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manual do

empreendedor

b a n C o d o p o v o p a u l i s ta


Governo do Estado de São Paulo José Serra Secretaria de Economia e Planejamento Francisco Vidal Luna Fundação Prefeito Faria Lima - Cepam Nelson Hervey Costa Secretaria do Emprego e Relações do Trabalho Guilherme Afif Domingos Secretaria-Adjunta do Emprego e Relações do Trabalho Pedro Rubez Jehá Chefe de Gabinete João Francisco Aprá Coordenadoria de Políticas de Empreendedorismo Antonio Sebastião Teixeira Mendonça Coordenador de Políticas de Emprego e Renda Juan Carlos Dans Sanchez Coordenadoria de Operações Marcelo Oliveira de Mello

Produção editorial Gerência de Comunicação e Marketing do Cepam Coordenação Adriana Caldas Revisão Eva Célia Barbosa, Marcia Labres (estagiária), Maria Thereza Venuzo, Silvia Galles e Simone Midori Ishihara (estagiária) Direção de arte Jorge Monge Chefia de arte Carlos Papai Assistente de arte Janaina Alves Cruz da Silva Estagiários Ivan Varrichio e Pedro Waku Esteves de Oliveira Fotos Divulgação Impressão e Acabamento Art Printer Tiragem 2.000


manual do empreendedor Banco do Povo Paulista

S達o Paulo, 2010


© Fundação Prefeito Faria Lima – Cepam Centro de Estudos e Pesquisas de Administração Municipal

Coordenação Fátima Fernandes de Araújo Administradora de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica (PUC/ SP), especialista em Políticas Públicas, coordenadora de Gestão de Políticas Públicas do Cepam.

Texto Fernando Antonio Franco Montoro Administrador público, mestre em Economia pela Universidade de São Paulo (USP); doutor em Integração da América Latina pelo Programa de PósGraduação em Integração da América Latina da Universidade de São Paulo (Prolam/USP); técnico do Cepam.

Luiz Antônio da Silva Contador e professor, especialista em auditoria e controladoria em Gestão Pública Municipal; técnico do Cepam.

Maria do Carmo Meirelles Toledo Cruz Administradora pública; mestre pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo (FGV-Eaesp) especialista em Políticas Públicas e técnica do Cepam.

Colaboração Carlos Corrêa Leite, Elizeu Lira Corrêa, Isabete G. da Silva e Marcos José de Castro

Ficha catalográfica elaborada pela Gerência de Informações FUNDAÇÃO PREFEITO FARIA LIMA – CEPAM. Manual do empreendedor: Banco do Povo Paulista, coordenação de Fátima Fernandes de Araújo. São Paulo, 2010. 184p. 1. Microcrédito. 2. Geração de emprego e renda. I. Araújo, Fátima Fernandes, coord. II. Título. III. Título: Banco do Povo Paulista. CDU: 336.773(035)


Apresentação Prezado Empreendedor, Este Manual é resultado da parceria entre a Secretaria do Emprego e Relações do Trabalho (Sert) e a Fundação Prefeito Faria Lima – Cepam para o aprimoramento do Banco do Povo Paulista, o programa estadual de microcrédito produtivo do Estado de São Paulo. Ao longo desses 11 anos de atuação do Banco do Povo Paulista, os agentes de crédito puderam acompanhar a trajetória de diversos microempreendimentos, constatando que aqueles que conseguiram se estruturar e aplicar algum conhecimento de gestão, de controles (principalmente financeiros), de reconhecimento das necessidades dos clientes e de construção de parcerias, obtiveram êxito com mais facilidade, resultando na sustentabilidade dos seus empreendimentos. Diante dessas constatações e com o intuito de melhorar ainda mais a gestão desses negócios, foi elaborado este Manual, que traz orientações para os micro e pequenos empreendedores, inclusive para os que ainda trabalham na informalidade. Aqui são encontradas valiosas orientações e dicas para o planejamento do negócio, para subsidiar o dia a dia do empreendimento, e apresentações de casos práticos, registrados nesses anos de parceria. Com linguagem acessível e organizado de forma a facilitar a leitura, o Manual também apresenta o quadro Faça Você Mesmo, em que o leitor-empreendedor pode inserir os dados do seu negócio e de sua realidade, exercitando a ligação entre teoria e prática. Esses foram os recursos encontrados para torná-lo ainda mais útil. Esperamos que esta publicação ajude você, pequeno empreendedor, a realizar com sucesso os seus negócios. Boa leitura e bom proveito. Guilherme Afif Domingos Secretário do Emprego e Relações do Trabalho do Estado de São Paulo Nelson Hervey Costa Presidente da Fundação Prefeito Faria Lima – Cepam


manual do empreendedor apresentação Introdução

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1 Conhecimento do Mercado

21

1.1 Realidade Local e Demanda

21

1.2 Clientes

27

1.3 Concorrentes

43

2 Estr atégias de Venda: Marketing

53

2 .1 Produto e/ou Serviço

53

2 .2 Preço

55

2 .3 Ponto de Venda

59

2 .4 Promoção

60

2 .5 Estratégia

61

3 Organização do Empreendimento

71

3 .1 Organização do Espaço

72

3 .2 Aquisição de Máquinas Novas ou Substituição: Investimento em Ativo Fixo

77

3 .3 Administração de Compras

83

3 .4 Administração de Pessoal

101

3 .5 Administração dos Pagamentos, Recebimentos e Tributos

106

3 .6 Controle de Qualidade

112


4 Controle Financeiro

119

4 .1 Registro Diário de Operações

121

4 .2 Desembolsos

125

4 .3 Receitas do Empreendimento

128

4 .4 Fluxo de Caixa e Resultado do Mês

132

4 .5 Um Exemplo de Formação de Preço de Venda

135

5 Apoio, Assistência Técnica, Capacitação e Rede de Cooper ação

145

6 Questões Institucionais e For malidades

153

7 Consider ações Finais

165

G lossário Referências Bibliogr áficas


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manual do

empreendedor


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Por que fizemos O manual O Banco do Povo Paulista, ao fornecer crédito a seu negócio, confiou no seu trabalho, nas suas ideias, na sua iniciativa e na sua criatividade. Com o crédito você pode abrir e/ou ampliar seu empreendimento e, com isso, melhorar a sua condição de vida, com a geração de renda para você e para a sua família. Dessa forma, o Banco do Povo Paulista contribui com o desenvolvimento de sua comunidade, de seu município e do Estado de São Paulo. Sabe-se que a iniciativa de criar um empreendimento formal ou informal é um desafio, bem como sua continuidade no decorrer dos anos. Muita perseverança é necessária para o sucesso do negócio. Muitas vezes, têm-se boas ideias ou vontade de abrir um negócio, mas inicia-se sem planejamento prévio e sem pensar na estrutura e nos recursos necessários. Quando você solicitou o empréstimo ao Banco do Povo Paulista seu agente de crédito, a partir de suas informações, preencheu o Levantamento de Viabilidade Econômica (LVE) do empreendimento. Você deve utilizar aquelas informações como ponto de partida para uma melhoria da gestão. Esta publicação vai ajudá-lo a refletir sobre como foi montado o seu negócio e o que precisa ser feito para aprimorá-lo. Não é uma receita pronta, pois cada caso tem suas especificidades. Entretanto, o manual possibilita uma ref lexão sobre a necessidade de se buscar permanentemente a qualidade e a melhoria do negócio.

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m anual do empr eendedor

Quando se tem um negócio é necessário acompanhá-lo atentamente. É preciso produzir o bem ou prestar o serviço de forma econômica e com as características desejadas pelo cliente atendido, para garantir a sua continuidade. Também é necessário apurar os resultados obtidos para saber se está gerando lucro ou prejuízo. Com essas informações, é possível reforçar as ações bem-sucedidas e corrigir aquelas que deram resultados ruins, visando à melhoria do negócio. O acompanhamento das atividades e a eventual alteração de rotinas fazem parte da administração, que é composta por vários itens, os quais serão aqui analisados. Está claro que você conhece bem o seu produto e/ou serviço, conhece o mercado que atua, assim como seus clientes, sabe como produzir o bem ou prestar o serviço, além de acompanhar o resultado financeiro do seu negócio. Nossa intenção é melhorar esse conhecimento, sugerindo algumas ações que podem facilitar a administração do seu empreendimento.

Como está organizado O manual está dividido em seis partes. Na primeira parte é estudado o mercado de seu produto e/ou serviço. É o conhecimento do mercado, isto é, da realidade local, da procura, também chamada de demanda, do produto e/ou serviço, dos clientes e dos concorrentes, que identificam as oportunidades de seu empreendimento. A segunda parte trata das possíveis

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estratégias de venda, discutindo produto, preço, ponto de venda e promoção. Com isso, os pontos fortes de seu empreendimento são destacados para serem melhor trabalhados. Em outras palavras, trata-se da administração do mercado. Na terceira parte, organização do empreendimento, é estudada a forma de produção do bem e/ou serviço (administração da produção), que deve ser feita da forma mais econômica possível para evitar desperdícios, mas mantendo a qualidade exigida pelo cliente. Para o planejamento da produção, vários aspectos devem ser observados: organização do espaço de trabalho, a tecnologia a ser utilizada, os investimentos na compra de máquinas e equipamentos, a compra de suprimentos necessários e o controle de estoque (administração de compras), eventual contratação de auxiliares e definição clara de suas tarefas (administração de pessoal), controle financeiro dos pagamentos, recebimentos e tributos e o controle de qualidade da mercadoria produzida e/ou do serviço prestado. A quarta parte do manual é dedicado ao controle financeiro (administração financeira) do negócio desenvolvido. É necessário identificar se o empreendimento está dando lucro ou prejuízo por meio de controles básicos de acompanhamento e avaliação dos resultados. Uma das maiores dificuldades dos empreendedores é saber se o negócio está gerando lucro e qual é seu valor. A dedicação, o empenho e o esforço aplicados devem ser revertidos em lucros. Para analisar a viabilidade de seu negócio há a necessidade de conhecer alguns conceitos básicos de finanças.

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A quinta parte trata da importância do apoio e assistência técnica para os empreendimentos, bem como de capacitação para o empreendedor e sua equipe. Discute ainda a importância de organizar grupos de apoio e de troca de experiências, também conhecidos como rede de cooperação e de ajuda mútua. A sexta parte aborda questões institucionais e discute alternativas para que se possa sair da informalidade. Para tornar mais rica e interessante a leitura, sempre que possível, são apresentados casos práticos, dicas e indicações de materiais ou sites na Internet para você consultar, caso tenha mais interesse. Também foi organizado um glossário, no final do manual, para explicar alguns termos técnicos utilizados. A publicação foi organizada como um estudo dirigido na qual, após a apresentação de conceitos e de exemplos práticos, você pode preencher as tabelas e os materiais com os dados da sua atividade. Ao final, você poderá refletir sobre como está o seu empreendimento e o que pode fazer para melhorar sua administração.

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A quem se destina Este manual é destinado a você, microempreendedor financiado pelo Banco do Povo Paulista, cujo empreendimento é a alternativa de obtenção de renda familiar. Com certeza você já enfrentou e enfrenta muitas dificuldades no seu dia a dia de empreendedor, tem pouca experiência com microcrédito e percebe que suas responsabilidades aumentaram ao assumilo. Esperamos que, ao ler o manual e seguir suas orientações, você perceba que administrar o seu negócio não é um bichode-sete-cabeças. Assim sendo, será um prazer vê-lo crescer e multiplicar os seus lucros.

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Você deve estar sempre atento ao mercado, isto é, conhecer a realidade local, a demanda existente pelo seu produto e/ou serviço, a eventual demanda potencial, os clientes, os concorrentes e todo o entorno existente ao seu empreendimento. Lembre-se de que o mundo está mudando e é importante atentar a estas transformações. Um bom negócio hoje pode não ser um bom negócio amanhã! Assim, acompanhe sempre as demandas de seus clientes e aquelas que ocorrem na sua comunidade, para ser capaz de se adaptar, quando necessário, aos novos cenários econômicos.

1.1 Realidade local e demanda A escolha da área de atuação do seu empreendimento foi baseada na demanda existente por um determinado produto e/ou serviço. Você deve conhecer o mercado, os clientes, os concorrentes e os fornecedores. Se não, é hora de fazê-lo. Se esse estudo já foi feito, é bom lembrar que a sua atualização deve ser periódica e permanente. É possível identificar as necessidades locais, observando os bens ou serviços consumidos na sua comunidade, no seu bairro, no seu município ou na região onde estiverem faltando. Isto é chamado de procura ou demanda. Para suprir a demanda também existem produtos ou serviços que vêm de “fora”, mas poderiam ser produzidos localmente. Seu conhecimento do mercado pode se constituir em um negócio.

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Quanto mais você conhecer a realidade em que atua, mais dominará o mercado. Por isso identifique os recursos locais, as pessoas e as empresas da comunidade, as matérias-primas existentes e outras coisas que considere importante. Atente às características sociais, culturais, políticas, institucionais e legais do seu bairro e município. A potencialidade de uma localidade está baseada nas pessoas que vivem nesse local, na sua estrutura, cultura e leis vigentes. Observe se você está em uma região: • rural ou urbana; • de proteção ambiental; • turística; • industrial, agrícola ou de produção de serviços; • com manifestações culturais; • com forte atuação do Poder Público; e/ou • com forte atuação da sociedade civil; etc. Em municípios agrícolas existem possibilidades de agregar valor à produção, desenvolvendo atividades para aprimorar o produto. Por exemplo, em áreas de cultivo de tomates, podem ser fabricados molhos, conservas, ou mesmo tomate seco. Em áreas de proteção ambiental, fique atento às possibilidades de um empreendimento sustentável, adequado à legislação ambiental. Hoje, muita gente está disposta a pagar um pouco mais por um produto ecológico.

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Em municípios com manifestações culturais, descubra as feiras e festas existentes, pois elas podem ser uma alternativa para a venda de seu produto ou de seu artesanato. Identifique a demanda efetiva e a a demanda potencial do mercado local e compare com a sua capacidade de produção. CASO PR ÁTICO

Em Valinhos, verificou-se que crescia a demanda por serviços de jardinagem em condomínios residenciais. Diante disso, a prefeitura organizou cursos de qualificação à população local, que, hoje, como jardineiros ou caseiros, estão atendendo a essa clientela. Acompanhar as modificações que ocorrem pode ser uma oportunidade para você. Assim, observe sempre as necessidades, desejos e vontades das pessoas e empresas. Ofereça produtos e serviços que atendam às suas expectativas ou as surpreendam.

É importante saber ainda qual é a demanda real do seu negócio. Para identificá-la utilize a sua previsão de vendas. Você pode calcular a previsão de cada produto e/ou serviço oferecido se tiver um histórico das vendas em determinado período (último mês, bimestre, ano, etc.). É fundamental que você realize um histórico das vendas de cada mês. Depois, faça uma comparação para saber os melhores períodos do ano. Dessa forma, você visualiza as variações da demanda dos produtos no decorrer dos meses e se organiza para os períodos de maior ou menor volume de vendas.

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A seguir, será apresentado um modelo de planilha que mostra a quantidade de unidades vendidas por uma doceira. Com ela é possível identificar a média de venda, por produto, e também apresentar os meses com maior ou menor volume de vendas, o que é chamado de sazonalidade. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO Produto

O Histórico de Vendas

Unidade

Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total

Brigadeiro cento

4

10

7

8

5

5

5

7

6

7

8

5

77

6,4

Beijinho

cento

3

8

3

4

5

4

4

2

4

4

5

4

50

4,2

Bombom

quilo

5

10

10

20

20

22 10

8

7

6

5

5

128

10,7

Ovo de Páscoa

quilo

0

0

0

40

0

0

0

0

0

0

0

0

40

3,3

Coelho de quilo Chocolate

0

0

0,5

2

0

0

0

0

0

0

0

0

2,5

0,2

Análise das vendas realizadas: Com a tabela acima é possível saber a média de venda dos produtos e identificar a sazonalidade na venda de alguns produtos como o ovo de páscoa e o coelho de chocolate, que somente

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Média


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são vendidos na época da Páscoa (abril). Esse conhecimento facilita a compreensão sobre a demanda real pelos diversos doces produzidos no empreendimento. Faça você: Tente preencher a planilha abaixo: PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO Produto

Unidade

Histórico de Vendas Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Total

Média

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Análise das suas vendas:

É importante lembrar que, em função das características do município , o empreendedor pode adotar diferentes estratégias para ampliar as vendas e viabilizar o negócio. Uma dessas estratégias é a ampliação dos canais de distribuição dos produtos, como é o caso citado a seguir. CASO PRÁTICO

Em Bananal havia um conjunto de mulheres que produzia doces caseiros. Esse município possui atrativos culturais, ambientais e turísticos, portanto, necessita de uma série de produtos para atender o turista. Com o conhecimento dessa realidade, as produtoras de doces se organizaram e passaram a oferecer seus produtos aos hotéis e restaurantes. Muitos turistas, ao comerem um bom doce, querem comprá-lo e levá-lo de presente ou para consumo próprio. Em função da qualidade dos doces e da boa aceitação desses produtos, as mulheres identificaram uma possibilidade de demanda e uma forma de escoamento de seus produtos, geraram renda e ofertaram produtos que atendem às necessidades dos turistas. Se o seu empreendimento está estruturado em um município com esse potencial aproveite essa oportunidade. Fique atento às vantagens que você pode ter em cada localidade!

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1.2 Clientes Para analisar o mercado identifique as características dos seus clientes: • atuais: são os que você já atende • potenciais ou futuros: são os que você pretende atender Verifique, ainda, se são pessoas físicas (indivíduos), pessoas jurídicas (empresas), Poder Público, grandes empresas, se você faz parte de uma determinada cadeia produtiva e se você pretende fornecer para todos ou para um ou alguns deles. Procure observá-los e conversar com eles. Esse conhecimento permite identificar o perfil daqueles que compram seus produtos e/ou serviços. É importante saber, por exemplo, quem compra no seu estabelecimento, se a maioria é formada por mulheres ou homens, se trabalham ou não, a periodicidade das compras (semanalmente, mensalmente, etc.). Saber qual é a razão para comprarem no seu estabelecimento é importante. Se o seu cliente começar a comprar em outros locais, é um indicativo para você repensar os produtos e/ou serviços ofertados. Totalizando as informações de todos os seus clientes, você tem as características de sua clientela real, ou seja, do mercado em que você atua, de forma a ajudá-lo na administração do empreendimento.

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Saber como os clientes se comportam para realizar as compras, suas necessidades de consumo, expectativas, vontades e onde está localizada a sua clientela permite que você se organize e invista para melhor atendê-los. Lembre-se: conhecer os clientes é o primeiro passo para que eles continuem seus clientes. Também representa oportunidades de venda ou a identificação de demandas inadequadamente satisfeitas por você ou por seus concorrentes. Observe o que faz esses clientes adquirirem de seu empreendimento. Avalie se há outros produtos e/ou serviços que eles estejam interessados em adquirir e que, em médio prazo, você poderá ofertar. Essas oportunidades são soluções a problemas específicos de seus clientes e são chamadas de nichos de mercado; você poderá aproveitá-las. Caso você tenha um ponto de venda, pode disponibilizar um pequeno questionário para os clientes preencherem. Uma promoção ou sorteio podem ser uma estratégia a ser utilizada para incentivar o preenchimento do formulário e para você conhecer mais o perfil da clientela. Lembre-se de que os desejos e as expectativas dos clientes estão sempre mudando. Fique atento a essas transformações e crie uma forma de acompanhá-las sistematicamente. Você deve estudar continuamente o mercado e atentar para informações que orientem as suas decisões (modificar produtos e/ ou serviços, repensar a localização do negócio, etc.).

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Um exemplo que mostra a importância do conhecimento sobre seus clientes pode ser o seguinte: algumas vendedoras de roupa feminina, ao perceberem que a maioria de seus clientes são mulheres, que, além de trabalharem fora, fazem os serviços domésticos e têm, portanto, pouco tempo para irem às compras, começaram a levar os produtos na casa das clientes. Proporcionar a venda pessoal, com atendimento em casa, pode ampliar as vendas. Por isso, continuamente, registre e organize os dados dos seus clientes e realize análises sobre o seu comportamento e rotina. Você pode utilizar fichas ou um caderno com dados cadastrais (nome, telefone, etc.) e outras informações que julgar importantes (escolaridade, renda, necessidades, produtos consumidos, data de nascimento, vendas realizadas, datas das vendas, formas de pagamento, etc.). A seguir, será apresentado um modelo de ficha utilizado por uma vendedora de roupa feminina que vende todos os seus itens para pessoas físicas, no decorrer do mês.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CADASTRO INDIVIDUAL DOS CLIENTES

Nome

Cláudia da Silva

Endereço

R. das Flores, 23

Telefone

(11) 4143-0000

E-mail

não tem

Data de Nascimento

10/1/1963

Produtos consumidos no seu empreendimento

Data das compras

Calça pantalona preta G preta

Outras Informações

Forma de Pagamento

10/2/2008

30,00

2 vezes

7/5/2008

10,00

2 vezes

12/8/2008

15,00

2 vezes

Camiseta Básica GG bege Top preto

Valor da Compra (R$)

Tem uma filha e leva as roupas para ela provar

Análise da cliente: No exemplo, a vendedora possui uma cliente que compra roupas e paga parcelado (em duas vezes) a cada dois meses e próximo ao 5 o dia útil, em função de seu pagamento. Somente após pagar a última prestação ela faz uma nova dívida. As compras são feitas para ela e para a filha.

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Essa vendedora organiza as fichas de acordo com o local de venda. Assim, pode acompanhar a situação de cada local Faça você: Tente preencher tantas planilhas quanto o número de seus clientes, conforme o modelo abaixo: PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CADASTRO INDIVIDUAL DOS CLIENTES

Nome

Endereço

Telefone

E-mail

Data de Nascimento

Produtos consumidos no seu empreendimento

Data das compras

Valor da Compra (R$)

Forma de Pagamento

Outras Informações

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Análise dos seus clientes e do conjunto de clientes:

As fichas ou o caderno com os dados dos clientes permitirá que você sistematize as características, as qualidades e as necessidades da sua clientela. Para tal, utilize as fichas individuais dos clientes. É importante observar que, mesmo sem ter todos os dados organizados, você pode analisar as suas tendências, isto é, como se caracterizam a maioria dos seus clientes. A organização das informações é um processo que deve ser aprimorado no decorrer do tempo. Conhecido cada cliente, você deve sistematizar o perfil do conjunto deles, isto é, unir as respostas individuais, conforme o empreendimento. Para facilitar esse trabalho, será apresentado um modelo de tabela com a síntese das características dos clientes de uma vendedora de congelados.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES INDIVIDUAIS (PESSOAS FÍSICAS)

Quantidade de clientes

45

Idade (faixa etária)

10 entre 18 a 30 anos; e 35 com mais de trinta anos

Sexo

43 mulheres e 2 homens

Renda

Maioria ganha mais de 4 salários mínimos

Escolaridade

43 têm nível médio (2º Grau) e 2 nível superior

Outras características

Maioria trabalha fora de casa e compram duas vezes por mês

Produtos mais consumidos no seu empreendimento

Massas e carnes congeladas

Frequência de compra

40 compram duas vezes por mês e 5 variam.

Outros produtos e serviços que você poderia oferecer

Sobremesas congeladas

Por que compra do seu estabelecimento (por exemplo: preço, qualidade, prazo de entrega, facilidade de localização, atendimento, etc.)

Qualidade dos produtos, boa localização e facilidade de ter comida congelada

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Análise dos clientes: No exemplo, os clientes são formados, na maioria, por mulheres que trabalham fora, têm renda de até quatro salários mínimos, nível de escolaridade até o 2º grau, compram duas vezes por mês em função da qualidade dos produtos e da boa localização. Várias clientes solicitam que sejam produzidas sobremesas congeladas. Faça você: Tente preencher a planilha abaixo: PLANILHA SUGERIDA CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES INDIVIDUAIS (PESSOAS FÍSICAS)

Quantidade de clientes

Idade (faixa etária)

Sexo

Renda

Escolaridade

Outras características

Produtos mais consumidos no seu empreendimento

Frequência de compra

Outros produtos e serviços que você poderia oferecer

(continua)

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(continuação)

PLANILHA SUGERIDA CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES INDIVIDUAIS (PESSOAS FÍSICAS)

Por que compra do seu estabelecimento (por exemplo: preço, qualidade, prazo de entrega, facilidade de localização, atendimento, etc.)

Análise dos seus clientes:

Da mesma forma que você identifica as características dos clientes individuais (pessoas físicas), pode fazê-lo para empresas ou para governo (pessoas jurídicas), se tiver esses clientes. É importante observar que há diferenças entre vender para uma pessoa e para uma empresa. Essas perguntas permitirão identificar o perfil das empresas clientes. É importante saber, por exemplo, se a maioria é formada por micro ou pequenas empresas, a periodicidade das compras, sua localização, por que compram, etc.

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Para facilitar essa compreensão, será apresentado um exemplo de um pequeno produtor rural de agricultura orgânica (sem agrotóxico e produtos químicos) que vende tomate e alface em feiras e restaurantes. Aqui serão identificados os clientes desse empreendimento, que são empresas. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES QUE SÃO EMPRESAS (PESSOAS JURÍDICAS)

Quantidade de clientes

4

Ramo de atuação

Restaurante

Tempo de funcionamento

Três restaurantes funcionam há mais de três anos e um a um ano

Tamanho das empresas clientes

Todos são microempresas

Outras características

Dois dos restaurantes estão localizados no centro do município e dois no município-sede da região

Produtos ou serviços mais vendidos aos clientes

Tomates (50 quilos por semana) e alface sem agrotóxicos (120 pés por semana) (continua)

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(continuação)

PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES QUE SÃO EMPRESAS (PESSOAS JURÍDICAS)

Outros produtos e serviços consumidos pelos clientes e que seu empreendimento poderia oferecer

Outras hortaliças, como salsinha e cebolinha

Por que o cliente compra do seu empreendimento (por exemplo: preço, qualidade, prazo de entrega, facilidade de localização, atendimento)

Produtos saudáveis, frescos e entregues no próprio restaurante

Frequência de compra

A cada dois dias

Análise dos clientes: No exemplo deste agricultor, os clientes são formados por pequenos restaurantes, sendo a maioria microempresas que compram hortaliças duas vezes por semana, em função da qualidade dos produtos e do atendimento, e faz entrega dos produtos. Metade dos seus clientes vive no município onde os alimentos são produzidos e a outra metade em outro município da região. Atualmente, produz apenas alface e tomate, mas há demanda por outras hortaliças. Portanto, esse agricultor poderia oferecer outras hortaliças após análise da viabilidade de produção.

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Faça você: Tente preencher a planilha abaixo, se você possui empresas como clientes: PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES QUE SÃO EMPRESAS (PESSOAS JURÍDICAS)

Quantidade de clientes Ramo de atuação Tempo de funcionamento Tamanho das empresas clientes Outras características Produtos ou serviços mais vendidos aos clientes Outros produtos e serviços consumidos pelos clientes e que seu empreendimento poderia oferecer Por que o clinte compra do seu empreendimento (por exemplo: preço, qualidade, prazo de entrega, facilidade de localização, atendimento) Frequência de compra

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Análise dos seus clientes:

É importante ainda que você identifique novos clientes para os seus produtos e/ou serviços, os clientes potenciais ou os futuros clientes para o seu negócio, as oportunidades e tendências de mercado e quais outros produtos também poderiam ser ofertados aos seus clientes. Os novos produtos e serviços já devem ter sido colocados nas planilhas anteriores. O conhecimento das formas de produção existentes na sua comunidade ou município, isto é, o jeito como as pessoas e as empresas produzem os produtos e/ou serviços que elas necessitam, também chamados de cadeias produtivas, pode ser uma oportunidade de ampliação ou alteração de seu negócio. A cadeia produtiva envolve desde a extração da matéria-prima para um determinado produto ou serviço até a comercialização final do mesmo ao cliente e a assistência técnica posterior à venda. Isto é, uma cadeia de produção de alimentos engloba os insumos (fertilizantes, sementes, etc.), a produção, o processamento, a venda no atacado e no varejo, todos os serviços de apoio (energia, transporte, armazenagem, informações de mercado, etc.). Por exemplo, para fazer doce de leite serão necessários produtos de pelo menos duas cadeias produtivas: leite e açúcar .

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Você pode atender às deficiências e demandas existentes de um determinado setor. Para tal, analise os produtos, as pessoas e/ ou empresas que atuam na cadeia produtiva, como ocorrem as compras e vendas, demandas existentes, o que está funcionando bem e o que necessita ser readequado. Conhecer as empresas locais que podem fornecer matéria-prima ou que possam ser seus clientes é uma alternativa a ser buscada. Identifique empresários que possam ser parceiros; muitos estão terceirizando parte da produção ou dos serviços de seu negócio. Analise se as atividades desenvolvidas por você podem fazer parte do processo de produção de uma empresa local. Para aprofundar o conhecimento dos clientes potenciais ou futuros clientes, você pode, ainda, buscar dados em instituições públicas, em entidades relacionadas ao setor, na Internet ou com os próprios clientes. Se o seu empreendimento está formalizado, você pode explorar o poder de compra do Estado, isto é, compras efetuadas pelas prefeituras municipais, governos estaduais e governo federal, participando dos processos de licitação pública, principalmente nas modalidades mais utilizadas pelas micro e pequenas empresas, que são o pregão e o convite, pela lei geral das micro e pequenas empresas. Nas contratações públicas da União, dos Estados e dos municípios, poderá ser concedido tratamento diferenciado e simplificado para as microempresas e empresas de pequeno porte, objetivando a promoção do desenvolvimento econômico

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e social no âmbito municipal e regional, a ampliação da eficiência das políticas públicas e o incentivo à inovação tecnológica, desde que previsto e regulamentado na legislação do respectivo ente. É importante lembrar que o governo do Estado de São Paulo introduziu, no âmbito da administração direta, autárquica e fundacional, tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte. Esse tratamento diferenciado e simplificado está sendo também implementado pelos municípios. Apenas para exemplificar: o governo federal está comprando produtos da agricultura familiar e os departamentos/Secretarias Municipais de Educação compram produtos para a merenda escolar. Já o governo estadual está priorizando, nas compras governamentais, bens e produtos ecologicamente corretos ou sustentáveis, fabricados por empresas preocupadas com a preservação socioambiental. Fique atento a essas oportunidades. DICA

Se você é um agricultor familiar, procure conhecer o Programa Nacional de Agricultura Familiar (Pronaf) (www.portal.mda.gov.br/portal/ saf/programas/pronaf). Há várias oportunidades que você pode aproveitar, como venda ao governo e, ainda, as feiras de comércio. Se o seu produto segue os princípios de justiça, solidariedade e transparência, procure conhecer um pouco mais das redes que trabalham com o comércio justo e solidário. Elas estabelecem o contato direto entre comprador e produtor e auxiliam na melhoria do produto.

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CASO PRÁTICO

Em Jales, há uma cooperativa que produz caixas de papelão, sacolas e embalagens industrializadas. É uma cooperativa formada por pessoas com deficiência, com falta de capacitação para o mercado de trabalho, e pessoas que necessitam de ajuda na complementação de renda familiar. Foi criada, com o apoio da Secretaria Municipal de Desenvolvimento e Promoção Social, como estratégia de inclusão social. A cooperativa vende embalagens principalmente às lojas do município e da região. Entretanto, um membro da cooperativa identificou que os produtores de uva do município compravam as caixas para colocar as uvas em outra localidade. Assim, resolveram oferecer caixas aos produtores locais. Essa cooperativa identificou uma oportunidade a partir do conhecimento da realidade local e da cadeia produtiva da uva. Perceberam que o empreendimento pode produzir embalagem (caixa) para outros negócios, isto é, encontraram outro nicho de mercado. Uma boa articulação com produtores locais de uva pode ampliar os produtos produzidos pela cooperativa. Fique atento se seu empreendimento pode dinamizar outras atividades e vice-versa. Verifique em sua comunidade se há produtos e/ou serviços que podem ser produzidos localmente. Converse com outras pessoas e/ou empresas e mostre a vantagem da compra feita localmente (cria novos empregos, fortalece os trabalhos da comunidade, etc.).

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1.3 Concorrentes Você também deve conhecer seus concorrentes. Identifique quantos concorrentes existem na região que você atua. É necessário verificar como eles trabalham. Compare o que eles fazem com seus produtos e serviços e identifique os pontos fortes e fracos da concorrência em relação ao seu empreendimento. Dessa forma, você pode repensar como está atuando, analisar as vantagens que você tem em relação aos concorrentes, e o que poderia ser melhorado. O seu grande desafio é aprimorar continuamente o negócio e surpreender os seus clientes com diferenciais de mercado. A tabela seguinte apresenta sugestões de possíveis características dos seus concorrentes que você deveria conhecer. Considere, como exemplo, uma costureira do Butantã, região de São Paulo, que atende em domicílio com horário pré-agendado. Compare o seu produto e/ou serviço com os dos concorrentes e, para cada diferença identificada, analise os pontos positivos e negativos dessas opções e considere se seria preciso que você alterasse a forma de produção ou de prestação dos serviços para melhorar os seus resultados. Estude os vários aspectos (produção, preço, embalagem, qualidade, atendimento, assistência técnica, etc.) para ter uma visão ampla da sua atuação e dos concorrentes.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO

ITENS QUE VOCÊ DEVE SABER SOBRE OS SEUS CONCORRRENTES Itens

Seu Empreendimento

Concorrente 1

Concorrente 2

(D. Maria)

(Roupas de lojas de confecção)

Produtos e Costura de roupas Costura de roupas Roupas prontas serviços oferecidos R$ 10,00 o vestido, R$ 15,00 a calça e R$ 10,00 a camisa

Roupa pronta (em média): R$ 30,00 vestidos, R$ 30,00 a calça e R$ 25,00 a camisa

Qualidade (apresentação, boa embalagem, forma, tecnologia, etc.)

boa

boa

Prazo de entrega

5 dias

7 dias

Na hora

Localização

Excelente, pois vai Boa até o cliente

Atendimento

Na casa do cliente

Na casa da costureira

Na loja

Formas de pagamento (à vista, a prazo, descontos, etc.)

Permite o parcelamento em duas vezes, no cheque

à vista

Permite parcelamento em duas vezes no cartão.

Outras diferenciações

O cliente não neO cliente necessita O cliente necessita cessita comprar o comprar o tecido comprar o tecido tecido, pois compra a roupa pronta

Preço

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R$ 10,00 o vestido, R$ 15,00 a calça e R$ 10,00 a camisa

Necessita de deslocamento até a loja


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Análise dos concorrentes: No exemplo, os concorrentes são uma costureira, similar à nossa empreendedora, e uma loja que vende roupas prontas. O custo do tecido acrescido aos serviços de costura é menor que o das roupas prontas. Entretanto, na loja, o cliente sai com a roupa na hora. Nossa costureira inova atendendo em domicílio, em horário pré-agendado. Essa diferenciação agregou valor ao seu trabalho. Entretanto, é necessário que ela pense em alternativas para inovar, como, por exemplo, oferecer algumas roupas prontas ou acessórios quando realizar a visita. Faça você: Agora tente preencher a planilha seguinte ref letindo sobre seu empreendimento e seus concorrentes:

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO ITENS QUE VOCÊ DEVE SABER SOBRE OS SEUS CONCORRRENTES

Itens

Concorrente 1 Concorrente 2 Seu Empreendimento

Produtos e serviços oferecidos Preço Qualidade (apresentação, embalagem, forma, tecnologia, etc.) Prazo de entrega Localização Atendimento Formas de pagamento (à vista, a prazo, descontos, etc.) Outras diferenciações

Análise dos seus concorrentes:

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DICA

Para aprofundar o conhecimento do ramo, mantenha contato permanente com seus concorrentes; você aprenderá muito com visões diferenciadas sobre o mercado e os clientes. É possível, em alguns setores, identificar interesses comuns e tentar resolvê-los conjuntamente. Boas relações podem auxiliar na troca de experiências e em ações conjuntas (empréstimo de matéria-prima, indicação de fornecedores, compra coletiva, centrais de compras, centrais de negócios, etc.); laços de solidariedade podem contribuir com o seu negócio. Lembre-se de que a articulação e a negociação com diferentes pessoas possibilitam ganho para todos e representam a formação de redes de cooperação.

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manual do

empreendedor


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Uma vez conhecida a realidade local, a demanda, os clientes e os concorrentes, é interessante você identificar os pontos fortes de seu empreendimento. A pergunta básica é: por que seus clientes compram de você e não de seus concorrentes? Em outras palavras, qual a principal razão para o cliente escolher o seu serviço? A resposta à pergunta está em características especiais do negócio, nos seguintes itens: a) produto ou serviço ofertado; b) preço praticado; c) ponto onde você está estabelecido; e d) promoção do produto ou do serviço. Estes quatro itens são os famosos quatro Ps do composto de vendas ou de marketing, com os quais você pode trabalhar com o objetivo de estabelecer sua estratégia de venda de produtos ou de prestação de serviços, quais sejam, produto, preço, ponto de venda e promoção. Com certeza você já conhece e pratica uma estratégia, mas a análise dos elementos do composto de vendas ajuda a avaliá-las, com o objetivo de aumentá-las. Por esta razão, a seguir, será explicado cada um desses itens.

2.1 Produto e/ou serviço O primeiro P é o produto. O seu produto e/ou serviço deve ser desenvolvido de modo a atender às necessidades do públicoalvo que se deseja atingir, que são os seus clientes. Dessa forma, primeiramente identifique e caracterize o produto ou os tipos

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de produto ou serviço que você oferece em seu empreendimento: observe as características, formas de uso, especificações de seu produto ou de seu serviço. Depois verifique se eles vão ao encontro das expectativas e particularidades de consumo do público-alvo, isto é, se, efetivamente, estão atendendo às necessidades de seus clientes, sejam pessoas ou empresas da localidade. Por fim, você deve analisar o processo de produção ou de prestação do serviço ofertado: estude o processo de confecção ou de venda do produto ou de prestação do serviço (tecnologia), identifique a qualidade, os insumos utilizados e outros itens que os caracterizam e verifique se os seus produtos ou serviços são similares aos dos concorrentes. Se você oferece vários tipos de produtos, por exemplo, diferentes doces ou vários tipos de serviços (lavagem, secagem, corte e penteado de cabelo), deve ter clara essa variação e caracterizar os tipos de produtos ou serviços oferecidos, assim como os insumos necessários para essas ofertas. De posse de todas essas informações, oferecidas com o fim de garantir a manutenção de seu produto ou serviço no mercado, você pode estabelecer formas de melhorar o processo de produção e/ou de venda e, com isso, diferenciá-lo dos demais produtos similares. No capítulo 3, em particular no item 3.6 Controle de qualidade, há diversas sugestões que visam à melhoria do produto ou da prestação do serviço. Mas, além da qualidade do produto ou do serviço, que é uma condição básica para sua boa comercialização (não se consegue

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ter sucesso com produtos ou serviços malfeitos), também é preciso atentar para a importância da aparência do produto. Nesse caso, a embalagem adquire um valor fundamental. Afinal, é com ela que o consumidor tem o primeiro contato. Sua apresentação deve corresponder à qualidade do produto e impressionar o cliente. Daí a preocupação que se deve ter em diferenciar o produto também nesse item. CASO PRÁTICO

Em Guarulhos, um empreendedor vendia salgados na hora do almoço em frente de uma fábrica. Em conversas com seus clientes, percebeu que muitos gostariam que, em vez de salgados, fossem vendidos cachorros-quentes. Solicitou um empréstimo para comprar um carrinho de cachorro-quente e hoje seu faturamento cresceu. Escutar as necessidades dos clientes e adequar seus produtos e serviços permitem alterar a estratégia de vendas, a fim de melhorar o desempenho do empreendimento.

2.2 Preço Definidas as características do produto (ou do serviço) a ser ofertado, você deve agora analisar o segundo P, que é o preço de venda. Para a determinação do preço é necessário conhecimento dos custos e do mercado. Isso porque o preço é igual à soma dos custos e a margem de lucro.

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Por isso, você precisa conhecer e administrar os custos incorridos na produção do seu bem ou na prestação do seu serviço, assim como os tributos (vide capítulo 4, especialmente o item 4.2 Desembolsos). Os custos variáveis são os custos que oscilam de acordo com o volume de produção e comercialização do bem ou da prestação de serviços. São exemplos os gastos em farinha e queijo na produção de pão de queijo, em galões de água no negócio de revenda de água mineral, e em adubos na prestação de serviços de jardinagem. Também são considerados custos variáveis os impostos sobre vendas1 (Imposto sobre Serviços – ISS, Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre a Prestação de Serviços – ICMS, Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI), as comissões de venda e o transporte da mercadoria vendida (entrega de pizza ou de galões de água). Os custos fixos são os que ocorrem independentemente do volume de produção. São normalmente considerados nesta categoria os aluguéis, energia elétrica, telefonia, serviços de empréstimos bancários, propaganda, serviços contábeis e pagamento de tributos (impostos que não sejam sobre vendas, taxas e contribuições), desde que estes gastos não tenham relação direta com o valor da produção ou da prestação do serviço. Os gastos com mão de obra e os encargos, normalmente, também Inclusive quando são recolhidos pelo Simples nacional, estadual ou municipal; opção das micro e pequenas empresas (Lei Complementar 123/06, atualizada pelas Leis Complementares 127/07 e 128/08, e o Decreto estadual 51. 467/07) 1

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se incluem nesse tipo de gasto, assim como as retiradas de dinheiro pelos sócios para gastos pessoais e familiares. Se seu produto ou serviço for igual a outros ofertados no mercado, seu preço não pode ser maior que o preço praticado pelos produtores ou prestadores de serviços concorrentes, sob o risco de se obter uma demanda muito baixa. Portanto, você deve ter conhecimento do preço praticado no mercado. Nesse caso, a margem de lucro vai ser definida por esses dois valores: o preço de mercado e o custo do produto. Quanto menores forem os custos e maior for o preço de venda conseguido, maior vai ser a rentabilidade do negócio. No parágrafo acima, foi considerado que seu produto ou serviço é igual a outros ofertados no mercado. Entretanto, você pode diferenciar suas características, o que permitirá maior liberdade na determinação do seu preço. Você pode praticar um preço mais alto, desde que diferencie seu produto ou serviço e o cliente valorize essa diferenciação. Lembre-se de que o preço deve ser percebido como justo pelo cliente. Nenhum cliente quer pagar mais do que o valor que considera adequado ao bem ou serviço. Tente permanecer o mais próximo possível da média de preço considerado justo por seu cliente. Pode-se dizer, assim, que há duas formas de determinar o preço de venda de um produto ou serviço. A primeira é adotar o preço praticado no mercado, dado pelos concorrentes. A preocupação do empreendedor, nesse caso, deve ser a manutenção da qualidade

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de seu produto ou serviço semelhante ao de seus concorrentes e o controle dos custos, de modo a aumentar a rentabilidade. A segunda forma é calculá-lo a partir dos custos da prestação do serviço ou da produção da mercadoria e determinar a margem de lucro pretendida. Para isto você deve levantar criteriosamente seus custos a fim de definir o preço a ser adotado, assim como ter clara a margem que garanta a lucratividade desejada do negócio. Lembre-se de que a adoção de preços superiores ao praticados no mercado só é possível se a sua mercadoria ou serviço for diferenciado e seu cliente valorizar isto. Do contrário, esta prática não será bem-sucedida. Além disso, em alguns tipos de negócio, é possível conceder prazo para o pagamento da clientela. É bom lembrar que isto é uma vantagem dada ao cliente, mas significa um custo e um risco para você. Portanto, avalie a conveniência de dar prazo, pesando os ganhos obtidos frente aos custos e riscos incorridos. Qualquer que seja a forma de determinação do preço de venda, é preciso ressaltar a importância da apuração de seus custos. Somente com esses valores adequadamente apurados se consegue avaliar se o preço adotado, seja o praticado no mercado ou o preço desejado, de fato traz lucro ao empreendedor. Portanto, em qualquer tipo de determinação do preço de venda, todos os seus custos devem ser considerados e apurados. Para a determinação do preço unitário de um pedaço de bolo, por exemplo, o empreendedor doceiro deve ter os custos dos ingredientes utilizados em cada pedaço. Dessa forma, se um

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bolo utiliza 150 gramas de açúcar e é dividido em dez pedaços para ser vendido, cada pedaço tem 15 gramas de açúcar, cujo custo deve ser considerado. O mesmo procedimento deve ser utilizado em todos os ingredientes usados na receita (como a farinha de trigo, os ovos, o fermento, o leite e o chocolate). Também outros custos variáveis, como o gás usado para assar o bolo e tributos sobre as vendas (indiretos), e custos fixos, como os gastos com mão de obra contratada e seus encargos, o aluguel do imóvel, energia elétrica e telefonia, o pagamento do empréstimo do Banco do Povo Paulista e o pagamento de tributos diretos, devem ser incluídos e rateados entre as unidades produzidas. Com isso, consegue-se chegar ao valor do custo dos pedaços de bolos e determinar, de maneira mais correta, o preço do pedaço de bolo a ser vendido. Em suma, o que se quer reforçar é que o total da receita obtida deve ser superior ao total dos custos incorridos.

2.3 Ponto de venda Visto o produto e o preço, agora você deve verificar o terceiro P, o ponto de venda. É onde o negócio está estabelecido fisicamente. Evidentemente, o ponto de venda mais adequado depende da natureza do empreendimento. Mas, localização privilegiada, com facilidade de acesso, boa visibilidade interna e externa e adequada infraestrutura para a venda de produtos ou para a prestação de serviços são fundamentais.

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Em alguns empreendimentos é possível estabelecer parcerias proveitosas com fornecedores. Por exemplo, se você tem uma banca de jornal, algum fornecedor pode ajudá-lo na melhoria de sua fachada, por exemplo, oferecendo materiais para uma sinalização externa mais interessante e atraente. Para isso, o fornecedor vai exigir, em troca, alguma regalia, seja relativa à divulgação das revistas da editora, seja à exclusividade de sua venda. Para a viabilização de parcerias, é necessária a negociação com o fornecedor, avaliando-se as vantagens e as desvantagens da parceria.

2.4 Promoção Finalmente, deve-se pensar no quarto P: a promoção, que abrange as diversas maneiras do produto ou serviço se tornar mais conhecido pelo público. No caso de micro e pequenos empreendimentos, a divulgação pelos meios de comunicação eletrônicos (TV, rádio) é proibitiva em termos de custo. No entanto, restam inúmeras opções para sua divulgação. Há de se definir, em vista do público-alvo, o meio de comunicação mais adequado. Jornais de bairro e jornais de categorias profissionais podem ser interessantes. Um empreendimento de prestação de serviços de jardinagem para edifícios pode ser anunciado nos jornais destinados a síndicos de edifícios residenciais. Também a distribuição de panf letos perto do ponto de venda e destinados ao público-alvo em guias de compras, jornais de bairro, etc., podem dar bons resultados.

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Há também a propaganda boca a boca, que são testemunhos espontâneos de clientes satisfeitos com o produto ou serviço oferecido e, muitas vezes, tem um efeito significativo no aumento da demanda. Além da divulgação por propaganda e prospectos, você pode pensar em alguma promoção de venda que atraia clientes e propicie a divulgação boca a boca. Um tipo de promoção é a compra de três unidades de seu produto pelo preço de dois, por exemplo. Não se esqueça de avaliar a viabilidade financeira da promoção, isto é, se você não vai perder dinheiro com ela. Analise, na ponta do lápis, os custos da promoção frente à expectativa do aumento da receita.

2.5 Estr atégia O conhecimento desses quatro elementos de venda é muito importante para você traçar a estratégia a ser seguida. Para tanto, você deve atentar às observações de seus clientes, aos elogios e às críticas que eles fazem com relação ao produto e atendimento, ao preço, ao ponto de venda e à promoção. Assim, você pode perceber como seu empreendimento é realmente visto e corrigir os aspectos negativos, se for o caso. Dessa forma, consegue implantar uma estratégia de vendas com melhores resultados.

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CASO PRÁTICO

Um exemplo para análise é de um pipoqueiro, Sr. José, que vende na frente de uma grande escola, juntamente com outros dois pipoqueiros. O preço é dado e o Sr. José não pode aumentá-lo, pois a concorrência é acirrada. O produto, isto é, a pipoca, não dá margens a grandes diferenciações em sua produção, pois os concorrentes, assim como o Sr. José, usam milho de boa qualidade e sabem fazer uma boa pipoca. Por isso, a diferenciação do produto nesse negócio é bastante difícil. No passado, o Sr. José tentou uma promoção para aumentar suas vendas: ofereceu quatro sacos de pipocas pelo preço de três. No entanto, a promoção não resultou em aumento de sua receita. Houve de fato maior procura por pipoca, que acabou dando muito trabalho no atendimento. Além disso, seus dois concorrentes ameaçaram fazer uma promoção igual. Por essa razão, desistiu de novas promoções parecidas. Hoje, o empreendedor não faz esse tipo de promoção. O ponto de venda, no entanto, é o item mais importante para o Sr. José. Estando na hora certa, com uma boa pipoca quente, fresca, é garantida a venda de grande quantidade aos estudantes na entrada ou na saída das aulas. Nesse caso, em termos de estratégia de marketing, o Sr. José deve ter sua preocupação centrada no item ponto de venda. Claro que não deve se descuidar dos outros Ps. Mas é seu ponto de venda privilegiado que garante sua demanda e sua clientela.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO PONTOS FORTES DO EMPREENDIMENTO ESTRATÉGIA DE VENDAS

Preço praticado em relação ao preço de mercado.

O preço praticado é o mesmo dos pipoqueiros da redondeza.

Diferenciação do produto ou serviço oferecido em relação aos produtos e serviços similares (se houver, descrevê-la).

Embora seja de boa qualidade, não há diferenciação da pipoca em relação às pipocas oferecidas na redondeza.

Importância do ponto para as vendas: localização, decoração e infraestrutura (se houver, descrevê-la).

O ponto é fundamental para o sucesso do negócio, pois sua localização é próxima a uma escola de bastante movimento, com apenas dois concorrentes.

Tipo de promoção efetuada para divulgação do produto ou serviço.

Houve tentativas de promoções de vendas (tipo pague 3 e leve 4), mas não foram bemsucedidas. Hoje não se faz nenhum tipo de promoção.

Análise dos pontos fortes: O ponto forte do negócio é, com certeza, a localização. Mesmo que algum tipo de promoção possa ajudar a atrair clientes da concorrência, como foi o caso da promoção leve quatro e pague três, o resultado dessa ação não foi positivo. Assim, a estratégia de vendas do Sr. José (ponto de venda) deve privilegiar esse elemento (promoção) do composto de marketing.

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Manter essa localização ou tentar melhorá-la deve ser a grande preocupação do negócio. Faça você: Agora, você pode analisar os quatro elementos do composto de vendas para ref letir sobre seu empreendimento. Preencha a planilha abaixo relativamente aos quatro Ps – produto, preço, ponto de venda e promoção; e analise qual a sua estratégia e os pontos fortes de seu negócio. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO PONTOS FORTES DO EMPREENDIMENTO ESTRATÉGIA DE VENDAS

Preço praticado em relação ao preço de mercado. Diferenciação do produto ou serviço oferecido em relação aos produtos e serviços similares (se houver, descrevê-la). Importância do ponto para as vendas: localização, decoração e infraestrutura (se houver, descrevê-la). Tipo de promoção efetuada para divulgação do produto ou serviço.

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Anรกlise dos seus pontos fortes:

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manual do

empreendedor


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O planejamento da produção tem a ver com o estudo do mercado, já desenvolvido anteriormente, relativo à previsão de vendas. A produção tem que ser dimensionada para o mercado consumidor que se consegue ou que se pretende atingir. No caso da demanda estar aumentando e o empreendedor querer ampliar sua produção, algumas alterações terão que ser implantadas para garantir esse aumento. Talvez o espaço reservado para a produção tenha que ser aumentado, necessitando alugar mais um cômodo. Podese pensar na compra de alguma máquina que ajude no aumento da quantidade produzida. Também a compra de insumos deve ser incrementada, de maneira proporcional ao aumento da produção desejada. Pode ser necessária, ainda, a contratação de um ajudante ou auxiliar para o novo nível de produção. A mesma preocupação, mas no sentido inverso, se deve ter quando é necessária a diminuição da produção, determinada por uma queda na demanda, seja ela temporária ou definitiva. Pode haver uma queda temporária quando se está diante de uma demanda chamada sazonal. Por exemplo, no comércio de sorvetes, a demanda aumenta no verão, quando o tempo está mais quente; e diminui nos dias mais frios, no inverno. Outro exemplo é a venda de pipoca na frente de escolas: no período de férias a demanda praticamente não existe. Por essa razão, o empreendedor deve não só conhecer essa variação como também adequar prontamente sua produção à sazonalidade de sua demanda. Portanto, o planejamento da produção e sua administração são cruciais nos diversos aspectos citados.

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3.1 Organização do espaço A organização do espaço da produção é um dos aspectos do planejamento. Há de se reservar um local para produzir um bem ou prestar um serviço que não se misture às atividades domésticas. Se não for possível um local fora da casa, é desejável que a atividade tenha um pequeno espaço próprio ou um período do dia exclusivo de utilização. Dessa forma, os produtos e insumos necessários, assim como eventual maquinário a ser utilizado, devem estar próximos e dispostos em sequência para facilitar a produção. Esses cuidados são importantes para que o local de trabalho seja confortável e não prejudicial à saúde. Fique atento, também, se seu negócio necessita de uma estrutura especial para produção. Se você produz alimentos, seu espaço de trabalho deve seguir as normas da vigilância sanitária: azulejos nas paredes, telas nas janelas, etc. Atente também à iluminação e à ventilação do local. É importante alertar que o crescimento da produção pode exigir o aumento do espaço utilizado. Havendo uma previsão confiável da manutenção do nível alto da procura por seus produtos ou serviços, você deve pensar na ampliação da sua área de trabalho e realizar outros investimentos. Isso lhe trará alguns gastos, mas poderá aumentar sua produção e produtividade e, assim, trazer receitas ainda maiores. Um cálculo apurado do aumento dos custos e da receita deve ser feito antes de tomar a decisão da ampliação da área de trabalho e dos investimentos. Dessa forma, evitam-se surpresas relativas a gastos desnecessários.

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Um exemplo é usado para ilustrar a importância da organização do espaço: a produção caseira de pão de queijo para venda em alguns bares da vizinhança. Nesse caso, os ingredientes da massa devem estar à mão, assim como a panela, a forma, o fogão e o recipiente onde, depois de assado, ele vai ser guardado. Todos esses itens devem estar colocados um seguido do outro para facilitar a consecução das diferentes tarefas desenvolvidas. Além disso, no período da produção do pão, seria bom que a cozinha não fosse usada para as atividades domésticas. Não é bom misturar as atividades do dia a dia com as do negócio. Assim, consegue-se uma administração efetiva da produção, necessária para o bom desempenho do empreendimento. Supondo que, para a produção de pães de queijo, você ocupe um cômodo de 2,20 m por 1,90 m, perto da cozinha de sua casa. Lá você coloca os seguintes móveis e equipamentos, na ordem de utilização, de forma a permitir o trabalho sequencial e racional na produção: 1. Bancada para preparar a massa (1,30 m x 0,50 m); 2 . Fogão (0,60 m x 0,60 m); 3 . Mesa para retirar os pães da forma e acondicioná-los (1,20 m x 0,60 m); e 4 . Armário para guardar os ingredientes e armazenar os pães prontos (0,70 m x 0,70 m). 5 . Porta da entrada do cômodo (0,60 m) 6 . Janela basculante (0,70 m x 0,70 m)

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Foi considerado que, se necessário, pode-se utilizar a geladeira da casa; mas, em princípio, não é preciso ter uma geladeira específica para a produção de pães de queijo. A visualização do espaço de trabalho do exemplo está disposta na planta abaixo. PLANTA SUGERIDA - EXEMPLO

PLANTA DO ESPAÇO DE TRABALHO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

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1 2 3                           6                                                                                  

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15   1                                                                                                                                                                                        

16 17 18 19 20 21 22     2                                                                                                        

5

           

           +

           

4

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

23        

3

                         

24                                                  

25                                                  

26                                                  

27                                                  

28                                                  

29                                                  

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banco do povo paulista

A - Tamanho do cômodo: 2,20m x 1,90m

 

B - Móveis e medidas: 1. bancada para fazer a massa (misturar os ingredientes) - 1,30 m x 0,50m

2. fogão - 0,60m x 0,60m  

3. janela basculante - 0,70m  

4. mesa para tirar o pão e acondicionamento - 1,20m x 0,60m  

5. armário para guardar os ingredientes e os pães prontos - 0,70m x 0,80m

6.porta - 0,60m

C - Observações:  

Análise do espaço de trabalho: Na planta podemos observar que, de fato, há funcionalidade na disposição dos móveis de forma a permitir o trabalho sequencial e racional na produção. Inicialmente se pega os ingredientes e equipamentos necessários no armário (5) para elaborar a massa do pão de queijo e colocá-la nas formas na bancada (1). As formas com a massa vão ser colocadas para assar no fogão (2). Uma vez prontos, os pães serão retirados da forma e guardados em cestas na mesa (4) até serem pegos para o transporte ao bar, onde vão ser vendidos ao público. Na eventualidade da produção ficar estocada por algumas horas, podemos guardá-la no armário (5), próximo da mesa. Faça você: Você pode avaliar se a disposição dos móveis e máquinas de seu empreendimento está adequada. É apresentada uma folha para você desenhar o cômodo que utiliza e colocar os móveis e

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máquinas que você usa. Depois, com base na planta do espaço de seu empreendimento, analise se a disposição dos móveis permite uma sequência adequada das etapas de sua produção. PLANTA SUGERIDA - EXEMPLO

PLANTA DO ESPAÇO DE TRABALHO 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25  

1 2 3 4 5 6 7 8                                                                                                                                                                                                                                                  +       A - Tamanho do cômodo:

 

1. 2.

3.

4.  

5.

6.

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B - Móveis e medidas:

C - Observações:  

9 10 11 12 13 14 15                                                                                                                    

16 17 18 19 20 21 22                                                                                                            

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

           

23        

                         

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25                                                  

26                                                  

27                                                  

28                                                  

29                                                  

30                                                  

                                                   


banco do povo paulista

Análise do seu espaço de trabalho:

3.2 Aquisição de máquinas novas ou substituição: investimento em ativo fixo

A aquisição ou substituição de máquinas, equipamentos, inclusive de informática e aplicativos, ferramentas, veículos, animais de tração e materiais para construção ou ampliação são possibilidades de aumento da produção e produtividade de seu negócio que você deve ter em mente. A aquisição de um desses equipamentos ou sua substituição por outro de maior produção e produtividade pode diminuir os custos. Apesar de significar um gasto inicial, sua compra pode ajudar a aumentar e a diversificar a quantidade e os bens produzidos ou mesmo baratear a produção e melhorar a qualidade. Você já imaginou como seria o trabalho em uma confecção de roupas sem uma máquina de costura? Ou o corte de grama de uma grande área sem uma máquina? O problema está na escolha da máquina mais adequada à sua produção. Nesses dois casos existe uma grande quantidade de tipos de máquinas com diferentes preços.

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m anual do empr eendedor

Por isso, assim como na decisão de aumento da área de trabalho, na decisão pela compra ou substituição das máquinas deve-se fazer um cálculo apurado dos custos e das receitas resultantes. Além do custo da aquisição, é necessário ver outros custos que a utilização da máquina pode trazer. Se a máquina for elétrica, qual será o aumento do consumo e da conta de energia? Há necessidade de fazer um curso para o manuseio/uso da máquina nova? E as revisões e manutenções? Todos esses custos de operação também devem ser levantados para compor a previsão dos desembolsos que virão com a sua compra. Por outro lado, deve-se estimar o aumento da receita decorrente da utilização da máquina nova. A produção e a produtividade devem aumentar, assim como a qualidade do bem produzido pode melhorar. Quais as consequências dessas alterações na receita? Essa previsão é muito importante para decidir pela compra da máquina nova: só valerá a pena comprá-la se a previsão do aumento das receitas for superior à previsão do aumento dos custos. O aumento do espaço utilizado, devido a uma previsão confiável na manutenção da alta da procura por bens produzidos, pode justificar a compra de máquinas novas. Você terá algumas despesas, mas poderá aumentar a produtividade e a produção e, assim, diminuir os custos, melhorar a qualidade e abaixar o preço, proporcionando receitas maiores ao seu empreendimento. Um cálculo apurado do aumento dos custos e da receita também deve ser feito antes da decisão de compra da

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máquina. Uma alternativa que também deve ser avaliada é a compra de equipamentos de segunda mão. Por exemplo: um negócio destinado à jardinagem e sua manutenção em chácaras de recreação, localizadas em condomínios fechados. Inicialmente, pensando apenas no serviço com plantas ornamentais, sua poda e substituição, o microempresário não se preocupou em se preparar para o corte de grandes extensões de grama. Mas a demanda por esse serviço cresceu e ele não dava conta dos pedidos. A ideia, então, foi comprar uma máquina de aparar grama, o que daria a ele maior produtividade no serviço, permitindo o atendimento de maior número de clientes e o aumento de sua receita. O Banco do Povo Paulista pode financiar a máquina, que custa R$ 860,00. Com um empréstimo desse valor, e considerando juros mensais de 1%, no prazo de 18 meses, a prestação seria de R$ 52,45. A pergunta que o empreendedor deve fazer para decidir-se pela compra da máquina é se ele terá condições de honrar com esse financiamento ou não. Para elucidar a questão, a planilha abaixo foi preenchida comparando a previsão de aumento das receitas com a previsão de aumento dos custos, resultantes da aquisição da máquina de cortar grama, para os próximos 18 meses. Para os custos foram colocados valores negativos, isto é, aqueles que saem do caixa, e, para receitas, os valores positivos, aqueles que entram no caixa. Com a nova máquina, o microempresário poderia prestar serviços a dois novos clientes, a partir de agosto de 2008, o que

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m anual do empr eendedor

resultaria em um aumento de receita de R$ 80,00 mensais; a partir de setembro haveria um terceiro cliente, o que resultaria em um aumento de receita de R$ 120,00 mensais. Preste atenção para o fato de que em julho não há previsão de aumento de receita. O custo do financiamento (sem carência) da máquina seria de R$ 52,45 mensais; mais os custos mensais de operação (combustível) de R$ 16,00 e de manutenção (lubrificação e lavagem; troca da lâmina de corte), estimados em R$ 19,00, resultaria em aumento mensal nos custos de R$ 87,35 em todo o período, inferior ao valor estimado como aumento de receita. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO

MÊS

PR EVISÃO MENSAL DE AUMENTO DE R ECEITAS E DESPESAS DECOR R ENTES DE COMPR A DE M ÁQUINAS, EQUIPA MENTOS OU OUTROS ATIVOS FIXOS AUMENTO DAS

AUMENTO

AUMENTO DAS

AUMENTO DAS

DAS

DESPESAS DO

DESPESAS

DESPESAS DE

RECEITAS

FINANCIAMENTO

OPER ACIONAIS

M A NUTENÇÃO

RESULTADO

julho/08

R$ 0,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

-R$ 87,45

agosto/08

R$ 80,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

-R$ 7,45

setembro/08

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

outubro/08

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

novembro/08

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

dezembro/08

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

janeiro/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

fevereiro/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

março/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

(continua)

80


banco do povo paulista

(continuação)

PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO

MÊS

PR EVISÃO MENSAL DE AUMENTO DE R ECEITAS E DESPESAS DECOR R ENTES DE COMPR A DE M ÁQUINAS, EQUIPA MENTOS OU OUTROS ATIVOS FIXOS AUMENTO DAS

AUMENTO

AUMENTO DAS

AUMENTO DAS

DAS

DESPESAS DO

DESPESAS

DESPESAS DE

RECEITAS

FINANCIAMENTO

OPER ACIONAIS

M A NUTENÇÃO

RESULTADO

abril/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

maio/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

junho/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

julho/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

agosto/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

setembro/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

outubro/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

novembro/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

dezembro/09

R$ 120,00

R$ 52,45

R$ 16,00

R$ 19,00

R$ 32,55

Análise da aquisição de máquina nova: Essa planilha mostra que apenas nos dois primeiros meses do período o saldo resultante da aquisição da máquina de cortar grama será negativo: em julho de 2008 – R$ 87,45, e em agosto – R$ 7,45. Entretanto, a partir de agosto de 2008, segundo as estimativas, o ganho resultante da aquisição da nova máquina terá um incremento líquido de R$ 32,55. Dessa forma, considerando todo o período de 18 meses, que vai durar o empréstimo, o resultado vai ser positivo, o que torna interessante a aquisição da máquina.

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m anual do empr eendedor

Faça você: O que você comprou ou quer comprar com o financiamento do Banco do Povo Paulista vai aumentar sua receita a ponto de compensar os custos da aquisição da máquina? Você tem condições de honrar o pagamento das parcelas do empréstimo com o aumento de receita que você espera receber? Para facilitar, preencha a planilha abaixo com a estimativa de aumento nas receitas, resultantes da aquisição da máquina ou do equipamento, com o valor da parcela mensal do empréstimo obtido e com a estimativa dos aumentos nos custos operacionais e de manutenção. A última coluna é a soma das anteriores, considerando o aumento das receitas (valores positivos) e dos custos (valores negativos). PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO

MÊS

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PR EVISÃO MENSAL DE AUMENTO DE R ECEITAS E DESPESAS DECORR ENTES DE COMPR A DE MÁQUINAS, EQUIPA MENTOS OU OUTROS ATIVOS FIXOS AUMENTO DAS

AUMENTO

AUMENTO DAS

AUMENTO DAS

DAS

DESPESAS DO

DESPESAS

DESPESAS DE

RECEITAS

FINANCIAMENTO

OPER ACIONAIS

M ANUTENÇÃO

RESULTADO


banco do povo paulista

Análise da compra de sua máquina ou equipamento:

CASO PRÁTICO

Costureiras em municípios com vocação para a costura industrial ou que tenham empresas que terceirizam parte dessa produção podem buscar essas empresas e oferecer os seus serviços. Em Monte Aprazível, várias costureiras se organizaram para produzir parte dos insumos da calça jeans. Essa parceria dos empreendedores com empresas tem possibilitado vantagens a ambos: geração de renda às mulheres, controle mais próximo dos serviços terceirizados pela empresa, manutenção das máquinas e realização de cursos feitos conjuntamente, redução de custos, entre outras vantagens.

3.3 Administr ação de compr as Comprar é uma atividade extremamente importante em qualquer empreendimento. Se comprarmos bem (produto certo na quantidade exata, por um bom preço e na época certa e com entrega adequada), há uma possibilidade maior de rentabilidade do negócio. Em geral, no pequeno empreendimento, as funções de compra são exercidas pelo próprio proprietário ou por um funcionário.

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m anual do empr eendedor

Compras inadequadas podem acarretar perdas nas vendas, produtos e/ou serviços inadequados aos clientes, falta de opções aos consumidores e comprometimento de recursos desnecessários. Assim, é preciso planejá-las, acompanhá-las e avaliá-las periodicamente. A atividade de comprar envolve: • escolha dos fornecedores; • controle de estoque; • planejamento de compras; • decisão do que comprar; • realização das compras; e • acompanhamento e entrega dos pedidos. Escolha dos fornecedores O fornecedor é uma pessoa física ou jurídica (empresa) que fornece equipamentos, máquinas, matéria-prima, embalagens, mercadorias, serviços e/ou outros materiais necessários ao funcionamento do seu empreendimento. Muitas vezes, inicia-se o negócio comprando-se no mercado ou nas lojas próximas do local de produção e/ou comercialização dos seus produtos e/ou serviços. Lembre-se: uma boa compra condiciona os resultados futuros. O conhecimento e a escolha dos fornecedores são importantes para qualquer negócio. Organize as informações sobre seus fornecedores e evite sempre depender de um único. Muitos tomadores de empréstimos do Banco do Povo Paulista compram os insumos de um único fornecedor.

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Se algo acontecer a ele o seu negócio poderá ficar comprometido. Nem sempre esse fornecedor é o melhor e com o menor preço. Seria importante que você adotasse uma prática de pesquisar novos contatos e, a cada compra, fizesse a cotação com, no mínimo, três fornecedores. DICA

Para identificar fornecedores, procure-os na lista telefônica, na lista amarela ou na Internet. Você pode encaminhar uma correspondência a possíveis fornecedores para que eles reenviem uma tabela de produtos, preços, quantidade mínima a ser comprada, forma de pagamento e prazo de entrega. Participe, também, de eventos ou feiras do ramo. Nesses encontros é possível conhecer os fornecedores, obter mais informações sobre produtos e lançamentos. Outra opção é procurar o seu agente de crédito do Banco do Povo e verificar se há algum tomador de empréstimo que possa ser seu fornecedor. Dessa forma, é criada e fortalecida uma rede de cooperação entre os tomadores de empréstimo e dinamizada a economia de nossa comunidade. Com as informações sobre os potenciais fornecedores em mãos é importante conhecê-los e suas instalações. Para esclarecer dúvidas, nada melhor do que uma boa visita!

Crie uma boa relação com aqueles que abastecem seu negócio e lembre-se de que o prazo de pagamento das mercadorias deve ser igual ou maior que o recebimento pelos produtos e/ ou serviços vendidos.

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m anual do empr eendedor

Organize uma agenda com os dados dos seus fornecedores. Hoje em dia está mais fácil a aquisição de um microcomputador, que é um instrumento para agilizar a gestão de seu negócio. Entretanto, se você não tiver o micro, utilize uma agenda, um caderno ou fichas para organizar seus contatos. Lembre-se de atualizar as informações periodicamente. Será apresentado, a seguir, um modelo de ficha para organizar os seus contatos com os fornecedores. Cada modelo de planilha é uma sugestão que pode ser adequada a sua realidade. Neste exemplo será tratado o caso de uma vendedora de tortas doces. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO FORNECEDOR Fornecedor

Endereço Tel.

R. Dom Atacadista Mateus, SS 55 – Centro

Mercado do Carlos

R. Turiassu, 45 - Centro

R. 9 de Armazém Julho, 203 do Zé - Centro

86

(15) 33331111

(15) 33330000

(15) 21210000

ConSite tato

Ana

Carlos

-

-

E-mail

-

-

Prazo Prazo de de enpagatrega mento (dias)

Observações

15/2/2008

10 dias, com cheque

1

É necessário comprar o cento das embalagens.

15/4/2008

À vista

1

18/5/2008

30 dias

1

É mais caro, mas permite pagar com 30 dias

Produtos adquiridos (unidade)

Preço Data da pago compra (R$)

Chocolate ao leite (kg)

10,00

Forminhas para chocolate 5,00 (100) Farinha de trigo

1,00

Açúcar

0,80

Leite conden1,80 sado

José

_

_

Chocolate ao 12,00 leite (kg) Forminhas para chocolate 5,50 (100)


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Análise dos fornecedores: No exemplo há três fornecedores, sendo um atacadista e dois mercados/armazéns localizados na mesma região. Em apenas um fornecedor o prazo de pagamento das mercadorias é de 30 dias; em um estabelecimento o prazo é de 10 dias e, no outro, à vista. A empreendedora deve atentar ao prazo de recebimento das suas vendas e ao seu orçamento. Comprar à vista é mais barato, mas não terá recebido pelas vendas realizadas. Não há pagamento de frete para receber o material e a entrega é imediata. Faça você: Tente preencher a planilha abaixo com seus principais fornecedores: PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO FORNECEDOR Fornecedor

Endereço Tel.

ConSite tato

E-mail

Produtos adquiridos (unidade)

Preço Data da pago compra (R$)

Prazo de Observações pagamento entrega (dias) Prazo de

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m anual do empr eendedor

Análise dos seus fornecedores:

Para a escolha dos seus fornecedores observe: a localização dos mesmos, referências sobre o trabalho, o custo do frete, a qualidade oferecida, a capacidade de fornecimento, o preço, o prazo de entrega e a forma de pagamento. Procure aqueles que estão localizados mais próximos do seu empreendimento, pois normalmente o frete é menor e pode facilitar a entrega das mercadorias. Conhecer ou ter referências dos fornecedores são cuidados a que se deve atentar. Assim, converse com outras pessoas que atuam no ramo, pois elas podem dar dicas sobre esse mercado. Antes de fazer uma nova compra consulte a sua ficha e veja o último preço pago. Em períodos sem inf lação, tente sempre conseguir preços melhores nas futuras compras e, se o preço tiver aumentado, analise outras opções de compras. Você também deve se preocupar com a qualidade e o preço oferecido pelos fornecedores, pois eles inf luenciarão no seu produto e/ou serviço. Muitos clientes preferem pagar um pouco mais em

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função da sua qualidade. Assim, você deve observar o que faz o cliente comprar no seu empreendimento (o preço, a qualidade, o atendimento, etc.). Atenção: alterações nos seus produtos e/ou serviços podem levar os clientes a procurar outro similar. O prazo da entrega é outro fator que deve ser considerado na escolha dos fornecedores, pois um atraso na entrega dos pedidos pode comprometer vendas futuras. O mesmo vale para o prazo de entrega dos seus pedidos aos seus clientes. DICA

Uma alternativa que você pode buscar é a realização de compras coletivas; procure ou forme redes de compras solidárias ou grupos de compras conjuntas. Essas opções permitem que pessoas físicas ou jurídicas ampliem o poder de negociação com empresas maiores, reduzam o preço de compra e eliminem intermediários. Artesãos de vários municípios estão se organizando para compra de linha, tecido e outros insumos conjuntamente. Com o desconto que esses grupos conseguem comprando no atacado, eles podem adquirir a mesma quantidade de produtos e poupar parte dos recursos para atender a outras demandas do negócio. Procure o seu agente de crédito, identifique tomadores de empréstimos que compram produtos similares e tente organizar uma rede de compras. O Sebrae também apoia a formação dessas redes. Procure o escritório mais próximo do seu empreendimento e tenha mais informações.

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m anual do empr eendedor

Controle de estoque Na organização das compras você deve controlar o estoque dos diversos itens que compõem os seus produtos e/ou serviços. Este controle pode ser periódico (semanal, quinzenal ou mensal) e evita que falte mercadoria ou que haja um estoque desnecessário. Abaixo é apresentado um exemplo de ficha de estoque de um empreendimento que produz bombons. Ele pode servir de exemplo a você. Faça uma ficha para cada item. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO FICHA DE ESTOQUE, POR ITEM Item : CHOCOLATE AO LEITE     Entrada Saída Saldo Custo Custo Custo Custo Custo Custo Quant. Data Fornecedor Unit. Quant. Unit. Quant. Unit. Total Total Total (barra) (R$) (R$) (R$) Mercado X 1o/1/2008 10 10 100       10 10 100 - NF 001 5/1/2008         5 10 50 5 10 50 20/1/2008         3 10 30 2 10 20 Total em   10 10 100 8 10 80 2 10 20 31/1/2008

Análise do controle de estoque: Com relação ao item Chocolate ao Leite, o negócio tem um estoque de duas barras. Mantendo-se as vendas como no mês analisado, será necessário comprar mais seis barras (8-2) de chocolate.

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Faça você: Agora é a sua vez de preencher a tabela. Para começar, identifique os principais itens que envolvem os seus produtos ou serviços. Faça um exercício por um mês e verifique como é fácil realizar esse trabalho. Posteriormente você poderá fazê-la para períodos diferentes (quinzena, bimestre, ano, etc.) e para todos os itens existentes em seu empreendimento. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO

FICHA DE ESTOQUE, POR ITEM Item : CHOCOLATE AO LEITE  

Data

Fornecedor

Total em .../.../...

Entrada

Saída

Saldo

Custo Custo Custo Custo Custo Custo Quant. Unit. Quant. Unit. Quant. Unit. Total Total Total (barra) (R$) (R$) (R$)

Análise do seu controle de estoque:

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m anual do empr eendedor

Você pode ainda fazer um controle resumido dos principais itens de seu estoque, identificando as entradas e saídas. Para organizá-lo, utilize as fichas de estoque, por item, apresentadas anteriormente. Periodicamente (quinzenal ou mensalmente) faça uma análise identificando aqueles produtos com maior saída. Essa visualização do seu estoque possibilita verificar quais itens necessitam ser comprados, em que quantidade e em qual período. A planilha apresentada a seguir é um exemplo de controle de estoque de um empreendimento que produz bombons. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CONTROLE DE ESTOQUE - RESUMO

Quantidade Inicial no dia 1o/1/08

Quantidade existente no dia 31/1/08

Chocolate ao leite (quilo)

10

2

8

Chocolate branco (quilo)

5

5

0

Embalagem (caixa)

20

3

17

Licor (litro)

2

1,5

0,5

Item

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Consumo no período (1 mês)


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Análise do controle de estoque: Mantendo-se os pedidos como no mês analisado, o negócio tem estoque de licor para três meses. O chocolate branco não foi consumido no período e é necessária uma estratégia para utilizá-lo. São necessárias compras de chocolate ao leite; estima-se que devam ser comprados seis quilos, pois o consumo mensal é de oito quilos, mas há ainda dois em estoque. Também devem ser adquiridas 14 caixas de embalagem para os chocolates, pois há três em estoque e são utilizadas 17 por mês. O controle do estoque deve observar se o consumo do mês analisado (janeiro) é similar aos demais do ano. Faça você: Agora é a sua vez de preencher a tabela. Para começar, identifique os principais itens que envolvem os seus produtos ou serviços. Faça esse exercício por um mês e veja como é fácil. Posteriormente você poderá fazê-la para períodos diferentes.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO CONTROLE DE ESTOQUE - RESUMO

Item

Quantidade inicial no dia .../.../...

Quantidade existente no dia .../.../...

Consumo no período (... dias/meses)

Análise do seu controle de estoque:

Atenção também deve ser dada à validade do produto. Muitas vezes o empreendedor quer usufruir de uma promoção ou desconto e compra além do necessário e, quando se dá conta, a mercadoria está prestes a vencer ou já venceu. Caso isso aconteça, tente criar estratégias de vendas; as promoções ou a venda a preço de custo são formas de minimizar o prejuízo. Para cada produto deve ser estabelecida a sua rotatividade: alta, média e baixa. Um produto com alta rotatividade é aquele que

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é mais vendido, normalmente ele dá pouco lucro, mas atrai os clientes. Um exemplo são os produtos perecíveis cuja frequência da compra deve ser maior, não devendo ser comprados em grande quantidade. Os de médio giro apresentam uma rotatividade de estoques menor e normalmente possibilitam uma taxa mais elevada de lucro. Já os de baixo giro possibilitam uma remuneração maior. Todos os itens devem ser controlados permanentemente. Planejamento de compras As compras devem ser planejadas evitando que faltem mercadorias ou que fiquem no estoque sem saída. Assim, é necessário conhecer a previsão de vendas de cada produto. Como foi visto no capítulo 1, essa previsão só é possível se tivermos um histórico das vendas em determinado período (último mês, bimestre, ano, etc.). Para as compras de rotina, também chamadas de compras de reposição, você pode utilizar a média de venda dos produtos como um parâmetro para indicar uma tendência de vendas. Fique atento se estão ocorrendo modificações nessa realidade. A compra de reposição deve ser pensada para as mercadorias que tenham uma demanda estável em determinados períodos, para que seja possível planejá-la. Produtos de higiene e de limpeza de um estabelecimento normalmente têm um consumo constante nos diversos meses. É preciso evitar as compras de emergência, pois elas devem ser realizadas apenas quando surge um pedido não esperado

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m anual do empr eendedor

ou outro imprevisto, uma vez que as compras de emergência reduzem a possibilidade de negociação com o fornecedor. Para as compras antecipadas verifique a sua pertinência a partir de análises de sazonalidade na venda de alguns produtos ou quando houver alguma promoção. Você deve se organizar para as compras antecipadas de acordo com as necessidades de cada período. Elas podem ser realizadas quando o seu negócio depende de determinadas datas comemorativas (Natal, Páscoa, Dia dos Namorados, etc.) e a compra antecipada permite que você consiga algumas vantagens (preço, forma de pagamento, etc.) e evita as pequenas compras consecutivas dos mesmos produtos. Outra dica é ficar atento às promoções, mas só compre o necessário. Por isso, antes de ir às compras, olhe para seu estoque e faça as previsões de vendas futuras. Decisão de compras Analise os seus estoques e planeje as compras. Observe se você tem mercadorias acima do que você necessitará nos próximos meses, a partir de sua previsão de vendas, para não comprometer o seu capital de giro. Para a realização dos pedidos, você deverá levar em conta o preço dos produtos, a qualidade, a quantidade e o prazo de entrega. O preço é um fator importante para aqueles negócios que trabalham com artigos de primeira necessidade ou destinados à

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população das classes A, B e C. Ele inf luenciará o seu preço de venda. Acompanhe a variação de preços no decorrer do tempo, pois alguns produtos, como alimentos, têm variações sazonais. Você deve estar atento a essas variações e pensar em alternativas de produtos para substituí-los, quando for possível. Antes de fazer a compra, peça um orçamento do produto a ser adquirido em, no mínimo, três fornecedores diferentes, conforme foi dito anteriormente. A seguir, será apresentada a planilha com uma pesquisa de preços de argila para um artesão. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO COTAÇÃO DE PREÇOS - ITEM: ARGILA Quantidade Preço Preço Fornecedor (unidade) (R$) unitário Artesanato Ieda Barro e Cia

Data da compra

Prazo Prazo de ende Observações trega pagamento (dias) à vista 1

pacote 10 kg

10,00

1,00

15/2/2008

pacote 1 kg

1,10

1,10

10 dias, com cheque

1

10 dias, com cheque

1

30 dias

1

É necessário um caminhão para pegá-la e o frete é de R$50,00 É mais caro mas permite pagar com 30 dias

Olaria do Joaquim

1.000 kg

300,00

0,30

não foi comprado anteriormente

Arte e Barro

pacote 10 kg

12,00

1,12

18/5/2008

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m anual do empr eendedor

Análise da cotação de preços: Com relação ao item argila, o artesão levantou o preço do quilo desse produto em quatro fornecedores. Um fornecedor vende pacote de um quilo, dois vendem apenas o pacote com dez quilos do produto e, na olaria, é necessária a compra de mil quilos um caminhão para buscá-la. O fornecedor com menor preço é a olaria, mas exige uma compra grande. O outro fornecedor, com o segundo preço, exige que o pagamento seja à vista. Assim, primeiramente, o artesão deve avaliar a quantidade de que necessitará. Se necessitar de uma grande quantidade, vale a pena comprar na olaria. Se a necessidade for menor e tiver recursos para pagar à vista, a melhor opção é comprar do artesanato Ieda. Faça você: Agora é a sua vez de preencher a planilha. Para começar, identifique o item mais importante do empreendimento. Faça o exercício de cotar os preços na próxima compra com, no mínimo, três fornecedores. Posteriormente, você poderá fazer a cotação para todos os itens e com uma série histórica.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO COTAÇÃO DE PREÇOS - ITEM: ARGILA Quantidade Preço Preço Fornecedor (unidade) (R$) unitário

Data da compra

Prazo de pagamento

Prazo de entrega (dias)

Observações

Análise da sua cotação de preços:

A qualidade é o fator mais difícil de ser medido, pois nem sempre as aparências mostram a qualidade. Quando optar por um novo produto, compre lotes pequenos para avaliar a qualidade. Lembre-se de que cada vez mais os consumidores estão interessados em produtos de boa qualidade e com um preço menor.

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m anual do empr eendedor

A quantidade, conforme foi abordado anteriormente, deve ser bem estudada e indica o tamanho e o momento da compra a partir da previsão de vendas. Fique atento ao prazo e às condições de pagamento e, sempre que possível, compre com prazos de pagamento acima dos prazos de venda dos seus produtos. Realização das compras Para comprar você deve estar atento ao orçamento do seu negócio e às possibilidades de desembolsos mensais. A tomada de decisão deve ser orientada em informações e não no famoso “acho que”. Analise bem as compras parceladas, elas comprometerão o seu orçamento nos próximos períodos. Lembre-se de que parte dele já está comprometida com o pagamento das parcelas de seu empréstimo do Banco do Povo Paulista. A realização das compras só ocorre com a efetivação dos pedidos feitos ao(s) fornecedor(es) com quantidade, unidade, marca, preço unitário e total, forma de pagamento e prazo de entrega. Mesmo que você venha a comprar no mercado próximo ao seu estabelecimento, é preciso organizar essas informações e ter um histórico. Os pedidos, em sua maioria, devem ser por escrito. Entretanto, há casos que são feitos por telefone e você deve se acostumar a registrá-los, indicando a data e o nome do contato.

100


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Acompanhamento e entrega dos pedidos O acompanhamento dos pedidos é outra etapa importante e deve ser realizado até o atendimento das solicitações. O pedido somente será encerrado com a entrega do mesmo e a verificação do prazo e da qualidade estabelecidos. Se o prazo não for cumprido, pode comprometer a sua produção e a venda dos produtos.

3.4 Administr ação de pessoal A administração de pessoal é outro item importante na administração do empreendimento. Muitos empreendedores iniciam seus negócios sozinhos ou constituindo-se em microempresas individuais. Nesse caso, o que está escrito aqui pode parecer, em princípio, desnecessário. Entretanto, é importante alertá-lo de que você pode vir a precisar da colaboração de outra pessoa em seu empreendimento e aí a administração de pessoal passará a ser importante. Além disso, mesmo que você se mantenha sozinho, sem auxiliares, muitos pontos levantados neste item podem ser aplicados a você. Você atua em diversos papéis, age em várias posições no empreendimento, que devem ser administradas. A administração de seu tempo nessas diferentes posições é fundamental. Você deve definir o tempo necessário para a produção, para o contato com o público, seja vendendo mercadorias

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m anual do empr eendedor

ou prestando serviços, e para a avaliação dos resultados obtidos. Pelo menos essas três tarefas diferentes você deve exercer em seu empreendimento e, por isso, deve organizá-las. Mesmo sendo um empreendimento individual, você pode contar com a preciosa contribuição de seus familiares, o que permite uma divisão básica de tarefas a serem desempenhadas e torna a administração de pessoal mais complexa. Caso você precise da colaboração de mais pessoas para sua produção, que não sejam seus sócios ou membros de sua família, é preciso contratá-los. A contratação de pessoas pode ser feita de duas formas básicas: como empregado ou como trabalhador autônomo. A primeira forma é para as tarefas rotineiras e regulares, enquanto que a segunda é para as atividades que exigem especialização ou que não tenham regularidade e continuidade, pois, em princípio, o contrato com o trabalhador autônomo deve ser por tempo determinado. Observe que qualquer tipo de contratação de pessoal na primeira forma, mesmo que não se tenha um contrato escrito, significa uma relação de emprego e enseja a aplicação da legislação trabalhista. Mas a contratação de trabalhadores autônomos também enseja obrigações legais e tributárias, como o recolhimento ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), Imposto de Renda e ISS. Por isso, tenha certas precauções ao contratar um terceiro para trabalhar em seu empreendimento. Quando for necessário um ajudante, procure obter esclarecimentos sobre suas obrigações de empregador.

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Além dos problemas de ordem jurídica, a administração de pessoal exige sua atenção para a divisão do trabalho de seus colaboradores e para a organização da produção, de modo a evitar conf litos no espaço de trabalho. Já foi colocado no manual que a organização do espaço é importante. Da mesma forma, a organização das tarefas desempenhadas pelos diversos membros de sua equipe também é. São necessárias definições muito claras quanto ao horário do trabalho do colaborador, assim como das tarefas que deve desempenhar. Se for possível, os horários de trabalho, assim como as atribuições de cada colaborador, devem estar escritos e à vista de toda a equipe. Esta preocupação demonstra respeito do empreendedor para com seus colaboradores e as eventuais dúvidas quanto a horário e tarefas podem ser facilmente sanadas e os conf litos superados. A principal razão de conf litos no ambiente de trabalho tem sua origem nas indefinições quanto às obrigações e direitos do trabalhador, expectativas com relação ao seu trabalho, atraso ou falta de pagamento, dentre outras. Conforme a atividade e a escala de operação, é possível ter maior grau de especialização por tarefa. Pode-se pensar, às vezes, em verdadeiras linhas de produção para a fabricação do bem. Por exemplo, na produção de doces, pode haver uma pessoa que cozinha a massa, outra que prepara os doces e os enfeita, e uma última que os acondiciona em caixas. Para essa “linha de produção” funcionar a contento, é preciso que as três etapas produtivas estejam organizadas e seus espaços – as bancadas – devidamente adequados para as respectivas tarefas.

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m anual do empr eendedor

Assim, é possível ter maior produção de doces do que na alternativa de todos os colaboradores fazerem todas as tarefas conjuntamente. Mas, para que isso ocorra, é necessário o estudo prévio e o planejamento detalhado da divisão de tarefas e das linhas de produção possíveis. Outra preocupação que você deve ter é na escolha dos seus colaboradores. Eles devem ser escolhidos pelas suas qualidades e conhecimentos necessários ao exercício da função. Dessa forma, ao contratar alguém para ajudar nos controles financeiros, você precisa de uma pessoa que conheça os conceitos básicos de contabilidade e que tenha familiaridade com matemática. Mas, se quiser alguém para ajudar na confecção de roupas, você vai precisar de uma pessoa com um perfil completamente diverso. Deve ser alguém que saiba costurar, que goste de moda e seja criativo. Para cada tipo de atividade existem características próprias que o auxiliar deve ter para o bom desempenho da função e para o sucesso do empreendimento. Em suma, é necessária a escolha da pessoa certa para o lugar certo. Por fim, no gerenciamento de uma equipe, é fundamental o envolvimento de cada membro no sucesso do empreendimento. É preciso que todos se sintam participantes do negócio e tenham entusiasmo na execução de sua tarefa. Na linguagem popular, significa “vestir a camisa” do negócio. Para isso ocorrer é necessário não só que o empreendedor demonstre este entusiasmo, mas que demonstre confiança, respeito e tenha bom relacionamento com sua equipe.

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Segue abaixo um exemplo de planilha com as definições das atribuições e horários de trabalho de diversos trabalhadores de um empreendimento familiar na produção de pães de queijo. PLANILHA SUGERIDA ATRIBUIÇÕES E HORÁRIO DE TRABALHO DA EQUIPE

 

1

2

3

Nome do Colaborador

Atribuições

Horário entrada

saída

Maria da Glória Ribeiro

Fazer a massa do pão de queijo, controlar o tempo de forno, controlar o estoque dos ingredientes e fazer a limpeza da cozinha.

5:30

7:30

Terezinha Ribeiro

Ajudar a Maria da Glória na preparação da massa e, depois de pronta, colocar a massa nas formas, levá-las ao forno e ajudar a retirá-las.

5:30

7:00

Jorge Ribeiro

Retirar os pães do forno, acondicioná-los, distribuílos aos clientes e comprar os ingredientes necessários para o estoque.

6:30

9:30

Faça você: Agora você pode preencher a planilha com os dados de seu empreendimento no modelo a seguir, colocando os nomes de seus colaboradores e o seu, com as respectivas tarefas e horários de trabalho.

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m anual do empr eendedor

PLANILHA SUGERIDA ATRIBUIÇÕES E HORÁRIO DE TRABALHO DA EQUIPE

 

Nome do Colaborador

Atribuições

Horário entrada

saída

1 2 3 4 5 6

Seus comentários:

3.5 Administr ação dos pagamentos, recebimentos e tributos Para administrar o empreendimento, além das preocupações com a produção propriamente dita, deve-se atentar às obrigações de realizar os pagamentos das despesas assumidas e

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às cobranças de vendas a prazo. O pagamento das despesas incorridas, tais como telefone, luz, fornecedores de insumos produtivos, serviços prestados e eventuais empregados contratados, precisam ser feitos em dia. Para tanto, deve ser realizada a listagem de todas essas despesas por data de pagamento, para evitar esquecimentos. Nas rotinas administrativas é o chamado sistema de contas a pagar. Este sistema também ajuda nos cálculos financeiros e contábeis para a apuração do resultado econômico do negócio, como será visto no capítulo 4. Da mesma forma, se há no empreendimento recebimentos de clientes a prazo, isto é, para pagamento em 15 ou 30 dias, deve-se ter organizada uma lista com as datas previstas desses recebimentos, que, nas rotinas administrativas, é chamada de sistema de contas a receber, e ficar atento para proceder à cobrança oportunamente. Também esse sistema contribui para a contabilidade do empreendimento, como será estudado em outro capítulo. Segue um modelo de uma planilha simples para você colocar a previsão das contas a pagar juntamente com as contas a receber. Suponha um exemplo, inicialmente nas contas a pagar, de um microempresário no mês de julho de 2008: ele tem que pagar as contas de luz (R$ 56,42, dia 2), do celular (R$ 64,32, dia 10), do telefone fixo (R$ 33,25, dia 14) e do gás (R$ 19,36, dia 25); além dessas contas, deve pagar também a mercearia (R$ 85,00, dia 21), os serviços de entrega do motoboy (R$ 45,00, dia 23) e o conserto da geladeira (R$ 47,00, dia 28); por fim,

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m anual do empr eendedor

ele não pode se esquecer dos pagamentos de tributos, como o ISS (R$ 20,00, dia 7) e a contribuição ao INSS (R$ 82,00, dia 15) que ele recolhe sobre a remuneração do trabalhador autônomo. Deve-se lembrar que o contribuinte individual (autônomo), se presta serviço à empresa, a contribuição é de 11% sobre o total de seus rendimentos, limitado ao teto da previdência social, descontado e arrecadado pela empresa. Se a remuneração percebida pela prestação de serviços for inferior ao valor do salário mínimo, o contribuinte individual está obrigado a completar a contribuição sobre a diferença entre o salário mínimo e a a remuneração percebida, com percentual de 20%. No entanto, esse microempresário também tem algumas receitas a receber. Para alguns de seus clientes ele deu 15 ou 20 dias para o pagamento: Graça (R$ 75,00, dia 4), Bar da Skina (R$ 135,00, dia 8) e Oz Restaurante (R$ 170,00, dia 9). Finalmente, um cliente não pagou em dia e o débito foi renegociado: o cliente Café com Leite prometeu pagar R$ 150,00, dia 18. Todas essas informações podem ser vistas na tabela a seguir, nas colunas ‘Valor a pagar’ e ‘Valor a receber’. O item ‘Valor total do mês’, na última linha da planilha, mostra separadamente o que deve ser pago e o que vai ser recebido durante o mês de julho.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO PREVISÃO DE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER CONTROLE DO MÊS DE JULHO - ANO 2008

Dia

Discriminação das contas e dos recebimentos previstos

1

2 3

Conta de luz - Elektro Recebimento da cliente Graça (faturado 15 dias)     Imposto sobre Serviços Recebimento do cliente Bar da Skina (faturado 30 dias) Recebimento do cliente Oz Restaurante (faturado 30 dias) Conta do celular       Conta do telefone fixo INSS     Recebimento da dívida do cliente Café com Leite (problema)     Pagamento do fornecedor Mercearia Dª Brasilina  

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Valor a Valor a pagar receber (R$) (R$)

56,42

 

75,00

  20,00

   

135,00

170,00

64,32     33,25 82,00    

             

150,00

 

 

85,00

(continua)

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m anual do empr eendedor

(continuação)

PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO PREVISÃO DE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER CONTROLE DO MÊS DE JULHO - ANO 2008

Dia 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Discriminação das contas e dos recebimentos previstos

Valor a Valor a pagar receber (R$) (R$)

Pagamento dos serviços 45,00 de entrega (motoboy)   Conta do gás - Comgás 19,36         Pagamento do conserto da geladeira 47,00             VALOR TOTAL DO MÊS (R$) : 452,35

                530,00

Faça você: Agora, chegou a hora de você preencher a planilha com os dados de seu empreendimento no modelo a seguir, colocando a previsão das contas a pagar juntamente com a previsão das contas a receber no próximo mês. Dessa forma, além de você não esquecer a data do pagamento ou do recebimento do(s) próximo(s) mês(es), essa planilha também pode ajudar você na elaboração do f luxo de caixa, que será visto no capítulo 4.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO PREVISÃO DE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER CONTROLE DO MÊS DE ... ANO ...

Dia 1

Discriminação das contas e dos recebimentos previstos

Valor a Valor a pagar receber (R$) (R$)

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 (continua)

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m anual do empr eendedor

(continuação)

PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO PREVISÃO DE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER CONTROLE DO MÊS DE ... ANO ...

Dia

Discriminação das contas e dos recebimentos previstos

Valor a Valor a pagar receber (R$) (R$)

28 29 30 31 VALOR TOTAL DO MÊS (R$):

3.6 Controle de qualidade Outra preocupação importante que o empreendedor deve ter na produção do bem ou na prestação do serviço é o controle de sua qualidade. Tanto o bem produzido quanto o serviço prestado devem ter a qualidade que o consumidor deseja. Caso contrário, o bem ou serviço ofertado deixa de ser procurado e o empreendedor perde seu mercado. Como se pode avaliar a qualidade do bem ou do serviço ofertado? Nas grandes empresas existem sofisticados mecanismos para efetuar essa avaliação, usando amostras e a teoria estatística. Muitas vezes há um setor específico para essa tarefa. No caso, entretanto, pode-se avaliar nossa produção ou serviço de maneira mais simples.

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A primeira maneira é o famoso “olho do dono”. Você tem condições de avaliar, ainda na produção, se o bem ou serviço a ser ofertado está de acordo com a qualidade que você gostaria de imprimir e com a expectativa dos clientes. Também as observações e o comportamento do consumidor são importantes para a avaliação da qualidade. Procure ouvir a opinião de alguns consumidores de forma a compor um quadro real de como seu produto ou serviço é visto pelo mercado. Interprete a opinião, ou mesmo a reclamação do consumidor, como uma ajuda para você melhorar a qualidade de sua oferta. As críticas muitas vezes são uma importante fonte de informações e sugestões que ajudam mais do que falsos elogios. Dessa forma, caso seja necessário melhorar a qualidade do bem produzido ou do serviço prestado, procure acatar as críticas e observações recebidas, de modo a alterar algumas etapas da produção do bem ou da prestação do serviço. Mas não deixe de avaliar se essas alterações surtiram algum efeito na percepção do consumidor relativamente sobre a qualidade de sua oferta. Estar atento à opinião dos consumidores e se preocupar com a manutenção ou melhora do bem ou serviço é fundamental para o sucesso do empreendimento.

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m anual do empr eendedor

CASO PRÁTICO

Em Carapicuíba, um grupo de mulheres produtoras de colares de fitas conseguiu vendê-los a uma organização. Após um mês da venda, a compradora procurou-as para informar que alguns produtos haviam descolado e necessitavam ser refeitos. Essa situação gerou um descontentamento, em um primeiro momento, pois demandou mais trabalho e houve perda de materiais. Entretanto, essa situação fez com que elas discutissem o problema e pensassem em alternativas para que o mesmo fosse solucionado e não voltasse a ocorrer.

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manual do

empreendedor


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Para obter mais segurança na implantação e gestão de um negócio é preciso planejar a melhor forma possível de empregar o dinheiro, sempre escolhendo aquilo que ofereça maior benefício pelo menor preço. Uma vez escolhido o objeto do seu negócio – seja um salão de cabeleireiros, uma mercearia, pastelaria ou uma banca de jornal e assim por diante –, o empreendedor precisa preparar algumas ferramentas de controle para gerenciá-lo. A partir dessas ferramentas, obtêm-se as informações básicas que darão suporte para suas decisões relativas ao controle do seu dinheiro no tempo. Em finanças, o bom resultado está ligado à renda do negócio, motivo pelo qual as pessoas estão sempre empenhadas em controlar seu empreendimento. Ao montar um negócio, você precisa conhecer seu resultado financeiro para saber se ele está dando lucro ou prejuízo. Além de tentar se colocar adequadamente no mercado (capítulo 1) e de procurar melhorar a produtividade e a produção (capítulo 2), é necessário o controle dos custos e receitas do empreendimento, visando à obtenção de lucro. De nada adianta você trabalhar e se esforçar se seu empreendimento traz receitas inferiores aos custos. Na linguagem popular, diz-se que você está pagando para trabalhar. A obtenção de receita é importante para utilização em três finalidades básicas: para uso pessoal, para o capital de giro e para investimento e/ou poupança. A primeira utilização,

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m anual do empr eendedor

a pessoal, é para você fazer frente aos gastos próprios de seu sustento e de sua família (alimentação, habitação, educação, saúde, etc.), tendo em vista recompensar seu esforço. Esta retirada mensal é chamada de pró-labore. A utilização em capital de giro significa gastar parte dos recursos na compra dos bens que serão comercializados ou utilizados na produção (insumos e mão de obra). Isto permite você ter um estoque maior e aumentar sua produção. Por fim, pode-se utilizar parte dos recursos obtidos em investimento, isto é, na aquisição de novos equipamentos que facilitem a produção, seja barateando o processo, seja aumentando a produtividade (máquinas, equipamentos, mobiliário, etc.). Também parte desse recurso pode ser poupada para utilização no futuro. Assim, dada a importância da obtenção de lucro em seu investimento, você precisa conhecer os meios de controle financeiro e conseguir calcular o lucro (ou prejuízo) de forma adequada. Ao optar por montar um negócio próprio, as pessoas precisam, no mínimo, conhecer algumas definições e tipos de controle. As palavras valor, lucro, prejuízo e outras tantas têm que estar sempre à frente de qualquer ação. Uma das principais dificuldades do empreendedor é saber quais os números de seu empreendimento. A dedicação, o empenho e todo esforço dispensado ao negócio deve ser revertido em valor monetário.

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4.1 Registro diário de operações Para o efetivo controle financeiro do empreendimento, é necessário o registro de todas as operações relativas às entradas ou saídas de dinheiro. As saídas são os desembolsos do negócio, também chamados de débito, para o pagamento das despesas, inclusive de tributos e retiradas do sócio. As entradas são as receitas decorrentes das vendas e da prestação de serviços, também chamadas de crédito. Os registros das saídas e das entradas devem ser feitos, se possível, logo após sua ocorrência. Você deve reservar um período, todo final de expediente, para eventualmente completar e rever os registros das ocorrências do dia. Esse hábito é importante, pois dá a você as rédeas do empreendimento e permite seu acompanhamento e controle financeiro. Além disso, a fonte das informações para a elaboração dos relatórios mensais, que serão vistas nos próximos itens, são os registros diários de entradas (receitas) e de saídas (desembolsos). Em outras palavras, esses registros são as informações básicas para a elaboração de relatórios mensais importantes para a administração do empreendimento. Portanto, não deixe de fazê-los diariamente, de maneira correta e clara.

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m anual do empr eendedor

Uma planilha para esses registros é apresentada a seguir. Será utilizado como exemplo um negócio em que a atividade principal é a comercialização de galões de água mineral de 20 litros. Os registros de entradas e saídas do último mês estão transcritos na planilha. PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO REGISTRO DIÁRIO DE MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA - MÊS DE JULHO - ANO 2008

Data

Discriminação dos desembolsos e das receitas ocorridos no mês

SALDO INICIAL em 1o/jul/2008

2/jul./08

Conta de luz

3/jul./08

Saídas (R$)

Entradas (R$)

Saldo (R$) 651,00

100,00

551,00

Compras de 6 mil galões a R$ 1,50 cada, para pagamento dia 18 de julho; Total: R$ 9.000,00

551,00

5/jul./08

Recebimento do cliente Padaria Flor da Sé (venda de 1.122 galões, a R$ 2,10 cada)

2.356,20

2.907,20

5/jul./08

Recebimento da cliente Graça (venda de 37 galões, a R$ 2,10 cada)

77,70

2.984,90

7/jul./08

ICMS

20,00

2.964,90

7/jul./08

Taxas municipais

25,00

2.939,90

9/jul./08

Recebimento do cliente Bar da Skina (venda de 2 mil galões, a R$ 2,10 cada)

4.200,00

7.139,90 (continua)

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(continuação)

PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO REGISTRO DIÁRIO DE MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA - MÊS DE JULHO - ANO 2008

Data

Discriminação dos desembolsos e das receitas ocorridos no mês

9/jul./08

Recebimento do cliente Oz Restaurante (venda de 1.500 galões a R$ 2,10 cada)

10/jul./08

Pagamento da parcela mensal do financiamento do Banco do Povo

Entradas (R$)

Saldo (R$)

3.150,00

10.289,90

266,55

10/jul./08 Conta do telefone

80,00

9.943,35

13/jul./08 Retirada pessoal

250,00

9.693,35

178,50

9.871,85

Pagamento dos 6 mil galões, adquiridos em 3 de julho, a R$ 1,50 cada 9.000,00

871,85

Recebimento do cliente Osvaldo 16/jul./08 Cabelereiros (venda de 85 galões, a R$ 2,10 cada) 18/jul./08

Saídas (R$)

10.023,35

19/jul./08 Retirada pessoal

200,00

671,85

20/jul./08 Aluguel

350,00

321,85

Despesas com propaganda (confecção e distribuição de folhetos)

70,00

251,85

Recebimento do cliente Casa de 24/jul./08 Irene (compra de 727 galões, a R$ 2,10 cada)

1.526,70

1.778,55

30,00

1.748,55

23,10

1.771,65

22/jul./08

25/jul./08 Retirada pessoal Recebimento da cliente Maria 26/jul./08 Júlia (venda de 11 galões, a R$ 2,10 cada)

(continua)

123


m anual do empr eendedor

(continuação)

PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO REGISTRO DIÁRIO DE MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA - MÊS DE JULHO - ANO 2008

Data

Discriminação dos desembolsos e das receitas ocorridos no mês

28/jul/08

Conta de Água

29/jul/08

Recebimento do cliente José Renato (venda de 148 galões, a R$ 2,10 cada)

30/jul/08

Retirada pessoal

Saídas (R$)

Entradas (R$)

Saldo (R$)

50,00

1.721,65

310,80

2.032,45

320,00

1.712,45

SALDO FINAL em 31/jul/2008 (R$)

1.712,45

Faça você: Preencha a tabela abaixo com os valores que você movimentou durante o último mês com a respectiva data, isto é, seus desembolsos (débitos): despesas fixas e variáveis, inclusive retiradas (pró-labore) e tributos; e suas entradas (créditos): receitas das operações do negócio. Não se esqueça de iniciar a tabela com o saldo do início do mês. A coluna “Saldo” é o valor do saldo da linha imediatamente acima, somado às “Entradas” e subtraídas as “Saídas” da linha.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO

REGISTRO DIÁRIO DE MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA - MÊS DE JULHO - ANO 2008 Data

Discriminação dos desembolsos e das receitas ocorridos no mês

Saídas (R$)

Entradas (R$)

SALDO INICIAL em ...

Saldo (R$) 651,00

SALDO FINAL em ... (R$)

4.2 Desembolsos O levantamento de todas as despesas incorridas para a produção, comercialização do bem ou para a prestação do serviço em determinado período é importante. O período normalmente considerado é o mensal, pois os desembolsos se repetem mês a mês.

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m anual do empr eendedor

Entre as principais despesas de um empreendimento estão a matéria-prima utilizada (insumos), a mão de obra, os tributos indiretos, as embalagens e o transporte da mercadoria vendida, assim como comissões sobre vendas, eventualmente existentes, pró-labore e salários, encargos sociais, tributos diretos, fornecimento de água encanada, energia, aluguel, telefone, propaganda, pagamento mensal do financiamento do Banco do Povo e serviços contábeis. Denomina-se pró-labore as retiradas mensais do proprietário para gastos pessoais e familiares. O valor desse gasto deve ser considerado nos seus registros. Também não se esqueça de lançar o pagamento dos impostos diretos, tais como o Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), das contribuições previdenciárias (INSS) e das taxas cobradas pelo município ou pelo Estado para o exercício da atividade. Outro lembrete importante é o registro do pagamento dos impostos indiretos, tais como o ISS e o ICMS. Somando as despesas de um determinado mês, você terá o total dos desembolsos efetuados, o que permite o acompanhamento de sua atividade durante um período. A seguir foi preenchida uma planilha com os desembolsos mensais do empreendimento, ocorridos em julho de 2008, com base nas informações dos registros diários de movimentação financeira, constantes da planilha do item anterior. Todas as despesas incorridas, inclusive as retiradas e os tributos, estão expressos na planilha.

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PLANILHA SUGERIDA - EXEMPLO DESEMBOLSOS MENSAIS DO EMPR EENDIMENTO - julho de 2008

(em R$)

Despesas com aquisição de 6 mil galões de água ao custo unitário de R$ 1,50

9.000,00

Despesa com Sabesp

50,00

Despesa com telefone

80,00

Despesa com energia elétrica

100,00

Despesa com aluguel

350,00

Despesa com propaganda

70,00

Retiradas para gastos pessoais e familiares (Prólabore)

800,00

Pagamento da parcela do financiamento do Banco do Povo Paulista

266,55

Impostos e taxas TOTAL

45,00 10.761,55

Faça você: Preencha a tabela seguinte com os valores que você desembolsou no último mês, isto é, suas despesas fixas e variáveis (água, energia, telefone, pagamento do financiamento do Banco do Povo Paulista, pró-labore e tributos). Não se esqueça de somar todos os desembolsos para preencher o total. Se você quiser, faça alguns comentários sobre a planilha elaborada nos espaços a seguir.

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m anual do empr eendedor

PLANILHA SUGERIDA DESEMBOLSOS MENSAIS DO EMPR EENDIMENTO - ....

(em R$)

TOTAL

R$ 0,00

Análise da sua compra na planilha de desembolsos mensais:

4.3 Receitas do empreendimento Da mesma forma que foi sugerido com os desembolsos, você deve acompanhar, separadamente, as receitas do empreendimento e transcrever seus valores em uma tabela. Aqui também será considerado o período mensal para o acompanhamento das receitas.

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As receitas são todos os ingressos financeiros do empreendimento, resultantes de sua atividade. São os valores que entram no caixa do negócio pelo pagamento de bens produzidos ou comercializados e de serviços prestados. É importante acompanhar a entrada desses pagamentos para avaliar o desempenho do empreendimento. Foi elaborada uma planilha de receitas mensais do empreendimento, de julho de 2008, com base nas informações dos registros diários de movimentação financeira, constantes da planilha do item 4.1. De posse desses valores de recebimento, pode ser organizada a planilha de receitas mensais do empreendimento em determinado mês. No exemplo, o preço do mercado para cada galão é de R$ 2,10 e será praticado esse preço (se for aumentado o preço o empreendimento perderá clientes, pois dois concorrentes mais próximos trabalham com esse preço para a venda do galão). Durante o mês de julho de 2008, foram vendidos 5.358 galões para oito clientes diferentes, conforme consta da planilha de receita. As principais receitas do empreendimento estão expressas no quadro a seguir. Com este quadro é possível verificar todas as receitas obtidas em julho de 2008. Também, por intermédio desta planilha obtém-se o total dos produtos vendidos, informação importante para o acompanhamento do negócio e para a reposição de estoques.

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m anual do empr eendedor

PLANILHA SUGERIDA – EXEMPLO R ECEITAS MENSAIS DO EMPR EENDIMENTO - julho de 2008

Quantidade

Cliente

Valor (em R$)

2 mil

Bar da Skina

4.200,00

1.500

Oz Restaurante

3.150,00

1.122

Padaria Flor da Sé

2.356,20

727

Casa de Irene

1.526,70

148

José Renato

310,80

85

Osvaldo Cabeleireiros

178,50

37

Graça

77,70

11

Maria Júlia

23,10

5.630

TOTAL

11.823,00

Faça você: Preencha a tabela a seguir com os valores das receitas obtidas no último mês. Não se esqueça de somar todos os valores mensais para preencher o total. Se você quiser, faça alguns comentários nas linhas abaixo da planilha elaborada por você

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PLANILHA SUGERIDA – EXEMPLO R ECEITAS MENSAIS DO EMPR EENDIMENTO - (mês e ano)

Quantidade

Cliente

Valor (em R$)

TOTAL

Análise da sua compra na planilha de receitas mensais:

131


m anual do empr eendedor

4.4 Fluxo de caixa e resultado do mês O fluxo de caixa consiste em um relatório gerencial que estima todas as entradas e saídas de dinheiro, podendo ser feito diariamente, semanalmente, ou mensalmente. No exemplo, foi considerado o fluxo de caixa mensal. O seu correto entendimento permite tornar a gestão financeira mais eficiente, uma vez que contribui para as tomadas de decisões no dia a dia de um empresário. Os objetivos do f luxo de caixa podem ser visualizados no gráfico abaixo.

Uma vez preenchidas corretamente as planilhas de desembolsos e a planilha de receitas, a elaboração do f luxo de caixa é facilitada: é praticamente a junção dessas duas planilhas, com o saldo inicial e o saldo final. No exemplo, juntando as

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planilhas anteriores, isto é, transportando os dados descritos nas duas tabelas anteriores, então você terá o f luxo de caixa mensal do suposto empreendimento. O resultado do mês (que é o total da receita do mês menos o total dos desembolsos) nos dá a ideia sobre o saldo do empreendimento no mês considerado: se esse valor for positivo, significa que houve lucro; caso seja negativo, houve prejuízo. PLANILHA SUGERIDA FLUXO DE CAIX A E R ESULTADO DO MÊS DE julho de 2008

1

SALDO INICIAL em 1o de julho de 2008

(em Reais) 651,00

2

Vendas a vista

3

Recebimentos de vendas a prazo

11.823,00

4

TOTAL DAS ENTRADAS (2)+(3)

5

Aquisição de galões

6

Mão de obra

7

Água encanada

8

Telefone

9

Energia elétrica

100,00

10

Aluguel

350,00

11

Propaganda

12

Pagamento da parcela mensal do financiamento do Banco do Povo

266,55

13

Retiradas para gastos pessoais e familiares (Pró-labore)

800,00

11.823,00 9.000,00 50,00 80,00

70,00

14

Impostos e taxas

45,00

15

Outros custos

45,00 (continua)

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m anual do empr eendedor

(continuação)

PLANILHA SUGERIDA

FLUXO DE CAIX A E R ESULTADO DO MÊS DE julho de 2008

(em Reais)

16

TOTAL DAS SAÍDAS (5)+(6)+(7)+(8)+(9)+(10)+(11)+( 12)+(13)+(14)+(15)

10.806,55

17

RESULTADO DO MÊS (4)-(16)

1.016,45

18

SALDO FINAL em 31 de julho de 2008 (1)+(4)-(16)

1.667,45

Faça você: Preencha a tabela abaixo com os valores das tabelas anteriores. Não se esqueça de somar todos os valores mensais para preencher os totais. Faça alguns comentários sobre a planilha elaborada, analisando sua gestão no empreendimento, apontando se houve lucro ou prejuízo. PLANILHA SUGERIDA

FLUXO DE CAIX A E R ESULTADO DO MÊS DE ...

1

SALDO INICIAL em ...

2

Vendas a vista

3

Recebimentos de vendas a prazo

4

TOTAL DAS ENTRADAS (2)+(3)

5

Aquisição de galões

6

Mão de obra

7

Água encanada

8

Telefone

9

Energia elétrica

10

Aluguel

(em Reais)

(continua)

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(continuação)

PLANILHA SUGERIDA

FLUXO DE CAIX A E R ESULTADO DO MÊS DE ...

11

Propaganda

12

Pagamento da parcela mensal do financiamento do BPP

13

Retiradas para gastos pessoais e familiares (Pró-labore)

14

Impostos e taxas

15

Outros custos

16

TOTAL DAS SAÍDAS (5)+(6)+(7)+(8)+(9)+(10)+(11)+( 12)+(13)+(14)+(15)

17

RESULTADO DO MÊS (4)-(16)

18

SALDO FINAL em ... (1)+(4)-(16)

(em Reais)

Análise do f luxo de caixa e resultado do mês:

4.5 Um exemplo de formação de preço de venda Você pode definir o preço de venda de seu produto ou serviço com base nos registros de meses anteriores nas planilhas já preenchidas de desembolsos mensais do empreendimento, discutida no item 4.2 do manual. Nesta planilha, estão todos

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os custos incorridos na venda de seus produtos ou na prestação de seu serviço em determinado mês. Repare que o período do registro a ser considerado para a determinação do preço de venda deve ser de um mês normal, sem ocorrência de eventos que fujam ao padrão da atividade. A somatória dos gastos incorridos para a produção de determinada quantidade de bens ou para a prestação de determinada quantidade de serviços é o valor que foi desembolsado no negócio e que, necessariamente, deve ser recuperado. Ou seja, seu faturamento deve ser, pelo menos, superior a esses gastos, de modo a cobrir todos os custos fixos e variáveis do empreendimento. No caso do seu faturamento ser inferior aos gastos, você está “pagando para trabalhar”. Mas, além disto, é importante frisar que o faturamento deve dar, ainda, uma margem de lucro para reinvestimento no próprio negócio ou para gastos pessoais. Supondo que o exemplo colocado no item 4.2 ref lita um mês normal da atividade de venda de galões de água, pode-se considerar os dados constantes da planilha: foram comprados 6 mil galões de água e a somatória dos gastos foi de R$ 10.761,55. Portanto, para superar os custos incorridos, o preço de venda do galão deve ser superior à R$ 10.761,55/6 mil galões, ou seja, R$ 1,79 o galão.

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Sobre o custo unitário, o empreendedor adicionou, ainda, uma margem para obter lucro. O lucro destina-se a investimentos no próprio negócio ou mesmo para aumentar o valor a ser retirado pelo(s) sócio(s) para gastos pessoais. Na maior parte das vezes, a margem de lucro é expressa em percentual do custo unitário. Se o preço de venda do exemplo foi de R$ 2,10, então a margem de lucro pretendida pelo empreendedor na atividade foi de cerca de 17% (17% = { [R$ 2,10 / R$ 1,79] -1*100}). Se o mercado permitir, você pode determinar o preço de venda de seu produto ou serviço utilizando algumas alternativas de margem de lucro. No exemplo, é interessante pensar em outras duas alternativas, uma maior e outra menor que os 17%, 10% e 25%. É necessário trabalhar um valor para encontrar a receita líquida com a venda, da qual resulte um valor que proporcione um lucro provável, fazendo uso das margens de lucro e identificando a mais atraente e compatível com a praticada no mercado. Com isto, pode-se avaliar diferentes alternativas de determinação de preços, considerando, no entanto, as implicações para o seu negócio.

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Margem de lucro de 10% (Exemplo 1)

Compras de mercadorias para revenda (6 mil galões) Despesas com energia elétrica

R$ 9.000,00 R$ 100,00

Despesas com Sabesp

R$ 50,00

Despesas com aluguel

R$ 350,00

Despesas com telefone

R$ 80,00

Despesas com propaganda

R$ 70,00

Retiradas para gastos familiares, pessoais ou para investimentos

R$ 800,00

Pagamento da parcela mensal do Banco do Povo Paulista

R$ 266,55

IPTU = Custo Comercial Margem de lucro (10%) = Total Preço de venda unitário = Total / número de galões (11.837,71/ 6 mil)

R$ 45,00 R$ 10.761,55 R$ 1.076,16 R$ 11.837,71 R$ 1,97

Nessa primeira simulação, com uma margem de lucro de 10%, o valor de venda de toda a mercadoria em estoque seria de R$ 11.837,71. Assim, já se pode encontrar o preço de venda unitário do garrafão de água, bastando dividir o preço de venda pelo número de galões, que é de 6 mil, o que resulta em R$ 1,97 por galão vendido.

Preço de venda unitário = R$ 11.837,71 ÷ 6.000 = R$ 1,97

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Margem de lucro de 25% (Exemplo 2)

Compras de mercadorias para revenda (6 mil galões) Despesas com energia elétrica

R$ 9.000,00 R$ 100,00

Despesas com Sabesp

R$ 50,00

Despesas com aluguel

R$ 350,00

Despesas com telefone

R$ 80,00

Despesas com propaganda

R$ 70,00

Retiradas para gastos familiares, pessoais ou para investimentos

R$ 800,00

Pagamento da parcela mensal do Banco do Povo Paulista

R$ 266,55

IPTU

R$ 45,00

= Custo Comercial

R$ 10.761,55

Margem de lucro (25%)

R$ 2.690,39

= Total

R$ 13.451,94

Preço de venda unitário = Total / número de galões (13.451,94/ 6 mil)

R$ 2,24

Com uma margem de lucro de 25%, o valor de venda de toda a mercadoria em estoque passa de R$ 12.623,70 (Exemplo 1) para 13.451,94, como mostra o quadro acima. O mesmo procedimento é utilizado para encontrar o preço de venda unitário, qual seja:

Preço de venda unitário = R$ 13.451,94 ÷ 6.000 = R$ 2,24

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Observa-se que, com a margem de lucro de 25%, o valor unitário para revenda passou dos atuais R$ 1,97 para R$ 2,24. Dessa forma, foi vista a formação do preço de venda, considerando três alternativas de margens de lucro diferentes (10%, 17% e 25%). Se você comparar as três simulações, poderá verificar qual situação é a mais adequada para o negócio prosperar. Se a mercadoria que você produz permite a diferenciação dos preços no mercado, você deverá escolher qual preço de venda será utilizado. Entretanto, fique atento aos preços dos seus concorrentes para não perder clientela. O mesmo produto não pode ser mais caro que o dos concorrentes se não oferecer diferenciais que o consumidor valoriza! Se o seu preço de venda for menor que o de mercado é um indício de que seu empreendimento tem poder de concorrer com os outros, o que é muito bom. Mas, se o preço encontrado para venda de seu produto for superior ao da concorrência, então, você terá que reduzir custos. Não é fácil reduzi-los, mas é possível fazê-lo, para manter a margem de lucro desejada. Para concluir, lembre-se, sempre, feita a escolha, cuide bem de seu produto, sobretudo de seu custo, porque é na satisfação de seu cliente que se encontra o sucesso de seu empreendimento. São esses os cuidados principais que o empreendedor precisa ter na determinação do preço de venda do produto ou do serviço, visando ao bom desempenho de seus negócios.

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manual do

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Para melhorar a gestão dos negócios é importante que toda a equipe do seu empreendimento seja capacitada para exercer as atividades do negócio: gestão mercadológica, administrativa e financeira. A equipe de trabalho precisa ser preparada para o desenvolvimento das diversas atividades. Muitas vezes você não dispõe de tempo para participar de capacitações, mas pode usar o próprio trabalho para melhorar os procedimentos. Tente identificar com sua equipe o que pode ser melhorado, forme pessoas para desempenhar várias atividades. Lembre-se de que todos devem ter o foco no cliente e na busca da melhoria dos serviços e dos produtos. Busque também assessoria técnica e apoio para melhorar o seu empreendimento. Há várias instituições que promovem gratuitamente assessoria técnica e apoio. As instituições do Sistema S – Sebrae, Senac, Senai, Sesi, Senar, Sesc, Sest/Senat, o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), dentre outras, têm contribuído com a melhoria de vários negócios. Caso você não as conheça, procure o seu agente de crédito, ele pode indicar instituições adequadas às suas necessidades. Identifique também como o Poder Público, empresas e entidades da sociedade civil podem contribuir com seu negócio (Banco do Povo, associações comerciais, departamento municipal de desenvolvimento, incubadoras tecnológicas, faculdades, entre outras), proporcionando o acesso à tecnologia, ao crédito, a cursos, espaços para produção e/ou comercialização, etc.

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m anual do empr eendedor

No médio prazo, procure identificar as redes de apoio do município e região (instituições de pesquisa, de financiamento, empresas de serviços; universidades; agências de desenvolvimento e de fomento, especialistas, etc.) pois elas podem contribuir com o seu empreendimento. Em algumas localidades há capacidade técnica, programas e organizações especializadas em dar apoio e oferecer assistência técnica, que podem ser utilizadas por microempreendedores formalizados ou não. A articulação com setores de ensino, de pesquisa, professores e estudantes pode contribuir com suas atividades, proporcionando desde capacitações até melhorias tecnológicas. Lembre-se de que hoje é necessário pensar em produzir, vender, comprar e trocar de forma diferenciada. É um desafio trabalhar de forma articulada, mas deve-se buscar um trabalho conjunto em que todos ganhem. Articulações com outras pessoas e instituições são importantes diante da crescente complexidade do mercado. DICA

Observe que algumas prefeituras e entidades da sociedade civil realizam estudos, diagnósticos municipais, pesquisas, desenvolvem assessorias, cursos de qualificação, atualização e de requalificação para promover o desenvolvimento local. Procure sempre saber o que está acontecendo e quais ações poderiam melhorar o seu empreendimento. O seu agente de crédito é uma pessoa que conhece as instituições e pode orientá-lo para usufruir das informações e atividades disponíveis.

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CASO PRÁTICO

Em Taciba, a equipe de assistência social buscou informações e orientações no Sebrae para a realização de um projeto de geração de renda. Descobriram que o mercado de produtos alimentícios é estável e produtos em compotas têm grande aceitação, mantendo, historicamente, grande volume de vendas. Constataram, ainda, que havia muita fruta in natura na região. Elaboraram um projeto para produção de doces com beneficiários de programas de transferência de renda (Renda Cidadã e Bolsa Família). Organizaram cursos para essas pessoas e hoje as famílias produzem e comercializam regionalmente. Estão permanentemente se aperfeiçoando e participando de cursos e de avaliações sistemáticas. Contam com o apoio da Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (Cati), com cursos; do Sebrae, com assessorias e cursos; do Fundo Social de Solidariedade, com o fornecimento de equipamentos, entre outras instituições.

CASO PRÁTICO

Santa Fé do Sul é um exemplo de gestão voltada ao desenvolvimento local. Há um pacto entre os empreendedores, que, para a produção de bens e serviços, devem utilizar, primeiramente, os recursos locais do município, ativando a economia. Somente aquilo que não é fornecido no município deve ser comprado fora do mesmo. Um exemplo de articulação é feito por uma produtora de tomates secos, de geleia de pimenta e de outros produtos. Ela compra os tomates dos produtores locais com a garantia da qualidade desejada; utiliza-se da tecnologia da incubadora e da cozinha industrial existente para produzir seus produtos com qualidade e seguindo os parâmetros da vigilância sanitária. Para comercializar os seus produtos, utiliza-se das feiras locais e regionais, bem como mercados do município.

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SAIBA MAIS

Várias instituições realizam palestras, cursos e assessorias sobre o empreendedorismo e a administração de negócios. Procure com o seu agente de crédito informações para aprimorar seus conhecimentos. Faça os cursos: Aprender a Empreender, Saber Empreender, Iniciando um Pequeno Grande Negócio e Meu Negócio – O que Preciso Conhecer para Ter Sucesso, entre outros, ou solicite aconselhamentos do Sebrae. Eles são gratuitos e dão noções básicas para melhorar a gestão do seu negócio. Procure as associações comerciais e industriais, as associações de produtores, as incubadoras ou os departamentos das prefeituras e veja os cursos, as assessorias ou outras ações que estejam promovendo para o desenvolvimento dos municípios.

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manual do

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O Banco do Povo Paulista empresta dinheiro para empreendimentos formais e informais. É importante ressaltar que a formalidade é uma coisa boa para você porque: • possibilita comercializar e/ou prestar serviços para aqueles consumidores que só podem ou querem comprar mediante a apresentação de Nota Fiscal (grandes empresas, órgãos públicos, dentre outros); • possibilita a comprovação de sua renda, necessária para aquisição de bens, locação de imóvel, acesso a fontes de crédito e/ou programas de assistência e apoio, dentre outros; • possibilita a comprovação de aquisição de suas mercadorias, mediante notas fiscais, evitando sua apreensão pela fiscalização. Para o País, é bom que os empreendimentos se formalizem, porque facilita aos governos conhecerem melhor os empreendedores e assim desenvolver políticas públicas de apoio e desenvolvimento de atividades econômicas. No entanto, a decisão sobre o melhor momento para realizar a formalização de seu empreendimento só você pode tomar. Caso decida formalizar seu empreendimento, procure mais informações e orientações na prefeitura, nas entidades de apoio às microempresas e empresas de pequeno porte ou com um contador. eles poderão esclarecer quais são as formas jurídicas e regimes tributários passíveis de ser adotados, os requisitos legais,

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o processo a ser seguido, os direitos e benefícios que podem ser usufruídos e as obrigações (previdenciárias, fiscais e acessórias) do empreendedor. Para que um empreendimento seja formalizado, é necessário verificar previamente a possibilidade de concessão de licença e funcionamento para a atividade e estabelecimento, atentando para os aspectos sanitários, ambientais, tributários, de segurança pública, uso e ocupação de solo, desenvolvimento de atividades domiciliares e restrições ao uso de espaços públicos, evitando-se prejuízos futuros. Com a vigência da Lei 10.406/ 2002 do Código Civil, um empreendimento, se tiver fins econômicos, pode assumir uma das seguintes formas jurídicas: empresário, sociedade empresária (sociedade limitada, sociedade em nome coletivo, dentre outras), microempresário individual, autônomo (firma individual simples) ou sociedade simples (sociedade simples pura, sociedade limitada, sociedade cooperativa, dentre outras formas). Ao fazer a escolha da forma jurídica, se você for desenvolver a atividade sozinho, poderá escolher a forma empresário ou autônomo; porém, se vai atuar em conjunto com outras pessoas, deverá escolher a forma sociedade empresária ou sociedade simples.

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A Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006, com as alterações das Leis Complementares 127/07 e 128/08, instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, o qual estabelece normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte, visando incentivar o seu desenvolvimento. Estão previstos benefícios específicos para o empreendedor individual que possuir receita bruta acumulada no ano de até R$ 36 mil. Procure manter-se informado sobre o assunto. O tratamento diferenciado e favorecido consiste em benefícios tributários e não tributários. Dentre os benefícios não tributários considerados pela lei constam: acesso a novos mercados (compras públicas), fiscalização orientadora, associativismo entre empresas, estímulo ao crédito e à capitalização, simplificação das obrigações fiscais e acessórias. Os benefícios tributários consistem na instituição do Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e contribuições – Simples Nacional (que unifica diversos impostos e contribuições de responsabilidade dos governos federal, estadual e municipais), a par de novas obrigações fiscais acessórias.

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Com a nova legislação, o empresário, a sociedade empresária, o microempresário individual, o autônomo e a sociedade simples podem optar por um dos seguintes regimes tributários: Regime Normal (com impostos e contribuições pagos separadamente para os governos federal, estadual e municipal) ou o Simples Nacional. A adesão ao Simples Nacional implica no atendimento aos requisitos estabelecidos na lei e sua regulamentação. Avalie economicamente cada uma dessas opções e escolha o melhor caminho. Entretanto, com empreendimento formalizado ou não, existem alguns cuidados que devem ser observados por você, a fim de evitar consequências que comprometam a continuidade das suas atividades e o consequente atraso no pagamento do empréstimo ao Banco do Povo Paulista – e até mesmo o fim dos seus sonhos e de sua família. O primeiro cuidado está relacionado à contratação de pessoas para trabalhar no seu empreendimento. Nunca contrate alguém de maneira informal, mesmo que seja parente ou amigo muito próximo, pois, um de acidente de trabalho ou uma ação trabalhista, é muito prejudicial economicamente, além dos transtornos

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pessoais e emocionais que causam. Saiba que mesmo sem ser formalizado, você pode recolher o INSS da pessoa contratada por menos de 90 dias. Por isso, antes de contratar, verifique se a pessoa contribui para o INSS e, caso ela confirme, peça o carnê ou o número da inscrição e pague durante o período em que ela trabalhar. Não se esqueça de descontar os valores pagos e guardar os respectivos comprovantes e não deixe ninguém trabalhar mais de oito horas por dia, a menos que você autorize e pague as horas extras correspondentes. Se houver a necessidade de contratação por mais de 90 dias, consulte um contador de sua confiança para ver os procedimentos mais adequados e não contrate pessoas menores de idade, a não ser na condição de aprendizes, para prestar serviços ao seu empreendimento. Lembre-se: se o dinheiro não for suficiente para pagar todas as despesas, o pagamento de salários tem prioridade sobre qualquer outro compromisso assumido. O segundo cuidado refere-se a exigências legais, fiscais, ambientais e sanitárias e outras, que se aplicam ao seu negócio. Por exemplo, se você trabalha com a manipulação de alimentos (preparo e comercialização de refeições, lanches, salgados, doces, compotas, bolos, etc.), atente para os procedimentos de higiene. A área de trabalho tem que ser revestida de azulejos, o piso deve ser de cerâmica ou cimento queimado e as caixas

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de gordura e de esgoto devem estar localizadas fora da área de preparo. As pessoas que trabalham devem vestir roupas e luvas adequadas, além de usar toucas na cabeça. Atente para a validade dos produtos que são usados no preparo dos alimentos e daqueles que produz. Nunca reaproveite alimentos em mau estado, com aparência estranha ou com cheiro diferente do normal. Não guarde produtos alimentícios com produtos de limpeza. Faça a limpeza do local de trabalho sempre que necessário e ao fim de cada jornada. Ao sentir necessidade, solicite a visita do órgão de inspeção sanitária do seu município para uma orientação, mesmo que não tenha um empreendimento constituído. Essa atitude demonstra a sua preocupação com a saúde dos seus consumidores e sugere a sua responsabilidade com a qualidade daquilo que produz. Outro cuidado diz respeito à localização do seu empreendimento. O seu município, com certeza, tem leis, como o Plano Diretor e Código de Posturas, estabelecendo quais atividades econômicas podem ou não funcionar no bairro onde você está localizado. Consulte a prefeitura sobre isso e busque adequar a sua atividade ao que a lei permite, mesmo que ainda não esteja formalizado. Pense que a formalização é apenas uma questão de tempo e que, tão logo decida por isso, as coisas já estarão encaminhadas, reduzindo os custos dos ajustes a serem feitos. Agindo assim, evitará problemas legais, fiscalização indesejada e, principalmente, conflitos com vizinhos. Lembre-se de que a lei serve tanto para empreendimentos legalizados quanto para as atividades informais.

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Por fim, é necessário respeitar os direitos dos outros. Os recursos que são utilizados para os empréstimos do Banco do Povo Paulista são públicos, isto é, pertencem a toda população do Estado de São Paulo. Por esta razão, algumas regras foram seguidas para que fossem emprestados a você. Com o dinheiro do Banco do Povo Paulista não se pode comprar ou comercializar produtos piratas. Lembre-se que, da mesma forma que você gasta trabalho e energia para manter o seu empreendimento, os autores e as indústrias tiveram muito trabalho e custos para criar e produzir suas obras (CDs, livros, DVDs, marcas de roupas, etc.), por isso é justo que recebam pelo trabalho e pelos custos empregados. O Banco do Povo Paulista também não pode financiar atividades que destruam o meio ambiente, ou que explorem a mão de obra de outras pessoas, ou, menos ainda, que promovam a exploração infantil e juvenil ou desrespeitem o idoso. O Banco do Povo Paulista espera que o seu empreendimento seja um exemplo de organização, de eficiência, de respeito ao meio ambiente, às pessoas e às leis para continuar financiando o seu crescimento. Caso tenha qualquer dúvida, consulte sempre o seu agente de crédito.

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SAIBA MAIS

Caso tenha interesse em conhecer todos os procedimentos referentes à manipulação e preparo de alimentos, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), órgão responsável pelo controle sanitário no Brasil, publicou a Cartilha sobre as Boas Práticas para Serviços de Alimentação, em conformidade com a Resolução Anvisa RDC 216/2004. A elaboração da Cartilha foi coordenada por Maria Cecília Brito, Cleber dos Santos, Denise Resende e Edna Maria Covem. Você pode acessar a cartilha pelo site www.anvisa.gov.br/anvisapública/ publicacoes ou solicitar pela Anvisa no endereço: SEPN 515, Bloco B – Edifício Ômega – Brasília/DF – CEP 70700-502, ou pedir pelo telefone 0**61 3448 1000, no Departamento de Comunicação.

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O microcrédito é uma ferramenta de inclusão social e uma alternativa oferecida a todos aqueles que têm uma atitude empreendedora e querem mudar sua condição de vida, assim como você. O Banco do Povo Paulista acredita em você e no seu empreendimento e quer que você mantenha e amplie o seu negócio e a renda gerada pela sua atividade. O sucesso de seu empreendimento também significa que o Banco do Povo Paulista terá o pagamento das parcelas de seu empréstimo em dia. Isto significa que outras pessoas poderão ser beneficiadas com novos empréstimos, pois haverá recursos financeiros disponíveis no caixa do banco. Deve-se sempre lembrar que a ação de hoje comprometerá o seu futuro. Pense sempre em ser um empreendedor que não explora os outros nem destrói o meio ambiente. Trabalhe de forma cooperada pensando no bem de todos e no seu próprio bem. É possível uma sociedade mais justa e humana. Assim, por menor que seja o seu empreendimento, ele deve promover o desenvolvimento sustentável e solidário de sua comunidade. Esse trabalho deve ser multiplicado e você deve se transformar no grande disseminador dessa ideia para outras pessoas que também precisam de ajuda. É importante que você, tomador de empréstimo, pense sempre em se aprimorar. Bom trabalho e sempre que precisar de ajuda, procure seu agente de crédito!

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SAIBA MAIS 1. Para conhecer melhor seu bairro e seu município contate: – Associação comercial e industrial, clube de dirigentes lojistas – Conselho/comissão municipal (de emprego, de desenvolvimento, etc.) – Consórcio Público/Intermunicipal de Desenvolvimento – Cooperativas, associações/sindicatos de trabalhadores; de produtores e de empresários – Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (Cati) – www.cati.sp.gov.br – Empresa Paulista de Planejamento Metropolitano SA (Emplasa) – www.emplasa.sp.gov.br – Empresas, indústrias e agências de emprego do município e da região – Fóruns e agências de desenvolvimento municipal/regional – Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo (Itesp) – www.itesp.sp.gov.br – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade) – www.seade.sp.gov.br – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) – www.ibge.gov.br – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) – www.ipea.gov.br – Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) – www.mte.gov.br – Órgãos públicos municipais (departamentos/secretarias de meio ambiente, desenvolvimento, emprego, etc.) – Posto de Atendimento ao Trabalhador (PAT) – Secretaria Estadual do Emprego e Relações do Trabalho (Sert) – www.emprego.sp.gov.br – Universidades públicas e privadas

2. Cadeias Produtivas – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) – agronegócios – www.embrapa.gov.br – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) – APLs e Fórum de Competitividade – www.mdic.gov.br – Sebrae – Arranjos Produtivos Locais (APLs) – www.sebraesp.com.br – Fiesp –www.fiesp.org.br

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3. Desenvolvimento Local – Rede DLIS – www.rededlis.org.br – Projeto Política Nacional de Apoio ao Desenvolvimento Local – http://dowbor.org/06dlfinal.pdf – Instituto Pólis – www.polis.org.br

4. Economia Solidária – Secretaria Nacional de Economia Solidária – www.mte.gov.br/ecosolidaria/secretaria_nacional.asp – Fórum Brasileiro de Economia Solidária – www.f bes.org.br

5. Instituições que oferecem assistência técnica e capacitações: – Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp) – www.ciesp.org.br – Coordenadoria de Assistência Técnica Integral (Cati) – www.cati.sp.gov.br – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) – www.fiesp.org.br – Fóruns, consórcios e agências de desenvolvimento municipal/regional – Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo (Itesp) – www.itesp.sp.gov.br – Incubadoras tecnológicas – Centro Paula Souza – www.centropaulasouza.sp.gov.br – Organizações não governamentais existentes na sua região – Órgãos públicos municipais (departamentos, secretarias de meio ambiente, desenvolvimento, emprego, etc.) – Posto de Atendimento ao Trabalhador (PAT) – Secretaria Estadual do Emprego e Relações do Trabalho (Sert) – www.emprego.sp.gov.br – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) – www. sebraesp.com.br – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) – www.sp.senac.br – Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop) – www.portaldocooperativismo.org.br – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) – www.senar.org.br – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) – www.senai.br – Serviço Social da Indústria (Sesi) – www.sesisp.org.br – Serviço Social do Comércio (Sesc) – www.sescsp.org.br/sesc – Serviço Social do Transporte/Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte (Sest/Senat) – www.sestsenat.org.br

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GLOSSÁRIO


manual do

empreendedor


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GLOSSÁRIO2

Arranjo Produtivo Local (APL). Conjunto significativo de empresas que atuam num mesmo território, de forma organizada, em torno de uma atividade produtiva principal. Além dessas empresas, atuam outras com caráter complementar, como fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, revendedoras, lojas, supermercados, clientes, entre outros. 2 Administração. É a atividade que se relaciona com funções técnico-gerenciais dos processos de produção e/ou de prestação de serviços; envolve as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar os procedimentos e as ações. Aluguel. Valor monetário que se paga ao proprietário de um imóvel pela sua ocupação. Análise financeira do empreendimento. Estudo total ou parcial da atividade com vista a determinar sua viabilidade operacional mediante indicadores que traduzam a possibilidade real de demanda de insumos, produtos ou serviços. Associação. É uma pessoa jurídica de direito privado, constituída pela união de pessoas que se organizam para fins não econômicos. Pode existir em vários campos da atividade humana e sua constituição pode derivar de motivos sociais, filantrópicos, científicos, econômicos e culturais. As associações surgem do interesse e da necessidade comuns a um grupo de pessoas a fim de realizar uma ou mais atividades. Não se deve organizar uma associação quando os interesses individuais forem superiores aos interesses do grupo.

Os conceitos aqui colocados foram baseados e ampliados a partir do glossário desenvolvido para o Projeto Apoio à Implementação do Programa Bolsa-Família, nos municípios paulistas, organizado pela Secretaria de Estado de Assistência e Desenvolvimento Social (Seads), Fundação Prefeito Faria Lima – Cepam e Ministério de Desenvolvimento Social (MDS) e disponível no CD-Rom: Apoio à Implementação do Programa Bolsa-Família nos Municípios Paulistas: gestão, trabalho e renda. São Paulo: Cepam, Seads, MDS, 2007. 2

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Apropriação. “Termo bastante utilizado na contabilidade de custos, que se refere à distribuição dos custos diretos e indiretos aos produtos elaborados” pelo empreendimento (IUDÍCIBUS, MARION, PEREIRA, 2003: 21). Atravessador. Intermediário que ganha dinheiro comprando dos pequenos produtores por preços baixos e revendendo com margem de lucro. Autogestão. Administração de um empreendimento feita pelos próprios trabalhadores. Benfeitorias. Melhorias feitas em qualquer propriedade para aumentar seu valor presente. Bens de capital. São todos os bens materiais utilizados para produzir outros bens. Por exemplo: máquinas e equipamentos. Cadeia produtiva. Conjunto de todos os integrantes em um processo produtivo, considerando desde a extração da matéria-prima de um produto até a sua comercialização. No contexto da responsabilidade social, cada uma das empresas ou empreendimentos que a integram é responsável por toda a sua cadeia produtiva, envolvendo toda a força de trabalho: a própria, a terceirizada e a dos fornecedores de bens e serviços. Capital. Fator que faz aportar os recursos financeiros para a instalação dos empreendimentos. Ao lado do trabalho, é o fator indispensável para o funcionamento dos negócios. Capital de giro. É o dinheiro necessário ao funcionamento diário dos empreendimentos. Capital fixo. É a parte do capital que transfere seu valor para o produto acabado. Na medida em que se vai produzindo, ocorre o desgaste (das máquinas, das ferramentas, etc.). Capital humano. Representa a capacidade econômica, social e cognitiva (conhecimentos) dos seres humanos de uma determinada localidade, município, estado ou país.

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Cidadania. Conceito que envolve a relação entre direitos e deveres dos indivíduos diante do Estado; também abrange a garantia do exercício dos direitos sociais, de forma que o indivíduo não seja visto como objeto pelo mercado. Cidadania empresarial. Compromisso assumido por uma empresa em favor da promoção da cidadania e do desenvolvimento das comunidades. Cliente. Aquele que compra/utiliza os seus produtos e/ou serviços. Também quem produz alguma coisa é, em algum momento, cliente de outros produtores e prestadores de serviços. A relação fornecedor/cliente é regulamentada por lei. Comercialização. É o processo que compreende um conjunto de ações que busca a venda de bens e serviços dos produtores para estabelecimentos comerciais ou consumidores finais. Comércio justo. O comércio justo é uma alternativa ao comércio convencional. Seu objetivo é apoiar empreendimentos populares que envolvem produtores excluídos social e economicamente. Na eliminação de intermediários, permite que o produto chegue às mãos do consumidor por preço justo, garantindo a perspectiva de remuneração adequada ao produtor. Compra coletiva. É a modalidade de compra que envolve mais de um comprador. O objetivo central é a aquisição de produtos de qualidade, saudáveis, a preço justo e no tempo adequado. Já existem algumas experiências de compras coletivas espalhadas por vários lugares do País. Concorrentes. São aqueles que vendem produtos e/ou serviços parecidos com os seus. Isto é, o seu cliente pode substituí-lo por outro fornecedor que tenha as mesmas características que a sua, motivado por um pequeno detalhe no produto e/ou serviço oferecido. Consumo. O consumo se traduz no dispêndio de uma parcela da renda de indivíduos ou de famílias, na aquisição de bens e/ou serviços que tenham por fim último a satisfação de suas respectivas necessidades.

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Custos fixos. São os custos cujos valores não se alteram, independentemente da quantidade produzida ou comercializada. Incluem salários, encargos sociais, aluguéis, entre outros. Custo unitário. É o custo apurado na elaboração de uma unidade produzida. Por exemplo, numa fornada com cem pães, cujo custo total foi de R$ 8,00, o custo unitário foi de R$ 0,08. A composição do custo unitário deve considerar os custos com mão de obra, impostos, encargos, tributos e outros. Custos variáveis. São os custos que variam em função da produção e da venda de bens ou serviços da organização. Incluem matéria-prima, comissões sobre vendas, imposto sobre faturamento, entre outros. Custo total. É a somatória dos custos fixos mais os custos variáveis. Demanda. Quantidade de uma determinada mercadoria ou serviço que os compradores estão dispostos a adquirir. A demanda refere-se a um elemento de mercado, ditado pela disposição dos consumidores em adquirir certas quantidades de bens e serviços ofertados por produtores a determinados preços. Demonstração de resultados do exercício. É o resumo dos resultados das operações financeiras de uma empresa, durante um determinado período. Pode ser elaborado por empresas formais e informais. Depreciação. A depreciação é a diminuição do valor de capital fixo decorrente de sua utilização na produção final de bens ou serviços. Mais especificamente, é o processo no qual parte do valor desse capital é transferido para o bem transformado na produção. Desenvolvimento local. É um processo registrado no interior de pequenas unidades territoriais (municípios) e agrupamentos humanos (bairros, localidades, distritos, povoados) capaz de promover o dinamismo econômico e a melhoria da qualidade de vida das populações que ali residem. Representa uma transformação mais ou menos planejada nas bases econômicas e na organização social em nível local, resultante da mobilização dos agentes que moram e atuam na unidade territorial.

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Economia solidária. Compreende uma diversidade de práticas econômicas e sociais organizadas sob a forma de cooperativas, associações, microempreendimentos comunitários, empresas autogestionárias, redes de cooperação, complexos cooperativos, entre outros, que realizam atividades de produção de bens, prestação de serviços, finanças solidárias, trocas, comércio justo e consumo solidário. Empreendedor. Aquele que assume riscos e começa algo novo. Que empreende e é ativo e arrojado. Denominação dada ao profissional com capacidade natural de gerir e impulsionar negócio próprio ou de terceiro a partir de medidas arrojadas e positivas. Empreendedorismo social. Compreende um grupo de ações individuais ou de determinados grupos guiadas pela busca do aumento do bem-estar geral. Constitui a contribuição efetiva de empreendedores sociais, cujo protagonismo na área social produz desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e mudança de atuação em benefício de comunidades menos privilegiadas (ROUERE, PADUA 3 e RAO 4). Empresa comunitária. Organização de caráter solidário e coletivo que, com ou sem registro legal, realiza atividades econômicas de produção de bens, de prestação de serviços, de comercialização, de consumo e autoconsumo, de fundos de crédito. Formada por trabalhadores ou suas famílias que exercem a gestão coletiva das atividades e se apropriam dos seus resultados. Empresa de pequeno porte. Há várias definições, entretanto, para os efeitos da aplicação do Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei Complementar 123/ 2006), considera-se empresa de pequeno porte o empreendimento devidamente registrado com a forma jurídica de empresário, sociedade empresária ou sociedade simples, que aufiram em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2,4 milhões.

ROUER E, Mônica de; PA DUA, Suzana Machado. Empreendedores sociais em ação. São Paulo: Cultura Associados, 2001. 4 R AO, Srikumar. Renasce o imperador da paz. Forbes, v.162, n.5, 7/9/1998. 3

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Estoque. É a disponibilidade de insumos (matéria-prima) e bens (produtos finais) existentes num determinado empreendimento. A contagem do estoque deve considerar tanto um como o outro. Extrativismo. Atividade primária na qual os materiais são removidos em seu estado natural: madeiras, minerais, ervas, óleos, etc. Fatores de produção. Bem ou serviço utilizado no processo produtivo. Os fatores de produção são elementos fundamentais, cuja combinação e emprego geram os bens materiais. São eles: terra (onde se localiza o empreendimento), capital (máquinas, prédios, equipamentos) e trabalho (homens e mulheres que manuseiam os meios de produção). Fluxo de caixa. É o controle sobre a movimentação de dinheiro de uma organização. Consiste no registro e análise das entradas e saídas financeiras, ou seja, das receitas provenientes da venda de produtos ou serviços e dos montantes a serem gastos com pagamentos diversos. Garantias. Seguro que se oferece a uma instituição de crédito, pública ou privada, pelo financiamento recebido. No caso do Banco do Povo Paulista, as garantias utilizadas são: avalistas e alienação fiduciária dos bens adquiridos com o empréstimo. Geração de renda. Intervenções dos agentes públicos ou privados com o objetivo de estimular e facilitar a criação de postos de trabalho (nem sempre com carteira assinada), viabilizando o ingresso de renda para os trabalhadores e suas famílias. Impacto social. Efeito direto sobre uma comunidade proveniente de ações destinadas a intervir em sua realidade social. Impostos. Contribuição compulsória (obrigatória) que a população ou empresas de um país tem que entregar aos governos (municipal, estadual e federal) para custear os gastos públicos. Impostos diretos. São impostos cujo ônus principal recai diretamente sobre aqueles que são taxados. Ex: impostos sobre salários, rendas. Impostos indiretos. São impostos cujo ônus é transmitido para diversos agentes que, a priori, não são afetados diretamente pela sua cobrança.

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Inclusão social. Processo no qual indivíduos e grupos passam efetivamente a participar, usufruir e compartilhar dos frutos do progresso social e crescimento econômico da comunidade. Incubadora. São espaços que funcionam como unidade de apoio aos empreendimentos ou empresas. Fornece infraestrutura e outros recursos para possibilitar que empreendedores, sem o volume de capital suficiente para a constituição e manutenção de empreendimentos, tenham condições de iniciar suas atividades empresariais. Existem várias incubadoras em operação mantidas por universidades, prefeituras, Sebrae, entre outros. Insumos. São cada um dos bens e serviços empregados na produção de mercadorias. Logística. É a ação de obter insumos e distribuir materiais e produtos em diversos locais, em quantidade variada e no tempo adequado. Margem de Contribuição (MC). É a quantia em dinheiro que sobra do preço de venda de um produto, serviço ou mercadoria após se retirar o valor do custo variável unitário. Essa quantia é que irá garantir a cobertura do custo fixo e do lucro, após a empresa ou o empreendimento ter atingido o ponto de equilíbrio, ou o ponto crítico de vendas. Matéria-prima. Elemento essencial da produção, que se converte em produto ao término do processo produtivo. Mercado. É o ambiente social (comunidade, município, estado ou país) onde ocorrem trocas de bens (produtos e/ou serviços) por recursos financeiros (dinheiro) ou por outros bens. Mercadoria. Produto do trabalho destinado a satisfazer as necessidades do homem e que se produz para a venda e não para o consumo. Microcrédito produtivo. Programa de pequenos empréstimos para que pessoas de baixa renda realizem atividades produtivas que permitam o autoemprego e a geração de renda, de modo a sustentar suas famílias. O microcrédito parte do pressuposto de que quanto menor for o valor médio dos créditos, maiores serão os resultados econômicos e sociais.

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Microempresa. Há várias definições, entretanto, para os efeitos da aplicação do Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte (Lei Complementar 123/2006), considera-se microempresa o empreendimento devidamente registrado com a forma jurídica de empresário, sociedade empresária ou sociedade simples, que aufiram em cada ano-calendário receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais). Parceria. Uma relação de mão dupla em que os parceiros partilham seus recursos de modo a alcançar benefícios mútuos e chegar a soluções conjuntas; tem como objetivo integrar o empreendimento com a comunidade, conseguir recursos e dar visibilidade à sua organização. Planejamento. É pensar no futuro de forma organizada, envolve a formulação de procedimentos que mais se adequam ao alcance dos objetivos estabelecidos e as soluções, dentre as diversas opções de procedimentos existentes para alcançá-las, aquelas que mais contribuam para o seu alcance. O ideal é que os procedimentos selecionados sejam aqueles que menos demandem custos e tempo e mais potencializem as características positivas do empreendimento. Um exemplo é avaliar se a disposição dos equipamentos no local de produção é a mais adequada e concluir que uma alteração neste ou naquele pode aumentar em 5% o volume produzido e melhorar as condições de trabalho. Ponto de equilíbrio. Ponto em que a receita total se iguala ao custo total e não há nenhuma perda ou nenhum ganho. Produção. Processo de geração de bens materiais necessários à existência e ao desenvolvimento da sociedade. Transformação dos “fatores produtivos” em outros bens e/ou serviços denominados produtos. Produtividade. É a diferença entre a produção obtida e os recursos utilizados para obtê-la. Isto é, quanto menores forem os custos monetários e o tempo na produção de determinado produto, maiores serão os níveis de produtividade alcançados. Projeto. É um esforço realizado por um indivíduo ou por uma organização para criar um produto, serviço e/ou resultado exclusivo. Um projeto ocorre por um período determinado, com recursos estabelecidos (tempo, dinheiro, equipamento e pessoas) e deve ser planejado, executado, acompanhado e avaliado. Um projeto

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econômico é o documento que reúne um conjunto de informações que permitem estimar as vantagens e desvantagens de destinar recursos para a produção de determinado bem ou serviço. É um instrumento que permite avaliar se a alternativa considerada é a mais viável dentre várias outras possíveis. Pró-labore. Retirada mensal relativa à remuneração do dono ou do sócio, proveniente do seu trabalho, para cobrir despesas pessoais e familiares. É necessário estabelecer uma retirada mensal para que o empreendedor não retire, a cada instante, dinheiro do caixa e o utilize para fins distintos do objeto do negócio, pois isto o levaria, provavelmente, a ficar sem recursos financeiros para suprir as obrigações assumidas com seus fornecedores. Rateio. “Normalmente, utiliza-se o rateio em Contabilidade de Custos quando se faz a distribuição dos custos indiretos aos produtos ou serviços” (IUDÍCIBUS, MARION, PEREIRA, 2003: 194). Recursos. É a reunião de elementos materiais e humanos que se colocam à disposição (ou não) do empreendedor para o desenvolvimento da atividade produtiva que ele busca executar. Rede de colaboração ou de ajuda. A rede de colaboração ou de ajuda impulsiona a produção de conhecimento e o processo produtivo, por meio do intercâmbio de informações e da união de competências de grupos que unem esforços na busca de metas comuns. Renda. Entrada recebida pelo pagamento de juros de capital, pagamento do trabalho, aluguel de imóveis e renda da terra. Responsabilidade social. Define o grau de amadurecimento de uma empresa com relação ao impacto social de suas atividades; abrange, em termos gerais, desenvolvimento comunitário, equilíbrio ambiental, tratamento justo aos funcionários, comunicações transparentes, retorno aos investidores, sinergia com parceiros e satisfação do consumidor. Solidariedade. Relação de responsabilidade, sentimento moral que vincula pessoas unidas por interesses comuns, de modo que cada elemento da comunidade se sinta obrigado a apoiar o(s) outro(s).

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Sistema da qualidade. Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade. Taxa de retorno. Ou de atratividade, é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento com os seus respectivos retornos futuros. Tecnologia. Conjunto de procedimentos, métodos e instrumentos empregados nos diversos momentos da atividade produtiva. Consiste em novas formas ou no aperfeiçoamento de instrumentos existentes. Valor agregado. É o resultado da implantação de atividades que aumentam a utilidade de um bem ou serviço. Essa atividade gera uma mudança imposta externamente, que altera para melhor as características do produto ou serviço. Vantagem competitiva. São estratégias que as empresas ou organizações apresentam frente aos concorrentes: vantagens baseadas no fator custo – possuir custos mais baixos do que os rivais; na diferenciação – criar um produto ou serviço que é visto como melhor que os outros; na focalização – combinar as duas estratégias direcionando-as para um alvo específico. Viabilidade econômica. É a possibilidade de sucesso de um determinado empreendimento. Sua constatação depende da análise consistente e detalhada das variáveis e características da atividade que se pretende desenvolver (vide o verbete “projeto” acima). Vocação local/regional. É a reunião de diversos elementos naturais existentes numa localidade ou região no sentido de criar condições para o desenvolvimento de determinada atividade produtiva. No entanto, a vocação somente será potencializada se os agentes públicos perceberem as vantagens econômicas, sociais e culturais de explorá-la.

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REFERÊNCIA S BIBLIOGRÁFICA S


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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AZEVEDO, João Humberto de. A saga de um microempresário. Revista Brasileira de Administração. v. XVIII, n. 62, Brasília, jan./fev. 2008. p. 32-38. BEDÊ, Marco Aurélio (Coord.). Sobrevivência e mortalidade das empresas paulistas de 1 a 5 anos. São Paulo: Sebrae, 2005. CARRETE, Liliam. Quanto vale o meu negócio? O empresário no divã. 2. ed. São Paulo: Saint Paul, 2008. 167 p. GESTÃO EMPRESARIAL. São Paulo: Três: Isto É, 2006. GOMES, Isabela Motta. Manual como elaborar um plano de marketing. Belo Horizonte: Sebrae/MG, 2005. 92 p. FERREIRA, Ricardo J. Contabilidade de custos. 3. ed. Rio de Janeiro: Ferreira, 2004. 127 p. IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARION, José Carlos; PEREIR A, Elias. Dicionário de termos de contabilidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 247 p. MORAIS, Clodomir de. Dicionário de reforma agrária. Porto Velho: Edufro, 2003. 528 p. RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos – fácil. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2002. 223 p. RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1986. ROSA, Claúdio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Belo Horizonte: Sebrae/MG, 2004. 98 p. SECRETARIA ESTADUAL DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL. FUNDAÇÃO PREFEITO FARIA LIMA – CEPAM. MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO SOCIAL. Observatório do programa bolsa-família, 2007. . Guia de geração de renda, 2007.

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Direção de Arte | projeto gráfico, ilustração, diagramação e arte final.

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