Somos Codelco | 02 de noviembre

SOMOS CODELCO EDICIÓN Nº31 | 02 DE NOVIEMBRE

COMPARTIENDO LA MISMA VISIÓN

Chuqui Subte adelanta cinco meses su última tronadura del macrobloque central Las herramientas C+ fueron clave para lograr con éxito este desafío que implicó una mejora continua, y permitirá aportar al desarrollo de Chile.

p.

04 CORP

El aporte de las divisiones a los resultados enero-septiembre. p.18

CORP

Alejandro Rivera explica los desafíos de inversión y deuda que tenemos. p.20

CORP

Conoce la nueva estrategia de diversidad e inclusión. p.22

Secciones COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

Última tronadura del macrobloque central de Chuqui Subte .04 DMH se prepara para alcanzar los excedentes de 2021 .06

NUEVAS FORMAS DE OPERAR

La revolución del hidrógeno verde parte en El Teniente .08 Disminuimos la cantidad de agua en Pampa Austral .10 Trabajo en equipo mina – planta permite reducir los “inchancables” .12 DRT recertifica su Sistema de Gestión de Calidad .14 Buen avance del puente correa del Proyecto Andes Norte .16

TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

Entrega de resultados enero-septiembre 2020 .17 El aporte de las divisiones a los resultados enero-septiembre .18 “Visión compartida”: Revisa nuestra situación financiera y de inversiones .20 Impulsamos nueva estrategia de diversidad e inclusión .22 Con conversatorios virtuales iniciamos las semanas ITC .24

JUNTOS NOS CUIDAMOS

“Los comités paritarios hoy son más necesarios que nunca” .25 Capacitamos a la comunidad para la reactivación económica .26

Editorial

U

na mujer, la jefa de turno de Nivel Hundimiento, María José Rojas, coordinó todos los detalles de la última tronadura del macrobloque

central de la mina subterránea, algo inédito para la historia de Chuquicamata. En 18 meses logramos hundir en promedio cuatro mil 500 metros cuadrados mensuales, lo que permitió adelantar en cinco meses el ramp up de esta operación.

En Radomiro Tomic, logramos recertificar nuestro Sistema de Gestión de Calidad, esto es, 44 procesos que abarcan desde el trabajo geológico hasta el embarque de cátodos. Mientras, en Ministro Hales se preparan para alcanzar US$ 300 millones de excedentes para 2021.

En temas se sustentabilidad, en El Teniente están a un paso de realizar el primer piloto de una camioneta eléctrica movida con hidrógeno verde.

Y en desarrollo comunitario, Distrito Norte continúa el programa “Huellas de éxito”, que capacita laboralmente a personas de las comunidades aledañas, para apoyar la reactivación económica en medio del Covid-19.

En Codelco avanzamos para ser una empresa más competitiva y sustentable.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DCH

Chuquicamata Subterránea realizó última tronadura del macrobloque central con cinco meses de anticipación Con la ayuda de las herramientas C+ lograron cumplir con este desafío que implicó aprendizaje y mejora continua.

María José Rojas fue la encargada de realizar el conteo para tronar el macrobloque.

C

ompañerismo y satisfacción es lo que se percibió en el ambiente previo a la última tronadura del macrobloque central de Chuqui Subte. El hito se adelantó cinco meses a lo presupuestado, consolidando así el trabajo en equipo, la planificación, el aprendizaje y la transformación como caminos efectivos para cumplir con las metas de la división y así seguir contribuyendo al crecimiento del país.

El líder de este equipo, Nicolás Jamett, superintendente de Operaciones de la Mina Subterránea, destaca que este acontecimiento significará “un tremendo impacto en el negocio. Hace sólo 18 meses empezamos y con este primer logro ya nos desafiamos con los otros macrobloques”.

Desde su primera tronadura, en febrero de 2019, ha significado un aprendizaje constante respecto del manejo de las rocas y la geomecánica de la nueva mina.

María José Rojas Jefa de turno de Nivel Hundimiento y coordinadora de la última tronadura

“Marcamos un hito importante con la finalización de nuestro macrobloque central, lo que repercutirá en un beneficio para nuestro país”.

Si quieres ver la última tronadura mira aquí el vídeo.

Liderazgo de mujer y reconvertidos(as) La jefa de turno de Nivel Hundimiento, María José Rojas, coordinó todos los detalles de la última tronadura, algo inédito para la historia de Chuquicamata. “Es un orgullo estar participando de este hecho tan relevante para el proceso que viene”, dice.

Otro aspecto relevante de este acontecimiento histórico, en el marco de la transformación, es que se llevó adelante con trabajadores(as) que aprendieron a hacer labores distintas, porque cuentan con la experiencia del rajo y ahora operan en la mina subterránea.

Entre ellos, Julio Briceño, operador de Carguío y Tronadura, quien afirma que son “pioneros; es una experiencia espectacular, con muchas enseñanzas en todo sentido”.

Michael Ildefonso, operador de Carguío y Tronadura comentó: “Estamos muy contentos de ser un aporte al país, por estar en un proceso que sin duda será por muchos años uno de los mejores de extracción de mineral subterráneo a nivel mundial”.

El apoyo de las empresas colaboradoras también ha sido fundamental para este logro de la división. Y en representación del equipo, Marcelino Cortés, capataz en Minería de la empresa Astaldi –quien hizo la preparación para la tronadura con los explosivos– expresa que se siente “orgulloso y feliz de los trabajadores y las trabajadoras a quienes hoy represento”.

Gabriel Olmedo Ingeniero Operaciones de la Mina Subterránea

“Con este hito, en 18 meses logramos hundir en promedio cuatro mil 500 metros cuadrados mensuales, lo que permitió adelantar en cinco meses el ramp up”.

Álvaro Berg Ingeniero jefe de Hundimiento de la Mina Subterránea

“Es importante porque fue un proceso de aprendizaje, una transformación completa de nuestros exoperadores(as) del rajo y que hoy son minero(as) subterráneos(as)”.

Diego Ledezma Operador de Jumbo Radial

“Fui parte de la primera perforación que se realizó y ahora estamos cerrando el hundimiento del macrobloque central. Estoy contento de lo que hemos logrado”.

El trabajo coordinado entre trabajadores propios y colaboradores ha permitido un alto desempeño en la mina subterránea, ratificando el compromiso y responsabilidad con Chile.

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COMPROMETIDOS CON EL FUTURO DE CHILE

DMH

El gerente general, Rodrigo Barrera, junto al turno de la concentradora, luego de un fructífero diálogo sobre el futuro de DMH.

Nos preparamos para alcanzar el desafío de US$ 300 millones de excedentes para 2021 Para lograr este resultado, estamos haciendo un trabajo integral. La mejora continua en los procesos y el fuerte énfasis en el sello de liderazgo son las palancas para empujar al equipo hacia el full potential.

D

MH acaba de cumplir una década y se prepara para los desafíos que plantean los próximos 10 años. Dentro de las metas próximas está aportar excedentes por más de US$ 300 millones en 2021, una de las cifras más altas de su historia.

“No tenemos aval hoy día, dependemos de nosotros. Estos son los números desafiantes que requiere Codelco y la división para autosostenerse. Soy un convencido de que tenemos las personas, el equipo y el mineral para lograrlo”, explica el gerente general, Rodrigo Barrera.

Para Ricardo Durán, director de Excelencia Operacional y Fiscalización de Terceros, “la definición y mejora continua de los Planes de Implementación Tácticos en todas nuestras áreas son clave para encontrar oportunidades

La definición y mejora continua de los Planes de Implementación Tácticos en todas nuestras áreas son clave para encontrar oportunidades de mejora en disponibilidad, utilización y rendimiento de los activos, y para alcanzar el full potential en cada uno de los procesos.”

de crecimiento en disponibilidad, utilización y rendimiento de los activos, y para alcanzar el full potential en cada uno de los procesos.

En esa lógica, respaldada por la metodología C+, la organización debe tener claro los movimientos que deben tener la mina, la concentradora y el complejo de tostación para llegar a ese máximo potencial”.

“El equipo de la mina ha trabajado en llevar a 16,5 las horas efectivas de uso de los camiones, para asegurar los minerales para el próximo año, tanto en cantidad como en calidad, de acuerdo a nuestro plan que estipula, para 2021, un tratamiento de 57 mil toneladas promedio al año en la concentradora. Estos son números inéditos para esta división y ésa es la gran apuesta”, agrega Durán.

Además, DMH está realizando un piloto entre las áreas de Recursos Humanos y de Excelencia Operacional, con foco en el desarrollo de personas, para integrar las herramientas de C+ y el sello de liderazgo.

En esta materia, Marisol Finch, gerenta de Recursos Humanos, destaca la importancia de abandonar el trabajo en silos para lograr las desafiantes metas divisionales.

Marisol Finch Gerenta de Recursos Humanos

“Es un gran desafío romper con los silos, porque, por el nivel de carga laboral y de demanda diaria, la gente tiende a preocuparse de su nicho. Estamos encontrando la forma que evidencie que lo que cada uno(a) hace, en todos los niveles, impacta en las demás personas que trabajan en DMH”.

Ricardo Durán, Director de Excelencia Operacional y Fiscalización de Terceros

“Terminar con el pie derecho este año para comenzar un desafío mayor, es algo que llena de energía.

Estoy seguro de que alcanzaremos los excedentes comprometidos para 2020 y eso nos dará esperanza para trabajar en los desafíos que vienen en 2021”.

El gerente general compartió las metas con el turno de la mina.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DET

Modelo conceptual de camioneta minera que utiliza hidrógeno como combustible, desarrollada por El Teniente y la Universidad Técnica Federico Santa María.

La revolución del hidrógeno verde parte en El Teniente Pronto se iniciarán las pruebas de un prototipo escalable de vehículo minero eléctrico, movido por celdas de combustible alimentadas con hidrógeno, baterías y supercondensadores.

E

n Chile, país que importa miles de millones de dólares al año en combustibles fósiles, el hidrógeno verde (H2) aparece como una opción sustentable para garantizar la autonomía energética y, además, contribuir a la reducción de emisiones de carbono.

Dichos beneficios motivaron a la División El Teniente a trabajar junto a la Universidad Técnica Federico Santa María (UTFSM) para ser pioneros en su implementación en equipos y procesos, a través del programa “Electromovilidad minera H2”, promovido por Corfo.

Víctor Dörner, jefe de proyectos de la Gerencia de Desarrollo e Innovación, explica que uno de los objetivos del plan “es transformar los vehículos utilizados en los procesos mineros alimentados por diésel a eléctricos, con un mix de celdas de hidrógeno, baterías

y supercondensadores”.

“La camioneta que se está desarrollando en el laboratorio de electromovilidad de la UTFSM es la primera instalación de su tipo en Chile. Se trata una prueba de concepto y seremos los primeros en la minería en poner en funcionamiento, este 2020, un equipo a hidrógeno en el país”, comenta el ingeniero tenientino.

Celdas de combustible alimentadas con hidrógeno y compuestas por baterías y supercondensadores.

Antonio Sánchez Académico del Departamento de Energía Eléctrica de la UTFSM y director del programa

“Los vehículos de estas características utilizan mucho más cobre que un vehículo convencional, además de otros elementos como litio y cobalto, por lo que Chile tiene ventajas comparativas respecto a otros países.

Hemos creado un vehículo conceptual que tiene como fin adquirir experiencia e información para avanzar luego a escala industrial en equipos que se utilizan en la mina subterránea”.

Victor Dörner Jefe de proyectos de la Gerencia de Desarrollo e Innovación

“Es un orgullo la incorporación de la electromovilidad en nuestras faenas; un muy buen ejemplo de la transformación que queremos y necesitamos. Con la adopción de esta nueva tecnología buscamos crear un entorno de trabajo mejor y más seguro, ser una faena ambientalmente limpia y económicamente más atractiva y a la vez aumentar nuestros estándares operacionales”.

“En Chile éste es el primer vehículo eléctrico ya convertido usando combustible con hidrógeno.

La gracia es que es cero emisiones. No hay diésel y emite vapor de agua, por lo que es inocuo con el medioambiente. Hicimos el diseño, se confeccionaron las piezas y se montó. Ahora, la camioneta empezará las pruebas de testeo y, luego, la llevaremos a condiciones mineras reales de polvo en suspensión y vibraciones”.

Patricio Valdivia Académico del Departamento de Energía Eléctrica de la UTFSM y director alterno del programa

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DSAL

Disminuimos la cantidad de agua en tranque Pampa Austral El depósito de relave mejoró su estándar en el manejo de las aguas provenientes de la concentradora, para cumplir con las exigencias del Senageomin.

Las mejoras desarrolladas en los procesos de la concentradora fueron fruto del trabajo en equipo entre la Superintendencia de Relaves y la Gerencia de Plantas.

D

e acuerdo a lo definido por la autoridad, el mínimo de sólido exigible en el depósito de relave es de 42%; no obstante, hasta mayo, Pampa Austral estaba en torno al 33% y 35%, es decir, tenía exceso de agua.

Para enfrentar el tema, cambiamos los circuitos en las plantas; reemplazamos el uso de agua fresca en los procesos, pusimos en servicio sistemas automáticos para operar los espesadores de relave antes de enviarlos al depósito y aumentamos el parque de bombas disponibles para recircular el agua recuperada al proceso de la concentradora.

Luis Ilabarca Superintendente de Relaves

“Estos resultado demuestran que con compromiso, proactividad, trabajo en equipo y sinergia entre las áreas, se puede alcanzar la excelencia operacional.

Nos falta mucho por hacer, pero estas mejoras prueban nuestro compromiso constante para buscar e implementar iniciativas que nos permitan garantizar una operación segura y sustentable”.

El trabajo realizado entre la Superintendencia de Relaves y la Gerencia de Plantas permitió aumentar a 45% el sólido y utilizar sectores de la cubetas en desuso, para una mejor hidratación de los relaves antiguos, lo que mejora el rendimiento de la evaporación.

“Bajamos considerablemente el nivel del agua en las piscinas, por lo que tenemos un mayor control en su manejo y una mayor estabilidad de los muros, aportando a la seguridad de la comunidad y del medioambiente. Para esto, pusimos profesionales y personal dedicado exclusivamente a la operación del depósito, para estandarizar las instalaciones, de acuerdo a lo exigido por la autoridad”, señala Luis Ilabarca, superintendente de Relaves.

El Sernageomin también establece que todas las instalaciones industriales deben estar segregadas, cercadas y cerradas para evitar el acceso libre de personas. Pampa Austral no sólo cuenta con pretiles de tierra y barreras, sino que también con guardia para el control de acceso las 24 horas.

¿Qué es el relave?

Es la mezcla de mineral molido con agua que va desde la Planta Concentradora al depósito de relaves, en este caso, Pampa Austral.

Trabajamos para alcanzar la

excelencia operacional La sinergia entre distintas áreas permitió aumentar el sólido en el tranque, para cumplir con las exigencias del Sernageomin.

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DAND

Trabajo en equipo mina – planta permite reducir los “inchancables” Andina continúa cambiando su forma de operar. Con trabajo colaborativo estamos ejecutando dos iniciativas que buscan disminuir las detenciones por “inchancables”.

C

on la consigna “mi proceso afecta el resultado del negocio de otra área”, continúa la transformación de la Mina Rajo y la Planta Concentradora, las que iniciaron un trabajo conjunto para la mejora continua.

Dos iniciativas se orientan a disminuir las detenciones del despacho de mineral a la planta, debido a los “inchancables” que generan pérdidas para el negocio, además de daño y desgaste en los equipos.

El superintedente de operacioes Mina Rajo, Roberto Rojas, explica que los(as) mantenedores(as) realizan tres inspecciones diarias de las palas para evitar que se pierdan piezas. Si desde ellas cae algún componente, “tenemos un sistema en línea que emite una alerta y se inicia de inmediato su búsqueda, antes de que genere problemas.

Hemos reducido en 70% los eventos por inchancables”.

El segundo cambio se relaciona con la granulometría del mineral que se envía a la planta. “Redujimos sus dimensiones, para impedir las detenciones en el proceso de chancado y aumentar el tratamiento en el molino SAG, que es nuestra línea principal”, explica Luis Bravo, superintendente de Perforación y Tronadura de la Mina Rajo.

Para obtener buenos resultados se formó el grupo mine to plant, cuyo objetivo es aumentar el beneficio económico de la división realizando sinergias entre la mina y la planta, a través de la optimización de las curvas granulométricas ROM. Luis Salinas, ingeniero de procesos CIO y líder del grupo, destaca que “el beneficio es gigante. Por inchancables, las pérdidas eran de 20 horas promedio al año. Los eventos asociados disminuyeron de 38 en 2019 a seis en 2020. En cuanto a la granulometría, la gestión del rajo ha permitido la mayor continuidad de la planta, debido a la disminución de valores colpas (material con sobretamaño), que pasó de 100 a 30 mensuales, en promedio”.

Para Daniela Orellana, superintendenta de Ingeniería Mina, esta nueva forma de operar contribuirá a cumplir con el objetivo divisional de alcanzar las 185 mil toneladas de cobre fino este 2020. “Saber cómo impactan nuestras decisiones en los resultados globales es transformar y para eso hay que fomentar el trabajo en equipo enfocado en la mejora contínua”, explica.

Roberto Rojas Superintedente de operaciones Mina Rajo

Luis Bravo Superintendente de Perforación y Tronadura de la Mina Rajo

“En el rajo entendimos que no sólo movemos tierra.

Clasificar y mandar material sin elementos extraños y con una medida granulométrica óptima es un aporte al negocio”.

“Trabajar en silos está obsoleto; hoy trabajamos en equipo, porque nos hacemos cargo de los indicadores que necesita la planta para tener un proceso eficiente”.

Luis Salinas Ingeniero de procesos CIO

Continuamos

la transformación de la Mina Rajo y la Planta Concentradora

“Ha sido un gran desafío. La gracia del grupo es trabajar por las metas de la división por sobre las de cada área”.

EL RAJO Y LA PLANTA CON UN OBJETIVO COMÚN 1. MINA RAJO

2. PERFORACIÓN Y TRONADURA

3. CARGUÍO Y TRANSPORTE

4. PIQUES DE TRASPASO O

5. PLANTA DE CHANCADO Y PLANTA DE PROCESOS

Tres inspecciones diarias donde los mantenedores revisan las palas

Granulometría menor a una pulgada

33 CAEX

PIQUES DE TRASPASO EN PLATAFORMA

Disminución de eventos por colpas en chancador Don Luis

(molinos)

85

Enero Octubre

2 palas eléctricas, 2 hidráulicas

12

Molino SAG maximiza su tratamiento gracias a la granulometría del rajo

Reducción de un 70% de los eventos por inchancables

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

DRT

Gracias al compromiso y trabajo en equipo, recertificamos nuestro Sistema de Gestión de Calidad En la auditoría, realizada por Lloyd’s Register, fueron revisados 44 procesos que abarcan desde el trabajo geológico hasta el embarque de cátodos, demostrando eficiencia y excelencia operacional en todo el sistema.

En forma inédita, la auditoría tuvo que realizarse vía remota.

L

a recertificación del Sistema de Gestión de Calidad, bajo la norma ISO 9001, de 2015, logró Radomiro Tomic, después de tres días de una auditoría que, debido a la crisis sanitaria, realizó la evaluación y el análisis de los 44 procesos vía Teams.

Para ello, se debieron coordinar diferentes reuniones por área, en las que se demostró la fortaleza del trabajo en equipo, de las nuevas formas de operar y del desarrollo de esta nueva normalidad para asegurar cambios permanentes, que permitirán cumplir con los compromisos de Codelco con todos(as) chilenos(as).

Certificamos

nuestro Sistema de Gestion de Calidad

“Durante las entrevistas que realizamos vía remota, la participación de las personas y el grado de conocimiento respecto del Sistema de Gestión de Calidad es destacable; también la continuidad operacional de la división en este período de pandemia, gracias a la utilización de las herramientas que el sistema de gestión les entrega”, señaló Christian Araya, auditor líder supervisor de la casa certificadora Lloyd’s Register.

Ignacio Céspedes Ingeniero de Excelencia Operacional y encargado de Calidad

“Desde hoy en adelante tenemos un trabajo arduo.

Nuestra división va a ser pionera y el Sistema de Gestión de Calidad, certificado desde el área de geología hasta el patio de embarque, va a ser un pilar fundamental para cumplir el objetivo”.

Christian Araya Auditor líder supervisor Lloyd’s Register

“Pudimos comprobar que el sistema de gestión de calidad de la división es efectivo y tiene un nivel de madurez alto”.

Para el gerente general, Lindor Quiroga, “es un resultado que llena de orgullo. Quiero aprovechar de felicitar y reconocer el gran trabajo que se ha hecho como familia minera, porque éste no es sólo una labor mía, ni de algunos(as); es de todos y todas. Quiero pedirles que sigamos motivados para ir por más”.

Luego de la recertificación obtenida, el desafío próximo en temas de excelencia operacional para la división es extraordinario, pues se comprometió a lograr el Shingo Bronze Level, sello de garantía y calidad internacional, que podría convertir a Codelco en la primera minera a nivel mundial en ganarlo.

Como en toda la Corporación, en Radomiro Tomic la hoja de ruta sigue intacta, lo que impulsa a acelerar el proceso de transformación para consolidar las prácticas más eficientes de trabajo en todas las áreas.

Mira aquí el proceso de recertificación

La casa certificadora Lloyd’s Register revisó 44 procesos de DRT que abarcan desde el trabajo geológico hasta el embarque de cátodos (foto de archivo, pre Covid-19).

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NUEVAS FORMAS DE OPERAR

VP

El puente correa del Proyecto Andes Norte avanza sobre lo programado El gran hito fue el montaje del tramo B de su galería, uno de los más críticos debido a las dimensiones de la estructura: tiene una longitud de 90 metros y un peso de 350 toneladas, aproximadamente.

La construcción lleva 80% de avance y está en la última etapa de las obras civiles.

U

na de las obras más relevantes del Proyecto Andes Norte es el puente correa, cuyos avances en la construcción y montaje son una excelente noticia en medio del complejo panorama provocado por el Covid-19.

“Llevamos 80% de avance, aproximado, en la construcción; terminamos las excavaciones en roca y estamos en la última etapa de las obras civiles. Logramos revertir los efectos de la pandemia, gracias al trabajo colaborativo con las áreas transversales, el apoyo de quienes están en teletrabajo y el equipo de productividad”, cuenta Cristián Stormensan, especialista senior de Construcción.

El último gran hito fue el montaje del tramo B de la galería del puente, uno de los más críticos debido a las dimensiones de la estructura: tiene

Si deseas saber más sobre esta importante obra, revisa el siguiente video aquí.

una longitud de 90 metros y un peso de 350 toneladas, aproximadamente.

“Me atrevería a decir que es uno de los montajes más grandes que se están desarrollando en la división y a nivel país”, detalla Cristián, quien comenta que la planificación conjunta con la empresa contratista fue clave para desarrollar la maniobra de manera segura y sin contratiempos.

RESULTADOS AL TERCER TRIMESTRE DE 2020

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

CORP

El aporte de las divisiones para aumentar la producción, bajar los costos y alcanzar US$ 1.124 millones de excedentes Todas las divisiones aportaron a mejorar los resultados, aunque algunas de ellas destacaron respecto a sus principales indicadores.

U

n año de resultados excepcionales en medio de la peor crisis sanitaria, ha tenido Codelco, gracias a una mejor gestión que se traduce en mayor producción, altas ventas, menores costos y una creciente continuidad en la operación de nuestras fundiciones. Lo que impacta en la generación de excedentes de US$ 1.124 millones, 86% más que entre enero y septiembre del año pasado.

En estos nueve meses, la empresa produjo un millón 165 mil toneladas de cobre fino, 45 mil más que al tercer trimestre de 2019, lo que representa un 4% adicional. En esta materia, Chuquicamata, Andina y Salvador tuvieron un desempeño destacable.

Chuqui sumó casi 300 mil toneladas, 38 mil más que el año pasado, por mayor continuidad y mejores leyes; Andina alcanzó 142 mil toneladas, 16 mil más que el año pasado,

por mejor desempeño en el tratamiento de minerales como por leyes más altas en el rajo.

En tanto, Salvador, con casi 41 mil toneladas, se superó a sí misma casi en 14 mil toneladas.

El Teniente, en cambio, enfrentó a inicios de año problemas en la producción por las restricciones debido a la sequía, además de las complejidades de la crisis sanitaria que impactaron en la mina subterránea. Sus resultados fueron 313 mil tonleadas, casi 11 mil menos que entre enero y septiembre de 2019.

Radomiro Tomic también presentó resultados más modestos que los de los nueve primeros meses del año pasado (182 mil toneladas, casi 16 mil menos), debido a una caída en las leyes de los óxidos, mientras sus sulfuros, fueron desplazados en su ingreso a la concentradora, planta que priorizó las mejores leyes de

Chuquicamata. En todo caso, sumados los sulfuros de Chuqui y RT, suman 39 mil toneladas más que el año anterior.

Producción adicional (enero-septiembre 2020 versus enero septiembre 2019)

Variación de costos y excedentes Respecto de los costos, a nivel corporativo, la mayor continuidad operacional de las fundiciones, que optimizó la cartera de productos de la estatal; una producción más alta; el incremento en la venta de subproductos, como el molibdeno, el presupuesto ajustado y el positivo efecto de un dólar más alto, explican su importante baja, tanto en los costos directos como en los neto a cátodo.

A nivel divisional, Chuquicamata destaca por una mayor productividad y la renegociación de varios contratos, que tuvieron su correlato en la baja de costos. Su C1 cayó poco más de 20 centavos de dólar la libra (c/lb), para pasar de 125 c/lb en 2019 a 104,7 c/lb en 2020, mientras su C3 se redujo en más de 68 c/lb, al pasar de 246,1 c/lb a casi 177,9 c/lb, midiendo los nueve primeros meses de cada año.

Variación excedentes (enero-septiembre 2020 versus enero septiembre 2019)

+ US$ 562 millones

+ US$ 89 millones

Chuquicamata

Gabriela Mistral

+ US$ 88 millones

+ US$ 117 millones

Salvador

Andina

14,3%

13%

50,9%

Chuquicamata

Andina

Salvador

Gabriela Mistral, por su parte, disminuyó su costo C1 en 62,1 c/lb, mientras Salvador lo hizo en 46,7 c/lb y Andina en 42,8 c/lb. Todas las demás divisiones lograron una baja en este ítem, salvo El Teniente, que, a pesar de presentar un alza de 0,6 c/lb en el costo directo y de 2,5 c/lb en el indirecto, gestionó bien estos ítemes, para convertirse en la división con los costos más bajos a nivel corporativo: 102,4 c/lb en el C1 y 165,6 en el C3.

Esto le permitió a la división ubicada en O’Higgins mejorar sus resultados de excedentes respecto del año anterior en US$ 43 millones. Todos los centros de trabajo, excepto Ministro Hales y Radomiro Tomic, tuvieron una mejora sustantiva en este aspecto. Destacan Andina con una diferencia a favor de US$ 117 millones respecto del mismo período de 2019, Gabriela Mistral con US$ 89 millones adicionales, Salvador con US$ 88 millones más y, especialmente, Chuquicamata con una cifra superior en US$ 562 millones a la del año pasado.

El desafío para los últimos tres meses es seguir avanzando en los planes de implementación tácticos, la excelencia operacional y la continuidad de marcha, siempre teniendo la seguridad y la salud ocupacional como pilares fundamentales para generar cada vez mayor valor para Chile.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

CORP

Alejando Rivera: “La transformación es el proyecto de mayor valor que tiene Codelco y nos permitirá cumplir la promesa al dueño” El vicepresidente de Administración y Finanzas, cuarto expositor en el ciclo de conversatorios con la plana alta de la compañía, habló de los proyectos y la situación financiera.

“E

stoy muy agradecido de poder conversar directamente y, por primera vez, con todo el equipo de Codelco, más aún de un tema tan importante como la transformación”.

Así nos abrió virtualmente las puertas de su casa Alejando Rivera, vicepresidente de Administración y Finanzas, durante la tarde del último miércoles de octubre para dialogar de forma honesta sobre los proyectos y la situación financiera de la Corporación.

“Tenemos cuatro factores importantes de entender: el primero es que estamos en un momento de alta inversión. El segundo tiene que ver con los recursos geológicos de muy buena calidad que aseguran una larga vida. El tercero, y como consecuencia del primero, es el alto nivel de endeudamiento que tenemos, y por último, nuestro equipo humano talentoso y con un claro objetivo”, explicó Rivera.

En el evento y con casi mil conectados(as) , el vicepresidente recalcó el trabajo en equipo y el esfuerzo de todas las áreas por mantener la continuidad operacional durante el difícil escenario de pandemia, reconociendo los pilares del sello de liderazgo que permitieron, incluso, superar la producción del año pasado.

En esa línea, puso a la transformación de Codelco como responsable de asegurar el financiamiento del plan de inversiones con nuestros propios recursos. “Este plan de transformación, del que todos somos parte representa, en sí mismo, por lejos, el proyecto de mayor valor que tiene la Corporación y que nos permitirá cumplir la promesa al dueño”, sentenció el ejecutivo.

Preguntas de nuestras personas al vicepresidente

Revisa aquí las respuestas del ejecutivo.

Belén Marchant Ingeniera de Gestión de DRT

Wilson Zambrano Inspector eléctrico de Mantenimiento Concentradora

¿Cómo crees que las áreas administrativas y de staff podemos aportar a la transformación de Codelco?

Pese al Covid-19 Codelco se ha mantenido estable tanto de forma operacional como financiera. ¿Cuál es la estrategia para futuro si no se encuentra una vacuna pronto?

Isaías Morales Ingeniero de Turno de Operaciones Mina de DGM

Mónica Rojas Ingeniera de Gestión en Calidad de DMH

¿Es realmente tan alto el nivel de deuda que tiene Codelco?

¿Qué tipo de proyectos se están o se van a construir sí o sí, y cuáles no? ¿En qué se van a basar para priorizar?

NUESTROS DESAFÍOS FINANCIEROS Para tener en mente: 1. La deuda externa de Chile es de US$ 9 mil millones, casi la mitad que la de Codelco.

2. El precio del cobre es un flujo variable a la hora de considerar el nivel de la deuda y el pago de esta misma.

3. A la deuda, debemos sumarle los más de US$ 700 millones de intereses anuales que se pagan directamente de la caja de Codelco.

“Debemos financiar un plan de inversiones para los próximos años, los cuales serán clave para contener la deuda. Para eso, es esencial que seamos exitosos en el plan de transformación, que nos lleve a ser más eficientes tanto en el desarrollo de

US$ 19 mil millones*

es la deuda total de Codelco a los

Apalancados en la transformación de Codelco que nos permitirá generar excedentes

Que han permitido los proyectos de la Corporación

proyectos como en la operación”

Alejandro Rivera Vicepresidente de Administración y Finanzas

*A este monto debemos restarle los US$ 3.000 millones que la compañía tiene en la caja, dejando la deuda en US$ 16 mil millones.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

Esta es una fotografía de archivo, tomada antes de la crisis sanitaria.

Codelco impulsa nueva estrategia de diversidad e inclusión En línea con nuestro proceso de trasformación, la fórmula contempla una mirada más amplia de las temáticas, basada en seis dimensiones.

Las metas son llegar a 15% de mujeres a nivel corporativo, 25% entre las profesionales y 15% de ejecutivas.

SEIS DIMENSIONES

C

ompartir el trabajo en equipo con distintas personas y diferentes miradas, enriquece los aprendizajes y las oportunidades de crecimiento mutuo, y agrega valor a los resultados de nuestra Corporación.

para entender diversidad e inclusión en Codelco Trabajo en equipo entre generaciones

Crear un espacio de respeto a la diversidad sexual

Por esto, en Codelco generaremos una cultura de diversidad e inclusión que sea palanca clave de la transformación. En esta

Diversidad e Inclusión Codelco

Generar espacios para personas con capacidades diferentes

Atraer y formar equipos de talentos multidisciplinarios Entender y dar la bienvenida a todas las culturas y orígenes

Equidad y balance de género en las organizaciones

Equidad de género línea, nos planteamos ampliar la mirada sobre estas temáticas y entenderlas desde seis dimensiones, con distintos grados de madurez en la organización.

“Esta nueva mirada sobre la diversidad e inclusión nos plantea una visión más completa y en sintonía con nuestra sociedad y, por supuesto, nos desafía a hacernos cargo de cada una con distintas gradualidades y tiempos”, explica Mary Carmen Llano, gerenta corporativa de Transformación Cultural y Talento Estratégico.

METAS 2020/2024 PARA FOMENTAR la incorporación y desarrollo de las mujeres LÍNEA BASE 2020

COMPROMISO DESAFIANTE 2024

Marcelo Álvarez, vicepresidente de Recursos Humanos, destaca que “el fomento de estas temáticas es parte de la estrategia de transformación, que busca equipos diversos, sacar la mejor versión de cada una y de cada uno, e impulsar el cambio cultural hacia liderazgos inclusivos”.

El desafío es impulsado por un nuevo modelo basado en comités directivos (steerCo) corporativo y divisionales. Carmen Duarte, directora de Diversidad e Inclusión, explica que “la primera de estas instancias es liderada por el presidente ejecutivo y se encarga de entregar los focos y metas prioritarias, y de realizar el seguimiento a los avances. Los comités divisionales, por su parte, deben desarrollar planes de acción ajustados a cada centro de trabajo”, explica.

Recientemente, el directorio aprobó nuevas metas en torno al eje de balance de género para 2020-2024 (ver gráfica). Actualmente, existen sólo cuatro centros de trabajo que tienen mujeres sentadas en sus mesas de decisión: VP, Andina, Ministro Hales y, recientemente, se sumó El Teniente.

Octavio Araneda Presidente ejecutivo

“Estas metas son necesarias para impulsar cambios profundos en Codelco.

Creo firmemente en el valor que aportan nuestras colegas mujeres, tanto en roles operativos como de liderazgo. He visto en la práctica cómo los equipos diversos generan mejores ideas y tienen un efecto virtuoso en los estilos de liderazgo y el clima de trabajo”.

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TRANSFORMACIÓN EN ACCIÓN

DVEN

Con conversatorios virtuales iniciamos las semanas ITC El “Liderazgo retador” fue el primer elemento que se analizó en charlas, conversatorios e historias de cambio de trabajadores(as).

Williams Tapia compartió su historia de cambio y allí contó que se graduó de sicólogo.

U

n nuevo ciclo de conversatorios virtuales partió en División Ventanas, con el objetivo de que las trabajadoras y trabajadores se interioricen sobre los elementos más relevantes del Índice de Transformación Cultural (ITC).

Para ello, estamos desarrollando las denominadas semanas ITC, iniciativa que durante siete días desarrollará una temática central en las charlas, conversatorios y testimoniales, la primera de ellas, el “Liderazgo retador”.

“La idea es que, junto con posicionar un concepto, se discuta en los grupos de trabajo, se analicen testimonios de historias de cambio, se realicen conversatorios virtuales y se entregue información de apoyo para que el tema de la semana en la división sea un elemento que queremos transformar

como Corporación”, explica Mauricio Palma, director de Comunicaciones de Ventanas.

Durante el primer conversatorio, se presentó la historia de cambio de Williams Tapia, operador de Grúa de Productos Metalúrgicos, quien se propuso ir más allá y hoy luce orgulloso su título de sicólogo. “Tenemos que generar cambios en nosotros, ponernos metas y no tenerle miedo al fracaso. Que nos desafiemos siempre a una mejora continua”, dijo Tapia.

Para los próximos dias, continuaremos desarrollando las semanas ITC con los elementos de apertura y confianza, responsabilidad personal y visión compartida.

Partimos con un nuevo ciclo de conversatorios virtuales

JUNTOS NOS CUIDAMOS

DGM

EN PRIMERA PERSONA

“Los comités paritarios hoy son más necesarios que nunca” El rol del(la) paritarista se ha puesto a prueba durante este año de pandemia, en que se ha reforzado que el mejor aliado de la seguridad es la disciplina.

“La semana pasada realizamos el Encuentro de Comités Paritarios (Edipar) de DGM. Por primera vez se hizo de manera virtual y, a pesar de ello, tuvimos una alta adhesión, tanto de paritaristas de la división, como de empresas colaboradoras y de otros centros de trabajo.

“Debido al contexto, tuvimos que adecuarnos y desafiarnos tecnológicamente, en una jornada intensa en la que robustecimos el compromiso de los comités con la seguridad.

“El rol del(la) paritarista se ha puesto a prueba durante este año de pandemia, en que se ha reforzado que el mejor aliado de la seguridad es la disciplina. Los comités paritarios están llamados a promover la prevención al interior de las faenas y hoy son más necesarios que nunca.

“Es esencial que conozcamos a cabalidad nuestras funciones, las leyes y normativas que nos rigen. Asimismo, instancias como el Edipar son fundamentales para compartir las mejores prácticas entre nosotros(as) y, así, contribuir a gestionar la prevención y cuidado de la salud y vida de las trabajadoras y trabajadores.

“Quiero rescatar como una buena práctica, las encuestas en línea que nos permitieron analizar en tiempo real las medidas y actividades de los distintos comités.

Hildegard Araya Presidenta del Comité Paritario DGM

“Hago un llamado a todas y todos los paritaristas a seguir trabajando junto a la organización, continuar promoviendo y controlando las medidas contra el Covid-19 y no ceder ni un milímetro en los procedimientos y la planificación de seguridad en las operaciones”.

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JUNTOS NOS CUIDAMOS

DN

“Huellas de Éxito”, capacitación laboral para apoyar la reactivación económica en medio del Covid-19 Quienes se inscribieron y ya comenzaron a aprender diversos oficios, a través de modalidad e-learning, reconocen que este programa significa una oportunidad para volver a levantarse.

Con entusiasmo, las alumnas y alumnos del programa se conectan con sus profesores(as) a través de video conferencias, como una forma de resguardar su salud.

E

l Covid-19 ha sido implacable, tanto en términos sanitarios como económicos, pues muchas personas han perdido su trabajo o su emprendimiento para subsistir.

Una realidad que conocen muy de cerca las 624 personas que actualmente se están capacitando a través del programa “Huellas de Éxito”, una iniciativa del Distrito Norte que forma parte del Plan Clúster Minero de Calama y que apoya directamente la preparación e inserción de mano de obra local en la zona.

Marisol López, quien se inscribió en el curso de Técnicas Comunicacionales de Inglés, asegura que le servirá laboralmente, ya que con este plus tendrá más oportunidades de encontrar un puesto de trabajo.

Para resguardar la salud de las personas, Codelco está desarrollando las capacitaciones en modalidad e-learning, lo que ha sido altamente valorado por quienes ya participaron de la iniciativa.

“Los objetivos se alcanzaron. Nuestros relatores(as) siempre estuvieron muy pendientes de nosotros, a través de las videoconferencias. Esto nos facilita hacer intercambios o bien ingresar a algún trabajo”, asegura Constanza Carvajal, otra alumna de Técnicas Comunicacionales en Inglés.

Tanto Marisol como Constanza forman parte de una importante fuerza femenina que representa el 60 por ciento del total de los inscritos este año.

Junto a nuestras comunidades vecinas “Huellas de Éxito” está capacitando a habitantes de diversas comunidades vecinas del Distrito Norte, como Calama, Tocopilla, María Elena, San Pedro de Atacama y los territorios de Alto Loa y Atacama La Grande.

En total, 16 cursos activos, entre los que destacan Informática para Entornos Laborales; Operación de Cargador Frontal; Competencias Transversales para el Trabajo en Faenas Mineras; Conducción de Vehículos Clase B; Manipulación de Alimentos; Procedimientos y Normativas para Instalación de Gasfitería; Técnicas Comunicacionales en Inglés; Mantención Eléctrica; Mantención Automotriz y Técnicas de Soldadura, entre otros.

capacitaciones han sido siempre importantes en sus cuatro años de implementación, pero que hoy cobra un sentido especial. “Estamos contentos, porque nuestras vecinas y vecinos lo necesitan. Este año, por las circunstancias especiales que vivimos, el programa es más que una capacitación, es una posibilidad real de tener herramientas para insertarse nuevamente en una actividad laboral, con todos los beneficios que ello implica”, explica el gerente distrital de Asuntos Comunitarios y Sustentabilidad, Claudio Flores.

Capacitamos

a habitantes de diversas comunidades vecinas del Distrito Norte

En el Distrito Norte aseguran que estas

Marisol López Una de las alumnas que ya terminó el curso de Técnicas de Comunicación en Inglés

“Estoy lista para salir nuevamente a buscar trabajo”

“Huellas de Éxito” es una más de las iniciativas que desarrolla Distrito Norte para apoyar la reactivación en la Región de Antofagasta.

A ella se suman otras acciones como el Clúster Minero de Calama, los Fondos Concursables, Programa de Proveedores, Compras Locales y la Contratación de Mano de Obra Local.

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