Revista Santelmo nº44. Sector Aeronáutico: un sector en auge

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIร N DE MIEMBROS N 44 // abril-junio 2012

II Seminario de Negocio Aeronรกutico

UN SECTOR EN AUGE

La aportación de San Telmo en la encrucijada económica Los últimos datos de la difícil situación económica de España arrojan un notable empeoramiento, pues el déficit presupuestario se ha situado en el 8,5%, con un error superior al 30 % sobre las previsiones oficiales del anterior gobierno (6,5%). Tal desviación agrava enormemente el panorama económico y coloca al actual gobierno en una difícil encrucijada.

En efecto, las medidas correctoras para situar el déficit, según los objetivos de Bruselas para el 2012 en el 4,4%, tienen que ser de tal magnitud que pueden producir un colapso en la esperada recuperación económica, que ni siquiera se conseguiría en el 2013. Hay que recortar otros 30.000 millones de euros a los ya previstos de 16.000 millones. La Administración tiene que hacer recortes a todos los niveles rebajando el gasto autonómico, suprimiendo organismos, empresas públicas y vendiendo los pocos activos que todavía le quedan. Ello va a incrementar el paro, que ya es insufrible, a niveles escandalosos, lo que, a su vez, va a restringir el consumo e impedir la recuperación económica. Pero es que no se puede gastar más de lo que se tiene. No obstante, Rajoy ha rebajado los objetivos de Bruselas al 5,8%, aun respetando el compromiso del 3% para el 2013, todavía comprometido, que obliga a recortes importantísimos. La Unión europea los ha fijado definitivamente en el 5,3%.

Pero, una política expansiva para animar la economía tampoco es posible porque ello implica el agravamiento de la deuda soberana, el aumento de la prima de riesgo con el pago de mayores intereses inasumibles en la actual situación. Esto es un círculo vicioso infernal.

Parece necesario un acuerdo a nivel nacional de todas las fuerzas políticas para que se pueda articular una política económica que armonice las iniciativas a nivel de la macroeconomía (acciones del Estado inyectando fondos en inversiones productivas, como energía, infraestructuras, etc.) con las de la microeconomía de corte liberal a través de las empresas (competitividad, innovación, exportaciones, etc.).

Es decir, compatibilizar las intervenciones estatales keynesianas propias de la socialdemocracia con las de la iniciativa privada características del liberalismo representado por el mundo empresarial.

Y es en este último aspecto en el que San Telmo puede aportar una ayuda inestimable. Parece evidente que hay que cambiar el sistema productivo volviendo a una política de estímulo industrial, fomentando la investigación que proporciona la innovación, básica para mejorar nuestra competitividad que, a su vez, es indispensable para el aumento de las exportaciones. Conviene recordar que los buenos resultados de las mejores empresas españolas se deben a sus actividades fuera de nuestras fronteras. Todo ello, mejorando también valores acreditados de la realidad española, como el turismo, que tiene que llegar a niveles de mayor calidad. Sin olvidar el sector inmobiliario tan denostado por sus excesos, pero que resulta esencial en sus adecuadas dimensiones (hay que soltar todo el lastre acumulado del ladrillo, aun a costa de drásticas rebajas).

Para todo ello resulta necesario una mejor actividad empresarial, incrementando la formación a todos los niveles, organizando foros de emprendedores y de exposición de los ejemplos de las empresas de éxito. San Telmo se ha ajustado a los cambios de la realidad económica española y mundial, preparando y ampliando los programas a aquellos aspectos que se estima como esenciales en las actuales circunstancias.

Por ejemplo, mejorando un exigente programa Master y un programa PIDE, este último especializado en la formación de directivos de la pequeña y mediana empresa, con frecuencia de carácter familiar. Además, se ha preocupado de la formación de directivos a todos los niveles jerárquicos y sectoriales con el nuevo programa PPD, especializado en la formación de directores divisionales y de las diferentes áreas de la empresa. Pero merece particular atención la especialización de San Telmo en las empresas de la cadena agroalimentaria, un sector anticíclico que puede contribuir decisivamente a la recuperación económica de España al no estar demasiado perjudicado por la crisis. Nuestro Instituto es el referente nacional en este sector y está en camino de conseguir la primacía mundial. Los programas PAG, DEA y ADECA, algunos de ellos impartidos en diversas ciudades de España, representan cumplidamente esta fama.

Por último, los programas de alta dirección AD-1 y ADEL, especialmente el segundo, que es un foro de discusión protagonizado por una gran parte de las empresas líderes, señalan el buen proceder de la empresas punteras de España con un objetivo didáctico ejemplarizante. Todo lo anterior está complementado por numerosos seminarios específicos de materias de actualidad y por programas “in company”, especíalmente diseñados para exigencias particulares de las empresas.

Carlos González Barberán

DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org

N 44 º

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez González, Carmen Camacho Baena y Ángel Aguado.

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Fernando Faces, José Miguel Amuedo, Jorge Bernal González-Villegas, Carlos González Barberán, Antonio Aguilera y Manuel Fernández Luna.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redacción: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo Pérez, Jose Antonio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces García.

Consejo asesor: José Miguel Amuedo, Julio Audicana Arcas, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martín.

Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Entrevista // Entrevista a Antonio Ríos de Amorím, presidente de Corticeira Amorím, G.G.P.S., S.A.

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Edita: Instituto Internacional San Telmo.

Departamento de Antiguos Alumnos.

Claustro // Europa en la encrucijada. Por el Prof. Fernando Faces.

Claustro // Navegando en la adversidad.

Por el Prof. José Miguel Amuedo.

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Claustro // Recetas para hoy, tiempo de crisis. Y para después.

Por el Prof. Jorge Bernal González-Villegas.

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Claustro // La familia frente al paro. Por Carlos González Barberán.

Opinión // La competitividad, patrimonio de las pymes.

Por Antonio Aguilera Nieves.

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Opinión // El impuesto de sociedades y la financiación de las empresas. Por Manuel Fernández Luna.

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Depósito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

FUNDACIÓN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

Empresas y empresarios // Entrevista a Jesús Espinosa, director del centro de trabajo San Pablo en Sevilla. (AD-1 92 y ADEL 12).

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Empresas y empresarios // Entrevista a Eduardo Cuevas Villoslada, Consejero Delegado del Grupo Riberebro (ADECA, 2006).

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Creara // La empresa en perspectiva.

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Vida académica // El Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria líder en España y Portugal, inicia su décima edición en Sevilla.

Vida académica // El PAG inicia su VIII edición.

Vida académica // Inauguración del Programa de Dirección de Empresas Alimentarias.

Vida académica // Programas “In Company”.

Vida académica // El Master viaja a Bruselas.

Vida académica // II Seminario de Negocio Aeronáutico.

Vida académica // El desafío de apoyar a la empresa familiar.

Vida académica // Seminario Sector Inmobiliario.

Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

Libros Breves

48 50 52 54 58 62 64 66 68 70

El Prof. Juan Pérez Gálvez entrevista a Antonio Ríos de Amorím, presidente de Corticeira Amorím, G.G.P.S., S.A.

“LA INTERNACIONALIZACIÓN ES ALGO MÁS QUE EXPORTACIÓN” Con motivo de la celebración del seminario “Internacionalización: retos y oportunidades” que tuvo lugar el pasado 26 de marzo en Sevilla, nos acompañó Antonio Ríos de Amorím, presidente de Corticeira Amorím. Este ejecutivo, miembro de la familia del grupo portugues Amorim, uno de los principales grupos industriales, financieros, energéticos, turismo, etc… de Europa, intervino como ponente ante los más de 70 asistentes. Durante su disertación compartió con el auditorio la visión de una empresa familiar en tercera generación, líder mundial en el sector del corcho, con más de 140 años de historia y con presencia en más de 100 países.

Prof. Juan Pérez Gálvez jperez@santelmo.org

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entrevista

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En el año 2011, en plena crisis europea y mundial, Corticeira Amorím presentó unos resultados record. ¿Cómo lo han conseguido?

Es la consecuencia del trabajo realizado en los últimos siete u ocho años, en el que hemos hecho hincapié en revitalizar el sector corchero en su principal aplicación: el tapón de corcho para la industria vinícola. A principios del año 2000 comenzamos a apostar por el desarrollo de nuevos procesos tecnológicos, nuevos sistemas de calidad y, sobre todo, nuevos procesos internos en la cadena de valor del producto, mejorando técnicamente la forma del tapón de corcho. En el año 2009, nos vimos obligados a realizar un profundo proceso de ajuste para hacer frente a la delicada situación económica internacional; modificamos la estructura interna del grupo y relocalizamos nuestra presencia en algunos países. A esto se le une que, en 2010, el corcho ha recuperado la cuota de mercado que había perdido en los últimos diez años. ¿Cómo se innova en un sector tan tradicional como el corcho?

Básicamente, seguimos tres prioridades en nuestra política de innovación.

Una de ellas es mejorar las formas del tapón de corcho en cada segmento del mercado del vino. La segunda son las nuevas aplicaciones del corcho; material de construcción, decoración de interior, etc., La tercera forma de innovación viene de la mano de proyectos singulares, como por ejemplo, la utilización de pavimentos de corcho para la decoración del templo de la Sagrada Familia en Barcelona durante la visita de su Santidad el Papa en 2010.

El corcho es una materia prima reciclable, ecológica, confortable, con atractivo visual y con una gran capacidad de aislamiento acústico. Eso es innovación. El proceso de modernización del corcho pasa por descubrir nuevas aplicaciones en las que se pueda combinar con otros materiales.

Antonio, con 45 años, su CV presenta una carrera meteórica. ¿Qué retos se marcó cuando asumió la responsabilidad de Corticeira? ¿Cómo ha logrado alcanzarlos?

Siempre estuve en el negocio de la Corticeira desde muy joven, como estudiante pasaba mis vacaciones en la

empresa. Cuando crecí, tuve la oportunidad de hacer carrera internacional; realicé postgrados en las principales Universidades del mundo, entre otras, la Universidad de Burdeos -una ciudad muy relacionada con el vino- por ser Francia un mercado importante para nosotros. Sin embargo, los primeros años de mi actividad profesional no transcurrieron en el sector del corcho; de hecho, comencé en el sector inmobiliario, gestionando algunos hoteles y posteriormente, con 27 años, otros proyectos del grupo. Lo que siempre intenté hacer cuando me dieron esa responsabilidad tan grande era aquello que creía que “debía ser” y no lo que alguien hiciese en mi lugar. Me gusta tener convicción de mis propias decisiones.

El proceso de modernización del corcho pasa por descubrir nuevas aplicaciones en las que se pueda combinar con otros materiales.

La salida a Bolsa del Grupo ha jugado un papel importante en el desarrollo del mismo, ¿por qué se tomó esta decisión?

Decidimos sacar la empresa a Bolsa para financiar el plan de internacionalización que se empezó a desarrollar a finales de los años 80 y que, con la estructura financiera que teníamos en la época, hubiera sido un suicidio. Ahora llevamos 20 años en Bolsa, pero el proceso fue preparándose desde mucho antes. Pudimos optar por otras salidas financieras, pero creímos que era la solución para mantener una estructura de fondos propios sólida y tener oxígeno para nuestro desarrollo. Además, por aquélla época, Portugal había entrado con España en el mercado común, disponía de una inversión extranjera grande, con salida a Bolsa de distintas empresas y con programas de reprivatización de las empresas que habían sido nacionalizadas. ¿Cree que el acceso a la Bolsa es actualmente una salida natural para medianas empresas que quieran seguir evolucionando, crecer, internacionalizarse y profesionalizarse?

Es una de las formas pero no la única.

La empresa familiar, para mantenerse, o paga dividendos todos los años a la familia para que esté tranquila, o busca una forma de financiación en la Bolsa para que, quien esté contento, se quede en la empresa y, quien no lo esté, siempre pueda encontrar algo de liquidez en la familia o en el mercado.

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entrevista

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En las empresas familiares, suelen darse dificultades en el cambio generacional, ¿qué ha hecho la familia Amorím para que ese proceso resulte un éxito?

Hoy día, solo trabajamos en la empresa cinco personas de la familia. Nuestra gestión nos obliga a que en los puestos de más responsabilidad de la empresa solo estén aquéllos que sean más capaces para ocuparlos. Además, desde hace 20 años, hay un pacto de gestión familiar entre nosotros; un conjunto de reglas muy bien definidas que contienen principios básicos de educación familiar. No se mezcla la familia con la empresa, el patrimonio de uno no es el patrimonio de otro y la empresa es dueña de todo. Somos responsables de miles de familias y no podemos dejar que problemas familiares afecten la evolución de la empresa. La familia es consciente que ésta es la única forma de actuar si queremos mantener la empresa en sus manos, como viene siendo desde hace más de 140 años.

Siendo Corticeira Amorím un grupo internacionalizado con presencia en más de 100 países, ¿cómo ve el panorama mundial y europeo una persona que tiene un contacto tan directo con los mercados?

El panorama mundial presenta importantes cambios en los centros de decisión, habiendo, actualmente, dos polos: Europa y los Estados Unidos.

El futuro añadirá Asia y Sudamérica a los principales ejes. Desde mi punto de vista este equilibrio entre Europa y EE.UU. va a cambiar para siempre.

Europa atraviesa dificultades, pero son temporales. El sur de Europa vivió durante 10 años en el “Club Med” y ya es hora de volver al mundo real de economía. En Portugal, con una tasa de paro que ha pasado del 7% a 15% en tres años, las medidas de austeridad están siendo fuertes y muchas personas lo están pasando muy mal, pero estoy seguro de que llegará un momento en el que todo el esfuerzo será compensado con un crecimiento económico, más sólido, más seguro y con una política más responsable.

Corticeira Amorím tiene una fuerte presencia en China y otros países de Asia, ¿cómo es la experiencia asiática?

Tenemos una pequeña planta en Chi-

na, pero llevamos exportando allí desde 1957. Es un enorme mercado de consumo que ha cambiado a un ritmo constante. Por el contrario, Europa ha permitido un ritmo de desindustrialización que, aunque debería haber durado 25 años, duró 10. Ese es el motivo de que, por ejemplo en España, haya tasas de desocupación del 20%. Aunque este proceso era inevitable, se debería de haber hecho a más largo plazo. Otra ventaja para los productos chinos es no pagar impuestos al entrar en la Unión Europea. Nuestros productos, para entrar en China, si pagan.

Todavía estamos pagando los errores de esta negociación tan nefasta. De no ser así, 300 o 400 millones de chinos comprarían hoy aceite, Mercedes, BMW, jamones, corchos, vinos…etc.

Hay sectores, como el Agroalimentario, que sostienen que África será la despensa del futuro. ¿Qué importancia tiene África en vuestros negocios?

Gracias al corcho, tenemos una presencia importante allí; disponemos de fábricas en países del Magreb, aprovisionamos desde Marruecos a Argelia y Túnez y tenemos mercados locales para productos de aislamientos y tapones. Para Corticeira no va a ser un mercado importante, pero como polo económico se desarrollará. No va a tener el ritmo de Asia y de Sudamérica pero quedará en una posición muy importante como suministradora de materias primas.

Un grupo internacional como el vuestro, deberá estar siempre atento a los cambios geopolíticos porque pueden afectar directamente al negocio ¿Han supuesto en el pasado estos cambios transformaciones en el negocio?

Por supuesto, un ejemplo de ello puede ser la Unión Soviética, cuyo sistema centralizado era insostenible, lo que desconocíamos era cuándo o cómo iba a cambiar. Era un mercado difícil; teníamos un despacho en Moscú en el que algunos clientes compraban todas las necesidades de corcho para el año. A veces, visitábamos fábricas que tenían la producción almacenada desde hacía años y no la habían sacado al mercado. Cuando nos habíamos acostumbrado a esa forma de trabajar, cambió el régimen, así que aprovecha-

mos que en ese despacho trabajaban personas de Moldavia, Georgia, Ucrania y Armenia, para enviarlos como agentes a sus países. Así, dejamos de tener un cliente y empezamos a tener muchos en países cuya economía se desarrollaría rápidamente. Fue un momento delicado y complicado, pasar de suministrador a proveedor en la economía real.

Para tomar la decisión de entrar en un mercado nuevo, ¿Cómo hacéis el análisis del riesgo país-empresa-socio? ¿Cómo es el proceso, si lo hay?

No tenemos una metodología para entrar en un país, solo la experiencia para saber detectar las oportunidades. A la hora de buscar socios hay una serie de factores que se deben conocer: forma de trabajar, costumbres, valores, compatibilidad, intereses comunes, etc.

Como digo, no hay un criterio. En los últimos años hemos entramos en Túnez, donde había una empresa pública que compramos cuando se puso a la venta, y en Argelia, por cercanía con la anterior. Tenemos que estar donde esté la materia prima, con presencia de fábricas o de filiales que puedan contar con un stock de la misma y en cada lugar buscar la solución más adecuada, que a veces, no es la más óptima pero es la posible. ¿Cuál es para usted la diferencia entre exportar y estar internacionalizado?

Exportar es algo “sencillo”; vender tus productos a alguien que te los compra en el extranjero. Basta tener buen servicio y control de crédito, pero el desarrollo del mercado no está hecho por ti, sino por tu cliente. Hablar de “business to business”, en internacionalización, es distinto. Tu “core business” avanza hasta la distribución. Así, cuando tienes un distribuidor, negocias para vender; cuando tienes tu filial, negocias con ella mirando el mercado, ganando dinero para que la filial te pague después el suministro. Esto hay que tenerlo claro, porque si tu base racional continúa siendo la fábrica de tu país, descuidarás la filial y empezarás a perder dinero. Los mayores errores que he visto en este entorno provienen de muchos empresarios que se van fuera con una mentalidad puramente industrial, no generando valor suficiente y sin un

conocimiento exhaustivo del mercado.

Creen que internacionalizarse es simplemente vender más allá de tus fronteras, cuando en realidad, internacionalizarse es ganar dinero teniendo una gestión que te permita crecer, rentabilizar, pagar y ser solvente, en definitiva, tener filiales con sus propias cuentas de resultados, sus balances y la generación de liquidez necesaria para cumplir sus obligaciones con la matriz y el entorno donde se desarrrollan. Hablo de filiales que te permitan internacionalizarte con una clara “visión de mercado”, no solo con la “visión industrial”.

Nosotros somos una empresa global pero tenemos una visión local de cada país en el que nos encontramos. Hemos cambiado la forma de gestionar el grupo con el concepto de “gestión + internacionalización”. ¿Cómo es el proceso de I+D en la Corticeira?

Los responsables de I+D tienen interlocución con los directores de filiales.

Todos los años, realizamos 2.500 visitas de clientes, distribuidores, clientes finales y los responsables de I+D les hacen presentaciones sobre los avances; necesitan tener críticas, aportes y recompensas del trabajo que hacen para ampliar y dar respuesta a los mercados. ¿Qué papel juega un líder empresarial en un sector? ¿Qué responsabilidad tiene?

Cuando eres líder, solo pueden pasar dos cosas: mantenerte o dejar de serlo, y hay que trabajar para seguir siéndolo. Un líder es el que consigue que su sector evolucione positivamente. La responsabilidad es preocuparte por la empresa, por su puesto en el mercado, pero también por el negocio y por el sector. El líder se interesa por lanzar proyectos de investigación promocionando el sector, intentando que, con su inversión, tenga una evolución positiva, incluso en ciclos de recesión.

Este es el reto y el trabajo que tenemos marcado para los próximos años.

Un líder es el que consigue que su sector evolucione positivamente.

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EUROPA EN LA ENCRUCIJADA Fernando Faces Profesor colaborador del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto Internacional San Telmo. ffaces@santelmo.org

Una gran tormenta política y económica está haciendo tambalearse el frágil edificio de la Unión Europea. El dogma de la austeridad impuesto por Alemania como única alternativa para superar la crisis está sometido a un creciente debate.

La dimisión del Gobierno Holandés, hasta ahora fiel aliado de Alemania, ante la imposibilidad de sacar adelante los duros recortes presupuestarios que implican el cumplimiento del objetivo del déficit público, y la ventaja electoral del socialista François Hollande frente a Nicolás Sarkozy, han vuelto a sembrar la incertidumbre en los mercados financieros, ante la amenaza de que se produzca un cambio radical en el paradigma de austeridad que sustenta la actual política económica europea. A los guardianes de la Deuda Pública, los tenedores de bonos, no les gustan los cambios radicales que pongan en riesgo el cobro de sus préstamos. ¿REBELIÓN EN EUROPA? ¿Nos enfrentamos a una rebelión contra el dogma de la austeridad impuesto por Alemania?

No creo que la sangre llegue al río. Un cambio radical desestabilizaría los mercados y aumentaría la desconfianza sobre la Unión Europea, afectando a la prima de riesgo, tanto de los países fuertes, como de los débiles. Los planes de consolidación fiscal y la reducción de la deuda pública y privada deben de continuar, acompañadas por profundas reformas estructurales, sobre todo, en los países del Sur de Europa. No hay otra alternativa. Lo que si es susceptible de poder replantearse, ante la creciente evidencia de la imposibilidad de su cumplimiento, por la persistente recesión, es el ritmo de la consolidación fiscal, la dosis anual de reducción del déficit y la deuda. Es muy probable que la reincidente recesión aconseje modificar los calendarios hacia planes plurianuales de consolidación fiscal más dilatados en el tiempo, exigiendo a cambio un mayor rigor y celeridad en el cumplimiento de las

reformas estructurales. Pero habrá que hacerlo por consenso, sin romper las reglas de juego que recientemente nos hemos autoimpuesto con la aprobación del Pacto de Estabilidad Fiscal.

La crisis política y económica de Europa, que empezó atacando a la periferia europea, ha alcanzado ya a los países del núcleo de la Unión Monetaria. Las dudas alcanzan a Bélgica, Holanda y, recientemente, a Francia. Cada vez son mayores los rumores de pérdida de la triple A de Francia. Los últimos datos del FMI nos alertan de que la recesión pueda alcanzar a toda Europa, incluida Alemania. No es el momento de airear las fragilidades políticas de la Unión Europea, cuestionando las reglas fiscales que recientemente nos hemos impuesto.

Cada vez somos más conscientes de que Europa tiene cimientos de barro y de que hubo un fallo en el diseño institucional, desde el inicio. Los políticos europeos creyeron que era posible avanzar en la unión monetaria y económica con reglas fiscales y presupuestos nacionales independientes. Tenían fe en que el propio avance de la unión monetaria induciría automáticamente progresos en la integración económica y política. Pero esto no ha sucedido, y ha sido la gran recesión del S. XXI la que ha puesto en evidencia las fragilidades de la construcción europea y la gravedad de las crecientes divergencias nacionales.

La Unión Europea no dispone de las instituciones, ni de los mecanismos de ajuste adecuados para hacer frente a los crecientes desequilibrios macroeconómicos entre los países del Norte y el Sur de Europa, recientemente agravados por el impacto de la gran recesión. No existe suficiente movilidad de la mano de obra dentro de Europa, ni un presupuesto europeo del tamaño suficiente para garantizar las transferencias necesarias entre los países débiles y fuertes, ni un Banco Central Europeo que, actuando como prestamista de última estancia, garantice el valor de la deuda pública, ni una política de tipo de cambio

1 Diego Rivera.

Noche de Rico.

Tribunal de fiestas.

Mexico City. Mexico.

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que compense las perdidas de competitividad de los socios más débiles. Todas estas insuficiencias eran conocidas antes del nacimiento de la Unión Monetaria Europea y estaban contempladas en la literatura económica sobre las Áreas Monetarias Optimas. Pero se decidió avanzar hacia delante en la confianza de que el proceso creciente de integración monetaria propiciaría en el futuro la integración económica y política, con la única salvaguardia del Pacto de Estabilidad y Crecimiento. La gran recesión ha despertado a Europa de su falso sueño. Es comprensible por lo tanto que ante estas carencias y ante el espectáculo de la falta de liderazgo y la descoordinación de los socios europeos en la salida de la crisis, los mercados financieros duden del futuro de la Unión y ataquen a los socios más débiles. Los recientes episodios políticos de Francia y Holanda ponen de manifiesto que bajo la crisis económica subyace una crisis política, una falta de visión común del proyecto europeo. ¿Qué hacer para recuperar la confianza? Tan solo hay un camino: cesiones crecientes de soberanía en las instituciones comunitarias y avances decididos en la integración fiscal económica y política. No hay vuelta atrás. Los países más débiles deben de seguir cumpliendo con sus duros planes de rescate y otros como España o Italia han iniciado ya duros planes de consolidación fiscal y reformas estructurales. Lo sorprendente es que, a pesar de todos estos esfuerzos, sigan siendo castigados y el costo de la financiación de su deuda siga creciendo hasta niveles insostenibles. Centrándonos en España ¿Que es lo que le falta por hacer para recuperar la confianza de los mercados financieros?

España: recuperando la confianza En los últimos meses, los mercados nos están castigando: La bolsa se ha desplomado hasta niveles del 2003, la prima de riesgo ha alcanzado máximos, y cada vez son más numerosas las opiniones sobre el necesario rescate de España. Nada parece haber cambiado con el nuevo Gobierno de Mariano Rajoy, a pesar de su firme compromiso con la reducción del déficit y las valientes y dolorosas reformas que está acometiendo. ¿A caso el Gobierno español está errando en su política económica?, ¿Se está aplicando la medicina apropiada? No tengo la menor duda de que el ajuste del déficit y las reformas estructurales son absolutamente necesarias. Nadie puede gastar permanentemente por encima de lo que ingresa, ni acumular deuda sin límite. En algún momento, los acreedores se plantarán negándose a refinanciar la deuda, si el deudor no garantiza un plan de devolución con la garantía suficiente. Cosa distinta es el plazo de devolución que debe de ser coherente con la capacidad real del deudor, en términos de renta y ahorro.

La medicina de la austeridad es la adecuada

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2 Leandro Bassano.

El rico avariento y el pobre lázaro. Museo del Prado.

Madrid. España

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para la débil y convaleciente Economía Española; pero no hay medicina, por buena que sea, que aplicada en dosis extremas no acabe con la vida del paciente. España necesita un plan plurianual de consolidación fiscal, detallado y riguroso, acompañado de acciones que fomenten el crecimiento. Un plan de varios años permitiría hacer un ajuste presupuestario, centrándose en la reducción de los gastos estructurales, sin aumentar los impuestos. Las consolidaciones fiscales que han tenido éxito son las que se han centrado fundamentalmente en la reducción de los gastos y en la eliminación de los déficit estructurales, adelgazando y eliminando la administración pública improductiva, ineficiente, duplicada o insostenible. Pero este es un trabajo de cirugía profunda y dolorosa, que requiere tiempo, voluntad política, y pedagogía ciudadana. Cuando los calendarios de consolidación fiscal son muy cortos, los políticos se centran en aquellas partidas presupuestarias de más fácil ejecución, de una manera indiscriminada, sin hacer un análisis profundo de la eficiencia de los ingresos y gastos y, sobre todo, sin eliminar las causas y estructuras que los generan. De esta manera, la tensión presupuestaria permanece.

A cambio, el Gobierno se debe de comprometer en abordar con rigor, profundidad y celeridad las reformas estructurales necesarias para revitalizar y flexibilizar la estructura económica, social e institucional del país, que se ha quedado obsole-

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ta. Es prioritario renovar la estructura productiva del país, mejorar la flexibilidad de los mercados, sanear el sistema financiero, que está colapsado y es incapaz de ejercer su función principal como proveedor de crédito, restructurar el sistema energético, caro y dependiente, y modernizar el sistema educativo, endogámico e inadaptado a las necesidades de la sociedad y la economía del S. XXI. Son reformas apremiantes, urgentes, que implicarán sacrificios durante, al menos, tres años, pero que son necesarias para crecer y crear empleo, ya que mejorarán la competitividad y el crecimiento, única garantía de sostenibilidad del bienestar. Pero todo esto hay que explicárselo a los ciudadanos, tantas veces como sean precisas, con claridad y realismo y, a la vez, con la motivación y confianza de que estas son las medidas que garantizarán el bienestar de nuestros hijos.

Pedagogía ciudadana El Gobierno español tiene un problema de comunicación y de pedagogía ciudadana. Todavía recuerdo al vicepresidente, Enrique Fuentes Quintana, que, con motivo de los Pactos de la Moncloa, hizo la labor de explicar, día tras día, las duras medidas que el Gobierno iba a adoptar, con su enorme cuerpo llenando toda la pantalla de televisión, trasmitiendo confianza y convencimiento a los ciudadanos. Al final, nos lo creímos, aceptamos el doloroso reto que nos proponía y

en los dos siguientes años España superó una de las crisis más profundas de la democracia. Hay que explicar que nos encontramos ante una crisis de endeudamiento en la que las familias y las empresas han alcanzado una deuda del 297% del PIB, como consecuencia de haber gastado e invertido por encima de nuestras posibilidades de renta y ahorro. Reducir esta deuda a niveles normales nos llevará algunos años. En los últimos cuatro años el endeudamiento privado se ha reducido muy poco.

Reducir el endeudamiento exige vender activos mobiliarios o financieros, si se tienen, y, en todo caso, ahorrar más y consumir menos. Una moderada inflación puede ayudar a reducir el valor real de las deudas, y las quitas por parte de los acreedores y la depreciación del euro pueden ser de gran ayuda, tanto para reducir el endeudamiento, como para compensar la caída del consumo y la inversión internos. Lamentablemente, estas últimas no están en el manual de instrucciones del BCE, ni de Bruselas. El desendeudamiento necesita tiempo, y tampoco conviene acelerarlo extremadamente, ya que puede conducir a una depresión de la economía. Por esta razón las crisis de endeudamiento son de larga duración, con un periodo medio de ocho años. Convencer a Alemania de que un calendario excesivamente corto de reducción del déficit, puede comprometer y dificultar el necesario desendeudamiento del sector privado, que es la causa principal de la crisis, es difícil, pero habrá que argumentarlo, con el compromiso de, a cambio, acelerar y someter a un mayor control de Bruselas las reformas estructurales.

Oposición, sindicatos y ciudadanos debemos de ser responsables y aceptar que son necesarios los ajustes y las reformas que el Gobierno nos propone. La alternativa es años de depresión y destrucción de empleo. El caso de Japón es el ejemplo más ilustrativo. El plan de austeridad pública, consolidación fiscal y desendeudamiento privado, nos garantizará la estabilidad financiera.

Las reformas estructurales nos proporcionaran competitividad, crecimiento y creación de empleo. Ambas nos permitirán recuperar la confianza de nuestros acreedores (mercados financieros), facilitándonos el proceso de desendeudamiento y reduciendo la carga de intereses. La recuperación de la confianza de nuestros acreedores, que quieren hechos más que promesas, será el punto de inflexión definitivo de salida de la recesión hacia la definitiva recuperación. La economía es básicamente cuestión de confianza.

Los problemas de españa son europeos La superación de la crisis no solamente depende de los españoles. Somos una parte importante de la Economía Europea. Estar en Europa nos protege del ataque de los mercados (El BCE apoya a los bancos aportándoles liquidez sin límite y a los

gobiernos comprando su deuda pública), pero también nos condiciona: No podemos devaluar, ni tenemos un BCE que actúe sin límite como prestamista de última estancia. Los problemas de España son los de Europa. Si España entra en depresión y no es capaz de pagar su deuda arrastrará al conjunto de la Unión Europea. Estamos en el mismo barco y la solidaridad no es gratuita, es obligada por la necesaria protección de los intereses de la Unión. Europa no atraviesa sus mejores momentos políticos, sociales y económicos. Estamos carentes de liderazgo, y la vacilación, descoordinación y heterogeneidad de criterios, están dificultando la salida de la crisis.

Tanto el BCE como el Consejo Europeo carecen de anticipación y están siendo desbordados por los acontecimientos.

Alemania, acompañada de una complaciente Francia, ejerce su liderazgo con la imposición de unas reglas, necesarias, pero no suficientemente consensuadas con el resto de los socios.

Es un liderazgo autoritario e intransigente, al margen de las instituciones europeas, mediante acuerdos intergubernamentales como el reciente Pacto de Estabilidad Fiscal, con obsesión por la austeridad y sin acciones compensatorias de crecimiento. En el corto plazo, es absolutamente necesario que el BCE mantenga abierta su barra libre de liquidez, sin dejarse llevar por las excesivas presiones del Bundesbank, así como seguir comprando deuda pública, tanto de Italia, como de España. También debe de ampliarse el fondo de rescate por encima del billón de euros, como elemento disuasorio para la especulación.

En el medio plazo hay que aplicar el pacto de estabilidad fiscal y, una vez aprobado por todos los socios, iniciar la emisión de los eurobonos.

En el medio y largo plazo hay que avanzar decididamente en la integración fiscal, económica y política. De esta crisis la Unión Europea o sale más integrada económica y políticamente o asistiremos a su autodestrucción.

Cada vez somos más conscientes de que Europa tiene cimientos de barro y de que hubo un fallo en el diseño institucional, desde el inicio.

La medicina de la austeridad es la adecuada para la débil y convaleciente Economía Española; pero no hay medicina, por buena que sea, que aplicada en dosis extremas no acabe con la vida del paciente. santelmo 44 // abril-junio 2012

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Navegando en la adversidad

‘En la desgracia conviene tomar algún camino atrevido. Cuando se está en medio de las adversidades, ya es tarde para ser cauto.’ Séneca José Miguel Amuedo Profesor del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo jamuedo@santelmo.org

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Permítame el lector que le advierta: el artículo pretende convertirse, una vez superados los 100 días de gracia de los que suelen gozar los gobiernos antes de que se juzgue su gestión, en una suerte de crónica crítica del devenir del ejecutivo durante los primeros meses del año, sin olvidar el reciente episodio electoral andaluz. Y, desde luego, incluyendo, como es costumbre, algunas pequeñas recomendaciones finales en cada caso… ¿Será mi niño hiperactivo?

Así se expresaba no hace mucho una madre cuyo hijito -que no paró de saltar, correr, moverse de un lado a otro, subirse por los bancos del parque y darse un trompazo de padre y muy señor mío mientras transcurría nuestro breve encuentro- la miraba con los ojos llenos de lágrimas mientras ella le limpiaba una pequeña heridita en la frente.

Pues si la hiperactividad pudiese predicarse de los organismos, nuestro ejecutivo está próximo a ser diagnosticado como tal. Desde la toma de posesión, hemos asistido a la promulgación de multitud de normas, de toda índole, y sin sucesión de continuidad.

Solo una semana después de la toma de posesión presenta una reforma fiscal -subida de IRPF e IBI- de carácter temporal y un programa de ajuste de gastos que totalizan 15.000 millones de euros de ajuste. Por el lado de los gastos, se congela el sueldo de los funcionarios, la oferta de empleo público, se reducen gastos ministeriales -básicamente en Fomento y en I+D+i- y se reducen las Direcciones Generales.

En las semanas siguientes, entre otras medidas de hondo calado, asistimos a la promulgación de la reforma financiera y de la reforma laboral, medidas todas aplaudidas por Bruselas en espera de la llegada de la Ley de Presupuestos Generales del Estado. En relación a la primera, permítanme que me remita a los acertados juicios del Prof. Fernando Faces. Aún sin finalizar, se estima que las entidades podrían necesitar una cifra superior a los 50.000 millones de euros para el saneamiento del sis-

tema. Se trata de un proceso que aún nos llevará meses.

Sobre la Reforma Laboral, baste decir tras su promulgación que el resultado, como cabía esperar, fue el previsto. Europa, de nuevo a favor: como lo está de cualquier medida tendente a equilibrar y liberalizar mercados tan importantes como el laboral. España, dividida; como siempre.

Por un lado, los que estaban a favor: en primer lugar, el Gobierno y el partido que lo respalda, el PP -lógico: es el autor de la norma-. En segundo lugar, empresarios y organizaciones de autónomos, que durante años han solicitado medidas que flexibilicen el mercado laboral. En tercer lugar, la gran mayoría de expertos laboralistas y economistas, si bien éstos, como en algunos otros casos mencionados, sí que hacían mención a que la reforma, por si sola, no creará empleo. ¡Todo un descubrimiento!

Por otro lado, los que estaban en contra de la reforma. En primer lugar, el PSOE: ahora le toca ese papel, tras años de frustrados intentos de lograr acuerdos entre sindicatos y empresarios -en un empeño, más ilusorio que real, de mezclar agua y aceite-. En segundo lugar, los sindicatos: en el intento de recobrar el protagonismo -perdido durante la era ZP, con sumisión al pesebre público- en la representación de los trabajadores, proyecto en el que se juegan su supervivencia. Y todo esto, rodeados de un halo de inseguridad en sí mismos: clamando para que el PSOE denuncie la inconstitucionalidad de la reforma, mientras que en otros tiempos la convocatoria de huelga hubiese sido fulminante. ¿Fruto del poco seguimiento obtenido en las últimas convocatorias? Parece que sí.

Pasadas las elecciones andaluzas, que serán objeto de comentario en el epígrafe siguiente, el Gobierno presenta finalmente la esperada -por algunos, como Bruselas y los mercados- y temida -por casi la totalidad de los restantes- Ley de Presupuestos Generales del Estado. Una norma que destina seis de cada diez euros al pago de la

deuda, el paro -a estos dos conceptos dedica el Estado nada menos que 6,5 millones de euros cada hora- y los sueldos públicos, y que incluye recortes de consideración en infraestructuras, agricultura, exteriores, justicia, educación, cultura e I+D+i, así como la reducción de 17.000 empleados públicos en un año, mientras se incrementan las transferencias a las Autonomías en 13.500 millones. Una norma que contempla un incremento de la recaudación tributaria del 14; -4,7% en IRPF; 17,8% en Sociedades; -3,3% en IVA; -2,9% en Impuestos Especiales y 17,9% en Tasas- y una amnistía fiscal que, supuestamente, recaudará 2.500 millones de euros. Unas cuentas públicas que suponen que el Estado debe emitir -y alguien debe comprar, esperando un interés proporcional al riesgo de impago- nada menos que 300 millones de euros cada día.

Al igual que con la Reforma Laboral, Bruselas, PP, empresarios, autónomos y economistas aplauden la ley, mientras otros partidos -PSOE e IU entre ellos- y sindicatos la atacan animados por el anuncio del dato del paro correspondiente al primer mes de la Reforma Laboral: 39.000 parados más.

Pero hay más actores que no están contentos con la norma. El IBEX se desploma y se dispara la prima de riesgo. Las cuentas no parecen ser suficientes. Los mercados dudan de que sea posible incrementar la recaudación tributaria en un periodo de recesión como el que se pronostica, y que sea posible recortar los gastos en la medida planificada. La deuda de las Comunidades Autónomas -cuyas cuentas no se incluyen en la ley- se coloca en el punto de mira de los mercados, y los analistas creen que esas cuentas impedirán, finalmente, que se alcance el objetivo de déficit. Draghi sale de su despacho del BCE manifestando que es posible que las reformas no sean suficientes pidiendo que profundicemos en las reformas estructurales y, solo un par de días tras la presentación de los presupuestos, el FMI exige a un Rajoy que creía haber hecho sus de-

Al igual que con la Reforma Laboral, Bruselas, PP, empresarios, autónomos y economistas aplauden la ley, mientras otros partidos y sindicatos la atacan animados por el anuncio del dato del paro correspondiente al primer mes de la Reforma Laboral santelmo 44 // abril-junio 2012

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beres que vigile a las autonomías para que cumplan.

No había pasado una semana desde el anuncio de los Presupuestos Generales del Estado -fin de semana incluido por medio- y el Gobierno se ve obligado al anuncio de una nueva medida de ahorro de 10.000 millones de euros, en educación y sanidad: dos de los pilares más sensibles del estado del bienestar. Ya sabemos que habrá más alumnos por clase, que los profesores trabajarán unas horas más, que habrá menos opciones de elección y que se estudiará el incremento de las tasas universitarias. En sanidad, nos han anunciado la propuesta de un incremento del porcentaje que los ciudadanos tendrán que abonar en la compra de medicamentos, proporcional al nivel de renta. El PSOE anuncia que se está poniendo en peligro la educación y la sanidad públicas mientras el ministro Montoro se prepara para intervenir a las comunidades autónomas que incumplan el déficit en otoño, y desde el Banco de España, Ordoñez pide a Rajoy que prepare la subida el IVA y nuevos recortes, y que anuncie que la subida del IRPF será permanente, no temporal.

No nos engañemos: Draghi, los mercados, Bruselas… ¡todos tienen razón!.

La cuestión no es solo reducir los gastos, y menos si esa reducción se basa principalmente en las inversiones productivas, en el I+D+i o en temas como la educación, todos éstos pilares fundamentales para el futuro económico de cualquier país. El tema, no resuelto y sin visos de que se pueda reducir, es decidir qué Administración podemos permitirnos, y con qué servicios. Nadie puede creer que reducir un 20% las Direcciones Generales resuelva el avispero administrativo en que se encuentra nuestro país, con –al menos- tres niveles de descentralización administrativa. Los síntomas –ayuntamientos que no pueden pagar, diputaciones sin blanca y comunidades autónomas con ingresos restringidos y proveedores sin cobrar, emitiendo bonos patrióticos a la desesperada…- están ahí. Pero la magnitud del problema a resolver requiere de pactos de estado entre los principales partidos, y de una altura de miras de la que carece nuestro estamento político actual.

Es posible que nos permitan retrasar la toma de decisiones al respecto, pero

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el mero retraso no suele resolver el problema per se. Si no lo afrontamos como país, es posible que nos lo exijan nuestros acreedores y, en ese momento, habrá que afrontar soluciones en peores circunstancias. Eso sí: estaremos más motivados para acometer pactos de estado…

Decía Benjamín Franklin que “quién compra lo superfluo, no tardará en verse obligado a vender lo necesario”, y es evidente que hemos comprado muchas cosas superfluas, hemos engordado innecesariamente la administración, en los años de bonanza. Ahora tendremos que prescindir de cosas, algunas de ellas necesarias. Y ajustar las cuentas, gastando no más de lo que ingresemos. De hecho, siguiendo los consejos del mismo Benjamín Franklin, “si sabes gastar menos de lo que ganas, has encontrado la verdadera piedra filosofal…”.

Andalucía y el secreto de la felicidad Comentaba con anterioridad que dedicaría unas líneas a comentar el periodo electoral y sus consecuencias.

A poco más de mes y medio de las elecciones, en Andalucía la escena política era dantesca. Por un lado teníamos un PP feliz, cada vez mas seguro de sí mismo, y al que las encuestas otorgaban una mayoría cada vez mas holgada -algunas les auguraban 57 escaños de 109-, que observaba atónito la descomposición interna del PSOE, ensarzado en luchas intestinas entre

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Chaconistas y Rubalcabistas. Evitando hacer cualquier manifestación al respecto que interrumpa el proceso de descomposición, no vaya a ser que les unamos en un frente común.

Por otro lado, un PSOE que, cual escorpión rodeado del fuego que supone la asunción temprana de una derrota electoral, decide inmolarse clavándose el aguijón, última arma de defensa.

Mientras que el adversario propone y sonríe, ellos a lo suyo: al lamentable espectáculo de intentar mediante codazos permanecer en el grupo de los que quedarán vivos, y al calor de un sueldo público, tras la previsible debacle del 25.

Tres semanas antes de la cita electoral, el partido señalaba dos contendientes principales -si bien los suplentes podían estar llamados a jugar un papel “de lujo”-. Por un lado, un Javier Arenas al que daban como triunfador todas las encuestas -a éstas alturas ya no se sabía si con la mayoría suficiente como para gobernar-, afrontaba su cuarto embate electoral con el baldón de haber perdido los tres anteriores frente a Chaves. Esta vez su oponente era otro, y lo superaba en las encuestas de popularidad. Propone profesionalidad y austeridad, recortes en el gasto con mantenimiento, eso sí, de los gastos sociales. A su favor, un partido cohesionado, bien dirigido, y que ha salido triunfador en las dos últimas citas electorales, sacaba punta a los escándalos de su oponente.

Pero, sobre todo, contaba en su haber

con el desastre que supone haber superado la cifra de 1 millón de parados en Andalucía durante el gobierno del PSOE, que se ha mostrado incapaz de detener la sangría. En su contra contaba con el efecto derivado de las reformas introducidas por sus colegas en el gobierno central y, en especial, la más controvertida de todas: la reforma laboral.

Por otro lado, un José Antonio Griñán al que las cosas parecían torcérsele cada vez que las toca. Se presenta como el defensor del estado del bienestar, adalid de los gastos sociales. A su favor jugaba la opinión de que el PP ha tocado techo electoral, y que es posible que la Andalucía rural, de voto mayoritariamente de izquierdas, impida la mayoría absoluta de su oponente. También la reacción sindical ante la reforma laboral, de la que intenta sacar partido. Y las reacciones populares ante recortes en el gasto del gobierno central y autonomías gobernadas por el PP. En su contra, un partido dividido, mal dirigido, y que sufre los errores de las apuestas personales realizadas por Griñán. Escándalos como el de los ERE podrían jugar un papel importante en campaña, con la juez Alaya como invitada de lujo citando a algunos de los imputados días antes de la cita electoral. También puede pagar el efecto de la movilización sindical, si bien ésta vez frente a la ley del enchufismo -con la que parecía querer proteger una estructura de partido a punto de derrumbarse, y que por ahora se ha visto cuestionada por todos los pronunciamientos judiciales-.

Un flotador lleno de pinchazos y un número cada vez mayor de parados de larga duración que asistían con impotencia a la imposibilidad de encontrar un trabajo, sin ningún ingreso en sus casas, mientras en las esferas políticas se presentan escándalos de corruptelas, comisiones y gastos suntuosos...

Desgraciadamente para los andaluces, el debate electoral no fue muy “andaluz”. El PP dice dónde piensa recortar, pero no dónde lo hará si los primeros recortes no son suficientes. El PSOE defiende el mantenimiento del sistema del bienestar y de los gastos sociales, pero no dice de dónde sacará el dinero -que no tiene- para hacerlo. Y todo, con la sombra que supone el más que seguro escenario futuro en el que se aflorarán deudas y facturas, por ahora escondidas en cajones de la Junta.

El principal suplente en el partido está representado por IU. Las propuestas, conocidas: fomento de lo público, incremento del gasto social y enfrentamiento a las medidas de reducción del gasto. Valderas, conocido por su ataque al bipartidismo de la “gaviota cagona y el capullo marchito” -cita textual, por supuesto-, no explica -seguramente por lo inexplicable del asunto- de donde sacará los fondos para acometer los gastos mencionados. En su favor, podía recoger votos de la izquierda del PSOE desencantados con la situación económica y con los escándalos del partido.

Las urnas, finalmente, hablaron. El PP ganó las elecciones andaluzas, aunque lejos de las previsiones que le otorgaban una mayoría absoluta que, en definitiva, se traduciría en un cambio de color en el gobierno autonómico.El PSOE parece destinado a revalidar el gobierno, previsiblemente con el apoyo de IU. Tendrá que gobernar en tiempos difíciles, con la cartera vacía, con una crisis de la que parecemos aún lejos de salir, y con problemas sin resolver como el tema de los EREs, problemas de corrupción y la llamada ley del enchufismo. Todos estos escándalos están aún lejos de solucionarse, y se están dilucidando en sede judicial. Es de esperar que de estos temas resulten responsabilidades judiciales que el partido en el gobierno habrá de gestionar.

Oía esta mañana que el secreto de la felicidad es gozar de buena salud y de poca memoria. Yo añadiría, dada la dimensión social del ser humano, el trabajo serio y bien hecho. El próximo gobierno de la Junta habrá de seguir estas premisas para ayudar a nuestra Comunidad a salir de la crisis de la mejor forma posible.

En primer lugar, tendrá que procurarse una buena salud. Buscar un gobierno fuerte y serio, lo que pasa por olvidar a todos los que, de una u otra forma, se hayan visto envueltos en escándalos pasados. Evitar futuras erosiones derivadas, por ejemplo, de imputaciones por llegar. Las medidas que tendrá que tomar serán impopulares, y tendrán un coste electoral -que se lo pregunten al PP-. Pero tendrá que afrontarlas con fuerza, seriedad y responsabilidad. Y necesitará para ello apoyos estables en la dirección correcta.

En segundo lugar, tener poca memo-

ria. Es evidente que la erosión de votos indica que hay temas que los electores no aplauden y, en consecuencia, habrá de afrontar una renovación en sus filas buscando afianzar la imagen de honestidad de sus líderes y de los políticos en general. No hay que olvidar que el pasado ha presentado una factura electoral dura...

En tercer lugar, tendrá que perseguir el trabajo bien hecho. Sin traicionar las premisas que han defendido durante la campaña y que le han permitido mantener el tipo electoral, debería buscar afrontar con seriedad los dos problemas más acuciantes de Andalucía: el paro (en particular, el paro juvenil), y mejorar las cifras de fracaso escolar.

Otros retos podrán esperar, a la vista de la situación de las arcas públicas.

Pero no estos. Mejorar las cifras de paro pasa por facilitar la creación de empresas y la innovación. Perseguir una política austera y defender a ultranza la seguridad jurídica necesaria para crear riqueza y empleo. La educación en nuestra Comunidad es, y debe ser, una inversión de futuro. A todos los niveles, desde la educación infantil a la de los máximos dirigentes políticos encargados de algo tan serio como la gestión de la cosa pública. No se debe, no se puede, jugar con eso.

De ahora en adelante, todos debemos desear la mejor de las suertes a los futuros gobernantes. Y deben gozar de todo el apoyo, sin que eso suponga ningún cheque en blanco. Comienza un nuevo tiempo político en el que todos estamos comprometidos.

Buena salud, poca memoria y trabajo bien hecho. Esos son mis deseos al nuevo gobierno.

La magnitud del problema a resolver requiere de pactos de estado entre los principales partidos, y de una altura de miras de la que carece nuestro estamento político actual.

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“RECETAS” PARA HOY, TIEMPO DE CRISIS. Y PARA DESPUÉS Jorge Bernal González-Villegas Prof. del Área de Política de Empresa del Instituto Internacional San Telmo jorge@bernal.com

Innovación, globalización, especialización Parte del discurso de moda hace ya unos años es el de la innovación, la globalización y la especialización. No vamos aquí a negar la premisa mayor, pero sí hay que preguntarse si, en cada empresa específica, las conclusiones a las que se llega son las correctas, o si es suficiente, si es lo único, si está bien definido o si es lo más importante.

La innovación: para empezar, ésta debería abordarse independientemente de las crisis y, además, es frecuente que haya otras acciones que están antes y que podrían ser suficientes en la mayoría de los casos, para la mayoría de las empresas. Los ejemplos que normalmente se ponen de éxitos innovadores están muy bien (Apple, Nokia, Dell, Starbucks, Ikea… o, en España, Cosentino, Zara, Mango…), son ilustrativos y alimentan la ambición y la esperanza de hacer algo grande. Pero quizás no son lo primero. Y seguro que nunca serán suficientes para levantar un país, porque siempre son y serán pocos en el mundo.

Hay magníficos ejemplos, mucho más numero-

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sos por cierto, de empresas que ganan dinero durante años y años sin que innoven. Al menos, sin innovar en el sentido en que se proclama ahora (iPhone, iPad, e-fulano, e-mengano, etc.). Sí, en cambio, introduciendo novedades en el quehacer diario: atento al entorno (a la calle); atento a lo que hacen las personas de la empresa (¿cumplen o no?); atentos a nuevas operaciones en las que ganar un par de euros por unidad y en las que restar otro tanto en los gastos; pendientes de productos obsoletos o en peligro; luchando por los nuevos clientes y por los habituales… y así, “innovando”. En el fondo, empresas sencillas y eficaces que ganan dinero de forma sostenida, que crean riqueza y trabajo.

Y es que innovar puede ser simplemente moverse, adaptarse, poner en marcha operaciones de ruptura, además de ir el primero. Y esto no es una novedad; está en la literatura de los negocios, en la agenda de la dirección estratégica y en la de todas las direcciones funcionales de la empresa desde que se empezó a hablar de la gestión empresarial.

Sigamos impulsando la innovación, la investiga-

ción y el desarrollo. Pero en España y en otros países aún nos quedan muchos otros caminos por recorrer. ¿Cuánto podemos avanzar en ser más productivos, trabajar mejor (y más, en algunos casos), estar más formados, tener rigor en las cuentas, guardar para las vacas flacas, hacer bien las cosas, cuidar los detalles, etc.?

También se insiste continuamente en la especialización. Pero aún sigue siendo válida la alternativa de la competencia en costes y precios bajos según qué sectores, productos, países y elecciones “estratégicas”. Y esa elección no tiene por qué suponer estar en la cola del desarrollo ni en un país “emergente”. Si no, que se lo pregunten a los Low Cost.

Y en cuanto a la globalización, se puede vivir empresarialmente y crear puestos de trabajo en una empresa con menos ambiciones de ultramar. El mundo no es tan plano, como demuestra Pankaj Ghemawat en Redefiniendo la Globalización, así que hay espacio cercano —local o fronterizo— para muchos que, simplemente, hagan las cosas bien o muy bien, y ahí suele haber muchas oportunidades, menos riesgos, menos necesidades de inversión. En realidad, también se trata de lo de siempre: ahora se llama globalización a lo que antes se ha llamado búsqueda de nuevos mercados. Pueden estar en Latinoamérica o puede que más cerca, depende de los sectores. Lo prioritario es ser profesionales, rigurosos y honestos… y con los ojos y oídos bien abiertos hacia los clientes.

Y aunque es cierto que se oyen voces que nos recuerdan esas otras cosas, son voces leves, esporádicas, no amplificadas por los medios, gobiernos y sociedad y, por tanto, olvidadas fácilmente.

La formación También se insiste en estar más formados, es cierto. Se proclama la importancia de la formación tecnológica, seguro que insuficiente aquí para poder competir en la primera fila mundial (eso dice Fareed Zakaria en El mundo después de USA). Y la importancia del idioma inglés. Pero nuestro problema es mayor. No sabría si situarlo en el excesivo abandono de la formación humanista. Pero seguro que no nos equivocamos si lo denominamos como un problema casi de alfabetización, más extendido de la cuenta en España.

No hace falta acudir a estudios e informes tipo “PISA” (muy discutibles en sus conclusiones mediáticas) para determinar cuál es nuestro nivel educativo. Basta con estar en la calle o mirar la televisión, oyendo qué se dice y cómo.

El empresario y el emprendedor Puede que hayan quedado atrás los tiempos en los que se representaba al empresario como un hombre con chaqué, chistera y puro, pisando la cabeza de un trabajador. Pero frases como «la empresa representa a la oligarquía capitalista andaluza que oprime y explota a la clase trabajadora» (oída hace muy poco, no es del siglo pasado)

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La innovación: para empezar, ésta debería abordarse independientemente de las crisis y, además, es frecuente que haya otras acciones que están antes y que podrían ser suficientes en la mayoría de los casos, para la mayoría de las empresas.

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hacen pensar que algo todavía no ha cambiado en el mensaje que se transmite respecto de los empresarios y las empresas. Y aunque hubiera cambiado, lo que es imprescindible es ponerse en el extremo contrario: hay que hacer muchísima más apología de cuánto de vital y heroico hay en ellos.

En su libro El elefante y la pulga, Charles Handy relata que los pioneros puritanos que llegaron a EE.UU. dejaron en esa sociedad la idea de que «el dinero que tú has ganado con tu esfuerzo es una prueba de tu valía como ser humano y una señal de que estás haciendo mucho bien al mundo». ¿Nos podríamos acercar un poco más a esa cultura, aunque fuera un poco? Entre esa opinión y la idea de que el empresario que se hace rico es porque ha heredado o porque es un ladrón, creemos que es fácil situarse en un punto medio, al menos.

Y siguiendo con ese país, uno o dos fracasos empresariales allí están bien vistos. Mejor que el que emprende por primera vez, porque el aprendizaje que suponen difícilmente se sustituye con los libros. En España, en cambio, te queda una marca a hierro a la vista de los inversores, los medios de comunicación, los bancos y los vecinos, que atemoriza al que piensa en crear una empresa o aumenta las barreras del que querría intentarlo otra vez.

En los últimos años se han puesto en marcha muchas iniciativas que promueven la creación de empresas: incubadoras de empresas, parques tecnológicos, fondos económicos de ayuda, capital riesgo institucional, reuniones de Business Angels..., pero eso no es suficiente. Está

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de moda hablar del “emprendimiento”, pero defender y ensalzar al “empresario” todavía parece que a algunos les suena como políticamente incorrecto (¿incorrecto para los votos?), o poco “social”. De modo que hay que divulgar hasta el empacho la noción de la empresa como una fuente de empleo, bienestar y riqueza para todos y al empresario como un verdadero héroe (siempre habrá malos ejemplos, pero son pocos aunque sean ruidosos). Eso sí que sería un buen dinero gastado en publicidad institucional.

Si dedicáramos a ello sólo la mitad de lo que se emplea en divulgar la igualdad en el lenguaje de género por poner sólo un ejemplo, otro gallo nos cantaría la melodía del progreso económico. Hay que implantar el día mundial del empresario… todos los días del año. Y poner pedestales en las plazas soportándolos (no sólo pedestales figurados, también de granito y mármol). Y al decir empresario queremos incluir a los autónomos. A éstos no hay que recordarles continuamente eso de ser profesionales, rigurosos, productivos, formados… les va la vida en ello; y son los más desprotegidos de nuestra sociedad económica.

El papel de los gobiernos Mucho tienen que hacer. Pero ya suena a que hay un exceso de intromisión en la vida de las personas y las empresas. La naciones no están formadas por entes abstractos, (gobiernos, instituciones…), sino por hombres y mujeres reales.

El Estado debe dejar hacer más a esos hombres e inhibirse de filtrarse por todas las partes de la sociedad civil, imponiendo modos de comportamiento, prioridades, ideas y convicciones. Tam-

Y al decir empresario queremos incluir a los autónomos. A éstos no hay que recordarles continuamente eso de ser profesionales, rigurosos, productivos, formados… les va la vida en ello; y son los más desprotegidos de nuestra sociedad económica.

bién en los negocios. Como decía Tocqueville: «Al hombre valeroso y honesto le basta con poseer esas dos cosas: luces y libertad, para no tener que pedir nada a los que gobiernan…».

Luces intelectuales a través de la educación y algunas luces de apoyo para la noche. Durante el día, ya nos basta con la del sol.

Ahora procede inclinarse un poco más del lado del laissez faire, y centrarse en los mensajes del esfuerzo, el trabajo y el mérito. Toca repetir el discurso de Churchill en mayo de 1940: sangre, sudor, lágrimas… y trabajo duro. El motivo era más serio que la crisis actual. La de entonces, una guerra mundial, era diferente a la nuestra, pero el remedio (sólo metafórico en la sangre) no cambia. E incorporaba en su alegato la unión de la nación y de sus políticos (qué bello y utópico suena hoy esto último).

También la austeridad, que aún se aplica sólo a los demás. Muchos de nuestros gobernantes, de todas las ideologías, siguen aplicándola a “los otros”, pero continúan con su dispendio diario, reacios a dejar de gozar con sus prebendas y excesos. Sin sentido de prioridad, sin distinguir lo importante y lo accesorio.

Así que éstas serían las recetas desde los gobiernos: defensa y apología del empresario (en caso de duda, hay que excederse); austeridad; menos intromisión de las administraciones (no me llamen liberal, llámenme equilibrado); menos gasto público, especialmente el de nuevo rico, y más inversión productiva; más trabajo, eficacia y control; y un estado del bienestar concentrado especialmente en la pobreza, la educación y la salud, para el resto, hacerse muchas preguntas.

(Con estas condiciones, casi cualquier nivel de impuestos parecerá razonable).

El papel de las escuelas de negocio No me atrevería a pedir que las escuelas de negocio hagan nada muy diferente de lo que ya hacen: recordar la importancia de la atención al negocio, a lo que hacen las personas, y al entorno; formación y educación; placer por el hacer; la austeridad como valor; foco en las prioridades, en lo importante; y pasión en lo que se hace y se espera. También esa apología del empresario de la que hablábamos más arriba, que está implícita en la esencia de las escuelas, pero que, además, hay que hacer más explícita visto el panorama descrito. (No recuerdo promoción en la que, al menos en una sesión, haya dejado de decir que «Ante un empresario, yo lo primero que hago es quitarme el sombrero... Después ya se verá si se lo merece, pero sólo después) Quizás sólo un llamamiento más fuerte a algunas actitudes que hay que fortalecer en las circunstancias actuales: las del pensamiento positivo y el optimismo. Fácil de decir y muy difícil de poner en práctica, pero todo apunta a que lo contrario, en el mejor de los casos, sólo conduce a la parálisis.

José Luis Martín Descalzo, un cura heterodoxo, escritor y periodista, decía «¿Qué hacer cuando las cosas van mal? Yo creo que pueden tomarse cuatro posturas: tres idiotas (gritar, llorar, desanimarse), y sólo una, sería y práctica (hacer)».Y si, a veces, uno no puede remediar la postura idiota, acúdase de nuevo al cura Martín: «No puedes evitar que el pájaro de tu tristeza vuele sobre tu cabeza, pero sí que anide en tu cabellera».

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LA FAMILIA FRENTE AL PARO Carlos González Barberán AD-1, 85 cgonzalez@santelmo.org

1 Octave Tassaert. Una familia infeliz. Galería Museo de Orsay. París.

Francia.

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a cifra de desempleados apuntados al paro, a final del 2011, alcanzó la cifra record de unos cuatro millones y medio, lo que significa un paro real, según la encuesta de población activa, superior a los cinco millones de personas. Ha subido el paro en más de 320.000 desempleados durante dicho año, de los cuales, la mayor cantidad pertenece a Andalucía, con unas 65.000 personas. En efecto, las cifras reales que ofrece la encuesta de población activa a finales de Enero de 2012, correspondientes al año 2011, son de cerca de 5,3 millones de desempleados y de 600.000 puestos de trabajo destruidos en dicho año. Las cifras de los primeros meses del 2012 aumentan significativamente los datos del paro.

Ello hace suponer que para finales de este año los parados se acercarán a los 6 millones, por los inevitables recortes del gasto público que debe hacer el nuevo gobierno para acercarse al equilibrio presupuestario. Hay que tener en cuenta, además, que hay parados que no están contabilizados en las listas oficiales por realizar cursos de formación o por ser demandantes con disponibilidad limitada o de empleo específico, y que se estiman en otras 600.000 personas, que, sumadas a los apuntados, superan la cifra expuesta de los seis millones de desempleados. Pero lo más sangrante es que hay más de millón y medio de parados que no reciben ninguna ayuda. Estas cifras escandalosas no las alcanza, ni siquiera, Grecia que es un país en bancarrota.

Por otra parte, durante el año pasado surgió el fenómeno de los “indignados”, que en Madrid reunió unas 100.000 personas, 80.000 en Barcelona y cantidades menores en las restantes ciudades importantes de España. En total, algo menos de un millón de personas. Son ciudadanos hartos de las injusticias sociales, que encontraron a posteriori un apoyo doctrinario intelectual en el anciano pensador francés Stephane Hessel, que preconiza la insurrección pacífica. Ese movimiento, aunque con precedentes informales en Grecia, es pionero en España, se inició el 15 de Mayo del 2011 en Madrid (Movimiento 15-M) y fue posible su convocatoria por los modernos medios de comunicación de teléfonos móviles, ordenadores y redes sociales a través de Internet. Después, este movimiento se extendió a casi todas las naciones del mundo, contaminado por colectivos ácratas, antisistema, okupas, etc. Pero, en el fondo, tenían razón porque, entre otras reivindicaciones, pretendían una democracia más participativa (“democracia real ya”), más justa a causa del fenómeno de la ley D`Hont, las listas cerradas y bloqueadas, la dominancia del bipartidismo a ultranza PSOE-PP, la falta de separación real de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial, etc.

Algunas personas se extrañaron de tal brote de insumisión ciudadana, pero lo que realmente extraña es que no fueran muchos más. En efecto, con cinco millones de parados, en cinco millones de familias españolas, lo que equivale a cerca de 15 millones de personas que viven en sus carnes propias o muy cercanas el drama del paro, lo que causa asombro es que no se echaran a la calle varios millones de españoles indignados. Es decir, ¿Cómo no hay una verdadera revolución social? ¿Cómo un hombre que no tiene

Hay más de millón y medio de parados que no reciben ninguna ayuda. Estas cifras escandalosas no las alcanza, ni siquiera, Grecia que es un país en bancarrota.

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opinión

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2 2 Diego Rivera.

Los Explotadores.

Universidad Autonoma de Chapingo. Extemplo, pared este. Chapingo, Mexico.

Es raro el conjunto familiar que no tiene en el paro algún hijo en edad de trabajar, cuando no es el padre.

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opinión

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para dar de comer a sus hijos no produce cualquier locura? ¿Cómo se contempla pasivamente los boatos de los políticos a costa del dinero público, la corrupción generalizada y el nepotismo de los partidos? Porque en España no reina la meritocracia, sino la partitocracia, la sumisión al que domina la organización política.

Los sociólogos tendrían que examinar este fenómeno pasivo que, en mi opinión, tiene una justificación clara: la familia tradicional, con su gran contenido de solidaridad, de caridad, de ayuda desinteresada, que subyace en la civilización occidental de base cristiana que, a pesar de los intentos por destruirla, persiste firme en el fondo de nuestra cultura desde hace más de 2.000 años.

Aunque no hay una base estadística publicada, ni se conocen encuestas serias en este sentido, basta con observar a nuestro alrededor lo que pasa en las familias. Es raro el conjunto familiar que no tiene en el paro algún hijo en edad de trabajar, cuando no es el padre. En ocasiones, muchos hijos emancipados con una corta familia inicial tienen que refugiarse nuevamente en el hogar paterno, perdida su vivienda, sin recursos económicos, compartiendo pequeños espacios y una magra pensión del abuelo, sin intimidad, con el ropaje raído y las caras ensombrecidas por la desgracia.

En otras ocasiones, es el padre el que agota sus ahorros enviando a sus hijos una ayuda periódica, con la esperanza de una pronta colocación de ellos, que no llega. Todo se hace con amor, con esa obligación sentida en el espíritu de compartir, albergar y ayudar a sus propios, inculcada en el seno de la familia desde el nacimiento. Incluso, los apartados de la práctica religiosa sienten en su interior la llamada de este espíritu solidario, anclada en sus genes, desde que un Hombre singular, Jesús de Nazaret, personaje histórico real, predicó hace más de 2.000 años el mensaje revolucionario de la igualdad y el amor entre la Humanidad, sentando las bases de una familia natural de hombre, mujer e hijos, depositaria de todos estos valores indestructibles y perdurables.

Esta es la verdadera razón de que no surja una revolución

Pero este orden natural de la Humanidad basada en la familia ha sido constantemente atacado, intentando destruirlo por comportamientos sectarios que, en su misma raíz, tienen la consecuencia de afectar a su propio ámbito familiar.

violenta de los desempleados, porque, al menos, la mayor parte de estos se encuentra amparada en el seno de sus familias, a lo que también contribuyen comedores, albergues sociales, muchos de ellos procedentes de la Iglesia, como Cáritas, o de otras Organizaciones No Gubernamentales (ONG) de inspiración cristiana.

Pero este orden natural de la Humanidad basada en la familia ha sido constantemente atacado, intentando destruirlo por comportamientos sectarios que, en su misma raíz, tienen la consecuencia de afectar a su propio ámbito familiar. Los “matrimonios” homosexuales, las facilidades para el divorcio, con el fomento de las familias monoparentales (tienen ciertas preferencias), el estímulo del aborto y otras medidas complementarias son intentos de torpedear la línea de flotación de la sólida familia tradicional, sin caer en la cuenta que afectan al orden ciudadano y a la estabilidad de la sociedad.

En la cuestión homosexual no pretendo negar el afecto y la vida en común de dos personas del mismo sexo que se aman. Tienen derecho al amor con la satisfacción sexual correspondiente (aquí discrepo de la rigidez eclesial), a la convivencia íntima permanente, con un proyecto de vida en común, con todos los derechos legales análogos a los de los verdaderos matrimonios. Pero tal unión no puede calificarse como matrimonio, a pesar de todos los pronunciamientos legales al efecto, simplemente, por razones biológicas fáciles de comprender, por la complementariedad anatómica de los contrayentes de distinto sexo, que les permite tener descendencia con los cromosomas resultantes de la unión conyugal. Es, por tanto, la de los homosexuales una unión civil, un contrato civil que, en cuanto a derechos, debe ser prácticamente igual al de los contrayentes de distinto sexo.

Pero no es, ni debe llamarse matrimonio. El amor homosexual, aun siendo algo presente en la Naturaleza (parece que está entre el 2 % y el 5 % de los habitantes, aunque Kinsey lo eleva al 10 %, y también existe en los animales mamíferos) no es natural, porque tal Naturaleza presenta por, regla general, una conformación distinta pero complementaria entre los sexos, adecuada para la procreación. Y todo ello, cual sea el origen genético, ambiental, educacional o social de la homosexualidad, problema que todavía no ha aclarado la investigación científica. Es un hecho real y, como tal, hay que contemplarlo y admitirlo en su adecuada dimensión de “condición irregular”.

También el divorcio, a veces inevitable, hay que comprenderlo, como lo contempla el Evangelio de Mateo, hasta en dos ocasiones por causa de adulterio, con una interpretación permisiva de la Iglesia hasta el Concilio de Trento. Pero el divorcio “Express”, rápido, que contempla la legislación actual, con las máximas facilidades, no da tiempo a reflexionar, ni a dar otras oportunidades en un periodo transitorio más prolongado. Todo ello, redunda en la destrucción familiar, dando lugar a “familias” monoparentales reducidas, con

frecuencia, insolidarias entre los antiguos cónyuges y con hijos desorientados y moralmente maltrechos, poco proclives a la acogida parental en el futuro. Del divorcio deriva una ruina moral y económica para las familias, aunque esté justificado.

Asimismo, el fomento y las facilidades para el aborto, con independencia de su carácter criminal, aunque esté despenalizado por la ley (dígase lo que se quiera, es la destrucción de un ser humano en el seno materno), también significa un impedimento para el desarrollo familiar. La disminución del índice de natalidad es muy perjudicial para la sociedad, por lo que el Estado, en vez de financiar la interrupción de la vida, debería establecer ayudas para las madres solteras o con dificultades laborales o económicas, fomentando la adopción de estos seres no natos, infantes españoles, que los matrimonios con imposibilidades fisiológicas tienen que buscar en el extranjero, organizando residencias de acogida, sensibilizando a la sociedad para la comprensión de esta lacra social.

Todo lo anterior abunda en la conveniencia de ayudar a la familia tradicional natural, porque es la que proporciona estabilidad y progreso a la sociedad, una base para esta solidaridad humana que, partiendo de un condicionamiento o comportamiento protector de la prole, surge de la propia condición animal cercana y se perfecciona en la personalidad humana por la civilización y la cultura consuetudinaria.

Tal perfeccionamiento deriva del pensamiento de los filósofos griegos (Platón y Aristóteles), de la tradición judaica y del pensamiento solidario y amor fraterno del Cristianismo.

3 Frédéric Bazille.

Reunión de familia.

Museo de Orsay. París.

Francia.

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LA COMPETITIVIDAD, PATRIMONIO DE LAS PYMES Antonio Aguilera Nieves E-MBA, 2007.

El nuevo modelo en las relaciones contractuales que está siendo favorecido por los avances tecnológicos y la personalización de productos y servicios, otorga a las pequeñas empresas una ventaja competitiva crucial. En el nuevo paradigma de mercado que está naciendo en este tiempo, las características propias de una pequeña empresa, por el hecho de serlo, otorgan una serie de ventajas estratégicas de las que no siempre son conscientes y, por tanto, no son aprovechadas ni desplegadas con todo su potencial. De las PYMES es el presente y el futuro en el mundo de los negocios.

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El cambio de paradigma asoma en los modelos políticos, en la forma de entender estado, gobierno, servicios públicos, sentido de pertenencia, nacionalidades, modelo familiar, sistema educativo. Sin embargo, poco se habla de los cambios que se están produciendo en el mundo de la empresa, en las estructuras empresariales.

La era industrial, los últimos decenios de apabullante crecimiento y globalización han estado comandados por las grandes compañías. Incontables manuales didácticos, programas de directivos y sesiones in company hablan de las ventajas de las economías de escala, y de las oportunidades de las sinergias que se consiguen teniendo un gran tamaño, un alto volumen de tráfico. El volumen se convierte a veces en el único camino de futuro, estabilidad y rentabilidad de las compañías. El patrón estaba definido hace décadas, los empresarios de éxito son los que han construido grandes imperios.

Los cambios llegan y se establecen de manera silenciosa. En la actualidad, el grado de sofisticación de los productos y servicios ofrecidos por la empresa determinan su viabilidad. Tan alto es el poder de las tecnologías y de los medios de comunicación, que la diversificación, la diferenciación, la exclusividad, es absolutamente vital en

estos momentos para permanecer en el mercado. La acuciada presión y competencia motivada por el descenso de consumo y actividad está provocando una tormenta competitiva sin precedentes en el interior y exterior de las organizaciones empresariales. En estos momentos, existe en las compañías una necesidad vital de eficiencias e innovaciones. Sin embargo, los grandes corporaciones se comportan como elefantes, dinosaurios, lentos y pesados, con estructuras y resortes complicados de mover.

En un mundo encaminado hacia productos y servicios one to one, las empresas más preparadas para ofrecerlos en tiempo, forma, calidad y coste adecuados son las pequeñas. Está llegando la hora de las pequeñas empresas. Son ágiles, dinámicas, flexibles, innovadoras, baratas, competitivas.

Cierto que las pequeñas, para lograr completar servicios y utilidades que están integrados en las grandes corporaciones, necesitan establecer alianzas, trabajar de forma colaborativa, en red.

Esta fórmula es sin embargo bien diferente de los mecanismos de funcionamiento de las grandes entidades, diseñados para trabajar en cadena. Y el trabajo en cadena retarda los tiempos, aumenta los costes, acumula mayor índice de errores.

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Son demasiadas las grandes empresas que funcionan como si de pymes encadenadas se tratasen. Las suelen llamar allí unidades de negocio, que tienen que soportar, además de los inherentes a su actividad, también importantes costes de estructura y coordinación.

Las decisiones en las grandes compañías se toman en altos despachos ubicados en grandes urbes. Desde allí es bien complicado palpar la realidad de la calle, del consumidor y del usuario.

El directivo de la pyme, quien tiene que tomar la última decisión y de quien depende el modelo de negocio y la verdadera generación de valor está sobre el terreno. Las decisiones se toman al instante al detectar el problema o la necesidad, responden a una carencia del mercado que permanece viva, el efecto es inmediato y la satisfacción del cliente crece de manera palpable.

Emilio Cuatrecasas, socio de un despacho de abogados especializado en el mundo empresarial, dice que la unión, la ética y la adaptación al cambio son las claves de la supervivencia y éxito de las empresas. La pyme, los pequeños equipos que las integran, reúnen estas características de forma más sólida y contundente que las grandes compañías. Unión viene motivada por el conocimiento mutuo, por compartir espacio, recursos, riesgos mutuos. La ética deben tenerla con ellos mismos, lo contrario no sería más que un autoengaño y, en la adaptación al cambio, son los reyes, Henry Mintzberg ya destacaba esta característica en su clásico y aún vanguardista, “la estructuración de las organizaciones”.

Las pequeñas empresas son las llamadas a liderar el nuevo paradigma de la competitividad empresarial. En un entorno cada vez más global e interactivo, lo diminuto, donde radica la esencia se hace imprescindible. Cuando los canales de acceso al cliente, al consumidor final ya no son potestad de las grandes entidades respaldadas

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por un considerable músculo financiero y publicitario, donde la capacidad motora y propulsora de los grandes departamentos ha sido sustituida por la habilidad y la capacidad innovadora, creativa y resolutiva de los pequeños equipos, ahora que la conciencia y formación del mercado no lo ata al abrigo de las grandes multinacionales, el imperio del pequeño está por llegar.

Y no debe tomarse este auge como una nueva versión del mito de David y Goliat, nada más lejos. Ambos modelos están llamados a convivir y permanecer juntos aún durante un largo período, es sólo que el centro de gravedad del poder anda basculando hacia tipos de organizaciones que ofrecen respuestas, que ofrecen soluciones, que aportan valor al sistema. El cambio de paradigma consiste en asumir que Internet cambia la manera de hacer negocios, los tiempos pasados no volverán, el cambio ya esta aquí. Los nombres al nuevo modelo surgen por doquier: Paradigma Icloud, Tercera Revolución Industrial, Paradigma de las Interacciones, Segunda Ruptura Digital, Ingeniería Institucional, Desbordamiento de la Novedad. Evan I. Schwartz habla de darwinismo digital, tomando como referencia de nuevo la sabiduría de la madre naturaleza y enuncia: “la sociedad y la tecnología avanzan más rápido que la habilidad de las grandes empresas para adaptarse a esos cambios”.

Las grandes compañías ponen grandes esfuerzos en definir su cultura empresarial, los patrones y principios que las identifican y en los que se sienten reconocidos sus trabajadores y colaboradores. Las pymes no necesitan esto, tienen alma. Puede decirse que la cohesión e identificación del equipo con su empresa es natural pues emana directamente de sus participantes. Sus integrantes, en la mayor parte de los casos, no necesitan manifestar esa identificación, no necesitan plasmar esos valores y principios, los traían

En un mundo encaminado hacia productos y servicios one to one, las empresas más preparadas para ofrecerlos en tiempo, forma, calidad y coste adecuados son las pequeñas.

ya consigo y los plasman de forma diaria en sus tareas y funciones profesionales.

A veces, algunas pymes sueñan con crecer, con realizar importantes inversiones, construir y contar con grandes infraestructuras. Con abrir delegaciones, con internacionalizar, con diversificar productos y servicios. Muchas de ellas, tras emprender esta fascinante aventura del crecimiento, se dan cuenta que estaban en un lamentable error. Aumenta el volumen de ventas en la mayor parte de los casos, si, pero también las preocupaciones, la responsabilidad, los compromisos, los problemas y, sin embargo, lo que no aumenta es la rentabilidad y el valor añadido. En no pocas ocasiones, esas empresas, antes de que su curva de crecimiento se convierta en una curva escorpión, retroceden, vuelven a ser más pequeñas. Aprenden que las organizaciones realmente envidiadas son las que acrecientan valor sin agrandar tamaño (unidades, kilos o litros).

Como norma generalizada se considera que un inconveniente en la operativa, en la competitividad de un sector productivo es su atomización. A la vez, es un hecho constatado que los sectores emergentes nacen atomizados y, a medida que maduran, se va produciendo un proceso de concentración, visto generalmente con buenos ojos por los agentes participantes. El proceso usual de agrupar poder en, cada vez, menos manos favorece el dialogo, las negociaciones y el logro de acuerdos.

Ese proceso de concentración es, sin embargo, a costa de dejar a pequeños por el camino, y no siempre a los peores. Al contrario, en muchas ocasiones los que se quedan en la estacada, los que aparentemente fracasan son los pioneros, los idealistas, los más comprometidos. La engañosa estabilidad que proporciona la concentración es a costa de mutilar creatividad, diversidad, innovación, factores todos ellos clave para garantizar

la prosperidad, la vitalidad y la reinvención del sector en el medio y largo plazo.

Y a tenor de los últimos datos ofrecidos por el Instituto Nacional de Estadística, la concentración está aún por llegar a muchos rincones. En España en 2010 estaban operando 3.250.579 empresas. De ellas, 3.225.715 tenían menos de cien empleados, es decir, el 99,24% de las empresas españolas cuentan con equipos que entran en un autobús. Es más, el 95,21% de las empresas españolas tienen una plantilla media inferior a 10 trabajadores.

El ámbito empresarial comienza a dar claras señales de que la hora de las pymes va llegando.

Nuevas empresas obtienen éxito en el mercado gracias a los grandes resultados que proporcionan los proyectos enmarcados en pequeños equipos.

Las tres barreras que tradicionalmente han coartado el éxito de las pequeñas empresas han sido: el coste de la tecnología, el acceso a la información y la cualificación del equipo. Las tres barreras están desapareciendo en estos años. La tecnología es cada día más accesible y barata. La información está resultando pública, inmediata y casi universal. Y contamos con la generación más preparada de la historia.

Desmontados estos tres mitos, es necesario decir que no es fácil el camino. Las dos claves que hoy en día son cruciales para la viabilidad de la pequeña empresa son la dificultad de acceso al crédito, a la financiación privada y la necesidad de que la empresa logre su propia diferenciación específica.

La diferenciación específica como vía de rentabilidad de la empresa consiste en lograr su propia identidad, su espacio individual en el mercado.

Ahora que el cliente valora sobremanera la personalización de productos y servicios, ahora que la relación es OneToOne, ahora que es indispen-

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sable la flexibilidad, la rapidez de respuesta y la satisfacción del cliente, la única garantía de éxito de la empresa es que el cliente la busque y sepa distinguirla entre millares. Es lo que podemos llamar Diferenciación Específica.

Y en cuanto a la dificultad de financiación, especialistas en inversión alegan que en España, es más difícil encontrar buenos proyectos que dinero, los Business Angels conocen sobradamente que la inversión más rentable es la llevada a cabo en pequeñas empresas con un gran proyecto pilotado por un equipo coordinado, comprometido y eficaz. Los inversores, los Business Angels explican cuando se les pregunta, que capital hay, que existe capacidad de inversión, lo que echan en falta son buenas iniciativas. Los emprendedores en cambio claman por un aumento del capital riesgo y la inversión privada. Contraponiendo ambos argumentos, es evidente que en España, el mercado de financiación de las pymes y de sus proyectos innovadores es claramente ineficaz, existe un gap que es necesario solucionar cuanto antes.

Porque las pymes son rentables. En aquellos sectores donde no resultan imprescindibles grandes estructuras para conseguir la viabilidad de la actividad, como pueden ser las actividades mineras, petrolíferas, transporte, etc. En aque-

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llas actividades donde la eficiencia y eficacia es posible y viable con tamaños reducidos, las empresas más rentables son las de reducido tamaño. En un estudio realizado por John Petroff en el que se analiza el ROE (rentabilidad sobre los fondos propios) de distintos sectores y empresas según el tamaño de su facturación, se evidencia que las empresas más pequeñas, aquellas que no alcanzan una facturación de un millón de dólares al año tienen un ROE superior a la media de su sector, e incluso en los sectores de construcción, manufactura y servicios, las empresas pequeñas son las que alcanzan el mayor índice de rentabilidad de todo su sector.

Tomando como criterio la estructura societaria y el origen del capital de las compañías, vuelve de nuevo a concluirse que las empresas pequeñas y con origen de capital familiar son las que tienen mejores fórmulas y estrategias de competitividad. El informe “The Role of Family Business in the European Economy” de Ernst & Young, señala que el éxito de las compañías de reducido tamaño de carácter familiar se puede establecer gracias un modelo de negocio común a nivel europeo. En concreto, hay cuatro puntos clave en el mismo: su perspectiva a largo plazo; su flexibilidad; el talento de su dirección; y una relación más cercana con sus clientes.

Las pequeñas empresas son las llamadas a liderar el nuevo paradigma de la competitividad empresarial. En un entorno cada vez más global e interactivo, lo diminuto, donde radica la esencia se hace imprescindible.

La perspectiva a largo plazo es favorecida por la sucesión y mezcla generacional que suele integrar la dirección. Estas corporaciones, además, no suelen tener presiones por parte de accionistas externos de pago de dividendos. En condiciones económicas inciertas, suelen inclinarse por dedicar una mayor cantidad de los beneficios a la inversión. Por ejemplo, el porcentaje de los beneficios que estos empresarios dedicaron a la renovación de activos en 2007 fue del 40%, mientras que en otras compañías fue del 36%.

En segundo lugar, la flexibilidad de las pequeñas empresas es evidente al contar con una estructura organizativa más sencilla y una dirección más ágil.

En tercer lugar, destacar el talento de la dirección como otro de los puntos fuertes de las pymes familiares. Muchas empresas son ya capaces de atraer y retener profesionales sin por ello tener que aumentar los costes. Sus colaboradores encuentran otras motivaciones más allá del propio salario: la estabilidad que les proporciona este tipo de empresas y el orgullo de contribuir a consolidar la institución actúan también como motivadores.

El cuarto factor común del modelo de negocio de las pequeñas empresas familiares es el relativo a la relación estrecha con los clientes. La lealtad de los mismos a estas compañías es muy alta, a menudo, mantienen relaciones de largo recorrido porque aprecian el trato humano que les dispensan y el compromiso de los empleados y la dirección de la firma. De hecho, dos tercios de las empresas con estas características creen que la mayor ventaja competitiva de su modelo de negocio es la relación con sus clientes.

En este plano, también hay algo no termina de funcionar en España. Algunos indicadores así lo evidencian. No es baladí que el país ocupe el puesto 42 en el índice de competitividad entre países (el GCI: Global Competitiveness Index). En el ámbito empresarial, sólo algunos datos: ocupamos el puesto 47 en gasto de las empresas en I+D+i (y según los últimos datos del INE, en el último año sigue cayendo), el 46 en la colaboración de las universidades al I+D+i, el 88 en ayuda del gobierno a la innovación, el 36 en el desarrollo de clusters tecnológicos, el 106 en exportaciones.

El puesto 62 en la variable de facilidad para crear empresas. En España son necesarios una media de 10 trámites administrativos y 47 días para

constituir una empresa. Con estos datos no es de extrañar que en España sólo el 4,67% de la población tenga espíritu emprendedor, frente al 10% de Estados Unidos o el 15% de Argentina.

Trabajar en una pequeña empresa, participar de un proyecto diminuto quizás no ofrezca glamour y prestigio social, pero hace ya tiempo que ha dejado de ser un lastre o un problema. En el mercado laboral y profesional al que nos dirigimos, la gestión de la incertidumbre, la rentabilidad del uso de los recursos, la creatividad, la versatilidad son pilares básicos para las carreras de éxito.

Las empresas hace pocos años apostaban por los especialistas, ahora vamos a un entorno empresarial donde los perfiles más valiosos serán los generalistas, los que pueden dominar distintos lenguajes, actividades y dimensiones. Esos perfiles se gestan en las pequeñas empresas. El profesor Bartolomé Alarcón, en una ponencia titulada “Algunos pensamientos sobre cuestiones de siempre” de 2005, sostenía: “no comparto la opinión común de que la dimensión depende del sector, de las fortalezas competitivas ni de ser la opción preferencial de los clientes; todos ellos factores exteriores a la propia empresa. Éstos por ser externos sólo son posibilidades de crecimiento, pero de ningún modo los criterios prioritarios para definir la dimensión. La dimensión idónea de la empresa depende mucho más de factores internos de la misma que de posibilidades externas”.

En esta permanente y exigente batalla por la competitividad en la que nos encontramos, las PYMES cuentan con enormes ventajas, de ellas es el futuro. En ella se encuentran las personas obsesionadas por el cliente, por el usuario, para los que trabajan y desean que el acto de compra se convierta en toda una experiencia única y a la vez sencilla y placentera.

Las fórmulas de competitividad están cambiando. La conexión, la línea de comunicación directa y continua empresa-cliente empieza a ser tan necesaria como la propia conexión de nuestro ordenador a la red. Las relaciones uno a uno se impone. Ahora, las Pymes están compuestas por personas, por equipos capaces, ágiles, comprometidos, eficaces, profesionalizados, orientados al cliente. De ellos es el futuro, tienen que sacudirse cualquier tipo de complejo por ser pequeños, como reza un viejo consejo: sin miedo, sin pereza ni vergüenza se va a todos sitios.

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El impuesto de sociedades y la financiación de las empresas Manuel Fernández Luna E-MBA, 2003

En los últimos años y en los países de la OCDE, la recaudación del Impuesto de Sociedades vino a representar, aproximadamente, el 10% de los ingresos fiscales. En el mismo período, la recaudación del Impuesto sobre la Renta supuso alrededor del 26% de dichos ingresos.

A pesar de que su importancia recaudatoria no es elevada, el Impuesto de Sociedades suscita un debate permanente, en parte, porque es un impuesto muy sensible socialmente y, sobre todo, por la complejidad de sus efectos sobre la asignación de recursos dentro de la Economía. En el contexto actual, cobra actualidad la repercusión que dicho impuesto tiene en la política de financiación de las empresas.

El Impuesto de Sociedades es una forma de gravar en su origen los beneficios puros (rentas económicas).

Entendemos por renta económica la que se obtiene restando de los ingresos de una empresa todos sus costes, incluido el coste de uso del capital.

El coste de uso del capital incluye tres componentes: - Depreciación económica. Esta debería considerar el coste de reponer el activo.

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-Coste financiero real del endeudamiento - Coste de oportunidad: remuneración de los recursos que podría obtenerse si estos se ceden a un tercero Modigliani y Miller (1958), en un conocido artículo, demostraron que en ausencia de Impuesto de Sociedades, resulta indiferente para las empresas financiarse mediante deuda o capital propio.

La presencia de Impuesto de Sociedades introduce efectos sobre estos tres componentes: - En cuanto a la depreciación, si las amortizaciones previstas fiscalmente se adecuan a la depreciación real, no se provocan diferencias entre la renta económica y la Base Imponible del Impuesto por este motivo.

- Si los costes reales de endeudamiento son deducibles fiscalmente, en la práctica, estos serán inferiores a los nominales y, por tanto, la presencia del Impuesto de Sociedades estimula el endeudamiento.

-En cuanto al coste de oportunidad

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(remuneración de los recursos si estos se ceden a un tercero), en el Impuesto de Sociedades no se consideran gastos deducibles. Forman parte de la Base Imponible y han de tributar a la tasa del impuesto. Por tanto, la presencia del Impuesto de Sociedades desincentiva la financiación por medio de capital propio.

Pensemos en una empresa que estudia una inversión de 100 euros a plazo de un año. Para financiar la inversión puede solicitar un préstamo o ampliar capital, en ambos casos se le pide el mismo retorno, los prestamistas le piden un retorno del 10% y los accionistas también un retorno del 10%.

Suponemos una tasa del Impuesto de Sociedades del 30%.

En el caso del préstamo habrá que pagar por intereses 10 euros, ahora bien, podrá deducirse estos en la Base Imponible del Impuesto de Sociedades, lo que supone en la práctica desgravarse el 30% de dicho importe. Por tanto, su coste final serán los 10 euros que paga por intereses menos los 3 que se desgrava (30% de 10), esto es, 7 euros.

Esto representa el 7% del importe del préstamo recibido.

En caso de que amplíe capital, la empresa habrá de obtener 14,285 euros

de la inversión, esta cantidad forma parte de la Base Imponible del Impuesto de Sociedades y habrá de tributar al 30%. O sea, habrá que ingresar a Hacienda el 30% de dicho importe: 4,285 euros. Esto representa una rentabilidad de la inversión del 14,285% para que, una vez descontado el pago del impuesto, el Beneficio Neto obtenido sea de 10 euros con los que se podrá remunerar a los accionistas.

En caso de préstamo, el prestamista recibe el 10% y, en caso de ampliación de capital, los accionistas reciben el 10%. ¿Cuál sería el retorno mínimo esperado de la inversión para que esta se realice?

Debe ser mayor que su coste de financiación; ahora bien, este es distinto si se realiza mediante deuda o ampliación de capital. En nuestro caso, si se financia con préstamo, éste será el 7%, si se financia mediante ampliación de capital será el 14,285%. Si no existiera el Impuesto de Sociedades, sería el 10%, tanto si se financia con préstamo, como si se hace mediante

ampliación de capital.

Además, sin Impuesto de Sociedades el retorno mínimo exigido a la inversión sería del 10% si se financia con deuda.

En presencia del Impuesto y con una tasa del 30%, el retorno mínimo exigido a la inversión sería el 7% si se financia con deuda; por tanto, se estimula la inversión con deuda en comparación a la no existencia del impuesto.

El Impuesto de Sociedades introduce distorsiones en la asignación normal de los recursos del mercado. Su presencia tiende a estimular la financiación mediante deuda frente a la alternativa de hacerlo con capital propio.

Ahora bien, la deuda supone un compromiso fijo de pago para la empresa, tanto del principal, como de los intereses. Al aumentar el peso de las deudas sobre la estructura financiera de la empresa, aumenta, lógicamente, la posibilidad de que estas no puedan atenderse. Dicho en otras palabras, aumenta la posibilidad de quiebra de la empresa.

Esto no ocurre con las acciones, los accionistas serán retribuidos cuando

se produzca el retorno esperado. La retribución del accionista no constituye un compromiso fijo de pago.

Caso de que no se produzca el retorno esperado, si la empresa se financió con deuda no podrá devolverla y se producirá situación de quiebra; si la empresa se financió con ampliación de capital esto no ocurre, aunque, lógicamente, los accionistas perderán, en todo o en parte, el capital invertido.

El Impuesto de Sociedades es una forma de gravar en su origen los beneficios puros (rentas económicas).

Bibliografía F. MODIGLIANI y M. MILLAR “ The Cost of Capital, Corporacion Finance and the Theory Investment” American Economic Review (Junio de 1958) EMILIO ALBI IBAÑEZ, JOSÉ MANUEL GONZALEZ-PÁRAMO e IGNACIO ZUBIRI Economía Pública II. Ed.

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Entrevista a Jesús Espinosa, director del centro de trabajo San Pablo en Sevilla. (AD-1 92 y ADEL 12)

“El aeronáutico es un sector estratégico para España” Mamen Gómez cgomez@santelmo.org

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¿Cómo surgió el grupo empresarial EADS y qué países lo forman?

El grupo EADS (European Aeronautic Defence and Space Company) nació en el año 2000, como resultado de un proceso de integración de las tres industrias más importantes del sector espacial: la sociedad francesa Aerospatiale Matra, la alemana DASA y la española CASA. Esta no fue sólo una decisión de las empresas, sino también de los países. Recuerdo que, en ese momento, Schroder en Alemania, Jospin en Francia y Aznar en España, apoyaron claramente esta unión, dentro de la política de la comunidad europea de integración de sus industrias para crear una empresa potente que pudiera luchar lógicamente, contra otras empresas del sector, a nivel mundial.

Este proceso de integración empezó en el sector Aeroespacial, pero fue un proceso en el que los países interesados deseaban que se extendiese al sector naval y al de defensa. Finalmente, el único que dio el salto hacia adelante para formar una gran empresa de futuro fue el sector aeroespacial.

Por ello, EADS es, en la actualidad, líder en este sector. En el año 2011 hemos sido la empresa aeronáutica que más aviones ha entregado y, por tanto, mayor volumen de negocio ha manejado. El año 2011 ha sido un excelente año para el sector y, en particular, para EADS y Airbus. En el área de aviones comerciales, por ejemplo, se han vendido más de 1.600 aviones y se han entregado a cliente casi 600 aviones.

Ya son muchos años en los que existe en España y en Andalucía el conocimiento suficiente para diseñar, producir y mantener Aviones de Transporte Militar.

¿Cómo se constituye el capital?

La composición accionarial tiene una parte en Francia, otra en Alemania y otra en España. La parte de Francia la forma el grupo Lagardere y el Estado francés con un 22.46%, en Alemania la participación es de Daimler AG con un 22.46% y la de España está en la SEPI, con un 5,48 %. Eso suma, en total, un paquete de acciones del 50.4%; el resto, 49,6 %, lo tienen inversores en bolsa. ¿Cuántas divisiones tiene y cómo se organizan entre ellas?

EADS la configuran 4 Divisiones que abarcan todas las Areas del Sector Aeroespacial: • Airbus es la División mas potente y engloba las actividades de Aviones

Comerciales y Transporte Militar (Airbus Military) • Airbus Military está estructurada en 4 líneas de producto: * A400M * M&L (CN/C295 y C-212 / P3) y Sistemas de Misión * MRTT (Tankeros), y * Aeroestructuras Las Instalaciones de Airbus Militar están ubicadas en España y, en particular, en Andalucía contamos con dos Plantas en Sevilla (San Pablo y Tablada) y con una en Cádiz (Centro Bahía).

En la Planta de San Pablo está ubicada la Línea de Montaje Final del A400M y la Línea de Montaje Final de los aviones medios y ligeros (CN235/C295 y C-212). Asimismo, están ubicadas las Líneas de MRO y el Centro de Entrenamiento de Tripulaciones.

Por otra parte, está Astrium, líder europeo en programas espaciales y el tercer mayor proveedor del mundo en este sector. Desempeña su actividad en todas las áreas de la astronáutica, desde sistemas espaciales a gran escala hasta servicios relacionados con satélites. Cassidian es líder mundial en soluciones de última generación para fuerzas armadas y organismos de seguridad civil en todo el mundo, y, a la vez, hace de EADS el socio principal del consorcio Eurofighter y accionista del proveedor de sistemas de misiles MBDA. Eurocopter es el principal fabricante mundial de helicópteros en el sector civil, ofreciendo la mayor gama de aeronaves civiles y militares del mundo. Sus productos representan un tercio de toda la flota global de helicópteros y en 2011 abarcó alrededor del 50% de las ventas de helicópteros de uso civil y semi-público.

El complejo de Airbus Military en Sevilla-San Pablo es una pequeña ciudad de más de 1.500 trabajadores, donde ubicamos la Línea de Montaje Final del A400M, el avión más emblemático de Airbus Military, que cuenta ya con una cartera de pedidos de 174 aviones para Clientes como Francia, UK, Turquía, España, Alemania, etc. ¿Qué motivos indujeron a designar la fábrica de San Pablo para el montaje final de las diversas partes de este avión?

La historia, el conocimiento, la capacidad y la experiencia fueron nuestros avales.

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• Estamos en Andalucía desde los años 20 del pasado siglo, primero en Cádiz fabricando hidroaviones en nuestra antigua fábrica de “Puntales” y a partir del año 1943 en Tablada.

• La 1ª Línea de Montaje Final para nuestros programas se comienza en el año 1973, con el Programa C-212 ‘Aviocar’, del cual llevamos entregados más de 480 aviones.

• La 2ª Línea de Montaje Final comienza en 1986 para la producción del Avión CN235, del cual hemos entregado más de 250 aviones.

• En el año 2000 ponemos en funcionamiento la Línea de Montaje Final del C-295, y en el año 2006 la del A400M. La conclusión es que ya son muchos años en los que existe en España y en Andalucía el conocimiento suficiente para diseñar, producir y mantener Aviones de Transporte Militar. ¿Cuál es la capacidad de producción de aviones de la fábrica de San Pablo?

La planta de San Pablo del A400M fue diseñada para producir 33 aviones al año a doble turno. Cuando decimos doble turno es mañana y tarde, cinco días a la semana; por tanto, si tuviésemos que incrementar esa producción, tendríamos capacidad suficiente para hacerlo.

Ahora mismo, lo que estamos haciendo es captar negocio de exportación.

Por lo tanto, hemos estado en Sudamérica, asi como en Asia del Sur Este,

en Indonesia, Malaysia y Thailandia, es decir, estamos llevando el avión por todo el mundo y todos los comentarios que se escuchan son excelentes, porque lo cierto es que se trata de magnifico avión. Tenemos claro que hay un mercado de más de 400 aviones pero esto, lógicamente, en un periodo de 30 años. Yo creo que las previsiones son correctas y que probablemente, se podrían superar los 400 aviones.

Asimismo en San Pablo producimos los Aviones CN-235 y C-295, con una capacidad total de producción de 26 aviones/año, con los medios actuales.

Toda esta capacidad de producción tiene debajo una cadena de suministros, ¿puede esta cadena ir a la velocidad del mercado?

Depende, en su mayor parte, de los medios industriales y de la velocidad de la capacidad de la cadena de suministros. Todas las empresas han utilizado distintas formas para resolverlo.

Boeing y Airbus lo han hecho, durante algún tiempo, siguiendo la misma estrategia: concentrar paquetes, seleccionar empresas importantes, reducir el número de proveedores, aumentar el volumen del paquete y así dárselo a proveedores que abarquen desde la definición del producto hasta la entrega del producto final.

El caso de los aviones militares, aunque se fabrican en menor número, ocurre exactamente igual. En el C295 tenemos que asegurarnos nuestra ca-

dena de suministros, ya que vienen elementos de Indonesia, Turquía, Portugal,... es decir, tenemos repartido el avión por todo el mundo y tenemos que ser capaces de que todo esté sincronizado y que las cosas no fallen. Es complejo, sobre todo, en un mundo donde se exigen parámetros de calidad muy elevados, donde hay que cumplir unos requisitos muy exigentes.

Estos factores hacen que las empresas tengan que hacer una estructura de gestión muy potente, muy buena, para conseguir claramente que eso funcione ”just in time”, en un proceso riguroso de entrega. ¿Quienes son vuestros clientes?

Entiendo que la parte militar es importante El transporte militar es, fundamentalmente, de aplicación para táctica y logística militar, pero también se utiliza en control de fronteras, sistemas anti polución, para problemas de evacuación medica. Por tanto, hay una parte militar importante que afecta al Ministerio de Defensa, pero otras partes de aplicaciones diversas. Por ejemplo, en España no solo vendemos al Ministerio de Defensa, sino también a la guardia civil, a SASEMAR, que es el servicio de

vigilancia aérea, y al servicio marítimo de rescate. Es decir, abarcamos todos los sectores, porque nuestros aviones son absolutamente polivalentes, igual que los usamos para desplazamientos de tropa, se pueden transformar en un hospital volante o para una mision humanitaria.

Por lo tanto, nuestros clientes en el Area del Transporte Militar son fundamentalmente los Ministerios de Defensa de los países clientes, pero entregamos aviones a otros clientes civiles y gubernamentales.

En el Area comercial y en Airbus, nuestros clientes son las Líneas Aéreas del mundo entero: Lufthansa, Iberia, Air France, Thai, American Airlines, Singapore Airlines, etc.

Tenemos más de 300 clientes, con más de 11.000 aviones entregados. ¿Qué tiene que decirnos de I+D? Somos una Empresa que dedica a la innovación un 15% de ventas anualmente.

Por tanto, para nosotros “La innovación, el desarrollo tecnológico y el desarrollo de nuevos productos es un compromiso” • Creemos que el factor clave de competitividad en nuestro Sector es la Innovación.

• Colaboramos en I+D+i con Universidades, Centros Tecnológicos y empresas de Andalucía y de Madrid fundamentalmente en una política de transferencia del talento y del conocimiento y en un proceso de transferencia inversa desde la Compañía.

• Nos consideramos un sector estratégico y, como tal, requerimos una política de “Sinergia Institucional” con los Gobiernos, Central y Autonómico.

• Recientemente, y dentro del programa “Feder Interconnecta”, hemos presentado conjuntamente con otros partenarios unos proyectos para el sector por más de 80 millones de euros de inversión en diversas areas de I+D en 3 años. De los proyectos presentados, han salido adelante 5 de ellos, siendo el consorcio ubicada en Andalucía que más proyectos ha sacado adelante.

Los partenarios dentro de los proyectos incluyen empresas, centros tecnológicos y universidades de Andalucía.

Además de la I+D+i, a nosotros nos gusta hablar de la “Gestión del Talento”. En este sentido, tenemos firmados acuerdos con las Universidades Andaluzas y hemos creado la “Cátedra EADS de Estudios Aeronáuticos” y lanzado el Máster de “Global Supply Chain and Aeronautical Industrial Operations” con la Universidad de Sevilla.

Está bien que salga el tema de la formación y de la gestión del talento porque, además, como escuela de negocios que somos tal actividad es fundamental ¿Cómo cree que nos ven fuera de España?

Considero fundamental que nuestros ingenieros ocupen puestos de responsabilidad en Europa y en el mundo, es decir, que tengamos gente que nos representa fuera de España porque estamos muy preparados. Cuando ocupamos esos puestos se nota no sólo que somos gente muy cualificada, sino que lo dejamos evidente en nuestra forma de trabajar: con muchas ganas y fuerza. Nuestra gente necesita moverse, internacionalizarse, formar parte de los equipos que tenemos en Europa, eso es fundamental. Tenemos que empezar a vendernos, a ubicarnos fuera, porque las decisiones importantes se toman en los sitios importantes y en los tiempos importantes y, si tu estás, tienes voz y puedes opinar y, por tanto, puedes modificar las situaciones.

Por otra parte, tenemos que trasladar

al público todo el potencial que tiene toda esta industria.

En este sentido y haciendo alusión a lo que acaba de mencionar ¿Qué importancia tiene en España el sector de la aeronáutica?

Sin duda, es uno de los sectores más estratégicos que tiene nuestros país por la inversión que hacemos, por la vanguardia y la tecnología, porque es el tercer polo aeronáutico europeo, porque generamos empleo, generamos riqueza, y en España en la actualidad, desgraciadamente, no existen otras muchas oportunidades. Nosotros queremos defender eso; porque entendemos claramente que nosotros necesitamos en este sentido una colaboración, pero no una colaboración desde el punto de vista de ayudas o subvenciones como empresa, nosotros no hablamos de eso, nosotros estamos hablando del concepto que tiene que tener esta industria dentro de España y fuera, de cómo se defiende esta industria en los foros internacionales, cómo se defiende esta industria en el mundo.

Es un sector que mantiene la facturación, el empleo y el crecimiento todos los años, ¿Y respecto a Andalucía?

Pues exactamente igual, en cuanto a volumen de facturación, volumen de empleo, etc.

A mi me interesa no perder la oportunidad hacer pedagogía de esto dentro del país, poderle contar al resto de España que hay sectores de crecimiento que tienen que ver con la parte estratégica, que funcionan, generan empleo, generan crecimiento, y han de tener una consideración distinta.

Finalmente y ya para conducir, vemos por tanto, que la crisis no afecta a Airbus, pero se aprecia claramente que el negocio aumenta en otros países ¿Qué hacemos con Europa?

En Europa seguiremos estando, aunque el número de productos que vendemos no es comparable. El negocio se va hacia Asia y Latino América, pero no olvidemos que en EEUU y en Europa seguimos vendiendo un número importante de aviones. Ahora, las áreas de crecimiento son estas, pero no significa que en Europa y EEUU no vendamos, aunque sí a menor ritmo. Confío, no obstante, en que esto cambie.

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Entrevista a Eduardo Cuevas Villoslada, Consejero Delegado del Grupo Riberebro (ADECA, 2006)

“Para lograr la excelencia es imprescindible la especialización” Carlos González Barberán Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

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¿Cómo surge el Grupo Riberebro y quiénes fueron sus impulsores?

Riberebro recoge la herencia de tres empresas familiares que entre todas acumulan más de doscientos años de experiencia en el sector agroalimentario español.

Riberebro surgió en torno a la idea de crear un grupo de especialistas. Analizamos con detenimiento la situación del sector conservero y tuvimos la certeza de que tanto el mercado como los clientes demandaban empresas con la suficiente dimensión como para ofrecer niveles máximos de eficiencia, calidad garantizada y seguridad alimentaria certificada. Apostamos como mejor opción por la unión de especialistas en conservas vegetales.

Como punto de partida se creó una plataforma de servicios logísticos en la localidad riojana de Alfaro. Los trabajos de puesta en marcha de la plataforma en 2007 fueron el detonante para avanzar en la consolidación del resto de las áreas de la compañía y de una rápida integración vertical.

El proyecto fue liderado por Ayecue, nuestra empresa especialista en champiñón en conserva. Ayecue es quizá el mejor ejemplo de la forma en la que entendemos esta actividad: nuestro modelo empresarial se desarrolla sobre la idea de que, para lograr la excelencia en lo que hacemos, es imprescindible la especialización y la integración de todos los eslabones de la cadena de valor.

Estudios europeos recientes han demostrado que las verduras en conserva mantienen más nutrientes que muchas de las frescas que se venden en los comercios.

¿Qué empresas comprende y a qué se dedica cada una de ellas?

Creo que lo más importante es la complementariedad que existe entre las tres empresas que dieron origen al Grupo.

Gracias a esa complementariedad y a nuestra política de alianzas estamos presentes en todas las áreas de negocio del sector -cultivo, transformación y distribución-, a través de nuestras divisiones de Fresco y Conserva.

Riberebro cuenta en la actualidad con 11 centros de producción: nueve en España, uno en México y otro en China.

Ayecue, junto a Eurochamp, son nuestros especialistas en champiñón.

Constituyen la mayor red global del sector. Como le decía, dominan toda la cadena de valor del champiñón: desde el cultivo, pasando por la transformación en fresco y en conserva, hasta

la comercialización final. Cultivamos y producimos en las localidades riojanas de Autol y Ausejo, en Iniesta (Cuenca), en Las Vigas (México) y la ciudad china de Liaocheng.

Gvtarra es nuestra especialista en verduras, además de ser la marca líder en España y referente en conservas de verduras en todo el sur de Europa; mientras que Ja’e es nuestra especialista en legumbres, compañía de referencia en esta especialidad y la marca con más historia en este mercado. En espárragos y piquillo, desarrollamos nuestra actividad a través de la alianza estratégica que en 2010 firmamos con Camposol, compañía peruana líder mundial en el cultivo y transformación de estas especialidades.

Nuestro Centro Logístico de Alfaro (La Rioja) consolida la producción de las plantas del Grupo, y planifica y gestiona el servicio a los clientes. En el Centro Logístico se etiquetan y suministran las más de 3.500 referencias de producto que ofrecemos a nuestros más de 1.500 clientes de los canales Retail, Food Service e Industria.

Vendemos en 62 países de los cinco continentes a través de nuestra red de oficinas comerciales que operan en España, México, China, Francia y Portugal. ¿De qué productos se compone su gama?

La actividad del Grupo se centra en las cinco especialidades: champiñones y setas cultivadas, legumbres, verduras, espárragos y pimientos del piquillo.

Estamos presentes en 8 de las 11 categorías de productos que mueven el 70% del mercado total de conservas vegetales.

En nuestra División Fresco contamos con Ayecue Fresh. Se trata de un modelo único de producción de champiñón, pionero en España. Su sistema de trabajo permite el control integral de todos los procesos productivos: desde la pasteurización del ‘compost’ hasta la recogida y envasado del champiñón obtenido. Gracias a la tecnología punta que utilizamos, podemos producir durante los 12 meses del año con un control total de los cultivos desde el punto de vista de la calidad y la seguridad alimentaria. Además, gracias a diferentes proyectos de innovación, nuestros champiñones y setas cultivadas mantienen todas sus propiedades

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nutricionales y organolépticas durante más días que los de nuestros competidores. A este proyecto, hemos unido toda la capacidad de nuestros socios de Eurochamp, lo que nos permitirá en poco tiempo alcanzar un volumen de comercialziación cercano a las 20.000 toneladas anuales.

Con relación a los productos envasados, ¿qué criterios determinan el uso de envases de hojalata o de vidrio? ¿Son atributos de la marca?

En la producción de conservas, los dos criterios de máxima relevancia son la seguridad alimentaria y la calidad. La seguridad alimentaria es crucial para el presente y el futuro del sector. Por eso somos extremadamente exigentes con nuestros procesos de producción.

Cualquier alerta alimentaria es la peor noticia que puede recibir el sector; a nuestro juicio, es imprescindible que trabajemos todos con la misma mentalidad y exigencia: empresas, organizaciones sectoriales y administraciones.

Contestando a su pregunta, tengo que decirle que con la tecnología de la que disponemos hoy en día, la seguridad alimentaria y la calidad están garantizadas, independientemente del tipo de envase que se utilice. Eso es lo más importante.

Mientras no fue posible recubrir de porcelana el interior de las latas, los alimentos se contaminaban de hierro y estaño, lo que producía una alteración del sabor (eso que la gente llamaba “gusto a lata”). Ese problema pasó a la historia desde que se utiliza laca cerámica en el interior de los envases metálicos, un material que es tan inerte y seguro como el propio vidrio, por lo que las diferencias entre ambos ya no existen.

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Preferir un tipo de envase u otro, ahora solo depende de los gustos y costumbres de cada consumidor. ¿Quiénes son sus proveedores? ¿De dónde proceden las materias primas para sus especialidades? ¿Tienen algún control sobre la producción en el campo de dichas materias primas?

En la Ribera del Ebro el Grupo se abastece de las cerca de 430 hectáreas cultivadas por agricultores locales en ambas márgenes del río. Los cultivos de champiñón y setas de crianza ocupan una superficie de 458.000 metros cuadrados en explotaciones de La Rioja, Navarra y Castilla-La Mancha.

Por su parte, nuestro socio estratégico Camposol tiene sembradas más de 4.000 hectáreas de espárragos y pimientos del piquillo en la zona norte de Perú.

Mantenemos una estrecha relación de cooperación con los agricultores.

Nuestros expertos trabajan codo con codo con ellos en la selección de las semillas y del resto de las materias primas más adecuadas para las conservas.

Supervisamos la elección de las mejores semillas, las cantidades de agua empleadas, las dosis de fertilizantes orgánicos y el uso de los productos fitosanitarios estrictamente necesarios.

También decidimos de forma conjunta las fechas idóneas de la recolección de cada una de las variedades.

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Pero quizá lo más trascendente de este proceso es que los productos cosechados son transportados a las plantas de producción de conservas en un tiempo que en ningún caso supera las 8 horas.

De esta forma garantizamos la frescura de nuestros productos y somos capaces de preservar los nutrientes de las verduras, legumbres y champiñones que llegan al consumidor.

En Riberebro comercializamos exclusivamente conservas al natural. Nuestros productos no llevan ningún tipo de conservante añadido. El procedimiento natural de la esterilización es suficiente para mantenerlos intactos hasta su consumo. Esterilizamos nuestros vegetales en envases herméticamente cerrados, que evitan las evaporaciones habituales de la preparación doméstica.

Estudios europeos recientes han demostrado que las verduras en conserva mantienen más nutrientes que muchas de las frescas que se venden en los comercios. ¿Cuáles son sus mercados principales en España y en el extranjero? ¿En cuántos países están presentes?

Comercializamos nuestros productos en 62 países y disponemos de oficinas comerciales fuera de España en México, China, Francia y Portugal.

Para nosotros, la internacionalización forma parte de nuestro ADN. Cada vez estamos más ligados a la cadena de distribución -tanto del mundo del Retail

como del Food Service–, más allá de las peculiaridades regionales. Trabajamos duro para adaptarmos a todos los mercados. En este momento tenemos una presencia importante en el continente americano, en Europa, en los países del Magreb y en Oriente Próximo. Pero desde luego, desde un punto de vista estratégico, creemos que es imprescindible seguir incrementando nuestra capacidad de comercialización en Asia como base para nuestro desarrollo y crecimiento futuro. ¿Han desarrollado alianzas estratégicas en España o en el extranjero?

Compartir proyectos con otros operadores forma parte de los principios empresariales del Grupo Riberebro. Esta fórmula de relación con otras compañías nos permite mejorar nuestra posición competitiva de un modo más rápido y eficaz.

Así ha sido en el caso de las alianzas de alto valor estratégico suscritas con Camposol -líder mundial en cultivo y envasado de espárragos y pimientos del piquillo-, y más recientemente, con la champiñonera riojana Eurochamp.

Nuestro acuerdo con Eurochamp nos ha convertido en el segundo operador europeo y en el tercero a nivel mundial en champiñones y setas de crianza.

Compartimos cultivos, producción y redes de distribución, y ambos nos beneficiamos del saber hacer de dos modelos de negocio totalmente complementarios.

Además, creemos que este es un acuerdo de gran trascendencia socioeconó-

mica para el sector español del champiñón; sin ir más lejos, en La Rioja es la segunda renta agraria de la región. ¿A qué tipos de clientes surten en cada mercado? ¿Horeca, mayoristas, supermercados e hipermercados, detallistas?

Las principales empresas de distribución del mundo son clientes del Grupo Riberebro. Mantenemos una política de diversificación de las ventas a través de los distintos canales y tipos de cliente. La mayoría de nuestros clientes operan en el canal Retail; damos servicio tanto a las multinacionales de la Gran Distribución como a compañías regionales. Nuestro crecimiento global ha venido de su mano. Nuestro foco está puesto en sus necesidades, una filosofía de trabajo que nos permite personalizar nuestra gama de productos y servicios, y flexibilizar los ciclos de aprovisionamiento. Con esta forma de operar hemos logrado significativas mejoras en las ventas, reducción de inventarios y relaciones de mayor valor añadido con nuestros clientes.

También apostamos por el canal organizado del Food Service, que junto con algunas compañías industriales que utilizan nuestros productos, suman ya cerca del 20% de nuestras ventas. ¿Cuál ha sido la evolución de sus ventas en estos últimos años, especialmente, desde la irrupción de la crisis a finales de 2007?

Desde su nacimiento, Riberebro ha crecido de forma sostenida. La facturación en 2011 fue de 107 millones de euros; nuestra previsión para este año es alcanzar los 140 millones; mientras el objetivo para 2014 es superar los 200 millones. Esta evolución se asienta en los principios de desarrollo establecidos en nuestro Plan Estratégico Mil Días.

Por otro lado, como usted bien sabe, los productos alimentarios en gran medida son anticíclicos y, por tanto, acusan menos que otros los efectos de la crisis económica. Además, nuestro negocio internacional es relevante y eso nos está permitiendo crecer en volumen y cifra de negocio. ¿Qué actividades de investigación y desarrollo realizan en Riberebro? ¿Qué porcentaje de sus ventas dedican a investigación?

Estamos implicados en importantes proyectos de investigación en colabo-

ración con universidades y centros tecnológicos. Unos se centran en la investigación básica para profundizar en el conocimiento y desarrollo de alimentos inteligentes; mientras la otra línea de trabajo se orienta a la investigación y desarrollo de nuevos productos capaces de mejorar las propiedades saludables y funcionales de los alimentos.

A lo largo del periodo que va de 2007 a 2011, el Grupo Riberebro ha desarrollado 65 proyectos de mejora, tanto en proyectos directos de I+D+i como en proyectos de mejora de procesos, con una inversión superior a los 21 millones de euros. ¿Qué experiencia ha sacado de su paso por el programa ADECA del Instituto Internacional San Telmo?

También su reciente incorporación al Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias de San Telmo le abre posibilidades de colaboración que podría concretarnos.

Mi paso por ADECA fue francamente positivo. Me permitió actualizar mi visión de todos y cada uno de los eslabones de la Cadena Alimentaria y contrastar esa visión, no solo con un buen elenco de profesores, sino también con los grandes profesionales del sector con los que tuve el privilegio de compartir asiento. Espero poder repetir pronto la experiencia, puesto que el Instituto sigue actualizando los casos cada año.

Por otra parte, nuestra promoción del 2006 fue el origen de un grupo de amigos que seguimos viéndonos con cierta frecuencia y además colaboramos entre nosotros cuando es necesario.

Respecto a la incorporación al Consejo Asesor, desde Riberebro nuestro deseo es establecer un flujo de ida y vuelta de transferencia de conocimiento entre el Instituto y nuestra compañía.

Se trata de fortalecer el llamado triángulo del conocimiento -investigación, formación, innovación- para que sea la base de la construcción y desarrollo de ventajas competitivas relevantes.

Confiamos en poder potenciar a través de San Telmo la cultura innovadora en nuestra empresa, un modo de hacer que debe permitirnos promover mejoras continuas con el objetivo de ser capaces de adecuar siempre nuestra oferta al mercado, mejorando nuestra ratio de competitividad.

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La empresa en perspectiva La participación en el Programa 50K es una buena forma de poner en marcha un proyecto, ya sea de nueva creación o una nueva línea de negocio dentro de nuestra empresa. Con sus más de once ediciones, este programa no deja de evolucionar para dar respuesta a las necesidades de emprendedores y empresas. Salir del día y día, pararse a pensar, así como la formación y asesoramiento de negocio que ofrece, son claves para que las buenas ideas se conviertan en buenos proyectos.

Raquel Martín López-Soldado Rmartin@santelmo.org

Cuántas veces nos ocurre que los árboles no nos dejan ver el bosque. Las tareas del día a día nos impiden en muchas ocasiones pararnos a evaluar cuál es el mejor camino, si lo que hacemos se podría hacer de una manera más eficiente o, simplemente, poner en marcha ese proyecto dentro de la empresa que podría mejorar o ampliar el negocio.

Algo parecido les ocurrió a Israel Miranda y Borja Fal-Conde, director general y director corporativo de Acquajet, respectivamente, y ambos antiguos alumnos del Programa de Alta Dirección del Instituto. “Llevábamos cerca de cuatro años dándole vueltas al proyecto, haciendo algunas pruebas, pero sin pararnos a pensar si el enfoque era el adecuado- Comenta Miranda-. 50K nos ayudó a poner orden, planificarnos y nos permitió poner en marcha el proyecto en menos de tres meses tras finalizar el programa”.

En la mesa del despacho que Israel

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ocupa en las instalaciones de Acquajet, en Valencina de la Concepción, nos explican la evolución de la empresa desde que se hacen cargo de ella, allá por el año 2000, hasta ahora. Una evolución sin duda llamativa, sobre todo, en los últimos años en los que la coyuntura no está siendo muy favorable para las empresas. Así, esta empresa que comenzó como distribuidora de agua para empresas mediante la instalación y mantenimiento de dispensadores específicos, ha pasado de una facturación de 12.000 euros, que es lo que facturaba la empresa que compran en origen, a 24 millones de euros en 2011.

Nos cuentan que en 2008, tras el importante desarrollo de la empresa en los años anteriores, se plantean abarcar nuevos mercados, concretamente, el doméstico. Tratándose de un negocio enfocado principalmente a las empresas, este nuevo foco no era “pecata minuta”. Nos explican que tenían en

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la cabeza una nueva línea de negocio para sus productos, pero que el día a día no les dejaba pararse a analizar si los canales que estaban usando tradicionalmente eran los más adecuados para ponerla en marcha.

“En 2008 comienza la crisis y el crecimiento empieza a ser más pequeñoafirma Israel-; en este año, fue cuando introducimos el multiproducto en nuestra oferta. Teníamos un canal de distribución, unos clientes, y empezamos a ofrecerles otro tipo de productos como el café, ambientadores, twist para pymes (snacks), purificadores de agua... Y es también en este año cuando empezamos a preocuparnos por otro mercado bien distinto: el mercado doméstico”.

“Estábamos enfocados a la parte habitual de la empresa- continúa- y, entre 2008 y 2011, empezamos a hacer pruebas. Pruebas con errores de los que fuimos conscientes gracias a 50K. Queríamos extrapolar el producto que

Israel Miranda: “50K nos ayudó a poner orden, a planificarnos y nos permitió poner en marcha el proyecto en menos de tres meses tras finalizar el programa”.

teníamos para la empresa al domicilio y, realmente, el cliente es diferente y demanda distintas cosas. Nos teníamos que adaptar.”

En 2010, deciden apostar por este nuevo mercado en firme. No podían introducirse con el mismo modelo para empresas que para particulares. El de empresa ofrece servicio y en las casas venden producto. Pero había que dedicarle tiempo. Un tiempo que, según nos dicen, no sabían sacar. “Digo que no sabíamos, porque tiempo siempre hay. Pero un nuevo proyecto requiere mucha ilusión. Decidimos quitar algo de inversión del mercado de empresas y apostar por una idea que nos parecía interesante. Lógicamente, esta idea hay que ponerla en su entorno, con su estudio, estructurarla y hay que hacer una guía del proyecto. Y esta es la parte en la que más nos ha ayudado San Telmo con el Programa 50K. Nos obligó a trabajar sobre él.”

El resultado a fecha de hoy es que ya

llevan más de tres meses con diferentes promociones en el mercado doméstico y las cosas les están yendo bien.

“Lo que vimos en 50K es que no podíamos cambiar la forma en que compran nuestros potenciales clientes, sino que debíamos adaptarnos a ellos.

Además, la rentabilidad es diferente para uno y otro mercado”- afirma Borja Fal-Conde.

Hoy están utilizando básicamente dos canales para llegar a ese consumidor final en el mercado doméstico: Hipermercados y el canal “on line”.

Fal-Conde continúa: “Con los anteriores canales tardábamos dos años en amortizar el coste directo de ese contrato. El cambio de visión en términos de canales era elegir aquellos que tuvieran una penetración suficiente como para que las sinergias hagan que el coste para el cliente sea el menor posible”.

Cuando les preguntamos cómo resumirían su participación en la pasada

edición de 50K nos responden: Borja Fal-Conde: “Creo que una de las cosas más destacables de 50K es obligarnos a salir de nuestro trabajo diario para poder pensar con una perspectiva diferente. La tendencia natural es seguir pensando en el negocio que tienes siempre, y es normal, la propia inercia lo marca. Es muy duro decir: lo que he hecho hasta ahora no me sirve para nada”.

Israel Miranda: “Lo mejor para mi de la participación en 50K ha sido que nos han puesto una fecha sobre la que trabajar, no ahora un poquito, otro poco luego… son seis meses y en ese plazo lo tengo que tener todo estructurado y no te vale lo que ya tenias en la cabeza, sino puesto en un papel para poder concretar y transmitir el proyecto. Además, que participe todo el equipo que pondrá el proyecto en marcha favorece que éste salga adelante, porque todos vamos en la misma dirección”.

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El Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Alimentaria líder en España y Portugal, inicia su décima edición en Sevilla

10 años celebrando ADECA Anylu Vidal Romero Asistente de Investigación del Departamento de Empresas Alimentarias avidal@santelmo.org

La situación actual está poniendo a prueba los modelos de negocio de muchas empresas, presentando cada vez más retos que hacen que el mercado experimente presiones relativas a la acrecentada guerra de precios, la invasión cada vez mayor de las marcas de distribución, la sensibilidad al precio por parte de los consumidores, la racionalización de surtidos, la volatilidad en los precios de materias primas. Pero, a pesar del entorno complicado, siempre hay oportunidades para las empresas que persiguen ser más competitivas y eficientes.

Para aquellas que buscan la mejora continua, ADECA permite realizar una reflexión estratégica profunda del sector y del negocio con los principales actores de empresas alimentarias, para así poder enfrentar los retos que el futuro presente y encontrar el éxito empresarial.

El 17 de abril tuvo lugar la inauguración del Programa ADECA, que, con su décima edición, confirma una vez más su consolidación como Programa Alimentario líder para la Alta Dirección en España y Portugal. Se celebrará en Sevilla en cuatro módulos mensuales de dos días, entre abril y julio de 2012. Contamos con 45 primeros espadas de empresas de toda

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la Cadena Alimentaria, de los cuales, el sector primario representa el 7%, la industria alimentaria casi la mitad de los participantes con el 49%, los canales de distribución el 15% y los servicios relacionados el 29%.Asimismo, cabe resaltar que en el perfil geográfico de esta edición hay un record histórico de participación de empresas portuguesas (entre las que se encuentran Sovena, Amorim&Irmãos, Jerónimo Martins, Sonae, Paulo Duarte Transportes, Vale da Rosa y Lusiaves) con un 16% sobre el total, además de otro 16% de participación de empresas andaluzas y el 69% restante de otras provincias de España, como Galicia, Navarra, Cataluña, Valencia, Murcia y Castilla y León.

La experiencia directiva en la Cadena Alimentaria que los 45 participantes acumulan equivaldría, sumándola toda en su conjunto, a ¡más de 800 años! El Programa ADECA no solamente reúne en un mismo aula a todo ese talento, si no que incentiva el debate para compartir y contrastar experiencias, facilita la interacción entre sus participantes durante los almuerzos, cafés y actividades lúdicas y, sobre todo, permite que tengan tiempo para detenerse a pensar en el negocio, todo un lujo en los tiempos que corren.

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El gran comienzo de un ADECA prometedor El primer módulo del Programa contó con la participación, en todos los Casos debatidos, del ponente protagonista del Caso. Así, Pedro Astals Coma, Consejero Delgado de Corporación Alimentaria Peñasanta acudió a la sesión en la que se discutió el Caso Central Lechera Asturiana y la falta de dimensión y competitividad que tiene el sector lácteo español. “El gran problema del sector lácteo es que la leche se considera un generador de tráfico en la distribución y eso destruye valor”, sentenciaba Pedro Astals al referirse a los precios a los que se comercializa la leche en los canales de gran consumo.

El futuro de este producto commodity podrá refugiarse en la innovación y en los productos funcionales.

Como ya es habitual, las sesiones de ‘Biotecnología, el futuro de los alimentos’ sorprendieron por lo vertiginosos que son los avances tecnológicos en términos de ingeniería genética y sobre

El 17 de abril tuvo lugar la inauguración del Programa ADECA, que con su décima edición, confirma una vez más su consolidación como Programa Alimentario líder para la Alta Dirección en España y Portugal.

todo, por lo impactantes que pueden ser sus aplicaciones al mundo de la empresa alimentaria. Para ellos, contamos un año más con la conferencia, por videoconferencia desde Boston, del Prof. Juan Enríquez Cabot, quien también es consejero delgado de Biotechonomy, empresa dedicada a la investigación e inversión en temas de ciencias de la vida. Su charla versó sobre las tendencias más actuales de la biotecnología y de cómo los países que no apuestan por esta tecnología, se vuelven irrelevantes. La alimentación es el primer sector que será fuertemente impactado por la biotecnología; las capacidades que puede proporcionar son inimaginables, pero hay que entender los riesgos y tomarlos con cautela. Para completar el bloque temático, Daniel Ramón Vidal, científico y consejero delegado de Biópolis, dio una interesante conferencia-coloquio a cerca de los alimentos transgénicos, opinando que éstos “deben ofrecer beneficios tangibles al consumidor

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para combatir el miedo infundado por las asociaciones ecologistas hacia los alimentos genéticamente modificados.

Estoy a favor del derecho del consumidor a elegir lo que quiera por razones ideológicas o religiosas, por eso defiendo el etiquetado de los alimentos transgénicos, para saber los orígenes y trazabilidad de los productos”.

Hablar de economía era imprescindible, y se hizo de la mano del Prof. Fernando Faces con dos conferencias-coloquio acerca de la lenta recuperación de la economía internacional tras la gran recesión, criticando la “descoordinación y heterogeneidad en los criterios de las políticas adoptadas entre los países de la UE”, lo que promueve que haya una dicotomía entre la austeridad que se exige y el crecimiento que se espera. También habló de las economías emergentes, mercados golosos que presentan oportunidades a medio y largo plazo para los inversores que tomen riesgos con entendiendo las consecuencias. China es uno de los países con mayor potencial, ya que “en 2020, consumirá el 50% de todo el petróleo mundial”. Esta previsión es un potente indicador del crecimiento y capacidad del gigante asiático.

Uno de los pilares sobre los que se construye ADECA es el apoyo incondicional del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias.

Su desinteresada colaboración hace posible que, año tras año, se realice una constante renovación de los casos y del material académico, que el Claustro disponga de facilidades para actualizarse permanentemente y que se cuente con la participación de profesores visitantes de otras escuelas de renombre, así como de ponentes de primer nivel. El objetivo primordial del Consejo Asesor es dar a conocer, a través de sus propias experiencias, el pulso de la realidad en el sector alimentario para así sentar las líneas de investigación y abordar los temas y retos que realmente preocupan a los empresarios y directivos del sector.

Casos de estreno El Programa ADECA ejerce de motor de investigación para el Instituto, intentando renovar, año tras año, más del 40% de los casos que se imparten para que, por poner un ejemplo, un participante que haya cursado ADECA, vuelva a realizar el Programa en tres años y el contenido sea completamente diferente al del programa que entonces realizó. Este es el compromiso del Departamento de Empresas Alimentarias que, desde su creación hace 27 años, ha generado más de 130 Casos alimentarios. Es un hecho, que San Telmo, con su especialización alimentaria, es una de las escuelas de negocios que más casos alimentarios en castellano escribe del mundo.

En esta décima edición de ADECA, se debatirán 23 casos reales de empresas alimentarias, de los cuales, 18 han sido escritos por el Instituto Internacional San Telmo. De ellos, el 43% son casos nuevos (ver cuadro).

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CASOS NUEVOS Alice.es Prof. Julio Audicana Bodegas Martín Códax Prof. Miguel Ángel Llano Configuración Institucional de Nestlé Prof. Antonio García de Castro Coren Prof. Antonio Villafuerte Ebro Foods (Caso actualizado) Prof. Antonio García de Castro Europastry: la internacionalización Prof. Jose Antonio Boccherini Grupo Alimentario Guissona Prof. José Antonio Segarra(IESE) Grupo Modelo Prof. Miguel Ángel Llano Sandevid Prof. Raúl Ibáñez Telepizza (Caso actualizado) Prof. Antonio García de Castro

Las empresas que conforman este Consejo, representadas por sus directivos al más alto nivel, son: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, EUROPASTRY, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU-SAN MIGUEL, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING& PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO, MERCADONA, NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT.

Inauguración en Zaragoza del programa de Alta Gestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias

EL PAG INICIA SU VIII EDICIÓN Anylu Vidal Romero Asistente de Investigación del Departamento de Empresas Alimentarias avidal@santelmo.org

La formación especializada en dirección de empresas alimentarias es uno de los motores que ha hecho que el Instituto Internacional San Telmo salga fuera de su territorio natural y se embarque en proyectos fuera de Andalucía. Con el Programa PAG como bandera, el Instituto ha llegado al mercado empresarial de Zaragoza realizando con éxito un Seminario de reflexión coyuntural del sector de alimentación y comenzando la VIII Edición del Programa de Alta Gestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias.

El pasado 23 de febrero de 2012, en el acto de inauguración del Programa PAG, se lograba un hito más en la historia de San Telmo y la formación especializada en empresas alimentarias.

Este programa se ha venido desarrollando conjuntamente con el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente y cuenta con una cofinanciación de los fondos FEADER. Además, para esta edición en Zaragoza se llegó a un acuerdo de colaboración con Ibercide, el Centro Ibercaja de Desarrollo Empresarial de la Obra So-

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cial de Ibercaja, para la utilización de sus espectaculares instalaciones en el Monasterio de Cogullada como lugar de celebración del Programa PAG y del Seminario de coyuntura.

Uno de los objetivos del Programa es reunir a los dirigentes de las empresas pertenecientes a la Cadena Alimentaria (sector primario, industria de la transformación, canales de distribución y servicios relacionados) para reflexionar sobre las cuestiones claves que afectan al sector y cómo afectarán éstas en sus negocios. El Programa de Alta Gestión para Directivos de Empresas Agroalimentarias tiene una duración de 5 meses, con una jornada lectiva completa por semana, y está dirigido a empresarios y altos directivos con amplia experiencia profesional y que ocupan puestos de máxima responsabilidad en empresas del sector de la alimentación y bebidas, preferentemente de PYMES y cooperativas agroalimentarias. A través del perfeccionamiento de las capacidades directivas que se lleva a cabo durante la formación, los participantes cuen-

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tan con herramientas para enfrentarse a la complicada e hipercompetitiva situación actual y así poder asegurar con éxito la creación de valor y riqueza económica para su negocio y para la sociedad.

El perfil de los 42 participantes de esta edición está formado por un grupo de consejeros, directores y gerentes, en su mayoría de empresas del sector de la industria de la transformación. Contando con que más del 90% de las empresas alimentarias en España son de tamaño pequeño o mediano, el Ministerio señala como prioridad a las empresas PYMES para que participen en las acciones formativas; en esta edición del PAG, y, como en todas las anteriores, se ha perseguido la asistencia de de este tipo de empresas, consiguiendo un 86% del total de participantes. El PAG permite intercambiar experiencias, detectar oportunidades de negocio y relacionarse con un grupo de personas con intereses comunes.

Con esta edición del Programa PAG concluye el acuerdo entre San Telmo y el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente que ha resultado en la formación especializada, a lo largo de cinco años, de más de 720 directivos de empresas alimentarias.

El perfil de los participantes era el siguiente: PAG ZARAGOZA • 42 Participantes • PYMES 86% • Cooperativas 19% • Sector Primario 26% • Industria 50% • Distribución 7% • Servicios/Otros 17% Una de las claras diferencias en las que el Programa PAG destaca sobre otros programas es la metodología de enseñanza especializada, ya que todos los casos utilizados en el Método del Caso son de empresas alimentarias reales.

Esta diferenciación aporta valor a los participantes, ya que permite generar habilidades y capacidades prácticas con situaciones fácilmente relacionables a las del día a día del alto directivo de empresa. La investigación y escritura de casos de gran actualidad como el caso Unilever Food Solutions (sobre el sector food service), el caso Martínez Loriente: la

carne de Mercadona (sobre el interproveedor cárnico de Mercadona) o el caso Angulas Aguinaga (sobre la innovación en el sector del sucedáneo), ponen de manifiesto la importante responsabilidad con el participante al ofrecer casos de empresas líderes y que ilustren escenarios empresariales actuales. El Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias es en gran medida el impulsor para generar conocimiento práctico mediante la investigación de campo y la constante escritura de material especializado, así como de la formación del claustro del Instituto. Con esta edición del Programa PAG concluye el acuerdo entre San Telmo y el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente que ha resultado en la formación especializada, a lo largo de cinco años, de más de 720 directivos de empresas alimentarias. Se han celebrado ocho ediciones de Programas PAG (cinco en Madrid, uno en Almería, uno en Santiago de Compostela y uno en Zaragoza, actualmente en vigor) y ocho ediciones de Seminarios de coyuntura del sector agroalimentario (cinco en Madrid, uno

en Valencia, uno en Santiago de Compostela y uno en Zaragoza). Empero de esta finalización contractual, San Telmo busca continuar en la colaboración de los proyectos de formación agroalimentaria y en las líneas estratégicas de conocimiento que el Ministerio proponga en un futuro. La impartición de las ediciones del Programa PAG y de los Seminarios de coyuntura itinerantes ha aportado formación especializada, procesos de toma de decisiones, criterios de acción, ideas prácticas y estrategias de mejora a los directivos y empresarios para afrontar los retos de la actual situación económica y de mercado de la Cadena Alimentaria.

El PAG permite intercambiar experiencias, detectar oportunidades de negocio y relacionarse con un grupo de personas con intereses comunes.

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Inauguración del Programa de Dirección de Empresas Alimentarias

ARRANCA EL PROGRAMA DEA EN VALENCIA Anylu Vidal Romero Asistente de Investigación del Departamento de Empresas Alimentarias avidal@santelmo.org

El pasado 6 de marzo comenzó el Programa DEA, que, tras seis años de ausencia, vuelve a celebrarse en Valencia en su XXVI edición. El Programa de Dirección de Empresas Alimentarias fue el primer programa de formación alimentaria puesto en marcha por el Instituto Internacional San Telmo, hace ya más de 25 años, y por el que han pasado más de 760 empresarios y directivos. A pesar de que se había dejado de impartir anualmente, con la idea de repetirlo cada 4 años, se ha vuelto a retomar su celebración anual en ciudades itinerantes, debido a la gran acogida que siempre lo ha caracterizado allá a donde vaya. Además de las dos ediciones en Valencia, se ha realizado en otras ciudades como Sevilla, Jerez, Huelva y Almería. Su duración es de cuatro meses con una jornada completa por semana y tres jornadas intensivas. Para esta edición se llegó a un acuerdo de colaboración con Florida Universitaria para la utilización de su campus como lugar de celebración del Programa DEA en Valencia.

Está dirigido a empresarios y altos di-

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rectivos con amplia experiencia profesional y que ocupen puestos de máxima responsabilidad en PYMES pertenecientes a todos los eslabones de la Cadena Alimentaria (sector primario, industria de la transformación, distribución comercial y servicios relacionados). Algunos de los objetivos del DEA son reunir en un mismo grupo a personas con intereses comunes del sector alimentario para perfeccionar sus habilidades directivas, conocer las tendencias del sector alimentario, debatir sobre el entorno cambiante y cómo afecta a sus empresas, compartir experiencias e identificar áreas de colaboración estratégica entre sus negocios. El Programa de Dirección de Empresas Alimentarias es ya un referente a nivel nacional entre los programas dirigidos a empresarios y altos directivos del sector alimentario, ya que no existe otro programa de características similares en España.

Cabe destacar que el programa DEA vuelve a Valencia por expresa petición de nuestros antiguos alumnos, empresarios y directivos que desean crecer

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en sus conocimientos, habilidades y actitudes en la dirección de empresas alimentarias. No en vano, Valencia es una potencia alimentaria mundial. Esta edición del programa ha reunido en su aula a 37 empresarios, consejeros delegados, gerentes y directivos de empresas de toda la Cadena Alimentaria provenientes, en su gran mayoría, de Valencia, Castellón y Murcia. El sector primario representa el 30% de los participantes, mientras que la industria suma un 22%, los servicios un 10% y la distribución una significativa representación del 38%. Los equipos de trabajo cuentan con unos inmejorables monitores, todos ellos antiguos alumnos, que coordinan y estimulan el debate en grupo, además de proporcionar atención personalizada a los participantes.

Una de las características del DEA que lo aventajan frente otros programas es la utilización del Método del Caso como instrumento pedagógico para potenciar las capacidades inherentes de la persona que toma decisiones en la empresas. Además de dicha característica, la clara diferenciación que

El DEA es ya un referente a nivel nacional entre los programas dirigidos a empresarios y altos directivos del sector alimentario ya que no existe otro programa de características similares en España.

marca a los programas de perfeccionamiento alimentario de San Telmo son los casos actuales y reales de empresas que pertenecen a la Cadena Alimentaria. Sin duda, los casos ayudan a los participantes a reflexionar y debatir sobre una situación de negocio para después trasladar las habilidades adquiridas en el aula a sus decisiones empresariales. Algunos ejemplos de Casos de empresas valencianas que se impartirán en el DEA son: por un lado Consum Cooperativa, que se erige a finales del 2010 como un líder regional en la Comunidad Valenciana.

Tras su independencia de Eroski, y gracias a varias adquisiciones, Consum ha desarrollado una creciente presencia en el Arco Mediterráneo, doblando su facturación en los últimos cinco años mediante un modelo cooperativo de socios-clientes y socios-trabajadores que lo hacen único en el panorama del retail nacional e internacional; por otro, Martínez Loriente, grupo industrial cárnico interproveedor de Mercadona que con un espectacular historial de crecimiento desde su creación logra superar los

470 millones de euros en facturación en 2011 y se plantea seguir mejorando (y creciendo) a través de la calidad, trazabilidad, eficacia y eficiencia.

El Instituto Internacional San Telmo agradece el apoyo del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias que impulsa el desarrollo de esta especialización mediante la formación del claustro, constante escritura de casos actuales y reales de empresas relevantes, investigación y renovación del material pedagógico y búsqueda del conocimiento en el sector alimentario. El Consejo Asesor está compuesto actualmente por una serie de empresas punteras representadas al más alto nivel:

Cabe destacar que el programa DEA vuelve a Valencia por expresa petición de nuestros antiguos alumnos, empresarios y directivos que desean crecer en sus conocimientos, habilidades y actitudes en la dirección de empresas alimentarias. santelmo 44 // abril-junio 2012

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Programas “In Company”

Las ventajas de lo hecho “a medida” Carlos González Barberán Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

Liderados por el Prof. Juan Paneque, con funciones ejecutivas y académicas, y Gloria Ocaña, como directora ejecutiva, San Telmo ha ampliado extraordinariamente su actividad en el diseño y realización de programas específicos para las necesidades particulares de numerosas empresas.

Cada empresa plantea una problemática que no se puede abordar con los programas tradicionales de formación o perfeccionamiento y hay que descender a detalles que afectan al liderazgo, a necesidades peculiares de gestión, a la distribución específica de ciertos productos o a sectores específicos de alta tecnología, etc. Son empresas tanto de carácter general, como del sector agroalimentario que , aunque se estima anticíclico, poco afectado por la crisis, también precisa de un desarrollo competitivo particular.

De estos programas y seminarios específicos, se pueden destacar el desarrollado para Cepsa en noviembre pasado, en Sevilla, sobre Innovación.

Es el segundo año que se colabora con Cepsa y está prevista una nueva

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empresas y empresarios

edición en mayo, también en Sevilla, sobre “liderazgo en la gestión del cambio”. Acudirán unos 150 directores de esta empresa en tres turnos de 50 directores cada uno, a los que se dedicarán tres jornadas de sesiones por turno.

También conviene citar el 2º Encuentro Aeronáutico celebrado en Enero pasado, que ha quedado como una referencia en este sector de vanguardia tecnológica, de tanta importancia para España, radicado en Sevilla. En otras páginas de esta revista se hace un extenso reportaje del seminario, complementado con una entrevista al vicepresidente de Airbus Military, Jesús Espinosa Ruiz. El director ejecutivo ha sido José Mª González Alorda y la parte académica ha estado a cargo del Prof. Enrique Garrido.

Otros programas importantes en ejecución o aprobados para impartirlos a lo largo del curso académico son los de Carrefour España, Grupo MahouSan Miguel y Makro.

El Programa de Desarrollo Interno de Carrefour empezó el pasado 16 de

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marzo en Málaga y a la jornada inaugural asistieron el director general y el director de Recursos Humanos de Carrefour España.. Están previstas 12 jornadas de formación (martes a viernes), durante tres meses para directores de hiper y supermercados del grupo, en total unos 300 directores, en promociones de unas 30 personas. Por tanto, después de la primera promoción de Málaga quedan unas 9 promociones más, a razón de 3-4 promociones por curso académico. El director académico y ejecutivo es el Prof. Juan Paneque, que cuenta con un elenco de ocho profesores más del claustro de San Telmo. Todas estas ediciones se celebrarán en Málaga.

Para el grupo Mahou-San Miguel se ha celebrado en enero pasado en Madrid un programa “in company”, con la asistencia de 250 mandos intermedios, es decir, la totalidad de estos ejecutivos de la compañía a nivel nacional. Ha sido un seminario de dos días sobre “valores y liderazgo”, organizado en cuatro grupos, con dos jornadas para cada grupo, separadas 15 días. La di-

rección ejecutiva ha estado a cargo de Gloria Ocaña y el diseño y la dirección académica encomendada al Prof. Juan Paneque, que también ha intervenido como tal en las sesiones, junto con los profesores José Antonio Boccherini y Brita Hektoen.

Asimismo, conviene destacar el ya aprobado programa específico para el grupo Makro. Es un proyecto de formación para unos 60 directores de este grupo empresarial, de los cuales, unos 34 son gerentes de centros mayoristas y otros 26, directivos de los servicios centrales. Están previstas unas 12 jornadas de sesiones a celebrar entre los meses de abril y octubre próximos.

A los anteriores, hay que añadir el ya tradicional de UHY Forum que se celebra anualmente en Málaga, el de LANDALUZ y el dedicado a TANY NATURE de reciente impartición. Otros muchos programas para solicitudes particulares de varias empresas están en fase de diseño y negociación, con interesantes y esperanzadoras expectativas.

Pertenecen a los sectores farmacéutico, distribución, franquicia, restaura-

ción, desarrollo directivo, etc. Esta es una actividad poco conocida de las escuelas de negocio, que tiene gran importancia porque aborda y resuelve problemática muy particular de las empresas, imposible de enfocar en los programas de formación generalistas.

San Telmo ha ampliado extraordinariamente su actividad en el diseño y realización de programas específicos para las necesidades particulares de numerosas empresas.

Esta es una actividad poco conocida de las escuelas de negocio, que tiene gran importancia porque aborda y resuelve problemática muy particular de las empresas, imposible de enfocar en los programas de formación generalistas. santelmo 44 // abril-junio 2012

empresas y empresarios

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El Master viaja a Bruselas

UE:

MÁS DE 50 AÑOS DE PAZ, PERO UNA GUERRA COMERCIAL FEROZ José María González-Alorda Iriarte Director Programa Internacional IIST en Bruselas jgonzalez-alorda@santelmo.org

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Una y otra vez me sorprende, como si de la película “Atrapado en el tiempo” de Bill Murray se tratara, cómo cada vez que voy a Bruselas, antes y después interactúo con empresarios y directivos españoles, y en mi conversación con ellos se repiten las mismas reflexiones y las mismas posiciones: en España se da casi por concluido el proceso de construcción europea, y hay casi plena coincidencia entre los mensajes que dan los políticos y los que repite la ciudadanía más ilustrada; como mínimo, me inquieta, por autocomplacencia y falta de sentido crítico, cuando no me preocupo del enorme impacto narcotizante de los árnicas de las subvenciones y de los edulcorados mensajes que la bonanza nos ha regalado.

“Claro, es que sólo ves lo negativo… la Unión Europea, a pesar de su falta de liderazgo y de la parálisis reinante, nos ha dado más de 50 años de Paz que no son conocidos en la historia de Europa”.No puedo estar más de acuerdo con dicha afirmación, sobre todo, en el ámbito del buen deseo de que sea, haya sido o continúe siendo verdad. Pero, a poco que estrujo mi conciencia, no se qué explicación darle al conflicto de los Balcanes (si solicitas “mapa de Europa” en Google comprobarás la obviedad) sin poner en evidencia que repetir mil veces una mentira no construye una verdad. Si mirar para otro lado cuando se mataban unos a otros en la extinta Yugoslavia no es ocultar la verdad, felicidades, llevamos más de 50 años de paz.

Como ves, querido lector, si estrujo mi conciencia, se viene a menos; pero si estrujo mi inteligencia tampoco consigo mantener en pié tan hermosa aseveración, a partir de la experiencia de las siete ediciones de Executive-MBA que en estos años he acompañado a Bruselas. Ahora paso a relatarte lo que hemos vivido en esta última del 10 al 13 de marzo, compartiendo contigo alguna de las cuestiones que hemos abordado, en lo que han sido intensas y productivas horas de trabajo con los 100 participantes de los master de Sevilla y Málaga, y con los profesores Andrés Pérez, Gonzalo Laguillo, Fernando Faces,

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Horacio González-Alemán y Juergen B. Donges.

En primer lugar, bajo la hermosa y brillante capa de las Instituciones europeas y su proceso de co-decisión, no se oculta a nadie una feroz guerra comercial entre sus miembros. Es desde Bruselas donde se construye la Internacionalización y abordaje de mercados, al menos, así lo hacen alemanes, Ingleses, franceses, Italianos,…

En segundo lugar, te propongo, como prueba del pertinaz desconocimiento entre empresarios y directivos españoles, que me digas qué es la REPER, cómo opera y qué impacto tiene en la competitividad país. Con sus respectivas REPER, Reino Unido, Alemania… construyen puntos enteros de su PIB. En tercer lugar, que España lleva desde hace años empeñada en una imparable carrera hacia no ser nada en Europa: la frase más incomoda que he oído decir por esas tierras bruselenses a nacionales y extranjeros es que España ni está ni se le espera. Nuestra pérdida de poder se manifiesta en nuestra testimonial presencia en los Gabinetes.

En cuarto lugar, la constante de los mensajes de Internacionalización (China, India, Brasil….) y la imperiosa necesidad de subsistencia que lo impulsa, conduce a muchos empresarios a épicas incursiones, que si fueran bajo el paraguas del país y desde Bruselas, bajarían riesgos, acelerarían la implantación y tendrían impactos a cortísimo plazo en las balanzas comerciales; lo digo porque así actúa Alemania, UK, Francia... algo tendrá el agua cuando la bendicen.

En quinto lugar, con la que está cayendo en España, cómo es posible que no sepas que en la Comisión Europea, en la DG Enterprise, hay una partida de 82.000 M de euros para PYMES sin adjudicar, de las licitaciones públicas existentes: http://ted.europa.eu También te sugiero que te asomes a la En56

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terprise Europe Network (EEN): http:// www.enterprise-europe-network. ec.europa.eu/index_en.htm da acceso a información, sobre todo, la que esta red ofrece a las PYMES sobre acceso a fondos europeos o a financiación europea, así como oportunidades para internacionalizarse o acceder a nuevas tecnologías.

Hasta aquí, puedes comprobar mi tono casi provocador; efectivamente quiero provocarte, empresario español, y que te atrevas a mirar a Bruselas por ti mismo, y que me permitas que te pida que saques punta al juicio crítico y que te incorpores a la Europa de los mercaderes con espíritu combativo.

Estas y otras muchas reflexiones fueron las que se cocieron en las sesiones del Programa Internacional en Bruselas del Executive-MBA, que comenzó el 10 de marzo con la acogida que el Hotel NH Grand Sablon de Bruselas dio a los participantes tras el check-in, invitándolos a una Leffe blonde de extraordinario sabor.

El enfoque académico de este programa, amparado bajo el área de entorno socioeconómico, tiene como objetivo empaquetar en dos días y medio lo que se denomina “How Brussels Works” para empresarios y directivos y que les hace recorrer un camino que tiene tres hitos: información, decepción y necesidad de compromiso. El viernes 9 de marzo, fueron las sesiones de entorno comunitario con Horacio GonzálezAlemán y el domingo 11 de marzo las sesiones introductorias e informativas de Gonzalo Laguillo, Fernando Faces, que ponen en suerte el programa. A continuación, abrió el ciclo de conferencias Gerardo Fernández de Gavilanes y Diez, Consejero Mertens de la REPER, Representación Permanente de España ante la UE, que acompañó su extraordinaria sesión con la amabilidad y cariño que profesa a San Telmo desde hace años y nos explicó cómo

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opera la REPER como instrumento, dentro del proceso de co-decisión para impulsar y defender los intereses de España y cómo es el proceso de coordinación con empresas, sectores de interés….

Seguidamente, tuvimos la conferencia de Sergio Pavón, un sevillano expatriado que se ocupa, desde la más alta de las instancias, de la seguridad alimentaria en Europa, en calidad de alto funcionario de la Comisión Europea SANCO G-2 , que tituló “el impacto de la regulación en los mercados” como fuente de oportunidades para la empresa y que fue capaz de mostrarnos múltiples ejemplos que dan o quitan décimas de PIB y que bien justifican el que las empresas tengan ojeadores en Bruselas.

El lunes 12 de marzo nos desplazamos hasta el Comité Económico y Social Europeo, puente con la sociedad civil organizada, que nos abre sus puertas desde hace años y donde tenemos grandes amigos. Allí nos encontramos con Juergen B. Donges, que nos ofreció dos conferencias en sendas sesiones, la primera titulada “Alemania: la capacidad de crecimiento, con fundamentos sólidos” y la segunda, tras un descanso, titulada “UE: la crisis de la deuda soberana, sin remitir”. En ambas conferencias se puso de manifiesto quién lleva las riendas de las decisiones, cómo las lleva y los costes de llevarla.

Tras el almuerzo, comenzamos el ciclo de los Lobies; en primer lugar, contamos con dos lobistas de Asociaciones Europeas: Pedro Narro, del Loby de Asaja y Miembro del CES, y Angel Martín, lobista del European Crop Pro-

tection Association. Con ellos abordamos cómo se ejerce el loby dentro del proceso de co-decisión y cual es la dimensión del trabajo de un lobista.

La sesión de cierre de este día fue la correspondiente a la mesa redonda de un directivo de Iberdrola y otro de Telefónica, con objeto de conocer la tarea de un directivo haciendo loby para su empresa. Ellos fueron Jesús García, Business Manager de la oficina de Iberdrola en Bruselas, donde lleva 13 años, y David Frautschy, Manager Permanent de la oficina de Telefónica en Bruselas para asuntos de Latinoamérica. Ambos aportaron una visión que ponía de manifiesto una realidad: Bruselas no trabaja para los ausentes.

Los ingresos que generan una sola oportunidad o las pérdidas que evita una buena gestión proactiva, justifican años de presencia.

El martes 13 marzo tras un temprano desayuno, tuvimos las dos últimas sesiones en los salones del Hotel a cargo de Iñigo Urresti, de la DG Enterprise, que nos trasladó, entre un intenso debate, las medidas y programas de la Comisión para apoyar a las PYMES. Entre los muchos mensajes, ideas y compromisos que compartió con nosotros en su exquisita disertación, uno fue singularmente llamativo: hay 23 mi-

llones de PYMES en la UE, que representan más del 90% del PIB UE, y 23 millones de parados en la UE, de manera que con que mañana cada PYME contrate a un parado, termina la lacra del paro en Europa. ¿Qué te parece?.

También nos presentó el CIP ( programa de competitividad e innovación), el COSME (competitividad y PYMES 2014-2020), dotado con 1.4 miles de millones de euros, el Horizonte 2020 ( programa para ayudas a la innovación), con una dotación de 80.000 millones de euros... Y algunos más, todos enfocados a PYMES. Cerramos nuestro programa en Bruselas con la más que brillante y equilibrada conferencia de Jacobo de Regoyos, corresponsal de Onda Cero en Bruselas, donde ejerce desde hace 13 años y que se convierte en un testigo de excepción de todo cuanto ocurre en Bruselas y que aportó la visión del periodismo durante la crisis del euro, al tiempo que nos regaló un rosario de anécdotas vividas con Presidentes, Ministros, Comisarios,.. No pudo tener mejor colofón el cierre del programa.

Sin más, me despido, y al igual que las peores ideas son las que no se dicen, la peor de las presencias es la ausencia. Bruselas no trabaja para los ausentes.

Cerramos nuestro programa en Bruselas con la más que brillante y equilibrada conferencia de Jacobo de Regoyos, corresponsal de Onda Cero en Bruselas, donde ejerce desde hace 13 años y que se convierte en un testigo de excepción de todo cuanto ocurre allí. santelmo 44 // abril-junio 2012

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II Seminario de Negocio Aeronáutico

Los retos de la industria aeronáutica auxiliar: nuevos modelos de negocio en un entorno global y de competitividad José María González-Alorda Iriarte Director Ejecutivo Seminario de Negocio Aeronáutico jgonzalez-alorda@santelmo.org

En el contexto y bajo el título de “los retos de la industria aeronáutica auxiliar: nuevos modelos de negocio en un entorno global y de competitividad” se celebró en el Instituto Internacional San Telmo el II Seminario de Negocio Aeronáutico el pasado 25 de enero. Este Seminario es una de las actividades que recoge desde 2008 el Acuerdos Marco entre la Fundación Hélice y Fundación San Telmo para el fomento de la formación de la alta dirección y el fomento de las relaciones mutuas, así como la creación de entorno propicio para la discusión de cuestiones de negocio del sector aeronáutico.

Para este seminario, su diseño y ejecución contamos con el Patrocinio de la Fundación Hélice, Airbus Military, Aciturri y Alestis Aerospace. Para su ejecución se definió que la Industria Aeronáutica Auxiliar fuera el centro de la discusión, en razón cómo los cambios del entorno están cambiando las reglas del juego, y afectando seriamente a esta parte de la industria, cuando no imponiéndoles retos de supervivencia.

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Para alimentar la discusión, los alumnos del E-MBA Pedro Sanz Marcos, Pedro López Fernández y Luis García García, coordinados por el Director Ejecutivo del Seminario José María GonzálezAlorda Iriarte, elaboraron y pusieron en suerte un documento de análisis que se acompañó de un DAFO del sector Aeronáutico Auxiliar. Este documento y su presentación fue dirigido a los 97 participantes de esta edición y a la Mesa Redonda que estaba constituida por Alberto Gutiérrez Moreno (director General de Operaciones de Airbus Military), Juan Pedro Vela Martínez (presidente de Fundación Hélice), Diego García Galán (Chief Operating Officier de Alestis Aerospace) y Francisco Fernández Sainz (presidente de Aciturri).

Todo el debate y discusión partió de análisis de la evolución del sector aeroespacial, sobre todo, del relacionado con el transporte de pasajeros y carga en su versión civil, que va muy aparejada al devenir de la economía general de un país o región. En momentos como el actual, con una fuerte recesión eco-

Este seminario fue posible gracias al patrocinio de la Fundación Hélice, Alestis Aerospace, Airubs Military y Aciturri.

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nómica, el sector sufre especialmente, ya que mantener una aerolínea es una empresa muy cara. Una de las soluciones que encuentran normalmente las aerolíneas es ralentizar la compra o alquiler de aeronaves para sus operaciones, lo que repercute gravemente en el resto de la cadena de suministro industrial. Esta situación es difícil de revertir cuando la economía cierra el ciclo y crece de nuevo, pues desarrollar y poner en producción nuevas aeronaves es costoso y, sobre todo, por lo largo del desarrollo de un nuevo concepto de avión que puede ir desde los 4 a los 10 años en función de su complejidad. Aún teniendo en cuenta todo ello, la ventaja de un sector que ya funciona de manera global en cuanto a demanda y cadena de suministro, es que puede apoyarse en las economías que mejor soportan las crisis, aún cuando éstas tienen carácter mundial.

La apertura económica y el desarrollo demográfico que están experimentando los estados del área Asia-Pacífico será en los próximos años la clave en la que se sustenten las operaciones del sector.

En el mercado militar es denominador común la inquietud por disponer de la última tecnología disponible en armamento militar en función de las necesidades y posibilidades de cada nación.

Es por ello que el sector aeronáutico militar más que crecer, lo que tiende es continuamente a renovarse. Estados Unidos, por sí solo, supone el 43% de la inversión militar mundial (según datos de 2010), seguido de China, Rusia, Francia y el Reino Unido, que juntos suponen el 19%.

Para los fabricantes, más concretamente, para los tractores o integradores1, diseñar un adecuado equilibrio entre el mercado civil y militar es fundamental por varias razones. En primer lugar, son dos mercados que se comportan muy distintamente frente a las crisis, teniendo el civil un comportamiento más elástico que el militar. Además, el mercado de transporte civil es mucho más competitivo y de mayor volumen, por lo que los márgenes son menores y la competencia muy alta. El mercado militar, por otro lado, se comporta de

1. En terminología anglosajona, idioma más utilizado en el sector, se les denomina OEMs (Original Equipment Manufacturers).

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manera opuesta al civil, siendo de menor volumen y de mayor margen.

Ser un fabricante aeronáutico no es algo fácil. Las barreras de entrada son altas por la necesidad de enormes cantidades de capital necesarias para disponer de la infraestructura de alta tecnología que soporta el proceso productivo, y por la elevada especialización y conocimiento necesarios, complejos de adquirir adecuadamente, y siempre tras un proceso largo. La aparición de nuevos OEMs en países emergentes gracias a la disponibilidad de capital rompe una de las barreras de entrada, pero la del conocimiento puede serles más difícil de superar. Si ese escenario terminara por materializarse, los OEMs actuales deberán haber dado un paso adelante para no ser alcanzados por los de los países emergentes. Una de las soluciones que se baraja es la inversión en I+D y actividades de mayor valor añadido, Cada empresa del sector se enfrenta a la globalización de distinta manera.

Los grandes integradores han de plantearse el nivel de internacionalización que deben llevar a cabo. Dentro de la opción de desplazarse, puede ser en busca de reducción de costes de materia prima o mano de obra, por cercanía y control donde el mercado se esté desarrollando (o por imposición del mercado, véase China), o para mitigar los efectos de los tipos de cambio.

Para un suministrador, sin embargo, se plantea la cuestión de diversificarse geográficamente, buscando por ejemplo los grandes centros de mantenimiento para el suministro de material, posicionarse al lado de los integradores aliándose con ellos según su estrategia de internacionalización, o, incluso, buscar la vía de acceder a un mercado global mediante fusiones, adquisiciones o alianzas. Para la mayoría de los suministradores, comenzando por los Tier-1, la globalización supone una oportunidad porque la aparición de nuevos integradores en los países emergentes les permite diversificar su negocio y ampliar su ámbito de actuación.

Otra de las consecuencias a tener en cuenta de la globalización es la diferencia en los tipos de cambio de divisas.

El mercado mundial de aeronaves tiene el dólar estadounidense como moneda

de referencia,. Para una empresa radicada en Europa, que tiene sus costes en euros, la conversión a dólares en el momento de la venta resulta muy desventajosa. Los ingenieros de fabricación del integrador, que definen las fases del proceso productivo, marcan de alguna manera la pauta de organización de la cadena de suministro. En medio de una nueva crisis económica de carácter mundial, la industria se replantea de nuevo su modelo de cadena de suministro. El suministrador de primer nivel gana en carga de trabajo y know-how, pero también se le traslada un mayor riesgo financiero, tecnológico y de capacidad de gestión. Las condiciones que exige Airbus a sus Tier-1 son muy específicas y cuidan mucho la gestión de riesgos. Llama la atención el hecho de que es condición no depender en exceso de la facturación con la propia Airbus, y tener una cartera de clientes diversificada.

En el caso particular español, nuestra industria parte de una muy buena posición al ser el tercer país en importancia de este sector en Europa. Sin embargo, ya que el mercado cambia su centro de gravedad y se centrará en los próximos treinta años en países lejanos a los tradicionales grandes centros de peso específico del mercado como Estados Unidos y Europa. En medio de todo este escenario se sitúan las empresas andaluzas. Los retos a los que se enfrentan los grandes integradores se trasladan a las auxilia-

res de forma inexorable. La globalización del sector y la entrada en escena de industria auxiliar proveniente de países emergentes produce un inmediato aumento de la competencia. De nuevo, la inversión en innovación es clave para competir, y centrarse en las actividades de mayor valor añadido es fundamental. Como marco de la actividad empresarial, y con mucha más importancia cuando se trata del sector aeronáutico, se encuentra la actividad desarrollada por la administración en forma de apoyo a las empresas. La actual política de ayudas puede no ser sostenible en el contexto económico actual. Cabe pensar, incluso, que si el sector y las empresas se globalizan, la administración puede necesitar, a su vez, adaptarse a esa situación. Alianzas empresariales a nivel nacional sugieren un plan coordinado de actuación sobre el sector.

Como colofón al debate, el Seminario contó con la discusión del caso Zara de la mano del Director Académico del Seminario, Prof. Enrique Garrido Martínez, y en cuyo título se recogía la esencia del mensaje a tratar: “la excelencia en la gestión de una cadena de suministro integrada” provocando con el caso, el ejercicio de traducir en reflexión aeronáutica, a modo de ilustración, cómo lo está abordando otro sector, que sobrevive en un entorno altamente competitivo, la brillante adecuación de su estructura auxiliar a las necesidades del mercado.

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La nueva Cátedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo

El desafío de apoyar a la empresa familiar Prof. José Miguel Amuedo jamuedo@santelmo.org

Si algo está dejando claro la crisis por la que atravesamos, es el papel preponderante que tendrán los pequeños empresarios y autónomos en la creación de empleo. De hecho, son éstas pymes, en la mayoría empresas familiares, las que sostienen un 70% del PIB del país y casi un 80% del empleo, cifras que aumentan si centramos el foco en Andalucía. Suman casi 3 millones de empresas en España, y sin duda son la base de la producción de nuestra riqueza. En consecuencia, parece lógico que sean ellas las responsables de digerir las dramáticas cifras de paro que afronta nuestro país.

La Fundación San Telmo siempre ha sido consciente de la importancia del papel que juegan las empresas familiares. De hecho, ya en 1995 San Telmo creó la Cátedra de Empresa Familiar con el objetivo de investigar y realizar actividades formativas que profundizaran en las características y problemáticas específicas de estas empresas, ayudándolas a afrontar algunos de los problemas que les son propios, como la sucesión y el conflicto de intereses familia-empresa. Algo más de 15 años de dedicación, atención, investigación y estudio que han ayudado a la consolidación de la Cátedra de Empresa Familiar.

Pero no es el Instituto la única entidad comprometida con la Empresa Familiar. Son muchas las empresas que, de forma desinteresada, colaboran con tiempo y recursos al fomento del estudio de materias relacionadas con la Empresa Familiar y sus peculiaridades.

Hoy, muchas de ellas forman parte de los órganos de la nueva Cátedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo.

Atravesamos una difícil coyuntura económica que incide especialmente en las pymes, particularmente vulnerables

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por su escasa dimensión. Si bien es cierto que las empresas familiares son mas adaptables y asumen con mas facilidad las nuevas circunstancias, lo cual incide en un mejor índice de supervivencia, también es verdad que la crisis ha supuesto la aparición de nuevas necesidades, nuevos retos, en éstas empresas. La misión de la Cátedra de Empresa Familiar es facilitar a esas familias el apoyo necesario para superar las dificultades.

En este sentido, junto a la dirección ejecutiva y académica, la Cátedra BBVA de Empresa Familiar cuenta en la actualidad con una entidad patrocinadora –BBVA, que demuestra una vez más su compromiso con las empresas familiares, base de nuestra economía- y un renovado Consejo Asesor formado por profesores, familias y empresas, que comparten con San Telmo su preocupación por el sector, siendo éste el órgano asesor de la Cátedra BBVA de Empresa Familiar en el diseño y dirección de las actividades académicas.

Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevos contenidos Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevos contenidos. Parece que hoy más que nunca la aparición de nuevas necesidades en las empresas familiares hace necesaria una profunda renovación de contenidos en la Cátedra BBVA de Empresa Familiar. Un mandato del Consejo Asesor, como órgano fundamental de la misma, que se plasma en dos vertientes: 1. Rediseño del curso Fundamentos de la Empresa Familiar y renovación de contenidos, casos, profesores y enfoque. El objetivo es que se convierta en el mejor programa posible dirigido a formar “mejores dueños”. Para formar en dirección de empresas, ya están los

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demás programas del Instituto Internacional San Telmo, que conforman la parte sustantiva de la oferta de programas generalistas.

2. Rediseño de actividades de la Cátedra BBVA de Empresa Familiar, con especial incidencia en el Seminario anual.

Este debe focalizar temas de interés para familias empresarias, utilizando casos nuevos y actuales. Así, los dos últimos seminarios se han centrado en la resolución de conflictos familiares en las empresas y en el estudio de como acotar el riesgo patrimonial en la dirección de empresas familiares.

El Consejo Asesor era consciente de que asumir nuevos retos pasa por potenciar la Cátedra y renovar y reforzar funciones orgánicas y miembros, potenciando de igual forma la capacidad económica de la misma. Así, se aprueba la posibilidad de Patrocinio de la Cátedra y el incremento del número de miembros del Consejo, procurando la diversidad geográfica –en el ámbito de Andalucía- y sectorial de los mismos.

La nueva Cátedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo.

BBVA, entidad de referencia en el mercado financiero español y cuyos orígenes en el sector se remontan al año 1.857 (este año cumple 155 años), siempre se ha sentido cercano a la Empresa Familiar y a la realidad que ésta representa en la economía española. Conscientes de la importancia de la investigación académica sobre sus peculiares características, apoyó desde un primer momento el impulso a la formación en relación con la Empresa Familiar, así como el patrocinio de la nueva Cátedra BBVA de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo, añadiendo su denominación

social a la Cátedra como muestra de su involucración en el nuevo proyecto.

Adicionalmente, BBVA pasa a formar parte del Consejo Asesor, patrocinará los Premios Familia Empresa y el Seminario Anual (SEF).

Todo un espaldarazo que se ha visto refrendado por la colaboración de otras empresas que, sintiendo igualmente su involucración con el nuevo proyecto, han decidido entrar a formar parte del Consejo Asesor de la Cátedra BBVA de Empresa Familiar. Los miembros del Consejo Asesor ofrecen, además de ayuda económica, su apoyo a la Cátedra, a través de su patrocinio y participación en el mismo.

Actualmente contamos como miembros en el Consejo con las siguientes empresas: BBVA, como patrocinador principal de la Cátedra BBVA de Empresa Familiar, representada por Agustín Vidal-Aragón de Olives; CISUR EMPRESAS, representada por Miguel Antequera Solís; CONFECCIONES MAYORAL, representada por Elisa Domínguez de Gor; CUATRECASAS, GONCALVES PEREIRA, OLIVENCIA-

BALLESTER, representada por D. José Luis Ballester; ESPAWAGEN representada por Juan Arévalo Gutiérrez; ETIQUETAS MACHO, representada por Juan Macho Rodríguez -Buzón; EUROSEMILLAS con Juan Cano Ruano en su representación y a su vez Presidente de la Cátedra;FAY &C.O. AUDITORES, S.R.L. representado por Bernardo FayViota; GARRIGUES ABOGADOS, representado por el Prof. José Mª Pérez Gardey; GRUPO ANGEL CAMACHO representado por Carlos Camacho Álvarez; GRUPO HORNO LA GLORIA, representado por José Ruiz Marchante; GRUPO PEÑA AUTOMOCIÓN, representado por D. Antonio Peña Ortiz; GRUPO CENTRO POLO representado por Sofía Polo Uña;HOSPITAL INFANTA LUISA, representado por Hugo Galera Davidson; LAMINEX GRANADA, representada por Javier Arechavala Cantera; RAFAEL MORALES, S.A. representada por Rafael Morales Noguera; REFRACTARIOS ALFRAN, representada por D. Carlos Domínguez Merino y SILMA PARTICIPACIONES, representada por

Lorenzo Silva Fernández.

Todo un elenco de magníficas empresas, muchas de ellas familiares, que apuestan por ayudar a la empresa familiar dedicando tiempo y recursos económicos. Un reto para todos y cada uno de los miembros, convencidos de lo necesario de su ayuda para la consecución del fin de apoyar a las empresas familiares, que serán un actor principal en la superación de las dificultades económicas por las que atraviesa el país.

El próximo 27 de junio tendremos la ocasión de asistir a la próxima actividad de la Cátedra BBVA de Empresa Familiar: la entrega, en la sede de Málaga, de la XV edición de los Premios Familia Empresa. Una ocasión especial; por un lado, supone la XV edición de éstos galardones, y eso nos llena de satisfacción. Por otro, creemos que el reconocimiento público del esfuerzo y la labor realizada por los premiados ayuda a concienciar a la sociedad de la importancia de las empresas familiares. Esperamos contar con vuestra presencia en el acto.

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Seminario del sector Inmobiliario

“En busca de una nueva identidad” Carmen Camacho ccamacho@santelmo.org

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El pasado día 16 de febrero, tuvo lugar en la sede de Málaga el tan esperado seminario del Sector Inmobiliario “En busca de una nueva identidad”. En esta ocasión, se reunieron en una misma aula presidentes, directores generales y directores funcionales de empresas que operan en la cadena de valor del suelo (promotoras, constructoras, intermediarios, comercializadoras), así como directivos y ejecutivos de entidades financieras que actúan en el mercado inmobiliario y, por supuesto, profesionales relacionados con el sector (arquitectos, abogados, ingenieros). Y es que este sector en España se encuentra atrapado en un tiempo que no es el suyo. Se viene de un pasado de abundancia, de actividad desbocada, de cosas bien hechas junto a otras que no lo fueron tanto, pero que el mero transcurso del tiempo convertía en buenas. Casi todo valía, y casi todos valían.

De ahí se ha pasado a un presente aterrador, en forma de encalmada en la que ningún viento parece hinchar sus necesitadas velas. Algunos salen fuera, otros innovan en su propia parcela y los hay que aún son capaces de aferrarse a otro modelo de negocio que ha demostrado ser menos sensible a la crisis que otros.

Ahora bien, el Sector Inmobiliario está destinado naturalmente a tener un papel importante en nuestra economía que, desde luego, no es este. Pero, por algún motivo, resulta difícil ver a través de la nebulosa que se forma a ras de suelo. Por eso, con este seminario se trató de comprender qué ocurrió en el pasado inmediato, qué no debería volver a pasar y, hechas las paces los empresarios consigo mismo, levantar la vista para, entre todos, intentar visualizar, siquiera a grandes rasgos, lo que razonablemente puede deparar el futuro. La finalidad, lógicamente, es prepararse desde ya para lo que está por venir.

Con este panorama, se contó con un cuadro extraordinario de profesores como el Prof. Fernando Faces, quien analizó la situación actual de la economía y del sector inmobiliario y su posible evolución para un futuro próximo, así como el desafío del nuevo gobierno durante este año 2012, que no

es otro que pasar de la austeridad al crecimiento.

Por su parte, el Prof. Manuel González-Toruño, con la ayuda del caso Bogaris y con la presencia del protagonista del mismo, escudriñó aquellos modelos de negocio que sobreviven, analizando qué decisiones estratégicas pueden ayudar a las empresas a sobrevivir en tiempos de crisis.

Como invitado, se contó con la participación de José Luis Suárez, profesor en el Departamento de Gestión Financiera y director académico del Centro de Investigación Financiera del IESE. Autor y coautor de varios libros como la “Inversión Inmobiliaria en España” (EUNSA, 2011), “El Mercado Inmobiliario Español, Situación y Perspectivas” (Feria Valencia, 2009), y “Los Mercados Inmobiliarios Europeos” (Palgrave Macmillan, 2008) etc., analizó la situación financiera del sector y, a partir de la realidad actual del mercado inmobiliario, reflexionó sobre qué cosas del anterior ciclo no deberían volver a repetirse cuando sobrevenga la recuperación.

La jornada concluyó con una mesa redonda moderada por el Prof. Suárez y compuesta por Pablo Rodríguez Losada, director del Área Inmobiliaria del Banco Pastor, Luis Martín Guirado, presidente de BNP Paribas Real Estate España y José de la Maza, director de Gestión de Activos de Metrovacesa. Realizaron entre todos una previsión sobre cómo será el nuevo modelo de sector inmobiliario al que se encaminan las actividades, y de qué forma hay que prepararse para aprovechar mejor sus oportunidades y evitar sus riesgos.

El Sector Inmobiliario está destinado naturalmente a tener un papel importante en nuestra economía que, desde luego, no es este.

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Desarrollo Académico

Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo Envases de Levante, S.L (A y B): Análisis de una solicitud de financiación para compra de maquinaria Autor: Prof. Francisco Caballeto Juliá

El comité de riesgos del Banco Ahorro analiza la solicitud de financiación presentada por la empresa Envases de Levante, S.L., empresa que va a invertir en maquinaria para iniciar un nuevo segmento dentro del negocio del Poliuretano Expandido (EPS) y recuperar así el volumen de ventas de ejercicios anteriores.

Durante la sesión se seguirá el proceso que sigue el comité de riesgos: Estudio del destino de la inversión, análisis de la empresa (antecedentes, accionistas, estados financieros y situación patrimonial), estimación de la capacidad de generación de fondos, estudio de las posibles garantías y decisión del plazo y tipo de producto a ofrecer.

Martínez Loriente

Autor: Prof. Enrique Garrido Martínez Asistente: Anylú Vidal Romero En 2011, el grupo Martínez Loriente continuaba capeando exitosamente los efectos de la crisis económica y de consumo, logrando superar los 470 millones de euros en facturación con el trabajo de más de 1.400 trabajadores en plantilla y con 11 millones de beneficio neto al cierre del año anterior. El grupo había experimentado una evolución espectacular desde sus inicios en 1999, cuando fue creada para suministrar en exclusiva productos cárnicos a Mercadona.

En el año 2008, Mercadona cambió la política de fijación del precio final, afectando así a la construcción del PCB (Precio de Cesión Bruto) que mantenía con los interproveedores. Martínez Loriente se vio obligado a reducir el ajustado margen del que disponía. Esto provocó que la empresa asumiera una profunda revisión de todos sus procesos para reducir los costes al máximo.

El caso tiene como protagonista a Francisco Garrigues, director general de Martínez Loriente quien, a mediados de 2011, se planteaba una serie de interrogantes y reflexiones sobre la estrategia que debía seguir el grupo, su futuro y permanencia en el negocio.

Xtraice: gestión global de la cadena de suministro en una pequeña empresa Autor: Prof. Enrique Garrido Martínez Asistente: José Antonio Martínez Fernández

El caso describe la situación en que se encontraba el fundador y consejero delegado de XTRAICE, Paco Ortiz, en la primavera de 2011. Paco era un empresario sevillano del sector del hielo ecológico que se sentía muy satisfecho por lo que había conseguido. Su empresa, Xtraice, había pasado de ser el distribuidor de otro a convertirse en la empresa y marca de referencia mundial. Por otro lado, su facturación del último año había caído considerablemente, por lo que le preocupaba qué camino debía seguir para asegurar la supervivencia del negocio en un entorno muy adverso.

Su modelo de negocio se basaba en un producto excelente, cuya clave estaba en la formulación de los aditivos, y una estructura muy ligera con un alto grado de subcontratación.

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OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO: Criterios operativos para la alta dirección en materia de relaciones laborales.

Prof. José Miguel Caballero Real y Prof. Antonio Hidalgo Pérez.

Guía para la redacción de informes empresariales basados en la situación del negocio.

Prof. Ricardo Velilla Barquero.

El proyecto Óptima de Telefónica Autor: Prof. Enrique Garrido Martínez Asistente: D. Pedro Sanz Marcos

El objetivo del caso es servir de soporte para discutir sobre la implantación de una metodología principalmente aplicada en la industria manufacturera (Lean Manufacturing) una empresa de servicios. Telefónica llevó a cabo este proceso en su área de operaciones en la década 2000-2010, con resultados muy satisfactorios, siendo ejemplo internacional en la aplicación de Lean en una empresa de servicios. Se trata de un caso de éxito que pretende ilustrar que la aplicación de Lean es posible en empresas de servicios y que innovar en los procesos de negocio fue clave para el éxito de la organización. Existe un segundo objetivo pedagógico, enfocado a la metodología utilizada por Telefónica para cambiar la cultura de una organización que llevaba décadas trabajando según los usos y costumbres propios de una empresa pública, asumiendo multitud de ineficiencias. Después de la privatización, Telefónica se vio obligada a cambiar radicalmente la filosofía de trabajo. El caso permitirá discutir sobre cómo se consiguió que el área de operaciones se orientase al cliente y que una plantilla de más de veinte mil personas cambiase su forma de trabajar.

Tostaderos Sol de Alba: Proyecto México Autor: Prof. Esteban Jiménez Planas.

El caso describe la situación de una PYME andaluza fabricante y comercializadora de frutos secos, especialmente pipas y maíz tostado, y dirigida al mercado exportador, que, en un momento de restricción crediticia (octubre de 2011), se plantea desarrollar el mercado de México, cómo acometer dicha implantación y cómo financiar el circulante de dichas exportaciones.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO El Fondo Desarrollo Académico es el medio más adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica.

Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones.

El Instituto agradece la participación en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Manuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

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Libros

#SOCIALHOLIC Fernando Polo y Juan Luis Polo Editorial: Gestión 2000

LOS PASOS DE CAMPER Pablo Adam Editorial: LID

LO QUE AHORA IMPORTA Gary Hamel Editorial: DEUSTO

En el período comprendido entre 2008 y 2011 el número de usuarios de redes sociales se duplicó. Un 31 por ciento de ellos entra en Facebook varias veces al día. En España, ocho de cada diez internautas usa Facebook, de los cuales, un 35 por ciento usa Tuenti dedicándole una media de dos horas por sesión. Siete de cada diez usuarios de internet móvil se conectan a alguna plataforma social a través de su dispositivo, y el 29 por ciento lo hace de forma diaria. Estas cifras constatan que el consumo de redes sociales no es una moda pasajera, sino que es ya un hábito. Se perfila así la figura del socialholic, al que los autores de este libro han definido como un news junkie, un adicto a la actualidad que siente la necesidad de estar informado constantemente, ya sea por medio de suscripciones o por la búsqueda activa en la red. Una persona que aprecia el valor de compartir en comunidad y se expone ante los demás a través de los medios sociales a cambio de aprendizaje, reconocimiento y experiencia. Este libro, fruto de la experiencia de más de una década de Fernando y Juan Luis Polo en el marketing en medios sociales, ahonda en cómo será la nueva relación de las empresas con el cliente actual (un ser «supersocial» e «hiperconectado»), en la esencia de dichos medios y en cómo monetizar las acciones en la web 2.0. A través de casos reales y decenas de entrevistas con los protagonistas de la transformación digital, los autores perfilan quién es y por qué debe importarnos el socialholic, una figura clave en el camino hacia el nuevo marketing.

La historia de la empresa de calzado mallorquina Camper, desde el taller inicial de la familia Fluxá hasta el actual emporio que incluye un hotel en Barcelona, protagoniza “Los pasos de Camper”, obra escrita por Pablo Adán, que se adentra en los entresijos de la conocida marca.

La obra permite conocer la evolución de esta marca mallorquina que revolucionó el sector del calzado, considerada “la más deseada y con mayor proyección internacional”, ha informado LID Editorial en un comunicado.

El autor desgrana las claves que han convertido en una historia de éxito la aventura empresarial de la familia Fluxá desde un pequeño taller inicial en 1877 hasta la inauguración del Hotel casa Camper de Barcelona, pasando por la creación de sus tiendas conceptuales y sus imaginativas campañas publicitarias.

Uno de los primeros lemas publicitarios de la compañía, “Use zapatos, es más cómodo”, resume con sencillez el concepto de marca y producto de Camper, indica el autor.

Pablo Adán analiza la evolución empresarial de una firma que ha buscado aunar funcionalidad y diseño y cuyas decisiones estratégicas han estado marcadas por la prudencia y el objetivo de lograr un crecimiento sostenido.

Lo que ahora importa es un apasionado discurso escrito para ayudar a reinventar la gestión empresarial tal y como hoy la conocemos, reflexionar sobre nuestras creencias acerca del capitalismo y ser capaces de sobrevivir en un mundo dominado por el cambio continuo, la competencia cada vez más feroz y la innovación continua.

Este libro, conciso y pertinente, le inspirará para meditar sobre el futuro y presente de su empresa, de su modelo de negocio y sobre la forma de dirigir y motivar a su organización o a su equipo de trabajo. En él, su autor nos plantea los cambios y las estrategias que debemos llevar a cabo para mantener nuestra posición y para crear nuevos negocios que sean capaces de liderar el mercado en los años venideros.

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libros

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Breves La Fundación San Telmo y Grupotec firman un acuerdo de colaboración Grupotec y la Fundación San Telmo han firmado un importante acuerdo de colaboración empresarial, mediante el cual Grupotec colaborará con esta escuela de negocios en la puesta en marcha de actividades formativas dirigidas a impulsar el desarrollo empresarial del sector agroalimentario. Muestra de ello es el patrocinio, durante tres años, del Seminario Especializado de la Cadena Alimentaria, SEMSA, que celebrará el Instituto Internacional San Telmo el próximo 24 de mayo en su sede de Sevilla. El objetivo de este seminario es el de reflexionar sobre el reto de competir y generar valor en las empresas de la Cadena Alimentaria, analizando para ello modelos de negocio de empresas líderes e intercambiando experiencias, enfoques y puntos de vista. SEMSA ofrece una oportunidad única para analizar los retos de negocio que afrontan las empresas de la Cadena Alimentaria, recibir ideas prácticas de acción para afrontarlos y establecer relaciones de negocio al máximo nivel. El Seminario SEMSA lleva realizadas 11 ediciones por las que han pasado más de 630 participantes de toda España y Portugal.

Emprendiendo la aventura de la formación

El pasado 13 de enero, dio comienzo la XXVII promoción del Programa Master en Economía y Dirección de Empresas (Executive MBA). Para ello, se contó con la intervención de Rosa Madrid, socia de KNIGHT FRANK ESPAÑA y antigua alumna de este programa, quién con gran humor compartió con los asistentes lo que había significado su paso por esta escuela de negocios.

Esta es la primera edición del nuevo diseño de este programa, con una única promoción anual y con sesiones en las sedes, tanto de Málaga, como de Sevilla. Además, otra novedad en cuando al diseño es la periodicidad.

Aunque ha mantenido su extensión, de dieciocho meses, se han actualizado algunas materias, buscando una mayor coordinación de los diseños por áreas funcionales, procurando evitar contenidos redundantes, y modificando su secuencia, en atención a algunas razones de peso: existe un nuevo perfil de directivo, con mayor formación de base, que, en el actual contexto globalizado del mundo de los negocios, se mueve con asiduidad por el extranjero, lo que aconseja flexibilizar la necesidad de su presencia semanal en las aulas.

Por ello, los últimos trimestres tendrán una secuencia quincenal y no semanal como venía haciendo hasta ahora.

Jornada de Convivencia. El pasado 20 de abril un grupo de Antiguos Alumnos del Programa PAG de Madrid 2011 se reunieron para visitar la almazara de Aceites Vega de Carabaña y la destilería de la Alcoholera de Chinchón. Ambas visitas fueron dirigidas por los gerentes de dichas empresas que participaron en esa promoción del PAG. Para finalizar esta jornada de convivencia dieron buena cuenta de un rico cordero asado en la localidad de Chinchón en cuya bella plaza está tomada la foto.

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