Обслуговування клієнтів
Якщо компанії вдається «занурити» свого клієнта в емоційний стан комфорту, вона може вважати свій сервіс якісним
КОМЕНТАР ЕКСПЕРТА
Олена Філатова
Партнер і консультант компанії 4Service, провайдера послуг Mystery Shopping у Східній Європі та Центральній Азії
Найпоширеніші помилки при написанні стандартів: надто розмиті формулювання, невідповідність написаного реальним очікуванням клієнтів, відсутність системи контролю за їх виконанням. Аби відповідати очікуванням клієнтів, треба розуміти, чого вони хочуть від вас. Спробуйте запитати про це їх самих – через звичайне анкетування або проведену фахівцями фокус-групу. А щоб не почути з уст власного продавця запитання «А ви самі це пробували робити?», не забудьте залучити до написання
стандартів, власне, обслуговуючий персонал (чи принаймні віддати їх на його критику). Це потрібно не лише для того, щоб ваші вимоги збігалися з реаліями життя; така причетність до процесу стимулюватиме підлег лих дисципліновано дотримуватися норм.
Міра люб’язності
Ключове слово для контролю й оцінки якості сервісу – комфорт. Якщо компанії вдається «занурити» свого клієнта в цей емоційний стан, вона може вважати свій сервіс якісним. Клієн тові має бути легко купувати товари, легко користуватися ними
35
лютий 2010
Головні принципи організації якісного обслуговування прості: 1. Якісний сервіс має бути стратегічно обґрунтованим, бо вимагає інвестицій та серйозної тривалої роботи. Саме тоді, коли керівництво компанії має твердий намір забезпечувати якісний сервіс і підтримувати його впродовж тривалого часу, можлива побудова ефективної системи високоякісного обслуговування. 2. У компанії має бути центр відповідальності за сервіс (директор з персоналу, маркетингу, операційний директор), у який має доходити вся інформація про стан обслуговування. Ця особа повинна мати бюджет для досліджень сервісу, його оцінки, розвитку та заохочення найкращих працівників. 3. Стандарти сервісу компанії мають працювати. Нині багато компаній розробляють такі документи, але інколи вони залишаються у шухлядах керівників. Хоча місце стандартів сервісу – у головах співробітників. 4. Постійний контроль виконання стандартів. Найкраще – за допомогою регулярної програми «таємний клієнт» із обов’язковим інформуванням персоналу та постійним повідомленням результатів. Для виконання цих принципів у компанії має працювати ефективна модель навчання та мотивації.
й легко вести справи з компанією. Якщо ці три «легко» залишаються у спогадах клієнта про спілкування з фірмою – він повернеться. У цифрах якість обслуговування оцінюють через аналіз кількості постійних клієнтів та кількість повторних і додаткових продажів. Відзначайте, як ваші нововведення впливають на фінансовий бік справи: чи побільшало клієнтів, чи приходять вони вдруге, втретє, чи витрачають більше коштів, чи збільшується середня сума чеку. І не будьте егоїстом – ведіть статистику бізнес-досягнень публічно. Розмістіть на дошці оголошень таблицю, у якій фіксуйте «сухий залишок» від люб’яз ності ваших підлеглих – регулярно заносьте до неї цифри, що відображають виручку компанії за тиждень, кількість продажів, кількість клієнтів тощо. Дайте підлеглим можливість на власні очі побачити, заради чого вони, приміром, терплять глузування клієнтів при вигляді їхніх не вельми рівних ніг, що стирчать з-під шотландських спідниць, у які ви їх вирядили. Бачити ефективність власних зусиль – один із найкращих стимулів «так тримати». «Із досвіду нашої організації, при дотриманні вищезгаданих принципів уже через рік рівень сервісу в компанії зростає на 1030% і починає приносити такі переваги як лояльність клієнтів, зростання суми середнього чеку, імідж компанії з якісним сервісом, збільшення кількості постійних клієнтів, – запевняє Оле на Філатова. – А вже за 2-3 роки в організації сформується особлива орієнтована на клієнта культура, коли зусиль з формування сервісу треба менше, а переваги від обслуговування стають значимими та помітними»