Tabela 1: Oportunidades para introduzir e integrar a sustentabilidade no seu negócio

Elementos do modelo empresarial Eventuais mudanças

Oferta de produtos e serviços



Proposta de valor

Relações com parceiros e stakeholders

Alteração do menu de um restaurante para alimentos biológicos ou produzidos localmente

 Entrega de programas por um agente de educação e formação online em vez de pessoalmente

 Enfrentar um desafio ambiental ou social como uma forma de fazer a diferença para um segmento específico de clientes

 A sustentabilidade como um ponto de diferença no mercado

 Iniciativas com a comunidade local (por exemplo, envolvimento com uma escola)

 Instalações desportivas e de lazer que desenvolvem relações com médicos locais para facilitar o desporto como parte de iniciativas de prescrição social

Gestão ambiental no local de trabalho



Gestão da cadeia de abastecimento

Desenvolvimento e gestão das pessoas

Reciclagem e gestão de resíduos (papel, plásticos, lixo eletrónico)

 Incentivos para apoiar os funcionários na utilização de transportes sustentáveis

 Compras a fornecedores locais

 Mudança para fornecedores que promovem a sustentabilidade

 Recrutamento de pessoas da comunidade local

 Colmatar as lacunas de género e diversidade na empresa

Operações



Remoção de plásticos de uso único

 Utilização de produtos químicos e materiais que não são prejudiciais ao ambiente

Estudo de Caso 3: Gail’s Bakery (Reino Unido)

Gail Mejia fundou a Gail's Bakery e, durante a década de 1990, reuniu um grupo de padeiros artesanais para cozer pão para chefes de cozinha e restaurantes de topo em Londres. Evoluiu para um negócio grossista, The Bread Factory, especializado em panificação artesanal, e que continua a prosperar até hoje.

A primeira padaria Gail's abriu em 2005 na Hampstead High Street em Londres. Ao longo dos últimos 15 anos, o negócio expandiu-se com padarias agora em Londres, Oxford, Brighton e outras partes da zona sudeste. O desenvolvimento do negócio tem sido acompanhado de um compromisso com a sustentabilidade. Como delineado na sua política de sustentabilidade, a empresa procura fazer a diferença através de iniciativas amigas do ambiente e de um compromisso de apoio à comunidade local.

No âmbito ambiental, o negócio introduziu a utilização de: (i) copos biodegradáveis e compostáveis feitos de resíduos de cana-de-açúcar; (ii) embalagens sustentáveis sempre que possível; e (iii) a utilização de materiais recicláveis e compostáveis da sua cadeia de abastecimento. Um bom exemplo aqui é o Waste Bread que foi lançado em 2018. Para fazer os Resíduos de Pão, eles pegam nos pães não vendidos do dia anterior e transformam-nos em pão ralado, antes de fazer com eles uma mistura tipo papa. A papa de pão ralado é então adicionada a uma pasta de massa fresca branca, com os restos de pão a perfazerem cerca de um terço de cada pão novo.

No que respeita ao apoio à comunidade local, a empresa reconhece a contribuição desta para o seu sucesso, pelo que, por sua vez, introduziu uma série de iniciativas para retribuir. Por exemplo, as padarias põem de lado os restos de comida e doam-nos a quase 100 instituições de caridade nos bairros locais. O objetivo é assegurar que qualquer excedente vá para as instituições de caridade locais a 100%. Durante a pandemia, o negócio atingiu 100% durante dois meses, devido à generosidade dos que se encontravam em casa a fazer voluntariado para organizações locais. Além disso, sempre que possível, as padarias compram localmente e produzem um relatório anual de remuneração por género que proporciona uma oportunidade para delinear os seus valores e compromisso com a população local.

Contudo, as listas disponíveis de «coisas a fazer» tendem a fornecer uma visão limitada sobre como os gestores e líderes podem gerir o processo de passar da oportunidade à ideia à ação e o que facilitará ou dificultará a realização de mudanças nos processos e práticas empresariais, particularmente como uma mudança num aspeto do negócio pode ter impacto sobre outros elementos do modelo empresarial.

Para este fim, a utilização de uma estrutura ou de uma ferramenta de planeamento pode acrescentar valor não só ao dar prioridade à importância e ao valor de diferentes oportunidades, mas também às implicações de procurar diferentes oportunidades em elementos chave do seu modelo de negócio e passos chave na passagem da ideia à ação. Uma breve revisão da literatura académica e profissional identificará uma série de estruturas e ferramentas de sustentabilidade empresarial. Estes enquadramentos variam em função de:

 A ênfase na estratégia vs. processo - Algumas estruturas irão apoiá-lo na reflexão sobre como incorporar a sustentabilidade na visão e estratégia da empresa, enquanto outras irão concentrar-se em como planear, introduzir e rever ações relacionadas com processos e práticas empresariais específicas

 A ênfase no interno vs. externo - Os quadros disponíveis variam em relação à medida em que exploram as influências internas (por exemplo, motivações dos proprietários-gestores, atitudes dos funcionários) e externas (por exemplo, normas e valores da indústria, atividades dos organismos profissionais e comerciais) sobre o processo de incorporação da sustentabilidade

 A ênfase na pessoa versus empresa - Algumas estruturas fornecem uma ênfase nas atividades e no papel do gestor e líder na incorporação da sustentabilidade enquanto outras se concentram nas interligações entre diferentes elementos do modelo de negócio, apoiando assim uma perspetiva mais holística da sustentabilidade na gestão e desenvolvimento do negócio.

As três estruturas e ferramentas mais comummente utilizadas são:

 O Quadro de Modelo Empresarial - Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur, o Quadro de Modelo Empresarial «descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor» (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.14). Sugerem que existem nove blocos de construção para um modelo de negócio, incluindo: a proposta de valor, segmentos-chave de clientes, canais de clientes, relações com clientes, atividades-chave empreendidas para entregar a proposta de valor, os recursos utilizados na entrega da proposta de valor, parcerias-chave e estruturas de custos e receitas. Em conjunto, os nove blocos de construção mostram a lógica de como um negócio gera receitas e mapeiam os quatro principais aspetos de um negócio - clientes, oferta, infraestruturas e viabilidade financeira (Gibb e Scott, 1985)



O Quadro de Modelo Empresarial Sustentável - Desenvolvido por Fichter e Tiemann (2015), o Modelo Empresarial Sustentável integra aspetos da sustentabilidade, tais como os Objetivos de Desenvolvimento da Sustentabilidade nos nove blocos de construção do modelo empresarial (por exemplo, como a abordagem de um dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável pode apoiar o desenvolvimento de uma proposta de valor ou como o envolvimento com a comunidade local pode proporcionar uma oportunidade de apoiar a entrega da proposta de valor), bem como a introdução de dois blocos adicionais relacionados com os benefícios eco-sociais e os custos ecosociais associados à entrega da proposta de valor. Como resultado, o modelo de desenvolvimento empresarial sustentável pode ser utilizado por novos empreendimentos para abordar uma oportunidade na economia verde, bem como nos negócios existentes para refletir oportunidades de introdução e incorporação da sustentabilidade nos processos e práticas empresariais existentes.

 O Quadro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (QCEMDS) - Desenvolvido em 2000, este quadro fornece um instrumento que pode ser utilizado para refletir sobre as etapas envolvidas no desenvolvimento e gestão de uma empresa sustentável e socialmente responsável. O quadro delineia seis passos para introduzir e integrar a sustentabilidade no desenvolvimento do negócio. As seis etapas são: introdução da sustentabilidade; identificação das principais características; posicionamento do negócio; desenvolvimento de um plano de ação; implementação do plano de ação; e monitorização do desempenho. Em relação a um primeiro passo na introdução da sustentabilidade, a estrutura do QCEMDS sugere a conclusão de uma ferramenta de autoavaliação que ajudará a identificar os pontos fortes e fracos atuais (ou seja, a posição atual) bem como as necessidades e requisitos futuros (ou seja, a visão). A conclusão desta ferramenta ajudará a refletir sobre como uma visão em torno da sustentabilidade pode ser traduzida em ideias e ações. No que respeita a passar à ação, o QCEMDS comenta que a sustentabilidade deve estar relacionada com a estratégia global para o desenvolvimento do negócio, em vez de ser uma questão discricionária ou isolada.

Estas ferramentas podem ser utilizadas de diferentes maneiras na introdução e incorporação da sustentabilidade no seu negócio. O Quadro do Modelo de Negócio fornece um dispositivo útil para refletir sobre como uma mudança num elemento do modelo de negócio tem impacto sobre outros elementos. Por exemplo, se quiser introduzir uma mudança nas atividades empreendidas ou nos recursos utilizados para apresentar a proposta de valor, o quadro do modelo de negócio pode ser utilizada para refletir sobre quaisquer implicações para os stakeholders que necessitem de ser envolvidos ou sobre as estruturas de custos. Assim, se quiser tornar os processos de produção mais sustentáveis e utilizar recursos mais sustentáveis, o quadro do modelo de negócio fornece-lhe uma ferramenta visual para refletir sobre as implicações destas mudanças. Se utilizar Notas Post-It de cores diferentes, pode agrupar as eventuais mudanças e implicações em temas semelhantes e colocá-las nas caixas apropriadas dentro do modelo empresarial, quer essas mudanças estejam relacionadas com estruturas de custos, fluxos de receitas, segmentos de clientes ou relações com clientes. Outra vantagem chave é que outras pessoas podem estar envolvidas no processo de identificação das implicações das mudanças que gostaria de introduzir e/ou quando tiver revisto o seu modelo de negócio isto pode ser apresentado a outros, dentro ou fora do negócio, para verificar os seus pensamentos e identificar quaisquer implicações que possa ter perdido.

O Quadro do Modelo Empresarial Sustentável fornece-lhe uma ferramenta útil para refletir sobre como incorporar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas no seu negócio. Existem 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (também conhecidos como ODS), foram formalmente aprovados pela ONU na Cimeira do Desenvolvimento Sustentável em Nova Iorque em Setembro de 2015 e entraram em vigor a partir de Janeiro de 2016. Os objetivos são um conjunto de objetivos globais de alto nível acordados internacionalmente para alcançar um futuro melhor e mais sustentável para todos. Nos últimos cinco anos, uma série de diferentes organizações, desde governos nacionais, autoridades locais, grandes corporações a pequenas empresas, utilizaram os ODS como uma ferramenta para identificar oportunidades de adoção de processos e práticas mais sustentáveis, bem como para rever o progresso na introdução de mudanças e fazer a diferença para diferentes aspetos do triplo resultado do lucro, pessoas e ambiente (Savitz, 2006; Miller, 2020).

Os 17 ODS abrangem desafios relacionados com a oferta de educação de qualidade, igualdade de género, consumo e produção responsáveis, ação climática e boa saúde e bem-estar. [9] Enquanto objetivos globais de alto nível proporcionam um quadro para as empresas refletirem sobre as oportunidades de introduzir e incorporar diferentes aspetos da sustentabilidade.

[9] https://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/

Tal como com o Quadro do Modelo Empresarial, o Quadro do Modelo Empresarial Sustentável fornece uma ferramenta para identificar o valor das diferentes oportunidades e as implicações da introdução de quaisquer mudanças em diferentes aspetos do seu modelo empresarial. Por exemplo, pode estar empenhado em apoiar o bem-estar dos funcionários de forma mais eficaz e a igualdade de oportunidades no seu desenvolvimento pessoal e profissional dentro da empresa. Mais uma vez, utilizando Notas Post-It, pode fazer uma sessão de brainstorming sobre as implicações da introdução de mudanças no negócio e situar essas implicações dentro dos diferentes elementos do modelo de negócio. Quais seriam os benefícios e custos socioeconómicos para a empresa de apoiar o bem-estar do pessoal através de diferentes iniciativas? Como poderão estes benefícios e custos ter impacto no recrutamento e retenção de pessoal, no envolvimento com intervenientes externos ou nas estruturas de custos da empresa? Pode ser útil trabalhar através destas questões com outros stakeholders, da empresa ou externas, tais como um mentor ou coach que possa apoiar o processo de questionamento e sinalização de fontes de apoio para ajudar a gerir a viagem da ideia à ação.

Finalmente, o Quadro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (QCEMDS) fornece uma ferramenta útil para planear como introduzir a sustentabilidade e a responsabilidade social na estratégia, processos e práticas da empresa, gerindo a mudança e analisando os progressos (Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável, 2000). Para começar, o quadro do CEMDS sugere a conclusão de uma ferramenta de autoavaliação que ajudará a identificar os pontos fortes e fracos atuais (ou seja, a posição atual), bem como as necessidades e requisitos futuros (ou seja, a visão). A conclusão desta ferramenta ajudará a refletir sobre a forma como uma visão em torno da incorporação da sustentabilidade pode ser traduzida em ideias e ações (ver Figura 3). No que respeita a passar à ação, o CEMDS comenta que a sustentabilidade deve estar relacionada com a estratégia global para o desenvolvimento da empresa, em vez de ser uma questão discricionária ou isolada.

A conclusão da autoavaliação ajudará a introduzir o conceito de sustentabilidade no negócio. Esta é a etapa 1. Para empresas sem experiência, ou com uma experiência mínima, de introdução e incorporação da sustentabilidade, esta etapa proporcionará uma oportunidade para refletir e discutir as motivações e os benefícios associados com outros (ver Secção 3 mais cedo). A etapa 2 consiste em identificar o que a empresa pode fazer e as implicações destas atividades no desenvolvimento e gestão da empresa, ou seja, quais são as eventuais implicações de introduzir e incorporar a sustentabilidade. A etapa 3 trata do posicionamento da empresa como um negócio sustentável, tanto interna como externamente.

Há aqui duas atividades específicas. Primeiro, é necessário rever a forma como o seu negócio se compara aos seus concorrentes e a outras empresas do sector. Por exemplo, dentro do golfe, isto implicará comparar o que faz com outros clubes de golfe, fabricantes de equipamento de golfe e outras instalações desportivas. Assim, terá mais conhecimentos sobre como introduzir e incorporar a sustentabilidade, o que pode proporcionar-lhe uma vantagem competitiva. Em segundo lugar, estes conhecimentos podem ser utilizados para posicionar a sustentabilidade internamente como um valor acrescentado a outras atividades no negócio (tais como envolver-se com os clientes, atrair boas pessoas, gerir a cadeia de fornecimento).

(Responsabilidade Social Empresarial)

Identifique característicaschave

Monitorize o desempenho Posicione a organização

Desenvolva um plano de ação de gestão

Implemente um plano de ação de gestão

Compromisso dos stakeholders

O passo seguinte relaciona-se com o desenvolvimento do plano de ação de gestão, o que implica:

 Estabelecer prioridades e objetivos

 Identificar os recursos necessários

 Rever as competências a serem desenvolvidas entre os funcionários para implementar as ações https://www.youtube.com/watch?v=6xFplJJs1SQ

 Identificar qualquer investimento necessário.

É importante que este plano de ação não só se desenvolva em conjunto com os funcionários da empresa, mas também lhes seja comunicado como uma forma de reforçar o compromisso de incorporação da sustentabilidade.

O plano de ação pode então ser utilizado para gerir a implementação, que é o próximo passo. Isto implica pôr em prática estratégias e ações. A etapa final está relacionada com a monitorização do desempenho. Existem diferentes formas de monitorizar as atividades empresariais sustentáveis, sendo a mais comummente utilizada a contabilidade tripla, embora tenda a ser mais utilizada por empresas maiores do que por companhias mais pequenas. Nas empresas mais pequenas, é mais provável que sejam utilizadas ferramentas mais informais, tais como a análise dos stakeholders.

Exercício para Reflexão 3: Quais são as oportunidades para incorporar a sustentabilidade?

Veja o seguinte vídeo de Kresse Wesling, a cofundadora e Diretora de Elvis e Kresse, a refletir sobre o desenvolvimento da Elvis e Kresse e as oportunidades e desafios de incorporar a sustentabilidade no seu negócio.

Utilize a caixa abaixo para desenvolver uma lista das práticas que têm apoiado o desenvolvimento sustentável e a gestão da Elvis e Kresse.

Classifique o seu próprio negócio face à listagem de práticas. Pode classificarse numa escala quantitativa (por exemplo, 1 a 4 onde 1 = pobre e 4 = excelente) ou pode adotar uma escala qualitativa (por exemplo, vermelho, amarelo e verde). Uma vez concluída a classificação, utilize a caixa abaixo para identificar até três coisas que a sua empresa poderia fazer de forma diferente na incorporação da sustentabilidade no desenvolvimento e gestão do seu negócio.

Exercício para Reflexão 4: Como é a sustentabilidade na sua empresa?

Utilize o Quadro do Modelo Empresarial Sustentável para mapear o que é a sustentabilidade no seu negócio. É bom usar as Notas Post-It para captar os seus pensamentos relacionados com cada caixa dentro da tabela. Tente usar cores diferentes para as diferentes caixas. Uma vez completada a tabela do modelo de negócio, discuta as suas perceções com outras pessoas no ramo - se tiver utilizado Notas Post-It pode movê-las ou substituí-las pelas ideias de outros.

Utilize os resultados da conclusão da tabela do modelo de negócio e das discussões com outros para identificar até três oportunidades, desafios e ações para o seu negócio, no que respeita à incorporação da sustentabilidade em diferentes aspetos do modelo de negócio.

Oportunidades Desafios Ações

As oportunidades e os desafios podem estar relacionados com:

 A proposta de valor do negócio

 Os segmentos de clientes-alvo - o manual destacou que os comportamentos de aquisição de certos segmentos de clientes são influenciados ou moldados por preocupações relacionadas com a sustentabilidade

 As atividades empreendidas pela empresa para entregar a proposta de valorpor exemplo, pode querer fazer alterações à sua cadeia de fornecimento

 Os recursos utilizados pela empresa para entregar a proposta de valor - por exemplo, pode preocupar-se por apoiar o bem-estar e a resiliência dos seus funcionários não perdendo de vista o lucro

 As estruturas de custos da empresa - por exemplo, com o aumento dos custos dos serviços públicos pode haver uma oportunidade para rever a relação com os atuais fornecedores e refletir sobre os custos e benefícios da mudança para fornecedores com maior ênfase no aprovisionamento de energia sustentável.

Introduzir e incorporar a sustentabilidade: Facilitadores e obstáculos

A literatura académica e profissional disponível identifica uma série de diferentes fatores que facilitarão e dificultarão as pequenas empresas na introdução e integração da sustentabilidade em diferentes elementos do modelo empresarial.

Os principais facilitadores são:

 Tecnologia - Embora haja preocupações crescentes com o lixo eletrónico, os desenvolvimentos tecnológicos estão a criar oportunidades para novos empreendimentos dentro da economia verde, bem como a ajudar as empresas a introduzir e integrar a sustentabilidade nos processos e práticas existentes. A tecnologia verde, por exemplo, é um dos sectores de maior crescimento na Europa e estamos a assistir a um aumento do número de novos empreendimentos que desenvolvem soluções para enfrentar questões como as alterações climáticas, gestão de resíduos e utilização circular de recursos (ver Estudo de Caso 4 abaixo). Além disso, à medida que se foram levantando as restrições Covid-19, vimos empresas continuarem a utilizar ferramentas de comunicação como Zoom, Teams e Google Meets como forma de gerir a quantidade de viagens realizadas pelos funcionários para fins comerciais.

 Política governamental - A um nível macro, os governos nacionais em toda a Europa estão a introduzir impostos ecológicos sobre atividades ambientais prejudiciais, regulamentos mais rigorosos relacionados com atividades empresariais, tais como gestão de resíduos e abatimentos fiscais para empresas que satisfaçam determinados níveis de certificação e desempenho ambiental (Atalla et al., 2022). Vários governos nacionais estão a introduzir esquemas de subsídios e empréstimos para encorajar a criação de novos empreendimentos na economia verde e apoiar as empresas existentes na introdução e incorporação de atividades empresariais sustentáveis. Por exemplo, no Reino Unido, a Innovate UK tem uma série de esquemas de subsídios e empréstimos para apoiar empresas de uma série de diferentes sectores a desenvolver soluções ou a introduzir práticas sustentáveis. [10]

Nos Países Baixos, a Netherlands Enterprise Agency (RVO) fornece um subsídio a pequenos grupos de pequenas empresas com uma ideia ou plano para reduzir a utilização de recursos e diminuir os níveis de emissões de CO2. O subsídio permite às empresas empregar um consultor de processos que pode ajudá-las a pôr em prática a sua ideia ou plano. [11] Estamos também a assistir a colaborações entre governos, indústria e educação para fornecer programas personalizados de apoio empresarial e empresarial.

[10] https://www.ukri.org/blog/putting-the-sbri-into-the-sustainable-innovation-fund/ [11] https://business.gov.nl/subsidy/subsidy-circular-chain-projects/



Por exemplo, na Dinamarca, existe o Acelerador GreenUp que fornece um pacote de apoio empresarial a empresas novas e em fase inicial para o desenvolvimento de soluções para combater as alterações climáticas. Os participantes no programa recebem assistência financeira, tutoria, workshops e espaço numa incubadora de empresas. [12]

 Mudança das expectativas dos clientes - Cada vez se se tem mais a certeza de que certos grupos de eventuais clientes estão dispostos a pagar mais por produtos e serviços sustentáveis. Por exemplo, Nguyen e Dsouza (2021) recorrem à investigação realizada pelo YouGov para ilustrar que os consumidores estão dispostos a pagar mais para responder às suas preocupações ambientais. A investigação salientou que 60% dos consumidores de mercearia na Alemanha concordam que estão dispostos a pagar mais para comprar produtos que são melhores para o ambiente. Uma proporção semelhante de consumidores de mercearia nos Estados Unidos, Reino Unido e Austrália sugeriram que também estavam dispostos a pagar mais. Um estudo recente de Simon Kurcher and Partners salientou que 33% dos consumidores britânicos estavam dispostos a pagar mais por produtos e serviços sustentáveis e 86% tinham-se tornado mais ecológicos nas suas compras ao longo dos últimos cinco anos. Tais mudanças de comportamento criarão oportunidades tanto para a criação de novas empresas como para as empresas existentes alterarem elementos-chave do seu modelo empresarial, incluindo a sua proposta de valor, segmentos de clientes e os métodos utilizados para se envolverem com os clientes (existentes e futuros).

 Mudanças nas cadeias de abastecimento - As mudanças na regulamentação e legislação estão a levar os fornecedores a mudar as práticas e a moldar a forma como gerem as relações na cadeia de abastecimento. Por toda a Europa estamos a assistir a mudanças na legislação e regulamentos relacionados com a utilização de energia, emissões de carbono, gestão de resíduos, utilização de produtos químicos e materiais nocivos e administração e relatórios das empresas. Embora estas mudanças estejam a criar uma série de desafios para as empresas, estão também a criar um conjunto de oportunidades para mudarem as suas práticas e sensibilizarem os principais stakeholders da cadeia de abastecimento para estas mudanças. Por exemplo, vários estados membros em toda a Europa introduziram legislação e/ou regulamentos para encorajar as empresas a comunicar a sua pegada de carbono como parte das suas atividades anuais de elaboração de relatórios. Algumas empresas utilizaram esta mudança como forma de comunicar o que estão a fazer para introduzir e incorporar a sustentabilidade e/ou reduzir os custos de transação com outros na cadeia de abastecimento (por exemplo, através de prémios de seguro mais baixos).

Estudo de Caso 4: Atelier Riforma (Itália)

Sara Secondo e Elena Ferrero, cofundadoras do Atelier Riforma, querem certificar-se de que nenhuma peça de vestuário se torna um desperdício. Fundada em 2020, a empresa recolhe roupa em segunda mão, que é catalogada e rastreada através da tecnologia AI, sendo depois redirecionada para reutilização, reciclagem ou upcycling. A indústria da moda tem recebido uma má reputação ao longo dos anos pela sua contribuição para o desperdício, exploração e danos ambientais e Sara e Elena são motivadas pelo desejo de mudar esta imagem, abordando o desejo do consumidor de mudar as tendências da moda de uma forma mais sustentável. Um elemento chave do seu modelo empresarial é a colaboração com parceiros que possam apoiar o desenvolvimento de uma economia circular. Para o efeito, empreenderam atividades de inovação e investigação e desenvolvimento em parceria com diferentes parceiros industriais para explorar oportunidades para o desenvolvimento de uma moda sustentável. As atividades da empresa foram reconhecidas por terem sido pré-selecionadas para um Green Alley Award.

Fonte: https://www.eu-startups.com/2022/08/10-greentech-startups-tackling-europes-was te-problem/ Entre os principais desafios ou obstáculos para as pequenas empresas, a introdução e incorporação da sustentabilidade incluirá:

 Atitudes e perceções dos líderes e gestores de empresas - Há uma série de estudos que salientaram uma lacuna entre as perceções da importância da sustentabilidade e a medida em que esta se traduz em valores, ideias e ações. Por exemplo, a investigação realizada em 2020 com mais de 1500 gestores e líderes em seis países europeus diferentes salientou que embora os inquiridos tendessem a atribuir uma grande importância à sustentabilidade, tanto em relação à perceção pessoal como às suas atividades de gestão, existiam importantes lacunas na identificação pessoal com valores sustentáveis fundamentais e na sensibilização para as orientações, regulamentos e normas de sustentabilidade. Em relação aos valores de sustentabilidade, o relatório observou que «estes resultados não devem ser considerados positivamente, uma vez que a motivação necessária para um processo de transição profundo deve ser muito forte e a identificação com estes valores [de sustentabilidade] deve ser amplamente difundida». Por conseguinte, esta área mostra uma possível lacuna sobre a qual deve ser dada a devida atenção e concentração. (Pastore, 2020, p.27)

Mudanças no ambiente económico externo - Alguns estudos sugerem que as recessões no ambiente económico externo podem amortecer o empenho das empresas, comunidades e governos em fazer mudanças relacionadas com o desenvolvimento sustentável. Burns (2019) observa que "Por um lado, as evidências sugerem que, a curto prazo, as recessões económicas podem ser boas para os resultados ambientais, à medida que as emissões diminuem em consonância com a diminuição da atividade económica. No entanto, as evidências também parecem indicar que o ambiente é relegado para segundo plano nas agendas políticas em tempos de instabilidade económica com implicações negativas a longo prazo. Os planos ambiciosos são arquivados, o financiamento de projetos ambientais é cortado e o investimento com baixo teor de carbono fica pelo caminho". Neste contexto, após o impacto do Covid19 na viabilidade financeira das empresas mais pequenas numa série de sectores diferentes, será interessante rever a forma como a atual crise do custo de vida influencia os planos quase a médio prazo das empresas para introduzir e incorporar a sustentabilidade.

O custo da introdução e incorporação da sustentabilidade - Há um debate contínuo sobre quem deve suportar o custo da introdução e incorporação da sustentabilidade (Gray, 2022). Pensa-se que mudar as práticas empresariais para serem mais sustentáveis pode ser dispendioso, pelo menos em custos iniciais, o que pode fazer que as empresas se oponham a realizar as mudanças necessárias. Tal como acima referido, dado que as empresas enfrentam atualmente custos crescentes relacionados com a utilização de recursos-chave necessários para entregar a proposta de valor aos seus clientes, um eventual investimento planeado para o desenvolvimento de um modelo de negócio mais sustentável pode ser drasticamente reduzido. Por sua vez, surge uma outra questão relacionada com o âmbito da intervenção governamental para ajudar as empresas a gerir os custos associados à sustentabilidade e/ou a necessidade de os consumidores suportarem esses custos através de preços mais elevados de produtos e serviços.

Compreender o impacto e o valor da introdução e incorporação da sustentabilidade - Outro desafio diz respeito à capacidade de as empresas compreenderem o impacto de serem sustentáveis no desenvolvimento e no desempenho da empresa. Surgem alguns problemas aqui. Em primeiro lugar, pode ser difícil calcular os benefícios da mudança de certas práticas e processos. Por exemplo, é relativamente simples calcular a poupança resultante da compra de energia renovável. Contudo, é mais difícil estimar as mudanças introduzidas na cadeia de abastecimento através da utilização de matérias-primas mais sustentáveis ou através da reciclagem de matériasprimas. É provável que estas exijam um investimento inicial significativo, mas o benefício pode não se materializar até médio/longo prazo (por exemplo, boa vontade de clientes com consciência ambiental).

Em segundo lugar, as empresas podem utilizar algumas ferramentas para criar um modelo relativo ao investimento necessário e os benefícios previstos. Contudo, a maioria destes instrumentos é de natureza algo técnica e, como resultado, têm frequentemente de ser utilizados com a assistência de um consultor externo.

A recolha de materiais de aprendizagem e recursos desenvolvidos através do projeto TITAN ajudá-lo-ão a refletir sobre a forma como os facilitadores e os desafios acima delineados moldarão os seus planos para introduzir e integrar a sustentabilidade no seu negócio. Estes materiais podem ser consultados em https://titan-leadership.eu/e-learning-materials/.