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COVERSTORY
Étude de cas
SERGE ROLLINGER
En 1951, Henri Rollinger, le grand-père de Serge, rachetait l’entreprise de ferblanterie fondée en 1908 par François Blum. Il la cédait en 1993 à ses fils, Nico et Marco. Entretemps de nombreuses activités s’étaient ajoutées. En 2007, Serge Rollinger, un des trois fils de Nico, reprenait la gestion de tout le groupe, devenu Rollinger Walfer. Mais tous se sont vite rendu compte que la culture du management n’était pas partagée par tous les descendants et que la meilleure des solutions consistait à atomiser le groupe. Chose achevée en 2009. Parallèlement, l’autre oncle, Guy, faisait la même chose de son côté avec l’Alliance des artisans, société active dans l’immobilier également. En 2013, Serge Rollinger investit dans la branche Rollinger Chauffage Sanitaire avec l’ancien management, mais de nouvelles idées. Il témoigne qu’au moment de l’éventuelle reprise – décision au demeurant peu évidente à prendre – le timing est primordial. Quand il faut faire un choix, les intérêts de tous ne sont pas encore arrêtés. L’un ou l’autre peuvent encore faire des études par exemple. « Moi ce qui m’intéresse, dit-il, c’est davantage le retour sur investissement. L’émotionnel ne joue pas le rôle principal. D’ailleurs, dans le cadre des négociations avec mes frères (sur la valorisation de la société et du travail accompli notamment, ndlr) le concept de famille était parfois oublié », indique Serge Rollinger. Un tabou ? « La problématique de la transmission d’entreprise : je l’étudie depuis 10 ans. » Outre des cours relatifs à l’université, Serge Rollinger a écrit son premier mémoire sur le financement des reprises, et le second, à la fin de son master en finance à Luxembourg, sur les différentes méthodes d’évaluation des transmissions d’entreprise. Sa conclusion était sans appel : « Tout le monde en parle, mais personne n’a de solution. » Il a alors participé au séminaire organisé par la Banque de Luxembourg et cela l’a, selon ses dires, « bien aidé ». Il s’est alors posé les questions auxquelles il n’avait jamais réfléchi. « Le cours m’a incité à parler avec mon père et mes frères. » Briser le tabou en somme. Communiquer. Le maître mot dans cette situation. Et ce processus a finalement déclenché son intention de reprendre une certaine activité de l’entreprise familiale. P. S.
— Mars 2013
GOY GROSBUSCH
LAURA FERBER
26 ans En apprentissage dans tous les services de la société Marcel Grosbusch & Fils
27 ans Employée chez Ferber Hair & Style
Activité : importation et distribution de fruits et légumes dans la Grande Région Chiffres clés : 152 employés ; C.A. de 36 millions d’euros Titulaire d’un bachelor en business management (Université Ramon Lull à Barcelone) Frère cadet de Lynn, il est le fils de René Grosbusch et le neveu d’André Grosbusch, les dirigeants actuels de la société. Il a rejoint l’entreprise en décembre 2012, dans la foulée de sa sœur avec qui il envisage de reprendre le flambeau de l’entreprise éponyme fondée en 1917 par Jean-Pierre Grosbusch, leur arrièregrand-père. Deux de leurs cousins (fils et fille d’André Grosbusch) pourraient également se joindre à eux.
Activité : salons de coiffure et parfumerie Chiffres clés : 140 employés répartis sur 11 salons ; C.A. non communiqué Titulaire d’un bachelor en sciences économiques et de gestion à Solvay (ULB, 2010) et d’un master in management à l’ESCP (Paris, Berlin et Londres, 2012) Fille de Jean-Marie Ferber, qui gère depuis 1982 l’entreprise créée par sa grand-mère en 1928, elle a toujours en tête de travailler dans le secteur de la beauté et de la coiffure. Arrivée au sein de la structure en 2012, elle y apprend le métier sur le terrain. « Mon premier objectif c’est de connaître le ‘How we do it here’, c’est-à-dire commencer à comprendre les structures établies, s’accommoder et trouver ma place et mes responsabilités. »
« Avec ma sœur, nous nous sommes dit que si un jour nous devions reprendre l’entreprise, alors il faudrait le planifier de manière sérieuse, et non pas faire ça sur un coup de tête. »
soutien. Raphaël Mortier, conseiller en transmission d’entreprises chez IF Group, une fiduciaire qui se spécialise résolument sur ce créneau (elle est d’ailleurs en train de réaliser un sondage sur les difficultés rencontrées par ces familles), relève d’autres aléas structurels. Pour bénéficier du régime (favorable) de succession luxembourgeois, le descendant doit résider au Grand-Duché. Certains (comme la France ou l’Allemagne) soumettent aux droits de succession nationaux les biens recueillis par un héritier résident, quel que soit le lieu de résidence du défunt. Autre problématique : aucune convention préventive de double imposition n’a été signée par le Luxembourg en la matière. Il faudrait alors explorer d’autres solutions pour transmettre ce patrimoine familial aux générations suivantes. Les pistes évoquées sont les fondations de droit privé ou les trusts anglo-saxons (la fiducie luxembourgeoise étant difficilement applicable en
l’espèce). Pour Raphaël Mortier, ce ne sera pas facile. Cela consisterait à « briser la logique du code Napoléon sur laquelle se base le droit luxembourgeois et selon laquelle, à la mort, tout échoit aux héritiers », et non à une personne morale ou à un tiers gestionnaire. Devant la complexité de la reprise, et subissant des pressions de nature financière, les entreprises familiales disparaissent, souvent au profit d’enseignes internationales – donnant au passage une impression de copier-coller dans les différents centres des capitales européennes. Au Luxembourg, le secteur de la distribution a été particulièrement affecté ces dernières années, avec la disparition notable des Grands Magasins Monopol appartenant à la famille Scholer. Leurs 100.000 m2 de surface commerciale ont été vendus à un promoteur immobilier néerlandais, Breevast, qui a notamment cédé l’exploitation des espaces à Saturn avenue de la gare ou à H&M dans la Grand-Rue.