HERDON ISTVÁN Nem baj, ha nem

HERDON ISTVÁN | Az ipari ingatlanok fejlesztésének a piacán kitűnő renoménak örvendő Xanga pár éve gyökeres struktúraváltást határozott el. Az új rendszer a korábbinál sokkal nagyobb fegyelmet, nagyobb számú és felkészültebb csapatot követel meg a korábbinál. A tulajdonos-vezérigazgató szerint azonban ezek ellenére – vagy éppen ezek miatt – jóval hatékonyabbak is.

NEM BAJ, HA NEM MINDIG

A FŐNÖK A FŐNÖK

NÉVJEGY

Debreceni Agrártudományi Egyetem, Közgazdasági Szak, 1982–1987. Nemzetközi Bankárképző, 1992. Több mint 20 éves tapasztalat az ipari ingatlanfejlesztés területén (100 millió eurót meghaladó volumenben), technológiai transzfer menedzselése, repülőtér-üzemeltetési tapasztalat. 15 év banki tapasztalat, kockázatelemzés, kockázatitőke-befektetés szakértője, startupvállalkozások fi nanszírozása. Számos Európai Bizottság által támogatott projektben vett részt pénzügyi szakértőként. Angolul németül és oroszul beszél. Nős, három gyermek édesapja.

Ő -ARCHÍV FOTÓ: FIGYEL

A mondás úgy tartja: győztes csapaton ne változtass. Önök miért döntöttek az idő- és erőforrás-igényes struktúraváltás mellett? – Üzleti modellünk lényege, hogy gyárakat, üzemcsarnokokat építünk hosszú távú bérbeadási céllal saját ipari parkjainkban, illetve saját tulajdonú területeinken. Ezen most sem változtattunk, hiszen világos, hogy a modell kiválóan működik. De éppen ezért olyan növekedési potenciálja van, amelynek „aprópénzre váltásához” más struktúrára és nagyobb, felkészültebb csapatra van szükségünk. Ezért vágtunk bele két éve a szerkezetátalakításba. Ennek a folyamatnak az utolsó periódusában vagyunk, és az év végéig teljesen be is fejezzük a belső reformjainkat. Az újítás lényege, hogy ezentúl nem gazdasági társaságként kezeljük, fektetjük be a mozgósítható tőkét, hanem tőkealapokat hívunk életre, és ezek pénzével alapkezelőként gazdálkodunk. Az átalakulás létszámbővüléssel és olyan szaktudás megjelenésével járt együtt, amellyel korábban nem voltunk felvértezve. Bizonyos szakemberek alkalmazását ugyanis a befektetési alapok, alapkezelők működését szabályozó nemzeti banki és pénzügyi felügyeleti előírások kötelezővé teszik. Az ő dolguk a projektek, ötletek, megkeresések előminősítése, a kidolgozás, a befektetési döntések előkészítése. Amikor elkészül az előterjesztés, minden szükséges értékbecsléssel, piaci értékeléssel, akkor jön a végső határozat az alapkezelőnél arról, hogy megvalósul-e az adott projekt. Más megközelítésben: belefér-e valamelyik meglévő tőkealap befektetési profiljába, illetve érdemes-e új tőkealapot létrehozni a kivitelezéséhez. – Milyen szerv dönt erről? – A végső döntést az alapkezelő vezérigazgatójaként én hozom meg, de kifejezetten azon előkészített anyagok alapján, amelyeket a kollégák elém terjesztenek. Persze vannak szubjektív elemek, „nemszeretem” meg „szeretem” projektek, de ugye a matek az matek. Van olyan, hogy szeretem, nem szeretem, akkor is megcsinálom. Ha mégis meg akarunk valósítani egy olyan tervet, amelyet a matek nem támogat, akkor igyekszünk megtalálni azt a szerződéses előnyt vagy plusztőkét, partnert, amellyel-akivel csökkenteni tudjuk a kockázatot. – Miben különbözik az alapkezelő, az alapok működése egy részvénytársaság vagy egy kft. üzemelésétől? – A leglényegesebb differencia az, hogy míg a részvények és üzletrészek tulajdont keletkeztetnek a gazdasági társaságban, addig nem lesz tulajdonos az, aki befektetési jegyet vásárol egy tőkealapban, viszont nagyon szigorúan megszabhatja, hogy mire lehet felhasználni a benne lévő tőkét. A kezelési szabályzat nem csupán azt rögzíti, hogy milyen típusú fejlesztések érdeklik a befektetőket, mire fordíthatjuk a pénzt, azt is megköti, milyen feltételekkel, milyen időintervallumon belül mekkora hozamot kell produkálnia az invesztíciónak. Egy részvénytársaságnál a tulajdonosoknak (illetve az őket képviselő igazgatótanácsnak) folyamatosan határozniuk szükséges arról, hogy mit csináljon vagy éppen ne csináljon a cég. Abban a struktúrában viszont, amelyben mi működünk, ha van egy zöldtőkealap, amely azért jött létre, hogy napelemeket telepítsen, nem kell túlzottan sok döntés a tulajdonos részéről, hiszen biztosan nem fog szállodát építeni, mert a befektetési szabályzat szerint nem teheti. Amennyiben ingatlanfejlesztésre hozunk létre tőkealapot, akkor annak a pénzéből az alapkezelő nem ingatlant vásárol, hanem ingatlant épít. Nem mindegy tehát, hogy befektetési alapot vagy fejlesztési tőkealapot hozunk létre. – Mekkora létszámú és milyen felépítésű csapattal dolgozik a Xanga? – Korábban egy húszfősnél kisebb csoporttal oldottuk meg a feladatokat, de a struktúraátalakítás miatt nagyon jelentős

Az autógyárak ellátási láncában a kargó nagyon fontos elem, minden gépkocsiüzem közelében van ilyen bázis.

létszámfejlesztést hajtottunk végre, gyakorlatilag megdupláztuk kollégáink számát. Alapkezelőként az MNB által felügyelt szervezet vagyunk, jelentési kötelezettségünk van, így a szabályos, prudens működés követelményének a teljesítéséhez olyan szakemberekre is szükségünk lett, akikre korábban nem volt. Ilyen munkatársként vettünk fel több banki tapasztalattal felvértezett kockázatkezelőt is. De a belső működési szabályzatunk szintén köt bennünket: a projektek lebonyolítása strukturált rendszerbe került, melynek keretében megfelelő előtanulmányok alapján döntünk a tőkebefektetésről. Ez is nagyon körültekintő, transzparens, szigorúan szabályozott folyamat. Itt a tulajdonos mozgástere is behatárolt. Gyakorlatilag van egy menetrend, ezt minden projektnél be kell tartani. Teszteket csinálunk, piaci tanulmányokat, kudarcvizsgálatot végzünk, mielőtt belekezdünk egy projektbe. Az egész struktúra auditált, méghozzá magasra tettük a mércét – jellemzően big fouros auditjaink vannak. Továbbá a legnagyobb ingatlan-értékbecslő nemzetközi cégek – JLL, Cushman & Wakefield, CBRE, Colliers – mérik fel az objektumokat, mert minden ingatlanról értékelés készül. Ez óriási dolog, hiszen ha ezek a velünk együtt dolgozó szakemberek, cégek valamire azt mondják, hogy egy forint, akkor biztosak lehetünk benne, hogy a nemzetközi piacon is annyi. – Milyen konkrét eredményei vannak a struktúraátalakításnak? – Elsősorban a növekedésben jelentkezik az előny, hiszen ezzel a működési szisztémával és szakembergárdával jóval több projektet tudunk megvalósítani. Ugyanakkor még mindig nem elég a kiművelt emberfő, sokkal több projektet regisztrálunk, mint amelynek a kezeléséhez elegendő lenne a kapacitásunk. Jelentős ugyan a rendelkezésünkre álló forrás, ám ennek megkeresni a megfelelő hozamot produkáló befektetési lehetőségét korántsem könnyű feladat. A kifejezetten célirányos beruházásokat végrehajtó alapjaink egyik legjelentősebbike a Debreceni Iparfejlesztési Alap, amely a Határ úti ipari parkban eddig három gyárfejlesztést vitt véghez. Legutóbb a lélegeztetőgépek áramlásmérőibe szenzorokat gyártó és ebben piacvezető svájci Sensirion üzemét adtuk át. A tudományos és technológiai park egyik helyszínén, a repülőtéri logisztikai központunkban 4000 négyzetméternyi iroda építése van folyamatban, a kargóbázison pedig egy 6000 négyzetméteres fejlesztés történik. Debrecenen kívül Nyíregyházán és Miskolcon kezdtünk ipari infrastruktúra-fejlesztésbe. – Az ingatlanalapok általában stabil minősítésűek világszerte, de kockázat azért mégiscsak van bennük. A Xanga alapjai mekkora kockázatot vállalnak, mennyi az úgynevezett hideg fejlesztés? – Szemben a „built-to-suit” konstrukcióval, amikor is aláírt szerződés birtokában teljesen a leendő bérlő igényei szerint dolgozunk, természetesen előre nem vagy nem egészen lekötött spekulatív fejlesztéseket is eszközlünk. Ezeket inkubátornak nevezzük. A tőkealapok üzletpolitikája szerint már 50 százalékos igény regisztrálása mellett megvalósítjuk a teljes beruházást. Ettől a gyors megtérülést ígérő projektek esetében eltérhetünk, de a Covid alatt száz százalékban kockázati alapon nem fejlesztettünk. Ötvenszázalékos előre lekötött konstrukcióban kiviteleztünk viszont egy 5000 négyzetméteres inkubátoros invesztíciót, s itt már a százszázalékos bérbeadás is megvalósult. Ugyanígy a repülőtéri irodaberuházásunknál 50 százalékos a potenciál, de már több céggel tárgyalok a teljes épület tekintetében. – Úgy tudom, a kargóbázis Debrecen, a Tiszántúl, de akár a szomszédos országok közel eső területeit is magában foglaló nagyrégió fejlődése szempontjából kulcsfontosságú lehet. – Nyilván egy kargóbázis a jövőnek épül, így minden fejlesztési elképzelésnek nagyon rugalmasnak kell lennie. Mi a debreceni reptéri bázist még akkor kezdtük el fejleszteni, amikor többségi tulajdonosai voltunk a légikikötőnek. A célunk ezzel a repülőtér bevételeinek az erősítése volt. Jelen helyzetben ha leszáll egy kargógép, annak lepakolása a reptéri műveletekhez kapcsolódik, vagyis a légikikötőnek hoz bevételt, nem nekünk. Mi egy szimpla bérleti díjat veszünk el, a technológiai transzfert pedig az a cég hajtja majd végre, amelyik az árut fogja mozgatni. Nekünk a repülőtéren jelenleg mintegy harmincezer négyzetméternyi, légi és földi oldali kiszolgálásra egyaránt alkalmassá tehető területünk van, amely az új beruházásokkal együtt tavaszra közel negyvenezer négyzetméterre bővül. Azonban szerződés szerint összesen ötvenezer négyzetméterünk lehet, amelyből a terveink alapján a jövőben harmincezer szolgál légi oldali használatra, húszezer pedig földi oldali célokra. A mostani, hatezer négyzetmétert érintő invesztíciónk hideg fejlesztés. – Milyen most a kargóbázis forgalma? – Az autógyárak ellátási láncában a kargó nagyon fontos elem. Minden gépkocsiüzem közelében van ilyen bázis, e nélkül nem is működik ez a végtelenül kiélezett versenynek kitett szektor. Kézenfekvő tehát, hogy mi is a BMW megjelenésétől várjuk a teherforgalom fellendülését. A reptér egyéb fejlesztéseitől függően – Wizz Air-járatok, turisztika, egyebek – a München–Debrecenviszonylatban (másfél órás repülőút) napi többszöri forduló is lehetséges, akár személyi, akár teherforgalom formájában. Ez szerintem realitás. – A repülőtéri fejlesztéseken túlmenően hogyan készülnek a BMW érkezésére? – Mi is, mint mindenki más, várjuk annak a potenciálnak a megjelenését, amely a beszállítókra vonatkozik. Ennek az igénynek a kiszolgálása megítélésem szerint nagyon nehéz feladat lesz. – Miként hatott a cégcsoportra a Covid? – Természetesen, mint ahogy a világon mindenkit, úgy minket is érintett a járvány, de jelentősebb problémák szerencsére nem jelentkeztek, nem voltak gyárleállások. Néhány bérlőnk kicsit nehezebb helyzetbe került, s ezért apróbb kedvezményeket kért, amelyeket meg tudtunk adni nekik. Nekünk is bankhitelt kell fizetni, hozamot kell elérni – ennek a struktúrának a stabilitása nagyon fontos, ez az engedményeknek is határt szab –, de szerencsére az igények és a lehetőségek nem szakadtak el túlzottan egymástól.

DOMBI MARGIT

FRISS, EGÉSZSÉGES, FENNTARTHATÓ TERMÉKEKKEL A VÁSÁRLÓKÉRT

Több mint negyedszázada van jelen a Tesco Magyarországon, mára a hazai és a regionális kiskereskedelem egyik legnagyobb áruházláncává vált, amely kiemelten fontosnak tartja az együttműködést a hazai termelőkkel, a fenntartható és egészséges élelmiszerek forgalmazását és nem utolsósorban környezetünk védelmét. Kámán Tamással, a Tesco beszerzési igazgatójával beszélgettünk.

– A forgalmazott termékek mekkora része származik hazai forrásból? – A frissáru-forgalmunk közel 70%-át szerezzük be magyar termelőktől, de egy adott hazai termék szezonjában ez szinte 100%, és törekszünk az exportra is. Idén például 2,7 millió kilogramm magyar dinnye került a cseh és a szlovák piacra, a régió három országában pedig összesen több mint 7 millió kilogrammot értékesítettünk. De például a csomagolt csirketermékeinket is hazai beszállító, a Master Good biztosítja. Fontos, hogy a polcokon az egy kategórián belül található termékek választéka, darabszáma nem feltétlenül tükrözi azt, hogy abból a hazai mekkora volument képvisel a forgalomban. Lehet, hogy egy termékcsoporton belül csak kétféle magyar termék található a polcainkon, de azokból értékesítjük a legtöbbet.

– A Tesco hogyan küzd az élelmiszer-pazarlás ellen? – Az ezzel kapcsolatos vállalásaink egyik része a 2017-ben bevezetett Perfectly Imperfect program. Célunk, hogy a lehető legfi nomabb és legszebb termékek kerüljenek a polcokra, azonban minden termelőnél előfordulnak olyan zöldségek és gyümölcsök, amelyek fogyaszthatók, jó minőségűek, csak éppen nem esztétikusak. Ezeket az üzleteinkben kedvező áron értékesítjük. Továbbá 2013 óta létezik az élelmiszermentő programunk, amely keretében áruházainkban a nap végén összegyűjtjük a már nem eladható, de fogyasztásra még alkalmas pékárut, zöldséget, gyümölcsöt, és az Élelmiszerbankon keresztül évente közel százezer rászoruló családhoz juttatjuk el.

– A speciális étkezési igényű vásárlóknak milyen megoldásokat kínálnak? – Az egészséges kategóriában közel hatszázféle friss árut és több mint ezerféle tartós élelmiszert forgalmazunk, ebbe beletartoznak az ételintoleranciával kapcsolatos, illetve a csökkentett cukortartalmú és a biotermékek is. Három fontos vállalást tettünk az elmúlt időszakban: szeretnénk növelni az egészséges termékeink arányát, megemelni a növényi alapú termékek forgalmát 2025-ig 300%-kal, illetve csökkenteni a saját márkás termékeink só-, cukor- és zsírtartalmát. Emellett tavaly bevezettük a Friss 5 programot, amellyel igyekszünk a fogyasztóknak minden héten ötféle kulcsfontosságú, minőségi zöldséget és gyümölcsöt kínálni elérhető áron.

– A környezetterhelés csökkentéséhez hogyan járul hozzá a Tesco? – Az elmúlt évben a nehezen újrahasznosítható anyagok kikerültek a saját márkás termékeink csomagolóanyagaiból, 2025-re pedig 100%-ban újrahasznosíthatóvá vagy újrafelhasználhatóvá szeretnénk tenni azokat. Fontos célunk továbbá, hogy 2025-ig megfelezzük a csomagolások súlyát, ezzel is hozzájárulva a szén-dioxid-kibocsátás csökkentéséhez.