Warehouse & logistics 62 fr

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BELGIQUE-BELGIE P.P - P.B. 4099 Awans BC 30805

LE MAGAZINE DES PROFESSIONNELS DE LA LOGISTIQUE

N°62

MMM Business Media & co - Périodique bimestriel d’information - Prix: 13 EUR - Janvier - Février - Mars 2014 - Edition française - Bureau de dépot : Awans - P914874

www.warehouseandlogistics.com

Logistics Project of the Year 2014

DP World vainqueur grâce à Beverdonk (Philippe Beaujean)

PRESTATIONS

p.16

IMMOBILIER

p.24

REPORTAGE

TREND

Volvo Car Gent internalise à nouveau la logistique

Delhaize ouvre son DC Fresh 3

TECHNOLOGIE

p.28

HANDLING GUIDE Chariots élévateurs à contrepoids

Tenir compte des valeurs : nouvelle méthode de planification (p. 14)

SOMMAIRE

EDITO

PRESTATIONS

RETOUR DU PENDULE ?

04 Review 06 Sold out ! (Transport & Logistics Awards 2014) 08 Transferium entre le port et l’hinterland 10 12 14 16

(DP remporte le Logistics Project of the Year 2014) Vers le ‘full continu’ (Milktrans : vainqueur du HR Project of the Year 2014) Bubble Post se développe Tenir compte des valeurs (nouvelle méthode de planification à la chaire GSK de la KU Leuven) Le constructeur automobile internalise à nouveau (Volvo Car Gent)

IMMOBILIER 20 Review 21 Dossier entrepôts Seveso : Un service complet (Norbert Dentressangle)

22 Dossier entrepôts Seveso : Sécurité avant tout (H.Essers)

24 DC Fresh 3 ouvert (Delhaize)

TECHNOLOGIE 25 28 30 32

Review Handling Guide : L'efficacité énergétique avant tout Handling Guide : Nouveautés (analyse de l’offre) Handling Guide : Des chariots élévateurs pour contraintes lourdes (IPS) 33 Handling Guide : Contrat avec deux fournisseurs (H.Essers) 34 Investissement dans l’EDC de Milmort (Skechers)

Volvo Car Gent va reprendre une partie de sa logistique en main.

La nouvelle a causé des remous dans le secteur, car la décision va à l’encontre de la tendance actuelle, qui consiste à se replier sur ses compétences clés et à confier tout le reste à des spécialistes qui effectuent le même travail avec plus d’efficacité et à meilleur prix.

L’externalisation a pour but de réduire les coûts et de transformer les investissements de capitaux en charges opérationnelles.

Mais Volvo a réalisé qu’un entrepôt externe était encore un maillon supplémentaire ajouté à la chaîne d’approvisionnement.

Dans la logique d’efficacité et de lean manufacturing appliquée par tous les constructeurs automobiles, tôt ou tard, cette question se posera à nouveau.

Si Volvo fait actuellement un retour partiel en arrière, d’autres secteurs comme celui de la distribution n’ont jamais externalisé leur logistique. Delhaize (voir page 24) vient d’investir dans son troisième entrepôt frigorifique. La chaîne de supermarché considère assurément la logistique comme une compétence clé qui permet à la fois d’optimiser son service aux consommateurs et de maîtriser les coûts de toute la chaîne. D’autres groupes comme Lidl et Colruyt ont récemment investi dans des bâtiments logistiques.

La tendance à l’externalisation n’est toutefois pas près de s’arrêter. Deux articles sur les entrepôts Seveso nous montrent comment les prestataires de services logistiques tirent leur épingle du jeu en construisant, dans le cadre d’une stratégie à long terme, des entrepôts spécifiquement aménagés pour l’industrie chimique.

La tendance à “ l’externalisation n’est pas près de s’arrêter.”

Peter Ooms, Responsable d'édition

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REVIEW

LIÈGE CAREX VA LANCER SES DEUX DERNIÈRES ÉTUDES

L’avant-projet de Liège Carex comporte un hangar de 200 mètres de long avec deux voies ferroviaires de raccordement.

Liège Carex, le projet de construction d' une gare TGV fret (Railport) sur le site de Liege Airport, se concrétise de plus en plus. Liège Carex est inscrit dans un cadre européen plus large, le projet Eurocarex, qui vise à utiliser les lignes de TGV existantes afin de connecter les aéroports (réseau de base composé de Paris, Londres, Amsterdam, Lyon et Liège - discussions en cours avec l'Allemagne). Actuellement cinq des 7 marchés principaux ont été attribués. Les deux derniers l' ont été en novembre 2013 : - La Coordination santé-sécurité à l' association momentanée COSEP/SIXCO pour un montant de 135.133¤ - Une étude socio-économique portant sur le territoire Eurégio Meuse-Rhin au consortium INTRACO-CEGEFA pour un montant total de 67.881¤ Deux derniers marchés importants ont été lancés le 15 février pour un montant total estimé à 130 K¤ : l' étude d' incidence et les essais de sol.

Toutes ces études seront clôturées fin décembre 2014.

Le dossier « permis unique » sera déposé fin 2014.

Les travaux de construction du Railport, estimés à trois ans, pourront donc démarrer début 2015. Mais la construction du Railport de Liège dépend de l' état d' avancement des autres railports. Les travaux doivent être synchronisés de manière à ce que les différents sites soient opérationnels en même temps.

Le coût du projet Liège Carex est estimé à 30 millions d' euros (hors 2,2 millions pour la phase « études »).

L’avant-projet, comme il est prévu aujourd’hui, comportera un hangar de 200 mètres de long avec deux voies ferroviaires de raccordement. Ces deux voies (à la place des trois initiales) tiennent compte d’une volumétrie plus faible que le Railport connaîtra probablement en début d'activité. Mais le site est prévu pour accueillir une troisième voie dès que les volumes de transport augmenteront.

Ajoutons que depuis fin 2013, le projet CAREX s’inscrit officiellement dans le schéma des neufs corridors de fret définis par la Commission européenne. Grâce à cette reconnaissance, Liège apparaît désormais comme plate-forme multimodale incontournable située au carrefour de deux corridors logistiques majeurs : « Mer du Nord – Baltique » et « Rhin – Alpes ».

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PEPSICO S'ENGAGE AVEC NORBERT DENTRESSANGLE EN BELGIQUE JUSQU'EN 2020 PepsiCo BeLux vient de prolonger de sept ans son partenariat de longue date avec Norbert Dentressangle en Belgique, saluant ainsi près de 20 ans d' excellence en matière de services. Depuis 1998 Norbert Dentressangle assure pour le compte de PepsiCo BeLux, l’entreposage et la distribution de toute une gamme de produits alimentaires PepsiCo à travers la Belgique. Norbert Dentressangle exploite un site dédié de 18 550 m2 jouxtant l’usine de production de chips et de gâteaux apéritifs Frito-Lay Smiths de PepsiCo, à Furnes.

Afin de pouvoir faire face à une forte production de produits de grande consommation, Norbert Dentressangle a investi avec PepsiCo dans des systèmes de manutention et d’entreposage automatiques, capables de traiter 1 820 palettes en entrée et 1 560 palettes en sortie par jour.

Norbert Dentressangle peut ainsi assurer l’expédition des produits dans les deux heures suivant leur production, en période de pointe.

GLS A RÉDUIT DE 4% SES ÉMISSIONS DE CO2 GLS, prestataire de transport de colis, vient de publier un rapport de développement durable. Rapport où, notamment, il présente pour la première fois les résultats de son engagement durable. «Au cours des deux derniers exercices, nous sommes parvenus à réduire nos émissions globales de dioxyde de carbone et d' équivalents carbone de 4 %, malgré l’augmentation des quantités de colis», déclare Rico Back, CEO de GLS. « Grâce aux nouveaux dépôts écologiques, aux investissements dans des technologies d’une plus grande efficacité et aux mesures d’économie d’énergie, GLS a même réduit de 22 % ses émissions de CO2 dues à l’électricité et au chauffage.

La part de la flotte de véhicules conforme à la norme Euro 4 ou supérieure a par ailleurs augmenté de 8 %, à plus de 77 %. »

LES CEO DU SECTEUR TRANSPORT & LOGISTIQUE PLUS OPTIMISTES Une centaine de CEO de grandes entreprises mondiales actives dans le transport et la logistique ont été interrogés par PwC pour la 17e fois. Ils se montrent un peu plus confiants qu'en 2013, mais toujours un peu moins confiants que les CEO d'autres secteurs : 45 % d'entre eux croient en un redressement de l'économie en 2014 (pour 8 % seulement qui croient qu'elle ne se redressera pas), mais ils se tracassent davantage de la faiblesse de la reprise dans les économies développées que d'un éventuel ralentissement dans les économies émergentes. Un aspect intéressant de cette 17e étude porte sur les plans de croissance des entreprises elles-mêmes. Pour 2014, l'accent sera mis davantage sur les alliances et les joint-ventures que sur les reprises pures et dures. Selon PwC, 34 % des CEO qui envisagent une mesure stratégique de ce type le feront en Europe occidentale, dans deux domaines en particulier : un plus grand nombre d'alliances et d'accords de partage de capacité dans le transport maritime et une nouvelle vague de consolidation dans le transport routier.

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EVENT

Avec le soutien de :

AWARDS 2014

Sold out !

Avec 1280 participants aux Transport & Logistics Awards 2014, même Tour & Taxis atteint ses limites. Comme à l’accoutumée, ce fut le lieu de rencontre par excellence du secteur.

Un événement que personne ne voulait manquer.

an g. à d.) Sham ar 2014 : (de Ye ), e ng th ili of Ve t Projec sebilck (REO ix Logistics ominiek Keer s. groupe du pr ts (WDP), D en ), Peter Oom eb La photo de Uw w t FS os (P Jo rs ocom), muald Decke Ro ), Dahmani (Tim ld or W jean (DP Philippe Beau

er), ys (Manpow d.) Jeroen N an), à sm g. e Bo (d : im the Year 2014 rt Verhulst (W ilktrans), Ba HR Project of (M ix o pr lo er du ld ts Ze Les lauréa ns), Jurgen & Logistics).

(DSV Solutio (Warehouse Bas Fraanje Peter Ooms ), AN (M r ee el Sofie De Saed

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1. DP World 2. REO Veiling 3. PFSweb

1. Milktrans 2. DSV Solutions 3. Wim Bosman

La vente aux enchères pour la Croix Rouge rapporte 6390 euros Une vente aux enchères a été organisée au cours des Transport & Logistics Awards au profit de la Croix Rouge qui fête ses 150 ans. L’événement fut un grand succès.

Grâce à la générosité des invités, l’organisation a pu récolter 6.390 euros.

Une somme qui a été intégralement remise à l’organisation humanitaire.

La qualité des lots proposés, mais aussi le talent du spécialiste canadien Ritchie Bros qui a mené cette vente aux enchères avec brio expliquent l’importance de la somme récoltée. Les 1280 invités ont assisté à un véritable show à l’américaine avec un commissaire-priseur agissant en véritable maître de cérémonie et des commissaires de salle qui attiraient l’attention du public et transmettaient les promesses d’achat au maître de cérémonie.

De nombreux sponsors des Awards ont joué le jeu en offrant des miniatures et d’autres lots.

Le commissaire-priseur Ritchie Bros a assuré le spectacle avec un véritable show à l’américaine.

Les lots étaient offerts par les sponsors. Le montant récolté a atteint la jolie somme de 6390 euros.

La ministre flamande de la mobilité et des travaux publics Hilde Crevits était à nouveau de la partie pour remettre le label Truck Veilig.

La représentante de la Croix Rouge, madame Doyen.

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AWARDS 2014

DP WORLD

Transferium entre le p DP World investit activement dans une stratégie hinterland en fonction de l’attractivité de ses terminaux dans le port d’Anvers.

DP World a remporté l’award Logistics Project of the Year 2014. La société propose une solution multimodale censée soulager le trafic en provenance et en direction du port d’Anvers. Une solution qui a impressionné le jury.

Le terminal Beverdonk sur le territoire de la commune de Grobbendonk a transbordé 30.000 TEU (conteneurs) depuis sa création en 2011. Le terminal joue ainsi pleinement son rôle de pôle de transfert pour le fret transporté par péniche au départ et en direction du port d’Anvers, avec un trajet initial ou final par camion. L’emplacement le long du Canal Albert est idéal : pas trop loin du port maritime, mais suffisamment éloigné pour ne pas être gêné par les files autour de la ville. Les péniches ne doivent passer qu’une seule écluse à Wijnegem. Les poids lourds peuvent, quant à eux, atteindre le terminal via les autoroutes E34 et E313 toutes proches.

Les initiateurs du projet (DP World et la Société Portuaire Communale d’Anvers) misent pleinement sur les modifications dans le ‘modal split’ qui augmentera considérablement la part de la navigation intérieure au cours des prochaines années. Les attentes concernant la croissance du nombre de conteneurs traités dans le port d’Anvers sont telles que, si la politique ne change pas, les autoroutes seront totalement saturées, bien plus que ce n’est déjà le cas aujourd’hui.

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Extended gateway DP World investit activement dans une stratégie hinterland en fonction de l’attractivité de ses terminaux dans le port d’Anvers. Il utilise pour Beverdonk les mêmes applications informatiques - le terminal operating system par exemple – que pour l’Antwerp Gateway ou le Delwaidedok, et peut traiter les biens de la même manière – sans papier – pour l’administration douanière. La société veille ainsi à ce que les conteneurs soient traités à Beverdonk de la même manière que dans le port, mais sur un site mieux situé. L’entreprise garantit aussi que les poids lourds ne passent pas plus de 15 minutes dans le terminal pour déposer ou enlever un conteneur.

Terminal ouvert Dans un entretien avec la rédaction lors de la remise de l’Award, Philippe Beaujean, senior commercial manager de DP World, a souligné l’indépendance du terminal Beverdonk. « Chaque transporteur est bienvenu sur notre terminal. Nous nous considérons comme un spécialiste dans l’arrimage et le chargement des péniches. Nous laissons le pré et post-transport à d’autres.

Avec le soutien de : WAREHOUSES WITH BRAINS

port et l’hinterland L’emplacement le long du canal Albert a été choisi pour sa bonne situation : pas trop loin du port maritime, mais suffisamment éloigné pour ne pas pâtir des embouteillages autour de la ville.

Verdict du jury DP World offre avec son transferium de Beverdonk une belle solution aux entreprises de transport qui arrivent quotidiennement dans le Port d’Anvers. Celles-ci peuvent désormais faire acheminer leur fret par péniche au terminal et les y déposer ou enlever. Proche de deux autoroutes, le terminal de Beverdonk est facile à atteindre.

Les transporteurs évitent ainsi les files quotidiennes. Le jury a été impressionné par l’aspect multimodal de la solution développée. De plus, cette solution témoigne d’une vision stratégique qui envisage déjà les futurs problèmes dus à la croissance du trafic de conteneurs. Le terminal traitait déjà 30.000 TEU et cela peut grimper à 300.000 TEU moyennant des travaux d’extension des terrains et du quai.

DP World veut absolument éviter que le monde du transport ne pense que certains bénéficieraient d’un traitement de faveur.

Notre objectif est que chacun puisse exploiter les avantages du transferium pour sa propre stratégie logistique.

L’investissement de 20 % par le Port d’Anvers dans le terminal s’inscrit aussi dans cette neutralité. Le but est que tous les terminaux du port puissent utiliser les installations de Grobbendonk », déclare Philippe Beaujean.

DP World est un des plus grands opérateurs de terminaux du monde. Il exploite pas moins de 65 terminaux dans des ports du monde entier. En Belgique, la société gère depuis longtemps deux terminaux dans le port d’Anvers (Delwaidedok et Antwerp G ateway sur la rive gauche de l’Escaut).

DP World est aussi impliqué dans les travaux du Trilogiport à Liège. Ce qui, à terme, conférera à la société une position importante supplémentaire dans l’hinterland du port d’Anvers. A la clé : une liaison par péniche entre Anvers et Liège avec une escale à Beverdonk. Cette stratégie peut entraîner une augmentation considérable du nombre de conteneurs sur péniches.

Philippe Beaujean avec l’Award Logistics Project of the Year 2014 : « Chaque transporteur est le bienvenu sur notre terminal. »

Surmonter les obstacles Pendant la construction du terminal Beverdonk, les initiateurs ont dû faire face à la résistance des riverains. En raison de leur opposition, une limitation des heures d’ouverture du terminal a été introduite. Une solution visant à adapter le niveau sonore de la grue, le lay-out du terminal et les poteaux lumineux est actuellement à l’étude. DP World investit en outre dans un système de mesure permanente du bruit afin de pouvoir établir un dialogue objectif avec toutes les personnes impliquées.

Le terminal n’atteint pas encore sa capacité maximale de 50.000 TEU par an. Il est difficile de convaincre les transpor-

DP World veille à ce que les conteneurs “ de Beverdonk soient traités de la même manière que dans le port.” teurs et les chargeurs d’utiliser le transferium comme station intermédiaire entre le port et leur propre entreprise. DP World va dès lors mener des actions pour en montrer les avantages comme la fiabilité et le gain de temps par exemple - aux entreprises de transport et aux chargeurs..

Peter Ooms Warehouse & Logistics 62 9

AWARDS 2014

MILKTRANS

Vers le ‘full continu’

Jurgen Zelderloo avec l’award HR Project of the Year.

Petite société de transport, Milktrans a été confrontée à une demande pressante de son client et donneur d’ordres. Répondre à cette demande était difficile mais offrait en même temps de belles perspectives pour toutes les parties concernées : le client, les membres du personnel et la société de transport.

Milktrans a appris que son donneur Friesland Campina avait l’intention d’étaler davantage sa production dans le temps afin d’optimaliser l’efficacité de son appareil de production.

Pour réaliser cette amélioration de rendement, un acheminement continu de lait avec un volume constant était nécessaire.

Pour y arriver, le transporteur devait adapter ses activités de manière à rouler chaque jour de la semaine et 24h sur 24 pour aller chercher le lait dans les laiteries. Le lait peut désormais être enlevé selon un schéma fixe tous les trois jours et non plus de manière fluctuante tous les deux ou trois jours. Grâce à cette organisation optimale, Milktrans a également l’opportunité d’enlever des chargements importants. Ce qui constitue un avantage grâce à une meilleure répartition des coûts fixes.

Mais pour pouvoir offrir ce service à son client, Milktrans devait compter sur un personnel prêt à rouler le week-end et, à terme, la nuit. Le RH manager Jurgen Zelderloo a donc proposé d’impliquer des représentants des chauffeurs dans l’élaboration du projet. Ces personnes ont toujours été présentes lors des 10 Warehouse & Logistics 62

négociations entre Friesland Campina et la direction de l’entreprise composée du propriétaire Michel Vanderhasselt et du manager RH. La société a également bénéficié de l’appui du service juridique du secrétariat social Acerta et même des fournisseurs car eux aussi allaient sentir les effets du service continu.

La solution résidait finalement dans l’engagement d’un certain nombre de chauffeurs supplémentaires pour les services du week-end et de nuit. Ils ont été attirés par des indemnités complémentaires en plus des barèmes légaux pour le travail de nuit et pendant le week-end. Un certain nombre de chauffeurs déjà présents dans l’entreprise ont également opté pour cette meilleure indemnité. Ce qui a permis à d’autres collaborateurs – souvent avec une famille – de récupérer du temps et ainsi de travailler moins tout en prestant un horaire temps plein.

Jurgen Zelderloo explique : « Nous avons trouvé un équilibre dans l’effectif entre les travailleurs du week-end, les chauffeurs plus anciens, les collaborateurs avec une situation familiale

Avec le soutien de :

Le client Friesland Campina voulait réaliser une amélioration du rendement au niveau de sa production et souhaitait pour cela une arrivée continue de lait avec un volume constant.

Verdict du jury Milktrans s’est montré le meilleur dans cette catégorie réunissant des dossiers d’un très haut niveau. La société a modifié son fonctionnement pour travailler 7j/7 et 24h/24 permettant d’approvisionner continuellement le donneur d’ordre en lait frais provenant des fermes. Pour cela, il était indispensable d’adapter radicalement l’horaire des chauffeurs. La manière dont cela s’est fait, avec une forte participation des personnes impliquées, force le respect parce que chacun en est devenu meilleur : les chauffeurs qui veulent gagner plus roulent le week-end ou la nuit, les autres ne doivent dès lors plus rouler le samedi, le donneur d’ordre peut produire de manière plus efficace et, grâce à un service étendu, Milktrans a pu améliorer sa position concurrentielle.

• Service d’enlèvement de lait 24/24 et 7/7 • Amélioration de la position concurrentielle de Milktrans • Modification radicale avec participation de toutes les personnes concernées • Les chauffeurs se répartissent le travail du week-end et de nuit en fonction de leurs propres besoins • Le donneur d’ordre peut produire de manière plus efficace grâce à l’arrivée continue de lait

spécifique et ceux qui veulent gagner un peu plus en choisissant spontanément de participer aux équipes du dimanche et de nuit. » Contact avec les laiteries Les producteurs devaient aussi veiller à l’accessibilité de leurs installations pendant le week-end et la nuit. Sensibilisés à cette nouvelle situation, il leur a été demandé de placer un éclairage supplémentaire et de rendre leur site accessible aux camions de collecte. Milktrans envoie des sms aux fermiers pour les prévenir du passage des poids lourds : « Attention enlèvement de lait cette nuit. Votre site est-il éclairé, accessible ? » Avec ce petit rappel, Milktrans peut éviter que le chauffeur ne perde du temps ou qu’il ne doive réveiller le fermier la nuit.

Pour le transporteur, cela se traduit d’abord par une amélioration du rendement du matériel qu’il peut ainsi remplacer plus rapidement. Les chauffeurs apprécient le fait de rouler dans du matériel neuf et aussi plus écologique. Milktrans s’est aussi vu confier de nouvelles missions qui étaient auparavant prises en charge par d’autres transporteurs qui pouvaient offrir un service continu. Ceci a permis à Milktrans de poursuivre son

expansion. Pour l’entreprise, c’est important parce qu’elle prévoit une consolidation des laiteries elles-mêmes qui vont prendre de l’ampleur suite à la suppression des quotas laitiers.

De ce fait, les volumes transportés seront plus importants et il faudra mobiliser des ensembles tracteurs/semi-remorques.

Milktrans veille donc à ce que tous ses chauffeurs obtiennent le permis CE pour être prêt quand cette situation se présentera.

Le jury de l’Award HR-Project of the Year a particulièrement

Milktrans a réussi à tenir compte “ des besoins économiques et des attentes du personnel.” apprécié la manière dont Milktrans a réussi à tenir compte des besoins économiques et des attentes du personnel.

La société a ainsi mené à bien et à court terme un projet difficile tout en créant un meilleur cadre de travail, ce qui booste toujours l’engagement de la part du personnel.

Peter Ooms

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REPORT

DISTRIBUTION URBAINE

Bubble Post se développe Bubble Post, spécialiste gantois de la distribution urbaine écologique, a décidé de lancer, cette année encore, ses activités à Bruxelles, Anvers, Courtrai et Sint-Niklaas. « Ce sont nos clients gantois qui nous demandent – parfois même implorent – d’être actifs dans d’autres villes. La situation du trafic au centre de Bruxelles par exemple est qualifiée de chaotique par de nombreux transporteurs et sociétés de distribution. Il n’est plus possible d’y accéder avec les poids lourds classiques ou les camionnettes. Dans la mesure où nous utilisons des vélos cargo en ville, nous parvenons à atteindre rapidement le centre », déclare Michel De Waele, co-fondateur de Bubble Post et responsable sales & marketing.

C’est pourquoi la société a mené une étude de faisabilité dans d’autres villes et décidé de lancer ses activités à Bruxelles, Anvers, Courtrai et Sint-Niklaas avec des opérations pilotes dès septembre. Le but est d’être totalement opérationnel dans cinq villes belges à la fin de l’année. « Nous voulons que cela soit rapide car nous sentons que d’autres souhaitent développer un service comparable. D’autre part, nous devons aussi nous développer pour atteindre notre objectif. A Gand, nous réalisons un bénéfice modeste qui suffit à assurer les activités opérationnelles, mais pour couvrir les frais généraux, nous avons besoin de plus de volume. » Bubble Post appliquera dans ces villes le même principe qu’à Gand. Là, la société dispose d’un magasin de 2.500 m2 situé en périphérie (Gasmeterlaan) où les biens sont déposés. Les collaborateurs trient et rassemblent les paquets en fonction des zones. Les vélos cargo ou la camionnette électrique les livrent ensuite dans le centre-ville. Les clients sont en premier lieu des transporteurs qui préfèrent ne plus livrer eux-mêmes en ville.

En outre, les commerçants locaux utilisent Bubble Post pour les livraisons à domicile. La société mise aussi de plus en plus sur l’e-commerce. Michel De Waele : « Les clients des webshops veulent déterminer eux-mêmes où et quand leur colis sera livré. Nous pouvons parfaitement répondre à cette attente.

Notre client Kiala par exemple offre une solution en prévoyant des points d’enlèvement dans des librairies et stations-services.

A Gand, nous desservons déjà ces points d’enlèvement, ce qui

Bubble Post a été créé par trois personnes enthousiastes (de g. à d. Anthony Viaene, Benjamin Rieder et Michel De Waele).

a poussé Kiala à ajouter des points supplémentaires au cœur de la ville. » Outre l’extension du réseau à d’autres villes, Bubble Post étudie aussi l’acquisition de nouveau matériel. « Un grand vélo cargo avec un espace de chargement de 3 m3 doit permettre d e t ra n s p o r te r d e s p a l e t te s e n t i è re s .

Nous voulons aussi proposer des transports frigorifiques. Nous savons que 10 % du transport en ville concerne les produits frais destinés aux hôtels et restaurants. C’est pourquoi nous allons mobiliser une petite cellule frigorifique rechargeable. » Peter Ooms

Les clients sont en premier lieu “ des transporteurs qui préfèrent ne plus livrer eux-mêmes en ville.”

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TREND

GSK VACCINES

Tenir compte des vale Pour développer ses produits sur le long terme, GSK veut tenir compte de valeurs telles que l’accès universel aux vaccins.

La chaire GSK Vaccines Research Chair Operations Management de la KU Leuven travaille sur un nouveau modèle de planification des chaînes d’approvisionnement.

Dans ce modèle, les aspects financiers et techniques, mais aussi les valeurs, co-détermineront les décisions. Les chercheurs souhaitent aussi impliquer toutes les parties prenantes dès le début.

Cette nouvelle méthode de planification a un objectif d’efficacité, mais elle pourrait avoir pour corollaire une exécution plus correcte des projets. L’implication des parties prenantes permet en effet d’élargir la base de soutien de ces projets et d’éviter une éventuelle résistance a posteriori.

Le professeur Nico Vandaele est responsable des recherches menées au sein de la chaire GSK de la KU Leuven. “Grâce au soutien de GSK Vaccines, nous avons pu confier le projet à deux chercheurs, Catherine Decouttere et

Stef Lemmens. L’entreprise a d’abord analysé sa situation. Il faut beaucoup de temps pour développer et valider de nouveaux vaccins. GSK souhaite donc anticiper sur le très long terme et prendre des décisions concrètes sur des aspects comme la production, le stockage, la disponibilité du personnel, mais aussi sur les objectifs qu’elle veut se fixer, comme l’accès universel aux vaccins.”

Il s’agit d’un modèle “ d’informatique décisionnelle

qui permet aux organisations de prendre des décisions rationnelles sur des problèmes complexes.”

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Réflexion globale Concrètement, l’entreprise souhaite donc planifier les 20 prochaines années en tenant compte de plusieurs

eurs objectifs et limitations qui ne s’arrêtent pas aux aspects financiers et techniques. Elle ne veut pas non plus retomber dans des méthodes et systèmes anciens qui n’impliquent que de faibles changements. L’organisation a la conviction qu’une réflexion plus globale s’impose si l’on veut pouvoir avancer significativement. Mais il n’existe pas encore de modèle cohérent pour ce faire, c’est pourquoi GSK soutient l’université dans le développement d’un tel modèle. Le cadre de cette recherche a été délimité.

Les chercheurs travaillent sur un plan en 5 phases qui débute par une analyse approfondie des parties prenantes internes et externes. Au sein de l’organisation, il est essentiel de connaître les attentes de la vente, des RH, des départements opérationnel, financier, engineering, etc.

Mais les acteurs concernés à l’extérieur de l’entreprise (c.à.d. le client au sens large : patient, médecin, membres de la famille, hôpitaux et organisations de santé) doivent aussi avoir leur mot à dire. A notre époque, des mécénats comme Bill Gates peuvent aussi avoir une influence considérable sur l’achat de médicaments et vaccins. Nico Vandaele : “Nous constatons que dans les modèles de planification classiques, toutes ces parties prenantes externes sont traitées comme les parents pauvres.

Pourtant, ce sont précisément elles qui vont déterminer la demande pour un produit. Si l’on n’en tient pas compte, le planning ne peut pas être élaboré correctement. Dans notre modèle, nous avons réparti ces parties selon deux axes : offre et demande, interne et externe.”

Dans la seconde phase, on détermine les dimensions sur lesquelles le projet sera évalué. Les chercheurs prévoient plusieurs paramètres de nature technologique (délai d’exécution, volume) et financière (chiffre d’affaires, contribution, coût), ainsi que des valeurs liées à l’environnement, aux matières sociales, aux clients, etc. Ces dimensions sont donc délimitées en fonction de la manière dont cela sera mesuré.

Nico Vandaele : “Dans notre modèle, il est indispensable de tenir compte en permanence de ces trois blocs (technologie, finances et valeurs).”

On passe ensuite à l’étape 3, phase de modélisation dans laquelle la chaîne d’approvisionnement est pour ainsi dire construite avec des blocs. A partir d’ici, les modèles de calcul classiques entrent à nouveau en jeu. On réalise plusieurs versions alternatives que l’on pourra comparer entre elles dans l’étape 4, la phase du “scenario ranking”. Le meilleur modèle ressort et peut enfin être réalisé en phase 5.

Confiance indispensable Les chercheurs ont désormais acquis leurs premières expériences pratiques. En collaboration avec GSK, des ateliers ont été organisés avec des parties prenantes internes et externes.

“Nous avons remarqué qu’une grande confiance était indispensable entre les différentes parties pour évoquer des thèmes sensibles comme l’environnement, l’emploi, la coopération au développement, etc. L’organisation d’ateliers au sein d’une entreprise mondiale où les acteurs concernés sont parfois très éloignés peut poser problème sur le plan pratique. Certaines consultations se déroulent donc à distance. Au fil des différents ateliers organisés, nous voyons les discussions évoluer : d’abord très globales, elles sont de plus en plus détaillées avec le temps.”

On pourrait presque établir la comparaison avec un brainstorming dans une atmosphère de recherche et de développement. Il y a d’ailleurs d’autres similitudes. Nico Vandaele : “En réalité, nous sommes en train de créer un modèle d’informatique décisionnelle qui permet aux organisations de prendre des décisions rationnelles sur des problèmes complexes. Les mêmes principes s’appliquent dans les processus créatifs pour gérer un portefeuille ou déterminer des priorités en fonction de différents paramètres et scénarios. La différence dans la chaîne d’approvisionnement, c’est que les alternatives n’ont pas leur place. Une seule solution peut être élaborée. Elle doit donc être la bonne directement.”

Dans la création du modèle, nous nous sommes aussi appuyés sur des études précédentes relatives aux systèmes de planification dans les hôpitaux. On avait déjà constaté que les méthodes de planification ne fonctionnent pas bien quand tous les acteurs concernés ne sont pas pris en compte. Nico Vandaele et Catherine Decouttere ont d’ailleurs publié plusieurs études à ce sujet et leur travail a été repris dans les recherches de la Chaire.

Peter Ooms

GSK Vaccines a la “ conviction qu’une

réflexion plus globale s’impose si l’on veut avancer de manière significative.”

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REPORT

VOLVO CAR GENT

Internaliser la logistiq

En internalisant, Volvo Car Gent cherche à créer des synergies entre les livraisons, la logistique et la production.

(Photo : Eric Demurie)

A la fin de l’année passée, Volvo Car Gent a décidé de (ré)internaliser un certain nombre d’activités sous-traitées.

La nouvelle a suscité un léger remous dans le paysage logistique parce qu’elle va à l’encontre de la tendance à l’outsourcing constaté depuis deux décennies dans de nombreux secteurs. Mais cette décision stratégique n’est pas nécessairement un signe précurseur de développements futurs dans le même sens, déclare Eric Van Landeghem, managing director.

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La décision de Volvo Car Gent concerne deux maillons distincts de sa supply chain. D’une part, la principale unité de production de la marque automobile suédoise reprend en charge le pré-assemblage de consoles tunnels et revêtements de toit qui étaient confié à Johnson Controls Interior (JCI) à Assenede. Idem à Göteborg en Suède où se situe l’autre grande usine de Volvo Cars et où JCI se chargeait aussi du pré-montage de ces composants. Au total, quelque 300 personnes, dont 175 à Gand, rejoignent ainsi Volvo Cars.

D u c ô t é b e l g e, l a p ro d u c t i o n d e s consoles tunnels et des revêtements de toit sera transférée vers l’usine située dans le port de Gand au milieu de cette année. L’usine doit encore procéder à un certain nombre d’adaptations qui seront effectuées lors de la pause estivale tradi-

tionnelle. Ce pré-assemblage se rapprochera au maximum de l’endroit sur la ligne d’assemblage où ces pièces sont nécessaires.

Le d e u x i è m e vo l e t d e l ’o p é rat i o n d’insourcing est d’une grande ampleur.

VCG va gérer lui-même le Logistiek Mega Complex (LMC) créé en 2008 par le prestataire de services DSV Solutions juste à côté de l’usine automobile.

DSV y réceptionne environ un quart de toutes les pièces nécessaires à la construction des modèles Volvo gantois.

Quotidiennement, une centaine de poids lourds viennent décharger des pièces dans le LMC qui est connu chez Volvo Car sous le nom de ‘Sequencing Center’.

Elles proviennent d’une septantaine de fournisseurs et sont déballées dans le LMC, regroupées en kits et si nécessaire pré-montées pour être ensuite livrées in

que

Eric Van Landeghem, managing director de VCG. “Nous n’avons pas de projets concrets visant à internaliser d’autres opérations.” (Photo : Eric Demurie)

sequence à la ligne d’assemblage où les opérateurs vont chercher des composants, souvent liés à une couleur, au bon moment et dans le bon ordre dans le rayonnage. Pour ces processus à valeur ajoutée nécessitant une main-d’œuvre importante, DSV emploie pas moins de 600 collaborateurs.

Dans le contrat conclu à l’époque par Volvo Cars avec DSV, il était prévu que le constructeur puisse reprendre ces activités en mains. Ce sera donc le cas dès l’été 2014. Volvo Car Gent, qui emploie actuellement 5.000 personnes, reprend pour la cause le personnel et les installations de DSV. Renforcer la chaîne de valeurs Par cette double opération, Volvo Cars vise à renforcer sa propre chaîne de valeurs et à améliorer l’efficacité et la qualité, a déclaré le senior vice-president Lars Wrebo lors de l’annonce de la décision.

Selon Eric Van Landeghem, managing director et plant manager de VCG, on assistera peut-être plus fréquemment à ce type de développements dans les prochaines années.

Cela s ’ex p l i q u e partiellement par la situation économique fluctuante depuis la d e r n i è re c r i s e . D e nombreux OEM remettent aujourd’hui en question le modèle d’externalisation qui a permis e.a. de déplacer les investissements dans le développement et les moyens de production vers les fournisseurs. Ils veulent améliorer leur propre structure de coûts et leur rentabilité tout en réalisant des synergies dans les domaines de la logistique et de la production, explique-t-il.

DSV Solutions accueille quotidiennement dans le LMC une centaine de poids lourds pour Volvo Car Gent.

Il vise aussi un sérieux gain d’efficacité sur le plan de l’assemblage et de la logistique ainsi que des économies au niveau des coûts de transport. « Un grand nombre de composants pour revêtements de toit et consoles tunnels proviennent d’une grande région entourant la Belgique. Ils arrivent aujourd’hui à Assenede et puis sont transportés d’Assenede à Gand. Si nous réceptionnons directement tous ces composants à l’usine et les assemblons aussitôt là où ils sont nécessaires sur la ligne, tout le monde comprendra que nous économisons du transport, compactons le processus et supprimons de nombreux maillons, ce qui a évidemment un effet positif sur les coûts. C’est pareil pour DSV : nous sommes là inbound avec un partenaire dont les activités peuvent aussi générer des synergies si nous les réunissons et les intégrons aux autres. » A Gand, un certain nombre d’autres facteurs jouent également un rôle. Le manque de place sur les terrains entièrement occupés du Sifferdok constituait par le passé une solide motivation pour procéder à l’outsourcing. « A ce moment-là, c’était une bonne décision, mais le monde a changé. Depuis, nous avons mis beaucoup de ressources et d’énergie dans une transformation radicale pour arriver au lean manufacturing. Si l’appareil de production et la logistique qui y est liée deviennent plus compacts, on libère de la place. Et ceci permet aujourd’hui cette évolution. Il y a trois ans, cela aurait posé un problème », admet Van Landeghem.

Il ne s’attend pas à connaître des problèmes dans l’intégration des processus de JCI et de DSV. « Le transfert des installations

Car Gent va gérer lui-même “ leVolvo Logistiek Mega Complex de DSV Solutions.”

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REPORT

Le complexe logistique de DSV jouxte l’usine automobile.

dans un business très concurrentiel et si nous pouvons renforcer notre position, nous ne laisserons pas passer l’occasion.

Nous examinons les choses au cas par cas. »

Le LMC occupe 600 collaborateurs qui se chargent notamment du kitting et du sequencing.

de JCI vers Assenede générera peut-être un peu de stress, mais nous avons déjà géré ce genre d’opération par le passé. Il y a beaucoup de travail, mais nous savons ce qui nous attend et nous ne devrions pas connaître beaucoup de problèmes.

Du côté de DSV, moins d’interventions sont nécessaires. Le centre existe. L’opération se déroulera avec plus de fluidité, même si nous devons être attentifs à la culture d’entreprise différente. »

Vaisseau amiral Avec la décision de Volvo Cars, DSV Solutions Belgium perd ce que Peter van der Maas, son managing director, appelle le vaisseau amiral du groupe en matière d’activités automotive. « Ce que nous avons accompli ici est une performance de niveau mondial. Dans nos processus, qui se déroulent manuellement, nous affichons par exemple une marge d’erreur maximale de 20 pièces par million. Peu de prestataires logistiques peuvent en dire autant. Ceci repose sur des années de travail intensif au sein d’une collaboration solide avec VCG et le LMC nous a apporté un savoir-faire et une expertise que nous avons pu déployer pour d’autres clients. C’est donc dommage que nous perdions cette plate-forme », admet-il sans détours. « Mais nous respectons évidemment la décision de Volvo Cars et nous savions dès le départ que ceci pouvait se produire. Cette clause n’était pas prévue pour rien dans le contrat. Volvo et DSV ne se séparent pas pour autant. Notre groupe a conclu un contrat au printemps d’une valeur de 20 millions d’euros sur le volet transport. Et nous mettrons évidemment tout en œuvre pour que la transition se passe aussi bien que possible. De nombreux modèles Volvo ne sont produits qu’à Gand. Les intérêts sont donc importants. » Les avis de Peter van der Maas et d’Eric Van Landeghem sur l’insourcing divergent cependant : « Nous ne voyons pas de tendance globale à l’insourcing. L’automotive représente chez DSV 20 % du business global et nous progressons toujours dans ce secteur. L’outsourcing se maintient. » Dans le cas de Volvo

Pas de projets ultérieurs Ce n’est pas la première fois que Volvo Car Gent procède à une internalisation. « Il y a cinq ans, nous avons repris le contrôle de la gestion de la logistique outbound des voitures finies. Nous transmettons directement les ordres de mission et les contrats aux entreprises qui effectuent les transports vers les concessionnaires. En matière de logistique inbound et d’assemblage aussi, nous voyons des possibilités de nous renforcer, d’économiser sur le transport et de travailler à des coûts plus avantageux.

Il ne faut rien y voir de plus. Nous reprenons simplement en mains des activités que nous considérons à nouveau comme faisant partie de notre core business. » Il n’existe pas encore d’autres projets sur Peter van der Maas ce plan, ajoute le managing director de VCG. « Nous n’avons pas de plans concrets pour l’internalisation d’autres opérations et nous avons largeCar Gent, ce sont surtout les synergies au niveau des procesment de quoi faire en 2014. La relation avec nos fournisseurs et sus et l’espace libéré dans l’usine qui ont été déterminants, prestataires de service – DSV et Johnson Controls – demeure selon lui. en outre intacte. DSV aura même davantage de contrats de En Belgique, DSV est également actif pour Case New Holland transport grâce au développement de nos flux inbound. à Zedelgem. Le prestataire logistique y gère un entrepôt séJohnson Controls continuera à fournir les sièges au départ quentiel, mais avec une production d’une vingtaine de machines d’Assenede pour les voitures qui sont produites chez nous. » agricoles par jour et un effectif de 50 personnes, il s’agit d’une Mais pour autant, Van Landeghem ne veut rien exclure. « Si nous activité d’une toute autre dimension que celle de Gand. examinons d’autres opportunités ? Evidemment. Nous sommes Jean-Louis Vandevoorde

Nous ne constatons pas de tendance “ globale à l’insourcing. Nous continuons à croître dans ce secteur.”

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REVIEW

MONTEA CROÎT DE 42,2 MILLIONS D'EUROS VIA 4 NOUVEAUX PROJETS

Montea réalise quatre transactions aux Pays-Bas et en Belgique qui représentent, ensemble, un investissement d'une valeur de 42,2 millions d'euros. Sur base d'un rendement initial brut de 7,8 %, elles génèreront un revenu locatif supplémentaire de 3,28 millions d'euros et ceci dès la réception prévue dans le courant de 2014.

Il s'agit des quatre projets suivants : • Développement d'un projet de construction sur mesure de 25.600 m2 pour Vos Logistics à Oss • Achat d'une centre de distribution de 19.500 m2 pour Delta Wines à Waddinxveen • développement d'un projet de construction sur mesure de 9.000 m2 pour Dachser dans le MG Park De Hulst à Willebroek • Développement d'un projet de construction sur mesure de 3.500 m2 pour Metro à Forest.

GROUPE GHEYS ACQUIERT 34 HECTARES DE TERRAIN INDUSTRIEL

DOW Belgium et le Groupe Gheys sont arrivés à un accord sur la vente d’un terrain industriel de 34 hectares à Tessenderlo. Le terrain, sur lequel Groupe Gheys développera ses activités logistiques, est accessible par voie trimodale. Jones Lang LaSalle est intervenu dans le cadre de la vente. Suite à la décision en 2013 de cesser ses activités à Tessenderlo, The Dow Chemical Company s’est fait conseiller par le courtier en immobilier Jones Lang LaSalle, pour la vente de l’entièreté de son site.

Le terrain industriel se trouve à l’intersection de la sortie ‘Tessenderlo’ de l’autoroute E313 (Anvers – Hasselt – Liège), dispose d’un vaste quai le long du canal Albert et il est relié aux chemins de fer. En plus de cette connexion trimodale, le terrain est également connecté à diverses pipelines de matières premières : éthylène, azote, hydrogène et gaz naturel. Le terrain dispose d’une surface totale de 50 hectares. L’accord entre Groupe Gheys et DOW Belgium comprend 14 hectares occupés par les activités de STYRON et 20 hectares de terrain industriel. Il s’agit d’un achat stratégique pour Groupe Gheys. Le site relie directement son établissement existant de 22 hectares à Beringen au Canal Albert.

Groupe Gheys développera ses activités logistiques en investissant dans la construction d’espaces de stockage supplémentaires. Cette extension résultera dans les prochaines années d’un accroissement des emplois dans la région. Jones Lang LaSalle continue à chercher un acheteur adéquat pour la partie restante de 14 hectares.

Des prestataires de services ainsi que des entreprises de production et des investisseurs en immobilier sont approchés

COLFRIDIS S'ÉTEND DE 14.500 M2 À LONDERZEEL Pour faire face à l'extension de ses activités, le groupe Colfridis mettra en service à la fin du premier trimestre un nouvel entrepôt de 14500 m2 développé par WDP. L'entrepôt est en phase de construction après démolition des anciens bâtiments qui occupaient le site. Il sera certifié TAPA. Depuis l'intégration des anciennes sociétés Disor et Frisor au sein de Colfridis en 2011, le groupe avait déjà inauguré un nouvel entrepôt sous températures contrôlées de 16.000 m2 en 2011.

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DOSSIER ENTREPÔTS SEVESO

NORBERT DENTRESSANGLE

Un service complet Grâce à un service complet et spécialisé, Norbert Dentressangle entend poursuivre sa croissance dans le secteur chimique.

Après les ventes d'entreprises et de divisions qui ont caractérisé la dernière vague de consolidations, le secteur de la chimie est confronté à des règles sans cesse plus strictes.

Parallèlement, le marché considère de plus en plus de produits chimiques comme des matières de base, ce qui se traduit par une réduction des marges. Quant aux acteurs de la branche, ils doivent affronter des clients toujours plus exigeants en matière de service et de délais de livraison. Bram Blondé, Operations Director Chemicals & Port Logistics de Norbert Dentressangle (ND) pour la Belgique, explique : « Le mouvement de consolidation et la contraction des marges poussent l'industrie chimique à l’augmentation d'échelle dans l'espoir de mieux maîtriser les coûts. C’est pourquoi les fabricants s'adressent à des prestataires logistiques capables de proposer une solution totale. » ND offre à l'industrie chimique un service complet et spécialisé, couvrant transport, services à valeur ajoutée, entreposage et administration de l'import-export. « Cette dernière activité s'est ajoutée à notre programme avec la reprise partielle de Nova Natie. À Anvers, nous disposons d'une équipe de spécialistes qui assistent nos clients dans leurs transports de par le monde, et nous constatons que ce savoir gagne en importance.

Pour cette raison, notre site de Welkenraedt emploie quatre personnes, dont un chimiste, qui suivent de près la législation sur les produits chimiques, sous l'angle spécifique du transport et de la logistique », déclare Bram Blondé.

Welkenraedt (60.000 m²) occupe une place primordiale dans la stratégie de ND. « Le complexe est assez vaste pour poursuivre les consolidations. Le dépôt régional qu'est Welkenraedt est en train de devenir un centre de distribution international.

Dans ce contexte, nous voulons étendre le modèle campus que nous appliquons aux produits alimentaires dans le secteur de la distribution aux entreprises chimiques, afin de pouvoir acheminer simultanément les livraisons de plusieurs fournisseurs chez un même client », poursuit Bram Blondé.

Dans cette perspective, le site doit satisfaire à une réglementation stricte. C'est ainsi que des travaux ont récemment été réalisés dans le cadre des normes CLP, qui rangent une série de matières chimiques dans une catégorie plus dangereuse.

Le stockage de ces produits doit respecter des règles spécifiques. Guy Mertens, conseiller en prévention chez ND, précise : « En fonction de la catégorie de danger, nous prévoyons des compartiments séparés, notamment avec un système d'ex-

Le dépôt régional qu'est Welkenraedt est en train de devenir un centre de distribution international.

tinction adéquat à base d'eau, de mousse, de poudre ou de CO2, ainsi qu'une détection adaptée aux caractéristiques particulières des matières stockées. » Il faut aussi que la conception des bâtiments empêche les substances chimiques de se répandre dans l'environnement.

Le sol des magasins, par exemple, présente une légère pente des bords vers le centre. Cette cuve peu profonde permet de recueillir les fuites éventuelles de chaque compartiment.

Guy Mertens : « Nous y ajoutons un système d'égouttage distinct pour confiner et évacuer séparément les liquides chimiques. De même, le système de collecte des eaux de pluie comporte des conteneurs chargés d'intercepter les fuites survenant à l'extérieur (sur les camions) ainsi que l'eau d'extinction ou de rinçage en cas d'intervention des pompiers.

Une firme spécialisée pourra ensuite se charger de l'évacuation. »

ND veut partir du modèle “ campus propre à la distribution pour l'étendre aux entreprises chimiques.”

Peter Ooms

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DOSSIER ENTREPÔTS SEVESO

H. ESSERS

Sécurité avant tout Le secteur chimique représente 40 % du chiffre d’affaires du prestataire de services logistiques H.Essers. Celui-ci mise désormais sur les technologies de sécurité les plus modernes pour maintenir sa croissance.

Joris Mertens, business unit manager chez H.Essers : “Le secteur chimique concentre généralement ses activités logistiques chez des prestataires de services afin d’optimiser les coûts.

H.Essers a notamment repris les entrepôts d’Agfa et y a développé des activités pour plusieurs clients afin de rentabiliser au mieux son investissement. Quant à Agfa, elle se concentre désormais sur son cœur de métier. H.Essers a progressivement élargi ses activités, mais la logistique chimique représente pas moins de 40 % de son chiffre d’affaires.”

L’entreprise stocke des produits chimiques à grande échelle sur quatre sites : Genk, Wilrijk, Courtrai et Winterslag. Les entrepôts dépassent parfois 100.000 m². Elle vient aussi d’investir dans un nouvel entrepôt de 12.500 m² dédié au stockage de produits chimiques dans les meilleures conditions de sécurité. Le risque principal auquel les bâtiments doivent résister, c’est le feu.

La structure des bâtiments est donc toujours en béton. Les colonnes en acier ne conviennent pas car en cas d’incendie, elles perdraient trop vite leur rigidité et tout le bâtiment s’effondrerait. Luc Leeuws, conseiller en prévention et project manager chez H.Essers : “La structure en béton et les murs en béton cellulaire de notre nouveau bâtiment résistent au feu pendant

quatre heures. Et chaque compartiment est séparé par une double porte coupe-feu pour offrir la même protection.”

Certains produits doivent être conservés à une distance précise les uns des autres dans l’entrepôt. Ainsi, les produits facilement inflammables ne peuvent pas se trouver juste à côté des substances oxydables. Joris Mertens : “Ces règles sont intégrées dans notre WMS, les places de stockage adéquates pour les marchandises sont donc attribuées automatiquement aux magasiniers.”

Générateur de mousse performant Mais le principal investissement consenti par H.Essers concerne la protection contre l’incendie. Luc Leeuws : “Dans le nouvel entrepôt, nous avons installé un générateur de mousse très performant. Il a son propre réservoir d’eau de plus de 1000 m³ à l’extérieur de l’entrepôt, avec 3 grandes pompes.

Dans le cadre d’un test, nous avions allumé un petit incendie dans un compartiment de 2500 m² et 10 mètres de haut. Dès qu’il a été détecté, une alarme s’est déclenchée afin de prévenir les travailleurs d’évacuer au plus vite. Après 30 secondes, la mousse a jailli dans la pièce via 3 grandes buses au plafond. Moins de quatre minutes après le déclenchement de l’alarme, tout le hall (qui était complètement vide) était rempli de mousse. Une vidéo de ce test est disponible sur YouTube.”

Joris Mertens : “Grâce à ce système, nous avons convaincu la compagnie d’assurances de la qualité de notre gestion de la sécurité. Nos clients apprécient également.”

Peter Ooms

Moins de quatre minutes après le “ déclenchement de l’alarme, tout le hall était rempli de mousse.”

Certains produits doivent être conservés à une distance précise les uns des autres.

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Joris Mertens, business unit manager H.Essers : “Nous avons convaincu la compagnie d’assurances de la qualité de notre gestion de la sécurité.”

IMMO

DELHAIZE

DC Fresh 3 ouvert Avec son nouvel entrepôt frigorifique pour aliments frais, Delhaize mise plus que jamais sur une croissance des petits magasins citadins et de quartier comme les Proxy Delhaize et Shop Go. « La logistique est au cœur des activités de Delhaize Belgique.

Cette activité doit permettre la croissance et l’innovation dans notre réseau de magasins. L’extension du réseau se déroule aujourd’hui surtout par le biais des petits magasins comme les Proxy Delhaize et Shop & Go. Ces magasins travaillent avec des volumes et des commandes plus modestes. Grâce à notre nouvelle implantation, nous pouvons préparer ce genre de commandes encore plus rapidement et efficacement de manière à pouvoir réapprovisionner tous les magasins quotidiennement avec des produits ultra frais », déclare Dirk Van den Berghe, CEO de Delhaize Belgique.

50 millions d’euros DC Fresh 3 s’inscrit dans la vision à long terme de Delhaize visant à renforcer encore sa capacité logistique propre. Ce nouveau bâtiment représente un investissement d’environ 50 millions d’euros. Une nouvelle superficie correspondant à près de 12.000 m2 d’entrepôts frigorifiques a été créée pour des produits frais. Le bâtiment lui-même jouxte le DC Fresh 2 existant.

La construction a commencé fin 2011, le lancement opérationnel des activités logistiques a eu lieu en décembre 2013 et DC Fresh 3 tournera à plein régime dès mars de cette année.

Delhaize se considère comme le leader de marché dans le domaine des aliments frais. Aujourd’hui déjà, plus de la moitié de son chiffre d’affaires viendrait des produits frais et il compte aller plus loin dans ce sens. Le magasin a été équipé d’un automatic tote system (ATS) de Witron spécifiquement conçu pour les centres de distribution du secteur alimentaire. Les fabricants livrent leurs biens dans des emballages individuels et placés

Fresh 3 s’inscrit dans “ laDCvision à long terme de Delhaize visant à renforcer sa capacité logistique propre.”

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Le Ministre-Président flamand Kris Peeters a officiellement inauguré le magasin DC Fresh 3. Ici en compagnie du CEO Dirk Van den Berghe.

dans des bacs. Les bacs sont bien rangés sur une palette lorsqu’ils arrivent au DC Fresh 3. Après quoi, ils sont automatiquement pris sur la palette pour être stockés sur un emplacement individuel dans l’entrepôt jusqu’à ce qu’ils soient livrés à un magasin. Le système vise à empiler les bacs plus haut sur les palettes (1,8 m) de manière à ce que l’espace de chargement dans le poids lourd soit encore mieux utilisé. L’ensemble du processus se déroule automatiquement et sans intervention manuelle des magasiniers.

Avec ce nouveau centre de distribution, Delhaize dispose désormais de plus de 200.000 m2 de surfaces de stockage et de distribution destinés à l’approvisionnement quotidien de ses 700 magasins en Belgique et au Luxembourg. Zellik accueille trois magasins frigorifiques occupant pas moins de 1200 personnes dans la logistique. Le nouvel entrepôt n’a pas entraîné d’engagements supplémentaires. Mais une soixantaine de travailleurs y seront ‘déplacés’.

Peter Ooms

REVIEW

NOUVEAUX TRANSPALETTES MANUELS DE TOYOTA Toyota Material Handling Europe (TMHE) présente à ses clients deux nouveaux modèles BT Lifter : le transpalette manuel HHM100 et le modèle électrique HHL100 à grande levée.

Ces modèles affichent Toyota Material Handling des caractéristiques optiprésente le transpalette misées avec par exemple manuel HHM100 et le modèle électrique HHL100 une capacité de batterie à grande levée. supérieure (63Ah) qui leur assure une durée d'utilisation opérationnelle plus longue et un indicateur de batterie évitant le rechargement superflu. Ils disposent aussi d'un compartiment de rangement additionnel pour les accessoires. Ces nouveaux chariots sont plus silencieux et plus maniables.

Parfaitement adaptés à la manutention de marchandises, les transpalettes BT High Lifter offrent une hauteur de levée de 80 cm, ce qui leur permet d'être idéalement adaptés pour servir de plan de travail. Parfaits pour les lignes de production ou les préparations de commandes, ces chariots offrent une excellente stabilité et une maniabilité renforcée, ce qui permet d'effectuer des opérations plus aisément et avec une ergonomie et une sécurité renforcées.

ENGINS DE MANUTENTION SIGMA : + 8 % EN 2013 Lors de la réception de nouvel an de la fédération Sigma, le président Dries Van Hout a dévoilé les conclusions d'un rapport provisoire concernant les ventes des engins de manutention. Le chiffre global indiquerait une augmentation de 8 %. Un chiffre qui cache deux tendances contradictoires : les chariots élévateurs ont baissé de 2,75 % tandis que les engins de magasinage ont connu une progression de 15 %. D'après les estimations, 2013 se sera finalement achevé sur un volume de vente de 8400 unités.

TAILORMADE LOGISTICS REMPLACE SON DERNIER CHARIOT ÉLÉVATEUR AU GPL Fin janvier, l'entreprise du port de Gand Tailormade Logistics a mis en service un chariot élévateur électrique STILL RX60-50 de 5 tonnes. Le RX60-50 est affecté au chargement et au déchargement des envois lourds dans les conteneurs. Il a pris la place du dernier véhicule au GPL. « Un choix résolument conforme à la philosophie écologique et socialement responsable de notre entreprise », déclare Evelien Putman, CEO de Tailormade Logistics. Les utilisateurs ont réservé un accueil enthousiaste à l'appareil et n’y voient que des avantages : pas de gaz d'échappement nocifs, et une conduite plus agréable grâce à l'absence de vibrations et au bruit réduit.

LES SYSTÈMES LOGISTIQUES DE JUNGHEINRICH SOUS UNE SEULE DIRECTION Jungheinrich regroupe ses activités dans le domaine des solutions logistiques globales sous une seule direction. Ainsi, l'entreprise regroupe ses compétences techniques dans une organisation propre. En 2012, avec plus de 600 collaborateurs dans le monde entier dans le domaine des systèmes logistiques, Jungheinrich a réalisé un chiffre d'affaire annuel d'environ 286 millions d'euros. Au début de cette année, Jungheinrich a créé la Jungheinrich Logistiksysteme GmbH. Ainsi, l'entreprise regroupe la direction des anciens secteurs ‘systèmes logistiques’ et ‘chariots d'entrepôt, chariots systèmes’ sous un même toit. Le siège de la nouvelle société se trouve à Moosburg.

La nouvelle société Jungheinrich Logistiksysteme GmbH est dirigée par (g à dr) Dr. Stefan Binnewies (42), directeur financier, Bernd Tüshaus (60) directeur de l’usine de Moosburg et directeur technique, et le directeur des ventes Richard Brandstetter (49).

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REVIEW

BA SYSTÈMES AUTOMATISE UN SITE DE PRODUCTION DE FRIESLAND CAMPINA Friesland Campina est le 3e groupe laitier mondial et la 1ère coopérative laitière mondiale. L'entreprise dispose d’un site de production à Marum aux Pays-Bas où sont produits les fromages de type EDAM. En 2012, le groupe décide d’investir 12 millions EUR dans l'automatisation de la production et de la maturation des fromages de cette usine.

Grâce une étude logistique poussée réalisée par les experts de BA Systèmes, la société est choisie en 2012 comme partenaire pour automatiser les flux des boxes de fromage pendant leur processus de maturation. Une flotte d’AGV assure désormais le transfert des fromages depuis les zones de stockage où ils sont affinés vers la zone de traitement pour être acheminés vers les zones d’expéditions.

Une flotte d’AGV assure désormais le transfert des fromages depuis les zones de stockage vers les zones d’expédition.

AZKAR INSTALLE ZETESCHRONOS DANS SES 60 CENTRES DE DISTRIBUTION Azkar, le premier opérateur logistique international d'Espagne et du Portugal, a choisi la solution ZetesChronos pour gérer ses processus POD (Proof of Delivery).

L'objectif sous-jacent était de stimuler la compétitivité et d'améliorer le service aux clients. Résultat : une réduction draconienne du taux d'erreur, une optimisation du processus décisionnel, et une rationalisation des tâches quotidiennes pour le personnel administratif et affecté au transport.

Après un programme pilote concluant, la solution a été déployée dans plus de 60 centres de distribution en Espagne et au Portugal. 2000 employés disposent désormais de données en temps réel grâce à ZetesChronos.

LE SUCCÈS EN LIGNE EXIGE PLUS DE CHARIOTS POUR LA PRÉPARATION DES COMMANDES

Le succès en ligne oblige Hoogvliet à investir dans de nouveaux chariots de préparation des commandes

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Trois mois après l'inauguration de son supermarché en ligne, Hoogvliet investit à nouveau dans des chariots de préparation des commandes MAAS Internal LogistiX. La chaîne de grandes surfaces exploite les chariots via une technologie ‘pick-to-light’. Celle-ci gère la collecte des articles commandés en ligne. Mais le nombre de clients augmente rapidement, et Hoogvliet doit adapter son équipement. À Alphen aan den Rijn, l'entreprise a aménagé un centre de distribution réservé aux activités en ligne. Sur une surface de 5000 m² occupant deux étages, tout l'assortiment Internet est rangé sur des centaines de mètres de rayonnages. Paul Boswinkel qualifie ce centre de distribution de ‘magasin-usine’. « Un supermarché en ligne exige une logistique à part. Un centre de distribution existant ne suffit pas. Pour livrer à des consommateurs, il faut une approche totalement différente de l'approvisionnement des magasins. D'autres supermarchés prélèvent les commandes dans les rayons de leurs points de vente traditionnels, mais cela ne permet pas de garantir la sécurité d'approvisionnement que le client exige », explique le directeur-adjoint logistique de Hoogvliet.

HANDLING GUIDE

CHARIOTS ÉLÉVATEURS À CONTREPOIDS

L'efficacité énergétiqu De plus en plus, le marché des chariots élévateurs donne la priorité à l'efficacité énergétique.

Pas seulement pour embellir les rapports de durabilité : l'économie de coût est bien réelle. Et quand la baisse de consommation énergétique réduit la fréquence des changements de batterie, la productivité et la sécurité en profitent aussi.

Dans le monde des chariots élévateurs, cela fait un certain temps que la propulsion électrique gagne du terrain sur le moteur à combustion. Les avantages concrets sont multiples. En particulier, grâce à l'absence de gaz d'échappement, les véhicules électriques se prêtent à tous les environnements d'entreposage.

Le silence de fonctionnement et la facilité de conduite contribuent également à la popularité du ‘clark’ électrique.

Plus chers à l'achat, les modèles électriques génèrent souvent un coût total de propriété plus favorable. Bref, un choix qui commence à s'imposer logiquement.

Autre tendance de ces dernières années : le remplacement des moteurs électriques à courant continu par les moteurs à

Jungheinrich a récemment lancé les DFG/TFG 316-320 et 425-435.

Ces chariots élévateurs peuvent emmener des charges de 3500 kg et les ranger à 7,50 mètres de haut.

Moteurs optimisés Avec un moteur à courant alternatif (parfois appelé moteur à courant tournant à cause du champ tournant qu'il produit), le chariot élévateur a besoin d'un module supplémentaire, une électronique de puissance qui convertit le courant continu de la batterie en courant alternatif. Ce module, auquel les fabricants donnent le nom moderne de power

Des efforts sont possibles et “ nécessaires pour améliorer la sécurité dans le secteur.” courant alternatif. Ici encore, le prix initial est plus important. C'était d'ailleurs l ' a rg u m e n t e n f ave u r d u c o u ra n t continu. Mais à terme, l'investissement supplémentaire est amplement compensé par une meilleure efficacité énergétique.

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pack, explique dans une large mesure le surcoût initial. Simultanément, il relève considérablement le potentiel d'efficacité énergétique. C'est cet atout que les constructeurs mettent actuellement en avant. Sur un moteur à courant alternatif, le régime est déterminé par le nombre de

paires de pôles des enroulements qui génèrent le champ tournant et par la fréquence du courant alternatif. Avec un moteur classique en configuration stationnaire, le régime est égal à la fréquence du réseau (50 Hz). Mais avec un power pack, le fabricant choisit librement la fréquence.

Si le conducteur moyen d'un chariot élévateur électrique n'y voit que du feu, le développement ou le choix d'un moteur et d'un power pack permettent de déterminer dans une large mesure les caractéristiques de la transmission (couple, puissance...). On peut ainsi mettre au point des moteurs et des circuits électroniques optimisés pour la charge typique de certaines applications, au bénéfice de l'efficacité énergétique.

En annonçant leurs nouveaux modèles, les constructeurs évoquent de plus en plus les performances du moteur et les améliorations réalisées sur ce plan.

Pour l'acheteur d'un chariot élévateur neuf, il n'est pas toujours facile d'évaluer

ue avant tout

Still RX 70 : un nouvel acteur du segment 4 à 8 tonnes.

objectivement ces aspects. Mais il vaut la peine de se pencher sur la question : chaque pour cent d'efficacité énergétique gagné apporte quotidiennement son lot d'économie de coûts. Parce que les véhicules sont développés pour maximiser l'efficacité énergétique en fonction d'une charge typique, il importe de choisir pour chaque application le modèle qui présente la capacité adéquate.

Ensuite, on peut encore améliorer l'efficience en apprenant aux conducteurs à travailler autrement, en restant le plus souvent possible près du point où le fonctionnement de l'engin est optimisé.

L'électronique embarquée peut aider le chauffeur dans ce sens.

Excès de vitesse signalés Deuxième priorité du secteur : la sécurité.

De nos jours, la société n'admet plus qu'un employeur ne fasse pas tout ce qui est en son pouvoir pour garantir la sécurité de son personnel. C'est malheureusement une réalité : on dénombre

chaque année quelques milliers d'incidents dans le transport interne. Des efforts sont possibles et nécessaires pour améliorer la sécurité dans le secteur.

En ce qui concerne les véhicules euxmêmes, les progrès sont déjà notables.

Peut-être une partie du problème résidet-elle justement là : la maîtrise offerte par le chariot élévateur moderne ferait presque oublier les risques indissociables de la manutention de charges lourdes.

Pour renforcer la sécurité, la solution ne se trouve pas seulement dans l'amélioration des véhicules : elle repose aussi sur l'introduction d'un plan de gestion du trafic. Le plan analyse tous les mouvements du magasin et trace les voies à emprunter par les chariots et les piétons.

Il définit la signalisation, les limitations de vitesse, etc. À l'étape suivante, le respect du plan de gestion du trafic est soigneusement contrôlé. Souvent, les chariots élévateurs sont ou peuvent être équipés de systèmes de gestion de parc : le management est averti en temps réel en cas de

Toyota Material Handling a présenté l'an dernier une nouvelle série de chariots élévateurs électriques, baptisée Traigo.

franchissement des limites de vitesse.

Avec ces systèmes, le conducteur est rendu responsable de ses actes, et en cas d'incident, les circonstances sont établies de manière irréfutable.

Erwin Vanvuchelen

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HANDLING GUIDE

CHARIOTS ÉLÉVATEURS À CONTREPOIDS

Nouveautés Carer Renouvellement complet de la gamme, avec notamment des modèles (gammes KR et KF) spécialement conçus pour travailler à l’intérieur des conteneurs.

Jungheinrich Nouvelle gamme de chariots électriques EFG entre 4 et 5 tonnes, avec un nouveau moteur de levage plus puissant. Le poids légèrement plus élevé est largement compensé par une forte baisse de la consommation normalisée et par une forte augmentation de la vitesse de levage.

Le rayon de braquage des nouvelles versions 540k et 545k est inférieur (2284 mm contre 2450 mm aux versions normales).

Nouvelles versions S40 et S50 plus larges.

Grosse nouveauté : le choix optionnel entre un mode Efficiency (meilleure stabilité en courbe) et un mode Drive&Lift Plus aux performances supérieures en termes de vitesse de déplacement et de levage.

Still Nouvelle gamme RX70 hybride qui remplace la R70. Les versions 4 à 5 tonnes sont déjà commercialisées, tandis que les versions de 6 à 8 tonnes le seront en avril.

Unicarriers reprend Crepa La consolidation dans le secteur ne connaît pas de pause, à commencer par la reprise par Unicarriers de Crepa. Unicarriers est le résultat de la fusion entre les constructeurs des marques Atlet, Nissan et TCM. Après avoir été le distributeur des chariots élévateurs Nissan, Crepa était devenu le distributeur de Cat Lift Trucks en 2005. Cette activité est mise à l’arrêt maintenant que Crepa fait partie de l’organisation Unicarriers. Olivier Verstraete, qui prend la responsabilité de toutes les activités belges, ne pouvait pas encore nous dire au moment de boucler cette édition à quoi ressemblera la politique ‘marques’ ou la stratégie commerciale d’Unicarriers. Le sort définitif de Cat Lift Trucks en Belgique et aux Pays-Bas était lui aussi toujours incertain.

Electrique - 3 roues 800 Atlet

Toyota En chariots électriques, la gamme 7FBMF jusqu’à 3.5 tonnes et supprimée et d’ores et déjà remplacée par la gamme Traigo 80. Dans le courant de l’année 2014, les versions de 4 tonnes et plus seront aussi remplacées par les versions lourdes de la série Traigo dont la production débutera en septembre 2014.

Les gammes Traigo se distinguent par des moteurs très puissants pour cette classe de capacité. Cela se traduit par des vitesses de levage qui atteignent 60 cm/seconde.

Du côté des chariots thermiques, les gammes 7FG / 7 FD et 5FG / 5FD ne sont plus produites depuis janvier et sont remplacées par la gamme Tonero entre 3.5 et 8 tonnes.

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Carer CAT Clark Crown Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

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Atlet Carer CAT Clark Crown Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

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Atlet CAT Doosan Heli Hyster Hyundai Jungheinrich Linde Mitsubishi Nissan OMG Still Tailift TCM Toyota Yale

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HANDLING GUIDE

IPS

Lourdes contraintes née dans son contrat nous importe peu, pourvu que le prix ne s'en ressente pas », déclare Hans Callens.

IPS dispose de 8 véhicules qui font la navette presque sans relâche entre l'atelier de production et les deux magasins.

Chez IPS, les chariots élévateurs opèrent jour et nuit, totalisant un nombre d'heures de service largement supérieur à la moyenne. Le contrat d'entretien de Deceuninck, le fournisseur, en tient compte.

Installée à Ypres, l'entreprise de moulage par injection Innovative Packaging Systems (IPS) produit surtout des palettes et des caisses palettes, de toutes les tailles et pour les applications les plus diverses. Ces produits, très volumineux, sont fabriqués en continu. L'activité est ininterrompue, 7 jours sur 7, 24 heures sur 24, ce qui impose de lourdes contraintes aux chariots élévateurs. Hans Callens, logistics & warehouse manager, explique : « Nos 8 véhicules font la navette presque sans relâche entre l'atelier de production et les deux magasins, qui représentent ensemble une surface de 20.000 m².

Nous disposons aussi d'un reachtruck électrique. Les autres unités, de la marque Clark, roulent au GPL. Nous les louons directement à l'importateur Deceuninck. Certains de nos chariots élévateurs tournent 6000 heures par an, 32 Warehouse & Logistics 62

bien plus que la moyenne habituelle de 3000 heures par an. » IPS favorise les contrats de cinq ans avec service complet. C’est pourquoi cet usage intensif exige une certaine souplesse de la part du fournisseur. « Les aut-

Contrôle permanent Chez IPS, les chariots élévateurs remplissent des missions plus ou moins fixes : autour des machines de production, dans les magasins, entre l'atelier et les magasins, etc. Leur tonnage varie en fonction de l'affectation. Il s'agit généralement de véhicules de 2,5 tonnes, mais il y a aussi des modèles 2 tonnes et un 3 tonnes avec un mât allongé, capable de déplacer les big bags de matières premières.

Le département logistique surveille de près l'efficacité et les coûts des chariots élévateurs. « Nous ne pouvions faire appel à des moteurs diesel, car nos appareils doivent évoluer à l'intérieur comme en plein air. Et nous vendons beaucoup au secteur alimentaire, qui ne peut tolérer les émissions du diesel. Nous sommes sur le point de renouveler notre contrat de cinq ans. Allons-nous passer à l'électrique pour des raisons d'efficacité énergétique ? La question est à l'étude.

Nos véhicules ne s'arrêtent presque jamais. Si nous adoptons la propulsion électrique, il nous faudra trouver une bonne solution pour le rechargement ou le remplacement des batteries. » Depuis un an, IPS fait partie d'un groupe international aux côtés de la société

Le département logistique surveille “ de près l'efficacité et les coûts des chariots élévateurs.” res marques n'ont pas tendance à remplacer le matériel en cours de contrat si le besoin s'en fait sentir. Deceuninck fait cet effort. Quoi qu'il en soit, notre entreprise s'intéresse en priorité à la disponibilité constante des véhicules. La manière dont le fournisseur intègre cette don-

allemande Cabka. « Ce n'est pas encore à l'ordre du jour, mais à terme, la fusion nous donnera des bases financières plus solides. Nous pourrons acheter des véhicules pour plusieurs usines à la fois. » Peter Ooms

HANDLING GUIDE UTILISATEURS

H.ESSERS

Contrat avec deux fournisseurs H.Essers achète tous ses engins de manutention chez Still et Toyota Material Handling Europe via des contrats-cadres. « En 2002, nous avons lancé un premier appel d’offre. Notre objectif ? Nous adresser à terme à un seul fournisseur pour l’ensemble de nos engins de manutention, et bénéficier ainsi d’un meilleur prix et d’un meilleur service », explique Jo Meykens.

Un contrat-cadre avait alors été conclu avec Still : tous les nouveaux appareils seraient désormais assortis d’un contrat full service de 5 ans. Une clause de rachat est également prévue, selon laquelle Still s’engage à reprendre les véhicules au terme du contrat, et ce, à un prix défini. Pour ce faire, les deux parties utilisent un tableau reprenant les heures d’utilisation moyennes par site, complété par des données spécifiques comme le nombre de shifts. Résultat : fournisseur et utilisateur connaissent dès le départ le prix de vente.

clause de rachat prévoit “ laUnereprise des engins au terme du contrat, et ce, à un prix défini.”

H.Essers possède actuellement 700 machines, dont 200 chariots élévateurs à contrepoids, ainsi que des chariots à mât rétractable, des transpalettes et des préparateurs de commande.

Les chariots à contrepoids fonctionnent à l’électricité ou au LPG. « La plupart des engins sont électriques. Nous utilisons le LPG dans les entrepôts équipés depuis longtemps d’une station LPG. Il s’agit souvent d’activités qui exigent un usage intensif de la machine. Le fait que les engins doivent uniquement être ravitaillés pour pouvoir continuer à fonctionner est un facteur important », explique Jo Meykens.

Une marque par site En 2009, H.Essers a noué un partenariat avec Toyota Material Handling, qui fournit depuis à la société des engins pour plusieurs de ses sites. « Ce sont nos convictions commerciales qui ont motivé ce choix. Mais nous cherchons toujours à n’avoir qu’une marque par site afin de faciliter les entretiens. » C’est donc au fournisseur que l’entreprise confie la maintenance de ses appareils. Certains sites réservent même un espace dédié au service d’entretien, sans cesse amené à intervenir. À ce niveau, les batteries bénéficient d’un traitement particu-

La sécurité compte parmi les grandes priorités du prestataire logistique, qui investit dès lors dans un système permettant d’assurer le suivi des incidents impliquant des chariots élévateurs.

lier. H.Essers n’achète pas les batteries et les chargeurs chez le fournisseur de l’appareil, mais chez un spécialiste (Celectric) qui en assure aussi l’entretien.

Par ailleurs, la sécurité compte parmi les grandes priorités du prestataire logistique, qui investit dès lors dans un système permettant d’assurer le suivi des incidents impliquant des chariots élévateurs. « Chaque incident est discuté. Le conducteur est systématiquement invité à faire preuve de plus de prudence et à tout faire pour éviter ce genre de situation. Nous venons d’adopter un nouveau logiciel qui nous aidera à assurer un suivi complet des chariots. Il a été conçu par un fournisseur spécialisé, ce qui fait que nous ne dépendons pas de la marque de l’engin. Quant au matériel, nous pouvons le transférer d’une machine à l’autre. » Peter Ooms Warehouse & Logistics 62 33

ORGANISATION DE L'ENTREPOT

SKECHERS

Investissement dans l’ EDC de Milmort Skechers annonce un investissement majeur en matière d’automatisation du Centre de Distribution européen.

L’objectif principal est l’automatisation du système de préparation des commandes. Skechers EDC reçoit les marchandises en provenance de la Chine via le port d’Anvers. Les marchandises sont stockées à l’EDC jusqu’à leur re-distribution sur le marché européen. Les clients de Skechers EDC sont des distributeurs locaux, des magasins Skechers et des chaînes spécialisées qui choisissent de se faire livrer soit à leurs propres centrales de distribution régionales, soit directement aux magasins.

Skechers EDC, inauguré en 2002, emploie 150 personnes sur une surface de 45.000 m2.

Un investissement pour le futur Le travail de préparation de commande consiste à sélectionner pour chaque client final le nombre de boîtes commandées selon une triple spécification style / taille / couleur. Aujourd’hui, ce travail est effectué de manière totalement manuelle. Cette méthode de travail n’est plus appropriée aux volumes croissants que Skechers EDC est amené à traiter. « Nous avons atteint un plafond en terme de productivité, » explique Sophie Houtmeyers (Vice Président Distribution Operations). « Nous allons donc réaménager les deux bâtiments existants pour, d’une part, augmenter la capacité de stockage avec des allées à voie étroite et, d’autre part, installer un système de tri automatisé.

Ce système est largement inspiré de ce que Skechers a mis en place dans son nouveau centre de distribution nordaméricain à Rancho Belago, Californie. » Avec Wynright, intégrateur logistique de la société, Skechers va installer des systèmes de tri et d'expédition qui seront re-

liés entre eux par des bandes transporteuses. Les paires de chaussures seront regroupées dans les stations d'emballage et emballées dans les cartons d'expédition. Les bandes transporteuses déplaceront chaque carton entre les départements opérationnels. Une fois la commande complète (avec l’ajout éventuel d’étiquettes spécifiques par client), elle sera palettisée et prête à l’expédition.

Le traitement manuel “ n’était plus approprié

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aux volumes croissants.”

Un gage d’avenir Un changement nécessaire pour faire face aux plans de croissance dans la région. Ces améliorations sont particulièrement adaptées au développement du commerce électronique que Skechers implémente dans plusieurs pays eu-

ropéens. Elles représentent surtout une preuve de confiance de la maisonmère dans son implantation liégeoise. « C’est grâce aux efforts de notre personnel que nous avons réussi à atteindre de très bons résultats en matière de flexibilité et de fiabilité des livraisons aux clients. Cet investissement nous permettra d'étendre nos opérations avec une main-d'œuvre qualifiée », a déclaré Houtmeyers. De réelles perspectives d'expansion des opérations de Skechers EDC sont possibles à moyen terme. Une parcelle de 8 hectares de terrain située derrière le centre existant a déjà fait l'objet d'une option d'achat.

Claude Yvens