Diplomatura en Innovación Abierta
Clase 3 Ecosistema de innovación. Factores, actores y organizaciones
Un juego abierto
En las unidades anteriores quedó establecido que el nuevo paradigma de innovación es un juego abierto en el que se redefinieron las reglas para generar y capturar valor.
Afirmábamos que ‘el laboratorio es el mundo’ y que es necesario adquirir una cultura colaborativa para innovar con otros/as, en un contexto en el que el conocimiento y la tecnología están distribuidos y no puede predecirse con exactitud cuál será la próxima disrupción.
Ahora bien, afirmaciones tan generales no sirven para operativizar prácticas concretas de innovación abierta en nuestras organizaciones. Es necesario dar mayor precisión sobre quiénes son esos ‘otros/as’, cómo vincularnos, y establecer qué podemos esperar de ellos/as.
El objetivo de la presente unidad es poner nombre y apellido a los actores del ecosistema y establecer algunos mecanismos para pasar a la acción.
Una mirada ecosistémica
A diferencia de lo que sucede en los mundiales de fútbol en los que Argentina frecuentemente disputa finales y semifinales, en términos de innovación, estamos a mitad de tabla. Al menos eso dice el Global Innovation Index1 (GII) en los reportes anuales que publica en su sitio web2 .
Sin embargo, a los fines de la Diplomatura, el puesto de los países en el ranking es un dato intrascendente, ya que lo importante es hacer foco en las organizaciones con las que estamos vinculados/as. Y para eso, es fundamental saber leer las variables que son tomadas en cuenta para medir el potencial de innovación de nuestro territorio, en la medida en que serán esas variables las que podremos incorporar como indicadores de
1 Índice Global de Innovación
2 https://www.wipo.int/global_innovation_index/es/index.html
desempeño para construir un entorno de innovación ad hoc, en función de nuestros objetivos organizacionales.
Fuente: GII, WIPO, 2023
En este gráfico podemos ver el framework (enfoque o marco de trabajo) desde el cual el Global Innovation Index analiza y compara las diversas economías. Las variables que toma en cuenta el GII para realizar la comparación constituyen a la vez dos subíndices:
Subíndice de insumos (inputs) de innovación:
• Instituciones
• Capital Humano e Investigación
• Infraestructura
• Sofisticación del Mercado
• Sofisticación de los Negocios
Subíndice de resultados (outputs) de innovación:
• Producción de Conocimiento y Tecnología
• Producciones Creativas
En el anexo metodológico del Informe, el GII explicita que el Subíndice de insumos de innovación toma “cinco pilares de insumos capturan elementos de la economía que permiten y facilitan actividades innovadoras. La idea es que los aportes de innovación de hoy –y los esfuerzos correspondientes para desarrollar la ciencia, la innovación y la base de capital humano, y el entorno de innovación asociado– preparen el terreno para los resultados de innovación del mañana.” Mientras que el Subíndice de resultados de innovación compila los logros de innovación de cada economía. Y aclaran que “aunque el subíndice de producción incluye sólo dos pilares, tiene el mismo peso que el subíndice de insumos al calcular las puntuaciones generales del GII. En otras palabras, los pilares e indicadores de resultados de innovación tienen un peso desproporcionadamente mayor en comparación con los insumos de innovación.”
Si bien la puntuación general del GII es el promedio de ambos Subíndices de insumos y productos, el peso de la medición está puesto más en los resultados que en las condiciones de base. Y esto es muy consecuente con una regla de oro de la innovación: no todos los procesos de innovación tienen como resultado la innovación, según se expresa en el texto de la ISO 56.000 de gestión de la innovación. La innovación es un resultado esperado, pero nunca una garantía. El trabajo o la inversión en una única dimensión puede no aportar buenos resultados, y la mejor garantía de resultados la dan la orientación al logro y los ecosistemas articulados y fértiles.
En este enlace se puede consultar el desempeño de los diversos países, e incluso comparar el desempeño ecosistémico de diversas economías. Las métricas clave que toma el GII son diversas y tiene en cuenta la inversión en educación en relación al PBI, la expectativa de permanencia escolar, los ingresos por propiedad intelectual en relación al porcentaje del comercio total, las exportaciones de industrias creativas y culturales, la calidad de sus Universidades, la sofisticación del mercado, el porcentaje de graduados en carreras de ciencia e ingeniería, el acceso a financiamiento, y la intensidad de la competencia local, entre otros factores.
Desde una mirada empresarial, otro abordaje interesante para evaluar la fertilidad del entorno de innovación es el Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento dinámico (ICSEd) que publica periódicamente el
Programa de Desarrollo Emprendedor (PRODEM) de la Universidad de General Sarmiento (UNGS)3 .
Fuente: ICSEd-PRODEM, 2023
En el gráfico precedente podemos visualizar las dimensiones que analiza el PRODEM en su Índice, y el puntaje que arrojan los primeros 10 países del ranking (top 10, en azul) y el promedio del resto de los países (en rojo), a saber:
• Condiciones de la demanda
• Estructura empresarial
• Plataforma de Ciencia, Tecnología e Innovación,
• Capital humano emprendedor,
• Condiciones sociales,
• Cultura,
• Educación,
• Financiamiento,
• Capital Social,
3 https://prodem.ungs.edu.ar/icsed/
• Políticas y regulaciones.
Comparando las dimensiones que analizan el ICSEd y en el GII, podemos constatar que para ambos índices utilizan un enfoque sistémico y ecléctico, tomando en cuenta -en palabras del PRODEM- “diferentes factores sociales, culturales, económicos y políticos”4 . Tomando en cuenta las variables que analizan ambos índices, podríamos agruparlas asociándolas con:
• Las capacidades (o capital humano),
• Los valoresculturales,los vínculos yel capitalsocialquefluyeentrelos diversos actores,
• Los mercados y el acceso a financiamiento,
• La infraestructura y el marco regulatorio,
• La educación y la plataforma de ciencia y tecnología.
Con estos grandes grupos ya tenemos una pista sobre los aspectos que tenemos que considerar a la hora de entender el mapa completo de vínculos estratégicos para la innovación. Pero falta un último paso para consolidar un enfoque pragmático en relación a la gestión de ecosistemas: el ‘debería ser’ es enemigo del ‘es’, y los ecosistemas contienen factores sobre los que podemos incidir de forma directa y factores que son inmodificables desde la perspectiva de los actores individuales y de la mayoría de nuestras organizaciones.
A modo de ejemplo: podemos incrementar nuestras capacidades vinculándonos con personas que tengan conocimientos y habilidades complementarias, pero difícilmente podamos cambiar una regulación nacional, o la modalidad con la que se realiza una habilitación o se gestiona un permiso en una dependencia pública. Podemos asociarnos a una cámara empresarial o vincularnos con una organización de la sociedad civil, pero no vamos a poder incidir en las condiciones de la demanda y en la macroeconomía. Y más allá de que puedan gustarnos más o menos las condiciones de entorno, si queremos lograr impacto tenemos que concentrarnos en aquello que podemos modificar, y no perder energía en lo que no podemos modificar de forma directa.
4 https://prodem.ungs.edu.ar/icsed/enfoque-sistemico/
Fuente: Isenberg, D., 2013
Así lo establece Daniel Isenberg (2011, 2012, 2013) en su propuesta de ecosistema emprendedor. Tal como vemos en el gráfico, el emprendimiento5 ocupa el centro de la escena y tiene que vérselas con esos pilares del ecosistema, apalancarse en las variables positivas y actuar a pesar de las variables negativas.
Ampliando el concepto de emprendedor/a podemos incluir a quienes impulsan iniciativas con impacto social y/o ambiental -con o sin fines de lucro-, a quienes impulsan proyectos dentro de organizaciones en las que trabajan (intraemprendedores), y a quienes crean nuevas organizaciones para aprovechar oportunidades. Pero además, vemos que las variables del ecosistema son también aplicables para afectar (positiva o negativamente) a un empresario PyME que quiere llevar adelante un desarrollo innovador en la empresa que heredó de sus padres, para un científico investigador que impulsa una iniciativa de transferencia de tecnología, e incluso para un gerente que quiere lanzar un nuevo producto o servicio al mercado.
5 Que en este caso podemos asociarlo con la figura de resultado o output que sugieren los índices.
Personas y organizaciones
El enfoque que acabamos de compartir deja claro que cuando nos referimos al ecosistema, en el marco de la Diplomatura, nos estamos refiriendo a un conjunto de variables externas interrelacionadas que favorecen u obstaculizan la innovación. Sin embargo, coloquialmente, en la jerga de los ámbitos de innovación y emprendimiento, se utiliza la palabra ecosistema para referirse a las instituciones vinculadas a la temática que están presentes en un distrito determinado. Por ejemplo, si nos referimos al ecosistema de un país o de una región, usualmente enumeramos los Fondos de Inversión, las Aceleradoras de Negocios, las Asociaciones del rubro, y eventualmente a los Centros Tecnológicos, Universidades, y Cámaras Empresariales, tal como ilustra la siguiente imagen en la que Le Wagon Argentina mapeaba en 2018 el ecosistema de Argentina:
Avanzando aún más en el mismo sentido, es común escuchar también el término ecosistema en referencia a personas específicas que ocupan un rol preponderante en el ámbito de la empresarialidad y la innovación, filiados circunstancialmente a alguna organización en un momento determinado.
Y en buena medida, todos los usos del término son válidos o -cuanto menos- útiles: en tanto podemos ponerle nombre y apellido a los/as referentes que concentran ciertos activos que podrían impulsar nuestra iniciativa innovadora, es más fácil establecer mecanismos para vincularnos con ellos/as.
Las organizaciones son impersonales. Es difícil vincularnos con –por ejemplo- ‘la Facultad de Ingeniería de la Universidad X’ como ente abstracto. Pero si lo pasamos a un plano operativo e identificamos que nos sería útil contactar a Julieta Pérez que es su Decana o al Ing. Robles que es el especialista en inteligencia artificial que podría ayudarnos a solucionar un problema en el que estamos trabajando, podemos definir un plan de acción que nos permita contactarlos/as.
Y de eso se trata. La innovación abierta es innovar con otros/as. Por lo que, en última instancia, se trata de contactarnos con personas que nos permitan complementar nuestros conocimientos y habilidades, hacernos partícipes de sus desarrollos, lograr que nos den retroalimentación (feedback) sobre nuestras ideas, o incluso avanzar en una iniciativa conjunta (joint venture), organizar un certamen de ideación colaborativa, o firmar un contrato comercial para desarrollar nuevos productos o servicios. Pero para poder vincularnos eficientemente es necesario conocer las reglas del juego. Y en eso nos concentramos en el próximo apartado.
Una cuestión de capitales
Por fortuna, no todo se paga con dinero. Sólo una pequeña parte de las transacciones que realizamos los seres humanos pueden contabilizarse en términos económicos. En la mayoría de nuestros intercambios intervienen otros tipos de capitales. Tomando la propuesta de Luna y Gallo en Incremental, una visita guiada al mundo emprendedor (2018) podemos definirlos de la siguiente manera:
Capital Económico: este tipo de capital está relacionado con la disponibilidad de recursos económicos (dinero, bienes, activos financieros, etc.). Está ligado de forma directa a la adquisición de bienes y servicios. En última instancia se remite al dinero.
Capital Humano: el capital humano hace referencia a la “interioridad” del sujeto, y a las capacidades de cada persona relativas a su formación, a su acervo cultural, a sus aptitudes, conocimientos y experiencias. Se cuentan dentro de este tipo de capital las “competencias” (es decir, los conocimientos, habilidades y actitudes que hacen a una persona competente para llevar adelante una tarea determinada).
Capital Social: el capital social se refiere a los vínculos interpersonales, basados en la confianza, que se establecen entre los seres humanos. Las redes sociales, en el sentido más amplio del término, se referencian con este tipo de capital. A través del vínculo con otros accedemos, a su vez, a los demás tipos de capital (recursos económicos, información, conocimientos, etc.). El acceso a
nuevos mercados y las relaciones comerciales muchas veces se soportan sobre lazos de confianza.
Capital Institucional: este tipo de capital se interpenetra con el anterior porque, en última instancia, las organizaciones están conformadas por personas, hay vínculos que trascienden el ámbito personal y se institucionalizan, referenciándose en procesos burocráticos. Muchos emprendedores y empresarios desarrollan vínculos estratégicos con instituciones que cubren algún tipo de necesidad de sus proyectos (conocimientos técnicos, financiamiento, etc.). Muchas veces, el capital institucional también aporta capital simbólico a las empresas que detentan una relación formal con una institución de renombre (por ejemplo, ganando un concurso prestigioso, accediendo a un premio para iniciativas innovadoras, participando de un proceso de incubación o de aceleración, etc.).
Una buena estrategia de apalancamiento para la innovación abierta incluye una clara lectura del tipo de capital que necesito obtener y de lo que puedo ofrecer a cambio. En definitiva, si bien una nueva relación puede terminar en un vínculo comercial, en fases tempranas siempre se trata más bien de un juego social, no tan distinto del que utilizamos en la mayoría de los ámbitos en los que interactuamos con otras personas y organizaciones. Pero para eso tenemos que saber ecualizar qué tipo de capital acumula (predominantemente) cada tipo de actor del ecosistema.
Intercambio y acumulación
Como vimos, las Plataformas de Ciencia Tecnología e Innovación son un activo estratégico para el desarrollo. Pero lo son en la medida en que se logran vasos comunicantes y esquemas de acciones coordinadas entre el Estado, el sistema científico-tecnológico, y el sistema productivo. Así lo proponían, ya en la década de 1960, Sábato y Botana.
Fuente: elaboración propia en base a Sábato y Botana, 1968.
Un paradigma similar será retomado en 1997 por Etzkowitz y Leydesdorff en su modelo de innovación de triple hélice, que plantea las relaciones universidad-industria-gobierno como un laboratorio para el desarrollo económico basado en el conocimiento6 .
El énfasis no está puesto en la ‘cantidad’ de actores productivos, científicotecnológicos, o de líderes gubernamentales, sino en la interacción eficiente entre los tres subsistemas para atender a las necesidades del desarrollo productivo y social. Y esta vinculación suele ser difícil precisamente por los tipos de capitales que intervienen en la misma.
Cuando una Universidad o un Centro Tecnológico firma un convenio para impulsar un proceso de transferencia o un desarrollo tecnológico públicoprivado, a la vez, están interactuando tres tipos de capitales y de acumulación. La Universidad o el Centro de CyT acumula (predominantemente) capital institucional, incrementando su imagen asociada a la innovación productiva. La empresa, por definición acumula (predominantemente) capital económico. Y los/as científicos/as que participan en la iniciativa acumulan (predominantemente) capital humano en términos informales (experiencia, habilidades, conocimientos sobre el ámbito productivo) y formales (acreditación en sus currículums para lograr un mayor puntaje en sus carreras de investigadores/as). Y a su vez, dado que en todo este proceso la interacción se da entre personas que van desarrollando crecientes vínculos de confianza mutua (en el mejor de los casos intercambiando sus celulares, confraternizando profesionalmente, y compartiendo experiencias personales y conocimientos tácitos), en el fondo hay una acumulación de capital social por parte de todos/as los/as involucrados/as.
A modo de ejemplo, si la empresa no interpreta correctamente que el tipo de acumulación de la Universidad es de capital institucional, y que para incrementarlo necesitará fotos publicadas de la firma del convenio y notas periodísticas que realcen su participación en los resultados, no se logrará una buena interacción, y lo mismo sucederá si la Universidad no entiende que más allá de aparecer en la prensa y tener buen marketing, la empresa estará interesada en saber cuánto tiene que invertir y cuándo obtendrá el retorno de esa inversión.
6 En función de los procesos de empoderamiento de los usuarios/clientes/ciudadanos, se los/as incorporó como una cuarta hélice, o como el centro del triángulo de vinculación: no hay proceso de interacción eficiente si no se incluyen durante el proceso de diseño de los bienes y servicios (tanto orientados al mercado como al ámbito público).
Los procesos virtuosos de vinculación interpretan correctamente la diversidad de intereses y de objetivos, y se cimentan en esquemas ganarganar.
No es casualidad que la era digital nos haya traído, a la vez, nuevas profesiones independientes que pueden ejercerse por cuenta propia e individualmente, y ámbitos de encuentros entre freelancers7 como los coworkings8 o los makerspaces9 para que se conozcan y compartan (es decir, incrementen su capital social), y puedan a partir de ahí impulsar proyectos conjuntos, aprovechando sus complementariedades.
En buena medida, la era digital es –en muchos sentidos- la era de la colaboración y este proceso de formación que estamos compartiendo, como espacio de interacción, es también un espacio de encuentro y de incremento del capital social, humano e institucional, que esperamos les aporte valor durante y después de la cursada.
Comunidad
En el apartado anterior mencionábamos la importancia de los lugares de encuentro entre referentes de los ecosistemas (eventos, coworkings, FabLabs o centros tecnológicos10 , makerspaces, etc.). A partir de las restricciones que vivenciamos durante la pandemia, pudimos ver los diversos mecanismos que impulsaron las organizaciones para lograr espacios de encuentro virtuales (para trabajar, dictar clases, atender al público, etc.). Hay una dimensión fundamental que subyace en los ámbitos de encuentro: se amplía y se refuerzan los vínculos de confianza entre los actores, es decir: se incrementa el capital social.
7 La traducción literal de ‘freelancer’ hace referencia a la persona que presta servicios de manera independiente. Y se utiliza principalmente para los trabajadores independientes de la era digital tales como diseñadores/as, desarrolladores/as, gestores de comunidad (community managers), y demás servicios que pueden prestarse de manera remota.
8 Un coworking en espacio de co-labor, o de trabajo conjunto. El término se utiliza para referirse a edificios u oficinas con espacios de trabajo adaptados para freelancers, con escritorios (usualmente compartidos), salas de reunión, etc.
9 Un makerspace o espacio maker es un lugar para ‘hacedores’. Tiene la misma modalidad que un coworking sólo que también brinda asesoramiento y herramientas para desarrollar o prototipar equipos (usualmente de electrónica, pero también de diseño, carpintería, etc.)
10 Los FabLabs o ‘fábricas laboratorios’ son centros tecnológicos que acreditan su equipamiento y capacidades según el estándar que fijó el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Su misión es contribuir prototipado rápido y al desarrollo de tecnología para atender las necesidades locales. Suelen estar establecidos en coordinación con Universidades, Cámaras, Asociaciones u organismos públicos que promueven la empresarialidad.
Muchas veces, el ámbito es tan importante como el contenido. Y para que fluyan nuevas ideas, vínculos y proyectos compartidos resulta clave disponer espacios de convivencia para que la magia del encuentro entre personas ocurra.
Brad Feld (2012) profundiza el concepto de ‘comunidades startup11’ para referirse a los ámbitos que resultan fértiles para impulsar iniciativas innovadoras. El concepto de comunidad es incluso más potente que el de ecosistema, ya que hace referencia directa al ‘ser parte de’, al estar dentro de un grupo que comparte valores y objetivos.
Según la perspectiva de Feld, las comunidades están constituidas por diversos tipos de actores: universidades, mentores, grandes compañías, inversores, prestadores de servicios de soporte (abogados, contadores, consultores, etc.), gobierno, y –en el centro de las escena- emprendedores e innovadores. Y no duda en señalar en que son estos últimos quienes deben liderar la comunidad.
Sin embargo, nos advierte que en la comunidad conviven dos lógicas que son a la vez opuestas y complementarias para impulsar los resultados.
Fuente: elaborado en base a Feld, 2012.
Mientras que los/as emprendedores/as e innovadores/as tienen un enfoque autocentrado, el gobierno asume una visión global, de conjunto. Los/as emprendedores/as e innovadores/as impulsan iniciativas de-abajohaciaarriba (bottom-up) mientras que el gobierno propone de-arriba-hacia-abajo (top-down). Los/as emprendedores/as e innovadores/as mantienen su atención centrada en aspectos micro, y el gobierno mantiene su atención centrada en aspectos macro. Los/as emprendedores/as e innovadores/as son propensos a la acción, y los gobiernos a la instrumentación de planes
11 En inglés, ‘Startup Communities’, utilizando el término startup para referirse a nuevas empresas con potencial dinámico.
y de políticas. Los/as emprendedores/as e innovadores/as se centran en el impacto, y los gobiernos en el control.
Para interpretar correctamente su propuesta, conviene incluir a cualquier organización que nuclee a conjuntos de propuestas individuales en la perspectiva que Feld adjudica al gobierno. Una Universidad también mira ‘desde arriba’ a sus estudiantes, emprendedores, científicos y demás actores. Una Incubadora mira ‘desde arriba’ a sus emprendedores y proyectos. Lo mismo sucede con las cámaras empresariales, y con cualquier otro actor que tenga por objetivo generar bienes para un conjunto determinado de actores en vez de impulsar una iniciativa individual.
Si bien el gráfico con la tabla precedente representa una contrastación polar de racionalidades, resulta útil entender las lógicas subyacentes de los diversos actores institucionales para poder establecer canales de diálogo, y promover iniciativas que fortalezcan la comunidad que podamos armar alrededor de nuestra organización.
Productividad
Está claro que, en la medida en que nos orientamos a objetivos, crear comunidad es un medio y no un fin. Es una condición necesaria pero no suficiente. Para no perder el foco tenemos que concentrarnos en la productividad de la comunidad y las alianzas que generemos dentro del ecosistema.
Les proponemos leer este artículo de Karen Mirkin para profundizar sobre diversas estrategias de medición de resultados en procesos de innovación abierta desde la perspectiva de la inversión de riesgo.
Un buen ejemplo de productividad colaborativa son las comunidades de código abierto (open source) tales como Linux, Godot12 , Open Source Ecology13 (ecología de código abierto) o Wikipedia, porque generan servicios que compiten –y en algunos casos desplazan- a las opciones cerradas/privativas porque crean comunidades distribuidas que crean y capturan valor por vías alternativas.
Cuando invitamos a otras organizaciones a impulsar iniciativas de innovación abierta con nosotros/as, tenemos que prever estos escenarios de productividad y de creación de valor distribuido, incluso por vías que
12 https://godotengine.org/
13 https://www.opensourceecology.org/
estaban fuera de la planificación original. No hay forma de saber a ciencia cierta si de un proceso abierto surgirán nuevas oportunidades de inversión, nuevos clientes/usuarios, nuevos usos para nuestro producto, servicio o tecnología, o simplemente nuevos desafíos y vínculos. Podemos esperarlo, pero no podemos garantizarlo a priori, y lo único que aumenta las chances de que esto ocurra es tener una propuesta de valor que atienda a las expectativas de los demás actores. Si soy una gran compañía ¿qué ganarían las PyMEs o startups que se vinculen con nosotros? Si soy un gobierno ¿qué ganarían los/as ciudadanos/as que presenten sus proyectos en la convocatoria abierta (especialmente, los que no ganen el concurso)? Si soy un/a innovador/a científico/a o emprendedor/a ¿qué ganarían las universidades, empresas, o programas que se vinculen conmigo? Si soy una organización de la sociedad civil ¿qué ganarían los gobiernos, empresas y otras organizaciones que se vinculen conmigo? ‘Abrir’ los vínculos significa ni más ni menos que encontrar intereses sinérgicos y complementarios que impulsen la productividad conjunta.
Uniendo mundos
Adquirir una mentalidad organizacional afín al paradigma de la innovación abierta implica derrumbar barreras culturales y simbólicas que dificultan la apropiación de las prácticas, términos y dispositivos que se utilizan para lograr procesos efectivos de innovación. La creación colaborativa implica innovar con otros/as. Y, tal como expusimos en la clase 4, esos otros/as son siempre actores institucionales que provienen de mundos distintos: de la academia, de los ámbitos científico tecnológicos, de los gobiernos, de las grandes empresas, y de las empresas tecnológicas con potencial de crecimiento dinámico (que definimos como startups).
Recordemos el enfoque de ecosistema: entendemosquelainnovaciónsedasiempre en un contexto determinado, que ese contexto conforma un ecosistema con factoresquejueganafavoroencontradela innovación, y que en el ecosistema hay actores (personas, organizaciones) que son portadoras de los conocimientos, la tecnología y las tendencias con las que tenemos que interactuar para potenciar nuestrosobjetivos.
Las startups aportan las soluciones innovadoras o los nuevos productos y tecnologías, mientras que las corporaciones les brindan un campo fértil para crecer: capital, contactos, clientes tempranos, etc. Estamos convencidos/as de que hay un amplio campo por explorar en términos de innovación a través de la vinculación de empresas con empresas y con otras organizaciones. La vinculación de emprendimientos con PyMEs tienen un
gran potencial para crecer y generar nuevos canales de innovación colaborativa.
Pero para lograr vínculos virtuosos resulta necesario reconstruir las racionalidades que operan en cada tipo de organización. Y, al igual que en la clase 7, apelaremos a una metáfora zoológica identificando a cada perfil de empresa con un animal (y tratando de ver el mundo desde su perspectiva).
Ecosistema en primera persona
Las organizaciones se vinculan con la innovación abierta por diversas razones. Porque les resulta novedoso, porque es una tendencia que se impone cada vez más como un mandato, para imitar a otra organización que ya lo está haciendo, para no quedarse fuera del juego, porque se los recomienda un asesor, o simplemente porque se informaron y consideran que es una buena herramienta para atender alguno de sus problemas o desafíos.
En las clases pasadas compartimos contenidos que dan pistas sobre la utilidad de la innovación abierta, y todos/as fuimos testigos sobre cómo este paradigma fue ganando protagonismo en los últimos años. Es de esperarse que más organizaciones quieran comenzar a dar sus primeros pasos en este tipo de proceso. Sin embargo, en tal caso, es muy probable que la primera pregunta que les surja sea ¿cómo empiezo? Y ahí deberían estar ustedes para ayudarles a responderla. Vamos a caracterizarlas para entender sus principales necesidades.
En 1979 a David Birch se le ocurrió trazar una analogía entre diversos animales y diversos tipos de empresas, y desde entonces no paramos de acrecentar la fauna. Como toda metáfora, el paralelismo zoológico por un lado permite ilustrar algunas características empresariales que vale la pena destacar, y por otro lado ejerce un efecto reduccionista que simplifica por demás el mundo (que siempre es más heterogéneo y complejo que nuestras conceptualizaciones).
Las metáforas animales en la fauna empresarial exceden ampliamente el objeto de la clase. Quienes quieran conocer las demás analogías pueden consultar este artículo de Hugo Kantis y este bestiario publicado en un medio español.
Iniciamos la caracterización con los animales correspondientes a los dos jugadores tradicionales en los procesos de corporate venturing: las grandes compañías y las startups.
Los elefantes o grandes compañías: son las corporaciones y multinacionales que se ejemplifican con el paquidermo por su gran tamaño y peso. Son más lentas que los animales más pequeños, pero cuando avanzan generan un gran impacto sacudiendo el suelo o, incluso, aplastando al obstáculo que se le ponga por delante. Por tratarse de organizaciones complejas, gestionadas a través de diversas áreas especializadas y filiales, se las asocia a procesos de toma de decisión poco veloces y refractarios a la innovación.
En 2018 IBM realizó una investigación titulada ‘Incumbentsstrikeback’ (o ‘Las incumbentes contraatacan’) que abrió un gran debate en relación al rol de las grandes compañías en la innovación tecnológica. Mientras que en el imaginario social persiste la imagen –característica de la primera década del SXXI- de que las corporaciones son superadas por las startupsen su vinculación con las tecnologías exponenciales, lo cierto es que en los últimos años los elefantes volvieron a la carga y a través de diversas estrategias usan todo su peso para vincularse con la disrupción y generar nuevos modelos de negocio.
Las gacelas o nuevas empresas con potencial dinámico (startup): son veloces y cuando son exitosas dejan atrás a sus predadores. Por su dinamismo, cuando entran escena suelen disrumpir el mercado e internacionalizarse rápidamente. En el imaginario –y aunque muy pocas lo logren- son las principales aspirantes a unicornios14. A pesar de que muchas veces se las confunde con las empresas de base tecnológica15 porque suelen insertarse en verticales con fuerte contenido tecnológico, su principal diferencia con las empresas convencionales es que en su aspiración a validar un modelo de negocio y crecer rápido requieren combustible extra de capital financiero, y lo obtienen en el mercado del capital de riesgo (venture capital). Tal como vimos en la clase pasada, con esta inyección de fondos pueden sobrevivir al ‘valle de la muerte’ en el periodo de experimentación y escalamiento.
Una vez expuestas las analogías de los dos animales más característicos de los procesos de innovación abierta en el formato de corporate venturing, vamos a complejizar la fauna, trayendo a colación algunos debates que se dieron en el seno de los principales ecosistemas de innovación del mundo. ¿Todas las nuevas empresas deben proyectarse como potenciales unicornios y jugar con las reglas del juego del capital emprendedor? La respuesta es, naturalmente, no. Cada emprendimiento debe encontrar su propia receta de desarrollo, y así salieron a manifestarlo diversos actores
14 Se denominan ‘unicornios’ a las empresas que superan los 1.000 millones de dólares en su valuación.
15 Las empresas de base tecnológica o EBT pueden asumir diversos formatos organizacionales y escalas de producción y penetración en los mercados. Muchas EBT son PyMEs convencionales, sólo que se especializan en la producción de un bien o en la prestación de un servicio con alto contenido tecnológico.
que también utilizaron metáforas de animales, incluyendo a los camellos, las cebras, y los caballos de trabajo en la discusión:
• En abril de 2020, Alexandre Lazarow publicó un post enfatizando la necesidad de prestar más atención a las empresas camello, que se orientan a un crecimiento más sustentable, ligado a ingresos genuinos por facturación, y no atado exclusivamente al combustible del venture capital. Esta nota explicita por qué este modelo de empresa cobró mayor importancia en el contexto de la pandemia de coronavirus.
• En 2017, cuatro mujeres que no lograban financiamiento para iniciar sus proyectos iniciaron un doble movimiento: en primer lugar, para visibilizar los sesgos del ecosistema startup y en segundo, para modificarlo y volverlo más inclusivo. Aniyia Williams, una de las protagonistas manifestaba al respecto: “cambiamos el unicornio, donde el ganador se lo queda todo, por una cebra, colaborativa y ganar-ganar”. Crearon el movimiento cooperativo Zebras Unite para financiar nuevas empresas que se salen del molde de las startups convencionales.
¿Qué se proponen las empresas cebra? Se distinguengenéticamentedelosunicornios y surgieron como un movimiento de empresas que buscan crear un ecosistema con perspectiva de género y de inclusión de las minorías. Eso las vincula fuertemente al paradigma de empresas conpropósito. Les recomendamosver esta charla TEDx de Ana Victoria García.
• En 2019, Daniel Isenberg, el autor que impulsó el enfoque de ecosistema emprendedor y que se obsesionó con la importancia de generar condiciones óptimas para las scaleups16 , instaló en su cuenta de Twitter (actual X) el debate sobre la necesidad de más caballos de trabajo (y menos unicornios). Traducimos a continuación la imagen que utilizó en su post, y una imagen que utiliza en sus presentaciones:
16 Si startups son las empresas que están iniciando y validando su modelo de negocio, las scaleups son aquellas que ya lo validaron y lo están escalando. Están en una fase distinta de su ciclo de vida, y su consolidación es clave para el desarrollo económico regional. A la vez, requieren otras condiciones ecosistémicas para consolidarse. En eso se centra la propuesta de Isenberg en la iniciativa Scaleup Ecosystems
Caballos de trabajo (en contraste con los unicornios):
• Disciplinados por el mercado (en lugar de inversores)
• Fortalecen la cadena de proveedores locales (porque tienen que comprar local)
• Amplían las cadenas de proveedores locales (porque a medida que crecen, crecen sus proveedores)
• Distribuyen la riqueza (porque hay muchos propietarios más pequeños)
• Mitigan la desigualdad en los ingresos (porque hay una base más amplia de creación de riqueza)
Caballo de trabajo vs. Unicornio
Sirve a los clientes
Trabajo duro
Visión de largo plazo
Valor real
Sustentable
Orientada a resultados
Puede trabajar en equipo
No muy sexi
Real
Sirve a los inversores
Lanzamiento suave17
Volverse rico/a rápido
Valor en papel
Temporal
Orientada a conseguir fama
Siempre sola
Glamour romántico
Imaginaria
Una vez entendido el contraste, vamos a forzar la figura de los camellos del Silicon Valley y vamos a utilizar su taxón para identificar al jugador más extendido en el mercado empresarial de nuestras latitudes: las pequeñas y medianas empresas (o PyMEs). Sus características centrales coinciden con las de los caballos de trabajo, pero su resiliencia nos remite al camello, capaz de sobrevivir en un ambiente hostil gracias a su adaptabilidad.
Los camellos o PyMEs: representan el perfil empresarial más extendido en todos los países. Resultan clave para la generación de empleo y la distribución de la riqueza. Son más tomadoras que generadoras de tecnología, pero en nuestra región presentan grandes habilidades para la innovación frugal18. Las homologamos con los camellos porque tienen la capacidad de aprovechar los oasis cuando los encuentran, pero preventivamente almacenan provisiones en su joroba para soportar épocas de sequía y sobrevivir varias semanas en el desierto, sin recursos extra en los vaivenes de la macroeconomía. La resiliencia es parte de su ADN. No tienen las ventajas por tamaño de los elefantes ni por velocidad de las gacelas, pero tienen mucha versatilidad para adaptarse al contexto y habitualmente definen estrategias colaborativas para ganar escala o representatividad.
Una vez expuestos estos perfiles que integran la fauna empresarial de los ecosistemas es necesario recordar que, además de las corporaciones, PyMEs y startups, en los procesos de innovación colaborativa también tienen protagonismo las Cámaras Empresariales, las Universidades, los Centros Tecnológicos, las diversas áreas del Estado, las Fundaciones, Asociaciones Civiles, y demás organizaciones de la sociedad civil. Y, tal como explicitamos en la clase 4, cada institución opera con su propia racionalidad.
17 Es un juego de palabras referido al pitch que utilizan las startups para conseguir capital privado.
18 La innovación frugal o juugad es un paradigma de innovación con objetivos prácticos y recursos limitados.
Por lo que, la pregunta que subyace desde la perspectiva de la vinculación estratégica es ¿cómo podemos obtener lo mejor del perfil de cada organización? La resiliencia y adaptabilidad de las PyMEs, los recursos e influencia de las corporaciones, la agilidad y ambición de las startups, pero también la capacidad de generar reglas del juego del ámbito público, el conocimiento de las universidades y organismos de ciencia y tecnología, y la frescura de los/as usuarios, ciudadanos/as y consumidores/as?