1441هـ 2019 -م 1
برنامج فرق العمل عالية األداء اعداد وتقديم جالل سيد عبد المحسن الطبطبائي 2019
2
3
نظام البرنامج التدريبي عدد الساعات ١٥:ساعة تدريبية عدد األيام :ثالثة أيام نظام العمل في الدورة التدريبية : ۰ ۰شرح ۰ ۰مناقشات ۰ ۰اختبارات التسجيل :سجل مالحظاتك بالدورة في نهاية الصفحة.
اإلرشادات ۰ ۰االلتزام بوجود المذكرة التدريبية معك طوال البرنامج التدريبي. ۰ ۰اإلطالع على المذكرة التدريبية واإلعداد الجيد للجلسات. ۰ ۰المشاركة الفعالة وتبادل الخبرات هدف أساسي للبرنامج التدريبي. ۰ ۰الحضور لجميع الجلسات شرط للحصول على درجة االمتياز. ۰ ۰اإلغالق التام ألجهزة الجوال أثناء الجلسات التدريبية. ۰ ۰المالحظات واالقتراحات يمكن تقديمها للمدرب أو لمشرف التدريب. ۰ ۰الممارسة العملية المستمرة للمهارات المكتسبة في البرنامج التدريبي تضمن عدم فقدانها.
نأمل مراعاة هذه اإلرشادات ألهميتها في تحقيق أهداف البرنامج التدريبي
4
المحتوى العلمي
المقدمة الوحدة التدريبية األولى:
مفهوم فرق العمل
الوحدة التدريبية الثانية:
بناء فرق العمل
الوحدة التدريبية الثالثة:
تمكين فرق العمل
الوحدة التدريبية الرابعة:
قيادة فرق العمل
الوحدة التدريبية الخامسة:
األدوات التطبيقية إلدارة فرق العمل
المراجع
5
المقدمة التطــور اإلداري أصبــح يركــز علــى العنصــر البشــري ودوره فــي تحقيــق النجــاح والنمــو للمنظمــات ،وهنــاك العديــد مــن األعــراض والمشــكالت التــي تحتــم االهتمــام بالعنصــر البشــري والتركيــز علــى تنميــة واالهتمــام بنظــم الحوافــز الماديــة والمعنويــة لخلــق بيئــة ومنــاخ مالئــم لإلبــداع والتطويــر ســعياً لتحقيــق رضــا العمــاء والمســتهلكين مــن أفــراد ،ومجتمعــات. مــن هنــا ســعت العديــد مــن المنظمــات فــي األخــذ بمنهجيــة فــرق العمــل مــن خــال دمــج القــدرات واإلمكانــات الفرديــة فــي أنشــطة وأعمــال تعاونيــة لتحريــك هــذه المواهــب واإلمكانــات وتوظيفهــا لتحســين اإلنتاجيــة والجــودة وبشــكل مســتمر ،ممــا ترتــب عليــه أحــداث التغييــر فــي األدوار القياديــة واإلداريــة لقــادة ومــدراء المنظمــات وانتقالهــا مــن الســيطرة إلــى التفويــض ونقــل الســلطة للعامليــن. مــن هنــا ســعت العديــد مــن المنظمــات فــي األخــذ بمنهجيــة فــرق العمــل مــن خــال دمــج القــدرات واإلمكانــات الفرديــة فــي أنشــطة وأعمــال تعاونيــة لتحريــك هــذه المواهــب واإلمكانــات وتوظيفهــا لتحســين اإلنتاجيــة والجــودة وبشــكل مســتمر ،ممــا ترتــب عليــه أحــداث التغييــر فــي األدوار القياديــة واإلداريــة لقــادة ومــدراء المنظمــات وانتقالهــا مــن الســيطرة إلــى التفويــض ونقــل الســلطة للعامليــن. علــى عكــس التصــور الشــائع مــن أن عمليــة بنــاء فريــق العمــل عبــارة عــن تجميــع عــدد مــن النــاس ،وجعلهــم يعملون مــع بعضهم البعــض ،تمــر عمليــة بنــاء الفريــق بعــدة مراحــل ،منهــا اختيــار أعضــاء الفريــق ،وتدريبــه ،وتوضيــح األهــداف والرؤيــة ،وعمليــة التواصــل بيــن أعضــاء الفريــق ،وحــل المشــكالت والخالفــات ...وغيرهــا ،وتخفــق العديــد مــن المنظمــات فــي االســتفادة مــن هــذه المنهجيــة لعــدم إلمــام القــادة والمــدراء بالطــرق واألســس التــي يتــم بهــا بنــاء فــرق العمــل الفعالــة. فعالــة تحقــق أهــداف المنظمــة والفــرد تقــدم هــذه الحقيبــة المعــارف وألهميــة موضــوع إدارة وبنــاء فــرق العمــل بطريقــة ّ والمهــارات الالزمــة لبنــاء فــرق العمــل عاليــة األداء ،وذلــك بالتعــرف علــى مفهــوم فــرق العمــل ،والفــرق بيــن فريــق العمــل والجماعــة ،ثــم نتعــرف علــى أهميــة فــرق العمــل وأنواعهــا وخصائصــه. كذلــك يتــم التعــرف علــى مفهــوم القيــادة وأهميتهــا فــي إدارة فريــق العمــل ،واألنمــاط المختلفــة إلدارة فــرق العمــل ،ثــم نتعــرف علــى خطــوات بنــاء فريــق العمــل ،وكيفيــة اختيــار أعضــاء الفريــق ،وكيفيــة إدارة فريــق العمل ،وحل المشــكالت والنزاعات بيــن أعضــاء الفريــق ،ومهــارات التفويــض واألدوات التطبيقيــة لــإدارة فــرق العمــل ثــم المهــارات الســلوكية لفــرق العمــل.
مع خالص التمنيات بالتوفيق
جالل الطبطبائي 6
الوحدة التدريبية األولى:
مفهوم فرق العمل
7
مفهوم فرق العمل
•(وتعاونوا على البر والتقوى وال تعاونوا على اإلثم والعدوان) (المائدة )2 •(إن الله يحب الذين يقاتلون في سبيله صفا كأنهم بنيان مرصوص) (الصف )4 •عــن عبــد اللــه بــن عمــر رضــي اللــه عنهمــا قــال ،قــال رســول اللــه صلــى اللــه عليــه وســلم (يــد اللــه مــع الجماعــة) – رواه الترمــذي •قــال الرســول األميــن صلــى اللــه عليــه وســلم «مثــل المؤمنيــن فــي توادهــم وتراحمهــم وتعاطفهــم كمثــل الجســد الواحــد ،إذا اشــتكى منــه عضــو تداعــي لــه ســائر الجســد بالســهر والحمــى» – رواه مســلم •مجموعــة مــن األعضــاء ذوي تخصصــات مهنيــة متنوعــة تــم اختيارهــم بشــكل مــدروس للقيــام بمهمــة أو مهــام فــي زمــن محــدد .جيســيكا وجيفــري كل لديــه خبــرة ومهــارة معينة ،ولديهم مهمة مشــتركة البد مــن إنجازها ،يجتمعون •جماعــة مــن األفــراد َ معا لتبادل المعلومات التي تســاعد على االســتجابة المناســبة المطلوبة من الفريق .بريل •مجموعــة صغيــرة مــن األشــخاص لديهــم مهــارات متكاملــة ولهــم هــدف مشــترك ملتزمــون بتحقيقــه. ديبــورا ماكيــن •جماعة عمل موجهة نحو انجاز مهمة معينة .رونالد والتون •فريــق العمــل يتكــون مــن شــخصين أو أكثــر لتحقيــق هــدف مشــترك ويوجــد بينهــم تقــارب نفســي ومكانــي .جيــري جــراي •عرفهــا ســميث وكاتــز مجموعــة صغيــرة مــن األشــخاص لهــم مهــارات متكاملــة وملتزمــون بتحقيــق هــدف مشــترك ولهــم أســلوب معيــن يلزمــون أنفســهم بــه. •يعرفهــا مايــكل كوســلر بأنهــا نــوع محــدد مــن المجموعــات يكــون أعضاؤهــا مســؤولين مســؤولية جماعيــة عــن تحقيــق أهــداف الفريــق والتــي تصــب فــي بوتقــة أهــداف المنظمــة. •فــرق العمــل عبــارة عــن مجموعــة مــن األفــراد يقومــون بأعمــال وأفعــال مشــتركة وتجمعهــم أنشــطة مترابطــة تمكنهــم مــن العمــل بشــكل تعاونــي لتحقيــق أهدافهــم ،لورانــس هولــب •د .ناصر العديلي يعرف فريق العمل بأنه تنسيق سلوك جماعة العمل لتحقيق أهداف المنظمة. •د .أحمــد ســيد مصطفــى يعــرف فريــق العمــل بأنــه تجمــع لفرديــن أو أكثــر فــي تفاعــل منتظــم مســتقر علــى مــدى فتــرة زمنيــة لتحقيــق هــدف مشــترك. إذا فريق العمل هو عمل جماعي لتحقيق األهداف المشتركة والنتائج اإليجابية
8
شخصين أو أكثر
قائد للفريق
العمل معا
عناصر فريق العمل التعاون والعمل الجماعي
أهداف
فترة زمنية
مفهوم فرق العمل )1إنجاز األهداف الكبيرة )2إنجاز األهداف المشتركة )3إنجاز المهام التي تتطلب تخصصات مهنية متنوعة
)4حل مشكلة معينة )5تحسين طرق العمل )6مساعدة األعضاء لتحمل المشكالت بشكل جماعي
9
تمرين()1
هل تحب العمل في فريق؟ نعم
م
المقياس
1
هل ترى أن مناقشة المشكالت وتبادل الرأي فيه تعطيل للعمل؟
2
هل تتخذ معظم القرارات في العمل دون استشارة زمالئك من منطلق أنك تعرف تماما ماذا تفعل؟
3
هل ال تحب أن يتدخل أحد زمالئك في عملك حتى لو كان على حق؟
4
هل ال تتقبل مناقشة أحد زمالئك حول أسلوب عملك؟
5
هل تحب العمل الجماعي وتفضله عن العمل الفردي؟
6
هل تحب قيمة التعاون مع اآلخرين؟
7
هل سلوكك مع زمالئك يعتبر سلوكا تعاونيا؟
8
هل ترى أنه ليس عيبا أن يساعدك زمالئك في بعض األحيان؟
9
هل ترى أن اختالف وجهات النظر مع اآلخرين شيء طبيعي وال يؤثر على عالقتك بهم؟
10
هل تشارك بفعالية عندما تدعى ألحد اجتماعات العمل؟
11
هل تشارك بفعالية عندما تكون أحد األعضاء في لجنة أو مجموعة عمل؟
12
هل ترى أنه ليس عيبا أن يتوفر في زمالئك بعض الخبرات والقدرات التي ليست لديك؟
13
هل تحترم زمالئك في العمل بغض النظر عن مهنهم وتخصصاتهم؟
14
عندما تكون عضو في اجتماع أو لجنة أو فريق عمل ،هل تضع نصب عينيك تحقيق األهداف بنجاح؟
15
هل تؤمن بأن كلنا يكمل بعضه اآلخر؟ 10
أحيانا
ال
تعليمات: • األسئلة من 1إلى :4
اعط لنفسك درجتان ل ال ودرجة واحدة ألحيانا وصفر لنعم
• األسئلة من 5إلى :15
اعط لنفسك درجتان لنعم ودرجة واحدة ألحيانا وصفر ل ال
•اجمع الدرجات
النتيجة: •إذا حصلت على 21درجة فأكثر:
أنت تحب العمل في فريق بدرجة كبيرة وتجد نفسك في العمل الجماعي ،قيمة التعاون لديك ليس اتجاه فقط انما سلوك أيضا.
•إذا حصلت على :20-11
انت تحب العمل في فريق بدرجة متوسطة ،تحب العمل الجماعي في بعض المواقف بينما تحب العمل الفردي في مواقف أخرى ،أنت تحتاج أن تزيد درجة التعاون مع زمالئك.
• إذا حصلت على 10درجات وأقل:
أنت ال تحب العمل في فريق وتحب العمل الفردي ،أنت جزيرة منعزلة.
11
مؤشرات الحاجة لبناء فريق العمل )1
ازدياد الشكاوى والتذمر بين أفراد المنظمة
)2
التركيز على األهداف الجزئية
)3
عدم مشاركة المعلومات مع اآلخرين
)4
عدم فهم أو تنفيذ القرارات اإلدارية
)5
ضعف الوالء
)6
ضعف االلتزام
)7
بوادر الالمباالة بين أفراد المنظمة
)8
عدم فاعلية االجتماعات
)9
ضعف روح االبداع والمبادرة
)10
الصراع والعداء بين أفراد المنظمة
)11
ارتفاع مستوى الهدر في موارد المنظمة
)12
المعارضة الدائمة للتغيير
)13
المعارضة الدائمة للتقنيات الحديثة
)14
زيادة شكاوى المستفيدين
الحياة مليئة بالحجارة فال تتعثر بها بل اجمعها وابن بها سلما تصعد به نحو النجاح
مارتن لوثر كينج 12
فوائد بناء فريق العمل •خلق مناخ عالي للتحفيز ،وبيئة مناسبه للعمل. •زيادة فاعلية االتصال بين األعضاء. •اإلحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب تنفيذها. •استجابة أسرع للتغيرات الطارئة في العمل. •تحسين مستوى مهارات األعضاء. •ترسيخ مفهوم العمل الجماعي في المنظمة. •تحسين مستوى ونوعيه القرارات.
عيوب فريق العمل •يحتاج فريق العمل لوقت طويل نسبيا لتحقيق نتائج ملموسة. •الخروج أحيانا عن السيطرة وظهور فوضى وعدم االنضباط.
خصائص فريق العمل: •االتصاالت بين األفراد مفتوحة. •يوجد انسجام بين أعضاء الجماعة ألن لهم صفات مشتركة في الخلفية التعليمية أو الخلفية الوظيفية أو السياسية. •درجة عالية من التفاعل والمشاركة بين األعضاء. •تعمل الجماعة بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنشأة. •تنشأ الجماعة خصيصا لتحقيق هدف أو مجموعة من األهداف.
13
صفات فريق العمل الفعال مــن األخطــاء التــي يقــع كثيــر مــن المديريــن والقــادة ،هــو بحثهــم عــن أشــخاص يتوافقــون مع توجهاتهــم ووجهات نظرهــم ،إن هــذا ليــس باألمــر الرشــيد ،فالفريــق الفعــال هــو الــذي يحتــوي علــى أشــخاص مختلفيــن ،يحمــل كل فــرد منهــم ســمات وصفــات مســتقلة عــن اآلخــر ،مــن هــذه الصفــات:
)1
االيمان بأهداف الفريق المطلوب تحقيقها
)2
المجموعة المالئمة لتحقيق األهداف
)3
وجود قائد الفريق
)4
الحصول على دعم اإلدارة العليا
)5
توفير الموارد الالزمة لنجاح الفريق
)6
العالقة المباشرة واالتصال المفتوح بين أعضاء الفريق
)7
االحترام المتبادل
)8
احترام مهن األعضاء
)9
الصراحة
)10
التعاون المتبادل
)11
الثقة المتبادلة
)12
توفير مناخ الحرية واالبتكار
)13
عدم التقيد بالرسميات
)14
ممارسة بسيطة للسلطة
)15
االنصات الفعال بين أعضاء الفريق
)16
الديمقراطية والقيادة المشتركة
14
معوقات فريق العمل )1
عدم رغبة أعضاء الفريق بالتعاون معا
)2
عدم الحصول على الدعم الكافي من اإلدارة العليا
)3
عدم رغبة بعض المديرين في التخلي عن السلطة
)4
فشل الفريق بالتعاون مع الفرق األخرى بالمنظمة
دعم الرئيس قبــل أن يبــدأ الرئيــس فــي تكويــن فريــق العمــل يجــب عليــه أن ينتبــه إلــى عــدة عوامــل فــي غايــة األهميــة ،كــي يكــون فريــق العمــل فعــاال ومميــزا ،وهــذه العوامــل هــي: •الــثــقــة: أنــت قائــد ،يجــب عليــك أن تــزرع فــي فريقــك مشــاعر الثقــة فــي أنفســهم وفــي الكيــان الــذي ينتمــون إليــه ،فأخطــر مــا يهــدد كيــان فريــق العمــل ويخلخــل أعمدتهــا هــي الثقــة المفقــودة ،والتشــكيك فــي قــدرة األفــراد علــى القيــام بواجباتهــم واســتحقاقهم االنتمــاء للفريق. إن الفريــق الناجــح يجــب أن ينشــر الثقــة بيــن أعضائــه ،ويجــب أن يؤمنــوا أن العمــل فــي فريــق ســوف يســاعدهم علــى تحقيــق أهدافهــم ،وأنهــم معــا ســوف يفعلــون المســتحيل ويحققــون الكثيــر والكثيــر. •أعط لكل فرد حقه من االهتمام والتقدير: القائــد الفعــال يفهــم جيــدا أن الفطــرة اإلنســانية تبحــث دائمــا عمــن يهتــم بهــا ويقدرهــا ،لذلــك ال يمــل أبــدا مــن تقديــم التقديــر واالهتمــام بجميــع أعضــاء فريقــه بــا اســتثناء ،ليــس هــذا وحســب بــل يجــب أن يحــث أعضــاء فريقــه علــى االهتمــام ببعضهــم البعــض كذلــك. •االنضباط التام: فريــق العمــل لــن ينجــح فــي مهمتــه مــا لــم يكــن لــدى أعضــاء الفريــق رغبــة حقيقيــة وجادة للمشــاركة في العمــل المطلــوب إنهــاؤه ،والبــد مــن توضيــح مهمــة الفريــق لألعضــاء وشــرح أســباب اختيــار كل عضــو، مــع التأكيــد علــى األعضــاء بضــرورة أن يكونــوا مريحيــن فــي إبــداء مشــاعرهم فيمــا يتعلــق بمشــاركتهم فــي المهمــة ،ومحاولــة معالجــة أي تحفظــات قــد تكــون لــدى البعــض .ويفضــل أن يوضــح ألعضــاء الفريــق المكافــآت والحوافــز التــي ســتقدم فــي حالــة اإلنجــاز الناجــح. •اإليمان بأهمية التعاون: بالتعــاون ،ووضــع اليــد فــي اليــد ،ننجــز ونصنــع وننتــج أكثــر ،يجــب أن يؤمــن فريق العمل بهــذا األمر ،ويجب أن يعــوا جميعــا أن مصلحــة الفريــق فــوق مصلحــة الفــرد ،وأن النجــاح الجماعي هو الغاية والهدف.
15
أنواع فرق العمل: )1فرق عمل المهام الطارئة وحل المشكالت: مجموعــة أفــرد يعملــون لمواجهــة مشــكلة مــا تتعــرض لهــا المنظمــة ويحــاول الفريــق تخفيــف آثارهــا ومحاولــة تجنبهــا فــي المســتقبل مثــل فــرق عمــل إدارة األزمــات. )2فرق العمل متعددة المهام: فــي هــذا النــوع مــن الفــرق يحتفــظ األفــراد بأدوارهــم داخــل التنظيــم إضافــة إلــى دورهــم فــي الفريــق و الفكــرة األساســية للفــرق متعــددة المهــام هــي أن كل عضــو يمــارس مهاراتــه و خبراتــه مــن وظيفتــه األساســية و يكرســها لصالــح مهمــة الفريــق ,إن جمــع هــؤالء األفــراد مــع بعضهــم يــؤدي إلــى إيجــاد لغــة مشــتركة للعمــل و يقضــي علــى الحــدود بيــن األقســام و الدوائــر كمثــال نذكــر فــرق عمــل اإلدارة العليــا حيــث تقــوم هــذه الفــرق بــدور حلقــة الوصــل بيــن المنظمــة و البيئــة الخارجيــة و يؤثــر أداؤهــا علــى المنظمــة ككل فمــن مهامهــا تحديــد الرؤيــة و الرســالة للمنظمــة ،تحديــد اإلســتراتيجية ,تحديــد أهــداف وواجبــات قطاعــات المنظمــة المختلفــة لمعالجــة التداخــل بينهــا و القضــاء علــى أي تعــارض . )3فرق عمل التغيير: تتألــف مــن مجموعــة مــن الخبــراء هدفهــم األساســي هــو التغييــر وتطبيقــه فــي المنظمــة حيــث تســاعد هــذه الفــرق فــي التأثيــر علــى الثقافــات الســائدة فــي المنظمــة لتحقيــق إصالحــات مســتمرة فــي النتائــج بتطبيــق الطــرق الحديثــة ويكــون أعضــاء هــذه الفــرق مكرســين جهودهــم وقدراتهــم إلنجــاح مهمتهــم. )4فرق تحسين الجودة: يتشــكل أعضــاء هــذا النــوع مــن وحــدة تنظيميــة واحــدة وهــم يعملــون علــى تحســين مســتوى الجــودة أو اإلنتاجيــة ،تســتخدمها المنظمــات لتحســين الجــودة حيــث تعمــل هــذه الفــرق علــى تحديــد مجــاالت العمــل التــي بحاجــة لتحســين وتجمــع البيانــات التــي توضــح مســتوى جــودة األداء وتقتــرح طــرق جديــدة لتحســين جــودة أداء المنتــج والعمليــة. )5فرق عمل المشروعات: تتشــكل مــن أجــل إنجــاز مشــروع معيــن يخــص المنظمــة مثــل طــرح منتــج جديــد أو تشــييد فــرع للمنظمــة وتعتمــد علــى الفهــم المتبــادل بيــن األعضــاء وتتطلــب التنظيــم الجيــد لألنشــطة ووضــع خطــة تفصيليــة ألداء الفريــق. )6فرق العمل االفتراضية: يســتخدم هــذا النــوع مــن الفــرق بشــكل كبيــر شــركات تتســم أنشــطتها بالطابــع الدولــي حيــث أن هــذه الفــرق تنتشــر علــى مســتوى دولــي وعلــى مســاحات جغرافيــة واســعة ويتصــل أعضاؤهــا مــع بعضهــم البعــض إلكترونيــا لتحقيــق هــدف مشــترك أو التشــاور وتبــادل الخبــرات. )7فرق العمل ذاتية اإلدارة: ُيعــد رضــا الفــرد وانخراطــه فــي العمــل جــزء أساســي مــن القيــم الجوهريــة التــي تقــود لتنميــة المنظمــة، وتخلــق المنظمــات التــي تعــزز هــذه القيمــة الجوهريــة توافقــاً بيــن احتياجــات األفــراد احتياجــات العمــل وغالبــاً يــؤدي هــذا التوافــق لوجــود منظمــة فعالــة وأفــراد راضيــن ومتحمســين فــي عملهــم ولديهــم شــعور بــروح ملكيــة أعمالهــم والفخــر بــه.
16
تعتبــر فــرق العمــل ذاتيــة اإلدارة )self-managed work teams-(smwt-إحــدى المبــادرات اإلداريــة التــي تســاعد علــى تعظيــم المشــاركة واالنخــراط فــي العمــل مــن جانــب اإلنتاجيــة والجــودة ومــن حيــث االقتصــاد فــي التكاليــف مــن جانــب آخــر. وقــد ازداد التوجــه فــي منــاخ األعمــال خــال التســعينات مــن القــرن العشــرين إلــى االعتمــاد علــى اإلدارة الذاتيــة وفــرق العمــل المــدارة ذاتيــا حيــث يطلــق عليهــا تســميات عديــدة ومختلفــة مثــل:
•فرق العمل ذاتية التوجيه ()self –directed teams •فرق التطوير المستقلة ()autonomous improvement teams •فرق القيادة المشتركة ()shared leadership teams •مجموعات العمل المستقلة ()autonomous work groups
وغيرها من التسميات ولكن مهما تنوعت تسمياتها يتفق الكتاب والباحثين على أن جوهرها يتمثل في كونها:
«مجموعــة مــن األفــراد مســؤولة مســؤولية كاملــة عــن إنجــاز مهــام معينــة مثــل تصنيــع منتــج أو تقديــم خدمــة مــا ،وصنــع القــرارات الالزمــة إلتمامهــا مــن تحديــد المهــام وأســاليب اإلنجــاز وترتيــب وجدولــة المهــام وعقــد االجتماعــات بيــن أعضــاء الفريــق لحــل مشــكالت العمــل وكذلــك االهتمــام بطــرح القضايــا الشــخصية»
17
تمرين()2
تعرف على سلوكك كأحد أعضاء فريق العمل عزيزي المتدرب قم بقراءة كل عبارة من العبارات التالية ،وقم بوضح عالمة ( ) أمام االختيار الذي تقوم به. م
العبارة
نادرا
أحيانا
عادة
غالبا
دائما
1
أحافظ على المواعيد وأقوم باإلعداد الجيد قبل االجتماعات
1
2
3
4
5
2
أحتكر المناقشات وال أعطي الفرصة لآلخرين لتناول الموضوعات.
5
4
3
2
1
3
أحرص على المشاركة اإليجابية وتحديد األدوار وتوزيع العمل بالتساوي.
1
2
3
4
5
4
أشعر بالملل وأتحيز دائما وأشعر باالنغالق الفكري.
5
4
3
2
1
5
عند الحوار والنقاش أنتقد األفكار وليس األشخاص.
1
2
3
4
5
6
أخفي ما في داخلي وأقوم بطرحه في شكل أسئلة.
5
4
3
2
1
7
أحرص أن تكون العالقة مع أعضاء الفريق بها تأييد والتزام مبادل.
1
2
3
4
5
8
يسودني الشعور بالسلبية واالنسحاب النفسي والتهرب وفقدان الحماس.
5
4
3
2
1
9
أعبر عن أفكاري ومشاعري بأمانة ووضوح.
1
2
3
4
5
10
أثناء النقاش أوافق على كل شيء أو ارفض كل شيء.
5
4
3
2
1
11
أتعامل مع المشكالت والمواقف بالجدية المطلوبة.
1
2
3
4
5
12
أثناء النقاش أقوم بعدم االستماع وأدخل في مناقشات جانبية.
5
4
3
2
1
13
أحرص على االحترام والثقة المتبادلة مع أعضاء الفريق.
1
2
3
4
5
14
أثناء اجتماع الفريق أفضل القفز من موضوع آلخر.
5
4
3
2
1
15
أحرص على االلتزام بجدول األعمال ووضع أهداف وتوقيتات واقعية.
1
2
3
4
5
18
16
أحاول تحقيق مكاسب شخصية على حساب األداء الجماعي.
5
4
3
2
1
17
أحرص على االستماع والفهم بوضوح لتسهيل مهمة اآلخرين.
1
2
3
4
5
18
عند تصميم العمل ال أهتم بتصميمه بشكل يساعد كل أعضاء الفريق على االشتراك فيه.
5
4
3
2
1
19
يسودني اإليجابية والتفاؤل اتجاه أعضاء الفريق.
1
2
3
4
5
20
أعمل على تجنب اتخاذ القرارات وأنهي المناقشة بسخرية.
5
4
3
2
1
مجموع الدرجات الفردية:
مجموع الدرجات الزوجية:
•العبارات الفردية تمثل السلوكيات اإليجابية إذا حصلت على درجة 50 - 40فهذا يعني أنك تتبع هذه السلوكيات ويجب أن تحرص عليها.
•العبارات الزوجية تمثل السلوكيات السلبية إذا حصــل علــى درجــة 50 - 45فهــذا يعنــي أنــك ال تتبــع هــذه الســلوكيات وهــذا أمــر جيــد ،أمــا إذا حصلــت علــى درجــة أقــل مــن عشــرين فهــذا يعنــي أنــه غالبــا لديــك ســلوكيات ســلبية وعليــك تحديدهــا والتخلــص منهــا.
19
الوحدة التدريبية الثانية:
بناء فرق العمل
20
مفهوم فرق العمل •تشكيل الفريق: بادئ ذي بدء يجب أن تتفكر – قبل تكوين فريق العمل – في هذه األسئلة:
•من الذي يجب أن ينضم للفريق؟ •ما األسس التي سينضمون على أساسها للفريق؟ •كم سيكون عدد أعضاء الفريق؟
القائــد الفعــال عندمــا يبــدأ فــي اختيــار فريــق العمــل ال يخضــع للعواطــف ،بــل لمعاييــر علميــة بحتــة ،ويضــع مصلحــة الفريــق فــوق أي اعتبــار. فالبد من اختيار األشخاص المناسبين ،ويجب على كل عضو قادم أن يجلب معه مهارة يتم توظيفها لخدمة الفريق.
• التدريب والتعليم: بعدمــا يتــم تكويــن فريــق العمــل يبــدأ القائــد فــي وضــع خطــة لالرتقــاء بإمكانيــات الفريــق وتدريبهــم ،ويبــدأ األمــر أوال بالتوجيــه، حتــى يتعلــم الموظــف كل شــيء عــن أعمــال المنظمــة ،كمــا أن عليــه تقديــم العضــو الجديــد إلــى بقيــة األعضــاء وتعريفــه بالخدمــات التــي يؤدونهــا أو مهمــة الفريــق.
بعــد ذلــك يقــوم بإمــداد العضــو بــكل األدوات التــي يحتاجهــا فــي العمــل ،ويصحبــه فــي جولــة فــي المنظمــة ويقدمــه لــكل الموظفيــن اآلخريــن ،كمــا ينبغــي علــى القائــد هنــا أن يتأكــد أن الموظــف علــى أتــم االســتعداد ألداء واجبــه بتفهــم كامــل لمســئولياته وعملــه ،وأن يســمح لــه باالنغمــاس فــي العمــل. بعــض الشــركات ال تســمح للموظــف الجديــد بمقابلــة العمــاء إال بعــد مــرور أكثــر مــن ثالثــة أشــهر ،إن التدريــب المالئــم يزيــد مــن ثقــة الموظــف فــي قدرتــه علــى العمــل وبذلــك يحقــق النتائــج المرغوبــة.
21
•التواصل الجيد مع الفريق: القائــد الفعــال يجــب عليــه أن يتواصــل بشــكل مســتمر وفعــال مــع فريــق العمــل ،خاصــة الجــدد منهــم ،ومــن الخطــأ أن تتــرك أفــراد فريقــك بمفردهــم ،دون التواصــل معهــم. يجــب عليــك أن تفتــح قنــوات االتصــال مــع أعضــاء فريقــك فتحفزهــم وتباشــر عملهــم وتشــعر بوجــودك بجوازهــم ،فاحــرص علــى أن تجتمــع بهــم بشــكل متكــرر ،وأن تكــون متواجــدا عندمــا يحتاجــون إليــك ،ال يهــم مــاذا تفعــل ،المهــم أن تســتمر فــي االتصــال معهــم بشــكل منتظــم.
لكن يجب أن تضع في اعتبارك النقاط التالية: •تحدث عن أن النجاح هو نجاح للفريق بأكمله وليس نجاحا فرديا. •عامل كل فرد كما لو كان أهم األعضاء. •أظهر لهم اهتمامك بهم بوصفهم بشرا وليسوا موظفين فقط. •استمع إليهم باهتمام عندما يتحدثون. •أكثر من استعمال أسمائهم ،واهتم باالبتسام في وباإلطراء والمديح.
•الـــرؤيــــة: هــي هــدف بعيــد المــدى أو صــورة متكاملــة نرغــب فــي تحقيقهــا ،ينبغــي علــى القائــد توضيــح رؤيتــه وأن يســاعد أعضــاء فريقــه علــى تنميــة رؤيتهــم الخاصــة ،ويشــجع أفكارهــم ويمتــدح األفــكار جديــدة.
•تحديد الهدف: الهــدف هــو مجموعــة الخطــوات والمهــام التــي ســيتم تنفيذهــا لتحقيــق الرؤيــة ،ويجــب علــى القائــد أن يقــوم بإشــراك فريقــه فــي تحديــد األهــداف ،وتحديــد خطــة العمــل مــن أجــل تحقيــق هــذه األهــداف ،فمشــاركة أعضــاء الفريــق فــي تحديــد األهــداف، ســوف يزيــد مــن قــوة الفريــق وقدرتــه علــى تحقيقهــا.
•التقدير والشكر: عنــد نجــاح شــخص فــي فريــق العمــل بالقيــام بالجــزء الخــاص بــه يجــب تشــجيعه واالحتفــاء بــه ،ويجــب أن يشــعر أعضــاء الفريــق بالســعادة والســرور عندمــا يحقــق أي زميــل لهــم نتائــج طيبــة.
22
مراحل بناء فريق العمل: بمنظور ريدي وجيميسون: العاصفة والتصادم
التكوين والبناء
وضع المعايير والقواعد
االنتهاء والتوقف
األداء والعمل
بمنظور بويديل وليري التقويم
توطيد العالقات بين الفريق
تحديد قائد الفريق
منح المكافات والتوزيع العادل
توزيع المهام والمسؤوليات
تحديد مهام ومسؤوليات فريق العمل
متايعة أداء ونجاح الفريق
اختيار األعضاء
الحاجة لتكوين فريق عمل
23
أصناف أعضاء فريق العمل •العملي المنفذ: يؤمــن بأهميــة اإلنجــاز ،حاســم وســريع فــي اتخــاذ القــرارات ،يتمتــع بشــخصية متميــزة قويــة ،فعــال ،مخلــص ،يمكــن االعتمــاد عليــه فــي أدائــه ،ويتصــف بمهــارات تنظيميــة جيــدة. •الكمبيوتري: هــذا هــو قاعــدة بيانــات الفريــق ،شــخصية تحــب جمــع المعلومــات ،والتأنــي قبــل إصــدار القــرارات ،يمتــاز بالصبــر والحــذر ،ويجــب أن يــدرس الموقــف جيــدا قبــل اتخــاذ قــراره .هــذا الصنــف مهــم فــي الفريــق ألنــه يريــك الواقــع بشــكل منظــم وحقيقــي ،ويمكنــه توليــد أفــكار جديــدة ،وتقديــم حلــول للمشــكالت. •اإلداري: يعطــي العمليــة اإلداريــة االهتمــام األكبــر ،تجــده مهتمــا بســير العمــل ،وإعــداد التقاريــر ،والتأكــد مــن أن الخطــط تســير بشــكل منظــم ،هــذا الصنــف مهــم جــدا فــي تنظيــم العمــل ،وإعــادة عجــات الفريــق إلــى القضبــان مــرة أخــرى إذا مــا جنحــت أو خرجــت عنــه. •الكاريزما: يتمتــع بحضــور طيــب ،شــخصيته جذابــة ،معــروف بأنــه مهــذب ولطيــف ،يحبــه أفــراد الفريــق ويطيعونــه ،لــذا يكــون مــن الســهل جمعهــم وتحفيزهــم مــن خاللــه ،ويريــد مصلحــة الفريــق.
•المبدع الخيالي: يتمتــع بخيــال خصــب ،ودائمــا مــا يثــري الفريــق بأفــكار ورؤى جديــدة وخالبــة ،هــذا الشــخص يكســر حــدة ونمطيــة األفــكار، ويغــذي روح الفريــق بمــا هــو خــارج عــن الحــدود المألــوف.
هــذا الشــخص تجــده واســع الرؤيــة ،يــرى الصــورة الكليــة الشــاملة أكثــر مــن رؤيتــه لألمــور البســيطة ،كمــا أن يســاعد فــي رســم الخطــط وتقديــم حلــول للمشــكالت.
24
تمرين ()3 ما هو نمطك كعضو فريق؟ عزيــزي المتــدرب قــم بقــراءة كل عبــارة مــن العبــارات التاليــة ،وقــم بوضــح عالمــة ( ) أمــام االختيــار الــذي تقــوم بــه ،يســاعد هــذا االســتبيان علــى تحديــد نمــط عضــو الفريــق لتقييــم نقــاط القــوة الحاليــة مــن اجــل وضــع خطــة تهــدف لزيــادة الفعاليــة. )1
) 2
)3
)4
خالل االجتماعات عادة: .a
أزود الفريق بداتا ومعلومات
.b
أجعل الفريق يستمر بالتركيز على الرسالة أو الهدف
.c
أتأكد أن الجميع متفاعل في النقاش
.d
أطرح أسئلة حول األهداف والمناهج
فيما يتعلق بقائد الفريق: )a
أقترح أن يكون عملنا مركز على الهدف
)b
أحاول المساعدة في خلق جو فريق إيجابي
)c
ال أريد أن اتفق مع الفريق في بعض الحاالت
)d
أقدم نصيحة تستند على آرائي في مجال خبرتي
تحت الضغط أحيانا: )a
أبالغ في استخدام الدعابة وأشياء أخرى لتخفيف التوتر
)b
أنا مباشر جدا في التواصل مع اعضاء الفريق
)c
ينفذ صبري لحاجتي لالشتراك في النقاش
)d
أشتكي لشخص من الخارج حول المشكالت التي في الفريق
عندما ترتفع حدة الصراع في الفريق عادة: )a
أطالب بشدة بنقاش نزيه حول االختالفات
)b
أعطي أسباب لتعتبر هذه الجهة على صواب
)c
أرى االختالف أساس من أجل تغييرات لمصلحة الفريق
)d
احاول كسر حدة التوتر بإشارات فيها دعم ودعابة.
25
)6
)7
)8
)9
في بعض األوقات: )a
مركز جدا على النتائج
)b
مسترخي جدا
)c
معتد بنفسه
)d
قصي النظر
عندما تسير األمور بشكل خطأ فأنا عادة: )a
أزيد من الدفع باتجاه اإلصغاء والتغذية الراجعة والمشاركة
)b
أمارس الضغط من أجل مناقشة صريحة لمشكلتنا
)c
أعمل بجد لتوفير معلومات أكبر وأفضل
)d
أقترح إعادة التذكير برسالتنا الرئيسية
يراني أحيانا أعضاء الفريق بأنني: )a
ميال نحو الكمال
)b
غير راغب بإعادة تقييم رسالة وأهداف الفريق
)c
لست جاد حول إنجاز العمل
)d
متصيد أخطاء
أعتقد أن حل مشكالت الفريق يتطلب: )a
تعاون بين كل أعضاء الفريق
)b
مهارات إصغاء عالية
)c
إرادة بطرح أسئلة قاسية
)d
بيانات جيدة
)10عند تشكيل فريق جديد عادة: )a
أحاول إجراءات اجتماعات وإدخال أعضاء جدد
)b
طرح أسئلة حول أهداف الفريق ومنهج العمل
)c
أود أن أعرف ما المتوقع مني
)d
أنشد الوضح بشأن رسالتنا األساسية
26
)11في بعض األوقات يشعر اآلخرون بأنهم: )a
غير نزيهون ألنهم ليس لدي نفس قدرتي على المواجهة
)b
مذنبون ألنهم ال يرتقون لنفس معاييري
)c
متوسطو التفكير لعدم التفكير في المدى البعيد
)d
قساة القلوب ال يهتمون لعالقات الفريق بعضهم البعض
)12أؤمن بأن دور قائد الفريق هو: )a
أن يؤكد على حلول ممكنة لمشكالت الفريق
)b
مساعدة الفريق على وضع أهداف بعيدة وقصيرة المدى
)c
خلق مناخ مالئم للمساهمة في صناعة القرار
)d
يستحضر أفكار وافتراضات فيها تحدي
)13أؤمن بأن قرارات الفريق يجب أن تبنى على: )a
رسالة الفريق وأهدافه
)b
توافق في اآلراء بين أعضاء الفريق
)c
تقييم صريح ومنقح لكل القضايا
)d
وزن جيد بين األدلة
)14أحيانا )a
أرى مناخ الفريق نهاية بحد ذاته
)b
أؤيد أفكار خبيثة لمدى بعيد
)c
أفشل في رؤية أهمية عمل فعالية عمل الفريق
)d
أؤكد أكثر على قضايا استراتيجية وأتجاهل مهام قصيرة المدى
27
)15يصنفني الناس عادة بأني: )a
مستقل
)b
متعمد على الغير
)c
خيالي
)d
مساهم
)16أكون معظم الوقت: )A
متحمل مسؤولية وأعمل بجد
)b
ملتزم ومرن
)c
متحمس ومرح
)d
صادق وحقيقي
)17فيما يتعلق ببقية أعضاء الفريق ،انزعج أحيانا ألنهم يقومون: )a
إعادة النظر في أهداف الفريق وتفحص أهداف التقدم
)b
يرون أهمية العمل بجد معا
)c
االعتراض على العمل باألشياء التي ال يوافقون عليها
)d
يستكملون مهام الفريق في الوقت المحدد
28
متحدي
متواصل
متعاون
مساهم
االسئلة
D
C
B
A
1
C
B
A
D
2
B
A
D
C
3
A
D
C
B
4
D
C
B
A
5
C
B
A
D
6
B
A
D
C
7
A
D
C
B
8
D
C
B
A
9
C
B
A
D
10
B
A
D
C
11
A
D
C
B
12
D
C
B
A
13
C
B
A
D
14
B
A
D
C
15
A
D
C
B
16
C
B
A
D
17 المجموع
ما هي أعلى درجة؟ 29
الوحدة التدريبية الثالثة:
تمكين فرق العمل
30
تمكين فريق العمل الشعور بوجود فريق عمل يصلك عندما تسمع ضمير الجماعة «نحن» و «لنا» أكثر من ضمير المفرد «أنا» و «لي» ،وعندما تصبح القرارات الصعبة سهلة ،ألن أحدهم يقول: «حسناً ،إننا جميعاً في قارب واحد». إن المدراء الجيدين يعلمون أنهم يديرون أحداثاً وعمليات ومواقف واستراتيجيات وأن إدارتهم ال تنصب على األشخاص أبداً. تخيــل أن لديــك حديقــة كبيــرة وقــررت أن تســتقدم بســتانياً لهــا ،هــل ســتدير هــذا البســتاني؟ بالطبــع ال ،ألنــه يفهــم عملــه جيــداً ، وال حاجــة بــه لخدماتــك ،إن مهمتــك الحقيقيــة هــي إدارة الحديقــة ،بــأن تقــرر مــا الــذي ســتزرعه فيهــا وتوقيــت ذلــك وفــي أي مــكان فيهــا ،ويصبــح البســتاني مجــرد آداه فــي هــذه الحديقــة ،تســتخدمها بكفــاءة فــي إدارة شــئون الحديقــة. ـاء علــى أنــت ال تديــر البســتاني نفســه فهــو يديــر نفســه جيــداً ،حيــث إنــك تقــوم فقــط بإخبــاره بمــا تريــد عملــه ويتصــرف هــو بنـ ً
ذلــك.
أنــت تفوضــه ويقــوم هــو بعمليــة الحفــر والزراعــة والتقليــم ،وتتولــى النباتــات أمــور نفســها أيضــاً ،فــا أنــت وال البســتاني ينمــي أي شــيء ،أنتمــا تديــران فقــط .والبســتاني مســاعد مهــم لــك ،فهــو أداة تســاعدك علــى إتمــام األشــياء. ـوال مــن المســؤولية فــي عمليــة اتخــاذ القــرار حتــى تفــرغ نفســك لوضــع واآلن أصبــح مــن المنطقــي إعطــاء البســتاني قــدراً معقـ ً االســتراتيجية طويلــة المــدى ،ورؤيــة الصــورة العامــة. ليــس هنــاك ضــرورة للوقــوف فــوق رأس البســتاني أثنــاء عمليــة قــص الحشــائش ،وإزالــة األعشــاب الضــارة ،وتقليــم األشــجار وبقيــة أعمــال البســتنة األخــرى ،ومــن األفضــل أن تــوكل إليــه أمــر المهمــة التــي يقــوم بهــا وتدعــه يواصــل العمــل .بمجــرد أن ينتهــي مــن مهمتــه ،يمكنــك مراجعــة مــا قــام بــه والتأكــد مــن أنــه قــد تــم أداؤه علــى الوجــه المطلــوب ،ومــن المحتمــل بعــد ذلــك أال تحتــاج إلــى االســتمرار فــي المراجعــة.
31
بناء الثقة في فريق العمل •تعريف الثقة في فريق العمل: هــو إيمــان أعضــاء الفريــق بــأن نوايــا زمالئهــم حســنة تجاههــم ،وأنــه ال داعــي ألن يكــون الفــرد متحفظــاً أو حــذراً فــي التعامــل مــع زمالئــه. فــي الفريــق الــذي تغيــب فيــه الثقــة يخفــي فيــه الفــرد أخطــاءه ونقــاط ضعفــه خشــية المحاســبة ،وبالتالــي يتــردد أعضــاء الفريــق فــي طلــب المســاعدة وال يســتفيدون مــن بعضهــم البعــض ،فيتوقــف العمــل الجماعــي ويعمــل كل فــرد باســتقاللية.
•كيف تبني الثقة؟ كقائد لبناء الثقة يجب أوال أن تتعرف أنت على نفسك :على نقاط قواك ونقاط ضعفك .انظر إلى نجاحاتك وأخطائك السابقة وماذا استفدت منها على مستواك الشخصي .ولكن ليس كافياً أن تتعرف على نفسك ونقاط ضعفك وحفظها لنفسك بل يجب عليك أن تشارك فيها اآلخرين بأن تعترف بعدم معرفتك بشيء ما أو أنك أخطأت في نقطة ما ويجب عليك تصحيح هذا الخطأ. بــكل تأكيــد هــذه خطــوة صعبــة وحساســة ،ألنــك فيهــا تعتــرف بأخطائــك وتخبــر اآلخريــن أيضــاً بهــا وكأنمــا تكشــف عــن عورتــك ،ولكــن كشــف فــرد مــن أفــراد الفريــق لنقــاط ضعفــه لآلخريــن يبنــي ثقتهــم فيــه ،فهــو لــم يعــد يخبــئ المجــاالت التــي يحتــاج فيهــا العــون والمســاندة مــن اآلخريــن ،وبالتالــي ال يتصنــع الفهــم ،ممــا يســتدعي أن يثــق بــه اآلخــرون. أعضــاء الفريــق الواثقــون فــي بعضهــم البعــض تســود بينهــم الصراحــة وال يتورعــون باالعتــراف بالخطــأ واالعتــذار عنــه ،وال يتخوفــون حتــى مــن طلــب المســاعدة مــن الزمــاء أو تقديــم المســاعدة بــدون طلــب .وهــذا المســتوى مــن األداء هــو األهــم ويترتــب عليــه نجــاح الفريــق.
32
نصائح لبناء الثقة في أعضاء الفريق: التخبــط كلِّ ــف بالمســتطاع :حتــى ال يصــاب مــن حولــك باإلحبــاط أو الفتــور ،حتــى ال يصيــرون أســرى الضجــر والملــل ،أســرى ُّ والفشــل ،اعــرف قدراتهــم وإمكاناتهــم ،ثــم اختــر المناســب فــي المــكان المناســب وفــي الوقــت المناســب. وقدر. احترم احترم جهدهم :ال تتجاهل ..أو ِّ تحقرْ .. ِّ لكنِ .. وحســن ظنَّ ــك بهــم ،ال تعاملهــم بالشــك والريبــة ،وتأويــل األفعــال ،وإلــزام ـق بهــم :ليكونــوا أوثـ َـق بأنفســهم ،امنحهــم ثقتــك ثِ ـ ْ ِّ النيــات والمقاصــد مــا ال يلــزم. عيبهــم عــن أن تفضحهــم ،لكــن ال تســتر عيبهــم عــن أن تنصحهــم ،صارحهــم ـتر َ صارحهــم :ال تزيــن لهــم ،وال تتكلَّ ــف لهــم ..اسـ ْ إذالل. ـهير أو تحقيـ ٍـر أو بأخطائهــم مصارحـ َـة الحريــص المشــفق مــن غيــر تشـ ٍ ٍ رحيما. وأغ ْث ،وكن بهم وجه وانصح وساعد ِ ً علِّ مهم كيف يبدعون :وكيف ينجزون ويتخلصون من مشكالتهمِّ ، نفــذ مــا توعــد بــه :حتــى لــو كان شــيء صغيــر .إذا فشــلت فــي عمــل ذلــك ســيصبح هنــاك شــرخ فــي ثقــة فريقــك فــب مــا تقــول أو توعــد بــه. ال تكــذب أبــدا :إذا قلــت الحقيقــة حتــى لــو كانــت مبعــث حــرج أو ضيــق ســتجبر الجميــع علــى الثقــة دائمــا فيــم تقــول أو تفعــل، وســينظر لــك الجميــع علــى إنــك شــخص محتــرم ال يكــذب مهمــا كانــت النتائــج. تطوع بالمعلومات :تطوع بطرح المعلومات التي لديك حتى تثبت إنه ليس لديك ما تخفيه أو تخشى من إظهاره. ال تحــذف بعــض التفاصيــل الهامــة :حتــى ال يفقــد أحــد تسلســل الموضــوع ،وإذا الحــظ أحــد أن هنــاك بعــض التناقضــات فيمــا تقــول ســيعتبرونك كذابــا ،حتــى لــو كان مــا تحذفــه جمــل بســيطة. أفصــح عــن شــعورك :الجميــع يرفــض الشــخص الجامــد الــذي ال يبــدى أي مشــاعر ،شــارك الفريــق الفــرح والحــزن واظهــر أنــت أيضــا مــا بداخلــك حتــى تبــدو كاآلخريــن تحمــل داخلــك مشــاعر إنســانيه صادقــة. كــن موضوعيــا وال تكــن مــزدوج المعاييــر :ال تجعــل أي حكــم لــك يكــون مصبوغــا بمشــاعرك تجــاه الشــخص أو الموقــف ســواء بالحــب أو الكراهيــة ،كونــك عــادال فــي أحكامــك تجعــل الجميــع يجلــوك ويثقــوا فــي أحكامــك
33
إدارة خالفات فريق العمل •الخالف والنزاع بين فريق العمل: المشكالت شيء ال يمكن تجنبه أبدا ،فاختالف عقولنا ينشئ تباينا في آرائنا ،وهذا يؤدي – بطبيعة الحال – إلى االختالف والنزاع. والقائــد يلعــب دورا بالــغ األهميــة فــي التعامــل مــع المشــكالت ،بــل هــو العامــل األول فــي حــل أو إشــعال أي نــزاع، فهنــاك قــادة يتجاهلــون المشــكلة ويغضــون الطــرف عنهــا ،فتشــتعل ،وال تنتهــي ،وهنــاك مــن يتدخــل بحــدة فيزيــد النــزاع. تكمــن أول خطــوة فــي حــل النزاعــات فــي االعتــراف بوجــوده (وأحيانً ــا بضــرورة وجــوده) ،فــإن عــدم االعتــراف يؤجــل الصــراع وال يلغيــه ،ودور القائــد هنــا هــو فــي البحــث عــن األســباب الحقيقيــة للنــزاع ،هــل هــي أســباب متعلقــة بجوهــر المهمــة الموكلــة ،أم أنهــا ترجــع ألســباب شــخصية ونفســية؟
الكثيــر مــن النزاعــات التــي تحــدث فــي المؤسســات ،ال تتعلــق إال بشــكل هامشــي بجوهــر القضايــا أو المهــام، بــل تتعلــق أكثــر بانعــدام التآلــف النفســي وأســبابا أخــرى شــخصية .وفــي حــال الصــراع ينبغــي أن يســتمع القائــد إلــى كل األطــراف ،وينبغــي علــى أعضــاء الفريــق أن يســمحوا لبعضهــم البعــض بالتعبيــر عــن آرائهــم وأفكارهــم، فقــد يختلــف النــاس فــي تعريــف المشــكلة ،وقــد يتفقــون فــي ذلــك ،ولكــن قــد تكــون لديهــم وجهــات نظــر مختلفــة ،وربمــا تتوافــق وجهــات نظرهــم ،لكــن قــد يختلفــون فــي تحديــد الحلــول المناســبة لتلــك المشــاكل. فمــن الضــروري عنــد حــل النزاعــات ،التــي تنشــأ بيــن أعضــاء فريــق العمــل ،أن يتــم التوصــل إلــى حــل جماعــي ،ليــس بالضــرورة إجماعــا ،ولكــن بالضــرورة يأتــي بعــد االســتماع لــكل وجهــات النظــر ،وتحليلهــا وإعطائهــا القــدر المناســب مــن األهميــة. ً
فــي فــرق العمــل الشــديدة االنســجام ،قــد يحــرص القائــد بنفســه علــى إثــارة الصــراع عبــر اســتثارة أعضــاء فريــق العمــل بأفــكار جريئــة ـ وربمــا غيــر مالئمــة ـ ،ولكنهــا تبعــث الحيــاة فــي األفــكار ،وتحفــز األعضــاء نحــو مزيــد مــن االبتــكار والتجديــد.
34
التعامل مع الخالفات: التدخــل يجــب أن يكــون بحكمــة ومرونــة واتــزان ،وفيمــا يلــي مجموعــة مــن النصائــح المهمــة فــي هــذا الســياق الخاصــة بقائــد فريــق العمــل: •في البداية بث في أفراد الفريق الميل لحل مشكالتهم بأنفسهم ،وأن يتحلوا بالشجاعة الالزمة ليجلسوا معا ويناقشوا الموقف بصوت هادئ ومالئم للوصول ألرض مشتركة. •إذا لم يفلح ذلك ،اقترح عليهم االستعانة بطرف ثالث ليساعدهم على التوصل لحل يرضي جميع األطراف. •إذا لم يفلح ذلك ،شجعهم على االستعانة بحكم يجلس مع الطرفين ويستمع إليهم ،ليعطيهم قراره في النهاية، ويجب أن يقبل هذا القرار من جانب الطرفين ألنهما من قاما باختيار الحكم منذ البداية على أساس الثقة في حكمه ورأيه. إذا لــم يفلــح كل هــذا ،فعليــك أن تلجــأ إلــى أن تتدخــل بنفســك واطلــب مــن طرفــي النــزاع الحضــور إلــى مكتبــك وعندئــذ قــم باآلتي: •ذكرهم بالهدف من وراء العمل كفريق. •اطلب منهم التركيز على النتائج ،وليس على السلوكيات أو ما قيل في الماضي. •اطلب من كل طرف أن يذكر الصفات الحسنة التي يراها في الطرف اآلخر. •اسألهم عن الطريقة التي يفضلون بها إنهاء الموقف. •اسألهم ما هي المساعدة التي ينتظرونها منك. •اطلب منهم خطة يلتزمون بها لتجنب تكرار مثل هذا الموقف في المستقبل. •قم بتلخيص كل ما قالوه ،وجه الشكر للطرفين وذكرهم بأنهم أعضاء في فريق واحد ،ثم اذكر لهم العواقب الوخيمة التي ستحدث إذا لم يتم تصفية الموقف. •احرص على المتابعة ،وعدم إصدار أحكام بسرعة ،وال تميل ألحد األطراف ،وال يجب عليك أن تحاول إيجاد حل للمشكلة، إذ يجب على طرفي النزاع التوصل للحل ،تستطيع بهذه الطريقة أن تساعدهم في تعلم كيفية التعامل مع مثل هذه المواقف في المستقبل ،وإذا ما حرصت على تقديم المساعدة والمتابعة والدعم باستمرار فيمكنك أن تقي فريقك الكثير من المنازعات والمشاحنات التي قد تؤذي الفريق ،وتؤذيك وتؤذي المؤسسة.
35
أنواع الخالفات: الخــاف أنــواع وهنــاك أنــواع منــه إيجابيــة وأخــرى ســلبية ،ويمكــن تقســيم الخــاف حســب مشــاركة عضــو الفريــق إلــى أربعــة أنــواع ،بنــاء علــى محوريــن همــا محــور اإلصــرار ومحــور مــدى التعــاون. مرتفع التشارك
التشارك
اإلصرار
التسوية التفاوض التشارك
التشارك
منخفض مرتفع
مدى التعاون
منخفض
التجنــب :يصــدر مــن الشــخص قليــل اإلصــرار علــى رأيــه وقليــل التعــاون ،وهــو الشــخص الســلبي الــذي ال يهتــم بالقضيــة محــل النقــاش فعــا ،فبالتالــي يخســر هــو ويخســر كل فريــق العمــل مشــاركته. المنافســة الســلبية :تصــدر مــن الشــخص عالــي اإلصــرار ولكنــه تعاونــه مــع اآلخريــن منخفــض ،يمتــاز بمنافســة ســلبية ألنــه يصــر علــى رأيــه وال يهمــه التعــاون مــع أصحــاب اآلراء األخــرى فبالتالــي قــد يكســب هــو لكــن علــى حســاب أن يخســر الفريــق الــذي يعمــل معــه. التكيــف :طبــع الشــخص قليــل اإلصــرار علــى رأيــه وعالــي التعــاون ،فهــو يقبــل بــرأي اآلخريــن ليــس اقتناعــا بصحتــه ولكــن خوفــا مــن الخــاف ،وهــذا إمعــة يضيــع علــى الفريــق الوصــول للــرأي األصــح. التشــارك :يأتــي مــن الشــخص عالــي اإلصــرار علــى رأيــه ومتعــاون جــدا ،وهــو النوعيــة المثاليــة للفريــق ،فهــو يســتمع آلراء اآلخريــن بانفتــاح وفــي نفــس الوقــت يســعى بقــوة إلقنــاع اآلخريــن برأيــه ،ويســاهم بجديــة بخلــق خيــارات مبتكــرة ترضيــه وترضــي الغالبيــة مــن الفريــق. والنوعية األخيرة هي ما يصنع الخالف اإليجابي.
36
الخالف اإليجابي: يعــرف الخــاف اإليجابــي بأنــه :عــدم تخــوف أي مــن أفــراد الفريــق مــن اإلبــداء برأيــه بصراحــة ....فــكل فــرد يطــرح رايــه دون خــوف مــن تعســف أو اختــاف مــع اآلخريــن ،وهــو يــؤدي إلــى تنــوع اآلراء. من عيوب الفريق الذي يخاف من الخالف وال يحتفي به أن اجتماعاته تكون روتينية مملة ،وتكثر خاللها المجاملة وبعدها النميمة .وهو يتطلب أن يشارك كل ذي رأي برأيه ولو خالف رأي الرئيس أو الغالبية ،ويتطلب أن يتقبل الرئيس واألخرون هذا الطرح للمناقشة. أعضاء الفريق الذين يتحلون باالختالف اإليجابي هم الذي يسألون اآلخرين عن آرائهم بصدق ويسمعون منهم ويرحبون برأيهم حتى وإن كان مخالفاً وبالتالي تكون اجتماعاتهم حامية وثرية ومثيرة وال يمنع أن تكون اجتماعاتهم صاخبة.
كيف نتخطى الخوف من الخالف؟ نتخطــاه ،أوال -بــإدراك أن هنــاك أنواعــاً متعــددة مــن الخــاف ويمكــن أن يكــون الخــاف إيجابيــاً وليســت كل أنــواع الخــاف ســلبية ،ثانيــا -يفيــد اســتنطاق الزمــاء عــن آرائهــم وتقبــل تبايــن وجهــات النظــر المختلفــة ويكــون ذلــك الســؤال بيــن الزمــاء فــي الفريــق وليــس فقــط بيــن الرئيــس والمــرؤوس.
37
التعامل مع عضو الفريق المنعزل هنــاك مــن البشــر أشــخاص اجتماعيــون ،يندمجــون بشــكل أســرع مــن غيرهــم ،فــي المقابــل فــإن هنــاك فئــة تحــب العزلــة وتتــردد قبــل االنخــراط مــع اآلخريــن .قــد يقابلــك – كقائــد لفريــق العمــل – عضــو أو أكثــر مــن النــوع المنعــزل ،وقــد تجــد أن انعزالــه يبعــده عــن روح الفريــق ،وهنــا تكمــن المشــكلة ،حيــث ســتجد خلــا فــي شــخص يحلــق وحــده خــارج الســرب ،وعنــد حــدوث مثــل هــذا األمــر ،عليــك أن تقــوم بمــا يلــي:
لــقــاء خــاص: اجتمع به في لقاء حميمي على انفراد وحاول أن تكتشف أين تكمن المشكلة. السلوك غير النية: إن السلوك قد يكون سيئا أو خاطئا ،بينما تكون النية سليمة ،إن شعرت بالسوء من سلوك هذا الشخص ال تترجمه على أنه تكبر أو تعنت ،بل افترض دائما حسن النية. شــجــعـــه: أخبره عن تشوقك وأفراد الفريق لمشاركته معهم ،وطمئنه لتقبلك له وتفهمك لطبيعته. ادعمه: ســاعده علــى عمليــة التغييــر ،تقبلــه ،تفهمــه ،ادعمــه دائمــا ،طمئنــه علــى تقبلكــم لــه ،لــوح لــه أنكــم ســوف تكونــون أكثــر تقبــا وســعادة بــه إن تغيــر ســلوكه. قــيــمــه: امنحــه فتــرة لمحاولــة تغييــر ســلوكه واالندمــاج مــع الفريــق ،ثــم بعــد هــذه الفتــرة قــم بتقييمــه ،وإخبــاره برأيــك فــي طبيعتــه وســلوكه. اعــزلــــه: إذا لم يندمج هذا الشخص بعد كل الفرص التي أعطيتها له ،فستضطر إلعطائه مهلة زمنية ثم تستبعده من الفريق. يجب أن تكون مصلحة الفريق أهم من مصلحة األفراد ،لذا سيكون من الجيد – مهما كنت حزينا – أن تعزل الشخص الذي ال يضيف للفريق وال يندمج مع روح الجماعة.
38
تمرين ()4 استقصاء جيرالد وبارون لالعب الجيد في فريق العمل! تعليمات: •اقرأ كل جملة بدقة •ضع نعم /ال حسب وصف العبارة لك •إذا ال تصفك العبارة فضع؟ •ابذل أقصى جهدك لإلجابة بأمانة على األسئلة
تعليمات: )1
ألتزم باألخالق الحميدة
)2
أفي بما أعد به
)3
أعمل ما ينبغي عمله دون أن يطلب مني ذلك
)4
أتبع معايير وأخالقيات الفريق الذي أعمل به
)5
أقدم أهداف الفريق على أهدافي الشخصية
)6
أصف بدقه فريقي لآلخرين
)7
أبدأ بمساعدة اآلخرين على اكتساب مهارات جديدة
)8
أؤدي على األقل نصيبي من العمل
)9
أنسق عملي مع اآلخرين
)10
أحاول حضور كل االجتماعات وأحاول الحضور بالوقت المحدد
)11
أجهز نفسي لالجتماعات حتى أشارك بفاعلية
)12
أستمر في التركيز على الموضوعات المدرجة في جدول األعمال
)13
أشارك اآلخرين ف المعلومات عن الوظيفة المكلف بها
)14
أشجع اآلخرين على طرح األسئلة
)15
أذكر أشياء إيجابية عن أفكار اآلخرين قبل ابداء أي مالحظة
)16
أستمع لآلخرين دون أي مقاطعة
)17
أطرح أسئلة للتأكد من صحة فهمي لآلخرين
)18
أحاول التأكد من فهم الرسائل الغير لفظية للمتحدث
39
أطري من أجاد العمل المكلف به )20
أبدي مالحظات موضوعية بناءة
)21
أستمع بطريقة بناءة لمالحظات اآلخرين وال أتخذ موقفا دفاعيا
)22
أعمل االتصاالت المطلوبة دون أن أتعرض للتهديد أو االستهزاء
)23
أشرح األسباب التي تقف وراء األفكار التي أعرضها
)24
أكون على استعداد لتغيير رأيي
)25
أبدي رأيي بوضوح عندما ال أقتنع بآراء اآلخرين
)26
أظهر عدم موافقتي بطريقة حساسة ومؤدبة
)27
أناقش الجوانب التي يمكن أن تكون محل اتفاق في حالة عدم
االتفاق مع اآلخرين
تعليمات: •عدد مرات اإلجابة بنعم •عدد مرات اإلجابة بال •أضف الرقمين إلى بعض •اقسم عدد مرات اإلجابة بنعم على اإلجمالي ثم اضرب الناتج ب = 100 •النتيجة هي نسبة استعدادك للعمل بفريق
40
الوحدة التدريبية الرابعة:
قيادة فرق العمل
41
تمرين ()5 اكتشف مهاراتك؟
ضع عالمة ( ) في الخانة المناسبة أمام كل جملة حسب درجة انطباقها عليك دائما 5
م
الجملة
1
عندما يكون لدي عدة أعباء أضع لها أولويات وأنظمها في جدول زمني
2
يصفني اآلخرون بأنني منصت جيد
3
عندمــا أقــرر أن أفعــل شــيئا يخصنــي (كاالشــتراك فــي مشــروع مثــا ،أو تعلــم لغــة أجنبيــة ،أو ممارســة هوايــة مــا) فإننــي ً عــادة أضــع فــي اعتبــاري النتائــج بعيــدة المــدى لمــا ســأفعل
4
أعتبر تفويض بعض الصالحيات للمرؤوسين تدريباً لهم لتحمل مسئولياتهم في المستقبل
5
عندما أكون بصدد اتخاذ قرارات أبحث دائما عن أنسب البدائل
6
أفضل العلوم العلمية والتقنية والحسابية (الكمية) عن ..األدب وعلم النفس
7
عندما يوجد خالف شديد بيني وبين شخص آخر ،فإنني أناقشه حتى أنهي هذا الخالف
8
عندما أكون بصدد أداء مهمة معينة ،فإنني أتناول التفاصيل والجزئيات وأحرص عليه ،بدال من المسائل الكلية
42
غالبا ً 4
أحيانا 3
قليل 2
نادر 1
9
أرغب في العمل وفق معايير األداء التي تؤكد جودة العمل وفي نفس الوقت أحرص على حصول الموظف على المكافأة المالئمة للنتائج التي يحققها
10
عندما تواجهني مشكلة من مشكالت العمل ،أعتمد عادة على الحلول التي ثبت نجاحها فيما مضى (من خالل تجاربي السابقة)
11
أفضل التأمل والقراءة والحوارات العلمية ،بدال من إنفاق الوقت مع الناس
12
أحاول أن أشرك اآلخرين معي في المناقشات واألنشطة المختلفة
13
عندما أتعلم علماً جديداً ،فإنني أربطه بما تعلمت من قبل
14
أخطط لوقت العمل بمكتبي بحيث أتمكن من انجاز كل ما أريد
15
أفضل أن يكون العاملين تحت إشرافي من النوع «المطيع» دائماً
16
أقوم هذا عندما يرتكب شخص ما خطأ معيناً ،فإنني ّ الشخص وأعلمه بالمنهج الصحيح
17
عند الحديث مع شخص معين ،فإن من األفضل التركيز على حسن استغالل الوقت بدال من االنشغال بدوافع هذا الشخص ،حتى يمكن انجاز المهمة المطلوبة
18
لدي رؤية بعيدة نتيجة تفكير عميق فيما يتعلق بمهنتي، وعائلتي ،واألنشطة التي أمارسها
19
عندما أكون بصدد حل مشكلة ما ،فإنني أفضل تحليل البيانات واإلحصاءات عن االجتماع مع اآلخرين
43
20
عندما أشترك في مهمة جماعية ،وأجد أحد األعضاء يقصر في أداء دوره فإنني أشكو ذلك لألصدقاء ،دون أن أحرص على مواجهة هذا العضو
21
يثير شغفي وحماسي أن أناقش األفكار والمفاهيم
22
دراسة األشياء الفنية التخصصية أهم من قراءة كتب اإلدارة واألدب والتاريخ
23
األفضل أن يكون اإلنسان مجامال ،وأال يجرح شعور اآلخرين
24
البيانات والحقائق الثابتة ،تثير اهتمامي أكثر من أحاديث الناس
المهارات العقلية رقم
المهارات السلوكية رقم
الدرجة
1
2
3
7
8
12
13
16
18
20
21
23
المجموع
المجموع
44
الدرجة
المهارات اإلدارية رقم
المهارات الفنية رقم
الدرجة
4
6
5
11
9
17
10
19
14
22
15
24
المجموع
المجموع
الدرجة
القيادة تعتبــر القيــادة هــي الركــن األساســي فــي أي منظمــة مــن المنظمــات وبقــدر مــا تكــون القيــادة واعيــة ومؤهلــة وأمينــة يكــون ـا لهــذه المنظمــة لتكــون أفضــل .فالقيــادة وبعــد توفيــق اللــه ثــم مــا تملكــه مــن مــوارد ماليــة وبشــرية ســوف الطريــق مذلـ ً تحقــق النجــاح واالتجــاه نحــو األفضــل ،وال يوجــد تغييــر بــدون قيــادة فاعلــة ورشــيدة ،فهــي التــي تخطــط وتدبــر األمــور وتســخر الصعــاب وتشــرف علــى تنفيــذ الخطــة ،ولهــذا فــإن العامــل الرئيســي لنجــاح المنظمــات هــو قيادتهــا ومــا تملكــه مــن وعــي ودرايــة وعلــم باألمــور. ولقــد عــرف ســتان القيــادة بأنهــا توفيــر الرؤيــة والدافــع ألعضــاء الفريــق حتــى يســتطيعوا العمــل معــاً نحــو هــدف واحــد ،ثــم فهــم مواهــب كل فــرد والقيــام بتحفيــز فعــال لــكل شــخص ألن يبــذل قصــارى جهــده فــي ســبيل تحقيــق هــدف المجموعــة. ـا عــن الوقــت والطاقــة وعـ َـرف دافنــي مالــوري القيــادة بأنهــا فــن خدمــة اآلخريــن مــن خــال تزويدهــم بالتدريــب واألدوات فضـ ً والــذكاء العاطفــي ،حتــى يتمكنــوا مــن تحقيــق كامــل إمكاناتهــم الشــخصية والمهنيــة. وعـ َـرف ألكســيس ديفيــس القائــد بأنــه الشــخص الــذي يعــرف الخصوصيــات والعموميــات حول العمل حتى يتمكــن من التعاطف مــع أتباعــه باإلضافــة إلــى كونــه ذي تأثيــر إيجابــي علــى النــاس الذيــن يقودهــم ،والقيادة هي التحفيــز ،واإللهام. وعـ َـرف جــودي كروكيــت الزعيــم الحقيقــي بأنــه مــن يخلــق إطــاراً ليشــجع اآلخريــن لالســتفادة مــن مهاراتهــم الخاصــة ،وأفكارهــم والمســاهمة بحريــة فــي المشــروع أو المنظمــة. وأضــاف كــورت إن الكثيــر مــن النــاس ينظــرون الــى اإلدارة كالقيــادة ،ولكنهــا ليســت كذلــك ،فالقيــادة تأتــي مــن النفــوذ والتأثيــر ويمكــن أن تأتــي مــن أي شــخص علــى أي مســتوى وفــي أي دور ،ممــا يســاعد علــى رفــع بعضهــم لبعــض والعمــل علــى مهمــة مشــتركة .وتأتــي القيــادة الحقيقيــة عندمــا تُ ؤثــر بحيــاة مــن حولــك بطريقــة إيجابيــة وتعرف كاتي إيسلي القيادة بأنها الخروج من منطقة الراحة الخاصة بك والقيام بالمخاطر لخلق مكافأة. وزاد مــات بارنــي بالقــول إن القيــادة هــي الســلوك الــذي يجلــب المســتقبل إلــى الحاضــر ،مــن خــال تصــور الممكــن وإقنــاع اآلخريــن لمســاعدتك علــى جعلــه حقيقــة وواقــع. وأضافت سوزان آشر بقولها إن الزعيم هو الشخص الذي يأخذك إلى حيث لن تذهب وحدك. 45
وعرفــت كنــدرا كولمــان القيــادة بأنهــا فعــل أو قــرار التخــاذ موقــف أو خطــوة مــن أجــل تشــجيع وإلهــام أو تحفيــز اآلخريــن للتحــرك معــك ،والقائــد األكثــر فعاليــة ال يعتمــد علــى لقبــه ،أو القــوة الموضعيــة لــه .القيــادة تتميــز بقدرتهــا علــى اســتخدام القــوة فعالــة. الشــخصية الخاصــة جنبــاً إلــى جنــب مــع اســتخدام نفوذهــا االســتراتيجي وهــذا مــا يجعلهــا ّ ويعــرف جــوش القيــادة بأنهــا القــدرة علــى إبــراز الدافــع فــي اآلخريــن للتحــرك نحــو رؤيــة مرغــوب فيهــا ،وبينمــا تركــز اإلدارة علــى المهــام ،تركــز القيــادة علــى الشــخص ،والتغييــر هــو أفضــل محــركات القيــادة والتحفيــز طويــل األمــد. عـ َـرف بــوب ماســون القيــادة أنهــا ببســاطة أن تحفــز اآلخريــن علــى فعــل مــا يريــده القائــد ،فالقيــادة الجيــدة ،ســواء كانــت رســمية أو غيــر رســمية ،تســاهم باالرتقــاء بأشــخاص آخريــن إلــى كامــل إمكاناتهــم فــي إنجــاز المهمــة وأهــداف المنظمــة .جميــع أعضــاء المنظمــة الذيــن يتحملــون مســؤولية عمــل اآلخريــن لديهــم القــدرة علــى أن يكونــوا قــادة جيديــن ،إذا وضعــت القيــادة بشــكل صحيــح. وعرف كونتز القيادة بأنها القدرة على التأثير الشخصي بواسطة االتصال لتحقيق الهدف. َ وكما نرى يمكننا تلخيص القيادة بأنها تحقيق األهداف عن طريق اآلخرين.
46
من نظريات القيادة أوال :نظريات السمات/الخصائص وهي السمات والخصائص والمواصفات الشخصية التي تميز القائد عن غيره ،ومنها: القوة البدنية – طول القامة – الذكاء – األمانة – االتزان – الثقة بالنفس – الحيوية – تحمل المسؤولية – الحزم – القدرة على اتخاذ القرار – الدافعية وغيرها. تشير الدراسات أن هناك ست سمات مشتركة تميز القادة عن غيره وهي: )1
الطموح والديناميكية
)2
الرغبة والقيادة
)3
األمانة والنزاهة
)4
الثقة بالنفس والذكاء
)5
المعرفة بالعمل
)6
مراقبة الذات مرن ويكيف سلوكه حسب الموقف
ثانيا :النظريات السلوكية أجريت دراسات كثيرة ومكثفة حول هذه النمط من القيادة ،وأهمها دراسات جامعات أيوا وأوهايو وميتشغان ،وكذلك دراسات ليكرت ووبليك وموتون ،واتفقت هذه الدراسات على بعدين أساسيين للقائد السلوكي وهما: بعــد االهتمــام بالعمــل الــذي يركــز علــى تحقيــق األهــداف وتصنيــف وتوزيــع األعمــال بيــن األفــراد وإنجــاز األعمــال )1 فــي مواعيدهــا. بعــد االهتمــام بالنــاس الــذي يركــز علــى انشــاء العالقــات الجيــدة بيــن العامليــن والشــعور بالمــودة لهــم واالهتمــام ) 2 بمشــكالتهم ومواضيعهــم الشــخصية. ثالثا :النظريات الموقفية وهي تركز على أن فعالية القائد تتوقف على سلوكه بما يالئم متطلبات الموقف. رابعا :نظرية الشبكة اإلدارية -بليك وموتون وهي نظرية المصفوفة اإلدارية والتي تقوم على تصنيف القادة إلى خمسة أصناف في زوايا المصفوفة وهم:
•اإلدارة السلبية :وهي التي ال يمكن الحصول منها على انتاج •اإلدارة العلمية :وهي المهتمة فقط باإلنتاج •اإلدارة االجتماعية :وهي المهتمة فقط بالعالقات اإلنسانية •اإلدارة المتأرجحة :وهي اإلدارة المنتصفية •اإلدارة الجماعية :اإلنتاج والعالقات االجتماعية في أقصى درجاتهم
االجتماعية
السلبية العاملين -الناس 47
العمل -اإلنتاج
الجماعية
العلمية
أشهر أنماط القيادة حرية التصرف للمرؤوسين السلطة من الرئيس
الرئيس يتخذ القرارات ويعلنها إلى مرؤوسيه
الرئيس يقدم قرارات مبدئية قابلة للتغيير
الرئيس يبيع القرارات لمرؤوسيه
الرئيس يقدم المشكلة ويحصل على اقتراحات ثم يتخذ القرار
الرئيس يقدم األفكار ويطلب األسئلة من مرؤوسيه
الرئيس يبين حدود المشكلة ويطلب من المجموعة أن تتخذ قرار
الرئيس يسمح للمرؤوسين بالحرية في التصرف في حدود النظام المتفق عليه
48
القائد والمدير يعتقــد معظــم النــاس أن القائــد هــو نفســه المديــر ،ولكــن فــي الواقــع هنــاك اختــاف بيــن المفهوميــن ،فالقائــد هــو بطبيعــة الحــال مديــر ،ولكــن ليــس كل مديــر قائــداً ،وطالمــا ســمعنا هــذه العبــارة مــن خــال الكتــب ،أو مــن خــال حضــور بعــض النــدوات التــي هــي مــن المشــاهد الحيــة للقيادييــن ،فتــرى مديــر جلســة الحــوار ُيديرهــا بــكل ثقــة ويســتطيع جعــل الجميــع اإلنصــات إليــه، إذاً فهــو قائــد ومديــر أيضــاً ،وســنُ وضح هنــا الفــرق بيــن القائــد والمديــر ،ومــا هــي صفــات كل منهمــا؟ يتمتــع القائــد بمجموعــة مــن الســمات التــي ال تتوفــر فــي المديــر ،فهــو يســتطيع قيــادة المجموعــة والتحكــم بهــا مــع األخــذ المديــر وخاصــة إن كان مكلفــا بهــذه الوظيفــة فإنــه يقــوم بإمــاء التعليمــات علــى العامليــن دون األخــذ برأيهــم، برأيهــم ،بينمــا ُ ومــن هنــا ســنتعرف علــى الصفــات التــي توضــح الفــرق بينــه وبيــن المديــر:
التعامل مع المحيطين: القائــد يســتطيع جــذب وإقنــاع النــاس بكالمــه المبنــي علــى الحقائــق ،بينمــا المديــر يفضــل االســتماع إلــى النــاس وعنــد إبــداء رأيــه يبــدي فلســفته البعيــدة عــن الحقائــق.
التعامل مع الفريق أو المجموعة: القائــد الناجــح يبنــي عالقتــه مــع الفريــق علــى أســاس التعــاون والمناقشــة والتواصــلّ ،أمــا عالقــة المديــر مــع فريقــه تكــون مبنيــة علــى إعطــاء األوامــر دون الســماح للفريــق بإبــداء الــرأي.
التكيف والتأقلم مع الظروف: ّ أهــم صفــات القائــد الناجــح هــو قدرتــه علــى التأقلــم مــع الظــروف للوصــول مــع فريقــه إلــى األهــداف المرغوبــة ،بينمــا يستســلم المديــر إلــى الظــروف المحيطــة وال يســتطيع مواجهتها.
األهداف الخاصة: تختلــف األهــداف الخاصــة بالقائــد عــن المديــر ،فالقائــد ال يســعى لتحقيــق هــدف واحــد بــل إنّ ــه يســعى لتحقيــق أكثــر مــن هــدف لرؤيــة كاملــة وجديــدة للمــكان الــذي يعمــل بــه ســواء مؤسســة أو شــركة ،بينمــا المديــر يســعى لتحقيــق األهــداف المحــددة لــه مــن القيــادات المســؤولة لكســب رضاهــم.
اتّ خاد القرارات والتعاون بالعمل: القائــد لديــه مرونــة بالتعامــل ويســتمع آلراء فريقــه وال يجــد أي حــرج فــي تغييــر أيــة فكــرة ســابقة والتعديــل عليهــا إذا رأى أنــه األفضــل ،فــي حيــن أن المديــر يكــون متســلطاً ويتجاهــل دور فريقــه فــي العمــل .ال يهــم القائــد كميــة العمــل بقــدر مــا يهتــم للنتائــج والجــودة فــي العمــل ،بينمــا المديــر يهتــم إلــى كميــة العمــل وتنفيــذه بغــض النظــر عــن الجــودة وتأثيرهــا علــى اإلنتاجيــة.
التجديد واالبتكار: يســعى القائــد دائمــاً إلــى التجديــد واالبتــكار وال يتقيــد بفكــرة معينــة ،بينمــا المديــر ال يهــدف إلــى االبتــكار فــي العمــل ويخشــى المخاطــرة بفكــرة جديــدة تتحمــل الفشــل أو النجــاح.
49
التعامل مع النظام: يســعى القائــد إلــى تطويــر النظــام وتطويعــه لتحقيــق أهــداف المنشــأة أو المنظمــة ،بينمــا يســعى المديــر إلــى تطبيــق النظــام دون زيــادة أو تطويــر حيــث إنــه يخشــى اختراقــه.
تحقيق النتائج: يســعى القائــد دائمــاً إلــى تحقيــق النتائــج بعيــدة المــدى ويســعى إلــى تغييــر األهــداف كنــوع مــن التطويــر ،بينمــا المديــر يفكــر باألهــداف قريبــة المــدى ،كمــا يســمح القائــد للموظفيــن عــرض أفكارهــم الجديــدة وإبــداء آرائهــم ويقــوم بتنفيذهــا لتطويــر العمــل ،بينمــا المديــر يدعــي المعرفــة وأن خبرتــه كافيــة ويمنــع أفــكار العامليــن.
التحفيز: يحفــز القائــد أعضــاء فريقــه ســواء بمــدح األعمــال الجيــدة أو عــن طريــق الجوائــز التحفيزيــة ،بينمــا المديــر يضغــط علــى أعضــاء فريقــه وال يمــدح األعمــال الجيــدة ظنــاً منــه أنــه ســيدفع الموظــف للتكاســل
50
مقارنة المدير والقائد المدير
القائد
يحرك العاملين
يلهم العاملين
يعتمد على المنصب
يعتمد على الثقة
يستخدم صالحياته
يفوض صالحياته
يركز على االحتياجات الحالية
يركز على الرؤية بعيدة المدى
يهتم باإلنتاج
يهتم بالعاملين
أنا
نحن
يشعل الخوف
يشعل الحماس
يأمر
يسأل
يعرف كيف تتم األمور
يبين كيف تتم األمور
يجب أن يقول
يجب أن يعلم
يرى كل األشياء باألسود واألبيض
يرى أيضا درجات الرمادي
ينشغل بالتفاصيل
ينشغل بالصورة الكبيرة
يملي توجهاته
يضع التوجهات مع الفريق
يفكر باألرباح
يفكر بالناس
يضع الخطة
يمكن الناس من تحقيق الخطة
يصنع أتباع
يصنع قادة
يضطر العاملين باتباعه
يحب العاملين اتباعه
51
تمرين ()6
ضع عالمة
هل أنت قائد إداري ناجح؟
أمام ما يصف تصرفك عند القيام بالمهام المذكورة
م
العبارة
1
متابعة المرؤوسين متابعة دقيقة للحصول على أحسن النتائج
2
التحدث يوميا مع المرؤوسين لمعرفة احتياجاتهم
3
التحدث يوميا مع المرؤوسين لمعرفة احتياجاتهم
4
التأكد بأن المرؤوسين يعملون حسب الخطة
5
تشجيع المرؤوسين على وضع أهدافهم
6
مناقشة األهداف وتشجيع المرؤوسين على التنفيذ
7
الضغط على المرؤوسين لتنفيذ الخطة وتحقيق األهداف
8
وضع أسس للتأكد بأن المرؤوسين ينفذون األعمال المسندة عليهم ،والقيام بالتدخل إذا كان العمل ال يسير بالشكل المطلوب
52
1
2
3
أبذل جهدي لتجنب القيام بذلك
أميل إلى تجنب القيام بذلك
أميل إلى القيام بذلك
4 أبذل جهدي للقيام بذلك
9
التحدث يوميا مع المرؤوسين لمعرفة مشاكل العمل والعمل على حلها
10
تحفيز المرؤوسين بمختلف أنواع التحفيز الممكنة
المجموع
المجموع الكلي
النتائج: )1
أذا حصلت على 31درجة أكثر فأنت قائد إداري متميز
)2
أذا حصلت على 21-30درجة أكثر فأنت قائد إداري متوسط
)3
أذا حصلت على 11-20درجة أكثر فأنت لست قائد إداري
)4
أذا حصلت على 10درجات فأقل فأنت عنصر معوق بالمنظمة
53
أنماط القيادة وخصائصها )1
الديكتاتوري:
القائــد المســتبد – الســلطوي – ال يعتــرف بالشــورى – ال يوجــد حــوار متبــادل مــع الجميــع إال مــا نــدر – ال يفــوض الســلطات – مركزيــة القــرارات – ينســب النجــاح لنفســه والفشــل لآلخريــن.
)2
البيروقراطي:
إنجــاز العمــل المحــدد وفقــا للطريقــة التــي تــم تحديدهــا ولذلــك يتــم مراقبــة العامــل للتأكــد بأنــه يتبــع مــا تــم تحديــده – الرقابــة تتــم مــن الســلطة األعلــى – القــرارات مركزيــه.
)3
الفوضوي:
القائــد الســائب – يســتخدم الحــد األدنــى مــن ســلطته – يمنــح العامليــن درجــة عاليــة مــن االســتقاللية – إعطــاء المرؤوســين حريــة كاملــة فــي تحديــد المهــام واألنشــطة وال يتدخــل فــي ذلــك – ال يتواجــد كثيــرا مــع العامليــن – ال تجــده عندمــا تحتاجــه. )4
الديمقراطي:
القائــد المشــارك – يشــجع اآلخريــن علــى المشــاركة – يؤمــن بأهميــة العمــل الجماعــي والشــورى والمشــاركة – يأخــذ اآلراء باألغلبيــة – يعطــي قــدر كبيــر مــن التفويــض والســلطة. )5
األبوي:
القائــد المتســامح مــع اآلخريــن – تحســين ظــروف العمــل – رفــع الرواتــب – معاملــة العامليــن بأنهــم أبنائــه فيقــدم دائمــا النصــح فــي العمــل والحيــاة.
إن المديرين يفعلون األشياء بطريقة صحيحة ولكن القادة يفعلون األشياء الصحيحة
54
مفاتيح القيادة الثقــة واالحتــرام التــي يحظــى بهــا القائــد هــي أهــم األشــياء التــي تجعــل الموظفيــن يشــعرون بالرضــا داخــل المؤسسة. التواصل الفعال للقائد في ثالث مناطق أساسية هو المفتاح لثقة واحترام الموظفين له: •مساعدة الموظفين في فهم خطة المنظمة. •مساعدة الموظفين على فهم كيفية تحقيق غايات المنظمة. •مشاركة المعلومات مع الموظفين بإعطائهم معلومات عن كيفية عمل المنظمة وعن كيفية تقسيم العمل فيما بينهم.
لذلك يجب أن تكون جدير بالثقة وسوف تكون جدير بالثقة من خالل التواصل مع الموظفين. •التخطيط هو النظرة للمستقبل من خالل تحديد األهداف والتخطيط لتحقيقها. •التنظيم هو توجيه جميع الموارد البشرية والمادية نحو تحقيق األهداف. •التوجيه توجيه العاملين إلى العمل من خالل القرارات اإلدارية والتعليمات والسلطات المخولة للقائد بحكمة وحنكة وخبرة. •التنسيق هو تحقيق التوازن والتكامل في المكان والزمان بين العناصر المختلفة. •المتابعة والرقابة هو التأكد من التنفيذ نحو تحقيق األهداف من خالل المتابعة والرقابة والتدقيق. •اتخاذ القرارات هو المفاضلة واالختيار بين عدد من البدائل ،باالعتماد على الحكم والقياس.
55
أثر القيادة في بناء فريق العمل
تحديــد األهــداف يســاعد األشــخاص علــى تحديــد مقــدار اإلنجــاز .يجــب كقائــد أن تعمــل علــى خلــق روح العمــل الجماعــي ،ولكــن هــذا ال يمنــع مــن خلــق روح المنافســة الصحيــة لجعــل الموظفيــن يســعون لتنفيــذ العمــل بشــكل أفضــل Kالمنافســة قــد تكــون مضــرة إذا جعلــت كل أفــراد المجموعــة يفشــلون فــي الســير معــا فــي نفــس االتجــاه المنشــود.
كقائد يمكنك تشجيع العمل الجماعي من خالل التالي: بناء الثقة بين أعضاء الفريق :شجع الفريق على الصدق واألمانة ،وحرية التعبير عن الرأي بين األعضاء جميعا. مكافــأة األفــراد الذيــن يســاهمون فــي الفريــق :عنــد تقييــم فــرد يجــب أن تهتــم تراعــي مــدى تعاونــه مــع الفريــق .يجــب أن يشــعر الموظفيــن أنــك ال تقــدر فقــط اإلنجــاز الشــخصي ،ولكــن أيضــا القــدرة علــى التعــاون والعمــل معــا كجســم متالحــم. اســتخدام كلمــة (نحــن أو كلنــا) عنــد التحــدث عــن عمــل خــاص بالفريــق :هــذا يعــزز روح الفريــق :الواحــد بداخــل الموظفيــن، وأنهــم جــزء واحــد. اختيــار فريــق العمــل بعنايــة :اختــر أعضــاء فريقــك بالشــكل الــذي تعتقــد أنهــم معــا يمثلــون فريــق جيــد ومتماســك ،ويمكنهــم التعــاون فمــا بينهــم.
ال تــدع فكــرة العمــل كفريــق تقــف عائقــا فــي أســلوب تعاملــك مــع الموظــف الــذي أداؤه ال يرتقــي للمعاييــر الــذي قمــت بوضعهــا ،أســلوب فريــق العمــل يجعــل مــن الصعــب أن تكتشــف الموظــف الــذي أداؤه أقــل لتعمــل علــى تصحيحــه ،لــذا انظــر لجميــع أفــراد فريــق العمــل لتتأكــد أنهــم جميعــا يتحملــون نفــس القــدر مــن العمــل
56
تمرين ()7
ما هو نمطك في القيادة؟ م
العبارات
1
.ال أميل لتكليف اآلخرين بعمل ما ال يمكنني القيام به بنفسي
2
إذا كان هناك مجاال للخطأ ،سوف يحدث هذا الخطأ بالفعل ،لذلك أنا مسؤول عن .اكتشاف هذا الخطأ
3
لدي القدرة على إدارة وقتي بفاعلية وبالتالي أخصص عشر ساعات أسبوعيا على األقل للتفكير في المستقبل
4
فئة قليلة هي التي ال تتقبلني كرئيس لها
5
أكرس كل وقتي للعمل وبالتالي تشعر أسرتي بالمعاناة من ذلك
6
أؤيد تماما االستثمار المستمر في تحفيز وتدريب وتطوير فريق اإلدارة
7
أشعر بسعادة بالغة لمشاركتي في العمل بنفسي
8
تكون الطريقة الوحيدة إلنجاز عمل ما أحيانا هي أن تقوم به بنفسك
9
أعتمد إلى حد كبير على إطالع المستويات األدنى على مخلص األعمال
10
أقضي أقل وقت ممكن في عمليات اإلدارة اليومية
11
أتعامل يوميا مع أكثر من عشرين مشكلة محتملة ،فدوري معالجة وحل مثل هذه األزمات قبل وقوعها
12
عادة أكون أول من يصل للعمل وأول من يغادره
13
أركز أساسا على الرؤية العامة فأنا ال أميل إلى التفاصيل
14
وظيفتي هي اتخاذ القرارات المتعلقة بعملي وأنا أجيد هذه العملية
15
ال أميل إلى وضع الحواجز بيني وبين اآلخرين فأنا عضو بالمجموعة
16
أقضي ما يقارب %75من وقتي في األعمال اإلدارية الروتينية 57
تنطبق
ال تنطبق
17
بالرغم من محاولتي القيام بالعمل مع اآلخرين إال أن دوري هو دعم فريق العمل وفريق اإلدارة
18
ال أعتقد هناك من يشكو من عدم توجيهي له في العمل
19
أؤيد تماما العمل بأسلوب التدخل بكل شيء
20
أركز على التأكد من استخدام كل فرد لوقته أفضل استخدام ممكن
21
أعتقد أن التفكير والتخطيط لعام مقبل هو أمر مناسب ومقبول
22
أقضي ما يقرب من ثلث وقتي في األعمال الروتينية والثلث الثاني في تحفيز العاملين معي والثلث الثالث في التفكير بمستقبلي
23
أميل إلى االعتماد على االتصاالت الفردية وجها لوجه وعلى االتصاالت المكتوبة أيضا
24
أؤيد أسلوب العمل في المنظمة فمنتجاتنا وخدمتانا متميزة
25
أفضل أن يعاملني اآلخرون بأنني القائد األسطوري
26
أفضل االعتراف بجهودي وتشجيع اآلخرين لي
27
أتعامل بنفسي مع العمالء الغير راضين
28
تبرز قدراتي ومهاراتي أثناء األزمات وعمليات التغيير
29
أشعر بالفخر على انجاز عمل ما على أكمل وجه
30
أغرق في مهامي اليومية الملَ حة وال أجد الوقت للتفكير في التطوير االستراتيجي المستقبلي
31
إذا سألت اآلخرين عن مهاراتي القيادية ستكون إجابة معظمهم أنهم يقودون أنفسهم بأنفسهم
32
نتيجة لعدم خبرة الفريق الذي يعمل معي يبدو واضحا وجود قائد ومتابعين
33
أعتمد على االتصاالت الرسمية في تحقيق أغراض معينة
34
أقضي وقتا طويال في تقديم النظم اإلدارية الالزمة لضبط عمليات التشغيل واألفراد
35
أحاول القيام بأعمال جديدة للمستقبل 58
36
يهتم معظم األفراد بالمهام التي تتطلب مهاراتهم الفنية
37
أقضي الكثير من وقتي في برامج التنمية الذاتية وغالبا ما يطلب اآلخرون مساعدتي
38
لقد استثمرت الكثير في محاولة تدريب فريق العمل واجبارهم على تجربة طرق العمل الجديدة
39
من أكثر التحديات التي استمتع بها هي تكوين فريق العمل الماهر المدرب
40
البقاء هو االسم الحالي لعالم اليوم
بالجدول التالي ،سجل لنفسك درجة واحدة للعبارة التي أجبت بها بتنطبق وال تسجل شيئا للعبارة التي أجبت عليها بال تنطبق:
القائد الماهر رقم العبارة
االستجابة
البطل األسطوري رقم العبارة
الفضولي رقم العبارة
االستجابة
االستجابة
االستراتيجي رقم العبارة
1
4
2
3
7
9
5
6
8
11
12
10
15
14
16
13
20
18
19
17
24
21
23
22
29
25
27
26
33
28
30
31
36
32
34
35
40
37
38
39
االجمالي
االجمالي
االجمالي
االجمالي
59
االستجابة
القائد الماهر: )1
عدم االنشغال بتفاصيل المهام اإلدارية الروتينية.
)2
انخفــاض مســتوى العمــل والمــوارد اإلداريــة نظــرا لقيــام معظــم
األفــراد بالمهــام الرئيســية. )3
يعتبر نفسه أحد أعضاء الفريق.
)4
يركز اهتمامه على المنتج والعميل.
)5
اهتمامه محدود باالتصاالت وتقييم وتطوير الفريق.
)6
عندمــا يســيطر هــذا النمــط ،تنعكــس آثــاره علــى تطويــر األعمــال
وإدارة التغييــر حيــث يقيــد جهــود النمــو المتوقعــة نظــرا لالعتمــاد عليــه فــي كل أعمــال المنظمــة. )7
عدم وجود فريق حقيقي بالمنظمة.
)8
محدودية الممارسات اإلدارية.
البطل األسطوري: )1
يقضي وقته في إدارة العمل.
)2
يبادر بوضع اإلجراءات الروتينية لإلدارة بالرغم من انخفاض
مستوى مهارة األفراد. )3
يحرص على تطوير مستوى مهاراته بالعمل ويحصل على األفكار
ويقدمها لآلخرين. )4
ينظر إليه الفريق كبطل أسطوري.
)5
هو الوحيد الذي يعرف مجريات األمور.
)6
تظهر مهاراته في أوقات األزمات.
)7
يحتفظ بالمهام الرئيسية الهامة لنفسه ،نظرا لعدم وجود
الكفاءات التي يمكنها التعامل مع مثل هذه المهام بمفرده. )8
ال يهتم بتدريب اآلخرين على اتخاذ القرارات بأنفسهم.
)9
لديه القدرة على تطوير أداء المنظمة ،ولكن بمعدل نمو أقل
من المعدالت التي تتطلبها البيئة المحيطة بالمنظمة. )10
ليس لديه الوقت الكافي للتفكير االستراتيجي المستقبلي أو
التعامل الفعال مع التغيير أو األزمات. )11
إذا لم يتمكن من تكوين فريق آخر من األبطال ،يصبح مصدر
تهديد لذاته أو يتحول إلى النمط الفضولي المتدخل بكل شيء. 60
النمط الفضولي: )1
يعمــل علــى رفــع مســتوى المهــارات اإلداريــة إمــا عــن طريــق التدريــب أو التعييــن ،إال إنــه ال يتمكــن مــن تســيير
األمــور والمهــام الروتينيــة. )2
يقضي الكثير من وقته في تعديل واقتراح النظم اإلدارية التي قد ال تكون ضرورية.
)3
عندما يفوض األعمال لآلخرين ،يقضي معظم وقته في متابعتهم ومراقبتهم ويتدخل لمنع وقوع األخطاء.
)4
يحرص على القراءة واالطالع ليصبح أكثر معرفة.
)5
أول من يتواجد بالعمل وآخر من يغادره ومشكلته الرئيسية هي تسيير األعمال الروتينية.
)6
يــرى أن وجــود فريــق اإلدارة المــدرب يعنــي أن دوره ليــس لــه ضــرورة ،والســبب أن فريــق اإلدارة لــن يقبــل تغييــر
أشــياء غيــر متواجــدة بالفعــل ،هــذا باإلضافــة النشــغال هــذا النمــط بالتدخــل فــي أعمــال اآلخريــن ومراقبتهــم ممــا يحــد مــن إمكانيــات وضــع اســتراتيجية فعالــة للتغييــر.
البطل األسطوري: أكثر األنماط مالئمة إلدارة التغيير. )2
قــادر علــى رؤيــة المســتقبل والمحافظــة علــى اســتمرارية ســير العمليــات وتقدمهــا وتحفيــز وإعطــاء الصالحيــات
كاملــة لألفــراد. )3
يحرص على تطوير مستوى ومهارات فريق العمل إلى أقصى حد ممكن.
)4
يحــرص علــى تخصيــص الجــزء الكافــي مــن وقتــه ووقتــا األفــراد المميزيــن فــي الفريــق للتفكيــر االســتراتيجي
ا لمســتقبلي . )5
يحــرص علــى تخصيــص ثلــث وقتــه فــي المتابعــة وحــل المشــكالت والثلــث الثانــي فــي تحفيــز وتطويــر وتوجيــه
األفــراد بمــا فيهــم فريــق العمــل ،والثلــث الثالــث فــي التفكيــر االســتراتيجي.
61
تصميم األهداف األهداف هي: األغراض والغايات التي يراد تحقيقها بالمستقبل
مواصفات األهداف طويلة /قصيرة األمد -عامة /محددة -أساسية للمنظمة كلها /خاصة بإدارة أو قسم
شروط األهداف •
الوضوح
•
المشروعية
•
الواقعية
•
قابلية القياس
نظرية SMART محدد = Specific قابل للقياس = Measurable قابل للتحقيق = Achievable واقعيا = Realistic
ذو صلة = Relevant
محدد بوقت = Timely
معادلة د .أحمد ماهر لكتابة الهدف :الهدف العام الجيد = فعل + مفعول به +أرقام +زمن أمثلة لألهداف: زيادة صافي األرباح بنسبة 15%في نهاية السنة المالية. إعداد الكوادر الفنية المتخصصة لتلبية احتياجات سوق العمل. تطوير الجانب العلمي والفني ألعضاء هيئة التدريس. تدريب 250موظف سنويا بالعلوم المختلفة.
62
مهارات التفويض داخل فريق العمل مفهوم التفويض:
التفويــض يعنــي نقــل بعــض مــن الســلطات أو االختصاصــات الموكلــة للمديــر أو القائــد إلــى أفــراد آخريــن ،حيــث يقومــون بالتصــرف واتخــاذ قــرارات علــى نحــو مســتقل دون الرجــوع إلــى المديــر. التفويــض ال ينفــي المســئولية ،بمعنــى إذا مــا حــدث خطــأ مــا ،فــإن المســئولية تظــل علــى كتفــي المديــر ،فمــا زال هــو المســئول رغــم مــا فوضــه إلــى غيــره مــن ســلطات أو اختصاصــات. التفويــض هــو طــوق النجــاة للتخفيــف مــن بعــض األعبــاء التــي تثقــل كاهــل المــرء ،واالنتبــاه فقــط للمهــام الحساســة والهامــة، أمــا خطورتــه فتتأتــى مــن كونــه قــد يســبب أضــرارا فادحــة للفريــق أو المؤسســة إن أســيء اســتخدامه! التفويــض فــي المؤسســات والشــركات ســاح ذو حديــن ،فبعــض المديريــن قــد يســتخدمه كوســيلة للتنصــل مــن المســئوليات الملقــاة علــى عاتقــه أو حتــى درء الفشــل عــن نفســه وإلصاقــه باآلخريــن ،والبعــض اآلخــر يســتخدمه كأداة هامــة تلعــب دورا حيويــا فــي حفــز وتدريــب فريــق العمــل علــى نحــو يــؤدي – فــي نهايــة المطــاف – إلــى تحقيــق األهــداف المرجــوة.
لماذا ال يؤمن البعض بجدوى التفويض؟ أســباب متعــددة قــد تزعــزع مــن ثقــة كثيــر مــن األشــخاص فــي جــدوى التفويــض ،ولكــن أخطــر ســبب هــو االعتقــاد بأنــه ال يوجــد أحــد يمكــن الوثــوق بــه! مثــل هــذا القائــد يتعامــل بشــدة وتحفــظ مــع اآلخــر ،ويتحيــن كل خطــأ يقــع فيــه اآلخــر ليؤكــد صــدق نظريتــه أنــه «ال يحــك جلــدك مثــل ظفــرك! . هــذا الصنــف مــن القــادة يشــتكي مــن قلــة الوقــت ،وكثــرة األعبــاء ،ومــع ذلــك ال يفــوض أبــدا ،وال يســمح ألحــد بــأن يشــاركه بعــض المهــام.
أسباب أخرى قد تدفع القائد لعدم النظر إلى التفويض بعين الجدية واالهتمام ،ومنها: •فقــدان التحكــم :يجــد البعــض أنــه ليــس مــن الســهل أن يعطــي صالحيــات مباشــرة ألحــد معاونيــه لعمــل قضــى زمنــا فــي مباشــرة كل شــيء بنفســه والتحكــم فــي دقائــق األمــور ،فتــراه قلقــا مــن التفويــض ،خائفــا مــن انقــاب زمــام األمــور مــن بيــن يديــه إذا مــا تــرك عصــا القيــادة لغيــره. •مضيعــة للجهــد والوقــت :بعــض القــادة يــرون أن تصحيــح األخطــاء التــي ســيجلبها التفويــض أمــر حتمــي وســيضيع مــن وقتهــم وجهدهــم ،وبعضهــم يــرى أن التفويــض ســيحتاج إلــى تدريــب وتعليــم ،هــذا – بــدوره – ســيحتاج إلــى وقــت وجهــد، والحــل األمثــل – مــن وجهــة نظرهــم – أن يقومــوا بالعمــل بأنفســهم توفيــرا لوقتهــم وجهدهــم. •الخــوف مــن فقــدان الســلطة والنفــوذ :هنــاك قائــد يســتمد قوتــه مــن المنصــب ،ويخشــى إن هــو فــوض أحــدا واضطــر إلــى إعطائــه بعــض الصالحيــات أن يفقــده ذلــك شــيئا مــن قوتــه ونفــوذه! •الخــوف مــن ضيــاع التقديــر :القيــادة تجلــب للبعــض التقديــر ،وتفويــض األعمــال لآلخريــن مــن شــأنه – حســب ظنهــم – أن يفقدهــم جانبــا مــن التقديــر والرفعــة! •الخــوف مــن الخطــأ :يبتعــد البعــض عــن التفويــض خوفــا مــن الخطــأ الــذي ســيجلب معــه المشــكالت ،والتــي ســيجعله يتحمــل أخطــاء الغيــر. •أنــا القائــد ..أنــا المســئول :البعــض يــرى انــه يجــب علــى القائــد أن يكــون هــو المســئول عــن كل المهــام ،وال يجــب عليــه أن يحمــل أحــدا معــه مهــام ومســئوليات. 63
مفهوم التفويض: توفيــر الوقــت :عندمــا نفــوض بعــض األعمــال ،فإننــا بذلــك نتخلــص مــن أعبــاء ،ونخلــي مســاحة مــن أوقاتنــا ألعمــال ومهــام أخــرى ،ممــا يعنــي توفــر مزيــد مــن الوقــت لنــا. التركيــز أكثــر علــى المهــام المهمــة :بتخليــك عــن بعــض المهــام األقــل أهميــة وتفويضهــا لغيــرك ،يمكنــك التركيــز علــى المهــام التــي تحقــق إنتاجيــة أكبــر. زرع الثقــة فــي فريــق العمــل :عندمــا تقــوم بتفويــض بعــض أعمالــك ألعضــاء فريقــك ،فإنــك تبرهــن لهــم علــى ثقتــك فيهــم وفــي قدراتهــم علــى إنجــاز األعمــال. االرتقــاء بقــدرات فريــق العمــل :التفويــض يتيــح لفريــق عملــك تنميــة قدراتهــم ،واكتســاب صفــات جديــدة ،وإخراجهــم مــن دائــرة تنفيــذ األوامــر ،إلــى دائــرة تحمــل المســئولية وإصــدار القــرار ،ممــا ينمــي لديهــم حــس المســئولية ويــزرع فيهــم الصفــات القياديــة. تقييــم أفضــل ألعضــاء فريقــك :عندمــا تقــوم بتفويــض بعــض األعمــال ألعضــاء فريقــك ســوف تكــون أمامــك فرصــة لتشــاهدهم يقومــون بأعمــال جديــدة ،وبذلــك ســوف تســتطيع أن تعــرف مــدى قدرتهــم علــى مواجهــة المواقــف الجديــدة ممــا يمكنــك مــن تقييــم نقــاط القــوة والضعــف فــي أدائهــم. زيــادة رضــاء العامليــن وتقليــل معــدل االســتقالة :عندمــا يتعلــم أعضــاء فريقــك مهــارات ومعــارف جديــدة مــن خــال التفويــض فــإن ذلــك يســاعدهم علــى اإلجــادة فــي عملهــم ،وفــي حياتهــم ،كمــا يقربهــم أكثــر مــن بعضهــم البعــض ،حتــى يحققــوا االتحــاد الكامــل بينهــم ،وذلــك مــن شــأنه أن يجعلهــم يشــعرون بالرضــا ،وبحــب العمــل ،وبالتالــي يتمســكون بالفريــق لفتــرة أطــول. زيادة التحفيز :الشخص الذي يشعر بثقة القائد فيه ،يكون أكثر تحفيزا وعمال ونشاطا. تحقيــق ســيطرة أكبــر :ممارســة التفويــض بشــكل مالئــم مــع المتابعــة المســتمرة ســوف يمنحانــك ســلطة التركيــز علــى النتائــج، وإعطــاء رأيــك وخبرتــك للمســاعدة فــي إنجــاز العمــل المطلــوب ،وأنــت بذلــك تتيــح لنفســك فرصــة النظــر للموقــف مــن بعيــد، وبالتالــي ســوف يكــون حكمــك أفضــل وأشــمل وســتكون ســيطرتك علــى الموقــف أكبــر. تقليــل التوتــر :التفويــض ال يجعلــك مضطــرا ألن تتواجــد فــي كل مــكان ،وأن تقــوم بنفســك بــكل عمــل ،ألنــك قــد كلفــت بعــض أعضــاء فريقــك بالقيــام بذلــك نيابــة عنــك ،وســوف يتيــح لــك ذلــك – بالطبــع – وقتــا أكثــر لتمــارس األشــياء التــي تجــد فيهــا متعــة واســتمتاعا ،وهــذا ممــا ســوف يعمــل علــى تقليــل شــعورك بالتوتــر. التقــدم :عندمــا تقــوم بالتفويــض فإنــك تســتطيع أن تقــوم بأعمــال أكثــر أهميــة ،وهــذا مــن شــأنه أن يفتــح أمامــك البــاب علــى مصراعيــه لتتقــدم وتتســلق ســلم النجــاح للوصــول إلــى المركــز المرمــوق الــذي تســتحقه.
نقطة البداية لعملية التفويض:
•إعداد قائمة المهام التي يمكن تفويضها:
•ابدأ بإعداد قائمة بكل أعمالك اليومية. •رتب القائمة حسب أهميتها. •قم بتفويض األعمال الروتينية مثل المذكرات واألعمال الورقية. •قم بتفويض األعمال التي تستهلك وقتك مثل االجتماعات. •قم بتفويض إجابة الدعوات. 64
•خصائص الشخص الذي يتم تفويضه. •يعرف جيدا ما الذي تريده منه بالضبط. •يمتلك سلطات تسمح له باتخاذ قرارات تساعده في إنهاء األمر بشكل مثالي. •يمتلك خبرة ودراية بكيفية أداء المهام التي وكل بها.
أشياء يجب االنتباه إليها عند التفويض: •ال تبالغ في التفويض ..فقد تفقد سلطتك. •دعهم يصنعون قراراتهم ،اقبل حكمهم ودعهم يخطئون ،وتذكر أنك قد وقعت في الخطأ كثيرا. •قم بإعداد خطة بديلة في حالة ما إذا فشلت الخطة األولى ألي سبب. •ال تسترجع أي شيء قمت بتفويضه ،حتى ال يقلل ذلك من شأن مرؤوسيك ويفقدك ثقة الفريق. •ترسيخ ثقة الشخص المفوض بنفسه ،ويجب أن توفر لديه القناعة بقدراته على تحقيق هذه المهمة. •التفويض الفعال البد وأن يتم على نحو متدرج وبشكل متأن. •ليــس مــن الــذكاء إلقــاء المســئولية علــى كاهــل أحــد األشــخاص ،قــد ال تمكنــه قدراتــه وخبراتــه مــن أدائهــا علــى النحــو األكمــل ،وهــذا مــن شــأنه أن يمنيــك بخســائر متعــددة ،ففــوق أن نســبة فشــله فــي أداء مهمتــه ســتكون كبيــرة ،وســيخيب أملــك فيــه ،فــإن هــذا ســوف يفقــد هــذا الشــخص الثقــة فــي نفســه.. •قــم بتفويــض مهامــك حســب الشــخص ،وأن تعطــي لــكل امــرئ القــدر الــذي يســتطيع تحملــه وأداءه ،وتعمــل علــى تنميــة وتطويــر مهاراتــه وقدراتــه. •ال ترهــق الشــخص المفــوض باألســئلة واالستفســارات الدائمــة ،ولكــن اتفــق معــه علــى الشــكل والطريقــة التــي ســيتم بهــا تنفيــذ المهمــة والخــط الزمنــي الــذي ســيتم فيــه مراجعــة التقاريــر ثــم اتــرك لــه حريــة التصــرف.
65
تمرين ()8
مهارتك في التفويض! أوافق بشدة 5
م
العبارة
1
في الغالب ال تتم األعمال التي أفوضها كما أريد
2
ليس لدي الوقت ألمارس التفويض كما ينبغي
3
أراجع العمل بدون اشعار المرؤوسين حتى أتمكن من تصحيح األخطاء قبل أن تتسبب لي بالكثير من المشكالت
4
عندما أعطي تعليمات واضحة ثم ال يؤدي العمل كما ينبغي فإن ذلك يثير غضبي
5
إن العاملين معي ينقصهم ما لدي من التزام لذلك فإن ما أفوضه من أعمال ال يؤدي العمل بنفس الجودة التي أؤديه بها
6
أنا أستطيع أداء العمل في قسمي بجودة أعلى من العاملين معي
7
إذا لم يؤد الموظف العمل الذي أفوضه له كما ينبغي فإنني سأكون عرضه للنقد الشديد
8
إذا قمت بتفويض كل ما أستطيع أن أفوضه فإن وظيفتي تكون أقل متعة
9
أنا غالبا أعيد أداء كل ما أفوضه من أعمال
10
أنا أمارس التفويض بوضوح ودقة شارحا كيفية أداء العمل
11
عندما أفوض ألداء عمل معين فإنني أفقد السيطرة على األمور
12
يمكنني أن أمارس المزيد من التفويض إذا كان العاملون معي أكثر خبرة 66
أوافق 4
محايد3
أعترض2
أعترض بشدة 1
13
أنا أفوض األعمال الروتينية واحتفظ لنفسي باألعمال غير الروتينية
14
يتوقع رئيسي أن أكون قريبا جدا من كل تفاصيل العمل
15
لم يثبت لدي أن التفويض يوفر وقتي
النتيجة: • 60-75لقد أخفقت باالستفادة الكلية من العاملين معك • 45-59في استطاعتك أن تحسن من ممارستك للتفويض بدرجة كبيرة • 30-44مازال هناك مجال لتحسين ممارستك للتفويض • 15-29أنت مفوض ممتاز
67
تحفيز فريق العمل مفهوم التحفيز وأهميته: سلوك أفضل ،أو تعمل على استمراره فيه ،فالتحفيز هو أثر ٍ كل قول أو فعل أو إشارة تدفع اإلنسان إلى التحفيز هوُّ : المادية والمعنوية لألفراد. المادية والمعنوية المقدمة إلشباع الحاجات والرغبات، الوسائل ِّ ِّ
تغيير التنظيم؟ تغيير الموظف أم ّ اإلجابة عن هذا السؤال تتطلب أن تعلم اآلتي: أن %70من الموظفين اليوم أقل اندفاعا مما كانوا عليه في السابق. •يرى بعض الخبراء ّ •الراتــب والمزايــا واإلجــازات هــي مقابــل لخدمــة الموظــف ،وليســت لتحفيــزه .المنظمــة تقــدم هــذه المزايــا لكــي تجــذب تحفــز الموظفيــن .إن حوالــي %50مــن الموظفيــن يبذلــون مــن الجهــد مــا وتبقــي الموظفيــن الموهوبيــن .لذلــك ،فهــي ال ّ يكفــي فقــط للحفــاظ علــى وظائفهــم. •الفرص بالنسبة لمؤسستك ،هي أن يكون لديك أناس جيدون يعملون بأقصى ما يمكنهم. •الموظفــون يتفانــون فــي عملهــم لعــدة أســباب – معظمهــا ال دخــل لهــا باألجــر الــذي يتقاضونــه علــى الرغــم ممــا يخبرونــك بــه – ويأتــي علــى قمــة هــذه األســباب غيــر المكتوبــة أو المنطوقــة «مــدح القائــد» ،هــذا المــدح يطلــق عليــه «تقديــراً أو اعترافــاً » أو «شــعوراً بأننــي أحســنت العمــل».
إذا الحل هو :تغيير التنظيم ،ألن تغيير األفراد يأخذ الكثير من الوقت والجهد وال يفيد الموظفين اآلخرين.
68
المحفزات الطبيعية: لدى الموظفين محفزات طبيعية غير المال ،تتمثل في :رغبات اإلنجاز ،رغبة السيطرة والسلطة ،رغبة الملكية ،رغبة الكفاءة وأن يكون لعملهم معنى ،تغيير التنظيم يتطلب التالي: •إزالة الممارسات السلبية التي تقلل من التحفيز الطبيعي لموظفيك. •تطبيق محفزات طبيعية يمكنها إثارة الموظفين وزيادة اندفاعهم. •أزل معوقات التحفيز.
فيما يلي قائمة بالممارسات التي تثبط من عزيمة الموظفين والتي يجب تفاديها: •مأل جو المنظمة بالسياسات. •تكوين توقعات غير واضحة عن أداء الموظفين. •وضع قواعد كثيرة غير ضرورية على الموظفين اتباعها. •تحديد اجتماعات غير مفيدة على الموظفين حضورها. •حجب معلومات مهمة عن الموظفين هم بحاجة لها ألداء عملهم. •النقد بدال من التعليقات البنّ اءة. •قبول مستوى األداء المنخفض ،بالتالي سيشعر الموظفون ذوو األداء العالي بأنهم قد استغلوا. •معاملة موظفيك بشكل غير عادل. •االستفادة من الحد األدنى من طاقة موظفيك. •تطبيق وسائل التحفيز الطبيعية:
هناك بعض المحفزات التي ستساعد موظفيك على تحفيز قدراتهم الطبيعية: •إذا كان عمل موظفيك روتينيا ،أضف بعض أشكال المرح لهذا الروتين. •أعط موظفيك فرصة اختيار الطريقة التي يودون القيام بأعمالهم بها. شجع تحمل المسؤولية وفرص القيادة ضمن شركتك. • ّ شجع التفاعل بين موظفيك وتكوين فرق العمل بينهم. • ّ •يمكنك تعليمهم من أخطائهم مع تجنّ ب النقد القاسي. لكل موظف. طور األهداف والتحديات ّ • ّ قدم الكثير من التشجيع. • ّ •أظهر اإلعجاب بأعمال موظفيك. طور مقياسا يظهر التقدم في األداء. • ّ •توصل للرغبة الطبيعية لإلنتاج عند موظفيك.
69
وسائل للتحفيز: •االطراء •المكافأة •االرتقاء في السلم الوظيفي •إقامة دورات في شكل دوري •مساحة من الحرية •اشراك العاملين في صياغة األهداف •اجتماعات اإلنجاز •اشراك العاملين في صنع القرارات •التفويض الفعال •تحقيق األحالم العلمية •احترام وقتهم •اللمسات االنسانية •اصنع التحديات •انتبه لتصرفك
أشكركم على سهركم في العمل ،فما كنا نقدر على إيجاز المهمة بدونكم
70
التواصل الفعال يعتبــر التواصــل ذات أهميــة كبــرى فــي المنظمــات ،فكلمــا زادت الفجــوة بيــن المســتويات اإلداريــة الرأســية منهــا أو األفقيــة داخــل المنظمــة زادت المشــاكل التــي تحــول دون تحقيــق األهــداف ،فحاجــة التواصــل تنشــأ بيــن طرفيــن بالمنظمــة لتبــادل المعلومــات وعلــى مســتويين ،فالمســتوى األول فــي التواصــل بيــن اإلدارة والعامليــن مــن حيــث تنفيــذ المهــام واالنضبــاط وإصــدار القــرارات والتوجيــه والتعاميــم والواجبــات والمســؤوليات وتحقيــق أهــداف المنظمــة وهــو ما يســمى العالقة الرأســية، أمــا المســتوى الثانــي فهــو بيــن العامليــن بالمنظمــة لتبــادل األفــكار والمعلومــات حــول موضوعــات تهــم المنظمــة وهــو مــا يســمى التواصــل األفقــي.
مفهوم التواصل اإلداري
يعـ َـرف التواصــل بأنــه «العمليــة التــي تنقــل بهــا المعلومــات بيــن مرســل ومرســل إليــه بإحــدى طــرق التواصــل المختلفــة وهــي إمــا بالقــول أو بالكتابــة» ،كمــا يعــرف التواصــل بأنــه» أي ســلوك يــؤدي إلــى تبــادل المعلومــات» كمــا يعــرف بأنــه «عمليــة نقــل المعلومــات مــن شــخص إلــى آخــر بهــدف إيجــاد نــوع مــن التفاهــم المتبــادل بينهمــا».
أهمية التواصل للرؤساء: )1
تحديد األهداف الواجب تنفيذها
)2
تعريف المشاكل وسبل حلها
)3
تقييم األداء
)4
التنسيق
)5
إلقاء األوامر والتعليمات
)6
التوجيه والتحفيز
) 7
التأثير وقيادة اآلخرين
)1
التنسيق بين الزمالء
)2
التشجيع والتعاون
)3
بث ونشر المعلومات
)4
المساعدة في المواقف
)1
االستفهام عما يجب عمله
)2
رفع معلومات عما تم انجازه
)3
رفع معلومات عن المشاكل
)4
رفع معلومات عن الزمالء والوحدات التنظيمية
)5
رفع معلومات عن العمل واالجراءات
أهمية التواصل للمرؤوسين:
أهمية التواصل للرؤساء والمرؤوسين
71
أنواع التواصل )1
التواصل الشفهي والتواصل الكتابي: التواصل الشفهي (شخصي مباشر): •أقدم التواصل المستخدمة •يوفر الوقت ويخلق روح الصداقة بين الرئيس والمرؤوس التواصل الكتابي (غير شخصي): •يعتمد على الكلمة المكتوبة •التعاميم والخطابات والرسائل والنشرات والتقارير •التواصل بعدد كبير وبنفس الوقت
)2
التواصل الرسمي وغير الرسمي: التواصل الرسمي: المحدد باالعتماد على الهيكل التنظيمي للمنظمة •هو التواصل ّ التواصل الغير رسمي:
)3
•هو التواصل الذي يقوم على العالقات الشخصية واالجتماعية
التواصل التنازلي والتصاعدي واالفقي: التواصل النازل:
•هو التواصل الذي يحدث من أعلى إلى أسفل داخل المنظمة كالتعليمات والتوجيهات التواصل الصاعد: •هو التواصل الذي يحدث من أسفل إلى أعلى كالتقارير التواصل األفقي: •هو التواصل الذي يحدث بين االفراد في نفس المستوى اإلداري
72
تمرين ()9
ما هو أسلوبك في التواصل؟
حدد درجة موافقتك أو اعتراضك على العبارات التالية ،وضع الدرجة المناسبة قرين كل عبارة وكما يلي: موافق تماما
موافق
2+
1+
ال موافق وال معترض
معترض
معترض جدا
1-
2-
صفر
م
العبارة
1
أتعامل مع كافة أنواع الناس بكل راحة وسالسة
2
أضحك بسهولة
3
أعبر عن إعجابي بالناس بكل سهولة وبساطة وفي الوقت المناسب
4
ما أقوله يترك أثرا واضحا على اآلخرين
5
أترك انطباعا واضحا على الناس بشكل يتذكرونه باستمرار
6
لكي أكون محبوبا فأنا أقدر وأشكر مساهمات اآلخرين
7
أنا جيد جدا في التواصل باآلخرين
8
حينما أتحدث إلى اآلخرين ال اشعر بأي حرج أو توتر
9
أتصل وأتحدث مع اآلخرين بكل سالسة وراحة
10
حينما أختلف مع اآلخرين أعبر عن ذلك بسرعة وبمواجهة واضحة
11
أستطيع أن أكرر معنى الكالم والموضوعات التي نتحدث حولها بكل سهولة
12
من السهل على اآلخرين التعرف على صوتي
13
اتصالي باآلخرين دقيق وواضح
14
اترك انطباعا واضحا على اآلخرين
15
إن تدفق حديثي مع اآلخرين ال يتأثر أبدا بدرجة توتري واضطرابي 73
الدرجة
16
يأتي حديثي مع اآلخرين سهل ومتدفق حتى في ظل الضغوط
17
تعبر عيني تماما عما أشعر به أثناء حديثي مع اآلخرين
18
أعبر بشكل تمثيلي أثناء التواصل
19
أفضل التواصل واحد لواحد أو وجها لوجه مع الغرباء
20
أتصرف عادة وبشكل متعمد يوضح لمن يتحدث أنني أستمع إليه
21
يمكنني أن أتحدث عن نفسي حتى مع أولئك الذين لم تتوطد صلتي بهم بعد
22
حينما أتحدث مع اآلخرين عادة ما استخدم بعض الفكاهة والقصص والمواقف
23
جسمي ويداي ووجهي يتحرك ويعبر أثناء اتصالي
24
أنا متفتح وتلقائي تمام أثناء حديثي
25
صوتي عالي أثناء التواصل
26
تجدني منطلق في حديثي واتصالي وسط مجموعة من الغرباء
27
أصر على تحديد وتعريف المفاهيم في المجادالت
28
أتحدث باستمرار وكثيرا في المناسبات االجتماعية
29
أتحدث بطالقة مع شخص من جنسية أخرى تعرفت عليه حاال
30
أحب أن أكون دقيق جدا أثناء اتصالي
31
أستطيع أن أقطع أي حديث ألن صوتي عالي
32
أعبر غالبا عن رأيي من خالل صوتي وتعبيراتي وجسمي
33
لدي صوت حاسم قاطع
34
أتحدث عن أشياء شخصية عني أثناء اتصالي
35
تجدني مسيطرا في المواقف االجتماعية
36
أنا مجادل 74
37
حين يشتعل النقاش من الصعب علي التوقف
38
أظهر الود والبشاشة في حديثي مع الغير
39
أحب أن أستمع وبدقة للغير
40
أصر على أن يقوم اآلخرين بتقديم االثبات والبرهان لما يقولونه
41
أحب أن أهيمن على الموقف حينما أكون مع اآلخرين
42
يضايقني االنتهاء من الجدال في موضوع لم يحل
43
عادة ما أكون قويا في المواقف االجتماعية
44
أعبر بشكل جيد بكافة األساليب الغير لفظية
45
حينما أقول شيئا ،عادة ما يترك ذلك أثر على اآلخرين
46
حينما أتصل باآلخرين فأنا أشجعهم على الحديث
47
استخدم تعبيرات وجهي بشكل واضح جدا في حديثي
48
أميل إلى المبالغة في حديثي حتى أكون أكثر تأثيرا
49
أولي كل اهتمامي لمن يتحدث
50
معبرا بكل انفتاح عن مشاعري إنها قاعدة لدي أن أكون ِ
النتيجة:
)1
مجموع البنود = 43 ، 41 ، 35 ، 31 ، 28 ، 25
= ÷6
)2
= مجموع البنود 48 ، 33 ، 32 ، 22 ، 18
= ÷5
)3
مجموع البنود = 42 ، 40 ، 37 ، 36 ، 30 ، 27 ، 10
÷=7
)4
= مجموع البنود 47 ، 44 ، 23 ، 17
÷=4
)5
= مجموع البنود 45 ، 14 ، 12 ، 5 ، 4
÷=5
)6
= مجموع البنود 16 ، 15 ، 9 ، 8 ، 1
÷=5
)7
= مجموع البنود 49 ، 39 ، 20 ، 11 ، 3
÷=5
)8
= مجموع البنود 50 ، 34 ، 24 ، 21
÷=4
)9
÷=4
= مجموع البنود 46 ، 38 ، 6 ، 2
75
التحليل: )1
أنت مسيطر
المسيطر :هو من يهيمن على التفاعالت االجتماعية والتواصالت. )2
أنت تمثيلي (درامي)
التمثيلي :هو من يعبر من خالل القصص والتمثيليات والسجع والتشبيه والكتابة والصوت لكيال يكون مؤثرا. )3
أنت منازع ومجادل
المنازع :المجادل على كل شيء. )4
أنت حركي
الحركي :هو من يعبر من خالل النظر بالعين وتعبيرات الوجه واأليدي وحركة الجسم. )5
أنت تترك انطباعا وتأثيرا
االنطباعي :هو من يتذكره اآلخرين بسبب المؤثرات التي يستخدمها. )6
أنت هادئ ومستريح
الهادئ :هو من يحافظ على هدوءه ويبعد عن التوتر أثناء التواصل. )7
أنت مصغ لآلخرين
المصغ :هو من يدع اآلخرين يشعرون أنه يستمع لهم. )8
أنت متفتح وعلني
المتفتح :منطلق في حديثه ومسهب ولطيف وصادق ويصل لآلخرين بسهولة. )9
أنت ودود صدوق
الودود :يتصل بكل ود وألفة وصداقة.
حل المشكالت واتخاذ القرارات ما هي المشكلة هــي حالــة مــن التوتــر وعــدم الرضــا الناجميــن عــن بعــض الصعوبــات التــي تعــوق تحقيــق األهــداف ،وتتضــح معالــم المشــكلة فــي حالــة عــدم تحقيــق النتائــج المطلوبــة ،ولذلــك تكــون هــي الســبب األساســي لحــدوث حالــة غيــر مرغــوب فيهــا ،بــل تصبــح توقــع النتائــج بدقــة .واألزمــات فــي حقيقــة األمــر هــي مشــكالت تمهيــداً ألزمــة إذا اتخــذت مســارا معقــدا ،يصعــب مــن خاللــه ّ جوهريــة وقويــة وحــادة يتــم الشــعور تجاههــا باالنفعــال والضغــط الكبيــر ،واســتمرار هــذه المشــكالت يهــدد بقــاء المنظمــة ويقضــى علــى أهدافهــا ورســالتها ورؤيتهــا .أي أن العالقــة بيــن المشــكلة واألزمــة عالقــة وثيقــة الصلــة فالمشــكلة قــد تكــون هــي ســبب األزمــة ولكنهــا ليســت هــي األزمــة فــي حــد ذاتهــا.
76
األزمات تبدأ بمشكلة اتخاذ القرارات وجود خلل يستوجب التحليل والدراسة
ادراك المشكلة
التعرف على سبب المكلة وتشخيصها
تعريف المشكلة
تكون في جميع المراحل وهي جمع جميع البيانات
جمع المعلومات
وضع جميع المعلومات في إطار شامل ومتكامل
تحليل المعلومات
افراز أكبر عدد من األفكار لحل المشكلة
وضع البدائل الممكنة
اختيار البديل األمثل لحل المشكلة
تقييم البدائل
تنفيذ حل البديل األمثل بالواقع
تطبيق البديل األنسب
تقييم تنفيذ البديل ومدى نجاحه في حل المشكلة
تقييم النتائج
األخطاء الشائعة في إدارة فريق العمل فريــق العمــل المتفاهــم والمنســجم هــو دليــل علــى نجــاح المؤسســة ووصولهــا إلــى أهدافهــا الحقيقيــة ،لــذا ينبغــي تجنــب األخطــاء التاليــة:
الخطأ األول :اإلشراف على الفريق بطريقة تقليدية: المؤسسات تكون الفرق لكي تستفيد من اإلدارة الذاتية واإلنتاج من دون توجيهات ،وإذا كان المدير يحاول أن يقوم باإلشراف على الفريق بشكل تقليدي ،فإن هذا الهدف لن يتحقق وعلى المدى القريب ستنشأ نزاعات بين المدير وفريق العمل ،وعلى المدى البعيد ،سوف يمتنع أعضاء الفريق عن أخذ المبادرات ،لذلك ال بد للمدير أن يترك مساحة حرية كافية ألعضاء الفريق في أخذ المبادرات حتى ينمو الفريق.
الخطأ الثاني :عدم اإليمان بالمهمة الرئيسية
ال بد من أن يؤمن أفراد الفريق برسالتهم ،وأن يعملوا معا على تحقيق الهدف الرئيسي للفريق.
77
لكي يتحقق ذلك يجب على فائد الفريق القيام بالتالي: •يتأكد من أن كل أعضاء الفريق ملمون بمهمتهم الرئيسة جيدا. •يتأكــد مــن أن أعضــاء فريــق العمــل يركــزون علــى أداء المهمــة الرئيســة ،وليــس علــى تحقيــق أهــداف وظائفهــم فقــط فــي الوقــت الحالــي. •أن يشجع أعضاء الفريق على العمل المشترك ،والنظر ألنفسهم كأنهم فريق واحد وليس مجموعات منفصلة. •أن يكــون واضحــا فــي قراراتــه ،وموضحــا ألســبابها ،ويحــدد الهــدف الرئيســي بوضــوح حتــى يمكــن للفريــق أن يعمــل وهــو علــى درايــة تامــة بمــا يقــوم بــه. الخطأ الثالث :التركيز على األداء الفردي وليس الجماعي: مــن الخطــأ تقييــم أعضــاء الفريــق واإلشــراف عليهــم بنــاء علــى جهودهــم الفرديــة ،ومــن الخطــأ أيضــا جعــل كل عضــو فــي الفريــق يفكــرون فــي األداء بمنظــور فــردي ،وليــس بمنظــور جماعــي. يجــب علــى قائــد الفريــق أن يقــوم بتنميــة فكــر األداء الجماعــي ،وذلــك مــن خــال التركيــز علــى العمــل الجماعــي أوال ،ثــم يتــرك للفريــق مهمــة تصويــب أخطــاء األداء الفــردي ،وعلــى قائــد الفريــق أال يكافــئ األداء الفــردي الــذي ال يســاهم فــي نجــاح الفريــق ،لكــن إذا كان نجاحــا فرديــا يعــود بالفائــدة علــى كل الفــرق يتــم مكافئتــه. الخطأ الرابع :عدم وضع القواعد العامة للتعامل البــد أن يوضــح القائــد ألعضــاء الفريــق ،القواعــد اإلداريــة (قواعــد الثــواب والعقــاب ،التسلســل الوظيفــي ،الســلطة والمســؤولية ......وغيرهــا) ،وقواعــد التعامــل بيــن األفــراد .يجــب علــى القائــد ترســيخ مبــدأ انتقــاد األفــكار الســلبية وليــس لألفــراد (نقــد الموظــف يجعلــه يفقــد الثقــة بنفســه ويقتــل اإلبــداع لديــه. الخطأ الخامس :دفع الفريق إلى اتخاذ القرارات متسرعة يجــب علــى القائــد تشــجيع أعضــاء الفريــق علــى اإلصغــاء لبعضهــم البعــض ،وتشــجيع طــرح األســئلة لزيــادة الفهــم ،ومنحهــم الفرصــة لدراســة القــرارات والبدائــل المختلفــة بشــكل كاف. الخطأ السادس :عدم تقديم الدعم للفريق يجــب تدعيــم فريــق العمــل بالمتطلبــات الفنيــة واإلداريــة ،وتقديــم المســاعدات المتخصصــة لرفــع مســتوى كفاءتهــم، وتقديــم المعلومــات المناســبة .باإلضافــة إلــى أنــه يجــب علــى القائــد دعــم ومســاندة قــرارات الفريــق ،فمثــا ال يجــب أن يحصــل العميــل علــى امتيــازات مــن القائــد لــم يحصــل عليهــا مــن الفريــق ،ألن ذلــك ســيقلل مــن شــأنهم ،ولــن يتعامــل العميــل معهــم ،ويفضــل دائمــا التعامــل مــع القائــد .إذا كان هنــاك خطــأ مــن الفريــق ،فيجــب علــى القائــد توضيحــه فيمــا بينهــم. الخطأ السابع :محاولة منع الفريق من إظهار خالفاتهم الخــاف فــي العمــل حتــى مســتوى معيــن ليــس ســيئا ،فالخــاف يصبــح ســلبي حيــن يصبــح شــخصيا ،أمــا الخــاف اإليجابــي فهــو خــاف األفــكار .وضــح ألفــراد الفريــق كيفيــة الفصــل بين الخالف الشــخصي والخالف في األفكار أو أســاليب التنفيذ. . ـرح كبيـ ٍـر يعرقــل العمــل ،تدخــل فــي الخالفــات منــذ البدايــة .عليــك بدعــوة ال تنتظــر حتــى يتحــول َ الخـ ْـدش الصغيــر إلــى جـ ٍ أعضــاء الفريــق إلــى التعبيــر عــن خالفهــم وإفهامهــم أن الخــاف فــي مصلحــة العمــل ،ألنــه يأتــي بالحلــول المفيــدة والهدف منــه اإلنجــاز وليــس تصيــد األخطــاء. 78
الوحدة التدريبية الخامسة:
األدوات التطبيقية إلدارة فرق العمل
79
العصف الذهني Brainstorming العصــف الذهنــي هــو :هــو وســيلة ذهنيــة للحصــول علــى أكبــر عــدد مــن األفــكار لحــل مشــكلة مــا أو ابتــكار فكــرة جديــدة ـا ،وهــو يعتمــد بشــكل مبدئــي علــى إنتــاج أكبــر كــم مــن األفــكار دون لــم توجــد مــن قبــل أو تطويــر فكــرة موجــودة أصـ ً االهتمــام بنوعيتهــا.
قواعد تطبيق العصف الذهني: ضرورة تجنب النقد والحكم على األفكار: ذلــك ألن مــن شــأن النقــد أن يجهــض األفــكار قبــل ميالدهــا ،كمــا يــؤدي النقــد إلــى انصــراف الطاقــة الذهنيــة للمبــدع فــي اتجــاه تقييــم األفــكار قبــل طرحهــا ،وهــذا عائــق يحــول دون الحصــول علــى الفائــدة المرجــوة مــن هــذه الجلســة. إطالق حرية التفكير ،واستقبال األفكار مهما كان مستواها: مهمــا كان مســتوى األفــكار فيجــب أن يتــم تقبلهــا ،وذلــك ألن تهيئــة المنــاخ قبــل الجلســة لــه بالــغ األثــر علــى توليــد األفــكار ،فمــع القيــود تتقلــص األفــكار المطروحــة ،ومــع إزالــة تلــك القيــود يكــون المنــاخ متاحــاً لتوليــد الكثيــر مــن األفــكار وهــذا هــو المطلــوب. االهتمام بكم األفكار وليس بنوعيتها: المهــم هــو كــم األفــكار وليــس مســتواها وذلــك ألن الكــم الكبيــر مــن األفــكار ســيتولد عنــه فكــرة إبداعيــة جديــدة غيــر تقليديــة. البناء على أفكار اآلخرين:
يجــب أن يتعــاون الجميــع فــي الجلســة علــى البنــاء علــى أفــكار بعضهــم البعــض ،فمــن خــال ذلــك تتطــور األفــكار وتصبــح األفــكار الغريبــة أفــكاراً صالحــة.
80
مراحل العصف الذهني
طرح وشرح المشكلة
بلورة المشكلة وإعادة صياغتها
تهيئة جو اإلبداع واالبتكار
تتم في تلك المرحلة عملية شرح المشكلة المراد توليد أفكار مبتكرة حولها.
تتم في هذه المرحلة عملية إعادة صياغة المشكلة على شكل سؤال بحيث يتم إثارة العقول المشتركة في الجلسة.
تســتغرق عمليــة التهيئــة بضــع دقائــق يتــدرب فيهــا المشــاركون علــى طــرح األفــكار وذلــك لإلجابــة عــن ســؤال أو أكثــر يطرحــه مديــر الجلســة مثــل :أذكــر أكبــر عــدد ممكــن مــن اســتعماالت الخشــب فــي المنــازل.
مراحل العصف الذهني
يقوم مدير الجلسة بكتابة المشكلة أو السؤال الذي وقع عليه االختيار عن طريق إعادة صياغة الموضوع (المشكلة) الذي تم التوصل إليه في المرحلة الثانية ،ويطلب من المشاركين إعطاء أفكارهم بحرية على أن يقوم كتابة المالحظات وتدوينها بسرعة على السبورة أو لوحة ورقية وترقيم األفكار حسب تسلسل ورودها.
تحديد أغرب فكرة
عندما يوشك معين األفكار أن ينضب لدى المشاركين يمكن لمدير الجلسة أن يدعوا المشاركين إلى اختيار أغرب األفكار من بين األفكار المطروحة وأكثرها بعداً عن الواقع ويطلب منهم أن يفكروا كيف يمكن تحويل هذه األفكار إلى أفكار علمية وعملية ومفيدة ،وعند انتهاء الجلسة يشكر مدير الجلسة المشاركين على مساهمتهم المفيدة.
جلسة التقييم
الهدف من الجلسة تقييم األفكار هو تحديد ما يمكن أخذه منها ،وفي بعض الحاالت تكون األفكار الجيدة بارزة وواضحة ،ولكن في الغالب تكون األفكار الجيدة دفينة عادة من أن تهمل وسط العشرات من األفكار أو األقل ً يصعب تحديدها ويخشى أهمية ،وعملية التقييم تحتاج نوعاً من التفكير التحليلي الذي يبدأ بعشرات األفكار وتقليصها حتى يصل إلى القلة الجيدة منها.
81
تمرين ()10
العصف الذهني والخرائط الذهنية
مقترحات: )1
تشكيل فريق عمل لحل مشكلة معينة باستخدام عناصر فريق العمل
)2
قضاء اإلجازة
)3
ماذا فعلت بأيام األسبوع
)4
الحفلة السنوية للشركة
)5
التقرير السنوي
)6
حل مشكلة بالعمل
)7
ماهي شركة علم
)8
شراء مقاضي البيت
)9
ماذا استفدت من هذه الدورة
)10
ماذا تعرف عن الخليج العربي
82
نقاط القوة
نقاط الضعف
Swot التهديدات
الفرص
ما هو تحليل ٍSWOT؟
التحليــل الرباعــي SWOT Analysisهــو أســلوب تحليلــي لمعرفــة نقــاط القــوة والضعــف والفــرص والتهديــدات لــدى المنظمــة ـا ،أو مجــرد فكــرة فقــط) ووضعهــا موضــع الدراســة. (ســواء كانــت قائمــة فعـ ً التحليــل يعتمــد علــى النظــر إلــى مصــادر القــوة والفــرص المتاحــة لــدى المنظمــة ،ومــن ثــم تفعيلهــا ودعمهــا وتطويرهــا ،والنظــر إلــى نقــاط الضعــف والتهديــدات التــي تتعــرض لهــا المنظمــة ،ومــن ثــم القضــاء علــى نقــاط الضعــف أو التقليــل مــن تأثيرهــا أو االبتعــاد عــن مصــادر التهديــد أو تفاديهــا كليــا إن أمكــن. قبــل أن تتخــذ أي خطــوة نحــو تنفيــذ فكــرة ،اكتشــف إذا مــا كانــت فكرتــك قويــة بمــا يكفــي ،وإذا مــا كانــت تبشــر بمشــروع تنافســي أم ال ،وذلــك عــن طريــق إجــراء التحليــل لهــا.
مكونات تحليل: SWOT
)1تحليل المميزات والمساوئ (نقاط القوة – نقاط الضعف ـا مــن نقــاط قــوة وضعــف، هــي العوامــل التــي تقــع فــي نطــاق ســيطرة المنظمــة ،ويجــب أن يقتصــر التحليــل علــى مــا هــو فعـ ً وأن يبتعــد عــن التوقعــات واالحتمــاالت وتســمى البيئــة الداخليــة. يطلــق علــى هــذه الجوانــب اســم تحليــل المزايــا التنافســية ،والميــزة التنافســية هــي الجانــب الــذي يمكّ ــن المنظمــة مــن المنافســة بصــورة أكثــر فعاليــة. •نقــاط القــوة :Strengthsنقــاط قــوة أي منظمــة هــي عبــارة عــن مصادرهــا وقدراتهــا المتوفرة ،والتي يمكن اســتخدامها إليجــاد ميــزات تنافســية ،فهــي تلــك الجوانــب التــي تســتطيع أن تنافــس بهــا المنظمــة فــي األســواق ،والتــي تبنــي حولهــا اســتراتيجياتها .أي أنهــا العوامــل التــي تؤثــر إيجابــاً ،وتســاعد علــى اســتغالل الفــرص المتاحــة ،وعلــى مكافحــة التهديــدات، مثــل :توفــر الســيولة المطلوبــة ،وجــود العمالــة ذات الخبــرة والكفــاءة ،بــراءات االختــراع التــي تنفــرد فيهــا المنظمــة، عالمــات تجاريــة مميــزة وقويــة ،ســمعة جيــدة لــدى الزبائــن ،شــبكة توزيــع واســعة. •نقــاط الضعــف :Weaknessesهــي العوامــل الداخليــة التــي تؤثــر ســلباً علــى نشــاط المنظمــة ،بمعنــى أي ظــروف وعوامــل نقــص داخليــة موجــودة تعيــق القــدرة علــى اســتغالل الفــرص. الغيــاب الفعلــي لنقــاط القــوة مــا هــو إال نقــاط ضعــف تواجههــا المنظمــة ،مثــل :عــدم القــدرة علــى حمايــة بــراءات االختــراع الخاصــة بالمنظمــة ،عالمــات تجاريــة ضعيفــة ،ســمعة تجاريــة ســيئة بيــن الزبائــن ،شــبكة توزيــع هشــة فــي الســوق ،بــطء عمليــات التوزيــع ،ضعــف المبيعــات.
83
يجــب علــى المنظمــة تحديــد نقــاط القــوة والمحافظــة عليهــا والعمــل علــى تعزيزهــا ،والتعــرف علــى نقــاط الضعــف ،ووضــع أليــات للحــد منهــا أو إيقافهــا. تحليل اإليجابيات والسلبيات (الفرص – التهديدات) )2 هــي العوامــل الخارجيــة ،والتــي ليــس للمنظمــة تأثيــر عليهــا ،والتــي يمكــن أن تُ ســتغل فــي صالــح المنظمــة فتصبــح فرصــة ،أو تســتخدم ضدهــا فتصبــح تهديــداً وتســمى البيئــة الخارجيــة. أي ظــروف أو اتجاهــات خارجيــة الفــرص :Opportunitiesهــي العوامــل الخارجيــة التــي تصــب فــي مصلحــة المنظمــة ،بمعنــى ّ ذات أثــر إيجابــي مكّ نــت أو تمكّ ــن فرصــة للتطــور والنمــو. مــن أمثلــة الفــرص التــي تســاعد علــى تحقيــق األربــاح والنمــو للمنظمــة :وجــود الدعــم الحكومــي ،ســهولة إيجــاد التقنيــة وتطبيقهــا ،حاجــات ومتطلبــات لــدى الزبائــن لــم يســبق ألحــد مــن الشــركات أن قــام بتلبيتهــا ،التوصــل إلــى تكنولوجيــا جديــدة، انخفــاض فــي القيــود القانونيــة التــي تحيــط بالمشــاري ،إزالــة بعــض القيــود المعيقــة للتجــارة الدوليــة بيــن الــدول ممــا يســمح بفتــح أســواق جديــدة. التهديــدات :Threatsأي ظــروف أو اتجاهــات خارجيــة أثــرت أو قــد تؤثــر بشــكل ســلبي ،وتمثــل عامــل مهــدد أو قــد تســبب خســارة وضــرر. مــن أمثلــة التهديــدات :انحــراف فــي أذواق المســتهلكين مبتعديــن فيــه عــن المنتجــات التــي تنتجهــا المنظمــة ،حــدة المنافســة، ودخــول مفاجــئ لمنتــج بديــل لمــا تنتجــه المنظمــة إلــى الســوق الــذي تتعامــل فيــه المنظمــة ،قوانيــن معيقــة جديــدة تفــرض علــى قطــاع األعمــال ،المؤشــرات االقتصاديــة الســلبية ،زيــادة فــي القوانيــن المعيقــة للتجــارة الدوليــة .يجــب علــى المؤسســة أن تحــدد الفــرص وتحــاول االســتفادة منهــا ،وأن تحــدد التهديــدات وتضــع حلــول للســيطرة عليهــا. ال يفضل الزيادة عن عشر نقاط قوة وعشر نقاط ضعف ،وثالثة فرص وثالثة تهديدات ،وال يفضل النقص عن ثالث نقاط .قوة وثالث نقاط ضعف وفرصة واحدة وتهديد واحد مثال على تطبيق تحليل: SWOT تعمل شركة (النيل) في مجال خدمات االتصاالت وأنظمة إدارة عالقات العمالء ،تستحوذ المنظمة على نسبة %35من السوق منذ عدة سنوات ،بينما تمتلك %50من سعة التشغيل .وتعاني المنظمة أحياناً من عدم القدرة على االحتفاظ بالموظفين بسبب نظام الورديات وبعد موقع المنظمة عن العاصمة. فيم يلي تحليل SWOTللشركة:
نقاط القوة
ثبات األداء واالستقرار النسبي ،حيث أن المنظمة تعمل .منذ عدة سنوات في هذا المجال
نقاط الضعف
طبيعة العمل تدفع الكثيرين لترك العمل ،نتيجة كثرة .الورديات وبعد موقع المنظمة
الفرص
لديها فائض في السعة التشغيلية ،وهذا يعني أنها يمكن أن تجذب مزيد من العمالء ،دون الحاجة إلى تعيين .موظفين جدد
التهديدات
ترك الموظفين للعمل ،نتيجة العروض التي يقدمها .المنافسين
84
بعد ذلك يتم طرح األسئلة التالية:
• كيف أستطيع أن أستفيد من نقاط القوة التي لدي؟ • كيف أستطيع أن أتفادى أو أتخلص من نقاط الضعف؟ • كيف أستطيع أن استغل الفرص المتوفرة؟ • كيف أستطيع أن أقلل من المخاوف /التهديدات؟
S
W
O
T
تمرين ()11
SWOT طبق مفهوم SWOTعلى وضع منظمتك الحالي؟
الضعف
القوة
W
s
استراتيجية انكماشية
ست ا
ع الج
ا ست
رات
يج
ية
ية
يج
دف
رات
اع
ية ية
T
البيئة الخارجية
85
استراتيجية هجومية
التهديدات
البيئة الداخلية
الفرص O
هيكل تقسيم العمل )WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS
يســتخدم مبــدأ WBSفــي المشــاريع المركبــة والمعقــدة والتــي تحتــوى أساســا علــى المهــام المترابطــة والصغيــرة وعناصــر عمــل المناســبة التــي يتــم تحديدهــا لــكل مســتوى LEVELواالجــراء لتقســيم المشــروع الــى عناصــر فرعيــة أو أجــزاء أصغــر يعــرف WBSوفيــه المشــروع الكلــى يكــون مقســم الــى فئــات عمــل رئيســية وهــذه الفئــات مقســمة الــى فئــات فرعيــة وهــى بدورهــا مقســمة الــى فــرع فرعيــة و WBSالمثالــي يحتــوى علــى اربــع مســتويات ،وفــى كل مســتوى نطــاق العمــل مقســم الــى أجــزاء فرعيــة داخــل فئــات عمــل أقــل ممــا يترتــب فــي زيــادة تفاصيــل المســتوى وألجــل االغــراض العمليــة أثنــان او ثالثــة مســتويات يجــب ان تكــون كافيــة لتحقيــق المرغــوب فيــه مــن مســتوى التخطيــط والتحكــم وهنــاك عــدة عوامــل تأثــر علــى المســتويات وهــى: –
مستوى التفاصيل
–
مستوى الخطر
–
مستوى التحكم
–
دقة التقديرات
–
حجم وعدد ساعات العمل للفئات
ويعتبر WBSوثيقة مهمة ويمكن ان تكون مصممة الستخدامها في عدة طرق مختلفة. مثال:
86
مخطط غانت
هــي إحــدى أقــدم الطــرق المســتخدمة فــي جدولــة األنشــطة وقــد تــم تطويرهــا علــى يــد هنــري جانــت عــام 1917م وهــي طريقــة بســيطة ،ســهلة اإلعــداد ،ســهلة القــراءة وفعالــة خاصــة فــي تحديــد مــدى التقــدم وتنفيــذ األنشــطة ومراقبــة الزمــن وتتكــون خرائــط جانــت مــن محوريــن أحدهمــا أفقــي واآلخــر عامــودي بحيــث يظهــر علــى المحــور األفقــي الزمــن الــازم لتنفيــذ النشــاط مــع تحديــد بدايــة ونهايــة النشــاط ويرســم علــى شــكل مســتطيل ،حيــث تمثــل بدايــة المســتطيل بدايــة النشــاط ونهايــة المســتطيل نهايــة النشــاط ،أمــا طــول المســتطيل فيــدل علــى الوقــت الــازم إلنجــاز النشــاط.
مثال:
ويمكن وضع فريق العمل أو الشخص المكلف بإنجاز المهمة على اللون نفسه يمكن كذلك استخدام برامج الحاسوب ومنها: •
Microsoft project
•
Excel
87
عظم السمكة (مخطط أشيكاوا) FISH BONE STATEGIES -
يرجــع ســبب التســمية إلــى أن هــذا المخطــط يشــبه فــي شــكله عظــم الســمكة بعــد أن تزيــل عنهــا اللحــم ،وهــي مــن
ابتــكار اليابانــي (ايشــيكاوا) لــذا يطلــق عليــه مخطــط «ايشــيكاوا» ،حيــث توضــع المشــكلة الرئيســية فــي موضــع الــرأس ،وكل عظمــة فرعيــة مــن العمــود الفقــري للســمكة تمثــل العناصــر الرئيســية لتلــك المشــكلة ،وهــي أداة رائعــة تمكنــك مــن تحليــل المشــكلة مهمــا كان نوعهــا. -
هــذا النمــوذج يســهل التعــرف علــى المشــكالت التــي تتميــز بالتعقيــد ،ويقــوم بتحليلهــا إلــى مشــكالت صغيــرة يســهل
حلهــا ،أي تجزئــة المشــكلة الرئيســية إلــى مشــكالت فرعيــة. -
يبــدأ اســتخدام هــذا النمــوذج بعــد تحديــد المشــكلة ،ثــم يتــم رســم مثلــث يكتــب فيــه المشــكلة ،ثــم رســم خــط أفقــي
مــن المثلــث يمثــل العمــود الفقــري للســمكة (المشــكلة) ،ثــم رســم خطــوط مائلــة مــن العمــود الفقــري كل منهــا يمثــل ســبب رئيســيا تعتقــد أنــه مــن أســباب حــدوث المشــكلة.
-
يتــم رســم خطــوط فرعيــة مــن كل ســبب رئيســي كل منهــا يمثــل أســباب فرعيــة تعتبــر أنهــا ســببا لحــدوث الســبب
الرئيســي. -
المرحلــة األخيــرة مــن الرســم هــي دراســة األســباب وحــذف األســباب الغيــر مؤثــرة أو التــي ليــس لهــا عالقــة بالمشــكلة،
فنحصــل فــي النهايــة علــى أســباب المشــكلة. -
النمــوذج التالــي يبيــن تحليــل مشــكلة «شــكاوى العمــاء مــن جــودة المنتــج» ،فتــم اقتــراح أربعــة أســباب رئيســية
(التصنيــع ،نقــل المنتــج إلــى المــوزع ،التخزيــن لــدى المــوزع ،تــداول المنتــج لــدى المــوزع) ،وكل ســبب منهــا يتبعهــا مجموعــة مــن األســباب.
88
89
المراجع
)1
زينو ،د .عاصم ،2019ابدأ كمدير ،االبداع الفكري ،الكويت
)2
بوزان ،توني ،2019اتقان الخرائط الذهنية ،مكتبة جرير ،المملكة العربية السعودية
)3
البارودي ،منال أحمد ،2019القائد المتميز وأسرار اإلبداع القيادي ،المجموعة العربية للنشر ،مصر
)4
بوزان ،توني ،2017الكتاب األمثل لخرائط العقل ،مكتبة جرير ،المملكة العربية السعودية
)5
قاسم ،راسل محمد ،2017أدوات اإلدارة وأساليب تطوير األعمال ،202األمل ،أبو ظبي
)6
غالم ،شكيل أحمد وآخرون ،2017أساسيات اإلدارة الحديثة ،خوارزم العلمية ،جدة
)7 )8
عمان حايف ،شيراز حايف ،2017إعادة هندسة العمليات اإلدارية ،در أسامة للنشرَ ،
الراجحي ،بدر محمد عبد العزيز ،2017خواطر قيادية ،مكتبة الملك فهد الوطنية ،الرياض
)9
الكرخــي ،د .مجيــد ،2016التخطيــط االســتراتيجي باســتخدام المصفوفــة المربعــة ،SWOTدار المناهــض
للنشــر والتوزيــع ،األردن )10
القحطاني ،سالم سعيد ،2016القيادة اإلدارية ،مكتبة الملك فهد الوطنية ،الرياض
)11
آير ،براكاش ،2016سر القيادة ،مكتبة جرير ،المملكة العربية السعودية
)12
الجمري ،منصور ،2016مفاهيم في اإلدارة والقيادة ،شركة دار الوسط للنشر والتوزيع ،البحرين
)13
البارودي ،منال أحمد ،2015العصف الذهني وفن صناعة األفكار ،المجموعة العربية للنشر ،مصر
)14
أبو النصر ،مدحت محمد ،2015قادة المستقبل ،المجموعة العربية للنشر ،مصر
)15
نج ،جون ،2015نصائح بسيطة محببة للقيادة ،مكتبة جرير ،المملكة العربية السعودية
)16
المرسومي ،المهندس عبد الستار ،2015فريق عمل ناجح ،دار المعراج ،دمشق
)17
أبو النصر ،أ.د مدحت محمد ،2015فرق العمل الناجحة ،المجموعة العربية والنشر ،القاهرة
)18
أبو النصر ،مدحت محمد ،2015قادة المستقبل ،المجموعة العربية للنشر ،مصر
)19
ماهر ،أحمد ،2013االتصال ،الدار الجامعية ،اإلسكندرية
)20
وبيرت إليس وايت .2011بناء فرق العمل .ترجمة سامي تيسير سليمان .دار األفكار الدولية
)21
بو النصر ،مدحت محمد ،2011فرق العمل الناجحة ،المجموعة العربية للنشر ،مصر
)22 )23
عمان كنعان ،نواف ،2009القيادة اإلدارية ،دار الثقافةَ ،
إبراهيم الفقي ( .)2009العمل الجماعي .دار أجيال للنشر والتوزيع .مصر
)24
عمان الصيرفي ،أ.د محمد عبد الفتاح ،2006مبادئ التنظيم واإلدارة ،دار المناهج للنشر والتوزيعَ ،
)25
عمان هولب ،لورنس ،1999إدارة فرق العمل ،ترجمة موسى يونس ،بيت األفكار الدوليةِ ،
90
91