Top Marki 2018

Top Marki ROK 2018

KATALOG MAREK RYNKU LOGISTYCZNEGO

EKSKLUZYWNY DODATEK DO CZASOPISM:

EDYCJA

10 Employer branding Jak firmy pozyskują superpracowników?

Złota rybka W kluczowych dla logistyki lokalizacjach pracownicy poszukują ofert pracy, która spełni ich marzenia

talent show Programy pracownicze to inwestycja, której zwrot można ustalić poprzez ROI

Superbohater Zmieniając kulturę, zmieńmy całą firmę

TECHNOLOGIA ZEBRA WYSTARCZAJĄCO WYTRZYMAŁA DLA STEFANA Stefan pracuje w wymagających warunkach. Podobnie jak jego skaner. Musi pracować szybko i nie chce zwalniać tempa przy skanowaniu. Podczas długich zmian roboczych żaden z nich nie może robić przerw, żeby odpocząć lub naładować baterie. Można powiedzieć, że ten skaner został stworzony specjalnie dla niego.

Odkryj skanery, komputery mobilne, tablety i drukarki stworzone dla Ciebie.

zebra.com/products

Upadek feudałów

SPIS TREŚCI

36

Turkusowe organizacje – czy samozarządzanie jest kluczem do osiągania celów biznesowych?

40

Programy pracownicze to inwestycja, której zwrot można ustalić poprzez ROI

Talent show 06

Łowcy talentów Czym jest employer branding?

Zestaw majsterkowicza 10

44

Jakie narzędzia są niezbędne do kształtowania employer brandingu?

46

Złota rybka 16

Generacja 50+ Czy deficyt pracowników zmieni preferencje w zatrudnianiu?

Superbohater Zmieniając kulturę, zmieńmy całą firmę

W kluczowych dla logistyki lokalizacjach pracownicy poszukują ofert pracy, która spełni ich marzenia Wydawca: Medialog Sp. z o.o., ul. Wyspiańskiego 14/15, 60-750 Poznań, www.logistyczny.com Redakcja: ul. Wyspiańskiego 14/15, 60-750 Poznań, tel. 61 866 79 18/19

26

Balansowanie Co zrobić, aby miejsce pracy było idyllą?

Redaktor Naczelny: Krzysztof Pograniczny, tel. 502 60 10 50, krzych-red@post.pl Promocja i Reklama: Michał Klecha, tel. 796 777 918, michal.klecha@medialog.pl Filip Lamański, tel. 502 433 664, filip.lamanski@medialog.pl Adres Biura Promocji i Reklamy: ul. Wyspiańskiego 14/15, 60-750 Poznań, tel. 61 866 79 18/19

Kultura picia herbaty 30

Współcześnie kapitał przedsiębiorstwa, jak nigdy wcześniej, stanowi wiedza, a nie pieniądze

Projekt i DTP: Casus Design, www.casusdesign.com Druk: Interak Redakcja zastrzega sobie prawo do redagowania oraz skracania tekstów. Redakcja nie odpowiada za treść zamieszczonych reklam.

Top Marki

1000 głów Współcześnie budujemy swoją przewagę rynkową w oparciu o kapitał intelektualny, a coraz mniej o finansowy. Dla tych, którzy myśleli, że to kolejna wielka idea nieprzydatna życiowo nadeszła zła wiadomość ze świata. Weszliśmy w erę rywalizacji pracowników i o pracowników. Chcemy zarządzać mega komputerem złożonym z tysiąca mądrych głów. To prawdziwa wojna o ludzi, w której działy HR prowadzą swoje kampanie, a marketing podsuwa wciąż nowe narzędzia do bitwy. W ten sposób w XXI wieku spogląda się na Employer Branding - budowanie marki, której celem głównym jest postrzeganie firmy jako pracodawcy z wyboru. Gdzie środowisko pracy, atmosfera sprzyja karierze indywidualnej a przez to umożliwia rozwój i przewagę rynkową przedsiębiorstwa. Pytania jak zdobyć najlepszych z najlepszych, a później utrzymać ich niesłabnący ferment i zapał twórczy pozostają palącymi kwestiami dla Employer Branding. Strategie budowania wizerunku firmy jako pracodawcy nowoczesnego. Metody kreowania aktywnego środowiska. Narzędzia i programy intelektualnego wspierania. To główne obszary pozytywnego budowania marki. Choć sam Employer Branding jest stosunkowo młodą dziedziną, ponieważ jego podstawy sformułowano w 1996 roku, obrasta doświadczeniem zarówno działów HR i marketingu. Ważne zatem, aby wiedza o tym, jak komunikować i tworzyć unikalne oraz wartościowe interakcje między pracownikami i pracodawcami przenikała do świadomości.

Na łamach tegorocznej edycji Top Marek prezentujemy aktywność i pomysłowość firm z branży logistycznej w zakresie strategii Employer Branding. Jednocześnie przedstawiamy pomysły na sposoby budowania przez najlepsze marki logistyczne wizerunku w kontekście atrakcyjności pracowniczej.

Przyjemnej lektury Krzysztof Pograniczny redaktor naczelny

3

Wypowiedzi

Jakie projekty z zakresu employer brandingu REALIZUJĄ FIRMY Z BRANŻY LOGISTYCZNEJ?

Najcenniejszy kapitał Dr inż. Grzegorz Lichocik Prezes DACHSER w Polsce

4

– Ludzie to dla DACHSER najcenniejszy kapitał, dlatego nieustannie inwestujemy w ich wykształcenie i rozwój.

Organizujemy różnorodne szkolenia i angażujemy się w działania promujące zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. Oferujemy również pakiet świadczeń socjalnych, m.in. dofinansowanie do opieki medycznej, pakietu sportowo-rekreacyjnego, zorganizowanego wypoczynku dzieci czy posiłków dla pracowników magazynowych. Wprowadziliśmy również dodatkowe dni urlopu. Od kilku lat prowadzimy też autorski program stażowy, którego uczestnicy otrzymują umowę o pracę, wynagrodzenie oraz pełen zestaw świadczeń socjalnych, przysługujących pracownikom zatrudnionym na stałe. Często bierzemy udział także w targach pracy. Potwierdzeniem naszego zaangażowania w zakresie polityki personalnej są tytuły „Firma Dobrze Widziana” oraz „Inwestor w Kapitał Ludzki”. Ułatwiają nam one dodatkowo pozyskiwanie dobrych ludzi z rynku, a dzięki realnemu zaangażowaniu w rozwój pracowników i kulturze organizacyjnej opartej na zaufaniu i pozytywnych relacjach potrafimy ich potem zatrzymać na długie lata.

Iść w swoją stronę Katarzyna Jakubowska Dyrektor Generalny Data System Group

– W zakresie kontaktu z potencjalnym pracownikiem współpracujemy z uczelniami, zapraszamy na staże i praktyki już od drugiego roku studiów, jesteśmy stałym wystawcą na Targach Pracy adresowanych dla inżynierów i informatyków.

Staramy się im stworzyć możliwie przyjazne środowisko pracy, stąd na przykład nieregularne godziny pracy są standardem. Ponadto duży nacisk kładziemy na rozwój, zbudowaliśmy m.in. wewnętrzną platformę wiedzy – każdy, kto chce, powiększa swoje kompetencje w interesującym go kierunku, może zmienić dział w którym pracuje, może pójść w stronę obszaru, który z czasem stał mu się bliższy. Elastyczność jest dla nas kluczowa zarówno w relacjach z klientami, jak i całym zespołem, który odwzajemnia się jakością i lojalnością. Regularnie kilka razy w roku wszyscy razem spędzamy wspólnie czas wolny, czy to w formie Wigilii Firmowej, czy wyjazdów integracyjnych, poznajemy swoje słabe i mocne strony, krótko mówiąc – budujemy nasz zespół.

Sfera benefitów Monika Mesanio Specjalista ds. Rekrutacji SEITO Polska

– Dobry wizerunek pracodawcy stanowi obecnie jedno z głównych kryteriów, na podstawie których kandydat decyduje o aplikowaniu i późniejszym podjęciu pracy. W interesie pracodawcy jest więc budowanie oferty benefitów tak, by były one atrakcyjne dla zatrudnionych. W ten sposób politykę employer brandingu buduje również nasza firma. Proponujemy pracownikom oraz ich rodzinom możliwość korzystania z prywatnej opieki medycznej, dodatkowego systemu ubezpieczeń oraz karnetów sportowych. Wychodzimy jednak ponad te popularne środki, np. gwarantujemy możliwość podjęcia studiów z atrakcyjnym rabatem i proponujemy udział w konkursach z cennymi nagrodami. Przykładem może być tu ranking, w którym o zwycięstwie decyduje m.in. liczba zaproponowanych przez pracownika i wdrożonych inicjatyw Kaizen. Jesteśmy także organizacją otwartą na wielokulturowość – przedstawicielom innych narodowości znacząco pomagamy w organizacji pobytu w Polsce. Natomiast studenci podejmujący pracę wakacyjną w naszym warszawskim oddziale, a pochodzący z innych części kraju, otrzymują ofertę korzystnego zakwaterowania. Dodam, że często przedłużają oni pracę w SEITO i awansują w strukturach firmy.

Top Marki

Ambasadorzy marki Dorota Wójcik HR Manager Grupa Geis PL

– Branża TSL to bardzo zmienne środowisko biznesowe wymagające ciągłego dostosowywania się do klientów i ich potrzeb. Mając to na uwadze, celem działań employer brandingowych Grupy

Geis jest zbudowanie silnego zespołu, który będzie w sposób najbardziej efektywny prowadził projekty dla klientów, pomagając im w budowaniu ich przewagi konkurencyjnej.

Przekroczyć granice stereotypów Jan Brachmann Prezes Zarządu Seifert Polska

– Firma Seifert Polska jest w pełni świadoma, że swój dynamiczny rozwój i szereg zdobywanych nagród zawdzięcza profesjonalnej pracy i zaangażowaniu swoich pracowników.

Logistyka jest branżą opartą o relacje między ludźmi, dlatego dbamy o to, aby być wszędzie tam, gdzie te relacje można nawiązać. Tradycją jest udział w targach pracy. Pod hasłem „Ukierunkowani na rozwój” Geis zaznacza swoją obecność na Łódzkich Regionalnych Targach Pracy i innych lokalnych tego typu imprezach. Niezwykle ważni dla nas są studenci i absolwenci – to między innymi w ich potencjale upatrujemy źródeł naszego sukcesu. Targi pracy to miejsca, gdzie młodzi ludzie mogą nas spotkać, poznać i ocenić. Współdziałamy w kształceniu kadr. Nawiązaliśmy stałą współpracę z Uniwersytetem Łódzkim, gdzie gościmy na

konferencjach logistycznych i bierzemy udział w inicjatywach organizowanych przez tę uczelnię. Wspólnie z Wyższą Szkołą Logistyki będziemy realizować nowatorski projekt studiów dualnych stanowiący doskonałe połączenie biznesu z nauką poprzez innowacyjną formułę staży. Niezmiennie dążymy do tego, aby każdy z naszych pracowników stał się ambasadorem naszej marki, dlatego dużą wagę przywiązujemy do budowy przyjaznego miejsca pracy, począwszy od momentu zatrudnienia pracownika, poprzez wprowadzenie go do firm, aż po późniejsze zadbanie o jego zadowolenie z pracy. Realizowany od dwóch

W zakresie employer brandingu tworzymy atrakcyjne środowisko dla rozwoju ich kariery. W szczególności Zarząd firmy skupia swoją uwagę na dwóch, wybranych grupach docelowych, w których drzemie ogromny potencjał.

Pierwszą z tych grup, objętą swoistą kuratelą, są studenci. Koncentrujemy nasze działania na dotarciu do młodych, zdolnych logistyków ze świeżym spojrzeniem i zapałem. W tym celu już trzeci rok z rzędu współpracujemy z Wyższą Szkołą Logistyki w Poznaniu w ramach 6-semestralnych, dualnych studiów niestacjonarnych na kierunku logistyka.

Studenci WSL mają możliwość uzupełnienia teorii praktyką w trakcie staży w wybranym oddziale Seifert Polska na różnych stanowiskach.

Z kolei z początkiem tego roku Zarząd podjął decyzję o wdrożeniu nowego projektu, który skierowany jest do niszowych środowisk kobiecych w branży, pod tytułem „Ladies w Logistyce”.

lat program adaptacji zawodowej „Wsparcie na starcie” pozwala pracownikom na poznanie naszej organizacji, ułatwia wdrożenie na stanowisku pracy oraz wpływa na identyfikację pracowników z firmą. Regularnie badamy zadowolenie pracowników z tego programu, poznajemy ich opinie o firmie jako pracodawcy, a następnie wyciągamy wnioski i doskonalimy to, co wymaga poprawy.

Employer branding to dla nas nie tylko dbanie o wizerunek firmy jako marki, ale także odpowiedzialność społeczna wobec najbliższego otoczenia i swoich pracowników.

Popularyzujemy informacje o awansach i aktywnościach kobiet pracujących w Seifert Polska, które odważnie – przy wsparciu firmy – przekraczają granice stereotypów płci w przestrzeni zawodowej. Jesteśmy dumni z pań świetnie obsługujących wózki widłowe. A szczególną radością napawa nas objęcie przez panią Natalię z Bielska (po zaledwie dwóch latach od zatrudnienia) stanowiska kierownika specjalistycznego magazyny automotive. To moment przełomowy. Nigdy wcześniej w całej historii Seifert Logistics Group żadna kobieta nie piastowała takiej funkcji. Aż do tej pory… w Polsce.

Zapraszamy na Targi Absolvent Talent Days, 9 października 2018 do MCK Katowice, by sprawdzić, jak w praktyce tworzymy employer branding pt. „Ladies w Logistyce”. Wydarzenie w szczególności dedykujemy studentkom logistyki.

5

Czym jest employer branding?

Łowcy talentów Przemiany demograficzne, spadające bezrobocie, problemy ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników i z zatrzymaniem tych najlepszych powodują, że kształtowanie wizerunku pracodawcy, czyli employer branding (EB), nie tylko dla firm z sektora TSL, staje się już nie opcją, ale koniecznością. Aby działania w tym obszarze były skuteczne, kluczowe jest zrozumienie, czym jest EB – i to zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika. Jak się okazuje, wbrew pozorom, nie jest to takie proste.

TEKST

dr Łukasz Mikołajczak

R

6

Fot. Fotolia

ynek pracownika w Polsce stał się faktem. Dobitnie wskazują na to zarówno wskaźniki statystyczne, jak i obserwacja panujących trendów. Jest to szczególnie zauważalne, a wręcz odczuwalne, w branżach TSL i magazynowej, zatrudniających dużą ilość pracowników w przedziałach wynagrodzeń zbliżonych do płacy minimalnej. To powoduje, że employer branding staje się niezastąpionym orężem podczas bitwy o talenty. Tymczasem ponad 50% polskich firm deklaruje, że nie posiada strategii kształtowania wizerunku pracodawcy, z czego 21% nic z tym faktem nie robi, a 29% zauważa potrzebę jej posiadania i pracuje nad nią.

Uporządkowanie tematu Aby rozpocząć jakiekolwiek działania w zakresie employer brandingu, należy

mieć odpowiednią wiedzę i doświadczenie.

Z tym drugim może być o tyle problem, że pojęcie EB (powszechnie używany skrót) jest stosunkowo młode. Po raz pierwszy pojawiło się w 1990 r. podczas konferencji zorganizowanej przez Chartered Institute of Personnel and Development. Natomiast za prekursorów tej koncepcji uważa się Simona Barrowa i Tima Amblera, którzy w 1996 r. opublikowali pierwszy artykuł na ten temat pt. „The employer brand”. Część ekspertów przypisuje również duży udział w stworzeniu fundamentów employer brandingu firmie konsultingowej McKinsey, która w 1998 r. ogłosiła na łamach swojego kwartalnika, że trwa wojna o talenty.

Tak więc zgodności w tym temacie nie ma całkowitej, a to dopiero początek niejednoznaczności. Employer branding występuje na styku zarządzania zasobami ludzkimi,

Fot. Fotolia

Top Marki

public relations i marketingu, korzystając z narzędzi i podstaw każdej z tych dyscyplin. To absolutnie nie ułatwia uporządkowania tematu, wręcz przeciwnie – po raz kolejny go komplikuje.

Dlaczego?

Kolejne znaki zapytania pojawiają się podczas polskiego tłumaczenia terminu employer branding, które dosłownie brzmi: „marka pracodawcy”. Często stosuje się po prostu anglojęzyczną nazwę. Polskimi odpowiednikami są: budowanie, tworzenie lub kreowanie wizerunku pracodawcy.

Jednak jest to kategoria zdecydowanie węższa i pojawia się pytanie, czym jest wizerunek i czy jest on tym samym, co tożsamość i reputacja firmy?

Okazuje się, że nie są to synonimy.

Wizerunek to zbiór skojarzeń racjonal-

nych, emocjonalnych oraz społecznych na temat firmy lub marki. Powstaje w umysłach odbiorców stykających się z daną firmą lub marką, a więc u każdego jest inny. Tożsamość jest kształtowana wewnątrz organizacji, poprzez elementy ją tworzące – zarówno fizyczne (np. identyfikacja wizualna), jak i niematerialne (chociażby sposób obsługi klienta, sponsoring czy doświadczenie użytkownika), by realizować jej strategię.

Zatem tożsamość wpływa na wizerunek.

Natomiast reputacja to ogólna opinia otoczenia na temat marki lub firmy, będąca wynikiem jej rzeczywistych działań. Wizerunek ma więc charakter indywidualny i niepowtarzalny, a reputacja – społeczny. Te trzy pojęcia będą się często pojawiać, dlatego warto je znać i wiedzieć, co oznaczają.

Czym jest employer branding?

Mając uporządkowane detale, warto zmierzyć się z wyzwaniem, jakim jest ustalenie definicji employer brandingu. Większość z nich nawiązuje do obietnicy szczególnego rodzaju doświadczenia zawodowego; wizerunku organizacji jako doskonałego miejsca zatrudnienia lub myśli i odczucia, które kojarzą się ludziom z pracodawcą.

Równolegle występują też definicje employer brand, czyli marki pracodawcy. Warto poznać je wszystkie, aby właściwie określić całe zagadnienie.

Zacznijmy od employer branding. Zdaniem Jenner&Taylor można ten termin zdefiniować jako wysiłki organizacji w komunikowaniu wewnętrznym i zewnętrznym tego, co czyni ją zarówno pożądanym, jak i wyróżniającym się pracodawcą. Natomiast Ting proponuje spojrzenie na employer

branding jako zbiór pięciu korzyści: oszczędności, talentu, przyciągania pracowników, utrzymania pracowników i zrównoważonej organizacji. Według Martina istotą employer brandingu jest przyciąganie utalentowanych osób do organizacji oraz zapewnianie, że zarówno obecni, jak i potencjalni pracownicy będą identyfikować się z firmą (jej marką, misją) i dostarczać pożądanych przez nią wyników. Z kolei Backhaus i Tikoo jako employer branding określają proces budowania identyfikowalnej i unikalnej tożsamości pracodawcy.

Ich zdaniem można przyjąć, że employer branding jest procesem trzystopniowym.

Po pierwsze, firma powinna stworzyć markę pracodawcy stanowiącą swoistą „propozycję wartości” (EVP – employee value proposition), która ma komunikować, co organizacja ma do zaoferowania

7

Fot. Fotolia

Employer branding staje się niezastąpionym orężem podczas bitwy o talenty.

Tymczasem ponad 50% polskich firm deklaruje, że nie posiada strategii kształtowania wizerunku pracodawcy.

8

pracownikom. Kolejnym, drugim, krokiem jest skierowanie propozycji wartości dla pracowników na rynek pracy – do kandydatów, agencji rekrutacyjnych i innych grup docelowych. Marketing wewnętrzny (internal marketing) to trzeci aspekt procesu budowania wizerunku pracodawcy.

Jego celem jest rozwijanie zasobów kadrowych, gdzie ludzie będą zdeterminowani, by wyznawać wartości i realizować cele wyznaczone przez organizację. Warto też przytoczyć ujęcie Lloyda, według którego employer branding to suma wysiłków orga-

nizacji zmierzających do zakomunikowania obecnemu i przyszłemu personelowi, że firma jest miejscem pożądanym.

Warto też poznać propozycje kilku polskich autorów. Według Marka Kozłowskiego employer branding to wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe. Dla Katarzyny Wojtaszczyk jest to holistyczne

podejście do zarządzania i proces kreowania wartości dla interesariuszy, które powstają na skutek legitymowania się przez organizację silną employer brand, łącząc dorobek marketingu i zarządzania zasobami. Woźniak, podobnie jak Kozłowski, podkreśla, że jest to budowanie wizerunku firmy jako idealnego miejsca pracy dla grupy docelowej, dzięki komunikacji opartej na zastosowaniu metod marketingowych. W końcu dla Kampioni-Zawadki employer branding to wszelkiego rodzaju działania pracodawców, niezależnie od ich

wielkości mierzonej liczbą zatrudnionych pracowników, podejmowane na rynku pracy i adresowane do dwóch głównych grup docelowych – potencjalnych i aktualnych pracowników, przy wykorzystaniu narzędzi marketingu zewnętrznego, wewnętrznego oraz public relations, mające na celu przyciąganie oraz utrzymanie pracowników przez budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy z wyboru oraz silnej i konkurencyjnej marki pracodawcy na rynku pracy.

Employer brand, czyli marka pracodawcy Z powyższego wynika, że kwestie związane z budowaniem wizerunku pracodawcy są nierozerwalnie związane z pojęciem marki pracodawcy (employer brand). Jedną z pierwszych i najczęściej chyba cytowanych definicji marki pracodawcy stworzyli w 1996 roku Ambler i Barrow. Ich zdaniem marka pracodawcy to zestaw funkcjonalnych, ekonomicznych oraz psychologicznych korzyści związanych z zatrudnieniem i kojarzonych z firmą. Conference Board twierdzi z kolei, że marka pracodawcy określa tożsamość firmy jako pracodawcy.

Opisuje organizacyjny zestaw wartości, politykę oraz zachowania, które mają zapewnić przyciąganie, motywowanie oraz utrzymywanie obecnych i potencjalnych pracowników.

Liczy się wyjątkowość Niewątpliwie employer branding to proces. Jego skuteczność określa strategia.

W przypadku employer brandingu, oprócz standardowych etapów, ma ona zawierać sformułowaną unikatową propozycję wartości pracodawcy, tzw. EVP (Employee Value Proposition). Jest to unikalny zestaw ofert, skojarzeń i wartości, które pozytywnie wpływają na najbardziej odpowiednich kandydatów dla firmy. W jej skład powinny wchodzić trzy elementy: pierwszym z nich są informacje ekonomiczne, do których należą wynagrodzenia i benefit. Drugim elementem są czynniki funkcjonalne obejmujące rozwój zawodowy i osobisty, ofertę szkoleniową, ludzi, z którymi pracujemy, atmosferę w organizacji, work life balance czy elastyczność czasu pracy. Trzecim

Istotą employer brandingu jest przyciąganie utalentowanych osób do organizacji oraz zapewnianie, że zarówno obecni, jak i potencjalni pracownicy będą identyfikować się z firmą – jej marką oraz misją oraz dostarczać pożądanych przez nią wyników.

i ostatnim elementem są emocje, a więc: wizerunek branży, marki, reputacja, pozycja rynkowa, odpowiedzialność społeczna, kultura organizacyjna, etyczność organizacji, wartości firmowe oraz praca z mentorem branżowym.

EVP powinno być atrakcyjne, prawdziwe, wiarygodne, wyraziste i unikalne. Rzecz jasna, im lepsza oferta pracodawcy na rynku, która stanowi o sile jego marki, tym większa szansa na pozyskanie lepszych pracow-

ników. Według rankingu odpowiedzialnych firm 2018 w sektorze usług, handlu i transportu, w którym oceniano odpowiedzialne prowadzenie biznesu, politykę zrównoważonego rozwoju, zarządzanie pozytywnym wizerunkiem i wybrane wskaźniki odpowiedzialności, na pierwszym miejscu uplasowała się Schenker Sp. z o.o. Tuż za nim była Grupa Raben, a w pierwszej dziesiątce znalazły się jeszcze DPD Polska i DHL Express Polska.

Kształtowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy w każdej branży staje się dziś koniecznością, a nie alternatywą. Bez niego dalszy rozwój firmy znajdzie się pod dużym znakiem zapytania. Aby sięgnąć po „Graala” sukcesu trzeba zrozumieć istotę employer brandingu oraz posiadać

Top Marki

Employer branding łączy dorobek marketingu i zarządzania zasobami, dążąc do budowania wizerunku firmy jako idealnego miejsca pracy dla grupy docelowej, dzięki komunikacji opartej na zastosowaniu metod marketingowych. odpowiednią wiedzę o tym, jak komunikować i tworzyć unikalne oraz wartościowe interakcje między pracownikami i pracodawcami. ŹRÓDŁO Raport Employer Branding w Polsce 2017, HRM Institute.

Marek Kozłowski, Employer Branding –budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Wolters Kluwer 2016.

Katarzyna Wojtaszczyk, Employer branding, czyli zarządzanie marka pracodawcy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego 2012.

Monika Kampioni-Zawadka, Employer branding na polskim rynku pracy, Poznań 2018.

Fot. Fotolia

Można zatem stwierdzić, że na employer branding składają się trzy kluczowe elementy. Z pewnością są to grupy docelowe (obecni i potencjalni pracownicy); cele, a więc tworzenie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy oraz komunikat, czyli to, co czyni organizację pożądanym i wyróżniającym się pracodawcą.

Julita Dąbrowska, Employer branding – marka pracodawcy w praktyce, Wydawnictwo Słowa i Myśli 2016.

Monika Kantowicz-Gdańska, Employer branding – kwestie definicji i modelu.

9

Jakie narzędzia są niezbędne do kształtowania employer brandingu?

Zestaw majsterkowicza N

a wstępie warto zaznaczyć, że Polacy są otwarci na zmianę pracy. Tak deklaruje blisko połowa osób, która wzięła udział w badaniu Randstad 2018. Nie boimy się nowych wyzwań i szybko adaptujemy do zmiany pracodawcy. Co ciekawe, tylko co trzecia osoba przyznaje, że dzieli się nowymi pomysłami ze swoimi przełożonymi (32%). Dlatego też w employer brandingu tak istotne jest racjonalne i emocjonalne komunikowanie się. Racjonalność to przede wszystkim dawanie poczucia, że pracownik jest ważny i chcemy z nim postępować uczciwie, a także planowanie rzeczy, o których zatrudnieni jeszcze nie wiedzą, że ich potrzebują. Emocjonalność z kolei polega na dzieleniu się wartościami i ich modelowaniu. Tak prowadzona komunikacja, zarówno racjonalna oraz emocjonalna, odbywa się w employer brandingu wewnętrznie i zewnętrznie z wykorzystaniem optymalnie dobranych narzędzi.

Przed przejściem do konkretów należy zaznaczyć, że wśród czynników decydujących na wybranie konkretnej oferty zatrudnienia – według badań Randstad 2018 – pierwsze miejsce zajmuje atrakcyjność wynagrodzenia (78%). To jest priorytet bez względu na płeć i wiek, jednak szczegółowo rozpatrując ofertę, pracownicy poszukują również czegoś więcej: stabilności, miłej atmosfery oraz utrzymania równowagi między pracą a życiem prywatnym.

Wnętrze jest najważniejsze

10

Employer branding skierowany do pracowników ma pierwszoplanowe znaczenie. Bez dbania o markę praco-

dawcy wewnątrz organizacji stajemy się niewiarygodni zewnętrznie. Wewnętrzne działania wizerunkowe są obecnie po prostu niezbędne. Grunt, aby z wachlarza możliwości wybrać najlepsze dla firmy opcje.

Podstawą jest dobra komunikacja wewnętrzna, realizowana poprzez uelastycznienie struktur, tworzenie większej ilości powiązań poziomych oraz interdyscyplinarność działań. Dodatkowo musi być ona odformalizowana, dwukierunkowa i oparta na sprzężeniach zwrotnych między pracodawcą a pracownikiem. Taka komunikacja zyskuje na znaczeniu oraz ma wiele wymiarów. Są to chociażby: badania opinii pracowniczej; newsletter; broszury i biuletyny, w tym stworzenie książki powitalnej dla nowo zatrudnionych; intranet; tablice informacyjne; cykliczne spotkania z zarządem oraz regularne informowanie o bieżących sprawach firmowych przez menadżera.

Ważne są także systemy okresowych ocen pracowniczych oraz badanie satysfakcji pracowników. To ostatnie pomaga określić mocne i słabe strony pracodawcy, udziela istotnych informacji o efektywności oraz pozwala zrozumieć, jak postrzegane są zmiany. Badanie jest też ważnym źródłem wiedzy o nastawieniu pracowników, co może być punktem wyjścia do podjęcia dalszych działań wizerunkowych. Z kolei proces oceny, mimo, że nie wydaje się przyjemnym, bardzo szybko staje się częścią organizmu, jakim jest organizacja. Dzięki niemu zyskuje nie tylko firma, ale i pracownik. Dostaje on cenną informację zwrotną, która pozwala mu poznać lepiej swoje mocne i słabe strony, a to

Fot. Fotolia

Nie ma organizacji idealnych. Jednak są takie, które do tego ideału dążą w sposób zaplanowany, systematyczny i konsekwentny, wykorzystując odpowiednie narzędzia. Powinien je znać każdy „majsterkowicz”, który z budowaniem wizerunku ma do czynienia na co dzień.

ma niebagatelny wpływ na sprawniejsze zarządzanie ścieżką kariery w firmie.

Top Marki

Nic nie jest tak pewne, jak zmiana Rozwój jest nieustannym procesem, podobnie jak zmiana.

Dlatego też ścieżki kariery, programy rozwojowe, szkolenia czy programy lojalnościowe pozwalają firmom na sprawniejsze osiąganie celów, a dla pracowników są dodatkowo magnesem trzymającym ich w organizacji. Wspomagać rozwój należy od samego początku – i to zarówno studenta, jak i profesjonalistę. Tylko właściwy człowiek na właściwym miejscu da radę w pełni poszerzać swoje możliwości i przynieść zyski organizacji.

Badania Randstad 2018 pokazują, że wśród czynników decydujących o wybraniu konkretnej oferty zatrudnienia pierwsze miejsce zajmuje atrakcyjność wynagrodzenia (78%).

Rozpatrując ofertę, pracownicy poszukują również czegoś więcej: stabilności, miłej atmosfery oraz utrzymania równowagi między pracą a życiem prywatnym.

Zbudowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach i ich przestrzeganie w codziennym życiu firmy to kolejny element wewnętrznego employer brandingu. Dobrzy pracodawcy to pracodawcy wiarygodni, działający zgodnie z obranym kodeksem wartości. Jednak sformułowanie takowego nie jest wcale łatwe. Wartość raz określona może ewoluować, jej opis powinien być konkretny, a nie ogólnikowy, pozwalający oczekiwać danych zachowań.

Pracownicy przestrzegający ustalonych wartości mogą być specjalnie premiowani, ale nie rzeczowo czy pieniężnie, lecz słownie przez menadżerów. W tworzeniu kultury opartej na wartościach pomocny jest także teambulding czy odpowiedni system szkoleń.

Każda organizacja ma kluczowych pracowników, którzy odgrywają w niej znacznie ważniejszą rolę od pozostałych.

11

Pracownicy po wyjściu z firmy stają się jej ambasadorami podczas prywatnych rozmów, rekomendacji udzielanych on-line czy w kręgu znajomych. Pracodawca powinien więc zrobić wszystko, aby opinia wychodząca na zewnątrz była jak najlepsza, ponieważ kolejni kandydaci o wiele bardziej cenią sobie oceny osób zatrudnionych niż oficjalne informacje.

Stąd też mapowanie stanowisk i planowanie sukcesji są kolejnymi narzędziami umożliwiającymi rozwój firmy. Zasoby kluczowe w przedsiębiorstwie i ich następcy to osoby niezwykle ważne z punktu widzenia konkurencyjności na rynku. Promocja tych ludzi wewnątrz firmy umacnia wizerunek organizacji wśród pracowników, a na zewnętrz zwiększa jej prestiż. W tym miejscu warto też wspomnieć o aspekcie przywództwa. Posiadanie liderów na najważniejszych stanowiskach to jedno z obecnych wyzwań na rynku pracy. Dlaczego?

Ponieważ stado baranów pod wodzą lwa jest po stokroć groźniejsze niż stado lwów pod wodzą barana.

opieka medyczna, firmowe akcje giełdowe, dofinansowanie urlopu, samochód i telefon służbowy, bezpłatny dostęp do obiektów sportowych, darmowa opieka nad dziećmi, plany emerytalne czy ubezpieczenie. Jest z czego wybierać, dlatego największym uznaniem cieszy się system kafeteryjny, w którym pracownik dobiera sobie dowolnie – przykładowo trzy – opcje z oferowanego mu zestawu. Należy pamiętać, że wiele z wymienionych alternatyw jest dużym obciążeniem dla firmy z uwagi na polski system prawny i podatkowy, jednak motywatory pozapłacowe są skutecznym narzędziem w przypadku, gdy chcemy osiągnąć mniej więcej dwukrotny wzrost motywacji u osób zadowolonych i realizujących za pensję swoje plany. Jednymi z najpopularniejszych są obecnie szkolenia, które oferują najwięcej korzyści obu stronom na zasadzie win-win. Rosnącym uznaniem cieszą się także rozwiązania mające na celu obniżenie stresu związanego z pracą, a także koncepcje budowania środowiska przyjaznego pracownikowi.

Te ostatnie zapobiegają tzw. wypaleniu zawodowemu. W tym miejscu warto też wspomnieć o zjawisku zwanym cyberslackingiem, czyli wirtualnym cyberlenistwem.

To, w dużym uproszczeniu, zajmowanie się przeglądaniem niefirmowej korespondencji mailowej czy odwiedzanie prywatnych profili w mediach społecznościowych w czasie pracy. Odpowiednie motywowanie pracowników skraca czas cyberlenistwa, choć niektóre badania dowodzą, że przeznaczenie 10 minut dziennie na sprawy prywatne w sieci poprawia wydajność i samopoczucie zatrudnionych.

12

Waga dodatkowego motywowania pozapłacowego to kolejne narzędzie wspomagające budowanie dobrego wizerunku wewnętrznego. Do najczęstszych motywatorów należą: szkolenia, prywatna

Rozwiązania prorodzinne to jeden z trendów, który w ramach employer brandingu stale się poszerza. Można wręcz stwierdzić, że coraz częściej w firmach obserwowana jest swoistego rodzaju rywalizacja pod względem oferowanej liczby udogodnień.

Fot. Fotolia

Rodzina na firmowym Szkolenia kontra cyberlenistwo

Organizacje starają się być możliwie najatrakcyjniejszymi w oczach obecnych i potencjalnych pracowników, dlatego też przejmują na siebie część obowiązków rodzicielskim lub starają się uczynić je lżejszymi. Rozwiązań jest wiele, począwszy od funkcjonalnych, a na systemowych skończywszy. Specjalne pokoje przyjazne rodzicom z dzieckiem wyposażone w odpowiednie sprzęty i zabawki; elastyczny wymiar pracy; wydłużanie płatnego urlopu macierzyńskiego; poniesienie kosztów porodu w prywatnej klinice; wykorzystywanie transportu firmowego do celów prywatnych; specjalna premia z okazji narodzin dziecka czy własne przedszkola zakładowe – to tylko niektóre z wybranych.

Top Marki

Prawie jak rodzina Wyjazdy integracyjne są niezwykle popularnym narzędziem budowania wizerunku wśród pracowników. Dają one możliwość lepszego poznania się oraz nawiązania relacji, a także łatwiejszego wejścia w organizację osobom nowo zatrudnionym.

Znaczenie ma również fakt, że odejście z firmy, w której poznało się ludzi i ma się do nich emocjonalny stosunek, jest o wiele trudniejsze. Dodatkowo w budowaniu zespołów nie chodzi tylko o to, żeby pracownicy się lubili, ale głównie by się rozumieli i aktywnie rozwiązywali wspólne problemy. Pracodawcy mogą też wykorzystać materiały z tego typu wyjazdów w działaniach marketingowych, głównie przy rekrutacji nowych kandydatów. To również doskonałe narzędzie, które może być przydatne, gdy w zespole występują problemy.

Ambasadorzy firmy Komunikacja wewnętrzna musi być spójna z tą prowadzona na zewnątrz. Pracownicy po wyjściu z firmy, stają się jej ambasadorami podczas prywatnych rozmów, rekomendacji udzielanych on-line czy w kręgu znajomych. Pracodawca powinien więc zrobić wszystko, aby opinia wychodząca

13

Fot. Fotolia

na zewnątrz była jak najlepsza, ponieważ kolejni kandydaci o wiele bardziej cenią sobie oceny osób zatrudnionych niż oficjalne informacje. W dzisiejszym świecie trudno coś ukryć przed pracownikami – obecnymi lub potencjalnymi. Są oni bardzo często w kontakcie wirtualnym lub rzeczywistym, dlatego też tak ważne jest tworzenie spójnego obrazu w employer brandingu.

Zewnętrzne wyzwania

14

Komunikacja zewnętrzna w employer brandingu odbywa się pomiędzy firmą

a potencjalnymi nowymi pracownikami.

Można ją podzielić na wizerunkową i rekrutacyjną. Obie grupy działań przeplatają się, ale wykorzystuje się w nich nieco inne narzędzia. Wspólnym mianownikiem jest fakt, że w budowaniu wizerunku na zewnątrz prym wiodą nowoczesne technologie, innowacyjne rozwiązania, media społecznościowe oraz marketing szeptany.

Celem jest, aby za pomocą tych narzędzi informacja dotarła do wybranego odbiorcy i zainteresowała go na tyle, by na nią odpowiedział.

Szukaj…

Employer branding w wyszukiwarkach to jeden z powyższych instrumentów.

Jest on niezwykle istotny, ponieważ w badaniach Deloitte studenci jako pierwsze źródło informacji o pracodawcy wymieniają właśnie wyszukiwarkę internetową.

Właściwe pozycjonowanie za pomocą kluczowych słów powinno się zacząć od określenia celów, chociażby wygenerowania określonego ruchu na stronie firmowej lub pojawienia się zakładki „Praca/Kariera” jak najwyżej w wynikach

wyszukiwania. Niezwykle istotne jest również optymalizowanie kodu i treści strony firmowej, dzięki czemu wyszukiwarki łatwiej ją znajdą, a odbiorcy zostaną na niej dłużej. Opcją wartą uwagi są też działania reklamowe typu płatność za kliknięcie oparte na wyświetlaniu linków sponsorowanych w wyszukiwarce Google przy wykorzystaniu określonych słów kluczowych, a także reklama kontekstowa dopasowana do informacji wyświetlających się wokół.

Osobną płaszczyzną on-line, w której pracodawca powinien być obecny, są media społecznościowe. Przed założeniem firmowego konta warto to jednak dobrze przemyśleć i odpowiedzieć sobie na pytanie, czy mamy odpowiednie osoby do jego prowadzenia oraz plan na sys-

Zbudowanie kultury organizacyjnej opartej na wartościach i ich przestrzeganie w codziennym życiu firmy to kolejny element wewnętrznego employer brandingu.

Dobrzy pracodawcy to pracodawcy wiarygodni, działający zgodnie z obranym kodeksem wartości. tematyczne kreowanie takiego dialogu.

Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, to nie ma gorszej antyreklamy firmowej niż stworzone raz konto, na którym się nic nie dzieje w kontekście publikacji treści i moderacji.

Należy pamiętać, że media społecznościowe to media masowe i z jednej strony oferują szybką możliwość dystrybucji określonych treści, z drugiej zaś w dobie ograniczania zasięgów stron firmowych trzeba za taką dystrybucję dodatkowo zapłacić, aby dotarła ona do fanów, którzy fanpage już polubili i – co ważne -wiedzieć, jak ją prowadzić. Summa summarum czas poświęcony na budowanie zaangażowania i poniesione koszty na promocję postów szybko się zwracają, bo społeczność docenia wartościowe treści i łatwość dostępu do najnowszych informacji, które mogą pojawić się szybciej niż na firmowej stro-

nie internetowej. W przypadku mediów społecznościowych ich przewagę tworzy również możliwość interakcji, co w przypadku stron webowych jest niemożliwe.

Studenci i praktyki Studenci to – poza profesjonalistami – największa grupa, do której firmy kierują swój przekaz. Organizowane są dla nich dni otwarte w firmach, wykłady na uczelniach z udziałem pracowników, a nawet działania w ramach grywalizacji, ponieważ grupa ta jest z góry nastawiona na współzawodnictwo, również w uzyskaniu jak najlepszej pracy. Istotna jest obecność na targach pracy – tak wirtualnych, jak rzeczywistych.

Rekrutacyjna wartość tego typu inicjatyw jest niewielka, bo studenci w znakomitej większości przypadków aplikują przez internet, podobnie jak większość Polaków, korzystając z pośrednictwa portalów i wyszukiwarek pracy.

Odwrotnie jest w przypadku wartości wizerunkowej. Opcja bezpośredniego kontaktu i rozmowy jest niezwykle doceniana, ponieważ na co dzień jest to niemożliwe.

Oprócz staży i praktyk, coraz częściej firmy korzystają z tzw. programów ambasadorskich. Polegają one na wybraniu jednego lub dwóch studentów z danej uczelni, którzy udzielają informacji na temat firmy pozostałym żakom. Ambasadorzy zbierają

Fot. Fotolia

Media społecznościowe

też informacje o organizacji w środowisku studenckim oraz badają opinie na jej temat.

Top Marki

Profesjonaliści i prestiż Rekrutacja specjalistów to wyzwanie. Dobra komunikacja z tą grupą to wypadkowa kreatywności, optymalnego doboru mediów oraz innowacyjnych technologii. W tym przypadku sprawdzają się działania edukacyjne, a także patronaty i organizowanie bezpłatnych konferencji branżowych.

Dobrym pomysłem jest również zaangażowanie agencji doradztwa personalnego oraz wsparcie się mediami branżowymi – zarówno on-line, jak i tradycyjnymi (prasa czy reklama zewnętrzna). Te ostatnie zawsze poprawiają wizerunek firmy oraz wpływają na podniesienie jej prestiżu.

Skuteczna komunikacja zewnętrzna musi zawierać korzyści funkcjonalne (wynagrodzenie, szkolenia, system motywacyjny); emocjonalne (poczucie spełnienia zawodowego, prestiż firmy) i elementy świadczące o wiarygodności (opinie innych osób).

Dodatkowo firma, działając na zewnątrz, powinna korzystać z grupy atrybutów, takich jak: atrakcyjność, unikatowość, inspiracja, zrównoważony rozwój i spójność. Operowanie tymi elementami daje szanse na zapamiętanie takiego przekazu, ponieważ narzędzia w zakresie komunikacji employer brandingu cały czas się zmieniają. Z pewnością ta dynamika jest o wiele mniejsza niż w przypadku zawartości skrzynki majsterkowicza, jednak zasada jest ta sama. Wciąż najważniejszy jest dobór odpowiednich instrumentów do konkretnego działania oraz stała obserwacja nowości na rynku, aby nie korzystać niepotrzebnie ze śrubokręta, skoro do dyspozycji mamy wkrętarkę. ŹRÓDŁO Marek Kozłowski, Employer Branding – budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Wolters Kluwer 2016.

15

16

W kluczowych dla logistyki lokalizacjach pracownicy poszukują ofert pracy, która spełni ich marzenia

Złota rybka Każdy region w Polsce posiadający inwestycje w zakresie logistyki i magazynowania cechuje się własną specyfiką rynku pracy. Charakterystyka sześciu kluczowych lokalizacji logistyczno-magazynowych w naszym kraju pokazuje, jakim wyzwaniom muszą stawić czoła pracodawcy oraz za pomocą jakich narzędzi employer brandingu reagują na obecną sytuację.

Fot. Fotolia

W

arszawa, Trójmiasto, Polska Centralna, Poznań oraz Górny i Dolny Śląsk to obecnie najważniejsze oraz największe skupiska firm logistycznych i magazynowych w Polsce. Wielkość i zróżnicowanie tychże uzależnione są od wielu czynników, które warunkują ich funkcjonowanie. Jednak wspólnym mianownikiem dla każdego z przedsiębiorstw w tej branży i we wszystkich regionach kraju jest konieczność – w mniejszym lub większym stopniu – korzystania ze wsparcia działań w zakresie employer brandingu. Dlaczego?

Ponieważ do firm postrzeganych jako atrakcyjne miejsce pracy kandydaci aplikują dwa razy częściej, bo 96% osób zgadza się ze stwierdzeniem, że zgodność osobistych przekonań z wartościami i kulturą organizacji to kluczowy czynnik mający wpływ na odczuwanie satysfakcji z pracy, natomiast aż 80% ekspertów potwierdza, że silna marka pracodawcy ma istotny wpływ na skuteczne pozyskiwanie najlepszych talentów na rynku pracy. Doskonałym potwierdzeniem tych słów są zebrane poniżej fakty.

mi, posiadając jednocześnie dobre połączenie z odbiorcami z Zachodu.

W prawobrzeżnej Warszawie i w ościennych powiatach skoncentrowane są duże zakłady produkcyjne, a zatem rynek pracy obfituje w oferty dla pracowników fizycznych – zarówno niewykwalifikowanych, jak i z konkretnymi uprawnieniami, a także specjalistów z obszarów transportu i logistyki. Z kolei na warszawskiej Pradze Północ znajdują się parki logistyczne.

Wyzwaniem przy stale rozwijającym się rynku jest w takim samym stopniu pozyskanie, jak i utrzymanie pracowników. O ile z zatrudnieniem specjalistów jest mniejszy problem, o tyle na stanowiskach produkcyjnych, magazynowych niższego i średniego szczebla oraz wśród pracowników z uprawnieniami na wózki widłowe pracodawcy muszą się bardzo mocno postarać, aby oferta była dopasowana do oczekiwań kandydatów.

Top Marki

Warszawa Przegląd nie tylko wypada, ale wręcz trzeba zacząć od stolicy. To największe pod względem liczby mieszkańców i powierzchni miasto w Polsce. Nie dziwi zatem, że najskuteczniej przyciąga młode osoby szukające zatrudnienia. Tu łatwiej zdobyć dobrą pracę i uzyskać wyższe wynagrodzenie, oscylujące w granicach od 16,50 do 20 zł brutto na godzinę dla magazyniera bez uprawnień; a na stanowisku kierownika magazynu wynoszące 13 000-20 000 tys. zł brutto miesięcznie. W Warszawie mieszka najwięcej w Polsce osób w wieku produkcyjnym oraz studentów, czyli potencjalnych młodych talentów. Niskie bezrobocie (2,0%) zachęca też kandydatów do relokacji, ponieważ właśnie tu powstają znacznie częściej niż w innych regionach czy miastach nowe inwestycje generujące miejsca pracy. To z kolei napędza rozwój i rozbudowę infrastruktury. Miasto stołeczne jest też zlokalizowane na szlaku łączącym kraje bałtyckie z Europą Zachodnią, a także blisko granicy z rynkami wschodni-

Trójmiasto W Trójmieście w ciągu kilku ostatnich lat nastąpił boom inwestycyjny. Jednym z najważniejszych powodów powstawania centrów usług wspólnych czy centrów logistycznych jest wykwalifikowana kadra: inżynierów i specjalistów oraz studentów.

W Trójmieście funkcjonuje też Pomorska Specjalna Strefa Ekonomiczna. Nie bez znaczenia są też możliwości dostępu do największych morskich portów w Polsce.

Dodatkowo Gdańsk wraz z powiatem i całą aglomeracją trójmiejską od lat przyciąga inwestorów z wielu branż dzięki swojemu położeniu geograficznemu. Region jest integralną częścią Transeuropejskiej Sieci Transportowej (TEN-T) i znajduje się na przecięciu dwóch korytarzy transportowych: skandynawskiego, łączącego z południową Europą oraz pomorskiego, stanowiącego pomost pomiędzy krajami nadbałtyckimi. Te elementy w połączeniu z dobrą infrastrukturą, w której skład wchodzą autostrada A1 oraz port lotniczy

17

w Gdańsku, stwarzają optymalne warunki rozwoju dla branży logistycznej, zarówno morskiej, jak i lądowej.

Należy jednak pamiętać, że mimo dobrego kapitału kadr, region ten należy do obszarów z jednym z największych spadków bezrobocia w Polsce, a ponadto generuje dodatkowe sezonowe zapotrzebowanie na pracowników z sektora HoReCa w okresie letnim. W praktyce oznacza to, że pracodawcy muszą być nastawieni na większą konkurencyjność. W wypadku podstawowej kadry produkcyjnej czy logistycznej kluczowym kryterium dla przyciągnięcia pracownika jest nadal oferowany poziom wynagrodzenia, wahający się w przypadku magazyniera bez uprawnień w granicach 15–17 zł brutto czy 7100–12.000 zł brutto miesięcznie dla kierownika magazynu. Coraz częściej jednak firmy sięgają także po dodatkowe, pozapłacowe benefity, takie jak: prywatne świadczenia medyczne, pakiety sportowe, bezpłatny transport pracowniczy i wiele innych. Istotnym czynnikiem jest również atrakcyjność systemów pracy, która docelowo ma gwarantować pracownikom równowagę życia zawodowego z prywatnym.

Polska Centralna

18

To Łódź i okoliczne powiaty, które mają wyjątkowy atut niespotykany gdzie indziej. Jest to strategiczna lokalizacja w centrum kraju, na skrzyżowaniu autostrad A1 i A2. Do tego dochodzi niewielka odległość od Warszawy i działalność Łódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, oferującej nie tylko tereny

inwestycyjne, ale także wysoki, sięgający nawet 55%, poziom pomocy publicznej. Łódź to także silny ośrodek edukacyjny, na którego terenie zlokalizowanych jest 20 uczelni wyższych, zapewniających dostęp do młodych talentów. To wszystko sprawia, że region ten ma dużą dynamikę wzrostu oraz stale rosnące zapotrzebowanie na pracowników w branży logistycznej. Pracodawcy oferują tu stawki dla magazyniera bez uprawnień w granicach 18–19 zł brutto za godzinę oraz 6500–10 000 zł brutto dla kierownika magazynu miesięcznie. Systemy premiowe oraz pakiety benefitów pracowniczych nie należą także do rzadkości.

Z logistycznego punktu widzenia kluczową miejscowością w regionie, oprócz Łodzi, jest Stryków. Bezpośrednie położenie przy głównym węźle komunikacyjnym autostrad środkowoeuropejskich (A1 Gdańsk – Wiedeń i A2 Berlin – Moskwa) oraz dostępność terenów inwestycyjnych przyciągała i wciąż przyciąga wielu inwestorów. To ewenement, ponieważ miasto i gminę zamieszkuje ludność nieprzekraczająca 12,5 tys. osób, a do grona w wieku produkcyjno-mobilnym zalicza się niewiele ponad 4,5 tys. z nich. Nie ma więc takiej możliwości, aby te zasoby zaspokoiły wymagania firm z branży logistycznej i magazynowej, które zatrudniają duże wolumeny pracowników nisko wykwalifikowanych. Stąd też pracodawcy szukają kandydatów nie tylko w okolicznych powiatach, ale również bezpośrednio w Łodzi, co wiąże się z koniecznością prowadzenia działań w zakresie zewnętrznego i wewnętrznego employer brandingu. Kampanie rekrutacyjne i wizerunkowe czy bezpłatny transport to standard. Operatorzy z tego regionu sięgają również po personel z Ukrainy.

Poznań i okolice Na tym rynku pracy występuje niskie bezrobocie (niższe jest tylko w Warszawie), na poziomie 3,4% (dane na koniec maja 2018 r.) oraz rosnąca liczba wolnych stanowisk w centrach logistycznych i magazynowych.

Fot. Fotolia

Z badań wynika, że interesujący wizerunek firmy na zewnątrz może się okazać równie atrakcyjnym atrybutem jak wynagrodzenie.

Top Marki

19

Fot. Fotolia

20

Pozyskanie kandydatów przy oferowanej stawce dla magazyniera bez uprawnień na poziomie 16–18 zł brutto czy kierownika magazynu za 8000 –15 000 zł brutto miesięcznie jest dla firm dużym wyzwaniem, jeśli nie powiedzieć problemem, ponieważ aplikujący mogą wręcz przebierać w ofertach pracy. Pracodawcy aktywnie korzystają z zewnętrznych i wewnętrznych narzędzi employer brandingu, konkurując ze sobą nie tylko poziomem wynagrodzenia, ale też oferując bezpłatny transport nawet do 100 km od miejsca zamieszkania, opiekę medyczną, karty sportowe, pakiety ubezpieczeń oraz darmowe posiłki. Starają się też podkreślać walory istotne dla kandydatów: stabilność zatrudnienia, przyjazną atmosferę w pracy i dobre opinie o firmie. Te elementy znacznie podnoszą skuteczność programów rekomendacji kandydatów przez już zatrudnionych pracowników.

Górny Śląsk Gliwice i Tychy to dwie lokalizacje wyróżniające się w aspekcie działalności logistyczno-magazynowych w województwie śląskim.

Cały region posiada niską stopę bezrobocia na poziomie 4,7%, przy jednocześnie stosunkowo wysokich zarobkach w granicach 14–17 zł brutto dla magazyniera bez uprawnień na godzinę i 8000–13 000 brutto miesięcznie dla kierownika magazynu.

Na tle regionu bardzo dobrze wypadają m.in.

Gliwice. Miasto jest jednym z najbardziej zaludnionych w tej części Polski (posiada blisko 180 000 mieszkańców), a jednocześnie jednym z najbogatszych w górnośląskiej aglomeracji. Jego rozwój oparty jest głównie na logistyce. Za sprawą położenia na skrzyżowaniu europejskich korytarzy transportowych oraz konsekwentnej, proinwestycyjnej polityki władz miasta prężnie rozwinęła się gliwicka podstrefa Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej.

Dla kandydatów poszukujących zatrudnienia w Gliwicach szczególnie ważna jest rozpo-

znawalna marka pracodawcy, stabilność zatrudnienia oraz bogaty pakiet benefitów.

Ze względu na wysoką konkurencyjność firm w zabieganiu o wykwalifikowanych specjalistów coraz większe znaczenie dla potencjalnych pracowników mają takie aspekty, jak: elastyczność, kultura organizacyjna, benefity oraz „work life balance” – możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą zawodową a życiem prywatnym. O tym ostatnim często mówią kandydaci zaliczani do pokolenia Y i Z. Podobnie jest w Tychach. Miasto ma około 128 415 mieszkańców, blisko 47 770 osób pracujących i niską stopę bezrobocia. Jest dobrze skomunikowane z nieodlegle położonymi miastami granicznymi – Katowicami, Mikołowem czy Bielsko-Białą. Znajduje się tu też strefa ekonomiczna posiadająca blisko 51 inwestorów z Polski, USA, Chin, Niemiec, Szwecji, Włoch, Anglii, Kanady, Japonii i Austrii. Te atuty sprawiają, że rynek pracownika jest w tu szczególnie odczuwalny dla pracodawców. Aby przyciągnąć nowych kandydatów i zatrzymać obecnych pracowników, oferują oni: podnoszenie wynagrodzeń na najniższych stanowiskach, specjalne strefy odpoczynku, system poleceń (nawet do 1000 zł za polecenie pracownika), bony żywnościowe, prezenty świąteczne oraz dofinansowany lub darmowy transport, kursy językowe (głownie języka niemieckiego), prywatną opiekę medyczną czy kartę sportową. Firmy chętnie zatrudniają również obcokrajowców, a najchętniej Ukraińców.

Dolny Śląsk Największym miastem tego regionu jest Wrocław. Niska stopa bezrobocia na poziomie 2,2%, dobre położenie i rozwinięta sieć dróg, łącząca miasto i okolice z resztą naszego kraju oraz państwami sąsiadującymi sprawia, że zainteresowanie firm działkami inwestycyjnymi, nie tylko z branży logistycznej, jest tu bardzo duże. Klucz stanowi nie tylko infrastruktura, ale też duża liczba potencjalnych kandydatów na stanowiska

pracy w połączeniu z wykwalifikowaną kadrą. Magazynier bez uprawnień może we Wrocławiu liczyć na stawkę godzinową brutto w granicach 15–18 zł, a kierownik magazynu 7000–13 000 zł brutto na miesiąc.

Podobnie jak w innych regionach, najlepiej radzą sobie tu firmy, które oferują wynagrodzenia na poziomie rynkowym, a ponadto mają dobry wizerunek pracodawcy. Pracownicy szczególnie cenią sobie możliwości rozwoju, atmosferę w pracy i dodatkowe benefity w postaci karty sportowej czy opieki medycznej.

Top Marki

Nie tylko pensja Szacuje się, że w branży magazynowej i produkcyjnej zatrudnionych jest w Polsce 2 852 900 osób (mniej więcej tyle samo kobiet co mężczyzn). Są to w znakomitej większości osoby młode do 25. roku życia, pracujące na stanowiskach magazynowych bez uprawnień lub jako pracownicy fizyczni (łącznie 37,7% zatrudnionych). Dla nich najważniejsze jest atrakcyjne wynagrodzenie i benefity (76%). Nie dziwi więc, że Polska jest jednym z krajów o najwyższym poziomie rotacji pracowników w Europie, ponieważ aż 64% z nich podaje jako powód zmiany pracy poprawę warunków zatrudnienia. Stąd też 52% pracodawców z sektora magazynowego planuje wzrost wynagrodzeń. Coraz częściej stosują oni również

21

22

benefity pozapłacowe i to właśnie jest pierwsza dobra wiadomość. Okazuje się, że nie tylko w grupie w wieku 18–24 lata, ale i w starszych (25–44 i 45+), oprócz wynagrodzenia, które zawsze jest najważniejsze, bardzo istotnym dla zatrudnionych jest miła atmosfera pracy, możliwość rozwoju zawodowego, stabilność zawodowa oraz równowaga między pracą a życiem prywatnym.

Pracodawcy, szczególnie z dużych miast i okolic oraz w strefach ekonomicznych, poza premiami frekwencyjnymi, coraz częściej stawiają na darmowy transport oraz benefity zarezerwowane dotychczas dla specjalistów: karty sportowe, kursy językowe, prywatną opiekę medyczną czy dofinanso-

wanie posiłków. Ciekawym rozwiązaniem są również systemy poleceń pracowniczych.

Okazują się one niezwykle korzystne dla pracodawców, ponieważ oprócz wymiernych oszczędności w procesie rekrutacyjnym, dają dostęp do kandydatów, cieszących się zaufaniem obecnego pracownika. Ten z kolei otrzymuje dodatkowo premię za polecenie. Z czasem tego typu świadczenia pozapłacowe dla grupy „blue collar”, czyli pracowników fizycznych, stały się standardem rynkowym, który był dotychczas zarezerwowany wyłącznie dla zatrudnionych na wyższych stanowiskach.

Warto w tym miejscu wspomnieć o benefitach, jakie są obecnie oferowane grupie „white collar”. Należą do nich: abonament Netflix, zniżka na lot samolotem, masaż w pracy (!), chillout room, krótszy czas pracy w wakacyjne piątki, pełnopłatne zwolnienia chorobowe w określonym wymiarze czy nawet roczny urlop.

Jak nas widzą Okazuje się, że oczekiwania pracowników nie zawsze są spójne z tym, jak jest postrzegana konkretna firma. Z badań wynika, że interesujący wizerunek firmy na zewnątrz może się okazać równie atrakcyjnym atrybutem jak wynagrodzenie. To informacja niezwykle ważna, szczególnie dla firm z branży logistycznej i magazynowej, które z uwagi na skalę zatrudnienia mogą w ograniczonym stopniu sobie pozwolić na działania w obrębie płacowym.

W 2018 r. dla Polaków, w aspekcie pracy w konkretnej firmie, istotne są szczególnie (w tej kolejności): dobra sytuacja finansowa firmy, wykorzystanie najnowszych technologii, stabilność zatrudnienia, dobra reputacja i możliwość rozwoju zawodowego.

Dodatkowo w pierwszej trójce czynników decydujących o pozostaniu w miejscu pracy znajduje się stabilność zatrudnienia (51%), lokalizacja (48%) i równowaga między życiem prywatnym i zawodowym (44%).

Dlatego też tak duże znaczenie ma prowa-

Fot. Fotolia

Do firm postrzeganych jako atrakcyjne miejsce pracy kandydaci aplikują dwa razy częściej; 96% osób zgadza się ze stwierdzeniem, że zgodność osobistych przekonań z wartościami i kulturą organizacji to kluczowy czynnik mający wpływ na odczuwanie satysfakcji z pracy, a 80% ekspertów potwierdza, że silna marka pracodawcy ma istotny wpływ na skuteczne pozyskiwanie najlepszych talentów na rynku pracy.

dzenie działań w zakresie zewnętrznego employer brandingu, który jest odpowiedzialny, między innymi, za komunikowanie tego typu informacji do grup docelowych na rynku pracy. Taka komunikacja powinna zawierać – zdaniem potencjalnych pracowników – emocjonalną informację łączącą kandydata z firmą (36%), dane prezentujące korzyści dla kandydata (29%) i historie opowiedziane przez pracowników (17%). Warto jednak pamiętać, że to, co przyciąga pracowników do pracodawcy, nie zawsze musi być powodem, dla którego chcą oni zostać.

Top Marki

Zasady lubią wszyscy Nie można zapomnieć o działaniach także wewnętrznych i to co najmniej z dwóch powodów. Oba tworzą swoistego rodzaju zamknięty obieg informacyjny pomiędzy employer brandingiem zewnętrznym i wewnętrznym.

Po pierwsze, konsekwentne budowanie jasnej i spójnej kultury organizacyjnej jest istotne dla grupy docelowej, z której wywodzi się większość pracowników firm magazynowych i logistycznych. Według badania JWT Inteligence Sonar Survey 2015, 88% tzw. millenialsów potwierdza, że przynależność do firmy o odpowiedniej kulturze organizacyjnej ma dla nich naprawdę duże znaczenie, a 80% opuściło poprzednie miejsce pracy właśnie z tego powodu. Ważny jest dla nich stały kontakt, regularny feedback i poczucie wpływu na organizację. Przykładem tego typu działań w branży logistycznej może być program Grupy GEFCO o nazwie „Infinite Proximity”.

Określono w nim 10 kluczowych zasad kultury korporacyjnej firmy, które wyznaczają kierunki ogólnego rozwoju spółki oraz obszary działań pracowników. Proces rekrutacji w Grupie jest prowadzony w oparciu o cztery zasady – przejrzystość, widoczność, wydajność oraz pewność siebie, a współpraca ze szkołami ma na celu przyciągnięcie młodych talentów.

23

Fot. Fotolia

24

Po drugie, dla tego targetu potencjalnych pracowników ważne są też opinie samych zatrudnionych na temat organizacji. Najczęściej źródłem wiedzy są fora internetowe, na których obecni i byli pracownicy dzielą się opiniami na temat warunków pracy oraz atmosfery panującej w firmie. W przypadku lokalizacji zakładu w mniejszych miejscowościach lub na obszarach o dużej koncentracji firm duże znaczenie ma również postrzeganie organizacji przez znajomych, rodzinę i sąsiadów. To bardzo opiniotwórcza grupa, a jej negatywne, choć z założenia szczere, komentarze mogą mocno wpłynąć na podejmowane decyzje.

Budowanie nowoczesnej relacji z pracownikiem procentuje nie tylko wewnątrz organizacji, ale też przekłada się na działania zewnętrzne. Tutaj wzorcowe są działania Grupy Raben. Stworzyła ona w 2014 roku Kodeks Etyki regulujący zachowania na rzecz firmy, pracowników i dostawców. Raben prowadzi też program wolontariatu pracowniczego pod nazwą „Wykaż się incjaTYwą”.

Celem jest zmiana przez zatrudnionych najbliższego otoczenia na lepsze, a narzędziem są pomysły zgłaszane przez pracowników, wspierające lokalne społeczności. Komisje wolontariatu co roku realizują około 20 lokalnych inicjatyw pracowniczych, nagradzając każdą z nich kwotą 2 tys. złotych.

Polski rynek pracy to obecnie niezwykle wymagająca i wciąż przyśpieszająca maszyneria, złożona z setek kół zębatych oraz współzależnych. Świadomość potrzeb pozwala na optymalne dobranie narzędzi, pozwalających nie tylko na sprawne funkcjonowanie w ramach tego urządzenia, ale też na planowanie i kompleksowe podejście do relacji – zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim.

Top Marki

Pięć wniosków Pracodawcy w swoich działaniach związanych z employer brandingiem w Polsce powinni zwrócić uwagę na kilka najważniejszych aspektów. Po pierwsze, wynagrodzenie wciąż odgrywa kluczową rolę w decyzjach o przyjęciu oferty pracy. Po drugie, świadczenia pozapłacowe, nawet w podstawowym zakresie, powinny być standardem. Chcąc jednak wyróżnić swoją firmę, warto jednak zadbać o niestandardowe rozwiązania o innowacyjnym charakterze. Po trzecie, miejsce pracy, a raczej warunki w nim panujące, mają duże znaczenie przy wyborze danej firmy. To niezwykle istotne, bo pracodawcy mają całkowity wpływ na jego kształtowanie.

Po czwarte, ogromne znaczenie dla aplikujących na nowe stanowiska ma rekomendacja obecnie zatrudnionych. Nie ma lepszego adwokata dla pracodawcy niż zadowolony

Fot. Fotolia

Wyzwaniem przy stale rozwijającym się rynku jest w takim samym stopniu pozyskanie, jak i utrzymanie pracowników. O ile z zatrudnieniem specjalistów jest mniejszy problem, o tyle na stanowiskach produkcyjnych, magazynowych niższego i średniego szczebla oraz wśród pracowników z uprawnieniami na wózki widłowe pracodawcy muszą się bardzo mocno postarać, aby oferta była dopasowana do oczekiwań kandydatów.

pracownik. W końcu po piąte, bez atrakcyjnego wizerunku i otwartości na zmiany firmy nie mają dziś szans na rynku pracownika.

Aktualizowana strona internetowa czy bieżąca komunikacja w mediach społecznościowych pozwala na wyrobienie opinii, co jest kluczowe szczególnie dla pokolenia 18+.

ŹRÓDŁA Employer brand research 2018, Raport krajowy Polska Randstad.

Rynek magazynowy i lekkiej produkcji.

Wyzwania i trendy w zatrudnieniu. SEGRO. Badanie niedoboru talentów 2018.

ManpowerGroup

25

Co zrobić, aby miejsce pracy było idyllą?

Balansowanie Stworzenie miejsca pracy, w którym pracownicy czują się szczęśliwi, to nie lada wyzwanie. Nie da się bowiem odgórnie zarządzić, aby ktoś czuł się w danej firmie dobrze. Jest to proces, a jego podstawą jest zmiana sposobu myślenia oraz nadążanie za trendami w employer brandingu.

B

adania potwierdzają, że produktywność w organizacjach, w których ludzie czują się dobrze, jest ponadtrzykrotnie wyższa. To te środowiska, w których utrzymywane są wysokie standardy pracy poprzez codzienne motywowanie oraz szacunek dla osób realizujących swoje zadania. Firmy, takie jak Google, zainwestowały i zadbały o wsparcie dla pracowników, w wyniku czego zadowolenie wśród nich wzrosło o 37%. Siłą napędową całego procesu jest fakt, że szczęśliwsi pracownicy wykorzystują czas bardziej efektywnie, zwiększając tempo, w jakim mogą pracować bez utraty jakości. Już Arystoteles twierdził, że nasze szczęście zależy od nas samych.

Pracodawcy natomiast powinni wziąć sobie dosłownie do serca sentencję Dale Carnegie: „Szczęście nie zależy od warunków zewnętrznych. Zależy od warunków wewnętrznych”.

26

Na początku trzeba określić, co sprawia, że miejsce pracy jest dobre? Warto zapytać najlepszych pracowników, czy polecają swoją firmę, wysłuchać ich pomysłów i zwrócić uwagę na ich mocne strony. To pozwoli zidentyfikować kluczowe elementy, które dobrze byłoby wdrożyć. Istotne jest również stworzenie możliwości wzajemnego uczenia się w firmie.

Podnoszenie kwalifikacji jest konieczne, aby proces rozwoju odbywał się progresywnie. Otwarta komunikacja musi stać się nadrzędną wartością, a udzielanie informacji zwrotnej przekazywanej pracownikom powinno odbywać się co

Fot. Fotolia

Jak rozpocząć zmianę?

miesiąc, a nie raz w roku. Wtedy można obserwować postępy, szczególnie wśród pokolenia millenialsów, które potrzebuje stałego rozwoju i podnoszenia poprzeczki.

Niezwykle istotne jest również szanowanie zasad work-life balanse, poprzez wdrażanie elastycznych formy pracy oraz alternatywnych schematów zawodowych, pozwalających realizować potrzeby osobiste. Nie można też zapominać o stworzeniu kultury pochwał i zaangażowania, które są silnym motywatorem.

Wiedząc, co trzeba zrobić, aby pracownicy dobrze czuli się w miejscu zatrudnienia i byli bardziej produktywni, warto zwrócić uwagę na trendy w employer brandingu. To one pozwalają rozwijać się firmie dynamiczniej, w zgodzie z założonymi celami biznesowymi.

Szczęśliwsi pracownicy wykorzystują czas bardziej efektywnie, zwiększając tempo, w jakim mogą pracować bez utraty jakości.

Top Marki

w zakresie employer brandingu aż w 50% polskich firm. Takową posiada tylko 14% przedsiębiorstw, lecz to, jak wiele znaczy, pokazują zmieniające się pod jej wpływem procesy. W pierwszym rzędzie oddziałuje ona na przemodelowanie zasad rekrutacji w aż 23%. Modyfikacji podlega również

Trend pierwszy – holistyka Holistyczne myślenie o budowaniu wizerunku pracodawcy jest niemożliwe bez odpowiedniej strategii. Z tym jednak bywa różnie, a przyczyn jest kilka. Z badań wynika, że za employer branding w polskich organizacjach nadal najczęściej odpowiedzialny jest dział personalny (43%), choć ten procent od 6 lat sukcesywnie spada. Na drugim miejscu uplasował się dział marketingu (20%). Kształtowanie wizerunku pracodawcy przejmowane jest także przez inne działy, specjalnie tworzone w tym celu, jak np. dział employer brandingu (8%) czy dział zarządzania talentami (5%). Obowiązek ten spoczywa nawet na zarządzie firmy.

Rozproszenie kompetencji w tak wielu komórkach danej organizacji z pewnością nie sprzyja wypracowaniu spójnych koncepcji. Dodatkowo zdaniem pracodawców (38%) osobom odpowiedzialnym w firmach za employer branding brakuje odpowiednich kompetencji. Jest to najczęściej brak wiedzy, znajomości narzędzi, skuteczności w przekonywaniu i umiejętności planowania. Do tego dochodzi niska kreatywność i zaangażowanie. Efektem jest brak strategii

komunikacja (19%) oraz zaangażowanie pracowników (13%). Strategia ma również wpływ na programy rozwojowe, zarządzanie talentami, CSR, relacje z klientami, wewnętrzne procesy biznesowe i innowacje.

Strategia w zakresie employer brandingu ułatwia również przyciąganie talentów do organizacji (86%) oraz kształtuje spójną komunikację firmy (86%). Jej posiadanie sprawia ponadto, że kandydaci są lepiej dopasowani do kultury organizacyjnej (76%), a dzięki temu wzrasta zaangażowanie pracowników. To z kolei przekłada się na zyski finansowe, takie jak mniejsza rotacja, większa efektywność czy mniejsze wykorzystanie zwolnień lekarskich.

27

Dzisiejsi pracownicy z pokolenia millenialsów cenią zasady work life balanse, a co za tym idzie, przychylnie patrzą na elastyczne formy pracy oraz alternatywne schematy zawodowe, które pozwalają realizować potrzeby osobiste.

Fot. Fotolia

Trendy drugi i trzeci – kompetencje z ludzką twarzą

28

Drugi kierunek w employer brandingu wynika z pierwszego. Rozproszenie kompetencji osób zajmujących się budowaniem wizerunku w kilku działach wymaga, aby wiedzę w tym zakresie posiadały wszystkie kluczowe osoby w firmie. Lider – od prezesa po menadżera w dziale – powinien wiedzieć, dlaczego warto dbać o markę pracodawcy i jakie korzyści to przynosi.

Trzecim z trendów jest pokazanie ludzkiej i emocjonalnej twarzy firmy oraz biznesu, w którym działa dana organizacja. Wydaje się, że zwrócenie szczególnej uwagi na zasady work life balance jest na to najlepszym sposobem. Pozwalanie rodzicom małych dzieci na rozpoczynanie pracy przed klasycznymi godzinami funkcjonowania biura (np. przed 7.00) i zgoda na opuszczanie pracy po południu, aby mogli odebrać swoje dzieci z przedszkola; opcja przybywania do biura w okolicach lunchu i pozostawania do godzin wieczornych np. 20.00; możliwość pracy w systemie 10-godzinnym, w zamian za trzy dni wolne od pracy; praca zdalna czy opieka w pracy nad dzieckiem – to tylko wybra-

Fot. Fotolia

ne możliwości z całej palety dostępnych udogodnień.

Trendy czwarty i piąty – zaangażowana komunikacja Czwartym z kierunków jest dialog pracodawców z pracownikami. Komunikacja powinna być dwustronna, a pomagać w tym mogą media społecznościowe czy

storytelling. W tym ostatnim przypadku rozpowszechnianie historii swoich pracowników jest o tyle ważne, że – jak pokazuje Barometr Zaufania Edelmana – ludzie niezmiennie ufają bardziej innym ludziom niż markom lub specjalistom tych marek. Takie możliwości dają blogi, zarówno prowadzone zewnętrznie, jak i wewnętrznie oraz podcasty. Dzielenie się informacjami i tworzenie społeczności jest coraz ważniejsze.

Z powyższym związana jest kolejna tendencja – budowanie zaangażowanych społeczności obserwatorów. Mogą oni być dla firmy niezwykle istotni pod względem umiejętności, doświadczenia czy branży. Budowanie zaangażowanych społeczności dotyczyć powinno także obecnych pracowników, którzy mogą stać się twarzami firmy, influencerami i ekspertami dzielącymi się pozytywnym doświadczeniem pracy w organizacji, a powin-

no się to odbywać poprzez CSR (Corporate Social Responsibility). Wymiar pracowniczy społecznej odpowiedzialności biznesu nabiera od jakiegoś czasu zupełnie nowego znaczenia. W ramach polityki personalnej odpowiedzialni pracodawcy działają zgodnie z przepisami, opracowując uprzednio regulamin wynagradzania, regulamin pracy czy też fundusz świadczeń socjalnych.

W zakresie relacji pracowniczych proponowane są rozwiązania wykraczające poza zapisy w umowach o pracę – pracownicy są na bieżąco informowani o strategii firmy, zmianach organizacyjnych czy kierunkach rozwoju. Pracodawcy wykazujący się odpowiedzialnością w zakresie BHP inwestują w stanowiska pracy przyjazne pracownikom oraz monitorują miejsca pracy pod względem ich bezpieczeństwa, niwelując ryzyko wypadku. Ciekawym elementem jest wspieranie decyzji pracownika w rozwoju naukowym czy też o nabyciu doświadczenia w ramach oddziału przedsiębiorstwa w innym mieście. Promowanie kultury organizacyjnej wewnątrz firmy może się łączyć ze wspieraniem lokalnych działalności, chociażby poprzez wolontariat na rzecz poprawy jakości życia ludzi w jej otoczeniu.

Do tego dochodzą też realistyczne ścieżki kariery czy procesy rekrutacyjne oparte o spójną i dwustronną komunikację.

Nie ulega wątpliwości, że znaczenie marki pracodawcy i budowanie wizerunku opartego o dynamicznie zmieniające się potrzeby będzie się zwiększało. Wpływ na to mają zarówno zmiany gospodarcze, jak i demograficzne. Kluczowe jest jednak, aby wykorzystać potencjał drzemiący nie tylko w pracownikach, a to z pewnością przełoży się na efektywność finansową. Podobnie zresztą jak to miało miejsce w przypadku słynnej domowej gosposi Marysi, w którą wcielił się Wojciech Pokora. Wykonując rzeczy ważne i znaczące dla całego otoczenia zewnętrznego oraz wewnętrznego pomagamy nie tylko w rozwoju marki, ale też pracujących na jej rzecz osób.

Top Marki

29

30

Top Marki

Współcześnie kapitał przedsiębiorstwa, jak nigdy wcześniej, stanowi wiedza, a nie pieniądze

Kultura picia herbaty TEKST

dr Łukasz Mikołajczak

Fot. Fotolia

W

spółcześnie żadna firma nie jest samotną wyspą na oceanie rynkowych możliwości. Organizacje wchodzą w interakcje i relacje, od których uzależnione jest ich „być, albo nie być”. Żyjemy w globalnej wiosce, w której odległość przestała być problemem za sprawą internetu.

Ten z kolei oferuje coraz więcej możliwości wzajemnego komunikowania się tu i teraz. Ma to swoje dobre, jak i złe strony. Co najmniej tak samo szybko, jak informacje o sukcesach, rozprzestrzeniają się też wieści mniej pożądane (choć podobno te ostatnie rozchodzą się jeszcze szybciej).

We współczesnej gospodarce, czasach nowego konsumenta i nowego pracownika, wielu pracodawców wciąż musi przestawić się na nowe myślenie oraz przystosować się do nowych zasad, wprowadzając jednocześnie nowe rozwiązania.

Fot. Fotolia

Employer branding w Polsce jest jak kula śniegowa. Im dalej się toczy, tym nabiera większego rozpędu. Jego impet determinują głównie trzy czynniki: starzejące się społeczeństwo, niedobór talentów i popyt na kompetencje kluczowe dla pracodawców, których kandydatom niestety brakuje.

Co nas czeka?

Zgodnie z najnowszymi prognozami demograficznymi w naszym kraju będzie spadać liczba urodzeń, co wymusi na pracodawcach poszukiwanie kandydatów w grupach starszych, nieuwzględnianych dotychczas w rekrutacji. Przy ujemnym przyroście naturalnym nastąpi przechodzenie wielu osób na emeryturę, co jest związane z szybko starzejącym się społeczeństwem. Narastać będzie problem z pozyskiwaniem talentów, stąd też duże znaczenie będzie miało zarządzanie zasobami ludzkimi. Determinować je będą aktualne trendy: zmiany demograficzne, nowe grupy pokoleniowe na rynku pracy (zwłaszcza wyzwania związane z pokoleniem Y – obecnie w wieku 18–38), media społecznościowe, nowe kanały pozyskiwania pracowników oraz zarządzanie talentami i kulturą organizacyjną.

31

Prognozuje się, że korporacyjne przywództwo i komunikacja nabiorą nowego znaczenia w planowaniu działań związanych z marką pracodawcy, która z kolei będzie kształtować zewnętrzną reputację organizacji. W swoim komunikowaniu marki będą stawiać na publikowanie aktualnych treści, nieprzypominających jednak tekstów reklamowych czy sponsorowanych.

Generacje nowych pracowników okażą się kluczowe dla dalszego rozwoju firmy, co spowoduje położenie większego nacisku na komunikację mobilną. Z kolei struktura procesu komunikacji z centralnej zmieni się na lokalną, odpowiadając na potrzeby osobiste i zainteresowania różnych grup

Firmy walczą z niedoborami talentów poprzez podnoszenie kwalifikacji własnych zasobów ludzkich: 36% polskich pracodawców zapewnia swoim pracownikom dodatkowe szkolenia i możliwości rozwoju, podczas gdy w 2016 r. robiło to 33%. Oprócz tego pomocne okazują się jasno wytyczone ścieżki kariery, a także awanse poziome i pionowe.

32

docelowych. Strony internetowe w zakładce „Praca/Kariera” będą zawierać nowoczesne animacje i grywalizacje. To wszystko sprawi, że powoli zacznie zacierać się granica pomiędzy employer brandingiem zewnętrznym i wewnętrznym na rzecz wykorzystywania kontaktów społecznych,

w tym pracowników, jako ambasadorów marki. Proces komunikacji pracodawcy będzie w coraz większej mierze bazował na osobistych doświadczeniach kandydatów z marką, a do zarządzania pracownikami, zawierania kontraktów i nawiązywania relacji z talentami będzie służył wskaźnik wartości oferty EVP. Powyższe przewidywania są determinowane przez dwie nasilające się tendencje, które nie tylko trzeba, ale wręcz należy brać pod uwagę w procesie budowania wizerunku przez pracodawcę.

Wojna o talenty W ciągu ostatniej dekady polska i globalna gospodarka stale się umacniały. Pracodawcy przyjmują więc coraz bardziej optymistyczne nastawienie, co z kolei wpływa na większy popyt na siłę roboczą. Efektem jest niedobór talentów w Polsce, który osiągnął najwyższy (choć należałoby powiedzieć – najniższy) poziom od 2008 r. Jest on też pogłębiany poprzez zmieniające się potrzeby w zakresie umiejętności.

Duże przedsiębiorstwa, czyli te zatrudniające powyżej 250 pracowników, a tych w branży logistycznej i magazynowej jest sporo, muszą liczyć się z większymi trudnościami w obsadzeniu stanowisk: 75% przedstawicieli tych firm w Polsce zgłasza problemy w pozyskiwaniu pracowników, a blisko połowa z nich twierdzi, że obecnie ma w tym obszarze więcej trudności niż rok temu. Ponad połowa przedstawicieli dużych organizacji twierdzi, że ich największym wyzwaniem jest brak kandydatów, natomiast kolejnym są ich zbyt wysokie oczekiwania finansowe (15%).

W dobie Rewolucji Umiejętności, gdy nowe role pojawiają się niezwykle szybko, zastępując te, które choć pojawiły się niedawno, to są już przestarzałe, pracodawcy muszą zdawać sobie sprawę, że to, czego pracownik ma szansę się nauczyć, staje się ważniejsze niż to, co już wie. Firmy walczą więc z niedoborami talentów poprzez podnosze-

nie kwalifikacji własnych zasobów ludzkich: 36% polskich pracodawców zapewnia swoim pracownikom dodatkowe szkolenia i możliwości rozwoju, podczas gdy w 2016 roku robiło to 33%. Oprócz tego pomocne okazują się jasno wytyczone ścieżki kariery, a także awanse poziome i pionowe.

Organizacje zdają sobie sprawę z tego, jak ważne jest połączenie umiejętności miękkich i twardych u pracownika. W Polsce 36% pracodawców podwyższa kwalifikacje zatrudnionych w zakresie umiejętności twardych, poprzez egzaminy zawodowe, praktyki i kursy oraz w zakresie umiejętności miękkich, w tym obsługi klienta, sprzedaży i komunikacji. Ponadto przedsiębiorstwa stają się bardziej elastyczne w kwestii edukacji lub doświadczenia wymaganych na danym stanowisku (7%). 19% firm w Polsce zwiększa atrakcyjność świadczeń, oferując np. większą liczbę dni urlopowych, co stanowi element motywowania pracownika i skutecznie przyciąga nowych kandydatów. Tam, gdzie nie są wykorzystywane dodatkowe świadczenia, do gry wkraczają pieniądze. Outsourcing procesów do innych firm lub krajów rozważa 17% pracodawców, którzy nie mogą znaleźć na swoim rynku lub otoczeniu niezbędnych talentów.

Zarządzanie nimi, zwłaszcza w obliczu ich niedoboru, a także utrzymanie w przedsiębiorstwie staje się jednym z kluczowych wyzwań dla pracodawców. Niebagatelne znaczenie w tym procesie mają czynniki wewnętrzne. Potwierdzają to tegoroczne badania Randstad. Polaków najbardziej przekonuje do pozostania u swojego obecnego pracodawcy: stabilność zatrudnienia (51%), lokalizacja (48%) i równowaga między pracą a życiem prywatnym.

Top Marki

Fot. Fotolia

Wieża Babel Drugim niezwykle istotnym kierunkiem na rynku pracy jest wzrost różnorodności pracowników zarówno w aspekcie kulturowym, jak i pokoleniowym. To pociąga za sobą nie tylko odmienne oczekiwania. Jest to

33

również konieczność doboru odpowiednich motywatorów dla każdej grupy w sposób sprawiedliwy, który nie będzie prowadził do poczucia krzywdy i niezadowolenia wśród innej grupy. Aby przedsiębiorstwo zyskało wizerunek atrakcyjnego, musi skoncentrować swoje wysiłki na komunikowaniu, że jest otwarte, co może przyciągnąć różnorodnych kandydatów, dla których ten aspekt jest ważny. Istotne jest również poszanowanie różnorodności pracowników, a tym samym wyrównanie szans w zatrudnieniu

grup najbardziej narażonych na dyskryminację (kobiety, osoby niepełnosprawne i starsze oraz odmiennego pochodzenia narodowego). Nie jest to łatwe, bo przysłowiowe kłody pod nogi mogą rzucać nawet obecnie zatrudnieni. Najlepszym tego przykładem może być sytuacja kryzysowa z maja tego roku, która wydarzyła się w firmie Panasonic Polska. Jeden z jej pracowników na portalu LinkedIn umieścił komentarz o charakterze seksistowskim pod i tak kontrowersyjnym wpisem o rekrutacji

na stanowisko Asystentki. Wpis i komentarz o statusie publicznym pojawił się na profilu jednej z dziennikarek, która całą sprawę nagłośniła w mediach ogólnopolskich. Co prawda Panasonic Polska odciął się w wydanym oświadczeniu od komentarza pracownika zapewniając, że rekrutacja przebiega „…na podstawie kwalifikacji zawodowych, a nie płci, wyglądu czy koloru skóry…” jednak – zdaniem ekspertów – podjęte działania były zbyt ogólnikowe. Jeżeli ktoś został poszkodowany, a z pewnością takową osobą

była asystentka, należało ją przeprosić i wyrazić ubolewanie z tego powodu. Firma nie przedstawiła też konkretnych działań, które podjęła w związku z tą sprawą. To wszystko sprawiło, że Panasonic Polska przegrał wizerunkowo tę bitwę i wrócił z niej „na tarczy”.

Podobne podłoże miał ubiegłoroczny kryzys wizerunkowy Ubera. W tym jednak przypadku firma poradziła sobie z problemami i wróciła z potyczki „z tarczą”. Otóż, jedna z byłych pracownic Ubera opisała na swoim blogu przypadki molestowania seksualnego

34

Fot. Fotolia

Organizacje zdają sobie sprawę z tego, jak ważne jest połączenie umiejętności miękkich i twardych u pracownika. Dlatego pracodawcy podwyższają kwalifikacje zatrudnionych w zakresie umiejętności twardych, poprzez egzaminy zawodowe, praktyki i kursy oraz w zakresie umiejętności miękkich, w tym obsługi klienta, sprzedaży i komunikacji. w firmie. Choć dwukrotnie zwracała się ze sprawą do działu HR, ten jej nie pomógł.

Ostatecznie znalazła inną pracę i rozstała się z Uberem, a całą sprawę opisała na blogu. Późno bo późno, ale wtedy firma zareagowała. Uber wynajął prawników w celu sprawdzenia oskarżeń. Śledztwo

Fot. Fotolia

wykazało 215 zgłoszonych przypadków naruszenia prawa pracy, w tym molestowania, mobbingu, stronniczości i zemsty.

W efekcie 20 pracowników zwolniono, 31 wysłano na szkolenie mające poprawić jakość zarządzania, a wobec 7 wystosowano pisemne ostrzeżenie. Najważniejsze jest więc reagowanie, a nie bagatelizowanie problemu, ale w odpowiedni sposób po wcześniejszej analizie przyczyn kryzysu, wyciągnięciu wniosków i wprowadzaniu koniecznych zmian.

Znajomość potrzeb i możliwości zróżnicowanych pokoleń, które stanowią aktualne zasoby na rynku pracy, staje się koniecznością. Nie można skutecznie i efektywnie zarządzać podwładnymi bez wiedzy na ich temat oraz bez znajomości ich oczekiwań, zwłaszcza że nie są one jednakowe dla wszystkich kandydatów i pracowników.

Podobnie jest z czynnikiem wielonarodowym, którego nie tylko w Europie, ale

i w Polsce nie można już bagatelizować.

Według ostatnich informacji ministerialnych, w naszym kraju pracuje obecnie około 1,5 miliona obywateli innych państw. Jednak nieoficjalnie tę liczbę powinno się co najmniej potroić, ponieważ szacuje się, że z samej tylko Ukrainy trafiło do Polski około 3 mln pracowników, którzy uratowali niejedną firmę przed bankructwem. Z raportu „Barometr Imigracji Zarobkowej” wynika, że 3 na 4 Ukraińców pracuje w Polsce na stanowiskach niższego szczebla, bo to im się po prostu opłaca. Eksperci Personnel Service wskazują, że za tę samą pracę wykonywaną nad Wisłą pracownicy z Ukrainy zarabiają od 3 do prawie 5 razy więcej niż w swojej ojczyźnie. W przypadku branży transportowej i magazynowej mogą liczyć na ponad dwukrotnie wyższe zarobki (220 proc.) niż w swoim kraju. W Polsce zarobki w I kwartale 2018 roku w tych sekto-

Właściwe zarządzanie międzykulturową organizacją buduje jej prestiż, daje większy dostęp do tak potrzebnych rąk do pracy oraz talentów, stanowi otwarcie na nowe rynki i powoduje wzrost kreatywności, pozytywnie wpływając na kształtowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy. rach wyniosły 4166,10 zł, podczas gdy na Ukrainie zaledwie 1286 zł.

Właściwe zarządzanie międzykulturową organizacją z jednej strony buduje jej prestiż, daje większy dostęp do tak potrzebnych rąk do pracy oraz talentów, stanowi otwarcie na nowe rynki i powoduje wzrost kreatywności, pozytywnie wpływając na kształtowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.

Z drugiej natomiast występują problemy w komunikacji, niezrozumienie odmiennego stylu pracy czy faworyzowanie własnej grupy uznawanej za lepszą. Poszanowanie odmienności wiekowej, jak i tej związanej z kulturą, wartościami i zasadami staje się obecnie newralgicznym czynnikiem determinującym kreowanie współczesnego wizerunku pracodawcy.

Automatyzacja? Bez obaw!

Na koniec warto zwrócić uwagę na nowy trend, nie tylko na polskim rynku pracy w branży logistyki i magazynowania. Jest nim automatyzacja. Pracownicy w Polsce nie wykazują jednak obaw o swoje sta-

nowiska pracy – aż 76% z nich uważa, że nigdy nie zostaną one zastąpione przez maszyny. Poziom optymizmu pracowników z Polski w kontekście automatyzacji jest najwyższy w Europie. Na tle badanych krajów europejskich Polska wypada bardzo dobrze – 46% osób uważa, że ich pracodawcy dbają i odpowiednio przygotowują zespół do procesu automatyzacji.

W Europie jest to 37%. W perspektywie kolejnych 6–10 lat automatyzacji najbardziej obawiają się Włosi (18%), Francuzi (14%), Brytyjczycy (13%) oraz Hiszpanie (13%). Ogółem niemalże 1/3 europejskich pracowników odczuwa niepokój związany z nowymi technologiami, które mogą zastąpić ich w pracy.

W Polsce automatyzacja wzbudza obawy jedynie wśród 10% zatrudnionych, w tym najbardziej w sektorze transportowym (13%). Z drugiej jednak strony to pracownicy sektora transportowego uważają, że ich pracodawcy już teraz przygotowują ich do automatyzacji (56%), a co ciekawe, zaraz za nimi pozytywnie swoich pracodawców ocenili pracownicy z działów sprzedaży, mediów i marketingu (50%).

Znajomość aktualnych kierunków w employer brandingu oraz bieżących nastrojów i opinii pozwala na efektywniejsze prowadzenie działań zarówno w zakresie krótkoterminowych inicjatyw operacyjnych, jak i długofalowej polityki, wybiegającej na kilkanaście lat do przodu.

Wiedząc, gdzie jesteśmy, łatwiej określić, dokąd zmierzamy i kto może iść razem z nami.

Top Marki

ŹRÓDŁA Monika Kampioni-Zawadka, Employer branding na polskim rynku pracy, Poznań 2018.

Employer brand research 2018, Raport krajowy Polska Randstad.

Raport The Workforce View in Europe 2018.

35

Turkusowe organizacje – czy samozarządzanie jest kluczem do osiągania celów biznesowych?

Upadek feudałów W klasycznej teorii zarządzania mamy podział pracy, autorytet formalny menadżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu, a hierarchia i struktury organizacyjne są gwarantem efektywnego zarządzania organizacją. Koncepcja turkusowych organizacji odwraca to wszystko o 180 stopni.

TEKST

Z

arządzanie firmą zgodnie z koncepcją turkusowej organizacji zakłada zarówno brak systemu hierarchicznego, jak również formalnego systemu motywacyjnego, bowiem z punktu widzenia efektywności działania większe znaczenie w takich organizacjach mają pełnione funkcje niż zajmowane stanowiska, a samoregulacja i samozarządzanie stanowią większą wartość w procesie ewolucji i osiągania celów biznesowych.

Rewolucja w zarządzaniu

36

Idea turkusowych organizacji może wydawać się początkowo rewolucyjną i utopijną w swym charakterze, gdyż stoi w opozycji do znanych nam teorii i szkół zarządzania. Jest sprzeczna względem klasycznych teorii zarządzania, gdzie podział pracy, autorytet formalny menadżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie inte-

resów osobistych interesowi ogółu oraz zachowana hierarchia i struktury organizacyjne były gwarantem efektywnego zarządzania organizacją. Nie jest również kompatybilna z wizją nurtu szkoły behawioralnej w obszarze stylów zarządzania i podejścia do motywacji oraz tworzenia systemów motywacyjnych. Turkusowym organizacjom brak również cech charakterystycznych dla szkoły ilościowej, gdzie organizacja rozumiana jest jako grupa ludzi współpracująca nad pewnym z góry określonym celem, wykonujących czynności w sposób uporządkowany i skoordynowany w oparciu o uporządkowaną strukturę w systemach, które posiadają uporządkowany podział pracy, przekładający się na porządek organizacyjny i przebieg procesów pracy oraz gdzie funkcje kierownicze koncentrują się wokół sterowania i regulacji tych procesów.

Fot. Fotolia

Łukasz Rompel

Wizja turkusowych organizacji jest sprzeczna względem klasycznych teorii zarządzania, gdzie podział pracy, autorytet formalny menadżera, jedność rozkazodawstwa i kierownictwa, podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu oraz zachowana hierarchia i struktury organizacyjne były gwarantem efektywnego zarządzania organizacją.

Frederic Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” (“Reinventing Organizations”), zaproponował koncepcję turkusowej

organizacji, wyznaczając tym samym nowy paradygmat, tj. organizację samozarządzającą się, w której nie ma sztywnej hierarchii. To organizacja, w której pracownik staje się kimś, wykonującym różne funkcje i działającym w sposób projektowy, a tym samym przejmującym odpowiedzialność za podejmowane działania, które traktuje jako własne, autorskie przedsięwzięcia. Takie podejście do pracowników ukierunkowane jest na motywację poprzez wpływanie na wzrost poczucia wagi i celowości działań podejmowanych przez pracowników, którzy tym samym stają się partnerami w realizacji procesów biznesowych.

Między samoregulacją a samokontrolą Nowy paradygmat zaproponowany przez Frederica Laloux przestaje być rewolucyjny, gdy pod uwagę weźmiemy wyniki badań współczesnej psychologii nad procesami samoregulacji i samokontroli. Badacze, tacy jak Richard M. Ryan i Edward L. Deci oraz Julius Kuhl z zespołem, zwracają uwagę na istotne różnice między samoregulacją

Fot. Fotolia

Większość współczesnych organizacji rozumie zarządzanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia jej celów. Tym, co może łączyć koncepcję turkusowych organizacji ze wspomnianymi powyżej koncepcjami zarządzania, jest fakt, że zarządzanie głównie dotyczy ludzi, stanowiących napęd każdego przedsiębiorstwa, a celem nadrzędnym jest takie działanie, które spowoduje maksymalizację zaangażowania jej członków i pozwoli zwrócić uwagę na pracę nad słabymi punktami organizacji poprzez wykorzystanie talentów, umiejętności oraz mocnych strony pracowników.

Top Marki

Łukasz Rompel Trener, ekspert do spraw rozwoju kompetencji miękkich i zarządzania projektami w Brainstorm Group Jest absolwentem Wydziału Zarządzania Akademii Górniczo-Hutniczej im. S. Staszica w Krakowie. Od 15 lat projektuje i prowadzi szkolenia dla kadry zarządzającej i kierowniczej, pracowników działów handlowych i działów produkcji.

Specjalizuje się w prowadzeniu szkoleń z zakresu zarządzania (w tym zarządzania

i samokontrolą. Zgodnie z podejściem tych autorów, samokontrola określa negatywny, autorytarny typ kontroli działania, oparty na przymusie i presji, o represyjnym charakterze, natomiast samoregulacja oznacza

zasobami ludzkimi, zarządzania jakością i zarządzania projektami), rozwoju kompetencji interpersonalnych i społecznych oraz kursów metodycznych dla Trenerów Biznesu. Przez kilkanaście lat w różnych organizacjach kierował projektami, prowadził działania doradcze, mentoringowe i coachingowe.

kontrolę demokratyczną. Dotychczasowe koncepcje zarządzania koncentrowały się głównie na procesach samokontroli, której towarzyszy poczucie przymusu oraz zobowiązania do podjęcia określonego działania.

Kontrolą demokratyczną, której podstawę stanowią standardy zgodne z potrzebami i systemem wartości jednostek jest samoregulacja, dotyczącą działania, zgodnego z wewnętrznymi standardami (systemem wartości, preferencjami, potrzebami), gdzie jednym z motorów napędowych do działania jednostek jest zainteresowanie albo wartość i znaczenie celu.

Różnice między samoregulacją a samokontrolą stają się zrozumiałe na gruncie teorii autodeterminacji (Self Determination Theory) Ryana i Deciego, którzy wyróżniają cztery rodzaje motywacji, zasadniczo różniące się poziomem odczuwanej w trakcie działania autonomii. Do nieautonomicznych motywacji należy tzw. kontrola zewnętrzna, kiedy to działanie podejmowane jest z uwagi na dążenie do uniknięcia zewnętrznej kary (np. dezaprobaty) lub do uzyskania zewnętrznej nagrody (np. pochwały) oraz

37

działanie w oparciu o introjekcję, w ramach którego przymus zewnętrzny zostaje zastąpiony przez przymus wewnętrzny i jednostka działa pod wpływem poczucia winy, niepokoju, pragnąć uniknąć tego rodzaju negatywnych uczuć. Działanie kierowane przez zewnętrzną kontrolę bądź introjekcję, według Deciego i Ryana, to samokontrola, czyli kontrola oparta na przymusie.

Autonomiczny charakter mają dążenia, którymi kieruje motywacja identyfikowana z Ja (poczucie ważności celu) bądź zintegrowana z Ja – satysfakcja, jakiej dostarcza realizacja celu. Podejmowane działanie odbywające się na podstawie autonomicznej motywacji jest określane mianem samoregulacji.

Autorzy na podstawie wyników licznych badań dowodzą, że zasadnicza zmiana pojawia się wówczas, kiedy działanie kierowane przez standardy niezgodne z własnym Ja (przymus zewnętrzny lub przymus wewnętrzny) zostaje zastąpione działaniem kierowanym przez standardy zgodne z Ja. Zmiana charakteru motywacji, z takiej, kiedy osoba nie odczuwa zgodności standardu z własnymi potrzebami, preferencjami, wartościami, na takie, kiedy doświadcza wyraźnie takiej zgodności, powoduje, że działanie nie tylko staje się wytrwalsze, ale także prowadzi do wyższych osiągnięć, bardziej twórczych rozwiązań, a uzyskane rezultaty przyczyniają się do poprawy dobrostanu.

Zarządzanie skupiające się na samokontroli może powodować, że ludzie nie pracują po to, aby realizować swoje najważniejsze potrzeby samorozwojowe, stąd też istnieje ryzyko, że mogą pojawiać się jednostki, które nie przywiązują się do swojej pracy i nie angażują się w nią całkowicie.

38

Fot. Fotolia

Zaufanie podstawą sukcesu W modelu turkusowych organizacji nacisk położony jest na samoregulację i wykorzystanie teorii autodeterminacji, gdzie każdy z pracowników może zaspokoić zarówno potrzeby kompetencji, rozumianej jako poczucie własnej efektywności i sensu

podejmowanych działań, jak i potrzeby autonomii (wpływu na określone zdarzenia) oraz potrzebę relacji, którą w turkusowych organizacjach zaspokaja stworzona przestrzeń do wymiany doświadczeń.

W turkusowych organizacjach człowiek, jako aktywna jednostka, może się rozwijać i realizować ważne dla niego cele, wpływające na jego dobrostan (w sferze

psychicznej, fizycznej i społecznej). Jest to możliwe dzięki zaufaniu i stworzeniu pracownikom możliwości podejmowania autonomicznych decyzji, za które ponoszą pełną odpowiedzialność.

W turkusowych organizacjach zaufanie jest podstawą sukcesu, to pracownicy mają realny wpływ na rozwój firmy, pełnią funkcje, które są dostosowane do ich potencjału, a ich zmiana wynika nie z przymusu, lecz ich własnej motywacji, której podstawą jest rozwój kompetencyjny lub chęć „sprawdzenia się” w nowych warunkach. Kluczowe jest tu zachowanie i utrzymanie równowagi między motywacją wewnętrzną pracowników a odpowiednim środowiskiem pracy, w którym ludzie w swoim podejściu są świadomi i przekonani do tego, że będąc członkami organizacji są za nią odpowiedzialni, a angażując się w różne zadania dostosowane do ich indywidualnych kompetencji, świadomie wykorzystują swój potencjał, tworząc wartość w procesie i wynika to z ich własnego wyboru. Wymaga to oczywiście wykreowania przyjaznego i bezpiecznego środowiska pracy, w którym pracownicy czują się równi i szanowani. Zmiana paradygmatu i odejście od systemowego motywowania/mobilizowania pracowników, ukierunkowanego na generowanie zysku, na rzecz tworzenia przyjaznego i opartego na zaufaniu środowiska pracy, bazującego na samoświadomości jego członków może być podstawą do osiągania przez firmy lepszych wyników.

Brainstorm Group To czołowa marka na polskim rynku usług doradztwa biznesowego, strategicznego i szkoleń.

Brainstorm Group pomaga w dostarczaniu know-how i rozwiązań, które przyczyniają się do wzrostu efektywności operacyjnej, całkowitej zmiany wizerunku i do poprawy wyników finansowych firmy. Brainstorm Group organizuje również, co roku, Europejski Kongres Lean Manufacturing w Katowicach oraz Kongres HR w Warszawie.

Top Marki

Fot. Fotolia

Koncepcja turkusowej organizacji, wyznacza nowy paradygmat, tj. organizację samozarządzającą się, w której nie ma sztywnej hierarchii. To organizacja, w której pracownik staje się kimś, wykonującym różne funkcje i działającym w sposób projektowy, a tym samym przejmującym odpowiedzialność za podejmowane działania, które traktuje jako własne, autorskie przedsięwzięcia.

Menadżer jako autentyczny lider i mentor Turkusowe firmy powinny być organizacjami o płaskiej strukturze organizacyjnej, w której pracownicy rozwijają się, dzielą wiedzą i doświadczeniem oraz wspierają się wzajemnie w wykonywaniu określonych zadań/pełnionych funkcji. Kluczowe stają się zatem komunikacja i sprawnie działający system przepływu informacji oraz stworzenie przestrzeni, w której pracownicy mogą otwarcie dzielić się wiedzą, wymieniać zdobytymi doświadczeniami, generować pomysły i zgłaszać propozycje działań doskonalących. Taka przestrzeń wpływa na wzrost poczucia sensu i wpływu na działanie firmy każdego pracownika, tym samym na stymulowanie innowacyjności i rozwoju. Modyfikacja sposobu i stylu komunikacji może stanowić największe wyzwanie, bo oznacza pracę nad zmianą dotychczasowych przyzwyczajeń i standardów. To również zmiana optyki postrzegania pojawiających się błędów, polegająca na skupieniu się na doświadczeniach wynikających z popełnionych pomyłek, gdzie proces komunikacji i udzielania informacji zwrotnej jest konstruktywny, pozbawiony elementów oceniania oraz nastawiony na innowacyjność i rozwój, a nie wdrożenie

cyklu dyscyplinującego. Inna jest również rola i oczekiwania wobec menadżerów, którzy zamieniają się w autentycznych liderów i mentorów.

Frederic Laloux wskazuje, że model turkusowy zarządzania organizacją jest kolejnym etapem rozwoju, wynikającym z ludzkiej świadomości. Trudno się z nim nie zgodzić, mając na uwadze m.in. fakt wchodzenia na rynek pracy nowych pokoleń z innym etosem pracy, systemem wartości i sposobem działania (Y Gen i Z Gen).

Organizacje zarządzające wszystkimi procesami, z płynnym (nieustrukturyzowanym) przepływem zasobów i elastycznym podejściem do przyjmowania ról, które są definiowane przez członków organizacji na bieżąco, w zależności od aktualnych potrzeb z uwzględnieniem predyspozycji jednostek i talentów każdego z pracowników, mogą lepiej wpisywać się w oczekiwania względem pracy przedstawicieli pokolenia Y i Z. Warto zatem zastanowić się nad tym, jakich zmian wymagać będzie od nas podejście do zarządzania organizacją oraz jak powinna ewoluować rola i funkcja lidera, a większość założeń koncepcji Laloux może stanowić bardzo dobre źródło inspiracji do świadomego inicjowania procesu zmiany.

39

Programy pracownicze to inwestycja, której zwrot można ustalić poprzez ROI

Talent show Dziś, aby skutecznie konkurować w biznesie, coraz częściej nie wystarcza już zaawansowana technologia czy też dobrze zaplanowany proces sprzedaży. Największym kapitałem firmy są ludzie, którzy ją tworzą.

A skoro tak, to o sukcesie biznesu przesądzać może sposób, w jaki organizacja dba o rozwój utalentowanych pracowników.

W

firmach, które chcą uchodzić za nowoczesne, pojęcie „zarządzania talentami” jest powszechnie znane. Nie zapominajmy jednak, że nie zawsze tak było i nawet dziś w bardzo dużej grupie przedsiębiorstw nie ma miejsca na postrzeganie pracowników przez pryzmat ich talentów.

40

W tradycyjnie zarządzanych firmach pracownik był (i często jest) traktowany jako łatwa do wymiany siła robocza. Celem takiego pracownika ma być wykonywanie określonych zadań na odpowiednim poziomie, a więc bierze się pod uwagę to, czy realizuje on pewne założone minimum. Jeśli jest zaangażowany, to dobrze, ale rzadko przekłada się to na dodatkowe profity. Z kolei ciągłe poczucie niedoceniania rodzi frustrację, obniża motywację i zniechęca. W efekcie nawet ambitny początkowo i uzdolniony pracownik z czasem obniża swoje zaangażowanie do minimalnego poziomu (aby tylko utrzymać pracę) lub poszukuje takiego pracodawcy, który dostrzeże i doceni jego potencjał.

Firmy, które chcą zarządzać talentami, muszą przejść na zupełnie inny poziom myślenia o pracownikach. Osoby zarządzające takimi organizacjami mają świadomość, że „praca pracy nierówna”, tzn. jest różnica w tym, jakie korzyści przyniesie firmie dobry i zaangażowany pracownik

Fot. Fotolia

Pracownik dawniej i dziś

Top Marki

w porównaniu z takim, który nie wykazuje inicjatywy oraz nie interesuje się pogłębianiem wiedzy i umiejętności.

W nowocześnie zarządzanych firmach powszechne staje się przekonanie, że im lepsi pracownicy, tym większe zyski i lepsza pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Potwierdzają to zresztą badania, z których wynika, że klienci najchętniej kupują w tych firmach, w których pracownicy są najbardziej zaangażowani (Bates, 2004), a także że najlepiej rozwijają się te przedsiębiorstwa, które najwięcej inwestują w badania i rozwój swoich pracowników (Cliff Stevenson, Institute for Corporate Productivity, 2012). A więc traktowanie pracowników jako – dosłownie – „kapitału ludzkiego”, po prostu się opłaca.

Jeśli chcemy zacząć zarządzać talentami w firmie, przede wszystkim musimy ustalić, na jakiej podstawie uznamy, że dany pracownik spełnia kryteria „talentu”.

– Definicja talentu może być różna w rozmaitych organizacjach, ponieważ odmienne mogą być kryteria identyfikacji i oceny utalentowanych pracowników – mówi Hanna Macyra, trener w firmie szkoleniowej Effect Group. – Zawsze jednak „talenty” stanowić będą predyspozycje pracownika przejawiające się większą niż przeciętna sprawnością w dziedzinie, która jest kluczowa dla zwiększania efektywności funkcjonowania firmy. A na potencjał pracownika składają się co najmniej trzy elementy: predyspozycje, kompetencje i motywacja – wyjaśnia.

Jeśli chcemy zacząć zarządzać talentami w firmie, przede wszystkim musimy ustalić, na jakiej podstawie uznamy, że dany pracownik spełnia kryteria „talentu”. A „talenty” stanowić będą predyspozycje pracownika przejawiające się większą niż przeciętna sprawnością w dziedzinie, która jest kluczowa dla zwiększania efektywności funkcjonowania firmy.

Fot. Fotolia

Talenty na miarę firmy

Oznacza to, że zanim jeszcze firma przygotuje program zarządzania talentami, powinna ustalić, jakie cechy i umiejętności pracowników będą miały największy wpływ na dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Jeśli w danej organizacji poprawnie i precyzyjnie zostaną zdiagnozowane potrzeby w zakresie kompetencji, wtedy znacznie łatwiejsze okaże się zarówno pozyskiwanie właściwych pracowników w procesie rekrutacji, jak i utrzymanie najcenniejszych osób w firmie. Firma musi sprecyzować, na jakich talentach zależy jej w szczególności, a następnie, w jaki sposób będzie starała się zatrzymać utalentowane osoby w organizacji.

– W programie każdego działania związanego z rozwojem pracowników zawsze powinniśmy zacząć od identyfikacji wskaźników, które mają poprawić się dzięki programowi – wyjaśnia Hanna Macyra. – To, jakie zmiany będą najbardziej pożądane, zależy od tego, co dla danej organizacji jest w konkretnym momencie najważniejsze. Bez ustalenia wskaźników nie osiągniemy wymiernych efektów biznesowych.

Sukcesy zgodnie z programem Dopiero wtedy, gdy wiemy już, jakie zmiany chcemy osiągnąć w przedsiębiorstwie oraz jakie talenty nam w tym

41

Fot. Fotolia

42

Top Marki

Programy pracownicze, w tym te dotyczące zarządzania talentami, można – a nawet należy – mierzyć. Inwestowanie w rozwój pracowników nie stanowi więc mglistej przenośni, ale konkret, łącznie z ustaleniem ROI. Poza samym rozwojem i satysfakcją ze zdobytej wiedzą nagrodą może być chociażby awans, możliwość podejmowania decyzji w szerszym niż wcześniej zakresie, czy w końcu podwyżka lub dodatkowe benefity pozafinansowe. Ważne, aby pracownik miał poczucie, że jego wysiłek został doceniony, a więc że pracuje w organizacji, dla której warto się starać – także w przyszłości.

Fot. Fotolia

pomogą, możemy przystąpić do konstruowania programu zarządzania talentami.

Dobrze przygotowany program powinien odpowiadać na kilka kluczowych pytań: · jaka jest definicja talentu?– czyli kto w danej organizacji może być uznany za pracownika o najwyższym potencjale rozwojowym? · kto i jak będzie decydował o identyfikacji takich pracowników? · jakie będą warunki udziału w procesie rozwojowym? · w jaki sposób będzie przebiegał proces rozwojowy? · kto będzie w nim uczestniczył? · kto będzie go oceniał? · co oferujemy (lub czego nie oferujemy) pracownikom, którzy zaangażują się w proces i zrealizują jego założenia?

Warto zwrócić uwagę na ostatnie pytanie. Ważny jest nie tylko sam proces rozwoju, ale i to, co zapewnimy pracownikowi, który z powodzeniem przejdzie całą ścieżkę.

– Najczęściej popełnianym błędem w zarządzaniu utalentowanymi pracownikami jest dbanie wyłącznie o proces rozwoju.

Bardzo często brakuje pomysłu i informacji, co będzie potem, czyli „co pracownik będzie miał”, jakie korzyści wyniesie z uczestnictwa w procesie. Ma to szczególne znaczenie, jeśli mówimy o zarządzaniu pracownikami z tzw. pokolenia Y czy Z – zauważa trenerka Effect Group.

Ta inwestycja się opłaca Na koniec warto wspomnieć o jeszcze jednym aspekcie programów zarządzania talentami. Otóż do podobnych programów często podchodzi się jako do projektów, których skuteczności nie da się zweryfikować. A to duży błąd!

Programy pracownicze, w tym te dotyczące zarządzania talentami, można – a nawet należy – mierzyć.

Jeśli przed uruchomieniem programu wybrane zostały wskaźniki biznesowe, które miały ulec poprawie pod wpływem programu, oznacza to, że po jego realizacji można ustalić tzw. ROI, czyli zwrot z inwestycji. Możemy go obliczyć, stosując prosty wzór. Od sumy korzyści biznesowych należy odjąć koszty programu, a następnie

ponownie podzielić przez koszty programu. Otrzymaną kwotę mnożymy przez 100%. Wynik będzie oznaczał właśnie ROI. Inwestowanie w rozwój pracowników nie stanowi więc mglistej przenośni, ale konkret. Firmy, które potrafią odpowiednio zarządzać swoimi talentami, przyciągają do siebie ambitnych i zdolnych pracowników. Ci natomiast angażują się w sprawy firmy, rozwijają swoje umiejętności i wykorzystują je z korzyścią zarówno dla siebie, jak i dla organizacji. Nie bez znaczenia jest też mniejsza rotacja zatrudnienia – w efekcie firmy wspierające rozwój talentów ponoszą mniejsze od innych koszty związane z wakatami i rekrutacjami. W firmie, która rozwija i docenia talenty pracowników, po prostu chce się pracować.

43

Czy deficyt pracowników zmieni preferencje w zatrudnianiu?

Generacja 50+ Firmy uznały millenialsów za silną markę i pośpiesznie robią to samo z Generacją Z (urodzeni po 1996 r.). W efekcie już co trzeci pracownik powyżej 50. roku życia czuje się wykluczony z pracy. Jak podkreśla Artur Skiba, Prezes Antal – aż 76 proc. pracodawców nadal nie ma programów rozwoju dostosowanych do osób w wieku 50+.

Czy deficyt kadrowy zmusi pracodawców do zmiany polityki zatrudnienia? Jak różnice pokoleniowe wpływają na jakość pracy?

44

tym, że osobom po pięćdziesiątce trudniej jest znaleźć pracę niż młodszym, mówi się od dawna. Tymczasem świadomość na temat „srebrnej rewolucji” jest niewielka.

Scenariusze ONZ sugerują, że po 2050 r. co trzeci mieszkaniec Europy będzie miał powyżej 60 lat, a tylko do 2020 r. niemal połowa Polaków będzie miała więcej niż 50 lat.

Starzenie się społeczeństwa to niejedyny problem. Wskaźnik zatrudnienia osób powyżej 50. roku życia w naszym kraju jest niższy od średniej europejskiej (IV Q 2017 r.) – w Polsce wyniósł 32,9 proc. wobec 36,5 proc. w innych państwach Unii. Wysokie wskaźniki zatrudnienia odnotowują za to Szwecja (44,6 proc.) i Estonia (44,1 proc.). Równie wiele osób po pięćdziesiątce pracuje w Niemczech, Holandii, Litwie, Wielkiej Brytanii, Danii i Irlandii (GUS).

Fot. Fotolia

O

Młodzi są zdolni, ale częściej zmieniają pracę – koszt nieudanej rekrutacji Według badań przeprowadzonych przez portal LinkedIn generacja millenialsów (osoby urodzone między rokiem 1984 a 1987) zmienia pracodawcę nawet dwa razy częściej niż pokolenie ich rodziców.

Z kolei z danych Antal wynika, że najczęściej odchodzą pracownicy, którzy są w firmie relatywnie krótko – minimum rok, ale nie więcej niż 3 lata (22 proc.). To oznacza jeszcze większą rotację kadrową, która już teraz przynosi firmom znaczące straty. Osłabione morale w zespole, nadwyrężony wizerunek firmy oraz gorsze statystyki to tylko niektóre z nich.

– Większa roszczeniowość pokolenia Y i Z idzie w parze z rosnącą presją płacową, a pracodawcom coraz trudniej dotrzymać kroku. Jednocześnie, starzejące się społeczeństwo to dla większości firm odległa przyszłość. Potwierdzają to badania, z których wynika, że aż 76%. pracodawców nie ma programów rozwoju dostosowanych do osób w wieku 50+. Spodziewam się, że w perspektywie najbliższych kilku lat firmy będą musiały zredefiniować swoją politykę zatrudnienia i zwrócić się w stronę dostępnych kandydatów, chociażby ze względu na pogłębiający się deficyt kadrowy – mówi

Szacowane koszty nieudanej rekrutacji osoby zarabiającej średnio 5000 zł brutto miesięcznie to strata dla firmy rzędu 40 tys. zł.

Aby tego uniknąć, większość pracodawców podejmuje starania, by przyciągać i zatrzymać młodszych kandydatów, zapominając o potencjale, jaki tkwi w pracownikach posiadających wieloletnie doświadczenie i wiedzę. Oczywiście, są na rynku firmy, które prowadzą kampanie

Zawody najlepsze dla pracownika 50+ Ogromnym niedopatrzeniem jest stwierdzenie, że starsi ludzie nie potrafią wykorzystywać nowej technologii i narzędzi komunikacyjnych. Co więcej, rynek pracy znalazł się obecnie w błędnym kole stereotypów, które ograniczają potencjał posiadania różnorodnej pokoleniowo kadry. Wiedza i doświadczenie, jakie już posiadają pracownicy 50+, są na wagę złota, a jak wynika z obserwacji Antal, coraz częściej są oni otwarci na dokształcanie i zdobywanie nowych umiejętności – kończą kursy, zapisują się na specjalistyczne szkolenia i uczą się nowych technologii.

Zawody, w których można wykorzystać zalety pokolenia „baby boomers” to m.in. te związane z kontaktem i obsługą klienta.

Pracownicy 50+ cechują się także większą wiarygodnością, a ich umiejętności łagodzenia konfliktów jest mile widziana między innymi w windykacji, w działach reklamacji lub mediacji przy umowach, projektach inwestycyjnych czy biznesowych. Ponadto na rynku stale poszukiwani są wysokiej klasy specjaliści, z długoletnią karierą zawodową, np. inżynierowie.

rekrutacyjne skierowane do tej grupy wiekowej oraz programy dotyczące diversity, ale pomimo pozytywnych korzyści płynących z takich praktyk, duża część pracodawców nadal nie dostrzega tego potencjału.

Artur Skiba, Prezes międzynarodowej firmy rekrutacyjnej Antal.

– Pracodawcy coraz częściej postrzegają doświadczenie życiowe i dojrzałe podejście biznesowe starszych pracowników jako przewagę konkurencyjną i wykorzystują ją

Fot. Fotolia

Szacowane koszty nieudanej rekrutacji osoby zarabiającej średnio 5000 zł brutto miesięcznie to strata dla firmy rzędu 40 tys. zł.

Top Marki

w zespołach projektowych czy programach mentoringowych. Zatrudnianie pracowników powyżej 50. roku życia niekoniecznie musi być postrzegane jako kompromis na trudnym rynku pracy, ale jako wartość dla firm, które chcą czerpać z różnorodności pokoleniowej – mówi Artur Skiba.

Jak zarządzać różnicami pokoleniowymi?

Odpowiedni program rozwojowy i dostosowana do potrzeb pracowników polityka kadrowa mogłyby wpłynąć na konsoli-

dację umiejętności zarówno młodszych, jak i starszych uczestników rynku pracy.

Wielopokoleniowe zespoły w organizacji wymagają zarządzania zasobami ludzkimi w taki sposób, by wykorzystać potencjał każdego pracownika. Bardzo istotny element w tym procesie stanowią systemy budujące zaangażowanie i motywację jednostki oraz całego zespołu. Dlatego najczęściej wybieranym przez firmy rozwiązaniem są benefity pozapłacowe. Warto jednak pamiętać, że różne pokolenia motywują różne czynniki.

45

Zmieniając kulturę, zmieńmy całą firmę

Superbohater Odkąd rozpocząłem pracę z filozofią Kaizen, towarzyszyło mi przeświadczenie, że nic lepszego nie mogło przytrafić się firmie, z którą współpracowałem. Uważałem się za marvelowskiego superbohatera, który dzięki swoim tajemniczym i nieprzeciętnym umiejętnościom będzie w stanie naprawiać otaczający go świat.

TEKST

Miłosz Wonorski

B

46

Pracując przez wiele lat w jednej firmie, zaczynamy uważać się za specjalistów w swojej dziedzinie. Nie jest to nic niezwykłego, taka sytuacja jest naturalną koleją rzeczy. W końcu poświęcamy 1/3 swojego życia na pracę, więc chcieli-

Fot. Fotolia

ez wytchnienia ograniczałem obszary swojej niewiedzy w zakresie optymalizacji procesów produkcyjnych oraz usługowych, żeby z powodzeniem wdrażać narzędzia oraz metody mające poprawić komfort pracowników. Cel był szczytny. Nie rozumiałem tylko jednej rzeczy: dlaczego mimo moich szczerych chęci efekty były wręcz mizerne.

Pracownicy hal produkcyjnych oraz obszarów biurowych nie akceptowali moich metod i dalej oddawali się beztroskiemu generowaniu oczywistych do zdiagnozowania Muda. Nie będę ukrywał, że moje skrzydła ciągłego doskonalenia były dość często podcinane, co powodowało znaczne utrudnienia w kontynuowaniu mojej misji. Dopiero po kilku latach ciągłej „walki” zrozumiałem, czym to jest wywołane.

Próba zmiany przyzwyczajeń ludzi na najniższym szczeblu struktury organizacyjnej nie ma sensu, dopóki nie zaczniemy zmieniać organizacji od samej góry.

Dopiero kiedy Management zrozumie całą ideę naszego szkolenia, będzie można zejść niżej. magazyn – bez różnicy. Podejście zawsze jest takie samo. W pewnym momencie przychodzi nowy człowiek do firmy na enigmatyczne stanowisko, jakim jest Koordynator Kaizen/Lean Management i zaczyna wmawiać nam, że to, co robiliśmy do tej pory, to totalna bzdura. „Skoro jest taki mądry, to niech sam stanie i zrobi to za mnie!” – klasyk. Słuchanie o tym, że coś robimy źle i że można to zrobić lepiej i sprawniej, nie jest łatwe. Niejednokrotnie ciężko pracowaliśmy na uzyskanie odpowiedniej pozycji w organizacji, przy czym nieodzownym elementem naszej drogi był wszechobecny stres. Nieprzespane noce związane z zamykaniem kolejnych projektów, przekroczone dedline’y, opóźnienia w wysyłce ofert. Mimo iż to wszystko zakończyło się mniejszymi lub większymi sukcesami – są to nasze sukcesy. A „Nowy” ciągle gada, że coś robimy źle. Jest to podstawowy błąd w podejściu pracowników, którzy pierwszy raz spotykają się ze szczegółową wiedzą dotyczącą

warsztatów. Mimo iż znałem tych ludzi, nie mogłem pozbyć się wrażania, że mówię do nich po raz pierwszy. Wydawało mi się wtedy, że poszło w miarę gładko. Ludzie słuchali tego co do nich mówiłem, przytakiwali, dyskutowali między sobą. Po prawie pięciu godzinach wystąpienia i dodatkowej godzinie na ćwiczenia praktyczne uznałem, że wykonałem swoje zadanie. Zadowolony poszedłem do przełożonego zdać relację z wykonania zadania i pojechałem do domu.

Na drugi dzień z uśmiechem na ustach przekroczyłem próg swojego biura. Wiedziałem, że teraz przyjedzie moment spijania śmietanki i liczenia zysków. Coś jednak poszło nie tak. Po wejściu na halę produkcyjną oraz przejściu się po innych działach, uśmiech zniknął z mojej twarzy. Kompletnie nic się nie zmieniło. Wszystko było dokładnie tak samo jak przed warsztatem. Uznałem, że trzeba dać ludziom czas na oswojenie się z nową wiedzą, po czym ruszyłem w wir swojej pracy. Po kilku tygodniach sytu-

Fot. Fotolia

byśmy otrzymać z tego bonus w postaci naszych niepodważalnych umiejętności. Czy jesteśmy monterami w firmie automotive, czy organizujemy dostawy materiałów na

Kaizen. Uważają, że pracują już tak długo, że wszystko, co mogli usprawnić, już zostało usprawnione i w zasadzie niewiele da się zrobić. Przebicie się przez te ścianę stanowi nie lada wyzwanie. Jak wytłumaczyć pracownikom, że jednak nasze stanowisko jest słuszne? Ostrzegam – to nie będzie łatwe.

Top Marki

Pamiętam swoje pierwsze szkolenie z zakresu Lean. Miałem na sali około 20 pracowników produkcyjnych oraz okołoprodukcyjnych. Atmosfera była dziwna – jedni cieszyli się, że nie muszą stać przy linii, inni byli wściekli, bo nie wyrobią normy, jeszcze inni oddawali się przyjemności płynącej ze zjedzenia w spokoju swojego drugiego śniadania. Nigdy nie miałem problemu z wystąpieniami publicznymi, jednak towarzyszył mi wtedy dziwny rodzaj tremy.

Nie byłem jeszcze do końca przekonany o swoich umiejętnościach coacha i zastanawiałem się, czy wiedza, którą dysponuję, będzie wystarczająca do przeprowadzenia

47

Miłosz Wonorski Certyfikowany Trener Kaizen współpracujący z KAIZEN Institute Poland Technolog, specjalista ds. utrzymania ruchu, ale przede wszystkim pasjonat oraz praktyk ciągłego doskonalenia z wieloletnim doświadczeniem zdobytym w firmach o zróżnicowanym profilu produkcyjnym.

Posiada duże kompetencje w projektowaniu oraz uruchamianiu linii produkcyjnych

acja nadal nie uległa poprawie. Wszystkie problemy towarzyszące temu zakładowi nadal występowały w niezmienionej formie.

Oczywiście nie obyło się bez rozmowy z szefem: „Poświęciliśmy cały dzień na szkolenie. W tym czasie nie produkowaliśmy.

Obiecywałeś oszczędności, a ja po słupkach widzę, że nic się nie zmieniło”. Takie momenty w naszym leanowym życiu są najtrudniejsze, przynajmniej na początku.

Nie potrafiłem zrozumieć tego, co się stało.

Przecież dostali ode mnie szkolenie. Mają wiedzę, jak pracować mądrzej i efektywniej, a Kaizen to nic strasznego. Co zatem miało wpływ na taką sytuację? Dlaczego ludzie nie chcą z tego skorzystać? Odpowiedzi jest kilka. Przede wszystkim błąd polegał na tym, że rozmawiałem nie z tymi ludźmi, z którymi powinienem rozmawiać na początku. Nie zdawałem sobie sprawy z tego, że Kaizen to zmiana kultury całej organizacji, a nie tylko pracowników związanych w mniejszym lub większym stopniu z produkcją.

48

Próba zmiany przyzwyczajeń pracowników na najniższym szczeblu struktury organizacyjnej nie ma sensu, dopóki nie zaczniemy zmieniać organizacji od samej

zgodnie z filozofią Lean Management, a także w zaszczepianiu kultury Kaizen w przedsiębiorstwach. Absolwent studiów podyplomowych Akademia Kaizen na Politechnice Warszawskiej, gdzie zdobył Międzynarodowe Certyfikaty Praktyka Kaizen oraz Trenera Kaizen.

Pracownicy z dołu drabinki organizacyjnej poruszają się według klasycznej myśli „ja tu tylko sprzątam”, co jest absolutną bzdurą. Każdy ma wpływ na funkcjonowanie firmy. Nawet najdrobniejsze szczegóły mogą decydować o tym, czy idziemy w dobrym kierunku, czy zboczyliśmy już z kursu. góry. Dopiero kiedy Management zrozumie całą ideę naszego szkolenia, będzie można zejść niżej. Wsparcie dyrekcji oraz kierownictwa jest w takich momentach kluczowe. Nie chodzi tu jednak tylko o dobre słowo w postaci „Super – działaj”, ale o aktywne zaangażowanie. Oni przez

przykład swojego postępowania powinni dawać obraz tego, jak powinno się pracować w myśl nowej filozofii. Często zdarza się sytuacja, w której dyrekcja narzuca kierownictwu nowy styl pracy, a oni wysyłają na szkolenia swoich brygadzistów, sami robiąc zupełnie co innego. Trenerzy wyciskają z siebie siódme poty, żeby pokazać ludziom sens głoszonych teorii, po czym pracownicy wracają na swojej stanowiska, a kierownik i tak każe im pracować po swojemu. Kompletna strata czasu i pieniędzy.

Zmieniając kulturę, zmieńmy całą firmę, a nie tylko produkcję. Sam byłem świadkiem sytuacji, w której zawsze winna była hala produkcyjna. Czy wspominałem o łańcuchu dostaw, magazynie, czy nawet o utrzymaniu ruchu – nie, zawsze wszystkie problemy były na produkcji. Musimy zdawać sobie sprawę z jednej ważnej rzeczy. Zdecydowana większość Muda występujących na liniach produkcyjnych jest sumą wszystkich zaburzeń powstałych w działach, które tę produkcję mają wspierać. Jeżeli łańcuch dostaw spóźni się dwa dni z dostawą, to automatycznie przesunie nam się moment wydania materiału z magazynu, który również potrzebuje czasu na przerobienie swoich danych. Planowanie musi zreorganizować plan produkcyjny, przez co produkcja zaczyna działać w chaosie. Dołożymy do tego zaburzenia występujące w procesach produkcyjnych oraz błędy jakościowe i poprawki wynikające z pośpiechu „bo termin wysyłki już dawno minął” i mamy efekty. Kwestią czasu jest przyjście kolejnej reklamacji. Jayanth Murthy podczas ostatniego Kongresu GEMBAKAIZEN powiedział arcyciekawą rzecz: „Jeżeli chodzimy na siłownię, to nie możemy ćwiczyć tylko prawej ręki i lewej nogi, musimy ćwiczyć całe ciało”. Jest to pierwsza rzecz, którą należy zrozumieć podczas planowania zmiany kultury organizacji.

Kolejną barierą jest sytuacja, w której zaczynamy rozmawiać o pieniądzach: „Zarabiam najniższą krajową, więc po co mi ten cały Kaizen”. Nigdy nie poruszam tematu pieniędzy, ponieważ jest to sprawa pomiędzy pracownikiem a przełożonym. Ale zawsze poruszam temat zaangażowania. Operatorzy oraz pracownicy operacyjni nie zadają sobie sprawy z jednego czynnika. Otóż nie mają świadomości tego, jak duży wpływ ma ich postępowanie oraz postawa na funkcjonowanie zakładu. Nie są świadomi, jak ważne jest ich podejście. Wychodzą z założenia, że ze względu na przysłowiową „najniższą krajową” nie mają wpływu na to jak działa firma, w której obecnie pracują. Kolejny mit do obalenia. Każdy od sprzątacza, przez operatora, do specjalisty jest pewnego rodzaju menadżerem.

Jeżeli przychodzi do nas brygadzista i prosi o wykonanie jakiegoś zadania, to właśnie wtedy stajemy się manadżerami tego procesu. To my decydujemy o tym, czy pójdziemy prosto do maszyny, czy w międzyczasie jeszcze zrobimy coś dodatkowo. To my podejmujemy decyzję, czy będziemy poruszać się w linii prostej, czy zboczymy z drogi, bo musimy jeszcze pogadać z magazynierem, czy innym operatorem. Stajemy się właścicielami swoich procesów. To nie zakład mówi nam, jak mamy się poruszać, tylko my sami o tym decydujemy. Pracownicy z dołu drabinki organizacyjnej poruszają się według klasycznej myśli „ja tu tylko sprzątam”, co jest absolutną bzdurą.

Każdy ma wpływ na funkcjonowanie firmy. Nawet najdrobniejsze szczegóły mogą decydować o tym, czy idziemy w dobrym kierunku, czy zboczyliśmy już z kursu.

Budując taką świadomość na samym początku, będziemy mieli zdecydowanie łatwiej przy implementacji kolejnych metod, mających na celu usprawnienie pracy nie tylko samej produkcji, ale całej organizacji.

Fot. Fotolia

Top Marki

49

PREZENTACJE TOP MAREK

Przemyślane rozwiązania dla każdego magazynu. Zadzwoń do nas +48 717804271 lub wejdź na naszą stronę internetową www.nedcon.pl

REKLAMA

Regały i Automatyka magazynowa

PODESTY MAGAZYNOWE – NASZ NAJWIĘKSZY ATUT Jedno-, lub wielopoziomowe podesty magazynowe, wolnostojące lub zintegrowane z półkowymi, paletowymi czy przepływowymi systemami składowania, często wyposażone dodatkowo w system przenośników usprawniających procesy logistyczne. Takie rozwiązania są jednym z najlepszych produktów firmy NEDCON. Ich bezpieczeństwo i funkcjonalność są naszymi priorytetami. We wszystkich projektach dbamy także o wysoki komfort użytkowania i estetyczne wykończenie każdego detalu. Nasze rozwiązania dostosowujemy do wymagań BHP i ochrony PPOŻ. Ponadto projektujemy konstrukcje spełniające także niestandardowe wymagania, m.in. podesty z rozstawem słupów powyżej 8 m, czy obciążeniem ponad 1000 kg/m2.

MINILOAD , CZYLI INWESTYCJA KTÓRA PRZYNOSI OSZCZĘDNOŚCI

O FIRMIE Nasza firma zajmuje się projektowaniem i instalacją przemysłowych systemów składowania w Polsce, Republice Czeskiej i Rosji. Naszą najmocniejszą stroną, a zarazem ambicją jest realizacja niestandardowych i zaawansowanych technologicznie projektów. Jednocześnie dostarczamy standardowe rozwiązania do składowania towaru każdego rodzaju. Na co dzień pracujemy nad optymalizacją procesów logistycznych w magazynach i halach produkcyjnych. Naszym klientom oferujemy rozwiązania dostosowane do ich szczególnych potrzeb i oczekiwań. Gwarantujemy najlepsze wykorzystanie przestrzeni magazynowej i wysoką

wydajność (szybkość i komfort obsługi) w konkurencyjnej cenie.

NIETYPOWE ROZWIĄZANIA WCALE NIE MUSZĄ BYĆ DROGIE Projekty, w których należy wypracować nowe rozwiązania, gdzie liczy się efektywne składowanie niestandardowej jednostki ładunkowej lub usprawnienie pracy osób obsługujących magazyn zawsze traktujemy jako wyzwanie. Jesteśmy kreatywni i otwarci na nowe pomysły. Projektujemy systemy, które spełniają oczekiwania naszych klientów pod względem efektywności magazynu a także akceptowalnego poziomu cenowego.

W ostatnim czasie coraz bardziej docenia się zalety automatyzacji procesów logistycznych w magazynach. Inwestycja

w regały na pojemniki obsługiwane układnicą (tzw. Miniload) nie tylko pozwala zredukować liczbę pracowników w magazynie, ale znacząco zwiększa wydajność, przyspiesza kompletację i zmniejsza ilość pomyłek przy wydaniach. Jesteśmy przekonani, że rozwiązanie to sprawdza się także w małych magazynach. Dlatego oferujemy i zachęcamy do inwestycji w regały miniload już nawet z tylko jedną układnicą. Takie rozwiązanie dziś jest przystępne cenowo także dla mniejszych firm, a co więcej, przyczynia się do ich dynamicznego rozwoju. Z pełnym zaangażowaniem wspomagamy naszych klientów w procesie inwestycji w automatyczny system składowania od momentu pracy nad koncepcją aż do zakończenia projektu. Nasza wiedza i doświadczenie daje klientom poczucie bezpieczeństwa przy podejmowaniu decyzji o inwestycji i zapewnia komfort w procesie wdrożenia. W regałach obsługiwanych układnicą szczególną rolę odgrywa dokładność ich wykonania i montażu, dlatego gwarantujemy produkt najlepszej jakości, spełniający wszystkie wytyczne norm europejskich i branżowych.

Top Marki

53

Czy chcesz aby Twój magazyn był doskonale zorganizowany?

Mecalux oferuje najlepsze rozwiązania magazynowe odpowiadające na wszelkie potrzeby związane ze składowaniem Regały paletowe, półkowe, podesty magazynowe, magazyny automatyczne oraz oprogramowanie do zarządania magazynem Easy WMS Jeżeli potrzebujesz więcej informacji o naszej ofercie odwiedź stronę internetową: www.mecalux.pl lub zadzwoń: (+48) 32 331 69 66

REKLAMA

PREZENTACJA OFERTY

HISTORIA ORGANIZACJI

Od ponad 50 lat dostarczamy nowoczesne rozwiązania w dziedzinie logistyki magazynowej, od najprostszych, po najbardziej zaawansowane systemy składowania. W naszej ofercie znajdują się regały paletowe, półkowe, podesty magazynowe, regały wspornikowe, rozwiązania półautomatyczne (wózek Pallet Shuttle, regały przesuwne Movirack), oprogramowanie do zarządzania magazynem Easy WMS®, systemy transportu wewnętrznego oraz paletowe i pojemnikowe magazyny automatyczne. Szeroki asortyment produkowanych systemów magazynowych pozwala nam na oferowanie rozwiązań „szytych na miarę” potrzeb Klientów.

MECALUX SP. Z O.O. W LICZBACH TO OBECNIE: blisko 20 lat działalności na rynku polskim, ponad 20 typów systemów magazynowych w stałej ofercie, 46 000 ton przerobionej rocznie stali, Blisko 4000 projektów sprzedanych rocznie, zlokalizowane w Gliwicach centrum technologiczne i produkcyjne o powierzchni 53 500 m2, 6 biur handlowych, 3 centra dystrybucyjne na terenie całego kraju, 2 centra serwisowe.

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ szeroki asortyment produkowanych standardowych i automatycznych systemów magazynowych, kompleksowa oferta: analiza potrzeb Klienta, doradztwo, projekt, produkcja i montaż instalacji magazynowej, okresowe kontrole i przeglądy, pełny serwis gwarancyjny i pogwarancyjny, możliwość zamawiania magazynów „pod klucz”, 5 lat gwarancji na większość produktów i ich montaż.

AUTOMATYKA MAGAZYNOWA ORAZ BUDOWA MAGAZYNÓW „POD KLUCZ” Automatyczne systemy składowania to najnowocześniejsze rozwiązanie w logistyce magazynowej. Zapewniają wzrost wydajności operacji logistycznych, porządek, stałą kontrolę stanów magazynowych oraz gwarantują bezpieczeństwo pracowników, instalacji i ładunków. Rozwój biznesu często prowadzi do punktu, w którym modernizacja i automatyzacja procesów logistycznych, czy budowa nowego magazynu staje się koniecznością. Mecalux Sp. z o.o. działając jako generalny wykonawca oferuje swoim Klientom możliwość zamawiania magazynów „pod klucz”. Spółka przygotowuje plany każdej inwestycji w oparciu o indywidualne wytyczne i organizuje formalności związane z pozwoleniem na budowę.

Oddelegowani do kontroli całości prac kierownicy projektu nadzorują poszczególne fazy budowy i instalacji systemu magazynowego; koordynują prace podwykonawców oraz są odpowiedzialni za przestrzeganie wszelkich obowiązujących przepisów.

PÓŁAUTOMATYCZNE ROZWIĄZANIA DO SKŁADOWANIA PALET Kiedy całkowita automatyzacja magazynu nie jest możliwa lub opłacalna, a zwiększenie jego wydajności jest priorytetem, stosuje się systemy półautomatyczne. MOVIRACK eliminuje zbędne korytarze dostępowe, dzięki montażowi regałów na ruchomych podstawach. Pozwala to na maksymalizację wykorzystania powierzchni istniejących obiektów, zmniejszenie kosztu inwestycji w budowę nowych oraz znaczne obniżenie kosztów operacyjnych (np. energia elektryczna, ogrzewanie). PALLET SHUTTLE to akumulacyjny system magazynowania, umożliwiający maksymalne zagęszczenie składowanych ładunków. Do przemieszczania palet w obrębie regałów stosowane są poruszające się niezależnie i sterowane za pomocą tabletu wózki wahadłowe. Rozwiązanie to eliminuje potrzebę używania wózków widłowych wewnątrz korytarzy towarowych.

Instalacje tego typu mają bardzo szerokie zastosowanie. Ich główna zaleta – maksymalizacja zagospodarowania dostępnej powierzchni – decyduje o tym, iż są to rozwiązania idealne do magazynów o wysokich kosztach utrzymania, takich jak chłodnie czy mroźnie.

LOGISTYCZNE EASY WMS Niezależnie od wielkości i branży w jakim działają, chcąc sprostać nowym wymaganiom i oczekiwaniom rynku, przedsiębiorstwa muszą wdrażać nowe sposoby organizacji pracy. Obecnie trudno wyobrazić sobie łańcuch dystrybucyjny, który funkcjonowałby bez oprogramowania umożliwiającego jego kompleksową optymalizację opartą na analizie Big Data.

Zrealizowaliśmy pomyślnie setki wdrożeń w małych, średnich i dużych firmach o różnym profilu działania dlatego doskonale znamy te potrzeby. Stale rozwijamy nasze oprogramowanie Easy, dzięki któremu jego użytkownicy mogą bez wahania stawiać czoła wyzwaniom jakie niesie przyszłość.

Nowa platforma Easy została stworzona z myślą o zapewnieniu możliwości rejestrowania danych i wprowadzania zmian optymalizujących wydajność w zależności od występujących w danym momencie potrzeb.

Zapewnia szereg rozwiązań dla wszystkich etapów procesu logistycznego – od składowania surowców, poprzez produkcję i składowanie gotowych produktów, aż po przygotowywanie zamówień i dystrybucję. Intuicyjny interfejs, modułowa budowa oraz elastyczność oprogramowania pozwala dopasować je do specyfiki i wymogów każdej firmy, aby skutecznie zwiększać jej efektywność.

Regały i Automatyka magazynowa

a

OPROGRAMOWANIE

Top Marki

55

w roku 2017 dla ďŹ rmy Castorama.

Nowa siedziba: ul. Gintrowskiego 31, 02-697, Warszawa www.stowpolska.pl, tel. +48 22 647 06 51

REKLAMA

Firma Stow to wiodący dostawca systemów składowania. Naszą główną działalnością jest rozwijanie i produkcja najwyższej jakości systemów składowania przeznaczonych do palet lub towarów o małych gabarytach i towarów dłużycowych, jak również produkcja konstrukcji podestowych.

Naszym celem jest zapewnienie wartości dodanej w zakresie magazynowych systemów półkowych i systemów składowania. Na przestrzeni ostatnich 30 lat nasza firma skupiała się na tworzeniu wysokiej jakości sprzętu w przystępnych cenach oraz zapewnianiu elastycznych rozwiązań systemowych.

Stow to międzynarodowa firma, w której skład wchodzą trzy zakłady produkcyjne, firmy powiązane oraz rozległa sieć dystrybucji. Będąc częścią Grupy Averys jesteśmy w stanie spełnić Państwa potrzeby w ponad 30 krajach, wykorzystując do tego celu wiedzę zatrudnionych na całym świecie ponad 600 pracowników oraz zindywidualizowane, kreatywne rozwiązania inżynieryjne.

RYNEK DOCELOWY Operatorzy logistyczni Przemysł spożywczy Przemysł zamrażalniczy Przemysł przetwórczy Zakłady produkcyjne

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ Ponad 35 lat doświadczenia jako proucent systemów składowania. Najwyższa jakość oferowanych rozwiązań (certyfikacja TUV).

Profesjonalne usługi doradcze i analityczne w zakresie rozwiązań logistycznych. Długofalowe i trwałe relacje z Klientami.

Minimalna temperatura pracy -35°C. Nieograniczona głębokość tuneli. Wydajne litowe baterie o długiej żywotności. Elektromechaniczny układ unoszący jest prosty w obsłudze, doskonale sprawdza się w chłodniach i mroźniach. System umożliwia wykonywanie operacji według zasady LIFO (ostatnie przyszło — pierwsze wyszło) oraz FIFO (pierwsze przyszło — pierwsze wyszło) a nawet jednocześnie w każdym z tuneli. Urządzenie posiada certyfikat bezpieczeństwa CE.

REGAŁY PRZESUWNE STOW MOBILE

REGAŁY SATELITARNE STOW ATLAS System Stow Atlas składu się z głębokich tuneli składowania. Palety przemieszczane są za pomocą samojezdnej platformy, poruszającą się wzdłuż tuneli, maksymalizując tym samym pojemność magazynu.

KORZYSCI ZASTOSOWANIA: Maksymalne wykorzystanie dostępnej powierzchni magazynowej. Ograniczenie kosztów składowania. Elastyczne i niezawodne rozwiązanie magazynowe. Urządzenie obsługuję następujące typy ładunków standardowe palety euro, przemysłowe, mieszane palety o wymiarach niestandardowych a także ładunki typu "big bags".

Stow Mobile te system składowania o dużym zagęszczeniu palet. Regały paletowe umieszczone są na bazach przesuwnych pozwalających zamykać i otwierać poszczególne korytarze robocze. System regałów mobilnych jest wydajniejszy, ponieważ potrzebuje tylko jednego korytarza, zwiększając pojemność składowania magazynu. Tam, gdzie konieczne jest zwarte składowanie z zachowaniem selektywnego charakteru magazynu, regały mobilne mogą być najlepszym rozwiązaniem, szczególnie jeśli powierzchnio magazynowa stanowi wysoki koszt inwestycji – na przykład w chłodniach czy mroźniach. Regały mobilne poruszają się po szynach zainstalowanych w posadzce betonowej. Dwie szyny prowadzące i kilka szyn płaskich podpierają koła baz mobilnych. Szyny ułożone są z wysoką precyzją zapewniającą długie sprawne działanie. System można łatwo rozbudować o nowe bloki, dzięki modularnej budowie systemu i okablowania. Od strony oprogramowania, sterownik łatwo rozpozna nowe bloki (plug-and-play).

REGAŁY PALETOWE STOW PALRACK System regałów paletowych Stow Pal Rack składa się z szeregu podstawowych komponentów i akcesoriów potrzebnych, by sprostać Państwa wymaganiom. Regały paletowe zaprojektowane są tak, aby zoptymalizować przechowywanie towarów wszelkich rozmiarów i wag. Spełniają one surowe wymagania EN/FEM (Fédération Européenne de la Manutention) dla regałów paletowych.

Regały i Automatyka magazynowa

O FIRMIE

GŁÓWNE ZALETY SYSTEMU Wiele standardowych elementów regałów paletowych do składowania palet o różnych rozmiarach i wagach. Duża ilość standardowych akcesoriów regałów paletowych, by sprostać wszelkim potrzebom w przechowywaniu. Projekt regałów paletowych w systemie CAD zapewniający najlepsze rozwiązanie dla każdego zastosowania, łącznie z obliczeniami statycznymi. System modułowy umożliwiający wykorzystanie przestrzeni. Szybka i łatwa instalacja. Jakość zgodna z ISO 9001. Wysokiej jakości wykończenie regałów paletowych – powłoka z proszku epoksydowego. W pełni zautomatyzowana produkcja regałów paletowych – wysoki standard i opłacalność.

Top Marki

57

ul. Ożarowska 40/42, 05-850 Duchnice,

REKLAMA

Baumalog Sp. z o.o. jest polską firmą inżynierską, konstruującą oraz wytwarzającą automatyczne systemy magazynowe i transportowe wykorzystywane w wielu gałęziach przemysłu. Firma działa na rynku od 2011 r. Z jej rozwiązań korzystają zarówno klienci z Polski, jak i z wielu krajów Europy (m.in. Hiszpanii, Rosji, Białorusi, Niemiec, Francji, Słowenii, Danii).

Baumalog jest również autoryzowanym dealerem włoskiej firmy Modula – producenta automatycznych regałów windowych.

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ własne biuro konstrukcyjne – możliwość dostosowania parametrów urządzeń i maszyn do indywidualnych potrzeb klientów, kompleksowa obsługa – od doradztwa, poprzez przygotowanie koncepcji, konstrukcję, wytwarzanie, po uruchomienie i serwis, funkcjonalność, ekonomiczność i elastyczność rozwiązań.

RYNEK DOCELOWY Konstrukcja i wytwarzanie automatycznych systemów magazynowych przeznaczonych do składowania i transportu artykułów o dużych masach i gabarytach, głównie arkuszy blach, profili, prętów, rur oraz narzędzi, matryc, komponentów.

W ofercie Baumalog znajdują się również automatyczne systemy składowania Modula do magazynowania drobnych artykułów.

Klienci firmy to przede wszystkim przedsiębiorstwa z sektora samochodowego, obronnego oraz przetwórstwa stali i metali nieżelaznych, a także firmy dystrybucyjne.

PRODUKTY 1. REGAŁY AUTOMATYCZNE MonoTower I TwinTower Regały automatyczne MonoTower i TwinTower przeznaczone są do składowania elementów dłużycowych (pręty, profile, rury itd.) oraz arkuszy (blach, płyt, laminatów itd.), palet i wielu innych artykułów o dużych masach i wymiarach.

CECHY: ładowność na półkę do 5000 kg, maksymalna długość półki 15 m, modułowa budowa umożliwiająca rozbudowę już istniejącego systemu (np. zmianę wysokości), integracja sterowania z systemami klasy ERP i WMS, możliwość zabudowy regału na zewnątrz budynków, różne warianty umiejscowienia punktów dostępowych (okna dostępowe na różnych kondygnacjach, stacje odbiorcze umiejscowione z dwóch stron regału itd.).

KORZYŚCI: oszczędność powierzchni magazynowej, wykorzystanie dostępnej wysokości hali, łatwy i szybki dostęp do składowanych artykułów, łatwy załadunek i wyładunek składowanych artykułów, uniwersalność (ładowność na półkę do 5000 kg, długość półki do 15 m), możliwość integracji z maszynami z ciągu technologicznego oraz z informatycznymi systemami klasy ERP/WMS.

2. SYSTEM SKŁADOWANIA Z UŻYCIEM UKŁADNICY MAGAZYNOWEJ System przeznaczony jest do składowania arkuszy blach, profili, rur, prętów oraz innych materiałów o dużych gabarytach lub masie – może pomieścić do kilku tysięcy ton stali. Złożony jest z wieloczłonowej stalowej konstrukcji umożliwiającej składowanie materiałów znajdujących się na ruchomych półkach.

System eliminuje konieczność wykorzystania wózków widłowych do transportu materiałów między gniazdami ciągu technologicznego, co istotnie zwiększa wydajność oraz znacząco podnosi poziom bezpieczeństwa pracy. Układ może być wyposażony w wiele stacji załadowczo-rozładowczych umożliwiających załadunek materiałów do magazynu oraz ich transport do maszyn ciągu technologicznego. Układnica magazynowa może pracować autonomicznie, bez udziału operatora.

CECHY: ładowność na półkę do 5000 kg, maksymalna długość półki do 12 m, wysokość układu do 20 m, długość układu do kilkuset metrów, opcjonalne wyposażenie w stacje wyjeżdżające poza obrys budynku, możliwość budowy magazynu samonośnego, gdzie struktura nośna jest jednocześnie konstrukcją, do której mocowana jest elewacja budynku, integracja sterowania z systemami klasy ERP i WMS, możliwość autonomicznej pracy systemu, bez udziału operatora.

3. REGAŁY WINDOWE MODULA Jako autoryzowany dealer producenta automatycznych regałów Modula, Baumalog zapewnia doradztwo, sprzedaż, montaż oraz serwis.

Regały te przeznaczone są przede wszystkim do składowania drobnych i lekkich artykułów – różnego rodzaju produktów przemysłowych, komponentów, części zamiennych czy narzędzi. Regały Modula zapewniają maksymalną powierzchnię składowania przy wykorzystaniu dostępnej wysokości hali, zwiększając wydajność, szybkość oraz dokładność procesów magazynowych.

Dostępne są różne modele i typy regałów windowych Modula, które różnią się wielkością, pojemnością, konfiguracjami okien dostępowych oraz opcjonalnymi akcesoriami. Modułowa konstrukcja pozwala na rozbudowę już istniejących systemów.

CECHY: ładowność na półkę do 990 kg, maksymalna długość półki do 4100 mm, wysokość konstrukcji regału do 16 m, możliwość wyposażenia regału w wewnętrzne lub zewnętrzne okna dostępowe z podwójnym lub pojedynczym poziomem odbioru, możliwość wyposażenia regału w okna na różnych kondygnacjach (regał spełnia rolę windy), w pełni funkcjonalne oprogramowanie sterujące Modula WMS dostępne w różnych opcjach, integracja sterowania z systemami klasy ERP i WMS w tym SAP, szeroka lista wyposażenia opcjonalnego (wskaźnik laserowy itd.).

Regały i Automatyka Magazynowa

O FIRMIE

Top Marki

59

REKLAMA

Emtor Sp. z o.o, wyłączny przedstawiciel marki Yale® w Polsce, już od ponad 30 lat świadczy wysokiej jakości usługi związane z transportem wewnętrznym.

Jest to największe prywatne przedsiębiorstwo na rynku wózków widłowych w naszym kraju. Siedem oddziałów oraz ponad 100 strategicznie rozmieszczonych punktów serwisowych, połączonych z najwyższej klasy serwisem mobilnym gwarantuje reakcje serwisową wynoszącą od 2 do 24 godzin od momentu zgłoszenia usterki. Na sukces firmy składa się przede wszystkim pełna gama wózków czołowych i urządzeń magazynowych o udźwigu od 1.000 kg do 16.000 kg, która sprosta oczekiwaniom nawet najbardziej wymagających Klientów.

KOMPLEKSOWA OFERTA OBEJMUJE: sprzedaż/wynajem nowych wózków widłowych; sprzedaż/wynajem używanych wózków widłowych; sprzedaż części zmiennych do wszystkich marek wózków widłowych; serwis gwarancyjny i pogwarancyjny finansowanie (leasing, wynajem, wynajem z opcją odkupu, opieka serwisowa, zarządzanie flotą, ubezpieczenia, dofinansowania) outsourcing (wynajem wózka widłowego z wykfalifikowanym operatorem)

Emtor Sp. z o.o.

Włocławska 147-157, 87-100 Toruń tel. + 48 56 654 89 35 fax + 48 56 654 89 36 biuro@yale.emtor.pl

Wózki widłowe

O FIRMIE

Kompaktowa konstrukcja o szerokości 1000 mm i bardzo dobre właściwości manewrowe, wraz z wytrzymałą konstrukcja ramy i trwałymi elementy zapewniają niezawodność i długi okres użytkowania. Zapytaj o więcej szczegółów.

Części zamienne i akcesoria do wszystkich marek wózków widłowych www.sklep.emtor.pl

www.yale.emtor.pl

PRODUKT JESZCZE SZERSZE MOŻLIWOŚCI I ZASTOSOWANIA – YALE® SERIA MT70-80.

3 oraz 4-kołowe elektryczne ciągniki holownicze z fotelem dla operatora. Komfortowe oraz niezwykle mocne przeznaczone do pracy w warunkach produkcyjnych i magazynowych, w szczególności przy dostawach komponentów na linię produkcyjną.

ERGONOMIA MT70-80 Niski, pojedynczy stopień ułatwiający wsiadania i wysiadanie oraz zapewniający większą powierzchnię dla nóg operatora; Wygodny fotel z amortyzacją zapewniający wysoki komfort pracy; Funkcjonalna platforma do lekkiego załadunku; W standardzie do wyboru pionowa lub boczna opcja wymiana baterii,

Zewnętrzne elementy sterujące, ułatwiające operatorowi podłączanie przyczep oraz manewrowanie, Precyzyjnie działający układ przyspieszenia, z bardzo cichym silnik jezdnym Wspomaganie układu kierowniczego w modelu 4-kołowym, umożliwiające operatorowi precyzyjne, przewidywalne i komfortowe sterowanie; Ogrzewanie kabiny oraz zamykane drzwi w modelu 4-kołowym z zabudową.

Top Marki

Inne marki dostępne w naszej ofercie:

63

REKLAMA

Szala satysfakcji zawodowej Polaków minimalnie przechyla się w stronę zadowolenia – średni wynik wyniósł 0,08 w skali od -2 do 2. Większość badanych źle ocenia poczucie docenienia (średnio -0,49), rozwój zawodowy (-0,18), zarządzanie firmą (-0,15) i organizację pracy (-0,05). Najmniej zadowoleni okazali się zatrudnieni w działach produkcji oraz logistyki.

Rynek pracownika powoduje, że to zarządzający muszą starać się o kandydatów i dbać o swoich specjalistów, bo niezadowoleni łatwo znajdą inną ofertę. Polskie firmy coraz częściej dostrzegają wartość employer brandingu, ale wciąż jeszcze uczą się budować markę pracodawcy.

Warto więc porozmawiać o mniej oczywistych aspektach tych działań.

EMPLOYER BRANDING A TECHNOLOGIA

Czy technologia ma znaczenie w employer brandingu?

66

Badania satysfakcji zawodowej Polaków z 2016 roku pokazują, że mamy neutralny stosunek do swojej pracy. Wiele aspektów, m.in. organizacja i zarządzanie, wciąż budzi niezadowolenie, warto więc w czasach rynku pracownika zadbać o ich poprawę. Jak? Dobry employer branding ma mnóstwo składowych. Technologia może być jedną z nich, czasem nawet decydującą o pozostaniu w firmie osoby zatrudnionej!

Ale musi dobrze działać.

Doświadczenia naszych klientów pokazują, że człowiek potrafi zrezygnować z pracy, która nie spełnia jego wymagań w zakresie narzędzi technologicznych.

Dlaczego?

Nowoczesne systemy poprawiają sprawność i wydajność działań, co jest ewidentną korzyścią dla pracodawcy. A dla pracownika? Oczywiście! Ludzie z natury starają się ułatwić sobie życie – ciągle znajdują sposoby, żeby zrobić coś szybciej, prościej i skuteczniej. Bardziej efektywna praca przynosi większą satysfakcję.

Nikt nie lubi robić rzeczy, które są bezcelowe lub mogą być prostsze. Łatwo stracić entuzjazm lub zacząć się irytować, kiedy przy powtarzanej codziennie wielokrotnie operacji trzeba wykonać trzy ruchy zamiast jednego albo odnotowywać ręcznie część danych, które dobrze zintegrowany system informatyczny mógłby zebrać i podsumować samodzielnie.

To pokazuje, że nie wystarczy po prostu system ERP, by ułatwiać pracę – oprogramowanie powinno być dopasowane do specyfiki i potrzeb firmy oraz zmieniać się

wraz z nią. Regularna wymiana ERP jest czasochłonna i kosztowna, ale też niekonieczna – dużo skuteczniejszą inwestycją będzie platforma procesowa, jak np. Novacura Flow, która usprawni i pozwoli łatwo dostosowywać stary system do bieżących potrzeb oraz procesów. A to wyjdzie na dobre i pracownikom, i pracodawcy.

ZADOWOLENIE Z TECHNOLOGII Czy technologia może wpłynąć na zadowolenie zawodowe? Zdecydowanie: dopasowany i aktualny system zapewnia lepszą organizację oraz prostsze, sprawniejsze zarządzanie przedsiębiorstwem.

Jeśli zatrudniony widzi, że firmie zależy na wsparciu go, a wprowadzane zmiany upraszczają mu życie, czuje się istotną częścią organizacji: ma poczucie docenienia i motywację do rozwoju. Dzięki temu nie tylko nie zmienia pracy, ale też stara się wykonywać swoje zadania jak najlepiej.

REKLAMA

Novacura powstała w 2005 roku w Szwecji, by łączyć skuteczne procesy biznesowe z efektywnymi rozwiązaniami IT. Fakt, że dziś firma działa już w 8 krajach, dowodzi ówczesnego i wciąż obecnego zapotrzebowania na dostawców systemów, którzy uwzględnią specyfikę danej działalności.

W Polsce Novacura pojawiła się w 2012 roku, by wprowadzić na rynek platformę Novacura Flow. Klienci doceniają doświadczenie współpracy z przedsiębiorstwami produkcyjnymi i znajomość systemów ERP, ale przede wszystkim nowe, świeże podejście do optymalizacji procesów. Nieustająco rozwijamy zakres naszego rozwiązania, dzięki czemu dziś Flow jest już pełnowymiarową platformą procesową, optymalizującą pracę niemal wszystkich działów przedsiębiorstwa.

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ Najważniejsze dla nas jest indywidualne podejście do każdego klienta. Cenimy bezpieczeństwo, dlatego nie ingerujemy w obecny system ERP. Dajemy za to możliwość samodzielnej parametryzacji platformy, bo wiemy, jak istotne jest dopasowanie narzędzia do aktualnych procesów firmy.

RYNEK DOCELOWY Działamy w wielu branżach: usprawnialiśmy procesy w przedsiębiorstwach produkcyjnych i handlowych m.in. z sektora automotive, maszynowego, odzieżowego i meblarskiego.

PRODUKTY i USŁUGI Platforma Novacura Flow to rozwiązanie służące optymalizacji działania systemu ERP. Pomaga w usprawnianiu niemal wszystkich procesów w przedsiębiorstwach produkcyjnych: od obsługi pracowników, przez realizację projektów, produkcję, działanie magazynu, logistykę czy utrzymanie ruchu, aż po sprzedaż, także w terenie.

Informatyczne systemy zarządzania

HISTORIA FIRMY

Rozwiązanie umożliwia dostęp do systemów biznesowych zarówno online, jak i offline, w tym z urządzeń mobilnych. Co więcej, nasza platforma pozwala łatwo wprowadzać zmiany w oprogramowaniu, by dopasować go do rozwijającej się firmy, bez narażania jej bezpieczeństwa i naruszania podstawowego systemu. Dzięki temu klienci nie są uzależnieni od dostawcy, mogą szybko reagować na pojawiające się wyzwania i nieustannie optymalizować działanie swojego przedsiębiorstwa.

Top Marki

67

REKLAMA

Firma Sente Systemy Informatyczne sp. z o.o. jest obecna na rynku od 2000 r., kiedy to czterech przyjaciół, pasjonatów technologii informatycznych, zdecydowało się stworzyć firmę, która zajmie się projektowaniem i wdrażaniem nowoczesnych systemów ERP wspierających zarządzanie przedsiębiorstwem. Z upływem czasu i kolejnych wdrożeń liczba obszarów zarządzania, jakie wspierał system oferowany przez Sente, stale rosła. Dzisiaj to nie tylko takie obszary jak Logistyka, Zarządzanie Magazynem (WMS), eCommerce, Sprzedaż i CRM, Finanse i Księgowość, ale wiele innych. Dziś system Sente to platforma do budowania zaawansowanych rozwiązań wspomagania zarządzania, wspierające wszystkie obszary operacyjne i taktyczne funkcjonowania firmy. Obecnie z firmą Sente współpracuje ponad 90 przedsiębiorstw, a zespół konsultantów, wdrożeniowców i specjalistów z różnych branż liczy ponad stu pracowników.

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ Koncentracja na efektach biznesowych realizowanych wdrożeń. Sprawdzone rozwiązania obejmujące wszystkie obszary funkcjonowania firmy. Nieograniczone możliwości dostosowania systemu do wymagań i potrzeb klientów. 18-letnie doświadczenie we wspieraniu rozwoju przedsiębiorstw.

RYNEK DOCELOWY Sente wspiera rozwój i wzrost efektywności średnich i dużych firm dystrybucyjnych, handlowych i usługowych, produkcyjnych.

CASE STUDY: KOMPLETACJA ZAMÓWIENIA W 3 MINUTY

LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE MAGAZYNEM System Sente wspiera zarządzanie procesami logistycznymi oraz gospodarką magazynową. Program ułatwia planowanie stanu zapasów – pozwala zachować pełną dostępność towaru bez generowania złogów i niedoborów na magazynie. Funkcje systemu pomagają organizować w szybkim czasie najtańsze metody transportu. Oprogramowanie Sente posiada pełną obsługę dokumentacji magazynowej i spedycyjnej oraz pozwala na elektroniczną wymianę dokumentów z programami spedytorów.

ZALETY WDROŻENIA SYSTEMU SENTE: Towar na magazynie dostępny zawsze na czas i w wymaganych ilościach. Szybkie i łatwe pakowanie oraz wysyłanie przesyłek. Zwiększenie efektywności pracy magazynierów. Optymalizacja kosztów spedycji. Automatyczny obieg dokumentacji. Integracja z programami zewnętrznymi (np. spedycja, dostawcy).

Wdrożenie w firmie systemu Sente S4, który usprawnia działania zachodzące w obszarze logistyki i gospodarki magazynowej, ma znaczący wpływ na tempo realizowanych zadań, umożliwia szybszy rozwój firmy oraz pozwala zwiększyć efektywność jej działania. Zostają wyeliminowane mogące się pojawiać trudności oraz jest zapewniona ciągłość sprzedaży. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą obsługiwać swoich klientów na czas i zgodnie z ich oczekiwaniami.

Wyzwanie: Skrócenie i uproszczenie procesu kompletacji i wysyłki zamówień Rozwiązanie: Multipicking i automatyzacja magazynu Jeden z największych w Polsce dystrybutorów produktów z zakresu higieny i bezpieczeństwa pracy, podczas współpracy z Sente 10-krotne zwiększył obroty.

Firma dysponuje magazynem o powierzchni 22 000 m2, z którego dziennie realizowanych jest 1500 wydań. Niemal wszystkie zamówienia są wielopozycyjne, a kompletacją każdego z nich zajmował się dotychczas osobny pracownik.

W praktyce sprowadzało się to do kompletacji 9 zamówień przez 9 magazynierów, jeżdżących po całym magazynie.

Mechanizm multipickingu usprawnił proces kompletacji. Dzięki niemu kilka zamówień rozbijanych jest na zlecenia z podziałem na sektory przypisane poszczególnym magazynierom. Efekt? Teraz 9 zamówień kompletuje 4 magazynierów. Każdy z nich porusza się wyłącznie po swoim sektorze, pakuje towary do kartonu, okleja etykietą i wrzuca na rolkę. Karton jedzie przez magazyn do logimatu (regału windowego),

gdzie paczki sortuje tylko 1 osoba.

W realizację wspomnianych 9 zamówień zaangażowanych jest więc już nie 9, a 5 osób. Zmniejszył się nie tylko ruch na magazynie, ale przede wszystkim czas kompletacji, która zajmuje średnio 3 minuty.

Jednak nadal jedno zamówienie to kilkanaście kartonów. Do tej pory były one przewożone przez pracowników do doku załadunkowego, gdzie oczekiwały, aż wszystkie elementy zamówienia zostaną skompletowane. Wówczas przekazywano do spedytora informację o gotowości do wysyłki. Proces ten został zautomatyzowany. Operatorzy sortujący kartony, umieszczają je w logimacie, skąd jadą do specjalnych ramp, na których czekają aż całe zamówienie będzie gotowe.

Ramp jest 90, a na każdej mieści się 20 kartonów. Przy każdej rampie znajduje się lampka, która zapalając się informuje spedytora o tym, że zamówienie może być już przez niego odebrane. Takie rozwiązanie pozwala na szykowanie kilkudziesięciu przesyłek jednocześnie bez bałaganu i przestojów na magazynie.

Informatyczne systemy zarządzania

HISTORIA FIRMY

Wdrożenie automatyki magazynowej pozwoliło kilkakrotnie przyspieszyć realizację zamówień i zmniejszyć nakład pracy potrzebnej do ich realizacji: od kompletacji zamówień aż do ich przekazania spedytorom.

Top Marki

69

REKLAMA

Data System Group, lider monitoringu GPS pojazdów, od kilku lat rozwija swój flagowy produkt jakim jest system nadzoru wózków widłowych. DS Locate Forklift, bo tak brzmi pełna nazwa rozwiązania, jest innowacyjnym narzędziem do zarządzania zarówno flotą wózków jak i personelem.

w określonych miejscach jak np. punkt ładowania baterii czy serwis. Wszystkie te dane pojawiają się w aplikacji w chwili ich powstania i pozostają na serwerze do dyspozycji użytkownika na zawsze.

UNIWERSALNOŚĆ ROZWIĄZANIA

W trakcie rozwijania produktu opracowaliśmy dwa unikalne komponenty – DS Koncentrator i DS Samouczek. Koncentrator pozwala na pełną diagnostykę systemu, szybką wymianę i serwis wszystkich komponentów DS Locate Forklift.

Z kolei Samouczek to narzędzie eco-drivingu wózkowego, który informuje operatora o sile udaru. Agregowane dane pozwalają na tworzenie rankingów. Na ich bazie administrator floty może wynagradzać najlepszych operatorów oraz wytypować wózki, które najczęściej notują kolizje

- Systemu nie ogranicza typ ani marka wózka. Montujemy go na wózkach elektrycznych, spalinowych jak i gazowych. Nie mamy żadnego problemu z dopasowaniem naszego systemu pod wózek niszowej marki – mówi Paweł Fryczyński, Wiceprezes Zarządu Data System Group.

DS Locate Forklift informuje o efektywności pracy, zużyciu poszczególnych wózków we flocie, skali tego zużycia, wszelkiego rodzaju kolizjach ze wskazaniem miejsca, operatora oraz siły, efektywności pracy 3-zmianowej, przebywaniu

INNOWACYJNE I UNIKALNE KOMPONENTY

ILE TO KOSZTUJE?

ROZWIĄZANIA NA ŻYCZENIE

Cena systemu DS Locate Forklift waha się w zależności od okresu abonamentu, liczby komponentów, zakresu usług. Najpopularniejszy abonament kształtuje się w granicach 140 zł miesięcznie za wózek, włączając w to koszt wynajmu sprzętu.

Każdy szczebel w organizacji może uzyskać potrzebne dla siebie informacje, bez konieczności logowania się do aplikacji. Mamy możliwość całkowitego sparametryzowania raportów i alarmów wraz z ich wysyłką na konkretne adresy e-mail oraz w formie powiadomień SMS.

Czy to się opłaca? - Bazując na danych od Klientów szacujemy, że po zainstalowaniu DS Locate Forklift koszty utrzymania floty wózkowej spadają o około 20%. Naszymi klientami są m.in. takie firmy jak Ikea, Jysk, Biedronka, Orlen czy Whirlpool dla których jakość usługi i jej efektywność jest kluczowa –

- Posiadamy własne działy IT oraz R&D, dzięki którym możemy stworzyć raport dedykowany konkretnym potrzebom Klienta – mówi Paweł Fryczyński – Obec-

ocenia Paweł Fryczyński.

- My sami proponujemy system DS Locate Forklift naszym Klientom. Doświadczenie pokazuje, że na rynku istnieje ogromne zapotrzebowanie na systemy monitoringu wózków. Większość naszych strategicznych Klientów bardzo sobie chwali te rozwiązania, które w znacznej mierze usprawniły zarządzanie flotą wózkową i przyniosły im realne oszczędności – mówi Ryszard Miszczak Dyrektor Sprzedaży z firmy Emtor, będącej Partnerem firmy DSG.

nie pracujemy nad monitoringiem pustych przebiegów, a to jeszcze nie koniec. Nasza firma wciąż się rozwija i sądzę, że zaskoczymy rynek jeszcze niejednym innowacyjnym rozwiązaniem.

Informatyczne systemy zarządzania

Innowacyjny system nadzoru wózków widłowych

Data System Group ul. abpa A. Baraniaka 88 B 61-131 Poznan | Polska t. + 48 61 62 63 000 f. + 48 61 62 63 001

Top Marki

71

REKLAMA

Informatyczne systemy zarządzania

72

Nowoczesne rozwiązania w zakresie zarządzania gospodarką magazynową i łańcuchem dostaw AG Consult (AGC) integrator rozwiązań informatycznych działający nieprzerwanie od 2001 roku i specjalizujący się we wdrażaniu rozwiązań automatycznej identyfikacji z wykorzystaniem kodów kreskowych i RFID, systemów do zarządzania magazynem, logistyką i transportem oraz systemów ERP do zarządzania przedsiębiorstwem. Od wielu lat firma współpracuje z czołowymi producentami urządzeń do automatycznej identyfikacji, m.in. Casio, Datalogic, Extreme, Honeywell, PointMobile, Ruggon, Sato, Toshiba Tec, Zebra, dzięki czemu klienci AG Consult mają bezpośredni dostęp do najnowszych technologii. Szeroki wachlarz nowatorskich rozwiązań oraz koncentracja na zapewnieniu kompleksowej obsługi obejmującej: consulting, systemy informatyczne, urządzenia, infrastrukturę Wi-Fi, pozwala dopasować rozwiązanie do potrzeb i budżetu każdego przedsiębiorstwa. Podstawą działania AG Consult jest zasada „Jeden dostawca wiele rozwiązań” Wdrażane przez AG Consult systemy charakteryzują się zaawansowaną funkcjonalnością, budową modułową, która umożliwia elastyczną i stopniową rozbudowę w dowolnym momencie oraz posiadają wbudowane mechanizmy do integracji z dowolnymi systemami ERP/MRP. Rozwiązania dostarczają narzędzi usprawniających pracę w magazynie przy pomocy kodów kreskowych, RFID oraz automatyki (regały karuzelowe, rotomaty, przenośniki, kompletacja przy pomocy światła i głosu, ect.). Przyspieszają identyfikację

towarów przy wykorzystaniu urządzeń mobilnych, umożliwiają zarządzanie miejscami składowania, stanami magazynowymi oraz wszystkimi procesami zachodzącymi w magazynie w czasie rzeczywistym z zachowaniem informacji o wszystkich cechach towarów (daty produkcji, ważności, numery partii lub serii, kolory i inne cechy niezbędne do śledzenia w magazynie). Niezależnie od tego czy magazyn jest w jednym budynku czy w wielu lokalizacjach istnieje możliwość monitorowania pracy i raportowania jej efektywności

rozwiązań informatycznych w oparciu o automatyczną identyfikację, których celem jest zwiększenie efektywności pracy w procesach produkcyjnych, logistycznych, magazynowych, handlowych oraz pracy mobilnej w terenie. Do klientów AG Consult należą polskie przedsiębiorstwa i koncerny międzynarodowe reprezentujące takie gałęzie gospodarki jak: handel hurtowy i detaliczny, dystrybucję i transport, przemysł spożywczy, lekki i ciężki.  z podziałem na pracowników i wykonywane zadania.

Oferujemy kompleksową realizację projektów – od analizy potrzeb i procesów biznesowych poprzez rekomendację dotyczącą doboru urządzeń odpowiednich do panujących warunków pracy, przez dobór i konfigurację infrastruktury sieci bezprzewodowych, po parametryzację systemów informatycznych oraz optymalizację procesów biznesowych.

Nasi klienci wysoko cenią wieloletnie doświadczenie firmy w zakresie wdrażania

AG Consult ul. 11 Listopada 22, 05-502 Piaseczno tel. 22 499 05 86, tel. 22 750 34 57 e-mail: biuro@agc.com.pl www.agc.com.pl

REKLAMA

AG Consult, jako Autoryzowany Partner firmy HighJump (poprzednio Accellos) w Polsce – sprzedaje, wdraża oraz świadczy usługi wsparcia technicznego dla wszystkich rozwiązań informatycznych tego amerykańskiego producenta oprogramowania dedykowane do zarządzania łańcuchem dostaw. W swojej ofercie firma posiada system WMS HighJump Edge do zarządzania magazynem (wcześniejsza nazwa: Accellos One Warehouse), system do zarządzania logistyką dla usługodawców logistycznych (3PL), system do optymalizacji załadunków i wyznaczania tras (Optimize).

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ Integracja z dowolnym systemem ERP. Kompleksowa realizacja projektów od analizy potrzeb do przeprowadzenia wdrożenia. Współpraca ze światowym dostawcą oprogramowania – firmą HighJump Szybki dostęp do danych w czasie rzeczywistym. Pełna kontrola nad pracownikami, towarami, procesami. Współpraca z najlepszymi producentami urządzeń do automatycznej identyfikacji i RFID. Zarządzanie gospodarką magazynową (WMS). Zarządzanie łańcuchem dostaw (3PL) Optymalizacja załadunków i wyznaczanie tras.

RYNEK DOCELOWY Handel hurtowy. Handel detaliczny. Transport.

Dystrybucja. Przemysł spożywczy. Przemysł lekki i ciężki.

PRODUKTY

ich w magazynie, aż do momentu wydania. System zapewnia narzędzia do zarządzania – od przyjęcia towaru aż po dostarczanie danych biznesowych dla kierownictwa. Jest przygotowany do współpracy z systemami zewnętrznymi wspierającymi zarządzanie przedsiębiorstwem np.

ERP lub systemy finansowo-księgowe.

odpowiednią etykietą (przenośniki rolkowe, skanery kodów kreskowych, czujniki, automatyczne urządzenia drukująco-etykietujące). Automatyczna weryfikacja poprawności realizowanych zleceń produkcyjnych. Etykieciarz - generowanie partii produktu i drukowanie etykiet dla asortymentu.

PROGRAMY SZYTE NA MIARĘ

HIGHJUMP EDGE – SYSTEM WMS DO ZARZĄDZANIA MAGAZYNEM To nowoczesny system informatyczny wspomagający obsługę procesów magazynowych, wspierający zarządzanie pracownikami oraz przestrzenią magazynową.

Pozwala na zarządzanie i monitorowanie każdej operacji związanej z produktem lub surowcem od momentu przyjmowania do magazynu aż po jego ostateczne wydanie z jednoczesną możliwością śledzenia dowolnych atrybutów takich jak data ważności, przydatności, produkcji, LOT, numery seryjne, partie, kolory lub inne cechy.

Highump Edge to rozwiązanie oparte na ponad 30 letnich doświadczeniach firmy Accellos i HighJump w ponad 14 500 wdrożeń zrealizowanych w 85 krajach na świecie. System magazynowy HighJump Edge jest rozwiązaniem skalowalnym, wyposażonym w szereg funkcjonalności niezbędnych dla optymalnego i zautomatyzowanego przeprowadzania procesów magazynowych. Oprogramowanie dedykowane jest dla średnich i dużych przedsiębiorstw.

System bazuje na najnowszych rozwiązaniach technologicznych, informatycznych, integracji z urządzeniami automatycznej identyfikacji i automatyki magazynowej. Zadaniem systemu jest nadzorowanie procesów magazynowych od chwili przyjęcia produktu lub jednostki logistycznej, przez cały czas przebywania

AG Consult świadczy usługi programistyczne i tworzy indywidualne rozwiązania pod konkretne potrzeby klientów.

W ramach realizacji projektów prowadzone są prace w zakresie analizy założeń funkcjonalnych będących punktem wyjścia dla założeń budżetowych i dalszego harmonogramu realizacji projektu. Na podstawie przeprowadzanych analiz następuje projektowanie rozwiązania i jego fizyczne wytworzenie. Realizowane projekt dotyczą obszarów produkcji, magazynowania i logistyki oraz mobilnej pracy w terenie.

W wielu przypadkach niezbędna jest integracja z automatyką lub jej wykorzystanie w danym projekcie.

Przykłady rozwiań: Mobilna praca w terenie (komunikacja po GSM z systemem ERP, tablety przemysłowe). Automatyzacja procesu identyfikacji asortymentu, wydruk i oklejenie

URZĄDZENIA DO ZASTOSOWAŃ PRZEMYSŁOWYCH W ofercie posiadamy szeroka gamę urządzeń do zastosowań przemysłowych i pracy mobilnej w magazynie lub w terenie. W celu automatyzacji procesów urządzenia wyposażone są w czytniki kodów kreskowych lub RFID. Oferujemy doradztwo i konsultacje w celu dobrania odpowiedniego sprzętu pod kątem potrzeb i warunków pracy.

Automatyczna identyfikacja: Czytniki (kody kreskowe 1D i 2D, RFID, DPM, do zastosowań na liniach przemysłowych). Drukarki etykiet i automatyczne aplikatory (drukowanie i aplikowanie etykiet na produktach, kartonach i paletach). Terminale mobilne wyposażone w skanery kodów kreskowych i RFID. Komputery i tablety do zastosowań przemysłowych. Przemysłowe terminale do montażu w pojazdach. Przemysłowe systemy mocowań urządzeń mobilnych. Sieci wi-fi do zastosowań przemysłowych (pomiary, projektowanie, konfiguracja, audyty). Materiały eksploatacyjne. (etykiety i taśmy barwiące). znaczniki RFID (etykiety, specjalistyczne tagi do zastosowania w przemyśle) Znakowanie laserem. Urządzenia do rozpoznawania obrazu. Serwis i części zamienne.

Informatyczne systemy zarządzania

HISTORIA FIRMY

Top Marki

73

REKLAMA

Operatorzy logistyczni

74

Współczesna logistyka, zwłaszcza realizowana na skalę globalną, musi mieć solidną bazę. Dla Dachser, operatora logistycznego świadczącego usługi dla rodzimych eksporterów o międzynarodowym i międzykontynentalnym zasięgu, są to zaawansowane rozwiązania systemowe, odpowiednio rozbudowana infrastruktura oraz wieloletnie doświadczenie.

SYSTEMY IT Analitycy są zgodni – przyszłość to globalizacja i standaryzacja, a w odniesieniu do procesów logistycznych – możliwość zarządzania nimi z jednego źródła, czyli jednego systemu IT, niezależnie od lokalizacji geograficznej. Dachser jest operatorem, który taki system już posiada i stale go doskonali.

Co ważne, jest to system autorski, stworzony w ścisłej współpracy z ekspertami, którzy zajmują się procesami logistycznymi w firmie, jest więc perfekcyjnie do nich dopasowany. Jeden system operacyjny stosowany w każdym oddziale firmy, na całym świecie, gwarantuje nie tylko sprawne zaplanowanie i kontrolę procesów, ale również utrzymanie jednolitego standardu usług. Takie rozwiązanie daje komfort klientom, którzy, niezależnie od miejsca, mają ten sam system nadawania, śledzenia i odbierania przesyłek.

Globalna sieć Dachser to obecnie 396 oddziałów na całym świecie, w tym osiem w Polsce. Skala sieci i liczba połączeń jest niezwykle istotna zarówno dla koncernów działających międzynarodowo, jak i dla mniejszych przedsiębiorców, dla których często operator logistyczny staje się ważnym partnerem, przecierającym nowe szlaki. Firmy współpracujące z Dachser mogą rozwijać swoją dystrybucję na nowych rynkach bez konieczności otwierania swoich przedstawicielstw. Dzięki znajomości rynków lokalnych operator może nie tylko zająć się dostarczeniem przesyłek, przepakowywaniem i magazynowaniem, ale też przejąć odprawę celną i inne formalności, a także kontrolę ilości i jakości towarów.

Ponieważ Dachser ma swoje oddziały właściwie wszędzie, gdzie dynamicznie rozwija się biznes, korzystają na tym wszyscy partnerzy firmy.

BEZCENNE DOŚWIADCZENIE Niezwykle istotne jest odpowiednie wykorzystanie nabytego doświadczenia, również poprzez stosowanie sprawdzonych wcześniej rozwiązań. W Dachser, jako firmie rodzinnej, szczególną uwagę przywiązuje się do współpracy oraz dzielenia się doświadczeniami, również w wymiarze międzynarodowym. Daje to solidną bazę wiedzy, z której mogą korzystać oddziały w różnych krajach. Dzięki temu klienci nie są narażeni na ryzyko związane z zastosowaniem źle dopasowanych rozwiązań. Doświadczenie w realizacji projektów logistycznych dla różnych branż pozwala na tworzenie zaawansowanych rozwiązań optymalizujących procesy i koszty. Dzięki infrastrukturze, zasobom, doświadczeniu oraz najnowocześniejszym systemom informatycznym Dachser jest w stanie realizować nawet najbardziej wymagające i skomplikowane projekty logistyczne.

SIEDZIBA FIRMY Dachser Sp. z o.o.

Sosnowiec 15 b, 95-010 Stryków NIP: 728 10 06 020 dachser.strykow@dachser.com BIURO ZARZĄDU Dachser Sp. z o.o. ul. Wersalska 47/75, 91-212 Łódź dachser.lodz@dachser.com

Dachser jest jednym z wiodących operatorów logistycznych na świecie. Oferuje kompleksową logistykę transportu, magazynowania oraz usług dodatkowych w dwóch

obszarach biznesowych: Dachser Air & Sea Logistics oraz Dachser Road Logistics (ten drugi obszar podzielony jest na dwa segmenty: Dachser European Logistics i Dachser Food Logistics). Ofertę firmy dopełniają kompleksowe rozwiązania w zakresie logistyki kontraktowej.

Operator posiada własne struktury krajowe w 44 państwach i 396 lokalizacji na całym świecie, w których zatrudnia blisko 29,1 tys. pracowników i obsługuje rocznie około 82 mln przesyłek o łącznej wadze blisko 40 mln ton. Bazą do zapewnienia najwyższej jakości usług logistycznych w skali globalnej jest płynnie działająca sieć transportowa oraz zintegrowane, innowacyjne rozwiązania IT. Dachser prowadzi działalność z uwzględnieniem idei społecznej odpowiedzialności biznesu.

REKLAMA

Dachser European Logistics Dachser dysponuje jedną z najbardziej rozwiniętych i wydajnych sieci transportowych w Europie. Rozbudowana sieć oddziałów i połączeń pozwala na szybką dystrybucję towarów na terenie całego kontynentu, niejednokrotnie w standardach czasowych zarezerwowanych dla przewozów krajowych. Usługi Dachser European Logistics są dostępne w 38 krajach europejskich. W Polsce transporty do i z innych państw realizowane są poprzez blisko 80 regularnych połączeń eksportowych i importowych.

HISTORIA FIRMY Firmę założył Thomas Dachser w 1930 roku w niemieckim Kempten. Dziś Dachser to przedsiębiorstwo o zasięgu globalnym, z prawie czterystoma oddziałami i biurami na sześciu kontynentach. Firmę tworzą trzy jednostki – European Logistics, Air & Sea Logistics oraz Food Logistics. Marka Dachser funkcjonuje w Polsce od 2006 roku, kiedy Dachser przejął francuską firmę Graveleau, a wraz z nią wszystkie oddziały w tym regionie Europy. Od początku działalności w Polsce prezesem zarządu firmy jest dr inż. Grzegorz Lichocik. Dachser ma obecnie w Polsce osiem oddziałów: dwa w Warszawie – European Logistics i Air & Sea Logistics, a także po jednym w Strykowie, Szczecinie, Wrocławiu, Poznaniu, Sosnowcu i Gdańsku. W naszym kraju firma wyspecjalizowała się w obsłudze eksporterów, którym świadczy usługi z zakresu logistyki kontraktowej, magazynowania i konfekcjonowania towarów oraz przewozy ładunków drobnicowych, częściowych i całopojazdowych.

Operator zajmuje się także transportem lotniczym i morskim.

WARTOŚCI WYRÓŻNIAJĄCE MARKĘ Dachser jest firmą rodzinną, co ma duży wpływ na jej politykę rozwoju oraz wartości, jakie reprezentuje. Spółka działa w sposób odpowiedzialny ekonomicznie, społecznie i ekologicznie, ze szczególnym uwzględnieniem relacji ze swoimi klientami i pracownikami. Dachser stawia przede wszystkim na zapewnienie najwyższej jakości usług m.in. dzięki wykorzystaniu nowoczesnych rozwiązań technologicznych, optymalizujących procesy logistyczne.

RYNEK DOCELOWY Klienci Dachser to zarówno koncerny działające globalnie, jak i pojedynczy przedsiębiorcy, dopiero rozwijający swoje biznesy. Firma oferuje szereg gotowych oraz indywidualnie dopasowanych rozwiązań logistycznych dla różnych branż, między innymi dla przedsiębiorców eksportujących swoje wyroby do europejskich sieci handlowych z sektora home & garden, a także dla firm z branży chemicznej.

Dachser Air & Sea Logistics Dachser Air & Sea Logistics świadczy wyspecjalizowane usługi z zakresu przewozów lotniczych i morskich. Kompleksowy serwis obejmuje m.in. konsolidację transportów, przewozy bezpośrednie i czarterowe, magazynowanie, planowanie transportu oraz obsługę procedur celnych. Sieć Dachser Air & Sea Logistics obejmuje obecnie blisko 170 lokalizacji na sześciu kontynentach.

W Polsce usługi ASL realizowane są przez oddział w Warszawie.

Logistyka kontraktowa Wieloletnie doświadczenie, zastosowanie zaawansowanych rozwiązań IT oraz doskonała znajomość lokalnych rynków pozwalają na kompleksową realizację procesów logistycznych na całym świecie.

W ramach logistyki kontraktowej Dachser świadczy m.in. spedycję, przeładunek, magazynowanie, indywidualną obsługę IT, kontrolę jakości, konsultacje i pomoc w planowaniu projektów oraz liczne usługi dodane.

Operatorzy logistyczni

PRODUKTY i USŁUGI

Dachser DIY–Logistics W Polsce realizowana jest również usługa skierowana do przedsiębiorców sprzedających swoje wyroby do marketów budowlanych oraz typu „dom i ogród” – Dachser DIY-Logistics. W jej ramach Dachser świadczy nie tylko transport towarów do sklepów zlokalizowanych na całym kontynencie, ale także szereg usług dodanych, włączając w to profesjonalny merchandising na terenie marketów. Operator dba o sprawne wyłożenie produktów na sklepowe półki, ich odpowiednią ekspozycję, zajmuje się też m.in. kontrolą jakości i ilości towarów, obsługą promocji, zwrotów i reklamacji. Dachser w ramach DIY-Logistics zaopatruje 18 tys. marketów w całej Europie, dostarczając do nich ponad 4,6 mln przesyłek rocznie.

Dachser Chem-Logistics W 2017 roku Dachser rozszerzył zakres działalności w Polsce o specjalistyczną obsługę logistyczną branży chemicznej.

Dachser Chem-Logistics oferuje klientom z sektora chemicznego dostęp do najważniejszych światowych rynków zbytu i zamówień oraz świadczy usługi doradcze w ramach rozwiązań transportowych dotyczących towarów niebezpiecznych i innych materiałów chemicznych.

Top Marki

75

*583$ *(,6 75 7)+ -74+'45-+' -TCLQY[ U[UVGO VTCPURQTVW RT\GU[ GM MWTKGTUMKEJ \CTȕYPQ PC CFTGU[ ƒ TOQYG LCM K RT[YCVPG

)'+5 21+06

)'+5 21+06

75 7)+ -74+'45-+'

5KGȦ RWPMVȕY QFDKQTW RCE\GM \G UMNGRȕY KPVGTPGVQY[EJ PC VGTGPKG EC GL 2QNUMK

24<'5; -+ 2#.'619' -TCLQY[ K OKȶF\[PCTQFQY[ U[UVGO VTCPURQTVW RCNGV K RT\GU[ GM KPF[YKFWCNP[EJ

64#052146 %# 121,#<&19; -TCLQY[ K OKȶF\[PCTQFQY[ VTCPURQTV EC QRQLC\FQY[ (6. K FQ CFWPMQY[ .6.

24<'5; -+ 2#.'619'

12#-19#0+#

.1)+56;-# -1064#-619# 7U WIK NQIKUV[E\PG QF RTQUVGIQ OCIC\[PQYCPKC RT\G\ WU WIK 8#5 FQ \ QʑQP[EJ RTQLGMVȕY NQIKUV[E\P[EJ

12#-19#0+# 2TQLGMVQYCPKG K RTQFWMELC URGELCNKUV[E\P[EJ K JCPFNQY[EJ QRCMQYCɛ 64#052146 /145-+ + .160+%<;

64#052146 /145-+ + .160+%<; 6TCPURQTV OQTUMQ NQVPKE\[ E\CTVGTQY[ MQPVGPGTQY[ (%. K .%.

.1)+56;-# -1064#-619# 64#052146 %# 121,#<&19;

.203/(.62:( 86ă8*, 75$1632572:( , /2*,67<&=1( www.geis.pl info@geis.pl +48 22 212 28 00

REKLAMA

Sieć Grupy Geis w Europie Środkowej jest optymalna także pod innym względem. Joachim Fink: „Skupiając się na tych

powiązanych ze sobą regionach europejskich zapewniamy klientowi wartość dodaną, ponieważ nasze przewozy i inne kompleksowe usługi realizujemy w sposób nieprzerwany nie tylko w ramach poszczególnych krajów, lecz przede wszystkim transgranicznie. Dlatego tak ważne są dla nas Czechy czy południowa Polska, gdzie znajdują się nasze centralne magazyny na teren Europy”. We wszystkich czterech krajach i we wszystkich segmentach świadczonych usług Grupa gwarantuje najwyższą jakość. „Dzięki jasno zde-

INFRASTRUKTURALNY PROJEKT Do grona firm posiadających swoje centrum logistyczne niemal w geometrycznym środku Polski, tj. przy skrzyżowaniu autostrad A1 i A2 niedaleko Strykowa pod Łodzią, dołączyła Grupa Geis. W roku 2016 na powierzchni ok. 10 tys. m2. powstała tam główna sortownia, czyli dystrybucyjne „serce” firmy. Każdy z dwóch działających w nim sorterów ma przepustowość 16 tys. paczek na godzinę. Sortownia typu HUB pracuje w cyklu nocnym – sortowane są w niej paczki i palety, docierające z całego kraju, które są potem kierowane do lokalnych terminali dystrybucyjnych. To największy z dotychczasowych infrastrukturalnych projektów Grupy Geis w Polsce.

KOMPLEKSOWE USŁUGI OD JEDNEGO PARTNERA W Niemczech, Polsce, Czechach i na Słowacji Grupa Geis zbudowała jedyną w swoim rodzaju sieć transportową, logistyczną i usługową. We wszystkich czterech krajach Grupa Geis oferuje klientom pełne spektrum usług logistycznych, świadcząc usługi logistyki paczek, transportu drobnicowego i całopojazdowego,

logistyki kontraktowej oraz przewozów lotniczych i morskich, a w Niemczech korzysta w tym celu z efektywnych sieci.

„W Czechach i na Słowacji jesteśmy jedynym dużym podmiotem, który oferuje tak rozbudowane portfolio usług całkowicie we własnym zakresie” – wyjaśnia Michal Martinovič, członek zarządu odpowiedzialny za Czechy, Polskę i Słowację. „Ten kom-

pletny pakiet zintegrowanych usług przynosi naszym klientom ogromne korzyści”.

finiowanym standardom wszystkie nasze projekty, na przykład z zakresu logistyki kontraktowej, reprezentują niemiecką jakość niezależnie od kraju, w którym są realizowane” – wyjaśnia dr Johannes Söllner, członek zarządu odpowiedzialny za pion logistyczny. „Zespoły wszystkich lokalnych

oddziałów korzystają z centralnego systemu zarządzania magazynem, dostępnego w rodzimych językach”.

Grupa Geis w dalszym ciągu ulepsza swą unikalną sieć. Takie inwestycje, jak centralna sortownia w Polsce, nowe

centrum przeładunkowe paczek w Czechach czy nowe oddziały w poszczególnych regionach, zwiększają wydajność i jakość usług. Efektem jest maksymalizacja profitu klienta, który korzysta z kompleksowego pakietu.

W Polsce zatrudnia 1000 osób na 37 placówkach, ich magazynowa i manipulacyjna powierzchnia to ponad 80 000 m2.

W 2017 polska część Grupy Geis odnotowała obrót wielkości 52 mln euro.

Blisko 6500 pracowników Grupy Geis realizuje kompleksowe usługi w łącznie 140 własnych oddziałach. Obroty Grupy w 2017 roku wyniosły 854 mln euro.

Operatorzy logistyczni

SPÓJNA SIEĆ

CO NOWEGO Grupa Geis w Polsce może jednak pochwalić się również nową usługą dla naszych klientów w segmencie dostaw kurierskich: w trzecim kwartale 2017 rozpoczęliśmy budowę ogólnokrajowej sieci punktów „Geis Point” do których osoby prywatne będą mogły automatycznie przekierować dostawę swojej paczki, aby móc ją odebrać w dogodnym dla siebie terminie. Do końca roku 2018 planujemy posiadanie 500 takich punktów odbioru „Geis Point”.

Top Marki

79

różne strony zawodowstwa

60-750 Poznań

ul. Wyspiańskiego 14/15

tel. 61 866 79 18/19

www.medialog.pl

04-07.06.2019 21<0#ɦ

W tym samym czasie:

Jedyne targi dla logistyki w przemyśle III edycja