Erilaisten persoonien johtaminen

TEKSTI Raisa Nissinen

Monesti ihmisten ensimmäinen reaktio erilaisuutta kohtaan on ärsyyntyminen. Tilanne, jossa toinen ei toimi kuten olin ajatellut tai ajattelee asioista eri tavalla kuin olin ajatellut, haastaa ihmisen kohtaamaan omat ennakkoluulonsa ja -asenteensa.

Osa pysähtyy näissä tilanteissa itsensä äärelle ihmettelemään, mistä oma ärsyyntyminen johtui, osa puolestaan antaa ärsyyntymisen nousta pintaan ja näkyä omassa käyttäytymisessään. Jos erilaisuutta pitää ärsyttävänä, löytää jokaisesta ihmisestä ärsyttäviä piirteitä. Jos johtajana ei hyväksy erilaisuutta ihmisissä vaan yrittää muokata työyhteisöä omien ajatusten ja tuntemustensa mukaiseksi, täyttyvät työpäivät helposti haastavista tilanteista ja kohtaamisista. Johtaja usein tiedostamattaan valitsee alaisikseen ihmisiä, joilla on johtajalle omat, hyväksi koetut ominaisuudet ja karsii

Raisa Nissinen, psykiatrinen sairaanhoitaja, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja Master CSLE®, työnohjaaja STOry, EverythingDISC -valmentaja, Luotain Consulting Oy toisen tyyppiset ehdokkaat. Sanotaan myös, että johtaja ei välttämättä halua kuulla asioita, joista ei pidä.

Erilaisuuteen ja monimuotoisuuteen liittyvissä tutkimuksissa on laajasti osoitettu, että ryhmä, jossa kaikki ajattelevat samalla tavalla, on huonompi tekemään päätöksiä kuin ryhmä, jossa on sisäistä erilaisuutta, jopa erimielisyyttä (Jabe 2017). Miten johtajuutta ja työyhteisöjä sitten voidaan kehittää siihen suuntaan, että ihmisten erilaisuus ja erilaisten persoonien johtaminen nähtäisiin voimavarana ja tuottavuutta lisäävänä asiana?

Mielestäni kaikki perustuu siihen, että johtajan on tunnettava hyvin itsensä ja johtajalla on oltava hyvä itseluottamus. Johtajan on reflektoitava tekemäänsä niin, että hän pystyy tunnistamaan ja ilmaisemaan omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Myös se on tärkeää, että ymmärtää oman käyttäytymisensä ja tunteensa eri tilanteissa sekä tunnistaa omat olettamuksensa ja asenteensa. Kun oppii tuntemaan itsensä ja omat käyttäytymisen mallinsa, on edellytyksiä ymmärtää muita ihmisiä paremmin. Johtajaa voi auttaa jo se ajatus, kun ymmärtää miten eri tavalla toiset ihmiset voivat havaita maailmaa ja miten eri tavalla he voivat ajatella asioista.

Seuraava askel erilaisuuden johtamisessa on se, että johtaja tuntee tai opettelee tuntemaan työyhteisönsä henkilöt hyvin. On tärkeä opetella tuntemaan jokainen työyhteisön jäsen ja miettiä minkälainen persoona hän on ja miten hän käyttäytyy ja reagoi eri tilanteisiin. Alaisiin tutustuminen vaatii johtajalta vahvaa läsnäoloa henkilöstöä varten. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, että johtajan tulisi olla aina käytettävissä, jos henkilöstö haluaa keskustella, vaan sitä, että siihen on olemassa tahtotila ja mahdollisuus. Jotta johtaja pysyy kärryillä alaistensa elämänmuutoksista ja muista työhönkin vaikuttavista asioista, on hänen luotava työpaikalle avoin keskustelukulttuuri ja oltava alaisilleen paikalla kuuntelevana ja ymmärtävänä johtajana.

Persoonallisuuden luokituksia

Jokaisella persoonallisuustyypillä on omat luonteenpiirteensä ja omat tapansa havainnoida maailmaa, tehdä päätöksiä, luoda kontakteja ja reagoida sekä omat psy-

kologiset tarpeensa. Kun johtaja tunnistaa alaisensa psykologiset tarpeet, onnistuu hän motivoimaan heitä ja jakamaan tehtävät oikeille ihmisille. Persoonallisuuden tunnistamiseksi on kehitelty erilaisia persoonallisuuden luokituksia.

Prosessikommunikaatiomalli

Prosessikommunikaatio-malli (Prosess Communication Model,PCM) on amerikkalaisen tohtorin ja psykoterapeutin Taibi Kahlerin luokitus, jossa hän kuvaa persoonallisuutta kuuden erilaisen rakenteen kautta. Hänen mallissaan työnarkomaani, arvostaja ja haaveilija ovat faktatyyppejä, myötäeläjä ja kapinoija ovat tunnetyyppejä ja käynnistäjä puolestaan toiminnantyyppi.

Persoonallisuuden rakenteiden lisäksi Kahler kuvaa mallissaan viittä erilaista viestintäkanavaa, jotka hän on nimennyt rauhoittavaksi, määrääväksi, kysyväksi, hoivaavaksi ja reagoivaksi kanavaksi. Kahlerin ajatuksena on, että keskustelukumppanin persoonallisuustyyppi ratkaisee, mikä kanava on kussakin tilanteessa paras. Johtajan keskustellessa alaisensa kanssa, on hyvä miettiä, minkä keskustelukanavan hän milläkin hetkellä ja kunkin kanssa valitsee. Hyvä johtaja virittäytyy toisen kanavalle eli puhuu toisen kieltä, käyttää samoja asentoja ja eleitä. Puhuu samalla tempolla, äänensävyllä ja korkeudella kuin toinen. Toki on hyvä ajatella myös toisin päin. Alainen voi valmistautua johtajan kanssa keskusteluun pohtimalla keskustelukanavan valintaa tilanteen mukaan. On tutkittu, että suomalaisessa työyhteisössä on paljon työnarkomaaneja ja arvostajia, etenkin johtavassa asemissa olevissa. Heillä on helposti vaikeuksia myötäeläjien ja kapinallisten kanssa, jotka kuuluvat tunnetyyppeihin. Mikael Jungner on sanonut: ”Jokaista on kohdeltava eri tavalla. Jos kohtelee kaikkia samalla tavalla, kyse ei ole vuorovaikutuksesta, vaan automaatiosta. Kaikkia samalla tavalla kohteleva ei kohtaamisista muutu, eikä aitoa vuorovaikutusta synny.”

Käyttäytymisprofiilit

Työyhteisön ja yksilöiden erilaisuutta voidaan selvittää erilaisten testien avulla. Testit ja niiden tulokset auttavat johtajaa ja työyhteisöä erilaisuuden ja erilaisen käyttäytymisen hallinnassa ja hyödyntämisessä. Erilaisia profiileja ovat mm. • NLP-motivaatioprofiili, joka kertoo motivaatiotekijät ja sen, miten ihminen vastaanottaa informaatiota ja hahmottaa maailmaa • Enneagrammi, joka kertoo reagointitavan ja kuvaa persoonallisuutta yhdeksän tyypin avulla • Peili-käyttäytymisprofiili, joka kertoo ihmisen luontaisesta tavasta toimia ja reagoida ja toimii sekä palaute- ja kehitystyökaluna ja 360-arviointina • DISC-käyttäytymisprofiili, joka kuvaa 15 tyypillistä käyttäytymismallia • MBTI-itsetuntemuksen ja henkilökohtaisen kehityksen väline, joka kuvaa 16 persoonallisuustyyppiä • BIG FIVE, joka kuvaa persoonallisuutta viiden piirteen avulla

Miten annan palautetta erilaisille persoonille?

Esimiehet ja johtajat antavat alaisilleen palautetta erilaisin keinoin, esimerkiksi arviointikeskusteluissa ja korjaavaa palautetta antamalla. Eräässä tutkimuksessa ilmeni, että mitkään näistä toimenpiteistä eivät korjanneet työntekijöiden suoritusta, vaan jopa heikensivät sitä. Ihmiset eivät ota arvosteluja vastaan, eivätkä sitoudu tavoit-

” Johtaja korostaa tasavertaisuutta, mutta se ei sulje persoonien erilaisuuden huomioimista työtehtävissä ja kohtaamisissa. ”

teisiin, jos ne eivät ole heidän itsensä asettamia. Korjaavaa palautetta pystyy vastaanottamaan vain 5 % palautteen saajista. 20 % puolestaan ei välitä saamastaan palautteesta ja loput 75 % lakkaa kuuntelemasta, kun heille kerrotaan itselle epäedullisia asioita.

Palautteen antaminen on kaikesta huolimatta olennainen osa organisaation toimintaa ja esimiehen velvollisuutena on ohjata työyhteisön ja yksilöiden toimintaa palautteen avulla. Ilman palautetta työyhteisö ja sen jäsenet eivät tiedä, ovatko he menossa oikeaan suuntaan tai tekevätkö he oikeita asioita oikealla tavalla tavoitteiden saavuttamiseksi.

Palautetta suunniteltaessa johtajan tulee ottaa huomioon vastaanottajan persoona ja pohtia alla olevia asioita ennen palautteen antamista: • mieti, mikä on oma motivaatiosi ja tavoitteesi palautteen antamisessa: mitä haluat saada aikaan • tutustu ihmiseen ja mieti, mikä on oikea tapa antaa palautetta juuri hänelle juuri tästä asiasta • selvitä, onko henkilö ihmis- vai asiakeskeinen tai sisäisesti vai ulkoisesti prosessoivia • pura palaute osiin ja etsi konkreettinen toimenpide, joka esim. tehty hyvin • käytä täsmällistä kieltä ja ole tavoitteellinen • anna palaute toiminnasta ja käyttäytymisestä, ei persoonasta • anna palaute tavoitekielellä: ei mitä pois, vaan mitä lisää • pidä palautetta antaessa aina tavoite mielessäsi: mikä on se toiminta, mitä halutaan lisää • loukkaantuminen nostaa esiin tärkeitä asioita, jotka on syytä puida

Miten johtaja voi tukea ja motivoida erilaisia persoonia työssä siten, että tasavertaisuuden tunne työyhteisössä säilyy? Työyhteisössä johtajan on tuotava avoimesti esille erilaisuuden johtamisen periaatteet ja arvot. Johtaja keskustelee alaistensa kanssa erilaisuuden johtamisesta ja toimintatavoista avoimesti. Työyhteisössä voidaan siten yhteisesti sitoutua siihen, että erilaisuus nähdään voimavarana ja toivottavana asiana. Näin jokaisen erityiskyvyt pääsevät loistamaan, ilman että se aiheuttaa kateutta tai negatiivista ilmapiiriä. Johtaja korostaa tasavertaisuutta, mutta se ei sulje persoonien erilaisuuden huomioimista työtehtävissä ja kohtaamisissa. Henkilöstöä palkitaan ja kiitetään onnistumisista tasavertaisesti. Näin toimiessaan johtaja saa aikaan läpinäkyvän toimintakulttuurin, jossa erilaisuus ja moninaisuus on rikkaus ja tärkeä osa matkalla yhteiseen tavoitteeseen.

Johdon työnohjauksessa tai valmennuksessa on mahdollisuus pysähtyä pohtimaan erilaisten persoonien johtamisessa syntyviä haasteita. Työnohjaus/valmennus auttaa johtajaa pohtimaan esille nostettuja haasteita ja edesauttaa näin ohjattavaa löytämään työkaluja energiaa vieviin tilanteisiin. Näen laadukkaassa ja tuloksellisessa johtamisessa johdon/esimiesten työnohjauksen välttämättömäksi.