Kylkirauta 3/2022

KYLKIRAUTA

”

Suomalainen sotilasjohtaja

Jos minut asetetaan esimiesasemaan, tahdon olla alaisiani kohtaan oikeu denmukainen, pitää huolta heidän hy vinvoinnistaan, hankkia tietoa heidän toiveistaan, olla heidän neuvonantaja naan ja ohjaajanaan sekä omasta puo lestani pyrkiä olemaan heille hyvänä ja kannustavana esimerkkinä.” Tä mä sotilasvalan ja -vakuutuksen kap pale on säilynyt lähes muuttumatto mana koko itsenäisyyden ajan, vaik ka ensimmäistä Senaatin vuonna 1918 hyväksymää sotilasvalan versiota on vuosien saatossa muuten muutettu. Sotilasvalan kaavassa kiteytyvät suo malaisen sotilasjohtajan hyveet - esi merkillisyys, ohjaava ote ja oikeuden mukaisuus. Silti kaavan teksti on puh taasti johtamisen näkökulmasta ontto. Johtajan täytyy saada johdettavansa toimimaan halutulla tavalla ja ohjata joukon toimintaa yhteisen päämäärän hyväksi. Siksi johta jan pitää olla myös laajoja kokonaisuuksia ymmärtävä, pää määrätietoinen, luotettava ja vahva.

Viime vuosien koronakurimuksessa ja poikkeuksellises sa turvallisuustilanteessa johtajuutta on tarvittu niin valtiolli sella tasolla kuin vaikkapa vain varuskuntien arjessa. Vaikei na aikoina johtaja luo turvallisuuden tunnetta, osoittaa suun taa, ohjaa ja välittää. Olemme nähneet Suomessa vahvaa ar vojohtajuutta, Ukrainassa maatansa rakastavan presidentin sankarillisuutta, ja Venäjällä jotain muuta.

Kukaan meistä ei liene synnynnäinen johtaja, vaan johta jaksi kasvetaan saadun esimerkin, opin ja kokemuksen kautta. Varusmiespalveluksessa sekä kadettikurssilla opitaan perus teita, valmistaudutaan harjoitteilla työelämän erilaisiin joh tamistilanteisiin ja omaksutaan mentoreiden kokemuksesta kumpuavia vinkkejä. Työelämässä kohdataan erilaisia pulma tilanteita, joihin koulussa saatu opetus ei välttämättä annakaan valmiita vastauksia. Ylemmillä virkaurakursseilla johtamis opissa opiskellaan laajojen projektien hallintaa. Vuosikelloa seuraillen opitaan prosessijohtamista ja tiimitaitoa. Toisille tarjoutuu mahdollisuus kokeilla siipiään joukon komentaji na. Monet virkauran vaiheet kartuttavat kadettiupseerin joh tajakokemusta ehkä jopa enemmän kuin itse huomaamme kaan. Olemme saaneet kuluvina kuukausina esitellä suoma laista sotilasjohtajuutta kansainvälisille kumppaneille ja tuota johtajuutta aidosti arvostetaan. Suomalaiset sotilaat ovat laa jasti osaavia, oma-aloitteisia, yhteistyökykyisiä ja ehdotto man luotettavia.

Johtajuuden hyveet ovat osin kan sallisia erityispiirteitä, äidinmaidossa omaksuttua suomalaista rehellisyyttä ja luterilaista ahkeruutta. Osansa on var masti vahvalla perussivistyksellä, mut ta merkittävimpänä menestystekijänä lienee vuosisatainen Puolustusvoimien toimintakulttuuri, joka on mukautunut aikaan ja ympäristöön. Jokainen meis tä on varmasti saanut nähdä virkaural laan hyvää ja huonoa johtamista, ja pyr kinyt omaksumaan itselleen sen hyvän esimerkin. Eräänlaista luonnonvalin taa tämäkin.

Suomalainen johtajuus nojaa vah vasti esimerkkiin. Omalla esimerkillä johdetaan ja osoitetaan suuntaa, mut ta annetaan myös mallia johtajuudes ta. Siksi muutoksen johtaminen lähtee ylimmän johdon sitoutumisesta ja esi merkistä. Oma esimerkki ei tarkoita, että johtajan täytyy osata ja hallita kaikki. Hyvä johtaja tunnistaa osaamis- ja tietovajeensa, luottaa, kuuntelee, tukee ja arvos taa alaisiaan. Orkesterin johtaja Jorma Panula on kiteyttänyt hyvän johtamisen periaatteeseen, jonka mukaan hänen teh tävänsä on tukea – ei häiritä. Tämän toteamuksen henki on lähes sama kuin sotilasorganisaatioiden tehtäväjohtamisen.

Tämän Kylkiraudan teemana on johtaminen, joka kos kettaa meitä jokaista. Teema-artikkelit käsittelevät johtamista ja johtajuutta monesta eri näkökulmasta. Maanpuolustuskor keakoulun Johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitos esittelee johtamisen opetuksen nykytilannetta, Topi Räsänen kirjoittaa kompleksisuuden johtamisesta ja Otso Sutela sotilasjohtami sen ihanteeksi nousseesta tehtäväjohtamisesta. Lassi Piirai nen tarkastelee operatiivista johtamista historiallisesta pers pektiivistä. Lisäksi aselajikouluistamme nuorin – toimintan sa vuoden alussa aloittanut Johtamisjärjestelmäkoulu – esit täytyy lehden sivuilla. Johtamiseen liittyvää kriisiviestintää käsitellään traagisen Raaseporin tasoristeysonnettomuuden esimerkin valossa. Nämä ja muut teema-artikkelit rakentavat kuvaa suomalaisesta sotilasjohtamisesta 2020-luvun komp leksisessa ja vaikeasti hallittavassa maailmassa.

Päätoimittaja Ville Vänskä

ville.vanska(at)kylkirauta.fi

Vyötti miekan vyötärölle kupeellensa Kylkiraudan.

1

Suomalainen sotilasjohtaja

Ville Vänskä

3 Satavuotiaan muuntautumiskyky

Mika Kalliomaa

5 Johtaminen kompleksisessa maailmassa

Topi Räsänen

8 Johtaminen digitalisaation murroksessa Kari Aapro & Aki-Mauri Hutinen

12 Organisaation kriisiviestintä

Tuomas Hämäläinen

16 Tehtäväjohtaminen

20

Otso Sutela

Ratkaisukeskeinen esikuntaorganisaatio ja käyttötapaus

Juha-Pekka Nikkarila & Jussi-Pekka Niemelä

24 Johtamisen opiskelu maanpuolustuskorkeakoulussa Pekka Halonen & Ilkka Stenberg

Suorituskykyä ja osaamista

Tuomas Arajuuri

Teiss’ on taiston tulta, peistä, kylmyyttä myös Kylkirauan.

Eino Leino

Kadettikunta ry on itsenäisen Suomen kadettikouluissa upsee rin tutkinnon suorittaneiden up seerien ja Maanpuolustuskorkeakoulussa opiskelevien kadet tien maanpuolustusaatteellinen yhteisö.

YMPÄRISTÖMERKKI MILJÖMÄRKT

34 Sotapeli päätöksenteon tukena Kalle Järvi

36 Sotatoimiyhtymien johtaminen ennen talvisotaa Lassi Piirainen

40 Perinnetietoutta

Marko Palokangas

Kolumni Kalle Liesinen

Kolumni

Antti Paronen

Pääsihteerin palsta

Tapahtumia ja muuta ajankohtaista

Kirja-arviot

In memoriam

KYLKIRAUTA

Kadettikunta ry:n jäsenlehti vuodesta 1935, N:o 295, 3/2022 ilmestyy neljä kertaa vuodessa painos 6 700 kappaletta

Tilaukset, osoitteenmuutokset ja laskutus Sabina Krogars, puh. 050 470 7291 sabina.krogars(at)kadettikunta.fi

Kadettikunnan toimisto

Eino Leinon katu 12 E 64, 00250 Helsinki

Tilaushinnat

Vuosikerta 30,00 e, irtonro 10,00 e

Painopaikka

Lehtisepät Oy

Lahti 2022

ISSN 0454-7357

Kansi Pasi Väätäinen Kuvat Puolustusvoimat ja pixabay.com.

LEHDEN TOIMITUS

Päätoimittaja

Komentaja Ville Vänskä, ville.vanska(at)kylkirauta.fi puh. 050 523 1270

Artikkeli- ja kirjallisuustoimittaja Komentaja evp Kari Aapro, kari.aapro(at)kylkirauta.fi puh. 040 503 1483

Kuvatoimittaja

Majuri Pasi Väätäinen pasi.vaatainen(at)kylkirauta.fi Puh. 0299 800

Ulkoasu

Risto Mikander/Mediasepät Studio risto.mikander@mediasepat.fi

Verkkotoimittaja

Everstiluutnantti evp Kari Sainio kari.sainio(at)kylkirauta.fi

Kylkiraudan verkkolehti www.kylkirauta.fi

Seuraava numero Seuraavaan numeroon tarkoitetun tekstimateriaalin on oltava toimituksella (toimitus(at)kylkirauta.fi) ja kuvamate riaalin kuvatoimittajalla 30.10.2022 mennessä. Kuvat tulee toimittaa joko digitaalisessa muodossa tai paperiku vina. Digikuvien tulee olla jpeg-muodossa vähintään 300 dpi:n resoluutiolla. Ei internetkuvia, kaavioita, taulukoita eikä Powerpoint-kuvia. Toimitus muokkaa ja lyhentää artikkeleita tarvittaessa. Toimitus päättää sisältösuunnittelun yhteydessä, mikä osa materiaalista julkaistaan paperilehdessä ja mikä osa verkkolehdessä.

Ilmoitusmyynti

TJM-Systems Oy, Sari Aarnio sari.aarnio(at)tjm-systems.fi Puh. 044 566 7194

Kadettikunnan verkkosivut www.kadettikunta.fi www.facebook.com/kadettikunta Twitter(at)kadettikunta

Satavuotiaan muuntautumiskyky

Sosiaalinen

aktiivisuus kuuluu luontaisena osana ihmisyyteen. Haluamme olla osa jotain sosi aalista ryhmää. Haluamme kuulua jo honkin vertaisyhteisöön jakaaksemme niin ajatuksiamme ja osaamistamme kuin kehittääksemme itseämme.

Eri järjestöt taistelevat ajastamme ja huomiostamme. Suomi on järjestöjen luvattu maa. Järjestäydymme viemään eteenpäin tai vaaliaksemme eri asioita. Suomessa on lähes 110 000 rekisteröi tyä järjestöä, joista arviolta puolet on toimivia. Muutama vuosi sitten lähes 35 000 järjestöä poistettiin yhdistys rekisteristä pois kuihtuneina.

Kadettikunta on toiminut aktiivi sesti yli sata vuotta. Yhteydenpidon, upseerihengen ja arvoyhteisön kehit tämiseksi ensimmäinen kadettikurssi perusti vuonna 1921 Kadettikunnan ja loi kurssimerkin, joka edelleen jae taan kadettien valmistujaisissa. Jokai sen kurssimerkin taakse on kaiverrettu henkilökohtainen kadettinumero. Juuri valmistuneen kadettikurssin viimeinen jaettu kadettinumero on 12 178. Pitkä yhteisöllisyyden ketju.

Satavuotiaan arvoyhteisön säilymi sen edellytys on jatkuva uusiutuminen ja jäsenten kuuleminen. Tämän lisäk si tulee pystyä aistimaan yhteiskunnan muutokset ja peilata näitä jäsenten ajat teluun. Joissakin järjestöissä on tarpeel lista ennakoida muutoksia ja muuttua dy naamisesti ajassa. Kadettikunta kuulunee siihen osaan järjestöjä, joiden muutos on rauhallisempaa ja toiminta konservatii visempaa. Riittävän vahva kiinnittymi nen arvoihin ja perinteisiin on paikallaan.

Olemme kadettilupauksessa kadet tilipun edessä luvanneet uhrata työm me ja elämämme isänmaalle. Lupauk semme jatkuu Suomen vapauden, kan san onnen ja perinteiden sekä tekojen ja ajatusten ylväyden ja jalouden korosta misella. Kadettilupaus on säilynyt läpi aikojen, mutta jokainen ikäluokka ja yk silö joutuu varmasti pohtimaan lupauk sen sanomaa omassa elämässään ja pal veluksessaan.

Arvot ohjaavat käyttäytymistämme ja arjessa tekemiämme valintoja. Arvot ovat yksilöllisiä, mutta yksilöt sitoutu

vat yhteisiin arvoihin kuuluessaan jouk koon. Upseerikasvatuksen olennaisin teh tävä on auttaa yksilöä pohtimaan omaa arvomaailmaansa Puolustusvoimien ja Rajavartiolaitoksen arvoihin verrattuna. Kadettikunta tarjoaa kadettiupseereille vertaisyhteisön, joka kiinnittää upseerit yhteisiin arvoihin.

Käynnissä oleva Ukrainan sota on nostanut esiin sodan oikeussääntöjen ja yleisinhimillisten arvojen mukaisen sotimisen. Mediassa on pohdittu, mikä saa sotilaat tekemään hirmutekoja ja raa kuuksia siviileille ja haavoittuneille soti laille tai yleensäkin käyttämään sodan käyntiin kuulumatonta väkivaltaa.

Sodassa on sääntöjä, ja sotiminen on täynnä eettisiä valintoja jokaisella sodan käynnin tasolla. Maan johto, komentajat, päälliköt sekä yksittäiset sotilaat joutu vat tekemään valintoja. Eettiset valin nat kumpuavat yhteiskunnan, sotilasjou kon ja yksilön arvoista. Arvopohja nä kyy myös siinä, miten tapahtuneisiin yli lyönteihin suhtaudutaan kaikilla tasoilla.

Suomalaisessa asevelvollisten kou lutusjärjestelmässä sotilaan toiminta kyvyn oppiminen jakaantuu Taisteli jan mieli- ja Taistelijan keho -koko naisuuksiin. Nämä kaksi koulutusko konaisuutta sisältävät toimintakyvyn fyysisen, sosiaalisen, eettisen ja psyyk kisen ulottuvuuden. Kaikki nämä ulot tuvuudet ovat yhtä tärkeitä, ja ne kie toutuvat kiinteästi toisiinsa.

Sotilasjoukon ja yksittäisen soti laan on toimittava yhteiskunnan arvo jen mukaisesti. Asevelvollisuusarmei jassa varusmiehet ja reserviläiset toi mivat yhteiskunnan arvojen peileinä asevoimien toiminnassa. Jokainen ase velvollinen heijastaa yhteiskunnan ar voja omalla tavallaan Puolustusvoimi en arkeen samalla tavalla kuin yhteis kunnan arvot heijastuvat kansalaisista.

Sotilasjohtajan vastuu myös arvo johtamisessa on jakamaton. Johtaja vas taa joukkonsa toiminnasta ja sen oikeu tuksesta. Sodassa eettinen toimintakyky näyttäytyy sodan oikeussääntöjen ja suomalaisen yhteiskunnan arvojen mu kaisena sotimisena. Vanha sanonta ”so dassa ja rakkaudessa kaikki on sallit tua” ei tältä osin pidä paikkansa.

Eettisiä valintoja johtaja ja jokainen sotilasjoukon jäsen joutuu tekemään myös normaaliaikana arjessa. Epäasi allinen käytös ja kielenkäyttö, kiusaa minen, häirintä kaikissa muodoissaan ja muu yleisen hyväksynnän vastainen käyt täytyminen ovat arjessa eettisen toimin takyvyn mittareita.

Satavuotias Kadettikunta pysyy hen gissä lunastamalla paikkansa aina uudel leen muutosten keskellä kadettiupseeri en arvoyhteisönä ja yhteiskunnan arvo jen mukaisena toimijana.

Mika Kalliomaa Prikaatikenraali Kadettikunnan puheenjohtaja

JOHTAMINEN KOMPLEKSISESSA MAAILMASSA

TEKSTI: TOPI RÄSÄNEN

Turvallisuuskontekstissa hybridikäsitteistön käyttö kuvaa nimenomaisesti ympäristön ja yhteiskunnan kasvavaa kompleksisuutta. Tämä artikkeli pyrkii luomaan ymmärrystä kompleksisen turvallisuusympäristön riivaamalle johtajalle. Artikkeli perustuu kirjoittajan yleisesikuntaupseerikurssin diplomityöhön.

Turvallisuusympäristöä ja sen myötä myös sotataidollista kes kustelua on 2000-luvulla ohjan nut yhä enemmän uhkien yhdistyminen ja yhteen kietoutuminen kaikkialle inhi millisen elämän osa-alueisiin. Maanpuo lustuskorkeakoulun tuore julkaisu So dan Usvaa – Sodankäynti muutoksessa (Marko Palokangas, toim.), kuvaa laa ja-alaisesti tätä turvallisuusympäristön moniulotteisuutta sodankäynnin ja so tataidon näkökulmasta. Turvallisuus keskusteluun on muotoutunut keskei nen hybridiuhkien käsitteistö.

Sotataidollisessa keskustelussa hyb riditermistön käyttöä ei usein ainakaan pyritä tietoisesti vahvistamaan, sillä sen ei lopulta katsota tuovan mitään uutta ja mullistavaa. Haastan kuitenkin tätä nä kemystä kahdella esimerkillä. Ensinnä kin hybridiuhkien termistö on jalkautu nut vahvaksi ja melko staattiseksi osaksi turvallisuusympäristöämme. Tämä ilme nee selkeästi esimerkiksi turvallisuuspo liittisessa keskustelussa sekä erilaisis sa uhka-arvioissa ja yhteiskunnan tur vallisuutta käsittelevissä turvallisuus strategioissa.

Tuore valtioneuvoston ajankohtais selonteko turvallisuusympäristön muu toksesta toteaa, että meidän tulee kye tä vastaamaan hybridivaikuttamiseen yhä tehokkaammin. Mitä tämä tarkoit taa turvallisuusviranomaiselle? Kuinka Rajavartiolaitos, Poliisi tai Puolustus voimat tehostaa hybridivaikuttamiseen puuttumista, jos rajavartiolaki, rikosla ki tai laki puolustusvoimista ei määrit tele hybridivaikuttamisen rikoksen tun nusmerkistöä eikä säädä rangaistusas teikkoa esitutkintaa suorittavien viran omaisten toiminnan tueksi?

Hybridikäsitteistön määrittelyn merkitys Pahimmillaan erilaisten yksittäisten hybridivaikuttamisen tilanteiden mää rittely voisi jäädä yksittäisen turvalli suusviranomaisen subjektiiviseksi tul kinnaksi. Tämä ei tietenkään voi olla li beraalissa oikeusvaltiossa mahdollista. Samalla tällainen määrittelemättömyys voi altistaa meitä ontologisen turvalli suuden haasteille, sillä yhteiskunnal la, turvallisuusviranomaisilla ja erityi sesti myös yksilöillä on oltava toimin

TOPI RÄSÄNEN

tansa tueksi rationaalisuus, logiikka ja luottamus siihen, mitä tehdään ja mik si tehdään.

Tästä syystä hybridikäsitteistön yleistymistä ei tule sivuuttaa merkityk settömänä ilmiönä. Samoista syistä hyb ridikäsitteistö tulee kuitenkin määrit tää selkeästi strategisen johtamisen kä sitteeksi, jotta organisaation alemmille tasoille kyetään luomaan niiden tarvit semaa luottamusta ja rationaalisuutta. Tämä on olennaista myös silloin kun hybridikäsitteistöä aikanaan korvataan joillain uusilla käsitteillä.

Toiseksi turvallisuusympäristöä ku vataan usein kompleksiseksi. Itse asias sa hybridikäsitteistön käytöllä turvalli suuskontekstissa voidaan nimenomai sesti pyrkiä kuvaamaan ympäristön ja

yhteiskunnan kasvavaa kompleksisuut ta. Kompleksisuus on kuitenkin paljon muutakin kuin usein ympäristön kuvaa misessa käytetyt kompleksisuuden ne gatiivisiksi kuvatut piirteet, kuten en nustamattomuus, epävarmuus ja moni mutkaisuus.

Kompleksisuuden hallinta Kompleksinen yhteiskunta pyrkii hal litsemaan ympäristön kompleksisuutta jakautumalla osajärjestelmiin. Osajär jestelmät kykenevät paremmin tulkit semaan ympäristöään ja mukautumaan sen vaatimuksiin. Samalla kuitenkin kasvaa riski osajärjestelmien välisille integraatio-ongelmille.

Yksi tapa jakaa yhteiskunta osajär jestelmiin ovat yhteiskunnalliset toimin nallisuudet. Tällöin osajärjestelmiksi voidaan nimetä muun muassa politii kan, talouden, oikeuden, ympäristön, terveydenhuollon, sähköntuotannon, kuntasektorin osajärjestelmät.

Yhteiskunnan turvallisuus ei kuiten kaan muodosta omaa osajärjestelmään sä, vaan se on sirpaloitunut osiksi mui ta järjestelmiä. Tämä ilmenee selkeästi myös kansallisessa kokonaisturvallisuu den mallissa, jossa turvallisuutta tehdään kaikilla tasoilla ja tahoilla.

Turvallisuusuhat voivat vaikuttaa eri osajärjestelmissä omilla yksilöllisil lä tavoillaan. Siksi kukin osajärjestelmä pohjimmiltaan vastaa myös itse omaan sektoriinsa kohdistuvien turvallisuusti lanteiden hallinnasta. Osajärjestelmien väliin suunnatut ja useita osajärjestel miä samanaikaisesti koskevat turvalli suusuhat voivat aiheuttaa haasteita yh teiskunnan turvallisuuden ylläpitämi sessä. Esimerkiksi covid-19-pandemi an johtamisessa ilmaantui esimerkkejä näistä haasteista.

Kokonaisvaltaisessa hybridiuhkien ilmiössä vaikuttaa olevan selkeitä piir teitä kompleksisuudesta. Uhkat leviävät laajasti yhteiskuntien kaikille aloille ja tahoille. Uhkien kokonaisuus kietoutuu yhteen eri osista muodostaen holistises ti lopputuloksen, joka voi olla yllätyk sellinen sekä enemmän tai vähemmän kuin osiensa summa. Vastaavalla taval la kompleksiseen hybridiuhkien ilmiöön kytkeytyy eri osajärjestelmiä, viranomai sia ja muita toimijoita, jotka pyrkivät yl läpitämään turvallisuutta. Kansallisessa kokonaisturvallisuuden toimintamallis sa yhteiskuntamme eri toimijoilla on tä hän kokonaisuuteen kytkeytymisessä jo pitkät perinteet.

Sekä hybridiuhkissa että kompleksi suudessa on siis kyse yhdistelmästä. Tä mä kompleksisen ilmiön kautta muodos tuva hybridiuhkien kokonaisuus on joka kerta uusi, monimutkainen, osin ennus tamaton ja vaikeasti tulkittava.

Hyväksymällä kompleksisuuden hy väksymme myös sen, ettemme koskaan kykene täysin ymmärtämään kokonai suutta tai näkemään isoa kuvaa tarkas ti. Siksi tavoitteeksi tulee asettaa pyrki mys lisätä ymmärrystä kompleksisiin hybridiuhkiin liittyvästä ilmiöstä sekä siitä, millaisia vaatimuksia tämä aihe uttaa johtamiselle.

Kompleksisuudessa johtaminen

Vuorovaikutusta ja yhteistyötä Kompleksisuusajattelu haastaa klassi set ajattelutavat ja reduktionismin, ra tionalismin sekä determinismin. Se ei tunnusta mekanistista maailmankuvaa tai tunnistettavia syy-seuraussuhteita. Kompleksisuuteen syventyminen vaatii siksi rohkeaa heittäytymistä uudenlai seen ajattelutapaan. Kompleksisuuden tarkoituksena ei kuitenkaan ole pyrki mys ”voittaa” ja korvata rationaalista ajatteluamme tai osoittaa mekanistinen maailmankuva vääräksi modernissa tie toyhteiskunnassamme.

Yhä edelleen tarvitaan myös esimer kiksi taylorilaista näkemystä johtami seen sekä selkeitä syy-seuraussuhteita ja rationaalista päättelyä. Tämä koros tuu etenkin turvallisuusviranomaisten kenttätoiminnassa ja esimerkiksi puut tumisessa kansalaisten perusoikeuksiin.

Kompleksisuuden hallinta edellyttää ajattelullisesti aiempaa laajemman näkö kulman omaksumista, jotta kykenemme hahmottamaan yhä monimutkaisemmat verkostot ja informaatiovirrat uudella ta valla. Kompleksisten hybridiuhkien tor junnan johtaminen vaatii kompleksisuu den ymmärtämistä.

Kompleksisuuden johtamisessa ei vät kuitenkaan toimi niin sanotut klas siset johtamismallit, sillä ne eivät salli organisaation ja sen eri verkostojen luo da uutta tietoa, innovaatiota ja ymmär rystä meitä ympäröivän kompleksisuu den vaatimalla tavalla. Kompleksisuus ei myöskään pohjimmiltaan tunnusta perinteisen yksilökeskeisen, hierarki aan ja kontrolliin perustuvan johtamisen menestymistä kompleksisuuden hallin nassa. Tämän hyväksyminen on haaste esimerkiksi sotilaalliseen johtamiseen ja kontrolliin tottuneelle ajattelulle.

Yksikään yksilö ei kykene yksin hal litsemaan ja johtamaan kompleksisuutta.

kuvat: Puolustusvoimat, pixabay.com ja kirjoittaja. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

Tämä tekee kompleksisten hybridiuhki en torjunnan johtamisesta erityisesti yh teistyön ja vuorovaikutuksen johtamista. Keskeistä johtamisessa on siten se, kuin ka kompleksisuuden ympäröimä johta ja kykenee luomaan mahdollisimman hyvät olosuhteet uuden tiedon ja inno vaation syntymiselle verkostoissa ja toi saalta varmistamaan niiden hyödyntämi sen organisaatiossa. Verkostot, itseorga nisaatio ja emergenssi ovat keskeisiä il miöitä tässä kompleksisessa prosessissa.

Kompleksisuuden johtaminen organisaatiossa Kompleksisten hybridiuhkien torjunta on erityisesti ylimmän johdon tehtävä. Mikäli organisaation alemmat tasot si dotaan liian tiiviisti mukaan komplek sisuuteen, voivat ne tukehtua asioiden määrittelemättömyyteen ja epävarmuu teen. Kompleksisuus tulee siis sanoit taa ja viedä alatasoille niiden ymmärtä mällä kielellä. Turvallisuusviranomais ten kentällä operoivat joukot kykene vät siis tehokkaaseen yhteistoimintaan samanaikaisesti terroririkoksen torjun nassa, alueloukkaajan kiinniotossa se kä laajan laittoman maahantulon hal linnassa. Sen sijaan hybridiuhkaa tai hybridivaikuttamista ne eivät kykene

torjumaan, koska ne eivät tiedä, mitä se tarkoittaa.

Kompleksisuuden johtaminen voi daan nähdä sopeutumiskyvyn johtami sena. Ympäristön sekä johtamisen komp leksisuus on kyettävä tunnistamaan ja hyväksymään, jotta osataan valita parhai ten uutta tietoa ja sopeutumiskykyä luo vat johtamis- ja toimintamallit. Komp leksisuusjohtamisen teoriaa (Complexity Leadership Theory) voidaan käyttää mallina sopeutumiskyvyn ja ymmär ryksen rakentamisessa kompleksisten hybridiuhkien ympäristön riivaamal le johtajalle.

Myös kompleksisen turvallisuusym päristön pirulliset ongelmat tulee tun nistaa. Silloin voimme vahvistaa käsi tystämme siitä, että erilaisissa organi saatiorajat ylittävissä verkostoissa to teutettavalla laaja-alaisella yhteistyöllä, keskustelulla ja tiedon vaihdolla voidaan luoda uutta tietoa, innovaatiota ja ym märrystä kompleksisten hybridiuhkien torjuntaan. Tämä on sopeutumiskyvyn rakentamisen kannalta keskeistä.

Kenttätason toiminnan johtamisel ta kompleksisten hybridiuhkien torjun ta vaatii kykyä vastata nopeasti yllätyk sellisiin tilanteisiin sopeuttamalla omaa toimintaa. Tätä vaatimusta tukee muun

muassa nopean ja matalan päätöksente kokyvyn, laajan yhteistoimintakyvyn, kattavan informaation jakamisen ja it seorganisaation mahdollistaminen.

Esimerkiksi erikoisjoukkojen toimin ta- ja johtamiskulttuurissa edellä kuvat tu on varsin tuttua. Myös sotilasjohtami seen liittyvää tehtävätaktiikkaa voidaan pitää ympäristön kompleksisuuden huo mioivana käytännön johtamiskonseptina, jota voidaan soveltaa myös hybridiuh kien torjunnan kenttätason toiminnassa.

Sota luo uusia

viranomaisyhteistyön muotoja Venäjän hyökkäys Ukrainaan sekä si tä edeltänyt Valko-Venäjän masinoima pakolaisten välineellistäminen Puolan ja Baltian rajalle on tehostanut eri vi ranomaisten ja muiden toimijoiden vä listä tilannekuvan ja tiedon jakamista. Tämä havainto on saatu niin paikalli sella ja alueellisella tasolla kuin viras totasollakin. Myös uusia yhteistyömuo toja on kehitetty.

Kompleksisten hybridiuhkien torjun nan johtamisen näkökulmasta nämä toi met näyttäytyvät oikeina ja niiden mu kaista toimintaa turvallisuusviranomais ten ja muiden toimijoiden keskuudessa tulee kehittää edelleen.

Ukrainan sota muutti turvallisuus ympäristöämme, mutta se ei tuonut sii hen lisää selkeyttä. Pikemminkin päin vastoin. Todennäköisesti kompleksisuus ympärillämme kasvaa myös jatkossa.

Alati kasvava kompleksisuus vaatii meitä kehittämään ymmärrystämme yhä enemmän. Kukaan ei pärjää tässä yksin eikä ympäristön kompleksisuuteen voi ikinä täysin vastata. Yhteistyökyky, yk silöiden ja organisaatioiden välisten ver kostojen muodostuminen ja niiden vuo rovaikutuksen salliminen mahdollista vat uuden tiedon ja sopeutumiskyvyn luomisen. Tähän tarvitaan organisaa tion kaikkia tasoja. Kompleksisuuden johtaja osaa mahdollistaa ja käyttää tätä hyväksi. Kompleksisuusajattelu tarjoaa uusia näkökulmia ja työkaluja johtami seen kompleksisessa hybridiuhkien rii vaamassa ympäristössä.

Majuri Topi Räsänen palvelee Raja ja Merivartiokoulussa korkeakoulu ja kurssiyksikön päällikkönä.

JOHTAMINEN DIGITALISAATION MURROKSESSA

TEKSTI: KARI AAPRO JA AKI-MAURI HUHTINEN

Digitalisaatio on tehnyt tuloaan Puolustusvoimiin jo kahdenkymmenen vuoden ajan. Se on mahdollistanut uusien työskentelytapojen hyödyntämisen perinteisten työskentelymenetelmien ja organisoitumisen rinnalla. Digitalisaatio vaatii organisaation osaamiselta ja erityisesti johtajilta jatkuvaa uuden omaksumista, jotta teknologisista ratkaisuista saatavat edut voidaan ottaa käyttöön ja hyödyntää osana organisaation ja sen yhteistoimintaverkostojen toimintaa.

Covid-19-pandemia ja digitali saatio vaikuttivat työnteon uu delleen organisoitumiseen ja toimintamallien muutokseen merkit tävästi kaikkialla maailmassa. Pande mia pakotti yhteiskunnan ottamaan en nakoimattoman digiloikan uuden tek nologian hyödyntämiseen ja hallintaan. Digitalisaatioteknologiaan panostetaan tällä hetkellä valtavasti, mutta kuinka paljon olemme pohtineet sitä, miten digitalisaatio vaikuttaa johtamiseen, osaamisen hallintaan, työn organisoi tumiseen sekä arvoihin ja asenteisiin?

Digitalisaatio on organisaatiolle suuri haaste ja kulttuurimuutos. Kas vava tiedon määrä, sen jakaantuminen ja saavutettavuus hämärtävät johtajien, alaisten ja yhteistoimintaverkkojen vä lisiä rajoja. Tämä näkyy muun muas sa siten, että organisaation toiminta ha jaantuu aiempaa laajemmalle, verkos

toituu ja päätöksiä tehdään verkostois sa perinteisen organisaatiorakenteen ja johtamishierarkian ulkopuolella.

Digitalisaatio mahdollistaa ja toi saalta edellyttää uudenlaisten johtamis menetelmien sekä toimintamallien hyö dyntämisen. Johtajien tulee hallita yhä paremmin johtamista tukevien tietojär jestelmien käyttö. On osattava hyödyn tää järjestelmien tuottamaa tietoa pää töksenteon tukena sekä strategisen, ope ratiivisen ja taktisen menestyksen mah dollistajana. Johtajien tulee mukauttaa toimintatapojaan ketterästi alati muut tuvissa tilanteissa teknologisten järjes telmien tukemana.

Työnteon uusi maailma Työnteon muutos heijastuu tällä hetkellä kaikkein selvimmin yksilötasolle. Työntekijä voi päättää aiempaa jous tavammin, missä työskentelee, ja hän

KARI AAPRO

AKI-MAURI HUHTINEN

kykenee jopa päättämään, milloin työs kentelee. Etätyö mahdollistaa työnte kijälle aiempaa paremmin työn ja va paa-ajan haasteiden yhteensovittami sen. Onnistuessaan etätyö saattaa olla työntekijää voimaannuttava tekijä, joka parantaa motivaatiota ja tuloksellisuut ta. Uudenlainen vapaus ja vastuu saat taa kuitenkin johtaa sosiaalisten kon taktien kuihtumiseen, työssä eristäyty miseen, tauottamisen unohtumiseen ja loppuun palamiseen.

Puolustusvoimissa johtamismallina merkitystään kasvattanut tehtäväjohta minen (Auftragstaktik) ja sen periaat teet ovat sovellettavissa muuttuneeseen työympäristöön. Henkilöstöllä tulee ol la kaiken aikaa selkeästi tiedossaan esi miehen asettama toiminta-ajatus (visio) sekä tavoiteltava lopputila. Esimiehen on omalta osaltaan hyväksyttävä se, ettei hän voi kaiken aikaa kontrolloida alais taan, vaan alainen voi itse valita, mitä tie tä ja miten hän kulkee kohti tavoitteeksi asetettua loppuasetelmaa, kunhan hän te kee sen johtajan toiminta-ajatuksen hen gessä. Näin ollen johtaminen on enem mänkin ajoittaista kontrollointia ilman liiallista toimintaan puuttumista, koko naisuuksien ja vuorovaikutuksen koor dinointia sekä alaisten tukemista tavoit teiden saavuttamiseksi.

Tehtävien laajuuden ja ajallisten ta voitteiden asettamisen tulee perustua esi miehen, työntekijän ja työyhteisön välil lä yhteistoiminnassa laadittuihin arvioi hin siitä, miten paljon resursseja, aikaa ja tukea varataan kunkin tehtäväkoko naisuuden suorittamiseen. Työntekijän vastuuna ja velvollisuutena on pitää esi mies tietoisena työtehtävien edistymises tä tai tehtävien toteuttamiseen liittyvistä haasteista ja tukitarpeista. Vaikka johta misessa korostuu yksilön vastuu ja va paus, johtajan ei ole syytä unohtaa esi mies- ja vertaistuen merkitystä eikä or ganisointia työyhteisössä.

Johtajan rooli ja vastuu Johtajan tehtävänä on tukea alaisten ja tiimien vastuunottoa riskien arvioinnis sa, olennaisten asioiden tunnistamises sa sekä päätösten tekemisessä. Samalla tulee huomioida se, ettei tehtäväjohta miseen kuulu virheiden sietämisen nol latoleranssi. Johtajan on hyväksyttävä, että aloitteellisuuden ja itsenäisyyden kasvu organisaatiossa lisää virheiden ja epäonnistumisten todennäköisyyttä. Digitalisaatio edellyttää joustavien ja innovatiivisten toimintatapojen kehit

tämistä, joka huomioi yksilöiden val miudet suoriutua työtehtävistään. Joh tamisessa korostuu valmentava ote, jonka avulla pyritään jatkuvasti arvi oimaan alaisten osaamista suhteessa or ganisaation osaamistarpeisiin. Hyvän valmentajan tavoin johtaja tukee alais ten kehittymistä ja edellytyksiä työs sä selviytymiseen ja menestymiseen. Digitalisaation edistymisen myötä keinoälyn ja robotiikan merkitys kas vaa tulevaisuuden työnteossa. Teknolo gian kehitys ei kuitenkaan korvaa inhi millistä työpanosta kokonaan. Keinoäly ja robotiikka tulee nähdä mahdollisuute na tunnistaa inhimillisestä työkuormas ta sellaisia kokonaisuuksia, joita voi daan antaa koneiden hoidettavaksi ja samalla vapauttaa inhimillistä pääomaa tärkeämpien tehtävien toteuttamiseen. Laajojen informaatiomäärien käsitte lyssä on ymmärrettävä, että koneellises ti kyetään hallitsemaan paremmin laajo ja tietomassoja kuin mihin kyetään inhi millisellä älyllä ja työvoimalla. Karkea na lähtökohtana voidaan pitää sitä, että työ, joka on mekaanista saman sisältöi sen tiedon siirtämistä eri tietojärjestel mistä ja esitysjärjestelmistä toiseen, pi tää automatisoida.

Osaamisen hallinta ja yhteisöllisyys

Suomen jääkiekkomaajoukkueen me nestyminen perustuu siihen, että ulos päin yhtenäisesti esiintyvä ja kurin alaisesti pelaava joukkue ei koostu roboteista, vaan sisältää erilaisia yk silöitä, osaamista ja herkkyyttä joka valjastetaan koordinoidusti ja rooli tetusti palvelemaan joukkueen tavoit teita ja päämääriä. Sotilaskontekstiin siirrettynä tämä tarkoittaa sitä, että kokonaistavoitteiden saavuttaminen edellyttää eri alojen asiantuntijoiden johtamista aiempaa yksilöllisemmin ja eri menetelmiä hyväksi käyttäen.

Esimiehen tulee tuntea yksilöllisesti alaisten osaaminen ja mahdolliset kehit tymistarpeet. Sen avulla luodaan edel lytykset yksilöiden osaamisen kehitty miselle, toimivalle esimies- ja vertais tuelle, työssä oppimiselle ja hyvän yh teishengen ylläpidolle. Digitalisaation lisääntyessä ja työnteon hajautuessa yhä laajemmalle haasteeksi nousee henki löstön osaaminen, työyhteisön yhteis hengen ylläpito sekä arvojen ja asentei den välittyminen. Työyhteisön kollek tiivisten kokousten, tiimipalavereiden ja yhteishenkeä kohottavien tilaisuuk

kuvat: Puolustusvoimat ja pixabay.com. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

sien merkitys ei tulevaisuudessa suin kaan vähene, vaan korostuu työn ha jaantumisen lisääntyessä.

Arvojen, asenteiden ja yhteishen gen sekä osaamisen hallinnan merkitys korostuu erityisesti silloin, kun työyh teisöön saapuu uusia työntekijöitä. Tä män vuoksi organisaatiolla tulee olla ar voihin, asenteisiin ja toimintastrategi aan perustuva selkeä ja johdonmukai nen osaamisenhallinnan kokonaismalli ja sitä tukeva koulutusjärjestelmä, jon ka hyödyntämiseen koko organisaatio ja erityisesti johtajat ovat sitoutuneet. Henkilöstön täydennys- ja jatkokou lutustarjonnan tulee olla pedagogisil ta sisällöltään ja menetelmiltään mo nipuolista sekä helposti saavutettavaa.

Tietotyö ja yksilön voimavarat Digitalisaation edistymisen myötä tie totyön määrä kasvaa Puolustusvoimis sa jatkuvasti. Tietotyö on tiedon paris sa tehtyä työtä. Tietotyön vastakoh daksi asetetaan usein fyysinen, ”suo rittava” työ. Tietotyöllä siis viitataan kehitystrendiin, jonka mukaan perin teinen ruumiillinen tai suorittava työ on suurelta osin korvautunut korke alla koulutuksella sekä tiedon ja uu

den tietotekniikan hallintaa edellyttä villä tehtävillä.

Yksinkertaisesti sanoen tietotyössä on kyse siitä, että työ on siirtynyt käsis tä korviemme väliin. Fyysisen rasituk sen sijaan tietotyö kuormittaa aivojam me ja haastaa organisaation psyykkistä työhyvinvointia. Tampereen yliopiston tutkimusraportissa Tietotyön informaa tioergonomian arviointi ja kehittämis menetelmä (2014) tietotyötä kuvataan seuraavasti: ”Työhyvinvointi ja tuot tavuus tietotyössä rakentuvat monista tekijöistä. Viime aikoina informaatio kuormitukseen, monitehtäväisyyteen ja keskeytyksiin liittyvät ilmiöt ovat nous seet keskeiseksi huolenaiheeksi tieto työn suorituskyvyn ja työn hyvän hal linnan mahdollisina esteinä. Tietotyön tutkimuksissa on todettu, että tietointen siivinen työ on erittäin pirstaloitunutta, keskeytyksellistä ja psyykkiseltä kuor mitukseltaan vaihtelevaa.”

Tietotyö on siis muuttanut elämääm me merkittävästi. Tiedon saavutettavuu den kasvu on johtanut siihen, että työn ja vapaa-ajan välinen raja on merkit tävästi hämärtynyt. Kuinka moni tun nistaa tämän ja myöntää silmäilevänsä sähköpostejaan kännykästään esimer kiksi julkisissa liikennevälineissä tai kotona? Työn saavutettavuus ei enää katso paikkaa tai kellon aikaa. Vaikka kännykän vilkaiseminen ja sähköposti viestiin vastaaminen on ohi kiitävä het ki elämässämme, moni ei tiedosta sitä, että jatkuva työn kuormittavuus kasvat taa psyykkistä taakkaamme. Ei siis ole sattumaa, että yksi tämän päivän ilmiö on ihmisten psyykkinen loppuun pala minen eli burn out.

Seuraava askel on siirtyminen ihmi sen manuaalisesta internetin ja tietokan tojen selaamisesta algoritmillä ja teko älyllä tuettuihin työkaluihin. Automa tisointi hakee opastettuna dataa analy soitavaksi sillä aikaa, kun ihminen on vapaa-ajalla tai tekemässä jotain muuta kuin varsinaista työtään. Jatkossa pää töksenteko ei enää perustu vain koke mukseen pohjautuvaan asiantuntemuk seen vaan myös dataperusteiseen suo situkseen toimenpiteiden suunnasta.

Digitalisaation aikakaudella yksi esimiesten kaikkein tärkeimmistä teh tävistä on huolehtia alaisten työhyvin voinnista ja jaksamisesta. Työkuormaa pitää kyetä säätelemään ja ajoittain tar joamaan alaiselle aikaa pysähtyä pohti maan työssään. Mikäli työ muodostuu pelkäksi suorittamiseksi ja pirstaloitu

neeksi multitaskingiksi, jossa alati tais tellaan kasvavaa työkuormaa ja mää räaikoja vastaan, olemme tiellä, jos sa henkilöstön jaksamisessa poltetaan kynttilää molemmista päistä. Johtajil la on siis tärkeä vastuu huolehtia hen kilöstön jaksamisesta ja pitää organi saation moottori toimintakykyisenä –eikä ajaa sitä loppuun.

Edellä kuvattujen kokonaisuuksi en kautta on helppo yhtyä siihen, että digitalisaation aikakaudella johtajuu den ja johtamisen sisältöjen on kyet tävä uusiutumaan ajan hengessä. Van hat ja hyväksi havaitut lääkkeet eivät välttämättä enää ole kaikilta osin ajan tasaisia. Tämän päivän johdettavana olevat diginatiivit nuoret eivät ole edes kouluaikanaan enää tottuneet autoritääriseen ja yksiniittiseen johtamistyyliin. Heidän ymmärryksensä johtamisesta on enemmänkin sitä, että johtaja osaa kuunnella, keskustella, ottaa huomioon alaisten tarpeet ja tukee heitä työelämään liittyvissä haasteissa.

Komentaja evp Kari Aapro työsken telee erityisasiantuntijana Puolustusmi nisteriön puolustuspoliittisessa osas tossa ja on aiemmin palvellut Maan puolustuskorkeakoulussa johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitoksen pää opettajana.

Everstiluutnantti, sotilasprofessori Aki Mauri Huhtinen palvelee Maanpuo lustuskorkeakoulussa johtamisen soti lasprofessorina.

ORGANISAATIOIDEN KRIISIVIESTINTÄ

TEKSTI: TUOMAS HÄMÄLÄINEN

Puolustusvoimissa vakavat onnettomuudet ja loukkaantumiset ovat harvinaisia. Siitä huolimatta kriisiin on valmistauduttava ennalta erityisesti viestinnän osalta, sillä Puolustusvoimia koskevat onnettomuudet saavat usein suurta huomiota uutismediassa. Artikkelin kirjoittajan pro gradu -tutkielmassa käsitellään Puolustusvoimien kriisiviestintää Raaseporin tasoristeysonnettomuuden kautta.

Raaseporin

tasoristeysonnettomuus on yksi vakavimmista Puolus tusvoimia koskettaneista on nettomuuksista viimeisen kolmen vuo sikymmenen aikana. Onnettomuus ta pahtui Skogbyn vartioimattomassa taso risteyksessä Raaseporissa 26. lokakuuta 2017. Kello kahdeksan Karjaalta Han gon suuntaan kulkenut kiskobussi törmä si tasoristeystä ylittäneeseen Puolustus voimien maastokuorma-autoon, jonka kyydissä oli yhteensä kahdeksan varus miestä. Onnettomuudessa kuoli kolme varusmiestä ja yksi kiskobussin matkus taja. Lisäksi onnettomuudessa loukkaan tui neljä varusmiestä.

Puolustusvoimien kriisiviestintä Tutkielmalla haluttiin selvittää, kuinka Puolustusvoimat viestii kriisissä ja kuin ka uutismedia käsittelee Puolustusvoi mia koskevaa onnettomuutta. Tutkiel man aineistona käytettiin Puolustus voimien onnettomuudesta julkaisemia tiedotteita ja twiittejä sekä Suomen seu ratuimpien digitaalisen uutismedioiden (Iltalehti, MTV Uutiset, Ilta-Sanomat, Yle Uutiset ja Helsingin Sanomat) jul kaisemia artikkeleita. Kerätyn materiaa

lin julkaisuaika rajattiin koskemaan ai kaväliä 26.10.2017–30.12.2020, jolloin saatu aineisto kattoi tapauksen media käsittelyn onnettomuudesta hovioikeu den ratkaisuun asti.

Yleisesti kriisiviestinnän tavoittee na on hillitä kriisin aiheuttamaa epävar muutta ja uhkaa organisaation tavoittei den saavuttamiselle. Puolustusvoimissa vakavat onnettomuudet ja kriisit luokitel laan erityistilanteiksi, ja erityistilanteista viestimistä ohjataan samaa nimeä kan tavalla normilla. Normin lisäksi joukkoosastoissa toimintaa ohjaa uhka- ja riski arvioon perustuva viestintäsuunnitelma, joka sisältää viestinnän toimenpiteet to dennäköisimpiin onnettomuus- ja vaarati lanteisiin. Viestintäsuunnitelmassa määri tellään myös erityistilanneviestintään liit tyvät vastuut ja tavoitteet. Pääsääntöisesti joukko-osastoissa erityistilanneviestin nästä vastaa esikuntapäällikkö apunaan joukko-osaston tiedottaja.

Tutkielman perusteella Puolustusvoi mat pyrki Raaseporin tasoristeysonnetto muuden viestinnässä vähentämään krii sin vaikutusta organisaation toimintaan ja sen jatkuvuuteen. Se viesti onnettomuu desta monikanavaisesti verkkosivuilla,

TUOMAS HÄMÄLÄINEN

Twitterissä ja uutismediassa annetuin lau sunnoin. Suomeksi tiedotteita julkaistiin kolme, twiittejä 13 ja uutismediaan an nettiin kymmeniä lausuntoja asiantunti joiden välityksellä. Tarkastelluissa uutis medioissa lausuntoja annettiin Puolustus voimien virkamiehen toimesta yhteensä 16. Siinä missä tiedotteet ja twiitit kuva sivat tapahtunutta ja kriisin jälkihoitoa, korostivat uutismedialle annetut lausun not tapahtuman harvinaisuutta ja ennaltaarvaamattomuutta sekä palvelusturvalli suutta ja sen kehittämistä.

Kriisiviestinnän nopeus ontui Puolustusvoimien kriisiviestintä nou datti pääosin perinteisen kriisiviestin nän periaatteita ja viesteistä voidaan havaita avoimuutta, rehellisyyttä ja in himillisyyttä. Kuitenkin kriisiviestinnän vaikuttavuuteen olennaisesti liittyvässä nopeudessa ei onnistuttu. Kriisiviestin

tä oli heti onnettomuuden jälkeen reak tiivista, julkisuudessa levinneen tiedon vahvistamista eikä niinkään uuden tie don välittämistä. Tämä johtui Puolus tusvoimien oman ensitiedotteen julkai sun viivästymisestä: ensimmäinen tiedo te julkaistiin yli kaksi tuntia tapahtuneen jälkeen, jolloin tieto oli ollut uutisme diassa jo yli tunnin. Julkaisunopeuden hitautta voidaan perustella joukko-osas tojen pienillä tiedottamiseen varatuilla resursseilla. Uudenmaan prikaatissa, kuten monissa muissakin joukko-osas toissa, viestintää tekee vain yksi vies tinnän ammattilainen.

Nykypäivänä median tarve nopealle tiedonvälitykselle näkyy etenkin siinä, et tä uutismedioiden verkkoartikkelit voivat sisältää esimerkiksi reaaliaikaista suora toistoa uutisvideoiden muodossa tai live julkaisuja urheilu-uutisten liveseuranto jen tapaan. Uutismediassa voittaa se, jo ka saa julkaistua tiedon ensimmäisenä. Tiedonvälittäjiksi osallistuvat uutismedi an lisäksi myös tavalliset sosiaalisen me dian käyttäjät, julkiset viranomaiset, or ganisaatiot ja instituutiot. Tämä uutta ja vanhaa medialogiikkaa yhdistävä hybri di mediaympäristö asettaakin uusia haas teita niin toimittajille kuin organisaatios sa toimiville viestinnän ammattilaisille.

Vaikka Puolustusvoimat julkaisikin tietoa onnettomuudesta runsaasti, olisi omaehtoisesta tiedottamista Twitterin kautta voitu käyttää vieläkin aktiivisem min. Esimerkiksi ensitieto onnettomuu desta olisi voitu julkaista Twitterissä ja täydentää sitä sen jälkeen varsinaisella ensitiedotteella. Tiedon lisääntyessä Twit terissä olisi voitu julkaista tarkennuksia esimerkiksi onnettomuuden osapuolena olleesta joukosta. Tällä Puolustusvoimat olisi pystynyt palvelemaan paremmin se kä toimittajia että omaisia. Nyt omaisten huoli läheisistään johti siihen, että jouk ko-osaston tiedottajan ja esikuntapäälli kön puhelimet soivat taukoamatta, sillä heidän numeronsa olivat helposti saata villa Puolustusvoimien verkkosivuilla. Twitterin aktiivisen käytön rajoitteena oli kuitenkin onnettomuuden tapahtues sa joukko-osastojen omien tilien puuttu minen ja viestintää toteutettiin alimmil laan puolustushaarojen tileiltä.

Puolustusvoimien viesti välittyi hyvin uutismediassa Raaseporin onnettomuus sai kokonai suudessaan hyvin laajaa mediahuomiota. Uutismediassa julkaistut artikkelit pai nottuivat ajallisesti kahteen ensimmäi

seen vuorokauteen, jolloin uutismediois sa julkaistiin yhteensä 119 onnettomuut ta koskevaa juttua. Koko tarkastelujak solla samoissa uutismedioissa julkaistiin yhteensä 295 artikkelia.

Uutismedian julkaisemien artikkeli en teemoissa oli havaittavissa selkeä ja kolinja onnettomuuden oikeuskäsittelyn myötä. Ennen oikeudenkäyntiä teemoja oli esillä runsaasti: eniten käsiteltiin Po liisin tutkintaa, tasoristeysturvallisuutta, onnettomuuden raportointia, surutyötä ja Onnettomuustutkintakeskuksen tutkin taa. Oikeuskäsittelyn alkamisen jälkeen uutisoinnin teemat vähenivät ja julkai

sut koskivat pääosin oikeudenkäyntiä.

Varsinaisen onnettomuusuutisoin nin lisäksi media nosti käsittelyyn myös epäkohtia, joille saatiin onnettomuuden kautta lisää huomiota. Tällaisia aiheita olivat esimerkiksi tasoristeysturvalli suus sekä varusmiesten ja siviilipalve lustaan suorittavien oikeus- ja vakuu tusturvan parantaminen. Lähteinä näis sä julkaisuissa käytettiin niin asiantun tijoita kuin poliitikkojakin.

Aineiston perusteella Puolustusvoi mien näkyvyys onnettomuusuutisoinnis sa oli suurta: se mainittiin 218 julkaisus sa ja toimi lähteenä 102 julkaisussa. Jul

kuvat: www.mtvuutiset.fi, Ilta-Sanomat, OTKES ja pixabay.com. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

kaisujen perusteella voidaan todeta, et tä Puolustusvoimien viesti välittyi hyvin uutismediassa. Puolustusvoimien julkai semia tiedotteita ja twiittejä käytettiin osana uutisjuttuja sekä livejulkaisuja, ja tätä kautta Puolustusvoimien tuotta ma tieto välittyi suurelle yleisölle. Tätä täydensivät osaltaan myös julkisuudessa esiintyneet Puolustusvoimien edustajat, jotka saivat hyvin palstatilaa.

Puolustusvoimien roolia onnetto muudessa media käsitteli pääosin neut raalin asiallisesti, mutta myös kriittistä näkökulmaa tuotiin esiin. Kritiikki koh distui pääosin Puolustusvoimien toimin

taan ja tapaukseen liittyvään vastuuseen. Eniten kritisoitiin Puolustusvoimien tie dottamista onnettomuudesta, joka nähtiin hitaana ja reaktiivisena. Ennen Puolus tusvoimien ensitiedotetta onnettomuu desta olivat tiedottaneet jo Länsi-Uu denmaan pelastuslaitos, Länsi-Uuden maan poliisi, Onnettomuustutkintakes kus sekä Valtionrautatiet (VR).

Vastuukysymysten osalta uutismedi assa osoitettiin kritiikkiä Puolustusvoi mia kohtaan erityisesti oikeudenkäyn nin aikana, kun turma-ajoneuvon kuljet tajan nähtiin vastaavan yksin kohtuutto miin syytteisiin ilman Puolustusvoimien

tukea. Media käsitteli Puolustusvoimia myös myönteisestä näkökulmasta, mut ta näiden uutisten osuus kokonaisuuti soinnista oli vähäinen.

Media on merkittävin

viranomaisviestin välittäjä Tutkielma osoittaa, että organisaation kriisiviestinnän on oltava hyvin suun niteltua, harjoiteltua ja johdonmukais ta. Erityisesti onnettomuuden ensim mäisten tuntien aikana on pyrittävä ak tiiviseen viestintään ja vältettävä roolia pelkkänä tiedon vahvistajana. Organi saation oman viestin levittäminen on toteutettava niin, että se tavoittaa koh deryhmänsä mahdollisimman nopeasti. Tämä edellyttää aktiivista, monikana vaista viestintää paitsi kriiseissä, myös niiden ulkopuolella.

Hybridissä mediaympäristössä kana vien joukkoon kuuluu keskeisenä edel leen myös uutismedia, jonka kattava yleisö mahdollistaa tiedon tehokkaan leviämisen. Organisaation on tärkeää vastata uutismedian tarpeisiin aktiivisesti ja taustoittaa tapahtunutta omien resurs sien puitteissa. Tämä ei kuitenkaan tar koita sitä, että organisaatio voisi luopua vastuullisuuden, inhimillisyyden ja tie don oikeellisuuden periaatteista. Raase porin onnettomuudessa nimenomaan di gitaalinen uutismedia oli nopeutensa ja tavoittavuutensa vuoksi merkittävin vi ranomaisviestin välittäjä, jota Puolus tusvoimat osasi myös hyödyntää oman narratiivinsa levittämisessä.

Tutkielman perusteella voidaan myös todeta, että kriisiviestintä ei kos ke ainoastaan Puolustusvoimissa amma tikseen viestiviä. Puolustushallinnossa viestintävelvollisuus perustuu asiatun temukseen ja virka-asemaan. Siksi Puo lustusvoimien johto-, suunnittelu- ja asi antuntijatehtävissä toimivilla on oltava perusymmärrys viestinnän merkitykses tä ja median toiminnasta kriisitilanteis sa, sillä useisiin tehtäviin sisältyy joko suoraa tai välillistä yhteistoimintaa me dian kanssa. Median taustoittamiselle ja lisätietojen tarjoamiselle on kriisitilan teissa suuri tarve, ja tässä asiantuntijat ovat keskeisessä roolissa.

Kapteeni Tuomas Hämäläinen pal velee Kymen jääkäripataljoonassa Kar jalan prikaatissa.

kuvat: Puolustusvoimat ja pixabay.com. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

TEHTÄVÄJOHTAMINEN

TEKSTI: OTSO SUTELA

Tehtäväjohtaminen perustuu preussilais-saksalaiseen johtamisfilosofiaan, jossa alaiselle delegoidaan toimivaltaa tehtävän toteuttamiseksi. Alaisen lisääntyvä autonomia haastaa esimiehet epämukavuusalueelle.

Venäjän

asevoimien johtamison gelmia ja ymmärtämättömyyt tä tehtäväjohtamisesta on esitet ty yhdeksi syyksi sen epäonnistumisil le hyökkäysoperaatiossaan Ukrainas sa. Neuvostoliitosta periytynyt vahva kontrolli ja hierarkkisuus näkyy edel leen johtamisessa. Neuvostoliittolainen syvä operaatio mielletään tyyppiesimer kiksi keskitetystä käskyjohtamisesta. Käskyjohtamista voidaan pitää tehtä väjohtamisen vastakäsitteenä.

Tehtävätaktiikan synty Tehtävätaktiikan syntymähetkeä on vai keaa määritellä. Sotilasjohtaminen muut tui, kun yksi johtaja ei enää pystynyt joh tamaan kaikkia joukkojaan taisteluken tällä tehokkaasti. Aselajien syntyminen ja joukkojen määrän kasvu lisäsi komp leksisuutta ja pakotti johtajat delegoi maan toimivaltaa useammalle johtajalle. Institutionaalisen tehtävätaktiikan juuret usein ajoitetaan Preussin kärsimiin tap pioihin Jenassa ja Auerstedtissä (1806). Nämä tappiot antoivat alkusysäyksen johtamisen uudistamiselle.

Termi Auftragstaktik esiintyy sak salaisessa kirjallisuudessa ensimmäisiä kertoja 1800‒1900-lukujen vaihteessa. Tässä johtamistavassa pyritään mahdol listamaan alaisten aloitteellinen toiminta komentajan tahdon täyttämiseksi. Joh tamisfilosofia mahdollisti jopa käskyjen

rikkomisen, jotta voitiin toimia tilanteen edellyttämällä tavalla. Kenttämarsalkka Helmut Karl Bernhard von Moltke van hempaa (1800‒1891) voidaan pitää insti tutionaalisen tehtävätaktiikan oppi-isänä, sillä hän loi tehtävätaktiikan mahdollis tavan kulttuurin. Moltken ajatukset poh jautuivat clausewitzilaiseen kaoottiseen sodan kuvaan. Moltken kantavana aja tuksena oli, että taisteluiden alettua ko mentajat pystyvät tekemään parhaat rat kaisut paikan päällä. Hänen ajatuksen sa mukaan ylimpien esikuntien laatimi en käskyjen tuli olla mahdollisimman lyhyitä, jotta alemmat tasot voivat täy dentää niitä tarvittavilta osin. Preussi lais-saksalaisen tehtävätaktiikan käsite on haastanut tutkijat, koska termiä teh tävätaktiikka ei käytetty ohjesäännöissä, vaikka sen idea sisältyi niihin.

Tehtävätaktiikkaa on perusteltu yh deksi syyksi Wehrmachtin kiistattomal le menestykselle toisen maailmansodan useissa taisteluissa. Preussilais-saksa laisen tehtävätaktiikan kehityksen hui pentuma on kirjattu vuoden 1933 Trup penführung-ohjesääntöön, josta monet valtiot, kuten Yhdysvallat ovat ottaneet oppia.

Tehtävätaktiikka Yhdysvalloissa Yhdysvaltojen asevoimien doktriinien kehityksessä on näkynyt vahva saksalais vaikutus jo ennen toista maailmansotaa.

Vietnamin sodan jälkeisissä uudistuksis sa tehtävätaktiikka yritettiin siirtää vai heittain osaksi yhdysvaltalaisia doktrii neja sen näkyessä alkuvaiheessa tehtä vätyyppisinä käskyinä. Saksalaisten ter mien kääntäminen englanniksi vaikeutti periaatteen omaksumista.

Myös yhdysvaltalainen sotateoree tikko John Boyd rakensi liikesodan käynnin teoriansa pitkälti saksalaisen liikesodankäynnin pohjalle. Siinä teh täväkonseptilla luotiin useita eri tem poja, jotka mahdollistettiin alaisten toi minnanvapaudella. Komentajan tahto ohjasi toimintaa ja mahdollisti eri joh tamistasojen itsesynkronoinnin ja har monian. Näin vastustaja pakotettiin reagoivaan tilaan ja vastustajalle pyrit tiin aiheuttamaan systeeminen romah dus. Tehtäväjohtaminen tuotiin koko naisuutena AirLand Battle -doktriinei

OTSO SUTELA

hin. Tehtäväjohtaminen on levinnyt laa jasti länsimaihin osana yhdysvaltalaista liikesodankäynnin oppia ja se näkyy esi merkiksi Naton doktriineissa.

Tehtävätaktiikka kenttäohjesäännöissä Puolustusvoimien kenttäohjesäännön yleisessä osassa vuodelta 1954 todetaan, että käskijä antaa tehtävät ja tavoitteet suoritustavan valinnan jäädessä yleensä suorittajan valittavaksi. Preussilais-sak salaiset vaikutteet ja tehtävätaktiikan tär keimmät piirteet näkyvät suomalaisissa kenttäohjesäännöissä sekä jo ennen tal visotaa (1927) että sen jälkeen (1954). Vuonna 1966 siirryttäessä alueelliseen puolustusjärjestelmään sotilasläänien ko mentajat saivat itsenäisen aseman, mi kä lisäsi niiden toiminnanvapautta. Eh kä juuri tästä syystä vuosien 1958‒1973 yleisiin kenttäohjesääntöihin ei sisälly liikkumatilaa; joka sallisi alaisen valita tehtävän toteuttamisen tavan. On myös mahdollista, että YYA-sopimuksen ai kana alaisten aloitteellinen toiminta ei ollut toivottavaa. Kylmän sodan aika na tehtävätaktiikka sulautui osaksi Puo lustusvoimien johtamisen periaatteita tai yleisiä taktisia periaatteita. Tehtävätak tiikan periaate palasi yleisiin kenttäoh jesääntöihin vuodesta 1991 osana Puo lustusvoimien johtamisen periaatteita.

Tehtävätaktiikasta tehtäväjohtamiseen Tehtävätaktiikka on muodostunut osak si suomalaista taktiikkaa. Se on vahvasti sidoksissa preussilais-saksalaiseen kult tuuriin. Tehtävätaktiikkaan on kuulunut vapaus itse muuttaa saatua tehtävää ti lanteen vaatiessa. Sen edellytyksenä on ollut komentajan tahdon mukaan toimi minen. Juuri tehtävän muuttaminen kes ken sen toteuttamista erottaa historialli sen saksalaisen tehtävätaktiikan ja yh dysvaltalaisen tehtäväjohtamisen toi sistaan.

Termi tehtäväjohtaminen (mission command, Führen mit Auftrag) on kan sainvälisesti yhteensopivampi kuin teh tävätaktiikka-termi. Tehtäväjohtaminen on hajautetun toimeenpanon johtamisen periaate, jolla johtaja delegoi toimivaltaa tehtävällä, joka sisältää tarkoituksen. Teh tävän täyttämiseksi delegoitu toiminnan vapaus mahdollistaa alaisen aloitteellisen toiminnan ja tehtävän toteuttamiseen so veltuvan tavan valitsemisen. Annetun teh tävän on oltava toteuttamiskelpoinen ja sii hen on annettava riittävät resurssit.

Tehtäväjohtamisella mahdollistetaan hajautettu päätöksenteko usealla eri tasol la horisontaalisesti ja vertikaalisesti Bo ydin ajatuksia mukaillen. Tämä parantaa johtamisen sietokykyä. Tehtäväjohtami sen edellytyksiä ovat luottamus, hyvin

koulutettu joukko, yhteinen ymmärrys ja taktinen ajattelu.

Tehtäväjohtamisella tavoitellaan tyy pillisesti yllätyksellistä, ketterää ja tilan teeseen sopeutuvaa toimintaa taistelussa, etenkin taktisella ja sitä alemmilla johta mistasoilla. Sitä voidaan soveltaa aina yk sittäiseen taistelijaan saakka. Hajautettu toimeenpano edellyttää myös keskitettyä suunnittelua ja yhteensovittamista, jotta painopiste saadaan muodostettua.

Tehtäväjohtamisessa on keskeistä ym märtää toiminnan tarkoitus. Se ilmaistaan komentajan tahdossa, jolla on keskeinen rooli toimintaa ohjaavana tekijänä. Tah to tulisi määritellä siten, että alaisella on liikkumatilaa sen täyttämisessä. Sen tuli si mahdollistaa pidempiaikainen toiminta tilanteen muuttuessa tai yhteyksien katke tessa. Alaisen on pyrittävä toimimaan ko mentajan tahdon mukaisesti, vaikka muut tunut tilanne edellyttäisi tehtävän rikko mista. Komentajan tahdossa voidaan tuo da esille komentajan persoonaa ja arvoja. Se voi olla motivoiva ja sillä sitoutetaan kaikki toimijat ponnistelemaan yhteisen toiminta-ajatuksen hyväksi.

Komentajan tahdon lisäksi toimintaa ohjataan tehtävän täyttämiseen sidotulla toimivallalla ja mahdollisimman vähäisillä velvoittavilla tai rajoittavilla lisämääreillä. Toimivaltaa voidaan delegoida liittyen alu eeseen, johtamistasoon tai asiaan, ja toi

kuvat: Puolustusvoimat

pixabay.com.

Väätäinen.

mivaltaan voidaan lisätä ajallisia määrei tä. Komentaja voi delegoida toimivaltaa, mutta hän ei voi ulkoistaa vastuuta tehtä vän toteuttamisesta.

Tehtäväjohtamisessa alaiselta odote taan itsenäistä, aloitteellista ja tilanteenmu kaista toimintaa. Aloitteellisuus voi johtaa myös virheelliseen toimintaan. Tehtävä johtaminen edellyttää esimieheltä epävar muuden sietoa, koska esimiehellä ei ole välttämättä aina paras tilannekuva. Teh täväjohtamisen suurin riski liittyy omal la toiminnalla aiheutettuihin tappioihin. Normaalioloissa esimiesten riskinsieto kyky on tyypillisesti alhainen, mikä vä hentää delegoitavan toimivallan määrää. Toimivallan delegoimista voidaan lisätä luottamuksen kasvaessa. Kaikkea toimi valtaa ei voida delegoida. Etenkin hal linnollisessa johtamisessa on huomioi tava lain sitoma toimivalta ja hallinnolli set määräykset.

Tehtäväjohtamisen mahdollisuudet ja haasteet Delegoivaa johtamistapaa on käytetty historiassa käskettäessä laajoista koko naisuuksista ja toiminnasta, jotka ulottu vat pitkälle aikavälille. Tehtävätaktiikka on näkynyt suomalaisessa taisteluopissa kylmää sotaa lukuun ottamatta. Yhdys valloissa sitä on pyritty lisäämään dokt riineihin osa kerrallaan.

Moltken ajatusten mukaisesti sillä on merkitystä, mitä jätetään käskemättä, koska lyhyillä käskyillä mahdollistetaan alaisten autonomia. Tämä haastaa johta jat käskyjen laatijoina ja käskijöinä. Käs kyssä oleellinen voidaan hukuttaa loput tomalta vaikuttavaan yksityiskohtien suo hon. Kukaan ei tarvitse kaiken kattavaa käskyä viikkoa myöhässä. Siksi käskys sä vähemmän on usein enemmän. Tämän taidon soveltamisen tulisi olla keskeinen osa suomalaisen upseerin ammattitaitoa. Tämä tulisi huomioida jo koulutuksessa, opintojen arvioinnissa ja esikuntatyössä.

Toimialaohjaus haastaa tehtävällä de legoidun toimivallan ja johtamisen yk seyden, koska ohjaus voi olla ristiriidas sa komentajan asettaman tehtävän kanssa. Ristiriita voi ilmentyä esimerkiksi toimi alatietä ohjatuista riittämättömistä resurs seista. Linjassa tapahtuvan johtamisen ja toimialaohjauksen yhteensovittaminen lisäävät vaatimuksia esimiehille ja esi kuntien henkilöstölle. On keskeistä tun nistaa, että ohjaus ei koskaan ylitä linjas sa tapahtuvaa johtamista. Yhteensovitta mista voidaan edistää poikkileikkaavilla suunnitteluryhmillä.

Tehtäväjohtamisessa delegoitu toi mivalta on sidottu tehtävän toimeenpa noon ja siihen sisältyy aina ohjausta, jo ten sitä ei voida nähdä täysin valtuutta vana tapana johtaa. Täyden autonomian

voitaisiin nähdä edellyttävän tehtävän puuttumista kokonaan. Silloin ei kuiten kaan voitaisi enää puhua tehtäväjohtami sesta. Tehtäväjohtaminen on osa sotilas johtajan keinovalikoimaa käskyjohtami sen ja edestä johtamisen ohella. Siksi se ei edusta yksin oikeaa tapaa johtaa. Teh täväjohtamisella voidaan kuitenkin lisä tä alaisten autonomiaa, joka edistää tut kitusti tyytyväisyyttä, motivaatiota ja te hokkuutta. Sillä mahdollistetaan myös aloitteen tempaaminen, innovatiivisuus ja emergentti johtajuus.

Tehtäväjohtaminen on suositeltava tapa johtaa kompleksisessa toimintaym päristössä. Se edellyttää esimieheltä uut ta ajattelua ja tiettyä pidättyvyyttä alais ten toiminnanvapauden rajoittamisesta. Tämä tarkoittaa alaiseen luottamista ja pidättäytymistä turhasta mikromanage roinnista. Kokonaisuuden kannalta on hy väksyttävää, kun alaisen toiminta on riit tävän oikean suuntaista. Johtajan on vain hyväksyttävä, että jokainen yksityiskoh ta ei välttämättä tapahdu juuri niin, kuten esimies itse haluaisi niiden toteutuvan.

Majuri Otso Sutela palvelee Porin Prikaatissa ja on laatinut diplomityön yleisesikuntaupseerikurssilla 60 aihees ta: Tehtäväjohtaminen ohjesäännöissä–toiminnanvapaus johtajan delegoimal la toimivallalla.

kuvat: Puolustusvoimat ja pixabay.com.

Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen.

kuvat: Puolustusvoimat, pixabay.com ja kirjoittaja. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

RATKAISUKESKEINEN ESIKUNTAORGANISAATIO

TEKSTI: JUHA-PEKKA NIKKARILA JA JUSSI-PEKKA NIEMELÄ

Sodankäynnissä alivoimaisuus edellyttää tehokkuutta. Hyökkäävä osapuoli päättää sodan alkamishetken ja -paikan sekä sodan intensiteetin. Puolustajalle tästä seuraa ehtimisen ongelma. Ennakkovaroitus on saatava riittävän ajoissa, jotta omat joukot ehditään perustaa ja saattaa sotavalmiiksi. Sekä hyökkääjän että puolustajan on ratkaistava lisäksi suunnittelun ongelma.

Kokemus

on osoittanut, että so tilaallisen suunnittelun ja toi meenpanon näkökulmasta olennaista on muodostaa operatiivisel le joukolle ja esikunnalle tarkoituksen mukainen sotajaotus, taistelujaotus tai organisaatiorakenne. Tämä tarve poh jautuu ajatukseen, jonka mukaan tilanne on aina niin yllättävä tai odottamaton, että olemassa oleva organisaatio ei ky kene sitä sellaisenaan kohtaamaan. Rat kaisuna on ollut joukkojen taktinen tu keminen tehtävällä (tactical control) tai alistaminen (tactical command).

Sotilaalliset esikunnat ovat länsimai sessa kontekstissa organisoituneet osas to- tai keskuskokoonpanoihin. Jokaisel la suunnittelu-upseerina toimineella on kokemusperäinen käsitys siitä, millainen organisaatiorakenne on tehokkain ja mi tä muutoksia organisaatioon tulisi tehdä. Olennainen kysymys on, voisiko yhty män esikunnan organisaatiorakenne ol la valmis kohtaamaan tyypillisen käyt tötapauksen ilman nykyisen kaltaista tar vetta sisäisille organisaatiomuutoksille. Tässä kirjoituksessa esitetään käyttöta pausten hyödyntämistä suunnittelutyös

kentelyn systemaattisen kehittämisen ja optimoinnin työkaluksi vastaamalla ky symykseen: Miten yhtymän esikunnan suunnittelu- ja toimeenpanokyky opti moidaan mahdollisimman tehokkaaksi?

Käyttötapaus sotilaallisessa organisaatiossa Käyttötapaus (engl. use case) on erityi sesti tekniikassa käytetty todentamis tapa järjestelmän tai tuotteen ominai suuksien sopivuudesta todelliseen käyt töympäristöönsä. Menetelmän avul la järjestelmässä tai tuotteessa olevat mahdolliset valuviat saadaan löydettyä ja korjattua ennen asiakasta. Tavoittee na on saada myös parempi tuote verrat tuna kilpailijan vastaavaan. Myös so tatieteissä käyttötapauksia on hyödyn netty erityisesti teknisten järjestelmien sopivuuden todentamisessa.

Analyysin tueksi on ensin määritettä vä tyypillisen maaoperaation temaattiset vaiheet, jotta voidaan mitata kokeiluko koonpanossa toimivien esikuntien tehok kuutta ja tuotteiden laatua määritetyssä, autenttisessa toimintaympäristössä ja ai kakehyksessä. Tyypillinen asevelvolli

JUHA-PEKKA

JUSSI-PEKKA

suusarmeijan maavoimayhtymän ope raatio alkaa joukkojen perustamisella, mitä seuraa joukkojen keskitysvaihe, taistelu, jatkotaistelu, mahdollinen ir taantuminen ja taistelukyvyn palautus.

Eräässä sotilaallisessa esikunta- ja johtamisharjoituksessa maasotalinjan oppilasupseerit miehittivät vain osan maavoimayhtymän esikunnan kokoon panosta. Suunnitteluhenkilöstö organi soitiin kolmanneksiin: kolmannes tie dustelukeskukseen, kolmannes operaa tiokeskukseen ja kolmannes suunnittelu keskukseen. Edelleen suunnittelukeskus jakautui suunnittelusektoriin ja johtoryh mään. Johtoryhmä oli tehtävällä alistettu operaatiopäällikölle. Suunnittelusektori muodosti käytännössä yhden suunnitte luryhmän ja siihen kuului johtajan lisäk si kunkin aselajin edustajat tiedustelun suunnittelu-upseeria lukuun ottamatta.

Harjoituksessa yhtymän esikunta rakenne uudelleenorganisoitiin vastaa maan paremmin operatiivisen suunnit telun nopeaan tempoon. Harjoituksen aluksi armeijakunnan komentaja antoi kaksi täydentävää käskyä 001 ja 002. Välittömästi armeijakunnan käskyn jäl keen tehtiin hyvässä yhteisymmärryk sessä välitön organisaatiomuutos Ope raatiopäällikkö otti suoraan johtoonsa johtoryhmän, jonka tuella viimeisteli suunnitelman valmiiksi seuraavan päi vän käskynantoa varten. Muu esikunta

sitoutui suurelta osin fyysisen toimin taympäristön ja tieto- ja johtamisjärjes telmän perustamiseen ja koestamiseen.

Laajemmassa kontekstissa ratkaisu keskeinen organisaatio (Kuva 2) perustuu mahdollisimman tarkoituksenmukaiseen suunnitteluhenkilöstön työn organisoin tiin. Organisaatiorakenne on suunniteltu modulaariseksi ja skaalautuvaksi siten, että kriittiset toiminnot kyetään toteut tamaan, vaikka perustaminen onnistui si vain osittain ja henkilöstökokoonpa no jäisi vajaaksi. Esitetty organisaatio ra kentuu suunnittelukeskuksesta, operaa tiokeskuksesta, tiedustelukeskuksesta ja taktisesta komentopaikasta. Kun tavan omaisessa tilanteessa operatiivinen suun nitteluryhmä perustetaan eri käskystä, ratkaisukeskeisessä mallissa operaatio päällikön johtoon asetetaan operatiivi nen ratkaisuryhmä (johtoryhmä), tak tinen komentopaikka ja yksi operatiivi nen suunnitteluryhmä kerrallaan. Kaksi muuta operatiivista suunnitteluryhmää jäävät suunnittelupäällikön tai esikun tapäällikön johtoon.

Ratkaisukeskeinen organisaatio voisi paremmin mahdollistaa kokonaisvaltai sen lähestymisen yhtymän käyttöön esi merkiksi sodan alkaessa (Kuva 3). Esi merkkitarkastelun tavoiteltavassa loppu asetelmassa yhtymä on suorittanut hyök käyksen ja sen taistelukyky on palautettu joko paikallaan tai irtaantumisen jälkeen

väistöalueella. Joukko on tulikastettu ja se on jälleen taisteluvalmis. Mallissa ope ratiivisten suunnitteluryhmien käyttöpe riaate on seuraava: ryhmät 1-3 suunnit televat ja toimeenpanevat kukin yhden vaiheen operaatiosta.

Käyttötapaus objektiivisen arvioinnin perustana Esikuntien tehokkuuden mittaaminen ei voi pelkästään perustua kokemus pohjaiseen näkökulmaan. Esikuntien suunnittelu- ja toimeenpanokykyä voidaan mitata käyttötapauksen avul la seuraavalla kuudella kriteerillä: 1) Läpäisynopeus (t), kuinka nopeas ti suunnitelma valmistuu; 2) Kuinka monta (n) samanaikaista suunnitteluja toimeenpanotehtävää organisaatio kykenee toteuttamaan samanaikaises ti; 3) Kuinka laadukkaita (q) suunni telmat ovat ulkopuolisen arvioimana; 4) Kuinka paljon esikunnassa on tar vetta sisäiselle perehdyttämiselle (h), millä mitataan tiedonkulun eheyttä ja vinoumia; 5) Kuinka paljon on suun nitteluhenkilöstön reserviä (r1), millä arvioidaan organisaation sopeutumis kykyä odottamattomiin suunnitteluteh täviin; 6) Kuinka paljon on aselajiup seereiden reserviä (r2), millä arvioi daan organisaation kykyä sopeutua useiden suunnittelu-upseerien poissa oloihin tai kaatumiseen.

Kuva

Kuva kirjoittajan.

Käyttötapausajattelun kantava peri aate on tarjota todellista tarvetta mah dollisimman hyvin edustava tilanne. Si tä voidaan hyödyntää myös käytännös sä esimerkiksi esikunta- ja johtamishar joituksessa, johon perustettaisiin kaksi organisaatiota. Testattava organisaatio olisi ratkaisukeskeinen maavoimayh tymän esikunta ja vertailuorganisaati ot perustuisivat keskus- tai toimistoko koonpanoihin. Esikuntien välinen ver tailu tehtäisiin siten, että niissä olevien henkilöiden määrä ja keskinäinen ko kemus- ja koulutustausta, työskentely tilat ja välineet ovat keskenään vertai lukelpoisia ja satunnaistettu. Organisaa tiot toteuttaisivat itsenäisesti tehtävänsä identtisen lähtösyötteen eli armeijakun nan käskyn jälkeen. Erotuomarien tulisi kuvata odottamattomia suunnitteluhen kilöstön tappioita ja arvioida organisaa tion kykyä jatkaa toimeenpanoa. Mit taustapahtumaa tulisi arvioida havain noimalla ja haastattelemalla. Tuotteiden laatua arvioitaisiin vuorovaikutteisissa käskynanto- ja esittelytilaisuuksissa.

Uusi näkökulma esikuntatyön arvioinnille Artikkelissa esitetään tekniikasta tun netun käyttötapausajattelun hyödyntä mistä yhtymän esikunnan erilaisten or ganisaatiomallien arvioimiseen. Artik kelin tuloksena on uudenlainen, sota

tekniseen käyttötapaukseen tukeutuva ja osin hallintotieteelliseen lean-johta misoppiin tukeutuva näkökulma esi kuntatyöskentelyn objektiiviselle ar vioinnille. Jo pelkästään teoreettinen käyttötapauksen hyödyntäminen tar joaa keinon prioriseen analyysiin esi kunta- ja suunnittelutyön tehokkuudes ta ja optimoinnista.

Artikkelin kolme keskeistä toimen pidesuositusta ovat: a) esitetyn organi saation testaaminen käyttötapauksella esikunta- ja johtamisharjoituksessa tes ti- ja kontrollijoukolla; b) käyttötapa usten käytön laajentaminen ja hyödyn täminen organisaation ominaisuuksien testaamisessa nykyistä laajemmin ja c) yhtymäesikuntiin kohdistuvan toimin tatutkimuksen käynnistäminen, jossa ar vioidaan tilaa ja aikaa organisaation vä lineenä ja lisätään lean -johtamismallia suunnittelun optimoinnissa.

Tämän artikkelin käsikirjoitus on kirjoitettu kesällä 2022 esikunta- ja joh tamisharjoituksessa, jossa kirjottajat pal velivat harjoituksissa suunnittelupäälli kön, operaatiopäällikön ja johtamisjär jestelmäpäällikön tehtävissä. Jälkikäteen tarkasteltuna voidaan todeta organisaa tion uudelleenorganisoinnin toimineen yhtenä käyttötapauksena, jonka tulok seksi saatiin luonnos ratkaisukeskei sestä maavoimayhtymän esikunnasta. Artikkelin myöhemmin julkaistavas

sa toisessa osassa, maavoimayhtymän ratkaisukeskeinen organisaatio ja ope ratiivisen suunnitteluryhmän uudistet tu kokoonpano esitellään yksityiskoh taisemmin. Tämä kaksiosainen artikke li itsessään on ratkaisukeskeinen, eikä kyseessä ole Puolustusvoimien aloite, ei sotilaallinen keksintö, eikä keksintö. Tulos on mieluummin sotilaallinen in novaatio, jonka käsitteen kirjoittajat ovat määritelleet kirjoittamassaan, vertaisar vioinnissa olevassa toisessa artikkelissa. Kirjoittavat haluavat osoittaa lämpimät kiitoksensa sotilasprofessori Aki-Mau ri Huhtiselle innostamisesta idean saat tamisesta luettavaan muotoon.

Insinöörikapteeni, dosentti, FT Juha Pekka Nikkarila ja kapteeni Jus si Pekka Niemelä palvelevat oppilasupseereina Maanpuolustuskorkeakou lussa yleisesikuntaupseerikurssilla 61.

Kuva 3: Holistinen ratkaisukeskeisyys poikkeusolojen kontekstissa.

Kuva kirjoittajan.

kuvat: Puolustusvoimat. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

JOHTAMISEN OPETUS MAANPUOLUSTUSKORKEAKOULUSSA

TEKSTI: PEKKA HALONEN JA ILKKA STENBERG

Maanpuolustuskorkeakoulussa suoritettavissa upseerien tutkinnoissa korostuu viimeisimpien tutkintouudistuksien myötä osaamisperusteinen ajattelu monitieteisten ilmiöiden kokonaisuudessa. Oppiainekohtaiset opintojaksot on integroitu osaksi tutkinnon osaamisalueita ja ilmiöitä tarkastellaan useiden oppiaineiden näkökulmasta. Johtamista on vaikea rajata sisällöllisesti pelkästään johtamisen oppiaineen sisälle, vaan siihen liittyvää opetusta tapahtuu laajasti eri oppiaineiden sisällä.

Johtaminen

oppiaineena on erittäin moniulotteinen tulkinnallinen ko konaisuus. Johtajuutta on lähes kai kessa toiminnassa ja jokaisella on oma vahva intuitiivinen näkemyksensä sii tä mitä johtaminen on. Vaikka joihtami sen määritteleminen yhteisen merkityk sen ymmärtämiseksi onkin tärkeää, ei tässä yhteydessä katsota tarpeelliseksi laatia johtamisesta kattavaa käsitteel listä jaottelua.

Määrittelemättömyys tai tulkinnalli suus ei saa aiheuttaa johtamisen arvos tuksen vähenemistä tai itsestään selvyy tenä pitämistä. Mitä enemmän johtamis ta pysähtyy ajattelemaan, sitä enemmän johtamiseen vaikuttavia tekijöitä ja joh tamisella vaikutettavia tekijöitä näkee jo ka puolella. Johtaminen voidaan mieltää vaikutusta edistävänä ja nopeuttavana te kijänä niin menestyksessä kuin tappios sakin. Tärkeydestään huolimatta johta minen ei ole hopealuoti kaikkiin haas teisiin, eikä johtamistaidolla esimerkiksi

korvata ammattitaidottomuutta. Hyväl lä johtajuudella henkilön saa kuitenkin motivoitua yrittämään enemmän, löytä mään vaihtoehtoisia ratkaisuja ja kehit tämään ammattitaitoaan. Johtaminen on taito, jonka tarkastelu ei saa opinnoissa rajoittua pelkästään johtamisen oppiai neen opintojaksoihin aiheen laaja-alai suuden takia.

Johtamisen opinnot tutkintotasoittain

Sotatieteiden kandidaatin johtamisen opinnoissa keskitytään ymmärtämään ihmisen käyttäytymisen psykologisia lähtökohtia, ihmisten johtamisen ylei siä periaatteita sekä sotilasjohtamisen erityispiirteitä (Ihminen johdettavana). Perusteiden jälkeen opinnoissa pereh dytään ihmisten käyttäytymiseen tais telussa ja sodan kaltaisissa olosuhteissa sekä harjaannutaan soveltamaan tehtä vätaktista ajattelua johtamisessa (Joh taminen sodan ajan toimintaympäris

PEKKA HALONEN

ILKKA STENBERG

tössä). Maavoimien koulutusohjelman sekä Merivoimien koulutusohjelman rannikkojoukko-opintosuunnan opis kelijoille on Yksikön taistelun johtami nen opintojakso, jossa johtamisen pai nopiste siirretään yksilöstä yksikön joh tamiseen sekä tehtävätaktiikan sovelta miseen johtamistoiminnassa.

Sotatieteiden kandidaatin tutkinnossa on kaikille yhteisiä johtamisen opintoja ainoastaan kahdeksan opintopistettä, jot ka keskittyvät ihmisen johtamiseen nor maalioloissa sekä sotilasjohtamiseen so dan kaltaisissa olosuhteissa. Varsinaisten johtamisen opintojen lisäksi johtamista käsitellään tutkinnon muissa opinnoissa kuten taistelukoulutuksessa, ammunto jen johtamisessa sekä oman aselajin mu kaisten joukkojen toiminnassa.

Sotatieteiden maisterin tutkinto si sältää kaksi johtamisen opintojaksoa kaikille opiskelijoille. Opintojaksossa johtaminen eri toimintaympäristöissä tarkastellaan sotataidon vaikutusta so tilasjohtajan toimintaan erilaisissa toi mintaympäristöissä. Opinnoissa käsitel lään johtamiseen, johtajuuteen ja organi saatiokulttuuriin liittyviä teorioita sekä tehtäväjohtamista niin yksikön kuin or ganisaation näkökulmasta. Toisena opin tojaksokokonaisuutena on johtaminen ja esimiestyö työyksikössä, jossa perehdy tään esimiestyöhön työyhteisössä johta misen näkökulmasta painottuen vuoro vaikutustaitoihin, esimies- ja alaistaitoi hin huomioiden toimintaa ohjaavat pro sessit sekä määräykset.

Opintoihin kuuluu myös asiantuntija valmiuksia lisääviä valinnaisia opintoja. Johtamisen oppiaineeseen kuuluvat va linnaiset opinnot muodostuvat viidestä eri opintojaksosta: 1) Taistelun johtami nen, 2) Johtamiseen vaikuttavat yhteis kunnalliset ilmiöt, 3) Johtamisoppien ja teorioiden kehittyminen, 4) Normaali olojen päällikkyys ja 5) Sotilassosiologi an perusteet. Osa valinnaisista johtami sen opinnoista on suunnattu selkeämmin johtamiseen liittyvän tutkimustyön val miuksia lisääväksi, kun taas osa johta misen valinnaisista on suunnattu enem män poikkeusolojen tehtäviä tai työelä mävalmiuksia kehittäväksi.

Yleisesikuntaupseerin tutkintoon liit tyvissä kaikille yhteisissä johtamisen opinnoissa keskitytään johtajuuteen nor maali- ja poikkeusolojen komentajuuden sekä normaaliolojen työyhteisön johtami sen ja esimiestaitojen näkökulmasta kat taen organisaatiokulttuurin sekä organi saation sosiaalisen rakenteen. Linjoittain

eriytyvissä opinnossa keskitytään oman hallinnonalan johtamisen erityispiirtei siin, kuten puolustusjärjestelmän johta miseen sekä sen suunnittelujärjestelmään tai Rajavartiolaitoksen operatiivisen toi minnan johtamiseen sekä hallintoon.

Johtajana kehittyminen Johtajana kehittyminen on jatkuva ja elinikäinen prosessi, jossa korostuu eri tyisesti palautteen merkitys. Pitkäkes toiset opinnot tarjoavat erinomaisen ympäristön palautteelle. Kaikilla tutkin totasoilla opinnot sisältävät mahdolli suuksia toimia johtajatehtävissä ja jo kaisesta johtamissuorituksesta kerätään palaute alaisilta, vertaisilta ja opettajil ta, jonka jälkeen käydään kehittymistä tukeva palautekeskustelu.

Vuorovaikutustaidot ovat keskeinen osa johtamistaitoa. Tutkintojen aikana laaditaan vähintään kaksi kertaa vuoro vaikutuskäyttäytymisen palaute vertais ten ja opettajien toimesta. Tämän lisäksi työelämästä tutkintoihin saapuvat kerää vät työyhteisössään itsestään vuorovaiku tusprofiilin ennen kurssille saapumista.

Opiskelijat saavat opintojen aikana paljon kehittymistä tukevaa palautetta, joka tallennetaan omaan henkilökohtai seen johtamisen portfolioon. Kerätty pa laute toimii pohjana henkilökohtaises

ti laadittavaan johtajana kehittymisen suunnitelmaan.

Toimintaympäristön muutosten vaikutus johtamiseen Toimintaympäristön muutos on jatku vaa ja nopeaa. Opetuksen sisällöissä otetaan huomioon viimeisin tutkimus tieto ja toimintaympäristön muutos.

Perusopinnoissa opetussisällöt ovat enemmän muuttumattomia johtuen aihei den perusluonteesta. Monet asiat käyttäy tymispsykologiassa, sotilasjohtamisen perusteissa ja johtamisen perusperiaat teissa ovat hitaasti muuttuvia. Myöhem missä opinnoissa ilmiöitä tarkastellaan laaja-alaisemmin, jolloin toimintaym päristön muutos heijastuu voimakkaam min johtamisen opetukseen. Opetukses sa hyödynnetään Puolustusvoimien sisäi sen asiantuntijuuden lisäksi asiantunti joita eri hallinnon ja tieteen aloilta, joka edesauttaa osaltaan sisällön ajantasaisuu den ylläpitämistä.

Huolimatta siitä, että toimintaym päristö, sodan kuva ja teknologia ovat muuttuneet todella paljon viimeisen sa dan vuoden aikana, muutos johtamisen perusteissa on ollut vähäistä. Toki muu tos ajassa, tiedossa, tilassa ja johtamiseen käytettävissä menetelmissä on muuttanut johtamista, mutta edelleen kyse on joh

kuvat: Puolustusvoimat ja pixabay.com. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

tajan tavoitteellisesta toiminnasta halu tun toiminnon saavuttamiseksi. Myös monet taistelun johtamisen menestys tekijät koetaan verrattain muuttumatto miksi. Edelleen keskiössä on johtajan ammattitaito, yksinkertaiset ratkaisut ja selkeät käskyt sekä johtajan ja johdetta vien välinen luottamus.

Suurimmat muutosvaikutukset johta misen opetukseen, lähihistoriassa ja en nakoitavissa olevassa tulevaisuudessa, heijastuvat arvojen ja asenteiden muu toksesta sekä muutoksesta johtajuudes sa yhteiskunnan muilla osa-alueilla. Nä mä muutostekijät korostavat johtamisessa avoimuutta, vuorovaikutustaitoja, ihmis tuntemusta, turvallisuutta sekä edellyt tävät johtajalta hyvää itsetuntemusta ja organisaation perustehtäviin soveltuvaa johtamisosaamista.

Työyhteisön johtaminen Johtamisen opetuksen kannalta suurin viimeaikaisin huomioita vaatinut muu tos liittyy työn muuttumiseen ja sitä kautta työyhteisön johtamiseen. Työn tekemisen muutokseen ovat vaikutta neet muun muassa digitalisaatio, ver kostoituminen, kompleksisuuden li sääntyminen, muutoksen jatkuvuus ja nopeus sekä työn tekemisen muotojen, monipaikkaisuuden ja hajautuneisuu

den aiheuttamat muutosvoimat. Työn tekemisen muuttuvat muodot haasta vat myös johtajuutta ja edellyttävät ai kaisempaa monipuolisempaa johtamis taitoa.

Työyhteisön johtaminen on moni tahoinen kokonaisuus, johon liittyy eri tasoisia ihmisten sekä toiminnan johta misen ulottuvuuksia. Puolustusvoimis sa työyhteisön johtaminen rakentuu ku van mukaisesti ihmisten johtamisesta ja pedagogisesta johtamisesta, johon kuu luu osaamisen ja koulutuksen johtami nen sekä toimintakulttuurin kehittäminen.

Johtajuuden rakentumisen keskei siä elementtejä ovat itsensä johtamisen ja jaetun johtajuuden valmiudet. Ihmis ten johtamisen pohja rakentuu syväjoh tamisen mallin periaatteisiin, joka koros taa arvostuksen osoittamista, luottamuk sen rakentamista ja jatkuvan oppimisen mahdollistamista. Ihmisten johtamisen kokonaisuuteen kuuluu läheisesti työky kyjohtamisen, työhyvinvoinnin johtami sen, muutosjohtamisen, ikäjohtamisen ja etätyön johtamisen erityispiirteiden huo mioon ottaminen.

Työkykyjohtamisen päämääränä on henkilöstön terveyden, jaksamisen sekä toimintakyvyn tukeminen koko työuran ajan. Työkykyjohtaminen rakentuu työn tekijän, työn ja työyhteisön sekä esimie hen ja työntekijän välisen vuorovaiku tuksen kokonaisuudesta. Johtajan rooli ja merkitys työhyvinvoinnin mahdollis taja sekä edistäjä on keskeinen. Työhy vinvoinnin johtamista tukee avoin ja tasa vertainen vuorovaikutus, jaettu johtajuus ja osallistaminen, yhteisöllisyyden tuke minen, työn ennakoiva organisointi se kä työnkuormituksen seuranta ja säätely.

Muutosjohtaminen edellyttää esimie heltä ymmärrystä muutoksen luonteesta ja vaikutuksen kohteesta. Muutosjohta misessa korostuvat esimiehen oma muu tosasenne ja esimerkki, avoimuus, läs näolo ja kuuntelutaito sekä muutosvies tintävalmiudet. Ikäjohtamisessa koros tuu eri-ikäisten työntekijöiden työkyvyn, koulutustaustan, työkokemuksen, odotus ten ja tarpeiden huomioiminen. Ikäjoh tamisessa huomioidaan henkilön fyysi nen ikä, elämänvaihe, voimavarat sekä työnkuormitus ja mahdolliset toiminta kyvyn muutokset. Etätyön johtamises sa korostuu esimiehen ja alaisen väli nen luottamus sekä vuorovaikutus. Joh tamisen kautta on varmistuttava etätyötä tekevän henkilön työ- ja toimintakyvys tä, työnkuormituksesta sekä työhyvin voinnista. Esimiehen ja työntekijän on

rakennettava yhteiset pelisäännöt siitä, miten töiden tekemisestä ja edistymi sestä raportoidaan ja miten työstä anne taan palautetta.

Pedagogisen johtamisen kautta luo daan edellytykset henkilöstön ammatil lisen osaamisen kehittymiselle sekä työ yhteisön oppimis- ja kehittymismyön teiselle toimintakulttuurille. Osaamisen johtaminen luo perustan työyhteisön laa dukkaalle toiminnalle ja kehittämisel le. Osaamisen johtaminen on kokonai suus, johon kuuluvat henkilöstön osaa misen tunnistaminen ja varmistaminen sekä kehittäminen. Koulutuksen johta minen näyttäytyy opetusta ja koulutusta järjestävissä työyhteisöissä. Johtamisessa korostuu koulutuksen laadun sekä ajanta saisuuden varmistaminen sisällön, peda gogisen toteutuksen ja oppimisympäris tön tarkoituksenmukaisen käytön osalta.

Työyhteisön toimintakulttuuri sisältää työyhteisön arvot, arvostukset, toimin tamallit ja -käytänteet sekä työ- ja oppi misilmapiirin, jotka ohjaavat ja vaikutta vat jokapäiväiseen työhön. Toimintakult tuurin kehittymisen johtamista edistää avoin, turvallinen, oppimis- ja kehitty mismyönteinen työilmapiiri, yhdessä te keminen sekä mahdollisuus osallistua toi minnan suunnitteluun ja arviointiin. Toi mintakulttuurin kehittäminen on nähtävä osana työyhteisön jäsenten työyhteisö valmiuksien tukemista ja kehittämistä. Työyhteisön johtamisen liittyviä teki jöitä on kuvattu laajemmin Johtajan kä sikirjassa (2022).

Maanpuolustuskorkeakoulun joh tamisen opetus on suunniteltu kohde ryhmän työelämätaitoja sekä poikkeus olojen tehtäviä silmällä pitäen. Mieles tämme tärkeintä johtamisen opetuksessa on kohderyhmästä riippumatta ruokkia opiskelijan omaa motivaatiota, ymmär rystä ja valmiuksia johtajana kehittymi selle. Opinnot tarjoavat oppiaineen si sältöopetuksen lisäksi eväitä itsensä ke hittämiseen palautejärjestelmän avulla. Toiveemme on, että johtamisen opin not herättävät kipinän oman johtamis taidon tavoitteelliselle ja elinikäiselle ke hittämiselle.

Everstiluutnantti, KT Pekka Halo nen palvelee Maanpuolustuskorkeakou lussa johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitoksen johtajana.

Komentajakapteeni Ilkka Stenberg palvelee Maanpuolustuskorkeakoulussa.

SUORITUSKYKYÄ JA OSAAMISTA

TEKSTI: TUOMAS ARAJUURI

Johtamisjärjestelmäkoulu on aloittanut toimintansa vuoden 2022 alussa Riihimäellä. Koulu on puolustusvoimien johtamisjärjestelmätoimialan, kyberpuolustuksen ja informaatiopuolustuksen toimialakoulu, joka toimii Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskuksen johtajan alaisena joukkoyksikkönä.

Johtamisjärjestelmäkoulu on koko

Puolustusvoimien henkilökunnan täydennyskouluttaja ja koululla to teutetaan tästä vuodesta alkaen myös kybervarusmiesten erikoiskoulutus. Li säksi koulutusta tarjotaan Rajavartiolai toksen henkilökunnalle.

Johtamisjärjestelmäkoulu täydentää Puolustusvoimien kattavaa koulutus kenttää tuomalla johtamisjärjestelmän, informaatiopuolustuksen ja kyberpuolus tuksen opetuksen JOINT-ympäristöön. Samalla koulu hakee ratkaisuja johta misjärjestelmän, informaatiopuolustuk sen ja kyberpuolustuksen saumattomaan yhteistyöhön ja kehittää näiden koko naisuuksien operaatiotaidon perusteita.

Johtamisjärjestelmäkoululla tehdään Kokeilu- ja kehittämistoimintaa johta misjärjestelmäalan, kyberpuolustuksen ja informaatiopuolustuksen suoritusky kyjen kehittämiseksi.

Johtamisjärjestelmäkoulun tehtävät Koulun tehtävät ovat johtamisjärjestel mätoimialan, kyberpuolustuksen ja in

formaatiopuolustuksen palkatun hen kilöstön toimialakohtainen täydennys koulutus, kokeilu- ja kehittämistoi minta, reservin koulutustapahtumien järjestäminen ja tukeminen, kyberva rusmiesten valtakunnallinen koulutus, sekä puolustushaara-, toimiala- ja ase lajikoulujen tukeminen johtamisjärjes telmätoimialan, kyberpuolustuksen ja informaatiopuolustuksen opetuksessa.

Johtamisjärjestelmäkoulun organi saatio muodostuu toimistosta, täyden nyskoulutusosastosta sekä kokeilu- ja kehittämisosastosta. Koulun kokonais vahvuus on 27 henkilöä. Toimiston vah vuus on 3, täydennyskoulutusosaston 12 ja kokeilu- ja kehittämisosaston 11 hen kilöä. Johtamisjärjestelmäkoululla työs kentelee palkattua henkilökuntaa Puolus tusvoimien kaikista henkilöstöryhmistä ja kaikista puolustushaaroista.

Toimisto on johtamisjärjestelmäkou lun johtajan alainen työpiste, jonka teh tävänä on tuottaa koulun tukipalvelut, kuten oppilashallinto, huolto, ICT-tu ki sekä talouden ja resurssien suunnit telu ja seuranta.

Täydennyskoulutusosasto suunnit telee ja toteuttaa Johtamisjärjestelmä koulun koulutustehtävät. Koulutustehtä viin kuuluu varusmiesten, reserviläisten ja henkilökunnan koulutusta johtamisjär jestelmä-, kyber- ja informaatiopuolus tuksen aloilla.

Kokeilu- ja kehittämisosasto suunnit telee ja toteuttaa Johtamisjärjestelmäkou lun kokeilu- ja kehittämistehtävät. Kokei lu- ja kehittämistehtäviin kuuluu digita lisaation, hankkeiden, suorituskykyjen käytön ja tuotannon kehittämisen tuke minen nopealla ja innovoivalla tavalla.

TUOMAS ARAJUURI

Koulutustarjonnassa sekä sen suun nittelussa, kehittämisessä ja innovoinnis sa hyödynnetään verkostomallia ja koulu tusta hankitaan myös Puolustusvoimien ulkopuolelta. Johtamisjärjestelmäkoulu tekee myös kansainvälistä yhteistyö tä muiden alan sotilaskoulujen kanssa. Kotimaassa yhteistyötä on muun muas sa Maanpuolustuskoulutusyhdistyksen, yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen kanssa. Koulutuksen suunnittelussa ja kehittämisessä otetaan huomioon puo lustusvoimalliset tarpeet. Johtamisjär jestelmäkoululla yhdistellään jousta vasti eri opetusmenetelmiä, koulutuk sia järjestetään pienryhmistä massakou lutuksiin, sekä aikaisempaa enemmän opinnot tapahtuvat etä- ja itseopiskelu na. Valmisteilla on useita itseopiskelu paketteja, jotka voi suorittaa joko aika taulutetusti opintojaksoon liittyen tai it se valitsemanaan aikana.

Erityisenä painopisteenä ensimmäi senä toimintavuotena on koulun ensim mäisen kybervarusmiessaapumiserän erikoiskoulutuksen toteuttaminen.

Uuden organisaation johtaminen

Ei ole upseerin uralle kovin tyypillis tä, että sen kuluessa pääsee johtamaan Puolustusvoimissa täysin uutta organi saatiota sen ensimmäisestä päivästä al kaen. Itse koin tämän kunniatehtävä nä, mutta samalla tällaiseen tehtävään liittyy todella suuri vastuu organisaa tion menestyksekkäästä saattamisesta hyvään alkuun.

Sinänsä on helppoa, kun koko hen kilökunta on samassa tilanteessa, samas sa lähtöpisteessä, josta organisaatio al kaa kehittyä ja kasvaa rooliinsa. Kaikki ymmärtävät, että valmiita vastauksia ei ole, ja että ne syntyvät yhdessä raken tamalla johtajan sanoessa vain lopulli sen sanan siitä, että miten edetään. Or ganisatorisen johtamisen mallit ovat ole massa muista organisaatioista, mutta ne täytyy sovittaa koululle sopiviksi koko uksineen, taistelukelloineen ja kausita pahtumineen.

Puolustusvoimien johtamisjärjestel mäkeskuksen tuki on ollut merkittäväs sä roolissa johtamisen rutiinien synty misessä, koska koululla eletään osittain ylemmän johtoportaan tahdissa. Työjär jestyksen, tehtävänkuvausten ja opetus suunnitelmien onnistunut valmistelu jo ennen koulun perustamista on ollut erit täin merkityksellistä johtamisen kannal ta. Yhteisen vision ja mission kirkasta minen heti alusta ja niiden lähes jatkuva

läsnäolo tekemisessä on tärkeässä roo lissa henkilöstön ohjaamiseksi ja pää määrien saavuttamiseksi.

Uutta organisaatiota perustettaes sa on syytä miettiä, millainen imago, maine, henki ja kulttuuri sille rakentuu. Hengen merkitystä sotilaallisen joukon toiminnan ajurina ei varmaankaan voi korostaa riittävästi. Johtamisjärjestel mäkoulussa on alusta asti laitettu pai noa useille osa-alueille, joiden kautta henkeä ja kulttuuria on lähdetty raken tamaan. Yhdessä tekeminen korostuu asiantuntijaorganisaatiossa, jossa teh dään useamman toimialan työtä ope tus- ja kehittämistehtävissä. Vaikka jo kaisella on oma tehtävänsä ja vastuun sa, on tärkeää, että jokaisella on myös mahdollisuus saada työyhteisöstä tu kea tehtävässään ja kaikupohjaa omil le ajatuksilleen.

Hyvän hallinnon ja toimivien esi mies-alaissuhteiden kautta rakennetaan toimiva organisaatio, jossa asiat teh

dään oikein ja oikealla tavalla. Työhy vinvointiin panostamalla varmistetaan henkilöstön jaksaminen ja viihtyvyys. Johtamisjärjestelmäkoululla kannuste taan työajalla tapahtuvaan liikuntaan ja toisaalta pitämään huolta työ- ja va paa-ajan välisestä tasapainosta. Yhtenä avaintekijänä on toimiva kommunikaa tio, sekä ongelmien tai haasteiden rat kaisussa, että innovatiivisessa ajatte lussa. Koululla jokainen työntekijä on yhdenvertainen ja häntä kunnioitetaan yksilönä. Vaikka kyse on hierarkkises ta sotilasorganisaatiosta yleisen palve lusohjesäännön sanellessa toimintata vat, jokainen työntekijä on organisaa tiolle yhtä arvokas ja hänellä pitää olla turvallinen ja rauhallinen paikka, jon ne tulla töihin.

Vastuu ja luottamus ovat iso osa asiantuntijaorganisaation toimintaa. Henkilöstön paneutuessa kukin omalla vastuualueellaan oleviin tehtäviin olles saan koululla, hajatyössä tai etätyössä,

kuva Puolustusvoimat

luottamus ja vastuuntunto ovat avain asemassa. Johtamisjärjestelmäkoulul la luotetaan siihen, että jokainen hoitaa tehtäväänsä vastuullisesti. Myös huumo rilla on oma osansa sotilaallisessa orga nisaatiossa ja sen kulttuurissa. Positiivi sella mielellä välillä kovinkin mittava työtaakka ei tunnu niin raskaalta kantaa.

Hedelmät, haasteet ja perinteet Alku aina hankalaa? Ei aina. Johta misjärjestelmäkoulun perustamista valmistelleen projektin ja sitä toteut tamaan perustetun Johtamisjärjestel mäkoulun rungon tehokkaan ja sinnik kään työn tuloksena koulun alkutaival on ollut melko sileää tietä. Uuden or ganisaation jokaisena työpäivänä kä sitellään tietenkin monelle muulle joukkoyksikölle itsestään selviä asi oita, kuten vaikkapa omien tilojen ni meämisiä tai kellojen laittamisia seinil le. Samaan aikaan osan ajatuksista on oltava jo vuoden 2025 tuolla puolen.

Tämä päivittäinen liikkuminen ”stra tegiselta tasalta taistelijatasalle” saak ka on mielenkiintoista ja välillä suo rastaan hauskaakin.

Koulun tilat vanhassa Riihimäen va ruskunnan vuonna 1914 rakennetussa perinteikkäässä miehistökasarmissa ovat pääsääntöisesti vastaremontoidut ja tätä artikkelia kirjoittaessa osa remonteista on vielä käynnissäkin. Tilat soveltuvat erinomaisesti moninaisiin käyttötarkoi tuksiinsa ja loputkin saadaan kalustet tua ja käyttökuntoisiksi tämän vuoden syyskaudella.

Suurimpana haasteena Johtamisjär jestelmäkoulun toiminnan käynnisty misessä voidaan todeta olleen, ja ole van, pätevän ja soveltuvan henkilökun nan rekrytointi koulussa avoinna oleviin tehtäviin. Rekrytointi koulun tehtäviin käynnistettiin jo vuoden 2021 kesäkuus sa ja työntäyteisten vaiheiden jälkeen kuluvan vuoden heinäkuussa henkilös töä oli rivissä 14, eli juuri yli puolet kir javahvuudesta. Tämä ei johdu mistään yksittäisestä asiasta, vaan on monien sat tumusten ja suoritusten summa. Merkit täviä tekijöitä ovat sisäisen ja ulkoisen haun ja rekrytoinnin onnistuminen, eli tietoisuus tarjolla olevista tehtävistä ja niiden sisällöstä, sisäiseen hakuun liitty vä henkilöstön irrotettavuus muista or ganisaatioista, ulkoiseen hakuun liitty vät haasteet, kuten hakijoiden sitoutu minen prosessiin, henkilön koulutuksen soveltuvuus, henkilön turvallisuusselvi tyksen tulokset ja niin edelleen. Johta misjärjestelmäkoululla on laadukkaan henkilöstön varmistamiseksi myös jois

sain tapauksissa jatkettu hakua sen si jaan, että olisi otettu joku, jonka sovel tuvuudesta yksittäiseen tehtävään tai yhteisöön ei ole saatu täyttä varmuutta.

Sotilaallinen organisaatio kantaa perinteitä ja ammentaa niistä voimaa ja motivaatiota. Puolustusvoimain ko mentaja on vahvistanut Johtamisjärjes telmäkoulun perinteet 30. toukokuuta 2022. Johtamisjärjestelmäkoulun pe rinnejoukko-osasto on 1. toukokuuta 1934 Viipurissa perustettu Viestipatal joona. Organisaatioon kuului viestikurs si, joka on todennäköisesti ensimmäi nen pysyväksi tarkoitettu organisaatio viestikoulutuksen antamiseksi vakinai selle henkilökunnalle. Käsky Viestipa taljoonan perustamisesta ja kokoonpa nosta annettiin 24. huhtikuuta 1934, jo ka on Johtamisjärjestelmäkoulun perin nepäivä. Johtamisjärjestelmäkoulu voi edellä mainitun ohella lisäksi vaalia so veltuvin osin tämän seuraajien perintei tä johtamisjärjestelmäkoulutuksen osal ta. Käytännön elämässä perinteet nä kyvät koululla muun muassa siten, että koulun tiloja on nimetty perinteikkääs ti, esimerkkinä luokka Sorvali, joka saa nimensä viestipataljoonan kasarmialu eesta Viipurissa.

Everstiluutnantti Tuomas Arajuu ri palvelee Johtamisjärjestelmäkoulun johtajana.

kuva Puolustusvoimat

SOTAPELI PÄÄTÖKSENTEON TUKENA

TEKSTI: KALLE JÄRVI

Sotapelaamisella tuotetaan analysoitua tietoa päätöksenteon tueksi. Sotapelin onnistumisen kriittiset tekijät ovat tavoite, tekijät ja tiedonkeruu. Sotapelin johtaminen vaatii vahvaa asiantuntijuuden johtamista sekä vinoumien havainnointikykyä. Dokumentoimaton havainto ei tuota sotapelille lisäarvoa.

Sotapelaamiseen

liittyy monia us komuksia. Upseeriston mielissä sotapelaamisen kautta tehtävät ar viot upseerin kyvykkyydestä eivät tuo mieleen positiivisia kokemuksia.

Sotapelaamista on käytetty ja käy tetään useissa eri asevoimissa. Historia tuntee Kiinassa ja Intiassa käytetyt shak kipelin kaltaiset sotapelit, joita käytettiin sotilaiden kouluttamiseen ja päätöksen teon arviointiin. Preussin sotapelien ta voitteena oli testata upseerien osaamista ja nopeaa päätöksentekokykyä.

Yhdysvaltojen merivoimien mahdol lisia operaatioita Tyynellämerellä tes tattiin 1920- ja 1930-luvuilla. Amiraali Chester Nimitzin kerrotaan todenneen, että Tyynenmeren näyttämöllä sotape laamisen ansiosta ”mikään ei yllättänyt Yhdysvaltojen asevoimia, paitsi Kami kaze-operaatiot”. Aivan kaikkea ei siis sotapelaamisella kyetty arvioimaan.

Kylmän sodan asevarustelukilpa muutti sotapelaamista matemaattiseen suuntaan. Lisäksi tietotekninen kehitys mahdollisti laskentaohjelmien käytön suorituskykyjen vertailussa. Saavuttiin

aikakauteen, jossa aseiden laskennalli nen lukumäärä, tuhoamisvoima ja kan tama korostuivat.

Tänään sotapelaamisella pyritään tuottamaan analysoitua tietoa päätöksen tekijöille. Liittyypä sotapeli suoritusky kyjen kehittämiseen tai operaation toi mintavaihtoehtojen arviointiin keskeis tä on, että sotapelaamalla kerättyä tietoa analysoidaan ja jalostetaan päätöksen teon tueksi.

Tavoite, tekijät ja tiedonkeruu ovat kriittisimpiä tekijöitä sotapelaamisen on nistumisen kannalta.

Sotapelaamisen muodot Sotapelaamisen toteuttaminen perustuu pitkälti kohdeaineistoon sekä tilaajan tarpeeseen. On selvää, että strategisen suunnittelun tueksi järjestetty sotapeli poikkeaa esimerkiksi operaatiosuunni telman testaamisesta.

Tiedontarvitsijan tarpeeseen perus tuva sotapelaaminen helpottaa myös to teutuksen suunnittelua. Koska sotape laamisen keskeisin tekijä on vastauksen löytäminen ongelmaan, pystyy tiedon

KALLE JÄRVI

tarvitsija kertomaan haluamansa loppu tuotteen vaatimukset.

Sotapelin järjestämisen voi jakaa kahteen toimintamalliin: seminaaripoh jaiseen ja systeemipohjaiseen.

Seminaaripohjainen sotapeli tarkoit taa nimensä mukaisesti keskustelevaa ja tietoa vaihtavaa pelaamista, jossa jokai sella asiantuntijalla on mahdollisuus ar gumentoida oman osaamisalueensa nä kökulmasta.

Systeemipohjainen sotapelaaminen on usein vuorovaikutteista ja kahden eri

osapuolen välistä toimintaa. Toiminta–reaktio–vastareaktio-mallin mukaista sotapelaamista toteutetaan useasti osa na operaatiosuunnitelman testaamista ja laadintaa. Omien toimintavaihtoehto jen testaaminen arvioituun vastapuolen toimintaan osoittaa usein omasta suun nitelmasta puutteita, joita voidaan seu raavassa suunnitteluvaiheessa huomioi da ja kehittää.

Sekä seminaari- että systeemipoh jaisen sotapelin onnistumisen tae ovat osallistuvat henkilöt. Lisäksi pelinjoh tajan luoma avoin keskusteluilmapiiri mahdollistaa onnistumisen. Ilman tilai suuden avoimuutta sotapeli ei tule löy tämään innovatiivisia ratkaisuja kohtee na oleviin ongelmiin.

Onkin pohdinnan arvoista, miten so tilasorganisaation sisäänkirjoitettu hie rarkkisuus sekä komentajakeskeisyys tu kevat sotapelaamisen päämääriä.

Sotapelaaminen tarvitsee osaavaa henkilöstöä Sotapeli onnistuu tai epäonnistuu pe lihenkilöstön myötä. On tärkeää, että pelihenkilöstö kootaan avarakatseises ti. Yksilöiden erityisosaamisalueet huo mioidaan ja niitä hyödynnetään pelin päämäärän mukaisesti.

Sotapelinjohtajan keskeisin osaami nen rakentuu yhtäältä henkilöstön valin taan sekä asiantuntijuuden johtamiseen.

On selvää, että tilaratkaisuilla tai sotape lin toteutustavoilla on merkitystä loppu tuloksen kannalta. Sotapelinjohtajan ky ky ihmisten johtamisessa korostuu, kun pelitilaisuus täyttyy asiantuntijoiden vah voista mielipiteistä.

Koska sotapelitapahtuma sisältää merkittävän määrän osaamista ja asian tuntijuutta, jää pelinjohtajan rooliksi usein moderointi ja osaamisen yhteen saattaminen eri asiantuntijoiden välillä. Tuomarointi ei näyttäydy tämän päivän sotapeleissä kovin merkittävänä. Sota pelillä ei haeta voittajaa vaan mahdol lisimman hyvää ratkaisua ongelmaan.

Sotapelinjohtajan rooli tulee nähdä valmentajana. Johtajan osa ei ole lois taa työryhmän kärjessä vaan mahdollis taa asiantuntijuuden ja osaamisen täysi määräinen hyödyntäminen ja tuloksek kuus. Johtajan roolina on myös haastaa ja toimia alustavien tulosten kriitikkona. Tällöin pelihenkilöstön ennakko-oletta mat ja itsestäänselvyydet tulevat haas tettua ja testattua.

Sotapelitilaisuutta voi ajatella myös ryhmätyönä, jossa asiantuntijuuden yh

distäminen tuottaa erilaista ja uutta tie toa sekä vaihtoehtoisia ratkaisumalleja. On jokseenkin selvää, että ryhmätyön ja -ajattelun avulla saatavat tulokset ovat yksittäisten henkilöiden asiantuntijuu den yläpuolella.

Vaikka ryhmätyön tuotteiden voi daan arvioida olevan laadultaan hyviä, ei vinoumien mahdollisuutta sovi unoh taa. Ryhmäajattelun aiheuttamien vinou mien mahdollisuus kasvaa merkittävästi, mikäli sotapelihenkilöstön koulutus- ja kulttuuritausta ovat yhteneväisiä. Tästä syystä kriittisyys ja vinoumien havain nointi pitää sisällyttää itse sotapelaami seen ja aineistoanalyysiin.

Sotapelihenkilöstö kannattaa muo dostaa pelaajista ja erillisistä asiantunti joista. Pelaajat osaavat usein oman eri koisalansa yksityiskohdat, mutta esi

merkiksi operaatioiden tukielementtien tuntemus tulee tuottaa itse sotapelin ul kopuolisien asiantuntijoiden kautta.

Tiedonkeruu ja analysointi Henkilöstön valinnan lisäksi sotapelin onnistuminen on riippuvainen tiedon keruun sekä analysoinnin onnistumi sesta. Riippumatta siitä, testataanko so tapelissä operatiivista suunnitelmaa vai määritetäänkö suorituskykyvaatimuk sia, kannattaa sotapelin tiedonkeruu ra kentaa pää- ja alakysymysten varaan.

Vaikka sotapelaaminen ei ole aka teemisen tutkimuksen tekoa, helpotta vat pääkysymyksen ja alakysymysten laatiminen niin tiedonkeruuta kuin it se analysoinnin toteuttamistakin. Sota pelin pääkysymyksen rakentaminen ti laajan näkemysten ja sotapelin tavoittei

kuvat: Puolustusvoimat, military.com, en.wikipedia.org. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

den kautta selkeyttää sotapelin toteutus ta merkittävästi.

Sotapelaamisen tutkimuksellinen ote näkyy myös pyrkimyksessä objektiivi suuteen. Sotapelaamiseen liittyvä kirjal lisuus toteaa yksikantaan, ettei sotape laaminen ole tutkimuksen tekoa, mutta pyrkimys objektiivisuuteen on tärkeä osa sotapeliä.

Sotapelin tiedonkeruunsuunnittelu ja tiedonkeruutaulukoiden laatiminen ovat keskeinen osa pelin valmistelui ta. Mihin tahansa keräysmuotoon pää dytäänkään, dokumentaatioon ja kerät tyyn tietoon palaamisen mahdollistami nen validoi osaltaan sotapelin tuloksia.

Tiedonkeruulla rajataan sotapelissä kerättävää tietoa. Tiedonkeruun suun taaminen tavoitteen ja tehtävänannon mukaisesti asettaa vaateita myös pelin

johtajalle. Asiantuntijoiden keskustelu jen ohjaaminen ja tiedonkeruun suun taaminen oikein edellyttävät pelinjoh tajalta selkeää johtajuutta.

Myös tiedonkeruumenetelmät tulee dokumentoida riittävällä tavalla. Näin varmistetaan sotapelin toistettavuus, mi käli sille koetaan tarvetta. Taulukkomuo toon laadittu tiedonkeruu kyetään toista maan helpommin kuin esimerkiksi postit-lappujen ryhmittely.

Kaikkein keskeisintä tiedonkeruus sa on havaintojen kirjaaminen. Sotape laamisen ohessa syntyvien havaintojen ja keskusteluiden yksityiskohtainen tal tiointi mahdollistaa ja helpottaa analyy siraportin kirjoittamista merkittävästi.

Sotapelin lopputuotteena syntyvä raportti sisältää keskeisimmät havain not sotapelistä. Parhaassa tapauksessa

sotapeli kykenee tuottamaan toimen pidesuosituksia päätöksenteon tueksi. Vaikka sotapeli ei johtaisi toimenpide suositusten tai suorituskykyvajeiden lu etteloon, voidaan sotapelin avulla tuot taa analysoitua tietoa päätöksentekijäl le. Vinoumat ja sotapelin toteutuksesta aiheutuvat tekijät huomioiden sotape lin avulla saadut tulokset ovat merkit tävästi parempia tietolähteitä kuin pel kät mielipiteet.

Sotapeliraportti on vain yksi näkö kulma valitusta kohteesta. On tärkeää tie dostaa, että sotapelillä saatuja havainto ja ja tuloksia tulee tarkastella kriittisesti. Tulosten herkkyysanalyysin ja painoar vojen testaaminen ja tulosten tarkastami nen edesauttavat mahdollisimman hyö dyllisten tulosten käyttöön saamista.

Yksinkertaisuudessa voimaa Lähes kaikki sotapelaamisen järjeste lyitä koskeva kirjallisuus toteaa, että kerran hyväksi havaittua tapaa järjes tää sotapeli ei tule muuttaa. Riittävän yksinkertainen tapa toteuttaa asiantun tijoiden väliset keskustelut sekä yksise litteinen tapa kerätä havaintoja tuotta vat usein parhaan lopputuloksen.

Voidaankin sanoa, että sotapelin on nistuminen perustuu sotapelin johtajan sekä muiden valmistelijoiden tekemään hyvään valmisteluun. Pääosa työstä teh dään jo ennen sotapelin pelaamista.

Tiedonkeruun yksityiskohtainen suunnittelu ja sotapelissä asiantuntijuu den johtaminen ovat onnistumisen eh doton edellytys.

Komentajakapteeni Kalle Järvi pal velee Merisotakoulussa taktiikan pää opettajana.

kuvat: SA-kuva Puolustusvoimat ja Ilomantsin museosäätiö. Kuvanmuokkaus Pasi Väätäinen

SOTATOIMIYHTYMIEN JOHTAMINEN ENNEN TALVISOTAA

TEKSTI: LASSI PIIRAINEN

Sotatoimiyhtymien johtaminen on nykyterminä operatiivista johtamista. Tässä artikkelissa käsitellään kenttäohjesääntöjen sisältöä, Sotakorkeakoulun opetusta ja yhtymien johtamisen käytännön toimintatapoja ennen talvisotaa.

Vuonna

1920 ilmestyneessä Kent täpalvelusohjesäännössä johta jan ominaisuuksien erittely se kä tilanteen arvioinnin, päätöksen teon, suunnittelun ja taistelun toteutuksen kä sitteleminen yhtenä toimintaketjuna sel keytti kokonaisajattelun perusteita. Käs kyt jaettiin esi-, yhteis- ja erilliskäskyihin.

Käsite operaatio määriteltiin Kenttä ohjesäännön I osassa vuonna 1927. Se yhdisti edellytysten luomisen (sotatoimi) ja varsinaiset taistelut (taistelutoimi) yh deksi kokonaisuudeksi. Termi muotoutui sanaksi operaatiotaito. Käsitteenä operaa tio tai sotatoimi liitettiin alimmillaan divi sioonaan ja yleisimmin armeijakuntaan. Ohjesääntö käsitteli johtamista pääasi assa käskyjen näkökulmasta. Se korosti käskyn ja sen antotavan merkitystä sekä käskemisen harjoittelua. Käsky voitiin antaa vasta sitten, kun johtajan suunni telma oli valmis. Toisaalta oikeaan ai kaan annettu käsky oli puutteellisenakin parempi kuin myöhässä annettu täydel linen käsky.

Kaksi vuotta myöhemmin ilmestynyt Kenttäohjesäännön II osa käsitteli divi sioonan taistelua ja se sisälsi hyökkäyssekä puolustustaistelun periaatteet. Joh tamispaikasta todettiin, että joukkojen johtaja oli sidottu komentopaikkaansa vain sikäli, että yhteys sen kautta oli jat kuvasti taattu. Johtajan paikka oli ratkai suhetkellä ratkaisukohdassa, jossa hänen henkilökohtainen esiintymisensä kohotti

omien joukkojen taisteluintoa. Tarpeetto masti vaaralle alttiiksi asettumista pidet tiin virheenä.

Vuonna 1931 ilmestynyt Kenttä ohjesäännön yleinen osa määritteli operaatioon liittyviä käsitteitä. Se osoit ti, että operaatio oli terminä jo vakiintu massa yleisesti käyttöön. Operaation ja kaminen pienempiin osatekijöihin viitta si siihen, että käsitettä oli tarkasteltu ko ko prosessin näkökulmasta.

Kaksi vuotta myöhemmin ilmestynyt Kenttäohjesäännön III osa käsitteli huol toa. Sarjaan oli tarkoitus laatia myös nel jäs osa, jossa käsiteltäisiin yhtymien esi kuntatyöskentelyn organisointia ja toimin taperiaatteita. Esikuntatyöskentelyyn oli laadittu vuonna 1926 Sotakorkeakoulun opetusta varten oma ohje, jota käytettiin myös isompien harjoitusten yhteydessä. Johtaminen on nähtävissä ohjesään töjen kautta lähinnä pelkästään käskyi hin liittyvinä menettelytapoina ja ohjei na. Sodan ja taistelujen kulku ei tapah du kaavamaisesti, joten käskyjen jakelu ei myöskään saanut tapahtua kaavamai sesti. Taustalla oli sodan kuvan muutos, siirtyminen suljetuista muodoista avoi miin muotoihin. Komentojen ja komen nonkaltaisten käskyjen sijaan oli tullut tehtävien antaminen.

Sotakorkeakoulun opetus Vuonna 1924 toimintansa aloittanut So takorkeakoulu pyrki alusta alkaen olo

suhteisiin sopivaan omaperäiseen tak tiikkaan. Alkuvaiheessa opettajat oli vat ulkomaalaisia, mutta loppuvuodes ta 1927 alkaen suomalaisia upseereita. Sotakorkeakoulun yhtenä tavoitteena oli kehittää omaperäistä suomalaista tak tiikkaa, josta tulikin koulun tärkein op piaine.

Johtamisen opetus sisältyi taktiikkaan. Useat eri ohjesäännöt yhdistävät tilanteen arvostelun, päätöksen tekemisen ja käs kyttämisen yhdeksi prosessiksi. Nope an päätöksenteon ja asianmukaisen käs kytyksen opetusmuotona oli usein sota peli. Johtamista käsiteltiin myös kartta harjoituksissa edellä mainitun prosessin mukaisesti.

Taktisen ajattelun opetuksessa sota historiasta otettuja esimerkkejä pidettiin suuressa arvossa. Kahden lukuvuoden opetuksessa käsiteltiin taktiikassa ensim mäisenä vuonna jalkaväkirykmenttiä ja -divisioonaa. Toisena vuonna opetus pai nottui armeijakuntaan ja erinäisiin erikois

LASSI PIIRAINEN

harjoituksiin, kuten vesistön ylittämiseen ja rannikon puolustamiseen. Painopiste oli selvästi käytännön harjoittelussa. Varsi naiseen johtamisen opetukseen käytetty tuntimäärä on pienehkö, mutta kartta- ja kenttäharjoitusten yhteydessä tehdyt käy tännön harjoitukset tukivat myös johta misen opetusta ja oppimista.

Sotakorkeakoulun ruotsalaiset taktii kan opettajat loivat alkuvaiheessa ope tusmenetelmät, jotka perustuivat heidän kotimaansa käytäntöihin. Karttaharjoitus alkoi yleensä kyseistä taistelulajia käsit televällä luennolla, johon liitettiin myös esimerkkitilanteeseen sovellettuna tarkat tilanteenarvostelu- ja käskymallit. Kaikki oppilaat valmistelivat annettuun tilantee seen liittyen tilanteen arvostelun, päätök sen ja komentajan ensimmäiset toimen piteet sekä käskyt.

Taktiikan opettajina jatkoivat en simmäiseltä kurssilta valmistuneet Ei nar Mäkinen ja Kustaa Tapola. He käyt tivät opetuksessaan ruotsalaisten opetta jien luomaa menetelmää. Ohjesääntöjen puuttuessa he jakoivat oppilaille monis tettuna opetuksen yhteydessä käydyt kes kustelut, joka oli sitten tapana koko sotia edeltäneen ajan. Valo Nihtilä aloitti tak tiikan opettajana vuonna 1930. Hänen kaudellaan opetus toteutettiin jo vakiin tuneella tavalla, mutta siihen lisättiin esi kuntatyöskentely luokkakarttaharjoituk sissa. Tämä tarkoitti valitun päätöksen mukaista esikunnan työskentelyä jaettu jen tehtävien mukaisessa kokoonpanos sa. Harjoitus saatettiin pysäyttää tarvit taessa yksityiskohtien tarkastelua var ten. Käskynantotekniikkaa harjoiteltiin myös luokkaolosuhteissa niin suullises ti kuin kirjallisestikin. Lisäksi esikunta rutiini pyrittiin saamaan oppilaiden kes kuudessa automaattiseksi.

Nihtilä käytti opetusjakson päätteeksi seminaarikeskustelua, jossa oppilaat saat toivat tuoda vielä avoimesti esille mieli piteitään. Hän halusi kannustaa oppilai ta itsenäiseen ajatteluun ja omien ajatus ten julkituomiseen. Monesti näiden kes kustelujen yhtenä kohteena olivat liian optimistiset aikalaskelmat. Ruotsalais ten opettajien kaudella oppilaille oli an nettu harjoituksen päätteeksi opettajien te kemä malliratkaisu käskyineen. Nihtilän kaudella pyrittiin enemmänkin kaavoista vapaaseen operatiiviseen ajatteluun, jos sa keskustelun kautta pyrittiin löytämään tilanteeseen sopiva ratkaisu.

Kenttäharjoitukset olivat opetusme netelmänä jo ensimmäisestä kurssista al kaen. Niissä toteutettiin tilanteen arvos

Aksel Airo suoritti sotakorkeakoulun Ranskassa. Hän oli merkittävässä roo lissa operatiivisen valmiuden luomises sa ja sotatoimien suunnittelussa. Airo on todennut, että ”On käytävä paljon kouluja kyetäkseen tekemään yksinkertaisia ratkaisuja”. Siihen kiteytyy hyvin sotatoimiyhtymien johtamisen viisaus ja vaikeus.

Valo Nihtilä opetti taktiikkaa laajalle upseerijoukolle kuusi vuotta ennen talvisotaa. Hän teki tutustumismatkan Ranskaan vuonna 1935, jossa hän pe rehtyi myös joukkojen johtamiseen. Hän kirjoitti myös vuosittain laajoja artikke leita Sotakorkeakoulun taktiikan pää sykoetehtävistä ja niiden ratkaisuista. Tällä on ollut merkittävää vaikutusta koko suomalaisen upseerikunnan taktisen ajattelun muokkaamisessa.

telu, maastontiedustelu, komentajan pää tös, käskyjen valmistelu ja maastotarkas telut. Kenttäharjoituksen alkuvaiheessa käsiteltiin divisioonan puolustusta ja lop puvaiheessa hyökkäystä. Toisen vuoden kenttäharjoitukset toteutettiin armeija kunnan puitteissa.

Johtamista harjoiteltiin konkreettises ti vuodesta 1930 alkaen esikunta- ja vies tiharjoituksissa, joissa toimittiin esikun takokoonpanoissa ja käytettiin toimivia viestiyhteyksiä. Harjoituksissa laadittiin suunnitelmat ja käskyt, jotka myös an nettiin todenmukaisesti alajohtoportaille. Esikunta- ja viestiharjoitus pysyi opetus ohjelmassa talvisotaan saakka.

Talvisotaan mennessä Sotakorkea koulun yleiseltä osastolta ehti valmistua yhteensä 260 suomalaista upseeria. Var sinaiseen opetussuunnitelmaan ei ollut tullut merkittäviä muutoksia. Johtamisen suunnittelu ja erilaisten käskyjen laatimi nen olivat olleet keskeinen osa taktiikan harjoituksia. Niissä tehtiin paljon käytän nön harjoituksia ja keskityttiin taktiseen ajatteluun sekä päätöksentekoon.

Johtamisen toimintatavat Ohjesäännöt ja oppaat antoivat tekni sesti varsin yksityiskohtaisiakin ohjei

ta käskyjen laatimisesta ja alaisten käs kemisestä. Päätöksen tekemiseen ja taktisiin ratkaisuihin annettiin kuiten kin melko väljät ohjeet. Johtajan päätös annettiin alijohtajille suunnitelmaan pe rustuvana käskynä, joka muutti sen toi minnaksi. Siitä tuli ilmetä selvästi joh tajan tahto ja tehtävä alijohtajille. Heille oli kuitenkin jätettävä paikallisista olo suhteista riippuva itsenäisyys ja toimin tavapaus, niissä puitteissa kuin toimin nan eheys ja kokonaisuus sallivat.

Taistelussa tarvittiin ajattelevia ja it senäiseen toimintaan kasvatettuja johta jia. Johtajalta vaadittiin tahtoa, luonnet ta, oikeudenmukaisuutta ja ammattitaitoa. Voimakas tahto oli todellisen johtajaluon teen perusominaisuus. Jokaisen johtajan oli muistettava, että empiminen ja toi mettomuus on monin verroin pahempaa kuin erehtyminen keinojen valinnassa.

Vakiintuneen käskysanaston käyttö lyhensi ja selvensi käskyjä sekä helpotti niiden laatimista. Kirjallisesti annettaviin käskyihin korostettavat kohdat oli alle viivattava. Epämääräiset sanontatavat oli hylättävä, koska ne saattoivat aiheuttaa vain puolinaisia suorituksia. Käskyn tuli sisältää kaikki, mitä alaisen on tiedettä vä tehtävänsä kannalta, mutta ei muuta.

Piirros Lassi Piirainen.

Piirros Lassi Piirainen.

Sotatoimiyhtymien johtamista käsiteltiin laajimmin Kenttäohjesäännön I osassa vuodelta 1927. Johtaminen nähtiin ensisijaisesti vain käskyjen antamisena.

Johtajan oli arvioitava käskyään vas taanottajan kannalta ja mietittävä, miten hän itse tulisi toimimaan käskyn perus teella. Samalla johtajan oli arvioitava käs kystään mahdolliset epäselvyydet ja mah dollisuus väärinkäsityksiin. Erityisesti oli arvioitava se, kuinka kauan kestää, ennen kuin käsky saapuu perille, ja milloin sen toteuttamiseen voidaan ryhtyä. Esikäsky nähtiin tarpeellisena, koska se mahdollis ti valmistavat toimenpiteet.

Kirjallisen käskyn merkitystä sota toimiyhtymille korostettiin. Täydentäviä käskyjä voitiin antaa suullisesti tai viesti

välineellä, mutta silloinkin ne oli merkit tävä muistiin. Kirjallinen käsky tuli kuita ta ja suullinen käsky tuli toistaa. Yhteis käskyt nähtiin usein edullisempana kuin erilliskäskyt. Erikseen laaditut erilliskäs kyt tuli myöhemmin yhdistää yhteiskäs kyksi. Kenttäohjesääntö I määritti mel ko yksityiskohtaisesti, miten kirjallinen käsky tuli muotoilla.

Varsinainen sotatoimikäsky pyrittiin saamaan mahdollisimman lyhyeksi, jossa yhtenä keinona käytettiin erikoismääräys ten laatimista. Se tarkoitti lähinnä aselaji toimintoihin liittyvien käskyjen laatimis

ta erillisinä asiakirjoina, jotka osoitettiin vain niiden tarvitsijoille. Huoltokäskyt an nettiin saman toiminta-ajatuksen mukai sesti yhteiskäskynä vain huoltojoukoille.

Kohti talvisotaa Sotakorkeakoulun taktiikan ja johtami sen opetuksessa tapahtui monta positii vista muutosta 1930-luvulla. Karttahar joituksia pidettiin myös luokkaolosuh teissa ja niissä olivat mukana myös joh tamisen elementit. Opetuksessa korostui myös itsenäinen ajattelu ja oppilaiden välinen vuorovaikutus. Erittäin tärkeä tekijä oli myös esikunta- ja viestiharjoi tusten käynnistäminen, joka mahdollisti myös johtamisen harjoittelun lähes to dellisuutta vastaavalla tavalla.

Talvisodan alkaessa keskeisten so tatoimiyhtymien komentajat olivat lä hes poikkeuksetta jääkäriupseereita, joka johtui lähinnä heidän kokemuksestaan ja virkaiästään. He olivat suorittaneet Sota korkeakoulun joko Suomessa, Ranskas sa, Saksassa tai Ruotsissa. He olivat tal visodan alkaessa keski-iältään noin vii sikymmentävuotiaita. Vajaa sata jääkäriä toimi talvisodassa sotatoimiyhtymien tai rykmenttien komentajina sekä ylempien johtoportaiden esikuntapäällikköinä tai aselajikomentajina.

Majuri evp Lassi Piirainen valmiste lee Maanpuolustuskorkeakoulussa väitös kirjaa aiheesta Sotatoimiyhtymien johta minen ja tehtävätaktiikka talvisodassa.

Jääkärieversti Hannukselan esikunta Lemetissä 10. tammikuuta 1940.

SA-kuva.

Jääkärikenraalimajuri Tuompo esikuntineen Kajaanissa 8. joulukuuta 1939.

SA-kuva.

Kuva Ilomantsin Museosäätiö, kuvaaja Otava.

Perinnetietoutta – tiesitkö tätä? Kadettien palvelusarvot ja kadettialiupseerijärjestelmä

Sotilasopetuslaitoksiin on maail

manlaajuisesti ja vakiintuneiden perinteiden mukaisesti kuulunut sisäinen arvojärjestys kurssien ja oppilai den kesken. Nimetyille kadettivanhim mille eli ”primariuksille” annettiin valta käsitellä sellaisia kurinpidollisia toimia, joita ei olut tarve tuoda koulun esimies ten eli kouluttajien tietoisuuteen.

Suomalainen kadettien keskinäinen arvojärjestelmä on lähtöisin Haapanie men ja Haminan ajoista, joissa erikseen valituille vanhemmille kadeteille annet tiin tehtäväksi ylläpitää koulussa kuria ja järjestystä. Keisarillisen Suomen Kadet tikoulussa, Haminassa, sisäisen kurinpi don vastuu annettiin kadettitoverikunnal le. Haapaniemen ja Haminan aikoina ka dettien sisäisestä arvojärjestelmästä puut tuivat selkeiden ohjeiden lisäksi myös keskinäisiä arvoja osoittavat ja erottavat ulkoiset tunnukset. Molempien koulu jen esimiesjärjestelmät olivat siten vain kokoelma epävirallisia ja kirjoittamatto mia sääntöjä.

Itsenäisen Suomen Kadettikouluun ja kadettien koulutukseen perinteisesti kuu lunut sisäinen arvojärjestys kurssien ja op pilaiden keskuudessa on peräisin vuodel ta 1919. Silloinen Kadettikoulun johtaja kenraalimajuri Viktor Schauman esitti ka dettien välille muodostettavaksi eräänlai sen arvojärjestyksen, viitaten oppilaiden vuosiluokkien välisiin eroihin ja sisäjär jestykseen. Perusteluiksi kadettien sisäi selle arvojärjestelmälle Schauman esitti eroavaisuudet nuoremman ja vanhemman kadetin ja kadettikurssin kesken, ja koska toisen vuosiluokan kadetin voitiin katsoa vastaavan reserviupseerin arvoa. Vuosina

1919–1921 ulkoisena ja erottavana tun nuksena vuosikurssien välillä oli kadet tien sivuaseessa kannettava upseerimal linen miekantupsu eli porte-d’epée, jota vain vanhemman kurssin kadetit käytti vät ja joka nuoremmalta kurssilta puuttui.

Sisäinen arvojärjestys sai hieman myöhemmin myös ulkoiset tunnukset. Vuosikurssien välinen ”vanhemmuusero” merkittiin entistä selkeämmin virkapu kuihin vuodesta 1921 lähtien suorilla ka luunanauhoilla, jotka vahvistettiin kullan värisiksi, erotuksena joukko-osastoissa jo käytössä oleviin aliupseereiden hopean harmaisiin kaluunoihin.

Aluksi, vuosina 1921–1936, kadet tien sisäiset arvoasteet olivat kadetti eli ensimmäisen vuosikurssin oppilas, ka dettikorpraali eli toisen vuosikurssin op pilas, ja näiden lisäksi sisäiset alipäällys töarvot kadettialikersantti, kadettikersant ti ja kadettivääpeli. Maa- ja ilmavoimien kadettien keskinäiset palvelusarvot mer kittiin virkapuvun olkapolettiin suorilla kultakaluunanauhoilla. Poikkeuksen näis tä muodostivat merivoimien kadettien ar vomerkinnät, jotka ilmaistiin vastaavalla logiikalla mutta kulmakultakaluunanau hoin virkapuvun hihoissa. Myöhemmin, vuonna 1930 otettiin uutena arvoasteena käyttöön myös kadettiylikersantin arvo ja sen mukaiset suorat kultakaluunanau hat ja vastaavasti merivoimien puvuissa kultakaluunaiset kulmanauhat.

Vuonna 1942 kadettikurssien vuo sikurssikaluunat erotettiin varsinaisesta kadettialiupseerijärjestelmästä. Kadet tialiupseerien arvomerkit ilmaistiin ol kapoleteissa 5 mm leveillä, 125 asteen kulmaan ommelluilla, kultakaluunanau

hoilla. Kadettialiupseerien arvomerkintä noudatteli siitä lähtien alipäällystön arvo merkintää alikersantista vääpeliin. Vas taava uudistus koski myös merivoimien kadettialiupseerin arvoja, sillä poikkeuk sella että arvomerkit olivat virkapuvun hi hansuissa ja kadettivääpelin arvoa vastasi kadettipursimiehen palvelusarvo.

Vuosikurssit eroteltiin siten vuodes ta 1942 lähtien olkapolettien suorilla kul takaluunanauhoilla. Ensimmäisen vuo sikurssin kadetilla ei ollut yhtään vuosi kurssia osoittavaa kaluunanauhaa ja siir tyessään toiselle vuosikurssille olkaimeen ommeltiin yksi suora kultakaluuna.

Upseerien koulutusuudistusten myö tä 1990-luvulla kadettikurssien määrää ja niiden kestoa kasvatettaessa, myös sa maan aikaan opiskelevien kurssien mää rä Kadettikoulussa lisääntyi. Kadettien keskinäinen vuosikurssien merkitsemis tapa aiheutti paljon sekaannusta, varsin kin koulun ulkopuolisten silmissä. Etenkin siviilien oli vaikea ymmärtää, että kaksi suoraa kaluunanauhaa tarkoitti kolman nen vuosikurssin kadettia ja niin edelleen.

Nykyinen kadettien keskinäinen vuo sikurssijärjestys ja arvoasteiden merkitse mistapa vahvistettiin vuonna 1998. Uusi tun järjestelmän mukaisesti vuosikurssia osoittavien kaluunanauhojen määrä vasta si suoraan vuosikurssijärjestystä. Ensim mäisen vuosikurssin kadetilla on siten yk si kaluunanauha, toisen vuosikurssin ka deteilla kaksi ja niin edelleen. Kadetti aliupseeriarvot ovat edelleen alikersantti, kersantti, ylikersantti ja vääpeli.

Marko Palokangas

Strategista johtamista

prikaati oli lakkautettu, ja Kainuun prikaati täyttyi uusista joukoista, joiden elämä piti saada uomiinsa. Muonituskeskuksen kapasi teetti oli tiukoilla ja ajoitusten piti täs mätä. Seurailin ruokalan portailla, mi ten yksi yksiköistä tohisi paikalle pari kymmentä minuuttia myöhässä ja sot ki hyvät suunnitelmat.

Pohjan

Ennen saapumistaan joukko oli istu nut tupajakkaroilla kädet polvissa ja sän nännyt sieltä suorakaiteeseen käytäväl le. Sen jälkeen väki oli valunut jonossa kasarmin pihalle tekemään toisen suora kaiteen, josta se oli neliöity marssimaan joukkueittain ruokalan eteen muodosta maan kolmannen suorakaiteen. Kaikki tä mä oli vaatinut paljon komentoääntä ja ojentelua sekä kuluttanut aikaa. Ruoka lan pihalta yksikkö, luojan kiitos, suun tasi vihdoin kahdessa jonossa syömään.

Kysyin operaation johdossa olleel ta kokelaalta, miksi komppania ei mars sinut tuvista suoraan jonossa ruokalaan, kun kerran myöhässä oltiin. Kokelas tui jotti minua, ilmiselvästi ihmetellen, mil laisilla avuilla tuokin on prikaatin esikun tapäälliköksi päässyt, ja antoi tyhjentävän vastauksen: ”Niin ei tehdä!”

Tämä kohtaaminen oli mielessäni, kun löysin itseni Pääesikunnasta ottamas sa vastuulleni silloista koulutusosastoa. Ajatukseni oli jalostaa Puolustusvoimien johtamiskoulutusta jonkinlaisella käytän nönläheisellä työnjohto-opilla, joka aut taisi löytämään kulloiseenkin tilanteeseen parhaiten sopivan ratkaisun.

Edeltäjäni ja seuraajani Erkki Nord berg oli keskittynyt ihmisten johtamiseen liittyviin kysymyksiin ja Vesa Nissinen oli jo pitkällä syväjohtamisen mallin kehit telyssä. Olin strategisen valinnan edessä, sillä seurattuani Puolustusvoimien johdon rauhan aikaista työtä aavistelin, ettei yh dessä asiassa kannata edetä kahdella kär jellä, jos tuloksia aikoo saada aikaiseksi.

Suuntasin voimavarat syväjohtami seen, ja myöhemmin se osoittautui hank keeksi, jolla oli positiivinen vaikutus Puo lustusvoimien johtamiskulttuuriin ja osin koko yhteiskuntaan, ehkä työnjohtoon kin. Itselläni ei ole mitään ansiota syvä johtamisen kehityksessä. Satuin vain het ken olemaan asemassa, jossa olisin voi nut merkittävästi haitata sen käyttöön ot tamista.

Strateginen johtaja liikkuukin ken tässä, jossa voi tehdä, antaa tehdä, estää tekemästä tai jarruttaa tekemistä. Jarru tukseen riittää usein pelkkä suoran tuen puute, koska strategiset hankkeet tapaa vat itse nostaa vastavoimakseen eri läh teistä pulppuavaa kitkaa.

Luullakseni meillä kaikilla on yh densuuntainen käsitys siitä, mitä strate ginen johtaminen on. Yleensä sen aja tellaan tarkoittavan pitkälle tähtääviä toimia, joilla organisaation tavoitetila saavutetaan. Strateginen johtaminen voi kuitenkin onnistua vain, jos se pannaan toimeen. Jonon etummaisena seisoo ai na joku strateginen korpraali – tai takti nen eversti, joka lopulta päättää, miten todellisuudessa menetellään.

Lähtökohta aktiiviselle strategiselle johtamiselle on se, että tuntee organisaa tion ja tietää sen tavoitteen. Ajatukset on onnistuttava myymään sekä vertikaali sesti että horisontaalisesti, jotta sillä oli si edellytykset toteutua. Asiat kun ovat isoja, ja niiden toimeenpano rakentuu eri aloilla ja eri alueilla tehdyistä pää töksistä. Usein tähän kaikkeen menee enemmän aikaa kuin johtajalla itsellään on käytettävissä.

Niinpä on hyödyllistä varmistaa jat kumo, sanoittaa tavoitetila ja ennen kaik kea laatia toimivat mittarit tulosten seu raamista ja hankkeen päättämistä var ten. Strategista johtamista tehdään tule

vaisuutta ja seuraajia ajatellen. Yleensä kiitoksia saa myöhemmin, mutta kritii kin kohtaa heti.

Puolustusvoimien strategisia kehitys kaaria voi tutkiskella esimerkiksi Suomen puolustusvoimat 100 vuotta juhlateok sesta. Puolustusvoimien tehtävä ja visio sen toteuttamisesta on aina ollut johtava taustavoima. Joku voi puhua doktriinis takin, vaikka yleensä Suomessa on py ritty pääsemään nopeasti oppirakennel mista käytännön suunnitelmiin. Niinpä me puhumme mieluummin alueellises ta puolustusjärjestelmästä kuin alueelli sesta puolustuksesta ja taidamme myös mieluummin muuttaa opin sisältöä kuin sen nimeä.

Vaikka operatiivinen tarkoituksen mukaisuus antaakin Puolustusvoimien kehittämiselle sen perussykkeen, tarvi taan strategisia linjanvetoja myös soti lassosiologisissa kysymyksissä. Syvä johtamisen lisäksi esimerkiksi joukko tuotanto tai maavoimien uudistettu tais telutapa ovat olleet hankkeita, joilla on laajoja seurausvaikutuksia Puolustusvoi mien koko organisaatioon, mutta liitty mäpinta myös asevoimien ja muun yh teiskunnan suhteeseen.

Äärimmilleen pelkistettynä joukko tuotanto tarkoittaa sitä, että koulutetta va ja perustettava sotajoukko määrittää rauhan ajan organisaation, eikä päinvas toin. Syväjohtaminen pelkistyy toiveeksi saada kollektiivinen älykkyyskapasiteet ti täyteen käyttöön, ja uudistettu taistelu tapa jatkaa samalla linjalla. Akateemisen kiinnostuksen vuoksi voidaan keskustel la siitä, mitkä hankkeet tuovat mukanaan jotain uutta ja mitkä ovat vain vinoon kasvaneen kehityksen korjausliikkeitä.

Strategisen ohjauksen hankkeet saat tavat arjen kiireiden keskellä tuntua juok semiselta kulloistenkin muotivirtausten perässä. Ärsyttävyydestään huolimat ta ne ovat yleensä hyödyllisiä monikär kiohjuksia, joilla on pitkäaikaisia vaiku tuksia rakenteisiin. Hankkeet ilmentävät myös strategisen johtamisen erityispiir rettä: asian ytimeen saattaa päästä poh timalla asioita varuskuntaruokalan rap pusilla, mutta siellä huutamalla strategi nen johtaminen ei onnistu.

Kalle Liesinen

Tonneittain diplomatiaa

vuonna 2020 tähän lehteen ensimmäisen kirjoittamani tur vallisuuspolitiikkaa käsittele vän kolumnin avaussanoissa seuraa vaa: ”Turvallisuuspolitiikka on aktii visemmallekin seuraajalleen monesti hienovaraisten vihjeiden tunnistamista muuten harmaasta julkisesta puhunnas ta.” Kaksi ja puoli vuotta myöhemmin on ilo todeta, että välttämättä viestit tur vallisuusympäristön muutosten tulkin nassa eivät ole aina hienovaraisia eivät kä edes välttämättä vihjeitä. Muutos on ilmeinen myös suomalaisessa, varovai suuteen taipuvaisessa turvallisuuspu hunnassa. Viestit voivat olla suoria esi tyksiä sotilaallisen voiman keskittämi sestä ja kokonaisen turvallisuusajatte lun perustan ja käsitysten muutoksesta.

Esitin

Vuosi 2022 on osoittanut tämän kai kessa konkreettisuudessaan. Venäjän Uk rainassa laajentama hyökkäys, merkit tävästi kiristynyt eurooppalainen tur vallisuustilanne sekä Suomen ja Ruot sin Nato-jäsenyyden hakeminen ovat kaikki muokanneet tapaamme seurata turvallisuuspolitiikkaa. Enää ei tauko jen paikkojen tulkinta päämiesten pu heissa, pilkkujen ja pisteiden sijoittelu julkilausumissa tai kaikenlainen rivi en välistä lukemisen taito olekaan tur vallisuuspolitiikan aktiivisten seuraaji en leipäpuuhaa.

Esiin ovat astuneet diplomatian ton nistot, joita konkreettisimmillaan luon nollisesti edustavat ne tuhannet ja taas tuhannet kuormat amputarvikkeita ja ta saisena virtana Ukrainaan rahdattu ase apu. Tällä avulla tuetaan eurooppalais ta maata oman itsenäisyytensä puolusta misessa, mutta sillä luonnollisesti myös tylsytetään erityisesti Venäjän maavoi mien välittömän valmiuden joukkojen terää ja viedään itäisen naapurimaamme kykyä uhata Läntistä liittokuntaa ja sen kumppaneita. Aseapu Ukrainalle, kuten mikään muukaan tuen muoto maailmas sa ei ole ilmainen lounas, vaan se palve lee lukuisia läntisiä hyötynäkökantoja.

Samalla diplomatian tonnistoja ovat ne erilaiset sotilaalliset voimanprojisoin nit, joita esimerkiksi Yhdysvallat on to teuttanut itäiseen Eurooppaan. Omalta kannaltamme tärkeimpänä ja fyysiseltä tonnimäärältään suurimpana ovat alus osastot Itämerellä. Niiden läsnäoloa ja

vierailua omissa satamissamme olemme saaneet todistaa kuluneiden kuukausien ajan. Samalla tavoin esimerkiksi ydin asevaltio Ison-Britannian joukkojen har joittelu suomalaisten joukkojen kanssa ja lukuisat erilaiset yhteistyön eleet maam me suunnasta ovat lisäämässä oman dip lomatiamme tonnimäärää.

Jotta ei kuitenkaan unohdettaisi, et tä diplomatiaa tehdään maihinnousu tukialusten ja raketinheitinjärjestelmien lisäksi edelleen myös valtiomiesten pu heilla ja vaatimuksilla, on todettava, että painoarvoa löytyy sellaisistakin vaateis ta, joita Turkki on esittänyt Suomen ja Ruotsin Nato-jäsenyyteen liittyen. On kin selvää, että pienen maan pyrkies sään ulottamaan läntisen ydinsateenvar jon oman valtakuntansa puolustamiseen Nato-jäsenyyden kautta, on ymmärret tävä, että liittokunnan jäsenyys edellyt tää myös hakijoiden kannalta haastavien valtiollisten intressien huomiointia. Ton nistojen keskittämisen takaa, kun löytyy juuri valtiollisten intressien ajamisen iki aikainen logiikka. Ilman näiden intres sien huomioimista ja niihin vastaamis ta ei yksinkertaisesti voi havitella ton nistoista osaksi pääsemistä.

Turvallisuuspolitiikan logiikkaa, kun ei valitettavasti voi rinnastaa toiminta periaatteiltaan toistensa kanssa läheis ten ihmisten muodostaman joukon, ku ten ystäväpiirin tai perheen jakamiin mo

raalikäsityksiin. Toisaalta diplomatian tonnistoja rahtaavien kansallisvaltioi den välisessä toiminnassa käy kuiten kin järkeen päätelmä siitä, että toises ta ei aina tarvitse pitää luottaakseen sii hen, että tämän toimintalogiikkaa ohjaa oman valtiollisen asemansa vahvistami nen, vaikutusvallan tavoittelun logiikka ja halu sitoa liittolaisensa ajamaan omaa asiaansa. Toisin sanoen, kun hyväksyy sen, että lounaastaan pitää aina kansain välisessä järjestelmässä maksaa, eikä hy väntahtoisuus ole kelpuutettu valuutta, ollaan jo pitkällä.

Edessämme avautuvan 2020-luvun osalta ollaankin Itämeren alueella uuden kynnyksellä. Kyse ei ole pelkästään sii tä, että Itämeren alueen maista on Venä jää lukuun ottamatta tulossa Naton jä seniä ja merestä itsessään on muodostu massa Nato-liittokunnan sisämeri. Kyse on myös siitä, miten tämän liittokunnan kautta kyetään pienten valtioiden toimes ta sitomaan liittokunnan suurvaltojen, niin Atlantin takaisten kuin eurooppa laistenkin, intressit alueen maiden vas taavien takaamiseen. On muistettava, et tä diplomatian tonnistot ovat kansallisen turvallisuuden selkänojana, vain mikäli niiden kannattaa olla.

Antti Paronen

Suomi muuttuneessa turvallisuustilanteessa

ja Suomen Sotatie teellisen seuran ajankohtainen turvallisuuspoliittinen seminaa ri Suomi Naton jäsenenä muuttuneessa turvallisuustilanteessa järjestettiin 14. syyskuuta 2022 Tieteiden talossa Helsin gissä. Seminaarin moderaattorina toimi kontra-amiraali Timo Junttila.

Kadettikunnan

aikaisempaan aineistoon vaikutti myös Suomen ja Ruotsin ulko- ja turvallisuus poliittisen ratkaisut, mukaan lukien mai den samanaikaisesti jättämät sotilasliitto Naton jäsenyyshakemukset.

Seminaari toteutettiin kolmessa pa neelissa, joihin osallistui maamme etu rivin turvallisuuspolitiikan ja maanpuo lustuksen asiantuntijoita sekä naapuri valtioiden sotilasasiamiehiä. Seminaarin ensimmäinen paneeli keskittyi strategi seen näkökulmaan turvallisuusympäris tön muutoksesta. Asiantuntijoina olivat johtaja Mika Aaltola Ulkopoliittises ta instituutista, ylijohtaja Janne Kuuse la puolustusministeriöstä ja professo ri Tommi Koivula Maanpuolustuskor keakoulusta.

Toisessa paneelissa käsiteltiin Suo men kansallista puolustusta ja Naton ar tikla 3:a, muun muassa miten kansallista puolustusta kehitetään Naton jäsenenä. Asiantuntijoina olivat yksikön johtaja, prikaatikenraali Sami Nurmi puolustus ministeriöstä, eversti Jyri Raitasalo Pää esikunnasta ja pääsihteeri, eversti Petri Toivonen Turvallisuuskomiteasta.

Kolmannessa paneelissa tarkasteltiin Suomea Naton jäsenenä ja mitä asioita Suomelta Naton organisaatiossa odote taan. Asiantuntijoina olivat johtava tutki ja Charly Salonius-Pasternak Ulkopoliit tisesta instituutista sekä Ruotsin sotilas asiamies Suomessa, kommodori Kalevi Wikström ja Viron sotilasasiamies Suo messa, everstiluutnantti Toomas Uustal.

Seminaarin tallenne on julkaistu Ka dettikunnan YouTube-kanavalla.

Turpo-pankkia päivitetty Kadettikunta julkaisi uusitun Turval lisuuspolitiikan tietopankin, www.tur popankki.fi vuonna 2021, jolloin se jul kaistiin ensimmäistä kertaa myös ruot sinkielisenä. Tietopankki on yleensä päivitetty kahden vuoden välein.

Helmikuussa käynnistynyt Ukrai nan sota muutti Euroopan ja Suomen turvallisuustilannetta niin merkittäväs ti, että keväällä 2022 päätettiin täyden tää tietopankkia Ukrainan sodan ja sen seurannaisvaikutusten osalta. Muutoksia

Sisällön tuotannon molemmilla kie lillä toteuttivat Comprendum Oy:n asi antuntijat. Teknisen alustan toteutti Sar vikuono Design ja sivustojen sisällön muokkauksen ja viennin alustalle toteut ti Kylkiraudan verkkotoimittaja, eversti luutnantti evp Kari Sainio. Päivitys jul kaistiin syyskuussa.

Turvallisuuspolitiikan tietopankki toimii muun muassa suomen- ja ruot sinkielisten lukiolaisten valtakunnallisen Turpotietäjä-kilpailun lähteenä.

Strategiatyö 2033 Kadettikunnan syyskokous järjestetään 29. lokakuuta Maanpuolustuskurssien maneesissa Helsingissä. Kokouspäivä aloitetaan klo 10 ajankohtaisesitelmällä Ukrainan sodasta. Alustuksen ja huomi onosoitusten jälkeen syyskokous alkaa klo 12, jossa päätetään muun muassa Kadettikunnan vuoden 2023 hallituk sesta, toimintasuunnitelmasta ja talous arviosta. Syyskokouskutsu on julkais tu toisaalla tässä lehdessä.

Kokouspäivänä on myös koulutus tilaisuus kadettipiirien kokousedustajil le. Vuosi 2023 on Kadettikunnan strate giasuunnitteluvuosi. Strategia laaditaan yhdessä kadettipiirien kanssa, ja suun nittelu käynnistetään koulutustilaisuu den yhteydessä.

XXIV Kaaderigolf

Kadettikunnan XXIV Kaaderigolf pe lattiin 16. elokuuta 2022 Ruuhikosken golfkentällä Seinäjoella. Kyseessä oli ensimmäinen muualla kuin Tuusulas sa järjestetty Kaaderigolf -tapahtuma. Kilpailun tulokset on julkaistu toisaalla tässä lehdessä. Vuonna 2023 XXV Kaa derigolf pelataan 16. elokuuta Messilä Golfin kentällä.

Kurssit vaihtuivat Kadettikoulussa

Tasavallan presidentti Sauli Niinistö ylensi 26. elokuuta 106. Kadettikurssin ja 89. Merikadettikurssin vänrikin ja ali luutnantin sotilasarvossa olleet kadetit

luutnanteiksi ja nimesi heidät Puolustus voimien ja Rajavartiolaitoksen virkoihin.

Presidentti totesi nimittämis- ja ylen tämistilaisuuden puheessaan, että valmis tuvat upseerit aloittavat palveluksensa ti lanteessa, jolloin maailma on epävakaas sa tilassa ja että kadettien opiskeluaikana Suomi on vahvistanut sotilaallista sidet tä läntisten kumppanien kanssa.

Niinistö mainitsi, että suomalaisten maanpuolustustahto on suurempi kuin vuosikymmeniin, ja maamme valmius on kunnossa. Hän korosti, että suomalai set ovat itse päävastuussa maamme puo lustuksen järjestämisestä, vaikka saisim me tukea liittolaisilta.

Niinistö arvioi, että Suomen tule va Nato-jäsenyys näkyy valmistuneiden upseerien tehtävissä heidän uransa aika na. Hän muistutti ylennettyjä luutnantte ja myös esimerkin voimasta varusmies ten kouluttamisessa.

Kadettikunta toivottaa valmistuneil le sotatieteiden kandidaateille menestys tä Puolustusvoimien ja Rajavartiolaitok sen tehtävissä.

Kadettikunta toivottaa lämpimäs ti syyskuussa opintonsa aloittaneet 109. Kadettikurssin ja 92. Merikadettikurssin kadetit tervetulleiksi Kadettikuntaan.

Constantem decorat honor – Kunnia kestävän palkka

Heikki Pohja kadetti 7265 heikki.pohja(at)kadettikunta.fi

HEIKKI POHJA

Kadettikunta ry:n syyskokous

Kadettikunta ry:n syyskokous järjestetään Helsingissä Maanpuolustuskurssien Maneesissa (Maneesikatu 6, 00160 Helsinki) lauantaina 29. lokakuuta 2022 kello 12.00 alkaen.

Kokouksessa käsitellään sääntöjen 10 §:ssä mainitut asiat, Kadettikunnan sääntökansioon suunnitellut muutokset sekä kadettipiirien kuntaluettelot. Lisäksi käsitellään jäsenten Kadettikunnan hallitukselle kirjallisesti sääntöjen mukaisesti ennen kokousta lähettämät kokousaloitteet. Äänioikeutettuja kokouksessa ovat kaikki Kadettikunnan jäsenet. Äänestäminen nimetylle jäsenelle annetulla valtakirjalla on sallittu.

Kokouspäivän ohjelma

9.30–10.00 Saapuminen tilaisuuteen

10.00–

Ukrainan sota sekä sen opit ja vaikutukset Everstiluutnantti, ST Janne Mäkitalo Kadettikunnan huomionosoitukset Puheenjohtaja, prikaatikenraali Mika Kalliomaa

11.15–11.55 Kahvitarjoilu

12.00–

Sääntömääräinen vuosikokous

Kokouksen jälkeen kadettipiirien puheenjohtajille ja sihteereille tai heidän edustajilleen lounas- ja koulutustilaisuus, joka päättyy klo 17.00 mennessä.

Ilmoittautumiset osallistumisesta eri tilaisuuksiin pyydetään tekemään viimeistään 20. lokakuuta 2022 Kadettikunnan verkkosivujen ilmoittautumislomakkeella tai Kadettikunnan toimistonhoitaja Sabina Krogarsille sähköpostiin sabina.krogars(at)kadettikunta.fi

Tervetuloa joukolla päättämään yhteisistä Kadettikunnan asioista! Kadettikunnan hallitus

Kadettikunnan toimisto tiedottaa

Merkkipäiväluettelo 2023

Vuoden 2023 merkkipäiväluettelo julkaistaan Kadettikunnan verkkosivuilla www.kadettikunta.fi/jasenistolle. Luettelossa julkaistaan Kadettikunnan jäsenistä ne, jotka vuonna 2023 täyttävät 100, 95, 90, 85, 80, 75, 70, 60 tai 50 vuotta.

Niitä, jotka eivät halua syntymäpäivätietojaan julkaistavan, pyydetään siitä ilmoittamaan Kadettikunnan toimistoon 26.11.2022 mennessä. Sähköposti: sabina.krogars(at) kadettikunta.fi, puhelin 050 470 7291 tai postitse: Kadettikunta ry, Eino Leinonkatu 12 E 64, 00250 Helsinki.

XXIV Kaaderigolf Ruuhikoskella

Kahdeskymmenesneljän

Kaaderigolf järjestettiin Ruuhikosken golfkentällä Seinäjoella 16. elokuu ta 2022. Aikaisemmin tämä tapahtuma on aina järjestetty Tuusulassa. Kadettikunnan hallitus päätti syk syllä 2021, että Kaaderigolf-kilpailu siirretään vuosittain eri kadettipiireissä järjestettäväksi, ja Pohjanmaan kadet tipiiri isännöi ensimmäistä uusimuotoista tapahtumaa.

Tapahtumapäivää edelsi Käyttöauto Oy:n toimitusjoh taja, kadettiveli Jyrki Viitalan isännöimä tilaisuus, jossa kuulimme ajankohtaisista automyyntiin liittyvistä asiois ta ja nautimme maistuvan iltapalan.

Vuoden 2022 Kaaderigolfin järjestelytoimikunnan pu heenjohtajan toimi Jorma Ala-Sankila ja käytännön jär jestelijänä Keijo Mäenpää. Kilpailu järjestettiin yhteis lähtönä, ja tapahtumapäivä käynnistettiin yhteisellä kil pailupuhuttelulla. Kilpailu vietiin läpi kauniissa ja hyvin lämpöisessä kesäsäässä.

Kilpailuun osallistui tänä vuonna 48 pelaajaa yhdek sältätoista kadetti- ja merikadettikurssilta. Erityisesti nuo rempien kadettikurssien pelaajien osallistuminen Kaade rigolfin yleiseen sarjaan piristi kilpailupäivää.

Akseli Raitanen 108. Kadettikurssilta pelasi Kaade rigolfin parhaan pistebogey-tuloksen, ja hän sai kiinni tyksen Ripen pytty -kiertopalkintoon. Raitasen tulos oli 42 pb. Naisten sarjan paras pelaaja oli Tuula Ulander tu loksella 32 pb.

Ilmavoimien ikikaaderi Mauri Maunulan (26. k) luo vuttaman Golf-ikikaaderin pokaalin kiertopalkinnoksi Kaaderigolfin vanhimmalle osallistujalle sai tänä vuo nan Ilkka Tiihonen 48. Kadettikurssilta.

XXIV Kaaderigolf oli onnistunut tapahtuma, jossa saattoi tavata tuttuja ja vaihtaa kuulumisia.

Heikki Pohja

XXIV Kaaderigolfin 2022 tulokset

Naiset 1. Tuula Ulander 2. Kirsti Heinonen 3. Hele na Miettinen

Kutsuvieraat 1. Antti Peltoniemi

2. Markku Kortesoja 3. Jaakko Kiiskilä

Yleinen ja seniorit 1. Akseli Raitanen

2. Iiro Isoaho 3. Harri Koski

Veteraanit ja yliveteraanit 1. Markku Heinonen

2. Ensio Mäkipelto 3. Kari Pohjala

Superveteraanit 1. Olli Koskinen 2. Rauno

Vihriälä 3. Matti Poutanen

Kadettikurssit 1. 108. k 2. 106. k 3. 58. k

Kadettipiirit 1. Kadettitoverikunta 2. Helsinki

3. Turku

Akseli Raitanen pelasi parhaan scratch-tuloksen, 77 lyöntiä.

Pisimmän draivin löi Mattias Lepistö, ja lähimmäksi lippua -kilpailun voitti Antti Peltoniemi.

XXV Kaaderigolf pelataan Lahden kadettipiirin isännöimänä yksipäiväisenä yhteislähtönä Messi lä Golf:n kentällä 16. elokuuta 2023. Turun kadetti piiri on lupautunut järjestämään XXVI Kaaderigol fin vuonna 2024.

Kadettikunnan joulukortti

Nyt

on aika tilata Kadettikunnan joulukortteja. Kak siosainen joulukortti kuorineen maksaa 2,50 eu roa/kappale.

Kortin oikeaan yläkulmaan on painettu Kadettikunnan merkki ja takakannessa on teksti Kadettikunta ry. Tum man sinisen kortin Lumikoristellut kuuset teksti on ”Rau hallista Joulua ja Onnellista Uutta Vuotta”.

Lumikoristellut kuuset on upea kortti, jossa kiiltävät kultafolioidut ja kohopainetut kuuset ovat saaneet kauniit lumikoristeet oksilleen. Kadettikunnan merkki tulee hilli tyn loistavasti esiin.

Tilaukset sähköpostilla osoitteeseen sabina.krogars(at)kadettikunta.fi tai puhelimitse 050 470 7291.

MANNERHEIM-SÄÄTIÖ

MANNERHEIM SÄÄTIÖ

Mannerheim-säätiö myöntää stipendejä opintoihin, jotka kartuttavat Suomen etua edistävää kokemusta ja osaamista. Stipendejä jaetaan etupäässä upseerien ulkomaan jatko-opintoja varten. Säätiö huomioi stipendipäätöksissään Puolustusvoimien toimintatavoitteet.

Mannerheim säätiö myöntää stipendejä opintoihin, jotka kartuttavat Suomen etua edistävää kokemusta ja osaamista. Stipendejä jaetaan etupäässä upseerien ulkomaan jatko opintoja varten. Säätiö huomioi stipendipäätöksissään Puolustusvoimien toimintatavoitteet.

Vapaamuotoiset stipendihakemukset toimitetaan viimeistään 31.10.2022 alla olevaan osoitteeseen postitse tai sähköpostitse. Stipendien myöntämisestä ilmoitetaan saajille 2022 loppuun mennessä.

Vapaamuotoiset stipendihakemukset toimitetaan viimeistään 31.10.2022 alla olevaan osoitteeseen postitse tai sähköpostitse. Stipendien myöntämisestä ilmoitetaan saajille 2022 loppuun mennessä.

Mannerheim stiftelsen sr. Mannerheim säätiö sr.

Mannerheim-stiftelsen sr. Mannerheim-säätiö sr.

Klaus Ilmonen

Klaus Ilmonen Mannerheim säätiön toimitusjohtaja

Mannerheim-säätiön toimitusjohtaja

Mannerheim säätiö sr., c/o Asianajotoimisto Hannes Snellman Oy, PL 333, 00131, H:ki (mannerheimstiftelsen@hannessnellman.com)

Mannerheim-säätiö sr., c/o Asianajotoimisto Hannes Snellman Oy, PL 333, 00131, H:ki

46. Kadettikurssin vietti jälkikäteen 60-vuotisjuhlaa Tuusulassa

Juhla

vietettiin 50-vuotisjuhlan ta paan kokoushotelli Gustavelundin hienoissa tiloissa kauniissa kesä säässä. Valitettavasti iästä ja sairauk sista johtuen viimehetken poisjäännit hieman latistivat juhlamme aloitusta, kos ka muun muassa kadettivääpelimme Ilk ka Ranta jäi pois sairastumisen vuoksi. Veljeskurssimme 31. Merikadettikurssin kuuden hengen ja kummikurssimme 96. Kadettikurssin reippaan edustajan osallis tuminen oli virkistävä lisä tapahtumaan.

Tilaisuus aloitettiin perinteisesti kuk kalaitteen laskemisella Tuusulan sanka rihaudalle. Juhlakurssikokouksen alus sa kunnioitimme Antti Vartiaisen johdol la joukostamme poistuneiden 59 kadetti veljen, yhdeksän merikadettiveljen sekä kuuden puolison muistoa hetken hiljai suudella.

Pertti Vuolento luki 18 juhlasta pois jääneen kurssiveljen tervehdykset. Kum

mikurssimme edustaja, kapteeni Antti Pa juranta esitti hienoin ja selvin sanankään tein tervehdyksen sekä kurssinsa alkuvai heen tapahtumat.

Varsinaisessa kurssikokouksessa kä siteltiin kurssin talousasioita, joiden erin omaisesta hoidosta kiitokset sai Pertti Vuolento. Hän esitteli lyhyesti myös ha vaintoja kurssimme kunnioitettavista 32 yhteisestä tapahtumasta, joista suurin osa on ollut avec-tapahtumia. Lopuksi keskus telimme vilkkaasti kurssimme yhteyden pidon jatkosta, yhteysupseerin toiminnan jatkosta ja yhteystietojen ylläpidon tärke ydestä. Enemmistö kannatti vielä ainakin yhden tapaamisen järjestämistä vuonna 2023 Lappeenrannassa, ja Pertti Vuolen to lupasi jatkaa voimiensa mukaan yhte ysupseerina. Lopuksi kokous päätti pal kita Pertti Vuolennon puolisoineen lahja kortilla 23 vuoden ansiokkaasta toimin nasta yhteysupseerina.

Juhla jatkui illallisella Raimo Tiilikai sen toimiessa isäntänä, ottaen vastaan illal lisvieraat, kohottaen tulomaljan ja lausu en oman ruokarukouksensa. Lopussa hän piti hienon kadettihenkeä kohottavan pu heen, jossa hän kehui kadettikurssimme hienoa ja jokavuotista tapaa järjestää ta paamisia eri puolilla Suomea. Tapaami siin on myös aina kutsuttu mukaan me rikadettiveljet.

Seuraavana päivänä tutustuimme Tuu sulan kulttuuritarjontaan vierailemalla Pekka Halosen taiteilijakodin näyttelys sä Halosenniemessä.

Uskon, että kaikki osanottajat olivat tyytyväisiä juhlatapaamisen väljään ohjel maan, mikä antoi myös mahdollisuuden runsaaseen keskusteluun ystävien kesken.

Pertti Vuolento Kadetti 4125

61. Kadettikurssin 45-vuotisjuhla Turussa

Juhla

alkoi perjantai-iltana kuohu valla M/S Rudolfinan kannella Vaa kahuoneen laiturissa ja jatkui Au rajoelta Airistolle ja Naantaliin saakka. Timo Joutsen kertoi matkalla nähtä vyyksistä ja Kimmo Hyyppä soitti kreik kalaista musiikkia laivan erinomaisel la buffee-illallisella koko matkan pait si, kun J-P ja Hannu lauloivat dueton ja jälkimmäinen vielä antaumuksella La pin tangon. Ilta jatkui valomerkkiin as ti Radisson Blu Marina Palace hotellin aulabaarissa.

Lauantai-iltapäivä alkoi Turun kau punginvaltuuston puheenjohtajan Mi ka Maaskolan tervehdyksellä ja mielen kiintoisella esityksellä ”Turku tänään ja 2030”. Merivoimien esikuntapäällikkö, lippueamiraali Tuomas Tiilikainen jat koi erinomaisella esityksellään juhlan teemasta “Merivoimat ja Laivue 2020”.

Kokouskahvien jälkeen kurssivel jet sulkeutuivat kurssikokoukseen, jossa päätettiin kurssimatrikkelin jatkotyöstä misestä, kurssin taloudesta ja seuraavista vuositapaamisista sekä 50-vuotisjuhlasta.

Iltajuhlan avasi tervehdyksellään ka dettivääpelimme Kari Rekola. Valoku vauksen jälkeen siirryttiin maittavalle il lalliselle, jonka lomassa Kalle Liesinen kertoi kurssikronikan. Jälkiruoan yhtey dessä baarikin avautui ja Timo puhui se kä lauloi naisille tavalla, mikä ei kuuli joilta unohdu.

Tapio Niitynperä luovutti Kari Re kolalle tykinvartijan tehtävät. Kummi kurssimme 11. Kadettikurssi oli luovut tanut kurssillemme 1975 Viipurin lin nan pienoistykin, jonka salalokerossa on pergamentilla heidän kurssinsa sota muistot ja velvoite luovuttaa tykki aika naan 111. Kadettikurssille. Viiden vuo

den välein tykki on vuorollaan kiertänyt kurssin yhteysupseerien vartioitavana.

Jari Koiviston orkesteri oli soittanut jo illallisen aikana taustamusiikkia, mi kä puheiden jälkeen vaihtui mielestämme juuri oikeaksi ja hyväksi tanssimusiikik si. Hyvässä seurassa ilta riensi nopeasti ja illan viimeisen valssin solistina Mau ri “Ola” Ikonen lauloi “Yö kerran unhoa annoit”. Juotiin malja voittamattomalle Suomen Leijonalle ja duetto Jari Koivis to & Timo Joutsen lauloi Finlandian. Va lomerkin jälkeen lentäjät Kai Vainio ja Vellu Heinijoki päättivät mainion illan.

Tapio Niitynperä Kadetti 6082

66. Kadettikurssin 40-vuotistapaaminen

Presidentti

ja ylipäällikkö Mauno Koiviston ensimmäinen nimittä mä, 66. Kadettikurssi kokoontui Helsingissä 9.–10. syyskuuta 2022. Vaik ka aikaa on jo kulunut 40 vuotta kadet tikurssilta valmistumisesta, on kadetti vääpelimme Timo Kivinen vielä sitkeäs ti palveluksessa. 66. Kadettikurssi onkin siitä historiallinen, että kurssilta on pe räti kaksi kadettia nimitetty puolustus voimain komentajan virkaan. Näin ollen saimme kattavan katsauksen suoraan ko mentajalta niin Puolustusvoimien nyky tilasta kuin Ukrainan sodan ja Suomen häämöttävän Nato-jäsenyyden vaiku tuksesta Puolustusvoimien toimintaan.

Perjantaina kokoonnuimme kaaderi en voimin saunomaan keskenämme Hel

singin keskustassa, jotta puolisomme ei vät kokonaan kyllästyisi muisteloihimme seuraavana päivänä. Lauantaina jatkoim me vierailulla Pääesikuntaan ja myöhem min Santahaminaan, jossa saimme katsa uksen Maanpuolustuskorkeakoulusta ja kadettien koulutuksesta ennen juhlaillal lista. Illan kruunasi jatkot kadettien kal jakellarissa. Kaaderi Markku Liimatai nen kiteytti illan Yrjö Jylhää mukaillen:

Yhdessäolo ohi on kohta, syöty on sa laattia ja varsinkin lohta.

Tänään ei suuria tappioita, nähty on ehkä pieniä rappioita.

Aika kultaa muistot, muistatko veli leirit, lumen, huonot suksen luistot.

”Hiljaa moni veli varmaan huokaa, takaisin nuoruutemme tuokaa”.

Seuraavan kerran päätimme tavata kaaderikokoonpanossa vuonna 2025 Hä meenlinnassa. Virallisempi tapaaminen tullaan järjestämään kurssin 45-vuotis tapaamisena viiden vuoden päästä 2027, jolloin puolisot taas pääsevät mukaan.

Anders Gardberg Kadetti

69. Kadettikurssi ja 52. Merikadettikurssi 35 vuotta

syyssäässä kokoontui 3. syyskuuta 2022 Santahami nassa Kadettikoulun pääraken nuksen eteen joukko kaadereita hieman lyhyemmällä askeleella kuin 40 vuotta aiemmin kurssin alkaessa. Tällä kertaa mukana olivat myös daamit, joten kau neuttakin oli runsaasti paikalla. Kyseessä oli kadettikurssin 35-vuotistapaaminen, jota oli jouduttu jo kaksi vuotta siirtä mään koronapandemian takia.

Kuulaassa

Kurssitapaamisen kokoonkutsuja kenraali Ilkka Laitinen oli valitettavas ti nukkunut pois joukostamme, mutta tapaaminen hoitui sijaisjärjestelyin pe rinteisen kaavan mukaisesti. Herrat pi

tivät kurssikokouksen kadettivääpelim me Kim Mattssonin johdolla ja rouvat tutustuivat samaan aikaan Kadettikou luun. Ilta jatkui olutkellarissa, josta siir ryttiin Juhlasalirakennukseen nauttimaan Leijona-cateringin tarjoama maukas päi vällinen. Ruokalassa hoidettiin epäsel vät kysymykset ja informoinnit perin teisen ruudun avulla. Kurssimme kaa derikvartetti viihdytti luonnollisesti eri tyisesti daameja laadukkaalla laulullaan. Loppuilta kului rattoisasti seurustel len ja kuulumisia vaihtaen sekä bändin musisoinnin siivittämänä. Sekä fyysises ti että henkisesti kylläinen kaaderijouk ko poistui Santahaminasta ehkä hieman

aikaisemmin kuin nuorempana, mutta mieli virkeänä jälleen toteutetun muka van kurssitapaamisen jälkeen.

Seuraava kurssikokoontuminen pää tettiin järjestää lauantaina 30. elokuuta 2025 Turun suunnassa. Kyseessä on kurs sin 40-vuotistapaaminen. Kokoonkutsu jana toimii Timo Pöysti, jonka kurssi va litsi kummikurssin lahjoittaman Käsiry sy-patsaan seuraavaksi haltijaksi. Constantem decorat honor

Timo Pöysti Kadetti 7019

79. Kadettikurssin 26-vuotisjuhlat

Koronan

ansiosta tai sen johdosta, 79. Kadettikurssi juhli valmis tumisen 26-vuotiskurssijuhlaa Helsingissä 17. kesäkuuta 2022. Alku peräinen suunnitelma oli juhlia 26-vuo tisjuhlaa vuonna 2021. Ohjelma koos tui perjantai-iltana miehille suunnatusta hylsyjen kolistelusta Merisotakoululla ja rouville järjestetystä kirjallisuusillasta kustantamo Siltalassa. Merisotakoulun johtaja, kommodori Tuomo Mero esit teli kurssiveljille historialliseksi muo dostunutta aitaprojektia komeissa me rellisissä puitteissa.

Lauantaina ohjelma koostui muun muassa Presidentin linnan kiertokäyn nistä. Vierailun isäntänä toimi linnan vouti, kadettiveli Ismo Siikaluoma. Ka dettivääpeli Sami Leeve luki presidentti Martti Ahtisaaren vuonna 1996 pitämän puheen, jossa ennustettiin kansainvälis tymisen lisääntyvän ja olevan merkittä vässä roolissa meidän virkauralla. Na to liittymisprosessin ollessa parhaillaan käynnissä voidaan todeta, että kadetti kurssi on saanut virkaurallaan seurata Naton kumppanuusvaiheet lähes koko naisuudessaan.

Laskimme Santahaminassa Kadetti koulun johtajan, eversti Teemu Nurme lan johdolla seppeleen Maanpuolustus korkeakoulun sankariaulaan.

Kurssitapaaminen huipentui Helsin gissä Scandic Grand Central hotellissa vietettyyn lämminhenkiseen iltajuhlaan.

Sami Leeve

kadetti 8389 Jarkko Pelkonen kadetti 8406

83. Kadettikurssi ja 66. Merikadettikurssi 22 vuotta

oli kokoontua kadet tikurssimme 20-vuotisjuhliin ke sällä 2020, mutta pandemian ta kia tapahtuma siirtyi vuodelle 2022. Jär jestelytoimikunnan työ on aina haasta vaa, mutta tällä kertaa se taisi olla vielä normaaliakin työllistävämpää.

Tavoitteena

Odotettua juhlatilaisuutta jouduttiin siirtämään useaan otteeseen ja perumaan jo tehtyjä tilavarauksia. Oman lisämaus teen toi vielä Venäjän hyökkäys Ukrai naan, ja lopullinen päätös tilaisuuden järjestämisestä tehtiin vasta toukokuun alussa. Lopulta kaikki 10.–12. kesäkuu ta mukaan päässeet kuitenkin varmasti yhtyvät vanhaan ja osuvaan fraasiin: hy vää kannatti odottaa.

Tapahtuma alkoi perjantaina Suo menlinnassa, jonne oli kutsuttu kaikki kurssilla aloittaneet. Evp-osallistujia oli mukana ilahduttava määrä, ja monien edellinen tapaaminen ajoittui viime vuo situhannelle. Tapahtumapaikkana oli Me risotakoulu, jossa Merisotakoulun joh taja, kommodori Tuomo Mero esitteli koulun toimintaa merellisessä ja histo riallisessa ympäristössä. Maailman suu rimman puulämmitteisen saunan löylyis

sä ajatukset palasivat kadettiaikaan vii me vuosituhannelle. Samassa teemassa jatkettiin ruokailun merkeissä läheises sä aliupseerikerhona ja naisvankilanakin toimineessa Bastion Bistrossa.

Lauantaiaamuna hiljennyttiin muiste lemaan vuonna 2014 edesmennyttä kurs siveljeä Marko Rauhalaa Kellonummen hautausmaalla. Iltapäivän kurssikokouk sessa päätettiin suuntaviivat ja periaatteet seuraavaan kokoontumiseen sekä kurs sin yhteiseen toimintaan.

Päätapahtumaa vietettiin lauantaiiltana Santahaminassa, jonne myös puo lisot oli luonnollisesti kutsuttu. Iltajuh laan osallistui lopulta 84 henkilöä, joten osallistumismäärää voidaan pitää hyvä nä huomioiden, että kyseessä oli kesän kiireisimpiä viikonloppuja. Päivällisen yhteydessä esiintyneen kurssin kadetti kuoron esiintyminen jäi varmasti kaik kien mieleen, vaikka viimeisestä yhteis harjoituksesta olikin useiden yhteensattu mien vuoksi kerennyt kulua hetki.

Juhlapuheissa korostettiin yhteishen gen ja nostalgian lisäksi myös ajankoh taisia aiheita. Kaikille oli selvää, että ka dettilupaus on maailmanpoliittisen tilan

teen myötä ajankohtaisempi kuin kos kaan aikaisemmin palvelusurallamme. Kansainvälisen yhteistyön laajenemi nen ja tärkeys konkretisoituivat osuvas ti virolaisten kadettiveljien puheenvuo roissa, olihan kurssimme ensimmäisiä, joissa myös eteläisen maanpuolustusalu een veljet olivat mukana. Mukana juhlis sa oli myös Titta Lindqvist, ensimmäi nen Kadettikoulun suorittanut ja upsee rin virkaan nimitetty nainen.

Sunnuntaina oli ohjelmassa vielä va paamuotoinen kokoontuminen niille, jot ka paikalle pääsivät ja halusivat nauttia loppuun asti koko viikonlopun kestä neestä lämpimästä ja kauniista Helsin gin säästä.

Iso kiitos kaikille osallistujille tai muulla tavalla kurssitapaamista tuke neille sekä kurssitapaamisen toimikun nalle ja erityisesti sen puheenjohtajal le, everstiluutnantti Petri Huoviselle tä mänkin projektin saattamisesta maaliin.

Janne-Matti Peltola kadetti 6127

Kadettikunnan villasukat

Tilaa

itsellesi tai lahjaksi perinteiset harmaat vil lasukat. Sukat on valmistettu Helsingin villasuk katehtaalla 1950-luvun neulontakoneita käyttäen.

Sukkien materiaali on 70 % puhdasta lampaanvillaa ja 30 % kestävyyttä lisäävää polyamidia. Sukkia on kahta ko koa: 38–41 ja 42–45.

Villasukkien ympärillä on vyöte, johon on painettu Ka dettikunnan merkki. Lisäksi toisen sukan ylärenaan on om meltu kangasmerkki, jossa Kadettikunnan merkki. Hinta sukkaparille on 29 euroa + postitus 5 euroa. Tilaukset Sabina Krogarsille: sabina.krogars(at)kadettikunta.fi tai puh. 050 470 7291.

Tarjous

Kadettiupseerit 1920–2010 matrikkeli

Kadettikunta

ry ja Upseeriliitto ry ovat tuottaneet yhdessä Kadettiupseerit 1920–2010 -matrikkelin. Matrikkeli on korkeatasoisin ja laajin upseeri matrikkeli, joka on koskaan Suomessa valmistettu. Kadettiupseereja on valmistunut itsenäisyyden aikana lähes 11 000 henkilöä. Matrikkelin normaali myyntihinta on 80 euroa + postimaksu (10 euroa). Matrikkelin hinta marraskuuhun 2022 mennessä on 60 euroa sisältäen postikulut Noudettuna Kadettikunnan toimistosta 50 euroa

Tilaukset pyydetään tekemään ensisijaisesti sähköpostilla Kadettikunnan toimiston hoitaja Sabina Krogarsille: sabina.krogars(at)kadettikunta.fi, puhelin 050 470 7291.

Kadettikunnan solmio ja taskuliina

Kadettikunta

on valmistanut Kadettikunnan häivytetyllä tunnuksella varustetun silkkisolmion ja taskuliinan.

Tyylikäs lahja kadettiupseerille. Silkkisolmion hinta on 40 euroa ja taskuliinan hinta 20 euroa + postituskulut.

Suomalaisen rangerin muistelmat

Hannu Aikio

Kabulin vanhin ranger

Suomalaisen upseerin tarina

Sodankylästä Kabuliin ja nii den välillä

Hannu Aikio 2022

Kadettiupseerien kirjoittamat muistelmat ovat poikkeuk setta hurjan mielenkiintoisia. Upseerin ei tarvitse olla sodan käynyt ja taistelukentällä kannuksensa ansain nut, jotta hänellä olisi jotain muistele misen arvoista.

Puolustusvoimat tarjoaa upseereille lukemattoman kirjon erilaisia urapolku ja, ja noin kolmeenkymmeneen virka vuoteen mahtuu varmuudella kertomi sen arvoisia tapahtumia ja kokemuksia. Tuoreimmat upseerimuistelmat on kir joittanut eversti evp Hannu Aikio. Hän on kirjoittanut värikkäästä sotilasuras taan kirjan Kabulin vanhin ranger, jos sa on hyväntuulinen lapinmiehen ote.

Sodankylän Riipin kylästä kotoisin oleva Hannu Aikio aloitti sotilasuransa luontevasti Lapin jääkäripataljoonassa Sodankylässä. Menestys varusmiespal veluksessa vei Reserviupseerikouluun, ja sotilasopinnot jatkuivat Kadettikou lussa. Aikio valmistui luutnantiksi ka dettikurssilta 61 vuonna 1977. Ensim mäinen palveluspaikka oli tuttu Lapin jääkäripataljoona.

Lyhyen joukko-osastopalveluksen jälkeen Aikiolle tarjoutui mahdollisuus lähteä Yhdysvaltoihin kovamaineiselle Ranger-kurssille. Se kouluttaa sissi- ja tiedustelutaitoa lähinnä Yhdysvaltain asevoimien omalle henkilöstölle. Hel mikuusta toukokuuhun 1978 luutnantti Aikio koki Ranger-koulutuksen kovan prässin. Kirjan kuvaukset erilaisista sel viytymisharjoituksista ja vuoristomars seista ovat kerrassaan mainioita.

Sodankylästä virkaura vei kadettien kouluttajaksi Santahaminaan ja opiskeli jaksi Sotakorkeakouluun vuosiksi 1985–1987. Sotakorkeakoulun jälkeen Aikio ajautui tiedustelutoimialan moninaisiin tehtäviin ja toimi muun muassa sotilas asiamiehenä Norjassa ja ”matkustavana sotilasasiamiehenä” Kiinassa. Tieduste

lutoimialalla vietettyjen vuosien jälkeen vuoroon tuli Jääkäriprikaatin komenta juus Sodankylässä, Kadettikoulun joh tajuus, toimiminen Maanpuolustuskor keakoulun historian ensimmäisenä va rarehtorina ja opettajuus Sveitsin turval lisuuspolitiikan keskuksessa (GCSP).

Aktiiviuran jälkeen eversti Aikio rekrytoitiin pariksi vuodeksi järjestele mään Saudi-Arabian maa- ja merivar tioiden koulutusta. Kotiin palattua pu helin taas soi, ja mansikaksi hienon so tilasuran päälle tarjoutui vielä komen nus Afganistaniin vuosiksi 2016–2017. Vierivä kivi ei todellakaan sammaloidu. Vaiherikkaan sotilasuran eri vaihei den muistelemisen lisäksi kirjasta löy tyy havaintoja Puolustusvoimien joh tamiskulttuurista ja erilaisista esimie histä. Herrasmiehenä Aikio muistelee enemmän niitä hyviä esimiehiä, ja huo nommista voi lukea lähinnä rivien välis tä. Vaikka tarina seurailee Aikion omaa virkauraa Puolustusvoimissa, rinnalla kulkee mukana perhe. Vaimo Marja –nuoruuden rakkaus Sodankylästä – on tukenut virkauran käänteissä, mahdol listanut kansainväliset tehtävät ja useat paikkakunnan vaihdot. Tämänkaltainen

sitoutuminen on ihailtavaa ja yhä har vinaisempaa reppuruuden aikakautena.

Vaikka yksikään upseeriura ei ole identtinen, on eversti Aikion muistel missa jotain perin tuttua, joka yhdis tää kadettiupseerit puolustushaarasta, aselajista tai sukupolvesta riippumat ta. Tuttu pohjavire välittyy varmaankin upseerien yleensä melko yhtenevästä maailmankatsomuksesta ja arvomaa ilmasta, hitaasti muuttuvasta Puolus tusvoimien organisaatiokulttuurista sekä upseerisukupolvia yhdistävästä Kadettikoulussa saadusta kadettikas vatuksesta.

Upseerin virkaura on myös kautta aikojen rakentunut jatkuvalle oppimi selle ja muutokselle. Työtehtävät vaih tuvat taajaan, ja uusi tehtävä aina vaa tii sopeutumista. Onneksi on kuitenkin aina ympärillä samanhenkisiä ja toisi aan tukevia työtovereita.

Entä se kirjan nimi? Kabulin van hin ranger viittaa eversti Aikion vii meisen palvelustehtävän päättymi seen Afganistanissa. Käydessään jää hyväiskäynnillä operaation komentajan, kenraali Nicholsonin luona Aikio jätti samalla operaation vanhimman rangerin tittelin. Ranger-kurssin käynyt on aina ranger kansallisuudestaan riippumatta.

Ville Vänskä

Viiantti-vainaa ja muita tarunhohtoisia sotasankareita

Lauri Hietaniemi

Otto von Fieandt - Suomen sodan legenda Omakustanne, Painopalvelu Yliveto 2022 Sivuja 253 ISBN 978-952-94-5950-6

”Tämä piippua polttava vaatimaton kansanmies johti noin 200–1 700 so tilasta ja kävi eräitä Suomen sodan ratkaisevia taisteluita silloisen uuden maantien varrella Saarijärven ja Kok kolan välillä kesällä 1808. Vaikka yli voimaisen vihollisen edestä oli lopul ta peräydyttävä Kokkolaan, on von Fieandt toimineen arvioitu sotahisto riassamme Ruotsin armeijan harvo jen hyvin onnistuneiden komentaji en joukkoon. Hän on oman elämän kertansa ansainnut.” Näin Lauri Hie taniemi toteaa esipuheessaan. Olen kirjan luettuani samaa mieltä.

Filosofian tohtori (kemia), reservin kapteeni Lauri Hietaniemi on kirjoitta nut urallaan toistakymmentä tieteellis tä julkaisua. Kirjoittaminen on jatkunut työuran jälkeenkin. Eläköidyttyään hän siirtyi sotahistorian lukijasta aktiivisek si kirjoittajaksi. Hän on aiemmin käsitel lyt Jääkäripataljoona 1:n jatkosodan vai heita Ilomantsissa, Auno Kuirin ja Heik ki Mikkolan palveluksia isänmaalle sekä Mannerheim-ristin ritari Jouko Hynni sen elämää. Viimeisin kirja kattaa kaik ki Otto Henrik von Fieandtin taistelu tapahtumat Suomen sodan aikana Suo menselän alueella.

Kirjan rakenne on looginen. Von Fieandtin sotilassuvun taustaa on tuotu esille isonvihan ajoilta saakka. Samal la Hietaniemi valottaa Ruotsin ruotuvä kilaitoksen ongelmia, upseerien tyyty mättömyyttä ja upseerikoulutusta. Ajau tuminen Suomen sotaan on karmeaa luet tavaa, mikäli kuvittelee itsensä sen ajan upseeriksi, ja opettavaista, mikäli pohtii sotaan varautumista. Sodissa on jotain ikiaikaista, minkä Hietaniemi on hyvin tavoittanut. Suomen asema Ruotsin osa na, valtataistelut ja kansainväliset jännit teet ovat mielenkiintoinen kokonaisuus, josta on helppo sukeltaa Suomenselän taistelutapahtumiin.

Kirjan pääpaino on päähenkilön edes ottamuksissa Suomen sodassa. Suomen selän tapahtumat on selvitetty perinpoh jaisesti. Väestön kärsimystä, elinoloja ja -tapoja on kuvattu ansiokkaasti. Tarinaa värittävät lukuisat kertomukset, joita Hie taniemi on löytänyt sanomalehdistä ja Suomalaisen Kirjallisuuden Seuran (SKS) kansanperinteen arkistosta.

Hietaniemi on käyttänyt aikaa ja vai vaa pohtiessaan kansanperinteen toden mukaisuutta. Usein kansantarinat ovat liioiteltuja ja asenteellisia, mutta niiden joukosta löytyy myös uutta tietoa. Von Fieandtin suvun jatkovaiheista kerrotaan mielenkiintoisia yksityiskohtia muun mu assa keskusteluista Ruotsin kuninkaan kanssa hävityn sodan jälkeen.

Kirja vilisee nimiä, vuosilukuja ja päi vämääriä. Kun tapahtumia käsitellään eri näkökulmista ja niihin palataan yhä uu destaan, pitää lukijan pitää olla tarkkana, ettei mene sekaisin. Kirjaa ei kannatakaan lukea ”kertajuoksuna”. Sitä pitää lähes tyä pala kerrallaan, kohta kohdalta ja nä kökulmia vaihtaen, perehtymällä. Lukui sista henkilöhahmoista löytyy päähenki lön lisäksi monia mielenkiintoisia merk kihenkilöitä. Yrjö Maunu Sprengtporten, Carl Johan Adlercreutz, Wilhelm Mauritz Klingspor, Friedrich Wilhelm von Bux

hoevden ja kulloiset kruunupäät tule vat tutuiksi sotarooleissaan.

Kirjassa on lukuisa kohokohtia. Otto Henrik von Fieandtin isoisän, Jo han Henrikin (1683–1741) seikkai lut pikkuvihan ja suuren Pohjan so dan aikana ansaitsisivat oman kirjansa. Päähenkilön sotataito on myös mer killepantavaa. Maaston ja olosuhtei den hyväksikäyttö, yllätyksellisyys, voiman keskittäminen ja tehtävätak tiikka olivat taktisia periaatteita, joilla Otto Henrik von Fieandt pärjäsi. Pai kallistuntemus ja paikallisväestön tu ki antoivat toiminnanvapautta. Hie taniemen yhteenveto on kirjan lop puhuipennus. Siinä hän nivoo yhteen tarinan juonteet ja korostaa Suomen sodan merkitystä maamme itsenäis tymisessä.

Epäkohdaksi voisi mainita Suo menselän sankarien toistuvan vertaa misen nykyisiin varusmiehiin. Se on tar peetonta eikä tuo lisäarvoa, päinvastoin. Toinen kohta, jossa olen kirjoittajan kans sa eri mieltä, liittyy fiktion käyttämiseen historian yhteydessä. Tämä erimielisyys on lähinnä makuasia. Kirjoittaja edustaa kantaa, jossa kirjailijoiden pitäisi selkeäm min ilmaista lukijoilleen, mikä on faktaa ja mikä fiktiota. Tässä kirjassa se olikin vält tämätöntä, kun pääajatuksena oli verrata kansantarinoita tiedettyyn sotahistoriaan.

Kannatan tarinallista historiankirjoi tusta. Peter Englundin Pultava ja Suuren sodan vuodet edustavat sellaista tarinallis ta historian kirjoitusta, joka innostaa luki jaa historian oppimiseen. Aukkoista histo riaa pitää täydentää fiktiolla, kunhan sen tekee asiantuntemuksella. Tapahtumien kulku jää samojen arvailujen varaan, ellei kirjailija uskalla tehdä tulkintoja.

Suomen sodan historiassa on ollut Suomenselän kokoinen aukko, jonka tä mä kirja täyttää. Suosittelen kirjaa kai kille sotahistorian ystäville. Sotahistoria on jokaisen upseerin sydämensivistystä. Suomen sota, huolimatta katastrofaali sesta häviöstä, oli ehkä sittenkin se par haiten mennyt sota. Siitä häviöstä alkoi Suomen itsenäistymisprosessi.

Seppo MT Vainio

Suomenlahden Thermopylai

Harri V. Hietikko

Someri – Jatkosodan

saaritaistelu

Readme.fi

Sivuja

”Vihollinen oli pesiytynyt lujasti kuoppiin ja kallionkoloihin pitäen eläimellisellä raivolla puoliaan, ajat telematta epätoivoisimmassakaan ti lanteessa antautumista. Myöhemmin kävikin selville, että hyökkäykseen osallistuneet venäläiset olivat tuli palobolsevikkeja, Itämeren laivas ton luotetuinta ainesta, joka oli elä mänsä pyhittänyt kommunismille ja maailmanvallankumoukselle. Askel askeleelta tunkeutui kuitenkin isku osastomme eteenpäin tykistön tuke mana ja räjähdyspanoksia käyttäen. Jokaisessa kolossa ja kuopassa ole va bolsevikki oli tuhottava, ennen kuin etenemistä voitiin jatkaa.”

Someri on yksi itäisen Suomenlah den saarista Ulko-Tammion, Suursaa ren ja Lavansaaren lähivesillä. Tarton rauhassa tämä pieni ja syrjäinen kallio saari jäi Suursaaren tapaan osaksi itse näistynyttä Suomea. Saaren strateginen sijainti lähes keskellä kapeaa Suomen lahtea teki siitä sotilaallisesti merkittä vän kohteen. Talvisodassa Somerista ei taisteltu, vaan ennakkosuunnitelman mukaisesti saaressa sijainnut majak ka räjäytettiin ja vähät suomalaisasuk kaat evakuoituivat mantereelle. Saa ren hallinta siirtyi taistelutta suoma laisille tammikuussa 1942 venäläisten vetäydyttyä sieltä jo aiemmin. Saaren hallinnasta käytiin raivoisa ja verinen kamppailu heinäkuussa 1942. Kallioi sella ja syrjäisellä saarella taisteltiin sa nanmukaisesti elämästä ja kuolemas ta. Heinäkuun 8.-9. päivä 1942 käytyä 36 tuntia yhtäjaksoisesti käytyä taiste lua Somerista on verrattu persialais sotien Thermopylain taisteluun, jossa kolmesataa spartalaista puolusti Kreik kaa idästä hyökkäävää satatuhatpäistä armeijaa vastaan. Sillä erotuksella, et tä spartalaiset kuolivat sankarillisesti sijoilleen, mutta Somerin puolustajat säilyivät voittamattomina. Saari pysyi

suomalaisten hallussa aina jatkosodan päättäneeseen välirauhaan asti, jolloin se luovutettiin hallitusti Neuvostoliiton Itämeren laivastolle.

Somerin taistelua kesällä 1942 on käytetty sotataidollisena esimerkkinä maailman sotakouluissa, mutta meillä Suomessa se on jäänyt varsin vähälle huomiolle. Taistelu on kuitenkin vuon na 1790 käydyn Ruotsinsalmen toisen meritaistelun jälkeen toiseksi suurin Itä merellä käyty meritaistelu. Someria vas taan hyökättiin mereltä kaikkiaan 17 eri kertaa yhteensä 51 erikokoisen neuvos toaluksen voimin. Kymmenen alusta upotettiin ja noin kahtakymmentä vau rioitettiin. Taistelussa yhdistyvät lisäk si nykyihanteen mukaisesti maa-, me ri- ja ilmavoimien taistelu niin hyök kääjän kuin puolustajankin puolella. Saksan laivasto toi suomalaispuolus tukseen vielä monikansallisen ulottu vuuden. Somerin taistelu on ajallises ti ja alueellisesti erotettavissa helposti omaksuttava operaatioesimerkki, jos ta jokainen sotilas voi ammentaa oppia taistelutempon, yhteistoiminnan ja toi minnanvapauden merkityksestä taiste lun menestystekijöinä.

Someri-kirjan kirjoittajalla hallinto

tieteiden tohtori Harri V. Hietikolla on vahva henkilökohtainen side So merin taisteluun. Taistelun aikaan Somerin linnakkeen päällikkönä toi mi hänen isoisänsä kapteeni Janne Rauhaniemi alias Kalmiston Janne. Miestensä hieman pelkäämä ja kun nioittama lujatahtoinen kadettiup seeri. Kirjan kirjoittaminen Somerin taisteluista kypsyi kirjoittajan mie lessä vuosikausia, kunnes se ilmes tyi sopivasti kunnioittamaan Some rin taistelun kahdeksattakymmenettä vuosipäivää. Kirja onkin ennemmin kuin kuvaus puolitoista vuorokaut ta kestäneestä armottomasta saari taistelusta, niin kuvaus kirjoittajan matkasta erilaisten lähteiden avulla Someriin. Lähteitä onkin käytetty monipuolisesti Somerin aseveljien eli hyypiöiden kertomuksista peri mätietoon ja koviin arkistolähteisiin. Kirjan tarina liikkuu monella tasolla sujuvasti nykypäivän Ukrainan sodan ja jatkosodan Somerin välillä, löytäen näi den kahden ajallisesti etäällä toisistaan olevan traagisen tapauksen välillä yh teneväisyyksiä. Historiallisessa kerron nassakin on rönsyjä poukkoillen välillä Viipurissa, talvisodassa ja jopa kirjaili ja Olavi Paavolaisen mielenmaisemas sa, mutta sujuva kerronta ja paluu aikaajoin Somerin karuille kalliorannoille pitää tekstin hyvin luettavana. Kirjan kuvitukseksi on valittu taitavasti jälki käteen väritettyjä SA-kuvia, jotka teke vät ihmisistä, paikoista ja tapahtumista eläviä. Someri-kirjaa voi suositella tu tustuttavaksi erilaisena ja raikkaana so tahistoriateoksena.

Ville Vänskä

Himanen, Hannu Iloniemi - Eminenssi Docendo Oy, Jyväskylä 2022, Sivuja

Suomen Kissinger?

kuitenkaan ollut palkinnosta, vaan en nemminkin ”potkuista ylöspäin”. Ul koministeriksi tullut Paavo Väyrynen halusi vaihtaa tärkeällä paikalla olevan vääränvärisen miehen.

Pitkän

linjan diplomaatti Hannu Himanen on paneutunut huolelli sesti kohteensa omaan mittavaan lähdeaineistoon sekä täydentäviin kes kusteluihin. Tuloksena on piinallisen tar kasti – sanoisinko suurlähetystöraport tien hengessä – laadittu elämäkerta mi nisteri Jaakko Iloniemestä. Henkilöstä, joka on ollut vaikuttamassa Suomen ul kopolitiikkaan kahdeksan vuosikymme nen ajan; aluksi opiskelijapolitiikkona, sitten virkamiehenä ja lopuksi tausta vaikuttajana merkittävissä yhteisöissä. Eläkkeelle siirtynyt vaikuttaja on jat kanut roolissaan, nyt neljännessä elä mänvaiheessa.

Iloniemi on pragmaatikko, ja sama pragmatismi johti aikoinaan Suomen So sialidemokraattisen puolueen jäsenyy teen. Kuusikymmenluvulla velloi valta taistelu ulkoministeriössä Keskustan ja SDP:n välillä, ja Iloniemi etsi itselleen tukea. SDP:n jäsenyys avasi ovia, jotka muuten olisivat pysyneet kiinni aikana, jossa aikalaisirvistelijöiden mukaan sii voojienkin toimet jaettiin jäsenkirjojen perusteella. Tosin Iloniemen isä oli va kaumuksellinen tannerilainen sosialide mokraatti, ja tästä syntyi vastakkainaset telua Kekkosen tukijoukkoihin kuuluneen pojan kanssa. Muistellessaan Iloniemi tosin toteaa, ettei Kekkosen ulkopolitii kalle ollut vallitsevassa ulkopoliittisessa YYA-ilmastossa vaihtoehtoa: ”Parasta, mitä saattoi niissä oloissa tehdä”.

Seitsemänkymmentäluku merkitsi taistelua puolueettomuudesta, jonka kes kiössä oli ”tohtorikopla” (tohtori, evers tiluutnantti Risto Hyvärinen, UM:n po liittisen osaston päällikkö ja tohtori Keijo Korhonen, UM:n poliittisen osaston toi mistopäällikkö) ja ”everstijuntta” (samai nen Risto Hyvärinen ja silloinen eversti luutnantti Aimo Pajunen). Tarkoituksena oli muuttaa ulkopolitiikan olennaista sisäl töä ja tavoitteena Suomen ulkopoliittisen liikkumavapauden lisääminen. Himasen sanoin: ”jäsenet kantoivat huolta ulkopoli

tiikan kulmakivistä, jotka usein peittyivät yya-liturgian sameisiin vesiin”. Turhaan ei koplia leimattu ulkopolitiikan lännettä jiksi. Iloniemellä on selkeän myönteinen käsitys koplan jäsenten motiiveista ja ta voitteista: he olivat isänmaallisia miehiä. Iloniemen mukaan Kekkonen myös kes kittyi puolueettomuudessa enemmänkin ilmiöön kuin olemukseen, eikä halunnut härnätä liikaa neuvostojohtoa.

Julkiseen tietoisuuteen Iloniemi nousi Euroopan turvallisuus- ja yhteistyökon ferenssin (ETYK) valmisteluissa ja toi meenpanossa jopa niin, että tuli kutsu tuksi ”Mr. Etykinä”. Hänelle konferenssi oli ensisijaisesti keino ajaa Suomen kan sallista etua ja vahvistaa Suomen puolu eettomuutta Neuvostoliiton ahdistaessa. Muuten Iloniemen mukaan Suomen roo lia ETYK:issä on liioiteltu, ja sama pä tee presidentti Kekkoseen: suomalaisil la on tapana helliä vääristynyttä kuvaa itsestään ja kansainvälisestä asemastaan.

Onnistuneen konferenssin jälkeen Kekkonen nimitti Iloniemen UM:n po liittisen osaston päälliköksi ja kahta vuot ta myöhemmin poliittiseksi alivaltiosih teeriksi. Syksyllä 1977 Iloniemi siir tyi diplomaattiuransa huipulle, Suomen suurlähettilääksi Washingtoniin. Kyse ei

Washingtonin-aikanaan Iloniemi sai oikoa ja torjua suomettumispuheita. Muuten olivat suhteet mutkattomat; jos Suomen asiat olisivat nousseet USA:ssa korkealle tasolle, olisi jonkin pitänyt ol la pahasti vialla.

Iloniemen elämän kolmas vai he käynnistyi, kun hän siirtyi vuonna 1983 Suomen Yhdyspankin johtokun taan silloisen pääjohtaja Mika Tiivolan rekryyttinä. Vaikka Iloniemelle annet tiin melkoisesti siimaa osallistua pankin ulkopuolisiin yhteiskunnallisiin vaikut tamisiin – muun muassa parlamentaari sen puolustuspoliittisen neuvottelukun nan ja Paasikivi-seuran puheenjohtaja na - ei hän tuntunut viihtyvänsä: ”Olin jonkinlainen ottopoika siinä ympäristös sä”. Niinpä Iloniemi tarttui heti Elinkei noelämän valtuuskunnan toimitusjoh tajuutta koskevaan tarjoukseen vuonna 1990. Ja niin EVA:sta tuli Iloniemen joh dolla tärkeimpiä Euroopan unionin jäse nyyden puolestapuhujia. Vaikka valtuus kunnan retoriikka korosti taloudellisia näkökohtia, Iloniemelle jäsenyyden ha kemisen taustalla olivat turvallisuuspo liittiset syyt.

Ministeri Jaakko Iloniemen elämän neljäs vaihe on menossa. Eläkkeelle jää minen vain kiihdytti aktiivista kirjoitta mista ja esiintymistä. Mikä jää mainitse matta kirjassa, toimi Iloniemi ansiokkaas ti mm. Strategian laitoksen sparraajana tarjoten käyttöön monipuolisen asiantun temuksensa, joka perustui vuosikymmen ten aikana luotuun strategian asiantunti joiden verkostoon.

Kirja päättyy Himasen ja Iloniemen väliseen vuoropuheluun, jonka käynnisti kuukautta aiemmin alkanut Venäjän pro vosoimaton hyökkäys Ukrainaan. 90vuotiaan Iloniemen ajatus on edelleen kir kas: ”Ukrainan sota oli kuolinisku keski näisriippuvuuden maailmalle”.

Hyvä kiteytys Isänmaan mieheltä.

Pekka Holopainen

Pekka Särkiö

sodan

Kylmän sodan varusmies

Pidä

jalat kuivina äläkä ota osaa kapinoihin evästi eversti Han nu Särkiö poikaansa Pekkaa Helsingin rautatieasemalla syksyl lä 1982. Poika oli nousemassa Ro vaniemen junaan määränpäänä Jää käriprikaatissa Sodankylässä odot tava varusmiespalvelus. Toinen isän neuvo pojalleen oli pitää päiväkirjaa palvelusajalta ja dokumentoida ajan henkeä ja koulutuskulttuuria. Neljän kymmenen vuoden jälkeen voidaan päiväkirjan lehdiltä todeta, että ny kyisen kenttäpiispan jalat pysyivät kuivina jo varusmiespalveluksen ai kana. Vaikka päiväkirja eteneekin suu relta osin tapaus tapaukselta -kerron tana varusmiehen vinkkelistä, on teki jä sisällyttänyt kansiin nykyisen maa ilmanmenon pohdintaa kenttäpiispan näkökulmasta.

Sotilaselämä ei ollut varusmies Pek ka Särkiölle vierasta. Upseerin poikana hän oli asunut monet vuodet varuskun tamiljöössä Santahaminassa, Turussa ja myös Sodankylässä, jossa kuluivat vuo det 1976-1980. Jääkäriprikaatissa suori tetun alokaskauden ja aliupseerikoulun jälkeen Pekka Särkiön tie vei Reserviup seerikoulun kranaatinheitinkomppani aan. Teologian ylioppilaan loppupalve lus sujui varusmiespappikurssin jälkeen pappikokelaana Haminassa, jossa työsar kaa riitti hartaustilaisuuksien järjestämi sestä sotilasrippikoulun pitämiseen. Va rusmiespapin tehtäviin kuuluivat vierai lut arestilaisten luona. Noilla vierailuilla varusmiespappi näki sotilaselämän nur jaa puolta, mutta samalla pääsi tukemaan ja rohkaisemaan kolhuja kokeneita.

Päiväkirja on peili sekä tekijälleen että myöhemmälle mahdolliselle vie raalle lukijalleen. Kenttäpiispa muiste lee hyvillä mielin varusmiespalvelusai kaansa, vaikka toteaa eräiden sen ajan koulutuksen piirteiden olevan nykyään katsottavissa simputukseksi. Varusmie

het ovat neljässäkymmenessä vuodessa muuttuneet. Kenttäpiispan omasta vuo den 1963 ikäluokasta yli 88 prosenttia suoritti varusmiespalveluksen, kun tä nään olemme noin 65 prosentin tuntu massa. 1980-luvun alkupuolella palve luksen keskeyttämiset olivat tuiki harvi naisia. Kenttäpiispan mukaan nykyisin osaltaan korkeita keskeyttämislukuja se littää henkisen kriisinkestävyyden hau rastuminen. Monet nuoret eivät ole elä mässään kohdanneet vastoinkäymisiä, jotka heidän on pitänyt itse voittaa sit keydellä ja peräänantamattomuudella. Yhä useammin vaihtoehtona on ollut luovuttaminen ja oman tilanteen jättä minen muiden ratkaistavaksi.

Koulutuskulttuurimme on muuttu nut vuosikymmenten mukana. Nyky ään osaamme ottaa paremmin huomi oon koulutettavien yksilölliset ominai suudet ja valmiudet sekä hyödyntää nii tä esimerkiksi simulaattorikoulutuksessa. Samalla on kuitenkin todettava, ettei esi merkiksi toistokoulutuksen ja vaiheittain opettamisen merkitys ole sotilaskoulu tuksesta minnekään kadonneet. Nais ten vapaaehtoinen asepalvelus on tasa-

arvoistanut naisten roolia maanpuo lustuksessa ja saatammekin olla mat kalla kohti koko ikäluokkaa koskevaa kutsuntatilaisuutta. Vaikka tekijä arvi oikin asevelvollisuuden yleisen kuvan haastavaksi, kuitenkin suurin osa nuo risosta edelleen suoriutuu hyvin pal veluksesta ja tuotamme reserviin laa dukkaita joukkoja. Ukrainan sota on nostanut jo ennestään korkeata maan puolustustahtoa ja kriisinhallintatehtä vissä olevat reserviläisemme vetävät vertoja monen maan ammattisotilaille.

Kuinkahan moni nykyajan varus miehistä tai meistä muistakaan mahtaa kirjoittaa päiväkirjaa; katoavatko ny kyään kaikki jälkemme digitaaliseen bittiavaruuteen. Moni asia on neljäs sä vuosikymmenessä muuttunut var masti paremmaksi, mutta muistiin merkitty jälki meidän jokaisen osal ta lienee pienemmäksi. Kylmän sodan varusmiehenä on sotilaselämänmakuis ta kerrontaa ja saattaapa joku Kylkirau dan varttuneempi lukija löytää itsensä kin kirjan lehdiltä.

Jussi Ylimartimo

Al Lawrence ja Elshan

Chess

the Art of War

Sota ja shakki

ta ja filosofista sodankäynnin opasta täydensivät myöhemmät sukupolvet.

Shakin

juurien on sanottu ole van sodankäynnissä. PohjoisIntiassa 600-luvulla kehite tyssä chaturanga-pelissä mukailtiin sotavoimia. Pelissä oli nappuloina sotanorsuja, vaunuja ja jalkaväkeä. Chaturanga kulkeutui Persiaan ja muotoutui hiljalleen nykypäivänä tuntemaksemme shakiksi. Persias ta se kulkeutui kauppiaiden ja löy töretkeilijöiden mukana keskiaikai seen Eurooppaan.

Nykyään shakkia pelataan kaik kialla maailmassa, ja arviolta 70 prosent tia maailman aikuisväestöstä on jossain elämänsä vaiheessa pelannut peliä.

Shakissa ottaa yhteen kaksi osapuolta, jotka pyrkivät 64 ruudun taistelukentäl lä lyömään toisensa sarjassa peräkkäisiä taisteluita. Ottelu on itsessään kuin kon flikti, jossa on alku, taisteluvaihe ja loppu.

Hyökkäys on ainoa keino päästä rat kaisuun. Kun molemmat osapuolet ovat puolustavia, eli pelaavat passiivisella pe lityylillä, päätyy ottelu yleensä ratkaise mattomaan pattitilanteeseen. Aivan ku ten sodassakin. Toisaalta sodankäynnissä sattumalla, onnella, kaaoksella ja sen hal linnalla on sellainen merkitys, jota shakin pelkistetty ja verrattain helposti ennakoi tava maailma ei voi simuloida.

Lisäksi shakki on niin sanotusti ”täy dellisen tiedon” peli, jossa molemmat pe laajat näkevät vastustajansa ryhmityksen ja siirrot täydellisesti.

Shakin pelaamisella on tunnustetusti taktista älyä kehittävä vaikutus. Pelaami nen edellyttää samanlaista strategioiden ja taktiikoiden hallintaa kuin upseereilta edellytetään sodassa. Shakin on sanottu parantavan keskittymiskykyä, loogista ja kriittistä ajattelua, sitkeyttä, muistia, kärsivällisyyttä, itseluottamusta, itsehil lintää ja urheiluhenkeä. Ei siis ole ihme, että shakkia on käytetty vuosisatoja soti

laskoulutuksessa ja että juuri sotilaat ovat usein shakin suurimpia ystäviä.

Yksi historian tunnetuimmista sha kin hallinneista kenraaleista oli Napoleon Bonaparte, joka erityisesti maanpakolai svuosinaan Saint Helanalla viihdytti itse ään shakilla. Taistelukentällä Napoleonin tavaramerkkeinä olivat nopeat hyökkä ykset ja voiman keskittäminen vastusta jan ryhmityksen heikoimpiin kohtiin. Ne ovat samoja menestystekijöitä, jotka ylei sen käsityksen mukaan yhdistyvät onnis tuneeseen shakkipeliin.

Vuosisatojen saatossa on julkaistu tuhansia erilaisia shakkioppaita. Pääosa niistä on puhtaasti pelioppaita, joiden tar koituksena on opettaa taitavammaksi pe laajaksi. Osa taas yhdistää shakin filosofi an esimerkiksi yritysjohtamiseen.

On myös niitä, jotka yhdistävät sha kin sen alkuperään eli sodankäyntiin. Yk si niistä on Chess and the Art of War, jo ka valaisee shakin yhteyttä sodankäyn tiin ja sotilaana kehittymiseen.

Kirjaan on valittu lainauksia kiina laisen kenraalin Sunzin nimeen liitetystä Sodankäynnin taito -kirjoituskokoelmas ta. Kenraali Sunzi oli ilmeisesti Kiinassa 500 eKr. vaikuttanut kenraali Sun Wu, jo ka soti voitokkaasti parin vuosikymme nen ajan. Hänen laatimaansa runollis

Kirjaan valitut Sunzin paljon lainatut ja tulkitut viisaudet on vie ty shakkilaudalle. Kirja on jaettu kahdeksaan lukuun, jotka käsittele vät pelikenttää, avauksia, taktiikkaa, hyökkäystä ja puolustusta sekä pe lin päättämistä. Jokainen luku päät tyy lapsuuden sanomalehdistä tuttui hin shakkipulmiin.

Kirja on kokonaisuudessaan kieh tova yhdistelmä 2500 vuotta vanhaa itämaista viisautta ja shakin perustei ta. On hämmästyttävää, kuinka osu via Sunzin esittämät sodankäynnin lainalaisuudet ovat shakissa eli pel kistetyssä sodankäynnissä.

Esimerkiksi Sunzin kymmenen nen kirjan luku käsittelee maastoa. Sunzi korostaa vastustajaa korkeam man maastonkohdan ottamista hal tuun ensimmäisenä. Tämä sääntö on tul kittu pelilaudalla keskusaseman ottami seksi, ja se on esitetty lukuisin esimerkein. Keskusasema antaa monin verroin enem män jatkosiirtomahdollisuuksia kuin kul missa tai reunoilla liikkuminen.

Niin ikään yleisessä taktiikassa tunnet tu maksiimi on, että sisälinjoilla toimiva on ketterämpi kuin ulkolinjoilla toimiva. Samoin Sunzin usein lainattu fraasi kaiken sodankäynnin perustumisesta harhautta miseen sopii hyvin myös shakkiin, jossa vastustajan voi viekoitella tekemään vir heliikkeen näyttelemällä haavoittuvaa.

Venäläisten on sanottu olevan shakki mestareita kansainvälisessä politiikassa ja sodankäynnissä. Ulkopuoliselle vaaratto milta ja pieniltä näyttävien liikkeiden on usein sanottu olevan taitavia siirtoja suu ressa pelissä.

Tätä laajalle levinnyttä käsitystä on vaikea uskoa, kun seuraa Venäjän jär jenvastaista kompurointia Ukrainassa. Taito taisi sittenkin olla pelkkä Potem kin kulissi.

Chess and the Art of War on viihdyt tävä ja ajatuksia herättävä kirja meille, jotka olemme shakin ja sotataidon ystä viä. Maistuu parhaiten kiireettömänä ilta na laadukkaan juoman kanssa nautittuna.

Ville Vänskä

MONIKÄYTTÖINEN KOTIMAINEN VALTRA

Al A järven Apteekki

Keskuskatu 14, 62900 Alajärvi, puh. 06 557 2249 www.alajarvenapteekki.fi

Finnsementti o y www.finnsementti.fi

e ir A n i sännöitsijätoimisto o y timo.hagner@2727350.fi

m etsäpA lvelu t urunen o y

Kauppatie 11, 81200 Eno, puh. 0500 278 828, www.metsapalveluturunen.fi

m uovil A mi o y Ähtäri, www.lamidoors.com

rA kennusentisöintiliike u kri o y Leppäkoski

rA kennusliike t. rAum A n o y

Turuntie 8, Salo puh. 02 731 3017, 040 584 9646

TERÄSPUTKET

Henki-Fennia tarjoaa kaikki henki-, eläke- ja säästöhenkivakuuttamiseen liittyvät palvelut. www.fennia.fi

Nico Marcus Aleksi AALTO 106.k Emil Matti Oskari AALTONEN 106.k

Teemu Johannes HEIKKINEN 106.k

Lauri Juha Olavi HIRVONEN 106.k Paavo Edward HOKKANEN 106.k

Samu Mikael ISOLA 106.k

Juho Mikael KAUTIAINEN 106.k

Matias Eerik KENTTÄMIES 106.k Aleksanteri Antton Nikolai KIVIRANTA 106.k Ville-Jaakko Julius LAHTINEN 106.k Jani Olavi Juhani LAINE 106.k Eetu Matti Juhani LATIKKA 106.k Topi MarkusMÄNTYNIEMI 106.k Mico Sebastian Johannes SAARINEN 106.k Santtu Emil TYYSKÄ 106.k Urho Elias Yrjänä VILLANEN 106.k

Antti-Matti Juhani PUISTO 106.k Erkka Johannes SEPPÄNEN 106.k Antti Veikko Jalmari VANHATALO 106.k

Atte Lauri Elmeri AHOLA 106.k Eemeli Nestori AHONEN 106.k Ville Valtteri AITOSALO 89.mek Emma-Sofia Kristiina ANTTALAINEN 106.k Aleksi Johannes ANTTILA 106.k Petteri Pekka Santeri AUNOLA 106.k Markus Joonatan BECKER 106.k Pekka Olavi BEHM 106.k Jami Werneri BERGSKAUG 106.k Alexander Wilhelm Rafael BILLING 89.mek Anton Valdemar BÄCKSTRÖM 89.mek Aaro Juha Einari ESKOLA 106.k Markus Samuel FORSMAN 106.k Viljami Heikki HAAPAKOSKI 106.k Tuomas Henrik Timonpoika HAAPAMÄKI 106.k Markus Aukusti HAAPASAARI 106.k Lauri Santeri HALMELAHTI 106.k Ville Johannes HALONEN 89.mek Daniel Lauri Alexander HAMMARSTRÖM 106.k Aleksi Juhani HEINILÄ 89.mek Arttu Johannes HEINONEN 89.mek Valtteri Topias HEMMINKI 106.k Teemu Oskari HILTUNEN 106.k Niko Tuukka Aleksi HIRVONEN 106.k Valtteri Aleksi HIRVONEN 106.k Eelis Andrej HIRVONSALO 89.mek Antto Saku Akseli HONKANEN 106.k Henri Aleksi HUOLMAN 106.k Margarita HUUKI 106.k

Heikki Artturi HUUSKONEN 89.mek Severi Johannes HYVÖNEN 89.mek Matias Juhani HYYTIÄINEN 106.k Samu Aleksi HÄRMÄ 106.k Niko Kasperi IMMONEN 89.mek Iiro Antero ISOAHO 106.k Niko Kristian JAKONEN 106.k Juho Pekka Sakari JARHO 89.mek Saku Mikael JARO 106.k Simo Pentti Anton JESKANEN 106.k Johannes Aukusti JOENSUU 106.k Erkka Akseli JOKINEN 106.k Jesse Mikael JORDAN 106.k Aaro Pentti Tapani JUNTTILA 106.k Atte Olavi KANGAS 106.k Kim Juhani KANKARE 106.k Kasperi Henrik Ilari KANNISTO 106.k Tuomas Tapani KARHU 106.k Juho Oskari KARPPINEN 106.k Elmo Juuso Verneri KARUKANNAS 106.k Miika Samuel KAUPPILA 106.k Mirella Elli Aurora KEINÄNEN 106.k Inka Jasmin KEINÄNEN 106.k Ville Erik Johannes KOKKONIEMI 89.mek Olli Petteri KORTELAINEN 106.k Jeremias Juhani KUIVALAINEN 89.mek Akseli Lauri Matias KUUSIMAA 106.k Veeti Eemil KÄRKI 106.k Juho Väinö Olavi KÄRKKÄINEN 106.k Aapo Matti KÄYHKÖ 106.k Lauri Olli Johannes LAAJANIEMI 106.k Harri Ernest LAINE 106.k Juuso Johannes LAHIKAINEN 106.k Aleksi Matias LAMMINMÄKI 106.k Jani Johannes LAMPELA 106.k Aaro Tuomas Tapio LAMPINEN 106.k Sampo Johannes LEHTO 89.mek Lauri Pekka Kristian LEHTOLAINEN 106.k Mattias Lauri Valter LEPISTÖ 106.k Pietari Benjamin LEPOLA 106.k Otto Viljami LEPPÄNEN 89.mek Otto Alexander LILLHONGA 106.k Ville Veli-Matti LINNA 106.k Valtteri Tomi Lauri LIPPONEN 106.k Matti Santeri LOHI 106.k Anton Juhani LOHIKOSKI 89.mek Juho Ilkka Samuli LYLYKANGAS 106.k Leevi Kasperi MALINEN 106.k Panu Juhani MARKKANEN 106.k

Kadettikurssilta ja 89. Merikadettikurssilta 26.8.2022 valmistuneet luutnantit

AJANKOHTAISTA

Niko Patrik MARKKULA 106.k

Sami Henrikki MICKLIN 106.k

Lauri Oskari MIKKOLAINEN 106.k

Katri Pauliina MOILANEN 106.k

Riku Matti Santeri MYLLER 106.k

Arttu Aleksanteri MÄKINEN 89.mek Iisak Lauri MÄNTYVAARA 106.k Roni Mikael NEUVONEN 106.k Aleksi Matti Ilmari NIEMI 106.k Anne Helena NIEMI 89.mek

Antti Santeri NIEMINEN 106.k Jesse Erkki Kalervo NIEMINEN 106.k

Artturi Mikael Juhani NIEMINEN 106.k

Eero Sakari NIEMONEN 106.k

Leevi Juhani NIININEN 106.k

Ara Kasper NISKAKANGAS 106.k

Juha Leo Jalmari NURMI 106.k

Tino Petteri PAASIKALLIO 106.k

Ville Samuli PAKARINEN 106.k

Jere Petteri PALOMÄKI 106.k Viktor Juhani PAULINEN 106.k Minttu Marianne PAUNU 106.k Matias Valtteri PELTO 106.k

Tero Tapio PELTONEN 89.mek

Oskari Jere Juhani PENNANEN 106.k

Leevi Pellervo POHJA 106.k Tatu Sem Einari POHJOLA 89.mek Lassi Kalle Petteri POHJONEN 106.k Lauri Antero PUPUTTI 106.k Jaakko Matias PUSKA 106.k Aura Tuulia RAHKONEN 106.k Iiro Matti RAHKONEN 106.k Miika Anton RASINKANGAS 106.k

Markku Arvo Valtteri RAUHALA 106.k Juho Otto RINNASTO 106.k Tatu Valtteri RIIHIMÄKI 106.k Joni Valtteri RISSANEN 106.k Aapeli Elias ROSSI 106.k Mikko Tuomas RUUSKANEN 89.mek Seelim Heikki Kalevi SAARI 106.k Otto Aleksanteri SALMI 106.k Elias Kalervo SALLINEN 106.k Simo Matias SALMELAINEN 106.k Miikka Johannes SAVIOLA 106.k Aleksi Aaro Juhani SEMI 106.k Lauri Henrik SILTANEN 106.k Joona Anton SINKKO 89.mek Henri Nikolas STÅHLE 106.k Joona Matias SUIHKONEN 106.k Anton Joonatan SULANDER 106.k Karri Henrik TANNER 106.k Tuomas Juhani TARÉN 106.k Aarni Niilo Henrik TIAINEN 106.k Iiro Oskari TOIVANEN 106.k Henri Joonatan TOIVONEN 106.k Simo Santeri TORNI 106.k Juuso Santeri TUPPURAINEN 106.k Joona Olavi VAINIO 106.k Teemu Antero VIITA 89.mek Roni Aleksi VILANDER 106.k Olli Tapio VIRTANEN 106.k Eemil Johannes VITIKAINEN 106.k Veikka Velimies VUORI 106.k Leevi Arttu Johannes VUORINEN 106.k Sami Mikael VÄISTÖ 106.k Akusti Mikael YLÄ-NOJONEN 106.k

Puolustusvoimat

Tasavallan

kuvat Puolustusvoimat

Tasavallan presidentin kanslia

Jarkko Sameli Aaltonen Olli Kalevi Aaltonen Christian Anttoni Andersson Ere Aleksanteri Tapio Ankkuri Akseli Pekanpoika Antikainen Niklas Antero Brander Harri Kauko Tapani Elomaa Visa Aapo Aleksi Eloranta Oskari Mikael Enroth Fredrik Nils-Erik Granell Veikko Elias Hakulinen Samu Valtteri Halmetniemi Niklas Henri Aleksi Hanhela Juho Pietari Harjunen Miikka Juhana Heikkilä Jouni Antti Heinonen Jussi Petteri Hirvonen Konsta Ivar Valtteri Hirvonen Christian Jukka Mikael Holappa Tuomas Sakari Hongisto Tuomas Petteri Huovinen Juho Tapio Hyttinen Markus Mikael Hämäläinen Tuomas Aleksi Hämäläinen Jesse Juhani Ikävalko Antti Olavi Immonen Jesse Aleksi Jaakkola Manu Petteri Joensuu Samuel Santeri Jussila Olli Eemeli Jylhä Niilo Matias Jämsä Johannes Tapio Kallionpää Juho Tuomas Bernhard Kangasniemi Tuomas Kristian Karsikas Jussi Pekka Johannes Kerman Juuso Eemeli Keränen Ville Valdemar Kinnari Otto Matias Kleimola Joona Pentti Mikael Kokkonen Jussi Valtteri Korhonen Oskari Matias Korhonen Ari-Pekka Koskimies

Juuso Kustaa Koskinen Niko Risto Matias Kuivalainen Lauri Mikael Kukko Valtteri Eemeli Ensio Laitinen Jaakko Matias Jalmari Lampinen

Mortti Miiro Kasper Lehtonen Jere Juho Aleksi Leppä Aaro Johannes Liakka Tuomas Heikki Ilmari Lilja Nico Juhani Lingman Sami Petteri Litmanen Miika Valtteri Luukkonen Taneli Niko Johannes Malinen Tuomas Olavi Mansikkaoja Tommi Taneli Matilainen Lauri Johannes Mattila Konsta Iisakki Mehto Martti Johannes Mertanen Joonas Sakarias Miettinen Simo Ville Juhani Mikkonen Eetu Artturi Multanen Topi Emil Olavi Nissinen Lauri Akseli Joonatan Nummela Pekko Otto Jermakki Ojala Jussi Oskari Ollikka Janne Antero Ovaskainen Samu Petteri Paakkunainen Jussi Sakari Pakola Antti Petteri Partanen Joonas Petteri Parttimaa Joonas Kristian Perttunen Johannes Pulkkinen Henri Emil Olavi Pullinen Mikko Elmeri Punkka Benjam Kalle Elias Puustinen Ilmari Pekka Tapio Pärnä Aleksi Johannes Pääkkö Joni Juhani Rajamäki Axel Ramberg Jani Kristian Rantakallio Mikko Petteri Rastas Jonathan Aarni Rautila Laura Maarit Rautavuori Kai Henrik Routila Roope Ville Ruokolainen Sami Oskari Räisälä Mikko Kalevi Räsänen Olli Aukusti Saarinen Risto Paavo Saarinen Otto Tuomas Saarni Jussi Aleksi Sallinen Aki Jalmari Salo

Sotatieteiden maisterikurssilta 10 sekä lentoupseerin koulutusohjelman maisterikurssilta 15 12.8.2022 valmistuneet

Henrik Mikael Salonen

Santeri Ville Jalmari Sandberg

Juhana Matias Sankari

Max Jonas Schwenson

Simo Petteri Seppä

Samu Joonas Sievälä Juho Aleksi Suni

Sami Tapio Säilynkangas

Teppo Oskari Taina

Samu Ville Johannes Tanskanen

Esa Matias Temmes

Toni Juhani Tidenberg

Eetu Valtteri Tiitinen Eemu Tapani Tikanoja Ville Pekka Timgren

Tor Henrik Torstensson

Tommi Rikhard Torvikoski

Matti Oskari Tuovinen

Tuomas Henrik Tynkkynen

Veli Veikko Iisakki Vaaranmaa Valtteri Teppo Juhani Valjanen Kaarle Elias Wasama Lauri Kristian Vasankari Ville Eemeli Vatanen

Jonas Arne Alexander Wickström Tommi Antero Viinikainen

Nico Thomas Mikael Vikki

Timi Pauli Mikael Viljakainen

Tuomo Antero Vilpponen

Kristian Oskar Vuorio

Henrik Kalervo Valtteri Vähämartti

Lauri Markus Väätäinen

Matti Antero Yrjölä

Hautakivitunnus kadettiupseerin haudalle

Suomen

Marsalkka Mannerhei min Kadettisäätiö on valmistut tanut hautakivitunnuksen kiinni tettäväksi kadettiupseerin hautakiveen. Reliefinomaisesti toteutettu merkki on 60 mm korkea, 45 mm leveä ja sen ko konaisvahvuus on noin 7 mm. Tunnus kiinnitetään hautakiveen piilokiinni tyksenä kahden mukana olevan tapin avulla.

Hautakivitunnuksen hinta on 52 euroa + postimaksu 6 euroa. Kiinni tys hautakiveen maksaa merkin myyjä

yrityksessä Helsingissä 15 euroa. Merkin kiinnityksessä voi olla yritys- ja paik kakuntakohtaisia eroja.

Hautakivitunnuksen voi tilata Hau taustoimisto Autio Oy:stä, osoite Rune berginkatu 42, 00260 Helsinki, puhelin 09 448 346, fax 09 449 841 ja sähköpos ti info(at)hautaustoimistoautio.fi. Tun nuksia myydään vain kadettiupseerin hautakiveen kiinnitettäväksi. Hautaus toimisto tarkistaa osto-oikeuden tarvit taessa Kadettikunnasta.

Kadettikunnan merkki kuolinilmoituksiin

Helsingin Sanomat on Kadettikunnan esityksestä ottanut Kadettikunnan jäsenmerkin (upseerin tutkinnon merkki) niiden merkkien joukkoon, joita on mahdollisuus liittää kuolinilmoitukseen.

Merkin käyttö edellyttää upseerin tutkinnon suorittamista. Merkin saa Helsingin Sanomien toimituksesta ja se on ladattavissa Kadettikunnan verkkosivuilla kohdassa jäsenistölle.

antaa Kadettikunta ry:n jäsenille

oikeudellista neuvontaa perhe ja perintöoikeuden alalta sekä avustaa perintöoikeuteen liittyvässä verosuunnittelussa. Maksutonta puhelinneuvontaa voi saada enimmillään tunnin ajan.

Puhelin 02 251 1004, www.asianajotoimistolindell.fi

Olli Pekka Lindell, asianajaja, varatuomari

Elisa Nordling, asianajaja, varatuomari, sposti: elisa.nordling@asianajotoimistolindell.fi

Neuvontapalvelu perustuu Kadettikunnan perustaman Suomen Marsalkka Mannerheimin Kadettisäätiön ja asianajotoimiston väliseen sopimukseen.

Testamenttilahjoitus

Kadettikunnan veljes- ja maanpuolustusaatteellista työtä tai Suomen Marsalkka Mannerheimin Kadettisäätiön sosiaalista tukitoimintaa voi tukea testamenttilahjoituksilla.

Yleishyödyllisen yhteisön, kuten Kadettikunnan, ei tarvitse maksaa testamenttilahjoituksesta perintöveroa. Asianajotoimisto Lindell Oy avustaa testamenttilahjoituksen laatimisessa.

IN MEMORIAM

Varjonen

Jarmo Tapio Luutnantti s. 16.11.1946 k. 1.5.2022 Kad.nro 5479 54. Kurssi

Siltakorpi (ent. Järvinen) Aarno Kapteeni s. 28.7.1939 k. 13.4.2022 Kad.nro 4915 52. Kurssi

Väisänen

Reino Kullervo Everstiluutnantti s. 26.8.1943 k. 31.5.2022 Kad.nro 5254 52. Kurssi

Karjalainen Lauri-Kalevi Majuri s. 2.7.1937 k. 15.6.2022 Kad.nro 3808 44. Kurssi

Pellinen Heikki Tapio Majuri s. 19.3.1944 k. 20.6.2022 Kad.nro 5200 52. Kurssi

Kemppainen Pentti Johannes Everstiluutnantti s. 4.12.1936 k. 20.6.2022 Kad.nro 4022 46. Kurssi

Kauriinoja Risto Viljo Olavi Majuri s. 27.9.1941 k. 22.6.2022 Kad.nro 4924 51. Kurssi

Pellinen

Pekka Kalervo Eversti s. 11.3.1942 k. 24.6.2022 Kad.nro 4791 50. Kurssi

Eronen Veikko-Olavi Majuri s. 20.12.1945 k. 11.6.2022 Kad.nro 5590 56. Kurssi

Vanhanen Juha Tapio Everstiluutnantti s. 31.8.1957 k. 6.7.2022 Kad.nro 6693 66. Kurssi

Kasurinen Lauri Veli Antero Everstiluutnantti s. 3.12.1942 k. 6.7.2022 Kad.nro 4711 50. Kurssi

Herranen Kari Juhani Everstiluutnantti s. 4.1.1934 k. 7.7.2022 Kad.nro 3668 42. Kurssi

Riikonen Jukka Tapani Majuri s. 7.6.1954 k. 12.7.2022 Kad.nro 6228 62. Kurssi

Peitsara Perttu Tapio Eversti s. 19.6.1930 k. 19.7.2022 Kad.nro 3462 39. Kurssi

Kallionpää

Juhani Artturi Everstiluutnantti s. 16.2.1941 k. 30.7.2022 Kad.nro 4490

49. Kurssi

Haavisto

Matti Antero Everstiluutnantti s. 15.5.1950 k. 14.8.2022 Kad.nro 5730

58. Kurssi

Ahtikoski Kari-Pekka Majuri s. 31.10.1961 k. 15.8.2022 Kad.nro 6806

68. Kurssi Simola Antti Juhani Kenraaliluutnantti s. 20.8.1942 k. 16.8.2022 Kad.nro 4820

50. Kurssi Vilhu Raimo Tapani Everstiluutnantti s. 13.3.1941 k. 10.9.2022 Kad.nro 4650

49. Kurssi

Tamminen Reino Kalevi Majuri s. 5.12.1938 k. 11.9.2022 Kad.nro 4244

47. Kurssi

Voutilainen Ilppo Oulas Everstiluutnantti s. 12.10.1932 k. 16.9.2022 Kad.nro 3736

42. Kurssi

Hartikainen

Olli Markus Komentajakapteeni s. 7.9.1976 k. 17.9.2022 Kad.nro 1131me 67. Merikadettikurssi

Sälli

Jaakko Vilho Majuri s. 31.8.1941 k. 25.9.2022 Kad.nro 4828

50. Kurssi

Lintovuo Jyrki Tapio Komentajakapteeni s. 21.1.1954

k. 15.9.2022 Kad.nro 913me 51. Merikadettikurssi

Santalahti

Paavo Tapio Everstiluutnantti s. 12.4.1934 k. 14.8.2022 Kad.nro 3639

41. Kurssi

Kasvu jatkuu vahvana

Jo yli 75 vuoden ajan Suomi on ollut Saabille yksi tärkeimmistä yhteistyökumppaneista, ja käytössä olevien tuotteiden kirjo on tänäkin päivänä laaja; ohjuksista, aseista, tutkista ja johtamisjärjestelmistä aina edistyksellisiin koulutussimulaattoreihin. Suomen merivoimien tekemien isojen tilauksien ja suuren maailmanlaajuisen tilauskannan ansiosta olemme kasvaneet voimakkaasti. Strategiamme on toimia ”maailmanlaajuisesti, mutta paikallisesti” ja laajentaa tutkimus- ja kehitystyötä maihin, joissa on korkea teknologisen osaamisen taso. Siksi Suomi on yksi maista, joihin jatkossa keskitämme investointejamme ja kasvuamme.

Saab Teknologiakeskus Tampereella on start-up-henkinen, ison yhtiön taloudellisen selkänojan omaava tuotekehitysyksikkö, joka on luotu ratkaisemaan joustavasti ja kustannustehokkaasti asiakkaan haasteita ja tuomaan markkinoille yhä suorituskykyisempiä ratkaisuja. Saabin mittava, pitkäjänteinen yhteistyö Aalto-yliopiston kanssa palvelee myös Teknologiakeskuksen tuotekehitystä.

Suomen innovaatiotyön roottorina seuraavatkin 100 vuotta.