AdministrAción GlobAl Artícles – interviews – comments – Project highlights
Revista de Administración Internacional
Edición Especial Alta Gerencia En sintonía con la Administración “Buscando el crecimiento” Colombia
Evolución dE lAs civilizAcionEs
En algún momento de mi vida desee creer que estaría en otro tiempo, y sin darme cuenta al entrar en los modelos de administración de las cavilaciones antiguas emprendí un camino que no creí posible. Una mañana luego de la catedra de historia salí a casa, sin darme cuenta entre en un sueño profundo, al abrir mis ojos era un fantasma flotante sobre un conjunto de dimensiones, cada una de ellas era una civilización vista en clase y aunque intente recordar cada aspecto de ellas, solo me quedo claro que todas tenían aspectos en común y hablar de ellas en forma independiente era imposible. Ver los grandes territorios donde se encontraban ubicados, me dejo claro que los recursos para resolver necesidades eran en esencia los mismos, tierras cultivables, piezas artesanales, recursos extraídos de la tierra (oro, cobre etc.), lo más importante las personas que lograban eso. Detecte como cada una creaba su sistema de orden, donde cada individuo de la cultura forma parte de un eslabón, el cual siempre es regido por el siguiente nivel. No es difícil concluir porque la forma de formar parte de un vínculo especial requería guerra. Me enamore de las historias de origen son increíbles, peor a la vez emocionantes. ¿Cómo es posible creer que alguien es criado por una loba? o ¿que existían personas que proceden de dioses, y tienen un poder sobre natural? bueno este sueño no se trataba de entender o aceptar solo de ver con mis propios ojos el origen. Es por ello que les describiré un poco lo que vi en clase, para que sueñen como yo y realicen sus relaciones. Para nadie es un secreto que si no conocemos el pasado, muy probablemente se cometerán errores por desconocimiento. Para los administradores es de vital importancia reconocer los antecedentes para orientar la labor con las mejores prácticas. y saben, ocurre algo curioso nosotros realizamos las tareas de forma similar a ellos. Después de todo realizamos las mismas tareas, administramos recursos tanto materiales como sociales y dependiendo el área en donde nos encontremos, dará las pautas de acople que se deba tomar. Fue fundada en el año 753 ac por Rómulo y remo quienes fueron criados por una loba. En la historia se cuenta que Rómulo mato a su hermano remo por el poder. Roma moderna sacro imperio romano se encontraba entre Gran Bretaña y la parte norte de áfrica Sus principales recursos se basaron en recursos humanos: la sociedad romana tenía 2 clases sociales que eran la popular y la aristocracia, economía sistema de producción esclavista, eran prisioneros de guerra
sus técnicas administrativas se encuentran cambios de reinado por magistrados que para el caso fuero peteores y consules, este formato permitió limitar los abusos que se presentaban por los reinados, y daba colegiabilidad, electividad , ratuidad, temporalidad, gradualidad y responsabilidad. recordemos: cesar augusto
cHinA alrededor de los rios amarillos y azul se desarrolló china se basó principalmente en la agricultura 1. familia imperial 2. mandarines: estaban mirando si los campesinos 3. señores 4. comerciantes artesanos 5. campesinos. recursos el hombre la sabiduria la naturaleza la agricultura la ganaderia division de tierrapor familias por cultivar jararquia tecnicas administrativas por su parte, el tratadista chow señalaba, 600 años a.c., en una "constitución" que lleva su nombre, que existen ocho factores que un gobernante debe tener en cuenta para desarrollar una buena administración. estos factores son: - organización: manera de ordenar los asuntos del estado. - funciones: manera de establecer las actividades y roles en el estado, para que se conozca lo que hacen los administradores y puedan ser comprendidos. - relaciones: acciones que deben tomarse para lograr una buena cooperación. - procedimientos: determinación de los trámites y métodos para hacer las cosas y lograr eficiencia. - ceremonias: el establecimiento de ciertas formalidades que aseguren la continuidad del estado. - control: la vigilancia y supervisión de los procesos administrativos - sanciones: la necesidad de castigar el incumplimiento, omisiones e infracciones, para mantener un correcto funcionamiento de la actividad estatal. - registros: la función de llevar una memoria de los hechos, para que el gobierno pueda ser supervisado Egipto Norte mar Mediterráneo, entre desiertos y al sur zonas montañosas. atravesado por el rio Nilo.
RECURSOS Rio Nilo la embarcación y transporte pesca, arenisca, caliza, cuarcita, alabastro, granito, cobre, pedernal, lino, esclavos, conocimiento, estructura social, faraón, vizir, nobles y sacerdotes, soldados y artesanos, granjeros y esclavos TECNICAS ADMINISTRATIVAS Tasación: pago o tributo que se exige por el uso o disfrute de determinados servicios ADMINISTRADORES Zenón 425- 491
Piezas literarias máximas de ptahhotep 2400ac Instrucciones de kegemni 2600 ac Instrucciones de amenemope 1300ac Funciones del chaty 1500ac
inGlAtErrA Es el más poblado del reino unido Guerra de los 100 años Guerra de las rosas 1445- 1487 La reforma: la reforma anglicana La revoluciones francesa La revolución industrial transformación de las estructuras productivas supuso el paso finales del s. xix exportación de materias primas administradores Adam Smith y David Ricardo Proponen el libre comercio internacional. La riqueza de las naciones oferta y la demanda La libre competencia La libre concurrencia La no intervención del estado La ley de la oferta y la demanda
indiA Norte monte Himalaya este mar Idioma ingles us civilización alrededor de
arábigo comenzó 2500 ac
Recursos Carbón Hierro Magnesio
TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS Con la creación de las primeras vasijas de barro dando inicio a las primeras actividades de comercio
Administrador warren hastings: a raíz de su talento administrativo comenzó a ascender en la jerarquía, pasando a formar parte de las juntas administrativas que gobernaban las ciudades de calcuta y madrás. en 1772 ya ocupaba el cargo más importante de la india, el gobierno de bengala.
GrEciA
la civilización griega surgió en el extremo oriental del mediterráneo, en el sur de la península de los balcanes se extendieron por islas del mar egeo y jónico por asia menos y el mediterráneo occidental ello conformo la hélade “territorio de los griegos”. la historia de grecia comprende 3 periodos, posteriores a las culturas de creta y micenas. creta se desarrollo en el 3000 a.c, (edad del cobre), se llamo civilización cretense o minoica (en honor del mítico rey minos) el fue el que construyó el palacio de cnossos donde estaba el famosos laberinto. la civilización micénica surgió hacia el a.c. cuando los aqueos que venían del norte, levantaron murallas en grecia, la mas importante fue micenas donde los guerreros obedecían a su rey. 1. época arcaica: desde el s. viii – s. vi a.c. 2. época clásica: desde el s. vi – s. iv a.c. : poder de la polis de atenas y esparta, guerras medicas y del peloponeso 3. época helenística: desde el s. iv – s. ii a.c.: alejandro magno la expansión de la cultura griega
tecnicas administrativas en esta administración se premia a todas aquellas personas donde la naturaleza les doto habilidad y buen gusto. todas las personas eran iguales ante los ojos de la ley, no había miramentos especiales, se les miraba a uno como a todos y a todos como a uno en la administración griega aparecen filósofos aron, aristoteles y platon las personas preferían asistir aprender oficios y artes manuales antes que cualquier otra profesión y universidades sentían la necesidad de entender que el gobierno admiraba consentia y pagaba los trabajos que se hacia en beneficio de su pueblo, preferían los estilos bonicos, barrocos, persa etc administracion democrática griega: la administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: monarquías, aristocracias, tiranías, democracias.
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With Flextime, Bosses Prefer Early Birds to Night Owls by Christopher M. Barnes, Kai Chi Yam and Ryan Fehr | 12:00 PM May 13, 2014Comments (142) Flextime programs have never been more popular than they are today. Google allows many employees to set their own hours. At Microsoft, many employees can choose when to start their day, as long as it’s between 9am and 11am. At the “Big Four” auditing firm KPMG, some 70 percent of employees work flexible hours. Employees love these programs because they help them avoid compromises between home and at work. Yes, there are often boundaries within which a work day must begin and end, and at least some chunk of core hours that remain common across employees. But within those constraints, workers can schedule their office hours around the various other demands on their time, giving them greater control over their lives and allowing them to accomplish more. And because employees love the programs, companies have learned to love them, too. Research shows that in general, flexible work practices lead to increased productivity, higher job satisfaction, and decreased turnover intentions. Yet the question lingers of whether employees who take advantage of flexible work policies incur career penalties for doing so. As noted in a recent paper by Lisa Leslie and colleagues, the evidence is mixed. Their research explored a potential reason for the widely varying outcomes: managers might look upon flextime favorably when they perceive a worker is using it to achieve higher productivity, and unfavorably when they perceive it being used to accommodate personal-life demands. Leslie et al. make the case that depending on what the manager attributes the flextime use to, the employee may be either rewarded or penalized. We looked at another possible explanation for why some flextime-using employees and not others would experience negative career outcomes. Perhaps, we hypothesized, it matters in which directionan employee shifts hours. People seem to have a tendency to celebrate early-risers. Witness the enduring popularity of aphorisms like Ben Franklin’s “early to bed, early to rise, makes a man healthy, wealthy, and wise” or, in China, “a day’s planning should be done in the morning.” In the eyes of managers with power over careers, are employees who choose later start times stereotyped as less conscientious, and given poorer performance evaluations on average? Do the “larks” on a team hold a hidden edge over the “owls”? We began our research by testing whether such a stereotype actually exists. We designed a laboratory experiment to discover the degree to which people made a natural implicit (that is, nonconscious) connection between words associated with morning (such as “sunrise”) or evening (such as “sunset”) and words associated with conscientiousness (such as “industriousness”). Across 120 participants, we found that on average people do make a greater natural implicit association between morning and conscientiousness. With the general stereotype established, we went on to explore its impact in actual work settings, and on ratings provided by real supervisors. The field study we conducted tested the hypothesis that supervisor ratings of conscientiousness and performance would be associated with the timing of an employee’s work day. The hypothesis was supported. Across 149 employee-supervisor dyads, even after statistically controlling for total work hours, employees who started work earlier in the day were rated by their supervisors as more conscientious, and thus received higher performance ratings.
We conducted another laboratory experiment to test the same hypotheses in a more tightly controlled setting. We put participants in the role of being a supervisor, and asked them to rate the performance of a fictitious employee. We gave a performance profile to the supervisors, which was constant across everyone. However, in the “morning” condition we indicated that the fictional employee tended to work from 7am to 3pm, and in the “evening” condition we indicated that the fictional employee tended to work from 11am to 7pm. Everything else about the fictional employee and performance profile was identical across the conditions. Across 141 participants, we found that the research participants gave higher ratings of conscientiousness and performance to the 7am3pm employees than to the 11am-7pm employees. Thus, in three separate studies, we found evidence of a natural stereotype at work: Compared to people who choose to work earlier in the day, people who choose to work later in the day are implicitly assumed to be less conscientious and less effective in their jobs. But an additional finding must also be noted. In both the field study and the lab experiment, the effects were strongest for employees who had supervisors who were larks, and disappeared for employees who had supervisors who were night owls. (For those interested in further detail on the studies, our formal paper will be published later this year in the Journal of Applied Psychology.) Of course, the implications of this research are not pretty. It seems likely that some employees are experiencing a decrement in their performance ratings that is not based on anything having to do with their actual performance. Organizations may be inadvertently punishing the employees who use flextime to start and finish working later in the day. And as accumulated poor performance ratings have detrimental effects on career advancement, this could partly explain why we often see flextime utilization having negative effects on employee careers. The important implication is that senior managers must intervene in some way to keep supervisors from essentially punishing employees for using the very flextime policies their organizations endorse. Rather, they should be doing the opposite; if they encourage the use of flextime, they will produce the benefits noted by previous research. As with other areas of unintentional but proven bias, the advice is to increase managers’ awareness of their tendency to stereotype and why it is invalid. They must be continually reminded to recognize their cognitive tendencies and adjust for them. Managers must be especially diligent in rating the performance of employees based on objective standards, and not allowing implicit prejudices – such as their morning bias – to color their assessments. Meanwhile, what is the individual employee to do? One message workers could take from this research is that, if they have the opportunity to use flextime, they might be better served by using it to move their schedules early in the day rather than later in the day. However, we would hesitate to recommend this, since a trend in that direction can only heighten the penalties for their colleagues whose lives outside work make the earlier hours difficult. More productively, they can raise the subject of hours and timing with their supervisors, and help make explicit the understanding that start time is immaterial. One way or another, team leaders must come to accept that the people who use flextime to start their day late are not necessarily lazier than their early-bird colleagues. Otherwise, flextime policies that could serve both employees and employers well will become known, and avoided, as routes to dead-end careers. More blog posts by Christopher M. Barnes, Kai Chi Yam and Ryan Fehr More on: Human resources, Managing people, Work life balance
lAs PErsonAs ¿lo mÁs imPortAntE? Al analizar el rendimiento de un empelado debemos contemplar ciertas variables, que a primera vista no se detectan, el hecho de pertenecer a una sociedad y de crecer en esa premisa, donde no se está solo, sino que siempre hay acompañamiento en el diario vivir de cada ser humano. No es difícil encontrar que para el desarrollo de las labores de los individuos dentro de una organización este comportamiento se refleje. Podremos encontrar que separar la vida personal de la laboral es imposible, una influencia la otra siempre, es por ellos que adecuamos las actividades de ambas partes en simultáneo o llegamos a tener conflicto con lo que una le resta a la otra. Existe una modalidad de trabajo, la cual en la actualidad está tomando más fuerza y es el horario flexible, bien lo mencionan Christopher M. Barnes, Kai Chi Yam y Ryan Fehr en su artículo With Flextime, Bosses Prefer Early Birds to Night Owls, el poseer esta modalidad fortalece lazos entre empleados y las empresas, genera mayor satisfacción en el trabajo y aumenta la productividad. Esto es el reflejo de la aceptación de los individuos para poder manejar su vida en conjunto y no llegar a tener el conflicto de las partes. Este estilo de administración del tiempo laboral, es comparable con el planteamiento de la teoría Y de administración de Douglas McGregor, él planteo que las personas trabajan por gusto y necesidad, por tanto su rendimiento depende de la motivación con la que conviven en las compañías. Dejar que los empleados tenga libertad para definir sus actividades genera un sentido de pertenencia el cual es muy valorado, aporta al crecimiento tanto del individuo como dela empresa, no hay nada mejor que un empleado motivado.
Claro que por otra parte siempre hay casos en los que se presenta abuso, por parte de los empleados, estos se aprovechan de la flexibilidad para no asumir sus responsabilidades. Esto me recuerda a McGregor de nuevo, él en el planteamiento de la teoría X, contrapone el comportamiento de los empleados, donde estos buscan al máximo no realizar sus labores, por tanto actual bajo amenazas. Precisamente por esta razón la adaptación de los horarios flexibles es tan reciente y no son tan grande el número de compañías que la utilizan. Por otra parte vale la pena tener en cuenta la influencia de la cultura en el funcionamiento del horario flexible, pues los estilos que se enmarcan en una cultura se reflejan en la vida laboral necesariamente, es inevitable asociar al empleado que abusa de la flexibilidad de horarios con el estilo de empresas americanas, planteadas en la teoría Z del enfoque de las relaciones humanas de la administración, donde estas tienen un estilo dinámico de rotación. Esa mentalidad donde no importa si se está en un puesto de trabajo hoy y otro mañana, hace que el empleado crea que siempre habrá oportunidad para encontrar una empresa que se adapte a él, y por su parte las compañías no generan estabilidad y perdurabilidad para los empleados, no creemos que este panorama cambie. Retomando el artículo de With Flextime, Bosses Prefer Early Birds to Night Owls, encontramos una conclusión interesante; los directivos y los empleados consideran que se es más productivo cuando se escoge laborar en el horario de la mañana al de la tarde-noche. Nos atrevemos a afirmar que esto se presenta gracias a la cultura con la que se ha llevado el orden de los horarios laborales, por lo general son impuestos bajo unos parámetros específicos, por tanto se asocia la costumbre directamente con el rendimiento. De cualquiera de la formas en las que se vea es determinante la motivación de los empleados, el fomento de sus relaciones tanto dentro como fuera delas organizaciones. Es deber de las compañías crear esas motivaciones y el horario flexible es ejemplo de ello, como todas no funcionan igual, probablemente este método no se extienda en forma homogénea en el gremio. Algo es seguro las personas dentro de las empresas son lo más importante, después de todo somos nosotros los que novemos o estancamos el alcance de objetivos, todo es cuestión de actitud.
El PAn con burocrAciA MULTIPAN S.A. Muchas de las grandes organizaciones se organizan de maneras que en una primera vista resultan complicadas y rígidas, pero al entenderlas resulta muy conveniente para tomar en cuenta como ejemplo.
Multipan S.A. es una de ella, es una empresa dedicada a la fabricación y venta de productos de panadería, cuenta con sucursales propias y abastecimiento a cadenas de restaurantes. Sus orígenes se remontan hace poco más de 20 años, dándose de una manera modesta, con una venta sobre encargo. Hace 10 años decide realizar un cambio estructural, el cual le ha permitido perdurar. Precisamente es sobre esa estructura a la que nos referiremos en este artículo. El funcionamiento de Multipan S.A. bien puede compararse con el funcionamiento de una EPS, ningún procedimiento es realizado sin que las aéreas encargadas den vía al siguiente paso veamos:
Los lineamientos que se dan desde la Junta Directiva, son auditados por una revisoría fiscal, sin que ello se de la Presidencia no podrá revisar con vicepresidencias las respectivas ejecuciones que se deben dar al resto de la compañía. Para el caso de la implementación de un croisantt de chocolate en el año 1999, la junta directiva ve reflejado en el informe de cierre del año 1998, que la variedad está limitada, y el siguiente paso es ampliar la oferta. La decisión para términos de control es chequeada por parte dela revisoría, que para el caso determinaba si el IVA era el correcto. La discusión de la manera que mejor se daba para la compañía es debatida en entre la presidencia y vicepresidencia, pues los enfoques deben estar atados a la marca (características que diferencian a Multipan S.A.).
Al llegar a las gerencias los requerimientos, estos son analizados para determinar el plan de acción y beneficio del producto. Cada gerencia debe tener una estrategia que debe ser unificada, por términos de inversión, producción y venta. Es decir creación de la estrategia de la elaboración del croisantt de chocolate. Por parte de gerencia comercial la Jefatura de Mercadeo es la encargada de realizar un estudio al mínimo de detalle para saber la aceptación del cliente, diseñara y parametrizara desde el tamaño del croisantt hasta la ubicación exacta en el canal de venta. Luego de realizado esto la Gerencia Comercial es quien socializa los parámetros que se dan desde la estrategia de venta, para que la Gerencia FAO (Financiera, Administrativa y
Operativa) organice y determine la producción, incluyendo necesidades de inversión en equipos.
La Dirección de Operaciones, dentro de la Gerencia FAO, desarrolla según sea el caso la receta (jefatura de dulce), y de acuerdo al volumen proyectado de venta dado por la Gerencia Comercial, realizara los requerimientos necesarios de inversión, para este producto en especial hubo que invertir en hornos exclusivos, pues la receta y el tipo de chocolate no se daba en forma óptima en los equipos con los que contaba, adicional el volumen de venta proyectado fue de mil unidades diarias, por tanto se necesitó la creación de una nueva línea de producción por tanto más personal. En tanto este proceso fue implementado, la Gerencia FAO, valida con la Comercial el proceder y el aseguramiento de la producción. Por su parte la Gerencia Comercial, remite a la Dirección de Puntos de Venta, toda la estrategia, en esta dirección, se crean los presupuestos por cada sucursal y vendedores, analiza recepción del producto, almacenamiento y procedimiento de venta. Que les puedo decir al final de la cadena los croisantt, salieron a la venta a mediados de noviembre, y hoy día son unos de los productos más vendidos en la compañía. Vale la pena comentar que si desde las jefaturas surgen sugerencias deben escalar por casa nivel de la estructura, jamás las áreas toca directamente sin que los jefes inmediatos lo hagan. Adicional a esto para cada trámite se debe generar documentos con resoluciones específicas, si no está documentado no pasa de nivel los temas.
ENTREVISTA A UN EMPRESARIO EXITOSO Bogotá 7 de junio de 2014
VETRA Ignacio Layrisse
EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN COLOMBIA S.A.S.
VETRA es un grupo internacional dedicado a la exploración y producción de petróleo y gas, focalizado en áreas de reconocida prospectividad. Sus actividades se apoyan en un recurso humano de amplia experiencia en el sector. Es aquí donde encontramos Ignacio Layrisse, quien es el director general de la compañía, su experticia y guía han permitido que se posicione como uno de los mejores líderes de la organización.
P: 1. ¿Quien es?
R: Bueno, soy un ser humano en permanente construcción. La vida me ha brindado la oportunidad de llegar a ser un emprendedor, foijandome siempre en la atención al detalle .P: 2. ¿Cuál es su formación profesional? R: Soy ingeniero quimico con 20 años de experiencia en la industria del petroleo. Al incio de mi carrera hice parte del equipo de investigacion de Petroleos de Venezuela, como resultado tengo varias patentes en crudos pesados, tengo experiencia gerencial en compañias en latinoamerica, Mexico y Venezuela. Actualmente, soy la cabeza principal de la compañía Vetra Exploración y Producción Colombia S.A.S, obteniendo un crecimiento economico neto de la compañía en un 23%.
“Las personas son primero”. P: 3. ¿Cuál es la mejor práctica para que una empresa perdura en el tiempo? R: Definitiamente los procesos estables y organizados, es responsabilidad de la organización crear los parametros con los que el recurso social debe marchar. P: 5. ¿Cómo es el proceso de selección de personal ideal para usted? R: Hay que crear un perfil, les repito es la empresa la encargada de crear todos los parametros para coseguir lo que necesita. El proceso de selección es bastante limpio en cuanto a que debemos contar con personal capacitado para el desarrollo de nuestra labor, definitivamente las pruebas de aptitud y actitud, siempre hay que buscar ese equilibrio es vital, de esa manera sacaremos lo mejor de nuestro equipo. P: 6. ¿Cómo es la interacción de Vetra con el ambiente? R: Si bien es cierto nosotros nos dedicamos a la explotacion de recurso bajo en subsuelo, nuestra orientación también esta enfocada a crear mejores condiciones a las poblaciones con las cuales trabajamos. Por tanto creo que nuestra relación con el ambiente es trabajar y ala vez cuidar el recurso natural.
EAn un sistEmA PArA FormAr La UNIVERSIDAD EAN como sistema abierto enfoca su razón de ser en la formación de alumnos en el emprendimiento. Su actividad como entidad privada va desde la propuesta del cuerpo docente, pasando por el proceso de formación de los alumnos en las distintas carreras, hasta llegar a entregar a la sociedad profesionales altamente calificados para crear valor. Es interesante ver el recurso que cada alumno invierte en su formación y como lo utiliza la institución para regresarlo como producto final a la sociedad.
Describirles los límites del sistema educativo es un tanto complicado, porque es flexible en la medida que la información llega cada vez a más personas alrededor del mundo. ¿Cuál es el límite del sistema EAN? Por un lado el ingreso a ella, es decir poder acceder a una formación es un privilegio, no cualquier persona cuenta con los recursos necesarios, adicional tener las aptitudes requeridas y esto no solo aplica para el alumno
también para el formador. Por el otro extremó el limite lo ponemos los estudiantes ya formados, pues luego de culminar los estudios en la EAN, físicamente sería un límite el ya no asistir a la institución, pero el conocimiento adquirido solo se limita cuando es necesario ampliarlo con otro (continuar con otras disciplinas). Es inevitable que en este proceso el alumno como sistema de individuo, el cual
busca adquirir una formación de calidad, tenga un cambio, este se adapta al sistema educativo, y viceversa. Es precisamente esta interacción los que vuelve valioso el crecimiento de ambos sistemas los cuales se unen para formar uno solo, tal vez nuevo, a mi forma de verlo creería que cada alumno que pisa la institución formara un sistema nuevo, ningún ser humano es igual.
Ahora bien, mencione hace un rato que la EAN era un sistema abierto, esto ocurre porque si relación con el ambiente es bastante amplio, les explico: El medio que nos rodea se conforma de uno social, ambiental, económico y político, esto a groso modo existen miles de relaciones entre un sistema de este tipo y el medio. Pero su interacción contante con estas variables lo convierte en una agente que afecta el exterior, para no ir tan lejos si retomo lo que les decía, llega un alumno y sale un profesional con capacidades espectaculares, no es más que le reflejo de lo que toma la EAN y lo que regresa a la sociedad que para este caso es un individuo en la rama social. No olvidemos que al tener una formación enfocada en el emprendimiento afecta directamente el medio económico, se siembran fundamentos para entender el movimiento político y aportar en él, o ¿Quién no ha sido jurado de votación? Así sea obligado. Por otra parte no debemos olvidar que esos mismos medios que influencia la EAN, son agentes que realizan lo mismo con la institución, estas relaciones son continuas e inseparables. Tanto es el nivel que se crean contingencias a situaciones que se llegue a presentar, y se deben realizar actividades para contrarrestar la afectación del medio a la institución. Para ser más claros con este planteamiento hace un par de meses, en periodos de elecciones de los distintos ramos de la política se presentó una acusación contra la EAN, donde se argumentaba que los valores pagados por las unidades de estudio, no se veía reflejados en la infraestructura de la institución para beneficio de los alumnos que pagaban, si no que se destinaba a los propietarios de misma. En este caso quedo evidenciado la influencia que tiene el medio sobre nuestro sistema, y las actividades que se deben realizar para contrarrestar este contingencia (si hay una acusación, entonces se genera una defensa) que para el caso fue expedir comunicados donde se expresaba la dirección de los recursos tanto al medio exterior como interno. Con estos planteamientos les podemos asegurar que un sistema siempre esta propenso a modificarse, adaptase y generar energía, así funciona nuestro entorno no lo olvides.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA En el común denominador de la vida diaria, la organización de una estabilidad económica para el sustento diario surge como necesidad. En la mente de las personas esta crear empresa pero ¿qué hacer? Actualmente se observa la creación de establecimientos y en otros casos crecimiento de los mismos enfocados a la Frederick W. Taylor oferta postres o pasa bocas para degustar con la bebida que insignia de nuestro país el café. Claro está que el enfoque de este artículo no es analizar la importancia o trascendencia de la bebida, si no a dar una guía para nuestros lectores al desarrollo del establecimiento y la conexión de procesos que se desarrollan dentro de él. ¿Qué áreas necesitamos? ¿Cómo se relacionan? Para dar solución a estas interrogantes visualicemos una idea general, si ofrecemos un producto hay que elaborarlo o comercializarlo, para el caso mencionado de los establecimientos de oferta de café, el producto estrella es la bebida caliente, por ende se elabora al instante y en vista del cliente final en la mayoría de los casos, y el acompañamiento pasa boca, es comercializado (se compra elaborado listo para calentar y vender). De lo anterior concluimos que necesitamos un área de producción. ¿Tener el producto es suficiente para que un cliente lo compre? La respuesta es no! Es indispensable contar con un vendedor el cual gestione la oferta de los productos que disponemos, para nuestro café es un mesero. ¿Qué opinan? Por mi parte debo decirles que nos falta algo, un toque mágico que materializa el esfuerzo, área que recauda nuestra finalidad ¿recuerdan? Estabilidad económica, quien recolecta de forma ordenada y controlada el pago de nuestra oferta, no creo que salgamos a regalar nuestro esfuerzo y dinero ¡verdad!
Para tener un acercamiento más claro a mi idea, les explicare el proceso al que me refiero:
Nuestro negocio presenta áreas organizadas con tareas y tiempos específicos, cada una relacionadas entre sí, mi cliente llega y ve una oferta de productos que previamente he diseñado y presento en una carta, cuando la elaboraba he determinado los tiempos con los cuales le responderé a mi cliente, vital para el funcionamiento de mi negocio, por mi parte yo les aconsejo instaurar recetas estándar para la elaboración de los productos especificando ingredientes, proceso de elaboración y rendimientos (todos medidos, el escape de mi utilidad puede darse porque no he instaurado métodos de optimización y control de tareas). El área de ventas (mesero) toma una orden que posteriormente se llevara al área de producción, el proceso de venta debe orientarse a dar un buen servicio, este también debe tener un manejo especifico y controlado, les recomiendo contar con un personal capacitado y lo más importante que ejerza su labor bajo un método que hayamos instaurado de manera propia (medir su rendimiento será más fácil). Como les comentaba la orden ingresa a producción ¡bien! Mi proceso en la barra es rápido y controlado, ¿recuerdan que ya eduque a mi personal cuando elabore la carta? “es nuestra responsabilidad hacerlo” y no solo eso supervisar su ejecución. La entrega finalmente al darse, da paso en cuestión de tiempo a la facturación del consumo. Mis queridos amigos no olviden que seleccionar el personal adecuado para las labores que queremos es vital, no podemos poner a vender a un zapatero, es mejor esperar la selección de una persona idónea a experimentar eso los levara a generar pedidas; creen perfiles para cada cargo, entrevisten y realicen pruebas de aptitud, inclusive una práctica en el negocio no cae nada mal.
Mi mayor consejo es sean metรณdicos en todo las tareas que realicen tanto ustedes como el capital que administran.
Una manera de jugar aprendiendo: El juego es una medida didรกctica en la que se pueden transmitir conocimientos de una forma mรกs eficaz