Capitulo 3

CAPร TULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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MANUALES MANUAL DE ORGANIZACIร N MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MANUAL DE RECURSOS HUMANOS MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

MANUAL DE ORGANIZACIร N

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

INDICE

Introducción Antecedentes Históricos Justificación Ámbito de aplicación Ventajas Antecedentes Históricos Base Legal Perfil de la empresa Misión Visión Valores de la Empresa Guía de políticas organizacionales Estructura Orgánica Organigrama General Descripciones de Puestos Terminología Técnica Consideraciones Finales Hoja de Responsabilidades

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INTRODUCCIÓN

El Manual de Organización, contiene información sobre las diferentes funciones que se realizan en cada una de las unidades de Outlet Color.

Así mismo el manual se enfoca directamente a la secuencia lógica de los pasos y actividades

para

desarrollar

las

distintas

funciones.

Da

a

conocer

la

responsabilidad con la que figura cada colaborador en su área de trabajo así como la importancia de cada una de las actividades que realizan.

Se administrarán los recursos, se organizará la administración y el funcionamiento de Outlet Color. La iniciativa de identificar y establecer cada una de las actividades que deben desarrollar los empleados, permite también a sus integrantes, ejecutivos y trabajadores encausar sus iniciativas, fomentar el trabajo en equipo, de tal forma que integremos y coordinemos los esfuerzos de todas las áreas de la empresa en una misma dirección, dentro de un marco de confianza el mismo que es fundamental seguir para cumplir con los objetivos que se trace la administración.

Los sistemas organizativos modernos y el mejoramiento de los procesos internos son extremadamente importantes para que la empresa incremente sus niveles de productividad, eficiencia y eficacia en su gestión.

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OBJETIVOS

General: Describir los procedimientos de todas las actividades que se realizan dentro Outlet Color y quienes están a cargo de ellas para facilitar su evaluación.

Específicos: 

El desarrollo y mantenimiento de una línea de autoridad para complementar los controles de Outlet Color.



Identificar los niveles jerárquicos que conforma Outlet Color.



Visualizar y entender la jerarquía de Outlet Color.



Una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada departamento, así como la actividad de Outlet Color.



La existencia de un mecanismo dentro de Outlet Color, como la evaluación que asegure un análisis efectivo y de máxima protección posible contra errores.



La correcta evaluación de los controles, de tal manera que haya responsabilidad y desarrollo de las funciones de los empleados y el reconocimiento de sus tareas evitando la necesidad de controles extras.

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JUSTIFICACION

El presente manual se realiza derivado de la auditoria administrativa elaborada por los asesores de la Universidad Mariano Gรกlvez de Guatemala en noviembre de 2013, se realizรณ la creaciรณn del manual de Organizaciรณn y Descripciรณn de Puestos que tiene como objetivo establecer un orden secuencial para llevar a cabo cada una de las actividades correspondientes a cada รกrea.

Cada uno de los empleados puede tener acceso a este

manual en donde

encontrarรก cada uno de los procedimientos segรบn sus funciones dentro de su puesto, el manual ayudarรก a esclarecer alguna duda sobre procedimientos que deba desempeรฑar entre sus actividades.

Es de suma importancia, ya que permitirรก conocer el funcionamiento interno de las actividades, su ubicaciรณn y los responsables de su ejecuciรณn para realizarlo correctamente.

Ayudarรก al adiestramiento del personal ya que se describe en forma detallada los procedimientos de cada puesto, servirรก para la revisiรณn de los procedimientos que se dan en la organizaciรณn y se simplificarรก el trabajo delegando autoridad.

Aumentarรก la eficiencia de los trabajadores ya que cada uno de ellos tendrรก conocimiento de cรณmo deben realizar sus tareas. Evitarรก duplicaciones de trabajo y facilitarรก el control de las actividades.

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AMBITO DE APLICACION

El manual de Procesos será aplicable para todas las áreas dentro de la Outlet Color. y a todo nivel jerárquico, tratando de evitar duplicaciones en las actividades de los empleados y todos los que forman parte de Outlet Color estén enterados sobre las actividades de cualquier área.

Outlet Color en general tiene la obligación de tener conocimiento sobre todos los procedimientos, de esta manera nadie podrá alegar ignorancia sobre estos.

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VENTAJAS O BENEFICIOS



Informar a los nuevos empleados sobre los procesos de la empresa.



Permite conocer la Visión y misión de la empresa, así como los objetivos que desea alcanzar a fin de tener un mejor panorama de lo que desea alcanzar.



Dar a conocer la estructura de la empresa.



Informar sobre los procedimientos de cada área para alcanzar los objetivos de la organización.



Brindar accesibilidad a todo el personal, para informarse de aspectos o detalles minuciosos de cada procedimiento.



Aportar solidez de la información manejada dentro de la empresa, para contribuir a la buena imagen que se maneja ante los clientes y el personal.

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ANTECEDENTES HISTORICOS

Outlet Color, fue fundada el

27 de marzo del año 2010, por el señor Luis

Fernando Garavito debido a la enorme experiencia en el mercado de pinturas que posee decidió dar nacimiento a un negocio específicamente en el área de las pinturas con el fin de ofrecer la mejor calidad, garantía y un buen servicio a través de la distribución de

los mejores productos en el mercado de pinturas y

recubrimientos a los mejores precios para sus clientes.

Inició comprando un terreno en donde se encontraba ubicado un taller mecánico, para ubicar allí las oficinas centrales junto con su bodega principal, adecuando las instalaciones para el buen desarrollo de las actividades a las que se dedicara la empresa, Outlet Color nace en el año 2010 como una iniciativa emprendedora, por mejorar la oferta de pinturas para en el mercado guatemalteco, con un nuevo sentido de servicio integral, ofreciendo venta de pinturas y recubrimientos. Durante éste año funda su primer sucursal ubicada en centro comercial El faro, en el km.

17.5 carretera a San José Pínula.

Su crecimiento en el mercado de pinturas, como respuesta a la satisfacción de sus clientes, le permiten apertura una nueva sucursal ubicada en centro comercial Metro Sur local #27, en calzada Aguilar Batres Villanueva, Guatemala, esto para poder atender de mejor manera las necesidades del cliente de la ciudad. Sin embargo, Outlet Color logra identificar un potencial mercado para el sector sur occidente del país, y es de esa forma nace Outlet color Quetzaltenango, basando sus políticas de atención especializada al cliente en ese sector del país.

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El crecimiento integral de la empresa, de la mano con la satisfacción del cliente, permiten a Outlet Color mejorar, para ofrecer al mercado un espacio mucho más amplio para poder brindar una atención más personalizada para el cliente, ofreciendo de esta forma una ventaja competitiva dentro del mercado de pinturas guatemalteco.

Luego de 3 años de experiencia en atención y detección de las necesidades del cliente, hoy por hoy Outlet Color se consolida como una empresa conocida en el mercado de pinturas en Guatemala.

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BASE LEGAL

Mediante Escritura Pública número 02 emitida por el notario Gustavo Enrique Roldan Archila con fecha 7 de enero de 2010 se constituye una sociedad anónima de tipo mercantil accionada de conformidad con el Código Tributario del Congreso de la República, la sociedad se denominará “Outlet Color, Sociedad Anónima” y su nombre comercial “Outlet Color”. La sociedad podrá dedicarse a cualquiera

de

las

actividades

siguientes:

Compra,

venta,

distribución,

comercialización, almacenamiento, importación y exportación de toda clase de mercadería, la promoción, el desarrollo, la administración, la intervención directa e indirectamente en actividades y operaciones lucrativas, la ejecución de actividades comerciales; la ejecución de actividades de importación y exportación referentes a productos referentes a pinturas, La escritura Pública fue presentada ante el Registro Mercantil del Ministerio de Economía mediante el primer testimonio para su inscripción.

Inscripción en el Registro Mercantil Outlet Color, Sociedad Anónima queda inscrita en el Registro Mercantil de la República de Guatemala el 19 de marzo de 2010, en el libro de registro de sociedades bajo el número 543213, folio 255, libro 505,.

Inscripción en la superintendencia de Administración tributaria (SAT) Outlet Color, Sociedad Anónima, queda inscrita en la Superintendencia de Administración Tributaria -SAT- el 11 de febrero de 2010 con el Número de Identificación Tributaria 6858471-7 con los siguientes datos:

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Nombre o razón social:

Outlet Color, Sociedad Anónima

Nombre comercial:

Outlet Color, Aguilar Batres

Fecha: 2013

Lote 59, aldea el Pajón, Carretera a San José Domicilio Fiscal:

Pínula, Zona 7, Santa Catarina Pínula, Guatemala.

Organización Legal:

Sociedad Anónima

Actividad Económica:

Actividades de importación de productos

Representante Legal:

María Mercedes, Garavito Díaz

Contador:

Oscar Moisés, Bach Alvarado

Se procedió a la habilitación de los libros y registros contables que establece como obligatorios el Código de Comercio de Guatemala: Inventario, Diario, Mayor, Balance o estados financieros y el libro de Asamblea General de Accionistas.

Impuesto al Valor Agregado (IVA): Inscrita al régimen General, IVA persona jurídica, pagos mensuales (diferencia entre el IVA cobrado e IVA pagado tasa 12%).

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Impuesto de Solidaridad, con pagos trimestrales (calculado sobre la base imponible por tipo impositivo artículo 8 de la ley del Impuesto de Solidaridad) Impuesto Sobre la Renta (ISR): La sociedad quedó inscrita: Declaración Jurada y pago Mensual (% definitivo sobre la base de la renta imponible.

Número Patronal – IGSS – La empresa se encuentra afiliada bajo el número patronal 12846

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PERFIL DE LA EMPRESA Razón social:

Outlet Color, Sociedad Anónima

Nombre comercial:

Outlet Color, Aguilar Batres Lote 59, aldea el Pajón , Carretera a San José

Domicilio Fiscal:

Pínula, Zona 7, Santa Catarina Pínula, Guatemala.

Teléfono

6637-5936

Fax

6634-7371

Pagina Web

www.outletcolor.com

Representante Legal

María Mercedes, Garavito Díaz

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VISIÓN

Ser líderes en la formación integral de alumnos, capaces de trazar y alcanzar sus metas, engrandecer y transformar a Guatemala.

MISIÓN

Somos una institución educativa privada comprometida a proporcionar una formación académica competitiva con la finalidad de formar ciudadanos profesionales para enfrentar con éxito los retos del futuro a través de sólidas bases científicas, técnicas y morales.

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VALORES DE LA EMPRESA

1 Los valores en los cuales se fundamenta nuestra empresa son: A-. Honestidad: Como miembros de Outlet Color, somos honestos con la información que de la empresa llega a nuestras manos, teniendo presentes los criterios de Confidencialidad y Ética profesional tanto con la empresa como con el cliente B-. Responsabilidad: La responsabilidad se enfoca hacia la empresa cuando tomamos conciencia de las grandes labores que implica hacer parte de ella y las llevamos a cabo con cumplimiento y con la certeza que de esta manera contribuimos al crecimiento personal y profesional.

C-. Cumplimiento: Hace referencia a la puntualidad con la que llevamos a cabo la labor diaria dentro y fuera de la empresa. El cumplimiento exige certeza, veracidad y objetividad.

D. La Integridad Moral: La integridad moral es condición esencial para nuestro progreso individual y para el progreso de los demás.

E. Los hábitos adecuados de trabajo: Produzca calidad (es el resultado de la paciencia, habilidad y grandes esfuerzos) a demás busque cantidad (más cosas y mejor hechas). Aprendamos a tener un espíritu de cooperación (nuestra labor es trabajo en equipo) Debemos ser puntuales (prestigio del individuo), seamos

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laboriosos y proactivos (no espere que le digan que hacer), aprendamos a ser responsables (leales, seguir órdenes inteligentemente y ser cumplidos).

GUÍA DE POLÍTICAS ORGANIZACIONALES Introducción La presente guía de políticas fue elaborada para Outlet color orientado a satisfacer las

necesidades de orden y calidad en

las operaciones de políticas

organizacionales. Esta guía es un documento que en la medida que los funcionarios y empleados se identifiquen con él, se convertirá en un verdadero instrumento de gerencia y en un aliado permanente para facilitar el cumplimiento de las políticas con objetivo de cumplir con exactitud todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos de Outlet color, este se considera como una herramienta útil para inducir al proceso general para la contratación de personal.

Justificación de la guía Surge por la necesidad de contar con una guía para que la misma conlleve el proceso

de

implementación

de

políticas

organizacionales

debidamente

estructurado para que el personal la pueda utilizar como instrumento de consulta fácil para orientar a los encargados del proceso de reclutamiento y selección.

Propósito El propósito de este documento es establecer las políticas organizacionales que soportan las actividades de Outlet Color.

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Ámbito de aplicación La guía de recurso humano aplica para todos los colaboradores de Outlet color ya que a través de este se regula el desarrollo del de las políticas organizacionales en la empresa. La Gerencia Administrativa o la persona a que se designe encargarse de la gestión de políticas organizacionales, harán uso de la presente guía y velaran por su eficaz funcionamiento y cumplimiento.

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POLÍTICAS ORGANIZACIONALES

Las políticas establecidas en este documento

1. Está prohibido el trabajo forzado, involuntario (obligatorio) o sin remuneración, se debe motivar siempre la satisfacción de los colaboradores, un ambiente de trabajo agradable y condiciones favorables para el desarrollo profesional de cada persona.

2. La remuneración por el trabajo realizado será de acuerdo al desempeño de cada colaborador según el puesto que se le haya asignado y siguiendo las condiciones legales del país.

3. La remuneración podrá contener una base fija y un valor variable según las condiciones pactadas entre las partes interesadas.

4. Al salir una persona de Outlet Color deben pagarse las prestaciones que corresponden, devolvérsele los originales de documentos de identificación que haya presentado o se encuentren en su expediente. Si un colaborador decide terminar la relación laboral (renuncia) no se le cobrarán multas por esta razón.

Solo se permite el cobro de aquellos servicios o bienes (máquina, uniformes) que hayan sido negociados, incluyendo capacitaciones que el colaborador hayan recibido y que la empresa pagó bajo un convenio de pagos – cobros.

5. Todos los colaboradores de Outlet Color y de las empresas que prestan servicios a ésta (seguridad, mantenimiento, producción, área administrativa) CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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deben retirarse de las instalaciones al concluir sus labores del día. Estarán a su disposición todos los servicios implementados en las instalaciones de la organización (baños, agua potable, botiquines – medicina).

6. Se prohíbe la contratación de menores de edad.

7. Los colaboradores de Outlet Color cumplirán con el horario establecido por la empresa, de acuerdo a la legislación laboral correspondiente. El trabajo extraordinario (horas extras) es voluntario, no puede ser forzado, pero una vez el colaborador se compromete a realizarlo es responsable de su ejecución.

8. El pago de trabajo en horas extras (o sobretiempo) será retribuido de acuerdo a las disposiciones legales vigentes a los colaboradores que trabajen bajo supervisión directa. El colaborador y la organización podrán acordar compensar el trabajo realizado en horas extras (o sobretiempo) con el otorgamiento de períodos equivalentes de descanso.

9. La empresa realizará los ajustes correspondientes a los salarios cada vez que la ley estipule hacerlo y proveerá los beneficios que sean legalmente obligatorios más aquellos que considere una mejora al estilo de vida de los colaboradores.

10. Los colaboradores de Outlet Color evitarán realizar acciones discriminatorias, segregacionistas, prejuiciosas o racistas contra compañeros, candidatos, becados, personal de empresas proveedoras de servicios, personal del cliente o cualquier otra persona relacionada con las actividades de la organización

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11. Todos los colaboradores de Outlet Color tienen igual derecho de gozar los beneficios y protección que otorga la ley.

12. La organización asegura la ejecución de sus actividades en las condiciones óptimas de seguridad y que garanticen la salud e integridad física de sus colaboradores, considerando los riesgos asociados a su operación.

13. Proteger las instalaciones, evitar riesgos a las propiedades de terceros y al medio ambiente.

14. Evaluar en forma periódica el estado de salud de los colaboradores para identificar y minimizar oportunamente los riesgos de salud asociados a la actividad productiva de la organización 15. Crear planes estratégicos para la gestión y motivación de las actividades de salud y seguridad de la organización 16. Designar, apoyar y capacitar un responsable de seguridad laboral de la organización, que deberá reportar a dirección, planificando y controlando todo lo relacionado al programa, quien además velará por el estricto cumplimiento de leyes y normas relacionadas.

17. Todos los colaboradores que ocupen puestos que requieren esfuerzo físico, deberán ser informados y formados en los posibles riesgos de su actividad laboral y la forma de evitarlo. Así mismo, se les facilitará las herramientas adecuadas y el equipo de protección necesario para realizar sus tareas con total seguridad.

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18. La organización asegura la realización de todas sus actividades en un marco de ética e integridad coherente con los valores que enuncia.

19. La organización y todos los colaboradores deberán llevar a cabo las actividades

definidas

para

la

protección

del

equipo,

documentación,

información, software, datos de los clientes y otros activos relacionados para garantizar la continuidad del Outlet Color.

20. La organización proporciona el ambiente, herramientas y soporte necesario para construir y mantener una cultura ética y basada en valores 21. Todos los colaboradores realizarán sus actividades basándose en los principios organizacionales y no aceptarán ni ofrecerán beneficios económicos o de otro tipo que no sean correctos y autorizados por dirección.

22. La información confidencial, reservada y relacionada a las labores, es propiedad de la organización y debe ser protegida por todos los colaboradores, evitando que sea divulgada en forma incorrecta.

23. El equipo, marcas, documentación, información, y demás activos declarados, son propiedad de la Outlet Color y como tal protegida por las leyes de derecho de autor. Todos los colaboradores deberán protegerla y salvaguardarla de uso incorrecto o apropiación indebida.

24. Outlet Color tiene prestigio y éxito sostenido gracias al esfuerzo de la dirección y los colaboradores, por lo que en toda declaración, información, difusión o CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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comunicación debe darse la justa proporción de la organización y de sus actividades, siempre hacer aseveraciones correctas y libres de error.

25. Todos los colaboradores son responsables de la protección de la identidad de la organización, protegiendo el equipo, documentación, información, software, información de los clientes y otros activos relacionados con la actividad comercial.

26. La organización proveerá los procedimientos necesarios para garantizar la confidencialidad y protección del personal que presenté una denuncia, queja o incidencia, ya sea director, gerente, colaborador, proveedor o cliente 27. La organización asegurará la realización de los procedimientos y controles necesarios para garantizar un ambiente de trabajo limpio, saneado y seguro para los colaboradores.

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ESTRUCTURA ORGANICA

1. Gerencia General 2. Gerencia Administrativa /Financiera 2.1. Auxiliar administrativo 3. Supervisor de ventas 3.1. Vendedor directo 3.2. Vendedor de tienda 4. Jefe de producción 4.1. Auxiliar de producción 4.2. Bodeguero 5. Jefe de logística e importaciones 5.1. Piloto automovilista

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ORGANIGRAMA GENERAL VERTICAL DE OUTLET COLOR

Gerente General (1)

Gerente Administrativo (1)

Auxiliar Administrativo

Supervisor de ventas (1)

Jefe de Producción y Almacenamiento (1)

Vendedor Directo (3)

Auxiliar de producción (1)

Vendedor de Tienda (3)

Bodeguero (1)

Jefe de logística e importaciones (1)

Piloto Automovilista (1)

Elaborado por: Asesores Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Fecha Elaboración: noviembre de 2013

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DESCRIPCION DE PUESTOS Y FUNCIONES Puesto:

Responde ante: N/A Gerente General Supervisa a: Gerente Administrativo Funciones: definir, elaborar, desarrollar e implementar estrategias del plan de negocio para el cumplimiento de objetivos. Tomar decisiones acertadas para la empresa y cumplir con un plan de rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo.

Actividades Sustantivas * Establece e implementa políticas, metas y objetivos. * Analizar, proponer y presentar proyectos de crecimiento del negocio. * Evaluación constante del desempeño de la organización y sus colaboradores Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento en importaciones y exportaciones de productos

*Integridad y * Enfoque Analítico, apego a los procesos y ventas valores

* Conocimiento en logística administrativa

* Manejo y resolución de conflictos

* Pensamiento estratégico

*Dominio del idioma ingles 100%

* Experiencia en el sector de pinturas

* Ético

* Trabajo en equipo.

* Íntegro

*Conocimientos en administración, ventas, tecnología, finanzas y recurso humano.

Nivel Educativo:

Maestría en administración de empresas, finanzas o carrera afín (primer año indispensable).

Experiencia Laboral: Mínimo 5 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto:

Responde ante: Gerente General Supervisa a: Auxiliar administrativo, Encargado de producción y Gerente Administrativo almacenamientos, Supervisor de ventas y Encargado de transporte.

Funciones: definir, elaborar, desarrollar e implementar estrategias del plan de negocios. Tomar decisiones acertadas para cada departamento y cumplir con los objetivos y metas establecidas.

Actividades Sustantivas * Asegurar la ejecución de planes * Implementación y supervisión de estrategias de ventas. *Manejo de relaciones públicas con proveedores a nivel nacional e internacional Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento en importaciones y exportaciones de productos

* Enfoque Analítico, * Honesto procesos y ventas

* Conocimiento en logística administrativa

* Dirección y * Responsable control de personal

*Dominio del idioma ingles 100%

* Resolución de conflictos

* Ético

*Manejo de comunicación, manejo de tiendas.

* Trabajo en equipo.

*Pensamiento Estratégico

*Manejo de presupuestos e inventarios.

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*Conocimientos en logística.

Nivel Educativo: Licenciatura en administración de empresas, finanzas o carrera afín.

Experiencia Laboral: 3 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto: Responde ante: Gerente Administrativo Auxiliar Administrativo Supervisa a: N/A FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO 1. Preparar y programar el pago a proveedores 2. Preparar reporte financiero semanal 3. Preparar y revisar el presupuesto para las tiendas 4. Calcular y pagar los impuestos locales por facturas y otros impuestos.

5. Pago de nómina quincenal.

Actividades Sustantivas * Mantener completos y ordenados todos los archivos de la contabilidad y actividades relacionadas * Coordinar y poner presión a los clientes para recibir pronto pago de los productos.

Competencias Conocimientos

Habilidades

Actitudes

* Amplio conocimiento de normas y procedimientos contables.

* Numéricas

* Honesto

*Conocimiento y manejo de leyes fiscales y laborales

* Analítica Financiera

* Responsable

* Resolución de gestiones fiscales y contables.

* Ético

* Trabajo bajo presión.

* Íntegro

Nivel Educativo: Mínimo tercer año de estudios universitarios de Auditoría o carrera a fin.

Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Puesto: Jefe de producción y almacenamiento

Responde ante: Gerente Administrativo Supervisa a: Aux. de producción Funciones: realizar planes de producción y almacenamiento, ejecutar y controlar la producción, manteniendo la calidad del producto final.

Manejo y buena distribución del espacio físico de la bodega para el buen almacenamiento y control de inventario.

Actividades Sustantivas * Mantener la calidad del producto * Cumplimiento de pedidos *Control de la materia prima *Realizar planes de acción Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento de maquinaria industrial

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Experiencia en preparación de pinturas

* bodega

* Responsable

Nivel Educativo: Graduado de nivel secundario.

Experiencia Laboral: 5 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Puesto:

Responde ante: Jefe de producción y almacenamiento.

Supervisa a: Ninguno Funciones: Manejo y buena distribución del espacio físico de la bodega para el buen almacenamiento y control de inventario.

Bodeguero

Actividades Sustantivas * Mantener el espacio bien distribuido * Almacenar la producción diaria * Llevar el inventario físico de la bodega, apoyar en las tareas de producción.

Competencias Conocimiento * Conocimiento de inventarios

* Almacenamiento

Habilidades

Actitudes

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Ordenado

* Responsable

* Numéricas

* Ético

Nivel Educativo: Graduado de nivel secundario.

Experiencia Laboral: 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Responde ante: Jefe de producción y almacenamiento Auxiliar de producción Supervisa a: ninguno Funciones: Producción, manteniendo la calidad del producto final.

Puesto:

Actividades Sustantivas * Mantener la calidad del producto * Cumplimiento de pedidos *Control de la materia prima Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento de maquinaria industrial

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Experiencia en preparación de pinturas

* bodega

* Responsable

* Empaque

* Operaciones manuales

* Ético

Nivel Educativo: 3ro básico.

Experiencia Laboral: 1 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto: Supervisor de Ventas

Fecha: 2013

Responde ante: Gerente Administrativo Supervisa a: Vendedores de tiendas

Función básica: Buscar y elegir canales de distribución y ventas, preparar pronósticos de ventas, supervisión de tiendas y vendedores de calle, reportarle a la Gerente Administrativa, así como la búsqueda de nuevos clientes potenciales en proyectos a Gran escala Actividades Sustantivas Preparación de reportes de inventario de cada una de las tiendas.

Elaboración de reporte sobre movimientos de ventas de cada una de las tiendas.

Reporte de las ventas mensuales con la cartera de clientes que actualmente posee.

Reporte de las ventas de los nuevos clientes captados.

Competencias Conocimientos * Manejo de Excel para la elaboración de reportes gerenciales dirigidos a la Gerencia Administrativa. * Manejo básico de inventarios

Habilidades

Actitudes

Numéricas

Honesto

Financieras

Responsable

* Conocimiento en todo lo que Relaciones encierra el mercado de pinturas personales para la realización de ventas.

Trabajo bajo presión

Puntual Integro

Nivel Educativo: Pensum Cerrado de Administración de Empresas o Carrera Similar Experiencia Laboral: 3 años de experiencia Remuneración: Q4,000 más comisiones y cumplimiento de metas Otras prestaciones: Las de Ley

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Puesto: Vendedor directo

Fecha: 2013

Responde a: Supervisor de Ventas Supervisa a : Ninguno

Función básica: Encargado de búsqueda de nuevos clientes, específicamente de proyectos a gran escala como lo son: condominios, escuelas, iglesias, etc. Y a su vez darle seguimiento a los que conforman la cartera de clientes como parte del servicio al cliente y generar mayores ventas.

Actividades Sustantivas Reporte de ventas semanalmente Incrementar la cartera de clientes Dar seguimiento a los clientes actuales Competencias Conocimientos En realización de ventas

Habilidades Actitudes Capacidad de negociación y cierre de Honesto ventas

Experiencia en ventas relacionados a productos de pintura

Excelente relaciones personales

Organizado

Conocimientos en medios de comunicación online

Creatividad para vender los productos que comercializa la empresa.

Responsable

Conocimientos en proyectos de infraestructura Nivel Educativo: Cierre de pensum de Arquitectura o Carrera a fin Experiencia Laboral: 2 años Otras prestaciones: Las de ley, viáticos, depreciación de vehículo

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Fecha: 2013

Puesto: Responde ante: Supervisor de Ventas Vendedor de tienda Supervisa a: N/A Función básica: de conocer la información del producto que está vendiendo, necesidades del cliente, nuevos usos del producto que está vendiendo, así como establecer un nexo entre el cliente y la empresa, poser actitud de servicio al cliente.

Actividades Sustantivas * Reporte de ventas semanalmente * Identificar posibles clientes que visitan la tienda * Asesorar a los clientes acerca de cómo los productos o servicios que ofrece Outlet Color pueden satisfacer sus necesidades y deseos Competencias Conocimiento * Experiencia en ventas relacionados a productos de pintura ** Manejo básico de ambiente Windows *Experiencia en manejo de caja y cierre

Habilidades

Actitudes

* Numéricas

* Honesto

* Actitud de Servicio al Clientes * Excelente presentación personal * Trabajo bajo presión.

* Responsable * Ético * Íntegro

Nivel Educativo: Mínimo tercer año de estudios universitarios de Administración de Empresas o carrera a fin.

Experiencia Laboral: Mínimo 3 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto: Piloto automovilista

Fecha: 2013

Responde ante: Jefe de logística e importaciones

Supervisa a: Ninguno Función básica: La correcta entrega del producto en los lugares asignados, trasladando el producto según cronograma de actividades.

Actividades Sustantivas * Velar por el buen funcionamiento, mantenimiento y limpieza de la unidad vehicular * Cumplir con las normas, reglas y procedimientos internos de la empresa * Apoyo en la carga y descarga de productos a la unidad vehicular *Conocimiento de las zonas metropolitanas y municipios *Conocimiento básico de las leyes de tránsito.

Competencias Conocimiento * Amplio conocimiento de rutas dentro del perímetro del país * Habilidad para el manejo de: panel, camión y montacargas

Habilidades Actitudes * Capacidad de cumplir con las metas * Honrado establecidas * Capacidad de trabajar * Responsable bajo presión

* Conocimiento del reglamento * Capacidad de seguir de tránsito. instrucciones * Conocimientos mecánicos básicos Nivel Educativo: Mínimo 3ro básico.

Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

* Puntual * Ordenado

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Puesto: Jefe de Logística

Fecha: 2013

Responde ante: Gerente Administrativo Supervisa a: N/A

FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO 1. Preparar reportes semanales 2. Preparar y revisar el presupuesto para entregas 3. Conocimiento de rutas dentro y fuera de la capital 4. Calcular y pagar los impuestos aduaneros Actividades Sustantivas * Mantener completo y ordenado todos los archivos de logística y actividades relacionadas * Coordinar y poner presión para realizar el pronto pago de los productos. * Coordinar recepción de los productos en aduanas Competencias Conocimientos

Habilidades

Actitudes

* Amplio conocimiento de normas y procedimientos de logística

* Numéricas

* Honesto

*Conocimiento y manejo de leyes fiscales y laborales

* Analítica Financiera

* Responsable

* Resolución de * Amplio conocimiento de normas gestiones fiscales y contables. y procedimientos en aduanas * Trabajo bajo presión.

* Ético

* Íntegro

Nivel Educativo: Ingeniero Industrial Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Responde ante: Gerente Puesto: Jefe de producción Administrativo y almacenamiento Supervisa a: N/A Funciones: Controlar la producción, sin descuidar la calidad del producto final. Análisis de la buena distribución del espacio físico de la bodega para el buen almacenamiento y control de inventario.

Actividades Sustantivas * Mantener la calidad del producto * Distribuir tareas dentro del personal * Supervisar el cumplimiento de pedidos *Supervisar el uso de la materia prima Competencias Conocimiento * Conocimiento de maquinaria industrial

Habilidades * Ser innovador

Actitudes * Puntual

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Experiencia en preparación de pinturas

* bodega

* Responsable

* Almacenamiento

* Trabajo en equipo * Ético

* Conocimiento de logística

Nivel Educativo: Estudios de ingeniería Industrial Experiencia Laboral: 3 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Manual

Fecha: 2013

DIRECTORIO No. Extensión 1. Gerencia General 2. Gerencia Administrativa /Financiera

3000 3001

2.1. Auxiliar administrativo 3. Supervisor de ventas

3002

3.1. Vendedor directo 3.2. Vendedor de tienda 4. Jefe de producción

3003 3005 3006

4.1. Auxiliar de producción 4.2. Bodeguero 5. Jefe de logística e importaciones

3007

5.1. Piloto automovilista

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Fecha: 2013

TERMINOLOGIA TECNICA

1) Descripción del puesto: Es una declaración por escrito que describe los deberes y responsabilidad de cualquier persona que detente un puesto particular.

2) Estructura Organizacional: Es el sistema de tareas, relaciones jerárquicas y de comunicación que vincula a las personas y a los grupos para cumplir las tareas que sirvan a los propósitos organizacionales.

3) Misión de la organización: Es su razón de existencia como un proveedor de bienes y/ o servicios a la sociedad.

4) Organización: Es un grupo de personas que trabajan juntas en una división laboral para lograr un propósito común.

5) Recursos Humanos: Son las personas y los grupos que ayudan a las organizaciones a producir bienes y servicios.

6) Tecnología: Es la combinación de equipo, conocimientos y métodos de trabajo que e permiten a una organización trasformar entradas en salidas.

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Manual

Fecha: 2013

7) Valores: Son las creencias amplias acerca de lo que es una conducta adecuada o inadecuada.

8) Objetivo: Propósito o fin que se pretende alcanzar con la realización de una operación, actividad, procedimiento o función.

9) Empresa: Organización de una actividad económica que reúne los elementos de capital y trabajo para orientar sus relaciones hacia la producción de bienes y/o servicios para el mercado.

10) Función: Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades administrativas que integran una institución, que se definen a partir del ordenamiento que la crea.

Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una institución.

11) Importancia: Es el proceso de adquirir productos en el extranjero y venderlos en mercados.

12) Organigrama: Se describe gráficamente la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización.

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Fecha: 2013

13) Visión: Es un término utilizado para describir un sentido claro del futuro.

14) Desempeño: Es el puesto es la cantidad y calidad del cumplimiento en la tarea de parte de un individuo o un grupo.

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Manual

Fecha: 2013

Consideraciones Finales

El manual de Organización y Descripción de puestos va a estar al mando de la Gerencia de Recursos Humanos y la Gerencia General.

La divulgación del mismo se hará y trasladará a todo el personal en formato de presentación para que el mismo no pueda ser modificado por ningún colaborador.

La persona encargada de realizar cualquier cambio en el Organigrama de Organización y Descripción de puestos es el Gerente General, y en su ausencia tendrá autorización el Gerente Administrativo.

El manual de Organización y Descripción de puestos, tendrá revisiones cada tres meses durante el año.

En caso surgiera alguna modificación del mismo se

revisará en el instante nuevamente las veces que sean necesarias.

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Manual

Fecha: 2013

HOJA DE RESPONSABILIDAD

Este documento fue elaborado por Asesores de la Universidad Mariano Gรกlvez en la Auditoria realizada a Outlet Color.

Guatemala, Noviembre 2013

REGRESAR DFAF4

REGRESAR DFAF9

REGRESAR DDAF4

REGRESAR DDAF6

REGRESAR REGRESAR DDAF8 DLEI4

REGRESAR CPA4

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Manual

Fecha: 2013

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

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Pรกgina 344Pรกgina

Manual

Fecha: 2013

HOJA DE APROBACIÓN

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS:

Outlet Color

ELABORADO POR:

Asesores Universidad Mariano Gálvez

FECHA DE ELABORACIÓN:

Guatemala, Octubre de 2013

FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:

Cuando indique la Gerencia

FIRMA:

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Manual

Fecha: 2013

ÍNDICE

Introducción Definición del manual Justificación del manual Objetivos del manual Ámbito de aplicación Ventajas del manual Simbología a utilizar Guía de requisitos para mejora de los procesos Formato para la medición de objetivos Procedimientos de importación Elaboración y pago de planilla Elaboración y pago de planilla para pago cuota patronal Facturación en caja Atención a clientes (ventas) Proceso para la elaboración de pintura Proceso para la solicitud de pedidos Proceso de producción Proceso de distribución a tiendas Proceso de almacenaje Terminología técnica Hoja de responsabilidades

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Manual

Fecha: 2013

INTRODUCCIÓN El presente Manual de Procedimientos fue elaborado para Outlet color orientado a satisfacer las necesidades de orden y calidad en las operaciones. Este Manual, es un documento que en la medida que los funcionarios y empleados se identifiquen con él, se convertirá en un verdadero instrumento de dirección y en un aliado permanente para facilitar el cumplimiento de los procesos, con objetivo de cumplir con exactitud todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos de Outlet color, este se considera como una herramienta útil para inducir a los procesos generales.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

DEFINICIÓN DEL MANUAL

El presente Manual de Procedimientos es un instrumento de carácter normativo interno, cuyo contenido constituye un marco de referencia claro y objetivo de los procesos de trabajo y estructura organizacional de Outlet color, así mismo, constituye un instrumento de regulación que delimita claramente los procesos establecidos en diferentes áreas.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

JUSTIFICACIÓN DEL MANUAL

El presente manual se realiza derivado de la auditoria administrativa realizada por los asesores de la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala en noviembre de 2013, surge por la necesidad de contar con un manual de procedimientos para que el mismo conlleve a procesos debidamente estructurado para que se necesita para fortalecer las operaciones tanto administrativas, de ventas, de logística, y de almacenamiento

así como de producción ya que tiene como propósito ser

instrumento de fácil consultas para orientar a los encargados del procesos de la empresa.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

OBJETIVOS GENERALES Tener un documento informativo el cual nos sirva de guía para identificar los procesos dentro de la organización y así poder orientar a los empleados, jefes de departamento y miembros de la organización sobre los procedimientos que se realizan dentro de la empresa

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Tener una guía que trate sobre los procesos dentro de la organización.

2. Hacer constar por escrito los procedimientos utilizados dentro de la organización.

3. Es una guía para dar mejor inducción a los nuevos empleados.

4. Reducir el margen de error en las actividades al saber cómo deben realizarse correctamente.

5. Explicar gráficamente para su mejor entendimiento.

6. Mejorar el desempeño laboral de los trabajadores.

7. Brindar información para poder tomar decisiones emergentes

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

ÁMBITO DE APLICACIÓN

El manual de procedimientos aplica para todas las actividades u operaciones de Outlet color ya que a través de este se regula el desarrollo de procesos en la empresa. La Gerencia Administrativa o la persona a que se designe encargarse de tomar decisiones, harán uso del presente y velaran por su eficaz funcionamiento y cumplimiento.

El presente manual involucra a todos por igual, ya que será la herramienta importante que ayudara y velara por el buen desarrollo de los procesos.

El Manual de Normas y Procedimientos se aplica en toda la estructura de Outlet Color para mejorar los estándares de desempeño en las tareas realizadas por todo el personal de la empresa.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

VENTAJAS Y/O BENEFICIOS DEL MANUAL A continuación se describen las ventajas y/o beneficios del presente manual. 

Es una guía detallada de los procesos a seguir dentro de Outlet Color



Es una herramienta de consulta que está disponible en cualquier momento.



Orientar rápidamente al personal encargado de cada área.



Disminuir el margen de error en los procesos.



Auxilia en el adiestramiento y capacitación del personal



Auxilia en inducción al puesto facilitan la interacción de las distintas áreas de la empres



Permite una adecuada coronación de actividades a través de un flujo eficiente de la información



Es una guías de trabajo a ejecutar

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

SIMBOLOGÍA

Fecha: 2013

DESCRIPCIÓN

Inicio / término: Indica el principio o el fin del flujo: Puede ser acción o lugar además, se usa para indicar una unidad o persona que recibe o proporciona información.

Actividad: Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.

Documento: Representa cualquier documento que entre, utilice, se genere o salga del procedimiento.

Decisión: Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más opciones y archivo

Archivo: Indica que se guarde un documento

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

en forma temporal o permanente.

Conector de pรกgina: Representa una conexiรณn o enlace con otra hoja diferente en la que continua el diagrama de flujo.

Conector: Representa una conexiรณn o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte del mismo.

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Pรกgina 354Pรกgina

Manual

Fecha: 2013

GUÍA DE REQUISITOS PARA MEJORAR DE LOS PROCESOS La presente guía tiene el propósito de proporcionar requisitos clave para la mejora continua de los procesos, que podrán ser implementados por Outlet Color 1.1. Mejora continua Las mejoras en los procesos podrán producirse de dos formas, de manera continua o mediante reingeniería de procesos. 

La mejora continua de procesos optimiza los procesos existentes, eliminando las operaciones que no aportan valor y reduciendo los errores o defectos del proceso.



La reingeniería, por el contrario, se aplica en un espacio de tiempo limitado y el objetivo es conseguir un cambio radical del proceso sin respetar nada de lo existente.

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la creatividad de sus empleados y además deberá adaptar su estructura para aprovecharla al máximo.

Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se describen a continuación: a. Apoyo de la dirección.

Nadie va a poner todo su entusiasmo en algo que a la Dirección le resulte indiferente y pocas personas se comprometerán a algún cambio si éste no está

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

respaldado por la cúpula de la organización. Por ello, el primer requisito para una mejora de los procesos en cualquier organización es que la Dirección de ésta lo respalde y apoye totalmente. b. Compromiso a largo plazo.

Resulta muy difícil obtener resultados satisfactorios y comprobables a corto plazo.

Es necesario saber que surgirán muchos problemas y dificultades que habrá que solucionar lo cual lleva tiempo, será necesario que toda la organización se comprometa para obtener resultados positivos. c. Metodología disciplinada y unificada.

Es necesario que todos los integrantes de cada proceso trabajen con la misma metodología y que se cumpla ésta, y así obtener resultados satisfactorios. d. Debe haber siempre una persona responsable de cada proceso. e. Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.

Todos los colaboradores tienen derecho a saber "cómo lo están haciendo" y si van en el camino correcto y todos los directivos tienen la obligación de hacérselo saber a sus subordinados o, al menos, de facilitarles las herramientas para que ellos mismos se autoevalúen.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

f. Centrarse en los procesos y éstos en los clientes.

Esto es fundamental. Esta forma de trabajar está basada en que los resultados que pretende cualquier organización provienen de determinados "procesos" y, por tanto, estos son los que hay que mejorar, antes que el trabajo individual de cada persona. Hay que centrarse en el cliente y en la satisfacción de sus necesidades y deseos.

1.2. Fases de la mejora de procesos Cuatro son las fases necesarias para comprender y poder mejorar continuamente los procesos.

1ª Fase: planificar 1) Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la misión general de la organización.

2) Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad.

3) Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la calidad. Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes con los requisitos.

4) Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en sí. El resultado de la evaluación permitirá detectar las áreas de mejora a contemplar.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

5) Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados de mejora.

2ª Fase: ejecutar 1) Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para la solución de cada problema.

3ª Fase: comprobar 1) Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y las hipótesis son correctos.

2) Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso de la solución adoptada.

4ª Fase: actuar 1) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos (comprobando de esta forma si cada acción produce la mejora esperada, especialmente en lo relativo a la satisfacción del cliente).

2) Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo, volviendo a la fase de planificación (fijando

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

nuevos objetivos, mejorando la formación del personal, modificando la asignación de recursos, etc.

FORMATO PARA LA MEDICION DE OBJETIVOS Y METAS La empresa debe establecer objetivos y metas que sean medibles, realizables y cuantificables para que se tenga un desarrollo efectivo de la empresa y con esto poder elaborar una revisión periódica del progreso y de los logros alcanzados ya sea por departamento o a nivel personal. Y para esto la empresa puede utilizar un formato para tener documentado la medición de objetivos y retroalimentar los logros alcanzados, este método consta de los siguientes pasos:  Establecer los objetivos permitiéndole al empleado una participación activa en la fijación de los mismos.  Definir los resultados esperados con los empleados  Revisar el desempeño y medir resultados  Aplicar correcciones si es necesario

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Evaluaciรณn de No.

Objetivos por

Logros en

acuerdo al

alcanzar

porcentual (%)

porcentaje

Observaciones

logrado

1 2 3 4 5 6 7

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Pรกgina 360Pรกgina

Manual

Fecha: 2013

PROCEDIMIENTOS DE IMPORTACIÓN Con la intención de que cuente con información documentada de los registros generales relacionados con las importaciones, a continuación se muestran los pasos básicos para poder Importar productos: 

El primer paso consiste en tener contratados los servicios de una Agencia Aduanal ó Agente Aduanal, los cuales se encargarán de recoger la mercancía en un recinto fiscal (Los recintos fiscales son los lugares en donde las autoridad aduanera realizan las funciones de manejo, almacenaje, custodia, carga y descarga de las mercancías de comercio exterior, fiscalización, así como el despacho aduanero).



Ubicar al proveedor al cual se le realizará la compra.



Una vez hecho esto es indispensable que el proveedor mande una factura comercial con sus datos fiscales como son el nombre de la empresa ,domicilio, teléfono, descripción de la mercancía, cantidad, peso, precio unitario y el precio total.



El agente aduanal o la agencia aduanal que Outlet Color tenga contratada tendrá que ponerse en contacto con el proveedor para la compra de la mercancía, dependiendo de la mercancía que compre la empresa, está tendrán que revisar si necesita alguna NOM´S (Normas Oficiales) estas normas son creadas por cada país.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual



Fecha: 2013

Se debe de indicar al proveedor que tipo de INCOTERM se utilizaran al momento de realizar la importación (normas internacionales aceptadas por todos los gobiernos y autoridades, la cual su función es normalizar los derechos y obligaciones de las partes involucradas en un contrato de compraventa en cuanto al transporte y entrega de las mercancías vendidas/compradas) y así establecer la forma de pago.



Luego el proveedor (empresa que se le está adquiriendo el producto) contrata o ya tiene el servicio de alguna línea aérea, naviera, servicio postal o ferroviario, estos tipo de transporte cobran dependiendo el volumen, la cantidad de mercancía, distancia y se cobra de acuerdo como hayan acordado en el INCOTERM.



El proveedor indica el número de guía que en términos de despacho aduanero se llama (master ó house), esto lo manda al cliente es decir al agente aduanal o agencia aduanera que tenga contratada la empresa Outlet Color y este reciba la mercancía que llegara a la aduana.



Cuando la mercancía ya está en la aduana esta se hace una clasificación arancelaria, esto es para saber qué impuestos deberá pagar, esto lo realizan las autoridad de la aduana.



La Aduana solicita los siguientes documentos: Factura comercial, guía aérea o de embarque, encargo conferido o carta encomienda, traducción de la factura, NOM´S, pago de impuestos, si la mercancía viene en consigna a un agente aduanal y certificado de origen.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual



Fecha: 2013

Una vez integrados todos los documentos y realizado el pago de impuestos se dice que la mercancías es despachada en la aduana para someterse a un mecanismo de selección automatizada, aquí es donde se hace el reconocimiento es decir se determina por un semáforo si es revisada o no la mercancía

FLUJO DE IMPORTACIONES

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

ELABORACIÓN Y PAGO DE PLANILLA

1. Definición del Procedimiento: El procedimiento que se presenta a continuación indica los pasos que se debe seguir para realizar el pago de salario a los empleados de Outlet Color.

2. Objetivos del Procedimiento: 

Cumplimiento de controles para el pago de planillas.



Mantener en existencia el efectivo para el pago a los empleados en el tiempo correspondiente.



Realizar los pagos en forma rápida y efectiva.

3. Normas del Procedimiento: 

Todas las planillas se pagaran en forma mensual.



Se debe elaborar una boleta de pago como constancia de la cancelación de sueldos ordinario, extraordinarios, bonificaciones y descuentos en planilla.

La planilla se pagará sobre los días laborados, si algún trabajador faltara a sus labores se descontará el monto respectivo

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Elaboración y Pago de Planillas (Contabilidad) Responsable Unidad o Departamento

Paso No.

Actividad

1

Solicitar a los jefes de departamento el reporte de horas extras, inasistencia y pagos adicionales autorizados por la gerencia.

2

Revisar las modificaciones a la planilla autorizada por la Gerencia General.

3

Operar las modificaciones de acuerdo al rubro.

4

Al obtener los cálculos y sueldos líquidos a pagar, imprimir la planilla para autorización de Gerencia General.

5

Revisar, autorizar y devolver planilla al Contador.

Puesto

Contabilidad

Gerencia General

Contador

Gerente

6

Al obtener la planilla autorizada elaborar los cheques con el detalle de pagos y descuentos.

Adjuntar los cheques emitidos a la planilla y

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Contabilidad

Contador

7

8

Personal de la empresa

Empleado

9

Fecha: 2013

trasladar a Gerencia General para obtener la firma correspondiente.

Obtener los cheques de Gerencia General, ordenarlos por departamento y entregarlos a cada trabajador, solicitar revisiรณn y firma de recibido conforme.

Los trabajadores que no estรกn conformes con el pago, solicitar que reciban el cheque, firmen y anoten el motivo de la inconformidad para hacer la revisiรณn y correcciones de formas inmediatas.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Elaboración y Pago de Planillas (Contabilidad) Responsable Unidad o Departamento

Paso No.

Actividad

10

Los trabajadores están de acuerdo, firman y devuelven la boleta correspondiente.

Puesto

Contabilidad

Contador

11

12

13

14

15

Al terminar la entrega ordenar los cheques en forma cronológica.

Determinar que pagos tienen problema para iniciar con la investigación respectiva.

Definir los problemas encontrados en la planilla y elaborar un informe escrito para la Gerencia General para realizar y aplicar los ajustes necesarios a la planilla.

Si hubo error en el pago elaborar el nuevo cheque correspondiente.

Aclarar las dudas surgidas al interesado y

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

entregar el cheque si es el caso.

16

Elaborar pรณliza de sueldos.

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Manual

Fecha: 2013

Elaboraciรณn y Pago de Planillas (Contabilidad)

Contador

Inicio

Gerente General

Empleados

A

Solicitar reporte de horas extras

Revisar y autorizar planilla

Revisar modificaciones

Operar modificaciones

B

Imprimir planilla

C

Reciben cheques

NO

Estรกn conformes

D Reciben firmas conformes devuelven boletas

1

D NO

A

2

B

Obtener planilla elaborar cheques

Solicitar firma de cheques

Entregar cheques a empleados

C

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Elaboraci贸n y Pago de Planillas (Contabilidad) Contador General

1

D

D

1

Ordenar cheques

Verificar pagos con problemas

Corrige y elabora nuevo cheque

Aclarar dudas a los interesados

Elaborar p贸liza de sueldos

Fin

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

P谩gina 370P谩gina

Manual

Fecha: 2013

ELABORACIÓN Y PAGO DE PLANILLA PARA PAGO CUOTA PATRONAL 1. Definición del Procedimiento:

El procedimiento que se presenta a continuación indica los pasos que se debe seguir para realizar proceso para calculo y elaboración de planilla para el pago de las cuotas al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social IGSS.

2. Objetivos del Procedimiento:



Cumplir con las leyes laborales del país.



Calcular los porcentajes para Cuota Laboral, Patronal, IRTRA e INTECAP.

3. Normas del Procedimiento:



Elaborar la planilla de pago al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social IGSS, IRTRA e INTECAP en los primeros diez días de cada mes.



Llevar el control de altas y bajas de personal de la empresa.



Solicitar autorización de fondos a Gerencia General para hacer el pago dentro de los primeros veinte días posteriores a la liquidación de planilla de salarios mensual.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Elaboraciรณn de Planilla para pago de Cuotas Laborales, Patronales, IRTRA e INTECAP ( Contabilidad) Responsable Unidad o Departamento

Paso No.

Actividad

Verificar planilla de pago de salarios del mes

Puesto

Contabilidad

Contador

1

Contabilidad

Contador

2

Calculo de porcentajes que estable la ley en cuanto a Cuotas Patronales, Cuotas Laborales, IRTRA e INTECAP.

Contabilidad

Contador

3

Llenar el formulario DP1-A de Planilla de Seguridad Social.

4

Llenar el Recibo de Cuotas de patronos y trabajadores, Impuesto IRTRA y tasa INTECAP.

Contabilidad

Contador

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Contabilidad

Contador

5

Hacer el pago de la planilla en caja receptora del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social IGSS en los primeros veinte días del mes siguiente.

Contabilidad

Contador

6

Contabilización del pago de IGSS.

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Manual

Fecha: 2013

Elaboración de Planilla para pago de Cuotas Laborales, Patronales, IRTRA e INTECAP ( Contabilidad) Contador

Inicio

Verifica planilla

Cálculo de Cuota IGSS; IRTRA e INTECAP

Elaboración de planilla de seguridad social

Elaboración del recibo de pago correspondiente

Hacer el pago en cajas receptoras del IGSS

Se hace el registro contable

Fin

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Página 374Página

Manual

Fecha: 2013

FACTURACIÓN EN CAJA

1. Definición del Procedimiento:

El procedimiento que se presenta a continuación indica los pasos que se

debe

seguir para realizar proceso de una venta al contado realizada por cada vendedor.

2. Objetivos del Procedimiento:



Atender a nuestros clientes de forma correcta y con calidad.



Realizar las operaciones en el menor tiempo posible.



Evitar atrasos en el cobro de los producidos a los clientes.

3. Normas del Procedimiento:



Contar con un fondo inicial.



Facturar los productos en forma adecuada.



Emitir la factura y verificar con entrega de producto.



Entregar la factura correspondiente al cliente respectivo.



Realizar el arqueo de caja y liquidar al Departamento de Contabilidad al final del día.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Página 375Página

Manual

Fecha: 2013

Facturación en Caja (Contabilidad) Responsable Paso No.

Unidad o Departamento

Actividad

Puesto

Contabilidad

vendedor

1

Recibe productos de clientes.

Contabilidad

vendedor

2

Registra el producto.

Contabilidad

vendedor

3

Emite factura y cobra productos al cliente.

Contabilidad

vendedor

4

Entrega factura y productos al cliente.

Contabilidad

vendedor

5

Arqueo y liquidación de las ventas del día al Departamento de Contabilidad

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

Facturaciรณn en Caja (Contabilidad)

Inicio

Recibe productos

Registra el producto

Emite factura

Entrega factura y producto

Realiza arqueo

Fin

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

ATENCIÓN A CLIENTES (VENTAS)

1. Definición del Procedimiento: Es el procedimiento que se realiza con la finalidad de proporcionar una herramienta que ayude a los vendedores a tener en forma precisa y ordenada su visita a los clientes.

2. Objetivos del Procedimiento: 

Establecer parámetros

de

cómo visitar a los distintos clientes en forma

ordenada y en de acuerdo a las condiciones requeridas. 

Realizar un procedimiento sistemático y organizado, que permita establecer con claridad las ventas realizadas.



Determinar formalmente las personas responsables en el proceso.

3. Normas del Procedimiento: 

Debe de proporcionarse a los clientes los productos que requieran de acuerdo las necesidades que presenten.



Antes de salir de la empresa el vendedor deberá revisar que la mercadería este completa y en buen estado.



Debe de entregarse al cliente factura por la compra del producto que solicite.

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Manual

Fecha: 2013

Atención a Clientes ( Ventas) Responsable Unidad o Departamento

Paso No.

Actividad

puesto

Ventas

Vendedor

1

Ventas

Vendedor

2

Elaborar la lista de pedidos.

Traslado a tienda.

Ventas

Vendedor

3 Entrega lista a encargado (a).

Ventas

Vendedor

4 Traslada a Bodega.

Ventas

Vendedor

5 Revisa la mercadería.

Ventas

Vendedor

6 Factura el pedido.

Ventas

Vendedor

7 Llevar el pedido al cliente.

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Fecha: 2013

Atención a Clientes ( Ventas) Vendedor

Inicio

Revisa lista De Clientes

A

Traslado de bodega

Elabora lista de pedidos

Revisa la

Pedidos

Mercadería

Traslado a

Factura

La tienda

el Pedido

Entrega lista a encargado (a)

Lleva el Pedido al cliente cliente

A Fin

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Fecha: 2013

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE PINTURAS Con la intención de que se cuente con información documentada de

la

elaboración de pinturas a continuación se detallan los pasos para la elaboración de la misma. 

Como primer paso se debe dejar reposando la pintura para lograr el nivel de calidad que se maneja en los productos.



Posteriormente se establece la resistencia del producto.



Separar con una base de medida la pintura para lograr la equidad en el envasado de la pintura.



Verificar los espacios en donde se estará colocando los productos, para asegurar que el producto final tendrá un lugar adecuado de almacenaje dentro de la bodega o ya sea tienda de destino.



Colocación de la pintura para el almacenaje o en puntos de venta

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Fecha: 2013

PASOS PARA LA ELABORACIร N DE PINTURAS

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Manual

Fecha: 2013

PROCESO PARA LA SOLICITUD DE PEDIDOS Se desea que se cuente con información documentada para realizar solicitudes de pedidos. Elaboración de pinturas a continuación se detallan los pasos para la elaboración de la misma. 

Como primer paso se debe verificar el pedido, para identificar lo qué se debe producir.



Posteriormente se determina el tipo de color que se solicita en el pedido realizado.



Luego se obtiene la materia prima, la cual debe cumplir los requerimientos del pedido.



Se realiza la mezcla en una maquina mezcladora.



Se envasa y etiqueta, el producto para que pueda para el debido almacenaje.

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Fecha: 2013

PROCESO PARA LA SOLICITUD DE PEDIDOS

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Fecha: 2013

PROCESO DE PRODUCCIÓN 9. Solicitud de Pedido La Gerencia Administrativa solicita los distintos pedidos al área de producción para que ellos se encarguen de verificar si se cuenta con los colores de no ser así se procede a realizar la mezcla para conseguir el color que se solicita.

10. Verificar pedido El área de producción verifica si tienen disponibilidad de los colores que se solicitan, ya sean colores únicos o variedad de colores.

11. Existencia de color Si se tiene en existencia el color solicitado se procede directamente a realizar la mezcla para poder llenar en las distintas presentaciones y etiquetar cada una de ellas.

12. Materia prima Si el pedido es sobre colores únicos el auxiliar de producción se dirige a las estanterías de la bodega para obtener la cantidad de materia prima necesaria para la elaboración del pedido, si el pedido es sobre colores varios el auxiliar de producción se dirige a la estanterías de la bodega para obtener la cantidad necesaria de bases y fórmulas para la realización exacta de cada color.

13. Mezcla de colores Cuando son colores varios o específicos se debe mezclar en la maquina especial en donde se realizan las mezclas la base y la fórmula en cantidades

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Fecha: 2013

específicas para dar origen al color especifico, y en cuanto a colores únicos solo se debe de mezclar para empacarlo en las diferentes presentaciones.

14. Envasar y etiquetar Al tener ya los colores mezclados se procede a envasar la pintura en las diferentes presentaciones que se solicitan como cubeta, galón, etc. Y después de haberlas envasado se coloca la etiqueta de la marca de pintura que comercializa Outlet Color.

15. Notificación de pedido Se informa a Gerencia general que está listo el pedido

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FLUJO DE PROCESO DE PRODUCCIร N.

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PROCESO DE DISTRIBUCIÓN A TIENDAS 9. Verificación de producto Cada tienda revisara el inventario con el que cuenta para determinar si es necesario realizar una solicitud de productos o no.

10. Solicitud de pedido Cada tienda enviara su documento correspondiente para hacer la solicitud del pedido a las oficinas centrales cada quince días sobre los productos requeridos para que las oficinas centrales puedan consolidar los pedidos.

11. Recepción de pedido El asistente de gerencia recibe el pedido realizado por la tienda y lo traslada a producción para que puedan preparar los productos.

12. Preparación de pedido El área de producción verificará si el producto que están solicitando está disponible o es necesaria la elaboración del mismo.

13. Almacenar pedidos Almacenar en lotes de conformidad al pedido por cada una de las tiendas.

14. Traslado a transporte Cargar el panel que se encarga de distribuir con todos los pedidos a cada una de las tiendas

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15. Distribuciรณn a tiendas Teniendo todos los pedidos el encargado de transporte de la empresa distribuye a cada una de las tiendas con los pedidos solicitados.

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FLUJO DE PROCESO DE DISTRIBUCIร N A TIENDA

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Fecha: 2013

PROCESO DE ALMACENAJE 7. Recepción de producto El personal de bodega se encarga de recibir el producto cuando llega de la almacenadora en donde se tienen los saldos que han comprado.

8. Verificación de producto Al tener el producto en bodega se verifica la calidad de la pintura que se compra, si tiene la calidad que se necesita para comercializar la pintura, se procede a almacenarla, sino la tiene se deja reposar para luego mezclarla para que obtenga la consistencia necesaria para la elaboración de colores.

9. Separar con base a medida Se separan con base a las medidas ya sean por ¼, galón, ½ galón, etc. Para determinar en qué sección de la bodega se almacenara.

10. Verificar espacio Verificar el espacio físico con el que cuenta la bodega para almacenar cada una de las presentaciones de pinturas que se han adquirido.

11. Colocación de pinturas Colocar las distintas presentaciones de saldos de pintura que se adquirieron para en cada una de las tarimas para colocarlas en las estanterías con las que cuenta la bodega.

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Fecha: 2013

FLUJO DE PROCESO DE ALMACENAJE

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Fecha: 2013

TERMINOLOGÍA TÉCNICA 1. Jornada: Tiempo de duración del trabajo diario.

2. Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial.

3. Objetivo: Perteneciente o relativo al objeto en sí mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de sentir.

4. Diagrama: Dibujo geométrico que sirve para demostrar una proposición, resolver un problema o representar de una manera gráfica la ley de variación de un fenómeno.

5. Normas: Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc.

6. Curso grama analítico: Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto ó proceso señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.

7. Empresa: Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos.

8. Control: Regulación, manual o automática, sobre un sistema.

9. Procedimiento: Método de ejecutar algunas cosas.

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10. Manual Libro en que se compendia lo más sustancial de una materia.

11. Simbología: Conjunto o sistema de símbolos.

12. Abastecimiento: Proveer de bastimentos, víveres u otras cosas necesarias.

13. Inventario Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con orden y precisión.

14. Revisión: Someter algo a nuevo examen para corregirlo, enmendarlo o repararlo.

15. Facturación: Suma o conjunto de objetos facturados.

16. Planillas: Estado de cuentas, liquidación, ajuste de gasto.

17.

Aplicación: Emplear, administrar o poner en práctica un conocimiento, medida o principio, a fin de obtener un determinado efecto o rendimiento en alguien o algo.

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Fecha: 2013

HOJA DE RESPONSABILIDAD

Este documento fue elaborado por profesionales de Consultores y Asociados AMG. Guatemala, Noviembre 2013

REGRESAR REGRESAR REGRESAR REGRESAR REGRESAR REGRESAR REGRESAR REGRESAR DFGA2 DDGA1 DDGA3 DDGA4 DDGA5 DFAF3 DDV1 DDV7

REGRESAR DADV7 REGRESAR DDLEI2

REGRESAR DFPYA5

REGRESAR DDPYA4

REGRESAR DDPYA5

REGRESAR REGRESAR DAPYA4 DFLEI6

REGRESAR DALEI2

REGRESAR DALEI4

REGRESAR DALEI6

REGRESAR REGRESAR GAF4 CDA3

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Manual

Fecha: 2013

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

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Manual

Fecha: 2013

HOJA DE APROBACIÓN

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS:

Outlet Color

ELABORADO POR:

Asesores Universidad Mariano Gálvez

FECHA DE ELABORACIÓN:

Guatemala, Octubre de 2013

FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:

Cuando indique la Gerencia

FIRMA:

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Manual

Fecha: 2013

ÍNDICE

Introducción Definición del manual Justificación del manual Objetivos del manual Ámbito de aplicación Ventajas del manual Organigrama PROCESO DE INDUCCIÓN Historia Visión Misión Filosofía corporativa Giro de la empresa Valores Políticas Ambiente laboral Indicadores para medir la rotación de personal Índices de ausentismo Descripción de Puestos Propuesta de perfiles para contratación de nuevo personal PROCESO DE RECLUTAMIENTO Actividades

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Fecha: 2013

Convocatoria Recepción y análisis de curriculum Entrevista preliminar Análisis de curriculum PROCESO DE SELECCIÓN Selección de posibles candidatos Entrevista a candidatos Realización de la entrevista Verificación de referencias Invitación a candidatos elegibles Realizar Pruebas Psicométricas Entrevista de contratación Admitir y revisar documentos originales y adicionales Elaborar contrato de trabajo Proceso de capacitación y desarrollo Desarrollo de los recursos humanos Objetivos de la capacitación y desarrollo Beneficios de la capacitación de los empleados Glosario Hoja de responsabilidades

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Fecha: 2013

NTRODUCCIÓN El presente Manual de Recursos Humanos fue elaborado para Outlet Color orientado a satisfacer las necesidades de orden y calidad en las operaciones de Administración de Personal. Este manual, es un documento que, en la medida que los funcionarios y empleados se identifiquen con él, se convertirá en un verdadero instrumento de gerencia y en un aliado permanente para facilitar el cumplimiento de la Misión, Visión y Valores de la Institución y la correcta administración de sus Recursos Humanos, con objetivo de cumplir con exactitud todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos de Outlet color, este se considera como una herramienta útil para inducir al proceso general para la administración de personal.

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Fecha: 2013

DEFINICIÓN DEL MANUAL

El Manual de Recursos Humanos es un instrumento de carácter normativo interno, cuyo contenido constituye un marco de referencia claro y objetivo acerca de la misión, funciones, puestos de trabajo y estructura organizacional de Outlet Color , así mismo, constituye un instrumento de regulación que delimita claramente, los niveles de autoridad, responsabilidad y líneas de comunicación.

El Manual de Recursos Humanos es el conjunto de políticas, normas y procedimientos que tiene por objeto la administración, motivación y desarrollo de los recursos humanos de una organización.

El Manual de Recursos Humanos es uno de los puntos claves para el éxito del

negocio,

ya

que son

las

personas

quienes

dan

la

cara

al público y representan el nombre de la empresa en todo momento, aún fuera de las.instalaciones,por lo que el personal debe sentirse contento en el lugar de trabaj o y motivado por su desempeño laboral.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Fecha: 2013

JUSTIFICACIÓN DEL MANUAL El presente manual se realiza derivado de la auditoria administrativa realizada por los asesores de la Universidad Mariano Gálvez de Guatemala en noviembre de 2013, se creó como referencia para el gerente general o en su caso para la persona a cargo en ese momento cuando se le presente alguna situación en la que no se sepa manejar o simplemente saber cómo se maneja la empresa y recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si no se aplican constantemente. Es apto recordar que esta empresa no consta con un departamento de recursos humanos y las decisiones de contratación de personal se toman entre el gerente general, la secretaria ejecutiva y los gerentes de cada área.

El desarrollo óptimo de la empresa requiere de la determinación y selección adecuada de todos los factores que en ella intervienen.

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos del negocio.

Las políticas, normas y procedimientos contenidos en este manual deberán ser aprobadas por la gerencia general previo a su implantación

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Fecha: 2013

OBJETIVO DEL MANUAL

El objetivo de este manual de recursos humanos es mejorar la contribución del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos humanos. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo.

Objetivos específicos



Explicar el procedimiento general de reclutamiento y selección para la contratación de nuevo personal.



Informar acerca de los puestos de trabajo que se tienen para que sirva de parámetro para el personal que se busca contratar.



Definir las políticas que regularan el comportamiento de los empleados dentro de la empresa.



Presentar claramente la misión y visión de la empresa.



Ayudar a la correcta realización de las labores encomendadas al personal y proporcionar la uniformidad del trabajo.

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Manual

Fecha: 2013

ÁMBITO DE APLICACIÓN

El ámbito de aplicación del presente manual comprende al personal que integra a toda la organización de Outlet Color; y será de estricto cumplimiento de quienes la conforman.

El manual de recursos humanos aplica para las áreas, departamentos y colaboradores de Outlet color ya que a través de este se regula el desarrollo del recurso humano en la empresa. La Gerencia Administrativa o la persona a que se designe encargarse del recurso humano, harán uso del presente y velaran por su eficaz funcionamiento y cumplimiento.

El presente manual involucra a todos por igual, ya que será la herramienta importante que ayudara y velara por el buen desarrollo del recurso humano.

Este documento pretende comunicar claramente los puntos que le van a permitir al colaborador centrarse en los objetivos que deberá alcanzar.

Así también acordar los objetivos en forma escrita, ya que es importante para focalizar las prioridades.

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Manual

Fecha: 2013

VENTAJAS Y/O BENEFICIOS DEL MANUAL

A continuación se describen las ventajas y/o beneficios del presente manual. 

Es una guía detallada del proceso a seguir para el reclutamiento y selección de nuevo personal.



Ahorra costos porque no se contrata outsourcing para todo el proceso de reclutamiento y selección.



Apoya para regular el comportamiento del personal dentro de la empresa.



Orientar rápidamente al personal encargado de velar por el recurso humano.



Es una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa.



Es una herramienta de apoyo en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados.



Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.



Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con otros puestos de la organización,



Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles



La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.

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Manual

Fecha: 2013

ORGANIGRAMA GENERAL VERTICAL DE OUTLET COLOR

Gerente General (1)

Gerente Administrativo (1)

Auxiliar Administrativo

Supervisor de ventas (1)

Jefe de Producción y Almacenamiento (1)

Vendedor Directo (3)

Auxiliar de producción (1)

Vendedor de Tienda (3)

Bodeguero (1)

Jefe de logística e importaciones (1)

Piloto Automovilista (1)

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Manual

Fecha: 2013

PROCESO DE INDUCCIÓN HISTORIA

Outlet Color, fue fundada

el 27 de marzo del año 2010, por el señor Luis

Fernando Garavito debido a la enorme experiencia en el mercado de pinturas que posee decidió dar nacimiento a un negocio específicamente en el área de las pinturas con el fin de ofrecer la mejor calidad, garantía y un buen servicio a través de la distribución de

los mejores productos en el mercado de pinturas y

recubrimientos a los mejores precios para sus clientes.

Inició comprando un terreno en donde se encontraba ubicado un taller mecánico, para ubicar allí las oficinas centrales junto con su bodega principal, adecuando las instalaciones para el buen desarrollo de las actividades a las que se dedicara la empresa, Outlet Color nace en el año 2010 como una iniciativa emprendedora, por mejorar la oferta de pinturas para en el mercado guatemalteco, con un nuevo sentido de servicio integral, ofreciendo venta de pinturas y recubrimientos. Durante éste año funda su primer sucursal ubicada en centro comercial El faro, en el km.

17.5 carretera a San José Pínula.

Su crecimiento en el mercado de pinturas, como respuesta a la satisfacción de sus clientes, le permiten apertura una nueva sucursal ubicada en centro comercial Metro Sur local #27, en calzada Aguilar Batres Villanueva, Guatemala, esto para poder atender de mejor manera las necesidades del cliente de la ciudad. Sin embargo, Outlet Color logra identificar un potencial mercado para el sector sur occidente del país, y es de esa forma nace Outlet color Quetzaltenango, basando sus políticas de atención especializada al cliente en ese sector del país.

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Manual

Fecha: 2013

El crecimiento integral de la empresa, de la mano con la satisfacción del cliente, permiten a Outlet Color mejorar, para ofrecer al mercado un espacio mucho más amplio para poder brindar una atención más personalizada para el cliente, ofreciendo de esta forma una ventaja competitiva dentro del mercado de pinturas guatemalteco.

Luego de 3 años de experiencia en atención y detección de las necesidades del cliente, hoy por hoy Outlet Color se consolida como una empresa conocida en el mercado de pinturas en Guatemala.

(3)

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Manual

Fecha: 2013

VISIÓN

Ser líderes en la formación integral de alumnos, capaces de trazar y alcanzar sus metas, engrandecer y transformar a Guatemala.

MISIÓN

Somos una institución educativa privada comprometida a proporcionar una formación académica competitiva con la finalidad de formar ciudadanos profesionales para enfrentar con éxito los retos del futuro a través de sólidas bases científicas, técnicas y morales.

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Manual

Fecha: 2013

FILOSOFÍA CORPORATIVA La filosofía empresarial de Outlet color se basa en tres principios fundamentales que norman el actuar ante la sociedad, medio ambiente y personas. 

Compromiso: si nos comprometemos lo hacemos



Calidad: nuestra motivación



Respeto: a nuestros clientes, a nuestros empleados y al medio ambiente.



El cliente. Nuestros clientes son nuestra razón de ser, todos los esfuerzos de la empresa se dirigen a lograr la máxima satisfacción de nuestros clientes.



Fabricar y desarrollar productos con una excelente relación calidad-precio : Optimizamos permanentemente todos nuestros procesos para lograr productos de alta calidad con precios muy competitivos

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

GIRO DE LA EMPRESA Empresa guatemalteca, fundada con el fin de ofrecer el mejor servicio, los mejores productos en el mercado de pinturas y recubrimientos a los mejores precios a nuestros clientes Los productos son fabricados en Estados Unidos, Canadá, Europa, y son importados a Guatemala, Outlet Color es una empresa aliada estratégicamente con la empresa más grande en el mundo en la venta de sobre producciones y liquidaciones de pintura GDB International Inc, quien le provee productos de calidad Premium con garantía de 12 a 15 años.

A su vez en las instalaciones se realizan mezclas de colores específicos, acorde a pedidos, siempre manteniendo para todos los productos una calidad Premium.

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Fecha: 2013

VALORES Los valores en los cuales se fundamenta nuestra empresa son: A-. Honestidad: Como miembros de Outlet Color, somos honestos con la información que de la empresa llega a nuestras manos, teniendo presentes los criterios de Confidencialidad y Ética profesional tanto con la empresa como con el cliente B-. Responsabilidad: La responsabilidad se enfoca hacia la empresa cuando tomamos conciencia de las grandes labores que implica hacer parte de ella y las llevamos a cabo con cumplimiento y con la certeza que de esta manera contribuimos al crecimiento personal y profesional.

C-. Cumplimiento: Hace referencia a la puntualidad con la que llevamos a cabo la labor diaria dentro y fuera de la empresa. El cumplimiento exige certeza, veracidad y objetividad.

D. La Integridad Moral: La integridad moral es condición esencial para nuestro progreso individual y para el progreso de los demás.

E. Los hábitos adecuados de trabajo: Produzca calidad (es el resultado de la paciencia, habilidad y grandes esfuerzos) a demás busque cantidad (más cosas y mejor hechas). Aprendamos a tener un espíritu de cooperación (nuestra labor es trabajo en equipo) Debemos ser puntuales (prestigio del individuo), seamos laboriosos y proactivos (no espere que le digan que hacer), aprendamos a ser responsables (leales, seguir órdenes inteligentemente y ser cumplidos).

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Fecha: 2013

AMBIENTE LABORAL En cuanto al ambiente laboral que queremos propiciar dentro de la empresa, consiste en la creación de un estilo de liderazgo participativo, donde el trabajador sea escuchado, sus sugerencias y aportes sean tomados en cuenta en el proceso de toma de decisiones. La posibilidad de canales de comunicación directa abiertos será la forma de mantener un ambiente de trabajo armonioso y de verdadero equipo, a fin de lograr una identificación completa de los trabajadores con los objetivos y metas de la empresa.

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Fecha: 2013

POLÍTICAS Carnet de Identificación Personal: 

La Gerencia de Outlet Color, les proveerá un Carnet de Identificación, que les permitirá identificarlos como miembros de la empresa. Dicha identificación debe llevarse en un lugar visible a la altura del pecho, en el lado superior izquierdo.



El carnet de Identificación es obligatorio para permanecer dentro de la empresa, el no llevarlo consigo será considerado una falta.



En caso de pérdida se deberá notificar inmediatamente a la Gerencia para que proceda a tramitarse un nuevo carné.

Periodo Probatorio 

El empleado deberá cumplir con un periodo de prueba no menos de tres meses ni mayor de un año. Durante el periodo probatorio la contratación del empleado estará revestida de un carácter temporal.



La evaluación y calificación de servicios del empleado que esté cumpliendo periodo de prueba deberá hacerla su superior jerárquico, y en el caso de que este otorgue calificación final satisfactoria al cabo del periodo probatorio, deberá remitir la recomendación para el nombramiento definitivo a la Gerencia.

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Fecha: 2013

Jornada de Trabajo 

La duración de la jornada de trabajo de Outlet Color, es de 8:00 A.M. a 16:00 P.M. de lunes a viernes y sábado de 09:00 A.M. a 13:00 P.M. los Encargados departamentales o ventas, por la naturaleza de sus funciones este horario podría variar.

Asistencia y Puntualidad 

La asistencia y puntualidad de los empleados será controlada formalmente mediante un sistema de control de asistencia. Es obligación de cada empleado marcar en el sistema a la hora de su entrada y a la hora de su salida de la empresa.



Se concederá un periodo de gracia de diez minutos a partir de la hora de entrada, vencido este lapso cada empleado deberá estar en su área de trabajo.

Permiso, Tardanzas y Ausencias 

Los permisos serán coordinados y aprobados con su superior inmediato y comunicado al Departamento de Gerencia.



Serán consideradas como tardanzas aquellos registros de empleados después de la hora reglamentada para el ingreso a la institución, los empleados que sean reincidentes en tardanzas serán sancionados.



Se considerara como ausencia cuando un empleado no concurra a su lugar de trabajo uno o más de días completos de labor. Las ausencias, solo estarán justificada por enfermedad o por causas de fuerza mayor que se consideren

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Fecha: 2013

aceptable. En caso de exceder dos (2) días laborables, debes de presentar un certificado médico que avale su estado de salud, en caso contrario, la ausencia es considerada como abandono de trabajo con las consecuencias de lugar.

Permisos Especiales y Licencias con Disfrute de Sueldo: 

Se entiende por licencia la excepción oficial de asistencia al trabajo otorgada a un empleado por un médico, eximiéndole de asistir al trabajo durante un periodo establecido conforme a las circunstancias. Dentro de las licencias con disfrute de sueldo se establecen las siguientes:



Licencia por Maternidad: En estado de embarazo tienes derecho a un descanso de seis (6) semanas antes de la fecha del parto y Seis (6) semanas después de éste.



Nacimiento de un hijo: Se conceden dos (2) días de licencia en caso de nacimiento de un hijo.



Matrimonio: Si se contrae matrimonio se concederán

cinco (5) días laborables de

descanso. 

Muerte de algún familiar: Por muerte, enfermedad o accidente grave, del conyugue, padres, hijos o hermanos se te otorgará un permiso de uno a tres días, según lo requiera cada caso.

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Régimen Disciplinario 

El régimen disciplinario de Outlet Color no busca sancionar a los empleados para hacerle su trabajo más difícil, más bien busca contribuir con la empresa para que se cumplan las funciones con responsabilidad a fin de alcanzar la mayor eficiencia del servicio.



Aquel empleado que cometa incurra en el cumplimiento de tareas o políticas será sancionado, las sanciones pueden ser: 

Falta de Primer Grado (Amonestación Escrita)



Falta de Segundo Grado ( Suspensión de Funciones)



Falta de Tercer Grado ( Destitución del Cargo)

Beneficios y Remuneración 

Remuneración:

El pago del salario se efectuara los días 15 y 30 de cada mes. En caso de que el día de pago coincida con asuetos, se pagara el día laborable anterior. La empresa aperturará una cuenta de ahorro donde depositara vía electrónica el salario a cada empleado.

Vacaciones: 

Las vacaciones se otorgaran al empleado luego de haber cumplido un año de servicios en la institución.

Concepto: Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Manual

Fecha: 2013

transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").

Importancia: Los programas de inducción en

las

empresas

son

de

suma

importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma.

Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable

de

los

compañeros

de

labores

que

pueda

lograrse

una coordinación armónica de la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general: CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Fecha: 2013

Información sobre la empresa: 

Misión y Visión.



Historia



Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.



Filosofía – Objetivos.



Organigrama General Comunicaciones/ personal:



Fuerza laboral (obreros – empleados).



Cuadros directivos.



Representantes del personal.



Subordinados.



Compañeros.



Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información:



Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de progreso.



Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.



Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.



Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

INDICADORES PARA MEDIR LA ROTACION DEL PERSONAL

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Página 419Página

Manual

Fecha: 2013

El departamento de Recursos Humanos es necesario para la aplicación y cambio de dicha área, ya que al realizar la rotación de personal se tiene que tomar en cuenta todas las necesidades básicas del puesto para que así se pueda cubrir la vacante con el menor costo. Para disminuir el ausentismo, las empresas recurren a sanciones, o bien estímulos a los trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.

1. Rotación de personal: Se utiliza para medir la fluctuación de personal entre una organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y de las que salen de ella y así saber los recursos humanos disponibles para la organización durante un periodo determinado de tiempo, las pérdidas de personal y sus causas . Índices de Rotación de Personal: Índice de rotación de personal A+D

*100 2

__________________ PE

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Donde: A: Admisión del personal durante el periodo considerado D: Renuncia del personal PE: Promedio efectivo del periodo considerado Puede ser obtenido de los empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividido entre dos. El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al promedio de empleados Relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible) 2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones, sino solo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los empleados:

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Fecha: 2013

Índice de rotación de personal D x 100 ____________ PE

Donde: D: Despidos espontáneos que deben sustituirse PE: Promedio efectivo del periodo considerado Puede ser obtenido de los empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividido entre dos. El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al promedio de empleados Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible)

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3. Se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organización, solo se tiene en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la organización. Índice de rotación de personal D x 100 ________________________ (N1+N2+…Nn)a

Donde: D: Despidos espontáneos que deben sustituirse N1+N2+…..Nn: Sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes a: número del mes del periodo.

Se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o secciones, tomados como subsistencias de un sistema mayor.

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización.

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Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible) Índice de rotación de personal Índice de rotación de personal A+D +R+T 2 ________________ x 100 PE

A: Personal Admitido D: Personal desvinculado R: Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones)

Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización.

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Fecha: 2013

Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad) Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible)

ÍNDICES AUSENTISMO Es el término utilizado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. También se define como las ausencias en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente Cálculo del índice de Ausentismo 1. El índice de ausentismo señala el porcentaje del tiempo no trabajad durante las ausencias, con relación al volumen de actividad esperada o planeada. Índice de ausentismo No. de días / hombres perdidos por inasistencia al trabajo

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Índice de ausentismo Promedio de trabajadores x días de trabajo

.

Si el índice es muy bajo se da la sobrepoblación de la empresa.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiado ausentismo dentro de la empresa. Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible) 2. El siguiente índice de ausentismo pretende hacer más refinado y complejo el cálculo del índice de ausentismo midiendo los retardos y ausencias parciales sustituyendo días por horas atreves de la siguiente ecuación: Índice de ausentismo Total de horas/hombres perdidas

.

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Fecha: 2013

Índice de ausentismo Total de horas/hombres trabajadas

.

Si el índice es muy bajo se da la sobrepoblación de la empresa.

Si el índice es muy elevado se presenta demasiado ausentismo dentro de la empresa. Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir (dentro de un programa factible) Para evitar el ausentismo en Outlet Color se puede utilizar como indicador un reloj marcador.

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Fecha: 2013

DESCRIPCION DE PUESTOS Y FUNCIONES Puesto:

Responde ante: N/A Gerente General Supervisa a: Gerente Administrativo Funciones: definir, elaborar, desarrollar e implementar estrategias del plan de negocio para el cumplimiento de objetivos. Tomar decisiones acertadas para la empresa y cumplir con un plan de rentabilidad en el corto, mediano y largo plazo.

Actividades Sustantivas * Establece e implementa políticas, metas y objetivos. * Analizar, proponer y presentar proyectos de crecimiento del negocio. * Evaluación constante del desempeño de la organización y sus colaboradores Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento en importaciones y exportaciones de productos

*Integridad y * Enfoque Analítico, apego a los procesos y ventas valores

* Conocimiento en logística administrativa

* Manejo y resolución de conflictos

* Pensamiento estratégico

*Dominio del idioma ingles 100%

* Experiencia en el sector de pinturas

* Ético

* Trabajo en equipo.

* Íntegro

*Conocimientos en administración, ventas, tecnología, finanzas y recurso humano.

Nivel Educativo:

Maestría en administración de empresas, finanzas o carrera afín (primer año indispensable).

Experiencia Laboral: Mínimo 5 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Puesto:

Responde ante: Gerente General Supervisa a: Auxiliar administrativo, Encargado de producción y Gerente Administrativo almacenamientos, Supervisor de ventas y Encargado de transporte.

Funciones: definir, elaborar, desarrollar e implementar estrategias del plan de negocios. Tomar decisiones acertadas para cada departamento y cumplir con los objetivos y metas establecidas.

Actividades Sustantivas * Asegurar la ejecución de planes * Implementación y supervisión de estrategias de ventas. *Manejo de relaciones públicas con proveedores a nivel nacional e internacional Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento en importaciones y exportaciones de productos

* Enfoque Analítico, * Honesto procesos y ventas

* Conocimiento en logística administrativa

* Dirección y * Responsable control de personal

*Dominio del idioma ingles 100%

* Resolución de conflictos

* Ético

*Manejo de comunicación, manejo de tiendas.

* Trabajo en equipo.

*Pensamiento Estratégico

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Fecha: 2013

*Manejo de presupuestos e inventarios. *Conocimientos en logística.

Nivel Educativo: Licenciatura en administración de empresas, finanzas o carrera afín.

Experiencia Laboral: 3 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto: Responde ante: Gerente Administrativo Auxiliar Administrativo Supervisa a: N/A FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO 1. Preparar y programar el pago a proveedores 2. Preparar reporte financiero semanal 3. Preparar y revisar el presupuesto para las tiendas 4. Calcular y pagar los impuestos locales por facturas y otros impuestos.

5. Pago de nómina quincenal.

Actividades Sustantivas * Mantener completos y ordenados todos los archivos de la contabilidad y actividades relacionadas * Coordinar y poner presión a los clientes para recibir pronto pago de los productos.

Competencias Conocimientos

Habilidades

Actitudes

* Amplio conocimiento de normas y procedimientos contables.

* Numéricas

* Honesto

*Conocimiento y manejo de leyes fiscales y laborales

* Analítica Financiera

* Responsable

* Resolución de gestiones fiscales y contables.

* Ético

* Trabajo bajo presión.

* Íntegro

Nivel Educativo: Mínimo tercer año de estudios universitarios de Auditoría o carrera a fin.

Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Puesto: Jefe de producción y almacenamiento

Responde ante: Gerente Administrativo Supervisa a: Aux. de producción Funciones: realizar planes de producción y almacenamiento, ejecutar y controlar la producción, manteniendo la calidad del producto final. Manejo y buena distribución del espacio físico de la bodega para el buen almacenamiento y control de inventario.

Actividades Sustantivas * Mantener la calidad del producto * Cumplimiento de pedidos *Control de la materia prima *Realizar planes de acción Conocimiento

Competencias Habilidades

Actitudes

* Conocimiento de maquinaria industrial

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Experiencia en preparación de pinturas

* bodega

* Responsable

* Almacenamiento

* Trabajo en equipo * Ético

Nivel Educativo: Graduado de nivel secundario.

Experiencia Laboral: 5 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Puesto:

Responde ante: Jefe de producción y Bodeguero almacenamiento.

Supervisa a: Ninguno Funciones: Manejo y buena distribución del espacio físico de la bodega para el buen almacenamiento y control de inventario.

Actividades Sustantivas * Mantener el espacio bien distribuido * Almacenar la producción diaria * Llevar el inventario físico de la bodega, apoyar en las tareas de producción.

Competencias Conocimiento * Conocimiento de inventarios

* Almacenamiento

Habilidades

Actitudes

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Ordenado

* Responsable

* Numéricas

* Ético

Nivel Educativo: Graduado de nivel secundario.

Experiencia Laboral: 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

Responde ante: Jefe de producción y almacenamiento Auxiliar de producción Supervisa a: ninguno Funciones: Producción, manteniendo la calidad del producto final.

Puesto:

Actividades Sustantivas * Mantener la calidad del producto * Cumplimiento de pedidos *Control de la materia prima Competencias Conocimiento

Habilidades

Actitudes

* Conocimiento de maquinaria industrial

* Trabajar bajo presión

* Honesto

* Experiencia en preparación de pinturas

* bodega

* Responsable

* Empaque

* Operaciones manuales

* Ético

Nivel Educativo: 3ro básico.

Experiencia Laboral: 1 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto: Supervisor de Ventas

Fecha: 2013

Responde ante: Gerente Administrativo Supervisa a: Vendedores de tiendas

Función básica: Buscar y elegir canales de distribución y ventas, preparar pronósticos de ventas, supervisión de tiendas y vendedores de calle, reportarle a la Gerente Administrativa, así como la búsqueda de nuevos clientes potenciales en proyectos a Gran escala Actividades Sustantivas Preparación de reportes de inventario de cada una de las tiendas.

Elaboración de reporte sobre movimientos de ventas de cada una de las tiendas.

Reporte de las ventas mensuales con la cartera de clientes que actualmente posee.

Reporte de las ventas de los nuevos clientes captados.

Competencias Conocimientos * Manejo de Excel para la elaboración de reportes gerenciales dirigidos a la Gerencia Administrativa. * Manejo básico de inventarios

Habilidades

Actitudes

Numéricas

Honesto

Financieras

Responsable

* Conocimiento en todo lo que Relaciones encierra el mercado de pinturas personales para la realización de ventas.

Trabajo bajo presión

Puntual Integro

Nivel Educativo: Pensum Cerrado de Administración de Empresas o Carrera Similar Experiencia Laboral: 3 años de experiencia Remuneración: Q4,000 más comisiones y cumplimiento de metas Otras prestaciones: Las de Ley

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Puesto: Vendedor directo

Fecha: 2013

Responde a: Supervisor de Ventas Supervisa a : Ninguno

Función básica: Encargado de búsqueda de nuevos clientes, específicamente de proyectos a gran escala como lo son: condominios, escuelas, iglesias, etc. Y a su vez darle seguimiento a los que conforman la cartera de clientes como parte del servicio al cliente y generar mayores ventas.

Actividades Sustantivas Reporte de ventas semanalmente Incrementar la cartera de clientes Dar seguimiento a los clientes actuales Competencias Conocimientos En realización de ventas

Habilidades Actitudes Capacidad de negociación y cierre de Honesto ventas

Experiencia en ventas relacionados a productos de pintura

Excelente relaciones personales

Organizado

Conocimientos en medios de comunicación online

Creatividad para vender los productos que comercializa la empresa.

Responsable

Conocimientos en proyectos de infraestructura Nivel Educativo: Cierre de pensum de Arquitectura o Carrera a fin Experiencia Laboral: 2 años Otras prestaciones: Las de ley, viáticos, depreciación de vehículo

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Fecha: 2013

Puesto: Responde ante: Supervisor de Ventas Vendedor de tienda Supervisa a: N/A Función básica: de conocer la información del producto que está vendiendo, necesidades del cliente, nuevos usos del producto que está vendiendo, así como establecer un nexo entre el cliente y la empresa, poseer actitud de servicio al cliente.

Actividades Sustantivas * Reporte de ventas semanalmente * Identificar posibles clientes que visitan la tienda * Asesorar a los clientes acerca de cómo los productos o servicios que ofrece Outlet Color pueden satisfacer sus necesidades y deseos Competencias Conocimiento * Experiencia en ventas relacionados a productos de pintura ** Manejo básico de ambiente Windows *Experiencia en manejo de caja y cierre

Habilidades

Actitudes

* Numéricas

* Honesto

* Actitud de Servicio al Clientes * Excelente presentación personal * Trabajo bajo presión.

* Responsable * Ético * Íntegro

Nivel Educativo: Mínimo tercer año de estudios universitarios de Administración de Empresas o carrera a fin.

Experiencia Laboral: Mínimo 3 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Puesto: Piloto automovilista

Fecha: 2013

Responde ante: Jefe de logística e importaciones

Supervisa a: Ninguno Función básica: La correcta entrega del producto en los lugares asignados, trasladando el producto según cronograma de actividades.

Actividades Sustantivas * Velar por el buen funcionamiento, mantenimiento y limpieza de la unidad vehicular * Cumplir con las normas, reglas y procedimientos internos de la empresa * Apoyo en la carga y descarga de productos a la unidad vehicular *Conocimiento de las zonas metropolitanas y municipios *Conocimiento básico de la leyes de tránsito.

Competencias Conocimiento * Amplio conocimiento de rutas dentro del perímetro del país * Habilidad para el manejo de: panel, camión y montacargas

Habilidades Actitudes * Capacidad de cumplir con las metas * Honrado establecidas * Capacidad de trabajar * Responsable bajo presión

* Conocimiento del reglamento * Capacidad de seguir de tránsito. instrucciones * Conocimientos mecánicos básicos Nivel Educativo: Mínimo 3ro básico.

Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en puestos similares.

Remuneración: Q. 2,800.00 Otras prestaciones: De ley.

* Puntual * Ordenado

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Fecha: 2013

PROPUESTA DE PERFIL PARA DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA Puesto: Jefe de Logística

Responde ante: Gerente Administrativo Supervisa a: N/A

FUNCIONES PRINCIPALES DEL PUESTO 1. Preparar reportes semanales 2. Preparar y revisar el presupuesto para entregas 3. Conocimiento de rutas dentro y fuera de la capital 4. Calcular y pagar los impuestos aduaneros Actividades Sustantivas * Mantener completo y ordenado todos los archivos de logística y actividades relacionadas * Coordinar y poner presión para realizar el pronto pago de los productos. * Coordinar recepción de los productos en aduanas Competencias Conocimientos Habilidades * Amplio conocimiento de normas y * Numéricas procedimientos de logística *Conocimiento y manejo de leyes * Analítica Financiera fiscales y laborales * Resolución de * Amplio conocimiento de normas y gestiones fiscales y procedimientos en aduanas contables. * Trabajo bajo presión.

Nivel Educativo: Ingeniero Industrial Experiencia Laboral: Mínimo 2 años en puestos similares.

Otras prestaciones:

Actitudes * Honesto * Responsable * Ético * Íntegro

De ley.

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Fecha: 2013

PROPUESTA DE PERFILES PARA DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN Y ALMACENAMIENTO Responde ante: Gerente Puesto: Jefe de producción Administrativo y almacenamiento Supervisa a: N/A Funciones: Controlar la producción, sin descuidar la calidad del producto final. Análisis de la buena distribución del espacio físico de la bodega para el buen almacenamiento y control de inventario.

Actividades Sustantivas * Mantener la calidad del producto * Distribuir tareas dentro del personal * Supervisar el cumplimiento de pedidos *Supervisar el uso de la materia prima Competencias Conocimiento Habilidades Actitudes * Conocimiento de maquinaria * Ser innovador * Puntual industrial * Trabajar bajo * Honesto * Conocimiento de logística presión * Experiencia en preparación de * bodega * Responsable pinturas * Almacenamiento * Trabajo en equipo * Ético Nivel Educativo: Estudios de ingeniería Industrial Experiencia Laboral: 3 años en puestos similares.

Otras prestaciones: De ley.

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Fecha: 2013

PROCESO DE RECLUTAMIENTO Para el proceso de reclutamiento es necesario definir quién realizara esta actividad, debido a que es necesario definir la función que realizara la persona encargada. La función principal es definir, coordinar y administrar el proceso de reclutamiento y selección de personal, de conformidad con la planeación estratégica de la Gerencia de Servicios Actividades Las principales actividades que debe de realizar la persona encargada o si se implementa el departamento de recurso humano son las siguientes: 

Asignación del recurso humano, idóneo a los puestos vacantes de conformidad con las políticas establecidas.



Planificar las actividades de reclutamiento y selección, por medio de programas, presupuestos y procesos.



Definir el o los procesos básicos de reclutamiento interno y externo



(convocatorias, anuncio, análisis de curricula, entrevistas, exámenes)



Identificar y evaluar las principales fuentes de reclutamiento.

Convocatoria Para la convocatoria se tienen que definir los puestos que estan vacantes, o bien los nuevos puestos que se quieren crear dentro de la empresa, y con esto describir los requisitos basicos que requiere el puesto, a traves de periodico, bolsas de empleo, ferias de empleo, etc. Y los anuncios que se haran para la convocatoria de posibles candidatos al puesto debe contener los requisitos siguientes:

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Fecha: 2013



Empresa que solicita.



Designacion clara y precisa del puesto.



Salario y condiciones adicionales que correspondan al mismo.



Actividades fundamentales del puesto.



Requerimientos del puesto.



Horario de trabajo.



Dirección a donde deben mandar su curricula.

Recepción y análisis de curriculum Se recibe y revisa la curricula de los solicitantes Entrevista preliminar Se hará una entrevista preliminar con la finalidad de corroborar los datos obtenidos en la solicitud, tener contacto visual con el candidato y hacer un registro observacional de las conductas de éste. Durante su desarrollo se proporcionará al candidato, información con respecto a la vacante, condiciones de trabajo, sueldos, etc. Si en la requisición se piden algunos documentos como título profesional, carta de recomendación, cédula de identificación, licencias de conducir, tarjeta de pulmones, antecedentes penales y policíacos, etc., ésta es la fase indicada para reconocer si el candidato cuenta con ellos.

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Fecha: 2013

Análisis de curriculum Se analizará el currículum restante con base en los requerimientos del pérfil buscado. En esta etapa, se irá separando toda aquella currícula que cumpla con los requerimientos del perfil solicitado y compararán los perfiles entre si. Será clasificada la currícula que cumpla con un mínimo de ochenta por ciento (80%) de los requisitos solicitados en cuanto a: 

Formación académica.



Experiencia en el área.



Experiencia en el puesto.



Edad.



Sexo.



Conocimientos específicos.

PROCESO SELECCIÓN DE PERSONAL Selección de posibles candidatos Su objetivo será hacer una rápida evaluación y selección de expedientes de los aspirantes a convertirse en posibles candidatos a ocupar un puesto vacante, la selección del personal idóneo para el puesto a aplicar está a cargo del gerente administrativo.

Entrevista de candidatos Se invitará a entrevista a los candidatos elegibles, notificándoles el día, hora, fecha, lugar y quién le entrevistará.

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Fecha: 2013

Realización de la entrevista Se entrevistará a los candidatos con base en las especificaciones del puesto. La entrevista será planificada, y tendrá una estructura que permita llevar un mismo mecanismo en todas las entrevistas, de esta manera, será más fácil establecer comparaciones posteriores entre candidatos. Se contará con una guía de entrevista, como un apoyo para evitar la omisión de áreas importantes y para garantizar una secuencia lógica de la misma.

La preparación para la entrevista deberá incluir: El estudio del currículum vitae.

El estudio de la solicitud de empleo y otros datos.

El estudio de los requerimientos del empleado.

La planificación de la entrevista deberá incluir: Batería de preguntas sobre áreas claves.

Batería de preguntas sobre personalidad y adaptación laboral.

La información a proporcionar acerca del puesto y la empresa.

Registro de la información obtenida.

Las preguntas, se agruparán en áreas para un mejor manejo del entrevistador: Datos personales.

Experiencia en el trabajo Educación. Capacitación.

Intereses.

Motivaciones Uso de tiempo libre.

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Fecha: 2013

Elaboración de informe de la entrevista Formato para organizar e interpretar los datos de la entrevista, será el siguiente: Puede hacer

Quiere hacer

Aspectos

Aspectos

positivos

Negativos

Encaja

Experiencia de trabajo Educación Actividades e intereses Resumen

Este cuadro, es para uso exclusivo del entrevistador. Nadie más visualizará el cuadro mientras se realiza la entrevista, en vista, que solo será una hoja de trabajo que ayudará a organizar la evidencia y extraer las conclusiones sobre la idoneidad del candidato para elaborar el informe.

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Fecha: 2013

Verificación de referencias Se realizarán las entrevistas de verificación de datos, referencias laborales y referencias personales, para tener mayor información del candidato.

Invitación a candidatos elegibles a participar en pruebas Se invitará a los elegibles a realizar las pruebas de verificación de calidades de los candidatos, notificándoles el día, hora, fecha y lugar, aplicando pruebas Psicométricas, pruebas teóricas si no se pudiera concretizar las evaluaciones, se debe analizar si se puede realizar una reprogramación de las mismas.

Realizar Pruebas Psicométricas Se utilizan para evaluar las características de las personas, así como sus capacidades básicas. La prueba psicométrica es una medida objetiva y estandarizada de una muestra o comportamiento. En general, se refiere a capacidades, aptitudes, interés o características del comportamiento humano. Las pruebas psicométricas, se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con la relación al conjunto de individuos, tomando como patrón de comparación.

Entrevista de contratación Esta fase se realizará posteriormente a la entrevista de la Gerente Administrativa, el mismo tomará la decisión final del candidato que será contratado. En esta entrevista, se le informará al candidato elegido de su contratación y todos los procedimientos que deberá seguir, si se acepta asumir el puesto vacante. Con la

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respuesta positiva, se solicitará al elegido completar la información y documentación que se requiera para complementar el expediente de mérito.

Admitir y revisar documentos originales y adicionales Posteriormente auxiliar administrativo admitirá y revisará la papelería solicitada del elegido, para completar su papelería en el expediente correspondiente.

Elaborar Contrato de Trabajo La Gerente administrativa elaborará el contrato de trabajo, para la suscripción de los mismos por el Gerente General, Se elaborará contrato de trabajo por tiempo indefinido en el cual lo puede terminar cualquier de las dos partes.

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PROCESO DE CAPACITACIÓN Objetivo: Los empleados se deben de encontrar preparados para avanzar hacía mejores oportunidades ya sea dentro como fuera de la empresa.

Objetivos Específicos: 

Proporcionar a la empresa empleados altamente calificados en términos de conocimientos habilidades y actitudes, para un mejor desempeño en su trabajo.



Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa.



Lograr que se perfeccionen los empleados en sus puestos actuales o a los que puedan aspirar.



Mantener a los empleados actualizados a los cambios.



Lograr

cambios

en

su

comportamiento

para

mejorar

las

relaciones

interpersonales entre todos los empleados.

Alcance: Este proceso aplica a Outlet Colore para la capacitación de los nuevos empleados para que tengan las habilidades, conocimientos y aptitudes que requieren para

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Fecha: 2013

lograr un desempeño satisfactorio y así mismo tener mejores y mayores oportunidades de ascender de puesto en la empresa.

Definiciones: Capacitación: capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad.

Descripción de puesto: es el conjunto de actividades responsabilidades y obligaciones que se incluyen en el puesto.

Evaluación del desempeño: evaluar el desempeño de cada uno de los empleados, para determinar los tipos de habilidades y conocimiento que deberían adquirir en el proceso de capacitación.

Evaluación de competencia: se enfocan en los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de decisiones y de conocimientos específicos.

Descripción del procedimiento: •Destacar las necesidades de capacitación: el Gerente Administrativo tiene que establecer quienes necesitan la capacitación, de acuerdo a los cambios constantes del mercado para la mejora constante en el producto y el servicio de Outlet Color.

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El análisis de la organización: el Subgerente debe observar el ambiente, estrategias y recursos que utiliza la organización.

Análisis de tareas: es el análisis que se hace mediante el análisis de puesto y mediante la descripción de puesto podemos definir las funciones de cada departamento.

Análisis de personas a capacitar: el Gerente Administrativo debe de enfocarse en el personal que tiene como función del servicio al cliente para mejor su calidad de servicio a los consumidores ofreciéndoles un servicio con mayor eficiencia y eficacia.

Métodos para personal no ejecutivo (vendedores, empleados de producción, supervisores) •Capacitación en el puesto: los trabajadores reciben capacitación por viva voz de su supervisor o de otro capacitador podría ser empleado para: personal de servicio al cliente, aseadores, vigilante.

•La capacitación de aprendices: el empleado que ingresa a un trabajo calificado recibe instrucción exhaustiva sobre el aspecto teórico y práctico del trabajo. Es aplicable sobre todo al personal del área de operaciones tiene que recibir instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo.

•Instrucción

escolarizada:

los

aprendices

reciben

información

mediante

conferencias demostraciones instrucción es sobre nuevas técnicas para el mejoramiento de la organización.

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Métodos para puestos ejecutivos (Gerente administrativo y Gerente general) •Experiencia en el puesto: es posible adquirir conocimiento con solo escuchar, observar o leer pero a veces se requiere de experiencia autentica.

•Seminarios y conferencias: en el desarrollo ejecutivo es posible utilizar este método para comunicar ideas, políticas y procedimientos.

•Estudio de caso: los gerentes aprenden a analizar y sintetizar los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se basan las decisiones ejecutivas y en general, a mejorar las habilidades para tomar decisiones.

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PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Enfoques de capacitación y desarrollo Es importante recordar puede utilizarse para la capacitación como para desarrollo.

Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición.

"Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las técnicas del curso son iguales."

Para seleccionar una técnica de capacitación deben considerarse varios factores: La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.

La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

Las preferencias y la capacidad de las personas que reciben el curso.

Las preferencias y capacidades del capacitador.

Los principios de aprendizaje a emplear.

Desarrollo de los recursos humanos Los

retos

de la

administración de

personal

consiste

en

demostrar

al empresario que, aun por su beneficio, además de consideraciones morales y sociales, debe de tratar de conseguir el máximo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones,

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además del trato, condiciones en él trabaja y las oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.

"El desarrollo de personal, principalmente proporcionado a este una mayor capacitación, pero aun a base de adiestrar a todo el personal-sobre todo no calificado- en las labores concretas que deben realizar dentro de cada puesto, es otra expresión de un interés común el empresario obtendría con este desarrollo mayor capacidad del personal, pero a su vez, los trabajadores obtendrán un beneficio personal, no solo para mayores posibilidades de ascender, de mejorar su salario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, labores con mayores beneficios para ellos. La elevación cultural y enriquecimiento tecnológico del trabajador, constituyen por si solos un bien inapreciable."

Las

actividades

de

desarrollo,

ayudan

al

individuo

en

el

manejo

de

responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

"Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal" Objetivos de la Capacitación y Desarrollo Los principales objetivos de la capacitación son: CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

Beneficios de la Capacitación de los Empleados Beneficios para la organización: 

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.



Eleva la moral de la fuerza de trabajo.



Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.



Mejora la relación jefes-subordinados.



Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.



Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.



Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.



Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.



Incrementa la productividad y calidad del trabajo.



Ayuda a mantener bajos los costos.



Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

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Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización: 

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.



Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.



Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.



Sube el nivel de satisfacción con el puesto.



Permite el logro de metas individuales.



Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas: 

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.



Ayuda en la orientación de nuevos empleados.



Proporciona información sobre disposiciones oficiales.



Hace viables las políticas de la organización.



Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.



Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

GLOSARIO

Administración Conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicas y prácticas, que tiene como finalidad apoyar a los objetivos organizacionales a través de obtener

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resultados de máxima eficiencia y eficacia en la coordinación y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos. Área Administrativa Ente conformado por una o más personas que trabajan conjuntamente con otras unidades administrativas para el logro de los objetivos de una compañía. Ejemplo: Puesto de Trabajo, Unidad Organizacional, Sección, Departamento, Gerencia, Presidencia.

Autoridad Facultad de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones. Está íntimamente ligada al puesto que se ocupa o al poder legítimo otorgado por la compañía.

Cambio Organizacional Capacidad de una compañía para adaptarse a su contexto como condición básica de sobrevivencia.

Canales de comunicación Medio formal de comunicación, normado y respaldado por la Gerencia.

Compañía Actividad económica que reúne los elementos de capital y trabajo para orientar sus relaciones hacia la producción de bienes y/o servicios para el mercado.

Comunicación

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Es la acción por medio de la cual el ser humano transmite y recibe opiniones, ideas, pensamientos, informes, instrucciones, órdenes, etc.

Coordinación Proceso de integración de las acciones administrativas de una o varias instituciones que tiene como finalidad obtener de las distintas áreas de trabajo la unidad de de acción necesaria para contribuir al mejor logro de los objetivos, así como armonizar la actuación de las partes en tiempo, espacio, uso de recursos y producción de bienes y servicios para lograr en forma conjunta las metas establecidas.

Cultura Organizacional Modo de vida, sistema de creencias y valores, forma aceptada de interacción y de relaciones típicas en una compañía.

Decisión Proceso de análisis y selección entra diversas alternativas posibles.

Departamentalización Proceso de especialización del trabajo de acuerdo con la función, el lugar, producto, proceso, equipo o cliente, que resulta de una división o combinación del personal y de operaciones, así como de sus actividades en grupos o unidades especializadas entre sí.

Eficacia Capacidad de una compañía para alcanzar los objetivos propuestos.

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Eficiencia Uso de más adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. Realizar correctamente y con el menor costo posible las funciones de la compañía.

Estructura Organizacional La forma en la que se organizan y coordinan las funciones y actividades de una compañía.

Función Conjunto de actividades asignadas a cada una de las actividades administrativas que integran una institución, que se definen a partir del ordenamiento que la crea.

Funciones de áreas Son las áreas generales de acción en las que la dependencia debe actuar para asegurar el cumplimiento de su misión.

Funciones del Puesto de Trabajo Son las áreas generales de acción en un puesto de trabajo que deben llevarse a cabo para el cumplimiento del objetivo o razón de ser de dicho puesto.

Idea Primero y más obvio de los actos del entendimiento, que se limita al simple conocimiento de una cosa.

Jerarquía

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Orden de precedencia establecido entre los integrantes de una compañía. Nivel organizacional derivado de la distribución de autoridad y responsabilidad en una estructura orgánica Liderazgo Proceso de influir sobre las personas par que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en lograr las metas del grupo y/o las propuestas del líder.

Lineamiento Directriz que establece los límites dentro de los cuales han de realizarse las actividades, así como las características generales de éstas.

Líneas de Autoridad Diferencias de posición dentro de la compañía que otorga derecho a ser obedecido formalmente. Relación en la que un supervisor ejerce supervisión directa sobre un subordinado o colaborador.

Manual de Compañía Instrumento de carácter oficial y una herramienta administrativa que contiene, en forma ordenada y sistemática, información de las unidades administrativas que integran la Institución, tales como: estructura organizacional, niveles jerárquicos, canales de comunicación, niveles de autoridad y responsabilidad, así como información relacionada con sus puestos de trabajo (objetivo y funciones de puestos).

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Método Modo o manera prescrita de ejecutar o realizar un trabajo determinado, respetando el objetivo establecido y aprovechando al máximo los recursos existentes.

Misión Es la razón de ser o el papel fundamental que le corresponde a una dependencia y la distingue de las demás dentro de la compañía.

Nivel Jerárquico Elemento de una estructura que comprende todas las unidades que tienen un rango o autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de función que tenga encomendada.

Objetivo Propósito o fin que se pretende alcanzar, ya sea con la realización de una sola operación, de una actividad concreta, de un procedimiento, de una función completa o de todo el funcionamiento de la compañía.

Proceso Conjunto ordenado de etapas con características de acción concatenada, dinámica y progresiva, que concluye en la obtención de un resultado.

Retroalimentación Función de un sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido.

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Sistema Conjunto de elementos relacionados ente si orientados hacia un propósito común.

Sistematización Es preestablecer un orden a través de la descripción de funciones, normas, políticas, criterios, procedimientos e instructivos, entre otros, para que el desarrollo de las actividades de un compañía se realice con apego y fundamento en métodos racionales de trabajo.

Tarea Es una fracción de trabajo que debe ser ejecutado para la realización de una acción concreta.

Toma de decisiones Selección de un entre varias opciones o cursos alternativos de acción.

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HOJA DE RESPONSABILIDAD

Este documento fue elaborado por Asesores de la Universidad Mariano Gálvez en la Auditoría realizada a Outlet color.

Guatemala, Noviembre 2013

REGRESAR DDAF14

REGRESAR DAAF4

REGRESAR DFLEI3

REGRESAR DDV3

REGRESAR DDLEI3

REGRESAR DDV6

REGRESAR DAV6

REGRESAR DDPYA8

REGRESAR DALEI3

REGRESAR PPA

REGRESAR CDV1

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MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

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HOJA DE APROBACIÓN

MANUAL DE SEGURIDAD INDUSTRIAL

Outlet Color

ELABORADO POR:

Asesores Universidad Mariano Gálvez

FECHA DE ELABORACIÓN:

Guatemala, Noviembre de 2013

FECHA DE IMPLEMENTACIÓN:

FIRMA: ________________________ Licda. María Mercedes Garavito Gerente Administrativa

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ÍNDICE

INTRODUCCION DEFINICION DEL MANUAL JUSTIFICACION DEL MANUAL OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS AMBITO DE APLICACION BENEFICIOS DEL MANUAL COMITE DE HIGIENE Y SEGURIDAD REGLAS Y NORMAS DE HIGIENE CARACTERISTICAS REGLAS Y NORMAS DE SEGURIDAD PRIMEROS AUXILIOS EXTINGUIDORES SEÑALIZACION SEÑALES DE PROHIBICION PROGRAMAS DE SEGURIDAD CONSIDERACIONES FINALES TERMINOLOGIA TECNIA HOJA DE APROBACION DEL MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD

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INTRODUCCION

El presente documento se plantea como una herramienta, para garantizar que todos los colaboradores de la empresa Outlet Color cumplan con los requisitos para la prevención de accidentes de trabajo.

El manual de Higiene y seguridad es una herramienta indispensable

la cual

contiene requerimientos generales para facilitar el cumplimiento de las normas de Seguridad Industrial que se llevan a cabo dentro de la operación.

Con el contenido que se describe a continuación, el empleado conocerá los riesgos en productos, riesgos laborales, trabajos en alturas, entre otros. Lo anterior ayudará a orientar e indicar a los miembros de la organización, el comportamiento adecuado a seguir dentro de las instalaciones.

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DEFINICIร N DEL MANUAL El presente Manual de Seguridad e Higiene Industrial es un instrumento de carรกcter normativo interno, cuyo contenido constituye un marco de referencia claro y objetivo acerca de la manera de llevar a cabo ciertos procedimientos. Brinda conocimientos prรกcticos sobre el control de riesgos a la hora envasar producto, realizar trabajos en general.

Los lineamientos que se detallan en el documento son de obligatorio cumplimiento para que las actividades se realicen de forma segura.

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JUSTIFICACIÓN DEL MANUAL Se realiza tomando en cuenta que muchos colaboradores aplican o realizan su trabajo y se ven expuestos a situaciones inesperadas lo cual puede afectarles de manera física y corren el riesgo de sufrir un accidente.

La prevención se logra

implementando condiciones de Higiene y Seguridad

Industrial en su práctica laboral, creando buenas condiciones de trabajo, de tal manera que ofrezcan un ambiente seguro, libre de riesgos y protección, con excelentes sistemas de seguridad que motiven al recurso humano a tener conductas y comportamientos adecuados dentro de la empresa.

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OBJETIVO GENERAL 

Proveer un programa que contenga normas y lineamientos que velen por el bienestar, tanto de las instalaciones como de la integridad física del recurso humano de la empresa; transmitiendo la importancia de la seguridad que debe existir en la empresa y la responsabilidad por parte de alta gerencia.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Evitar condiciones inseguras en las áreas de trabajo, que pongan en peligro la vida de los empleados.



Informar acerca de las reglas disciplinarias de Higiene y Seguridad Industrial, para puedan tomar medidas adecuadas en sucesos inesperados.



Capacitar a los empleados sobre las medidas preventivas e higiénicas que se deben tomar para mejorar el desarrollo de las actividades.

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ÁMBITO DE APLICACIÓN El presente manual se aplica a todos los departamentos de la empresa Outlet Color, con la finalidad de que cada una de las áreas implemente las medidas adecuadas de Higiene y Seguridad Industrial, en beneficio y protección de los trabajadores, por medio de la observación, ejecución y supervisión.

Todo lo se encuentre detallado en este manual, debe ser trasladado y utilizado por cada uno de los integrantes de la empresa. .

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BENEFICIOS DEL MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD

Garantiza a los colaboradores que con el seguimiento de la normativa implementada en este documento, se pueda ofrecer las condiciones de seguridad, salud y bienestar en el área de trabajo, lo cual es adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades físicas y mentales, logrando de esta forma maximizar el potencial de sus colaboradores, y ofrecer productos de calidad para sus consumidores.

Se provee seguridad, protección y atención a los empleados en el desempeño de su trabajo además de ofrecer a todo el personal datos generales de prevención de accidentes, investigación de accidentes que ocurran y un programa de entrenamiento y divulgación de las normas a seguir, ayuda a, evitar situaciones fortuitas y disminuye el riesgo laboral.

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COMITÉ DE HIGIENE Y SEGURIDAD Su función principal será velar para que las áreas de la empresa cumplan con las medidas adecuadas, seguras e higiénicas en beneficio y protección de los trabajadores.

Importancia La atribución es vigilar por medio de la supervisión, observación y ejecución, que lo escrito en este manual sea adaptado adecuadamente y respetado por cada uno de los integrantes de la empresa.

Quienes la Integran Está conformado por un integrante de cada departamento de la organización.

Funciones de sus integrantes Adoptar precauciones necesarias para proteger eficazmente la salud y seguridad de los trabajadores en la prestación de sus servicios.

Hacer cumplir las medidas de seguridad que prevengan accidentes de trabajo.

Tomar en cuenta las precauciones necesarias para proteger eficazmente la salud y seguridad de los trabajadores en la prestación de sus servicios.

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Obligaciones Realizar una inspección periódica de la infraestructura y equipo, con el objetivo de determinar si cumple con los requisitos apropiados de seguridad e higiene industrial.

Vigilar que los empleados tengan y usen el equipo de protección adecuado, según sus labores específicas.

Brindar a los empleados un ambiente tranquilo, seguro y adecuado, haciendo que los mismos comprendan que la seguridad es parte importante de su trabajo.

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REGLAS Y NORMAS DE HIGIENE A continuación se listan las normas y reglas para el mantenimiento de condiciones seguras de trabajo, que el comité de Higiene debe velar para que sean estudiadas e implementadas.

Normas de mantenimiento Efectuar la actividad de acuerdo a los procedimientos indicados. En caso de riesgo, reportar inmediatamente las condiciones inseguras de trabajo al jefe del departamento.

Mantener libre de obstáculos los corredores de las instalaciones, así como el paso hacia los extintores.

No fumar ni consumir bebidas alcohólicas en el área de trabajo.

Reglas de mantenimiento Mantener en buen estado el sistema de iluminación en todas las áreas.

Mantener el área de controles eléctricos, libre de cualquier obstáculo.

Usar el equipo de protección adecuado tales como: gabachas, guantes, cinturones etc.

Normas de Orden y Limpieza Mantener tapados los depósitos de basura.

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Mantener el piso, pilas, mesas y demás mobiliario limpios y en buenas condiciones.

Guardar herramientas, utensilios, y equipo de trabajo en lugares específicos y adecuados.

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CARACTERÍSTICAS Higiene en el trabajo Se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo, es decir que posee un carácter eminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que éste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.

Higiene industrial Es el arte, ciencia y técnica de reconocer, evaluar y controlar los agentes ambientales y las tensiones que se originan en el lugar de trabajo y que pueden

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causar enfermedades, perjuicios a la salud o al bienestar, o incomodidades e ineficiencia entre los trabajadores.

Prevención de riesgos para la salud: 

Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industriales).



Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes y no ionizantes).



Riesgos biológicos (microorganismos patógenos, agentes biológicos, etc.).

Servicios adicionales Como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la comunidad, incluyen: 

Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y de salud.

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

Fecha: 2013

Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales, para la prestación de servicios de radiografías, recreativos, conferencias, películas, etc.

Condiciones ambientales de trabajo Circunstancias físicas que cobijan al empleado en cuanto ocupa un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña su cargo.

Condiciones de tiempo Duración de la jornada de trabajo, horas extras, períodos de descanso, etc.

Condiciones sociales Son las que tienen que ver con el ambiente o clima laboral (organización informal, estatus, etc.).

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo, las condiciones ambientales de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos.

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REGLAS Y NORMAS DE SEGURIDAD 

Colaborar en conseguir el orden y la vigilancia del trabajador



Corregir o dar aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.



No usar máquinas o vehículos sin estar autorizado para ello.



Usar las herramientas apropiadas y cuidar su conservación. Al terminar el trabajo dejarlas en el sitio adecuado.



Utilizar en cada paso las prendas de protección establecidas y mantenerlas en buen estado.



No quitar sin autorización ninguna protección de seguridad o señal de peligro.

Pensar siempre en los demás.



Todas las heridas requieren atención. Acudir al servicio médico o botiquín.



No hacer bromas en el trabajo.



No improvisar, seguir las instrucciones y cumplir las normas.



Prestar atención al trabajo que se está realizando.



Utilizar el equipo de seguridad que la empresa pone a disposición.



Si se observa alguna deficiencia en él, ponerlo enseguida en conocimiento del superior.



Mantener el equipo de seguridad en perfecto estado de conservación y cuando esté deteriorado pedir que sea cambiado por otro.



Llevar ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen.



En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utilizar el casco.



Si se

ejecuta

o presencia

trabajos con

proyecciones, salpicaduras,

deslumbramientos, etc. utilizar gafas de seguridad. 

Cuando se trabaja en alturas colocar el cinturón de seguridad.

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Fecha: 2013



Proteger vías respiratorias y oídos.



Mantener limpio y ordenado el puesto de trabajo



No dejar materiales alrededor de las máquinas. Colocarlos en lugar seguro y donde no estorben el paso.



Recoger las tablas con clavos, recortes de chapas y cualquier otro objeto que pueda causar un accidente.



Guardar ordenadamente los materiales y herramientas. No dejarlos en lugares inseguros.



No obstruir los pasillos, escaleras, puertas o salidas de emergencia.

Condiciones del edificio y las instalaciones El edificio debe poseer las condiciones necesarias en cuento a tamaño, construcción, acondicionamiento, requisitos de higiene y seguridad que se establecen en este manual.

Puertas Es conveniente tener un número suficiente de puertas en todos los lugares cerrados y que estas sean del ancho necesario para que en caso de evacuación, todo el personal salga con el tiempo mínimo y de manera segura.

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Pisos y paredes Debe colocarse señales de precaución cuando se esté realizando limpieza, mantenimiento o reparación de las áreas a fin de evitar accidentes.

Las paredes deben estar construidas con material adecuado, estas deben ser lisas, repelladas y pintadas con tonos agradables a la vista.

Ventilación Es importante que las áreas de trabajo tengan suficiente ventilación para que exista una atmósfera sana y se puedan eliminar los malos olores, esto se logra a través de una temperatura adecuada que ayuda a circular constantemente el aire dentro de las áreas de trabajo.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Iluminación Es este caso se prefiere la iluminación natural proveniente de ventanas o tragaluces, de lo contrario se debe utilizar suficiente luz artificial. Se debe contar con iluminación adecuada en los módulos de trabajo para prevenir la mala visibilidad y evitar pérdida parcial de la vista.

Características Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

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La seguridad en sí, es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización.

Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.

La 

seguridad

del

trabajo

en

ciertas

organizaciones

puede

llegar

a:

Movilizar elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios.



Control de cumplimiento de normas de seguridad.



Simulación de accidentes.

1) Accidentes de oficina Pueden producirse accidentes en las instalaciones administrativas (oficinas) derivados de incendio, golpes o cortes, choque eléctrico, resbalones y caídas, problemas, postulares, fatiga ocular y otros, que afecten al personal o visitantes que realizan tareas en áreas administrativas.

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Medidas de prevención 

Cumplir con las normas de higiene, seguridad ocupacional y bienestar dispuestas en el presente documento.



Cumplir toda señal o advertencia que se halle visible o comunicada por la empresa.



Cualquier condición de peligro que puede causar un accidente, debe ser informado al Jefe o encargado.



Mantener el área de trabajo limpia y ordenada y los pasillos despejados.



Está prohibido fumar en cualquiera de las instalaciones.



Apagar luces y equipos cuando se retira de la oficina.

Acciones en caso de accidente Producido un accidente, prestar primeros auxilios a la persona lesionada y luego en virtud de la gravedad de la lesión derivar a un centro médico para su atención.

2) Movimiento manual de carga Para efectuar labores de estiba y desestiba de mercancía y carga en general, el personal de la empresa debe velar por la prevención de los riesgos derivados de este trabajo, resultado del esfuerzo físico, mal arrumaje de la carga, falso movimiento o uso inadecuado de los implementos o herramientas de seguridad.

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Fecha: 2013

Medidas de prevención 

Capacitación del personal, con referencia al riesgo de sufrir lesiones por falta de cumplimiento de los requisitos de la empresa.



Uso obligatorio de implementos de seguridad.



Verificar constantemente el correcto acomodo de las mercancías, arrumaje y apilamiento.

Acciones en caso de accidente Producido un accidente prestar primeros auxilios a la persona lesionada y luego, en virtud de la gravedad de la lesión derivar a un centro médico para su atención.

3) Movimiento mecánico de carga El movimiento de carga de gran volumen o peso superior a las capacidades individuales y normas establecidas, se realiza con el apoyo de equipos especializados como grúas, montacargas, puentes grúa y otros, existiendo el riesgo de un accidente o incidente en el desarrollo de las tareas de carga, descarga y almacenamiento, para operadores de montacargas, jefes de almacén, almaceneros y clientes en áreas de almacenamiento.

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Fecha: 2013

Medidas de prevención 

Los operadores de maquinaria y equipo, deben estar capacitados y autorizados para su uso.



La maquinaria y equipo debe ser mantenida regularmente de acuerdo a las normas de mantenimiento de la empresa.



Mantener distancias prudentes cuando las máquinas están operando.



No exceder la capacidad de carga de los equipos.



Usar implementos de seguridad establecidos.



Cumplir con la señalización e instrucciones de seguridad expuestas en lugar visible.



Restringir el ingreso al área de trabajo de personal no autorizado.

Acciones en caso de accidente Producido un accidente, recuerde que lo más importante es guardar la calma, si usted no es el afectado debe tranquilizar a la víctima, piense antes de actuar y use el sentido común.

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Fecha: 2013

Solicite ayuda, comuníquese con los bomberos, policía o ambulancia, según la dimensión del accidente.

4) Incendio Un incendio, implica una situación de riesgo masivo, tanto para las personas, como para las instalaciones, implicando un conjunto de medidas necesarias no solo para evitar el inicio del mismo, sino también para controlarlo y eliminar su propagación.

Medidas de prevención 

Capacitar el personal en medidas de prevención y control de incendios.



Prohibir el encendido de cigarrillos o fósforos en instalaciones de la empresa.



Eliminar periódicamente los residuos de basureros o áreas de trabajo.



La mercancía almacenada en espacios cubiertos, no puede estar suspendida hasta una distancia menor de 1 metro de los techos del almacén.



Toda mercancía considerada peligrosa por su grado de combustión, debe estar almacenada en los almacenes abiertos.



Las válvulas, interruptores, cajas de fusibles, tomas de agua, etc., deben quedar visibles y libres de obstáculos.

Acciones en caso de incendio

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

Fecha: 2013

Mantener la calma y llamar a la unidad de bomberos y a centros hospitalarios cercanos requiriendo el envío de ambulancias.



Prestar primeros auxilios a las personas lesionadas y luego en virtud de la gravedad de la lesión derivar a un centro médico para su atención.



Asegurar la evacuación de las personas.



Intentar extinguir el fuego con los extintores correspondientes.



Intentar evitar que el fuego se propague hacia las áreas tóxicas o peligrosas.



Identificar la salida de emergencia y abrir las puertas de salida.

5) Superficies peligrosas Son situaciones de riesgo derivadas de superficies resbalosas, huecos no cubiertos, cables eléctricos sin proteger, obstáculos, inclinaciones u otras, que pueden afectar a personas que gestionan actividad en cualquiera de los recintos y oficinas de la empresa en todo el país.

Medidas de prevención Mantener las áreas de circulación libres de humedad, grasas, aceites o arena, o en su defecto poner letreros de prevención de riesgo.

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Fecha: 2013

Acciones en caso de accidente Verificar la gravedad del mismo, evitando movimientos innecesarios al accidentado y prestar los primeros auxilios correspondientes. Luego en virtud de la gravedad de la lesión derivar a un centro médico para su atención.

6) Almacenamiento de sustancias peligrosas El almacenamiento y manipuleo de sustancias químicas o inflamables, puede producir riesgos y daños a la salud, debiendo gestionar su almacenamiento en un lugar especialmente destinado para este tipo de mercancía.

Medidas de prevención 

Verificar las etiquetas de la carga tóxica o inflamable, para determinar su modalidad de almacenamiento y manipuleo.



Manipular las cargas tóxicas, obligatoriamente con guantes.



No comer, beber ni fumar en las áreas de almacenamiento o manipuleo de mercancías tóxicas.



Los productos químicos derramados tienen que ser limpiados inmediatamente.

Acciones en caso de accidente CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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

Fecha: 2013

Aplicar inmediatamente primeros auxilios al lesionado luego derivar a un centro de asistencia médica.



Identificar el producto que causó el accidente y su estado de almacenamiento.

PRIMEROS AUXILIOS Los primeros auxilios, son medidas terapéuticas urgentes que se aplican a las víctimas de accidentes o enfermedades repentinas hasta disponer de tratamiento especializado. El propósito de los primeros auxilios es aliviar el dolor y la ansiedad del herido o enfermo y evitar el agravamiento de su estado. En casos extremos son necesarios para evitar la muerte hasta que se consigue asistencia médica.

Los primeros auxilios varían según las necesidades de la víctima y según los conocimientos del socorrista. Saber lo que no se debe hacer es tan importante como saber qué hacer, porque una medida terapéutica mal aplicada puede producir complicaciones graves. Por ejemplo, en una apendicitis aguda un laxante suave puede poner en peligro la vida del paciente.

Asfixia Situaciones en las que el oxígeno no llega o llega mal a las células del organismo.

Las causas más frecuentes son: 

Presencia de un obstáculo externo.



Paro cardíaco.



Ambiente tóxico y/o falta de oxígeno.

CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Fecha: 2013

Tratamiento: 

Si existe un obstáculo externo, suprimirlo.



Colocar al accidentado en un ambiente puro.



Asegurar la libertad de las vías respiratorias.

Para ello: 

Aflojar la ropa alrededor del cuello y cintura.



Abrir la boca y liberar de aquello que la obstruya (vómito, secreciones, dentadura postiza móvil, etc.).



Si está inconsciente (aunque respire), colocar una mano sobre la nuca y la otra en la frente basculando la cabeza hacia atrás suavemente; con esta maniobra se libera la garganta obstruida por la caída de la lengua hacia atrás.



Colocar en posición lateral de seguridad a fin de permitir la salida de sangre o vómito.



Si la asfixia se produce por la presencia de un cuerpo extraño en la garganta, colocar al accidentado boca arriba, situarse a horcajadas sobre sus muslos y con la palma de la mano encima del ombligo y la otra mano sobre la primera, efectuar un movimiento rápido hacia adentro y hacia arriba para que el impulso del aire libere las vías respiratorias (Método de Heimlich).

Esta maniobra se puede realizarse en posición de pie, sentado o acostado. Si no respira tras extraer el cuerpo extraño: CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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Fecha: 2013



Practicar la respiración artificial.



Practicar masaje cardíaco externo en el caso de no localizar el pulso en la carótida.

Si se advierte la presencia de un gas tóxico inflamable, se deben tomar por parte del socorrista las siguientes precauciones: 

Protegerse o contener la respiración antes de la evacuación del accidentado.



No encender cerillas ni tocar interruptores.



Emplear una cuerda guía.

Hemorragias Salida o derrame de sangre fuera o dentro del organismo como consecuencia de la rotura accidental o espontánea de uno o varios vasos sanguíneos.

Se clasifican en: 

Hemorragias externas.



Hemorragias internas.

Ante cualquier tipo de hemorragia se debe actuar de la siguiente forma: 

Tumbar al accidentado en posición horizontal con los miembros inferiores elevados.



Buscar una hemorragia externa, a veces oculta por la ropa, deteniéndola mediante compresión o torniquete.



Arropar al accidentado y evitar cualquier movimiento.



Avisar al servició de urgencias.

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Hemorragia Externa Tratamiento 

Con el herido tendido se hace compresión local en el punto que sangra, bien con uno o dos dedos o con la palma de la mano, en función de la extensión de la herida.



Si la hemorragia cesa, procederemos a colocar un vendaje compresivo.



Si no se detiene, habrá que hacer compresión a distancia en los siguientes puntos.

CUELLO: carótida, HOMBRO: retro clavicular, BRAZO: arteria humeral (cara interna del brazo), MUSLO: arteria femoral (ingle), PIERNA: arteria poplítea.



Aplastar siempre la arteria o vena contra el hueso lo más cerca posible de la herida.



No aflojar nunca el punto de compresión.



Mantener al herido echado horizontalmente.

Hemorragia Interna Tratamiento 

Vigilar al accidentado para detectar signos de colapso como palidez, sed, ansiedad, frío, taquicardia.



Tenderlo horizontalmente.

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

Abrigarlo.



Tranquilizarlo.



Evacuarlo con extrema urgencia.

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Heridas Una herida es toda lesión de la piel y de los diferentes órganos producidos por corte, desgarro, rasguño, contusión, etc.

Se clasifican en: 

INCISAS: originadas por objeto cortante.



CONTUSAS: originadas por objeto como. Hemorragias internas.



ESPECIALES: Mixtas o inciso contusas.

Punzantes.

Por mordedura.

Con arrancamiento.

Etc.

Heridas simples Tratamiento Estas son las que el socorrista puede tratar, desinfectándolas y colocando el apósito correspondiente. 

El socorrista se lavará las manos concienzudamente con agua y jabón abundantes.



Limpiar la herida, partiendo del centro al exterior, con jabón o líquido antiséptico.



Colocar apósito o vendaje compresivo.

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Heridas Graves Tratamiento La actuación se resume en tres palabras: embalar, avisar, evacuar, para lo cual: 

Taponar la herida con gasas limpias o con compresas estériles si se disponen de ellas.



Aplicar una venda sobre la herida, más o menos apretada en función de la importancia de la hemorragia, cuidando de no interrumpir la circulación sanguínea.



Si es un miembro superior, colocar un cabestrillo.

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Heridas del Tórax Tratamiento 

Colocar al herido sentado o acostado sobre el lado herido, cabeza y hombros algo incorporados, evacuándolo de esta manera.



Cubrir la herida con varias capas de compresas grandes a ser posibles estériles.



No dar de beber ni comer.

Heridas del Abdomen Tratamiento 

Pequeña: poner una compresa grande y sujetarla con esparadrapo.



Ancha: no poner compresas; si el intestino sale no intentar meterlo, sólo cubrir la herida con un paño húmedo muy limpio y a ser posible estéril. Si algún objeto permanece clavado (cuchillo, punzón, etc,) no quitarlo, evacuar al herido moviéndolo lo menos posible.



No dar de beber ni comer.

Fracturas Rotura de un hueso. Pueden ser cerradas o abiertas Síntomas 

Impotencia funcional



Dolor



Chasquido o crepitación



Hinchazón-tumefacción



Amoratamiento.

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Fractura Abierta Aquella que está complicada con una herida.

Tratamiento 

Cortar la hemorragia si existe.



Cubrir la herida.



Inmovilizar la fractura.

Fracturas de Extremidades. (Inmovilización) 

Antebrazo: desde raíz de los dedos a axila, codo a 90° y muñeca en extensión.



Muñeca: desde raíz de los dedos a codo, muñeca en extensión.



dedos mano: desde punta de los dedos a muñeca, dedos en semiflexión.



Fémur y pelvis: desde raíz de los dedos a costillas, cadera y rodillas en extensión; tobillo a 90°.



Tibia y peroné: desde raíz de los dedos a ingle, rodilla en extensión, tobillo a 90º.



Tobillo y pie: desde raíz de los dedos a rodilla, tobillo a 90°.

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En resumen, una fractura se inmoviliza con férula que abarque una articulación por arriba y otra por debajo de la lesión.

La inmovilización se improvisa con: 

Férulas de madera.



Bastones, flejes, ramas de árboles, tablillas, revistas, etc., sujetas con: o

Vendas, tiras de sábanas, cintas, ligas, pañuelos, cinturones, cuerda, etc.

En fracturas de miembro inferior puede servir de férula el miembro sano extendido y atado o vendado juntamente con el lesionado.

En las de brazo puede servir el tronco fijándolo al mismo con vendas, bufandas, etc.

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Fracturas del Tronco, (Columna Vertebral, Cuello) Tratamiento



No mover al lesionado, dejarlo tendido en el suelo.



Traslado inmediato al hospital.

El traslado se hará en plano duro, evitando que flexione la columna vertebral ni que pueda flexionarla durante el traslado, Si no se dispone de camilla se improvisara, con tablones, una puerta, etc.

Respiración Cardiopulmonar Se denomina resucitación al conjunto de maniobras que tratan de restablecer la respiración y los movimientos del corazón de una persona en la que accidental y recientemente se han suspendido ambas funciones.

Respiración Artificial Debe ser: 

Urgentísima, antes de los 6' de ocurrida la supresión.



Ininterrumpida, incluso durante el traslado.



Mantenida durante el tiempo necesario, incluso horas.

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

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Eficaz. Ningún método puede compararse en eficacia con el boca a boca que ha desplazado totalmente a otros, razón por la cual será el único que describamos, ya que consideramos que es mejor conocer uno bien y eficaz, que muchos mal y poco eficaces.

Método Oral Boca a Boca Consta de 2 tiempos: 

lº) Preparación para la respiración.



2º) Práctica de la respiración.

1º) Preparación para la respiración. a) Tender a la víctima boca arriba sin almohada. Si vomitara agua o alimentos, torcer la cabeza hacia un lado mientras devuelve. b) Aflojar (o rasgar si es preciso)las ropas de la víctima que opriman la garganta, el tórax o el abdomen. c) Inspeccionar rápidamente la boca para sacar de ella cuerpos extraños si los hubiera, incluidas las dentaduras postizas. d) Si la víctima se hubiera atragantado con algo, volverla de costado y darle fuertes golpes con la mano en la espalda, entre las paletillas, Si no expulsa el cuerpo extraño, practicar el método de HEIMLICH, descrito anteriormente.

Si fuera un niño, se le coge por los pies, se le coloca cabeza abajo y se le golpea igualmente en la espalda.

2º) Práctica de la respiración.

Arrodillado junto a la víctima.

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a) Coloque una mano en la nuca, la otra en la frente; procure elevar la de la nuca y empujar con la de la frente, con lo que habrá conseguido una buena extensión de la cabeza. b) Sin sacar la mano de la nuca, que continuará haciendo presión hacia arriba, baje la de la frente hacia la nariz y con dos dedos procure ocluirla totalmente.

Inspire todo el aire que pueda, aplique su boca a la de la víctima y sople con fuerza.

Si es un niño, sóplele a la vez en nariz y boca, y modere la cantidad y fuerza de su soplido, insuflándole el aire sin hacer la inspiración forzada que señalábamos para el adulto. c) Retire su boca y compruebe si sale el aire que usted insufló por la boca del accidentado. Si no sale es que no entró por no estar bien colocada la cabeza.

Extiéndala más aún, echando más hacia atrás la frente y compruebe que entra el aire, viendo cómo se eleva el pecho del accidentado cuando usted insufla aire.

Si aún así no puede comprobarse que entra aire en su tórax, seguramente será debido a que la glotis (garganta) está obstruida por la caída de la base de la lengua. Para colocarla en buena posición debe hacerse lo siguiente: con la mano que estaba en la nuca empújese hacia arriba el maxilar inferior haciendo presión en sus ángulos, hasta que compruebe que los dientes inferiores están por delante de los superiores. En esta posición es seguro que la base de la lengua no obstruye la glotis y que el aire insuflado puede penetrar en los pulmones, elevando su pecho, lo que siempre es fácil de comprobar. d) Repita las insuflaciones cada 5 segundos (unas 12 ó 14 por minuto). e) Si empieza a recuperarse acompase el ritmo de las insuflaciones al de la respiración del accidentado. f) Por último, no olvide tomar el aire suficiente para evitar mareos, etc.

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Botiquín De Primeros Auxilios Un buen botiquín de primeros auxilios debe de estar guardado en un lugar de fácil acceso para todo el personal de la organización, ya que es una necesidad en todas las empresas. Tenerlo todo preparado con antelación servirá de ayuda a afrontar cualquier urgencia médica sin perder tiempo. Se debe elegir una bolsa o maletín para llevar los artículos sanitarios que sea espacioso, resistente, fácil de trasportar y de fácil apertura. Las cajas de plástico duro con asas o los recipientes que se utilizan para guardar materiales de artes plásticas son ideales, porque son ligeros, tienen asas y son muy espaciosos y útiles para trasportarlo en caso de emergencia.

El botiquín incluye lo siguiente: 

Manual de primeros auxilios



Gasa estéril



Esparadrapo (cinta adhesiva)



Vendas adhesivas de distintos tamaños



Vendas elásticas



Toallitas antisépticas



Jabón



Crema antibiótica (pomada de antibiótico triple)

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

Agua Oxigenada (peróxido de hidrógeno)



Acetaminofén e ibuprofeno



Pinzas



Tijeras afiladas



Alfileres de gancho



Bolsas de frío instantáneo desechables



Loción de calamina



Toallitas impregnadas de alcohol



Termómetro



Guantes de plástico (por lo menos 2 pares)



Interna con pilas de repuesto



Mascarilla de reanimación cardiopulmonar (la puede obtener en la sede local de la Cruz Roja)



Lista de teléfonos de emergencia



Una sábana



Curitas

Revise regularmente el botiquín y reponga los artículos o medicamentos gastados o caducados.

EXTINGUIDORES O EXTINTORES Llamado en algunos países extinguidor, dispositivo portátil que se utiliza para apagar fuegos o incendios de pequeña magnitud.

Ciertos extintores se pueden utilizar sólo para un tipo de fuego, otros se usan para dos o tres tipos, pero ninguno es adecuado para todas las clases de incendio.

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Los extintores pueden no utilizarse durante años, por lo que deben mantenerse revisados y preparados. Por esta razón se realizan inspecciones periódicas en lugares públicos; también se comprueba que están en los sitios adecuados.

Clasificación de Extintores Extinguidores para fuego clase "A": Apagan incendios en materiales combustibles ordinarios, como madera y papel.

Con ellos también podemos apagar todo fuego de combustible común, enfriando el material por debajo de su temperatura y remojando las fibras. NO UTILICE dióxido de Carbono o extinguidores comunes de químicos secos con los fuegos de clase "A".

Extinguidores para fuego clase "B":

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Deben utilizarse en incendios donde se involucren líquidos inflamables, como grasa, gasolina, aceite. Con ellos podemos apagar todo fuego de líquidos inflamables, grasas o gases, removiendo el oxígeno, evitando que los vapores alcancen la fuente de ignición o impidiendo la reacción química en cadena. La clasificación numérica en ésta clase de extinguidor señala la cantidad aproximada de pies cuadrados de incendio de líquido inflamable que una persona no experta puede apagar.

Extinguidores para fuego clase "C": Son adecuados para uso en fuego activados por electricidad. Con ellos podemos apagar todo fuego relacionado con equipos eléctricos energizados, utilizando un agente extinguidor que no conduzca la corriente eléctrica. La letra "C" indica que el agente extintor no es conductivo.

Extinguidores para fuegos clase "D": Con los que podemos apagar todo tipo de fuego con metales, como el Magnesio, el Titanio, el Potasio y el Sodio, con agentes extinguidores de polvo seco, especialmente diseñados para estos materiales. En la mayoría de los casos, estos

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absorben el calor del material enfriándolo por debajo de su temperatura de ignición.

Uso de extintores 

Remueva la unidad del sitio donde está montado sosteniéndolo por la parte de abajo para sujetar la base del mismo y después llévelo al sitio del incendio.



Jale el anillo para romper el seguro, si la unidad tiene manguera, quite la manguera del sujetador.



Coloque el extinguidor tan cerca del fuego como sea posible. Agarre la manguera con una mano y presione la palanca con la otra.



Si la unidad es un extintor CO2, al agarrar la corneta plástica se puede congelar la mano, si en un caso no tiene manguera, dirija el chorro del producto moviendo el extintor.



Mantenga un movimiento de lado a lado en la base del fuego, empezando en la orilla más cercana hasta la parte de atrás y después hacia arriba en forma vertical.

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SEÑALIZACIÓN Una de las formas básicas de prevención del riesgo, debe contar con una señalización clara al interior de la empresa, compuesta de letreros visibles y mensajes preventivos y señalización de áreas comprensibles.

Outlet Color sigue normas de seguridad universales, tiene definidos los siguientes colores para el uso de señales de advertencia, riesgo o señalización: a) Rojo: Identificación de peligro, implementos contra incendio o alarma.

b) Amarillo: Identifica y advierte respecto a cualquier riesgo.

c) Azul: Es una señal de obligación, tanto de cumplimiento como de uso.

d) Verde: Identifica señales de auxilio, salvamento o salidas

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SEÑALES DE PROHIBICIÓN

Alto

Prohibida la entrada

Prohibido el ingreso de comida y bebidas.

No estacionar.

Prohibido fumar

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Fecha: 2013

Prohibido el paso de vehículos de manutención

No obstruir el paso

No encender fuego

Prohibido el paso de peatones

Área restringida.

Prohibido el paso a personal no autorizado.

Prohibida la entrada de animales.

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Cuidado. Área de cargas.

Zona de electricidad

Almacenamiento

Área resbaladiza

Peligro de dañar sus manos

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Fecha: 2013

Peligro general.

Peligro de tropiezo

Peligro General

Paso de vehículos de carga.

Señales obligación

Mantener bajo llave

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Uso obligatorio de casco

Reservado para minusválidos

Uso obligatorio de guantes

Señales de Información

Sanitarios

Baño de damas

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Baño de hombres

Área de limpieza

Información

Señales de Salidas de Emergencia y Evacuación

Salida de emergencia bajando por escalera

Salida de emergencia subiendo por escalera

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Fecha: 2013

Salida por rampa de emergencia

Indicador de ruta de evacuación

PROGRAMAS DE SEGURIDAD Los programas de seguridad siguen estilos, algunos son simplistas, y muchos necesitan estrategias comerciales y de ingeniería que son comunes a todos los programas. Es importante que el programa de seguridad sea asociado tan efectivamente y continuamente como resulte posible con el deseo de la gerencia para controlar los riesgos en sus operaciones. Cada trabajador y supervisor debe conocer bien la postura que adopta la gerencia, orientada a lograr un trabajo seguro.

La gerencia debe dar muestra de esta posición mediante sus propias acciones, aunque es cierto que las precauciones de la gerencia con relación con la buena iluminación, él ordene en la fábrica etc., y otros requisitos de seguridad. Un gerente que viola las reglas de seguridad de una planta, si no se corrige el riesgo

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Fecha: 2013

evidente o que no muestra voluntad para imponer los requisitos de la seguridad es prontamente considerado como una persona desinteresada y los demás seguirán su ejemplo.

La administración de la seguridad hace contribuciones de importancia al entendimiento y al empleo de los medios de optimización del logro organizado de seguridad.

A

la

administración

concierne

básicamente

la

selección,

establecimiento y ejecución de procedimientos que facilitan el cumplimiento de objetivos.

CONSIDERACIONES FINALES



Todos los empleados de Outlet Color,

deberán atender las instrucciones

relativas a higiene y seguridad en horas de labores, además deberán de tomar en consideración las siguientes observaciones: 

En caso de accidente usar preventivamente los medicamentos del botiquín.



Informar al jefe inmediato cualquier riesgo que ponga en peligro la salud de los trabajadores.



Cualquier desperfecto o anomalía en las instalaciones eléctricas que pongan en peligro la vida y seguridad de los trabajadores hacerla del conocimiento a la Gerencia Administrativa para su pronta corrección.

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TERMINOLOGÍA TÉCNICA

1) Accidente de Trabajo: Es un suceso imprevisto en el trabajo, que deriva en lesión(es) al trabajador y/o alteraciones en la maquinaria, equipo, materiales y productividad.

2) Acto Inseguro: Es la acción y/o exposición innecesaria del trabajador al riesgo, susceptible de causar accidente.

3) Autoridad Competente: Es toda autoridad pública revestida de poderes para dictar disposiciones que tengan fuerza de ley con respecto a la seguridad de los centros de trabajo.

4) Comité Mixto: Es un grupo de funcionarios elegidos por diversas representaciones en la empresa, que tiene como finalidad efectuar un riguroso control respecto al cumplimiento de las medidas preventivas adoptadas por la empresa a través del Manual de Higiene, Seguridad.

5) Condición Insegura: Es toda condición física o ausencia de norma, susceptible de causar accidente.

6) Contaminación: Es la acción de elementos ajenos al aire normal.

7) Estadística de Seguridad: Es el resultado del análisis y evaluación matemática, de los datos relacionados a los accidentes y enfermedades CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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ocupacionales, útil para investigar, planificar y controlar la actividad de la higiene y seguridad ocupacional.

8) Inspección: Es una función de naturaleza técnico legal, cuya finalidad es constatar el cumplimiento de las disposiciones y normas vigentes.

9) Investigación de Accidente: Es la secuencia metodológica que se observa en el estudio de un accidente, desde un período anterior a su acaecimiento hasta el momento en que se hayan determinado exactamente los hechos.

10) Lesión: Es la disfunción o detrimento corporal causado por un accidente o enfermedad ocupacional.

11) Lesión Leve: Es aquella que aun siendo necesaria la aplicación de primeros auxilios o atención médica, no hace que el trabajador pierda una jornada de labor o más.

12) Lesión Grave: Es la que produce una incapacidad laboral que hace perder al funcionario una o más jornadas de trabajo.

13) Lesión Fatal: Es aquella que produce la muerte.

14) Lugar o Centro de Trabajo: Es todo sitio donde el trabajador desenvuelve sus actividades.

15) Materia Peligrosa: Es aquella que conlleva un riesgo para el hombre, por virtud de su naturaleza, condición o posición.

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16) Recursos Tangibles: Son los bienes de la empresa, necesarios para la realización de las actividades.

17) Recursos Intangibles: Se refieren al personal de la empresa, que con su labor, capacidad, experiencia y compromiso, permiten a la empresa la preservación de su patrimonio.

18) Riesgo Ocupacional: Es un estado potencial de origen natural o artificial capaz de producir un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional.

19) Seguridad Ocupacional: Es el conjunto de procedimientos y normas de naturaleza técnica, legal y administrativa, orientado a proteger a los trabajadores de riesgos contra su integridad física y sus consecuencias.

20) Supervisión: Es una función técnica administrativa cuya finalidad está orientada a la correcta aplicación de las disposiciones, normas y procedimientos.

21) Trabajador: Es toda persona que presta servicios a un empleador por un sueldo, salario u otra remuneración, incluyendo cualquier aprendiz o discípulo mediante retribución o sin ella.

22) Orden: Un lugar está en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando las cosas necesarias se encuentran en su respectivo lugar.

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23) Organización: Es el arreglo ordenado de los recursos y de las funciones que deben desarrollar todos los miembros de la empresa para lograr las metas y los objetivos establecidos en la planeación.

24) Políticas: Para la fijación de políticas y estilos de administración, se debe tener en cuenta las funciones, responsabilidades, interrelaciones, rutina y participación de los empleados.

25) Preparación: Es el conjunto de medidas y acciones que se toman para reducir al mínimo la pérdida de vidas humanas y otros daños, organizando oportuna y eficazmente las acciones de respuesta y rehabilitación.

26) Prevención: Es el conjunto de medidas cuyo objeto es impedir o evitar que los riesgos a los que está expuesta la empresa den lugar a situaciones de emergencia.

27) Primeros Auxilios: Son las medidas o cuidados adecuados que se ponen en práctica y se suministran en forma provisional a quien lo necesite, antes de su atención en un centro asistencial. Para asegurar la atención oportuna y eficaz en primeros auxilios se requiere capacitación y entrenamiento. El recurso básico para las personas que los prestan es el botiquín de primeros auxilios que debe contener antisépticos, material de curación, vendajes, tijeras, linternas y si se requiere, una camilla.

28) Probabilidad: Se puede entender como la posibilidad real de que ocurra un daño.

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29) Reducción: Es el tratamiento de utilización de menos productos o la sustitución por materiales menos nocivos para la fabricación de productos finales.

30) Rehabilitación: Hace referencia al proceso de recuperación a corto plazo de los servicios básicos e inicio de la reparación del daño físico, social y económico.

31) Riesgo: Es la probabilidad de que un objeto, material, sustancia o fenómeno pueda, potencialmente, desencadenar alguna perturbación en la salud o integridad física de la persona, como también en los materiales y equipos.

32) Salud: Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), la salud no solo es la ausencia de enfermedad, sino el completo bienestar físico, mental y social de las personas 33) Trabajo: Es toda actividad humana libre, ya sea material o intelectual, que una persona natural ejecuta permanente y conscientemente para sí o al servicio de otra.

34) Vulnerabilidad: Es la condición en que se encuentran las personas y los bienes expuestos a una amenaza. Depende de la posibilidad de ocurrencia, medidas preventivas y propagación, de la frecuencia del evento, y la dificultad en el control. Para realizar un análisis de vulnerabilidad y riesgo se deben tener en cuenta el Panorama de riesgo y la infraestructura.

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HOJA DE APROBACIÓN DEL MANUAL DE HIGIENE Y SEGURIDAD

Elaborado por:

Asesores Universidad Mariano Gálvez

Fecha de Elaboración:

Octubre 2013

Autorizado por:

Gerencia Administrativa

Fecha de Impresión:

1 de octubre de 2013

Fecha de implantación:

01 de diciembre de 2013

Fecha de Revisión:

Octubre de 2013

REGRESAR FPYA1

REGRESAR DDPYA2

REGREDAR DAPYA2

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MANUAL DE SERVICIO AL CLIENTE

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ÍNDICE

INTRODUCCION JUSTIFICACION CAPÍTULO I DISPOSICION GENERAL CAPÍTULO II EL CLIENTE CAPÍTULO III COMUNICACIÓN CAPÍTULO IV LA ACTITUD

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INTRODUCCIÓN

Actualmente, con la apertura de mercados y la globalización, así como por el deseo de los ciudadanos en recibir un producto o servicio adecuado de calidad, hace que las bases fundamentales de éxito de toda organización estén fundamentadas en la atención al público y la excelencia en el servicio, tanto para una organización pública o privada.

El enfoque actual hacia el cliente, hace que toda institución sienta de fundamental importancia que se forme el recurso humano en la atención al cliente, ya que la calidad en quienes brindan un servicio o producto generan la imagen externa de la organización.

El objetivo fundamental de la realización de un Manual de Atención y Servicio al Cliente, es servir de guía para los funcionarios para la atención de los clientes de la institución, tanto internos como externos.

Este manual por medio de elementos teórico prácticos, servirá de herramienta para que los clientes del servicio de Outlet Color reciban la atención y calidad en el servicio que se merecen, mejorando por ende la imagen de la empresa.

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JUSTIFICACIÓN

Es necesario desarrollar los principales aspectos relacionados al servicio al cliente, sus elementos, importancia y buenas prácticas actuales para mantener los estándares de servicio, de esta manera diseñar mecanismos para identificar y medir los niveles de satisfacción y desarrollar e implementar planes de mejora.

De esta manera se podrán Identificar todos los tipos de clientes y definir la calidad del Servicio, brindando así, un excelente servicio a nuestros clientes como ejes principales generando confianza y apoyo relacionados con la satisfacción de sus necesidades.

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1 CAPITULO I: DISPOSICIÓN GENERAL 1.1. Artículo 1: Acatamiento Obligatorio Las normas que se describen a continuación forman un Manual de Atención y Servicio al Cliente, su descripción está bajo la modalidad de capítulos y artículos y son de acatamiento obligatorio para todos los funcionarios y colaboradores de Outlet Color.

CAPITULO II: EL CLIENTE 2.1. Artículo 2: Enfoque en el cliente a) Definición: el término cliente se refiere a todas las personas que solicitan servicios y maquinaria en Outlet Color. b) Tipos de clientes: pueden ser de dos tipos, externos e internos. Externos son las personas que no pertenecen a la empresa y los internos son los colaboradores mismos de la empresa. c) Elementos de servicio al cliente: comprende dos elementos, la atención y servicio que se le brinda al cliente. La atención al cliente demanda cortesía, deseo de ayudar, entusiasmo, empatía, puntualidad. Se debe tratar al cliente como la persona más importante y la razón de ser del trabajo. El servicio demanda una mejora de los procesos internos que hacen contacto con el cliente. Nada se gana si la atención al cliente es excelente, pero los procesos no lo son. d) Visión de excelencia: la visión de excelencia en el servicio al cliente en una empresa, es que todos los colaboradores comprendan que deben exceder las expectativas que tiene el cliente mismo. Porque una atención y un servicio al CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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cliente excelente es un requisito indispensable para la buena imagen de la organización. e) Valor agregado: el valor agregado más importante es la calidad de las relaciones humanas de los colaboradores, o sea, la excelencia del personal, ya que el valor agregado en el servicio al cliente consiste en todo aquello que el cliente percibe que no paga por ello y que mejora el servicio que recibe (buena atención, horarios, parqueos, centros de atención, diversas modalidades de pago, servicio por internet, y otros). f) Por tanto, se deduce que todos los colaboradores deben de tener la actitud cortés de ayudar al cliente, como aspecto fundamental de su actividad. Todos y cada uno deben de estar capacitados para dar atención y servicio excelente al cliente. Conocer e intuir sus necesidades para tratar de satisfacerlas de la mejor manera posible, teniendo en cuenta que el cliente interno es tan importante como el cliente externo.

Artículo 3: Código de Calidad de Atención y Servicio al Cliente El Código de Calidad de Atención y Servicio al Cliente pretende desarrollar una cultura organizacional de relaciones internas de mayor calidad, que tenga como resultado la creación de un mejor ambiente de trabajo y una mayor satisfacción en todos los funcionarios del ministerio.

Asimismo, debe servir de guía y recordatorio del comportamiento esperado de todos los colaboradores de Outlet Color, como una herramienta útil y de fácil lectura, que ayude a éstos a aprender y aplicar conocimientos teórico-prácticos de una manera activa.

Este modelo de Atención y Servicio al Cliente tiene los siguientes objetivos:

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Desarrollar un documento comprensivo y de fácil acceso para la consulta de todos los colaboradores, de tal manera que les permita conocer las formas de cómo manejar cada relación con el cliente y a la vez les permita desarrollar una actitud positiva y de éxito caracterizado por el buen trato al cliente.

Homogeneizar la atención al cliente externo e interno en todas las oficinas de Outlet Color.

Coadyuvar en el proceso de inducción de nuevos funcionarios en la cultura de atención y servicio al cliente de la empresa.

Capacitar, facilitar el apoyo y mejorar las relaciones humanas de los funcionarios.

Especializar más al recurso humano y hacerlo más competitivo en el tema de Servicio al Cliente.

Lograr que tanto clientes internos como externos reciban una excelente atención.

Motivar a los funcionarios para que valoren y faciliten las relaciones con los clientes, actuando en forma independiente.

Facilitar la evaluación del servicio al cliente y la comprensión de la importancia de éste para Outlet Color.

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CAPITULO III: COMUNICACIÓN 3.1. Artículo 4: Formas de Comunicación La comunicación mejora la motivación, porque las personas se sienten más aceptadas y comprometidas. Su autoestima, la satisfacción en el trabajo y la cooperación con otros, aumentan de manera considerable. La comunicación es un proceso de dos vías, en donde se debe saber escuchar y comprender que ésta no es sólo verbal, si no también corporal.

3.2. Artículo 5: Elementos de comunicación verbal La comunicación verbal es aquella que se realiza por medio oral, cuando una idea aflora al pensamiento de una persona y ésta lo comunica por medio de su voz.

Algunos elementos de la comunicación verbal son:

Confianza: Es necesario crear un ambiente de confianza cuando se está atendiendo al cliente, mostrando interés en darle un buen servicio y satisfacer sus necesidades. Para esto es necesario seguir las siguientes indicaciones: 

Hable directo al cliente y mirándole el rostro.



No vosee al cliente. Cuando se dirija hacia él háblele de usted.



Muéstrese humano y sensible.



Sea simple, evite tecnicismos, siglas que no sean comprensibles, y explicaciones complejas.



No interrumpa, deje que el cliente hable primero.



Escuche con cuidado, no se distraiga.



Tome notas, si fuese necesario.

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

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Respiración: Respire en forma natural, con tranquilidad. Aprenda a respirar profundo y elimine la ansiedad.



Sonría: Una sonrisa transmite confianza.



Sencillez y brevedad: Hable con términos y vocablos simples.

Hable lo

necesario. 

Orden: Hable ordenadamente, tenga un principio, un desarrollo y un final.



Convicción: Su actitud corporal y tono de voz deben ser convincentes, identificándose con el cliente.



Aspectos que impiden la buena comunicación verbal.



No sea prepotente, sea modesto al presentar sus ideas y paciente mientras escucha.



No sea egocéntrico (es que yo...porque yo...yo he pensado...)



Recriminar al interlocutor (está equivocado...no me ha entendido...).



Lapsos o mente en blanco (eheee.. sabe queee... esteee...).



Falta de habilidad interpretativa o narrativa.

3.3. Artículo 6: Frases que se deben evitar en la comunicación verbal.

Se debe tener cuidado con frases negativas o descuidadas para no perder la confianza del cliente, tales como: ¿Entiende? –Connota que el cliente es poco inteligente-. ¿Pero es que no ha leído el documento, señor? ¿Y qué esperaba?

A mí no me pregunte por qué. Eso es lo que dice el reglamento.

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Creo que anda en el baño o tomando café. Él está ocupado resolviendo un asunto importante. Recuerde, nada es más importante que el cliente.

Es que en ese departamento nunca contestan. ¡Es que tenemos cada funcionario!

Es que yo no me encargo de eso. Lo siento.

Eso era antes. Ahora lo hacemos diferente.

Eso nada tiene que ver conmigo. Es en otro lado.

Espere un momento. Tengo una llamada.

El cliente presencial, es primero que el teléfono. Estoy muy ocupado en este momento.

Explíquese bien, porque no lo entiendo. La persona responsable de eso está enferma. ¿Podría volver otro día? Mire señor, mejor vuelva cuando tenga todo listo.

No sea impaciente, por favor. No tengo idea, mejor pregúntele a otro

compañero. Perdone, pero si no me explica cómo se debe, yo no puedo atenderlo.

Pero, ¿no leyó las instrucciones?

Ya le contesté eso.

Además, evite la excesiva confianza con los clientes.

Deles siempre un trato

profesional, nunca use frases como las siguientes: ¡Sí corazón, yo le dejo el mensaje! ¡Día, cómo estás!, aunque sea un conocido en el trabajo se debe de actuar de manera profesional. ¡No, mi amor, eso era antes! ¡Bueno, mi reina, con mucho gusto! ¿Cómo vas? No se tutea al cliente.

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3.4. Artículo 7: La técnica de preguntas.

Toda conversación es un intercambio de preguntas y respuestas, por lo tanto es necesario dominar la técnica de preguntas. Esta técnica consta de tres tipos de preguntas: Abierta: preguntas fáciles que ponen a hablar.

Dan confianza y se obtiene

información. Ejemplos: ¿Qué se le ofrece? o ¿En qué le puedo ayudar? ¿Está contento cómo lo atendieron? Pregunta con Pregunta: evita discusiones, aclara conceptos y mantiene control. Debe usarse con cuidado, a muchas personas no les gusta que les devuelvan preguntas con otra pregunta. Ejemplo: ¿Cuándo puedo venir a recoger el trámite?

R/ ¿Para cuándo lo necesita? Directa o

Cerrada: lo acerca a áreas de mutuo acuerdo, le ayuda a convencer al usuario de sus objetivos. Generalmente la respuesta es sí o no. Ejemplos: ¿Me envía el trámite? ¿Lo llamo a las 8 a.m.? ¿Firmamos el contrato?

3.5. Artículo 8: Comunicación no verbal.

La comunicación no verbal es conocida como lenguaje corporal, a continuación se mencionan los principales elementos: Naturalidad: actúe con naturalidad, sin poses extrañas o que hagan sentir mal al usuario. Contacto visual: mire al rostro. Vea a los ojos. Esto revela decisión, sinceridad y valentía.

Labios: no se los muerda, ni se los humedezca con la lengua, son muestras de timidez, inseguridad, tensión, titubeo e indecisión. Mantenga la boca cerrada, ambos labios unidos. Esto denota calma y seguridad en sí mismo, en cambio, la boca abierta, la mandíbula caída, sugieren nerviosismo, asombro y sorpresa.

Forma de sentarse: no cruce las piernas, mantenga ambos pies sobre el piso, las

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manos sobre las rodillas o escritorio e inclínese ligeramente hacia delante. Esto sugiere seguridad en sí mismo. Mantener las piernas cruzadas y balancear una de ellas sugiere nerviosismo o impaciencia, timidez, temor. Evite los movimientos constantes y abruptos: éstos denotan intranquilidad e inquietud.

La voz: la voz dice mucho de la personalidad, utilice un tono moderado y uniforme, sin titubear.

Esto demuestra seguridad en sí mismo.

sinónimo de inseguridad y timidez.

Una voz vacilante es

Generalmente revela que la persona no

domina el tema sobre el cual está hablando.

Un tono moderado y uniforme,

audible en todo momento, revela seguridad y dominio de lo expresado. Con ello se logra más impacto y firmeza. Un tono bajo sugiere timidez. Poca capacidad de decisión, inseguridad.

Un tono alto demuestra agresividad, poca educación y

rudeza.

Las manos: contrólelas en todo momento.

Mantenga sus manos visibles,

ocultarlas debajo de las piernas, detrás de un bolso, entre la bolsa o dentro del saco, sugiere timidez, falsedad y temor.

Aprenda a escuchar: una parte importante de la comunicación no verbal es la forma en que escucha. Para escuchar es importante hacer lo siguiente.

• No interrumpa y no se distraiga.

• Oiga con cuidado las principales ideas.

• Observe a la otra persona cuando le habla.

• Inclínese hacia la persona que le habla.

• Demuestre que está profundamente interesado (a).

• Haga preguntas.

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• Concrétese al tema que le plantea.

4 CAPÍTULO IV: LA ACTITUD Los clientes disponen de una serie de “señales” muy claras que determinan, con absoluta precisión, cuáles son las verdaderas actitudes del personal que lo atiende y con base en ellas miden la calidad del servicio al usuario que reciben.

4.1. Artículo 9: Las actitudes Las actitudes están relacionadas con las motivaciones y la forma en que se relacionan los funcionarios entre funcionarios y éstos con los usuarios. Existen dos tipos de motivaciones: Motivación Positiva: Es cuando las personas hacen las cosas convencidas de que deben hacerlas por su bien y el bien de los demás, desean quedar bien. Esta motivación requiere de dos componentes: Estímulos: las personas que hacen las cosas porque tienen algún estímulo, dan todo.

Reconocimiento: las personas hacen las cosas porque saben que se les reconoce cuando las hacen bien y se les ayuda a superarlas, cuando las hacen mal.

Motivación Negativa: Es cuando las personas hacen las cosas por temor. Se presenta de dos maneras: Intimidación: Las personas hacen las cosas por temor a castigos y sólo harán lo que se les pida, aunque puedan dar o hacer más.

Manipulación: Las personas hacen las cosas, porque el que las pide, les ofrece algo a cambio.

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4.2. Artículo 10: Actitudes Adecuadas en Atención al Usuario Mentalidad triunfadora: el aspecto más importante en la psicología de la motivación está en la mentalidad con que se enfrenta la vida.

El poder de la actitud positiva: toda victoria es obtenida antes de que empiece la batalla.

Enfrente la adversidad: busque oportunidades en los obstáculos.

Tenga un propósito: trabaje pensando en la meta laboral y personal. Alcance sus sueños y metas, piense en ganar.

Haga sacrificios: para lograr algo, siempre hay algo que sacrificar.

Adáptese, no se resista al cambio: no vea para atrás, porque lo alcanzan. Para lograr grandes cosas, debe empezar por hacer las pequeñas primero bien.

Nutra su imagen: cultive su auto-confianza. La preparación evita la presión, porque construye confianza. Tenga fe.

Comprométase con la excelencia: los altos estándares empiezan con uno mismo.

En tiempos duros los estándares deben subir, no bajar. Dé más de lo que se espera.

Confidencialidad: debe salvaguardar en todo momento la discreción laboral, es decir, que toda información relacionada con el usuario interno o externo, no puede ser divulgada a ningún nivel.

Manual para mejorar la capacidad de los colaboradores de Outlet Color en atención y servicio al cliente. Como es sabido nada se haría con tener los mejores CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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productos y servicios, los trámites más ágiles y expeditos, las oficinas más agradables, si no se cuenta con el mejor recurso humano con una actitud positiva, así como motivado y capacitado.

En este esfuerzo, para llevar a Outlet Color hacia un excelente servicio al usuario, cada colaborador constituye la mejor carta de presentación de la empresa. Usted que está en contacto diario con el usuario externo e interno de la empresa, es quién puede poner en práctica, todas las técnicas, consejos y recomendaciones que aquí se presentaron.

Recuerde que en cualquier actividad, el 85% del éxito depende de la actitud de las personas que la ponen en práctica y solo el 15% se atribuye a otros factores, tales como conocimientos, equipos y recursos.

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HOJA DE RESPONSABILIDAD

Este documento fue elaborado por Asesores de la Universidad Mariano Gálvez en la Auditoría realizada a Outlet color.

Guatemala, Noviembre 2013

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TEMAS DE ACTUALIDAD EMPOWERMENT BENCHMARKING ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

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EMPOWERMENT Es un proceso estratégico que podrá ser implementado en Outlet Color para buscar una relación de equipo entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

EQUIPO CON EMPOWERMENT Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT 

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas



Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.



El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.



Son comprometidos flexibles y creativos.



Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.



Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.



Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a cambiar, como las siguientes: 

Competencia global acelerada



Clientes insatisfechos.



Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.



Organizaciones más planas y lineales.



Inercia y lucha burocrática.



Tecnología que cambia rápidamente.

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

Cambio de valores en los empleados.



Estancamiento en la eficiencia o la productividad.

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no se debe estancar por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 

Inercia: dificultad en decidirse a empezar.



Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.



Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.



Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

VALORACIÓN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración: 

¿Cuál es la estrategia actual de negocios?



¿Cuál es la estructura actual de la organización?



¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos?



¿El entrenamiento está relacionado con las necesidades de los negocios?



¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?



¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

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a) Empowerment es un movimiento total Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. b) Cambios en la forma de pensar Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son: 

Sin empowerment - con empowerment



Esperar ordenes - Tomar decisiones



Hacer las cosas correctamente - Hacer lo correcto



Reactivo - Creativo y productivo



Contenido - Proceso y contenido



Jefe responsable - Todos responsables



Buscar culpables - Resolver problemas

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE Empowerment requiere de cuatro cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización. a) Hacia el proceso Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

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b) Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello. c) Hacia el aprendizaje La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación. d) Los cambios mentales fundamentales La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. 

Poner atención al proceso.



Tomar responsabilidades.



Buscar el aprendizaje.

Rediseño Organizacional Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear más productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre sí de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.

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Se debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo está alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.

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PROCESO DE BENCHMARKING La presente guía tiene el propósito buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos para la formulación de objetivos.

Una de estas herramientas o fórmulas es el Benchmarking. El proceso consiste de cuatro fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración y la acción.

FASE DE PLANEACIÓN El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

1. Identificar que se va a someter a benchmarking.

En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aún más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2. Identificar compañías comparables.

En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar

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las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.

3. Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos.

La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser: a) Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía, estudios por parte de expertos. b) Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. c) Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc. d) Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las empresas.

FASE DE ANÁLISIS 4. Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos.

Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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a) Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prácticas externas son mejores. b) Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas. c) Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

5. Proyectar los niveles de desempeño futuros.

Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria.

Productividad Futura. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de la industria.

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FASE DE PLANEACION INTEGRACIÓN La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

6. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.

Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización

para

obtener

respaldo,

compromiso

y propiedad.

Para

la

comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7. Establecer metas funcionales.

En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

FASE DE ACCIÓN Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

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8. Desarrollar planes de acción.

En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen. a) Especificación de la tarea. b) Poner en orden la tarea. c) Asignación de las necesidades de recursos. d) Establecimiento del programa. e) Determinación de las responsabilidades. f) Resultados esperados. g) Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9. Implementar acciones específicas y supervisar el progreso.

Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas.

Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.

10. Recalibrar los benchmarks.

Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y los objetivos a la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver qué aspecto necesita una re calibración de benchmarks por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.

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MODELO DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Este modelo tiene como propósito

que los subordinados y sus superiores

establezcan en equipo los objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance, de esta forma que los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual).

A continuación se detallan los cuatro componentes que contribuirán la realización del programa de la APO a Outlet Color: 1. Las metas específicas Lograr el objetivo de una manera tangible.

2. La participación en la toma de decisiones El gerente y el empleado toman decisiones en conjunto y se ponen de acuerdo en la mejor forma de alcanzarlas.

3. Un plazo para la medición de objetivos Cada objetivo debe tener un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.

4. Retroalimentación acerca del desempeño Es fundamental que a las personas se retroalimente constantemente, de modo que proceda a ponderar y corregir sus propias acciones.

Requisitos para la administración por objetivos

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a) Establecer conjunto de objetivos entre los diferentes niveles La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento del conjunto de objetivos; el nivel estratégico debe de participar del proceso de establecimiento y fijación de objetivos tomando en cuenta la opinión de los niveles tácticos y operativos. La participación puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan. b) Establecer objetivos para cada departamento Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles organizacionales. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que cada colaborador, en determinado cargo, deberá alcanzar. c) Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control.

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, los niveles gerenciales deben elaborar los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Los planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. d) Evaluación permanente y revisión de los planes.

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y

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de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. e) Participación activa de la gerencia.

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. f) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas.

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: 1. La expresión “objetivo de la empresa” es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

3. Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

Características estructurales de los objetivos 1. Los gerentes fijan propósitos a largo y a corto plazo.

2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

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Características del comportamiento son: 1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Ventajas de la administración por objetivos 1. Mejoría de la administración.

La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realizables, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo, los recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.

Clarificación de la organización.

Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar las actividades de las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir con base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.

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Estímulo al compromiso personal.

Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.

Desarrollo de controles efectivos Así como la APO produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Ya que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

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DAFA3

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OTROS 5 PASOS PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO MÉTODO DE OBSERVACIÓN PARA DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN TALLERES DE MOTIVACIÓN METODO DE ESCALA GRAFICA DE CALIFICACIONES PLAN DE ACTIVIDADES PARA EL RECONOCIMIENTO DE COMPETENCIA ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE VENTAS FORMATO PARA LA CANDELARIZACION DE CAPACITACIONES INDICADORES FINANCIEROS TECNICAS ADMINISTRATIVAS

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5 PASOS PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE MERCADO El objetivo de realizar este análisis es conocer los objetivos de la empresa, la oferta y demanda, la competencia y con base en ellos plantear las estrategias a seguir para alcanzar las metas.

Puede que creas que muchos de esos elementos ya no son novedad para tu negocio por lo que no resultarán útiles para tu operación, sin embargo la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, señala que este trabajo debe ser actualizado para detectar áreas de oportunidad y mantenerse en el mercado.

Los pasos para realizar un estudio de mercado son: 1.- Documéntate. Busca información respecto al giro de tu empresa desde el punto de vista del mercado. Puedes conseguirla a través de instituciones como Cámaras Industriales o de Comercio que publican informes y estadísticas sobre sus sectores productivos. También puedes acercarte a órganos oficiales como el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), los bancos de desarrollo, Nacional Financiera y la propia banca comercial que suelen dar a conocer estudios sobre diversos sectores de la economía.

2.- Realiza encuestas propias. Aunque la información oficial puede serte de ayuda, es importante que tengas en cuenta la opinión de tus clientes actuales y potenciales. Desarrolla un cuestionario sencillo y pídele a tus compradores que lo respondan, o si tienes oportunidad busca a personas ajenas a tu negocio.

3.- También deberás hacer un análisis de la oferta, en este caso debes considerar desde factores geográficos hasta temporalidad, por ejemplo, si la materia prima de tu producto es difícil de transportar, o si hay alguna época del

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año en que sea complicado conseguirla, cualquier situación que suma o disminuya la disponibilidad de tu producto debe ser considerada.

4.- Mide la competencia. Realiza un estudio de todas las organizaciones que ofrecen lo mismo que tú, destaca sus alcances y precios. Si la cantidad de empresas en el mismo giro es alta entonces debes considerar que el poder está en manos del consumidor que puede elegir entre distintas opciones ya sea por una cuestión de precio, calidad o conveniencia; si por el contrario el mercado está en manos de unos cuantos entonces tienes más oportunidad de dictar las reglas del mercado y hasta influir en la toma de decisiones de la competencia.

5.- Revisa tus precios y calidad. Una vez que tengas clara a la competencia y la situación del mercado podrás saber si las características de tu producto y el precio en que lo ofreces son correctos.

REGRESAR DAGA2

REGRESAR CDV2

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MÉTODO DE OBSERVACIÓN PARA DETECTAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN El método de observación tiene como finalidad ayudar a descubrir qué áreas, necesitan capacitaciones. A continuación se presenta una guía que podrán aplicar para detectar necesidades dentro de la organización.

Desarrollo del Método de Observación El procedimiento elaborado tiene como objetivo instruir cómo hacer para realizar una correcta determinación de las necesidades de capacitación que sustente el proceso de formación y desarrollo de los colaboradores de Outlet Color.

Los factores que determinan la necesidad de capacitación en el método de observación son las siguientes: 

Deficiencia en el trabajo.



Excesivo daño al equipo e incidencias de accidente.



Perdida excesiva de materia prima.



Alto índice de ausentismo.

El investigador realizará un examen atento de los factores antes mencionados, o bien de alguna situación o comportamiento en el que está implicado uno o varios directivos.

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Guía del Método de Observación a) Confirmar con el jefe inmediato del departamento a observar, o bien con las personas implicadas, el lugar y la hora. b) Presentarse en el sitio indicado antes de la hora establecida, y si lo considera necesario, informar el objetivo de la observación que se realizará. c) Tener un comportamiento natural, permanecer en un mismo sitio y en silencio, a no ser que según su guión requiera plantear algunas cuestiones. d) Registrar cuidadosamente los hechos más destacados. e) Agradecer antes de retirarse si es pertinente. f) Revisar sus notas inmediatamente, o bien si no lo puede hacer al instante, realizarlo al día siguiente para redactar el informe de la observación. g) Presentar el informe de la observación al jefe inmediato del área que se observó, para que juntos con el departamento de Recursos Humanos determinen la capacitación que se impartirá a los colaboradores.

REGRESAR DFAF7

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TALLERES DE MOTIVACION 1. La adecuación del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratación, tenemos que ver si esa persona además de estar preparada para el puesto para el que le contratamos, también le gusta y se va a sentir cómodo con él. Un trabajador que no está capacitado para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son mayores, o por estrés si son inferiores.

2. Integración y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se sientan parte de la empresa, del equipo, pero más importante aún que se sientan así los recién llegados. La integración del personal en el equipo es primordial para que la comunicación fluya y el buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.

3. Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se ponen un objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todavía más por el bien común.

4. Buena valoración salarial o económica. Puede parecer un tópico, y aunque hoy en día el dinero ya no es lo primordial, todavía es la forma más directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que aportan. Quizá una parte en variable también hará que los empleados se impliquen más, dado que quien más aporta, más se beneficia, y con ello la más beneficiada al final es la empresa.

5. Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera sonar como un juego infantil, nos hace ilusión

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tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho. Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, días libres, un regalo, un premio en forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes necesidades.

6. Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas para trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lápiz y calculadora para llevar la contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia. Además de las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera y un pequeño office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando la gente trabaja en tareas de mucha concentración, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas de trabajo lo hacen todo mucho más sencillo.

7. Formación y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y mejorar su posición en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que tienen formación, que les ayuda a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más calidad, les motiva. Y al hacerlo, comprenden que también pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento y práctica adecuado.

8. Evaluación del rendimiento. Aquí entramos en un terreno más complejo. En la mayoría de casos, ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensación de que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes técnicas, ya sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medición de productividad en función de tareas realizadas en un periodo de tiempo.

REGRESAR DFAF8

REGRESAR DDAF5

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MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA DE CALIFICACIONES Es un método tradicional de evaluación del desempeño, donde se registran en los renglones, los factores de la evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño. Los factores de le evaluación representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores. El primer paso es escoger la definición de los factores de la evaluación del desempeño que servirán como instrumento para calificar y comparar el desempeño de los trabajadores implicados. Los factores de la evaluación son comportamientos y actitudes que selecciona y valora la organización asó los trabajadores que alcanzan mejor desempeño en sus actividades son quienes alcanzan calificaciones más altas en estos factores. Sin importar el puesto que ocupen.

Si una organización, escoge el conocimiento del puesto como un factor a evaluar señala a todos los trabajadores la importancia y la prioridad que confiere a ese aspecto. El número de factores de la evaluación varía según los intereses de cada organización. En general se ubican entre cinco y diez factores.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los colaboradores mediante la elección de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado. De ahí la denominación "elección forzada". Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diríamos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus "amigos".

El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por medio de factores con previa definición y graduación. A continuación se presenta un

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modelo del método de escala gráfica de calificaciones que podrá utilizar Outlet Color para la evaluación del desempeño: Nombre: Puesto:

Fecha: Departamento: Excelente

Factores

Calidad (Esmero en el trabajo)

Bueno

Regular

Tolerante

Malo

A veces

Siempre de los parámetro s

Siempre

A veces

Satisface

debajo de

supera los

supera los

los

los

parámetros

parámetros

parámetros

parámetro s

Conocimiento del trabajo (Habilidad en el trabajo)

Cooperación (Relaciones interpersonale s) Comprensión de las situaciones (Capacidad para resolver problemas)

Conoce

Conoce

todo el

más de lo

trabajo

necesario

Excelente espíritu de colaboració n

Buen espíritu de colaboració

Conoce lo suficiente

Colabora normalment e

n

Conoce

Conoce

parte del

poco del

trabajo

trabajo

Colabora

No

poco

colabora

Excelente

Buena

Satisfactori

Poca

Ninguna

capacidad

capacidad

a capacidad

capacidad

capacidad

intuitiva

intuitiva

intuitiva

intuitiva

intuitiva

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Creatividad (Capacidad para innovar)

Siempre tiene excelentes ideas

Realización (Capacidad para hacer)

Excelente capacidad de realización

Casi siempre tiene excelentes ideas

Algunas veces presenta ideas

Buena

Razonable

capacidad

capacidad

de

de

realización

realización

REGRESAR DFAF13

Rara vez

Nunca

presenta

presenta

ideas

ideas

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

REGRESAR DDAF13

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PLAN DE ACTIVIDADES PARA EL RECONOCIMIENTO DE COMPETENCIAS El reconocimiento de competencias tiene como objetivo, motivar a los colaboradores para que sigan desarrollando destrezas en el trabajo.

Reconocimiento de competencias Las competencias se refiere, a la capacidad que muestra una persona de realizar una labor productiva, o es algo propio que la persona realiza en el desarrollo de sus actividades laborales. Sabe lo que hace y porqué lo hace.

Identificación de competencias laborales a) Análisis Constructivista.

Identifica a los colaboradores como un ser integral, construyendo teoría a través de la práctica. Evalúa lo que las personas saben y basado en dicha evaluación, se lleva a cabo un programa de formación que se va desarrollando conforme a lo que la persona va aprendiendo.

Propiedades básicas del análisis constructivista: 

Se centra en lo que la gente sabe



Analiza el contenido del trabajo.



Favorece el desarrollo de niveles mayores de autonomía de los trabajadores.

b) Análisis Funcional.

Es un método comparativo en donde se analizan las relaciones existentes en las empresas

entre

aptitudes,

cualidades,

valores

y

conocimientos

de

los

trabajadores.

Es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva mediante el desglose o desagregación y el ordenamiento lógico de las funciones productivas.

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El análisis funcional tiene como finalidad identificar funciones que son necesarias para el logro de los objetivos, reconocer el valor agregado de las funciones. c) Análisis Conductista.

Identifica los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que influyen en el comportamiento laboral de los colaboradores y lo relacionado con las actividades, puestos y ocupaciones que demanda el mercado laboral. El análisis conductista busca identificar las competencias que se emplearán para la descripción de puesto, evaluación y clasificación del empleo, evaluación del desempeño laboral, diseño de capacitaciones, y prácticas de empleo.

Actividades para el reconocimiento de competencias laborales 

Realizar una reunión con los jefes de cada departamento para identifiquen a las personas competentes quienes son personas que manifiestan un desempeño semejante a lo esperado en el trabajo. Y a las personas expertas quienes demuestran un nivel de desempeño superior al promedio en su puesto.



Realizar una reunión con las personas que se clasifican como personas expertas para que en forma verbal pueda describir y definir su trabajo u ocupación más precisamente que cualquier otro colaborador. Una forma efectiva de describir un trabajo consiste en que de una reseña sobre las tareas que los trabajadores expertos desarrollan.



El analista encargado de reconocer las competencias laborales, realizará el método de observación durante tres días, identificará todas las tareas propias de la persona a evaluar por medio del perfil del puesto, deberá de calificar el uso de herramientas, conocimientos, habilidades, y conductas positivas del colaborador.



Realizar una reunión con las personas que se clasifican como personas expertas, en donde se les planteará un problema propiamente de su área con un grado de dificultada de toma de decisión, se calificará la capacidad de

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obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y seguro de las actividades. Y la capacidad que tiene para la toma de decisiones. 

Se evaluará la capacidad que posee para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya posee, a otros contextos laborales.

REGRESAR DFAF14

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ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS La presente guía tiene el propósito de evaluar el desempeño de los vendedores para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento.

Una evaluación completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluación, bases de evaluación cuantitativas: Esta evaluación se realiza en términos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados).

Las medidas de entradas son: 1. Número de visitas por día, semana o mes.

2. Número de propuestas formales presentadas.

3. Número de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.

Las medidas de salida son: 1. Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.

2. Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio.

3. Utilidades brutas por línea de productos, grupo de clientes y territorio.

4. Número y promedio de dinero por pedido.

5. Número de pedidos obtenidos entre el número de visitas (tasa de cierres de venta efectivos).

6. Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos.

Bases de evaluación cualitativas Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluación, son: a) Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia. b) Nivel de preparación de las visitas.

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c) Administración del tiempo. d) Calidad de los informes. e) Relaciones con los clientes. f) Apariencia personal.

Por otra parte, también existen los métodos informales y formales de evaluación de la fuerza de ventas MÉTODOS INFORMALES Se basan en la evaluación del trabajo realizado por cada vendedor a través de la revisión de los reportes o informes de las visitas realizadas, el acompañamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo).

3MÉTODOS FORMALES Se basan en la evaluación de los resultados obtenidos, por ejemplo, realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la fuerza de ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o años, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta.

Gracias a toda la información recopilada mediante las actividades de evaluación de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar críticas constructivas para el mejoramiento de los puntos débiles.

COMPENSACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la competencia, una empresa debe contar con un plan de compensación atractivo.

Para ello, existen diversos métodos para compensar a la fuerza de ventas. Los más empleados, son los siguientes: CAPITULO III MANUALES Y TEMAS DE ACTUALIDAD AUDITORIA ADMINISTRATIVA

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El salario o sueldo fijo: Es un pago único por un periodo durante el cual trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para él. Este método es necesario cuando la empresa requiere que el vendedor preste algún tipo de servicio pre y post venta o cuando la venta del producto requiere de un periodo prolongado de negociación.

La comisión: Es un pago vinculado a una unidad específica de éxito. Consiste en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra, por ejemplo, el 10% del total vendido y cobrado en valores (si el vendedor logra ventas de Q10.000.00 recibe Q1.000.00 de comisión).

Incentivos económicos: Por lo general, consisten en determinados montos de dinero que el vendedor recibe cuando logra el objetivo de ventas propuesto por la empresa, por ejemplo, Q600.00 por lograr el 100% del presupuesto de ventas.

Compensaciones combinadas: Consisten en combinar, por ejemplo, un salario o sueldo fijo más comisiones y/o incentivos.

Establecer un sistema de compensación exige tomar decisiones sobre el nivel de la compensación así como sobre el método. El nivel se refiere al ingreso total en efectivo que el vendedor gana en un determinado periodo y está influido por el perfil de la persona que se requiere para el trabajo y la tasa competitiva del pago por puestos equivalentes.

Un aspecto muy importante es que el plan de compensación debe servir tanto como para motivar a la fuerza de ventas como para dirigir sus actividades de tal forma que sean coherentes con los objetivos plasmados en el plan de comercialización.

Cabe destacar, que hoy en día existe una tendencia hacia compensar a la fuerza de ventas por entablar y mantener relaciones con sus clientes, así como para

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fomentar el valor a largo plazo para los mismos. Esto resulta muy útil para evitar que algún vendedor eche a perder una relación con un cliente por presionar demasiado para cerrar una venta.

Supervisión de la Fuerza de Ventas: La supervisión es un medio de capacitación continua y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de ventas en el mercado.

Sin embargo, una pregunta que debe responder asertivamente el gerente de ventas, es: Cuánto debe supervisar. Si supervisa mucho, puede limitar, sofocar e incluso causar estrés al vendedor (lo que repercute negativamente en los resultados).

Pero, si deja muy libre a la fuerza de ventas puede ocasionar una disminución en los niveles de calidad de cada entrevista y de los servicios al cliente (consecuencia de una falta adecuada de dirección). Para solucionar ésta interrogante, existe una pauta general y que está relacionada con el método de compensación, por ejemplo: Si los ingresos de los representantes de ventas están basados en comisiones, la supervisión es menor; pero, si reciben salario y deben cubrir cuentas definidas, la supervisión es mayor.

Ahora, el método de supervisión más eficaz es la observación personal en el campo. Sin embargo, existen otros métodos de supervisión, como: el análisis cuidadoso de los informes o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las horas de trabajo.

Una versión muy interesante de supervisión es aquella que dirige y motiva a su fuerza de ventas ayudándola a:

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1. identificar cliente objetivo.

2. fijar las normas de visita.

3. establecer el tiempo que se debe dedicar a la búsqueda de nuevos clientes.

4. la planificación y realización de otras actividades que son importantes como actividades de relaciones públicas con los clientes más importantes, asistencia a ferias comerciales del sector.

5. el análisis de tareas y tiempos (desplazamientos, tareas administrativas y descansos)

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FORMATO DE CALENDARIZACION DE CAPACITACIONES

MES CURSOS

Dirigido a:

Total de Horas

Inicio

Fecha

Horario

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INDICADORES FINANCIEROS La información que se presenta a continuación, tiene como propósito dar a conocer los diferentes indicadores financieros que pueden ser utilizados por el gerente financiero de Outlet Color, los cuales le ayudarán a tener un mejor panorama de la situación actual de la empresa y a la vez le servirán para implementar nuevas estrategias que le ayuden a mejorar el nivel de rentabilidad.

Indicador Financiero Un indicador financiero o índice financiero es una relación entre cifras extractadas de los estados financieros y otros informes contables de una empresa con el propósito de reflejar en forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numérica, el comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes. Al ser comparada con algún nivel de referencia, el análisis de estos indicadores puede estar señalando alguna desviación sobre la cual se podrán tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.

La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de la empresa.

Indicadores de rendimiento a) Rendimiento del capital contable Este indicador mide el rendimiento del capital contable o la tasa del rendimiento sobre la inversión de los accionistas. b) Rendimiento del activo total

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Determina la eficiencia de la administración para generar utilidades con los activos totales que dispone la organización, por lo tanto entre más altos sean los rendimientos sobre la inversión es más eficiente la organización. c) Rendimiento de la inversión total Es el índice de dinero ganado o perdido en una inversión respecto al monto de dinero invertido. Con frecuencia el rendimiento de la inversión se determina mediante un índice que proporciona rendimientos históricos sobre evaluaciones comparativas financieras o inversiones.

Indicadores de liquidez a) Capital neto de trabajo Aunque en realidad no es un índice, se utiliza comúnmente para medir la liquidez general de una empresa lo cual ayuda a proteger los préstamos de acreedores. b) Índice de solvencia o razón de circulante Mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

Se supone que, cuanta más alta sea la razón, mayor será la capacidad de la empresa para pagar sus cuentas. c) Prueba rápida o prueba del acido Es similar al índice de solvencia con la excepción de que el inventario es excluido, el cual suele ser el activo circulante menos líquido. Por lo general, la baja liquidez del inventario resulta de dos factores primarios: muchos tipos de inventarios no se pueden vender fácilmente porque son artículos parcialmente terminados, artículos obsoletos, artículos especiales, etc.

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Indicadores de financiamiento a) Indicadores de propiedad Indica la parte de los activos totales de la empresa que han sido adquiridos con el capital de los inversionistas, es decir los activos que son propiedad directa de los socios. b) Grado de obligación Indica el control de los acreedores sobre los bienes de la compañía. c) Indicador de inversión de activos fijos Muestra la capacidad que tiene el capital contable de la empresa para adquirir activos fijos.

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LAS TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS, UN INSTRUMENTO PARA RACIONALIZAR LOS PROCESOS DE CAMBIOS Nuevas tendencias de la administración: una aproximación Es probable que para muchos especialistas del área documentación/información, las ciencias administrativas se asocien con aquellas que facilitan la administración de la "rutina" de operación de sus unidades. O, en el mejor de los casos, con técnicas específicas para mejorar la programación de actividades o del presupuesto de su unidad de información. Independientemente de la validez de esta perspectiva de la administración, existe otra importante faceta de esta disciplina que puede suministrar instrumentos metodológicos, para abordar problemáticas de carácter más global, que pueden estar afectando el desarrollo de las unidades de información. En la presente sección de este trabajo, se quiere llamar la atención sobre una dimensión importante de las técnicas administrativas: como un instrumento para administrar la acción de cambio en una organización.

El concepto de cambio engloba las modificaciones -incluyendo creaciones, eliminaciones- en la configuración actual de cualquier sistema o estructura organizacional que es necesario efectuar, como consecuencia de las acciones tendientes a absorber una situación problema. Esta situación problema puede ser: a) superar algún obstáculo que impide el desarrollo normal de una actividad -por ejemplo la obtención oportuna de documentos, la reducción de los costos de duplicación de los documentos, o reducir los tiempos de revisión del producto del análisis de la documentación., etc. Estas situaciones problemas pueden englobarse en la idea de problemas "operativos". b) mejorar las comunicaciones con las autoridades o supervisores de la unidad de información, de modo de obtener un mayor apoyo o respaldo a los programas de trabajo

de

la

unidad.

En

este

caso

podríamos

hablar de

problemas

político/institucionales de la unidad de información.

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c) aumentar las consultas y ampliar las comunidades de usuarios de los servicios de la unidad de información. En este caso estaríamos apuntando a problemas de rendimiento global de la unidad de información.

1. La situación de "cambio": ¿situación permanente o coyuntura?

La literatura actual de administración tiende a acentuar una dimensión de la problemática de las organizaciones: su inserción en un medio que las obliga a enfrentar una "situación de cambio", más o menos profundo, casi como un estado permanente, a diferencia de la perspectiva habitual que asocia el cambio a situaciones especiales o excepcionales. Podría hablarse en un caso, de una percepción dinámica del entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la unidad de información y, en otro caso, de una percepción más estática del mismo fenómeno.

2. Una concepción sistémica de información: el sistema de información y su entorno La aplicación de las metodologías de la planificación estratégica (PE) en el campo de la información, va a exigir un cambio de óptica acerca de la naturaleza de la unidad de información. Como puede desprenderse de los puntos anteriores, se hace necesario, en primer lugar, incorporar en la descripción de una unidad de información, el concepto de entorno o medio ambiente en que ésta se encuentra inmersa. Esta incorporación, no es un mero aditamento al concepto de unidad de información, sino que es parte constitutiva de ésta; expresado en otros términos, no es posible comprender la naturaleza de una unidad de información sin referirse, por ejemplo al medio institucional donde pertenece, a los usuarios frecuentes, a la documentación que procesan o las fuentes que suministran los insumos. En segundo lugar, se hace necesario ampliar la descripción hacia el interior de la unidad de información: Se requiere incorporar nuevos componentes a la visión frecuente que se tiene de ésta, que sólo destaca las componentes de la cadena productiva de la unidad de información, dejando fuera otros de igual importancia.

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Esta visión más rica de los componentes de la unidad de información, permitirá una consecuente mejor percepción de los problemas y oportunidades de cambio.

3. La unidad de información como sistema Se presenta a continuación una concepción de la unidad de información, entendida como un sistema complejo, inserta en un medio organizacional -o entorno inmediato- y en un medio social determinado -o entorno general 4. La planificación estratégica de empresas Le elección de este capítulo de la administración, para ser aplicado en el ámbito de la administración de unidades de información, se ha basado principalmente en las siguientes razones: a) se ha estimado que aporta un punto de vista novedoso y útil, para que los administradores de unidades de información revisen sus actuales modalidades de administración desde una perspectiva importante: la de supervivencia o desarrollo de la unidad. Esto a partir de la idea que toda "empresa" - como sin fines de lucroestá de alguna manera expuesta al riesgo permanente de una eventual desaparición, estancamiento o abierta a posibilidades de desarrollo; esta percepción -particularmente del riesgo de estancamiento o desapariciónaparentemente no está suficientemente arraigada en la mente del administrador de unidades de información.

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