MANUAL DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

MANUAL DE COMUNICACIÓN DE CRISIS Proyecto “Monitoreo Social del Programa de Apoyo Presupuestario al Programa de Agricultura Familiar para el Fortalecimiento de la Economía Campesina en Guatemala. (MS-PAFFEC)

M Sc. Mario Juárez Guatemala, marzo de 2018

PROYECTO “MONITOREO SOCIAL DEL PROGRAMA DE APOYO PRESUPUESTARIO AL PROGRAMA DE AGRICULTURA FAMILIAR PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ECONOMÍA CAMPESINA EN GUATEMALA”, (MSPAFFEC).

Sr. Iván Murillo Delegado de Unión Europea Ing. Agr. Mario Godínez Decano de la Facultad de Agronomía e Investigador Principal del MSPAFFEC Ing. Agr. Raúl Eduardo Ovando Jurado Investigador Asociado I y Coordinador del MSPAFFEC Ing. Agr. Juan Carlos Contreras Investigador Asociado II Inga. Agra. Aura Huertas Investigador Asociado III M Sc. Mario Juárez Comunicador del Proyecto del MSPAFFEC

1

CONTENIDO INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................................................................................................................................................3 1.

OBJETIVOS...............................................................................................................................................................................................................................................................4 1.1.

Objeti vo General .........................................................................................................................................................................................................................................4

1.2.

2.

Objeti vos Específic os ................................................................................................................................................................................................................................4 ¿QUÉ ES CRISIS? ...................................................................................................................................................................................................................................................5

2.1.

Características de una Crisis....................................................................................................................................................................................................................6

2.2.

Consec uenci as de una crisis....................................................................................................................................................................................................................7

2.3.

Factores que expanden l as crisis ............................................................................................................................................................................................................7

2.4.

3.

Etapas de una Crisis..................................................................................................................................................................................................................................8 ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN DE CRISIS? .........................................................................................................................................................................................................11

3.1.

Comunicación de crisis digital (online) y Comunicación de crisis análoga (offline) ......................................................................................................................11

3.2.

Principios para operar una crisis de comunicación ............................................................................................................................................................................12 3.2.1.

4.

¿Qué no s e debe hacer ?..........................................................................................................................................................................................................13

MÉTODOLOGIA DE COMUNICACIÓN PAR A CU ALQUIER CRISIS ..........................................................................................................................................................14 4.1.

Fase es tratégica de comunicación ........................................................................................................................................................................................................14 4.1.1.

4.1.2.

4.2.

Respuesta ...................................................................................................................................................................................................................................15 Fase de neutralizar ..................................................................................................................................................................................................................................16

4.2.1.

4.3.

5.

Reacción......................................................................................................................................................................................................................................14

Reducción ...................................................................................................................................................................................................................................16 Fase de aprendizaj e ................................................................................................................................................................................................................................17

4.3.1.

Recuperación..............................................................................................................................................................................................................................17

4.3.2.

Replanteamiento........................................................................................................................................................................................................................17

¿QUÉ ES UN PL AN DE C OMUNICACIÓN DE CRISIS? ................................................................................................................................................................................19 5.1.

Etapas en la elaboraci ón de un plan de c omunicaci ón de crisis ......................................................................................................................................................19 5.1.1.

Análisis y di agnóstic o situacional. ...........................................................................................................................................................................................19

5.1.2.

Composición del c omité de crisis ............................................................................................................................................................................................20

5.1.3.

Identificación de los públicos y de l os canal es de difusión .................................................................................................................................................21

5.1.4.

Definición de l a información a tr ans mitir, el tipo de mensaj es a dar y l a organiz ación temporal de los mis mos .......................................................23

5.1.5.

Impl ementación de las acciones de c omunic ación definidas mediante los pas os anteriores .......................................................................................25

5.1.6.

Cierre de la crisis y gesti ón de nuevas oportunidades ........................................................................................................................................................27

5.2.

Roles en el c omité de crisis de comunicación .....................................................................................................................................................................................27

5.3.

Equipo nec esario para afrontar una crisis de c omunic ación .............................................................................................................................................................28

5.4.

Guía de quehacer durante la crisis de comunicación ........................................................................................................................................................................29

5.6.

Reglas de oro de c omunicaci ón de crisis .............................................................................................................................................................................................30

5.7.

6.

Herramientas de c omunic ación par a la crisis offline ..........................................................................................................................................................................31 5.7.1.

Comunicado de prens a.............................................................................................................................................................................................................31

5.7.2.

Conferencia o rueda de prensa ...............................................................................................................................................................................................33

5.7.3.

Entrevistas ..................................................................................................................................................................................................................................35

5.7.4.

Recorrido por los medios ..........................................................................................................................................................................................................35

COMUNICACIÓN ONLINE EN CRISIS ..............................................................................................................................................................................................................39 6.1.

Herramientas de c omunic ación de crisis online ..................................................................................................................................................................................41 6.1.1.

Portal web ...................................................................................................................................................................................................................................41

6.1.2.

Email o newsletter......................................................................................................................................................................................................................41

6.1.3.

Redes s ociales ...........................................................................................................................................................................................................................42

6.1.4.

Datos Bomba ..............................................................................................................................................................................................................................42

6.2.

¿QUÉ ES LA REPUTACIÓN ON LINE? ................................................................................................................................................................................................42

6.3.

¿Qué es un troll? ......................................................................................................................................................................................................................................44

Bibliografías ..........................................................................................................................................................................................................................................................................48

2

INTRODUCCIÓN El Manual de Comunicación de Crisis es una guía donde se recopila la documentación fundamental para hacer frente a una crisis.

Ninguna Institución u organización está dispensa de atravesar una situación de crisis. El manejo de la comunicación de crisis es una variable importan, porque puede colaborar a salir airosos o mitigar los efectos negativos. Tener un manejo adecuado de la crisis es fundamental para controlarla y reducirla.

La comunicación es esencial en las situaciones de crisis, pues la presión y provocaciones a las que se somete al personal del proyecto u investigadores por parte de los medios masivos de comunicación, personas y/o grupos de intereses diversos, generalmente no es manejada en forma adecuada, generando problemas que tienden a exacerbar la crisis. Para tener el mejor resultado del manejo de crisis se requiere de un equipo multidisciplinario, de acuerdo con el problema y a los recursos con los que se cuente en el equipo técnico del proyecto.

Este manual tiene como objetivo prever y planificar las posibles situaciones de crisis que puedan afectar la imagen del proyecto MS-PAFFEC, en sus públicos externos y en su propia estructura comunicacional y brindar posibilidades de acción planificadas en esas eventualidades.

Así, la presente guía tiene como propósito orientar sobre los pasos a seguir para el manejo adecuado de una crisis y brinda herramientas concretas para lograr contener la crisis. Está dirigida al equipo del proyecto.

El reto que una Guía como la presente enfrenta es la sobre dimensión de expectativas, ya que se espera encontrar en ella “soluciones” para las particularidades de toda clase de crisis social y para cada caso específico. Esta Guía no constituye un recetario mediante el cual, con sólo mezclar los ingredientes, se tendrán modelos de aplicación universalmente válida.

El presente manual enfatiza en los siguientes aspectos:   

Minimizar los efectos negativos y los daños que provocan las crisis.

Controlar la crisis y dar paso a los cambios constructivos en la organización.

Comunicar de manera planeada, precisa, oportuna, clara y veraz la información relacionada con la crisis a diferentes grupos blanco.

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1.

OBJETIVOS

1.1.

Objetivo General

El objetivo general de esta Guía es el de optimizar el manejo eficiente y efectivo de crisis y la comunicación de crisis y riesgo en situaciones de tensión social.

1.2.

Objetivos Específicos



Posicionar a los multi-actores para desarrollar pautas de comunicación y estrategias de acción tendientes a disminuir las crisis sociales.



Empoderar a los actores para el logro de metas y resultados proactivos, más que reactivos; dialogantes, más que antagónicos.



Desarrollar las habilidades de gestión de los actores para el manejo preventivo de crisis, destacando la comunicación de crisis y el análisis de riesgo.

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2.

¿QUÉ ES CRISIS?

Una crisis en la vida de una organización define su reputación. Es un evento impredecible que pone a dicha organización en el foco de atención. Si bien representa un peligro, es también una oportunidad que puede fortalecerla e inyectarle nueva vida.

Podría decirse que una crisis es un cambio imprevisto entre dos situaciones, que irrumpe el escenario y pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una empresa, institución u organización, alterando el curso de los acontecimientos en forma significativa.

El peor factor que acompaña a las crisis organizacionales es que no avisan. No podemos saber con anticipación el momento en el que se producirán. Este hecho, que aparezcan de forma inesperada, es lo que provoca que la mayoría de organizaciones o instituciones no sean conscientes de lo necesario que puede llegar a ser tener previamente un manual de crisis de comunicación.

Según en Piñuel (1997: 167) define la crisis como: “La noción de crisis responde a un cambio repentino entre dos situaciones, cambio que pone en peligro la imagen y el equilibrio natural de una organización porque entre las dos situaciones (la situación anterior y la situación posterior a la crisis) se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraordinario) frente al cual una organización tiene que reaccionar comprometiendo su imagen y su equilibrio interno (como organización) y externo (como institución) ante sus públicos”.

No siempre se actúa de manera correcta frente a dichas situaciones, ya sea por el afán de querer subsanar el caos o por el simple desconocimiento de lo que verdaderamente está sucediendo. Así que una decisión mal tomada, un titular periodístico negativo, incluso las acciones y rumores de los propios funcionarios al verse afectados por alguna medida, o simplemente un desastre natural sorpresivo, pueden desencadenar una serie de acciones que sólo perjudicarán los intereses organizacionales si no saben manejarse adecuadamente ante la comunidad y/o ante los medios de comunicación.

Las crisis organizacionales se pueden clasificar en: 

Crisis evitables: Situaciones que podrían ahorrarse mediante una actuación Eficaz y cuyo origen se encuentra normalmente en acciones humanas (desinformación, mal manejo de imagen corporativa, crisis mediáticas, etc.)

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

Crisis no evitables: o accidentales, ya que el origen muchas veces se encuentra en la naturaleza o en la fatalidad (desastres naturales o accidentes al interior y exterior de las instalaciones de la organización)

2.1.

Características de una Crisis

Las crisis mantienen ciertas características que deben evitarse a toda costa. Y para ellos es necesario que el comité de crisis mantenga una sinergia de acción y reacción que generen posibles soluciones para evitar que surjan más inconvenientes que puedan perjudicar la imagen y la gestión del proyecto institucional. Por eso, tomar en cuenta las siguientes características de las Crisis organizacionales que son: 

Sorpresa: Las crisis institucionales afectan en menor y mayor grado todas las instancias, porque se debe tener en cuenta que nada hay más presente para una Institución que la misma incertidumbre, priorizando la evaluación constante como método para actuar ante situaciones inesperadas.



Falta de información: Es imprescindible que el personal o investigadores cuenten con información general y específica, en tanto para prever, como para resolver situaciones de crisis.

 Escalada de acontecimientos: Generalmente, las crisis traen consigo más situaciones o efectos secundarios que perturbarán aspectos claves, por lo cual es indispensable comenzar a actuar en la fase inicial y a la par del inconveniente, con un seguimiento detallado de lo que ocurra para regular el efecto en cadena.

 Sensación de pérdida de control: En medio de una crisis se genera la sensación de que las cosas parecen haberse salido de las manos, impaciencia, desconcierto e imposibilidad para mejorar; es importante para ello, inculcar en los investigadores una actitud de alerta y prevención, que los capacite en la detección temprana de los síntomas de una eventual dificultad en conjunto, con planes de contingencia aplicables de acuerdo al problema y sus posibles consecuencias.

 Foco de atención: Si bien es cierto que cuando llega una crisis, la organización debe centrar su atención en ésta, ello no implica que se descuiden los demás aspectos que podrían parecer ajenos a esta situación,

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pero ante la desatención pueden o bien aumentar el problema, o bien generar uno nuevo que abarque otras esferas.

 Sensación de persecución: Habitualmente se presenta cuando se culpa a terceros de la crisis por la que pueda atravesar; no hay una responsabilidad clara en los hechos y se llega a suponer que grupos de interés como los medios de comunicación y similares, están buscando afectar a la organización de alguna manera sin que sea cierto.

 Pánico: Las primeras percepciones que se tienen ante el arribo de una crisis son de pánico y miedo, ya que se vive una incertidumbre y en mayor grado por el desconocimiento del tema; sumado a ello, las pocas muestras de resultados positivos. Lo anterior, acrecienta dicho sentimiento de impotencia que sólo podría aminorarse con el desarrollo del plan de respuesta para la crisis; y que puede presentarse en un menor grado al estar dispuesto y alerta para cualquier situación.



Enfoque a corto plazo: En primera instancia, se suele trabajar y pensarse única y exclusivamente en respuestas a corto plazo frente a la crisis, es decir, buscando “borrar” tajantemente la situación problema, sin detenerse a observar qué consecuencias podría desencadenar ésta vicisitud a futuro. Se requiere crear un historial para la crisis, con el propósito de no perderle de vista.

2.2.

Consecuencias de una crisis

Las crisis en las organizaciones producen las siguientes problemáticas de ambiente cultura laboral que son:     

Provocan presión mental Amenazan los objetivos y valores de personas u organizaciones Producen sobrecargas de información y ambigüedad de las mismas Generan fatiga mental y física Provocan tensiones en los grupos y en las personas.

2.3.  

Factores que expanden las crisis

Mentir Ocultar información relevante

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         

Culpar a otros y no asumir la responsabilidad cuando es obvia Dejarse llevar por la ira y la arrogancia Sobre reaccionar No informar cuando ya se tiene información verificada No mantener información con los empleados Tomar decisiones sin pensar en las consecuencias Transmitir mensajes contradictorios Poner los intereses económicos de la empresa en primer lugar Responder “Sin comentarios” No trabajar como equipo

2.4.

Etapas de una Crisis

Antes de que se presente una situación de crisis en la organización, existen fases previas que si son atendidas y controladas oportunamente, se respondería a los agravamientos producidos. Por tanto, se podría categorizar las crisis en las siguientes manifestaciones a tratar: Etapa 1, Previa de la Crisis: Una crisis es impredecible, pero no inesperada. Existen eventos disparadores, o indicadores de que algo no está funcionando debidamente, y situaciones o escenarios que nos pueden alertar. Toda crisis tiene su inicio, su desarrollo y pico más alto, a lo que sigue el declive. La duración de cada etapa dependerá de cómo se enfrente la crisis. A menos que estemos experimentando una crisis, esta es la fase en la que nos encontramos: 1.

Detección de señales. Sondear, escuchar y examinar de forma permanente y con los medios internos y externos; para indagar la dinámica del ambiente laboral; y ubicar posibles focos emergentes entre los beneficiarios, usuarios, aportantes y medios masivos de comunicación.

2.

Preparación y prevención. Implementar campañas en la Institución que formen, informen, alerten y prevengan a los compañeros e investigadores; para que puedan hacer todo lo posible en impedir y estar preparados con la llegada de las crisis evitables e inevitables en cualquier instancia organizacional.

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Etapa 2, Durante la Crisis: Caos, confusión, miedo y falta de control, son características de la etapa inicial de una situación crítica. Este es el momento para tomar acción y trabajar para establecer el control de lo sucedido.

3.

Gestión. Con la llegada de la crisis, se requiere manejarla de manera cautelosa con herramientas comunicativas que permitan difundir, interpretar y tratar tanto el problema presentado como el Plan de Respuesta para aminorarlo.

4.

Contención o control. De surgir la crisis, se tratará en lo posible de evitar que afecte otras instancias de la organización; tratando la emergencia exclusivamente con los funcionarios responsables, sin excluir a los demás.

Etapas 3, Después de la Crisis: La situación se calmó y todo está volviendo a la normalidad. Las personas están haciendo su duelo, y tratando de seguir adelante. Este es el momento para convertir la etapa de duelo en una fase de aprendizaje: 5.

Recuperación. Aplicar programas de reanudación de la actividad laboral en las nuevas circunstancias resueltas, sin descuidar el seguimiento que se les aplique a los resultados obtenidos luego de la emergencia. Esta actividad debe incluir balances y sondeos alrededor de lo ocurrido.

6.

Aprendizaje. Implementar exámenes al personal de la organización, para medir las lecciones aprendidas de las experiencias vividas durante el proceso crítico; para establecer los niveles de respuestas que se tendrían para futuras crisis internas y externas.

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Para gestionar una crisis de manera coordinada hay que tener en cuenta que aunque no hay una regla escrita y cada evento adverso puede tener una evolución y desenlace particular, las primeras 24 horas de una crisis son las que normalmente definen su solución o continuidad.

Estas horas son las más críticas por dos razones: 

Por el desconcierto y, en muchos casos, la inacción que produce toda situación de crisis.



El alcance que adquieren las medidas de comunicación tomadas desde un primer momento, deben obedecer a: o o o o o

La demanda de información de los medios de comunicación.

Demanda de información de la ciudadanía.

Demanda de información de congresistas, políticos, ente otros.

Información externa cambiante y contradictoria.

Información interna confusa y diversa debido a aporte de muchas direcciones.

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3.

¿QUÉ ES COMUNICACIÓN DE CRISIS?

La palabra comunicación tiene su raíz en la palabra latina “communicare”, que significa poner en común, compartir. Es el proceso de transmitir y recibir información y mensajes entre personas que están involucradas en un proceso de comunicación.

A través de la comunicación se establecen las relaciones interpersonales, se transmite el conocimiento, las experiencias, los deseos, las emociones y los sentimientos entre personas.

Las crisis desde el punto de vista de las comunicaciones, son el resultado de un conjunto de acciones que no responden a la cotidianidad de la entidad, y que crean en los usuarios y partes interesadas una percepción negativa sobre algún aspecto específico de la institución u organización.

Ninguna crisis, del tipo que sea, puede solucionarse sin comunicación, ya que es un elemento clave para atajar el problema que la ha generado, recuperar el control y reducir el riesgo de que la imagen y reputación se vean afectadas.

Por lo general las crisis aparecen sin avisar y sin tiempo de reaccionar, por lo que es importante disponer de una guía y/o protocolo que establezca las acciones a seguir para enfrentarlas.

3.1.

Comunicación de crisis digital (online) y Comunicación de crisis análoga (offline) Una crisis online, es igual que una crisis en medios convencionales o analógicos, es decir, “una situación grave que afecta a la institución/figura pública/marca en alguna de sus funciones y con potencial de escalar en intensidad y/o perjudicar a sus públicos clave o grupos de interés y/o generar un impacto negativo en los medios y/o crear una imagen negativa ante la opinión pública y/o afectar los resultados o la viabilidad de la entidad/persona”.

Una crisis offline, es aquel que no tiene nada que ver con Internet, son los escenarios tradicionales que se presentan en los medios de comunicación convencionales como son: la radio, la televisión y la prensa escrita.

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Comunicación en crisis

Offline

• Medios de comunicación • Comunicados de prensa

Online

• Redes sociales • Web Corporativo • Mailing list y mensajes instantáneos

Ilustración 1. Canales de comunicación

Ante una crisis hay dos formas de reaccionar: 

Con tu estilo propio, reacciones automáticas y habituales frente a un conflicto.



Con una estrategia: la respuesta que, luego de evaluada la situación, nos parece más apropiada.

3.2.

Principios para operar una crisis de comunicación

Estos principios siempre deberían ser característicos de nuestras organizaciones, durante una crisis de comunicación, que son lo siguiente:       

Apertura Integridad Precisión Consistencia Flexibilidad Credibilidad Veracidad

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3.2.1. ¿Qué no se debe hacer?          

Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección.

Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones.

Comunicar sólo a los medios “amigos”.

Mentir sobre información crucial.

Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento.

Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia.

Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento.

Dar información “off the record” a periodistas u otros representantes de grupos involucrado.

No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento.

Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.

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4.

MÉTODOLOGIA DE COMUNICACIÓN PARA CUALQUIER CRISIS

Se trata de un esquema metodológico que le permite administrar estratégicamente las fases de una crisis, el antes, durante y después descrito anteriormente, a través de herramientas comunicativas con las que cuenta el proyecto MS-PAFFEC para el desarrollo de sus actividades internas y externas. Esta metodología guiará satisfactoriamente al Comité de Gestión de la Comunicación en Situación de Crisis de la entidad, en el manejo de situaciones adversas desde el instante en que se vislumbren hasta cuando finalmente integren el historial de momentos críticos. El modelo metodológico está dividido en tres fases que detallan acciones específicas:

4.1.

Fase estratégica de comunicación

Es la etapa indicada del comité, para diagnosticar la actividad del proyecto MSPAFFEC y detectar los inconvenientes que desestabilicen los objetivos del proyecto; de hacerlo, tanto el personal como las herramientas comunicativas estarían previstas para afrontar las vicisitudes organizacionales que emerjan en el funcionar habitual. Para que la Fase de Estrategia de comunicación se adelante sin mayores contratiempos y garantice la resolución de la crisis, se deben realizar dos acciones comunicativas: 4.1.1. Reacción Una actitud de detección, difusión y alerta por parte del personal técnico del proyecto frente a cualquier anomalía que amenace las actividades laborales dentro y fuera de las actividades del proyecto. Como no se trata de causar pánico o emergencia masiva, la reacción debe originarse en el marco de unos parámetros específicos: 

Consolidar un Informe General, que encauce las actividades y procedimientos del proyecto y recoja un listado de las eventualidades surgidas durante ese lapso; para monitorear constantemente la dinámica organizacional y prever cualquier situación ajena al desarrollo habitual.



Dirigirse al coordinador del proyecto, para que este a su vez lo haga con algún miembro que asesora en Comunicaciones dentro del proyecto, con la intención de informar minuciosamente del imprevisto que se desarrolla (directamente, medio escrito o a través del Gmail).

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

No comentar la posible crisis con otros investigadores o personal del proyecto, ajenos al accionar del suceso, para evitar fomentar el chisme, la tergiversación, la desinformación o incluso el mismo pánico entre la entidad.



Los funcionarios deben ponerse a disposición de las indicaciones que establezca en primera instancia el Comité de Comunicación de Crisis, mientras se estudia el inusitado suceso.



Quien haya detectado la crisis o su misma área, pueden realizar un seguimiento del hecho para mantener informado a los respectivos entes de control, hasta donde lo permita este Comité de Comunicación de Crisis.



Presentar posibles soluciones para los casos donde el imprevisto se torne en una crisis inminente.

4.1.2. Respuesta Luego de evaluar el suceso y determinar que se trata de una vicisitud, el Comité de Comunicación de Crisis del proyecto MS-PAFFEC liderará en adelante el proceso de resolución del problema a partir de la Respuesta. Una acción donde los integrantes del mencionado organismo planearán la estrategia comunicativa para responder inicialmente a la etapa crítica; organizará al equipo de funcionarios que apoyarán el tratamiento y dispondrá de sus medios de comunicación para salvaguardar la imagen y los servicios de la entidad. Los parámetros establecidos para realizar una etapa favorable de respuesta, son: 

Convocar al Comité de Comunicación de Crisis del MS-PAFFEC, para que desde esta instancia disponga de los medios de comunicación y los utilice adecuadamente con la guía del Asesor de Comunicaciones.



Establecer guías de prudencia, prevención y respuesta adecuada entre los investigadores y el equipo técnico del proyecto; para limitar el accionar de la crisis en otros planos laborales. Únicamente quienes toman decisiones alrededor del problema será el Comité de Comunicación de Crisis.



Se elaborará un Plan de comunicación de crisis que incluya: el discurso para informar sobre la crisis y sus avances; el equipo de trabajo que efectuará el seguimiento a la crisis; los medios internos y externos para regular el tránsito

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de la crisis por la entidad; mecanismos de sondeo que midan los impactos de la crisis con el paso de las horas. 

Definir el procedimiento comunicativo a seguir para enfrentar directamente la crisis y aminorar sus efectos en los servicios del Instituto.

4.2.

Fase de neutralizar

Es la etapa álgida para enfrentar directamente con las estrategias comunicativas y personal planificado el problema que aqueje la estructura del proyecto MS-PAFFEC. En este punto directivas y Comité de Comunicación de Crisis deben actuar en un solo frente para aminorar el accionar, el impacto y los efectos secundarios de la vicisitud organizacional. Luego de asumir la responsabilidad de una crisis y plantear una metodología de solución; la comunicación desempeñará un rol protagónico como guía efectiva de la institución, bajo la siguiente acción: 4.2.1. Reducción El objetivo siempre será reducir hasta desaparecer la crisis con sus grados de influencia, evitando su reaparición en el futuro; y el mecanismo de Reducción se establece con lineamientos comunicativos que logren dicho tratamiento del problema en un tiempo determinado: 

Tanto para las crisis evitables como las inevitables (descritas antes), los medios de comunicación del MS-PAFFEC y el plan establecido para ellos, deben enfocarse en informar prudentemente sobre la crisis y presentar pautas para tratarla en su aparición con mensajes claros a los funcionarios, para que ellos integren la solución, y no acrecienten el problema con rumores o datos inequívocos.



Los medios internos y externos del MS-PAFFEC deben informar oportunamente y de manera mesurada a los públicos directamente afectados y a los medios de comunicación externos, cuando lo amerite la crisis.



Los mensajes construidos para que circulen a través de los medios escritos, radiales, impresos y digitales con los que cuenta el proyecto; requieren claridad y ser concretos para no confundir a los públicos, además, deben pasar por los filtros respectivos para su emisión.

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

Los talleres informativos, pedagógicos y formativos son cruciales como estrategias comunicativas que se deben aplicar en las áreas o en la organización; para preparar constantemente al recurso humano a que posibilite la reducción del problema durante esta fase.

4.3.

Fase de aprendizaje

Al representar una institución que lidera procesos educativos en el país, facilitando el acceso al aprendizaje de aquellos que lo ameritan; indudablemente se confirma una premisa para el proyecto MS-PAFFEC que en este caso sería: “aprender de las crisis”. Accediendo a una fase que le permitirá, luego de superado el problema, finiquitarlo por completo no sólo en archivadores de actividades laborales de la entidad, sino en la formación de sus funcionarios y públicos específicos alrededor de lo ocurrido, ya que la finalidad es: analizar, concluir y proponer estrategias de prevención frente a situaciones adversas que desestabilicen la actividad laboral. Las acciones para esta última fase, la integran: 4.3.1. Recuperación Aquí los medios de comunicación de la organización y sus contenidos se enfocan en la consecución de la estabilidad de la imagen corporativa entre sus distintos públicos; generando tranquilidad y confianza después de un momento crítico que resultó ser pasajero: 

El portavoz Oficial y los portavoces específicos determinados por el Presidente (a) y el Comité de Comunicación de Crisis, liderarán los comunicados de conservación del orden luego de un momento de inestabilidad. La finalidad del Portavoz es recuperar con la emisión de mensajes, la confianza y lealtad entre los públicos a los cuales está dirigido el funcionamiento del proyecto.



Después de responder a la reacción de los públicos afectados, vendrá la etapa de ruedas de prensa para resolver los interrogantes y versiones que los medios hayan emitido sobre la crisis experimentada.

4.3.2. Replanteamiento Las propuestas de personas y sectores que directa o indirectamente se relacionen con el MS-PAFFEC, son bien venidas para proyectar: la prevención, manejo y superación; tanto de la misma problemática vivida, como de las que posiblemente

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haya podido desencadenar la crisis primaria. Es una acción que se desarrolla por medio de reuniones y foros evaluativos que revisen en detalle la situación ocurrida, con los siguientes parámetros:

 Convocar al Comité de Comunicación de Crisis para revisar en detalle el proceso completo del problema experimentado: causas, responsables, impulsores, falencias, vacíos, formas de respuestas, efectividad de las estrategias comunicativas, reacción de los afectados y medios de comunicación; para evaluar en un primer momento la capacidad de la empresa para administrar situaciones críticas y proponer alternativas que refuercen las variables mencionadas.





Aplicar sondeos y encuestas a públicos internos y externos; que en su momento hayan sido afectado por la crisis, para indagar sus apreciaciones frente a las mismas y determinar con ello nuevas estrategias que prevengan y formen al MS-PAFFEC para cualquier momento adverso.

Reformar, actualizar y adecuar el Manual de Crisis, los Planes de Respuestas y la Guía de Procedimientos con el fin de adaptarla a las eventualidades que se presenten.

Ilustración 2. Metodología de Comunicación de Crisis

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5.

¿QUÉ ES UN PLAN DE COMUNICACIÓN DE CRISIS?

El adecuado manejo de una crisis durante una emergencia evita trastornos y desorganización de la administración y eventuales costos reputacionales para la organización o el proyecto. Siempre que ocurre una crisis, nos encontramos frente a una situación real, muchas veces planificamos y que, en la práctica, nos sorprende por la infinidad de alternativas a los sucesos que se van desarrollando.

Para prepararnos de mejor forma ante eventos que pudieran impactar a nuestra organización, necesariamente debemos gestionar nuestro propio plan de riesgos, en el cual identificaremos todas las crisis potenciales imaginables que podrían ocurrirnos o impactarnos.

Diseñar un plan de comunicación de crisis no es tarea fácil, dado los numerosos factores que hay que considerar. Lleva tiempo y esfuerzo e implica una gestión en sí misma que, citando a Adolfo González Herrero, (1998: 39) puede definirse como: "La capacidad de una organización de reducir o prever los factores de riesgo e incertidumbre respecto al futuro, de forma que se capacite la misma para asumir de manera rápida y eficaz las operaciones de comunicación necesarias que contribuyan a reducir o eliminar los efectos negativos que una crisis puede provocar sobre su imagen y reputación"

Un plan de comunicación para situaciones de crisis suministra a la organización mecanismos y procedimientos de respuesta eficaces antes de que se alcance una situación que amenace sus objetivos y/o ponga en peligro su relación con los grupos de interés que puedan verse afectados.

5.1.

Etapas en la elaboración de un plan de comunicación de crisis Las etapas de la gestión de la comunicación en casos de crisis se pueden concretar en: 5.1.1. Análisis y diagnóstico situacional Si crees que tu organización puede estar ante una crisis en medios de comunicación sociales, lo primero que haremos será informar a nuestros superiores (“dar la alerta”) e iniciar la fase de identificación, que es la más importante. En ella, ha de 19

reunirse toda la información acerca de los hechos sucedidos (tuits, entradas en Facebook, imágenes de Instagram…), y gestionarla con la máxima honestidad posible. Con la recopilación de toda la información estaremos en condiciones de definir la estrategia a realizar. Es aconsejable que la persona que se encarga de medir e informar sobre las redes sociales elabore periódicamente un informe cuantitativo (existen numerosas herramientas) y cualitativo (relaciones con las personas, intereses de éstas, cómo perciben la realidad…); de esta forma será más fácil percibir y transmitir lo que está pasando y poder tomar decisiones.

Esta es una actividad fundamental en todas las etapas de la comunicación de crisis.

En la etapa de preparación, el seguimiento de los medios de comunicación, a través de otros canales de comunicación, ayuda a la detección temprana de eventos inesperados, que pueden representar el inicio de un impacto negativo sobre nuestros productos o investigaciones.

Para esta actividad es necesario mantener una vigilancia permanente utilizando todos los recursos para el seguimiento como:    

Noticias en medios masivos (radio, TV, prensa, páginas web) Monitoreo a los canales de comunicación institucional.

Contacto con actores sociales (líderes comunitarios y de opinión).

Otros canales alternativos como son: blogs, charlas en línea, Facebook, Twitter, buzones de sugerencias, web master, etc.

Para identificar todas las causas y detonantes posibles:   

Pida a los miembros permanentes y temporales que de manera libre plante en las causas que pudieron dar origen a la crisis.

Anote en el pizarrón, rotafolios, tarjetas, etc. todas las causas, evitando repetir las ya mencionadas.

Con el propósito de identificar las causas de fondo cuestione, en varias ocasiones, a todos los miembros sobre el porqué de cada una de las causas identificadas, hasta identificar la causa raíz.

5.1.2. Composición del comité de crisis Una vez concluida la investigación y confirmada la situación de crisis debemos constituir un comité de crisis formado por miembros técnicos de la organización, y el experto o técnico en comunicación social. Si alguna circunstancia específica no recomienda que el responsable de comunicación conforme parte del comité de

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crisis, será imprescindible, al menos, mantenerle informado constantemente, de manera que los mensajes que transmita en los diferentes canales de comunicación sean los mismos que se acuerden en el comité de crisis y se garantice la coherencia de la comunicación global de la misma.

Las principales funciones del equipo son:      

Integrar toda la información disponible.

Analizar la información recabada, utilizando las herramientas que se plantean en esta guía.

Determinar en qué consiste la crisis y delimitarla.

Proponer alternativas viables de solución.

Proponer los mensajes claves de comunicación de la crisis.

Instrumentar y evaluar el plan de manejo de crisis de comunicación.

5.1.3. Identificación de los públicos y de los canales de difusión Se trata de analizar y catalogar el conjunto diferenciado de públicos a los que deberemos dirigirnos para saber cómo comunicarnos con ellos. Es necesario detectar quiénes son los públicos afectados directa e indirectamente con el fin de priorizar el contacto personal con cada uno de ellos en las primeras fases de comunicación de crisis.

Con el fin de contar con la mayor información posible que permita caracterizar la problemática es importante concentrar dicha información, la cual se puede obtener de fuentes primarias y fuentes secundarias.

El tipo, el nivel de la crisis y su relación con su audiencia determinará el método de comunicación a usar. Esta es una lista de métodos de comunicación apropiados:          

Declaración pública.

Cartas aclaratorias.

E-mail.

Publicaciones en sitio web.

Conferencia de prensa.

Entrevistas.

Artículo o edición especial de boletín de noticias.

Reuniones con actores y socios estratégicos del proyecto.

Llamadas de teléfono personales.

Redes sociales.

21

 

Material promocional o informativo en puntos específicos y estratégicos.

Comunicados de prensa.

Establecer alianzas con los medios: Convocar a los directores y editores de los medios de comunicación para explicar los sucesos, el alcance de los mismos y la necesidad de su colaboración para que la ciudadanía adopte las medidas que sean necesarias o comprenda la magnitud de lo sucedido.

Los públicos objetivos del proyecto MS-PAFFEC serán tenidos en cuenta con base en sus perfiles de la siguiente manera: PUBLICOS

GRUPO OBJETIVO Estudiantes

Comunidades Directo

Docentes

Opinión publica

Instituciones Indirecto Organizaciones sociales publicas

Gremios económicos

PERFIL Es a ellos a los que les interesa toda la información que surja de la universidad.

Pertenecen a diversos niveles socioeconómicos, y diferentes regiones rurales y urbanas del departamento y el país.

Con un buen acceso a los medios masivos de comunicación, sin embargo, es importante privilegiar la comunicación interpersonal. Hay que transmitir la información oficial, para que a través del efecto rebote la transmitan a las personas con las que interactúan, algunas de las cuales son personas de la comunidad que no son beneficiarios de la institución.

Este grupo está conformado por investigadores, en general que no están dentro de la categoría de vulnerables o en riesgo. Y que no se benefician directamente de los servicios que presta el proyecto.

Son todas las instituciones que realizan actividades afines a la misión del proyecto: Universidades, corporaciones, fundaciones, asociaciones, etc., que pueden recibir asesoría, asistencia técnica o actividades específicas en el marco de convenios interinstitucionales.

Los sectores productivos e industriales mantienen una permanente relación con la temáticas que investiga el proyecto en razón a sus competencias misionales educativa.

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5.1.4. Definición de la información a transmitir, el tipo de mensajes a dar y la organización temporal de los mismos Tanto la comunicación interna como la externa son cruciales durante una crisis. La primera facilita a la organización mantenerse informada. La segunda es la que permitirá, o bien no dañar su imagen, o, si ha habido daños, restablecerla. Este es el pilar que determinará cómo se percibe la crisis desde el exterior de la organización y, por lo tanto, un factor clave en su superación.

La comunicación externa debe ser activamente gestionada, de otro modo, ante la falta de información, los medios, o el público en general, la buscarán en otras fuentes. Esto supondría la pérdida del control del proceso y podría ser muy perjudicial. Los comunicados de prensa, la web corporativa y las redes sociales son, entre otros, vehículos idóneos para gestionar dicha comunicación. También es importante disponer de portavoces o vocero y desarrollar un discurso único, con conocimiento de causa que evolucionará con el tiempo según los acontecimientos.

El discurso y su lenguaje debe estar orientado a mantener una conducta proactiva.

A este respecto es conveniente señalar ciertos aspectos que la organización debiera tomar en cuenta:       

Se debe informar a los medios sea cual fuere la información disponible.

Las malas noticias deben darse cuanto antes y en forma completa.

Tener presente que si no se habla, algún otro lo hará.

La urgencia no significa improvisación.

Coordinar las declaraciones con las acciones.

El interés de los medios en el tema es legítimo.

Simplemente llevan a cabo su trabajo.

En el núcleo de nuestros mensajes la gente debe percibir nuestra preocupación por lo que está sucediendo; saber qué se está haciendo para solventarlo; y saber qué se va a hacer pare evitar que vuelva a ocurrir. A partir de esta triple idea que guiará la construcción de nuestros mensajes.

Realizamos una recomendación del esquema básico de estructura de comunicación fundado en lo que habitualmente los periodistas quieren saber y que consiste en responder el siguiente cuestionario:

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

¿Qué ha pasado?: Explicar la situación con el mayor nivel de detalle posible dado el conocimiento de los hechos hasta ese momento, ajustándose a los mismos y sin utilizar tecnicismos.



¿Dónde?: Especificar la ubicación del hecho.



¿Cuándo?: Ser lo más exacto posible en cuanto al momento del incidente o el tiempo de secuencia si se trata de varios acontecimientos concatenados.



¿Quién estuvo implicado?: Se refiere a aquellos a los que alcanzó.



¿Cómo pasó?: No debe especularse con este tema. La mejor respuesta es que se está investigando la causa del incidente y comunicar que la información adicional se encontrará disponible a medida que se avance en la investigación.



¿Cuál fue el daño?: Es necesario evitar dar cualquier información sobre el daño sufrido, porque si esta es improcedente podría tener serias implicaciones legales, afectando también el tema del seguro. Una vez investigada se comunicará una estimación de los daños sobre bases más ciertas.



¿Para qué?: Se relaciona no solamente con el objetivo de la comunicación, que es la necesidad e importancia de dar a conocer el acontecimiento en sí, sino también con el estado de situación de la crisis, es decir todo aquello que se está haciendo para administrarla y disminuir sus efectos perjudiciales.



¿Con qué resultado?: Los resultados de cada acción comunicativa deben ser siempre conocidos y cuantificados en función de los objetivos que habían sido previstos, así como los costos de la acción.

Los mensajes deben ser precisos, especialmente en los temas de:      

Garantizar la atención del caso y solidarizarse con el mismo.

Narración de los hechos – qué sucedió.

Acciones a adoptar.

Descarte, confirmación o investigación del hecho.

Garantizar la continuidad del servicio o proyecto.

Recomendaciones a la población.

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Criterios para el manejo de los mensajes:       

Lugar.

Hora.

Características del hecho.

Implicados.

Responsables.

Responder a las preguntas ¿Qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?, ¿por qué?.

Agradecimientos y reconocimientos.

5.1.5. Implementación de las acciones de comunicación definidas mediante los pasos anteriores Constituye el núcleo del Plan de Comunicación de crisis. Existe una manera sencilla de diseñar una estrategia comunicacional que son: 

Todos los comunicados oficiales o notas de prensa se colgarán siempre en la página web de la entidad y se publicarán en todas las redes sociales que ésta tenga en ese momento abiertas (Twitter, Facebook,Instagram…).



Regla de los 30 minutos. Antes de contestar a un tuit ofensivo, a un comentario de un troll (persona que publica mensajes sólo con la intención de molestar) o a una provocación, dejar pasar al menos 30 minutos, evitando así impulsos. Siempre comentarios claros, no ofensivos y lo más oficiales posibles, teniendo en cuenta el lenguaje propio del canal.



Postura oficial. Hay que ofrecerla de manera clara, transparente y todas las veces que se nos pida, adaptándola a cada canal. A la hora de definir tu postura aplicaremos el sentido común respondiéndonos a las siguientes preguntas: ¿cuál es el origen de la crisis? ¿me he equivocado en algo?



Origen de la crisis. Si ha sido un error nuestro lo mejor es reconocerlo y pedir disculpas y subsanarlo. Si no hemos cometido ningún error lo aconsejable es tratar de desactivar la crisis de manera privada (por teléfono o en persona). Si no es posible desactivarla de esta forma habrá que poner el énfasis de nuestros comentarios en las redes en demostrar nuestra inocencia.



Perfiles en redes. En el caso de que, en el momento de la crisis, no exista presencia en redes sociales, no abrirás un perfil con motivo de su estallido,

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pero tampoco cerrarás los que tenga por muy negativos que sean los comentarios que en ellos se emitan. 

Recuerda que los delitos de injurias y calumnias también están vigentes en redes sociales y en esos casos lo mejor es gestionar la crisis informando de que lo dejamos en manos de un abogado.

Existen cuatro acciones sencillas claves en la comunicación de crisis: 

Actuar rápido: Un elemento esencial es el flujo rápido de información a nivel interno y externo, con el objetivo de establecer una conexión con la fase inicial en la cual la causa del atentado está siendo aún investigada.



Mantenerla breve y simple: La información debería transmitirse con frases cortas y claras. Los temas complejos se deberían describir en términos fáciles de visualizar y en lenguaje corriente y simplificado.



Hablar con una sola voz: La credibilidad solo se puede generar cuando todos los portavoces formulan declaraciones coherentes.



Decir solo la verdad: Solo los hechos que reflejan la verdad se deberían transmitir. Incluso aunque todos los hechos no se hayan podido contrastar se debería evitar a toda costa la información falsa y la especulación.

Deben evitarse estrategias de comunicación erróneas tales como las de: silencio, negación, y la de la transferencia de culpa, pues brindan una imagen de falta de responsabilidad.

Propongan las alternativas de solución viables, así como la persona responsable de su instrumentación. Definan claramente el propósito que se quiere alcanzar al instrumentar estas alternativas y las tareas a desarrollar para su instrumentación, con la matriz de acciones de comunicación de crisis, en donde se responde las seis preguntas periodísticas ¿Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con qué? ¿Dónde?

MATRIZ DE COMUNICACIÓN DE CRISIS ¿Qué? (acciones)

¿Quién? ¿Cómo? (responsable) (estrategia)

¿Cuándo? (cronograma)

¿Con qué? ¿Dónde? (recursos) (Lugar)

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5.1.6. Cierre de la crisis y gestión de nuevas oportunidades Después de la crisis se inicia el período de recuperación. Toca esforzarse para volver a la situación anterior al estallido de la crisis, evaluar cómo nos encontramos, estudiar lo que falló, lo que se pudo prevenir, lo que funcionó correctamente, qué se debería cambiar en el futuro para la mejor resolución de situaciones críticas, evaluar la imagen de la organización de lo sucedido.

Es aconsejable redactar un informe con recomendaciones para prevenir situaciones parecidas, en el que se fijen objetivos a medio y largo plazo que nos permitan ir recuperando la credibilidad perdida. Si la gravedad de los hechos así lo requiere, se continuarán emitiendo en las redes sociales mensajes con la información actualizada de las labores de recuperación de la situación inicial, la compensaci ón a los afectados y la puesta en marcha de medidas novedosas que garanticen mayores niveles de seguridad o protección para el futuro.

Paralelamente, y a través de comunicaciones directas y personales con los públicos más afectados, se dará continuidad a los mensajes que durante la crisis se han facilitado:  

Preocupación por las personas y por las consecuencias de los hechos.

Garantía de que estos hechos no se van a volver a repetir en el futuro.

5.2.

Roles en el comité de crisis de comunicación

Al conformar el Comité de Crisis de comunicación, se deberán considerar los siguientes roles: 

Presidente: Es el Gerente o director del proyecto, deberá encabezar los comités que se realicen. Se trasforma en el centro de la crisis, debe estar permanentemente informado sobre lo que está aconteciendo. Debe cuidar sus actuaciones, por las repercusiones que podrían tener en su evaluación.



Vocero o encargado de comunicaciones: Es la persona designada por ser experto en la materia de comunicaciones y sus buenas relaciones con los medios. Debe ser una persona con credibilidad y capacidad de reacción ante situaciones complejas. Deberá asesorar al gerente general antes de cualquier intervención pública con los medios de comunicación social.

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

Responsable de las relaciones extra institucionales: Es quien deberá mantener las buenas relaciones con otras instituciones que apoyarán la gestión interna y con otros actores de nuestro entorno. Debe tener un adecuado manejo y destacar por sus habilidades blandas, lo que logrará facilitar ostensiblemente la relación o tensión que se genere en los momentos críticos.



Analista de Información: Es la persona encargada de analizar las distintas fuentes de información (abiertas y cerradas) y generar un reporte consistente entre lo que está sucediendo y lo que se prevé de manera real. Este profesional es de suma importancia y debe destacar por su reserva, capacidad analítica del entorno, lealtad a la organización y su sentido de observación. No debe ser una persona complaciente que a todo diga sí.

Debe tener la capacidad de emitir juicios propios e ir más allá de lo que todos o la mayoría está viendo.

 Secretario Técnico: De perfil metódico, es el encargado de dejar constancia de todo lo que está ocurriendo, actuaciones y acuerdos del comité y todas las acciones que se están desarrollando en orden cronológico. Recibirá información la solicitada a otras instancias y las transmitirá al estamento respectivo. Su función también es altamente relevante, toda vez que se recurrirá a los antecedentes que ésta persona consignó para los posteriores análisis y ejercicios de lección aprendida.



Asesor Jurídico: Es el encargado de verificar la legalidad de los actos y sus posibles consecuencias jurídicas. El rol debe ser ejercido por un Abogado.

5.3.

Equipo necesario para afrontar una crisis de comunicación

Reúna los siguientes materiales y guárdelos en una ubicación designada para uso exclusivo en momentos de crisis. El comunicador del equipo necesita mantener copias en su casa, la oficina, nube y su computadora o teléfono móvil.  

 

Una copia de esta guía de planeamiento e información adicional pertinente.

Una lista de los miembros del equipo de crisis de la organización, con información de los números telefónicos de sus oficinas, casas, celulares, y direcciones de e-mail.

Computadora e impresora.

Una lista vigente de los contactos claves de la organización y las formas de contacto.

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  

Una lista vigente de los medios de información públicos de la comunidad en donde se encuentra la organización.

Hoja de datos Perfil/Biografía y fotos de las personas clave.

5.4.

Guía de quehacer durante la crisis de comunicación

Esta es una guía básica de los pasos necesarios a seguir una vez que se toma conocimiento de la existencia de una crisis de comunicación. Si bien los primeros cuatro pasos pueden ocurrir simultáneamente y en orden intercambiable, es fundamental saber que los ocho pasos son importantes, y deben ser seguidos: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

5.5.

Reúna los hechos.

Alerte y convoque al equipo de manejo de crisis.

Redacte una declaración.

Designar un vocero.

Informe a su personal y colaboradores inmediatos.

Formule declaraciones a las audiencias a las que le interese llegar.

Monitoree y Maneje la Crisis.

Seguimiento.

Política de comunicación para la Crisis

1.

Reconocer la crisis no negarla. No hacer eco de ella para terminar agrandándola. Evitar los pánicos internos y externos brindando atención inmediata a los medios de comunicación y a la comunidad universitaria a través de reuniones específicas.

2.

No ceder ante la presión y comunicar por stress o agobio.

3.

Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, rueda de prensa).

4.

Los canales de recepción y emisión de información coherente, estarán centralizados en el Comité de crisis. El medio de comunicación privilegiado será el electrónico, por su inmediatez y flexibilidad.

5.

El vocero oficial será el comunicador del proyecto. Salvo en cuestiones específicas, en las cuales esta vocería sea delegada en otro funcionario técnico o investigador del proyecto.

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6.

Se designarán también voceros para el público afectado con la crisis, quienes estarán encargados de establecer el contacto interpersonal con dichos públicos.

7.

Toda información emitida por el proyecto MS-PAFFEC, deberá estar sustentada en hechos corroborados, no supuestos. En caso de no existir suficiente información disponible, no se emitirán comentarios sobre el tema hasta no contar con datos verificados.

8.

De acuerdo al impacto de la crisis aumentarán los comunicados.

9.

Se atenderá a los medios de comunicación desde el primer momento. Se debe procurar un acercamiento con la prensa y los líderes de opinión.

10.

Mantener un acercamiento con los estamentos gubernamentales.

11.

Se debe monitorear exhaustivamente y en forma permanente a los medios de comunicación.

12.

Preparar un sitio específico de la página Web, para publicar de primera mano y en tiempo record, la versión oficial sobre los hechos.

5.6.

Reglas de oro de comunicación de crisis

Hay algunas reglas que deben tenerse en cuenta en todas las situaciones de crisis.

Estas son:   

  

Proteger la imagen corporativa del proyecto, la credibilidad y reputación de la organización.

Centralizar la información y el proceso de toma de decisiones.

Definir y promover los sistemas de captación de llamadas y atención de solicitudes de información de la población: Área de prensa, Portal Web, línea gratuita o número de WhatsApp y chat institucional.

Delimitar el número de personas involucradas en el manejo de la situación de crisis.

Conseguir toda la información, documentación, datos y hechos en el menor plazo de tiempo posible.

Definir un único mensaje adaptándolo a cada una de las audiencias a partir de información homogénea, veraz y confirmada.

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  

Garantizar que la versión oficial llegue a todas las audiencias con fidelidad, en especial a los medios de comunicación.

Disminuir la evolución de la crisis e intentar que la crisis local, no se convierta en regional o nacional.

Preparar al vocero.

5.7.

Herramientas de comunicación para la crisis offline

5.7.1. Comunicado de prensa Emitir un comunicado permite dar a conocer parte de un hecho e informa que se hace seguimiento a un tema que puede ser un riesgo. Esto implica no tener toda la información por lo que se usará la frase “hasta el momento”.

Este documento debe ser escueto y dejar entrever que en breve se ampliará. No se debe colocar información no confirmada. No se debe colocar la clasificación del caso sino se tiene la información confirmada.

Es útil cuando se desea divulgar y dejar constancia de determinada información. El lenguaje y la esencia de lo que se quiere transmitir deben ser sumamente claros.

Recuérdese que el periodista resumirá las noticias en un artículo o relato verbal que a lo mejor no pasa de un párrafo, mientras que el título puede reducirse a unas cuantas palabras. Al momento de elaborar el comunicado se debe:    

Pensar en el efecto que tendrá la noticia en la población.

Tratar de prever cuál podría ser la reacción pública.

Recordar que el bien público es la prioridad más alta.

Consultar con expertos en medios.

Les proporcionamos los requerimientos de estructura de un comunicado de prensa que son: 

Titulación de la noticia: El titular consiste en un gran resumen del contenido general de la información, cuyo objetivo es brindar al lector una visión inmediata, global y atractiva de aquello que se desarrolla en el contenido del texto. o Literales: la noticia misma, de manera literal y rigurosa. Se refiere de manera estricta a lo ocurrido, sin juicios de valor.

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o Interpretativo: va más allá de lo literal y hace una valoración de lo ocurrido. Califica el acontecimiento, juego de palabras. 

Antetítulo va estrechamente ligado al titular, es el que contextualiza la noticia.

Se sitúa antes del título. Es una información que no está expresamente consignada en el título, pero lo complementa.



Bajada o sumario consiste en un resumen de los aspectos relacionados en el texto de la noticia. Se caracteriza por estar escrito en un puntaje de letras mayor que el del texto. El objetivo del sumario es el de facilitar una rápida lectura a los principales contenidos de la información.



Cuerpo de la noticia: Párrafos cortos que contengan una sola idea en tres o cuatro líneas. Uso reiterado del punto aparte y uso del entrecomillado.

Además, de verbos recurrentes como: dijo, afirmó, atribuyó, explicó, concluyó, argumentó, etc. Utilización de enlaces: sin embargo, de igual forma, así mismo, en consecuencia, etc.

5.7.1.1.

“Tips” para redactar comunicados

Es muy importante contar con un formato para los comunicados, por lo cual es recomendable tener en cuenta siempre un modelo. Además de ello hay que tener en cuenta el estilo de redacción y el lenguaje.

Un comunicado debe:     

Informar con claridad los hechos.

Comunicar la situación real.

Identificar las posibles causas.

Localizar el alcance del problema.

Informar sobre las medidas correctivas y de los planes para evitar nuevos sucesos.

Tiene que:     

Ser claro.

Responder a preguntas claves: ¿quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo?.

Ser lo más objetivo posible.

Mantener una correlación lógica entre uno y otro párrafo.

No consignar frases o hipótesis para ser interpretadas.

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

Contar con la aprobación del Comité de crisis.

Contar con:     

  

Oraciones cortas de no más de 20 palabras.

Párrafos cortos.

Lenguaje claro y evitar en lo posible terminologías médicas o científicas.

Explicaciones de los términos que no puedan ser obviados. e) Siglas con su explicación.

Números del uno al doce en letras (uno, dos, tres... ) igual que veinte, treinta, cuarenta, cien, doscientos, mil, dos mil, etc. g) Números de 13 en adelante como cifras (14, 56, 1003... ).

Preferentemente escribir “cerca o alrededor de 500”, en lugar de 498.

El mismo tiempo verbal.

Ubicación adecuada de las citas en caso de ser necesarias.

No debe tener:    

Más de una página, excepcionalmente dos.

Errores ortográficos.

Muletillas (así, entonces, etc.).

Adjetivos ni verborrea.

Cuando se trata del comunicado de prensa, para la radio y televisión se recomienda realizar un resumen tipo encabezado que pueda leerse rápidamente y sea la esencia del comunicado.

5.7.2. Conferencia o rueda de prensa Es un evento con un propósito definido: los reporteros son convocados para hacer un anuncio puntal y/o presentar a expertos que responderán a sus preguntas. Se debe anunciar con la mayor antelación posible. Los temas centrales son similares a los de un comunicado de prensa. Si hay noticias importantes que notificar, la conferencia puede ser la mejor manera de divulgarlas.

Es el mecanismo más apropiado para una situación en donde todo pasa muy rápidamente, como lo es una crisis, y en la que los reporteros están a la búsqueda de información. Hay que tener presente que la noticia se va a difundir por televisión y los funcionarios deberán aparecer tranquilos, con autoridad y en control de la situación. Las conferencias de prensa son útiles si sirven para difundir noticias, pero

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no si se arma todo un montaje sin sustancia por razones de relaciones públicas, ya que ello va contra el manejo efectivo de crisis.

Tras emitir un comunicado con información preliminar, el siguiente paso es ampliar la misma. No se tienen plazos establecidos ni tiempos, dependerá de la información que se tenga.

De darse la conferencia esta debe ser plenamente organizada, evitándose en todo momento interrupciones de la misma hasta que no haya terminado de dar las palabras el vocero. ¿Cómo se organiza la rueda de prensa?      

Adecuada elección del lugar, fecha y hora.

Invitación a la rueda de prensa: A quiénes y desplazamientos de medios fuera de la ciudad.

Confirmación asistencia.

Refrigerio: previo o posterior a la rueda de prensa.

Infraestructura: computadoras, celular, papel y lápiz.

Uso de ayudas visuales como: Banner, roll up y presencias.

Desarrollo de la conferencia de prensa           

Estar puntuales.

Elaborar el registro de medios.

Ubicación de cámaras, micrófonos y periodistas.

Saludos, agradecer la asistencia y presentación de los expositores.

Explicar metodología de preguntas.

Inicio de la rueda de prensa.

Turno para preguntas y respuestas.

Entrevistas breves a medios que soliciten.

Entrega de material informativo.

Refrigerio.

Cortesía y solución de requerimientos para facilitar la labor de los periodistas.

Seguimiento   

Verificación y monitoreo de difusión de la información.

Si hubo algún error llamar para obtener una corrección o derecho a réplica.

Mantener contacto entre voceros y medios masivos.

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5.7.3. Entrevistas Las entrevistas con los medios de comunicación ofrecen oportunidades valiosas para dar respuesta a la crisis y son rentables de llegar a nuestros destinatarios para poner de relieve los problemas. Nos ayudan en la participación de los interesados directos decisivos en las soluciones y la acción a tomar por parte de la organización y proyecto.

La mayoría de las entrevistas son sencillas si usted tiene un mensaje claro y apremiante para dirigir a su público principal. La mayoría de los medios de comunicación son amistosos y quieren contar con voceros. Sin embargo, a veces los entrevistadores pueden ser hostiles o difíciles, independientemente de cuánto nos hayamos preparado.

Las entrevistas no son conversaciones. Estas son las reglas básicas de las entrevistas con los medios de comunicación.      

El trabajo de los medios de comunicación es conseguir la noticia.

Su trabajo es presentar SUS ideas a SU manera.

No tiene que responder a las preguntas que le hagan.

La única manera de aumentar su habilidad para interactuar con los medios de comunicación es prepararse, ensayar y pedir que le hagan comentarios.

Comunicación cara a cara: 55% lenguaje corporal, 38% voz, 7% palabras.

Esté preparado, incluso para entrevistas difíciles con los medios de comunicación.

5.7.4. Recorrido por los medios Es importante visitar a los periodistas al menos una vez al año, algunas organizaciones lo hacen cada seis meses. Se hace con el fin de tener retroalimentación con relación a la información que se envía y para saber los requerimientos de los periodistas.

Este recorrido por los medios debe ser para llevar información, esta estrategia es válida para invitar a los periodistas a la presentación del proyecto MS-PAFFEC a principio de año, se aprovecha para entregarles el broshure con el fin de informar el quehacer del proyecto.

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También puede hacerse para llevar un boletín de prensa o una invitación a un evento importante.

Debe tener en cuenta los horarios apropiados para visitar los medios impresos, radiales y de televisión. Es mejor llegar de sorpresa, pero con una planeación previa por parte del responsable de relaciones con la prensa.

5.7.4.1.

Técnicas para atender a los periodistas

Unos pocos periodistas podrían usar algunos de estos métodos avasalladores. 

El que bombardea: el periodista hace montones de preguntas, todas al mismo tiempo… Seleccione una o dos para responder y haga caso omiso de las otras.



El que interrumpa: Haga caso omiso de la interrupción o diga: “Volveré a eso más adelante” o “Perdón, déjeme terminar”.



El que tira dardos: el periodista intercala un comentario especulativo o injusto…Si el comentario es injusto, dígale que le parece ofensivo. Muestre indignación si las acusaciones son injustas. No reaccione de manera exagerada ni pierda su porte profesional.



El torpe: el periodista no está bien preparado o no está interesado… Abra la entrevista diciendo: “Creo que a sus oyentes les interesaría saber…” o “¿Sabía usted que…?”.

A continuación, se presentan algunas técnicas para retornar a la seguridad de su mensaje principal. 

Bloquee cuando sea necesario

A veces, el periodista le hace una pregunta que usted no quiere responder.

Si es una regla de la organización no tratar ciertos temas, está bien decir que usted no puede tratar el tema y luego seguir con lo que usted puede abordar en relación con su mensaje clave. Si no puede responder a una pregunta, está bien decirlo y explicar por qué. Si no sabe la respuesta a una pregunta, está bien decir que no posee esa información y seguir con lo que sabe.

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

Tienda un puente al punto central

A menudo le harán preguntas que no se refieren a los asuntos que usted desea tratar o que usted no desea responder. Puede usar “puentes” para reorientar la pregunta a los temas que usted quiera abordar. Estos son algunos puentes que pueden ayudarle a retornar a la seguridad de su mensaje clave: o “Permítame comenzar por…” o “Yo lo describiría de otro modo… (la respuesta). Permítame explicarle…” o “Eso era antes. Ahora,…” o “Eso siempre era así. Ahora,…” o “Yo también he oído eso. El verdadero problema es…” o “Sí… (la respuesta). Además… y también…” o “Eso es interesante… El hecho es…” o “Ese es un punto de vista… Las investigaciones de los expertos del proyecto muestran que…” o “Sí, pero… eso se refiere a una cuestión más importante…” o “Yo creo que lo que usted realmente está preguntando es…” 

Destaque el punto central

Cuando esté tratando de aclarar rápidamente su mensaje clave en una entrevista, comience con las conclusiones y termine con las explicaciones: “marque” o “destaque” el punto central. Esto es especialmente importante para las entrevistas que se difunden por radio o televisión. Ayuda a los oyentes o televidentes a recordar el mensaje, al poner de relieve o priorizar lo que usted considera que es lo más importante, siguiendo luego con la explicación. 

Brinde un enganche

El enganche consiste en dar algún indicio al final de algo que ha dicho para que el periodista le haga una pregunta complementaria, como: “Le sorprendería escuchar lo que hemos descubierto en nuestra investigación…”. 

Enumere los puntos

Cuando tiene que transmitir un mensaje complicado en una entrevista por radio o televisión, puede alargar cuidadosamente el punto central al enumerar sus ideas,

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de forma tal que les resulte difícil separarlas; por ejemplo: “Hay tres resultados que presenta la investigación que son: 1… 2… 3…”. 

Prepare citas breves

Una manera de colaborar con los medios de comunicación y lograr que se difunda un mensaje claro es preparar citas breves, es decir, frases cortas, focalizadas y claras que sean fáciles de repetir y que la gente recuerde después de escucharlas.

Preparar citas breves le ayudará a focalizar su mensaje y a llegar a su público. Estas frases: o usan un lenguaje sencillo, sin jerga; o usan verbos positivos, activos y audaces; o se adhieren a la regla ideal de 27/9/3: 27 palabras, 9 segundos, 3 mensajes; o están dirigidas a personas de un nivel de cuarto a sexto grado; o contienen acción y emoción; no usan el humor; contienen una analogía o ejemplo memorable; y han sido ensayadas una y otra vez para que fluyan naturalmente de su boca.

5.7.5. Pasos para la producción de materiales de divulgación o piezas de comunicación      

Acordar quién se encargará de producir qué materiales.

Redactar un borrador inicial.

Someter el borrador a revisión por las instancias técnicas para verificar la precisión del contenido.

Presentar el borrador al equipo central de comunicación en pleno para obtener sus comentarios y aportes.

Redactar una versión final del borrador y presentarla a quien corresponda para obtener la aprobación interna.

Traducirla y adaptarla a los idiomas locales, según sea necesario.

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6.

COMUNICACIÓN ONLINE EN CRISIS

Dada la revolución que suponía Internet en esos momentos, las nuevas tecnologías ponían ante nosotros nuevas oportunidades de comunicación que debían ser aprovechadas con el fin de mejorar la eficiencia y eficacia de nuestro trabajo. Lo que en un principio era tan sólo una plataforma para la comunicación de carácter tradicional, donde las audiencias eran totalmente pasivas, con la Web 2.0 y la irrupción de los generadores de contenido, nos encontramos con unos públicos activos que participan en la producción de la información.

En definitiva, al interpretar la manera de reaccionar, es importante tener siempre en cuenta que toda respuesta pública de la marca ante una situación adversa terminará por aumentar también la masa de usuarios que conocen esa situación.

Imagine, por ejemplo, que un usuario hipotético con 100 seguidores en su cuenta de Twitter comience a criticar la marca X, cuya presencia en la red suma 10 mil seguidores. Mientras la crítica se mantenga restringida a los 100 seguidores del usuario agresor, el potencial de escalabilidad y del efecto viral es pequeño.

Sin embargo, una respuesta pública de la marca X hará que sus 10 mil seguidores conozcan la situación, lo que aumentará el universo de la crisis y, por ende, el potencial del efecto viral.

Cuando se consolida una crisis, se observa que la imagen de la marca se perjudica inmediatamente mediante su índice de salubridad en las redes sociales. Si surgiera una crisis de grandes proporciones, es natural que el índice de salubridad caiga casi de inmediato, y ese será el resultado exacto de los daños institucionales causados en las redes sociales.

Por lo tanto, es absolutamente fundamental medir la situación antes de tomar una actitud, así como también saber qué configura una crisis que demanda cierto tipo de actitud. ¿Cómo reaccionar ante una crisis online o digital?

Cada crisis requiere formas de reacción específicas, por lo que es virtualmente imposible crear una única pauta de conducta.

Sin embargo, es posible describir algunas de las principales opciones de reacción, cuya decisión por una o algunas de ellas debe ser tomada directamente por el gestor

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según el flujo de detección de crisis y reacción ante ellas, que se presenta más abajo en este documento.

Determinar el alcance de la crisis. Retomar la iniciativa. Los miedos pueden paralizar o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes de que las tomen los demás. Actuar rápidamente, evitando rumores y acciones contra la organización. La capacidad de reacción es vital.

Para ser capaz de responder rápidamente, los medios sociales clave deben ser identificados con antelación y deben ser monitorizados continuamente e incluidas dentro de análisis de situaciones. El seguimiento se debería centrar no en la información, sino en la observar y evaluar las opiniones.

El monitoreo de las herramientas digitales de comunicación puede resultar útil para identificar las plataformas y recopilar los temas y asuntos en las redes sociales. Sin embargo, estos resultados solo forman la base del análisis cualitativo puesto que hay que centrarse en el impacto causado en la formación de opinión de las partes interesadas relevantes.

La comunicación en las comunidades de las redes sociales puede estar apoyada por expertos que trabajan realmente dentro de la red social. Ellos pueden centrarse en áreas específicas como observadores activos, tanto controlando como evaluando la dinámica del debate, y también participando prudentemente en discusiones. Es importante que las actividades de comunicación clásica estén estrechamente vinculadas al seguimiento o la comunicación en las redes sociales.

Los periodistas utilizan los medios de comunicación social como una fuente de información y viceversa, los usuarios también utilizan otros medios de comunicación.

Es fundamental que todos los mensajes y contenidos lleguen a las comunidades de las redes sociales. El objetivo básico es ofrecer a canales como los portales web o periódicos digitales y los portales de noticias, notas de prensa e información para el público. La difusión de los mensajes puede estar garantizada utilizando, por ejemplo, campañas AdWords, con términos específicos introducidos en motores de búsqueda y que aparezcan en los primeros resultados de búsqueda. También, la difusión activa de los mensajes desde las cuentas propias de Twitter o Facebook es, por ejemplo, importante.

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6.1.

Herramientas de comunicación de crisis online

Para afrontar una crisis desde sus inicios hay que contar con herramientas online, que nos permitan identificar situaciones que se puedan convertir en potenciales crisis. Dado que el proyecto MS-PAFFEC no cuenta con un área de Imagen Institucional, es persona en cargada de las redes sociales y web que deberá velar por hacer el seguimiento de lo que dicen, escriben y hacen los medios de comunicación, autoridades, administrativos, organizaciones socias, instituciones públicas y personal que labora en el proyecto, y todo público de interés 6.1.1. Portal web Internet es una fuente de información esencial para los periodistas y el público. Las primeras noticias de un atentado se difunden directamente a través de Internet, a menudo, antes incluso de que aparezcan en radio o televisión. El público y los periodistas también hacen uso de Internet para seguir el desarrollo de los acontecimientos.

Un portal web especializado puede garantizar que toda la información pertinente se ofrezca íntegramente y sin filtrados previos. Para la comunicación de crisis, se recomienda la preparación de una pestaña de contacto en la página web institucional especializado que se pueda utilizar de inmediato.

La ventaja principal es la rapidez. Información y contenidos de interés se pueden introducir con antelación y, en caso de crisis, todo lo que se tiene que hacer es unir toda la información actualizada en las áreas preparadas de antemano para transformar en una herramienta de información clave.

Con el fin de que aparezca en las búsquedas del usuario, se deben etiquetar activamente en los motores de búsqueda. Esto garantiza que el portal se encuentre en las primeras posiciones en la lista de resultados y puedan accederse rápidamente. Esto también se puede preparar con antelación abriendo una cuenta correspondiente en el motor de búsqueda e incorporando una lista de palabras clave. En una crisis, los términos apropiados son entonces seleccionados y etiquetados.

6.1.2. Email o newsletter Podemos decir que trata de remitir mensajes a un grupo de personas dadas de altas previamente en un boletín de noticias o también llamado newsletter. El E-mailing ha tenido un crecimiento tan explosivo que está reemplazando rápidamente a los 41

sistemas tradicionales de correspondencia. Es una de las herramientas más eficaces, debido a su alta respuesta. Es una herramienta con una gran ventaja, ya que permite crear una conexión directa con los usuarios en la cual se puede promocionar a la organizacion, eventos o cualquier tipo de mensaje que se desee transmitir.

6.1.3. Redes sociales Se trata de una estructura social formada por personas o entidades conectadas y unidas entre sí por algún tipo de relación o interés común. Las redes sociales se han convertido en un aliado incondicional para las organizaciones, ya que estas ofrecen una gran ventaja, y es que les ayudan a crecer de una manera rápida, es decir aumenta su expansión permitiéndole mejorar sus niveles de competitividad.

Las más conocidas son Twitter, Facebook, Linkedin ó Instagram.

6.1.4. Datos Bomba Ganas mucho cuando la presentación de tus datos llama la atención del periodista o para su difusión en las redes. Una forma de presentación que puedes utilizar es lo que se ha llamado “datos bomba”: aquellas informaciones o datos más relevantes, presentados en un apretado resumen, con información textual y elementos gráficos.

Se presta mucho para información de carácter cuantitativo, pero también podemos utilizarla para elementos cualitativos o de textos.

Existen muchas herramientas gratuitas online que permiten identificar situaciones de crisis y darles un tratamiento a tiempo. Recomiendo el uso de dos:

 Google Alerts: Es una herramienta gratuita muy fácil de configurar que permite a cualquier persona recibir información periódica en un email. Solo hay que ingresar los términos de búsqueda de los cuales requiere información.



SocialMention: Programando está herramienta recibiremos una alerta por correo cuando alguien diga algo sobre la marca en las redes.

6.2.

¿QUÉ ES LA REPUTACIÓN ONLINE?

Si antes los medios de comunicación tradicionales, la publicidad e incluso las relaciones públicas eran la forma más efectiva en la cual las organizaciones y los proyectos conseguían reputación, ahora lo es Internet; es un nuevo medio de

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comunicación que ha crecido con la actual crisis económica, ya que es un medio mucho más económico.

La reputación online según el autor Redondo (2012) “es el reflejo del prestigio de una persona, marca o empresa en Internet creada no solo por la misma, sino también por el resto de las personas que intercambian información y opiniones a través de las distintas redes sociales, blogs, etc.,”. Los usuarios piden autenticidad y transparencia, esto es lo que da sentido al concepto de reputación online, pero debe ponerse en práctica.

Muchos han intentado con mayor o menor acierto el ofrecer una definición de la reputación corporativa, tarea nada fácil teniendo en cuenta su carácter intangible.

Las definiciones de la era pre-digital enfatizaban como determinantes la importancia de las percepciones que sobre la marca tenían los llamados grupos de interés de la misma (en inglés, stakeholders).

Es importante escuchar a los usuarios para tomar futuras decisiones para poder conseguir una buena reputación, y así mejorar las criticas online aumentando su demanda, tal y siempre gestionando nuestro contenido online y fidelizando a través de las redes sociales.

Tener presencia en Internet va relacionado con la reputación online, ya que la recomendación u opinión de un particular puede tener mucho valor generando así, una gran difusión y una mayor influencia, que lo que transmita la comunicación corporativa de la empresa. En las diferentes Redes sociales se pueden llegar a producir conversaciones incontroladas día tras día, donde se genera un grupo de discusión para debatir lo que sucede, por ejemplo, con un producto, marca o un servicio. De tal modo que se puede llegar a cometer la imprudencia de pensar que estas discusiones generadas en las diferentes Redes sociales no tienen repercusión, pero esto no es así.

Cuando un usuario no reacciona bien ante un servicio por ejemplo, por una mala experiencia se lo transmite a otras personas. Las noticias negativas se propagan a mucha más velocidad, y ahora más que nunca por las Redes sociales, blogs, etc.

Sin embargo, tenemos que partir de la base de que el control total en la Red es imposible, ya que no se puede evaluar todos los mensajes.

Así, defiende que es necesario aplicar una estrategia cuyos puntos clave son: conocer, analizar y actuar donde:

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  

Conocer: implica detectar al momento qué se dice de la organización en cualquier escenario online.

Analizar: exige evaluar la influencia de los mensajes que se difunden.

Actuar: supone disponer de herramientas de comunicación que permitan una respuesta rápida capaz de neutralizar mensajes y percepciones negativas.

Observación

•Provocadas por los aspectos visuales como la publicidad, los logos o las redes multimedia como YouTube, Pinterest y otras

Información

• Estamos expuestos a informaciones de forma casi constante tanto en los formatos digitales de los medios de comunicación tradicionales así como en microblogs como Twitter y otros que a menudo generan acalorados debate

Conversación

• Internet es de hecho una gran conversación que se está produciendo en tiempo real animada a veces desde las propias marcas y en otras de forma espontánea en redes como Facebook

Documentación

• Debido a la mucha mayor transparencia e interconectividad de la Red, tenemos acceso a múltiples documentos multiformato catalogados por Google y otros buscadores que influyen en la percepción que desarrollaremos sobre una marca

Ilustración 3. 4 Factores de Reputación Online Otro tipo de crisis comunicativa la tenemos con los llamados trolls.

6.3.

¿Qué es un troll?

Un troll en internet es un personaje anónimo que trata de calumniar, mediante comentarios hirientes o sarcásticos cualquier foro, sean los comentarios de un artículo o los de una noticia en Facebook. Por lo general, los comentaristas huyen de foros donde hay un troll pero por otro lado, no conviene borrar, como hemos visto, información que se ha publicado en internet.

En esta infografía se resume bastante bien el perfil de trolls que nos podemos encontrar.

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Un troll es una persona cuyo objetivo es:  

 

Notoriedad a costa tuya Venganza, por algo que sucedió. En muchos casos y sobre todo en el caso de organización un empleado despedido, una persona a la que debes dinero, etc puede acabar conviertiendose en un troll Pura diversión.

Desviar la atención.

La receta para tratar con trolls es casi universal “don´t feed the troll” lo que se debería aplicar en un sentido estricto: a los trolls no hay ni que contestarlos, sin embargo, no es tan fácil de aplicar cuando se trata de nosotros mismos, porque por muy marca que seamos no podemos -ni debemos- dejar de ser personas.

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¿Cómo actuar ante un troll?   

Identificar correctamente a un troll.

Valorar sus argumentos contra nosotros ¿es cierto lo que dice?

Si lo que dice es falso lo ideal es atajar la crisis de manera privada.

Si lo que dice es cierto lo mejor es reconocerlo y pedir disculpas y dar por terminado el tema, sin darle más notoriedad que es probablemente lo que busca el troll.

Elaborar nuestro plan de acción y ser coherentes, vamos a responder a las acusaciones ¿Sí o no? ¿Lo haremos en público o en privado? Como es muy común que en estas situaciones entren en juego nuestras emociones lo mejor es ser coherentes con las decisiones que hemos tomado.

Después hay que usar el sentido común ¿Cuál es el origen de la crisis? ¿Me he equivocado en algo?

Antes de contestar a un tuit ofensivo, a un comentario de un troll o a una provocación deja pasar por lo menos 30 minutos, más si el insulto es muy grave. Así te dará tiempo a que no sea tu corazón si no tu cabeza la que conteste ¿no eras una marca? ¡pues compórtate como tal!

Si el origen de la crisis ha sido un error nuestro lo mejor es reconocerlo y pedir disculpas. Somos humanos ¿no? Eso no tiene porque dañar a nuestra marca.

Nos hemos podido equivocar de muchas maneras, dando por buena una publicación equivocada, tener algún dato equivocado, etc.

Una vez que hemos rectificado y pedido disculpas lo ideal es zanjar la cuestión y remitir a las disculpas. No conviene caer en debates absurdos “ni alimentar a los trolls”.

6.4.

Estrategia de respuesta en Online

Cuando estos comentarios se producen en espacios online que no controlamos, procederá en la mayoría de los casos el acometer una o varias de las siguientes acciones: 

Alertar sobre el comentario al responsable del foro, blog, red social etc. demostrando en lo posible lo calumnioso, falso y dañino del mismo. No sería la primera ni la última ocasión en la que un Webmaster o community manager

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ha exigido una rectificación o bloqueado/expulsado comentarios repetitivos de esta naturaleza.

a alguien por



Confrontar directamente al individuo exigiendo una rectificación en privado o en público según proceda y la retirada de información calumniosa – muy especialmente si esta pone en peligro la seguridad de personas y/o instalaciones (si es necesario con la amenaza de acciones legales en su contra).



Ofrecer una respuesta firme, inteligente y seria y avalada, pero sin caer en provocaciones en el mismo foro/blog/red social que desmonte las acusaciones (injustas) a las que estamos siendo sometidos con los datos apropiados.



En determinados casos ofrecer una respuesta apropiada desde nuestra página o redes sociales siguiendo la tónica anterior, haciendo mención del ‘ataque’ cuando este represente un riesgo patente para nuestra reputación y amenace con convertirse en una crisis en toda regla, desmontando su argumentación y poniendo a disposición de nuestro público información contrastada que defienda nuestra causa. Esta respuesta podrá incluso darse paralelamente en canales offline en situaciones específicas.

Por último, los comentarios negativos (sobre todo los ‘espontáneos ‘) son en muchas ocasiones de una gran ayuda para mejorar la calidad de nuestro servicio de investigación. Hemos de saber encajar las críticas e incluso agradecerlas cuando gracias a ellas introduzcamos mejoras que reviertan en una mejor atención al usuario, una mayor cercanía con el mismo y una mayor coherencia entre nuestro branding y nuestra practica real. En estos casos, y aunque nos cueste inicialmente aceptarlo, bienvenidos sean.

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