(R)Manual_Sub-Módulo 3.2 – DIVERSIDADE NO CONTEXTO DE FORMAÇÃO

Formação Pedagógica Inicial de Formadores

Módulo 3. Comunicação e Dinamização de Grupos em Formação Sub-Módulo 3.2 – Diversidade no Contexto de Formação

www.nova-etapa.pt

FICHA TÉCNICA

Título Diversidade no Contexto de Formação

Adaptação e Atualização Alda Leonor Rocha Susana Martins Veronica Ghica

Coordenação Técnica Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Coordenação Pedagógica António Mão de Ferro

Direcção Editorial Nova Etapa – Consultores em Gestão e Recursos Humanos

Nova Etapa Rua da Tóbis Portuguesa n.º 8 – 1º Andar, Escritórios 4 e 5 – 1750-292 Lisboa Telefone: 21 754 11 80 – Fax: 21 754 11 89 Rua Agostinho Neto, n.º 21 A – 1750-002 Lisboa Telefone: 21 752 09 80 – Fax: 21 752 09 89 e-mail: info@nova-etapa.pt www.novaetapaworld.com

2 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Índice

COMPETÊNCIAS A ADQUIRIR

4

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

4

PÚBLICO-ALVO

4

BENEFÍCIOS DE UTILIZAÇÃO

5

CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO

5

DESENVOLVIMENTO DE CONTEÚDOS

6

CAPÍTULO I – “TRABALHO DE GRUPO”

6

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

7

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

7

CAPÍTULO II – “GESTÃO DE CONFLITOS”

28

OBJETIVOS DO CAPÍTULO

29

CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS

29

CONCLUSÃO FINAL

44

BIBLIOGRAFIA

45

ANEXOS

46

FILMES

46

3 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Competências a Adquirir No final deste sub-módulo de formação, deverá ficar apto a: 

Gerir diferentes grupos de trabalho, incluindo grupos onde existam casos de discriminação e bloqueios à aprendizagem;



Compreender a dinâmica da individualidade de aprendizagem no seio de um grupo de trabalho;



Reconhecer a importância do mediador de grupos de trabalho.

Conteúdos Programáticos



Definição do Conceito de Grupo;



Tipos de Grupo;



Classificação dos Tipos de Grupo;



Caracterização do Grupo de Formação;



Desenvolvimento dos Grupos (Estruturas e Processos);



Conceito de Conflito;



Diversidade como fonte de conflito na formação e a sua gestão



Etapas do processo de gestão dos conflitos;



As estratégias de acordo com a situação e a análise prévia;



Princípios fundamentais da negociação;



Mediação- como método de gestão de conflitos.

Público-Alvo Este manual destina-se a candidatos a formadores, formadores, gestores de formação, e outros profissionais que por inerência das suas funções tenham necessidade de adquirir ou desenvolver competências nesta área da formação.

4 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Benefícios de Utilização

Ao longo deste manual procuraremos dar-lhe conceitos essenciais de como poderá caracterizar e distinguir os vários tipos de grupos com vista à perceção do seu funcionamento e dos fenómenos que podem surgir no contexto formativo. A qualidade das interações nos grupos, a dinâmica e a produtividade

dos

mesmos

dependem

do

conhecimento

profundo

por

parte

do

tutor/formador/animador dos participantes, que se apresentam na sua diversidade, e da maneira como são geridas as tensões e os eventuais conflitos. Tentaremos assim apresentar estratégias e métodos, como a negociação e mediação, para o ajudar enquanto formador, na abordagem e compreensão dos grupos de formação.

Neste âmbito, esperamos contribuir com ferramentas que lhe possam ser úteis na relação pedagógica que vier a estabelecer com os seus formandos e contribuir para o sucesso do seu relacionamento.

Condições de Utilização

Este manual destina-se quer a formação presencial quer a formação desenvolvida num modelo de formação mista que concilia módulos presenciais com módulos em bLearning.

Na segunda modalidade este recurso encontra-se disponível em plataforma de eLearning, possibilitando que o participante tenha um fácil acesso aos conteúdos, e que faça uma gestão da sua aprendizagem de acordo com as suas disponibilidades e necessidades. Poderá ser consultado em tempo real ou guardado em formato digital para utilização posterior. É composto por dois capítulos, que versam as temáticas do “Trabalho de Grupo” e “Gestão de Conflitos”.

5 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Capítulo I “Trabalho de Grupo”

6 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Competências do Capítulo

No final deste capítulo de formação, deverá ficar apto a: 

Identificar os principais elementos para definir grupo e equipa;



Distinguir vários tipos de grupos formais e informais;



Distinguir fases de desenvolvimento dos grupos;



Caracterizar o funcionamento dos grupos;



Descrever alguns dilemas sociais do trabalho em grupo, nomeadamente: inércia cognitiva, facilitação social, pensamento grupal;

Conteúdos Programáticos 

Definição do Conceito de Grupo;



Tipos de Grupo;



Classificação dos Tipos de Grupo;



Caracterização do Grupo de Formação;



Desenvolvimento dos Grupos (Estruturas e Processos);

7 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Introdução Nos capítulos anteriores vimos que utilizamos muito do nosso tempo a comunicar e a interagir com os outros. Grande parte dessa interação acontece em pequenos grupos.

Este módulo procura descrever e analisar muitos dos processos dos grupos bem como apresentar algumas estratégias e técnicas que possam melhorar o trabalho em grupo.

Definição do Conceito de Grupo

DESAFIO: Reflita um pouco sobre o que considera ser um grupo, e quais as características que este deve possuir. Anote as suas conclusões

Um dos problemas da análise e discussão do trabalho em grupo é a utilização do termo “grupo” para descrever uma variedade de formas de organização social. Na prática este facto tem gerado várias polémicas e muitas confusões.

DEFINIÇÃO…

É habitual definir um grupo como “duas ou mais pessoas interagindo, partilhando um propósito comum, que se reconhecem a elas próprias como tendo uma relação singular entre os membros, distinta das interações que têm com os outros”.

O grupo é uma unidade social constituída por pessoas com papéis interdependentes, orientadas para objetivos comuns e que regulam o seu comportamento por um conjunto. É um conjunto humano estruturado, que não resulta da simples adição de comportamentos individuais, mas de um dinamismo global que vai determinando, influenciando e aferindo as condutas de cada um. Um grupo pensa e age de modo diferente de qualquer um dos seus elementos individualmente. É por essa razão que podemos falar de uma consciência coletiva que não é igual

8 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

à soma das consciências individuais. Existem muitas definições de grupo, mas de um modo geral acentuam dimensões como a interação e interdependência entre os seus membros, a consciência da partilha de um objetivo em comum.

McGrath (1984) define o grupo como uma questão de grau (groupness) de modo a estabelecer uma fronteira entre grupo e agregado.

Assim “um agregado é tanto menos grupo (...), quanto maior o número dos seus membros, e/ou existam barreiras de conhecimento mútuo, menor for a interação dos membros e menor for a história comum dos seus membros e da perspetiva da sua continuidade”1.

Esta forma de ensaiar uma definição de grupo esbate um problema de difícil resolução na delimitação de fronteiras. Neste caso não existe um número máximo ou mínimo de elementos, nem se prescreve um padrão de interações entre os membros. É possível, igualmente, enquadrar-se nesta abordagem por exemplo o problema dos grupos “ad hoc” ou mesmo de um grupo de jurados a quem cabe apreciar a culpabilidade ou não de um arguido.

No entanto, as fronteiras imprecisas não implicam que o grupo, como objeto de estudo, não esteja

suficientemente

caracterizado.

Muitas

das

situações

de

debate

encerram

articulações de diferentes níveis epistemológicos de análise que podem ser sempre feitas em função dos objetos de estudo.

A RETER

As principais características dos grupos são:

1



Duas ou mais pessoas em interação;



Desempenho de tarefas num sistema de papéis;



Atuação sobre normas e modelos específicos;



Conjunto de regras e valores próprias;



Partilha de objetivos e propósitos comuns;



Presença de uma estrutura funcional;



Sentimento de pertença ao grupo entre os membros diferenciando-os do não grupo;



Perspetiva de continuidade e futuro coletivo.

McGrath (1984), pp. 9

9 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Tipos de Grupo A classificação dos grupos é muito diversificada em função dos parâmetros orientadores das análises. Façamos uma restrição aos grupos nas organizações.

TIPOS DE GRUPO NAS ORGANIZAÇÕES

GRUPOS FORMAIS (Criados pelas Organizações, tendo os seus membros missões concretas)

Grupos Tarefa

Grupos de Comando

(Membros escolhidos pelo conhecimento, experiência e ou interesse – formação associada à realização de uma tarefa específica)

(Membros determinados pela posição no organigrama – formação associada a uma missão concreta)

GRUPOS INFORMAIS (Criados pelo interesse dos membros voluntariamente)

Grupos de Interesse

Grupos de Amigos

CLASSIFICAÇÃO DOS TIPOS DE GRUPOS

Há muitos parâmetros para classificar os diversos tipos de grupos nas organizações.

Mas o mais frequente é classificar o tipo de grupo em função da missão que lhe está acometida.

O ciclo de vida (horizonte temporal) e os instrumentos e tecnologias de apoio aos seus membros são igualmente dois fatores importantes a levar em consideração sempre que esboçamos uma grelha de classificação dos grupos nas organizações.

10 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Sucintamente, irá falar-se de quatro tipos de grupos nas organizações:

1. CIRCULOS DE QUALIDADE

2. TASK FORCES

São criados com o intuito de resolver problemas específicos e integram habitualmente entre 6 a 12 membros que centram as suas preocupações em analisar aspetos da qualidade dos produtos ou da organização. Habitualmente os círculos de qualidade incluem formação sobre processos de grupo, técnicas de facilitação e estimulação da criatividade, qualidade na gestão e indicadores estatísticos de qualidade. Os círculos de qualidade têm-se revelado de grande utilidade nas fases de desenvolvimento e lançamento de novos produtos e/ou serviços.

Têm uma tarefa/mandato específica num horizonte temporal bem determinado e o seu objectivo é a resolução de problemas específicos. Uma vez determinada a tarefa os grupos terminam o seu ciclo de vida.

4. GRUPOS VIRTUAIS Grupos formados através de canal eletrónico, que realizam as

tarefas

que

lhes

estão

cometidas podendo ou não, os seus membros, ter em algum momento

interacção

face-a-

face.

11 www.nova-etapa.pt

3. GRUPOS AUTÓNOMOS São grupos constituídos por 10 a 15 elementos e desempenham um conjunto de tarefas interdependentes tendo o poder de gerir o seu trabalho diário.

Os membros decidem entre si o processo de divisão de tarefas, a sua sequência, e são coletivamente responsáveis pelo desempenho do grupo. Os exemplos mais conhecidos encontram-se nas fábricas da General Motors. Os grupos autónomos permitem descentralizar a tomada de decisão, estabelecendo canais de comunicação direta e feedback imediato do seu desempenho, o que facilita a capacidade de resposta face a mudanças de ambiente (mercado) e qualidade das soluções encontradas.

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE FORMAÇÃO

No que concerne especificamente ao grupo de formação, podemos classificá-lo segundo dois vetores diferentes, a saber:

CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO DE FORMAÇÃO

QUANTO À SUA NATUREZA

QUANTO À DURAÇÃO

Trata-se de um grupo artificial,

Uma vez que tem uma “vida”

já que o seu surgimento é

limitada

independente da vontade dos

classificamos o grupo como

seus membros

momentâneo.

no

tempo,

GRUPO DE FORMANDOS

FORMADOR

INDIVÍDUO

A dinâmica despoletada pelas interações estabelecidas deixa antever um conjunto de características gerais de qualquer grupo de formação: 

Existência de Normas



Existência de Objetivos Comuns



Existência de Emoções e Sentimentos Coletivos



Emergência de uma Estrutura Informal (afetividade)



Existência de um Inconsciente Coletivo



Interação

O grupo de formação é um grupo social em que se verifica o fenómeno de coesão que pode ser definido como força atrativa que une os indivíduos e lhes confere o sentimento de pertença ao grupo. É a ligação profunda que todos sentem entre si que leva a realizar grandes projetos e proporciona um sentimento de gratificação por pertencer ao grupo.

12 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Numa primeira fase, o grupo experimenta uma coesão emocional, sustentada por reações afetivas, dando lugar numa segunda fase, a uma coesão racional.

Ao contrário de uma ideia muito divulgada, a coesão de um grupo não se mede pelo grau de acordo ou conformidade existente entre os membros, mas pelo seu grau de satisfação em fazer parte do grupo. A coesão tem a sua origem no poder de atração que o grupo suscita por parte dos membros. É a força que impele estes a permanecer-lhe fiéis e defendê-lo dos ataques ou ameaças do exterior.

O Grau de energia com que se busca o objetivo da coesão depende: 1– da aceitação pelos membros não só do objetivo exterior de progressão, mas também das outras formas de estrutura do grupo; 2– da aceitação dos membros entre si. Quanto mais se sentirem aceites pelos outros, mais as suas escalas de valores pessoais deixarem de estar em contradição com as do grupo ou de ser rejeitadas pelos outros membros e mais se encararem positivamente uns aos outros, melhores a coesão, o clima e facilidade de interação entre os membros; 3– da realização ou satisfação das suas aspirações e necessidades individuais. Necessidades essas que podem ser totalmente estranhas às atividades e alvos reais do grupo. Por exemplo: uma pessoa com uma elevada necessidade de triunfar e prestígio social filiar-se-á em determinado clube desportivo apenas em virtude da natureza «snobe» do mesmo e de modo algum por necessidade de praticar um desporto.

Desenvolvimento dos Grupos

São muitos os modelos que descrevem e analisam os processos de desenvolvimento e vida dos grupos. Por conseguinte, abordamos em seguida as fases ou etapas gerais de desenvolvimento de um grupo, as quais são comuns a todos os processos desta natureza, para, em seguida, centrarmo-nos num modelo descritivo específico.

ETAPAS GERAIS DE DESENVOLVIMENTO DE UM GRUPO 1º Dificuldade de Arranque Período onde normalmente se evidencia algum nervosismo (silêncios, olhares interrogativos, posturas defensivas, embaraço, dificuldade de comunicação, insegurança, etc.)

2º Tentativa de Iniciar o Processo de Comunicação Fase em que são tomadas algumas iniciativas para o corte do silêncio, tentando, em simultâneo estimular a participação dos outros – surgem as primeiras perguntas.

13 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

3º Tentativas de Organização Surgem iniciativas para conduzir o grupo à realização da tarefa.

4º Desenvolvimento da Comunicação A comunicação surge, cada vez mais fluída, instalando um sentimento de maior confiança e desejo para avançar na concretização da atividade.

5º Estabelecimento de uma Organização São crescentes as preocupações que visam a realização das tarefas, esboçando-se uma organização, uma distribuição de papéis, a definição de normas e a emergência de lideranças.

6º Funcionamento Pleno do Grupo Trata-se do período que corresponde à maturidade do grupo, dominando os sentimentos de respeito mútuo, cooperação e empenhamento na persecução dos objetivos comuns.

PARA FACILITAR A CONSTITUIÇÃO DA IDENTIDADE DO GRUPO O FORMADOR DEVERÁ TER EM CONTA QUE…

favorecer, no início da sessão, uma apresentação de cada um dos formandos, sob o ponto

de vista da sua experiência profissional e/ou pessoal, dos interesses e das expectativas, pode funcionar como um bom ponto de partida para uma relação pedagógica saudável.

Mennecke e al. (1992) propõem classificar os modelos de desenvolvimento em 3 categorias: modelos progressivos, modelos não sequenciais e modelos cíclicos. No sentido de apenas ilustrar o fenómeno de constituição dos grupos, e procurando não cair na exaustão, centrar-nosemos somente neste último modelo.

14 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Os Modelos Cíclicos postulam o recurso, por parte dos grupos, a sequências lineares, muito semelhantes a outros ciclos de vida – nascimento, desenvolvimento, maturidade, envelhecimento, morte ou rejuvenescimento.

Numa tentativa de explicitar este conceito apontam-se cinco fases de formação dos grupos:

Ainda não há a formação de um grupo propriamente dito. Os membros ainda não se conhecem, o sentimento é de insegurança e de ansiedade coletiva,

1ª Fase

com alerta dos mecanismos de defesa social do EU. Cada membro tenta

Grupo

garantir a segurança pessoal e os outros são percebidos segundo

Nominal

estereótipos: idade, sexo, profissão, vestuário, papel social, etc. Sendo considerados espectadores passivos, observadores críticos, juízes, potenciais aliados ou inimigos a temer, mas nunca como parceiros. Há um estudo recíproco para descobrir quais os comportamentos adequados, através da observação das atitudes dos outros.

Estabelecimento da confiança e conhecimento. Fase quente em que os

2ª Fase

membros deixam cair as primeiras máscaras e as primeiras linhas de defesa.

O grupo que acabou de nascer é percorrido por uma vaga de inquietação e

Grupo

tem necessidade de um clima de consenso, unanimidade e integração. O

Fusional

grupo, geralmente eufórico, é unido e o trabalho é facilitado pelo “espírito de consenso”. O empenhamento pessoal não é profundo, nem na discussão, nem na execução de tarefas. Nesta fase os objetivos são secundários, o essencial é o clima.

Retorno à tarefa com necessidade de estruturação e organização internas. Os

3ª Fase

membros implicam-se pessoalmente e tentam defender ideias pessoais sobre

Grupo

a tarefa. O grupo percebe o seu poder e potencial, entrando alguns membros

Conflitual

em confrontação e conflito. As personalidades fortes confrontam-se e procuram alianças. Formam-se subgrupos. Os líderes potenciais definem fronteiras e responsabilidades. A tensão é a regra.

15 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Fase de tranquilidade pelo contrato tácito de tolerância recíproca. O grupo

4ª Fase

finalmente amadureceu e os membros aceitam o grupo como constituído por

Grupo

personalidades diferentes podendo cada elemento contribuir para a solução

Unitário

dos problemas ou realização das tarefas. Nasce um novo dinamismo coletivo e o grupo forma uma unidade de funcionamento.

O grupo estrutura-se em temas de autoridade e de papéis. Há um sentimento

5ª Fase

dominante de co-responsabilidade na tomada de decisão ou na realização de

Grupo

tarefas. O grupo soluciona problemas e avalia o seu próprio progresso,

Operativo

controla o seu funcionamento, elimina as tensões negativas ou os incidentes de percurso. A produtividade ultrapassa largamente as capacidades individuais e desenvolvem-se mecanismos de defesa social do grupo.

Fazendo o paralelo com os Modelos Cíclicos, o estádio do nascimento do grupo corresponde à fase nominal. O seu desenvolvimento dá-se nas fases 2 e 3 e a sua maturidade é atingida nas fases 4 e 5. Eventualmente, a fase 5 pode ser considerada uma fase de envelhecimento do grupo se se atender a uma certa rigidez e resistência à mudança que geralmente se verifica no grupo. A morte e/ou rejuvenescimento são as consequências finais de todo este processo.

A morte acontece em grupos que, como os círculos de qualidade, têm objetivos limitados tanto em termos de tempo como de tarefa.

O rejuvenescimento pode acontecer como alternativa à morte do grupo, quando existe a inclusão de novos membros, mudança de liderança ou adoção de novas tecnologias. O rejuvenescimento promove, normalmente, um recuo de estágio de desenvolvimento. Está na posse do líder atuar de modo a restabelecer o equilíbrio e possibilitar a evolução.

16 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

ESTRUTURAS DOS GRUPOS

Quem faz O Quê?

Qualquer grupo que sobreviva ao longo de um determinado período de tempo desenvolve uma estrutura com diferentes dimensões. Para compreender e caracterizar esta dimensão estrutural precisamos de observar a maneira como trabalham, independentemente da relação estabelecida entre os membros:

PODER, ESTATUTO E AUTORIDADE DOS MEMBROS

PAPÉIS RELAÇÕES CRUZADAS

Na formação, os grupos são caracterizados por alguns formandos típicos. Uma vez que cada membro ocupa um lugar determinado dentro do grupo, assumindo responsabilidades e direitos, estes condicionam e são condicionados pelo papel que desempenham.

Assim, podem-se tipificar alguns papéis que os formandos assumem dentro do grupo e que por vezes conduzem a vários momentos difíceis para o formador.

Nota: Não se esqueça de que são apenas algumas ideias. As atitudes a ter para com os participantes e grupos nem sempre se compadecem com tipificações. E ainda bem! Pois é isso que torna aliciante a formação.

17 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

FORMANDO FORMANDO

COMPORTAMENTO DO FORMADOR

PERGUNTADOR: Devolver-lhe as perguntas ou lançá-las para o grupo. Se o Indivíduo que interrompe constantemente a sessão comportamento se mantiver deve fazer-lhe perguntas colocando questões que por vezes pouco têm a ver com difíceis. os conteúdos desenvolvidos.

DISTRAÍDO:

Controlá-lo, olhando-o com frequência, pedir-lhe para repetir

Indivíduo que constantemente está ocupado a fazer a última ideia expressa pelo grupo ou fazer-lhe perguntas diretas. outras coisas ou a conversar com terceiros.

EMBIRRENTO: Indivíduo

que

antagonismo

procura oscilando

a

constante

entre

as

e Solicitar a intervenção de todos para evitar a monopolização dos das discussões. Confrontá-lo com o grupo, sintetizando as

discussão

discussões

assuntos e o ataque pessoal. Vive a formação em várias opiniões e devolvê-las à discussão do grupo. termos de vencedores e vencidos.

Ter bastante atenção com este tipo de formando. Deve evitar

TIPO EXTRAORDINÁRIO: Indivíduo de grandes conhecimentos e inteligência, que sabe de todos os assuntos e tem opiniões bem formadas e fundamentadas sobre os mesmos.

deve recorrer-se dele, tornando-o seu aliado e utilizar

Interrogá-lo sobre as suas próprias atividades, mostrar

Indivíduo que raramente participa, acreditando estar

SILÊNCIOS PROLONGADOS

assuntos, tudo fazendo para que não se desmotive. Para tal

frequentemente as suas intervenções.

DESINTERESSADO:

acima ou abaixo das questões tratadas.

sentir-se ameaçado pela sua inteligência e domínio dos

respeito pela sua experiência, levá-lo a dar exemplos, pedir a sua opinião e explicar melhor aquilo que não está a entender.

Quando um destes silêncios se estabelece no grupo é importante que o formador o respeite e deixe que seja um formando a rompê-lo. Se o considerar excessivo deverá questionar o grupo sobre o seu significado.

FUGAS:

Logo que o formador localize o problema deve intervir,

Quando se trate de pontos delicados há lugar a “fugas”, formulando-o de forma impessoal, assinalando o quanto a isto é, o grupo recusa um obstáculo por receio de ser questão é delicada e difícil de ser abordada e propondo que julgado, de se “queimar”, ou por medo das conclusões a se descubra porque motivo a questão é deixada de lado através da listagem dos elementos que ela comporta. que se poderia chegar.

18 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Realizar reformulações simples após a intervenção, lembrar-

PARTICIPANTE COM INTERVENÇÕES IMODERADAS:

com lhe o horário e importância de dar oportunidade de todos se comentários ou solicitações que nada ou pouco têm a exprimirem, solicitar que seja breve, ou ainda, interromper o formando e solicitar a participação de outros que em ver com o assunto a ser tratado. intervenções anteriores, tenham revelado ideias Formando

que

interrompe

constantemente

contrastantes.

DESVIANTE: Participante que insiste, com teimosia, em desviar o grupo para assuntos fora dos conteúdos programáticos.

Deve reformular a questão e levar os participantes a pronunciarem-se sobre o facto de as suas intervenções não terem nada a ver com o assunto tratado.

LÍDER: Indivíduo

Deve reformular as suas intervenções, agradecer-lhe, mas que

tenta

monopolizar

e

controlar

os

acentuar que todos têm de expressar a sua opinião pessoal e questionar se alguém tem uma opinião diferente.

conteúdos programáticos.

SABOTADOR SISTEMÁTICO: Põe em causa os temas, o formador, os objetivos e tudo de um modo geral; quanto mais inteligente mais difícil a sua gestão.

Convém expor claramente ao grupo os efeitos que esta atitude pode ter sobre o grupo, a sua evolução e os seus objetivos. Pedir a colaboração do grupo para a resolução do problema.

TEIMOSO:

Tentar compreendê-lo e utilizar as ideias importantes que ele

Indivíduo que dificilmente aceita novas ideias e que possa transmitir. Contudo, o formador deve falar-lhe em atrasa o grupo com a sua insistência em fazer valer o particular sobre a sua atuação e questioná-lo de forma a seu ponto de vista.

mostrar as desvantagens ou

pontos

fracos

da

sua

argumentação.

TÍMIDO: Deve convidá-lo a interagir com o grupo, fazer-lhe perguntas Indivíduo que não participa e raramente interage com o fáceis e reforçar positivamente as suas intervenções. grupo.

19 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Mas a estrutura e funcionamento dos grupos variam conforme a sua dimensão, a fase de desenvolvimento onde se encontra, os objetivos definidos e as tarefas propostas. A tarefa é considerada por Steiner (1972) como um fator determinante para a produtividade dos grupos.

O máximo de produtividade de um grupo corresponde à sua produtividade potencial, a qual representa a forma mais eficiente de o grupo utilizar os seus recursos (conhecimentos, competências, coordenação, etc.).

No entanto, a experiência demonstra que a produtividade real é sempre menor que a produtividade potencial, fundamentalmente por dois tipos de processos de perda: coordenação e motivação.

Para além disso, o funcionamento de um grupo é muito mais do que a soma do funcionamento individual de cada um dos seus membros. O comportamento dos participantes é altamente condicionado pela pressão social.

Segundo Morton Deutsch (Teoria de cooperação e competição), os grupos podem ter uma orientação Cooperativa ou Competitiva. 

Situação Cooperativa, em que para que o objetivo de um indivíduo possa ser alcançado, todos os demais membros deverão igualmente alcançar os seus respetivos objetivos;



Situação Competitiva, em que para que um membro alcance os seus objetivos, os outros não sejam capazes de alcançar os seus.

Introduzir este tipo de orientação Cooperação e/ou Competição nas equipas de trabalho ou grupos de formação revela, segundo este autor as seguintes vantagens:

 Indivíduos em situação cooperativa percebem que o atingir dos seus objetivos é, em parte, consequência das ações dos outros membros da situação;

 Indivíduos em situação competitiva percebem que o atingir dos seus objetivos é incompatível com a obtenção dos objetivos dos outros elementos do grupo;

 Membros de grupos cooperativos terão mais facilidade que os dos grupos competitivos em valorizar as ações dos colegas conducentes aos objetivos e, a opor-se e reagir negativamente a ações capazes de dificultar ou impedir o alcançar desses objetivos;

20 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

 Indivíduos em situação cooperativa são mais sensíveis às solicitações dos outros membros da equipa que os dos grupos competitivos e, ajudam-se mutuamente com maior frequência que os dos grupos competitivos;

 Após um certo período verifica-se maior frequência de coordenação de esforços em situações cooperativas do que competitivas;

 A homogeneidade no que se refere à quantidade de contribuições ou participações é maior nas situações cooperativas que nas competitivas;

 A especialização de atividades é maior nos grupos cooperativos que nos competitivos;  A pressão para a realização é maior nos grupos cooperativos que nos competitivos;  A produtividade, em termos qualitativos, é maior nos grupos cooperativos que nos competitivos;  A observação da produção de sinais emitidos pelos membros de uma situação competitiva é menor que a revelada numa situação cooperativa;

 Existe mais aceitação de intercomunicação, maior concordância e, manifestação de amizade em grupos cooperativos que nos competitivos;

 Os membros dos grupos cooperativos avaliam as produções dos seus grupos mais favoravelmente que membros de grupos competitivos;

DESAFIO DE BRAINSTORMING: Refletem sobre as vantagens do trabalho em equipa na produtividade da mesma.

E será que também há desvantagens? Quais são?

21 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Processos de Grupo

A expressão popular “muitos é que fazem o trabalho” pode, por vezes, estar bem longe da realidade. O processo de grupo caracteriza-se por alguns dilemas sociais cujas consequências se refletem no trabalho desempenhado pelos grupos. Estes dilemas sociais têm origem nos fenómenos de coesão do grupo e na existência de normas que pressionam no sentido da conformidade e uniformidade. Descrevem-se em seguida alguns desses dilemas.

FACILITAÇÃO SOCIAL A presença de outros, física ou imaginária, pode facilitar ou dificultar a realização da tarefa acometida aos indivíduos. A presença de outros afeta o nosso desempenho na realização das tarefas. No caso de tarefas fáceis estimula a produtividade, mas no caso de tarefas difíceis e em que os sujeitos não se sentem seguros na sua realização verifica-se uma diminuição da produtividade. Por isso o efeito da presença de outros nem sempre funciona como um estímulo adicional na realização das tarefas.

INÉRCIA COGNITIVA Fenómeno associado à diminuição do esforço e empenhamento de alguns membros do grupo na procura de soluções para os problemas que têm pela frente. Está associada aos conhecidos mecanismos do “pendura” ou da preguiça que por vezes acontece nos grupos e nas equipas.

Como combater estes efeitos negativos?

Através das seguintes etapas: 

Estabelecer regras de avaliação do desempenho e da produtividade dos indivíduos e equipa;



Mostrar como o esforço individual de todos é determinante para atingir o objetivo;



Gerir com realismo as expectativas dos membros e da equipa;



Aumentar a concentração coletiva na realização das tarefas.

22 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

PENSAMENTO GRUPAL É um síndroma dos grupos altamente coesos, que se traduz em pressões sobre os membros para se conformarem com a opinião consensual, em detrimento da precisão na informação e conhecimento adequado para tomar uma decisão. Podemos dizer que é um estilo de tomada de decisão em grupo, caracterizado por elevada coesão, uniformização e ambiente tenso, originando um sentimento de invulnerabilidade do grupo, pouca abertura ao exterior, negação de alternativas, bloqueio da criatividade, resistência à mudança e à inovação.

POLARIZAÇÃO

Tendência exagerada, na discussão em grupo, em privilegiar uma linha de pensamento sobre o tema em questão. Mas o consenso será tanto mais conciso quanto:

1. Mais diretos forem os indivíduos nas discussões; 2. Mais bem delineadas forem as diferenças entre os seus conhecimentos e as suas opiniões; 3. Mais valor for atribuído pelos indivíduos àquilo que está em jogo nas discussões.

Estas relações mais ou menos conflituais funcionam de forma descontínua. Apesar dos fenómenos inerentes a uma situação de tensão, o conflito não deve ser encarado pelo formador como um fenómeno invariavelmente negativo. Pelo contrário, em certas ocasiões pode ser considerado uma manifestação de dinamismo e de criatividade no grupo.

Vejamos como este assunto tem sido abordado ao longo dos tempos…

TRADICIONALMENTE…

Os conflitos eram tidos como um mal a evitar. A inexistência de conflitos nos grupos ou nas organizações era tida como sinal de competência. A técnica residia, não no saber negociar os conflitos, mas sim no saber evitá-los de forma sistemática, uma vez que não eram tolerados.

Quando surgiam conflitos, estes eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder. É evidente que muitos conflitos têm efeitos negativos e prejudiciais, mas a visão tradicional é, de certa forma, limitada.

23 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

ATUALMENTE…

De acordo com uma visão mais atual do tema, é reconhecida a utilidade de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizações e dos grupos, assim como para as relações interpessoais.

O conflito faz parte das relações que estabelecemos. Qualquer que seja o grau de envolvimento, ou compatibilidade entre os indivíduos, existem momentos em que as necessidades, os sentimentos, os pensamentos e as ações de cada um dos intervenientes entram em conflito.

O facto de os conflitos fazerem parte da vida não significa necessariamente que sejam destrutivos!

ENTÃO, QUAIS OS TIPOS DE CONFLITOS COM QUE NOS DEPARAMOS? Existem três principais tipos de conflitos, a saber:



Conflitos Intrapessoais

Ocorrem no interior do indivíduo quando este tem necessidade de dar uma só resposta entre duas que se excluem mutuamente



Conflitos Interpessoais

Surgem a partir de diferenças individuais ou de limitações existentes nos recursos. Para além destes focos de origem, os conflitos interpessoais podem derivar de um processo de diferenciação de papéis.



Conflitos Organizacionais

São inevitáveis porque existem nas organizações diferentes pessoas que:

- Estão em níveis hierárquicos diferentes Partilham pouca informação, o que dificulta a comunicação

- Possuem valores, interesses e objetivos diferentes A empresa não é apenas um local de trabalho: os indivíduos têm comportamentos e conceções divergentes que exprimem no decorrer do seu dia-a-dia.

24 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

- Uma organização possui uma determinada estrutura e regras que, implícita ou explicitamente, impõe aos seus elementos

As pessoas que trabalham nas organizações têm vindo a manifestar alguma tendência para a autonomia, incremento do espírito crítico e aspiração profissional.

Independentemente do tipo de conflito a que nos reportamos, existem diversas formas de conseguir atingir a sua gestão ou mesmo a sua resolução. Vejamos:

Evitando-o

Neste caso os indivíduos evitam o conflito e tudo aquilo que potencialmente possa ser conflituoso

Desativando-o

Os indivíduos que adoptam esta estratégia decidem recuar para que as coisas se acalmem

Esta é, talvez, a situação mais exigente para o Ser Humano, implicando a tomada de algumas atitudes: Ganhar-Perder Uma das partes, sendo mais forte que a outra, exerce a sua autoridade para com o outro. Um dos indivíduos sai a perder e outro a ganhar.

Enfrentando-o Perder-Perder Nenhuma das partes dá a vitória à outra. A estratégia é “eu não ganho, mas tu também não!”.

Ganhar-Ganhar Implica que os indivíduos encarem o conflito como algo importante a resolver e não como uma batalha de vencedores e derrotados. Envolve diálogo, frontalidade e consenso

25 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Em suma, o conflito é sempre um aspeto de difícil gestão ou resolução. Um conflito mal gerido ou não resolvido pode condenar qualquer ação de formação ao fracasso. Neste sentido, a gestão dos conflitos no contexto da formação profissional deve assentar, sobretudo, na negociação, isto é, na conciliação dos interesses e objetivos das partes intervenientes.

No capítulo seguinte será abordada a temática da Gestão de Conflitos de forma mais aprofundada.

Síntese Conclusiva

O comportamento social, tal como o trabalho em grupo depende, em parte, da maneira como as pessoas interpretam as situações em que se encontram. Olhamos o mundo não apenas através dos nossos próprios olhos mas também através dos olhos dos outros.

Dependendo da maturidade do grupo, as tarefas e os processos vão ser diferentemente encarados

e

desenvolvidos,

conduzindo

a

maior

ou

menor

eficácia

dos

grupos

e

motivação/frustração dos membros.

Como fazer para que um grupo funcione de forma eficaz?

Embora esta seja uma tarefa difícil de uniformizar, já que cada grupo e cada contexto geram situações únicas, o formador, enquanto animador da formação, deverá estar atento a um conjunto de aspetos que auxiliarão na manutenção e reforço da coesão do grupo, como sendo:

 

A dinâmica do grupo: interações, vida afetiva do grupo; O saber-estar de cada formando no grupo: atitudes, papéis, intervenções / silêncios;



As condições exteriores à sessão;



Os objetivos da sessão e do trabalho de grupo.

26 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

O formador no decorrer da sua atuação, deverá conceder especial destaque às suas próprias atitudes enquanto líder do grupo. Assim, deverá estimular a participação e aceitar as informações de todos os elementos do grupo; possibilitar uma boa gestão de conflitos, e evitar posições extremas de “vencedores” e “vencidos”, tentando encontrar a solução mais aceitável por todos.

EM SUMA, torna-se importante que o formador, ao assumir o papel de animador de grupos:  Suscite aos formandos os comportamentos necessários ao desenvolvimento dos objetivos da formação;  Estabeleça relações de cooperação e apoio com os membros do grupo em formação sendo um comunicador;  Incentive a autoformação e a pesquisa de novos conhecimentos;  Realce a importância do papel individual dos formandos (a sua responsabilidade na aprendizagem)  Colabore com os formandos na pesquisa de novos conhecimentos no processo formativo;  Seja um “moderador de conflitos”.

27 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Capítulo II “Gestão de Conflitos”

28 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Competências do Capítulo

Pretende-se que, cada formando, após este capítulo esteja apto a: 

Definir o conceito de Conflito;



Identificar as fontes da diversidade na formação e formas para a sua gestão;



Identificar consequências do conflito nas organizações e nas sessões de formação



Identificar as etapas do processo de gestão dos conflitos;



Selecionar estratégias de acordo com a situação e a análise prévia;



Identificar as etapas do processo de mediação e os contextos para a sua aplicação.

Conteúdos Programáticos 

Conceito de Conflito;



Diversidade como fonte de conflito na formação e a sua gestão;



Etapas do processo de gestão dos conflitos;



As estratégias de acordo com a situação e a análise prévia;



Princípios fundamentais da negociação;



Mediação- como método de gestão de conflitos.

29 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Conceito de Conflito

Como vimos antes, tradicionalmente os conflitos são vistos como um mal a evitar. A inexistência de conflitos, quer seja no contexto familiar, social organizacional ou na formação, é habitualmente vista como um sinal de que tudo vai bem. Por essa razão, a tendência natural é de evitá-los ou até mesmo ignorá-los, procurando desta forma fazer com que desapareçam. Mas será que o conflito só tem uma componente negativa? E mesmo que assim seja, será boa estratégia o evitamento ou a negação do mesmo?

Comecemos então por definir o que é o conflito.

Conflito significa divergência entre duas ou mais pessoas, antagonismo ou confronto de ideias. Nesta conceção não está presente a ideia negativa de conflito associado a cólera e agressividade mas, tão-somente, o confronto entre ideias ou pontos de vista divergentes.

Sempre que duas pessoas apresentam pontos de vista diferentes sobre um determinado assunto estão em confronto, em conflito, sem que necessariamente os seus comportamentos sejam agressivos ou violentos.

Mas este desacordo aberto pode proporcionar uma maior exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões.

O conflito está presente onde menos se espera, seja no amor, na amizade, na sessão de formação ou nas situações profissionais. Há momentos em que as necessidades, sentimentos, pensamentos ou ações de cada um, entram em conflito com os outros. Mas o facto de os conflitos fazerem parte da nossa vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos.

Não é na divergência que reside o problema, mas sim na forma como lidamos com ela. Está na nossa mão escolher o comportamento adequado a cada situação, seguindo algumas regras que a seguir lhe propomos.

O CONFLITO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL PODE “DESAGUAR” NA FORMAÇÃO

Se aceitarmos como verdadeira a afirmação de que “o conflito está sempre presente nas nossas relações”, e “é inevitável”, porque surge das diferenças entre as pessoas, é fácil compreender porque as organizações são um local de potenciais conflitos.

30 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Aliás, numa organização é a sua própria estrutura que constitui a principal fonte de conflitos, senão vejamos: - Numa organização, as pessoas estão escalonadas em hierarquias, consoante as suas funções; - As diferenças de níveis limitam a circulação de informação e a comunicação; - As expectativas dos indivíduos variam em função dos níveis que ocupam; - Os funcionários têm diferentes conceções do trabalho e da organização, exprimindo-os através de comportamentos diversificados; - A organização possui um conjunto de regras que são impostas a todos os funcionários.

Os conflitos funcionais são inevitáveis. As diferentes partes que constituem a organização, quer ao nível do público interno (todos os seus funcionários), quer ao nível do público externo (utentes, fornecedores) têm necessidades e interesses não coincidentes e, por isso, entram em conflito.

Assim o formador, tem que ter presente todos estes aspetos, não só porque eles também acontecem nas sessões de formação, como também porque muitas vezes é ali que vão “desaguar” conflitos que têm origem nos locais de trabalho

COMPORTAMENTOS FACILITADORES NO SEIO DA EQUIPA

31 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

COMPORTAMENTOS DIFICULTADORES NO SEIO DA EQUIPA

Diversidade como fonte de conflito na formação e a sua gestão Uma vez que o número de questões relacionadas com a diversidade aumenta, existe uma preocupação cada vez maior na sociedade em geral e nas escolas, nas instituições de ensino/ formação e nas equipas de trabalho, em particular, sobre como as gerir, com vista à inclusão de todos e à redução ou eliminação da marginalização. Acolher a diversidade e enriquecer no encontro das diferenças, princípios promovidos pelo ACIDI2 , tornam-se orientações para a sociedade atual.

O papel do tutor/formador consiste assim em criar um espaço confortável e seguro de aprendizagem para que todos os participantes se possam expressar sem medo e tenham a sensação de que as suas experienciais e as suas contribuições são válidas e valiosas, atingindo assim um dos principais objetivos da formação/educação que é aprender sobre, com e dos outros. Gerir a diversidade pressupõe valorizar as diferenças, tratar as pessoas com dignidade e permitir-lhes expressar-se de acordo com as suas capacidades.

A diversidade nos grupos de formação, manifestada através de - religião, - idade, - etnia, - deficiência, - interesses, 2

Alto Comissariado para a Imigração e Diálogo Intercultural

32 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

- contextos sócio-económicos de proveniência, - género, - cultura - profissão - nacionalidade - ideologia etc.

contribui não apenas para a riqueza das experiências profissionais e pessoais partilhadas nestes grupos, com efeitos benéficos ao nível das aprendizagens, mas também pode gerar conflitos com efeitos devastadores ao nível das dinâmicas de grupo. De acordo com as conclusões do Relatório “Best Practices in Diversity Management” as organizações podem ser fortalecidas através da alavancagem das diferenças que refletem a diversidade dos seus cidadãos. Os estudos provaram o impacto positivo da diversidade manifesta ao nível de idade, etnia e género sobre o desempenho das equipas de gestão. As equipas de trabalho, e os grupos de estudo e formação, heterogéneas e diversificadas podem igualmente melhorar a produtividade e criatividade, mas gerir uma destas equipas pode representar um desafio. Quando pessoas de vários contextos sócio económicos se juntam num grupo de formação ou numa equipa de trabalho,

existe

potencial

para

grandes

realizações mas também para grandes conflitos.

Gerir a diversidade na formação passa por: - reduzir/eliminar as tensões resultantes das diferenças e resolver os conflitos através do diálogo; - criar uma atmosfera de aceitação e de compreensão

onde

são

salvaguardadas

a

integridade, dignidade e individualidade de todos os participantes; - encorajar o respeito recíproco e a compreensão não apenas na sala de formação mas também fora do ambiente de formação; - aumentar a consciência dos participantes sobre as consequências dos preconceitos; - estimular o trabalho em equipa; - comunicar com assertividade;

Gerir a diversidade é um processo contínuo que liberta os vários talentos e capacidades que uma população diversificada traz para o seio de uma organização, comunidade ou sociedade. O objetivo é criar um ambiente inclusivo, seguro para as diferenças, e que capacite as pessoas no sentido de rejeitar a rejeição, celebrar a diversidade e maximizar o potencial do todo. Deve ser um processo compreensivo e global, com vista à gestão das diferenças para o bem-estar de todos, do grupo e dos seus objetivos.

33 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Segundo Rosado3, um modelo global da gestão da diversidade identifica duas dimensões desta: - uma dimensão principal ou horizontal (principalmente biológica, visível: idade, genro, etnia, deficiência) - uma dimensão secundária ou vertical (psicossocial, normalmente invisível: sistema de valores, mentalidade, ética, paradigmas, inteligência).

Estas diferenças têm o potencial de desenvolver conflitos, mas se forem abordadas de forma adequada podem resultar numa unidade sinergética, onde o efeito de todos, trabalhando juntos, pode ser maior do que a soma de todos os seus elementos trabalhando de forma independente.

A primeira dimensão, centrada no individuo, é a dimensão horizontal relacionada com a valorização das diferenças. A segunda dimensão, centrada na instituição, é a dimensão vertical que diz respeito ao fortalecimento da diversidade, a área que se ocupa não só com a cultura organizacional e a sua estrutura, com a maneira como as tarefas são divididas para atingir a missão do grupo/organização, mas também com os sistemas de pensamento. Nesta dimensão reside a chave para o alcance das reais mudanças na organização/grupo, uma vez que aqui é que a exclusão sente-se “em casa”.

Segundo Rosado, a chave da dinâmica na gestão da diversidade é manter as duas dimensões numa tensão equilibrada, sem cair nos extremos. Por um lado pode resultar em uniformidade e monotonia à custa da unicidade e individualidade da pessoa. Por outro lado pode ampliar as diferenças e a separação à custa da humanidade. Unidade não é sinónimo de uniformidade nem diversidade sinónimo de separação. A solução para a tensão é o respeito e a valorização da diversidade â medida que se aspira a unidade, de outra forma a exclusão pode surgir.

DESAFIO: Reflita sobre os efeitos compreensão da diversidade ao nível da organização/grupo de formação etc.

Etapas para a Resolução dos conflitos Já falámos por diversas vezes na necessidade de evitar os conflitos, nomeadamente quando sugerimos a utilização de formas de comunicação assertiva. Contudo, existem litígios que não podem nem devem ser evitados. Mas então qual a melhor maneira de os resolver?

3 Rosado “A model of structural change – Total Quality Diversity”

34 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Bom, sugerimos que antes de decidir o que fazer, proceda a uma análise rápida mas eficaz da situação, passando pelas seguintes etapas:

Identificar o problema

Identificar os intervenientes

Avaliar as causas do conflito

Selecionar a estratégia

•Identificar o problema. Esclarecer os pontos críticos e a causa do nosso desacordo. É importante ouvir atentamente a opinião e o ponto de vista do interlocutor, sem interrupções e sem tentativas de acusações.

•Identificar os intervenientes. Além das duas ou mais pessoas envolvidas diretamente no conflito, trata-se também de identificar todos aqueles que poderão ser afetados direta ou indiretamente à solução do problema.

•Avaliar as potenciais causas dos conflitos. Saber gerir conflitos implica uma grande habilidade na análise de situações e problemas. É por isso fundamental que, desde logo, faça o levantamento das eventuais causas do desacordo (o conflito é de âmbito interpessoal ou profissional? Serão causas internas ou externas à organização? Será um problema de comunicação? De partilha de recursos?

Responsabilidades ou funções mal definidas?) para mais facilmente poder adequar a estratégia para a sua resolução.

•Selecionar a estratégia adequada, avaliando o seu impacto nos intervenientes. Trata-se de selecionar o estilo a adotar para a situação específica, pesando os prós e os contras de cada um dos estilos, bem como o impacto para os intervenientes. Eventualmente, poderá passar por propor uma solução que integre os dois pontos de vista expressos, aceitar a solução de um interlocutor ou propor uma alternativa que satisfaça ambos.

35 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Estratégias a adotar nas diferentes situações

Dominar • Discutir e atacar

Resolver/Negociar • Admitir o conflito

• Fazer juízos de valor • Descobrir falhas • Culpabilizar

• Tentar compreender os dois lados • Tentar negociar uma solução integrativa

Compromisso • Propor cedências • Propor solução 50%

Evitar

Acomodar-se

• Fugir • Ignorar • Fazer de conta que não existe

• Acalmar o conflito • Aceitar o ponto de vista do outro • Desistir

Intensidade da Interação – Tem a ver com o grau de envolvimento pessoal com que se sustentam opiniões e pontos de vista.

Flexibilidade do Ponto de Vista – Tem a ver com a abertura que se tem em relação às opiniões dos outros.

Caracterização das estratégias

Analise connosco algumas das principais características das estratégias: Evitar (baixa interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Consiste em permanecer neutral quando é necessário tomar uma posição; • O indivíduo evita envolver-se no confronto dos pontos de vista; • Ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes; 36 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

• Adia a execução de alterações ou mudanças; • O problema é trivial e existem outros mais graves para resolver; • É necessário apaziguar os ânimos; • Não se pode obter informação em tempo útil para adotar uma posição; • Os prejuízos da rutura superam os benefícios da resolução do conflito (é preferível evitar do que romper a relação).

Pode ser adequado em certas circunstâncias.

Dominar ou Competir (alta interação e baixa flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Ser dominador ou competitivo significa ter um elevado envolvimento ao defender a sua posição, mas pouca flexibilidade ao escutar as opiniões dos outros; • O indivíduo tenta de todas as formas convencer a outra parte de que a sua visão é a correta; • Tenta alcançar os seus objetivos a todo o custo; • Decisões unilaterais através da persuasão e pressão; • Consequências negativas deste estilo: a outra parte pode sentir-se humilhada e recusar colaborações futuras.

Pode ser a estratégia adequada quando é necessária uma ação rápida e decisiva.

Compromisso (média interação e média flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Adotar o estilo “compromisso” significa dispor-se a ceder uma parte para que a outra parte também ceda; •

Procurar

encontrar

uma

base

comum

para

estabelecer um compromisso; • Permite que todas as partes mantenham as divergências dos seus pontos de vista; • Adequado quando pretendemos soluções de curto prazo, quando a pressão do tempo obriga a uma solução intermédia, ou quando o conflito não é demasiado importante para ambas as partes.

Pode, contudo, suscitar insatisfação de ambas as partes.

Acomodar-se (fraca interação e alta flexibilidade em relação ao ponto de vista do outro): • Caracteriza-se pelo fraco envolvimento do indivíduo ao defender a sua posição e, por outro lado, uma grande abertura às opiniões dos outros;

37 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

• O indivíduo aceita a posição contrária apenas para não se aborrecer; • Não oferece resistência aos pontos de vista dos outros; • Aceita envolver-se, mas acomoda-se numa posição que não vai ao encontro dos seus interesses.

Pode ser adequado quando o assunto da discórdia é mais importante para a outra parte, ou quando a manutenção da harmonia na organização, grupo ou equipa é importante para que o trabalho prossiga.

Neste caso, a outra parte pode sentir-se vencedora, aumenta a sua autoestima e disposição para no futuro vir a colaborar e participar.

NEGOCIAR (alta interação e alta flexibilidade relativamente ao ponto de vista do outro): • Este estilo consiste em procurar soluções que permitam obter ganhos de ambas as partes; • Representa interesse em resolver o problema, mais do que em vencer a outra parte; • Implica despersonalizar o conflito, aceitar as opiniões, atitudes e sentimentos da outra parte; • O indivíduo tenta satisfazer o interesse de ambas as partes, tentando chegar a um conjunto partilhado das duas posições (integrando os dois pontos de vista); • As soluções integrativas podem assumir duas formas: uma solução que engloba as características mais vantajosas das posições rivais e ainda uma solução completamente nova que as duas partes consideram superior às posições iniciais.

Em resumo, diferentes situações requerem diferentes abordagens. Tenha em atenção o problema central, o cerne da discórdia, bem como as consequências da sua atuação para os intervenientes. Procure soluções estilo “ganhar-ganhar”. Finalmente, centre-se no problema e não na pessoa.

38 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Princípios Fundamentais da Negociação

A negociação é uma das estratégias possíveis na gestão

de

conflitos.

Podemos

assim

definir

negociação como um processo de tomada de decisão conjunta numa situação de conflito de interesses4. É através da negociação que as partes envolvidas procuram por meio do diálogo encontrar uma solução que, na melhor das hipóteses, satisfaça inteiramente ambas e, na pior, produza resultados desiguais mas, em todo o caso, preferíveis às alternativas disponíveis.

Vejamos o seguinte exemplo: Um casal planeia as suas férias, mas os seus interesses são divergentes. O marido prefere um local calmo, perto de um rio ou lago onde possa ler e pescar. Por outro lado, a mulher prefere um sítio urbano, perto da praia, onde possa também divertir-se. Quais são as hipóteses de negociação? Optando pela hipótese do compromisso (estratégia já caracterizada no ponto anterior), o casal passará quinze dias no campo e quinze dias na praia. Ou seja, durante os primeiros quinze dias a mulher “suportará” a vida no campo e, por sua vez, no resto do mês, o marido terá de “aguentar” o bulício da vida urbana. Através da negociação poderiam ter procurado um local que pudesse servir aos interesses dos dois, podendo assim cada um deles usufruir dos prazeres das férias. A esta solução podemos chamar de solução integrativa.

Note-se ainda que os resultados obtidos com uma solução integrativa são superiores a qualquer solução de compromisso, em que ambas as partes conseguem o mesmo, mas ficando muito aquém do que poderiam ganhar se negociassem melhor.

A utilização da estratégia de negociação e a procura de soluções integrativas nas ações de formação, implica desde logo uma comunicação aberta e verdadeira, em que a confiança é o pilar de apoio. Para que isso aconteça, sugerimos algumas regras relativamente à argumentação e utilização de perguntas no processo de negociação:

4

Jesuíno, J., A Negociação, Texto Editora, Lisboa, 1996

39 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

• Deixe que seja o participante o primeiro a falar; • Analise primeiro os argumentos dele • Quando referir os seus, inicie e termine com os mais fortes; • Não afirme nada que não possa provar; • Tenha especial atenção aos sinais não-verbais; • Faça as perguntas que considerar necessárias para o esclarecimento de todas as dúvidas; • Utilize uma linguagem direta e objetiva; • Não faça perguntas hostis, • Não faça perguntas que ponham em causa a honestidade do interlocutor; • Não deixe de ouvir devido à sua ansiedade em responder; • Não sobreponha perguntas a outras já feitas; • Mantenha sob controlo as suas emoções.

40 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Mediação – método de gestão de conflitos Como vimos, os grupos sociais, incluindo os grupos de formação, são por excelência contextos com potencialidade elevada para conflitos. O conflito, visto como divergência entre duas ou mais pessoas, antagonismo ou confronto de ideias, pode proporcionar, com a ajuda de ferramentas ou métodos específicos, uma maior exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões.

A mediação é um destes métodos que consiste, de acordo com a Associação Europeia de Mediação, num processo voluntário, não coercivo, em que ao longo de várias etapas os participantes em conflito procuram, acompanhadas pelo mediador, encontrar os pontos de possível acordo que permitam resolver total ou parcialmente o conflito que os separa. O mediador participa nas reuniões com as partes de modo a coordenar o que for discutido, facilitando a comunicação. Em casos de impasse intervém de modo a auxiliar a melhor compreensão e reflexão dos assuntos e propostas, nunca impondo às partes uma solução ou qualquer tipo de sentença.

Inicialmente a mediação era utilizada com maior frequência em conflitos entre indivíduos, mas hoje em dia tornou-se bastante popular no ambiente empresarial e educacional (ex. mediadores EFA).

A mediação como método de resolução de conflito foi propulsionada pelo sector da educação, onde se começaram a resolver disputas entre os intervenientes no ambiente escolar através da ajuda de um mediador. O âmbito da mediação passou a abranger os conflitos familiares, uma vez que era capaz de encontrar soluções aceites pelas partes rivais no conflito, bem como as disputas públicas. O desenvolvimento e abrangência da mediação proporcionou aos mediadores maior experiência, permitindolhes estabelecer regras e formas mais específicas, existindo hoje em dia em certos países (ex. Austrália) normas para acreditação de mediadores.

Os processos de mediação são principalmente processos facilitadores. O objetivo de um processo de mediação é acordado com os participantes e consiste em maximizar a tomada de decisão dos mesmos.

Assim junto com um mediador estes identificam questões, desenvolvem opções, consideram alternativas, e tomam decisões em relação a ações futuras e finalidades.

DESAFIO: Identifique alguns objetivos do processo de mediação em contexto formativo.

41 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

Os processos de mediação podem: - assistir os participantes na definição e clarificação de assuntos, - comunicar e trocar informações relevantes; - proporcionar oportunidades para entendimento; - facilitar a consciência dos interesse mútuos e individuais; - apoiar os participantes na elaboração e avaliação de várias alternativas;

O processo de mediação, segundo Amy Simth and David Smock em Managing a mediation process, embora aplicável a conflitos de maiores dimensões com efeitos a nível da paz mundial, pode ser adaptado aos grupos de formação e consiste em várias fases:

a. Avaliar o conflito

A avaliação não deve sobrecarregar o mediador com demasiada informação nem deve ser superficial resultando em fórmulas padrão ou conclusões precipitadas. A análise do conflito deve oferecer uma compreensão contextualizada do conflito e responder a questões estratégicas: a que nível começar, como ganhar alavanca e sobre quem centrar esforços. Normalmente esta fase envolve quatro atividades:

- perceber o conflito através da análise da história e causas do conflito e da avaliação dos interesses declarados e subjacentes;

- perceber quem são os intervenientes através da análise das partes envolvidas (estrutura interna dos grupos, líderes, autoridade, recursos etc.) e de outros grupos;

- perceber o contexto mais alargado;

-perceber quais são as fontes de poder e de alavancagem através da identificação dos recursos materiais e de quem tem o controlo sobre as mesmas e do poder relativo dos grupos.

b. Assegurar a prontidão do mediador/formador

O mediador tem que saber não só o que é necessário fazer mas também se é a pessoa mais certa para isso - se tem as capacidades, os recursos e o apoio adequado para ser bem-sucedido. Um mediador não pode deixar um compromisso pessoal ou institucional influenciar-lhe o julgamento.

Assim o mediador precisa de:

- determinar qual papel é mais apropriado e assegurar que a estratégia a adotar é adequada à sua identidade; 42 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

- desenvolver credibilidade, portfólio de competências e consciência intercultural; - assegurar autoridade adequada e recursos;

- saber quando não deve mediar;

- avaliar os papéis desempenhados por outras partes (ex. na formação: coordenadores pedagógicos);

c. Assegurar a maturação/prontidão do conflito

Um conflito pode ser considerado maduro ou pronto para negociação quando as partes rivais reconhecem que estão num impasse e sentem que não conseguem encontrar uma saída.

d. Conduzir a primeira fase da mediação

Pressupõe algumas atividades como por exemplo: fazer as preparações, determinar os participantes, incluir grupos/pessoas marginalizados na negociação, tratar logísticas, desenvolver e executar estratégias para avançar com as negociações, envolver as outras partes

e. Encorajar o diálogo

f.

Criar um acordo

As características essenciais de um mediador são: i)

Imparcialidade e ética;

ii)

Confidencialidade;

iii)

Ausência de autoridade para impor uma decisão vinculante às partes;

iv)

Não finalizar uma mediação até que cada parte aceite todos os termos do acordo;

v)

Competência;

Este método tem um campo de aplicação muito vasto, sendo utilizado em conflitos comerciais, empresariais, civis, familiares, trabalhistas, internacionais.

43 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

CONCLUSÃO FINAL

Ao longo deste manual procurámos dar-lhe alguns conceitos essenciais para caracterizar os grupos, para entender o seu funcionamento, os comportamentos sociais que lhes são associados, assim como o trabalho de grupo e os fenómenos que podem surgir no seio deste. Conforme verificámos, alguns destes fenómenos, por exemplo a coesão, proporcionam vantagens na produtividade dos grupos, outros influenciam negativamente a eficiência e eficácia dos mesmos, nomeadamente o pensamento grupal e a uniformização.

Tentámos igualmente fazer uma incursão na diversidade dos grupos de formação, alertando sobre a necessidade de criação de ambientes seguros e confortáveis para todos os participantes se expressarem e manifestarem de acordo com as suas capacidades e qualidades.

Analisámos ainda a potencialidade para o conflito que caracteriza os grupos sociais e as estratégias de abordagem dos conflitos e verificámos que nem sempre os conflitos são destrutivos, dependendo da forma como são geridos. Os métodos apresentados, a negociação e a mediação, poderão contribuir para maior exploração de sentimentos, de valores, de atitudes e pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões.

44 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

BIBLIOGRAFIA  Amy Simth e David Smock (2008) em Managing a mediation process, Colecção Peacemaker Toolskit.  JESUINO, Jorge Correia, (1996), A Negociação – Estratégias e Táticas, Texo Editora, Lisboa .  MARKHAM, Ursula, (1997), Como Lidar com Pessoas Difíceis, Ed. Gradiva, Lisboa.  GLEITMAN, H. (1993). Psicologia. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian.  FACHADA, O. (1991). Psicologia das Relações Interpessoais. Lisboa: Ed. Rumo.  MCGRATH, J. E. (1984). Groups, interaction and performance. London: Prentice-Hall.  MCGRATH, J. E. (1990). Time matters in groups. In J.Galegher, R.E.Kraut,C.Egido (Eds), Intellectual teamwork: Social and technological foundations of cooperative work. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.  MENNECKE, B.; HOFFER, J. A. & W YNNE, B. E. (1992). The implications of group development and history for support system theory and practice. Small Group Research, 4, 524-572.  MORELAND, R. L., LEVINE, J. M. (1990). Progress in small group research. Annual Review Psychology, 41, 585-634.  MURPHY, K. (1987). Effective Listening: Hearing What People Say and Making it Work for You. New York: Bantam Books.  PINTO, A. (1992). A Dinâmica do Relacionamento Interpessoal. Colecção Formar Pedagogicamente.

Lisboa: I.E.F.P.  Rosado, C. (2006) What Do We Mean By “Managing Diversity?  STEINER, I.D. (1972). Group Processes and Productivity. New York: Academic Press.  United Nations Expert Group Meeting on Managing Diversity in the Civil Service, Best Practices in Diversity Management;

Adaptado do Manual de Formação Pedagógica de Formadores – A Relação Pedagógica; Depósito Legal 134 080/99; ISB 972-853800-6; Autoria de Cármen Cavaco, Fátima Alves, Graça Pissarra, João Pissarra e Susana Coelho

45 www.nova-etapa.pt

Formação Pedagógica de Formadores

Diversidade no Contexto da Formação

ANEXOS Filme nº 1 “Pôr à prova os formadores” Filme nº 2 “Conflitos na formação”

46 www.nova-etapa.pt