PKU, Hold 17, Aarhus, Modul 3, Slides

PROCESKONSULENTUDDANNELSEN

MODUL 3 – DAG 1

Overblik over uddannelsen

Modul 1:

Grundlæggende metoder til forandringsledelse og proceskonsultation

Modul 4: Facilitering og teamudvikling

Modul 5: Implementering og forandring

Modul 2: At blive en fremragende sparringspartner og procesfacilitator: Samtaler og workshopdesign

Modul 3: Sæt udviklingen rigtigt i gang og design for effekt: Afklaringsmøde og interessenthåndtering

Modul 6: Forankring og læringsopsamling

Aktiviteter i uddannelsen

Praksis-sprint

Buddy-sparring

Ledersamtale

10:00-11:15

Program dag 1

Velkomst, introduktion til modulet Storyline for forløbet so far Check in

11:15-11.30 Kaffe

11:30-13:00 Den gode start: Den første kontakt, afklaringsmøde og relationsopbygning

Greb til afklaringsmøder

12:30-13:15 Frokost

13:15-16:30 Live-træning af telefonmøde + Live-træning af afklaringsmøde

16:30-17:00 Afrunding dag 1

Læringsredskabet Storyline– fælles opsamling af den vigtigste læring

HVAD

Et repetitionsredskab, der integrerer mange læringsstile (det auditive, det visuelle, det taktile, det auditivtverbale).

HVORDAN

Ved at integrere tegninger, modeller, skrevne ord og et kronologisk narrativ.

PROCES NU OG HER

4 grupper, som er ansvarlige for hver én dag på forløbet indtil videre:

• Gruppe 1: ansvarlig for modul 1, dag 1

• Gruppe 2: ansvarlig for modul 1, dag 2

• Gruppe 3: ansvarlig for modul 2, dag 1

• Gruppe 4: ansvarlig for modul 2, dag 2

Lav flip-over med opsamling af de vigtigste læringer og redskaber fra dagen.

Præsentationer

Check ind

v Genbesøg skemaet ”Ændret praksis og implementering af ny viden og redskaber ” fra afslutningen på sidste modul (5 min)

v Tal med sideperson om, hvordan det er gået med det, du satte dig for (15 min) Giv et eksempel på en situation, hvor du fik bragt noget fra uddannelsen i anvendelse.

v Check in i cirkel: Særlig optagethed, eller noget du glæder dig til at blive klogere på, dette modul.

Ændret praksis og implementering af ny viden og redskaber

Handling

• Hvilke kompetencer og redskaber vil jeg træne frem mod næste modul?

• Hvordan vil jeg gøre det? Hvilke handlinger vil jeg gøre?

Situation/relation

• I hvilke situationer/relationer vil jeg træne disse kompetencer og redskaber?

• Hvor har jeg nogle særligt oplagte træningsbaner?

Effekt

• Hvilken effekt håber jeg, at det jeg træning har?

• Hvornår ved jeg, at jeg er lykkedes med min træning - hvilke indikatorer er der?

Vejen fra bestilling til design og gennemførelse/udførelse

Tænk på en af de igangværende udviklingsopgaver, som du har en central rolle i:

• Hvorfra er ‘bestillingen’ kommet? (chef, udvalg, udefra osv.)? Hvem har i særlig grad været med til at præge bestillingen – dig bekendt?

• Hvem og hvor mange har du været i dialog med for at komme dybere ind i en forståelse af opgaven?

• Hvem skal du (hvis du kan komme til det) i dialog med for at sikre den bedst mulige afklaring af behov, ønsker og kontekst bag opgaven?

Hvordan bliver en opgave (typisk) formet?

Første kontakt: Bestilling/opdrag

Kvalificering: Respons og fælles kvalificering

Formøde/afklaringsaktiviteter: Behovsafdækning og målsætning

Design af proces/forløb: Forslag til aktiviteter/leverancer

Typiske trin set fra konsulentperspektiv

De væsentligste forskelle mellem intern og ekstern position?

Som intern:

• Større kendskab til strategiske intentioner, formel og uformel magt, kulturen (hvad går an?), målgruppens hverdag og beslutningstagernes agendaer.

• Mulighed for at følge op over tid.

• Mulighed for selv at plante frø hos ledelse og påvirke en agenda –forretningsdrevet HR

1. Kontakten/bestillingen

2. Afklaringsmøde/Afklaringsaktiviteter

3. Design af proces/forløb

4. Forslag og respons

5. Tilretninger og konkretiseringer løbende

Karakteristika ved konsulentarbejdet

• Opdrag er sjældent entydige (Hvad går opgaven egentlig ud på? Hvem har defineret den? Hvilke(t) problem(er) skal løses?)

• Den strategiske ramme og intention er ikke nødvendigvis meningsfuld (eller motiverende) for alle aktører (i hvert fald endnu)

• Konsulentens mandat og rolle er til stadig forhandling (tillid, autorisering). Det kan også gælde dele af ”kundesystemet” (fx ledere).

• Der er oftest modsatrettede hensyn i spil (resultater/fremdrift/økonomi OG mennesker, motivation, relationer og dynamikker) – der er flere veje til at skabe værdi

• Vi skal (derfor) turde blive i det udforskende, for at kunne danne et godt afsæt for vores bidrag/løsning og det procesdesign, som vil være mest hensigtsmæssigt.

Kan I genkende disse karakteristika? Hvad vil I tilføje?

3 mål for afklaringsfasen

1. At du får information nok til at kunne navigere klogt i relation til interessenter, og til at designe skitse til proces/forløb.

Afklare konteksten, baggrunden, potentialer, ønsket tilstand; Hvem skal opnå hvad? Roller og ressourcer?

2. At skabe og kommunikere en tydelig fælles fortælling om indsatsen/udviklingsforløbet

3. At opbygge en stærk koalition med de centrale interessenter.

Alle der kan påvirke og påvirkes af indsatsen skal tænkes med eller direkte inddrages i afklaringen af behov og mål.

Relationsdannelsen

Den Kierkegaardske ydmyghed: Spørg til og forstå deres situation, før du foreslår løsninger.

Den Luhmanske tillid: Vær gennemsigtig fagligt. Fortæl og vis, hvad du står for.

Den Langske anerkendelse: Anerkend og byg på deres ressourcer, tidligere gode tiltag, kvaliteter m.m.

Kierkegaard om ”hjælpekunst”

Hvis det i sandhed skal lykkes at føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremmest passe på at finde ham der hvor han er, og begynde der.

Dette er hemmeligheden i al hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i indbildning, når han mener at kunne hjælpe en anden. For i sandhed at kunne hjælpe en anden ma jeg forstå mere end han, men dog ved først at fremmest at forstå det, han forstår.

Når jeg ikke gør det, så hjælper min merforståen ham slet ikke. Vil jeg alligevel gøre min merforståen gældende, så er det fordi jeg er forfængelig og stolt, så jeg i grunden i stedet for at gavne ham egentlig vil beundres af ham.

Men al sand hjælp begynder med ydmygelse. Hjælperen må først ydmyge sig under dem, han vil hjælpe, og hermed forstå at det at hjælpe ikke er at herske, men det er at tjene, at det at hjælpe er villighed til, indtil videre at finde sig i at have uret og i ikke at forstå hvad den anden forstår.

Ydmyghed

Tillid Anerkendelse

Værktøjer til afklaring og afdækning

STRUKTUR

FOR AFKLARINGSDIALOG: FORSTÅ KONTEKSTEN

1. Baggrund for henvendelse og behov

• Hvad er anledningen til, at du ringer til os netop nu?

• Hvad har I allerede gjort? Hvad har virket? Hvad har ikke virket? Hvad er vigtigt at vide om jer for at forstå situationen?

2. Problem og potentiale foldes ud

• Hvem er nøglepersonerne?

• Hvordan ville de beskrive situationen, hvis det var dem, jeg talte med?

Kundens perspektiv

Andres perspektiv

4. Selve udviklingsforløbet og de næste skridt herfra

• Hvilke tanker har gjort dig om, hvordan vi bedst når det ønskede resultat?

• Hvad ser du som den bedste måde at gå frem?

3. De ønskede resultater og effekter

• Hvad ville set gennem nøglepersonernes briller være de vigtigste resultater, vi skal nå?

• Hvad ville være konkrete tegn på succes?

Kilde: Dahl & Juhl (2009): Den professionelle proceskonsulent, s. 37

• Lad os se ud i fremtiden og antage, at vi har skabt en god løsning. Hvad er det for et resultat, der er skabt?

5R – en ramme for afklaring af opgaver

Retning og resultater: Visioner, værdier, formål og mål for den samlede organisation.

Rammer og ressourcer : Tidsplaner, ansvarsområder, særlige krav til opgaveløsning? Ressourcer, krav og regler.

Relationer: Samarbejde internt, både mellem medarbejdere, eksternt samarbejde?

Råderum: Beslutningsrum inden for de rammer, der udgør banen.

Roller: Hvilken ansvars- og rollefordeling mellem konsulenten og andre aktører?

Afklaring gennem 5R

Resultater og retning

• Hvad skal der være sket når opgaven er afsluttet?

• Hvad vil undervejs være tegn på at vi bevæger os i den rigtig retning?

• Hvad må ikke ske?

• Hvad har hvilke aktører allerede forsøgt at gøre og hvordan har det

Rammer og ressourcer

• Hvornår skal opgaven starte og slutte?

• Hvilke ressourcer er til rådighed?

• Hvor mange ressourcer kan jeg selv tilbyde at lægge i opgaven? Hvad mener min leder?

Roller

• Hvilken rolle og hvilket ansvar ønsker I at jeg som konsulent skal have i opgaveløsningen?

• Skal der nedsættes en styregruppe og en arbejdsgruppe? Hvem skal deltage her i? Hvad må de beslutte?

• Hvem skal deltage i processen? Er det frivilligt? Hvordan bliver roller og ansvarsfordeling tydeliggjort over for andre i organisationen?

Råderum

• Hvilken viden og hvilke værktøjer kunne jeg bringe i spil?

• Hvor frie tøjler her jeg/vi til at lande beslutninger (iht. strategi, økonomi mv.)

Relationer

• Hvilken relation har jeg til rekvirenten og til de øvrige aktører?

• Hvilke relationer mellem de involverede er det især vigtigt at understøtte?

• Hvilke holdninger eller fortællinger eksisterer der blandt aktørerne om mig som konsulent (eller konsulenter i det hele taget)? Hvilken betydning kan du få for opgaveløsningen?

• Hvilke interesse- eller loyalitetskonflikter kan der eventuelt opstå undervejs?

Afklaringsmodel for konsulentbistand (og andre typer udviklingsopgaver)

Behovet/problemet/potentialet i den organisatoriske kontekst

Forløbet nedbrudt i ak^viteter med delmål

De ønskede resultater og mål

Afklaringsmodel for konsulentbistand (og andre typer udviklingsopgaver)

Behov/problem/poten;ale i organisa;onen

Mål: Information nok

• Afklar kerneopgaven, strukturen, relevante strategier, aktører og kultur.

• Hvad har de tidligere gjort ift. problemet?

Mål: Tydelig problemforståelse

• Baggrunden

• Hvem er påvirket af problemet? Hvem kan påvirke det?

Udviklingsforløbet De ønskede resultater og mål

Mål: En viCe af mulige udviklingsak8viteter

• Spørg El og foreslå selv mulige udviklingsakEviteter

• Hvad har 8dligere virket?

Mål: Et klart, fælles billede af de ønskede resultater, som vi kan evaluere på

• Spørg til tegn på, at forløbet er lykkedes

Mål: En klar ledelsesbåret fortælling om forandringen og de ønskede resultater

• Spørg til og anvend ”elevatortalen”

Udviklingsforløb

Den ønskede tilstand: Hvad skal vi opnå både ift. processer/læring og resultater?

Udviklingsforløbet : De centrale temaer og spørgsmål vi skal arbejde med

Afsæt: Hvordan oplever vi situationen nu? Både styrker vi kan bygge videre på OG potentialer/områder vi gerne vil videreudvikle?

Hvordan bliver en opgave (typisk) formet?

Første kontakt: Bestilling/opdrag

Kvalificering: Respons og fælles kvalificering

Formøde/afklaringsaktiviteter: Behovsafdækning og målsætning

Design af proces/forløb: Forslag til

Bestilling

• Undersøge problemdefinitionens historie:

• Hvem har defineret problemet/behov og hvordan har processen været? (Husk multiverset: Er der andre mulige versioner af behovet?)

• Hvem skal med på afklaringsmødet, så alle føler sig repræsenteret?

Træning: Afklaringsmødet

Forberedelse (15 - 20 min)

I rollen som kunde:

Hvordan kan du sætte konsulenterne ind i opgaven på en så præcis og fyldestgørende måde som muligt?

I rollen som konsulenter:

Hvordan griber I afklaringsmødet an? Hvilken/hvilke model(ler) vil I bruge? Hvordan vil I arbejde med at etablere relationen? Og sikre jer, at I får tilstrækkelig information til at kunne udarbejde udkast til design?

Brug modellen Grundstruktur for afklaringsdialog

Afklaringsmødet (45 min)

Kunden: Vær så tro mod casen som muligt. Og udfordr gerne konsulenterne lidt.

Konsulenterne: Gennemfør mødet med fokus på de tre trin: Relationsskabelse, Forstå konteksten, og Definer ønskede resultat. Og husk gamemasteryJ

GRUNDSTRUKTUR FOR AFKLARINGSDIALOG

1. Baggrund for henvendelser og behov

• Hvad er anledningen til, at du ringer til os netop nu?

• Hvad har I allerede gjort? Hvad har virket? Hvad har ikke virket? Hvad er vigtigt at vide om jer for at forstå situationen?

2. Problem og potenTale foldes ud

• Hvem er nøglepersonerne?

• Hvordan ville de beskrive situationen, hvis det var dem, jeg talte med?

Kundens perspektiv

Andres perspektiv

Afklaringsmødet

Tjekliste

• Problemet/potentialet i det organisatoriske kontekst

• Kort om historikken: Hvordan er I nået frem til, at I skal i gang med denne udviklingsproces?

• De ønskede resultater / effekter af indsatsen

• Roller og ansvar for alle involverede – inkl. konsulenten

• Organisationsdiagram - interessenter, aktører, samarbejdspartnere/kunder?

• Udviklingsforløbet: Hvad, hvornår, hvordan? (flere spor?)

• Kulturelle forhold, der spiller ind (bl.a. sproget, ”allergier”)

• Ressourcer: Lærende partnerskab vs. Bestiller-udfører?

• Kobling til (øvrige) dagsordener og strategier? Dette projekt vs. andre projekter/tiltag?

• Erfaringer med andre konsulenter? Jeres råd til mig

4. Selve udviklingsforløbet og de næste skridt herfra

• Hvad ser du som den bedste måde at gå frem?

• Hvilke tanker har gjort dig om, hvordan vi bedst når det ønskede resultat?

3. De ønskede resultater og effekter

• Lad os se ud i fremtiden og antage, at vi har skabt en god løsning. Hvad er det for et resultat, der er skabt?

• Hvad ville være konkrete tegn på succes? Hvad ville set gennem nøglepersonernes briller være de vigtigste resultater?

Afrunding dag 1

1. Læringsgruppe - drøftelse

• Hvad tager jeg med fra i dag?/hvad skal trænes/afprøves frem mod næste modul?

2. Individuel stilletid med logbog

3. Fælles opsamling på ”læringsfrugter” fra dag 1

4. Et kig frem mod dag 2

PROCESKONSULENTUDDANNELSEN

MODUL 3 – DAG 2

Program dag 2

09:00-09:30 Opsamling på læringspointer og dilemmaer fra dag 1 + feedback til konsulenterne

09:30-10:30 Afklaringsmøde 2

10.45-12.00 Sikring af transfer, læring, resultater og effekter: Brinkerhofs HPLJ

12:00-12:45 Frokost

12:45-15:00 Casearbejde, præsentationer og feedback

15 00-16 00 Afrunding af modul 2

Hvilke pointer/opmærksomheder står særligt frem fra i går?

Sikring af transfer, læring, resultater og effekt - Brinckerhoff

Brinckerhoffs kritik af den typiske praksis i kompetenceudviklings-industrien:

Det typiske kompetenceudviklings-forløb er for "begivenheds”-baseret og involverer ikke deltagerne i en meningsfuld og effektiv præstationsforbedringsproces (”overeducated under-performers”)

Logikken i HPLJ: at centrere læringen omkring konkrete opgaver i hverdagen for at skabe en effekt, som er strategisk vigtig! Mao. læreprocesser med resultat og effekt som mål – frem for læringen som værdi i sig selv.

”We are not in the Learning Business, We are in the Performance-business…” (R. Brinckerhoff)

Transfer-problematikken

Normal træning

En ud af seks af dine deltagere vil ende med af få udbytte af træningen

High Performance Learning Journeys

High Performance Learning Journeys forbedrer udbyttet af træningen

(Brinkerhof & Dressler, 2015; Brinckerhof et al 2019) 1 5 5 1

40-20-40 reglen

High impact learning i kompetenceudviklingsprojekter

Sikring af læring gennem organisatorisk effekt (performance-impact) (40-20-40 reglen)

Nærmeste lederdeltager:

- Hvilket kompetence- og performanceløft?

- I hvilke opgaver?

Forhold der vedrører aktivitet før træning/uddannelsen.

Formål Mål

Forberedelse Behov Motivation

Forhold der vedrører selve træning/uddannelsen

Relevant viden og teori Øvelser

Cases

Refleksion og kobling til egen praksis/opgaver Underviserne

Forhold der vedrører aktivitet efter træning/uddannelsen

Relevans

Oversættelse/afprøvning

Ledelses/peer-feedback Organisatoriske forhindringer

Nærmeste lederdeltager:

- Hvilket kompetence- og performanceløft er realiseret?

- I hvilke opgaver?

(Brinkerhof, 2001)

Design af HPLJ – fire kernekomponenter

FORPLIGTELSE TIL REJSEN

• Involvering af egen organisation (leder, kolleger, samarbejdspartnere mv)

• Udviklingsmål (PPP)

STYRK RESULTATER

• Transfer (Moments that Matters)

• Study-Act (interativt)

• Gentagelser og løbende forbedringer (øget sikkerhed i praksis)

VIDEN OG FORSTÅELSE

• Det teoretiske grundlag

• Modeller og værktøjer

UDVIKLE OG TRÆNE PRAKTISKE FÆRDIGHEDER

• (Prøve-)handlinger (Plan-Do…)

• Feedback og refleksion

LEDERUDDANNELSE: LEDELSE AF PSYKISK ARBEJDSMILJØ

Lederens rolle i styrkelsen af psykisk arbejdsmiljø

Grundlæggende

Lederens eget psykiske arbejdsmiljø - betydningen for produktivitet og arbejdsmiljø

Netværksmøde 1

Ledelse af kultur for psykisk arbejdsmiljø

udvikle og fastholde et bæredygtigt psykisk arbejdsmiljø gennem ledelse af kultur, samarbejde og gruppedynamik

Deltagerne arbejder i egen drift med tiltag og handlinger med afsæt i egen udviklingsplan, samt redskaber fra moduler og netværksmøder.

Strategisk intention og meningsskabelse vha

Interview af chef/projektejer

• Interview:

• Hvad vil vi bruge dette forløb for ledergruppen til? Med andre ord –hvad er de primære grunde til at bruge tid og energi på dette?

• Afsæt: Dvs. hvad ser du i dag som fungerer godt og som vi kan bygge videre på? Hvad oplever du i dag som der ikke fungerer –eller er holdbart i længden?

• Drøm: Hvor håber du at I er som gruppe, når forløbet slutter? Og hvor håber du I er på den længere bane… om 1-2 år?

• Vigtige temaer: Hvilke indholdstemaer tænker du skal ind i forløbet? Hvorfor? Hvilke spørgsmål håber du at forløbet kan gøre jer klogere på sammen i gruppen?

• Drøftelse:

• Hvad var godt at høre?

• Hvad bliver I nysgerrige på?

• Hvad vil I supplere med fra eget perspektiv?

Inspiration til læringsmål

- Projektlederuddannelsen

Navn: Uddannelse:

Hvad er mine læringsmål? Hvad vil jeg gøre?

Hvad er de vigtigste kompetencer, viden eller færdigheder, som jeg skal opnå med denne uddannelse (inden for fx værktøjer/metode, samarbejdsprocesser, effektivitet i arbejdet og grad af selvbevidsthed)?

Hvordan vil jeg anvende læring fra uddannelsen i mit job?

På hvilken måde?

I hvilke situationer?

Hvilken støtte kræver det fra min leder og/eller mit team for at lykkes?

Hvordan ved jeg, at det er lykkedes for mig?

Hvad har jeg gjort anderledes? Hvilke resultater har jeg opnået?

Hvad er den organisatoriske effekt?

Hvordan mener jeg, at indfrielsen af mine læringsmål kan give en positiv effekt i organisationen (fx på afdelingsmål eller organisationens strategi)?

Mit læringsfokus på modul 1

• Hvad er jeg særligt optaget af at søge svar på i dag for at jeg i endnu højere grad kan bidrage Jl det strategiske fokusområde ADrakEv arbejdsplads med trivsel og udvikling ?

Det, jeg håber at blive klogere på og/eller i bedre stand til at lykkes med, er:

Min læring fra oplæg 1

• Attraktiv arbejdsplads og ledelse af et sundt psykisk arbejdsmiljø – forudsætning for resultater

Læringspointer: Hvad er for mig de vigtigste pointer, jeg tager med mig fra oplægget?

Anvendelse af viden og værktøjer: Hvad skal/kan jeg gøre (mere/mindre)? Hvornår?

Personligt lederskab: Er der noget jeg skal tage med ift. egne styrker, udviklingspunkter, værdier eller min egen ledelsesfilosofi?

Ændret praksis og implementering af ny viden og redskaber

Fra modulet tilbage til egen praksis

Drøft 2 & 2:

• Ud af de temaer vi har berørt i dag, hvor tænker du så at det er mest centralt at sætte ind hos jer?

• Hvad ser/oplever du i dag som du kunne tænke dig var anderledes?

• Hvordan ville det se ud hvis I lykkes med at udvikle i en ønsket retning?

• Efter drøftelsen – notér i skabelonen Handleplan, i din personlige udviklingsplan

Opsamling

Fra modulet tilbage til egen praksis

Hvor og hvordan i min ledelse af det psykiske arbejdsmiljø vil jeg sætte tiltag i gang, for at lykkes med styrkelse af det psykiske arbejdsmiljø?

4. Planlæg næste skridt: Skal jeg fortsætte mine tiltag og hvordan, eller planlægge nye? Hvem skal hjælpe mig?

3. Evaluering/refleksion: Hvordan er mine tiltag gået? Har de haft den ønskede effekt ift. det jeg gerne ville opnå?

Tiltag: Hvordan skal jeg gøre det? Her beskriver jeg hvilke tiltag, jeg vil benytte til det, og hvem der skal hjælpe mig:

Hjemmeopgaver mellem modulerne

1. Møder med dine tillidsvalgte/medarbejdere og nærmeste leder (og også gerne din ledergruppe):

• Step 1: Du skal drøfte din handleplan med tillidsvalgte/medarbejdere (min. 1 time)

• Beskriv og drøft: Hvad ønsker jeg at vi sammen fokuserer på at forbedre/udvikle, ift. vores psykiske arbejdsmiljø. Drøft input, idéer, og handlemuligheder sammen.

• Step 2: Du skal præsentere og drøfte både udviklingsplan og handleplan med din nærmeste leder (og gerne også din ledergruppe) (min. 30 min.)

• Beskriv og drøft: Hvad er vi blevet enige om at fokusere på og hvorfor? Hvordan vil vi gribe det an? Hvad har du brug for fra din nærmeste leder/ledergruppe, for at sikre at I trækker i samme retning?

2. Du skal påbegynde mindst ét tiltag fra din handleplan.

1. Planlæg: Hvilket tema vil jeg arbejde med? Hvad ønsker jeg at opnå hermed?

2.

Interessentanalyse

Hvem

Identificer interessenter i og rundt om dit forandringsinitiativt

“Arbejdsbier”

Hvem er vigtigst ? Hvad ønsker de? Handling

Leads tilgang til udviklingsforløb med effekt

Stærk kobling til hverdagen Forskningen peger på, at motivation, læring og effekt øges, når læring og udvikling kobles direkte til den konkrete praksis gennem arbejde med konkrete problemstillinger fra egen organisation.

• Vi anbefaler derfor, at deltagerne bl.a.: Arbejder med konkrete cases fra egen praksis

• Arbejder målrettet med sin personlige udviklingsplan i samarbejde med nærmeste leder

Komplet læringsrejse

• For at håndtere transferproblematikken anbefaler vi, at kompetenceudviklingsforløb designes som komplette læringsrejser

• Dette kræver, at der tænkes i sammenhængende udviklingsforløb med kontinuerlige feedback loops og fokus på aktiviteter i et ‘før, under og efter -perspektiv

• Vi anbefaler derfor, at deltagerne bl.a.:

• Arbejder aktivt med læringssprint mellem modulerne Arbejder aktivt med sine refleksioner og læring fx gennem en læringslog

Aktivering af de vigtigste relationer

• Vi anbefaler derfor, at deltagerne bl.a.

• Systematisk inddrager og forventningsafstemmer sin læring med nærmeste leder fx ved 1:1-møder

• Får sparring og refleksionsudveksling i netværksgrupper

• Indgår i buddy-ordninger

Kompetenceudvikling på rette niveau

• Omgivende relationer er afgørende for vedkommendes anvendelse af den tillærte viden.

• Forståelsen af succeskriterier i sin rolle afhænger af, hvilket niveau man er på.

• Vi anbefaler derfor bl.a. at:

• Forløbet tager højde for, hvilke niveauer deltagerne befinder sig på.

• Deltagerne arbejder med at styrke deres kompetencer ud fra forventningerne til den rolle, de skal udfylde i organisationen

PROCESDESIGNS PÅ

Kontrakten: Konsulentens vigtigste styringsredskab

Grundkontrakten

Kundens forventninger til konsulenten.

Konsulentens forventninger til kunden.

Rammekontrakten

• Opgaven i sammenhæng med ”den ønskede fremtid”

• Konkrete og målbare resultater

• Aktiviteter og metoder

• Rammer og ressourcer

• Rettigheder/forpligtelser

Vores oplevelse af grundkontrakten og rammekontrakten udgør tilsammen den psykologiske kontrakt

Faldgruber i kontrakt-fasen

• Kontrakten (for)bliver uklar

• vi lukker øjnene og håber, det går - måske forstår vi ikke helt, hvad opgaven er

• Konsulenten lover mere end godt er

• overdreven ivrig og behagesyg, verdensmester

• Konsulenten tager ansvaret fra kunden

• stjæler eller overtager kundens problemer - her kommer jeg og frelser jer!

• Konsulenten flyder sammen med kunden

• mister sit overblik og andre ”interesser”, tager parti og antiparti

Afrunding af modul 2

1. Buddy-drøftelse:

• Hvad tager jeg med fra modul 3?

• Hvad vil jeg træne frem mod næste modul?

• Udfyld skemaet Modul 3: Delmål

• Aftal møde til buddy-sparring. Inden mødet udfylder I udviklingsredskabet Den store rejse og ambition (slide) og drøfter det med jeres buddy

2. Fælles opsamling og evaluering

• Hvad er de vigtigste læringer, I tager med fra modul 2?

• Hvordan har det været? Noget vi skal skrue op/ned for?

• Hvordan er vi lykkes med at overholde vores spilleregler? Noget vi skal have fokus på fremadrettet?

3. Frem til næste modul

Kompetencemål

Hvilke kompetencer og redskaber fra modul 2 skal jeg styrke fremadrettet i min praksis?

Effektmål

Hvilken effekt skal dette skabe i min praksis? Og for min organisation?

Indsæt dit billede her

DEN STORE REJSE OG AMBITION

Læringsambitioner

Personlige vision

Opgavetyper

Yndlingsmetoder og –tilgange

Buddysparring

inden næste modul

Forberedelse inden samtalen:

> udfyld Den store rejse og ambition

> reflekter over dine erfaringer med at implementere viden og redskaber fra modulet i egen praksis

Samtalen :

> Del jeres rejse og ambition

> Dialog om:

• Hvad har du trænet/afprøvet i din praksis? Og hvilken effekt har det haft?

• Hvorfor havde det denne effekt? Kunne du med fordel have afprøvet noget andet?

• Hvad har du haft sværest ved at få trænet/afprøvet? Lad os sammen finde nogle situationer, hvor du kan prøve disse af.