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Gestión de calidad y atención al cliente

GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE MODULO V

MODULO V

Pág. 1 GENERANDO COMPETENCIAS

Gestión de calidad y atención al cliente INDICE La Naturaleza Del Servicio Con Excelencia ............................................................................ 4 Función del Servicio .................................................................................................................. 6 Liderazgo en el Servicio ........................................................................................................... 9 ¿Cómo cultivar el Liderazgo en el Servicio? .................................................................... 14 Métodos de Participación Personal .................................................................................... 16 4.Fomentar el Aprendizaje para el Liderazgo ................................................................... 20 SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO ............................... 22 Encuestas Transaccionales .................................................................................................. 24 Encuestas del Mercado Total ................................................................................................ 25 Compradores de Incógnito .................................................................................................... 27 Revisiones del Servicio .......................................................................................................... 28 Junta de Clientes Asesores................................................................................................... 30 Encuestas a los Nuevos Clientes, a los Clientes Menos Asiduos y a los que Ya No son Clientes ............................................................................................................................... 31 Entrevistas con Grupos Focales .......................................................................................... 32 Informes de los Empleados del Campo ............................................................................. 32 Encuestas a los Empleados .................................................................................................. 34 NORNALIZACIÓN ......................................................................................................................... 36 Las Normas en el Fomento del Comercio ......................................................................... 38 Reglas Internacionales Aplicables a las Normas ............................................................ 38 ¿Qué es una Norma Técnica? ............................................................................................... 40 Historia de la Normalización en el Perú ............................................................................. 41 Certificación............................................................................................................................... 43 Metrología................................................................................................................................... 43 Marcas de Conformidad ......................................................................................................... 43 NORMA SOBRE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ...................................................... 44 ISO/TC 176, Gestión de la Calidad ....................................................................................... 45 Normas ISO 9000:1994 ............................................................................................................ 45 Elementos de las Normas ISO 9000:1994 .......................................................................... 45 Acreditación............................................................................................................................... 46 Normas con fines de Certificación ...................................................................................... 46 Normas con fines de Acreditación ...................................................................................... 47

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Gestión de calidad y atención al cliente Selección y Uso de la Familia de Normas ISO 9000:2000 ............................................. 48 ISO 19011:2002 Directrices sobre Auditoría de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental............................................................................................................................. 51 ISO/DIS 10005 Gestión de la Calidad –Directrices para Planes de Calidad.............. 52 ISO 10006:2003 Gestión de la Calidad – Directrices para la Gestión de la Calidad en Proyectos .............................................................................................................................. 53 ISO 10007:2003 Gestión de la Calidad- Directrices para Gestión de la Configuración ............................................................................................................................ 53 ISO/DIS 10012-2003, Sistema de Gestión para la Medición y los Equipos de Medición ..................................................................................................................................... 54 ISO TR, 10013-2001 Directrices para la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad ........................................................................................................................................ 54 ISO 10015:1999 Gestión de Calidad – Directrices para la Formación ........................ 54 Política de Calidad ................................................................................................................... 54 Pasos para Implementar las ISO 9001: 2000 ..................................................................... 54 Aspectos sobre las Auditorías ............................................................................................. 56 CUESTIONARIO V ....................................................................................................................... 58

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La Naturaleza Del Servicio Con Excelencia ¿Por qué un Servicio Extraordinario?

No es tarea fácil prestar un servicio sobresaliente a cada cliente a diario, mes tras mes, sin embargo, aquellas empresas que desean mantener su posición en el mercado sin que llegue el día en que sean desplazados por la competencia, tienen muy en cuenta que cuando el servicio es malo todo el mundo pierde. Es decir, pierden los clientes, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad, el país.

Recuerde que la excelencia en el servicio resulta más rentable, más satisfactoria y más conducente a un futuro mejor.

No olvide que un buen servicio no es suficiente si lo que se busca es lograr la diferenciación; la construcción de relaciones sólidas con los clientes; competir sobre la base de valor sin competir por precios; motivar a los empleados para que mejoren e su desempeño y en su vida personal, entre otras cosas.

¿Qué significa dar un Servicio Extraordinario al cliente?

Dar un Servicio Extraordinario al cliente es una filosofía, es un modo de vivir, es sentir de corazón un deseo de ayuda y respeto por los demás. Significa pensar honestamente en qué es lo mejor para el cliente, ya sea un cliente “interno” (empleados, jefes, dueños, compañeros de trabajo, pareja, hijos, amigos) o “externo” (los consumidores quienes compran los productos o servicios). Es ayudar, sinceramente, a satisfacer sus necesidades y a resolver sus problemas, respetando sus sueños, ideas, deseos y su persona.

Dar un Servicio Extraordinario al Cliente quiere decir evitarle la mayor cantidad de molestias, ofreciendo una atención excelente y respeto; es utilizar el lenguaje adecuado; es atenderlo en el horario que requiere y con rapidez; es respetar su manera de vestir, de hablar, de ser; es darle el producto o servicio que realmente necesita y no venderle o darle lo que se tiene cuando hay otras cosas en el mercado que pueden satisfacer mejor sus necesidades. Esto último denota verdadero respeto a las personas, lo cual tiene una gran recompensa en el futuro.

Dar un Servicio Extraordinario significa evitar cualquier posible duda, molestia o dolor a nuestros clientes, en el presente y en el futuro, sea al costo que sea.

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Cuando se logra ofrecer un verdadero y excelente servicio al cliente, las únicas llamadas que usted recibirá serán de felicitaciones y agradecimiento, para referir a alguien más o para saludarle porque le extrañan. Es en este momento cuando se puede decir que se está ofreciendo un verdadero y extraordinario servicio al cliente.

Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes podríamos tomar en cuenta lo siguiente:

1. Recuerde que su personal es la imagen de nuestra empresa, nunca olviden sonreír.

2. Escuche a su cliente antes de intentar adivinar que es lo que quiere.

3. Siempre supere las expectativas de tus clientes, haga de cada compra un momento inolvidable para ellos.

4. Procure Mantener los problemas personales fuera de su área de trabajo.

5. Nunca juzgue a los clientes, no los etiquete.

6. Utilice las palabras para informar y asesorar, no para impresionar.

7. Si promete algo al cliente, cúmplalo, si no puede ayudarlo condúzcalo con alguien que si pueda, incluso si esto lo lleva a recomendar a “otra empresa”.

8. Nunca interrumpa a sus clientes.

9. Muestre interés y preocúpese por resolver las necesidades de su cliente.

10. Que su apariencia sea la de un profesional, cuidar de su imagen le traerá grandes beneficios.

11. Nunca pierda el entusiasmo.

12. Recuerde que un cliente contento siempre volverá a comprarnos, y nos recomendará con sus amigos.

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Aquellas empresas que operan bajo la disciplina del servicio deben generar valor para sus clientes de forma continua. El valor se percibe como todo lo que la empresa le ofrece para su satisfacción.

En la actualidad, resulta fácil comprender que los beneficios tangibles por sí solos no generan todo el valor que busca un cliente. Por tal motivo, se debe centrar el valor como un conjunto o combinación de tangibles e intangibles.

Para alcanzar dicho valor, el cliente debe pagar un precio, se determina el valor de la siguiente Forma: BENEFICIOS ( T + I ) VALOR = ---------------------------T: Tangibles I: Intangibles PRECIO + ESFUERZO DEL CLIENTE ADICIONALES

Función del Servicio

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Normas del Ritz Carlton



Todos los empleados deberán conocer y hacer suyo el credo.



Su lema es: “Somos damas y caballeros al ser damas y caballeros”.

Practica el trabajo en equipo y el servicio lateral

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Todos los empleados han de poner en práctica los tres pasos del servicio.



Todos los empleados deberán tener en forma satisfactoria sus certificados de capacitación.



Cada empleado deberán conocer a la perfección su campo de trabajo y las metas del hotel.



Todos los empleados deberán conocer las necesidades de sus clientes internos y externos (empleados y huéspedes). Use libretas para anotar las preferencias de los clientes.



Cada empleado deberá tomar continuamente nota de las defi todas las operaciones del hotel.



Cualquier empleado que reciba una queja de un cliente hará “suya” esa queja.



Todos los empleados deberán asegurarse de tranquilizar a un huésped en el acto. Reaccione prontamente para corregir el problema. A los 20 minutos, verifique la solución del problema. No se debe perder jamás un huésped.



Todos los empleados tendrá la responsabilidad de mantener unos niveles impecables de aseo.

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ncias en

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

Sonrían – estamos en escena – mantengan siempre un contacto ocular directo y positivo. Utilice un lenguaje adecuado con los huéspedes: Buenos días, desde luego, con mucho gusto, encantado.

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Sea embajador de nuestro hotel dentro y fuera del trabajo. No haga comentarios negativos.



Diga cosas buenas.



Acompañe al huésped – en lugar de darle instrucciones – para ir a otro sitio del hotel.



Conozca todo lo relativo al hotel para que pueda dar respuestas adecuadas, recomiende primero los alimentos del hotel antes de mencionar los sitios vecinos.



Utilice normas de etiqueta al hablar por teléfono. Conteste antes del tercer sonido del timbre, “sonriendo”. De ser necesario diga: ¿Podría solicitarle que espere un momento. Elimine la transferencia de llamadas siempre que sea posible.



Los uniformes deben ser inmaculados utilice calzado apropiado y seguro.

Cuide su apariencia personal y enorgullézcase de ella.



Todos los empleados deberán conocer su función en caso de emergencia y estar al tanto de los procesos de seguridad en caso de incendio.



Notifique inmediatamente a su supervisor de cualquier peligro, lesión, equipo o ayuda que necesite. Practique el ahorro de energía y mantenimiento y la reparación adecuada de los bienes y el equipo del hotel.



Es responsabilidad de todos los empleados proteger los bienes del hotel Ritz - Carlton.

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Liderazgo en el Servicio Lo que suele caracterizar a toda empresa de servicio extraordinario reside en que las mismas aprovechan la energía emocional y espiritual del liderazgo. Es así que los líderes en servicio cuentan con la mayoría de las cualidades (Sí no todas) propias de un líder: Visión, persistencia, altas expectativas, conocimientos, empatía, poder de persuasión, integridad. No obstante, para destacar en el servicio hay cuatro cualidades esenciales.

1. Visión del Servicio Los líderes en servicio son quienes van a definir la visión de servicio de su empresa. Esta se expresa a través de su actuar, puesto que estiman que la fuerza motriz de su organización es la excelencia en el servicio, ven en la calidad de servicio su plataforma para competir, concentrándose a cabalidad en la satisfacción del cliente, permanecen atentos a los detalles.

West Point Market Diversas tiendas de víveres han considerado que sus artículos son productos genéricos, y compiten generalmente por precio, pero el propietario Russ de la tienda West Point Market, considera que los alimentos son productos de moda y compite principalmente por medio de los anuncios en el punto de venta, de la atmósfera de la tienda y del valor que se basa en el servicio. Cobra más que sus competidores, pero obtiene sus márgenes a través de la selección y la calidad de los productos, de la novedosa exhibición y del deseo de hacer todo lo que sea necesario para atender a los clientes.

Es así que la visión de Russ expone tres componentes: 

“Nuestro mercado está comprendido por la clientela de profesionales/empresarios que buscan una conveniencia del producto y un servicio que no encuentra en otras tiendas. Nosotros vamos a lugares a donde no van otros, en busca de productos fuera de serie. Obtenemos ideas de todo el mundo y en todas partes, Somos el recurso de los cocineros”.



La gente gasta su dinero en los sitios que se siente a gusto. Nosotros montamos el escenario para el producto. Deseamos que el cliente tome las cosas con calma. Utilizamos estratégicamente la iluminación y los sucesos especiales, la música clásica. Nuestra tienda es un centro de esparcimiento. No deseamos parecernos a un supermercado”.

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

Establecer un vínculo estrecho con los clientes es un factor clave en este negocio.

Russ le da vida a su visión con su ejemplo, sus empleados comentan: “A los clientes les encanta el hecho de que Russ este aquí. Él les lleva los víveres.

Siempre está saludando y ayudando a la gente”.

“Aquí las cosas nunca se estancan. Russ avanza constantemente. Todos trabajamos a marchas forzadas para llevar el ritmo y eso nos mantiene motivados. Él siempre tiene alguna nueva idea, pero también toma las nuestras y las aprovecha. Todos tenemos voz en West Point Market”.

“Russ es un líder. Él da el ejemplo. Nosotros sabemos lo que desea, y sobresale en ello. Russ es nuestro vencedor de gigantes, y todos aprendemos de él. Se ocupa de los detalles y nos enseña a hacerlo también nosotros”.

“Cuando me encargué del departamento de quesos, Russ me permitió comprar los quesos que yo deseaba. Siempre era mi decisión. Habría sido difícil que se me ordenara comprar veinte cajas de esto o aquello sin creer en el producto”.

“Russ verdaderamente nos faculta para creer en los clientes”.

2. Creer en Otros Los líderes en servicio son aquellos que creen en la capacidad innata de la gente para realizarse, cuyo papel consideran que consiste en fijar una meta de excelencia, brindar las herramientas necesarias para el éxito y fomentar una conducta de liderazgo en toda la empresa. Asimismo, consideran que la comunicación en esencial en toda organización. Puesto que escuchan la voz del negocio; eliminan los obstáculos que impiden mejorar, comunican la visión de la empresa, y enseñan el oficio. Por tanto, el oficio más relevante reside en servir a quien sirve. Es así que los líderes en servicio no son jefes son instructores.

En la puerta de la ofi de Larry Harmon, de “De Mar”, se lee una sola palabra: Instructor. Harmon incluso fi sus cartas como “presidente/instructor”. Harmon maneja su empresa como si fuera un equipo de fútbol: Entrenamiento permanente, repetición continua de la estrategia central (“la gente paga cuando se le solucionan sus problemas y sale de aquí sintiéndose bien”), responsabilidad del individuo frente al equipo, altas expectativas, jugosas recompensas. Harmon dice: “Yo trato de mejorar constantemente el equipo. Trato de darles a las personas las herramientas y la orientación que necesitan, y no las tomo con ellas cuando las cosas salen mal “.

“De Mar” les garantiza servicio el mismo día a los clientes que lo necesitan y servicio durante 24 horas al día y durante 7 días a la semana, sin costo adicional.

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Es una compañía llena de desafíos, tal como la reconoce de buen grado Harmon: “Las exigencias de trabajar en esta empresa son enormes. Sí alguien nos llama a las 3:00 A.M., más vale que uno de nuestros empleados este a las 3:30 A.M. Tenemos algunos de los asesores de servicio mejor pagados d toda la industria, pero también son los que más trabajan”. Es obvio que “De Mar” no es para todo el mundo. Pero las personas indicadas florecen en esa cultura de altas expectativas y alta retribución.

Harmon lo explica claramente: “Ninguna regla en el mundo sirve para hacer aflorar lo mejor de las personas. Es más importante lograr que se adhieran a los valores”.

3. Amor al Negocio Los líderes en servicio por lo general aman la empresa que dirigen; les agrada permanecer inmersos en las complejidades del negocio, con los problemas que hay que batallar; en experimentar esa sensación de logro luego de un buen día, aman la acción.

Un amor al negocio fomenta el entusiasmo y la vitalidad que caracteriza a tantos líderes en servicio. Si se combina un entusiasmo natural con el entorno adecuado se contribuye en gran medida a la energía emocional del auténtico liderazgo.

Alienta a los líderes en servicio a enseñar lo que saben, a revelarles a otros los secretos, los matices y el arte de manejarlo.

Harold Wisenthal y sus hijos dirigen a Harold’s, un almacén de ropa de Houston con ventas multimillonarias. Después de 45 años de funcionamiento, Harold’s sigue vendiendo ropa masculina y femenina de primera calidad con descuento, en un sitio que hace mucho tiempo dejó de estar de moda. Sin el beneficio de estar en un centro comercial o de contar con ventas frecuentes, el crecimiento de Harold’s es superior al 10% anual.

Entre los factores claves de su éxito están el servicio altamente personalizado (“Conocemos a la mayoría de nuestros clientes por su nombre”); un servicio altamente profesional (“Todos nuestros vendedores son personas de carrera”); modificaciones rápidas y perfectas, realizadas por 15 sastres que permanecen en el almacén (“Sencillamente jamás nos negamos a hacer una modificación”); integridad (“Venderles a los clientes lo que necesitan y lo que les queda bien”); y participación en la comunidad (“Harold está en todas partes. Regala dinero. Visita a los ancianos. Es difícil asistir a una reunión de caridad sin encontrarlo allí”).

Harold ama el negocio de ayudar a los clientes a sentirse bien. Su entusiasmo por lo que hace y su profundo compromiso personal son contagiosos. También ha inspirado a sus hijos para que amen el negocio. Dice Harold: “No he visto otros jóvenes que trabajen con tanto ahínco el comercio como Michael y Darryl”.

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Los dos revelan algunas lecciones que les dio su padre: •

Los clientes son la razón por la cual estamos aquí. Cuiden de ellos.

Háganles seguimiento. Asegúrense de que estén satisfechos.

•

Véndanles a los clientes lo que necesitan y les queda bien. Si necesitan una talla 44, no le vendan una 46 o una 42.

•

Pongan énfasis en la calidad de la mercancía. No compren nada que ustedes mismos no se pondrían.

•

Permanezcan al lado de los clientes. Allí es donde ocurre todo. Si no permanecen en la tienda, nada de lo que hagan servirá. Los clientes desean ver a los propietarios.

•

Hagan que los clientes sean parte de la tienda. Pongan fotografías de ellos en las paredes, inclúyanlos en los anuncios de televisión y radio, envíenles tarjetas de agradecimiento.

•

Conozcan sus existencias. Sepan dónde están las cosas.

•

Exhiban la mercancía. Dediquen tiempo a los artículos pequeños, como las corbatas para complementar el vestido a fin de que el cliente se vea bien.

•

Sonría siempre. El cliente espera ver una sonrisa.

•

Ustedes no venden solo ropa. Se venden ustedes mismos. Los clientes compran porque son amigos nuestros.

•

Promuevan la tienda durante las 24 horas del día. Si van al gimnasio, póngase una camiseta de Harold’s.

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Recuerde que el amor al negocio es el combustible de las altas normas de los líderes en servicio. El líder no sólo enseña el funcionamiento del negocio sino que da ejemplo de su estilo, sus valores, su excelencia.

4. Integridad Los líderes en servicio son aquellos que hacen lo correcto, aunque sea molesto o costoso para ellos. Le otorgan preponderancia la justicia, a la coherencia y a la veracidad para con los clientes, los empleados, los proveedores y otras partes interesadas, y, por consiguiente se ganan la oportunidad de estar a la cabeza.

Como sostuvo Peter Drucker “El requisito esencial para un liderazgo eficaz es la confianza. Sin ella no hay seguidores, y la única definición de líder es la persona que tiene seguidores”.

La integridad personal resulta vital en el liderazgo en servicio. Resulta más que una filosofía; es el giroscopio ético de la empresa. A través de ella, los líderes mantienen la orientación y el rumbo correcto.

La integridad se entiende como el hecho “de mantener en todo momento la entereza psicológica y ética” sin ser “una norma difícil de sostener si no más bien un placer prolongado y enfocado”. Es además la fuente de compromiso del líder para con el juego limpio y la verdad.

Observemos a los mayores líderes en servicio, poniendo atención a sus palabras, vemos que la integridad predomina:

•

El presidente de Harley-Davidson, se niega a utilizar canales alternos para comercializar los productos altamente solicitados que constituyen la insignia de la empresa. Dice con mucha firmeza: “No competiremos contra nuestros distribuidores”.

•

El presidente de Southwest Airlines, hace caso omiso de los paquetes tentadores que le ofrecen los gobiernos municipales interesados a atraer a la aerolínea. Su razonamiento es el siguiente: “Entraremos solamente en los mercados que podamos tener éxito por nuestro propio esfuerzo.

Así no tendremos que recoger nuestras cosas y salir”.

•

El presidente de Del Mar dice: ”Creo que toda buena relación debe basarse en la confi , y agrega: ”A nuestros empleados le gustaría que sus hijos trabajaran aquí”.

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¿Cómo cultivar el Liderazgo en el Servicio?

El liderazgo en servicio representa el motor para mejorar. Sin el timón del liderazgo, sin la orientación, el entrenamiento y la inspiración, la idea de mejorar la calidad no puede ser llevada a la acción.

Recuerde que el servicio extraordinario es cuestión de mentalidad. La lucha por mejorar debe ser continúa, donde las ideas son parte de esta labor; el espíritu emprendedor es intenso, teniendo como guía a los valores.

Existen cuatro formas de hacer que una empresa cultive el potencial de liderazgo en servicio de Sus empleados: 1.

Promover a las Personas Indicadas

Se debe promover a las personas con cualidades de liderazgo, es decir, ubicarlas en cargos de mayor responsabilidad, lo cual tiene como resultado:

•

Esas personas pueden desarrollar aún más sus capacidades de liderazgo puesto que ahora manejan una mayor responsabilidad.

•

A través de sus nuevas responsabilidades tienen mayor oportunidad de ayudar a la empresa en la mejora del servicio.

•

Aquellas personas poseedoras de una filosofía de servicio cuando son promovidas, los otros empleados comienzan a percibir el liderazgo en servicio como un comportamiento para asegurar el triunfo.

•

Cuando a los líderes en servicio le asignan subalternos, dan un ejemplo que los aspirantes a líderes buscan imitar.

•

Ser modelo de comportamiento de liderazgo resulta muy apropiado para el cultivo de valores y de habilidades de liderazgo.

•

Para tomar la decisión más adecuada con respecto a quién ascender, se sugieren las siguientes pruebas:

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a. La Prueba de la Huella en la Arena. Analice su desempeño pasado en forma cualitativa y cuantitativa, examine los métodos, no únicamente los resultados. Algunas preguntas y respuestas son las siguientes:  ¿Cuáles han sido los logros más importantes de la persona durante su carrera, y por qué?.  ¿Qué innovaciones o nuevos rumbos promovió esa persona en cargos anteriores?  ¿Cuál es la filosofía de servicio de esa persona? ¿qué evidencia indica que ese individuo será un líder en servicio?  ¿Esa persona inspira y mueve a otras personas a seguirla? ¿creen los demás en esa persona? ¿Creen en su integridad?  ¿Hay evidencia del liderazgo informal en los antecedentes de esa persona, es decir, capacidad de influir en un grupo sin el beneficio de un cargo o una posición oficina.

b. La Prueba de la Defensa de Algo. Los verdaderos líderes poseen una visión para el futuro. Saben con exactitud a dónde quieren ir y por qué?.

c. La Prueba del Liderazgo Externo. Alientan a los empleados a ser partícipes en actividades voluntarias por fuera del trabajo. La participación en sociedades profesionales, organizaciones culturales y de servicio, organismos sociales sin ánimo de lucro y entidades similares, se constituye como un canal creativo para desarrollar y demostrar las capacidades del liderazgo.

Las empresas que opten por el cultivo de líderes en servicio, no sólo deben promover el voluntariado entre sus empleados sino, además, mantenerse al tanto de los intereses y los logros de los empleados en forma organizada.

2. Poner Énfasis en la Participación Personal Una participación personal por ver mejorado mejorar el servicio genera conocimiento, promueve el compromiso y estimula el liderazgo. Cuando se extiende la invitación a quienes trabajan en la empresa de ser partícipes en la mejora, varios de ellos estarán dispuestos a hacerlo a través de sus ideas, energía

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y buen ánimo. De igual modo se le debe solicitar a cada empleado de la empresa asumir la responsabilidad de mejorar el servicio.

Se incluye la participación de aquellos empleados que permanecen en contacto con los clientes, puesto que ellos son quienes prestan el servicio final. Asimismo, se solicita la participación de los proveedores de servicio a nivel interno ya que su desempeño influye en la calidad del servicio que reciben los clientes finales. La gerencia media también interviene porque todos los integrantes de la organización (a excepción de los altos gerentes) trabajan para ella. Y finalmente los altos ejecutivos deben participar, ya que los mismos marcan la pauta para toda la empresa; únicamente ellos pueden comprometer la empresa a marchar en una nueva dirección o alcanzar un nivel más alto de logro.

Métodos de Participación Personal Reuniones de Participación Ejemplo: Milliken & Company patrocina reuniones en las cuales los empleados de distinta parte de la compañía presentan formalmente el contenido y los resultados de proyectos específicos para mejorar la calidad.

El público lo integran los demás compañeros y los gerentes. No se imponen límites al formato o al estilo de las exposiciones, las cuales se presentan durante dos días en el auditorio de la empresa, utilizando videos o sainetes. Los compañeros escogen a los ganadores mediante votación. Para la gerencia estas reuniones son celebradas para rendir tributo a la excelencia. Nutrir las ideas y reafirmar el papel de cada uno de los empleados en el esfuerzo por mejorar la calidad.

Programa de Sugerencias Ejemplo: La compañía Preston Trucking recibió 7882 sugerencias en 2005, el 74% de ellas fueron puestas en práctica. Esta cifra superó a la del 2004, de 4412 ideas.

Cada una de las sugerencias se publica en el boletín de la empresa. Las recompensas son sencillas pero generosas; por ejemplo puestos reservados en el estacionamiento y chaquetas de Preston.

La Buena Idea La empresa First Drewitt bank lanzó su programa durante 30 días, y logró que sus 125 empleados aportaran 550 ideas para mejorar el servicio, aumentar la satisfacción de los clientes y reducir los costos.

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Plan para Simplificar Operaciones Ejemplo: La compañía Delta Dental Plan, tiene un sistema de sugerencias para simplificar las operaciones, el cual anima a los empleados a contribuir con soluciones dentro y fuera de sus propios departamentos. El sistema llevó a la implantación de 128 ideas para mejorar la calidad entre 338 sugeridas.

Cada dos semanas, el presidente le entrega a los ganadores una camiseta y hace imprimir sus sugerencias en el boletín informativo de la organización. Durante las evaluaciones de desempeño, se toma en consideración el grado de participación en actividades como el programa de sugerencias. Los gerentes son evaluados sobre la base de si crean un ambiente de trabajo favorable para la participación de los empleados y para correr riesgos.

Los Informes de Libros Ejemplo: La compañía Bank One Texas Trust division es una compañía que utiliza los informes de libros con mayor consagración. La gerencia escoge una serie de libros sobre calidad del servicio considerados adecuados y les pide a varias unidades de la compañía que trabajen en ellos. Por lo general se nombra a una persona para que dirija la discusión de un capítulo en su grupo de trabajo. Las unidades se reúnen una hora a la semana para discutir el capitulo. Pueden dedicar hasta varias semanas a un solo capítulo del libro asignado. Se espera que todo el mundo haya leído el capítulo antes del día de la discusión. La labor del líder del grupo es enfocar las deliberaciones sobre l contenido del capítulo y la manera de aplicar en Bank One Texas Trust Division.

Concurso Interno por la Calidad Ejemplo: El First Union Nacional Bank, de Carolina del Norte estableció su concurso interno con la participación de once unidades del banco, las cuales se escogieron sobre la base de su autonomía y de su interés en participar. Las once unidades pasaron por un proceso de cuatro fases que duró 18 meses a partir de una evaluación de calidad basada en los criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y terminó cuando cada una de las unidades llenó la misma solicitud empleada para participar en el mencionado Premio Nacional. Los examinadores de Baldrige evaluaron las solicitudes y escogieron tres de las unidades para una visita. La ganadora del concurso fue la Home Equity Corporation de First Unión, la cual recibió un premio de US 100, 000. Cerca de 5000 empleados de las once unidades del First Unión participaron en la capacitación, e integraron los equipos encargados de preparar los análisis y la documentación. El departamento de desarrollo de gerencia y liderazgo desempeño un papel facilitador en el concurso, aportando capacitación, ayuda para diseñar los cuestionarios y planeación de la asesoría.

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Hacer el Papel de Clientes Posibilita fomentar el conocimiento y compromiso con la calidad del servicio.

Ciertas empresas introducen ejercicios de “comprador incógnito” en sus programas de capacitación. Los empleados actúan como clientes y proceden a examinar el servicio de su propia empresa, en ocasiones también el de la competencia. Luego retornan al salón de entrenamiento para comunicar sus experiencias y lo que aprendieron sobre el servicio bueno y malo. El hacer las veces de cliente brinda una nueva y vigorizante perspectiva de lo que la organización debe hacer para mejorar el servicio y por qué.

Ejemplo: Bárbara Sabol comisionada para el bienestar social de la ciudad de nueva Cork, con una identidad falsa, y disfrazada con peluca y pañoleta, se hizo pasar varias veces por cliente del bienestar social. Dice ella que deseaba experimentar el sistema del servicio como lo experimentaban sus clientes. Vio muebles rotos y cucarachas en algunas de las oficial A veces, se violaba la intimidad al decir los nombres de las personas por los altavoces. En una oficial la identificación sólo con su número postal, a pesar de alegar que tenía nombre. En otra ofi recibió un regaño de uno de los empleados que se negaba a reconocer un error de la ofi Una participación directa en el mejoramiento del servicio puede resultar emocionante, motivante y esclarecedora. Al dejar de ser una cuestión teórica, retórica vacía, o simplemente “un problema de la gerencia”, mejorar el servicio se torna en un asunto personal, además de organizacional.

Las personas cuando intervienen en el mejoramiento del servicio, son capaces de aportar toda su creatividad, orientación, ejemplo y otros elementos de liderazgo en servicio. Recuerde que la participación personal alimenta el desarrollo de los valores y las habilidades de liderazgo en el servicio.

3. Poner Énfasis en el Factor Confianza

No cabe duda que el liderazgo cuando es cultivado se evidencia una confianza en el criterio, la capacidad y la buena fe de los empleados. No olvide que la confianza inspira una sensación de pertenencia en la empresa, ésta al mismo tiempo inspira comportamientos de liderazgo. Asimismo, cuando las personas se sienten dueñas piensan más en la forma de ver crecer a la empresa, trabajan con el alma para hacerla crecer, y correr riesgos para alcanzar el éxito.

Una de las formas como lideran los verdaderos líderes en servicio es confiando.

Cuando la empresa confía en sus trabajadores les ayuda a florecer, éstos se sienten con la libertad de compartir información, se le s debe dar la oportunidad de ser escuchados, todas estas cualidades conducen a la calidad de servicio.

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A continuación, ponemos algunos ejemplos, para saber cómo poner énfasis en este factor: Gestión de Libro Abierto Ejemplo: La compañía Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) le enseña a cada empleado a leer los estados de pérdidas y ganancias y los balances, y comparte con ellos toda la información sobre el desempeño financiero. Los empleados son dueños del 100% de las acciones de SCR. Los asuntos financieros y de reunión semanal denominada la “Gran Conferencia naturaleza se discuten durante una.

El presidente ejecutivo dice: “Hay arrogancia entre quienes manejan las finanzas, e ignorancia entre quienes no la conocen. No es posible tomar buenas decisiones empresariales con arrogantes arriba e ignorantes abajo… El mayor mito es que las personas de la planta no pueden comprender la información útil… La seguridad laboral tiene que ver con los balances. Si se los mostramos a los empleados y los dejamos tomar sus propias decisiones, pasan de tener mentalidad de empleados a tener mentalidad de empleadores. Ven cómo su propio desempeño afecta a la cifra de utilidades”.

Los Empleados son Honestos y merecen Plena Confianza Ejemplo: Las compañías Tattered Cover Books Store y Mary Kay Cosmetics operan su negocio basándose en el supuesto fundamental que sus empleados son honestos. Como dice la gerente general de Tattered Cover. Linda Millemann: “Nosotros administramos nuestra empresa para el 98% de nuestro personal que es honesto, no para el 2% que no lo es”. La empresa les da a todos los empleados la llave del almacén el primer día de trabajo. Para los empleados, la llave es el símbolo de que Tattered Cover les pertenece. Un empleado comenta: “Recuerdo cuando comencé a trabajar, la llave me hizo sentir parte del almacén. Era más que una empleada; era parte de Tettered Cover”. Los empleados de la empresa pueden tomar prestado cualquiera de los libros del inventario para leer – política que fomenta la información entre el personal de planta y simboliza la confi plena.

En Mary Kay Cosmetics, la palabra de las 300 000 asesoras de belleza (vendedoras) es un evangelio. La directora de ventas que ha generado un gran volumen de negocios y lleva más de quince años en la empresa dice: “La empresa me cree. Mi palabra vale como el oro para la compañía. Me creen si digo que en un despacho falta algo. Nunca me han cuestionado cuando he dicho que hay algo mal en el pedido. Es una sensación agradable”.

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Permítales a los Empleados mostrar lo que pueden Hacer Ejemplo: El empleado más joven de Harold’s es Charles, quien fue contratado cuando tenía dieciocho años, para trabajar en la bodega. El día que debía comenzar a trabajar, uno de los vendedores enfermó, de manera que Charles tuvo que trabajar en ventas en lugar de la bodega. Hizo ventas por valor de US $ 3 800, de manera que el segundo día ya era vendedor. Charles ante la oportunidad, hizo un desempeño quizás superior al que se esperaba de él. Es una persona que no deja pasar la oportunidad. Trata continuamente de ampliar sus conocimientos del producto, y le agrada acompañar al dueño en los viajes de compra siempre que le es posible. Se mantiene en contacto con los clientes actuales y en perspectiva llama, sin falta, a veinte o treinta personas los martes por la mañana, a fin de “crear el ambiente para el resto de la semana”. Para Charles el cliente siempre está primero, el dice:” Cuando tengo un cliente, entro en acción. Corro de aquí para allá activando las cosas. Para mi es un orgullo trabajar para Harold. Ellos confían en mi”.

Solicite la Contribución del Personal y otorgue Autonomía Ejemplo: El Baptist Hospital, de Miami, con más de 2000 empleados, trata más paciente que cualquier otro hospital privado de la zona. La tecnóloga médica Kay Ferris dice: “Aquí toman en serio nuestras ideas y sugerencias, explica, tenemos mucha libertad. No hay detrás de nosotros ninguna autoridad mirando lo que hacemos. Se nos permite cometer errores, los cometemos, y aprendemos de ellos. Nuestro nivel de autonomía es notable. Eso nos hace crecer y tener más seguridad en lo que hacemos” En una encuesta del personal del Baptist Hospital, el 91% de los empleados estuvo de acuerdo con la siguiente afirmación: ”El hospital confía en que yo realizo mi trabajo; nadie verifica innecesariamente lo que hago”.

4.Fomentar el Aprendizaje para el Liderazgo Las empresas que aspiran a ofrecer un excelente servicio deben estar dispuestas a invertir en aprendizaje continuo en muchos frentes.

Aprender mediante el Reto Consiste en poner a una persona o un grupo en situaciones de trabajo que demanden comportamientos de liderazgo para salir adelante, que exigen un nuevo aprendizaje, nuevas maneras de pensar así como nuevos enfoques. A veces, la forma tradicional de hacer las cosas no basta para superar el desafío. Puesto que una nueva situación va a demandar un nivel de liderazgo más alto. Deben determinarse metas altas para las unidades estratégicas del negocio. Los objetivos exigentes son importantes puesto que exigen a la gente a cambiar los MODULO V

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esquemas mentales. Es así que cuando uno cambia repentinamente de funciones, la posible falta de experiencia técnica obliga a la persona a utilizar más habilidades de liderazgo, habilidades conceptuales e interpersonales (entre ellas la visión, la comunicación y el desarrollo del trabajo en equipo).

Aprendizaje Imitativo En ocasiones imitar lo positivo de alguien y aplicarlo a su vida puede resultar un eficaz medio de aprendizaje. Los líderes visibles y accesibles dentro y fuera de la empresa ejercen un fuerte y positivo impacto con su ejemplo de comportamiento de liderazgo en servicio.

Ejemplo: En Mary Kay Cosmetics, las vendedoras de éxito son llamadas a dar cursos durante el seminario anual de Dallas, al cual asistieron unas 36,000 vendedoras en el 2003. La compañía atrae a miles de mujeres a Dallas todos los veranos para ponerlas en contacto con verdaderos ejemplos de éxito.

Beth Slattum, quien antes se desempeñaba como enfermera quirúrgica y ahora dirige con éxito a más de 100 vendedoras en su unidad de Mary Kay nos dice:”Yo no dependo de nadie. Controlo totalmente mi horario de trabajo. Muchas mujeres que ocupaban cargos administrativos en medicina no estaban capacitadas en los métodos de gerencia. Pero en Mary Kay es preciso ser líder. Como somos independientes debemos tomar decisiones constantemente. Los logros son graduales y uno desarrolla seguridad. Uno aprende a evaluarse más objetivamente y a ver no solamente las deficiencias que va superando sino también los puntos fuertes. Mary Kay me enseñó a buscar personas a quienes imitar y a aprender de ellas. Una señora, por ejemplo, me ayudó muchísimo.

Escuché sus grabaciones, tomé clases con ella y la observé en acción.

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SISTEMA DE INFORMACIÓN SOBRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Los líderes deben establecer el camino que ha de seguir la empresa a firma de poder proporcionar un servicio de calidad.

Pero cuál se considera el mejor camino a seguir ¿Cuáles son las prioridades en el proceso de mejoramiento? ¿Cómo deben asignarse los recursos? ¿Cuáles son los elementos esenciales de una estrategia eficaz de calidad del servicio?

Para atender a responder estas preguntas debemos centrarnos en la voz del cliente. Un error que cometen muchas empresas en su intento por mejorar el servicio consiste en concentrarse en los procesos internos sin que se haya determinado una relación clara con las prioridades de servicio de los clientes.

Cabe mencionar que la voz del cliente actúa de guía para la estrategia de la calidad de servicio, lo máximo a lo que se puede aspirar es a mejorar apenas marginalmente.

Otro punto importante es que el cliente es quien define la calidad. Calidad es cumplir las especificaciones de los clientes. Cuando se tiene un conocimiento de lo que espera el cliente y del que no lo es, incluyéndose sus percepciones, lo expresado permite invertir sabiamente por mejorar el servicio. Es así que un estudio de los clientes puede revelar las fortalezas y las debilidades del servicio de la empresa desde la óptica de quienes las han experimentado. El estudio de aquellos que no son nuestros clientes revela cuál es el desempeño de los competidores en lo que a servicio se refiere, y brinda una base de comparación.

Finalmente, las expectativas importantes que los competidores satisfacen mejor sirven de guía para la acción.

No sólo las grandes empresas deben establecer un sistema de información sobre localidad de servicio. Las medianas y pequeñas empresas de igual modo deben escuchar a sus clientes. Es así que el servicio de información de una organización pequeña puede diferir al de una grande, pero aún así, puede tener todas las características necesarias.

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En tal sentido, un sistema de información sobre la calidad de servicio se basa en variados enfoques para captar y diseminar en forma sistemática la información sobre la calidad del servicio que sirva de base para las decisiones.

Es relevante la utilización de variados enfoques de investigación, puesto que cada uno expone limitaciones así como ventajas. Una combinación de enfoques posibilita a la empresa aprovechar las fortalezas de cada uno y compensar aquellas deficiencias. ¿Cuáles son los beneficios que ofrece un Sistema de Información?

• Estimula y capacita a la gerencia para introducir la voz del cliente en sus decisiones.

•

Revela las prioridades de servicio de los clientes.

• Identifica aquellas prioridades para mejorar el servicio y actúa de guía para las decisiones sobre asignación de recursos.

• Posibilita el rastreo del desempeño de la empresa y de los competidores a través del tiempo.

• Revela el impacto de las iniciativas y de las inversiones dirigidas a mejorar la calidad del servicio.

• Ofrece datos basados en el desempeño para premiar el servicio excelente y corregir el servicio deficiente.

¿Cuáles son los enfoques para la Recopilación de Información?

•

Encuestas Transaccionales.

•

Encuestas del Mercado Total.

•

Compradores de Incógnito.

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•

Revisiones del Servicio.

•

Juntas de Clientes Asesores.

•

Encuestas a los Clientes Nuevos

•

Entrevistas con Grupos Focales.

•

Los Clientes Menos Asiduos y a los que Ya No son clientes.

•

Informes de los Empleados del Campo.

•

Encuestas a los Empleados.

Por lo general una empresa no emplea todos los enfoques citados en un mismo sistema de información; ya que abordar todo ello puede enturbiar en lugar de esclarecer los resultados. Por otro lado, abordar un enfoque tampoco sería suficiente, ya que tendríamos poca información a nuestra disposición.

Se sugiere examinar con cuidado los enfoques así como evaluar la concordancia de los mismos entre sí y con el programa existente de investigación de la empresa, con las necesidades y los hábitos de los ejecutivos, y con la naturaleza y las características del servicio y de la industria.

Encuestas Transaccionales Una vez que ha finalizado la transacción con los clientes se les realiza a los pocos días o después de la experiencia con nuestro servicio una encuesta, la cual va a permitir medir su grado de satisfacción así como las razones de sus percepciones en tanto la experiencia todavía está fresca.

Para aquellas experiencias de servicios que se han considerado infrecuentes, de alto riesgo y de alto compromiso, existe tolerancia con respecto a la cantidad de tiempo que se puede esperar para realizar la encuesta. Estas son experiencias que los clientes pueden recordar durante bastante tiempo. No obstante, en el caso de la mayoría de los servicios, la rapidez es crítica. Asimismo, este tipo de encuestas podrá realizarse con una muestra de clientes o con la totalidad de ellos.

Ejemplo: Toyota encuesta por teléfono a todos sus compradores y clientes de mantenimiento, y para ello hace 40 000 llamadas telefónicas al año.

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Si las encuestas se llevan a cabo en forma diaria por lo menos deben hacerse con la suficiente frecuencia como para que brinde una información constante acerca de la calidad de las experiencias de servicio de los clientes.

Si las encuestas se realizan en forma continua esto posibilita detectar a tiempo las tendencias que comienzan a formarse para que la empresa pueda tomar las medidas correctivas del caso.

De igual modo, las encuestas pueden facilitar las medidas correctivas con aquellos clientes insatisfechos, es decir, recuperar el servicio, en caso de poder identificar a esos clientes.

Como principal beneficio, permiten a las empresas rastrear la calidad en forma oportuna. Entre sus desventajas tenemos: Se concentran en la experiencia más reciente del cliente y no en la percepción global del desempeño en el servicio, excluyendo a aquellos que no son clientes.

Ejemplo: Fairfi Inn, de Marriott, les pide a los huéspedes, en el momento de abandonar el hotel que califica la eficacia durante el registro y la cancelación de la cuenta, el aseo exterior y de las habitaciones, la hospitalidad del personal, el desayuno continental y el valor en general. Los huéspedes contestan las preguntas directamente en una terminal del computador instalada en la recepción por intermedio de un proceso simple que tarda poco tiempo. El sistema permite detectar qué empleado estaba de turno cuando un huésped informa de una experiencia buena o mala, lo cual le permite a la compañía premiar el servicio excelente.

Encuestas del Mercado Total Las encuestas de todo el mercado si bien resultan menos frecuentes son más completas que las encuestas transaccionales, puesto que miden la forma en que los clientes evalúan el servicio global de una empresa.

Cuando este tipo de encuestas se han diseñado y aplicado en forma correcta, ofrecen una extensa información imposible de conseguir con otro método. Los datos a recopilar son: Las expectativas y las percepciones de los clientes con respecto al servicio; la relevancia relativa de las dimensiones del servicio; y las intenciones de los clientes – por ejemplo, la intención de repetir la compra y el deseo de recomendar a la empresa.

Cabe mencionar que una fase crítica de las encuestas del mercado total (y la razón para usar la palabra “total”) consiste en medir la calidad del servicio de los competidores. Lo cual supone la inclusión de personas que no son clientes de nuestra empresa a fin de calificar el servicio de sus proveedores. Un enfoque común use el muestreo de probabilidad para todo el mercado buscando encuestar

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una mezcla apropiada de clientes y no clientes. En el cuestionario, los encuestados identifican y califican a su principal proveedor.

Aquellas empresas que se limitan a encuestar a sus clientes suelen desaprovechar una fuente abundante de información. Recordemos que el estudio de los no clientes revela el desempeño de los competidores con respecto al servicio y actúa de base para comparar.

Este tipo de encuestas no son baratas y hay que efectuarlas por lo menos una vez al año. En virtud de su alcance, las encuestas del mercado total no son baratas.

Aunque se sugiere considerar la posibilidad de hacer de dos a cuatro encuestas cada año, lo mismo que subdividir la muestra para una encuesta mensual “permanente”.

Ejemplo: Roberts Express, empresa de transporte de carga especializada en despachos urgentes, en los cuales el tiempo es vital, lleva un registro mensual de las percepciones de los clientes acerca de su servicio. Roberts telefonea a 150 clientes todos los meses para hacerles preguntas como las siguientes:

•

¿Cuán satisfecho está usted con el servicio de Roberts Express?.

•

¿Por qué está satisfecho o insatisfecho?.

•

¿Cuán probable es que usted utilice los servicios de Roberts Express?.

•

¿Cuán probable es que usted les recomiende a otros los servicios de Roberts Express?.

•

¿Cuál es el grado de satisfacción con el valor que ofrece Roberts Express?.

•

¿Cuál fue el desempeño de Roberts frente a lo que usted esperaba?.

•

¿Por qué escoger a Roberts en lugar de otra empresa de transportes?.

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Roberts Express le envía un informe mensual de la investigación a todos y cada uno de sus empleados. El informe incluye un resumen de los resultados, gráficas de tendencias mes a mes para cada pregunta y transcripciones de las respuestas a los “por qué”. Lo que no incluyen los informes son los datos reveladores acerca de la competencia, y esta es una falla de la encuesta. Los informes mensuales no se envejecen encima de los escritorios, considerando que la bonificación para todos y cada uno de los empleados de Roberts depende en parte de la calificación de los clientes.

Compradores de Incógnito El método de compradores de incógnito se considera una variación de la encuesta transaccional. Estos compradores de incógnitos son más bien investigadores que haciéndose pasar por clientes buscan evaluar en forma directa la calidad del servicio prestado. Después del encuentro, los investigadores se valen de un formulario de calificación para registrar sus evaluaciones de forma completa y sistemática.

Por otro lado, las empresas suelen combinar las encuestas transaccionales con las investigaciones hechas por clientes de incógnito. Las encuestas transaccionales brindan evaluaciones superficiales de las unidades de servicio a partir de una muestra grande de clientes reales. En cambio, los compradores de incógnito suelen realizar evaluaciones más agudas de los proveedores del servicio, pero la diferencia está en que se basan en un número mucho menor de encuentros.

Los datos proporcionados por este tipo de método, permite la identificación de las necesidades de capacitación y entrenamiento específica de cada trabajador de la empresa. De igual modo podrá emplearse para reconocer y retribuir la excelencia en el servicio. En resumen, estos datos revelan las deficiencias sistémicas que hay que corregir.

Se debe explicar a los empleados el motivo del empleo de compradores de incógnito y la forma de hacerlo, usando la investigación de manera positiva y constructiva premiando a aquellos con califi ciones sobresalientes y ayudando a mejorar a los mal califi dos. Se requiere llevar a cabo más de un encuentro de incógnito con cada uno de los que prestan el servicio durante el periodo de evaluación a fi de minimizar el sesgo que podría introducir un único encuentro.

Ejemplo: La empresa Hard Rock Café contrata investigadores profesionales para visitar tanto sus restaurantes como sus tiendas de mercancías cada dos meses.

Los investigadores le entregan un informe a cada punto de venta después de cada período de dos meses. A las personas evaluadas se les asigna una calificación numérica acompañada de una descripción narrativa. Las tendencias de cada punto de venta se dibujan en un gráfico y se comparan con las de otras unidades.

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Juli Powers directora regional de Hard Rock Café Orlando, comenta: “Los informes de los compradores son benéficos por que le indican al personal en qué forma los clientes perciben su servicio. Esta es una manera de motivar a los empleados que desean tener éxito. Además es importante para nosotros los gerentes ver cómo se desarrollan las tendencias. El gerente general de esta empresa a utilizado a sus propios empleados como compradores, el gerente explica: “Teníamos un problema. Nuestra calificación en servicio estaba bajando. Entonces les pedí a todos los empleados que hicieran el papel de compradores. Tuvieron que hacer cola, vivir toda la experiencia de un cliente y después escribir un informe. Ese proceso nos motivo a cambiar algunas cosas.

Revisiones del Servicio Consisten en visitas periódicas a los clientes (o a una clase de clientes) para debatir la relación de servicio desde la A hasta la Z. Estas revisiones son entrevistas personales con los clientes cuya finalidad reside en evaluar su satisfacción con los diversos aspectos del servicio que permitan identificar las prioridades en cuanto a las mejoras necesarias.

Las revisiones del servicio como proceso formal deben valerse de un conjunto de preguntas, un registro escrito de las respuestas y correspondencia de seguimiento con el cliente para resumir las conclusiones principales y las prioridades acordadas. Se requiere el desarrollo de un formato común para incorporar los datos y el material de la revisión en el sistema de información sobre la calidad de servicio.

A continuación, podrían formularse las siguientes preguntas:

•

¿Cuál es el aspecto de nuestro servicio que más le beneficia a usted?.

•

¿Cuál es el aspecto del servicio que menos le beneficia a usted?.

•

¿Nuestra le proporciona la información que necesita?.

•

¿Nuestro personal le presta servicios del tipo y de la calidad que usted necesita?.

•

¿De que manera podríamos mejorar el servicio que le prestamos?.

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•

¿Hay algún servicio que no ofrecemos y que a usted le gustaría que prestáramos?.

•

¿Cree que nuestra compañía le ofrece buen valor?.

•

¿Nuestro servicio es lo suficientemente bueno para que usted no dude en recomendarle nuestra compañía a un amigo?.

Las revisiones de servicio por su costo resultan más adecuadas para empresas comercializadores de servicios complejos y para aquellas que buscan desarrollar relaciones genuinas con sus clientes.

La oficina de Houston de Bank One Texas Trust Company realiza revisiones de servicio al final del año con cada una de sus empresas clientes. El gerente de prestaciones laborales, Marshall Shanklin dedica una semana a realizar varias revisiones. Aunque los administradores de cuenta se reúnen periódicamente con los clientes durante el año, no están presentes durante la revisión del servicio.

Después de cada sesión, Shanklin prepara sus notas y se reúne en privado con el administrador de cuentas para discutir los puntos preocupantes y un plan para mejorar. Shanklin le envía después una carta al cliente resumiendo los puntos importantes de la sesión de revisión y los cambios que han de hacerse, si es necesario. En ese momento también les pide a los clientes que llenen un cuestionario y lo devuelvan. ¿Vale la pena invertir en ese proceso intensivo de escuchar a los clientes? El gerente de la ofi de Houston, dice que sí: “Nos enteramos de muchas cosas. El administrador de cuentas puede pensar que todo está perfectamente porque no hay quejas. Pero en esas sesiones, cuando se les pregunta correctamente a los clientes, si están satisfechos, se averigua mucho mas”. Cuando las revisiones de servicio se realizan debidamente, ellas implican un compromiso de recursos importantes al evaluar los costos y benefi que implican las revisiones del servicio, además de los recursos requeridos para realizar las revisiones están los recursos necesarios para actuar sobre lo aprendido. Las compañías que se comprometen de esta manera fortalecen los cimientos para un marketing basado en las relaciones.

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Junta de Clientes Asesores La empresa contrata una muestra de clientes, quienes proporcionarán a la organización información y consejos en forma periódica. Las juntas pueden formarse ya sea para investigar la calidad del servicio o para ofrecer información sobre diversos temas, entre ellos la calidad de servicio. Los datos se obtienen en forma verbal a través de reuniones con el grupo, o encuestas telefónicas, o por escrito por medio de cuestionarios enviados por correo.

En tal sentido, las juntas de clientes asesores pueden dar lugar a un nivel asombroso de cooperación por la naturaleza de “pertenencia” del grupo. Cuando se integran al grupo, los clientes se sienten con el compromiso de cooperar en un estudio que únicamente recibiendo un cuestionario por correo.

De igual modo este sentido de compromiso posibilita una indagación más profunda. Otra ventaja de las juntas de clientes reside en el acceso rápido a sus opiniones cuando es preciso tomar decisiones urgentes que los afectan.

Puede crearse grupos específicos en los que puedan participar los clientes que compran varios volúmenes, o los clientes nuevos, esto facilita el control de la valoración de la calidad de los servicios, hechos por grupos particulares. Tener una junta de clientes que compren altos volúmenes resulta una forma de mantener a la gerencia interesada en mejorar el servicio. La gerencia de seguro querrá tener conocimiento de cuando se presente alguna queja de este grupo con respecto al servicio.

Las juntas de clientes se ven limitadas ya que sólo incluyen clientes.

Adicionalmente, la junta no puede proyectarse a toda la base de clientes de la empresa debido a su tamaño o por las consideraciones de selección. Cabe mencionar que la junta de clientes puede ser un elemento importante del sistema de información sobre la calidad, pero nunca debe ser la única fuente de información.

Ejemplo: Pier 1 Imports, una cadena de almacenes de ropa y artículos para el hogar, creó una Junta de Clientes Asesores (JCA). La JCA está integrada por cerca de 1 200 clientes especiales, representantes de una amplia gama de edades y niveles de ingresos. El 85% de los integrantes son mujeres. Los miembros de la JCA reciben por correo cuestionarios detallados tres o cuatro veces al año. Cada cuestionario llega acompañado de un bono de US$5 para comprar en Pier 1. A través de los años, la JCA ha respondido sobre temas como la publicidad, las compras en épocas festivas, los avisos dentro del almacén y la calidad el servicio.

La tasa de respuesta a un cuestionario enviado recientemente a la JCA fue del 46% pese a tener 11 páginas. El cuestionario incluía escalas de califi para que los encuestados indicarán la importancia de diversos aspectos del servicio al cliente (por ejemplo, actitud de los vendedores, ayuda con la mercancía, y conocimiento)

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y el desempeño de Pier 1 con respecto a esos atributos. Había preguntas abiertas como “¿Qué podría hacer Pier 1 para servirles mejor? Por favor responda de la manera más concreta posible”. Los resultados de esa encuesta particular fueron un factor decisivo, para la implantación, en su momento oportuno de un nuevo programa de capacitación en ventas para los 6 000 vendedores de los almacenes de Pier 1.

Encuestas a los Nuevos Clientes, a los Clientes Menos Asiduos y a los que Ya No son Clientes Una forma de atraer la atención de la gerencia en la mejora del servicio es a través de encuestas que revelen el impacto de la calidad del servicio en las utilidades. La realización de encuestas a los clientes nuevos, a los clientes menos asiduos y a los que ya no son clientes ha permitido la identificación de las consecuencias del desempeño de la empresa en el campo de la calidad del servicio.

Existen diversos motivos por la cual los clientes nuevos se sienten atraídos por la empresa, o suelen comprar menos, o se retiran del todo, siendo una de ellas la calidad del servicio. Con la identificación de estas razones, la determinación de su impacto relativo y el control de las tendencias registradas en los datos se puede observar con claridad el valor que un servicio excelente le aporta a la empresa y el daño que un mal servicio puede hacerle.

Cuando por primera vez se lleva a cabo una investigación entre los clientes que no volvieron, más de un ejecutivo se sorprenderá al enterarse del alto porcentaje de clientes que desertaron por razones relacionadas con el servicio.

Por tanto, tener un conocimiento de la menor cantidad de clientes también es un buen barómetro de la lealtad, puesto que permite pronosticar las deserciones futuras, ¿Por qué algunos clientes compran menos servicios que antes? ¿Es posible recuperar el nivel anterior de negocios? ¿Cuál de las razones que llevan a una menor asiduidad se pueden corregir y cuáles no?.

Para aquellas empresas que ofrecen diversos servicios es muy importante medir la menor asiduidad de los clientes y tienen altos costos para adquirir e instalar clientes nuevos. En esas empresas el impacto económico de venderle cinco servicios a un cliente durante mucho tiempo, en lugar de uno o dos servicios durante largo tiempo, es considerable.

Por otro lado, encuestar a clientes nuevos permite la identificación de los principales factores que aportan en atraer a clientes. Constituye un gran valor preguntarle a los recién llegados la razón por la cual decidieron convertirse en nuestros clientes. Los ejecutivos pueden controlar el impacto relativo de factores MODULO V

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tales como campañas específicas de marketing (por ejemplo, publicidad nueva, promociones), e indicadores de servicio tales como reputación de la empresa o las recomendaciones positivas de la gente.

Entrevistas con Grupos Focales Este tipo de entrevistas se realizan a grupos pequeños a través de un formulario de preguntas con respecto a un tema específico; estos grupos por lo general están conformados entre ocho a doce personas. Las entrevistas suelen ser de una o dos horas, tiempo que posibilita discutir a fondo el tema focal.

Si bien los grupos focales tienen mucha predilección en la investigación de la calidad del servicio por lo fácil de su realización y porque las entrevistas se pueden realizar en corto tiempo, lamentablemente los grupos focales suelen utilizarse de forma incorrecta. Resulta tentador para la gerencia de una empresa promover los grupos focales de clientes para mostrar que realiza una investigación sobre la calidad de servicio. No obstante, los grupos focales no reemplazan a la investigación cuantitativa; son complementarios, pero no se deben utilizar solos.

La investigación a través de grupos focales es de gran valor para mejorar el servicio cuando se emplea conjuntamente con datos proyectables.

Los grupos focales se perciben como sesiones de tormenta de ideas. Constituyen una fuente de ideas nuevas y perspectivas diferentes para los gerentes. No obstante, la información no se puede proyectar a la población de interés. Ejemplo: Si diversas personas de tres grupos focales de clientes se quejan de la lentitud con que se procesan las reclamaciones en una compañía de seguros, la compañía no podrá saber cuál es el alcance del problema ó que importancia relativa tiene para los clientes la rapidez en el procesamiento de las reclamaciones versus otros atributos de servicio, o cómo se comporta la empresa con sus competidoras en ese atributo.

Informes de los Empleados del Campo Otra modalidad de la investigación cualitativa que puede introducirse en un sistema de información sobre la calidad de servicio refiere a los informes de los empleados del campo. Diversas empresas no suelen registrar lo que el personal que permanece en contacto con el público llega aprender sobre ellos, debido a que no existe un medio sistemático para recopilar y transmitir ese tipo de información. Con este tipo de informe se busca contar con un mecanismo formal para capturar y compartir esta información sobre el mercado. ¿Por qué interrogar a los empleados acerca de lo dicen y hacen los clientes si la compañía ya utiliza encuestas para interrogar directamente a los clientes?

Esto se debe a tres razones:

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•

Los informes de los empleados es posible que refuercen determinados temas revelados por la investigación sobre los clientes y destacar su prioridad.

•

Los empleados pueden comunicar lo que observan, no únicamente limitarse a lo que oyen, y darle un nuevo sesgo a la información.

•

Los informes de los empleados de campo pueden cubrir una gama más amplia de aspectos que aquellos que se cubren normalmente en la investigación con los clientes, como es el caso de las estrategias de la competencia, por ejemplo.

Por cuanto, quienes responden en los informes del campo pueden ser vendedores, técnicos de mantenimiento, recepcionistas, personal de recuperación del servicio, administradores de almacenes, cajeros de bancos – cualquiera que mantenga un contacto frecuente con los clientes. Las empresas pueden reunir información a través de cuestionarios, informes de visitas, grupos focales de empleados o por otros medios.

Ejemplo: Una compañía que ha utilizado eficazmente los informes de campo es Omega, empresa de San Francisco que presta servicios de capacitación y asesoría a los bancos. Omega les solicita a los representantes de cada una de sus oficinas en varias ciudades de los Estados Unidos y en Toronto, Londres y Sydney informes mensuales por escrito que después se consolidan en un solo informe.

Este informe es distribuido posteriormente en toda la compañía. Los consultados responden preguntas sobre diversos temas:

•

Lo que dicen los clientes.

•

Lo aprendido el mes pasado sobre la banca.

•

Información sobre la competencia.

•

Logros notables y tácticas exitosas.

•

Desarrollo de negocios.

•

Ideas, comentarios o problemas relativos a la calidad.

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•

Los sentimientos respecto a la empresa.

Además de estos aspectos comunes, los consultados acumulan información sobre un tema en particular que se les asigna para el informe mensual. Es así que un tema reciente fue la forma en que los bancos están respondiendo media jornada.

Las necesidades de capacitación de los empleados de pesar que el Sistema Omega cubre más información que la relativa a la calidad de servicio, es clara su aplicación al mejoramiento de la calidad.

La siguiente información sobre “lo que dicen los clientes” en uno de los informes mensuales, ilustra el potencial de los datos de un informe de campo.

Consultado 1: “….Me siento frustrado por las demoras de la compañía calificadora.

Es probable que ahora no se cumplan las promesas anteriores….”.

Consultado 2: “ ….Tenemos poco personal y, por lo tanto, los empleados no tienen tiempo para la capacitación…”.

Consultado 3: “…. Necesitamos una hoja de trabajo más simple, disponible en un disquete de computador…”.

Consultado 4: “…. El tema especial de este mes es muy oportuno…”.

Consultado 5: “…. Estoy muy impresionado con el esfuerzo de nuestra gente por ayudarse entre sí y contribuir al negocio…”

En resumen, el Sistema de Informes de Campo de Omega constituye una forma sencilla de captar y difundir información del mercado que, de otra manera, posiblemente se perdería. Por último, la disciplina de preparar respuestas mensuales a preguntas establecidas refuerza en el personal la necesidad de escuchar a los clientes y reflexionar sobre lo que ellos dicen.

Encuestas a los Empleados El estudio de las experiencias de los empleados como clientes internos es también importante para mejorar el servicio, puesto que son ellos los que los prestan.

Los trabajadores de toda empresa saben que la gerencia está evaluando su desempeño, de no realizarse esto, la gerencia no podría establecer las prioridades del servicio interno.

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Ejemplo: Solectron Corporation, ganadora del premio Baldrige, utiliza una tarjeta de calificación para los clientes con el propósito de medir la calidad de los servicios de apoyo, como el teléfono, los sistemas de información y el correo electrónico. Un martes cada mes, los proveedores de servicios internos distribuyen tarjetas de calificación entre sus clientes. En las tarjetas aparece una lista vertical de los atributos de desempeño (por ejemplo, comunicación) y columnas para la calificación (de la A a la D). Los consultados marcan la calificación apropiada para cada dimensión del desempeño y anotan sus comentarios abajo. Los comentarios pueden ser ideas para mejorar o explicaciones sobre la calificación.

San Diego Gas and Electric les envía a todos sus empleados una encuesta anual sobre el servicio interno. Las preguntas son lo suficientemente amplias como para abarcar los diversos servicios; la calificación se basa en una escala de cinco puntos. El último cuestionario que envío la empresa contenía 11 preguntas, entre ellas las siguientes: “¿Tienen ellos los conocimientos y las habilidades que se necesitan para darme lo que necesito?”, “En general, ¿es fácil trabajar con la gente?”, “¿Responden oportunamente mis llamadas telefónicas y mis mensajes?”.

Los empleados evalúan a los departamentos q Los resultados de la encuesta van ligados les han prestado servicios durante el año anterior. retribución para los gerentes, y la mejora de la calidad interna del servicio se ha convertido en una de las metas estratégicas más importantes de la empresa.

La encuesta a los empleados puede poner de manifiesto las causas fundamentales de un mal servicio. Los empleados experimentan a diario el sistema de prestación de servicios de su compañía. Ellos ven más de los que ven los clientes, y desde un punto de vista diferente. La encuesta a los empleados ayuda a revelar por qué tienen lugar los problemas de servicio y lo que deben hacer las empresas para solucionarlos. Consideremos por ejemplo lo que podría aprenderse acerca de los problemas y las prioridades de calidad del servicio pidiéndoles a los empleados que respondan dos veces al año una encuesta anónima con preguntas como las siguientes: •

Si usted pudiera cambiar algo en la compañía para mejorar la motivación del personal ¿qué haría?.

•

¿Cuál es el mayor problema que debe enfrentar día a día cuando trata de prestarles un servicio de alta calidad a sus clientes?.

•

Si usted fuera el presidente de la compañía y pudiera hacer solamente un cambio para mejorar la calidad del servicio, ¿Cuál sería ese cambio?.

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Dar respuesta a estas preguntas puede resultar muy valioso para iniciar o revitalizar un esfuerzo de mejoramiento del servicio puesto que va más allá de los problemas superficie para identificar las cosas que obstaculizan el servicio en la organización.

Por otro lado, el aplicar encuestas a los empleados puede servir también como sistema de alarma. Como se encuentran con frecuencia expuestos al sistema de prestación de servicio, los empleados pueden observar el deterioro del sistema mucho antes de que lo perciba un cliente.

Recuerde que tanto la investigación entre los clientes como la investigación entre los empleados son complementarias, la una no puede sustituir a la otra.

NORNALIZACIÓN ¿Qué entendemos por Normalización?

Historia Los inicios de la normalización se remontan a la prehistoria cuando el hombre intercambiaba productos a través del trueque, al principio hubieron problemas con respecto a la equivalencia y la justeza del cambio, esto les permitió darse cuenta que tenían que establecer y aceptar incipientes unidades de medida, de peso para los granos secos y de volumen para la leche de cabra, aceite de oliva, miel de abejas. Es así que para las medidas de longitud establecieron la cuarta, el codo y el pie (la planta del pie), más tarde se dieron cuenta que podían tener un patrón de comparación para diversas situaciones, pero ese patrón debería tener un valor intrínseco, por consiguiente surgió del ingenio humano la moneda, para el intercambio de productos y el pago de servicios.

Si nos remontamos a la Francia de fines del siglo XVII, encontraremos que Vaquette de Gribeauval, inspector general de artillería, fue quien desarrolló el principio de intercambiabilidad.

En Francia, en 1774, bajo la revolución el gobierno estableció un taller nacional de “calibres” (estándares para control) y material de inspección, para ser utilizados en todas las fábricas de municiones.

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Al otro lado mundo, durante los años 20 en Chicago, la invención de Ford conocida como el automóvil trajo consigo muchos accidentes haciéndose necesario leyes que regularan su circulación, luego vendría el semáforo para complementar su regulación.

En la actualidad, por medio de la normalización de “símbolos”, se brinda solución a muchos problemas cotidianos y repetitivos, que ocasionan malestar, accidentes y hasta muertes anunciadas, como por ejemplo: El símbolo para no fumar, el símbolo para no hacer ruido en un hospital, el símbolo para la dirección que deben seguir los autos, etc.

Con respecto a los productos, con la llegada de las maquinarias se empezaron a producir variedades de un mismo producto, en cuanto a sus tipos, dimensiones, tamaños, colores, etc., lo cual se hizo muy notorio entre los productos Eléctricos, originando en Europa, que éstos fabricantes se unieran y crearan la IEC (Comision Electrotécnica Internacional).

En tal sentido, podemos definir a la normalización como una actividad colectiva a través de la cual los interesados han acordado establecer disposiciones de uso común repetido para ordenar un campo determinado. Es así que la normalización surgió como hemos visto para solucionar problemas repetitivos de la vida común y posteriormente para problemas originados por variedad de productos o sus aplicaciones o usos. ¿Qué es lo que se Norma?

Productos, servicios, procesos, sistemas de evaluación, entre ellos tenemos: Características, símbolos, unidades de medidas, etiquetados, envases, embalajes, métodos de ensayo, métodos de muestreo, sistemas de calidad.

Cabe precisar que las normas cumplen una función importante en el sector industrial y en el de servicios, de igual modo en la venta de los productos en los mercadeos nacionales e internacionales.

Las industrias modernas ya no se encargan de la producción de todas las piezas o componentes, por lo general se lo encargan a empresas auxiliares, en ocasiones a otros países. La normalización de las piezas y componentes hace que las empresas cuenten con un mayor surtido de suministros más baratos. De igual modo, les posibilita mantener un volumen de existencias relativamente reducido así como emplear substitutos en la cadena de montaje. Las normas permiten a las ramas de producción la reducción de costos y ver mejorada la eficiencia.

Ciertamente las normas son importantes para la comercialización internacional de los productos, puesto que ofrecen al comprador una información coherente y comprensible sobre la característica del producto, pudiendo éste evaluar su

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calidad. Así, las normas contribuyen a limitar los litigios sobre las especificaciones y la calidad de los bienes (y Servicios) exportados e importados.

Las normas también le permiten al Estado la promoción sus objetivos sociales.

Los organismos del Estado dictan miles de normas reguladoras para proteger la salud y la seguridad de la población así como preservar el medio ambiente. Por cuanto, las normas regulan tanto las características de los productos como los materiales y procesos usados para su fabricación. El cumplimiento de las normas impuestas por los reglamentos oficiales es preceptivo.

Las Normas en el Fomento del Comercio En el comercio internacional, la normatividad permite al comprador extranjero poder apreciar las especificaciones y la calidad de los productos que se ponen a la venta, de igual modo pueden tornarse en un obstáculo para el comercio, si varían mucho de un país a otro. Algunos compradores ofrecen resistencia en adquirir mercancías que se ajustan a normas distintas a la de su país. Por consiguiente, los fabricantes que desean utilizar actividades industriales de otros países pueden verse obligados a ajustar sus procesos de producción a las especificaciones de esos países. Esto eleva los costos de utillaje e impide a los productos aprovechar las economías de escala. Asimismo, las autoridades reguladoras demandan que los productos sean sometidos a pruebas en el ámbito internacional así como en la elaboración de directrices para determinar la conformidad de las normas. Las organizaciones internacionales de normalización están trabajando en esas dos esferas en todos los sectores de la industria y la tecnología.

Reglas Internacionales Aplicables a las Normas Además de percibir derechos de aduanas sobre las mercancías importadas, los países demandan que esas mercancías cumplan con las normas obligatorias en materia a calidad, sanidad y seguridad aplicables a los productos semejantes de fabricación nacional. Es así que los productos agrícolas importados deben satisfacer, además, la reglamentación sanitaria y fitosanitaria adoptada a fin de prevenir de que se introduzcan plagas y enfermedades en el país importador.

Debido a la alta demanda por parte del público o usuario de productos que no dañen la salud ni el medio ambiente, las autoridades han multiplicado los reglamentos técnicos, haciéndolos más estrictos y de cumplimiento obligatorio.

Es así que los países adoptan esos reglamentos para alcanzar legítimos objetivos de política de protección al usuario, pero en la práctica los reglamentos pueden utilizarse para dar una protección disfrazada a los productos nacionales.

Las reglas internacionales sobre la aplicación de las normas de cumplimiento obligatorio están contenidas en el Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al

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Comercio (OTC). El Acuerdo sobre la Aplicación de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (MSF) enuncia las reglas que han de seguirse para aplicar esas medidas. Por tanto, el fin básico de las reglas y directrices de ambos acuerdos es que los reglamentos técnicos, sanitarios y fitosanitarios obstáculos innecesarios al comercio.

Entre los beneficios de la normalización tenemos:

•

Reduce variedades de productos.

•

Posibilita brindar información sobre etiquetado y embalaje.

•

Favorece el proceso de licitaciones del Estado.

•

Permite la intercambiabilidad.

•

Da seguridad al consumidor o usuario.

•

Protege el medio ambiente.

•

Protege al producto.

•

Facilita la comercialización interna o externa.

•

Facilita la transferencia tecnológica.

•

Facilita los sistemas de inspección.

•

Facilita las compras.

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¿Qué es una Norma Técnica?

Constituye un documento que tiene la aprobación del Comité Técnico de Normalización (Productores, consumidores, técnicos).

¿Cómo se identifica una Norma Técnica?

Se identifica con una letra (Siglas de la institución normalizadora) seguida de un número.

Ejemplo: ISO 9000 Tipos de Normas Técnicas por su contenido:

•

Normas Técnicas de Productos.

•

Normas Técnicas de Proceso.

•

Normas Técnicas de Sistemas de Gestión.

•

Normas Técnicas de Terminología.

•

Normas Técnicas de Métodos de Ensayo.

•

Normas Técnicas de Muestreo.

Clasificación por las Entidades que la desaprueban o aprueban: Normas Técnicas Internacionales

•

IEC (Comisión Electrotecnica Internacional).

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•

Codex Alimetarius.

•

FAO (Organización para la Agricultura y Alimentación).

•

OMS (Organización Mundial de la Salud).

•

ISO (Organización Internacional de Normalización)

Cabe decir que esta organización tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). De 1943 a 1946 el Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actúo como organización interina.

En el mes de octubre de 1946 en Londres, los representantes de 25 países acordaron el nombre de Organización Internacional para la Normalización (ISO) celebrando su primera reunión en 1947 en Zürich. Asimismo, la ISO expone un carácter no gubernamental, cuya sede está en Ginebra Suiza, y congrega a institutos de normalización de 148 países, es oportuno mencionar que su trabajo involucra todos los campos a excepción del campo eléctrico y electrónico.

Normas Técnicas Regionales •

COPANT (Comisión Panamericana de Normas Técnicas).

•

CAN, CEN, ETSI, CENELEC (Normas europeas).

Normas Técnicas Nacionales ANSI (Estados Unidos), AFNOR (Francia), BSI (Reino Unido), ABNT (Brasil), JIS (Japón), DIN (Alemania), UNE (España), UNI (Italia), ICONTEC (Colombia) y IRAM (Argentina).

Historia de la Normalización en el Perú INANTIC Creada en la década del 60 cuyas siglas significan Instituto Nacional de Normas Técnicas y Certificación, sus actividades están orientadas a la elaboración y aprobación de normas técnicas nacionales - N.T.N – así como otorgar certificaciones.

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ITINTEC Diez años después INANTIC cambia de nombre a ITINTEC, ampliando sus actividades de acuerdo a la coyuntura, metrología, marcas de calidad. Está dedicada a la investigación Tecnológica y a la aprobación de marcas y patentes.

Establece un Centro de Documentación Técnica.

INDECOPI En la década del 90 ITINTEC cambia de nombre por INDECOPI. Estructura General de una N.T.N.

•

Introducción.

•

Objeto.

•

Campo de aplicación.

•

Normas a consultar.

•

Definiciones.

•

Características.

•

Antecedentes.

¿Cuál es el procedimiento para la elaboración de Normas Técnicas?

• La propuesta del producto a normalizar por el sector privado o público o por medio de diagnósticos sectoriales.

• La formación del comité técnico productores, consumidores y técnicos.

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de normalización

integrado

por

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• El comité suele reunirse una hora semanal y preparaba el proyecto de norma.

• Se aprueba el proyecto por el comité de Reglamentos Técnicos y Comerciales como norma Técnica peruana.

Por último, tener presente que las NTN son de carácter voluntarias.

Certificación Refiere a la acreditación mediante un documento que establece que un producto o servicio cumple con los requisitos o exigencias definidos en una norma o especificación. Es así que la certificación puede ser voluntaria u obligatoria a través del Estado. Al inicio se certificaban los productos, luego se hizo extensivo a los sistemas. Además del INANTIC, existía CERPER (Certificaciones Pesqueras), cuyo carácter privado, encargado de certificar los productos hidrobiológicos.

Metrología Ciencia que se encarga de las mediciones y el control metrológico, que se puede aplicar dentro de las empresas o fuera de ella, como por ejemplo en los equipos usados en las transacciones comerciales: Grifos, balanzas, termo , metros o etiqueta los productos, etc.

Marcas de Conformidad Se otorga cuando un producto cumple con la NTN y además la empresa tiene un sistema adecuado de control de calidad. En el Perú la marca de calidad se le llamó SELLO ITINTEC y para evaluar a las empresas se desarrolló un cuestionario cuantitativo de 30 preguntas con el que se calificaba a la empresa.

Bajo esta modalidad por primera vez en el Perú se comenzó a evaluar los sistemas de calidad bajo un ente normativo.

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NORMA SOBRE SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Historia El Departamento de Defensa Norteamericano en el año 1959, estableció un programa de administración de la calidad al que denominó MIL –Q – 9858. Cuatro años después se revisó y nació MIL –Q – 9858A. Posteriormente en el año 1966, la NATO adaptó esta norma, elaborando la primera publicación del aseguramiento de la calidad Aliada: Quality Assurance Publication 1 (AQAP-1).

1970 fue el año en que el Ministerio de Defensa Británico adoptó la norma AQAP1 en su programa de estandarización para la defensa DEF/STAN 05-8.

Posteriormente el BSI en 1979 desarrolló el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como BS 5750.

Con este precedente, ISO en 1987 (debido a un acuerdo entre las autoridades más ilustres en materia de calidad) nació las normas ISO 9000-1994, que tratan sobre sistemas y gestión de calidad, adoptando la mayor parte de los elementos de la norma BS 5750.

Según los procedimientos de ISO, todas las normas o estándares deben ser revisadas por lo menos cada 5 años.

Téngase presente que las normas ISO 9000 se consideran guías que contienen reglas, definición tomadas como modelos para establecer, documentar y mantener un efectivo sistema de gestión de calidad. Es así que estas normas pueden emplearlas partes internas y externas, incluidos organismos de certificación para evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con los requisitos del cliente, los reglamentos y los propios de la organización. En tal sentido, estas Normas Internacionales fomentan la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad, para incrementar la satisfacción del cliente por medio del cumplimiento de sus requisitos.

Por cuanto, la aplicación de un sistema de procesos dentro de la empresa, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, será conocido como “Enfoque Basado en Procesos”.

Asimismo, la norma 8402 ofrece definiciones sobre aspectos de calidad, siendo oportuno resaltar lo que expresa con respecto a las normas ISO 9000: “Las normas ISO 9000 de aseguramiento de calidad, dan la confianza adecuada que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad establecidos”.

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ISO/TC 176, Gestión de la Calidad El ISO/TC 176 es el Comité Técnico de ISO, que tiene la responsabilidad de desarrollar y mantener actualizada la familia de normas ISO 9000. Normaliza en el campo de la gestión de la calidad genérica, incluidos sistemas de calidad, gestión de calidad y tecnologías de soporte genéricas, tales como las normas que proporcionan orientación sobre la selección y uso de estas normas.

Normas ISO 9000:1994 Un primer conjunto de normas en materia a sistemas de calidad fueron editadas en setiembre de 1994, destacamos la ISO 9001, 9002 y 9003, puesto que estos tres modelos de sistemas de calidad ayudaron a demostrar el cumplimiento de los requerimientos adecuados así como para demostrar la aprobación o registro para el caso de los proveedores, asimismo permite demostrar contractualmente la implantación del sistema ante los clientes, y por último proporciona una guía para la gestión de calidad interna.

• ISO 9001:1994 Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo de la producción, la instalación y el servicio post venta. Dispone de 20 elementos que conforman el sistema de calidad.

• ISO 9002:1994 Modelo para el aseguramiento de la calidad de la producción, la instalación y el servicio post venta. Dispone de 19 elementos

• ISO 9003:1994 Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y en los ensayos finales. Dispone de 6 elementos.

Elementos de las Normas ISO 9000:1994

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Acreditación Es aquel procedimiento mediante el cual un organismo autorizado en criterios recomendados (ISO/IEC 17011) acredita formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada actividad de la evaluación de la conformidad. Asimismo, puede decirse de ella que es de orden técnico, teniendo un alcance o ámbito específico.

Normas con fines de Certificación

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

ISO



ISO 14001

Medioambiente.



ISO 22000

Inocuidad.



OHSAS18001 Seguridad y Salud Ocupacional.



SA 8000 Responsabilidad Social.



AA 1000 Responsabilidad Social.



ISO 26000 Responsabilidad Social.

9001 Calidad.

Normas con fines de Acreditación 

ISO/IEC 17020 Organismos de Inspección.



ISO/IEC 17024 Organismos de Certificación de Personal.



ISO/IEC 17025 Laboratorio de Ensayo y Calibración.



ISO/IEC 62 Organismos de Certificación de Sistemas de Gestión de Calidad.



ISO/IEC 65 Organismos de Certificación de Productos.



ISO/IEC 66 Organismos de Certificación de Sistemas de Gestión Ambiental.

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Selección y Uso de la Familia de Normas ISO 9000:2000 Cabe destacar que esta familia de normas se consideran el pilar para la mejora continua así como la excelencia comercial, por ejemplo: La ISO 9001:2000 precisa los requisitos que debe reunir un sistema de gestión de calidad en cualquier organización que requiera demostrar su capacidad de ofrecer en forma consistente productos que cumplan con los requerimientos de los clientes y los reglamentos aplicables. Esta norma es utilizada para propósitos de certificación y contractuales, por empresas que buscan reconocimiento de su sistema de gestión de calidad. ¿Cómo obtener una mayor ventaja con las ISO 9000:2000?

Obtendrá mayores resultados si usted usa la familia de las normas completa de forma integrada. Puede empezar con la ISO 9000:2000, usted adopte la ISO 9001:2000 para alcanzar un primer nivel de desempeño. Siendo que las prácticas descritas en la ISO 2004:2000, pueden implementarse para hacer que su sistema de gestión de calidad sea cada vez más eficaz para lograr sus propias metas comerciales.

Tanto la ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000, son percibidas como un par de normas consistentes, para facilitar su uso. El emplear las normas de esta manera le posibilita relacionarlas con otros sistemas de gestión, como es el caso del sistema de gestión ambiental, sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional, sistema HACCP o la ISO/TS/16949 en la industria automotriz.

• ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario Determina un punto de inicio para la comprensión de las normas, presenta definiciones de los términos y definiciones fundamentales usados en la familia ISO 9000, necesarias para la prevención de interpretaciones erradas en su uso. Cabe decir que son 8 los principios recogidos en esta norma:

1. Organización enfocada al cliente.

2. Liderazgo.

3. Participación del personal.

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4. Enfoque hacia los procesos.

5. Gerenciar en base a sistemas.

6. Mejora continua.

7. Decidir en base a hechos reales.

8. Ser socio con el proveedor.

• ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos Esta norma de requisitos usted podrá usarla para evaluar su capacidad de poder cumplir con los requisitos de sus clientes y con los requisitos reglamentarios aplicables y con ello tener en cuenta la satisfacción del cliente. Por cuanto, es la única norma de la familia ISO 9000 contra la cual se le puede realizar certificación por tercera parte.

Cabe añadir que esta norma ha reemplazado a las normas 9001,9002 y 9003 versión 1994 y expone 5 requisitos que deben cumplirse: 1.

Sistema de Gestión de Calidad 

Requisitos Generales.



Requisitos de Documentación.

2.

Responsabilidad de la Gerencia



Compromiso de la Gerencia.



Orientación al Cliente.

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

Política de Calidad.



Planificación de la Calidad.



Responsabilidad, Autoridad y Comunicación.



Revisión por la Gerencia.

3.

Gestión de los Recursos



Provisión de los Recursos.



Recursos Humanos.



Infraestructura.



Ambiente de Trabajo.

4.

Realización del Producto



Planificación de los Procesos de Elaboración.



Procesos relacionados con los Clientes.



Diseño y Desarrollo.



Compras.

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

Producción y Servicio Postventa.



Control de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo.

5. Medición, Análisis y Mejoramiento



Planificación.



Medición y Seguimiento.



Control de No Conformidades.



Análisis de Datos.



Mejora Continua.

• ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de Calidad – Directrices para la Mejora del Desempeño Esta norma ofrece orientación para llevar a cabo una mejora continua de su sistema de gestión de la calidad, para beneficio de todas las partes, mediante la satisfacción comprobada del cliente.

ISO 19011:2002 Directrices sobre Auditoría de Sistemas de Gestión de la Calidad y/o Ambiental Brinda directrices para la verificación de la capacidad del sistema para lograr objetivos de calidad definidos. Esta norma se puede usar internamente o para auditar a sus proveedores.

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ISO/DIS 10005 Gestión de la Calidad –Directrices para Planes de Calidad Proporciona directrices para coadyuvar a la preparación, revisión, aceptación y actualización de los planes de calidad.

¿Qué es un Plan de Calidad?

Refiere a un documento que precisa qué procesos, procedimientos y recursos asociados, deben ser aplicados, por quién y cuándo para cumplir los requisitos de un proyecto, producto, proceso o contrato específico.

Beneficios de un Plan de calidad •

Aumenta la confianza en que los requisitos serán cumplidos.

•

Otorga un mayor aseguramiento de que los procesos están en control.

•

Posibilita conocer mejor las oportunidades de mejora.

¿Dónde se aplican los Planes de Calidad?

Se aplican fundamentalmente a la ruta que va desde los requisitos del cliente, por medio de la realización del producto y el producto mismo, hasta la satisfacción del cliente. ¿Por qué un Plan de Calidad?

Porque permite minimizar el riesgo de no cumplir los requisitos de calidad en el desarrollo y validación de nuevos productos o procesos, asimismo asiste a cumplir con los requisitos legales, reglamentaciones y exigencias del cliente.

¿Cuáles son los elementos de entrada de un Plan de Calidad?



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Identificar las especificaciones de los clientes.

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

Identificar los requisitos legales y reglamentarios.



Identificar los requisitos y disponibilidad de los recursos.

¿Cuáles son las formas de presentar el Plan de Calidad?



Una simple descripción textual.



Una tabla.



Una matriz de documentos.



Un mapa de procesos.



Un diagrama de flujo de trabajo.



Un manual.

¿Qué recursos hay que considerar?

Se debe tener en cuenta materiales, humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.

ISO 10006:2003 Gestión de la Calidad – Directrices para la Gestión de la Calidad en Proyectos Constituyen directrices para ayudar a la gestión de la calidad tanto de los procesos del proyecto como los productos del mismo.

ISO 10007:2003 Gestión de la Calidad- Directrices para Gestión de la Configuración Ofrece directrices para gestionar que producto complejo continúa funcionando cuando se cambian componentes individuales.

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ISO/DIS 10012-2003, Sistema de Gestión para la Medición y los Equipos de Medición Esta norma internacional precisa los requisitos genéricos, además de brindar una orientación para la gestión de los procesos de medición, de igual modo para la confirmación metrológica del equipo de medición usados para apoyar y demostrar el cumplimiento de requisitos metrológicos.

ISO TR, 10013-2001 Directrices para la Documentación del Sistema de Gestión de Calidad Esta guía brinda directrices para el desarrollo y mantenimiento de la documentación requerida para el aseguramiento de un sistema de gestión de la calidad eficaz adoptado a las necesidades específicas de la empresa. Puede ser usada para la documentación de otros sistemas de gestión distintos al de la familia ISO 9000, tales como, sistema de gestión ambiental y sistema de gestión de seguridad.

ISO 10015:1999 Gestión de Calidad – Directrices para la Formación Estas directrices comprenden el desarrollo, la implementación, el mantenimiento y la mejora de estrategias y sistemas para la formación, que afecten la calidad de los productos suministrados por una empresa.

Política de Calidad Consideradas guías generales con respecto a la conducción de la gestión de calidad. Estas guías u orientaciones están asentadas sobre una base filosófica y ética. Es así que las políticas de calidad deben ofrecer guías específicas de acción en asuntos específicos y relevantes. Por cuanto, la política de calidad es aprobada por el gerente ejecutivo y los departamentos afectados son quienes la revisan.

Pasos para Implementar las ISO 9001: 2000 

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En primer lugar identificar las metas que se quiere alcanzar (por ejemplo ser más eficaces y productivos. Mantener la participación en el mercado).

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

Identificó lo que otros esperan de usted (refia las expectativas de las partes interesadas tales como: Empleados, proveedores accionistas).



Obtener información acerca de la familia ISO 9000.



Aplique la familia ISO 9000 a su Sistema de Gestión (decida si desea una certificación o solamente quiere mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad).



Obtener orientación sobre los tópicos específicos dentro del Sistema de Gestión de Calidad.



Establezca la brecha entre su sistema de gestión de calidad y los requisitos de la ISO



9001:2000 (puede valerse de una auto-evaluación o un evaluador externo).



Determine los procesos que se requieren para suministrar productos a sus clientes (Examine los requisitos de la sección de la ISO 9001:2000 sobre la realización del producto, para establecer cómo se aplican o no a su Sistema de Gestión de Calidad.



Desarrolle un plan para cerrar las brechas identificadas en el paso 6 y desarrollar los procesos determinados en el paso 7.



Realizar el plan (implemente las acciones identificadas y a siga el progreso de su programa).



Realizar una evaluación interna periódica (use la ISO 19011 para orientación en la auditoría, calificación de auditores y gestión de programas de auditoría).

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Gestión de calidad y atención al cliente



¿Necesita demostrar conformidad? (puede requerir o desear mostrar conformidad mediante una certificación para distintos propósitos, por ejemplo: Requisitos actuales, requisitos regulativos, gestión de riesgos).



Efectuar auditorías independientes (contrate un organismo de certificación acreditado para realizar una auditoría y certificar que su Sistema de Gestión de Calidad cumple los requisitos de la ISO 9001:2000.



Siga con la mejora de su negocio (Examine la eficacia y conveniencia de su Sistema de Gestión de la Calidad. La ISO 9004:2000 ofrece una metodología para la mejora.

Aspectos sobre las Auditorías Clases de Auditoría 

De Primera Parte: Auditoría interna realizada por la propia empresa.



De Segunda Parte: Realizada por el cliente para situaciones contractuales.



De Tercera Parte: Realizada por el organismo certificador.

Función del Auditor: Hallar las No Conformidades.

“La No Conformidad”: Se considera el incumplimiento de un requisito.

Informe de No conformidad: Debe contener como mínimo:

 MODULO V

Nº del informe.

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

Etapa en la que la “NO CONFORMID” fue hallada.



Detalle de la “NO CONFORMIDAD”.



Nombre del inspector, firma y fecha.



Disposición del artículo no conforme (cuando sea el caso).



Firma de la autoridad.



Detalles de la rectificación.



Acción recomendada para evitar que se repita la “No Conformidad”.

Verificación no Validación: Refiere a la confirmación por examen y aporte de evidencias objetivas que los requisitos han sido satisfechos.

Efecto de las Auditorías de Calidad 

Detectan en qué estado está el cumplimiento de las especificaciones.



Da oportunidad para acciones obligatorias correctivas y preventivas.



Van ayudando a crear una cultura de calidad.



Incrementa la confianza en el sistema.

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GESTIÓN DE CALIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE

PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL Desarrolle el siguiente cuestionario y entréguelo a nuestras coordinadoras académicas o envíelo a nuestras oficinas de enlace académico a nivel nacional.

CUESTIONARIO V 1. ¿Qué significa para Ud. dar un Servicio Extraordinario al cliente?

2. ¿Cómo cultivar el Liderazgo en el Servicio?

3. ¿Qué entiende por Normalización?

4. ¿ Qué pasos se debe seguir para Implementar las ISO 9001: 2000?

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