Digitalisering i øjenhøjde
Maj Buch, kommunaldirektør og Susanne Nielsen, Ydelseschef, Glostrup Kommune, og Kaare Pedersen, partner, Lead – Enter Next Level
Digitalisering er en af de fremmeste midler til at effektivisere den offentlige sektor, og alligevel er oplevelsen blandt mange medarbejde, ledere og topledere at meget bøvler, og at gevinsterne udebliver. Mange itløsninger er født med problemer, og det tager ofte længere tid at rydde op i og konvertere data og lære det nye it-system at kende, end man havde regnet med1 .
Kigger vi i litteraturen, er den tyk af heroiske beskrivelser af ledere, der gennemfører digital transformation. Men de beskrivelser er ofte langt fra den virkelighed medarbejdere, personaleledere og chefer/direktører oplever i dagens kommuner. I den daglige praksis består meget ledelse af at implementere itløsninger, der kommer ”rejsende ind” udefra – fra KOMBIT, KL, Staten o.s.v. Det er vanskeligt, for mulighederne for at agere aktivt som leder og medarbejder er stækkede. Med de fælles løsninger - og alt det gode det medfører, at kommunerne går sammenkommer også mindre indflydelse på timing,
Møde ydelseschef og dennes chef
•Målsætning og fokusområder
To workshops med medarbejderne
•Situationen i dag, og i fremtiden med KY
•Gevinster, negative gevinster og nødvendige forandringer
Efter forløbet afvikledes desuden et fælles forløb på tværs af de 11 kommuner med opgørelse af gevinster og negative gevinster på tværs.
Afgørende i forløbet, var:
1 Se fx Ursula Plesner og Lise Justesens forskning fra CBS
funktionalitet, ændringer, serviceoplevelser m.v.
Hvordan træder man ind i og leder den type proces? Hvordan leder man den restmængde, man kan lede? Det satte Det Storkøbenhavnske Digitaliseringsfællesskab (DSD) sig for at arbejde med, da bestyrelsen i 2021 satte et arbejde i gang med at realisere gevinster ifm implementeringen af KOMBITløsningen Kommunernes Ydelsessystem (KY) Det er en løsning, der har afgørende betydning for landets modtagere af kontanthjælp, ledighedsydelse, flekslønstilskud o.s.v., og som har været undervejs i 7 år. En kompleks løsning, med et utal af integrationer til en række andre fælles offentlige systemer.
Fokus var på gevinsterne, ud fra den devise, at når vi skal implementere en løsning, så lad os få det bedste ud af det. Det grundlæggende forløb var i hver kommune:
Møde ydelseschef og dennes chef
•Prioritering
•Gevinsthandleplan
Ydelseschef og medarbejdere
•Faktisk arbejde med at realisere gevinster og reducere negative gevinster
Mødet mellem ydelseschef og dennes chef før og efter de to workshops med medarbejderne. Det skabte den sammenhæng i ledelseskæden, der fører til, at ambitioner om gevinster faktisk bliver fulgt op.
Inddragelse af medarbejderne i øjenhøjde og få dem til at formulere konkrete, detaljerede gevinster og negative gevinster og nødvendig ny adfærd. Workshopene startede typisk med afklaring af medarbejdernes bekymringer, så de oplevede en balanceret, realistisk estimering af gevinster og negative gevinster, i stedet for et ensidigt fokus på positive forandringer
I den sidste fase blev gevinstrealisering set som en proces med henblik på bedre implementering. Gevinstrealisering bliver ofte alene forstået som en resultatopgørelse, og alene knyttet til økonomi. Her var ideen, at kommunerne formulerede de gevinster, de gerne ville opnå – økonomiske såvel som kvalitative, og hvilke negative gevinster de gerne ville reducere, og så optimere implementeringen gennem løbende målinger efter ibrugtagning
Endelig bidrog det efterfølgende forløb til benchmarking og gensidig læring mellem de 11 kommuner. Kommunerne delte deres resultater og kunne bruge indsigterne i hinandens praksis til at understøtte egen implementering.
Ledelseskæden i arbejde
Det var også et forløb, hvor cheferne fik nye indsigter i implementering af en skal-løsning. I Glostrup Kommune blev kommunaldirektøren
Maj Buch, involveret som nærmeste leder pga en vakance i ledelseskæden. Hvordan oplevede kommunaldirektøren så forløbet?
Maj Buch: ”Det er vigtigt, at topledelsen involverer sig i digitalisering og tager ansvaret for at sikre gevinster. Men det kan være svært at finde ud af, hvordan rollen skal foldes ud i dagligdagen. Det kan blive sådan et sted mellem skåltaler og grønthøsterbesparelser, og en hel masse mellem det. I denne proces har jeg skulle mødes med min ydelseschef
(Susanne Nielsen), der har skullet fortælle mig om projektet og gevinsterne. Vi har skullet forholde os til, hvilke gevinster vi ville have ud af det, og valgte ikke kun at fokusere på
tidsgevinster, men også mere kvalitative gevinster. Jeg har fået direkte indsigt i bøvlet og genvordighederne, men også de positive elementer og de forbedrede arbejdsgange ”
Altså ledelse af digitalisering i øjenhøjde, også set fra en kommunaldirektørs perspektiv. For ydelseschefen, Susanne Nielsen, førte det styrede forløb, med faste aftaler og en kommunaldirektør tæt på til, at det blev ”nemmere” at prioritere gevinstrealiseringen I den sidste fase, hvor kommunerne delte resultater og lærte af hinanden, blev det fx oplevet således: ”Der kommer jo hele tiden nye dagsordener ind fra højre og venstre, der er vigtige og så bliver gevinstrealisering ofte bare til en ”nice” opgave, ikke ”need”. Det at der var en fast proces, og at vi skulle mødes med konsulenten og med kommunaldirektøren, hvor der skulle fremlægges resultater, fremmede prioriteringen” .
Hverdagsimplementering med medarbejderne
I forløbet bidrog medarbejderne til konkret at pege på mulige gevinster og negative gevinster, men også de forandringer, der ville blive nødvendige for at opnå gevinsterne. Det var en proces, hvor de arbejdede ud fra de mål, som ydelseschef og kommunaldirektør havde fastlagt efter input fra dialog med medarbejderne.
Men målene er aldrig lige så konkrete, som den virkelighed medarbejderne møder. Hvis ledelsen vægter ”god kommunikation med borgerne”, så vil medarbejderne kunne fortælle om betydningen af gode breve; at kunne oversætte et brev til borgeren; at kunne forklare, hvorfor en borger får præcis denne ydelse og ikke en anden. Det førte til en vigtig diskussion af, om det at medarbejderne brugte ekstra tid til at omformulere standardbrevene, gav en tilstrækkelig merværdi hos borgerne. Derved kunne en beslutning om den fremtidige arbejdsgang træffes på et bedre grundlag.
Det var også i denne proces, at bekymringer om den stigende automatisering dukkede op. Automatiseringen vil medføre en mindre risiko for fejl, men vil det gøre, at man som medarbejder mister evnen til at kunne gennemskue de regler og processer, der fører til den mere eller mindre automatiske afgørelse?
Det er med KY et vilkår - og en god udviklingat arbejdsprocesserne automatiseres og standardiseres mere, men det kalder også på ledelse og handling for at fastholde fagligheden. Medarbejderne påpegede selv, at der ville være behov for at holde kompetencerne vedlige på forskellige måder, for at de ikke skulle ende med kun at kunne forklare en ydelse med: ”Det siger systemet”.
Processen gjorde, at man kunne handle på dette.
Det Fælles forløb
Implementering tager tid
I det samlede forløb - på tværs af de 11 kommuner - blev gennemført en survey med 7 spørgsmål til sagsbehandlernes oplevelse af, hvordan KY understøtter deres arbejde. Flere spørgsmål handler om overblik, indsigt og styring, ét om brevene og kommunikation med borgerne og et om effektive processer. På de enkelte spørgsmål scorede brevene og effektivisering lavest.
Målingen viste en stor spredning blandt sagsbehandlerne, inden for hver kommune og mellem kommunerne. På en skala fra 1 til 10, hvor 10 er bedst, havde én sagsbehandler en gennemsnitlig score på de 7 spørgsmål på 9,1, mens en anden havde en score på 1,9. Noget af dette udtrykker forskellige holdninger, men også fx brug, kompetencer og implementering.
Hvor tilfreds er jeg med KY ift 7 områder Gennemsnitligbesvarelse pr sagsbehandler på 7 spørgsmål
Det er helt sikkert ikke enestående for de 11 kommuner. Andre steder vil vi kunne se det samme mønster. 1 år efter ibrugtagning, vil der stadig være medarbejdere, der ikke udnytter et system godt nok, og for KY er der helt sikkert andre kommuner, der heller ikke har opnået tilstrækkelige effektiviseringsgevinster eller god nok kommunikation med borgerne.
Sagsbehandler
Det er præcis derfor, det var så vigtigt i Glostrup og de andre kommuner, at have den lærende tilgang til gevinstrealisering. Formulere nogle mål; måle på hvordan det gør; reagere på det og i en koordineret ledelseskæde.
Maj Buch forklarer: ”Vi tager et ekstra læringsloop, hvor vi forholder os til de beslutninger, vi tidligere har truffet og undersøger, om vi skal holde fast i dem - for
alt kommer jo på eller anden måde med en pris, ikke?”
Tillid, nysgerrighed og professionalisme som forudsætning
For at alt dette kunne lade sig gøre –samarbejdet mellem ydelseschef og kommunaldirektør, og med medarbejderne er der nødt til at være tillid. Hvis ydelseschefen forventer, at kommunaldirektøren kun er der for at være ”gevinsthøster”, bliver der ikke en åben kommunikation. I forløbet har DSDkommunerne også delt data om anvendelse og gevinster. Mange steder lå Glostrup godt, mens Glostrup andre steder kunne have dårligere resultater. Det kunne være brugt til en bagudskuende kritik. Men i stedet for blev det et samarbejde, der pegede fremad, og hvor kommunaldirektøren var ”…nysgerrig og involveret i at finde løsninger med os (Susanne Nielsen)”, altså digitalisering i øjenhøjde.
Et eksempel herpå var, at tallene på tværs af de 11 kommuner viste, at Glostrup Kommune bruger mere tid på at redigere standardbrevene fra KY end de andre kommuner. Baggrunden er en politik om at skrive godt og forståeligt til borgerne. Men er det tiden værd?
Maj Buch: ”Altså for eksempel var en af de ting vi fik klarhed over, at vi bruger meget mere tid end andre kommuner på at skrive breve ved at omformulere de standardbreve, som systemet tilbyder. Det kan godt være, vi
skal fortsætte med at skrive breve selv, det er Susannes beslutning, men så skal vi sørme også være sikker på, at vi får noget ekstra ud af det. Når der er andre, der har mere effektive processer, så bliver vi nysgerrige på det og vil undersøge, om det er noget, vi også kan tage ind. Det ville vi jo ikke have fået øje på, hvis ikke vi havde kigget på gevinster på tværs Og så er det vigtigt at have professionel tilgang, hvor man ikke bare er tilfreds med at gøre det, som man altid har gjort, men til stadighed er optaget af udvikle sin opgaveløsning i en bedre retning.”
Susanne Nielsen: ”Jeg er enig. Jeg har brugt gevinstforløbet til at spørge mig selv: Er vi dygtige nok til at bruge systemet? Jeg har desuden fået nogle nye medarbejdere fra andre kommuner ind, og de bringer noget ny viden med, der også udfordrer vores praksis. Vi har også brugt gevinstrealiseringsprocessen til at kigge på måden, vi arbejder med sanktioner. Vi bruger mere tid på sanktioner i forhold til andre kommuner i DSD, så det er vi gået i gang med at ændre ”
De to citater illustrerer behovet for at være nysgerrig på de resultater, man har undervejs i gevinstrealiseringsfasen. Men det fordrer også en professionalisme: ”Jeg er optaget af, at vi er professionelle, at vi har ambitioner på opgavens vegne, og ikke bare tilfredse med at gøre det, som man altid har gjort det.” – Maj Buch.