optimpro®
Escrito por Ioana Crasovan ©2021 – Barcelona Tesis – Proyecto Final Máster – Estrategia, Innovación y Emprendimiento en IED Barcelona Bajo la tutoría de Olivier Mache y Gemma Izquierdo
To my mum, for always guiding me towards the future.
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Introducción
2 Metodología 3 Project Management 4 Optimpro Una breve historia – pg. 37 Posicionamiento – pg. 38 Business Model – pg. 43 Conclusión – pg. 49
5 La Administración de Fincas Introducción – pg. 53 La figura del Administrador – pg. 66 Servicios – pg. 66 Tipologías de empresas – pg. 74 Ecosistema – pg. 75 Tendencias del sector inmobiliario Observaciones – pg. 84 Persona – pg. 86 Insights + HMW? – pg. 94
– pg. 76
6 Exploraciones Design Principles – pg. 103 Tendencias – pg. 104 Cápsulas – pg. 107
7 Growth Strategies Nuevo portfolio de servicios – pg. 131 3 horizontes – pg. 155 Un nuevo ecosistema – pg. 160 Business Model Canvas – pg. 162
8 Conclusiones 9 Bibliografía
El mejor lugar para triunfar es allí donde estás con lo que tienes. - Charles Schwab
service innovation and strategic design pursuing the company’s growth
1 · introducción
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Optimpro es una empresa Catalana fundada el año 2010 por Maria Crasovan. Su actividad se centra en la consultoría estratégica y organizacional que parte del diseño y la optimización de procesos y recursos. Si bien la empresa nace ofreciendo servicios para despachos profesionales, su actividad se acaba focalizando en el sector de la Administración de Fincas, en el cual durante los últimos 10 años ha colaborado con más de 100 Administraciones ubicadas por toda Catalunya. En base a la experiencia adquirida durante estos años sobre el sector y el ‘deep understanding’ de sus clientes, optimpro detecta la oportunidad de poder consolidar su marca y posicionarse como empresa consultora líder del sector. Con esta premisa en mente, inicio este estudio con la intención de cumplir los siguientes objetivos:
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Reflexionar sobre la situación actual de optimpro. Realizar un ‘deep dive’ en el sector de la Administración de Fincas [necesidades, ecosistema y tendencias]. Detectar nuevas oportunidades de negocio dentro del sector de la Administración de Fincas. Explorar y diseñar nuevas estrategias de innovación sobre el business model actual de la empresa optimpro que permitan su consolidación como líder del sector.
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Metodología Este trabajo se ha realizado siguiendo el enfoque (approach) User Centred Design (UCD); un proceso de diseño iterativo en el cual los diseñadores deben ser altamente sensibles para inciar mediante un ejercicio empático un proceso analítico y creativo en el cual se involucra a los consumidores a través de una variedad de técnicas de investigación y co-creación con la finalidad de generar productos y/o servicios o sistemas altamente (1) deseables, que respondan a las necesidades y deseos de los usuarios; (2) viables económicamente, y (3) factibles desde un punto de vista tecnológico. El proceso se divide en 4 partes (comprender – definir – idear – implementar) que divergen y convergen gracias a múltiples ejercicios y herramientas que permiten su avance e incitan a una constante refinación y mejora. A continuación explicaré detalladamente cada una de las cuatro etapas y las herramientas específicamente escogidas para cada una de ellas, a lo largo de este proyecto.
What is User Centered Design?. (2021). Consulta realizada en: https://www.interaction-design.org/literature/topics/user-centered-design
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COMPRENDER Esta primera etapa tiene como objetivo captar mediante fuentes primarias y secundarias información exhaustiva sobre el usuario, su entorno, las tendencias propias de su mercado, manifestaciones similares de ciertos elementos y su comportamiento o implementación en otros mercados… Investigación primaria cualitativa Técnicas que habilitan la obtención de datos directamente del usuario objetivo. Gracias a la interacción e interpretación del propio investigador los datos tienen un carácter mucho más puro o auténtico. Este tipo de investigación no persigue la plausibilidad basada en “lo que hace la mayoría” (propia de un análisis cuantitativo) sino más bien en la calidad de los insights* captados en su transcurso. Dentro del marco de este trabajo he realizado específicamente: 1) Entrevistas con usuarios – con múltiples directivos a cargo de Administraciones de Fincas (de Barcelona) y sus clientes. 2) Entrevistas con especialistas – diversos consultores del sector inmobiliario.
*Insight Un conocimiento profundo y preciso sobre alguien o algo.
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Investigación secundaria Obtención de datos mediante fuentes secundarias, es decir, de captación indirecta proveniente de:
– Libros (bibliografía)
– Páginas webs y blogs (webgrafía)
– Redes Sociales
De la investigación secundaria se espera obtener: (1) un mayor conocimiento de la historia del sector profesional de los Administradores de Fincas, (2) las tendencias de su ámbito, (3) estadísticas que permitan determinar el tamaño del mercado y del sector, (4) sus nuevos competidores, (5) sus manifestaciones digitales y canales comunicativos, y finalmente, (6) un profundo conocimiento de mega-tendencias que afectan a las soluciones por diseñar.
DEFINIR {brief} El segundo step se centra en concretar el reto al cual se busca dar solución. Para ello se revisan y contrastan los insights captados durante la primera fase de investigación gracias otros ejercicios que instigan la reflexión y un profundo análisis.
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Personas Representación de forma visual y sintética de las características de un usuario. Esta descripción generalmente incluye una breve biografía, datos demográficos, gustos, deseos, frustraciones, citaciones... y muchos otros datos de interés como podrían ser: las marcas que compra actualmente. La pretensión de las personas es poder obtener de un solo vistazo el arquetipo de un usuario con el objetivo de poder interiorizar para quién se está resolviendo un problema.
Value web Un mapeo que permite una clara visualización de las interrelaciones entre de los integrantes de un ecosistema detallando qué tipo de valor aportan sus transacciones. El valor puede ser materializado en forma de: producto, servicio o dinero.
Job to be done* Reflexión que permite mejorar la comunicación y el valor de un producto o servicio desde la perspectiva del usuario. Los consumidores no compran productos, sino que los adquieren para realizar un determinado trabajo que les permite solventar o mejorar algún aspecto de sus vidas. Por ejemplo: un usuario no compra un taladro porque quiere un taladro, sino porque quiere poder colgar un marco en la pared. Esta última parte es el job to be done y su detección cataliza la innovación ya que nos hace ver que quizá no necesita un taladro, sino una nueva forma, herramienta o sistema para poder colgar marcos en la pared.
Mapa de posicionamiento/perceptual La representación esquemática que sitúa a diferentes empresas que integran un mercado,
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en función a una cantidad específica de características y su valoración percibida por sus consumidores.
¿Cómo podríamos nosotros...? (How might we..?) La pregunta ¿cómo podríamos nosotros…? instiga la reflexión y la generación de ideas. Las posibles respuestas a esta pregunta darán forma a las soluciones innovadoras que se propondrán para el proyecto. En definitiva, una HMW question permite delimitar en una sola frase el foco del reto a atacar.
IDEAR En tercer lugar, durante la etapa de ideación se exploran múltiples soluciones que puedan dar respuesta al How Might We? previamente definido. Esta etapa es quizá la que abarca la mayor cantidad de ejercicios creativos. Brainstorming Brainstorming o también conocido como lluvia de ideas es un ejercicio generativo que busca aportar el máximo número de ideas como respuesta a la HMW? previamente definida. Toda idea es válida y se premia su abundancia. Generalmente es un ejercicio que se lleva a cabo en un grupo compuesto por varios integrantes y *Munoz, S. (2021). Jobs to be Done: Una breve introducción a la teoría. Consultado en: https://simonmunoz.medium.com/jobs-to-be-done-una-breve-introducci%C3%B3n-a-la-teor%C3%ADa-de1f4037979c
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se recomienda establecer unos parámetros que instiguen el rápido pensamiento, por ejemplo, nº de ideas que cada persona debe aportar x cantidad de tiempo.
Co-creación La co-creación es un ejercicio en el cual una empresa invita a su proceso de diseño a otros individuos externos a la empresa (ya sea usuarios, consumidores o miembros de otras empresas, especialistas o no) con el objetivo de crear un nuevo producto o servicio, o bien una de sus features, un proceso, una idea logística, para innovar.
Testing
Testear no tiene una fórmula específica, sino más bien creativa e iterativa que se adapta perfectamente a cada proyecto. Su finalidad es contrastar mediante diferentes ejercicios y con múltiples usuarios si la solución propuesta funciona, es comprendida por el usuario y apreciada ya que satisface a una necesidad o deseo latente gracias al feedback de los usuarios.
IMPLEMENTAR La cuarta y última etapa, implementar tiene por objetivo completar las últimas de testeo y sus correspondientes iteraciones para tener un MVP que pueda comercializarse.
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2 · metodología –design thinking
Design Thinking Double Diamond – proceso iterativo
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Business Model Canvas
El Business Model Canvas es una plantilla que estructura en un solo cuadro las 4 grandes áreas que integran un modelo de negocio innovador: (1) los clientes, (2) la oferta o propuesta de valor, (3) la infraestructura necesaria y, (4) la viabilidad económica.
MVP (Minimum Viable Product)
Concepto introducido por Eric Ries en su libro ‘Lean Startup’. Podría definirse como una versión parcial de un producto orientada a descubrir rápidamente qué pide el consumidor, con la mínima inversión temporal y económica, pero que permita interacción y culmine en la captación de feedback que catalice nuevas mejoras del producto, servicio o sistema. Este trabajo contempla un seguido de cápsulas, de las cuales se obtendrán unos entregables que conferirán el portafolio de optimpro. Un material que actuará como MVP y contenido de marketing para la captación de nuevos clientes.
Testing
Los esfuerzos destinados al testeo nunca cesan por mucho que un producto, servicio o sistema ya esten implementados y comercializados. Gracias al contacto directo con los clientes y a los datos recopilados por los customer agents siempre se obtiene feedback que instiga constantes mejoras y revisiones de la solución aportada.
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Entrevista Andreu i Antoni Cornellana Grau CEO’s de Grau Serveis Immobiliaris
20 · 11 · 2020
Entrevista Mateu Carbonell Cuixart CEO Carbonell Serveis Immobiliaris
24 · 11 · 2020
Entrevista Luís Trias de Bes CEO de Finques Miranda & TDB Finques
27 · 11 · 2020
Presentación Prueba de concepto IED Barcelona
18 · 12 · 2020
Inicio Redacción Proyecto + Business Plan memoria para IED Barcelona
3 · 1 · 2021
Entrevista 3 clientes Grau Serveis Immobiliaris
8 · 1 · 2021
Entrevista Joan Raldiris i Aureli Mas i Fill CEO Mas i Fill Patrimonia
13 · 1 · 2021
Entrevista Joan Maria Feliu CEO de Finques Feliu
15 · 1 · 2021
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Entrevista 2 clientes de Fincas Miranda
15 · 1 · 2021
Entrevista 2 clientes de Fincat Assim
18 · 1 · 2021
Entrevista 4 clientes de OB Sarrià
21 · 1 · 2021
Entrevista Joan Luís Saperas i Lafarga Founder & director de Be-side
27 · 1 · 2021
Entrevistas Maria Crasovan Founder & directora de Optimpro
12 · 11 · 2020 15 · 2 · 2021
Inicio maquetación Proyecto + Business Plan memoria para IED Barcelona
8 · 2 · 2021
Entrega Proyecto + Business Plan IED Barcelona
2 · 3 · 2021
Presentación Final TFM – optimpro IED Barcelona
16 · 3 · 2021
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Una breve historia de optimpro En 1995, Joan Lluís Saperas i Lafarga empieza su aproximación al Sector Inmobiliario como freelance asesor y auditor contable y no tarda mucho en darse cuenta que “en la mayoría de los casos, se trata de despachos de profesionales, algunos de ellos hasta centenarios en los cuales el negocio ha sido pasado de padres a hijos y que ha ido creciendo a lo largo de los años sin que ellos se percataran de que han constituido empresas, y por lo tanto, necesitan una estructura, una dinàmica y una cultura empresarial”. A raíz de ese insight funda el año 2000 Way Star Consultors, una consultora especializada en el sector Inmobiliario convencido de que por mucho que la consultoría se asocie comunmente a grandes empresas y corporaciones, también es indispensable para las pymes y micro-pymes. Cinco años más tarde, en 2005, Maria Crasovan se une a su despacho tras una larga trayectoria de Implementación de Sistemas Integrados (en calidad, medio-ambiente y riesgos laborales) en alemanía. Su integración en el equipo consolida los proyectos de la empresa añadiendo valor gracias a su potente skill-set en diseño de procesos y protocolos basado en la auditoría organizacional. De esta forma, el foco de la empresa no solamente residía en analizar y guiar a través de los resultados que podrían obtenerse mediante el análisis financiero, sino que añadía
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una segunda capa que comprendía la importancia del factor humano como clave para la transformación y del constante progreso. El año 2010 la empresa se diluye y Maria Crasovan se asocia con Frances Blaco –coach empresarial– para fundar optimpro, un proyecto que se centra en 3 pilares: la formación, la consultoría i el coaching –para despachos profesionales (con especial foco en las Administraciones de Fincas)– aplicados a (1) la optimización de procesos, a (2) la gestión de recursos humanos i a (3) la gestión del tiempo. Tres herramientas que permitían el alcance a un servicio excelente y la eficiencia de los recursos para obtener la máxima rentabilidad. En su momento, definieron la misión y la visión de la empresa de la siguiente manera: Misión Ofrecer herramientas a las empresas para optimizar sus recursos con la finalidad de ser más eficientes y competitivas.
Visión Convertirnos en el referente del sector de los servicios profesionales en el ámbito de la optimización de recursos.
POSICIONAMIENTO 6 meses adentrados en la creación de la nueva empresa, Francesc Blasco decide jubilarse y por lo tanto abandona el proyecto. Por otra parte, Joan Lluís Saperas i Lafarga, una vez finalizados los trámites del cierre de Way Star Consultors apuesta por un sabático indefinido… De este modo, lo que inicialmente parecía una ambiciosa visón empresarial parece obtener el terreno para hacerse realidad.
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dinero
servicio dinero
optimpro
feedback
software clientes
PRAGMA
dinero
servicio
Value web inicial de optimpro (2010)
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Despachos profesionales
dinero información
Instituciones & Col·legi
4 · optimpro
otros proveedores
Con la desaparición de Saperas del ecosistema, también desaparece toda competencia directa de la recientemente creada empresa. Si bien cualquier empresa consultora podría haberse considerado como una posible amenaza, el específico target market invalidaba esta posibilidad. Como se hará palpable a lo largo del deep dive en el sector de la Administración de Fincas, estos profesionales buscan aliarse con otros especialistas que puedan demostrar su expertise y previa experiencia directamente aplicada a su sector. Por lo tanto, optimpro incia el despliegue de su actividad en pleno océano azul*. Recientemente, el año 2017 Saperas decide reanudar su actividad en el Sector Inmobiliario y funda Be-Side (beside. es), junto a su socia Núria Alemany, una consultoría que realiza diagnósticos organizacionales. Por el momento, si bien comparten parte de su target market con optimpro, su enfoque solamente apuesta por ofrecer a sus clientes una visión innovadora pero no dispone del know-how que requiere acompañar en un proceso de innovación end-to-end. Su actual market share (en el sector de las Administraciones de Fincas de Catalunya) no supera el 5%.
*El término océano azul (blue ocean) fue introducido por W. Chan Kim i Renée Mauborgne en 2004 en su libro Blue Ocean Strategy. Su propia definición indica que “La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo coste para abrir un nuevo espacio de mercado y crear una nueva demanda. Se trata de crear y capturar un espacio de mercado indiscutible, haciendo que la competencia sea irrelevante. Se basa en la opinión de que los límites del mercado y la estructura de la industria no son un hecho y pueden ser reconstruidos por las acciones y creencias de los actores de la industria”.
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MARIA CRASOVAN
FRANCESC BLASCO
co-founder consultora estratégica
co-founder coach
optimización de procesos y recursos
coaching
4 · optimpro
definición de organigramas y puestos de trabajo
organización y gestión del tiempo
implementación y formación módulo Adminet
consultoría financiera
Organigrama inicial optimpro (2010)
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A lo largo de este proyecto se hará referencia a diferentes sectores entrelazados. Para evitar su confusión a continuación explicaré su jerarquía. El Sector Inmobiliario es el más amplio y engloba diferentes profesiones, a las que también se les puede hacer referencia como sectores –que en este caso se situarían como sub-sectores del primario, el Sector Inmobiliario. Actualmente, existen 5 profesiones en el Sector Inmobiliario Español. El Tasador [figura]: persona física [job to be done]: determinar el valor de una propiedad, suelo o construcción El Promotor [figura]: persona física o empresa [job to be done]: actuar como inversor en una nueva edificación – con el objetivo de obtener un mayor ROI El Agente Inmobiliario [figura]: persona física o empresa [Agencia Inmobiliaria] [job to be done]: intermediario y matchmaker en operaciones de compra venta o alquiler en inmuebles de primera o posteriores transmisiones a cambio de una comisión [generalmente un porcentaje de la operación comercial] El Administrador de Fincas [figura]: no acostumbran a operar de forma individual: forman parte de una organización [Administración de Fincas] [job to be done]: administrar patrimonios & comunidades a cambio de una cuota mensual El Intermediario de Crédito Inmobiliario [figura]: persona física o empresa [job to be done]: poner en contacto a una persona física con un prestamista y ofrecer asistencia en la obtención hipotecaria a cambio de una tasa.
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BUSINESS MODEL La solvencia de optimpro estaba garantizada por la cartera de clientes y la reputación en el sector con la que María Crasovan ya contaba y su alianza estratégica con la Pragma Informática, una empresa fundada en Barcelona que hace 30 años que está desarrollando una ERP específica para el sector de la Administración de Fincas y que actualmente cuenta con un un pool de más de 1000 clientes activos en toda España. Como todo software complejo, su implementación se puede ajustar a la operativa concreta de cada empresa. Para ello es imprescindible realizar (1) una consultoría tecnológica (que los informáticos de Pragma efectuaban), (2) una consultoría de procesos y (3) la posterior formación de la plantilla para asegurar el uso eficiente del programa. Las dos últimas etapas eran descuidadas por Pragma ya que dudaban de la rentabilidad de su oferta, sin ser conscientes del daño que realmente su falta ejercía en la fidelización de sus clientes. En conclusión, optimpro era recomendado para realizar estos dos servicios – siendo una perfecta puerta de entrada a nuevos clientes – y a cambio, Pragma conseguía que sus clientes entendieran la potencia de su producto sacándole el máximo provecho. Lo que Pragma no previó fue que mediante los procesos de formación y consultoría contínua que optimpro realizaba le llegaría un feedback destilado que le permitiría realizar mejoras notables en su producto y servicio. La naturaleza win-win de esta alianza garantizaba su longevidad. Sin más rodeos, el inicial Business Model Canvas (del año 2010) tenía el siguiente aspecto. Un customer segment nicho que a la vez requería de una relación directa, cercana y personal, a quien se le ofrecía un servicio de consultoría que podía abarcar 7 focos diferentes: (1) optimización de procesos, (2) optimización de recursos, (3)
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definición de organigrama y puestos de trabajo, (4) organización y gestión del tiempo, (5) implementación del módulo Adminet (la ERP de Pragma, llamada Adminet), (6) coaching corporativo y de equipos, (7) consultoría financiera. La forma de facturar es totalmente transparente y se sustenta en un precio por hora (75€/h). Del otro lado, destacan como actividad principal la gestión de los clientes y como recursos más importantes la previa experiencia en el sector y una visión analítica. Finalmente, su importante partnership con Pragma y casi insignificante coste estructural. Los últimos 10 años han permitido a optimpro refinar la propuesta de valor a las principales demandas de las Administraciones de Fincas. Actualmente,el canvas sigue mostrando el mismo customer segment y tipología de relación. Se observa una diferencia en la propuesta de valor que ha sintetizado los servicios anteriores: (1) optimización de procesos y recursos, (2) selección de personal y definición de puestos de trabajo, y finalmente, (3) asesoramiento en la compra-venta de carteras. El coaching ha dejado de formar parte de los servicios y ha pasado a ser una de las actividades claves tanto a escala familiar como organizacional de sus clientes. Su precio por hora también ha ido gradualmente incrementando hasta llegar al actual 125€/h –y aplica a los dos primeros servicios –, mientas que en las operaciones de compra-venta se percibe un porcentaje que varía entre un 5 y un 10% del importe total de la operación. Además, optimpro ya cuenta con más de 10 años de experiencia centrada solamente en este sector y sigue con el apoyo de su fiel partner, Pragma.
Optimización de procesos y recursos Cliente _Administración de Fincas (empresa) Usuario _toda la plantilla de la organización
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1st iteration
4 · optimpro
BUSINESS MODEL CANVAS optimpro®
January 2010
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Job to be done _determinar una única y particular forma de hacer las cosas propia de cada organización – que conlleve ahorro de tiempo y dinero y refuerze la cultura empresarial Es decir, consultar a empresas para mejorar sus organizaciones, recursos humanos y organizaciones de trabajo. Optimpro también tiene la capacidad de preparar un sistema de gestión de procesos certificable bajo el estándar ISO 9000. Selección de personal y definición de puestos de trabajo Cliente _Administración de Fincas (empresa) Usuario _empresa + nuevo fichaje Job to be done _asegurar la plantilla óptima para el desarrollo de la actividad de la Administración Este servicio engloba 3 facetas: la primera, el análisis de la actual plantilla para detectar nuevas posibles necesidades o mejoras en su organigrama. En muchas ocasiones este análisis es catalizado por alguna baja o jubilación. En segundo lugar se encuentra la selección del candidato ideal para el puesto definido, y finalmente, la formación del nuevo fichaje en los procesos y modus operandi de la organización. Asesoramiento en la compra-venta de carteras Cliente _empresa vendedora + interesado Job to be done _matchmaker
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En este último caso, optimpro es contratado para o bien identificar una cartera de Comunidades de Propietarios o de Propiedad Vertical que esté en venta o un interesado en su posible adquisición. El servicio conlleva también la valoración de la operación y la mediación durante todo el proceso de negociación. En gran parte de los casos, este servicio acaba declinando esfuerzos hacia los anteriores (optimización de procesos y recursos y RRHH) para asegurar la estabilidad de la transición de la empresa. En todos los anteriores servicios la clave recae en la continuidad de la relación que se establece entre optimpro <> Administración. Los acuerdos que mejor resultado presentan son las sesiones de 4h semanales.
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2nd iteration
optimpro®
BUSINESS MODEL CANVAS
March 2019
CONCLUSIÓN Durante la última década, optimpro ha conseguido quintuplicar su facturación perfilando su business model y estableciendo partnerships con diversos colaboradores (especialistas en protección de datos, abogados y notarios, técnicos informáticos…). Asimismo, se situa cada vez de forma más cercana a la posición central que los Administradores de Fincas ocupan en su propio ecosistema [véase el apartado ‘ecosistema’ – del apartado Administraciones de Fincas – página 73] gracias a una relación estrecha, casi indispensable, que ha cultivado con sus clientes. Actualmente, la empresa quiere apostar por su crecimiento motivo por el cual desea explorar nuevas oportunidades de negocio –ya sea desarrollando nuevos servicios para su principal target, los Administradores de Fincas, como para otros posibles customer segments– y, asimismo, definir las estrategias que le permitan consolidar su situación como empresa consultora líder del sector de los servicios profesionales. Con este objetivo en mente, proseguiré con un depp dive en éste sector, para poder identificar insights que catalicen la posible identificación de nuevos servicios que respondan a necesidades desatendidas de los Administradores de Fincas.
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Introducción a la administración de fincas A principios del siglo XX, tras la reestructuración urbanística impulsada por Cerdà [1891 – 1932] con la construcción de l’Eixample, Barcelona seguía experimentando un gran aumento en su densidad de población. Todos sus nuevos habitantes empezaron a poblar las fincas nuevamente construidas en l’Eixample, además de explotar todas sus posibles extensiones, añadiendo áticos y nuevas edificaciones en los interiores de las islas. Es justamente en este momento histórico cuándo el inmueble se convierte definitivamente en la casa de renta, en la cual desaparece la jerarquía entre planta noble o principal, donde residía el propietario, que destacaba a menudo por su mayor altura, su decoración y la singular tribuna muy frecuente en la parte más burguesa y central de l’Eixample. En su lugar, una sucesión de pequeños balcones y ventanas sin diferenciación en sus dimensiones y decoración dejan paso a una construcción serial que estandariza todo el edificio, destinado a la producción de alquileres para un propietario que ya no reside en él. A raíz de esta situación, los procuradores detectan una nueva necesidad de los propietarios la cual quieren satisfacer. Por este motivo, expanden sus servicios hacia la gestión y administración de patrimonios. En aquél momento, su principal función radicaba en establecer un vínculo contractual entre propietario e inquilino y asegurar que las rentas fueran recibidas en los plazos acordados.
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Con el paso del tiempo, a partir del 1930 el servicio se acaba consolidando en una nueva profesión encarnada por los Administradores de Fincas. Con su aparición también surge una nueva preocupación por el mantenimiento de los edificios (las Fincas) y es así como se acaban de definir los dos servicios principales que hoy en día siguen siendo el “core business” de estos profesionales: (1) la administración de comunidades y (2) la administración de patrimonios y/o alquileres. Una vez se fueron multiplicando en número, en 1936 constituyeron la primera asociación de Administradores de España, en Barcelona – l’Associació d’Administradors de Finques de Barcelona, pero desgraciadamente a causa del inicio de la Guerra Civil, este colectivo no sobrevivió muchos meses. Aún y así, una vez finalizado el conflicto bélico, reanudan hábilmente su operativa y fundan la institución mediante la cual siguen formando a día de hoy a todos sus profesionales: el Col·legi d’Administradors de Barcelona – Lleida (cafbl.cat), en Barcelona y el organismo nacional, el Consejo General de Colegios de Administradores de Fincas de España (cgcafe.org) el año 1968.
Cabe destacar, que en sus inicios, era un colectivo de hombres altamente formados, caracterizado por una gran sensibilidad cultural – sus tertulias, a lo largo de las vanguardias, eran frecuentadas por pintores, poetas y otros eruditos. Esa sensibilidad posteriormente la trasladaban al cuidado con el cual desarrollaban su oficio, tomando así la responsabilidad de velar por las casas de gran parte de los habitantes de la ciudad, propiedad de notables burgueses o exitosos hombres de negocio. Desgraciadamente, con el paso de los años, el glamour, la profesionalidad y la eficiencia antes percibida por sus clientes ha decaído hasta ofrecer la impresión totalmente contraria propia de una figura anticuada.
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Galería de Imágenes
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Retrato Casmiro Guinot fundador de Guiont Prunera
1905
©Col·legi d’Administradors Barcelona Lleida
5 · la administración de fincas – galería de fotos
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Cursos de Formación en el Col·legi d’Administradors
1950
©Col·legi d’Administradors Barcelona Lleida
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Inauguración Plaza de los Administradores en Santo Domingo de la Calzada
1987
©Col·legi d’Administradors Barcelona Lleida
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Campaña de Comunicación del Col·legi d’Administradors de Barcelona
1990
©Col·legi d’Administradors Barcelona Lleida
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Campaña de Comunicación del Col·legi d’Administradors de Barcelona
1990
©Col·legi d’Administradors Barcelona Lleida
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LA FIGURA DEL ADMINISTRADOR En definitiva, el Administrador de Fincas es un profesional liberal que de forma habitual, continuada y retribuida presta servicios de administración y asesoramiento a los propietarios de bienes inmuebles, ya sean estos rústicos o urbanos, administrando sus alquileres y llevando la gestión de sus comunidades. Desarrollan una actividad de gran valor socioeconómico que afecta, de forma directa, práctica y cotidiana, a la vida de los ciudadanos. Los Administradores de Fincas desempeñan tres funciones principales:
1. Gestionan, conservan y rentabilizan los inmuebles 2. Median y representan (a los propietarios e inquilinos) 3. Aplican la legislación
Actualmente su figura está largamente extendida por toda España. Hay más de 23.000 administradores en toda la península de los cuales 2.700 se ubican en Catalunya y concretamente 600 en Barcelona.
SERVICIOS Todas ellas las realizan dentro del marco de servicios que cada entidad ofrece independientemente. Anteriormente había comentado que un inicio, el habitual core business fueron (1) Comunidades – la administración de comunidades y (2) Patrimonios la administración de patrimonios y/o alquileres. Estos dos servicios lo siguen siendo, no obstante y en consecuencia del incremento exponencial de operaciones comerciales con gran márgen operativo dentro del mercado inmobiliario, gran parte de los Administradores también han completado su business model con un tercer servicio principal: (3) la agencia inmobiliaria. Asimismo, también han detectado una gran variedad de sub-servicios que complementan a los anteriores y les añaden valor, sobretodo de cara a sus clientes VIP.
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5 · la administración de fincas – mercado
Col·legi d’Administradors de Finques de Barcelona – Lleida https://www.cafbl.cat/
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COMUNIDADES [a.k.a. Propiedad Horizontal] Cliente – propietario o comunidad de propietarios de una finca Job to be done _resolución de incidencias Una importante carga de micro-gestiones que realizan en su día a día los Administradores reside en este servicio: la gestión urgente a la cual deben responder de forma rápida y ágil proveniente de las averías que se puedan ocasionar en una finca, como por ejemplo, el malfuncionamiento de un ascensor, la rotura de un bajante... que un industrial deberá arreglar. _plan de mantenimiento del edificio Con un carácter totalmente opuesto, otra función relevante y estratégica que desempeñan es la realización de un plan de mantenimiento y restauración del edificio que disminuya las posibles incidencias, preserve la estructura de las fincas y su infraestructura, además de garantizar la superación de las ITEs (Inspecció Tècnica d’Edificis) de forma exitosa. _organizar y mediar las reuniones de propietarios Para poder implementar el plan de mantenimiento y pasar a gestionar las obras, los Administradores informan al propietario/s de una finca de las acciones que se sugiere realizar, precisan su coste y ayudan a los propietarios a ponerse de acuerdo en su aceptación e priorización. _gestión de las obras Finalmente, acaba realizando la tarea de project manager coordinando arquitectos, industriales y gestores para que las obras puedan ser llevadas a cabo.
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PATRIMONIOS [a.k.a. Propiedad Vertical] Cliente – propietarios & inquilinos *En función de la tipología de cliente más frecuente, a este servicio o bien se le hace referencia como (1) administración de patrimonios – cuando se trata con propietarios con una gran multitud de inmuebles o empresas patrimoniales o bien (2) administración de alquileres – en el caso de lidiar habitualmente con propietarios de entre 1 - 4 inmuebles.
Job to be done _selección de inquilinos En primer lugar, el administrador busca y verifica la solvencia de diferentes posibles inquilinos para poder presentarle a su cliente varias candidaturas. Esta gestión finaliza con la selección de un inquilino y el establecimiento de un vínculo contractual entre propietario <> inquilino. _gestión y resolución de incidencias Durante el tiempo que el piso esté alquilado, cualquier incidencia o derrama que ocurra será comunicada al administrador que gestionará su resolución. Además, coordinará cualquier intervención que pueda realizarse en los tiempos muertos (días que un inmueble no esté alquilado) para llevar a cabo pequeñas mejoras y obras de mantenimiento. _control de pagamentos y recibos Por último y mensualmente, el administrador revisará que el inquilino esté pagando a tiempo su alquiler así como los otros posibles gastos. INMOBILIARIA [a.k.a. Agencia Inmobiliaria o intermediación] Cliente – propietarios & interesados
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*La visión y estrategia con la cual se aborda este servicio pone de manifiesto la quizá no aparente diferencia entre los Administraciones de Fincas y las Agencias Inmobiliarias. Un Administrador de Fincas busca ofrecer una ámplia gama de servicios inmobiliarios – entre los cuales también se encuentra la Inmobiliaria – mediante un trato personalizado para poder retener a su cliente durante generaciones. Contrariamente, las Agencias Inmobiliarias, optimizan para poder realizar sus operaciones en el menor tiempo posible y con la mayor rentabilidad. La naturaleza de sus gestiones hace que raramente sus clientes sean recurrentes.
Job to be done _compra Asesoramiento de un posible interesado hasta realizar la redacción de un contrato de arras que finaliza la operación comercial. _venta Asesoramiento en el embellecimiento del inmueble mediante esfuerzos de home staging seguido por la valoración del inmueble y la realización de un plan de ventas. Esta operación se finaliza una vez el agente inmobiliario hay identificado un comprador interesado en la propiedad y se haya firmado el contrato de arras. _alquileres En el caso de las Administraciones de Fincas, el departamento comercial es el responsable de cuidar la imagen del piso para la eficiente comercialización de inmuebles de su cartera de Patrimonios (Propiedad Vertical). En definitiva, si analizamos este servicio bajo el prisma de un customer journey propio un inquilino, durante los primeros “steps” su interlocutor seguramente será un comercial inmobiliario, mientras que una vez firmado el contrato de alquiler, su vínculo con la Administración de Fincas se mantendrá a través de la figura de un oficial de alquileres.
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SERVICIOS SECUNDÁRIOS SEGUROS Una ámplia gama de pólizas para hogares. OBRAS Y REFORMAS Gestión (project management) de todo tipo de obra, tanto destinado a alquileres, operaciones de compra-venta o mantenimiento de un finca. *Tal i como se había presentado en la introducción, inicialmente el servicio ofrecido por los Administradores encuentra sus orígenes en la figura de los procuradores. Tanto su especialidad como la propia de los abogados sigue presente en la oferta de servicios actual.
ASESORÍA JURÍDICA Gestión y resolución de procedimientos jurídicos relacionados con los inmuebles (dando soporte al departamento de Patrimonios) y control de cumplimiento de las normativas generales (para dar soporte al departamento de Comunidades). ASESORÍA TÉCNICA Gestión de arquitectos, interioristas e industriales para poder llevar a cabo obras ya sea relacionadas con el mantenimiento de una finca como de un inmueble específico. ASESORÍA FISCAL Elaboración y presentación de todos los modelos fiscales relacionados con los 3 servicios principales. Así mismo, presentación y control de presupuestos de las obras que se gestionan. CONSULTORÍA Gracias a la experiencia y dominio del sector de estos profesionales, siempre pueden ofrecer asesoramiento a consultas puntuales en todo lo relacionado con el sector inmobiliario. Por este motivo, el listado de consultoría aplicada integra:
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(1) Consultoría en Inversiones y Desinversiones Identificación del mejor producto para el cliente comprador en base a las características demandas tanto en patrimonial, como en particular o promotor. (2) Consultoría Urbanística Gestión y comercialización del suelo con una visión integral de todos los aspectos profesionales. El Administrador coordina especialistas en derecho, arquitectura, e ingeniería para encontrar la mejor manera de aprovechar el suelo urbano. (3) Consultoría en Interiorismo y Reformas En colaboración con arquitectos e interioristas, el Administrador ayuda a determinar la distribución espacial de un inmueble para el mejor aprovechamiento de su superficie; presentará moodboards y dirección artística; también podrá asesorar en la elección de mobiliario y objetos decorativos [para home staging]; realizará un seguimiento de la dirección de obra, además de efectuar la gestión económica y control comparativo de los presupuestos. (4) Consultoría Laboral Mediante sus gestores (inhouse) o partners externos este servicio incorpora alta y bajas de la Seguridad Social, la redacción de contratos, y preparación de modelos trimestrales y anuales. (5) Consultoría Fiscal También en este caso los gestores son los protagonistas y ofrecen asesoramiento fiscal general además de la presnetación de los modelos fiscales propias a las retenciones de IVA + IRPF (de forma trimestral y anual). (6) Consultoría jurídica – derecho inmobiliario Finalmente, la consultoría jurídica puede comprender: el derecho de construcción, responsabilidad civil, división de condominios, derecho hipotecario y, derecho registral.
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Comunidades Patrimonios 5 · la administración de fincas – servicios
Inmobiliaria Asesoría Jurídica Seguros Asesoría Fiscal Consultoría Obras y Reformas Asesoría Técnica Home Staging 0
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La definición de servicios primarios y secundarios también ha sido establecida en base a entrevistas y al estudio de las 100 administraciones barcelonesas que tienen página web.
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TIPOLOGÍA DE EMPRESA Las empresas del sector de la Administración de Fincas (la mayoría PYMES) pueden agruparse en 4 grupos en función a su tamaño (número de empleados) y facturación. Estos 4 grupos son [de menor a mayor]: (1) nano-empresas, (2) micro-empresas, (3) medianas empresas, y (4) grandes empresas. Nano-empresas 50% de las empresas 1 – 5 empleados Facturación anual 350.000,00€ Micro-empresas 25% de las empresas 5 – 20 empleados Facturación anual 500.000,00€ Medianas empresas 20% de las empresas 20 – 49 empleados Facturación anual 1.000.000,00€ Grandes empresas 5% de las empresas +50 empleados Facturación anual +1.500.000,00€ La mayoría de las medianas y grandes empresas ofrecen todo el portfolio de servicios anteriormente presentados y se enorgullecen de poder posicionarse como Centro de Servicios Inmobiliarios – es decir, como empresa que ofrece un Servicio Inmobiliario Integral. Datos obtenidos de estudios de gestión económica y financiera de Way Star Consultors y optimpro [2000 – 2020].
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ECOSISTEMA Tal y como se ha podido palpar mediante la descripción de los servicios que prestan los Administradores de Fincas, sus tareas mayoritariamente giran alrededor de la gestión de múltiples clientes y otros profesionales que respaldan sus servicios. Si se analiza su ecosistema gracias a la herramienta value web (ver descripción en el apartado – metodología), podría decirse que su actividad inicia siempre que un cliente (propietario, grupo patrimonial o inquilino) tiene una demanda y está dispuesto a pagar por los servicios de un Administrador. Una vez recibida la petición, el administrador empieza su tarea y solicita el soporte de: 1. Industriales 2. Arquitectos & aparejadores 3. Abogados & gestores 4. Consultores Además de contar con el soporte del colegio al cual pertenecen. En el caso de las Administraciones de Fincas de Barcelona – (5) el Col·legi d’Administradors de Barcelona – Lleida, institución que decreta los nuevos protocolos y modus operandi de todas las Administraciones, que a su vez realiza también una función sindical y es el principal organismo formador de nuevos Administradores. Finalmente, el producto que gestionan (los múltiples inmuebles) ganan visibilidad gracias los diferentes (6) portales inmobiliarios. Los más destacados en territorio español serían: fotocasa (fotocasa.es), habitaclia (habitaclia.com) e idealista (idealista.com).
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La lectura de este mapa precisa que la interacción de valor o recursos que se dan de derecha a izquierda genera transferencias mayoritáriamente monetarias, i.e. el valor = dinero. En cambio, si se realiza la lectura en la dirección contraria, los Administradores se nutren del know-how e información (= value) que todos los profesionales con los cuales trabaja les devuelven a cambio de la remuneración monetaria. Acto seguido trasladan toda es información – bajo el packaging de un servicio – tanto a los portales inmobiliarios como a sus clientes. El resultado de la más exitosa interacción podría conllevar la captación de nuevos clientes. Cabe destacar que para cada petición del cliente, las interacciones no son tan lineares como se ven el el mapa que se presenta a continuación. Una precisa representación de flujos, detallaría una representación de múltiples flechas entre el administrador, sus clientes y los profesionales que les dan soporte para poder llegar a finalizar cualquier incidencia. Por este motivo, podría decirse que la gran carga del trabajo que estos profesionales realizan recae en la ágil resolución de micro-gestiones.
A modo cloenda, el value web también nos permite identificar el importante rol céntrico que desempeñan los Administradores. Son el corazón de su ecosistema y los catalizadores de que toda transacción inicie y se finalice de forma exitosa y eficiente.
TENDENCIAS DEL SECTOR INMOBILIARIO La Innovación Inmobiliaria ha sido impulsada por 3 grandes tendencias: PropTech (property + technology), FinTech (finance + technology) y InsurTech (insurance + technology) – las últimas dos siendo subyacentes a la primera.
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5 · la administración de fincas – ecosistema
Ecosistema de los Administradores de Fincas.
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PropTech A principios de los 2000 con la democratización del uso de internet aparecen las primeras startups tecnológicas relacionada con el mercado inmobiliario. Dos de las que valdría la pena destacar en España son Fotocasa e Idealista, ambas siendo portales inmobiliarios que otorgaron visibilidad y un acceso sencillo a todo producto inmobiliario disponible. Su ‘handiness & ease’ of use hicieron que rápidamente se convirtieran en herramientas indispensables en la búsqueda de oferta de inmuebles ya sea de venta o alquiler. Entre 2008 y 2012 se produjo un incremento en la oferta de servicios en el sector inmobiliario, a raíz del cual aparecieron las plataformas peer to peer (economía colaborativa* nuevamente conocida bajo el término economía de plataformas), como AirBnB, lo que aumentó la diversificación. Todas ellas eran mayoritariamente empresas Americanas. Desde 2017 la participación de fondos de inversión, promotores, patrimonialistas y consultoras en el ecosistema PropTech ha tenido reflejo en una mayor profesionalización del sector. Este mismo año también empezaron a forjarse fusiones, adquisiciones y colaboraciones, generando más conocimiento y dando mayor visibilidad al cambio tecnológico. A finales de 2019, el ecosistema PropTech español ya estaba compuesto por más de 250 startups y empresas según indica proptech.es – el noticiero inmobiliario creado por los gigantes Savills Aguirre Newman (savills-aguirrenewman.es) el año 2016. Madrid y Barcelona concentran el 75% de todas las empresas del país y las startups activas con actuaciones tanto en el mercado residencial como terciario se centran principalmente *Rachel Botsman en su libro ‘What’s mine is Yours’, describe la economía colaborativa como “la rápida explosión en el intercambio, el trueque, el comercio y el alquiler que se reinventa a través de las últimas tecnologías y mercados de igual a igual en formas y en una escala nunca antes posibles.” *¿Qué es una empresa fintech y qué tipos existen?. (2020). Consultado en: https://www.bankinter.com/blog/empresas/fintech-que-tipos
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en actividades visuales – realidad virtual (VR) y realidad aumentada (AR)–, en financiación, inversión e hipotecas, IoT y Big Data. Tan solo el 16% se dedica en exclusiva al sector terciario (servicios). Actualmente, el ecosistema PropTech español integra productos, servicios y soluciones dentro de estos grandes categorías: (1) marketplaces [e.g. trovimap & go–popup], (2) Big Data [e.g. carto & idealista], (3) Inversión [e.g. inviertis & brickbro], (4) Software [e.g. Inmovilla & Pragma], (5) Gestión Patrimonial [e.g. Smart Fincas & Guesty], (6) Financiación [e.g. creditoh! & Hipoo], (7) Soluciones Visuales [e.g. Floorfy & XL view], (8) peer to peer [e.g. Badi & Housfy], (9) Domótica o Smart Homes [e.g. nest & akiles], y finalmente (10) Marketing [e.g. Urbaniza & Sonneil]. La entrada de estas nuevas tecnologías en el mundo inmobiliario está cambiando y modernizando muchos de sus procesos como podrían ser: el acceso a la oferta, la gestión del patrimonio, la rápida sumulación de hipotecas… que por consiguiente favorece la creación de un modus operandi más flexible. Fintech Una sub-tendencia del PropTech es FineTech* – todas aquellas soluciones enfocadas a agilizar las Finanzas gracias a la tecnología. Actualmente, las soluciones desarrolladas pueden agruparse en los siguientes grupos: (1) gestión patrimonial – plataformas desde las que se ofrece asesoramiento o se gestiona el capital de los clientes utilizando procedimientos automatizados; (2) finanzas personales – gestión eficaz de las finanzas personales, además de facilitar información sobre el estado y los movimientos de sus cuentas y ofrecen productos financieros perfilados a las necesidades del usuario; (3) financiación alternativa – es decir, la obtención de rápidos préstamos online o bien de financiación participativa;
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Ecosistema proptech España 2019 http://www.hispacasas.com
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5 · la administración de fincas – tendencias
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Evolución tendencia proptech – Google trends https://trends.google.es/trends/explore?date=all&geo=ES&q=proptech
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5 · la administración de fincas – tendencias
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(4) servicios de pago – Servicios de pago mediante dispositivos móviles o electrónicos; (5) big data – entidades que generan valor añadido mediante el análisis de un gran volumen de datos, pudiendo utilizar técnicas de inteligencia artificial; (6) identificación digital – alternativas a la tradicional contraseña para poder autentificar la identidad de un usuario como por ejemplo, la biometría, y finalmente (7) criptoactivos – resentación de activos, registrados en formato digital, que se apoyan en la criptografía y en las tecnologías de registros distribuidos, como blockchain. Entre estos, se encuentran las criptomonedas, que son utilizadas como medio de pago en determinadas transacciones. El año 2019, el estudio anual presentado por Finnovating (finnovating.com) anuncia que las startups españolas cerraron sus rondas de financiación con la obtención de 245 millones de euros (que representan un 3% de la inversión mundial – según el estudio que presentó Finnovating (finnovating.com). Este porcentaje sitúa a España en 5ª posición mundial.
OBSERVACIONES Si bien la mayoría de servicios ofrecidos por las startups podrían ser nuevas herramientas para los Administradores de Fincas, la realidad indica que muy pocos las integran en su operativa dejando así una descoordinación que genera conflictos de interés, sobretodo de cara a la captación de las nuevas generaciones de clientes que buscan una gestión mucho mucho más dinámica, controlada y participativa. En definitiva, los siguientes 5 años permitirán detectar nuevos e interesantes insights en cuanto a la evolución y prevalencia de estos dos mundos tan opuestos; el propio de los Administradores –un mundo de papel–, frente al de las startups que apuesta por una realidad que gira a un ritmo frenético propia de –un mundo digital–.
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5 · la administración de fincas – servicios
Margen bruto que obtienen los Administradores de Fincas Datos obtenidos de estudios de gestión económica y financiera de Way Star Consultors y optimpro [2000 – 2020].
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PERSONA Tal y como se ha podido palpar mediante la descripción de los Concluyo la investigación de los Administradores de Fincas mediante la creación de su persona, con el objetivo de poner en evidencia sus principales y más latentes necesidades y poder determinar un foco de acción. Josep Grau es un hombre casado y padre de dos niñas que reside en Barcelona. Al mismo tiempo un profesional formado en la Administración de Fincas. Es socio (stakeholder) del negocio familiar que acaba de empezar a dirigir –una empresa que lleva más de 50 años operativa. Por lo tanto, su nivel socioeconómico es medio-alto. En su día a día colabora con otros profesionales con los que mantiene una estrecha relación y a los cuales contacta directamente por teléfono siempre que necesita su soporte. Si bien tiene una cuenta de twitter y de instagram (porque su hija se la ha creado) no es usuario activo de ninguna red social. Poco a poco quiere digitalizar el despacho para poner en evidencia el cambio generacional. Aún y así, sigue dejando constancia de sus gestiones sobre papel ya que no controla el programa de gestión que está pagando. Le da la sensación que en vez de ayudarle le hace perder el tiempo. Motivaciones – ‘peace of mind’ – Asegurar la continuidad del negocio familiar (+3/4ª generación) – La fidelización de sus clientes a través de un trato servicial y personalizado – Ofrecer un servicio inmobiliario integral – Tener colaboradores fiables
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Frustraciones – No tiene tiempo para disfrutar de su familia ya que está absorto por el trabajo – No controla la tecnología [ni su teléfono, ni el software específico de su sector].Aún tiene muchas obligaciones operativas más allá de dirigir. – Su día a día está repleto de micro-gestiones, ya sea con proveedores, otros profesionales y sus clientes que no siempre puede tener bajo control. – Sus clientes son cada vez más exigentes, sobretodo de cara a (1) los tempos en los cuales se resuelven las incidencias (2) el trato personalizado que se les ofrece. – Desconoce o no controla los nuevos canales de comunicación mediante los cuales se puede acercar a nuevos clientes. Necesidades – Necesita a su alrededor profesionales ágiles que puedan completar su servicio [abogados, gestores, arquitectos, aparejadores, consultores...] – Necesita soporte a nivel organizativo porque está transicionando de una organización pequeña (max 15 empleados) a una estructura mucho más compleja (casi 50 o +). – Necesita rodearse de personas que puedan darle seguridad en su proceso de digitalización. Apela a formaciones que le presenten un “walk through” de cada nueva herramienta. – Familiarizarse con los nuevos canales de comunicación que tiene que utilizar para conectar con sus clientes.
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Joan Maria Feliu Finques Feliu
Traducción al Español “No me preocupan estas empresas tecnológicas. Frecuentemente, a Finques Feliu probamos diferentes productos para ver qué ofrecen... Se encuentran muy lejos de comprender la complejidad de las operaciones que gestionamos a diario.”
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5 · la administración de fincas – personas
“No em precoupen aquestes empreses tecnológiques. Freqüentment, a Finques Feliu, provem diferents productes per veure què ofereixen... Estan molt lluny d’entendre la complexitat de les operacions que gestionem a diari!”
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Antoni Cornellana
Grau Serveis Immobiliaris
Traducción al Español “Caray, tú... esto de la tecnología es muy complicado!”
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5 · la administración de fincas – personas
“Carai, tu... això de la tecnologia és molt complicat!”
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Luís Trias de Bes
TDB Finques i Fincas Miranda
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5 · la administración de fincas – personas
“...me llaman y me dicen: quiero esto, quiero lo otro, y... ya no sé ni dónde apuntar las cosas para no despistarme”
insight 1 Los Administradores de Fincas establecen una relación directa, cercana y de confianza con sus clientes para garantizar la continuidad de su negocio. Pero la actual eficiencia exigida por los clientes y las tendencias del sector dirigen la comunicación hacia canales digitales ajenos al conocimiento del Administrador, que enfrían el vínculo con el cliente y generan distanciamiento.
Desearían poder convertir los nuevos medios de comunicación en un canal de difusión de su expertise, para facilitar la captación de nuevos clientes y la retención de los actuales.
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insight 2 Con el objetivo de ofrecer un servicio integral, los Administradores de Fincas respaldan su operativa con el expertise de otros profesionales.
Desearían poder tener fácil acceso a profesionales ya validados, familiarizados y especializados con las incidencias de su sector.
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5 · la administración de fincas – insights
Pero por razones financieras, los servicios de estos profesionales se externalizan – situación que puede resultar en la selección de un profesional no especializado en el campo de la Administración de Fincas o que pueda conllevar una relación más pasiva, que acabe repercutiendo de forma negativa en la imagen percibida por sus clientes.
insight 3 Las medianas y grandes Administraciones de Fincas cada vez aspiran más a ofrecer un servicio inmobiliario {agencia inmobiliaria} de alto standing. Pero el actual estado de los pisos (de segunda mano) no permite poner en evidencia su valor sin una previa inversión en el inmueble que los propietarios no quieren financiar.
Desearían tener una forma ágil de renovar o decorar estos pisos de forma que puedan maximizar el beneficio que obtienen a través de sus esfuerzos de comercialización.
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insight 4 Los mensajes y la promociones generadas por los Administradores de Fincas presentan un lenguaje arcaico y formal plasmado en papel que en la mayoría de casos confunde tanto a sus actuales como potenciales clientes.
Desearían tener el potencial de comunicar y promocionarse de forma eficiente y fresca para reducir la amenaza que presentan las nuevas startups.
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5 · la administración de fincas – insights
Pero el abundante número de startups emergentes del sector inmobiliario captan con más agilidad y entusiasmo a nuevos clientes gracias a un comunicación promocional clara, sencilla y directa que pone en evidencia la facilidad e inmediatez del uso de sus productos o servicios a través de canales digitales.
HMW? La pregunta ¿cómo podríamos nosotros…? instiga la reflexión y la generación de ideas. Las posibles respuestas a esta pregunta darán forma a las soluciones innovadoras que se propondrán para el proyecto. En definitiva, una HMW question permite delimitar en una sola frase el foco del reto a atacar.
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5 · la administración de fincas – HMW?
¿Cómo podría optimpro ayudar a los Administradores de Fincas (de Catalunya) comunicar el valor de su expertise –a través de los nuevos canales de comunicación– para retener sus actuales clientes y potenciar la captación de las nuevas generaciones mediante una gestión más dinámica, controlada y participativa?
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Exploraciones Tras finalizar el análisis la situación actual de optimpro, su nuevo reto y el deep dive en el sector de la Administración de Fincas prosigo este estudio con el objetivo de definir vías de emparejamiento entre los objetivos de la empresa y las necesidades de su customer segment con la intención de perfilar una estrategia que permita a optimpro realizar su visión. No obstante, también investigaré otras posibles estrategias de expansión que diverjan de este target market con la misma finalidad exploratoria que concluirá en una hoja de ruta, el mapeo de 3 horizontes estratégicos que la empresa podrá atacar, y la definición del business model canvas con el cual empezará su ‘growth’.
DESIGN PRINCIPLES A raíz de la investigación anteriormente realizada se han detectado los principios de diseño que deberan estar implícitos en las soluciones que se propongan. Los principios de diseño son reglas que funcionan como guía tanto para un diseñador como para un equipo mientras toman decisiones importantes a lo largo de sus proyectos – su finalidad es alinear a todos los colaboradores en torno a lo que es más importante para el usuario que se quiera atender.
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La naturaleza de estos principios pretende elevar tanto los servicios que optimpro añada a su portfolio como su impacto en el servicio que sus clientes (los Administradores, etc) ofrezcan a sus usuarios. Conexión emocional
La capacidad de ofrecer un trato cercano y humano a través de toda la interacción que se establezca ya sea cara a cara o a través de soportes analógicos o digitales.
Personalización
La adaptabilidad del servicio específicamente a las necesidades de “un” usuario particular.
Ease of use
La sencillez y la intuitividad de uso que presenten las soluciones que se hagan disponibles para poder dar una respuesta ágil, a través de un servicio customizado, apoyada por el vínculo emocional que se cultiva con el usuario.
TENDENCIAS Además, las soluciones que se generen deberan ser coherentes con las grandes mega-tendencias que puedan asociarse a los servicios que ofrece optimpro. Para su identificación se ha partido del Trend Framework que integra 16 mega-tendencias de consumo ideado por la empresa Trend · Watcthing (trendwatching.com/). Status Seekers
Status Seekers es una forma de describir la fuerza implacable, a menudo subconsciente y omnipresente que sustenta casi todo el comportamiento del consumidor: la necesidad humana profunda y universal de estatus y reconocimiento.
En las sociedades de consumo, las personas obtienen tradicionalmente gran parte de su estatus social a través de
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6 · exploraciones – design principles
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los bienes, servicios y experiencias que recopilan y comparten. Y con tantas opciones disponibles en las economías modernas, consumir es tanto una declaración sobre ‘quién soy’ como lo que tengo. A medida que el estatus se vuelve más diverso y los símbolos de estatus tradicionales como automóviles, casas y bolsos de diseño pierden su atractivo, el estatus se acumula a través del conocimiento, las habilidades, la experiencia, las conexiones y más. ¿Y la faceta más importante de la statusfera posmaterial? La capacidad de contar y compartir historias cada vez más interesantes en las plataformas sociales. Por este motivo, una de las plataformas que mejor se ciñe a esta tendencia es Instagram (instagram.com): un ecosistema en el que los usuarios comparten a diario lo más especial o llamativo – con el mundo entero con la finalidad de obtener un reconocimiento inmediato. Better Business
Por qué los buenos negocios serán buenos para los negocios.
Esta tendencia tiene sus raíces en los cambios hacia modos de consumo más sostenibles, éticos y saludables que no tengan impactos negativos sobre los individuos ni el planeta. Las empresas que ofrecen productos, servicios o sistemas a raíz de esta tendencia desarrollan un diálogo más abierto y honesto tanto con sus empleados como con sus colaboradores y clientes para aumentar la confianza y la transparencia dentro de todo su ecosistema.
Trends Go Social: Key social trends for now, next and new ideas TrendWatching. (2016). Consultado en: from https://trendwatching.com/blog/trends-go-social-part-one/ BIG BRAND REDEMPTION - TrendWatching. (2016). Consultado en: https://trendwatching.com/trends/big-brand-redemption/
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1 · introducción
Cápsulas Exploratorias
Cápsula 1 link to insight 1: los Administradores de Fincas desearían poder convertir los nuevos medios de comunicación en un canal de difusión de su expertise, para facilitar la captación de nuevos clientes y la retención de los actuales. link to insight 4: Además, les gustaría tener el potencial de comunicar y promocionarse de forma eficiente y fresca para reducir la amenaza que presentan las nuevas startups.
Tras el análisis detenido de los links a los insights iniciales y la de las entrevistas elaboradas, se comprendió que el reto no recaía en desarrollar una nueva plataforma digital que mejorara la comunicación de los Administradores con todos los stakeholders de su ecosistema, sino en acercarles herramientas y canales comunicativos ya existentes y formarles para que hagan un uso eficiente y experto. Además se detectó la necesidad de ayudarles a conceptualizar y dar forma a sus mensajes o productos comunicativos. Para poder dar respuesta a los deseos anteriores es importante dar un paso hacia atrás y comprender que para que una empresa pueda comunicar de forma eficiente es imprescindible que:
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1. tenga muy clara su identidad [nombre, misión & visión] y su posicionamiento en el mercado 2. identifique quién es su receptor y a través de qué canales puede ser accedido 3. genere un ecosistema fluido y coherente a través de una pluralidad de plataformas que actuaran como display de su previamente definido lenguaje verbal y visual
PRUEBA PILOTO
– validar si los Administradores accedían a la contratación del colaborador (persona sugerida) – identificar para qué tipo de servicios o productos – detectar si apreciaban el valor tanto de la colaboración como del resultado Los resultados de esta prueba piloto fueron los siguientes: – optimpro hizo 10 recomendaciones a las siguientes Administraciones – BCN Finques, Carbonell, Grau, Fincas Miranda, Fincat Assim, Finques
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1 · introducción
Estos tres elementos indispensables podrían entenderse también como entregables de un estudio de diseño y comunicación. Por este motivo, se sugirió que optimpro realizara una prueba piloto en colaboración a un estudio de diseño o profesional independiente de un año de duración. Esta prueba consistiría en recomendar al mismo colaborador siempre que a lo largo de las sesiones de consultoría estratégica optimpro detectara que su cliente pudiera beneficiarse de su expertise con el objetivo de:
Basmi, Finques Chicote, Finques Tomàs, TDB Finques y OB Sarrià – las 10 [100%] fueron aceptadas y concluyeron con la contratación del profesional sugerido y el desempeño de un producto o proyecto de comunicación y diseño – tras la primera colaboración entre el especialista <> Administrador, sus servicios volvieron a ser solicitados a posteriori, en el caso de todas las empresas – en total representaron una facturación total de más de 65.000€ La naturaleza de los servicios fueron las siguientes: – proyectos integrales de branding – diseño de aplicaciones específicas de la marca – creación y mantenimiento de redes sociales – creación de copy y contenido visual para campañas de CRM – arquitectura de contenidos para documentos de comunicación interna y externa – diseño y programación de páginas web – personalización de la landing de Adminweb – diseño de la capa de personalización de la nueva aplicación móvil Adminet
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valor estratégico
M. Servicio específico
Web
morillas
Marketing & SEO
Design
Servicio integral
valor táctico
Mapa perceptual de la nueva unidad de negocio
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Bajo la sopresa de optimpro, la solicitación de estos servicios no solamente provenía directamente de sus clientes sino también de su partner, Pragma, que como estrategia de fidelización de clientes empezaba a ofrecer la posibilidad de customizar el diseño tanto de la landing de su solución browser based [Adminweb] como de su nueva aplicación móvil [Adminet app]. De esta forma, los servicios directamente relacionado a este partnership son perfectamente escalables gracias a la cartera de más de 800 clientes que Pragma tiene en toda la península ibérica. POSICIONAMIENTO
Para no perder de vista el ecosistema en el cual optimpro se planteaba introducir estos servicios, también se realizó un análisis para definir las posible empresas que pudiesen considerarse como competencia. Si bien se detectaron algunas organizaciones o profesionales independientes que hayan tenido algún proyecto en la Administración de Fincas, ni la calidad de su producto ni la aislada propuesta de valor presenta actualmente un riesgo. El posicionamiento de las empresas identificadas se corresponde a la ofertación de un valor puramente táctico para dar respuesta a una solución específica que se puede agrupar en 3 grupos: (1) desarrolladores de webs, (2) especialistas de marketing & SEO, y finalmente (3) especialistas en soluciones gráficas (diseño). RESULTADOS GRÁFICOS
A continuación podrán observarse algunas de las soluciones resultado de esta primera prueba piloto.
Imágen de la derecha Workshop Comunicación en Grau Serveis Immobiliaris
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6 · exploraciones
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A la derecha logotipo para Fincas Miranda Páginas siguientes Izquierda ilustración servicio patrimonios para Fincas Miranda Derecha ilustración servicio comunidades para Fincas Miranda
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Proyecto de Comunicación para Grau Serveis Immobiliaris La Guía del Explorador – ‘Una guía para todos aquellos que estén buscando pisos de alquiler’. Consultar librito completo en: https://issuu.com/laliicn/docs/es_la_gui_a_del_explorador
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Screenshots app Adminet capa de personalización para Finques Tomàs
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Cápsula 2 link to insight 2: los Administradores de Fincas desearían poder tener fácil acceso a profesionales ya validados, familiarizados y especializados con las incidencias de su sector.
De todos los profesionales con los cuales los Administradores de Fincas colaboran de forma continuada, (1) los arquitectos y (2) los abogados, son los dos especialistas técnicos que suponen el coste más elevado y, asimismo, un mayor margen de error en cuanto a la previsión de las fechas de entrega de su aportación.
PRUEBA PILOTO
Tras el éxito de la prueba piloto con la cápsula 1, se propone el mismo tipo de testing para explorar las posibles soluciones que se puedan dar para esta casuística. Por este motivo se propone empezar con un estudio (mediante la cartera actual de clientes de optimpro) para identificar: 1. los servicios standard y recurrentes que estos dos profesionales ofrecen a las Administraciones 2. el volumen anual de contratación y una estimación de sus honorarios De la misma forma que en el primer caso, una vez identificados los dos puntos anteriores se sugiere proseguir con la definición de dos profesionales independientes (1 abogado y 1 arquitecto) que fueran recomendados siempre que alguno de los clientes de optimpro necesitara soporte con algunas de las actividades ‘standard y recurrentes’ identificadas previamente. La prueba se realizaría entre febrero y julio (2021) –6 meses– con el objetivo de:
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– validar las sinergias colaborativas con el profesional escogido – identificar si su colaboración desencadenaba en la contratación de otros servicios *Las entrevistas realizadas a lo largo de este estudio también se utilizaron para obtener datos relevantes para esta prueba.
Abogados En el caso de los servicios jurídicos standard se han detectado como demandas más recurrentes:
Pricing – el detalle de todos los datos financieros es presentado en el libro 2 , Business Plan – (página 90).
Arquitectos En el caso de los servicios arquitectónicos standard se han detectado como demandas más recurrentes: _las inspecciones técnicas de edificios (ITES) _la gestión de obras en base a la inspección previamente realizda. Pricing – el detalle de todos los datos financieros es presentado en el libro 2 , Business Plan – (página 90). En ambos casos las actividades pueden realizarse de forma ágil si se establece un protocolo bien
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1 · introducción
_control de morosidad (por parte de inquilinos) _control de morosidad (por parte de uno de los integrantes de una comunidad de propietarios)
estructurado. Se estima que para que este servico sea rentable sea necesaria la contratación de un profesional especializado ‘part-time’. Un dato que se podrá contrastar tras finalizar esta prueba. INTEGRACIÓN EN EL ECOSISTEMA OPERATIVO Y COMUNICATIVO
Estos dos profesionales al formar parte de la plantilla de optimpro, estarían formados con el software que la mayoría de los clientes de la empresa utilizan, Pragma. Su ERP (Adminet) tiene una estructura que permite añadir diferentes usuarios a la resolución del expediente de un cliente. De este modo, tanto el arquitecto como el abogado en cuestión podrían trabajar deforma integrada con la administración, teniendo acceso a todos los datos vinculados a cada proyecto o expediente jurídico y dejando su aportación visible de forma inmediata a los oficiales administradores. Siempre que su aportación tenga que ser compartida con un cliente (propietario o inquilino) – el administrador tiene la opción de hacerle visible el fichero o mensaje a través de la app Adminet –la cara visible para los clientes del backend (ERP – Adminet) que los Administradores utilizan en su día a día– en definitiva, una plataforma de fácil acceso para sus usuarios y desde la cual pueden acceder en todo momento a los datos más importantes relacionados con su propiedad. Por lo tanto, la relación de estos dos profesionales quedaría perfectamente integrada en la operativa de los despachos profesionales y gracias a Pragma, podrán desarrollar su actividad en un ecosistema de eficiente comunicación que gravita alrededor de los Administradores de Fincas.
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Growth Strategies Para que optimpro pueda consolidar su marca y siga encabezando la consultoría en el sector de la Administración de Fincas como en otros sectores que incunben a los despachos profesionales –tras la estabilización obtenida a raíz de su trayectoria durante la última década– es recomendable que expanda su oferta de servicios, razón por la cual experimentará un aumento de volumen tanto en plantilla como en gastos de explotación y facturación. Partiendo del análisis previo y los resultados de las diferentes cápsulas exploratorias (concluidas y por concluir), en el siguiente apartado definiré el nuevo portfolio de servicios de optimpro siguiendo una lógica que permita un crecimiento gradual y sostenible, que recupere la inversión necesaria para su impulso durante el primer año. Cabe destacar, que el mercado en el cual optimpro está operando y en el cual desea seguir tiene un tamaño que puede acoger los esfuerzos de crecimiento de la empresa. Como habíamos visto antes, solamente en Barcelona existen más de 600 Administraciones y 2700 son el total en Cataluña. Si abirmos aún más el espectro, en toda España operan más de 58.000 despachos profesionales {pymes}.
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Tamaño del Mercado (TAM – SAM – SOM)
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NUEVO PORTFOLIO DE SERVICIOS Para garantizar un crecimiento gradual, lógico y comprensible desde la perspectiva de los clientes se propone mantener intacto el core business y separar los nuevos servicios en 2 categorías:
1. servicios que expanden el core business 2. servicios que introducen nuevas unidades de negocio
CORE BUSINESS Profesional: Maria Crasovan El core business seguirá siendo responsabilidad del del profesional más senior de la empresa y no presentará ninguna modificación respeto a como ha sido desarrollado durante el último año. Seguirá compuesto por servicios que giran alrededor los pilares de la estrategia empresarial: (1) la optimización de procesos y recursos, (2) la cultura empresarial que se sustenta en el factor humano, (3) el crecimiento, la transición y evolución de la organización.
Datos obtenidos en Pyme.org http://www.ipyme.org/Publicaciones/CifrasPYME-enero2020.pdf IdesCat https://www.idescat.cat/pub/?id=aec&n=975 Col·legi d’Administradors https://www.cafbl.cat/
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Optimización de procesos y recursos Responsable: Maria Crasovan
Job to be done
_determinar una única y particular forma de hacer las cosas propia de cada organización – que conlleve ahorro de tiempo y dinero y refuerze la cultura empresarial Actualmente, la optimización de procesos va mano en mano con la implementación de un sistema informático (Adminet o TAAF) que controle los protocolos definidos – de forma que todos los datos que lo alimenten puedan ser buscados y obtenidos con facilidad. Para reforzar este servicio se contempla la introducción de un nuevo servicio complementario que familiarice al target market con nuevas herramientas que agilicen su operativa
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7 · growth strategies – servicios
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Workshops de Integración Responsables: Maria Crasovan & Ioana Crasovan
Job to be done
_refresh
Para que los Administradores puedan inspirarse de sus potenciales rivales deben conocer su propuesta y nutrirse de aquellos elementos que puedan añadir valor a su propio servicio. Por este motivo se considera oportuno que apelen a los productos y servicios digitales que las startups del Sector Inmobiliario estan desarrollando para detectar nuevas herramientas que puedan mejorar la operativa de los Administradores y la comunicación que establecen con sus clientes. Por lo tanto, con este servicio optimpro pretende realizar un estudio a modo ‘benchmarking’ para (1) identificar que herramientas podrían ser útiles y personalizables a cada organización, (2) gestionar su implementación y, (3) realizar formaciones que aseguren el engagement de toda la plantilla. En consecuencia, este servicio se manifiesta como una extensión del core service optimización de recursos y procesos.
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Asesoramiento en la compra-venta de carteras Responsable: Maria Crasovan
Job to be done
_matchmaking El servicio consiste en la identificación de una cartera de Comunidades de Propietarios o de Propiedad Vertical que esté en venta o un interesado en su posible adquisición. El servicio conlleva también la valoración de la operación y la mediación durante todo el proceso de negociación.
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RRHH – Selección de personal y definición de puestos de trabajo Responsables: Maria Crasovan & Ioana Crasovan
Job to be done
_asegurar la plantilla óptima para el desarrollo de la actividad de la Administración El servicio engloba 3 facetas: la primera, el análisis de la actual plantilla para detectar nuevas posibles necesidades o mejoras en su organigrama. En muchas ocasiones este análisis es catalizado por alguna baja o jubilación. En segundo lugar se encuentra la selección del candidato ideal para el puesto definido, y finalmente, la formación del nuevo fichaje en los procesos y modus operandi de la organización. Para optimizar la captación de profesionales especializados se propone contratar a un abogado y a un arquitecto. Para lo Administradores de Fincas no es rentable tenerlos en plantilla, pero a optimpro le puede aportar un beneficio, ya que es un servicio fácilmente escalable y ofertable a toda su cartera de clientes.
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7 · growth strategies – servicios
Asistencia Jurídica [RRHH – selección de personal +] Responsable: Pilar Peinado
Job to be done
_control de morosos _reclamaciones judiciales de deudas de las cuotas de comunidades La asistencia jurídica se centra alrededor de los dos servicios (core business) de los Administradores de Fincas. En el caso del servicio de patrimonios (propiedad vertical) la actividad se centra en gestionar expedientes referentes a la morosidad producida por los inquilinos. En caso del servicio de comunidades, a morosidad por parte de un propietario referente a impagos de la cuota de comunidad de una finca. En ambos casos, se gestionarán expedientes judiciales tanto en fase extrajudicial como contenciosa. Adicionalmente, este profesional también podría tramitar seguros y siniestros y demás, implementar prevención de riesgos laborales.
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7 · growth strategies – servicios
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Asistencia Arquitectónica [RRHH – selección de personal +] Responsable: Albert Montilla
Job to be done
_inspecciones fincas (ITES) _gestión de obras en base a las mejorar sugeridas en la ITE La asesoría arquitectónica se centrará alrededor del informe de las ITEs que debe tramitarse cada 10 años para validar la correcta infraestructura de un edificio. A raíz de esta inspección, generalmente se deben realizar obras que aseguren el buen estado de la Finca. Inicialmente este servicio se centrará en estas dos gestiones pero puede derivar también en proyectos de rehabilitación de edificios o bien interiorismo de viviendas que propulsen el éxito de una operación comercial.
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Workshops de Comunicación Responsable: Ioana Crasovan
Job to be done
_realizar un diagnóstico y co-crear una estrategia de comunicación Bajo el camuflaje de lo que vendría a ser un una consultoría estratégica para la identidad corporativa de una empresa y su comunicación, se proponen un taller para identificar y mapear (1) los momentos en los cuales los Administradores entablan relación con sus clientes, (2) a través de que canales, (3) con qué objetivo y (4) con qué ratio de satisfacción. A posteriori se (5) buscarán ejemplos a modo ‘best practice’ junto a los integrantes de la organización que participen en el workshop y se hará (6) un ejercicio de reflexión y brainstorming para determinar si existen otros momentos comunicativos que restan desatendidos. Este servicio concluirá con dos entregables. El primero, el mapeo de los momentos comunicativos y el segundo, un diagnóstico que detalle las iniciativas que deberán llevarse a cabo para comunicar de forma óptima, gracias a una identidad clara, con un receptor bien definido a través de un ecosistema propio y fluido.
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7 · growth strategies – servicios
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En definitiva, este workshop actuará como catalizador de la nueva unidad de negocio que integra el (1) branding integral, (2) las soluciones de diseño gráfico y finalmente, (3) el desarrollo de webs y aplicaciones. Cabe destacar que también puede derivar en la contratación del mantenimiento de las redes sociales que implica la contratación de una suscripción –un servicio extremadamente rentable y estable para optimpro–. Al tratarse de un servicio que combina un taller, la co-creación y la incipiente formación en la cultura del diseño y la comunicación, este workshop podría aplicar a las ayudas ofrecidas por la Fundación Estatal, para la formación en el empleo (fundae.es)–una organización que destina fondos públicos a subvencionar actividades de formación o bien cubriendo su coste completo o parcial.
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Las ayudas también actuarán como catalizador de la contratación de este servicio, ya que de este modo los Administradores podrán: (1) ofrecer actividades de formación para su plantilla a bajo coste, pero de elevada calidad, además de beneficiarse del ‘output’ obtenido del taller y, en segundo lugar (2) involucrar a sus trabajadores en una labor estratégica que incremente su sentimiento de pertenencia a la empresa y refuerce la cohesión del equipo. Estos dos puntos son de suma importancia para la satisfacción de una plantilla y generalmente son iniciativas poco encontradas en pequeños despachos familiares en los cuales lidiar con el ‘work-load’ diario es la única y primordial ocupación.
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Branding Integral Responsable: Ioana Crasovan
Job to be done
_crear o rediseñar marcas _perfilar y ampliar sus elementos y lenguaje visual Los proyectos de Branding Integral serán personalizados a las necesidad es de cada cliente, por lo tanto tendrán diferentes alcances. Aún y así, siempre estarán compuestos por breves (1) workshops con los gerentes de la empresa y toda su plantilla (siempre que la gerencia no se oponga) –para identificar el ‘core’ de la marca–, (2) un análisis de la competencia, y finalmente (3) el diseño de todos los elementos conceptuales y visuales que servirán como fundamento de la identidad corporativa. En este caso, los entregables variarán en extensión dependiendo del proyecto, pero siempre revisaran como mínimo los elementos básicos de una marca: logo, gama cromática y un mínimo ecosistema de elementos y reglas que establezcan un sistema gráfico.
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7 · growth strategies – servicios
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Diseño Gráfico Responsable: Ioana Crasovan
Job to be done
_desarrollar aplicaciones de la marca Por consiguiente, el servicio de diseño gráfico podrá ser contratado tanto como una extensión de los proyectos de branding integral pero también de forma independiente, trabajando a raíz de una marca no desarrollada por optimpro. El principal beneficio de ofertar esta solución recae en mantener un constante vínculo con el cliente que pueda desencadenar en proyectos más rentables.
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7 · growth strategies – servicios
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Webs y apps Responsable: Ioana Crasovan Partner: Marc Taulé (programador)
Job to be done
_crear un entorno digital customizado a cada marca Los entornos digitales son actualmente son el primer contacto o la vía más directa en que un usuario pueda llegar a conocer y obtener una percepción sobre una marca. Por este motivo, es imprescindible que las marcas que desarrolle optimpro también se manifiesten en este entorno de forma prolífera. Las soluciones serán customizadas a las necesidades y presupuesto de cada cliente, motivo por el cula, serán de dos tipos: (1) adaptaciones de plantillas ya existentes – servicio que no requerirá de la contratación de un programador externo– o bien, (2) productos diseñados y desarrollados desde cero con una interacción mucho más cuidada. A lo largo de este estudio se detectó que de las 600 administraciones que existen en toda Barcelona, solamente 100 disponen de página web y más de un 50% no ha realizado actualizaciones durante los últimos 5 años.
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7 · growth strategies – servicios
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3 Horizontes
Estrategias de crecimiento & innovación
En definitiva, mediante la expansión del portfolio de servicios se pretende respaldar los pilares de optimpro:
1. la consultoría
2. la formación
3. y nuevamente, el diseño
El modelo de los 3 horizontes es un marco de estrategia de crecimiento desarrollado por McKinsey que permite reflexionar sobre el futuro de su empresa y ayuda a administrar el crecimiento de forma coordinada. Además, este modelo solo debe usarse para establecer o desafiar una estrategia de crecimiento para respaldar una estrategia de innovación. A su vez, la estrategia de puede ayudar a dar forma o desafiar la estrategia de crecimiento. Horizonte 1 [1 a 3 años]
Pequeñas optimizaciones incrementales del producto existente ampliando su base de usuarios paso a paso o mejorando los procesos internos.
En el 1 primer horizonte se plantea reforzar el core business y se presentan 3 nuevos servicios: los workshops de integración
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Ryhove, J. (2020). What is the 3 horizons model & how can you use it? Board of Innovation. Consultado en: https://www.boardofinnovation.com/blog/what-is-the-3-horizons-modelhow-can-you-use-it/
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–que complementan a la optimización de procesos y recursos–, y la asesoría jurídica y técnica – que anulan la necesidad de buscar estos técnicos siempre que los clientes lo requieran, gracias a su pertenencia a la propia plantilla (de optimpro). Horizonte 2 [2 a 5 años]
Exploración de nuevos posibles ‘customer segments’ y el desarrollo de nuevas unidades de negocio.
Con el objetivo de abordar nuevos targets – a lo largo de este estudio se han detectado muchas similitudes entre el modus operandi de los Administradores de Fincas y todos los profesionales que los rodean –que parcialmente comparten denominador común bajo el término despachos profesionales–, éstos siendo: arquitectos, aparejadores, abogados, gestores y notarios. Dada la semejanza operativa y sus déficits, todos estos profesionales representan una nueva oportunidad de negocio para optimpro, ya que pueden beneficiarse tanto de los servicios que representan el core business como las nuevas proposiciones. Por otra parte, también se introducirán 4 servicios que abordarán la estrategia de diseño y el desempeño de sus soluciones: (1) los workshops de comunicación, (2) el branding integral, (3) las soluciones gráficas y finalmente, (4) el desarrollo de webs y apps. Horizonte 3 [5 a 12 años]
El tercer horizonte aborda proyectos de innovación a largo plazo que generalmente producen resultados en 5-12 años. Por lo general, se asocian con innovaciones no incrementales (innovaciones disruptivas, radicales o arquitectónicas, por ejemplo).
Parte del objetivo que recae bajo la responsabilidad de la empresa durante los siguientes 3 años es explorar cómo atacar el tercer horizonte –, ya que en el momento actual se considera un esfuerzo prematuro.
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conocimiento del mercado y del cliente
Desarrollos de nuevos mercados
Divers
+ arquitectos y aparejadores + abogados, gestores y notarios
Reforzar core business
Desar
+ asistencia jurídica + asistencia arquitectónica
+ + + +
horizonte 1
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wor bran dise web
7 · growth strategies – 3H
Diversificación
Desarrollo de nuevos servicios + + + +
workshops comunicación branding integral diseño gráfico webs y apps
horizonte 2
horizonte 3
conocimiento de la tecnología
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Un nuevo ecosistema El posicionamiento de optimpro y su estrategia de crecimiento modulará el ecosistema en el cual empezó a operar hace más de una década. Si bien los Administradores permanecerán en el centro, optimpro tendrá cada vez una posición más cercana a ellos. Asimismo, su notoriedad también será más evidente. Además, en este nuevo ecosistema, parte de los profesionales que respaldaban a los Administradores y tenían una relación directa, la seguirán manteniendo pero a través de un intermediario que valida su experiencia. Por último, a raíz de los cambios propuestos anteriormente, se espera ver un reflejo positivo también en la experiencia percibida por los ‘end-users’ de todos los profesionales que optimpro respalda mediante sus servicios.
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7 · growth strategies – ecosistema
Nuevo Ecosistema de optimpro & los Administradores de Fincas
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Business Model La actual y tercera iteración del Business Model Canvas de optimpro tendrá el siguiente aspecto. Mantendrá su principal customer segment {los Administradores de Fincas}, pero volverá a abrir su abanico hacia un target market más ámplio que optimpro ya había identificado en su inicial visión: los despachos profesionales que integran a arquitectos, aparejadores, abogados, gestores y notarios –a causa de su similar modus operandi, tipología de empresas (pymes) y ubicación. La propuesta de valor mantendrá intacto el core business: (1) optimización de recursos y procesos, (2) RRHH – selección de personal y definición de puestos de trabajo y (3) compraventa de carteras –ya establecido en la segunda iteración–, que además será reforzado a través de 3 nuevos servicios: (4) los workshops de integración, (5) la asistencia jurídica y (6) la asistencia arquitectónica. Finalmente también presenta una nueva unidad de negocio que gira alrededor del diseño. Esta será introducida mediante los (7) workshops de comunicación que actuarán como un ejercicio de co-creación y diagnóstico, que a su vez darán paso a proyectos de (8) branding integral, (9) soluciones de diseño gráfico y finalmente, (10) webs y apps. En resumen, la propuesta de valor está compuesta por un compendio de servicios que podría sintetizarse como: consultoría integral para despachos profesionales. Para poder acercarles a los customer segments identificados la propuesta de servicios será necesario establecer una relación directa, cercana y personal con los gerentes de las empresas
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con las que se desee colaborar. Asimismo, los canales de promoción seguirán siendo tradicionales: principalmente recomendaciones por parte de actuales clientes y del principal partner, Pragma. No obstante, optimpro también tendrá una elegante presencia online tanto mediante su web propia como en las redes sociales Instagram y Linkedin. Las actividades principales se centran alrededor de los esfuerzos de marketing, la gestión de los clientes y el desempeño de las particulares actividades que conlleva la propuesta de valor. Es decir, las principales vías de ingreso se establecerán a través de acuerdos de consultoría por hora (125€/h), comisiones de las compra-venta de carteras (entre un 3-10% del importe total de la operación) dependiendo de la envergadura de cada caso, comisiones de los proveedores a los cuales se les facilitan clientes (mínimo 10% de los ingresos que son generados a raíz de las derivaciones) y finalmente, las suscripciones mensuales para el mantenimiento de las redes sociales. Los principales recursos son la visión analítica, y notoriamente, los más de 10 años de experiencia que optimpro lleva integrado en el sector de la Administración de Fincas. Sus partners pueden agruparse en diferentes categorías. La primera, partners tecnológicos, en la que se encuentran tanto Pragma como otros profesionales independientes como Marc Taulé. La segunda, partners promocionales, categoría en la cual entraría tanto Pragma como el Col·legi d’Administradors de Barcelona-Lleida. Finalmente, cabe destacar a todos aquellos proveedores que respaldan de forma externalizada la propuesta de valor como podrían ser: informáticos, especialistas en protección de datos, imprentas… Por lo tanto, los principales gastos se asociarían a la ampliación del actual despacho, la extensión de la plantilla y residualmente, al hardware y software necesario para desarrollar de forma eficiente la operativa interna.
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Business Model Canvas Tercera iteración – 2021
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3rd iteration
7 · growth strategies – BMC
BUSINESS MODEL CANVAS optimpro®
February 2021
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Conclusiones A lo largo de este proyecto se ha identificado la capacidad interna de optimpro de poder apostar por el crecimiento de la empresa y la consolidación de la marca en el sector en cual ya está operando. Asimismo, también se ha validado el intensificado ‘pull’ por parte del mercado hacia su nueva oferta de servicios como su tamaño –que bien puede absorber el crecimiento proyectado–. En las anteriores páginas también se ha presentado un nuevo ecosistema operativo mucho más sólido y sostenible, que servirá como trampolín hacia un futuro fructífero. Para realmente poder llegar a introducir tanto a los Administradores como a los otros profesionales a la innovación, será necesario un cambio de paradigma más allá de la optimización de recursos y procesos para impulsar la digitalización de este target market y asegurar su supervivencia. Par ello, será necesario dejar de pensar en las cadenas de valor y empezar a apreciar el potencial de las redes de valor, es decir, un ecosistema perfectamente entrelazado en el cual no solamente se intercambia información, productos/servicios o dinero, sino también las relaciones interpersonales con el objetivo de formar una estructura que potencie la confianza y propulse la creación de nuevo conocimiento a través de la colaboración de diferentes colectivos, que antes solamente competían. Adoptar esta mentalidad y planificar cuidadosamente la creación de un potencial Minimum Viable Ecosystem – podría ser una manifestación mucho más elegante y estratégica por
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8 · conclusiones – minimum viable ecosystem
Minimum Viable Ecosystem Salenbacher, J. (2020). Innovation of Meaning (1st ed.) Consultar página 115
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parte de los despachos profesionales de atacar el futuro, para que a través de alianzas y colaboraciones bien definidas lleguen a cooperar con sus competidores en vez de percibirlos como una amenaza. En todo este proceso, optimpro siempre tendría la función de guiar y mediar la transición. En definitiva, se ha detectado un gran potencial y necesidad de seguir creciendo junto al target market identificado. El éxito y la longevidad de la empresa recaerá en saber calibrar muy bien dos polos opuestos: la paciencia para guiar de la mano y a un ritmo paulatino a sus clientes, sin dejar de lado el nervio y la visión que los impulse hacia adelante.
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1 · introducción
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Conclusiones Salenbacher, J. (2020). Innovation of Meaning. [1a edición]
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parte de las ilustraciones de este trabajo rinden homenaje al cuerpo artístico del escultor vasco Eduardo Chillida