Médiář — podzim 2015 by Médiář

VŠECHNO, CO JSTE SI NESTIHLI PŘEČÍST U NÁS NA WEBU OD ZÁŘÍ DO PROSINCE 2015

POSOUVÁME HRANICE PROGRAMATIKY

www.pecpodsnezkou.cz

Horské město v pohybu Pec pod Sněžkou, ‚horské město ve skořápce’ dokázalo většinu ‚bodů zájmu’ a atrakcí pro celou rodinu soustředit do jednoho místa. Nemusíte se nikam složitě a daleko přesouvat - z Pece zvládnete obejít vše pěšky během pár desítek minut. A když vás nebo vaše ratolesti budou bolet nohy, místní lanovky vám pomůžou. Pohodlně se tak dostanete třeba na Sněžku. Už jste na ní byli v zimě? Ne? O hodně přicházíte. Daleké výhledy, žádné zástupy turistů, ticho a … krásno!

rodinná společnost český kapitál 18 let na českém trhu dlouhodobé investice do rozvoje společnosti každý rok nové projekty a produkty inovace, technologie, aplikace

mediar.cz

globalmarketing.cz

off.agency

distribucepos.cz

promokalendar.cz

soucasnagrafika.cz

ÚVODNÍK

Křest tištěného Médiáře na říjnovém PR Summitu 2015 na pražském Žofíně. Zleva šéfredaktor Ondřej Aust, Antonín Parma z Blue Events, investor Médiáře Michal Bařina

FOTO PRO BLUE EVENTS DAVID BRUNER

ážení přátelé kvalitní komunikace, tři tisíce kusů prvního tištěného vydání Médiáře z října 2015 je rozebráno. Přes dva tisíce výtisků jsme jako bonus rozeslali přímo na adresy odběratelů našeho jitřního zpravodaje, elektronického newsletteru. Stovky kusů si odnesli návštěvníci PR Summitu, Startup Summitu a několika dalších akcí, které jsme také podporovali nebo přímo pořádali. Další tisícovku přečtení zaznamenal časopis Médiář v digitální trafice Publero. S druhým číslem navyšujeme náklad o pět set kusů a vydáváme se k vám takto i ve vlacích Leo Express. Oproti prvnímu vydání jsme zjednodušili formu a víc se soustředili na delší texty. Sledujeme v nich další fáze vývoje mladých tvůrců i tuzemských komunikačních agentur. Vracíme se k naší mikrokonferenci o „renesanci“ tisku, jež rezonovala i v České televizi. Hlavním tématem čísla je pak content marketing, „reklama co nejnenápadněji přilnutá k běžným situacím života“, jak jsme si ji definovali v našem pravidelném podcastu. Dotýkáme se rovněž novinek v maloobchodu. Reakce na první číslo nás přesvědčily, že adresně distribuovaná čtvrtročenka shrnující hlavní původní materiály vydané na webu je dobrý model. Potvrzuje to i stoupající zájem inzerentů. Díky nim máte i toto číslo zdarma. Děkuju, že nás sledujete. Ondřej Aust šéfredaktor Médiáře

OBSAH ÚVODNÍK

WWW.MEDIAR.CZ VŠECHNO, CO JSTE SI NESTIHLI PŘEČÍST U NÁS NA WEBU OD ZÁŘÍ DO PROSINCE 2015

Z TITULNÍ STRANY Iluzionista Marek Prchal láká už na titulní straně na sérii svých textů o content marketingu. Fotografoval Tomáš Třeštík

22 32 43 59 89 105 113

Renesance tisku: proč papír žije dál

Vydává News Media, s.r.o., IČ 03438074,

Proč v roce 2016 sledovat Snapchat

zapsáno u Městského soudu v Praze, odd. C, vl. č. 231590 Šéfredaktor Ondřej Aust

Všechno musí začít kvalitním obsahem. Tomáš Kellner o GE Reports

aust@mediar.cz Redakce Jaroslav Krupka

Když agentura na content marketing neví, vy taky ne a Marek Prchal ano Agentury: klienti, kampaně, tendry, lidi

krupka@mediar.cz C

Grafika a DTP Petr Ovčačík 2bcreative

Netvoříme kampaně, ale něco jiného

petr.ovcacik@2bcreative.cz Foto Tomáš Třeštík, Vojta Herout, David Bruner

CMY

Programatický nákup změní reklamu

Adresa redakce Podkovářská 674/2, 190 00 Praha 9 Inzerce, distribuce Michal Bařina

Někteří vaši zákazníci vás prostě nenávidí. Co přináší Retail Summit 2016 Jak se staví Air Bank. Jakub Petřina o marketingu

barina@mediar.cz Periodicita čtvrtletník Náklad 3.500 výtisků Toto číslo vyšlo v lednu 2016 Příští číslo vychází v dubnu 2016 Časopis je registrován na Ministerstvu kultury ČR, registrace E22268, ISSN 2464-4897 Výroba a tisk ASTRON studio CZ, a.s.,

Když u Třeštíka, tak na balkóně. Už i Marek Prchal má foto z Kostelní 14

Veselská 699, 199 00 Praha 9 – Letňany

ÚVODNÍK

NAPSALI JSTE K PRVNÍMU ČÍSLU

Voní hezky. Se zájmem jsem si přečetl tištěný Médiář. Konečně někdo pochopil, jak přinést zajímavé a podnětné informace touto offline formou. Tomáš Gregořica, Škoda Auto

Tištěný Médiář dnes dorazil a právě trávím čas nad jeho stránkami. Časopis se vám opravdu povedl, zajímavé čtení v nádherném designu. Klobouk dolů.

Aneta Zímová, Blue Events I liked your magazine. Congratulations! Alex Ruzek, programová ředitelka televize Nova

Daniel Srb

Je to pěkné, informované a moderní. Václav Sochor, Bison & Rose, exšéfredaktor Marketing & Media a Strategie

Gratuluji k takovému počinu. Kvalitní obsah je na prvním místě a pokud ho máte, má i „mrtvý papír“ budoucnost! Jan Blažek, New Age Advertising

Takže starý dobrý print, co? Veselin Vačkov, Lidové noviny

Je to skvělý. Tomáš Gavlas, Get Boost

Děkujeme za první číslo Mediáře ve schránce. Myslím, že se obsahově velmi povedlo, což dokládá fakt, že mi jej ihned zabavila přítelkyně – rovněž marketérka. Petr Engliš, Pepr Consulting

Rád bych vám touto cestou poděkoval za skvělý počin, kterým je váš tištěný Médiář. Rozhodně to nejlepší, co se za poslední dlouhou dobu na trhu objevilo. Blahopřeji a už se těším na lednové vydání. Držím palce. Jan Dobiáš, AAA Auto

Zatímco si čtete, my za vás nakoupíme.

ÚVODNÍK AUDIO

ONDŘEJ AUST NOVINKA ROKU 2015

PODCAST MÉDIÁŘE

ČTVRTHODINA TÝDNĚ O MARKETINGU A

FOTO ARCHIV MÉDIÁŘE

ÚVODNÍK AUDIO

MAREK PRCHAL

PŘES SOUNDCLOUD I ITUNES • VÍC NEŽ 60.000 PŘEHRÁNÍ ZÁSADNÍ TÉMATA • Z PRAHY I Z KARLOVARSKÉHO STUDIA TEPLÁ

NATÁČÍME VE STUDIU

A MÉDIÍCH V ČESKU 17

HITPARÁDA PODCAST

MEDIAR.CZ/PODCAST

35 DÍLŮ PRVNÍHO ROKU

POČET PŘEHRÁNÍ ZA ROK 2015

1 Jak baví Smarty? Chutná on? 4.900+ 2 Youtuber Jirka Král: televizi ani nebudeme potřebovat 4.100+ 3 Tarantino i Řezník dávají osvobozující obrazy 3.200+ 4 Jak uspět na Facebooku 2.700+ 5 Když Honza Řežáb přiveze do Prahy svou show 2.600+ 6 I bývalý šéf Novy zkouší být youtuberem 2.500+ 7 Show Leoše Mareše prodlužuje den 2.200+ 8 Marketing Red Bullu umí i antiklimax 1.900+ 9 Svobodných médií jako hub po dešti 1.800+ 10 Dvě praktické teorie, jak dnes prodat text 1.700+ 11 Jak jsme dělali #prcenu 1.700+ 12 Šok! Legenda je zpět! A radí bulváru! 1.600+ 13 Luděk Staněk: v redakcích dnes panuje řízená panika 1.500+ 14 Nad hejty posluchačů 1.500+ 15 Redakce složit z Jindřichů Šídel 1.500+ 16 Církev — víc než marketing 1.500+ 17 Patří na Facebook, co vás právě napadlo? 1.500+ 18 Prima Playtvák tělo na tělo 1.400+ 19 Když v ČT sněží a když je obsahu příliš málo 1.300+ 20 Jak to vidíme s tiskem 1.300+ 21 Studio Teplá — Do Varů jsme vklouzli jak do papučí 1.300+ 22 Vyhozený z bytu líčí, co je content marketing 1.300+ 23 Co jak chystá Dita P. a o čem sní Marek P. 1.200+ 24 Na improvizovaných vařičích 1.200+ 25 Skalka, Margita, Janda i Bílá s námi otevřeli kamenný krám Supraphonu 1.200+ 26 Studio Teplá — Totální star Berenika Kohoutová. Totální zábava Heil 1.200+ 27 Atomový kufřík Penty proti iracionálním útokům 1.200+ 28 Jak se zaplatí ty časopisy zdarma 1.200+ 29 Studio Teplá — Hanka Třeštíková pojednadvacáté ve Varech 1.200+ 30 Studio Teplá — Jakub Žáček v BMW, bartůškáři a bar becherowy

1.100+

31 Studio Teplá jde do finále — Nejlepší filmy letošních Varů 1.100+ 32 Jak rozložit Facebook zevnitř 1.100+ 33 Poprvé na papíře! 1.000+ 34 Josef Koukolíček o rozjezdu Playtváku a budoucnosti bulváru 1.000+ 35 Renesanci tisku předpověděl Jaromír Soukup 1.000+

TRENDY

FACEBOOK: VĚTŠINA PROVOZU NA WEBU BUDE VIDEO Videa online bude čím dál víc, času i pozornosti lidí tedy čím dál míň. Místo klasických televizních třicetivteřinových spotů videoreklama na síti vytváří „třívteřinové publikum“.

TEXT ONDŘEJ AUST • FOTO BAUER MEDIA

elosvětový provoz na internetu bude v roce 2019 tvořit z 80 % video, prohlásil na listopadovém setkání s marketéry v Praze country director Facebooku pro region střední a východní Evropy Robert Bednarski. Facebook měl už před pár měsíci miliardu aktivních uživatelů denně, přičemž ti v rámci sociální sítě denně generovali 4 miliardy zhlédnutí videí, z toho 75 % se odehrává na mobilech. „Veškerý obsah, ve starých i nových médiích, soutěží o pozornost lidí. Všechno soutěží se vším. Hlavní měnou je přitom čas,“ popsal Bednarski současnou mediální realitu, jak ji vnímají manažeři největší světové sociální sítě. Rodina Facebooku přitom sestává i z dalších sítí. Na samotný Facebook chodilo měsíčně 1,5 miliardy lidí, na messenger Whatsapp 900 milionů, na Messenger od Facebooku 700.000 milionů a na obrázkový Instagram 300 milionů. Navíc jedna miliarda lidí se připojuje přes Internet.org, iniciativu Facebooku pro rozvojové země. Výroba videoobsahu se zjednodušuje a zlevňuje díky čím dál dostupnějším technologiím, její distribuci zase pomáhá dostupnější a postupně se zrychlující připojení k internetu. Tím se ovšem podle Bednarského bude

zároveň zvětšovat propast mezi tím, kolik obsahu tvůrci i značky produkují a kolik ho uživatelé zvládnou zkonzumovat, zhlédnout. Rozhodne jeho obsah, zajímavost, relevance z pohledu zájmu či potřeb lidí. „Obsah bude muset mít extrémně relevantní. Nestačí jen mluvit na lidi, je nutné mluvit k lidem,“ podotkl manažer Facebooku. Vedle personalizace bude základním principem pro ty, kdo budou chtít zaujmout, vyprávět zajímavé příběhy. Těmto „vyprávěním“ se přitom v novém prostředí značně zkrátila doba, po kterou mohou zaujmout na první pohled. Je to dáno právě tím, že o čas lidí soupeří čím dál víc (video)obsahu. Místo televize, kde standardní reklama trvá 30 vteřin, tak v digitálním prostředí nastoupily spoty s řádově kratším vymezeným časem pro pozornost konzumentů – jde o tří-, pěti-, desetivteřinové reklamy. Obchodní manažerka středoevropské pobočky Facebooku Sylwia Barthel de Weydenthal mluví přímo o „třívteřinovém publiku“ – prvních několik sekund na sociální síti rozhoduje. Facebook přitom sice videa spouští automaticky, ale defaultně s vypnutým zvukem. Manažerka proto upozorňuje: „Vaše video musí fungovat i bez zvuku.“

BRAVO PO ČTVRTSTOLETÍ KONČÍ

ydavatelství Bauer Media přestalo s koncem roku 2015 po 24 letech vydávat českou verzi tištěného časopisu pro teenagery Bravo. Zjistil to web Mediaguru.cz. Bravo v Česku vycházelo od roku 1991, patřilo k jedněm z prvních titulů, které na český trh vstoupily v licenci zahraničního vydavatele. Přestalo se ale vyplácet. Magazíny pro mládež totiž v posledních letech citelně zaznamenávají dopady proměn mediálního chování mladé generace. Prodaný náklad časopisu Bravo poklesl od roku 2010 z tehdejších 62.000 na necelých 16.000 kusů za první pololetí 2015. Už dřív vydavatelství stáhlo z trhu časopisy pro dívky Bravo Girl (2013) a Dívka (2010).

TISK NOVÉ PROJEKTY

Reportér

TISK PŘINÁŠÍ 90 % INZERCE I PŘEDPLATITELŮ Zhruba po roce existence prodával měsíčník Roberta Čásenského na papíře kolem 27.000 kusů. Převažují přitom firemní odběry za nižší cenu

Robert Čásenský

a rovný poměr počtu výtisků hromadně odebraných partnerskými firmami a individuálně kupovaných čtenáři se v další etapě plánuje dostat měsíčník Reportér. Na mikrokonferenci Renesance tisku pořádané Médiářem to v listopadu řekl šéfredaktor a vydavatel magazínu Robert Čásenský, bývalý dlouholetý šéfredaktor deníku Mladá fronta Dnes, který vlastní vydavatelství založil loni a svůj titul uvedl v půli září 2014. „Během dvou tří let bychom se chtěli dostat na vyrovnaný poměr partnerských a individuálně prodávaných výtisků. Patnáct a patnáct [tisíc] by bylo skvělé, dvanáct a dvanáct taky fajn,“ podotkl Čásenský. Stav po roce a dvou měsících existence Reportéra je takový, že celkový prodej činí kolem 27.000 kopií, respektive – jak Čásenský řekl – „mezi 26.000 a 28.000 kusů“. Dosud převažuje odběr předem nasmlouvanými firmami (mezi partnery Reportér uvádí pojišťovnu Metlife, Fincentrum, prodejce oděvů

Le Premier, Travel Service se značkou SmartWings a Českou spořitelnu se značkou Erste), celkem zhruba 16.000 výtisků, následuje prodej na stáncích (přes 7.000 kusů) a předplatné (tam Reportér čerstvě překročil 4.000 kopií). Jde o údaje vydavatele, oficiální čísla zatím nejsou k dispozici. Do standardního ověřování nákladu tisku kanceláří ABC ČR má ale Čásenský v plánu se brzy zapojit. Z ekonomického pohledu je pro Reportér zásadní tištěné vydání, digitální je doplňkem jak z pohledu prodaných předplatných, tak inzerce. „Naši čtenáři se zhruba v 90 % rozhodli vybrat kombinaci digitálního a tištěného obsahu. Přestože digitální předplatné je o 150 korun levnější [kombinace je za 500 Kč, digitální za 350 Kč – pozn. red.], dává mu přednost jen asi desetina našich předplatitelů,“ popsal Čásenský. Zájem o abonmá samostatné tištěné verze je podle něj zanedbatelný, a to z jednoduchého důvodu: tištěná verze i kombinace tisk-digitál stojí shodně 500 Kč, lidé tedy většinou volí druhou možnost. „Podobný poměr vidíme i po obchodní stránce. Víc než 90 procent příjmů z inzerce pochází z tištěné verze časopisu,“ doplnil šéfredaktor. V prvních měsících se Reportér spolehl na přímý prodej inzerce klientům. „Bez velmi aktivního přístupu by to nešlo,“ podotkl Čásenský. Inzertní oddělení Reportéra je dvoučlenné, vede ho zkušená Jana Štruncová, v minulosti dlouholetá inzertní ředitelka časopisů Týden a Instinkt. Především díky ní se podle Čásenského podařilo rozjet i nepřímý prodej: „Prakticky se všemi mediálními agenturami máme smlouvy, samozřejmě jako malý titul bez toho, že by nám garantovaly určitý objem jako u velkých vydavatelství.“ Rámcové smlouvy se v praxi už plní konkrétními objednávkami inzerce: „Postupně se to podařilo rozchodit. Ale platí, že inzertní oddělení musí být neustále v kontaktu nejen s agenturami, ale i s koncovými klienty, ať už to je automobilka, banka nebo někdo takový.“ Čásenského podnik má být výdělečný až letos. „Máme mírný náskok proti tomu, jak jsme si to naplánovali. V roce 2015 skončíme ještě v minusu, ne nijak dramatickém, v roce 2016 bychom se měli přehoupnout do ještě méně dramatického plusu, kousek nad nulu. A věříme, že v třetím roce existence si budeme pomalu schopni vracet původní investice, které jsme vložili do rozjezdu,“ uvedl zakladatel a šéfredaktor časopisu Reportér. Při startu popisoval, že rozjezd financuje z rodinných úspor a půjček od svých letitých přátel a počítal, že start časopisu ho bude stát „jednotky milionů“ korun, maximálně deset milionů. Jednou z možností, jak úspěšně završit nový solitérní projekt, bývá odkup. Takovou nabídku prý ale Robert Čásenský zatím nedostal: „Přišla nabídka, taková sondující, jestli bych se nenechal odkoupit já, do jednoho z existujících mediálních domů. Celkem rychle jsme si vysvětlili, že nejde zároveň vydávat časopis a manažerovat v jiném vydavatelství.“

NOVÉ PROJEKTY TISK

Echo

Dalibor Balšínek

DALŠÍ LIDI, DALŠÍ INVESTICE Nečekaný zájem o týdeník a web z produkce Echo Media přesvědčil věřitele, aby do projektu vložili další peníze, tvrdí Dalibor Balšínek

TEXT ONDŘEJ AUST • FOTO VOJTA HEROUT

ozšířit redakci o dva až tři lidi hodlá letos Echo Media Dalibora Balšínka, podnik produkující web Echo24.cz a tištěný Týdeník Echo. „Abychom zvýšili obsahovou pestrost týdeníku, ale hlavně aby pomohli webovému Echu24,“ vysvětlil důvody zamýšleného rozšíření vydavatel a šéfredaktor obou titulů Balšínek na listopadové mikrokonferenci Renesance tisku pořádané Médiářem. „Většina redakce se přesunula dělat tištěný týdeník, ten nám vydělá nejvíc peněz,“ přiblížil. Týdeníku Echo, který generuje kolem 60 % příjmů podniku, se týdně prodá zhruba 11.000 kusů. Z toho na stánku časopis prodává 4.000 až 5.000 výtisků („Nijak dramaticky to neroste, rostou nám předplatitelé.“), v digitální podobě rovněž kolem 4.500 tisíce kopií. Echo má také přitom zhruba 1.800 předplatných, abonmá měsíčně přibývá zhruba o sto. Příjmy od čtenářů tak nyní představují asi 40 % z celkových výnosů. „Toto číslo se budeme snažit postupně zvyšovat, protože s inzercí je to jinak strašlivě těžké,“ řekl vydavatel Echa. „Oproti roku 2014 zvedneme příjmy o 150 procent,“ uvedl dále Balšínek, řádově to podle něj jsou „nižší desítky milionů korun“. V roce 2015 „snadno

udržitelnou“ ztrátu své firmy Echo Media odhaduje na 3 až 4 miliony Kč. V roce 2016, v třetím roce své existence, by Echo podle Balšínka bylo schopné provozně hospodařit vyrovnaně: „Kdybychom s tím nic nedělali, určitě bychom v roce 2016 byli schopni pokrýt své náklady.“ Místo toho ale dojde na další investice: „Protože naši věřitelé jsou extrémně spokojeni, spíše řešíme otázku, jestli dělat víc produktů, abychom se rozkročili, nebo jestli investovat [do stávající redakce] – potřebovali bychom zlepšit databázový systém, vylepšit obsah, přijmout dva tři lidi.“ Projekt Echo vznikl s původní investicí 20 milionů Kč, díky úvěru od podnikatele Jana Klenora. Balšínek přitom řekl, že úvodní půjčku už Echo spotřebovalo, a naznačil, že má možnost čerpat další peníze. „Mám si kam sáhnout,“ podotkl. „Nejsme pod žádným nesnesitelným nebo život ohrožujícím tlakem,“ řekl rovněž k hospodaření. Vložit další peníze do projektu údajně přesvědčily věřitele jeho dosavadní výsledky, které předčily původní očekávání. „Není důležité, aby to příští rok bylo na nule nebo generovalo nějaké peníze, je důležité spíš posílit značku, posílit její existenci. My jsme byli schopni letos být na nule. Bylo by to vydřené, je to zbytečné, spíš budeme zlepšovat produkt,“ zopakoval vydavatel. S Janem Klenorem, bývalým šéfem investičního portálu Patria.cz, se Balšínek se podle svých slov seznámil zhruba před čtyřmi roky, tehdy Klenor nabízel prodat Patrii Mafře, kde tehdy Balšínek působil jako šéf Lidových novin, respektive v představenstvu se zodpovědností za digitální projekty. K transakci nakonec nedošlo. Nedlouho poté Balšínek skončil v Mafře a Klenor v Patrii. A objevil se jiný plán – vybudovat nový ekonomický web Roklen v rámci stejnojmenné investiční skupiny. Roklen je společným podnikem Jana Klenora s Rudolfem Ovčařím, jak odkazuje jeho název, jenž je složeninou Ovčařího iniciál a části Klenorova příjmení. Roklen, který firma Echo Media pro investory

TISK NOVÉ PROJEKTY

skupiny zprvu provozovala, měl být i na webu hlavním projektem. „Investice do Echa byla relativně malá, zhruba na úrovni marketingových nákladů, které by s rozjezdem Roklenu měli. To byl jejich motiv [proč investovat do Echa],“ popsal Balšínek. „Že rozvoj Echa je rychlejší než Roklenu, s tím se nepočítalo. Najednou se vytvořilo něco, co má v tuto dobu velkou hodnotu.“

Papír „ve všech ohledech výhra“ Echo startovalo v březnu 2014 na webu, v létě se objevil digitální týdeník, v listopadu téhož roku přišla jeho tištěná verze. Vydavatel se nejdřív obával jít do tisku, dnes ale říká: „Tištěný týdeník pro nás byl ve všech ohledech nepředstavitelná výhra.“ Pomáhá získavat peníze přímo od čtenářů („Lidé vůbec neuvažují, že by za tisk neměli platit.“), zvýznamňuje titul v očích inzertních i distribučních partnerů („Tištěná verze nám pomohla v tom, že jsme se dostali z kategorie projektu do kategorie vydavatelství.“). Časopis přitom má jednoduchou strukturu (stojí na delších textech a celostránkových fotografiích), aby vznikal co nejúsporněji. „Týdeník zlomíme za jeden den v týdnu. Grafička přijde v deset dopoledne a v deset večer má časopis zalomený. Máme korektorku na jeden den v týdnu. A lidé v redakci jsou zvyklí psát přesně na rozměr,“ popisuje Dalibor Balšínek.

„Bez klikaček to nejde“ Web Echo24.cz startoval jako nezpoplatněný, to se možná částečně změní. „Uvažujeme stále, že nějakou část webu zpoplatníme. Nebo že požádáme čtenáře o dobrovolný příspěvek,“ řekl Balšínek. Podle říjnových čísel Netmonitoru měsíčně Echo24.cz čte na počítačích přes 200.000 lidí, na mobilech přes 70.000 lidí a na tabletech skoro 40.000 lidí. Balšínek se vybírat za web stále zdráhá proto, aby neklesl jeho dosah. „Obáváme se zpoplatnění webové stránky Echo24.cz, abychom neztratili relevanci, vliv.“ Nezamčené články se vyplácejí hlavně díky sdílení ve virtuálním prostoru: čím dál víc lidí používá jako agregátor a generátor zpráv sociální sítě a pokud texty nejsou na sociálních sítích, médium ztrácí relevanci. Sdílení a existence na sociálních sítích je pro nás důležitá.“ Vysokou návštěvnost díky masivnímu sdílení na sociálních sítích přitom často přinášejí texty, které nedají příliš práce a přilákají hlavně líbivým či skandálním titulkem. „Jsou tam občas klikačky, bez nich to prostě nejde, pokud chceme mít nějaké výsledky z prodeje inzerce,“ přiznal vydavatel Echa na akci Médiáře. Totéž zopakoval o týden později na konferenci Forum Media 2015: „Máme na Echo24 i texty, se kterými se velmi těžko identifikuju, ale když vidím jejich čtenost, rezignuju.“

E15

VĚTŠINU INZERCE UŽ E15 PRODÁ NAPŘÍMO Místo peněz přes mediální agentury příjmy od přímo nasmlouvaných klientů a nově rovněž z akcí – tak změnil obchodní strategii za osm let gratis deník E15.

a své obchodníky místo tradičních prostředníků se při prodeji inzerce v posledních letech výrazně spoléhá zdarma rozdávaný deník E15. Ještě v „předkrizovém“ roce 2008 mu většinu příjmů nosily mediální agentury, v předloňském období 2014 už tvořily menší podíl než přímo nakupovaná reklama a dokonce než výnosy z pořádání akcí. Na mikrokonferenci Renesance tisku pořádané v listopadu Médiářem to řekl Tomáš Skřivánek, ředitel divize Euro E15 vydavatelství Mladá fronta, zahrnující deník E15 a týdeník Euro. Rok 2008

Rok 2014 17 %

20 % 13 % 80 %

přímý prodej

70 %

agenturní prodej

eventy

„Původní koncept konkurovat internetu informacemi zdarma a saturovat to inzertními příjmy z mediálních agentur přestal fungovat s tím, jak se od printu odklání inzerce,“ shrnul Skřivánek. Prvotní strategie deníku E15, který vznikl před osmi lety (poprvé vyšel 19. listopadu 2007), vycházela ze skutečnosti, že jeho obchodní oddělení tvořili hlavně „zkušení profesionálové z Ringieru, základem jejichž know-how byla spolupráce s mediálními agenturami“. Spolupráce s nimi ale postupně slábla, jak s krizí koncem minulé dekády nastal odliv inzertních peněz zejména právě z tisku. „Klasická deníková kampaň vymizela. Dřív to znamenalo třeba pět opakování inzerátu, jeho vývoj v čase, to dnes neexistuje,“ všiml si Skřivánek.

TISK

„My jsme tomu čelili větší spoluprací s přímými klienty, tematickými speciály, projekty dělanými na míru klientům. A rozvojem konferencí,“ popsal nový směr listu. Pozice E15 je podle něj specifická na českém trhu i v rámci vydavatelství Mladá fronta – časopis Euro, řekl Skřivánek, má příjmy od mediálních agentur a odjinud zhruba půl na půl, lifestylovým časopisům Mladé fronty nosí mediálky pořád nadpoloviční část inzerce.

Náklad ani čtenost nerozhodují S odklonem E15 od mediálních agentur souvisí podle Skřivánka také to, že z pohledu vedení deníku už nejsou stěžejní tradiční kritéria tiskového trhu – náklad titulu a jeho čtenost. „To jsou ukazatele především pro mediální agentury a zadavatele přes ně, pro software a lidi, kteří u toho příliš nepřemýšlí a jdou právě po kvantitativních ukazatelích. Pro naše jednání s klienty nejsou důležité tyto kategorie, ale jak ho přesvědčíte a co mu nabídnete,“ tvrdí. Deník před osmi lety startoval v tištěném nákladu 50.000 výtisků (stanovil si ho tak proto, aby tiskl víc, než jeho hlavní konkurent Hospodářské noviny, tehdy s 47.000 výtisků), s rozšířením do krajských měst později zvýšil náklad na 55.000. Do Brna, Ostravy a dalších krajských měst přitom šel hlavně na popud mediálních agentur – požadovaly pokrytí i mimo Prahu, aby mohly deník nabízet inzerentům nejen pro regionální, ale i celostátní kampaně. „Kdybych dnes startoval deník, stačilo by třeba 20.000 výtisků. Protože bych věděl, že si stejně musím dojít pro peníze napřímo ke klientovi a mediálky mi tam aktivně příliš nepřispějí,“ hodnotí Tomáš Skřivánek. Vedle množství čtenářů se podle něj inzerenti zajímají čím dál víc o kvalitu a strukturu publika. „Roste tlak na kvalitu distribuce. Stále víc klienty zajímá, kam výtisky jdou a v jakém počtu,“ přibližuje. Deník část svého nákladu prodává, jde o necelých 500 kusů na vydání. Distribuují se přes klasickou síť ve stáncích PNS. Cílem je přitom dostat titul i k lidem, k nimž se nedostane jinými cestami, a cena má hlavně pokrýt náklady: „Není to pro nás žádný byznys.“

FOTO VOJTA HEROUT

„Hospodaření srovnalo Euro“ Původním předpokladem tvůrců E15 také bylo, že se objedou bez webu. Už po roce ale zjistili, že jen s printem to nepůjde. Portál E15.cz se postupně rozrostl na ekonomický web s řadou podtémat. Skřivánek připomíná, že růstu výrazně napomohla v roce 2010 akvizice brněnského vydavatelství Computer Press, s řadou zavedených webů jako třeba Živě.cz. Začátkem letoška Mladá fronta koupila i fanouškovský web zaměřený na seriály Edna.cz. I díky tomu původně zavrhovaný web tvoří plných 40 % příjmů E15. Redakci E15 přitom Skřivánek stavěl po zkušenostech z online prostředí, konkrétně z webu Peníze.

Tomáš Skřivánek

cz, který předtím budoval, a to za investorské peníze. Uplatnil stejný přístup – snahu o maximální efektivitu: „Věděl jsem o každém člověku v redakci, co dělá, jakou má pro mě hodnotu. Čas mě přesto poučil, díval jsem se na to příliš tradiční optikou. Rok 2008

Rok 2015

40 % 60 %

100 %

online

Dnešní redakce je rozpočtově zhruba poloviční než před osmi lety. Dělá stejný objem práce v printu, navíc přispívá na velký ekonomický web, který v době startu deníku neexistoval. Zní to brutálně, o 50 procent snížit stavy, ale omezovat jsme začali už na podzim 2009. V té době jsme si třeba řekli, že opravdu nevynikneme rubrikou o sportu, a propustil jsem tři sportovní redaktory. Soustředili jsme se na byznys a politiku, ostatní jsme osekali.“ E15 dnes působí ve společné divizi i redakci s týdeníkem Euro. Už dva roky tak v jednom týmu vznikají dva tituly. „Propojily se redakce, sedíme všichni najednou, vymizela tak i animozita mezi tituly. Případ od případu se rozhodujeme, který text je vhodnější pro týdeník, který pro deník,“ popisuje Tomáš Skřivánek. „Synergie umožnila mít redakci menší.“ Akvizice Eura v roce 2012, které původně vydávala firma Euronews skupiny PPF a vedl ji István Léko, přitom byla pro Skřivánkovu divizi klíčová. „Euro nám pomohlo srovnat hospodaření. Časopis byl celých prvních dvanáct let své existence ve ztrátě, ale my jsme po koupi stav 55 lidí okamžitě zredukovali na 35, následně pak na 25. Už v prvním úplném roce 2013 jsme docílili pozitivního hospodaření, v provozním zisku (EBITDA) to znamenalo řádově deset milionů korun. Skupina E15 a Euro díky tomu mohla hospodařit beze ztráty.“

MARKETING

COCA-COLA VYZKOUŠELA ROZHOVOR PŘES SNAPCHAT Sada desetivteřinových odpovědí je nový marketingový formát, jímž výrobce nápojů a jeho influencer Jonáš Čumrik alias Johny Machette cílí přes instantní sociální síť na mladé.

rvní rozhovor na sociální síti Snapchat má za sebou značka Coca-Cola. O čerstvý marketingový počin se postarala česká pobočka výrobce populárního nápoje. Inspirovala se podobným interview při newyorském týdnu módy. Češi jsou v koncernu první v Evropě, kdo Snapchat začal ke své propagaci používat, a po Jägermeisteru je Coca-Cola druhá značka v Česku, která tuto síť marketingově uchopila. Jako v předchozích případech, také formát rozhovoru stál na spolupráci se známým influencerem s velkým zásahem mezi mladými. Byl jím Jonáš Čumrik, jehož mladí na sociálních sítích znají jako rappera s uměleckým jménem Johny Machette a který s Coca-Colou dlouhodobě spolupracuje. Toho Coca-Cola vzala o jednom říjnovém víkendu na světovou výstavu Expo do italského Milána. Na tamějším výstavišti Coca-Cola ve svém pavilonu zvedá téma udržitelnosti, ekologicky šetrné výroby. Téma se proto objevilo přimíchané do zmíněného rozhovoru. „V Miláně vystavujeme třeba plastovou lahev stoprocentně vyrobenou z rostlin. Udržitelnost je trend, kterým se budeme ubírat,“ řekla Médiáři Eva Liba, odpovědná v české pobočce Coca-Coly za marketing na sociálních sítích, včetně spolupráce s influencery. Konkrétně síť Snapchat umožňuje pořídit a sdílet fotografii nebo video o trvání nejvýš deset vteřin. Interview tak bylo potřeba „rozkrájet“ do jednotlivých otázek. Aby zbylo co nejvíc času na odpovědi, otázku vždy Coca-Cola položila formou statického obrázku s textem, odpovědí pak byla Čumrikova videosekvence. V jedné z nich právě vyzval sledující, aby se vyjádřili k tomu, jak se chovají ekologicky, zda třídí odpad.

Eva Liba, Coca-Cola

MARKETING

Na celé „vysílání“ Čumrik poutal už po cestě z Prahy do Milána a také den předtím, přímo z výstaviště, kde se Expo odehrává. Samotný rozhovor pak vznikl v centru Milána, na náměstí vedle Dómu. V rámci formátu My Story na Snapchatu oslovila zhruba 7.500 lidí.

Standardní metriky chybí Právě metriky jsou z pohledu marketérů zásadním nedostatkem čerstvé, rychle rostoucí sítě. Snapchat původně vznikl jako propojení soukromých lidí, aby si mohli posílat okamžité záběry či videa, které se do jednoho dne samy smažou. Využití značkami k propagaci přišlo záhy, na rozdíl od YouTube, Facebooku, Twitteru či Instagramu však na Snapchatu nejde jednoduše vidět, kolik má dotyčný followerů, fanoušků, co ho sledují. „Do dvou tisíc jsem je počítala ručně, pak už jsem začala vycházet jen z toho, kolik lidí sleduje náš obsah v sekci My Story. Odhadujeme přitom, že 30 až 40 % našich fanoušků se na ně pokaždé nepodívá,“ říká Eva Liba. Při téměř osmitisícové sledovanosti konkrétních My Stories, tedy souborů fotografií či videoklipů, to tak pro Coca-Colu může reálně znamenat o několik tisíc fanoušků víc: „Nebudeme to vědět do doby, než budeme mít placenou spolupráci se Snapchatem, jen ten je schopný data z daného účtu vytáhnout. Brzy snad Snapchat nějaké metriky uvolní, protože z propagace značek potřebuje mít profit. A zároveň potřebuje značkám prokázat, co za vysoké investované částky dostaly.“ Kromě diváků „příběhů“ je dílčím ukazatelem seznam lidí, kteří si pořídili screenshot fotky nebo videa, aby si obsah zachovali, než po dni zmizí. Zapojení fanoušků přitom závisí i na spotřebě dat za mobilní připojení. „Začátkem měsíce jsou všichni aktivní a sypou tam fota, videa, i během školní doby. Postupně je vidět, že data docházejí a mnozí čekají, až budou na wifi. Odeslat video už nějaká data zabere,“ všímá si Jonáš Čumrik.

TEXT ONDŘEJ AUST • FOTO DAVID BRUNER

Geofiltry na Vánoce nevyšly

Jonáš Čumrik

„Ačkoli ho tady u nás prosazuju, kdy můžu, do jisté míry je pro mě Snapchat noční můra. Jednak jde o chybějící základní metriky, jednak třeba o to, že když vám lidé naposílají stovky fotografií, ty se po určitém počtu – sto, dvě stě – začnou přemazávat. Už je nikdy neotevřete, nikdy se k nim nedostanete. Při soutěžích tak musíte být v pozoru celý den i noc, každý den, a dělat si jeden po druhém screenshoty. Jinak soutěžní práce neuchováte,“ popisuje Liba další aspekt marketingového využití Snapchatu. Česká pobočka Coca-Coly naráží také na kapacitu tvůrců sítě i na jejich priority. Třeba ve vánoční kampani se teď chystala uživatelům zpřístupnit nový geofiltr (jde o vrstvu nad fotografií, standardně se tam nabízí údaj o teplotě či rychlosti v kilometrech za hodinu), a to vánoční motiv, všem, kteří by se nacházeli v Praze. „Líbilo se jim to, inzertně by tím ‚otevřeli‘ Evropu, ale nebyli toho schopni

MARKETING

kapacitně. A taky to pro ně nebyla priorita. Jsou zaměření spíš na Ameriku a také jižní Ameriku,“ přibližuje marketérka české Coca-Coly dohadování o kampani před Vánocemi 2015. „Na rok 2016 plánují ohromné věci, uvidíme velké akce. Jako u ostatních sítí, jako je třeba Instagram, všechno je nejdřív v Americe a pak přijdeme na řadu i my,“ konstatuje. Připomíná, že jednou z funkcí, do níž mohou firmy proniknout, je interaktivní „zdobení“ obličeje dodatečnými motivy na fotografii či ve videu. Interaktivní funkce Lenses funguje ve Snapchatu na základě rozpoznání obličeje. K tomu pak mobilní aplikace dokáže přidat vytřeštěné oči či třeba zvracení duhy.

Vizuálně nedokonalý, ale s aktivními lidmi Lenses jsou jednou z mála vymožeností, jak technicky přikrášlit záběr. Ten kromě toho lze třeba osadit textem. Obecně výstupy na Snapchatu připomínají spíše malůvky malých dětí, než elegantní fotky na Instagramu. „Aby to bylo krásné, vyretušované, všechno zářící, na to máme Facebook nebo Instagram. Snapchat je sranda, cool, teď. Je dobré mít k dispozici někoho známého a zajímavého, který vašemu obsahu přidá hodnotu, protože technicky tam moc nevymyslíte,“ míní Eva Liba. „Snapchat beru jako prostředí, kde si nemusím dávat práci s tím, jak vypadá výstup,“ potvrzuje Jonáš Čumrik, který kromě osobního profilu na Snapchatu propaguje značky Coca-Cola a Zoot, e-shop s oblečením. „Když připravuju fotku pro Instagram, vybírám hezký záběr, navíc ho přefiltruju, aby se líbil a dostal lajk. Ale fotku nebo video pro Snapchat pořídím, jak to je. Většinou nejde o to, aby se to příjemci líbilo, hodnota je spíš v tom, že takový výstup informuje. Byť to může znít bizarně, protože někdy jde o informace typu co si dávám k obědu nebo že jsem zaspal.“ Výhoda Snapchatu je podle něj také v tom, že síť se může prokázat vysokým zapojením svých uživatelů. O takzvaný engagement marketérům jde, přičemž u déle existujících sítí klesá. „Na Instagramu, když fotka není hezká, už dneska lidi lajk nedají. Na Snapchatu jsou fanoušci velmi aktivní. Byť je to třeba ve chvílích, kdy se nudí, přesto sami musejí vyhledat příslušný profil, story, a prohlédnout si je. Nikde jim nevyskakuje notifikace jako u jiných sítí,“ přibližuje Čumrik.

„Tím, že uživatel musí hned projevit zájem, značka okamžitě vidí, jestli uživatele něco zaujalo, či ne. Navíc je tu podstatná vlastnost, že obsah se zobrazuje jen čtyřiadvacet hodin. Jen v tu dobu, kdy se něco děje, se k lidem dostane. Pak už si ho nikdo nepřehraje. Fanoušci musejí být pohotoví, jinak obsah zmizí. Do budoucna se to dá využívat třeba pro slevové kódy, zkrátka okamžité nabídky, přímo na akcích, jako bonus pro ty, kteří udržují pozornost.“

Tři první kampaně Coca-Cola začala se Snapchatem v roce 2015, když oznamovala, že při květnovém mistrovství světa v hokeji mohli fanoušci ve fanouškovské zóně v halách, kde se hrálo, najít automat Freestyle, který podle instrukcí na dotykové obrazovce namíchá příslušnou příchuť nápoje z produkce firmy. V nabídce je sedmdesát příchutí. „Už tam jsme pracovali s influencery, s tehdejším Fame Teamem, tedy se zmíněným Jonášem Čumrikem, dále Gabrielou Heclovou, Terezou Hodanovou alias Teri Blitzen a Zdeňkem Piškulou. A už tehdy jsme jim předávali kontrolu nad účtem, aby sami zásobovali fanoušky exkluzivním obsahem, který nebyl k nalezení nikde jinde. Dávali tam videa, fotky, podepisovali se jim tam,“ říká Eva Liba. Zmíněná čtveřice influencerů se na Snapchatu postarala i o propagaci další akce Coca-Coly, soutěžního setkání nazvaného Coca-Cola Cup ve Vyškově u Brna. „Tam jsme se hodně zaměřili na přenosy v reálném čase, na prostředí turnaje a následného Jonášova koncertu. A opět jsme pracovali s exkluzivními záběry, které nešly na Facebook ani na Instagram,“ popisuje Liba. Odezvu fanoušků si značka vyzkoušela při soutěži Výzva s Jonášem, o lahve coly a také o hodinky. Úkolem bylo navrhnout lahev pro Jonáše Čumrika, který si „postěžoval“, že v kampani Coca-Coly s křestními jmény na lahvích chybělo právě jméno Jonáš. „Opravdu jsme nečekali, že nám během čtyřiadvaceti hodin přijde na patnáct set návrhů,“ podotýká marketérka.

MARKETING

ZÁBAVA PODOBNÁ TELEVIZI Proč v roce 2016 sledovat Snapchat

psáno několik kontraktů v řádu milionů dolarů, kromě toho se neustále rozšiřuje obchodní tým. Snapchat připravuje taky několik nových reklamních format, například Sponsored Selfie Filters, které umožňují umístit produkt vedle vlastního selfie. Představte si, že se vyfotíte ve slunečných brýlích Ray Ban a značka k vaší fotce připojí sponzorovanou reklamu.

TEXT TOMÁŠ VOTRUBA, TL5 DIGITAL. AGENTURA TL5 BYLA PRVNÍ, KTERÁ UDĚLALA SNAPCHAT KAMPAŇ PRO ZNAČKU JÄGERMEISTER.

Snapchat už není jen sociální síť

Snapchat začal jako aplikace pro teenagery na sdílení fotek, které se samy po několika vteřiných vymažou. Nyní se firma s hodnotou 16 miliard dolarů posunula do zábavy. Prvním vylepšením původní funkce je My Story, možnost skládání fotek a videí do celodenního příběhu, který vydrží 24 hodin. To nutí uživatele se neustále vracet. Dalším produktem jsou Live Stories, ty přenáší zajímavý obsah ze sportovních událostí, hudebních festivalů či kulturních akcí, které dokážou zaujmout 10 až 20 milionů uživatelů každý den. V lednu 2015 Snapchat spustil funkci Discover, která umožňuje vybraným mediálním partnerům jako CNN, MTV, Cosmopolitan nebo Food Network (aktuálně 15 partnerů) připravovat videa, články, kvízy, animace a další obsah úplně novým čerstvým způsobem. Například MTV takto přenášela 2015 Video Music Awards dvanácti milionům lidí. V klasickém živém přenosu v televizi to bylo pět milionů diváků a toto číslo rok od roku klesá.

Jedna z nejrychleji rostoucích služeb pro mladé

Snapchat patří mezi nejrychleji rostoucí služby pro mladé. Aktuálně má 100 milionů aktivních uživatelů, většinou se jedná o uživatele od 13 do 34 let.

Počtem přehrání videí dohání Facebook

Ještě zajímavěji zní počet přehrání videí, každý den Snapchat přehraje lidem 7 miliard videí. Pro zajímavost, Facebook s 15x větší uživatelskou základnou má 8 miliard zhlédnutí videa denně.

Ovládání Snapchatu je příšerné a zmatečné, mladí to ale neřeší

Snapchat porušuje veškerá zaběhlá pravidla uživatelské zkušenosti. Řada digitálních expertů 30+ prohlásila, že už jsou na tohle ovládání staří. Snapchat přišel s vlastním systémem navigace, který je opravdu zpočátku zmatečný v rámci používání gest a swipování. Zkuste si schválně aplikaci celou projít a pokud je vám přes třicet, najednou pochopíte, jak se cítili vaši rodiče, když poprvé ovládali počítač. Dejte tomu dva dny a omládnete.

Zvykněme si na video na výšku

Většina tradičních služeb preferuje formát videa na šířku jako té správné cesty. Začal to Periscope, Meerkat a nyní Snapchat, který dodal videu na výšku cool faktor. Ukazuje se, že pro nejmladší uživatele, co vyrostli s mobilem v ruce, je to přirozené. Snapchat navíc tvrdí, že videa na výšku mají až 9x větší šanci, že je uživatelé uvidí až do konce.

Snapchat začíná prodávat reklamu, obchodní tým má 50 lidí Pro rok 2016 je údajně pode-

Mění se způsob, jak se konzumuje video

Signálů, že online video je na vzestupu a zároveň že mladým uživatelům stačí k pochopení videa 5, 10 nebo 15 sekund, se ukázalo víc – například na Instagramu nebo na Facebooku. Snapchat to posouvá jestě dál, videa mají sice maximální délku 10 sekund, ale je tam možnost přeskakovat na další a další sekvenci v rámci jednoho záznamu. Nebaví tě to? Jdi dál!

Zakladatel? Miliardářský fracek

Drzý, arogantní, geniální. Evan Spiegel je nejmladší miliardář na světě. Když mu velký šéf největší reklamní skupiny na světě WPP Martin Sorrell při setkání řekl, že Evan je první 25letý miliardář, kterého potkal, dostal svéráznou odpověď: “Je mi 24 let.”

Důkaz, jak mobil mění internet

Zatímco Google, Facebook a další vznikly v době počítačů, Instagram i Snapchat jsou služby, které neznají slovo počítač. Byly vytvořené pouze pro mobily. To je obrovská změna a jsme nyní u zrodu prvních služeb, které budou utvářet úplně novou generaci internetu a sociálních sítí.

Společnost AKINU CZ s.r.o. působí v oblasti pet food a pet accesories už od roku 1993. Zabývá se prodejem krmiv, pochoutek a chovatelských potřeb v řetězcích i na tradičním trhu. Sídlí v logistickém areálu v Dolních Beřkovicích, 30 km od Prahy. Rodinná společnost s dvaceti pěti zaměstnanci hospodaří ročně s obratem 250 milionů Kč Na samém začátku byl pes plemene Akita-inu a potřeba ho kvalitně nakrmit. První obchodování bylo postaveno na rozvozu mraženého masa. Postupně se začínajícím podnikatelům dařilo přesvědčovat vedoucí prodejen i centrální nákupčí k nákupu průmyslově vyráběných produktů, konzerv a granulí. Šlo o první řetězce v Česku – Pronto, Vít, Delvita, Kaufland, dále Julius Meinl, Ahold nebo Penny market. Jak čas ukázal, byla to správná volba, segmentu se začalo dařit a zákazníků (i těch čtyřnohých) přibývalo. Řada přišla i na pochoutky a doplňky. Nároky chovatelů se stupňovaly – na kvalitu produktů, design obalů a servis. Společnost rostla, a o úspěšné produktové řady se začali zajímat nákupčí, kteří ale požadovali dodávat výrobky pod vlastními privátními značkami.

Následoval postupný obrat, kdy produkty pod značkou AKINU nebyly na trhu rozšířené, a minorita vlastních výrobků k rozvoji značky nestačila. V roce 2013 společnost vsadila na cílevědomý marketing. Nově definované obchodní cíle spolu s průzkumy trhu daly vzniknout jasné strategii značky. Široké portfolio výrobků bylo nově strukturováno, aby lépe odráželo potřeby zákazníků. Vznikla nová moderní grafická identita společnosti, ale zejména zcela nová a originální grafická koncepce obalů. Vzápětí započal proces postupné obměny, vznikají jednotné produktové řady, přibývají novinky. Inovované produkty spolu s aktivní obchodní činností přinášejí výrazný nárůst úspěšnosti zalistování produktů u řetězcových klientů. Množství, vzhled a kvalita nových výrobků na regálech obchodů se rychle začíná odrážet v rostoucím povědomí o značce. Celý proces je také stále více podporován online komunikací a samozřejmě novými formami in-store prezentace. Rozběhla se tak cesta k dlouhodobému cíli prosazování základních hodnot značky - mějte svá zvířata rádi, rozumějte jejich potřebám a pečujte o ně chytře. Budoucí ambice spočívají ve vzdělávání aktivní části chovatelské komunity. Je to dlouhodobý plán zakládající se na stabilitě a důvěře, kterou chce značka zákazníkovi nabídnout. Společnost AKINU CZ s.r.o. by tu neexistovala bezmála dvacet let, nebýt spokojenosti klientů, chovatelů a zvířat samotných. Jana Konečná produkt a marketing manažerka

www.akinu.com

MEDIÁLNÍ AGENTURY CONTENT MARKETING

MEDIÁLKY ZAČALY S PRODUKCÍ OBSAHU vědí předčila i tradiční vytváření vztahů s médii, které ovšem stále zůstává velmi důležitou aktivitou pro 39 % respondentů. Většina dotázaných zároveň v novém průzkumu říká, že do PR nedá víc peněz. Přitom tvrdí, že na cenu netlačí, hlavní je pro ně kreativita a také reference a přechozí úspěchy agentury.

Největší mediálkou zůstává Médea

Mediální agentura Dentsu Aegis se stala koproducentem pokračování filmových Básníků, v hlavní roli opět s Pavlem Křížem.

TEXT LUCIE VANÍČKOVÁ • FOTO BIO ILLUSION

mediální agentury se v posledních letech soustřeďují na výrobu propagačního obsahu. V únoru uvedla na český trh svoji contentovou divizi Sport & Entertainment mediální síť Dentsu Aegis Network. Vznikla původně ve Velké Británii a mediální skupina ji postupně implementuje na dalších trzích. V Česku ji vede Eva Jandlová, která předtím pracovala v obchodním oddělení televize Nova. Divize zajišťuje product placement a dalších formy spolupráce značek s tvůrci v oblasti hudby, filmu a sportu. Už od roku 2006 funguje na českém trhu contentová divize Fuse mediální skupiny Omnicom Media Group. Ta se zaměřuje především na speciální televizní formáty klientům na míru. Televizím, které je zařadí do programu, tak odpadají náklady na jejich výrobu. Primárně Fuse spolupracuje s Primou (Teď vaří šéf, Rozpal to, šéfe! se Zdeňkem Pohlreichem, Karolína, domácí kuchařka, Cesty k úspěchu) a ČT (Polopatě, Hlava rodiny). Fuse dělá i desítky product placementů ročně. Další možností, jak dostat svoji značku k zajímavému obsahu, je nativní reklama. To je příklad

digitálního speciálu Výlety pro magazín Forbes, který vznikl za podpory Škody Auto, a to péčí contentové divize Mediacom Beyond Advetising mediální agentury MediaCom. Ta startovala na sklonku 2014, vede ji Marek Bačo. Dva měsíce před divizí Mediacomu, v září 2014, launchovala svoji contentovou agenturu Newcast mediální agentura ZenithOptimedia. Ta práci pro klienty staví na partnerství se sociálními sítěmi Facebook a YouTube (nový produkt VideoLab) a také na spolupráci s bloggery a youtubery.

Do obsahu jdou i PR agentury Na tvorbu obsahu a také na jeho šíření v digitálním prostředí se letos zaměří také PR agentury. Zjistil to průzkum Role PR v českých firmách v roce 2016, jehož výsledky zveřejnila agentura Pram Consulting na pražském PR Summitu v říjnu 2015. Více než polovina respondentů odpověděla, že v roce 2016 bude jejich společnost klást větší důraz na digitální komunikaci (55 %) a komunikaci na sociálních sítích (52 %). Tvorba obsahu je důležitá pro 43 % dotázaných. V počtu odpo-

Tentokrát nadvakrát vydala mezinárodní agentura Recma každoroční žebříček mediálních agentur na českém trhu. Ve výsledcích za rok 2014 významně změnila pořadí tuzemských agentur podle objemu inzertních rozpočtů klientů, takzvaných billings. Změny Recma odůvodnila chybou ve svém programu. V čele jednotlivých mediálních agentur zůstává lokální Médea Jaromíra Soukupa (podle Recmy rostla meziročně o 10 %, billings 187 milionů eur), následovaná agenturou MediaCom ze skupiny GroupM (+19 %, billings 111 milionů eur). Na třetí a čtvrté pozici jsou agentury Omnicomu OMD (-1 %) a PHD (+16 %), kterým byl původně přisouzen významný pokles (-27 %, respektive -20 %). Naopak se v žebříčku směrem dolů výrazně propadla agentura Starcom MediaVest ze skupiny Publicis (-22 %, původně +2 %). Nově byly do přehledu přidány lokální agentury Knowlimits (meziročně nejrychlejší růst ze sledovaných, 42 %) a Media Investments (+21 %). Celkově se obrat mediálních agentur v roce 2014 podle nové zprávy meziročně zvedl o 5 % na 926 milionů eur (přibližně 25 miliard Kč). Stará zpráva ukazovala pokles trhu o 2 % a billings ve výši 905 milionů eur. Z pohledu celých mediálních skupin je v čele stále GroupM a druhá Médea, pokud se k ní započte agentura Havas Media, se kterou spolupracuje. Na třetím místě zůstávají stejně jako loni agentury skupiny Omnicom Media Group, následované sítí Publicis (Starcom a ZenithOptimedia). V původní zprávě byl Publicis před Omnicomem.

ÚVODNÍK MARKETING CONTENT

VŠECHNO MUSÍ ZAČÍT KVALITNÍM OBSAHEM „V content marketingu nejsou žádní experti. Tato oblast se vyvíjí tak rychle, že každý rok je něco nového,“ říká Tomáš Kellner, tvůrce světoznámého firemního titulu GE Reports.

TEXT ONDŘEJ AUST • FOTO PRO BLUE EVENTS DAVID BRUNER

CONTENT MARKETING

odávat zákazníkům nové nebo užitečné informace, nebo ty které je udělají chytřejší nebo schopnější, to je podle Tomáše Kellnera, šéfa uznávaného firemního webu GE Reports s předchozími zkušenostmi třeba z Forbesu, posláním content marketingu, tedy propagací firem, výrobků nebo služeb vlastním obsahem.

CONTENT MARKETING SE BUDE ROZŠIŘOVAT NA RŮZNÉ KANÁLY, ALE PRO KAŽDÝ Z NICH BUDE NUTNÁ SPECIALIZOVANÁ FORMA OBSAHU „Texty o výrobcích či službách stavte kolem lidí, myslete jako novináři, najdete vždy něco nového,“ radil Kellner na PR Summitu 2015 v Praze. „Hledejte jako novináři ve svých firmách zajímavé lidi a pište o nich. Hledejte příběh. A hledejte, jak kdo řeší problém, hledejte zápletku. Když sedíte večer kolem stolu, také neříkáte ‚dneska se nic nestalo‘. Řeknete ‚nebudeš věřit, co se mi dnes stalo!‘,“ nabádal. Předeslal zároveň, že se hodí vše, jak kýžené publikum oslovit. „Content marketing nejsou pouze slova. Content marketing jsou videa, infografika, gify, sociální sítě. Vše, co dokáže oslovit skupinu, k níž se potřebujete dostat,“ řekl Tomáš Kellner. A tvrdí: „V content marketing nejsou žádní experti. Ta oblast se vyvíjí tak rychle, že každý rok se objeví něco nového. Periscope, Snapchat, spousta dalších kanálů.“ Kellnerovou základní myšlenkou přitom je, že „content marketing se bude rozšiřovat na různé kanály, ale pro každý z nich bude nutná specializovaná forma obsahu“.

Korporátní vypravěči Web GE Reports banky GE Capital, který dnes patří ke špičce mezi firemními periodiky a konkuruje výběrem témat i jejich zpracováním špičkovým časopisům vznikajícím ve standardních redakcích, je podle Kellnera výsledkem krizové komunikace podniku kolem roku 2008, kdy se ekonomická situace GE Capital rapidně horšila. „Během finanční krize jsme používali GE Reports jako kanál, kde jsme se snažili vysvětlit čtenářům mimo média, co se ve firmě děje a že tedy GE nezbankrotuje příští pondělí,“ přiblížil Kellner. Po roce 2010 stál podnik před rozhodnutím, zda web ukončit, anebo dál rozvíjet. Rozhodl se pro to druhé, a dnes se mu, jak popíšeme dále, vyplácí jako prostředek nenásilné a samošiřitelné propagace. Ve své zhruba páté verzi dnes GE Reports nabízejí

denně jeden až dva nové články, a to v sekcích Innovation (jde víceméně o zpravodajství), Perspectives (názory) a Performance (ekonomické zpravodajství) a v tematických oblastech letectví, zdravotnictví, energie a výzkum, tedy těch, v nichž je GE činná. „Content marketing je ale velice staré téma,“ upozornil Tomáš Kellner. Vzpomněl přitom firmu John Deere, „americký Zetor“, výrobce traktorů. Tato firma už roku 1897 začala vydávat časopis Brázda. „Zákazníci kupovali traktory, ale v časopisu dostávali informace co, kdy a kde sít,“ vrátil se Kellner ke svému argumentu, že content marketing – či postaru řečeno: podnikový časopis – by měl přinášet především užitečné informace. Samotná GE se do vlastního magazínu pustila v roce 1925. Svoje noviny měla za minulého režimu v Československu třeba i kladenská Poldovka. „To byla forma content marketingu, která fungovala i u nás v 80. letech,“ podotkl Kellner. „V podstatě každá továrna vydávala vlastní noviny, stejně jako GE v 60. letech, v našem případě tehdy proto, abychom angažovali a neztratili mladou generaci, abychom je orientovali na techniku, poté, co Gagarin vyletěl do vesmíru. Dneska by to zřejmě vycházelo na Snapchatu nebo na Facebooku.“

PŘED PADESÁTI LETY BYL MÝM PŘEDCHŮDCEM KURT VONNEGUT. RONALD REAGAN PRO NÁS TAKY PRACOVAL Pro autory firemních publikací razí Tomáš Kellner pojem korporátní vypravěči. Jsou tu podle něj léta a dělají je nejrůznější lidé. „Já nejsem první, co v GE dělá content marketing. Před padesáti lety mým předchůdcem byl Kurt Vonnegut. Spoustu svých témat vytáhl z GE,“ tvrdí Kellner. „Ronald Reagan pro nás taky pracoval, uváděl pro nás televizní program na hlavních stanicích.“ Jak na to, když se ale marketing firmy o takovou historii opřít nemůže? Nebo na to v podniku není klima? „Musíte si nahoře najít svého ochránce, který nad vámi bude držet ruku. Dělejte malé krůčky, přesvědčte někoho nahoře, že to má smysl,“ radí šéf úspěšného webu GE Reports.

Distribuci zajistí kvalitní obsah „Všechno musí začít kvalitním obsahem. Když ho lidem dáte a bude s nimi rezonovat, oni o něm řeknou svým známým a najednou se vaše zpráva, článek, video dostane ven. Když vám řeknu, že jsme před desítkami let vyráběli počítače, nikoho to ne-

FOTO PRO BLUE EVENTS DAVID BRUNER

CONTENT MARKETING

zaujme. Když řeknu, že je designoval otec Stevena Spielberga, hned je to zajímavější,“ dal příklad. Jak takové příběhy najít? Pomůžou samozřejmě zaměstnanci. „Lidi, kteří vám nejlíp rozumějí, už u vás pracují,“ řekl Tomáš Kellner. Jak taky uvedl, GE hledají průběžně, mají cosi jako „pojízdnou novinářskou školu“. Jednou za dva týdny se všichni, kdo chtějí přispívat, sejdou na telekonferenci, radí se a plánují: „Problém není článek kvalitně zredigovat, ale najít zajímavý příběh, vytáhnout ho z lidí. Investice do těch, kteří to dokážou, je důležitá.“ Handicap firemních médií oproti klasickým spočívá podle Kellnera často v tom, že se nedokáží ke čtenářům dostat. „Rozdíl je v distribuci, klasická média mají přístup ke kanálům, které vy nemáte. Musíte si je proto vytvořit. A cestou k tomu je kvalitní obsah,“ zdůraznil znovu. GE Reports posílá svůj denní newsletter emailem zhruba 15.000 lidí, hlavním nástrojem šíření textů jsou ale sociální sítě. A jednou z nejmocnějších je pro

nás Reddit,“ podotkl Kellner. S kolegy přitom využívají nervózní povahy dnešních internetových médií: „Spousta novinářů neshání články, ale honí se za kliky. Dívají se na sociální sítě, které články trendují, a potom o nich píší.“ Konkrétní případ vypadal třeba tak, že článek z webu GE Reports redakce sdílela na Redditu, tam si ho všiml Forbes, převzal ho a stejně tak učinily další redakce, když viděly, jak na materiálu Forbes honí čtenáře. Taková praxe zajišťuje GE Reports značnou pozornost, jeho nejčtenější články dosahují až 300.000 zobrazení. „Největší úspěch GE Reports je to, že vlastní obsahový kanál funguje jako dokonalé media relations,“ shrnul Tomáš Kellner. „Vaši čtenáři nebudou jen samotní lidé, ale i média. A zajímavé věci od vás přeberou,“ radí. „Nás čtou a přebírají média po celém světě. Vydáváme na Facebooku, LinkedIn, na partnerském Quartzu, texty dáváme do Economistu. Není pro nás důležité, aby náš článek četli u nás, ale aby si ho přečetli.“

CONTENT MARKETING

Z BLOGU MŮŽE ZNAČKA UDĚLAT VLASTNÍ VYDAVATELSTVÍ Demokratizace šíření informací je obrovská příležitost pro značky, říká o content marketingu a využití sociálních sítí Tomáš Kellner, šéf uznávaného webu GE Reports. Na pražském PR Summitu 2015 s ním mluvili šéfredaktor Médiáře Ondřej Aust a partner agentury Konektor Social Rostislav Starý.

FOTO PRO BLUE EVENTS DAVID BRUNER

CONTENT MARKETING

Rostislav Starý: Na PR Summitu jste říkal, že v rámci content marketingu ve firmě je jednoduché texty zredigovat, ale důležitější je najít lidi, kteří texty, původní obsah, témata přinesou. Vy se tedy snažíte zapojit kohokoli? Ano. Jde o to články najít. Mluvil jsem třeba o textu, který vyprávěl o otci Stevena Spielberga, co pro nás dělal. Ten našel náš historik v našem muzeu. Ne všechny napadne, co story je, musíme jim to trochu podstrčit. Lidi znají story v kontextu časopisů, novin nebo knih, ale když přijdou do práce – a teď jde hlavně o píáristy –, začnou myslet v kontextu mediálního sdělení, tiskové zprávy. To je špatně. Lidi nechtějí číst tiskové zprávy. Chtějí si číst a pak povídat příběhy. A když jim to osvětlíte, když jim přehodíte výhybku v hlavě a začnete je tlačit, aby takové příběhy nacházeli, oni se začnou zajímat. Já pak můžu přijet, vysvětlit, jak má článek vypadat, jak se hledají podklady, kde je hledat, projít s nimi vlastně základy žurnalistiky. Že existuje problém, překážky a pak také hrdina, co najde řešení. A to že popisujeme. Když to tak začnou chápat, najednou se jim hlava vyčistí. Začnou články nacházet, začnou mi sami posílat témata. Před čtyřmi lety, kdy jsem GE Reports začal dělat, jsme témata hledali obtížně, bylo to těžké, nemohl jsem tehdy ztrácet čas tím, abych články hledal, rovnou jsem je psal. Teď už témat přichází spousta. Pro mě je to výhodné ve dvou věcech. Zaprvé si můžu vybrat, o čem budu psát, a opravdu si vybírám témata, která rozhodují, rezonují globálně, ne ta, jež vyhovují malé skupině či určitému oddělení GE. Taková jsou nejlepší. Taková chci. A zadruhé mi to umožňuje pracovat s autory textů. Vrátit článek, aby ho vylepšili. Pak musejí hledat souvislosti, optat se ve svém byznysu toho, kdo o tom ví nejvíc, inženýra, návrháře, tím se o tématu sami učí víc. A učí se být lepšími píáristy. Výsledek je, že z toho profitujeme všichni – já mám dobrý článek, oni vědí víc o svém oddělení a GE má lepší profesionály.

stane na webu přední místo. Když se teď podíváte na GE Reports, celé jsou vlastně o softwaru.

Ondřej Aust: Popisujete to téměř jako redakční činnost. Kde jsou hranice, kdy se vaše psaní už dotýká zájmů společnosti, která to všechno platí? Rozhodování přece na konci musí být ovlivňováno marketingově, marketingovým oddělením. Buď negativně, že o něčem se psát nebude, nebo pozitivně, totiž že se určitá témata tlačí víc. Jistě, při výběru témat záleží na strategii firmy, strategii jejího PR, o čem chce mluvit. Osm let jsem pracoval ve Forbesu v New Yorku, taky tam byla určitá témata, náhledy, co a jak jsme chtěli psát. Teď v GE je to o softwaru. My vlastně připojujeme veškeré tryskové motory, turbíny, elektrárny, lokomotivy k internetu. Stahujeme data a analyzujeme. Jde o oblast obrovského růstu, o které teď mluvíme hlavně. Když mi někdo dodá článek, jak optimalizují elektrárnu, protože ji připojili k internetu, a text třeba ještě spočívá v analýze dat, určitě to do-

Aust: Vy se sice můžete příliš nechválit a popisovat věcně, v obecném náhledu či třeba z pohledu veřejného zájmu ale může teoreticky jít třeba o strategii, která je prostředí škodlivá. Zakazujete v textech pohledy, které by upozornily na taková úskalí? Případně se zmiňovaly o konkurenci? O konkurenci většinou nemluvíme, pouze se o ní zmiňujeme, pokud jsme součástí nějaké studie, v případě, že nás někdo porovnává.

Aust: A kdy řeknete ‚to nepiš, to už bys byl příliš nezávislým novinářem‘? O to, myslím, tolik nejde. Jde o to, a jde to vlastně do základů takového marketingového přístupu a PR, do no harm, nedělat nic, co by značku poškodilo. To je takové první přikázání, kterého se držíme. Druhé je říkat pravdu, tell the truth. Klasické PR má v sobě vždycky nějaký spin. To v našem případě firemního časopisu nejde, tím spíš, že je to na internetu. Naše články se šíří po síti, po sociálních sítích, a v nich verifikace probíhá rychle. To znamená, že když někdo zjistí, že nemluvíte pravdu, okamžitě na to upozorní a vy na to nakonec doplatíte víc, než kdybyste hned přiznali, co se děje, a téma ošetřili pravdivě úplně na začátku. Aust: Máte tedy úzus, podle kterého nepíšete o konkurenci, ale zároveň se příliš nechválíte, aby vám to prošlo pomyslným editováním, přijetím na sociálních sítích. Podívejte, já vždycky používám takový příklad. Řekněme, že jdete na večírek. A tam bude sedět u stolu zajímavý člověk, který ale nepřestane kecat o sobě. Bude vás bavit možná prvních deset minut, ale pak začne nudit a vám připadne, že je vlastně nudný a že by tam neměl být. Totéž platí pro content marketing firem. Když budou neustále mluvit o sobě, lidi to přestanou číst. Nedělejte to. „Me me me“ způsobí „no no no“. Proto se snažíme vyprávět své příběhy přes zákazníky. Přes někoho, kdo z našich řešení benefituje. Když to tak uděláte, pochválíte se sice, ale není to článek hlavně o vás. V Americe také používám příměr s pohádkou o Popelce a třech oříškách, které jí pomohou z nesnází. Když si převedete strukturu pohádky na naši situaci, pak zákazník je Popelka a vaše firma vyrábí tři oříšky, které mu pomůžou vyřešit problém a získat štěstí.

Aust: Když je konkurence horší. Napíšeme i o žebříčku, kde nejsme první, pokud budeme mít za to, že jsme stále dobří. Co se týká našich článků, pak když budu psát dejme tomu o tryskových motorech, které vyrábíme, budu moci jít do daleko většího detailu, než když bych srovnával, jak to dělá konkurence, ani nemohu vědět tak podrobně, jak to dělají. Proto se zaměřujeme

CONTENT MARKETING

prvotřídní ekonomické magazíny nebo noviny v USA. Když potřebuju větší článek, třeba patnáct set slov, který se podívá na velký úsek firmy, zadám jim ho. Za dva dny bych ho nevyprodukoval, ale jim dám týden a oni mi přinesou kvalitní text, který by se klidně hodil třeba do Wall Street Journal.

čistě na sebe. Další důvod je, že texty na GE Reports bereme jako součást mozaiky. Jeden článek nemá říct všechno, to není náš cíl. Aust: Čili posouzení necháváte na čtenáři, aby si řekl „pořád je to komunikace nějaké firmy, nesmím to brát jako objektivní článek jako třeba ve Washington Post“. Můžete to brát jako objektivní článek, pokud jde o konkrétní technologie, o kterých píšeme. V článku o tom, co naše technologie, motory nebo software dělají, si nebudu vymýšlet. Dočtete se tam prostě, jak fungují. Zároveň vám netvrdím, že to je jediné takové řešení. Starý: Pochopil jsem, že redakci v podstatě tvoří dopisovatelé, jejichž texty pak s užším týmem editujete a vydáváte. To se ale musí špatně plánovat, ne? To není pravda. GE, jako každá firma, má strategický plán na celý rok. Proto dopředu znám stěžejní témata, konference, které během roku přijdou. Obrazně řečeno, v řece vidíme nášlapné kameny, víme, kam stoupnout teď, za dva měsíce, za tři. Prostor a čas mezi tím vyplňujeme články, které se k velkému stěžejnímu tématu, ke konferenci či k uvedení nové technologie vážou. Protože je GE Reports tak populární, mám článků víc, než kolik mohu použít, i když jich vydáváme sedm až deset týdně. Navíc naši zákazníci, což jsou jednotlivé firmy z oblasti energie, zdravotnictví nebo třeba dopravy, také chtějí články o tom, co dělají, u nás na webu. Proto si můžu vybírat nejlepší témata a texty a kde vidím trend, spojovat je do větších celků. My opravdu fungujeme jako redakce, to jsem si přinesl z Forbesu. Jednou za čtrnáct dní máme editorial call, voláme si s dopisovateli, co mají za témata, čím mohu přispět já, co budu potřebovat za texty. GE je obrovská firma s celkovým ročním obratem 22 miliard dolarů, já sedím v řídicí korporátní části, jinak to je pět divizí a všude lidi můžou hledat témata a pracovat na článcích. Sám píšu ještě zhruba čtvrtinu textů, dokážu zpracovat větší témata. Navíc máme dobré freelancery, kteří pracovali pro Forbes nebo Wall Street Journal, pro

Starý: Kolik máte dopisovatelů? To se mění, roste to, také školíme talentované píáristy. Jde o mladé lidi většinou mezi 20 a 30 lety, kteří v GE nejsou dlouho, nicméně byli vedením identifikováni, že mají velký talent. A ti procházejí dvouletým programem, který se jmenuje Communication Leadership Development Programme. Jedním z úkolů je právě nacházet takové články. Těchto lidí je zhruba dvacet, dalších minimálně deset píšících lidí jsou spolupracující komunikátoři či píáristi. Chci, aby každý, kdo dělá PR pro GE, napsal za rok aspoň jeden článek, protože věřím, že budoucností PR jsou storytelling, vyprávění příběhu, ne tiskové zprávy. Aust: Jak vaše „redakce“ funguje ekonomicky? Jsme součást korporátní sekce GE, to znamená, že nemusíme přímo generovat prodeje. To by navíc šlo těžko, protože jsme B2B. Jde spíš o to změnit pohled na firmu. Když se tady v Praze zeptáte, co je GE, lidi vám řeknou, že banka. Přitom finanční služby činí momentálně asi třetinu toho, co děláme, a do konce roku 2016 to bude desetina, malá část. Podobně v USA vám řeknou, že GE vyrábí ledničky, myčky a žárovky. To je asi promile, možná ani to ne. Peníze nám jdou hlavně z toho, že děláme „těžké věci“ – tryskové motory, elektrárny, lokomotivy. Ve vesmírné sondě New Horizons, která se v roce 2015 dostala k Plutu, byl elektrický článek právě z GE. Ale lidi to nevědí. Proto je naší strategií obrátit vnímání lidí od žárovek a myček k tryskovým motorům, elektrárnám, protože tam vyděláváme peníze, tam je business benefit. Aust: Jak zjistíte, že se vám povedlo činností vaší redakce zaujmout někoho natolik, že uzavře kontrakt s GE? Jak to měříte? Takové metriky, to je vyloženě koktejl. Myslím, že v současné době neexistuje jediná firma, která by vám to dokázala změřit. Když někdo vymyslí, jak to udělat, bude milionář, možná miliardář. Starý: Možná by bylo jednodušší měřit posun ve vnímání GE. My samozřejmě máme dotazníky. To znamená, že jednou za rok vyšleme někoho ven a zeptáme se, co si myslí o GE. Měříme to globálně. To je jeden informační bod. Dál se denně díváme, kolik lidí nás čte na webu, a když počet roste, většinou to znamená, že to děláme dobře. Když přitom neustále mluvíme o tryskových motorech, o elektrárnách, znamená to taky, že to lidi zajímá. Díváme se také

CONTENT MARKETING

na uskupení čtenářů, kdo si objednává náš denní newsletter. Ne proto, že je zadarmo, ale že ho to zajímá. Z toho také můžeme vyčíst, kdo to je, o co se zajímá.

zapotřebí. Tak jsme k virální kampani připojili zprávu o tom, že GE vyrábí letecké motory. Připoutali jsme tak část publika, která by se o GE nikdy nezajímala. Najednou o motorech ví.

Starý: Jak vaše činnost ovlivnila celkový přístup GE k marketingu? Tedy klasický přístup ke kampaním mediálním nebo k PR. Sedíme v open space v New Yorku a všichni spolu úzce komunikujeme. Naše marketingová sekce je vynikající a spíš doháníme my je než oni nás. Chytají se nových aplikací jako Vine nebo Snapchat a my dodáváme substanci. Jedna z velkých věcí je teď pro nás Periscope. Vzešel z našeho marketingového oddělení, nicméně používáme ho i na GE Reports. V Praze jsem navštívil náš závod GE Aviation, kde se vyrábějí proudové a vrtulové motory, tam jsme udělali jeden přenos přes Periscope, a pak další z Národního technického muzea, kde naše motory taky najdete. Jeden Periscope jsme tedy použili k tomu, abychom lidem ukázali, jak se naše motory vyrábějí, a další za hodinu či dvě, který jim vysvětlil historii. To je vlastně dokumentární pořad, za který byste před několika lety možná zaplatil tisíce, abyste ho vyprodukoval.

Starý: A využívá marketing takto vámi vytvořené publikum k čistě reklamním kampaním? Vystavuje lidi, které vy naženete na původní obsah, pak přímo inzerátům, spotům, bannerům? Myslím, že všichni víme, co chceme. Vždycky se dokážeme dohodnout na tom, jak co uděláme, aby to vyhovovalo našemu publiku. To znamená neudělat něco, co by je otrávilo. Marketingové oddělení také na Facebook General Electric nedává každý náš článek. Některé naše texty jsou vyloženě jako ekonomické zpravodajství, ale fanoušci GE chtějí na Facebooku vidět, jak vypadá lokomotiva nebo tryskový motor. Je to jiné publikum. Vracím se k tomu, že každá platforma má své publikum a každé takové publikum se musí hýčkat. Chce dostávat informace cestou a formou, na jaké je zvyklé.

FOTO PRO BLUE EVENTS DAVID BRUNER

Aust: Berete Periscope jako momentální věc, nebo s natočeným videem dál pracujete? Archivujete ho, stříháte? Často Periscope bereme jako momentální věc, protože nám žene nové subscribers, fanoušky. Pokaždé když vysíláme, zvýší se také počet sledujících na Twitteru. To znamená, že nám to pomáhá, je to autentické, trvá to jeden den, skončí to a hotovo. Na druhou stranu, pokud děláme něco netradičního, jdeme někam, kam se často nedostaneme, video zachováme. A můžeme ho použít jako další vstupní bránu do článku. Vstupních bran musíte udělat několik, abyste nalákal různé druhy obecenstva. Starý: Říkal jste, že fungujete v rámci oddělení PR a s marketingem spolupracujete jako jeden tým při stěžejních projektech. Čekal bych, že marketing bude víc provázaný, když máte tak silné médium jako GE Reports. My se na něj vážeme. Nejdřív ale musíte lidi nalákat, navnadit je, aby k vám přišli. Vytvořit publikum. Teprve k tomu se pak můžeme připojit. Tím neříkám, že budeme dávat přesně jen to, co se jim líbí a potom to úplně změníme, to by nikam nevedlo. Musíme je připojit k tomu, co firma skutečně dělá. Dám příklad ze sítě Vine. K narozeninám Isaaca Newtona jsme vymysleli Gravity Day, lidem spadlo jablko a oni ho hodili dál, pospojovali jsme dílčí videa do souhrnného klipu a vypadalo to dobře a zaujalo to. Nicméně GE jablka nepěstuje. K této kampani jsme proto udělali článek, jak gravitace pomáhá v byznysu, že kdyby nebyla gravitace, nebyla by žádná letecká společnost, žádná by nebyla

Starý: Znalost publika je určitě klíčová. Jak od lidí získáváte zpětnou vazbu? Z diskusí na webu? Z osobních setkání s vybranými z publika? Ano, to děláme. Některé informace získáváme z dotazníků na webu, ptáme se vás jako čtenáře, kdo jste, co hledáte, jak jste se na naši stránku dostal. Využíváme i řadu firem, které analyzují publikum na webu. Jak jsem říkal, z toho všeho se pak umíchá koktejl, který se neustále mění. Přitom musíte mít jasno v tom, co chcete zjistit. Dodám, že jsme teď převedli web z Tumblru na WordPress a budeme sledovat, co to udělá s našimi kmenovými čtenáři, jestli se čtenost zvýší, sníží. Aust: Tumblr je jiná platforma, web vám nepatřil. To nám nevadilo, Tumblr se nám líbil, že je jednoduchý, a sám o sobě „sociální“, sdílení je přes něj opravdu rychlé a snadné. Ale na WordPressu můžeme web rozšířit. Umožňuje třeba vydávat lepší fotografie. Nebo zabudovat Periscope. Taky chceme domovskou stránku měnit několikrát za den, aby se tam lidi dívali víckrát než jednou denně.

CONTENT MARKETING

se odehrává jen v jednacích místnostech, čistě mezi klientem a právníkem, a chybí detaily. Detaily dělají příběhy, ale v tomto oboru často zůstávají pokryté důvěrností. To by článek položilo. I když články by z této oblasti byly úžasné. To vám můžu říct ze své vlastní historie. Pracoval jsem na věcech vyloženě fantastických, které by osvětlily mnohé z toho, jak ekonomika pracuje nebo jak se dělají rozhodnutí na nejvyšších místech firem. Nicméně to nejde. Protože vyprodukujete nějakou zprávu, tu si potom přečte dozorčí rada a tam to skončí. Starý: Mě zajímá ještě distribuce. Píší pro vás bývalí novináři. Pracujete aktivně se svým obsahem vůči tradičním médiím, anebo skutečně spoléháte, že si novináři u vás najdou, co chtějí? Můžu vám říct, že novináři nás sledují. Odebírají náš newsletter, to víme. Další část otázky se dotýká media relations. Když dáte někomu exkluzivitu, možná budete mít článek v jednom velkém časopisu a možná ho budete mít, jak jste chtěl. Ale když dáme dobrý článek na GE Reports, který bude unikátní a popíše něco nového, převezme to ne jeden, ale deset časopisů, po celém světě. Příklad: vyvinuli jsme postup v počítačové tomografii, říkáme tomu Revolution CT, který umožňuje dělat snímky podobné tomu, co nedávno přinesla výstava Těla. Úžasné fotky, ve vysokém rozlišení, přitom při nízké radiaci. A tohle CT používá nemocnice, přes ni jsme příběh vyprávěli. Použili jsme jejich fotky k ilustraci článku o technologii, o které mluvím.

Zároveň vyšla tisková zpráva, hrozně suchá, kterou nikdo nečetl. Ale fotky ten článek prodaly. Byli jsme v Time, byli jsme v Číně, všude. Jasně, mohli jsme dát někomu exkluzivitu… Aust: Ale ostatní byste naštvali a neotiskli by to třeba z principu. Content marketing bude narážet do tradičního media relations, jeho výhoda je v tom, že když články budou rezonovat s potřebami redakcí, novinářů, budou s nimi rezonovat a budou je od vás přebírat. Možná je předělají, ale stejně si je vezmou. Místo toho, aby četli vaše tiskové zprávy, připojí se na GE Reports. A také vám dají odkaz zpátky. To je další věc. Když vás takto propojí New York Times nebo Washington Post, z pohledu optimalizace pro vyhledávače to dělá úplné divy. Pro nás je tedy výhoda takového přístupu dvojí – naše články se dostanou do velkých médií a ta tím naše texty zviditelní na Googlu. Náš přístup je tedy velmi levný proto, že nekupujeme traffic, návštěvnost. Kupujeme 10 %, možná ani to ne. Jen když máme velké akce, jinak víceméně za nic neplatíme a vše děláme organicky. Letos máme 1,6 milionu uživatelů, na návštěvnosti jsme nezaplatili ani 200.000. To znamená, že 1,4 milionu lidí k nám přišlo organicky. Kdybychom klik brali za 50 centů, znamená to 700.000 dolarů. Tady máte ekonomickou validaci. Telekomunikační firma utratí za získání zákazníka nějaké peníze a pak na něm vydělává. Já se na to nedívám takto natvrdo, nicméně email odběratele našeho newsletteru má pro mě také cenu. Třeba když budu potřebovat krizově komunikovat, mám 15.000 lidí, které můžu přímo informovat, co se děje, okamžitě. To má hodnotu z hlediska PR. Agentuře pro krizové PR byste zaplatili nevím kolik, nicméně oni by udělali totéž. Půjdou za novináři. Jenže novináři jsou naši odběratelé. Nebo budou chtít oslovit spřízněné publikum. To nás také odebírá. Jinými slovy, balík předplatitelů je pro nás velmi hodnotný. Je jich 15.000. Na Twitteru máme dalších 45.000 odběratelů. To vše zadarmo. Napíšeme tweet, pošleme email. Teprve když potřebujeme udělat něco víc, být hlasitější, až pak začneme utrácet. A navíc se to všechno odvíjí od kvality obsahu. Bez kvalitních textů nebudete mít nové odběratele ani příznivce na sociálních sítích. Můžete si je zaplatit, ale do týdne odejdou. To jsou peníze vyhozené z okna. Články musejí být silné, říkat něco, něco nového. Aby je lidi sami chtěli konzumovat. Třetina zpráv, které Američané přečtou, si je najde přes Facebook. Facebook nerozlišuje, jestli článek, na který lidi kliknou, je na první stránce New York Times či na první stránce Washington Post, bývá to prostě zajímavý text, který chcete poslat svým známým, aby si ho taky přečetli. Taková demokratizace informací je obrovskou příležitostí pro značky. Protože když to udělají dobře, mají šanci, že ze svého blogu udělají vydavatelskou společnost.

FOTO PRO BLUE EVENTS DAVID BRUNER

Aust: Ještě mě zajímá – je nějaký typ byznysu, který content marketing adaptovat nemůže? Firma, kde by nefungoval? Bankovnictví je velice těžké, narážíte do těžkých právních plotů. Proto obdivuju třeba JP Morgan, co dělají v USA, úžasný nový blog. Před časem jsem dělal vyšetřovatele pro Kroll, a to je podle mě další typ firmy, kde by content marketing nešel. Investigace, detektivní práce. Je z podstaty důvěrná. Pokud je kauza veřejná, dá se o ní psát docela dobře. Pokud je ale soukromá, spousta věcí

CONTENT MARKETING

PROČ O CONTENT MARKETINGU MLUVÍ I MONTY PYTHON Čtyři dny v americkém Clevelandu stačily pro nalezení důkazu: content marketing se stal seriózní disciplínou, která do města ve státě Ohio přitáhla tři a půl tisíce expertů z padesáti zemí. A jednoho legendárního komika jménem John Cleese, který přednášel o kreativitě a co pět minut nazýval Cleveland “hroznou dírou”. Tak vypadal Content Marketing World 2015. Musíme se ale vrátit na zem. Jsme v Česku, kde se obsahový marketing teprve škrábe na vrchol svého “hajpu”.

TEXT DAVID SHORF, McSHAKESPEARE • FOTO COURTESY OF FALLON’S CORPORATE PHOTOGRAPHY/CONTENT MARKETING INSTITUTE

dyž poprvé českému klientovi řekneme, že je potřeba dělat content marketing, jeho obličejové svaly se ani nepohnou. Většinou nemá ponětí, o čem mluvíme. Ne, že by neznal ten buzzword, ale nějak si nedokáže představit, jak to funguje, co to dělá… a kdy to přinese výsledky. Takže. Není problém vysvětlit, co je to content marketing. K tomu vystačí krátký “elevator pitch” (třicet vteřin, které máte k tomu, abyste klientovi prodali svoji službu). Vysvětlíte mu, že musí přestat myslet jako marketér a začít myslet jako vydavatel. Od vysvětlení k pochopení a od pochopení k realizaci bývá bohužel dlouhá cesta. Klient (typicky reprezentovaný ředitelem marketingu) se musí oprostit od svých nejzažranějších zvyků. Myslet jako vydavatel znamená marketovat svůj produkt či službu méně. Taky to znamená, že rozumíte svým čtenářům a dáváte jim něco, co chtějí číst/konzumovat dobrovolně. A hlavně to znamená zásadní změnu myšlení, která je oldschoolovým markeťákům dokonale proti srsti. Proč máme vydávat tolik peněz na to, abychom nemluvili o našem produktu, abychom se vyhýbali každé příležitosti vychválit náš produkt, abychom neukazovali náš produkt, ptají se. Protože intruzivní způsob marketingu je stále méně funkční. Protože si lidé vyvinuli proti marketingovým sdělením krustu imunity. Protože lidé už nevěří, co marketéři o produktech tvrdí. Protože je stále obtížnější být v moři informací vidět. Protože tradiční disciplíny jsou na vrcholu svých možností. Za všechno může internet. Díky jeho masivní penetraci v posledních letech se spotřebitelé velmi rychle adaptovali na digitální možnosti. I starší ročníky se naučily používat srovnávače cen, agregátory typu nejlevnější pojištění. Před samotným nákupem si tak značná část populace dnes umí udělat základní předvýběr sama. Přečtou si recenze na hotel, kam se chystají, pokecají s mamčama na Mimibazaru, projedou Facebook…

Kmotr content marketingu Joe Pulizzi miluje oranžovou

CONTENT MARKETING

A v tomhle chování tkví zási velká firma přetáhla kvasadní změna. V devadesátlitního ekonomického nokách stačil marketérovi silný Nejdál jsou v USA vináře. A v tom je celý vtip! hlas, kterým vedl ke spotřebiV GE uvěřili, že „every comteli svůj monolog. „Tož dobře Na konferenci Content Marketing pany is a media company“. to čistí“, věř nám, kup si to World 2015 v americkém Clevelandu Na rozdíl od jiných firem si a neměj starosti. Zákazník tak přijelo neuvěřitelných 3.500 účastníale uvědomili, že potřebuprostě držel pusu a odebral ků. Pro srovnání, v Londýně jich bylo jí profesionální novináře. se utrácet. V době spotřebina stejně vrcholné akci desetkrát Dnes je GE Reports jedním telů-internetových rešeršistů méně. Prostě je to tak. Americký náz celosvětově uznávaných už marketérův monolog není skok před Evropou činí tři až pět let. příkladů content markehlasem božím. Lidi ho berou Pro představu jedno číslo: Coca Cola tingu a Tomáš je zmiňován jako nedůvěryhodný šum, ktena content pro rok 2015 vyhradila ze jako jeden ze světových inrý je otravuje ve volném čase. svého marketingového rozpočtu 37 %. fluencerů v oboru. I proto bylo nevyhnutelné, Mezi firmami se objevovaly Cisco, Nevybavíte si nejmarkantže jednoho dne vznikne něco Harper Collins, GE, EMC, prostě od nější příklad skvělého conjako content marketing. Ten velikánů po startupy či nevládní orgatent marketingu v Česku? výraz berte s rezervou. Za zanizace. A co řešily? Vzpomeňte si na firemní konzervování tohoto termínu V Clevelandu se hodně mluvilo časopis a web Vodafonu může Američan jménem Joe o tom, zda je lepší si vybudovat uvnitř jménem Čilichili. Opravdu Pulizzi z Clevelandu. Nebýt organizace obsahové oddělení, anebo to chtělo osvíceného kliJoeovy snahy, mohl se chytit si najmout profesionální agenturu. enta. Ne každý by dovolil jiný termín – brand journaNejtrendovějším slovem konferensvé agentuře, aby pro molism, custom publishing, ince se stal „inteligent content“ neboli bilního operátora vydávala bound marketing, business způsob, jak vytvářet pro velké firmy časopis, který nepíše ani storytelling, na výběr bylo obsah, aby jej bylo možné automatizoo službách, ani o mobilech. mnoho možností. vat a použít globálně na různých trzích Vidíte? Marketovali méně, Myšlenka marketingu obv různých modifikacích. Například a přitom získali hodně. Posahem se nejlépe uchytila lidi z McDonald’s vysvětlovali, jak vedlo se jim přesvědčit mlav USA, kde už ostatní formy tvoří modulární plakát hamburgeru dou populaci, že Vodafone marketingu byly mimořádně s ingrediencemi, které lze vyměnit dle je pro ně a navíc získat bovyčerpané. O co tedy šlo? Markulturních zvyklostí jednotlivých zemí. nus. Čilichili je dnes důvoketéři se museli zeptat sami Na začátku pravidla vymyslí lidé, pak dem číslo 2, proč lidé chodí sebe, jak se dostat zpátky ke už přichází na řadu software a proces na pobočku Vodafone. spotřebitelům, když jejich silse automatizuje. Všimli jste si, že když si ný hlas – monolog – už nikdo firma uvědomí, že nemusí nechce poslouchat. Teoreticky čekat na to, až o nich napíby mohli podloudně vniknout šou mainstreamová média, do internetových diskusí, ovlivňovat a manipulovat může si ulehčit od reklamního a PR rozpočtu. Má to recenze a vydávat se na internetu za obyčejné spoale jeden háček, nebo spíše hák. Pokud si místo protřebitele. Cítíte, že by to asi nešlo, že. Proto nakonec fesionálů najmete studenta, který má nahradit vaši vykrystalizoval neintruuzivní směr marketingu, ktepřítomnost v mainstreamových médiích, dopadnete rý lidi neotravuje, nýbrž je v jejich volném čase baví jako zklamaná holka. či vzdělává. A tak se k lidem marketéři dostali za Je třeba si uvědomit dvě věci: konzumentům obsapomocí obsahu, který byl užitečný, zábavný, v kažhu je dnes úplně jedno, jestli článek napsali v Hosdém případě pro danou cílovku relevantní. podářských novinách nebo ve Vodafonu. Důležité je Na tomto místě je nutné uvést pár příkladů, jinak jen to, že je článek dobrý. Pokud je, své čtenáře si by vám mohly ztuhnout obličejové svaly v tom uninajde sám. Články v GE Reports jsou tak zajímavé, že verzální výrazu „nechápu, o čem to mluvíš“. je často převezme třeba Gizmodo a od něj už putuje Prvním Čechem, který se pustil do content marpo sociálních sítích do celého světa. ketingu a uspěl v celosvětovém měřítku, je Tomáš Platí-li, že obsah je král, o to víc je pravda, že disKellner z GE Reports. Tomáš pracoval pro americtribuce je královna. A ta má doma hlavní slovo. Čili ký Forbes jako ekonomický redaktor v době, kdy se ani sebelepší obsah se neobejde bez podpory jeho osvícení šéfové z General Electric rozhodli, že už nedistribuce. A platí, že poměr mezi investicí do obsachtějí škemrat ve Wall Street Journal pokaždé, když hu a jeho placené podpory by měl být zhruba 50:50. chtějí, aby o nich napsali článek. Rozhodli se, že si A zbývá nám odpověď na otázku škarohlídů: exispostaví vlastní webový magazín, který bude psát tak tuje skutečně content marketing? Není to jen bubdobré články jako Tomáš Kellner ve Forbesu. A tak lina? Ano, existuje a vzkvétá a s mírným zpožděním došlo k prvnímu zdokumentovanému případu, kdy dorazil ze Spojených států už i do Čech.

3x MAREK PRCHAL CONTENT MARKETING

KDYŽ AGENTURA NA CONTENT MARKETING NEVÍ – A VY TAKY NE

TEXT MAREK PRCHAL • FOTO MARTIN MAŠÍN

Všichni mluví o marketingu obsahem, ale fakt dobrý content se v Česku skoro nevidí. Problém může být hlubší a agentura sama ho nevyřeší. Je to na vás. Na klientech.

hodí za mnou klienti s podobnou historkou. Vytendrovali agenturu na sociální média. Tendr byl samozřejmě úchvatný, pak se to zvrtlo. Očekávali zázrak. Očekávali emoce (jo, kvůli těm je udělaný Facebook). Silné emoce. Asi očekávali, že se jim v očích objeví dolary, jako to bylo ve filmu I love you Philip Morris, když Jim Carrey prezentoval forecasty (kdo nezná tuhle scénu, netuším, co si myslí, že dělá v korporaci). Čekali dosah, čekali funkční social care. Určitě víte, co to je, máte totiž customer care a podobně, ale úplně jinak, jiným tónem se bavíte s lidmi na sociálních sítích. Ti ani nemusí být vašimi zákazníky. Prostě, když vám někdo napíše na stránku na Facebooku, hovoříte s ním. Věnujete se mu. Social care je naprostý základ – základ budovy, v níž hodláte lidi vystavit neskutečné vlně emocí. Taky čekali, že se někam viditelně posunou. Čekali vnější aspekty úspěchu, že se o nich bude mluvit. Čekali, že přijde něco nečekaného. Že budou z netušených stran přicházet ovace. Tohle je touha nás všech. A teď? Z vytendrované agentury mají rozpačité pocity. Často nejsou schopni přesně říct, co je špatně, ale něco asi ano.

CONTENT MARKETING 3x MAREK PRCHAL

V takových situacích pokládám sérii otázek. • Řeší social care interní dedikovaný člověk? • Má tenhle člověk pozici ve firmě umožňující mu na cokoliv se zeptat? • Pokud ne, má někoho takového ve firmě k dispozici? • Dostává CEO nebo C-level manažer firmy týdenní reporty top témat / otázek / průserů ze sociálních sítí? Prochází je s týmem? • Máte interního autora, kopíka, novináře, writera, ať už je to člověk z agentury, anebo váš vlastní? • Kdo strategicky řídí značku na Facebooku, sleduje z nadhledu počínání konkurence i včetně spendů a navrhuje celkový směr, kterým se vydat? (Pro účely tohoto článku na chvilku zapomeňme, že existují nějaká KPIčka a podobné věci. Pokud jste aspoň nad jednou z otázek přemýšleli, pak KPIčka nehrají roli, neboť, promiňte, začínáte. I když máte za sebou nějaký čas spolupráce se social media nebo takzvaně digitální agenturou. Prostě začínáte.) Být klientem agentury je skvělé. Hlavně když jste tím nejziskovějším. Ale i pokud nejste, agentura je skvělá, má nápady a baví vás. Ty nápady by měla mít takové, abyste je spíš museli mírnit než podněcovat k tomu, ať to rozbalí. Má spoustu výhod mít agenturu, ale na Facebook je to málo. A vždycky to bude málo. Mezi ní a vámi je totiž gap, propast. Agentura přichází a odchází a zavírá za sebou dveře. Odchází do svého světa, vy zůstáváte v tom svém. Když máte někoho interního, dělí vás jen dveře a on si nemusí domlouvat schůzku a pak se na ni chystat. Rozumí prostředí a ví, co se ve firmě děje. Má přístup na porady. I na mimořádné porady. O kterých nezvládnete agenturu informovat. Zná lidi ve firmě. Ví, jak to chodí. Umí, promiňte mi to slovo, navnímat prostředí.

Čili aspoň jeden člověk z firmy musí spolupracovat na sociálních kanálech. Vy to nebudete. Vy na to nemáte čas, i když by vás to asi bavilo (nějaké tvůrčí ambice jistě máte). Vy budete přijímat ovace za osvícené řízení a inspirovat ostatní značky.

Čili, co potřebujete Autor

Ano, na obsah potřebujete autora. Potřebujete interního člověka, který už někdy připravoval obsah. Kdo to umí v téhle zemi? • Novináři, čili redaktoři, editoři, vedoucí vydání, šéfredaktoři, ideálně z tištěných médií. • Copywriteři, textaři – takoví, kteří se podíleli na velkých kampaních, ideálně ještě v devadesátých a nultých letech, kdy „copywriter“ neznamenalo „píšu PPC inzeráty“. • Spisovatelé. (Musí to být samozřejmě senior, to je snad jasné.)

Social care

Potřebujete jednoho interního agenta social care, s příslušným nástrojem (Socialbakers, Zoomsphere, Jollor, BrandEmbassy – všechno české firmy s podporou v češtině) a s přístupem k informacím z firmy, čili buď přímo v ní, anebo s kontaktem na osobu uvnitř firmy, která je schopna jakoukoliv informaci obstarat. Reportuje týdně. Proč je to potřeba? Protože když vám někdo volá, berete telefon. Když nestihnete, voláte na zmeškané číslo. Když vám někdo píše mail nebo esemesku, odpovídáte mu. Když potkáte někoho, koho znáte, pozdravíte ho. Když vás někdo pochválí, poděkujete mu. Reagujete. A reagujete jako lidi. Teprve když reagujeme na vstupy uživatelů, vzniká skutečný vztah. Když lidi vidí, že pro nás něco znamenají. Je tu

samozřejmě otázka míry – zdali reagujeme opakovaně na téhož uživatele, když ještě někdo jiný odpověď nemá a podobně -, ale to je věc metodiky a té se můžeme věnovat třeba příště. Čili, berme jako fakt, o kterém se nediskutuje, že s lidmi se mluví. Divili byste se, kolik firem a organizací, které se jinak chlubí tím, že mají lidi dedikované na sociální kanály, neztratí se svými fanoušky jediné slovo. Ani když je ti fanoušci – nebo i nefanoušci (čumilové) – chválí. Tenhle agent bude vedoucím budoucího škálovatelného týmu, když bude potřeba. Předpokládám, že chcete aspoň dvakrát ročně spustit nějakou kampaň, i na Facebooku (jinak ho fakt zrušte). Taky předpokládám, že se v průběhu roku, pokud umíte PR, vyskytne přirozeně větší zájem a tím pádem větší diskuse. A pochopitelně, pro krizovou komunikaci vám jeden člověk nestačí – musí být minimálně dva a dělit si služby. Postavili jsme tu už několik takových týmů, jeden z nich zvládal třeba 350 i velmi složitých odpovědí denně.

Kdo strategicky řídí značku Symptomatické je, že i agentury na svých webech nabízí kreativu, nebo třeba strategii. Někdy až za kreativou. Jedná se o nepochopení toho, čím je strategie. V každém segmentu trhu jsou konkurenční hráči. Máme představu o výsledcích jejich firem, medializaci, máme analýzu nebo aspoň přehled toho, co podnikají na Facebooku? Někdo by měl mít. Strategický poradce.

Agentura A co tedy s tou agenturou? Nu, přátelé, tu agenturu si ponechte, určitě. Jestli vás baví a spolupráce s ní vám něco dává, je to fajn. Jen je potřeba přesně vědět, jak ji zapojit.

3x MAREK PRCHAL CONTENT MARKETING

JAK STRATEGICKY ŘÍDIT ZNAČKU NA FACEBOOKU Bez contentu to nejde. Umí ho v časopisech, které roky čtete. Koupit? Stojí miliardu. Chvíle pro smutný smajlík. Který v Médiáři nikdy neuvidíte.

trategie je nádherné slovo. Strategický bombardér – to má zvuk! Strategická jaderná zbraň snad ještě lepší. Tak teď jsme se, myslím, krásně naladili a jdeme do boje. Zbouráme to tady celý. Konkurenti budou plakat jako děti a prosit, ano, škemrat na kolenou o ránu z milosti. Už stojíte na židli a řvete z plna hrdla jako na přednášce Davida Kirše? Takhle se mi líbíte. No nic, pojďme dál. Strategie je plán boje. Je jich hodně, není jedna univerzální. Strategie vás třeba napadne, když kouknete na čísla a na to, co dělá konkurence – aspoň mně se to stává. Strategie je plán boje a bojujeme obsahem (podpořeným penězi, jako všechno, co děláme). Obsah dělá ze značky téma. Silné téma si brutálním způsobem krade čas a pozornost uživatelů tak, že vám chtějí nabídnout výpalné, když je necháte aspoň den být (nenecháte, kam byste přišli). Dobrý obsah zabaví lidi na Facebooku na celý den. I na víc dnů. Když je správně vyprovokujete. A protože obsah fázujete a umíte takticky reagovat na konkurenci i třeba na společenská témata, jste king of magic. Jestli nechcete využít Facebook

jen jako inzertní médium, je jen jediná věc, kterou můžete udělat. Vytvářet obsah. Neměl by to být obsah juniorní, generický čili nespecifický, čili ad hoc veselé větičky podle toho, co je právě potřeba sdělit, samozřejmě s použitím VERZÁLEK, smajlíků, doplněných pro vyváženost populárním korporátním „již“ nebo „obdrželi“. Jak tomu v mnoha případech je (někdy mám i pocit, že na Facebooku všichni donekonečna adaptují jednu jedinou kampaň). Teď jsem si uvědomil, že si někdo může myslet, že vám cpu do hlavy něco jako, že Facebook mít musíte. Nemusíte. Měli byste si ho vybrat jen z dobrého důvodu. Nasypete do něj obrovské množství peněz i sil lidí, takže důvod „myslíme, že bychom ho měli mít“ nebo „neumíme si představit, že bychom ho neměli“ je málo. Předpokládejme, že dobrý důvod máte. Pojďte začít. Odpovězte si na tyhle otázky: • Kolik utrácí konkurence? Silová otázka. Nejdůležitější, nejvděčnější a nejelegantnější otázka, která by měla být vždycky první při jakémkoliv vyjednávání. Správně nastaví

kontext. Bavme se hned od začátku o penězích. • Monitorujete obsah konkurence na Facebooku? Myslím analytickým nástrojem, třeba Socialbakers Analytics? Umí to, nebo to neumí? • Sledujete a srovnáváte výkon těchto stránek, opět v příslušných nástrojích? Třeba Zoomsphere – ale jsou jich samozřejmě mraky, levnějších, dražších. • Sledujete na Facebooku nějakou stránku, která vás vždycky chytne, i když to není komerční obsah? Měli byste. • Nechali jste si udělat monitoring finančních výsledků těchto firem v posledních letech, počtu mediálních výstupů, nebo vlastnické struktury? Pokud je to pro vás nový klient, dost se to vyplatí. Existují na to specializované agentury. Nepovinně: • Pochopitelně je dobré mít všechna další data, které můžete mít (výzkumy, data o prodejích), ale to je snad jasné. Stále pátrám po dalších možnostech, jak Facebook nahlédnout z pohledu trhu. Dávám si věci dohromady. • Socialbakers nabízejí novou

CONTENT MARKETING 3x MAREK PRCHAL

službu Promoted Post Detection. Zatím umí určit jen, jestli byl příspěvek sponzorovaný, nevíme ovšem, jakou sumou. • Samozřejmě že si můžete vyzkoušet spoustu dalších postupů, třeba někdejší totální hit, analýzu značek podle archetypu. Zanalyzujete tak značku konkurence, navrhnete repositioning značky vlastní na základě strategického plánu nebo, třeba, skupinového vědomí firmy. • Dalších nástrojů je spousta, třeba Socijet vám ukáže nejúspěšnější příspěvky na českém Facebooku. Právě začínají, takže se jim bude dost hodit, když přidáte své stránky – udělejte to hned. • Máte data zákazníků, jsou segmentovaná, pracujete s Custom Audiences atd. atd. Když tohle všechno víte, vidíte schéma hry. Anebo ho uvidí stratég, strategický poradce, konzultant, nebo jak mu chcete říkat. Vznikne strategie. Příklad. Co třeba zjistit stejný aspekt, vlastnost u produktů konkurence, který náš produkt nemá, označit je za skupinu „těch druhých“ a jet hru „my, nebo oni“. Máte se čeho chytnout? Dá se to zformulovat? Je to hratelné? Pokud ano, právě jsme navrhli strategii obsahu nejmíň na rok. Bude to samozřejmě jen jedna jeho linka – musíte jich mít pochopitelně víc. Konkrétně. Vyrábíte třeba párky. Přibližně stejné jako konkurence. Netroufnete si na tak silný diferenciátor. V pořádku. „My, nebo oni“ ale podle mého nejhlubšího přesvědčení musí existovat, protože je to hrana, kterou lidé zaznamenají – a zpozorní. Jakého nepřítele můžou mít párky? Co třeba všudypřítomný bullshit „farmářské trhy“, „zdravé potraviny“, „raw food“. Taky je nesnášíte, viďte. Tak vidíte. Jak plyne z příkladů, strategie stojí a padá s nepřítelem. Content, čili „komerční obsah“,

vnímám jako podmínku přítomnosti bytí na Facebooku. Jasně, dělejte si kampaně, prodávejte. A buďte hned pak po lidem totálně jedno. Kampaně nejsou content. Kampaně jednoho dne končí. Kampaně nevytváří návyk. Ale Facebook otevíráte jako stálý kanál permanentní komunikace. Romantická představa tady v Česku je, že „content“ je nějaké povídání nebo videa, která doprovází reklamní kampaň. Bloggeři, youtubeři a tenhleten támhleten influencer. Jasně, je to tak, já to taky dělám. A všichni to dělají, takže si všichni myslí, že dělají content. Dělají, ale jen v rámci kampaní a všichni stejně. Až jednou uvidím zprávu o vyhraném tendru, v němž agentura nenabízela bloggery a youtubery, asi se ožeru jako to zvíře. Využití bloggerů a youtuberů má krátký život. Nebudou pro vás psát pořád, jenom chvilku. Pak vám agentura prodá další kampaň. Co bude mezitím? Mezitím si můžete dělat co chcete, protože, promiňte, fakt nikoho nezajímáte. Utkvělo mi od lidí z agentury: „Když nemáte nápad, tak tam hoďte fashion bloggery. Ten nápad tam opravdu být musí a od toho jsou zase kreativci, aby dokázali influencery zapojit smysluplně.“ Kampaň, kampaň, pořád kampaň. Vnímám roli agentury jako zásadní v otázce kampaní. Na kampaně tady máme, myslím, dobré agentury. Naopak v otázce permanentní komunikace se nehnete bez interního týmu. Čtete nějaký časopis? Asi byste si nekoupili krásně vypravený časopis, ve kterém by nebylo nic, co vás chytne. Ale kupujete si každý den, týden nebo měsíc noviny nebo časopis. Ve kterých je obsah. Každé číslo časopisu má třeba tři klíčové materiály, na nichž stojí. Vydavateli se totiž povedlo vypěstovat vám návyk na příjem jeho obsahu. Pravděpodobně si ho s sebou nesete přes různá životní období, změ-

ny zaměstnání, změny vztahů, bydliště i rodinných poměrů. Docela síla, co? A teď si představte, že byste si tu redakci koupili celou, a dělala by časopis o vašem produktu, třeba obnoveném kolu Favorit. To by bylo bóžo, viďte, děcka! Jenže na to pravděpodobně nemáte prachy, plus tipuju, že vlastník by byl proti. Budete muset tahat novináře a postavit redakci inhouse. Nemáte ani na jednoho, nebo se mu nechce? I pro vás tu něco máme a na každého se dostane! Staňte se trošku novinářem (fake it until you make it). Změňte terminologii a s ní i náhled. Už žádný post (nuda), příspěvek (nuda, chci se zabít). Říkejte story jako v angloamerických denících a časopisech. A co není story, čili nedosahuje téhle úrovně, nevydávejte.

Reklama návyk nevytváří Tohle jsou časopisy, které buď pravidelně čtu (dolní řada), anebo si je koupím, když je vidím.

Zajímavé na nich je, že žádný z nich nezkrachoval, všechny fungují a to tak, že prohlubují závislost čtenářů na svém obsahu. A pak jsou newsroomy. V nich pracuje spousta novinářů, editorů, fotoeditorů a společně vytváří obsah. Který způsobuje návyk. O tom, jestli má návyk vzestupnou či sestupnou tendenci, se tu bavit nebudeme, to je na sérii konferencí, která ostatně probíhá už deset let – podstatné je, že obsah dělá víc než jeden člověk. Tak a teď máte všechny potřebné indicie.

3x MAREK PRCHAL CONTENT MARKETING

JAK V ČESKU PROMOVAT NOVÝ MEDIÁLNÍ PROJEKT Spouštíte nové médium a hledáte zaručený způsob, jak je představit? Tak to byste měli mít Facebook, abyste ho ukázali lidem, nebo – jak říkáme my lidi od řemesla – odlaunchovali. Povedlo se mi pro vás vyinvestigovat návod, který pokud dodržíte, tak to bude určitě pecka. Sice se totálně liší od toho, na co jsem za pět let s facebookovými komunikačními projekty pro fakt hodně velké značky přišel já, ale nejsem žádnej génius, to je snad každýmu jasný. Jsem kluk z ulice a tak jsem si dělal poctivě po celý rok poznámky. Pozor, klíčové know-how přichází. Tadá.

Facebook Založte Facebook – i bez nějakého konceptu. Lidi tam jsou a o to jde. Dělte se o příhody z redakce. Sice dodneška nikoho nezajímaly (bohužel, ani dneska ráno nevytvořily před redakcí děti s památníčky frontu až na ulici), ale teď se to určitě zlomí. Chvalte své redaktory že něco napsali, to lidi dojme. Naučte redaktory, jak na Facebook – pokud možno po vložení odkazu na článek rozhodně nemazat z boxíku původní URL, ať

je to víc internetové. Statusy po sobě nečtěte, sem tam nějaká chybka patří k dobrému stylu. Naopak, kdo by psal gramaticky správně, ten se povyšuje a špatně skončí. Na Facebooku doporučujte aktuální vydání formou dlouhého seznamu článků, který se vám v newsfeedu vždycky zalomí, a abyste i přesto zasáhli uživatele, používejte vždy skoro stejnou nebo podobnou první větu – to je dostane na kolena. Pište, že tohle číslo se vám povedlo (sice si to někdo vyloží jako „to předtím vůbec“, ale to přece nevadí, jsme lidi). Obecně, neoslovujte experty na Facebook, vždyť každý, kdo má profil (na síti se sice necítí, protože nechce psát o sobě, ale to se poddá) a umí psát, to umí na Facebooku jaksi intuitivně a značku to jistě degradovat nebude.

Fotky Foťte vždy jen v interiéru, ať nemáte dobré světlo. Bude to autentičtější. Nakupte do redakce nábytek z Ikey a vyfoťte ho. Že jde o jeden z nejméně vizuálně zajímavých motivů, vůbec nevadí. Lidi budou nadšeni, budou se cítit jako doma. Ukažte, že máte v redakci počítač. Trhák! Počítače jsou in. Sice není žádný

počítač, který by byl cool, kromě nového MacBooku a iPadu Pro, protože Pročky a Airy se trh nasytil už pár let zpět (má ho každej blbec včetně mě), ale třeba někdo ze čtenářů počítač ještě nikdy neviděl a bude to pro něj převratný objev. Když fotíte lidi, nefoťte jen obličeje, ale pokud možno celé postavy v prostředí, kde budou zabírat maximálně 20 % fotky (Facebook obrázek sice v newsfeedu zmenší, takže postavy v prostředí nebudou k rozpoznání, ale jednou určitě sám pochopí, že vaše redakce a vaši redaktoři jsou něco extra a přidělí vám výjimku, vaše fotky bude vždycky dávat přes celou stránku).

Čtenáři Najměte hláškaře, jehož statusy všichni milují, a svěřte mu svůj Facebook. Ale nezaobírejte se odpovědi na komentáře článků! Dělejte, jako že tam nejsou. O to víc je dojme případná odpověď. Zapojujte se do konverzací se čtenáři – někdy. A někdy naopak ne. Vyveďte je z míry – tohle nečekají. Udržujte je v permanentním napětí. Nebudou vědět dne ani hodiny.

Web Udělejte si webovou stránku, kam dávejte obsah

naprosto nesouvisející s tím, co normálně píšete. Ideálně od úplně jiných lidí, než jsou kmenoví autoři. Zpoplatněte část obsahu tak, že lidi budou mít posvátnou hrůzu prohlížet váš web – ideálně využijte klasickou ikonku zámečku, která říká „To by tak hrálo, aby si někdo četl náš placený obsah! Hybaj, marš, holoto líná!“ Lidi budou váš obsah považovat za nedostupný a vzácný a vzroste jeho cena. Zámeček idelálně doplňte formálními právními formulacemi, které sugerují „Chcete kliknout na zámeček? Sejdeme se u soudu!“ Web monetizujte. K tomu využijte banner, na kterém v rozporu se všemi zásadami webové použitelnosti vytvořte dva vizuálně shodné butonky, každý k úplně jiné akci, a umístěte je vedle sebe tak, aby na první pohled nebylo jasné, co po uživateli chcete. Vydejte ročenku a nabídněte možnost platby převodem nebo dobírkou, bez platební brány pro platbu kartou. Aspoň si lidé při vykopírovávání platebních údajů do elektronického bankovnictví uvědomí, že tohle není nějaký banální nákup bot, který dělají úplně bezmyšlenkovitě nejmíň jednou měsíčně.

MARKETING

JACÍ JSOU MILLENIÁLOVÉ A JAK KONZUMUJÍ OBSAH

TEXT ROSTISLAV STARÝ, KONEKTOR SOCIAL • FOTO PROFIMEDIA.CZ

Líní, rozmazlení, nevděční, samozřejmě nevzdělaní, nestálí, neochotní něco obětovat a o něco bojovat. Tedy – tak je alespoň popisuje generace čtyřicátníků a starších. Oni sami se ale vidí jako generace, která změní svět. A začali na tom pracovat. Třídit odpad se naučili už ve školce. Teď brojí proti palmovému oleji. Když podnikají, automaticky začleňují do svého byznysu společensky odpovědnou činnost. Zajímají se o svět kolem sebe a věří, že svou aktivitou ho mohou změnit k lepšímu. Jací tedy skutečně jsou podle nezávislých studií? A co z toho pro nás vyplývá?

MARKETING

první řadě si pojďme ve všech aktuálních generacích udělat pořádek. Za milleniály (někdy také generace Y) bývají označováni ti, kteří se narodili zhruba v letech 1977 až 1995. Vystřídali generaci X (ti se narodili v letech 1965 až 1976) a sami jsou dětmi baby boomers z let 1946 až 1964. Někteří z nich se tedy už pomalu blíží vrcholu svého ekonomicky činného života, někteří do něj teprve vstupují, nicméně prodeje zboží ovlivňují velmi významně už dnes, a to i prostřednictvím vlivu na své rodiče. Konflikt generací se totiž u milleniálů nekoná. Ostatně podle dat Joeri Van der Bergha s Mattiasem Behrerem (autorům knihy Jak cool značky zůstávají hot) šest z deseti teenagerů večeří se svými rodiči nejméně čtyřikrát v týdnu. A neuvěřitelných 85 % teenagerů jmenuje rodiče mezi svými nejlepšími kamarády na prvním místě. Třetina milleniálů navíc tvrdí, že ovlivňují, jaké produkty a kde jejich rodiče kupují, nebo třeba kam chodí na jídlo. Už z vymezení milleniálů ale vyplývá, že na ně nelze pohlížet jako na homogenní skupinu, přece jen zahrnují dvacetileté studentky i pětatřicetileté táty od rodin. Mezi mladší částí milleniálů a tou starší nepochybně nalezneme rozdíly, mnohdy i významné, ale na jejich pozadí je vidět trend, který se vyplatí sledovat, když přemýšlíme o mladších cílových skupinách. Na druhé straně co se týče rozdílů mezi ženami a muži, z výzkumů vyplývá, že jsou si obě pohlaví v základních rysech velmi podobná.

Přirozeně digitální Mladší milleniálové se narodili v době, kdy už existoval internet, velice záhy se seznámili se sociálními sítěmi (MySpace vznikl v roce 2003, Facebook 2006) a jejich vztah k technologiím je tím určen dokonale. Podle PewRese-

archCentre více než čtyři z pěti milleniálů spí s telefonem po ruce. Dobře je ilustruje i vtip, ve kterém tatínek ukazuje synkovi disketu a ještě než začne zavzpomínat, syn mu nadšeně skočí do řeči: „Tati, to je cool, ty jsi 3D vytiskl ikonku pro ukládání!“ Pro milleniály jsou zkrátka technologie přirozenou součástí jejich života. Nicméně, jak ukazují výzkumy, neznamená to, že by trávili online veškerý svůj čas. Podle The Media Insight Project z března 2015 přiznává, že jsou stále nebo většinu času připojení, jen 51 % milleniálů. Podle výzkumu BuzzStream a Fractl dokonce tráví milleniálové konzumací online obsahu jen asi 5 až 10 hodin týd-

ky. Názor okolí je zajímá neustále, zajímavé je to u zmíněného nakupování: nejen že rádi chodí nakupovat ve skupinkách, ale oni se navíc, ještě než něco koupí, velmi rádi radí s lidmi, kterým věří (a k tomu se ještě dostaneme, komu vlastně věří). Více než dvě třetiny milleniálů dokonce tvrdí, že neučiní zásadní rozhodnutí, dokud jej neproberou s těmi, kterým věří. Co se týče konzumace (nejen) obsahu, tak tu provozují „nahlas“ – tedy rádi hodnotí, recenzují, hvězdičkují, blogují, nebo alespoň sdílejí na Facebooku či Instagramu. A také rádi zkoumají značky na sociálních sítích (53 % vs 37 % nemilleniálů).

NA MILLENIÁLY NELZE POHLÍŽET JAKO NA HOMOGENNÍ SKUPINU, ZAHRNUJÍ DVACETILETÉ STUDENTKY I PĚTATŘICETILETÉ TÁTY OD RODIN

ně, zatímco babyboomers více než 20 hodin. Pro dokreslení, milleniálové jsou přitom online spíše večer a v noci (osmá večerní nebo půlnoc), naopak baby boomeři se připojí spíše ráno (mezi 9. a 12. ranní).

Přirozeně sociální Ve využívání sociálních sítí milleniálové jasně vedou. Ti mladší (18 až 21 roků) jsou aktivní v průměru na 3,7 sítích, u starších, mezi 30 až 34 lety, to klesá na 2,9. Vede samozřejmě Facebook následovaný YouTube, Instagramem, Twitterem a Pinterestem. Téměř polovina (46 %) milleniálů má na Facebooku více než 200 přátel (u nemilleniálů je to jen 19 %). A tento jejich sociální aspekt přerůstá i do „offline“ světa – častěji vyrážejí ven, nakupují nebo cestují se svými známými, kamarády, nebo spolupracovní-

Jejich přirozeně sociální postoj ale zároveň neznamená nekritické přijímání online sociálního života. Naopak z průzkumů vyplývá stále četnější frustrace zejména z Facebooku. Důvodem je časová náročnost a obavy z pokračující závislosti na online komunikaci. Často je Facebook zmiňován jako služba, kterou musí používat (aby se neocitli v sociální izolaci) spíše než služba, která by je bavila. Výjimkou dnes není ani přesun na jiné sociální sítě nebo dokonce omezení angažmá v sociálních sítích vůbec. Svou frustraci z virtuální komunikace tak častěji řeší mladší milleniálové oproti těm starším. Tak či tak, 86 % milleniálů tvrdí, že v porovnání s minulostí svůj přístup k sociálním médiím nějakým způsobem změnili. Nejčastěji v této souvislosti zaznívá větší opatrnost v oblasti nastavení soukromí (52 %) a odstraňování ztrapňujícího obsahu (37 %).

MARKETING

Třetina (36 %) zmiňuje odlišný přístup a využití různých platforem (tzn. jiné chování a očekávání od Facebooku a třeba Twitteru), a čtvrtina (26 %) hlásí konec používání některé ze sociálních sítí.

Důvěřuj, ale prověřuj! Takže – komu že tedy vlastně věří? Pro předchozí generace byl autoritou, expertem akademik nebo profesionál. Pro tuto je to podle studie Boston Consulting Group někdo se zkušeností z první ruky, ideálně navíc někdo z jejich sociální sítě. A podle studie Millward Brown 75 % z nich považuje za influencery sebe samé. Zajímavé je, že milleniálové mají tendenci si informace ověřovat. Vidět je to už ve školách. Paul Whitaker, učitel angličtiny na CERGE-EI si u studentů všiml jasné změny oproti dřívějšku: kdykoli v průběhu výuky zmíní nějaký zdroj nebo informaci, všichni skloní hlavy a v tabletech či mobilech si jeho slova ověřují. A stejný model chování používají milleniálové i u zpravodajství. Ostatně jak upozornil na PR Summitu Jan Zápotocký z katedry mediálních studií Fakulty sociálních věd Univerzity Karlovy, mezi jeden z trendů konzumace médií mladou generací patří tzv. second screening, tedy projíždění tabletu u televize a podobně. „Simultánní uživatelé tak zvládnou během jednoho dne 38 hodin mediální a nemediální aktivity,“ říká Zápotocký a dodává, že to ale neznamená zánik televize, protože podle agentury Nielsen simultánní uživatelé naopak sledují o 14 % více televizi a jsou o 61 % více online než ostatní. Před pěti lety vyslovil Eli Pariser na TEDu v Kalifornii svoji teorii Filter bubble, podle které nám internet předkládá „to, co si myslí, že se chceme dozvědět, a ne to, co bychom se dozvědět měli“ (protože vyhledávače nám předkládají různé výsledky v závislosti na našich předchozích individuálních interakcích) a tak

nás vlastně uzavírá do určité bubliny, v níž vnímáme jen část celého existujícího prostoru. Zdá se, že s touto bublinou si milleniálové umí poradit: 86 % jich říká, že jejich social media feedy obsahují i názory v rozporu s těmi jejich, 73 % potom aktivně rozklikává a prozkoumává odlišné názory.

Facebook jako zpravodajské médium mimochodem Co se týče Facebooku případně dalších sítí, primární motivací k jejich využívání je pro většinu milleniálů (76 %) podívat se, o čem si povídají a co dělají jejich kamarádi. Nicméně sedm z deseti jich potom rozklikává články, které jejich přátelé sdíleli. Jinak je na tom Twitter, u kterého uživatelé neočekávají tolik zprávy „ze života“, na prvním místě mo-

reportérská média, tedy zpravodajství s redakcemi novinářů.

Lifestyle doménou socialu Social je pro milleniály zejména zdroj lifestylových informací – o celebritách, vaření, zdraví a životním stylu, hudbě, kultuře, módě atd., s jedinou výjimkou – sportem, kde jsou zdrojem stále reportérská média. Pro „tvrdší“ zpravodajská témata (byznys, krimi, politika, zahraničí atd.) jsou primárním zdrojem reportérská média, nicméně v oblastech jako informace o mém okolí (lokální zpravodajství), náboženství a víra, škola a vzdělání a také sociální témata typu potraty, práva gayů, rasismus apod. se milleniálové obrací také nejčastěji na sociální média.

MILLENIÁLOVÉ STÁLE ČASTĚJI VYJADŘUJÍ FRUSTRACI Z FACEBOOKU. JE PRO NĚ SLUŽBOU, KTEROU MUSEJÍ POUŽÍVAT, ABY SE NEOCITLI V SOCIÁLNÍ IZOLACI, NEŽ NĚČÍM, CO BY JE BAVILO

tivací k jeho návštěvě uživatelé uvádějí touhu vědět, co je „trendy“ a nalézt články či videa, která je pobaví. Nicméně stejně jako u Facebooku se odpovědi liší, když sledujeme motivaci a když akci. Sociální sítě ale zdaleka nejsou jediným zdrojem zpravodajství, který milleniálové konzumují. The Media Insight Project tyto zdroje dělí na tři typy a je zajímavé sledovat, který z nich je dominantní pro který typ zpravodajství. Už zmiňovaný Facebook a podobně patří v této typologii mezi sociální zdroje. Druhým typem jsou kurátorská média, kam řadí vyhledávače, agregátory a také blogy. Třetím typem jsou

Kurátorská média jsou pro generaci Y prvním zdrojem pro praktické zprávy, tedy témata „jak na to“, koníčky, také informace o práci a zaměstnání, nebo srovnání cen různých produktů. U prvních dvou je nicméně opět silná role i socialu. Jak ale vyplývá z předchozích odstavců, jedná se pouze o první zdroj. Následuje již zmíněná zvědavost a aktivní prozkoumávání dalších zdrojů a názorů. A v této oblasti se samozřejmě uplatňují především vyhledávače. A ještě dva dovětky – pro více než čtvrtinu milleniálů je jejich primární platformou pro sledování obsahu mobilní telefon. Takže optimalizaci pro mobilní

MARKETING

zařízení považují za samozřejmost. A zároveň očekávají, že budete struční, jako optimální délku článku uvádí tři sta slov.

Ochotní za obsah platit – a platí Podle The Media Insight Project (probíhá v USA) 93 % milleniálů využívá nějaký způsob předplatného, 87 % osobně alespoň za jednu službu spojenou s obsahem zaplatilo. Skoro polovina (40 %) platí za zpravodajství, překvapivé je, že tato „digitální generace“ v tomto případě upřednostňuje nedigitální produkty – 21 % milleniálů si předplatilo tištěný magazín, 16 % noviny. A to navzdory obecně proklamovanému přesvědčení milleniálů, že „zpravodajství by mělo být zadarmo“ jako jedno z občanských práv „býti informován“. Větší podíl milleniálů je ochotný platit za obsah spojený se zábavou (filmy, hudba), obdobná situace je u kabelové televize, kterou si předplatilo 41 % milleniálů a dalších 28 % ji používá, ale platí za ni někdo jiný.

Milleniálové mění svět Milleniálové věří, že změní svět. A někteří z nich ho už opravdu mění. Za Facebookem stojí Mark Zuckerberg (narozen 1984), za Snapchatem Evan Spiegel (1990) za Spotify Daniel Ek (1983), za Airbnb Joe Gebbia (1981) a mohli bychom koneckonců pokračovat i u nás Honzou Řežábem (1987), Tomášem Čuprem (1982), Jakubem Havrlantem (1984) a dalšími. O vztahu milleniálů a těch nejúspěšnější z nich ke společenské odpovědnosti potom nesvědčí jen Zuckerbergovo nedávné vzdání se 99 % svého majetku. Ze studií vyplývá, že oproti předchozím generacím tahle aktivně projevuje svůj názor na některé společenské kauzy třeba odmítnutím nakupování sporných výrobků. Více než polovina milleniálů se snaží nakupovat výrobky

firem, které jsou v souladu s jejich hodnotami. Očekávaná vlna dobrovolnictví se ale nekoná, objevuje se tak nové slovo „slacktivism“, česky něco jako „laxtivismus“, kombinace aktivismu a lenosti – pokud je možnost přispět jednoduchá, pak je u milleniálů úspěšná. Ostatně polovina z těch, kteří přispívají na charitu, tak činí přes mobilní telefon.

Vanguardians V Getty Images (iStockphoto) vyvinuli pro společenský posun na úrovni leadershipu nový termín: vanguardians. Koncept reflektuje změny ve vnímání leadershipu na základě fotografií. Zatímco dřív mezi nejvyužívanější obrázky pro pojem „lídr“ patřily hierarchizované snímky muže v dokonale padnoucím obleku, který stojí a kterému ostatní (nejlépe ženy) téměř nábožně naslouchají, dnes na stejné zadání uživatelé favorizují snímky nehierarchizované skupiny lidí, kteří diskutují, místo byznysmenů jde spíše o hipstery s bradkou a genderově jsou obrázky spíše neutrální. „Dobro už není dobrovolné, je to povinnost,“ říká Jacqueline Bourke z Getty Images. Kromě toho zároveň vzrostlo vyhledávání pro „social responsibility“ na iStockphoto o 73 % za posledních pět let.

Nechtějí vlastnit, stačí sdílet Další výrazný znak, který generace Y sdílí, je rostoucí nechuť k vlastnictví. V roce 2005 upřednostňovalo bydlení v nájmu před vlastním 52 % občanů mezi 25 až 34 lety. V roce 2013 je to už 60 %. A obdobný postoj zaujímají milleniálové stále častěji i třeba k autům – a začínají se prosazovat služby sdílené ekonomiky. Sdílení aut, operativní leasingy, pronájmy… Ale také Airbnb, Uber, BlaBlaCar a další. Ostatně i stále více tradičních značek už na tento postoj k vlast-

nictví a penězům reaguje a třeba Sazka uvádí aktuálně na trh novou hru, ve které není hlavní výhra peněžitá, ale „zážitková“. „Vyhrát cestu kolem světa a vybrat si sami, s kým se na ní vydají a kam, totiž dnes mladé podle průzkumů láká často víc, než vyhrát milion korun,“ vysvětluje Václav Friedmann ze Sazky.

Jejich hrdinové na YouTube O youtuberech už bylo loni řečeno téměř vše. Stále ale platí, že pro milleniály jsou mezi celebritami a vzory na prvním místě. Stejně jako fanouškům klasické hudby jde jen těžko vysvětlit, proč někdo obdivuje metal, je pro většinu marketérů (přinejmenším těch, kteří mezi milleniály sami nepatří) nepochopitelné, proč tráví hodiny sledováním svých vrstevníků, jak hrají hry nebo jak sáhodlouze vyprávějí o některých aspektech svého života na Youtube. Na loňském Foru Media to v diskusi o videích zaznělo opakovaně: co jsme si mysleli, že funguje a jak se to má dělat, na mladou generaci neplatí. Naopak, boduje něco, co bychom nejraději vůbec nepustili ven. Jak to řešit? Nám funguje naslouchat skutečně tvůrcům této generace (ne nutně jen youtubeři, ale i instagramisti, bloggeři), kteří své publikum znají dokonale. A zapojit je klidně i do procesu přípravy kampaní. Protože jak řekl Forbesu Alex Castellarnau z Dropboxu (který založil Drew Houston, 1983), „s milleniály je to tak, že každý nový brand, služba, nebo produkt je mateřskou společností jen zahájen, ale dokončí ho zákazníci. Protože milleniálové jsou děti generace, která se chce podílet a spoluvytvářet produkt a značku s vámi“. A kdo tohle pochopí a dokáže najít cesty, jak zákazníky do tohoto procesu zapojit, ten si je získá.

Rostislav Starý, Konektor Social

MARKETING

YOUTUBEŘI SI UVĚDOMUJÍ SVŮJ VLIV A ODPOVĚDNOST Návrat ke čtení knih, instruktáž o první pomoci či charitativní živé přenosy jsou mezi nejnovějšími nápady populárních tvůrců online videa. Tedy už ne jenom zábava.

Jirka Král a Stejk

TEXT ONDŘEJ AUST • FOTO VOJTA HEROUT

d mladých tvůrců videa pro YouTube jejich diváci čekají hlavně zábavu a inzerenti zase levný, autentický obsah, oni ale chtějí propůjčovat své populární tváře i výchovným či charitativním akcím. Uvědomují si přitom, že pro své publikum představují následováníhodné autority a že s takovou silou a vlivem se má pojit odpověd-

nost. Mluvili o tom na zářijové mikrokonferenci Médiáře o videomarketingu. „Youtubeři mají hodně velkou sílu a děti na ně někdy dají víc než na příbuzné,“ přesvědčil se Jakub Steklý známý jako Stejk. „Když člověk má za sebou takovou masu, bylo by dobré něco edukativního předávat,“ je si vědoma Nikola Čechová alias Shopaholic Nicol. „Od

nás to vezmou víc než od učitelů či od rodičů,“ říká i ona. Konkrétní projekty, které mají pomoci, už mají vymyšlené. „Od té doby, co dělám YouTube, jsem přestala číst. A uvažovala jsem, že bych znovu učila číst i ostatní. Každý týden bych dala tip na vybranou knihu, dala divákům týden na to, přečíst ji, a pak bychom o ní v rámci jednoho videa diskutova-

li,“ načrtla Čechová. „Napadlo mě, že tu nikdo účinně neinformuje o první pomoci,“ nastínil další možný směr Jakub Steklý. „Učí se to ve škole, mladí to ale stejně nejlíp vezmou od nás. Já jsem v patnácti letech trpěl mentální anorexií. Později jsem o tom udělal video, popisoval jsem, jak jsem se cítil, co jsem prožíval. A psala mi spousta holek i kluků,

MARKETING

kteří mají ten samý problém, že jim sice rodiče či kamarádi ve škole radili, co s tím mají dělat, ale teprve až moje video jim otevřelo oči.“ Nejpopulárnější čeští tvůrci online videa počítají svá publika na sociálních sítích na statisíce fanoušků. I když by výchovné klipy nepatřily k nejsledovanějším z jejich tvorby, pořád mluvíme o desetitisících zhlédnutí a velkém množství interakcí v diskusích. „Není potřeba se zapojovat do velkých projektů, stačí udělat video, které má hlavu

a patu. Třeba nebude mít milion zhlédnutí, protože zrovna na sebe něco neleju nebo nepatlám, ale na lidi to bude mít mnohem větší vliv,“ věří jeden z nejznámějších českých vloggerů Jiří Král. „Chtěl bych uspořádat charitativní stream, při kterém by se vybíraly peníze na určitou věc,“ plánoval. Překážky jsou podle něj zatím v technickém provedení – z právního hlediska je třeba nechat zaštítit takovou akci konkrétní charitativní organizací. A složité na přípravu je

prý také nechat online zobrazovat aktuálně zaslané peníze se jménem dárce, jako to dělá při podobných přenosech Česká televize. Jakub Steklý se už charitě dal: „Na jaře jsem se zapojil do charitativní akce Pekáč buchet zaštítěné Kapkou naděje. Kromě youtuberů v ní byly vidět i celebrity známé z televize či z rádia. Zpočátku jsem dělal videa o tom, jaký mám progres ve cvičení. Lidem se to líbilo, mají taková videa rádi. Měli jsme se vyfotit před a po a za každý ‚pekáč buchet‘

šly peníze dětskému popáleninovému centru nemocnice na Vinohradech. Přišlo mi strašně moc fotek, na konci souhrnné video mělo asi sto padesát tisíc zhlédnutí. Plánuju podobné akce, byť ne tak masové, dělat dál. I edukativního typu.“ Podle mladé tvůrkyně Nikoly Čechové tuzemské charitativní organizace youtubery jako účinný prostředek propagace teprve objevují: „Jsme tomu otevření. Zapojila bych se do čehokoli, ale nabídky zatím nejsou.“

„RTĚNKOU NÁJEM NEZAPLATÍŠ.“ YOUTUBEŘI KONČÍ S BARTERY Učte se s nimi pracovat. Jsou vlivnější než celebrity, radí zadavatelům online odborníci.

vět takzvaných influencerů včetně vlivných youtuberů se stal mainstreamovou kulturou nové generace. Představuje hlavní směr, který ovlivňuje generaci mladých. Ale netýká se už jen mladých. Pokud chce této síly využít nějaký zadavatel, nebude to zadarmo. Na druhé straně poměr ceny a výkonu je u youtuberů oproti klasickým celebritám příznivý. Řekli to Tomáš Gavlas a David

Růžička z agentury Get Boost na zářijové mikrokonferenci Videomarketing 2015 pořádané Médiářem. „Prezident Spojených států Barack Obama i německá kancléřka Angela Merkelová si pořídili selfie fotku s mladými youtubery, protože vědí, že jsou supervlivní, že jejich prostřednictvím mohou komunikovat s mladou generací líp než přes kohokoli jiného,“ řekli zakladatelé Get Boostu.

Vlivnější než Jágr, přesto levnější „Dostáváme otázku, jak moc dlouhodobý a trvalý trend to je. V Americe se před rokem dělal výzkum, kde se ptali dospívajících, kdo je pro ně nejvýznamnější celebrita. Na něm vidíme, jak youtubeři sesadili z trůnu hollywoodské hvězdy. Obsadili prvních pět pozic, klasické celebrity jako Johnny Depp zůstaly daleko za nimi. Ve Velké Británii

MARKETING

je známá bloggerka Zoella [Zoe Suggová – pozn. red.], která má přes devět milionů odběratelů a zabývá se především módou. V prosinci 2014 vydala knížku Girl Online a prodala přes 78.000 výtisků během prvního týdne. To je víc, než kolik výtisků dokázal během této doby prodat první díl Harryho Pottera a víc, než kolik se za stejnou dobu prodalo Padesát odstínů šedi,“ zmínil Gavlas. Vedle zahraničních influencerů jsou tu i podobné příklady z české praxe. Výkonnou a vlivnou celebritou pro mladé lidi je například bloggerka Shopaholic Nicol, která získala 144.000 odběratelů za 84 týdnů. Podobný osud má také youtuber Jiří Král, který patří v současnosti mezi nejvýznamnější influencery mladé české generace. „Udělali jsme pokus, kdy jsme ho na sociálních sítích postavili v souboji proti sedmnácti členům české vlády a spočítali jejich fanoušky na Facebooku. Jirka jich měl o 6.000 víc než oni všichni. Zajímavé ale bylo, že když jsme mu to řekli, reagoval: Facebook je naprd, na Instagramu jsem teď udělal 25.000 sledujících za měsíc. A ani Instagram není jeho nejsilnější doménou, tou je YouTube, kde za jeden měsíc získal skoro 7 milionů zhlédnutí. Za loňský rok jich měl 14 milionů, u nich 105.000 komentářů,“ konstatovali zakladatelé Get Boostu. „Má-li Jirka Král víc než 400.000 odběratelů, je to číslo, kterému rozumí i mediální plánovači,“ potvrdil Marek Bačo z MediaComu. Zadavatelům radí, aby vliv youtuberů nepodceňovali. „Byť jim třeba nerozumíte, někteří jsou o dost vlivnější než třeba takový Jaromír Jágr. A získat je pro vaši reklamu stojí pořád míň než získat Jágra. Jsou tedy mnohem efektivnější. Zjistěte, co si vaše cílová skupina myslí o youtuberech a co o celebritách.“

Agentura Get Boost stanovila sedm bodů, které je dobré mít na paměti, pokud se nějaký zadavatel rozhodne spolupracovat s youtubery a využít je pro svou reklamu.

Konec barterů Poptávka po propagaci často výrazně převyšuje nabídku, jinými slovy influenceři nejsou schopni vyhovět všem klientům a musí si vybírat zakázky, aby si svou tvorbu nezahltili reklamou. Influenceři si tak začínají uvědomovat svou vlastní hodnotu. Profesionalizují se, věnují se YouTube jako své hlavní výdělečné činnosti a začínají si pečlivě vybírat z komerční poptávky po jejich službách. „Řada zadavatelů oslovuje influencery masově prostřednictvím emailu, nabízejí jim své produkty, ale jednak se přitom ani neseznámí s jejich skutečnou tvorbou, jednak pak nemohou získat žádnou kontrolu nad výsledkem, pokud se nějaký youtuber rozhodne na jejich nabídku zareagovat,“ říká Růžička. „Když budou spolupracovat cíleně s konkrétním youtuberem a nabídnou mu za spolupráci konkrétní peníze, získají daleko odpovědnější a lepší výsledek – jde-li o výrobek či službu, které youtuber opravdu věří a hodí se k němu, může přijít s nápadem, jenž bude opravdu zajímavý. Zadavatelé tak získají lepší služby vyšší kvality a větší reklamní zásah na požadovanou cílovou skupinu.“

Stárnoucí publikum Uživatelé YouTube stárnou společně se službou. YouTube oslavil deset let a zaznamenává příliv starších uživatelů s tím, jak pro ně vzniká relevantní obsah. Podle zástupců Get Boostu už neplatí, že youtubeři jsou autoritou jen pro nejmladší generaci uživatelů. V Česku tomu tak sice podle nich může ještě být, ale například ve Spojených státech je na YouTube ve

věkové kategorii od 25 do 45 let víc unikátních uživatelů než ve zmíněné nejmladší kategorii do 24 let. YouTube také navštěvují tři čtvrtiny uživatelů internetu nad 65 let a tráví na něm měsíčně téměř čtyři hodiny. „U nás se tento trend projeví pravděpodobně později vzhledem k nižší počítačové gramotnosti a nižší penetraci internetového připojení i užívání mobilních zařízení. Ale je to něco, co nás čeká,“ uvedl David Růžička z Get Boostu.

Větší segmentace tvorby Můžeme očekávat větší specializaci a vznik kanálů a obsahu cíleného na úzkou cílovou skupinu, u níž bude patrný silný vliv na nákupní rozhodnutí uživatele. V Česku můžeme očekávat vzrůstající popularitu segmentů pro starší publikum – vaření a kutilství. Podle Růžičky se v budoucnosti zaplní na YouTube obsahové díry a současně se objeví specializovaní influenceři, kteří se zaměří na úzkou cílovou skupinu a stanou se pro ni autoritami. „Nejrychleji rostoucí skupinou na YouTube ve Spojených státech je dnes recenzování módních tenisek. Je to kategorie, která dominuje oblasti beauty & fashion, které standardně dominují ženy. Dalšími příklady budiž influenceři specializující se na recenzování parfémů, či hobby elektroniky.“

Autenticita a exkluzivita Hlavní důvod efektivity marketingu s využitím influencerů je autenticita samotného tvůrce, jde o šeptandu, ústní doporučení. Ztráta důvěry a sympatií publika je často likvidační, proto lze čekat snahu o minimalizaci rizika skrze hledání dlouhodobých spoluprací. Pro zadavatele dává smysl snažit se o exkluzivitu v segmentech a podchytit si dlouhodobou spolupráci s předními influencery, kteří se můžou

MARKETING

stát ambasadory značek. „Pro youtubera je nejdůležitější jeho autenticita, protože právě ta mu vytváří jeho fanoušky a činí ho v jejich očích zajímavým. Když se značky snaží na youtubery tlačit, vzdaluje se tím hodnota přirozeného sdělení, která je pro tento ekosystém velmi důležitá. Do budoucna tak můžeme čekat že influenceři si budou daleko pečlivěji vybírat značky, se kterými budou spolupracovat. Musí tu vzniknout segmentace trhu a určitá exkluzivita: značky, které začnou v tomto prostředí komunikovat dřív a budou to dělat dobře, mohou vytlačit ty ostatní, protože influencerům nebude dávat smysl přecházet k jiným produktům, neboť by to jejich odběratelé neakceptovali.“

Influencer marketing Kampaně postavené na influencerech mají lepší výsledky než kampaně, kde je propaga-

ce influencerů využívána jako doprovodný kanál. Influencer pracuje se s tím, co je pro cílovou skupinu přirozené, používá jazyk a styl komunikace neslučitelný s pravidly a možnostmi komunikace v masmédiích. Zapojení influencerů do klasických nadlinkových kampaní je těžkopádné, neboť jde o průnik dvou světů, z nichž jeden je publiku influencerů cizí. Influenceři zatím fungují podle Růžičky jako doplňkový reklamní kanál, který podporuje základní kampaň v nadlince. „Je to ale škoda. Budou mít daleko větší potenciál ve chvíli, kdy na nich bude kampaň postavena celá. Jednak si mohou ve svých videích a výstupech dovolit mnohem víc, než kolik si může dovolit značka ve standardních mediálních kanálech. Navíc propojení různých kanálů bývá v tomto ohledu problematické, protože standardní komunikace značek je často neslučitelná s tím, jak se svou cílovou skupinou komunikuje youtuber. Existuje příklad značky, která s youtubery natočila televizní reklamu a chtěla po nich, aby

si ji pověsili na své kanály na YouTube. Ve výsledku to mělo velice negativní dopad na youtubery samotné, protože je jejich fanoušci osočili z toho, že se zaprodali. A dali jim najevo, že jestli to udělají ještě jednou, tak s nimi skončí,“ říká Růžička. „Nechte youtuberům tvůrčí svobodu a uvědomte si, že musíte být daleko odvážnější než při tvorbě běžného televizního spotu,“ doplnil jej Marek Bačo. „Vždy se ale k obsahu přiznejte. Nesnažte se z případných problémů vykličkovat tím, že s danou věcí nemáte nic společného. Právníky neplatíte zbytečně.“ Kampaň přímo opřená o youtubery může podle Růžičky využít silné stránky jejich platforem. „Příkladem je třeba remarketing, kdy youtuber uvede video představující nějaký problém, a my můžeme přímo

MARKETING

divákům tohoto videa pustit reklamu, kde se ten problém vyřeší. Bude to daleko efektivnější, než pustit podobnou reklamu široké populaci, jíž problém představen nebyl.“

FOTO VOJTA HEROUT

Efektivita S počtem zapojených influencerů roste výkon kampaní. Část publika se překrývá, jsou vystaveni reklamě vícekrát. Často je možné zasáhnout téměř celý segment se strategickým využitím jen několika influencerů. Příklad kampaně plně opřené o aktivitu youtuberů prezentovala Andrea Hurychová, hlavní organizátorka prvního ročníku festivalu Utubering v pražských Letňanech. Devadesát procent rozpočtu této kampaně šlo na online aktivity, jen deset procent do offline. „Zapojili jsme youtubery do affiliate programu, v němž měl každý z nich na sebe navázánu microsite, přes níž se daly zakoupit vstupenky, přičemž

z každého prodaného lístku získal určitá procenta. A nechali jsme youtuberům volnou ruku, jak to celé zpropagují ve svých videích na YouTube a dalších aktivitách na Instagramu a Facebooku,“ popsala Hurychová. Kampaň byla třífázová: začala teasingem, pokračovala odhalením Utuberingu a končila promem festivalu. Zapojení víc než jednoho youtubera doporučuje i Get Boost. S množstvím roste síla. „Když dojde ke kooperaci, mají videa mnohem větší potenciál být atraktivní a zviditelnit se v záplavě ostatních videí, která se na diváky valí,“ uvedl David Růžička. Výsledky kampaně Utuberingu to potvrzují. „Vzniklo víc než 17.000 videí s tématem Utuberingu, která vygenerovala víc než čtyři miliony shlédnutí. Prodalo se 13.029 vstupenek. Web festivalu získal přes 450.000 unikátních návštěvníků a jeho facebookový profil 54.000 fanoušků,“ přiblížila Hurychová. Podle Marka Bača navíc k efektivitě podobné kampaně hodně přispívá, pokud je zadavatel „mobile first“ a umí aktivně pracovat s mobilními

zařízeními, jejichž podíl na sledování internetu neustále roste.

Data V digitálním marketingu je kladen velký důraz na práci s daty, jelikož prostředí snadno umožňuje měřit návratnost investic, a to v reálném čase. U influencer marketingu je to složitější, neboť neexistuje platforma nebo agregátor, kde by bylo možné sledovat výsledky těch kampaní, do nichž je zapojeno víc influencerů a které běží na větším počtu sociálních sítí. „Když zapojíme do kampaně osm až deset influencerů, můžeme získat třeba sto až dvě stě výstupů. A ve výsledku se nedostaneme k agregovatelným datům. I přesto ale můžeme už dnes cítit tlak ze strany zadavatelů přesný a aktuální reporting,“ říká Růžička. „Měřte a vyhodnocujte,“ radí zadavatelům také Bačo.

REKLAMA

CO JE CO V PROGRAMATICE

Na stranách 83 až 99 se dočtete leccos o strojovém (programatickém) nákupu online reklamy. Agentura Sociomantic nám k tomu sestavila slovníček pojmů, abychom se vyznali. Vybíráme nejdůležitější hesla.

Bid request Výzva na příhoz do aukce. Když návštěvník přistupuje na web, reklamní server se spojí s reklamní burzou, která odešle všem oprávněným kupujícím reklamy výzvu na příhoz do aukce pro tuto konkrétní impresi. Kupující reklamy posléze odhadnou hodnotu dané imprese a v reálném čase odešlou svou nabídku (v milisekundách). Cross-device recognition Identifikace jednotlivých uživatelů napříč různými zařízeními (notebooky, tablety, mobilní telefony, wearables). Existují dva hlavní způsoby rozpoznání uživatele: pravděpodobnostní (odhadování identifikace) a deterministický (garantující identifikace).

Data management platform (DMP) Platforma pro správu dat. Umožňuje firmám sbírat, uchovávat a třídit velké množství komplexních dat první nebo třetí strany, často v reálném čase. Demand-side platform (DSP) Technologická platforma, která těm, kteří nakupují online reklamní prostor, umožňuje provádět v reálném čase změny reklam se změněnými daty prostřednictvím jednoho interface. Klíčová činnost DSP spočívá v automatizovaném nákupu displejové reklamy pomocí programů, prostřednictvím RTB, s použitím dat, která umožní určit hodnotu jednotlivých zobrazení reklamy (impresí) v reálném čase. Open exchange Otevřená burza, také veřejná aukce. Jde o veřejně přístupný inventář internetové reklamy, kde poskytovatelé reklamy mohou prodávat individuální reklamní imprese nákupčím programatické reklamy prostřednictvím RTB. Open RTB Protokol vytvořený skupinou společností působících v programatické reklamě, který vytváří seznam pravidel pro real-time bidding. Na jeho rozvíjení a zpřístupnění dohlíží oborové Internet Advertising Bureau. Programmatic direct deal Programatická přímá obchodní dohoda. Obchodní dohoda mezi poskytovatelem reklamy a jedním nebo více vybranými kupujícími v programatickém režimu, dle které je inventář re-

klamy prodáván na základě dříve dohodnuté minimální ceny. Preferred deal Preferovaná obchodní dohoda. Kupní dohoda mezi jedním poskytovatelem reklamy a jedním programatickým kupujícím s předem pevně stanovenou cenou. Pokud chce kupující imprese nakoupit, musí podat nabídku s vyšší cenou než minimální. V takovém případě je inventář vždy prodán za minimální stanovenou cenu. Tyto dohody mají nejvyšší prioritu pro SSP. Price floor Nejnižší CPM cena (cost per thousand), za kterou jsou poskytovatelé reklamy ochotní prodat impresi programatickému kupujícímu v aukci. Private auction Soukromá aukce při programatickém nakupování funguje na týchž zásadách jako veřejná aukce v reálném čase, s výjimkou toho, že pouze vybraní programatičtí kupující mají nárok učinit nabídku oproti dříve stanovené minimální ceně. Viewability Zobrazitelnost. To, zda jsou imprese skutečně “viditelně zprostředkovány” uživateli. Podle kritérií IAB musí být nejmíň 50 % reklam zobrazeno aspoň po dobu jedné vteřiny, aby mohlo být považováno za zveřejněné.

Kompletní slovník

Agency trading desk (ATD) Sekce zprostředkování obchodní transakce. Centralizovaná organizace sloužící jako nadstavba licencované platformy poptávek demand-side platform (DSP) a další technologie na nákup návštěvníků webu. Funguje jako vnitřní nástroj organizace pro programatický nákup medií.

AGENTURY MARKETING

CO SE DĚJE V AGENTURÁCH KLIENTI ~ KAMPANĚ ~ TENDRY ~ LIDI

2Fresh Do týmu sociálních médií digitální agentury 2Fresh v říjnu přešla Olga Szélesová. Kromě ní se tento tým rozšířil krátce předtím ještě o social manažerky Martinu Sulkovou a Terezu Hanzlíkovou. V listopadu nastoupila do 2Fresh ještě Markéta Freiwilligová, coby nová senior account manažerka. Ještě v říjnu připravila agentura 2Fresh lokální online propagační projekt pro značku čokoládových tyčinek Snickers na téma "hladové alter ego". Spolupracovala při něm s bloggerkou Sandrou Kisić.

Sandra Kisić

Accedo Czech Republic Communications PR agentura Accedo Czech Republic Communications převzala v říjnu řízení PR a komunikač-

ních aktivit značky Accent na českém trhu. Accent je původně marocká značka smartphonů, tabletů a PC tabletů. Tváří značky Accedo v Česku se stal bývalý desetibojař a současný televizní moderátor Roman Šebrle.

Tým výkonnostního marketingu Acomwaru přijal ještě Pavlínu Šeblovou, a to na pozici specialistky na PPC. Šeblová přišla z agentury Performio.

Acomware

Mediální zastupitelství Adactive si pro prodej online reklamy vybraly loni na podzim investiční portál Patria.cz, bulvární web Bomba.cz a úložiště Myairbridge.com. V půli listopadu Adactive otevřelo nové oddělení programatického nákupu a real-time biddingu (RTB), které dostal na starosti Ondřej Lejko.

Konzultační agentura zaměřená na internetový marketing získala loni v září dva nové klienty z oblasti tradiční výroby výrobce školních a kancelářských potřeb Koh-i-noor Hardmuth a výrobce elektrického ručního nářadí Narex. S podzimem agentura také změnila vlastníka. Stoprocentní podíl v ní koupil mediální dům Mafra koncernu Agrofert Andreje Babiše. Dosud ji vlastnili Tomáš Fikar (30 %), Zbyšek Rak (30 %), Jan Penkala, Roman Oravec, Ondřej Klega a Jan Svoboda (po 10 %). Všichni mají v agentuře dál působit. Kupní cenu Mafra nezveřejnila. V listopadu nastoupil do Acomware na pozici senior business manažera Robert Wolf, bývalý obchodní ředitel prodejce reklamy Impression Media.

Adactive

Ondřej Lejko

Ten přišel z agentury Universal McCann. Další dva nové zaměstnance přivítalo Adactive začátkem prosince, kdy do něj

MARKETING AGENTURY

nastoupili Petr Mácha a Lenka Čudaiová. Mácha, který přišel z Mladé fronty, se stal šéfem přímého prodeje, Čudaiová, působící dříve v agentuře Adexpres, nastoupila na pozici senior key account manažerky, kde nahradila Jitku Mendlovou.

Adexpres

Kliská, tým pro nákup reklamy prostřednictvím RTB posílil David Špaček. Čulenová přišla z agentury Fragile Media, Kliská z Rockaway a Špaček ze Seznamu. V prosinci se stal Adexpres novou strategickou digitální agenturou České spořitelny. Stejně jako u klienta KKCG, kde spolupracuje s Médeou, i zde se agentura rozhodla oddělit klientský servis od nákupu mediálního prostoru. Pro banku tedy bude zajišťovat plánování, správu a optimalizaci kampaní napříč všemi digitálními kanály a nákup médií zajistí mediální agentura MEC.

AdHackers Bývalý výkonný ředitel mediální agentury OMD a předtím obchodní ředitel televize Nova Jan Řehák založil v listopadu novou agenturu AdHackers. Ta se chce stát spojovacím článkem klientů, reklamních a výzkumných agentur coby tvůrce komunikačních konceptů. Řehák drží

Adform

Jan Galgonek

Digitální agentura Adexpres Jana Galgonka, která patří do komunikační skupiny Tady, se už nechce dále profilovat jen jako mediální, ale jako strategicko-konzultační. V létě nastoupila do agentury datová analytička Lucie Šperková, přišla z E-commerce Holdingu. Na přelomu října a listopadu Adexpres rozšířil svůj tým pro výkonnostní online reklamu, když nastoupila Sandra Matušková z H1. cz a Adam Petr ze Seznamu. Tým klientského servisu pak doplnila Johanka Behenská (dřív marketingová manažerka firmy Belkin) a tým programatického nákupu Dušan Synak (z H1.cz). Další posilou klientského týmu se stala začátkem listopadu Jana Ksandrová (dřív dělala brand manažerku online titulů vydavatelství Czech News Center). V lednu do týmu klientského servisu Adexpresu nastoupily Zuzana Čulenová a Veronika

Mediální agentury a internetoví vydavatelé začali loni v prosinci řešit nesrovnalosti kolem české pobočky dánské technologické společnosti Adform, nabízející platformu pro strojový nákup a šíření online reklamy. Šlo o počty impresí (zobrazení reklamních ploch), které Adform uváděl. Zhruba v říjnu totiž ve svém měření začal vykazovat víc než 20% odchylku oproti výsledkům z jiných měřicích systémů i proti údajům samotných vydavatelů, a to v jejich neprospěch. Zřejmě proto, že dánský Adform, se zastoupením ve víc než 35 zemích světa, mezinárodně změnil svou metodiku měření. Nová metodika měla lépe odrážet počet uživatelů, kteří reklamu opravdu zhlédli. Odchylka ale byla natolik výrazná, že někteří čeští vydavatelé oznámili mediálním agenturám, že přestávají považovat výsledky Adform za podklad pro fakturaci. Vzniklým problémem se zabývala vydavatelství Czech News Center, Economia, Mladá fronta, Mafra či Tiscali Media nebo mediální zastupitelství Media Club či Arbomedia V lednu nicméně zahájila strategickou spolupráci s Adformem mediální agentura Media Investments (viz).

Jan Řehák

v nové agentuře nadpoloviční majetkový podíl, jeho společníky jsou se zhruba šestnáctiprocentními podíly bývalý výkonný ředitel televize Prima Pavel Kejla a dále mediálního uskupení Opera (Omnicom Media Group), Veronika Devát, dřív brand manažerka agentury Havas Worldwide Prague, key account manažerka obchodního týmu Novy či ředitelka klientského servisu agentury OMD, a konečně Miloš Čihák starší, bývalý finanční ředitel řady mediálních subjektů (Equmedia, Starcom Worldwide, Boomerang Media, Euro).

Aetna Agentura Aetna připravila pro výrobce traktorů Zetor dlouhodobou kampaň propagující jeho nový model Zetor Crystal. Kampaň běžela ve všech zemích, kde se tento model prodává – v Česku i ve východní a velké části západní Evropy.

AG Geronimo Agentura AG Geronimo se podepsala pod letošní lednovou

AGENTURY MARKETING

kampaň investiční společnosti Pioneer Investments. Tváří kampaně se přitom stal český olympionik v běhu na lyžích Lukáš Bauer, se kterým firma dlouhodobě spolupracuje.

Agentura Gate Agentura Gate se zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina. Agentura se věnuje zejména instore a eventovému marketingu, jejím vlastníkem je Ondřej Novotný.

Alkom Podle námětu mediální agentury Alkom vznikl reklamní spot brněnského výrobce sedacích polštářů Dynasit, který začala od poloviny loňského listopadu vysílat televize Prima. Tváří Dynasitu se stala herečka Dana Batulková, ve spotu hrála i Veronika Poláčková.

Allmedia4U Komunikační agentura Tomáše Staňka zahájila v září spolupráci s českou sítí kaváren Crosscafe a v říjnu s firmou 4Home, zaměřenou na pohodlné bydlení, dům a zahradu.

AMI Communications Novou manažerkou interní a externí komunikace v přední tuzemské PR agentuře se v říjnu stala Kristýna Richterová. V září si AMI vybral jako svou PR agenturu obchodní řetězec Tesco. V listopadu se pak AMI díky své dlouhodobé spolupráci s Českou pojišťovnou dostala k dalšímu novému klientovi, poskytovateli asistenčních služeb Europ Assistance. Pojišťovna s ním má totiž od roku 2012 společný projekt s názvem ČP Asistence. Europ si

AMI najal pro zajištění PR služeb v Česku i na Slovensku.

Aqua Digital Agentura Aqua Digital Rámy Rajnoška vzešla v listopadu vítězně z tendru Kosteleckých uzenin na kompletní online komunikaci značky. Aqua Digital se loni Kosteleckým uzeninám nejdřív starala o sociální sítě, dělala mimo jiné letní kampaň Vyfoť svoji šišku. Po vítězství v tendru rozšířila svůj kontrakt na další digitální kanály.

Aspen PR PR agentura Michala Hoblíka od letošního ledna rozšířila tým svých konzultantů o Vlastu Holéciovou. Ta dřív v rámci C.O.T. Media pracovala jako šéfredaktorka podnikatelského měsíčníku Komora.cz a manažerského čtvrtletníku Be the Best, pak vedla propagaci Egypta v Česku. V Aspenu se má starat hlavně o korporátní klientelu.

Better Marketing Novým ředitelem klientského servisu agentury pro online marketing se stal Zdeněk Bažant. Agenturu si pro rozvoj své komunikace na internetu vybrala v říjnu česká síť ordinací praktických lékařů Moje ambulance.

Bigmedia Billboardové mediální zastupitelství Bigmedia se stalo na podzim 2015 novým členem Asociace českých reklamních agentur a marketingové komunikace (AČRA MK).

Bison & Rose Na pozici konzultanta do PR agentury Bison & Rose nastoupil v listopadu Jaromír Hasoň, bývalý novinář, který od roku 2011 dosud pracoval v tiskovém oddělení hnutí ANO Andreje Babiše.

Atmedia Martina Bartl, která před létem 2015 nastoupila do mediálního zastupitelství Atmedia jako head of channels accounts, dělá pro tohoto prodejce televizní reklamy od září už jen externě. Její pozici „suplují“ zástupce polské centrály Atmedia Tomáš Puczkowski s výkonnou ředitelkou české pobočky Michaelou Vasilovou. Bartl se rozhodla primárně věnovat portálu Jdem ven a konzultacím v oblasti mediálního plánování a strategií. Atmedia zastupuje 27 televizních stanic, což by mělo platit i pro rok 2016. Letos sice přišla o dvě televizní stanice Mňam TV a Nickelodeon, které do svého portfolia začlenilo obchodní zastoupení Primy Media Club, nahradilo je ale stanicemi TV Praha a Slovak Sport TV.

Jaromír Hasoň

Coby ghost writer stál za texty, které Babiš podepisoval svým jménem. V Bison & Rose se má starat hlavně o projekty firemní společenské odpovědnosti (CSR) a online komunikaci firem.

Bistro Agentura Bistro z komunikační skupiny Tady se postarala o kreativní ztvárnění podzimní kam-

MARKETING AGENTURY

paně rozvozové služby Kolonial. cz, která s Bistrem spolupracuje už od svého červnového vstupu na trh. V prosinci pak Bistro vyhrálo výběrové řízení na realizaci dlouhodobé náborové kampaně automobilky Škoda Auto. Ta měla nahradit dosavadní koncept Škody nazvaný Papírový svět, který před několika lety vytvořila agentura Leagas Delaney Praha. Pro Škodu Auto pracuje kromě Bistra v náborové oblasti ještě agentura Loosers (viz), která má na starost nábor pro závod Škody Auto v Kvasinách, kde se vyrábí Superb. Bistro také spolupracovalo s nákupním portálem Heureka.cz na kampani podporující 4. ročník akce Den dopravy zdarma. Bistro také rozšířilo svůj kreativní tým, kam nastoupil jako associate creative director Jan Rídl a na pozici senior art directora se z Kanady vrátil Václav Krejčí.

bixon a Skicentrum Eden. Novou manažerkou sociálních médií Bistro Social se stala Kateřina Doušová, která přišla z agentury Pleon Impact. Dostala na starost Airjobs.cz a AAA Auto.

Bolt Řízení startupového akcelátoru Bolt telekomunikační firmy O2 Czech Republic převzal v prosinci 2015 Jakub Minařík. Úkolem

Jakub Minařík

Bubble

přání pro klienty ocenění Bistronian Awards

Bistro Social Svůj tým rozšířila i divize Bistro Social komunikační skupiny Tady, zaměřená na komunikaci v sociálních médiích. Tu tvořilo od listopadu nově šest lidí. Změna souvisela s novými zakázkami pro klienty, jimiž se loni staly třeba Airjobs.cz, Al-

Komunikační agentura Tomáše Jirsy oznámila v září 2015 koupi analytické firmy Hi-lights Adama Dvořáka. Rozšířila tak svou nabídku o analýzy informací z mediálních zdrojů, sociálních sítí i ostatních kanálů. V prosinci do C & B nastoupil Aleš Klika, z digitální agentury Isobar mediální sítě Dentsu. V C & B vede nově založenou divizi content marketingu.

Comtech Group

akcelerátoru je poskytovat finanční podporu a zázemí i infrastrukturu O2 inovativním projektům. Bolt na to jde úsporněji než Wayra, předešlý akcelerátor fungující pod Telefónikou. U nás nenajdete cool kanceláře plné designových nesmyslů, ‚mentoring‘, který vám sám o sobě nic velkého nepřinese, balík peněz, který vám firmu nepostaví,“ píše Bolt na webu.

Digitální agentura vyrobila jako novoroční

C & B

Agentura Lukáše Kořínka přistavěla v kanceláři foto a video ateliér na produkci obsahu. Zajišťovala pro předvánoční kampaň T-Mobilu sociální sítě (viz Saatchi & Saatchi). Dělala na Facebooku pro značky Absolut a Jameson, na Instagramu pro Sazku, na LinkedIn pro Preciosu Lighting a Škodu Auto. Pro klienta Preciosa Lighting agentura zajistila online kampaně od New Yorku po Dubai na podporu eventů, v USA též podporu místního e-shopu s lustry. Šéfem designu v Bubble je od ledna Jiří Martínek.

Agentura Aleše Vrby (většinový vlastník) v listopadu oznámila, že už se nebude účastnit výběrového řízení na kreativní agenturu státního Vinařského fondu, pro který pracovala v posledních letech. Energii chce podle svého ředitele Jana Rauscherta věnovat spíš komunikačním aktivitám jednotlivých komerčních vinařských značek. Na druhé straně se Comtech uchází o další veřejnou zakázku, a sice o propagační aktivity značky Regionální potravina. Koncem listopadu Comtech připravil a spustil vánoční kampaň neziskové organizace Člověk v tísni, ve které vystupovali herci Jan Budař a Martha Issová. Agentura posílila také v rámci Asociace komunikačních agentur, když se do vedení digitální sekce asociace dostal v září Petr Laštovka, který v témže měsíci nastoupil do Comtechu. Samotný Comtech byl přijat za nového člena sekce. Součástí digitálního týmu agentury se stala také Daniela Bednářová.

Comunica Agentura Comunica se zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina. Vlastníkem agentury je společnost AdCom Group Petra Věšína.

AGENTURY MARKETING

Concept One

Cool Ticketing Český startup Cool Ticketing se podílel na přípravě listopadové kampaně výrobce a distributora lihovin Rudolf Jelínek, propagující slivovici s medem Bohemia Honey. Přes mobilní aplikaci startupu se distribuovaly digitální kupón na alkohol. Kampaň cílila na 50.000 uživatelů Cool Ticket a běžela především na Facebooku. Značku Bohemia Honey navíc podpořil televizní spot od agentury Negativ (viz).

Cream Prague Alexandr Kliment

Agentura Jakuba Dlouhého (většinový vlastník) zabývající se sportovním a zábavním marketingem rozšířila v listopadu svůj tým o Danielu Nacházelovou, bývalou veslařskou mistryni světa do 23 let. Na přelomu roku se kolem Concept One seskupily v pražském Karlíně v budově bývalé kotelny další komunikační firmy, které vytvořily uskupení agentur Kotelna 55 (viz). S ustanovením skupiny souvisely i změny ve vedení Concept One. Tu jako managing director převzal Alexandr Kliment, který se do agentury vrátil po pěti letech (v letech 2009 až 2015 dělal ředitele komunikace Českého olympijského výboru). Stávající ředitel Conceptu Marek Miláček se posunul na pozici group business and finance director, má rozvíjet nový i stávající byznys a bude řídit finanční operace napříč skupinou. Jakub Dlouhý bude skupinu řídit z pozice managing partner. Agentura nově spolupracuje se strategickým konzultantem Peterem Tarbajovským (dřív Médea, Havas Czech Republic). Loni v září natočila Concept One tři sponzorské spoty pro Kooperativu v souvislosti s jejím generálním partnerstvím s Národní basketbalovou ligou.

Agentura Davida Brady připravila ve spolupráci s Wundermanem kampaň nového pracovního portálu Chcipráci.cz, který odstartoval na českém trhu v říjnu 2015. Portál provozuje firma Business Web Solutions. Kampaň běžela až do Vánoc.

s agenturou Razor (viz) tříletou komunikaci pro ČSOB (DDB kreativu, Razor mediální plánování a nákup). Už v říjnu připravila pro ČSOB novou kampaň na konsolidaci půjček. Tento produkt banka podpořila televizním spotem, připraveným v novém komunikačním stylu ČSOB Kdo by teď myslel na banku.

Dedeman Agentura se zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina. Vlastníkem agentury je britská společnost Vitasoft Growth.

Digital Brain

Mezinárodní investor Fidelity Worldwide Investments si v říjnu vybral Crest jako novou PR agenturu pro český trh.

Agentura připravila podzimní a pak předvánoční kampaň na podporu prodeje vysavačů Eta. V rámci podzimní kampaně Eta podpořila vybrané psí útulky v Česku, při předvánoční rozdávala deset svých produktů denně. V listopadu se Digital Brain podílela na přípravě předvánoční kampaně pro prodejce počítačů a elektroniky CZC.cz.

Dark Side

Digital Circus

Digitální agentura Dark Side se v říjnu majetkově propojila s konzultantskou firmou BDO Advisory. Ta získala 32 % akcií Dark Side, které jí prodali zakladatelé a vlastníci agentury Michal Kříž a Tomáš Jindříšek. Nápad na propojení vznikl při spolupráci Dark Side s dceřinou firmou BDO Advisory, společností Net Direct, které v červnu 2014 pomáhala v Ostravě uspořádat konferenci Shopexpo zaměřenou na elektronický obchod.

Kreativní agentura Digital Circus se stala v listopadu vítězem výběrového řízení pro vánoční a lednovou kampaň sítě prodejen outdoorového vybavení Hudysport. Obě strany navíc počítaly s dlouhodobou spoluprací. Ve spolupráci Digital Circusu, mediální agentury Magnas Media a Adexpresu pak vznikla první kampaň, která běžela do Vánoc. Jejími protagonisty byli modelové Greta Slezáková a Michal Pekárek.

DDB

Digital Native Agency

Agentura DDB vyhrála začátkem podzimu 2015 spolu

Tým agentury podnikatele Jana Procháčka rozšířili s přelo-

Crest Communications

MARKETING AGENTURY

mem roku dva noví manažeři. Na místo manažera obchodního rozvoje nastoupil Roman Christov a novou content manažerkou se stala Barbora Červenková. Christov pracoval několik let jako partner business manažer pro Hewlett-Packard. Červenková je původně divadelní a filmovou dramaturgyní, autorkou a filmovou produkční.

Donath Bussines & Media Agentura Michala Donatha doplnila v září svůj tým public affairs. Jako seniorní konzultant nastoupil Milan Řepka, se specializací na vztahy s vládními a veřejnými institucemi.

Dorland Agentura Lucie Češpivové (většinová majitelka) vyhrála v říjnu uzavřené výběrové řízení původně regionální nápojové společnosti Czech Beverage Industry. Dorland se také zařadil mezi devět agentur, které se ucházejí o dvouletou komunikační podporu značky Regionální potravina. V listopadu Dorland spustil informační kampaň neziskové organizace Otevřená společnost, která se zaměřila na rozdíly v platech žen a mužů a jejich následný vliv na výši starobních důchodů. Digitální sekci Dorlandu vede nově od prosince 2015 Tomáš Červený.

Družina Česká produkce, která se specializuje na tvorbu kampaní pro neziskové projekty, uvedla na podzim 2015 už druhý spot mezinárodní kampaně Change your shoes (v češtině Obuj se do toho), jejímž cílem je poukázat na špatné pracovní podmínky dělníků vyrábějících boty, zejména na Dálném východě. V hlavní roli spotu se představila herečka Anna Polívková. Družina vyhrála

výběrové řízení, které vypsala rakouská nezisková organizace Süd Wind. Kampaň byla určena pro dvacet zemí.

Reklamní agentura Davida Císaře připravila podzimní kampaň poskytovatele přepravních služeb DPD CZ na novou generaci jeho webové aplikace.

agenturu Motion Media Jiřího Janouška a Dana Müllera. Cílem akvizice je vybudování velké kreativní agentury, jež bude v rámci skupiny poskytovat komplexní služby digitálního marketingu. V té byla Etnetera dosud přítomná svou divizí Etnetera Vision, která navrhovala a realizovala online kampaně, zajišťovala videoprodukci, elearningové aplikace a další služby, a to s převahou designu a kreativy. Nyní skupina spojila týmy Etnetera Vision a Motion Media v jednu značku. Nově vzniklá digitální agentura nese název Etnetera Motion a do jejího čela se postavil Václav Peterka, dosavadní výkonný ředitel Etnetera Vision. Po svém vzniku vyhrála Etnetera Motion tendr na vizuální ztvárnění kampaně Brna propagující předvánoční kulturní a gastronomický program v centru města. Hlavní claim kampaně Pražské? Brněnské Vánoce odkazoval na známé šarvátky mezi Prahou a Brnem.

Epic Public Relations

Face Up

Elite Solutions Pražská pobočka stejnojmenné slovenské agentury spolupracovala s interním kreativním týmem operátora O2 na online části jeho vánoční kampaně 2015. Koncem listopadu agentura zprodukovala a uvedla dva nové spoty České pojišťovny nasazené na YouTube, které se staly součástí její internetové kampaně zaměřené na online pojištění domácností.

Emperium

Agentura, kterou spoluvlastní Ondřej Tesař, Robert Hladil, Radomír Taláb, Ondřej Taláb a Martin Kadlec, dostala loni v září na starost komunikační podporu 1. ročníku nové soutěže Franchisa roku. Soutěž pořádá Česká asociace franchisingu.

Epicture Studio spolupracovalo na kampani Hej-Ty, kterou v říjnu představilo Nezávislé sociálně ekologické hnutí. Kampaň měla oslovit primárně mládež a vyprávět o zbytečnosti předsudků a marnosti nenávistného chování.

Etnetera Skupina v čele s Václavem Bittnerem koupila v říjnu digitální

Martin Kula

Do čela agentury z AdCom Group Petra Věšína nastoupil v říjnu 2015 Martin Kula, bývalý brand director Mark BBDO. Pod Kulovým vedením se Face Up hodlá zaměřit víc na digitál, online a content marketing. Face

AGENTURY MARKETING

Up vznikla v roce 2014 jako nový zastřešující subjekt pro agentury Face Up Media, věnující se indoorové reklamě, a Comunica, zaměřené na klasickou komunikaci. Jejím prvním ředitelem byl bývalý obchodní ředitel pro tiskové tituly Mafry Roman Stolejda. Ten odešel do nově vznikající agentury Programmatic Media, kterou založil se Scandal Media Group Karla Vágnera a Víta Koldinského. V prosinci spustila Face Up novou fundraisingovou kampaň Linky bezpečí.

Farmhouse Agentura z uskupení Lion Communications participovala spolu s agenturami Publicis PR a Publicis Praha na podzimní kampani nového projektu a online platformy Konta Bariéry Dobrobot.cz (viz Publicis Praha).

FleishmannHillard Do české pobočky agentury z nadnárodní sítě nastoupily v listopadu jako nové klientské manažerky Alžběta Králová a Ivana Poláčková. Budou zodpovídat za práci pro klienty z oblasti spotřebního zboží a maloobchodu. Králová přišla z odboru komunikace ministerstva pro místní rozvoj, Poláčková dřív působila v neziskovém sektoru, naposledy jako spolupracovnice Královehradecké asociace nevládních neziskových organizací.

Fragile Media Agentura Daniela Kafky (vlastní 75 %) a skupiny Etnetera vyhrála v prosinci tendr na online aktivity společnosti Hipp, německého výrobce kojenecké a dětské bio výživy.

Fyi Prague PR agentura Jana Řezáče a Františka Brože začala v listo-

padu pracovat pro firmu Monitora Media, věnující se monitoringu médií. Má pro ni zajišťovat služby v oblasti PR a v segmentu obchodního rozvoje.

Flow Media Digitální agentura Jakuba Rože (většinový vlastník) se stala v říjnu partnerem pro digitální aktivity producenta minerální vody Ondrášovka.

Geometry Global Pražská pobočka aktivační sítě uskupení Ogilvy dostala v říjnu na starost kampaň mezinárodního technologického výrobce 3M pro představení produktů v pražském pražském obchodním centru Chodov. V listopadu se novou kreativní ředitelkou pražské Geometry Global stala Julia Dovlatova, dosud creative group head v BBDO Moscow. Šlo o nově vzniklou pozici, Geometry Global dosud využívala kreativní odělení v rámci Ogilvy. Od listopadu má ale dva vlastní kreativce. Kromě Dovlatové ještě jejího podřízeného Jiřího Anderu. Geometry Global také aktivovala pro český trh kampaň na nový pánský strojek společnosti Philips. Jejím vrcholem má být let do vesmíru, který má absolvovat Miroslav Homola, vítěz soutěže v rámci kampaně. V listopadu pak Geometry Global připravila také první český televizní spot pro mezinárodního prodejce sportovního oblečení a vybavení Intersport.

Get Boost Agentura Tomáše Gavlase a Davida Růžičky oznámila v září přípravu interaktivní databáze influencerů (vlivných tvůrců) na sociálních sítích v Česku a na Slovensku s názvem Influx, která zahrne youtubery, vloggery a bloggery.

Glanzer a Partner Z dílny kreativní agentury Glanzer a Partner vzešly v říjnu dva reklamní spoty obchodního řetězce Kaufland. Obě reklamy se inspirovaly oblíbenými českými aktivitami, tedy sbíráním hub a rybařením, a navazovaly na korporátní komunikaci, která má letos podobu kampaně Z lásky k Česku.

Grayling Mezinárodní komunikační agentura změnila v listopadu svou firemní identitu. S novým logem představila i novou vizi svých služeb, kterou má být integrovaná komunikace.

Novým šéfem divize PR se stal v září Michal Malysa. Ten v agentuře dělá od roku 2012, dosud na pozici konzultanta. V lednu z Ogilvy PR do Graylingu přišla Jana Pečenková, stala se nou seniorní konzultantkou.

Grunex Dánský výrobce herního příslušenství SteelSeries si jako PR partnera pro český a slovenský trh vybral v říjnu agenturu Grunex Martina Liberského.

Gunpowder Agentura vytvořila ve spolupráci s interním týmem banky

MARKETING AGENTURY

Zuno v rámci jejího reklamního konceptu Na rovinu podzimní i předvánoční televizní spot. Vystupuje v nich opět tým bankovních marketérů.

H1.cz Digitální agentura mediální skupiny GroupM zvítězila na podzim ve výběrovém řízení společnosti Preciosa Crystal Components na celkovou komunikační online strategii. Koncem listopadu pak H1.cz prohloubila spolupráci s provozovatelem e-shopu Kulina, zaměřeného na značkové kuchyňské vybavení. Ten závěrem roku 2015 vstupoval na polský a maďarský trh a H1.cz proto měla zajistit programatický nákup reklamy. H1.cz dělá pro Kulinu tři roky, pomáhala jí už marketingově rozjet slovenskou verzi e-shopu.

Havas PR Výkonnými řediteli agentury Havas PR se v listopadu stali Martin Pavlíček a Michal Vlasák. Nahradili Kateřinu Wheeler, která z agentury po devíti letech odešla založit vlastní firmu PR Lounge. Do pozice account directorky pro oblast informačních technologií a komunikací dále povýšila Daniela Chovancová, pozici social media director obsadila Ljuba Kotásková a account

directorkou pro rychloobrátkové zboží a eventy se nově stala Lucie Strnadová. Agentura získala jako klienty značky Axa Assistance, Google, Iveco Bus, HSBC, Sazka, Teva či Walmark a Vitana.

vánoční spot GE Money nazvaný Kocour a kapr, který banka nasadila do vysílání ve svátečních dnech 24., 25. a 26. prosince.

Havas Worldwide Prague Agentura z nadnárodní sítě se postarala o podlinkové aktivity předvánoční kampaně operátora T-Mobile na LTE telefony a na mobilní televizi. Havas Worldwide Prague se také zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina.

Komunikační agentura ze skupiny Kindred rozšířila v říjnu svou divizi public relations. Jako PR manažerka do ní nastoupila Adéla Chvalovská z agentury WeberShandwick. Inspiro také připravilo podzimní a zimní kampaň značky mobilních telefonů a příslušenství Honor, jejíž tváří se stala česká reprezentantka ve snowboardcrossu a olympijská vítězka Eva Samková.

Hullabaloo

IS Produkce

Agentura, kterou spoluvlastní trio Martyn Wiliam Cox, Timothy John Hennessy a Jiří Pleskot, připravila v říjnu ve spolupráci s Profit Boosterem kampaň prodejce spotřební elektroniky Electro World na jeho věrnostní kartu. V lednu Hullabaloo spustila akviziční kampaň alternativního dodavatele elektřiny a plynu v Česku Bohemia Energy k deseti letům existence firmy.

Zlínská produkční společnost Martina Gazdy spolupracovala na přípravě vánoční kampaně internetové nákupní galerie Kasa.cz, která pro ni použila novou kreativu.

Identita Agentura Daniely a Jaroslava Moravcových připravila speciální

Inspiro Solutions

Jumpsmart Svou první evropskou pobočku otevřel v Praze v prosinci kanadský startup v oblasti poradenství Jumpsmart. Zaměřuje se na tvorbu značek pro začínající firmy či firmy. Jeho zakladatelem je Pierre Pilon, pražskou pobočku Jumpsmart Europe bude řídit Michail Tsvetanov.

Kaspen/Jung von Matt Agentura Kaspen/Jung von Matt připravila kreativní koncept vánoční kampaně českého zastoupení švédského nábytkářského řetězce Ikea, pro něž pracuje dlouhodobě.

Knowlimits Martin Pavlíček

Michal Vlasák

Mediální agentura Jana Vidíma juniora vyhrála v říjnu

AGENTURY MARKETING

padesátimilionový reklamní rozpočet České pošty na dvouleté zajištění plánování a nákupu mediálního prostoru. Mediální agentura Knowmedia ze skupiny Knowlimits bude dál nakupovat reklamní prostor ve vybraných médiích pro český internetový e-shop Alza.cz. Zakázku pro rok 2016 obhájila také v tendru. Soustředí se na nákup hlavně prostoru v televizi, a to v Česku i na Slovensku.

Konektor

Vánoce. Milka děkovala lidem, kteří se starají o hladký průběh svátků tím, že obětují svůj čas práci.

Kotelna 55 Začátkem roku 2016 se představilo agenturní uskupení Kotelna 55, které vzniklo kolem komunikační agentury v prostorách bývalé kotelny v pražském Karlíně. Zahrnuje aktivační agenturu Concept One Jakuba Dlouhého a Marka Šebesťáka,

Leo Burnett Martin Klčo, ředitel agentury Leo Burnett ze skupiny Lion Communications, stanul v čele komise ustanovené Asociací komunikačních agentur, která se zabývá budoucností soutěže Agentura roku. Její výsledky za rok 2014 totiž nebyly loni vyhlášeny kvůli administrativní chybě ve spočítání bodů jednotlivých zúčastněných agentur a do budoucna se uvažuje o změnách v pravidlech soutěže.

Leones Production Agentura se zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina. Agenturu založila v roce 1995 Ivana Juráňová, její současnou majitelkou je Leona Talácková.

Lesensky.cz

Vítěz Reklamní katovny 2015

Jarní náborová kampaň agentury pro Českou ragbyovou unii se stala nejlépe hodnocenou kampaní loňského roku v rámci celoročního žebříčku Reklamní katovny, kterou pořádá Médiář a MarketingSalesMedia. Konektor také zaštítil kampaň na novou rozvážkovou službu DoDo společnosti Informační linky ze skupiny KKCG.

Konektor Social Výrobce čokolád a cukrovinek Mondelez Czech Republic odstartoval v prosinci ve spolupráci s agenturami PR.Konektor, Konektor Social (obě patří do skupiny Konektor), Carat a TL5 Digital vánoční komunikační kampaň čokolády Milka Díky za

Šebesťákovu PR agenturu Pleon Impact, nově založenou eventovou agenturu Mr. Jones (vlastní ji Concept One ze 75 % a Michal Řezníček z 25 %) a digitální agenturu Detonate (v ní má Concept One 51 %, 49 % patří Michalu Chrůmovi).

Labstore Agentura z nadnárodní komunikační skupiny WPP vytvořila kreativní koncept vánoční kampaně GE Money, opět s nevrlým kocourem s hlasem Marka Taclíka. Banka představila jako součást své předvánoční komunikace takzvaný Vánoční kocourův inspirátor, což je webová stránka, z níž bylo možné čerpat inspiraci pro vánoční dárky.

Komunikační agentura Petra Lesenského během podzimu přibrala tři nové klienty. S návrhem marketingového plánu včetně následného outsourcingu činností uspěla u provozovatele tuzemské sítě 5D kin a také u výrobce ocelových montážních hal Borga. Komplexní PR aktivity pak agentura nově zajišťuje pro Arval CZ, firmu zaměřenou na operativní leasing aut. Ředitelem marketingu je v agentuře Roman Kučera, tým pro PR řídí Tomáš Skolek.

Loosers Agentura v čele s Ivou Bízovou vyhrála v tendru novou kampaň 2GIS, informačního systému Prahy s 3D mapou. Loosers také v říjnu odstartovali další kampaň pro Českou centrálu cestovního ruchu Czechtourism na podporu domácího cestovního ruchu, která zapadá do série Česko - země příběhů. V říjnu pak

MARKETING AGENTURY

agentura rozšířila svůj projektový, produkční, kreativní i social media tým. Do produkčního týmu nastoupil Martin Gerle, do projektového Hana Nikodemová a do kreativního oddělení se z Paříže vrátila Kateřina Černá. Social media tým nově posílila community manažerka Kateřina Judová a digital art director Tomáš Stehlík, kteří se do Loosers přesunuli z takzvané Loosers Farm. To je stážistický program, který agentura otevřela studentům vysokých škol se zaměřením na reklamu, marketingovou komunikaci, produkci nebo kreativní obory, jako je grafika a copywriting. V listopadu Loosers vytvořili kampaň webu Příběhy české přírody, jenž provozuje organizace Beleco. Další novou kampaní z produkce Loosers se v listopadu stal podzimní nábor Škody Auto pro závod v Kvasinách. V listopadu si Loosers vybral v tendru distributor alkoholu Rémy Cointreau jako novou agenturu pro značku Cinzano. Agentura připravila už předvánoční kampaň, která běžela v Česku i na Slovensku.

paně, kterou v říjnu spustil český národní tým ženského ragby. Kampaň měla podpořit jeho účast na mezinárodním turnaji ve Švýcarsku. Na prosinec agentura vytvořila novou komunikační kampaň vodky Amundsen (Stock Plzeň – Božkov). Propagovala nové ovocné příchuti vodky, a to ve spojení s food bloggerkou Kateřinou Lustigovou. V lednu agentura spustila novou kampaň Fio banky, v hlavní roli opět s Jakubem Kohákem.

digitálních marketingových aktivit. V roce 2016 bude nakupovat reklamní plochy na internetu. Začátkem roku 2016 skupina najala dva nové klíčové manažery. Na pozici client leader v mediální agentuře Magnas Media přišel Petr Hanisch, na místo performance leader senior v sesterské Magnas Performance, zaměřené na výkonnostní online marketing, nastoupil Jan Farlík.

Magnas Media

Agentura Miroslava Krále a Tomáše Ševčíka zrealizovala na podzim už pátou digitální kampaň pro prodejny sportovního zboží A3 Sport. Na podzim MarketUp pomáhal popularizovat marketingový koncept takzvaných mikromomentů, od amerického gigantu Google. Do agentury nastoupil v lednu 2016 jako marketingový specialista Peter Pleško, ze slovenské agentury Netmarketer.

Petr Hanisch

Lowe Praha Agentura Lowe vytvořila podzimní kampaň výrobce masných výrobků Maso uzeniny Písek, která se stala první větší kampaní v historii firmy. Kampaň běžela v listopadu a v prosinci v online médiích, jejím ústředním bodem byla informační microsite Masová kultura, která měla zákazníkům představit nabídku značky Múúú. Na kampani spolupracovala agentura Nydrle, která pro značku od června 2015 zajišťuje dlouhodobou komunikaci v sociálních médiích.

Made by Vaculik Tým místní pobočky slovenské agentury se postaral o kreativní podobu crowdfundingové kam-

Jan Farlík

Polovinu mediální agentury Magnas Media získal koncem září bývalý šéf regionálního prodeje obchodního zastoupení televize Prima Media Club Robert Renč. Druhá polovina zůstala Martinu Šafrovi, který v roce 2012 firmu založil. Agentura v říjnu zvítězila v tendru Equa Bank na zajištění jejích

MarketUp

McCann Prague Místní pobočka agentury z nadnárodní sítě Interpublic získala v říjnu za nového klienta finského výrobce pneumatik Nokian Tyres. V příštích letech tak bude zajišťovat produkci kampaní tohoto klienta pro 21 trhů v Evropě. Strategii komunikace bude vytvářet finská pobočka sítě McCann, agentura McCann Helsinki. McCann Prague má na starost kompletní produkci všech kampaní včetně nadlinkové a podlinkové podpory, digitální komunikace, správy sociálních sítí a aktivace, a to díky tomu, že v Praze sídlí centrála Nokianu pro celou Evropu. Tým pracující pro Nokian řídí group account director Martin Petrásek. Pražský McCann připravil v druhé polovině roku 2015 také podzimní kampaň Raiffeisenbank a vánoční kampaň Vodafonu. Hlavní tváří operátora zůstává herec Jiří Vyorálek.

AGENTURY MARKETING

McShakespeare

MediaCom Praha

Agentura Davida Shorfa a Radima Junga zaměřená na content marketing podepsala v říjnu smlouvu o spolupráci s tradiční českou značkou skútrů Čezeta. Kampaň Čezety se opírá o PR, digitál a sociální sítě a zahrnuje i media relations aktivity. První spot na novou Čezetu se představil v listopadu.

Místní pobočka mediální agentury z nadnárodní sítě GroupM se zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina. Ředitelka agentury Petra Pipková působí jako předsedkyně rady nové Asociace mediálních agentur (ASMEA), která v prosinci 2015

pak agentura založila novou digitální agenturu Onli Digital Marketing (viz).

Negativ Agentura připravila reklamní spot pro listopadovou kampaň výrobce a distributora lihovin Rudolf Jelínek. Kampaň byla postavena na mobilní aplikaci Cool Ticket českého startupu Cool Ticketing (viz).

Nedori PR agentura Pavla Eichlera se dlouhodobě stará o PR aktivity bylinného likéru Jägermeister z portfolia společnosti Rémy Cointreau. Její PR služby také doplňovaly prosincovou instagramovou kampaň likéru, kterou zajišťovala TL5 Digital (viz).

Newcast Nová Čezeta

Media Age Agentura Davida Blažka vyhrála v září 2015 tendr na tříletou tvorbu podlinkových kampaní pojišťovny Kooperativa.

Media Investments Mediální agentura Media Investments a česká pobočka dánské technologické firmy Adform (viz), zajišťující provoz online reklamních systémů, začaly spolupracovat úžeji než dosud. V rámci nově uzavřeného strategického partnerství ohlásily, že Adform se bude přímo podílet na přípravě komunikační strategie klientů Media Investments v digitálních médiích. Zahrne to strojový (programatický) nákup reklamy, ad serving i reklamu s využitím rich medií.

vystřídala v Asociaci televizních organizací coby člen Asociaci komunikačních agentur.

Motion Media Po sedmi letech existence získala digitální agentura Motion Media loni v říjnu nového majitele. Jiří Janoušek a Dan Müller ji prodali skupině Etnetera Group (viz).

Native PR Česká PR agentura Václava Pavelky vyhrála v září 2015 tendr na PR služby Asociace inovativního farmaceutického průmyslu, která sdružuje třicítku firem zabývajících se vývojem generických léčiv. Na podzim

Tuzemská filiálka agentury z nadnárodní skupiny Publicis, zaměřená na content marketing, zvítězila ve výběrovém řízení na dodavatele a správce obsahu pro značky Toyota a Lexus. Spolupráce začala v prosinci 2015, zahrnuje šest stránek obou značek na Facebooku, z Prahy se bude koordinovat obsah pro Česko, Slovensko a Maďarsko.

Nmds Designérsko-reklamní firma Nmds (zkratka z Nomads) představila s koncem roku 2015 několik projektů, které mají být potvrzením její strategie „nenavrhovat kampaně, ale řešit problémy“ - redesign webu českého výrobce nožů a kancelářských potřeb Mikov, založení mezinárodní komunity příznivců kol Festka či propagaci seriálu Mamon televize HBO. Firma Nomads vznikla v roce 2013 původně jako skupina Nomad

MARKETING AGENTURY

Design a tvoří ji designéři Petr Skala a Martin Jedlička s kreativcem Martinem Kermesem. Ti rovnými díly vlastní firmu Nmds, založenou v březnu 2015.

Nydrle Agentura z uskupení Kindred připravila spolu s agenturou Underline listopadovou kampaň pražské Nákupní galerie Myslbek, jejíž komunikaci agentury vyhrály v srpnu ve výběrovém řízení. Galerie umožnila v rámci kampaně natočit ve svých prostorách lifestylová videa tria bloggerek Bloges Robes, které tvoří moderátorka Nikol Moravcová, stylistka Kristýna Poliček a modelka Michaela Štoudková, dále youtuberskému duu Chopsticks (sestry Nga a Trang Luongová) a konečně slovenské vizážistce a bloggerce Mischel Warenitsové alias Mischel Double W. V prosinci pak agentura Nydrle spustila vánoční kampaň Myslbeku, kterou provázeli zpěvačka Lucie Bílá, herec Jiří Lábus a výtvarnice Iva Hüttnerová. Hlavním tématem kampaně bylo balení vánočních dárků, které bylo ve spolupráci s Kontem Bariéry využito k dobročinnému účelu. Ještě v listopadu Nydrle participovala na kampani výrobce masných výrobků Maso uzeniny Písek, na níž spolupracovala s agenturou Lowe Praha (viz). V říjnu navíc agentura vyhrála výběrové řízení zajišťovny Vig Re na komunikační agenturu pro příští tři roky. Do agentury se v září po roční pauze vrátila account manažerka Tereza Kučerová.

Ogilvy & Mather Česká pobočka agentury Ogilvy & Mather z nadnárodní sítě WPP se během podzimu podepsala pod první vlnu kampaně na životní pojištění pojišťovny Allianz či nový spot propagující takzvanou Japonskou půjčku úvěrové společnosti Home Cre-

dit. Ogilvy & Mather se také zařadila mezi devět agentur, které se ucházejí o veřejnou zakázku na propagaci značky Regionální potravina. V prosinci pak agentura Ogilvy & Mather rozšířila svůj tým pro Tesco, když k víc než třiceti lidem, které pro tohoto klienta vyhradila, přidala ještě další čtyři accountky. Jsou to Katarzyna Kantorová, Jana Kubíková, Katarína Lukáčová a Martina Řehořová. Ogilvy pro Tesco zajišťuje od dubna 2015 veškerou nadlinkovou komunikaci v Česku, v srpnu se spolupráce rozšířila i na Slovensko, Polsko a Maďarsko.

Omnicom Media Group Z místní pobočky nadnárodní komunikační skupiny Omnicom v lednu odešel hlavní digitální stratég Jan Poštulka. Stal se nově manažerem pro podporu exportních firem české pobočky amerického internetového gigantu Google. V Omnicomu v minulotsti pod agenturou PHD založil web o marketingu a médiích Mediaguru.cz.

Onli Digital Marketing

OgilvyOne Agentura OgilvyOne ze sítě WPP změnila v Praze na přelomu roku vedení. Na místo Pavla Matějíčka, který z agentury na podzim po třinácti letech odešel, nastoupil jako nový výkonný ředitel Martin Lauer. Ten v minulosti mimo jiné vedl komunikaci automobilky Škoda. Zároveň do OgilvyOne nastoupil Marek Linhart jako associate creative director. Linhart už ve skupině působil jako seniorní copywriter.

Martin Lauer

Spolu s Ianem Adamsem, zodpovědným za kreativu pro tým pro klienta Tesco, a Tomášem Belkem, který má na starosti kreativu celé skupiny, tak vytvoří trojčlenný pool kreativních ředitelů skupiny Ogilvy. Před Vánoci měla OgilvyOne spolu s agenturou Proboston Creative na starost online podobu předvánoční kampaně T-Mobilu (viz Saatchi & Saatchi).

Irena Benešová

Agentura Native PR založila na podzim 2015 novou digitální agenturu Onli Digital Marketing, jejíž základ tvoří bývalé digitální oddělení Native PR. Devadesátiprocentní podíl nového právního subjektu drží Native PR, jejímž většinovým vlastníkem je Václav Pavelka. Zbývajících 10 % Onli Digital Marketingu má Irena Benešová, která novou agenturu řídí. Nováčkem v Onli se stal Tomáš Kordík, který bude mít spolu s Benešovou na starost nový byznys.

Parliamo Portfolio klientů agentury Radovana a Lenky Vrátných a Dany Filipové se v říjnu rozrostlo o tradiční českou značku přírodní kosmetiky Topvet.

AGENTURY MARKETING

Pepr Consulting PR agentura Petra Engliše začala v prosinci spolupracovat s novým módním e-shopem Bibloo. Ten spustil v Česku provoz loni v červnu, v října pak přišel na Slovensko a v listopadu do Maďarska. Mezi další nové klienty agentury patří poskytovatel peer-to-peer půjček Benefi.cz či linuxový distributor Suse.

Performics Výkonnostní agentura ze skupiny Publicis začala v listopadu pracovat pro muzeum voskových figurín Grévin Praha.

Pleon Impact PR agentura Marka Šebesťáka pracuje od prosince 2015 pro výrobce a prodejce reklamního textilu Adler Czech. Kromě PR komunikace zajišťuje i některé speciální projekty. Adler se pro rozsáhlejší spolupráci s agenturou rozhodl poprvé ve své patnáctileté historii.

Point Mezinárodní potravinový producent Nestlé spustil v říjnu na českém trhu kampaň značky jednoporcového kočičího krmiva Felix. Kampaň po kreativní stránce připravila agentura Point, plánování a nákup médií obstarala mediální agentura ZenithOptimedia.

rodičům dohlížet na bezpečnost dětí, firma Protect6, zaměřená na bezpečnost jízdních kol a dalších cenností, a společnost UniPi Technology, která se zabývá vývojem a výrobou řešení pro řízení chytrých budov a internetu věcí. PR inkubátor také představil své nové logo od pražského grafického studia Studio123.info.

PR Mollo Agentura Tomáše Hejdy vyhrála v říjnu uzavřený tendr na dodavatele PR služeb životní pojišťovny MetLife.

PR.Konektor Agentura vyhrála v září tendr na realizaci PR aktivit Asociace farmářských tržišť, sdružující pořadatele farmářských trhů v Česku. Přispělo k tomu i to, že sesterská agentura Konektor Social spustila v červenci aplikaci Farma v kapse. PR.Konektor a Konektor Social (viz) se také společně s agenturami Carat a TL5 Digital podílely na přípravě vánoční komunikační kampaně čokolády Milka Díky za Vánoce.

Pram Consulting Agentura Patrika Schobera převzala koncem roku 2015 na českém a slovenském trhu aktivity sítě Lewis PR. Ta v listopadu ukončila na obou zmíněných trzích samostatnou činnost.

PR inkubátor Agentura Tomáše Vrány získala v září pět nových klientů z oblasti lifestylu, IT i mobilních aplikací. Jsou jimi původně francouzská značka Pylones, vyrábějící designové doplňky, český výrobce dřevěných módních doplňků Timewood, tvůrci aplikace Family Watch, která pomáhá

Prcom Uherskohradištská agentura Czech Media Services Jiřího a Marty Lipovských, vystupující pod názvem Prcom, převzala od listopadu komunikaci pražských firem Vivnetworks.com a Vivmail.cz z oblasti affiliate marketingu, respektive emailingu. Dosud za obě značky komunikovala agentura Rubikon PR.

Proboston Creative Agentura Judity, Přemysla a Filipa Líbalových měla spolu s OgilvyOne na starost online podobu předvánoční kampaně T-Mobilu (viz Saatchi & Saatchi).

Promoteri.eu Agentura Víta Krčmáře, nabízející hostesky a promotéry, změnila v říjnu kompletně svou grafickou identitu. Proměna se týkala všech vizuálních prvků od loga přes internetové stránky až po tiskopisy a propagační materiály. Novým šéfem akcí se pak stal v listopadu Patrik Jirouš a na pozici manažerky lidských zdrojů nastoupila Tereza Kramlová.

Publicis Praha Novým kreativním ředitelem místní pobočky agentury Publicis se stal v září 2015 Petr Malina, vystřídal Jakuba Hanzlíčka. Ten byl v srpnu jmenován kreativním ředitelem agentury Mark BBDO. Agentury Publicis Praha, Publicis PR a Farmhouse, které patří do komunikační skupiny Lion Communications, pomáhaly na podzim připravit novou platformu Konta Bariéry Dobrobot.cz i jeho kampaň.

Raul Patrik Schober

Sportovně-marketingová agentura Marka Tesaře vyhrála

MARKETING AGENTURY

tendr značky Adidas na podzimní propagaci seriálu pravidelných běžeckých tréninků Boost Prague. Raul je také marketingovým partnerem masového závodu v běhu na lyžích Jizerská 50, jemuž změnila ve spolupráci s kreativní agenturou Weareginger vizuální a komunikační styl (viz Weareginger).

Razor Mediální agenturu z nadnárodního uskupení Publicis si na přelomu září a srpna vybrala ČSOB na mediální plánování a nákup (jako kreativní agenturu pro další tříleté období zvolila DDB, v online dál dělá s mediální agenturou Red Media z komunikační skupiny Kindred Group, komunikaci v oblasti sociálních sítí obstarává agentura Loosers).

Relative PR & Consultancy Spolupráci s PR agenturou Davida Šimoníka navázalo v září 2015 české hudební těleso Prague Philharmonia.

RobertNemec.com Digitální agentura Roberta Němce na podzim získala pět nových klientů (webhosting Forpsi, klinika Aesthevita, e-shop CoopyDoo, obchod s oblečením pro pole dance DragonFly, manažer hesel Sticky Password technologické firmy Lamantine Software) a rozšířila tým o tři lidi (Matej Leskovjanský doplnil tým project managementu a presales, tým pro SEO pak Marie Štouračová a Ludmila Navrátilová). Ve snaze přilákat nové talenty agentura na svém blogu zveřejnila průměrné platy account manažerů a konzultantů.

RTB House Nové regionální klientské centrum mezinárodního prodej-

kampaň jeho sítě autobazarů AutoPoint. Kampaň se objevila v téže době jako kampaň konkurenční sítě autobazarů AAA Auto. Běžela během října a listopadu.

Saatchi & Saatchi

Martin Doucha

ce online reklamy RTB House, otevřené v Praze, vede od října Martin Doucha. V prosinci do něj nastoupil na pozici key account manažera Michal Drahokoupil. Regionálním ředitelem RTB House zůstává Vladimír Houba. Pražské centrum má pracovat pro zhruba 200 mezinárodních klientů firmy v Česku, na Slovensku, Maďarsku, Pobaltí či Balkánu. RTB House spolupracuje na přípravě kampaní s dalšími českými výkonnostními agenturami H1, Acomware a B2B Group.

Reklamní agentura z nadnárodní sítě Publicis připravila pro pojišťovnu NN (donedávna Wüstenrot) podzimní kampaň k připojištění invalidity a pro její penzijní společnost nový televizní spot, navazující na dosavadní rebrandingovou kampaň. Saatchi & Saatchi také vytvořila kreativní koncept podzimní kampaně Hypoteční banky na Australskou hypotéku a kreativní koncept a nadlinkové aktivity předvánoční kampaně T-Mobilu. Pro T-Mobile dál pracuje s Ivanem Trojanem, ten se letos z agenta promění v lékaře na klinice. Přidá se k němu herec Václav Neužil.

Rubikon PR Agenturu, kterou spoluvlastní Šimon Rákosník, Radomír a Ondřej Talábovi a Martin Kadlec, si v říjnu vybral pro zastupování s médii český e-shop s krmivy a chovatelskými potřebami Spokojený pes. Od října agentura zastupuje firmu C-all solutions, zaměřenouna zefektivnění marketingové komunikace firem prostřednictvím sledování a analýzy jejich telefonických konverzí. V prosinci pak získala PR aktivity a komunikaci na sociálních sítích společnosti iLoveservis, sítě servisů pro mobilní zařízení různých značek.

Růžolící chrochtík Pražská agentura Bohumíra Goldy vyrobila pro automobilového dealera Auto Palace

Nové reklamy T-Mobilu se odehrají na klinice

SilentService Agentura Jana Matějky měla na starosti předvánoční kampaň bonboniér Orion Modré z nebe výrobce a distributora čokolády a cukrovin Nestlé.

Social Pie Konzultantka online marketingu Hana Švábová založila začátkem roku 2016 společně se Scandal Media Group Karla

AGENTURY MARKETING

Sun Marketing Digitální agentura v čele se Sandrou Makovičkovou Gligić zajišťovala online aktivity v rámci podzimní kampaně pojišťovny MetLife na podporu dětského pojištění, jejíž kreativní koncept měla na starost agentura Weareginger (viz).

Super Poster Hana Švábová

Vágnera a Víta Koldinského agenturu Social Pie. Švábová a Scandal Media Group v ní každá drží po 50 %. Nová agentura se zaměří hlavně na vytváření obsahu a strategií pro sociální sítě a na kampaně s influencery, tedy osobnostmi s vlivem na vybrané komunity. Zajišťovat chce nicméně komplexní služby v oblasti online marketingu a sociálních sítí, včetně webové analytiky či SEO.

Sociomantic Labs Česká pobočka německé agentury pro strojový (programatický) prodej internetové reklamy má od ledna v Česku a na Slovensku nové vedení. Do jejího čela – na pozici obchodního ředitele – nastoupil Lukáš Pešek, který obchodního ředitele dělal předtím v agentuře Httpool. Ta je v Česku oficiálním prodejcem reklamy na Twitteru.

Lukáš Pešek

Novou head business manažerkou billboardové agentury Super Poster se stala v prosinci Dana Maříková, dosavadní obchodní ředitelka. V této funkci ji vystřídal Josef Soušek, dosavadní marketingový ředitel a současně většinový majitel firmy.

pomocí kláves. Tentýž princip pak agentura použila i v dalším formátu, interaktivním videu na YouTube, které uživatelé našli na kampaňové microsite. Videoprodukce Symbio Digital, nazvaná Symbiograf, zajistila loni realizaci kampaně Karlovarských minerálních vod na podporu značky Mattoni Schorle. Kampaň nazvaná Dejte lásce šťávu využila jako médium zrající jablka, na nichž nechala agentura pomocí speciální šablony vykreslit sluncem osobní vzkazy od uživatelů internetu včetně známých youtuberů a instagramistů.

Taktiq Communications

Symbio Digital Dva velké tendry vyhrála agentura Roberta Haase a Libora Šimona na přelomu září a října. Koncem září šlo o velké, víc než rok trvající výběrové řízení na tvorbu nového webu koncernu Agrofert Andreje Babiše, začátkem října o tendr na nový web České národní banky, zaměřený na finanční vzdělávání veřejnosti. Agentura také spustila v říjnu náborovou kampaň, ve které hledala digitálního account manažera. Personální posilu získal tým Symbio Digital v Pardubicích, kde se stal v říjnu novým šéfem Karel Michálek (předtím deset let dělal ve vedení tamější digitální agentury eBrána, zaměřené na segment malých a středních podniků). Agentura se podílal na nové kampani loterie Eurojackpot Sazky (viz VCCP). V prosinci Symbio uvedlo online kampaň značky automatických kávovarů Saeco patřící do koncernu Philips na podporu jejího modelu Incanto. Součástí kampaně bylo i interaktivní fotoalbum na Facebooku, v němž si uživatelé mohli přehrát krátký film pomocí nativní funkce Facebooku – třeba ovládání

Jan Potůček

Do PR agentury Michala Uryče-Gazdy (většinový majitel) nastoupil v listopadu Jan Potůček, zakladatel a deset let šéfredaktor zpravodajského webu o digitálním vysílání Digizone.cz. Stal se tam konzultantem týmu pro firmu Eset, která působí v oblasti antivirů a bezpečnostního software. Pro její českou pobočku má tvořit obsah a podporovat marketingový tým. Nahradil stávajícího konzultanta Petra Blažka, který postoupil do bratislavské centrály Esetu. V listopadu přešel do Taktiqu ještě specialista na vztahy s médii, rétoriku a prezentační dovednosti Alex Röhrich, který opustil konkurenční agenturu Ewing PR.

TL5 Digital Agentura Jana Kotka dala loni v září dohromady komunitu aktivních lidí na obrázkové sociální síti Instagram, prezentuje je pod

MARKETING AGENTURY

názvem Hashtag5. Spolupráci s nimi chce nabízet klientům z řad reklamních zadavatelů i konkurenčním agenturám. Platformu už využily značky Milka, Metaxa, Coca-Cola či Vodafone. TL5 Digital také uspěla v tendru koncernu Mondelez a opět připraví valentýnskou kampaň značky Milka (zajistí kreativu pro devět zemí v rámci Evropy). Agentura také spolupracovala na vánoční kampani Milky, kterou chystala s agenturami PR.Konektor a Konektor Social (viy Konektor) a s mediální agenturou Carat. V prosinci TL5 Digital realizovala instagramovou část nové komunikační platformy bylinného likéru Jägermeister z portfolia Rémy Cointreau. V prosinci pak vyhrála ještě tendr na správu facebookové stránky výrobce kávy Jacobs. Od ledna se TL5 stará o Facebook potravinářské firmě Hamé.

Virklis

Kreativní agentura Jiřího Langpaula vytvořila s agenturou Raul novou identitu lyžařského běžeckého závodu Jizerská 50. Změnil se i celý komunikační styl, jehož součástí se stala ve všech výstupech běžecká stopa. Weareginger též spolupracovala na podzimní kampani pojišťovny MetLife na podporu dětského pojištění, využívající animované postavičky Snoopyho.

Druhým největším investorem vývojářské společnosti Yemobox, kterou založil fotograf a producent Adolf Zika, se stala inkasní a poradenská společnost Casper Consulting podnikatele Davida Štekla. Většinový podíl drží v Yemoboxu nadále Zika a jeho manželka. Firmu Yemobox představil Zika Médiáři v srpnu, kdy její vedoucí tým tvořili i textař Oto Klempíř jako její marketingový ředitel a designér Petr Knobloch jako ředitel výkonný (ten pak z projektu odešel). Yemobox spustil v říjnu Praze, v Brně a v Ostravě teaserovou venkovní kampaň na chystanou mobilní geolokační aplikaci Yemobox.

Underline

West Media

Young & Rubicam

Agentura v čele s Markem Řídkým připravila spolu s agenturou Nydrle listopadovou kampaň pražské Nákupní galerie Myslbek, jejíž komunikaci tyto firmy vyhrály v srpnu ve výběrovém řízení (viz Nydrle).

Billboardová a reklamní agentura Jiřího Machálka vyhrála tendr na venkovní kampaň plzeňského regionálního centra pro popularizaci vědy a techniky Techmania Science Center.

Agentury Young & Rubicam a Wunderman, patřící do téže komunikační skupiny sítě WPP, připravily podzimní kampaň energetické firmy RWE na pronájem úsporných žárovek značky Tesla. Young & Rubicam též pokračovala ve své dlouhodobé práci pro Českou spořitelnu. V jejím rámci nasadila v říjnu další z animovaných spotů s rodinou Palečkových, zaměřený tentokrát na nabídku hypoték.

VCCP Ve spolupráci agentur VCCP a Symbio Digital, zaměstnanců sázkové kanceláře Sazka a skupiny KKCG (majitele Sazky) vznikla v říjnu nová kampaň loterie Eurojackpot, kterou Sazka uvádí na český trh. VCCP, místní pobočka marketingové divize britské skupiny Chime Communications, také připravila podzimní charitativní kampaň pro neziskové sdružení SOS dětské vesničky, zaměřenou na pravidelné dárcovství. Koncem roku 2015 VCCP vyhrála tendr na komunikační agenturu výrobce a prodejce elektrospotřebičů a bílého zboží Amica.

Agentura od listopadu pracuje pro web zaměřený na pronájmy bytů a spolubydlení Ulovdomov. cz. Agentura dostala na starost jeho komunikaci a marketing na českém trhu. Zakázku získala napřímo, díky předchozí práci na společných projektech.

Weareginger

WMC/Grey Agentura připravila podzimní kampaň České pojišťovny.

Wunderman Agentura z nadnárodní sítě WPP připravila s Cream Prague (viz) kampaň nového pracovního portálu Chcipráci.cz, který odstartoval na českém trhu v říjnu. Mezi další kampaně z dílny Wundermanu se zařadila vánoční kampaň Komerční banky (speciální web Vypečené Vánoce, s recepty na cukroví). Wunderman se také podílel na podzimní kampani energetické společnosti RWE, na níž spolupracovala

s agenturou Young & Rubicam, s níž patří do téže komunikační skupiny (viz Young & Rubicam).

Yemobox

Zaraguza Místní pobočka slovenské digitální agentury vytvořila pro značku Tchibo jako podporu její mobilní aplikace panoramatickou hru pro mobilní telefony a tablety. Zaraguza také připravila podzimní kampaň výrobce fotoaparátů Olympus, její tváří byla bloggerka Nicole alias Nikola Ehrenbergerová, jedna ze dvou autorek blogu A Cup of Style.

AGENTURY MARKETING

NETVOŘÍME KAMPANĚ, ALE NĚCO JINÉHO

Stále víc agentur se snaží změnit model klasické spolupráce s klientem

TEXT JAROSLAV KRUPKA • FOTO NMDS

áš obor onemocněl. Co jsme dělali, už nefunguje.“ Právě tento názor zastává stále víc představitelů nezávislých agentur a komunikačně-strategických uskupení na českém trhu. Nechtějí už fungovat v klasickém vztahu klient a agentura, kde je agentura v podřízeném postavení a jen čeká na zadání, které má plnit. A frustrují je projektová výběrová řízení s nejistým výsledkem, který podle jejich názoru často ani nevyváží energii na tendr vynaloženou. Jejich ideálem tak je vytvářet dlouhodobý tvůrčí tým přímo s klientem a podílet se nejen na vývoji kampaně, ale třeba i sa-

motného produktu či jeho designu, nebo celého konceptu strategické komunikace, nebo případně obchodní strategie firmy. Důvodem, proč tomu tak je, může být to, že v české reklamě stále převládá neutěšený obecný trend: velcí zadavatelé jsou ochotni akceptovat stále méně času vynaloženého na tvorbu jedné kampaně, přičemž se snáze smiřují s její nižší kvalitou než s tím, že by měli platit za práci navíc. Pouhá tvorba reklamních kampaní (s platbou za čas, který na ní stráví) se tak přestává agenturám vyplácet. Zvlášť digitální agentury proto hledají něco navíc, co by jim pomohlo klienty nejen přilákat, ale také dlouhodobě udržet, a to jinou cestou než prostřednictvím klasického výběrového řízení. Některé agentury či uskupení se o takový způsob spolupráce pokoušejí už delší dobu (příklady mohou být uskupení No-

mads, 2Fresh, Tady nebo Kindred Group), jiná začala v Česku působit v závěru roku 2015, přičemž mezi těmi nově založenými najdeme jak české subjekty (AdHackers), tak i mezinárodní (Jumpsmart). Co mají společné a čím se liší?

AdHackers: tvořit koncepty Začněme těmi nově vzniklými. V listopadu 2015 založil bývalý výkonný ředitel mediální agentury OMD a předtím obchodní ředitel televize Nova Jan Řehák novou agenturu AdHackers. Ta se má podle své proklamace stát spojovacím článkem klientů, reklamních a výzkumných agentur coby tvůrce komunikačních konceptů. Prodejem těchto konceptů se chce živit. Současně s AdHackers založil Řehák se svým týmem i společnost Mediatrix, která se hodlá

MARKETING AGENTURY

věnovat inovačním projektům. Se dvěma z těchto projektů se už účastní mezinárodního grantového programu Digital News Initiative, který v říjnu 2015 vyhlásil Google. Na přelomu roku hodlala navíc spustit nový výzkum „engagebility“ společenských témat, na němž AdHackers spolupracuje s výzkumnými agenturami STEM/Mark a Newton. „Společně jsme vyvinuli metodologii, která má měřit míru zapojitelnosti (engagebility) sociálních témat, jinými slovy to, do jaké míry rezonují určitá společenská témata veřejným míněním. Budeme to měřit dlouhodobě, čímž získáme možnost porovnávat výsledky v čase,“ uvedl pro Médiář Řehák. Začátkem roku 2016 také chtěla agentura představit nový mezinárodní zpravodajsko-analytický web. A do dvou let má v plánu vytvořit nový inovační holding na českém trhu, s vlastní identitou. „Chceme tvořit koncepty. To je ústřední myšlenka AdHackers. V tomto smyslu jsme agenturou, která nemá s klientem nastavení obvyklého typu, kde klient vytvoří výběrové řízení na nějakou kampaň, kterou agentura vymyslí a zrealizuje, ale jsme agenturou, která řešení jen vymýšlí. Zrealizovat je případně umíme také, máme proto na trhu určité partnerství, ale klienta do realizace s námi netlačíme,“ řekl Médiáři Řehák. Podle něj na českém trhu chybí funkční obsah komunikace. „Co dnes majoritně vidíme v éteru, jsou postupy, které mají jen omezenou funkčnost. Buď fungují krátkodobě, protože jsou založeny na okamžitých slevách, pobídkách, bonusech a odměnách, takže zákazník si jde spíš pro odměnu než pro produkt samotný, nebo je problém v message, jíž je spotřebitel vystaven. Buď se tam mluví o značkách tak, že to spotřebitele moc nezajímá, nebo tam jsou prefabrikované příběhy o značkách fungující jako virtuální svět, s nímž se lidé neztotožní, nebo jsou tam nadsázky, nebo metody, které spotřebitel dekóduje

jako lež. Obecný problém je, že se vytratila důvěra spotřebitelů ke značkám. Chceme ji vracet a tvořit komunikaci, která je dlouhodobá,“ řekl manažer. AdHackers nebudou podle jeho slov vycházet ze spotřebitelského insightu, ale ze společenského insightu. „Chceme spíš sledovat cílovou skupinu jako komunitu, než jako jedince, z něhož extrahujeme na celek. Zajímáme se o to, čím je skupina homogenní z hlediska společenského téma-

Jan Řehák

Větší část své kariéry na manažerských postech v síťových mediálních agenturách, mimo jiné působil jako CEO mediální agentury ZenithOptimedia, obchodní ředitel Cet 21 a výkonný ředitel OMD Czech. V AdHackers drží nadpoloviční majetkový podíl.

Pavel Kejla

Bývalý výkonný ředitel televize Prima a dále mediálního uskupení Opera (Omnicom Media Group) V AdHackers má zhruba 16% podíl.

Veronika Devátá

Bývalá brand manažerka agentury Havas Worldwide Prague, key account manažerka obchodního týmu Novy a ředitelka klientského servisu agentury OMD. V AdHackers má zhruba 16% podíl.

Miloš Čihák starší

bývalý finanční ředitel řady mediálních subjektů, například agentur Equmedia a Starcom Worldwide, vydavatelství Boomerang Media nebo týdeníku Euro. V AdHackers má zhruba 16% podíl.

tu. Díky agentuře Mindscapes, což je náš klíčový partner, můžeme vycházet z postupů, které mají na značku efekt. Mindscapes tyto koncepty sbírá z celého světa, studuje, jakým způsobem jsou postaveny, reingeeringuje proces jejich tvorby a tyto postupy potom školí. Nadefinovala tak dvanáct základních myšlenkových vzorců, které zajišťují větší šanci, že komunikace bude mít dopad,“ tvrdí Řehák. [Mindscapes je mezinárodní konzultační firma školící kreativní týmy. Mezi další partnery AdHackers patří digitální agentura Digital Circus, orientovaná na digital engagement, a kreativní skupina Dílna – pozn. red.] Agentura ale zatím nezveřejnila jména případných klientů ani to, jak přesně bude „platba za koncepty“ vypadat.

Jumpsmart: využít skupinové inteligence Svou první evropskou pobočku otevřel v Praze začátkem prosince také kanadský „startup v oblasti poradenství“ Jumpsmart. Ten se zaměřuje na tvorbu značek pro začínající firmy či firmy, které nemají jasně formovanou značkovou strategii. Jeho zakladatelem je Pierre Pilon, který v letech 2002 až 2004 působil v pražském zastoupení agenturní sítě J. Walter Thompson (JWT). Pobočku Jumpsmart Europe bude řídit Michail Tsvetanov, který se zná s Pilonem právě z Prahy, kde pracoval v Havas Worldwide Prague. V současnosti působí Jumpsmart kromě Prahy v kanadských městech Montreal a Quebec a v mexickém Aguascalientes. V roce 2016 chce tento strategicko-konzultační subjekt otevřít pobočky v řadě dalších světových měst – v Mnichově, v Dubaji, v Hongkongu, v saúdskoarabské Džiddě a také v New Yorku, to už na jaře. Médiáři to sdělili Pilon s Tsvetanovem při otevírání pražského zastoupení. Pražská pobočka se má podle nich věnovat nejen české, ale i východo-

AGENTURY MARKETING

evropské a německé startupové scéně. Chce přitom fungovat jednak jako svého druhu poradenská společnost typu třeba KPMG, jednak jako agentura navrhující identitu značek. Také Jumpsmart chce podle Pilona využít možností „skupinové inteligence“, tedy zapojení více tvůrčích lidí z více oborů, která je v poslední době v marketingovém a komunikačním průmyslu stále populárnější: v Česku s ní začal třeba projekt Future Bakery Jaroslava Círa, Roberta Peňažky a Petra Topinky a hlásí se k ní i výše zmíněná agentura AdHackers. Jumpsmart chce do procesu tvorby zapojit zejména tým vlastníků značky, pro kterou pracuje. V roce 2016 navíc plánuje spustit online platformu nazvanou Jumpsmart Works. Ta by měla na globální úrovni propojovat lidi z marketingové a komunikační branže a nabízet jim plánovací nástroje. Jejími členy by měli být lidé působící v komunikačním průmyslu na seniorních

Michail Tsvetanov

racoval v letech 2004 až 2006 jako P ředitel klientského servisu agentury JWT Prague. Do roku 2009 jako brand director a senior brand director Euro RSCG Prague. V lednu 2015 založil vlastní konzultační firmu Dialogue Consultancy.

Pierre Pilon

Pracoval od roku 1994 do roku 2006 jako mezinárodní kreativní ředitel komunikační sítě JWT, přičemž v letech 2002 až 2004 působil v jejím pražském zastoupení. Od roku 2009 do roku 2015 byl chief creative officer agentury DesArts Communication. V roce 2014 založil konzultační společnosti Bienvenue, sloužící malým firmám v Evropě a v Kanadě při rozvoji vzájemného exportu do těchto destinací, a právě Jumpsmart.

pozicích, a to jak plánovači, tak kreativci. Často jde o lidi, s nimiž Pilon už dřív spolupracoval a zná je ze svých působišť v Kanadě, v USA, v Británii nebo v Česku. Mezi první klienty firmy v Česku se zatím zařadilo Technologické centrum Písek, které poskytuje výpočetní služby v cloudu a provozuje datové centrum. „Protože Jumpsmart je svým způsobem sám startupem (na českém trhu určitě), rádi bychom část svých aktivit zaměřili na mentoring a podporu mladých začínajících podnikatelů, vynálezců a inovátorů při práci s jejich nově vznikajícími značkami,“ podotkl Tsvetanov.

Nmds: workshopy a tým s klientem Na vytváření týmu přímo s klientem věří také designérsko-reklamní firma Nmds (na úvodním snímku) alias Nomads, která vznikla v roce 2013 původně jako tvůrčí skupina Nomad Design a tvoří ji designéři Petr Skala a Martin Jedlička s kreativcem Martinem Kermesem. Ti firmu založili pod oficiálním názvem Nmds v březnu 2015 a vlastní ji rovnými díly. Ani tato společnost nechce fungovat v klasickém vztahu klient-agentura a čekat na zadání, na jehož základě má agentura připravovat kampaň. „V drtivé většině případů je původní zadání mylné, protože neřeší skutečně prioritní potřebu,“ prohlašuje Kermes. „Většinou zní tak, že klient chce nový web nebo třeba redesign korporátní identity, ale nepojmenovává přitom reálný problém, který může jeho značka mít. Proto používáme jiné postupy – za pomoci vstupního workshopu vytvoříme přímo s klientem tým, ve kterém je zastoupeno jeho vývojové, obchodní i marketingové oddělení. Nomads pak fungují jako moderátoři, kreativci a designéři, a obejdou se tak bez početného osazenstva klasické agentury. V týmu zjistíme a pojmenujeme hlavní problém, a to výlučně ze

zákaznického pohledu. Z toho nám vyplynou hlavní bolesti, které zákazník s daným výrobkem, službou nebo značkou má. Tak vznikne zadání. Teprve pak spolu s klientem navrhneme možná řešení, vytvoříme prototyp a testujeme. Není to náš vynález, tento postup jsme si osvojili přes školu Hyper Island,“ uvedl pro Médiář Kermes. Slovo Nomads podle Kermese odkazuje právě na to, že společníci „cestují jako nomádi“. „Často se sebereme, odcestujeme a vytvoříme tým přímo ve firmě. Každý klient pak představuje dohromady s námi vlastně novou agenturu. V současnosti jde o dvanáct takových agentur.“ Prezentace agentury ve stylu „nechceme to dělat jako ostatní“ působí samozřejmě hodně obehraně – používá ji prakticky jakýkoli nový reklamní subjekt, včetně obou výše zmíněných. Nomads ale existuje na trhu už nějakou dobu, takže může představit projekty, které uvádí do praxe právě v současné době. Na přelomu roku tak spustila nový web českého výrobce nožů a kancelářských potřeb Mikov, jehož redesign připravila. Podle Kermese však nebyl základní potřebou Mikovu nový web, ale fakt, že se potřeboval zbavit zakořeněného vnímání sebe sama jako výrobce populárního nožíku „rybička“. Do nového roku proto vstupuje s novým nožem, jehož design navrhlo a na letošním Designbloku představilo studio Olgoj Chorchoj. S návrhem vlastního nože přišlo i Nomads. Mezi další klienty Nomads se řadí český výrobce kol na míru Festka. Ten potřeboval pomoci s prosazením se na mezinárodním trhu. „V případě kol Festka nebyl problém v produktu, ale v tom, že neexistoval prodejní kanál, jak k lidem kola dostat. Přičemž na klasickou reklamní kampaň samozřejmě nebyl rozpočet,“ popisuje Kermes. Řešením podle něj nakonec bylo založení mezinárodní komunity. „Na sociálních sítích, jako je třeba Instagram,

MARKETING AGENTURY

můžete podle hashtagů najít lidi, kteří jsou názorovými vůdci v určitých komunitách, včetně cyklistiky. Nejsou to profesionálové, ale jsou to lidé, kteří cyklistikou žijí, jsou inspirativní pro ostatní a díky tomu mají spoustu followerů. Těmto lidem jsme napsali a nabídli jim kola k vyzkoušení. Oni se s nimi začali fotit, sdíleli své zážitky a Festce se začali hlásit další. Na tomto základě pak vznikly takzvané Festka societies – jde o to, že kdo si koupí a nechá zaslat kolo, stane se součástí komunity. Když s kolem cestuje po různých zemích, ujmou se ho v dané destinaci další účastníci komunity, kteří jsou místní a mohou mu ukázat nejzajímavější cyklistické trasy. Festka tyto ambasadory vybavuje speciálními balíčky s dalšími cyklistickými doplňky a přednostními informacemi. Celé to funguje jako zážitková agentura svého druhu,“ tvrdí Kermes. Pro dalšího producenta sportovního náčiní, českého výrobce lyží a snowboardů Sporten z Nového města na Moravě, zase Nomads připravila nejen redesign webu, ale také redesign samotných lyží a nový vizuální styl komunikace. Příkladem klienta z oblasti mezinárodních korporací, který je přístupný zmíněnému novému stylu práce, je podle Kermese placená televize HBO. „Připravovali jsme pro ni kampaň nedávno nasazeného seriálu Mamon včetně klíčového vizuálu,“ říká Kermes. Kampaň Mamonu provázelo několik netypických aktivit – Nomads například připravila online hru, která jakoby vtahovala hráče do děje seriálu. „Její podstatou bylo vytvořit dojem, že s hráčem-hackerem komunikuje hlavní hrdina série. Hráč pro něj získává informace a pomáhá mu tak případ vyšetřit. Použili jsme komunikační prvky z filmu – esemesky a maily a pro hráče vše působilo realisticky. Hra měla pět kol a vždy odkazovala na právě odvysílaný nebo nadcházející díl série,“ popisuje Kermes. HBO je pro Nomads podle jeho slov cen-

Designéři Petr Skala a Martin Jedlička

Oba dřív působili mimo jiné coby grafičtí designéři v brněnském studiu Černá a fialová a oba se navíc potkali v digitální agentuře 2Fresh – Skala zde pracoval coby takzvaný polydesignér, Jedlička jako seniorní grafický designér.

Martin Kermes

Dřív pracoval mimo jiné jako creative strategy manažer

agetury Nydrle.

ný klient, protože s nimi pracuje stejným způsobem, přestože jde o mezinárodní firmu: „Jde to ale jen proto, že tu mají lidi schopné lokálně přijímat rozhodnutí. Pokud firma funguje stylem ‚nechte nám to tady, my to pošleme ke schválení‘, tak do toho nejdeme.“

Tady: strategický konzultant a produktový experimentátor Jako strategicko-konzultační agentura s mezinárodním přesahem se chce do budoucna profilovat také komunikační skupina Tady, pod kterou patří agentury Adexpres, Bistro a Bistro Social. Médiář o tom informoval ředitel a majitel Adexpresu Jan Galgonek. Digitální strategická role připadla zejména agentuře Adexpres, která si ji podle Galgonka poprvé vyzkoušela v roce 2014 po vítězství v tendru pro společnosti skupiny KKCG, jejichž mediální agenturou byla Médea. Dalším klientem, u nějž Adexpres oddělil klientský servis od nákupu mediálního prostoru, se stala loni v prosinci Česká spořitelna, kterou agentura vyhrála v tendru. Pro banku tedy bude zajišťovat plánování, správu a optimalizaci kampaní napříč všemi digitální-

mi kanály a nákup médií zajistí mediální agentura MEC. V současnosti pracuje Adexpres konzultačně třeba na zakázkách pro klienty CZC.cz, Axa nebo Okay. „Podobným způsobem jsme letos realizovali některé projekty i pro O2,“ tvrdí Galgonek. Agentura podle něj teď nabízí klientům především tvorbu digitálních strategií, implementaci technologií, tvorbu strategie pro práci s dynamickými bannery, programatický nákup nebo zastřešování projektů v rámci implementace segmentačních nástrojů. „V zásadě jde o to, že sbíráme data z nejrůznějších kanálů, očišťujeme je a přiřazujeme jim určité vlastnosti, na základě čehož pak dokážeme určit přínos jednotlivých digitálních kanálů do celkových konverzí kampaně. Na základě těchto dat pak můžeme doporučovat našim klientům rozvržení rozpočtů do digitálních médií. Na přípravě těchto modelů spolupracujeme primárně s firmou Keboola,“ popisuje šéf Adexpresu. Změny hlásí také další agentura z uskupení Tady, a sice kreativní agentura Bistro. Ta podle Galgonka zvýšila od března roku 2014 počet lidí z 10 na 40 a oproti loňsku letos vykazuje dvojnásobný obrat, přičemž vedle klasických agenturních služeb zkouší i experimenty. Příkladem může být práce na komunikační strategii pro jeden z developerských projektů PPF. „Pomáháme s definicí samotného produktu a v rámci kampaně navrhujeme třeba i interiérové parfémy,” říká kreativní ředitel a spoluzakladatel Bistra Pavel Flégl. Na netradičních zakázkách pracuje Bistro i v rámci spolupráce se Škodou Auto. „Už několik měsíců probíhají práce na kompletním redesignu školy, kterou má automobilka přímo v Mladé Boleslavi. Kromě korporátní identity připravujeme interiérové vychytávky a chillout zóny,“ popsal Médiáři tyto projekty výkonný ředitel Bistra Tomáš Kleňha. Bistro koncem loňského roku vyhrálo i ten-

AGENTURY MARKETING

dr na dlouhodobou náborovou kampaň Škody, jejíž první výstup se v době uzávěrky tohoto čísla právě připravoval. Adexpres i Bistro loni i letos hodně rozšiřovaly řady. Už v létě nastoupila do Adexpresu datová analytička Lucie Šperková, která přišla z E-commerce Holdingu. Na přelomu října a listopadu navíc Adexpres rozšířil svůj tým pro výkonnostní online reklamu, když nastoupila Sandra Matušková z H1.cz a Adam Petr ze Seznamu, oba na pozici specialisty na PPC. Tým klientského servisu pak doplnila Johanka Behenská na pozici account manažerky a tým programatického nákupu Dušan Synak jako campaign so-

Jan Galgonek

Působí jako majitel a výkonný ředitel Adexpresu a coby zakladatel a výkonný ředitel skupiny Tady Group. Před založením Adexpresu si vyzkoušel práci konzultanta v Ernst & Young.

Pavel Flégl

Spoluzakladatel a ředitel agentury Bistro, která je součástí skupiny Tady Group, dřív pracoval mimo jiné jako senior digital art director v malajské pobočce Leo Burnett.

Tomáš Kleňha

Výkonný ředitel Bistra začal svou manažerskou kariéru jako account director agentury Nydrle Digital a spoluzaložil mimo jiné vývojářské studio Silicon Jelly zaměřené na tvorbu her, do nějž později vstoupil finanční investor Rockaway Capital.

lution manažer. Behenská dříve pracovala čtyři roky jako marketingová manažerka firmy Belkin, Synak přišel opět z H1.cz, kde působil přes čtyři roky coby konzultant výkonnostní reklamy. Důvodem k rozšiřování týmu byl podle Galgonka nárůst nových zakázek pro divizi Adexpres Performance a divizi programatického nákupu Adexpres One. Tyto zakázky agentura získala i díky dubnovému příchodu Petra Mareše do funkce šéfa pro obchodní rozvoj divize výkonnostního marketingu. Také Mareš přišel do Adexpresu z H1.cz, kde řídil obchodní rozvoj. Personální příliv neustal ani letos v lednu, kdy do týmu klientského servisu Adexpresu nastoupila Zuzana Čulenová na pozici senior account manažerky a Veronika Kliská do funkce account manažerky a tým pro nákup reklamy prostřednictvím RTB posílil David Špaček coby nový campaign executive. Čulenová přišla z agentury Fragile Media, Kliská ze společnosti Rockaway a Špaček ze Seznamu. Také Bistro rozšířilo kreativní tým, do nějž nastoupil jako associate creative director Jan Rídl, který dříve pracoval jako textař v agenturách McCann Prague, Mark BBDO, Saatchi & Saatchi a naposledy WMC Grey, a na pozici senior art directora se z Kanady vrátil Václav Krejčí. Kromě výše zmíněných projektů bylo důvodem i vítězství v mezinárodním tendru na tvorbu kompletní korporátní identity, webu a komunikační strategie mezinárodní telekomunikační společnosti Linx Telecom z Amsterdamu, kterou má skupina Tady realizovat podle Galgonka pro 36 zemí. Svůj tým rozšířila i divize Bistro Social, zaměřená na komunikaci v sociálních médiích, kterou tvoří nově šest lidí. Změna souvisí s novými zakázkami pro klienty, jako jsou třeba Airjobs.cz, Albixon a Skicentrum Eden, nebo pro značky Sazkabet a Sazkamobil.

2Fresh: vyhnout se tendrům Určitou transformací, při níž došlo ke změně způsobu práce s klienty a k vytvoření vlastního výzkumného oddělení, prošla v roce 2015 také digitální agentura 2Fresh. Ta se chce podle jednoho ze svých spoluvlastníků Jakuba Karlece vyhýbat nepříjemným trendům spojeným s výběrovými řízeními pomocí tzv. human-centered designu. To by měla být platforma umožňující vtáhnout do přípravy kampaní zákazníky. Novou posilou agentury se proto stala už loni v dubnu Terézia Tůmová, která se v rámci interního „social teamu“ zaměřuje výhradně na uživatelské výzkumy. Ty rozšířily dosavadní oblast uživatelského testování, kterému se 2Fresh podle svých zástupců věnovala už dřív. „Pokud zkoušíme třeba novou aplikaci, necháváme ji otestovat lidmi, sledujeme, jak se jim ovládá, a podle toho ji upravujeme. Terézia navíc doplňuje tuto činnost o výzkumná interview. Získáváme tak hmatatelný podklad pro naši činnost,“ tvrdí Karlec.

Jakub Karlec

Nastoupil do 2Fresh v roce 2009 jako UX konzultant a team lídr, managing partnerem se stal v roce 2014

Fakt, že se agentuře daří, signalizuje podobně jako v případě skupiny Tady poměrně silný personální nábor, který loni realizovala. Krom výše zmíněné Tůmové nastoupila do jejího sociálního týmu loni v srpnu ještě Martina Sulková a během podzimu jej dále posílily manažerky Olga Szélesová a Tereza Hanzlíková. Do funkce senior account manažerky navíc nastoupila Markéta Freiwilligová.

MARKETING ASOCIACE

ASOCIACI KOMUNIKAČNÍCH AGENTUR DOHNALY LETITÉ PROBLÉMY Třiadvacet let existující sdružení agentur je nucené změnit své fungování 80

urbulentní vývoj poznamenal v roce 2015 dění v Asociaci komunikačních agentur (AKA). Ta získala v roce 2014 nové vedení, které začalo iniciativně vystupovat, ale současně se od jara 2015 potýkalo s celou řadou problémů, možná právě proto, že otevřelo zakonzervované kauzy. Asociace tak v loňském roce sice dokázala připravit a představit další užitečný dokument pro zpřehlednění podmínek na trhu – po Férovém tendru, který vznikl v roce 2014 z iniciativy digitální sekce, šlo tentokrát o metodiku správného vedení výběrového řízení pro státní a veřejnou správu – a významným způsobem se v ní emancipovaly nezávislé agentury, ale jinak muselo nové vedení čelit spíš tlaku a kritice. Celý loňský rok se tak odehrával ve znamení změn, které v prosinci 2015 zdůraznil nástup nového ředitele AKA. Další změny asociaci ještě čekají a budou se týkat zejména stěžejní soutěže, kterou AKA pořádá, a sice Agentury roku. Otevřená je i možnost nové kreativní soutěže.

Mediálky mají vlastní asociaci Kritiku fungování asociace odstartovalo několik událostí z jara. Koncem března odešel z AKA po řadě let Ludvík Jubánek, jednatel její servisní firmy Aras, která v minulosti zajišťovala pro AKA dodávku peoplemetrových dat. Dle ohlasů, které Médiář zaznamenal, byly mediální agentury, sdružené v mediální sekci AKA, dlouhodobě nespokojeny se způsobem a kontrolou financování peoplemetrového výzkumu a požadovaly změnu. Po Jubánkově odchodu se to rozhodly dotáhnout a v dubnu 2015 založily novou Asociaci mediálních agentur (ASMEA). Důvodem jejího vzniku bylo právě převedení peoplemetrového výzkumu a jeho financování na mediálky. Jednotlivé mediální agentury zůstaly členy AKA, ale byly pro rok 2015 osvo-

ASOCIACE MARKETING

Michal Charvát

Marek Hlavica

Radka Spiesová

Petra Pipková

Ondřej Novák

Udělat pořádek v konání AKA se v roli

Od ledna 2016 jsou v čele AKA Marek Hlavica

Nově vzniklou Asociaci mediálních agentur

výkonného ředitele pokusil Michal Charvát.

jako výkonný ředitel a Radka Spiesová coby

(ASMEA) vede z pozice ředitele Ondřej Novák,

Nastoupil v září 2014, ve funkci skončil

výkonná manažerka. Spoléhají

předsedkyní je Petra Pipková, ředitelka

s rokem 2015

se přitom na činnost pracovních skupin

mediální agentury MediaCom

bozeny od členských poplatků. Nová asociace byla jako spolek zapsána 15. července do obchodního rejstříku. Předsedkyní její rady se stala Petra Pipková z mediální agentury MediaCom patřící do skupiny GroupM. S ní ve vedení zasedli muži z Médey a Dentsu Aegis. Výkonným ředitelem asociace byl jmenován Ondřej Novák, někdejší šéf výzkumu agentur z komunikační skupiny Interpublic, který kvůli této funkci skončil v pozici jednatele mediálního uskupení Czech Regio TV. Důvodem byl potenciální střet zájmů při jednání jménem ASMEA s Asociací televizních organizací (ATO). Czech Regio TV totiž zastupuje při prodeji reklamy regionální televize na národní úrovni. Členy rady ASMEA se dále stali Josef Wagenknecht, media director mediální agentury Médea, a ředitel mediální skupiny Dentsu Aegis Network pro Česko a Slovensko Petr Chajda. V rozhodčí komisi ASMEA zasedli ředitel agentur PHD a Attention! Media ze skupiny Omnicom Media Group Jiří Herian, šéfka Starcom Mediavest Group Martina Říhová a finanční ředitel mediální skupiny IPG Mediabrands (agentury Universal McCann

a Initiative) Radim Folwarczny. Všechny změny završilo v prosinci 2015 vystoupení Asociace komunikačních agentur z Asociace televizních organizací (ATO), kde ji nahradila právě ASMEA a převzala na půdě ATO všechna její práva i povinnosti.

roku – tradiční každoroční soutěže, která se koná od roku 2000. „Na současné AKA je určitě pozitivní a dobrý nástup nových mladých agentur, jak digitálních, tak českých nezávislých, které vytvořily v rámci prezidia AKA svou novou sekci. Nikdo nechtěl, aby AKA byla kolbištěm dinosaurů a organizací pouze mezinárodních síťových agentur. Ale došlo k tomu, že s vaničkou se vylilo i dítě. Z obav, aby nevznikla příliš silná dominance mezinárodních síťových agentur, nastala paradoxní situace, že agentury jako Saatchi & Saatchi, Leo Burnett nebo Publicis nejsou v prezidiu zastoupeny vůbec. A to je špatně. Asociace má reprezentovat celé spektrum hráčů i jejich zájmů. A věříme, že další volební valná hromada, která bude příští rok, to pochopí a my se opět vrátíme a budeme hrát důstojnou roli, jaká nám náleží. Patříme jednoznačně mezi nejsilnější komunikační uskupení na českém trhu. Děláme pro třináct automobilek. Jednoduše si myslím, že AKA v současnosti potřebuje víc nás, než my AKA," řekli tehdy prezident Lion Communications Martin Štěpánek a výkonný ředitel téhož uskupení Tomáš Průša.

Lion se zlobí Ještě předtím ale vedlo založení ASMEA spolu s několika dalšími událostmi k demonstrativnímu kroku, k němuž se odhodlalo jedno z největších komunikačních uskupení na českém trhu, a sice skupina Lion Communications. Ta začátkem května oznámila v Médiáři, že na rok přerušuje demonstrativně své členství v AKA. Mezi důvody zmiňovala i fakt, že se AKA rozpadá do stále menších a menších celků (přičemž jako příklad uvedli zástupci Lionu právě vznik ASMEA). Příčin ale bylo víc. Konkrétně šlo o to, že Lion Communications nezískala zastoupení v prezidiu asociace (dodejme, že to bylo zvoleno ještě za doby předchozího vedení) a že AKA zkrečovala vyhlašování výsledků Agentury

MARKETING ASOCIACE

Tehdejší ředitel AKA Michal Charvát argumentoval, že k volbě prezidia došlo ještě před nástupem nového výkonného vedení, které za daný stav nemůže, ale Lion na ročním přerušení členství trval. I kvůli zmíněnému nevyhlášení výsledků Agentury roku, kde AKA zjistila krátce před vyhlašováním chybu ve výpočtech. Agentuře Young & Rubicam totiž byly připočteny body navíc v kreativním hodnocení, a to za jednotlivé exekuce téže kampaně pro Harley Davidson oceněné na festivalu Cannes Lions. „Kolega, který měl na starost počítání, udělal chybu a tam, kde byla udělena medaile za kampaň, ji vlastně vynásobil počtem exekucí. Přáli jsme tak agenturám, když to tak řeknu, až příliš mnoho medailí. A přišli jsme na to bohužel opravdu až 24 hodin před vyhlašováním. Neměli jsme hned v úmyslu vyhlašování zrušit, snažili jsme se samozřejmě výsledky dopočítat a opravdu jsme dokázali během pár desítek minut i s velkou pomocí organizátorů PIAF všechny české i mezinárodní soutěže na medailových pozicích přepočítat a dát výsledky do pořádku. Ale nemáme tak okamžitý vhled do shortlistů všech mezinárodních soutěží, a už jsme si nemohli dovolit udělat nějakou další chybu. Řekli jsme si tedy, že v okamžiku, kdy nedokážeme dát za výsledky ruku do ohně, to nemůžeme vyhlásit. Tím bychom soutěži opravdu ublížili, a to byla věc, která nepřicházela v úvahu,“ řekl tehdy Médiáři Charvát. Výsledky Agentury roku za rok 2014 tak nakonec v loňském roce vůbec vyhlášeny nebyly, což nastartovalo diskusi o zcela nové podobě této soutěže. Tato diskuse stále ještě probíhá, a je proto velmi pravděpodobné, že bude-li soutěž nadále pokračovat, budou některá její kritéria změněna. V čele ustanovené komise, která se budoucností soutěže zabývá, stanul Martin Klčo, ředitel agentury Leo Burnett, která patří do skupiny Lion Communications.

Pozornost získává Comtech

Místo šéfa pracovní skupiny

Ve vedení takzvané Digi sekce AKA vystřídal dosavadního šéfa Oldřicha Dostála v září 2015 Petr Laštovka, dosavadní strategický reklamní plánovač a odborník na digitální rekamu, který v témže měsíci nastoupil do komunikační agentury Comtech. Ta byla na výjezdním zasedání přijata za nového člena sekce. "Zárukou byla pro nás právě osobnost Petra Laštovky, který s námi působí v digitální sekci už dlouho a hodně se angažoval například v naší Akademii digitálního marketingu," uvedla za digitální sekci její výkonná manažerka Radka Spiesová. Laštovka působil do poloviny července v Ogilvy Group. V Comtechu zastává pozici group strategic plannera. Zvýšená iniciativa agentury Comtech byla znát i v prezidiu AKA, jehož členem se stal v roce 2014 ředitel této agentury Jan Rauschert. Ten začal v letošním roce v rámci prezidia aktivně vystupovat a mimo jiné inicioval jednání o možných změnách v kreativním soutěžení agentur na českém trhu. Tato iniciativa by se měla projevit v roce 2016.

Všechny změny letošního roku ale nakonec přispěly k tomu, že AKA získala od ledna nové vedení. Výkonným ředitelem se stal Marek Hlavica, o jehož kandidatuře na tento post se mluvilo už před poslední volbou, funkci výkonné manažerky obsadila Radka Spiesová. Oba nahradili Michala Charváta, který po roce působení v AKA skončil. "Nové uspořádání odpovídá záměrům a cílům AKA, která se chce stát agilnější organizací než v minulosti. V pracovních skupinách vznikají projekty, které vyžadují podporu aparátu. Navíc se AKA hodlá více angažovat i při formování legislativního prostředí a nabídnout nové služby nejen členům asociace," uvedla asociace. Hlavica v posledních osmi letech působil jako nezávislý konzultant a ředitel reklamního festivalu PIAF. Tím bude dál. V oboru komunikace pohybuje od 80. let, kdy dělal v časopisu Mladý svět nejprve jako redaktor, nakonec jako ředitel vydavatelství. Pět let vedl PR agenturu Impact (dnes Pleon Impact), na straně zadavatelů zastával manažerské pozice ve firmách Plzeňský Prazdroj, ČEZ, Citibank a Philip Morris. Spiesová s AKA letité zkušenosti v pozici výkonné manažerky sekce digitálních agentur. Teď se bude starat hlavně o koordinaci a podporu pracovních skupin asociace. Asociace komunikačních agentur vznikla v roce 1992 se zaměřením na reklamní agentury, to se v průběhu let rozšířilo o agentury specializované na média a nejvýznamnější disciplíny marketingových služeb, jako je digitál, podpora prodeje nebo přímý marketing. Počet členů se dlouhodobě pohybuje mezi 60 až 70 agenturami, poměr mezi agenturami českými a pobočkami nadnárodních sítí je momentálně zhruba půl na půl. M

O zpřehlednění tendrů Mezi projekty, které se Asociaci komunikačních agentur podařilo dotáhnout v roce 2015 do konce, patří její nové materiály přispívající ke zpřehlednění zadávacích podmínek pro výběrová řízení v oblasti marketingové komunikace. Po iniciativě Férový tendr, se kterou přišla z iniciativy Digi sekce v roce 2014, tak na podzim 2015 spatřila světlo světa Metodika zadávání veřejných zakázek. Podrobněji o ní píšeme na jiném místě tohoto čtvrtletníku. Důvodem k jejímu vzniku bylo podle tehdejšího ředitele AKA Michala Charváta poskytnout státním a veřejným institucím podpůrný argument, aby neměly strach rozhodovat i na základě jiných než cenových kritérií.

R2B2

PROGRAMATICKÝ NÁKUP ZMĚNÍ ONLINE REKLAMU Alternativa ke klasickému prodeji reklamy, vysoká míra automatizace, možnost maximální kontroly kampaně, přesné cílení na specifické příjemce i komunikace napříč médii. Takový je rychle se rozvíjející koncept programatického nákupu. Co je potřeba vědět k tomu, abyste se v něm orientovali? Jak programatika funguje? Programatika je alternativou ke klasickému prodeji reklamy. Celý proces je realizován zprostředkovaně přes automatické systémy a zahrnuje obchodní a smluvní náležitosti, technické řešení i robustní sadu nástrojů na optimalizace. Společnými jmenovateli programatických platforem jsou obvykle vysoká míra automatizace a možnost nákupu napříč médii. Inzerentovi tak stačí jeden smluvní vztah s platformou, která mu nabídne široké inventory, to znamená portfolio mediálního prostoru. Příkladem programatického kanálu jsou i obecně známé PPC platformy Sklik a Adwords. Ty sice nebývají tímto termínem označovány, ale principiálně spl-

ňují jeho definici. V České republice byla jedním z prvních programatických nástrojů pro nákup a prodej reklamního prostoru platforma eTarget.

Specifika programatického prodeje Předem domluvené regulace V programatických kanálech dává poptávková a nabídková strana předem mandát k zakoupení reklamního prostoru dle jasných regulí. Těmi jsou obvykle cena, objem, četnost, cílení a reklamní kreativa. V momentě aukce už příhoz nikdo neschvaluje a stejně tak výherce získává prostor bez dalšího potvrzování. Výhrou v aukci se uzavírá smluvní vztah o realizaci reklamy.

NÁSLEDUJÍCÍCH 10 STRAN JE PLACENOU INZERCÍ

Klasický prodej reklamy Při klasickém prodeji reklamy vzniká obchodní vztah mezi médiem a inzerentem, případně agenturami. Kampaně jsou obvykle nasazovány na časové období s garantovaným počtem zobrazení. Inzerent má zpravidla omezené možnosti cílení kampaní a následnou prací s oslovenými uživateli.

Kontrola nad průběhem kampaně Inzerent řídí celý průběh kampaně prostřednictvím online nástrojů. Díky tomu může bez časových prodlev kdykoliv upravit parametry kampaně, pozastavit ji nebo ukončit. Procesy mezi účastníky aukce jsou jasně nastaveny s minimem možných neshod. Real Time Biding Systém okamžité aukce – v řádech desítek až stovek milisekund, který dává všem účastníkům aukce stejné podmínky.

RTB – klíčový prvek programatického nákupu RTB neboli Real Time Bidding je termín pro aukci odehrávající se v reálném čase. Takové aukce mohou probíhat uvnitř uzavřených systémů (např. Sklik, AdWords atd.) nebo v otevřeném prostředí mezi partnery (OpenRTB). Aukce probíhá při každé impresi, což je zásadní výhoda RTB platforem - je možné cílit nejen na období nebo médium, ale lze oslovit každého návštěvníka samostatně.

R2B2

Tendence k sjednocování reklamního trhu vedly ke standardizování OpenRTB protokolu, který umožňuje celosvětový prodej reklamního prostoru mezi množstvím partnerů jednotným způsobem. Každý partner má možnost svoji interní nabídku a poptávku doplňovat o externí.

Výhody programatiky Pro zadavatele g Nepřeberné možnosti cílení g Kontrola nad průběhem kampaně g Jednotné statistiky g Rychlejší realizace g Příjemci reklamy mají lepší UX g Zásah napříč programatickým portfoliem g Pokročilé marketingové metody jako například story-telling g Administrativní, obchodní a technická automatizace Pro vydavatele g Prodej téhož prostoru za vyšší cenu g Pasivní příjem, méně odpovědnosti g Rychlejší realizace g Příjemci obsahu mají lepší UX g Administrativní, obchodní a technická automatizace

Nové výzvy v plánování Specifické jsou také možnosti plánování programatických kampaní, u kterých má planner možnost využít sezónních změn. Denní, týdenní a sezónní výkyvy mezi poptávkou a nabídkou skrývají prostor pro významné optimalizace výkonnosti.

Trendy: Automatizace není výjimkou Hlad po automatizaci je patrný všude a reklamní trh není výjimkou. Automatizace má dvojí efekt – kromě reálných úspor přináší marketingu nevídané možnosti zvýšení efektivity (zásah/rozpočet). To není v silách přímého nákupu, tj. dvoustranného vztahu inzerent - vydavatel. V programatice se neustále zdokonalují výpočetní algoritmy a vznikají “big data” projekty pro chytrou segmentaci, optimalizují se procesy a technická řešení, a to vše s cílem efektivnějšího doručení reklamního sdělení.

Proč by vydavatelé měli dát programatice prioritu

a v praxi toho nelze zcela docílit. Je to ale přístup, který je lepší pro vydavatele, zadavatele a nakonec i pro samotné příjemce reklamy. Vydavatel dostane v úhrnu více peněz, programatický zadavatel získá efektivnější imprese a příjemce reklamy uvidí relevantnější reklamy (a v optimálním případě i méně reklamy). Nevhodné je omezit programatiku na tzv. doprodejový nástroj. Zbytečně se tím limituje její použitelnost a vydavatel též přichází o potenciální příjem. Každá reklamní imprese má pro programatický trh jinou hodnotu, naopak z hlediska vydavatele a přímých kampaní tato hodnota není důležitá. Při tomto přístupu se nejprve spotřebuje mix impresí na přímé kampaně a teprve neprodané imprese “propadnou” do programatiky. Utržené peníze pak odpovídají průměrné hodnotě jednotlivých impresí. Hodnota imprese (CPM)

Ekosystém OpenRTB

SSP - Supply Side Platform Nabídková strana RTB platformy, která slouží médiím ke správě jejich reklamního prostoru. Umožňuje definovat například jaké reklamní formáty a za jakých podmínek se budou prodávat. DSP - Demand Side Platform Poptávková strana RTB slouží inzerentům k plánování a především cílení kampaní. Důležité jsou zde také možnosti zpětného vyhodnocování kampaní, které umožní identifikovat a posílit efektivní kanály a naopak omezit ztráty na těch méně výkonných.

Přímo prodané imprese Programaticky prodané imprese

Při obráceném přístupu, tedy optimálním, je prostor primárně poskytnut programatickým kampaním. Tím dojde k sestupnému řazení impresí podle hodnoty. Ačkoliv je jejich objem stejný jako v předchozím případě, jejich průměrná hodnota je vyšší. Objem peněz utržených za přímé kampaně zůstává stejný, v součtu pak získává (ke spokojenosti všech) vydavatel více peněz.

Optimálním řešením je zapojit programatické kanály s vyšší prioritou než přímé kampaně. To samo o sobě není triviální Přímo prodané imprese Programaticky prodané imprese

Reklamní prostor (imprese)

Hodnota imprese (CPM)

Dobré cílení dělá reklamu efektivní. Na oslovení své cílové skupiny potřebuje zadavatel menší rozpočet, a proto za srovnatelné náklady může reklamu zobrazovat na kvalitnějším prostoru. Je čistě na inzerentovi, jak si definuje a posbírá publikum pro své kampaně a jakou formou je osloví. Možnosti cílení jsou rozsáhlé - od demografických údajů přes spotřebitelské chování po práci s emocemi či story-telling. Z tohoto pohledu lze za RTB považovat i již zmiňované PPC systémy - Sklik, eTarget. I zde jsou možností cílení velké, i když limitované uzavřeností platforem.

Reklamní prostor (imprese)

R2B2

PROGRAMATIKA DOBÝVÁ TELEVIZI

BUDOUCNOST PRO PRINT

O Z

ačátek letošního roku se stal pro celý obor programatického nákupu reklamy zásadním milníkem. Slovy klasika se jednalo o malý krůček pro médium, ale doslova velký skok pro využití technologie. Od ledna 2016 totiž R2B2 prodává programatický bannerový prostor nově i v televizi. První zapojenou stanicí je Óčko, další se připojí v prvním čtvrtletí. Programatice se tím otevírají dveře k segmentům, které pro ni byly zatím téměř nedostupné. Aktuálně je v programatickém HbbTV dostupný jediný formát v podobě vodorovného reklamního banneru v dolní části televizní obrazovky. Banner je zobrazen přes obraz a kolem něho probíhá bez přerušení program. Zobrazení probíhá jen po tzv. “switch-in”, tedy po přepnutí na stanici, a to po dobu 15 sekund. Inventory je nyní dostupné vybraným partnerům v online nákupní platformě Adform za vyvolávací cenu 450 Kč CPM. Dostupný objem je až několik set tisíc zobrazení denně. Předpokládáme, že v roce 2016 přibydou v nabídce další formáty a kampaně bude možné doplnit akcí, která spustí přímo na televizní obrazovce miniaplikaci. Ta může obsahovat například video, další podrobnosti o produktu nebo dokonce i možnost získat tolik žádaný lead v podobě telefonního čísla.

Stanislav Mottl

d května 2015 R2B2 vyvíjí experimentální platformu pro programatický obchod s tiskovou reklamou. Vývojářský tým R2B2 k tomu vedly tři zásadní důvody. Zaprvé, poptávka vzešla přímo od vydavatelů tištěných titulů, kteří se již roky musí potýkat se snižováním nákladů. Zadruhé, automatizace je všudypřítomný trend. Zatřetí, programatika je dynamický obor, ve kterém tým spatřuje budoucnost. Zatímco v online jsou metody automatizace už v pokročilé fázi evoluce, v offline reklamě jde více o akademické úvahy a občasné pokusy západních vydavatelů. R2B2 mohlo zvolit jednu ze dvou cest – adaptace online formátů a platforem pro offline prostředí nebo možnost začít u vydavatelů. Tým R2B2 zvolil druhou cestu – společně s vydavateli hledal nejlepší model spolupráce a položil tak základy platformě ušité na míru pro tisk a navržené systematicky tak, aby integrace dalších media typů byla co nejsnadnější.

V současné době je platforma R2B2 PMP přístupná online smluvním partnerům R2B2 na poptávkové i nabídkové straně. Zastřešuje jak smluvně obchodní, tak technickou stránku nákupu. Platforma zahrnuje sofistikovaný aukční systém, který umožňuje na straně vydavatele efektivně zpeněžit inzertní prostor v jednotlivých titulech. Na druhé straně inzerentům poskytuje R2B2 intuitivní nástroj k nákupu reklamy napříč vydavateli. Cílem platformy je nastavit celý proces od objednávky přes nákup až po vlastní realizaci kampaně na obou stranách. R2B2 nyní na základě připomínek od vydavatelů a inzerentů optimalizuje celé workflow a během prvního pololetí 2016 plánuje naplnit celkový koncept platformy. Jedná se zatím o nedotčenou krajinu a je jasné, že výslednou podobu ještě hodně ovlivní potřeby poptávkové i nabídkové strany. V roce 2016 plánují v R2B2 automatizovat cílení na afinitní tituly a zároveň zapojit další media typy. Velký potenciál je zřejmý v integraci R2B2 PMP do otevřené sítě – předpokladem je standardizace formátů a procesů v rámci více platforem. Od toho momentu nebude již platforma považována za experimentální, jak tomu ze strany odborníků doposud je. Martin Čelikovský, Kamil Foltin

R2B2

ČESKÁ ONLINE ŠTIKA Jsme specialisté v programatickém obchodu s reklamním prostorem, kteří se zaměřují na vlastní vývoj, technologické inovace a implementaci novinek na trh

aše společnost se věnuje oboru programatické reklamy v plné šíři - od obchodních aspektů přes technologické realizace až po experimentální a výzkumnou činnost. R2B2 je reklamní divizí společnosti WEBGARDEN s dlouholetými kořeny v českém online prostředí. Od roku 2013 se zaměřujeme na implementaci nativních programatických formátů, které i jako první masivně propagujeme. Naši vývojáři například v listopadu 2015 úspěšně vytvořili řešení pro programatický branding webových stránek. Ostatně správný úsudek potvrdily i výkonnostní agentury, které novou formu nákupu začaly velmi rychle používat.

r2b2.cz

R2B2 také provozuje největší české programatické video inventory. Postrolly a prerolly jsou na prémiových webech a lze očekávat další rozšiřování. Získáváme si důvěru u mediálních domů a vydavatelé na číslech jasně vidí, že naše práce má přínos. Programatický prodej videa má na českém trhu jednoznačně velký potenciál. Náš vývojářský tým se specializuje i na prodej odblokovaných reklamních impresí a s tím související vývoj metodiky a technického řešení boje proti blokovacím systémům typu AdBlock. Blokování reklamy je něco, s čím se celý online byznys musí vyrovnat. Pro nás je jediná korektní reakce na blokování techwar, kterou plánujeme představit.

R2B2cz

Produkční tým R2B2 od července 2015 pracuje na experimentální platformě pro programatický prodej tištěné reklamy. Projekt je nyní v první fázi ostrého provozu a probíhá jeho představování prvním klientům. Mnozí soudí, že tisk končí. My si to nemyslíme. Stejně jako si to nemyslíme o jiných našich projektech, které se zatím ukázaly být úspěšné. V programatickém prodeji vidíme veliké zefektivnění pro vydavatele i zadavatele a zpřístupnění printu novým zákazníkům. Od ledna 2016 jsme také spustili prodej programatické reklamy v televizi pomocí technologie hybridní televize HbbTV. Byť zatím v malém objemu, jedno je jisté – je to začátek dosud nevídaných možností.

R2B2

JAK NA NESTANDARDNÍ FORMÁTY ONLINE REKLAMY V RTB

nline reklama sleduje jasnou vizi – vyšší CPM pro dodavatele a současně vyšší výkon pro zadavatele. Nestandardní formáty bezpochyby pomohly k obojímu. Jejich plošné nasazování stylem kobercového náletu v napřímo nakupovaných kampaních však významně poškodilo uživatelskou zkušenost a dodavatelé i zadavatelé za to zaplatili daň – vyšší mírou blokování reklamy různými doplňky webových prohlížečů a negativním vnímáním značky. Připomeňme si nejčastější nešvary, kterých se obě strany dopouštěly – servírování neumělých exekucí formátů typu Open Door, vtíravých

interstitialů a floatingů bez jakéhokoli omezení četnosti zobrazení formátů na uživatele, zobrazování stále stejné pre-roll video reklamy témuž uživateli, servírování datově náročných formátů uživatelům s pomalým připojením nebo na mobilních zařízeních nebo zobrazování pro uživatele naprosto nerelevantních reklam. Zavádění nestandardních formátů v automatizovaném nákupu společně s nedávným ukončením podpory Flashe nám ale přináší nové možnosti v realizaci nestandardních formátů reklamy.

Cílení Oslovení správného publika je u nestandardních formátů důležitější než u standardního typu reklamy. Možné je využít data třetích stran k akvizici či vlastní data s cross device rozšířením (atribuce cookies odlišných zařízení jejich uživateli) pro retargeting. Dále lze využít kontextového cílení a další zpřesňující cílení na konkrétní uživatelský segment,

Ondřej Bartůněk, Adform

čímž se snažíme zamezit obtěžování těch, jenž jsou mimo cílovou skupinu inzerenta. Vše kvůli co nejlepšímu ROI a vztahu ke značce.

Kontrola Při automatizovaném nákupu lze pomocí užitečných nástrojů (brand safety, white/ blacklistování domén) a kontextovým cílením zamezit zobrazování reklam v nevhodném kontextu či na nekvalitních doménách. Pokročilá detekce NHT a podvodného trafiku zase předejde nakupování impresí generovaných roboty. Na druhou stranu ani samotný publisher neztrácí možnosti kontroly. Se správnými nástroji si bude sám moci nastavovat obchodní pravidla a formáty, včetně datové velikosti a cenové hladiny.

Flexibilita Automatizovaný nákup reklamy rovněž poskytuje inzerentovi vysokou úroveň flexibility a možnost své rozpočty rozložit do dílčích strategií a alokovat je tam, kde lze dosáhnout nejlepších výsledků (engagement rate, CTR %). S novými možnostmi cross device atribuce cookies

pak můžeme realizovat například i story-tellingové strategie, které zobrazují mobilní Rich Media formáty na mobilním zařízení a dynamické bannery stejnému uživateli na desktopových zařízeních, na kterých uživatelé konvertují.

Poptávka Pro dodavatele reklamy je realizace klasických Rich Media kampaní často náročný úkol, provázený potížemi při nedodržení vlastních specifikací i časovou náročností při nasazování do vlastních výdejových systémů. To tak vytváří zásadní bottleneck směrem k poptávajícím. V případě automatizovaného nákupu však dodavateli postačí vybrat a certifikovat konkrétní nestandardní formáty, které si přeje na svém portfoliu realizovat. Stačí pak zadat jejich dílčí nastavení - rozměry, datová velikost, capping, chování reklamy, a už bez dalšího úsilí maximalizovat výnosnost reklamních ploch otevřením nového zdroje poptávky z automatizovaných systémů. Tyto výhody automatizovaného nákupu jsou v současnosti dosažitelné i v případě formátů jako branding webu.

Co je co

CPM cena za tisíc zobrazení Open Door označení specifického typu reklamy Interstitial celostránkový formát reklamy načtený před požadovanou stránkou Floatingová reklama formát reklamy překrývající obsah stránky Pre-roll video reklama video reklama zobrazená požadovaným video obsahem Cross device fungující napříč chytrými zařízeními uživatele Brand safety funkce zamezující zobrazení reklamy v nevhodném obsahu White/blacklistování domén vytváření seznamu povolených/zakázaných domén NHT (non-human traffic) umělá návštěvnost webu automatizovanými programy Rich Media označení pro různé typy nestandardních formátů

R2B2

PROGRAMATIKA DOBÝVÁ EVROPU iBillboard RTB spustil programatický prodej postupně v zemích střední a východní Evropy (Česko, Polsko a Maďarsko od roku 2012, Rumunsko 2013, Slovensko 2014), stranou nezůstalo ani Pobaltí (Litva 2014, Lotyšsko a Estonsko 2015) nebo Turecko (2012). Automatizovaný nákup je během posledních let jednoznačně na vzestupu a podle našich prognóz bude svou pozici ještě posilovat. Předpovídáme, že v roce 2016 nás čeká hlavně růst programatických videoreklam, nových Rich Media formátů, a to včetně brandingů.

polu s vývojem trhu a postupného přechodu inzerentů na programatický nákup se mění i přeskupení sil jednotlivých DSP platforem. Zatímco v roce 2013 jednoznačně dominoval Sociomantic, který měl téměř trojnásobný obrat před druhým Adpilotem a třetím Adformem, v roce 2014, kdy se celkový programatický obrat zvětšil šestinásobně, již dominoval Adform, který měl dvojnásobný obrat před druhým Sociomanticem, což značí razantní nástup programatického nákupu. V letošním roce se Adform stále drží na prvním místě, nicméně už není tak dominantním hráčem. Dotahují se na něj totiž systémy, jako jsou AdScale, BidSwitch nebo Index. Sociomantic se tentokrát dělí s Googlem o společné šesté místo. V letošním roce iBillboard zaznamenal i nárůst tzv. private dealů, tedy nákupů vedených programatickou cestou, nicméně po vzájemné dohodě konkrétního media a inzerenta. Jejich podíl na celkovém programatickém obratu se na ČR platformě iBillboard RTB pohybuje cca kolem 4%.

Tomáš Horák, iBillboard RTB

Vzhledem k unikátnímu propojení platforem iBillboard AdServer a RTB, kdy dosah programatického nákupu inzerentů je přímo ovlivňován nastavením kampaní AdServeru a může být 0 – 100% prodávaného reklamního prostoru (na rozdíl od tradičního Tag-In-Tag nasazení reklamních kódů), je i vyplněnost reklamou v našem RTB stanovovaná zcela jinak a výrazně ovlivněná obchodními výsledky a nastavenými cíli přímého prodeje pomocí AdServeru. To dává jednotlivým médiím svobodu volby, zda chtějí maximalizovat výdělek ze všech dostupných zdrojů včetně svých kampaní v AdServeru a kampaní ze světa RTB, nebo zda chtějí upřednostnit v jistých dohodnutých momentech kampaně, které sice nepřinesou tolik financí jako ostatní kampaně, ale upevní si obchodní vztah s danými obchodními partnery. Nárůst vyplněnosti reklamních ploch našich klientů programatickým způsobem pak odráží vývoj jejich znalostí práce se systémy a větší zahrnování automatizovaného prodeje do svých obchodních plánů, stejně jako celkový nárůst programatického obchodování v evropských zemích.

Průměrná vyprodanost programatickým způsobem ve vybraných zemích 20%

10% 2013 2014

2015

Česko

Polsko

Turecko

Maďarsko

Litva

Slovensko

Vývoj prodeje a nákupu programatickým způsobem je velmi překotný a největším iniciátorem těchto změn jsou inzerenti respektive je zastupující DSP systémy. Ti se snaží na trh protlačit co nejvíce programaticky dosažitelných formátů a souběžně tlačí na ceny. Tento trend není pro trh vůbec prospěšný a media se musí mít hodně na pozoru, aby neudělala neuvážené obchodní kroky. Díky plnohodnotnému propojení mezi iBillboard AdServerem aiBillboard RTB jsou naši klienti dostatečně chráněni a systém sám sleduje efektivitu jednotlivých zdrojů. Nicméně zpřístupnění nových formátů programatickou cestou či domlouvání Private dealů je v plné kompetenci samotných medií.

R2B2

PROGRAMATIKA U VIDEOREKLAMY

Videoreklama a real-time bidding (RTB) jsou už dlouho buzzwordy skloňované snad na všech konferencích a ve většině článků o online marketingu. Nepřekvapí proto, že rozšíření programatického nákupu videoreklamy na české servery vyvolalo u zadavatelů vlnu zájmu. Jak to ale u trendových témat bývá, čím více se o nich mluví, tím méně se o jejich fungování ví. A ještě méně firem má s jejich využitím praktické zkušenosti. Programatika vítězí u image kampaní Videoreklama patří mezi nejrychleji rostoucí segmenty online reklamy. Populární je hlavně u klientů realizujících image kampaně, kde už dnes tvoří typicky třetinu jejich celkových investic do online. Donedávna jsme mohli v Česku s výjimkou YouTube videoreklamu nakupovat pouze napřímo. Od loňského srpna se ale možnost jejího programatického nákupu rozšířila i na servery Prima Play, iDnes.cz, Playtvák.cz a další.

Výhodou je lepší cílení Z pohledu inzerenta je hlavní výhodou programatického reklamního formátu možnost lepšího cílení a schopnost omezit překryvy v zásahu, respektive neefektivní navyšování frekvence zhlédnutí. Vedle mediálního plánování podle afinity obsahu k cílové skupině typickému pro přímý nákup reklamního prostoru tak nově využíváme i pokročilé cílení na konkrétní uživatele vycházející z jejich sociodemografických údajů, zájmů, místa bydliště nebo pracoviště, pohybu ve městě a řady dalších. Pracujeme také s tím, v jaké fází nákupního cyklu se uživatel nachází nebo jestli produkt jen hledá nebo už nakupuje. Možností je opravdu hodně. Pro takové detailní cílení využíváme klientova data z vlastního webu, jeho předešlých kampaní, CRM databáze nebo nakoupená data třetích stran.

Z praxe Programaticky cílené videoreklamy vykazují ve srovnání s přímým nákupem výrazně lepší odezvu v podobě prokliků (CTR). U listopadové kampaně na Metaxa Party House cílené na mladé lidi z komunit se zájmem o lifestyle a večírky dosáhla CTR hodnoty o 77 % vyšší než obdobná kampaň nasazená prostřednictvím přímého nákupu. U stejné kampaně došlo díky efektivnějšímu řízení frekvence k odstranění překryvů s YouTube o 18 %. Podobně výborných výsledků je možné dosáhnout i u konzervativnějších značek z bankovního sektoru, kde lze k cílení využít interní databázi zadavatele. Například kampaň na Cool kartu ČSOB, cílená na rodiče s dětmi, dosáhla proti stejné floatingové kampani o 20% vyšší CTR, čemuž pomohla i efektivnější frekvence optimalizovaná pouze na jedno zhlédnutí.

Čísla mluví jasně Samotná cena za zobrazení reklamy je u programatických kampaní srovnatelná s přímým nákupem, do výsledků kampaní se zde ale pozitivně promítá efektivnější cílení. Nejvíce je rozdíl patrný u totožných spotů, které jsou nasazeny souběžně jak programaticky, tak běžným způsobem. Ty programatické dosahují o desítky procent lepší odezvy. Další výhodou programatického nákupu kampaně je eliminace překryvů

v zásahu uživatele na různých serverech, a to i o 20 % méně. Běžně přitom dosahuje míra překryvu českých videoserverů s YouTube až 50 %.

Programatickou videoreklamu čeká růst

Výhod programatický nákup videoreklamy nabízí hodně, a to nejen pro inzerenty, ale i pro samotné vydavatele obsahu. Ti totiž díky přesnému cílení monetizují efektivněji svůj omezený reklamní prostor. Dá se proto předpokládat, že v blízké budoucnosti nabídnou programatický nákup i další české servery. Zahraniční zkušenosti český trend podtrhují. V USA má v roce 2015 podle webu eMarketer dosáhnout podíl programaticky nakoupené videoreklamy 28 %, v roce 2016 už 40 %. V Evropě je vývoj o něco pomalejší, i zde lze ale v příštích letech čekat raketový růst. Do roku 2020 se má podílet na výdajích do online videa podle vyspělosti trhů 30 až 70 %*. *IHS: Video Advertising in Europe: The Road to Programmatic Ubiquity Conducted).

Jan Běhounek, Red Media

R2B2

PROGRAMATICKÝ PRODEJ NA SEZNAM.CZ V roce 2015 vyrostlo RTB na Seznam.cz o 400 %. Velmi dobře se dařilo i Skliku v bannerové reklamě, narostl v ní o 300 %. Nikdo se proto nemůže divit, že považujeme programatickou reklamu za důležitou součást budoucího úspěchu. Jde totiž o velkou příležitost nejen pro Seznam.cz, ale zejména pro inzerenty.

rostřednictvím programatického prodeje výrazně rozšiřujeme klientům možnosti nákupu reklamního prostoru na Seznam.cz a cílíme přitom především na to, kdo se na reklamu dívá. Jako hlavní přínos programatického prodeje vnímám to, že se neprodává necílený prostor, nýbrž prostor obohacený o anonymizovaná data o uživatelích, kde se lépe pracuje s frekvencí zobrazení. A to je směr, kterým chceme v Seznam.cz jít: Nabízet zadavatelům reklamy přesně cílený prostor, se kterým se pracuje efektivně. S výrazně vyšší mírou prokliku i konverze. Potvrzuje nám to trvalý a rostoucí zájem klientů o cílenou reklamu. Inzerenti i agentury projevovali velký zájem nakupovat reklamní prostor Seznam.cz programaticky. Jak v Skliku, tak formou RTB. Proto jsme dlouho pracovali na projektu změny výdeje Skliku na openRTB protokol a koncem roku 2014 jsme začali Sklik zobrazovat do bannerových ploch Seznam.cz. Ve stejné době jsme také aktivně testovali zapojení RTB přes SSP Pubmatic. Oba projekty se podařilo zrealizovat, a proto na rozdíl od většiny médií nabízíme inzerentům v Seznam.cz možnost nákupu prostřednictvím dvou vlastních reklamních systémů. Vedle nabídky prostoru přes SSP prodáváme také prostřednictvím vlastního PPC systému Sklik. Inzerent tak může využít veškeré možnosti nákupu na trhu dle svých potřeb.

Co řeší inzerenti v RTB

Ondřej Krišica, manažer Sklik

Na straně inzerentů zatím stále vidím poměrně náročnou orientaci v celé šíři možností RTB: ve výběru vhodného DSP, v cenotvorbě, v práci s daty a v kombinaci RTB s přímým nákupem. Proto je důležitá volba agentury či výběr RTB specialisty. V tom je rozdíl od Skliku, který je pro inzerenty zatím srozumi-

R2B2

telnější díky jasným možnostem cílení i cenotvorbě ve formě ceny za proklik, která zahrnuje veškeré náklady. Stává se totiž, že inzerenti od RTB automaticky očekávají levnější nákup prostoru než přes přímý nákup. Výsledky nám jasně ukazují, že investice do RTB se inzerentům vyplácí. Klienti, kterým se podaří si vhodně nastavit kombinaci přímého nákupu a následného cílení publik pomocí RTB, dosa-

I těm jsme totiž umožnili nákup bannerových ploch na službách Seznam.cz, ačkoliv by na přímý nákup těchto ploch kvůli menšímu objemu nedosáhli. Mohou si tak sami otestovat přínos a poté využít přímý nákup prostoru s garancí. Ten je pro ně atraktivní zejména během sezóny, kdy je vysoká konkurence. Velký zájem je u inzerentů i o nové cílení na zájmy a cílení na nákupní chování uživatelů, které jsme v Skliku spustili v říj-

tuto možnost úspěšně testujeme s vybranými médii a jdeme tak cestou otevírání Skliku jako DSP. Inzerentům to otevírá možnost nakupovat v Skliku prostor i na dalších prémiových webech českého internetu. Vedle dalšího dynamického růstu programatické reklamy plánujeme zapojení dynamického retargetingu do Skliku a zapojení cílení pomocí dat společnosti Seznam.cz do RTB. Taktéž chceme nabídnout programatickému

hují skvělých výsledků (dosah na vybranou cílovou skupinu i konverzní poměr), investují do RTB stále více a sjednávají si také private dealy pro přednostní nákup.

nu. Jejich podíl v kampaních inzerentů roste každým týdnem a poskytuje možnost oslovovat požadovaná publika dle cílové skupiny zadavatele.

Sklik jako programatický nákup

Na co se můžete těšit v 2016

V 2015 pro inzerenty dynamicky rostl prostor v programatiku, na bannerech Skliku meziročně o 300%. V Skliku podařilo zvýšit i podíl bannerů vs. textové inzerce na 3:7. Nová příležitost se zalíbila i menším klientům.

Největším partnerským médiím v systému Sklik Partner nabídneme nově příležitost zapojit Sklik do jejich reklamního systému na bannerových pozicích. Budou mít tak možnost doplnit různé RTB reklamní systémy i o Sklik. Nyní

prodeji možnost first looku, kdy mají inzerenti možnost za vyšší cenu přednostně cílit na vybraného uživatele. Inzerenti se také mohou těšit na další zvětšování objemu prostoru prodávaného programaticky. Chystáme rozvoj zájmově orientované inzerce, stejně tak jako možnost customizace zájmových skupin pro sofistikované klienty. Možností a novinek je v programatickém prodeji pro inzerenty v roce 2016 mnoho, je třeba je jen vyzkoušet a dle cílů zvolit ty nejvhodnější nástroje.

Programatický prodej

R2B2

řed pár lety, kdy vstupoval Programmatic buying na český trh, byl považován především za výkonnostní kanál a jen málo bláznů tiše či veřejně prohlašovalo, že to nemusí být čistě jen o performance. Toto přesvědčení zůstalo zejména u médií, která se při začátcích chovala velmi opatrně. Měla totiž již nepříliš pozitivní zkušenosti s technologiemi podobnými, i když v principu odlišnými. Některé vydavatele dodnes trápí nastavení, kde si mohou klienti koupit za „těžké“ peníze prostor u obchodníka daného média a pak stejný prostor levně třeba v Google Display Network. To vše, tedy neznalost principu, přirovnávání k aukčním či výprodejovým platformám, udělalo z programmatic buyingu u vydavatelů skoro až sprosté slovo a v očích odborné většiny ho posunulo do čistě výkonnostní roviny. Vše vyústilo v to, že se začal nakupovat co nejlevnější traffic na straně inzerentů a čeští publisheři nabízeli a dodnes často nabízejí pouze nevyprodaný prostor nebo prostor, který pro ně měl nejnižší prioritu. To programmatic buying degradovalo pouze na další aukční platformu s možnostmi cílení a kazilo příležitosti, jak jej využít v plné síle. To nás dostává k podstatě problému: v českém internetu se RTB srovnává s Goo-

PROGRAMMATIC BUYING I PRO BRANDOVÉ KLIENTY gle Display Network a Sklik sítí a dalšími. A to jen proto, že se v něm také nakupuje pomocí aukce. Programmatic buying ale není o aukci. Je to samozřejmě jeho součást, ale primární funkcí je propojení různých platforem a dat v reálném čase a také automatické nakupovaní prostoru. Což laicky řečeno znamená umět lépe cílit, platit za chtěné uživatele, lépe pracovat s omezením (frekvence, typ serveru, času nebo geolokace), snížit a zrychlit administrativu. A aukce je jenom další součástí tohoto procesu a rozhodně by neměla sloužit jako nástroj k destrukci cen prostoru médií. Jsem velmi rád, že vznikly firmy, jako jsou například CPEX, Programmatic nebo R2B2. V nich si to všichni uvědomují a snaží se ukázat publisherům programmatic buying z jiného pohledu. Prodávat prostor tak, že není považován za výprodejový, ale nabízet i prémiové prostory. Hodně v tom pomohly tzv. private deal spolupráce, které ukázaly, že aukce je jenom sekundární věc a mnohem důležitější

je celá logika, na které programmatic buying stojí. Díky tomuto se i nám podařilo posunout vnímání programmatic buyingu u klientů. Už to není jen výkonnostní kanál, ale může to být také kanál pro přísun kvalitní, cílené návštěvnosti či vhodný nástroj i pro brandové kampaně. Programmatic buying nám u brandových klientů umožňuje si vybrat cílovou skupinu, vybrat typy serveru/ nebo přímo weby a nakoupit na nich kampaň s přesnou frekvencí a cílením podobně jako u televizních kampaní nebo nakoupit plochy pouze s dostatečnou viditelností kreativ (viditelnost nad 70 % plochy). K tomu nám dnes pomáhá též možnost nakoupit video reklamu, ať už skrz Doubleclick či partnery jako je právě R2B2. Kde při definovaném cílení a správnou prací s frekvencí časem dosahujeme až 3x lepších výsledků než u běžně nakoupených kampaní. Dalším obrovským posunem je využívání „velkých“ formátů. Nyní jsme jako první společně s R2B2 otestovali a spustili kampaň s brandin-

gem prostřednictvím programmatic buying a i zde dochází po prvních týdnech k nárůstu CTR 2x až 3x, právě díky možnostem pečlivého cílení a využití nasbíraných dat. V tomto trendu chceme pokračovat a vidíme v něm obrovský potenciál jak pro inzerenty, tak pro publishery. Společně s R2B2 plánujeme dále například testování „nestandardního“ formátu (I-layer) a další. Nyní společně realizujeme nákup kampaní pomocí programmatic buying na HbbTV. V současnosti cítíme i u samotných publisherů obrovský posun, ať už se jedná o Adactive nebo Seznam.cz, všichni se snaží svůj prostor více zapojit do programmaticu. Pokud bude realizováno více brandových kampaní přes programmatic buying, i u performance kampaní se v určitých případech mohou zlepšit výsledky, díky nákupu kvalitnějšího prostoru. Za účasti těchto brandových klientů, pak půjdou také peníze do trhu s daty, což je v Česku stále ještě nedostupné zboží. Na rozdíl od některých si nemyslím, že by programmatic buying umíral, právě naopak, spíše každý rok roste. A je legitimní otázkou, jestli jednoho dne nebudeme většinu reklamního prostoru nakupovat právě skrz tyto platformy, třeba i na sociálních mediích.

Petr Jahn, Adexpres

ONLINE REKLAMA

NEBERME RTB JAKO VÝPRODEJOVÝ PROSTOR Dokud budou inzerenti chápat programatickou disciplínu jako prostředek levného nákupu a prodeje zbytkového prostoru, trh se nepohne, tvrdí účastníci Media Brunche Médiáře.

TEXT LUCIE VANÍČKOVÁ • FOTO VOJTA HEROUT

čkoliv reklamní zadavatelé ještě postrádají v real-time biddingu (RTB), jedné z forem automatizovaného prodeje online reklamy probíhající formou aukce, nabídku nejatraktivnějších reklamních pozic od médií, do budoucna se to rychle změní a začnou se tak prodávat i další mediatypy. Na tom se shodli účastníci už čtvrtého Media Brunche Médiáře, který se na sklonku léta tematicky věnoval právě programatickému obchodování s reklamou. S mediálním manažerem ČSOB Tomášem Žlůvou, ředitelem Czech Publisher Exchange (CPEx) Matějem Novákem, Michalem Sajkem z agentury Fragile Media a Tomášem Řehákem, majitelem agentury Programmatic, jsme diskutovali třeba o tom, jak je český trh s RTB rozvinutý, jak se díky němu mění obchodní modely agentur a proč se objem reklamy prodané přes RTB nedá změřit.

Tahounem růstu jsou lokální agentury Kdo stál u počátků RTB na českém trhu? Byla hybatelem spíše média díky své nabídce reklamního prostoru? Matěj Novák: Nabídka musí jít

Tomáš Řehák

ruku v ruce s poptávkou. U nás se to dobře potkalo, že tu byl Adform, který jako první nabídl technologii DSP pro zadavatele na českém trhu a začal ji protlačovat. My jsme si tenkrát ještě v Centrum.cz řekli, že RTB nebo programmatic či jak tomu budeme říkat, je do budoucna velice zajímavý, takže jsme RTB začali podporovat také. Iniciativa musí být na straně nabídky i poptávky, jinak trh nefunguje. Rok poté, co jsme s RTB začali v Centru, jsme na podzim 2013 založili sdružení

mediálních domů CPEx. Takže bych řekl, že potom získala nabídka převahu. Z pohledu zadavatelů a agentur, jak probíhal váš vstup do obchodování v RTB? Michal Sajko: Rozbíhalo se to poměrně pomalu. Jako agentura jsme ale už z podstaty věci tlačeni do toho, abychom stále zkoušeli nové věci. Ať už díky zadání od klienta, nebo sami na vlastní náklady jsme vstupovali do arbitráží (nákup v aukci), abychom si

ONLINE REKLAMA

vyzkoušeli nové věci. Klienti se přidávali postupně, což souviselo se vzrůstající nabídkou na trhu. Když bylo publisherů aktivních v RTB málo, například Seznam do toho v počátku vůbec nevstupoval, tak nebylo co řešit, klienti do toho nechtěli jít. Tomáš Žlůva: Myslím si, že tomu dost pomohly menší agentury, protože pro ně tu byla dostupná technologie, zatímco ty velké mediální agentury čekaly na technologie z centrály. Tomáš Řehák: Jak jste se ptala, jestli převažovala nabídka nebo poptávka, tak to spíš bylo nadšení jednotlivců. Na jedné straně to byl určitě Martin Švarc, který přišel s technologií Adform do totálně zatuchlých vod a začal na straně poptávajících nabízet technologii, která něco uměla. Na druhé straně to byl Matěj Novák a další. Každopadně to byli jednotlivci, kteří věřili tomu, že programatická disciplína jako princip obchodování má smysl. Dodnes jsme ale pořád na začátku, protože je to stále bráno velmi okrajově. Z pohledu médií jako výprodejový prostor, a ze strany zadavatelů to je dost často bráno jako možnost ušetřit. Obojí není šťastné. Dokud to nepřekonáme, tak se bude programatický nákup stále rozvíjet krok za krokem. Vy jste se začal programatickému nákupu věnovat po odchodu z mediální agentury OMD. Založil jste mimo jiné společnost Programmatic, co je její hlavní náplní? Řehák: S kolegy jsme zakládali Programmatic z nadšení na zelené louce. Snažíme se tu adaptovat technologie pro programatický nákup, jak na straně nabídky, tak na straně poptávky. Nejsme ani agentura, ani mediazastupitelství, jsme jen ten, kdo pomůže „s dráty“, aby se technologie daly používat. Dodnes jsme s mými kolegy fascinováni tím, že tato disciplína umožňuje granularizovat (rozložit) nákup na jednotlivou

impresi (zobrazení reklamy na webu). Historicky jsme šroubovali bannery na stránku na období, což už je opravdu retro, nebo nakupovali lopatou tisícovky impresí za předem vyjednanou cenu a zpětně po měsíci zjišťovali, jaké procento mužů a žen je zhlédlo, což bylo velmi nepřesné. Dnes mám ale možnost vidět do každé jednotlivé imprese a říct, jestli ji chci nebo ne. To mi přijde natolik zásadní benefit pro nákup, že jsem přesvědčený, že programmatic je disciplína, která má naprosto otevřenou budoucnost a bude svým způsobem dominovat. Neříkám, že vytlačí úplně všechno ostatní, ale proroste do tradičních brandových kampaní, do jejich cílení. Je to všechno o datech a technologiích, které tu zatím chybí nebo nejsou zajeté, učíme se je všichni. Kdy začala ČSOB jako inzerent využívat nákup reklamy přes RTB? Žlůva: De facto po mém příchodu asi před rokem a půl, i když nějaké první vlaštovky tam byly už předtím. Tím, že jsem si to vyzkoušel na straně publishera společně s Matějem v CPExu, tak jsem to viděl i z druhé strany. My jsme v RTB hledali věci, kterých jinak nebylo možné dosáhnout. Jak říkal Tomáš Řehák, nákup impresí vidlemi není efektivní způsob. Doteď si ale hrajeme s různým nastavováním frekvencí a podobných věcí. Pořád se učíme nejen na tom, co bylo předtím, ale přichází nové technologie a data. Pro jaké typy kampaní nakupujete inzerci přes RTB? Žlůva: Po pravdě, když bych se na to měl podívat ze svého pohledu, tak bych nejraději celý onlinový prostor nakupoval programaticky. Dává mi to největší smysl z hlediska efektivity nákupu. Samozřejmě tu jsou bariéry, že média nenabízí všechny reklamní plochy. Myslím si ale, že se to časem změní, a že to není otázka jen onlinového prostoru,

ale že to proroste i do jiných mediatypů. Vím, že speciálně televize se tomu budou bránit, ale když se podíváme na západ, tak tam už to začíná, a je to jen otázka času, kdy to přijde sem. Jaké máte z agentury zkušenosti, kteří klienti programmatic využívají a pro jaké kampaně? Sajko: Spíš jde o to, kam který klient směřuje své investice. V hodně případech má neohroženou pozici přímý nákup, ale dost často to je otázka technických možností RTB. Když je možnost realizovat nákup programaticky, není důvod to tak neudělat. Máte k dispozici víc dat, na základě kterých můžete optimalizovat kampaň. Můžete si říct, v tento moment už nechci víc daných impresí a můžete peníze přesunout tam, kde to dává větší smysl. Takže klienti dají na doporučení agentury. Typově bych to nevymezoval, spíš jde o to, jaký druh komunikace klient realizuje.

Programmatic nenahradí výkonové kampaně Převažují v RTB spíš výkonnostní kampaně? Sajko: To je věc, kterou bychom se měli zaobírat víc, protože spojení s výkonností nebo s performance trochu škodí displejové reklamě. Když klienti zaslechnou o RTB, tak se jim to spojí s performance. Vzniklo to asi tak, že se dá RTB optimalizovat, tudíž je založené na performance modelu. Ale nelze od toho z hlediska výkonnosti automaticky očekávat zázrak. Žlůva: Otázka je, co vnímáme pod pojmem performance, jestli to jsou samotné prodeje nebo jestli to je doručení požadovaného zásahu. To si myslím, že je klíčové. Sajko: Hodně klientů očekává, že výkon kampaní v RTB bude srovnatelný s výkonem kampaní ve vyhledávání, což není srovnatelné. Řehák: V Čechách je to ovlivněné

ONLINE REKLAMA

asi tím, že spousta osob i firem, které jsou s výkonnostním marketingem spojeni, se začala vyskytovat v této disciplíně. Padlo tady, že to jsou menší agentury, které jsou v tomto směru dravější a mají třeba blíž k výkonnostnímu marketingu. Takže to tak začalo vypadat, ale myslím si, že je to definičně špatně. Automatizovaný nákup není specificky jen výkonový, je průřezový napříč všemi disciplínami, ale není to tak, že by měl jednu z nich suplovat nebo nahradit. Je to spíš forma obchodování. Šéfka Yahoo Marissa Mayerová jednou uvedla, že opakem programatického není prémiové, ale manuální obchodování. Což je přesné. Nejde o oddělení prémiové, brandové reklamy a zbytku, tudy čára nevede. Spíš jde o to, jestli obchoduji napřímo, zavolám telefonem, nastavím to v systému manuálně, nebo jestli dovolím systému, kde každý má svoji bránu, si vzájemně popovídat a obchod uzavřít. Takže by se na RTB mělo pohlížet spíš jako na alternativu přímého obchodu, která je vhodná pro různé formy kampaní? Řehák: Ano, spíš jako na formu uzavírání obchodu. Trochu jsem si dělal legraci ze Sdružení pro internetový rozvoj (SPIR), že má-li v odhadech investic kolonku RTB, tak by vedle toho měla být kolonka „obchody, které byly uzavřeny přes Skype a které byly po mailu“. To přeháním, ale tím se snažím vysvětlit, jak vnímáme programmatic. Také se mi zdálo, že to je číslo, které neodpovídá úplně realitě, protože tu je řada webů, které prodávají už léta desetimilionové obraty v Googlu programaticky, ale to jsou čísla, která se tam neobjevila.

Měření onlinu je problematické To jste mě předběhl s otázkou do diskuse, zda je odhad SPIRu ohledně objemu peněz v RTB adekvátní?

Žlůva: Může být adekvátní a nemusí být. Jak říkal Tomáš Řehák, další položka ve výkazu SPIRu je displejová reklama, a to se překrývá. Novák: Zároveň tam jsou obsahové sítě (Adwords Googlu a Sklik Seznamu), které se také překrývají. Myslím si, že těch 90 až 110 milionů korun odhadovaných SPIRem je minimum. Z metodiky SPIRu vyplývá, že se zjistila nějaká část objemu na trhu a ta se uvedla jako konečné číslo, a pak je část, která se nezjistila, a ta tam chybí, takže peněz je víc. Řehák: Já bych jen nečpěl síru. Je dobře, že ta kolonka vznikla, protože tu disciplínu minimálně nějakým způsobem propaguje. Ale myslím si, že to číslo je zavádějící a spíš nižší než realita. Uměl bych obhájit i mnohem větší odhad, ale je dobře, že nějaké číslo je. Žlůva: On to je problém celého monitoringu investic a nejenom těch do onlinu, neboť realita se výrazně liší od toho, co se reportuje a srovnávání na úrovni investic je velmi vágní. Není to nic, co by mělo být určující. Problém je, že centrály některých zadavatelů na to koukají a mají to za bernou minci. Novák: To už jsme v jiné debatě, ale celý Admonitoring ceníkových cen na internetu je cucání si čísel z prstu a nemůže se nazývat výzkumem. To už je téma na další samostatnou debatu. Dají se tedy vůbec zmapovat výdaje do RTB? Řehák: Největší hrozba je duplicitní reporting – my jsme také byli dotazováni jako firma Programmatic – a pro tu samou korunu může být osloveno několik subjektů, které ji vyreportují, a to číslo pak přestává mít význam. Zároveň vím o spoustě subjektů, kterých se nikdo neptá a v programmatickém nákupu aktivní jsou. Dostáváme se zase k otázce, co to je za čísla: jsou to peníze investované českými subjekty do českých médií, nebo

Co je dobré vědět o RTB Real-time bidding (RTB) je jednou z forem programatického či automatizovaného obchodování s internetovou reklamou. Nákup a prodej internetové reklamy přes RTB probíhá v reálném čase přes internetové aukce na detailně zacílené uživatele. Místo pouze předem určené webové stránky, kde by inzerent chtěl reklamu zobrazit, může cílit i na konkrétní uživatele. To zvyšuje pravděpodobnost konverze, kterou uživatel realizuje, a tím efektivitu kampaně. Realizace RTB je oproti jiným formám relativně nová a vyžaduje know-how a nástrojové vybavení na straně zadavatele reklamy, i média jako poskytovatele reklamního prostoru. Na straně inzerentů se jedná o technologii DSP (demand side platform), která prostřednictvím algoritmů vyhodnocuje, jakému uživateli by se měla zobrazit která reklama a za jakou cenu. Informace získává z cookies (kousků textového kódu z prohlížečů) ze stránek inzerentů a z webů, kde inzerují. Nejrozšířenější DSP na českém trhu jsou Adform, Google DoubleClick Bid Manager a AppNexus. Technologií na straně média je SSP (supply side platform). Mezi oběma stranami probíhá aukce, která médiím zajišťuje, že se jejich prostor prodá za nejvyšší nabízenou cenu. Do hry vstupují ještě takzvané trading desky, což jsou firmy, které nabízí jak technologie pro nákup v aukcích, tak správu samotných kampaní (nakupují imprese). Fungují jako nezávislé firmy (například Sociomantic), nebo jsou součástí velkých sítí komunikačních agentur (Accuen, Quisma). Přidanou hodnotou RTB jsou data, která lze o uživatelích získat. Ve vyspělém prostředí lze třeba nakoupit data o uživatelích, kteří odpovídají konkrétní cílové skupině a zajímali se o konkrétní produkt (například ti, kteří se v posledních třiceti dnech zajímali o nákup auta). Toto cílení na konkrétní segmenty uživatelů v RTB u nás nabízí pokročilejší DSP (viz výše). Na straně médií třeba CPEx (reklamní síť českých mediálních domů, kde jsou AdActive, Czech News Center, Economia, Mafra a Mladá fronta) nebo Google či Facebook.

ONLINE REKLAMA

vytvoří roli RTB manažera, který nemá kompetence a všechno se učí. Pokud to není pravá ruka obchodního ředitele, tak se tam začne vytvářet cosi, co podivně soupeří s přímým obchodem, což bývá začátek osobních a obchodních tragédií, které se tam začnou rozvíjet. Programatický obchod musí obchod média posilovat a ne ho zevnitř ničit. Ale zpátky k Seznamu, ten má teprve před sebou akvizici potřebné technologie. Matěj Novák

jen českými subjekty do médií, nebo příjmy českých médií. To už jsou odlišné disciplíny, které se nemusí rovnat. Žlůva: Klíčové je asi dívat se na nějaký trend a vývoj. Každý rok se to sbírá stejně, takže podstatný je meziroční pohyb. Podle SPIRu je RTB nejrychleji rostoucí forma online reklamy, podle jejich čísel vzrostl trh s RTB v roce 2014 o 100 % a v letošním roce se odhaduje růst o 50 %. Řehák: Jsem větší optimista, v posledních letech se o to řada subjektů začíná zajímat a aktivně věci zkoušet. Začínaly od nuly, takže rostou, ale i subjekty, které už v RTB jsou aktivní, mají nárůsty stovky procent. Novák: Myslím, že 50 % je realistické očekávání. Může to být i víc. Při tom objemu, který dnes je, je to pár dalších kampaní, aby se to zdvojnásobilo. Sto milionů korun je ještě relativně málo peněz. Posun je vidět i v tom, že řada subjektů k nám vstupuje a lokalizuje tu své produkty. Například zjara tu otevřela svoji pobočku agentura Sociomantic, která tu předtím své klienty spravovala z Polska. Žlůva: Myslím, že Čechy jsou velmi progresivní v regionu východní Evropy. Když jsme s Ma-

tějem ze začátku řešili CPEx, a já jsem komunikoval s kolegy z Maďarska, tak kromě toho, že byli překvapeni, že jsme tu schopní se dohodnout, byli tak o rok zpátky. Čechy jsou podle mne vstupní branou do dalších zemí v našem regionu. Řehák: Tady bych nesouhlasil, rozhodně nejsme na chvostu těchto zemí, ale myslím, že roli lídra programmatickém obchodu v našem regionu čím dál víc plní Polsko, které je čtyřikrát větším trhem. Novák: Určitě souhlasím s Polskem, na druhou stranu, když se podívám na Maďarsko, Slovensko a podobně, tak jsme jednoznačně dál. Myslím, že ani ve srovnání s Německem na tom nejsme špatně, protože tam je trh ohledně nových technologií hodně konzervativní. Sajko: Myslím si, že kvůli kvazimonopolnímu postavení Seznamu je český trh dost specifický proti ostatním, a je to výzva pro zahraniční platformy. Řehák: Seznam vnímám jako subjekt, který do RTB vlastně ani pořádně nevstoupil. To, že si udělali nějaké testy a mají jedno SSP, ještě neznamená, že to v Seznamu hraje nějakou zásadní roli. To je hřích většiny médií a možná i subjektů na straně poptávky, že když to začnou řešit, tak si v hierarchii číslo 5

RTB mění obchodní modely agentur Jak programatické obchodování mění fungování agentur a také způsob jejich odměňování? Řehák: Velké síťové mediální agentury, ta velká pětka, má k technologiím přístup už řadu let. Jejich české pobočky technologie používat můžou a činí tak, ale jsou v tom pasivnější z mnoha důvodů. Takže trh rozhýbávají menší agentury, které v tom vidí svoji příležitost a nekanibalizuje jim to jejich stávající část byznysu. Accuen (Omnicom Media Group) a Quisma (GroupM) tu jsou řadu let a jsou v Čechách o poznání méně aktivní než na západ od našich hranic. Pro mediálky to znamená i změnu způsobu financování, v aukci odpadá výhoda bonusů od médií. Žlůva: To je pozitivní dopad technologie, že pročišťuje, jakým způsobem probíhá nákup. Další věcí je, že pozvedá know-how agentur, protože spousta klientů je vnímá jako přeprodejce reklamního prostoru. Tohle agenturám dává příležitost nabídnout experty. Řehák: Ano, mění to zavedené pořádky, ale v zásadě, jak pro agentury, tak pro mediální zastoupení, to je nový impuls jejich fungování. Můžou předávat velkou hodnotu svým klientům. V Čechách se toho zcela vážně zatím nikdo nechopil, možná

ONLINE REKLAMA

FOTO VOJTA HEROUT

nějaké výjimky by se našly, ale ještě stojíme před branami. Novák: Je potřeba změnit naladění trhu na to, že agentura tu není od toho, aby nakupovala prostor co nejlevněji, ale aby na něm vytvořila co největší hodnotu, a za to ji inzerent platí. Rozdíl v tom, jak kampaň můžete nastavit a nechat odběhnout, je velký. Pak je jedno, jestli zaplatíte 20 korun CPM nebo 40, byť je to dvojnásobek. Důležité je, že za těch 40 korun nakoupíte ta správná publika. Žlůva: Je klíčové, jak klienti vnímají hodnotu agentury, někteří ji vidí jen v nízké ceně. Řehák: Pokud budou vnímat, že programatická disciplína je prostředek levného nákupu na straně jedné a prostředek prodeje zbytkového prostoru na straně druhé, tak se nepohneme. Ale to vnímání se změní. Sajko: Když jdete do nějakého tendru, tak si provize nastavujete tak, aby se vám to vyplatilo – aby zbylo na odměnu pro člověka, který na tom dělá. Některé agentury si díky mediálním kickbackům (zpětným bonusům) můžou dovolit provize ponížit, jiné ne. Žlůva: Těžko v tendru porovnáte kvalitu agentur, pokud si je reálně nevyzkoušíte. Pokud jim nedáte rozpočet a neřeknete, teď se předveďte, tak těžko dosáhnete nějakého srovnání. Všichni mluví hezky o tom, co to umí, kde to umí, jaké používají technologie, ale realita může být úplně jiná.

mediální agentura Mindshare a nyní jste svůj mediální rozpočet rozdělili mezi mediální agenturu Razor ze skupiny VivaKi a digitální agenturu Red Media. Dá se vysledovat trend, že velkým mediálkám berou část byznysu právě menší specializované agentury?

zovaného nákupu pro samotné inzerenty, které by to byly? Žlůva: Tomáš Řehák to zmínil na začátku, že hlavní výhoda je, že to granularizuje nákup impresí, nakupujete každou impresi tak, jak chcete. To je klíčové. Novák: To zní hodně abstraktně, ale potom z toho vyplývá několik

Tomáš Žlůva

Udělali jste to tak během vašeho posledního výběrového řízení? Žlůva: Nedělali, protože v tu chvíli to nebylo reálné, tendr byl širší, ne jenom na online. Spíš to bylo o tom, že když jsme se pak s lidmi bavili víc do hloubky, tak bylo poznat, jak těm věcem rozumí a jakou s nimi mají zkušenost. Při tendru to bylo jedno z mých kritérií pro výběr agentury.

Žlůva: Myslím si, že je to jenom určité období, cyklus, a zase se změní. Jak jsme se bavili na začátku, menší agentury jsou dnes asi progresivnější, ale ty velké mají technologie taky a ony k nim dojdou, pak se to zase srovná. Řehák: Velké agentury jsou víc uzavřené ve stávajících byznys modelech a menší agentury v tom vidí větší šanci, dokážou se rychleji adaptovat. Myslím, že dojde k tomu, že některé menší budou zase koupené většími, ona už tu taková vlna proběhla s výkonnostními agenturami, kdy řada nových subjektů skončila ve vlastnictví velkých mediálních sítí [v roce 2013 H1.cz v sítí GroupM, v roce 2015 B2B Group v ZenithOptimedia – pozn. autorky]. Můžeme očekávat, že něco takového nastane znovu.

Před posledním mediálním tendrem pro vás pracovala

Pokud byste měli shrnout hlavní výhody automati-

konkrétních výhod. Jedna z nich je, že se dá řídit počet zobrazení reklamy uživateli napříč celým internetem, což u klasických nákupů nejde. Druhá je, že můžete dynamicky přizpůsobovat kreativu bannerů. To znamená, že člověku, který už byl jednou na vašem webu a už o něm něco víte, zobrazíte jinou kreativu, než člověku, se kterým jste poprvé v kontaktu. Třetí věc je, že dokážete z jednoho DSP nakupovat celý internet. Například, pokud inzerent chtěl oslovit maminky s dětmi, dříve se musel domluvit se 20 weby specializovanými na tuto tematiku, což se nemohlo vyplatit, takže nakonec nakoupil jen několik největších, čímž ale nakonec o polovinu publika přišel. Dalším přínosem je cílení na publika, na konkrétní uživatele, což je v přímém nákupu nerealizovatelné. Když si řeknu, že chci zasáhnout fotbalové fanoušky, tak můžu

ONLINE REKLAMA

dát reklamu na fotbal zaměřené weby, ale tam oni ve finále tráví pár minut denně. Díky cílení na publika a RTB mohu tyto lidi zasáhnout po celém internetu.

Překážky jsou na obou stranách Zmínili jste, že automatizovaný nákup je vnímán jako levnější forma nákupu, ale ve finále to levnější způsob nákupu není, je to tak? Řehák: Myslím si, že zadavatelé, když v dnešní době chtějí nakupovat reklamní prostor v RTB, vám řeknou, že v Čechách není dostatečná nabídka, když se zeptáte médií, tak mají strach z nedostatečné poptávky. Důležité je na začátku deklarovat, když já jako zadavatel přijdu, tak řeknu: nejdu sem šetřit, ale jdu nakupovat chytřeji, lépe a efektivněji. Rozpočet se mi tím nesnižuje. Budu nakupovat třeba menší množství cílenějšího reklamního prostoru za vyšší cenu. To je něco, co už může být pro média atraktivnější a podnítí je k tomu, aby nabídla prostory, které si zatím chránila. Žlůva: Myslím si, že to úplně není pravda, protože rozpočet se snižuje o fee (provize), které jdou technologickým partnerům. Mám nějaký rozpočet, který na to vydávám, a ve chvíli, kdy do toho investuji, peníze neutíkají jenom médiím, ale i technologickým partnerům, kteří v přímém nákupu nejsou. Takže je nutné někde zoptimalizovat výdaje, aby médium dostalo stejně. Novák: My vidíme opravdu klienty, zaměřené na výkonnostní marketing, kteří platí třikrát vyšší cenu za tisíc zobrazení (CPM) než při přímém nákupu, protože výkonově vychází lépe, když mají konkrétně cílené publikum, které je relevantní, než když nakupují ranec impresí, z nichž je použitelných jen 10 %. Žlůva: S tím já naprosto souhlasím, jen říkám, že ten balík peněz nejde jenom médiím, ale

také technologickým platformám. Takže v reálu je ten rozpočet určený médiím o něco nižší. Samozřejmě to ale má už zmíněné nepopiratelné výhody. Ale je to také o roli médií. Vstřícným krokem by dnes měly být privátní dealy [v rámci privátního dealu si může inzerent dohodnout vlastní podmínky s médiem, například přednost v aukci – pozn. autorky] pro velké zadavatele s nabídkou zajímavého prostoru. Protože to není o výprodeji zbytkového prostoru. Když bude zajímavý prostor, tak věřím, že klienti tam půjdou. Novák: Ale Tomáši, tady ten prostor je, jen často narážím na to, že přijde agentura a řekne: to je RTB, my za to chceme platit polovinu toho, co jsme platili napřímo za stejný prostor. Z médií, která jsou v CPExu, je drtivá většina mentálně i technicky schopná pustit jakýkoliv formát kromě brandingů, protože to je technologický oříšek. Problém je, že to, co napřímo prodávají za 80 Kč, nepustí jenom za čtvrtinu proto, že to jde přes jiné technologie. Požadavek inzerentů je, my v RTB nakupujeme za 15 korun, tak v rámci privátního dealu to chceme také za 15 korun, přestože to je jiný reklamní prostor s jinými parametry než v otevřené aukci.

Tlak na cenu stále trvá Takže tlak zadavatelů nebo agentur na co nejnižší cenu za média zůstává? Novák: Já jsem to viděl už několikrát, že zadavatel přišel s představou, že nakupuje v otevřené aukci, takže stejnou cenu bude mít i v privátní aukci na lepších formátech a tak dále. To samozřejmě znamená pro média, že to odmítnou, protože to je pro ně extrémně nevýhodné. Řehák: Tomu, že to někdo zkouší, rozumím. Ale je to jen o tom, aby média byla dostatečně sebevědomá a řekla, že o takový obchod zájem nemají.

Jak vnímáte tlak mezi zadavateli a médii jako jejich prostředník? Sajko: Je to cenová diskriminace, která může být pozitivní nebo negativní. Když máte velkého klienta, může mu publisher prostor prodat ve velkém množství. Pro nás je jednodušší udělat to v otevřené aukci. Private deal spočívá na dohodě klienta a média. Tady mi přijde agentura nadbytečná a zamotává se to. Novák: K těm objemům a objemovým slevám. Myslím, že je to jedna z brzd v rozvoji automatizovaného nákupu. Spousta agentur je velmi kreativních v tom, jak dostat část z mediálního rozpočtu, který za inzerci zaplatí, zpátky. Tohle v RTB zatím moc nejde, trh je nastavený transparentně v tom, co stojí média a co je odměna agentury. Pro agentury to ztrácí na zajímavosti v tom, že si tu marži neumí přihrát. Ať už formou ještě celkem transparentního bonusu nebo tak, že jejich sesterská firma dělá výzkum pro dané médium, které za něj dá nesmyslné peníze, i když ho nepotřebuje, protože to je forma, jak přelít peníze zpět k agentuře. Tohle v RTB dnes opravdu není. Pro spoustu agentur jsou objemové bonusy a možnost, jak dostat peníze klientů zpátky k sobě, zásadní. Chcete na to nějak reagovat? Sajko: Mám se bránit? Novák: To jsou spíš ty velké mediálky. Výkonnostní agentury jsou od začátku zvyklé fungovat transparentně vůči inzerentům. Tohle je naše odměna za práci a tohle je cena média. U těch velkých jsou velmi často boční kanály. Sajko: Často je vidět machinace s jednotlivými produkty a přelévání peněz mezi jednotlivými divizemi velkých agentur. Žlůva: Je to také o tom, kolik je klient ochoten zaplatit velké agentuře a kolik malé specializované. Novák: Stoprocentně, tam to začíná. Pokud klienti nejsou

ONLINE REKLAMA

ochotni platit agentuře za práci, tak ona musí ty peníze dostat někde jinde. To je začarovaný kruh, který opravdu začíná u samotných inzerentů. Inzerenti by si měli uvědomit, že pro ně je transparentnost velkou přidanou hodnotou a že by ji měli chtít. Zároveň to ale znamená, že musí zaplatit agenturu. Žlůva: Leckdy by si měl klient uvědomit, když se podívá, kolik agentuře dává, jestli to je vůbec reálné, aby za to zaplatila lidi, které očekává, že na to dostane. Pak už je jasné, že agentura musí vzít peníze někde jinde.

FOTO VOJTA HEROUT

RTB nezničí tradiční formu obchodování Vyplatí se RTB i pro malé klienty, kteří měsíčně utratí třeba desítky tisíc za online reklamu? Žlůva: Určitě, jak Matěj říkal, je to o cílení a datech, to si myslím, že je klíčové i pro tyto malé segmentové klienty, kteří mají specifické malé cílovky. Sajko: Řekl bych také, čím menší klient, tím větší smysl programatický nákup dává. Protože při malých objemech si napřímo nevyjednáte výhodnou cenu. Řehák: V programatickém nákupu lze obsluhovat i malé rozpočty, tam jde o to, že edukace na trhu ještě není tak daleko, jak jsme si říkali. Technologie jsou pro ně dostupné třeba jen zčásti. Novák: Jde také o to, že malí klienti nebudou mít nikdy kapacitu, aby si kampaně spravovali sami. Důležité je, aby se tu objevily agentury, které jsou tuto potřebu schopny obsloužit, to je velká příležitost na trhu. Například kadeřnice z Domažlic může mít najednou reklamu na homepage Centra, protože přes RTB není problém ji tam koupit i v menším objemu, a může si ji zacílit jen na ženy z Domažlic. Vidím velkou příležitost pro agentury, které budou schopné dodat tyto typy služeb malým klientům. Řehák: Rozhodně souhlas. Tím

Michal Sajko

se zvedne zase zpětně atraktivita pro média, protože se zvedne soutěživost o jednotlivé pozice. Nicméně bych nezatracoval ani tradiční formy nákupu, protože velcí zadavatelé budou chtít mít svoje podmínky a budou chtít s médiem komunikovat. Nemám obavy, že RTB vezme práci obchodníkům, nevezme, ale změní. O práci přijdou jen ti, kteří nebudou ochotní se přizpůsobit. Už dnes bych mohl jmenovat řadu obchodníků, kteří už mediální obchod nedělají, ale spíš z důvodů, že jim to uteklo, dostali se do konfliktu s novými formami prodeje. Sajko: Díky pokročilejšímu cílení jsou klienti ochotní platit víc. Je jedno, že zaplatí dvojnásobek, protože mají dvojnásobný nebo trojnásobný výkon. Bavili jsme se o nových trendech v RTB, Matěj už v rozhovoru pro Médiář zmínil testování rich media formátů (nestandardní reklamní formáty, které obsahují pohyb, zvuk, interaktivitu) a videí. Novák: Rich media formáty už není problém přes automatizovaný nákup realizovat, pokud to jsou formáty, které nevylezou z banneru. To znamená například animace nebo videa, která se odehrávají v banneru. Jak-

mile je ten formát interaktivní s webovou stránkou (expandovatelný formát), tak už je potřeba řešit technicky, aby se něco nerozbilo. S Adformem nabídku expandovatelných formátů postupně testujeme a ladíme. Máme jich několik typu IAB push down, IAB side kick, které nám fungují, a dokážeme je už dnes nabízet inzerentům. Na videu zatím pracujeme. V zahraničí probíhá už automatizovaný prodej televizní reklamy, jak jsme zmínili na začátku. Žlůva: Probíhá, ale ve velmi limitovaném modu. Třeba v Anglii Sky TV umožňuje do svých bloků automatický vkládat konkrétně cílené reklamní spoty, což probíhá prostřednictvím jejich technologií, které umožňují přijímat signál. Dokonce se už zkouší prodej printových médií přes aukce. Řehák: Ve chvíli, kdy je programmatic schopný obsloužit internet jako nejsložitější médium, tak u ostatních mediatypů technický problém prakticky odpadá. Zůstává problém spíš organizační a zvykový. Ještě jsme nezmiňovali rádio, některé rozhlasové stanice takto prodávají reklamu i v západní Evropě, a ty systémy jsou jednodušší než ty, které obsluhují internet.

PRAVIDLA

VEŘEJNÉ TENDRY A JAK NA NĚ Stát má návod, jak tendrovat agentury. Ale staré chyby zůstávají

oslední čtvrtletí roku 2015 poznamenalo mimo jiné živé dění na poli státních a veřejných zakázek v oblasti marketingové komunikace. Najdeme zde jak příklady tendrů o velké a několikaleté reklamní rozpočty, tak příklady nepovedených zakázek, které z různých důvodů skončily předčasně, tak i odborné doporučení, jak by měly veřejné a státní instituce k této problematice přistupovat. To navíc přišlo právě v době, kdy se připravuje nový zákon o veřejných zakázkách. Podle Hospodářské komory ČR se v oblasti veřejných zakázek ročně protočí kolem 600 miliard Kč. Komunikace z toho představuje spíš jen jednotky procent, i ty ale znamenají velký trh. Podle konzultační společnosti Zakk, nabízející podnikatelům pomoc se získáváním veřejných zakázek, vypsala veřejná správa za poslední dva roky zakázky na komunikaci a propagaci za víc

100

než miliardu korun. Šlo o víc než 250 zakázek na služby public relations, komunikace a příbuzné oblasti. Tři čtvrtiny celkového objemu představovaly zakázky přímo z oblasti PR, necelou čtvrtinu pak tvořily příbuzné služby – grafický design, tvorba webových stránek nebo pořádání akcí, ve většině případů aspoň částečně provázané s komunikací nebo tvorbou obsahu.

Největší tendry v lednu ještě probíhaly Během loňského podzimu se rozběhlo hodnocení přihlášek do dvou tendrů, které patří dlouhodobě k největším, jaké státní správa v oblasti marketingové komunikace vypisuje. Jde o tendr na propagaci značky Regionální potravina a o tendr na propagaci značky Klasa. Oba vypisuje Státní zemědělský intervenční fond, který spadá pod ministerstvo zemědělství.

Do tendru na podporu značky Regionální potravina se v říjnu přihlásilo devět firem. Cena dvouleté zakázky činí 57 milionů Kč bez DPH. Zadavatel zakázku rozdělil na dvě části: V jedné části zájemci soutěží o vymýšlení strategie a PR podporu, ve druhé jde o samotnou realizaci a účast na výstavách či trzích. Výběrová komise Státního zemědělského intervenčního fondu současně hodnotí i další tendr, na propagaci kvalitních potravin označovaných značkou Klasa. Za něj chce stát zaplatit za dva roky téměř 300 milionů Kč. Tento tendr je rozdělený do čtyř částí. Výsledky chce zadavatel oznámit po zvolení vítězů ve všech čtyřech oblastech. „Obě výběrová řízení se už chýlí ke svému závěru, ale zatím se nedá říci, kdy bude znám jejich výsledek,“ uvedla pro Médiář v době uzávěrky tohoto čísla mluvčí Státního zemědělského intervenčního fondu

Vladimíra Nováková. Další velké výběrové řízení na kreativní a mediální partnery pro další tři roky (2016 až 2019) vypsal také státní Vinařský fond. Zde činí celkový rozpočet 72 milionů Kč. Podle projektového manažera Vinařského fondu Pavla Večeři se do tendru přihlásilo přibližně patnáct reklamních a mediálních subjektů. Soutěže se už ale neúčastní komunikační agentura Comtech, která pro Vinařský fond pracovala v posledních letech. Také Vinařský fond rozdělil oproti minulosti tendr na strategickou a kreativní část a na mediální plánování a nákup. Agentury se mohou ucházet o obě části zakázky zvlášť, nebo dohromady. Na služby mediální agentury je v rozpočtu vyčleněno celkem 38 milionů, na kreativní tvorbu 34 milionů Kč. Fond přitom počítá s rovnoměrným rozvržením rozpočtu do celého tříletého období. Podle informací z doby uzávěrky byl výsledek

PRAVIDLA

tendru očekáván zhruba v lednu až v únoru. V době uzávěrky začala chystat velkou veřejnou zakázku také Všeobecná zdravotní pojišťovna. Ta oznámila, že začne hledat partnera pro dvouletý nákup mediálního prostoru pro své reklamní a marketingové aktivity. Hodnota této zakázky dělá 60 milionů Kč. Otevřené zadávací řízení plánovala VZP vypsat podle své tiskové manažerky Dany Blahutové nejdřív v únoru 2016. VZP navíc vypsala veřejnou zakázku na pořízení reklamních předmětů za 10 milionů Kč s uzávěrkou pro přihlášky 1. března 2016. Větší kampaň za 15 milionů Kč chystá i marketingová organizace hlavního města Prahy Prague City Tourism. Kampaň má v zahraničí propagovat významné pražské kulturní akce, podporované pražským magistrátem. Také Prague City Tourism rozdělil zakázku na kreativní a mediální část.

Nová „kuchařka“ i nový zákon Zjednodušit a zefektivnit zadávání marketingových kampaní ve veřejné správě se stalo cílem nového průvodce nazvaného Metodika ZVZ (Metodika zadávání veřejných zakázek), který v říjnu 2015 představila Asociace komunikačních agentur (AKA). Podobně jako v případě předchozí iniciativy Férový tendr

existuje průvodce v tištěné i v online podobě. Iniciativa přichází v době, kdy se připravuje nový zákon o zadávání veřejných zakázek. V dubnu roku 2014 byly totiž v oblasti veřejných zakázek schváleny evropské směrnice, které musí Česko transponovat do českého právního řádu do dubna 2016. "Směrnice rozšiřují množství hodnotících kritérií pro zadavatele, aby měl možnost vybrat opravdu nejlepší řešení. Například zavádějí možnost hodnotit týmy," uvedla vedoucí legislativního oddělení ministerstva pro místní rozvoj Markéta Adámková.

Cena rozhodovala o 40 % zakázek Není divu, že otázka vhodnosti nejnižší ceny jako rozhodujícího hodnotícího kritéria vyvolává takové reakce. Až dosud totiž čtyřicet procent veřejných zakázek v marketingu a v PR vyhrával ten, kdo nabídl právě nejnižší cenu. Ukázala to analýza, prezentovaná na loňské podzimní konferenci PR Summit. Analýzu zde představila už zmíněná konzultační společnost Zakk. Přes častá doporučení, aby se v oblasti marketingových služeb nerozhodovalo o udílení zakázek jen na základě nejnižší ceny, soutěžilo čistě na cenu 40 % veřejných zakázek v tomto sektoru. Podle objemu zakázek byl ale tento poměr nižší – z analýzy tak vy-

plývalo, že čistě na cenu se vypisují spíše menší zakázky. Podle předloňského průzkumu 300 veřejnými zadavateli, který realizovala společnost Otidea, zabývající se administrací a poradenstvím v oblasti veřejných zakázek, hodnotí tendry zejména podle ceny dokonce 70 % zadavatelů, přičemž 30 % z nich to dělá kvůli tomu, že se bojí napadnutelnosti svého rozhodnutí.

Některé veřejné tendry se nepovedly Loňský rok přinesl také příklady státních tendrů, které nedopadly a pro zúčastněné subjekty znamenaly ztrátu času i prostředků. Důvody mohly být různé: na jedné straně právě tlak na nejnižší cenu, někdy ale také liknavost či neprofesionálně zpracované zadání ze strany zadavatele. Tlak na cenu mohl stát za červencovým rozhodnutím ministerstva zemědělství nevybrat ani přes dvoukolovou soutěž žádné logo pro nově zaváděnou značku Česká potravina, a použít místo něj českou vlajku, doplněnou nápisem Česká potravina. Ministerstvo si tento návrh nakonec připravilo samo a zdarma, přestože se v jím vypsané soutěži sešlo víc než sto návrhů. Toto rozhodnutí tehdy pobouřilo profesionální grafiky. „Asi nejvíc se nás dotkla věta pana ministra Jurečky, že takhle ministerstvo nemuselo

Průvodce veřejnou zakázkou –U zakázek na marketingovou komunikaci je nutné stanovit cíle. – Z adavatelé by si měli uvědomit, že agentury předkládají do výběrových řízení již téměř hotová díla a stojí je to nemalé náklady, a připravili s tímto ohledem kvalitní dokumentaci, aby tendr nemusel být rušen kvůli špatnému vedení. –D o komisí je třeba pozvat odborníky na danou problematiku. –A KA poskytuje vzory a návody, jak dobře vypracovat zadání vzory briefů, časové osy výběrových řízení. –A KA připravila přehled cen obvyklých v oboru, který zveřejnila spolu s celou Metodikou ZVZ v PDF formátu na webu www. metodikazvz.cz.

101

PRAVIDLA

nikomu dát ani korunu. Tak neměli dělat soutěž a mohli si to rovnou vytvořit sami,“ řekl tehdy Médiáři Ondřej Kafka, majitel grafického studia Kafka Design, které se zúčastnilo soutěže, a současně mluvčí Unie grafického designu. „Unie grafického designu byla ministerstvem vyzvána, aby se soutěží pomohla, v druhém kole výběrového řízení byla navýšena i odměna pro případného vítěze z 50.000 na 90.000 Kč, všichni se toho zúčastnili, a ministerstvo nakonec řekne, že si to udělají sami a že tak ušetří,“ kritizuje přístup zadavatele Kafka. Podobné případy se navíc podle něj množí. „Třeba Národní galerie vypsala výběrové řízení na vytvoření nového vizuálního stylu, byla to velice náročná soutěž s odměnou 800.000 Kč pro vítěze, kde zadavatel požadoval i takové prvky jako vizualizaci nového vizuálního stylu na fasádě domu – a nakonec zrušil bez udání důvodu a bez jakéhokoli vysvětlení nebo proplacení alespoň části nákladů účastníkům. Dalším příkladem je veřejná zakázka Liberce na nové logo a vizuální styl. Ta měla od začátku velmi špatné zadání – s velmi nízkou odměnou pro vítěze, s divným předvýběrem vyzvaných grafiků a podobně. Upozornili jsme město, co všechno považujeme v soutěži za problematické, a výsledkem bylo, že Liberec soutěž zrušil a vypsal novou, s podmínkami ještě horšími

102

než předtím. Zrušen byl i tendr, který vypsaly Vojenské lesy a statky,“ vyjmenovával mluvčí Unie grafického designu.

Neúspěšné tendry Horské služby Ztroskotala i výběrová řízení na kampaně a další aktivity propagující české hory, které vypsala Horská služba ČR. V jednom případě tendr zrušila v důsledku prostojů, kvůli nimž už nedosáhla na evropské dotace, v druhém mohlo jít o problém v samotném zadání tendru. Jak to celé probíhalo? Státem financovaná Horská služba ČR vypsala koncem jara výběrové řízení v hodnotě 17,5 milionu Kč na televizní a rozhlasovou kampaň českých hor. Jeho součástí byl i požadavek na rezervaci reklamních časů v konkrétních médiích. Tendru se podle informací Médiáře zúčastnily například agentury Arkadia, Ogilvy Morava a Comtech. Podle Luďka Rychtara, ředitele reklamní a eventové agentury Arkadia, s účastníky od podání nabídky dlouho nikdo nekomunikoval. "Šlo o zakázku na vytvoření a odvysílání rozhlasových a televizních spotů. Součástí zadávacích podmínek bylo, že všichni uchazeči musí získat potvrzení od statutárních zástupců médií, že si u nich rezervovali čas potřebný k jejich odvysílání. Ale od chvíle, kdy jsme podali nabídku, nastalo

ticho a nekomunikovala s námi ani Horská služba, ani administrátor zakázky," uvedl Rychtar. Podle něj se tak zúčastněné agentury i jimi oslovená média ocitla ve značně nepohodlné situaci, která trvala od července až do 10. listopadu, kdy byl tendr oficiálně zrušen. "Kvůli prokrastinaci zadavatele došlo k tomu, že už se nedaly čerpat prostředky z Evropské unie. Horská služba tak přišla o propagaci, všechny zúčastněné subjekty o stovky hodin práce a média se ocitla v mimořádně nekomfortní situaci, protože musela držet zarezervovány zajímavé časy," zlobil se ředitel Arkadie. Podle informací Médiáře došlo k prodlevě na základě komunikace mezi Horskou službou a jejím zřizovatelem, kterým je ministerstvo pro místní rozvoj. To pravděpodobně neschválilo přidělení zakázky a věc se nepodařilo včas dořešit. "Horská služba podléhá coby obecně prospěšná společnost financovaná ze státních zdrojů určitému postupu, a ten se nám bohužel nepodařilo dotáhnout do konce. Problémem se tak stalo splnění termínu," řekl ředitel-náčelník Horské služby ČR Jiří Brožek. Týden poté, co Horská služba ČR tento tendr zrušila, naložila navíc stejným způsobem i s druhým. Ten se týkal realizace prezentačních akcí v horských střediscích a v krajských městech. Podobně jako v prvním případě padl

proto, že jeho výsledky včas neschválil nadřízený orgán Horské služby, kterým je ministerstvo pro místní rozvoj. Ale toto zdůvodnění by bylo moc jednoduché. O co tedy nejspíš šlo? Podle podnětu k Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže, který podala jedna z agentur zvažujících účast v tendru, požadovala Horská služba v rámci prezentačních akcí vystavení své techniky, kterou ale údajně odmítla uchazečům poskytnout - měli si ji zajistit sami. A jediná organizace, která ji měla k dispozici kromě profesionální Horské služby (Horská služba ČR funguje jako veřejně-prospěšná společnost a lidi zaměstnává), byla dobrovolnická Horská služba (občanské sdružení), s profesionály úzce personálně propojená. Ta techniku účastnícím se agenturám opravdu nabídla, ale podle stěžovatele za přemrštěných cenových podmínek. Pokud by tomu tak bylo, celé řízení by byla zkrátka taková malá domů. Zakázka nakonec padla, takže malá domů se neuskutečnila, zúčastněné agentury však musely opět oželet čas a energii věnovanou veřejnému výběrovému řízení, jež nedopadlo. Bylo by dobře, kdyby se těchto slabin státní a veřejný sektor už jednou vyvaroval. Už zmíněná nově zavedená metodika Asociace komunikačních agentur i připravovaný zákon o veřejných zakázkách by tomu mohly napomoci.

RETAIL

ROZVOZŮ PŘIBÝVÁ K novým rozvozům potravin z loňského jara přibyly na podzim další. Rozvozové služby zkouší Informační linky nebo Bageterie Boulevard

edním z rysů posledního čtvrtletí roku 2015 byla pokračující expanze rozvozových služeb. K pěti nejznámějším službám rozvozů potravin (iTesco.cz, Rohlík,cz, Košík.cz, Kolonial.cz, Potravinydomů.cz) se loni v listopadu přidala Bageterie Boulevard a v prosinci donášková služba DoDo, kterou spustila společnost Informační linky, spadající do portfolia KKCG.

FOTO BAGETERIE BOULEVARD

Tesco je nejoceňovanější Podle výzkumu, který exkluzivně pro Médiář zpracovala v říjnu 2015 společnost Nielsen Admosphere v rámci projektu Český národní panel, probíhajícího mezi českou internetovou populací, je nejvyužívanějším tuzemským

„e-shopem s potravinami“ internetový obchod s jídlem řetězce Tesco, čili iTesco.cz (73 %). Dlužno dodat, že jde také o službu nejstarší, protože Tesco svůj e-shop na českém trhu spustilo už v roce 2012. Druhou nejčastěji využívanou službou byl Rohlík.cz (16 %), který v září 2014 rozjížděl spoluzakladatel Slevomatu a Dámejídlo.cz Tomáš Čupr. Třetí místo pak příslušelo rozvozu Kolonial.cz (6 %) společnosti E-commerce Holding ze skupiny Rockaway, který funguje od jara 2015. Ve prospěch služby iTesco hrála i nejlepší dostupnost této služ-

by v regionech. Z dalších služeb rozváží potraviny do více regionů výrazněji jen Rohlík.cz, ostatní působí převážně jen v Praze a Středočeském kraji.

Kolonial.cz nasadil prvorepublikový styl Z rozvozů, které odstartovaly na jaře 2015 (Košík.cz a Kolonial. cz), se viditelnější službou stal během půl roku druhý jmenovaný. Kampaň Kolonialu, jehož tváří se stal rozvozce neboli „příručí“ v retro stylu, měla několik fází. Na jarní launch e-shopu na-

103

RETAIL

vázala podzimní kampaň, která odstartovala 26. října a běžela až do Vánoc. Kampaň pomáhaly připravovat i nové manažerky, které Kolonial získal během podzimu z obchodů, jež skoupila jeho mateřská skupina Rockaway: Michala Langerová, která přišla z CZC.cz, se stala novou brand manažerkou Kolonialu, Zuzana Loudová z Mall.cz zase novou šéfkou obchodu. O jednotné kreativní vedení kampaně se postarala digitální agentura Bistro z komunikační skupiny Tady. Součástí vánoční kampaně se pak stal i tištěný magazín v nákladu 100.000 kusů. Další číslo se plánovalo na rok 2016 a počítalo i se zapojením foodie expertů a bloggerů. Právě bloggeři mají být dalším krokem obsahové strategie Kolonialu. Stoprocentním vlastníkem služby Kolonial.cz je firma E-commerce Holding, která spadá do portfolia investiční skupiny Rockaway Capital. Jediným akcionářem této skupiny je Jakub Havrlant.

Košík.cz chce kampaň v prvním kvartálu Potravinový rozvoz Košík.cz, který zprvu spolupracoval s potravinovým velkoobchodem JIP bratrů Jana a Iva Plškových a jehož většinovým majitelem byl v době startu stomatolog Jakub Šulta, získal podle informací svých zástupců v půli prosince větší sklad v pražských Stodůlkách. V listopadu 2015 získala firma nového spoluvlastníka, a sice Letino Estates podnikatele Josefa Kollera. Aktuálními majiteli tak jsou Letino Estates s 50% podílem, Jakub Šulta s 35% podílem (původně měl 70 %), a dále Daniel Konrád a Dušan Bahula, kteří oba drží 7,5% podíl. „Vyšší marketingový rozpočet nám dovolí pokrýt kompletní spektrum médií v rámci našich marketingových aktivit,“ sdělila Médiáři v souvislosti s nástupem nového společníka marketingová

104

manažerka služby Košík.cz Tereza Drtinová. Podle ní se Košík loni soustředil především na zdokonalení zákaznického servisu a masivní marketingovou kampaň spustí letos v prvním čtvrtletí.

Rohlík.cz získal nového investora Rozvozce jídla Rohlík.cz, jehož většinovým vlastníkem je Tomáš Čupr, zatím pokračuje v expanzi, k níž přispělo i to, že loni v červenci získal dalšího investora. Nově tak v něm má podíl management společnosti Hopi, která hodlá investovat do jeho rozvoje desítky milionů korun. Kromě vstupu nového akcionáře navýšili svoje podíly v Rohlíku také další investoři, Bizthusiasm Tomáše Čupra, který je od loňského února největším akcionářem společnosti, a dále společnosti Enern i Miton. Získané prostředky chce Rohlík využít na další rozvoj logistiky, expanzi do dalších měst a další komunikaci svých služeb. V roce 2016 plánuje překročit hranici jedné miliardy korun v obratu. Marketing Rohlíku je podle jeho mluvčí Michaly Gregorové zaměřený výkonnostně, i když tato značka loni testovala například také outdoorovou kampaň. „Snažíme se co nejchytřeji cílit, používáme newslettery i remarketing. Dobrou zkušenost máme třeba s kampaní na Slevomatu zaměřenou na získání nových zákazníků,“ uvedla pro Médiář Gregorová.

Bageterie Boulevard začala rozvozy zkoušet v listopadu Zkušební rozvoz jídla spustil v hlavním městě od pondělí 23. listopadu také řetězec rychlého občerstvení Bageterie Boulevard, který provozuje fastfoodová firma Crocodille ČR Petra Cichoně. V době oběda – mezi 10. a 14. hodinou – tak Prahou krouží auto bageterie a rozváží bagety v širším centru, tedy v Holešovicích, na Letné a v Karlíně.

„V pilotu bude jezdit jedno auto. Stihne během oběda udělat tři kolečka na sedmi zastávkách. Počítáme ze začátku pozvolnější nástup a prodej do sta baget za den. Časový strop je dvě stě baget za den. Pokud bychom se mu blížili, budeme procesně řešit více zaměstnanců na jeden vůz. V případě ověření konceptu budeme obratem kupovat další vozy a cílem je startovat v prvním kvartálu další tři trasy,“ přiblížil Médiáři manažer rozvozu Bageterie Boulevard Jakub Gottwald. Technické pozadí projektu včetně webu vytvořila vývojářská firma Ackee.

DoDo rozváží "vše, co kurýr unese" Donáškovou službu spustila v prosinci 2015 také společnost Informační linky, provozující linky 1180 a 1188, která patří do investiční skupiny KKCG Karla Komárka. Pilotní projekt uvedla podobně jako její konkurenti v Praze. Od ostatních roznáškových služeb se nový projekt chtěl odlišit jednak tím, že hodlá zajistit doručení "všeho, co kurýr DoDo unese", jednak tím, že bude fungovat přes SMS, textové zprávy z mobilního telefonu. "Pošlete standardní SMS za standardní tarif, jejímž prostřednictvím si můžete objednat prakticky cokoli, a kurýr to sežene a doveze tam, kam si přejete. Maximálně ve třech SMS si celou zakázku odsouhlasíte a dispečer služby najde kurýra, který je nejblíž. Na telefon vám pak přijde link s elektronickou fakturou," popsal Médiáři fungování nové služby marketingový manažer Informačních linek Robert Krestyn. Služba začala s třiceti kurýry, přičemž jde převážně o studenty na brigádě, kteří se při doručování nákupu přepravují hromadnou dopravou. Pro urgentní případy pak slouží jedno auto. Logo a vizuální styl nové služby vytvořilo studio Motor.

RETAIL SUMMIT 2016

KRUTÁ PRAVDA, S NÍŽ JE TŘEBA SE VYROVNAT: NĚKTEŘÍ VAŠI ZÁKAZNÍCI VÁS PROSTĚ NENÁVIDÍ Klíčový řečník Retail Summitu 2016 Kyle B.Murray komentuje horké téma (nejen) retailového trhu

radiční manažerská poučka říká, že firmy musí směřovat k uspokojení svých zákazníků. Četné výzkumy nicméně naznačují, že takovéto snažení může vést k opravdu špatným strategickým rozhodnutím. Daleko účelnější je nepokoušet se udělat z každého fanouška, ale spíše systematicky pracovat s celým portfoliem zákazníků. Většina vašich zákazníků vás bere. Někteří vás dokonce mají i rádi. No a někteří vás rádi nemají, možná vás i občas nenávidí. Tak to chodí a je třeba to přijmout. Takhle totiž vypadá struktura zákazníků zdravé firmy. Profesor Larry Selden z Columbia Business School a novinář Geoffrey Colvin dokonce věnovali potřebě řídit zákaznické portfolio celou knihu s příznačným názvem Angel Customers and Demon Customers. Zcela v souladu s tím, co již dávno řeklo velké množství expertů i praktiků, pánové Selden and Colvin zdůraznili, že nejlepší zákazníci („andělé“) jsou zásadní pro úspěch firmy. „Andělé“ se podle analýz podílejí na 150 % zisku firmy. Srovnatelně důležité je ovšem to, že „démoni“ ničí 150 % zisku. Paradoxem je, že skoro každá fir-

ma má dnes plán, jak obsluhovat zákazníky a zvyšovat jejich spokojenost, ale málokdo má jasný plán, jak si poradit s „démony“. To asi není velké překvapení a má to i oporu v lidské psychice. Lidé prostě rádi myslí na úspěch. A pracovat na strategii, jak nadchnout a potěšit zákazníky, je prostě zábava. Pitvat prohry a neúspěchy je daleko menší požitek. Ne každý kontakt se zákazníkem je ideální či dokonce idylický. Někdy je to chyba naše, jindy je na vině zákazník, tak to prostě chodí. V každém případě je potřeba počítat s tím, že naštvaní zákazníci řeknou o svém naštvání nejen nám, ale možná i tisícům přátel a kolegů, nyní především prostřednictvím sociálních médií. Pokud se aktivně nepokusíme tyto negativní situace řešit, můžeme z dobrých zákazníků udělat démony. Většina firem má řešení pro případy reklamací kvality služeb či výrobků, ale jen málo z nás má jasnou strategii, jak chránit dobré jméno své značky v případě pochybení, jež uniklo do široké veřejnosti či se dokonce stalo skandálem. Je to prostě nepříjemná věc. Kdo by se dobrovolně pouštěl do diskusí v sociál-

ních médiích po té, co jeho firma zklamala své zákazníky? Emisní skandál VW či masivní únik ropy z plošiny BP, to jsou těžká téma ke konverzaci…. A navíc – na tohle nestačí jen PR strategie. Potřebujete pevný systém firemních hodnot, který management i každého zaměstnance jasně orientuje, jak reagovat na špatné věci, které se prostě občas nevyhnutelně stávají. Dobrá zpráva je, že většina z nás má obrovskou příležitost stát se lepšími ve špatných situacích. Je nesmírně obtížné konzistentně vítězit nad konkurencí v kvalitě servisu, inovativnosti výrobků a nízkých cenách. Na tyto oblasti se řada firem po celém světě soustředí, uspokojuje své zákazníky desítky let a stala se v tom fakt dobrými. Daleko méně pozornosti se ovšem věnuje práci s nespokojenými, rozladěnými zákazníky. Někteří vás milují, jiní nenávidí, tak to prostě je. Peníze můžete vydělat v obou případech – nadchněte anděly a mějte škody způsobené démony pod kontrolou. V maloobchodním podnikání, ve kterém jste denně v přímém kontaktu s obrovským počtem zákazníků, to platí několikanásobně.

105

RETAIL SUMMIT 2016

JAK ZVÝŠIT HODNOTU OBCHODNÍHO PODNIKÁNÍ? NEZAPOMÍNEJME NA POHLED VLASTNÍKŮ Retail Summit 2016 je věnován horkému tématu, jak zvýšit hodnotu obchodního podnikání. Není tajemstvím, že retail má v této otázce u nás i ve světě hodně rezerv. Podmínkou k nalezení řešení dnešních problémů je mimo jiné jasná definice toho, co hodnota v obchodě vlastně je a jak může být měřena. Pojďme se na tuto záležitost podívat komplexně, z pohledu vlastníků obchodní firmy.

Hodnota v retailu z pohledu vlastníků Hodnota podniku je pro vlastníky důležitá, to je jistě jednoznačný fakt. Když však ve většině firem přijde na každodenní rozhodování o tom, jak konkrétně zvýšit hodnotu, už to tak jednoduché není. Čemu věnovat čas a zdroje, jak nejlépe postupovat či jak nakonec zvítězit nad konkurencí na trhu, Považujeme za klíčové, aby v rámci manažerského řízení podniku byla hodnota podniku měřena jedním vybraným ukazatelem reflektujícím strategii podniku. V retailu je velmi často využíván ukazatel EVA (Economic Value Added) či jeho příbuzné ukazatele zohledňující vázané zdroje v podnikání (v případě retailu se jedná především o výši zásob). Dalšími z využívaných ukazatelů může být např.CROGA (Cash Return on Gross Assets) nebo ROIC (Return on Invested Capital). Je velmi důležité, aby na tomto ukazateli existovala shoda mezi vlastníkem podniku a jeho manažery. Tyto strategické ukazatele jsou často promítané do manažerských smluv klíčových manažerů společnosti. Řízením hodnoty podniku pak v podstatě rozumíme soubor manažerských aktivit vedoucích k maximalizaci zvoleného strategického ukazatele.

Principy řízení hodnoty podniku Dříve než definujeme vrcholový ukazatel pro řízení hodnoty, je klíčové navrhnout strategii společnosti. Strategie společnosti by měla reflektovat chování a přání zákazníků. Strategie pro zákazníky by měla tvořit klíčový pilíř naší strategie. Pro promítnutí plnění strategie společnosti do hodnoty podniku pro vlastníka a její měření následně volíme strategické cíle a vrcholový strategický ukazatel. Abychom si dokázali odpovědět na otázku, které oblasti v naší společnosti nebo našem podnikání nejvíce ovlivňují strategické cíle a hodnotu společnosti, provádíme hodnotovou analýzu společnosti.

106

V této analýze si odpovíme na otázky typu: • Která prodejní místa přispívají nejvíce k dosažení našich strategických cílů? • Které prodejní kanály nebo zákaznické segmenty zvyšují hodnotu našeho podniku? • Odpovídá cenová strategie té podnikové? Hodnotová analýza nám umožňuje rozdělit strategické cíle do operativních cílů a navrhnout sadu iniciativ a projektů, jejichž implementace vede k růstu operativních cílů a následně strategických cílů a nakonec celkové hodnoty našeho podniku.

Hodnotová mapa podniku Společnost Deloitte používá unikátní koncept The Enterprise Value Map™ (Hodnotová mapa podniku), který vertikálně propojuje vrcholové strategické cíle, operativní cíle s konkrétními iniciativami, kterými je hodnota ovlivňována a horizontálně pokrývá všechny klíčové oblasti podnikání pro maximalizaci hodnoty: růst tržeb, provozní marže, využití aktiv, očekávání.

Hodnotová mapa podniku je navržena tak, aby zlepšovala propojení mezi kroky, které podnik učiní a mapovala jejich dopad do hodnoty pro vlastníka. Mapa může nastartovat proces, kdy se akcionář spolu s vrcholovým managementem zaměří na ty nejdůležitější záležitostí a pak si zvolí praktický způsob, jak je provést. Hodnotová mapa podniku pro obchodní společnosti, resp. maloobchodní odvětví je přesně specifikována tak, aby jednotlivé iniciativy odpovídaly krokům, které obchodní společnosti činí a považují za významné. Jak naznačuje přiložené schéma, je hodnotová mapa velmi komplexní dokument s množstvím vzájemně propojených aktivit. Pro ilustraci si pojďme projít mapou na jednoduchých příkladech, které zohledňují aktuální trendy v maloobchodním odvětví.

Webrooming versus showrooming Jedním z dlouhodobých trendů dneška je výběr zboží v jednom z kanálů a následný nákup v kanálu

RETAIL SUMMIT 2016

Deloitte Retail Value Map (Practical paths to increase shareholder value) Here are two simple ways to use it: It’s easy to say shareholder value is important. Not so easy to make it influence the decisions that are made every day: > Start at the top. Working your way where to spend time and resources, how down, at each step ask yourself, How best to get things done, and, ultimately, how will we improve this? This will help to win in the competitive marketplace. ensure that your tactics support your This Map is designed to accelerate the objectives. connection between actions you can take > Start at the bottom. Working your and shareholder value. It is not rocket way up, at each step ask yourself, Why science and it is not complete, but it can are we doing this? This will help ensure jump-start the process of focusing on the that every tactic leads to shareholder things that matter most and then choosing practical ways to get them done. value.

Operating Margin

Revenue Growth

Asset Efficiency

Expectations

How Value is Created (Value Drivers)

Price Realization

Sales Volume

Selling, General & Administration (SG&A)

Non-sales Revenue

Stores, Distribution Centers, & General Offices

Cost of Goods Sold

Receivables & Payables

Inventory

Company Strengths

External Factors

What You Can Do (Improvement Levers: Business Processes, Assets and Organizational Capabilities)

Sales Transaction

(Cross-Sell, UpSell, Customer Orders)

Increase focus on likely crosssell/up-sell customers Increase focus on most profitable products & services Increase focus on expansion of customer relationships Adjust selling techniques based on purchase behavior and buying patterns Tailor sales approached to targeted customer segments Develop new sales strategies that leverage current strengths

Change What You Do and Do What You Do Better - What you provide - Improve processes - How you compete - Collaborate more effectively - Where you deploy resources - Align resources with strategies

Order to Delivery Management

Focus on high value/high potential customers Focus on high value orders Reduce fulfillment order to delivery cycle time Prioritize back order allocation Utilize customer self service ordering tools (kiosk, online) Increase order due date reliability Improve available to promise capabilities

Improve sales transaction experience

Provide accurate transportation & delivery information

Expose customer to product & service experts

Increase order visibility (online, real time, event based)

Focus loyalty programs on increasing sales Improve identification of cross-sell/ upsell opportunities Implement proactive & reactive crosssell & up-sell campaigns Improve crosssell & up-sell approaches/ models Improve effectiveness of cross-sell /upsell processes Increase sales associates time spent selling

Improve product & service availability Shorten customer order-todelivery cycle time Improve sales process and transaction tools Offer after sales service/ warranty options Improve crossselling/upselling skills of staff Improve incentives around identifying new cross-selling / up-selling efficiencies Establish sales associate productivity benchmarks Improve crosssell/up-sell performance management methods & tools Improve alignment of cross-sell/upsell with corporate KPI’s

Improve order to deliver skills of staff Improve alignment of staff incentives with reducing order to delivery time Improve order to delivery performance management methods and tools Improve incentives around identifying new order to delivery efficiencies Improve alignment of order to delivery practices with corporate KPI’s

Customer Relationship Management

Change focus to high-value/ high-potential customers Target new segments within current geographies

Increase emphasis on customer relationship development Tailor relationship management approaches to customer segments Build personalized customer relationships Improve understanding of customer needs Increase emphasis on customer satisfaction Improve understanding of current customer satisfaction Improve tracking & visibility of customer interaction across all channels

- General Merchandising Strategy & Planning

Establish customer communities Improve total customer experience Solicit & improve responsiveness to customer requests, inquiries, feedback & complaints

- Supply Chain - Stores & CRM

Rationalize degree of marketing & advertising Increase advertising budget

Improve value perception Improve brand strength & good will Develop new brand for new concept or strategy Reposition existing brands Acquire companies with relationships in targeted customer segments Acquire companies in targeted geographies

Improve identification of at-risk customers Improve understanding of drivers of atrisk customers Improve competitivenes s of product & service offerings for targeted customers Create hurdles to customer defection Establish contract compliance measurements Improve retention & winback processes Improve customer relationship management and retention skills of staff

Develop customerdriven employee evaluation programs

Improve alignment of customer relationship management with corporate KPI’s

Align breadth of product & service offerings to customer needs Increase focus on product innovation & product & service leadership Improve customer targeting strategies for products & services Acquire companies aligned with product strategies Acquire new product & service offerings Pursue jointventures, partnerships & outsourcing to diversify product & service offerings Apply SKU rationalization analyses to focus on high demand products Improve product attribute assignment

Increase emphasis on design for configurability/ customization

Improve service & support processes Focus retention priorities on at risk customers

Products & Services

Improve quality/ reliability of products & services

Align customer experience to customer expectations/ brand promise

Improve customer relationship performance management methods & tools

- Pricing & Promotions

Improve effectiveness of marketing & advertising campaigns

Tailor products & services to new customer segments

Proactively manage customer relationship lifecycle

Improve incentives around identifying new customer relationship efficiencies

- Product Assortment

Change focus to more profitable products & services

Develop loyalty programs that provide incentives for long term relationships

Build customer satisfaction & retention into staff incentives

Retail Groupings

Branding & Marketing

Segment customers by potential lifetime value Focus on relationships with high potential lifetime value customers

Improve visual merchandising Improve marketing skills of staff Improve alignment of staff incentives with marketing goals Improve methods & tools for managing marketing performance Improve incentives around identifying new branding & marketing efficiencies Improve alignment of marketing, branding with corporate KPI’s

Improve reuse of product & service components to increase responsiveness to market demand Increase emphasis on time-to-market & time-toproduction Adapt current products & services for new segments / channels Evolve product & service features, functionality & value Adapt current products & services relative to competitors' offerings Improve product / service innovation & deployment capabilities Apply brand to new & unbranded products Improve collaboration with design, development & production partners/ vendors Solicit & incorporate customer product & service feedback

Assortment Mix

Rationalize &/ or refocus product or service assortment Improve merchandise or service assortment to meet customer demand Align assortment with high value customer segments Develop key item strategy Rationalize &/ or consolidate vendor portfolio Reassess store clustering strategies Improve SKU performance & rationalization management Focus on improving instock performance Rationalize field input to store assortment Increase use of product/service pilot programs Improve demand forecasting processes, skills & tools Provide staff with better information & tools Improve skills of merchandising staff Improve incentives around assortment efficiency Improve merchandising performance management methods & tools

Visual Merchandising

Rationalize product & service placement & space allocation Align store design to brand image Align store design to customer shopping behavior Rationalize vendor presentation Improve focus on targeted vendor relationships Focus on use of vendor marketing modules/ displays

Demand Management

Improve communication with sales channels to better understand demand Utilize collaborative forecasting with partners Improve use of advanced statistical based forecasting Use multilevel granularity forecasting techniques Increase emphasis on price point, seasonality, & event based forecasting

Improve coordination with vendors Increase use of visual merchandising pilot programs Increase compliance with visual plans Provide staff with better information & tools Improve skills of visual merchandising staff Improve incentives around identifying new visual merchandising efficiencies Improve visual merchandising performance management methods & tools Improve alignment of visual merchandising with corporate KPI’s

Assess forecasting accuracy & adjust regularly Improve methods & tools for managing demand/ supply performance Improve demand forecasting processes skills & tools Improve demand management skills of staff Improve incentives around identifying new demand management efficiencies Improve demand forecasting performance management methods and tools Improve alignment of demand management with corporate KPI’s

Formats, Concepts & Channels

Increase focus on high-value/ high-potential customers Increase focus on more profitable products & services Develop competitive analysis to identify format, concept & channel opportunities Target new customer segments Develop new store, format, concept & channel strategies Develop working blueprint for new stores, formats, concepts & channels Financially model new stores, formats, concepts & channels & simulate scenarios Build seamlessness across channels Build organizational structures for the new stores, formats, concepts & channels Validate pilot and test new stores, formats, concepts & channels

External Relationships

Price Optimization

Leverage partners to target more profitable products & services Leverage partners to target new geographies

Reevaluate high-level pricing strategy (EDLP, promotional)

Leverage partners to target new customer segments

Improve focus on high value/ potential customers

License or sell intellectual capital to other enterprises

Route low value transactions to lower cost sales channels

Develop spinoff & sell new businesses Sell appreciated assets Sell or lease excess capacity to other enterprises (production capacity, service capacity)

Obtain exclusive agreements with partners (licenses, distributorships )

Increase focus on divestiture & reinvestment

Develop franchisee opportunities

Divest nonperforming & non-strategic business units

Improve incentives around identifying new external relationship efficiencies

Emphasize continuous proactive management of investment portfolios

Incorporate fully loaded costs to establishing pricing

Improve investment returns on cash/treasury funds

Decrease time spent on low profitability sales Route sales leads to correct staff Define/clarify role of sales management

Improve definition of product & service specifications

Improve understanding of business unit performance & market values

Differentiate treatment of customers at POS Improve POS process Build personalized customer relationships Improve/refine store operations procedures Simplify sales process

Improve terms with service providers (researchers, information services)

Improve managerial methods & tools

Increase focus on most effective stores, formats, concepts & channels

Improve product & service launch processes

Facilitate product & service configuration Align store & field structure with customer needs Build labor schedules based on sales forecasts, customer service support standards & workloads Refine & align labor scheduling activities Share resources across facilities

Identify potential acquisition or partnership targets for stores, format, concept & channel expansion

Improve incentives around identifying new stores, formats, concepts & channel efficiencies

Improve focus on customers with lower average cost to serve

Increase focus on slotting fees

Improve alignment of partnerships with strategic objectives

Sales Channels

(Stores, Web & Catalog)

Sell larger/ more product bundles

Leverage strength of partners’ brand

Target new geographies

Evaluate franchising options

Marketing & Advertising

Increase focus on developing & protecting intellectual capital

Improve effectiveness of synergies with partners

Develop new brand

Acquire companies in targeted geographies

Cash & Asset Management

Increase focus on licensing

Determine potential cannibalization impact of new stores, formats, concepts & channels

Acquire companies with relationships in targeted customer segments

Product/ Service Bundling

Increase emphasis on generating revenue from non-inventory assets

Leverage partners to target highvalue/highpotential customers

Improve utilization of staff Provide labor/ time savings systems & tools

Coordinate pricing across channels

Manage product lifecycle Strengthen existing brands

Build sales efficiency into performance/ incentive programs Increase use of variable compensations systems (commissions sales programs)

Improve coordination with suppliers

Improve channel performance management methods & tools

Develop investment buying program to take advantage of deals

Improve staff incentives around identifying new sales channels efficiencies

Improve capacity/ demand planning processes, skills & tools

Improve alignment of sales channels with corporate KPI’s

Customer Service & Support

Improve focus on higher value customer relationships Differentiate treatment of customers/ segments

Improve focus on high value/ potential customers Differentiate service treatment of customers Design stores for shopability/ self-service Understand enablers & inhibitors of service in each channel Increase emphasis on service prevention/ reduce need for service Improve service & support processes Improve utilization of service staff Improve workforce planning processes & tools Increase use of lower-cost service & information channels (kiosks, contact centers, web) Improve routing of customer service requests to appropriate staff Improve terms with service providers (network services, outsourced functions) Consolidate or out-source service & support operations Provide staff with better customer information (profiles, transaction histories) Provide staff with better product & service information Improve capacity/ demand planning processes, skills & tools Improve skills of service staff Improve incentives around identifying new customer service efficiencies Improve service & support performance management methods & tools Improve alignment of customer service with corporate KPI’s

Reevaluate the number & quality of product & service launches

Improve management of product lifecycles

Implement integrated application across organizational boundaries Rationalize IT application portfolio Consolidate IT, telecom & network equipment & facilities

Increase use of lower-cost billing channels (automated, self-service)

Consolidate or outsource design development & deployment services

Increase use of vendormanaged/ vendorwarehoused inventory

Consolidate or outsource operations & maintenance services

Improve terms with service providers (delivery services, outsourced functions) Consolidate or outsource direct to customer order fulfillment functions (pick, pack & ship, install, provision) Consolidate or outsource billing operations Improve duedate reliability Improve pick, pack, & ship processes Improve credit analysis processes Improve installation processes Improve invoicing/ billing processes Improve policies & processes around merchandise returns Provide service staff with better customer product, service & contract information Improve order management methods & tools Improve forecasting, planning & prioritization skills & tools Improve skills of order management & billing staff Improve incentives around identifying new order management efficiencies Improve order fulfillment & billing performance management methods & tools Improve alignment of order fulfillment & billing with corporate KPI’s

Consolidate or outsource enduser support Leverage offshore capabilities Improve design, development & testing processes Improve selection, acquisition & contracting processes Improve installation/ deployment processes Improve processes for managing system operations, maintenance & changes Improve enduser support & administration processes Improve dispatch, diagnostic, resolution, & replacement processes Increase utilization of IT, telecom & network resources (servers, routers, network capacity) Consolidate &/ or re-architect data stores Improve establishment of & adherence to service-level targets Improve terms of service providers (contractors, network services, consultants) Consolidate device management information & tools Improve technical & project management skills of staff Improve incentives around identifying new IT/network efficiencies Improve/ consolidate IT performance management methods & tools (utilization, performance, capacity planning)

Real Estate/ Legal

Consolidate company real estate/facilities Consolidate or outsource design & development functions Consolidate or outsource improvement & deployment Consolidate or outsource property management functions Increase use of lower-cost real estate & facilities Relocate business operations Improve real estate design & development processes Improve real estate selection, acquisition & contracting processes Improve real estate improvement & deployment processes Improve operational processes (admin, security, energy, HVAC, maint) Improve capacity/ demand planning processes & tools Increase utilization of real estate Improve terms with service providers (security, energy)

Human Resources

Manage procurement on a national/ global basis

Consolidate or outsource learning & development functions

Utilize national/ global purchasing power

Consolidate or outsource benefit administration functions Consolidate or outsource payroll functions Increase use of employee selfservice channels Improve focus on employee retention Improve recruitment & orientation processes Improve training processes Increase use of distance/on-line learning Improve salary & benefits administration processes Increase background check efficiencies Improve payroll processes Improve performance assessment processes Improve value of employee benefits Improve employee retention programs

Improve terms in purchased & leased real estate, furniture & fixtures

Improve physical security of people

Improve terms on improvements (HVAC, cabling)

Reduce salary & benefits costs

Improve real estate performance management methods & tools Improve incentives around identifying new real estate efficiencies Improve alignment of real state practices with corporate KPI’s

NonMerchandising Procurement

Consolidate or outsource recruitment functions

Improve terms with third party service providers (payroll, benefits, training) Provide staff with better HR information & tools Improve capacity/ demand planning processes & tools Implement/ improve company-wide processes & tools for assessing staff performance Improve skills of HR staff Improve HR performance management methods & tools Improve incentives around identifying human resource management efficiencies Improve alignment of human resource management with corporate KPI’s

Consolidate or outsource procurement functions Refine vendor strategies Rationalize/ consolidate vendor mix Standardize product catalogs (equipment, office supplies, promotional materials) Increase use of lower cost channels (selfservice) Improve product procurement processes (equipment, supplies) Improve service procurement processes (travel, contract labor) Improve contract management process (negotiation, execution, & compliance) Improve assignment of procurement transactions to appropriate staff Increase focus on higher-value vendor relationships Improve collaboration with vendors Improve terms on equipment & supplies Improve terms with service providers (equipment maintenance, delivery, warehousing) Increase use of vendormanaged/ vendor warehoused inventory Provide staff with better product & service information Improve demand planning process & tools Improve contracting & negotiation skills of procurement staff Improve incentives around identifying new procurement efficiencies Improve procurement performance management methods & tools Improve alignment of procurement with corporate KPI’s

Corporate Strategy

Consolidate &/ or align business planning, management & reporting functions Improve alignment of business unit strategies with enterprise strategies Improve alignment of organization structures & governance models with business strategies Improve alignment of capital budgets & program plans with business priorities Align M&A, joint venture, & divestiture strategies with business objectives Improve terms with service providers (information services, consultants) Improve strategic planning processes Improve program planning processes Improve capital budgeting processes Improve business performance measurement process Improve business performance reporting processes Improve/ standardize M&A processes Provide staff with better managerial information & tools Improve skills of business management staff Improve incentives around identifying new business planning efficiencies Improve alignment of corporate strategy with corporate KPI’s

Financial Management

Consolidate &/ or align financial planning, management & reporting Consolidate &/ or align financial accounting, & analysis Improve alignment of financial strategies with corporate strategies Strengthen enterprise wide financial reporting standards

Product & Service Design Cycle

Rationalize & consolidate vendor portfolio

Improve focus on higher value customer segments, products & services

Refine vendor strategies

Improve definition of product & service specifications

Improve definition of product & service specifications Improve collaboration with partners & customers Rationalize &/ or realign product & service design efforts

Rationalize portfolio of financial services providers

Increase emphasis on modular or scalable designs

Increase focus on business insight & forward looking information

Improve emphasis on design for packing/ shipping efficiency

Improve debt & equity management process Improve financial risk management process Improve cash/ treasury investment management process Improve accounting & measurement processes Improve business case development & analysis processes Improve tax efficiency Improve asset management processes (fixed & variable assets)

Improve efficiencies of competitive product & service offerings Improve effectiveness of product & service innovation & creative efforts Increase emphasis on designing for materials efficiency Design products to use cost effective materials

Improve development process Improve product & service prototyping, piloting & testing processes Improve product & service introduction & launch processes

Consolidate or outsource product & service design functions

Improve utilization of product & service development channels

Improve cost accounting & allocation of shared/ overhead costs

Improve skills of product & service design staff

Improve alignment of financial management with corporate KPI’s

Rationalize &/ or realign product & service development efforts Improve identification & discontinuation of unsuccessful efforts

Consolidate or outsource product & service development functions

Improve product & service design processes

Improve incentives around identifying new financial management efficiencies

Improve new product & service introduction cycle efficiencies

License or acquire products, services & intellectual property

Improve product & service conception or initiation processes

Improve skills of financial management staff

Increase use of lower cost product & service development channels

Improve quality assurance programs & processes

Improve financial reporting efficiency

Improve breadth, depth & quality of financial information

Improve collaboration with partners & customers

Utilize CAD & 3D modeling

Improve budgeting & forecasting capabilities

Improve terms with financial service providers

Sourcing

Rationalize &/ or refocus product mix

Increase focus on component reuse

Leverage external financing

Improve cash/ treasury/letter of credit management practices

Product & Service Development Cycle

Rationalize &/ or refocus product mix Improve focus on higher value customer segments, products & services

Improve incentives around identifying new product & service design efficiencies Improve product & service design performance management methods & tools Improve alignment of new product and service design with corporate KPI’s

Utilize integrated product regulatory information Improve skills of product & service development staff Improve incentives around identifying new product & service development efficiencies Improve staff incentives around service efficiency Improve product development performance management methods & tools Improve alignment of product & service development with corporate KPI’s

Increase focus on high - value vendor partnerships Improve collaboration with vendors Manage sourcing & procurement on a national or global basis Consolidate or outsource sourcing functions Increase focus on yield management Increase use of lower cost channels Increase leverage through RFQ process

Purchasing Effectiveness

Improve focus on higher value vendor relationships Rationalize &/ or consolidate vendor & product mix Improve coordination with vendors

Rationalize replenishment frequency

Refine &/or align merchandising strategy (centralized vs. distributed buying)

Improve merchandise planning

Improve terms on raw materials

Improve SKU performance & rationalization management

Improve terms with service providers Reduce sourcing cycle times Increase effectiveness of quota management Improve ordering & receipt process (raw materials, intermediate materials) Improve demand forecasting processes & tools Increase use of vendor managed & warehoused inventory Assess country sourcing based on geo, socio & economic factors Establish & communicate vendor compliance standards Improve capabilities of low cost suppliers Provide staff with better product/raw materials information & tools Improve contracting & negotiating skills of staff Improve incentives around identifying new sourcing efficiencies Improve sourcing performance management methods & tools Improve alignment of sourcing practices with corporate KPI’s

Rationalize order quantities & timing/ consolidate orders Improve vendor due diligence process Improve negotiation & contract management process efficiencies Improve merchandise ordering, assortment & receipt processes Increase use of vendor managed/ vendor warehoused inventory Increase use of lower cost channels Improve terms on merchandising purchases Consolidate or outsource service operations Improve demand forecasting processes skills & tools Provide merchandising staff with better information & tools Improve contracting negotiation, merchandising, & assortment skills of buying staff Align skill sets of staff to business process transaction requirements

Improve merchandising performance management methods & tools

Consolidate or outsource importing functions

Increase use of lower cost transportation channels

Continuously rationalize import locations, carriers, policies and procedures

Optimize vehicle routing Improve terms with service providers Improve merchandise replenishment & receipt processes

Increase use of vendor managed/ vendor warehoused inventory

Focus on contract compliance and freight payment cliams/ adjustments with carriers Negotiate contracts annually Use strategic sourcing for transportation contracts Improve design structure of transportation networks Improve design structure of transportation networks

Improve transport & delivery processes & algorithms

Increase effectiveness of quota management Improve terms with service providers (agents, brokers, banks) Provide staff with better information & tools Improve skills of import staff Improve incentives around identifying new import efficiencies Improve import performance management methods & tools Improve alignment of imports with corporate KPI’s

Improve order/ truck scheduling efficiency/ accuracy Define optimal product flow/ buy right Improve use of buying to best truck scaling method Increase emphasis on order consolidation & load planning Develop core carrier programs Co-locate with suppliers Maximize back haul opportunities Provide staff with better information & tools Improve demand forecasting processes skills & tools Improve skills of transportation staff Improve incentives around identifying new transportation efficiencies Improve transportation performance management methods & tools Improve alignment of transportation with corporate KPI’s

Improve focus on higher value customer relationships

Consolidate or outsource order fulfillment functions (pick, pack & ship)

Increase emphasis on designing & packaging for distribution Improve use of cubes during shipping Improve yard management process

Increase understanding & compliance of regulatory restrictions

Rationalize use of drop shipping

Product & Service Allocation

Consolidate or outsource warehouse management & inventory control functions

Improve quality assurance programs Increase use of cross docking Increase use of drop shipping Optimize put away locations Improve retrieval process Improve pick, pack & ship processes Rationalize pick ticket waves Rationalize picking & shipping quantities (case vs. each) Evaluate effectiveness of merchandise packing & ticketing methods (GOH, flat, prepack, preticketing, case packs, palletized) Improve terms with service providers (VMI providers) Increase use of vendor-managed/ vendor warehoused inventory Increase use of lower cost warehouse facilities Increase use of open to buy controls Improve policies & processes around merchandise returns Improve handling of merchandise to reduce damages Apply Activity Based Costing Leverage the use of advance shipping notices Rationalize centralization of RTV’s Increase loss prevention emphasis on high shrink areas Rationalize frequency & timing of physical inventories Review inventory cutoff strategy

Real Estate, Site Selection

& Infrastructure

Increase use of lower cost allocation channels Improve design structure of distribution networks Rationalize merchandise order quantities & timing Align production & merchandise ordering schedules with distribution schedules Improve distribution/ scheduling processes Improve utilization of service staff Provide service staff with better customer product, service & contract information Differentiate treatment of customer/ segments Improve workforce planning, dispatch & assignment processes & tools for services Provide staff with better information & tools Improve demand forecasting processes skills & tools Improve skills of distribution & allocation staff Improve incentives around identifying new distribution & allocation efficiencies Improve distribution & allocation performance management methods & tools Improve alignment of distribution & allocation planning with corporate KPI’s

Physical Equipment & Systems

Develop business models with low real estate requirements

Develop business models with low equipment requirements

Reduce number of data centers, branch offices, dealerships, retail stores.

Defer/ change timing of capital investments

Increase the use of third party logistics to reduce facilities required

Improve emphasis on design for packaging/shipping efficiency

Increase use of lower cost import channels

Rationalize use of transportation providers

Refine & align warehouse management & inventory control strategies Increase emphasis on higher value products & partnerships

Consolidate or outsource transportation functions

Align production & merchandise ordering schedules with transportation schedules

Leverage the use of EDI I

Rationalize &/ or refocus product portfolio

Improve collaboration with value chain partners

Rationalize production & merchandise quantities & timing

Consolidate purchasing functions

Consolidate & rationalize merchandising hierarchy

Rationalize order quantities & timing

Warehouse Management & Inventory Control

Importing

Improve collaboration with value chain partners

Increase emphasis on designing & packaging for transportation

Manage purchasing on a national or global level

Improve vendor analysis and selection processes

Transportation

Increase emphasis on higher value products & partnerships

Reevaluate optimal inventory levels

Increase standardization of pricing

Improve technology enabled sourcing process

Pricing & Markdowns

Refine & align transportation strategies

Increase focus on high compliance vendors

Build product margins/ profitability into sales incentives

Improve methods & tools for managing innovation performance

Replenishment (Rebuying) Effectiveness

Rationalize &/ or refocus product & service mix Refine vendor strategies

Improve incentives around assortment & buying efficiency

Improve skills of service staff

Improve incentives around new product development & innovation efficiencies

IT, Telecom & Networking Support Services

Increase use of lower-cost delivery/ installation channels (selfservice, partners)

Improve alignment of IT, telecom & network with corporate KPI’s

Increase use of product/service prototyping

Improve product- & serviceinnovation skills of staff

Customer Order Fulfillment & Billing

Rationalize &/ or refocus products & services Improve focus on customers with lower average costto-serve

Outsource business functions to reduce facilities required Increase use of leased real estate & infrastructure

Outsource business functions to reduce equipment required Increase the use of third party logistics to reduce equipment required Increase emphasis on preventive equipment maintenance Utilize more efficient production equipment

Develop rigorous site selection process Outsource site management functions Remodel retail locations to increase productivity Reconfigure facilities/ increase utilization of facilities

Finished Goods

Improve collaboration with vendors/ partners Improve logistics/ distribution efficiency Rationalize production & merchandise order quantities & timing Manage sourcing on a national/ global basis Improve demand forecasting

Increase use of flexible/ expandable production equipment

Increase use of flexible facilities

Improve terms on property, facilities & infrastructure Divest lowutilization or low-productivity real estate & infrastructure

Optimize percentage of owned vs. leased assets Improve terms on leased service assets Divest lowutilization equipment Improve terms on production equipment

Emphasize designing for materials efficiency

Accounts, Notes & Interest Payables

Refine credit/ days-receivable strategy

Refine days outstanding strategy

Coordinate management of credit/ receivables across business units

Increase the use of assembly postponement strategies Manage materials sourcing on a national/ global basis Improve collaboration with vendors/ partners

Improve customer incentives for accelerated / on-time payment Differentiate credit treatment of customers/ segments

Increase utilization of standardized or common components

Improve & standardize credit assessment processes Improve management of delinquent accounts

Rationalize production quantities & timing Consolidate inventory

Divest obsolete materials

Increase use of vendormanaged/ owned inventory

Consolidate inventory Improve terms on materials or merchandise

Strategic Planning

Improve collections processes Improve management of credit/ loan portfolio Increase use of automated matching processes

Financial Planning

Improve integration of enterprise, business unit, investment, M&A and financial strategies

Focus on creditworthy customer segments

Tighten credit/ loan terms

Increase use of just-in-time procurement

Increase the use of production postponement strategies

Accounts, Notes & Interest Receivable

Manage credit risk across business units

Shorten production cycles

Improve effectiveness of plant maintenance

Improve quality & consistency of manufacturing materials

Emphasize designing for manufacturing efficiency

Improve demand forecasting

Increase emphasis on design for manufacturability & service

Increase use of flexible & expandable infrastructure

Work in Process & Raw Materials (Private Label)

Rationalize raw materials Emphasize build-to-order

Define optimal payment terms for vendors

Improve focus of company resources on high-priority initiatives

Coordinate management of payables across business units

Realign customer, product, advertising, sales, service, support, & fulfillment strategies

Leverage credit rating to lengthen payment cycles & reduce interest rates

Increase emphasis on scenario-based planning

Leverage breadth of vendor relationships to lengthen payment cycles

Improve alignment of budgets & capital programs with strategic priorities

Improve management of debt portfolio

Improve integration of short-& longterm business planning

Improve alignment of A/ P systems & processes with daysoutstanding strategy

Increase emphasis on regulatory/ legislative understanding, anticipation & participation

Improve assessment & benchmarking of A/P performance Improve reconciliation of invoice terms & costs to PO terms & costs

Explore new concept, channel & format possibilities

Rationalize the use of petty cash or store checks to pay local vendors

Merchandise Planning

Increase emphasis on financial planning Integrate financial planning with strategic & operational planning Incorporate demand management into planning process

Consolidate IT systems, production lines & service mechanisms

Improve incentives around identifying new financial planning efficiencies

Develop a sourcing strategy

Improve financial planning performance management methods & tools

Rationalize sourcing, production & raw materials planning level of detail

Improve alignment of financial planning with corporate KPI’s

Incorporate demand management into planning process Incorporate forecasting into planning process Improve sourcing, production & raw materials planning development & review processes

Improve identification of opportunities & threats

Measure production usage against plans

Improve identification, assessment & acquisition of M&A candidates

Reevaluate frequency of planning development & review

Improve identification, assessment & execution of divestiture opportunities

Utilize more efficient IT systems

Improve understanding of internal value & market value of business units

Utilize more flexible/ expandable IT systems

Increase utilization of IT systems

Create storespecific assortment plans

Improve terms on IT systems

Improve development & analysis of business cases

Provide staff with better information & tools Improve demand forecasting processes skills & tools Improve skills of warehouse management & inventory control staff

Improve planning skills of supply chain staff Improve incentives around identifying new supply chain planning efficiencies Improve supply chain performance management methods & tools Improve alignment of supply chain planning with corporate KPI’s

Improve effectiveness of program/ project governance models

Integrate channels plans

Focus on project quality & risk management

Increase emphasis on visual space planning

Focus on realization of targeted business benefits

Integrate assortment and visual space planning

Improve assignment of resources to projects

Increase emphasis on comp stores planning

Improve structuring & launch of cohesive program portfolios

Rationalize store & channel planning level of detail

Improve alignment of projects with program & business objectives

Incorporate demand management into planning process Incorporate forecasting into planning process Improve store channel planning development & review process Reevaluate frequency of planning development & review Provide store & channel staff with better information

Improve involvement of operational staff in project delivery

Improve store & channel performance management methods & tools

Provide sourcing, production & raw materials staff with better information

Improve identification & management of program/ project risks

Improve alignment of store & channel planning with corporate KPI’s

Focus on partnership, merger, & acquisition opportunities

Focus on stakeholder relationships

Improve agility & flexibility of organizational structures

Focus on business continuity planning

Establish cross-company collaboration as a key competency

Improve relationship management strategies for key stakeholder groups

Improve agility & flexibility of governance models

Improve effectiveness of organizational structures & governance models

Proactively pursue partnerships, mergers, & acquisitions

Improve focus on most important managerial information Develop robust training capabilities of organization Strengthen & communicate mission, vision & values Improve determination of key performance metrics & targets Improve analysis of managerial information

Improve ability to launch improvement efforts

Improve tracking & communication of program/ project progress

Improve incentives around identifying new store & channel planning efficiencies

Relationship Strength

Establish a culture centered on operational excellence

Focus on managerial, forward-looking information Focus on key performance metrics

Improve communication around improvement opportunities

Establish business case development as a key competency

Improve planning skills of store operations staff

Partnership & Collaboration

Emphasize continuous, proactive performance management

Improve coordination & communication across programs & projects

Establish program/project delivery as a key competency

Improve store & channel planning tools & systems

Business Performance Management

Structure programs/ projects to deliver benefits progressively

Improve accountability/ authority of program & project resources

Dynamically cancel or redirect ineffective/ obsolete programs & projects Improve management of vendors/ service providers Continuously track & manage the realization of project benefits & costs to the business case

Improve assignment of accountability & authority Improve quality & consistency of performance assessment methods Improve breadth, depth, quality & timeliness of performance information Improve access to & distribution of performance information Improve career options & paths Align management & staff incentives with company performance Improve monetary & non-monetary recognition of staff contributions Improve measurement & reporting of operational & financial performance Improve leadership & management skills of executives Improve executive development & recruiting

Operational Excellence

Emphasize cross-businessunit & crosscompany collaboration

Emphasize operational integration with partners

Emphasize quality management & benchmarking

Improve ability to identify & assess partnering opportunities

Establish process improvement & innovation as key competencies Improve assessment & benchmarking of business process performance

Improve ability to structure & implement durable, mutually beneficial partnerships Improve ability to integrate merged & acquired organizations

Increase integration of business processes across organizational boundaries

Improve understanding of partner strengths, weaknesses & interests

Improve business continuity planning & disaster recovery capabilities

Improve integration of business processes across partner networks

Improve regulatory compliance Improve sharing of knowledge across organizational boundaries Improve performance & reliability of IT systems/ platforms (applications, equipment, networks) Improve breadth, depth, quality & timeliness of business information Improve access to & distribution of business information

Improve quality & speed of communication with partners Improve management of partner relationships Improve sharing of knowledge across organizational boundaries Improve integration of IT systems across partner networks

Identify stakeholder groups & establish priorities Establish management of key stakeholder relationships as organizational priority Improve understanding of stakeholder interests (customers, shareholders, employees, suppliers, alumni, partners) Improve identification of opportunities to increase value to stakeholders Improve communication with stakeholder groups

Agility & Flexibility

Establish agility & flexibility as key competencies Establish product, service & process innovation as key competencies Improve flexibility of business processes Improve communication & knowledge transfer across organizational boundaries Improve agility & flexibility of partner organizations & networks Improve flexibility & versatility of IT systems & platforms

Improve value delivered to customers

Improve versatility of managers & staff

Improve value delivered to shareholders

Improve product, service & process innovation skills of staff

Improve value delivered to employees Improve value delivered to partners (vendors, channel partners) Improve value delivered to other stakeholders (public, alumni, analysts) Improve conversion of strong relationships into sources of competitive advantage

Improve partnership & collaboration skills of staff

Strategic Assets

Establish development of strategic assets as a key competency Increase emphasis on leveraging strategic assets Develop & leverage strong/ unique partner relationships Develop & utilize unique physical resources (facilities, land) Develop & utilize unique human resources (thought leaders, managers, subject matter experts) Develop & leverage political relationships & alliances Develop & cultivate good will Develop & leverage strong brand Develop strong customer relationships & communities Develop & leverage intellectual capital (copyrights, patents, trademarks) Develop & utilize unique production resources (methods, equipment, facilities) Develop & utilize unique IT resources (applications, networks) Improve asset development skills of management & staff Improve incentives around asset development

Provide inventory & sales visibility to partners

Improve security of applications, systems & data Improve process innovation skills of staff Institute 6 sigma quality controls Improve depth & breadth of staff technical skills Improve recruiting effectiveness Institute total quality management program (TQM)

Improve program/ project management skills of staff

Improve alignment of sourcing, production & raw materials planning with corporate KPI’s

Improve strategy development capabilities at corporate & business-unit levels

Increase emphasis on bar coding techniques & RF devices

Improve supply chain planning tools & systems

Program Delivery

Emphasize enterprise-wide program planning & collaborative program delivery

Improve reconciliation of bottom up to top down store & channel plans

Improve sourcing, production & raw materials performance management methods & tools

Improve ability to develop & spin-off new businesses

Improve terms on purchased & leased assets (PC’s, servers, network equipment, leased lines)

Develop a robust inventory reconciliation process

Improve supply chain planning development & review processes

Provide supply chain staff with better information

Markdown & Promotions Planning

Store & Channel Planning

Improve reconciliation of store & channel plans to merchandise plan

Improve incentives around identifying new sourcing, production & raw materials planning efficiencies

Improve effectiveness of legislative/ lobbying efforts

Synchronize transportation & warehouse schedules

Incorporate forecasting into planning process

Reevaluate frequency of planning development & review

Improve planning skills of staff

Improve succession planning

Divest lowutilization IT systems

Incorporate demand management into planning process

Improve sourcing, production & raw materials planning tools & systems

Improve communication of strategic direction & priorities

Improve maintenance of IT systems

Rationalize supply chain planning level of detail

Develop production plans based on historical performance, capabilities & capacities of factories

Improve skills of financial planning staff

Improve identification & prediction of industry & market trends

Institute enterprise wide inventory visibility

Improve reconciliation of supply chain plans to production, merchandising, & raw materials plan

Increase emphasis on sourcing, production & raw material planning

Increase emphasis on measuring raw material usage relative to commitments

Refine & align financial planning processes

Supply Chain Planning

Improve reconciliation of sourcing, production & raw materials plans to merchandise plan

Develop raw material commitment strategy

Incorporate forecasting into planning process

Increase consideration of M&A and divestiture options

Improve assessment & benchmarking of credit/ receivables performance

Sourcing, Production & Raw Materials Planning

Improve vendor management skills of staff

Improve strategic planning skills of staff

Improve incentives around identifying new project/program delivery efficiencies

Improve incentives around identifying new strategic planning efficiencies

Improve program/ project management methods & tools

Improve alignment of strategic planning with corporate KPI’s

Improve alignment of project/program delivery with corporate KPI’s

Improve productivity and incentive programs for all warehouse staff Improve incentives around identifying new warehouse management & inventory control efficiencies Improve alignment of inventory and warehouse management with corporate KPI’s Improve warehouse management & inventory control performance management methods & tools

Improve alignment of product & service development with corporate KPI’s

jiném. Studie Deloitte’s 2015 holiday survey zjistila, že 69 % zákazníků upřednostňuje tzv. webrooming, tedy nejprve se podívají na internet, potom jdou do obchodu, aby zboží viděli, a následně nakoupí v daném obchodě. O 3 % meziročně ale roste i podíl zákazníků, kteří se chovají opačně, preferují tzv. showrooming, tedy nejprve se jdou podívat do obchodu, pak si vyhledají zboží online kvůli nejlepší ceně a prostřednictvím internetu i nakoupí. Nezajímavý ale není ani podíl zákazníků (43 %), kteří například kvůli lepší ceně, vyhledávají koupi zboží online, ale pak si pro něj dojdou přímo do obchodu. Pokud bychom tedy nyní měli tento trend zasadit do hodnotové mapy z pozice obchodníka, který provozuje pouze kamenné obchody, je patrné, že jeho hlavním cílem bude, aby zákazníci, kteří k němu zamíří do obchodu, u něj již zboží koupili a neodcházeli nakupovat přes internetový obchod. Pro takového obchodníka bude nejdůležitější optimalizace cen, dostupné zboží skladem, kvalitní a proškolení zaměstnanci a správná poloha obchodu. Hodnotová mapa opět zachycuje faktory s dopadem na zákaznický program. Dnešní doba ale není černobílá. Většina obchodníků už nabízí své zboží zároveň v kamenném obchodě a na internetu. Snahou tedy je, zaujmout zákazníka prostřednictvím více kanálů najednou a kombinací výhodné ceny na internetu s možností si zboží vyzvednou přímo na prodejně si zákazníka získat.

ní efektivity interakce se zákazníky, což má naopak přímý dopad na zvýšení prodejních nákladů a režie.

Efektivní využívání aktiv Hodnotová mapa podniku pokrývá skutečně široké množství iniciativ, které je možné v obchodě nastavit. Rozhodně nejde jen o činnosti prohlubující orientaci na zákazníka, jde například i o otázku efektivního využívání aktiv společnosti. Jak tedy nejlépe určíme, která aktiva podniku přinášejí nejvyšší hodnotu vlastníkovi, případně, která aktiva jsou na správném místě a která nám pomáhají odlišit se od konkurence? Obchodníci mají hlavní aktiva ve formě prodejen, distribučních center, zásob, pohledávek a závazků. U dlouhodobých aktiv (prodejny, distribuční centra) hraje klíčovou roli výběr polohy nemovitosti a infrastruktura. U zásob je to potom řízení velikosti skladu, obrátky zásob, šíře sortimentu privátních značek apod. Pohledávky a závazky potom představují řízení cash flow podniku, likviditu, tlak na dodavatelské bonusy apod. Všechny tyto pohledy jsou v mapě znázorněny a je možné je využít k úvahám o další optimalizaci.

Anna Be děko á S

Zákaznické věrnostní programy Zůstaňme ještě u zákazníků, ti jsou klíčem ke zvyšování hodnoty firem. Na mapě jsme opět označili, na které faktory může mít dopad dobrý zákaznický program. V takovém případě dojde ke zlepšení vztahů se zákazníky s přímým dopadem na objem prodeje a tedy růst výnosů. To ale vede i ke zvýše-

uú

u K m

u V

u m

CCA

ů ČR P

u u

u RS ú

oK eč M

fi u

m fi

ů Vm u

Č u

m ú

fi m

u ů

107

RETAIL SUMMIT 2016

Já Spotřebitel Dnešní spotřebitel se zásadně proměnil od toho z devadesátých let a začátku nového tisíciletí. Posun v očekávání od masové nabídky k personalizované nabídce je naprosto evidentní. Zároveň s tím čas a jeho úspora hraje čím dál klíčovější roli v jeho nákupním chování. S tím pak souvisí redefinice hodnoty z pohledu spotřebitele z klasické:

hodnota =

kvalita cena

na novou:

MOJE ZNAČKY, MŮJ OBCHOD(NÍK) Omnichannel je holistický přístup, kdy výrobci a prodejci oslovují a prodávají zboží a služby spotřebiteli tak, že vytvoří personalizovanou konzistentní zkušenost (seamless experience). Tato “zkušenost” je kombinací marketingu a prodeje všude tam, kde se spotřebitel nachází (doma, v práci, na cestách), a to v jakékoliv formě, která nejlépe vyhovuje situaci (digitálně přes počítač či s pomocí chytrého telefonu, klasicky v kamenných obchodech, pomocí televize, tištěných médií). 108

hodnota =

kvalita + zkušenost cena + čas

Dnešní spotřebitel se nachází v prostředí, kdy je středem, kolem kterého se točí svět. Je onou modrou tečkou na mapě přesně v centru chytrého telefonu, je tím divákem, který není připraven čekat v televizi na svůj pořad či film (či dokonce nezná, co je to televizní program). Vyrostl a nachází se v prostředí, které mu umožňuje mít vše právě teď a právě tady. Spotřebitel současnosti si stejně tak zvykl, že se může obrátit na svůj chytrý telefon kdykoliv a získat jakoukoliv informaci (podle TNS český majitel iPhonu ve věku 16 až 30 let se podívá na svůj telefon přibližně stopadesátkrát denně). V případě nakupování to pak znamená, že spotřebitel se spoléhá na to, že digitální svět mu umožní udělat ta správná a chytrá nákupní rozhodnutí. Dříve tak jasně nadefinovaný rozdíl mezi spotřebitelem (consumer) a nakupujícím (shopper) v dnešní digitální době téměř zmizel. V minulosti byl spotřebitel konzumentem reklamy a produktu a nakupující zkrátka jen nakupoval zboží v obchodě. V dnešní době spotřebitel v okamžiku konzumace reklamy může nakupovat a v okamžiku nákupu konzumovat reklamu či hledat hodnocení výrobku či služby ostatními spotřebiteli.

RETAIL SUMMIT 2016

Není kanál jako kanál Zvykli jsme si, že lidé nakupují ve velkých či malých prodejnách, širokosortimentních či specializovaných. Celá řada maloochodníků, zejména pak v rychloobrátkovém zboží, se pak snažila získat co nejvíc nakupujících tím, že provozovala několik prodejních formátů, zpravidla pro velké a malé nákupy (takzvaná multikanálová strategie). V prvopočátcích internetového prodeje byl pak tento vnímán jako jeden z dalších kanálů. “Já Spotřebitel” to ale vnímá jinak. Očekává, že jeho značka či obchodník vytvoří konzistentní zkušenost (seamless experience) jak pro spotřebitele, tak nakupujícího. Takovou zkušenost, která je personalizovaná, k dispozici kdykoliv 24 hodin denně 7 dní v týdnu, konzistentní v klasickém obchodě i e-shopu, klasické či digitální reklamě, sociálních médích nebo webu značky či obchodníka. Důležitou a nedílnou součástí této zkušenosti je také vzájemná interakce, kdy spotřebitel preferuje značku či obchod, který ho zná a se kterým může komunikovat (jedná o návrat osobního přístupu à la můj pekař z předválečné doby). Příkladů provedení strategie omnichannelu je řada. V oblasti úspory času jsou to 1) vytváření digitálních nákupních listů (ideálně dle historických nákupů či “podobných” spotřebitelů), 2) navigace v prodejně s využitím iBeacons, 3) rezervace zboží online a jeho vyzkoušení a nákup na prodejně nebo 4) sdílení stavu zásob po jednotlivých prodejnách a rada, jak a kde nejlépe nakoupit. V oblasti personalizace pak 1) personalizované informace, 2) personalizované promoční nabídky (Waitrose ve Velké Británii v rámci programu pick your own offers svým zákazníkům umožňuje vybrat si deset položek, na kterých má pak zákazník svoji “osobní slevu” 20 %), 3) sdílení hodnocení ostatních spotřebitelů daného zboží jak v online

prostředí, tak i na prodejnách a další. O tom, že omnichannel funguje, málokdo pochybuje. Skutečné výsledky jsou přesto až zarážející. Omnichannel spotřebitel utratí u daného obchodníka v násobcích vs. běžný zákazník. Macy’s jako jeden z průkopníků omnichannel strategie hovoří o 8x, Target pak o 3x, studie od Deloitte uvádí 2x a další obchodníci zmiňují 2-3x. Těchto výsledků je zkrátka a jednoduše dosaženo dramatickým zvýšením loajality ke značce či obchodu. V oblasti rychloobrátkového zboží se loajalita k obchodu často pohybuje na úrovni 20-40 %. Navýšení projede dvakrát až třikrát, s využitím omnichannel strategie je tedy možné.

Bariéry vstupu Přestože důvody pro adaptaci omnichannelu jsou zřejmé, jeho široké rozšíření nebude rychlé. Na rozdíl od ceny zboží, kterou je možno změnit okamžitě, omnichannel je přeci jen “trochu” náročnější na implementaci. Předně je třeba říci, že omnichannel musí být klíčovou součástí strategie firmy. Nejedná se o marketingový či prodejní nástroj. Jde o to, jak vybudovat pevnou vazbu se zákazníkem. Role všech oddělení firmy je tudíž klíčová, ať jde již o zmiňovaný marketing či prodej, tak i IT, logistika, provoz či HR musí na strategii omnichannel participovat. Další potenciální bariérou je pak stírání rozdílů mezi tradičními oděleními jako například marketing a sales či mezi jednotlivými formáty obchodů. Omnichannel tak vyžaduje nové nadefinování pravomocí a odpovědností. Firmy často vnímají omnichannel jako kapitálově a časově náročnou záležitost a snaha o dosažení okamžitých měsíčních či čtvrtletních výsledků jistě nepomáhá v rozhodnutí se pro omnichannel. Je to ale jedna z těch strategií, která přináší dlouhodobě udržitelnou konkurenční

výhodu. Zároveň některé z omnichannel aktivit je možné uvést v život rychle a s poměrně malým úsilím. Největší bariérou je tedy (ne) připravenost opustit současný obchodní model, často postavený na ceně, a vydat se cestou personalizace, vzájemné interakce a úspory času pro současného či budoucího zákazníka. Jeden z mála českých expertů na personalizaci Jan Janča z GAUSS Algorithmic vidí jako typické bariéry pro personalizaci 1) malý objem prodeje u většiny internetových prodejců (a s tím spojeným malý objem datových informací) a 2) přednost krátkodobých obchodních cílů před těmi středně/dlouhodobými. Na druhou stranu jak desítka největších kamenných malobchodníků, tak i ti největší čeští internetoví obchodníci mají dostatečnou velikost na to, aby pro ně byla personalizace udržitelnou diferenciací s atraktivním ROI. “Já Spotřebitel” dneška a budoucnosti přináší jedinečnou příležitost upravit strategii a obchodní model, aby tento byl cílený a osobní. Doba masové reklamy je už dnes historie. Doba masových promoakcí (a nízkých marží) pak zůstane pro ty, kteří nevyužijí jedinečný potenciál, který dnešní digitální doba prostřednictvím strategie omnichannel přináší. Jen v oblasti rychloobrátkového zboží výrobci a obchodníci proinvestují až 100 miliard Kč ročně do cenových akcí. Kolik z toho pomáhá budovat loajalitu ke značce či obchodu? Omnichannel je tady s výhodami jak pro spotřebitele, tak pro obchodníky a výrobce.

Petr Bena Strávil více než dvacet let v Procter & Gamble, z toho dvanáct let v zahraničí (Velká Británie, Belgie, Maďarsko) na různých pozicích vesměs v obchodním oddělení. Posledních sedm let působil jako obchodní ředitel pro střední Evropu. V roce 2010 inicioval rozjezd prodejů Procter & Gamble přes internet ve střední Evropě s Mall.cz.

109

eský trh s online letáky má výrazně rostoucí tendenci. Navzdory celkové stagnaci návštěvnosti českého internetu vykázal meziroční nárůst v počtu reálných uživatelů o 18 % a dosáhl tak úctyhodné hodnoty 1,2 milionu. Největší měrou se na tomto růstu podílel relativně mladý

poskytla česká jednička, dokazují, že na internetu si letáky čtou prakticky všechny příjmové skupiny obyvatel bez výrazného vymezení. Ukázkovým uživatelem je matka s s jedním až dvěma dětmi. Z mužů jsou to především otcové od rodin ve věku kolem 40 let. Jedná se o živnostníky nebo

ONLINE AKČNÍ LETÁKY OBCHODNÍCH ŘETĚZCŮ: RYCHLE ROSTOUCÍ SEGMENT INTERNETOVÉHO BYZNYSU portál s akčními letáky Kupi. cz. Zajímavě rostoucí trh neunikl ani pozornosti významných hráčů českého internetu. Právě Kupi.cz patří od února 2014 do skupiny Seznam.cz a díky tomuto strategickému spojení se službami Seznamu a neustálým technologickým vylepšením dnes portál Kupi.cz navštíví za týden již každý 6. Čech s přístupem k internetu. Portál Kupi.cz zaznamenal meziroční nárůst návštěvnosti o 33 % a dále roste. Nabízí se otázka, proč vůbec je trh s online letáky tak zajímavý? Jde totiž o specifickou oblast, která jako jedna z mála spojuje offline prodej s onlinem. Neplatí zde obecně zaběhlé trendy návštěvnosti internetu. Z grafu vývoje návštěvnosti je například zřejmé, že tato rostla i v letních měsících, kdy dochází ve většině online oborů k poklesu. V Česku navíc panuje zažitý stereotyp, že akční letáky čtou převážně nízkopříjmové skupiny obyvatel, především důchodového věku. I v tomto směru se online trh významně liší a data, která

110

pracující ve středním managementu firmy se středoškolským nebo dokonce vysokoškolským vzděláním 1. stupně. Sedm z deseti letáků si prohlédnou ženy. Jejich dominance je podpořena také častými návštěvami mladých žen do 30 let a aktivních babiček na hranici důchodového věku. Jde přitom zpravidla o osoby, které rozhodují o nákupech. Ženy však nehrají prim ve všem. Ze zajímavých údajů portálu Kupi.cz například vyplývá, že průměrně si jedna žena za měsíc pročte 78 stran letáků. Oproti tomu muž jich pročte dokonce 90. Stále stoupá využití mobilních zařízení přímo v místě nákupu. Přestože velká obchodní centra již zavádějí pro své zákazníky wifi zdarma, až 66 % přístupů na online letáky je z mobilních sítí. Za rok 2015 se zvýšil podíl mobilní návštěvnosti letáků na Kupi.cz ze 17 na 22 %. Zajímavostí také je, že téměř čtvrtina čtenářů online letáků papírové letáky nečte vůbec. Důvodem je především pohodlnost používání a snadná

dostupnost obsahu online, dále nedostupnost papírových letáků v místě bydliště či na pracovišti, ale také stále více ekologické chování spotřebitelů. Z pohledu samotného vyhledávání akčních letáků online jsou však důležitá jiná kritéria. Zvýšenou návštěvnost zaznamenáváme ve dnech, ve kterých lidé dostávají mzdu. Dále jsou to především úterky až čtvrtky, kdy vychází většina nových letáků. Dostáváme se k otázce, co vlastně zákazníci v online letácích hledají? Na jedné straně existuje nabídka produktů, které řetězce umisťují do svých letáků velmi často. Jsou to především piva nebo nealkoholické nápoje. Uživatelé je pak navštěvují pravidelně a nemají potřebu sledovat, kdy toto zboží bude opět v akci. Konkrétně můžeme jmenovat piva z portfolia Plzeňského Prazdroje, Coca-Colu nebo Kofolu. Produkty jsou tak často v akci, že je prakticky nemá smysl bez akce ani kupovat. Oproti tomu u komodit jako jsou káva, mléko nebo máslo je většinou rozdíl mezi běžnou a akční cenou až 50 % a slevy nejsou tak časté. Uživatelé si proto takové zboží více hlídají a čekají, až jim dojde oznámení o cenové akci e-mailem. Podle analýzy dat z Kupi.cz se tak děje nejvíce u mléka a másla, kde téměř 30 % aktivních uživatelů Kupi.cz čeká na slevy těchto dvou kategorií. Kvůli zmíněnému nárůstu využití mobilních zařízení během nakupování (dle průzkumu Kupi 46 % uživatelů) vyvíjejí portály s online letáky mimo klasické webové stránky také vlastní mobilní aplikace. V těch uživatelům nabízí nejen slevy z akčních letáků, ale umožňují jim vytvoření vlastního nákupního seznamu nebo nalezení aktuální slevy pomocí skenování čárového kódu. Aplikace Kupi.cz pro Android, která má již více než 100 tis. stažení, patří s průměrným uživatelským hodnocením 4,3 mezi TOP 10 bezplatných aplikací v českém Google Play.

TEXT MARTINA KRÁLÍKOVÁ, MANAŽERKA SLUŽBY KUPI.CZ

RETAIL SUMMIT 2016

Vývoj návštěvnosti online letáků v ČR 7 500 000 7 000 000 6 500 000 6 000 000

1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 400 000 duben 2014

květen 2014

červen 2014

červenec 2014

srpen 2014

září 2014

říjen 2014

listopad 2014

prosinec 2014

leden 2015

únor 2015

březen 2015

Celkem

duben 2015

červen 2015

červenec 2015

srpen 2015

září 2015

říjen 2015

Online letáky

Složení uživatelů, kteří čtou online letáky

otec od rodiny živnostník maminka 1-2 děti

mladý muž

65+ 55-64

děda

45-54

35-44

23,5 %

25-34

návštevníků online letáků nečte jejich tištěnou verzi

18-24

mladá žena

ostatní babička 5 TOP produkty letáku

pivo káva máslo

Hlídání – aktivní uživatelé

limo

Návštěvy mléko 8%

10 %

Čtenost letáků za měsíc*

20 %

Prohlédnuté letáky podle zařízení

79 %

78 14 %

VS ZDROJ KUPI.CZ

30 %

111

KAPLA Dřevěná stavebnice, kde jsou všechny dílky stejně velké. Možnosti jsou omezené jen vaší představivostí, staví se bez lepidla, šroubků nebo spojek.

tu nejlepší zábavu přEje Kidtown KIDTOWN (Uralská), PO–PÁ 9.00–18.30 / KIDTOWN OC Nový Smíchov, PO–NE 9.00–21.00 obchod@kidtown.cz / www.kidtown.cz

MARKETING

ž přes padesát odvysílaných verzí svých spotů má za sebou Air Bank, která jimi začala v roce 2012 dobývat bankovní trh. K tomu dalších dvacet skrývá v šuplíku. A počítá i s dalším rozvíjením konceptu, v němž budou větší roli než dřív hrát rekvizity. S konceptem „dvou bankéřů“ hodlá banka pracovat i v příštím roce. Dál už je budoucnost otevřená. Na setkání Schodiště, které pořádá agentura Konektor ve spolupráci s Médiářem, to uvedl šéf marketingu této banky Jakub Petřina.

Není to věk, je to talent

Jakub Petřina

TEXT JAROSLAV KRUPKA • FOTO KONEKTOR

PODSTATOU MARKETINGU JE SMYSLUPLNÁ ODLIŠNOST Marketingový ředitel Air Bank Jakub Petřina na říjnovém Schodišti Konektoru vyprávěl, jak se staví banka

„Vypadá to jako věk, přitom je to jenom talent,“ glosoval Petřina s úsměvem svou dosavadní profesní dráhu, která už zahrnuje funkce brand manažera Staropramenu, marketingového manažera Českého Mobilu, marketingového ředitele Cestovní kanceláře Fischer, chief marketing officera Home Creditu a nyní tutéž funkci v Air Bank. „Vždycky jsem pracoval ve firmách, které byly zaprvé autonomní a za druhé dostatečně velké na to, aby s tou autonomií mohly něco dělat. To mě lákalo, nikdy jsem v marketingovém světě nechtěl skončit jako prováděč něčích výkonů a chtěl jsem sám zodpovídat za to, jak budou věci fungovat. Jestli jsem si něčím budoval reputaci, tak výsledky, které ty firmy měly. Když se něco nepovedlo, vždycky se našlo vysvětlení, proč za to můžu já, když se něco povedlo, tak občas taky.“ Za principiálně špatné považuje Petřina situaci, pokud je marketing oddělen od ostatního dění ve firmě nebo pokud sídlí jinde, než zbytek firmy. „Když dostanete produkt z Londýna a chtějí po vás jen překlad komunikace, nemůžete nic moc zkazit, ale ani se po vás nic moc nechce, nemůžete tak nic velkého předvést. A to mě neláká.“ Na Air Bank ho přitáhla právě možnost ovlivňovat současně řadu věcí. „Spousta práce leží de facto na zemi a buď se toho chopíte, protože o to máte zájem, nebo ne. A já jsem zájem měl. V Air Bank šlo o úplný start-up, všechno se dotýkalo klienta, a tím pádem mě to zajímalo. Bylo nás pár, co jsme mluvili do všeho. Byl to sen.“

Média se mění, marketing ne Když má Petřina ilustrovat, co všechno se změnilo v marketingové branži proti jeho začátkům, pomůže si historkou, jak v roce 1995 slov ukazoval svému šéfovi ve Staropramenu, co to je web, jak vypadá a co se s ním

113

MARKETING

dělá, když vešel do kanceláře otec zakladatele Seznamu Iva Lukačoviče, který nabízel reklamní prostor na Seznamu. „Pro nás to nebylo moc zajímavé, protože jsme si teprve vysvětlovali, jak vypadá web a v čem by firmě, jako je naše, mohl pomoci.“ Podstata marketingu se ale podle Petřiny nezměnila, fakt, že dnes web vytlačuje tisk, je jen výměna jednoho média za druhé. „Podstata zůstává pořád stejná: Mít dobrý produkt za dobrou cenu, dostat ho rozumným způsobem blíž ke klientům a zajímavě a lákavě na něj upozornit.“ Z hlediska jeho vlastní praxe

ale základ spočíval ve vyprofilování služby, která musela být „smysluplně odlišná“. „Pokud se tento požadavek nesplní, je reklama opravdu jen navoněná zdechlina.“ Marketing je podle Petřiny už ze samotné své definice v produktu přítomen. Člověk, který vytváří design produktu, dělá marketingovou práci. Do extrému byla tato praxe dovedena například v případě Applu, kde bylo marketingové uvažování od samého začátku důležitou součástí vývoje produktů, nebo nově „Fofoly“, kde vedla reklamní kampaň k vytvoření limitované série produktů de facto pod no-

V AIR BANK ŠLO O ÚPLNÝ STARTUP. BYLO NÁS PÁR, CO JSME MLUVILI DO VŠEHO. BYL TO SEN byl lákavou změnou přechod z rychloobrátkového zboží do sektoru služeb. a to hlavně proto, že ve službách lze znát svého klienta. To totiž podle Petřiny rozšiřuje možnosti a jde to za hranu masového marketingu, jaký se používá třeba právě u piva. Proto podle svých slov zůstal u služeb, ať to byl mobilní operátor, cestovní ruch nebo finance. Jako nejdůležitější marketingový prvek přitom manažer vnímá „smysluplnou odlišnost“. „Kdybychom dělali to, co všichni ostatní, kdybychom v Air Bank udělali novou Českou spořitelnu, tak po nás neštěkne ani pes. Ani kdybychom ji udělali o něco levnější nebo přátelštější, nic by se nestalo. Jediným výsledkem by bylo, že bychom se na tom pekelně vyšťavili. Česká spořitelna je obrovská firma a nejde postavit její druhou kopii.“ Air Bank se proto podle jeho slov začala úplně účelově od začátku profilovat jako něco úplně odlišného než to, co všichni znají, ale přitom jako něco, co je pro lidi relevantní. To pak ovlivnilo i samotný design produktu a reklamní komunikaci,

114

vou značkou. Samostatnou kapitolou je pak politický marketing, kde je příkladem vznik Babišovo hnutí Ano, jež vzniklo jako politicko-marketingový produkt.

Banka pro třetinu populace Petřinova kariéra v Air Bank začala pozváním do úzké skupiny zhruba pěti až šesti lidí (dvou až tří z banky, dvou až tří z poradenské společnosti), která vytvářela vlastní koncept banky. Základní zadání znělo: „Postavte banku, která získá 250.000 zákazníků do pěti let.“ Petřina v té době působil v úvěrové společnosti Home Credit, založené na půjčování peněz lidem s podprůměrnými příjmy, která patřila stejně jako vznikající Air Bank pod skupinu PPF. „Nadprůměrné příjmy má jen třetina populace a bylo jasné, že na tyto lidi nejsme schopni ani ochotni dosáhnout. V tu chvíli se zrodila částečně v našich hlavách a částečně v hlavách lidí z PPF coby akcionáře myšlenka postavit druhou firmu, která by se na tento segment zaměřila.

Záhy bylo zřejmé, že to nemůže být jen nějaký Home Credit pro bohatší, ale že to musí být úplně nová záležitost. Ne úvěrová společnost, ale banka, která nebude realizovat jen půjčky, ale zvládne kompletně bankovní činnost. Když to hodně zjednoduším, prostě jsme se podívali na celý trh, uvědomili si, že pro jeho významnou a zajímavou část nemáme žádnou značku ani firmu, a tak vznikla myšlenka postavit banku na zelené louce.“ Podle čísel citovaných Petřinou v říjnu měla banka přes 396.000 klientů a 700 zaměstnanců. Každodenní činnost se řídí základní úvahou, že musí jít o banku, kterou mají lidé rádi. Což se má odrážet jak ve strategickém uvažování, tak při každodenních malých operacích. „Když jsme se třeba při stavění banky bavili o ceníku, zjistili jsme, že část ’nelásky’ k bankám vychází z toho, že zákazníci nevědí, za co platí. Ne proto, že by se do ceníku nemohli podívat, ale spíš proto, že ceníky byly spíš tlustý román, a i kdyby ho četli, nebyli schopni si to zapamatovat. Tak jsme řekli, že uděláme ceník na jednu stránku,“ uvedl příklad Petřina. „Když si takový mantinel postavíte hned ze začátku, vytváříte pak všechny produkty tak, aby mu vyhověly, a posuzujete jednoduchost banky podle toho. Druhá věc byla, že v ceníku je jenom pět čísel, aby lidé jasně viděli, kolik co stojí a byli schopni si to zapamatovat,“ řekl Petřina. Svou roli sehrála podle něj i doba, kdy kulminovala naštvanost lidí vůči bankám, mobilním operátorům, kabelovým televizím a dalším servisním společnostem, které spolu se svým růstem víc a víc zákazníka znevýhodňovaly a vnitřně se zaplevelovaly. „Všechny velké společnosti mají tendenci nabízet pořád víc, ale v tom se skrývá past. Vaše nabídka pořád bobtná a ve službách není jednoduché to zastavit,“ uvedl Petřina. Air Bank navíc zčásti vydláždily

MARKETING

cestu už její předchůdkyně, které také patřily mezi vyzývatele tradičního modelu (v krátké době se představily Zuno a Equa, transformovala se banka Fio a navíc už na trhu byla dva roky mBank). „S managementem jsme byli naštěstí jednoznačně zajedno v tom, že se nechceme vymezovat vůči těmto novým bankám, ale jsme tu proto, abychom bojovali s tradičním pojetím. Svým způsobem nás to legitimizovalo. Kdybychom byli jediní, budeme vypadat jako blázni, ale když je takových bank pět, vytvářejí už nový segment.“

Vzor: Apple i Head & Shoulders „Z toho, jak nám funguje reklamní koncept se dvěma tvářemi, jsem nadšený. Nebyla to jediná podmínka úspěchu, ale kampaň se hodně povedla, to nebudu zastírat. Že bych měl v kapse čtyři další koncepty, o nichž mohu prohlásit, že budou stejně úspěšné. to nemám,“ prohlašuje Petřina na konto kampaně, která vytvořila Air Bance známost a tvář. „Zajímavé poznání je v tom, že sevřít mantinely pro kreativitu pomáhá. To je zajímavé pro každého, ale ne každý k tomu dospěl. Při obecném zadání: ’Udělejte reklamu na banku’ se agentura nebude mít čeho chytit.“ Koncept se dvěma bankéři, jedním z tradiční banky a druhým z Air Bank, se ale podle Petřiny nerodil nijak lehce. „Několik měsíců jsme zápasili s relativně tradičním pojetím kampaní. Přijít na trh se třinácti nebo čtrnácti novými televizními spoty rozhodně není učebnicový přístup. Takže jsme dlouho zvažovali tradiční cestu udělat dva nebo tři spoty na klíčové benefity, které máme. Zjistili jsme ale, že je těžké najít jenom dvě nebo tři hlavní věci, jež nás mají odlišovat. Tak jsme se postupně začali přiklánět k tomu, že vykreslíme plastičnost celé naší činnosti a že tedy potřebujeme víc než dva nebo tři

spoty. A že musí mít nějakou vizuální jednotnost, protože každý spot potřebuje nějaký čas na to, aby ho lidé začali rozpoznávat. Ale zároveň nemůže být jeden jako druhý. Dívali jsme se tedy, kdo takové dilema už řešil,“ popisoval vznik kampaně Petřina s tím, že nikdy nepopíral inspiraci kampaní Applu Mac v. PC. „Nebyla to ale inspirace jediná. Další představovaly dvě značky, které už nejsou jako inspirační

lům a známým. „Ochota se měří na stupnici od nuly do deseti. Ve výsledku pak od procenta lidí, kteří řekli devět a deset, odečtete procento lidí, kteří dávají nula až šest, a chcete samozřejmě zůstat v plusu. Což není úplně snadné, celá řada českých bank je v záporu. Nám naposledy vyšlo číslo 78. To je neuvěřitelně vysoké číslo, ze kterého, obávám se, vede cesta už jenom dolů. Ale budeme se ho samozřejmě sna-

ČÁST ‘NELÁSKY’ K BANKÁM VYCHÁZÍ Z TOHO, ŽE ZÁKAZNÍCI NEVĚDÍ, ZA CO PLATÍ zdroje tak patrné, ale jsou tam. Jednou z nich byla kampaň Head & Shoulders z 90. let. To byl splitscreen, tedy rozdělený obraz, kde si jeden člověk myje polovinu hlavy běžným šamponem, polovinu Head & Shoulders. Tento princip jsem chtěl do naší kampaně dostat jako velmi názorný způsob levá-pravá, špatná-dobrá. Dokonce jsme opravdu natočili demo coby splitscreen. Bylo to ale hrozně statické, proto jsme od toho ustoupili.“ Dalším inspiračním zdrojem byly sponzorské spoty minerální vody k soutěži Český lev se zábavnými mluvícími hlavami. „Líbilo se mi, jak copywriter dokázal na velmi malém prostoru vykouzlit zábavný dialog, který ještě umocnili herci.“ Výsledné spoty tak vznikly kombinací všech tří inspiračních příkladů a nesly tři prvky: jasnou odlišnost levá-pravá, dobře napsané dialogy s kvalitním hereckým projevem a vizuální jednoduchost a názornost. Kampaň připravuje Green Team skupiny Ogilvy, spoty režíruje režisérské duo Mods Martina Přikryla a Tomáše Nohejla, texty se někdy mění i během čtených zkoušek, které Air Bank dělá. Zhruba před půldruhým rokem začala Air Bank měřit net promoter score, tedy zákaznickou ochotu doporučit značku přáte-

žit udržet co nejdéle.“ Nejspokojenější jsou podle Petřiny klienti, kteří využívají u Air Bank služeb víc, nejméně spokojeni jsou ti jen se spořícím účtem, neboť cena peněz klesá. Stávající reklamní koncept se bude podle Petřiny dál rozvíjet, přičemž v něm postupně stále větší roli hrají další a další rekvizity, protože pomáhají reklamu víc odlišit, a tím i prodlužují konceptu životnost. „Myslím, že ještě příští rok budeme oba kluky v televizi vídat, a dál nevím.“

Senioři na jednoduchost slyší Mezi zákazníky banky nechybí ani senioři. „Naší hlavní cílovou skupinou jsou lidé v produktivním věku od 20 do 45 let, jsou to mladší lidé z větších měst, internetově zkušení. Poměrně velký podíl relativně starších lidí může být pro někoho překvapivý, ale pro nás to zase až tak překvapivé nebylo, při přípravách kampaně nám radili, ať se na to připravíme. Proč? Protože starší lidé na jednoduchost slyší a navíc mají děti ve věku, který chceme získat. Takže máme opravdu poměrně četnou zákaznickou skupinu, kterou tvoří senioři ve věku 60 až 70 let. Jsou to rodiče naší klíčové cílové skupiny, a ta je k nám přivedla.“

115

VÝZKUM

MÉDIA, INFORMACE A DATA V ROCE 2030

Hory platforem Už dnes existuje množství platforem mediálního obsahu. I když zatím je živé vysílání v televizi dominantním médiem, do budoucna budou technologie pro různé způsoby konzumace obsahu důležitější a důležitější. Potvrzuje to také rozsáhlý monitoring mediálních aktivit v Česku, který jsme v květnu 2015 zpracovali s Asociací televizních organizací. Studie zkoumala, jaké aktivity lidé během dne provozují, jaká mediální zařízení používají, jak mezi ně dělí svou pozornost. Výsledky jsou metodologicky srovnatelné s aktuálními zahraničními studiemi, třeba s nizozemskou Media Tijd 2014 nebo s britskou Digital Day 2014. Chování v jednotlivých zemích se příliš neliší. Češi průměrně tráví víc než půl dne s elektronickým zařízením (počítač, mobil, tablet, čtečka, televize, rádio) či medi-

116

álním nosičem (noviny, časopisy, knihy). Poslech a sledování audiovizuálního obsahu probíhá převážně „offline“ (tradiční televize a rozhlas). Studie ale potvrdila významný rozdíl způsobů konzumace médií a informací u mladé a u starší generace. Propojení informací

Spojování dat A svět informací o médiích? Informací o samotných médiích, pokud tak média ještě budeme nazývat, bude přibývat a bude náročné mezi nimi proplouvat a správně je použít. Poroste množství požadavků na rychlost a přehlednost zpracování dat, ať už informací o médiích, jejich zásahu, podílu na trhu, kvalitě či o jejich schopnosti upoutat pozornost. Obrovský význam bude mít využívání (a propojování) různých datových zdrojů a nacházení souvislostí v záplavě dat. Spojování dat je už nyní jednoznačným celosvětovým trendem. Tutéž cestu volí i kolegové z globálního týmu projektu Nielsen Media Impact. Vytvořili metodiku a nástroj umožňující plánovačům kombinovat data o médiích ze všech platforem: digitální média (textová, audio i video) přístupná přes PC, tablet, mobil, média dostupná přes klasické televize a rozhlasové přijímače a související technologie, média přístupná v papírové podobě (noviny a časopisy) a další. S nástrojem, jenž přímo pro Nielsen vyvinula společnost Pointlogic, už dnes ve světě pracuje přes 15.000 mediálních plánovačů. A práce s daty? Dat, která lze posbírat, je nekonečně. Obrovskými datovými soubory disponují giganti jako Google,

v roce 2030

Facebook, státy i jejich úřady, společnosti na finančních trzích či třeba maloobchodní, telekomunikační a energetické firmy. Big data jsou a budou obrovsky zajímavým zdrojem informací. Číst z nich lze mnoha způsoby a jen některé jsou správné. Neinterpretují-li se data, aby korespondovala s reálným světem a aby s nimi uživatelé mohli smysluplně zacházet, informační poklad v nich nenajdete. Informace z velkých (a specifických) datových souborů je třeba validovat dalšími daty. S dalšími roky budou úspěšnější týmy specializované na data mining, profesionální kombinovanou analýzu mnoha datových zdrojů o souvisejících jevech. Zpracování dat bude i nadále inklinovat ke specializovaným řešením, která se posunují od vlastních uložišť ke cloudovým technologiím. Klient bude žádat srozumitelnou, jednoduše použitelnou a efektivní informaci. Bude na výzkumníkovi, aby za použití odborných postupů a speciálních nástrojů porozuměl oceánu informací mezi horami platforem, rozluštil mapu k pokladu a klíč k truhle – srozumitelnou informaci – klientovi přinesl. Odbornost, zkušenost a intuitivnost při práci s daty bude v roce 2030 určitě mnohem důležitější než dnes.

TEXT TEREZA ŠIMEČKOVÁ, NIELSEN ADMOSPHERE

odle studie americké National Intelligence Council Globální trendy 2030: Alternativní světy z roku 2012 bude v roce 2030 na Zemi žít 8,3 miliardy lidí (z toho 60 % ve městech), poptávka po potravinách celosvětově vzroste o 35 %, po vodě o 40 %, po energiích o 50 %. A co svět médií? Na podzim 2015 jsme požádali respondenty o jejich představu budoucnosti. Názory byly různé - od představy, že text i video budou sdíleny holograficky, přes přání, aby ovládání médií probíhalo hlasem nebo gesty, názor, že obraz a text bude zobrazen přímo do mozku za pomoci speciální pomůcky (například brýlí), až k vizi, že se staneme součástí děje filmu.

NOVINKY EMAILEM I NA PAPÍŘE

Jitřní zpravodaj Médiáře

Vše podstatné každé všední ráno v šest Přihlaste se zdarma na www.mediar.cz

Zadejte i poštovní adresu, pošleme vám tištěný Médiář zdarma Další už v dubnu 2016