Issuu on Google+

Pรกgina 1 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Pรกgina 1


UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

No. Nombre

Carnet

Celular

Correo Electrónico

1

Luis Enrique Díaz Díaz*

021-06-0375

5834-3904 luisenriquediaz08@hotmail.com

2

Carlos Miguel Torres

021-09-0502

5510-7153 carlosto1021@hotmail.com

3

Karla Alejandra Fuentes

021-06-0238

4149-9546 alefuentes86@gmail.com

4

Griselda Nohemí López

021-09-8118

4219-4402 n_gris16@hotmail.com

5

Blanca Lizeth Mendoza

021-08-1277

5239-4460 lisethmc@hotmail.com

6

Selvin Eduardo Girón

021-09-1344

5879-7187 Selvin.giron15@gmail.com

*Coordinador Asesores: Dr. Danilo Vásquez, Licda. Liseth Ramos Guatemala, Noviembre de 2013

Página 2 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 2


Arriba de izquierda a derecha: Selvin Eduardo Girón López, Carlos Miguel Torres Sique, Dr. Danilo Vásquez, Luis Enrique Díaz, Díaz,

abajo

de

izquierda a derecha: Karla Alejandra Fuentes, Licda. Liseth Ramos, Blanca Lizeth Mendoza Cobar, Griselda Noemí López Morales.

Página 3 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 3


INSTRUCTIVO PARA EL USO DE HIPERVÍNCULOS Microsoft Office es un paquete de varios tipos de programas, como Word que es el procesador de texto, Excel que son planillas y hojas de cálculos, Power Point que sirve para desplegar presentaciones audiovisuales; y estos cuentan con diversas funciones que le permiten vincular archivos, creados por usted. Es posible colocar hipervínculos en documentos de Office, incluyendo libros de Excel e incluso tablas de Access. Un hipervínculo es una entrada de texto o una imagen que, cuando se hace clic en ella, lleva el usuario a: una página web, un archivo de su disco duro o a un archivo de la red local.

¿QUÉ ES UN HIPERVÍNCULO? Los hipervínculos son un elemento esencial en los documentos. Ya que a través de los mismos el usuario puede trasladarse directamente a otro documento o a otras partes del documento. La representación gráfica de un hipervínculo es así:

Los hipervínculos son apuntadores que, cuando se hace clic en ellos, le permiten acceder rápidamente a páginas web o a otro archivo. Las direcciones de correo electrónico también pueden ser hipervínculos.

Es un elemento que permite

Página 4 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 4


"saltar" de una parte a otra del texto dentro de la misma página, de una página a otra del mismo sitio o bien de una página a otra ubicada en cualquier parte de la Web. (Hipervínculo) Un hiperenlace (también llamado enlace, vínculo, o hipervínculo) es un elemento de un documento electrónico que hace referencia a otro recurso. Enlace dentro de una página a otra página o a otro lugar de la misma. Es un enlace o liga cuyo propósito es proporcionar el medio para acceder a un recurso en Internet. Un link puede ser proporcionado por una palabra e incluso por una imagen. Hay tantas definiciones de lo que es un hipervínculo, pero hay una definición en específico que encierra lo que en realidad es un hipervínculo: Palabra, frase o imagen seleccionable que traslada al usuario de una página web a otra o a un recurso en Internet. Los hipervínculos se crean utilizando marcas HTML y, cuando se muestran en un navegador, suelen estar subrayados o resaltados con un color diferente.

¿CÓMO USARLOS? Es muy sencillo utilizar los hipervínculos. Si está en un archivo de Word, es muy simple, pase el mouse (ratón) por encima de la palabra que tiene el hipervínculo, cuando una palabra tiene hipervínculo, la mayoría de ellas esta resaltada en azul y subrayada, así: hipervínculo. Si encuentra una palabra con esas características es porque ella misma al darle click encima lo llevará a otro lado del documento. Al pasar por encima el ratón por la palabra, saldrá un cuadro con un llamado que dice así: “Ir a” y sale un código de vínculo. Presionar Alt sin soltarlo y hacer click sobre la palabra y automáticamente lo lleva al lugar en el que está vinculado esa palabra. Y las mismas instrucciones son las mismas para todo el paquete de Office, pero si usted está en un programa que es de Adobe, como por ejemplo, el Adobe Reader, conocido más como “PDF”, los links en este tipo de archivos, no Página 5 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 5


necesita de pulsar Alt, con tan solo darle click a la palabra con hipervínculo es suficiente.

¿CÓMO USARLO EN ESTE DOCUMENTO? Como se había explicado anteriormente, al estar usted al principio de este documento, se encontrará con el índice que muestra la tabla de contenido de este documento. Cada título de la tabla de contenido contiene un link que lo llevará a ese tema central. En el caso de los mapas fodales, estos links los llevará al diagnóstico y a la recomendación de ese FODA, y luego al soporte que se recomienda. Al llegar al soporte, usted encontrará una imagen que identifica a la empresa, al darle clic le permitirá regresar al origen de ese link.

Página 6 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 6


INDICE INTRODUCCION………………………………………………………………………010 CAPITULO I INFORME GERENCIAL INFORMACION GENERAL………………………………………………………..…013 ANALISIS FODA……...……………………………………….…………………….…015 INDICADORES…………………………………………………………………………019 DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO………………………………...………....…021 DIAGRAMA DE PARETO…………………………………………...…...…………...026 MAPAS FODALES FODA GESTION ADMINISTRATIVA………………..……………………….……..034 FODA ADMINISTRATIVO FINANCIERO………………………………..…..……..036 FODA DEPARTAMENTO DE VENTAS…………………………………...………..040 FODA PRODUCCION Y ALMACENAMIENTO…………………..………….….…043 FODA LOGISTICA E IMPORTACIONES…….………………..…………….…..…045 INDICADORES INDICADORES FINANCIEROS………………………………………...…...…...….048 INDICADORES DE LIQUIDEZ……………………….……….………...…...….…...050 INDICADORES DE VENTAS………………………………….………...……..…....052 INDICADORES DE PRODUCCION……………………….………...…………..….054 INDICADORES ADMINISTRATIVOS………………...……………...………….….057 DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO PROCESO ADMINISTRATIVO.………….069 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO GESTION ADMINISTRATIVA………….…070 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DEPARTAMENTO DE VENTAS……….…071 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ALMACENAMIENTO…………………...….072 DIAGRAMAS DE PARETO…………………………………………...………………074 CAPITULO II DIAGNOSTICO Y RECOMENDACIONES INTRODUCCION……………………………………………………...……………….078 RESEÑA HISTORICA: OUTLET COLOR S.A………………………………….…..079 Página 7 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 7


VISION.…………………………………………………………...………………….....080 MISION……………………………………………………………...…………………..080 LINEA DE PRODUCTOS…………………………...……………………...…………081 MARCO LEGAL………………………………………...…………………..………….083 PERFIL DE LA EMPRESA………...……………………………………….…………086 SUCURSALES…………………..……………………………………………….…….087 SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN.………...…………………………089 ORGANIGRAMA.…………………………………………...………………………....093 ESTRUCTURA FUNCIONAL…………………………………………………………094 PROCESOS DE LA EMPRESA……………………………...………………………097 PRODUCTOS………………………………………………………………………..…105 MAPAS FODALES FODA GESTION ADMINISTRATIVA…………………………………...……….…..117 FODA ADMINISTRATIVO FINANICIERO………………………………...…..…....135 FODA DEPARTAMENTO DE VENTAS………..………………………….…….….179 FODA PRODUCCION Y ALMACENAMIENTO………………………….…………210 FODA LOGISTICA E IMPORTACIONES……………………………………….…..235 INDICADORES INDICADORES FINANCIEROS………………………………………...…………...258 INDICADORES DE LIQUIDEZ……………………….……….………...………...…260 INDICADORES DE VENTAS………………………………….………...……….…..262 INDICADORES DE PRODUCCION………………………….………...……….…...264 INDICADORES ADMINISTRATIVOS………………...………………...……….…..267 DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO PROCESO ADMINISTRATIVO.……….….279 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO GESTION ADMINISTRATIVA………….…284 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DEPARTAMENTO DE VENTAS……….…289 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ALMACENAMIENTO…………………........294 CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD MANUALES MANUAL DE ORGANIZACIÓN………………………………………………………301 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS………………………………………………..…344 MANUAL DE RECURSOS HUMANOS …………………………………………….396 MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL…………………………….463 MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE………………………………………………522 Página 8 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 8


TEMAS DE ACTUALIDAD EMPOWERMENT……………………………………………………………………..539 BENCHMARKING…………………………………………………………………..…544 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS…………………………………………...…550 OTROS 5 PASOS PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO………………………556 MÉTODO DE OBSERVACIÓN PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ………………………………………………………………………558 TALLERES DE MOTIVACIÓN………………………………………………….........560 METODO DE ESCALA GRAFICA DE CALIFICACIONES………………...…..….562 PLAN DE ACTIVIDADES PARA EL RECONOCIMIENTO DE COMPETENCIA.565 ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS……………………………...…568 FORMATO PARA LA CANDELARIZACION DE CAPACITACIONES……...……573 INDICADORES FINANCIER………………………………………………………….574 TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS……………………………………………………..577

Página 9 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 9


INTRODUCCIÓN Las

organizaciones

establecen

lineamientos

administrativos,

los

cuales

proporcionan un mejor y adecuado manejo, para llevar a cabo las actividades empresariales con las cuales, se logren alcanzar los objetivos establecidos. Es importante realizar una evaluación de cada uno de los aspectos que rigen el funcionamiento de una empresa, llevando a cabo una auditoria administrativa que tiene como finalidad, presentar de una forma más clara, la situación actual en la que se encuentra una organización en todos sus procedimientos y ámbitos administrativos y asimismo, proponer las diferentes estrategias que ayudarán a solventar las situaciones que afectan a la empresa. Para la presente auditoría administrativa se da a conocer en el capítulo I, el informe gerencial, el cual describe en forma teórica, la importancia, significado y la manera de realizar, el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de la organización, así como, indicadores, Diagrama de Pareto (80%20%), Diagrama de Ishikawa (causa y efecto), su aplicación de acuerdo a los departamentos de la empresa Outlet Color. A continuación se presenta el Capítulo II, en el cual desarrolla el diagnóstico y recomendaciones correspondientes a lo presentado en el Capítulo I. Informe Gerencial Outlet Color. El informe contiene la reseña histórica de la empresa, misión, visión, línea de productos, organigrama, perfil de la empresa, marco legal, situación actual de Outlet Color y diagramas de flujo. Así mismo se encuentra el análisis y recomendación del mapa FODAL de cada una de las áreas de la empresa, a partir de la aplicación de la herramienta FODA en las diversas áreas de Outlet Color es necesario analizar la información Página 10 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 10


obtenida,

las

fortalezas,

oportunidades,

debilidades

y

amenazas

de

la

organización, que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, de esta manera se obtiene el diagnóstico en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos. Posteriormente se desarrolla el análisis y recomendación de los diagramas de Ishikawa aplicados a cada una de las áreas de la compañía, el cual permite lograr un conocimiento más amplio sobre el problema principal por el que está pasando la empresa, proporcionando información relevante para evaluar las causas de los mismos, identificando las posibles soluciones, para la toma de decisiones. Terminando con el Capítulo III, en el cual se desarrollan los temas de actualidad y manuales administrativos que se recomendaron para mejoras de la organización. .

Página 11 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 11


Pรกgina 12 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Pรกgina 12


1. INFORME GERENCIAL

1.1. INFORMACIÓN GENERAL El objetivo principal del Informe Gerencial es definir la situación actual de Outlet Color S.A., y proponer las medidas necesarias para alcanzar las metas de la organización o reconocer qué cambios deben realizarse para conseguir un desempeño óptimo en todos los procesos establecidos. Para el desarrollo eficiente y comprensión clara se hace uso de las siguientes herramientas: 1. Análisis FODA 2. Diagrama de Causa y Efecto 3. Indicadores. 4. Diagramas de Pareto Mediante el Análisis FODA, se identifican y analizan las Fortalezas y Debilidades de la empresa, así como también las Oportunidades y Amenazas del entorno, según información recolectada. El diagrama de Causa y Efecto es utilizado cuando se desea identificar las posibles causas que están generando un problema en particular, este permite que quienes participen en el análisis de la problemática organicen grandes cantidades de información sobre el problema y con base a dicha información puedan determinar las posibles causas. Los indicadores permiten hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo de un sistema y la efectividad de los procesos.

Página 13 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 13


Mediante los Diagramas de Pareto se identifican con precisión cuales son los problemas o defectos que más se repiten en los procesos de la empresa. Cada una de las herramientas se utilizó para realizar un análisis minucioso de cada Gerencia de Outlet Color reflejando la situación actual de la organización. Esta información es esencial para hacer la compañía más rentable, más competitiva y un mejor lugar para laborar, es por esta razón que se hace necesario presentar la información teórica básica a fin de que el lector comprenda el porqué del uso de cada una de ellas y posteriormente su aplicación.

Página 14 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 14


1.2. ANALISIS FODA El análisis FODA tiene como objetivo el identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la empresa, así como también las Oportunidades y Amenazas, que presenta la información que se ha recolectado. Se utilizará para desarrollar un plan que tome en consideración muchos y diferentes factores internos y externos para así maximizar el potencial de las fortalezas y oportunidades minimizando así el impacto de las debilidades y amenazas. Se debe de utilizar al desarrollar un plan estratégico, o al planear una solución específica a un problema. Una vez que se ha analizado el ambiente externo (por ejemplo: la cultura, la economía, datos demográficos, etc.). 1.2.1 Identificación de las Fortalezas y Debilidades de la Organización Después de describirse el perfil histórico de la organización, se cuenta con elementos informativos suficientes para someterlos a un análisis FODA; este análisis utilizará todos los incidentes detectados a través de los cuestionarios y observaciones que han aportado información suficiente para realizar un informe de las fortalezas y debilidades de la organización tal y como se han venido dando en el transcurso del tiempo. La mejor manera de llevar a cabo este análisis, es crear apartados de acuerdo a los departamentos o divisiones que posee la organización, y con base a estos, detectar las fortalezas y debilidades que posee cada una de ellas, todas las organizaciones están conscientes que los problemas mínimos o máximos de un departamento en particular, no es el mismo que ocurre en otro departamento, a la vez que se debe comprender que cada una de las fortalezas o debilidades que se detecten, o precisamente todas tienen los mismos efectos, algunos provocarán conflictos en la producción, en el recurso humano, en las estrategias a implantar,

Página 15 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 15


en el producto elaborado, en las campañas promocionales, en las evaluaciones del desempeño, en el cliente, en el servicio, en los accionistas y otras áreas de la organización, sin embargo todo dependerá del análisis a que sean sometidas y del resultado que de éste se obtenga. Las fortalezas y debilidades son factores internos que fácilmente pueden ser manejados por la organización, una correcta toma de decisiones permitirá para que aquellos aspectos débiles sean fortalecidos y de igual manera, una deficiente administración conducirá a las organizaciones a convertir sus fortalezas en debilidades. Es importante recalcar que las fortalezas y debilidades únicamente pueden visualizarse hacia adentro de la organización, nunca de adentro hacia fuera, lo cual hace que dichos factores sean fácilmente manejables y cambiantes de acuerdo a la disponibilidad

y buena voluntad de las autoridades de tomar

decisiones oportunas. 1.2.2 Identificación de las Oportunidades y Amenazas Ya se han identificado los factores internos de la organización, aquellos factores que si pueden ser perfectamente controlados a través de estrategias elaboradas para tal fin, el siguiente paso consistirá en identificar los factores externos que influyen en cada una de las decisiones que se toma y que, desafortunadamente no pueden ser controlados por la organización, toda vez que estos suceden por aspectos completamente aislados de la organización, que en determinado momento sirven de beneficio, como las oportunidades que se detecten para alcanzar la misión preestablecida o en su defecto las amenazas que afectara en el futuro a la organización.

Página 16 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 16


Lo que para la competencia es una fortaleza, para la organización a evaluar se considera una amenaza, toda vez que las organizaciones están condicionadas al macro ambiente, es decir, un ambiente económico, tecnológico, demográfico, social y político, de cuyos resultados debe analizarse ante todo, el impacto que cada uno de estos aspectos pueden tener en la estructura competitiva de un medio industrial. Es muy importante considerar la detección de cada uno de estos factores que identifican el FODA, porque a partir de los datos obtenidos, se tendrán los hallazgos necesarios para analizarlos de manera individual, a fin de detectar los factores que producen mayor influencia en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones y, desde luego, aquellos que influyen negativamente. 1.2.3 Cuadro Sinóptico Mapa FODAL Es necesario elaborar un análisis de la relevancia e incidencia de cada uno de los factores internos y externos. El significado que estos tienen para la organización; a través de un cuadro comparativo entre las fortalezas, debilidades frente a las oportunidades y amenazas. MAPA FODAL

En el mapa FODAL se describe toda la información ordenadamente por departamento y de manera resumida, de tal manera que en un solo cuadro se incluya toda la información necesaria para que el asesor pueda evaluar la Página 17 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 17


situación en la que se encuentra en ese momento la organización; a través de él podrá identificar los problemas que están afectando a la organización, para que posteriormente se planteen posibles soluciones.

Página 18 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 18


1.3 INDICADORES Un indicador es un punto de una estadística simple o compuesta que refleja algún rasgo importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación. A través de un indicador se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes. Un sistema de indicadores permite hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo de un sistema y sus niveles, de una organización, las características del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades específicas. Características que debe reunir un Indicador: 

Ser relevante o útil para la toma de decisiones.

Factible de medir.

Conducir fácilmente información de una parte a otra.

Verificable.

Aceptado por la organización.

Justificable en relación a su costo-beneficio.

Fácil de interpretar.

Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos.

Página 19 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 19


La información financiera constituye otro aspecto importante que debe ser sometido a un cuidadoso análisis, ante todo si se toma en cuenta que el resultado que el área financiera aporte reflejará el resultado real bien sea positivo o negativo de las estrategias de la organización. El análisis de los indicadores financieros, permitirá conocer la situación financiera de la organización, descubrir enfermedades o deficiencias y tomar decisiones acertadas para optimizar utilidades y servicios. El rápido crecimiento de las organizaciones y su compleja estructura, la competencia y la toma de decisiones hace necesario que se lleve a cabo un análisis conciso y eficiente que responda a las siguientes interrogantes: 1. ¿Cuál es la rentabilidad de la organización? 2. ¿Cuál es la situación financiera de la organización? 3. ¿Está en camino de alcanzar los objetivos? 4. ¿Cómo está su solvencia económica? 5. ¿Cuál es su grado de endeudamiento? 6. ¿Cuál es su capacidad de pago? Dependerá de los objetivos que se establezcan, así será el tipo de análisis que se llevará a cabo, si se observa desde el punto de vista de los proveedores, a ellos les interesa saber si la organización tiene habilidad para cumplir con sus pagos a corto, mediano o largo plazo; a los inversionistas les conviene saber si se tiene capacidad de cumplir con sus pagos a corto o largo plazo a través del conocimiento de la rentabilidad y productividad.

Página 20 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 20


1.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO El diagrama de causa y efecto es una herramienta administrativa representada por varios elementos de un proceso que en un momento determinado puede contribuir para que se genere un problema. Esta herramienta que ha contribuido al proceso de calidad total fue desarrollada por el Doctor Kauri Ishikawa en Tokio en 1943, cuyo objetivo fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. El diagrama de causa y efecto se conoce también con el nombre de diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es utilizado cuando se desea identificar las posibles causas que están generando un problema en particular, el diagrama permite que quienes participen en el análisis de la problemática organicen grandes cantidades de información sobre el problema y con base a dicha información determinar las posibles causas. El diagrama de causa y efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “si” a una o a las dos preguntas siguientes: 1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema? 2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema? Cuando se analiza un problema, es lógico pensar que quienes están íntimamente relacionados con el problema objeto de estudio, de una u otra forma tienen la idea de cuáles podrían ser las causas que lo están generando; todas las ideas u opiniones que emita el personal involucrado en el proceso podrían fallar en la realidad de la situación, sin embargo el Diagrama de Causa y Efecto permite

Página 21 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 21


reunir todas las ideas posibles a fin de someterlas a un estudio minucioso individual desde diferentes puntos de vista. El proceso de elaborar el diagrama de Causa y Efecto será más fácil cuando se haya identificado plenamente el problema a resolver, el problema se puede detectar por el efecto negativo que irradia a la organización o bien al aplicar una tormenta de ideas entre el personal participante. El Diagrama de Causa y Efecto, no solamente es utilizado para determinar las causas que generan un problema, también se puede utilizar en el momento que necesitamos elaborar planes. Cuando se planifica una actividad o se pretende alcanzar un objetivo, este aportará datos importantes en los que una vez definido el objetivo a alcanzar, a través de una tormenta de ideas se producirá una lista detallada de cosas para hacer. Es importante mencionar que el mismo no aporta una respuesta a una pregunta, dicho en otras palabras no da solución al problema identificado, si no que provee información sobre las causas que lo están generando y los efectos negativos que afronta la organización al tener dicho problema. Generalmente cuando se elabora el Diagrama de Causa y Efecto, se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos, sin embargo los efectos son reales y los resultados son nefastos para la organización, porque provocan reducción de las ventas, de los ingresos, reducción de la cartera de clientes, pérdida de imagen de la organización y otros que podrían llevar a las organizaciones a cerrar sus operaciones. Esta herramienta constituye en un vehículo para ayudar a los equipos a tener una concepción de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido, a los cuales se deberán

Página 22 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 22


establecer estrategias para eliminarlos, conscientes que una vez eliminadas las causas que generan el problema, el problema y sus efectos desaparece. La importancia de esta herramienta administrativa radica en la identificación de las causas que generan el problema de raíz y no establece culpables que en muchas ocasiones no resuelve la problemática sino más bien incrementa la difícil situación dentro de las organizaciones, de nada sirve saber quién es el responsable de un problema al no plantear soluciones para el mismo; esta herramienta a través de su análisis e investigación, aporta las causas que lo están generando desde diferentes factores que influyen en el proceso. ¿Cómo se utiliza el Diagrama? Inicialmente cuando se desea utilizar el Diagrama de Causa y Efecto, utilizando la herramienta denominada “tormenta de ideas”, podemos identificar el problema, que servirá de base para dar continuidad al diagrama. 1. Identificar el problema: Por ser la cabeza del diagrama de pescado, el problema o defecto, definido como algo que necesitamos mejorar o controlar, debe ser identificado de forma específica y concreta, con la finalidad que el análisis de las causas que lo están generando sea de igual manera concreta. 2. Como segundo paso se debe trazar la columna vertebral del proceso. Constituye la línea imaginaria que recorre todo el proceso de producción hasta la culminación de un producto. Escribir el problema detectado, es necesario redactar un problema en particular y escribirlo en la parte central del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama, tanto hacia la izquierda como a la derecha en donde se analizaran los efectos que en el futuro generará el problema de no buscarse una solución oportuna. Una vez Página 23 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 23


el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.

3. Se procede a identificar las causas que provocan el problema. Para obtener las causas en este paso es apropiado utilizar nuevamente la “Lluvia de Ideas” con la finalidad de obtener de cada participante desde su punto de vista, las causas que están generando el problema. La participación del recurso humano será de gran importancia para elaborar correctamente esta herramienta administrativa.

Página 24 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 24


4. Seguidamente se identificaran las subcausas. Que están generando las causas, con lo cual se logrará establecer la raíz del problema. Cada vez que se identifica una causa y subcausas, quienes están participando en la estructuración de esta herramienta, debe repetir cuantas veces sea necesaria la pregunta “por qué”, de tal manera que por cada causa existe un porqué que serán las subcausas y nuevamente un “por qué” se generan las subcausas. Cuando se haya culminado o se encuentra en el proceso de elaboración del Diagrama pudiera ser que surja una idea que se ajusta mejor a otra categoría o factor, simplemente. El diagrama queda así:

Página 25 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 25


1.5 DIAGRAMA DE PARETO Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar. También se conoce como Diagrama ABC o Diagrama 20-80. Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él. ¿Cómo se utiliza? Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son: 1. Determinar el problema o efecto a estudiar. 2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y como recoger los datos referentes a ellos. 3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros factores incluirlos dentro de la categoría Otros. 4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de ellos. 5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores. 6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el

Página 26 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 26


porcentaje acumulado. El primero de ellos se calcula como: % =(magnitud del factor /magnitud total de los factores) x100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje del propio factor del que se trate. 7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal, situar en el eje vertical izquierdo la magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud total de los factores. En el derecho se representa el porcentaje acumulado de los factores, por tanto la escala es de o a 100. El punto representa a 100 en el eje derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados en el eje izquierdo. Por ultimo en el eje horizontal muestra los factores empezando por el de mayor importancia. 8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa su magnitud por medio del eje vertical izquierdo. 9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho. 10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o sobre los datos.

Página 27 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 27


1.5.1 Tipos de diagrama de Pareto Existen dos tipos de diagramas de Pareto: 

Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.

Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

1.5.2 Beneficios del Diagrama de Pareto: Es el primer paso para la realización de mejoras. 

Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.

Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.

Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.

Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución.

Página 28 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 28


ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO

MEJORA CONTINUA – DIAGRAMA DE PARETO Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se presentó cada una de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo más conveniente es en valor monetario. Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada una por el total de las causas o productos. El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada. Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems que se encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes ítems que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se denomina C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.

Página 29 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 29


Para dibujar el gráfico: Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico compuesto. Recomendaciones 

Definir el período de tiempo a evaluar.

Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).

Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.

1.5.3 Ejemplo de elaboración del Diagrama de Pareto

Para el siguiente análisis de caso, se considera un proceso de producción que se encuentra afectado por las siguientes causas: 

Fluctuaciones de energía

Inestabilidad de la máquina

Rotación frecuente del operador

Rotación frecuente de la máquina

Cambios ambientales cíclicos

Cansancio o fatiga del operador

Página 30 CAPITULO

II

DIAGNOSTICO

Y

RECOMENDACIONES

Página 30


seminario prueba