PKU, Hold 17, Aarhus, Modul 6, Slides

FEEDBACK HAR MED BEGGE PARTER AT GØRE

Afsenderen

Det er vigtigt for mig Jeg går særlig meget op i dette og det synes jeg også han/hun skal gøre

Jeg har selv problemer med dette… - det tænker jeg også han/hun har

Det er grænseoverskriden de for mig at skulle give korrigerende feedback

Modtageren

Hvad handler dette om? Hvor kommer mon (behovet for at give) denne feedback fra?

Ønsker jeg denne feedback? Fra denne person?

Det synes jeg er i orden/ikke er i orden

PROFESSIONEL FEEDBACK

Professionel feedback

Professionel feedback er den proces, hvorigennem en person udvikler sine professionelle rutiner ved hjælp af samtaler med andre personer, der har observeret konsekvenser af vedkommendes arbejde

Svært fordi:

Vi har 2 modsatrettede behov

1. Behovet for at lære

2. Behovet for at beskytte os selv, og opleve os selv som kompetente

Hvilket behov der ”vinder” afhænger af måden, hvorpå feedbacken bliver givet, hvordan feedbacken bliver opfattet og i hvilken relation den bliver givet

Hører jeg det som kritik eller en hjælpende hånd?

Synes jeg det er vigtigt? Eller er det ikke særlig vigtigt?

Utryghedszone

Zonen for nærmeste udvikling Komfortzone

Inspireret af Lev Vygotskij

ET GODT STED AT STARTE…

”At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Dette er Hemmeligheden i al Hjælpekunst.

Enhver, der ikke kan det, han er selv i en Indbildning, naar han mener at kunne hjælpe en Anden. For i Sandhed at kunne hjælpe en Anden, maa jeg forstaae mere end han –men dog vel først og fremmest forstaae det, han forstaaer Naar jeg ikke gjør det, saa hjælper min Mere-Forstaaen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min Mere-Forstaaen gældende, så er det fordi, jeg er forfængelig eller stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham.“

“Synspunkter fra min forfatter-Virksomhed", 1848.

HVORDAN MAN GIVER FEEDBACK – TO GODE MODELLER

DE 3 P’ER

Princippet om de 3 P’er minder os om, at starte med det positive, før vi bevæger os videre til potentielle forbedringsområder og derefter afslutter med konkrete forslag.

PRAISE

PROBLEM

POTENTIAL

Begynd med at anerkende det positive ” Din præsentation var detaljeret og viste en dyb forståede for emnet.”

Del det observerede problem eller forbedringsområde Dog var det meget længere end den tildelte tid, hvilket ikke efterlod plads til spørgsmål.”

Foreslå potentielle forbedringer til fremtiden, hvis problemet adresseres

Hvis du kondenserer de centrale pointer og giver tid til interaktion, tror jeg, at dine præsentationer vil blive endnu mere effektive.”

SBI - modellen

SBI står for ”situation, behavior, impact”. Her er hvordan det fungerer:

SITUATION EKSEMPEL

Beskriv den specifikke situation, hvor den observerede adfærd opstod.

”…under gårsdagens teammøde …”

BEHAVIOR EKSEMPEL

Beskriv den observerede adfærd, uden at evaluere eller fortolke på den.

IMPACT

Del den effekt som adfærden havde på dig, andre eller opgaven.

”…bemærkede jeg, at du kom til at afbryde et par gange; du overtog samtalen flere gange…”

EKSEMPEL

”… hvilket fik nogle af os (teammedlemmerne) til at føle os overskygget, og det gjorde det svært at dele vores ideer…”

DEN GODE BALANCE

Evnen til at lære er måske gruppers og organisationers vigtigste konkurrencefortrin

(Edmondson, 2008; Cannon & Edmondson, 2001; West, 1996)

”Hensynsbetændelse”

Den gode balance

”Modstandsgenerator”

Ligefremhed

OPGAVEN FRA 4.MODUL: 270 GRADERS FEEDBACK

Dette feedback-værktøj er inspireret af den klassiske 360-graders feedback, der typisk bruges i forbindelse med ledelsesevaluering og –udvikling.

Denne tilgang til feedback sigter på at indhente perspektiver på din praksis gennem 3 interview med hhv. en ”kunde”, en kollega og din leder (eller evt. samarbejdspartner).

Metoden giver dig lejlighed til:

• Få viden om hvordan kolleger, samarbejdspartnere/brugere og leder opfatter man udfylder sin funktion/rolle

• Reflektere over egen rolle, egne ressourcer og fokuspunkter for videreudvikling

• Fastlægge individuelle målsætninger for udvikling

Metoden anvender interview, spørgsmål og feedback/-forward på en konstruktiv og fremadrettet måde med særligt fokus på din daglige dialog med samarbejdspartnere.

Formålet med de tre interviews er:

1) At indsamle perspektiver, der – sammen med dit eget perspektiv – kan skærpe dit personlige fokus ift. videreudvikling i rollen.

2) At skabe et mere tydeligt billede af dine kompetencer og de forudsætninger, der skal til for at lykkes i din funktion.

Stor

Lille

Lille

Stor

Hensyn

KOMPETENCER OG STYRKER

1. Når du ser tilbage på samarbejdet med mig, hvad er så de bedste oplevelser du har haft?

2. Hvad er det, jeg gør i de situationer, der får dig til at opleve, at jeg lykkes? Hvilken effekt har det, jeg gør, på andre? Og i hvilke situationer bør jeg gøre endnu mere af dette?

3. Er der noget i min måde at udfylde rollen på, som du synes at jeg i særlig grad skal holde fast ved? Hvorfor?

UDVIKLINGSOMRÅDER

1. Hvilke færdigheder – eller aspekter af min funktion –kan du se, at jeg med fordel kan dyrke/skærpe yderligere?

2. I hvilke situationer ville jeg kunne få mest gavn af at udvikle den side eller færdighed?

3. På hvilke områder og i forhold til hvem skulle jeg måske gøre noget andet / mere / mindre end du ser i dag?

4. Er der andet, som du synes det ville være en god idé at jeg øvede mig på eller var opmærksom på?

5. Sidst men ikke mindst: Hvilke råd kan du give mig, så jeg I endnu højere grad vil kunne lykkes i mit arbejde?

DELING AF FEEDBACK

Rundt om bordene:

• Hvad gjorde særligt indtryk fra feedbacken?

Giv et par eksempler

• Var der noget, der overraskede?

Hvad hjalp det dig til at få øje på?

• Hvad kan vi bruger denne form for feedback-metode til?

Det konsultative rum

Organisation Øjeblikket Begivenheden

Individ Gruppe

Tidsafgrænsning

Arbejde med det konsultative felt i praksis – den narrative position

Et individ oplever mening og sammenhæng i tilværelsen

gennem sit livs historier (...) En livshistorie er en hvilken som helst fortælling, som mennesket forstår sit liv ud fra, og denne livshistorie opstår i et samspil mellem at blive fortalt og selv at fortælle.

Spidsformuleret: Mennesket er en fortælling; i dette består dets identitet

Jan Kjærstad. Menneskets felt

En historie/narrativ/fortælling:

“Begivenheder kædet sammen i sekvenser over tid i fohold til et plot” (White).

M.a.o.: En sammenkædning og betydningsladning af begivenheder, som giver svar på, hvem jeg/vi/de ER og/eller hvad der er gang i

HENSIGTEN MED EN NARRATIV TILGANG I SAMTALER

At fortykke, udvide og udfordre historierne.

At udvide antallet af historier – ikke blot ”erstatte” en negativ fortælling med en positiv (bevar en fornemmelse af ’sandhed’)

At hjælpe folk med at komme tættere på deres foretrukne fortælling –i tanke og i handling.

At få intentionaliteten/bestræbelsen gjort tydelig – og styrke oplevelsen af ’agenthed’ = at være chauffør, agent i eget liv.

Jo flere forskelligartede fortællinger, man har om sig selv, jo flere handlemuligheder. Men valget af handlinger bygges på et udvalg af hvilke historier som fremtiden skal formes efter.

• F.eks. Vil jeg fortsætte med at være ”den idérige” og ”ansvarlige” i enhver situation - eller skal jeg bringe andre positioner ind (og dermed give andre plads til at tage andre positioner?)

NARRATIV PRAKSIS: AT BYGGE BROER

Eksternalisering – Hvornår og hvorfor?

Når noget bøvler bliver det ofte ’placeret’ som fejl og mangler hos/i nogen (Jeg/du/vi ER sådan). Jeg er også sådan en..”

Navngivningen skiller person og problem fra hinanden.

Dermed bliver der fokus på personens forhold til problemet.

Dekonstruerer selvbeskrivelse, der er kommet til at repræsentere ”sandheden” om hvem personen ER.

Formindsker skyldfølelsen og selvbebrejdelser – og giver plads til den personlige handlekraft.

Internaliserende samtaler

Opfatter personen som problemet

Lokalisere problemerne i personen

Søger det der er ”forkert” eller ”mangelfuldt”

Afføder tynde konklusioner om livet, selvet og relationer

Er interesseret i personens indre

Hyppige formuleringer er: ”Jeg er….”

Man taler ofte meget og udførligt om problemerne

Eksternaliserende samtaler

Opfatter problemet som problemet

Problemet omtales som noget, der befinder sig uden for personen.

Lokaliserer problemet i en kontekst, som er ekstern eller uden for personen og dennes identitet

Afføder righoldige beskrivelser af livet og relationer

Er interesseret i de (kulturelle) historier, der påvirker personen liv

Hyppige formuleringer er: ”Det er …..”

Søger alternative beskrivelser og historier uden for beskrivelsen af problemet

Eksternalisering – de 4 trin

1. Navngivning: Kan du beskrive en af de problemstillinger (eller tilbagevendende mønstre), du synes, I står med på din arbejdsplads? Hvad vil du kalde det problem/den situation? Hvad kunne være et navn for dig?

2. Effekt og problemets historie: Hvad er effekten af det problem? Hvad får det dig nogen gange til at gøre og sige? Hvilke kontekster og vilkår har muliggjort og hjulpet til dets fremkomst?

3. Evaluering: Hvad synes du om, at problemet har den indflydelse på dit liv og på dine relationer, som det har?

4. Begrundelse: Hvorfor synes du, som du gør om problemets indflydelse?

EKSTERNALISERINGS - ØVELSE

Formål med øvelsen:

Husktiden! Sætevt.enalarm

At arbejde med eksternaliserende spørgeteknik for at undersøge, hvad denne sprogbrug kan frembringe.

Guide til øvelsen:

2 & 2 sammen. Coach + fokusperson

Fokuspersonen finder et karaktertræk/tilbøjelighed eller en følelse, som ’fylder ’, er blevet definerende for din selvopfattelse. Jeg er… og det er jeg lidt træt af! Interviewes ud fra eksternaliserende spørgeguide (næste slide)

Trin 1: Navngivning

• Kan du beskrive en af de problemstillinger (eller tilbagevendende mønstre), du synes, I står med på din arbejdsplads?

• Du sagde, at ... Skal vi prøve at arbejde lidt med det…?

• Hvornår tænker du at denne tanke/forståelse af dig startede?

• Har den følelse altid været der - eller har været der mere eller mindre over tid?

• Er der episoder i dit liv, hvor den følelse er mere tydelig end andre?

• Før kaldte du tanken/ følelsen for (…) – vil du stadig kalde det det samme?

• Hvis du skulle anvende en metafor for denne tanke/ følelse, hvad ville det så være?

Trin 2: Udforskning af effekterne i problemet

• Når … er tilstede, hvad får den dig så til at gøre?

• Hvad lægger du mærke til, at … forsøger at få dig til at tænke om dig selv?

• Når disse tanker får plads, hvad er det så, der ikke er plads til?

• Er der særlige relationer, som får det til at fylde mere end andre?

• Hvad sker der i de sammenhænge?

• Når … står i vejen, hvad er det så, du ikke opnår, som du gerne vil?

Trin 3: Evaluering af effekter og konsekvenser

• Hvad betyder det for dig, at … har den indflydelse, som det har?

• Hvad tænker du om det, du netop har beskrevet? Hvordan påvirker det din evne til at gøre det, du skal/gerne vil?

• Hvis du kunne få … til at forsvinde helt ud af dit arbejdsliv, hvilken forskel ville det så gøre?

Trin 4: Begrundelsen for evalueringen

• Hvad får dig til at synes som du gør, om … indflydelse?

• Hvad er det, som særlig vigtigt for dig (og som … forhindrer)?

• Hvilke værdier, håb, drømme er det udtryk for?

• Er der en særlig værdi, som er dyrebar for dig, som træder frem nu, vi taler om dette?

Inspirationsspørgsmål

Klubmetaforen –

Hvilke

klubber er du medlem af?

Frem for at man som identitet har ”den pæne pige” introduceres tanken om, at man i forskellige relationer tegner medlemskab i forskellige klubber - fx ”de pæne pigers klub”. Det giver muligheden for at stille sit medlemskab i bero, melde sig ud eller lignende.

Andre mulige eksempler, frit valgt fra kollegers arbejds- og hjemmeliv:

”Ingen adskillelse mellem arbejde og fritid”- klubben, ”Red-de-andres-røv”-klubben

Tal sammen 2 og 2 om klubber I måske selv er medlem af - om hvilke I kunne tænke jer at komme ud af og hvilke I kunne tænke jer at blive i eller komme ind i.

Bevidning - grundmodellen

Det sagte: Hvad hæftede du dig særligt ved i X’s historie? Hvilke ord eller sætninger forekom dig at være vigtige for X? (brug nøgleord og nøglevendinger)

Billedet: Hvilke bestræbelser får du øje på hos X? Hvilke bærende værdier?

Resonans: Hvordan får denne historie dig til at tænke om dine egne bestræbelser og værdier? Fortæl ikke din egen historie, men fortæl hvor du kunne genkende noget i X’s historie

Bevægelse: Hvor har det bragt dig hen at lytte til X’s fortælling? Hvad har det inspireret dig til at høre X’s fortælling? Er der noget, du er glad for blive mindet om?

At fortykke den foretrukne fortælling og dekonstruere de negative fortællinger

At forstærke en gryende identitet (fx som ressourceperson, koordinator, teamnleder mv.)

MUS og TUS

Karrierecoaching

Den personlige fortælling i ledergrupper og teams

Konflikthåndtering

andet?

EKSEMPEL PÅ NARRATIV MEDIERING

Konfliktbegreb: En konflikt er ifølge den narrative tilgang polariserede positioner (og ikke modstridende interesser); dvs. et relationelt fokus frem for et indholdsmæssigt.

Narrativ mediering anvender narrative teknikker til at genfortælle relationen, således at de diskursive ressourcer, der anvendtes til produktionen af konflikten, udfordres eller trænges i baggrunden af andre diskursive ressourcer.

Navngivning: hvad vil I kalde det, der ’tager over’ når I kommer i konflikt?

Effekter: Hvilke effekter har det? Hvordan påvirker det jer – og andre i organisationen?

Evaluering: Kan I lide det? Hvorfor/hvorfor ikke?

Hvornår lykkes det jer at holde konflikten på afstand? I hvilke situationer?

Hvordan kunne I ønske jer at have det med hinanden?

Hvad kan I hver især gøre for at komme tættere på dette ønske?

Hvad er jeres foretrukne fortælling om jeres relation om et år?

Hvilke værdier kendetegner denne fortælling?

PROFESSIONEL

PROGRAM

09:00 Godmorgen, et par praktiske ting, eftertanker fra i går

Opstartsøvelse: Klubmedlemskaber

Den narrative position fortsat: Stjernemodellen

Øvelse i grupper: Design udviklingsforløb/workshop

12:15 Frokost

13:00 Vores fælles storyline Fejringsproces

Bobler og præsentation af læringsrejser

16.00 Tak for denne gang

Klubmetaforen –Hvilke klubber er du medlem af?

Frem for at man som identitet har ”den pæne pige” introduceres tanken om, at man i forskellige relationer tegner medlemskab i forskellige klubber - fx ”de pæne pigers klub”. Det giver muligheden for at stille sit medlemskab i bero, melde sig ud eller lignende.

Andre mulige eksempler, frit valgt fra kollegers arbejds- og hjemmeliv:

”Ingen adskillelse mellem arbejde og fritid”- klubben, ”Red-de-andres-røv”-klubben

”Klapper-i”-klubben

Tal sammen 2 og 2 om klubber, I måske selv er medlem af - om hvilke I kunne tænke jer at komme ud af og hvilke I kunne tænke jer at blive i eller komme ind i.

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

En model, der følger 5 trin:

1. Kontrakt: Tema, mål og arbejdsform

2. Eksternalisering

3. Problemet og dets taktikker

4. Problemet og dets svagheder

5. Handling Kilde: Den professionelle proceskonsulent, s.333

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

Kontrakt: Tema, mål og arbejdsform

Grundpointer, der oAe er vigBge at formidle:

a. vi holder problemet ud i strakt arm for at se på det som noget, der har sit eget liv

b. vi betragter problemet som noget, der har erobret land fra os. Land som vi skal lægge en plan for, hvordan vi erobrer Blbage.

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

Eksternalisering gennem de 4 faser

1. Navngivning

2. Effekt

3. Evaluering af effekt

4. Begrundelse for evalueringen

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

Problemet og dets tak4kker.

Udforsk sammen og lav mindmap. Gode arbejdsspørgsmål:

- Hvilke områder af dagligdagen har problemet besat?

- Hvad vil problemet opnå? Hvilke mål har problemet?

- Hvilke allierede har problemet?

- Hvilke strategier/tricks beny<er problemet sig af for at få magt over jer?

- Hvad er problemet a>ængigt af for at kunne bevare sin magt?

- Hvilke strategier/tricks har problemet i baghånden, hvis det skulle føle sig truet? 7

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

Problemet og dets svagheder.

Udforsk sammen og lav mindmap. Gode arbejdsspørgsmål:

- Hvad fungerer godt – på trods af problemet?

- Hvilke selvforsvar, tricks og modstrategier har I udviklet, der er effektive våben mod problemet? … bruger I til at stikke en kæp i hjulet på problemet?

- Hvad er det for nogle styrker, ressourcer, gode sider I har – og som det ikke er lykkedes for problemet at ødelægge?

- Hvilke allierede har i? Hvordan hjælper de jer i kampen mod problemet?

- Hvilke svagheder ser I, at problemet har? Hvordan kan I udnytte dem til at vinde områder tilbage, som problemet har besat? 8

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

Handling

Fokus: Hvad kan vi gøre for at omgå og afværge problemets taktikker? udnytte problemets svagheder?

Gode arbejdsspørgsmål:

Ø Når I ser på problemets svagheder, hvad kan I gøre for at mindske dets indflydelse?

Ø Hvordan bygge på ressourcer, som det ikke er lykkedes problemet at ødelægge?

Ø Hvad kunne være tegn på, at I er ved at trænge problemet tilbage?

Ø Hvordan kan I undgå, at problemet indfanger jer igen?

”STJERNEMODELLEN – NARRATIVT PROCESARBEJDE

Øvelse i grupper

Design et udviklingsforløb (workshop, udviklingsdag el.lign.) ud fra Stjernemodellen:

ØHvordan gå Bl aJlaringsforløbet (så udviklingsforløbet bliver tydeligt rammesat som en frihedskamp, hvor org.’s medlemmer mobiliseres Bl en kamp mod problemet med det formål at Blbageerobre tabt territorium)?

ØLav evt. en IDOART

ØLav drejebog med spørgsmål

VORES FÆLLES

OVERBLIK OVER UDDANNELSEN

Modul 1:

Grundlæggende metoder til forandringsledelse og proceskonsultation

Modul 2: At blive en fremragende sparringspartner og procesfacilitator: Samtaler og workshopdesign

Modul 4: Facilitering og teamudvikling

Modul 5: Implementering og forandring

Modul 3: Sæt udviklingen rigtigt i gang og design for effekt: Afklaringsmøde og interessenthåndtering

Modul 6: Forankring og synliggørelse af gevinster

Aktiviteter i uddannelsen

Praksis-sprint

Buddy-sparring

Ledersamtale

MIN PERSONLIGE LÆRINGSREJSE

Forbered en præsentation af ”din personlige læringsrejse” gennem uddannelsen:

• Når du tænker tilbage på den samlede læringsrejse, dit afsæt og de læringsmål du formulerede i starten af uddannelsen, hvor kan du så især få øje på, at du har rykket dig? (bevidsthed/opmærksomhed, adfærd og mulige effekter)

• Hvad vil andre omkring dig - ledere, kolleger, brugere, samarbejdspartnere m.m. – fortælle hinanden om, hvad der er sket af udvikling med dig?

• Hvad er vigtigt for dig i denne historie om dig og din udvikling?

• Hvad kunne titlen være på din historie - eller eventuelt en metafor?