Proceskonsulentuddannelsen
Modul 1
7. nov. 2023
Program dag 1 LEAD
10:00-11:00 Velkomst og introduktion
11:00-11:10 Pause
11.10-12.20 Det konsultative felt i teori og praksis + af case
12:15-13:00 Frokost
13.00-14.30 Arbejde med det konsultative
- OD-positionen
- Den strategiske
- Den systemiske
14.00-16.30: Casearbejde: Vi arbejder med udvikling og design af dit udviklingsforløb
16.30-17.00 Tjek ud
D.
Hvem er jeg?
Asbjørn Molly
• Cand.mag. Litteraturvidenskab og moderne kultur
• Ca 20 års konsulent-, forsker- og undervisererfaring fra Attractor, Rambøll Management Consulting, Aalborg Universitet, New Stories og LEAD: Ledelsesudvikling, proceskonsultation, organisatoriske forandrings - og læringsprocesser.
• Chefkonsulent LEAD og ekstern lektor AAU
Om LEAD – enter next level
• Vi er et konsulenthus drevet af faglig begejstring og en stålfast dedikation til at skabe bedre ledelse og bedre præsterende organisationer ift. bundlinje, bæredygtighed og samfundsnytte.
• Vores ekspertise er at designe og gennemføre udviklingsforløb som skaber resultater, der kan ses, måles og mærkes.
• Vi tilbyder skræddersyede og åbent udbudte udviklingsforløb for organisationer, ledere, specialister og udviklingskonsulenter.
• Vi er 30 ledelsesentusiaster med tung erfaring og har kontorer i København og Aarhus.
• Vi skaber og deler løbende ny viden i vores bøger, artikler og vidensunivers på lead.eu.
Overblik over uddannelsen
Modul 1:
Grundlæggende metoder til forandringsledelse og proceskonsultation
Modul 2:
At blive en fremragende sparringspartner og
procesfacilitator: Samtaler og workshopdesign
Modul 4:
Facilitering og teamudvikling
Modul 3:
Sæt udviklingen rigtigt i gang og design for effekt: Afklaringsmøde og interessenthåndtering
Modul 5:
Implementering og forandring
Modul 6: Forankring og synliggørelse af gevinster
Aktiviteter i uddannelsen
Praksis-sprint
Buddy-sparring
Ledersamtale
5
(Ann -Louise Holten, 2015)
Det Konsultative rum i praksis
” Teorien, vi bruger, er udslagsgivende for, hvad vi kan observere… ”
9
Multiparadigmatisk tilgang
Definition
”En evne til at kunne skelne mellem forskellige måder at arbejde på og kompetent træffe valg mellem disse i konkrete situationer og forløb med organisationer.”
Det konsultative rum
Organisation Øjeblikket
Systemafgrænsning
Gruppe
Tidsafgrænsning
Begivenheden Forløbet
OD Systemisk Løsningsorienteret Anerkendende Narrativ Strategisk Individ
Valg af position
11
Første Dimension: Positionerne i spil
Indledningsvist reflekteres over processen fra de forskellige positioner:
• Hvordan kan den aktuelle situation forstås, når den ses fra de forskellige positioner?
• Hvilke handlemuligheder giver hver enkelt position? Hvordan kan processen designes?
Derpå vælges hvilke positioner, der i udgangspunktet, skal bringes i spil:
• Hvilke positioner, tror jeg på med størst sandsynlighed, vil kunne bidrage til, at kundens mål nås?
• Hvad ville ”dem det handler om ” sige, hvis de blev spurgt?
• Hvad er fordele og ulemper ved hver enkelt position?
Eksperttilgang vs. Procestilgang
Eksperttilgang
• Klient (af græsk: den der ligger på ryggen)
• At indsamle informationer og analysere ” til bunds ”
• Lineær tænkning - årsagseffektstænkning, Individorienteret tænkning
• Instruere ”den rigtige måde ”
Procestilgang
• Kunde som medskaber af opgave og løsning
• Skabe dialog og udvikling i forståelser af handlemuligheder
• Cirkulær tænkning. At belyse relationerne fra flere parters perspektiv.
• Spørge, udforske og samskabe en bedre vej
Refleksion
• I hvilken af positionerne arbejder I mest?
• Hvordan ”opdager” I, hvilken position I arbejder fra?
14
Anden Dimension: Systemafgrænsning
- Vigtige spørgsmål
Individ
• Hvordan gør vi processen meningsfyldt for den enkelte involverede? Hvordan skaber vi ejerskab?
• Hvordan kan vi arbejde med X for at hjælpe hende bedst muligt?
Gruppe
• Hvordan gør vi processen meningsfuld for den enkelte gruppe, der involveres aktivt i processen? Hvordan skaber vi ejerskab?
• Hvordan skal afdelingen involveres?
• Hvordan ser ledergruppen sine muligheder, begrænsninger, forpligtelser og ansvar?
Organisation
• Hvordan binder vi processen sammen med organisationens overordnede strategiske mål?
• Hvordan arbejder vi konstruktivt med relationen mellem afdelingen og resten af organisationen?
Kilde: Kristian Dahl & Andreas Granhof Juhl
Tredje Dimension: Tidsafgrænsning
• Hvordan kan jeg i her-og-nu’et håndtere dette konstruktivt? - Øjeblikket
Dvs. her- og - nu - interaktionen:
• Hvem er parterne, som jeg kommer til at møde?
• Hvordan kan jeg møde dem på en måde, der vil opleves som meningsfuld?
• Hvad er min stil som konsulent – og hvordan matcher det kunden?
• Hvordan skal jeg undgå at agere?
• Hvad tror jeg kan blive udfordrende for mig?
Tredje Dimension: Tidsafgrænsning
- Begivenheden
• Hvilke begivenheder skal forløbet bestå af, for at vi kan nå det ønskede mål?
• Hvilke aktiviteter og processer skal den enkelte begivenhed bestå af?
• Hvordan får jeg skabt en meningsfuld sammenhæng mellem de aktiviteter og processer, som udgør den enkelte begivenhed?
• Hvilke rammer har jeg at arbejde inden for?
• Hvilke muligheder giver det?
Tredje Dimension: Tidsafgrænsning
- Forløbet
• Hvordan er den overordnede sammenhæng i forløbet?
• Hvilke aktiviteter skal foregå mellem begivenhederne?
• Hvordan bindes det hele sammen?
• Hvordan skaber vi maksimal effekt?
• Hvordan evaluerer og tydeliggør vi resultater?
• Hvordan sikrer vi, at vi kan blive klogere undervejs?
Udvælgelse af case til dagens arbejde
Drøft følgende:
• Hvilke cases arbejder jeg med eller står jeg over for, som vil være egnede som ”træningscase”?
Vælg den case, I vil træne på i dag
• Formuler de væsentligste resultater/mål, som indsatsen skal bidrage til at skabe/realisere.
Brug skabelonen
Udvælgelse af case
- Indkredsning af resultater/ønsket effekt/mål
20
Arbejde med det konsultative felt i praksis – OD-positionen
”PROCESKONSULTATION ER AT SKABE EN
RELATION MED KLIENTEN, DER SÆTTER
KLIENTEN I STAND TIL AT OPFANGE OG
FORSTÅ DE PROCESSER OG BEGIVENHEDER,
DER OPSTÅR I KLIENTENS INTERNE OG
EKSTERNE MILJØ MED DET FORMÅL, AT
SITUATIONEN KAN FORBEDRES UD FRA
KLIENTENS DEFINITION…”
(Schein, 1999, p. 20)
”One can only help a human system to help itself. The consultant never knows enough about the particular situation and culture of the organization to make specific recommendations”.
Schein, 1999
PROCESKONSULTATION
- GRUNDANTAGELSER OG VIGTIGE FÆRDIGHEDER
Praksis:
Fokus på fælles diagnose og overførsel af konsulentens diagnose- og problemløsningsevner til klienten
Klienten må lære at erkende og diagnosticere problemer selvdiagnoseprocessen antages at være intervention i sig selv - giv ikke mennesker fisk, lær dem at fiske!
Kun klienten ”ejer ” problemet
23
Scheins 10 bud
1. Forsøg altid at være hjælpsom
2. Vær altid i kontakt med virkeligheden her og nu
3. Vær i kontakt med din uvidenhed
4. Alt, hvad du gør, er en intervention
5. Det er klienten, der ejer problemet og løsningen
6. Go with the flow
7. Timing er afgørende
8. Vær konstruktivt opportunistisk med konfronterende interventioner
9. Alt er data: Der vil altid opstå fejl, og de er en kilde til læring
10. Hvis du er i tvivl - så del det
24
Grundmetoden: Aktionsforskning - udvikling
løsninger
1. Fælles analyse og refleksion over mulige løsninger
af lokale
3. Efterfølgende refleksion, evaluering og videreudvikling af løsningen
2. Løsningerne afprøves i praksis
26
OD Positionen: Grundspørgsmål
• Hvordan kan jeg skabe en god relation til parterne, der sætter dem i stand til at uddrage læringen af den aktuelle situation og omsætte denne læring til fremadrettede handlinger, der gør organisationen til et bedre sted at være?
• Herefter kan processen designes, således der blive arbejdet med følgende temaer:
• Hvordan ser I hver især på situationen? Hvad kan vi lære af de forskellige perspektiver?
• Hvordan kan vi handle på måder, der bringer os nærmere der, hvor vi gerne vil være? Hvilke ”afprøvnings-baner” kan vi identificere – og hvilke forpligter vi os på at eksperimentere med?
• Senere: Nu har I været ude at arbejde med tingene: Hvad er der sket? Hvordan kan vi forstå det, der skete? Hvordan kan vi bruge denne læring til at arbejde videre på en god måde?
Den Scheinske Proceskonsultation
Etabler den hjælpsomme relation Deltag i organisationen
Giv feedback Skab refleksion over feedback Planlæg nye handlinger
Den scheinske proceskonsultation
29
Arbejde med OD positionen ift. casen
Arbejde med det konsultative felt i praksis – Den Strategiske position
Den strategiske position (Management consulting )
-
Konsulent/forandringsmodel
Den rigtige strategi
Analyse og beslutning om strategi ift. markedet (eksterne strategispecialister og topledelse)
Den rigtige struktur og kultur
Analyse og beslutning om organisationsdesign (eksterne organisationsspecialister, konsulenter og topledelse)
Konsultative kompetencer
Den rigtige implementering (eksterne change managementkonsulenter og topledelse og derefter resten af organisationen)
Forbedret performance
• Normative analysemetoder og -modeller, benchmark-viden om marked og konkurrenter
• Planlægnings- og projektledelses-kompetencer
• Forretnings- og indtjeningsorienterede værdier
Den strategiske position
Grundspørgsmål
• Hvad er formålet (problemet) med arbejdet/opgaven?
• Hvilke data eller information har vi, der underbygger vores formulering af problemet?
• Hvad er løsningen på problemet? Det ønskede output?
• Hvad skal hver enkelt gøre / ikke gøre?
• Hvem skal varetage hvilke opgaver?
• Hvilken form for ledelse er nødvendig for, at vi kan udføre kerneopgaven på en god måde?
• Hvad er det for nogle organisatoriske strukturer, der fastholder den uønskede situation?
• Hvilke strukturer processer og rutiner er nødvendige for at kunne fremme den ønskede udvikling?
Kilde: Kristian Dahl & Andreas Granhof Juhl
Forandringsledelse ifølge Kotter
8. Institutionaliser forandringerne i arbejdsgange og kultur - En 8-faset forandringsledelsesmodel
1. Synliggør forandringens nødvendighed
2. Skab en stærk koalition
3. Skab en klar, forståelig vision og planer
4. Kommuniker visionen
5. Uddeleger
6. Planlæg så der skabes hurtige sejre
7. Konsolider forbedringerne, kommuniker dem intensivt og arbejd videre
John P. Kotter (1995): I spidsen for forandringer
Sammenhæng i ledelseskæden
v.hj.a. organisatoriske ledelsesgrundlag
–
Arbejde med den strategiske position ift. casen
Afrunding dag 1
1. Individuel stilletid med logbogen:
• Hvordan går det med min læringsambition for i dag/modulet? Noget nyt, jeg er blevet opmærksom på?
2. Om bordet:
• Hvad er den vigtigste læring, I tager med fra i dag?
44
Proceskonsulentuddannelsen
Modul 1
Program dag 2
9:00-11:30 Fortsættelse af positionerne:
§ Den anerkendende position
§ Den systemiske position
11:30-12:15 Facilitatorens essentielle grundgreb: Gamemastermodellen
12:15-13:00: Frokost
13:00-15:15: Træning i gamemastery og de forskellige konsulentpositioner
15.15-16.00 O psamling på modulet; identifikation af træningsbaner indtil næste modul; a ftaler om læringsbuddy-par og fælles evaluering af uddannelsens første to dage.
TJEK IND
ØEftertanker fra i går …?
ØSærlig opmærksomhed i dag …?
Det konsultative rum
Organisation Øjeblikket
Systemafgrænsning
Gruppe
Tidsafgrænsning
Begivenheden Forløbet
OD Systemisk Løsningsorienteret Anerkendende Narrativ Strategisk Individ
Valg af position
4
Arbejde med det konsultative felt i praksis – Den anerkendende position
Forskellige lag i anerkendelse
Anerkendelse
Værdsættelse
Ros
Positiv reformulering
”Bag ethvert problem gemmer sig en frustreret drøm”
Peter Lang
Den anerkendende position
- Vi kan vælge, hvad vi gerne vil fokusere på, arbejde med og dermed udvikle
Identifikation af problem
Finde årsager
Identificere løsning
Formulere ønske bag problem
Implementere løsning
Udforske emnet, når det fungerer bedst
Identificere faktorer, der skaber succes
Identificere første skridt
Tilvirket efter Cooperrider & Srivastva 19875F som udviklingsmodel
Fase 1: Fokusér
Definér den kompetence eller organisatoriske færdighed, som ønskes udviklet.
Fase 5: Frigør
Fokus på at lave handlingsplaner for, hvordan det opnås.
Fase 4: Fastslå Fokus på målsætninger.
Fase 2: Forstå
Fokus på hvornår det fungerer i organisationen – den bedste praksis.
Fase 3: Forestil Fokus på det ønskede færdighedsniveau i organisationen.
Spørgeguide til 5F proces
FOKUSÉR
Vælg det tema eller den aktivitet , som er mest relevant at udvikle på
FRIGØR
Hvilke handlinger kan du/I gøre, som vil være med til at realisere de målsætninger?
Hvordan skal det gøres helt konkret?
Hvad skal dine/jeres første skridt være?
Hvem skal I have støtte fra? På hvilken måde?
FASTSLÅ
Hvad vil være god målsætninger at sætte sig nu i forhold til X?
Hvad er dine succeskriterier?
Hvordan vil Ifølge op på dine målsætninger?
FORSTÅ
Hvad har været nogle af de bedste erfaringer med X? Hvad lykkedes I med der? Hvad kan I lære af de erfaringer?
Hvem er for dig idealet /stjernen inden for X?
Hvad gør han/hun?
Har du erfaringer fra andre sammenhænge som kan inspirere her?
FORESTIL
Hvordan ser den ideelle version af X ud for dig?
Forestil dig, at du netop har haft en stjernestund i relation til X Prøv at fortælle mig, hvad I så har gjort? Hvordan havde du /andre gjort for at det blev muligt?
13
Arbejde med den anerkendende position ift. casen
Arbejde med det konsultative felt i praksis – Den systemiske position
To forandrings-kontekster
Det mekaniske system Det sociale system
Ét univers og én sandhed (en naturvidenskabelig logik)
Lineære logikker
Klare hierarkier, procedurer og regler.
Instruerende adfærd
Multiverser –mange forståelser af verden. Cirkulære logikker
Regler og løsninger skal forhandles. Uddelegering.
Dialogisk adfærd, coaching, uddelegering af ansvar ect.
16
Den Systemiske Position
Kommunikation: Vores sprog skaber vores virkelighed. Sprog er ikke beskrivende, men skabende. Organisationen er derfor under konstant skabelse.
Autopoesis: Organisationen består af mennesker, der handler på basis af deres forståelser. Man handler altid rigtigt - ud fra ens forforståelse!
Kontekst: Fænomener får først mening ud fra den sammenhæng, de forekommer i. Skal vi forstå, må vi derfor forstå kontekster.
Relationer: Relationen er den mindste enhed.
Organisationsdeltagerne er hinandens gensidige forudsætninger.
Cirkularitet – et velkendt eksempel
Hvad bestiller du her?, spurgte (Den Lille Prins) drankeren
Jeg drikker.
Hvorfor drikker du?
For at glemme.
For at glemme hvad?
For at glemme, at jeg skammer mig.
Skammer dig over hvad?
Over at jeg drikker, sagde drankeren afsluttende.
Og den lille prins flygtede forvirret. De voksne er bestemt meget mærkelige, sagde han til sig selv.
Relationer og cirkularitet
Jens taler meget på møderne
Jens tolker: ”Når de ikke siger noget, må jeg jo sige noget”
Handling: Jens taler meget på møderne
De andre tolker at han ikke er interesseret i at høre deres tanker
Handling: De andre siger ikke noget til møderne
De andre tolker at Jens ikke er interesseret i at høre deres tanker
Model efter Gregory Bateson
Cirkularitet
Øvelse: at formulere cirkulære spørgsmål
til lineære udsagn
Formulér hver især 1-2 lineære udsagn om/fra jeres egen organisation.
Lineære udsagn rummer en årsag-virkning-logik (og evt. en antydning af skyld).
–
Eksempler: ”Det er nogle konservative chefer i toppen, som forhindrer udvikling og idéer fra gulvet”, ”Siden hun kom tilbage, er stemningen og arbejdsmiljøet bare blevet helt elendigt.” ”Han egner sig ikke til at arbejde i et team, så det går aldrig godt”.
Byt udsagn mellem bordene. Hvert især har nu til opgave at producere mindst 1-2 spørgsmål, der kan åbne for nye perspektiver og handlinger på det lineære udsagn, du har fået.
Opsamling: Hvad åbner de cirkulære spørgsmål op for?
Arbejde med den systemiske position ift. casen
”WALL OF BEST PRACTISE”
Deltagerne formulerer deres bedste greb til [xx] og hænger på skift op på væg.
Udbytte: - fælles billede - tydeliggørelse af allerede eksisterende ressourcer/ kompetencer
Facilitatorens essentielle grundgreb
Gamemaster-modellen
Kommunikation som sprogspil
Ethvert samspil imellem mennesker, som følger bestemte regler for roller og handlinger, som i et spil.
Spiller Ved hvordan man følger reglerne for spillet, men kender ikke de overordnede betingelser og værdier, som spillet bygger på.
Spilmester
Har spille -færdigheder samt en overordnet forståelse for hvornår spillet behøver en ændring og hvordan man skaber nye variationer og nye spil.
Sprogspil Kommunikation som sprogspil (Pearce, 1999) © Tove Krebs LangeGamemaster-modellen
Time out:
Kontrakt:
Afslutning:
KONTEKST END
Aftale emne, mål, tid og arbejdsform.
Samtale om samtalen. Genforhandling af kontrakt.
Proces-niveau (meta-niveaugamemaster)
Indholds-niveau (handlings-niveau - gameplayer)
Samtale om samtalen
Samtale og spørgsmål
Opsummer udbyttet af samtalen.
Kommunikation som sprogspil (Pearce, 1999)Eksempler
Kontrakten
• Hvad skal vi tale om? Hvorfor skal vi tale om det?
• Hvad er udfordringen/dilemmaet ift. dette?
• Hvad håber du at tage med dig ud af døren herfra?
• Hvad skal være målet med samtalen?
Time- out
• Lad os lige prøve at gøre status. Hvilke ting er blevet afklarede?
Hvad skal vi fokusere på nu?
• For mig at se er der to veje at gå herfra - 1).. og 2) ... Ser du andre? Hvilken skal vi vælge?
Afslutning
Den gode afslutning er en fælles konklusion. Den skal sikre, at alle parter har en fælles forståelse af, hvad udbyttet af samtalen har været såvel som hvad der skal ske fremadrettet.
• Hvad har I særligt fået øje på i dag?
• Spørg ind indtil kontrakten kan formuleres i én sætning
• Kontrakter er et kommunikationsredskab, som i princippet kan bruges i alle typer af samtaler.
• Sig mig… er det egentlig det rigtige vi taler om, eller skal vi ændre fokus? (genforhandle kontrakten)
• Hvad sker der herfra? Hvem gør hvad?
• Gentag: ”så det vi blev enige om er: A) at du gør xxx, B) at jeg gør xxx”
Træning i Gamemastering
Fokusperson : Vælg en udfordring/arbejdsopgave, som du aktuelt står med og gerne vil have sparring på.
Gamemaster : Styrer samtalen og e ksperimenterer med gamemaster-grebene. Undersøg med fokuspersonen, hvordan inspiration fra de forskellige positioner kan styrke opgaveløsningen.
Opgave :
a) lav tydelig kontrakt ved opstart
b) mindst 3 time -outs undervejs
c) en afslutning/afrunding af samtalen
O bservatør : Lægger mærke til, hvilke greb gamemaster benytter
sig af, og hvordan samtalen bevæger sig. Hvad fungerer godt? Og hvad kunne styrke samtalen?
Fælles opsamling
Proces (3 x 25 min. + 10 min opsamling)
1. Fordel roller – alle skal gennem de tre roller
2. Forbered jer 2 min. individuelt
3. Samtale mellem fokusperson og gamemaster (20 min).
4. Observatør-feedback til gamemaster (ca. 5 minutter)
5. Efter tredje samtale: Fælles læringsopsamling –hvad kan gamemastermodellen? (ca. 10 min.)
Afrunding af modul 1 – individuel refleksion I
1. Refleksion alene (notér i logbog):
• Hvad var min læringsambition for modulet?
• Hvordan er det gået? Hvor langt er jeg kommet?
• Hvad tager jeg (samlet set) med fra modul 1?
Afrunding af modul 1 – individuel refleksion II
Lærings-buddies
• Hanne Marie + Camilla
• Louise + Christina
• Henrik + Lotte
• Sisse + Helle
• Dorthe + Mette
• Lars + Rikke
• Trine + Søren
• Thomas + Merete
• Ellen + Eline
Buddysparring inden næste modul
Opfølgning og sparring på arbejdet med at implementere viden og redskaber fra modulet i egen praksis.
Husk at forberede jer inden samtalen!
Dialog om:
• Hvad har du trænet/afprøvet i din praksis? Og hvilken effekt har det haft?
• Hvorfor havde det denne effekt? Kunne du med fordel have afprøvet noget andet?
• Hvad har du haft sværest ved at få trænet/afprøvet? Lad os sammen finde nogle situationer, hvor du kan prøve disse af.
Buddy sparring : Få aftale i kalenderen inden I går i dag.
Med lærings - buddy :
Hvad har jeg fået øje på af
• præferencer,
• styrker, og
• udviklingspunkter
i min praksis som proceskonsulent?
Afrunding af modul 1
Fælles opsamling og evaluering
• Hvad er tager I særligt med fra modul 1?
• Hvordan har det været? Noget, vi skal skrue op/ned for?
• Hvordan er vi lykkes med at overholde vores spilleregler? Noget, vi skal have fokus på fremadrettet?
• Feedback til LEAD om rammerne
LinkedIn Facebook