SCHILLER Egymásba érő

SCHILLER | Három férfi , egy család, negyven év, egy generációváltás, 5,5 milliárdos beruházás. Címszavakban így foglalható össze a hazai autókereskedelem meghatározó szereplőjének számító Schiller-csoport története. A nemrég átadott telephelykomplexum mellett a cég irányításának most lezajlott egységesítése, konszolidációja is a jövőbe mutat.

EGYMÁSBA ÉRŐ GENERÁCIÓK

„Már kantáros nadrágban bejártam édesapám műhelyébe. Amikor 1990-ben elkezdett tárgyalni az Opellel, a szervizben töltöttem a gyakorlati időmet. Onnan kért el a szakoktatótól, hogy a Népfürdő utca sarkán álló telepünk apró irodájában, még gyerekként részt vehessek a sorsdöntő tárgyaláson. Sőt én is aláírhattam az első szerződést, aminek jogilag nem volt ugyan jelentősége, de édesapám jól számolt: az a gesztus hihetetlen elkötelezettséget váltott ki belőlem a családi vállalkozás iránt” – idézte fel a kezdeteket Schiller Gábor, a Schiller Autóház ügyvezető igazgatója. Ő hasonló tudatossággal vonta be az üzletbe a harmadik generációt képviselő fiát, Márkot, aki stratégiai és marketingigazgatóként segíti a vállalkozást. A családi márkát 1980-tól eredeztetik, amikor az alapító nagypapa, Schiller Péter magánvállalkozóként gumis műhelyt nyitott a Váci úton. Ezt követte az autószerelő műhely, majd a használtautó-kereskedés. 1991-ben alakult meg a mai cégcsoport első vállalkozása, a Schiller Autóház Kft. „Mire édesapám átadta a stafétabotot, autószerelőként, munkafelvevőként, a karambolos üzem, majd a használtautó-telep vezetőjeként az alapoktól megismertem az összes lényeges munkafolyamatot. Majd elértünk arra a szintre, amikor már úgy éreztem, a cégeink és a munkavállalók száma annyira megnőtt, hogy az irányítás már meghaladná az erőmet, ezért el kell kezdeni menedzsmentet építeni. A csoport konszolidációját magában foglaló

folyamat nagyjából mostanra zárult le: a mátrixszerű felállás a profit- és költségcenterekre épül, itt mindenkinek megvan a pontos feladata. Én már nem foglalkozom a napi operációval, helyette a stratégiaalkotásra tudok koncentrálni” – fejtette ki a szakember.

Úgy érzi, számára a családi használtautó-kereskedés felvirágoztatása, az ehhez kötődően létrehozott szervezeti modell kialakítása és folyamatos fejlesztése volt az egyik legjobb menedzseriskola. A csoport időközben flottakezelő, majd gépkocsibérléssel foglalkozó vállalatot alapított, a 2000-es évek elején pedig – az európai uniós szabályozással élve – az Opel mellett a Škoda, majd a Toyota márkát is felvette értékesítési palettájára. Megtanulták, hogy a párhuzamos üzemeltetés mellett, egyik márkának sem kedvezve, miként lehetnek sikeresek.

TÖBB LÁBON ÁLLÁS

„A papám igazi első generációs vállalkozóként az üzlettel járó ezer gondja-baja miatt megpróbálta magáról lefejteni azokat a feladatokat, amelyekkel nem nagyon szeretett foglalkozni. Így vettem át fokozatosan a gazdasági terület irányítását, majd egyre több döntési jogosultságot kaptam, mielőtt megtörtént a nemzedékváltás. Utóbbi előkészítéséhez 2006-ban a nagy tapasztalattal felvértezett interim menedzser, Steiner László szakértelmét is igénybe vettük egy féléves projekt keretében. Őt tekintem a mentoromnak, mert az ő segítségével tanultam meg, hogy egy ekkorára növekedett csoportot milyen vezetési elvekkel lehet eredményesen öszszefogni, irányítani. Mit érdemes monitorozni, hogyan javasolt számonkérni, s mennyit célravezető valamiért kifizetni” – tette hozzá az ügyvezető igazgató. Vezetőként nem a konfliktuskeresők közé tartozik: a példamutatásban és a kollégák motiválásában látja a siker útját. Nem titkolja, hogy a független menedzsment kiválasztása rögös útnak bizonyult, amely a sikerélmények mellett csalódásokkal volt kikövezve.

A több lábon állás előnye a 2008-as globális gazdasági válság idején is megmutatkozott. A sikeres túlélés alapját az jelentette, hogy a nagy forgóeszköz-igényű autókereskedelemben a társaság mindig arról volt híres, hogy nagy raktárkészlettel dolgozik – ezzel komoly előnyre tett szert. Meghatározó volt, hogy a nagy kapacitású szervizek és a karambolos üzem, valamint a flottakezelő révén a szolgáltatási oldalon az új kocsik iránti igény viszszaesésének az időszakában is folyamatosan tudott bevételt termelni. Erre a stabilitásra alapozva pedig megvásárolt egy FIAT haszongépjárművekkel kereskedő céget az M3-as bevezető mellett – az egység ma Renault-, Dacia-szalonként üzemel –, s ezzel a FIAT hazai forgalmából is komoly szelet jutott neki. „Mivel nagy gépkocsijavítói kapacitásunk van, »a sok fillér adja a forintot« elvét követve olyan partnerekkel igyekszünk együttműködni, amelyek márkáival erős forgalmat tudunk elérni. Persze volt már olyan, hogy megszűnt a kapcsolat, és olyan is, amikor mi utasítottuk el egy brand jelentkezését, mert nem láttuk benne az általunk elvárt potenciált. Viszont a prémiummárkának számító Lexusszal például meggyőződésünk szerint hosszabb távon komoly forgalombővülést tudunk produkálni” – taglalta Schiller Gábor.

ÚJ UTAKON

A stratégiaváltás egyben egy új fejezet kezdete, mert a több mint 300 főt foglalkoztató, közel 30 milliárdos forgalmú cégcsoport a közelmúltban nyitotta meg 90 ezer négyzetméteres új, többfunkciós telephelyét a klasszikus bázisnak számító Váci út újpesti részén. Ehhez kötődik a társaság konszolidációja, melynek keretében több márkakereskedést is a Schiller Autóházba olvasztanak, miközben a használtautó-üzletág és a flottakezelő továbbra is önálló marad. „Régi tervünk volt az új telephely létrehozása, ráadásul kinőttük az előzőeket. A másik mozgatórugó az volt, hogy mi mindig a mérethatékonyságra törekedtünk – ezért nem is terjeszkedtünk Észak-Pesten kívül. Az 5,5 milliárd forintból felépült létesítmény ezt a logisztikai stratégiát tökéletesítette azzal, hogy egymáshoz közel fekszenek a telephelyek, így van átjárhatóság a szervizek, valamint a központi raktárunk között. A szinergiák kihasználásán kívül a dolgozói létszám optimalizálására is lehetőségünk nyílt, de senkit sem küldtünk el, hanem a még nagyobb volumenek elérésére törekedve többeknek új beosztást találtunk. A régi telephelyeinket pedig értékesítettük vagy bérbe adtuk” – mondta Schiller Márk. A harmadik generációt képviselő üzletember pályafutása egyébként a várakozások ellenére sem egyenesen vezetett a családi márkához. „Azt szoktam mondani, hogy már az óvodában is az autó volt a jelem. Belém égtek azok az emlékek is, amikor a hétvégi családi programok során a szalonjainkban csodáltam a kocsikat, majd 13 éves koromtól egészen az egyetem végéig nyaranta folyamatosan dolgoztam a cégünknél: a szervizben, azután az autókölcsönzőnkben a háttérben, később a közvetlen ügyfélszolgálaton. Az egyetem után mégis úgy éreztem, másutt is ki kell próbálnom, amit tudok. Így lettem másfél évig marketingmenedzser egy olyan automata sörfőző gépet gyártó startupnál, amellyel a mai napig tartjuk az országos rekordot azzal a 725 ezer dollárral, amelyet közösségi finanszírozásból – crowdfundingból – a berendezések előállításához szereztünk. Rendkívül tanulságos időszak volt, azzal az érdekességgel, hogy akkor még folyékonyan beszéltem a kínai nyelvet, így egészen izgalmas volt az ázsiaiakkal úgy beszélni, hogy pontosan értettem, amit mondanak, miközben ők ezt nem tudták” – idézte fel a múltat a fiatal üzletember, aki hat éve tért vissza a családi vállalkozáshoz, amikor úgy érezte, hogy a startupnál nem úgy valósulnak meg az ötletei, ahogyan azt gondolta. „Már igen jól ismertem a marketing világát, és erősen fókuszáltam a közösségi médiára is. Letettem egy tervet az asztalra, s így lett enyém a csoport marketingvezetői pozíciója, később pedig kaptam egy stratégiai jelzőt az előbbi elé, és igazgatói szintre léptem, hogy tovább javítsuk az ügyfélszolgálatot, az IT-képességeket, meghonosítsuk a digitalizációt. A megújulást a szakterületek vezetőit bevonva, a cégcsoport executive boardjával, vagyis igazgatótanácsával együtt hajtjuk végre. A testületben az elnök édesapám mellett az autós cégeink (szerviz, új- és használtautó-üzletág) irányítója, a flotta- és rent-a-car vállalatunk ügyvezetője, a pénzügyi és kontrollingigazgató, valamint a személyzeti és a képzési vezető társaságában veszek részt” – vázolta a felállást Schiller Márk. Kiemelte, hogy a Covid időszaka is megmutatta, milyen szilárd alapjai vannak a társaságnak. Nemcsak anyagilag, hanem kulturálisan és a szervezettség terén is. Érdekességként megemlítette, hogy a járvány kitörése után nem csupán a fertőzések megelőzését tartották kiemelten fontosnak, hanem azt is, hogy az összes online felületet felhasználva az internetes járművásárlást szintén lehetővé tegyék. Meglepő módon azonban havonta maximum egy ember igényelte ezt, mindenki más személyesen is meg akarta ismerni a gépkocsit.

HATÉKONYSÁG

„Az új telephelyre költözve a legfontosabb feladatunk most az, hogy a hatékonyság felé billentve a mérleget az új körülményekhez optimalizáljuk a működési folyamatainkat. Figyelembe véve azt is, hogy több olyan funkció van már – például az autómosás, a vizsgáztatás –, amelyet a jövőben központilag kezelünk. De nem állunk meg: az a telek, amelyen a fenti objektum áll, 26 ezer négyzetméteres, mögötte pedig van egy 45 ezer m2-es telkünk járművek tárolására, a város felőli oldalon pedig még egy kisebb földterületünk, ahová egy 300 gépkocsinak elegendő használtautó-telephelyet tervezünk, amely 2023-ban nyit meg” – tette hozzá a szakember.

Emellett az újabb kihívásra, az elektromos autók előretörésére is felkészül a többgenerációs családi vállalkozás, ahol tapasztalatból mondják: a közhiedelemmel ellentétben nem a használt, hanem az új járgányok eladása a nehezebb, mert ahogy két egyforma használt gépkocsi nincs, az újak esetében ez nem mondható el. Ezért is döntően fontos, hogy milyen környezettel, szolgáltatási háttérrel támogatják az értékesítést.

ÉRSEK M. ZOLTÁN