Talente der Zukunft – Bildung, Beruf, Karriere

Juni 2015

Auch als APP für Smartphones & Tablets

talente der

zukunft Bildung . Beruf . Karriere

Führen Neue Arbeitskultur Seite 6

Fahren Mobil im Job Seite 8

Fördern Ingenieure gesucht Seite 10

»Ta l e n t e d e r Z u k u n f t« i s t ei ne u na bhä ng i ge P u bl i ka t i on de s i n|p a c t me d i a Verla g s u nd l i e g t der G e s a mta u f la ge der W ELT b ei.

100 JAHRE ALLES BEWEGT, WAS SICH BEWEGT. Seit 1915 ist ZF zu einem weltweit f체hrenden Technologiekonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik mit 134.000 Mitarbeitern geworden.

Wir sind ein Unternehmen, in dem sich alles um effiziente Mobilit채t dreht: f체r die Wirtschaft, die Menschen und die Umwelt. Erleben Sie die bewegenden Geschichten unserer Geschichte auf 100jahre.zf.com

GRUSSWORT

in|pact media Verlag

Liebe Leserinnen, liebe Leser, gehören Sie etwa auch zu denen, die schon an den Rente denken? Das sind nämlich immer mehr: Seit Juli 2014, seit Arbeitnehmer ohne Abschläge schon mit 63 Jahren in den Ruhestand gehen können, haben etwa 300.000 Menschen dieses Geschenk der Bundesregierung in Anspruch genommen. Dafür müssen sie 45 Jahre lang in die Rentenkasse eingezahlt haben, Arbeitslosengeldzeiten inklusive. Leider gehen damit oftmals genau diejenigen Mitarbeiter, auf die das Unternehmen dringend angewiesen ist. Denn entweder sind die NachfolMirko Heinemann ger noch nicht eingearbeitet – oder es gibt sie erst gar nicht.

Chefredaktion Den Fachkräftemangel anzuprangern ist wohlfeil und führt nicht weiter. Kein Absolvent lässt sich durch Wehklagen begeistern, kein Unternehmen gewinnt Nachwuchs durch Panikmache. Stattdessen müssen die Unternehmen sich öffnen und ihre Stärken besser in den Arbeitsmarkt hinein kommunizieren. Und sich als genauso flexibel erweisen, wie sie es bisher von den Bewerbern erwartet haben. Was heißt: Es wird in Zukunft nicht mehr funktionieren, Mitarbeiter mit bestimmten Qualifikationen eins zu eins zu ersetzen. Dafür sind Technologien inzwischen zu komplex, die Arbeitsfelder in den Unternehmen zu stark spezialisiert. Die Suche nach Experten wird sich auf diejenigen fokussieren müssen, die vielleicht nicht die Qualifikation, aber das nötige Potenzial für den Job mitbringen. Diejenigen, die willig und imstande sind, sich Expertise zu verschaffen und sich im Unternehmen einzubringen.

Dafür muss der Arbeitgeber attraktiv sein. Attraktivität kann kein Vorstand verfügen, kein Boss bestimmen. Ein Unternehmen ist stets die Summe seiner Teile. Moderne Unternehmen sind in Teams organisiert. Die vordringlichste Aufgabe des Vorgesetzten wird es künftig sein, diese Teams zu formen und zu motivieren. Wenn dies gelingt, sollte kein Mangel an Nachwuchs mehr zu beklagen sein.

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INHALT

Seite 4 Gespräche auf Augenhöhe

Seite 7 Intelligent!

Seite 10 Forum der Akteure

Interview mit Prof. Dr. Armin Trost

Kolumne von Marie Fink

Dr. Jörg Friedrich, VDMA Prof. Dr.-Ing. Udo Ungeheuer, VDI

Seite 6 Galerie

Seite 8 Gesund & erfolgreich

Recruiting-Apps

Wie sieht ein gesunder Arbeitsplatz aus?

Seite 6 Keine Angst vor Kontrollverlust!

Moderne Führungsmodelle

Seite 8 Mobil im Job Unternehmen werden flexibel

Hinweis: Alle nicht mit dem Zusatz »Redaktion« gekennzeichneten Beiträge sind Auftragspublikationen und damit Anzeigen.

Impressum in|pact media GmbH Dircksenstraße 40 D-10178 Berlin T +49 (0) 30 80 20 86 – 530 F +49 (0) 30 80 20 86 – 539 E redaktion@inpactmedia.com www.inpactmedia.com

Chefredaktion Mirko Heinemann (V.i.S.d.P.), Klaus Lüber (stellv.)

PROJEKTLEITUNG Jennifer An Art DireKtion / Layout Denis Held

Autoren Marie Fink Mirko Heinemann Jürgen W. Heidtmann Lars Klaaßen Klaus Lüber Julia Thiem LEKTORAT Agnieszka Kaczmarek

IllustrationEN Andrew Thorpe by Marsha Heyer andrewthorpe.co.uk Druck Axel Springer Druckhaus Berlin-Spandau

HERAUSGEBER Edi Karayusuf Geschäftsführung Edi Karayusuf Sara Karayusuf Isfahani

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in|pact media Verlag

Gespräche auf Augenhöhe Das Selbstverständnis der Arbeitgeber muss sich verändern, wenn sie im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter bestehen wollen.

Ein Gespräch mit Armin Trost, Professor für Personalmanagement.

Interview: Mirko Heinemann / Redaktion

In Ihrem aktuellen Buch greifen Sie ein Heiligtum des Personalwesens an: das jährliche Mitarbeitergespräch. Warum stellen Sie es in Frage?

Die meisten Mitarbeitergespräche basieren immer noch auf einem klassischen hierarchischen Verständnis: Die Führungskraft gibt die Ziele vor.

Dann, im Gespräch, fragt die Führungskraft den Mitarbeiter, ob die Ziele umgesetzt wurden. Das ist nicht mehr zeitgemäß. Gespräche sollten auf Augenhöhe stattfinden, nicht von oben nach unten. Im modernen Verständnis von Betriebsführung geht es außerdem längst nicht mehr um einzelne Mitarbeiter, sondern um Teams. Die Mitarbeiter sollten nicht vom Chef beurteilt werden, sondern von ihren Kollegen und Kunden.

Warum findet kein Umdenken statt? Sind die Unternehmen so unflexibel?

Ja, leider. Zwar haben viele Unternehmen theoretisch verstanden, dass sie als Führungskraft keinen Boss mehr benötigen, sondern eher einen Coach. Sie tun sich aber sehr schwer, das umzusetzen. Vor allem Unternehmen mit Tradition, in denen der Chef schon immer entschieden hat, können nicht einfach umsteuern. Dazu sind tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenskultur nötig.

Warum verändern sich die Anforderungen an Mitarbeiterführung und Arbeitsorganisation derzeit so rapide?

Der wichtigste Grund ist der technologische Wandel, also die enorme Geschwindigkeit, mit der sich neue Technologien entwickeln und damit etablierte Unternehmen und ganze Branchen aufgelöst werden, Stichwort: „Disruptive Technologien“. Dazu kommen der zunehmende globale Wettbewerb und die Folgen der Digitalisierung, etwa durch das Internet, das die Märkte sehr transparent macht. Zudem verursacht der demografische Wandel hierzulande bei den Unternehmen Nachwuchssorgen.

lenanzeige eine einzige Bewerbung erhalten, und die ist auch noch schlecht.

In bestimmten Bereichen gibt es einfach keine Experten, die arbeitslos und auf Jobsuche sind. Hier müssen sich Unternehmen aktiv bewerben.

Für sie wurde der Begriff des Employer Brandings geprägt. Was umfasst es?

Im Kern geht es für Unternehmen um die Frage: Warum soll sich ausgerechnet bei dir jemand bewerben? Darauf haben viele Unternehmen keine überzeugende Antwort, jedenfalls keine, die sich von anderen abhebt. Was bisher von Bewerbern erwartet wurde – dass sie sich auf die Bewerbung vorbereiten, dass sie wissen, in welchen Disziplinen sie gut sind und warum sie der Richtige für den Job sind – diese Mühe müssen sich Unternehmen künftig auch machen.

Ein weiteres Instrument ist das so genannte Active Sourcing.

Wie funktioniert es?

Professor Dr. Armin Trost lehrt und forscht an der Business School der Hochschule Furtwangen. Seine Schwerpunkte: Talentmanagement, Employer Branding und die Zukunft der Arbeit. Er hat zahlreiche Bücher verfasst, ganz neu erschienen ist: „Unter den Erwartungen. Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt.“

In der Tat beklagen immer mehr Unternehmen nicht nur Fachkräftemangel, sondern auch den „Mismatch“, also unpassende Qualifikationen für ihre offenen Stellen. Was läuft hier falsch?

Bisher formulieren die Unternehmen sehr detaillierte Anforderungen an ihre Bewerber. Für sie gilt es, ein Rädchen im Getriebe zu ersetzen, und wenn das gefunden ist, läuft die Maschine weiter. Von dieser Vorstellung werden sie sich verabschieden müssen. Dazu sind die heutigen Arbeitsprofile viel zu speziell.

Mitarbeiter werden künftig nicht mehr für bestimmte Tätigkeiten eingestellt, sondern für Systeme. Dazu müssen Bewerber mit einer Grundqualifikation rekrutiert werden, die neugierig sind, intelligent und aufgeschlossen. Viele Dinge, die sie in den Unternehmen tun sollen, werden sie erst über die Jahre lernen.

Müssten nicht auch die Hochschulen umdenken?

Natürlich, wir werden auch die Ausbildungsgänge weiter öffnen müssen.

Statt Wissen anzuhäufen, wird es in der Ausbildung in Zukunft darum gehen, Problemlösungskompetenzen zu erlernen. Studierende müssen analytische Fähigkeiten erwerben und lernen, in eigenständigen Teams komplexe Fragestellungen zu lösen.

Manche Unternehmen beklagen, sie müssten sich bei den Talenten der Zukunft bewerben. Ist es wirklich schon so weit?

Auf bestimmte Engpassfunktionen trifft das zu. Natürlich gibt es viele Jobs, für die es nach wie vor zahlreiche Bewerber gibt. Sucht man aber zum Beispiel Krankenpfleger oder Ärzte in strukturschwachen Regionen oder bestimmte Verfahrensingenieure, dann kommt es vor, dass Unternehmen auf eine Stel-

Hierbei nutzt man die Netzwerke im eigenen Unternehmen. Dominierendes Element sind Empfehlungen von Mitarbeitern. Ich habe zu diesem Thema eine Umfrage unter 150 Unternehmen durchgeführt. Sie kam zu dem Ergebnis, dass von sieben empfohlenen Mitarbeitern drei eingestellt wurden.

Das ist eine sensationelle Quote, die für die Mitarbeiterempfehlung spricht. Kein anderes Instrument ist so erfolgreich.

Welche Möglichkeiten gibt es sonst, gezielt Fachkräfte für sein Unternehmen zu gewinnen?

Immer mehr Unternehmen setzen mit Erfolg auf die frühzeitige Bindung von potenziellen Kandidaten. Das kann etwa damit beginnen, dass ein Schüler einen Aushilfsjob im Unternehmen macht. Er fällt auf, charakterlich und durch gute Leistungen. Auf ihn könnte man zugehen und ihm anbieten, später eine Ausbildung im Betrieb zu machen. Man kann ihm einen Vertrag zustecken.

Natürlich muss nichts unterschrieben werden, aber der Schüler hat etwas in der Hand. Man bietet ihm weitere Ferienjobs an und baut eine Beziehung zu ihm auf.

Nehmen wir den Fall einer klassischen Stellenausschreibung. Wie soll man heute mit Bewerbern umgehen?

Hierfür wurde der neudeutsche Begriff des „Candidate Experience“ geprägt, ich nenne es „positives Bewerber-Erleben“. Häufig werden Bewerber in den Einstellungsgesprächen wie Bittsteller behandelt. Dann sitzen vier Menschen vor einem Bewerber, also eine gefühlte Übermacht. Sie wissen viel über den Bewerber, er weiß nichts über sie. Das ist bereits die zweite Asymmetrie.

Mindestens einer von den Vieren beantwortet während des Gesprächs eine EMail auf dem Smartphone – man stelle sich nur vor, das würde sich der Bewerber erlauben! Immer noch glauben die Arbeitgeber, dass sie es sind, welche die Arbeit vergeben und dass sie deshalb in der besseren Position sind. Das ist vorbei. Genau wie die eingangs angesprochenen Mitarbeitergespräche müssen auch Bewerbungsgespräche auf Augenhöhe stattfinden. Die Basis ist der beiderseitige Respekt.

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Talente der zukunft

— Beitrag FReudenberg Gruppe —

Potenziale entdecken, Mitarbeiter fördern Weltweite Karrierechancen bei Freudenberg Die Freudenberg Gruppe nimmt den Auftrag der Mitarbeiterförderung ernst.

In einem globalen Talent Management Prozess bietet das Unternehmen zahlreiche Chancen, sich weiterzuentwickeln und internationale Erfahrungen zu sammeln. Dabei gewinnen beide Seiten – das Unternehmen und der Mitarbeiter, wie Hartmuth Posner, Global Head of Human Resources bei der Freudenberg Gruppe, erläutert.

Herr Posner, was bedeutet Talent Management bei Freudenberg?

Es bedeutet, dass wir uns regelmäßig mit allen Mitarbeitern beschäftigen. Wir bewerten ihre Leistung, ihr Verhalten und ihr Potenzial. Es geht immer um die Frage, ob jemand auf seiner aktuellen Stelle richtig positioniert und mit seinem Aufgabenbereich zufrieden ist. Oder ob wir glauben, dass jemand eine größere Aufgabe übernehmen oder in der Hierarchie aufsteigen kann. So entstehen individuelle Entwicklungspläne, in denen wir mit dem Mitarbeiter bestimmte Trainings verabreden

oder entscheiden, welche spezielle Erfahrung ihm noch fehlt, bevor er den nächsten Karriereschritt machen kann.

Welche Möglichkeiten bieten sich da konkret?

Sehr viele. Sie können international Erfahrungen sammeln oder in einer anderen Geschäftsgruppe eine neue Branche kennenlernen. Als global aufgestelltes Unternehmen ist Freudenberg in rund 60 Ländern und mehr als 30 Marktsegmenten aktiv.

Was muss jemand mitbringen, um im Talent Management Prozess auf sich aufmerksam zu machen?

Neben gutem Fachwissen vor allem Kommunikationsstärke. Es gibt in jeder Organisation Menschen, deren Meinung besonders viel zählt, die auch zu Themen außerhalb ihres direkten Verantwortungsbereichs gefragt werden. Diese Kollegen zu identifizieren, ist wichtig, denn sie haben Einfluss und können etwas bewegen.

Sie sind damit ideale Kandidaten für eine Managementkarriere.

Welche Unterstützung bietet Freudenberg denjenigen, die sich entwickeln wollen?

ders Carl Johann Freudenberg. Diese werden heute noch weltweit gelebt.

Wir haben verschiedene globale Weiterbildungsinitiativen, etwa das Freudenberg Leadership Development Program für Mitarbeiter, die am Anfang ihrer Managementlaufbahn stehen. Oder das Executive Leadership Development Program für erfahrene Manager, die ihre Führungsqualitäten ausbauen möchten.

Darüber hinaus gibt es zahlreiche fachspezifische Weiterbildungsmaßnahmen, um nur einige Beispiele zu nennen.

Wie misst Freudenberg den Erfolg seiner Talent Management-Aktivitäten?

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Entwicklung ihrer Mitarbeiter?

www.freudenberg.de

Eine ganz entscheidende Rolle. Sie sind eine Art „Mentor“ für den Mitarbeiter. Es ist die ureigene Aufgabe einer Führungskraft, Mitarbeiter zu entwickeln und für Managementnachwuchs zu sorgen. Das ist übrigens schon in unseren „Werten und Grundsätzen“ festgeschrieben, dem kulturellen Erbe des Firmengrün-

Unsere Messgröße ist der Anteil an eigenen Mitarbeitern bei der Nachbesetzung von Managementpositionen. Ziel ist es, 75 Prozent der frei werdenden Stellen aus den eigenen Reihen zu besetzen. Das ist ein wichtiger Motivationsfaktor für ambitionierte Mitarbeiter, denen so Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden.

Hartmuth Posner Global Head of Human Resources, Freudenberg Gruppe

— Beitrag Hays AG —

»Persönlichkeit und Sozialkompetenz sind uns wichtig.« Herr Jost, Fachkompetenz und -wissen sind nicht die entscheidenden Auswahlkriterien für den Einstieg bei Hays?

Uns ist eine hohe Handlungskompetenz wichtig. Die wiederum setzt sich aus vier Aspekten zusammen: Fach- und Methodenkompetenz, Persönlichkeit und Sozialkompetenz. Die ersten beiden Aspekte kann man lernen. Das wissen wir.

Deshalb investieren wir viel in unsere Mitarbeiter und bilden sie über On-board-Trainings und unser Mentoring-Programm aus. Persönlichkeit und Sozialkompetenz müssen die Kandidaten im Gegenzug idealerweise mitbringen.

Geht es um die Persönlichkeit eines Bewerbers, schauen wir beispielsweise, wie ergebnisorientiert er oder sie ist, wie selbstständig und eigenmotiviert jemand arbeitet, und ob er authentisch ist und reflektieren kann.

Beim Thema Sozialkompetenz geht es um die Klassiker wie Kommunikationsstärke und Teamfähigkeit, aber auch um Durchsetzungsvermögen.

es keinen Anhaltspunkt in einem Lebenslauf gibt, der wirklich verlässliche Aussagen bezüglich einer erfolgreichen Karriere im Vertrieb zulässt. Deshalb sprechen wir auch mit 60 bis 70 Prozent der Bewerber mindestens telefonisch. Hier kann man schon durch gezielte Fragestellungen erste Kompetenzen abfragen.

Sind diese vorhanden, folgen die persönlichen Gespräche.

Das heißt Lebensläufe interessieren Sie nicht?

Wie viele Kompetenzen werden insgesamt abgefragt?

Natürlich muss eine Bewerbung auch bei uns in der üblichen Form eingereicht werden. Wir haben jedoch die Erfahrung gemacht, dass

Insgesamt fragen wir elf Kompetenzen ab – zwei bis drei im ersten Telefonat, dann jeweils drei bis vier in den beiden persönlichen Gesprä-

Was verstehen Sie darunter?

chen. Aber auch hier gilt: Im Zweifel ist der Bewerber weiter. In einem zweiten Gespräch lässt sich dann beispielsweise schauen, ob der Kandidat etwas aus dem ersten Gespräch mitgenommen, ob er etwas gelernt hat. www.hayscareer.net

Christian Jost Head of People Management, Hays

impuls: Was tun gegen den Fachkräftemangel?

Der „War for Talents“ lässt sich definitiv nicht länger ignorieren. Deshalb ist es wichtig, neben flexiblen und attraktiven Arbeitsbedingungen, möglichst früh in die Ausbildung junger Talente zu investieren. Dabei geht es längst nicht mehr nur um die internen Weiterbildungsmaßnahmen, die man als Arbeitgeber bietet. Die Talente von morgen wollen vor allem eine Perspektive sehen. Es geht darum, spannende Aufgaben zu schaffen und Verantwortlichkeiten in einem dynamischen Umfeld zu definieren. Dann ist man als Arbeitgeber attraktiv.

Barbara Hatzer, Head of HR Development & Marketing bei der ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG

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in|pact media Verlag

Galerie

Keine Angst vor Kontrollverlust!

RecruitingApps Sygn Hier bewerben sich die Unternehmen bei spezialisierten Fachkräften. Die App stellt ihrem Nutzer Jobs vor und versendet das Profil mit einem Klick. Unternehmen melden sich dann beim Arbeitnehmer. Dadurch müssen Kandidaten nicht mehr aktiv auf die Suche gehen, sondern werden bei passenden Jobs benachrichtigt.

Moderne Zeiten erfordern moderne Führungsmodelle.

Das Umdenken beginnt aber erst langsam.

Truffls Quasi das Tinder für die Jobs. Die App bietet ihrem Nutzer nach Profil Jobs an, die er entweder nach links wegwischen oder nach rechts als interessant kennzeichnen kann. Mit der Zeit werden die Vorschläge immer exakter. Gleichzeitig sendet die App das anonyme Profil an die Unternehmen, für deren Jobs man sich interessiert.

Matching Box Dieses Recruitingportal richtet sich an junge Bewerber. Mit wissenschaftlichen Analyseverfahren werden Talente, individuelle Stärken und soziale Kompetenzen aufgezeigt. Auf Basis dieser Analyse soll das geeignete Unternehmen gefunden werden. Außerdem zeigt die App Jobmöglichkeiten und Studiengänge an.

Talerio Die App beginnt mit einem Test aus 50 Fragen, um den Bewerber besser einzuordnen. Die Ergebnisse werden in einem anonymen Talentprofil zusammengefasst und an die Unternehmen weitergegeben.

Die sollen sich dann beim potenziellen Kandidaten melden. Für Studenten ist die App kostenlos.

4Scotty App mit einem frischem, etwas nerdigem Design, die sich speziell an die IT-Branche richtet. Software-Entwickler, Programmierer, Projektmanager, CIOs oder SystemAdministratoren können hier Profil und Gehaltsvorstellung einstellen und sich von Unternehmen finden lassen. Die bewerben sich dann bei dem Spezialisten.

Facebook Zwar keine klassiche Recruiting-App, dafür ein gutes Tool für die Mitarbeiterwerbung. Ob der Betriebsausflug in die Alpen oder die kleinen Hürden und Lichtblicke des Alltags – nirgendwo lässt sich besser zeigen, wie sich die Kollegen im Unternehmen fühlen, was sie bewegt und was sie an ihrem Arbeitgeber gut finden.

Mirko Heinemann / Redaktion

P

olytetrafluorethen, kurz PTFE, besteht aus Fluor und Kohlenstoff. Normalbürger kennen den Kunststoff meist unter seinem Handelsnamen der Firma DuPont: Teflon. Weltmarktführer für Hightech-Membrane aus Teflon ist die recht außergewöhnliche Firma W. L. Gore, Hauptsitz Newark, im US-Bundesstaat Delaware. Außergewöhnlich deshalb, weil W. L. Gore konventionelle Führung völlig ablehnt. Obwohl das Unternehmen mit weltweit 8.400 Mitarbeitern längst Konzerngröße erreicht hat, gibt es keine formalen Hierarchieebenen. Die Mitarbeiter nennen sich Associates, also Partner, die auf Projektebene kooperieren. Für den jeweiligen Projektzeitraum werden die Führungskräfte von ihren Teams gewählt.

W.L. Gore ist, das muss man einräumen, eine Ausnahmeerscheinung. Nicht einmal im deutschen Mittelstand wird man viele ähnliche Modelle finden, obwohl er doch mit seinen traditionell flachen Hierarchien wirbt. Sicher, der familiengeführte, oftmals durch eine starke Führungsfigur geprägte Mittelstand ist ein Auslaufmodell. Doch obwohl viele Unternehmensführer wissen, dass die Herausforderungen der neuen Zeit nach neuen Führungsstrukturen verlangen, geht der Umbau im Mittelstand zögerlicher voran, als es nötig wäre.

Das berichtet etwa der Mittelstandsberater Hubert Hölzl. „Viele Manager zögern mit der Erneuerung ihrer Strukturen, weil dies gefühlt einher geht mit Kontrollverlust“, so Hölzl. „Wenn sie bei Entscheidungen nicht mehr die letzte Instanz sind, erleben das viele Führungskräfte zunächst als Nachteil.“ In seinen Seminaren wirbt er für eine moderne Führungskultur, für flache Hierarchien und für mehr Eigenverantwortung. „Noch viel zu selten binden Führungskräfte ihre Mitarbeiter ein, involvieren, setzen auf Netzwerke, Eigeninitiative und Selbststeuerung.“ Als Vorbild sieht Hölzl die IT-Branche. Dort gehe die Firmenorganisation weg vom autoritäten Führungsstil, „hin zu teamorientierten und kooperativen Modellen“, bestätigt Oliver Grün, Präsident des Bundesverbands IT-Mittelstand (BITMi) und Vorstand der Grün Software AG. Einen entscheidenden Treiber für diese Entwicklung sieht er in der Dynamik der IT-Branche, die sich schnellen globalen Veränderungsprozessen ausgesetzt sieht. „Ein Produkt, das man anbietet, ist in ein, zwei Jahren bereits nicht mehr marktfähig“, so Grün.

Stetige Innovation erreiche man am besten, indem man Verantwortung an die Mitarbeiter auslagere. Zweiter Treiber sei die wachsende Komplexität des Geschäftsfeldes, über das kein einzelner mehr den Überblick behalten könne. „Der Chef muss längst nicht mehr derjenige sein, der am besten einschätzen kann, welches Marktpotenzial ein Produkt hat.“ Stattdessen setzt die IT-Branche auf schlagkräftige Teams. Auch Oliver Grün hat begonnen, sein Unternehmen umzustrukturieren. In der Grün Software AG, ein Anbieter von Softwarelösungen für Spenden- und Bildungsorganisationen, wurden die alten Abteilungen aufgelöst und interdisziplinäre Teams, so genannte „Smart Enterprises“, geschaffen. Hier arbeiten Entwickler, Projektmanager, Vertriebler und Marketingleute in einem Raum zusammen - unabhängig und eigenverantwortlich. „Es sind Unternehmen in Unternehmen.“ Die Entscheidungswege in den Teams sind kurz, die Prozesse schnell: Ideen müssen nicht erst verschiedene Hierarchiestufen oder Genehmigungsverfahren passieren, sondern werden sofort diskutiert. Auch die Entscheidung, ob eine Software entwickelt wird, kann das Team sofort treffen.

Der Geschäftsführer konzentriert sich auf seine Kernaufgaben. Dazu gehören laut Oliver Grün neben der strategischen Ausrichtung und der Unternehmenskultur auch „Visionen und Werte“. Ebenso bleibe die Einstellung von Personal Chefsache, und immer noch Teile des operativen Geschäfts. „Aber im Prinzip arbeiten wir daran, dass ich als Unternehmer im operativen Geschäft möglichst überflüssig werde“, sagt Grün. Und er meint das ernst.

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Talente der zukunft

— Beitrag Haufe-Lexware GmbH & Co. KG —

Haufe: Mit Mitarbeitern Mitarbeiter gewinnen Erfahrene Manager wissen: Es sind die Mitarbeiter, die den Unterschied ausmachen. Die Aufgabe von HR-Verantwortlichen, Führungskräften und Top-Management ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das durch Bottom-Up-Prozesse, Einbezug der Mitarbeiter in Unter-

nehmensentscheidungen und eigenverantwortliches Handeln geprägt ist. Das sollte auch vor dem Recruiting nicht Halt machen: Denn der Fachkräftemangel und die selbstbewussten Anforderungen neuer Arbeitnehmer-Generationen machen es erforderlich, das Wissen und die Erfahrung der eigenen Mitarbeiter zu nutzen und sie in den Recruiting-Prozess einzubeziehen.

Social Recruiting: Entscheidungen gemeinsam treffen

Social Recruiting: Das Team stellt sich in der Anzeige selbst vor.

Häufig stellt sich nämlich heraus, dass das Team bereits Ideen hat, wie Aufgabenbereiche umverteilt oder neu besetzt werden können, oder welche Kompetenzen und Erfahrungen für die ausgeschriebene Position benötigt werden. Diese spezifischen Kenntnisse der Mitarbeiter sollten Unternehmen nutzen, indem sie sie in das Recruiting einbinden und vielleicht sogar die Verantwortung ganz oder

teilweise an die suchenden Teams übergeben. Das ist echtes Social Recruiting. Durch die Einbindung der Mitarbeiter in den gesamten Prozess, vom Anforderungsprofil über die Stellenausschreibung bis hin zur Personalentscheidung, erreichen Unternehmen neue wichtige Zielgruppen, zum Beispiel Arbeitnehmer, die nicht aktiv auf Stellensuche sind. Gleichzeitig ist die Bereitschaft der Mitarbeiter, ihr Unternehmen in den eigenen privaten Netzwerken weiterzuempfehlen, ein Signal für eine gute Unternehmenskultur.

Gerade für jüngere Generationen ist das ein ausschlaggebendes Kriterium bei der Arbeitgeberwahl.

Mitarbeiter führen Unternehmen

Haufe ist überzeugt: Mitarbeiter können am besten einschätzen, welche Kandidaten in die eigenen Reihen passen und welche persönlichen Kompetenzen und Fähigkeiten für die gesuchte Position erforderlich sind.

Deshalb wird auch die letzte Personalentscheidung bei Haufe-umantis in gemeinsamer Abstimmung getroffen.

Jedes Team, das gerade Verstärkung sucht, stellt sich in einer Anzeige selbst mit Bild vor. Bernhard Münster, Senior Product Manager bei Haufe, zeigt noch einen weiteren Mehrwert auf: „Mitarbeiter, die selbst aktiv nach neuen Kollegen suchen und sich mit ihrer Anzeige identifizieren, sind auch gerne bereit, ihr Stelleninserat in den eigenen sozialen Netzwerken zu teilen.

Auf diese Weise wird das Recruiting automatisch zum Social Recruiting und ist erfolgsversprechender als die Ansprache durch einen Personaler.“ Die Grundvoraussetzung für diesen mitarbeiterzentrierten Management-Ansatz ist eine offene Unternehmenskultur, in der jeder Mitarbeiter seine Ideen und Vorstellungen einbringen kann und in wichtige Geschäftsentscheidungen einbezogen wird. Wenn das gegeben ist, sind die Mitarbeiter zufriedener und motivierter – und das wirkt sich wiederum positiv auf den Geschäftserfolg aus.

www.haufe.com/umantis

Kolumne

Intelligent!

Unsere Autorin Marie Fink lobt die modernen Frauen-Netzwerke.

Ob private Fraueninitiativen in der Nachbarschaft, beruflich verbindende Beziehungen wie die der Landfrauen oder das solidarische Engagement der berühmten Suffragetten – seit jeher haben sich kluge Frauen gegenseitig unterstützt. Moderne Netzwerkerinnen gehen einen Schritt weiter. Rezepte austauschen geht heute anders, wie einige sehr gute Beispiele zeigen.

Die US-Außenministerin Hillary Clinton hat die Förderung von Frauen zur Chefsache gemacht. Als Erstes schuf sie einen neuen Posten – eine Botschafterin für weltweite Frauenfragen. Ihr Credo ist so einfach wie genial: „Wenn Frauen an der Wirtschaft ihrer Gesellschaft teilnehmen können, verbessert sich ihr Leben, das ihrer Familien und das eines ganzen Landes!“ Auch meine Lieblingsdesignerin Miuccia Prada setzte ein Zeichen – in der männlich orientierten Filmindustrie. Als Feministin mit einem Doktor in Politikwissenschaft übernahm sie einst widerwillig das Unternehmen ihres Großvaters. Doch sie erkannte, dass Mode eine Tür zu Kunst und Film öffnet – vor allem für Frauen.

Schon seit einigen Jahren läuft ihr renommiertes Projekt „The Woman’s Tales“, bei dem nur weibliche Regisseurinnen verpflichtet werden.

In der gesamten Industrie sieht es nicht rosig aus: Bei 160 Dax-Unternehmen sind weniger als 15 Prozent der Aufsichtsratsmitglieder weiblich. Diese Bilanz verärgerte die ehemalige Vizepräsidentin der Europäischen Kommission Viviane Reding. Sie will Frauen gezielt auf den Chefsessel setzen. Ein von ihr initiierter Gesetzesentwurf sieht vor, börsennotierten Unternehmen vorzuschreiben, bis 2020 mindestens 40 Prozent der höheren Posten mit Frauen zu besetzen.

Jederzeit am Ball für den weiblichen Nachwuchs ist auch die Direktorin des DFB, Steffi Jones. Nach ihren EM-Siegen, dem US-Meistertitel und der Weltmeisterschaft, gibt sie ihre Erfahrung, mit Fußball Verantwortungsbewusstsein und soziale Kompetenz zu gewinnen, mit ebenso großem Erfolg weiter.

Die „weibliche“ Hilfestellung beim Austausch von Interessen und Wissen hat eine höhere, sehr intelligente Ebene gefunden. Es hat sich gezeigt: Unterstützung im beruflichen Bereich bringt Frauen den Mega-Erfolg. Letztendlich dient sie jedoch allen Menschen.

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Jade Hochschule Wilhelmshaven/Oldenburg/ Elsfleth Architektur · Bauwesen · Geoinformation · Technik und Gesundheit für Menschen · Informatik, Wirtschaftsinformatik · Ingenieurwissenschaften · Seefahrt, Logistik · Medienwirtschaft und Journalismus · Wirtschaft, Tourismuswirtschaft · Wirtschaftsingenieurwesen · Duale und Online-Studiengänge Alle Studiengänge finden Sie auf: jade-hs.de

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Gesund & erfolgreich Ein Gesundheitsmanagement im Betrieb sorgt für zufriedene Mitarbeiter und stärkt die Arbeitgebermarke.

Jürgen W. Heidtmann / Redaktion

E

in „gesundes Unternehmen“ lässt sich nicht an einem Aspekt allein festmachen. Das zeigt das Beispiel des Nürnberger Mittelständlers Neumüller. Das Ingenieurbüro verfügt zum einen über ein betriebliches Gesundheitsmanagement mit zahlreichen Leistungen für die Mitarbeiter. Überdies aber bindet es sie eng ins Unternehmen ein. Bei Neumüller nennt sich das „offene Tür‘‘. Prinzip: Jeder Mitarbeiter kann direkt Ideen und Verbesserungsvorschläge der Geschäftsführung präsentieren. Das sorgt für eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter und eine angenehme Atmosphäre im Unternehmen. Dafür wurde Neumüller, ein Mittelständler mit 300 Mitarbeitern, bereits zum zweiten Mal beim Corporate Health Award als „gesündestes mittelständisches Unternehmen Deutschlands“ ausgezeichnet. „Wirtschaftlicher Erfolg ist möglich unter Beachtung ethischer und moralischer Werte“, so Geschäftsführer Werner Neumüller. „So wird betriebliches Gesundheitsmanagement und soziales Engagement zum wirtschaftlichen Erfolg und sinnvoller Investition in die Zukunft, in Form von

Mitarbeiterzufriedenheit, Reduktion der Fluktuation oder Employer Branding.“ Gut erkannt: Gerade Mittelständler können mit einem guten Gesundheitsangebot Vorteile im Wettbewerb um die besten Nachwuchskräfte herausspielen. Das gilt vor allem für Betriebe, deren Standorte abseits der Metropolen liegen: So hat ein Nähnadelhersteller auf der Schwäbischen Alb ein Gesundheits- und Bildungszentrum errichtet, das nicht nur eine private Kita und Grundschule beherbergt, sondern auch die Betriebskrankenkasse des Unternehmens, einen werksärztlichen Dienst und ein Vitalzentrum mit Präventions- und Trainingsbereich mit öffentlicher Physiotherapiepraxis, das Angestellte und ihre Familien nutzen können.

Ein Versicherer in Berlin lässt seine Führungskräfte unter wissenschaftlicher Begleitung speziell schulen, um dem Burn Out vorzubeugen. In Hessen bekämpft ein Beratungsunternehmen Rückenschmerzen – eine Hauptursache für Fehlzeiten von Beschäftigten.

Was sich anhört wie eine Binsenweisheit, ist allzu oft noch nicht in der DNA der Unternehmen verankert: Der Erfolg eines Unternehmens hängt von seinen qualifizierten und motivierten

Arbeitskräften ab. Wer die Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter langfristig erhalten will, muss die Gesundheit stärker in den Fokus nehmen als bisher. Gesunde Angestellte haben einen niedrigen Krankenstand zur Folge, sie steigern die Arbeitszufriedenheit eines Unternehmens – und damit Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

Zudem: Wer die besten Nachwuchstalente für sein Unternehmen gewinnen möchte, muss mehr bieten als einen Arbeitsplatz und ein gutes Gehalt.

Unternehmen müssen sich zunehmend mit der eigenen Arbeitgebermarke befassen, um im härter werdenden Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte nicht das Nachsehen zu haben. Überdies wird es für Unternehmen immer wichtiger, dass ihre Mitarbeiter motiviert, gesund und leistungsfähig sind, um wirtschaftlich konkurrenzfähig zu bleiben.

Und wer seine Mitarbeiter lange behalten möchte, will, dass ihre Erfahrung möglichst lange verfügbar bleibt, tut gut daran, auch diese Ressourcen zu schützen. Dazu zählen diejenigen Menschen, die jeden Tag für das eigene Unternehmen Höchstleistungen erbringen – und dies auch in den nächsten Jahren tun sollen.

Mobil im Job Weil Arbeit immer mobiler wird, verändern sich die Unternehmen.

Neue soziale Routinen müssen etabliert werden.

Lars Klaaßen / Redaktion

S

acharbeiter, die mit Aktenordnern hantieren und standardisierte Routineaufgaben erledigen, waren früher die Norm.

Heute hingegen ist Wissensarbeit und Kreativität gefragt, die Aufgaben werden komplexer und verändern sich dynamisch“, erläutert Stefan Rief.

Er leitet das Team „Workspace Innovation“ sowie das Verbundforschungsprojekt „Office21“ beim Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Seit 1981 untersucht das IAO, welche Möglichkeiten des Arbeitens und der Bürogestaltung sich künftig realisieren lassen. „Leistungsdruck und Arbeitsdichte nehmen zu, neue Formen der Organisation von Arbeit erfordern mehr Kompetenz, Zusammenarbeit und Selbstorganisation“, so Rief.

Beschleunigung und Globalisierung prägen den Arbeitsalltag zunehmend. Die Integration von Arbeit und Freizeit wird sich weiter verbreiten.

Wer im Home Office sitzt oder Aufgaben auch während einer Dienstreise erledigt, benötigt während dieser Zeit keinen Schreibtisch im Unternehmen. Das erfreut viele Arbeitgeber. Wer weniger

„

Schreibtische als Mitarbeiter braucht, kann Büroflächen reduzieren und damit Immobilienkosten senken. „Flächeneffizienz ist aber nur ein Faktor, wenn gut gearbeitet werden soll“, betont Tim Hagemann, Wissenschaftler am Institut für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin. „Der Mensch und seine Tätigkeiten stehen im Mittelpunkt.“ Die neu gewonnene Flexibilität kann einerseits genutzt werden, um Beruf und Familie besser miteinander zu vereinbaren. „Arbeitgeber sollten aber bei extern tätigen Mitarbeitern auf die Anbindung achten“, rät Hagemann. „Rituale sind dabei hilfreich, etwa regelmäßig zu ausgemachten Zeiten mit den Kollegen zu telefonieren.“ Neue Bedürfnisse erfordern bei der Planung und Gestaltung von Büroräumen neue Strukturen. Die Zahl der Einzelarbeitsplätze nimmt tendenziell ab. Der dadurch gewonnene Raum steht damit Funktionen zur Verfügung, die bislang eine eher geringe Rolle spielten.

Drei Kernbereiche kristallisieren sich heraus: ruhige Orte für konzentriertes Arbeiten; Besprechungsräume für Teams, die gemeinsam an bestimmten Projekte arbeiten; Begegnungsstätten zum informellen Austausch. Das kann eine Loun-

ge oder eine Kaffeebar sein, wo auch zufällige Begegnungen Synergieeffekte schaffen.

Ob Tagung, Schulung oder Präsentation, ob Sondierungsgespräch, Workshop, oder Arbeitstreffen für ein Projekt: Design Offices haben in sieben deutschen Großstädten ein Konzept auf Arbeitsräume übertragen, das in den vergangenen Jahren anderswo bereits viele Freunde gefunden hat: Sharing. Das Angebot reicht vom einzelnen Arbeitsplatz im Co-Working-Space über die intime Lounge, separate Büro- und Konferenzräume bis hin zum Trainingroom. Die Bereiche können einzeln, in Teilen oder komplett gemietet werden, für eine Stunde oder auch für mehrere Tage.

Einige Unternehmen haben sich auch langfristig in den Design Offices niedergelassen, sie nutzen ihre Räume als Showroom oder für den Vertrieb.

Wer sich hier temporär einquartiert, braucht nichts mitzubringen außer Smartphone und Notebook.

Flatscreens, Whiteboards, Stifte und Papier sind bereits vor Ort. Auch ein „Virtual Office“ können Kunden sich hier einrichten Es umfasst eine repräsentative Adresse samt Postservice, Beschilderung sowie flexibler Nutzung der Büro- und Tagungsräume.

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Talente der zukunft

— Beitrag HALLESCHE Krankenversicherung —

Gesundheitsschutz vom Chef In Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels sind Mitarbeiter ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.

Die betriebliche Krankenversicherung bietet Unternehmen hierfür entscheidende Vorteile.

Der volkswirtschaftliche Schaden von krankheitsbedingten Ausfällen wird auf etwa 130 Mrd. € beziffert.

Im Schnitt fielen 2014 laut dem Wissenschaftlichen Institut der AOK 18,9 Krankheitstage pro Mitarbeiter an. Rund acht Prozent der Belegschaft fehlen täglich. Prävention ist besser als langwierige und teure Heilung. Bei Vorsorge denken viele zunächst an Krebserkrankungen.

Für langfristige Ausfälle in den Betrieben ist jedoch auch die schleichende Entwicklung einer Vielzahl chronischer Leiden verantwortlich.

Durch regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen lassen sich viele Krankheiten frühzeitig erkennen und behandeln oder sogar ganz vermeiden.

Nicht nur die Chancen auf Heilung sind oft besser, auch längere Ausfallzeiten im Job können so reduziert werden. Daher ist es für Unternehmen von Interesse, die Gesundheitsvorsorge mehr in den Fokus ihrer Mitarbeiter zu rücken.

Gesundheits-Check mit Vorsorge-Scheck

Mit der betrieblichen Krankenversicherung (bKV) der HALLESCHE Krankenversicherung erhalten Mitarbeiter beispielsweise Zugang zu einer Vielzahl zusätzlicher Vorsorgeuntersuchungen, die von der Kasse nicht bezahlt werden. Entsprechend ihrem Alter und Geschlecht halten die Mitarbeiter alle zwei Jahre neue Vorsorge-Schecks vom Chef in den Händen. Dadurch wird die Extraleistung des Arbeitgebers für sie immer wieder sichtbar und erlebbar.

Die Vorsorge-Schecks können dann direkt beim Arzt eingelöst werden.

Die Abrechnung erfolgt zwischen dem Arzt und der Versicherung; die Mitarbeiter müssen also nicht in finanzielle Vorleistung treten.

Selbstverständlich können verschiedene Bereiche abgesichert und Angebote individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden. Der

Wachsende Bedeutung

Mit Vorsorge-Schecks wird der Mehrwert für die Mitarbeiter sichtbar und direkt erlebbar.

mögliche Gesundheitsschutz reicht von A wie Arzneimittel bis Z wie Zahnersatz. Die Mitarbeiter werden von der Firma per Liste über ein Web-Modul sicher und einfach online angemeldet. Dabei gibt es keine vorherige Gesundheitsprüfung und durch die günstigen Gruppenversicherungskonditionen hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, seinen Mitarbeitern bereits für einen geringen Beitrag interessante Mehrleistungen anzubieten. Auch kleinere Unternehmen können bei der HALLESCHE von diesen Vorteilen profitieren.

Was in vielen Ländern gang und gäbe ist, zeichnet sich nun auch hierzulande ab: Wenn die Leistungen der gesetzlichen Versorgung enden, bietet der Arbeitgeber Lösungen an. Nicht aus rechtlicher Verpflichtung, sondern weil die Übernahme sozialer Verantwortung das Unternehmen für Mitarbeiter attraktiver macht – ein Pluspunkt auch im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte. Und zufriedene Mitarbeiter sind auch seltener krank. Wer innerlich gekündigt hat, ist weniger produktiv und fehlt krankheitsbedingt oft länger. Die betriebliche Krankenversicherung mit ihren attraktiven Gesundheitsleistungen rechnet sich für beide Seiten – Unternehmen und Mitarbeiter.

www.hallesche-bkv.de

— Beitrag ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG —

»Präsenz ist nicht gleich Leistung« Anwesenheit und Arbeitsleistung sind zwei verschiedene paar Schuhe, wie man bei ECE weiß.

Deshalb setzt man hier auf individuelle Flexibilität im Job. Frau Hatzer, warum setzen Sie auf mobiles Arbeiten als Personalinstrument?

Zunächst war es eine ganz praktische Überlegung. Die Mobilitätsanforderungen nehmen permanent zu. Viele unserer Mitarbeiter sind auf mobile Lösungen angewiesen, um ihre Aufgaben erledigen zu können.

Warum also sollen nicht auch andere Mitarbeiter mit besonderen persönlichen Herausforderungen diese Flexibilität nutzen können – temporär oder vielleicht auch längerfristig?

Dafür braucht es Vertrauen.

Was bei uns groß geschrieben wird – beispielsweise bei der Arbeitszeit.

Wir haben hier sehr positive Erfahrungen gemacht. Denn wenn man einem Mitarbeiter Vertrauen entgegenbringt, will auch er, dass es klappt, für sich und für die Kollegen. Genauso verhält es sich mit dem Home Office. Wir haben dieses Konzept vor etwa 2,5 Jahren großflächig angeboten und bekommen seitdem äußerst positives Feedback. Und zwar sowohl

von den Mitarbeitern, die sagen, sie arbeiten konzentrierter und damit auch produktiver, als auch von unseren Führungskräften.

Ist mobiles Arbeiten immer jederzeit möglich?

Zu 100 Prozent natürlich nicht.

Wer in einem unserer Einkaufscenter tätig ist, hat andere Rahmenbedingungen durch die Öffnungszeiten.

Aber grundsätzlich ist eine gewisse Flexibilität möglich. Sie variiert eben von Tätigkeit zu Tätigkeit. Man kann einzelne Aufgaben flexibel und mobil erledigen, das kann schon einen großen Mehrwert zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie schaffen.

Ein gutes Stichwort: Kommt mobiles Arbeiten vor allem Frauen zugute?

Nicht ausschließlich. Für uns war dieser Aspekt aber durchaus eine wichtige Überlegung bei der Umsetzung des Programms. Häufig ist es so, dass Karrieren vor allem zwischen 30 und 40 definiert werden –

eben dann, wenn Frauen in der Regel den Spagat zwischen Job und Familienplanung schaffen müssen. Aber mobiles Arbeiten wird auch von vielen männlichen Kollegen genutzt und kann auch hier vieles erleichtern. Allerdings nur dann, wenn insgesamt in der Unternehmenskultur die Präsenz nicht gleichbedeutend mit der Leistung eines Mitarbeiters gesetzt wird.

Welche anderen Angebote bieten Sie hier?

Im Großen und Ganzen können unsere Mitarbeiter jederzeit auf einen „bunten Strauß“ an Maßnahmen und Hilfestellungen zurückgreifen – eben ganz, wie es die individuelle Lebenssituation erfordert. Wir sprechen hier über Kinderbetreuungsangebote, aber auch über Hilfestellungen bei der Betreuung und Pflege von älteren Angehörigen. Wie viele dieser Maßnahmen ein Mitarbeiter in Anspruch nehmen möchte, liegt dabei ganz bei ihm.

Wie hoch ist der Mehraufwand für die doppelten mobilen Arbeitsplätze?

Es gibt einen Mehraufwand, der sogar erheblich sein kann. Denken Sie etwa an unsere Architekten. Hier kann nicht jede Planungssoftware für gleich zwei Arbeitsplätze bereitgestellt werden. Deshalb ist das im Einzelfall zu prüfen, weil es andererseits Aufgaben gibt, die man gut im Home Office erledigen kann. Für andere Aufgaben sind das Büro und der Austausch mit Kollegen die bessere Wahl. Genau das verstehen wir bei ECE unter Flexibilität. www.ece.de/karriere

Barbara Hatzer Head of HR Development & Marketing, ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG

Seite 10

in|pact media Verlag

Wie gewinnen wir mehr Nachwuchs für technische Berufe?

Ü

Forum DER AKTEURE

Die Redaktion befragt Akteure zu Herausforderungen in ihrer Branche.

ber eine Million Menschen beschäftigt der Maschinen- und Anlagenbau. Er ist damit Deutschlands beschäftigungsstärkste Industrie. Bedarf steigend. Leider ist es laut Bundesagentur für Arbeit schon heute in einzelnen technischen Berufsfeldern schwer, Nachwuchskräfte zu finden. Dies betrifft Ingenieurinnen und Ingenieure sowie beruflich qualifizierte Fachkräfte gleichermaßen. Unser Ziel muss daher sein, generell mehr geeignete junge Menschen für den Maschinen- und Anlagenbau zu gewinnen. erden Sie Ingenieurin oder Hauptzielgruppe unserer Werbung müssen die „geeigIngenieur! – diesen Rat gebe ich technikbegeisterten junneten Unentschlossenen“ sein. Das sind die, die bis zuletzt nicht wissen, was sie nach der Schule machen sollen, ein gen Menschen. Aus gutem Grund: Nach Dr. Jörg Friedrich Ingenieur-Studium oder eine technische Berufsausbildung wie vor bietet der Ingenieurberuf sehr gute Abteilungsleiter Bildung Verband zwar ohne Probleme schaffen würden, es aber nicht in Chancen für eine Beschäftigung. Der IngeniDeutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) Betracht ziehen. Weil sie keine Vorstellung davon haben, eurberuf ist und bleibt ein Beruf mit Zukunft. was etwa ein Ingenieur der Verfahrenstechnik oder eine Ohne Ingenieure läuft nichts in unserem Mechatronikerin tatsächlich macht. Was Bankangestellte, Bäcker, Ärzte Land. Sie tragen mit mehr als 211 Milliarden oder Lehrer tun, das wissen Jugendliche oder haben zumindest eine geEuro mehr als jede andere Berufsgruppe zur Wertschöpfung der Wirtschaft bei. Sie sind zenwisse Vorstellung davon. Die Tätigkeiten in der Industrie dagegen sind für viele Schülerinnen und Schütrale Wissensträger für technisches Know-how in den Unternehmen und der Motor für Innovationen. ler eine „black box“. Unsere Pro»Wir müssen unsere Im Zeitalter von Industrie 4.0, aber auch bei der Löduktion findet in geschlossenen Fabrikhallen statt. sung anderer globaler Herausforderungen – wie zum Tore öffnen und zeigen, Wir müssen unsere Tore Beispiel bei der Energiewende, der Eindämmung des was wir tun!« öffnen! Unsere Aufgabe muss Klimawandels und nachhaltiger Mobilität – sind sie es sein, jungen Menschen noch wichtiger. zu zeigen, was wir tun. Wir müssen ihnen vermitteln, dass bei Wer Ingenieurwissenschaften studiert, wird sich auch uns Teamarbeit groß geschrieben wird und wir nicht, wie viele künftig ein breites Spektrum an Grundlagenwissen in von ihnen glauben, in schmuddeligen und lauten Ecken allein Mathematik, Naturwissenschaften, Technologie und not„rumbasteln“. Wir müssen ihnen verdeutlichen, dass unsere wendigem interdisziplinären Wissen aneignen. Diese FäArbeit Sinn macht, dass wir mit technischen Lösungen dazu cher bilden das beitragen, die großen Herausforderungen der Menschheit, Fundament für wie Nahrungsmangel und Umweltverschmutzung, zu lödie Qualifikation »Wir müssen so früh wie möglich eines jeden Ingesen. Wir müssen sie mit unseren Produkten und vor allem durch technische Bildung mit auch mit Menschen in Berührung bringen. Nur das nieurs und machen der Sicherung des Ingenieurschafft Nähe, Emotion und Verbundenheit. unsere Ausbildung Die gute Nachricht ist: Schülerinnen und Schüler so gut. Doch die Arnachwuchses beginnen.« wünschen sich ausdrücklich den Kontakt zu Unterbeitswelt wird immer schneller und vielfälnehmen. Sie wollen aus erster Hand informiert werden. Diese Chance sollten wir nutzen. Wir sollten tiger. Ingenieure werden heutzutage mit erhöhten Komplexitäts-, sie mit den jungen Leuten in unseren Unternehmen Problemlösungs- und Lernanforderungen konfrontiert. Es steigt der in Kontakt bringen, den Auszubildenden und den Bedarf an Überblickswissen. Ingenieure müssen deshalb noch bessere „Young Professionals“. Auszubildende kommuInnovationsmanager werden. Als solche verfügen sie nicht nur über fachliche, sondern auch über interdisziplinäre Kompetenzen, die sie nizieren auf Augenhöhe mit Schülerinnen und für den modernisierten Innovationsprozess fit machen. Der klassische Schülern. Sie sind glaubwürdig und hochzuIngenieur als ausschließlich technisch versierter Experte wird sein Profil frieden mit ihrer Ausbildung, wie die Ergeberweitern und sich interdisziplinärer aufstellen nisse der jüngsten VDMA-Nachwuchsstudie müssen. Das ist eine anspruchsvolle wie span- Prof. Dr.-Ing. Udo Ungeheuer eindrucksvoll zeigen. Es empfiehlt sich daher, Präsident des Verein diese aktiv in die Nachwuchswerbung einnende Herausforderung!

Deutscher Ingenieure VDI Trotz der sehr guten Aussichten, dürfen wir zubinden, sie in Schulen von ihren Berufen nicht nachlassen für das Ingenieurstudium zu begeiund Unternehmen berichten zu lassen. stern. Wie kann uns dies gelingen? Erstens müssen wir so früh wie möglich in der Schule durch techwww.vdma.org nische Bildung mit der Sicherung des Ingenieurnachwuchses beginnen. Zweitens müssen wir Mädchen und Frauen für ein Ingenieurstudium ermuntern, um so ihr Potenzial zu nutzen. Drittens müssen wir die Studienabbrecherquote senken, ohne dabei das generelle Leistungsniveau zu verringern und ohne dass dabei die Qualität verloren geht.

W

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Seite 12

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