Mi Turno 38, enero 2020

NÚMERO 38 | ENERO 2020

Meta a 2028:

VP optimiza sus proyectos estructurales para entregar US$ 4 mil millones de ahorro

Esta cifra representa la mitad de la meta comprometida en inversiones.

Págs. 2 a 6

US$ 800 millones

de excedentes a 2021 se capturarían gracias a C+ Pág. 6 a 9

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Codelco impulsa una transformación histórica de sus proyectos estructurales

T

al como detalló nuestro presidente ejecutivo, Octavio Araneda, en noviembre último en el marco del lanzamiento de la estrategia de negocios, Codelco tiene la meta de generar US$ 1.000 millones extra en excedentes a partir de 2021 (US$ 400 millones en 2020) y US$ 8.000 millones, aproximados, en ahorros en inversiones entre 2019-2028.

El 50% de los ahorros en inversiones estarán en manos de la Vicepresidencia de Proyectos (VP). Con este desafío a la vista, este centro de trabajo se sumó con fuerza al proceso de transformación para buscar resultados en el corto y mediano plazo y contribuir así a la sostenibilidad de la Corporación, identificando ahorros por un total de US$ 4.000 millones a 2028.

Esta meta se centra principalmente en capturar US$ 3.000 millones de ahorro potencial maximizando la productividad laboral de construcción y eficiencia en el uso de materiales y equipos, y US$ 1.000 millones aumentando la eficiencia en administración de contratistas y del proyecto. Los esfuerzos en materia de ahorro también consideran mitigar el riesgo de sobregiro presentes en la cartera.

Para lograr la excelencia, la VP está trabajando en asegurar la selección de los mejores proyectos para ser ejecutados, logrando diseños más simples y ajustados a los

reales requerimientos del negocio, incorporando soluciones creativas y las mejores prácticas de mercado en materia de construcción, resguardando siempre la seguridad de nuestras personas.

El objetivo es velar por ajustarse a presupuestos competitivos en proyectos de gran envergadura. Esto es especialmente relevante para proyectos como Chuquicamata Subterránea (PMChS), RT Sulfuros y Desarrollo Futuro Andina (DFA), que acaparan el mayor porcentaje de inversión y tienen las metas de identificación de ahorros más desafiantes para este año.

En el caso de PMChS la promesa es capturar ahorros por US$ 145 millones para 2020, mientras que DFA espera lograr disminuir sus gastos futuros en US$ 225 millones. En tanto, el proyecto RT Sulfuros Fase II, ubicado en la División Radomiro Tomic, planea entregar casi US$ 500 millones de ahorros como resultado del proceso de ingeniería de factibilidad.

A esto se suman los aportes de los distintos proyectos estructurales que lleva a cabo la VP, los cuales ya se han subido al carro de la transformación, implementando las metodologías Agile (gestión ágil de proyectos) y Lean (identificación de cuellos de botella) para mejorar en eficiencia y productividad.

La VP aborda una importante optimización de sus proyectos estructurales para generar ahorros por 4 mil millones de dólares a 2028.

“Estamos conscientes de nuestro rol en el ecosistema de la Corporación, sin ir más lejos, el 50% de la producción de Codelco a 2025 depende de la concreción de nuestra cartera actual de proyectos. Por eso es tan importante que cambiemos la forma de hacer las cosas. Por otra parte, sabemos que debemos contribuir a elegir el proyecto correcto y que tenemos la responsabilidad de su óptimo resultado. Para esto es necesario trabajar codo a codo con las divisiones y cumplir con nuestra promesa para la Corporación”, señala Gerhard von Borries, vicepresidente de Proyectos.

Principales hitos 2020 de los proyectos clave para la transformación ESTRUCTURALES

Andes Norte Construcción túnel correa l

Etapa actual: Ejecución

l

Inversión proyectada en millones US$: 1.979

l

Avance físico (dic-19): 11%

Desarrollo Futuro Andina Desarrollo ingeniería de detalles e ingreso tramitación EIA l

Etapa actual: Estudio

l

Inversión proyectada en millones US$: 56

l

Avance físico (dic-19): 56%

Traspaso Andina Término de precomisionado chancadores primario y secundario l

Etapa actual: Ejecución

l

Inversión proyectada en millones US$: 1.384

l

Avance físico (dic-19): 83%

Rajo Inca Aprobación EIA e inicio API inversional l

Etapa actual: Obras tempranas

l

Inversión proyectada en millones US$: 89

l

Avance físico (dic-19): 73%

Chuquicamata Subterránea API inversional y desarrollo de obras tempranas l

Etapa actual: Ejecución

l

Inversión proyectada en millones US$: 5.504

l

Avance físico (dic-19): 97%

RT Sulfuros Fase II Inicio de factibilidad (abril) l

Etapa actual: Estudio

l

Inversión proyectada en millones US$: 3

l

Avance físico (dic-19): 90%

RELAVES

Talabre VIII etapa

Carén VII etapa

Tranque Ovejería II etapa

l

Término construcción

l

Construcción muro

l

Etapa actual: Ejecución

l

Etapa actual: Ejecución

l Término obras

l

Inversión ejecución proyectada en millones US$: 411

l

Inversión ejecución proyectada en millones US$: 313

l Etapa actual: Ejecución

Avance físico (dic-19): 97%

l

l

Avance físico (dic-19): 29%

l Inversión ejecución proyectada

en millones US$: 130

l Avance físico (dic-19): 81%

C+ AMPLÍA SU ALCANCE PARA TRANSFORMAR CODELCO US$ 800 millones de excedentes a 2021 se capturarían gracias a esta metodología.

G

enerar US$ 1.000 millones extra en excedentes a partir de 2021 es uno de los principales objetivos declarado en el plan estratégico de negocios de Codelco. Para cumplir esta desafiante meta debemos concentrar nuestros esfuerzos en el principal negocio de la Corporación: la minería del cobre. O como coloquialmente lo hemos llamado: MinCo.

gerencias productivas. Al diseñar sus planes de implementación tácticos (conocidos como PITs), todos los centros de trabajo productivos incorporaron para su cumplimiento diversas acciones basadas en C+ para los próximos dos años. Éstas comenzaron su ejecución durante enero (algunas incluso antes) y tienen como meta finalizar en 2021.

¿Cómo lo haremos? En términos simples nos propusimos tres tareas. En primer lugar sacar el mejor rendimiento a nuestros equipos e instalaciones. Segundo, hacer más con lo mismo o incluso con menos. Y tercero, optimizar la gestión de compras y contrataciones con la mejor relación precio y calidad.

Juan Rojas, gerente de Excelencia, Productividad y Costos, indica que C+ hoy debe pasar un examen muy importante. Y es que ser el sistema de gestión que apalanca los PITs divisionales (los cuales a su vez soportan la estrategia) es una gran responsabilidad.

“Es el momento de demostrar que C+ es sinónimo de ‘ser más’ en todos los ejes de Codelco y no sólo de la excelencia operacional”, enfatiza.

Es precisamente en este escenario que C+ se vuelve una pieza clave. Además de consolidarse como símbolo de la excelencia operacional, esta metodología deberá apoyar la transformación de Codelco siendo un habilitador de una gestión de excelencia en mantenimiento y en abastecimiento. Esto porque sólo en estas tres iniciativas existe un potencial de captura superior a los 800 millones de dólares de excedentes a 2021.

Divisiones desafían sus metas con C+ Uno de los objetivos de C+ durante 2020 es que la metodología deberá estar aplicada en el 100% de las

Carmen Vega, directora de Excelencia Operacional, asumió hace unos meses su cargo corporativo, pero antes trabajó por diez años en Ventanas y El Teniente. Destaca que durante todos estos años C+ ha demostrado que tiene la fuerza para cambiar a las personas y los procesos. “No cabe duda de su impacto positivo al aplicarse y es por eso mismo que los planes que comenzaron a ejecutarse en las divisiones con este sello contribuirán a maximizar el valor económico de cada operación, y por ende, de la Corporación”, afirma.

“Tenemos que erradicar la vieja mentalidad de que ‘siempre se ha hecho así’ para mejorar nuestros excedentes y generar aportes al país por otros 50 años. Todos en la línea ejecutiva estamos tan seguros de que C+ nos permitirá transformar nuestra Corporación, que lo hemos incorporado en nuestro quehacer diario, aplicando herramientas como los diálogos de desempeño entre nosotros mismos”.

Octavio Araneda, presidente ejecutivo

Centros de trabajo productivos de cobre

Chuquicamata

Línea base

Meta desafiante a 2021

171,6 ktpd

178 ktpd

453 MUSD

401 MUSD

173 ktpd

178 ktpd

61,7%

66,6%

54,3 ktpd

54,5 ktpd

84,4%

85,9%

Mejora tratamiento Planta

110 ktpd

126 ktpd

Mejora ripios rotopala

97 ktpd

107 ktpd

Asegurar tratamiento Concentradora

17 ktpd

25 ktpd

303 MUSD

292 MUSD

80 ktpd

87 ktpd

86%

87%

144 ktpd

150 ktpd

774 MUSD

765 MUSD

Acción estratégica habilitada por C+ Aumento de tratamiento (mineral+escoria) Costo servicio a terceros Mejora tratamiento Planta Hidro

Radomiro Tomic Mejora recuperación Planta Hidro Aumento tratamiento Planta

Ministro Hales Mejora en la recuperación metalúrgica

Gabriela Mistral

Salvador

Costo de materiales y servicio a terceros Mejora de tratamiento Planta

Andina Mejora recuperación Planta Aumento tratamiento Planta

El Teniente Costos materiales y servicios a terceros

Acciones de recuperación y ley se comparan con PND 2019. El resto de las acciones se compara con los resultados reales 2018.

C+ en primera persona

C

omo testigo y protagonista del funcionamiento de la metodología desde sus años en El Teniente, Nicolás Rivera, actual gerente general de Chuquicamata es un convencido de que la transformación de Codelco pasa por la capacidad que tengamos de modificar la forma en que hacemos las cosas y para él C+ es una de las palancas que “nos permite sistematizar los procesos de definición de metas, identificando oportunidades e implementando acciones para cerrar brechas y mejorar nuestro negocio sistemáticamente, focalizando nuestro trabajo donde se agrega mayor valor”.

Respecto de la necesidad de mejorar la posición competitiva de la división, en Chuquicamata se está implementando esta metodología paulatinamente, colocando un primer foco en aquellos negocios que tienen mayor impacto en los resultados finales y de esta forma ya han logrado avances positivos. Se han afianzado los equipos con los diálogos de desempeño, se han estandarizado las tareas y se han recogido los aportes de las personas en la resolución de problemas al identificar las brechas que pueden afectar las operaciones. “Este es un camino sin retorno”, destaca Rivera, y agrega que aunque hay mucho trabajo por hacer aún, confía en las competencias de la gente y de sus capacidades para lograr las metas. “Tenemos que empoderarnos todas y todos para cumplir los desafíos que nos hemos propuesto y eso nos ha enseñado esta metodología, cómo ordenar nuestras funciones sin dejar de lado un valor tan relevante como la seguridad”, dice.

Uno de los grandes desafíos para Rivera es asegurar las metas productivas para este año. “Nuestra responsabilidad es que a Chuquicamata le vaya bien y C+ aportará para lograrlo”, recalca el ejecutivo. Y puesto que no hay espacio para desviaciones pone especial acento en C+: “Hemos decidido que C+ sea el sistema de gestión que guiará nuestro quehacer diario. De igual forma, que nos ayude a consolidar y potenciar nuestros equipos, a coordinarnos de mejor manera entre áreas y negocios, y a cumplir con los roles y responsabilidades que cada persona tiene en la generación de más excedentes para Chile”.

NICOLÁS RIVERA Gerente General, División Chuquicamata Como un promotor del cambio, Rivera es enérgico en señalar que no hay que conformarse nunca, que hay que desafiarse y desafiar las formas tradicionales de acometer nuestras funciones diarias, a incorporar esta metodología y las prácticas que la acompañan en la gestión de nuestros procesos productivos. “Chuquicamata es una división centenaria, contamos con personas de vasta experiencia y también con gente joven con mucha energía. Pondremos todos estos atributos al servicio de nuestro gran objetivo, seguir siendo el mejor negocio para el Estado de Chile. La transformación de Codelco, la transformación de Chuquicamata ¡de nosotros depende!”, remata con fuerza.

F

ue un gerente de Planta de Radomiro Tomic quien le presentó la excelencia operacional a José Manuel Valenzuela cuando éste era jefe de unidad de SX-EW (extracción por hidrometalurgia). Recuerda que aquel ejecutivo comenzó enumerando las pérdidas que se ocasionaban día a día y la importancia de dar una respuesta proactiva para mejorar la producción. En ese momento escuchó por primera vez de C+.

Luego de que el gerente le explicara la metodología, aseguró que ésta ayudaría a mejorar los indicadores de las diferentes áreas. José Manuel, más allá de las dudas obvias, entendió que si esto realmente funcionaba podía ser una buena alternativa para contrarrestar diferentes desviaciones. Desde ese día, han pasado cuatro años.

JOSÉ MANUEL VALENZUELA Superintendente Área Húmeda LX-SX-EW, Radomiro Tomic

“Cuando comenzamos a implementar C+ tuvimos algunas diferencias con el equipo. Con el paso del tiempo, todos nos dimos cuenta de su efectividad y transversalidad, porque a través de sus herramientas en 2019 mejoramos la eficiencia de transferencia de cobre en SX en 1,5% respecto a 2018 y en la estandarización del tratamiento de orgánico, pasamos de 30m³ a 80m³ por día”, comenta. El punto de inflexión estuvo cuando su área reconoció que siendo disciplinados con la metodología y los estándares, conseguían más rápido los resultados esperados.

Entre todas las herramientas que propone el sistema, el ahora superintendente tiene una que es su favorita: los diálogos de desempeño. Asegura que es la mejor palanca para conocer las opiniones y relevar el conocimiento de todos y todas quienes forman el equipo, logrando dar vuelta la pirámide y, desde ese principio, perfeccionar los procesos integralmente.

J

uan Jara se ríe cuando recuerda el primer acercamiento a C+. “¡Debe haber tenido un 99% de rechazo!”, comenta. “Tantas tareas de modernización, trabajo en equipo y pirámides invertidas, se contraponían con la clásica cultura de ´para qué tanto color, si siempre lo hemos hecho así´”.

En ese tiempo (2016) la Planta de Molibdeno estaba complicada porque no llegaba al anhelado 83% de recuperación. A esto se sumaba que el equipo no entendía lo que se esperaba con este nuevo sistema operativo o hacia dónde apuntaba.

El click, cuenta, ocurrió cuando aceptaron el apoyo entregado por los agentes de cambio de C+. Eso fue clave para entender que el objetivo final de la metodología era algo que ellos mismos habían estado pidiendo durante mucho tiempo: relevar el conocimiento de los trabajadores y trabajadoras y, desde ahí, apoyar la definición y alcance de metas.

Durante 2018 los resultados finalmente estuvieron a la vista. El área alcanzó - y mantuvo en 2019- un 89% de recuperación. “La orden antes venía desde la parte superior de la pirámide y uno obedecía, pero con C+ eso cambió. Nos hizo trabajar en terreno, tomar ese conocimiento y mejorar la operación de la Planta”, comenta.

JUAN JARA Operador Experto, Jefe de turno Planta de Molibdeno, El Teniente

Asegura que siguen buscando oportunidades de mejora, sobre todo en medioambiente, seguridad y producción, y que el desafío está en hacer sostenible estas prácticas, para seguir avanzando y transformando El Teniente.

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