Veranderen doet pijn, maar... Om dromen te laten uitkomen, moet je wakker worden…
DOOR: JOHN VAN DONGEN, IN SAMENWERKING MET MARC VAN MAASTRICHT EN PAUL SCHUITMAN
H OOFDSTUK 1
Schuilkelders of windmolens? Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse samenleving. Vrijwel ieder gezin heeft inmiddels de beschikking over toegang tot het internet en jongeren kunnen zich geen leven meer voorstellen zonder een smartphone of tablet. Deze veranderingen komen in een “storm”, over ons heen. Om een storm in je voordeel te laten werken, bouwt de ėėn een schuilkelder, terwijl de ander juist kiest voor een windmolen...
H OOFDSTUK 1
Onderwijs en veranderen S TOF TOT NADENKEN Uit onderzoek is gebleken dat de verwachte gemiddelde levensduur van organisaties in de laatste twee decennia is teruggegaan van 20 jaar naar 12,5 jaar. De overlevingskansen van organisaties nemen af doordat ze zich niet voldoende aanpassen of zich juist te veel, te vaak of onnodig aanpassen. In al deze gevallen gaan organisaties niet goed om met veranderingen in bijvoorbeeld de maatschappij, de markt, hun beleidsveld, technologie, klantgedrag of hun primaire proces.
Ook binnen ons voortgezet onderwijs wordt steeds meer de noodzaak gevoeld om te veranderen. Maar wat is eigenlijk veranderen? Welke redenen kun je bedenken om te veranderen en aan welke veranderingen heb je dan wat? Gaat het bij de gewenste verandering om de schoolorganisatie, de manier van lessen verzorgen of ouderparticipatie? Wil men van schoolmethode naar blended learning? Willen docenten hun eigen lesmaterialen gaan arrangeren, bijvoorbeeld met behulp van VO-Content? Heeft de school er belang bij dat er veranderingen worden doorgevoerd die invloed hebben op de schoolpopulatie, het personeel of zelfs het gebouw en de technologische infrastructuur? Of zou een verandering een positieve invloed moeten hebben op zaken als leermiddelenbeleid en financiĂŤn, functiemix of de wijze waarop de school het hoogste rendement kan halen uit het aangeboden onderwijs? Allemaal vragen waarop, voordat je met een bepaald verandertraject aan de slag gaat , antwoorden dienen te worden gezocht.
Uit: Het veranderboek - Zeventig vragen van managers over organisatieverandering ten Have en Jansen
2
H OOFDSTUK 1
Eerst analyseren...
1. Urgentie : is er voor iedereen reden om in actie te komen? Benoem de verschillende doelgroepen binnen de organisatie, waarvan je denkt te weten dat ze betrokken zullen worden bij of te maken zullen krijgen met de gewenste veranderingen. Benader deze groepen en achterhaal hun belangen, eventuele negatieve gedachten en mogelijke inbreng.
Voordat een organisatie of onderwijsinstelling aan de slag gaat met veranderen, doet zij er goed aan om vast te stellen vanuit welke noodzaak de verandering tot stand dient te worden gebracht.
2. Voor wie :
Waarom ga je eigenlijk al die moeite doen? Is er wel een reden of een noodzaak voor de gewenste verandering(en)? Wat gebeurd er als je niets zou doen?
3. Wat :
Ga ook eens na of voor de verschillende belanghebbers binnen je organisatie of onderwijsinstelling de urgentie hetzelfde is. Voelen docenten dezelfde noodzaak als het management of het bestuur? Is het voor het onderwijs ondersteunend personeel ook een herkenbare urgentie? Welke vormen van gemak, genot en gewin zijn er te duiden voor deze verschillende belanghebbenden? Om tot de de kern van deze zaak door te kunnen dringen is het vaak verstandig om aan de slag te gaan met het benoemen en invullen van een vijftal vragen, die je kunt stellen binnen de organisatie.
stel vast wat je gaat bereiken met de verandering en voor wie binnen- en of buiten de organisatie dit voordelig zal uitpakken en op welke wijze dit voordeel zal blijken.
geef zo helder mogelijk weer wat er gaat gebeuren of wat men gaat doen om de verandering door te voeren. 4.Waar : beschrijf nauwkeurig waar de veranderingen gaan plaatsvinden. Bijvoorbeeld in teams, secties, onderbouw, bovenbouw, examenklassen, financiĂŤle afdeling, systeembeheer enz. 5. Door wie : geef duidelijk aan wie verantwoordelijk zijn voor het resultaat en wie een en ander gaan uitvoeren. Benoem daarbij vaste rollen en functies of functionarissen Uit: transpositieanalyse door Sjors van Eijl en John van Dongen
3
H OOFDSTUK 2
Het topje van de ijsberg... Na het formuleren van een visie en het opstellen van een degelijk veranderplan, gaan de meeste organisaties en onderwijsinstellingen er vanuit dat de benoemde veranderingen de gewenste resultaten gaan opleveren. Helaas wordt daarbij maar al te vaak de informele organisatie niet serieus genomen... Men richt zich daarmee op het topje van de ijsberg en slaat het onzichtbare deel, dat zich onder de waterspiegel van de organisatie bevindt over.
H OOFDSTUK 2
Informele organisatie
V AN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN Anders denken: Waar geloven mensen in? Denken ze dat ze het kunnen? Wie kunnen hier het voorbeeld in zijn? Anders doen: Wat kunnen we vandaag doen om uit te komen bij de gewenste doelen ( hoe realiseer je de droom het snelst) welke technieken zetten we in om de fysieke en sociale omgeving te laten kloppen. Tijdens veranderen zorgen voor permanent evalueren en leren, stap voor stap werken…
Bij elke verandering hebben we niet alleen te maken met het formele deel van de organisatie, maar vooral ook met het informele deel van deze organisatie. Veranderplannen worden vaak geschreven, met in het achterhoofd de formele organisatie. Er wordt netjes benoemd welke functionarissen en onderdelen uit de organisatie betrokken zullen worden bij de verandering. Op deze manier worden meestal alle formele kanalen benoemd, geïnformeerd, bevraagd en betrokken. Helaas bestaat een organisatie nooit alleen maar uit deze, vaak gemakkelijk binnen een organogram te benoemen onderdelen. Onder de waterlijn van elke organisatie bevindt zich de informele organisatie. Deze bestaat vaak uit mensen en functionarissen die, zonder dat zij officieel enige invloed kunnen uitoefenen op welke beslissing of koers dan ook, door hun natuurlijk leiderschap, strategische positionering binnen de organisatie of externe invloed, kunnen bepalen of een verandering slaagt of tot mislukken gedoemd is. Het is een “macht”, die vaak uit het zicht, maar wel altijd aanwezig is. de macht van de informele organisatie neemt vaak omgekeerd evenredig toe, als de formele organisatie onvoldoende functioneert. Een verandering heeft een grotere kans van slagen indien de informele organisatie met de formele organisatie samenwerkt.
5
H OOFDSTUK 2
3. cultuur
Formeel versus informeel
4. mensen 5. middelen 6. resultaten
structuur regels en procedures werkverdeling en rapportagelijnen beleid doelen en technologie financiën en producten ! coalities en psychologische behoeften macht, informeel leiderschap en conflict moraal, informele normen en gevoeligheden Sociale codes, loyaliteiten, vriendschappen emoties gevoelens, percepties risiconemend gedrag!
In diverse management modellen onderscheidt men vaak een zestal aandachtsgebieden, binnen de formele organisatie: 1. strategie 2. structuur
Veranderingen hebben over het algemeen de grootste kans van slagen indien er voldoende aandacht wordt besteed aan al deze gebieden. Slaat men er ėėn over, dan zal het gewenste resultaat altijd achterblijven. Afhankelijk van welke gebied is overgeslagen, kan je de volgende mislukte resultaten benoemen: A. geen of te weinig aandacht voor de strategie (beleid) leidt tot verwarring binnen de organisatie. ( er is geen visie en dus geen samenhang ) B. geen of te weinig aandacht voor de structuur ( processen, organisatie, “digitale” leermiddelen ) leidt tot chaos binnen de organisatie. ( er is geen besturing en beheersing ) C. geen of weinig aandacht voor de cultuur ( leiderschap, facilitering en motivatie) leidt tot weerstand.( er is geen binding) D. geen of weinig aandacht voor mensen ( weerstanden, commitment en scholing ) leidt tot ongerustheid. ( geen of onvoldoende vaardigheden of competenties )
6
E. geen of weinig aandacht voor middelen ( infrastructuren, ondersteuning ) leidt tot frustratie. ( geen of slecht werkende voorzieningen )
Concreet gedrag bij weerstand:
F. geen of weinig aandacht voor resultaten ( producten en effecten ) leidt tot nutteloosheid. ( geen toegevoegde waarde ) Juist bij weerstand is de invloed van de informele organisatie vaak van grote betekenis. Hieraan ligt vaak de zogenaamde bel-curve ten grondslag.
Herken hierin de mogelijkheid die wordt geboden, om door het hanteren van verschillende invloedstijlen, de weerstand binnen de informele organisatie positief te be誰nvloeden.
7
H OOFDSTUK 2
Symptoombestrijding op individueel niveau
Symptoombestrijding
1. Angst voor het onbekende wegnemen 2. Gebrek aan vertrouwen in anderen oplossen 3. Behoefte aan veiligheid honoreren 4. Wens tot status-quo benoemen 5. Cynisme, negativisme ontkrachten 6. Weerstand als strategie ombuigen
Symptoombestrijding op groepsniveau 1. Van armzalige besluitvorming naar goede besluitvorming 2. Van niet weten wat de ander doet naar interesse 3. Van geen maatstaf voor kwaliteit naar kwaliteit Om veranderingen een goede kans van slagen mee te geven is het van belang dat er aandacht wordt besteed aan symptoombestrijding.
4. Van aanvaarding van vanzelfsprekendheden naar een open mind 5. Van gebrek aan loyaliteit naar loyaliteit
Deze kan plaatsvinden op drie niveau’s: 1. individueel niveau 2. groepsniveau 3. organisatie niveau 8
Symptoombestrijding op organisatieniveau 1. Van collectieve selectieve perceptie naar begrip 2. Van conflicterende waarden en normen naar gedeelde waarden en normen
Bedenk: een beslissing of een besluit nemen is vaak belangrijker dan welk besluit of welke beslissing er is genomen. Natuurlijk ondersteunen wij u hierbij graag, zodat binnen uw school, de gewenste doelen, zo snel en succesvol mogelijk, kunnen worden behaald.
3. Van teruggrijpen op goede oude tijd, naar zien van nieuwe kansen 4. Van verdediging van machts-/statusverhoudingen naar zoeken van nieuwe mogelijkheden 5. Van gevecht om schaarse middelen naar het doen met wat er is 6. Van onderlinge overafhankelijkheid naar gedeelde verantwoordelijkheid Soms worden besluiten niet, niet op tijd of maar half genomen. De communicatie is soms wat rommelig en niet afdoende, zodat men binnen de school niet lijkt te weten waar mensen mee bezig zijn, wat mensen reeds kunnen en met succes uitvoeren, op welke wijze je de aanwezige competenties zou kunnen gebruiken of delen.
Niets is zo rustgevend, als een genomen besluit‌
Enige maatstaf voor kwaliteit wordt soms bepaald door externe prikkels of factoren. Men doet dingen op een bepaalde wijze, omdat dit nou eenmaal altijd al zo werd gedaan. Men heeft niet of nauwelijks binding met een gedeelde waarde.
9