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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIร“N DE MIEMBROS N 41 // junio 2011

NUEVA OFERTA FORMATIVA Adaptรกndola a las nuevas necesidades del entorno.


Nueva oferta formativa El Instituto Internacional San Telmo ha actualizado su oferta programática a partir del próximo curso académico, con objeto de ajustarla a los nuevos condicionamientos del contexto empresarial. Tal oferta afecta tanto a los programas existentes, como a la necesidad de atender nuevos campos profesionales de la empresa, en los que hay que satisfacer la formación y el perfeccionamiento de los directivos sectoriales y divisionales. El Programa Master, el más exigente y de mayor duración de los que se imparten en San Telmo, aunque mantiene tal extensión, se ha descargado de algunas materias y se ha modificado su secuencia atendiendo a las siguientes razones: a) Hay un nuevo perfil de directivo que, en el actual contexto globalizado del mundo de los negocios, se mueve con asiduidad por el extranjero, lo que aconseja liberarlo del sacrificio de su presencia semanal en las aulas. Por ello, aunque en los dos primeros trimestres se mantiene la secuencia semanal (viernes tarde y sábados mañana), en los tres últimos trimestres esta presencia es quincenal. b) Lo anterior determina, además, dos fases en la formación de la maestría. En la primera (enero-julio), se cultivan las herramientas que necesita el directivo, que están en la base de las áreas funcionales de la empresa, a la vez que se pone el acento en el estudio, el esfuerzo, la asistencia, la puntualidad, etc., que conforman actitudes convenientes para la empresa; en la segunda (septiembre- julio siguiente), se desarrolla más intensamente la profesión del alto directivo. c) Se impartirá un sólo master para toda Andalucía, en el que se pretende acoger a los mejores directivos del sur de España, sin descartar algunos foráneos. La mayoría de las sesiones se darán en la sede de Sevilla, aunque las jornadas intensivas se desplazarán a la sede de Málaga. Este único programa persigue también el conocimiento y enriquecimiento mutuo de todos los directivos que intervienen, sin exclusiones geográficas. El Programa PIDE, prácticamente, permanece inalterable, desde el punto de vista académico, manteniendo una edición en Sevilla (enero) y otra en Málaga (abril), con un estudiado desfase de meses que permite cierta elección de fechas a los participantes. El programa se centra ahora más específicamente en empresarios, sucesores de empresas familiares y ejecutivos o directivos de confianza llamados a ser alta dirección de Pymes. El nuevo Programa PPD (Programa de Perfeccionamiento Directivo) pone el énfasis en el perfeccionamiento de los responsables de unidades de negocio (funcionales, divisionales, departamentales o territoriales) de toda clase de empresas. Se impartirá con frecuencia quincenal, en jornada de un día, durante un curso completo (nueve meses), en dos ciudades, Sevilla y Málaga (octubre-junio). Persigue el conocimiento global de la empresa desde la comprensión de todas las áreas funcionales de la misma, con un diseño adaptado a las exigencias del mercado. El programa AD-1, dedicado al perfeccionamiento de la alta dirección de la empresa, ha cambiado también su secuencia para aligerar la exigencia presencial de los empresarios en San Telmo. Por tanto, se imparte durante 1,5 días (jueves tarde y viernes completo) cada tres semanas, lo que completa nueve módulos de sesiones (octubre-abril), con un enfoque preferente de política de empresa (negocio, estructura directiva, procedimientos de avance y configuración institucional), compartiendo las sedes de Sevilla y Málaga. Se ha aligerado de ciertas herramientas, como comunicación para los negocios, sistemas de información y negociación, que, teniendo en cuenta la amplia experiencia de los participantes, se suponen practicadas habitualmente por ellos. El ADEL (Alta Dirección de Empresas Líderes), más que un programa formal, constituye un foro de reflexión de presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresas destacadas. Se organiza en cuatro módulos de 1,5 días, con frecuencia mensual (abril-julio), también compartiendo las sedes de Sevilla y Málaga. El ADECA es otro foro análogo al anterior, pero especializado en las empresas de la cadena agroalimentaria. El Programa DEA (Alta Dirección de Empresas Agroalimentarias), prácticamente, no cambia, aunque hay diversas versiones condicionadas por las indicaciones del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino (MARM), que determinan los programas PAG subvencionados oficialmente. Se imparten, sucesivamente, en diversas ciudades de España (Madrid, Santiago de Compostela, Valencia, etc.), alternándose con periodicidad indeterminada con el DEA original en Sevilla.

Carlos González Barberán

DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org


N 41 º

Director: Carlos González Barberán. Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez González y Carmen Camacho Baena . Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez). Colaboraciones: Ricardo Velilla Barquero, José Miguel Amuedo, Fernando Faces, Pedro Sanz Marcos, Antonio Aguilera y José María Gonzále-Alorda. Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redacción: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barberán, Antonio Hidalgo Pérez, Jose Antonio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces García. Consejo asesor: José Miguel Amuedo, Julio Audicana Arcas, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martín. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecánica e Impresión: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depósito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIÓN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org

Entrevista // Entrevista a Antonio García de Castro, Director General del Instituto Internacional San Telmo.

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Claustro // Los detectives de novela y las crisis. Por el Prof. Ricardo Velilla Barquero.

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Claustro // La hora de la empresa familiar. Por el Prof. José Miguel Amuedo.

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Claustro // Causas éticas y económicas de la Gran Recesión Por el Prof. Fernando Faces.

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Opinión // Reflexiones sobre investigación y docencia empresarial. Por Carlos González Barberán.

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Opinión // El sector aeronáutico, en un momento clave de su desarrollo. Por Pedro Sanz Marcos.

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Opinión // Parálisis por acción. Por Antonio Aguilera Nieves.

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Opinión // En el 61º aniversario de la (de) construcción europea: nacionalismo disolvente. Por José María González-Alorda.


Empresas y empresarios // Entrevista a José María Domínguez Ibáñez, (E-MBA 99 y ADEL 00), Director General del Grupo Aldomer.

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Empresas y empresarios // Entrevista a Javier Robles, (ADECA 2011), presidente de DANONE España.

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CREARA // Diez empresas confían en el Programa 50K para mejorar sus modelos de negocio.

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Vida académica // El Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria celebra exitosamente su edición número once.

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Vida académica // Seminario abierto “Estrategias empresariales y patrimoniales para el momento actual”.

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Vida académica // La nueva PAC y sector agrario Español.

Vida académica // Se celebra la novena edición del Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria (ADECA).

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Vida académica // Clausura del la XXXI Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, de Málaga.

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Vida académica // V Asamblea General de la Agrupación de Miembros del Instituto.

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Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

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Vida académica // Encuentros Caixa-Empresa. Vida académica // Clausura del la XXIII promoción del E-MBA de Málaga.

Libros Breves


Entrevista a Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo

“SER COMPETITIVO ES LO ÚNICO QUE ASEGURA EL FUTURO DE CUALQUIER EMPRESA” Redacción

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¿Cómo está percibiendo la situación actual desde el punto de vista de la formación de directivos? La inversión en la formación de empresarios, directivos y políticos debe ser permanente para que sea útil, haya crisis o no. La rentabilidad es altísima, tanto a corto, como, sobre todo, a medio y largo plazo. Los cambios del entorno y la mejora de las capacidades directivas requieren que la formación sea continua. Por ello, las mejores empresas saben el riesgo que corren si paralizan esta inversión. En los últimos años las empresas líderes han seguido invirtiendo en la formación de su alta dirección presente y futura. Sin embargo, las empresas que están sufriendo la crisis han tenido que recortar sus presupuestos de inversión, en general y de formación, en particular. Las Escuelas de Negocio que son líderes son las que mejor se están defendiendo. Los cuatro últimos programas que hemos empezado en San Telmo han superado sus objetivos. Sin embargo, San Telmo, como siempre, ha realizado una reflexión profunda y ha adaptado la oferta académica a la situación actual y, sobre todo, a preparse para la próxima década. ¿Está cambiando la demanda formativa de los perfiles de alta dirección? ¿en qué sentido? San Telmo comenzó sus actividades en 1.981. Fue la primera Escuela de Negocios que surgió en el sur de España. En aquellas fechas, las principales instituciones que finalmente constituyeron la Asociación Española tenían sus sedes en Madrid y Barcelona. La mayoría de los empresarios andaluces nunca habían realizado un Programa de Perfeccionamiento y los jóvenes que querían realizar un Programa Master de calidad tenían que emigrar. En 2.011, sólo San Telmo tiene 6.500 antiguos alumnos y por sus aulas han pasado más de 25.000 en actividades de corta duración. Esto quiere decir que son más exigentes. Por ejemplo, en las últimas ediciones de los Programas de Alta Dirección de la Cadena Agroalimentaria, ADECA, y del Programa de Alta Dirección de empresas líderes, ADEL, han participado altos directivos

de empresas cuyas centrales están en Madrid, Barcelona, Bruselas, Lisboa, Valencia, Bilbao, etc y que eran antiguos alumnos de las principales Escuelas de Negocio americanas y europeas, como Harvard, INSEAD, IESE o IMD. Para nuestra satisfacción, nos han animado a seguir en la misma línea y han reconocido que los participantes eran de gran calidad y que el material académico desarrollado y la experiencia de los profesores y ponentes también eran de primer nivel internacional.

“San Telmo ha sido siempre una institución atenta a las necesidades de formación y perfeccionamiento de empresarios, directivos y políticos”.

La oferta formativa del próximo curso académico va a sufrir algunas modificaciones ¿Cuáles han sido los motivos principales para ello? San Telmo ha sido siempre una institución atenta a las necesidades de formación y perfeccionamiento de empresarios, directivos y políticos. Existen muchos hechos que lo demuestran. Fue la primera Escuela de Negocios en realizar actividades de perfeccionamiento directivo de forma permanente en el sur de España, también lanzó el primer Programa Máster para directivos con experiencia en Andalucía, ha lanzado programas innovadores, como el DEA en 1.984, el Programa de Continuidad en 1.986, el Programa PIDE para empresarios y directivos de la pequeña empresa en 1.994, el Programa ADIS para políticos y altos directivos de Instituciones sin ánimo de lucro en 1.996, 50k en 1.998, el ADECA en el 2.003, el Lydes en 2.005 y el ADEL en 2,008. Para el curso académico 2.011-2.012, se ha preparado un nuevo programa de perfeccionamiento -PPD- para directivos de las grandes y medianas empresas del sur de España que ocupan puestos de segundo o tercer nivel en sus empresas. El lanzamiento de este nuevo programa permitirá que todos los participantes del AD-1 sean las personas de máxima responsabilidad en sus empresas. Sus colaboradores seguirán el PPD. Además, para conseguir que se inscriban personas de todas las provincias andaluzas, el nuevo AD-1 tendrá módulos en la sede de Málaga y Sevilla. Lo mismo se hará en el Programa Máster que tendrá una única edición cada año para elegir a

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los mejores candidatos. Aspiramos a que sea el mejor Master de España. Este formato se ha experimentado con éxito en el ADEL y consiguió reunir en un programa a los presidentes de empresas como Cosentino, Hoteles Playa, Mayoral, Persan, SAT Royal, Servinform, Malpesa, a la presidenta de la empresa agraria más innovadora de Huelva, al alcalde de Málaga, etc. ¿Qué inquietudes percibe en los empresarios y directivos que vienen a formarse a las aulas de San Telmo? ¿son diferentes a los de hace unos años? Los empresarios y directivos que se inscriben en los programas de San Telmo quieren que sus compañeros sean los mejores, estudiar las estrategias de las empresas líderes y que los profesores tengan amplia experiencia académica y empresarial, que sean autores de los casos que se estudien y con los protagonistas en el aula. Pocas instituciones europeas pueden hacerlo y San Telmo es una de ellas. Evidentemente, las estrategias de las empresas líderes marcan las tendencias empresariales de las empresas que tendrán futuro. ¿Cuáles son las tendencias que, en su opinión, van a tener más impactos sobre el futuro de San Telmo? San Telmo es una empresa, y como tal, las tendencias que tendrán más impacto sobre su futuro serán las mismas que en otros muchos sectores. Principalmente, se ocupa de diseñar productos diferenciados que atraigan y satisfagan a los clientes. Por otro lado, debemos salir al exterior. Este año, hemos realizado nuestro primer programa de Alta Dirección en Marruecos con gran éxito. Debemos ser flexibles y adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes. La crisis empezó en 2.008 y llegaremos al final del 2.011 sin pérdidas. Evidentemente, nuestros programas han incorporado las nuevas tecnologías y nuestra acción comercial es más productiva. Ser competitivo es lo único que asegura el futuro de cualquier empresa. Es decir, tener un Modelo de Negocio que resista a la crisis y permita a la empresa realizar las inversiones necesarias y sus compromisos con el personal, proveedores, acreedores y accionistas. Además ser competitivos significa tener una estructura financiera prudente y coherente con el modelo de negocio para

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no tener problemas de tesorería si hay restricción del crédito. ¿En qué cree que se diferencia el Instituto de la competencia creciente que existe en el mercado? En primer lugar, San Telmo tiene un estrecho contacto con sus antiguos alumnos y esto nos permite conocer rápidamente sus necesidades. Además, somos una de las escuelas de negocios españolas que más casos escribe. El método del caso se ha demostrado como el más adecuado para la formación de los empresarios y altos directivos. Escribimos casos de grandes empresas españolas, como Telefónica ó el Grupo Villar Mir, Ebro Foods, Mercadona ó Mapfre, También de empresas andaluzas y extremeñas que triunfan, como 100 montaditos, Indemar, Inquiba, Fulgencio Spa, Mayoral ó el Instituto Británico. También estudiamos empresas europeas como Nestlé ó Sovena. Sin embargo, si tuviera que destacar lo más importante, me quedaría con la calidad de los participantes de los programas de San Telmo. Al ser los mejores exigen el mejor claustro, las mejores instalaciones, el mejor material académico, los mejores compañeros en el aula, etc. ¿Qué proyectos futuros tiene San Telmo? San Telmo quiere seguir siendo el centro de perfeccionamiento de los mejores empresarios y directivos, la escuela de negocio donde se formen jóvenes que quieran dirigir en el futuro las principales empresas de su entorno. La próxima década, San Telmo realizará actividades académicas en otros países europeos, en Latinoamérica, Africa e, incluso, Asia. Seremos la escuela de referencia de la alta dirección de las empresas de la cadena agroalimentaria y, para ello, estamos escribiendo los casos de Nestlé en Suiza, Sovena, Mercadona, Ebro Foods, Carrefour, García Carrión, etc. Será el centro donde se estudien los casos de las empresas líderes y se dialogue en directo con los protagonistas. El próximo 18 y 19 de noviembre tendrá lugar la V Asamblea General de la Agrupación de Miembros del Instituto. ¿Podría hablarme de ella? La Asamblea de la Agrupación de Miembros de San Telmo convoca a

todos los antiguos alumnos del Instituto Internacional San Telmo cada cinco años. En la actualidad, son más de 6.500 y esperamos llenar el Palacio de Congresos de Málaga. La Asamblea es gratuita para los miembros de la Agrupación y ofrece la oportunidad de mantener las relaciones con los compañeros de aula y de ampliar los contactos con otros antiguos alumnos. Además, va a ser una oportunidad para aprender de grandes ponentes de la talla de Charles Handy, fundador de la London Business School y uno de los grandes pensadores con mayor influencia mundial, de intercambiar experiencias con directores de escuelas de negocio de África, América y Asia -India ó China-. También profundizaremos en la situación de la economía tras el verano con Jurgen Donges y Michael Camdessus, dos de los grandes economistas europeos. No faltarán los empresarios y tendremos por primera vez una mesa compuesta por antiguos alumnos de todos los sectores y empresarios, directivos y profesores de multinacionales como Nestlé, Cuatrecasas y el MIT de Estados Unidos. Por último, esta Asamblea es especial, ya que su estudio y consecuencia inmediata comenzará en Julio y terminará en Diciembre. En efecto, queremos que los antiguos alumnos participen en los distintos foros que se van a abrir para que todos los participantes puedan intervenir y, con sus opiniones, ayudar a los moderadores a centrarse en los temas que más interesan a nuestros antiguos alumnos y así poder, entre todos, descubrir las oportunidades que existen en el entorno actual y aprender las claves de creación de valor en las empresas del futuro.

“Seremos la escuela de referencia de la alta dirección de las empresas de la cadena agroalimentaria y, para ello, estamos escribiendo los casos de Nestlé en Suiza, Sovena, Mercadona, Ebro Foods, Carrefour, García Carrión, etc.”


Oferta formativa

MASTER EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS EXECUTIVE MBA Dirigido a: Ejecutivos de mediana y grandes empresas, llamados a ocupar puestos de Alta Dirección de empresas líderes del sur de España y el mundo. Requisitos: Ser licenciado, con una experiencia profesional superior a 5 años y superar el proceso de admisión. Se imparte en: Sevilla. Duración: 18 meses de duración: 60 jornadas, dos trimestres con frecuencia semanal y tres con frecuencia quincenal. Inicio: enero 2012. Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA INTENSIVO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS PIDE Dirigido a: jóvenes empresarios, sucesores de empresas familiares, ejecutivos o directivos de confianza, llamados a ser Alta Dirección de empresas pequeñas y medianas. Autónomos y profesionales liberales. Requisitos: experiencia profesional superior a 5 años y superar el proceso de admisión. Se imparte en: Málaga y Sevilla. Duración: tiene una duración de 12 meses. Un día a la semana. Inicio: Sevilla: enero 2012. Málaga: abril 2012 Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS AD-1 Dirigido a: empresarios, presidentes, Consejeros delegados, directores generales, gerentes. Máximos responsables regionales de grandes empresas. Requisitos: se requiere ocupar puestos de máxima responsabilidad y poseer una dilatada experiencia profesional en tareas directivas. Se imparte en: Málaga y Sevilla. Duración: seis meses desarrollados en ocho módulos de un día y medio de duración. Inicio: octubre 2011 Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE PERFECCIONAMIENTO DIRECTIVO PPD Dirigido a: directivos de unidades de negocio, funcionales, departamentales o territoriales, de grandes y medianas empresas. Autónomos y profesionales liberales. Requisitos: amplia experiencia profesional ocupando puestos ejecutivos o directivos. Se imparte en: Málaga y Sevilla. Duración: nueve meses. Veinte jornadas de un día a la semana con frecuencia quincenal en Málaga y Sevilla. Inicio: Málaga y Sevilla octubre 2011. Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE LA CADENA AGROALIMENTARIA ADECA Dirigido a: empresarios, altos directivos (Presidentes, Consejeros Delegados y Directores Generales) y miembros del Consejo de Administración con responsabilidad de definir o influenciar decisivamente la estrategia corporativa de empresas que participan en la Cadena Agroalimentaria. Requisitos: amplia experiencia profesional y ocupar puestos de máxima responsabilidad. Se imparte en: Sevilla. Duración: cinco meses desarrollados en cuatro módulos de un día y medio, con frecuencia mensual Inicio: marzo 2012. Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS LÍDERES ADEL Dirigido a: Empresarios, presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresas e instituciones líderes. Requisitos: Dilatada experiencia profesional en puestos de Dirección General. Se imparte en: Sevilla. Duración: Cinco meses desarrollados en cuatro módulos de un día y medio, con frecuencia mensual. Inicio: abril 2012. Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.


Los detectives de novela y las crisis Ricardo Velilla Barquero Profesor de Comunicación Personal para los negocios del Instituto Internacional San Telmo rvelilla@santelmo.org

Quien haya leído novelas de detectives se habrá dado fácilmente cuenta de la importancia que tiene en ellas el tratamiento que reciben las crisis en las sociedades modernas. La crisis es su objeto o su sujeto, ya que irrumpe con un asesinato con repercusiones humanas y sociales, individuales y colectivas. En la base de cualquier crisis se halla la muerte; la muerte es el telón de fondo de la novela policíaca, que se desliza sucesivamente a través del tejido de sus tres personajes centrales: la víctima (el tema de la crisis), el investigador (que tiene a su cargo su descubrimiento y llegar hasta el final) y el culpable (el origen y desencadenante de la crisis). Hay rasgos notables en sus comienzos: muy pocos agentes de policía aparecen -de una u otra forma- no ridiculizados por incompetentes. A menudo, es el detective privado -en sus más diversas caracterizaciones: sacerdote, periodista, médico,…- quien se encarga de investigar y restablecer el orden. El detective aparece, por lo tanto, como un personaje que representa a la mayoría moral. Es una figura que se sitúa a medio camino entre el delincuente y su juez. El personaje del detective nace, a la par que la revolución industrial, a finales del siglo XIX, de la mano de Edgar Allan Poe, en Estados Unidos, y de Emile Gaboriau, en Francia. Su presencia crece al ser distribuida en una novela por entregas, y muy a menudo es el personaje recurrente capaz de inspirar el hilo de la trama y de generar suficiente interés para que el lector compre el próximo número. El personaje, en el lado del bien: Chevalier Dupin, Sherlock Holmes, Hercule Poirot o Rouletabille o del mal: Arsenio Lupin (por citar sólo alguno de los más representativos), revela en los diferentes episodios variadas situaciones de crisis. Consideremos tres representantes característicos: Sherlock Holmes, un detective brillante en el servicio a la sociedad y el bien común; es un hombre solitario, rodeado de un halo de misterio y aventura. Arsenio Lupin, unas veces al servicio de la justicia y otras actuando como ladrón, ha desatado intereses encontrados, incluso cuando

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permanece en el lado de la moralidad. Como hijo de una investigación aparece el propio Rouletabille, de origen y padres inciertos, quien encarna el funcionamiento lacrimógeno de una historia a través de la novela policíaca. La crisis en él es tan original como las analogías entre la ficción de detectives y el mito de Edipo. Rouletabille se enfrenta a otra crisis a causa de un asesinato. Durante los primeros pasos, la crisis es doble. Se ha cometido un asesinato, que perturba el orden; la presencia del cadáver simboliza perfectamente tal perturbación. El detective, que busca entender a fondo la situación, revela sus propias dudas ante indicios engañosos. Al hacerlo así, en medio de una reunión, revela también el rompecabezas de sucesos, que exteriorizan la crisis y el sufrimiento. Esta reunión es una representación de una comunidad cerrada. El esquema que se sigue es el siguiente: la crisis está instalada en una comunidad cerrada que, de alguna manera, designa a una persona de fuera para garantizar el retorno al orden. El crimen permanece confinado en un puñado de personas sospechosas, aunque haya sido cometido por una persona que se descubre a lo largo del camino de la investigación/búsqueda. Al final de la lectura, el lector experimenta una sensación de saciedad: el orden se rompe y luego se restaura gracias al concurso de un personaje: el detective. Tras la I Guerra mundial, la situación se hace más compleja. En los Estados Unidos, nacen los thrillers, también publicados en serie. Dashiell Hammett y Raymond Chandler son sus dos representantes. En sus novelas, un maniqueísmo borroso difumina la frontera entre el bien y el mal. Esta mezcolanza hace que las etiquetas, las víctimas y el propio investigador tarden en poder ser delimitados por un ávido lector. Tan es así, que ciertos personajes se convierten en anti-héroes: Sam Spade o Philip Marlowe, y al levantar el velo de la realidad muestran las apariencias que esconden. Es el momento de un mundo en crisis, plagado de corrupción y de ambición de poder, de dinero, alcohol y guerras entre bandas rivales.


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Sherlockholmes.

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Los problemas de dinero, de ética, de lucha contra… El detective actúa ahora en la novela negra en un mundo en crepúsculo, en decadencia. En cuanto a la trama, ya no es un asesinato, sino una serie de cadáveres. Estas muertes parecen no perturbar el orden establecido: revelan, sin embargo, que detrás de ese orden aparente hay un desorden moral. La violencia, también se da en el cine negro, es un síntoma de una gran crisis social que actúa como una gangrena. Tal crisis está esparcida por el mundo entero, secretada por todas partes: en la propia investigación, en las cifras de los culpables, en el investigador, en la atmósfera y la decoración del entorno,... Las ciudades aparecen en negro y llenas de niebla, a menudo es de noche; se perciben callejones oscuros, callejones sin salida, edificios y casas en ruinas,…; imágenes todas ellas de un mundo que se derrumba... ¿Cuál es el culpable de toda esta situación? Cuando el lector termina de leer, conoce los nombres de los autores de todos los asesinatos, pero se ha desmitificado al detective que los declaró culpables. Existen circunstancias atenuantes, incluso el investigador es un ser humano, falible, corruptible, si se le permite llegar a la verdad, a veces matan

para defenderse, están sujetos al miedo, a las debilidades; obligados a ganarse la vida, ponen en peligro la suya propia. Frente a un mundo en crisis, son un representante de la humanidad. En Estados Unidos, años más tarde (a partir de 1940), la novela policíaca se convierte en la novela de “la víctima”: el personaje principal ya no es el investigador externo al drama, es el sujeto del drama. Una persona “normal”, sin talento notable y ambición, se ve de pronto atrapada en una espiral de la que tratará de escapar. Para ello, se está investigando. Este cambio es indicativo del personaje principal: primer detective infalible que se convierte en amo de la crisis, la suya y la de una comunidad; hasta entonces, el personaje habitaba en un mundo en crisis que no podía superar, ahora se convierte en objeto y, a la vez, en sujeto de la crisis. En suma, la crisis crece y se revive el carácter de víctima, previamente inactiva. Es la época de la Ley Seca. El gobierno prohibió el alcohol en el momento mismo en que, en alianza con bandas criminales, se establecen redes de distribución supuestamente ilegales. ¿Dónde está la verdad, dónde el bien y el mal, dónde las víctimas y los asesinos, por dónde empezar la gestión de la crisis?

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2 Sir Arthur Conan Doyle. Sherlock Holmes.

La crisis en él es tan original como las analogías entre la ficción de detectives y el mito de Edipo. Rouletabille se enfrenta a otra crisis a causa de un asesinato.

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La historia de detectives es un espejo de las obsesiones del hombre. Como la historia, revela la inhumanidad del hombre; las figuras centrales de la novela negra se encogen: el personaje principal se desilusiona, luchando contra una gangrena del mundo, se convertirá, probablemente, en la suya propia. La idea de humanidad está manchada y las sociedades occidentales están en crisis. Crisis política, social o religiosa. El primer conjunto de pistas y funciones, la intriga pura para Cluedo, el mundo polar se vuelve espeso y oscuro, literal y figurativamente, poblado por personajes complejos; el nacimiento del psicoanálisis a principios de siglo tampoco le es ajeno. Aparece, a continuación, una figura emblemática y marginal: Maigret (1931-1972), de Georges Simenon. Su obra, casi 400 novelas, cuenta con personajes que experimentan la crisis. Errores y horrores del mundo ya no están en sus novelas, simbolizadas anteriormente por gángsteres, violencia, guerras de bandas y asesinatos. Ahora se incuba la crisis en el interior de los propios seres humanos. Maigret es una figura marginal en la historia de la novela policíaca y, al mismo tiempo, símbolo de todos sus personajes. Es un representante de la ley y la moral. No está dotado de ningún talento especial: es un ciudadano normal, casado sin hijos,... un funcionario de la ley. Su figura duplica las figuras materna y paterna, pero él no está al parecer en crisis: es tranquilo, parece haber comprendido y asumido su propia historia y lo que él hace. La comprensión de sí mismo le hace sensible a los horrores de sus contemporáneos. Entre sacerdote y psicoanalista, Maigret es delegado oficialmente por la comunidad para restablecer el orden y la investigación del delito. Lo que importa para Maigret es el hombre. Él mismo es un hombre ante el Comisionado y el mundo de las etiquetas de Simenon. La crisis experimenta-

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da por los personajes es la identidad. Maigret se pierde en sus propias vidas; a menudo comprende –o nos hace comprender- que son sujetos y no sujetos (hasta el punto de que, muchas veces, Maigret investiga cadáveres). Su entorno familiar y social es la fuente de su deconstrucción. En el universo de Simenon se integran con más o menos fuerza, varias facetas de la crisis en la novela de detectives. El asesinato, que perturba el orden y la moral, no es sino la manifestación de una crisis más densa y profunda: la de una persona y más aún la de toda una sociedad. Maigret, en realidad, no resuelve nada y él lo sabe, pero sabe escuchar. Maigret es, probablemente, uno de los investigadores verdaderamente humano. En el thriller, tal como es conocido tras la Segunda Guerra Mundial, la crisis es la misma que la de la novela “tradicional”. El hombre, el individuo desaparecen. Aparece, por consiguiente, la crisis en el mundo de la novela y en la novela de detectives. Jean-Patrick Cuff inicia el cambio hacia una nueva novela policíaca con la publicación, en 1971, de L’Affaire N’Gusto, inspirada por el asunto Ben Barka. A continuación, publica varias novelas, todas inspiradas en crisis de ninguna manera imaginarias (el terrorismo, las políticas de la guerra, la xenofobia, la guerra en Argelia,…). Después de él, muchos escritores de novela negra se inspiraron en diferentes puntos de vista políticos y, en el fondo, en la llamada crisis social. La novela policial se convierte así en una acusación de largo alcance, comprometida políticamente; lejos de la pura ficción, la pintura social se convierte en su eje central. El personaje central de la novela negra es un espejo de los cambios sociales y los personajes que permanecen en el imaginario colectivo son los que han creado toda una moda que perdura.


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La hora de la

empresa familiar José Miguel Amuedo Profesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San Telmo jamuedo@santelmo.org

La situación actual Una vez más -y ya van muchas… ¡muchísimas!los españoles han puesto de manifiesto qué es lo que les preocupa. Así, los españoles indican, en el último barómetro del CIS que ha caído en mis manos, que los principales problemas que existen en España son el paro, la situación económica, la clase política y los partidos políticos. Nada menos que un 84,1% de los encuestados opina que el paro es el principal problema que aqueja a España. Y tienen razón: se trata de una lacra social y económica que vamos a seguir soportando durante lustros -sí, sí: lustros-, antes de que podamos volver a ver tasas de paro como las anteriores a la crisis. Respecto de la situación económica -el segundo de los problemas para los encuestados-, baste decir que el 78,3% la consideran mala o muy mala y -lo que es peor-, los que creen que empeorará de aquí a un año, casi duplican a los que esperan una evolución positiva. Y lo mismo ocurre cuando se pregunta por la situación política. Se puede decir que los españoles entienden “que no hemos tocado fondo”. La lacra del paro Cerca de 3.000 parados diarios es el balance final de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondiente a primer trimestre de 2011. Un balance que nos lleva a 4,9 millones de parados y una tasa de paro del 21,29% a nivel nacional. Es desolador. La lectura de la encuesta no puede dejar indiferente a nadie. Hay casi 1,4 millones de hogares en los que todos lo miembros están en paro. El paro sigue creciendo, y se sigue cebando en los más jóvenes que, curiosamente, representan el futuro del país -una hipoteca a muy largo plazo, sin duda…-. En el caso de Andalucía, la tasa de paro casi

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llega al 30%, con cerca de 1,2 millones de parados, y casi 700 nuevos parados por día durante este primer trimestre. ¿Es posible que haya vida -que la situación sea sostenible- con un 30% de paro? Mientras nuestros políticos se centran en el debate sobre si llegaremos o no a los 5 millones de parados, nadie parece caer en la cuenta de que esas cifras dramáticas han llegado para quedarse, pues tardarán muchos años en volver, no a cotas asumibles -la falta de empleo nunca lo es, desde el punto de vista humano-, sino a las cotas en las que se encontraban antes de la crisis. Si nos centramos en los jóvenes, según datos del Observatorio Joven de Empleo, referidos al último trimestre de 2010, el 27,5% de los jóvenes españoles está en paro. Y eso, contando con que, a estos efectos, el Observatorio estira la franja de la juventud hasta los 35 años. A esa edad, desempleado, intentar formar una familia, alquilar -ya, ni en sueños, comprar- una vivienda y tener hijos, empieza a ser una quimera. Ésta es, posiblemente, una de las causas del progresivo envejecimiento de la población española, con repercusiones futuras -ya inevitables- en nuestro sistema de pensiones. Pero no quisiera entrar ahí. Al menos, no hoy. Andalucía tiene el dudoso honor de liderar, con Canarias, la tasa de paro juvenil, superando el 35%. Claro que, si nos fijamos en menores de 25 años, la tasa supera con holgura el 50%. También ocupamos posición de liderazgo en la temporalidad de este grupo de población. En la actualidad, y salvando los vaivenes de la estacionalidad en la evolución de las cifras de paro, seguimos creando algo más de un millar de parados por día, y en Andalucía la cifra supera los 200. Nuestra juventud busca salida en la


emigración -14.000 personas de España durante el primer trimestre, y 110.000 en los dos últimos años-, de la que se benefician especialmente los más formados. Pero, ¿y el resto de los jóvenes? Ante esto, podrían plantearse dos debates. El primero, es si ésta situación es sostenible, -incluso desde el punto de vista financiero- en un país, sin desembocar en el riesgo de que se produzcan altercados de orden social. Incluso el FMI -tan en boga últimamente por razones bien distintas-, denunció recientemente, tras encuadrar de nuevo a la economía española en el afamado grupo de los PIGS, el riesgo de que en nuestro país se produzca una generación perdida. Bien harían nuestros políticos en estudiar los efectos de que esa generación perdida se produzca, pues puede acarrear cambios sociales significativos. Las manifestaciones que se han convocado en varias ciudades españolas por el movimiento Democracia Real Ya y denominadas de forma genérica 15-M, pueden ser la punta del iceberg. Más allá de la participación esporádica de unos cuantos alborotadores antisistema -cuya actuación siempre termina fastidiando cualquier iniciativa-, lo curioso es que las manifestaciones reunieron a miles de personas en varias ciudades españolas a través de redes sociales. Salvando las distancias, cómo me recuerda esto a los movimientos de Túnez o Egipto..... Y es que no es justo, ni lógico, ni sostenible, que nuestros jóvenes soporten una tasa de paro de casi el 50%, que les imposibilita independizarse y vivir. Se trata de una generación indignada, que está llegando al hartazgo y el hastío, que no tiene nada -y por tanto, nada que perder-, y que manifiesta frente a la clase política -de

cuya capacidad no dudan, sino que la niegan abiertamente- que no son Ni-Ni´s, sino Ni-NiNi’s: NI les creemos, NI les vamos a votar, NI nos van a callar. Ese NI nos van a callar, me preocupa. Me preocupa porque es el resultado de una situación derivada de la dejación de responsabilidades de la sociedad respecto del colectivo juvenil. Porque, a menudo, representa -¿podría en éste caso?- el germen de cambios más radicales. Porque no parece preocupar a nuestros políticos -mas centrados en la confrontación dialéctica, en adjudicarse como propias sus propuestas, y en tapar casos de corrupción-…. Y sobre todo, me preocupa porque la precariedad económica en la que nos encontramos desembocará en nuevos recortes de prestaciones públicas, que sin duda agravarán la situación de éstos colectivos. ¿Serán estos los efectos de una generación perdida? La urgencia de defender la empresa familiar El segundo debate, tendría que ver con las medidas que serían necesarias para reducir éstas cifras. El empleo, especialmente en Andalucía, se basa en la PYME, emprendedores y autónomos. Básicamente, se trata, de empresas familiares en su casi totalidad. Éstas crean más del 80% del empleo total. Ya sé que es muy noticiable -además de obviamente poco deseable- el cierre de PC City en España, pero en Andalucía esa noticia puede afectar a unas 100 personas, que, probablemente, se colocarán -total o parcialmente- en las empresas candidatas a quedarse con las ubicaciones de la marca inglesa. Pero sólo el cierre en nuestra región de

Andalucía tiene el dudoso honor de liderar, con Canarias, la tasa de paro juvenil, superando el 35%. santelmo 41 // junio 2011

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Las empresas familiares son más resistentes debido a su capacidad de hacer sacrificios durante la crisis. No es infrecuente ver que los dueños se reducen sus sueldos, e incluso la familia apoya al negocio aportando mayor cantidad de trabajo.

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130 agencias de viajes durante el pasado año afecta a cuatro veces más empleados, y con menos posibilidades de recolocación. Y es sólo un detalle. No hace mucho que la prensa se hizo eco de la presentación en Andalucía de un informe de PwC del que se desprendía que un total de 7.342 empresas habían presentado concurso en España entre 2006 y 2010, de las que un 35% eran empresas familiares. Los datos, para Andalucía, reflejaban que el número de empresas que habían concursado en el mismo periodo ascendía a 945, un 38% de ellas familiares. Con independencia de que habría que concretar y homogeneizar la definición de “empresa familiar” para poder extraer conclusiones definitivas, éstas representan a nivel nacional más del 70% del total empresas, un porcentaje del PIB superior al 65%, y un 80% del empleo privado. A nivel andaluz, la tradicional carencia de empresas grandes en nuestra tierra hace que se superen las cifras anteriormente mencionadas. Pues bien, si estas cifras son así, ¿cómo es posible que sólo un 38% de las empresas que han concursado sean familiares?; ¿es más resistente la empresa familiar?; ¿cuáles son las razones para esa resistencia?... La respuesta a estas preguntas es esencial para entender a éstas empresas y, teniendo en cuenta que son un verdadero sostén para el empleo, ayudar a su supervivencia. Una primera razón esgrimida es que las empresas familiares son más resistentes debido a su capacidad de hacer sacrificios durante la crisis. No es infrecuente ver que los dueños se reducen sus sueldos, e, incluso,


la familia apoya al negocio aportando mayor cantidad de trabajo. Una segunda razón, también esgrimida en el informe, es que la empresa familiar es, generalmente, poco amiga de repartir dividendos. Estos beneficios que no son objeto de reparto a menudo se remansan en la empresa ayudando al fortalecimiento de la misma mediante el fomento de una mejor estructura financiera. En mi opinión, creo que a lo anterior hay que añadir una serie de características que se dan en este tipo de empresas, alguna de las cuales se señalan en otro informe de hace un año -ésta vez de E&Y- sobre empresas familiares europeas. Entre otras características, señalaría que se trata de empresas que tienen perspectiva a largo plazo -yo le llamaría proyección de futuro-, llegando a integrar a miembros de distintas generaciones familiares en la empresa. Se podría decir que han venido para quedarse. Para explicar lo que supone esa proyección de futuro, un ejemplo: a menudo oigo a los participantes en programas de San Telmo decir que una de las razones más importantes para seguir luchando en la vida, son los hijos. En las empresas familiares, al integrar a distintas generaciones en la empresa, se logra que ese sentido de proyección se inculque al negocio. Si, desde el punto de vista del pasivo del balance, el no reparto de beneficios redunda en una mejor estructura financiera; desde el punto de vista del activo del balance, dichos beneficios se invierten en más y mejores instalaciones. Según el informe mencionado, las empresas familiares, incluso, invierten más en innovación que las no familiares. Esto las ayuda a competir. La estructura de toma de decisiones suele estar más centralizada en las empresas familiares. Esto redunda en una rapidez de reacción, que hace que dichas empresas demuestren mayor flexibilidad –mayor capacidad de respuesta ante una crisis- y agilidad en el recorte de costes. Igualmente, sus órganos de decisión toman decisiones de forma más independiente, sin que la relación con empresas matrices o filiales les condicione. Por último, las empresas familiares mantienen relaciones más estrechas y fuertes con sus clientes. La utilización, en muchos casos, del apellido familiar en la denominación social del negocio, también ayuda a que los familiares se involucren en mantener relaciones de carácter duradero con el mercado. Por otra parte, la especial conjunción de familia y negocio deriva en una relación con los empleados distinta de la que es habitual en empresas no familiares, y consigue que dichos empleados se muestren mas motivados y dispuestos a ayudar en momentos de necesidad. Cierto es que uno de los ancestrales retos de la empresa familiar radicaba en avanzar en el proceso de profesionalización

Las empresas familiares, en su acepción más genérica, constituyan un instrumento de indudable valor para dar trabajo a nuestros jóvenes y reducir la lacra del paro. de las misma, pero ya se ha recorrido mucho camino en ese sentido. Todo lo anterior hace que las empresas familiares, en su acepción más genérica, constituyan un instrumento de indudable valor para dar trabajo a nuestros jóvenes y reducir la lacra del paro. No es el sector público el que va a absorber nuestros desempleados, sino más bien el sector privado y, en concreto, la empresa familiar. Es por tanto imprescindible que la empresa familiar pueda contar con instrumentos de apoyo, alguno de los cuales recordaré de forma breve. Precisamente por lo peculiar de su estructura de propiedad y de sus órganos de decisión, las empresas familiares son, por decirlo de alguna manera, peculiares. Los accionistas y futuros accionistas deben de aprender a ser dueños, y los directivos, a gestionar y decidir. Y ambas cosas son igualmente importantes. Es muy poco probable que podamos contar con gestores profesionales externos si los accionistas en las empresas familiares no conocen perfectamente su rol, pues aquellos sentirán que carecen de la seguridad que les otorga estructuras empresariales de mayor dimensión. También es difícil que los accionistas sientan la necesidad de formarse como tales sin el concurso de directivos profesionales. Una primera palanca de apoyo podría ser perseverar en la formación distintiva. En éste sentido, cabe destacar que San Telmo está apostando de forma directa por la formación de accionistas y futuros accionistas, pero en su rol de dueños. El rediseño del curso Fundamentos de Empresa Familiar dirigido por el prof. Bartolomé Alarcón va dirigido precisamente a eso: a formar a las futuras generaciones a ser dueños. Para formarlos como gestores, ya están los programas generalistas. Y me da la sensación de que ese giro en el enfoque es diferencial respecto de otras instituciones. Un segundo punto de apoyo lo constituiría facilitar, por parte de la Administración, la creación y desarrollo de PYMES y empresas familiares. O, cuando menos, como diría nuestro presidente Eustasio Cobreros, que no molesten, y que resistan la natural inclinación de la Administración a intervenir. En cada paso. Para cualquier cosa. Alguien debería hacer ver este tema a nuestros políticos. El dilema es, ¿apoyamos a las empresas familiares para, de esa forma, ayudar a crear empleo, o nos seguimos olvidando de ellas?

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Causas éticas y económicas

de la Gran Recesión

(I parte1)

Fernando Faces Profesor del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto Internacional San Telmo.

La gran recesión del siglo XXI ha dejado un panorama mundial desolador: millones de personas sin trabajo, empresas destruidas, países desarrollados que no pueden pagar sus deudas y tienen que ser rescatados, subida generalizada de impuestos, drástica reducción del bienestar social, destrucción de riqueza y empobrecimiento de los países desarrollados, y más hambre y miseria en los países subdesarrollados. Ante tamaña destrucción y constatando que la economía es una actividad humana, consecuencia de las decisiones y acciones de personas, sean políticos y gobernantes, reguladores, auditores y calificadores, banqueros, empresarios, trabajadores y ciudadanos, es obligado reflexionar sobre si la crisis era evitable y en qué grado ha sido causada por decisiones y acciones técnicamente incorrectas o éticamente perversas o inmorales. Las limitaciones de la ciencia económica A lo largo de la historia del pensamiento económico los economistas han sido proclives a explicaciones de las crisis y de los ciclos con un enfoque determinista. Según estas teorías, los ciclos son recurrentes, periódicos e inevitables,

obedeciendo a leyes económicas que se cumplen inexorablemente. Descubrir y analizar estas leyes, así como los factores causantes y el ritmo de frecuencia de los ciclos, ha sido la labor principal de los investigadores, dando lugar a diversos modelos teóricos, explicativos y predictivos, de los ciclos y las crisis a lo largo de toda la historia del pensamiento económico. Factores como la acumulación de capital, los rendimientos decrecientes y la eficacia marginal del capital, la tecnología, la dinámica poblacional y la calidad del capital humano, la educación y la cultura empresarial, y más recientemente el crédito, el endeudamiento y el desarrollo de los sistemas financieros, han sido las variables explicativas habitualmente manejadas por los economistas en sus modelos teóricos. Todo ello, ha dado lugar a la construcción de numerosos modelos estadísticos y econométricos, extremadamente simplificados y deterministas, que pretenden predecir el futuro de la economía y sus ciclos de expansión y contracción. No tienen en cuanta la complejidad de otros factores no económicos de toda decisión y acción humana, así como de las consecuencias no económicas de

1. Un próximo artículo continuará con la evaluación técnica y ética de las decisiones y acciones de los protagonistas de la crisis.

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Toda acción o decisión humana es esencialmente ética, moral o inmoral, independientemente del grado de eficiencia o eficacia de la propia acción.


sus resultados en otras personas y en la sociedad en general, como pueden ser la confianza, el bienestar emocional y moral, el aprendizaje y los hábitos, las costumbres, el medio ambiente o la cultura, y el funcionamiento de las organizaciones sociales. A todas estas consecuencias no económicas de toda decisión o acción política o directiva, se les denominan “externalidades”, complementarias e independientes del resultado económico, y que al ser difícilmente medibles quedan fuera del ámbito de análisis, así como también del objetivo de la ciencia económica. Modelos teóricos que, por otra parte, han tenido una reducida potencia predictiva a la vista de su incapacidad para anticipar la gran crisis financiera del 2008, que cogió por sorpresa a políticos, empresarios e investigadores, con las contadas excepciones de algunos economistas que si la anticiparon, pero que no fueron escuchados y sí fueron calificados como auténticos aguafiestas. Investigaciones más recientes están introduciendo otros factores políticos, sociológicos, culturales y psicológicos como causas explicativas del comportamiento económico, con aplicaciones parciales a parcelas concretas de la economía, como son las decisiones financieras en los mercados o la teoría de la elección pública. No obstante, en la mayoría de los casos, son planteamientos con hipótesis de partida muy restrictivas, estructurados en modelos matemáticos o probabilísticos, que no contemplan en su integridad las complejas motivaciones de toda decisión y acción humana. Este enfoque positivista de la ciencia económica, que solo investiga lo que es mensurable o contrastable empíricamente (falsable en terminología del filósofo K. Popper), limita el alcance predictivo de la ciencia económica como ciencia del comportamiento humano y empobrece el alcance predictivo de sus modelos teóricos. En este sentido la ciencia económica y los departamentos de economía de las universidades anglosajonas han ejercido una gran influencia positivista sobre el enfoque esencialmente economicista de gran parte de las escuelas de negocios. La dimensión económica y ética de las decisiones y acciones de dirección Centrándonos en los agentes que tomaron las grandes decisiones que motivaron la gran recesión y crisis financiera, tenemos que señalar a los políticos gobernantes, los reguladores, los banqueros y gestores de fondos de inversión, de pensiones y de seguros, las agencias de calificación, los empresarios, los directivos, los trabajadores y los ciudadanos en su calidad de consumidores o inversores Exceptuando a estos últimos, las decisiones y acciones de todos ellos cabe clasificarlas bajo el concepto de dirección o management (público o privado). La gran pregunta que cabe hacer-

se es si la crisis tiene una de sus causas en los principios y valores subyacentes en los modelos de management de estos grandes decisores. Si limitamos la valoración del proceso de decisión y acción a la eficiencia y eficacia en la consecución del resultado económico (máximo beneficio o máximo crecimiento), podremos hablar de decisiones y acciones técnicamente correctas o incorrectas, en función de los resultados y sus consecuencias económicas sobre el decisor (empresa, banco o gobierno) y sobre otros agentes económicos (consumidores, inversores, etc.). En un enfoque más amplio podríamos valorar la calidad técnica de las decisiones en función de sus efectos económicos sobre los agentes implicados “Stakeholders” (accionistas, inversores, proveedores, trabajadores, e instituciones sociales más próximas). Bajo la perspectiva de la eficiencia y la eficacia valoramos las decisiones y acciones directivas con un enfoque puramente técnico y siempre desde la perspectiva de los resultados y las consecuencias económicas en los agentes implicados. A la vista de los resultados catastróficos de la crisis financiera podríamos analizar si estos negativos resultados económicos y sociales derivados de las acciones y decisiones de los responsables políticos y económicos han sido debidos a los erróneos fundamentos del modelo de management utilizado o bien a malas prácticas que incumplían las reglas del modelo de dirección. Pretendo defender que para hacer esta valoración no nos podemos limitar a la valoración de las reglas técnicas y buenas prácticas solo y exclusivamente desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados económicos. Este enfoque resulta insuficiente y restrictivo para evaluar, tanto la bondad de las decisiones y acciones, como la valoración de sus consecuencias sobre todos los agentes implicados. Sin embargo, este es el enfoque habitual en la explicación de las causas de la crisis y del acierto o error en las decisiones y acciones directivas.

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La gran crisis financiera ha puesto de manifiesto que muchos modelos de dirección o sus prácticas no cumplían con los mínimos requisitos éticos, y que el criterio de eficiencia y eficacia en la obtención de beneficios es un enfoque limitado que pueden llevar al desastre a toda una sociedad. Partimos de la aceptación de que toda decisión de dirección emana de una persona o un conjunto de personas, con un determinado carácter, creencias, principios y valores, que configuran y definen su “ser”. Desde este supuesto toda decisión o acción es el despliegue y desarrollo “del ser”, y está impregnada de su carácter, valores y principios. Es la dimensión ética de toda decisión o acción humana, que va más allá y trasciende la eficiencia y eficacia en la consecución de los objetivos. La valoración ética de las decisiones y acciones no se limita a la valoración de los resultados en sí mismos, sino más bien a la evaluación de los valores y principios que la inspiran, así como a su intención, motivación o propósito. Una decisión y acción y su resultado económico puede ser bueno desde el punto de vista de la eficacia y eficiencia y malo desde su dimensión ética, por la baja calidad de los valores e intenciones y propósito que lo inspiraron. También podemos afirmar que toda acción o decisión tiene un componente ético que es esencial a la propia acción, aunque este se ignore u oculte. Toda acción o decisión humana es esencialmente ética, moral o inmoral, independientemente del grado de eficiencia o eficacia de la propia acción. Desde este punto de vista todo modelo de management tiene una dimensión ética, en función de los principios y valores que lo inspiran, sean explícitos o implícitos (no manifiestos), siendo la esencia y el fundamento del modelo, que se complementa con una serie de reglas, normas y buenas prácticas para poder optimizar la consecución de los objetivos perseguidos con la máxima eficacia y eficiencia. La dimensión ética

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de toda decisión o acción, política o empresarial, hace referencia al propósito esencial y transcendente de la decisión y la acción, fundamentadas en los valores o antivalores que soportan el modelo de dirección: la responsabilidad o irresponsabilidad individual y societaria, la transparencia (verdad) u ocultación (mentira) de la información y de las propias decisiones, la prudencia o imprudencia, la templanza o la codicia, el egoísmo o la solidaridad, la arrogancia y prepotencia o la humildad, la persecución del legitimo beneficio sin perjuicio de los demás o del bien común, la lealtad y la fidelidad a la misión última de la empresa, la justicia o la injusticia en la apropiación de la riqueza y en su distribución entre trabajadores, accionistas, clientes y sociedad, etc… Muchos de estos principios, valores y conductas están recogidos en lo que hoy se entiende por Responsabilidad Social Corporativa, espléndida y brillantemente recogidos en los manuales de conducta aprobados por las asambleas y consejos de administración de las grandes empresas. Empresas que, algunas de ellas, han sido protagonistas de grandes escándalos financieros por su escasa transparencia, responsabilidad e imprudencia, lo cual nos lleva a cuestionar si la cultura y la responsabilidad social corporativa de estas empresas eran pura imagen y estética hacia el exterior, ya que no estaban incorporadas ni eran coherentes con los fundamentos, valores, propósitos y prácticas del modelo de dirección que practicaban diariamente sus directivos y trabajadores. La gran crisis financiera ha puesto de manifiesto que muchos modelos de dirección o sus prácticas no cumplían con los mínimos requisitos éti-


cos, y que el criterio de eficiencia y eficacia en la obtención de beneficios es un enfoque limitado que pueden llevar al desastre a toda una sociedad. También podemos afirmar que la dimensión ética de las decisiones y acciones, sin eficiencia y eficacia conduce a malos resultados, tanto para la empresa, como para la sociedad. Debemos de concluir que la única garantía de éxito de toda acción o decisión política o empresarial es cumplir simultáneamente con la dimensión ética y los requisitos de eficiencia y eficacia, para que esta tenga éxito desde el punto de vista de la contribución a la empresa, a los agentes implicados y a toda la sociedad. La dimensión ética de las decisiones y acciones de los gobernantes y reguladores Algunas de las causas de la crisis fueron la excesiva liquidez creada por los bancos centrales, los imprudentes cambios regulatorios, como la abolición de la Ley Glass-Steagall que separaba la actuación de la banca comercial y de inversión, o la obligación impuesta por el gobierno de EE.UU a las instituciones financieras publicas FanniMae y FreediMae de conceder hipotecas, sin límite, de una manera indiscriminada y sin valorar la capacidad de endeudamiento de los prestatarios. También fue imprudente la deficiente e insuficiente regulación de los productos derivados, titulaciones hipotecarias y otros productos estructurados, que permitían externalizar el riesgo, sacándolo fuera del balance, sin ninguna exigencia de recursos propios que lo respaldasen, lo cual provocó la explosión de crédito, y la infravaloración y la adversa selección de los riesgos financieros, ya que estos, al final, acababan afectando a los poseedores de estos títulos, en la mayoría de los casos en manos de inversores extranjeros. También hay que añadir la falta de transparencia de unos productos opacos, de difícil valoración de sus riesgos por parte de sus inversores. Estas decisiones no solamente fueron técnicamente erróneas sino también imprudentes e irresponsables, ya que generaron incentivos perversos a favor de la especulación y la persecución de beneficios extraordinarios a corto plazo. La falta de transparencia y la transferencia de riesgos ocultos a otros inversores externos, propagó la crisis a bancos y terceros países de todo el mundo, provocando la gran catástrofe cuando las hipotecas que servían de soporte a estos productos derivados, dejaron de pagarse. El exceso de liquidez provocado por los Bancos centrales y los tipos de interés reales negativos provocaron una burbuja especulativa, tanto en el mercado inmobiliario, como en los mercados bursátiles, sin que nada se hiciera para evitarlo, bajo el pretexto de que la inflación de bienes y

servicios estaba controlada y que la inflación de activos inmobiliarios y financieros no era de su incumbencia. Por otra parte, la defensa a ultranza de la autoregulación de los mercados financieros y bancarios protagonizada por el presidente de la reserva federal (A. Greenspan) y su consejo de gobierno, posibilitó la existencia de conductas financieras perversas que hicieron que el sistema financiero se olvidara de su misión principal, que es la financiación de la economía real de las empresas y las familias, centrándose en la obtención del beneficio en el propio negocio financiero, sin creación de valor, riqueza o utilidad para la economía real. Lo que era un mero instrumento para la creación de valor y riqueza, se convirtió en un fin en sí mismo, y el dinero fluyó hacia los mercados financieros, inmobiliarios, y de materias primas, en decrimento de la economía real, provocando, al mismo tiempo, fuertes subidas del precio de las viviendas y de los alimentos, lo cual causó hambre y miseria en gran parte de los países subdesarrollados. Estas acciones o decisiones fueron irresponsables y sus consecuencias y resultados conculcaron tanto la justicia conmutativa como la distributiva. Como consecuencia de todo ello, se propiciaron incentivos perversos en otros agentes financieros, que guiados por la codicia, la falta de transparencia y los beneficios a corto plazo se olvidaron de que su misión última era la creación de valor real y la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Las agencias de calificación y el conflicto de intereses Las agencias de calificación son las garantes de la calidad de los activos financieros ante los inversores. Días antes de la quiebra de LehmanBrothers, los productos derivados comercializados por este gran banco de inversión obtuvieron la máxima nota de las agencias de calificación. Esta falta de objetividad, profesionalidad, responsabilidad, transparencia y veracidad se ha atribuido a la existencia de conflicto de intereses. Las agencias de calificación cobran directamente de los bancos cuyos productos van a ser certificados, de lo cual va a depender el éxito de su comercialización. A la conducta inmoral de las agencias de calificación había que añadir la irresponsabilidad de los órganos públicos reguladores y supervisores, que no controlaron, regularon, ni legislaron sobre la importante actividad de estas agencias. En estos momentos, tanto Europa, como EE.UU están legislando sobre los modelos de valoración y las normas de conducta de estas instituciones, que todavía siguen operando sin ningún tipo de supervisión habiendo puesto en cuestión la solvencia de los países periféricos europeos.

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A la conducta inmoral de las agencias de calificación había que añadir la irresponsabilidad de los órganos públicos reguladores y supervisores, que no controlaron, regularon, ni legislaron sobre la importante actividad de estas agencias. claustro

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Reflexiones sobre investigación y docencia empresarial

Carlos González Barberán AD-1 Sevilla 1985 cgonzalez@santelmo.org

Una aproximación a la conveniencia de la investigación básica Las escuelas de negocios son las entidades docentes que se ocupan, principalmente, de la enseñanza en dirección de empresas, en su más amplio sentido. Desarrollan la ciencia empresarial desde un punto de vista muy práctico y operativo, preocupándose esencialmente de la acción directiva, es decir, de aquellas decisiones que marcan el rumbo de la empresa dentro de una estrategia a medio y largo plazo, cuidadosamente meditada, en un contexto real generalmente complejo. Con ello, no se desea minimizar la enseñanza de las Facultades de Cien-

Instituto Internacional San Telmo. Sevilla y Málaga (sede de Sevilla).

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cias Económicas y Empresariales o de Dirección y Administración de Empresas, pero habrá que convenir que éstas cumplen una importante tarea previa de formación de una parte de la juventud en los conceptos y técnicas de aplicación empresarial dentro del limitado ámbito universitario. Es decir, es una labor preparatoria, reducida a un colectivo que cursa estudios superiores, todavía no incluido en el mundo de la empresa. No son parte aun del ámbito empresarial y, además, dicha enseñanza deja de lado a la mayor parte los integrantes del mundo de la

empresa, constituido por las pequeñas y medianas empresas, que son el 80% del conjunto empresarial. En efecto, las Pymes han surgido, principalmente, por emprendedores sin formación universitaria, que ya, desde su juventud, con frecuencia en el reducido círculo familiar, han desarrollado una idea empresarial original que satisfacía una necesidad social, en su más amplio sentido, no cubierta hasta entonces, un nicho de mercado singular. Son personas dotadas de una inquietud y clarividencia especial, complementadas con tesón y perseveran-

Harvard Bussiness School. Boston y Cambridge (sede de Boston).


cia, que intuyen donde están los euros y cómo recogerlos. Pero no se crea que éste es un maná que les llega graciosamente sin esfuerzo. Precisamente, el tesón y la perseverancia les sirven para, después de muchos fracasos, cosechar el triunfo de la idea definitiva, conformada, precisamente, por las enseñanzas deducidas de los errores iniciales. Posteriormente, sólo se habla de sus triunfos, olvidando que están conformados con el temple de los fracasos. Estos jóvenes empresarios, generalmente, apenas tienen una formación elemental, quizás el bachillerato o la formación profesional, y, en el mejor de los casos, una titulación universitaria de grado medio, pues desde la adolescencia están trabajando, forjándose en el duro yunque de la competencia empresarial. Su intuición les lleva al desarrollo inicial de su empresa, a veces, de modo espectacular. Con frecuencia, conociendo sus limitaciones de las herramientas de aplicación empresarial, contratan técnicos, ingenieros, economistas, etc. Pero llega un momento en que ni siquiera saben qué pedir o exigir a sus colaboradores titulados. En tal situación, es cuando surge la posibilidad de acudir a las escuelas de negocios, que tienen programas específicos de formación para empresarios jóvenes y de perfeccionamiento para empresarios con mayor experiencia, haciendo abstracción de la existencia o carencia de titulación superior universitaria. Por tanto, cuando se habla

London Bussiness School. Londres

de formación empresarial, quizás se debiera precisar de formación de empresarios, que es el verdadero objetivo de las escuelas de negocios, dejando para las facultades universitarias la primera acepción, que se limita al pequeño colectivo de los candidatos a técnicos y directivos del mundo de la empresa que, raramente, llega a ser empresario, y que constituye la masa de empleados por cuenta ajena más o menos distinguidos. Según lo anterior, la formación de empresarios exige un planteamiento que no suele coincidir con el de las Facultades empresariales, pues no pone el acento en las herramientas teóricas de la técnica empresarial, aunque no las olvida, sino en los mecanismos conceptuales de la acción directiva, que, generalmente, se adquieren como fruto selectivo y consciente de la experiencia. En la vida empresarial, un empresario se enfrenta cada año con 2-4 problemas diferentes: el lanzamiento de un nuevo producto, la adquisición de una técnica diversa, la reducción de gastos por la coyuntura del mercado, etc. El resto es rutina. Tales nuevas actividades le exigen el estudio de hechos del entorno, alternativas, criterios de valoración, etc., hasta la decisión final y la acción necesaria para llevarla a la práctica. Los resultados, errores y posibles correcciones enriquecen el acervo de conocimientos prácticos del empresario, la experiencia, de forma que, al cabo de unos 40 años de vida activa, el dirigente de empresa, com-

pletamente formado, se ha enfrentado y resuelto unas 120 situaciones problemáticas originales, las que, verdaderamente, conforman su destreza empresarial. ¿Pero hay que esperar 40 años para conseguir tal formación integral? Tal pregunta es la que se plantearon las primeras escuelas de negocios, como Harvard, a principios del siglo XX. ¿Cómo acelerar este proceso de tantos años? Había que enfrentar a los empresarios en formación, directamente, ni siquiera a un centenar de casos o problemas reales de la empresa, sino a varios centenares de ellos en un periodo más corto de tiempo de uno o dos años, obligándoles a examinar los condicionantes que concurren en cada uno y a tomar las decisiones de dirección correspondientes. Era un entrenamiento de la acción directiva muy realista y práctico que exigía, no obstante, el estudio y discusión de centenares de casos reales de empresas, pero que permitía la ganancia de experiencia aceleradamente. Así nació la enseñanza activa o método del caso, que se ha significado como el método de elección para la formación de los empresarios. La preparación de los casos constituye la investigación aplicada de las escuelas de negocios, complementada con notas técnicas monográficas y algunos textos de ciencia empresarial. Un caso describe la situación real de una empresa con objeto de reflexionar sobre ella, examinar sus características principales, diagnosticar sus pro-

Massachusetts Institute of Technology. Cambridge. USA.

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Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, IESE. Barcelona y Madrid (sede de Barcelona).

Cuando se habla de formación empresarial, quizás se debiera precisar de formación de empresarios, que es el verdadero objetivo de las escuelas de negocios. Una forma aconsejable, aunque no la única, de adquirir la formación investigadora es hacer un doctorado, que permite acostumbrarse a una sistemática de trabajo y de elaboración de pensamiento de gran utilidad. 24

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Insead. Sevilla y Málaga (sede de Sevilla).

blemas, plantear las alternativas que se presentan para resolverlos, valorar estas alternativas con arreglo a unos criterios que permitan elegir una de ellas, realizar el plan de acción correspondiente y llevarlo a cabo. El estudio y desarrollo de un caso empresarial se realiza por uno o más profesores especializados en equipo, que recogen todos los datos significativos de una empresa real y de su entorno, en un momento y situación determinados, de acuerdo con el permiso y la colaboración activa de los dirigentes de la empresa en cuestión. Es un trabajo minucioso y perspicaz de varios meses por parte de los profesores citados, que después lo redactan no como una mera crónica de acciones y resultados, sino como un documento operativo que permite aplicarlo inmediatamente a la formación empresarial. Para ello, presenta varias capas de la realidad, más o menos explícitas, que hay que aflorar en el estudio y discusión de los casos, no sólo con un objetivo pedagógico de carácter técnico, sino, sobre todo, para el desarrollo de las capacidades directivas, lo que permite, con frecuencia, aportar soluciones inéditas a los gestores de la empresa. Es decir, se estimula el ejercicio activo de las capacidades directivas de los empresarios en formación, que les lleva a propuestas originales que coincidirán o superarán a las de la vida real de la empresa estudiada. Esta investigación aplicada es constante y permanente en las escuelas de negocio, un trabajo sistemático sobre nuevas empresas porque el contexto económico y tecnológico cambia con

rapidez, y las conclusiones que se obtienen de casos antiguos, con frecuencia, no se pueden aplicar al momento actual. También el ámbito geográfico tiene importancia porque en un mundo crecientemente globalizado, el contexto español y, particularmente, el andaluz no satisfacen todas las expectativas de las empresas, obligadas a cubrir los mercados regionales, nacionales y continentales. Por ello, hay que disponer de casos de muy diverso tipo, actualizados, para poder plantearlos en los programas de formación empresarial. Con frecuencia, el caso de una empresa emblemática, que tiene un indudable éxito cuando se presenta y que es solicitado por otras escuelas de negocios, al poco tiempo de su estreno se queda obsoleto, porque dicha empresa, en el periodo transcurrido entre su estudio y los primeros programas en que se imparte, ha cambiado su estrategia. Ello no quiere decir que se anule completamente a efectos docentes, pero puede causar extrañeza entre los participantes que conocen el sector. Por esto, es frecuente hacer sucesivas ediciones del caso para cada etapa posterior de la empresa, que se denominan B, C, etc. También se utiliza esta ordenación por letras para casos de utilización secuencial. En definitiva, las enseñanzas de una escuela de negocios no pueden quedar anquilosadas en el tiempo, sino que deben basarse en la vanguardia de las empresas punteras del ámbito geográfico al que se pueda llegar, porque la gestión empresarial es una ciencia activa que continuamente se alimenta del acierto de emprendedores innovadores que


Stanford Graduate School of Business Stanford. California

perciben con anticipación las oportunidades del mercado y descubren cómo satisfacerlas adecuadamente. La investigación aplicada, centrada en la escritura de casos empresariales emblemáticos, es, con toda seguridad, la investigación principal que debe realizar una escuela de negocios y, quizás, deba ocupar, como mínimo, el 80 % de su actividad investigadora. Hay que insistir en que la docencia empresarial es el objetivo principal de toda escuela de negocios, y los casos constituyen el material de elección para impartirla. Pero una reflexión personal del autor pone de manifiesto que es una investigación “a toro pasado”, de vida relativamente efímera, que aporta poco pensamiento original. El ideal es anticiparse a los hechos, averiguando las tendencias que van a imperar en los tiempos futuros. Pero esto sólo se puede lograr con una investigación básica, que se puede calificar de científica, que permite generar pensamiento propio cultivando parcelas de problemática empresarial inédita. Es lo que se conoce como formación de pensamiento propio de una escuela, como el monetarismo caracterizó a la escuela de Chicago, o el más cercano y reciente modelo de gobierno en política de empresa, original de los profesores Valero y Lucas, característico del IESE. Tal pensamiento puede trascender del ámbito local de dicha escuela para ser apreciado y seguido por otros círculos de pensamiento foráneos. Es una investigación pura, de aplicación posterior, pero más permanente, que da el prestigio de la originalidad y de la anticipación a la escuela de negocios que la realiza.

Pero esta investigación básica, que completaría el 20 % de la actividad investigadora de toda institución docente empresarial, sólo puede ser abordada por profesores investigadores “senior”, suficientemente formados, que, dominando la rutina de la ciencia empresarial de su especialidad, se encuentran en la cresta de la ola del conocimiento y están en condiciones de aventurarse en los interrogantes que su propia intranquilidad científica les plantea. Dentro de su área empresarial, habrá otros profesores jóvenes o en formación que podrán constituir con él un grupo investigador de suficiente potencia, porque el trabajo solitario tiene pocas posibilidades de prosperar. Estos profesores jóvenes tienen que aprender a investigar, manejando la bibliografía mundial sobre el tema, apreciando los huecos de pensamiento, bajo la dirección del profesor senior, probablemente, un doctor de cualquier especialidad del mundo empresarial, con atisbos de líneas propias de investigación. Una forma aconsejable, aunque no la única, de adquirir la formación investigadora es hacer un doctorado, que permite acostumbrarse a una sistemática de trabajo y de elaboración de pensamiento de gran utilidad. Causa sonrojo cómo profesores de algunas escuelas de negocios ni siquiera saben poner las citas bibliográficas, que obedecen a reglas internacionalmente aceptadas. La obtención del grado de doctor, además de la formación investigadora, permite llegar a la posición más elevada de la categoría académica, de la carrera profesoral, que confiere oficialmente la “venia docenti”, es decir, el permiso oficial para enseñar o título oficial de profesor. Ello, aparte del prestigio que confiere a la institución (todos los profesores de las mejores escuelas de negocios son doctores), logra llenar satisfactoriamente las exigencias académicas que las autoridades oficiales puedan reclamar para el reconocimiento de la validez de algunos de los estudios que se imparten en dicho centro. En España, este organismo del Ministerio de Educación es la ANECA o Agencia Nacional de la Evaluación de la Calidad y la Acreditación. Tal acreditación de una institución privada se extiende no sólo al contenido de los programas y a las instalaciones, sino también al claustro de profesores,

que debe tener un elevado porcentaje de doctores. Incluso, las mejores escuelas de negocios suelen vestirse con el “hábito universitario”, albergándose en el seno de una institución de este tipo, lo que les permite dar un carácter oficial a ciertos títulos, como el master, que con las nuevas orientaciones de Bolonia para la Unión Europea, constituyen ya un grado reconocido previo al doctorado. Los investigadores que cultivan pensamiento original propio, que se anticipan a los acontecimientos o que, al menos, los explican precozmente, se constituyen en líderes de opinión de los hechos empresariales de origen económicofinanciero, tecnológico, comercial o de factor humano que preocupan a la sociedad. Son respetados en los medios políticos y sociales, su opinión es tenida en cuenta en los círculos oficiales, se publica en los medios de difusión de todo tipo y, todo ello, repercute en el prestigio de la institución a la que pertenecen. El adocenamiento en la rutina de los casos, aun reconociendo lo esencial de su función en la formación de empresarios, el contemplar sólo el proceder ajeno en fórmulas conocidas de antiguo, termina oliendo a rancio y puede conducir a un narcisismo autodestructivo de la docencia empresarial. Hay que reconocer que este es un tema polémico y, quizás, plantea una cuestión de prioridades, que sería objeto de planificación a lo largo del tiempo, como objetivos a medio y largo plazo de una escuela de negocios no determinada. En todo caso, es un planteamiento personal del autor, con toda la subjetividad que ello implica.

La investigación aplicada, centrada en la escritura de casos empresariales emblemáticos, es, con toda seguridad, la investigación principal que debe realizar una escuela de negocios. santelmo 41 // junio 2011

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El sector aeronáutico, en un momento clave de su desarrollo Un sector que sale con fuerza de la crisis y un país que afronta una recuperación lenta. A nuestra industria aeronáutica se le plantea un reto complicado para no perder competitividad, un escenario en el que la gestión directiva puede ser crucial. Pedro Sanz Marcos E-MBA 08

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Un vistazo a los números del sector España representa, aproximadamente, un 1% del negocio aeronáutico mundial y un 3,2% del europeo, con una facturación en 2008 ligeramente superior a los 5.000 millones de euros (un 0,6% del PIB). Curiosamente, genera más empleo en proporción, ya que en España trabajan el 1,6% de los empleados totales del mundo en el sector aeronáutico y un 5,2% del total europeo. En el ámbito empresarial, España se considera como el tercer polo aeronáutico europeo en relevancia, al ser socio fundador de la alianza entre la francesa Aèrospatiale-Matra, la alemana DASA y la española Construcciones Aeronáuticas, S.A., que dio lugar en el año 2000 al consorcio EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), un gigante aeronáutico con una facturación superior a los 40.000 millones de euros. España es, asimismo, sede del negocio militar de Airbus (Airbus Military). En los últimos años ha experimentado un espectacular crecimiento debido a la contribución de nuestras empresas a los avances tecnológicos de la aeronáutica militar y al incremento de su presencia como

proveedores de primer nivel en los programas comerciales más relevantes de Airbus, filial del Grupo EADS. En el caso particular de Andalucía, no se puede hablar de nada que no sea crecimiento, incluso, en los dos últimos años, en los que la crisis económica mundial ha afectado a la práctica totalidad de los sectores industriales. De los poco más de 400 millones de euros de facturación en 2001 se ha pasado a los casi 1.540 millones de 2009, y la previsión es que el sector siga creciendo gracias a los pedidos y a los nuevos programas que anuncian las grandes empresas tractoras de la industria aeronáutica, que, a nivel mundial, considera ya iniciada la recuperación. El crecimiento del empleo ha sido acorde al de la facturación, estando en 2009 en torno a los 8.700 puestos de trabajo, con un incremento de más del 15% con respecto del año anterior, sobre todo, en el segmento de alta cualificación. Retos a los que se enfrentan las empresas andaluzas Con una facturación de más de mil millones de euros en 2009 y una po-

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lítica de fuerte tendencia hacia la subcontratación, las empresas tractoras que operan en el sur de España crean un clima muy interesante para el crecimiento y mantenimiento del sector aeronáutico auxiliar en Andalucía, la segunda comunidad autónoma en facturación, por detrás de Madrid en términos de industria aeronáutica y aeroespacial. De hecho, se puede mirar hacia atrás en el tiempo con mucho orgullo y comprobar que se han conseguido grandes éxitos, como la importante carga de trabajo en programas comerciales de alto impacto mediático, como el A380, la apuesta que Airbus ha hecho por la tecnología de vanguardia andaluza con los paquetes de trabajo del A350XWB, o la línea de montaje final del avión de transporte militar A400M, cercana ya al comienzo de su producción a plena capacidad. Sin embargo, muchas de las empresas que han nacido en esta región a raíz de contratos con grandes tractoras se mantienen hoy con una dependencia casi total de las mismas, con porcentajes que llegan a superar, en algunos casos, el 90% de la facturación con un mismo cliente. Como término medio, el 35% de la facturación de las empresas auxiliares andaluzas depende, exclusivamente, de las grandes tractoras del sector, todo un reto de desarrollo comercial que nues-

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tras empresas deben afrontar. El momento actual es, por tanto, crucial para el sector aeronáutico andaluz. Por un lado, ha de consolidar con fuerza todo lo conseguido y, por otro, debe adaptarse a las exigencias de un nuevo mercado mucho más competitivo, caracterizado por las siguientes tendencias clave: 1. Globalización del sector El duopolio entre EEUU y Europa (sumando ambas se tiene un 93% de la facturación mundial), o lo que es casi decir lo mismo, entre EADS y Boeing, tiene sus días contados. China ya ha despertado como cliente y como fabricante, apostando fuertemente por una mano de obra barata, India ya está proponiéndose como polo fundamental en el sector de la ingeniería y los servicios, y países emergentes como Brasil ya están haciendo una competencia importante con productos específicos para ciertos nichos de mercado. Si sumamos el renacer de Rusia como competidor, se puede afirmar sin temor a equivocarnos que estamos en los albores de un nuevo orden mundial aeronáutico, que se caracterizará por ser ultracompetitivo. El sector se está globalizando y, pronto, las alianzas y las estrategias internacionales serán de vital importancia.

La situación en la que se encuentra el sector pide a gritos un aumento de la competitividad de todas las empresas y, por tanto, de nuestras empresas.


Andalucía tiene un gran potencial empresarial en el sector aeronáutico: saber gestionarlo y llevarlo a un modelo de éxito depende de las capacidades directivas de las personas que forman el alma de esas empresas.

2. Globalización de las empresas No sólo se globaliza el sector, las empresas mismas tienen que afrontar que en una cadena de suministro tan compleja y especializada como la aeronáutica, salir al exterior no es una opción, es un deber. La complicada gestión de las no paridades Euro-Dólar y la presencia en todos los mercados importantes es fundamental para salir victorioso en la adjudicación de contratos estratégicos. En el lado humano, ni que decir tiene que fomentar un desarrollo multicultural en la empresa es fundamental para la apertura a nuevos mercados y horizontes, otro reto que hay que asumir para no fracasar. 3. Demanda creciente de servicios El verdadero futuro que marcará la evolución del sector se orienta a los servicios. Ya ha comenzado una era en la que los gobiernos y usuarios no demandarán sólo aeronaves, sino servicios de control y patrulla marítima, servicios de repostaje en vuelo, de seguridad, mediante aeronaves no tripuladas, de control medioambiental, de actuación y alerta temprana, y un largo etcétera que no hará sino crecer. La cadena de suministro verá cómo se añade un eslabón en la parte final, los integradores de servicios que irán mucho más allá de la fabricación de aeronaves. 4. Nuevas exigencias medioambientales Con un crecimiento anual medio en torno al 5%, que a buen seguro se incrementará tras la superación de la crisis económica actual, la saturación del espacio aéreo ya está demandando actuaciones urgentes en materia de eficiencia medioambiental y respeto a la naturaleza. La industria afrontará el reto de producir aviones menos ruidosos, con menores consumos de combustible y fabricados con materiales que dañen lo menor posible a la Naturaleza.

La innovación como vía de solución La situación en la que se encuentra el sector pide a gritos un aumento de la competitividad de todas las empresas y, por tanto, de nuestras empresas. Ya se trabaja en ello: una clara vertiente de ese aumento de competitividad se está consiguiendo por la vía de alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones y colaboraciones en busca de sinergias. De este modo, Andalucía ha dado un paso firme con la consolidación del grupo Alestis, un grupo empresarial de capital mayoritariamente andaluz, y que nace ya convertido en un proveedor de primer nivel de los programas tecnológicamente más punteros de Airbus, como el nuevo avión comercial A350XWB, llamado a ser uno de los aviones más eficientes y ecológicos del mercado. Pero la apuesta más importante tiene que ir necesariamente por la vía de la innovación. Los países emergentes se han convertido ya en actores de importancia en la industria, entrando fuertemente en el mercado en campos como las aeroestructuras o el tratamiento de materiales y de superficies aeronáuticas, en los que las industrias europeas están viendo crecer la competencia y reducir sus márgenes. Es en las actividades aeronáuticas de mayor valor añadido, como los componentes electrónicos embarcados, los sistemas de avión, las nuevas tecnologías de control de tráfico aéreo, las aeronaves no tripuladas (UAVs) o los servicios, en las que las empresas andaluzas, españolas y europeas deben poner todos sus esfuerzos para no perder competitividad y seguir a la vanguardia de la industria. Y la única manera de conseguirlo es a través de la innovación. En el sector aeronáutico, incrementar de forma continuada la inversión en Investigación y Desarrollo no sólo es importante, sino que llega a una trascendencia tal que, quien deja de lado esta estrategia, está

prácticamente condenado a la pérdida de competitividad. La formación directiva, necesaria En Andalucía, nuestras empresas están haciendo los deberes en I+D, y las instituciones públicas han comprendido que la inversión en este sector es clave para su desarrollo. En los últimos años, se ha visto cómo la Escuela de Ingenieros Industriales de Sevilla incorporaba con gran éxito la titulación de Ingeniero Aeronáutico a su oferta, y sus egresados con un paro prácticamente nulo en cada especialidad cuando acceden al mercado laboral. Se ha asistido a la creación del Centro Avanzado de Tecnología Aeroespacial (CATEC), gestionado por la Fundación Andaluza para el Desarrollo Aeroespacial, que apoya tecnológicamente a las empresas del sector; y se ha visto crecer parques empresariales aeronáuticos en Sevilla y Cádiz que favorecen el crecimiento y la creación de sinergias entre sus empresas. La semilla está puesta y el primer paso se ha dado, pero, como bien se sabe, las empresas son las personas que las forman, y es necesario canalizar todos estos esfuerzos y, sobre todo, el potencial de los jóvenes que están llegando desde la Universidad y desde los programas de formación específicos para el sector que ya están en marcha. Los expertos del sector en recursos humanos, distintos estudios realizados por consultorías y los propios directivos actuales coinciden en que el personal especializado y formado a un alto nivel técnico está creciendo espectacularmente en los últimos años. Por tanto, la formación directiva debe ocupar un papel muy importante en la configuración del perfil de aquéllos que están llamados a liderar el futuro de esta industria. Andalucía tiene un gran potencial empresarial en el sector aeronáutico: saber gestionarlo y llevarlo a un modelo de éxito depende de las capacidades directivas de las personas que forman el alma de esas empresas.

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PARÁLISIS POR ACCIÓN Antonio Aguilera Nieves, E-MBA 2007

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Somos cada vez más ágiles mentalmente, nuestra capacidad de análisis y procesamiento está creciendo, pero la de concentración cae en picado. Al poner la lupa sobre las causas, si necesitamos encontrar un culpable, podemos señalar en gran medida con el dedo acusador a la revolución en la que están inmersas las tecnologías de la comunicación. Puede culparse en cierta medida a Internet, sus redes sociales, sus correos electrónicos. Estamos a punto de llegar a los dos mil millones de internautas, casi el 30% de la población mundial. Las cifras no paran de crecer, y es que la red ha dejado de ser ámbito exclusivamente profesional y se ha independizado de los ordenadores. En 2011 habrá casi tres móviles por persona en España y la mitad de sus poseedores entre 15 y 35 años navegan todos los días desde su terminal móvil. Los números siguen aumentando geométricamente gracias a la visión de futuro de gente como Steve Jobs, que nos genera la necesidad antes siquiera de nosotros intuirla. Las llamadas tabletas, van a venderse a un ritmo de 4,5 millones al trimestre durante este año. De otro lado, ya existen unas 150.000 aplicaciones de descarga disponibles para terminales móviles. La explosión de información disponible requeriría otra teoría similar a la del Big Bang. Hoy hay más de 70 millones de blogs y 150 millones de páginas web, aumentan a razón de 10.000 a la hora. Ya en el 2006 se crearon registros digitales equivalentes a todos los libros escritos durante la historia de la humanidad. Ahora, llegar al puesto de trabajo y sentarse al ordenador, requiere abrir una decena de programas, responder a mails y despertar a las redes sociales a cada rato. No son escasas las ocasiones en las que nos sorprendemos a nosotros mismos saltando sin cesar de una aplicación a otra, de una web a otra, de un chat a otro. El ordenador es ya una magnifica máquina multitarea y nos está arrastrando a su modelo, a su manera de trabajar. Nosotros mismos somos, cada vez más, seres multitareas. Cada vez hacemos más cosas a la vez, llevamos adelante varios asuntos de forma simultánea, eso sí, trabajos y cuestiones que requieren escasa reflexión y profundización.

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El ordenador es ya una magnifica máquina multitarea y nos está arrastrando a su modelo, a su manera de trabajar. Nosotros mismos somos, cada vez más, seres multitareas.

Porque, a la vez que aumentamos nuestra capacidad multitarea, a la vez que nos volvemos más saltarines, yendo sin parar de un trabajo a otro, de un problema a otro, de un proyecto a otro, disminuimos el tiempo que dedicamos a asuntos que requieren concentración, meditación, abstracción. El proceso en el que nos han envuelto los nuevos ritmos de trabajo, marcados por la inmediatez de la comunicación, hace que cada vez seamos menos capaces de estudiar y analizar largos artículos, de llevar una lectura hilada de libros de lomo ancho, de profundizar en áreas de trabajo que requieren muchas horas de atención y concentración. En demasiadas ocasiones, acabarse la novela que suele acompañarnos en nuestra mesita de noche se está convirtiendo en un importante hándicap. Cuando abrimos el archivo adjunto que acompaña al correo electrónico y comprobamos que tiene más de diez páginas, dejamos su lectura para otro momento más tranquilo. La exigencia de que los informes deben ser cortos, precisos, directos, de apenas tres párrafos se está convirtiendo en una

directriz generalizada. Una lectura sosegada y continuada por más de media hora está quedando recluida a círculos místicos, literarios o científicos. Cuando en los proyectos de organización de empresas se le pregunta a las personas sobre sus funciones, sobre sus tareas, y se les pide que las describan y que les asignen a cada una de ellas el tiempo que les dedican, es sorprendente cómo, en demasiadas ocasiones, las opciones de “Responder a mails”, “Buscar en Internet”, puede acaparar el 30% y hasta el 40% del tiempo de trabajo en puestos que requieren formación superior y amplia experiencia para ser ocupados. Como promedio, las personas que trabajan con un ordenador, tienen ocho ventanas abiertas y saltan de una a otra cada veinte segundos. En cualquiera de los casos, debemos ser conscientes que, en última instancia, la manera en la que se usa el ordenador, la red, el móvil es una decisión personal, individual, pero cuando tus clientes, tus compañeros, tu jefe entiende/supone/presupone que has leído el mail que te ha remitido apenas unos minutos antes, estés donde estés, si no lo haces, tu futuro profesional puede verse dañado. La tecnología y el uso de las redes de comunicaciones están modificando las pautas de trabajo. Y estos cambios han llegado para quedarse. Sus ventajas no deben hacernos olvidar que también tiene inconvenientes. Para clarificar la situación, para establecer prioridades, ritmos y escalas de atención es necesario distinguir entre el acceso a las redes de información y su forma de uso. Hasta hace muy poco la posibilidad de acceder a la red en cualquier sitio, a

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A la vez que aumentamos nuestra capacidad multitarea, a la vez que nos volvemos más saltarines, yendo sin parar de un trabajo a otro, de un problema a otro, de un proyecto a otro, disminuimos el tiempo que dedicamos a asuntos que requieren concentración, meditación, abstracción. 32

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cualquier hora era un privilegio. Durante ese período, los que contaban con acceso, presumían de ello, respondiendo al instante al correo electrónico desde el dispositivo móvil, o enviaban correos electrónicos desde la estación, desde el aeropuerto que podrían haber esperado unas horas. La conexión otorgaba estatus, incluía un mensaje subliminal para el destinatario, independiente del contenido en sí del texto, del archivo adjunto, de la imagen, del video. El envío llevaba implícito un mensaje de poder y superioridad. El abaratamiento, la comodidad, la facilidad del acceso ha hecho que este aspecto deje de ser diferencial. Disponer hoy de conexión es un apartado básico, el acceso es prácticamente universal y el teléfono móvil se ha convertido en una extensión del ordenador. La capacidad de acceder a la red ya no es diferencial, al contrario, en muchas ocasiones los individuos muestran cierto rechazo ante la imposibilidad de desconectarse de la red. Las interrupciones del ordenador se trasladan hoy con nosotros en el bolsillo de la chaqueta. Un trabajo realizado por la Universidad de Standford, famosa por su implicación con los avances tecnológicos ha demostrado que las personas, llamados “multitarea intensivos”, es decir, aquellos que abren el correo a menudo, hablan por teléfono, escuchan música y realizan simultáneamente otras labores, son menos productivos. Se produce una crucial paradoja: tener la sensación de estar ocupado al tener varias cosas pendientes de hacer, de ver, de leer, tranquiliza, pero nos hace menos eficaces. Los neurocientíficos lo tienen comprobado. El cerebro tiene una capacidad limitada pues gestiona la información por diversos “canales” que trabajan en paralelo: el visual, el verbal, el auditivo. Cuando alguno se sobrecarga, se vuelve ineficiente. Volvernos saltarines nos permite hacer muchas cosas a la vez, podemos presumir de ser multifuncionales, polivalentes. Eso sí, a veces, estar en diez cosas a la vez, puede provocar que no estemos en ninguna. Las redes de la información y la comunicación pueden estar fabricando una generación completa de maestros liendre. David Levy, en una conferencia titulada “No time to think”, explicaba: “Necesitamos una ecología de la información para luchar contra las formas agresivas de polución mental que afectan a nuestras vidas”. Diversos autores como Robert Simone, Tommy Poggio, Mihaly Csikszentmihalyi, Kahneman han estudiado la atención y han demostrado que es un recurso psicológico limitado. La multitarea nos ocupa, y, en demasiadas ocasiones, nos preocupa en si misma, genera estados de presión, tensión, ansiedad, estrés; pero cuando levantamos la vista la sensación de escaso avance profesional y personal nos aplasta. Para hacernos grandes, para construir proyectos memorables, tenemos que fijar nuestra atención en unos cuantos apenas, dejando margen y espacio suficiente para el estudio, la reflexión y la meditación, amasando el tiempo suficiente y necesario que nos permita profundizar en los entresijos de cada uno de ellos, en su conocimiento, en sus problemas, en sus soluciones aunque para ello tengamos que tomar la terrible decisión de desconectarnos durante toda la mañana.


En el

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aniversario de la (de) construcción europea: nacionalismo disolvente José María González-Alorda E-MBA 03

El 9 de mayo de 1950, tuvo lugar la Declaración Schuman, primera propuesta oficial para la construcción de una Europa integrada. En esa fecha, en París, se convocó a la prensa a las 6 de la tarde en el Salón del Reloj del Ministerio de Asuntos Exteriores, en el Quai d’Orsay, porque se iba a hacer pública una “comunicación de la mayor importancia”. Las primeras líneas de la Declaración del 9 de mayo de 1950, redactada por Jean Monnet y comentada y leída ante la prensa por Robert Schuman, ministro francés de Asuntos Exteriores, expresan claramente la ambiciosa magnitud de la propuesta. El texto comienza así: “La paz mundial no puede salvaguardarse sin unos esfuerzos creadores equiparables a los peligros que la amenazan. (…)” En los días que escribo este artículo, alcanzamos el 61º aniversario de una Europa que celebra su onomástica con los achaques propios de la edad, pero, como también es propio de la edad, a Europa le han aparecido manchas en la piel, propias de sus prolongadas exposiciones a un sol cálido y chispeante, manchas que se tornan en tumores malignos. Si esta metáfora no te resuelve a donde voy, yo te lo explico. La exposición sin protección al sol de los nacionalismos disolventes ha provocado en Europa que se disparen los indicadores tumorales, que están siendo tratados por las Instituciones Europeas con la discreción de quien tiene algo que ocultar, de qué avergonzarse, o ambas. Sígueme un poco más, nos pasearemos por lugares que te sorprenderán… Como dice Lord Acton en su Ensayo sobre el concepto de Nacionalidad (1862)“: la nacionalidad no aspira ni a la libertad ni a la prosperidad, sino que, si le es necesario, sacrificará ambas a las necesidades imperativas de la construcción nacional”. La Alianza Libre Europea (ALE) es una coalición política europea que reúne 33 partidos regionalistas, autonomistas e independentistas representados en

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trece Estados miembros de la Unión Europea. Todos ellos defienden una mayor descentralización política basada en particularidades culturales y étnicas. En su opinión, la mejor manera de acceder a una dimensión europea es construir una Europa basada en los diferentes “pueblos”. La forman partidos como la N-VA flamenca, vascos (PNV, EA), galeses (Plaid Cymru), escoceses (SNP), corsos (Partitu di Nazione Corsa), catalanes (ERC), gallegos (BNG), aragoneses (CHA), andaluces (PA) y otros. Pero ¿qué pasaría si, como ocurre con la N-VA en Bélgica, un partido político con semejantes ideas representara algún día mayoritariamente el sentir del conjunto de los europeos? Es sencillo, basta con visitar su web. En ella, ALE muestra un plano de Europa remodelada a su gusto, fragmentada en racimos de estados étnicos. Se distingue, por supuesto, a Flandes, constituida por la región flamenca y también por dos territorios anexos: Bruselas y el departamento francés de la región Nord-pas-de-Calais. El País Vasco incluye Navarra y el País Vasco Francés. Cataluña recupera la Cataluña francesa, Valencia y Baleares. España pierde además Aragón y Andalucía. En Francia, Córcega, la Bretaña, la Occitania histórica, la Saboya, Niza, Alsacia, Lorena… todo desaparece. Curiosamente, la única que amplia su territorio es Alemania, siempre con la lógica de la etnia y la lengua. Se convertiría en el mayor Estado étnico de Europa Occidental. Hacer realidad ese mapa generaría tales conflictos que destruiría la Unión Europea desde dentro, para dar vida a la vieja Europa belicosa que, precisamente, hemos conseguido evitar. La Europa de las etnias es una Europa balcánica. No es la Unión Europea. Abrir la caja de Pandora es perder el control de lo que sea… Europa se ha construido a base de remiendos. El Congreso de Viena, el constante cambio de fronteras estatales y los


movimientos de población que se realizaron durante todo el siglo XIX dejaron en evidencia, ya por entonces, el problema de las minorías y potenciaron el desarrollo de movimientos nacionalistas. Pero no fue hasta 1918 cuando se afrontó el problema. Y no fue un europeo quien lo hizo, sino el Presidente de los EEUU, W. Wilson. En un discurso ante el Congreso propuso catorce puntos que debían guiar la reconstrucción de Europa y evitar nuevas guerras. Y así se afirmaba :”Todas las aspiraciones nacionales bien definidas deberán recibir la más completa satisfacción que pueda concedérseles sin introducir nuevos o perpetuar antiguos elementos de discordia o antagonismos susceptibles, con el tiempo, de romper la paz de Europa y, por consiguiente, del mundo”.Tan bellas palabras se convirtieron en la justificación perfecta para que los alemanes, bajo el régimen nazi, reclamasen la anexión de los Sudetes, el Anschluss o la unión con Austria y la cesión de Prusia Oriental y de la ciudad de Danzig; o la aspiración de los soviéticos a Finlandia, los países bálticos, la parte oriental de Polonia o la Besarabia. En todos estos casos, las motivaciones fueron siempre la reunificación nacional o también la protección de las minorías nacionales. Tras la Segunda Guerra Mundial, el principal país perjudicado fue Alemania, que quedó dividida en dos Estados y perdió gran parte de su territorio. La Alemania actual tiene recortadas casi todas sus fronteras y ha perdido alrededor de

En los días que escribo este artículo, alcanzamos el 61º aniversario de una Europa que celebra su onomástica con los achaques propios de la edad, pero, como también es propio de la edad, a Europa le han aparecido manchas en la piel, propias de sus prolongadas exposiciones a un sol cálido y chispeante.

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cien mil kilómetros cuadrados de la superficie que tenía en 1937. Cataluña, Escocia, húngaros de Eslovenia, vascos, corsos, padanios, flamencos… Los problemas que pueden provocar las reclamaciones nacionalistas no son nada comparados con los terremotos que provocaría Alemania si un día decidiera reclamar los territorios perdidos. Todos sus vecinos se beneficiaron territorialmente de su derrota. Por cierto, para poder reunificarse, Alemania tuvo que admitir la línea Oder-Neisse, es decir, la frontera con Polonia y abandonar cualquier reivindicación territorial sobre la Prusia Oriental. Sin todas estas renuncias territoriales germanas la Unión Europea no habría sido posible. Pero la gente tiende a olvidarlo, y así lo recuerda Le Soir del 25 de febrero de 2010, por boca del ex primer ministro belga, que narra cómo fue la reunión del Consejo informal de Estrasburgo tras la caída del muro de Berlín en diciembre de 1989: “Después de la cena, nos reunimos alrededor de la chimenea. Todos creíamos que Alemania se iba a reunificar. Los colaboradores habían preparado un comunicado que hablaba de la reunificación del pueblo alemán. La señora Thatcher lanzó: -¿La reunificación del pueblo alemán? Ya se hablaba de ello antes de la guerra. Hay alemanes por todos sitios de Europa. ¿Qué quiere decir eso? De pronto, la atmósfera empeoró completamente. Yo estaba al lado de ese armario de hielo que es Helmut Kohl, el canciller alemán, y vi que comenzaba a temblar de emoción y de rabia. Respondió a la señora Thatcher: -¿Qué piensa? Yo he vivido la guerra. ¡Se lo que es! ¡No creerá que vamos a recolonizar Europa y reconstruir el Reich! Solo deseo una cosa: una Alemania Europea, y no una Europa Alemana. Francois Mitterrand propuso en ese momento que se interrumpiera la sesión. Nos desperdigamos por los salones. Kolh y Mitterrand se retiraron. Y Mitterand propuso en ese momento un compromiso histórico: el apoyo de los once a

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la reunificación de las dos Alemanias. Y Kolh añadió: -Se lo agradezco; yo acepto la creación en el seno de Europa de una unión monetaria. Estoy dispuesto a abandonar el marco. …Este fue el fundamento del Tratado de Maastricht. Justo es decir que también sin las renuncias de otros estados miembros a remover fronteras, la Unión Europea tampoco habría sido el oasis de paz en que se ha convertido. Al terminar la guerra fría, en el bloque del Este, resurgieron con fuerza las reclamaciones nacionales de sus minorías, que habían estado reprimidas durante medio siglo, a costa de un alto precio en vidas humanas e inestabilidad política. Pero eso, las guerras, la sangre y el infierno, ocurría al otro lado, fuera de la construcción europea. El mayor éxito de la Unión Europea era y es haber conseguido preservar la paz más larga, duradera y próspera entre todos sus miembros al proclamar que no hay identidades puras, y que no es malo cuando son múltiples. El truco está en asumir los remiendos de la historia. Sentencia Maquiavelo en “El Príncipe” que los hombres son tan simples y obedecen tanto a las necesidades del momento que el que engaña encontrará siempre a quien se deje engañar. La Unión Europea ha querido ser el bálsamo del siglo XXI para los nacionalismos del siglo XIX, tanto regionales, como de Estado. Pero el modelo tiene un efecto secundario indeseado por sus artífices, paradójico en los tiempos de la “mundialización”, al animar a la balcanización del continente. Balcanización que empieza en el corazón mismo de la Unión Europea, en Bélgica, de lo que puedes encontrar información suficiente, de la que quieres oír, de la que no quieres oír y de la que ni te imaginas, en un maravilloso libro “Belgistan, el laboratorio nacionalista”, del que me he valido para muchas de mis reflexiones, así como de las conversaciones con su autor, mi admirado Jacobo de Regoyos. Para los nacionalismos centrífugos, Europa es su gasolina. Apuestan por ese futuro super-estado Europeo. Encuentran


en él un aliado para desmontar los estados que hoy dan forma a la Unión Europea. Como si la construcción europea quisiera la muerte de los estados que le han dado la vida. Existe la sensación de que, igual que Flandes puede ser un estado en un estado confederal, Cataluña puede ser una nación sin que nada cambie realmente. Al fin y al cabo, los flamencos podrán seguir yendo a las Ardenas valonas de vacaciones como antes, y los catalanes seguirán vendiendo sus productos en el resto de España. Como si nada hubiera cambiado, excepto los mayores ingresos fiscales de las regiones ricas. La independencia tendría riesgo cero. Sería una Europa formada por micro-estados del tamaño de Eslovaquia, Croacia, Montenegro. Una Europa que se constituiría casi sola, por la vía de los hechos: sustituir el estado nación por el estado región, el Land, la provincia del antiguo régimen. ¡Cuánto progreso! ¿Qué dice la Unión Europea de todo esto? Nada. El autismo de las instituciones comunitarias respecto al caso belga llega al punto de que, incluso la Comisión Europea, no parecía muy afligida por el hecho de que no hubiera todavía gobierno en Bélgica, al asumir este país la presidencia de turno de la Unión el 1 de julio de 2010. “La política europea no depende del resultado de las elecciones de tal o cual país. (…) “Estoy completamente tranquilo”, decía el presidente del ejecutivo comunitario. El eurodiputado Daniel CohnBendit confirma: “Barroso y los demás no se preocupan por la amenaza de separación. No se lo creen” Le Soir, 28 de noviembre de 2007. En general, los socios europeos suelen actuar dentro de lo políticamente correcto entre estados soberanos. Los conflictos de este tipo suelen ser considerados como asuntos domésticos y, por tanto, se tiene un cuidado exquisito en no tomar partido en el debate interno del país, ignorando, al menos en apariencia, que su desenlace puede tener consecuencias para ellos y para el desarrollo de la construcción europea en general. El caso flamenco se inscribe en esa corriente europea nacionalista, cada vez más ofensiva, que esgrime argumentos

dentro del marco de una Europa de las regiones con aspiración a ser estados. Normalmente, todos ellos son “lobistas” activos, porque la Unión Europea ofrece un marco de seguridad a sus reivindicaciones. Como decia Winston Churchill, “un fanático es alguien que no puede cambiar de mentalidad y que no sabe cambiar de tema”. Bélgica ha pasado de ser el paradigma de la construcción europea al paradigma de la deconstrucción: Bruselas, capital de Europa, sede del Parlamento Europeo, de la Comisión Europea, de la OTAN… es también capital de Bélgica, país sin lengua dominante, que lo único que tienen en común sus dos etnias es una monarquía, una bandera y el sentimiento de no querer ser belga. “Bélgica es un país que no existe. Yo lo se. Vivo allí”. Arno.

Para los nacionalismos centrífugos, Europa es su gasolina. Apuestan por ese futuro super-estado Europeo. Encuentran en él un aliado para desmontar los estados que hoy dan forma a la Unión Europea. Como si la construcción europea quisiera la muerte de los estados que le han dado la vida. santelmo 41 // junio 2011

opinión

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Entrevista a José María Domínguez Ibáñez (E-MBA 99 y ADEL 00), director general del Grupo Aldomer .

“Invertir en

I+D+i es, hoy en día, cuestión de supervivencia”

Carlos González Barberán Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org

José María Domínguez nos recibe en su despacho de dirección general de la empresa matriz, en la zona industrial de Alcalá de Guadaira (Sevilla). La conversación se desarrolla con fluidez y gran acogida por su parte. ¿Cómo surgió esta gran empresa que hoy constituye el grupo Aldomer? Hace cerca de 90 años, concretamente en 1924, mi bisabuelo, Fernando Domínguez Alfaro, que trabajaba en la cerámica de Pickman, decidió establecerse por su cuenta. Tenía experiencia en la tecnología de los hornos de botella que, por entonces, se utilizaban para fabricar la conocida loza y porcelana de “La Cartuja”, y aplicó estos conocimientos a la producción de artículos de fabricación similar. En este sentido, empezó con portalámparas de cerámica para después producir otros artículos como tuberías para agua de cerámica, azulejos, envases de cerámica, etc, con diverso resultado. ¿Cómo derivó esta empresa inicial hacia una clara actividad industrial? El verdadero artífice de esta nueva orientación, de la actual empresa Alfran, fue su hijo, mi abuelo Fernando

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Domínguez Franco, que, en 1934, en plena república, inició la fabricación de materiales refractarios en los hornos de botella que mantenían su actividad. Como es sabido, la materia prima para estos materiales es la arcilla rica en otros minerales, principalmente, la alúmina. Me refiero a los llamados refractarios ácidos, que pueden tener desde un 40 a un 98% de alúmina. Posteriormente, los hornos de botella fueron sustituidos por otros más modernos, de vagonetas y con mayor rendimiento industrial. En 1985, la empresa se convierte en Refractarios Alfran, S.A. y tres de sus cuatro hijos, trabajan en la empresa familiar. ¿De dónde se surtían de la materia prima necesaria? Por entonces, en España sólo se disponía de la chamota asturiana, unas arcillas que contienen el 40-45% de alúmina con otros componentes, principalmente sílice y hierro, y que se calcinan a unos 1.400 ºC. En la actualidad, el material de elección es la bauxita, una mezcla de minerales en la que destaca el óxido de aluminio, que llega hasta el 90%, y constituye la fuente mundial de obtención de este metal ligero. En realidad, el 85% de la bauxita se utiliza para la obtención de

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aluminio y el 15% restante para la fabricación de refractarios. Hay también otras materias primas análogas, como la magnesita, ricas en óxido de magnesio, que se utilizan para los refractarios básicos, que no entran dentro de nuestros fabricados. Sin embargo, en España no hay bauxita ¿de dónde procede la que el grupo ha utilizado? La fuente mundial de bauxita es China que, incluso, ha superado la tradicional ventaja de Australia en este sentido y se ha convertido en el suministrador monopolístico de este mineral. Baste decir, a este respecto, que los chinos compraron la mayor empresa de Bauxita de Brasil para cerrarla y eliminar competencia. Pero tal situación de suministro es peligrosa por la imposición de precios y seguridad de aprovisionamiento ¿Puede explicar cómo les afectaba? La situación, en efecto, era peligrosa porque China, además del problemático suministro, había progresado en su integración industrial y, entonces, empezó a inundar Europa con sus propios materiales refractarios, con una clara política de dumping. Un efímero arancel de la Unión Europea contrarrestó esta competencia desleal, pero, al poco tiempo, las poderosas empresas europeas de refractarios, alemanas y austriacas, se establecieron en China y determinaron, a su conveniencia, la desaparición del arancel. Nuestro mer-

cado se había hecho muy difícil, con precios a la baja, que hacían casi inviables los procesos industriales de refractarios en España. ¿Cómo reaccionaron para superar este problema? Aquí interviene, providencialmente, otro miembro de la familia, mi tío Carlos Domínguez Merino, que ha sido director general del grupo desde mediados de los 90 hasta diciembre del 2010, y permanece como consejero delegado. Carlos tuvo una visión acertada de la situación y tomó una decisión valiente: “No hacemos más ladrillos refractarios”. En su lugar, inició dos nuevas líneas de negocio: a) Producción de materiales no conformados (hormigones, morteros, etc.), y b) Proyectos de instalaciones protegidas de fuegos, llave en mano. En el primer caso, no hay competencia china, porque tales materiales sin conformar se hidratan con el tiempo y el transporte. En el segundo caso, son trabajos de ingeniería y montaje, en los que, paradójicamente, utilizamos, junto a nuestros hormigones, los baratos materiales refractarios chinos como mercaderías, cuando es necesario. También empezamos a dedicarnos al secado de las instalaciones refractarias para evitar las explosiones que se pueden producir por el agua de amasado. En 1985, el 100% de nuestros productos eran materiales conformados; algunos años después, el 60% de nuestro facturado era de servicios y el 40% de materiales.

En su nueva orientación, con un alto componente de servicios ¿cómo han podido organizarse? Teníamos un grave inconveniente inicial porque éramos competencia con nuestra primera empresa de montajes, Refimón, S.L. de uno de nuestros grupos de clientes para materiales, los instaladores. Tras desarrollar un sistema de proyección de hormigones refractarios a alta velocidad, pionero en España, intentamos restablecer nuestras tradicionales buenas relaciones con los montadores y apoyarnos en ellos, para el lanzamiento de esta novedad tecnológica, pero no fuimos comprendidos. Carecieron de visión de futuro, y no apostaron por ampliar horizontes prometedores. En el año 2000, decidimos “ir a por todas” en este nuevo mercado. Compramos una empresa asturiana de instalaciones, Montajes Térmicos, de Gijón, y yo, personalmente, con 30 años, recién terminado el Máster de San Telmo, me trasladé a esta ciudad con mi mujer y mi hijo de corta edad, para hacerme cargo de su dirección.

“Junto a los miembros de la familia, es fundamental, contar con unos colaboradores implicados y capaces, para el éxito de nuestra empresa. Nosotros, afortunadamente, los tenemos.” santelmo santelmo4041////marzo junio 2011

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“El grupo incentiva la innovación que procede de cualquier empleado, estableciendo los cauces oportunos y otorgando premios a aquellas personas que aportan ideas útiles y originales.”

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En el año 2003, se fusionaron Refimón y Montajes Térmicos, y con otras empresas fundadas para las nuevas estrategias, llegó a constituirse la sociedad holding del grupo, Aldomer. ¿Puede detallarnos algo más de estas nuevas actividades? Una de las más interesantes se refiere a la proyección de material refractario con nuestro sistema patentado Alfranjet. Teníamos conocimiento de que en Estados Unidos se utilizaba la proyección neumática de hormigón para la obra civil, que se adaptó posteriormente para uso industrial, especialmente en siderurgia, con la tecnología denominada Shotcreting. En nuestro caso, desarrollamos una tecnología propia para la proyección a alta velocidad de hormigones refractarios, con espesores de 50 a 500 mm, para revestimientos industriales, en los que se elimina la necesidad de encofrados. También la aplicamos en calderas de centrales térmicas y sobre todo, en hornos para la producción de clínker de cemento. Se consiguen refractarios monolíticos de excelentes duraciones y rendimientos, en los que se logra una importante reducción de tiempo de trabajo, aportando mayor disponibilidad de instalaciones y una gran generación de valor al cliente. Los tratamientos térmicos, para alivios de tensiones de soldadura, fue nuestra primera diversificación, fuera

del refractario. También es digna de mención la actividad de protección pasiva contra incendios, es decir, de instalaciones ignifugadas, que se desarrolló a partir del 2007. Por ejemplo, se consiguen instalaciones ignífugas de grandes depósitos de petróleo y gas, que resisten el fuego, sin colapsar, entre 40 y 240 minutos, tiempo que suele ser suficiente para la llegada de las oportunas dotaciones de bomberos especializados u otros sistemas de protección activa. A este respecto, conviene comentar que las industrias que no disponen de este tipo de protección tienen que pagar al seguro una mayor prima de riesgo. Pero al referirse al año 2007 nos adentramos en la crisis económica mundial, con especial incidencia en España ¿Cómo se han enfrentado a la crisis? En ese año todavía teníamos en curso importantes proyectos adjudicados, pero en el 2008 experimentamos un brusco descenso de la facturación del 15%, que se incrementó hasta el 30%, en 2009. Entonces, iniciamos una drástica reducción de gastos, procediendo a una reestructuración de la plantilla a todos los niveles, fomentando también la internacionalización. Llegamos a conseguir de esta forma una empresa saneada, que en España se ha centrado en los negocios con margen y en clientes con seguridad de


pago, como Acerinox, Cemex, Portland, Repsol, Cepsa, Endesa, etc. No obstante, conviene comentar que en el sector de la ingeniería y la construcción, hay empresas importantes, que cotizan en el Ibex-35, que empiezan a pagar mal y, algunas, muy mal, y están influyendo en la quiebra de pequeñas y medianas empresas españolas, que trabajan para ellos. Esto se debe a que firman proyectos por debajo de coste y luego traspasan ese problema a sus subcontratas. Es fundamental que se cumpla la ley contra la morosidad, que limita el plazo máximo de pago, desde la entrega del material ó la prestación del servicio, a 85 días en 2011 y 60 días, a partir de 2012. También procedimos a una política de diversificación sectorial, que ya habíamos iniciado, precozmente, en 2007. En esta dirección compramos la empresa Intec-Heat S.A., de Puerto Real (Cádiz), que se ha especializado en tratamientos térmicos de soldaduras y secado de revestimientos refractarios, especialmente, en refinerías, talleres metal-mecánicos, astilleros y otras grandes empresas industriales. En 2008, desarrollamos, asimismo, otra actividad, dedicada a la protección pasiva en edificación, a través de la empresa Prodomer S.L. Se trata de la protección ignífuga de edificios singulares, como hospitales, auditorios ó rascacielos (recuérdese el Windsor de Madrid), haciendo los tratamientos adecuados de la estructura, forjados, conductos de ventilación y otras partes durante la construcción. Por último, recientemente, en el 2010, extendimos la protección ignífuga, hasta el aislamiento térmico de tuberías y conducciones diversas de refinerías, centrales térmicas, etc. con protección exterior de chapa de aluminio, en el llamado proceso de “calorifugado”. ¿Y qué nos puede decir de su expansión internacional? En realidad, nuestra primera actividad internacional data del 2003, en México, con un socio italiano y otro mexicano, que no salió bien, pero de la que aprendimos de nuestros errores. Después, en el 2006; creamos Alfran México, empresa (100% de capital propio), dedicada a servicios integrales de revestimientos refractarios, con parte del material suministrado desde Sevilla y otro fabricado por una maquila mexi-

cana. Actualmente, proyectamos una fábrica propia en Monterrey. Otra experiencia destacable fue en Marruecos. También, después de un primer error con un socio marroquí al 50%, que sólo pretendía parar nuestra competencia, creamos en 2009, una empresa en Casablanca, Alget S.A.R.L., dedicada al suministro de materiales y a instalaciones refractarias y de aislamiento térmico. En el 2010, iniciamos nuestras actividades en Brasil (Alfran do Brasil) cuyo desarrollo está siendo rápido. Se dedica a la proyección de material refractario en la industria del cemento. También hemos empezado a trabajar en Arabia Saudí (Alfran Saudí Arabia Co. Ltd.) con un socio local (49%), que ahora, junio de 2011, empieza su actividad, y dónde tendremos fabricación propia. Por último, se ha de señalar que exportamos, además de a algunos países europeos, a Colombia, Perú, Panamá, República Dominicana, Chile, Egipto y Túnez. La crisis política actual del norte de África está ralentizando nuestra expansión en los países árabes, pero en Iberoamérica vamos bien. La internacionalización es siempre un riesgo, pero un riesgo necesario, hoy, para la empresa española. ¿Qué nos puede decir de la investigación y desarrollo en el grupo Aldomer? Para crecer, tenemos claro que hay que aplicar un gran esfuerzo en I+D+i. Invertir en ello, lo consideramos esencial para la supervivencia. Tenemos un buen desarrollo de productos que deducimos de las necesidades y problemas que nos plantean nuestros clientes, a los que procuramos darles solución. Hay un núcleo de trabajo en esta actividad investigadora de seis personas, con tres titulados superiores químicos que disponen de un buen laboratorio de trabajo. Una de nuestras últimas investigaciones, se ha centrado en la industria del cemento, en la que los combustibles alternativos originan ataques químicos a los refractarios, por lo que hay obtener nuevos refractarios específicos. También se investiga en hormigones refractarios sin cemento, para que no haya problemas de secado ni de caducidad y en materiales ignífugos para protección pasiva contra incendios. Por otra parte, el grupo incentiva la innovación que procede de cualquier em-

pleado, estableciendo los cauces oportunos y otorgando premios a aquellas personas que aportan ideas útiles y originales. En la actualidad, el grupo tiene 205 empleados con contrato indefinido, que se amplían hasta unos 500 en la realización de contratos de obra. Nos llama la atención que Aldomer constituye una empresa familiar, que tiene unos 90 años de existencia, con una progresión exitosa ¿Puede explicarnos la clave? En efecto, nuestro grupo está en la 4ª generación, en la práctica la 3ª por la confluencia simultánea de dos de ellas. Hemos tenido en la gestión representantes de la familia muy buenos y prudentes, que la han llevado al éxito. Además, en 1988-89 redactamos el Protocolo Familiar, desarrollado con la ayuda del Profesor Bartolomé Alarcón, de San Telmo, que también ha contribuido a un buen hacer en este sentido. En la actualidad, la cuarta generación consta de nueve primos, de los que cinco trabajamos en la empresa: tres a nivel directivo, contando conmigo, que soy el director general, una más en trabajos administrativos y otro primo, ingeniero técnico, en funciones técnico-comerciales. Dos de mis primos, trabajan y viven en América. No obstante, junto a los miembros de la familia, es fundamental, contar con unos colaboradores implicados y capaces, para el éxito de nuestra empresa. Nosotros, afortunadamente, los tenemos. ¿Qué opina de la formación de los empleados? Me parece fundamental a todos los niveles. Todos nuestros empleados reciben la formación que más les conviene. Unos cursan programas de formación comercial (ESIC) y otros de dirección (San Telmo e IESE). Muchos colaboradores reciben cursos específicos del sector (Instituto de Cerámica y Vidrio). La prevención de riesgos laborales es especialmente importante para nosotros y también nos preocupamos de los idiomas. A nivel directivo, puedo confesar que, el Máster que cursé en San Telmo en 1998, cambió mi vida profesional. Posteriormente, he cursado el ADEL, un foro de formación importante para la alta dirección, al que acuden los empresarios más destacados de España, que me ha dejado una excelente impresión. Yo estoy muy contento con San Telmo.

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Entrevista a Javier Robles, (ADECA 2011), presidente de DANONE España.

“La innovación y la renovación son la forma de crecimiento más seguro” Redacción

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“Danone ha sido pionero, prácticamente, en todo aquello que ha emprendido. La comunicación y la publicidad son un ejemplo de ello.”

El grupo que preside en España es líder en el mercado de los postres lácteos. ¿Cómo mantenéis esa posición, dada la situación en la que nos encontramos? Danone lleva siendo líder en su segmento más de 90 años que jalonan su historia. Danone nació en 1919, fruto de la pasión de un hombre, Isaac Carasso, y de su hijo, Daniel, por hacer un producto que no fuera banal y que aportase salud a los consumidores. Desde entonces, entre otros, los condicionantes principales que han fraguado este liderazgo ininterrumpido han sido: la cercanía al consumidor, entendiendo y adelantándose a las necesidades de una sociedad cada vez más preocupada por su bienestar; la investigación en el campo de los propios probióticos, uno de los más avanzados de la ciencia dedicada, especialmente, a la nutrición; la innovación como forma de vida empresarial que impregna todo los estamentos y todas las formas de hacer de la compañía. Y la exigencia más estricta por mantener siempre la máxima calidad en materias primas y procesos de fabricación, así como la calidad del servicio a sus clientes. Son pilares fundamentales que, en el futuro, seguirán siendo la base del liderazgo y del desarrollo. ¿El continuo lanzamiento de nuevos productos de Danone responde a una estrategia general del grupo o es fruto de una política comercial? La innovación y la renovación son la forma de crecimiento más seguro y del liderazgo del mercado. En los años de su historia, Danone ha ido creando la categoría a base de ir lanzando al mercado nuevos productos que han recibido casi siempre la aceptación de la sociedad y del mercado. En la actualidad, Danone lanza cada año unas 20 referencias nuevas pero, al mismo tiempo, retira otras tantas. Este hecho se produce porque entendemos que los lineales no son elásticos y porque nos permite mantener una cartera de productos saneada, rentable y del máximo interés, tanto para los consumidores, como para los clientes (la Distribución). Esta estrate-

gia asegura nuestro crecimiento y el dinamismo de una de las categorías más pujantes e innovadoras del sector de la alimentación Tenéis gran cantidad de productos de acción saludable ¿Piensan profundizar en este aspecto y llegar incluso, al alimento-medicamento? Danone elabora alimentos, no medicamentos. La misión de Danone es “mejorar la salud del máximo número de personas a través de la alimentación”. Ese es nuestro terreno, ahí es donde nos sentimos cómodos y hemos demostrado, al cabo de dos años, que somos buenos. Danone no va del producto a la dieta, sino de la dieta al alimento. Abogamos por una dieta equilibrada, variada y completa y, en ese marco, desarrollamos productos que puedan ayudar para completar esa dieta y hacer que la gente se sienta bien. Pero tan importante como esto es hacer unos alimentos que tengan la mejor textura y el sabor más exquisito para que gusten a mayor número de personas. Lo anterior exige la disposición de un importante departamento de investigación ¿Puede hablarnos de esta actividad del grupo? ¿Cuál es la inversión que realizáis? Sólo en España, Danone invierte cada año unos 18 millones de euros en investigación. En el nivel mundial, el Grupo invierte no menos de 120 millones de euros, con una división entera dedicada a la investigación, donde trabajan más de 500 científicos. Esta división de investigación está distribuida en varios centros internacionales, de los que los tres más importantes están en París, Barcelona y Madrid El Marketing que promociona vuestra marca es vital para alcanzar la posición que tenéis en la actualidad. ¿Cuáles son las claves en este sentido? Una vez conseguido el mejor producto, hay que saber explicar el beneficio que este alimento produce teniendo en cuenta que nos dirigimos a un público heterogéneo donde el ama de casa es el principal referente, pero no es el úni-

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co, a la hora de tomar la decisión de la compra. Ello nos obliga a buscar la forma más sencilla de explicar las características de los productos y trasmitir al consumidor la confianza suficiente como para probarlos. Una vez llegado este punto, es el consumidor quien continúa su consumo si éste le satisface. En el momento actual, más de 12 millones de españoles consumen, cada día, productos de Danone. La escuela de marketing de Danone es conocida internacionalmente como una de las mejores y es uno de los puntos clave, aunque no el único, en la estrategia de la compañía. ¿Qué papel desempeñan las nuevas herramientas de comunicación digital en vuestra estrategia comercial? ¿Cómo está aprovechando Danone el traslado de la audiencia hacia el mundo “on line”? Danone ha sido pionero, prácticamente, en todo aquello que ha emprendido. La comunicación y la publicidad son un ejemplo de ello. La historia de la publicidad está llena de ejemplos de buenas estrategias de comunicación y campaña de publicidad con el sello de Danone. Campañas que han dejado numerosos íconos de la cultura popular española y en más de 120 países donde estamos presentes. De la misma forma, también estamos presentes en el mundo digital con productos que ya sólo se anuncian a través de la red, como Dan´up, cuyo target es joven y está más en el “on line” que en otros medios convencionales La distribución se encuentra en plena guerra de precios y modelos. ¿Hasta dónde cree que llegará esa guerra? La marca del distribuidor está experimentando desde hace varios años, una imparable subida. ¿Hasta cuándo cree que seguirá creciendo esa tendencia? El entorno de crisis en que vivimos está condicionando el mercado extraordinariamente y nos está obligando a todos a reorganizarnos y hacer frente a un escenario que, temporal o no, están influyendo enormemente en la supervivencia futura de numerosas empresas. En el entorno la marca del distribuidor, cuya existencia es legítima, tiene un lugar que ocupar y una importancia in-

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negable. Sin embargo, y cito más bien a los expertos, la marca del distribuidor suele tener un techo que los propios distribuidores procuran no superar para no alterar su modelo de negocio. No obstante, en Danone apostamos por aportar mayor valor al producto como forma de hacer crecer el mercado y la categoría, contribuyendo así al crecimiento de la economía, que lo que más necesita al país. ¿Cómo describiría la competencia existente dentro del sector de productos lácteos? Realmente no existen muchas diferencias con la competencia que en cualquier otro segmento del sector, o incluso, en otros sectores de la economía. Es quizás un segmento más dinámico porque constituye una de las bases de cualquier dieta sana. El tener unos periodos de caducidad relativamente bajos obliga a este segmento a estar en constante evolución, no sólo en cuanto producto, sino con relación a la calidad, la logística y el almacenaje. En nuestro caso, la existencia de la fecha de caducidad nos obliga gestionar “contra reloj”.

“La marca del distribuidor suele tener un techo que los propios distribuidores procuran no superar para no alterar su modelo de negocio.”


Según anunciáis en vuestros envases, Danone no fabrica para otras marcas. ¿Cree que seguiréis manteniendo esta afirmación? Esta campaña obedeció en su momento al hecho de haber detectado que más de un 70% de los consumidores pensaban que fabricamos producto para las marcas de la distribución. Lanzamos pues esta campaña con el fin de transmitir que, cuando se adquiría un producto de Danone, se adquiría un producto único, cuya exclusividad viene dada, fundamentalmente por la exclusividad de nuestros ferrmentos, por la exclusividad de nuestros procesos y por la alta calidad y frescura de las materias primas con que se elabora. ¿Cuáles son los retos que os habéis marcado para el 2011 en España y a nivel mundial? En el entorno en el que nos encontramos actualmente, nuestros retos para este año se cifran en mantener la senda del crecimiento que nos permita consolidar nuestra posición el mercado y trasmitir, cada día mejor, las bondades y beneficios de los productos que elaboramos. Danone se caracteriza por una cuidada selección y preparación de sus jóvenes directivos ¿Qué puede decirnos en este sentido? El talento y el talante forman parte de los requerimientos necesarios para trabajar en Danone. Siempre hemos procurado transmitir la idea de un liderazgo motivador, compartido, y que otorga gran capacidad de autonomía al empleado para que actúe sin miedo al error y sea capaz de aprender para tener un desarrollo personal y profesional parejo. Danone es una empresa donde, en determinadas áreas, los empleados comienza y terminan su carrera profesional. Gozamos de un alto orgullo de pertenencia y siempre nos hayamos en los primeros puestos de los rankings de los mejores lugares para trabajar. Para conseguir esto, se necesita una cercanía al empleado muy similar a la que tiene con el consumidor. Pero además, aunque se trabaja mucho, también se divierte uno mucho. Puedes pasar más de 30 años trabajando en esta empresa y no haberte aburrido nunca.

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50k Ayudando a las empresas a mejorar

Diez empresas confían en el Programa 50K para actualizar sus modelos de negocio.

Bassem Nwelati Director de 50k. Centro de Innovación y Creación de Empresas. CREARA bnwelati@santelmo.org

El pasado 24 de mayo, CREARA inauguró el Programa de Desarrollo de Empresas 50K bajo un nuevo formato. Tras analizar los distintos problemas por los que atraviesan las empresas de nuestro entorno más cercano, la Fundación San Telmo ha reenfocado este programa, dirigido en sus orígenes a emprendedores y empresas de reciente creación con alto potencial de crecimiento, hacia empresas con un perfil mucho mayor de madurez. La finalidad: orientar a los empresarios y directivos en un punto de inflexión dentro de sus negocios. Es una tarea apasionante y compleja, pero muy necesaria en estos momentos de gran incertidumbre, en los que queda patente un descenso generalizado del consumo, una reducción del crédito y la financiación y un incremento extraordinario de la competencia. Esta promoción se inauguró con diez empresas participantes, cinco de las cuales pertenecen a antiguos alumnos del Instituto Internacional San Telmo, de programas AD1, ADEL, PIDE y E-

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MBA. En esta ocasión, su presencia en las aulas de San Telmo no viene motivada por ampliar sus propias capacidades directivas, ampliar red de contactos, adquirir una visión global…, en estos momentos, el foco está puesto en reflexionar de manera profunda sobre el modelo de negocio de sus empresas, algo obsoleto en algunos casos, con una adaptación lenta a los cambios vertiginosos del entorno, o con inquietudes de aplicar nuevas medidas para impulsar nuevos negocios o líneas de actividad, dentro y fuera de España. Durante los 6 meses de trabajo del programa, las empresas analizarán sus negocios de la manera más crítica posible y se les obligará a resolver y responder algunas y preguntas como las siguientes: ¿Tengo los servicios y productos adecuados que demanda el mercado en este momento?, ¿los problemas que tienen mi sector son coyunturales o van a perdurar durante mucho más tiempo?, ¿cómo está cambiando la cadena de valor y como

afecta a mi posición en el mercado?, ¿la forma de acceder al mercado es la adecuada?, ¿he perdido el control de mi negocio?, ¿necesito replantearme mis alternativas de financiación?, ¿tengo un sistemas de costes adaptado a las circunstancias?, ¿cómo andamos de innovación en la empresa?, ¿qué tipo de personas necesito hoy para llevar el negocio?, ¿cómo estamos dirigiendo la compañía?, ¿mis operaciones de negocio están lo suficientemente engrasadas?, ¿mis ventajas competitivas son sostenibles en el tiempo?, incluso, ¿tengo ya alguna ventaja competitiva?... Este año, la propuesta de trabajo en 50K, implica que un equipo de directivos con poder de decisión y suficiente campo de actuación, trabaje conjuntamente con un experimentado mentor que les guiará en la elaboración de un Plan Estratégico a la medida, en función de las necesidades concretas de cada empresa. Este Plan, pretende ser útil, práctico y de inminente aplicación, lo que permitirá arrojar algo de


Esta promoción inauguró con diez empresas participantes, cinco de las cuales pertenecen a antiguos alumnos del Instituto Internacional San Telmo, de programas AD1, ADEL, PIDE y E- MBA. luz en estos momentos de incertidumbre y trazar una línea estratégica para los próximos 3-5 años. El programa obligará a cada una de las empresas a trabajar en con dos enfoques diferentes, pero no independientes. El primer bloque, que comienza en mayo y finaliza en agosto, servirá para diagnosticar la situación real en la que se encuentra cada empresa y se analizarán las distintas alternativas de futuro, evaluando los riesgos que cada una de ellas entraña y las ventajas que podrían implicar. En el segundo bloque, que comienza en septiembre y finalizará en octubre, se decidirá el camino más conveniente para el futuro de la empresa y supondrá entrar en temas más tácticos, estableciendo planes de actuación y seguimiento, asignando recursos y responsabilidades dentro de la empresa y reorganizando la es-

tructura directiva para alcanzar las metas propuestas. Tienen especial interés en esta fase la selección y diseño de sistemas de control para la dirección, realizar la valoración técnica del valor de cada empresa, el acceso a posibles fuentes de financiación y la finalización del propio plan estratégico. El programa 50K, con este nuevo formato, le da la posibilidad a estas diez empresas de identificar con rigor y la mayor objetividad posible los puntos fuertes del negocio y de las personas clave, al mismo tiempo que se visualizan las incoherencias y puntos débiles que puedan existir en el modelo de negocio, tanto las más evidentes, como las menos evidentes. Al mismo tiempo, sirve para analizar la forma de organizar los recursos, realizar procesos de mejora continua en busca de mejorar la eficiencia y, sobre todo, focalizar

muy bien la oferta de valor para clientes y mercados de futuro para cada negocio. Las empresas que participan representan a los siguientes sectores: Tecnologías de la Información y las comunicaciones (4), Eficiencia energética (1), Distribución y productos de consumo (1), Arquitectura y paisajismo (1), Aeronáutico (1), Industrial (1), Auxiliar de la construcción (1). Cada una de ellas, dentro de las circunstancias en las que se encuentran, está planteándose el futuro con responsabilidad y proactividad, tomando las riendas del negocio y sabiendo anticiparse a las tendencias de cada mercado. Esta tarea, desde San Telmo, se recomienda que se realice de forma periódica y antes de que los problemas del negocio sean tan profundos, que pueda ser tarde para reaccionar con eficacia.

Cajasol colabora con 50k El éxito de la 12º edición del programa “50K” es en parte, gracias a la ayuda de Cajasol. Muestra de ello es la firma del acuerdo de colaboración entre esta entidad y la Fundación San Telmo, cuyo fin ha sido la puesta en marcha de esta edición de “50K”. El acuerdo fue firmado por Rosa Santos, subdirectora general de Relaciones Institucionales y Obra Social de Cajasol y Manuel Robles, patrono de la Fundación San Telmo y presidente de la Comisión Ejecutiva de Creara.

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creara

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El Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria celebra exitosamente su edición número once.

SEMSA:

Un foro anual para reflexionar estratégicamente sobre la Cadena Agroalimentaria Anylú Vidal Romeros Asistente de Investigación del Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org

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En esta edición del SEMSA, el seminario se consolida como el punto de encuentro a nivel nacional de los máximos dirigentes de empresas agroalimentarias, para debatir sobre los retos del sector e intercambiar ideas prácticas sobre cómo afrontarlos. La situación del sector agroalimentario continúa siendo complicada por el aumento desenfrenado de los precios de las materias primas, la hiper-competencia en la distribución comercial, el aumento paulatino de la cuota de mercado de la marca de distribuidor (MDD,) que en 2011, en España, llegaba al 42% en el sector de la alimentación, y el cambio profundo y estructural en los hábitos de consumo. En esta coyuntura, muchas empresas han visto un acusado descenso en sus cuentas de resultados y retrasados sus proyectos a medio plazo. Sin embargo, muchas otras, las que probablemente ‘hayan hecho los deberes’ antes de golpear la crisis, son empresas cuyas decisiones y experiencias merecen ser compartidas. El Instituto Internacional San Telmo ha presentado en este sentido un gran elenco de historias de empresas y empresarios y las alternativas que han buscado en sus respectivos mercados para salir a flote y continuar siendo competitivos. El 19 de mayo, durante una interesante jornada, se dieron cita más de 70 máximos responsables de las principales

empresas y entidades agroalimentarias de España e, incluso, de México, de las cuales, el 69% provenían de fuera de Andalucía. Como es ya habitual en el SEMSA, se debatieron casos empresariales de riguroso estreno, además de abordar temáticas de rabiosa actualidad que afectan al sector, como son: las materias primas y sus implicaciones en toda la Cadena Agroalimentaria, la implementación de los recursos “online” para apoyar una marca y las diferentes fuentes de financiación a las que una empresa puede optar en un entorno como el actual. Estos fueron los planteamientos y conclusiones del seminario: ‘La volatilidad en los mercados mundiales de materias primas’. En una elocuente conferencia-coloquio, a cargo de María Castroviejo, directora asociada de Rabobank Internacional, se analizó la variabilidad de los costes de las materias primas y cómo ha comprometido la supervivencia de muchas empresas, a pesar de ser un factor clave y cotidiano para algunos sectores de la industria alimentaria. Un hecho contundente es que la oferta es limitada y, como consecuencia, las materias primas seguirán siendo escasas y la demanda creciente, considerando, sobre todo, las previsiones de aumento de riqueza en China para el año

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2020 (cinco veces mayor que su economía actual). Esta situación hace que los precios continúen siendo volátiles en los años venideros, forzando a las empresas transformadoras a ajustarse a la demanda y potenciando al máximo su capacidad de gestión de las materias primas. Dicha volatilidad también afecta a los distribuidores, sobre todo, en un entorno económico de crisis de consumo, ya que la competencia entre operadores es más agresiva y los márgenes preocupan al verse reducidos por el precio del producto. Según Castroviejo, “las empresas deben tomar decisiones estratégicas con respecto al abastecimiento de materias primas, en cuanto a calidad y cantidad se refiere. Los precios finales suben, pero es el líder o el proveedor más eficiente el que determina cuánto”. Para ello, es importante ajustar otros costes mediante la revisión de procesos, la colaboración entre distintos eslabones de la Cadena Agroalimentaria e, incluso, la adaptación del modelo de negocio a las nuevas ‘reglas del juego’. ‘Brand Experience: cómo se construye una marca online’. Las nuevas herramientas de comunicación digital y relación social cada vez tienen más aceptación, aportando nuevas formas de llegar al consumidor y, sobre todo, de relacionarse con él. Las empresas agroalimentarias aún desconocen el potencial que ofrecen estas herramientas. La tarea consiste en conocer, saber cómo abordar y aprovechar estos nuevos canales. Alberto Knapp, CEO de The Cocktail (empresa que ofrece servicios para gestionar negocios “online”) comentaba: “los consumidores no entienden de canales, sino de marcas. A ellos les da igual comprar por internet o en la tienda, demandan la misma calidad y esperan el mismo servicio”. El consumidor ha cambiado: ya no sólo es un receptor de mensajes publicitarios,

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sino que interactúa, dialoga y adquiere poder sobre las decisiones de compra de otros consumidores. Además, los canales se entrecruzan, por ejemplo, mediante el ROPO, Research onlinePurchase offline (Investigación online -Compra offline), que brinda la oportunidad al consumidor de tener una experiencia de compra más completa y hace que las empresas multipliquen su gestión comercial y de marketing. ‘Cómo financiar mi negocio cuando el dinero escasea’. En esta mesa redonda, moderada por el Prof. Miguel Soto Araneta, se expusieron distintos puntos vista en torno al tema de alternativas de financiación y los correspondientes riesgos que conllevan. Javier Pérez de Leza, consejero delegado de Dinosol, comentaba: “es crucial tener un plan de negocio excelente para convencer a los bancos de que te financien, además de elegir a buenos asesores que te guíen” . Todo esto en relación con la reciente reestructuración de deuda que llevó a Permira, firma de capital riesgo, a ceder a la banca acreedora el control sobre el grupo de distribución Dinosol. Esta operación permitirá reducir el endeudamiento de la compañía en, aproximadamente, un 70% y contempla, además, una inyección de capital de 30 millones de euros. Dinosol es líder en las cuatro autonomías con más paro a nivel nacional. “Fuimos los primeros en entrar en la crisis y los primeros en salir. Hemos tenido tiempo de reacción gracias a ello”, agregaba Pérez de Leza. Rafael del Valle-Iturriaga, director del Consejo y Asesor Senior de Rothschild España, apuntaba: “es importante anticiparse a los problemas en las áreas de riesgo de las empresas y saber qué medio es el más adecuado para solucionarlos. Hay que abrirse a las alternativas financieras y ser consciente

de que se compite por los recursos, cada vez más escasos, que tienen los bancos.” También habló sobre la importancia del equilibrio entre las partes involucradas cuando se hace una reestructuración de capital: “los bancos tienen que dejar gestionar el negocio, y la empresa tiene que ser muy transparente en el proceso. Sólo así se consiguen resultados positivos en las operaciones”. “El negocio de la banca es dar dinero a quien creemos que nos lo puede devolver. Si no fuese así, seríamos una institución benéfica. Muchas veces se confunde el préstamo de un banco con una subvención del gobierno, y no debería ser así”, exponía Carlos GómezArroyo, director general de Rabobank. En su opinión, hay una importante falta de gestión del empresario, en gran parte, debido a la falta de conocimiento de las alternativas financieras que hay disponibles. “Nosotros tenemos dinero, pero sólo para proyectos sólidos y buenos. La banca busca calidad de riesgo, calidad del equipo directivo en cuanto a formación se refiere, rigor, claridad y seriedad. Durante el proceso que conlleva una operación financiera, el banco y la empresa es como si estuvieran casados y tenemos que respetar el proceso”, comentaba GómezArroyo. Para representar la visión de las entidades de capital riesgo, Fernando Martínez, socio de Alia Capital Partners, aseguró que “el capital riesgo es una buena opción porque hay muchos cosas que hacer. Nos definimos como un agente de Recursos Humanos con dinero, no para gestionar, si no para acompañar al empresario”. Además, apuntó a la internacionalización como una estrategia crucial, “siempre que se esté dispuesto a perder dinero durante los dos primeros años tras el salto al extranjero. Definitivamente, hay dinero para los buenos proyectos”.


La innovación continua de un dinamizador de la categoría: CASO ANGULAS AGUINAGA Desde el lanzamiento en 1991 de la Gula del Norte, Angulas Aguinaga había revolucionado el mercado del sucedáneo de pescado, utilizando el surimi (músculo de pescado blanco) como materia prima y abriendo una categoría hasta entonces inexistente. Esto les permitió salir airosos de la crisis del 93 y pasar de capturar y comercializar angula fresca a desembarcar en el mundo del gran consumo, conjugando una fuerte apuesta por la marca, con la innovación constante y la colaboración con el canal de la distribución para dinamizar la sección de pescado. Sin embargo, en 2008, habían apostado por otra innovación más osada, si cabe: revolucionar la sección de pescado del supermercado introduciendo sus productos del mar frescos o preparados (langostinos, pulpo de primera cocido, mejillones, etc.) en la gama más alta de calidad, referenciados con su código de barras, envasados en atmósfera modificada y bajo la marca Angulas Aguinaga. El objetivo de ser la marca de referencia en una categoría que carecía de marcas, necesitaba de grandes inversiones en marketing y, sobre todo, en innovación. Carlos Luna, director general de Angulas Aguinaga comentaba en la sesión que “nuestro objetivo siempre ha sido el de invertir en innovación. En la empresa estamos seguros de que nuestra idea de impulsar el código de barras en la pescadería revolucionará el mercado. Nuestros productos son de la más alta calidad y queremos ser los líderes, tanto en la producción, como en la comercialización”. El Prof. Miguel Ángel Llano Irusta, autor del caso de esta empresa, lo mpartió, por primera vez, en SEMSA. Restauración Independiente: ¿Un océano sin mapas?: CASO UNILEVER FOOD SOLUTIONS UNILEVER FOOD SOLUTION (UFS) es una división de Unilever, líder multinacional de sector del gran consumo, dedicada al mercado de food service (HORECA – Hostelería, Restauración y Catering) en España. Entre sus clientes, están las grandes empresas de la restauración organizada y una tupida red de establecimientos de tamaño medio y pequeño (Horeca independiente), a

los que hace llegar sus soluciones de alimentación. El entorno económico de los últimos años ha generado un importante descenso del valor del mercado, y han sido años difíciles para todos los fabricantes que atienden al sector de alimentación fuera del hogar. Sin embargo, la alta dirección de UFS se plantea retos ambiciosos para continuar siendo un motor de crecimiento y rentabilidad para la compañía matriz en España. Paulo Alves, director general de UFS en España señalaba la “dificultad de encontrar el route-tomarket adecuado para este canal, ya que el mercado está muy fragmentado y poco profesionalizado, en la mayoría de los casos”. Y no es para menos su preocupación, ya que el ‘oceano’ incluye, aproximadamente, 365.000 operadores en toda España, muchos de ellos, desorganizados y sin una estrategia clara de aprovisionamiento. Por otro lado, no podemos olvidar que Unilever es una empresa multinacional y UFS tiene el respaldo de marcas mundialmente conocidas, como la mayonesa Hellman’s o la harina de maíz Maizena. Según Pablo Perversi, vicepresidente de Marketing de UFS, “lo potente en nuestra empresa es el I+D. Nuestros productos tienen un largo recorrido de innovación antes de su lanzamiento. La competencia basa su estrategia en costes; nosotros la basamos en la magia que le da la tecnología a un producto determinado”. El Prof. Julio Audicana Arcas, autor de este caso, también lo impartió en el seminario, junto con el Prof. José Antonio Boccherini Bogert. Como cada año, desarrollar casos nuevos que analicen las estrategias seguidas por las empresas líderes de la Cadena Agroalimentaria es un objetivo trascendental para la especialización agroalimentaria del Instituto. Para ello, el Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias apoya la escritura de estos casos, que, gracias a la colaboración de sus empresas y la dedicación del claustro, hacen que los programas y seminarios de San Telmo propongan temas actualizados e innovadores. SEMSA 20011 ha reunido a empresarios y directivos en torno a debates y casos innovadores. Algunas de las empresas reunidas en esta undécima edición del seminario representan a los máximos exponentes del sector agroa-

limentario español, como BONDUELLE IBÉRIC, PRIMAFLOR, ANGULAS AGUINAGA, MERCADONA, GOYA EN ESPAÑA, CENTROS COMERCIALES CARREFOUR, BODEGAS CAMPOS, JOLCA, PALACIOS ALIMENTACIÓN, INÉS ROSALES, PRODEVISA, CORPORACIÓN EMPRESARIAL PASCUAL, OSBORNE, ALIA CAPITAL PARTNERS, LUIS CABALLERO, GRUPO EBRO PULEVA FOOD, LANDALUZ, PESCAVIAR, NOVACAIXAGALICIA, DINOSOL, OLEOESTEPA, AGUAS DE BRONCHALES, RABOBANK INTERNACIONAL, GRUPOTEC, etc.

El SEMSA se ha consolidado como el punto de encuentro a nivel nacional de los máximos dirigentes de empresas agroalimentarias, para debatir sobre los retos del sector e intercambiar ideas prácticas sobre cómo afrontarlos. Como cada año, desarrollar casos nuevos que analicen las estrategias seguidas por las empresas líderes de la Cadena Agroalimentaria es un objetivo trascendental para la especialización agroalimentaria del Instituto. santelmo 41 // junio 2011

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Seminario abierto “Estrategias empresariales y patrimoniales para el momento actual”.

“PODEMOS REFLEXIONAR EN EUROPA, PERO INVERTIR EN EL MUNDO” Américo Amorim, presidente de Amorim Investimentos e Participações, S.G.P.S., S.A fue uno de los ponentes invitados. Mamen Gómez cgomez@santelmo.org

Los pasados 7 y 8 de abril tuvo lugar, en la sede del Instituto, en Sevilla, el seminario abierto diseñado por el Área de Política de Empresa “Estrategias empresariales y patrimoniales para el momento actual”. En esta jornada, se dieron cita casi un centenar de empresarios y directivos, en su mayoría, antiguos alumnos del Programa de Alta Dirección de Empresas Líderes, ADEL, reconocido como un importante foro de reflexión estratégico del sur de España. Los asistentes, a través de casos recientes de empresas patrimoniales líderes, ponencias y mesas redondas con los principales actores económicos, pudieron hacer un análisis del entorno socio-económico actual, y extraer consecuencias de las estrategias que han seguido recientemente las empresas y grupos empresariales líderes. Estrategias para momentos difíciles Tras la bienvenida a los asistentes por parte del prof. José Miguel Amuedo, director ejecutivo del seminario, se dio paso a la conferencia “Estrategias para momentos difíciles”, en la que el prof. David Moreno, junto con Mariano Pérez Claver, presidente del grupo SOS, y presidente ejecutivo de NH Hoteles, desglosaron, mediante el caso “SOS Corporación Alimentarías, S.A.”, los problemas y soluciones, así como el futuro de esta compañía agroalimentaria tras su refinanciación y la entrada de Ebro Foods en su capital. En este sentido, el presidente de esta compañía líder, que recientemente ha cambiado su denominación social por Deoleo tras la venta a Ebro Foods de la división arrocera, compartió con los participantes la forma en la que SOS Corporación Alimentaria piensa enfrentarse a una nueva realidad, en

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Mariano Pérez Claver: Para ganar credibilidad se tiene que generar confianza y hacer lo posible para cumplir compromisos”. Antonio García de Castro: “hemos de mirar a África, por su cercanía y, en especial, a Marruecos, que está creciendo al 10%”.

la que el principal objetivo va a ser la expansión del negocio del aceite, una vez superada la compleja situación financiera que ha atravesado esta empresa. No obstante, admitió que el futuro del mercado del aceite de oliva se presenta complicado, sobre todo, por los márgenes “mucho más estrechos y donde existe una sobreabundancia con precios muy bajos”. En referencia a la situación a la que llegó SOS, que a punto estuvo de dar al traste con el segundo grupo agroalimentario español-sólo superado por EBRO- y ante la pregunta de uno de los asistentes Pérez Claver afirmó que se había llegado a ese punto principalmente “por una falta de confianza”. En este sentido, añadió que cuando en una compañía el Consejo no funciona “es imposible tirar para delante. Para ganar credibilidad se ha tenido que generar confianza y hacer lo posible para cumplir compromisos” Finalmente, apuntó que, tras la reestructuración financiera, la compañía debe seguir realizando un control preciso sobre los niveles de deuda, así como los márgenes comerciales y la eficiencia en los procesos de negocio. No obstante, afirmó que van a concentrar sus energías en el desarrollo de los negocios para los próximos años “con fuerzas renovadas donde esperamos ser aún más líderes en el ámbito de la alimentación mundial”. La mirada de un empresario de éxito El prof. Juan Pérez Gálvez presentó a Américo Amorim, presidente de Amorim Investimentos e Participações, SG.P.S., S.A. Sin duda la conferencia de Amorimn fue uno de los momentos estelares del seminario, no sólo por la brillante intervención del magnate portugués, sino por la sensatez de sus opiniones. Durante la presen-


Amorim dio tres consejos a los asistentes: “Planificar por décadas, entender el entorno y ser conscientes de que el mundo es grande con muchos lugares, sectores y negocios para invertir”.

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tación, el prof. Pérez Gálvez dijo de él que era un gran empresario de éxito con más de 200 empresas, de sectores tan diversos como el corcho, turismo, energía, industria textil o banca y con presencia en más de 100 países. Amorim comenzó su intervención hablando de sus orígenes como empresario. En este sentido, se inició en la industria familiar del corcho, que heredó en 1952 para, en los años 60, llegar a controlar la producción mundial de este material. Durante este tiempo tuvo la habilidad de introducirse en los mercados de Rusia y de los países del Este de Europa, de economía socializada. Posteriormente, con el desarrollo europeo de la posguerra amplió sus negocios por todo el mundo a tenor de la globalización del comercio mundial. Pero, lo más interesante de su disertación se refirió al futuro, pues, según Amorim, el mundo estará en manos de los países emergentes que, actualmente, abarcan más del 75% de la creación de riqueza mundial. China, EE.UU, Brasil, India y Rusia están dominando el mundo en unas condiciones en las que los Gobiernos no pueden soportar las políticas sociales, o “el utópico estado del bienestar”. En opinión de Amorim, Europa no tiene claras posibilidades de crecer, por lo que hay que hacer inversiones fuera de este continente. Es decir, “podemos reflexionar en Europa pero invertir en el mundo” De los países emergentes, en China hay turbulencias profundas y una tremenda convulsión social, porque parte de la población, informada por el turismo y las comunicaciones, se da cuenta de que las cosas no pueden seguir así. Sin embargo, en Brasil, el panorama es muy esperanzador, “hay pleno empleo con crecimientos del orden del 7%, posee petróleo en abundancia y es líder en productos alimenticios, minerales y recursos hídricos. El trabajo pendiente en infraestructuras (aeropuertos, autopistas, metros, puertos, etc) asegura un crecimiento del negocio en este sector muy importante, que se extenderá también al sector inmobliario” Por otra parte, en relación con la solución a la crisis económica, Amorim cree que la solución pasa por tener a África consumiendo y produciendo. La rentabilidad que puede alcanzar África es impensable “porque tiene petróleo,

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minerales y gas y el mundo aún no ha descubierto muchos de sus recursos”. Con relación al sector financiero en España, preconizó que habrá de cinco a siete bancos que absorberán las cajas, que se han convertido en centros de poder político, pocos transparentes y que no favorecen la economía. Respecto al sector inmobiliario, afirmó no verle futuro “Europa ya está construida y no le queda mucho más por construir” A esto añadió una serie de factores que dificultan el ritmo inmobiliario entre los que se encuentran, según este empresario portugués, la bajada de la natalidad, el desempleo y los problemas sociales. Para concluir, Amorim dio tres consejos a los asistentes: “Planificar por décadas, entender el entorno y ser conscientes de que el mundo es grande con muchos lugares, sectores y negocios para invertir” Finanzas personales El prof. Juan Palacios Raufast, especialista en finanzas empresariales y personales, intervino , en esta ocasión, para fijarse principalmente en estas últimas. De una forma atractiva y práctica, hizo un recorrido de la inversión que afecta personalmente a directivos y empresarios centrándose, principalmente, en dos de los aspectos más conocidos de la inversión familiar: inversión en bolsa e inversión inmobiliaria. Respecto a la inversión en bolsa declaró que ésta no hay que hacerla de una forma especulativa, a corto plazo, sino en periodos que contemplan horizontes del orden de los diez años. Con tal política de inversión, teniendo en cuenta una serie de ciclos naturales de evolución de las bolsas, la inversión en valores de renta fija y de renta variable, especialmente de esta última, resulta claramente beneficiosa, obteniéndose rentabilidades medias que oscilan entre el 5% y el 10%. Sin embargo, la inversión inmobiliaria, se ve afectada por una serie de cargas e inseguridades que lastran mucho su rentabilidad. “Hay que tener en cuenta que los ciclos de depresión económica afectan mucho al negocio inmobiliario, en el que se han acumulado pérdidas importantísimas”. Por otra parte, las cargas impositivas estatales, autonómicas y locales, rebajan de forma significativa la rentabilidad. Todo ello -admitió- sin contar la inseguridad de

pago de los arrendatarios, la frecuencia de meses ociosos de inquilinos, las averías y restauraciones del inmueble, etc. Además, en el caso concreto de España hay una legislación que todavía favorece claramente al inquilino frente al arrendador. Por todo ello, matizó que “la rentabilidad de la inversión inmobiliaria no especulativa es claramente inferior a la inversión bursátil”. Para el prof. Palacios, los cuatro pilares, por tanto, de una buena inversión son: diversificación; reducción de gastos; personalización y situarse en el contexto de la época. Conclusiones El prof. Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, terminó la jornada compartiendo con los asistentes las conclusiones sobre la jornada y, más concretamente, sobre las estrategias empresariales aconsejables. En su opinión, nos encontramos en unos tiempos críticos en los que no nos podemos permitir errores ni en las empresas, ni en lo que concierne a los patrimonios personales. Con relación a las empresas, declaró que hay que tener buenos productos, mejor aún si éstos son exclusivos, y esta opinión es válida “tanto para la moda, la fruta o los muebles”. Es decir, hay que hacer cosas distintas a las de la competencia que, además, nos proporcionen margen. Por otra parte, afirmó que, en la actualidad, hemos de tener capacidad para aguantar hasta el año 2013 y, para ello, se necesitan buenos productos. Además, hay que ser internacional, “buscar el negocio donde convenga”. A este

respecto, hay que tener confianza en Europa, especialmente en Alemania, “donde hay un boom de recuperación económica y seguridad jurídica. Otros mercados del mundo son difíciles, están lejos y, con frecuencia, domina la corrupción”. En esta misma línea, matizó que también hemos de mirar a África, por su cercanía y, en especial, a Marruecos que está creciendo al 10%. Por último, argumentó que había que tener confianza en el futuro de España, en cuyo mercado vamos a encontrar precios razonables para nuestros productos y servicios. Finalmente, el prof. García de Castro se refirió a la próxima Asamblea que organiza San Telmo cada cinco años y que, en esta ocasión, se celebrará en Málaga los próximos 18 y 19 noviembre. Animó a los presentes a que asistieran porque “va ser un acto importante, interactivo, que nos va a ilustrar sobre lo que va a pasar en los tres ó cuatro próximos años y cómo tenemos que reconvertirnos, siendo conscientes de que a la gente hay que decirle la verdad. Por ello, el lema de nuestra próxima Asamblea es: “La Hora de la Vedad” En este seminario intervinieron, además, Mariano Muñoz Sánchez, vicepresidente de Merkamueble Europa, S.A; Rafael Domínguez de Gor, presidente Grupo Mayoral; Damián Frontera Roig, ex director general de Oscar Mayer y presidente de Ainia y Redit, y los profesores Juan Vaz Calderón, Fernando Faces y José Luis Lucas quién discutió con los asistentes el caso, de reciente publicación, “Grupo Villar Mir”.

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Seminario abierto patrocinado por el Banco Urquijo.

LA NUEVA PAC Y SECTOR AGRARIO ESPAテ前L Fテ。tima Segura fsegura@santelmo.org

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El pasado 26 de mayo tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla, el seminario “¿Hacia dónde camina el sector agrario español? Reflexiones de futuro ante una nueva reforma de la PAC”, bajo el patrocinio del Banco Urquijo. Era un seminario abierto a interesados no necesariamente antiguos de San Telmo. La introducción de la jornada y su moderación corrió a cargo de Antonio Villafuerte Martín, director de Investigación y prof. de Dirección Comercial del Instituto Internacional San Telmo. Además, intervinieron como ponentes Pedro Barato Triguero, presidente de ASAJA España, Tomás García Azcárate, consejero encargado de la coordinación de los análisis económicos a corto plazo de los mercado agrarios de la UE, Philippe Bureau, director general y fundador de IDARI-Conseil París, José María Planells Ortí, ex director general de ANECOOP y director general de la fundación ANECOOP y Manuel Gómez-Franqueira Álvarez, consejero delegado de COREN. El acto estuvo marcado por una notoria y diversa afluencia, con más de 90 participantes, donde se expusieron los grandes interrogantes futuros que se plantean en el sector agrario español, ante la nueva reforma de la Política Agraria Comunitaria (PAC) y la situación actual del mercado, que se distingue por la volatilidad de los precios, la caída de stocks, el incremento poblacional y la subida de costes. Entorno macroeconómico Fernando Faces, que intervino con la ponencia “Recuperación con sobresaltos: El impacto en el sector agrario”, ofreció una panorámica del mundo a nivel global y de la crisis, con los impactos actuales que tienen o tendrán efecto sobre el sector agrario. Afirmó que esta gran recesión ha venido a poner de manifiesto las carencias y disfuncionalidades que tenía el sistema económico, financiero, productivo, distributivo y comercial a nivel mundial. Aunque la recuperación ha comenzado, los desajustes continúan. Faces declaró que esas tendencias, que venían desde hacia más de 10 años, están siendo hoy una reali-

dad. Los países emergentes están saliendo de la crisis con tasas de crecimiento medio del 7%, con puntas del 10% en el caso de China. Por el contrario, los países desarrollados, y especialmente los europeos, permanecerán casi estancados con crecimientos que difícilmente superarán de media el 2% y con niveles altos de desempleo, en los próximos diez años. Por otra parte, el profesor Faces sostuvo que el incremento de precios de las materias primas radicaba en ese exceso de liquidez que habíamos padecido estos años, que aún estaba presente y fluyendo hacia los mercados de materias primas y países emergentes, pero no a las empresas. Según Faces, esto explicaría la gran volatilidad que están teniendo las materias primas con grave perjuicio para los productores, ganaderos y toda la cadena agroalimentaria. El sector agrario y sus empresas deberían dirigir su modelo de negocio en los próximos años hacia los países emergentes, apostando por la calidad y diferenciación de sus productos. Perspectiva española El presidente de ASAJA, Pedro Barato Triguero, inició su conferencia “La nueva PAC y sector agrario español: ¿Vamos por el camino correcto?”, definiendo la política agraria comunitaria como el elemento cohesionador de Europa. Mencionó el Tratado de Lisboa como elemento determinante del nuevo marco institucional en el que el Parlamento adquiere mayores poderes a través de la co-decisión, hecho esencial para la toma de decisiones de la futura PAC. Barato Triguero destacó como hechos importantes, el pasado mes de junio, la realización de una encuesta por parte de la Comisión Europea bajo el lema “Sus ideas nos interesan”, en la que 6000 encuestados consideraron de vital importancia tener una política agraria común en Europa. También hay que tener en cuenta el próximo 17 de noviembre, porque dicha Comisión hará pública la comunicación sobre la PAC en el horizonte del 2020, para responder a los retos futuros en el ámbito territorial de los recursos naturales y alimentarios.


El sector agrario en España tiene una importancia relativa en la actividad económica en general superior que en el resto de los países de la Unión de los 27. Se caracteriza por un alto precio de la tierra en relación a los países del entorno, amplia diversidad de explotaciones, predominio de la agricultura del propietario, que avanza muy lentamente hacia una agricultura más empresarial, y mano de obra importante. Desde ASAJA se rechazan dos escenarios de los tres propuestos por la Comisión para reformar la PAC, el de quedarnos como estamos o ser más verdes, apoyando el segundo de ellos. Barato afirmó que nos encontramos ante retos y es necesario complementar aun más la agricultura. “Hace falta incluir en la agricultura el reto energético”. Con la crisis financiera que estamos padeciendo, el sector agrario se ha visto afectado por el consumo y por el crédito. A su vez, la volatilidad de sus productos ha puesto de manifiesto la necesidad de pensar en medidas de gestión de los mercados del siglo XXI. Se considera importantísimo concentrar la oferta, destacando como modelo cooperativo el navarro, por su fomento del modelo asociativo. Por otra parte, puso de manifiesto su oposición a las consideraciones de tasa plana, a la definición de agricultor activo, a la implantación de un modelo por tramos y a los límites máximos por explotación en la percepción de las ayudas. Prefiere inclinarse por el mantenimiento de los importes ante la reasignación a la ayuda a los agricultores, bien por superficie agraria útil o bien por los derechos de pago único. A modo de resumen, concluyó diciendo: “Trabajemos fundamentalmente en conseguir el presupuesto y, una vez conseguido, ya veremos como lo repartimos”. Visión desde Bruselas Tomás García Azcárate, asesor del comisario de agricultura y desarrollo rural de la Unión Europea, expuso a través de su conferencia-coloquio “¿Hacia dónde camina la nueva PAC?”, su visión ante la situación actual de la crisis y el reajuste presupuestario que afectará a la política agraria comunitaria. García Azcárate afirmó que el tema de la redistribución no va a ser muy importante para España, pero sí el hecho de que las ayudas históricas pasen a ser

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justificadas en base a otros criterios. Los rendimientos históricos si pondrán tener consecuencias dentro del estado español, en particular, en Andalucía, que es la comunidad que mejor se ha visto tratada. Las reformas de la PAC están basadas en la eliminación de los criterios históricos que beneficiaban a los antiguos estados miembros, premiando a aquellos que realicen más esfuerzos medioambientales. Habrá que esperar hasta finales del 2012 o principios del 2013 para llegar a un acuerdo político entre el Consejo, la Comisión y el Parlamento, y así vislumbrar los nuevos acontecimientos. Según Tomás García Azcárate, se vaticina un descenso de las ayudas directas a los agricultores de no más del 20%, poniendo de manifiesto que el 80% de los ingresos de la agricultura deberán ser resultantes del mercado. Menciona que ello deberá ir complementado con medidas que no exijan un coste presupuestario para evitar la eliminación de gran parte del sector agrícola europeo. García Azcárate propone el desarrollo de políticas de calidad que apoyen la segmentación de mercados y multiplicar las políticas de promoción. Sin duda, también medidas que permitan el reequilibrio de la cadena alimentaría, estableciendo mecanismos de colaboración y concertación del tipo de los interprofesionales. Por otra parte, declaró que los agricultores deberán organizarse y agruparse, siendo estos procesos susceptibles de ser apoyados por la PAC, inclusive, con medidas derivadas del Desarrollo Rural. Experiencias de éxito Philippe Bureau, junto a José María Planells y Manuel Gómez-Franqueira, expusieron sus experiencias de éxito para ayudar a dar respuesta a los retos actuales del sector. Bureau afirmó en su conferencia “¿Cómo gestionar la volatilidad para tomar las mejores decisiones empresariales?” que ante las dificultades acontecidas en el sector agrario, encontramos como principal problema la necesidad de asesoramiento y de instrumentos que ayuden a los empresarios a elaborar una estrategia de gestión de riesgos económicos, que permita minimizarlos y buscar el equilibrio entre riesgo y desempleo.

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Por su parte, Gómez- Franqueira afirmó que, ante esta situación de crisis marcada por una disminución del consumo, de los márgenes y por unas claras dificultades financieras, las oportunidades están para aquellos que “no aceptan las cosas como son y llegan a ver como pueden ser”. La PAC avanza hacia las direcciones de respeto medioambiental, bienestar animal y energías renovables, ante lo cual COREN se está adaptando con la implantación del “Freedom Food” en Inglaterra. Planells, en consonancia con las nuevas rutas de la política agraria, afirmó que la primera meta para los socios de ANECOOP es conseguir una “Agricultura sostenible”, rentable para el productor y respetuosa con su entorno, persiguiendo los principales objetivos fundacionales como son: concentrar y diversificar la oferta, ser interlocutora válida de la gran distribución y potenciar empresarial y económicamente la actuación del cooperativismo.

Desde ASAJA se rechazan dos escenarios de los tres propuestos por la Comisión para reformar la PAC, el de quedarnos como estamos o ser más verdes, apoyando el segundo de ellos. Los agricultores deberán organizarse y agruparse, siendo estos procesos susceptibles de ser apoyados por la PAC, inclusive, con medidas derivadas del Desarrollo Rural.


Carlos González Barberán Director de la revista Santelmo. cgonzalez@santelmo.org

Siguiendo con la habitual colaboración entre La Caixa (Delegación Territorial Sur) y el Instituto Internacional San Telmo, el pasado 18 de Mayo tuvo lugar en Córdoba un encuentro-conferencia, celebrado en las instalaciones del Hotel Córdoba Center. El acto estuvo presidido por Rafael Herrador Martínez, Delegado General de Empresas de la Caixa (zona Sur) y el profesor Juan Paneque Macías, Director de Proyectos Especiales de San Telmo. El ponente invitado fue el Prof. Fernando Faces García, director del Área de Entorno Económico y Fiscal del Instituto Internacional San Telmo, que estuvo calurosamente acogido por el numeroso auditorio de empresarios, antiguos alumnos de esta escuela de negocios, complementado por algunos directivos de La Caixa. La conferencia del Prof. Faces se inició con su aventurada pretensión de intentar predecir el futuro económico mundial, europeo y nacional, para que los empresarios pudieran articular “estrategias empresariales en la salida de la crisis”. Estas predicciones, ahora, parecen más fáciles de aventurar que en el 2004, cuando apenas se vislumbraban las deficiencias de nuestro sistema productivo, muy implicado en los sectores inmobiliario y turístico. En primer lugar, hay que reconocer que dependemos de lo que pasa en

Encuentros Caixa-Empresa.

Perspectivas económicas y los nuevos mercados del siglo XXI 60

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el mundo, porque es evidente que la crisis actual tuvo su origen en la banca internacional y nos afecta porque estamos en un mundo globalizado. En la actualidad, vivimos un periodo de recuperación, pero con amenazas, con sobresaltos, no ajenos a cualquier acontecimiento inesperado, como el escándalo en la cúpula del F.M.I. El entorno mundial presenta a una Grecia que no puede pagar los fondos aportados por la Unión Europea para su rescate, porque tiene los mismos ingresos con más exigencias (intereses elevados de la deuda y corto tiempo de amortización). Por otra parte, los Estados Unidos están saliendo de la crisis, pero con poca fuerza, condicionados por un elevado gasto público: el gobierno (Reserva Federal) sigue inyectando dinero, pero no fluye el crédito. Conviene recordar que la crisis inmobiliaria ha sido general para el mundo occidental, también para los Estados Unidos, aunque algunos países, como España e Irlanda, han sido más afectados por este fenómeno. Conviene evitar, a toda costa, una segunda recesión y en los Estados Unidos tratan de soslayarla con esta continua inyección de dinero, lo que, probablemente, conducirá a un déficit del 10% y a cierta inflación. Parece aconsejable el modelo europeo que centra la atención en una drástica reducción del gasto público y en el manejo de los tipos de interés para moderar la inflación. Pero, en el caso de España es oportuno recordar que ya hemos pasado tiempos tan difíciles, o más, que los actuales, como la crisis de los 70, que duró hasta los 80, con una inflación del

24% y un paro de 22%, superiores a los actuales. Pero fue superada con decisión gracias a la labor de Fuentes Quintana, un excelente ministro de Hacienda en el gobierno de Adolfo Suárez. La duda que se plantea es que los políticos actuales no están a la altura de los del inicio de la democracia. La crisis actual no es igual que las anteriores, incluyendo la famosa de 1929, iniciada en los Estados Unidos. Es una crisis de la que no tenemos experiencia, pero con la ventaja de que no ha producido, hasta ahora, depresión. Vamos a salir, ya estamos saliendo, de esta crisis, pero muy lentamente. En España necesitamos unos 8-10 años para llegar al 8% de desempleo del año 1987, porque el desapalancamiento es mucho más lento que el endeudamiento. Para ello, hay que aplicar esfuerzo y trabajo, y salir al exterior porque hay países que no han sufrido la crisis, todo lo contrario, han experimentado crecimientos económicos notables. Estos países son los llamados emergentes, en realidad ya emergidos, como China, La India, Brasil, México y, en menor escala, otros países americanos, asiáticos y del Este de Europa. Tales países han hecho los deberes, centrándose en el trabajo, no en el consumo, vendiendo fuerza. Han sido generadores de ahorro y, ahora, nos compran y nos prestan, lo que ha provocado un desequilibrio mundial. El mundo ya es otro y va a seguir cambiando, porque China no se puede fiar de los países de fuera y está creando su propio mercado, reconstruyendo su modelo. Los mercados del siglo XXI van a es-

tar en estos países, no en los llamados países desarrollados. China va a crear en el próximo futuro tres veces más mercado que los Estados Unidos, La India está creciendo tanto como Alemania, México y Polonia crecen más que Italia y España. También hay que tener en cuenta a Marruecos que, aun en segunda fila, está creciendo del orden del 6-8% (ya se están yendo directivos españoles a Marruecos). El flujo financiero que generan, que hasta ahora iba a los Estados Unidos, lo van a aplicar a sus propios países, esforzándose para que sus monedas no se reaprecien. Es decir, tienen el riesgo de la inflación, del recalentamiento de sus economías. Pero los chinos han aprendido mucho y no se andan con ”paños calientes”, controlando la inflación. Están creando mucha riqueza, aunque mal distribuida, pero con un control eficaz de su economía. No obstante, en el futuro no tendrán más remedio que reapreciar su moneda, el yuan. Los países emergentes, sin embargo, poco a poco, están perdiendo competitividad, porque los salarios están subiendo muchísimo. El yuan se está haciendo fuerte y el dólar débil. Incluso, el euro siempre va a ser más fuerte que el dólar. Pero los Estados Unidos van a salir de la crisis, aunque sin hacer los deberes, por incapacidad política. Si los Estados Unidos no salen, no salimos nadie. Pero ¿Qué pasa en Europa? Aquí prima el “sálvese quien pueda”, porque hay poco avance político y no se adelanta en el necesario proceso de integración. No tenemos los mejores políticos. Alemania ha hecho esfuerzos en cuanto a

La conferencia del Prof. Faces se inició con su aventurada pretensión de intentar predecir el futuro económico mundial, europeo y nacional, para que los empresarios pudieran articular “estrategias empresariales en la salida de la crisis”.

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moderación salarial, reducción de gastos, etc., por lo que ha reducido su paro al 8 %. Los demás no hacen sacrificios, incluso, los países pobres trabajan menos y se jubilan antes. En éstos hay que hacer la mejora competitiva, condicionando los salarios a la competitividad en vez de al IPC, es decir, trabajar más y cobrar menos. En Europa hay tres países que no pueden pagar su deuda y hay que rescatarlos, como se procedió en la Argentina, porque su carga aumenta y los ingresos disminuyen, ya que tienen problemas de estructura económica (España aun no está incluida). En el fondo, hay un problema de construcción europea porque, a pesar de la unión monetaria, todavía no hay unión económica. Tiene que haber una mayor concreción de la política económica europea. Alemania se ha puesto dura, exige que en las constituciones de los países europeos conste que el sector público no se pueda endeudar por encima de un cierto límite. Conviene recordar que en España las autonomías deben más que el gobierno central, en torno a los 35.000 millones de euros. Por tanto, hay que ceder soberanía para hacer una política económica y fiscal común. Pero se avanza poco en este sentido y los países están ganado tiempo a la espera de que algunos, como Alemania y Francia, culminen su recuperación y tiren del carro europeo. No obstante, Europa no puede admitir que se estrellen los países periféricos en apuros, porque ella misma desaparecería. Para ello, ha dispuesto unos fondos de ayuda del orden de los 700.000 millones de euros, de los que cerca de 300.000 ya se han aportado para el rescate de Grecia, Irlanda y Portugal. Sólo España se comería más de 350.000 millones de euros, si llega el caso. Hay que tener en cuenta que la mayor parte de esta deuda está soportada por bancos alemanes y franceses, que quebrarían (y con ellos sus países) si no recuperaran sus créditos. Por tanto, Alemania y Francia ni siquiera pueden admitir que estos países periféricos salgan del euro, porque los créditos otorgados serían imposibles de soportar por los países deudores, una vez devaluadas sus monedas originales, que determinarían el aumento correspondiente de la deuda. Es decir, los bancos europeos tienen que soportar riesgos, evitando las quiebras, para

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lo cual tienen que contemplar, para el caso concreto de Grecia, una reestructuración suave del país, con mayores periodos de amortización y una rebaja de los tipos de interés. En definitiva, ni podemos salir, ni nos pueden echar de Europa. En nuestra Unión Europea se tiene que llegar, inevitablemente, a una mayor centralización de las políticas económicas y fiscales, implantar el bono europeo, examinar y aprobar los presupuestos nacionales y una política común en pensiones y del mercado de trabajo. En España se va a ir muy despacio en

el proceso de recuperación, porque el 21% de desempleo no permite salir de la crisis en pocos años. Hay que hacer reformas profundas en el despido laboral, en la banca (hoy día, trata mejor al moroso que al empresario emprendedor), en la energía (no se puede prescindir de las nucleares de repente), reducir la administración, sobre todo en las autonomías, donde sobra mucha gente, y vigilar la deuda externa. Las empresas españolas tienen que adelgazar sus balances, reducir costos y, con una nueva estructura competitiva, salir al exterior.

En nuestra Unión Europea se tiene que llegar, inevitablemente, a una mayor centralización de las políticas económicas y fiscales, implantar el bono europeo, examinar y aprobar los presupuestos nacionales y una política común en pensiones y del mercado de trabajo.


AVANZAR EN LA BUENA DIRECCIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE DEFINIR LA META Fernando Pereira Soler, profesor emérito y ex director general del IESE, fue el encargado de impartir la lección magistral en la clausura del la XXIII promoción del E-MBA de Málaga. Carmen Camacho Baena ccamacho@santelmo.org

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El pasado 9 de abril, la XXIII promoción del Master en Economía y Dirección de Empresas (Executive MBA) del Instituto Internacional San Telmo, puso punto y final a sus 18 meses de duración, con un acto celebrado en su sede de Málaga Este acto contó con la lección magistral de Fernando Pereira, profesor emérito y ex director general de IESE, autor del libro “Contabilidad para Dirección” con el que cientos de alumnos, todos los años, aprenden sus primeras nociones de esta materia tan importante en los tiempos que corren. El ponente, con una intervención extraordinaria, centró su discurso en dar consejos de índole práctica para quien gobierna y dirige, sirviéndose para ello de una de las obras más emblemáticas de la literatura española y universal: El Quijote.

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En este sentido, citó algunos pasajes de esta obra al hilo de la importancia de la virtud de la justicia para los responsables del oficio de gobernar y dirigir: “Toda injusticia significa que al hombre, o a la mujer, le es retenido o arrebatado algo que le pertenece. Y que le es retenido o arrebatado no por la desgracia (la inundación, el fuego o el terremoto), sino por otros hombres. La injusticia es consecuencia de un acto humano: no así la desgracia”. Comentaba también que un directivo que no sirve a quienes dirige, no sirve como directivo: “Avanzar en la buena dirección es más importante, a mi juicio, que definir la meta. Y esta buena dirección es la de esforzarnos perseverante y tenazmente en conseguir que la actividad laboral de quienes con nosotros colaboran sea para ellos ocasión de desarrollo personal” Pereira avanzó diciendo que ninguna realidad del mundo socioeconómico puede ser conocida en su totalidad por uno de sus protagonistas, si éste la contempla, exclusivamente, desde la posición particular en que se encuentra: debe hacer el esfuerzo necesario para ponerse en el lugar del otro: “El diálogo entre los protagonistas del quehacer socioeconómico debe nacer del convencimiento racional de que es la única vía para alcanzar el cono-

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cimiento objetivo de la realidad, conocimiento necesario para que la actuación posterior alcance los resultados deseados.” Teniendo en cuenta las opiniones de muchos analistas autorizados, coincidió en que las dos causas más importantes (y ambas relacionadas) de la grave crisis que todavía padecemos son la ambición de poder y el afán de dinero. Y sobre alcanzar el poder y conseguir el dinero caiga quien caiga el profesor Pereira comentaba: “Si esto fuera así, la respuesta de un directivo responsable debe ser convertir el ejercicio de su autoridad en ocasiones de servir; y el hecho de ganar dinero en ocasiones de compartir.” Concluyó su disertación comentando que la más expresiva presentación en sociedad de una institución académica (el IIST o el IESE, por ejemplo) está constituida por las actividades que sus antiguos alumnos desarrollan en cada entorno. Por su parte, Jose Mª Camacho Baena, director del E-MBA, en su intervención hizo referencia a dos cosas que tienen bastante que ver con el lema de la próxima V Asamblea de la Agrupación de Miembros de San Telmo, “La Hora de la Verdad”, que serviría de consejo final para los graduandos, con los que ha tenido el placer de compartir

Fernando Pereira: “La buena dirección es la de esforzarnos perseverante y tenazmente en conseguir que la actividad laboral de quienes con nosotros colaboran sea para ellos ocasión de desarrollo personal”.


estos dieciocho meses: “Por un lado, hay que luchar contra el error, que es fruto del precipitarse en el juicio, sin profundizar en los temas. Las sesiones del método del caso ayudan a corregir los errores porque (en principio…) uno modera bastante la precipitación estudiando con intensidad. Os animo a que ya que habéis adquirido ese hábito de profundizar no lo abandonéis. A los directivos nos debe gustar pensar, porque así se toman las mejores decisiones y se evitan las imprecisiones y las imprevisiones, que llevan al error. Por último, os animaría a ser personas de una pieza, sin doblez ni engaño. A ser de los que van de frente. La doblez no es más que decir con los hechos lo contrario de lo que hemos transmitido con nuestra palabra. Todos sabemos que la palabra dada en el mundo de los negocios cuenta poco: todo ha de ir contenido en el contrato, o refrendado con un e-mail. Quien no cumple su palabra es un estorbo. Asumir los compromisos de nuestro trabajo supone cumplir con lo que nos hemos comprometido; y eso generará confianza hacia arriba y hacia abajo.” La presidenta de esta promoción, Sara González González, dirigió también unas palabras llenas de agradecimientos a la institución, a sus profesores, directores y personal y, sobre todo, a sus familiares presentes: “Hoy también obtienen el grado de Máster otras personas muy especiales, nuestras familias; ellos son los verdaderos artífices

de que estemos hoy aquí. Habéis sabido entender nuestros momentos de agobio e, incluso, histeria… Si nosotros hemos mejorado nuestras habilidades directivas, vosotros habéis hecho un máster en paciencia, cariño, motivación, sacrificio, apoyo y comprensión. Hoy os graduáis todos vosotros también, con la máxima nota.” Y, por último, a sus compañeros: “Un agradecimiento muy especial a todos por vuestra amistad y todo lo que hemos aprendido los unos de los otros. Me habéis enseñado a trabajar en equipo, a saber que, aunque parece que no se puede más, aún se puede un poquito más, a escuchar, a respetar las opiniones y a asumir las propias equivocaciones. He aprendido que las cosas que más satisfacción nos producen son las que más esfuerzo requieren. Y que no ha importado el nivel de tensión al que nos han sometido, porque siempre hemos tenido un compañero con el que compartirla.”

Sara González, presidenta de la XXIII promoción: “Las cosas que más satisfacción nos producen son las que más esfuerzo requieren”. santelmo 41 // junio 2011

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Se celebra la novena edición del Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria (ADECA), líder en España.

ADECA reúne a los máximos dirigentes de las empresas agroalimentarias para debatir sobre los retos del sector

Anylú Vidal Romero Asistente de Investigación del Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org

La actual coyuntura económica, con previsiones poco halagüeñas de recuperación para los próximos años, el aumento de los precios de las materias primas, la hiper-competencia y la, cada vez mayor, sensibilidad al precio por parte del consumidor plantea un complejo panorama del mercado, en el que las empresas tienen que sobrevivir y hacerlo con integridad. Uno de los objetivos de ADECA es analizar en profundidad los retos fundamentales del sector y apoyar la reflexión estratégica para que en las empresas se cree valor y resultados positivos por encima de las numerosas exigencias del mercado. Al programa ADECA se viene a aprender, sobre todo, entre los participantes, ya que todos tienen un perfil de primer nivel y acumulan una dilatada experiencia profesional. En esta novena edición, que se inauguró en la

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sede del Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, se inició un gran debate con los más de 50 directores generales, empresarios y altos directivos que se prolongará durante los meses entre abril y julio. El programa se divide en cuatro módulos mensuales de dos días de trabajo cada uno; la agenda contempla, además, espacios de tiempo y actividades para que los participantes puedan intercambiar impresiones y entablar relaciones, elemento clave para aprovechar integralmente sus posibilidades. ADECA, el primer programa especializado agroalimentario de España y Portugal, es el foro de reflexión por excelencia en la Península Ibérica para debatir en profundidad los retos del sector, intercambiar experiencias y opiniones entre los líderes de empresas y hacer contacto con la realidad actual de toda la Cadena Agroalimentaria. Para

ADECA 2011 ha planteado un programa muy atractivo basado en empresas que, a pesar de la coyuntura económica, han sabido eludir los efectos de la crisis e, incluso, han encontrado fórmulas para potenciar el éxito en un medio plazo.


ADECA, el primer programa especializado agroalimentario de España y Portugal, es el foro de reflexión por excelencia en la Península Ibérica para debatir en profundidad los retos del sector

el Instituto Internacional San Telmo, es imprescindible que los participantes entiendan, cada vez más y mejor, su entorno y puedan diseñar buenas estrategias y modelos de negocio. Para ello, la dirección del programa se aferra, año tras año, en llevar al mismo casos de empresas reales y actuales, que se acompañan con la presencia de los protagonistas de los mismos, la mayoría de las veces, representados por los máximos responsables de las compañías. Todo ello, se complementa con la actuación de un claustro, nacional e internacional, de primerísimo nivel que, además, está especializado en el sector agroalimentario. Las temáticas que se abordan en ADECA son de rabiosa actualidad y siempre abarcan todos los eslabones de la Cadena Agroalimentaria. Para este año, que puede ser bisagra entre la crisis y el despunte de la recuperación, ADECA 2011 ha planteado un programa muy atractivo basado en

empresas que, a pesar de la coyuntura económica, han sabido eludir los efectos de la crisis e, incluso, han encontrado fórmulas para potenciar el éxito en un medio plazo. La sesión inaugural comenzaba con una magistral conferencia – coloquio del profesor Fernando Faces, que planteaba las ‘perspectivas económicas de 2011-2012, el posible inicio de la recuperación y las acciones a realizar para sortear el ‘bache’ económico. A lo largo del programa, se ha podido debatir en las sesiones con los protagonistas de la gran mayoría de los casos impartidos. Del mismo modo, en esta novena edición, el claustro implicado en ADECA se ha reforzado con profesores invitados de primerísimo nivel del IESE (Barcelona), Harvard Business School (Boston.) e IPADE (México). Estrenar casos: requisito indispensable en ADECA La impartición de casos nuevos agroa-

limentarios es uno de los pilares del programa ADECA. La renovación de casos es, en promedio, de un 45% anualmente, lo que significa que un antiguo alumno ADECA podría volver a cursar el programa tras cuatro o cinco años y encontrarse con una colección de casos y protagonistas totalmente diferentes a los de su promoción. ADECA es también un motor de investigación para el Instituto, ya que su labor de constante escritura y actualización de problemática empresarial hace que San Telmo sea una de las escuelas de negocios que más casos agroalimentarios escribe del mundo. Algunos de los casos estrenados en ADECA 2011 son: • DRISCOLL’S OF EUROPE, original del Profesor Antonio Villafuerte Martín, plantea los retos de la primera empresa productora y comercializadora de frutas del bosque para abordar el mercado europeo. Driscoll’s es un lí-

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der global en el que el modelo original norteamericano, basado en las variedades propias y potenciando su marca, ha funcionado exitosamente hasta entonces. Sin embargo, el modelo parece de difícil adaptación para Europa, sobre todo, por las diferencias que existen entre los sectores de distribución y los hábitos de consumo de los dos mercados. • ANGULAS AGUINAGA, del profesor Miguel Ángel Llano Irusta, presenta la estrategia de esta empresa, basada, principalmente, en la innovación continua. Angulas Aguinaga es productor y comercializador de surimi y fue la responsables de haber revolucionado el mercado de sucedáneo de pescado en 1991, al crear una nueva categoría con la Gula del Norte. En su ADN se encuentra la inversión en innovación como eje central de su plan de negocio. En 2008, lanzaron al mercado una osada propuesta para la sección de pescado del supermercado: introducir sus productos del mar frescos o preparados (langostinos, pulpo, mejillones, etc.), en la gama más alta de calidad, referenciados, incluso, con un código de barras y envasados en atmósfera modificada. En 2010, se empezaron a cuestionar si el lanzamiento del nuevo concepto en época de crisis responderá positivamente a las previsiones y si son ellos los que deben impulsar el uso y aplicación del código de barras en este tipo de productos. • DANI GARCÍA, escrito por los profesores Javier Quintanilla Alboreca y Antonio Hidalgo Pérez, reflexiona sobre las cualidades y aptitudes del protagonista que da nombre al caso, uno de los grandes chefs del panorama gastronómico español. Además de reconocido cocinero, Dani ha incursionado en el mundo empresarial con conceptos de restauración de alta cocina (Calima) o de bar de tapas (La Moraga). Esta dicotomía de formatos le ha permitido paliar los efectos de la crisis. Asimismo, ha podido plantearse proyectos a largo plazo desde el punto de vista del empresario; por ejemplo, franquiciar su bar de tapas La Moraga e internacionalizar la apertura de locales. Este caso analiza los elementos de liderazgo de una persona al frente de un proyecto creativo y profesional.

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• CONSUM, del profesor Julio Audicana Arcas, plantea los retos de la estrategia de crecimiento para los próximos años. Consum es la mayor cooperativa de la Comunidad Valenciana y una de las primeras empresas del sector de la distribución. Su posición como líder regional le ha permitido una rápida extensión, mediante compras y adquisiciones, hacia Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha, Aragón y Andalucía. Sin embargo, el sector de la distribución comercial presenta actualmente grandes desafíos para los detallistas: guerra de precios, agresiva competencia, dificultad para trasladar el aumento de los precios de las materias primas al precio final, etc. ¿Cómo lograr continuar con el crecimiento sostenido hasta ahora? Restauración independiente: ¿Un océano sin mapas? En ADECA 2011 se estrenó, además, el caso UNILEVER FOOD SOLUTIONS (UFS), escrito por los profesores José Antonio Boccherini Bogert y Julio Audicana Arcas. UFS es la división de food service de Unilever, que aborda los mercados de hostelería y restauración en 74 países. Se dirige a la restauración comercial (restaurantes, bares, cafeterías), restauración social (colegios, instituciones, hospitales), operadores independientes (principalmente, pequeños o medianos con uno o pocos establecimientos) y restauración organizada (cadenas de restaurantes, hoteles, contratistas de catering). En España, según la FEHR, existen 364.000 puntos de venta en la hostelería. El segmento con mayor número de establecimientos es el de bares y cafeterías, aunque también es el de menor volumen por punto de venta. Más de la mitad de los operadores se concentran en Madrid y la costa, duplicando

en muchas ciudades la demanda en la época veraniega. Estas características hacen que UFS en España tenga que enfrentarse a la complejidad de un gran oceano de establecimientos, aunque se tiene un objetivo claro: hay que saber cómo resistir el constante cambio del mercado. Paulo Alves, director general de Unilever Food Solutions en España, además de formar parte del Programa ADECA 2011, participó como ponente en el debate del caso. Durante las entrevistas previas a la escritura del caso, Alves comentaba: “En Unilever Food Solutions tenemos una gran propuesta de valor para ofrecer a los chefs soluciones profesionales para sus cocinas. No vendemos sólo productos, ofrecemos servicios integrales para ayudar al operador en su negocio. Si a ellos les va bien, a nosotros también. La hostelería ha vivido años de bonanza desde 2003 a 2008, pero, a raíz de la crisis de consumo, el sector en su conjunto decreció aceleradamente. Aun así, en UFS, logramos decrecer menos de lo que lo hizo el mercado. Habíamos hecho los deberes a tiempo y lo notamos cuando logramos crecer de nuevo en 2010.” “Estamos convencidos de que la innovación de productos juega un papel fundamental en el crecimiento sostenible de UFS, lo que es una de nuestras ventajas competitivas. Nuestro objetivo de crecimiento es ambicioso y, para ello, necesitamos explicar muy bien a los restauradores los usos y aplicaciones de nuestros productos y lo que les pueden ayudar en su negocio. Uno de nuestros mayores retos es ‘llegar’ al operador, tanto en el route-to-market, como en la comunicación; los canales no suelen estar organizados y no podemos contar con los medios tradicionales

de comunicación masiva. Queremos ser más relevantes para los operadores y generarles interés para que escuchen nuestros mensajes y compren nuestros productos.”

COLABORACIONES DEL CONSEJO ASESOR DEL DPTO. DE EMPRESAS Uno de los pilares sobre los que se construye ADECA es la incansable y constante colaboración del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias. Su apoyo hace posible la formación y actualización permanente del claustro de profesores, la búsqueda y selección de profesores visitantes de las escuelas líderes, así como la renovación de los casos todos los años. Su asesoramiento facilita mantener el pulso y la cercanía al mercado y al sector para que la investigación se centre en los retos y problemas que realmente preocupan a sus empresarios y directivos. Las empresas que forman este Consejo Asesor, representadas por directivos del máximo nivel de las mismas, son: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU – SAN MIGUEL, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LANDALUZ, MERCADONA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, SÉMOLAS Y PASTAS GALLO, WILLIAMS & HUMBERT.

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Clausura del la XXXI Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, de Málaga.

“Los tiempos cambian y las empresas deben cambiar con ellos” Antonio Robles Lizancos, presidente de COVIRAN, ha sido el encargado de impartir la lección magistral.

Mamen Gómez cgomez@santelmo.org

Con una experiencia profesional media de once años y edad promedio de 37 años, los empresarios y directivos que finalizaron con éxito el Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, del Instituto Internacional San Telmo, celebraron el pasado 16 de abril la clausura de la XXXI Promoción de este programa. La lección magistral del acto, que se celebró en la sede del Instituto Internacional San Telmo de Málaga, estuvo a cargo de Antonio Robles Lizancos, presidente de COVIRAN. También participaron en esta clausura: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, Andrés Pérez Ruiz, director de los programas de Formación del Instituto Internacional San Telmo de Málaga, Mariana Salinero, directora de esta XXXI edición y Nieves Espejo Fernández-Gallego, presidenta de la promoción.

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La experiencia de un empresario de éxito A lo largo de su intervención, Antonio Robles compartió con los asistentes su experiencia en el mundo de la empresa, centrándose en Coviran, donde lleva más de 45 años. En este sentido, habló de la historia de esta cooperativa dedicada a la distribución de alimentación, que, en la actualidad, aglutina a más de 2.230 socios y cuenta con 2.700 supermercados, convirtiéndola en la segunda empresa por número de establecimientos en el ranking nacional y que celebra este año sus bodas de oro. No obstante, hasta llegar a las dimensiones actuales, Coviran ha vivido, según su presidente, muchos momentos buenos, pero también ha atravesado etapas de dificultad. Incluso, se han vivido momentos muy delicados, peligrando la continuidad de la cooperativa, En este sentido, afirmó que es, precisamente en esos momentos,

cuando se debe tener claro cómo actuar, la meta a la que se quiere llegar, el camino marcado para alcanzarla y los pasos que deben darse, aunque matizó que hay que adaptase al entorno. “Los tiempos cambian y las empresas deben cambiar con ellos. Nos adaptamos a las necesidades surgidas en cada etapa, sin olvidar el objetivo principal de la cooperativa: servicio integral al socio”. Mediante ejemplos y de forma detallada, el presidente de Coviran explicó lo que, a su entender, ha de poseer todo líder: • Capacidad de adaptación: ha de utilizar diferentes recursos en función de la situación que deba afrontar, “debe utilizar las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados”. • Saber convencer a los demás y llevar a su equipo a las metas fijadas. • Tener visión a largo plazo. Para Robles Lizancos todo líder ha de ade-


lantarse a los acontecimientos para detectar oportunidades mucho antes que los demás y para anticiparse a los problemas antes de que estos lleguen. El lider “no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante” • Ser honesto. Según el presidente de Covirán, para que las personas que te rodean tengan confianza en ti, tienen que estar convencidas de que eres honesto y no vas a dejar a nadie en la estacada. “Si no juegas limpio, si sólo te preocupan tus propios intereses, no serás capaz de generar la confianza necesaria para llevar a cabo tus proyectos con el éxito esperado” • Fijar objetivos y luchar firmemente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia. Esto es “clave fundamental del éxito” • No abusar del “ordeno y mando”, ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo. No obstante, “debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran”, matizó.

Según el presidente de Covirán, para que las personas que te rodean tengan confianza en ti, tienen que estar convencidas de que eres honesto.

• Concluyó su intervención dirigiéndose a los participantes, a los que dijo que huyeran del miedo. “Debéis ser valientes y no acobardaros ante las dificultades. Las metas que tendréis que alcanzar serán, seguramente, difíciles, pero tenéis que afrontarlas como un reto que os hará más fuertes. Durante vuestra carrera, tendréis que salvar muchos obstáculos, convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta porque está convencido de su misión y luchará por ella, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo, defendiendo con determinación sus convicciones”. Además, Robles Lizancos los animó a ser entusiastas, “característica fundamental del líder para conseguir que el equipo le siga y comparta sus objetivos”. El resumen de doce meses de duro trabajo Nieves Espejo, presidenta de esta promoción, subió al atril para, a modo de resumen, compartir con el auditorio lo que había supuesto su paso por este programa. Refiriéndose al método del

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caso, aseguró que a través de las sesiones del Pide habían podido analizar, diagnosticar y decidir acciones sin consecuencia alguna, ni para ellos, ni para las empresas sobre las que decidían, ni para sus empleados, ni para sus accionistas, ni para la sociedad en su conjunto. “Y es un auténtico privilegio, porque hemos visto tantas opciones, tantos aspectos, tantas posibilidades, tantos puntos de vista, que es difícil que, a medida que en nuestra vida real se nos vayan presentando situaciones, no haya alguna que se asemeje a los descritos en los documentos de las carpetas azules. Y es más que probable que, de forma casi instintiva, seamos capaces de identificar el problema, sus consecuencias y las acciones a tomar. Y, más aún, es muy probable que seamos lo suficientemente valientes para poder ponerlas en práctica y, voy más lejos, que seamos capaces de reconocer si nos hemos equivocado y en qué, para así poder volver, de nuevo, a aprender y poner en práctica nuevas medidas” Dirigiéndose a sus compañeros, aseguró que se encontraba frente a un grupo excepcional, de los que había aprendido mucho y a los que aconsejó seguir enforzándose. “Nuestro esfuerzo debe comenzar hoy mejor que mañana, hemos adquirido una gran responsabilidad, tenemos la responsabilidad de dar lo mejor de nosotros mismos para que nuestras empresas avancen, tenemos en Andalucía grandes emprendedores, valientes, incluso kamikaces en algunos casos, porque ellos lo ven y van a por ello, no analizan ni cómo, ni cuándo, ni cuánto, ellos actúan…nosotros debemos aportar esa parte del trabajo, debemos ir allanando el camino, debemos ponerles la red casi sin que lo noten”. Concluyó su intervención agradeciendo a todas aquellas personas que, de una forma u otra, habían hecho posible que el PIDE saliera adelante e hizo alusión a la finalización del programa y a lo que eso significaba “volvemos a la vida normal... pero volvemos a la vida normal con una nueva perspectiva de la realidad, y con 35 nuevos compañeros de viaje en el corazón”.

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LA HORA DE LA VERDAD 2011-2016 V Asamblea General de la Agrupación de Miembros del Instituto. Málaga, 18 y 19 de noviembre de 2011 Redacción

La Asamblea de Agrupación de Miembros está considerada como el evento más importante que reúne quinquenalmente a todos los antiguos alumnos del Instituto. En esta ocasión, se realizará un análisis en profundidad de las grandes tendencias de nuestra sociedad económica en sus múltiples vertientes. La cita tendrá lugar los días 18 y 19 de noviembre, en el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga. MESAS Y PONENTES Tras las vicisitudes económicas que estamos viviendo estos últimos años, será un buen momento para reflexionar sobre las respuestas que, desde la óptica de la alta dirección de las empresas e instituciones, debe dar la sociedad actual a los nuevos desafíos y su probable evolución en los siguientes años. Desde esta perspectiva, se abordarán temas de actualidad en lo referente a la política, la economía, la creación de riqueza y el desarrollo social, bajo el paraguas de los valores éticos y morales que se vuelven aún más esenciales en el entorno actual. Para ello, contaremos, como es habitual en las Asambleas de la Agrupación de Miembros, con reconocidos ponentes de talla internacional. Se estructurarán en torno a varias mesas con temáticas distintas entre las que se encuentran:

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MESA 1. PERSPECTIVAS MACROECONÓMICAS PARA LA SEGUNDA DÉCADA DEL SIGLO XXI. ¿Cómo será el nuevo marco socioeconómico que se nos avecina? Prof. Juergen Donges, director del Instituto de Política Económica de Colonia. Catedrático Emérito de Ciencias Económicas, Universidad de Colonia (Alemania). Michel Camdessus, ex-director gerente del FMI Moderador: Prof. Fernando Faces García. MESA 2. LA NECESIDAD DE MIRAR AL MUNDO Prof. Edward Mungai, decano de la Escuela de Negocios de Strathmore, Nairobi (Kenya). Prof. Pedro Niño, director general de INALDE Colombia Prof. Eugenio Monteiro, director del área de Dirección de Recursos Humanos del AESE de Lisboa. Autor del libro “El Despertar de la India”. Moderador: Prof. Antonio Villafuerte Martín


MESA 3.

MESA 5.

REINVENTANDO EL NEGOCIO Y LA EMPRESA. NUEVOS ENFOQUES EMPRESARIALES PARA NUEVOS ENTORNOS.

¿Y AHORA QUÉ? BUSCANDO UNA NUEVA SILLA Charles Handy, filósofo y autor especializado en temas de administración y comportamiento humano. Ha sido considerado como uno de los 50 pensadores más influyentes de “management” Moderadora: Prof. Brita Hektoen.

Francisco Martínez Cosentino, presidente del Grupo Cosentino. José Luque García, director general de Fuerte Hoteles. Adriana Casademont, presidenta y consejera delegada de Casademont, S.A.D. Manuel Pimentel, empresario, escritor y ex ministro español Francisco Barrionuevo Canto, presidente de Novasoft Moderador: Prof. Julio Audicana Arcas MESA 4. CRECER Y CREAR VALOR EN EL ENTORNO ACTUAL Prof. Kenneth Morse, co-fundador de 3Com Corporation, Aspen Technology, INC. y director del centro de emprendedores del MIT, Boston. José López, vicepresidente ejecutivo de operaciones y GLOBE, Nestlé, S.AD. Emilio Cuatrecasas, presidente de Cuatrecasas, Gonçalves Pereira Moderador: Prof. Juan Antonio Palacios Raufast

MESA 6. LIDERAZGO, VALORES Y COMPROMISO SOCIAL Myriam García Abrisqueta, presidenta de Manos Unidas Dr. Carlos González Barberán, director de la revista Santelmo Moderador: Prof. Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo.

ACTIVIDAD SIN COSTE PARA LOS MIEMBROS DE LA FUNDACIÓN

Colabora

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Desarrollo Académico

Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo

IVB, Abogados y Economistas Autor: Prof. Antonio Hidalgo Pérez Asistente: Elena Serrano

En 2010, después de la última reunión con el Comité de Dirección del pequeño despacho profesional que preside, Ignacio Valduérteles se había quedado preocupado, ya que pensaba que los otros socios, más jóvenes que él, no terminaban de entender determinados aspectos de su visión estratégica del negocio. Estaba especialmente preocupado por la falta de entendimiento del papel estratégico que jugaban la comunicación y la formación en el modelo de negocio de la empresa. Esta situación había hecho necesario que Ignacio se planteara cuáles debían ser los siguientes pasos que debía dar IVB, analizando lo que podía deparar el futuro. Años de los hechos: 2010. Facturación: 0,4 millones de euros.

Grupo editorial VZ

Autor: Prof. José Luis Lucas Tomás El caso describe los hitos principales de la creación de una empresa editorial, de carácter familiar, especializada en el sector del libro de texto escolar, y muestra los grandes desafíos a los que se enfrenta su modelo de negocio: la gratuidad de los libros de texto en España y la entrada decisiva de las nuevas tecnologías digitales (con la amenaza de la gratuidad de los contenidos). La empresa, como respuesta, ha asentado su posición de liderazgo en España e iniciado un proceso de internacionalización de sus actividades en Latinoamérica.

Hamburguesa NOSTRA Autor: Prof. Antonio Villafuerte Martin Asistente: Antonio Aguilera Nieves

En octubre de 2010, Carlos Rodríguez, gerente de la empresa Raza Nostra, se plantea cómo abordar el crecimiento y expansión de una nueva línea de negocio, Hamburguesa Nostra (HN), dedicada a elaborar y comercializar una gama de 30 hamburguesas frescas de muy alta calidad, sin conservantes. Los dos primeros puntos de venta abiertos de HN están superando las previsiones de venta, por lo que Carlos está muy ilusionado con el nuevo concepto. Sin embargo, las escasas barreras de entrada y las dificultades para encontrar financiación le llevan a hacer una reflexión en profundidad sobre las alternativas y ritmo de crecimiento. Entre las opciones que baraja, Carlos se plantea si crecer en régimen de franquicia, si hacerlo sólo con tiendas propias o con una fórmula mixta. Debe responder también a la cuestión de cómo deben ser los establecimientos, cómo elegir las ubicaciones, cómo gestionar los locales y mantener la calidad del producto y servicio, así como el perfil que, en su caso, deberían tener los posibles franquiciados. A corto plazo, debe responder a las peticiones de varios interesados en explotar el concepto como franquiciados exclusivos en algunas provincias españolas. Asimismo, debe reflexionar sobre cómo mantener la posición del negocio matriz, Raza Nostra, que ha experimentado un notable crecimiento en ventas y márgenes desde 2003, año de su creación, a partir de Cárnicas Rodríguez, la carnicería tradicional que había regentado su padre durante tres décadas.

Comité de dirección Autor: Prof. Eduardo Olaya Estefan

Esta nota técnica se propone reflexionar sobre los comités de dirección y presentar un esquema-resumen sobre las responsabilidades y actividades necesarias en los Consejos de Administración.

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OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO: ALCALÁ, RESERVA INDUSTRIAL DE ANDALUCÍA. Prof. Bartolomé Alarcón Cuenca. FUNDACION MUSIC HALL / NURIA ANTONELLY. Prof. José Miguel Amuedo. TINTORERIAS LEVANTINAS. D. Antonio Guerrero Sánchez

Dani García

Autores: Prof. Javier Quintanilla Alboreca y Prof.Antonio Hidalgo Pérez Asistente: Carmen Hernández Rodríguez-Mancheño El joven andaluz Dani García está destinado a ser uno de los grandes cocineros del mundo, según el maestro Ferrán Adriá. Dos estrellas Michelín, tres soles Repsol, el Premio Nacional de Gastronomía y una multitud de reconocimientos más lo avalan. Desde que comenzara su andadura en el mundo de la alta cocina, de la mano de Martín Berasategui, Dani ha desarrollado su propio modelo de negocio. Sin dejar de lado la constante innovación en su restaurante Calima de Marbella, Dani emprende ahora su propio proyecto empresarial a través de La Moraga, sus emblemáticos bares de tapas. ¿Entenderá el público estas dos maneras de degustar la alta cocina?, ¿Será capaz Dani de gestionar la inminente expansión internacional de La Moraga en Estados Unidos, Europa y Asia sin perder sus señas de identidad?, ¿Será Dani el impulsor de una nueva tendencia en el sector de la alta cocina internacional?

PROCAVI

Autor: Prof. Isauro López Polo Asistente: Bassem Nwelati Artillo Este caso describe el nacimiento y la transformación de la empresa PROCAVI , de producción de carne de pavo, y cómo en siete años ha pasado a convertirse en el líder del sector del pavo en España y, por su mejora tecnológica, en una de la mejores empresas en el mundo de su especialidad. Plantea como decisión importante, a primeros de 2010, la preparación de su posible negociación con Mercadona para convertirse en interproveedor.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO El Fondo Desarrollo Académico es el medio más adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Manuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

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Libros

INTELIGENCIA COMERCIAL Luis Bassat Editorial: Plataforma Editorial

INNOVAR PARA GANAR Fernando Trias de Bes y Philip Kotler Editorial: Empresa Activa

FINANZAS PERSONALES Cuatro principios para invertir bien Juan Palacio Raufast Editorial: LID

Picasso y Van Gogh están hoy en los mejores museos el mundo. Sin embargo, en toda su vida, Van Gogh sólo consiguió vender un cuadro. Picasso, en cambio, vendió toda su producción, que fue mucha, se hizo inmensamente rico y nadie osó jamás decir que su pintura fuera comercial. Lo que era comercial era su inteligencia. Este es uno de los muchos ejemplos que Luis Bassat utiliza en este libro para explicar qué es la inteligencia comercial, para qué es necesaria, y cómo podemos desarrollarla si no hemos tenido la suerte de nacer con ella. Para ello, cuenta, además, con los testimonios de grandes exponentes de la inteligencia comercial en nuestros días, como son Isak Andic (Mango), Emilio Botín (Santander), Peter Brabeck (Nestlé), Francisco Daurella (Cobega), Shelly Lazarus (Ogilvy), Ingvar Sviggum (Ford) y Kees van der Graaf (Unilever). A lo largo de sus páginas, descubriremos que la inteligencia comercial no es un truco para vender más. Es una manera de hacer que genera confianza, indispensable para todo tipo de empresas, todo tipo de profesionales y todos aquellos que necesiten convencer a alguien de algo. Que somos todos.

A través de un nuevo modelo de gestión de la innovación, válido para cualquier tipo de organización, bautizado como el modelo A-F, los autores ponen sobre el papel años de experiencia en creatividad, marketing y gestión. Este es un libro llamado a modificar la forma de pensar la innovación en las empresas y organizaciones: práctico y directo, se trata de un libro imprescindible para gestionar el cambio, la mejora o la innovación en cualquier área funcional.

¿Sabemos dónde está nuestro dinero? ¿Conocemos todo lo que esconde el término deuda? ¿Por qué no hay inversores pasivos? A estas y a otras importantes preguntas da una acertada respuesta Juan Palacios, con un lenguaje sencillo y comprensible por cualquier lector. A lo largo de la obra, se desvelan algunas de las ideas poco comunes que plantea el autor: no sabemos qué tenemos que ahorrar ni cuándo, la inversión en inmuebles no es rentable ni segura, especulamos creyendo invertir y la banca es competente en cuanto banca comercial, pero ofrece productos de inversión deficientes. Sea cual sea su patrimonio, cualquier ahorrador descubrirá, de forma detallada, un concepto clave para lograr mayores beneficios: la inversión pasiva, hoy desconocida y considerada la modalidad de inversión del futuro. Finanzas personales aporta, además, una conclusión optimista y razonada: antes o después, la situación cambiará en Europa, como ya ha pasado en Estados Unidos.

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libros

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REENCUENTRO DE VIEJOS AMIGOS

25º ANIVERSARIO DEL AD1 Y DEA 86

Desde que dio comienzo el curso académico que nos ocupa, 20102011, se están llevando a cabo comidas semanales con representantes de cada una de las promociones del Instituto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como viene siendo habitual, incluimos en la revista. Además, estos almuerzos son una magnífica oportunidad para reencontrarse con compañeros, tutores y recordar viejas anécdotas y experiencias durante el paso por el Instituto.

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1. Disfruta de “Orbyt” de forma gratuita El Instituto Internacional San Telmo ha firmado un acuerdo de colaboración con el diario Expansión mediante el cual todos los alumnos y antiguos alumnos de San Telmo podrán disfrutar de dos meses de abono promocional sin coste de este diario económico en “Orbyt”, mientras que los profesores y miembros de la Agrupación de antiguos alumnos podrán hacerlo durante tres meses. Además, se aplicará a descuento promocional del 20% en cada suscripción a Expansión en Orbyt contratada por miembros del colectivo de San Telmo; la contratación del abono anual permitirá el acceso, sin coste adicional, al suscriptor a los medios “El Mundo” “Marca” y “Telva”, en Orbyt, hasta el 30 de septiembre de 2011. Todos los interesados pueden acceder a esta promoción a través del siguiente enlace: Alumnos actuales y antiguos Miembros de la Agrupación http://app.orbyt.es/ORBYT/RegistroUnico/ RegistroPromocion?promocion=44 Miembros de la Agrupación http://app.orbyt.es/ORBYT/RegistroUnico/ RegistroPromocion?promocion=47 2. La Fundación Caja Rural del Sur apuesta por la formación de los directivos de empresas y cooperativas. Como en años anteriores, la Fundación San Telmo ha firmado un importante convenio con la Fundación Caja Rural del Sur para seguir favoreciendo, potencian-

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do e instrumentando el desarrollo social y económico del Sur de España. Dicho convenio, tiene como objetivo principal seguir aunando esfuerzos para fomentar la formación, especialización y perfeccionamiento del ámbito empresarial. La Fundación Social y Cultural Caja Rural del Sur, que ha venido colaborando desde su constitución con la Fundación San Telmo, y cuya ayuda ha sido muy importante en la historia del Instituto, patrocinará el desarrollo de algunas de las actividades que desarrolla del Instituto Internacional San Telmo, entre las que se encuentran actividades formativas, de investigación e institucionales. Por otra parte, este año se ha vuelto a celebrar el Programa de Alta Dirección de Empresas Agroalimentarias, DEA, que puso en marcha el Instituto Internacional San Telmo hace ya más de 25 años y por el que han pasado más de 700 empresarios y directivos de Andalucía. La Fundación Caja Rural del Sur, por su parte, consciente de la importancia que tiene en estos momentos consolidar un sector agroalimentario que se ha convertido en ‘refugio’ para la economía del sur de España, no ha dejado pasar la oportunidad apoyando a las cooperativas andaluzas mediante becas en este programa, para capacitar a los gerentes y presidentes de doce Cooperativas Agrícolas. 3. Caja Granada patrocina un seminario para al alta dirección. El Instituto Internacional San Telmo ha impartido, desde el pasado 2 de junio, en Granada, el seminario “Tu diriges, ¿cómo

lo haces?”, con el patrocinio de Caja Granada. Este seminario, dirigido a la Alta Dirección de empresas granadinas, con más de diez años en puestos de máxima responsabilidad al frente de sus empresas, ha reunido a medio centenar de empresarios, presidentes, directores generales y gerentes de las principales empresas de la comarca. 4. El grupo Peña: nueva empresa benefactora de la Catedra de Empresa Familiar “Grupo Peña”, es un grupo empresarial fundado en 1971 por Francisco Peña Ocaña, dedicado a la venta de recambios para el automóvil y ciclomotores. Actualmente, y con diversificación en otros sectores como la alimentación y la inmobiliaria, estas empresas se han convertido en un importante grupo empresarial que cuenta con una amplia red de sucursales que cubren gran parte del territorio andaluz y es líder de su sector a nivel nacional. El Grupo Peña es un ejemplo de Empresa Familiar cuya estrategia de profesionalización ha fortalecido la gestión dirigida por los dos hijos del fundador y que está desarrollándose en paralelo a la de la formación de la tercera generación, con presencia actual en las empresas del grupo. Con su apoyo a la Cátedra de Empresa Familiar en su condición de Entidad Benefactora, el Grupo Peña hace posible que la Cátedra pueda mantener las actividades de formación, investigación y asesoramiento especifico de la empresa familiar.


Revista San Telmo nº41 Junio 2011  

Revista de la agrupación de miembros del Instituto Internacional San Telmo

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