Cahier OST n°12

N°12 juin 2014 Les cahiers de

Guide managérial

Les mobilités : un levier de management ?

En partenariat avec :

Les auteurs de cette étude et les personnes citées sont seuls responsables des opinions exprimées dans ce cahier. L’étude a été réalisée à la demande de l’Observatoire social territorial de la MNT en partenariat avec l’INET et avec l’AATF. Ces opinions ne reflètent pas nécessairement les vues des commanditaires, mais ont pour objet de nourrir un débat jugé nécessaire par l’Observatoire, illustré par l’atelier dont les travaux sont reproduits dans la publication du cahier.

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Les mobilités : un levier de management ? Étude réalisée par des élèves administrateurs territoriaux de la promotion Simone de BEAUVOIR Élisa CALMENERO Sonia HASNI Tiphanie PAYRE Maëlle RENÉE Thomas SEGUIN Florence VIALLE

Pour l’Observatoire social territorial de la Mutuelle Nationale Territoriale (MNT) en partenariat avec l’Institut national des études territoriales (INET) et l’association des Administrateurs territoriaux de France (AATF)

Juin 2014

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Sommaire « La mobilité, une implication, de l’agilité et de la motivation », par Jean-René MOREAU « Accompagner la mobilité pour faire évoluer les organisations », par Marie-Francine FRANÇOIS

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Préambule 13 Remerciements 15 Introduction : les mobilités, thème récurrent ou nouveau phénomène dans les collectivités territoriales ?

A. Une pratique encore trop marginale 1. Les fonctionnaires territoriaux moins mobiles que ceux de l’État 2. Une pratique de la mobilité différente selon les profils d’agents territoriaux B. Une question pourtant d’actualité dans la Fonction publique territoriale 1. Un principe inhérent à la Fonction publique

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2. Un principe particulièrement adapté aux collectivités

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3. Des collectivités en mouvement

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4. Un levier managérial face à un contexte budgétaire contraint

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5. Un corollaire de l’évolution des cultures professionnelles

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6. Une des composantes du bien-être au travail

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1re partie : la complexité des mobilités d’aujourd’hui

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A. Les mobilités au pluriel 1. Les différentes facettes de la mobilité

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2. Selon le type de mouvement

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3. Selon les motivations du mouvement

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B. Une perception des mobilités variable selon les acteurs 1. Une vision renouvelée mais hétérogène 2. Des motivations multiples et difficiles à évaluer C. Les mobilités, du gagnant-gagnant 1. Pour l’agent concerné

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2. Pour l’encadrant

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3. Pour la collectivité

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D. Pourquoi alors si peu de mobilités ?

1. Freins statutaires et juridiques 2. Freins structurels 3. Freins organisationnels et managériaux 4. Freins financiers et logistiques 5. Freins culturels, personnels et psychologiques

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2e partie : Les outils des mobilités et bonnes pratiques pour favoriser les mobilités

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A. Favoriser les mobilités volontaires 1. Développer les mobilités internes 2. Suivre les mobilités externes

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B. Accompagner les mobilités contraintes 1. Le cas des réorganisations 2. Les repositionnements et reclassements pour raisons de santé

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3e partie : Une politique des mobilités à intégrer dans une stratégie globale de management

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A. Des précautions d’application 1. Une solution parmi d’autres dans la boîte à outils du manager 2. La nécessaire prise en compte des situations personnelles 3. Ne pas faire abstraction des effets pervers de la mobilité

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B. Un axe essentiel de la GPEEC 1. Anticiper les besoins de compétences et les probabilités de mobilité 2. S’appuyer sur des outils partagés 3. Personnaliser les parcours des agents

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C. Un portage indispensable 1. Des ajustements organisationnels pour traiter des mobilités 2. Une préoccupation partagée pour les mobilités 3. Une démarche de long terme nécessitant un soutien politico-administratif 4. Les conditions de réussite de la prise en compte de la mobilité

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D. 24 propositions concrètes pour promouvoir la mobilité dans les collectivités territoriales 1. Assurer le portage stratégique et managérial de la politique de mobilité 2. Intégrer la question des mobilités dans le fonctionnement de la collectivité

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77 78 79 79 80

3.

4.

5.

6.

Anticiper les besoins et souhaits de mobilités Favoriser la mobilité Accompagner la mobilité Suivre la mobilité

15 Fiches techniques

80 80 82 83 85

Synthèse de l’étude

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4 partie : atelier de l’Observatoire social territorial

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A. Participants à la réunion du mercredi 9 avril 2014

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B. Présentation de l’étude

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C. Débat

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Conseil scientifique et conseil d’orientation

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Cahiers déjà parus

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Bibliographie 169

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s Avant-Propo La mobilité, une implication, de l’agilité et de la motivation Des carrières plus longues à gérer et à anticiper, grâce aussi à une espérance de vie plus grande, une dynamique de carrière à maintenir, l’agilité professionnelle des agents à développer : telles sont les questions liées au vieillissement et aux ressources humaines qui nous avaient déjà interpellés en 20121.

Quitter un poste usant ou simplement envisager sa carrière à long terme ne peut que soulever la question de la mobilité : changement géographique, d’employeur, de métier… L’agent territorial titulaire de son grade, fort de cette garantie, pourrait avoir une certaine assurance et facilité à changer de poste.

Or au niveau géographique, les agents territoriaux sont les moins mobiles par rapport à leurs collègues de l’État et de l’Hospitalière. Seuls 1,9% ont changé de commune à fin 2012, contre 6 % pour l’ensemble des agents des fonctions publiques. Malgré une employabilité sur la France entière, les territoriaux semblent plutôt casaniers.

Faible attrait pour ces formes de changement, aspiration à la stabilité, culture managériale ou climat social peu tournés dans cette direction, une combinaison de facteurs expliquent sans doute cette faiblesse.

Autre constat, 70 % des employeurs territoriaux comptent moins de 10 agents : comment offrir des opportunités de mobilités ? De façon plus contrainte encore, les reclassements relèvent souvent du casse-tête. Enfin, mutualisations et réformes territoriales amènent et amèneront les agents à devoir s’adapter aux réorganisations.

Aussi, développer les mobilités sous toutes ses formes relève effectivement des défis des collectivités et de leur encadrement pour prendre en considération les craintes et les désamorcer, ouvrir les horizons et perspectives de carrières, redonner de la motivation.

Les 6 élèves administrateurs de la promotion Simone de BEAUVOIR nous livrent ici un guide managérial complet, une analyse de la perception et des pratiques exemplaires de terrain, des pistes d’action, non seulement pour développer les mobilités, mais surtout pour les considérer comme un levier de management à part entière.

Jean-René MOREAU Président de l’OST DGS Agglo Ouest Provence Directeur Master 2 APGCL à l’UPEC Gérer et anticiper les fins de carrière. Les seniors dans la Fonction publique territoriale. Cahier de l’Observatoire social territorial n°xx. Juin 2012

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Accompagner la mobilité pour faire évoluer les organisations

Dans la continuité du travail mené depuis quelques années avec la MNT et l’INET au sein de l’Observatoire social territorial, nous avons proposé aux élèves administrateurs de travailler cette année sur la question de la mobilité dans la gestion des ressources humaines.

Ce qu’ils nous montrent, c’est que si la mobilité inter-fonctions publiques demeure marginale, nous sommes de plus en plus nombreux à intégrer dans la conduite de notre parcours professionnel des changements d’employeur ou plus simplement de fonctions au sein d’une même collectivité. Pour cette dernière, c’est une marque de dynamisme de son organisation, un enrichissement pour les agents comme pour les services qui les accueillent, mais aussi – reconnaissons-le – un moyen de gérer la contrainte budgétaire.

Comme toujours en matière de ressources humaines, un tel changement de culture ne peut se faire sans un portage politique fort, la définition de règles lisibles et partagées, et un accompagnement personnalisé des agents. La question de la mobilité interroge aussi bien nos politiques de formation que nos pratiques en matière d’action sociale, par exemple.

Les élèves administrateurs de la promotion Simone de BEAUVOIR nous dressent ici un tableau complet de l’état de la mobilité dans la Fonction publique territoriale et nous livrent un ensemble de propositions concrètes pour faire évoluer nos pratiques et mieux accompagner les agents. Il nous appartient maintenant de nous en saisir, et de contribuer chacun à notre niveau à faire progresser nos organisations.

Marie-Francine FRANÇOIS Présidente de l’AATF

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© Samuel CARNOVALI

Si pour les administrateurs territoriaux la mobilité fait partie du déroulé normal d’une carrière, s’agissant d’une condition d’avancement de grade, elle constitue pour beaucoup d’agents territoriaux un changement de paradigme et est souvent vécue comme une prise de risque.

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Préambule À la demande de l’Observatoire social territorial de la Mutuelle nationale territoriale (MNT) et de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF), six élèves administrateurs de la promotion Simone de BEAUVOIR (2013-2014) ont réalisé une étude sur les mobilités des agents des collectivités territoriales. Cette étude prend la forme d’un guide à destination des managers. Elle porte sur tous les types de mobilités, qui concernent l’ensemble des agents territoriaux, encadrants comme non encadrants.

L’origine de la commande tient au constat que les carrières des agents territoriaux sont de moins en moins linéaires. Leur allongement, les situations de pénibilité au travail, la multiplication d’opportunités et les logiques croissantes de mutualisation sont propices aux changements de postes.

Dans ce contexte plus mouvant qu’autrefois, l’enjeu est double. Il est individuel, dans les choix réalisés par chacun pour gérer au mieux sa carrière. Il est collectif dans la mesure où les collectivités doivent mettre en œuvre une politique claire et affirmée pour anticiper et répondre aux diverses situations. Or, la mobilité demeure, malgré des avancées statutaires importantes, un levier de management encore sous-utilisé par nombre d’entre elles. La mobilité qui se pratique aujourd’hui reste une démarche individuelle, déconnectée d’une réflexion d’ensemble à l’échelle de la collectivité. En outre, les motivations qui peuvent générer les mobilités sont diverses : déroulement de carrière, recherche de performance, usure professionnelle, rapprochement familial, etc.

Pour ce faire, les élèves administrateurs se sont appuyés sur des rapports et des études documentaires réalisés antérieurement. Ils ont également mené, de novembre 2013 à mars 2014, 60 entretiens réalisés au sein d’une trentaine de collectivités métropolitaines et d’Outre-mer, représentant chacun des échelons. Les échanges ont eu lieu tant avec des agents de terrain qu’avec des cadres dirigeants – directeurs généraux, directeurs des ressources humaines, directeurs de services.

D’autres interlocuteurs, issus du milieu syndical, du monde universitaire et des réseaux professionnels, ont été interrogés. Ces échanges ont mis en évidence des situations diverses sur le territoire dans l’appréhension et dans l’accompagnement à la mobilité des fonctionnaires territoriaux.

Répartition des 60 entretiens en métropole et Outre-mer Agents Direction générale Direction RH Représentant syndical Association professionnelle Expert Total

Ville 1 3 7 3 14

EPCI 4 1 1 2 8

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CG 3 4 6 3 16

CR 2 3 5

Autre FP Autre 8 2 1 6 9 8

Total 16 10 17 5 5 7 60

LĂŠgende du texte : Abc : les bonnes pratiques observĂŠes sur le terrain Abc : les recommandations des auteurs

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Remerciemen

Nous tenons à remercier chaleureusement toutes les personnes que nous avons rencontrées ou avec lesquelles nous nous sommes entretenus au cours de nos travaux.

Leurs expériences et leurs points de vue nous ont permis d’enrichir cette étude et d’envisager les différents angles du sujet.

Nous remercions également l’Observatoire social territorial de la MNT et l’AATF pour leur confiance. Par ailleurs, nous voulons adresser nos plus vifs remerciements à Jean-Marc JOUSSEN, directeur-adjoint de la MNT, chargé des relations institutionnelles et à Jeanne BALLOT, animatrice de l’Observatoire social territorial pour leur disponibilité et leurs précieux conseils tout au long de l’élaboration du présent ouvrage.

Enfin, nous saluons l’accompagnement de l’équipe pédagogique de l’INET et en particulier celui de Corinne KREMER-HEIN, responsable pédagogique de la promotion Simone de BEAUVOIR.

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obilités, m s e l : n io t Introduc urrent ou nouveau és thème réce dans les collectivit phénomèn les ? territoria La mobilité s’entend comme la possibilité d’exercer un nouvel emploi au sein de sa collectivité, dans une autre collectivité, voire dans une autre administration (hospitalière, d’État ou internationale), ou dans le secteur privé. La mobilité concerne également les changements statutaires (changement de filière ou de cadre d’emploi).

Force est de constater que la mobilité des agents reste encore un phénomène peu valorisé, notamment dans la Fonction publique territoriale. Une enquête réalisée à la demande du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) montre que les agents interrogés se sentent mal informés sur les possibilités d’évolution. Près de trois-quarts d’entre eux estiment difficile pour un agent titulaire d’évoluer professionnellement1. Pourtant, le développement des mobilités des agents publics est un élément-clé de la gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). Il favorise la variété des parcours professionnels et permet de répondre aux besoins du service public, par la circulation des compétences.

A. Une pratique encore trop marginale2 1. Les fonctionnaires territoriaux moins mobiles que ceux de l’État Même si la mesure précise de la mobilité demeure difficile, de grandes tendances se dessinent. En premier lieu, la mobilité des fonctionnaires territoriaux demeure modeste et inférieure à celle de leurs homologues de l’État. Chaque année, seulement 0,5 % des fonctionnaires territoriaux connaissent une mobilité géographique.

0,2 % d’entre eux partent chaque année pour exercer dans l’une des deux autres fonctions publiques. A contrario, 5 % des agents publics de l’État changent de poste chaque année et 1 % change d’employeur. En effet, la mobilité des fonctionnaires d’État conditionne l’avancement de leur carrière. Ces derniers sont donc plus enclins à évoluer que les autres agents publics.

Les mobilités sont « en partie conditionnées par les systèmes de gestion. Les systèmes centralisés répondent de manière efficace à des besoins quantitatifs en « Enquête sur la mobilité dans la Fonction publique », réalisée par BVA Opinion à la demande du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique, juin 2013.

1

Pour l’ensemble des éléments chiffrés présentés dans cette partie, se référer à la fiche technique n° 1 : « Les chiffres de la mobilité ».

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s’appuyant sur une mobilité interne géographique élevée. Les nouveaux arrivants constituent l’essentiel de la variable d’ajustement pour combler les postes vacants dans les zones les moins demandées »3. En vertu du principe constitutionnel de libre administration des collectivités territoriales, celles-ci ont une gestion plus individualisée des recrutements.

Un DGA RH d’une commune : « La question des mobilités est différemment construite et perçue au sein de l’État et des collectivités territoriales, dans lesquelles une mobilité est avant tout liée à un acte personnel ».

De plus, la mobilité de la Fonction publique territoriale (FPT) vers la Fonction publique d’État (FPE) ne fonctionne pas de manière satisfaisante. Les raisons peuvent être recherchées dans la réduction des effectifs de l’État, qui diminue d’autant les possibilités d’accueil de fonctionnaires territoriaux. En outre, les transferts de compétences vers les collectivités induisent des besoins de recrutement, en partie satisfaits par des mobilités d’agents de l’État vers la territoriale. Enfin, la réticence à accueillir dans certaines administrations d’État des agents territoriaux en mobilité peut s’expliquer par un sentiment de concurrence.

2. Une pratique de la mobilité différente selon les profils d’agents territoriaux Au sein de la FPT, la pratique de la mobilité varie selon certains critères sociodémographiques et professionnels. Il existe en effet une différence significative de la pratique des mobilités en fonction du positionnement hiérarchique. Les cadres sont davantage concernés par des mobilités volontaires alors que les non-cadres connaissent plus de mobilités contraintes.

Par ailleurs, à l’exception des hauts fonctionnaires, la mobilité a tendance à décroître avec l’âge, et notamment après 55 ans : la mobilité des 50-59 ans entre 2010 et 2011 a été de 0,2 %.

De même, si des passerelles existent en théorie, les mobilités horizontales entre les huit filières4 sont quasiment inexistantes. Les mobilités ascensionnelles ou verticales demeurent prépondérantes car l’évolution de la carrière semble rester la principale motivation des agents pour effectuer un changement d’affectation.

Rapport Affectation et mobilité des fonctionnaires sur le territoire, Inspection Générale des Finances, Inspection Générale de l’Administration, Inspection Générale des Affaires Sociales, septembre 2013.

3

Administrative, technique, culturelle, sportive, animation, sociale / médico-sociale / médico-technique, police administrative, incendie et secours.

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Mobilité des DGS : des parcours non linéaires Une lecture simplificatrice des alternances politiques qui consisterait en une explication des mobilités des DGS par l’unique raison de l’alternance politique, peut être dépassée. C’est ce que démontre le travail de recherche de Rémy Le Saout, maître de conférences en sociologie à l’Université de Nantes.5 L’analyse des mobilités des DGS de 1994 à 2008 permet de nuancer cette lecture. En effet, les DGS, bien qu’occupant un emploi fonctionnel laissant place à une certaine discrétion des élus et donc une instabilité, développent des stratégies d’évolution professionnelle encouragées par un environnement professionnel renouvelé.

Si, en moyenne, près de 350 DGS (10 % des effectifs) effectuent une mobilité chaque année hors période électorale, le taux de renouvellement des DGS s’élève à plus de 27 % suite aux élections municipales de 2008. Les dynamiques de mobilités des DGS est de plus grande ampleur dans les grandes villes.

Plusieurs facteurs expliquent les mobilités des DGS notamment, lors des échéances électorales, y compris sans alternance politique.

La proximité idéologique est un des éléments qui intervient dans le recrutement d’un DGS, mais le partage de valeurs, d’une vision de l’action publique, d’un pragmatisme gestionnaire ou encore l’estime et la confiance professionnelle participent davantage. Afin de réaliser les projets politiques de mandat, une nouvelle équipe d’élus locaux préfèrera s’entourer de compétences actualisées, renouvelées et de dirigeants dynamiques et apportant un regard neuf sur l’organisation et le fonctionnement de la collectivité.

L’abaissement régulier du seuil de création de l’emploi de DGS (2 000 habitants depuis 2007), le développement de l’intercommunalité ainsi que la réduction du temps de formation des stagiaires territoriaux participent à la fluidité des mouvements inter-collectivités.

Les DGS adoptent volontairement des stratégies d’évolution professionnelle impliquant différentes mobilités. Leur environnement professionnel s’est autonomisé par rapport à celui des politiques, et s’est structuré autour d’associations professionnelles (Association des administrateurs territoriaux de France, Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales) qui concourent à sécuriser les mobilités des DGS.

« La mobilité des directeurs généraux des services municipaux comme indicateur d’un rapport renouvelé au travail politique », Rémy LE SAOUT, congrès AFSP Strasbourg 2011.

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B. Une question pourtant d’actualité dans la Fonction publique territoriale 1. Un principe inhérent à la Fonction publique Aux termes de l’article 14 de la loi de 19836, « l’accès des fonctionnaires de l’État, des fonctionnaires territoriaux et des fonctionnaires hospitaliers aux deux autres fonctions publiques, ainsi que leur mobilité au sein de chacune de ces trois fonctions publiques, constituent des garanties fondamentales de leur carrière ». Ce principe contribue au respect des obligations de continuité et de mutabilité du service public.

Le statut de la FPT instaure le principe de séparation du grade et de l’emploi7.

Le fonctionnaire n’est titulaire que de son grade, ce qui permet et facilite toute mobilité professionnelle, volontaire ou contrainte. C’est le principe de la Fonction publique de carrière, contrairement à la Fonction publique d’emploi au sein de laquelle un fonctionnaire est attaché à un poste.

Le statut garantit également le principe de parité8 ;Ce principe permet aux collectivités d’instituer un régime indemnitaire, cependant celui-ci doit respecter le plafond indemnitaire dont peuvent bénéficier les agents de l’État servant dans des corps comparables. Ainsi, les différences de régimes indemnitaires ne peuvent freiner les mobilités inter-fonctions publiques que de manière limitée.

La mobilité compte donc parmi les garanties fondamentales de la carrière de tous les fonctionnaires. La loi de 20099 renforce la reconnaissance statutaire de la mobilité. À ce titre, elle promeut la mobilité à l’intérieur d’un même versant de la Fonction publique, ainsi qu’entre versants différents. De facto, elle autorise dorénavant l’accès de tous les corps et cadres d’emplois aux fonctionnaires civils.

Cet accès est donc possible par la voie du détachement suivi, le cas échéant, d’une intégration, ou par la voie de l’intégration directe. En l’absence de disposition contraire, l’administration ne peut s’opposer à une demande de détachement, de mise à disposition ou de position hors cadre ni s’opposer à une intégration dans une autre administration qu’en raison des nécessités du service10.

2. Un principe particulièrement adapté aux collectivités Le principe constitutionnel de libre administration des collectivités territoriales11 laisse toute latitude à chaque collectivité pour créer ses propres équipes.

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Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, dite loi Le Pors.

7

Article 12 de la loi précitée.

Article 88, loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale.

8

Loi n° 2009-972 du 3 août 2009 sur la mobilité et les parcours professionnels dans la Fonction publique.

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10

Cf. Fiche technique n° 7 : « Comparaison des positions des agents ».

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Article 72 de la Constitution.

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L’assemblée territoriale crée les postes sur lesquels l’autorité exécutive (maire ou présidente) nomme et affecte. De ce fait, les mobilités sont inhérentes au fonctionnement des collectivités.

De leur côté, les agents territoriaux peuvent choisir de travailler, dans le respect des règles fixées par des statuts particuliers, dans l’une des 36 900 collectivités territoriales ou dans l’un des 16 800 établissements publics.

3. Des collectivités en mouvement La FPT est particulièrement concernée par les mobilités. Ceci s’explique par trois éléments qui lui sont spécifiques. a. Les différents mouvements de décentralisation Les actes I et II de la décentralisation et les lois ultérieures ont transféré progressivement aux collectivités des compétences accrues dans divers domaines. Ce transfert de pouvoirs s’est accompagné de transferts des personnels de l’État. Ainsi, par exemple, suite à la loi du 13 août 2004, les collectivités territoriales ont intégré près de 125 000 agents de l’État (techniciens et ouvriers de services – TOS – et agents de l’ancienne Direction départementale de l’Équipement). Toute l’organisation des collectivités en a été impactée. Cette gestion du personnel a nécessité d’étoffer les équipes RH, de désigner des encadrants, de prévoir, dans la mesure du possible, une seconde carrière pour ces métiers à forte pénibilité, ou encore d’embaucher du personnel supplémentaire afin d’assurer la qualité du service public. b. Les réformes nationales induisant des réorganisations de services Les collectivités sont contraintes de s’adapter en permanence à leur environnement : nouvelles compétences, évolution des attentes des usagers, cadre juridique mouvant. Pour ce faire, elles s’appuient sur des réorganisations de services significatives.

Par exemple, la loi de 201012 imposant aux EPCI à fiscalité propre de mettre en place un schéma de mutualisation des services, avant mars 2015 et la loi de janvier 201413 renforçant le statut des métropoles vont entraîner des mouvements d’agents de grande ampleur (cf. fiche technique n° 9 : « L’intercommunalité et les transferts de personnel »).

4. Un levier managérial face à un contexte budgétaire contraint La baisse des dotations de l’État aux collectivités territoriales (moins 3 milliards d’euros répartis sur 2014 et 2015) et, pour certains territoires, le repli des recettes fiscales, imposent aux collectivités une rationalisation de leurs dépenses et par 12 Loi n° 2010-1563 du 16 décembre 2010 portant réforme des collectivités territoriales, dite loi RCT. 13 Loi n° 2014-58 du 27 janvier 2014 de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles, dite loi MAPTAM.

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conséquent une maîtrise de leur masse salariale. Ces dernières sont donc amenées à limiter les recrutements externes et à privilégier la mobilité interne pour pourvoir les postes vacants. Dans ce contexte, il paraît nécessaire de développer des leviers de motivation professionnelle et des perspectives de carrière pour les agents en poste, la mobilité constituant alors l’un des outils de gestion des fonctionnaires.

5. Un corollaire de l’évolution des cultures professionnelles Les cadres ont des attentes fortes en matière d’évolution de leur carrière et sont de plus en plus attentifs à la qualité de leur parcours professionnel14. Plus diplômés que leurs aînés et plus polyvalents, ils paraissent également plus mobiles. L’idée, autrefois répandue, de mener l’ensemble de sa carrière dans une même collectivité ou au sein d’un même territoire est de moins en moins vérifiée.

De façon générale, pour la nouvelle génération d’agents territoriaux, la possibilité de changer d’emploi et d’avoir une carrière professionnelle variée est un réel facteur d’attractivité de la FPT. Un DGA d’une commune de plus de 100 000 habitants : « La mobilité, c’est avant tout un état d’esprit. »

6. Une des composantes du bien-être au travail a. La nécessité de proposer une « seconde carrière » pour certains agents L’âge d’ouverture des droits à la retraite pour les catégories de fonctionnaires sédentaires15 est porté à 62 ans dès 2017. De plus, la limite d’âge de ces mêmes fonctionnaires est passée de 65 à 67 ans. En conséquence, le recul du départ légal à la retraite conduit à l’allongement des carrières des agents. Cet allongement implique de reconsidérer la deuxième partie de carrière, notamment pour les agents de 50 ans ou plus. Ces derniers représentent, selon le ministère de la Fonction publique, 32,6 % des effectifs de la FPT. Pour eux, la mobilité peut notamment constituer un moyen d’accéder à des emplois correspondant à leurs souhaits, leurs compétences et leurs expériences.

De plus, ces longues carrières conduisent à des risques accrus d’usure ou de maladies professionnelles pour les agents exposés à un certain niveau de pénibilité. Afin de les prévenir, des actions en amont paraissent souhaitables. Nombre de collectivités ont structuré leur politique de mobilité interne afin de canaliser la montée en puissance des changements d’affectation pour raison médicale.

14 « La mobilité des cadres supérieurs », Cycle des hautes études pour le développement économique et IGPDE, 2013.

Un emploi qui n’est pas classé en catégorie active est classé automatiquement en emploi de catégorie sédentaire. Les emplois de catégorie active sont des emplois présentant un risque particulier ou des fatigues exceptionnelles justifiant un départ anticipé à la retraite. Les emplois sont classés en catégorie active par arrêtés ministériels. Il s’agit par exemple pour la FPT des agents des réseaux souterrains des égouts, des sapeurs-pompiers professionnels, des agents de police municipale, etc.

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Un DGA RH d’une commune : « La mobilité est un acte de management via la recherche du bien-être au travail ». b. Des obligations plus fortes en matière de conditions de travail Les fonctionnaires territoriaux ont droit à la protection de leur santé et de leur intégrité physique16. Il en est de même pour les agents non titulaires (article 136 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 relative à la Fonction publique territoriale).

Le décret n° 85-603 du 10 juin 1985 modifié constitue le décret cadre fixant les obligations des collectivités territoriales et de leurs établissements publics en matière de protection de la santé et de la sécurité de leurs agents. Il a été modifié par le décret n° 2012-170 du 3 février 2012 qui précise et renforce le rôle des acteurs et organismes compétents en matière de santé, d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail (les comités techniques paritaires (CTP), comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), service de médecine préventive).

Ces structures ont orienté la pratique des collectivités en matière de prévention des risques et d’amélioration des conditions de travail.

Il est vrai aussi que la reconnaissance accrue des risques psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS) a conduit à faire évoluer les pratiques, les collectivités se montrant plus vigilantes sur le bien-être de leurs agents. En effet, ces risques représentent un grave problème de santé au travail. Les TMS constituent la première cause de maladie professionnelle. Ces pathologies constituent un risque économique pour la collectivité (absentéisme, perte d’efficacité, nécessité de remplacement, perte de qualité et de productivité, perturbations dans l’organisation du travail).

La première partie de cette étude vise à présenter la diversité des mobilités aujourd’hui, les raisons qui justifient leur développement et les obstacles qu’elles rencontrent.

La deuxième partie met en lumière les différents outils à disposition des managers pour accompagner les mobilités mais aussi susciter des mobilités volontaires, à l’interne comme à l’externe.

Enfin, la troisième partie de cette étude positionne la politique de mobilité au sein d’une politique de gestion des ressources humaine plus performante.

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Article 23 de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires.

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1re partie : xité des mobilités La comple ’hui d’aujourd A. Les mobilités au pluriel 1. Les différentes facettes de la mobilité La mobilité est un enjeu majeur pour la Fonction publique de carrière. Elle constitue un facteur d’enrichissement des compétences des agents aux parcours professionnels plus variés et donc un facteur de motivation. Garantissant une adéquation plus fine entre un poste et un profil, elle permet de répondre aux besoins des services en faisant appel aux compétences internes ou en se tournant vers l’extérieur pour les acquérir.

2. Selon le type de mouvement Une certaine confusion persiste sur la notion même de mobilité17. Il n’existe pas de définition standardisée de la mobilité. La loi du 3 août 2009 ne définit pas spécifiquement la mobilité alors même qu’elle renforce et facilite le droit à la mobilité pour tous les fonctionnaires.

De fait, plusieurs catégories peuvent être définies : - La mobilité géographique ; - La mobilité fonctionnelle : changement de poste, changement d’emploi nécessitant une formation courte et le changement d’emploi nécessitant une reconversion ; - La mobilité structurelle : changement de direction, changement de collectivité, changement de Fonction publique, départ vers le secteur privé.

Ces catégories ne sont pas exclusives l’une de l’autre. Un agent peut par exemple combiner changement d’emploi et mobilité géographique.

17

« Rapport sur l’état de la Fonction publique et les rémunérations », annexe au PLF 2009.

25

Les catégories de mobilité et leurs recoupements

Mobilité géographique

Mobilité structurelle

Mobilité fonctionnelle

D’autres, à l’instar du SGMAP, opèrent une distinction entre : - La « mobilité importante » : changement de direction au sein de son administration, déménagement ou changement d’employeur public ; - La « mobilité relative » : changement de poste, de fonction ou de métier avec une modification des missions, mais sans avoir changé de direction, déménagé ou changé d’employeur.

3. Selon les motivations du mouvement Une autre distinction entre les mobilités fait intervenir l’aspect subi ou volontaire du mouvement et peut être analysée du point de vue de l’agent ou de l’employeur : - La mobilité contrainte : les reclassements ou les changements d’affectation pour raisons médicales. À cela s’ajoute le cas des agents dont le poste est supprimé et des agents réintégrant la collectivité après une longue absence (cas des reprises de travail après une affection de longue durée ou un congé parental). Pour la collectivité, un turn over trop rapide et non désiré peut être également considéré comme une mobilité subie ; - La mobilité volontaire : évolution professionnelle, rapprochement de conjoint (accrue avec l’augmentation de la bi-activité des couples), désir d’exercer dans une autre région, opportunité pour intégrer une autre Fonction publique ou le secteur privé, besoin de changement.

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B. Une perception des mobilités variable selon les acteurs 1. Une vision renouvelée mais hétérogène La mobilité professionnelle n’est pas toujours perçue comme un élément positif dans un parcours. Elle est même parfois ressentie comme une sanction ou un élément d’instabilité. Dans les faits, le changement d’affectation était envisagé uniquement comme outil pour faire face à l’inadéquation entre les compétences de l’agent et la nature de ses missions.

La vision des agents n’évolue que lentement sur le sujet. Ils privilégient encore la fidélité, la stabilité de leur carrière et le développement d’une expertise sur un poste qu’ils occupent de nombreuses années, si ce n’est la très grande majorité de leur carrière.

Les agents peuvent hésiter à accepter une mobilité ascendante (promotion). Ils peuvent ne pas souhaiter évoluer vers de l’encadrement intermédiaire qui les amènerait à occuper un positionnement délicat, soumis à des injonctions multiples, parfois paradoxales. Ces encadrants proches du terrain doivent notamment assumer les choix budgétaires ou managériaux, même s’ils constatent au quotidien qu’ils sont difficiles à tenir. Il est donc nécessaire de porter une attention particulière à ces mobilités afin de mieux les valoriser18.

Les cadres dirigeants ont une vision quelque peu différente de la mobilité. Pour eux, elle constitue une opportunité pour accéder à des responsabilités accrues ou étendre leur domaine de compétences. Elle demeure donc une source d’évolution professionnelle dans un environnement en constante mutation.

18 Guide managérial n° 9, « Connaître et reconnaître l’encadrement intermédiaire dans la Fonction publique territoriale », Observatoire social territorial, juin 2013

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Témoignage Une directrice du développement et de la communication d’un Centre hospitalier du nord de la France Comment et pourquoi êtes-vous devenue directrice d’hôpital après un parcours dans la FPT ?

Quand j’ai passé le concours d’administrateur territorial en interne, j’avais deux objectifs : élargir mon horizon professionnel en accédant à des fonctions de dirigeant territorial, mais aussi pouvoir découvrir d’autres métiers que ceux de la Fonction publique territoriale. C’est pourquoi, après avoir exercé des fonctions de secrétaire générale dans un conseil général, j’ai cherché une mobilité dans une autre Fonction publique.

J’étais très attirée par les métiers de directeurs d’hôpitaux. La direction du Centre hospitalier où j’exerce actuellement, m’a donné l’opportunité d’exercer ce métier.

J’ai été recrutée comme directrice adjointe, en charge du développement et de la communication et référente du pôle chirurgie. Depuis la loi HPST de 2009 (Hôpital Patients Santé Territoires), les services sont en effet regroupés en pôles sous la responsabilité d’un chef de pôle qui se voit déléguer des missions de gestion avec l’appui d’un directeur référent et d’un cadre supérieur de santé.

Quel bilan tirez-vous de cette mobilité ?

Je trouve cette expérience tout à fait passionnante et j’invite d’autres à faire de même. On n’a jamais fini d’apprendre, c’est cela qui est riche et qui met en mouvement.

J’ai pu transposer un certain nombre de connaissances, notamment les bases juridiques communes à toute la Fonction publique.

Je me suis aussi servie de mes compétences acquises dans mon parcours antérieur en matière de communication, de marketing, de conduite de projet, d’accompagnement au changement et surtout de management.

Je continue à découvrir toutes les facettes du métier de directeur d’hôpital et des spécificités de ce milieu. Par exemple, je vis de l’intérieur la contrainte économique qui s’applique au monde hospitalier à travers les plans de retour à l’équilibre. J’ai découvert la comptabilité analytique en coûts complets détaillée par activité à l’échelle d’un établissement.

Du côté de la collectivité, la mobilité est désormais vue comme un moyen d’apporter un souffle nouveau. Cela concerne tous les profils : - Pour les postes d’encadrement, les élus peuvent vouloir une vision renouvelée et à même de mettre en œuvre leurs projets politiques. Ceci est particulièrement vrai pour les emplois fonctionnels, pour lesquels la décharge de fonction permet de

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renouveler les équipes. Ainsi, un nouveau Directeur général des services (DGS) ou un nouveau Directeur général adjoint (DGA) en charge du projet concerné peut alors être privilégié, n’étant pas limité dans ses propositions par un historique au sein de la collectivité ; - Pour l’ensemble des agents, la mobilité est un outil parmi d’autres pour combattre l’usure professionnelle.

2. Des motivations multiples et difficiles à évaluer a. Des motivations différentes selon les catégories d’agents19 Les préférences de mobilité sont tout d’abord liées à l’âge. Ainsi, les moins de 30 ans ont des taux de mobilité supérieurs à la moyenne alors que les plus de 55 ans ont une mobilité très restreinte et ceci pour des raisons qui tiennent tant aux agents eux-mêmes qu’aux employeurs. En effet, les agents en fin de carrière peuvent montrer des réticences quant à la perspective de déménager, de s’investir dans une nouvelle mission, de se former ou encore de s’intégrer dans un environnement différent. En parallèle, les collectivités ne sont pas toujours enclines à nommer ou à recruter des seniors par crainte d’un manque d’adaptabilité présumée et de coûts salariaux plus élevés (traitements supérieurs en fin de carrière).

Outre l’âge, les motivations des agents varient selon la catégorie à laquelle ils appartiennent. De façon générale, selon les DGA RH et les DRH rencontrés, les agents des catégories B et surtout C paraissent moins enclins à la mobilité que les cadres A : - La mobilité géographique des non-cadres est limitée20. Ils sont en majorité issus de la région dans laquelle ils travaillent, y ont construit leur environnement social et de ce fait montrent des réticences à changer de cadre de vie. Les agents de catégories B et C effectuent des mobilités pour des raisons plus contraintes, telles que la motivation familiale, une usure physique ou psychologique sur leurs postes.

Il s’agit donc plus de mobilités subies car le profil métier de ces agents ne facilite pas leur polyvalence et parce qu’ils restent encore très attachés à la valorisation de leur expertise. De surcroît, ce sont aussi des agents qui n’ont pas un accès facile à la formation21.

- Les cadres, notamment ceux de moins de 40 ans, sont plus nomades et davantage susceptibles de saisir les opportunités dans d’autres bassins d’emploi. Ils s’attachent à développer des compétences transférables et prennent plus volontiers part à l’apprentissage permanent, favorisé par une offre de formation adaptée.

Les agents de catégorie A ont intégré la mobilité comme élément accélérateur de

Pour les données chiffrées de cette partie, se reporter à la fiche technique n° 1 : « Données chiffrées ».

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Rapport Affectation et mobilité des fonctionnaires sur le territoire, Inspection Générale des Finances, Inspection Générale de l’Administration, Inspection Générale des Affaires Sociales, septembre 2013.

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Notamment les agents de catégorie C (2,4 jours de formation par an contre 3,6 pour les B et 3,8 pour les A) selon le Rapport annuel sur l’état de la Fonction publique – Fiche Thématique n° 7 « Formation ».

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leur carrière. Il s’agit donc de mobilités stratégiques et peu souvent subies, pour lesquelles l’agent a l’initiative et est acteur à part entière.

Il est important cependant de relativiser cette dichotomie car les motivations peuvent se retrouver dans les différents profils. L’usure professionnelle (y compris le surmenage chez les cadres) ou un conflit dans l’équipe incitera par exemple un agent à changer de poste, quel que soit son profil. b. Des motivations différentes selon les types de mobilité La mobilité, telle qu’elle est ressentie par un agent territorial, est généralement liée à un désir d’amélioration22 : - de sa rémunération (mobilité externe dans une collectivité offrant un meilleur régime indemnitaire, réussite à un concours) ; - de son cadre de vie (mobilité géographique : déménagement dans un territoire attractif, rapprochement familial) ; - du contenu de ses missions (mobilité pour occuper un poste en adéquation avec ses compétences, avec ses souhaits ou présentant un défi) ; - de ses conditions de travail ; - de ses relations avec la hiérarchie ou avec ses collaborateurs ; -d e sa carrière (mobilité ascensionnelle via une promotion par exemple).

Il arrive qu’une même mobilité combine plusieurs aspirations. C’est pourquoi il est difficile de catégoriser de façon générique les mobilités en fonction des motivations qui les fondent.

C. Les mobilités, du gagnant-gagnant Les mobilités sont devenues un outil de management incontournable, bien qu’encore sous-utilisé par les collectivités. Elles présentent des avantages tant pour les agents et les encadrants que pour les collectivités elles-mêmes.

1. Pour l’agent concerné Les avantages pour un agent plaident en faveur de plus de mobilités volontaires ou, à tout le moins, à une sensibilisation par l’employeur.

Effectuer une mobilité permet d’acquérir une vision plus globale du service public, de sa diversité, des points communs qui font son identité – telles les valeurs de neutralité, continuité, mutabilité – et des différences qui créent sa complexité. Cela rend possible une meilleure compréhension des enjeux et des problèmes que des collègues peuvent rencontrer dans l’exercice de leurs propres missions. Le travail en réseau, le dialogue entre les services, l’entraide deviennent des mécanismes habituels pour des agents ayant connu plusieurs collectivités, ce qui contribue à améliorer leur performance et leur efficacité dans le travail. De surcroît, les agents En l’absence d’étude sur les motivations des agents dans le cadre d’une demande de mobilité et des bénéfices avérés de cette mobilité, ce constat repose sur les témoignages des agents et des conseillers en évolution professionnelle rencontrés lors de l’étude.

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concernés développent des capacités de compréhension mutuelle qui favorisent les logiques de complémentarité.

Un DGA RH d’un conseil général : « La mobilité permet de valoriser son capital professionnel. » À titre plus personnel, l’agent qui effectue une mobilité développe ses capacités et opère une montée en compétences. La mobilité est un outil pour enrichir son parcours, améliorer sa polyvalence et donc son employabilité. En effet, il expérimente de nouveaux cadres de travail, de nouvelles cultures professionnelles et démontre sa capacité d’adaptation. La découverte d’autres milieux lui permet également de reconsidérer ses méthodes de travail à l’aune des comparaisons possibles avec le fonctionnement du service dans sa collectivité antérieure. Cela lui offre des points de repère et lui permet d’objectiver ses intuitions ou observations. En se confrontant à l’altérité, il peut remettre en cause ce qu’il considérait comme acquis, c’està-dire l’idée selon laquelle « l’organisation du travail dans son service est la meilleure possible » et vivre mieux des changements qui lui seraient proposés.

Un DGA RH d’une commune : « Effectuer une mobilité, changer de paysage, de missions ou encore de métier implique à chaque fois un nouvel apprentissage, qui entretient une certaine vivacité d’esprit » Concrètement, effectuer une mobilité peut lui permettre d’améliorer son revenu, de changer son cadre de vie, et peut constituer un recours ultime mais constructif en cas de problèmes insurmontables dans sa collectivité ou son service d’origine. De même, elle peut offrir une solution à une souffrance due à une usure professionnelle physique et mentale, notamment dans le cadre de l’allongement des carrières.

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Les avantages d’une mobilité pour un cadre Plus spécifiquement, pour un cadre, la mobilité se comprend comme le signe d’une carrière riche et est gage de son adaptabilité pour la collectivité qui l’emploie. Elle est d’autant plus bénéfique pour le cadre que ses mobilités auront été diverses et lui auront permis d’occuper des postes : - Dans des territoires aux problématiques diverses : une capacité d’adaptation très forte et un esprit d’analyse fin et rapide du contexte sont nécessaires pour s’immerger dans une culture locale, avec des traditions notamment de gouvernance ou politique différentes (culture de consensus ou au contraire d’opposition visible par exemple). Ces atouts sont des gages de réussite notamment dans le cadre d’une mobilité inter-fonctions publiques, qui exige parfois un changement important dans la façon d’appréhender ses missions.

- Dans des missions « ressources » et « opérationnelles » : pouvoir occuper alternativement des postes ressources et opérationnels contribue à enrichir et à compléter le profil du cadre. La qualité de son management sera nourrie par la connaissance et l’expérience des enjeux et contraintes de chacun des domaines. Un cadre marqué plutôt « ressources » et intégrant une direction opérationnelle aura a priori les bons réflexes en termes de gestion de son budget ou de management de ses équipes.

- Dans des types de collectivités différents : Connaître les spécificités du fonctionnement de chacune garantit une collaboration plus efficace sur les projets structurants du territoire, du fait de la bonne appréhension de leurs contraintes, de leurs marges de manœuvre et de leurs priorités.

2. Pour l’encadrant L’encadrant a la responsabilité de gérer son équipe et d’identifier les agents qui doivent évoluer, quelle qu’en soit la raison. Il doit également assurer le renouvellement des compétences de l’équipe pour s’adapter à l’évolution des missions qui lui sont confiées ; il s’assure ainsi d’avoir les bonnes personnes – en termes de compétences et de motivation – au bon endroit afin d’optimiser sa ressource humaine.

Ceci s’inscrit par ailleurs dans une nécessaire politique globale liée au recul de l’âge de la retraite et à l’allongement des carrières.

L’encadrant apporte un regard sans cesse renouvelé et critique sur les méthodes de travail et les résultats obtenus. Pour cela, l’outil de management que représentent les différentes mobilités est précieux et doit être systématiquement envisagé pour répondre à ces enjeux – ce qui ne signifie pas systématiquement choisi.

Dans une perspective de long terme, l’encadrant devrait offrir à ses collaborateurs la possibilité d’envisager et d’effectuer des mobilités, en tenant compte à la fois de leurs aspirations personnelles et de l’intérêt de l’équipe qu’il manage. Cette opportunité permettrait aux agents concernés de construire un parcours riche et ainsi de renforcer leurs compétences et d’anticiper notamment la fin de carrière.

Par ailleurs, au niveau personnel et interne, l’encadrant se dessine aussi une identité managériale favorable. En effet, en aidant ses agents à se construire un

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parcours professionnel par la mobilité, il prouve qu’il prend en compte l’évolution de carrière de ses agents et s’intéresse à eux personnellement. L’image de son service et de son management pourra en être améliorée, favorisant ainsi le recrutement en interne voire en externe qui lui permettra aussi de recruter plus aisément. Il pourra renouveler son équipe et la dynamique interne de celle-ci, bénéficier d’idées nouvelles et d’innovation, créer une émulation en attirant des agents motivés.

Toutefois, il faut trouver un équilibre entre une mobilité bénéfique et le besoin de continuité, l’intérêt de garder des experts sur certains postes et le fait qu’un turn over excessif peut être le symptôme d’un climat social dégradé. Dans le cadre du management de son équipe, l’encadrant doit aussi veiller à minimiser les périodes de vacance de poste et à procéder, autant que faire se peut, à des tuilages. Il doit également porter une attention particulière à l’intégration des nouveaux arrivants dans une équipe déjà constituée.

3. Pour la collectivité La collectivité gagne à renouveler ses équipes en s’ouvrant sur l’extérieur, notamment pour y puiser de bonnes pratiques et idées. Les mobilités favorisent alors la réflexion sur l’organisation de la structure, en comparaison avec celle des structures voisines ou similaires, et sa remise en cause. Cela peut notamment amener à la réalisation d’économies et/ou à une meilleure administration du service public.

Parfois, il s’agit aussi, en privilégiant la mobilité d’un cadre, de garantir le changement de portage nécessaire pour mener à bien une réforme, quand il faut un cadre sans historique dans la direction, voire dans la collectivité.

Alors que la question de la rationalisation des ressources devient prégnante au sein des collectivités, la mobilité est l’un des axes de gestion à activer afin d’optimiser l’adéquation entre les besoins, les ressources et les compétences. S’interroger sur l’opportunité d’une mobilité permet de vérifier que l’agent est le plus efficace possible parce que son poste est adapté à ses compétences – et inversement – et qu’il est également en phase avec les aspirations de celui-ci. Un agent en mal-être ne donnera pas le meilleur de lui-même. Sinon cela peut engendrer un fort absentéisme qui ne satisfait ni la collectivité, ni l’agent lui-même attaché à sa mission qu’il souffre de ne pouvoir réaliser.

Les collectivités gagneraient également à considérer l’apport issu des mobilités inter-fonctions publiques, ou encore à l’international. Elles permettent l’acquisition de compétences rares et dont la collectivité peut tirer profit. À titre d’illustration, dans le cas d’une mobilité dans l’Union européenne, la connaissance des institutions (fonctionnement, culture, réticences, etc.) peut être précieuse pour une région qui fait appel à des fonds européens et les gèrera demain seule. De même, un agent ayant travaillé dans une collectivité étrangère peut apporter un regard différent sur l’organisation de la collectivité. Il peut alors proposer aux élus des réformes organisationnelles innovantes.

Un préfet : « La mobilité, c’est avant tout un enrichissement mutuel fantastique pour l’agent et pour l’institution ».

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D. Pourquoi alors si peu de mobilités ?

Des nombreux freins à la mobilité persistent, et ce pour tous les types de mobilité. Ils sont de natures diverses et ne sont pas toujours clairement identifiés par les acteurs (collectivités comme agents). Cela explique en partie le faible taux de mobilités, surtout volontaires, précédemment évoqué.

1. Freins statutaires et juridiques À titre liminaire, il est nécessaire de souligner que la loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique a levé nombre des freins statutaires à la mobilité (cf. fiche technique n° 3 : « La loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique »).

L’un des freins restants est relatif à l’existence de huit filières, mais il n’est pas absolu. En effet, il est possible d’affecter un agent, lors d’un recrutement ou d’une mobilité interne, sur un poste correspondant à son grade, mais relevant d’une filière différente de sa filière d’origine. Cependant, cela est soumis à l’accord de l’agent (écrit si possible) et de la collectivité en question (plus précisément de l’exécutif qui a l’autorité pour affecter les agents). Il existe deux possibilités d’exercer dans une autre filière, avec ou sans détachement. Si cette affectation est associée à un détachement inter-filière, l’agent percevra le régime indemnitaire afférent à la filière dans laquelle il est détaché. En revanche, si l’agent est affecté sur le poste dans une autre filière sans y être détaché, il ne touchera pas le régime indemnitaire correspondant. C’est pourquoi la première solution est rarement privilégiée, notamment lorsqu’il s’agit d’un mouvement de la filière administrative vers la filière technique, dans laquelle la rémunération globale est supérieure (entre 100 et 200 euros bruts mensuels en moyenne). Ainsi, la mobilité entre filières est possible, mais sans détachement, elle peut aboutir à une inégalité de salaire entre des agents sur des postes similaires.

Il peut en outre ne pas être pertinent de recruter un agent qui ne correspond pas à la filière du poste lorsque l’exercice des missions exige une assermentation spécifique sans laquelle l’agent ne peut effectuer toutes les tâches requises. Tel est le cas par exemple de l’inspecteur d’hygiène et de salubrité et de la police municipale. La mise en place de formations dédiées favorisant les passerelles inter-filières peut être un moyen d’anticiper ces situations.

Le statut des contractuels a évolué avec un récent décret23. Auparavant, les contractuels de catégories B et C ainsi que ceux de catégorie A en CDD ne bénéficiaient d’aucun suivi de leur carrière au-delà du poste sur lequel ils avaient été recrutés, qu’ils aient effectué une mobilité interne ou externe. Le maintien de leur situation, voire l’évolution de celle-ci dans le cadre d’une mobilité, tenait donc uniquement aux négociations de gré à gré menées entre le contractuel et la collectivité.

Un décret vient d’étendre cette portabilité des droits liés à des conditions d’ancienneté à tous les agents contractuels, et non uniquement aux contractuels de 23

Décret n° 2014-364 du 21 mars 2014

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catégorie A en CDI (droits à congés, droits à formation, évolution des rémunérations, conditions d’ancienneté pour passer des concours internes, calcul du montant de l’indemnité de licenciement). Ce frein a donc été en grande partie levé, même si la portabilité peut encore être améliorée (fins de contrats ou droits sociaux par exemple).

Les freins propres à la mobilité inter-fonctions publiques Concernant la mobilité inter-fonctions publiques, les freins sont multiples : - L’avancement indiciaire ne va pas au même rythme dans toutes les fonctions publiques. Il peut être plus rapide dans l’administration d’accueil que dans celle d’origine. Dans le cadre du détachement (principe de la double carrière, cf. fiche technique n° 4 : « Détachement et intégration directe »), cela peut mener à un décrochage entre les deux carrières. Le retour en collectivité peut donc signifier le retour sur un poste sous-dimensionné par rapport à celui occupé lors du détachement, avec potentiellement une stagnation du salaire jusqu’au rattrapage de l’échelon.

- Le problème d’harmonisation des dossiers administratifs entre fonctions publiques, et notamment des fiches d’entretien d’évaluation : ces fiches sont beaucoup plus détaillées dans la Fonction publique d’État, celles de la FPT sont donc un frein au recrutement de territoriaux par l’État car leur parcours est moins détaillé et les garanties de leur efficacité moins évidentes (cela est notamment valable pour les ingénieurs).

- La participation de l’employeur aux cotisations retraite de l’agent est plus élevée pour un fonctionnaire d’État, ce qui représente un surcoût de 35 % environ pour la collectivité d’accueil (soit 4 000 à 5 000 euros annuels). Ce frein est bien sûr plus prégnant pour une collectivité de petite taille dans la mesure où ce surcoût représente une part plus importante de sa masse salariale globale.

Etant données les contraintes budgétaires des collectivités, il pourrait faire l’objet d’une attention de plus en plus forte et constituer un frein grandissant à la mobilité des fonctionnaires d’État vers la FPT.

2. Freins structurels Une autre limite aux mobilités tient à la taille des collectivités : plus elles sont petites, moins le « marché de l’emploi » interne est important, et inversement.

De façon similaire, les mobilités géographiques peuvent être limitées du fait de la dispersion et de la diversité des employeurs potentiels. Ainsi, les agents d’une collectivité isolée bénéficieront de moins d’opportunités dans d’autres structures publiques que ceux travaillant dans un bassin d’emplois publics importants, comme les préfectures de région où l’on retrouve un conseil régional, un conseil général, une grande ville et une intercommunalité, en plus des services de l’État et de la Fonction publique hospitalière.

La multiplicité d’employeurs sur un même territoire ne garantit en revanche aucunement que ce marché de l’emploi public soit suffisamment organisé.

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3. Freins organisationnels et managériaux La collectivité elle-même peut générer, du fait de son organisation et du management qui y est pratiqué, des freins à la mobilité de ses agents. Le rôle de l’encadrant, comme lien entre la volonté politique et la mise en œuvre concrète pour les agents, est primordial pour lever ces freins.

Le premier d’entre eux relève tout simplement d’un problème d’accès à l’information sur la mobilité. De ce fait, l’agent doit entreprendre une démarche volontaire pour se renseigner. Or, si la collectivité ne met pas en place une communication régulière sur ce sujet, l’agent n’initiera que dans peu de cas une démarche volontaire de mobilité. Lorsqu’elle existe, cette communication est parfois limitée ou peu adaptée (faiblement diffusée, uni-canale24, irrégulière, non systématique).

Des règles claires et formalisées concernant la gestion des mobilités par la collectivité font parfois défaut. Ainsi peu de collectivités prévoient une source d’information dédiée et identifiée et un cadre unifiant les pratiques. Cette absence peut engendrer une méfiance des agents vis-à-vis d’un système peu transparent. Ce manque de formalisation va souvent de pair avec une faible institutionnalisation de la politique de mobilité, sans gestion active et anticipatrice, notamment des mobilités contraintes.

Souvent, les collectivités manquent de politique structurée d’attractivité des agents, politique qui nécessite notamment une vision à moyen terme, une anticipation et un détachement de la gestion quotidienne. Si la communication est un outil essentiel pour favoriser son attractivité vis-à-vis des agents en interne et en externe, elle doit aussi être le relais d’une politique formalisée et construite.

L’absence d’une politique de formation structurée constitue un frein puissant aux mobilités. Certains agents ont des besoins très spécifiques de formation pour parvenir à accéder à un autre poste, (cela concerne particulièrement des agents sans qualification), concernés par l’illettrisme ou carencés en matière de maîtrise informatique. D’autres ont davantage besoin d’un accompagnement pour valoriser leurs compétences et mieux s’orienter vers le parcours de formation adéquat.

Or, les politiques de formation des collectivités, outre l’aspect quantitatif, intègrent encore trop peu la dimension qualitative. Elles cherchent avant tout à rendre l’agent plus performant sur son poste, à prendre en main de nouvelles fonctions qui lui sont attribuées. Mais elles participent peu à la construction d’un parcours professionnel intégrant des mobilités, internes ou externes, des changements de domaines ou de spécialisation.

De surcroît, la crainte de voir un agent qui a été formé partir dans une autre collectivité, sans avoir pu bénéficier du « retour sur investissement », constitue l’une des raisons de ce manque de formation, malgré les obligations de la loi de 2007. Les collectivités privilégient encore essentiellement leurs propres besoins à la construction de trajectoire de carrière de leurs agents.

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Tous les agents n’ont pas accès à un poste informatique

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Le manque de maîtrise d’une langue étrangère notamment constitue un frein évident à une mobilité internationale mais également à une mobilité vers le privé en ce qui concerne la maîtrise de l’anglais, de plus en plus souvent requise. Cela ferme également un certain nombre de postes en collectivités, par exemple sur des problématiques transfrontalières.

Il arrive également qu’au-delà d’une inadéquation entre le profil de l’agent et celui du poste, les attentes des recruteurs soient trop rigides. Ils cherchent – et le reconnaissent – le « mouton à cinq pattes » ou l’expert dans son domaine, et freinent ainsi les mobilités d’agents à potentiel en ne souhaitant pas revoir leurs exigences et accepter un profil prometteur mais différent de celui esquissé. Pourtant, nombre d’agents pourraient saisir leur chance sur des postes pour lesquels ils présentent une forte motivation mais un profil atypique, soutenus par des formations adaptées.

Il s’agit alors de faire évoluer en interne la politique de recrutement mais également le management afin d’encadrer ces agents pour les aider à réussir leur mobilité.

De façon générale, il y a encore trop peu de valorisation du savoir-faire – qui est transférable – et des potentiels. Cela engendre par exemple des présélections de curriculum vitae (CV) avant les entretiens, fondées uniquement sur les compétences « objectivées », voire sur le statut. Or, seul un entretien permet de repérer des attitudes, des valeurs, des dynamiques ou encore des compétences non valorisées dans le CV comme celles acquises dans des cadres extra-professionnels ou comme les compétences relationnelles. La gestion des ressources humaines est encore trop faiblement tournée vers une gestion des talents.

Enfin, la gestion des ressources humaines, rendue plus complexe par les contraintes budgétaires croissantes, peut créer des freins à des mobilités volontaires. Les services RH n’encouragent ainsi pas nécessairement les mobilités, qui sont consommatrices de temps et de moyens tout au long du processus de recrutement. Les DRH peuvent se voir dans l’obligation de prioriser et de privilégier les mobilités contraintes, en raison d’une charge de travail trop importante. Rarement exprimé clairement, ce frein peut être repéré de façon latente dans certaines collectivités.

Pourtant, si les deux types de mobilités sont distincts à l’origine, susciter des mobilités volontaires peut parfois permettre de dégager des postes accessibles à des agents en reclassement – mobilité contrainte donc –, dans une logique vertueuse de « chaises musicales ». À l’inverse, limiter les mobilités internes aux seules mobilités contraintes peut rendre cet exercice extrêmement complexe du fait du faible nombre de postes disponibles et correspondant aux profils des agents à reclasser.

4. Freins financiers et logistiques Ces freins sont sans doute ceux que les agents envisagent en premier, notamment en cas de mobilité externe, mais également, dans une moindre mesure, en cas de mobilité interne. Pourtant, bien que réels, ils ne sont pas toujours faciles à détecter et quantifier par les agents du fait de leur nombre et de leur complexité. Ils peinent aussi parfois à être compensés par d’autres apports car les DRH ne sont pas toujours conscientes des pertes réelles subies ou ne sont pas en mesure de proposer les compensations du fait de la politique de la collectivité (règles d’attribution

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de logement, de véhicules de fonction ou encore prise en charge de la protection sociale complémentaire).

Lors d’une mobilité externe engendrant un changement de cadre, les coûts sont assez connus : - le déménagement, avec des différences possibles de niveaux de vie et de loyers ; - la perte du revenu si le conjoint doit quitter son emploi, et le coût psychologique de la recherche d’un nouveau travail ; - la scolarisation des enfants, notamment en cas de cursus spécifique comme pour un enfant handicapé, ou encore un enfant suivant une scolarité dans une autre ville ou internationale, etc.

Le problème de la perte brute de revenus est également un frein très puissant, principalement aux mobilités externes. Il peut correspondre à un régime indemnitaire moins intéressant ou à une perte d’avantages divers en nature : une voiture de fonction, un logement, un 13e mois, des chèques vacances ou cadeaux, des tickets restaurant, des jours de congés, une mutuelle. Des conditions très avantageuses pour une filière ou un service amèneraient de la même façon à une moindre mobilité interne des agents concernés (par exemple, primes pour travail décalé ou travail le dimanche très favorables).

Les politiques visant à maintenir le régime indemnitaire d’origine uniquement dans le cas d’une mobilité contrainte ne sont pas satisfaisantes. En effet, elles dissuadent les mobilités volontaires, notamment en anticipation possible d’une future mobilité contrainte (reclassement). L’agent a tout intérêt à attendre son reclassement pour conserver son régime indemnitaire, ce qui est contraire à la dynamique souhaitée.

En particulier, ces pertes peuvent concerner la protection sociale complémentaire.

La participation de l’employeur n’étant pas obligatoire ni en santé ni en prévoyance avec la garantie de maintien de salaire notamment, elle peut varier très fortement – concrètement de 0 à 100 % de prise en charge – en fonction de la collectivité.

Cette perte peut être impossible à compenser et susciter l’abandon d’une mobilité externe pour un agent qui perdrait trop en changeant de collectivité.

L’agent peut en outre subir une perte plus compliquée à détecter, en intégrant une collectivité offrant une couverture moins large : la participation à la complémentaire santé des retraités est extrêmement rare, or il est important d’anticiper également l’aspect de revenu complémentaire à la pension.

Les contrats de prévoyance sont à géométrie variable, très peu intègrent la prévoyance invalidité ou décès en sus de celle complément de salaire.

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Le problème de la portabilité des droits à la protection sociale complémentaire (santé et prévoyance) Les collectivités ont le choix, dans le cas de la participation à la protection sociale complémentaire pour leurs agents, de faire appel : - soit aux contrats labellisés (tous les contrats labellisés sont proposés aux agents, la collectivité paie sa participation à l’organisme choisi par l’agent), - soit de lancer un appel à concurrence particulier, avec un cahier des charges qui peut être établi par leurs soins (un seul organisme remporte le contrat de la collectivité), c’est la convention de participation. Dans ce cas, la portabilité du contrat n’est pas possible sauf si elle est prévue dans la convention.

5. Freins culturels, personnels et psychologiques L’agent a différentes raisons, plus ou moins conscientes, de ne pas effectuer de mobilité.

Il existe tout d’abord une autocensure, les agents ayant peur de ne pas être à la hauteur. La montée en compétences sans changement de grade, avec des postes « B+ » et « C+ », de catégories B et C à fortes responsabilités, peuvent faire craindre à certains agents de ne pas disposer du niveau suffisant pour occuper ces fonctions.

Ces postes sont alors très exigeants en termes de responsabilité et de management de proximité, sans que soient proposées les compensations et aides nécessaires (régime indemnitaire, formation, accompagnements à la prise de poste). Il n’y a donc pas de réel intérêt pour un agent à accepter un tel poste qui le met en danger, si ce n’est la montée en compétences, mais celle-ci est trop peu valorisée pour suffire à convaincre et compenser les obstacles. D’après les DRH interrogées à ce sujet, cette autocensure se retrouve particulièrement chez les femmes (cf. syndrome dit de l’imposture) qui ne postulent que si elles considèrent maîtriser une grande majorité des compétences exigées pour le poste alors que les hommes postulent même s’ils pensent ne maîtriser que la moitié de ces compétences.

Il y a également une appréhension du changement légitime, un attachement à une routine appréciée ou à un cadre connu et de fait rassurant. L’agent ne peut obtenir la garantie, malgré la lecture de la fiche de poste proposée et les échanges qu’il peut avoir avec son prédécesseur et son futur supérieur, que le poste correspondra à ses attentes, notamment du point de vue de son environnement de travail. Il est important de tenir compte de cette part d’incertitude et du risque de perdre une situation connue et appréciée pour une situation présentant des aléas.

Un DGA RH d’une commune : « Il est très difficile pour un cadre de prendre la décision d’une mobilité car elle implique une forme de renoncement à suivre l’aboutissement de dossiers qu’il a portés ».

Certains agents, notamment de catégories B et C qui ont un profil métier, présentent un attachement fort à leur identité : le métier exercé crée leur identité professionnelle, il leur est difficile d’en changer. D’après les études effectuées sur ce sujet, l’identité professionnelle améliorerait la qualité du travail effectué. Pourtant,

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les collectivités ont besoin que leurs agents évoluent pour s’adapter à leurs besoins et pour prévenir l’usure.

Enfin, il faut noter une perte de confiance conjoncturelle vis-à-vis des procédures de recrutement en interne. Ainsi, la loi de 2012 relative à la déprécarisation dans la Fonction publique25 a pu renforcer le sentiment que les postes publiés étaient en réalité déjà fléchés. De façon générale, les collectivités ont été incitées à favoriser l’accès à l’emploi titulaire et nombre de contractuels ont pu être retenus par les jurys, au détriment des fonctionnaires déjà en poste.

Du côté de la collectivité, la réputation de l’agent peut être un frein réel à un recrutement tant à l’interne qu’à l’externe. En interne, elle est souvent connue ou facile à obtenir en se renseignant auprès du supérieur de l’agent, mais elle est également recherchée pour un recrutement externe, notamment pour un cadre.

Du fait de l’importance déjà évoquée de « la ressource humaine », les collectivités sont de moins en moins enclines à prendre des risques ou à donner des secondes chances à des agents.

La mobilité est encore très peu reconnue par les collectivités comme critère positif, voire obligatoire, dans le recrutement, l’avancement ou pour une promotion. Cela concerne tant les mobilités internes que celles effectuées en externe qui sont très peu valorisées lors du retour de l’agent dans la collectivité.

Enfin, les représentations collectives sont parfois des freins puissants. L’encadrement d’équipe étant souvent considéré comme l’unique voie de promotion professionnelle et de valorisation d’un parcours, certains postes sans dimension managériale sont ainsi dévalorisés dans l’imaginaire collectif. Un cadre encadrant pourra hésiter à effectuer une mobilité vers un poste de non-encadrant (chargé de mission, chef de projet...), quand bien même il serait intéressé par ce poste, par crainte de marquer ce qui peut être considéré par les recruteurs comme un échec ou un accident de parcours, révélateur de difficultés managériales. Cette situation correspond aux mobilités dites « descendantes ».

Un agent ayant occupé un poste d’encadrant intermédiaire par exemple, devrait se sentir libre de choisir de retrouver un poste sans dimension managériale, qui correspondrait davantage à ses aspirations, tant professionnelles que personnelles (conciliation des temps de vie, stress...). De même pour un DGS souhaitant donner une inflexion à son parcours professionnel et évoluer sur un poste nécessairement inférieur hiérarchiquement. Un tel poste lui apportera pourtant la possibilité de développer de nouvelles compétences, une expertise, et un aptitude à l’innovation, qu’il pourra valoriser.

Loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration des conditions d’emploi des agents contractuels dans la Fonction publique, à la lutte contre les discriminations et portant diverses dispositions relatives à la Fonction publique : une disposition de cette loi oblige l’ouverture pendant quatre ans de recrutements réservés aux agents contractuels, en fonction dans la collectivité entre le 1er janvier et le 31 mars 2011 et justifiant d’au moins quatre années d’ancienneté de service auprès de leur employeur.

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es 2e partie : des mobilités et bonn Les outils pour favoriser pratiques és les mobilit A. Favoriser les mobilités volontaires Favoriser la mobilité interne nécessite tout d’abord d’inciter les agents à effectuer une mobilité et de les accompagner ensuite dans cette démarche.

Un DGA RH d’une commune : « La mobilité des agents au sein de la collectivité doit s’organiser. Elle doit devenir une mobilité anticipée et accompagnée par l’employeur »

1. Développer les mobilités internes a. Susciter les volontés de mobilités La mobilité n’est pas encore un réflexe très développé, que ce soit chez les encadrants ou les agents non encadrants. Favoriser la mobilité interne implique en premier lieu de modifier cette appréhension. Cela passe par plusieurs axes d’action.

Fixer des règles claires pour encadrer la mobilité interne Les représentations traditionnelles de la mobilité ont des caractéristiques anxiogènes : il importe donc, pour lancer une dynamique de mobilité interne, de mettre en confiance les agents.

Pour ce faire, les collectivités peuvent clarifier les procédures encadrant la mobilité interne, afin de les rendre plus transparentes et de garantir l’équité de traitement entre les agents. Ces règles peuvent être inscrites dans le règlement intérieur de la collectivité ou, plus spécifiquement, dans une charte de la mobilité, un « règlement interne de la mobilité » comme au Conseil général de Martinique (cf. encadré) ou encore un guide de la mobilité.

Il importe que ces documents cadres soient élaborés avec le soutien de la direction générale et en association avec les différentes composantes de la DRH, les cadres, les agents et les organisations syndicales, avant présentation en comités techniques (anciennement paritaires). Ceci est d’autant plus vrai lorsque ces documents visent à formaliser un changement de paradigme, par exemple lorsque les critères de la mobilité reposent désormais sur les compétences et les envies professionnelles plutôt que sur l’ancienneté. Cela implique une réflexion partagée sur les modalités de construction du parcours professionnel des agents dans la collectivité.

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Ces chartes ou règlements portent généralement sur les deux types de mobilité (contrainte ou choisie) et mettent en avant : - les raisons pour lesquelles la mobilité interne est encouragée ; - les règles qui s’y appliquent (vacances de postes, traitement des candidatures…) ; - les dispositifs d’accompagnement des parcours professionnels ; - et les outils de régulation (par exemple, l’ouverture du droit à la mobilité interne après un nombre déterminé d’années de service au sein de la collectivité).

Zoom Le règlement de la mobilité interne au Conseil général de Martinique Le Conseil général de Martinique a adopté, après avis du comité technique paritaire, un règlement de la mobilité interne, articulé autour de différentes rubriques : - Il débute par une définition détaillée de la mobilité interne, avant d’en lister les avantages.

- Il définit ensuite les modalités pratiques et administratives de la modernisation de procédure de mobilité au sein de la collectivité départementale. Ces modalités reposent sur la distinction de cinq situations : 1. la mobilité vers un poste à pourvoir de façon permanente ; 2. la mobilité pour renfort ponctuel ; 3. la permutation de postes entre agents ; 4. la mobilité temporaire au sein d’une même direction ou d’une même direction générale ; 5. le détachement sur un autre cadre d’emploi dans la collectivité.

- Le règlement précise ensuite les outils de modernisation de la mobilité interne : des conseillers en mobilité et gestion de carrière sont institués dans la collectivité.

Communiquer sur l’intérêt d’une mobilité interne Il s’agit en premier lieu de communiquer sur les fondements de la mobilité, afin de changer les mentalités à son égard. Certaines collectivités mettent ainsi en place un plan de communication pour « dédramatiser » et valoriser la mobilité.

L’un des axes de cette communication doit être de sensibiliser les encadrants à l’intérêt des mobilités internes, pour qu’ils acceptent de laisser partir certains de leurs agents et élargissent leurs attentes dans leurs recrutements. Pour ce faire, la communication doit insister sur l’importance d’apporter du « sang neuf » dans un service et de bénéficier de nouvelles compétences. Les recruteurs doivent ainsi progressivement perdre l’idée de rechercher un spécialiste au profit de la valorisation des savoir-faire et savoir-être transférables. Un nouvel agent qui ne dispose pas d’une connaissance encyclopédique du domaine de la mission sera davantage susceptible de développer une réflexion innovante, car il ne sera pas formaté par une formation ou une expérience antérieure.

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Cette communication peut également s’attacher à présenter les avantages d’une mobilité, en portant sur sa prise en compte dans la carrière de l’agent par exemple.

Pour les cadres, les postes sans encadrement (chefs de projets, chargés de mission) sont actuellement souvent vus comme une régression professionnelle. Leur image gagnerait à être réhabilitée car ils permettent d’acquérir des visions stratégiques sur des sujets techniques. En parallèle, la communication peut aussi promouvoir les postes de cadres intermédiaires. Ceux-ci sont souvent mal vus dans un contexte où les responsabilités qui en découlent augmentent, alors que les moyens pour mettre en œuvre les missions diminuent.

Enfin, cette communication en amont peut s’accompagner d’une communication en aval, présentant les chiffres et données clés de la mobilité interne et citant des exemples de parcours et de réussites. Des témoignages d’agents ayant réalisé une mobilité interne peuvent, dans ce sens, utilement être mis en avant.

Un manager territorial d’un conseil régional : « Il faut donner envie aux agents d’oser la mobilité. » Communiquer sur les possibilités de mobilité interne Susciter les mobilités implique, une fois les règles clairement établies, de communiquer sur les possibilités de mobilité. Trop souvent, les agents disposent d’informations insuffisantes, irrégulières ou parcellaires, notamment sur les postes vacants dans la collectivité et dans ses satellites. Il importe donc de publier ces offres sur l’Intranet mais également dans le journal interne (pour les agents ne disposant pas d’accès à un poste informatique). Certaines collectivités ont fait le choix d’envoyer une liste des postes vacants avec la fiche de paye. Ce sujet peut également être abordé de façon systématique à l’occasion des réunions de service. L’idée est d’offrir toute l’information nécessaire aux agents pour qu’ils puissent se projeter sur des postes vacants, mais surtout pour qu’il n’existe pas entre eux d’asymétrie d’information susceptible de renforcer leur méfiance vis-à-vis de cette démarche.

Pour favoriser la projection des agents sur ces postes vacants, certaines collectivités, comme le Conseil général du Finistère, affichent dans chaque profil de poste des niveaux de compétences et de connaissances attendus pour chaque aptitude.

Ces niveaux sont classés de 1 (« je ne connais pas ») à 5 (« expert »). Les agents peuvent ainsi s’auto-évaluer et s’apercevoir qu’ils disposent des compétences requises pour le poste, contrairement à ce qu’ils auraient pu penser, ce qui les incitera à candidater.

Des campagnes d’information plus larges, sur les métiers de la collectivité, sont également envisagées comme une façon d’inciter les agents à réaliser une mobilité interne. De telles campagnes, comme les forums des métiers internes, permettent en effet aux agents d’échanger avec leurs collègues et de dépasser les idées reçues sur certains métiers et de se projeter sur un poste qu’ils n’auraient jamais envisagé initialement.

Un DGA RH d’une commune : « Face à l’allongement des carrières, notre responsabilité en tant qu’employeur est d’amener les agents à découvrir la diversité des

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métiers territoriaux qu’ils peuvent exercer. La mobilité interne doit devenir un levier de motivation professionnelle que la direction générale et la DRH doivent actionner afin de rythmer des parcours professionnels de plus en plus longs » À la découverte concrète des métiers de la FPT La Ville de Nantes, faisant le pari que l’encouragement à une mobilité volontaire peut avoir un impact sur les mobilités contraintes pour raisons de santé, organise régulièrement un forum des métiers (une matinée). Par exemple, les agents ont pu découvrir concrètement le métier de bibliothécaire.

Le Conseil général de la Martinique prévoit également des espaces de rencontre et d’échanges d’expériences autour des différents métiers, pour des agents de la collectivité qui relèvent d’un même cadre d’emploi et souhaitent échanger autour de leur parcours professionnel.

La Ville de Grenoble propose aux agents suivis par la cellule d’accompagnement professionnel d’assister à des réunions collectives d’information sur un poste vacant. La réunion se déroule sur le site de travail, en présence à la fois des encadrants de proximité et des conseillers emploi.

Au Conseil général du Finistère, les agents impliqués dans une démarche de mobilité ont la possibilité de passer deux jours dans le service où ils envisagent de travailler (stage d’immersion, sur le modèle de « Vis mon métier ») avant de remplir une fiche d’évaluation, pour infirmer ou confirmer leur projet.

Aborder individuellement la question de la mobilité de façon régulière ou ponctuelle L’information ne suffit parfois pas à susciter les vocations de mobilité : il peut être utile de poser clairement cette question, soit de façon régulière soit de façon ponctuelle.

Les entretiens annuels d’évaluation sont une occasion pour aborder le sujet de façon quasi-automatique. Certaines collectivités ont également adopté la méthode des entretiens d’évaluation professionnelle ou entretiens de carrière, qui permettent à échéance plus longue (quatre ou cinq ans) de faire le point sur le parcours professionnel des agents et d’évoquer plus spécifiquement la question de la mobilité, notamment pour les cadres.

Il pourrait également être envisagé que soit proposé automatiquement un nouveau poste à un agent qui aurait passé un certain temps sur le sien, par exemple un nombre d’années supérieur au temps d’occupation moyen d’un même type de poste dans la collectivité.

Cette question de la mobilité peut également être soulevée à l’occasion d’un changement de direction générale ou de la réorganisation d’un service, en demandant à ce moment précis que tous les cadres (voire les agents) re-postulent sur leur propre poste ou sur un autre, ce qui leur impose de s’interroger sur une éventuelle

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mobilité. Le Conseil général du Rhône met en œuvre cette pratique en organisant un repositionnement des agents tous les trois ans.

Il est à noter toutefois que cette méthode doit être adaptée au contexte de chaque collectivité et plus particulièrement aux types de poste concernés : ce repositionnement peut être très anxiogène et donne de meilleurs résultats lorsqu’il intervient dans une culture métier où les vœux de positionnement professionnel sont déjà présents.

Certaines collectivités posent également cette question de la mobilité de façon ciblée et proactive pour les femmes, qui s’autorisent moins que les hommes à envisager une mobilité, notamment ascensionnelle. Ainsi, au Conseil régional du Centre, les agents de la DGA RH, dans le cadre du plan « égalité femmes-hommes », appellent directement les talents féminins pour les inciter à candidater lorsqu’un poste est vacant.

Mettre en place des mécanismes incitatifs Le rapport des trois inspections générales sur la mobilité dans les fonctions publiques propose d’introduire des obligations de durée minimale et/ou maximale sur un poste. Ces durées pourraient être inscrites dans les statuts particuliers des corps et cadres d’emploi (comme c’est déjà le cas pour les magistrats, par exemple). Elles pourraient également faire l’objet de négociations collectives ou d’engagements individuels.

Dans l’attente de cette réforme, pour l’heure difficilement envisageable dans la FPT, il faut noter que différents dispositifs incitatifs peuvent déjà être mis en place pour inciter à la mobilité.

Ainsi, certaines collectivités conditionnent le bénéfice d’une promotion à une mobilité ; les qualifications requises pour occuper un poste sont clairement établies et elles ne sont pas modifiées en fonction de la personne qui l’occupe.

De façon similaire, certaines collectivités prennent en compte la réalisation d’une mobilité pour déterminer un avancement de grade, à travers un système de points.

On peut ainsi imaginer des bonus carrière liés à ce critère de mobilité. Par exemple à la Ville d’Aix-en-Provence : - six jours de formation en trois ans comptent pour 5 points ; - une mobilité interne sur les trois dernières années compte pour 5 points, voire 10 points si le poste est republié et déclaré prioritaire par la direction générale. À noter toutefois que cette modalité n’est pas non plus décisive sur les avancements eux-mêmes, puisque seulement 35 % des personnes nommées avaient fait une mobilité interne : ce n’est donc pas un critère déterminant pour la nomination à l’avancement. Par ailleurs, ce n’est valable que pour certains agents, car les opportunités de mobilité sont diverses, et surtout plus faibles pour les emplois peu qualifiés ou spécifiques (par exemple, filière culturelle).

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b. Accompagner les mobilités internes Prévoir une priorité aux candidatures internes sur les postes vacants Lorsqu’un poste est vacant, la priorité peut être donnée, volontairement, aux candidats internes. Il importe pour cela, dans un premier temps, de définir et d’afficher les critères qui distinguent les candidats internes des externes. Certaines collectivités, comme la Ville de Grenoble, autorisent par exemple les contractuels dans la collectivité depuis plus d’un an à candidater sur des postes vacants en tant qu’internes. Ensuite, pour favoriser les agents qui se déclarent candidats sur un poste vacant, beaucoup de collectivités prévoient une « période de réserve », pendant laquelle le poste n’est ouvert qu’aux candidatures internes, avant d’être également ouvert à l’externe. À Lille Métropole, les directeurs qui voudraient recruter directement à l’externe doivent le justifier spécifiquement et obtenir la validation de la DRH, voire de la direction générale. L’ensemble de ces règles doit apparaître clairement dans le document cadre de la mobilité. Il est à noter que, au sein de cette priorité donnée aux recrutements internes, les profils en reclassement professionnel sont examinés en premier.

Cette méthode trouve toutefois ses limites lorsqu’il s’agit d’un poste requérant des compétences très spécifiques, pour lequel l’échec du recrutement interne est prévisible, auquel cas une exception est faite à cette règle. Par ailleurs, il est important de ne pas limiter le recrutement à l’interne, car l’absence de nouvelles arrivées limite le renouvellement des équipes nécessaire à toute organisation.

Accompagner les candidatures internes Toujours afin de favoriser les candidatures internes, certaines collectivités s’engagent à recevoir tous les agents postulant en interne, même lorsque leur profil semble éloigné de celui recherché. Il s’agit ainsi de lutter contre l’habitude des recruteurs de rechercher une personne ayant un parcours similaire à celui de l’agent occupant le poste précédemment, au détriment d’une personne aux compétences plus éloignées mais disposant du « savoir-être » et de la motivation nécessaire.

Généralement, après une procédure de sélection en interne, les collectivités, comme le Conseil général de Martinique, prévoient une période de probation sur le poste.

Certaines collectivités offrent aux candidats internes qui ne sont pas retenus sur le poste la possibilité de débriefer avec la DRH sur l’aboutissement de l’entretien, afin de comprendre pourquoi leur profil n’a pas correspondu aux attentes et de corriger les erreurs qu’ils ont pu commettre lors de cette candidature.

Ce débriefing s’inscrit dans un accompagnement des parcours professionnels plus global dans certaines collectivités particulièrement avancées sur ce sujet. Les cellules responsables de cet accompagnement, la plupart du temps concentrées sur les mobilités contraintes, travaillent également sur les mobilités voulues. Ainsi, les candidats internes sont accompagnés dans la construction de leur projet professionnel, afin d’éviter qu’ils candidatent à tous les postes vacants sans distinction,

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ce qui est mauvais pour leur image dans la collectivité, mais également pour leur motivation qui peut décroître au fur et à mesure que les refus s’accumulent.

Ils peuvent être accompagnés dans la rédaction de leur curriculum vitae, dans la préparation des entretiens, etc. Ces cellules peuvent également leur proposer des formations adaptées à leur profil, après par exemple un bilan de compétences, pour leur permettre de résorber les deltas de compétences afin d’occuper des postes qu’ils n’ont jamais occupés auparavant, notamment en ce qui concerne les cadres.

Ces cellules se rendent disponibles auprès des agents, mais ne les sur-sollicitent pas : ils doivent être acteurs de leur mobilité et faire preuve de motivation. Une responsabilisation des agents concernés peut être envisagée, au travers de dispositifs d’accompagnement contractualisés et d’étapes tout au long du parcours pour identifier les marques de progrès.

Dans la plupart des collectivités, les agents peuvent aussi adresser des demandes de mobilité interne à la DRH, au-delà de toute candidature sur un poste spécifiquement désigné. Le Conseil général de Martinique prévoit ainsi que ces demandes sont valables un an à compter de l’accusé de réception. Elles sont annulées lorsque l’agent a refusé trois propositions de mobilité.

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Témoignage Un agent d’un Conseil général d’Outre-mer Je suis entrée au conseil général en octobre 1998, au Musée départemental d’archéologie où j’ai passé une dizaine d’année au secrétariat, puis comme aidecomptable. Ces années ont été très riches dans le domaine culturel puisque j’ai été amenée à côtoyer des historiens de l’archéologie terrestre et navale, des maîtres conférenciers et autres enseignants dans le domaine.

En 1996, j’ai intégré la cellule comptable du service logistique du conseil général.

J’y ai passé sept années où j’ai pu développer des compétences en matière de traitement des factures, de création de bons de commande, du traitement des marchés publics.

En 2013, j’ai eu envie de connaître autre chose et de développer de nouvelles compétences en particulier dans le secteur social.

La mobilité interne instaurée depuis quelques temps a été pour moi la solution pour accéder à cette envie de changement. J’ai sollicité alors la conseillère mobilité carrières qui venait d’être nommée dans ses nouvelles fonctions liées à la mobilité. Nous avons échangé sur différents appels à candidature, en particulier sur celui d’agent polyvalent de circonscription qui m’intéressait bien plus que les autres, et que j’occupe depuis fin novembre 2013.

Ce poste consiste à gérer administrativement les dossiers des enfants confiés à l’aide sociale à l’enfance du conseil général, à gérer la paye des assistants familiaux en charge de ces enfants. Ces fonctions nécessitent réellement une période d’adaptation dense et une attention soutenue, car elles comportent des procédures très strictes et obligatoires dont dépend le salaire des assistants familiaux.

J’ai bénéficié d’une formation par l’agent que je devais remplacer, et avec l’aide des collègues en place, je continue à m’améliorer dans mon travail.

La mobilité interne m’a apporté une nouvelle énergie, un engouement à vouloir en savoir plus, et la connaissance de nouveaux collègues a permis de nouveaux échanges.

2. Suivre les mobilités externes Les mobilités externes sont actuellement peu développées et concernent surtout les cadres A. Différents axes d’action peuvent être développés pour favoriser ces mobilités externes, et notamment pour en faire une des solutions aux problématiques du reclassement professionnel. a. Développer l’information relative aux mobilités externes En premier lieu, les agents ne disposent pas d’assez d’information pour envisager une mobilité à l’externe, que ce soit vers une autre collectivité ou vers d’autres employeurs publics, dans le même bassin d’emplois ou ailleurs.

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Le nouveau répertoire des métiers du CNFPT va dans le sens d’une meilleure information, favorable aux mobilités à la fois internes et externes. En effet, chaque fiche métier indique la correspondance avec d’autres nomenclatures de métiers, notamment celles des autres fonctions publiques. De nouvelles rubriques permettent également de rendre davantage lisibles les possibilités de mobilités, en mentionnant les troncs communs à plusieurs métiers de familles professionnelles différentes et en distinguant les activités à compétences techniques qui sont spécifiques à l’identité d’un métier déterminé et les activités à compétences transverses, communes à plusieurs métiers.

Pour renforcer l’information sur les opportunités de mobilité, le rapport Pêcheur26 préconise par exemple que soit créé un portail internet unique qui centraliserait les offres d’emploi des trois fonctions publiques, actuellement disséminées entre plusieurs bourses de l’emploi. Il est à noter que le CNFPT a signé en ce sens le 29 janvier 2014 une convention avec la Direction générale des collectivités locales (DGCL), la Direction générale de l’administration de la Fonction publique (DGAFP) et la Fédération nationale des centres de gestion (FNCDG) en matière de politique de gestion des ressources humaines. Cette convention prévoit notamment la mise en place d’un portail commun de l’emploi public. Toutefois, aucune obligation de publication des offres n’est pour l’heure envisagée.

Plus spécifiquement, l’information sur les opportunités de mobilité dans un même bassin d’emploi pourrait être davantage développée. Les DRH de certaines régions envisagent de travailler à la mise en place d’une plateforme de type « bourse de l’emploi public local », qui met en commun les postes vacants sur le territoire, y compris ceux ouverts aux reclassements. Une telle démarche, innovante et constructive, reste rare. Ceci s’explique par des limites qui tiennent aux différences de régime indemnitaire et à la méfiance réciproque entre les collectivités, qui craignent d’hériter de profils « indésirables » issus d’autres collectivités.

En ce qui concerne les mobilités à l’international, peu d’informations sont disponibles. Une réflexion pourrait être lancée pour développer un réseau des fonctionnaires territoriaux à l’international et mettre en place au CNFPT un centre de compétences en capacité de dispenser ces informations27. b. Renforcer la formation des agents Une des limites importantes à la mobilité entre structures publiques tient à la différence de compétences que celles-ci exercent, qui implique parfois des différences de compétences requises (notamment entre des collectivités dont les missions sont davantage administratives et d’autres où elles sont davantage techniques). En conséquence, la formation est l’un des axes principaux pour favoriser la mobilité inter-structures, car elle permet de développer des compétences davantage transférables et reconnues par l’ensemble des employeurs publics.

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Rapport Sur la Fonction publique, Bernard Pêcheur, 4 novembre 2013.

Le cadre général, un état des lieux, mais surtout la liste des institutions et des agences européennes vers lesquelles faire une mobilité sont proposés dans la fiche technique n° 14 : « Mobilité européenne et internationale ».

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Certaines collectivités, comme la Ville de Lyon, sont même prêtes à financer des formations qui sont un pré-requis pour que leurs agents quittent la Fonction publique, par une disponibilité, dans le cadre de leur projet professionnel. L’idée qui fonde cette démarche, pour l’heure extrêmement limitée, est que ces agents pourront plus tard revenir dans la collectivité, avec de nouvelles compétences.

Le parcours de formation, notamment pour les cadres à potentiel qui sont les plus mobiles, peut d’ailleurs être mutualisé sur un même bassin d’emploi. Par exemple, le CNFPT et les quatre conseils généraux bretons, Côtes-d’Armor, Finistère, Ille-etVilaine, Morbihan, envisagent un parcours de formation commun pour les membres de direction générale en mobilité. c. Renforcer le suivi des agents en mobilité externe Les agents en mobilité externe (détachement, mise à disposition, disponibilité), parce qu’ils sont peu nombreux, font rarement l’objet d’un suivi institutionnalisé.

En général, ils sont les propres entrepreneurs de leur carrière.

Il importe pourtant de suivre la mobilité à l’externe et ce dès son début, c’est-à-dire en organisant par exemple une période de tuilage, afin de rendre le départ quasiment imperceptible pour l’organisation et inscrire le successeur dans la continuité.

Si la mobilité choisie ne peut pas être prévue, elle peut être anticipée, notamment si un dialogue nourri sur le sujet a été engagé entre la DRH et les cadres à potentiel concernés, notamment au travers des entretiens annuels.

Plus spécifiquement, il importe de suivre les détachements de près, notamment afin d’assurer les évolutions de carrière des agents détachés, en particulier lors de leur retour dans la collectivité. Il est pour l’heure fréquent que l’agent mobile doive à nouveau faire ses preuves dans son administration d’origine pour bénéficier des promotions et bonifications d’ancienneté. De façon similaire, il importe de prendre en compte l’expérience acquise (compétences managériales etc.) au cours d’une période de détachement, une fois de retour dans l’administration d’origine.

Parallèlement, un suivi statistique des agents en mobilité pourrait être organisé et publié dans les bilans sociaux des différentes structures, pour traduire l’absence de biais négatif attaché à la mobilité. d. Anticiper le retour des agents Certaines collectivités peuvent favoriser davantage la personne détachée par rapport à un candidat externe pur, afin de valoriser cette expérience à l’externe et la volonté de revenir dans la collectivité. Une stratégie proactive de gestion des ressources humaines consiste également à suivre les potentiels repérés afin de les orienter par la suite sur des postes d’encadrement lorsqu’ils reviendront dans la collectivité.

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B. Accompagner les mobilités contraintes 1. Le cas des réorganisations a. Un accroissement tendanciel des mutations organisationnelles Les différentes vagues de décentralisation, et donc les transferts de compétences et de personnels de l’État, ont amené les collectivités territoriales à revoir leurs organisations. De surcroît, le renforcement de la contrainte budgétaire qui pèse sur les collectivités territoriales, l’évolution de leurs missions au service des citoyens ou encore les nouvelles lois de décentralisation28, ont accéléré les mouvements pluriannuels de réorganisation des services. Ces réformes sont de plusieurs natures et liées à plusieurs mouvements : - Des réorganisations, suppressions, créations ou regroupements de services, dans un contexte financier contraint et d’évolution des missions. Il s’agit de rendre un service public plus efficient et adapté aux besoins, tout en garantissant une certaine maîtrise des dépenses de fonctionnement, et notamment de la masse salariale. À ce titre, plusieurs Conseils généraux se sont engagés dans des regroupements ou fermetures de centres d’exploitation des routes sur le territoire, ou encore de laboratoires d’analyses ; - L’achèvement de la carte intercommunale et un encouragement à la mutualisation de services et notamment de fonctions support, et à la création de services communs ; - Une affirmation du fait métropolitain, et notamment avec la création du statut de métropole ; - La création de niveaux d’encadrement pour les collectivités à la recherche d’une structuration plus efficace. Certaines collectivités font le choix de renforcer leur encadrement stratégique, opérationnel ou intermédiaire.

Loi du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales (RCT) et loi du 29 janvier 2014 « MAPTAM ».

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Affirmation du fait métropolitain et mobilité des agents territoriaux La création des métropoles, à partir de 2015 à la suite de la promulgation de la loi de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation des métropoles (MAPTAM), va entraîner un mouvement de fonctionnaires d’une ampleur inédite. Des dizaines de milliers de fonctionnaires territoriaux – exerçant principalement dans des intercommunalités – vont être transférés vers ces nouvelles structures. À ce titre, près de 4 000 agents du département du Rhône seront par exemple affectés au Grand Lyon l’an prochain en 2015.

Ces mouvements engendrent nombre de questions sur le déroulement des carrières et les missions des agents concernés, l’harmonisation des régimes indemnitaires dans un contexte financier contraint, questions qui suscitent encore à ce stade de grandes inquiétudes. En revanche, la taille des futures métropoles devrait offrir de nouvelles opportunités aux agents, notamment en termes de formation et d’évolution de carrière. Le travail managérial d’accompagnement à la mobilité paraît ici plus que jamais essentiel. b. Des réorganisations qui génèrent des difficultés pour les agents territoriaux Une gestion des situations professionnelles rendue plus complexe Ces bouleversements organisationnels amènent à reconsidérer à la fois la gestion des situations professionnelles des agents, mais également les risques psychologiques liés à l’appréhension des changements subis.

Selon les modalités de transfert des personnels retenus par les collectivités, et notamment dans le cas des mises à disposition, les réorganisations ont un impact conséquent sur la gestion de la carrière et des parcours des agents. Les réorganisations peuvent mener à la constitution de services hétérogènes, caractérisés par une dualité hiérarchique et des différences de statut entre collègues de travail au sein des équipes (régime indemnitaire, avantages acquis…). Cette hétérogénéité peut générer une complexité de gestion et des tensions dans les équipes, dues à l’introduction d’une rupture d’équité.

En outre, les réorganisations ont aussi des conséquences sur les avancements et promotions internes des agents territoriaux. Les DRH sont donc amenés à porter une attention particulière aux points suivants : -E n premier lieu, les réorganisations peuvent avoir un impact sur les conditions d’avancement de grade.

Des variations à la hausse ou à la baisse des effectifs des collectivités engagées peuvent avoir lieu, ce qui nécessite une adaptation des tableaux d’avancement de

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grade29. Il existe également un risque de rupture de l’égalité de traitement entre les agents transférés et ceux mis à disposition (exerçant une partie de leurs fonctions pour un autre employeur) quant à leur place dans le tableau d’avancement.

La Ville de Nantes et Nantes Métropole ont, dans le cadre de la mise en place de services communs, réalisé une simulation pour mesurer l’impact de la mutualisation sur le déroulement de la carrière des agents concernés.

-E n second lieu, des conséquences sur la promotion interne peuvent apparaître lors des transferts de personnels. Les possibilités d’accès à une promotion interne s’inscrivent dans des quotas fixés statutairement30. La taille de la collectivité est donc déterminante dans les opportunités de promotion interne des agents.

L’évolution à la hausse ou à la baisse des effectifs a donc des conséquences dans les perspectives de carrière des agents. De plus, les conditions d’éligibilité à une promotion interne peuvent renforcer l’incertitude des agents suite à leur passage d’une collectivité à une autre. Un agent sur le point d’obtenir une promotion mais transféré dans une nouvelle collectivité peut craindre de perdre cette opportunité, au profit d’agents déjà présents dans cette collectivité, et dont l’employeur mesure mieux la valeur professionnelle et la manière de servir.

Une dimension anxiogène du changement à ne pas sous-estimer L’appréhension du changement chez les agents concernés par tout type de réorganisation impliquant ou non un changement d’employeur, est à prendre en compte. Le changement d’environnement et de pratiques professionnelles provoque quelques craintes, notamment autour d’éventuelles futures suppressions de postes, du temps de travail (horaires, congés…), de la construction d’une nouvelle culture commune, ou encore des conséquences géographiques et organisationnelles des réorganisations (accroissement du temps de trajet domicile-travail, éloignement par rapport au siège, hausse de la charge de travail…). Une incertitude attachée à la mobilité fonctionnelle peut également apparaître pour les cadres : en changeant de poste, un cadre peut par exemple perdre une certaine partie de sa surface managériale ou faire face à une réduction de son champ d’expertise.

Les agents ont de plus en plus de mal à anticiper les évolutions futures de leur carrière, dans un contexte en perpétuel mouvement. Ils doivent se faire à l’idée que leur carrière sera de moins en moins linéaire. La possibilité d’envisager une carrière Article 35 de la loi n° 2007-209 du 19 février 2007 modifiant l’article 49 de la loi n° 84-53 du 26 février 1984 : Le nombre d’agents titulaires de la FPT pouvant bénéficier d’un avancement de grade est déterminé par l’application d’un taux de promotion à l’effectif des fonctionnaires présents dans la collectivité dans un même cadre d’emploi. Ce taux est fixé par délibération de l’assemblée délibérante, après avis du CTP. Ainsi, l’augmentation du nombre d’agents remplissant les conditions dégrade donc les chances des agents déjà présents dans la collectivité (élargissement du panel de promouvables).

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Le nombre des fonctionnaires susceptibles de bénéficier d’une inscription sur la liste d’aptitude au titre de la promotion interne est déterminé dans une règle de quota fixée par le statut particulier du cadre d’emplois considéré. Il s’applique, en pourcentage, sur le nombre de recrutements dans le cadre d’emplois de candidats admis aux concours, ou de fonctionnaires recrutés par voie de mutation, de détachement, ou d’intégration directe. Toutefois, le quota peut être calculé en raison de 5 % de l’effectif du cadre d’emplois, lorsque ce mode de calcul permet un nombre de promotions supérieur à celui résultant de l’application des dispositions du statut particulier.

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plus ouverte peut donc représenter des opportunités d’évolution pour les agents, mais également une source d’inquiétude.

Des garanties à développer, en cohérence avec le sens de la réorganisation Le régime indemnitaire, faisant écho au principe de libre administration des collectivités territoriales, est librement fixé par délibération de chaque collectivité et se différencie des autres éléments de rémunération par son caractère facultatif.

Cependant, en cas de transferts de personnels, les agents conservent, s’ils y ont intérêt, le bénéfice du régime indemnitaire qui leur était applicable ainsi que les avantages individuels acquis31. Les agents recrutés par la nouvelle entité (ou l’entité intercommunale, dans le cas de transferts de compétences vers l’intercommunalité) bénéficient du régime indemnitaire fixé par celle-ci. Afin d’éviter toute rupture d’égalité et faciliter l’acceptation des mobilités, certaines collectivités territoriales font donc le choix d’une harmonisation du régime indemnitaire par le haut.

Un DGA RH d’une commune : « En cas de restructuration du service, l’agent peut rencontrer des difficultés à accepter une mobilité due à la perception d’une négation d’une partie ou de la totalité de ses anciennes activités. De son côté, l’employeur peut difficilement faire accepter une telle mobilité à un agent qui, du fait de l’évolution de ses fonctions, sera amené à perdre la part NBI de son régime indemnitaire, et donc in fine, du pouvoir d’achat » De plus, en cas de restructuration d’un service, les collectivités ont la possibilité de verser une indemnité de départ volontaire aux fonctionnaires territoriaux et agents non titulaires de droit public recrutés en CDI, qui quittent de manière définitive la FPT. Si l’agent ne souhaite pas bénéficier de cette indemnité de départ, il pourra bénéficier de la procédure de reclassement et des garanties statutaires32.

Cependant, il n’existe aucun droit à portabilité des droits acquis en matière de protection et d’action sociale pour l’agent transféré, qui peut ainsi perdre un certain complément de pouvoir d’achat. c. Quelques clés pour un accompagnement au changement réussi Un portage politique et stratégique affirmé La mise en œuvre réussie d’une réorganisation nécessiterait l’implication, au premier chef, des élus qui l’ont impulsée, relayés par la direction générale. En effet, définie en adéquation avec un projet de territoire, toute réorganisation doit être portée par les élus. Il est donc important qu’ils fassent preuve de pédagogie et d’un effort particulier de communication sur le sens et la conduite de la réorganisation.

Celle-ci doit être expliquée à tous les agents, directement concernés ou non par ces mouvements, et idéalement sur les sites de travail. Il est également important que les élus et la direction générale assortissent la réorganisation de garanties (maintien du régime indemnitaire, protection sociale complémentaire, engagement à ne pas 31

Principe posé par l’article L. 5211-4-1 du CGCT.

Article 97 de la loi du 26 janvier 1984 : l’agent sera placé en surnombre pour une durée d’un an dans la collectivité, puis pris en charge par le CDG.

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imposer une mobilité géographique, etc.). Ces engagements doivent être formalisés et leur état d’avancement suivi dans la durée.

La mise en œuvre de ces réorganisations ne peut se faire de manière optimale qu’en suscitant l’adhésion des personnels territoriaux aux mutations organisationnelles.

Le rôle de portage et de communication de la part des élus et des cadres dirigeants apparaît donc comme déterminant.

Un accompagnement collectif et individualisé des agents L’effort de communication et de pédagogie doit également être relayé au niveau de l’encadrement de proximité des équipes, à savoir par les cadres intermédiaires.

Mais au-delà de la communication sur le sens et les modalités du changement, un double accompagnement, à la fois des situations individuelles et des collectifs de travail, doit être mené par les encadrants et la DRH. Afin de répondre aux angoisses potentielles des agents, il paraît indispensable de leur préciser rapidement ses nouvelles conditions de travail : périmètre des missions, lieu de travail, horaires,…

De son côté, la DRH doit anticiper les conséquences de ces réorganisations sur la situation individuelle des agents et se rendre disponible pour répondre à toute question. Un service particulier de la DRH ou une cellule spécifique peut accompagner individuellement les agents transférés, dans la définition de leur projet professionnel ou la recherche de formations.

Il peut être proposé un lieu d’écoute pour les agents se préparant à un changement d’employeur, auprès de psychologues du travail par exemple.

ZOOM Création d’un service commun et accompagnement au changement Dans le cadre de la mutualisation des agents de la Ville de Nantes et Nantes Métropole au sein d’un service de gestion administrative du personnel, les deux DRH ont mené un important travail d’accompagnement collectif et individuel des agents. Un diagnostic de départ a été établi, permettant de mesurer les différences de situations entre les agents des deux entités. Des groupes de travail avec les agents ont permis d’envisager la convergence des organisations et pratiques professionnelles. Les 500 agents directement concernés par le transfert ont été accompagnés individuellement.

Une occasion de dynamiser le dialogue social Une réorganisation peut représenter une opportunité pour aborder la question des mobilités dans l’agenda social. Outre l’examen du projet de réorganisation lors des instances paritaires (Comités techniques et Commissions administratives paritaires), il paraît important d’aménager des lieux de concertation. Ces temps d’échanges contribuent à une meilleure acceptation de la réorganisation.

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Une communication à déployer Un important volet communication accompagnant la mise en œuvre de la réorganisation est une condition essentielle de réussite. Un plan de communication doit être défini en amont, incluant le sens et les objectifs de la réorganisation, ses modalités, ainsi que les contraintes et les opportunités qu’elle soulève. Via plusieurs supports, plus ou moins interactifs (journal interne, intranet, séances d’information, forum…), la collectivité doit faire passer les messages clés et entendre ses agents, avant, pendant mais également après la mise en place de la réorganisation. Plus spécifiquement envers les agents directement concernés par la réorganisation, il est important de formaliser les engagements et garanties portées par la collectivité, et de les réaffirmer à différentes occasions.

Les collectivités territoriales sont de plus en plus confrontées aux phénomènes de mobilités dites « contraintes » des agents. Si la gestion de ces mouvements de personnels est aujourd’hui caractérisée par l’urgence, les collectivités territoriales s’orientent davantage vers une gestion anticipée de ces différentes situations.

2. Les repositionnements et reclassements pour raisons de santé a. Distinction entre repositionnement et reclassement Les contours précis du concept de reclassement professionnel sont aujourd’hui incertains33. D’un point de vue normatif, le principe est que les fonctionnaires et agents non-titulaires, dont l’état de santé altéré ne leur permet plus d’exercer leurs fonctions, peuvent bénéficier d’un aménagement de leur poste de travail et, lorsque celui-ci est impossible ou insuffisant, d’un reclassement professionnel dans un autre « cadre d’emploi, emploi ou corps »34. Le reclassement comprend une modification statutaire et est déclenché par une reconnaissance médicale d’inaptitude.

Le terme global de repositionnement peut donc être utilisé pour désigner à la fois le reclassement stricto sensu, mais également l’affectation sur un autre emploi du même grade. b. Un phénomène majeur qui tend à se complexifier Les collectivités sont particulièrement exposées aux problématiques du repositionnement et du reclassement par les caractéristiques de ses effectifs. En effet, la FPT comprend 76 % d’agents de catégorie C et quinze métiers (regroupant 58 % de ses

Évaluation du dispositif de reclassement des fonctionnaires déclarés inaptes à l’exercice de leurs fonctions pour des raisons de santé, Rapport IGAS - IGA, décembre 2011.

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34 Article 81 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984, dont la rédaction a pris acte des situations préexistantes à la décentralisation, où les agents relevaient d’une Fonction publique d’emploi et non de carrière. La structuration des emplois dans des filières et cadres d’emplois rend la formulation inappropriée.

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effectifs35) caractérisés par une forte pénibilité36. Ces agents sont donc exposés à des risques d’usure physique et psychique précoce.

Les collectivités déclarent un ratio de 1,2 demande de reclassement en cours pour un reclassement effectué dans l’année37. Elles se trouvent confrontées à un problème qui peut paraître insoluble, d’autant plus que plusieurs phénomènes concourent à une montée en puissance des repositionnements d’agents territoriaux et une complexification des situations.

D’une part, de plus en plus d’agents sont en situation d’usure professionnelle, ce que révèlent une hausse tendancielle du taux d’absentéisme pour motif de santé et un allongement des périodes d’arrêt de travail prescrites. La reconnaissance de maladies professionnelles (TMS et RPS) tend vers l’élargissement du champ des inaptitudes, encore très liées à l’altération de l’état de santé physique des agents.

D’autre part, les situations d’usure professionnelle sont à mettre en lien avec le vieillissement des effectifs de la FPT38 et le recul progressif des départs en retraite.

Or, la tranche d’âge 40-54 ans, prédominante dans les effectifs territoriaux, est également la plus exposée aux manifestations de l’usure psychologique et physique.

Aujourd’hui, la problématique du repositionnement au sens large (comprenant le reclassement strictement statutaire) est encore traitée par les employeurs publics sous l’angle d’une protection statutaire minimale avec des obligations de moyens peu contraignantes pour les collectivités. L’employeur se contente alors de respecter le maintien de l’agent dans son grade et non de son emploi, et d’éviter toute réaffectation arbitraire.

Les collectivités territoriales se trouvent donc face à une nécessité de développer une gestion plus active des mobilités prioritaires : - L’objectif de maîtrise de la masse salariale39 dont le corollaire est un ralentissement des recrutements externes suppose de privilégier les redéploiements internes. Dans un contexte financier incertain, le coût des agents en surnombre et des remplaçants peut également être avancé.

- La responsabilité de l’employeur public peut être engagée à plusieurs titres : en matière de risques professionnels s’il ne met pas en place des mesures préventives permettant à ses agents d’éviter une dégradation de leur santé, et en matière de reclassements, s’il ne peut pas prouver le respect de son obligation de moyens.

- Une politique plus active des repositionnements contribue à l’efficacité et l’opérationnalité des équipes et au bien-être des agents.

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Rapport IGAS-IGA 2011.

Quelques exemples de métiers particulièrement exposés aux risques d’usure professionnelle précoce : agent territorial spécialisé des écoles maternelles, agent d’entretien polyvalent, agent de gestion administrative, animateur, assistant d’accueil petite enfance, ouvriers polyvalents accueil bâtiment, agent de restauration, jardinier, travailleur social

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Rapport IGAS-IGA 2011.

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L’âge moyen des agents des collectivités territoriales est de 44 ans en 2012.

Cité à 79 % des DRH comme un enjeu stratégique actuel de la fonction RH, dans Le directeur des ressources humaines dans la Fonction publique territoriale. Les Cahiers de l’Observatoire social territorial n° 8, juillet 2013.

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c. Des démarches spécifiques engagées par les collectivités et un renforcement de l’accompagnement des agents en repositionnement L’objectif d’une politique active de gestion des repositionnements est de concilier prévention de la santé, protection de la sécurité au travail, épanouissement personnel de l’agent et impératifs d’efficacité et de performance de la collectivité.

Le passage d’une gestion statutaire des repositionnements à une logique stratégique de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et compétences (GPEEC) représente un enjeu majeur de modernisation de la gestion des ressources humaines d’une collectivité. Il suppose deux axes d’évolution pour passer : - d’une gestion individualisée des repositionnements et dans l’urgence, à une gestion collective et à une politique de bien-être au travail ; - d’une approche médicalisée à une approche plus « professionnelle », pilotée par les services RH40.

Professionnaliser la prise en charge des situations d’inaptitude Mêlant expertise médicale et technico-sociale, le médecin du travail ou de prévention est un acteur clé des repositionnements et reclassements professionnels. Il est chargé de constater les réductions de capacités, de déclarer les inaptitudes et aptitudes des agents à certaines fonctions, de recommander les aménagements de poste et de donner son avis sur la nature des emplois correspondant aux capacités de l’agent.

Toutefois, plusieurs manques dans l’organisation et les pratiques professionnelles de la médecine du travail sont à prendre en compte. Outre le fait que la médecine du travail fonctionne en sous-effectif, la formation semble pouvoir être renforcée sur l’analyse des risques psycho-sociaux et des situations de mal-être au travail.

Les collectivités peuvent donc parfois manquer de ressources face aux problématiques d’épuisement psychologique, d’incompatibilités d’humeur et de mal-être dû à des raisons contextuelles ou managériales, pour lesquelles le reclassement n’est pas la solution. De plus en plus, les collectivités font appel à des psychologues du travail ou à des médiateurs en externe pour objectiver ces situations et désamorcer les conflits.

Préalablement à toute mobilité, des aménagements de poste sont recherchés41, pour lesquels les collectivités s’appuient sur les compétences d’ergonomespréventeurs. L’ergonome réalise un bilan de compétences de l’agent et une évaluation des risques professionnels, aussi bien physiques que psychiques. Ayant une bonne connaissance des postes de travail et des activités des agents, il préconise ensuite des aménagements de postes matériels et organisationnels (revoir

On note une certaine autonomisation de la politique RH du reclassement par rapport à la politique de handicap des collectivités. En effet, le processus de reclassement concerne les conditions d’un maintien/retour à l’activité, accompagné d’une reconversion professionnelle.

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Les collectivités déclarent un ratio de trois aménagements de poste pour raisons de santé pour un reclassement mis en œuvre sur l’année (rapport IGAS-IGA 2011).

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les horaires, la répartition des tâches…) et sensibilise les agents sur les postures physiques.

Renforcer l’accompagnement à la reconversion professionnelle et à la prise de poste Un repositionnement nécessite un accompagnement renforcé de la part de la collectivité, depuis la déclaration d’inaptitude jusqu’aux suites de la prise de son nouveau poste par l’agent.

Dans un premier temps, il s’agit d’analyser les compétences et potentialités de l’agent, afin de mieux l’orienter vers une reconversion professionnelle adaptée et réaliste. En matière de conseil en orientation et en carrière, la DRH utilise les outils classiques de l’accompagnement au projet professionnel : évaluation de potentiels, bilans et cartes de compétences, évaluation du comportement en situation professionnelle, etc.

Un accompagnement psychologique au travail de deuil de l’ancien emploi ou à l’appréhension de la construction d’un nouveau projet professionnel peut s’avérer nécessaire. La plupart des collectivités rencontrées proposent un accompagnement par des psychologues du travail, pour les agents qui en font la demande. Une des clés de réussite d’un tel accompagnement est qu’il concerne très souvent à la fois l’agent, mais également son service d’accueil.

L’agent en réorientation professionnelle aura besoin d’imaginer une seconde carrière sur un nouveau poste et d’appréhender un nouvel environnement de travail.

Il paraît donc essentiel que la collectivité développe des actions de sensibilisation autour de la découverte de la diversité des métiers territoriaux.

Une fois son projet professionnel défini, l’agent en repositionnement va être amené à postuler sur un ou plusieurs postes. La DRH doit l’accompagner dans la formalisation de son acte de candidature et la valorisation de ses compétences. Une aide à la rédaction du CV et de la lettre de motivation, ainsi qu’à la préparation de l’entretien de recrutement participent à mettre en confiance l’agent, à le rendre acteur de sa démarche et à maximiser ses chances d’être sélectionné.

Une des clés du repositionnement réside dans la formation et dans la montée en compétences de l’agent en réorientation professionnelle. La DRH, le responsable du service d’accueil et l’agent lui-même doivent s’entendre sur un plan de formation permettant une mise à niveau par rapport aux exigences du poste. Ce plan doit contenir des formations liées à l’appréhension du changement, aux missions spécifiques du poste, à la prise de fonctions. Afin de favoriser les mobilités internes et externes, la formation sur les fondamentaux et les compétences transférables doit être accentuée : culture territoriale, accueil, bureautique, organisation, communication.

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ZOOM Un parcours d’apprentissage à Aix-en-Provence Les agents de la Ville d’Aix-en-Provence engagés dans une démarche de reclassement bénéficient d’un parcours d’apprentissage construit avec le CNFPT. Préalable à toute affectation sur poste vacant et d’une durée moyenne de trois à six mois, il comprend des modules de trois semaines à un mois rattachés à quatre grands socles de compétences : accueil, informatique / bureautique, administration courante / secrétariat / notions comptables, surveillance / gardiennage. Ces formations ont été organisées en lien avec les besoins de la Ville (par la GPEEC).

Préalablement, un travail est effectué avec l’agent pour repérer ses compétences et ses potentiels, et donc des aires de mobilité possibles et les moyens de les atteindre (par des formations).

L’agent en parcours de repositionnement est bien souvent éloigné de l’emploi. Il a besoin d’un accompagnement spécifique lors de sa prise de poste, qui peut prendre plusieurs formes : - Une visite sur site organisée avant la prise de poste ; - Une période d’essai : d’une durée de quelques mois, l’agent ne pourra être pleinement intégré que si le bilan de cette période est jugé positif par le chef du service d’accueil et par la DRH ; - Un dispositif de tutorat : le tuteur, pair expérimenté voire collègue au seuil de la retraite42, guide l’agent dans son nouvel environnement professionnel et lui transmet les clés de la culture du service et les savoir-faire requis. Certaines collectivités valorisent la mission de tuteur par une prime, en échange du respect de ses engagements ; - Un contrat tripartite associant l’agent, la DRH et le chef du service d’accueil permet de définir les engagements de l’ensemble des acteurs du repositionnement, et de les rassurer. La Ville et la communauté d’agglomération de Quimper prévoient un « contrat de transition professionnelle » incluant les objectifs et engagements des parties, les modalités d’accompagnement et d’évaluation des stages d’immersion au cours desquels l’agent est positionné en renfort le temps d’être suffisamment opérationnel pour occuper un poste vacant. d. L’identification et l’anticipation des situations d’usure professionnelle Afin de ne plus gérer les repositionnements en urgence, un effort d’anticipation des situations sensibles est recommandé. La gestion prévisionnelle des situations d’usure professionnelle est également liée à la mobilité volontaire. En effet, une incitation aux mouvements facilitera la gestion des mobilités contraintes et pourra en réduire l’ampleur.

Dans une logique de valorisation des fins de carrière, un tuilage peut être organisé entre l’agent anticipant son départ à la retraite et celui qui, engagé dans un processus de repositionnement, s’apprête à occuper ces nouvelles fonctions. Cf. Gérer et anticiper les fins de carrière. Les seniors dans la Fonction publique territoriale. Cahier de l’Observatoire social territorial n° 5, juin 2012.

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Anticiper d’éventuelles situations d’usure professionnelle sur certains emplois La première étape d’une gestion prévisionnelle des situations d’usure professionnelle consiste en une analyse de l’absentéisme. L’objectif en est d’identifier les métiers sensibles et des emplois à risques pour la santé et/ou exposés à des pénibilités particulières. Une durée d’occupation maximale de ces postes peut être indiquée, à l’issue de laquelle un accompagnement à l’évolution professionnelle est proposé par la DRH. À partir de la cartographie des métiers et emplois à risques, les collectivités peuvent travailler à la définition d’aires de mobilité, et donc de parcours professionnels évolutifs et de passerelles entre différents métiers. Il s’agirait alors de définir un parcours de formations qualifiantes proposées aux agents exerçant ce type de métier.

L’anticipation de tels parcours de la part de l’employeur permet aux agents d’envisager plus sereinement une réorientation professionnelle.

Dans le cadre d’un repositionnement, la fiche de poste est le support du dialogue entre l’encadrement, la DRH, la médecine du travail et l’agent. Des volets « prévention », détaillant les risques professionnels liés aux missions, et « évolution de l’aptitude professionnelle », incluant un plan de formation à moyen terme, pourraient y figurer.

Prévenir l’inaptitude et maintenir l’employabilité de l’agent dès son recrutement Les collectivités peuvent anticiper les futures mobilités en amont, et ce dès le recrutement d’un agent. En premier lieu, la DRH, via une sécurisation du recrutement, facilite les éventuelles mobilités en vérifiant les pré-requis et compétences de base de l’agent pour le poste.

Cette démarche s’inscrit dans l’objectif de lutte contre l’illettrisme dans la Fonction publique. Les recruteurs doivent également identifier les atouts de l’agent, d’ordre professionnel ou para-professionnel (formation initiale, engagement dans une association…) et les compétences transférables pour les consolider et les développer. Les difficultés professionnelles (comme l’absence de polyvalence) de l’agent doivent être anticipées et comblées par des formations.

Certaines collectivités travaillent sur les profils des personnels recrutés sur les métiers et emplois à risques pour la santé des agents. La Ville de Nantes a engagé une démarche de diversification des profils des agents de surveillance de la voie publique, espérant ainsi éviter ou du moins diversifier les futures reconversions professionnelles. Sont ainsi recrutés des agents de tout âge, issus de formations initiales et d’expériences professionnelles différentes, et ayant des perspectives de carrière hétérogènes.

L’organisation d’entretiens pluriannuels ou l’ajout d’une rubrique liée à la santé et au sentiment d’usure à l’entretien annuel d’évaluation peuvent permettre de mesurer l’usure professionnelle des agents, ou par exemple de revenir sur un accident du travail, sur des situations à risques ou sur la reprise d’activité après un arrêt et d’anticiper les mobilités. Cette nouvelle formule d’entretien professionnel devrait

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être élaborée en concertation avec la médecine professionnelle et les organisations syndicales, de façon à garantir la confidentialité et le secret professionnel liés aux questions de santé des agents. e. Développer une politique RH en matière de repositionnement Portage stratégique et structuration des acteurs pour des repositionnements réussis L’un des enjeux du repositionnement réside dans la sensibilisation et la mobilisation de tous les acteurs concernés par le repositionnement en lui-même, mais également par la gestion des ressources humaines (élus, direction générale, encadrants, équipes). Cela suppose plus largement un partage des enjeux et dans une certaine mesure de la « contrainte RH », impulsé par le niveau stratégique.

Afin de favoriser les démarches de mobilités contraintes, il importe donc d’assurer un portage stratégique de la politique de repositionnement. La direction générale dans son ensemble doit prendre conscience de la priorité des repositionnements imposant des efforts à répartir dans les directions opérationnelles, et soutenir la DRH dans son action en faveur des mobilités contraintes et prioritaires.

D’une part, certaines collectivités abordent régulièrement la question des repositionnements en comité de direction générale ou dans le cadre de contrats d’objectifs et de moyens avec chaque direction.

D’autre part, une objectivation des situations d’usure professionnelle, d’absentéisme et des reclassements par la DRH contribue à la sensibilisation et la prise de conscience des managers territoriaux.

L’encadrement de proximité doit également être convaincu de la nécessité de s’engager dans des démarches de repositionnement et d’offrir des opportunités d’évolution pour les agents en situation d’usure professionnelle. Un travail de pédagogie est à engager par la DRH sur les potentiels des agents à envisager sur d’autres postes, à la fois envers l’encadrant et les équipes des services d’origine et d’accueil.

Le processus de repositionnement se trouve à l’intersection de plusieurs compétences : médicales, managériales, ergonomiques, psychosociales, de conseil en orientation, de formation professionnelle… Dans les collectivités de taille importante, toutes ces dimensions et interventions peuvent être idéalement coordonnées par une cellule qui organise le lien entre les acteurs des mobilités et les différents services de la DRH. Les CDG peuvent appuyer les plus petites collectivités dans cette démarche. Organiser l’adéquation entre l’agent en repositionnement et le poste concernera plusieurs aspects opérationnels RH : recrutement, formation, GPEEC, gestion administrative des carrières, des temps et congés, etc. Des moyens humains dotés d’une expertise en accompagnement à l’emploi doivent donc être dédiés à l’accompagnement de ces mobilités prioritaires.

Afin de réunir tous ces acteurs autour de la table, des instances de coordination, pilotées par la DRH ou la cellule d’accompagnement à l’emploi, pourront suivre

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spécifiquement ces mobilités prioritaires. En amont, cela suppose un partage organisé de l’information et des règles de fonctionnement connues et acceptées de tous.

Une réflexion sur les postes à mener en lien avec la GPEEC La construction d’une véritable politique RH en matière de repositionnement s’inscrit dans le cadre d’une GPEEC à moyen terme. En effet, le repositionnement nécessite l’existence de postes disponibles en adéquation avec les aptitudes et le profil des agents concernés ainsi que la prévision d’évolution des besoins de la collectivité.

Or, l’ensemble des collectivités est confronté au problème d’un vivier insuffisant de postes. Par exemple, les fonctions administratives et d’accueil sont classiquement réservés aux repositionnements, mais limités en nombre. De plus, ce mode de fonctionnement se heurte à trois limites : 1. C es postes ne sont pas toujours en adéquation avec les motivations des agents.

Certains souhaitent entamer une seconde carrière dans la filière technique par exemple, filière peu présente dans certaines strates de collectivités.

2. C es postes ne sont pas très nombreux au sein des collectivités et sont soumis à un renforcement des exigences quant aux compétences requises (technicité, sophistication des outils de gestion, informatisation…). L’apprentissage de ces compétences par les candidats en repositionnement peut se révéler délicat.

3. S ur fond de renforcement de la contrainte financière, les collectivités redéfinissent leur niveau d’intervention dans plusieurs champs de politiques publiques.

Elles externalisent certains services, réduisant ainsi le vivier de postes pouvant être occupés par des agents en repositionnement.

Ces différents obstacles aux repositionnements liés à la problématique de postes ne peuvent qu’inciter les collectivités à imaginer des solutions, autour de deux orientations : - Elles créent des postes qui ont vocation à n’être occupés que par des agents en repositionnement, soit de manière permanente soit de manière temporaire (« postes tremplins », « postes relais »). Des risques inflationnistes ou de stigmatisation des agents concernés peuvent être soulevés ; - Certaines collectivités n’effectuent de repositionnements que sur des postes vacants et permanents. Sur proposition de la DRH, elles se réservent donc le droit de flécher des postes afin d’y affecter un agent en mobilité prioritaire. A minima, il est proposé à l’encadrant un entretien avec le candidat pressenti pour éviter les situations de blocage ou d’inadéquation manifeste entre le poste et le profil de l’agent. De plus en plus, les collectivités se rapprochent des modalités de droit commun pour ce type de recrutement.

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ZOOM Recrutement sur poste vacant : des jurys pour les agents en repositionnement La Ville de Grenoble a souhaité faciliter l’acceptation des mobilités contraintes par les services d’accueil. Elle a choisi de ne pas exclure les repositionnements du champ concurrentiel inhérent au recrutement et organise systématiquement un jury pour tout recrutement sur poste vacant. Toutefois, pour les postes fléchés par le Comité RH et réservés prioritairement aux repositionnements, le jury n’examinera et ne recevra que les candidatures des agents engagés dans une telle démarche. Suivis par la cellule d’accompagnement professionnel (Capro), les agents sont accompagnés dans la rédaction de leur acte de candidature, ainsi que dans la préparation de l’entretien de recrutement. Les responsables du service d’accueil de l’agent conservent donc une certaine latitude dans le choix du candidat.

ZOOM Une équipe mobile administrative Le Conseil général de l’Essonne a créé une équipe mobile administrative (EMA), composée d’une dizaine d’agents en mobilité accompagnée, effectuant des interventions ponctuelles ou pérennes auprès des directions en fonction de leurs besoins. L’EMA répond à plusieurs objectifs : rationaliser les remplacements, diminuer le recours au travail temporaire, source de précarité pour les vacataires, et offrir un parcours atypique aux agents du conseil général, et en priorité à ceux qui sont en repositionnement. Les agents de l’EMA sont recrutés sur leur motivation et non sur leurs compétences, qu’ils pourront acquérir grâce à un plan de formation.

Le dispositif repose sur la définition des besoins par les directions à la suite de la constatation : de l’absence d’un agent, d’un manque de compétence en interne, du besoin d’un renfort dû à l’augmentation temporaire du plan de charge. Des contrats de mission sont signés et déclinent les attentes des directions. Ce dispositif a apporté des opportunités de seconde carrière pour des agents et a contribué à réinterroger le besoin des directions.

Développer une gestion mutualisée des repositionnements De plus en plus, les centres de gestion (CDG) accompagnent les collectivités et les agents dans leurs démarches de repositionnement. À côté de leurs missions obligatoires d’information sur l’emploi territorial et de gestion administrative des carrières pour le compte des collectivités adhérentes, les CDG renforcent leurs compétences facultatives en matière de reclassement et de maintien dans l’emploi.

Quelques CDG assurent une gestion administrative modernisée de la commission de réforme interdépartementale, permettant aux gestionnaires des collectivités locales de suivre en temps réel l’avancement des situations. Certains CDG ont constitué

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des équipes pluridisciplinaires (gestionnaires RH, médecins du travail, ergonomes, préventeurs en hygiène et sécurité, psychologues du travail) pour soutenir les collectivités et les agents dans leurs démarches de repositionnement.

Il n’est pas rare de trouver, au sein d’un CDG, un service entièrement dédié à la mutualisation et à l’harmonisation des politiques RH de reclassement des collectivités du territoire départemental. Un seul service traite les problématiques de maintien durable dans l’emploi, la politique du handicap, le partenariat avec le FIPHFP43, et la gestion des reclassements pour inaptitude ainsi que les mobilités liées aux réorganisations et suppressions de services.

Une des pistes à explorer pour multiplier les possibilités de repositionnements serait la mobilité externe, entre collectivités d’un même bassin d’emploi et, a fortiori, entre les communes et l’intercommunalité.

Il pourrait également être envisagé des démarches de conventionnement inter-fonctions publiques, entre les collectivités, le centre de gestion, les services déconcentrés de l’État et les centres hospitaliers. Une des clés du repositionnement étant l’existence de postes vacants, la mutualisation représenterait une partie de la solution en élargissant le champ territorial et professionnel du reclassement (vivier de postes à profils aussi bien administratifs que techniques).

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Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la Fonction publique.

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3e partie : ue des mobilités à Une politiqans une stratégie intégrer de management globale d A. Des précautions d’application 1. Une solution parmi d’autres dans la boîte à outils du manager L’objet de ce guide est de rendre compte de l’intérêt à mettre en place des politiques de mobilités pour favoriser l’adéquation entre les agents et leurs missions. Il est absolument évident que la mise en place de dispositifs encadrant et/ou favorisant la mobilité ne peut être adaptée à tous les contextes et tous les cas de figure rencontrés par les managers territoriaux (Cf. fiche technique n° 8 : « Les cas types de mobilité »). a. Une solution complexe à mettre en place Même si ces questions sont abordées avec l’agent concerné, les mobilités répondent à des règles précises qui encadrent la possibilité pour l’autorité territoriale d’imposer à un de ses agents de changer d’affectation (convocation d’une CAP en cas de modification des conditions d’emplois).

Dans les cas les plus complexes, la collectivité ne dispose pas d’outils pour inciter un agent à quitter la collectivité. Il faut donc faire un travail avec l’agent pour étudier les alternatives envisageables, sachant de plus que la mobilité souffre d’une vision très négative.

Enfin, proposer une mobilité impose de disposer de débouchés. Il y a là de fortes inégalités entre les agents en fonction de leurs qualifications et de leurs compétences. Le « vivier » de postes disponibles est statistiquement plus important pour les agents de catégorie B ou C (mais ils sont également plus concernés par les mobilités contraintes). De la même façon, il y aura plus d’opportunités pour des profils généralistes que sur des profils métiers. C’est là tout l’intérêt d’avoir, pour la collectivité, une bonne connaissance des besoins en compétences mais aussi de travailler sur les qualifications exactes de ses agents et leurs capacités d’adaptation à des métiers différents. En outre, les contraintes financières pesant sur les collectivités les conduisent dans certains cas à diminuer leurs effectifs, ce qui a pour effet de tarir les opportunités de repositionnement. b. Une utilisation en dernier recours Certaines situations peuvent être réglées par d’autres outils que par la mobilité. Si la collectivité peut identifier les agents qui ont un besoin de mobilité, celle-ci ne constitue pas systématiquement une solution idéale.

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En s’inspirant de l’évaluation des risques professionnels, trois aspects du poste de l’agent peuvent ainsi être étudiés avant d’envisager une mobilité. Il faut : - réfléchir à l’environnement technique de l’agent. Une mécanisation des tâches peut permettre de soulager les conditions de travail d’un agent ; - analyser l’organisation générale du poste et de ses interactions avec les autres agents.

Une révision des horaires de travail ou un repositionnement dans l’organisation peuvent éliminer des éléments négatifs du poste et éviter d’envisager une mobilité ; - sensibiliser les agents aux formations qui permettraient de redonner un intérêt aux missions du poste.

C’est donc un ensemble d’aménagements en amont du poste de l’agent qui peut permettre de minorer les motivations d’un départ. Tous ces aspects procèdent d’une politique de prévention. Ils n’empêchent pas, de toute évidence, de traiter les cas où la mobilité est impérative (reclassement, réorganisation) ou inévitable. Il s’agit juste de souligner que la mobilité est, dans bien des cas, un outil à utiliser en dernier recours. C’est une possibilité parmi beaucoup d’autres (formations, aménagements des postes de travail, médiations, accompagnement personnalisé au projet professionnel…) à la disposition des managers.

Il s’agit au final de faire un bilan avec l’agent, en prenant en compte les intérêts de la collectivité, entre le « coût » de la mobilité, le « coût » des efforts d’adaptation et le « coût » de l’inaction (laisser un agent mettre à mal sa santé et/ou perdre toute motivation).

2. La nécessaire prise en compte des situations personnelles La mobilité ne peut se traiter en faisant abstraction des motivations de l’agent et de sa situation personnelle. La mobilité doit tenir compte des cas individuels même quand cela concerne plusieurs agents simultanément (réorganisation par exemple). Cette attention aux situations personnelles se retrouve autant lors de mobilités contraintes que pour la gestion de mobilités volontaires, notamment dans le travail d’accompagnement et de construction du projet professionnel de l’agent.

Personnaliser l’offre de mobilité passe aussi par la compréhension et la précision des motivations des agents. La situation familiale ou privée de l’agent est souvent indissociable de sa volonté d’évolution. a. Un changement important pour l’agent La mobilité reste un changement important pour l’agent, d’autant plus si elle est contrainte. Il y a donc lieu d’être attentif aux raisons qui pourraient la rendre plus difficile à accepter. À l’inverse, il peut s’agir de motivations chez certains agents pour réaliser une mobilité (suivi d’un(e) conjoint(e), volonté d’évolution professionnelle) dont l’encadrant doit avoir connaissance.

Une mobilité ne consiste pas à un simple déplacement dans l’organisation. Au-delà des éléments pratiques liés à un changement de poste, de collectivité, voire de résidence, la mobilité nécessite un accompagnement à la prise du nouveau poste. En interne, il faut d’ailleurs veiller à ce que les formations dont bénéficient les agents en cours de changement de poste ne créent pas d’amertume chez les autres agents.

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b. L’agent doit être acteur de sa mobilité Si la mobilité peut être dictée par des événements extérieurs, une mobilité ne pourra être réussie, pour l’agent et pour la collectivité, que si l’agent est acteur de sa mobilité. Point évident pour les mobilités volontaires (même si celles-ci peuvent être suscitées et organisées), cela s’avère d’autant plus important pour les mobilités contraintes. Un repositionnement dans l’organisation doit se faire en travaillant avec l’agent sur ses compétences et ses motivations. C’est une politique qui ne peut pas être conduite en totale opposition avec les agents concernés. Il est nécessaire de convaincre les agents du bien-fondé de la démarche. Cela renforce la nécessité de travailler le plus en amont possible afin de ne pas avoir à gérer les mouvements en urgence.

3. Ne pas faire abstraction des effets pervers de la mobilité a. Respecter l’identité professionnelle et donner du sens Enfin, il s’agit de garder à l’esprit que la mobilité touche au « sens du travail ». Les agents, notamment ceux qui exercent depuis longtemps sur un métier particulier, ont une identité professionnelle et une culture métier qui participent à la motivation au travail. Être mobile, c’est donc toucher à cette identité professionnelle, ce qui n’est pas neutre pour l’agent. Il s’agit donc d’un délicat équilibre à trouver pour les collectivités qui ont de leur côté un besoin grandissant de compétences évolutives et d’agents polyvalents.

Mutualisation des services, mobilité et sens du travail Les transferts de compétences des communes aux EPCI et la mutualisation des services imposent naturellement des mobilités. Au-delà des questions juridiques et indemnitaires (Cf. fiche technique n° 9 : « L’intercommunalité et transferts de personnel »), ces mouvements organisationnels entraînent souvent un nouveau cadre de travail (environnement, culture, lieu…) et une nouvelle hiérarchie pour les agents. Ces situations ne sont pas sans risques pour le fonctionnement interne et pour la motivation des équipes.

Si certains agents le vivent comme une opportunité, d’autres y voient une contrainte. L’accompagnement de ces changements est donc indispensable et une attention particulière doit être portée à ces agents.

La mutualisation interroge en effet les missions des collectivités et de ses agents.

Si des préoccupations nouvelles sont mieux prises en compte (cas constaté d’une intégration plus forte des questions d’hygiène et de sécurité au travail), certaines organisations syndicales ont souligné le risque de parcellisation du travail qui diminuerait son intérêt pour les agents. Les postes doivent ainsi comprendre une vraie diversité de tâches pour ne pas appauvrir le contenu des missions des agents.

En cas de mobilité contrainte, l’encadrant devra être préparé à faire face à une potentielle réaction négative. Il lui sera nécessaire de ne pas tenter de survendre

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l’intérêt de cette mobilité. En revanche, il est utile d’expliciter la décision et de l’objectiver par le sens de la réorganisation ou des impératifs de santé. « Si l’identité fonctionnelle de l’agent est forcément remise en cause, son intégrité professionnelle ne doit aucunement l’être, au risque de le voir sombrer.

L’accompagnement humain et professionnel est donc fondamental dans ces moments. »44 b. Les risques d’une trop grande mobilité Si l’institutionnalisation d’une politique de mobilité est importante et positive, il convient d’être attentif aux mouvements trop nombreux au sein d’une collectivité.

Il est en effet fondamental de s’appuyer sur une expertise technique mais aussi une bonne connaissance des territoires pour assurer au mieux les missions des collectivités. Cela interroge d’ailleurs les mécanismes de transmission des pratiques et des dossiers dans les services. La mobilité apporte du « sang neuf », mais cela ne doit pas se faire au détriment de l’organisation.

La mobilité à outrance présente des risques évidents : - pertes de « mémoire » dans les services avec le départ des personnes ressources sans assurance d’une continuité dans les missions menées ; - déstabilisation de l’activité des services concernés par des arrivées régulières à absorber (temps nécessaire pour que les nouveaux agents prennent la mesure du poste et difficulté à construire une cohésion d’équipe).

Au final, une potentielle dégradation du service rendu aux usagers peut résulter d’un turn over excessif. Il s’agit d’ailleurs un indicateur à suivre pour identifier des services « à problèmes », indicateur qu’il faut manipuler avec précaution. Un conseil général avait opté pour une publication des demandes de mobilité interne.

Il est revenu sur cette pratique car elle stigmatisait trop fortement les services desquels les agents souhaitaient partir. Il semble donc plus efficace de les identifier au niveau de la DRH ou de la direction générale pour résoudre les problèmes (souvent managériaux) identifiés.

B. Un axe essentiel de la GPEEC La politique de mobilité doit s’inscrire dans le cadre de la GPEEC, qui pour l’heure est encore peu développée dans les collectivités. Il s’agit d’aboutir à une vision prospective de la gestion des ressources humaines, qui repose sur le triptyque : recrutement – formation – mobilité.

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Stéphanie Féliculis (psychologue et coach), La Gazette des Communes, n° 2166, 25/03/2013

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1. Anticiper les besoins de compétences et les probabilités de mobilité Les cellules mobilités n’ont actuellement pas suffisamment d’actions préventives : elles accompagnent seulement les mobilités choisies et les agents en reclassement, sans les anticiper. Elles interviennent donc a posteriori, par une prise en compte un peu statique des postes, sans véritablement adopter une vision stratégique axée sur les potentiels et les compétences dont la collectivité a besoin et dont elle dispose déjà.

Pourtant, le contexte actuel de transformations rapides de l’action publique plaide pour un travail sur les compétences, afin de favoriser le nécessaire renouvellement des pratiques professionnelles. Cette réflexion sur l’anticipation des compétences a naturellement vocation à être menée en lien avec la politique d’accompagnement des mobilités, voulues comme subies.

La GPEEC doit ainsi permettre, en premier lieu, de repérer, par tranche d’âge, les vagues de départ qui laisseront des postes vacants, au regard de la pyramide des âges de la collectivité. Cet exercice est toutefois rendu difficile par le recul des départs, du fait des réformes des retraites successives. Cette vision prévisionnelle doit inclure les départs à la retraite mais également les besoins de reclassements que l’on peut anticiper dès le recrutement sur un poste susceptible d’entraîner des situations d’usure professionnelle. Il s’agit donc d’identifier en amont les métiers à risques et les problèmes physiques qui leur sont associés, afin d’anticiper les besoins en repositionnements sur des postes administratifs.

Par ailleurs, la GPEEC doit permettre d’anticiper les besoins de compétences liées aux projets d’investissement en cours de réalisation. Ainsi, dès la décision fondant cet investissement, la collectivité doit travailler sur la structure des effectifs requis (grade, qualifications, filières, profils…) La collectivité peut dès lors programmer la période de recrutement sur tout le mandat et les plans de formation à prévoir.

Ces équipements pourront également constituer un levier intéressant pour les redéploiements d’effectifs et les repositionnements.

Enfin, la gestion prévisionnelle peut également prendre en compte les agents qui passent des concours et devront potentiellement évoluer sur des nouveaux postes, à travers des organigrammes cibles pour identifier un certain nombre de postes qui pourraient évoluer.

Ce diagnostic permet ainsi d’avoir une vue sur les types d’emplois et de compétences concernés, et en conséquence de mesurer les besoins de recrutement ou de mobilité interne qui en découlent.

Cette connaissance est ensuite à mettre en lien avec le rôle de veille de la DRH et des référents RH dans les directions opérationnelles ou des chefs de services, qui consiste à garder en mémoire les compétences et les volontés de mobilité exprimées par les agents, à l’occasion de leur recrutement ou de leur entretien annuel d’évaluation.

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La DRH d’une ville : « Anticiper les besoins de la collectivité et mettre en adéquation les compétences et les postes constituent des enjeux incontournables ».

2. S’appuyer sur des outils partagés Cette mise en parallèle des besoins en termes de compétences et des potentiels susceptibles de réaliser une mobilité au sein de la collectivité est conditionnée par l’utilisation d’un vocabulaire référencé et uniformisé.

Cette démarche implique que soit lancé un travail conséquent sur les fiches de poste. Celles-ci doivent en effet être revues au regard de l’anticipation des départs en retraite notamment et des éventuels reclassements, afin de reventiler les activités. Ainsi, il importe de ne pas publier de façon automatique une fiche de poste identique à celle du poste qui vient d’être libéré.

Pour donner plus de visibilité aux agents susceptibles de réaliser une mobilité interne, les compétences communes à plusieurs métiers, telles qu’elles ressortent des fiches de poste ainsi remodelées, peuvent être regroupées dans un « référentiel des activités et des compétences ».

L’entretien annuel d’évaluation L’entretien annuel d’évaluation, prévu par la loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique, permet un échange entre l’agent et son supérieur hiérarchique direct.

Moment privilégié de dialogue, il représente une opportunité pour l’agent d’être acteur de son projet professionnel : il peut ainsi exprimer ses besoins en termes de formation, alerter sur les difficultés qu’il rencontre et de formuler ses souhaits de mobilités.

Il constitue donc un outil à la disposition des managers. Il peut servir d’indicateur du climat dans la collectivité et plus spécifiquement dans chaque direction, notamment si un trop grand nombre de demandes de mobilité émane d’une même direction.

Il est aussi un outil pour guider les agents dans le cadre de leur évolution de carrière, d’identifier les potentiels et de les orienter vers la mobilité.

Il peut enfin servir de dispositif de repérage en amont : la DRH peut ensuite, lorsqu’elle a connaissance d’une future vacance de poste, faire le lien entre ce poste et l’agent qui a émis le souhait d’une mobilité à l’occasion de son entretien annuel, si son profil correspond.

Le système d’information des ressources humaines (SIRH) est enfin un outil indispensable pour accompagner et structurer la politique de mobilité de la collectivité.

Le SIRH doit permettre de façon générale de faire une prospective de la pyramide des âges, de l’évolution des métiers et des besoins en compétences, et des aires de mobilité. Les entretiens annuels et les bilans de compétences doivent pouvoir être

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intégrés dans ce SIRH, afin d’avoir une base de données complète sur les potentiels dont dispose la collectivité et qu’elle peut mettre en rapport avec ses besoins pour les postes vacants. Il doit enfin permettre de faire la passerelle entre la gestion des mobilités internes et les recrutements à l’externe.

Les indicateurs de la mobilité Le SIRH peut également permettre de disposer d’indicateurs utiles sur la politique de mobilité : Les indicateurs de mobilité : Taux d’entrée : Nombre d’entrées / Nombre d’agents Taux de sortie : Nombre de sorties / Nombre d’agents Ratio de remplacement : Nombre d’arrivées / Nombre de départs Turn over : Entrées + sorties / Effectif Les indicateurs d’intégration : Taux des départs : Nombre de départs sur l’année / Nombre moyen d’agents Taux des départs volontaires : Nombre de démissions, mutations, détachements sur l’année / Nombre de départs Taux des prorogations de stage : Nombre des prorogations de stage / Total des mises en stage Les indicateurs de reclassement et d’usure professionnelle : Nombre de déclarations d’inaptitude prononcées par les médecins du travail et de prévention Nombre de changements de postes / emplois dans le même corps Nombre de reclassement dans d’autres corps Nombre d’agents et nombre de jours d’absence pour raison de santé (absentéisme)

3. Personnaliser les parcours des agents La GPEEC doit permettre d’envisager une personnalisation du parcours des agents dans la collectivité. Il s’agit en premier lieu de mieux connaître les raisons qui poussent les agents à évoluer vers un autre métier, que ce soit dans le cadre de mobilités voulues ou de mobilités subies.

Ensuite, l’accompagnement des mobilités des agents doit reposer sur une connaissance fine des compétences de chacun. Il s’agit à chaque fois de valoriser les compétences individuelles, celles développées sur le poste occupé au moment « t », mais également celles développées par le passé. Cela implique d’avoir une bonne vision sur l’historique de la carrière des agents, et celles développées à l’occasion d’activités annexes, notamment associatives.

Un bilan professionnel peut permettre de faire le point sur les compétences maîtrisées par les agents, à mettre en parallèle avec les compétences dont la collectivité a besoin dans les prochaines années. Des plans de formation adaptés pour résorber

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d’éventuels deltas de compétences peuvent ainsi être envisagés. Des formations collectives, sur un même type d’emploi, peuvent utilement être instaurées.

ZOOM Repérer et former les cadres à potentiel La Ville de Nantes propose une préparation à des postes à responsabilités à ses cadres à potentiel, au regard de leurs compétences.

Il s’agit de réduire en amont l’écart entre les compétences requises et celles disponibles parmi les agents pour promouvoir en interne un agent sur des postes de direction. Cette préparation ne repose pas sur un fléchage des postes a priori, elle vise à développer des compétences considérées comme transverses.

Cette démarche implique en premier lieu de détecter les cadres à potentiel, avec l’aide du N+2 du cadre (généralement le DGA) – et plus rarement du N+1, potentiellement plus réticent à faire volontairement partir un talent de sa direction.

Une fois les compétences de chacun évaluées, la Ville de Nantes positionne les cadres en quatre catégories : ceux qui sont prêts pour des postes à responsabilités ; ceux qui ont un potentiel et qu’il faut accompagner ; ceux qui ont besoin d’une étape préalable (comme un changement de poste à niveau constant) ; ceux qui ont des difficultés sur leur poste actuel mais pour qui une mobilité vers un poste de direction ne règlera pas le problème.

Un plan d’accompagnement avec des formations notamment en management stratégique, pendant plusieurs mois, peut ensuite être envisagé. La priorité sera ensuite donnée aux agents à potentiels ainsi repérés pour occuper des postes à responsabilités devenus vacants.

C. Un portage indispensable Faire de la gestion des mobilités un outil stratégique de gestion des ressources humaines de la collectivité implique une adaptation de l’organisation à cette préoccupation.

1. Des ajustements organisationnels pour traiter des mobilités L’accompagnement des mobilités internes, qu’elles soient contraintes ou choisies, nécessite une coordination étroite entre les différentes composantes de la DRH, les agents et les services opérationnels (d’origine et d’accueil). a. Consacrer des moyens à la gestion des mobilités De nombreuses collectivités ont fait le choix de dédier des moyens humains spécifiques à l’accompagnement de ces parcours. Parmi les exemples constatés, la plupart des dispositifs en place gèrent en priorité les cas de mobilités contraintes (repositionnement, reclassement ou réintégration après un congé longue maladie).

Il apparaît que la complexité et la diversité des situations rencontrées impliquent

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d’allouer des ressources spécifiques. Elles sont fonction de la taille de la collectivité et des besoins identifiés.

ZOOM Des organisations diverses pour traiter les mobilités Equipes, agents, pôles : les solutions diffèrent notamment en fonction du volume d’agents concernés par les mobilités.

Les Conseils généraux de Seine-et-Marne et des Hauts-de-Seine se sont dotés au sein de leur DRH de conseillers mobilité carrière dont le rôle est triple : - Conseiller les agents en fonction de leur parcours et leurs souhaits ; - Conseiller les services dans le cadre de restructurations, en matière de reconversion, de changement de missions, et lors de recrutements ; - Assurer une fonction de veille de l’emploi : étude des bassins d’emploi, transfert des compétences, professionnalisation. À la Ville de Nantes et Nantes Métropole, un Pôle Accompagnement à l’Emploi, composé d’un responsable de pôle et de deux conseillères emploi, s’entretiennent avec les agents sur rendez-vous et fournissent des conseils sur la préparation de CV et d’entretiens de recrutement.

La Ville d’Aix-en-Provence consacre un poste à temps plein à l’accompagnement des parcours des agents en situation de reclassement ou de réintégration après un congé longue maladie (CLM). Cet agent anime une instance interne appelée « commission de suivi » et peut s’appuyer sur les postes proposées à la mobilité interne. À la Ville de Grenoble, la cellule d’accompagnement professionnel (CAPRO) accompagne toutes les mobilités, contraintes et volontaires (du directeur à l’agent, toutes filières confondues). Elle accompagne les agents dans la mise en œuvre de leur projet professionnel ou bien, en amont, dans son élaboration. La CAPRO est rattachée à la Direction évolution professionnelle ce qui se justifie par les liens et les échanges nécessaires avec les services en charge de la formation et du recrutement. b. Pourquoi faire le choix d’une structure spécifique à la mobilité ?

En plus des nécessaires moyens humains à mettre en œuvre pour traiter les cas de mobilité, la présence d’une structure dédiée à ces questions se justifie pour deux raisons au moins.

Développer une expertise sur ce sujet Dédier une structure spécifique à la gestion des mobilités permet enfin de s’assurer d’une expertise sur ce sujet parfois complexe. Les personnes composant ces services doivent être formées aux techniques d’entretiens, à la connaissance d’outils

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d’orientation et d’accompagnement professionnel, à la reconnaissance des capacités à s’adapter sur un poste, aux stratégies à mettre en œuvre pour se préparer aux concours. Il y a ainsi un intérêt à recourir à des agents venant d’horizons différents (filière administrative, psychologues, ergonomes…), afin que les compétences se complètent.

Si nécessaire, l’appui à des ressources externes peut s’avérer nécessaire (pour les bilans de compétences par exemple). Certaines collectivités préfèrent ainsi construire une cellule avec des agents « volants », issus de divers horizons, qui ne consacrent qu’une partie de leur temps de travail à ces problématiques de mobilité.

Ceci permet en effet à ces agents de conserver un lien avec leur spécialité et de ne pas être trop happés par les situations qu’ils gèrent.

Offrir un espace d’échanges plus confidentiel pour l’agent Si les outils de la mobilité (validation des acquis de l’expérience, formation, bilan de compétences...) sont bien connus et maîtrisés, s’appuyer sur des services entièrement dévolus à l’accompagnement des agents permet d’offrir un espace neutre, confidentiel et en dehors de toute relation hiérarchique pour les agents. Les situations souvent complexes, mêlant parfois questions professionnelles et personnelles, nécessitent un lieu où l’agent pourra exposer sa situation dans un climat de confiance qui n’est pas toujours garanti dans le cadre d’une relation hiérarchique.

Toutes les collectivités ne peuvent toutefois pas adopter une telle organisation.

Ainsi, pour celles qui n’ont pas d’agent(s) dédié(s) à l’accompagnement des mobilités, une répartition des rôles est convenue entre les différents services de la DRH. Ainsi, il a été observé dans une commune de 50 000 habitants, des points d’accès différents via le service prévention pour le reclassement, le service formation pour les mobilités internes souhaitées hors vacances de postes et le service recrutement pour les candidatures sur poste vacant.

2. Une préoccupation partagée pour les mobilités Adopter une démarche autour des mobilités des agents ne peut se faire sans porter une attention spécifique à des situations individuelles. Si la place des services RH dans ces dispositifs est indispensable, il apparaît évident que les encadrants ne peuvent être en retrait. Les services RH ont en effet un rôle de suivi des cas les plus problématiques, pour le reste ils ne peuvent que jouer un rôle d’impulsion de la démarche.

De manière plus générale, force est de constater que dans les grandes collectivités, le partage de la fonction RH avec les directions opérationnelles (et la présence de référents ou responsables RH dans ces directions) est souvent une condition essentielle de succès des démarches d’accompagnement et de prévention de la mobilité prioritaire. Les référents RH des services et des directions opérationnelles connaissent en effet les agents et sont en capacité de jouer un rôle d’alerte et d’accompagnement dès que des difficultés se présentent.

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Au-delà des situations de déconcentration de la fonction RH, il importe plus généralement d'impliquer les encadrants dans les démarches de mobilité des agents.

On demandera à l’encadrant, selon les situations, de repérer les compétences de l’agent, d’évaluer son adéquation avec le poste occupé, de le mettre en confiance, de l’inciter à passer des concours/examens professionnels le cas échéant. Cette attention doit s’intégrer à la panoplie du manager. En ce sens, l’entretien annuel constitue un moment privilégié pour aborder ces questions avec les agents, même si le dialogue peut avoir lieu tout au long de l’année, notamment en cas d’identification de difficultés particulières.

Des encadrants impliqués dans les démarches de mobilité des agents La Ville de Saint-Herblain appuie sa politique de promotion sur les motivations des agents.

Les promotions internes sont abordées en dernier filtre en comité de direction, pendant lesquels les encadrants doivent systématiquement donner et formaliser par écrit leur avis sur chaque proposition de promotion d’un agent. L’encadrant de l’agent candidat ne peut s’exprimer, la priorité étant donnée à d’autres encadrants, afin d’avoir une vision plus objective des potentialités du candidat.

Ces encadrants devront donc justifier la promotion par le potentiel de l’agent pour acquérir de nouvelles responsabilités, notamment managériales, plutôt que par ses performances sur son poste actuel. Le dynamisme et la motivation de l’agent concerné sont ainsi privilégiés.

Des instances de coordination et de suivi sont souvent spécifiquement dédiées à ces questions de mobilité, à l’échelle de la DRH la plupart du temps, et plus rarement de la direction générale. Ainsi, certaines collectivités utilisent les réunions de direction générale pour partager l’information sur les mobilités (tableaux de mobilité).

Cet échange au plus haut niveau de la collectivité assure un portage et un partage de la contrainte RH par tous. C’est d’ailleurs en se fondant sur le constat que la mobilité prioritaire est un problème de la collectivité dans son ensemble et pas seulement de la DRH qu’une intercommunalité mutualisée a mis en place un « comité emploi » chargé de partager les informations et de proposer des arbitrages sur les situations individuelles de reclassement (nom de l’agent, service, problème rencontré, perspective de poste envisageable, etc.).

3. Une démarche de long terme nécessitant un soutien politico-administratif Les mobilités contraintes, comme les mobilités choisies, nécessitent la mise en place de dispositifs qui les accompagnent, les encadrent et les favorisent. Il est en effet impératif d’apporter un soutien appuyé aux agents contraints à la mobilité pour faciliter son acceptation et sa réussite.

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De la même façon, assumer une politique de mobilité en encourageant les agents à saisir des opportunités d’évolution professionnelle requiert une ligne claire et partagée dans la collectivité.

Enfin pour gérer au mieux ces situations, des moyens humains (au sein des services RH a minima) sont indispensables et donc des arbitrages au plus haut niveau sur ces questions.

Les cadres des collectivités doivent fournir un travail de conviction auprès de leurs élu(e)s, notamment ceux en charge du personnel, pour mettre en avant les intérêts d’une politique des mobilités dans les collectivités. Ils peuvent s’appuyer sur le fait qu’une meilleure adéquation entre les agents et leurs postes favorise le fonctionnement des services et donc à terme la qualité du service rendu au citoyen. Sans ce soutien politique, ce type de démarche peinerait à s’installer durablement et à faire profiter les organisations de ses avantages. Pour l’heure, les élus ne semblent pas s’être encore totalement emparés de la question, d’autant qu’ils peuvent euxmêmes être à l’origine de mobilités contraintes lors de changements de majorité.

La mobilité ne se décrète pas mais s’accompagne afin qu’une culture se diffuse au sein de la collectivité. Or ce processus s’inscrit dans un temps long. Faire changer les mentalités, créer une culture de la mobilité, faire germer cette idée chez certaines catégories d’agents est le fruit d’une construction progressive.

Comme pour toute démarche de long terme, le soutien politique améliore les garanties quant au suivi des orientations prises. Instaurer une culture partagée de la mobilité passe par le relais du message à tous les niveaux hiérarchiques et pas seulement dans les services RH. Pour ces raisons, le portage doit être constant et assumé par la direction générale afin d’assurer la bonne coordination entre services RH et services opérationnels et dépasser les freins à la mobilité. L’appui des élus oblige la collectivité à traiter la question des mobilités comme une question prioritaire en ce sens qu’elle constitue un outil efficace de gestion des ressources humaines.

4. Les conditions de réussite de la prise en compte de la mobilité Il apparaît qu’une politique de mobilité tendra d’autant plus vers le succès que les éléments suivants seront réunis : - des règles claires, partagées et communiquées au travers d’une information de proximité ; - une responsabilisation des agents au travers de dispositifs d’accompagnement contractualisés et de parcours professionnels identifiant des démarches de progrès ; - une implication forte des encadrants pour jouer un rôle de veille et d’accompagnement des situations d’usure professionnelle, sans transférer l’ensemble de la responsabilité à la DRH ;

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-u ne DRH organisée pour traiter efficacement les parcours et problématiques des agents entre ses différentes composantes (process de travail, instances et outils de suivi) et pour être à l’écoute des préoccupations des directions opérationnelles ; - un portage fort de la direction générale pour partager la contrainte RH et mobiliser tous les acteurs dans le processus ; - une articulation constante des actions de court terme avec les stratégies de moyen et long terme (gestion des secondes parties de carrière, GPEEC, culture managériale) pour éviter de sombrer dans la gestion permanente de l’urgence. À travers ces éléments, on perçoit combien la gestion des mobilités, qu’elles soient contraintes ou choisies interroge en réalité l’ensemble des défis et des modes d’organisation de la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales. En ce sens, elle représente un terrain d’expérimentation particulièrement stimulant pour les collectivités qui sont décidées à moderniser l’ensemble de leur fonction RH au service d’un service public plus efficace et plus innovant.

D. 24 propositions concrètes pour promouvoir la mobilité dans les collectivités territoriales Cette étude a été riche d’enseignements et a permis de soulever des interrogations sur les pratiques des collectivités en termes de mobilité. Si d’emblée, les mobilités apparaissent comme un élément positif de la carrière, il a pu être ici mis en évidence que la pratique est finalement assez faible eu égard aux multiples freins, et que dans certains cas, cette situation relève encore de la sanction. Or, cette étude a aussi fait ressortir avec beaucoup de force que tous les agents territoriaux ne sont pas égaux face à la mobilité. C’est la raison pour laquelle, les préconisations s’attachent de manière volontaire à en faire une chance pour tous, afin que la culture de la mobilité entre dans les mentalités et que tous les outils et les moyens adaptés soient mis à la disposition de tous, pour permettre au plus grand nombre de mener une carrière enrichissante et constructive.

1. Assurer le portage stratégique et managérial de la politique de mobilité Proposition n° 1 : Sensibiliser les élus aux intérêts de mener une politique de mobilité.

Faire en sorte que l’administration (direction générale et DRH) incite les élus à se saisir de cette question. L’élu en charge du personnel peut notamment participer aux instances de reclassement ou aux groupes de travail sur la mobilité. Cela passe aussi par un soutien affiché de l’élu à la politique de mobilité mise en œuvre par la collectivité.

Proposition n° 2 : Faire de la mobilité un sujet porté par la direction générale.

Evoquer ces problématiques de mobilité au comité de direction générale pour assurer un portage stratégique et un partage de la contrainte RH au plus haut niveau.

Cela peut passer par la revue des cadres à potentiel, des demandes de mobilité, des besoins de repositionnements ainsi que par l’analyse des indicateurs de mobilité produits par le SIRH.

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Proposition n° 3 : Diffuser une culture de la mobilité au sein de l’encadrement.

Faire des encadrants les relais de la DRH pour anticiper les besoins et les envies de mobilités.

2. Intégrer la question des mobilités dans le fonctionnement de la collectivité Proposition n° 4 : Instituer un conseiller mobilité / carrière et l’intégrer au sein d’un service dédié à la mobilité, composé d’une équipe pluridisciplinaire.

Prévoir une composition diverse de cette équipe, en intégrant des conseillers RH, des psychologues du travail, un ergonome, mais aussi d’autres agents de la collectivité. Il faut veiller à ce que le terme « mobilité » figure dans l’intitulé pour en garantir la visibilité.

Proposition n° 5 : Formaliser les règles de la mobilité Faire figurer toutes les règles (légales et de la collectivité) en matière de mobilité dans un même support document unique (règlement, charte…) pour garantir la transparence de la politique de mobilité et une égalité d’accès à l’information. De surcroît, la réalisation de ce document offre l’opportunité d’une concertation sur le sujet.

3. Anticiper les besoins et souhaits de mobilités Proposition n° 6 : Instaurer une politique de GPEEC en faisant de la question des mobilités son élément structurant Proposition n° 7 : Faire de l’entretien annuel d’évaluation un rendez-vous de la mobilité Evaluer les potentiels professionnels des agents (diplômes et qualifications, engagements associatifs ou personnels, compétences transférables) ; aborder les souhaits d’évolution des agents et prévoir le suivi de leur réalisation ; introduire un volet santé et usure professionnelle pour détecter et anticiper les futurs repositionnements ; faire a posteriori le lien entre un poste vacant et l’agent souhaitant effectuer une mobilité.

Proposition n° 8 : Repérer les potentiels Identifier les agents ayant les potentialités pour évoluer professionnellement et leur offrir les moyens de progresser dans leur carrière (bilan de compétences, travail sur le projet professionnel, participation à des ateliers de la mobilité…)

4. Favoriser la mobilité Proposition n° 9 : Communiquer sur les possibilités de mobilité…

Proposition n°9a : … interne Offrir une large diffusion des emplois vacants (par exemple avec l’envoi des fiches de paie, annonces sur l’Intranet) ; communiquer sur les expériences réussies de mobilité (témoignages d’agents) ; faire connaître les dispositifs d’accompagnement

80

(fiches techniques sur les positions administratives, sur les aides à la mobilité, présentation de l’accompagnement proposé par la DRH).

Proposition n°9b : … externe Présenter les possibilités de mobilité vers le secteur privé et les institutions et administrations européennes et internationales (sur l’Intranet, le journal interne…)

Proposition n° 10 : Valoriser la mobilité horizontale Proposer en interne des parcours autres qu’ascensionnels, notamment pour des agents ayant atteint un plafond hiérarchique et recherchant une seconde carrière.

Recourir à des mobilités descendantes en proposant, par exemple, à un directeur d’aller vers des postes d’expertise non sectorielle, à un niveau hiérarchique inférieur mais sur une fonction innovante pour qu’il puisse se réorienter ensuite, sans avoir un sentiment de déclassement.

Proposition n° 11 : Instaurer des pratiques favorisant le recours aux mobilités internes Prévoir une période de réserve systématique au profit des candidats internes sur des postes vacants ; privilégier, à compétences égales, les candidatures internes.

Proposition n° 12 : Lier promotion et obligation de mobilité Instaurer de façon systématique une obligation de mobilité pour les principales évolutions de carrière, en obligeant une mobilité fonctionnelle pour valider toute promotion.

Proposition n° 13 : Proposer une mobilité au bout d’une certaine durée d’occupation d’un poste Envisager avec l’agent une potentielle mobilité, au bout d’un certain nombre d’années sur un poste, qui correspondrait à la durée moyenne d’occupation de ce type de poste dans la collectivité.

Proposition n° 14 : Mieux reconnaître les expériences hors Fonction publique territoriale et les mobilités effectuées Lors du recrutement, valoriser les expériences en interne comme en externe, les compétences extra-professionnelles et les potentialités du candidat.

Des points supplémentaires pour l’avancement de grade peuvent être attribués lorsqu’une mobilité ou une formation a été effectuée.

Proposition n° 15 : Créer des plate formes communes d’offres d’emploi, a minima entre collectivités territoriales d’un même bassin d’emploi, dans l’idéal entre tous les employeurs publics La publication obligatoire des offres non pourvues en interne est un pré-requis à l’efficacité de ce dispositif, afin d’augmenter les surfaces de repositionnement potentiel.

81

5. Accompagner la mobilité Proposition n° 16 : Proposer un accompagnement individualisé aux agents souhaitant faire une mobilité Aider en amont les candidats à construire leur projet professionnel et à préparer leur acte de candidature sur un poste en interne (CV, lettre, simulations d’entretiens) ; organiser systématiquement un retour sur les résultats de l’entretien (avec la DRH).

Proposition n° 17 : Accompagner de formations adaptées les mobilités…

Proposition n°17a : … en général Chaque mobilité doit être favorisée par des formations en amont sur des compétences transférables (outils informatiques, communication…), sur des compétences spécifiques et sur la prise de poste.

Proposition n°17b : … vers des postes d’encadrement Créer une offre pour les agents en situation d’accéder à un poste à responsabilités.

Cet accompagnement concerne en priorité l’encadrement intermédiaire (problématique des C+ et B+) et l’encadrement supérieur. Des cursus « maison » peuvent être créés avec le CNFPT. Les encadrants peuvent, dans le cadre de ces formations, être sensibilisés à l’utilisation de la mobilité comme outil de management.

Proposition n°17c : … pour repositionnement Garantir des formations sur les pré-requis (lutte contre l’illettrisme) et sur les compétences transférables (informatique).

Proposition n° 18 : Proposer des formations sur la mobilité en tant que compétence En lien avec les centres de gestion et le CNFPT, il s’agit de reprendre l’idée de la mobilité comme compétence : les agents de la Fonction publique territoriale doivent pouvoir se former à l’adaptation, à la réflexion sur leur projet professionnel.

Proposition n° 19 : Généraliser les stages d’immersion Offrir la possibilité aux agents de découvrir les réalités d’un métier avant une probable mobilité, notamment pour améliorer la réussite des repositionnements.

Proposition n° 20 : Garantir une intégration et un suivi des agents repositionnés Prévoir un système de tutorat par un pair au sein de l’équipe intégrée ; organiser un bilan au bout de quelques mois après la prise de poste.

Proposition n° 21 : Assumer le recours au statut quand, malgré le respect de l’obligation de moyens de la part de la collectivité, le reclassement n’a pas abouti Recourir aux moyens offerts par le statut lorsque le reclassement n’est pas possible (licenciement pour inaptitude, retraite pour invalidité) ; proposer un accompagnement psychologique dans ces situations.

82

6. Suivre la mobilité Proposition n° 22 : Instaurer un suivi fin et systématique des souhaits de mobilité, et des mobilités internes et externes réalisées Suivre les agents en mobilité externe pour anticiper les conditions de leur retour ; suivre et dénombrer les mobilités internes grâce au SIRH. Proposition n° 23 : Prévoir un entretien de « pré-retour » après une mobilité externe Recevoir les agents par la DRH quelques mois avant leur retour dans la collectivité pour avoir un suivi de leur parcours dans l’administration d’accueil et évoquer leurs perspectives dans leur administration d’origine.

Proposition n° 24 : Évaluer la politique de mobilité Prévoir une évaluation de la politique de mobilité, organisationnelle, quantitative (indicateurs SIRH) et qualitative (ressenti des agents afin de mesurer les apports d’une mobilité : rémunérations, évolution des compétences, changement d’environnement, épanouissement personnel…) Cette évaluation pourra être présentée au CTP et au CHSCT dans le cadre du bilan social.

83

84

hniques 15 Fiches tec

Fiche technique n° 1

Données chiffrées sur les mobilités

Fiche technique n° 2

Liste des principaux textes encadrant la mobilité

Fiche technique n° 3 La loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique Fiche technique n° 4

Détachement et intégration directe

Fiche technique n° 5

Mise à disposition

Fiche technique n° 6

Disponibilité

Fiche technique n° 7

Comparaison des positions des agents

Fiche technique n° 8

Les cas-types de la mobilité

Fiche technique n° 9

L’intercommunalité et les transferts de personnel

Fiche technique n° 10 Reclassement professionnel des fonctionnaires territoriaux pour inaptitude physique Fiche technique n° 11

Faire face à une décharge de fonction

Fiche technique n° 12 Aides financières à la mobilité des fonctionnaires territoriaux Fiche technique n° 13

Le cas particulier des mobilités vers l’Outre-mer

Fiche technique n° 14

La mobilité européenne et internationale

Fiche technique n° 15

L’attractivité des collectivités territoriales

85

86

ique n° 1 : r la mobilité Fiche techn iffrées su h c s e é nn o D Compter les mobilités La mobilité des agents de la Fonction publique présente de multiples facettes. La définition large de la mobilité rend donc complexe la possibilité d’avoir une vision statistique globale des mobilités. Les seules données disponibles, celles du système d’information sur les agents des services public (SIASP45), ne couvrent que les champs des mobilités suivantes46 : - mobilité inter-fonctions publiques (d’État, territoriale et hospitalière) ; - mobilité géographique (au sens d’un changement de département de fonction : une mobilité intra-départementale n’est pas comptabilisée comme étant une mobilité géographique) ; - mobilité inter-employeurs publics (changement de collectivité) ; - mobilité catégorielle (changement de catégorie A, B ou C) Cette analyse exclut donc les mobilités suivantes : - mobilité fonctionnelle (changement de poste) ; - changement de lieu de travail (au sein d’une même collectivité ou au sein d’un même département).

Il n’existe pas non plus de données spécifiques à la Fonction publique territoriale concernant la mobilité en lien avec les positions statutaires.

Le CNFPT produit à travers une « Étude emploi » une analyse des mouvements de personnels dans la Fonction publique territoriale. La dernière version a été publiée en 2012 sur la base de données 2009 (analyse à partir de l’exploitation des bilans sociaux des collectivités).

La Fonction publique territoriale est en effet soumise à la production d’un rapport sur l’état de la collectivité, présenté au moins tous les deux ans au comité technique de l’établissement ou du service auprès duquel il a été créé. Ce rapport indique notamment le bilan des recrutements et des avancements. À terme et dans le respect des spécificités de chacun des versants, une présentation homogène des bilans sociaux sera de nature à faciliter le développement de l’interministérialité

Il permet de connaître les effectifs, les caractéristiques d’emploi, les volumes de travail et les rémunérations des agents des trois versants de la Fonction publique. Il couvre les agents en poste en France métropolitaine et dans les départements d’Outre-mer, hors Mayotte.

45

Les données du SIASP, et par conséquent les données présentées ci-dessous, portent uniquement sur les agents titulaires (civils).

46

87

et le renforcement des passerelles inter-fonctions publiques, notamment dans le domaine de la gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH).

Le rapport des trois inspections47 inscrit d’ailleurs dans ses premières propositions, l’approfondissement de la mesure des mobilités (mesure à un niveau infra-départemental et mesure des mobilités fonctionnelles).

Les mobilités inter-fonctions publiques, inter-employeurs publics et géographique48 Sur une année, seuls 0,2 % des agents de la Fonction publique territoriale sont concernés par une mobilité vers un autre versant de la Fonction publique (contre 0,1 % des agents de la FPE et 0,3 % des agents de la FPH, 0,2 % des agents de la Fonction publique en général). Au total, 2 % des fonctionnaires territoriaux connaissent chaque année une mobilité géographique contre 6 % pour les agents de l’État (11 % des enseignants notamment).

La Fonction publique territoriale est celle qui accueille le plus grand nombre d’agents des autres fonctions publiques (48,3 % des mobilités se font en ce sens, notamment par les derniers transferts de personnel issus de la décentralisation).

79,9 % des agents de la Fonction publique d’État en mobilité inter-fonctions publiques sont allés vers la Fonction publique territoriale. Il en va de même pour 72,7 % des agents de la Fonction publique hospitalière. En ce qui concerne les agents de la Fonction publique territoriale en mobilité inter-fonctions publiques, il est intéressant de noter qu’ils se répartissent à parts égales entre la Fonction publique d’État (49,4 %) et la Fonction publique hospitalière (50,6 %).

Par ailleurs, la mobilité inter-employeurs publics chez les titulaires civils présents dans le même versant en 2010 et en 2011 a concerné 2,4 % des agents de la Fonction publique d’État, 0,9 % des agents de la Fonction publique territoriale et 0,3 % des agents de la Fonction publique hospitalière.

Rapport Affectation et mobilité des fonctionnaires sur le territoire, Inspection Générale des Finances, Inspection Générale de l’Administration, Inspection Générale des Affaires Sociales, septembre 2013.

47

48

Données issues de la comparaison entre les effectifs de 2010 et de 2011.

88

Illustration des mobilités inter-fonctions publiques, géographiques et inter-employeurs publics

1 104

1 442

Vers / de FPE

FPT 2010

FPT 2011

6 697 Dont 38,1% Mob. Interempl.

Mob. Géo.

1 287 214 agents dont 2 233 en mobilité inter FP

Mob. Interempl.

11 212

1 287 941 agents dont 2 960 en mobilité inter FP

dont 22,7% de Mob. Géo

Vers / de FPH

1 129

1 518

La mobilité catégorielle La mobilité catégorielle recouvre les situations dans lesquelles les agents passent dans une catégorie hiérarchique supérieure. Parmi l’ensemble des titulaires civils de la Fonction publique présents en 2010 et en 2011, 3,5 % ont connu une mobilité catégorielle. Les agents de catégories B sont les plus concernés : 12,4 % d’entre eux ont changé de catégorie hiérarchique contre 1,2 % des agents de catégorie C et 0,6 % des agents de catégorie A. La catégorie A accueille la plupart des agents en mobilité catégorielle : 6,2 % des agents en mobilité catégorielle sont devenus des agents de catégorie A+, 80 % sont devenus des agents de catégorie A, 13,8 % des agents de catégorie B. La catégorie A accueille donc la plupart des agents en mobilité catégorielle. Parmi les agents de catégorie C en mobilité catégorielle, huit sur dix sont passés en catégorie B et deux sur dix en catégorie A et A+.

Sur les 1 269 220 agents étant restés dans la Fonction publique territoriale entre 2010 et 2011, 10 009 ont connu une mobilité catégorielle (moins de 1 %).

En revanche, sur les 2 175 agents ayant quitté la Fonction publique territoriale pour une autre Fonction publique entre 2010 et 2011, 227 ont changé de catégorie (10 %).

89

La mobilité dans la Fonction publique territoriale en fonction de variables clés49 1) En fonction de l’âge

Géographique Interemployeurs

16 à 24 0,9

25 à 29 1,4

30 à 39 1,0

40 à 49 0,4

50 à 59 0,2

60 et + 0,1

0,9

1,3

1,3

0,8

0,6

0,4

On constate donc une mobilité croissante entre l’entrée sur le marché du travail jusqu’à l’âge de 30 ans puis décroissante par la suite. L’explication la plus probable pour les mobilités géographiques, mais non objectivée par les études, résiderait dans une sédentarisation pour raisons familiales à partir de la trentaine.

2) En fonction de la catégorie de départ

Géographique Interemployeurs

A+ n/a

A 1,7

B 1,0

C 0,3

Indéterminée 0,3

n/a

1,9

1,4

0,7

1,0

Comme cela pouvait être pressenti, la mobilité est plus forte chez les cadres que chez les non-cadres. Le recrutement des agents de catégorie C est souvent local et l’évolution dans la hiérarchie passe le plus souvent par une mobilité afin d’augmenter les opportunités. En outre, la formation généraliste des cadres facilite cette mobilité.

3) En fonction du sexe Géographique Inter-employeurs

Femmes 0,5 1,0

Hommes 0,5 0,7

Les différences ne sont ici pas significatives. Une analyse plus poussée pourrait éventuellement mettre en évidence des aspects genrés dans les parcours de mobilité qui ne sont pas identifiables ici.

Pour aller plus loin -R apport annuel sur l’état de la Fonction publique, Fiche thématique n° 4 : « Parcours professionnels », Édition 2013.

-L es mouvements de personnel dans la Fonction publique territoriale en 2009, Étude emploi, CNFPT, décembre 2012.

-L ’emploi dans la Fonction publique en 2012, Insee Première n° 1496, INSEE, avril 2014.

49

Données SIASP

90

ique n° 2 : xtes Fiche techn ipaux te c in r p s e d e List la mobilité encadrant « L’accès des fonctionnaires de l’État, des fonctionnaires territoriaux et des fonctionnaires hospitaliers aux deux autres fonctions publiques ainsi que leur mobilité au sein de chacune de ces trois fonctions publiques constituent des garanties fondamentales de leur carrière. » (art. 14 de la loi du 13 juillet 1983) Textes

Principales dispositions

Loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires. « Loi dite Le Pors ».

Fixe le principe de la mobilité et ses conditions pratiques (Chapitre III « Des carrières »).

Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale.

Prévoit que doivent être examinées en priorité les demandes de mutation concernant les fonctionnaires séparés de leur conjoint pour des raisons professionnelles, les fonctionnaires séparés pour des raisons professionnelles du partenaire avec lequel ils sont liés par un pacte civil de solidarité et les fonctionnaires ayant la qualité de travailleur handicapé. (art. 54 modifié).

Décret n° 86-68 du 13 janvier 1986 relatif aux positions de détachement, hors cadres, de disponibilité, de congé parental des fonctionnaires territoriaux et à l’intégration.

Détermine les conditions de mise en œuvre du détachement (modalités de prise de décision, modalités de réintégration…).

Loi n° 2005-843 du 26 juillet 2005 portant diverses mesures de transposition du droit communautaire à la Fonction publique.

Pose le principe que tous les corps et cadres d’emplois de la Fonction publique doivent être accessibles par la voie du détachement aux ressortissants des États membres de la Communauté européenne ou d’un autre État partie à l’accord sur l’Espace économique européen.

Loi n° 2007-148 du 2 février 2007 de modernisation de la Fonction publique.

Modifie le statut général des fonctionnaires pour inscrire la mise à disposition, au côté du détachement, comme modalité de mobilité entre fonctions publiques.

Loi n° 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique.

Cf. fiche n° 3, « La loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique ».

91

Textes

Principales dispositions

Décret n° 2011-541 du 17 mai 2011 modifiant certaines dispositions relatives au recrutement et aux positions des fonctionnaires territoriaux.

Prend en compte la loi du 03/08/2009 en modifiant le décret du 13/01/1986.

Rend désormais possible le détachement au sein d’une même collectivité.

Loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 relative à l’accès à l’emploi titulaire et à l’amélioration des conditions d’emploi des agents contractuels dans la Fonction publique, à la lutte contre les discriminations et portant diverses dispositions relatives à la Fonction publique.

Complète l’article 14 du statut général de la Fonction publique en précisant que les agents en détachement bénéficient des mêmes droits à l’avancement et à la promotion que les membres du corps ou du cadre d’emplois dans lequel ils sont détachés.

Décret n° 2014-364 du 21 mars 2014 modifiant le décret n° 8683 du 17 janvier 1986 relatif aux dispositions générales applicables aux agents non titulaires de l’État.

Étend à tous les contractuels la portabilité des droits jusque-là réservée aux contractuels en CDI de catégorie A.

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° 3 : La loi dbuilité n e u iq n h c e o Fiche t ative à la mionnels l e r 9 0 0 2 t û ss 3 ao ours profleique c r a p x u a t e ction pub dans la Fon Contexte de la loi La loi a été inspirée par les concertations menées en 2007 dans le cadre de la conférence sociale sur les parcours professionnels et les conditions de travail, rassemblant les partenaires sociaux, les ministères et les représentants des employeurs territoriaux et hospitaliers.

Ces travaux préparatoires ont été repris lors des conseils de modernisation des politiques publiques des 12 décembre 2007 et 4 avril 2008, dont les recommandations ont profondément irrigué le contenu de la loi. Ces différents cycles de conférences ont permis de dresser le diagnostic des freins à la mobilité dans la Fonction publique : - la multiplicité des corps et des statuts ; - le cloisonnement entre administrations et entre fonctions publiques ; - l’existence d’écarts très importants de régimes indemnitaires ; - le manque de transparence sur les postes vacants et sur les modalités de recrutement propres à chaque administration ; - l’accompagnement très insuffisant des agents dans une démarche de mobilité ; - l es freins matériels, sociaux et familiaux que peuvent générer les mobilités.

En conséquence, ce sont moins de 5 % des fonctionnaires qui sont concernés par une mobilité chaque année.

Dès lors, la volonté de l’ensemble des partenaires et du gouvernement a été de mettre en place une gestion des ressources humaines plus performante dans la Fonction publique afin de favoriser des agents à la mobilité, d’offrir un service public de qualité et au meilleur coût. Dans cette perspective, la loi du 3 août 2009 a été adoptée afin de lever les obstacles à la mobilité et de moderniser les pratiques de recrutement et de gestion des ressources humaines dans la Fonction publique.

Le texte a été soumis à l’examen des conseils supérieurs respectifs des trois fonctions publiques.

Les principales dispositions de la loi La loi de 2009 poursuit trois objectifs : - lever les obstacles juridiques et statutaires à la mobilité ; - créer les conditions qui permettent d’assurer la continuité et l’adaptation du service public ; - offrir des outils, notamment financier pour encourager la mobilité.

93

Dans cette perspective, la loi s’articule en plusieurs axes :

Simplification et facilitation des parcours de mobilité

Droit au départ sauf nécessité de service ; Suppression des obstacles juridiques au détachement et à l’intégration entre corps et cadres d’emplois de même catégorie et même niveau ; Droit à l’intégration au-delà d’une durée de 5 ans en détachement ; Intégration directe sans détachement préalable ; Ouverture réciproque des fonctions publiques civiles et militaires ; Prise en compte des avantages acquis en détachement ; Possibilité de cumul d’emploi inter-fonctions publiques ; Assouplissement des conditions de cumul d’activité.

Mise en place d’un dispositif personnalisé de réorientation professionnelle pour les fonctionnaires de l’État concernés par la Adaptations réorganisation d’un service ; nécessaires pour Création d’une indemnité spécifique d’accompagnement à la un service public mobilité pour les fonctionnaires de l’État ; en mutation Garantie de reprise des contrats des agents non titulaires en cas de transfert d’activités entre personnes morales publiques ou privées.

Autorisation du recours à l’intérim dans certains cas ; Ouverture des concours internes aux ressortissants communautaires ; Accès aux grades supérieurs d’un corps par la voie du concours ou Modernisation de de la promotion ; la gestion RH Création de corps interministériels dans la Fonction publique de l’État ; Généralisation de l’entretien professionnel en lieu et place de la notation ; Dématérialisation du dossier du fonctionnaire.

Premiers bilans Quatre ans après la mise en œuvre de la loi, le rapport conjoint des trois inspections identifié les points de blocage et a préconisé des solutions. Voici en résumé, le portrait d’une situation qui reste encore contrastée : - La réalité des mobilités différente d’une Fonction publique à l’autre : d’une part, elle est plus importante au sein de la Fonction publique d’État ; d’autre part, elle reste marginale entre les fonctions publiques. Cette réalité a souvent pour cause les modes de gestion : plus celui-ci est centralisé, plus les parcours de mobilité sont facilités. En revanche, quand le mode de gestion est plus déconcentré ou décentralisé, cela favorise une démarche plus individualisée et sur une aire géographique plus restreinte (cas de la Fonction publique territoriale). En outre, le rapport observe que les outils mis en place, tant statutaires qu’organisationnels (détachement, mise à disposition, position hors cadre, disponibilité), se sont révélés insuffisants pour traduire dans les faits la mobilité. Ils ne concernaient que 185 000 agents en 2010 (32 % en détachement, 18 % en disponibilité notamment).

- Des primes insuffisamment incitatives et coûteuses pour les employeurs publics : Les prestations financières envisagées pour compenser le manque d’attractivité de certaines zones géographiques ou les primes de mobilités sont sujets à débat.

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De plus, le coût de ce type de dispositifs pèse lourd dans le budget de l’État, soit environ un milliard d’euros pour la Fonction publique, montant qui interroge quant à sa pertinence au vu des chiffres réels de la mobilité, et particulièrement en période de fortes restrictions budgétaires.

- Une culture de la mobilité à renforcer : Les mobilités reposent également sur une évaluation des compétences de l’agent de façon à faciliter la mise en place de passerelles. Cela doit passer par le développement d’un dialogue formalisé et régulier entre l’agent et son supérieur hiérarchique afin de l’aider à construire son propre parcours professionnel. D’autre part, les dispositions de la loi n’ont pas encore réussi à infléchir les chiffres entre les cadres parfois soumis à une sur-mobilité et les agents de catégorie C encore trop rétifs aux changements.

Ce constat a été l’occasion de voir émerger différents scenarii : - « un scénario du territoire » : création des conditions du développement d’un véritable espace commun de l’emploi public en y développant la mobilité au niveau local ; - « un scénario des statuts » : obligations de durée minimale et/ou maximale sur un poste ; - « un scénario des métiers » : appui sur la proximité de certains métiers transverses (RH, logistique, immobilier).

Pour aller plus loin - « La loi sur la mobilité des fonctionnaires : de nouveaux outils au service d’une vraie carrière », DGAFP, octobre 2009 ; -R evue Service Public, n° 145, septembre-octobre 2009 ; - « Affectation et mobilité des fonctionnaires sur le territoire », IGA, IGF, IGAS, septembre 2013.

95

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chement a t é D :

4 ° n e niqu Fiche techt n directe et intégra io Cadre juridique de référence -L oi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires (articles 13 bis à 14 bis) ; -L oi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale (article 64) ; -D écret n° 2008-370 du 18 avril 2008 organisant les conditions d’exercice des fonctions, en position d’activité, dans les administrations de l’État ; -C irculaire du 19 novembre 2009 relative aux modalités d’application de la loi n° 2009-972 du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels dans la Fonction publique ; -C irculaire n° 2179 du 28 janvier 2009 relative aux conditions d’exercice des fonctions, en position d’activité, dans les administrations de l’État.

Définition Il s’agit de la situation du fonctionnaire qui est placé, à sa demande ou d’office, dans un corps, cadre d’emplois ou emploi différents de ceux d’origine (mais de niveau équivalent, sauf demande de l’agent pour être détaché dans un corps / cadre d’emplois moins élevé), et qui exerce ses fonctions et est rémunéré selon les règles du corps, cadre d’emplois ou emploi d’accueil. Tous les corps et cadres d’emplois des trois fonctions publiques sont ouverts au détachement, sauf ceux ayant des attributions juridictionnelles (conseillers de tribunaux administratifs (TA), de cours administratives d’appel (CAA) et de chambres régionales des comptes (CRC) et ceux soumis à l’obligation de possession d’un titre ou diplôme spécifique (professions médicales), même lorsque les statuts particuliers ne le prévoient pas ou comportent des dispositions contraires.

Conditions pour accéder au statut - Uniquement pour les fonctionnaires titulaires ; -S ur demande écrite de l’agent à ses administrations d’origine et d’accueil, avec les dates souhaitées (acceptation réputée obtenue après deux mois de silence de l’administration d’accueil) ;

97

-A près arrêté ou décision de l’organisme d’accueil de l’agent et après accord de l’administration d’origine (pas d’opposition si le délai de trois mois de préavis est respecté, sauf nécessité absolue de service) sauf pour les détachements de droit.

Deux situations sont à distinguer : les détachements de droit et les détachements sous réserve de nécessité absolue de service.

Détachement de droit Les détachements de droit peuvent être sollicités par l’agent pour : - exercer les fonctions de membre de Gouvernement ou certaines fonctions électives ; - accomplir un stage ou une scolarité préalable à la titularisation dans un autre emploi de la Fonction publique50 ou suivre un cycle de préparation à un concours donnant accès à l’un de ces emplois ; - e xercer un mandat syndical ; - exercer un emploi fonctionnel.

Détachement sous réserve de nécessité de service La notion de nécessité de service est contingente. Elle est laissée à l’appréciation du supérieur hiérarchique et très liée à la nature et au contexte du poste occupé.

Les détachements sous réserve de nécessité de service peuvent être prononcés : - auprès d’une administration ou d’un établissement public ; - auprès d’une entreprise publique ou d’un groupement d’intérêt public (GIP) ; - auprès d’une entreprise ou d’un organisme privé assurant des missions d’intérêt général ; - auprès d’une entreprise ou d’un organisme privé, d’un groupement d’intérêt public pour effectuer des travaux de recherche d’intérêt national ou pour assurer le développement dans le domaine industriel et commercial ; - pour participer à une mission de coopération, remplir une mission d’intérêt public à l’étranger ou auprès d’une organisation internationale intergouvernementale, effectuer une mission d’intérêt public de coopération internationale ou auprès d’organismes d’intérêt général à caractère international ; - pour enseigner à l’étranger ; - auprès d’un parlementaire en France ou représentant de la France au Parlement européen ; - pour s’engager dans l’armée française ou exercer une activité dans la réserve opérationnelle ; - auprès d’un pays de l’Union européenne ou État partie à l’accord sur l’espace économique européen (EEE)51 (cf. Infra) ; - auprès d’un organisme de formation pour les fonctionnaires, du médiateur de la république, de la Commission nationale de l’informatique et des libertés (cnil) ou du conseil supérieur de l’audiovisuel (CSA).

Par exemple, pour effectuer la scolarité dans un des établissements du réseau des écoles du service public (RESP).

50

Pays de l’EEE : Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Islande, Italie, Lettonie, Liechtenstein, Lituanie, Luxembourg, Malte, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, République tchèque, Roumanie, Royaume-Uni, Slovaquie, Slovénie, Suède.

51

98

Pour le cas spécifique d’un détachement vers le secteur privé, le fonctionnaire ne doit pas avoir exercé un contrôle sur l’entreprise, ni avoir participé à l’élaboration ou à la passation de marchés avec elle, au cours des trois dernières années.

Gestion de la carrière et des conditions de travail de l’agent - l ’agent est rémunéré par son organisme d’accueil ; - l’agent conserve son droit à l’avancement dans son corps / cadre d’emploi / d’origine et bénéficie également de ce droit dans celui d’accueil : principe de double carrière permettant de reconnaître les droits acquis lors du détachement (l’avancement obtenu est pris en compte par l’administration d’origine) ; - l’entretien individuel annuel est effectué par l’organisme d’accueil (longue durée) ou celui d’origine au vu des remarques de celui d’accueil (courte durée) ; - l’administration d’accueil gère tous les actes ne relevant pas d’une CAP : congés, temps partiel, sanctions de premier groupe ; - la gestion de proximité revient à l’organisme d’accueil qui gère également les conditions de travail (aménagement du temps de travail notamment) ; - le droit individuel à la formation (DIF) comme la formation continue relèvent de l’organisme d’accueil.

Durée et fin du détachement -d étachement de courte durée : six mois maximum, ou un an pour l’étranger et certaines collectivités d’Outre-mer.

- détachement de longue durée : cinq ans renouvelables, par période de cinq ans maximum. La fin peut être anticipée trois mois avant la date de fin prévue (sauf faute grave), sur décision de l’administration d’accueil (qui continue à rémunérer l’agent s’il est en surnombre dans son administration d’origine), sur décision de l’administration d’origine ou sur demande de l’agent (mis en disponibilité52 d’office en cas d’impossibilité de réintégration immédiate). À la fin de la convention, l’agent réintègre son administration d’origine même en cas de surnombre, sur un emploi correspondant à son grade.

Intégration dans l’administration d’accueil 1. L’intégration après détachement L’agent peut demander à intégrer son grade / cadre d’emploi d’accueil à l’issue d’une durée de cinq ans. Elle lui est proposée, deux mois avant l’échéance des cinq ans et le détachement n’est renouvelé qu’en cas de refus par l’agent de l’intégration proposée.

L’intégration peut avoir lieu avant cette durée, sur accord des deux parties.

52

Cf. fiche technique n° 6 « Disponibilité ».

99

2. L’intégration directe Créée par la loi du 3 août 2009, elle répond aux mêmes critères que le détachement mais constitue une modalité propre d’accès à un corps / cadre d’emplois et elle intervient selon une procédure de recrutement formalisée.

L’intégration est prononcée par arrêté ou décret de l’autorité ayant pouvoir de nomination dans le corps / cadre d’emploi d’accueil, après accord explicite de l’administration d’origine et avis de la commission administrative paritaire (CAP) du corps / cadre d’emploi d’accueil. Elle peut donc, aux termes de la circulaire de 2009, être utilisée « pour l’exercice de mobilités longues ou pour l’accomplissement d’une seconde carrière ou d’une réorientation professionnelle », puisqu’elle entraîne la radiation du corps / cadre d’emploi d’origine (pas de réintégration de droit).

Pour aller plus loin - Le site du ministère de la Fonction publique : http://www.fonction-publique.gouv.fr (carrière et parcours professionnel / la mobilité et les parcours professionnels / les positions administratives / détachement) ; - Le site du ministère des collectivités territoriales : http://www.collectivites-locales. gouv.fr (Fonction publique territoriale / carrières et cadres d’emploi / mobilité) ; - Le site Service public : http://vosdroits.service-public.fr (vos droits et démarches / mobilité dans la Fonction publique / détachement).

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ique n° 5 : Fiche techn sition Mise à dispo Cadre juridique de référence -L oi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale, consolidée au 1er janvier 2014 (articles 61 à 63) ; -D écret n° 2008-580 du 18 juin 2008 relatif à la mise à disposition applicable aux collectivités territoriales et aux établissements publics administratifs locaux, consolidé au 20 mai 2011 (articles 1 à 12) ; -D écret n° 88-145 du 15 février 1988 relatif aux agents non titulaires de la Fonction publique territoriale (article 35-1).

Définition Il s’agit de la situation du fonctionnaire qui demeure dans son corps d’origine, réputé occupant son emploi et continuant donc à en recevoir la rémunération, mais qui effectue son service dans une autre administration que la sienne. Il peut alors exercer des missions plus larges que celles prévues par son corps d’origine.

Conditions pour accéder au statut - Accord du fonctionnaire concerné, qu’il soit titulaire ou non (s’il est en CDI) ; - Arrêté ou décision de l’organisme d’origine de l’agent ; - Signature d’une convention tripartite agent / organisme d’origine / organisme d’accueil définissant la nature des activités de l’agent et notamment, dans le cas d’une mise à disposition dans un organisme concourant à la mise en œuvre d’une politique publique, les missions de service public exercées, les conditions d’emploi, les modalités de contrôle et d’évaluation de ses activités, les modalités de remboursement à l’organisme d’origine par celui d’accueil.

Profil des structures d’accueil d’un agent mis à disposition -

Fonction publique d’État ; Fonction publique hospitalière ; Autorité administrative indépendante, avec ou sans personnalité morale ; Autre collectivité territoriale ; Établissement public d’État ou territorial ;

101

-E tablissement mentionné à l’article 2 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique hospitalière53 ; - État étranger ; - Organisation internationale intergouvernementale (dont les instances de l’Union européenne) ; - Organisation mettant en œuvre une politique d’État, d’une collectivité territoriale ou d’un établissement public administratif, uniquement pour les missions de service public qui lui sont confiées. À noter : une collectivité peut engager un salarié du secteur privé mis à disposition par son employeur s’il détient une compétence technique spécifique nécessaire à la mise en œuvre d’un projet.

Gestion de la carrière et des conditions de travail de l’agent - L’agent est rémunéré par son organisme d’origine, ce dernier étant remboursé par l’organisme sauf dérogation ; - L’organisme d’accueil assume en revanche les frais et sujétions liés à l’exercice professionnel (contrainte, astreinte, nécessité, obligation) ; - L’organisme d’accueil a la possibilité d’offrir un complément de rémunération ; - La gestion statutaire est assurée par l’organisme d’origine qui suit la carrière de l’agent ; - La gestion de proximité revient conjointement à l’organisme d’origine et à celui d’accueil, selon les termes de la convention tripartite ; - La gestion des congés annuels ou de maladie ordinaire incombe à l’organisme d’accueil, sauf en cas de mise à disposition inférieure ou égale à un mi-temps ; - La gestion des congés de longue maladie ou de longue durée revient à l’organisme d’origine, ainsi que celle des congés annuels et de maladie ordinaire pour une mise à disposition inférieure ou égale à un mi-temps ; - L’entretien individuel annuel est effectué par l’organisme d’accueil ; - Le pouvoir disciplinaire reste aux mains de l’organisme d’origine au vu des rapports établis par l’organisme d’accueil quant à la manière de servir de l’agent ; - Le temps partagé est possible, ainsi que le temps partiel (avis de l’organisme d’accueil et décision de celui d’origine) ; - Le droit individuel à la formation (DIF) relève de l’organisme d’origine mais la formation continue relève, elle, de l’organisme d’accueil.

Article 2 (modifié par la loi n° 2009-879 du 21 juillet 2009 - art. 23 (V), modifié par l’ordonnance n° 2010-177 du 23 février 2010 - art. 6) : « […] 1° Etablissements publics de santé ; 2° Hospices publics ; 3° Maisons de retraite publiques, à l’exclusion de celles qui sont rattachées au bureau d’aide sociale de Paris ; 4° Établissements publics ou à caractère public relevant des services départementaux de l’aide sociale à l’enfance et maisons d’enfants à caractère social ; 5° Etablissements publics ou à caractère public pour mineurs ou adultes handicapés ou inadaptés, à l’exception des établissements nationaux et des établissements d’enseignement ou d’éducation surveillée ; 6° Centres d’hébergement et de réadaptation sociale, publics ou à caractère public, mentionnés à l’article L.345-1 du code de l’action sociale et des familles ; 7° Centre d’accueil et de soins hospitaliers de Nanterre. […] »

53

102

Durée et fin de la mise à disposition -T rois ans maximum par convention, renouvelables par périodes de trois ans pour un fonctionnaire, renouvelables une seule fois dans la limite des six ans pour un agent contractuel en CDI ; - La fin peut être anticipée sur demande de l’agent, de l’administration d’origine ou de celle d’accueil (sans préavis pour cette dernière en cas de faute) ; - À la fin de la convention, l’agent réintègre son administration d’origine dans ses fonctions antérieures, ou en cas d’impossibilité sur un emploi correspondant à son grade.

Intégration dans l’administration d’accueil Elle est proposée après trois ans.

Pour aller plus loin - Le site de ministère de la Fonction publique : http://www.fonction-publique.gouv.fr (carrière et parcours professionnel / la mobilité et les parcours professionnels / les positions administratives / activité et mise à disposition) ; - Le site du ministère des collectivités territoriales : http://www.collectivites-locales. gouv.fr (Fonction publique territoriale / carrières et cadres d’emploi / mobilité) ; - Le site Service public : http://vosdroits.service-public.fr (vos droits et démarches / mobilité dans la Fonction publique / mise à disposition)

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104

ique n° 6 : Fiche techn DISPONIBILITÉ Cadre juridique de référence -L oi n° 84-53 du 26 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale, consolidée au 1er janvier 2014 (articles 67, 72) ; -D écret n° 86-68 du 13 janvier 1986 relatif aux positions de détachement, hors cadre, de disponibilité et de congé parental des fonctionnaires territoriaux (articles 18 à 27, 34-1) ; -D écret n° 2007-611 du 26 avril 2007 relatif à l’exercice d’activités privées par des fonctionnaires ou agents non titulaires ayant cessé temporairement ou définitivement leurs fonctions et à la commission de déontologie.

Définition Il s’agit de la situation du fonctionnaire qui est placé temporairement, à sa demande ou d’office, hors de son service ou administration d’origine, en cessant de bénéficier de sa rémunération et de ses droits (avancement et retraite) durant la période de disponibilité.

Condition pour accéder au statut La disponibilité n’est ouverte qu’aux fonctionnaires titulaires.

Trois cas se présentent : de droit, sous réserve de nécessité de service (dans ces deux cas, sous réserve de trois mois de préavis avec accord de l’organisme d’accueil), d’office.

1. Disponibilité de droit Motif de la demande Donner des soins (conjoint, partenaire pacsé, enfant ou ascendant à la suite d’un accident ou d’une maladie grave) Donner des soins à un enfant à charge, à son conjoint, à son partenaire pacsé, à un ascendant atteint d’un handicap nécessitant un tiers Élever un enfant de moins de 8 ans Suivre son conjoint ou partenaire pacsé qui doit établir son domicile, pour des raisons professionnelles, dans un lieu éloigné Aller en outre-mer ou à l’étranger pour effectuer une ou plusieurs adoptions Exercer un mandat d’élu local

105

Durée de la disponibilité 3 ans, renouvelables 2 fois

3 ans, renouvelables sans limite

6 semaines maximum Durée du mandat exercé

2. Disponibilité sous réserve de nécessité de service Motif de la demande Études ou recherches présentant un intérêt général Convenances personnelles Création ou reprise d’une entreprise

Durée de la disponibilité 3 ans, renouvelables 1 fois 3 ans renouvelables, limite de 10 ans sur une carrière 2 ans maximum

La demande doit nécessairement être écrite.

3. Disponibilité d’office Pour raison de santé Après avis du comité médical ou de la commission de réforme, une fois les droits à congé maladie (ordinaires, longue maladie, longue durée) épuisés et sans possibilité de reclassement immédiat en raison de son état de santé

Durée de la disponibilité 1 an maximum, renouvelable 2 fois (exceptionnellement 3) : sans reclassement au cours des 3 ans, le fonctionnaire est soit - réintégré dans son administration - admis à la retraite pour invalidité - licencié.

En attente de réintégration Si réintégration anticipée après un détachement ou mise en position hors cadres, sans emploi vacant immédiat dans l’administration d’origine correspondant au grade En cas de refus d’une offre d’emploi à l’issue du détachement, d’une mise en position hors cadres ou d’un congé parental

Dans les trois cas, il est également possible d’effectuer une activité privée lucrative (salariée ou non) sous réserve que cette activité n’empêche pas la réalisation de l’objet de la disponibilité. Selon les fonctions exercées par l’agent durant les trois dernières années, la saisine de la commission de déontologie peut être obligatoire.

Dans ce cas, elle intervient préalablement à l’exercice de l’activité.

Conditions de la réintégration Faire une demande trois mois avant l’expiration de la période de disponibilité ; V érification de l’aptitude physique de l’agent à reprendre ses fonctions ; L e cas échéant, réintégration et affectation de l’agent sur son emploi antérieur ; En cas de trois refus successifs de poste, possibilité de licencier l’agent après avis de la commission administrative paritaire (CAP) ; - Possibilité de maintenir l’agent en disponibilité en cas de demande de réintégration anticipée sans poste vacant (cf. supra).

-

Pour aller plus loin -L e site du ministère de la Fonction publique : http://www.fonction-publique.gouv.fr (carrière et parcours professionnel / la mobilité et les parcours professionnels / les positions administratives / disponibilité) ; - Le site du ministère des collectivités territoriales : http://www.collectivites-locales. gouv.fr (Fonction publique territoriale / carrières et cadres d’emploi / mobilité) ; - Le site Service public : http://vosdroits.service-public.fr (vos droits et démarches / mobilité dans la Fonction publique / disponibilité).

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ique n° 7 : ions n h c e t e h ic F on des posit Comparaiss des agent Ce tableau comparatif présente en résumé les principales spécificités de chacune des positions possibles d’un agent public, en dehors de la position normale d’activité.

Mise à disposition

Détachement

Disponibilité

Agent concerné

Fonctionnaire titulaire ou contractuel CDI

Fonctionnaire titulaire

Durée

3 ans par convention, renouvelables sans limite pour un fonctionnaire, dans la limite de 6 ans pour un contractuel

Courte : 6 mois ou 1 an De 6 semaines à 3 ans Longue : 5 ans renouvelables sans renouvelables sans limite selon les cas limite

Organisme d’accueil

Pas de rémunération

Organisme d’origine

Organisme d’origine et d’accueil (double carrière)

Organisme d’origine

Organisme d’origine

Organisme d’accueil Organisme d’origine (pour tout ce qui ne relève pas d’une CAP) ; organisme d’origine (pour ce qui relève d’une CAP)

Organisme d’origine (frais, sujétion et Rémunération complément de rémunération : organisme d’accueil) Gestion statutaire

Fonctionnaire titulaire

Pouvoir disciplinaire

DIF

Organisme d’origine

Organisme d’accueil

Organisme d’origine

Formation continue

Organisme d’accueil

Organisme d’accueil

Organisme d’origine

Droits avancement et retraite

Organisme d’origine

Organisme d’origine et d’accueil (double carrière)

Pas de droits durant la période

Proposée après 3 ans

- Proposée 2 mois avant l’échéance de 5 ans, demandée par l’agent après 5 ans - Avant 5 ans sur accord des 2 parties

Intégration (organisme d’accueil)

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Mise à disposition À la fin de la convention, sur l’emploi antérieur ou en cas d’impossibilité sur un emploi de son Réintégration grade (organisme d’origine)

Détachement

Disponibilité

À la fin de la convention, même en cas de surnombre, sur un emploi de son grade

Demande 3 mois avant expiration de la disponibilité, si possible sur emploi antérieur, sinon sur emploi de son grade (droit de licencier après avis de la CAP si 3 refus) Maintien en disponibilité possible si demande anticipée sans poste vacant

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ique n° 8 : obilité Fiche techn s de la m e p y -t s a c s Le La mobilité des agents territoriaux renvoie à des cas concrets auxquels les encadrants peuvent être confrontés ; ci-dessous sont exposées des solutions pouvant leur être apportées. Le cas spécifique des reclassements est traité dans la fiche n° 10 : « Reclassement professionnel des fonctionnaires territoriaux pour inaptitude physique ».

Situations

Réponses pouvant être apportées par les encadrants

Agent en capacité d’être promu fonctionnellement

Évaluation de la situation et des opportunités dans son service (départ éventuel d’un supérieur hiérarchique) ; Évaluation des opportunités dans d’autres services de la collectivité ; Incitation à passer un concours ou un examen professionnel ; Incitation à rechercher les emplois disponibles dans d’autres collectivités.

Agent sur un poste sousdimensionné par rapport à ses compétences ou s’avérant particulièrement performant

Objectivation avec l’agent de la situation et du décalage ressenti entre les compétences et les caractéristiques du poste ; Évaluation de la situation dans son service (départ éventuel d’un supérieur hiérarchique) ; Évaluation des opportunités dans d’autres services de la collectivité ; Incitation à passer un concours ou un examen professionnel ; Incitation à rechercher les emplois disponibles dans d’autres collectivités.

Agent souhaitant changer de Échanges sur la possibilité de reconfigurer le poste afin poste car il estime qu’il en a de lui redonner un attrait supplémentaire ; « fait le tour » Information au service RH de la volonté de mobilité de l’agent ; Incitation à se positionner sur les offres d’emploi en interne ; Incitation à se positionner sur les offres d’emploi en externe.

Agent sur emploi fonctionnel voulant ou étant amené à effectuer une mobilité à la suite d’une échéance électorale

Analyse des possibilités de mobilité en interne sans création d’un sentiment de déclassement ; Incitation à se positionner sur des offres d’emploi en externe.

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Situations

Réponses pouvant être apportées par les encadrants

Agent sur un poste provoquant une usure physique ou psychologique

Identification des postes pouvant créer des situations d’usure physique psychologique ; Objectivation de la situation par la médecine du travail ; Analyse des possibilités de reconfiguration du poste pour diminuer l’ampleur des risques psychologiques et sociaux (ergonomie, modification du cadre de travail,…) ; Ciblage des formations potentiellement nécessaires pour effectuer une mobilité ; Accompagnement dans le changement de poste ; Attention à porter aux collègues des agents concernés (présence de risques similaires probables et/ou vigilance à avoir pour ne pas créer un sentiment de traitement différencié).

Agent en situation de mal-être professionnel, ne parvenant pas à s’intégrer à l’équipe ou à prendre la mesure de son poste

Échanges avec l’encadrant direct, voire avec l’encadrant directement supérieur et/ou le service RH pour évaluer et objectiver la situation ; Travail sur le contenu et le format du poste pour le rendre plus adapté à l’agent. Le cas échéant, analyse des dysfonctionnements internes à l’origine de ce mal-être ; Recherche d’un service pouvant intégrer cet agent (si les difficultés internes sont insurmontables par l’agent et si on trouve un contexte différent dans le service d’accueil).

Agent devant déménager pour suivre son (ou sa) conjoint(e)

Information sur les possibilités de mobilités (autres collectivités, autres employeurs publics, employeurs privés) ; Orientation vers les structures compétentes pour traiter ces mobilités (Centres de gestion, CNFPT, etc.).

Agent arrivant dans un service

Objectivation des compétences de l’agent (celles requises par le poste et les éventuelles compétences additionnelles) ; Présentation des modes de fonctionnement et des circuits de décision dans le service et dans la collectivité ; Points réguliers avec l’agent pour s’assurer d’une intégration réussie ; Évolution éventuelle des missions après intégration de l’agent et identification plus précise de ses compétences réelles.

Agent au retour une mobilité

Analyse des compétences acquises par l’agent au cours de sa mobilité ; Évaluation de l’adéquation des compétences de l’agent (y compris celles acquises pendant la mobilité) avec le poste proposé ; Proposition d’un poste différent de celui occupé avant la mobilité si possible (trouver l’équilibre entre juste valorisation des compétences et équité de traitement avec les agents n’ayant pas fait de mobilité) ; Suivi de la reprise de poste par l’agent et analyse de la pertinence du poste repris pour l’agent et pour la collectivité.

110

ique n° 9 : les Fiche techn unalité et el m m o c r e t n ’i L de personn transferts La loi RCT de 2010 ainsi que la loi MAPTAM de 2014 provoquent la création et la modification de nombreuses structures intercommunales. Pour ces nouveaux EPCI, la question des transferts de personnel se pose avec acuité. Plusieurs cas de figures sont possibles pour lesquels différentes solutions existent pour les agents concernés.

Dissolution de structure intercommunale Pour les titulaires et stagiaires : le principe repose sur la reprise de plein droit du personnel. S’il y a impossibilité de proposer un emploi à l’agent, les articles 97 et suivants de la loi du 26/01/1984 s’appliquent : avis du CTP, délibération supprimant les postes, maintien en surnombre pendant un an, prise en charge par le centre de gestion correspondant.

Pour les non-titulaires : il n’y a pas de garantie de maintien de l’emploi. S’il y a impossibilité de proposer un emploi à l’agent, celui-ci est licencié pour suppression d’emploi (indemnités de licenciement et allocations pour perte d’emploi). Dans le cas inverse, la nature de leur acte d’engagement (CDD ou CDI) ne change pas.

Cas de figure

Situation des agents

Dissolution « classique ».

Sont nommés dans un emploi de même niveau et en tenant compte des droits acquis.

Dissolution d’un syndicat de communes avec transfert des compétences vers un syndicat mixte ou un EPCI.

Relèvent de plein droit du nouvel établissement dans ses conditions de statut et d’emploi initiales.

Dissolution d’un syndicat mixte : adhésion du syndicat à un autre syndicat mixte.

Relèvent de plein droit de celui auquel il adhère dans ses conditions de statut et d’emploi antérieures.

Le régime indemnitaire antérieur des agents est maintenu (uniquement s’il est plus favorable pour les deux premiers cas).

111

Transferts de compétences Cas de figure Situation des agents Agents exerçant leurs Sont transférés dans le nouvel établissement fonctions dans un et relèvent de plein droit de l’EPCI dans les service ou une partie conditions d’emploi et de statut initiales. de service transférée.

Transfert intégral de Sont transférés pour la partie des fonctions compétences exercées au sein de l’EPCI. Agents exerçant en d’une commune partie leurs fonctions OU à un EPCI. Mis à disposition (solution de droit si l’agent dans un service ou une partie de service refuse le transfert) pour la partie de leurs transférée. fonctions relevant du service ou de la partie de services transférée.

Transfert partiel d’une compétence entre une commune et un EPCI.

Mis à disposition de l’EPCI de plein droit et sans limitation de durée.

Transfert de compétences entre une commune et un syndicat mixte fermé.

Sont transférés de plein droit au sein de l’établissement et relèvent de plein droit de l’établissement dans les conditions de statut et d’emploi initiales.

Transfert de compétences entre une commune et un syndicat mixte ouvert

Peuvent être transférés dans les conditions de statut et d’emploi qui sont les leurs.

Les agents non-titulaires conservent la nature de leur engagement (CDD ou CDI) en vigueur lors de la transformation.

A l’exception du dernier cas, où aucune disposition ne prévoit le maintien du régime indemnitaire antérieur, celui-ci est maintenu s’il est plus favorable.

Transformation d’un EPCI Dans tous les cas de transformation (avec ou sans changement de périmètre), le personnel relevant de l’EPCI initial relève du nouvel établissement dans ses conditions de statut et d’emploi initiales. Les agents non-titulaires conservent la nature de leur engagement (CDD ou CDI) en vigueur lors de la transformation.

Le régime indemnitaire antérieur des agents est maintenu s’il est plus favorable.

Dans le cas d’une transformation accompagnée d’une extension de périmètre, le régime indemnitaire antérieur est maintenu.

Fusion d’EPCI ou de syndicats Le personnel des EPCI fusionnés relève automatiquement du nouvel établissement issu de la fusion dans les conditions de statut et d’emploi initiales. Les agents nontitulaires conservent la nature de leur engagement (CDD ou CDI) en vigueur lors de la transformation.

Le régime indemnitaire antérieur des agents est maintenu s’il est plus favorable.

Pour aller plus loin -L ’intercommunalité et le transfert des personnels, Fiche Info – Statut, Centre de gestion de la Fonction Publique Territoriale du Nord, mars 2013.

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ique n° 10 : sionnel Fiche techn profes t n e m e s s a l rritoriaux e Rec t s e ir a nn des fonctio de physique u it t p a in r u po Cadre juridique - Loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 modifiée portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale (articles 81 à 85) ; -D écret n° 85-1054 du 30 septembre 1985 modifié relatif au reclassement des fonctionnaires reconnus inaptes à l’exercice de leurs fonctions.

Définition Le reclassement professionnel est une démarche d’une collectivité tendant à permettre à un agent, reconnu physiquement inapte à occuper son emploi, d’exercer d’autres fonctions au sein de la collectivité. Dans le cas où un aménagement de poste est impossible ou insuffisant, l’agent sera alors affecté sur un nouveau poste, dans un autre grade ou cadre d’emploi.

Qui peut bénéficier d’un reclassement ?

Tout fonctionnaire territorial titulaire, dont l’inaptitude physique à l’exercice de ses fonctions est reconnue, peut bénéficier d’un reclassement professionnel.

Toutefois, le Conseil d’État ayant érigé le reclassement pour inaptitude physique des salariés en principe général du droit54, les fonctionnaires stagiaires mais aussi non titulaires sont concernés par le reclassement professionnel.

Trois cas de figure peuvent être à l’origine d’une inaptitude physique de l’agent : - un accident de travail ; - une usure professionnelle altérant les conditions physiques de l’agent ; - Une incapacité physique à reprendre le travail après une disponibilité.

Quelles conditions permettent à un agent de bénéficier d’un reclassement ?

Le comité médical doit émettre un avis sur l’inaptitude physique de l’agent à exercer ses fonctions et, éventuellement, sur les activités que l’agent pourra exercer au vu de ses capacités physiques : - soit l’agent peut continuer à exercer ses fonctions sous réserve d’aménagements des conditions de travail55 ; 54

CE, 2 octobre 2002, Chambre de commerce et d’industrie de Meurthe-et-Moselle c/ Mme F.

Cependant, des nécessités de service ne permettent pas toujours des aménagements des conditions de travail.

55

113

- soit l’agent ne peut plus occuper son emploi mais peut en exercer un autre de son grade ; - soit, si les deux situations précédentes sont impossibles, l’agent doit être reclassé dans un autre grade de son cadre d’emplois ou un autre cadre d’emplois.

Plus la fiche de poste relative à l’emploi de l’agent sera précise et actualisée, plus le médecin du travail pourra prononcer un avis adapté à la situation.

La procédure de reclassement de l’agent peut ainsi se dérouler comme suit : - l’inaptitude physique de l’agent, partielle ou totale, qui ne lui permet plus d’exercer normalement ses fonctions, doit être médicalement reconnue (avis du comité médical56) ; - l’agent doit solliciter spontanément un reclassement (demande écrite) ou, à défaut, y être invité par l’autorité territoriale ou le président du CNFPT (pour les agents de catégorie A et B) ou le président du centre de gestion (agents de catégorie C) ; - la collectivité doit identifier un nouveau métier et rechercher des postes adaptés ; - des négociations peuvent alors être menées auprès du service d’accueil de l’agent ; - l a commission administrative paritaire (CAP) doit rendre un avis ; - l’agent peut être détaché dans son nouveau cadre d’emplois et intégré dans son nouvel emploi.

Quelles sont les obligations de la collectivité ?

L’employeur, après avoir constaté et caractérisé l’inaptitude physique de l’agent sur son poste, doit rechercher les moyens de son reclassement. Le reclassement pour inaptitude physique ne soumet les collectivités qu’à une obligation de moyens, et non de résultats. La collectivité doit donc pouvoir fournir les preuves d’une recherche effective des possibilités de reclassement au sein de ses effectifs57. En cas d’impossibilité de trouver un emploi à l’agent, celui-ci pourra bénéficier d’un accompagnement de la part du CNFPT ou du CDG. Quelle procédure de reclassement mettre en œuvre ?

Le reclassement peut être mis en œuvre selon plusieurs modalités : - par intégration dans un autre grade ou cadre d’emploi de l’agent ; - par recrutement dans un autre cadre d’emplois d’un niveau supérieur, équivalent ou inférieur au cadre d’emplois d’origine de l’agent (par concours, recrutement direct ou promotion interne) ; - par recrutement dans un autre cadre d’emplois d’un niveau équivalent ou inférieur au cadre d’emplois d’origine de l’agent par la voie du détachement.

Que fait la collectivité en cas d’impossibilité d’un reclassement pour inaptitude physique ?

L’impossibilité de reclasser un agent ne peut être constatée qu’à la fin de la période de mise en disponibilité d’office58.

Constitué auprès du préfet, le comité médical comprend deux médecins généralistes et un médecin spécialiste de l’affection dont est atteint le fonctionnaire (décret n° 87-602 du 30 juillet 1987).

56

57

CAA Nantes, 14 mars 2003.

Un agent sera mis en disponibilité d’office par la collectivité dans l’attente d’un reclassement et s’il a épuisé ses droits à congé maladie. Elle est prononcée pour une durée d’un an, renouvelable deux fois, et exceptionnellement trois, sur avis du comité médical et sous conditions.

58

114

Si le comité médical constate, lors du renouvellement de la disponibilité d’office, que l’agent est totalement et définitivement inapte à toutes fonctions, il sera alors mis en retraite pour invalidité59 (agent relevant du régime spécial) ou licencié pour inaptitude physique (agent du régime général).

Si l’agent a épuisé toute la période de disponibilité d’office, il sera admis à la retraite (agent relevant du régime spécial) ou licencié60 (agent relevant du régime général).

Quelques repères pour aborder les questions du reclassement professionnel dans sa collectivité et initier une démarche 1. Une politique des ressources humaines en matière de reclassement des agents suppose : - la mobilisation de l’ensemble des acteurs : les élus, la direction générale, les cadres, ainsi que les équipes de travail ; - une DRH soutenue par la direction générale dans sa démarche ; - un encadrement opérationnel convaincu de la nécessité d’offrir des possibilités d’évolution professionnelle à ses agents ; - des équipes réservant de bonnes conditions d’accueil aux agents en situation de reclassement ; - une réflexion sur l’évaluation des effectifs et des emplois à moyen et long termes.

2. Dégager des arguments pour sensibiliser ces différents acteurs constitue la première étape de la démarche pour : - faire prendre conscience qu’il s’agit d’un enjeu stratégique pour les élus et la direction générale ; - rassurer les cadres sur la qualité des personnes reclassées ; - banaliser la situation des agents en situation de reclassement vis-à-vis des équipes.

3. Prévenir les situations en veillant à maintenir l’employabilité des agents dès le recrutement à long terme pour : - faciliter le processus de reconversion ; - consolider et développer les compétences clés.

4. Accompagner les agents dans : - la prise de fonction sur un nouveau poste ; - l’exercice d’un métier différent ; - la découverte de nouveaux environnements professionnels. » Source : Extrait de La problématique du reclassement, Délégation régionale première couronne Ile-de-France, CNFPT, 2010.

59

Après avis du comité de réforme et sous l’avis conforme de la CNRACL.

60

Après avis de la CAP et du comité médical.

115

116

ique n° 11 : rge Fiche techn une décha à e c a f e ir Fa s de fonction Avec les échéances électorales, les cadres en poste sur des emplois fonctionnels peuvent être amenés à subir une décharge de fonctions. Si l’épreuve peut être soudaine et brutale, elle reste encadrée juridiquement. Il existe des dispositifs et des pratiques permettant d’anticiper et de gérer au mieux cette situation.

Le cadre juridique Deux cas de figure sont à distinguer.

1. L’agent est détaché sur emploi fonctionnel (cas d’un agent fonctionnaire) La loi du 26 janvier 1984 précise à son article 53 que « lorsqu’il est mis fin au détachement d’un fonctionnaire occupant un emploi fonctionnel […] et que la collectivité ou l’établissement ne peut lui offrir un emploi correspondant à son grade, celui-ci peut demander à la collectivité ou l’établissement dans lequel il occupait l’emploi fonctionnel soit à être reclassé […], soit à bénéficier, de droit, du congé spécial […], soit à percevoir une indemnité de licenciement. » 2. L’agent est recruté directement (cas d’un agent non-fonctionnaire) L’agent relève du régime défini par le décret du 15 janvier 1988 relatif aux agents non-titulaires de la Fonction publique territoriale.

Tableau récapitulatif Agent détaché

Agent recruté directement

Textes applicables

Article 53 de la loi du 26 janvier 1984.

Décret du 15 janvier 1988.

Période de préavis

Six mois suivant la nomination dans l’emploi ou la désignation de l’autorité territoriale.

Du huitième jour précédant le terme de l’engagement au début du troisième mois précédant le terme de l’engagement, en fonction de la durée du contrat et du moment : - En cours de contrat (art. 39).

- Non-renouvellement (art. 38).

Obligation Information de l’assemblée d’information délibérante et du CNFPT. à des tiers

Aucune.

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Agent détaché Entretien préalable

Entretien obligatoire avec l’autorité territoriale (qui ne peut être délégué à un agent de la collectivité61).

Agent recruté directement - En cours de contrat (art. 42) : Entretien préalable.

- En cas de non-renouvellement (art. 38) : Entretien préalable, uniquement dans le cas où l’engagement était susceptible d’être reconduit selon une durée indéterminée.

Consultation Mention obligatoire, dans le courrier Possibilité pour l’agent de du dossier de notifiant l’entretien, de la possibilité demander la consultation de l’agent d’obtenir communication du dossier dès le son dossier (pas d’obligation moment où la mesure peut être regardée pour la collectivité de comme prise en considération de la rappeler cette possibilité). personne.

Consultation d’organes de la collectivité

Pas de consultation de la commission administrative paritaire ou du conseil de discipline.

La loi ne donne pas d’indication sur les motifs permettant de mettre fin à l’emploi fonctionnel d’un agent. Le juge administratif exerce un contrôle en identifiant un motif tiré de l’intérêt du service de nature à justifier d’une telle décision. Le Conseil d’État62 s’est appuyé sur la notion de perte de la « confiance nécessaire au bon accomplissement [des] missions » entre l’autorité territoriale et l’agent en emploi fonctionnel. Une série de jurisprudences a précisé cette notion de perte de confiance dans les cas de décharges de fonctions, notamment le fait de faire preuve de « mauvaise volonté dans la mise en œuvre des orientations définies par la nouvelle [autorité territoriale] »63. Une décision64 a même étendu la notion de perte de confiance aux agents recrutés directement sur poste fonctionnel.

Comment s’y préparer ?

Les cadres sur un emploi fonctionnel doivent avoir deux réflexes dans l’éventualité d’une telle situation.

1. Se préparer en amont Les cadres sur emploi fonctionnel doivent être prêts à faire face à une décharge de fonctions, d’autant plus à l’approche d’échéances électorales. Il est donc indispensable de se préparer à l’éventualité de retourner sur le marché de l’emploi.

Ainsi, il leur est conseillé de cultiver leurs compétences « transférables », un profil trop spécialisé réduisant les fenêtres d’opportunités dans la recherche d’emploi.

CE 16 décembre 2013, req. n° 367007. L’entretien préalable à la fin de détachement d’un agent sur un emploi fonctionnel doit être mené, compte tenu de la nature particulière des fonctions exercées, directement par le chef de l’exécutif territorial, et non par un agent des services.

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62

CE 10 nov. 2004, M. N., req. n° 257032.

63

CAA Paris 18 mars 2004, Cne Montmorency, req. n° 00PA03563.

64

TA Poitiers 27 mars 2013, Mme H. c/ Cne Ruffec, n° 1102478.

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Il faut également prendre conscience que les carrières dans une seule collectivité sont de plus en plus rares. Être en poste ne doit pas amener à perdre de vue la réflexion sur les suites de sa carrière. En ce sens, le CNFPT propose depuis 2012 des « Rendez-vous de la mobilité » qui permettent aux agents A+ de mieux connaître les carrières en dehors de la Fonction publique territoriale.

Les rendez-vous de la mobilité du CNFPT Plusieurs ateliers ont été organisés depuis 2012 afin de faire connaître les possibilités de mobilité des cadres A+ de la Fonction publique territoriale, notamment vers la Fonction publique d’État : - fonction de conseiller de Tribunal administratif ; - fonction de Conseiller en Chambre régionale des comptes ; - fonction de sous-préfet ; - fonction d’administrateur civil.

Ces ateliers ont également abordé les mobilités vers d’autres administrations comme la Ville de Paris, les universités ou des carrières en Europe et à l’international (cf. fiche n° 14 « La mobilité européenne et internationale »).

L’objectif de ces ateliers est triple : - faire connaître les métiers ; - expliquer les procédures pour postuler ; - transmettre les contacts d’interlocuteurs pertinents.

En plus de la présentation des métiers, des carrières et des éléments juridiques afférents, des cadres concernés viennent témoigner.

Plus récemment, le CNFPT a également organisé un atelier autour de la question spécifique de la décharge de fonctions lors duquel sont intervenus des professionnels, des associations représentant les dirigeants territoriaux et des cabinets de recrutement. Il a également permis de faire un point sur la prise en charge par le CNFPT et l’offre de formation de l’INET. 2. Se faire accompagner une fois la décision connue Lorsque la décharge de fonctions est prononcée, le cadre doit s’atteler à préparer la suite de sa carrière afin d’être rapidement opérationnel pour rebondir. Les réflexes à avoir sont les suivants : - se tourner vers les associations professionnelles et syndicats ; - (re)prendre contact avec les cabinets de recrutement.

Ces deux démarches peuvent avoir été entreprises en amont des élections, si le cadre pressent que sa situation n’est pas stable.

Il parait préférable d’éviter, sauf situation très spécifique, de se tourner vers le contentieux. En plus d’être consommateur d’énergie, l’image retirée de la procédure pourrait compromettre la recherche d’un nouvel emploi. Il convient de privilégier,

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dans la mesure du possible, un départ en bons termes et se concentrer sur les opportunités à saisir. De l’avis des cadres ayant vécu cette situation, le soutien des proches et du réseau constitue un élément fondamental pour faciliter le retour à l’activité.

En dernier ressort, le CNFPT, via son service mobilité, propose un dispositif d’accompagnement (appui statutaire et accompagnement au repositionnement).

Pour aller plus loin - « Soyez acteur de votre décharge de fonction », La lettre du cadre territorial, n° 475, février 2014.

- « Emplois fonctionnels, les garanties des agents déchargés de fonction », La Gazette des communes, n° 2211, 03/03/2014.

- « 10 questions, le régime des emplois fonctionnels », La Gazette des communes, n° 2209, 17/02/2014.

- Site internet du Syndicat national des Directeurs généraux des collectivités territoriales : http ://www.congres-sndg.info/.

- www.inet.cnfpt.fr : Rubrique « les rendez-vous de la mobilité ».

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ique n° 12 : Fiche techncières à la mobilité Aides finanionnaires territoriaux des fonct Depuis 2008, plusieurs mesures d’ordre financier ont été prises pour accompagner les agents dans l’exercice de leurs mobilités.

Le déplafonnement des rémunérations Le plafonnement des rémunérations des agents territoriaux qui souhaitent effectuer une mobilité dans le cadre d’un détachement est supprimé. Concrètement, le plafonnement interdisait qu’un agent perçoive dans l’emploi de détachement une rémunération globale supérieure de plus de 15 % à celle correspondant à son emploi d’origine. « Ce type de disposition pouvait conduire à décourager un certain nombre de mobilités, notamment lorsque les emplois occupés impliquaient un accroissement des responsabilités » précise le ministère de la Fonction publique.

Aujourd’hui, les fonctionnaires détachés perçoivent la rémunération qui correspond effectivement à l’emploi de détachement.

L’indemnité temporaire de mobilité Une indemnité temporaire de mobilité, d’un montant maximal de 10 000 euros, peut être accordée à tout agent acceptant d’occuper pendant au moins trois ans un emploi là où l’administration peine à recruter, du fait du manque d’attractivité d’une zone par exemple (décret n° 2008-369 du 17 avril 2008 portant création d’une indemnité temporaire de mobilité).

Par ailleurs, certaines collectivités proposent aux agents qu’elles souhaitent recruter des aides particulières : prise en charge du déménagement, aide à l’installation (aide dans la recherche de logement par exemple), aide pour épauler le conjoint dans sa recherche d’emploi. Elles n’ont pas ce caractère obligatoire et demeurent à la discrétion de chaque collectivité.

L’indemnité de départ volontaire Le décret n° 2009-1594 du 18 décembre 2009 instituant une indemnité de départ volontaire dans la Fonction publique territoriale, sachant que son versement reste à l’appréciation de la collectivité qui en fixe les modalités d’attribution et le montant. Elle peut être attribuée aux agents qui démissionnent dans le cadre d’une restructuration, pour créer ou reprendre une entreprise ou encore pour mener à bien un projet personnel. Cette indemnité ne peut être supérieure à un montant égal à vingt-quatre fois un douzième de la rémunération brute annuelle perçue auparavant par l’agent.

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Par ailleurs, outre les aides financières à proprement parler, les collectivités peuvent mettre en place un soutien à la mobilité qui revêt des formes diverses : prise en charge du déménagement, aide à la recherche d’un logement ou mise à disposition temporaire d’un logement, etc.

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nique n° 13 :s mobilités Fiche techt ulier de ic r a p s a c Le e-mer vers l’Outr Au sens large, sont considérées comme appartenant à l’Outre-mer les collectivités qui ne sont pas situées sur le territoire « européen» de la République.

En matière de mobilité des fonctionnaires territoriaux vers ces territoires, des différences notables perdurent. Un des freins majeurs à la mobilité vers ces territoires réside dans la priorité donnée à l’emploi local.

La mobilité dans les collectivités territoriales d’Outre-mer répondant au droit commun de la Fonction publique territoriale Les départements (DOM) et les régions d’Outre-mer (ROM) (Guadeloupe, La Réunion et Mayotte, Guyane et Martinique65) ne constituent pas à proprement parler des catégories de collectivités distinctes de celles rencontrées en métropole, mais leur statut dérogatoire a tendance à les éloigner du modèle de droit commun. Toutefois la mobilité dans ces DOM et ROM répond aux mêmes exigences qu’en métropole. De même, à Saint-Martin et à Saint-Barthélemy, qui sont, quant à elles, des collectivités d’Outre-mer (COM), le droit commun de la Fonction publique territoriale s’applique.

Les fonctionnaires territoriaux souhaitant exercer dans une collectivité de l’un de ces cinq territoires doivent demander leur mobilité comme ils le feraient s’ils candidataient pour un nouveau poste dans une collectivité métropolitaine. La procédure est la suivante : - existence et vacance d’un emploi dans la collectivité d’accueil ; - candidature ; - demande de mobilité ; - nomination dans la collectivité d’accueil ; - radiation de la collectivité d’origine et transfert du dossier.

Par ailleurs, les fonctionnaires territoriaux peuvent solliciter un détachement pour rejoindre les services déconcentrés de l’État ou de l’administration hospitalière présents sur place.

La mobilité dans les collectivités territoriales d’Outre-mer ne répondant pas au droit commun de la Fonction publique territoriale Saint-Pierre-et-Miquelon, Wallis et Futuna et la Polynésie française sont trois COM dans lesquelles les règles de la mobilité sont spécifiques, à l’image du droit qui s’y applique.

Les compétences départementales et régionales seront exercées dans une collectivité unique en Guyane et en Martinique à partir d’avril 2015 conformément aux lois du 27 juillet 2011.

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Ainsi, en Polynésie française et à Saint-Pierre-et-Miquelon, le cadre est défini par la loi organique n° 2007-223 du 21 février 2007 portant dispositions statutaires et institutionnelles relatives à l’Outre-mer.

La Polynésie française bénéficie d’une large autonomie politique. Depuis 1995, un statut de la Fonction publique de la Polynésie française a été institué. Elle est structurée par filières, catégories, cadres d’emploi et grades. Seuls les concours internes répondent à une règle spécifique de fonctionnement : en effet, ils sont exclusivement réservés aux agents de la Fonction publique polynésienne.

Pour un fonctionnaire métropolitain, une mobilité vers cette Fonction publique, sous la forme d’un détachement, reste donc réservée à certains profils de postes (ceux nécessitant des compétences particulières de très haut niveau ou spécifiques au secteur de la santé).

Depuis 2005 s’organise une Fonction publique communale pour les agents des 48 communes de la Polynésie Française.

La situation spécifique à la Nouvelle-Calédonie La Nouvelle-Calédonie, quant à elle, n’est pas une collectivité territoriale à proprement parler et est régie par des règles spécifiques de fonctionnement, parmi elles, celles relatives à l’emploi.

La Nouvelle-Calédonie dispose de deux fonctions publiques spécifiques : la Fonction publique territoriale et la Fonction publique communale. L’accès à ces fonctions publiques pour un fonctionnaire en poste en France métropolitaine ou dans un département/région d’Outre-Mer se fait par détachement (sur un cadre d’emplois réputé équivalent) dans un emploi de la Nouvelle-Calédonie, des provinces ou d’un établissement public de la Nouvelle-Calédonie. Au terme du détachement, le système de droit commun s’applique avec les trois possibilités suivantes : - intégration définitive dans l’emploi de détachement ; - réintégration dans la collectivité d’origine ; - renouvellement du détachement.

Par ailleurs, un lauréat d’un concours de la Fonction publique territoriale, qui souhaiterait travailler en Nouvelle-Calédonie, doit dans un premier temps, obtenir sa titularisation en métropole ou dans un département/région d’Outre-Mer avant de déposer une demande de détachement.

Toutefois, en vertu des principes de protection de l’emploi local, les candidatures de fonctionnaires ou des lauréats des concours de la Fonction publique de la NouvelleCalédonie seront privilégiées. Concrètement, les possibilités de détachement vers la Nouvelle-Calédonie demeurent limitées, à l’exception de certains types de profils (professions médicales, ingénieurs, cadres dirigeants). En outre, les fonctionnaires territoriaux peuvent demander une disponibilité pour convenances personnelles et exercer en tant qu’agent contractuel au sein d’une des collectivités calédoniennes.

Des détachements sont également possibles au sein des services de l’État, notamment le Haut-Commissariat.

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Une rémunération prenant en compte le coût de la vie Le traitement des fonctionnaires ultramarins prend en compte le niveau élevé des prix locaux. En effet, la loi n° 50-407 du 3 avril 1950 concernant les conditions de rémunération et les avantages divers accordés aux fonctionnaires en service dans les départements de la Martinique, de la Guadeloupe, de la Guyane et de la Réunion., qui a instauré les majorations de traitement des fonctionnaires d’État, a également prévu l’application de ces majorations aux fonctionnaires territoriaux afin de compenser le surcoût de la vie. À titre d’exemple, le traitement des fonctionnaires est majoré de 40 % dans les Antilles et en Guyane, de 53 % à la Réunion, de 85 % à Saint-Pierre-et-Miquelon ou de 108 % en Polynésie française.

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ique n° 14 : Fiche techneuropéenne et La mobiliténale internatio Tous les fonctionnaires français peuvent décider d’effectuer une mobilité pour motif professionnel, plus ou moins longue, à tout moment de leur carrière dans une organisation européenne ou internationale.

Cadre général de la mobilité professionnelle en Europe et à l’international Les conditions pour effectuer une mobilité internationale ne sont pas très contraignantes. La démarche de candidature doit être effectuée par le fonctionnaire intéressé, dans le cadre du droit commun de l’organisation internationale dans laquelle il postule.

Le suivi des fonctionnaires doit être effectué, dans la Fonction publique territoriale, par la collectivité dans laquelle ils exerçaient au moment où ils ont demandé leur mobilité. Ils appartiennent toujours aux effectifs de la collectivité en question, quelle que soit leur position administrative (cf. fiches techniques n° 4 « Détachements et intégration directe » et n° 5 « Mise à disposition »).

Au niveau national, un suivi est assuré par la Délégation aux fonctionnaires internationaux (DFI), en lien avec les Associations des fonctionnaires internationaux français (AFIF).

La DFI : - analyse la situation des fonctionnaires français dans les organisations internationales en envoyant notamment une enquête annuelle auprès des 18 000 fonctionnaires en poste à l’étranger ; - informe les fonctionnaires sur les opportunités et les démarches à effectuer, apporte son soutien lors du processus de recrutement, et une fois recrutés, met à disposition toutes les informations relatives à leur carrière et statut ; - promeut enfin les fonctionnaires français au sein des organisations internationales en tenant notamment à jour une candidathèque composée de centaines d’experts.

Pour en savoir plus : - http://www.diplomatie.gouv.fr/fr/emplois-stages-et-concours-825/ delegation-aux-fonctionnaires/ La mobilité internationale Le cadre législatif a évolué ces quinze dernières années afin de promouvoir la mobilité internationale des fonctionnaires français, qui constitue à la fois un aspect du

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rayonnement français mais surtout un enrichissement de compétences profitant à la carrière du fonctionnaire concerné. Cette mobilité peut être effectuée dans des organisations internationales mais également dans des collectivités territoriales étrangères.

Le régime des pensions concernant les fonctionnaires en détachement a été revu par la loi n° 2002-73 du 17 janvier 2002 de modernisation sociale afin d’être plus incitatif. Elles ont été introduites dans la loi du 26 janvier 1984 modifiée portant dispositions statutaires relatives à la Fonction publique territoriale : - L’article 46 de la loi de 2002 prévoit, par dérogation, que le fonctionnaire détaché est affilié au régime de la fonction dans laquelle il est détaché ; - L’article 46 bis précise, quant à lui, que durant la période, le fonctionnaire français peut donc ne pas être affilié au régime spécial de retraite français dont il dépend ; - L’article 46 ter dispose toutefois que le fonctionnaire peut, sur demande, rester affilié et donc cotiser au régime français durant la période de détachement. Dans ce cas, les deux montants de pension cumulés ne peuvent excéder la pension qu’il aurait touchée s’il n’avait pas été en détachement (pension complète du régime français). Dans le cas contraire, la pension française est réduite jusqu’à atteindre le montant en question.

L’article 51 bis pose le principe de la valorisation de l’expérience et de l’interdiction de pénaliser une carrière durant laquelle un détachement international aurait été effectué, notamment en termes d’emplois offerts lors de la réintégration.

Les principes de la rémunération complémentaire ont également été revus afin de permettre aux fonctionnaires français d’être présents dans la coopération internationale (gestion de crise notamment pour laquelle il convient de mobiliser rapidement des experts internationaux). Un complément de rémunération est autorisé si la mission réalisée dans un organisme privé d’intérêt général est une mission d’intérêt public de coopération internationale. Les sujétions étaient déjà autorisées, mais ce complément permet par exemple de compenser un éventuel écart de rémunération entre le traitement perçu en France et le salaire versé pendant la mission.

La mobilité entre pays européens : état des lieux 1. Panorama Il est possible de distinguer deux types de fonctions publiques66, qui correspondent à des cultures administratives différentes, dont il est intéressant de tenir compte lorsque l’on postule sur un poste à l’étranger : - La Fonction publique d’emploi, dans laquelle le fonctionnaire est recruté sur un emploi précis, comme au Royaume-Uni et dans les pays scandinaves ; - La Fonction publique de carrière, à l’image de la France mais aussi de l’Irlande, du Luxembourg, du Portugal, de la Belgique, de la Pologne et de l’Italie, dans lesquelles le recrutement donne accès à un corps qui ouvre la possibilité d’occuper différents emplois.

66

Panorama des administrations publiques de l’OCDE, 2009

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En Europe, deux familles peuvent être identifiées selon l’étude du CNFPT sur Les fonctions publiques locales en Europe (2004) : les États d’Europe du Nord privilégient la logique « emploi », basée sur la négociation et la contractualisation ; ceux de l’Europe du Sud posent des statuts pour garantir des valeurs administratives (neutralité, impartialité, égalité, etc.). Cependant dans les faits, les systèmes sont souvent mixtes, notamment parce que des agents de droit privé travaillent dans la Fonction publique.

Pour en savoir plus : - l es fiches pays de l’OCDE : http://www.oecd.org/fr/gov/panoramadesadministrationspubliques2011.htm#fiche_pays 2. Cadre juridique L’article 45 du Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne (TFUE) garantit la libre circulation des travailleurs au sein de l’Union européenne. Cela implique notamment le droit de répondre à des offres d’emplois dans toutes les fonctions publiques de l’Union, à l’exception des emplois de souveraineté (c’est-à-dire de puissance publique entendue au sens strict), selon l’interprétation de la Cour de justice de l’Union européenne de 1980. À titre d’exemple, l’arrêt Burbaud de 2003 a permis à la Cour de donner raison à une administratrice hospitalière portugaise qui souhaitait intégrer le corps des directeurs d’hôpitaux français, sans passer le concours de l’Ecole des hautes études en santé publique, car justifiant de diplômes suffisants obtenus au Portugal et en France.

En France, le décret n° 86-68 modifié pour les fonctionnaires territoriaux prévoit désormais cette possibilité de détachement. Le détachement est accompagné d’une garantie de réintégration si l’administration d’accueil y met fin pour toute autre cause que celle de la faute commise dans l’exercice des fonctions. Les conditions de gestion du fonctionnaire sont alors celle du cadre d’emploi d’accueil.

Une convention est signée entre les deux administrations concernées (origine et accueil). Il est à noter que la réciprocité est également possible et qu’une collectivité territoriale peut donc accueillir un fonctionnaire membre d’un pays de l’Union européenne ou partie de l’espace Schengen (décret de mars 2010).

3. Bilan Le constat reste cependant celui d’une faible mobilité, comme le montrent les chiffres de la commission ad hoc au sein de la Direction générale de l’administration de la Fonction publique (DGAFP) appelée à examiner les demandes de détachements dans l’Union européenne. Entre 100 et 200 dossiers sont examinés chaque année, la majorité visant à reconnaître une expérience passée ; les demandes de détachement ne concernent que très peu de dossiers par an, si l’on exclut les procédures de jumelage et les partenariats institutionnalisées entre ministères. Les fonctionnaires territoriaux français investissent très peu les institutions européennes ; même le Comité des Régions accueille très peu de fonctionnaires territoriaux français.

129

Les freins sont divers : la méconnaissance des opportunités, la barrière linguistique, ou encore la faible valorisation de l’expérience européenne lors de la réintégration.

Travailler pour l’Europe : plus de 30 organismes 1. La Fonction publique européenne en chiffres Près de 40 000 personnes travaillent pour la Fonction publique européenne (soit autant qu’à la Ville de Paris), dans une trentaine d’institutions, agences ou organes, au service des 28 pays membres. 24 langues sont officiellement reconnues. Le statut peut être celui d’expert national détaché, contractuel ou intérimaire. Ces institutions sont localisées à Bruxelles, Strasbourg, Luxembourg mais aussi à Vigo en Espagne, à Vienne en Autriche, ou encore dans la capitale polonaise Varsovie.

2. Les institutions européennes d’accueil Quelques pistes possibles pour effectuer une mobilité dans une institution européenne : Institution

Commission européenne

Parlement européen

Conseil de l’Union européenne

Localisation

Missions

Promotion de l’intérêt général de l’Union ; Représentation extérieure de l’Union, Relations avec les organisations internationales ; Proposition d’actes législatifs ; Bruxelles, Gardienne des traités (respect et l’application du droit Luxembourg européen) sous le contrôle de la CJUE ; Pouvoir d’exécution des politiques et actes adoptés par le Conseil, exécution du budget, gestion des fonds européens.

Représentant des citoyens des États membres ; Adoption des actes juridiques (avec le Conseil) ; Compétences budgétaires : établissement avec le Conseil du budget annuel de l’Union ; Strasbourg Compétences de contrôle de l’exécutif de l’UE : censure de la Commission, questions écrites ou orales au Conseil et à la Commission, réception des pétitions émanant des citoyens européens, constitution des commissions temporaires d’enquête.

Bruxelles

Composé des ministres des gouvernements de chaque pays membre de l’UE (selon le thème) ; Adoption de la législation de l’UE sur proposition de la Commission ; Coordination des grandes orientations des politiques économiques des États membres (emploi, éducation, santé, protection sociale…) ; Approbation du budget annuel de l’UE avec le Parlement ; Définition de la politique étrangère et de défense de l’UE ; Coordination de la coopération entre les tribunaux et les forces de police des États membres.

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Institution Conseil européen

Localisation Bruxelles

Missions Composé des chefs d’État et de gouvernement des États membres et du président de la Commission ; Donne la direction politique globale.

Veille au respect des textes européens (traités et droit Cour de justice dérivé) ; de l’Union Luxembourg Juge dans son Tribunal de la Fonction publique les européenne différends entre l’UE et son personnel.

Cour des comptes

Contrôle le financement des activités de l’UE, y compris Luxembourg dans les institutions gérant des fonds européens (régions par exemple).

Banque centrale européenne

Francfort

Gère la politique monétaire de l’euro

Comité économique et social européen

Bruxelles

Composé de représentants des employeurs, travailleurs et activités diverses ; Donne des avis sur les propositions législatives.

Comité des régions

Bruxelles

Fait valoir les points de vue locaux et régionaux sur la législation européenne (rapports sur les propositions de la Commission) ; Est consulté avant toute décision sur des thèmes intéressant les pouvoirs locaux et régionaux (emploi, environnement, éducation, santé publique).

Médiateur de l’Union européenne

Strasbourg

Traite les plaintes des citoyens, entreprises et institutions européennes relatifs à la « mauvaise administration ».

Contrôleur européen de la protection des données

Bruxelles

Veille au respect par les institutions et organes communautaires de la vie privée des personnes physiques dans le traitement des données à caractère personnel.

3. Les trentaines d’agences européennes Nombre d’agences ou organismes européens peuvent également être intéressés par les compétences et expertises des agents territoriaux : Institution

Aller plus loin

Agence de coopération des http ://www.acer.europa.eu/ régulateurs de l’énergie (ACER) Agence des droits fondamentaux de l’Union européenne (FRA)

http ://fra.europa.eu/fr

Agence du GNSS (systèmes de radionavigation par satellite) http://www.gsa.europa.eu/ européen (GSA) Agence européenne chargée de la sécurité des réseaux et de https ://www.enisa.europa.eu/media/enisa-en-francais l’information (ENISA)

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Institution

Aller plus loin

Agence européenne de contrôle des pêches (EFCA) Agence européenne de la sécurité aérienne (EASA)

http ://easa.europa.eu/language/fr/home.php

Agence européenne des médicaments (EMA)

http://www.ema.europa.eu/ema/

Agence européenne des produits chimiques (ECHA)

http://echa.europa.eu/fr/

Agence européenne pour la gestion de la coopération opérationnelle aux frontières extérieures (FRONTEX)

http://frontex.europa.eu/

Agence européenne pour la gestion opérationnelle des systèmes d’information à http://europe-liberte-securite-justice.org/ grande échelle au sein de l’espace de liberté, de sécurité et de justice (eu-LISA) Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (EU-OSHA)

https ://osha.europa.eu/fr/

Agence européenne pour la sécurité maritime (EMSA)

http://www.emsa.europa.eu/

Agence européenne pour l’environnement (EEA)

http://www.eea.europa.eu/fr

Autorité bancaire européenne (ABE)

https://www.eba.europa.eu/languages/home_fr

Autorité européenne des assurances et des pensions professionnelles (AEAPP)

https://eiopa.europa.eu/

Autorité européenne de sécurité des aliments (EFSA)

http://www.efsa.europa.eu/fr/

Autorité européenne des marchés financiers (AEMF)

http://www.esma.europa.eu/

Bureau européen d’appui en matière d’asile (EASO)

http://easo.europa.eu/

Centre de traduction des organes de l’Union européenne http://cdt.europa.eu/FR/ (CdT) Centre européen pour la prévention et le contrôle des maladies (ECDC)

http ://www.ecdc.europa.eu/

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Institution

Aller plus loin

Centre européen pour le développement de la formation http ://www.cedefop.europa.eu/FR/ professionnelle (Cedefop) Collège européen de police (CEPOL)

https://www.cepol.europa.eu/

Fondation européenne pour la formation (ETF)

http ://www.etf.europa.eu/

Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (EUROFOUND)

http://www.eurofound.europa.eu/about/index_fr.htm

Institut européen pour l’égalité entre les hommes et les http://eige.europa.eu/ femmes (EIGE) Agence ferroviaire européenne (ERA)

http://www.era.europa.eu/

Unité de coopération judiciaire de l’Union européenne http://eurojust.europa.eu/Pages/languages/fr.aspx (EUROJUST) Observatoire européen des drogues et des toxicomanies (EMCDDA)

http://www.emcdda.europa.eu/html.cfm/index373FR. html

Office communautaire des variétés végétales (OCVV)

http://www.cpvo.europa.eu/main/fr/

Office de l’harmonisation dans le marché intérieur (OHIM)

https://oami.europa.eu/ohimportal/fr/

Office européen de police (EUROPOL)

https://www.europol.europa.eu/

Organe des régulateurs européens des communications http://berec.europa.eu/ électroniques (ORECE) Agence européenne de défense https://www.eda.europa.eu/ (EDA)

Pour en savoir plus : - Le site de l’Union européenne : http://europa.eu/about-eu/institutions-bodies/index_fr.htm 4. Le statut d’expert national détaché (END) Ce statut est souvent utilisé pour effectuer une mobilité dans l’Union européenne, notamment à la Commission. Les fonctionnaires nationaux ayant une expertise sont mis à disposition des institutions européennes pour une période de 6 mois à 4 ans, en étant rémunérés par l’administration d’origine (y compris prise en charge d’une couverture sociale). Le suivi de ces fonctionnaires est assuré par le Secrétariat

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général des affaires européennes (SGAE). Un accord bilatéral est signé entre l’organisme d’origine et celui d’accueil. Chaque institution ou agence européenne définit les statuts de ses END. La Commission a ainsi déterminé qu’elle pouvait verser des indemnités pour tenir compte des frais supplémentaires induits par la vie à l’étranger (indemnités conséquentes mais variables).

Pour en savoir plus : · Site Internet de la Représentation permanente de la France auprès de l’Union européenne, rubrique « emplois, stages, concours » : http://www.rpfrance.eu/-Travailler-dans-les-Institutions-.html Pour aller plus loin - « Mobilité internationale, un tremplin encore sous-estimé », La Gazette des communes, n° 2039, 26/07/2010.

- « L’État et les collectivités territoriales ont, eux aussi, leurs "expats" » Le Monde Economie, 19 mars 2012, http://www.lemonde.fr/economie/article/2012/03/19/letat-et-les-collectivites-locales-ont-eux-aussi-leurs-expats_1671981_3234.html -L a plateforme de la coopération internationale du CNFPT (hors Union européenne) : http://www.cnfpt.fr/content/plate-forme-cooperation-internationale -L ’association des professionnels de l’action européenne et internationale des collectivités territoriales (ARRICOD) : http://www.arricod.fr. Créée en 1994, elle aide principalement à valoriser les expertises acquises par les professionnels à l’international lors de leur retour et accompagne les collectivités dans le développement de leurs compétences liées à l’international, notamment en matière de coopération décentralisée. Elle organise des rencontres dans ses cinq zones régionales afin de renforcer les échanges d’expériences et de mener des réflexions autour des sujets d’actualité.

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ique n° 15 : Fiche technité des collectivités L’attractivles territoria Les collectivités, même si elles mettent en œuvre une politique de mobilité interne, ont toujours besoin d’avoir recours à des recrutements en externe. Il s’agit pour elles d’attirer les profils nécessaires, notamment dans les secteurs en tension (le plus souvent dans la filière technique : ingénieurs, infirmiers, médecins du travail).

Cela concerne aussi les cadres qui, étant plus mobiles, peuvent être plus difficiles à attirer dans certaines régions (enclavement, déficit de services…).

Pour ce faire, les collectivités peuvent travailler sur leur attractivité, en jouant sur plusieurs éléments pris en compte par les agents lorsqu’ils choisissent de réaliser une mobilité externe : Le régime indemnitaire En vertu du principe de libre administration des collectivités, chaque employeur territorial fixe son propre régime indemnitaire (RI). Ainsi, l’importance et la structure du RI diffèrent selon la taille et les moyens de la collectivité. Les agents peuvent se trouver dans des situations très différentes d’une collectivité à l’autre (pour un agent de catégorie C, le RI peut varier de 0 à 300 euros par mois, par exemple).

Le RI a donc des conséquences concrètes sur la possibilité d’une collectivité à attirer et fidéliser des agents. Ces disparités de RI, qui peuvent exister sur un même bassin d’emploi, créent de la concurrence entre collectivités. Cela crée ainsi des inégalités, entre les collectivités qui auront les moyens de proposer un RI attractif et celles en difficultés financières qui devront restreindre leur RI alors qu’elles ont de forts besoins en termes de ressources humaines. Les réseaux professionnels des DRH d’un même territoire peuvent ainsi engager des discussions pour réfléchir ensemble à harmoniser / faire converger leurs régimes indemnitaires.

Enfin, en plus du RI, certaines collectivités proposent des avantages en nature (voiture de service, logement…) qui participent de leur stratégie d’attractivité.

L’action sociale La loi de modernisation de la Fonction publique du 2 février 2007 encadre les dispositifs d’action sociale qui peuvent être proposés aux agents par les collectivités territoriales. Ces prestations visent à améliorer les conditions de vie des agents et de leurs familles et leur sont attribuées en tenant compte de leur situation propre.

Dans le respect du principe de libre administration, chaque collectivité détermine les montants et modalités de ces prestations.

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La politique sociale est un enjeu pour les collectivités, car elle participe de leur attractivité. Certaines collectivités proposent ainsi des aides pour la famille (garde d’enfants, prestations enfants handicapés, séjours linguistiques) ; l’attribution de chèques emplois services universels ; une offre de restauration ou des tickets restaurant ; des prêts ; une conciergerie ; des abonnements à tarifs préférentiels pour les loisirs, etc.

La protection sociale complémentaire L’article 22bis de la loi du 13 juillet 1983 donne la possibilité aux employeurs publics territoriaux de contribuer au financement des garanties de protection sociale complémentaire auxquelles leurs agents souscrivent, c’est-à-dire la protection contre les risques portant atteinte à l’intégrité physique de la personne, les risques liés à la maternité, les risques d’incapacité de travail, les risques liés au décès.

Depuis quelques années en effet, les collectivités peuvent désormais abonder les garanties « santé » et « prévoyance » de leurs agents, constituant ainsi, à côté du régime indemnitaire et de l’action sociale, un autre outil d’attractivité.

L’accueil des agents La réputation d’une collectivité repose également sur la qualité de l’accueil réservé aux nouveaux agents, ce qui contribue notamment à garantir leur intégration dans le service d’arrivée. La plupart des collectivités prévoient ainsi un ou deux jours d’accueil, pendant lesquels, au-delà de la présentation de son nouveau service et des explications traditionnelles sur sa situation administrative, l’agent découvre le fonctionnement global de la collectivité, ses différentes compétences et ses différents services.

De même, les collectivités peuvent également proposer une aide à la recherche de logement (recours possible au contingent logement de la collectivité), à l’installation, à la réservation de places en crèches et à la recherche d’emploi pour le conjoint.

Il ne faut pas sous-estimer l’importance de ces sas d’accueil. Ils sont un prélude structurant pour les nouveaux arrivants qui ont ainsi le sentiment de faire partie intégrante de la « maison ».

L’image de la collectivité Si la communication est un outil essentiel pour favoriser la mobilité interne, elle est aussi indispensable pour attirer des agents venus d’autres collectivités. L’image de la collectivité, sa réputation et l’ambiance qui y règne sont des éléments essentiels de l’attractivité. Les projets portés par la collectivité, son dynamisme, son ancrage dans le territoire et les perspectives de carrière qu’elle offre peuvent également participer d’une bonne image de la collectivité et attirer des agents de l’extérieur, au-delà des avantages matériels qu’elle propose. Cette communication peut être organisée par la collectivité et/ou relayée par les réseaux professionnels.

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l’étude Synthèse de Le bilan des mobilités au sein de la Fonction publique territoriale est contrasté. Les mouvements restent quantitativement faibles (uniquement 1 % des fonctionnaires territoriaux chaque année) et il existe autant de types de mobilités que de situations et de motivations des agents.

Pourtant, la thématique des mobilités, volontaires ou contraintes, apparaît aujourd’hui comme incontournable pour les collectivités. En effet, elle répond à nombre de mutations des administrations territoriales : transfert de compétences, mutualisations, externalisations, allongement des carrières, usure professionnelle, prise en compte grandissante du bien-être au travail.

Des freins perdurent, autant dans les faits que dans les esprits, malgré le développement de dispositifs statutaires plus adaptés et la mise en place de méthodes innovantes.

Cette situation plaide pour l’adoption d’une gestion des ressources humaines (GRH) plus performante pour répondre aux enjeux des organisations territoriales.

Méthodologie L’étude a été réalisée par six élèves administrateurs de l’INET de novembre 2013 à avril 2014, à partir de soixante entretiens réalisés auprès d’agents territoriaux de tous les niveaux de collectivités, de représentants d’associations, d’experts et d’organisations syndicales, et alimentée par des rapports et articles d’actualité.

A. La complexité des mobilités aujourd’hui 1. Les mobilités : un phénomène protéiforme appréhendé différemment selon les acteurs Il existe plusieurs catégories de mobilité (géographique, fonctionnelle ou structurelle), qui sont fonction du type de mouvement (externe ou interne) mais aussi de la motivation qui l’a initiée (volontaire ou contrainte).

Selon le profil des agents (catégorie, fonction, âge, etc.), leur rapport aux mobilités n’est pas le même. Alors que pour les cadres, elles sont facteurs d’évolution professionnelle, pour les non-cadres, elles sont encore trop souvent contraintes.

2. Les avantages et les freins de la mobilité Pour les agents, les mobilités sont l’occasion de diversifier leur parcours, d’améliorer leur niveau de revenus ou encore de mettre fin à une situation d’usure physique ou psychologique. Quant aux managers, les mouvements de personnels offrent des

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marges de manœuvre pour améliorer la performance de la GRH. Enfin, les collectivités gagnent à disposer d’agents relativement mobiles, ouverts et porteurs de compétences et de pratiques transposables.

Si nombre de freins statutaires ont été levés, notamment depuis la loi du 3 août 2009 relative à la mobilité et aux parcours professionnels, d’autres critères limitent encore les mouvements des agents territoriaux : structure des collectivités, accès à l’information, politique de formation, impact financier, mentalités.

B. Des moyens croissants pour favoriser les mobilités 1. Créer les conditions pour faciliter les mobilités Les outils disponibles restent encore trop méconnus du fait d’un déficit d’informations, qui entrave les agents dans leur démarche. Or, la connaissance des règles statutaires et des dispositifs d’accompagnement contribue à créer une culture de la mobilité au sein de la collectivité. De surcroît, la coordination des acteurs interfonctions publiques ou au sein d’un même bassin d’emploi favorise également les mobilités en augmentant les opportunités de postes.

Des incitations à la mobilité plus proactives sont également envisageables : évocation systématique lors des entretiens d’évaluation, obligation de re-postuler sur son poste à intervalle régulier, proposition d’une durée maximale d’occupation d’un poste, prérequis obligatoire à l’obtention d’une promotion.

2. Accompagner les mobilités contraintes Que la mobilité soit contrainte ou volontaire, l’accompagnement est nécessaire à chaque étape : formation préalable, dispositifs de suivi, valorisation des mobilités externes à l’occasion du retour dans la collectivité.

En ce qui concerne les mobilités contraintes, elles sont liées soit à une réorganisation, soit à une alternance politique, soit à l’état de santé de l’agent qui nécessite son repositionnement.

Les réorganisations sont liées aux évolutions de l’architecture territoriale et à la contrainte budgétaire qui pèse sur les collectivités. Ces situations nécessitent des accompagnements spécifiques pour pallier les risques liés à l’appréhension du changement (maintien du régime indemnitaire, indemnité de départ volontaire, accompagnement, concertation et information).

La récurrence des situations de repositionnements, liées au nombre de métiers à fort niveau de pénibilité dans la FPT, au vieillissement des équipes et à la reconnaissance croissante des risques psycho-sociaux, impose la mise en place d’une organisation capable de prendre en charge les agents concernés. Cela implique la professionnalisation des équipes chargées de la prévention de ces situations, l’identification des métiers à risques, les dispositifs de reconversion professionnelle et la participation de tous les acteurs concernés (élus, direction générale, DRH, encadrants de proximité, centres de gestion, médecine professionnelle).

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C. Une politique des mobilités à intégrer dans une stratégie globale de management 1. Un des leviers d’une GRH performante, à accompagner de précautions d’application La mobilité n’est pas une fin en soi. Par exemple, pour résoudre une situation de mal-être au travail, des solutions alternatives en amont d’une mobilité peuvent être trouvées. Dans tous les cas, les mobilités sont un outil à utiliser avec précaution car elles réinterrogent les équilibres à la fois personnel et professionnel des agents et leur rapport au travail. De même, des mouvements mal planifiés peuvent déstabiliser un service ou mettre en exergue de manière brutale un problème managérial à l’origine d’un phénomène de fuite des agents.

En revanche, une politique de mobilité structurée peut constituer la colonne vertébrale d’une GPEEC efficace et performante. Aussi importe-t-il que la gestion des mobilités s’appuie à la fois sur : - les outils classiques de la GRH (fiches de poste, entretiens d’évaluation, SIRH) - des dispositifs innovants qui placent l’agent en tant qu’acteur de son projet professionnel (ateliers de la mobilité, contractualisation, etc.).

2. Les mobilités : des clés de réussite pour un sujet stratégique Enfin, afin d’être cohérente et efficace, une politique de mobilité doit répondre à des prérequis incontournables : 1) Assurer un portage politique, stratégique et managérial - Sensibiliser les élus aux intérêts de mener une politique de mobilité - Faire de la mobilité un sujet porté par la direction générale - Diffuser une culture de la mobilité au sein de l’encadrement 2) Rendre visible la question de la mobilité au sein de la collectivité - Instituer un conseiller mobilité / carrière et l’intégrer au sein d’un service dédié à la mobilité, composé d’une équipe pluridisciplinaire - Formaliser les règles de la mobilité 3) Anticiper les besoins et souhaits de mobilités - Instaurer une politique de GPEEC en faisant de la question des mobilités son élément structurant.

- Faire de l’entretien annuel d’évaluation un rendez-vous de la mobilité - Repérer les potentiels 4) Favoriser la mobilité - Communiquer sur les possibilités de mobilité interne et externe - Valoriser la mobilité horizontale - Instaurer des pratiques favorisant le recours aux mobilités internes - Lier promotion et obligation de mobilité - Proposer une mobilité au bout d’une certaine durée d’occupation d’un poste

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-M ieux reconnaître les expériences extra-professionnelles et de mobilités des agents.

- Créer des plateformes communes d’offres d’emploi, a minima entre collectivités territoriales d’un même bassin d’emploi, dans l’idéal entre tous les employeurs publics.

5) Accompagner collectivement et individuellement les agents en mobilité - Proposer un accompagnement individualisé aux agents souhaitant faire une mobilité.

- Accompagner de formations adaptées les mobilités, en général, vers des postes d’encadrement et pour repositionnement - Proposer des formations sur la mobilité en tant que compétence - Généraliser les stages d’immersion - Garantir une intégration et un suivi des agents repositionnés - Assumer le recours au statut quand, malgré le respect de l’obligation de moyens de la part de la collectivité, le reclassement n’a pas abouti 6) Suivre et évaluer la mobilité - Instaurer un suivi fin systématique des souhaits de mobilité et des mobilités internes et externes réalisées.

- Prévoir un entretien de « pré-retour » après une mobilité externe - Évaluer la politique de mobilité

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4e partie : l’Observatoire social atelier de l territoria A. Participants à la réunion du mercredi 9 avril 2014 Laurence ANGLEYS, Responsable des partenariats, ADGCF Jean-Michel ARIBOT, Chargé de développement, IRPS Jeanne BALLOT, Animatrice de l’Observatoire social territorial, MNT Evelyne BAUER, Direction des concours et de la Mobilité des cadres de direction, CNFPT Abdel BELKAID, Chargé de la mobilité et du reclassement service « emploi et compétences » direction des ressources humaines, Ville de Bondy Frédéric BODO, Conseiller technique, UNCCAS Dominique BOGACZYK, Directeur adjoint garanties individuelles, MNT Julie BURSON, Chargée de mission promotion de la santé et action sociale, MNT Michel CLOUIN, Chef du service de la prospective, MNT Gabrielle COTTIN, Direction des concours et de la mobilité des cadres de direction, CNFPT Déborah DUMOULIN-LACOYE, Directrice des concours et de la mobilité des cadres de direction, CNFPT Jean DEYSSON, Chargé de mission, Association des communautés urbaines de France Gilles ERRIEAU, Médecin conseil en chef, MNT Dominique FLORIN, Chargé des formations « ressources humaines » et « sociales », INSET de Dunkerque, antenne Île de France Marie-Francine FRANÇOIS, Présidente de l’AATF, Membre du conseil scientifique de l’OST, Directrice générale des services Pays de Montbéliard agglomération Monique GRESSET, Chargée d’études auprès du président, CSFPT Jérôme GROLLEAU, Sociologue consultant Jean-Marc JOUSSEN, Conseiller auprès du Directeur général délégué, Chargé des partenariats institutionnels et de l’expertise territoriale, MNT Pascal KESSLER, FA-FPT Daniel LAMY, Président délégué de la section 77, MNT Jean-Marc LEGRAND, Directeur général adjoint du CNFPT, Directeur de l’INET, INET Jean-René MOREAU, Administrateur national MNT, Président de l’OST, MNT Marie-Ange NEGRELLO, Administratrice nationale, MNT Catherine ODIN, Sous-directrice emploi - formation, Unité du personnel et des ressources humaines, Région Île-de-France Jean-Manuel PETTIT, Secrétaire général administratif, MNT Maritza PRAT-CORONA, Responsable du service « développement des ressources humaines», Fontenay-sous-Bois

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René SCHALLER, Directeur de la restauration municipale, Aix-en-Provence, membre d’Agores Dominique RÉGNIER, Secrétaire fédéral, FO Territoriaux Yann RICHARD, Co-président du Syndicat national des secrétaires de mairie, Secrétaire national de la FA-FPT, Administrateur du CNFPT Véronique SAUVAGE, Secrétaire fédérale, CFDT INTERCO Fabien TASTET, Directeur général des services, Conseil général de l’Essonne, délégué général de l’AATF Céline THIEBAULT, Responsable prévention et action sociale, MNT Alice TOMAS, Chargée d’études marketing marché, MNT Jean-François TOMÉ, Directeur général adjoint affaires institutionnelles et politique de santé, MNT Daniel ZABÉ, Administrateur national MNT, Président délégué de la section du Rhône, MNT Dominique ZAUG, Président, Ensemble SNT CFE-CGC

B. Présentation de l’étude 1. Préambule a. Introduction Jean-René MOREAU Nous avons conçu l’Observatoire comme un lieu de recherche, d’étude, de rencontre, de partage et d’échange au titre de la Fonction publique territoriale en général et, plus particulièrement, le bien-être au travail, les difficultés éventuelles et l’amélioration des processus de la ressource humaine, de la relation humaine et du contact entre les gens. Ceci aboutit naturellement sur des éléments en lien avec le management public territorial et les organisations en général.

Afin de choisir les thématiques, nous disposons d’un Conseil scientifique. Il se compose de représentants de différentes instances et des associations professionnelles (administrateurs, secrétaires généraux, DRH...), notamment le CNFPT. On travaille aussi avec d’autres partenaires. Jérôme Grolleau a, par exemple, réalisé l’étude sur la reconnaissance non-monétaire.

Plus globalement, le travail fourni par la mutuelle dans le cadre de la complémentaire santé et de la prévoyance souligne une attention particulière quant à la protection sociale qui deviendra de plus en plus fondamentale pour les pratiques suivies dans les collectivités. Ceci se justifie notamment par la raréfaction des éléments financiers et du blocage du point d’indice. Ainsi, les efforts consentis par l’employeur territorial pourront également porter sur le secteur que nous représentons. Les travaux que l’on produit peuvent contribuer à ces échanges et faciliter la prise de décisions.

L’étude portera sur la mobilité. Il s’agit, en effet, d’un sujet très intéressant qui concerne la motivation des agents. Elle est au cœur du processus, notamment pour la Fonction publique territoriale. C’est un sujet d’actualité important qui se

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caractérise par la mobilité externe, d’une part, et la mobilité interne, consentie, volontaire ou contrainte, d’autre part. Ce sujet majeur s’inscrit donc dans la logique des précédentes études réalisées et qui sont mises aujourd’hui à votre disposition.

Jean DUMONTEIL La présente étude a été réalisée avec les élèves administrateurs territoriaux. JeanMarc LEGRAND, Directeur de l’INET, est désormais un membre régulier de nos ateliers dans le cadre des études, notamment sur l’emploi des seniors et des fins de carrière, la précarité, etc. Toutes ces études revêtent, en outre, une dimension managériale dans leurs propositions. Ceci constitue, par ailleurs, des travaux pratiques intéressants pour les élèves.

Jean-Marc LEGRAND Oui, la réalisation d’études fait vraiment partie du parcours pédagogique des élèves, tant pour le compte de la MNT que pour les grandes associations d’élus qui nous sollicitent tous les ans. En général, le nombre de demandes est supérieur aux possibilités, les élèves étant également mobilisés sur d’autres travaux et stages. Grâce à ce partenariat, un groupe d’élèves peut travailler chaque année sur un sujet. La mobilité, dont l’intérêt vient d’être souligné, a fait consensus assez rapidement et je tiens à saluer ce travail. Le groupe était majoritairement féminin, mais c’est à l’image de cette promotion.

Jean DUMONTEIL La présentation sera assurée à plusieurs voix.

Sonia HASNI Bonjour. Je vous remercie d’abord pour l’intérêt que vous portez au sujet de cette étude, sur la mobilité des agents territoriaux. Ceci prouve que ce sujet, qui n’est certes pas nouveau, occupe une place majeure et constitue une préoccupation croissante au sein des collectivités.

Je remercie également la MNT, l’AATF et l’INET pour nous avoir fait confiance pour conduire et réaliser cette étude, d’une part, et pour avoir organisé ce temps d’échange, propice en termes de remarques et d’enrichissement du contenu du travail engagé en novembre. Celui-ci est en cours de finalisation et ces échanges permettront peut-être d’apporter des modifications.

Je remercie, enfin, tous ceux qui ont accepté de nous recevoir, en direct ou en entretien téléphonique, afin de répondre à nos questions. Cet échange a contribué à l’alimentation du contenu de cette étude. Nous espérons avoir retraduit fidèlement le contenu de leurs réflexions.

Nous sommes six élèves administrateurs de la promotion Simone de BEAUVOIR : Thomas SEGUIN, Florence VIALLE, Maëlle RENÉE, Tiphanie PAYRE, Élisa CALMENERO et moi-même.

Je vous propose de commencer la présentation en la déroulant intégralement dans un premier temps et en tenant, dans un second temps, un échange avec vous.

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b. Méthodologie Élisa CALMENERO Notre étude s’est basée sur une soixantaine d’entretiens, réalisés au sein de différents niveaux de collectivités (conseils généraux, régions, communes et intercommunalités). Nous nous sommes entretenus, dans ce cadre, avec des directeurs généraux, des DRH et des agents.

Nous nous sommes, par ailleurs, appuyés sur des rapports et analyses documentées en lien avec le sujet. Pour que l’étude soit aussi complète que possible, nous avons choisi d’examiner tous les types de mobilités (géographiques, internes, vers d’autres administrations ou le secteur public).

L’objectif consistait à produire un guide dédié aux managers des collectivités territoriales, incluant un aspect pratique et applicable aux différentes collectivités.

2. Les mobilités, thème récurrent ou nouveau phénomène dans les collectivités territoriales ? a. Une pratique encore marginale D’après l’étude, les fonctionnaires territoriaux paraissent moins mobiles (moins de 1 %) que les fonctionnaires d’État (5 % par an). La mobilité géographique est de 0,5 %, tandis que celle portant sur une autre Fonction publique s’établit à 0,2 %.

Par ailleurs, les mobilités entre les différentes filières de la Fonction publique territoriale sont quasi-inexistantes.

De même, le rapport à la mobilité n’est pas homogène, puisqu’il varie en fonction des agents. Ainsi, les cadres sont plus concernés par les mobilités volontaires, alors que les non-cadres subissent davantage les mobilités contraintes.

Enfin, les agents de moins de 30 ans paraissent plus mobiles que leurs aînés, puisqu’au-delà de 55 ans, le taux de mobilité varie entre 0,1 et 0,2 %. b. Un contexte pourtant propice à la mobilité Pourtant, le contexte actuel est plutôt propice à la mobilité. Il s’agit d’abord d’un principe inhérent à la Fonction publique en vertu de l’article 13 de la loi de 1983.

La mobilité, qui constitue une garantie fondamentale du statut des fonctionnaires, a, en outre, été renforcée par la loi du 3 août 2009.

Par ailleurs, la mobilité représente un principe particulièrement adapté aux collectivités territoriales qui, selon le principe de libre administration, ont toute liberté de recruter les agents dont elles ont besoin.

De plus, le contexte institutionnel actuel, marqué par la mutualisation et la loi sur les métropoles, se traduit par des restructurations de services, induisant, de fait, de nouvelles mobilités pour les agents.

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La mobilité peut également être considérée comme un levier managérial dans un cadre budgétaire contraint, puisque le recrutement interne permet de limiter la masse salariale.

C’est, de surcroît, un corollaire de l’évolution des cultures professionnelles. Les agents les plus jeunes des collectivités territoriales sont plus formés et polyvalents que leurs aînés, ce qui les rend plus enclins au changement et au mouvement.

Enfin, l’allongement de la durée des carrières sous-tendra sans doute de proposer aux agents de plus de 50 ans une seconde carrière ou l’aménagement des postes en fonction de leurs désidératas et leurs compétences.

3. La complexité des mobilités d’aujourd’hui a. La mobilité, un périmètre large La mobilité est ainsi un phénomène complexe que l’on peut difficilement qualifier ou quantifier, puisqu’il n’existe aucune définition précise en la matière, notamment dans la loi du 3 août 2009. Nous nous sommes fondés sur un périmètre aussi large que possible pour la mobilité, considérant que c’est la possibilité d’exercer un nouvel emploi au sein de sa collectivité, dans une autre collectivité, dans une autre administration ou dans le secteur privé.

Par ailleurs, il existe différents types de mobilités : géographique, structurelle, fonctionnelle, contrainte ou subie. En outre, le croisement de deux types de mobilité peut s’opérer, comme une mobilité géographique, assortie d’un changement d’emploi par exemple. b. La mobilité, du « gagnant-gagnant » Tiphanie PAYRE Quel que soit le type de mobilité observée, celle-ci doit apporter un gain significatif aux personnes concernées, tant l’agent que le manager et la collectivité.

Pour un agent, une mobilité permet une meilleure compréhension du travail de ses collègues, un dialogue plus aisé avec eux, grâce à la connaissance des contraintes par exemple. Ainsi, le travail en réseau est plus efficace au sein d’une collectivité.

C’est également un enrichissement du parcours et un moyen d’amélioration de l’employabilité, tant en termes de polyvalence que de capacité d’adaptation. Ceci peut aussi constituer une progression de carrière, de revenus ou la réponse à une usure.

S’agissant des cadres, la mobilité sera d’autant plus bénéfique qu’elle allie trois aspects : - un changement de territoire qui permet d’améliorer l’esprit d’analyse et la connaissance du territoire ; - sur les fonctions ressources et opérationnelles, offrant des profils très complets ;

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- s ur différents niveaux de collectivités, contribuant à une meilleure efficacité dans la gestion de projets structurants sur un territoire, qui impliquent tous les niveaux de collectivité territoriale.

Pour les managers, une mobilité offre la possibilité d’un renouvellement d’équipes avec un esprit critique et un regard analytique, ainsi qu’une innovation en interne.

Force est toutefois de signaler qu’au titre de l’équilibre, il convient de limiter le turn over qui peut, s’il est trop important, être le signe d’un problème au sein d’une équipe.

Pour la collectivité, c’est le moyen de connaître plus aisément les bonnes pratiques appliquées ailleurs. Cela permet également de changer de portage pour un projet qui serait bloqué. Enfin, ce dispositif contribue à l’amélioration de l’adéquation entre les besoins et les ressources. La raréfaction des ressources humaines souligne la nécessité de disposer des bonnes personnes aux bons endroits et relativement motivées. Il convient, enfin, de souligner que les mobilités inter-fonctions publiques ou internationales constituent le moyen d’acquérir des compétences très rares pour les agents. c. Pourquoi si peu de mobilités ?

Il existe de nombreux freins et il est donc difficile de savoir quel frein agit dans une situation donnée. Toutefois, nous avons tenté de dresser un panorama assez complet.

Les freins statutaires et juridiques La loi de 2009 et le décret du 21 mars 2014, pour les contractuels, ont toutefois levé la majorité de ces freins.

Les freins structurels En revanche, les freins structurels sont plus complexes puisque les leviers d’action sont plus limités. Ainsi, les plus petites collectivités par exemple ont moins de métiers en interne, ce qui induit des perspectives plus faibles. De même, un bassin d’emploi se compose de collectivités pouvant offrir des mobilités externes.

Les freins organisationnels et managériaux Ces freins revêtent un intérêt particulier, puisqu’il est possible d’agir à ce titre en interne, au sein de la collectivité. Force est de citer par exemple une communication trop faiblement axée sur la mobilité, des règles trop peu structurées, une politique d’attractivité insuffisamment pensée et formalisée, des formations inadaptées et une gestion des ressources rumaines plutôt axée sur les mobilités contraintes.

Les freins logistiques et financiers Ce sont, en l’occurrence, les premiers freins cités par les agents. Ce sont des freins très concrets comme la perte de revenus, la perte d’avantages en nature, un écart

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de prise en charge en matière de protection sociale complémentaire, pouvant induire une perte de revenus très importante.

Les freins culturels et personnels Ces freins, plus subjectifs, sont plus difficiles à cerner, mais ils restent relativement puissants : la peur de l’échec, notamment chez les femmes, le risque que représente une mobilité, voire une image dévalorisée du poste envisagé.

Il existe ainsi une multitude de freins qui expliquent la faiblesse des mobilités observées.

4. Les outils des mobilités Maëlle RENÉE Après avoir examiné les avantages et les freins des mobilités, nous tenterons de mettre en exergue les outils dédiés en fonction du caractère volontaire ou contraint de ces mobilités. a. Favoriser les mobilités volontaires Il convient, en effet, de favoriser les mobilités volontaires qui restent peu nombreuses.

Développer les mobilités internes Le développement des mobilités internes devrait se traduire par deux axes : susciter la volonté de mobilité et accompagner les mobilités internes.

Susciter les volontés de mobilités Il ne s’agit pas encore d’un réflexe, intégré par les agents. À ce titre, il convient de : - fixer des règles claires pour encadrer la mobilité et instaurer la transparence requise au titre de la garantie d’équité auprès de tous les agents, via l’élaboration d’un guide et d’une charte ; - communiquer sur l’intérêt d’une mobilité auprès des agents et des encadrants ; - communiquer sur les possibilités de mobilité au sein d’une collectivité, notamment les postes vacants et l’organisation d’un forum des métiers en interne pour que les agents disposent d’une vision globale du panel de postes pouvant être occupés ; - aborder individuellement la question de la mobilité de façon régulière (entretien d’évaluation) et/ou ponctuelle (changement de Direction Générale par exemple) ; - mettre en place des mécanismes incitatifs comme le conditionnement d’une promotion avec une mobilité ou la prise en compte d’une mobilité pour un avancement de grade.

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Accompagner les mobilités internes Une fois la volonté suscitée, il convient d’accompagner les mobilités internes : - prévoir une priorité aux candidatures internes sur les postes vacants par rapport aux candidatures externes ; - accompagner les candidats internes (préparation des lettres de motivation et des entretiens, redéfinition, en cas de rejet, des projets professionnels).

Suivre les mobilités externes Au titre du suivi, il s’agit de : - développer l’information relative à ces mobilités, notamment les mobilités vers d’autres fonctions publiques et l’international ; - renforcer la formation des agents en amont, de façon à développer des compétences transférables dans d’autres entités ou collectivités, en fonction des compétences spécifiques ; - renforcer le suivi des agents en mobilité externe, en amont pour réaliser un tuilage afin que la collectivité cédante ne subisse pas cette mobilité ; pendant l’opération, pour la suivre de façon statutaire et, en aval, pour anticiper le retour de l’agent dans la collectivité selon un nouveau dimensionnement du poste, permettant de valoriser les expériences et les compétences acquises en externe. b. Accompagner les mobilités contraintes Florence VIALLE En parallèle, il convient également d’accompagner les mobilités contraintes en cas de réorganisation de services et de repositionnement professionnel.

Réorganisations Cet élément doit appeler la vigilance des collectivités, notamment au vu de l’accroissement tendanciel des mutations organisationnelles.

Différents mouvements plaident aujourd’hui pour un renforcement de l’accompagnement des mobilités contraintes, notamment dans le cadre d’une réorganisation, d’une suppression ou d’une mutualisation de services, en particulier dans un contexte financier contraint et de réflexion sur l’évolution des compétences des collectivités. Force est également de citer l’achèvement de la carte intercommunale et la création de grandes métropoles.

Tous ces mouvements peuvent créer une appréhension au changement de la part des agents concernés, directement ou indirectement. Cette appréhension découle notamment du caractère peu précis des conditions et conséquences du transfert de personnel. L’appréhension peut porter sur la gestion des situations professionnelles, rendue plus complexe dans un contexte mouvant, ainsi que sur les conditions d’avancement de grade et de promotion interne au sein d’un nouveau service.

Cette dimension anxiogène ne doit pas être sous-estimée, puisqu’une réorganisation peut susciter des interrogations et des inquiétudes de la part des agents, du fait du changement d’environnement et de pratique professionnelle. Les agents

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peuvent également anticiper d’éventuelles suppressions de postes, des mobilités géographiques ou une augmentation de la charge de travail. La particularité de ces mobilités contraintes réside dans la difficulté d’accepter le jugement d’une fonction, ce qui peut être vécu comme une remise en cause d’un métier et des pratiques.

Nous avons choisi de soulever plusieurs clés de réussite au titre d’un accompagnement au changement : - un portage politique et stratégique ; - une communication et un effort de pédagogie.

Il est préconisé à ce titre : - l’implication des élus et de la direction générale dans l’explication du sens du changement et de la méthodologie déployée ; - l’accompagnement individuel et collectif des réorganisations par les cadres intermédiaires et la DRH (conditions de travail, formations proposées), ainsi que par un psychologue du travail.

Repositionnements et reclassements pour raison de santé Un phénomène qui tend à se complexifier Il s’agit de raisons de santé physiques et psychique. Ces mobilités, voire ces reconversions professionnelles, sont souvent vécues comme une contrainte pour les agents.

Les collectivités sont particulièrement exposées à ce type de mobilités et à la problématique du repositionnement, puisque la Fonction publique territoriale comprend 76 % d’agents de catégorie C et 15 métiers, qui regroupent plus de la moitié de ses effectifs et qui sont identifiés selon une forte pénibilité.

Les collectivités déclarent un ratio de 1,2 demande de reclassement en cours pour un reclassement effectué dans l’année. Ceci peut conduire à souligner un phénomène insoluble, d’autant plus que plusieurs éléments concourent à une montée en puissance des repositionnements, tels que l’usure professionnelle, l’allongement des carrières et les contraintes budgétaires imposant des redéploiements en interne.

Un renforcement de l’accompagnement des agents en repositionnement Ces mobilités contraintes imposent un renforcement de l’accompagnement des agents en repositionnement. Aujourd’hui, on note deux mouvements de fond dans les collectivités territoriales : - le passage d’une gestion individualisée des repositionnements, souvent effectuée dans l’urgence, à une gestion collective et une politique de bien-être au travail ; - le passage d’une approche médicalisée à une approche plus « professionnelle ».

Ce double mouvement s’effectue à partir de la professionnalisation de la prise en charge des situations d’inaptitude. Par exemple, on forme de plus en plus la médecine du travail aux risques psychosociaux, tandis que les collectivités recourent

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davantage aux services d’un psychologue du travail et d’un ergonome préventeur pour répondre aux situations de mal-être au travail. Par ailleurs, l’accompagnement à la reconversion professionnelle et à la prise de poste est renforcé, puisqu’il s’agit de mettre l’agent en confiance, en analysant ses compétences, en préparant sa candidature sur de nouveaux postes et en déployant une formation correspondant à la mobilité. Il convient notamment d’inciter l’agent à envisager une seconde carrière et se projeter dans un nouvel environnement professionnel et un nouveau métier.

C’est pourquoi il est important que les collectivités mettent l’accent sur la découverte des métiers territoriaux.

Naturellement, l’accompagnement doit se poursuivre quelques mois après la mobilité, et non se limiter à la seule prise de poste.

L’identification et l’anticipation des situations d’usure professionnelle Il est nécessaire de s’orienter vers une gestion anticipée des situations d’usure professionnelle, d’abord en repérant les emplois à risques pour les agents, à partir des fiches de postes et des taux d’absentéisme. Ensuite, les collectivités peuvent travailler sur la définition d’aires de mobilité, notamment les parcours de formation et, de fait, sur les plans de formation adaptés.

Les collectivités s’attachent également à maintenir l’employabilité de l’agent dès son recrutement. Ceci se traduit par la sécurisation du recrutement par la DRH qui vérifie les prérequis et les compétences de base de l’agent, ainsi que par l’identification des atouts et des compétences de l’agent pour les consolider au fur et à mesure de son parcours professionnel.

Les collectivités peuvent même travailler sur le profil d’un même service, afin de recruter des agents aux profils et aux parcours différents, pour permettre une éventuelle diversification des situations de repositionnement futures.

Le développement d’une politique RH en matière de repositionnement Les clés de réussite que nous avons retenues à ce titre sont : - le portage stratégique des questions de repositionnement, notamment dans le cadre d’un comité de direction générale ou d’un contrat d’objectif qui lie la direction générale et les directions opérationnelles ; - un travail sur les mentalités et la sensibilisation de tous les acteurs pour dédramatiser cette question ; - la création d’instances pluridisciplinaires de concertation et de décision sur les repositionnements ; - une réflexion sur les postes, en lien avec la GPEC, conduisant les collectivités à créer des postes temporaires-tremplins ou à geler les postes permanents vacants ; - le développement d’une gestion mutualisée des repositionnements, au moins entre les communes d’une même intercommunalité.

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5. Une politique des mobilités à intégrer dans une stratégie globale de management Thomas SEGUIN Face à ce constat de faible mobilité, des outils existants et des avantages que procurent ces mêmes mobilités pour les collectivités, il semble important de placer la politique de mobilité au cœur d’une stratégie globale de management. Ceci implique notamment un portage fort et la mise en place au sein de la GPEC. Force est tout d’abord de relever quelques précautions d’application dans ce cadre. a. Un recours non-systématique à la mobilité Ainsi, il s’agit d’une solution parmi d’autres dans la « boîte à outils » du manager.

Parfois, certains éléments statutaires et juridiques rendent cette procédure plus lourde. Il s’agit, par exemple, d’une convocation de CAP ou la capacité de proposition de débouchés en interne. Avant d’envisager une mobilité, d’autres éléments doivent parfois être pris en compte, comme une réflexion préalable à mener sur la question. On peut notamment s’intéresser à l’environnement direct de l’agent, en situation de mal-être professionnel ou d’usure physique, pour lesquels des aménagements techniques peuvent constituer une réponse. Dans d’autres situations, il est nécessaire d’engager une analyse plus organisationnelle du poste pour résoudre des problèmes de cohésion d’équipe. Enfin, des formations peuvent également permettre de mieux adapter le profil de l’agent avec les compétences requises pour le poste occupé.

Ainsi, il est essentiel de réaliser un bilan entre le coût, les avantages d’une mobilité, d’une adaptation de poste ou d’un statu quo. C’est à partir de ce bilan que l’on peut envisager la solution la plus profitable tant pour l’agent que pour la collectivité.

Par ailleurs, le cadre d’une mobilité nous conduit à la nécessaire prise en compte des situations personnelles. Un changement peut être vécu comme une étape importante dans le parcours professionnel d’un agent. Aussi l’encadrant doit-il avoir conscience en amont des changements qu’une mobilité représente pour l’agent. Il doit également veiller à l’accompagnement de cet agent pour assurer la réussite de la mobilité. Si cette mobilité est contrainte, l’agent doit rester, autant que possible, acteur de cette opération, en soulignant son intérêt et ses avantages potentiels.

Enfin, il ne faut pas faire abstraction des effets pervers d’une trop grande mobilité. Il est nécessaire de respecter l’identité professionnelle et donner du sens. Or certaines mobilités peuvent s’accompagner d’une perte de mémoire (expertise) au sein de l’organisation et d’une déstabilisation organisationnelle des équipes. b. Un axe essentiel de la GPEC Maëlle RENÉE Pour faire de la mobilité une politique intégrée dans une stratégie globale de management, il est essentiel qu’elle devienne un axe essentiel de la GPEC.

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Pendant nos différents entretiens, il s’est avéré que très peu de collectivités avaient développé une GPEC réellement institutionnalisée. C’est un véritable sujet pour les collectivités que nous avons rencontrées.

Dans ce cadre, il est important de considérer la mobilité comme un élément central de la GPEC. Les cellules de la mobilité sont pour l’instant plutôt dans une idée d’accompagnement en aval, lorsque les besoins sont déjà existants. C’est pourquoi l’anticipation des besoins de compétences et des probabilités de mobilités est essentielle. Ceci s’articule autour du triptyque « Anticiper, repérer, diagnostiquer » : -a nticiper les souhaits de mobilité dans le cadre d’une évolution de carrière, ainsi que les besoins de mobilité pour des questions de réorganisation ou de santé au travail ; - r epérer les compétences susceptibles de mener à ces mobilités ; - diagnostiquer les besoins en formation pour accompagner ces mobilités, ainsi que des dispositifs plus globaux qui les construisent.

Il apparaît donc important de s’appuyer sur des outils partagés : -u n vocabulaire référencé et uniformisé ; - un travail sur les fiches de postes pour mettre en exergue les compétences transférables et aboutir à une forme de référentiel des métiers de la collectivité ; - l’utilisation de l’entretien annuel d’évaluation, qui permet de disposer d’une vision des souhaits d’évolution de l’agent, d’être alerté des difficultés rencontrées et diagnostiquer les besoins de formation ; - la prise en compte de ces éléments par le SIRH, afin de produire des indicateurs et développer une vision globale sur l’historique de la carrière et établir une passerelle entre les mobilités internes et les recrutements externes.

Tous ces éléments ont vocation à personnaliser le parcours des agents, afin de mieux comprendre les motivations des mobilités et analyser les compétences, les potentiels et les besoins de formation. Ceci s’inscrit tout à fait dans une politique de repérage en amont, notamment pour les cadres à potentiel. c. Un portage indispensable Thomas SEGUIN Pour mettre en place tous ces éléments, il nous a paru fondamental que le portage politico-administratif soit très fort.

En effet, ceci requiert des ajustements organisationnels, notamment dans les plus grandes collectivités. Ainsi, on consacre différents moyens à ces mobilités, comme une équipe, un pôle ou un agent. Une équipe doit être dédiée au traitement de la question des mobilités, volontaires ou contraintes, puisque ces questions requièrent une certaine expertise et il est nécessaire que des agents connaissent les parcours existants, les possibilités statutaires et le cadre juridique. De même, cela permet d’offrir un espace d’échange plus neutre pour l’agent qui verra peut-être en cela un moyen plus simple d’évoquer son parcours professionnel.

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Par ailleurs, il faut que cette préoccupation soit partagée au sein de la collectivité.

Cela passe par le partage assez large de la fonction RH, l’implication des encadrants et des managers au travers de l’entretien annuel, ainsi qu’une coordination aux plus hauts niveaux politique et stratégique de la collectivité. Ceci favoriserait le développement d’une culture de la mobilité qui suppose une démarche de long terme, assurée par un soutien politique et administratif fort pour éviter tout essoufflement. Ce soutien doit émaner de la direction générale et des élus qui sont parfois sensibles aux questions du personnel, en termes financiers et de masse salariale.

Il faut que les cadres dirigeants sensibilisent les élus quant à l’intérêt de ces questions, tant pour répondre à des situations urgentes que pour mettre en place, en amont, les dispositifs évoqués. d. Les conditions de réussite À ce titre, différentes règles et conditions permettront de mettre en place une gestion des mobilités aussi efficace que possible : - l’élaboration de règles claires, partagées et communiquées à tous ; - la responsabilisation des agents, qui doivent être considérés comme des acteurs de la mobilité ; - une implication forte des managers ; - l’organisation de la DRH pour le traitement des mobilités ; - un portage fort de la direction générale ; - une articulation constante entre les stratégies de moyen et long terme et les actions de court terme.

Force est de souligner que le traitement des mobilités au sein des collectivités est majeur pour une gestion des ressources humaines aussi ambitieuse et innovante que possible. C’est pourquoi nous avons défini différentes propositions.

6. Vingt-quatre propositions concrètes pour promouvoir la mobilité dans les collectivités territoriales Sonia HASNI Malgré les limites et les freins à la mobilité, la dimension positive l’emporte. Toute collectivité a intérêt à mettre en place une politique raisonnée de mobilité selon un objectif précis. C’est dans ce cadre que nous avons défini 24 propositions pour inciter et promouvoir des actions de mobilité. Certaines résultent de bonnes pratiques que nous avons pu observer au sein de différentes collectivités, tandis que d’autres sont issues de nos réflexions à l’aune du travail que nous avons réalisé. Quoi qu’il en soit, nous avons tenu à construire des propositions ayant un effet de levier positif dans la mise en œuvre et l’amélioration de la mobilité, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif.

Ces 24 propositions s’articulent autour de six grands axes. Je ne les présenterai pas en intégralité, mais j’évoquerai une proposition pour chaque axe, sachant que l’on pourra revenir sur les autres propositions au cours de l’échange.

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a. Assurer le portage de la politique de mobilité Cet axe se gradue en trois niveaux : les élus, la direction générale et l’encadrement intermédiaire. La seconde proposition consiste à faire de la mobilité un sujet porté par la direction générale. Il nous est, en effet, apparu que la mobilité était le fruit d’une impulsion, devant intervenir à un niveau stratégique. Ainsi, les collectivités les plus avancées sur le sujet sont souvent celles qui disposent d’une équipe de direction générale, notamment un DGS, particulièrement sensibilisé à la question.

Une collectivité a tout intérêt à porter à l’ordre du jour, de manière régulière, la question des mobilités, de manière à informer l’ensemble de l’équipe de direction générale et que celle-ci porte les derniers arbitrages et donne les grandes orientations en la matière. b. Intégrer la question des mobilités dans le fonctionnement de la collectivité Je me focaliserai sur la cinquième proposition, consistant à formaliser les règles de la mobilité. Cette formalisation peut revêtir différentes formes : un guide de la mobilité, une charte ou un règlement intérieur. Trop souvent, les agents s’autocensurent car ils ont l’impression que les règles leur échappent. En outre, les pratiques peuvent varier d’une collectivité à une autre malgré un corpus réglementaire commun.

L’existence d’un document retraçant les règles, les pratiques et les attendus de la collectivité pourrait donc être un document tout à fait utile, d’autant plus dans la phase d’élaboration. Lors de cette étape, la collectivité doit s’interroger sur ses pratiques et préciser ses orientations, voire une concertation sur le sujet qui permettrait une meilleure appréhension du document. c. Anticiper les besoins et souhaits de mobilités La mobilité ne doit pas être uniquement un acte de gestion sur le moment. Les mobilités s’anticipent, parfois-même plusieurs années en amont. Pour s’inscrire dans une logique de prospective et d’anticipation des évolutions de la ressource humaine, les collectivités doivent se doter d’outils.

Parmi les propositions formulées, nous n’avons pas innové en termes d’outils, puisque nous suggérons d’utiliser pleinement les outils déjà nombreux en termes de ressources humaines (entretien d’évaluation, outils RH d’identification des potentiels, GPEC).

J’évoquerai la huitième proposition, concernant le repérage des potentiels. Il s’agit moins de miser sur les compétences acquises que sur les compétences potentielles qu’un agent peut développer sur un parcours qu’il a réalisé, sa volonté de progresser, ses marges d’évolution et les savoir-faire et savoir-être qu’il a pu développer.

Cela implique aussi la prise en compte des compétences para-professionnelles dans le milieu associatif ou familial. Dans ce cadre, sont concernés l’expérience propre de l’agent et tout ce qui fait l’agent.

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d. Favoriser la mobilité La mobilité se heurte parfois à un certain nombre de freins qui peuvent se lever par des actions très simples, une ingénierie un peu plus sophistiquée ou par l’évolution des mentalités. C’est cette proposition (n° 10) que nous souhaiterions appuyer davantage, soit la valorisation de la mobilité horizontale.

La mobilité volontaire est souvent considérée sur un mode utilitariste. Or la montée en compétence est souvent assurée dans une logique de silo, à savoir dans un même champ de compétence. Ceci peut être quelque peu gênant pour le personnel ayant atteint un plafond hiérarchique. C’est pourquoi il conviendrait de développer une mobilité au même niveau, mais dans un autre domaine. Ceci s’accompagnerait naturellement par des formations, mais cela requerrait également de faire évoluer la mentalité des agents et des recruteurs. Ces derniers ont l’impression de prendre un risque en recrutant une personne qui ne possède pas une expérience avérée dans le champ de compétence considéré. Or, pour un agent, il serait intéressant de rester au même niveau tout en découvrant un autre secteur d’activité, tandis qu’une collectivité limiterait, le cas échéant, les risques en recrutant une personne qu’elle connaît déjà. Ceci constitue ainsi une logique « gagnant-gagnant ». e. Suivre la mobilité J’évoquerai le point 24, qui porte sur l’évaluation. Comme toute politique, la mobilité s’évalue et doit faire l’objet d’un suivi, puisqu’il ne s’agit pas d’une fin en soi.

La collectivité doit se doter d’objectifs très précis, avec des indicateurs, afin de pouvoir ensuite analyser les résultats obtenus. Un excès de mobilité doit conduire à une interrogation quant aux causes et à l’impact que cela peut présenter, tandis qu’une collectivité enregistrant une faible mobilité doit repenser les formes de mobilité qu’elle propose.

7. Conclusion Force est de souligner la richesse de cette étude en termes d’enseignement. Elle nous a permis de nous interroger sur les pratiques des collectivités en matière de collectivité, ainsi que sur nos propres positionnements en tant que futurs agents de la Fonction publique territoriale. En effet, notre formation nous incite à la mobilité ; c’est même un élément structurant et inhérent à notre parcours, alors que cette question avait été assez peu remise en cause. Cette étude nous a confirmé tout l’intérêt que peut avoir une mobilité pour notre parcours futur, mais elle a aussi mis en exergue que tous les agents territoriaux n’étaient pas égaux face à la mobilité et la construction de leur parcours.

C’est la raison pour laquelle, dans nos préconisations, nous nous sommes attachés à faire ressortir qu’une mobilité doit être une chance pour tous, ce qui souligne l’intérêt de faire rentrer les mouvements dans les mentalités et de mettre à disposition de tous des outils et des moyens adaptés pour permettre au plus grand nombre de mener une carrière enrichissante et constructive.

Je vous remercie de votre attention et nous restons à votre disposition pour échanger avec vous.

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C. Débat Jean DUMONTEIL Merci, on peut vous applaudir.

Ces applaudissements sont mérités car vous avez présenté un panorama très complet, d’abord en termes de diversité des mobilités. Vous avez, en outre, eu l’audace de faire un choix dans ce travail collectif en soulignant un levier avec le management. Vous nous avez fourni des propositions pour construire une culture de la mobilité.

En particulier, dans une réunion de l’Observatoire social territorial, vous avez eu raison de vous appesantir sur certaines formes de mobilités, qui touchent à la santé des agents. Ce sont des mobilités résultant de problèmes rencontrés par les agents, mais je me demande si la mobilité contribue au bien-être au travail et quels sont les éléments pouvant garantir ce bien-être dans ce cadre.

Thomas SEGUIN Effectivement, comme nous l’avons évoqué, la mobilité est l’une des composantes du bien-être au travail. Nous avons souhaité mettre en évidence l’intérêt réel, tant pour l’agent que pour la collectivité, de disposer de la bonne personne au bon endroit. L’utilisation de ses compétences est un signe d’épanouissement pour un agent et une opportunité pour une collectivité.

La mobilité a donc vocation à rechercher le bien-être de l’agent.

Jean DUMONTEIL Cela peut également être vécu comme un risque.

Thomas SEGUIN Absolument, c’est le cas des mobilités contraintes, mais pour les mobilités volontaires, c’est l’intérêt de l’agent. Dans le cadre d’une mobilité contrainte, il convient de faire en sorte que la mobilité soit aussi peu contrainte que possible et présente un certain intérêt pour l’agent pour que ce dernier soit ensuite repositionné sur un poste.

Marie-Francine FRANÇOIS, AATF Je pense que la mobilité, contrainte ou volontaire, constitue toujours un risque.

C’est son approche et l’état d’esprit correspondant qui sont différents en réalité. Il est important que l’employeur sécurise le parcours de mobilité de l’agent.

Un travail important a été fourni sur les outils purement RH au titre de la sécurisation du parcours. Il est essentiel de souligner que la culture de la collectivité, le portage politique, l’accompagnement et la lisibilité des règles sont les fondamentaux d’une politique de mobilité interne.

Certains éléments d’accompagnement sont des éléments plus pratiques. Je souhaite revenir sur ce point, notamment en ce qui concerne les mobilités dans les

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services de l’État. En l’occurrence, vous soulignez la différence entre le taux de mobilité des services de l’État et celui de la Fonction publique territoriale. En réalité, il existe, pour les services de l’État, un système d’accompagnement de la mobilité, y compris pour des postes plus classiques. Par exemple, le Préfet utilise le contingent préfectoral pour accompagner la recherche de logement pour le fonctionnaire en mobilité. Si un maire ou un président de conseil général utilisait ce droit pour octroyer un logement social à un agent en mobilité, la perception serait totalement différente.

Au sein-même d’une collectivité, on peut se heurter à des freins très concrets, comme le temps de trajet ou les mobilités d’accès aux sites. De même, certains éléments requièrent une étude plus fine. Par exemple, pour une jeune mère de famille à qui une mobilité est proposée, mais qui impose une augmentation de son temps de trajet quotidien, soit des frais de garde supplémentaires, il faut savoir gérer les différentes questions induites. Ceci ne peut se régler uniquement par des procédures. Il faut aussi faire preuve d’écoute quant aux situations individuelles des agents.

Par ailleurs, le reclassement médical ne concerne pas uniquement les agents de catégorie C ou la pénibilité physique. Nous devons de plus en plus reclasser des cadres qui sont en situation d’épuisement vis-à-vis d’une fonction d’encadrement.

Or ces reclassements sont vécus comme des changements dévalorisants, pour lesquels il convient d’attribuer de la valeur et de la qualité.

Outre ces remarques, je tiens à signaler que l’AATF s’est intéressée à cette question car c’est le seul cadre d’emploi de la Fonction publique territoriale qui est soumis à une obligation de mobilité pour monter en grade. C’est donc un sujet récurrent et permanent en interne.

Jean DUMONTEIL Il faut ajouter les emplois fonctionnels qui représentent un sujet d’actualité.

Jean-René MOREAU Nous partageons les différentes préconisations qui viennent d’être formulées. Force est de souligner un élément déterminant dans ce cadre, à savoir la reconversion professionnelle et le reclassement. Dans d’autres études, il a été constaté une certaine usure dans certains métiers. Il en est de même pour les cadres et nous sommes finalement dans une société qui est moins contraignante en termes de fatigue physique, mais qui l’est plus sur le plan psychique et psychologique. Cette usure s’observe également dans des métiers de catégorie C, en fonction de l’organisation existante.

Ainsi, au titre de la mobilité, la notion de reclassement prend une importance grandissante dans les collectivités, car les managers constatent qu’il est difficile de reclasser l’ensemble des agents, de par une préparation insuffisante. Cet exercice requiert pourtant une certaine anticipation quant aux emplois vacants, aux formations requises pour les agents concernés. Lorsque l’on est confronté à ce problème, on n’a pas toujours une solution immédiate. Si on l’anticipe, on se donne des outils

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pour y parvenir. Par conséquent, l’élaboration de fiches de postes et d’un référentiel cohérent permettrait de faciliter la démarche.

Par ailleurs, s’agissant de la formalisation des règles sur la mobilité, certaines actions sont tout à fait intéressantes. On a mis en place une charte de la mobilité dans laquelle on a intégré des critères relativement simples. Pour éviter, par exemple, une perte de mémoire ou de savoir-faire, un agent doit avoir occupé son poste pendant deux ans au moins avant de pouvoir prétendre à une mobilité. De même, toute demande de mobilité est régie dans le temps, ce qui permet de planifier et de s’organiser à ce titre. Ce sont des outils assez simples qui peuvent être développés et acceptés.

En tout état de cause, la mobilité induit toujours un changement et une remise en question. C’est ce changement qui suscite de l’appréhension, mais aussi une certaine dynamique. La question est complexe et il faut bien prendre conscience de la capacité de reclassement. Les mobilités contraintes soulèvent différentes questions et, en l’absence d’une explication suffisante, les agents, « victimes » d’un reclassement, ne sont pas toujours en mesure de comprendre la démarche, alors qu’une mobilité contribue au bien-être et à la reconnaissance au sein d’une collectivité.

Tiphanie PAYRE Sur les reclassements, nous avons souligné le lien devant être établi entre les mobilités contraintes et les mobilités volontaires. En effet, lorsque l’on favorise les mobilités volontaires internes à la collectivité, on augmente les possibilités de reclassement. C’est une sorte de cercle vertueux en d’autres termes. Ce point est essentiel même si l’on comprend parfaitement les contraintes et le fait que certaines DRH privilégient le travail sur les mobilités contraintes, en tant qu’obligation juridique.

Il est impératif de lier ces deux aspects qui sont interconnectés.

Jean DUMONTEIL Vous avez évoqué la notion de dédramatisation pour banaliser en quelque sorte la mobilité. Si une culture est développée, cette démarche devient naturelle.

Daniel ZABÉ Je tiens à saluer le travail effectué, les constats présentés et les propositions formulées. Il y a 25 ans, je soulevais les mêmes problématiques et les mêmes solutions pour une région naissante. Ces pistes avaient déjà été abordées. Après la collectivité Grand Lyon et une collectivité moyenne, j’ai suivi ma carrière au Conseil régional Rhône-Alpes, ce qui m’a permis de découvrir à l’époque une collectivité qui disposait des marges financières telles qu’elles n’existent presque plus aujourd’hui.

Je tenais à souligner un constat plus global, eu égard aux expériences que j’ai vécues. Vous avez adossé votre étude au statut, puisque la mobilité a été abordée dans une logique de carrière. Il ne faut pas oublier, pour autant, l’existence de différentes dimensions : la volonté des personnes, le souci de la mobilité, la question de la compétence...Ceci ne se gère pas uniquement par des dispositions statutaires. Le statut ne peut pas tout régler. D’ailleurs, bon nombre de vos suggestions renvoient à une notion de bon sens, d’intelligence humaine et de dialogue.

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Le Parlement ne cesse de légiférer, mais il me semble que la plupart des solutions n’émaneront pas uniquement de l’application de dispositions.

Sur les perspectives citées pour le management et la relation à l’emploi, je pense que l’implication est aussi possible dans le champ de la prévention et de la santé au travail, notamment au travers de certaines problématiques (retour à l’emploi, reprise d’activité après maladie...). C’est précisément cela qui fait qu’une mutuelle n’est pas qu’un simple opérateur, distribuant des garanties assurantielles. D’autres aides peuvent être apportées à ce titre.

Jean DUMONTEIL On a bien compris qu’il ne faudrait pas que la protection sociale constitue un frein à la mobilité.

Déborah DUMOULIN-LACOYE Je connais un peu ce sujet, car c’est mon métier, mais aussi parce que j’ai effectué des mobilités.

Vous avez évoqué des données chiffrées sur la mobilité, qui sont sans doute tirées du rapport réalisé par les trois inspections de septembre 2013. La SPT montre des chiffres relativement faibles, en comparaison avec la FPE, mais ceci est notamment lié aux mobilités de l’Education nationale. Ce sont des mobilités très particulières qui faussent quelque peu ce comparatif. Il s’agit donc de savoir si cela a bien été pris en compte.

Par ailleurs, s’agissant de l’accompagnement, l’État a effectivement mis en place un certain nombre de dispositifs. Force est également de citer la convention collective des agents de Direction de la Sécurité Sociale, qui prévoit des modalités pratiques d’accompagnement du projet de mobilité. Celui-ci est un projet professionnel, mais c’est également un projet familial, compte tenu des impacts familiaux qui en découlent. Dans le cas de couples de plus en plus bi-actifs, cela s’avère compliqué. La notion de réseau doit être prise en compte et c’est vraiment un frein pour les catégories A, B et C, car le travail permet de vivre. Le frein, qui porte sur un mouvement de double mobilité, est très lourd à gérer.

Le document est très complet sur les aspects RH, notamment les questions de santé. Toutefois, il manque quelques éléments d’appréciation quant à l’accompagnement, ainsi que sur les actions potentielles au titre du développement et de la facilitation de ces doubles mobilités.

Jean DUMONTEIL Outre ces deux questions, vous n’avez pas non plus évoqué la question de la Fonction publique hospitalière. Il existe, dans ce cas, une véritable culture de la mobilité pour les cadres administratifs, notamment les directeurs d’hôpitaux.

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Élisa CALMENERO On s’est effectivement basés sur les données du rapport des trois inspections ; il n’existe aucune centralisation des données des collectivités territoriales en matière de mobilité. Les autres recherches n’ont donné aucun résultat probant.

Jean DUMONTEIL La deuxième question est aussi une proposition de débat sur des mesures d’accompagnement concret à propos de la vie quotidienne des agents. Élisa CALMENERO Certaines collectivités ont développé une politique assez proactive en matière d’accompagnement à la mobilité, qui aide leurs futurs agents sur des questions pratiques. Ceci est à la discrétion de chaque collectivité.

Sonia HASNI J’ajoute qu’il existe une inégalité, puisque les petites collectivités n’ont pas forcément les moyens de passer des conventions avec des crèches pour réserver des places, contrairement à un important conseil régional ou général. Ce sont des situations assez inégalitaires en fonction des collectivités et c’est pourquoi une réflexion doit être engagée à ce titre. On a partiellement abordé cette question dans le cadre du facteur d’attractivité des collectivités territoriales, mais il n’existe effectivement aucune politique harmonisée sur l’ensemble des collectivités.

Jean DUMONTEIL C’est la dimension sociale. Qui souhaite intervenir ?

Fabien TASTET C’est une belle étude, car il n’était pas simple d’embrasser ce sujet dans toutes ses dimensions. J’ai déjà eu l’occasion de le dire dans le cadre de réunions préparatoires. Ce n’est pas simple, car la mobilité est multiforme et recouvre des enjeux divers. Ainsi, un tel exercice n’était pas simple et vous vous en sortez très bien, puisque vous avez soulevé tous les enjeux de la mobilité. Ce sont des enjeux éternels depuis la création du statut, auxquels il faut ajouter des enjeux plus récents que vous avez su souligner.

S’agissant des nouveaux enjeux, la mobilité est un sujet qui s’est récemment renouvelé avec quelques grandes problématiques. En l’occurrence, la mobilité forcée est liée au travail effectué sur l’organisation. À ce titre, il convient d’expliquer à des collègues qu’ils doivent changer de poste. Un tel exercice requiert du temps ; les collègues ne sont ni des pions ni des automates. C’est un vrai sujet et le statut le prévoit. Selon le principe, le grade appartient à l’agent et le poste appartient à la collectivité. La pratique de la mobilité forcée n’est donc nullement scandaleuse, mais il faut trouver le bon accompagnement, ce qui n’est pas simple.

Par ailleurs, il existe les mobilités descendantes qui concernent surtout les cadres.

Certains sont parvenus à des niveaux de responsabilité important assez jeunes, mais ce ne sont pas des activités que l’on souhaite ou que l’on peut exercer très longtemps, notamment en termes d’usure. Il convient donc de savoir comment l’on peut changer de fonction sans avoir le sentiment de subir un déclassement et

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comment, dans la collectivité, on arrive à créer une trajectoire professionnelle pour ces personnes. Cette question n’est pas simple non plus.

Un autre point porte sur la deuxième carrière, notamment dans le cadre d’un reclassement professionnel. Le Conseil Général de l’Essonne compte 1 000 agents techniques des collèges. C’est un métier usant et pour lequel il faut proposer une action aux collègues concernés, mais qui n’ont pas forcément une grande capacité d’adaptation. Il existe un besoin de reclassement, alors que les carrières sont de plus en plus longues et les risques sociaux sont de plus en plus importants. C’est aussi un vrai sujet.

Enfin, il s’agit de savoir comment l’on arrive à régler le paradoxe de la mobilité. En effet, la mobilité est consubstantielle au statut et à la Fonction publique territoriale, où il existe des milliers d’employeurs. Tout le monde s’accorde à dire que la mobilité est bénéfique pour tous, mais on n’a pas toujours envie qu’elle conduise à aller très loin, ne serait-ce que pour des raisons familiales,. Comment permettre la mobilité tout en sécurisant des parcours dans des zones géographiques qui permettent le déroulement de la vie personnelle ?

Nous sommes en train de travailler avec le Conseil Général de la Seine-Saint-Denis pour réussir à créer des parcours de ressources humaines partagées, plutôt que de laisser s’installer un terrain de compétition entre les collectivités. On essaie d’examiner le moyen de construire des parcours professionnels partagés pour des collègues qui pourraient bénéficier de mobilités tout en restant dans le grand bassin parisien.

En tout cas, je vous félicite pour ce travail qui n’était pas simple.

Jean DUMONTEIL Cette intervention soulève plusieurs points, notamment sur les reclassements, pour lesquels il a été fait référence à des « problèmes insolubles ». Devons-nous rester sur ce constat ou ceci pourrait-il évoluer ?

Florence VIALLE Nous avons fait état d’un problème insoluble au vu des données chiffrées et du nombre d’agents devant être reclassés chaque année dans les collectivités. Ce problème a tendance à se renforcer, notamment pour des raisons d’usure professionnelle accélérée et d’allongement des carrières. De même, il faut considérer la recomposition des compétences des collectivités. Par exemple, les transferts de compétences au niveau des intercommunalités impliquent la perte de certaines compétences et, donc, de certaines possibilités de reclassement pour les agents.

On a identifié quelques pistes au titre de l’anticipation de ce type de situations, notamment l’identification des postes à risques, des aires de mobilité et des parcours de formation, ainsi que le renforcement de l’accompagnement individuel des agents. Ceci se traduit par un travail sur le projet professionnel de chaque agent, la valorisation de ses atouts et le développement de ses compétences. C’est pourquoi il est essentiel pour les collectivités de se doter de cellules d’accompagnement professionnel, avec des conseillers en mobilité et carrière. Ces derniers peuvent aider les agents sur une période de plusieurs mois dans l’étude de leur

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projet professionnel, leur candidature et leur formation. On a rencontré des collectivités qui mettaient en place des parcours de formation, notamment axés sur les compétences transférables et utilisables dans différents postes. De même, il existe une volonté de considérer ce problème en amont, et, afin de ne pas stigmatiser les agents en repositionnement, de le rapprocher à plus ou moins long terme de procédures de droit commun. Certaines collectivités organisent par exemple des jurys de recrutement sur postes vacants avec des candidats en procédure de reclassement.

Ceci permet de changer progressivement les mentalités au sein de l’encadrement et de la collectivité en général.

Tiphanie PAYRE Je tiens à préciser que l’autocensure émane parfois des collectivités et des DRH. C’est, par exemple, le cas de l’indemnité de départ volontaire qui n’est parfois même pas mentionnée. Certains agents ont des projets personnels, comme la création d’une entreprise. Il faut essayer de systématiser ces propositions et élargir son panel. Il existe peut-être même plus d’outils qu’on ne le pense et il faut tenter de les mobiliser. On a mentionné, par exemple, l’aide financière car il nous semblait essentiel d’insister sur cet outil qui est souvent oublié.

Jean DUMONTEIL Vous avez également évoqué l’international et la coopération, qui permettent à l’agent d’enrichir son expérience, alors qu’il est parfois considéré comme une personne revenant de congé. Élisa CALMENERO Les mentalités des collectivités doivent également évoluer. Je suis très surprise d’entendre bon nombre de personnes de l’INET déclarer ne pas avoir besoin des langues étrangères. Les collectivités ne peuvent plus vivre en autarcie ; elles doivent au contraire s’ouvrir au monde et à leur territoire. On a rencontré de nombreux jeunes agents qui mettent en avant leur polyvalence et leur ouverture d’esprit. Ceci permettra peut-être de faire évoluer la situation quant à la mobilité au cours des prochaines années.

Marie-Francine FRANÇOIS Je tiens à profiter de cette discussion pour interroger les organisations syndicales, car nous sommes confrontés à une difficulté pour la reconnaissance des acquis d’un agent qui revient du secteur privé. Ce dernier revient en conservant le même grade et il n’est pas toujours possible de lui proposer une équivalence au regard de l’expérience acquise par ailleurs. Ceci est regrettable car certaines personnes pourraient contribuer à l’évolution des organisations.

Dominique REGNIER, Force Ouvrière Je souhaite intervenir, mais pas forcément pour répondre à cette question.

Dans le cadre de l’intercommunalité, du transfert de compétences et de postes, des suppressions de postes transférés, je rappelle que la loi du 27 janvier 2014 entraînera des mobilités contraintes et, dans une moindre mesure, des mobilités volontaires pour les agents qui distingueront une opportunité dans ce contexte.

Ceci présentera naturellement des répercussions sur le bien-être au travail et la vie

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personnelle des agents. Les dégâts seront considérables, notamment pour la santé des agents. Ceci renvoie à des éléments pragmatiques comme le régime indemnitaire, la protection sociale et bon nombre d’autres données qui vont totalement déstabiliser le personnel. Il faudra donc développer des mesures d’accompagnement pour que les agents conservent leurs avantages.

Quant à la question qui a été posée, il existe des règles d’accès à la Fonction publique, organisées autour des concours. Ces règles permettent à des personnes d’accéder à la Fonction publique et développer ces compétences.

Jean DUMONTEIL Comment peut-on faire pour lisser tous les problèmes que cela peut poser ? Qui souhaite intervenir à ce sujet ?

Jeanne BALLOT, Animatrice de l’Observatoire Sur la question posée sur la vie privée et la nécessité de sécuriser des parcours, la précédente étude publiée sur la reconnaissance non-monétaire soulignait l’attachement des agents territoriaux à un package social. Jérôme GROLLEAU, quelles sont vos remarques à ce sujet ?

Jérôme GROLLEAU La nécessité de l’ancrage géographique familial est un frein manifeste à la question de la mobilité, d’autant qu’il est extrêmement investi par les agents que j’ai pu rencontrer.

Ainsi, l’évolution du package social sous-tend l’ajout d’un certain nombre d’éléments permettant cette sécurisation. Je suis toutefois quelque peu troublé quant à la question de la mobilité que je découvre aujourd’hui, n’étant pas spécialiste de la Fonction publique territoriale. D’abord, le taux de mobilité volontaire me paraît relativement faible. Vous exposez le modèle « gagnant-gagnant », alors que j’ai l’impression que les agents voient en cela un modèle « non-perdant/non-perdant ». Ceci est en lien avec les risques évoqués et il est très difficile de faire sortir des gens d’un tel modèle. D’ailleurs, cette question n’a pas évolué en 20 ans.

Vous avez, par ailleurs, évoqué les mobilités « rupture », mais je pense qu’il faut songer également à une forme de mobilité plus progressive et plus continue. Pour susciter un désir de mobilité, il faut être en situation de confiance et d’estime de soi, ce qui requiert des actions au niveau du poste actuel. Celui-ci peut d’ailleurs également évoluer. Ainsi, la mobilité s’inscrirait dans un mouvement continu et moins brusque.

Tiphanie PAYRE Nous avons entendu cette suggestion, mais plutôt d’un point de vue négatif. Ainsi, il a été souligné le problème des B+/C+, qui sont des agents amenés à encadrer et avoir des responsabilités sans bénéficier d’une reconnaissance ou d’un accompagnement. Ils sont à la fois proches des équipes tout en devant assumer des dispositions complexes. Ce sont d’ailleurs peut-être les postes où il y a le plus d’enjeux et sur lesquels il faut se concentrer.

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Maëlle RENÉE C’est pourquoi il est intéressant de travailler sur les outils RH, comme les fiches de postes qu’il convient de faire évoluer au regard de l’évolution des compétences requises.

Jean DUMONTEIL Vous avez déclaré qu’il fallait objectiver et expliciter les démarches, car les craintes émanent souvent des non-dits.

Thomas SEGUIN Bon nombre de mobilités internes ne figurent pas dans ces chiffres, ce qui nous empêche de les évaluer. C’est donc davantage un ressenti qu’une statistique. Il serait intéressant pour les collectivités de se doter d’indicateurs plus précis pour objectiver le constat.

Par ailleurs, une fiche technique s’intéresse aux types de mobilités. Nous avons tenté de montrer que ce n’était pas forcément une mobilité rupture, mais une évolution ou une formation par exemple. Élisa CALMENERO Les agents ont déclaré qu’il n’y avait pas vraiment un intérêt financier dans la mobilité. En outre, bon nombre d’entre eux nous ont indiqué que, pour évoluer, il faut passer des concours et le statut peut bloquer ainsi l’évolution. Cela reste compliqué pour les agents non-cadres.

Jean DUMONTEIL Il faut donc faire en sorte que cela soit moins compliqué. Élisa CALMENERO Tout le monde n’est pas jeune, diplômé et polyglotte.

Jean-René MOREAU Il a été indiqué que la protection sociale complémentaire pouvait constituer un frein, mais ceci peut aussi représenter une alternative à mon sens, car il faut tenir compte de la compensation du blocage du point d’indice par les collectivités. Ceci est peut-être un enjeu important à prendre en compte. Au même titre que pour le secteur privé, il faut que cela devienne une obligation pour le secteur public. Ceci faciliterait les mobilités.

Je pense, par ailleurs, que le statut, tel qu’il est aujourd’hui, et la gestion des carrières, posent un problème réel. Ainsi, dans bon nombre de pays européens, il, existe des facilités de mobilité qui n’existent pas en France. Mais, dans la Fonction publique d’État, il est imposé aux Préfets une mobilité contrainte, selon une période fixée à deux ans et quatre mois. Ainsi, ils ne pensent qu’à la gestion de leur carrière, au détriment de la gestion des territoires. Il serait donc regrettable d’observer le même phénomène dans la Fonction publique territoriale. Dans ce cadre, nous sommes dans un système de modélisation, de formatage et de normalisation, ce qui peut constituer un frein à la mobilité. Dans d’autres cultures, les questions soulevées permettent davantage le mouvement et le développement. Or la mobilité

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induit précisément le mouvement et le développement. Ceci requiert également une certaine confiance en soi et une reconnaissance.

Le travail effectué par l’Observatoire suit un fil conducteur qui n’est pas suffisamment reconnu pour l’instant, alors qu’il est réellement fondamental. Nous disposons bien des outils de management, mais sans une connaissance avérée des contours humains, de la finalité, des objectifs fixés et des aspects sociétaux, cela pose un vrai problème.

La notion de mobilité est majeure, mais reste très difficile. Le statut de la Fonction publique territoriale prône cette mobilité, y compris entre Fonction publique, même si celle-ci n’est pas complètement organisée et reste limitée. On est souvent dans le vocable, mais pas assez dans le concret et la réalité.

Le travail que vous avez fourni est remarquable, mais il est essentiel d’y ajouter une dimension concrète. Ce n’est pas une conclusion, mais plutôt des pistes et un avis, rendu en fonction des expériences vécues. Il faut que l’on revienne à ces notions de véritable réflexion et que l’on prenne du temps au titre de la mobilité, pour expliquer le dispositif aux gens tout en leur laissant un espace suffisant à ce titre. Il faut faire en sorte que la mobilité ne soit pas qu’un vocable, mais bien une action réellement effective et organisée.

Je vous remercie.

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et conseil e u iq if t n ie c Conseil s ion d’orientat Membres du conseil scientifique Michel BORGETTO, Professeur de droit de la protection sociale à l’université de Paris 2, membre du Haut Conseil du financement de la protection sociale Jean DUMONTEIL, Directeur des Éditions du secteur public Claire EDEY GAMASSOU, Maître de conférences en sciences de gestion à l’université Paris-Est Créteil (UPEC) Dr Gilles ERRIEAU, Responsable du service médical de la MNT Michel GOMEZ, Membre de l’association ResPect, réseau des préventeurs et ergonomes, responsable de service ergonomie et prévention des risques professionnels à Paris Habitat Dominique LAGRANGE, Directeur-adjoint de l’INET, directeur des formations Marie-Francine FRANÇOIS, Présidente de l’Association des Administrateurs Territoriaux de France, directrice générale des services, Pays de Montbéliard Agglomération Laurent RÉGNÉ, Directeur général adjoint des services de la Ville de Saint-Raphaël Avec l’appui de : Jeanne BALLOT, Animatrice de l’Observatoire social territorial de la MNT Jean-Marc JOUSSEN, Conseiller partenariats institutionnels et expertise territoriale de la MNT Membres du conseil d’orientation et de la commission « Relations institutionnelles professionnelles » de la MNT : Arlette ADOUNI, Laurent BRANCHU, Christian BRIEL, Patrick DOS, Xavier GARBAR, Jean-René MOREAU (Président de la Commission), Daniel ZABE Membres extérieurs du conseil d’orientation, en tant que personnalités qualifiées : Alain ANANOS, Ufict-CGT des services publics, Directeur général adjoint du département citoyenneté et développement de la personne, Ville de Pantin Didier JEAN-PIERRE, Professeur agrégé de droit public à l’université d’Aix-enProvence, directeur scientifique de la Semaine juridique Administrations et collectivités territoriales Nathalie MARTIN-PAPINEAU, Maître de conférences et directrice de l’Institut de droit social et sanitaire de l’université de Poitiers Philippe MOUTON, Directeur de la direction de l’observation prospective de l’emploi, des métiers et des compétences de la Fonction publique territoriale, CNFPT Michel PASTOR, ancien Chef de l’Inspection générale et ancien conseiller spécial du Président du CNFPT

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Membres extérieurs du conseil d’orientation, en tant que partenaires institutionnels de la MNT : Patrick ATLAS, Président de Méditoriales, association nationale des médecins territoriaux Jean-Pierre AUGER, Président de l’Association des ingénieurs territoriaux de France Jean-Christophe BAUDOUIN, ancien Président de l’Association des administrateurs territoriaux de France Vanik BERBERIAN, Président de l’Association des maires ruraux de France Patricia CADORE et Yann RICHARD, Co-présidents du Syndicat national des secrétaires de mairie Daniel DELAVEAU, Président de l’Association des communautés de France Michel DESTOT, Président de l’Association des maires des grandes villes de France Michel DINET, Président de l’Observatoire national de l’action sociale décentralisée (ODAS) Pascal FORTOUL, Président de l’Association des directeurs généraux des communautés de France Denis GUIHOMAT, Président de l’Association nationale des cadres communaux d’Action sociale Patrick KANNER, Président de l’Union nationale des Centres communaux d’action sociale Claudy LEBRETON, Président de l’Assemblée des départements de France Martin MALVY, Président de l’Association des petites villes de France Élie MAROGLOU, Président de l’Association ResPECT, réseau des préventeurs et ergonomes territoriaux Dominique MICHEL, Président de l’Association des techniciens territoriaux de France Christian PIERRET, Président de la Fédération des villes moyennes Stéphane PINTRE, Président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales Alain ROUSSET, Président de l’Association des régions de France

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à parus Cahiers déj L’intercommunalité vécue par ceux qui y travaillent Cahier n° 1. Territorial Sondages pour la MNT en partenariat avec l’ADGCF, l’ADCF et l’AATF. Décembre 2010 Les précarités dans la Fonction publique territoriale : quelles réponses managériales ?

Cahier n° 2. Élèves administrateurs de l’INET, promotion Robert Schuman, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT et l’AATF. Juin 2011 Les risques sanitaires des métiers de la petite enfance : auxiliaires de puériculture, un groupe professionnel sous tension Cahier n° 3. Axe image pour la MNT. Novembre 2011 Dans la peau des agents territoriaux Cahier n° 4. Philippe Guibert, Jérôme Grolleau et Alain Mergier pour la MNT, en partenariat avec l’AATF et l’INET. Janvier 2012 Gérer et anticiper les fins de carrière. Les seniors dans la Fonction publique territoriale Cahier n° 5. Élèves administrateurs de l’INET, promotion Salvador Allende, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et l’AATF. Juin 2012 Jardinier : un métier en mutation. Mieux vivre au travail, mieux vivre la ville Cahier n° 6. Axe image pour la MNT. Novembre 2012 L’impact des technologies numériques de l’information et de la communication sur le travail des agents territoriaux Cahier n° 7. Claire Edey Gamassou pour la MNT. Août 2013 Le directeur des ressources humaines dans la Fonction publique territoriale Cahier n° 8. Anne Grillon pour la MNT. Juillet 2O13 Connaître et reconnaître l’encadrement intermédiaire dans la Fonction publique territoriale Cahier n° 9. Élèves administrateurs de l’INET, promotion Paul ÉLUARD, pour la MNT en partenariat avec le CNFPT-INET et l’AATF. Juin 2013 La restauration collective, des contraintes sanitaires au plaisir de la table Cahier n° 10. Axe image pour la MNT. Décembre 2013 La reconnaissance non monétaire au travail, un nouveau territoire managérial Cahier n° 11. Jérôme GROLLEAU. Mars 2014

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BIBLIOGRAPHIE Rapports Rapport Sur la Fonction publique, Bernard Pêcheur, 4 novembre 2013.

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Connaître et reconnaître l’encadrement intermédiaire dans la Fonction publique territoriale, Guide managérial n° 9, Observatoire social territorial, juin 2013.

La problématique du reclassement, Délégation régionale première couronne Ile-deFrance, CNFPT, 2010.

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Données statistiques Rapport annuel sur l’état de la Fonction publique, fiche thématique n° 4 : « Parcours professionnels », Édition 2013.

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Sites Internet Le site du ministère de la Fonction publique : http://www.fonction-publique.gouv.fr (carrière et parcours professionnel / la mobilité et les parcours professionnels / les positions administratives) ; Le site du ministère des collectivités territoriales : http://www.collectivites-locales. gouv.fr (Fonction publique territoriale / carrières et cadres d’emploi / mobilité) ; Le site Service public : http://vosdroits.service-public.fr (vos droits et démarches / mobilité dans la Fonction publique).

La plateforme de la coopération internationale du CNFPT (hors Union européenne) : http://www.cnfpt.fr/content/plate-forme-cooperation-internationale Articles de presse « Soyez acteur de votre décharge de fonction », La lettre du cadre territorial, n° 475, février 2014. « Emplois fonctionnels, les garanties de agents déchargés de fonction », La Gazette des communes, n° 2211, 03/03/2014. « 10 questions, le régime des emplois fonctionnels », La Gazette des communes, n° 2209, 17/02/2014. « Mobilité internationale, un tremplin encore sous-estimé », La Gazette des communes, n° 2039, 26/07/2010.

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Membres extérieurs du conseil d’orientation, en tant que partenaires institutionnels de la MNT :

Alain GIANAZZA, Président général de la MNT

Membres extérieurs du conseil d’orientation, en tant que personnalités qualifiées :

> 1re mutuelle de la Fonction publique territoriale en Santé comme en Prévoyance, > créée et administrée par les agents territoriaux eux-mêmes, la MNT protège plus de 1,1 million de personnes, > proche des agents dans les départements et sur les lieux de travail : 84 sections départementales, 9 000 correspondants en collectivité, > disponible et à l’écoute, en section ou au téléphone, en métropole et dans les DOM. Alain ANANOS, Ufict-CGT des services publics, Directeur général adjoint du département citoyenneté et développement de la personne, Ville de Pantin Didier JEAN-PIERRE, Professeur agrégé de droit public à l’université d’Aix-enProvence, directeur scientifique de la Semaine juridique Administrations et collec

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il ique e t conse if t n ie c s il e s Con d’orientation

Patrick ATLAS, Président de Méditoriales, association nationale des médecins Développer la mobilité sous toutes ses formes relève des défis des collectiviterritoriaux tés et de leur encadrement pour prendre endes considération les craintes Jean-Pierre AUGER, Président de l’Association ingénieurs territoriaux de et les désamorcer, ouvrir les horizons et perspectives de carrières, redonner de la France motivation aux BAUDOUIN, agents, développer leur adaptabilité dans undes contexte en forte Jean-Christophe ancien Président de l’Association évolution. administrateurs territoriaux de France Membres du conseil scientifique Jean-René MOREAU, Vanik BERBERIAN, Président de l’Association des maires rurauxprésident de Francede l’OST Michel BORGETTO, Professeur de droit de la protection sociale à l’université de Patricia CADORE et Yann RICHARD, Co-présidents du Syndicat national des Paris 2, membre du Haut Conseil du financement de la protection sociale La question la mobilité entraîne un tel changement de culture, qu’elle ne secrétaires de de mairie Jean des Éditions du fort, secteur peutDUMONTEIL, se faire sansDirecteur un portage politique la public définition de France règles lisibles Daniel DELAVEAU, Président de l’Association des communautés Claire EDEY GAMASSOU, Maître de conférences en sciences de gestion l’univeret partagées, un accompagnement personnalisé desgrandes agents.

Elleàde interroge Michel DESTOT,etPrésident de l’Association des maires des villes sité Paris-Est Créteil (UPEC)de formation que nos pratiques en matière d’action aussi bien nos politiques France r Dsociale, Gilles ERRIEAU, Responsable du service médical de la MNT par exemple.

Michel DINET, Président de l’Observatoire national de l’action sociale Michel GOMEZ, Membre de l’association ResPect, réseau des préventeurs et ergodécentralisée (ODAS) Marie-Francine François, présidente de l’AATF nomes, responsable de service ergonomie et prévention des risques professionnels Pascal FORTOUL, Président de l’Association des directeurs généraux des à Paris Habitat communautés de France Dominique LAGRANGE, Directeur-adjoint de l’INET, directeur des formations Denis GUIHOMAT, Président de l’Association nationale des cadres communaux Marie-Francine FRANÇOIS, Présidente de l’Association des Administrateurs TerriElisa CALMENERO, Sonia HASNI, Tiphanie PAYRE, Maëlle RENÉE, Thomas d’Action sociale toriaux de France, directrice générale des services, Pays de Montbéliard AggloméSEGUIN et Florence VIALLE ont réalisé cette dans le cadred’action de leur Patrick KANNER, Président de l’Union nationale desétude Centres communaux ration cursus d’élèves administrateurs territoriaux à l’INET, promotion Simone de sociale Laurent RÉGNÉ, Directeur général adjoint des services de la Ville de Saint-Raphaël BEAUVOIR. Claudy LEBRETON, Président de l’Assemblée des départements de France Martin MALVY, Président de l’Association des petites villes de France Avec l’appui de : Élie MAROGLOU, Président l’Association réseaulades préventeurs À travers son action pourde protection ResPECT, sociale dans Fonction Jeanne BALLOT, Animatrice delal’Observatoire social territorial de la MNT publique etterritoriale ergonomesdepuis territoriaux nombreuses années, la MNT s’est engagéeterritoriale de façon Jean-Marc JOUSSEN,de Conseiller partenariats institutionnels et expertise Dominique MICHEL, Président de l’Association des techniciens territoriaux de continue de la MNT en faveur de la satisfaction de besoins élémentaires, tels que la santé France et le pouvoir d’achat des agents territoriaux. Avec les Cahiers de l’OST, elle Christian PIERRET, Président de la Fédération des villesdemoyennes entend contribuer à une meilleure connaissance l’environnement social Membres du conseil d’orientation et de la commission « Relations institutionnelles Stéphane PINTRE, Président dudes Syndicat national des directeurs généraux des ces des agents.

En complément actions de prévention de notre mutuelle, professionnelles » de la MNT : collectivités territoriales études proposent des pistes d’amélioration aux décideurs, que ce soit dans la Alain l’Association des régions de France Arlette ADOUNI, Laurent BRANCHU, Christian BRIEL, Patrick DOS, Xavier santéROUSSET, au travail,Président dans lesde ressources humaines ou dans le management, pour GARBAR, Jean-René MOREAU (Président de la Commission), Daniel ZABE le bien-être des agents au travail.