Innovationen - ermöglichen I wagen I fordern

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Innovationen

ermöglichen I wagen I fordern

#1

2017

Innovationskultur: Innovative Stadtverwaltung als Ziel Seite 4 Big Data: Die Rollen der öffentlichen Verwaltung Seite 14 Gemeinde-Haushaltsreform: Was bringt sie für Politik und Verwaltung? Seite 23

INHALT

#1 2017

EDITORIAL 3 Innovationen wagen BEITRÄGE 4 Innovationskultur: Innovative Stadtverwaltung als Ziel.

7 Kooperation: Ein Regionsbad für das Marchfeld.

10 Organisationsentwicklung: Clash! Boom! Bang!

14 Big Data: Die Rollen der öffentlichen Verwaltung.

17 Open Government: Der Status Quo in Österreich.

21 CAF-Kommunal: Ein Standard für exzellentes Verwaltungsmanagement.

23 Gemeinde-Haushaltsreform: Was bringt sie für Politik und Verwaltung?

26 Public Value: Was bringt die Smart City Strategie den Menschen?

29 FAG 2017: Aufgabenorientierung – ein Pilotprojekt 32 Krisenmanagement: Krisenbewältigung mit eingespieltem Krisenstab

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA, Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: shutterstock BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

Das KDZ hat in wichtigen kommunalen Aufgabenbereichen KDZ-Praxisplaner für Gemeinden und Städte entwickelt, die Prozesse der Finanz- und Leistungsplanung unterstützen. Auf www.praxisplaner.at sind sämtliche Instrumente zum Download verfügbar. Ź Ź Ź

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Das Tool zur kommunalen Vermögensbewertung Der Leitfaden zur kommunalen Vermögensbewertung Der KDZ-Quicktest, für einen raschen Überblick über GLH ¿QDQ]LHOOH 6LWXDWLRQ HLQHU *HPHLQGH Investitions- und Vorhabensplaner, unterstützt bei der Investitionsplanung inklusive Folgekosten

Ihre Vorteile Ź kostenfrei für alle Gemeinden Ź leicht verständliche und praxisorientierte Excel-Tools Ź ausführliche Beschreibungen über die Funktionsweisen der Instrumente Ź weiterführende Erläuterungen zum jeweiligen Themengebiet Ź individuelle Hilfestellung von ExpertInnen des KDZ Zugang zur Plattform Daniela Rubelli, rubelli@kdz.or.at

www.praxisplaner.at

34 Weiterbildung: Kommunales Haushaltswesen

EDITORIAL

Innovationen wagen I

nnovation braucht Freiraum. TechnologiVFKH (QWZLFNOXQJHQ GHPRJUD¿VFKH 9HUänderungen sowie neue gesellschaftliche Rahmenbedingungen sind bestimmende Trends fßr die Menschen, die Wirtschaft sowie die Politik und Üffentliche Verwaltung.

Gefordert sind alle Ebenen – von der EU ßber den Bund, den Ländern bis zu jeder Gemeinde. Dabei geht es darum, Innovation und Weiterentwicklung in Strukturen, Prozessen und LÜsungen zu ermÜglichen und zu fÜrdern.

Die innovative Stadtverwaltung als Ziel und die dabei eingesetzten Instrumente werden einleitend am Beispiel einer GroĂ&#x;stadt beschrieben. Innovation setzt Kooperation mit den Akteuren in der Region voraus. Am Beispiel einer Kooperation von 23 Gemeinden wird die Entwicklung des Projekts Regionsbad als gelungenes Beispiel aus der Kleinregion Marchfeld präsentiert.

Innovation erfordert auch Daten. Die entscheidende Frage ist dabei, wer diese Daten nutzen kann. Der Ăśffentliche Sektor erzeugt eine Vielzahl an Daten – er muss diese kreativ nutzen, um Innovationen im Sinne der GemeinwohlfĂśrderung zu unterstĂźtzen. Ein ausschlieĂ&#x;liches Bereitstellen auf OpenData-Plattformen ist ein unzureichender Weg. Die Nutzung der Daten fĂźr die Planung und Gestaltung Ăśffentlicher Dienstleistungen ist essentiell.

Die gesellschaftlichen und technologischen Änderungen fßhren auch dazu, dass vier bis fßnf Generationen mit unterschiedlichen Prägungen, Einstellungen, Haltungen und Werten in einer Organisation arbeiten – insbesondere im Public Sector. Das Fßhren dieser Generationen und das produktive

Nutzen der Unterschiede bilden dabei eine Herausforderung und ein Schlßsselmerkmal fßr einen innovativen Üffentlichen Sektor. Ein systematisches Qualitätsmanagement kann dafßr einen wichtigen Beitrag leisten. Der CAF-Kommunal bietet den Standard fßr innovatives Verwaltungsmanagement auf der kommunalen Ebene.

Innovation – wie beispielsweise SMARTE Städte und Regionen – brauchen einen Steuerungsrahmen, die der Public ValueAnsatz bieten kann. Dabei steht der gesellschaftliche Nutzen im Fokus, der bei der Planung, Umsetzung und nachhaltigen Steuerung entsprechend berßcksichtigt wird.

Innovation erfordert auch eine Weiterentwicklung der Verteilung der Finanzmittel im Bundesstaat und des Ăśffentlichen Haushaltswesens. Wir bieten dazu LĂśsungen zur Aufgabenorientierung im Finanzausgleich auf kommunaler Ebene. Weiters zeigen wir den Nutzen der kommunalen Haushaltsreform fĂźr Politik und Verwaltung und stellen den KDZQuicktest-Neu auf Basis dieser Reform erstmals dar.

Innovation setzt Spielräume, Klarsicht, Mut und Konsequenz bei der Umsetzung voraus.

Der Rahmen ist zu schaffen.

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Peter Biwald Geschäftsfßhrer KDZ

#1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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INNOVATIONSKULTUR

Innovationskultur Innovative Stadtverwaltung als Ziel.

von Klemens Himpele und Christian Wurm

In der FTI-Strategie „Innovatives Wien 2020“ hat der Wiener Gemeinderat das Ziel einer „innovativen Stadtverwaltung“ explizit formuliert. Nun geht es darum, bis 2020 einige Schritte weiter zu kommen.

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Foto: David Bohmann Photography

Die Herausforderungen für die öffentliche Verwaltung sind enorm: Technologische Entwicklungen, GHPRJUD¿VFKH 9HUlQGHUXQJHQ und der schonende Umgang mit natürlichen Ressourcen seien exemplarisch als Megatrends genannt. Gleichzeitig sind die Ansprüche an eine Verwaltung einem permanenten Wandel unterworfen, so dass es nicht mehr genügt, Leistungen und Services mit hoher Stabilität zu erbringen.

Die öffentliche Verwaltung muss sich vielmehr als Innovationsakteurin verstehen und braucht die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren.

Klemens Himpele (oben) ist Abteilungsleiter der Magistratsabteilung 23 – Wirtschaft, Arbeit und Statistik der Stadt Wien.

Christian Wurm leitet dort den Bereich Forschung, Technologie und Innovation. Die MA 23 war federführend am Erstellungsprozess der Wiener Innovationsstrategie „Innovatives Wien 2020“ beteiligt und begleitet deren Umsetzung.

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Neuerungen sind immer schon auch von der öffentlichen Hand ausgegangen – Wien als „Lebensqualitätsweltmeister“ kann zahlreiche Beispiele vorweisen, exemplarisch genannt seien die Hochquellenleitung und die Donauinsel als Maßnahme zum Hochwasserschutz, aber auch die Konzepte des „Roten Wien“ im Bereich Wohnbau, Gesundheit und Bildung. Aus jüngster Zeit kann das Thema Open Data Government (OGD) genannt werden. Eine innovative Stadt-

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

verwaltung ist nichts Neues – neu ist die systematische Verankerung, wie sie in Wien durch die 2015 vom Gemeinderat beschlossene Strategie für Forschung, Technologie und Innovation (FTI) „Innovatives Wien 2020“ angestoßen wurde.

Zwei der drei Innovationsziele der FTI-Strategie betreffen den Standort Wien. Dabei geht es um optimale Voraussetzungen, um das Innovationspotenzial in der Metropolregion zu entfalten und ein innovatives Milieu zu schaffen. Mit dem dritten Ziel wird erstmals eine „innovative Stadtverwaltung“ explizit genannt und eingefordert. Wien bekennt sich zur Rolle der Stadt als Gestalterin, Nachfragerin und Nutzerin von Innovationen.

Das „Goldene Staffelholz für Innovation“ Bis 2020 werden Maßnahmen gesetzt, um eine Innovationskultur in der Stadt Wien zu verankern. Ziel ist es, rasch ins Tun zu kommen, Erfolgreiches zu systematisieren, weniger Erfolgreiches weiterzuentwickeln oder aufzugeben. Hierzu wurden entsprechende Formate entwickelt („Innovation inside“), um Freiräume zu schaffen und auch Scheitern zuzulassen. Dabei kann auf einen bereits seit einiger Zeit durch die Magistratsspitze vorangetriebenen Prozess der kulturellen Veränderung aufgesetzt werden.

Bürgermeister Dr. Michael Häupl und Magistratsdirektor Dr. Erich Hechtner haben 2016 das „Goldenes Staffelholz für Innovation“ ausgelobt. Die Dienststellen und Unternehmungen der Stadt Wien konnten umgesetzte Innovationsprojekte einreichen – 163 Einreichungen zeigen ein beeindruckendes Spektrum von technologischen Veränderungen (etwa die neu entwickelte Energiege-

INNOVATIONSKULTUR

winnung aus Klärschlamm) bis zu sozialer Innovation: Eine Musikschule musiziert regelmäĂ&#x;ig auf einer Station fĂźr Wachkomapatienten. Das ist nicht nur auĂ&#x;ergewĂśhnlich berĂźhrend, es reduzierte auch den Medikamentenbedarf der PatientInnen.

Eine Jury, bestehend aus VertreterInnen der Stadt Wien und externen ExpertInnen (darunter der Grazer Magistratsdirektor Mag. Haidvogl, der burgenländische Landesamtsdirektor Mag. Reiter sowie VertreterInnen aus Unternehmen und Wissenschaft) durfInnovation inside – Lernen von Innovationsprojekten. ten (oder mussten) elf Projekte auswählen, ein Sonderpreis wurde fĂźr ein gescheitertes Vorhaben vergeben, aus dem viel gelernt werden sind in Wien mit dem „Goldenen Staffelholz“, kann. Der Beitrag zur Innovationskultur, den GHU MlKUOLFK VWDWWÂżQGHQGHQ ,QQRYDWLRQVNRQIHdieser Sonderpreis leistet, kann nicht hoch renz und „Innovation inside“, entsprechende genug eingeschätzt werden: aus Scheitern zu Formate entwickelt worden. Es geht darum, lernen, statt es zu tabuisieren. kluge LĂśsungen weiterzuverwenden und Innovationen „wiederholbar“ zu machen.

Foto: Jobst

Innovation ist harte Arbeit Innovation ist in den seltensten Fällen ein spontaner Geistesblitz, sondern harte Arbeit.

Sie kann weder per Erlass gefordert noch an eine/n Beauftragte/n oder eine Dienststelle delegiert werden. Nur wenn die MitarbeiterInnen sich als InnovationstreiberInnen begreifen und den entsprechenden Freiraum haben, sind echte Weiterentwicklungen mĂśglich. Ein Innovationsmanagement kann hierzu beitragen, indem systematisch gute Projekte vor den Vorhang geholt werden, Räume zum voneinander Lernen entstehen, gute Projekte von einem Bereich in den anderen „kopiert“ werden. Insbesondere Letzteres ist laut Erhebungen im Ăśffentlichen Sektor in Dänemark 20161 entscheidend: 70 Prozent der Innovationen werden direkt von einem Bereich auf einen anderen Ăźbertragen. Um dieses „Kopieren“ und „Sich-Inspirieren-Lassen“ zu fĂśrdern, 1 Innovation in Public Sector – Global OECD Report 2017.

Innovationsorientierte Ăśffentliche Beschaffung Die Ăśffentliche Hand als Nachfragerin von Innovationen ist kein ganz neues Thema. Der groĂ&#x;e Durchbruch scheint bei der innovativen Ăśffentlichen Beschaffung (IĂ–B) trotzdem noch vor uns zu liegen. In Wien haben wir in gemeinsamen Workshops und Klappsesselwerkstätten klare Trennungen vorgenommen: Ganz zu Beginn, in der sogenannten Phase 0, geht es um das Schärfen der )UDJHVWHOOXQJ GD 3UREOHPGHÂżQLWLRQHQ QLFKW immer eindeutig sind und unmittelbare Auswirkungen auf den LĂśsungsprozess > haben. Danach werden – im besten Fall

„Scheitern dĂźrfen ist ein grundlegender Bestandteil der Innovationskultur.“ #1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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INNOVATIONSKULTUR

innovative – LÜsungsmÜglichkeiten gesucht und erst mit dem dritten Schritt beginnt der formale Beschaffungsvorgang. Die LÜsungssuche selbst muss offen erfolgen, im Austausch mit anderen Dienststellen, mit Forschungseinrichtungen, mit Bßrgerinnen und Bßrgern oder mit Unternehmen. Dabei kann und soll mit neuen Formaten experimentiert sowie auf die Erfahrung etwa der Wiener Wirtschaftsagentur oder der IÖB-Servicestelle des Bundes zurßckgegriffen werden.

„Das Goldene Staffelholz fĂźr Innovation zollt Anerkennung und stärkt auĂ&#x;erdem den RĂźcken.“ Wien neu denken Ă–ffentliche Verwaltungen sind groĂ&#x;e Organisationen, die Stabilität benĂśtigen – BĂźrgerInnen und Unternehmen mĂźssen sich darauf verlassen kĂśnnen, dass ihre Anliegen bearbeitet werden. Gleichzeitig mĂźssen wir uns

Die Verleihung des Goldenen Staffelholzes fĂźr Innovation.

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den Herausforderungen stellen, die die anfangs genannten Megatrends mit sich bringen. Dies betrifft vor allem eine adäquate Reaktion auf den technologischen Wandel und die Frage, wie die neuen technischen MÜglichkeiten genutzt und die hohe Lebensqualität ausgebaut werden kÜnnen. Um hier LÜsungen zur gedeihlichen Entwicklung der 6WDGW ]X ¿QGHQ EHGDUI HV HLQHU SHUPDQHQWHQ Stärkung der Veränderungsbereitschaft.

Wien hat mit dem Programm â&#x20AC;&#x17E;Wien neu denkenâ&#x20AC;&#x153; den Anspruch formuliert, neue Ansätze fĂźr eine (noch) bessere Verwaltung < ]X ÂżQGHQ Kommentar senden

MEHR INFORMATION Die Strategie, die Projekte uvm. des Ă&#x201E;*ROGHQHQ 6WDIIHOKRO]Âł ÂżQGHQ 6LH DXI www.innovation2020.wien.at

Foto: Jobst

KOOPERATION

Kooperation soll Freude aufs Bad machen Ein Regionsbad für das Marchfeld.

Die ehemalige Badeanlage im niederösterreichischem Gänserndorf soll zu einem gemeinsamen Regionsbad werden. Kooperation als Lösung, um kommunale Freizeit- und Sportinfrastruktur langfristig abzusichern und zu gewährleisten. Ein Beispiel, das in der Region Schule machen soll.

Über Erwartungen und Lessons Learned hat Alexandra Schantl mit René Lobner, Bürgermeister von Gänserndorf, der Standortgemeinde des neuen Regionsbades, gesprochen.

KDZ: Herr Bürgermeister Lobner, bevor wir näher auf das neue Regionsbad eingehen, können Sie kurz die Erfolgsfaktoren der Kooperation beschreiben?

Bgm. Lobner: Leadership, medial überlegt, faktenbasiert und transparent.

Foto: beigestellt

AD PERSONAM René Lobner ist seit 2015 Bürgermeister von Gänserndorf und als Abgeordneter zum Niederösterreichischen Landtag seit sechs Jahren tätig. Letztes Jahr wurde er zudem Obmann des Marchfelder Regionalentwicklungsvereins (MAREV).

KDZ: Wie kam es zu der Kooperation?

Bgm. Lobner: Vielleicht kurz vorweg: Die Gemeinden der Region Marchfeld können auf eine langjährige und erfolgreiche Kooperationsbereitschaft zurückblicken. Mit dem Vorprojekt „Gemeindekooperation in der Region Marchfeld“ wurden in wichtigen Leistungsbereichen die realisierbaren Kooperationspotenziale analysiert und gemeinsam mit den Gemeinden an deren Umsetzung gearbeitet. Die Abgabenerhebung wird mittlerweile bereits kooperativ umgesetzt. Mit dem gemeinsamen Regionsbad wurde erstmals eine Kooperation im Infrastrukturbereich auf den Weg gebracht. Dies auch vor dem Hintergrund, die Standortattraktivität der Region Marchfeld und ihrer Gemeinden weiterzuentwickeln, indem wichtige Gemeindeinfrastruktur gemeinsam genutzt und ausgebaut werden sollen. Dafür möchten wir künftig verstärkt Kosten, Nutzen und Mehrwert ausgewählter Infrastrukturbereiche für die Gemeinden und die Region Marchfeld und den ganzen Bezirk Gänserndorf herausarbeiten und Lösungen für eine gemeinsame wirtVFKDIWOLFKH %HWULHEVI KUXQJ ¿QGHQ 'LH %DGHanlage in Gänserndorf wurde 1980 eröffnet und war – mittlerweile in die Jahre gekommen – stark sanierungsbedürftig. Für die wichtige regionale Bedeutung in den Bereichen Schulschwimmen und Freizeitgestaltung der Bevölkerung – der Einzugsbereich beläuft sich auf ca. 109.000 Einwohnerinnen und Einwohner – galt es ein geeignetes Kooperationsmodell zu entwickeln mit >

René Lobner

1 Stadtgemeinde Gänserndorf (Standort des Regionsbades) und die anderen Gemeinden der Region Marchfeld: Aderklaa, Andlersdorf, Deutsch-Wagram, Eckartsau, Glinzendorf, Groß-Enzersdorf, Gemeinde Großhofen, Haringsee, Lassee, Leopoldsdorf im Marchfeld, Mannsdorf, Marchegg, Markgrafneusiedl, Obersiebenbrunn, Orth an der Donau, Parbasdorf, Raasdorf, Strasshof an der Nordbahn, Untersiebenbrunn, Weiden an der March, Weikendorf.

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KOOPERATION

GHP HLQH JHUHFKWH XQG YRU DOOHP ¿QDQ]LHUEDre Kostenteilung zwischen den Gemeinden erreicht werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf einem regionalen Funktionsbad.

Alexandra Schantl

KDZ: Wie schaut die Kooperation konkret aus? Beteiligte Partner, organisatorisch und rechtlich?

Bgm. Lobner: Die beteiligten Partner des Regionsbades sollen die 23 Gemeinden der Kleinregion Marchfeld1 bzw. weitere Gemeinden des Bezirks Gänserndorf sein. Rechtlich, organisatorisch und budgetär verbleibt das Regionsbad grundsätzlich bei der Standortgemeinde, also in Gänserndorf. Die Betriebsführung als auch das wirtschaftliche Risiko für den laufenden Betrieb übernehmen wir.

Zur Minderung des Abgangs für die Standortgemeinde wird ein festgelegter solidarischer Betrag seitens der anderen Partnergemeinden übernommen. D. h., für den laufenden Betrieb des Schul- und Regionsbades kommt ein Verteilungsschlüssel zum Tragen. Die Regionsgemeinden beteiligen sich somit anKDQG YRQ MlKUOLFK ¿[HQ .RVWHQEHLWUlJHQ DP Erhalt des Regionsbades.

KDZ: .|QQHQ 6LH GLH ¿QDQ]LHOOH $XIWHLOXQJ näher erläutern?

Bgm. Lobner: Die Kosten für Abriss und Projektierung werden vollständig von Gänserndorf getragen, wobei man von Landesund Bundesförderungen ausgeht, zumal es sich um eine Daseinsvorsorge einer ganzen Region handelt. Nach einem transparenten Schlüssel soll dann ein Fixbetrag auf die Gemeinden der Region aufgeteilt werden, der den jährlichen Abgang der Standortgemeinde reduziert. Die Verteilung erfolgt u.a. anhand der Einwohnerzahl. Zusätzlich wird auch die Nähe zum Regionsbad in die Berechnung einbezogen.

„Mit dem gemeinsamen Regionsbad wurde erstmal eine Kooperation im Infrastrukturbereich auf den Weg gebracht.“ 8

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

KDZ: War es schwierig einen gemeinsamen positiven Beschluss aller Partnergemeinden für das Regionsbad zu bekommen?

Bgm. Lobner: Der gesamte Prozess hat mehr als zwei Jahre gedauert. Einen gemeinVDPHQ %HVFKOXVV I U *HPHLQGHQ ]X ¿Qden, ist nicht einfach und bedarf einer Vertrauensbasis untereinander und großem persönlichem Engagement einzelner, zumal die Prämisse von Anfang an gelautet hat: „alle oder keiner“. Von einer Gemeinde gab es dann zunächst auch einen negativen Gemeinderatsbeschluss. Durch persönliche Überzeugungsarbeit und Gespräche gab es dann letztendlich auch in dieser Gemeinde einen positiven Beschluss.

KDZ: Wie konnten Sie die besagte Gemeinde überzeugen?

Bgm. Lobner: Ich habe einerseits an die Solidarität appelliert, andererseits habe ich nochmals den Mehrwert des Regionsbades unterstrichen und klargemacht, dass es sich beim Projekt „Regionsbad“ um eine Daseinsvorsorge handelt und nicht um ein Spaß- und Wellnesbad.

KDZ: Können Sie den angesprochenen Mehrwert noch näher beschreiben?

Bgm. Lobner: Durch die Kooperation wird einerseits der regionale Bedarf abgesichert und andererseits das regionale Angebot in der Region Marchfeld erhöht. Zudem wird eine attraktive Freizeitmöglichkeit geschaffen, die nicht nur das Schulschwimmen sichert, sondern auch dem Vereins- und Spitzensport die notwendige Infrastruktur anbietet. Mit einem Sprungturm, einer Bolderwand, Aquacross und einem versenkbarem Tauchriff werden zusätzliche Wassersportaktivitäten abgedeckt.

KDZ: Welche persönlichen Lehren haben Sie gezogen?

Bgm. Lobner: Solidarität und regionales Denken ist nicht selbstverständlich, aber Voraussetzung für Kooperationen und damit auch für eine langfristige Finanzierung

Foto: shutterstock

KOOPERATION

kommunaler (Freizeit)Infrastrukturen. Dabei muss natürlich unterschieden werden zwischen touristischer Infrastruktur und solcher mit zentraler Versorgungsfunktion. Es ist viel persönliches Engagement erforderlich und man muss immer wieder Überzeugungsarbeit leisten. Auch die Bereitschaft „leere Kilometer“ zu gehen, muss vorhanden sein. Eines ist aber auch klar– die Kooperation wäre ohne, dass Gänserndorf den Löwenanteil der Finanzierung und damit das wirtschaftliche Risiko übernimmt, von vornherein zum Scheitern verurteilt gewesen.

KDZ: Was sollten Kolleginnen und Kollegen beachten oder wissen, wenn Sie eine ähnliche Kooperation auf die Beine stellen möchten?

Bgm. Lobner: Essentiell für eine erfolgreiche Umsetzung ist eine überlegte Öffentlichkeitsarbeit. Erst wenn das Projekt steht, sollte es nach außen und über die Medien kommuniziert werden, um in Ruhe vorbereiten und arbeiten zu können. Wir hatten anfänglich unsere liebe Mühe, dass wir diverse mediale Berichte, die alle auf Spekulationen und Interpretationen aufgebaut waren, und die damit verbundene Unruhe in der Bevölkerung, in den Griff zu bekommen. Wir haben uns schlussendlich in einem gemeinsamen öffentlichen Brief an die Bevölkerung und die Medien gerichtet, um Sie darüber zu informieren, dass eine gemeinsame Lösung für die Badeanlage Gänserndorf erarbeitet wird und bis auf weiteres keine Informationen seitens des Projektteams veröffentlicht werden.

Erst wenn das Vorprojekt steht werde im 5DKPHQ HLQHU RI¿]LHOOHQ 3UHVVHNRQIHUHQ] das Ergebnis präsentiert. Partnerschaft auf Augenhöhe und eine ausgewogen zusammengesetzte Arbeitsgruppe ist ebenfalls unumgänglich.

KDZ: Ist die Kooperation auf andere (Stadt) Regionen übertragbar und gibt es bereits weitere Ideen von konkreter Zusammenarbeit im Infrastrukturbereich im Marchfeld?

Kooperation ist eine Möglichkeit z. B. Freizeitinfrastruktur einer breiten Bevölkerung zur Verfügung zu stellen.

Bgm. Lobner: Ja, unser Projekt ist, so denke ich, übertragbar, aber natürlich angepasst an die Vorort-Rahmenbedingungen. Konkrete weitere Kooperationen im Infrastrukturbereich im Marchfeld sind noch nicht geplant, aber jedenfalls denkbar und das Regionsbad kann hier als Vorzeigeprojekt und Pilot dienen.

KDZ: Wann soll das Regionsbad eröffnet werden?

Bgm. Lobner: Wir gehen davon aus, dass wir sofern wir alle weiteren Hürden der nächsten Wochen und Monate nehmen, spätestens zu Beginn des Schuljahres 2019/2020 den Betrieb aufnehmen können.

KDZ: Herr Bürgermeister, haben Sie noch einen abschließenden Tipp für Kolleginnen und Kollegen, die eine ähnliche Zusammenarbeit planen?

Bgm. Lobner: Zwischenzeitliche Rückschläge übertauchen und immer das ferne, gemeinsame Ziel vor Augen haben. Und jedenfalls Rat und Expertisen einholen, bei jenen die Erfahrung in diesem Bereich haben.

KDZ: Vielen Dank für das Gespräch!

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Clash! Boom! Bang!

Wie man unterschiedliche Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fĂźhren und Divergenzen produktiv nutzen kann. von Klaus Wirth

I

n unseren Organisationen arbeiten gegenwärtig vier bis manchmal sogar fßnf Generationen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern neben- und miteinander. Und auch wenn sie alle Teil einer Organisation sind, unterscheiden sie sich durch ihre unterschiedlichen persÜnlichen Prägungen (Sozialisation oder zeithistorische Erfahrungen), Einstellungen, Haltungen und damit letztlich auch deren Werte.

Verschiedentlich ist daher in den vergangenen Jahren bereits versucht worden, diese Generationen durch die Zuschreibung von als typisch erachteten Eigenschaften voneinander abzugrenzen und zu charakterisieren1.

Als Generation Babyboomer bzw. Generation X, Y oder Z (auch Millenials genannt) haben sie Eingang in unterschiedliche Fachdiskurse gefunden.

Die Generationenbeschreibungen wurden von Anfang an vielfach widersprĂźchlich aufgenommen, nicht zuletzt deshalb, weil die verwendeten Kategorien wenig trennscharf (Ă&#x153;berlagerung von Lebensphasen) sind. Die Zuschreibungen waren oftmals schwer nachvollziehbar und die Generationenbeschreibungen repräsentieren letztlich keine wirklichen realen Menschen. Dennoch bieten sie einen Ăźberaus spannenden Bezugspunkt zur 5HĂ&#x20AC;H[LRQ GHU HLJHQHQ 2UJDQLVDWLRQ

â&#x20AC;&#x17E;Verschiedene Generation bringen unterschiedliche Prägungen und letztendlich Wertehaltungen in eine Organisation ein.â&#x20AC;&#x153;

Um beispielsweise die Herausforderungen der Generationenvielfalt fĂźr das Personalmanagement der Städte und Gemeinden zu UHĂ&#x20AC;HNWLHUHQ KDW GHU gVWHUUHLFKLVFKH 6WlGWHbund in diesem FrĂźhjahr ein vielversprechendes Projekt ins Leben gerufen. Das vom Fachausschuss Personal begleitete Projekt hat zum Ziel, den Städten und Gemeinden ausgehend von den Chancen der GeneratioQHQYLHOIDOW DEHU DXFK SRWHQ]LHOOHQ .RQĂ&#x20AC;LNWHQ zwischen den Generationen, mĂśglichst praktische LĂśsungsvorschläge fĂźr die Weiterentwicklung des Personalmanagements zur VerfĂźgung zu stellen.

Das Nebeneinander der verschiedenen Generationen stellt aber im Besonderen die Fßhrungsarbeit in den Städten und Gemeinden und damit die einzelnen Fßhrungskräfte vor eine Vielzahl von anspruchsvollen Herausforderungen.2 Mßssen doch gerade die Fßhrungskräfte selbst diese Vielfalt und Heterogenität an PersÜnlichkeiten managen, aus unterschiedlich geprägten Individuen schlagkräftige Teams bilden und gleichzeitig sicherstellen, dass der eigenen Organisation fßr die Zukunft so wichtigen Talente nicht vorzeitig abhandenkommen.

Sie mßssen wechselseitige Vorurteile oder Stereotypen ßberwinden3 und die Potenziale der Vielfalt nicht nur erkennen, sondern fßr die eigene Organisation wirksam werden lassen (z. B. Junge vermitteln ihren älteren

1 Beispielhaft: Eberhardt, D.: Generationen zusammen fĂźhren. Freiburg/MĂźnchen 2016. Mangelsdorf, M.: Von Babyboomer bis Generation Z. Offenbach 2015.

2 Vgl. Wirth, K., FĂźhrung aktiv betreiben â&#x20AC;&#x201C; Wer Erfolg in der Organisation verzeichnen will, muss an zentralen Stellschrauben drehen.

In: FPM 1/2016, S. 11-13.

3 Vgl. z. B Aichinger, Elisa; Deutsch, Tina; Friedrichsmeier, Helmut; Josef, Felix (Hg.): Jung & Gierig â&#x20AC;&#x201C; Alt & MĂźde?. Facultas, WUV, 2013.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

Generation Z *1995 ...

Generation X *1965â&#x20AC;&#x201C;1980 Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš

Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš

Diversity Globales Denken Work-Life-Balance SpaĂ&#x; Informelles Handeln Selbstvertrauen Pragmatismus

â&#x20AC;&#x17E;Arbeiten, um zu leben.â&#x20AC;&#x153;

1940

Veteranen

1950

Baby Boomers

1960

1970

Generation X

Baby Boomers *1946â&#x20AC;&#x201C;1964 Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš

Wettbewerb Hart arbeiten (UIROJ SHUVĹ&#x152;QOLFKH %HORKQXQJ Teamorientierung Anti-autoritär

â&#x20AC;&#x17E;Leben, um zu arbeiten.â&#x20AC;&#x153;

1980

Mit dem Internet groĂ&#x; geworden Vernetzung in Social Media / Social Networks Individualisierung, Selbststeuerung, Flexibilität Globales Denken gewohnt Soziale Verantwortung wichtig Schwache Loyalität gegenĂźber Arbeitgebern Kreativität und laterales Denken Sehr informiert, gebildet, intellektuell anspruchsvoll

Ăš/HEHQ XQG DUEHLWHQ DOV ĂąLHÄ&#x2018;HQGHU 3UR]HVV beim Arbeiten leben und beim Leben arbeiten.â&#x20AC;&#x153; 1990

2000

Generation Y

2010

Generation Z

2020

Generation Alpha

Generation Y *1981â&#x20AC;&#x201C;1994 Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš Ĺš

Vertrauen, positive Verstärkung Positive Grundeinstellung, Optimismus Diversity Soziale Verantwortung Geld (Work-Life-Balance ist aber wichtiger als Geld) Familienzentriert, Teamwork Technologie

?

â&#x20AC;&#x17E;Erst leben, dann arbeiten.â&#x20AC;&#x153; Arbeitswelt 2025 / Marcus K. Reif

Abb. 1: Einstellungen und Wertehaltungen Ăźber Generationen hinweg.

Quelle: verändert Ăźbernommen von: â&#x20AC;&#x17E;Blog auf www.reif.orgâ&#x20AC;&#x153;.

Kolleginnen und Kollegen moderne IT; die älteren MitarbeiterInnen lassen die Jungen von LKUHU VR]LDOHQ .RPSHWHQ] SUR¿WLHUHQ $XIEDX altersgemischter Teams).

Das bedeutet fĂźr alle FĂźhrungskräfte, die eigene Rolle angesichts der sehr unterschiedlichen Anforderungen zu hinterfragen und fĂźr sich selbst (besser noch im Zusammenwirken mit anderen FĂźhrungskräften gemeinsam) zu klären, welche Veränderungen bei der FĂźhrungsarbeit aufgrund der Generationenpositionen erforderlich sind. $XVO|VHU I U *HQHUDWLRQHQNRQĂ&#x20AC;LNWH JLEW HV genĂźgend: Ĺš Zwischen den Generationen gibt es ganz unterschiedliche Einstellungen zur Arbeit: Während die Babyboomer Arbeit quasi als Lebenszweck ansehen und eine lebenslange Loyalität zum eigenen Unternehmen SĂ&#x20AC;HJHQ OLHJW GHU )RNXV GHU M QJHUHQ *Hnerationen auf einer ausgewogenen WorkLife-Balance. Ganz im Sinne der Maximierung der eigenen persĂśnlichen Entwicklung sind sie deutlich wechselbereiter als ihre älteren Kolleginnen und Kollegen.

Ĺš Ein typisches Feld fĂźr einen mĂśglichen *HQHUDWLRQHQFODVKâ&#x20AC;Ť Ţ&#x2039;â&#x20AC;ŹVLQG GLH +DOWXQJHQ gegenĂźber Hierachien: die JĂźngeren wollen statt Hierarchie FĂźhrung auf AugenhĂśhe. Sie zeigen wenig Respekt gegenĂźber Seniorität und Hierarchie und das ganz im Gegensatz zu den Ă&#x201E;lteren. Ĺš Deutliche Unterschiede gibt es auch bei der Bewertung der Anwesenheit versus der Ergebnisse der Arbeit: FĂźr die Generation der Babyboomer sind lange Anwesenheiten im BĂźro, wo die Beschäftigten ad hoc greifbar und mĂśglichst kontrollier- und steuerbar sind, selbstverständlich. Die jĂźngeren Generationen erwarten demgegenĂźber PHKU )UHLUlXPH Ă&#x20AC;H[LEOH XQG DXI GLH LQGLYLduelle Lebenssituation zugeschnittene wechselnde Arbeitszeiten und eine freiere Wahl der Arbeitsorte und damit ein hohes MaĂ&#x; an Vertrauen. FĂźr sie zählen die Ergebnisse und weniger die Zeit, die sie im BĂźro zugebracht haben. Ĺš Auch die unterschiedliche Einstellung zum :DQGHO N|QQWH .RQĂ&#x20AC;LNWSRWHQ]LDO KDEHQ Vielen älteren Babyboomern ist Stabilität >

#1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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ORGANISATIONSENTWICKLUNG

und Sicherheit sehr wichtig. Veränderungen erleben sie beinahe schon als Gefahr und Bedrohung. Fßr die Generation der Millenials sind ständige Veränderung Normalität.

Sie sind pragmatisch und fordern rasche und klare Entscheidungen statt endloses 3U IHQ :HJHQ LKUHU KRKHQ ,7 $I¿QLWlW haben sie wenig bis gar kein Verständnis fßr Papierakte. Die Jßngsten sind es stattdessen gewohnt, alles ßber ihr Smartphone erledigen und abwickeln zu kÜnnen.

Allein diesen wenigen Beispielen lassen erahnen, welche Sprengkraft in den teilweise vÜllig konträren Positionen fßr die bestehenden Organisationskonzepte und Unternehmenskulturen stecken kÜnnte.

Will man als FĂźhrungskraft auch zukĂźnftig erfolgreich sein, muss man sich nach meinem DafĂźrhalten gegenĂźber den vielfältigen Unterschieden zwischen den Generationen Ăśffnen, sich aktiv mit ihnen auseinandersetzen und letztlich die eigene FĂźhrungsarbeit mit Blick auf die divergierenden Anforderungen UHĂ&#x20AC;HNWLHUHQ4. Dabei sind die Gegensätze

Foto: shutterstock

Ĺš Im Alltag kĂśnnten auch die andersgearteten Kommunikationspräferenzen zu organisatorischen Verwerfungen fĂźhren: Finden die Babyboomer noch regelmäĂ&#x;ige monatliche -RXUV Âż[HV DXVUHLFKHQG ]XU $EVWLPPXQJ bevorzugen die Generationen Y/Z stattdessen die Life-Abstimmung 7/24 Ăźber einen Gruppenchat wie etwa WhatsApp. Auch die unterschiedliche Einstellung zu Feedbacks fordert FĂźhrungskräfte heraus: Während dem Babyboomer schon das

jährliche Mitarbeitergespräch fast zu viel an 5HĂ&#x20AC;H[LRQ XQG )HHGEDFN LVW Z QVFKHQ VLFK junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kontinuierlich und kurzfristiges Feedback (Waren sie zufrieden? Was hat ihnen besonders gefallen? War das nicht super, was ich da gemacht habe? Was kann ich tun, um noch besser zu werden? â&#x20AC;Ś).

Erfolgreiche Fßhrungskräfte mßssen sich mit den Potenzialen und Spannungen, die durch divergierende Generationen entstehen, auseinandersetzen.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

ORGANISATIONSENTWICKLUNG

weder per se schlecht, noch absolut zu stellen. Die Vielfalt an Persönlichkeiten, Einstellungen, Haltungen und Werten haben aber jedenfalls das Potenzial, erhebliche Spannungen in den Organisationen zu erzeugen und gleichermaßen viele neue kreative Entwicklungsmöglichkeiten zu eröffnen. Bewusst genutzt, können sie eine wichtige Quelle bzw. der Motor für notwendige Erneuerung der Kommunalverwaltungen sein – insbesondere auf dem Weg der weiteren Digitalisierung. ) U GLH 5HÀH[LRQ GHU HLJHQHQ ) KUXQJVDUEHLW bietet sich folgende generelle Herangehensweise an: Ź Wahrnehmen und Wertschätzen: Zunächst gilt es die Unterschiede im eigenen Team zu erkennen und einzuschätzen, inwieweit diese störend für die gemeinsame Arbeit oder befruchtend sind. Die Einschätzung der Diversität des Teams erfolgt idealerweise im Team selbst (z. B. im Rahmen einer Klausur oder eines Workshops).

Geäußerte Vorbehalte (Kann der sein Handy nicht richtig bedienen?) oder Stereotypen (Kein Respekt, diese Jungen!) können durch eine vermittelnde Intervention der Führungskraft umgehend thematisiert werden. Aber auch Potenziale im Team werden so für alle sichtbar und Brücken können gebaut werden. Ź Verändern: :HQQ DXIJUXQG GHU 5HÀH[LRQ eine Anpassung der eigenen Haltung zur Führung oder der praktizierten Führungsarbeit sinnvoll bzw. erforderlich erscheinen, können diese im Zusammenwirken mit anderen Führungskräften gemeinsam, gegebenenfalls auch im Rahmen eines individuellen Coachings entwickelt werden.

Ziel sollte es sein, aus dem neuen Wissen heraus die eigene Führungsrolle weiterzu-

4 Das KDZ hat in der Vergangenheit hierfür immer wieder auch entsprechende Seminare angeboten.

5 Vgl. das Interview mit Prof. Riehm in Zeit online, Serie „Chefsache“ vom 2. Januar 2015. http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-12/generation-y-fuehrungspositionen-fuehrungsverhalten [Download: 27.03.2017].

entwickeln und das Repertoire an Führungskompetenzen gezielt zu erweitern.

Das KDZ unterstützt beim Finden eines JHHLJQHWHQ 5HÀH[LRQVVHWWLQJV SHUV|QOLFKHV &RDFKLQJ RGHU DXFK 7HDPUHÀH[LRQ XQG EHL dessen Durchführung.

„Die Generation X kann wichtige Impulse zu einem Wandel der Kommunalverwaltungen hin zu einem modernen Management geben.“ Nächste Führungskräfte-Generation steht bereits in den Startlöchern Bisher geht man vermutlich noch hauptsächlich davon aus, dass ältere Personen – also die Babyboomer oder die Generation X jüngere führen. Dies ändert sich aber gegenwärtig bereits. Neu am Parkett sind dann viele junge Führungskräfte, die sich bereits in ihrem Studium umfangreiches Managementwissen angeeignet haben. Sie haben sich damit vermutlich bereits von überkommenen Hierarchievorstellungen und persönlichen Machtdemonstrationen verabschiedet. Sie wollen für sich selbst, aber auch als Führungskräfte für ihre eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gestaltungsspielräume eröffnen und vernetzter arbeiten. Sie kommunizieren schneller, direkter und weniger formalistisch. Als Generation Y erwarten sie selbst, dass man ihnen Vertrauen entgegenbringt.

Sie setzen auf informationelle Offenheit, also das ganze Gegenteil der bislang weit verbreiteten Geheimniskrämerei in vielen Organisationen5.

Sie könnten, wenn man ihnen die Chance dafür gibt, wichtige Impuls zum seit langem geforderten Wandel der Kommunalverwaltungen hin zu modernem Management geben.

Gelingt dies, dann können die Städte und Gemeinden auch zukünftig attraktive Arbeitgeber für die jungen Talente im Land sein. < Kommentar senden

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BIG DATA

Big Data Ă&#x153;ber die unterschiedlichen Rollen, die die Ăśffentliche Verwaltung in diesem Thema einnimmt. von Bernhard Krabina

W

ir leben im Zeitalter der ständig steigenden Datenmengen. Unter dem Schlagwort â&#x20AC;&#x17E;Big Dataâ&#x20AC;&#x153; werden nicht nur technische Aspekte beschrieben, sondern es ist auch eine neue Sichtweise auf Erzeugung, Nutzung sowie FĂśrderung und Reglementierung von Daten notwendig, die Eingang in die |IIHQWOLFKHQ 9HUZDOWXQJHQ ÂżQGHQ 6LFK GHU unterschiedlichen Rollen bewusst zu werden, die der Ăśffentliche Sektor in Bezug auf Big Data innehat, hilft dabei, den Ă&#x153;berblick zu bewahren.

Grundlagen â&#x20AC;&#x17E;Big Data umfasst sämtliche BemĂźhungen, vorwiegend aber den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), zur Gewinnung von Erkenntnissen aus zumeist sehr groĂ&#x;en, sich schnell ändernden und unterschiedlich strukturierten Daten.â&#x20AC;&#x153; 1, VR GHÂżQLHUW GDV |VWHUUHLFKLVFKH 3RVLWLRQV papier zu Big Data in der Ăśffentlichen VerwalWXQJ GHQ %HJULII %LJ 'DWD 'LH 7ULYLDOGHÂżQLWLRQ â&#x20AC;&#x17E;zu groĂ&#x; fĂźr eine Excel-Tabelleâ&#x20AC;&#x153; greift deutlich zu kurz, daher wird die Frage, was â&#x20AC;&#x17E;bigâ&#x20AC;&#x153; bedeutet, durch folgende Eigenschaften charakterisiert: Ĺš Volume = Umfang. Hier ist nicht nur der Umfang eines einzelnen Datensatzes gemeint, sondern generell auch der Umfang der heutzutage verfĂźgbaren Datenmengen. Ĺš Variety = Komplexität. Bezeichnet unterschiedlichste Datenformate und unterschiedlichste Arten von Strukturiertheit bis hin zu vĂśllig unstrukturierten Text-, Bildoder Videodaten.

Ĺš Velocity = Schnelligkeit. Es stehen nicht nur viele Daten wesentlich rascher zur VerfĂźgung, bis hin zu Echtzeit-Daten, sondern es mĂźssen auch wesentlich rascher Erkenntnisse daraus gezogen werden kĂśnnen.

Die ursprĂźnglichen drei â&#x20AC;&#x17E;Vâ&#x20AC;&#x153; wurden später je nach Quelle noch erweitert Ĺš Value = Mehrwert. Aus den Daten soll Mehrwert fĂźr die Organisation gewonnen werden. Ĺš Veracity = Richtigkeit. Dabei geht es um die Richtigkeit der zugrundeliegenden Daten, ebenso wie die Korrektheit der daraus gewonnenen SchlĂźsse.

Seltener werden auch weitere â&#x20AC;&#x17E;Vâ&#x20AC;&#x153;s erwähnt Ĺš Variability = Veränderlichkeit. Bezeichnet Inkonsistenzen in Daten. Ĺš Validity = GĂźltigkeit. GĂźltigkeit der Daten fĂźr den jeweiligen Anwendungsfall. Ĺš Volatility = FlĂźchtigkeit. Gemeint ist die Frage, wie lange Daten gespeichert werden sollen und wie lange sie fĂźr die Fragestellung relevant sind. Ĺš Visualisation = Visualisierung.

Die Tatsache, dass es keine abschlieĂ&#x;ende, DOOJHPHLQ DQHUNDQQWH %HJULIĂ&#x20AC;LFKNHLW JLEW zeigt die Dynamik des Themas. Die wesentliche Frage fĂźr das Management Ăśffentlicher Institutionen ist allerdings: Welche Auswirkungen hat Big Data auf die Art und Weise unserer Leistungserbringung? Hier ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Rollen der Ăśffentlichen Verwaltung in Bezug auf Big

1 Vgl. KWWSV ZZZ UHI JY DW ÂżOHDGPLQ XVHUBXSORDG 3RVLWLRQVSDSLHUB B%LJB'DWDBLQBGHUBRHIIHQWOLFKHQB9HUZDOWXQJ SGI [Download: 30.03.2017]

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

BIG DATA

Abb. 1: Data.gv.at â&#x20AC;&#x201C; das Datenportal der Ăśffentlichen Verwaltung in Ă&#x2013;sterreich.

Quelle: https://www.data.gv.at/ infos/zielsetzung-datagv-at/

Data zu vergegenwärtigen: Ă&#x2013;ffentliche Stellen kĂśnnen Produzenten und Konsumenten von Daten sein, sie kĂśnnen Daten reglementieren und fĂśrdern.

Ă&#x2013;ffentlicher Sektor als Produzent Seit einigen Jahren geben Ăśffentliche Stellen in wesentlich grĂśĂ&#x;erem Umfang als bisher Daten heraus, insbesondere in Form von â&#x20AC;&#x17E;Open Government Dataâ&#x20AC;&#x153; (OGD), also frei verfĂźgbaren Datensätzen. Das Ăśsterreichische OGD-Portal data.gv.at listet derzeit Ăźber 2.000 Datensätze von Gemeinden, Ländern und Bundeseinrichtungen auf (siehe Abbildung 1). Im Rahmen der Vorbereitung von VerĂśffentlichungen wird ein detaillierter Blick auf die eigenen Daten nĂśtig. Das Open-Government-Vorgehensmodell des KDZ2 liefert dabei UnterstĂźtzung: anhand von acht Kriterien kann eingeschätzt werden, ob sich ein Datensatz fĂźr die VerĂśffentlichung eignet.

'RFK DXFK 'DWHQVlW]H GLH SHU 'HÂżQLWLRQ nicht OGD-fähig sind, weil sie z. B. personenbezogene Daten enthalten, stehen in Zukunft noch stärker als bisher im Fokus: â&#x20AC;&#x17E;Es entfällt GLH 9HUSĂ&#x20AC;LFKWXQJ ]XU (UVWDWWXQJ YRQ '95 Meldungen an die DatenschutzbehĂśrde und es obliegt einem datenschutzrechtlichen Auftraggeber [...] die eigenen Datenanwendungen in einem eigenen Verzeichnis zu verwalten sowie in bestimmten Fällen sogenannte Datenschutz-Folgeabschätzungen [...] durchzufĂźhren.â&#x20AC;&#x153;3

Ă&#x2013;ffentlicher Sektor als Konsument Vielmehr noch als Produzenten von Daten werden Ăśffentliche Stellen zunehmend auch Konsumenten von Daten werden. >

â&#x20AC;&#x17E;Das Bereitstellen von Ăśffentlichen Daten auf OGDPlattformen greift zu kurz.â&#x20AC;&#x153;

2 Vgl. https://www.kdz.eu/de/open-government-vorgehensmodell [Download: 30.03.2017] 3 Vgl. https://www.dsb.gv.at/datenschutz-grundverordnung [Download: 30.03.2017]

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BIG DATA

Sensordaten werden bereits heute etwa im Zuge von Smart-City-Initiativen von privaten Unternehmen erhoben, betreffen aber die Städte. Große Datenmengen können in sozialen Netzwerken (Facebook, Twitter), bei Anbietern von Telekommunikationsnetzen (z. B.: Standortdaten von Mobilfunk-Endgeräten) oder auch anderen Behörden erzeugt werden. Im Zuge dieser Vielfalt ist es daher die Aufgabe der jeweiligen fachlich zuständigen Abteilungen, einen Überblick über potenziell interessante Datensätze zu haben und diese bei Bedarf auch anzufordern und auswerten zu können.

„Große Datenmengen werden auch über Social Medias erhoben.“

Foto: shutterstock

Im Zuge der Nutzung großer Datenmengen und der Kombination externer Daten mit internen Datenbeständen werden auch neue Anforderungen an die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestellt, das sich auch im Zuge von neuen Berufsbezeichnungen wie „Data Scientist“ oder „Data Curator“ manifestiert.4

Reglementierung und ...

Die Dynamik des Themas erfordert von öffentlichen Stellen einerseits die Reglementierung, andererseits auch die Förderung des Themas Big Data. Zu reglementieren ist nicht nur die Frage des Umgangs mit dem Datenschutz, sondern beispielsweise auch der Umgang mit Sensor- oder anderen Daten, an denen ein gesellschaftliches Interesse besteht. Große Unternehmen bieten Städten mitunter an, ganze Straßenzüge kostenlos mit Beleuchtung auszustatten, um im Gegenzug die Möglichkeit zu erhalten, Sensoren zu installieren.

Die Frage ist daher, ob die Stadtverwaltungen überhaupt Zugang zu diesen Daten erhalten, oder diese dann den Unternehmen wieder abkaufen müssten. Nachdem an solchen Sensordaten durchaus ein gesellschaftliches Interesse bestehen kann, wäre es daher vorteilhaft, gleich eine Veröffentlichung als OGD im Zuge der Vereinbarungen dieser Public Private-Partnership-Modelle vorzusehen.

... Förderung von Daten Öffentliche Stellen können auch als Förderinnen auftreten, wobei hier nicht nur die direkte Förderung von Big-Data-Projekten oder Weiterbildungsangeboten zu Data Science gemeint ist, sondern auch das indirekte Fördern des Themas, etwa in dem an das Auszahlen von Fördergeldern die Bedingung geknüpft wird, im Projekt anfallende Daten frei zur Verfügung zu stellen.

Im Rahmen des Arbeitskreises zu Big Data am Österreichischen Städtetag 2017 bereitet das KDZ eine Arbeitsunterlage vor und erstellt erstmals einen typischen städtischen Datenkatalog, um Politik und Verwaltung in Österreichs Städten Hilfestellungen beim Umgang mit dem komplexen Thema Big Data und zeitgmäßem Datenmanagement zu bieten. < Kommentar senden

Big Data erfordert Förderung und Reglementierung von Daten.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

4 Vgl. z. B: Polleres, A: Das neue Berufsbild „Data Scientist“.

In OCG-Journal 03/2015. Online in: http://www.ocg.at/sites/ocg.

DW ¿OHV PHGLHQ SGIV 2&* -RXUQDO SGI [Download: 30.03.2017]

OPEN GOVERNMENT

Open Government Ein Bericht über den Status Quo in Österreich. von Lisa Schmidthuber, Bernhard Krabina und Dennis Hilgers

S

Lisa Schmidthuber

Dennis Hilgers

Bernhard Krabina

eit einigen Jahren bestehen vermehrt Forderungen nach freiem Zugang zu öffentlichen Daten (Open Data) und engerer Zusammenarbeit zwischen Staat, Zivilgesellschaft und Wirtschaft (Open Innovation).

Diese Bestrebungen einer systematischen Öffnung von Verwaltung und Staat werden unter dem Begriff ‚Open Government‘ subsumiert (siehe Abb. 1).1 Open Government verfolgt das Ziel, Organisations- und Entscheidungsstrukturen zu öffnen und mehr Transparenz, Partizipation und verbesserte Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsorganisationen und deren Stakeholder zu erreichen.2 Moderne Technologien wie mobile Applikationen und soziale Medien bieten dabei neue Chancen, mit BürgerInnen zu kommunizieren, zusammenzuarbeiten und diese in die Verwaltungsarbeit einzubinden.3

Schau.auf.Linz.at, MeinLinz.at). Erste Analysen dieser innovativen Projekte zeigen großes Interesse der Bevölkerung an Partizipationsmöglichkeiten.4 Während Open Government bislang großteils von größeren Gemeinden bzw. Landeshauptstädten in Form von Pilotprojekten vorangetrieben wurde, stellt sich die Frage, wie kleinere Gemeinden eine Öffnung von Organisationsund Entscheidungsprozessen wahrnehmen bzw. handhaben sollen. Um ein möglichst aussagekräftiges Bild von den derzeitigen Open-Government-Bestrebungen in Österreich zu schaffen, führte das KDZ gemeinVDP PLW GHP ,QVWLWXW I U 3XEOLF XQG 1RQSUR¿W Management der Johannes Kepler Universität Linz eine Umfrage unter den >

Abb. 1: Inhalte von Open Government

Open Government in Österreich In den letzten Jahren nahm auch in Österreichs Städten und Gemeinden die Bedeutung von Open Government und der damit einhergehenden Bestrebungen, die Zusammenarbeit zwischen Staat, Zivilgesellschaft und Wirtschaft zu stärken, zu. Die Städte bemühen sich um eine Veröffentlichung von Verwaltungsdaten auf Open Data Portalen (z. B. data.gv.at, offenerhaushalt.at) und stellen Informationen auf eigenen Websites oder in den sozialen Medien bereit. Zusätzlich wurden von einzelnen Städten bereits erste Versuche unternommen, mittels OnlinePlattformen mit BürgerInnen zusammenzuarbeiten (z. B. Digitale Agenda Wien, 1 2 3 4

Open Innovation Partizipation Aktive Teilnahme an der (QWVFKHLGXQJV¿QGXQJ z.B. Bürgerhaushalt

Kollaboration Integration in Verwaltungsprozesse, Gesellschaftliche Wertschöpfung, Co-Creation, z.B. Schau auf Linz, Ideenwettbewerb

Open Data Transparenz Freier Zugang zu Verwaltungsdaten z.B. data.gv.at, offenerhaushalt.at

Quelle: verändert übernommen aus Schmidthuber; Hilgers, 2015.

Vgl. Hilgers: Open Government, 2012; Herzberg: Open Government, 2013.

Vgl. Wirtz; Schmitt: Open Government: Konzeption und Gestaltung, 2015; Krabina; Lutz: Open Government Vorgehensmodell, 2016.

Vgl. Hilgers; Ihl: Citizensourcing, 2010; Schmidthuber; Hilgers: Citizensourcing Projects, 2017.

Siehe z. B. Schmidthuber; Hilgers: Citizensourcing Projects, 2017.

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OPEN GOVERNMENT

Abb. 2: Aktivitäten von Gemeinden im Sinne von Open Government.

Quelle: Befragung der Ăśsterreichischen AmtsleiterInnen, 2016; N = 226-232.

Ăśsterreichischen AmtsleiterInnen zum Thema Innovative Verwaltung durch.

Open-Government-Aktivitäten Eine Ă&#x2013;ffnung von Staat und Verwaltung gegenĂźber der BevĂślkerung, der Wirtschaft und anderen Anspruchsgruppen des Ăśffentlichen Sektors kann mit vielfältigen Tätigkeiten erzielt werden. Die Untergliederung von Open Government in die drei Säulen Transparenz, Partizipation und Kollaboration lässt eine erste Differenzierung der Aktivitäten von Seiten der Verwaltungsorganisa18

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

tionen zu, gibt jedoch noch zu wenig Aufschluss darßber, wie Open Government in der Praxis realisiert werden soll. Im Zuge der Studie wurde ein erster Versuch unternomPHQ 9HUZDOWXQJVDNWLYLWlWHQ ]X LGHQWL¿]LHUHQ deren Durchfßhrung mit den Zielen von Open Government einhergehen. Diese Liste wurde den AmtsleiterInnen im Rahmen der Umfrage vorgelegt und es wurde gefragt, ob diese Tätigkeiten derzeit in ihrer Gemeinde angeboten bzw. durchgefßhrt werden. Bei einer Verneinung wurde weiters erhoben, ob eine Durchfßhrung in Zukunft geplant ist.

OPEN GOVERNMENT

Abb. 3: Wahrgenommener Nutzen von Open Government.

Quelle: Befragung der Ăśsterreichischen AmtsleiterInnen, 2016; N = 230

Abbildung 2 stellt die Ergebnisse des derzeitigen Angebots an Open Government in Ă&#x2013;sterreichs Gemeinden dar. Während der GroĂ&#x;teil der AmtsleiterInnen angibt, sich regelmäĂ&#x;ig mit anderen Kommunen auszutauschen, besteht wenig Bereitschaft, BĂźrgerkonsultation bezĂźglich gemeinschaftlicher Agendaplanung (z. B. Digitale Agenda Wien) oder Budgetvorgaben (z. B. BĂźrgerhaushalte) in der eigenen Gemeinde anzubieten. Transparenzbestrebungen, wie die VerĂśffentlichung von Verwaltungsdaten auf Open Data Portalen oder die Informationsverbreitung Ăźber mobile Applikationen und eigenen Websites werden von einem groĂ&#x;en Anteil der Gemeinden bereits unternommen bzw. ist eine Realisierung geplant. Wenig Handlungsbedarf wird jedoch im Bereich der Zusammenarbeit mit BĂźrgerInnen oder Forschungseinrichtungen gesehen. Mehrheitlich wird auch angegeben, dass keine verstärkte Informationsverbreitung und Kommunikation Ăźber soziale Medien oder plattformbasierter Interaktion beabsichtigt wird.

Die groĂ&#x;e Mehrheit der Befragten stimmt zu, dass BĂźrgerInnen einen Vorteil aus Open Government ziehen.

Durch die Realisierung der MaĂ&#x;nahmen kĂśnnen sich BĂźrgerInnen in das Verwalungsgeschehen einbringen und sie erhalten Informationen Ăźber die Verwendung von Steuermittel. Zusätzlich besteht Zustimmung darĂźber, dass Open Government das Vertrauen der BĂźrgerInnen in den Ăśffentlichen Sektor sowie die Zufriedenheit stärkt.

Die Bereitschaft, Innovationsprojekte umzuVHW]HQ JHKW DXFK KlXÂżJ PLW GHP LQGLYLGXHOO wahrgenommenen Nutzen der MaĂ&#x;nahmen einher. Folglich wurden die AmtsleiterInnen gefragt, worin diese den Nutzen der oben genannten Verwaltungstätigkeiten sehen.

Prof. Dr. Dennis Hilgers ist Professor fßr Public XQG 1RQSUR¿W 0DQDJHPHQW DQ GHU -RKDQQHV Kepler Universität Linz.

Fazit Der vorliegende Beitrag liefert erste Ergebnisse zur Nutzung von Open Government in Ă&#x2013;sterreichs Gemeinden. Während fĂźr >

INFORMATION ZU DEN AUTOREN Lisa Schmidthuber, MSc MSSc ist UniversitätsDVVLVWHQWLQ DP ,QVWLWXW I U 3XEOLF XQG 1RQSUR¿W Management der Johannes Kepler Universität Linz.

Bernhard Krabina LVW DOV ZLVVHQVFKDĂ&#x20AC;WLFKHU Mitarbeiter, Berater und Trainer beim KDZ tätig.

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OPEN GOVERNMENT

viele Gemeinden eine Vernetzung mit anderen Kommunen und die freie Offenlegung von Verwaltungsdaten keine neuen Themen mehr darstellen, wird plattformbasierte Interaktion und Konsultation noch vergleichsweise wenig angeboten. Obwohl der Nutzen von Open Government für die BürgerInnen mehrheitlich befürwortet wird, gilt es, die Vorteile von neuen Organisations- und Entscheidungsstrukturen für alle Beteiligten zu untersuchen und die Sinnhaftigkeit der einzelnen Tätigkeit zu prüfen. Während internetgestützte Partizipation von BürgerInnen für einzelne, größere Städte bereits eine attraktive Möglichkeit zur

Förderung der Verwaltungsinnovation bietet, stellt sich die Frage, inwiefern kleine Gemeinden moderne Technologie und die damit verbundenen neuen Formen der Kommunikation und Kooperation nutzen können, um einen Mehrwert zu generieren. Es sollte geprüft werden, inwieweit notwendige Ressourcen (insbesondere technische Ausstattung, Wissen, Personal) vorhanden sind und welche Initiativen für die jeweilige Gemeinde vielversprechend erscheinen. Auch hier erscheint ein Austausch unten den Gemeinden sowie die Einbeziehung der BürgerInnen bei der Entscheidung, welche Tätigkeit angeboten werden sollen, vorteilhaft. <

„AmtsleiterInnen tauschen sich gerne untereinander aus, sind aber zurückhaltend, wenn es um Bürgerkonsultationen geht.“

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ZITIERTE LITERATUR Herzberg, J.: Open Government – Versuch einer Begriffsbestimmung. In: VM Verwaltung & Management, 19, 1, 2013, S. 40-44.

Hilgers, D.: Open Government: Theoretische Bezüge und konzeptionelle Grundlagen einer neuen Entwicklung in Staat und öffentlichen Verwaltungen. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 82, 6, 2012, 631-660.

Hilgers, D., & Ihl, C.: Citizensourcing: Applying the concept of open innovation to the public sector.

The International Journal of Public Participation, 4(1), 2010, S. 67-88.

Krabina, B.; Lutz, B.: Open Government Vorgehensmodell, Online,2016.

In: http://www.kdz.eu/de/open-government-vorgehensmodell [Download: 20.03.2017] Schmidthuber, L.; D. Hilgers: Unleashing Innovation beyond Organizational Boundaries: Exploring Citizensourcing Projects. International Journal of Public Administration, 2017, [published online: 19 Jan 2017].

Schmidthuber, L.; Hilgers, D.: Open Government. In Österreich: Neue Wege zu kooperativen Verwaltungsinnovationen. Das öffentliche Haushaltswesen in Österreich (ÖHW), Heft 3-4, 2015, S. 33-48.

Wirtz, B. W.; Schmitt, D.: Open Government: Konzeption und Gestaltung im gesellschaftlichen Diskurs.

In: VM Verwaltung & Management, 21, 1, 2015, S. 46-54.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

QUALITÄTSMANAGEMENT

CAF-Kommunal Ein Standard für exzellentes Verwaltungsmanagement.

Sie suchen nach einem Qualitätsmanagementansatz, der speziell auf die Anforderungen von Städten und Gemeinden zugeschnitten ist und zudem rasche, aber wirkungsvolle Ergebnisse schafft? Mit dem Common Assessment Framework (CAF) steht ein offenes und frei zugängliches QualitätsPhilip Parzer

managementsystem zur Verfügung, das speziell für den Einsatz in der öffentlichen Verwaltung entwickelt wurde. Mit dem CAFKommunal liegt nun auch ein Standard für gutes Verwaltungsmanagement speziell für Städte und Gemeinden vor.

Was ist CAF-Kommunal?

Thomas Prorok

CAF-Kommunal ist ein Qualitätsmanagementsystem für Städte und Gemeinden, mit dessen Unterstützung wirkungsvolle Schritte zur Modernisierung und Weiterentwicklung gesetzt werden können. Das KDZ hat dazu

von Philip Parzer und Thomas Prorok

das seit dem Jahr 2000 bestehende Qualitätsmanagementinstrument CAF speziell für Städte und Gemeinden weiterentwickelt.

CAF-Kommunal gibt dabei Standards vor, mit dem die wichtigsten organisatorischen Bausteine (z. B. Führungssystem, Personalmanagement, Prozesse usw.) und Ergebnisse einer Verwaltung beleuchtet, gemessen und weiterentwickelt werden können.

Im Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementansätzen basiert der CAF auf dem Prinzip der Selbstbewertung. In Kombination mit einer lösungsorientierten externen Moderation des Prozesses wird der Blick stets in die Zukunft – in den Bereich des Machbaren und Gestaltbaren – gelenkt. Die so entwickelten Verbesserungsvorschläge werden mit konkreten Umsetzungsschritten hinterlegt, sodass die Gemeinde oder Stadt einen realistischen Umsetzungsfahrplan erarbeitet, der von den MitarbeiterInnen mitgetragen wird.

Umsetzung vor Analyse lautet die Devise! >

Quelle: Bundesministerium für Frauen und Öffentlichen Dienst im Bundeskanzleramt Österreich (Hrsg.). CAF 2013. Verbesserung öffentlicher Organisationen durch Selbstbewertung mit dem Common Assessment Framework. Wien 2013, S11.

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QUALITÄTSMANAGEMENT

Wann kann CAF eingesetzt werden?

In der Praxis hat der CAF folgende Ziele: • Eine rasche Bestandsaufnahme, Verbesserungspotenziale und notwendige Maßnahmen zur Weiterentwicklung gewinnen.

• Die MitarbeiterInnen an der Umsetzung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses beteiligen.

• Wichtige organisationsrelevante Standards zu Management, Führung, Personalmanagement, Prozessmanagement usw., in den Organisationseinheiten verankern.

• Den Fokus auf die Ergebnisse zu lenken und somit auf jene Maßnahmen, die für die vielfältigen Interessengruppen von Städten und Gemeinden einen konkreten Nutzen VWLIWHQ =XJOHLFK PXVV GLH (I¿]LHQ] GHU Verwaltungsprozesse im Blick bleiben.

• Eine Kultur des Vorschlagswesens zu unterstützen und somit auch ein besseres Verständnis für die unterschiedlichen Sichtweisen und Lösungsansätze der MitarbeiterInnen zu gewinnen.

Diese Zielsetzungen werden in folgenden Projektschritten bearbeitet und umgesetzt: • Selbstbewertungsphase – ein internes Bewertungsteam, in dem alle wichtigen Abteilungen der Verwaltung vertreten sind, bewertet die Stärken, Verbesserungspotenziale und Maßnahmen zur Weiterentwicklung der einzelnen Themenbereiche und Standards des CAF-Kommunal.

• Konsensworkshop – hier werden die gesammelten Ergebnisse durch die Moderatorin bzw. den Moderator aufbereitet und eine Gesamtbewertung zum Status quo, den Entwicklungsfeldern und ein Maßnahmenkatalog in zwei Tagen erarbeitet.

• Aktionsplan – Im Aktionsplanworkshop werden die Maßnamen priorisiert und zu konkreten Projektplänen ausgearbeitet, die die einzelnen Arbeitsschritte, Zeitpläne und die internen Verantwort22

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

lichkeiten/Arbeitsgruppe für die Umsetzung konkretisieren.

CAF-Kommunal unterstützt die interne Organisationsentwicklung und gibt einen Rahmen vor, um einen kritischen, aber lösungsorientierten Blick auf die internen Abläufe und externen Ergebnisse zu richten. Mit diesem Qualitätsmanagementansatz werden das Innovationspotenzial der eigenen Führungskräfte und MitarbeiterInnen gehoben und somit die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung geschaffen.

Was bringt die CAF-Anwendung?

Im Ergebnis liegt ein Aktionsplan vor, der der Gemeinde oder Stadt einen Projektplan in die Hand gibt, welche Maßnahmen kurz- und mittelfristig umgesetzt werden sollen. Im Aktionsplanworkshop werden die in der Selbstbewertungsphase gesammelten Maßnahmen, priorisiert und an den damit verbundenen Umsetzungsschritten gearbeitet.

Regelmäßige Befragungen der derzeit über 200 CAF-AnwenderInnen in Österreich bestätigen regelmäßig den hohen Wirkungsgrad und die Praxisnähe dieses Qualitätsmanagementansatzes für die Weiterentwicklung der eigenen Verwaltungsorganisation.

Das CAF-Gütesiegel Mit dem CAF-Gütesiegel wird die hohe Qualität der Organisation einer breiten Öffentlichkeit sichtbar gemacht. Es ist eine Auszeichnung für Organisationen des öffentlichen Sektors, welche exzellente Leistungen für die BürgerInnen erbringen und nachhaltige Verwaltungsentwicklung betreiben. Das CAFGütesiegel wird vom Bundeskanzleramt in Kooperation mit dem CAF-Zentrum nach europaweit gültigen Standards vergeben. < Kommentar senden

WEITERE INFORMATION www.caf-zentrum.at

HAUSHALTSREFORM

Gemeinde-Haushaltsreform Was bringt sie auf Gemeindeebene für Politik und Verwaltung?

Die VRV Neu und die damit verbundene Gemeinde-Haushaltsreform bringt ab späte-

von Peter Biwald

für kommunale Dienstleistungen und Infrastruktur nicht abgedeckt werden.

stens 2020 eine integrierte Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögensrechnung. Damit stehen der Politik wie auch der Verwaltung zusätzlich wichtige Informationen zur Verfügung. Dies wird sich auch in einem neuen, erweiterten KDZ-Quicktest niederschlagen, der in diesem Beitrag erstmals vorgestellt wird.

Drei-Komponenten-Rechnung Die integrierte Drei-Komponenten-Rechnung bedeutet sowohl für Vorschlag und Rechnungsabschluss künftig einen neuen Aufbau und neue Inhalte. Die Finanzierungsrechnung baut auf dem Status auf und liefert Informationen zur Liquidität der Gemeinde und zur Finanzierung des Gesamthaushalts sowie seiner Teilbereiche. Für den Gesamthaushalt zeigt sie – wie bisher – wie weit mit dem Saldo 1 (Überschuss der laufenden bzw. operativen Gebarung) die Investitionen (Saldo 2) gedeckt werden können und wieviel für die Tilgung von Schulden sowie den Aufbau von Cash-Reserven (Rücklagen) übrig bleiben.

Die Ergebnisrechnung stellt künftig Wertverbrauch (Aufwand) sowie Wertzuwachs (Ertrag) dar. Neben den laufenden Aufwendungen kommen künftig insbesondere Abschreibungen auf das Anlagevermögen sowie die Dotierung für Rückstellungen hinzu. Das Nettoergebnis (Gewinn bzw. Verlust) zeigt für den Gesamthaushalt, wie weit die kommunalen Leistungen und die dafür erforderliche InfUDVWUXNWXU PLW HLJHQHQ 0LWWHOQ ¿QDQ]LHUW ZHUden kann. Ist das Nettoergebnis positiv, dann hat die Gemeinde genug Erträge erwirtschaftet, ist es negativ können die Aufwendungen

Illusionen der Kostendeckung reduzieren Die Ergebnisrechnung wird durchgehend bis auf die Ebene der Ansätze (z. B. 240 Kinderbetreuung, 850 Wasserversorgung) geführt.

Damit werden in den Gebührenhaushalten auch die Abschreibungen dargestellt. Das Ausmaß der Kostendeckung kann damit von Politik, interessierten Bürgerinnen und Bürgern, aber auch von Prüforganen, wie dem Rechnungshof, besser beurteilt werden. In den Zuschussbereichen (wie z. B. Kinderbetreuung) ist das durch Abgaben zu deckende Ausmaß umfassender erkennbar.

Überblick zum Vermögen und seiner Finanzierung Mit der Vermögensrechnung ist künftig ähnlich einer Bilanz das gesamte Gemeinde-Vermögen (Anlage- und Umlaufvermögen) den Fremdmitteln (Schulden, Rückstellungen, Verbindlichkeiten) gegenüberzustellen. Die Differenz ist das Nettovermögen (Eigenkapital). Was bringt nun die Vermögensrechnung?

Sie legt offen, welches Vermögen – insbesondere Sachanlagevermögen – die Gemeinde hat und welche Substanz sie erhalten muss.

Mit den Informationen aus Vermögens- und Ergebnisrechnung kann künftig besser beurteilt werden, wie weit die Gemeinde mit ihren Investitionen und Instandhaltungen die Vermögenssubstanz erhalten kann. Weiters zeigt die Vermögensrechnung, wie die >

„Die Vermögensrechnung zeigt das Ausmaß der Substanzerhaltung und wie das Vermögen finanziert wird.“ #1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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HAUSHALTSREFORM

HPHLQGH LKU 9HUP|JHQ ÂżQDQ]LHUW KDW Âą PLW * Eigenmitteln (= NettovermĂśgen) oder mit Fremdmitteln. Das NettovermĂśgen ist somit keine disponible WertgrĂśĂ&#x;e, sondern primär eine FinanzierungsgrĂśĂ&#x;e. Damit VermĂśgensIllusionen nicht gefĂśrdert werden, ist das VermĂśgen â&#x20AC;&#x201C; insbesondere das SachanlagevermĂśgen â&#x20AC;&#x201C; so zu gliedern, dass die Art des VermĂśgens (z. B. StraĂ&#x;en, Schulgebäude) direkt erkennbar ist.

Reform erfordert KDZ-Quicktest-Neu Mit der neuen Haushaltsrechnung stehen kĂźnftig zusätzliche Informationen zu VerfĂźgung. Folglich wird auch ein wichtiges Analyse- und Steuerungstool â&#x20AC;&#x201C; der KDZ-Quicktest â&#x20AC;&#x201C; angepasst und weiterentwickelt.

Ausgangspunkt dafĂźr sind wiederum die Fragen, was soll kĂźnftig gesteuert werden, ZRUDQ VROO GLH 4XDOLWlW GHU *HPHLQGHÂżQDQ]HQ beurteilt werden. Aus Sicht des KDZ sind dies fĂźnf Bereiche und damit verbundene Fragen:

1.

Ertragskraft â&#x20AC;&#x201C; KENNZAHL 1 Was bleibt der Gemeinde im ErgebnisHaushalt Ăźber?

Wie weit kann mit den laufenden Erträgen die Aufwendungen fßr die kommunalen Dienstleistungen und der dafßr erforderlichen Infrastruktur gedeckt werden?

2.

)UHLH )LQDQ]VSLW]H XQG (LJHQÂżQDQzierungskraft (Liquidität) â&#x20AC;&#x201C; KENNZAHL 2 Welcher Teil der operativen Einzahlungen bleibt nach Abzug der operativen Auszahlungen und Tilgungen Ăźber?

Wie weit kĂśnnen die laufende Gemeindetätigkeit und die dafĂźr erforderlichen Investitionen mit eigenen Cash-Ă&#x153;berschĂźssen (Liquidität) ÂżQDQ]LHUW ZHUGHQ"

3.

Verschuldung â&#x20AC;&#x201C; KENNZAHL 3 Wie lange braucht es um die Schulden zu tilgen?

Welcher Anteil der Abgabenerträge ist fßr den Schuldendienst einzusetzen?

4. â&#x20AC;&#x17E;Die VRV Neu bringt zusätzliche Informationen. Der KDZ-Quicktest greift diese auf und integriert sie.â&#x20AC;&#x153;

KDZ-QUICKTEST NEU AUF BASIS VRV 2015 Kennzahl 1

â&#x20AC;˘ Nettoergebnis-Quote (NEQ)

Kennzahl 2a

â&#x20AC;˘ Freie Finanzspitze (FSQ)

Kennzahl 2b

Â&#x2021; (LJHQÂżQDQ]LHUXQJVTXRWH ()4

Kennzahl 3a

â&#x20AC;˘ Verschuldungsdauer

Kennzahl 3b

â&#x20AC;˘ Schuldentilgungsquote

Kennzahl 4

â&#x20AC;˘ NettovermĂśgensquote (NVQ)

Kennzahl 5

â&#x20AC;˘ Substanzerhaltungsquote (SEQ)

Der KDZ-Quicktest-Neu wird wiederum eine Gesamtein-

VermĂśgensdeckung â&#x20AC;&#x201C; KENNZAHL 4 Wie weit kann das VermĂśgen mit HLJHQHQ 0LWWHOQ 1HWWRYHUP|JHQ ÂżQDQ]LHUW werden?

5.

Substanzerhaltung â&#x20AC;&#x201C; KENNZAHL 5 Wie weit erhalten die getätigten Investitionen die VermĂśgenssubstanz (Abschreibungen)?

Mit der Umsetzung rasch beginnen +lXÂżJ ZLUG XQV GLH )UDJH JHVWHOOW ZDQQ PLW der Umsetzung der Haushaltsreform begonnen werden soll. Nachdem in spätestens zwei Jahren der erste Voranschlag auf Basis der VRV Neu zu erstellen ist, muss dies rasch erfolgen. Die fĂźr den Sommer 2017 zu erwartende Novelle der VRV 2015 wird noch einige Ă&#x201E;nderungen bringen, die grundlegende Richtung steht jedoch fest und ermĂśglicht auch den raschen Start.

schätzung zum Gemeinde-Haushalt auf Basis des bewährten Noten- wie auch Punktesystems bieten.

24

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

Im Mittelpunkt steht dabei die vollständige Erfassung des GemeindevermÜgens und

HAUSHALTSREFORM

die damit verbundene Bewertung. Dafür steht der KDZ-Vermögensbewerter auf www.praxisplaner.at zur Verfügung, seit April 2017 in seiner dritten weiter ausgebauten Version. Seit November 2016 steht der KDZ-Leitfaden Vermögensbewertung auf www.praxisplaner.at. Mittlerweile haben die ersten Bundesländer – Burgenland und Oberösterreich – mit eigenen Leitfäden nachgezogen, die den KDZ-Leitfaden gut

ergänzen. Die KDZ-Seminare zur VRV und Vermögensbewertung bieten eine gute Grundlage zum Einstieg (siehe Seite 34).

Mit dem aktuellen Kontierungsleitfaden zur VRV Neu werden wir im Herbst 2017 den nächsten Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung liefern. <

Kommentar senden

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 Helfried Bauer, Peter Biwald, Karoline Mitterer, Erich Thöni (Hrsg.)

In diesem Handbuch zum Finanzaus-

gleichs im Föderalismus. Es gilt

gleichssystem wird ein umfassender

JHVHW]OLFKH XQG ¿QDQ]YHUIDVVXQJV-

Kommentar zum Finanzausgleichs-

rechtliche Regelungen so zu verän-

gesetz 2017 geboten. Darüber hinaus

dern, dass schlussendlich ein besserer

ZHUGHQ GLH ¿QDQ]ZLUWVFKDIWOLFKHQ $XV-

Föderalismus für Österreich zu Tage

wirkungen der bisherigen Regelungen

tritt.

des Finanzausgleichssystems analysiert sowie Reformbereiche beleuchtet.

Der abschließende Teil widmet sich den Herausforderungen zur Reform

Die ersten Teile des umfangreichen

des Finanzausgleichssystems. Hier

Werkes beschäftigen sich mit den

werden die tatsächlich dringend not-

Grundsätzen der Verteilung von Auf-

wendigen Diskussionspunkte ange-

gaben und Ressourcen im föderalen

sprochen. Erörtert werden Reform-

Bundesstaat, mit den Funktionsweisen

modelle im föderalen Staat zum

und Evaluierungen des Finanzaus-

Finanzausgleich, zur Wirkungsorien-

Der Finanzausgleich ist in aller Munde.

gleichssystems seit 2008 und dem

tierung, zur Aufgabenorientierung, zur

Egal ob vor, während oder nach den

Kommentar zum FAG 2017.

Abgabenautonomie und zu Transfer-

Verhandlungen. Es gilt für alle Inter-

reformen.

essengruppen sich das möglichst

Danach kommen Expertinnen und

größte Stück vom Geldkuchen zu

Experten aus verschiedenen Gebiets-

Die Herausgeberinnen und Herausge-

sichern und politische Machtpositionen

körperschaften und Interessenvertre-

ber wollen hier Markierungspunkte für

abzustecken. Für Wissenschaftlerinnen

tungen zu Wort. Sie nehmen Stellung

die weiteren Reformen anbieten. Die

und Wissenschaftler ist der Finanz-

zum FAG 2017 und legen die unter-

Beiträge des Finanzausgleichs-Sympo-

ausgleich ein zentrales Handlungsfeld

schiedlichen Positionen und Sicht-

siums, das im Jänner 2017 gemeinsam

innerhalb jedes Bundesstaates, bei

weisen dar. Hier wird deutlich, warum

von WIFO, TU Wien und KDZ veran-

dem die öffentlichen Aufgaben und

sich wissenschaftliche Erkenntnisse

staltet wurde, sind in das Handbuch

Ausgaben, die Verwaltungsreformen

und politische Realitäten nicht so leicht

HLQJHÀRVVHQ

und die Verteilung der Einnahmen in

auf einen Pfad einschwören können.

zweckmäßiger Weise zu verknüpfen

Die zentralen Beiträge von Erich Thöni

sind.

und Helfried Bauer verdeutlichen die Herausforderungen des Finanzaus-

Ź BESTELLUNG SIEHE SEITE 35

#1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

25

PUBLIC VALUE

Public Value der Smart City Was bringt die Smart City Strategie den Menschen?

M

it der Smart City Wien Rahmenstrategie legt Wien nicht nur die Basis, um die „beste Lebensqualität für alle Wienerinnen und Wiener bei größtmöglicher Ressourcenschonung“ sicherzustellen. Die Smart City Wien Rahmenstrategie schafft darüber hinaus „Public Value“1, das heißt einen Wertbeitrag und Nutzen für die Gesellschaft.

Dieser geht über die Ziele, Leistungen und Wirkungen der Smart City Wien hinaus.

Der Public Value der Smart City liegt in der Smart City Wien Rahmenstrategie, den darin enthaltenen Ziele und den sektoralen Strategien, Programmen, Instrumenten und Leistungen der Stadt, welche die Smart City Wien XQWHUVW W]HQ ,Q HLQHP PHKUVWX¿JHQ 3UR]HVV konnten wir gemeinsam mit Smart City Expertinnen und Experten sowie Verantwortlichen aus unterschiedlichen Dienststellen und Einrichtungen der Stadt Wien vier Wirkungsbereiche mit insgesamt 24 Public Values ableiten, die ineinander greifen und einander bedingen.

1.

Ein attraktives Wien 2017 rangiert Wien in verschiedenen Rankings der Lebensqualität an vorderster Stelle. Die durch die Smart City Wien Strategie unterstützten Maßnahmen, Instrumente und Leistungen liefern einen zentralen Beitrag zu dieser herausragenden Lebensqualität Wiens.

2.

Ein verantwortliches Wien Die Smart City befähigt die Bewohnerinnen und Bewohner, Verantwortung zu übernehmen (z. B. Klimaschutz). Mehr Partizipation und Engagement kennzeichnet ein Wien,

von Thomas Prorok

das mehr denn je von seinen Bürgerinnen und Bürgern (mit)gestaltet wird.

3.

Ein kräftiges Wien In der Smart City Wien stehen das Gemeinsame und Allgemeinwohl an erster Stelle und sozialer Ausgleich bildet das Fundament für Sicherheit in allen Lebenslagen. Diese Grundwerte spiegeln sich in den Entscheidungsgrundlagen und -prozessen wider. Die langfristige Perspektive der Smart City unterstützt tragfähige und nachhaltige Lösungen. Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit einerseits und Flexibilität – wo notwendig – andererseits, erlauben auf neue Herausforderungen angemessen reagieren zu können.

4.

Ein generationengerechtes Wien Nachfolgende Generationen leben in einem Wien, das vorbereitet ist auf die Herausforderungen des Klimawandels, der Globalisierung sowie des technischen und gesellschaftlichen Wandels. Wien nutzt die vorhandenen Stärken, erkennt frühzeitig neue Entwicklungen, was zu innovativen Lösungen führt.

Was bringt der Public Value?

• Die Public Values zeigen die „Breite“ der Smart City Wien Rahmenstrategie. Der bewusst umfassende Anspruch der Strategie, auch die soziale Dimension der technologischen Entwicklung und Ressourcenschonung einzubeziehen, ist einzigartig und wird von vielen Städten als vorbildlich betrachtet.

1 Prorok, Thomas; Hochholdinger, Nikola; Krabina, Bernhard; Schantl, Alexandra; Valenta, Andreas; Public Value der Smart City Wien Rahmenstrategie, Wien 2017.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

PUBLIC VALUE

Public Value der Smart City Wien Rahmenstrategie

Quelle: KDZ: eigene Darstellung 2016.

• Die Smart City ist kein Projekt einer einzelnen Abteilung. Die Public Values resultieren aus verschiedensten Leistungen vieler Abteilungen und Einrichtungen der Stadt, die durch ihre Arbeit die Smart City ermöglichen. Die Public Values verdeutlichen die vielfältigen AkteurInnen, welche dazu beitragen, dass die Smart City lebt; die Geschäftsbereiche und Abteilungen des Magistrats, die Betriebe der Stadt, die Bezirke, die Wiener Wirtschaft, die BürgerInnen und Zivilgesellschaft etc.

• Die Public Values zeigen aber auch, dass die Smart City nur dann funktionieren kann, wenn sich eine neue Kultur der Zusammenarbeit zwischen den Akteurinnen und

Akteuren etabliert. Denn Public Value der Smart City entsteht nur durch Zusammenarbeit Aller.

• Der Public Value macht die Smart City verständlicher – den BürgerInnen, aber auch den MitarbeiterInnen der Stadt Wien. Es lässt sich transparent darstellen, wie die verschiedenen Leistungen der Stadt zur Smart City und ihren Public Values beitragen. Beispielsweise zeigt sich, dass >

„Der Public Value der Smart City entsteht durch die Zusammenarbeit Aller.“ #1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

27

PUBLIC VALUE

zur Erreichung des Ziels „Steigerung der (QHUJLHHI¿]LHQ] XQG 6HQNXQJ GHV (QGHnergieverbrauches pro Kopf in Wien um 40 % bis 2050“ zahlreiche Leistungen (Aktivitäten) der Stadt notwendig sind und diese in zehn Public Values münden.

Ausblick 'LH 3XEOLF 9DOXHV VLQG QXQ GH¿QLHUW %HZHUtungen oder Wahrnehmungsmessungen, wie diese zum Beispiel bei den GemeinwohlAtlanten in Deutschland und der Schweiz üblich sind, wurden (noch) nicht vorgenommen. Für die Weiterentwicklung der Smart City wären hier sicherlich die Einschätzungen verschiedener Gruppen interessant, zum Beispiel zu den Themen:

• In welchem Ausmaß sehen die BürgerInnen und MitarbeiterInnen die Public Values der Smart City umgesetzt?

• Wie schätzen die MitarbeiterInnen, Abteilungen und Betriebe ihre Beiträge ein?

Vorerst werden die Public Values der Smart City als zusätzliches Kommunikationsmittel genutzt, um die Smart City den Bürgerinnen und Bürgern, aber auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Stadt Wien, besser zu vermitteln. < Kommentar senden

$EE (LQHV GHU =LHOH 'HU 3XEOLF 9DOXH GHU Ä6WHLJHUXQJ (QHUJLHHI¿]LHQ] XQG 6HQNXQJ (QGHQHUJLHYHUEUDXFK³ Quelle: KDZ: eigende Darstellung 2016.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

FINANZAUSGLEICH 2017

Aufgabenorientierung im Finanzausgleich Erstmalig ist der Begriff â&#x20AC;&#x17E;Aufgabenorientierungâ&#x20AC;&#x153; in einem Finanzausgleichgesetz festgeschrieben â&#x20AC;&#x201C; vorerst ein Pilotprojekt. von Karoline Mitterer

Die Stärkung der Aufgabenorientierung ist eine der zentralen ReformmaĂ&#x;nahmen zum Finanzausgleich und wurde nun auch im FAG 2017 verankert. Mit den Pilotprojekten ElePHQWDUELOGXQJ XQG 3Ă&#x20AC;LFKWVFKXOH VROO HLQ 7HLO der Ertragsanteile ab 2017 bzw. 2018 aufgabenorientiert verteilt werden. Derzeit laufen intensive Diskussionen, wie ein solches Modell ausgestaltet sein soll.

Zum Begriff der Aufgabenorientierung Eine stärkere Aufgabenorientierung (Lastenausgleich) bei der Grundausstattung der GebietskÜrperschaftsebenen1 hat das Ziel, unterschiedliche Rahmenbedingungen auf der Ausgabenseite (teilweise) auszugleichen.

Lastenausgleichende Regelungen setzen GDKHU DQ VSH]LÂżVFKHQ /HLVWXQJHQ XQG :LUkungen bzw. konkreten Bedarfen an.

%DVLVÂżQDQ]LHUXQJ VR]LR GHPRJUDÂżVFKH XQG JHRJUDÂżVFK WRSRJUDÂżVFKH $XIJDEHQODVWHQ und Lasten aus der zentralĂśrtlichen Funktion.

Dem gegenĂźber orientiert sich das Standardkosten-Konzept verstärkt an konkreten, einzelnen Aufgabenstellungen und den damit zusammenhängenden unterschiedlichen Ausgaben zur Leistungserstellung. Konkrete Leistungen werden mittels Kostensätzen abgegolten. Zwischen Indikator und FinanzPLWWHOĂ&#x20AC;XVV EHVWHKW GDKHU HLQ GLUHNWHU =X sammenhang. Beispiele hierfĂźr sind eine pauschale (teilweise) Abgeltung der durchschnittlichen Ausgaben pro betreutem Kind oder pro StraĂ&#x;enkilometer.

â&#x20AC;&#x17E;Das Pilotprojekt wurde fixiert, der Prozess ist noch nicht definiert.â&#x20AC;&#x153; Die konkreten Neuerungen

Im Rahmen der Ertragsanteilsverteilung kann grundsätzlich zwischen zwei Konzepten unterschieden werden. Beim StellvertreterKonzept dienen â&#x20AC;&#x17E;StellvertretergrĂśĂ&#x;enâ&#x20AC;&#x153; als indirekte Indikatoren fĂźr die Mittelverteilung â&#x20AC;&#x201C; wie beispielsweise die Anzahl von Kindern einer gewissen Altersgruppe oder die Siedlungsdichte. So ist etwa bei starken BevĂślkerungszuwächsen auch mit einem erhĂśhten Investitionsbedarf im Bereich der Infrastruktur â&#x20AC;&#x201C; quer Ăźber alle Aufgabenbereiche â&#x20AC;&#x201C; zu rechnen. Ein Beispiel fĂźr ein StellvertreterKonzept zeigt Tabelle 1 (Seite 30). Hierbei werden drei MitteltĂśpfe vorgeschlagen: 1 Umfasst vor allem die Ertragsanteile, aber auch laufende Transfers.

Mit dem FAG 2017 wurde erstmals der Begriff der Aufgabenorientierung im Finanzausgleichsgesetz integriert. Es wird festgelegt, dass ein Teil der Gemeinde-Ertragsanteile in den Pilotbereichen Elementarbildung XQG 3Ă&#x20AC;LFKWVFKXOH DE E]Z DXIJDbenorientiert verteilt werden soll. Sowohl die HĂśhe der aufgabenorientierten Ertragsanteile als auch die konkreten Parameter sind jedoch noch offen.

Festgelegt ist, dass sich am Verteilungsverhältnis zwischen den Bundesländern im Rahmen des Finanzausgleichs nichts ändern darf. Dies bedeutet, dass die Zuteilung der länderweisen Gemeindemittel mit dem >

#1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

29

FINANZAUSGLEICH 2017

Startpunkt 2018 nicht aufgabenorientiert erfolgt, sondern nur die weitere Unterteilung auf die einzelnen Gemeinden. Diese Regelung benachteiligt jedoch jene Gemeinden der Bundesländer, welche bereits jetzt ein gutes Betreuungsangebot haben und widerspricht dem aufgabenorientierten Prinzip.

Zusätzlich beschränken sich die Neuerungen zur Aufgabenorientierung nur auf die Gemeindeebene, während auf Länderebene keine aufgabenorientierte Mittelverteilung vorgesehen wurde. Der jetzige Schritt ist daher als punktuelle Maßnahme einzuschätzen. Inwieweit hiermit ein „Einstieg in den Umstieg“ erreicht wird, wie dies vom Finanzministerium beworben wurde, wird sich zeigen. Eine grundsätzliche Aufgabenreform oder zumindest eine Diskussion zur Gesamtkonzeption der Aufgabenorientierung wurde jedenfalls auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Fragen zu den Zielsetzungen, wie etwa das Ausmaß des Ausgleiches

zwischen den Gemeinden oder zum Verhältnis zwischen Ressourcen- und Lastenausgleich, bleiben daher offen.

Reformpfad: Elementarbildung Es wäre wichtig, den weiteren Reformpfad zu GH¿QLHUHQ (LQ XPIDVVHQGHU 3UR]HVV EHU FNsichtigt das Zusammenwirken verschiedener .RPSHWHQ] XQG )LQDQ]LHUXQJVYHUÀHFKtungen auf allen Gebietskörperschaftsebenen. Beim Beispiel Kinderbetreuung bedeutet dies, dass insbesondere auch die Art. 15a-Vereinbarungen zum Ausbau sowie die Landesförderungen im Kinderbetreuungsbereich in einen Gesamtreformprozess einzubeziehen wären. Ergebnis sollte ein Bündeln der laufenden Finanzierungsströme und ergänzende programmatischer Förderungen mit klaren Wirkungszielen sein, wie dies in einer KDZ-Studie ausgeführt wurde.2 2 Vgl. Studie Mitterer; Haindl: Aufgabenorientierter Finanzausgleich am Beispiel der Elementarbildung, 2015.

Abb. 1: Gewichtung der Töpfe und aufgabenorientierte Indikatoren.

Kriterium

Indikatoren

Verteilungsgrundlage

Topf 1 Basisaufgaben pro EinwohnerIn 1A Basisaufgaben Topf 2 sozio-demografische und geografisch-topografische Aufgabenlasten pro Person 2Aa Anzahl 5-19-Jährige 2A Kinderbetreuungs2Ab betreute Kinder mit nicht-deutscher und pro betreutem Kind Muttersprache Integrationslasten pro betreutem Kind 2Ac betreute Kinder 0-5 Jahre pro Mindestsicherung2Ba Anzahl Mindestsicherung-BezieherInnen BezieherIn 2B Soziallasten 2Bb Anzahl über 75-Jährige pro über 75-Jährigem 5 Pauschalwerte pro 2C Bevölkerungs2Ca Bev. Entwicklung EinwohnerIn - je nach Quintil entwicklung 5 Pauschalwerte pro 2Da Siedlungsdichte EinwohnerIn - je nach Quintil 2D geografischpro EinwohnerIn im 5. Quintil topografische Lasten 2Db Seehöhe Topf 3 Lasten aus der zentralörtlichen Funktion alternativ: alternative Varianten: .) pro EinwohnerIn .) Stufe der Zentralörtlichkeit .) gemäß Schlüssel entgangener .) Bundes-, Landes- und 3A Zentralörtliche Kommunalsteuer Bezirkshauptstadtfunktion sowie Funktion Statutarstädte .) Indikator auf Basis der entgangenen Kommunalsteuer

Gewichtung Töpfe 40%

40%

20%

Quelle: Bauer; Mitterer: Kriterien aufgabenorientierter Gemeinde-Finanzausgleich, 2009, S 46.

30

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

Auch bedarf es einer Einigung ßber das Umsetzungskonzept. Der mit den Pilotprojekten gestartete grundsätzlich analytische Zugang lässt sich nicht beliebig weiterfßhren.

Der Bereich der Elementarbildung ermĂśglicht aufgrund der bestehenden guten Datenbasis eine vergleichsweise gute VerknĂźpfung von Aufgabe und Mittelbedarf. Im Bereich der 3Ă&#x20AC;LFKWVFKXOH VROOWH GLHV QRFK P|JOLFK VHLQ Das Aufgabenspektrum der Gemeinden ist jedoch deutlich weiter gefasst. Eine direkte Zuordnung ist in mehreren Aufgabenbereichen nicht mĂśglich und wohl auch nicht sinnvoll â&#x20AC;&#x201C; man denke hier beispielsweise an den Freizeit- oder Kulturbereich. Auch muss bedacht werden, dass die Komplexität der Mittelverteilung mit jedem zusätzlichen Aufgabenbereich â&#x20AC;&#x201C; und damit verbundenen neuen Indikatoren â&#x20AC;&#x201C; weiter ansteigt.

Insofern sollte verstärkt auf verschiedene Rahmenbedingungen abgestellt und das oben erwähnte â&#x20AC;&#x17E;Stellvertreter-Konzeptâ&#x20AC;&#x153; verfolgt werden. Die Komplexität wäre bei diesen Ansätzen Ăźberschaubar und die Mittel wären auf Bedarfe und nicht auf konkret geleistete Angebote ausgerichtet.

Foto: shutterstock

FINANZAUSGLEICH 2017

Es gilt das â&#x20AC;&#x17E;Pilotprojekt Elementarbildungâ&#x20AC;&#x153; gemeinsam zu konkretisieren.

Zentral ist die Frage der starken Orientierung an Gruppen oder betreuten Kindern. Bereits MHW]W ÂżQGHW PLW GHQ /DQGHVI|UGHUXQJHQ HLQH GruppenfĂśrderung statt. Bei einer weiteren Stärkung der GruppenfĂśrderung ist zu EHI UFKWHQ GDVV KLHU ,QHIÂż]LHQ]HQ XQWHUDXVgelastete Gruppen) gefĂśrdert werden. Auch hinsichtlich einer gezielten Steuerung â&#x20AC;&#x201C; und damit im Sinne eines aufgabenorientierten Konzeptes â&#x20AC;&#x201C; wäre eine FĂśrderung pro betreutem Kind wĂźnschenswert.

Noch viele Fragen offen SchlieĂ&#x;lich sind noch viele Fragen offen, beispielsweise zum gewĂźnschten Verteilungsvolumen. Berechnungen des KDZ3 ergeben â&#x20AC;&#x201C; unter der Annahme einer pauschalen 50-prozentigen Abgeltung â&#x20AC;&#x201C; eine HĂśhe von rund 600 Mio. Euro ohne Transferreform bzw. 1 Mrd. Euro bei erfolgter Transferreform. Eine entsprechende Dynamik sollte dabei eine Selbstverständlichkeit sein.

Was kann nicht geleistet werden?

Wesentlich wird auch die Auswahl und Gewichtung der Indikatoren sein. Diese sollten an Zielen ausgerichtet bzw. die Datenverfßgbarkeit ausreichend und die Datenvalidität unbestritten sein. Die Komplexität sollte nicht zu hoch sein, um eine Nachvollziehbarkeit zu garantieren.

In den Kinderbetreuungsbereich spielen auch andere Problembereiche und Rahmenbedingungen hinein â&#x20AC;&#x201C; wie insbesondere BevĂślkerungsveränderungen (starker Infrastrukturausbau bei stark wachsenden Gemeinden bzw. geringere Gruppenauslastung bei stark schrumpfenden Gemeinden) oder Gemeinden in sehr peripherer Lage (z. B. geringere Auslastung aufgrund unzumutbarer Anfahrtswege fĂźr Eltern und Kinder). Eine entsprechende BerĂźcksichtigung der hier genannten erschwerten Rahmenbedingungen ist jedoch Ăźber ein generelles aufgabenorientiertes Modell der Elementarbildung nicht machbar.

Dies wäre ßber gesonderte aufgabenorien< tierte Schlßssel umzusetzen.

3 Vgl. Studie Mitterer; Haindl: Aufgabenorientierter Finanzausgleich am Beispiel der Elementarbildung, 2015.

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#1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

31

KRISENMANAGEMENT

Krisenmanagement Wie Krisen durch den Aufbau eines Krisenstabes erfolgreich bewältigt werden kÜnnen. von Tobias Etzlstorfer

J

uni 2015 in Graz: Amokfahrt durch die Innenstadt â&#x20AC;&#x201C; drei Tote. Jänner 2006 in Bad Reichenhall: eingestĂźrzte Decke der Eishalle â&#x20AC;&#x201C; 15 Tote. An diesen dramatischen Beispielen wird deutlich, dass mit Krisensituationen immer gerechnet werden muss.

Kommt es zu einer gravierenden Krisensituation, dann ist schnelles und konsequentes Handeln zur erfolgreichen Krisenbewältigung unerlässlich. Dann sind Städte und Gemeinden gut beraten, wenn sie ßber einen jederzeit kurzfristig einsetzbaren Krisenstab und einen klar strukturierten Einsatzplan verfßgen.

Haben wir in der Vergangenheit bereits ßber den Umgang mit internen Risikobereichen und dem Aufbau von internen Kontrollsystemen als Teile eines kommunalen Risikomanagementsystems berichtet1, so mÜchte ich hier eine andere Facette des kommunalen Risikomanagements beleuchten. Im Zentrum dieses Beitrags steht der Umgang mit Elementarereignissen und der organisatorischen Vorbereitung zur Bewältigung einer Krise.

Meine Ausfßhrungen stßtzen sich auf Erfahrungen und Learnings im Zusammenhang einer unlängst durchgefßhrten Krisenßbung im Rahmen eines postgradualen Lehrganges.

gestßrzt. Anhand dieser beiden Szenarien erfolgte eine 48-Stunden-Krisenßbung unter fachlicher Leitung. Zuerst wurde ein Einblick in das Krisen- und Katastrophenmanagement des Bundesheeres2 geboten, danach folgte GLH UHDOLWlWVQDKH hEXQJ XP GLH ¿QJLHUWH .ULsensituation zu bewältigen.

Vom Chaos zur Ordnung Der Ablauf der Ă&#x153;bung kann in folgende Schritte grob unterteilt werden: SCHRITT 1: Implementierung der Organisation, Bildung von Krisenstäben SCHRITT 2: Eingang des Auftrags zur Bewältigung der Krise: Verarbeiten von Informationen.

SCHRITT 3: Lagefeststellung: Was ist passiert? Status quo erheben und Informationen kontrollieren.

SCHRITT 4: Beurteilung der Lage: HandlungsmĂśglichkeiten erarbeiten und besprechen.

SCHRITT 5: Planung der Durchfßhrung: Auf Eventualitäten vorbereiten und Auftrag zur Krisenbewältigung erstellen.

SCHRITT 6: Auftragserteilung: Umsetzung der Aufträge ßberwachen und kontrollieren.

Nach dem letzten Schritt sollte der Auftrag zur Krisenbewältigung durchgefßhrt worden sein und zur Kontrolle eine erneute, aktualisierte Lagefeststellung abgehalten werden.

Szenarien mit Krisenßbung Die Anlässe fßr die Krisenßbung waren eher alltägliche Ereignisse, wie sie in einer Gemeinde jeden Tag passieren kÜnnen. Auf einem Firmengelände sind Fassadenteile heruntergefallen und in einer Ausbildungsstätte ist ein Mitarbeiter vom Dach zu Tode

Was ist zu beachten? Ĺš.ODUH 5ROOHQ]XWHLOXQJHQ XQG NRQVHTXHQWHV (LQKDOWHQ YRQ GHÂżQLHUWHQ $E OlXIHQ XQG +LHUDUFKLHQ Die Richtlinie des staatlichen Krisen- und Katastrophenmanagements fĂźr das FĂźhren im

1 Siehe dazu Maimer; Oberascher: Mehr Qualität in Verwaltungsabläufen: Wie kann Risiko mit internen Kontrollsystemen gesteuert werden?

In: Forum Public Management 2013, 1, S. 4-5.

2 Staatliches Krisen- und Katastrophenmanagement (SKKM): Richtlinie fĂźr das FĂźhren im Katastropheneinsatz, 2006.

32

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

KRISENMANAGEMENT

Ĺš6WULNWH .RPPXQLNDWLRQVURXWLQHQ Nach der erfolgten Einteilung sind vorerst besonders die Stabsstellen Ă&#x2013;ffentlichkeitsarbeit und Kommunikation gefordert, eintreffende Informationen zu verarbeiten und an die Stabsleitung weiterzuleiten. Jede von auĂ&#x;en und innen kommende Information wird von der Meldesammelstelle des Sachgebietes Kommunikation erfasst und weitergeleitet.

Somit besteht von Anfang die Klarheit, Ăźber welche Stellen die Informationen verkehren, wodurch diese in der Hektik einer Krisensituation auch nicht verloren gehen kĂśnnen. Ĺš(LQGHXWLJH /DJHIHVWVWHOOXQJ XQG EHXUWHLOXQJ Nach dem Erfassen des Status quo wird die Gefahrenlage nach Absprache mit Stellen auĂ&#x;erhalb des Krisenstabes, wie z. B. mit dem Facility Management oder den Einsatzkräften, beurteilt sowie HandlungsmaĂ&#x;nahmen erarbeitet und in weiterer Folge eingeleitet. In UHJHOPlÂ&#x2030;LJHQ %ULHÂżQJV ZLUG GLH Lagebeurteilung sowie potenzielle HandlungsmĂśglichkeiten mit der Stabsleitung abgesprochen und Ăźber die weitere Vorgehensweise entschieden. Ĺš6DFKOLFKNHLW %HVRQQHQKHLW Durch die zentrale Entscheidungsgewalt an der Spitze des Stabes kann in einer hektischen Krisen-

situation die Ă&#x153;bersicht bewahrt werden. Eine klare und eindeutige Auftragserteilung von Seiten der Stabsleitung ist hier von oberster Priorität. Demnach sollte diese Position mit jenen Personen besetzt werden, die mit komplexen Situationen vertraut sind und die notwendige Ruhe im Stab aufrechterhalten kĂśnnen. Diese Eigenschaft stellt ein grundlegendes Erfordernis fĂźr die Stabsarbeit dar.

Das bezieht sich sowohl auf die stabsinterne als auch auf die stabsexterne Kommunikation wie z. B. Medien.

Krisenmanagement ist Risikomanagement â&#x20AC;&#x201C; seien Sie vorbereitet Gemeinden stehen zahlreichen Risiken gegenĂźber, die sie zu bewältigen haben. Dem Risikomanagement kommt die Bedeutung zu, mĂśglichst viele dieser Risiken zu vermeiden oder abzufedern. Dabei ist es als breitgefächertes Instrument zu verstehen, welches ebenVR )DFLOLW\ 0DQDJHPHQW .RQWUROOSĂ&#x20AC;LFKWHQ DOV auch z. B. den Baumkataster umfasst.

Tritt trotz der kommunalen Risikosteuerung ein Eskalationsfall ein, muss optimal darauf reagiert werden. Die Vorbereitungen mĂźssen getroffen sein und der vorhandene Krisenstab soll wie eine eingespielte und gut trainierte FuĂ&#x;ballmannschaft agieren. < Kommentar senden

Foto: shutterstock

Katastropheneinsatz bietet einen Rahmen fĂźr die erfolgreiche Krisenbewältigung, selbst wenn eine Gemeinde dieses System situationsbedingt adaptieren will. Wesentliche Merkmale des Systems sind, dass der JHVDPWH 6WDE LQ GHÂżQLHUWH 6DFKJHELHWH Stabsstellen von S1 bis S6, sowie eine Stabsleitungsposition eingeteilt wird. Jeder Rolle sind eindeutige Aufgaben und Kompetenzen zugewiesen. Die Stabsstellen sind in die Sachgebiete Personal, Lage, Einsatz, Versorgung sowie Ă&#x2013;ffentlichkeitsarbeit und Kommunikation unterteilt.

Nur ein eingespieltes Team kann gut durch eine Krise manĂśvrieren.

#1 2017 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

33

WEITERBILDUNG

Weiterbildung Praxisnahe Seminare helfen bei der Umsetzung der neuen Haushaltsreform. von Eva Wiesinger

'LH *HPHLQGHQ ¿W I U den Umstieg machen Am 19. Oktober 2015 wurde vom BM für Finanzen die neue Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung erlassen. Diese Verordnung ist ab 2019/2020 umzusetzen und bringt für die Gemeinden eine Reihe an Veränderungen und Aktivitäten mit sich. Eine zentrale Neuerung ist z. B. die Vermögensrechnung. Hierzu ist bis spätestens Mitte 2019 das Gemeindevermögen neu zu bewerten.

„Wer sich rechtzeitig informiert, ist gut auf die Neuerungen der VRV Neu vorbereitet, denn es gilt Vieles zu berücksichtigen.“

Sonderanlagen, Kulturgüter, Wasser- und Kanalisationsbauten. Ź Umsetzung in der Praxis – Vorgehensmodell zur Vermögensbewertung, Wie organisiert man das Projekt in der Gemeinde? Was ist zuerst zu tun? Worauf ist besonders zu achten?

Das aktuelle Schulungsangebot zur Haushaltsreform für die Gemeinden umfasst: Ź Grundlagenseminar zur VRV neu: Gemeinde-Haushaltsreform erfolgreich umsetzen Ź VRV neu – Grundlagen und Grundbegriffe der neuen Buchführung Ź Bewertung des Gemeindevermögens: Umsetzungs-Workshop zur VRV 2015

Ausblick Herbst 2017 KDZ-Praxisplaner Vermögensbewertung Das KDZ bietet zum Weiterbildungsschwerpunkt „Vermögensbewertung“ österreichweit zahlreiche Schulungen an. Hierbei soll mit dem auf Excel basierten KDZ-Praxisplaner „Vermögensbewertung“ den Gemeinden ein praktisches Werkzeug zur besseren Einschätzung ihrer Vermögen in die Hand gegeben werden.

Zentrale Inhalte dieser Schulung sind die Ź Vermögensrechnung – Warum Vermögensbewertung? Was ist zu bewerten?

Begriff und Gliederung des Sachanlagevermögens. Ź *UXQGODJHQ GHU %HZHUWXQJ ± Welches Gemeindevermögen ist zu erfassen? Wirtschaftliches Eigentum klären. Was sind die Anschaffungs- und Herstellungskosten?

Was ist der Zeitwert? etc. Ź Bewertung in der Praxis – Praxisbeispiele: Grundstücke, Straßen, Gebäude, 34

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2017

Ź Grundlagenseminare inklusive der geplanten VRV-Novelle Ź Seminare für Politikerinnen und Politiker Ź Bewertung des Gemeindevermögens mit dem KDZ-Vermögensbewerter Ende Juni wird das KDZ-Herbstprogramm online gehen. Zahlreiche Seminare zu Rechtsfragen, Kommunikation, Führung und Personal sowie Public Management stehen unseren Kundinnen und Kunden wieder zur Verfügung. < Kommentar senden INFORMATION UND ANMELDUNG Besuchen Sie unsere Seminar-Website unter www.kdz.or.at/seminarprogramm Informationen und Anmeldemöglichkeit Eva Wiesinger, MBA, Tel.:+43 1 8923492-16 Mail: wiesinger@kdz.or.at www.kdz.or.at/seminarprogramm

KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE Ă&#x2013;FFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV

Euro

Band 19

Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch â&#x20AC;&#x201C; mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten

Band 18

Standort Ă&#x2013;sterreich und Ăśffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 Seiten

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Band 17

=XU (IĂ&#x20AC;]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IĂ&#x20AC;]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

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Band 16

Offene Stadt: Wie BĂźrgerInnenbeteiligung, BĂźrgerInnenservice XQG VR]LDOH 0HGLHQ 3ROLWLN XQG 9HUZDOWXQJ YHUlQGHUQ Wien, Graz 2012, 420 Seiten

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Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer :LHQ *UD] Â EHUDUE X HUZ $XĂ&#x20AC; 6HLWHQ

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Band 14

.RRUGLQLHUXQJ GHU )LQDQ]SROLWLN LP %XQGHVVWDDW Wien, Graz 2011, 248 Seiten

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*XWHV 5HJLHUHQ .RQ]HSWH ² 5HDOLVLHUXQJHQ ² 3HUVSHNWLYHQ Wien, Graz 2011, 741 Seiten

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'HPRJUDĂ&#x20AC;VFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ IÂ U die Ăśffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

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Band 11

.RPPXQDOH ,QIUDVWUXNWXUEHWULHEH HUIROJUHLFK IÂ KUHQ Grundlagen â&#x20AC;&#x201C; Beispiele â&#x20AC;&#x201C; Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

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Band 10

,QQRYDWLRQ LP |IIHQWOLFKHQ 6HNWRU )HVWVFKULIW IÂ U +HOIULHG %DXHU Wien, Graz 2008, 496 Seiten

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5HIRUP GHU YHUWLNDOHQ $XIJDEHQYHUWHLOXQJ XQG 9HUZDOWXQJV modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

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Band 8

Finanzausgleich 2008: Ein Handbuch â&#x20AC;&#x201C; mit Kommentar zum FAG 2008 44,80 Wien, Graz 2008, 536 Seiten

Band 7

6WlUNXQJ GHU VXEQDWLRQDOHQ 6WHXHUDXWRQRPLH und intragovernmentale Transfers Wien, Graz 2007, 210 Seiten

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Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NĂ&#x2013;. SĂźd, StraĂ&#x;e 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 45

Euro

.RQWLHUXQJVOHLWIDGHQ IÂ U *HPHLQGHQ XQG *HPHLQGHYHUElQGH Wien 2014, 412 Seiten

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