Criação de negócios inovadores

WORKBOOK

CRIAÇÃO DE NEGÓCIOS INOVADORES Marcelo Nakagawa São Paulo, 24 de novembro de 2011

N O

L S

Vontade

Idéia de Negócio

Inovação ou Diferenciação

Oportunidade de Negócio

Planejamento do Negócio

© Marcelo Nakagawa, 2011

N O

L S

Vontade

Idéia de Negócio

Inovação ou Diferenciação

Oportunidade de Negócio

Planejamento do Negócio

Por que criar um novo negócio para você? (empreendedorismo)

Por que criar um novo negócio para a sua empresa? (intraempreendedorismo)

Teste sua capacidade empreendedora!

© Marcelo Nakagawa, 2011

02

N O

L S

Idéia de Vontade Negócio

Inovação ou Diferenciação

teste seus conhecimentos O que a CacauShow vende?

Oportunidade de Negócio

Planejamento do Negócio

Qual é o problema?

Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de pós-graduação em administração. Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele ano, e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter entrado em Harvard, e que o mestrado em si seria sopa. Ledo engano.

Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de oitenta páginas cada um. O estudo de caso era uma novidade para mim.

Lá não há aulas de inauguração, na qual o professor diz quem ele é e o que ensinará durante o ano, matando assim o primeiro dia de aula. Essas informações podem ser dadas antes. Aliás, a carta em que me avisaram que fora aceito como aluno veio acompanhada de dois livros para ser lidos antes do início das aulas.

O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caíam ano após ano. Havia comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso terminava com uma análise do presidente sobre a situação.

Sua resposta...

O que a Fisher-Price vende?

O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil. Não havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de fazer com aquele amontoado de palavras? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo "Deve o presidente mudar de agência de propaganda ou demitir seu diretor de marketing?". Afinal, estávamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas do tipo "Quem descobriu o Brasil?". Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as perguntas que precisam ser respondidas ao longo da vida.

Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que decorássemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular.

Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de São Paulo, trinta anos atrás, acabei implantando o método de estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi a pior possível. “Professor, qual é a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta era geral: "Como vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada?".

Sua resposta...

O que o Groupon vende?

Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor. O professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E os alunos, por comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular.

Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que todas as questões do mundo já foram formuladas e solucionadas. O objetivo das aulas passa a ser apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na prova final.

Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará quem descobriu o Brasil e não lhe pagará um salário por isso no fim do mês. Nem vai lhe pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei um quadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre terminam com longas casas decimais.

Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser resolvidos em sua área. Bons administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas, e não os que repetem suas melhores aulas.

Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão.

Talvez por isso não encontramos solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode cometer na vida é procurar soluções certas para os problemas errados.

Sua resposta...

Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez definido qual é o verdadeiro problema, o que não é fácil, a solução não demora muito a ser encontrada. Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que não são as respostas que são importantes na vida, são as perguntas.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard Editora Abril, Revista Veja, edição 1898, ano 38, nº 13, 30 de março de 2005, página 18

O que a Fisher-Price vende?

03

Opção 1

A partir da sua vivência

Quem é você? O que você sabe fazer? Quem você conhece?

Cópiar algo que já existe, insatisfações, têndencias de mercado?

idéia já existia em outro local ou contexto

você, ou se tiver sócios, você e seus sócios suas suas preferências competências

Opção 2

A partir do mercado

insatisfação com algum produto ou serviço

tendência de mercado

L

1 1

seu perfil para negócios

suas preferências com competência

O que você poderia fazer?

idéias a partir do mercado

Qual idéia o(a) motivaria? suas preferências com competência

2 2 idéias de negócios idéias compatíveis com o seu perfil

análise de mercado 3

análise de mercado

Quem poderiam ser seus primeiros clientes?

Por que haveria mercado para esta idéia?

3

“a” idéia de negócio “a” idéia de negócio

Está sem idéias para um negócio, dê uma olhada no site Springwise (www.springwise.com). Mas não vale a pena copiar, pura e simplesmente!

Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: Teoria Geral. Barueri: São Paulo, 2011

© Marcelo Nakagawa, 2011

www.bit.ly/planodonegocio

Instruções: Este trabalho só faz sentido se você não tem uma idéia ou ainda não tem certeza sobre qual idéia irá escrever o plano de negócio. Neste caso, também é válido trocar idéias com pessoas que o(a) conhecem para selecionar uma que o(a) motive, de fato.

Geração de idéias de negócio

04

Geração de idéias de negócio a partir do mercado

B Preocupação com a qualidade de vida

I Pais sem filhos

Envelhecimento Alimentação da população Saudável

N Violência na Sociedade

Temperatura do planeta

G

O

Número de homossexuais

Reciclagem

Sociedade 24 horas

Animais de estimação

Problems storming 1. Selecione uma tendência.

2. Vislumbre um assunto( tema, problema, questão) a respeito desta tendência.

3. Assunto escolhido: 4. Faça o maior número de questionamentos que conseguir a respeito do assunto escolhido. . ___________________________________________________________________ . ___________________________________________________________________ . ___________________________________________________________________

Obesidade

Pais separados

Educação de adultos

Quantidade de informações

Singles

Prática de esportes

Uso da tecnologia

Classe C e a base da pirâmide

Mundo mais conectado

. ___________________________________________________________________ . ___________________________________________________________________ . ___________________________________________________________________

BRICS

. ___________________________________________________________________ . ___________________________________________________________________

Sustentabilidade

Cultura e Conhecimento

Conveniência

Falta de tempo

Empreendedorismo

. ___________________________________________________________________ . ___________________________________________________________________

© Marcelo Nakagawa, 2011 Referência: Mais informações sobre problems storming em Dyer, J.; Gregersen, H.; Christensen, C. The innovator’s DNA: Mastering five skills of disruptive innovators. Boston: Harvard Business School Publishing, 2011.

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Geração de idéias de negócio a partir do seu negócio

Empreendedorismo Exponencial

Problems storming

1. O que, realmente, a sua empresa vende? . ___________________________________________________________________

1. Das idéias geradas, escolha uma que acredite que tenha mais potencial.

2. Faça o maior número de questionamentos que conseguir a respeito da idéia escolhida.

2. Outras respostas para a questão acima?

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. ___________________________________________________________________

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3. Escolha uma das respostas para trabalhar. No contexto escolhido, quais seriam as idéias para novos negócios para a sua empresa?

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© Marcelo Nakagawa, 2011 Referência: NAKAGAWA, Marcelo ; PLONSKI, G. A. . Empreendedorismo exponencial (En): A 4a. dimensão das estratégias de crescimento. Marketing Industrial, v. 48, p. 54-61, 2010..

06

Mais informações sobre este exercício? Busque informações sobre Dan Roam e seu livro “The back of the napkin”.

Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: Teoria Geral. Barueri: São Paulo, 2011

Instruções: Imagine que você está na mesa de um bar com um amigo. Ele pede para que você apresente o negócio que está pensando em criar. Você pega um guardanapo e começa a rascunhar um desenho para explicar o que está pensando em criar. Ah! Você vai encontrar seu amigo duas vezes. A primeira é agora.

Da segunda vez, seu plano de negócio já estará pronto! Será que os desenhos serão os mesmos?

Versão final*

Primeira Versão

Explicação do seu negócio em um desenho

* Após conclusão do plano de negócio © Marcelo Nakagawa, 2011

www.bit.ly/planodonegocio

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Idéia de Vontade Negócio

Inovação ou Diferenciação

Oportunidade de Negócio

Planejamento do Negócio

O que é inovação?

Gestão da inovação: Complicar pra quê?

A inovação é a Terra Prometida das empresas e há muitos profetas que dizem saber o caminho até lá. Para isto inventam palavras estranhas e importam termos em inglês de difícil tradução para o nosso idioma. Mas será que não dá para descomplicar? Vamos tentar...

Primeira simplificação: O que é inovação? Sua resposta precisa começar com "depende". Pois a definição depende do contexto. Há a "inovação de conversa de boteco" onde qualquer novidade é uma inovação. Pediu um suco de melancia com manga que não tinha no cardápio, inovou!

Há a "inovação na sua empresa". Cada organização precisa ter a sua própria definição para conseguir gerenciar suas inovações. Caso contrário, qualquer novidade será inovação de boteco.

Mas tem a "inovação para captação de recursos".

Diversas entidades como BNDES, Finep e Fapesp oferecem recursos "de graça" para a sua empresa inovar. Mas aqui não vale seu suco e o que a sua empresa contabiliza como inovação. Cada entidade do fomento tem a sua definição de inovação.

Cabe a você conseguir ajustar a sua inovação naquilo que é aceito pela instituição. E por fim, tem a "inovação legal". A Lei do Bem dá diversos incentivos para empresas que investem em inovação.

Tome o seu suco, mas caracterize o que você chama de inovação com aquilo que é previsto em lei.

Segunda simplificação: Como gerir a inovação? Primeiro definindo os propósitos para inovar.

Inovar por quê, para quê? Quais as métricas que serão avaliadas e como contribuem para a missão, principalmente visão futura do seu negócio?

Muitas empresas querem "inovar" porque está na moda ou porque há dinheiro oferecido pela Finep.

Nestas situações, voltamos para a inovação de boteco. Se os propósitos estiverem definidos é hora de pensar nos processos de inovação, começando pelo que ficou conhecido como funil de inovação.

O funil se inicia com a etapa de geração de ideias, passando pela fase de seleção e priorização de oportunidades, planejamento e gestão de projetos de inovação, implementação dos projetos e avaliação e lições aprendidas.

Nos últimos anos, diversas técnicas (com nomes complicados) têm tornado o funil mais eficiente.

Para os estágios iniciais do funil entraram em cena o Open Innovation (que abre o funil para parceiros, clientes, fornecedores, entre outros) e Design Thinking (que tenta antecipar a experiência final do projeto de inovação por meio de protótipos) que podem ajudar na geração e seleção de ideias e oportunidades.

E nas etapas finais, tecnologias ágeis como o Scrum (técnica flexível de gestão de projetos) e Lean Startup (técnica interativa de criação de novos negócios) podem ser importantes na redução das altas taxas de fracasso observadas em projetos de inovação. Não há processos sem pessoas. É preciso incentivar o empreendedorismo nos colaboradores e parceiros.

E por fim, é preciso consolidar políticas de incentivo à inovação que considerem o tema no momento da contratação, da avaliação de desempenho e na promoção de cada membro da empresa.

Terceira: Não há Terra Prometida. Boa parte dos resultados da inovação é aqui e agora. Inovação para a maioria das empresas brasileiras é redução de custo pela melhoria de processos e ganhos de qualidade e eficiência, e aumento de receitas pela expansão para novos mercados e produtos melhorados.

Por Marcelo Nakagawa - Professor e consultor de empreendedorismo e inovação Artigo publicado no jornal Brasil Econômico, 08 de novembro de 2011

© Marcelo Nakagawa, 2011 Referência: Curso de Especialização em Gestão da Inovação do SENAC-SP. Mais informações em www.sp.senac.br

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Criando negócios diferenciados...

© Marcelo Nakagawa, 2011 Referência: WESCHLER, S. M. “Criatividade: descobrindo e encorajando”, Campinas, Psy, 1993.

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Criando negócios inovadores....

Em paz com a inovação Copie de lugares próximos A próxima afirmação é polêmica. Pense em uma inovação... Ela foi copiada! Mas e o Steve Jobs, o Henry Ford...? Copiaram... Só passei a compreender melhor a inovação a partir do momento em que aceitei esta afirmação como premissa.

Já há alguns anos a inovação passou a ser o fetiche das organizações. A inovação explica porque determinada empresa cresceu ou perdeu mercado. Mas a inovação ainda continua a ser algo enigmático e frustrante para boa parte das empresas.

Se pedir a opinião franca de um gestor de inovação, ele ou ela não estará muito satisfeito com a capacidade inovadora da sua empresa. Dê uma olhada nos rankings de empresas inovadoras e ficará em dúvida se algumas empresas deveriam estar lá.

Analise os finalistas de competições de empreendedorismo inovador e tire suas próprias conclusões se todos são realmente inovadores. Muitos investidores de capital de risco e agências de fomento têm tido uma imensa dificuldade em investir em projetos realmente inovadores.

Copie de contextos similares Na contramão destes inovadores estão os que apostam na cópia porque acreditam que mesmo os melhores inovadores foram exímios copiadores. Você continuaria admirando Steve Jobs e Henry Ford mesmo sabendo que o iPod foi inspirado no radinho de pilha da Braun e que a linha de montagem de carros foi inspirada na linha de produção do frigorífico Swift-Armour.

Coincidentemente, a Ideo, referência em inovação, incentiva a cópia de ideias de situações análogas em seu processo criativo.

Mas David Murray, autor do livro A Arte de Imitar, alerta que há uma imensa diferença entre o ladrão, o cara esperto e o gênio criativo. O ladrão de ideias é aquele que copia, sem nenhuma modificação, de uma situação muito próxima. Isto é plágio. Pense nesta situação tomando um sorvete de iogurte. O cara esperto copia de um contexto similar.

Quando o Constantino Junior vislumbrou a oportunidade de criar a Gol imaginou uma situação similar ao transporte terrestre de passageiros por ônibus já consolidada em sua família e trouxe para o Brasil o conceito de aviação de baixo custo que já existia nos Estados Unidos. Mas ninguém o chamou de plagiador, mas sim de visionário que é. Mas o gênio criativo copia de situações muito distantes do seu negócio e mesmo da sua realidade.

Copie de lugares muito distantes

A Apple foi buscar inspiração nas criações do designer da Braun nas décadas de 1950 e 1960 para desenvolver alguns de seus produtos. Henry Ford, ao visitar o frigorífico dos seus amigos Gustavus Swift e Philip Armour, notou como o gado era suspenso por uma corda que se movia parando para que um funcionário retirasse determinado tipo de corte.

Vislumbrou o processo ao contrário aplicado na fabricação de carros. Outro autor, Andrew Hargadon, que publicou o livro How Breakthroughs Happens, é mais suave na definição e chama copiar os outros de recombinação de ideias. O que também não deixa de ser verdade. Tudo isto para explicar que semana passada eu comi um cachorro quente inovador.

Passeando pelo Shopping Continental, em São Paulo, notei uma minúscula loja com uma boa fila para ser atendida. Vi dois japoneses no comando da lanchonete, o conceito criativo da loja e frases do tipo "Kepôra eéssa?". Destaques para o Sushi Dog, um cachorro quente enrolado em folha de alga marinha crocante, e para o divertido cupom sobre a salsicha japonesa. Agora estou em paz... com a inovação!

Por Marcelo Nakagawa - Professor e consultor de empreendedorismo e inovação Artigo publicado no jornal Brasil Econômico, 25 de outubro de 2011

© Marcelo Nakagawa, 2011

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Criando negócios inovadores....

• Mundo como fonte de inspiração e não apenas como validação: Viver como seu cliente vive. (Pesquisa etnográfica) Aspectos físicos, emocionais, culturais, cognitivos e reação coletiva •Situações análogas: Buscar situações com características semelhantes ao caso •Insights de usuários das extremidades

•Ir para o mundo real para olhar, ouvir, experimentar © Marcelo Nakagawa, 2011 Referência: Brown, Tim. Ideo, 2008.

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Idéia de Vontade Negócio

Inovação ou Diferenciação

Oportunidade de Negócio

Planejamento do Negócio

Caracterização da sua oportunidade de negócio!

Busque o artigo Miopia de Marketing (Marketing Myopia) escrito pelo Prof.

Theodore Levitt em 1960 na internet e responda a pergunta: “A Cacau Show vende chocolates?”

Será que há um tamanho de mercado “mínimo” para o seu negócio? E há um tamanho de mercado “máximo”? Você se contentaria em ter o maior negócio da sua cidade? E um investidor?

Tem benefício claro para o cliente?

É viável e rentável?

Atinge um tamanho de mercado é adequado?

É inovador ou diferenciado?

Fonte: Manual e-cobra, 2000

Quando você se tornou “viável” financeiramente? Isto tem relação com gerar fluxo líquido de caixa positivo? Será que a lucratividade esperada atende a expectativa de quem vai ler o plano?

Quer uma receita de como identificar uma grande oportunidade de negócio? Busque o vídeo “Any big problem is a big opportunity” do investidor Vinod Khosla!

Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: Teoria Geral. Barueri: São Paulo, 2011

Por que o seu negócio se diferenciará dos concorrentes? Isto será realmente percebido como uma vantagem decisiva para o cliente escolher sua empresa?

© Marcelo Nakagawa, 2011

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Instruções: Nem toda idéia é uma oportunidade de negócio. E nem toda oportunidade de negócio para você é uma oportunidade para os outros. Antes de começar a escrever o plano de negócio, defina claramente o objetivo do plano e como a oportunidade de negócio deveria ser caracterizada para este fim.

N O

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N O

L S

Idéia de Vontade Negócio

Inovação ou Diferenciação

Oportunidade de Negócio

Como monto um negócio sem plano de negócio?

Quais as partes de um plano de negócio?

Planejamento do Negócio

Resultados (Financeiros)

Oi! Eu sou a sua idéia de negócio!

Time

Produção e operações

Marketing e Vendas

Empresa

Indústria e concorrência

Oportunidade

Mas para ser uma oportunidade de negócio, preciso passar por alguns critérios!

Produto / Serviço

Mercado consumidor

Não parece difícil...

Plano de negócio em pirâmide?

O que é isto?

Agora que eu acho que sou uma oportunidade, como eu viro um negócio?

Dependendo do objetivo, preciso preparar um plano de negócio diferente? Devo considerar a expectativa de quem vai utilizar o plano?

Hum? Pretendo montar um novo negócio? Tem um jeito mais simples para elaborar um plano de negócio?

Será que preciso escrever um plano de negócio?

Mas o que é um plano de negócio?

Será que todo negócio precisa de um plano?

Plano de negócio é sempre tudo igual?

© Marcelo Nakagawa, 2011 Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: Teoria Geral. Barueri: São Paulo, 2011

www.bit.ly/planodonegocio

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Criando um negócio sem plano de negócio Effectuation (Saras Sarasvathy) Expansão dos recursos pedidos

Atitude e ações possíveis

Interação Quem eu sou?

O que eu sei?

Quem eu conheço?

O que eu posso fazer?

com outras

Comprometimento dos stakeholders

pessoas

Recursos atuais

Novos mercados/novas empresas

Novos objetivos

Customer Development + Lean Startup (Steve Blank + Eric Ries)

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Desenvolvendo um modelo de neg贸cio Parceiros chave

Atividades chave

Relacionamento com clientes

Proposta de valor

Canais

Recursos chave

Estrutura de custos

Clientes

Fontes de receitas

Fonte: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation. Amsterdan: Modderman, 2009. C-42

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Quem executará os processos-chave? E quem ficará responsável pelos demais processos importantes para o bom funcionamento da empresa?

Investimento inicial: R$______________ Quanto que você “acha” que será o investimento inicial necessário para “abrir”o negócio? Em quanto tempo Payback: _______ meses “acha” que vai recuperar este valor? Quanto que você “acha” que será a taxa de retorno sobre o TIR:_______% a.a. investimento?

Quais são os processos-chave que a empresa terá que executar espetacularmente para se diferenciar no mercado?

Quais mercados consumidores serão priorizados no início das operações? Como a empresa chamará a atenção das pessoas deste público-alvo e as converterá em consumidores leais (e apóstolos)?

Resultados (Financeiros) Time

Produção e operações Qual é o propósito da existência (missão) da sua empresa? E como ela vai estar daqui a 5 anos (visão de futuro em métricas financeiras, de mercado, em relação a concorrência, aos stakeholders?)

Marketing e Vendas

Empresa

Oportunidade

Quem são as empresas que oferecem o mesmo tipo de produto/serviço? E quem são as que oferecem soluções similares?

Indústria e concorrência

Produto / Serviço

Mercado consumidor Quem serão os consumidores? Quais problemas/ necessidades têm hoje? Estão bem resolvidos?

Quais os pré-requisitos para que sua idéia possa ser considerada uma oportunidade de negócio?

Quais produtos/serviços que serão comercializados? E quais benefícios (por item) serão percebidos como críticos para a tomada de decisão do consumidor?

© Marcelo Nakagawa, 2011 Fonte: NAKAGAWA, Marcelo. Plano de negócio: Teoria Geral. Barueri: São Paulo, 2011

www.bit.ly/planodonegocio

Instruções: Este primeiro rascunho visa ajudá-lo(a) a organizar suas percepções iniciais na forma integrada de um plano de negócio. Como o desenvolvimento posterior de cada parte do plano, você poderá comparar suas percepções iniciais com suas decisões finais. É uma forma de avaliar seus avanços.

Rascunho do seu plano de negócio em pirâmide

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