Generation G. Die neuen Chefs im Westen

D i e n e u e n C h e f s i m We s t e n

Herausgeber: Schönfeldt & Partner Verlags GmbH, Essen. In Zusammenarbeit mit dem Kommunalverband Ruhrgebiet (KVR), Der Verbandsdirektor, Kronprinzenstraße 35, 45128 Essen; Ansprechpartnerin: Dr. Sabine Lange, Fon +49(0)201-2069-563 / 226, Fax +49(0)201-2069-500, wirtschaft@kvr.de — Projektleitung: Claudia Reiß (S&P); Dr. Sabine Lange, Karina Kleinowski (KVR) — Autoren: Betty van Loon (Porträtteil); Claudia Reiß (Porträtteil Gastronomie); Dr. Sabine Lange und Claudia Horch (KVR), Anja Strautz (KfW Bankengruppe), Prof. Dr. Stephan Zelewski und Dipl.-Geogr. Wolf Thomas Nußbruch (Universität Duisburg-Essen), Axel Rube (Gründergeist e.V.), Martin Unterschemmann (BJU) — Textredaktion: Holger Krüssmann — Gestaltung / PrePress: Klaus Trommer (Art Direction), Andrea Urban, Christian Boenisch, Lars Hedwig, Regine Schmelzer — Grafik / Design: KTDC (www.ktdc.de) — Fotografie: Andy Scholz (www.andyscholz.com) — Druck: Druckerei und Verlag Peter Pomp GmbH — Verlagsauslieferung: Verlag Peter Pomp, Gabelsberger Straße 4, 46238 Bottrop, Fon +49(0)2041-7471-10, Fax +49(0)2041-7471-50 — Besonderer Dank gilt der Unterstützung durch die KfW Bankengruppe, insbesondere der KfW Mittelstandsbank und den Beraterinnen und Beratern aus dem Beraterpool der KfW Unternehmeragentur. — Alle Rechte, insbesondere der Vervielfältigung und Verbreitung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert werden. © Schönfeldt & Partner Verlags GmbH, Essen — 1. Auflage 2003 — ISBN 3-9808417-8-2 — € 14,80

D i e n e u e n C h e f s i m We s t e n

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Geleit

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Vorwort

010

150

E S S AY d

S E RV I C E

anwaltsk. Heinemann 026 auto-technik Aldorf 030 diPura 034 Gonzalez hairstyling 038

Aura hifi 080

Grabosch systemtechnik 042

Billigweg.de 084

handelskontor Sch端ffler 046

Kr端ssmann 088

h旦rsysteme Wessling 050

Kosie gmbh 092

elektro Kleineick 122

Ideenkapital ag 054

mk Metallfolien 096

gartenbau d. Eckrath 126

Kommwirt 058

Mp&p gmbh 100

Haase gmbh 130

management-service Lutz 062

M端nnich rst turnaround 104

Koschany, Zimmer & assoz. 134

restaurant Leonardo 066

Poco holding 108

laso Tapetenhandel 138

Thiemer & partner 070

Sitel gmbh 112

rahmen & bild Klein 142

Wissbau gmbh 074

Wustlich design ag 116

Schliepers straussenfarm 146

Absolute Beginners?

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Konsequenz zur Lebensmitte

Ererbtes neu definiert

Zum Geleit

Das Ruhrgebiet ist eine der bedeutendsten Industrieregionen Europas im Wandel. Neue Technologie- und Gewerbestandorte sind an der Ruhr entstanden, Dienstleistungen haben sich entwickelt und nehmen heute eine dominierende Stellung ein. Für Existenzgründerinnen und Existenzgründer bieten sich daher hervorragende Chancen, den Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit zu gehen.

Wir brauchen in Deutschland eine neue Kultur der Selbstständigkeit, die deutliche Impulse für mehr Eigenverantwortung und die Verwirklichung unternehmerischer Ideen setzt. Selbstständige Unternehmerinnen und Unternehmer sind der Motor unserer Wirtschaft. Nur mit Ideenreichtum, Risikobereitschaft und Unternehmergeist können nachhaltiges Wachstum und neue Arbeitsplätze geschaffen werden.

Mit jeder Unternehmensneugründung entstehen im Durchschnitt vier neue Arbeitsplätze. Der Mittelstand in Deutschland schafft rund 70 % aller Arbeitsplätze und über 80 % aller Ausbildungsplätze. Er ist damit Herz und Motor unserer Sozialen Marktwirtschaft.

Wir haben in Deutschland eine umfassende Förderlandschaft für Existenzgründungen. Sowohl der Bund als auch das Land Nordrhein-Westfalen erleichtern die Startbedingungen für Gründerinnen und Gründer. Um die Rahmenbedingungen für Existenzgründungen und die mittelständische Wirtschaft noch weiter zu verbessern, hat die Bundesregierung jetzt die Kampagne „pro mittelstand“ mit einem ganzen Paket von Maßnahmen auf den Weg gebracht: Wir fördern gezielt Existenzgründungen und Kleinunternehmen, bauen Bürokratie ab,

stabilisieren die Finanzierung des Mittelstandes und starten eine Ausbildungs- und Innovationsinitiative sowie eine Außenwirtschaftsoffensive.

Dabei gehen wir besonders auf die Bedürfnisse von Gründerinnen und Gründern ein. Hervorzuheben sind Elemente der Haftungsentlastung und der angepassten Margengestaltung für Hausbanken, um die Durchleitung von Förderdarlehen zu erleichtern. Mit der neu geschaffenen Mittelstandsbank des Bundes werden sich noch bessere Fördermöglichkeiten durch Bündelung und Straffung der Förderprogramme bieten. In einem „small business act“ haben wir für Gründungen und bestehende Kleinunternehmen die Steuer- und Buchführungsregeln vereinfacht und die soziale Absicherung bei Unternehmensgründungen verbessert. Wir wollen den Berufszugang im Handwerk und für nichthandwerkliche Existenzgründungen deutlich erleichtern.

Zum Thema des unternehmerischen Generationswechsels hat sich die „nexxt“ Initiative Unternehmensnachfolge mit ihrer Internetplattform zum Anlaufpunkt für Informationen entwickelt. Als Alternative zu Neugründungen bieten sich für Gründerinnen und Gründer gute Chancen, sich im Wege der Unternehmensnachfolge selbstständig zu machen.

Existenzgründungen sind heute wichtiger denn je.

Menschen, die ihr Leben selbst gestalten und unternehmerische Verantwortung übernehmen wollen, haben in unserem Land gute Chancen. Ich hoffe, dass die in diesem Buch dargestellten Beispiele von erfolgreichen Gründungen viele Menschen ermutigen, den Weg in die unternehmerische Selbstständigkeit zu wagen.

Ihr

Wolfgang Clement, Bundesminister für Wirtschaft und Arbeit

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Vorwort

liebe leserinnen und leser, zum Start in die Selbstständigkeit gehört neben eigener Initiative eine gute Portion Mut. Das gilt in der aktuellen Wirtschaftslage mehr denn je. Hohe Insolvenzraten ermuntern potenzielle Existenzgründer nicht unbedingt, sich heutzutage selbstständig zu machen. Banken und Sparkassen sind äußerst zurückhaltend bei der Vergabe von Krediten, nur selten kann man auf Förderpreise, geschweige denn auf Verständnis und entsprechende Hilfe hoffen.

Andererseits wird immer wieder zu Recht darauf hingewiesen, wie wichtig gerade kleine und mittelständische Unternehmen als Motor unserer Wirtschaft sind. Wir brauchen innovative Geschäftsideen, neue Technologien und die Erschließung neuer Kundengruppen. Ganz besonders im Ruhrgebiet, das noch immer bei der Zahl der Selbstständigen im Deutschlandvergleich einen der hinteren Plätze einnimmt.

Die Hürden auf dem Weg in eine erfolgreiche Selbstständigkeit sind hoch aber nicht unüberwindbar. Diese Publikation kann die Probleme nicht aus der Welt räumen. Sie will Ihnen aber bei der Risikoabwägung behilflich sein und Ihnen einen realistischen Überblick über die Möglichkeiten und Risiken einer Existenzgründung liefern. Auf die üblichen Statisti-

ken und betriebswirtschaftlichen Hochrechnungen wird bewusst verzichtet. Grundidee des Buches ist es, Ihnen branchenübergreifend ehrliche Beispiele aus der Berufspraxis vorzustellen, verbunden mit Basisinformationen und einem Serviceteil zum Thema Gründung.

Es kommen diejenigen zu Wort, deren eigene Erfahrungen ein umfassendes Bild unternehmerischer Entwicklungen vermitteln können – inklusive der Krisen und der notwendigen Kurskorrekturen: Persönlichkeiten, die in den letzten Jahren Unternehmen gegründet oder von Grund auf umstrukturiert haben. Denn was ist aufschlussreicher als eine Sammlung von Fallbeispielen aus der Praxis? Wer berät besser als jene Unternehmer, die tagtäglich an der Front stehen, um ihre Existenz zu sichern? Unternehmer, die lange genug im Geschäft sind, um praktikable Tipps zu geben.

Mit den Geschichten und Porträts aus dem unternehmerischen Alltag möchten wir Ihnen Mut und Lust machen. Wir möchten Selbstständigkeit als das darstellen, was es tatsächlich ist: Chance und Herausforderung, aber auch Entscheidung für verantwortliches Handeln in ungewissen Zeiten. Wir glauben daran, dass sich gute Ideen durchsetzen. Auch heute.

Ihr

Dr. Gerd Willamowski, Verbandsdirektor des Kommunalverbandes Ruhrgebiet (KVR)

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Essays

wirtschaftsstandort ruhrgebiet von dr. sabine lange und claudia horch

400 qkm Fläche, 5,4 Mio Einwohner, 11 kreisfreie Städte, vier Kreise, über 2.100 ha sofort verfügbare Gewerbe- und Industrieflächen, über 30 Technologie- und Gründerzentren, über ein Dutzend Transferstellen der Hochschulen, eine Vielzahl von Dienstleistern, Ansprechpartnern und Netzwerken. Wo sonst finden Sie so viel Raum und Partner für Ihre Ideen?

Konzern- und Dienstleistungsstandort. Das Ruhrgebiet hat sich vom europaweit wichtigsten Montanindustriestandort innerhalb weniger Jahrzehnte zu einem vielfältigen Konzern- und Dienstleistungsstandort entwickelt. Rund ein Fünftel der hundert größten deutschen Unternehmen hat seinen Sitz im Ruhrgebiet.

Die ehemals monostrukturierten Großkonzerne bewegen sich inzwischen auf breiter Basis: Maschinen- und Anlagenbau, Steuer- und Regelungstechnik, Umwelttechnologie, Informations- und Kommunikationstechnologie, Mikrostruktur- und Medizintechnik sind neue Geschäftsfelder. Innovative Klein- und Mittelbetriebe tragen zur diversifizierten Wirtschaftsstruktur bei. Für sie bietet die Region enorme Flächenpotenziale; Standorte, die heute zum Beispiel von Technologie- und Gewerbeparks genutzt werden. Die Städte der Region entwickeln eigene Kompetenzfelder: So hat sich beispielsweise in Dortmund – zunehmend auch international beachtet – eine Reihe von jungen Firmen auf die Entwicklung von Software

spezialisiert. Die Stadt plant, bis zum Jahr 2010 durch eine breit angelegte Expansion in den Bereichen Informationstechnologie, E-Commerce und Mikrosystemtechnik bis zu 70.000 neue Arbeitsplätze zu schaffen.

Auf dem Logport-Gelände in Duisburg-Rheinhausen, wo einst die KruppHütte stand, entsteht ein Logistikzentrum. Die wachsende Bedeutung Duisburgs als Logistikdrehscheibe beruht nicht zuletzt auf der günstigen Verkehrslage, z.B. dem Duisburger Hafen mit Anbindung an die Nordsee.

Essen ist nicht nur Standort führender deutscher Energiekonzerne wie RWE, RAG, Ruhrgas und Steag, sondern auch Sitz bedeutender Handelsunternehmen wie etwa Karstadt. Die Stadt hat sich zudem, wie Dortmund, zu einem bedeutenden Messe- und Kongresszentrum entwickelt.

Darüber hinaus entstehen im Ruhrgebiet viele neue Arbeitsplätze in der Medizintechnik und der Gesundheitswirtschaft, gestützt durch eine zunehmend engere Kooperation zwischen Forschern, Produzenten und Anwendern.

011

Für junge Technologieunternehmen und ExistenzgründerInnen bieten über 30 Technologie- und Gründerzentren im Ruhrgebiet eine erste stabile Geschäftsbasis. Mehr als 600 Firmen können hier schon auf die Vorzüge einer vorhandenen Infrastruktur mit Büro- und Produktionsflächen zurückgreifen.

Aus der Montanregion der Vergangenheit hat sich eine vielschichtige Technologieregion entwickelt, die beste Voraussetzungen für erfolgreiches und effizientes Wirtschaften bietet.

Standort für Forschung und Entwicklung. Forschung und Entwicklung haben wesentlichen Anteil am Strukturwandel der Industrieregion Ruhrgebiet. Da Wissenschaft und Wirtschaft vom Informationsaustausch leben, hat sich im Ruhrgebiet eine reich differenzierte Transferlandschaft herausgebildet. Auch eine Reihe von Forschungseinrichtungen hat hier ihren Sitz.

der Industrie. Ein Beispiel für private Forschungs- und Entwicklungszentren im Ruhrgebiet ist das Institut für Mobil- und Satellitentechnik (MST) in Kamp-Lintfort. Ein besonderer Forschungsschwerpunkt besteht in der Weiterentwicklung von Umwelttechnologien, u.a. zur Sanierung von Altlasten, zu abfallvermeidender Prozess- und Produktgestaltung und zum Einsatz regenerativer Energien (u.a. Solar- und Brennstoffzellentechnik).

Zu einem weiteren Standbein hat sich der medizinisch-technische Forschungsbereich entwickelt, mit mikroinvasiver Chirurgie, implantierbaren Hörhilfen, neuen Medikamenten und Nachweisverfahren. An der Entwicklung neuer Werkstoffe und den Verfahren zu ihrer Be- und Verarbeitung, an Informatik und Mikroelektronik wird im Ruhrgebiet geforscht.

Zur besseren Vermittlung zwischen Wissenschaft und potenziellen Anwendern sind an allen Universitäten und vielen Fachhochschulen Transferstellen geschaffen worden, die insbesondere Klein- und Mittelbetrieben ohne eigene Forschungsabteilung einen Zugang zu dem neuesten wissenschaftlichen Know-how ermöglichen. Außeruniversitäre wissenschaftliche Forschung erfolgt insbesondere in den vier Fraunhofer-Instituten (Mikroelektronik / Materialfluss und Logistik / Software und Systemtechnik / Umwelt-, Sicherheits- und Energietechnik), den Max-Planck-Instituten (Ernährungsphysiologie / molekulare Physiologie / Strahlenchemie / Kohlenforschung), den Bund-Länder-Instituten der sogenannten „Blauen Liste“ (Arbeitsphysiologie / Spektrochemie / Wirtschaftsforschung / Kinderernährung / Montangeschichte) sowie den Forschungsinstituten

Bildungsstandort. Auf dem Weg zu einem dynamischen Industrie-, Handels- und Dienstleistungszentrum entstand im Ruhrgebiet aber auch eine

einzigartige und moderne Bildungslandschaft. Mit der Ruhr-Universität Bochum bekam die Region erst 1962 ihre erste Hochschule. Heute verfügt das Ruhrgebiet über das dichteste Hochschulnetz in ganz Europa. Neben den vier großen Universitäten in Bochum, Dortmund, Duisburg und Essen etablierten sich zahlreiche Fachhochschulen, eine Fernuniversität in Hagen sowie die erste deutsche Privatuni in Witten/Herdecke. An den sechs Universitäten sowie den acht Fachhochschulen und ihren Abteilungen studieren rund 170.000 Personen, wobei die naturwissenschaftlichen Fächer sowie die Ingenieurwissenschaften mit Anteilen von 31% gut vertreten sind. Die meisten StudentInnen im Ruhrgebiet werden in den Bereichen Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften ausgebildet. Seit 2001 bieten die Fachhochschule Gelsenkirchen und der Siemens-Konzern

gemeinsam einen dualen IT-Studiengang an. Die Ausbildung von Informations-Spezialisten übernimmt Siemens in Eigenregie; die FH als staatliche Hochschule verantwortet die Lehrinhalte und die Prüfung. Damit werden neue Maßstäbe in der hochschulpolitischen Landschaft gesetzt und Engpässen im Bereich der Informationstechnologie entgegengewirkt. Dazu bietet das Ruhrgebiet vielfältige Möglichkeiten zur beruflichen Fort- und Weiterbildung, getragen von Wirtschaftsverbänden, Industrie- und Handelskammern, Gewerkschaften, Handwerkskammern und privaten Trägern. Der Weiterqualifizierung von Führungskräften widmen sich zwei traditionsreiche Spitzeninstitute: das „Essener Haus der Technik“ und die „Gesellschaft für Technik und Wirtschaft“ in Dortmund. Praxisorientierte Weiterbildung für Graduierte bieten auch die Hochschulen selbst an.

Infrastrukturausstattung. Im Ruhrgebiet entstand im Laufe der Zeit eine so dichte Verkehrsinfrastruktur wie in keinem anderen Ballungsraum in Europa. Der größte Binnenhafen der Welt in Duisburg und ein engmaschiges Kanalnetz ermöglichen die weltweite Verschiffung von Gütern. Für den europäischen Straßen- und Schienenverkehr ist das Ruhrgebiet Dreh- und Angelpunkt. Das Ruhrgebiet wird durch die internationalen Verkehrsflughäfen Düsseldorf und Köln / Bonn mit Zielen in der ganzen Welt verbunden. Daneben konnte sich Dortmund / Wickede als bedeutender Zubringer- und Regionalflughafen etablieren. Um den Verkehrsfluss im Ruhrgebiet reibungsloser zu gestalten, wird das Verkehrsleitsystem „Ruhrpilot“ entwickelt. Grundlage ist ein alle Verkehrsarten umfassender Datenverbund, der für die optimale Verbindung zwischen Fernverkehr, öffentlichem Personennahverkehr und Individualverkehr sorgen soll. Die Region ist Knotenpunkt nationaler und internationaler Rohrleitungssysteme für den Transport von Erdgas, Mineralöl und Mineralölprodukten (Chemsite: Neubau Polypropylen-Leitung). Das Dienstintegrierende Digitale Netz (ISDN) zur Übertragung aller Telekommunikationsdienste für Sprache, Text, Bild und Daten sowie das Breitbandnetz für den Verbund von Rechnern oder für Videokonferenzen versorgt das Ruhrgebiet flächendeckend.

An der Entwicklung neuester Informations- und Kommunikations-Technologie wird im Ruhrgebiet stetig geforscht.

Freizeit und Erholung. Die heutige Kulturszene im Ruhrgebiet ist eng verbunden mit der wirtschafts- und sozial-historischen Entwicklung sowie den tiefgreifenden strukturellen Wandlungsprozessen der letzten 150 Jahre. Historische und moderne Kulturstätten auf engem Raum bedeuten eine unvergleichliche Vielfalt. Nahezu 200 Museen, 5 Opernhäuser, 5 Tanzkompanien, 8 Theater und etwa 150 Bühnen, Musicals, internationale und nationale Festivals, 30 soziokulturelle Zentren usw. machen die Region zu einer der dichtesten Kulturlandschaften der Welt. Das Ruhrgebiet bewirbt sich für 2010 als „Kulturhauptstadt Europas“. Viele ehemalige Werksanlagen dienen inzwischen als Kulturzentren oder stehen dem Besucher als eindrucksvolle Zeugen der Industriegeschichte zur Besichtigung offen. Das Freizeitangebot des Ruhrgebiets ist außergewöhnlich vielfältig. Die Gesamtheit der zahlreichen Freizeiteinrichtungen der Ruhrgebietsstädte und -gemeinden mit ihren individuellen Schwerpunkten macht die einzigartige Angebotsfülle dieser Region aus. Zahlreiche Parks und Erholungsanlagen, Vergnügungsparks, Zoologische Gärten, Kinos, Discotheken, Clubs, Bars, Restaurants und vieles mehr bieten die Möglichkeit, die Freizeit im Ruhrgebiet facettenreich zu gestalten. Sport im Ruhrgebiet – das heißt traditionell: Fußball. Sport im Ruhrgebiet ist aber auch und vor allem das Neben- und Miteinander von Freizeitsport jeder Art. Das Ruhrgebiet verfügt über mehr als 10.000 Sportstätten für die verschiedensten Sportarten – vom Breitensport bis zum Extremsport. Ob Skifahren in Bottrop, Formel-1 Flair auf einer der zahlreichen Kartbahnen oder doch lieber Fußball, Reiten, Rudern, Tennis, Golf, Volleyball, ... alles ist möglich.

Wenn Sie Interesse an dieser Region haben, dann ist der Kommunalverband Ruhrgebiet (KVR) Ihr zentraler, regionaler Ansprechpartner. Im Netzwerk mit Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur entwickelt und fördert der KVR regionale Initiativen, berät und unterstützt, moderiert und vernetzt. Für die Wirtschaft ist er erster Ansprechpartner in allen regionalen Fragen. Er bietet Unterstützung bei der Suche nach Standorten im Ruhrgebiet, nach Kooperationen oder strategischen Allianzen und liefert fundierte Beratung vor, während und nach der Gründung eines Unternehmens.

Dr. Sabine Lange ist Leiterin des Teams Regionale Wirtschaftsförderung beim KVR, Claudia Horch ist Mitarbeiterin im Team Regionale Wirtschaftsförderung beim KVR, Essen.

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initiative und lust auf zukunft – gründerzentren im westen von axel rube I. Entwicklung in NRW. Menschen, die „Lust auf Zukunft haben“ und damit einen aktiven Beitrag zur positiven Entwicklung in NRW und besonders im Ruhrgebiet leisten, machen sich selbstständig. Sie haben unsere Hochachtung verdient, Unterstützung von allen Seiten ist notwendig. Dafür ist es auch wichtig, dass sich unser Unternehmerbild deutlich verändert.

Mich persönlich hat es sehr motiviert, mit vielen solcher Neuunternehmer zu arbeiten. Es waren ausnahmslos engagierte, lebensfrohe Menschen, die die Verantwortung für ihre Zukunft in die eigenen Hände genommen haben. Sie waren bereit, ein hohes Risiko einzugehen. Dieser Mut zählt umso mehr, da Insolvenzen bekanntermaßen seit Jahren steigen.

JungunternehmerInnen sind bereit, für ihre Zukunft weit mehr als in unserem Lande üblich zu arbeiten. Sie sind die einzigen, die in den letzten zehn Jahren Netto-Arbeitsplätze geschaffen haben und viele neue Perspektiven erst ermöglichten.

Neben Kapital, Initiative und guten Ideen sind Informationen aus neutraler und kompetenter Quelle am Anfang eines Weges in die Selbstständigkeit das „A & O“. Zum Glück gibt es in der Region eine Reihe von Angeboten, die es zu finden, zu filtern und für den Einzelfall zu nutzen gilt.

Zur schnelleren Übersicht sind im Folgenden alle hilfreichen Stellen für Gründungsberatungen räumlich und inhaltlich strukturiert aufgelistet. Im Schlussteil des Buches finden Sie darüber hinaus eine Link-Liste zu den wichtigsten Akteuren und Institutionen.

II. Heutige Struktur der Anlaufstellen und Unterstützer.

1. Das Land NRW. Die Basis in NRW wird durch Go! (Go! – Das Gründungsnetzwerk) sowie MOVE (Mittelstands-Offensive) gebildet. Von der

Landesebene aus erfolgt die Organisation und Steuerung des Gesamtgeschehens. Hier werden die Grundsatzentscheidungen hinsichtlich der möglichen Förderungen und der geförderten Branchenschwerpunkte getroffen.

2. Das Ruhrgebiet. Innerhalb des Ruhrgebietes sind verschiedene Akteure mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig: Die landeseigene „Projekt Ruhr GmbH“, der privat-gemeinnützige „Verein Pro Ruhrgebiet“ und der öffentlich-rechtliche Kommunalverband Ruhrgebiet (KVR) fördern den Standort Ruhrgebiet und sind demzufolge auch in Sachen Existenzgründung aktiv, indem sie die Gründer der Region ansprechen und ihnen Möglichkeiten des Meinungs- und Erfahrungsaustausches bieten. KVR und Projekt Ruhr GmbH stellen hierfür Internet-Plattformen wie das Businessportal.de (initiiert vom KVR) und das Starternetz.de (Projekt Ruhr) zur Verfügung. Der Initiativkreis Ruhrgebiet bietet Unterstützung mit der Ideenbörse-PROGRESS, der Verein Pro Ruhrgebiet hingegen bündelt sowohl die Aktivitäten der „Business Angels Ruhr“, als auch den „Gründer-Support-Ruhr“.

3. Städte und Regionen. Die Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern und andere Einrichtungen der Wirtschaftsförderung dienen vor Ort als erste Orientierungsstelle und als Anlaufstelle für die Beantragung von Zuschüssen für eine Unternehmensberatung. Auf ihre Initiative hin wurden Gründernetzwerke geschaffen, die die meisten am Thema interessierten und beteiligten Institutionen einbeziehen (IHKs, Technologiezentren, Gründerzentren, Berater, Krankenkassen, Arbeitsamt etc.).

Ihre Dachgesellschaften LGH (Landes-Gewerbeförderstelle für das Handwerk e.V.), IBP (IHK Beratungs- und Projektgesellschaft mbH) und RKW (Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.) verwalten die Fördertöpfe.

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In einzelnen – insbesondere strukturschwachen Gebieten arbeiten darüber hinaus zahlreiche regional ausgerichtete Kompetenzzentren. Z.B.: > ELGO! (Emscher-Lippe Gründungsnetzwerk e.V.) > EN-Agentur (Wirtschaftsförderungsagentur Ennepe-Ruhr GmbH) > ÖBIS (Örtliche Beratungsagentur für junge Leute mit Ideen zur Selbstständigkeit Essen / Oberhausen) In den einzelnen Städten werden zudem branchenorientierte „Gründerstammtische“ angeboten. Gute Beispiele hierfür sind die „Meet IT“ für bereits bestehende IT-Unternehmen sowie das „IT-Startforum“ für junge Unternehmen und ExistenzgründerInnen in Essen, genauso wie das Dortmund-Projekt mit „Start2grow“.

4. START-Messe (bundesweit). Die Messe für Existenzgründung, Franchising und junge Unternehmen ist die größte Messe ihrer Art im Bundesgebiet und wird vom Veranstalter IMP in Zusammenarbeit mit Go! Dem Gründungsnetzwerk NRW organisiert. Die START ist ein wichtiges Standbein der Gründungsoffensive in NRW. Sie bietet für Gründer und junge Unternehmer seit Jahren eine hervorragende Plattform, um sich über alle relevanten Themen zu informieren und sich einen Überblick über die Unterstützungsmöglichkeiten zu verschaffen. Die START (www.start-messe.de) findet jährlich Ende September in der Messe Essen statt.

5. Zielgruppenberatung. Zusätzlich, teilweise überschneidend, gibt es Angebote für die Beratung spezieller Zielgruppen. Sie richten sich für den Start in die Selbstständigkeit u. a. an Frauen, Langzeitarbeitslose, AusländerInnen, Universitätsabsolventen oder etwa „ErfinderInnen“. So bemühen sich die Transferstellen der Hochschulen im Ruhrgebiet speziell um Fachhochschul- und Hochschulabgänger. Entsprechende Anlaufstellen können über die Go!-Hotline oder die Gründungsnetzwerke erfragt werden.

6. Freie Beratung und andere wirtschaftlich eigenfinanzierte Unterstützung. Mittlerweile beraten auch eine Vielzahl von freien UnternehmensberaterInnen unterschiedlicher Qualität und Spezialisierung Existenzgründer. Die Qualität hängt wesentlich von der Erfahrung der Berater,

gerade im Umgang mit Gründern, deren Berufserfahrungen und sonstigen Weiterbildungen ab. Die Qualitätsunterschiede sind ausgesprochen groß.

ExistenzgründerInnen können sich vorab einen ersten Eindruck verschaffen, da erfahrene Berater in aller Regel kostenfreie Erstgespräche anbieten und bei allen wesentlichen Anlaufstellen bekannt und gelistet sind.

Vorteile können sich bei einer „freien“ Gründungsberatung dadurch ergeben, dass hier meist ein vollständiger Überblick über die möglichen Förder- und Zuschussprogramme von Bund und Ländern besteht. Die Berater können einen effektiven Weg während der gesamten Gründungsphase aufzeigen. Sie sollten neutral die Konzepte analysieren und gemeinsam mit den Gründern Businesspläne erarbeiten, die auch als Finanzierungsanfrage genutzt werden können. Darüber hinaus widmen sich Stiftungen und Vereine speziellen Themenbereichen und Aufgaben.

III. Hoffnung auf Zukunft – ein Ausblick.

Angesichts der viel zitierten Globalisierung wächst in allen Volkswirtschaften des „alten“ Europas die Notwendigkeit zu mehr Eigeninitiative und Eigenverantwortung. Aktuelle Studien, z. B. des „Global Entrepreneurship Monitor“ (GEM), zeigen auf, dass in Deutschland in vielen Bereichen gute Ausgangsvoraussetzungen bestehen. Eine gründungsbezogene Aus- und Weiterbildung steckt dabei noch in den Kinderschuhen. Auch wenn die öffentliche Förder-Infrastruktur (Rang 3) als sehr gut beurteilt wird, schließt die Unterstützung von Gründern (Rang 26 von 37 möglichen) schlecht ab.

Viele zögern aus Angst zu scheitern. Der gesellschaftliche und institutionelle Umgang mit Gründern, aber eben auch mit ggf. in ihrer Initiative gescheiterten Unternehmern sollte sich grundsätzlich ändern. Stigmatisierung und Ausgrenzung sind für die Einzelnen bitter, wenn sie zusätzlich zu den finanziellen Folgen eines Fehlschlags erlebt werden. Im gesellschaftlichen Effekt sind sie – weil demotivierend – kontraproduktiv.

Ansehen und Motivation der Akteure im Mittelstand müssen noch deutlich steigen, denn wir brauchen viele neue Energien, insbesondere, um das Rückrat unserer Volkswirtschaft auf Dauer leistungsfähig zu halten.

Axel Rube ist selbstständiger Unternehmensberater und Vorsitzender „Gründergeist e.V.“, Essen.

existenzgründungen aus hochschulen des ruhrgebietes – am Beispiel der Region Duisburg-Essen – von prof. dr. stephan zelewski und dipl.-geogr. wolf thomas nussbruch

1. Zur Lage von Spin-offs aus Hochschulen in NRW In Nordrhein-Westfalen erhöhte sich zwischen 1995 und 2000 der Anteil der Selbständigen mit Universitätsabschluss – im Vergleich zum Bundesdurchschnitt überproportional – von 20,6 % auf 27,7 %. Der Weg in die Selbstständigkeit nach einem Studienabschluss entwickelt sich also verstärkt zu einer Option für HochschulabsolventenInnen. Hierbei erfahren die potenziellen ExistenzgründerInnen vielfältige Unterstützungsangebote. Erste Grundlagen werden schon während des Studiums durch Qualifizierungsangebote gelegt, die vornehmlich konzeptionelles Wissens über Unternehmensgründung und Unternehmensführung vermitteln. Für den wichtigen Ausbau der erforderlichen praktischen Fähigkeiten, wie z.B. das Verfassen eines Business-Plans, existieren zahlreiche Angebote, die bis zur individuellen Beratung (Coaching) einer konkreten Gründungsidee reichen können. Konkrete Beispiele für diese Unterstützungsangebote bilden die Aktivitäten an der Universität Duisburg-Essen, die jüngst selbst auf „innovative“ Weise aus zwei Ruhrgebietsuniversitäten via Fusion hervorgegangen ist.

2. Initiative Campus-Start Essen (ICE) und Fonds für Essener Existenzgründer (FEE) 2.1 Überblick Im Rahmen der Initiative Campus-Start

Essen

(Projekt

ICE;

http://www.campus-start.de/) wurde im Oktober 2001 eine hochschulartenübergreifende Kooperation zwischen der Universität Duisburg-Essen (damals: nur Essen), der Fachhochschule für Oekonomie & Management Essen und der FolkwangHochschule Essen ins Leben gerufen. Sie wird als ein „Public-Private-Partnership“ vom Institut für Produktion und Industrielles Informationsmanagement (PIM) des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften sowie der inomic GmbH durchgeführt. Das Institut PIM trägt als Projektträger die Gesamtverantwortung. Die inomic GmbH agiert als Ansprech- und Coaching-Partner sowie Projektmanager für Existenzgründungen aus den beteiligten Hochschulen.

Der Fonds für Essener Existenzgründer (FEE) wurde von der Sparkasse Essen eingerichtet. Er ist zunächst auf eine Laufzeit von fünf Jahren und für maximal fünf StipendiatInnen pro Jahr ausgelegt. Für diesen ersten Abschnitt wurde er von der Sparkasse Essen mit großzügigen Finanzmitteln im Umfang von insgesamt 500.000 Euro dotiert. Durch die FEE-Stipendien

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werden ExistenzgründerInnen aus dem wissenschaftlichen Bereich in der frühen Phase der Ideenfindung und -ausarbeitung gefördert. Zur Bewerbung um ein Existenzgründerstipendium wird ein plausibles, Erfolg versprechendes Konzept für eine Gründungsidee erwartet. Die ausgearbeiteten Geschäftsideen sollen nach Abschluss der Förderung jeweils zur Gründung eines gewerblichen Unternehmens führen.

Der Fonds für Essener ExistenzgründerInnen und das ICE-Projekt sind eng miteinander verflochten: Der FEE-Fonds stellt den finanziellen Kern für die Unterstützung potenzieller Existenzgründer dar. Das ICE-Projekt bildet ein Rahmenprogramm. Es vermittelt existenzgründungswilligen Hochschulangehörigen die einschlägigen betriebswirtschaftlichen Fachkenntnisse und Soft Skills, die für ein erfolgreiches Gründungsvorhaben unverzichtbar sind. Es wendet sich vor allem an Hochschulangehörige, die kein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolviert haben, sondern z.B. aus

gramms offeriert. Die SeminarteilnehmerInnen sollen sich wesentliche Kenntnisse und Fähigkeiten für die Entstehung und das Management von ökonomisch erfolgreichen Innovationen in der modernen Wirtschaft aneignen. Dabei steht die Verwertung von Erkenntnissen – sowohl technischnaturwissenschaftlicher als auch dienstleistungsorientierter Art – aus dem Bereich der Hochschule durch Unternehmensausgründungen im Vordergrund. Über diese regelmäßige Veranstaltungsreihe hinaus werden potenziellen Existenzgründern weitere Seminare angeboten. Dazu gehört ein ganztägiges Seminar „Kommunikation und Gesprächsführung für Gründer“, in dem Grundlagen einer zielführenden Kommunikation und wesentliche Präsentationstechniken trainiert werden. Ein Existenzgründerseminar „Verwertung von Innovationen und Entrepreneurship“ vermittelt praxisbezogenes Handlungswissen zur Ausgestaltung eines Unternehmenskonzepts – bis

den Ingenieur-, Medizin- oder Naturwissenschaften stammen, steht aber grundsätzlich allen Interessierten offen.

2.2 Module des Projekts ICE Die Veranstaltungen des Ausbildungsprogramms ICE TRAIN werden allen Studierenden und wissenschaftlichen MitarbeiterInnen der beteiligten Hochschulen, insbesondere den Stipendiaten des FEE-Stipendienpro-

hin zu einem Business-Plan. Aus dem Seminar sind bereits konkrete Unternehmenskonzepte hervorgegangen. Die ersten Business-Pläne wurden im Oktober 2002 innerhalb des u-STARt Campus-Workshops „Entrepreneurship & Design“ präsentiert.

Das Modul ICE COACH bietet sowohl Einzelgründern als auch Gründerteams ein Coaching an, das auf die jeweils verfolgte Gründungsidee zugeschnitten ist. Die Coaching-Leistungen werden aus drei Gründen voll-

ständig seitens der inomic GmbH erbracht. Erstens hat sie bereits eine Vielzahl von Existenzgründungsprojekten professionell begleitet und verfügt daher über einschlägige Erfahrungen. Zweitens handelt es sich um einen Spin-off aus den Universitäten Leipzig und Essen, sodass die speziellen Gründungsprobleme im Hochschulbereich der inomic GmbH wohl vertraut sind. Drittens verfügen ihre MitarbeiterInnen wegen ihrer eigenen universitären Herkunft über ähnliche Denk- und Sprachmuster wie die FEE-Stipendiaten und ICE-Teilnehmer, so dass Mentalitäts- und Kommunikationsbarrieren nicht zu befürchten sind.

durchgeführt, die insbesondere die Gründungswilligkeit von Studierenden am Standort Essen untersuchte. Sie hat wichtige Einblicke in Vorstellungen und Bedürfnisse von potenziellen ExistenzgründerInnen sowie Lücken im Angebot entsprechender Unterstützungsleistungen geliefert. So gaben 31,6 % der Befragten an, dass sie ihr Studium überwiegend dazu nutzen wollen, sich auf ihre spätere Selbstständigkeit vorzubereiten. Über 22 % der Studierenden schätzten ihre Motivation, sich nach ihrer Ausbildung selbstständig zu machen, als „hoch“ oder sogar „sehr hoch“ ein.

Das ICE NETWORK bietet in der Region Duisburg-Essen Kontakte zu kompetenten Gesprächs- und potenziellen GeschäftspartnerInnen in allen Phasen der Gründung. Gleich, ob es um die Erstellung eines Finanzplanes, um die juristische Ausgestaltung eines jungen Unternehmens oder um Vertriebsstrukturen geht: Erfahrene Berater bieten spezifische Unterstützung. Sehr konkrete Hilfen gewähren auch das Essener Gründungsnetzwerk und die Essener Sparkasse, die sich in das ICENetzwerk eingebracht haben. Zahlreiche Kontakte sind intensiv ausgebaut worden, so mit dem Essener Technologie- und EntwicklungsCentrum ETEC, der Essener Wirtschaftsförderungsgesellschaft mbH sowie der Business-Angels-Agentur Ruhr e.V. (BAAR e.V.). Als Modul ICE STUDY wurde im Sommer 2002 eine regionale Existenzgründerstudie

3. Existenzgründungsaktivitäten am Standort Duisburg 3.1 Darstellung des Status Quo Am Standort Duisburg der Universität Duisburg-Essen (vormals Gerhard-Mercator-Universität Duisburg) arbeitet die Transferstelle Hochschule-PraxisTHP (www.uni-duisburg.de/THP/html/existenz) seit 1994 auf Initiative des Rektorats daran, das „Gründungsklima“ nachhaltig zu verbessern. Direkte und bereits in gemeinsame Aktivitäten involvierte Kooperationspartner im gründungsbezogenen Netzwerk der THP waren bislang außerhalb der Universität in erster Linie innovationsorientierte VC-Gesellschaften sowie regionale oder überregionale Unternehmen.

Darüber hinaus sind die Technologiezentren und Kammern der Region sowie Verbände weitere Netzwerkpartner.

3.2 Bisherige Maßnahmen Die THP hat seit 1994 verstärkt Aktivitäten zu einer Verankerung des Selbstständigkeitsgedankens in der Hochschule unternommen. Damals berichteten erstmals ehemalige Studierende über ihre individuellen Erfahrungen mit der Selbstständigkeit. Diese Veranstaltung war der Start eines seitdem in jedem Semester angebotenen „Praxisseminars Existenzgründung“, das von der THP in Kooperation mit der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung NRW (G.I.B.) durchgeführt wurde.

Dieses Angebot wurde durch den Wirtschaftswissenschaftler Prof. Breithecker zu einem umfassenden Lehrangebot namens small business management (sbm) weiterentwickelt. Finanziell stark unterstützt durch das Land NRW und Industriepartner startete der sbm-Lehrbetrieb als universitäres Pilotprojekt im Rahmen der Gründungs-Offensive Go! NRW im Wintersemester 1999/2000 (www.uni-duisburg.de/sbm). Dabei ist sbm ein zusätzliches Lehrangebot, bei dem in praxisorientierten Workshops das betriebswirtschaftliche und juristische Verständnis geschult und unternehmerische Fähigkeiten trainiert werden. Zugleich wird konkret die Befähigung geschult, eine Geschäftsidee auf ihre Erfolgsaussichten hin zu beurteilen, sie überzeugend zu vertreten und schließlich auch umsetzen zu können.

Obwohl als freiwilliges Angebot konzipiert, verbuchte sbm bereits zum Auftakt eine Beteiligung von 120 TeilnehmerInnen. Auch die sbm-Jahrgänge 2000/2001 und 2002/2003 wiesen jeweils weit über 100 Anmeldungen auf, von denen aus Effizienzgründen nur jeweils 60 aufgenommen wurden, wobei inzwischen eine – bei erfolgreicher Zertifizierung – rückzahlbare Teilnahmegebühr von 100 EUR eingeführt wurde. Insgesamt führten diese Aktivitäten bisher zu 17 Existenzgründungen. Die Umsetzung von sbm als qualifizierendes Querschnittsangebot hat das Gründungsklima nachhaltig verbessert. Parallel dazu wird ein zusätzlicher Kurs Betriebliches

Rechnungswesen angeboten, der komprimiert die Grundlagen dieses für GründerInnen unverzichtbaren Know-hows vermittelt.

Da das Ideenpotenzial in den natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fakultäten ein großes Reservoir an Gründungsideen darstellt, werden dort seit 1994 regelmäßig Seminare zum Thema „Gewerbliche Schutzrechte“ angeboten.

Das zunehmende Interesse war Anlass, Themen rund um die Existenzgründung als Ergänzung zu sbm nachhaltig im Lehrprogramm der ingenieurwissenschaftlichen Fakultät zu verankern. Seit dem WS 2001/2002 wird dort mit Unterstützung industrieerfahrener Lehrbeauftragter der konventionelle, zum Pflichtprogramm der Studierenden gehörende Vorlesungszyklus „Grundlagen des ingenieurwissenschaftlichen Arbeitens“ in veränderter Form angeboten. Dabei liegen die neuen Schwerpunkte der Ausbildung auf Themen wie Projektmanagement, Innovationsmanagement, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, etc. Über die Qualifizierungsangebote hinaus erhalten Gründungsinteressierte individuelle Unterstützung bei ihren Vorhaben durch ein Coaching-Angebot für Existenzgründer durch die THP und das von ihr initiierten Netzwerkes, zu dem Patentanwälte, innovationsorientierte Unternehmen, VCGesellschaften etc. gehören. Durch dieses Beratungsangebot konnte z.B. im vergangenen Jahr die Gründung der Firma IPAG wesentlich unterstützt werden. Allein dieses unmittelbar auf dem Campus der UDE angesiedelte innovative Halbleiterunternehmen konnte bislang 20 neue Arbeitsplätze schaffen.

Aufgrund der regionalen Rahmenbedingungen muss die Förderung von innovationsorientierten Unternehmensgründungen im Umfeld der Universität Duisburg-Essen künftig vor allem drei Aufgaben in Angriff nehmen: • die nachhaltige Stimulierung eines gründungsfreundlichen Klimas in einer potenziell gründungsfeindlichen und wenig innovationsintensiven Umgebung, die einer Kultur der Selbstständigkeit entbehrt; • den Import von regional nicht verfügbarem Know-how für das Aufspüren, Bewerten, Entwickeln und Umsetzen von Geschäftsideen; • die dauerhafte und belastbare Vernetzung von potenziellen GründerInnen, regionsinternen und -externen Fachexperten und Kapitalgebern.

Prof. Dr. Stephan Zelewski ist Leiter des ICE Essen, Dipl.-Geogr. Wolf Thomas Nußbruch ist Leiter der Transferstelle Hochschule-Praxis; beide Universität Duisburg-Essen.

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neuer schwung in der mittelstandsförderung von anja strautz Auf dem Weg zur Mittelstandsbank. Immer mehr mittelständische Unternehmen klagen über die zurückhaltende Kreditvergabepolitik der Banken, immer häufiger berichtet die Wirtschaftspresse in diesem Zusammenhang über den „zugedrehten Geldhahn“ oder spricht gar von einer „Kreditklemme“. Was zunächst als subjektives Empfinden der betroffenen Unternehmer galt, wurde Ende 2002 durch die Bundesbank – wenn auch mit vorsichtigen Worten – bestätigt: Die Banken legen eine „gewisse Zurückhaltung bei der Kreditvergabe“ an den Tag, hieß es in einem ihrer Monatsberichte.

Hier stellt sich eine große Herausforderung für ein Förderinstitut in der Mittelstandsfinanzierung. Die Finanzierungskultur verändert sich – kleine und mittlere Unternehmen sind in diesem Kulturwandel auf Begleitung und Unterstützung angewiesen. Die Bereitstellung von Liquidität allein ist keine nachhaltige, adäquate Lösung. Vielmehr bedarf es zusätzlich einer intensiven Vermittlung von Know-how und einer guten Beratung, um den Mittelstand für die veränderten Rahmenbedingungen fit zu machen. Dies ist ein breites und wichtiges Aufgabenfeld, in dem alle gefordert sind, die sich für den Mittelstand engagieren. Das sind die Kammern, das sind die Unternehmensberater und das sind natürlich auch die Förderbanken.

Die Politik hat auf die Probleme des Mittelstands, die aus der veränderten Finanzierungssituation resultieren, mit der Schaffung der Mittelstandsbank geantwortet, einer Förderinitiative von DtA und KfW. Im Rahmen der Mittelstandsoffensive der Bundesregierung bündeln und optimieren die beiden Institute derzeit ihre rund 30 verschiedenen Förderprogramme für Gründer und Mittelstand unter dieser Marke. Sinn der künftigen Program-

me soll es auch sein, die Unternehmen zur stärkeren Eigenkapitalbildung zu bewegen. Die Verschmelzung der DtA auf die KfW wurde im Juli 2003 vollzogen, die Mittelstandsbank wurde im Zuge der Fusion ein Teil der KfW-Bankengruppe. Die Marke „Die Mittelstandsbank.“ vereint somit die Kraft und das Know-how von DtA und KfW in einem übersichtlichen Finanzierungsangebot.

Künftig wird es für Hausbanken, Gründer und Mittelstand auf Bundesebene nur noch einen Ansprechpartner für alle Fragen der Mittelstandsförderung geben. Keine lästigen Überschneidungen mehr bei den Förderprogrammen, keine Zweifelsfragen, ob noch Existenzgründer oder bereits etabliertes mittelständisches Unternehmen, keine Unsicherheiten, ob Förderprogramme miteinander kombinierbar sind. Kurz und gut: Die Mittelstandsförderung zeichnet sich demnächst aus durch mehr Effizienz, Konsistenz und Transparenz, und damit durch günstigere Bearbeitungskosten – gerade auch bei den Vertriebspartnern, den Hausbanken.

Die Hauptaufgabe einer Förderbank ist, die Wirtschaft – und damit vor allem auch den Mittelstand – zu unterstützen. Um den Weg zur Finanzierung offen halten zu können, müssen Mittel und Wege gefunden werden, Kredit und Kreditgewährung für Unternehmer und Banken wieder gleichermaßen attraktiv zu machen. Dafür müssen wir intelligente Finanzierungsinstrumente entwickeln, die sowohl den veränderten Bedürfnissen der Kreditgeber als auch der Kreditnehmer entsprechen. Die Hausbanken werden ihren Kunden zukünftig nur dann öffentliche Fördermittel anbieten, wenn damit für sie keine zu hohen Kosten verbunden sind, sich das Risiko in Grenzen hält und risikogerecht bepreisen lässt.

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DtA und KfW haben bereits ein gemeinsames Antragsformular auf den Weg gebracht, mit dem die Programme beider Häuser nach einem einheitlichen Schema beantragt werden können. Damit wurde eine Forderung der Hausbanken nach Kostensenkung erfüllt, was letztlich auch den Weg des Kunden zum Förderkredit erleichtert. Unter „www.mittelstandsbank.de“ hat die Förderinitiative einen eigenständigen Auftritt im Internet.

Die beiden Förderinstitute arbeiten derzeit intensiv daran, die Kreditvergabe zu vereinfachen. Es sollen standardisierte Kreditprogramme geschaffen werden, die nach klaren Kriterien gestaltet sind und auch zukünftig von Banken und Sparkassen verkauft werden. Damit könnten die Prozesskosten deutlich gesenkt und das Argument, die Bearbeitung kleiner Mittelstandskredite sei für die Kreditinstitute relativ gesehen zu teuer, entkräftet werden. Das Risiko für die Hausbanken kann beispielsweise gemindert werden durch Instrumente wie die Haftungsfreistellung. Damit hat die DtA in der Vergangenheit gute Erfahrungen gemacht.

Indem wir einen Teil des Kreditrisikos übernehmen, können wir vielen Banken das „Ja“ zur Kreditentscheidung erleichtern. Gute Beispiele hierfür sind das DtA-StartGeld und das DtA-Mikro-Darlehen. Beide Programme richten sich an Kundengruppen, die es erfahrungsgemäß besonders schwer haben: Existenzgründer und Jungunternehmer in der Wachstumsphase bilden Risiken, die nur schwer einzuschätzen sind und daher ungern übernommen werden. Wenn sie zudem nur einen geringen Kreditbetrag benötigen, übersteigt der Bearbeitungsaufwand in aller Regel den Nutzen, den die Banken aus einem solchen Kreditengagement ziehen können. Der durchschlagende Erfolg insbesondere des DtA-Mikro-Darlehens zeigt, dass Unternehmern und Banken dennoch wirkungsvoll geholfen werden kann.

Neben den klassischen Förderdarlehen werden Instrumente zur Eigenkapitalfinanzierung, wie die Mezzanin-Finanzierung, einen größeren Stellenwert erhalten. Dabei handelt es sich um Mittel, die Charakteristika von Fremdkapital und Eigenkapital sinnvoll miteinander verbinden – beispielsweise Nachrangdarlehen. Auch hier bringt die DtA langjährige Erfahrungen ein.

Darüber hinaus wird die Mittelstandsbank die Beteiligungs-Schiene ausbauen. Die KfW arbeitet bereits an Beteiligungsmodellen, die auch für kleinere mittelständische Unternehmen zugänglich sein sollen. Bedauerlicherweise bringen derzeit mit Beteiligungskapital viele die Bauchlandung der jungen, aufstrebenden New Economy in Verbindung. Wurde in der Vergangenheit Beteiligungskapital zuweilen leichtfertig vergeben, ist der Venture-Capital Markt in jüngster Zeit fast völlig zusammengebrochen. Eine Förderbank muss in gewissem Maße auch antizyklisch denken. Innovative Unternehmen brauchen auch in Zukunft Eigenkapital zum Aufbau ihrer Unternehmen.

Und auch für kleinere Unternehmen der Old Economy muss Beteiligungskapital eine interessante Alternative zur Investitionsfinanzierung darstellen.

Anja Strautz ist Referentin Konzernkommunikation der KfW Bankengruppe.

Bildlich gesprochen wurden in der Mittelstandsbank zwei bislang parallel zueinander verlaufende Gleise zu einem Gleis zusammengeführt. Vorgesehen sind künftig vier Förderschwerpunkte: Gründungs-, Investitions- und Innovationsfinanzierung sowie die Fördermittelberatung. Dabei wird die Mittelstandsbank drei Finanzierungswege anbieten: Fremdmittel, Mezzaninkapital und Beteiligungen. Damit reicht die Palette der angebotenen Programme vom Mikrodarlehen über 25.000 Euro bis hin zur Millionenbeteiligung. Das bisherige Fördervolumen für den Mittelstand – im vergangenen Jahr waren es bei KfW und DtA zusammen mehr als zwölf Milliarden Euro – soll nicht verringert werden.

Ein einleitendes Gründerbuch-Essay aus Jungunternehmer-Perspektive wäre im ausgehenden 20. Jahrhundert – also vor noch nicht einmal fünf Jahren – sicher recht flott von der Hand gegangen. Ein paar prickelnde Zahlen, logarithmische Kurven, dazu ein paar knackige Sätze hätten gereicht: „Explodierende Märkte“, „Möglichkeiten, von denen man sich heute noch keinen Begriff machen kann“, „Kreativität ist Trumpf“, „neue Unternehmerkultur“ hätten die Politik und die Förderinstanzen befriedigt. Zum Setzen sprachlicher Duftmarken bei der Start-up-Kollegenschaft hätten die üblichen Anglizismen und Kürzel von bench-marking, content bis shareholder-value „gefunzt“. Und wir selbst wären weiter in unseren Fun-Cars um das Goldene Kalb gerast.

Bullen, Bären und Basel Zwo von martin unterschemmann

In der Zwischenzeit ist es stiller geworden. Das Gründen, Schaffen, Leute-Einstellen (und Bezahlen!), Akquirieren (und Bezahltwerden!), das Durchkommen und Erfolghaben erfordert im 21. Jahrhundert eben jene – auch charakterliche – Qualitäten, die schon immer nötig waren, um in der Selbstständigkeit zu bestehen. Neben Ideen, „Nase“ und einem Quäntchen Glück braucht es wie schon immer langen Atem, Fleiß, Konzentration und ständige Überprüfung. Controlling nicht nur des Marktes, der Mitarbeiter, sondern auch der eigenen Strategien. Ganz klassische Unternehmerqualitäten also. Genau jene Tugenden, die uns vielleicht unsere Großväter aus dem Wirtschaftswunderland, zusammen mit der Konfirmationsuhr auf den Weg geben wollten: Soviel Gewichtiges und zugleich Lebensnahes schien eher hinderlich, als die e-Generation – mit kräftiger Pump-Hilfe ihrer Banker – den großen Ballon der 90er Jahre aufpustete. Die zitierten Tugenden erschienen vielen von uns lästig und unangenehm und völlig von gestern.

Manche haben die Konfirmationsuhr (und „Omma ihr klein Häusken“) verzockt. Andere haben sie, die Uhr, zwar nicht weggegeben, verkauft oder verschenkt, aber getragen haben sie sie auch nicht.

Wenn denn der Begriff „Unternehmer“ von „etwas unternehmen“ kommt, so sind die Bedingungen heute, im Tal von Basel Zwo, nicht eben ermutigend. Zumindest auf den ersten Blick. Es braucht auch und gerade im Zeitalter der Ich-AGs eine gehörige Portion Mut, etwas in Gang zu bringen.

Wir haben – im Gegensatz zu Großvaters Start ins Wirtschaftswunder – keine allgemeine Stunde Null. Es ist nicht die Zeit, in der Städte in Trümmern liegen und es an allem fehlt vom Damenstrumpf bis zum Dach über dem Kopf. Es ist (fast) alles da und (fast) alles fertig, bereits gekauft und bezahlt. Es gibt zwar jede Menge objektiver Notwendigkeiten und politischer Appelle für einen Konsumanschub, bald sogar Steueranreize. Doch noch bestimmen Zögern und Abwarten die Lage. Geld wird von denen, die et-

was für den Konsum als Konjunkturmotor hätten, eher vergraben als ausgegeben. Zurückgehalten für schlechtere Zeiten, die umso schlechter werden, je intensiver wir sie herbeiwarten. Die Atmosphäre ist von Skepsis und restriktiven Prüfungskriterien bei Kreditvergaben geprägt – und nach Börsianerweisheit ist 80 Prozent von Bullen und Bären, Gewinn und Verlust, atmosphärisch, sprich psychologisch bedingt.

Wer sind also die die Mutigen, die sich wie der Motorrrad-Schrauber Dirk Aldorf aus Bottrop auf das „Abenteuer Selbstständigkeit“ einlassen und sich auch noch wohl dabei fühlen?

Es sind heute mit Sicherheit größere Realisten und entschiedenere Pragmatiker bei den Gründern zu finden als noch vor acht oder zehn Jahren – selbst wenn wir, wie in diesem Buch mehrfach nachzulesen ist, manchmal dieselben handelnden Personen wie seinerzeit treffen. Eine der wichtigsten Unternehmer-Tugenden ist, neben den oben erwähnten, die Lernfähigkeit!

Es sind Menschen mit genügend Persönlichkeit, die wie Markus Grabosch, der Systementwickler, erkennen, dass Netzwerke nicht nur als Laberclubs sondern als Netz-Werke ihren Sinn haben. „Ein Mitbewerber“, sagt Grabosch, „muss nicht notwendigerweise ein Konkurrent sein.“ Diese Konsens- und Vernetzungsfähigkeit im Sinne von Grabosch macht heute vielleicht den signifikantesten Unterschied zum Turbo-Kapitalismus der e-Generation aus. Recht hat er! Schließlich gründeten sich die erfolgreichsten Wirtschaftszusammenhänge der Geschichte (Venedig, Hanse, Rothschild & Co.) auf funktionierende Netzwerke. Ein Wechsel ist ein Wechsel – und er funktioniert, weil er innerhalb eines Netzwerks anerkannt ist. Weltweit seit dem Mittelalter.

Es sind auch jene, die wie Lorenz Haase angesichts familiärer, also schicksalhafter Notwendigkeiten genügend Format zeigen, das akademisch erworbene, international qualifizierte Wissen in ein ganz „hiesiges“ konventionelles Geschäftsfeld wie beispielsweise die Herstellung und die Vermarktung von Gardinenkonfektion zu übertragen. Gute Ideen bleiben gute Ideen, auch wenn sie von unseren Großvätern ausgebrütet wurden.

Wir stehen als Gründer, Jung-Unternehmer, Selbstständige anno 2003 vor den Fetzen vom geplatzten Ballon des „Neuen Markts“, der ein Spiel der Zukunftsträume und auch eine überteuerte Versilberung alter (Staats-)

Monopole war. Dass die Konjunktur überhitzt wurde, besagt übrigens nichts über die realen Chancen, die im IT-Geschäft stecken, und die Bedeutung der Technologiebranchen. Hier spielt weiter die Musik für unser Land und unsere Gründer-Generation!

Die Schlussfolgerungen aus Überhitzung und realen Chancen zu ziehen, ist unser täglich Brot, und sie stehen auf geradezu groteske Weise im Widerspruch zu den neuen Ranking-Kriterien von „Basel II“.

Dort sind nun gegenüber früheren Bewertungsmaßstäben „rechenbare“ Kriterien künftig weit wichtiger als „persönliche“ Faktoren und Profile. Einschätzung von Gründerchancen und damit die Kreditvergabe werden nicht mehr von Person zu Person (Filialleiter/Antragssteller), sondern im BackOffice der jeweiligen Bank „objektiv“ gehandelt. Es ist dabei bezeichnend, dass zur Begründung der Entpersönlichung von Kreditgeber und Kreditnehmer regelmäßig das Negativargument des „Klüngels“ ins Feld geführt wird. Im extremen Sinne: „Korrupter Banker hilft windigem Spezi auf die Sprünge.“ Wer zitiert jedoch die zigtausend gelungenen Finanzierungen, in denen gerade die persönliche, erfahrene Einschätzung des Bankers einem Starter auf die Füße geholfen hat und die Bank wie alle anderen Beteiligten inklusive „Vater“ Staat damit gutes Geld verdienten?

Es greifen in Folge des starren Basel II-Reglements geradezu absurde Ausbrems-Automatiken, die es einem – selbst kreativen, kooperativen – Banker verbieten, den Kreditrahmen der Auftragssituation anzupassen, auch wenn sie – sei es saisonal oder konjunkturell – begründet sind. Hier zählen Rechenbarkeit und persönliche Credibility – ganz klassisch „Zuverlässigkeit“ – nicht im Verhältnis 80/20 wie im Sinne von Basel II betoniert, sondern wie schon immer 50/50.

Es ist, wie niemand bestreiten kann, viel Geld verbrannt worden in der Hitze der new economy. Mehr als die peanuts von Herrn Schneider. Es bringt auch niemanden weiter, das allzu Leichte des Turbo-Banking als Wurzel allen Übels zu fokussieren – im Sinne eines „selber Schuld“. Doch es ist nicht nur aus Jungunternehmer-Sicht dringend nötig, die Messlatte auch im positiven Sinne an die persönlichen Kriterien zu legen: Kreativität, Initiative, persönliche Kompetenz. Hierzu finden sich in diesem Buch viele spannende persönliche Belege. Zur Nachahmung empfohlen!

Martin Unterschemmann ist selbstständiger Unternehmer und Vorstandsmitglied im Regionalkreis Ruhr des Bund junger Unternehmer.

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Eine neunstĂśckige Terrasse beginnt mit einem Haufen Erde.

Laotse (4. Jh. v. Chr.) Chinesischer Philosoph, BegrĂźnder des Taoismus

Absolute Beginners?

Wenn in einiger Zukunft rückblickend über die Post-Millenniumjahre als der „zweiten Gründerzeit“ die Rede sein wird, so werden sie als die eigentlichen RepräsentantInnen der „Generation G.“ gelten: Sie haben den euphorischen Boom der 90er – und sein überhitztes Scheitern – in wacher Beobachtung verfolgt. Sie gehen ihren persönlichen Weg in die Selbstständigkeit ebenso pragmatisch wie motiviert. Sie nutzen Netzwerke und vertrauen auf sich selbst.

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Beruf aus Berufung Jura zu studieren ist nicht nur seit Generationen eine Familientradition, sondern auch sein persönliches Ziel. Nach Zulassung als Rechtsanwalt macht er sich aber nicht Einstiegsmöglichkeiten über die bekannte Sozietät des Vaters zunutze, sondern eröffnet in derselben Stadt seine eigene Kanzlei.

Nach dem zweiten Staatsexamen erhält er das Angebot, in der Leipziger Filiale der väterlichen Kanzlei anzufangen. Doch das reizt ihn nicht. „Wäre ich diesen Weg gegangen, wäre ich immer der Sohn geblieben.

Vieles von dem, was ich mir selbst erarbeiten und in meinem Leben erreichen möchte, wäre schon vorhanden. Auch meine Vorstellungen von einem selbstbestimmten Arbeiten lassen sich in einer Großkanzlei nicht unbedingt verwirklichen.“ Die Konsequenz ist für ihn klar: Robert Heinemann macht sich daran, ohne familiäre Unterstützung als Anwalt zu arbeiten. Die erste Büroadresse ist die seiner Wohnung. „Ich habe ganz bewusst klein angefangen: mit geringen Kosten und geringem Einkommen, aber auch mit geringem Risiko. Erst nach einigen Monaten und mit den ersten sicheren Mandanten habe ich mich

Robert Heinemann nimmt die Frage ganz entspannt: Fast jeder spräche ihn auf seinen Großvater, den früheren Bundesjustizminister und späteren Bundespräsidenten an. Wie sein Großvater und sein Vater ist auch er Rechtsanwalt. Doch entgegen der Tradition zieht es ihn nicht in die Politik – „eine juristische Karriere genügt mir, eine politische habe ich nicht im Sinn.“ So hat ihn auch nicht die Erwartung gegenüber dem Namen zu seiner Berufswahl veranlasst: „Eher schon ist es eine Berufung.“ Die abwechslungsreiche Tätigkeit, die damit verbundene Verantwortung hatten ihn schon früh fasziniert: „Mein Jura-Studium in Bochum und die Zeit als Rechtsreferendar in Düsseldorf waren erfüllend, trotz schwieriger Lebensumstände. Während dieser Zeit brauchte meine erkrankte Mutter ständige Unterstützung, und die habe ich ihr gerne gegeben.“

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branche:

p e r s o n : Robert Heinemann, Rechtsanwalt f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Steubenstraße 61, 45138 Essen i n t e r n e t : www.anwaltskanzlei-heinemann.de

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Freie Berufe (Rechtsanwalt)

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Anwaltskanzlei Heinemann

mitarbeiter:

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t ä t i g k e i t s f e l d : Anwalt für die Rechtsgebiete Familienrecht, Arbeitsrecht und Verkehrsrecht

gründung:

2000

nach einem Büro zur Miete umgeschaut.“ Bei der Suche nach dem Standort überlässt er nichts dem Zufall: „Ich wollte eine Situation, die mir den Aufbau eines Netzwerkes ermöglicht und die auch stark genug frequentiert ist, um beständig neue potenzielle Mandanten auf mein Büro aufmerksam zu machen.“ Die Strategie diskutiert er mit Freunden. Dabei erhält er neben Bestätigung für sein Konzept auch einen Tipp: Einer der Freunde weiß von einer passenden Fläche in einem Bürohaus mittlerer Größe und mit mittelständischen Unternehmen als Mietern. „Obwohl ich die Standortwahl ja nicht dem Zufall überlassen habe, erweist sie sich sprichwörtlich als Glücksgriff.

Vier der dort ansässigen Unternehmen arbeiten eng zusammen, und alle betreue ich seit meinem Einzug juristisch.“ Die juristischen Aufgaben gestalten sich vielfältiger als erwartet. „Durch die kurzen Wege innerhalb des Bürohauses haben wir uns häufiger ausgetauscht. Daraus ergab sich etwa, dass ich für eine der Firmen das komplette Mahnwesen übernommen habe.“ So kann Robert Heinemann innerhalb kürzester Zeit umfassende Erfahrung sammeln. Außergerichtliche Vergleichsverhandlungen, Gerichtsprozesse, Zwangsvollstreckungen werden schnell zur sicheren Routine. Erfahrung und Notwendigkeiten aus vielen

Fällen prägen seine Organisation der betrieblichen Abläufe und tragen zu einer schnellen Professionalisierung der Kanzlei bei. „Gute Strukturen sind dabei alles. Sie sorgen für Übersicht und effizientes Bewältigen jeder Aufgabe.“ Mit einer weiteren Mandantengruppe rechnet Robert Heinemann zunächst nicht: Umso mehr freut er sich, dass er auch bald von den Mitarbeitern seiner Mandanten konsultiert wird. „Mit einer Verkehrsrechts-Sache fing es an – und dann hat sich wohl schnell herumgesprochen, dass ich mich erfolgreich für meinen Mandanten eingesetzt habe.“ Seitdem habe er fast ständig den einen oder anderen Fall von Mitarbeitern in Bearbeitung – sei es das Verkehrsdelikt oder die Erbschaftsangelegenheit. „Viele Menschen haben Berührungsängste oder sogar Misstrauen gegenüber Anwälten. Da ich mich tagtäglich im Haus mit den dortigen Mitarbeitern unterhalte, habe ich den Eindruck, dass allein durch diese Gespräche so mancher ein echteres und positiveres Bild vom Anwaltsberuf gewonnen hat.“ Robert Heinemann ist froh über diese Möglichkeit, sich ganz informell mit verschiedenen Menschen austauschen zu können. „Aus den meisten Gesprächen kann ich immer wieder nützliche Erkenntnisse ziehen. Und

DIPL.-OEC. JUTTA EVERS · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · firm-consult.de, Essen Robert Heinemann hat sich für den schwierigen Weg entschieden! Dazu gehört Mut, Durchsetzungsvermögen und ein langer Atem. Denn einfach hat es ein Gründer auch in der Anwaltszunft heute nicht mehr. Aber die Freiheit zur Selbstbestimmung hat was und ist mit Geld nicht aufzuwiegen. Und jemand, der diese Entscheidung bewusst und gezielt trifft, wird dauerhaft erfolgreich und zufrieden sein. Das sind Charaktereigenschaften, die den Gründergeist ausmachen, den wir in Deutschland brauchen.

gerade in jungen Fachgebieten wie dem Internetrecht empfinde ich es als sehr wichtig, lebensnahe und echte Eindrücke zu gewinnen. Schließlich kann ich einer Gegenpartei oder einem Richter nur das eingängig schildern, was ich selbst verstanden und richtig in einen größeren Kontext eingeordnet habe.“ Diesen ständigen Wechsel zwischen der oft abstrakten Betreuung von Unternehmen und den sehr lebensnahen Fällen des Familien- oder Verkehrsrechtes möchte Robert Heinemann nicht mehr missen. „Anfänglich sah ich mich vor allem als Partner von Unternehmen, wollte mich daher auch stärker auf Spezialgebiete wie Internet- und EDV-Recht konzentrieren. Doch mittlerweile zeigt sich, dass die Ansprache von Unternehmen selbst unter Berufung auf solch recht seltene Spezialisierungen langwierig und oft auch zu aufwändig ist. Ein breitgefächertes Netz von Kontakten bringt mir hingegen immer wieder Mandate von Privatpersonen, insbesondere im Bereich Familienrecht. Eine solche Basis ist letztlich sicherer als die zu starke Konzentration auf ausschließlich eine Mandantenzielgruppe.“ An der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Privatperson sieht Robert Heinemann das Arbeitsrecht. Folgerichtig hat er sich für die Fortbildung zum Fachanwalt für Arbeitsrecht entschieden. „Diesen Fortbil-

dungskurs habe ich besonders gerne absolviert“, erinnert er sich, „weil künftig viele meiner Mandanten von meinem zusätzlichen Wissen profitieren können.“ Netzwerke, Kontakte zu vielen Menschen und persönliches Vertrauen seien für einen niedergelassenen Anwalt entscheidend. In Organisationen wie dem Bundesverband Junger Unternehmer schaut Robert Heinemann daher über den juristischen Tellerrand hinaus und knüpft neue Kontakte: „Für mich als Einzelkämpfer ist das sicher noch wichtiger als für Anwälte in großen Kanzleien. Man braucht einfach mehr ‚Empfehler‘, die einem neue Mandantenbeziehungen ermöglichen.“ Mittlerweile gehören auch alteingesessene Rechtsanwälte zu diesen Empfehlern. „Diese Anwälte arbeiten aus den unterschiedlichsten Beweggründen mit mir zusammen – etwa, weil ich durch meinen USA-Aufenthalt englischsprachige Fälle mitbetreuen kann oder weil ich in jungen Rechtsgebieten schon mehr Erfahrung sammeln konnte.“ Trotz der positiven Entwicklung hält Robert Heinemann die Anlaufphase seiner Praxis nicht für beendet. „Fünf Jahre sind realistisch. Kalkuliert man die Vorlaufkosten für Einrichtung und Technik, muss man eher mit bis zu zehn Jahren rechnen.“ Nun gelte es, auf der gefundenen Basis aufzubauen.

‫ﱮﱭ‬ Robert Heinemann empfiehlt: „Schaffen Sie sich bereits vor dem Start in die berufliche Selbstständigkeit ein Netz von Multiplikatoren und potenziellen Auftraggebern. Prüfen Sie schon vor der Aufbauphase das Verhältnis zwischen sicher zu erwartendem Umsatz und den notwendigsten fixen Kosten.“

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Rechnen mit Rädern Zwölf Jahre lang lockt die Selbstständigkeit. Mit dem Meisterbrief in der Tasche wird sie endlich greifbar – doch die Banken verweigern den Kredit. Mit eigenen Ersparnissen, Hilfe von Freunden und alternativen Ideen gelingt dennoch die Gründung. werk sei eine Existenzgründungs-Förderung gar kein Problem. Alle machten mir Mut.“ Er folgt den Empfehlungen der Handwerkskammer, informiert sich bei der Stadt, erhält Unterstützung von einem Unternehmensberater, entwickelt schließlich mit einem Steuerberater einen detaillierten Wirtschaftsplan. Mit dem druckfrischen Meisterbrief in der Tasche sucht er im Frühjahr 2001 das Gespräch mit seiner Hausbank. „Ich wusste, dass ich bei der Deutschen Ausgleichsbank ‚Startgeld‘ beantragen kann und hatte dafür alle Unterlagen zusammengestellt.“ Acht Wochen lang hört er nichts von seiner Bank. „Dann kam ein Anruf: Mein Berater wollte einen Ortstermin mit mir machen.“ Doch noch vor dem Termin sagt die Bank ab: „Das Kfz-Gewerbe sei eine Krisenbranche, hieß es.“ Dirk Aldorf versucht es noch bei drei weiteren Banken,

Die Selbstständigkeit lockt Dirk Aldorf schon kurz nach dem Realschulabschluss. Mit einem Freund gestaltet er in Sandstrahl-Technik Deko-Spiegel und überlegt, daraus ein eigenes Gewerbe aufzubauen.

Doch er entscheidet sich lieber für eine solide Basis: Er schließt eine Lehre als Kfz-Mechaniker ab und arbeitet danach in verschiedenen Händlerbetrieben in Essen. So entstehen aus der Arbeit in diversen Betrieben zwölf Jahre Berufserfahrung. „An die Selbstständigkeit habe ich eigentlich immer gedacht. Einzige Hürde war die Meisterprüfung. Aber immerhin hatte ich schon früh angefangen, zu sparen.“ 1999 ist es soweit: „Ich habe mir einen Ruck geben und mich für die Meisterschule angemeldet.“ Zeitgleich beginnt er, sich über Fördermöglichkeiten zu informieren. „Das klang richtig gut“, erinnert sich Dirk Aldorf: „Gerade im Hand-

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Auto-Technik Aldorf branche:

Handwerk (Kfz-Gewerbe)

mitarbeiter:

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p e r s o n : Dirk Aldorf, Kfz-Technikermeister f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Essener Straße 255, 46242 Bottrop i n t e r n e t : www.auto-technik-aldorf.de t ä t i g k e i t s f e l d : Meisterbetrieb mit Automobil- und Motorrad-Werkstatt

gründung:

2001

erhält aber immer die gleiche Absage. Doch so kurz vor dem Ziel will er nicht aufgeben. Er bittet die Handwerkskammer um Unterstützung. „Dort bekam ich Rückendeckung – und erfuhr, dass die Begründung ‚Krisenbranche‘ offenbar auch bei anderen Branchen herhalten muss.“ Sein angestrebtes Kreditvolumen von 27.000 Euro ist unerreichbar. „Ich habe mir dann überlegt, ob ich die Geräte wirklich brauche oder ob es in der Anfangszeit nicht auch anders geht. So habe ich Kollegen gefragt, ob ich Geräte in ihrem Betrieb leihweise nutzen darf.“ So findet er Übergangslösungen für geplante Anschaffungen, wie beispielsweise ein Brem-

wie geplant selbst anschaffen können, wäre die Zeitersparnis immens gewesen. Allein das hätte wahrscheinlich die Kreditkosten aufgewogen.“ Auch in Sachen Werbung muss Dirk Aldorf umdenken. Preiswert müssen die Lösungen sein. Er informiert sich bei seinem Cousin, der eine Werbeagentur hat. Und erfährt nebenbei, dass die Werbeagentur keine feste Werkstatt für die Wartung der Firmenfahrzeuge hat. So entsteht das Gegengeschäft „Gestaltung des Unternehmensauftritts gegen Inspektionen“. Das rechne sich auch für ihn, meint Dirk Aldorf: „Mit einem professionellen Auftritt fällt man schon positiv auf. Und wenn Profis helfen, spart das Zeit.“

Dirk Aldorf ist überzeugt: „Man sollte sich nur selbstständig machen, wenn man bereit ist, lange zu arbeiten und auf Urlaub zu verzichten.

Gut ist, wenn man dann da ist, wenn die eigenen Kunden Zeit haben – etwa am frühen Abend oder samstags.“ senprüfgerät oder einen Elektronik-Tester. „Anfang Dezember 2001 bin ich dann zur Stadt und habe mein Gewerbe angemeldet. Und mit meinen 10.000 Euro Eigenkapital habe ich die absolut notwendigen Anschaffungen getätigt.“ Die ersten Monate gestalten sich schwierig. Dirk Aldorf hat zwar, insbesondere durch Mundpropaganda im Bekanntenkreis, von Anfang an recht gut zu tun. Doch mangels vollständiger Ausstattung muss er seine Arbeit immer wieder unterbrechen, um sich bei anderen Firmen Geräte auszuleihen oder um ein Fahrzeug beim TÜV vorzustellen. „Hätte ich die Geräte

Dirk Aldorf ist mit dem Standort in einem Essener Gewerbegebiet zufrieden. Schon vor ihm war dort eine freie Werkstatt, und so mancher Kunde des früheren Pächters wird sein Kunde. „Man muss sich außerdem überlegen, wie man sich darstellen will. Und ich habe mich entschieden, zwar günstiger zu sein als eine Markenwerkstatt, aber nicht zu billig. Lieber biete ich guten Service, wie Abholen und Saubermachen. Und kleine Arbeiten mache ich auch mal kostenlos.“ Mit Beginn des Frühjahrs erscheinen weitere Kunden seines Vorgängers: Zahlreiche Motorradfahrer erkundigen sich, ob auch Dirk Aldorf ihnen weiterhelfen kann. „Damit hatte ich überhaupt nicht

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gerechnet“, gibt er zu. „Aber ich wusste direkt, dass jetzt ,entweder-oder‘ angesagt war.“ Dirk Aldorf entscheidet, hier Zeit und Energie zu investieren, schließlich fährt er selbst Motorrad: „Mir ist aufgefallen, dass es nur wenige gute Motorrad-Werkstätten gibt. Die meisten Fahrer basteln selbst an ihrer Maschine, und was dann noch zu tun ist, kann einfach nicht jeder.“ Also produziert er zusammen mit der Werbeagentur einen Flyer und fährt damit alle Motorrad-Treffs in der Region ab. „Das war gut, weil ich die Fahrer persönlich ansprechen konnte und die mich auch direkt mal gesehen haben.“ Die Aktion bringt schnell Erfolg: Die Biker kommen zu ihm, einige lassen

auf wichtige Teile warten. Das ist natürlich ärgerlich. Hier ist es nun möglich, größere Ersatzteilbestände zu lagern. Also könnte ich ein Ersatzteillager aufbauen und damit auch Leute beliefern, die selbst basteln möchten.“ Ärgerlich macht ihn, dass er immer wieder durch seine knappen Finanzen gebremst wird, auch trotz guter Auftragslage niemanden einstellen kann: „Ich habe es zwischenzeitlich noch einmal mit einem Kredit versucht, dem sogenannten Mikrodarlehen. Denn gerade im Motorradbereich sehe ich gute Chancen, brauche aber spezielle Technik und saisonal sicherlich auch Hilfe.“ Auch bei diesem Kredit habe ihm die Hausbank Hoffnung auf

ihre Maschine bei Dirk Aldorf überwintern. Die erste Bilanz Ende 2002 fällt recht gut aus – doch Dirk Aldorf ist unsicher, ob sein recht abgelegener Standort wirklich geeignet ist. „Zudem hatte ich von einer alten Feuerwache in Bottrop gehört, direkt an der A42 gelegen, mit viel mehr Platz und vor allem anderen Mietern, die für einen gewissen Besucherverkehr sorgen.

Und trotz besserer Ausstattung wären die Kosten gleich.“ Er entschließt sich für den Umzug, eröffnet Anfang März 2003 am neuen Standort. Das größere Platzangebot weckt neue Überlegungen: „Der Motorradbereich ist schon recht speziell. Zum Beispiel muss man während der Saison oft länger

schnelle Bewilligung gemacht, dann aber – nach einem Monat Wartezeit – doch abgelehnt. Anschaffungen finanziert Dirk Aldorf daher aus den laufenden Umsätzen: „Die Hälfte der zu Beginn eingeplanten Geräte habe ich mittlerweile gekauft.“ Er ist stolz, sich trotz mancher Hürden durchgebissen zu haben. Immerhin gebe es genügend Leute, die das Gleiche einfach in Schwarzarbeit erledigten. „Aber ganz ehrlich: Irgendwie wäre es der Gesellschaft gegenüber nicht fair. Und außerdem kann ich mit meinem Gewerbe unterstreichen, dass ich nicht auf schnelles Geld aus bin, sondern richtig gute Arbeit abliefere.“

AXEL TRIPPE-HELMER · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Unternehmensberater, Dortmund Eine von vielen Existenzgründungen, denen trotz umfangreicher Planungen eine Fremdfinanzierung durch eine Bank nicht gewährt wurde. Aber auch eine der eher wenigen, wo die notwendigen Qualitäten von UnternehmerInnen deutlich werden: ein gestecktes Ziel nicht aufzugeben. Durch Kundennähe und Marktorientierung, mit Engagement und Flexibilität, mittels Kreativität, Mut und ein wenig Eigenkapital kann – zwar mühevoll – eine solche „alternative“ Existenzgründung erfolgreich sein.

Konzept contra Kasse Die junge rumänische Zahnmedizinerin nutzt neu entstehende Verbindungen in den Westen und zieht nach Deutschland. Das dortige System der gesetzlichen Krankenkassen erscheint ihr wenig flexibel.

Sie sucht nach einer Lösung, die Ängsten und Wünschen der Patienten individueller gerecht wird. wir zusammenleben möchten“, lacht Diana Svoboda. „Durch die deutsche Partnerfirma hatte ich gute Aussichten, meine Arbeit hier weiterführen zu können. So schien es mir, als würde ich nur den Wohnort wechseln.“ Die Dentistin beginnt bei ihrem Ehemann mitzuarbeiten, der in Duisburg eine Praxis betreibt und ist verblüfft: „Ich habe die Wirklichkeit des niedergelassenen Arztes im deutschen Kassensystem kennen gelernt und war geschockt. In Rumänien konnten wir freier arbeiten und hatten deutlich mehr Möglichkeiten in der Therapie.“ Als Tochter Nina geboren wird, pausiert Diana Svoboda in der Patientenbehandlung und beschäftigt sich stattdessen mit Zukunftsperspektiven für die gemeinsame Praxis. „Als ich die Praxis erst einmal als Wirtschaftsunternehmen begriffen hatte, begann ich nach

Diana Svoboda wächst vielsprachig auf: Die Halbbulgarin besucht im rumänischen Temeschwar ein deutsches Gymnasium. Sie erhält einen der raren Studienplätze für Zahnmedizin und schließt ihr Studium mit 23 Jahren ab. „Ich hatte Glück und konnte direkt am Aufbau der neuen Abteilung für Werkstoffkunde mitarbeiten.“ Sie nutzt die neuen Möglichkeiten im zusammenwachsenden Europa und sucht die Zusammenarbeit mit amerikanischen und deutschen Unternehmen. „Uns war wichtig, das Niveau der Ostblockstaaten zügig an den Westen anzugleichen. Deshalb fand ich es großartig, dass ich für eine deutsche Firma Fortbildungen durchführen konnte.“ Dies nimmt in ihrem Berufsalltag bald den zentralen Raum ein. „Schließlich lernte ich bei einem Seminar in Köln meinen jetzigen Ehemann kennen. Wir haben sehr schnell gewusst, dass

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diPura GmbH & Co. KG branche:

Freie Berufe (Zahnmedizin)

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p e r s o n : Diana Svoboda, Dr. med. dent. f u n k t i o n : Geschäftsführende Gesellschafterin a d r e s s e : Rellinghauser Straße 16, 45127 Essen i n t e r n e t : www.dipura.de tätigkeitsfeld:

Privatklinik mit den Schwerpunkten Ästhetische Zahnmedizin und Spezialisierung auf Angstpatienten

gründung:

2002

gangbaren Wegen in einem engen System zu suchen.“ Gemeinsam mit ihrem Mann überdenkt sie Spezialisierungsmöglichkeiten. „Zuerst waren wir gemeinsam auf Fortbildungen, dann haben wir unsere jeweiligen Schwerpunkte getrennt verfolgt. Das hat uns ermöglicht, Patienten gemeinsam zu betreuen, statt getrennt unsere ‚eigenen‘ Patienten zu behandeln.“ Doch je mehr Diana Svoboda an Wissen hinzugewinnt, desto unzufriedener wird sie: „Die Kassenzwänge sind völlig konträr zu den Möglichkeiten der Technik und den Therapienotwendigkeiten.“ Weil sie auch im Freundeskreis offen über ihre Überlegungen spricht, erhält sie Rückmeldungen

„Zuerst mussten wir den Vermieter überzeugen. Es dauerte ein Dreivierteljahr, bis wir den ersten Vertragsentwurf erhielten.“ Die Wartezeit nutzt sie, um einen Geschäftsplan zu entwickeln und die Rahmenbedingungen zu klären. „Wir sind damit zu unserer Hausbank gegangen, mussten etliche Gespräche führen. Heute scheint mir, dass damit auch unsere Beharrlichkeit und unser Glaube an die Idee geprüft wurde. Denn die Personen sind bei einem solchen Projekt sicher ebenso wichtig wie die Zahlen.“ Als die Finanzierung der Bank steht, beginnt Diana Svoboda mit den Architektengesprächen. „Mir gefiel eine Düsseldorfer Klinik, deshalb wollte ich das

und Anregungen. So entstehen bereits im Rahmen der Kassenpraxis neue Angebote, die die Praxis von anderen Mitbewerbern abheben: „Irgendwann sagte ein Freund: ‚Ich kenne ein tolles Gebäude in Essen. Da könntest du deine Vorstellungen richtig verwirklichen.‘“ Tatsächlich scheint das Haus ideal zu sein: Es wirkt großzügig, liegt zentral und besticht durch interessante Architekturdetails. „Wir waren begeistert und haben diese Entdekkung auch als Wink genommen. Mit dem Bild der künftigen Klinik vor Augen gingen wir daran, die Idee zu verwirklichen.“ Doch bis zur Eröffnung im Oktober 2002 sind viele Hürden zu nehmen.

gleiche Team. Und ich fand hilfreich, dass der Architekt Anforderungen an Kliniken kennt und vor allem auch die Abstimmung mit den Behörden vornimmt.“ Diese Komplettbetreuung sei nicht billig gewesen, hätte aber letzten Endes Geld gespart. Im April 2002 beginnt der Umbau – nach gut einem Jahr Planung mit Vermieter, Bank und Architekten. Die folgenden Monate nutzt Diana Svoboda, um mit einer Werbeagentur das Erscheinungsbild der Klinik zu entwickeln: „Den Kunstnamen diPura haben wir gemeinsam gefunden. Er passt zu unserem klaren, schlichten Stil und war zum Glück noch nicht vergeben.“

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DR. SIGRID OLBERTZ · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Dr. Olbertz Unternehmensberatung GmbH Der Gesundheitsmarkt hat viele Nischen – sie müssen nur erkannt werden. Innovationsfreudige, fachkompetente Zahnärzte gehen auch einmal einen etwas anderen Weg der Existenzgründung und verwirklichen anspruchsvolle Praxiskonzepte. Doch sie sollten auf professionelle Unterstützung bei der Umsetzung nicht verzichten. Denn nur mit einem strukturierten, möglichst mit realistischen Zahlen belegten Existenzgründungskonzept, ist die Hürde „Bankgespräch“ erfolgreich zu überwinden.

Diana Svoboda geht es um einen – wie sie es nennt – „warmen Perfektionismus“: „Dafür brauchten wir ein Ambiente, das entspannt und schön wirkt. Ich hatte dabei vor allem die Angstpatienten im Blick, denen ich mich speziell widmen wollte.“ Der Empfang ähnelt einer Hotelrezeption, der Wartebereich einer Lounge. Ein Gästezimmer ermöglicht Patienten den ungestörten Rückzug, und im Untergeschoss hilft ein spezielles Entspannungsbad Patienten, vor der Behandlung Ängste abzubauen.

Diana Svoboda will damit beim Hauptwiderspruch ihres Berufes ansetzen: „Für viel Geld eine schmerzhafte Behandlung zu erhalten ist doch wider-

durch Ruhe und Zuhören offenere Antworten und damit viel bessere Informationen erhalten.“ Etwa die Hälfte aller Patienten hat Angst vor der Behandlung, die andere Hälfte kommt vorrangig aus ästhetischen Gründen. „Beide Situationen erfordern einen sehr individuellen Umgang. Das ist im System der gesetzlichen Kassen nicht machbar.“ Die Klinik beantragte daher keine Kassenzulassung. „Aber die Resonanz zeigt uns, dass wir die richtige Entscheidung gefällt haben.“ Auf viel Interesse stößt das Klinikkonzept auch bei den Medien. „Ich hatte zuerst überhaupt keine Erfahrung in Marketing und Öffentlichkeitsar-

Diana Svoboda empfiehlt eine sorgfältige Partner-

wahl: „Mit den richtigen Partnern ist im Vorfeld präzisere Planung möglich, aber auch flexibles Reagieren im laufenden Betrieb. Diese Sorgfalt ist bei Geschäftspartnern ebenso wichtig wie bei der Mitarbeiterwahl.“ sinnig. Deshalb beginnen wir jede Betreuung mit einem oder mehreren ausführlichen Beratungsgesprächen. So gewinnt der Patient die Freiheit, selbstbestimmt über das Endergebnis zu entscheiden.“ Psychologisches Wissen hilft ihr bei der Betreuung – „denn letztlich scheint mir entscheidend, dass wir das naturgemäß sehr intime Verhältnis zwischen Patient und Zahnarzt respektieren und schrittweise Vertrauen aufbauen.“ Um das zu trainieren, „spielen“ Ärztin und ihre Mitarbeiter abwechselnd Patient. „Indem wir unsere Behandlungsabläufe gegenseitig testen, werden wir viel sensibler für eventuell Störendes. Und wir merken selbst, dass wir

beit. Neuerdings wird von mir erwartet, dass ich mich dabei auch selbst darstelle – aber das wird für mich wohl immer ungewohnt bleiben.“ Angesichts dieses Rundum-Einsatzes ist Diana Svoboda froh, dass ihre Tochter nun bald eingeschult wird. „Sie hatte zuletzt wirklich kein einfaches Leben mit mir“, gibt sie zu. „Zum Glück hat sie in unserer fantastischen Haushälterin eine zweite Mutter. Ich bin mir bewusst, dass ich für diese Möglichkeit sehr dankbar sein kann. Denn die staatliche Unterstützung für arbeitende Mütter ist hier in Deutschland viel zu gering und hätte mir keinen Start in die Selbstständigkeit ermöglicht.“

037

Fingerspitzen-gefühl Nach der Meisterprüfung ist sie stolz, als der Ausbilder ihr eine Partnerschaft vorschlägt. Gemeinsam gründen sie einen Friseursalon. Doch mit der Zeit stellt sie fest, dass der Vertrag sie benachteiligt. Sie wehrt sich und kann schließlich den Betrieb allein und unter ihrem Namen weiterführen.

Carmen Gonzalez ist glücklich, als sie nach der mittleren Reife eine Lehrstelle bei einem von Essens Top-Friseuren erhält. Und so ist es für sie selbstverständlich, nach der Gesellenprüfung dort auch den Meistertitel anzustreben. „Dort zu arbeiten, ist mir immer als etwas Besonderes erschienen. Deshalb bin ich auch nach der Meisterschule wieder in den Betrieb zurückgekehrt.“ Nach nur einem Jahr als Meisterin macht der Chef ihr einen Vorschlag: „Er wollte mit mir einen gemeinsamen Salon eröffnen und uns zu gleichberechtigten Partnern machen. Von einer solchen Chance hatte ich nicht einmal geträumt.“ Der Vorschlag scheint fair: Beide Partner sollen je 50.000 DM in eine GbR einbringen, um die Renovierung und Startwerbung für das Geschäft zu finanzieren. Firmieren soll der Betrieb unter dem Namen des Seniorpartners – „das fand ich nur verständlich und richtig, schließlich hatte mein

Chef einen sehr guten Ruf.“ Ein Ladenlokal ist schnell gefunden. Die Einrichtung soll – wie bei vielen Friseursalons – von einem Hersteller für Haarkosmetik kommen. „Ich war froh, dass mein Chef diese Dinge in die Hand nahm.

Schließlich hatte er die Erfahrung, während ich mich ohnehin um vieles für mich Neues kümmern musste.“ Erst später erfährt Carmen Gonzalez, dass ihre Anfangseinlage gar nicht für die eigentliche Betriebsgründung benötigt wurde. „Wella bietet Friseuren an, dass sie ihre Ladeneinrichtung über den künftigen Verkauf von Haarkosmetik finanzieren. Das ist sicherlich eine gute Regelung, weil dadurch weniger Mittel gebunden werden.“ Die Einlage der Einsteigerin wird dennoch gebraucht: Die Ausstattung des Salons mit zeitgemäßer Elektrik- und Wasserinstallation im Haus erweist sich als teuer. „Wenn mein Mann nicht die Bauleitung übernommen und vieles selbst

038

3 0 0 p e r s o n : Carmen Gonzalez Garcia, Friseurmeisterin Handwerk (Friseurgewerbe) f u n k t i o n : Inhaberin branche:

adresse:

FlorastraĂ&#x;e 4, 45131 Essen i n t e r n e t : www.gonzalez-hair.de

mitarbeiter:

5

tätigkeitsfeld:

Friseur- und Hairstylingsalon

grĂźndung:

1997

umfirmierung:

2003

2

Gonzalez Hairstyling

gemacht hätte, wären wir mit unserem Startkapital nicht so gut zurechtgekommen.“ Für ihren Chef ist dieser persönliche Einsatz vorteilhaft: Seine Ehefrau hat die Immobilie erworben. „Ich wusste, dass die Familie Eigentum besitzt und habe das nicht weiter hinterfragt. Aber geschickt war das natürlich schon: Erst wird die Renovierung des Objekts vom Mieter übernommen, und später zahlt er auch noch hohe Mieten.“ Doch was Carmen Gonzalez heute in der Rückschau kritisch beleuchtet, erscheint ihr beim Start 1997 noch nicht bedenkenswert. „Ich habe einfach die Chance ergriffen. Und tatsächlich lief es gut an: Wir hatten sowohl Kunden, die aufgrund des Namens kamen, als auch viele Kundinnen aus der näheren Umgebung, die zweimal pro Woche frisiert wurden.“ Bis 1999 verzichtet Carmen Gonzalez auf Urlaub. Sie führt das Geschäft quasi alleine, stellt Auszubildende ein und erweitert das Team auf vier Mitarbeiter. „Dann hat mir mein Vater geraten, dass ich mir den nicht gemachten Urlaub zumindest auszahlen sollte. Mit meinem Chef hatte ich nur eine feste monatliche Zahlung für mich vereinbart. Mein Vater meinte nun, dass entweder eine Anhebung oder eben eine Urlaubs-Sonderzahlung für meinen Einsatz gerechtfertigt seien.“ Sie sucht das Gespräch – ohne Erfolg. „Mein Kompagnon hat nicht Nein gesagt. Aber es passierte auch nichts.“ Carmen Gonzalez erkennt allmählich, wie es mit dieser Partnerschaft bestellt ist. „Ich merkte, wie wenig Argumente ich letztlich in der Hand hatte. Deshalb habe ich mir während seines Urlaubs das Kassenbuch genommen und mich von einer anderen Steuerberaterin beraten lassen.“ Die Steuerberaterin zeigt ihr auf, welche Informationen notwendig wären. Zudem erläutert sie ihrer Mandantin, wo die Knackpunkte der Partnerschaft liegen. „Mir wurde dadurch sehr schnell bewusst, wie er durch unsere Eigenleistung den Wert seiner Immobilie gesteigert hatte und zudem jeden Monat noch eine im Verhältnis überhöhte Miete erhielt. Aber noch mehr ärgerte mich meine Unwissenheit: So wurde mir erst durch das Gespräch klar, dass ich etwa meine Fahrzeugkosten auch über die Firma hätte abrechnen können.“ Sie sucht noch einmal das Gespräch mit dem Geschäftspartner. Doch der blockt wieder ab, verweist sie an seine eigene Steuerberaterin. „Er wollte mich einfach nicht wie einen Partner behandeln, sondern sah in mir immer

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noch die kleine Auszubildende.“ Carmen Gonzalez versucht, zumindest einige Aspekte zu ändern. „Auch wenn wir nicht einig wurden – ich habe zumindest erreicht, dass meine Steuerberaterin die Buchführung seines Steuerberater-Büros prüft. So hatte ich immerhin fachlichen Rat und persönli-

Carmen Gonzalez betont die Bedeu-

tung einer wirklich gleichwertigen Partnerschaft. „Die Balance von Einsatz und Ansprüchen im Innenverhältnis muss man konsequent pflegen und abgleichen – zur eigenen Sicherheit am besten mit professioneller Unterstützung.“

che Unterstützung.“ Sie hält es für angemessen, die Gebühren dieser Steuerberatung über die GbR laufen zu lassen. Doch ihr Geschäftspartner sieht das anders – und tätigt eine Privatentnahme in gleicher Höhe.

Die Zusammenarbeit wird schwieriger. Carmen Gonzalez sucht immer wieder das Gespräch, erreicht aber keine Verbesserung. „Zuerst habe ich nur gelitten, weil mir das schlechte Klima und die fehlende Anerkennung weh taten. Irgendwann ist das in Ärger umgeschlagen und ich habe mir gesagt, lieber keine Partnerschaft als diese.“ Ihre Mitarbeiter stehen hinter ihr, als sie immer konsequenter wird, immer wieder die Auflösung der GbR vorschlägt. „Nach zwei Jahren machte mir mein Geschäftspartner endlich einen Vorschlag: Er wollte mich auszahlen. Aber erstens war der Betrag zu

gering, und zweitens wollte ich bleiben.“ Sie bleibt hart, kämpft weiter. „Anfang 2003 kam endlich ein sinnvoller Vorschlag: Er kündigte unsere GbR zum 31. März des Jahres.“ Camen Gonzalez freut sich zwar über das Ende einer schwierigen Zeit, doch sie sieht auch die anstehenden Probleme: „Weil ich mich damals nicht um die Anschaffung unserer Einrichtung gekümmert hatte, fehlten mir Beweise. Und er behauptete einfach, dass ihm die Einrichtung zustünde. Auch der Mietvertrag war ein Problem: Er läuft noch bis 2007 – mit einer fest vereinbarten, aber zu hohen Miete.“ Carmen Gonzalez weiß trotz allem, dass sie in ihrem Salon weitermachen will. „Mein Team, viele Kunden standen hinter mir. Und ich merkte, dass ich allein durch das Ende dieses Kleinkriegs wieder neue Energie hatte.“ Sie macht direkt einen Termin beim Hersteller und lässt sich beraten, entscheidet sich ebenfalls für eine Wella-Einrichtung mit Tilgung durch den Produktverkauf. „Diese Beratung hat mich sicherer gemacht. Vor allem gab mir Auftrieb, dass man mich unterstützte und mir die Weiterführung des Geschäfts zutraute.“ Auch zu ihrer künftigen Werbung lässt sie sich beraten. „Aus Kostengründen habe ich von einer Werbeagentur das Konzept entwickeln lassen, die Umsetzung aber an eine freie Grafikdesignerin vergeben.“ Alles muss schnell geschehen, denn schon am 1. April will Carmen Gonzalez ihr Geschäft wieder öffnen – dann endlich unter eigenem Namen. „Jeder sollte wissen, dass ich das Geschäft weiterführe – und dann gefällt mir mein Name auch besser als ein Kunstbegriff.“ Für sie als Spanierin ist die Namensfrage ohnehin einfacher: „Wir führen unseren Mädchennamen weiter und hängen nur den Namen unseres Ehemannes an. Und genau das habe ich dann im Mai 2003 bei unserer lange geplanten Hochzeit getan.“ So hat sich nach schwierigen Zeiten vieles zum Guten gewendet. „Im Betrieb habe ich viele der bisherigen Standards über Bord geworfen. Bei mir werden Termine großzügiger gefasst, damit mehr Zeit für den Kunden, aber auch den Mitarbeiter selbst bleibt. Und die alte Kleiderordnung habe ich auch gekippt. Ein gutes Betriebsklima ist mir nach dieser harten Zeit wichtiger als hohe Erträge.“ Dennoch weiß sie, dass sie auch ohne dichten Terminkalender künftig wirtschaftlicher arbeiten wird. „Schließlich muss ich keine GbR mehr mitfinanzieren, die keine echte Partnerschaft war.“

MARLIES ELSNER-BRENDT · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · www.mebpr.de, Baesweiler Hier ist die „gute Freunde- / Vertrauensfalle“ zugeschnappt. Eine Existenzgründung ist eine existenzielle Entscheidung, die im Vorfeld gründliche Recherche und unabhängige Beratung durch Experten erfordert. Im Falle einer Partnerschaft muss zusätzlich zur vertraglichen Festlegung der Aufgaben, Verantwortungen, Risiken, Entlohnungen auch die menschliche Ebene einbezogen werden, damit das Prinzip Win-Win langfristig die Balance und damit den Erfolg sicherstellt.

Zwischen Studium und Systemhaus Als Schüler bringt er sich das Programmieren bei und meldet mit 16 Jahren sein erstes Gewerbe an. Als Student stellt er die ersten Mitarbeiter ein und gründet eine GmbH. Nach großen Beratungsaufträgen gilt es, die richtige Balance für die Zukunft seines Unternehmen zu finden.

Eltern unterschreiben, da der Jung-Unternehmer erst 16 ist.

Hauptsächlich „Spaß hat mir das gemacht, geplant war da wenig.“ So beschäftigt sich Markus Grabosch mit verschiedenen EDV-Disziplinen, erlernt vieles im Tun und arbeitet bereits bis zum Abitur für 25 verschiedene Kunden – Unternehmen von zwei bis zu 50 Mitarbeitern.

Seinen ersten Mitarbeiter lernt er an der Universität Bochum kennen, wo er zwei Semester Elektrotechnik studiert.

Dem Mitarbeiter ist er bis heute treu geblieben, dem Studium nicht: „Eigene Firma und Präsenzstudium vertrugen sich nicht. Heute studiere ich an der Fernuni Hagen Informatik mit Nebenfach BWL.“ Auf sein Diplom bereitet er sich zumeist abends vor. „Derzeit plane ich für mein Studium zwölf Stunden pro Woche. Leider nutzt mir der Informatik-Part nur als Hintergrundwissen, während ich den BWL-Stoff oft im betrieblichen Alltag nutzen kann.“

„Mein schönstes Erfolgserlebnis hatte ich kurz nach dem Abitur, als ich mit meiner Firma vom Kinderzimmer ins erste eigene Büro nach Essen umzog.“ Da bestand das Unternehmen von Markus Grabosch bereits vier Jahre. „Ich hatte mit zwölf meinen ersten Computer bekommen und mir das Programmieren beigebracht. Ein Ingenieurbüro war mein erster Kunde.“ Die Gewerbeanmeldung müssen 1994 noch die

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Grabosch Systemtechnik GmbH & Co. KG branche:

Dienstleistungen (EDV-Systemhaus) mitarbeiter:

4

p e r s o n : Markus Grabosch f u n k t i o n : Geschäftsführer a d r e s s e : Universitätsstraße 142, 44799 Bochum i n t e r n e t : www.grabosch.de t ä t i g k e i t s f e l d : Systemhaus für Hardwarelösungen und Sicherheitstechnik

g r ü n d u n g : 1994 gmbh-gründung:

2002

Die Einstellung des ersten Mitarbeiters geht einher mit der Suche nach Nischen im Markt: „Ganz ehrlich? Es ist interessanter und macht einfach mehr Spaß.“ In der Herausforderung sieht er zugleich eine unternehmerische Chance: „Ich wollte mehr als die Masse der EDV-Systemhäuser bieten. Dazu galt es vornehmlich, Wissen aufzubauen: zu Produkten und Dienstleistungen, aber auch zum Markt.“ Gerade Letzteres habe er lange vernachlässigt. Dass es ihm nicht geschadet habe, sei letztlich Glück gewesen. „Ich bin mit offenen Augen durch die Welt gegangen, habe mein Wissen aber nicht strukturiert.“ Voller Interesse für Innovationen lotet er ständig neue Möglichkeiten aus,

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Kontakten aus dieser Zeit profitiere ich heute noch.“ 2001 erhält Grabosch Systemtechnik einen Großauftrag – eine einmalige Chance, die der Unternehmer gerne ergreift. „Wir haben für ein großes Rechenzentrum die organisatorischen und personellen Strukturen geschaffen, damit das Zentrum im sogenannten 24 x 7 Service betreut ist – also rund um die Uhr, an jedem Tag des Jahres.“ Dieser

Markus Grabosch empfiehlt Gründern: „Die Bildung von Netzwerken

halte ich für absolut notwendig. Sie bringen Informationen sowie Kontakte und helfen oftmals, Fehler zu vermeiden. Vor allem sollte man eines bedenken: Nicht jeder Mitbewerber ist ein Konkurrent.“

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„zugegebenermaßen weniger unter vertrieblichen als technischen Gesichtspunkten.“ Dementsprechend nutzt er bei Kundengesprächen vorrangig die Erfahrungen aus bisherigen Projekten. „Das ist auch logisch: Ich bin kein Verkäufertyp, sondern versuche immer erst einmal, die Bedarfssituation festzustellen und daraus Vorschläge zu entwickeln. Und ich bin sicher, dass die Kunden auf diese Weise zu mir Vertrauen aufbauen können.

Das halte ich ohnehin für eine bessere Basis als geschicktes Verkaufen.“ Wie wichtig fundiertes Wissen ist, erfährt er auch in einer anderen Situation: „Ich wollte mit einem Partner eine Beratungstätigkeit aufbauen. Doch obwohl die Zusammenarbeit gut klappte, zeigte sich, dass die Geschäftsidee nicht ausgereift war.“ Eine Menge Geld habe ihn der Versuch 1999 und 2000 gekostet. „Trotzdem bin ich froh über die Erfahrungen – und von den

„Beratungsauftrag mit Betriebsverantwortung“ ist eine Riesenherausforderung für Markus Grabosch, denn für die Betreuung soll er ständig zehn Mitarbeiter bereithalten. „Unser Auftraggeber konnte auf diese Weise sehr schnell umfassende Mehrwertdienste anbieten. Uns hat diese Aufgabe spannende Erfahrungen gebracht – denn nur über eine derartige Aufgabe lässt sich ein solch starker Mitarbeiteranstieg überhaupt finanzieren.“ Während der zweijährigen Laufzeit qualifiziert Grabosch Systemtechnik die Mitarbei-

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ter des Auftraggebers, bis das Rechenzentrum auch ohne die externe Unterstützung arbeiten kann. „Das Projektende wurde zu einer Zeit der Neuorientierung. Schließlich hatten wir uns als Dienstleister für weitere große Projekte qualifiziert. Dennoch schien mir ratsam, insbesondere kleinere Aufgaben anzustreben.“ Sie seien besser handhabbar, weil weniger Ressourcen in einem einzigen Projekt gebunden werden. „Das Ende eines großen Projektes stellt immer ein Risiko dar. So waren wir dankbar, dass ein Großteil der neuen Mitarbeiter zu unserem Auftraggeber wechselte und wir dadurch schnell zur gewünschten Betriebsgröße zurückkehren konnten.“ Der Großauftrag bringt dem Unternehmer weitere Notwendigkeiten: „Bislang hatte ich das gesamte Wachstum aus Eigenkapital finanziert, was bei diesem Entwicklungssprung jedoch viel Überlegung erforderte.“ Doch die Haftung aus dem Privatvermögen ist zu riskant, die GmbH-Gründung überfällig: „Bis zur Eintragung als GmbH & Co. KG haben wir deutlich mehr Zeit gebraucht als geplant. Statt Ende 2001 war es erst Mitte 2002 soweit.“ Markus Grabosch orientiert sich auch als Chef neu: „Wir brauchen gute Informationen, aber auch eine bessere Präsenz.“ Daher wird er Mitglied in verschiedenen Organisationen, nimmt sich abends häufig Zeit für offizielle Veranstaltungen. Eine Rolle, „die ich besser ausfüllen kann als jeder Mitarbeiter. Denn gerade dort anwesende Firmeninhaber wollen nur mit mir als Chef sprechen.“ Die Erfahrung zeige ihm, dass 2,5 Tage pro Woche für nichtproduktive Tätigkeiten notwendig sind: „Neben dem Vertrieb sind das die allgemeine Verwaltung sowie Planungsaufgaben.“ In seiner produktiven Zeit testet er neue Produkte, „schraubt“ auch mal an Rechnern und pflegt den betriebsinternen Wissensaustausch. „Wir haben früh eingeführt, dass sich ein Mitarbeiter in ein Thema einarbeitet und für alle ein Referat hält. Das ist für Projekte oft kriegsentscheidend – aber es fördert die Motivation.“ Ein Eintrag in die firmeneigene Wissensdatenbank garantiert später den Zugriff auf diese Referate, aber auch auf gemachte Erfahrungen. Gerade diese systematische Wissensweitergabe sei extrem wichtig für den Zusammenhalt. Zugleich seien gut zugängliche Informationen die Grundlage, um Mitarbeitern echte Verantwortung zu übertragen. Markus Grabosch ist überzeugt: „Dass jeder in der Firma ein Stück Verantwortung trägt, ist maßgeblich für das Gelingen des Ganzen.”

RALF SCHOEN · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Schoen + Company GmbH Wer in der Technologiebranche erfolgreich sein will, muss den Kundenbedürfnissen mehr Aufmerksamkeit schenken als der technologischen Entwicklung. Das Ziel einer unternehmerischen Tätigkeit ist nicht der Nobel-Preis, sondern der zufriedene Kunde, der einen klar erkennbaren Nutzen aus dem Leistungsangebot zieht. Das Unternehmen Grabosch Systemtechnik hat diese Herausforderung bewältigt, indem es die Erfahrung aus früheren Kundenprojekten systematisch nutzt.

Konzentration auf die Kernkompetenz Ein Bankkaufmann macht sich mit einem Partner in der IT-Branche selbstständig, hat nach drei Jahren fast 30 Mitarbeiter, muss dann Insolvenz anmelden. Mit diesen Erfahrungen meldet er ein neues Gewerbe an – als Vertriebsdienstleister.

Ist Arnulf Schüffler ein typischer Jungunternehmer? Nach dem Abitur an der Waldorfschule, Bundeswehr und Banklehre beginnt 1998 ein Studium der Wirtschaftswissenschaften und macht sich parallel mit einem Schulkameraden selbstständig. „Wir betreuten kleine und mittelständische Unternehmen im IT-Bereich.“ Immerhin 150 PC-Arbeitsplätze besitzt das größte Unternehmen, das die beiden mit ihrer Firma „icks GmbH“ betreuen. „Die GmbH-Gründung war für uns selbstverständlich. Die Idee war, bei einem etwaigen Scheitern nicht überschuldet zu sein.“ Eine Überlegung, die sich durch die persönliche Haftung gegenüber den Banken relativiert. Zudem unterstützen beide Familien die unternehmerische Tätigkeit ihrer Söhne finanziell, zumal diese Kostenbewusstsein beweisen: Als Büro kaufen sie einen alten Baucontainer, bekommen den zweiten dazugeschenkt. Nach einem Drei-

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vierteljahr expandieren sie in den dritten Container. „In unser erstes richtiges Büro sind wir erst nach zwei Jahren eingezogen.“ Zu diesem Zeitpunkt hat sich „icks“ bestens entwickelt: „Mein Geschäftspartner konzentrierte sich auf den technischen Part, ich habe mich ganz dem Vertrieb gewidmet und viele Chancen aufgegriffen.“ So hat das Unternehmen Mitarbeiter, die fest in Projekten bei Kunden arbeiten. Andere kümmern sich um die IT-Betreuung, aber auch um Tätigkeiten im Telekommunikationsbereich.

Im Sommer und Frühherbst 2001 präsentiert sich „icks“ auf zwei Fachmessen – mit Erfolg und mehreren neuen Kunden. „Doch dann kam der 11. September 2001. Dadurch hat sich die Gesamtsituation rapide verändert: Drei Schlüsselkunden meldeten Insolvenz an. Da wir aus Kostengründen auf Forderungsausfallversicherungen verzichtet hat-

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Handelskontor Schüffler GmbH branche:

Dienstleistungen (Vertrieb)

mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Arnulf Schüffler f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Huyssenallee 70 – 72, 45128 Essen i n t e r n e t : www.schueffler.info t ä t i g k e i t s f e l d : Vertriebsdienstleister mit den Leistungsbereichen Vertrieb, Handel und Events

gründung:

2001

ten, mussten wir die Forderungen komplett abschreiben. Zugleich blieb das Folgegeschäft fast völlig aus.“ Diese Situation ist durch beide Geschäftsführer nicht zum Guten zu drehen. „Wir mussten bald erkennen, dass uns einige wenige singuläre Ereignisse ausmanövriert hatten. Wir waren zahlungsunfähig.“ Die Insolvenz bedeutet allein für Arnulf Schüffler das Einstehen für Kreditsicherheiten von 200.000 Euro: „Teures Lehrgeld – die finanzielle Entlastung fiel geringer aus, als wir bei der GmbH-Gründung angenommen hatten.“ In der Rückschau sind ihm seine Fehler klar: „Unternehmer zu sein, klingt

In der Spitzenphase der IT-Wirtschaft stellt icks Mitarbeiter noch präventiv ein. „Wir sind dadurch zu schnell gewachsen, durch den hohen Personalstand waren die Mitarbeiter nicht immer wirtschaftlich eingesetzt.

Heute würde ich versuchen, die vorhandenen Mitarbeiter besser einzusetzen.“ Doch gerade für seine bisherigen Mitarbeiter fühlt er sich in der Insolvenz verantwortlich. „Mir war wichtig, für jeden einen neuen Platz zu finden.“ So können zwei Umschüler gemeinsam mit Arnulf Schüfflers Ex-Partner zu einem befreundeten IT-Dienstleister wechseln.

aktiv und initiativ. Das habe ich insofern überfrachtet, indem ich viel probiert und viele Chancen genutzt habe. Dabei wurden aber zu selten die Erträge exakt kalkuliert und vor allen Dingen einzelne Risiken zu wenig im Gesamtrisiko betrachtet.“ Ein weiteres Problem offenbart sich für ihn in der Aufgabenteilung mit je einem technisch orientierten und einem vertrieblichen Geschäftsführer: „Mit den IT-Fragen kannte ich mich im Kern zu wenig aus. Man muss aber gerade in kleinen Organisationen als Chef auch mal einspringen können – und deshalb will ich künftig nur noch Felder bearbeiten, die ich komplett bis in die Details durchschaue.“

Nicht alle Verpflichtungen lassen sich über diese individuellen Konzepte lösen. „Ich hatte mich ehrenamtlich engagiert und wollte die anderen Aktiven ungern im Regen stehen lassen.“ Sein Engagement im Vorstand der Essener Wirtschaftsjunioren und im Bundesverband junger Unternehmer, wo er Vorsitzender des Regionalkreis Ruhr ist, koppelt sich eng an die unternehmerische Tätigkeit. Als junger Unternehmer politisch gefragt ist er ebenfalls als stellvertretender Vorsitzender des CDU-Ortsverbandes und Mitglied der Bezirksvertretung. „Während sich mein Geschäftspartner für eine angestellte Tätigkeit ent-

MICHAEL LÜCK · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Ganz und Gar, Köln Ein zentraler Punkt in der Selbständigkeit ist die Konzentration auf die eigene Kernkompetenz – je intensiver sich der Unternehmer mit den eigenen Stärken auseinandersetzt, desto klarer wird der Beratungs-„Fremdbedarf“: an erster Stelle oft Marketing & Kommunikation, dann Liquidität, Kalkulation, Risiko-Management, Motivation, etc. Dieser Beratungsbedarf gehört vom ersten Tag an in den Businessplan, nicht erst in der Krise...

schied, merkte ich in dieser Übergangsphase, wie viel mir das selbstständige Arbeiten bedeutet. Allerdings war dabei auch klar, dass die neue Tätigkeit stärker auf meine Stärken und meine Person gerichtet sein sollte.“ So sind es vor allem Arnulf Schüfflers Erfahrungen im Vertrieb und sein Prinzip, jeden Prozess zu kennen und überall einspringen zu können, die in einer neuen Geschäftsidee münden. „Es lag nahe, das Thema Vertrieb hierbei in den Mittelpunkt zu stellen. Zum einen hatte ich hier viele Erfahrungen gesammelt. Außerdem zeigten Gespräche mit zahlreichen Unternehmen, dass dieser Aspekt oft vernachlässigt wurde.“

Diese Impulse sind mit ausschlaggebend für die neue geschäftliche Ausrichtung. „Ich arbeite als Vertriebsdienstleister – nicht mit dem alleinigen Fokus Marketing, sondern mit einer ertragsorientierten Beratung und anschließender Umsetzung im Vertrieb. Dabei gibt es für mich keine Durchführung ohne Beratung.“ Für diese Leistung findet er Kunden in verschiedenen Branchen, besonders aber im IT-Bereich, bei dem er seine bisherige Erfahrung einbringen kann: „Wir haben beispielsweise Call-Center-Aufgaben für kleinere Firmen übernommen, haben eine Fachhändlerbefragung durchgeführt und hatten

Arnulf Schüffler empfiehlt Gründern: „Starten Sie mit einer kleinen Struktur. Überlegen Sie dreimal, bevor Sie Mitarbeiter präventiv einstellen – diese Kosten sind nicht so schnell zurückzufahren.“ Die zwei kaufmännischen Auszubildenden übernimmt Arnulf Schüffler als vorerst einzige Mitarbeiter in sein neues Unternehmen.„So entsteht eine kleine, überschaubare Struktur, die dennoch flexibel genug für verschiedene Aktivitäten ist.“ „Schüffler – das feine Kontor“ heißt das neue Unternehmen, das Arnulf Schüffler mit Blick auf die Auszubildenden nur wenige Tage nach der Insolvenz seiner GmbH anmeldet.

Gut ein Jahr nach der erneuten Gründung ist Arnulf Schüffler zufrieden mit den Entwicklungen: „Motiviert haben mich gerade in der ersten Zeit Anfragen von Partnern, die weiter mit mir arbeiten wollten.“

– worauf ich wirklich stolz bin – die Interims-Vertriebsleitung für einen führenden deutschen IT-Hersteller.“ Teils logische Ergänzung, teils persönliche Leidenschaft ist der Handel mit edlen Markenartikeln wie Montblanc, Bree oder Cohiba, die Arnulf Schüffler als Werbemittel vertreibt. „Füller von Montblanc sind zum Beispiel ein ideales Anspracheinstrument. Sie lassen sich gut bewerben, während der Dienstleistungsvertrieb oft wesentlich komplizierter ist.“ Was Arnulf Schüffler praktisch gelernt hat, untermauert er inzwischen noch akademisch – er steckt mitten im Diplom.

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Tüftler mit tollem Team Als Sportler verdankt er seine Erfolge einem starken Team. Als Unternehmer startet er zuerst alleine, um sich schrittweise einen Mitarbeiterstab zu schaffen. In seinem Filialnetz sorgen umfassende Qualitätsstandards und festgelegte Handlungsabläufe für nachhaltigen Erfolg. „Supersaufaul“ sei er in der Schule gewesen, sagt Ansgar Wessling von sich. Erst in der Ausbildung entdeckt er die Freude am Lernen und will mehr. „Ich habe eingesehen, dass ich das ja für mich mache“, bekennt er mit lachenden Augen. Deshalb entscheidet er sich, nach der Ausbildung zum Augenoptiker direkt eine weitere Lehre als Hörgeräte-Akustiker anzuschließen. Weil es hierfür 1984 kaum Lehrstellen gibt, nimmt er schließlich einen Ausbildungsplatz im niedersächsischen Osnabrück an. „Diese Ausbildung war schon sehr ausgefallen, aber sie hat mich einfach gereizt.

Und bis heute finde ich die Verbindung von technischen Möglichkeiten und dem Eingehen auf Menschen faszinierend.“ Der Beruf ist so selten, dass er zur Gesellenprüfung nach Lübeck reisen muss. Parallel kann er in Ratzeburg an einer Qualifikationsüberprüfung für die besten deutschen Ruderer teilnehmen – Seoul 1988 heißt das Ziel.

Dank jahrelanger Abstimmung von Arbeit und Sport gelingt beides: Ansgar Wessling gehört zum Olympiaachter von Seoul 1988 und wird als bester Geselle Bundessieger.

Als Olympiasieger im Deutschland-Achter wird er zu einer lokalen Berühmtheit. Mit beiden Auszeichnungen fällt es leicht, wieder eine Gesellenstelle in Essen zu erhalten. „Finanziell hatte ich durch die Randsportart kaum Vorteile.

Ich habe weiterhin meine Arbeit gemacht und die Urlaubstage fürs Trainingslager genutzt.“ 1990 muss er wiederum Weltmeisterschaft und Meisterprüfung bis auf die Minute abstimmen. Danach stellt er den Beruf in den Vordergrund: Er setzt sich noch mehr bei seinem Arbeitgeber ein, hofft auf eine Beteiligung am Unternehmen. „Zuerst hat mir mein Chef auch signalisiert, dass er mich zum Partner haben möchte. Doch nach langen Verhandlungen gab es am Ende keinen Vertrag, sondern die Kündigung.“

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Hörsysteme Ansgar Wessling GmbH branche:

Handwerk

mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Ansgar Wessling f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Rüttenscheider Straße 85, 45130 Essen i n t e r n e t : www.hoersysteme-wessling.de t ä t i g k e i t s f e l d : Hörgeräte-Akustiker

g r ü n d u n g : 1993

In der RĂźckschau ist Ansgar Wessling dankbar, dass sein Plan nicht in ErfĂźllung ging. „Mir wurde recht bald klar, dass ich als mein eigener Herr mehr Chancen auf selbstbestimmtes Arbeiten habe. Ich habe also meine Ăœberlegungen zusammengefasst und vor allem aufgezeigt, welcher Sinn und welche Sicherheit in meinem Konzept liegt.“ Beim Bankgespräch ermĂśglicht ihm eine BĂźrgschaft, den nĂśtigen Kredit zu erhalten. Ganz ohne Mitarbeiter startet Ansgar Wessling im November 1993, stellt erst ein halbes Jahr später einen ersten Angestellten ein. Doch vom ersten Tag an beginnt er, Abläufe festzulegen und Qualitätsstandards zu schaffen. „Vieles ist seitdem schriftlich festgelegt, anderes leben die langjährigen Mitarbeiter den Neuen im Boot ständig vor. So haben wir ein effizientes Konstrukt geschaffen, in dem die Kollegen aufeinander und vor allem auf das Ergebnis aufpassen.“ Die Teamorientierung bewertet er als entscheidend fĂźr den Erfolg des Unternehmens: „Jeder Mitarbeiter betreut seine Kunden selbstständig. Dabei weiĂ&#x; jeder um seine Grenzen und zieht bei Bedarf Kollegen hinzu. Grundlage jeder Entscheidung ist dabei, dass wir Kunden die hĂśchstmĂśgliche Versorgungsqualität bieten wollen.“ Dass sich die Mitarbeiter auch auĂ&#x;erhalb ihrer Arbeitszeit gern treffen, bewertet Ansgar Wessling als ideal: „Unser Beruf verlangt menschlich sehr viel. Gerade Berufsanfänger mĂźssen erst einmal Mut entwickeln, ihre Grenzen zu erkennen und Hilfe einzuholen. Doch bei uns weiĂ&#x; jeder, dass wir nur dann eine Zukunft haben, wenn alle miteinander arbeiten.“ Gestärkt durch dieses Team widersteht Ansgar Wessling dem Branchentrend Richtung Discount. „Beim HĂśrgerät wird nie der Preis Ăźber die Zufriedenheit entscheiden, sondern nur die Qualität. Bei uns endet die Versorgung nicht mit dem Verkauf, sondern sie beginnt dort erst. Es dauert oft ein halbes Jahr, bis wir mit einem zutiefst frustrierten SchwerhĂśrigen wieder ein besseres HĂśrvermĂśgen und damit echte Zufriedenheit erreichen. Mit Dumpingpreisen kĂśnnten wir das niemals leisten.“

Obwohl Qualitätskriterien und Strukturen stehen, wartet Ansgar Wessling mehr als sechs Jahre mit der GrĂźndung der ersten Filiale. „Mir schien es notwendig, alle Mitarbeiter selbst auszubilden und ihnen mĂśglichst viel vorzuleben.“ GrĂśĂ&#x;te Hoffnungen setzt er dabei in seinen ersten Mitarbeiter, dem er nach Abschluss der MeisterprĂźfung die Leitung der neuen Filiale Ăźbertragen hatte. „Ihm habe ich alles ermĂśglicht und sogar die MeisterprĂźfung finanziert. Als er dann kĂźndigte, um sich selbstständig zu machen, war ich schwer getroffen.“ Er muss einsehen, dass man als Chef keine Garantie auf gute Mitarbeiter hat. „Deshalb bin ich um so dankbarer, dass die

í¸„ Ansgar Wessling rät, sich frĂźh mit der

Mitarbeiterqualifikation zu beschäftigen: „Im Idealfall identifiziert sich jeder Mitarbeiter mit der Firma und bringt dadurch hÜheren Einsatz. Ermutigen Sie die Angestellten, Probleme auch ohne Ihr Beisein zu diskutieren und Ihnen nur die LÜsung zu präsentieren.

Dieser Vertrauensvorschuss fĂśrdert ebenfalls den Einsatz fĂźr die gemeinsame Sache.“

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späteren Mitarbeiter ohne Ausnahme dabeigeblieben sind. Denn für sie habe ich mich genauso eingesetzt.“ Die Eröffnung der ersten Filiale im Januar 2000 bestätigt das Konzept Ansgar Wesslings. „Ich spüre beim Besuch in der Filiale recht schnell, ob die Zusammenarbeit im Team funktioniert. Dabei hilft mir sicherlich unser gemeinsamer Standard. Falls ein Team nicht harmoniert, kann ich wie ein Trainer dafür sorgen, dass die Plätze getauscht werden.“ Hohe Qualität und ein angemessenes Preis-/Leistungsverhältnis bescheren der Firma in den Folgejahren ein branchenuntypisches Wachstum.

„Voraussetzung war ein Umdenken bei mir. Lange Jahre war ich eher der Tüftler, der für einen Kunden die beste Lösung erarbeiten will. Für meine Mitarbeiter bin ich dadurch so etwas wie ein Guru geworden, weil ich immer wieder scheinbar hoffnungslosen Fällen zu neuer Lebensqualität und Zufriedenheit verholfen habe. Das war zwar toll, doch nicht gerade Rendite orientiert.“ Ansgar Wessling weiß, dass in Betrieben vergleichbarer Größe die Chefs nicht mehr mitarbeiten. „Da ich das nicht wollte, musste ich organisatorische Aufgaben an gute Leute delegieren.“ Kürzer werden seine Arbeitstage im wachsenden Unternehmen dadurch nicht: „Mein Beruf ist und bleibt meine Selbstverwirklichung und Bestätigung. Und je mehr Zeit ich für meine Kunden und Mitarbeiter habe, desto zufriedener bin ich.“ Seine Entscheidung zu Gunsten Kundenbetreuung und Mitarbeiterführung greift: Bis 2003 eröffnet er weitere drei Filialen, in denen insgesamt 24 Mitarbeiter tätig sind. Mit fünf Standorten ermöglicht er seinen Essener Kunden kurze Wege zur nächsten Filiale. Ein Hörmobil besucht Kunden, die alters- oder gesundheitsbedingt nicht selbst zu uns kommen können. „Unsere jetzige Größe macht Mitarbeiterverschiebungen bei Engpässen viel einfacher. Und da wir unabhängig von der Filiale nach den gleichen Kriterien arbeiten, ist jeder überall einsetzbar.“ In den Filialen gewährleisten die selbst ausgebildeten Meister einen gleichbleibend hohen Standard. „Das sind meine wichtigsten Mitarbeiter. Sie erinnern mich aber auch an meine damalige Situation als angestellter Meister. Deshalb bereiten wir derzeit Teilhaberschaften vor, um interessierten Mitarbeitern eine Perspektive und Herausforderung bieten zu können.“

DIPL.-VW. AXEL RUBE · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · FIRM-consult.de, Essen „Supersaufaul“ zu sein, (gepaart mit Verantwortungsbewusstsein) ist eine gute Grundeinstellung für einen erfolgreichen Unternehmer. So erfolgt die Konzentration auf das Wesentliche (Qualität, Kundenorientierung etc.). Ansgar Wessling zeigt dies seit 10 Jahren erfolgreich. Eine Sportart mit Freude zu betreiben, stellt das notwendige Abschalten sicher. Jetzt heißt es, den Erfolg für die Zukunft sicherzustellen. Das bedeutet Strategie, Controlling und ein maßvolles Ausgabeverhalten.

Fonds und Filme Als Student bei der Sparkasse hat er neue Produktideen für Investoren. Er macht sich mit drei Partnern selbstständig. Das gemeinsame Unternehmen wächst beständig. Der Teilverkauf an eine Versicherung ermöglicht neue Perspektiven und rapides Wachstum.

Mit einem Professor der Uni Wien besprechen die vier ihre Idee und erhalten dessen fachliche Unterstützung und Bestätigung.

Und so gründen sie 1994 ihre „Gesellschaft für Vertrieb und Produktmarketing“, kurz GVP GmbH. „Wir vier hätten verschiedener nicht sein können“, erinnert sich Markus Voigt. „Aber es ist uns gelungen, uns trotz unterschiedlichster Blickwinkel zu einem Team zu entwickeln und

Für die Finanzierung seines BWL-Studiums in den frühen 90ern arbeitet Markus Voigt bei der Stadtsparkasse Köln. Mit drei Arbeitskollegen diskutiert er häufig über das Produktangebot der Sparkasse, vor allem über die geschlossenen Beteiligungsfonds. „Wir waren einfach der Meinung, dass man solche Immobilienfonds besser konzipieren und auch besser vermarkten kann als das zu dieser Zeit üblich war.“

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4 9 9 1

Ideenkapital AG branche:

Finanzdienstleistungen

mitarbeiter: ~

170

p e r s o n : Markus W. Voigt f u n k t i o n : Vorstand a d r e s s e : Berliner Allee 27 – 29, 40212 Düsseldorf i n t e r n e t : www.ideenkapital.de

tätigkeitsfeld:

Geschlossene Immobilien-, Medien-, Schiffs- und Kommunalfonds, Services für freie Finanzdienstleister

gründung:

1994

immer den inneren Zusammenhalt zu wahren.“ Eine Einzelperson könne nicht annähernd das Gleiche erreichen: „Die anderen müssen immer ein Korrektiv darstellen. Auf Augenhöhe und mit einer offenen Streitkultur.“ 1996 macht das junge Unternehmen bereits 4,5 Millionen DM Umsatz.

Fonds der GVP werden längst nicht mehr allein von den Sparkassen verkauft – auch große Banken vertreiben die Produkte. Ein weiteres starkes Wachstum setzt ab 1997 ein, als die GVP den ersten US-Immobilienfond in ihr Programm nimmt. Die Victoria-Versicherung wird auf die junge Gesellschaft aufmerksam. Für den Einstieg der Versicherung entsteht 1998 die Ideenkapital AG, an der sich die Versicherung (die mittlerweile „Ergo“ heißt) zu 60 Prozent beteiligt. „Diese Entscheidung für einen starken Partner war wichtig“, betont Markus Voigt. „Das brachte Bonität und damit auch Stabilität.“ Neue Produkte können hinzukommen: Die Ideenkapital bietet nun auch Medienfonds an, mit denen Hollywood-Produktionen finanziert werden.

Die Ideenkapital AG wächst und verändert sich. Im Jahr 2000 entscheiden sich zwei der Gründer auszuscheiden. 2001 folgt der dritte Mitgründer. Markus Voigt als der allein verbleibende Gründer führt nun mit seinen Vorstandskollegen ein Unternehmen mit 85 Millionen Euro Jahresumsatz, an dem er persönlich 21 Prozent der Anteile hält.

Er muss seine Rolle im Unternehmen neu definieren: „Früher war ich eher ein Technokrat. Ich hatte wahrscheinlich das meiste Fachwissen und habe mich vorrangig um die Produktentwicklungen gekümmert. Deshalb war ich viel unterwegs und habe mich kaum mit den Interna beschäftigt.“ Die internen Abläufe waren die Hauptaufgabe eines seiner Mitgründer. Mit dessen Ausstieg stand Markus Voigt vor der Frage, was wichtiger ist für die Unternehmenszukunft. „Ich habe mich klar für die innere Führung entschieden, weil ich sie für entscheidend für die Zukunft des Unternehmens

halte.“ Heute kümmert er sich um Fragen der Unternehmenskultur und die Auswahl neuer Mitarbeiter. So verändert sich auch sein tägliches Arbeiten: „War ich früher ständig unterwegs, arbeite ich jetzt fast nur im Hause.“ Seine neue Rolle erfährt eine frühe Belastungsprobe: Er muss seinen neuen Vorstandspartner auswählen. „Rolf Engelhardt hatten wir uns schon früher für eine Führungsposition ausgeguckt. Doch er war mir zunächst wesensfremd; ich habe mich schwer getan mit der Entscheidung. Letztlich war er aber genau die Ergänzung, die wir im Vorstand brauchten.“ Markus Voigt lernt aus der Erfahrung und beginnt sein Handeln stärker auf die Notwendigkeiten einer inneren Führung auszurichten. Dabei versucht er, immer mehr auf seine Intuition zu achten. Mit ihrer Hilfe entscheidet er, welche Mitarbeiter als Führungskräfte die zehn Gesellschaften innerhalb der Ideenkapital leiten sollen. Und er fällt die finale Entscheidung zu jedem Produkt:„Mir hat unsere gesamte Entwicklung gezeigt, dass ein kognitives Ge-

sundbeten im Nachhinein meist falsch ist.“ Gerade das sei in seiner Branche absolut gefährlich, „die der Pop-Industrie durchaus ähnelt. Sicherlich müssen unsere Produkte wirtschaftlich und rechtlich absolut sauber sein.

Letztlich entscheiden unsere Kunden aber ganz intuitiv, ob sie in ein Müll-

DR. ARND HEYMANN · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · FINCOR GmbH, Krefeld Wenn es um Finanzierung oder Vertrieb geht, reicht heutzutage nicht mehr allein ein gutes Produkt. Die Köpfe dahinter sind in Verbindung mit den entsprechenden „Soft-Skills“ mehr gefragt denn je. Man investiert oder kauft schließlich nicht nur ein Produkt, sondern Ideen von Menschen, die sich für ihr Produkt verbürgen. Es sind nicht nur nackte Zahlen, die Entscheidungen forcieren, sondern oftmals das einfache „Bauchgefühl“. Existenzgründer sollten immer versuchen, Außenstehende zunächst von sich selbst und erst danach von dem vorgestellten Produkt oder Projekt zu überzeugen.

heizkraftwerk oder in einen Spielfilm mit Sean Connery investieren.“ Das Gefallen der Kunden an einem Produkt sei eine Melange zwischen harten Fakten und subjektiver Wahrnehmung. So werde der Staat immer noch als „unkaputtbar“ wahrgenommen, während so manches intelligente Produkt nicht vermarktbar sei – „und das nur, weil es schwer kommunizierbar ist.“ Die Frage nach der richtigen Kommunikation beschäftigt ihn immer wieder: „In Hamburg haben wir ein Projekt, das sich absolut rechnet und auch noch dem Zeitgeist entspricht. Dennoch verkauft es sich schlecht. Da hätte ich noch mehr meinem Bauch vertrauen müssen.“ Folgerichtig versucht Markus Voigt, seine Entscheidungskompetenz weiter zu entwickeln: „Als letzte Instanz für die Produktentwicklung fälle ich meine Entscheidung schnell, eben intuitiv. Aber für diese Intuition brauche ich auch faktische Grundlagen, und die brauchen Zeit – ich muss schließlich mitbekommen was passiert, muss Zeitung lesen, mich austauschen.“ Sein eigentlicher Ar-

fe auch die Entscheidung. Aber damit bin ich Berater der Mitarbeiter, nicht ihre ‚Entscheidungs-Müllhalde'.“ Um über laufende Prozesse informiert zu sein, lässt sich Markus Voigt auf sämtliche eMail-Verteiler setzen. „Zum einen ist das sicherlich für die Mitarbeiter eine Absicherung. Zum anderen sorgen solche Informationswege schrittweise dafür, dass weniger nachgefragt werden muss, so dass Informationen in der internen Firmenkommunikation schrittweise von einer Holpflicht zu einer Bringpflicht werden.“ So richtig, gibt er zu, sei das bei der Ideenkapital aber noch nicht gelöst.

Eine regelrechte „Firewall“ trennt die Ideenkapital AG von der Ergo-Gruppe. „Unsere Geschäftspartner bei der Ergo verstehen zum Glück, dass beide Unternehmenskulturen nicht kompatibel sind. Eine zu enge Bindung würde höchstwahrscheinlich dem Wachstum schaden.“ Was für die Mutter gilt, setzt Markus Voigt auch für die Tochtergesellschaften konsequent

Markus Voigt rät: „Tue nichts ohne guten Plan. Ein Plan hat Macht bei Investoren und als eigene Messlatte.

Dass es doch noch anders kommen kann, ist Teil eines jeden Plans. Doch gerade wenn es anders kommt, sind Fakten entscheidend für die richtige Reaktion.“ beitsplatz sei infolgedessen die Sitzgruppe in seinem Büro.

Um sich die zeitliche Freiheit zu bewahren, delegiert Markus Voigt alle Organisationsfragen. „Wir haben hier eine Menge guter Leute, die Verantwortung tragen können und müssen. Ich bin der kritische Hinterfrager, prü-

um: Information sei Pflicht, aber Einmischung höchst selten. Noch funktioniere das System: „Aber natürlich müssen wir uns fragen, ob wir bei weiterem Wachstum weiterhin mit wenigen Regularien zurechtkommen, ob Freiräume und Emotionen weiterhin möglich sind.“

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Aus Ehrenamt wird Erwerb Schreiben liegt ihm: Er ist freier Mitarbeiter der Lokalzeitung, außerdem ehrenamtlicher Pressesprecher eines Vereins. Um das Amt professionell ausüben zu können, macht er neben dem Studium einen Abschluss als Kommunikationswirt und spezialisiert sich auf Non-Profit-Kommunikation.

Schließlich entscheidet sich Christian Schnaubelt, das Universitätsstudium zurückzustellen und erst einmal eine fundierte Basis für seine beiden anderen Aktivitätsbereiche zu schaffen. „Die evangelische Medienakademie bot 2000 erstmals ein Fernstudium zur N on-ProfitKommunikation an. Die zweijährige Ausbildung schließt mit dem staatlich anerkannten Kommunikationswirt ab – das schien mir ideal, um sowohl meine journalistischen Kenntnisse zu vertiefen als auch strukturiertes Wissen zur Presseund Öffentlichkeitsarbeit aufzubauen.“ Im Sommer 2002 hat er seinen staatlich annerkannten Kommunikationswirt in der

Christian Schnaubelt entdeckt früh seine Liebe zum Schreiben. Zuerst bei der Schülerzeitung, später bei der Lokalzeitung, sammelt er Erfahrungen. Sein Wissen ist auch im Verein hochwillkommen: Bei der deutschen Pfadfinderschaft St. Georg wird er 1997 Pressesprecher für das Bistum Essen. „Mir war wichtig, beide Tätigkeiten auch neben meinem Studium der Sozialwissenschaften aufrechtzuerhalten. Zum einen halte ich es für wichtig, nicht nur theoretisches Wissen anzuhäufen. Zum anderen sah ich vor allem in meiner Tätigkeit als Pressesprecher eine Perspektive für eine spätere berufliche Tätigkeit.“ Diese Idee reift in den nächsten drei Jahren.

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2 0 0 2

KOM MWIRT branche:

Freie Berufe (PR-Dienstleistung) mitarbeiter:

0

p e r s o n : Christian Schnaubelt, Kommunikationswirt f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Josephinenstraße 58, 44807 Bochum i n t e r n e t : www.kommwirt.de tätigkeitsfeld:

Büro für Non-Profit-Kommunikation, freier Journalist

gründung:

2002

Tasche – und lotet Zukunftschancen aus. „Zurzeit gibt es wenig Möglichkeiten, als Journalist eine Festanstellung zu erhalten. Interessanter erschien mir, mit der Non-Profit-Kommunikation ein in Deutschland noch neues Feld zu entwickeln.“ Bis zum Abschluss des Universitätsstudiums will er jedoch nicht warten. „Ich war durch das Fernstudium sehr motiviert und hatte vor allem interessante Kontakte geknüpft. Deshalb wollte ich versuchen, mir direkt eine Basis für eine spätere Vollzeit-Selbstständigkeit zu schaffen.“

legation beim Weltpfadfindertreffen in Thailand professionelle Pressearbeit benötigt – und mich angeboten.“ Tatsächlich erhält er den Auftrag, die 700 Personen starke deutsche Delegation nach Bangkok zu begleiten. „So habe ich ein Kommunikationskonzept aufgestellt und umgesetzt – von der Vorberichterstattung über Interviews mit Radiosendern bis hin zu Angeboten auf der Homepage.“ Zwar kann Christian Schnaubelt nicht alle Leistungen in Rechnung stel-

Christian Schnaubelt empfiehlt, sich sorgfältig mit dem Profil

eines potenziellen Kunden zu beschäftigen: „Das Selbstmarketing muss zum Anspracheweg passen. ‚Stallgeruch‘ lässt sich dabei durch richtige Wortwahl aufbauen, aber auch durch die klar dargestellte Bereitschaft, ein echter Partner werden zu wollen.“ Als ersten Auftraggeber sucht er die Pfadfinderschaft. Dort muss er die Verantwortlichen überzeugen, dass aus bisher ehrenamtlichen Arbeiten fortan auch bezahlte Tätigkeiten und Projekte werden. „Mein wichtigstes Argument war sicherlich, dass ich den Verein seit Jahren kenne und mich nicht erst in die besonderen Anforderungen eindenken muss.“ Dazu kann er darauf aufbauen, dass die Pfadfinder seine Arbeit bereits mit zwei Pressepreisen gewürdigt hatten. Entscheidend ist aber, den richtigen Moment für die Ansprache zu wählen. „Ich habe als Anlass gewählt, dass die deutsche De-

len, weil manches von ihm als ehrenamtlicher Pressesprecher ohnehin erwartet wird. Dennoch betont er, dass er mit diesem Einstieg hochzufrieden ist: „Vor Ort habe ich eng mit der Pressestelle des Weltbüros zusammengearbeitet und dadurch viel gelernt. Allein das ist mir wichtig. Darüberhinaus haben sich dadurch Folgeprojekte bei Publikationen und Mitgliederzeitschriften des Georgs-Verlages ergeben.“ Diese Vorgehensweise feilt er weiter aus, um auch andere Einrichtungen als Kunden zu gewinnen: „Aufbauen konnte ich dabei auf einer Menge De-

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tail-, teilweise auch Insiderwissen. So wusste ich, welche Projekte in der nächsten Zeit in den Organisationen anstehen. Bei der Kirche etwa ist nicht nur wichtig, journalistisch schreiben zu können - am besten erzählt man auch, dass man bereits Beiträge in kircheneigenen Publikationen veröffentlicht hat.“ Auf diese Weise kann er auch andere Einrichtungen innerhalb der Pfadfinderschaft und der katholischen Kirche von sich und seiner Arbeit überzeugen. Fünf verschiedene Organisationen werden zu seinen Kunden – und vergeben regelmäßig Folgeaufträge. „Weil sich die Akteure untereinander kennen, werde ich auf meine anderen Projekte angesprochen.

Das gibt den Kunden die Sicherheit, mit dem richtigen Partner zusammenzuarbeiten.“ Zwar sind die Budgets oft relativ knapp. Zum Ausgleich kann er aber die Leistungen fast immer anhand seiner Stundenübersicht abrechnen, so dass er zumindest nicht das Problem fester Budgets und daraus verbleibender unbezahlter Stunden hat. „Meine Stundensätze variieren sehr stark. Zumeist kann ich Konzeptionsarbeiten zu marktüblichen Stundensätzen abrechnen. Andererseits komme ich den Organisationen aber auch entgegen und reduziere Stundensätze für Routineaufgaben.“ Möglich ist ihm diese flexible Preisgestaltung, weil er mit einer kleinen Struktur und geringen Fixkosten gestartet ist. „Im N on-Profit-Bereich scheint mir wichtig, sich diese Flexibilität zu wahren. Deshalb will ich mei-

ne Firma vorerst auch nicht mit angestellten Mitarbeitern betreiben, sondern mir durch Partner mit ähnlicher Ausrichtung die Basis schaffen, auch größere Projekte zuverlässig bewältigen zu können.“ Diesen Weg testet er zusammen mit seinem Studienkollegen Uwe von Schirp beim ökumenischen Kirchentag. Gemeinsam gründen sie „cu-communications – Team für Non-Profit-Kommunikation“, betreuen die Jugendaktion „Sauerland – Powerland“ und verschaffen dem Projekt die gewünschte Aufmerksamkeit von Medien und Öffentlichkeit. „So aufgestellt, akquirieren wir auch neue Projekte. In der Zusammenarbeit ergeben sich mehr Kontakte – und wir können gemeinsam auch konzeptionell viel bessere Grundlagen für unsere Arbeit schaffen. Denn als Einzelkämpfer läuft man immer Gefahr, Wichtiges zu übersehen oder falsch zu beurteilen. Im Team kann man die Arbeit des anderen begleiten und gegebenenfalls korrigieren.“ Erkennen musste Christian Schnaubelt, dass Entscheidungsträger im kirchlichen Raum eine besondere Form der Ansprache erfordern. „Entscheidungen sind Chefsache. Also gilt es, in der Vorarbeit mit den zumeist ehrenamtlich tätigen Mitarbeitern viel Flexibilität an den Tag zu legen, zugleich aber das Projekt entscheidungsreif vorzubereiten. Hierbei zeigt sich immer stärker, dass Budgets knapper werden und man klare Zielvorgaben schaffen muss, etwa zu möglichen Spenden.“ Er versucht deshalb, die Möglichkeiten der Spendengewinnung stärker in seine Konzepte einzubauen. „Die Öffentlichkeitsarbeit entspricht in Non-Profit-Organisationen der Marketingabteilung. Mit Fundraising können wir Drittmittel akquirieren, durch Pressearbeit für Bekanntheit sorgen. Dieser Dreiklang erfordert viel Einsatz, bringt aber auch viel.“ Gerade durch die hohe Identifikation mit den Projekten seiner Auftraggeber weiß Christian Schnaubelt um die Gefahr, die eigene Arbeit zu wenig am Budget auszurichten. „Man muss eine Schere im Kopf haben und nur tun, was das Budget erlaubt. Auch wenn das heißt, manche Ideen nicht umzusetzen und Möglichkeiten nicht auszuschöpfen.“ Dieser sorgfältige Umgang mit der Zeit ist Christian Schnaubelt wichtig: „Ich will mein Sozialwissenschaftsstudium mit dem Schwerpunkt Medienpolitik abschließen – und wenn es geht, möchte ich auch weiterhin als freier Journalist für kirchliche und kirchennahe Medien arbeiten.“

MICHAEL LÜCK · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Ganz und Gar, Köln Jeder Mensch ist einmalig, jede Unternehmensgründung ist einmalig, und somit ist in der Regel nur ein individueller Weg zum Ziel erfolgreich. Je intensiver sich der Unternehmer mit den besonderen „Befindlichkeiten“ seiner Zielgruppe auseinandersetzt, desto größer sind seine Erfolgschancen. Im Wachstumsmarkt „Dritter Sektor“ muß zwar noch viel Grundlagenarbeit geleistet werden, aber die Dienstleister werden oftmals mit deutlich „sinnvolleren“ Aufgaben als anderswo belohnt .

Serviceorientierte Systemberatung Die Selbstständigkeit plant sie schon in der Gärtnerlehre. Sie studiert Landespflege, arbeitet in Ingenieurbüros und bildet sich zur technischen Betriebswirtin weiter. Als freiberufliche Beraterin im Qualitäts- und Umweltmanagement macht sie aus persönlicher Planung berufliche Realität.

Studium der Landespflege an der Fachhochschule Höxter. Ihre Studienschwerpunkte bilden Landschaftsplanung und Technik. Passend dazu macht sie Praktika in verschiedenen Ingenieurbüros und schreibt dort auch ihre Diplomarbeit. „Der praktische Bezug hat mir den Einstieg in den Beruf ganz erheblich vereinfacht“, sagt Martina Lutz rückblickend. Sie knüpft Kontakte und erhält so unmittelbar nach dem Studium eine Stelle in einem der Planungsbüros. Dort arbeitet sie an großen Projekten mit, plant für die Bundesgartenschau in Gelsenkirchen und erstellt den Landschaftsplan für Potsdam mit. „Die Wahl eines Büros auf dem freien Markt war nahe liegend: In einem Planungsbüro konnte ich mehr berufspraktische Erfahrungen sammeln als zum Beispiel in einer Behörde.“

Bei der Gründung ihrer Firma hat Martina Lutz bereits 14 Jahre Erfahrung mit der Selbstständigkeit. Denn nach ihrer Gärtnerlehre hat sie einen Gewerbeschein beantragt und sich mit Gartenplanung und Umsetzung eine nebenberufliche Einkommensquelle geschaffen.

Spaß habe ihr das immer gemacht, sagt sie. Also hat sie das Hobby zum Nebenerwerb gemacht? „Nein, das weniger. Eher stand mein Sicherheitsdenken im Vordergrund – in meinem Beruf hätte es ja anders laufen können als geplant.“ Zum Glück gibt es keine Schwierigkeiten. Martina Lutz hat noch während der Lehre festgestellt, dass eine Selbstständigkeit mit eigener Gärtnerei für sie nicht in Frage kommt – der Kapitalbedarf wäre einfach zu hoch. So entscheidet sie sich statt der Fortsetzung der betrieblichen Ausbildung an der Meisterschule für ein

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2 Freie Berufe

mitarbeiter:

1

p e r s o n : Martina Lutz, Dipl.-Ing./techn. Betriebswirtin (IHK) f u n k t i o n : Inhaberin a d r e s s e : Ludgerusstraße 19, 45663 Recklinghausen i n t e r n e t : www.mslutz.de t ä t i g k e i t s f e l d : Beratungsunternehmen für Qualitäts- und Umweltmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

gründung:

2002

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branche:

0

0

managementservices lutz

Nach drei Jahren wechselt sie in ein anderes Büro, in dem sie unter anderem an der Raumverträglichkeitsstudie für das Alpincenter Bottrop arbeitet. Beim neuen Arbeitgeber legt sie Wert darauf, gezielt Schwerpunkte zu setzen: Extern pflegt sie vor allem den Umgang mit Kunden, intern betreut sie Auszubildende. Das Ergreifen neuer Chancen macht ihr Freude: „Hundertprozentiger Einsatz ist für mich selbstverständlich. Nach drei Jahren hielt ich den Zeitpunkt für gekommen, mich um mehr Verantwortung zu bemühen.“ Doch der Inhaber kann ihr diese Entwicklungsmöglichkeit nicht bieten. „Ein sehr interessantes Angebot veranlasste mich, daraufhin recht schnell den Arbeitgeber zu wechseln.“ Die neue Aufgabe fordert sie heraus: Sie soll ein Büro für Abwassertechnik aufbauen und Projekte akquirieren. Zuerst gelingt das auch. Doch der Markt ist durch Fusionen in Bewegung, ihr Arbeitgeber stellt das Projekt nach einem halben Jahr ein. „Das war meine erste Kündigung – es sollte aber auch meine letzte sein.“ Martina Lutz überlegt sich ihren Weg in die Selbstständigkeit ganz genau. Sie weiß aus zahlreichen Gesprächen, dass sehr viele neugegründete Planungsbüros Startschwierigkeiten haben. So versucht sie, die Situation für Planungsbüros realistisch zu bewerten: „Mir schien, dass die meisten Einsteiger Honorar-Dumping betreiben müssen. Erfolgreich sind vor allem jene Büros, die langfristig feste Auftraggeber bedienen. Und dies erreiche ich nicht durch eine selbstvernichtende Preispolitik, sondern durch eine höhere Qualität meiner Arbeit.“ Also überlegt sie, wie sie sich selbst Zugang zu solchen dauerhaften Aufträgen verschaffen kann. Sinnvoll erscheint ihr die Erweiterung des Dienstleistungsangebotes, um mehr Kunden ansprechen zu können.

Sie informiert sich über Fortbildungsmöglichkeiten und absolviert schließlich eine einjährige Weiterbildung zur Qualitäts- und Umweltmanagerin.

Das Studium hat Mehrfachnutzen, denn auch Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie technische Betriebswirtschaft werden im Rahmen

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der Ausbildung bis zur Prüfungsreife vermittelt. Martina Lutz ist auch im Rückblick begeistert: „Der Kurs hat mir eine Vertiefung und Verzahnung gebracht. In den Managementsystemen spiegelt sich meine eigene Arbeitsweise wider.“ Mit langjähriger Erfahrung ausgestattet und „marktgerecht zertifiziert“ – Martina Lutz fühlt sich nach der Fortbildung persönlich und fachlich bestens auf die Selbstständigkeit vorbereitet. „Mein Leistungsangebot ist kunden- und serviceorientiert und ergänzt sich: Qualitäts- und Umweltmanagement werden flankiert von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.“ Nach den Prüfungen führt sie ihr Praktikum beim TÜV in ein Projekt bei einem großen Automobilhersteller. So bald schon ein Kontakt zur Großindustrie! Martina Lutz ist glücklich über die Chance.

Schnell zeigt sich, dass sie zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort ist: Der Hersteller will sich künftig dauerhaft betreuen lassen. „Das war einfach riesiges Glück: Die Verantwortlichen hatten sich für eine kontinuierliche Pflege des Umweltmanagements entschieden.“ Nach dem Praktikum erhält sie tatsächlich den Beratungsauftrag. Die Zeit bis zum Projektstart nutzt sie intensiv: In dem halben Jahr legt sie ihre künftige Kostenstruktur fest, entwickelt das Erscheinungsbild ihrer Firma und knüpft zusätzliche Kontakte. Sie besucht Seminare, Kongresse und Messen, lernt die Gründer-Stammtische der verschiedenen Institutionen schätzen: „Diese Hilfe ist unschätzbar. Dort traf ich Menschen, die etwas bewegen wollen, kompetent sind und sympathische, interessante Gesprächspartner. Das ist auch eine Basis für persönliche Freundschaften.“ So vorbereitet, klappt die Gründung im Januar 2002 problemlos. Ihren ersten Auftrag kann sie bereits als Referenz einsetzen. Dadurch fällt es ihr leichter, weitere Kunden zu gewinnen.

Auch nach einem Jahr ergibt ihre Zwischenbilanz das Signal „Weitermachen!“: „Meine Auftragslage entwickelt sich positiv, denn durch mehr Kontakte multiplizieren sich die Chancen nahezu.“

MARTIN F. SCHMIDT · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Mutamus Consulting, Bielefeld Der Weg zur Selbstständigkeit ist für die meisten eine kalte Dusche. Angestellte jonglieren nur mit dem Kapital anderer und wähnen sich in einer trügerischen Sicherheit. Nur, was ist heute schon sicher und kalkulierbar? Wer als Existenzgründer an sich glaubt, Biss und profunde Kenntnisse mitbringt, wird die Früchte früher oder später ernten und die Risiken aus einem anderen Blickwinkel sehen. Jeder Unternehmer hat einmal angefangen und die meisten würden es wieder tun.

Martina Lutz rät: „Partnerschaften können sinnvoll sein. Doch man sollte gut überlegen, ob die Sichtweisen wirklich zueinander passen und ob wirklich alle Beteiligten ein partnerschaftliches Verhältnis aufbauen wollen.“

‫ﱪ‬ denen Kunden, eineinhalb Tage benötigen die Vor- und Nachbereitung – und auch Verwaltung und Akquise erfordern im Schnitt zwei volle Arbeitstage. „Gezeigt hat sich auch, dass ich zusätzlich viel Zeit in Weiterbildung stecken muss. Anders wäre es mir nicht möglich, mit den Entwicklungen des Marktes Schritt zu halten.“ Bis zu sechs Wochen pro Jahr plant Martina Lutz deshalb für ihre Fortbildungen ein – als persönliche Investition in ihre unternehmerische Zukunft. Über Wirtschaftspresse, Branchenbriefe und Fortbildungen gewinnt sie schon frühzeitig Erkenntnisse zum künftigen Bedarf ihrer Kunden: „Wenn sich grundlegende Gesetze und Verordnungen ändern, sind viele Unternehmen davon betroffen. Aus neuen Richtlinien und N ormen folgende N otwendigkeiten gezielt für meine Kunden herauszuarbeiten ist meine Stärke – und die Basis erfolgreicher Akquisegespräche.“

Auf diese Entwicklung hat Martina Lutz schon während ihrer Weiterbildung hingearbeitet: „Gutes und zuverlässiges Personal ist nicht unbedingt zum Zeitpunkt des Bedarfs verfügbar.

Also habe ich bereits sehr früh begonnen, mir einen Fundus von potenziellen Mitarbeitern zu schaffen.“ Zum einen arbeitet sie mit freien Mitarbeitern oder Aushilfskräften: „Das sehe ich als Chance, gutes Personal aufzubauen und geeignete Voraussetzungen für eine spätere Festanstellung zu schaffen. Andererseits nutze ich die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, wodurch ich je nach Projektgröße und -aufwand auf zusätzliches Personal zurückgreifen kann.“ Ihre persönliche Prognose aus der Planungsphase trifft voll zu: Sie muss viel Zeit in ihr Unternehmen investieren und auch am Wochenende arbeiten. In einer durchschnittlichen Arbeitswoche verbringt sie zwei Beratertage bei verschie-

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Von Langusten, Leberkäse und der Liebe Er ist Berufsmusiker in Innsbruck, als er seine spätere Ehefrau auf einem seiner Konzerte kennenlernt.

Zwei Jahre später beschließt er, das Show-Biz für die gemeinsame Zukunft an den Nagel zu hängen.

Als er 1988 nach Bottrop kommt, spricht er nur wenige Worte Deutsch. Er lernt schnell.

In der ersten Zeit verkauft Igor Albanese Versicherungen an Landsleute aus Jugoslawien und an Italiener. Er erreicht sie in den beiden Sprachen, die er aufgrund der Historie seiner Heimat Istrien fließend beherrscht.

Doch ihn bewegen andere Pläne: „Am liebsten hätte ich sofort eine Piano-Bar eröffnet, doch ich hatte keine Ahnung von der Gastronomie, konnte kaum deutsch und kannte auch die Strukturen im Ruhrgebiet nicht“, blickt er auf die Anfangszeit in seiner neuen Heimat zurück. Das Versicherungsgeschäft bringt zwar Geld, aber keinen Spaß ein. Die deutsche Sprache lernt er „Ruck-Zuck“: Seine Frau Barbara ist Lehrerin und hilft ihm dabei. Er entscheidet sich anstelle der Piano-Bar für eine praktikable Alternative und plant ein gestyltes Tagescafé mit Stehtischen, um in der Gastronomie einzusteigen und hier Erfahrungen zu sammeln.

„Bottrop kam für mich als Standort jedoch von vornherein nicht in Frage. Essen hatte einfach mehr zu bieten. Um herauszufinden, welcher Essener Stadtteil für meine Existenzgründung von Vorteil wäre, stellte ich mich einfach an verschiedene Verkehrsknotenpunkte der Stadt und zählte dort teure Autos. Am Landgericht in Essen war der Schnitt von Mercedes und Porsche zu den übrigen Fahrzeugen enorm hoch.“ Wie es der Zufall will, erfährt er eine Woche später durch eine Annonce in der WAZ, dass genau gegenüber vom Landgericht ein Ladenlokal zu vermieten ist.

In einer ehemaligen Änderungsschneiderei eröffnet er 1989 mit 3.000 DM Eigenkapital, geliehenem Geld von Freunden und den Banken, das „Leonardo Stehcafé“. Er bietet seinen Gästen Frühstück, Mittagstisch und Kuchen und – er hat Erfolg.

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Restaurant Leonardo b r a n c h e : Gastronomie

mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Igor Albanese f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Zweigertstraße 55, 45130 Essen

tätigkeitsfeld:

Restaurant

g r ü n d u n g s t e h c a f é : 1989 n e u g r ü n d u n g r e s t a u r a n t : 1992

Schon nach vier Monaten schreibt das Café schwarze Zahlen. „Dieser Erfolg, zum wiederholten Mal etwas aus dem Nichts zu erschaffen, hat mich für einen entscheidenden Augenblick größenwahnsinnig gemacht. 1991 habe ich das benachbarte Restaurant zusätzlich angemietet. Das war eine verrückte Geschichte. Es gab schon einen Vorvertrag mit einem anderen Pächter. In einer Nacht-und-Nebel-Aktion habe ich über den Grundbucheintrag den Eigentümer der Immobilie ausfindig gemacht und ihn von meinem Konzept überzeugt. In der Nachbargastronomie wollte ich eine exklusive Küche von Leberkäse bis Langusten bieten.“ Der Hausbesitzer lässt sich überzeugen und beide unterzeichnen einen neuen Vertrag. „Ich stellte einen der Köche aus der ‚Ente von Lehel‘ in Wiesbaden als Chefkoch und einen Kellner aus der ‚Residence‘ in Essen als Restaurantleiter ein, aus ‚Sterneläden‘ also. Damit schien der Erfolg programmiert, doch es wurde alles anders. Ich ahnte nicht, dass viele Sterneköche ihre Perfektion nur mit einer eingespielten Küchenbrigade zu Stande bringen können. Schon die Eröffnung war eine Katastrophe. Es gab zwei große Menüs zur Auswahl und dazu Essen à la carte. Über sechzig Gäste, die alle pünktlich um zwanzig Uhr gekommen waren, mussten lange auf ihre amuse gueule aus Wach-

telspiegeleiern auf Brennnesselpüree warten. Ein Stammgast aus dem Stehcafé ist, nach drei Stunden Warten, vom Hunger getrieben zu McDonalds gefahren. Der Abend wurde für mich zum Wechselbad der Gefühle: Anfangs noch mit stolzgeschwellter Brust, schrumpfte ich minütlich. Das schlechte Omen bestimmte auch die Folgezeit des neuen Restaurants. Der enorme Wareneinsatz war falsch kalkuliert, denn es ist schwierig, ohne Branchenkenntnis eine gehobene Gastronomie zu führen. Ich habe damals viele wichtige Entscheidungen an den Koch weitergegeben, was ein großer Fehler war. Mein damaliger Chefkoch war eben ein Gourmet-Künstler und kein Betriebswirt.“ 1992 schließt das Restaurant wieder und hinterlässt beträchtliche Schulden. Igor Albanese baut das Stehcafé zu einem kleinen Restaurant aus und beginnt sein Geschäft quasi von Neuem. Er stellt einen neuen Koch ein und sucht attraktive Studentinnen für den Service. Auf gelernte Kellner will er in Zukunft verzichten. „Ich habe versucht, aus den schlechten Erfahrungen zu lernen. Seitdem ist mir bei allen betrieblichen Entscheidungen das Wohl des Gastes die erste Priorität. Ich möchte, dass meine Kunden sich wohl fühlen, von einem netten, herzlichen Servicepersonal ohne Verkaufsgier

Igor Albanese betont: „Berufseinsteiger in der Gastronomie sollten meines Erachtens viel-

fältige Erfahrung sammeln, bevor sie sich selbstständig machen. Es reicht nicht aus, in der Kneipe lediglich eine schöne Sache zu sehen oder einige durchgezechte N ächte als Qualifikation zu betrachten. Viele Prominente wie Stallone und Schwarzenegger sind daran gescheitert. Außerdem sollte jedem klar sein, dass man mit der Gastronomie heute nicht mehr das schnelle, leichte Geld verdienen kann. Diese Zeiten sind leider schon vor meiner Zeit zu Ende gegangen.“

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bedient werden. Sogenannte Profis, die ihren Einsatz im Restaurant aus Selbstzweck erbringen und für die der Gast zu einer Nebensache wird, passen weder zu mir, noch zu der Gastronomie, die ich betreiben möchte.“ Igor Albanese ist selbst täglich im Restaurant anzutreffen, außer an seinem Ruhetag am Sonntag. „Das Geschäft, sowohl Mitarbeiter als auch Gäste, verlangen eine Bezugsperson, die das Geschäft prägt und die Menschen persönlich bindet. Auch bei Reklamationen ist es ein entscheidender Vorteil, wenn sich der Inhaber selbst darum kümmert. Viele Stammgäste sind gerade deshalb Stammgäste geworden, weil sie auf ihre Kritik oder auf ihre Unzufriedenheit eine passende Entschuldigung, eine persönliche Zuwendung erhalten haben. Der Inhaber ist die Konstante des Restaurants.

Mich macht es glücklich, einen Gast zufrieden zu stellen, und diesen Erfolg möchte ich letztendlich sehen.“ Ein prägender Faktor im Leonardo ist die Musik. Die CDs, die täglich laufen, sind keine Zufallsentscheidung, und auch das Piano oder die Gitarre werden oft von Gästen und Freunden des Hauses in Anspruch genommen.

Der Stammgast „Rudi“, Ex-Berufsmusiker und Rentner, spielt öfters am späten Abend für interessierte Gäste oder auch für den Wirt selbst.

Viele kommen tagsüber mit ihren Geschäftspartnern zum Essen und abends mit Freunden oder mit der Familie. Igor Albanese kennt sie in den unterschiedlichsten Situationen. Er ist in das Leben im Viertel eingebunden: „Jeder Mensch hat im Grunde seines Herzens etwas Nettes an sich, das er auch kommunizieren will, wenn er ausgeht und eine angenehme Zeit haben will.

Darauf konzentriere ich mich. Der Gastronom hat die Aufgabe, die Gäste ein bisschen aus der Reserve zu locken, sie zum Lachen zu bringen. Er ist ein wenig Arzt, ein wenig Priester und ein wenig Friseur, denn die Gäste vertrauen ihm unter Umständen viel Privates an. Es ist nicht nur ein Beruf, es ist eine Berufung.“ Mit und durch die Selbstständigkeit sind einige ganz persönliche Träume dennoch auf der Strecke geblieben oder zu kurz gekommen: Zeit für das Familienleben hat er kaum. Das „Baby“ Leonardo verlangt viel Engagement.

Er, seine Frau Barbara und die zwölfjährige Tochter Anna nehmen das Gastronomen-Schicksal gelassen. „Freiheit ist die Einsicht in die Notwendigkeit!“ zitiert der Südländer Friedrich Schiller formvollendet in perfektem Hochdeutsch – und lacht dabei augenzwinkernd verschmitzt.

KLAUS OMMER · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Luxenburger und Partner, Wermelskirchen Ein Unternehmer muss bei seinem Konzept seine persönlich-fachlichen Möglichkeiten genau analysieren. Im Erstkonzept war dies die Kommunikationsfähigkeit, weniger das gastronomische Know-how. Je gehobener ein Restauranttyp ist, desto höher muss das gastronomische und betriebswirtschaftliche Wissen sein. Ist dies nicht vorhanden, so begibt man sich in hohe Abhängigkeit zum Personal. Man kann deren Leistungen weder selbst erbringen noch kontrollieren – der Fehler im Zweitkonzept.

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Lachen als Lohn Zum Studium der Zahnmedizin gesellt sich das Interesse an Chirurgie. Daraus resultiert die Spezialisierung auf Zahn-Implantate. Nach der Übernahme einer Praxis folgen konzeptionelle Änderungen und starke Expansion. Heute decken drei Zahnärzte alle wichtigen Fachgebiete ab.

BWL oder Medizin? In der Oberstufe kann sich Jörn Thiemer nicht so recht entscheiden. Das gute Ergebnis im Mediziner-Test gibt den Ausschlag: Statt Marketing studiert er Zahnmedizin. Auch das ergibt sich nicht selbstverständlich: „Meine Grundidee war gar nicht, Zahnarzt zu werden.

Zuerst habe ich meinen Schwerpunkt im chirurgischen Bereich gesehen, erst später erwachte mein Interesse an der ästhetischen Zahnmedizin und der Wiederherstellung, also der Implantologie.“ Mit erst 28 Jahren übernimmt Jörn Thiemer 1996 eine Zahnarztpraxis in Bochum. Zwei Jahre später kommt seine Ehefrau als Zahnärztin hinzu. Mit einem weiteren Dentisten deckt die Praxis bald das gesamte Feld der Zahnmedizin ab. Ein eigenes Labor im Hause ermöglicht, Patienten ohne externe Schnittstellen zu betreuen. In der Implantologie, einem noch relativ jungen Bereich der Zahnmedizin

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findet Jörn Thiemer persönlich seine Berufung : „Es ist eine Herausforderung, denn das Wissen in diesem Bereich verdoppelt sich alle zehn Jahre.“ Doch der Zwang zur ständigen Fortbildung fordert ihn – „und es rechnet sich, die neuen Entwicklungen einsetzen zu können. Mir stehen dadurch Alternativen zur Verfügung, und ich kann dem Patienten mehr Möglichkeiten aufzeigen.“ In der extremen Spezialisierung erkennt er deshalb besondere Chancen. „Statt von vielem nichts richtig zu können, habe ich Spaß, wenn ich ein Gebiet wirklich umfassend beherrsche. Neben der erkennbaren Qualifikation ist das ein wichtiges Element beim Aufbau von Vertrauen.“ Diese Spezialisierung erfordert immer wieder viel Zeit.

Auch in seinem Bereich seien die USA das Land unbegrenzter Möglichkeiten. Wo immer es geht, verbinde er dort Uni-Kurse mit Praxisbesuchen. Etwa eine Woche

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Thiemer & Partner branche:

Freie Berufe (Zahnarzt)

mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Jörn Thiemer, Dr. med. dent. f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Günnigfelder Straße 25, 44866 Bochum i n t e r n e t : www.thiemer.com t ä t i g k e i t s f e l d : Zahnärztliche Praxis mit drei Zahnärzten und eigenem Labor, Schwerpunkt Implantologie

gründung:

1996

Operationskurs für Implantologie, gefolgt von zwei Wochen Hospitanz in einer Praxis. Eine langjährige Bekanntschaft zu einem dort ansässigen Arzt wird fester Bestandteil seiner Weiterbildung. Dass in dessen Praxis schon der eine oder andere Hollywood-Star sein oscarreifes Lächeln erhielt, spielt für Jörn Thiemer nur eine Nebenrolle: „Ob in Bochum oder in Hollywood: Was wir machen, ist zum Teil Luxus, zum anderen Teil Notwendigkeit. Ich freue mich, wenn Patienten nach einer Behandlung wieder unbefangen lachen, ein Stück Lebensfreude und Lebensqualität zurückgewinnen.“ Neben den regelmäßigen Aufenthalten in den USA gehören Kongressteilnahmen und seit kurzem auch wieder ein Studium zum Weiterbildungs-

mer sein. Ich sehe mich jedenfalls als Dienstleistungsunternehmer im Bereich Zahnmedizin.“ Mit diesem unternehmerischen Denken startet Jörn Thiemer seinerzeit auch in die Selbstständigkeit: „Ich musste die Praxis ohne Eigenkapital und ohne öffentliche Förderung erwerben. Umso wichtiger war das Konzept. Überzeugt hat die Banken offenbar mein Fachwissen, exakte Zahlen und eine transparente Planung für die Folgejahre. Abgesichert haben wir den Kredit durch den Wert der Praxis.“ Den theoretischen Einschätzungen folgen praktische Erfahrungen nach der Übernahme. Die bisher auf nur einen Betreiber zugeschnittene Praxis muss modernisiert und erweitert werden. „Als bedeutenden Schritt haben

programm: An der Universität im österreichischen Krems will Jörn Thiemer in fünf Semestern seinen „Master of Science“ für Implantologie erwerben. „Zum einen grenze ich mich mit dieser zusätzlichen Ausbildung von anderen Ärzten ab, weil ich dann einer von wenigen Kollegen mit dieser speziellen Qualifikation in Deutschland bin.“ Finanziell bedeutsam sei die Fortbildung ebenfalls: „Derartige Qualifikationen werden sich künftig positiv auswirken, wenn ich etwa die Haftpflichtprämie für unsere Praxis verhandle oder Einzelverträge mit Krankenkassen schließen möchte.“ So spielen immer auch betriebswirtschaftliche Überlegungen in die berufliche Weiterentwicklung hinein: „Jeder Arzt muss heute auch Unterneh-

wir das Labor von einem auf heute fünf Mitarbeiter erweitert, um alle Bereiche der Zahntechnik abdecken zu können.“ Wichtig für die Patientenbetreuung sei dabei, dass die Techniker im gleichen Haus arbeiten und die restaurative Phase durchgängig begleiten können. Diese enge Zusammenarbeit ist wichtig für die Patientenzufriedenheit: „Gerade bei Implantaten sieht der Patient später nämlich nicht, was der Zahnarzt gemacht hat – wohl aber die Leistung des Technikers.“ Durch diese Strategie deckt Jörn Thiemer die Wertschöpfungskette weitgehend ab. „Also initiierten wir die Gründung eines Unternehmens, das Implantat-Zubehör vertreibt. Durch diese Firma werden wir äußerst zuver-

DR. SIGRID OLBERTZ · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · DR. OLBERTZ UNTERNEHMENSBERATUNG GMBH, Marl Angehörige der Heilberufe finden in Nordrhein-Westfalen viele berufliche Optionen. Allgemeinmedizinern und Zahnmedizinern bietet sich in Land- und Stadtpraxen ein breites Betätigungsfeld. Fachlich hoch qualifizierte Spezialisten werden sich hingegen eher in den Ballungsräumen orientieren. Die Nähe zu renommierten Universitäten ermöglicht zudem die postgraduale Aus- und Weiterbildung in den verschiedensten Fachbereichen. Somit ist die wirtschaftliche Existenz einer Praxis gewährleistet – sowohl im öffentlichen Kassen- wie auch im privaten Zuzahl-Bereich.

lässig und gerade bei dem häufig sehr kurzfristigen Bedarf sehr gut versorgt und betreut.“ Seit 1996 hat sich die Mitarbeiterzahl verdreifacht, das Einzugsgebiet deutlich erweitert. „Unsere Patienten kommen zwar überwiegend aus dem Ruhrgebiet, dank unserer Präsenz in Internet und Fernsehen aber auch aus ganz Deutschland und dem Ausland.“ Trotz seines Erfolges ärgert sich Jörn Thiemer über das Werbeverbot für Ärzte. Also nutzt er alle informierenden Darstellungsformen und achtet selbst im Gespräch mit Journalisten darauf, nicht werbend zu agieren: „Jede Außendarstellung ist eine Gratwanderung. Dabei ist es auch im Inter-

Hotel-Wochenenden mit allen Mitarbeitern überprüfen wir in entspannter Atmosphäre, ob wir diese Ziele auch erreichen.“ Hier gleicht Jörn Thiemer Fehler aus der Anfangsphase aus: „Personalführung hatte ich an der Uni nicht gelernt und war deshalb anfänglich zu lax. Heute weiß ich, dass das Führungsverhalten die eigene Persönlichkeit widerspiegeln muss und man die Dinge nicht sich selbst überlassen darf.“ Insgesamt betrachtet ist Jörn Thiemer zufrieden: „Zum Glück sind mir die größten Stolperfallen erspart geblieben: Selbstüberschätzung, zuviel auf einmal wollen, sich finanziell übernehmen. Vor allem ist mir aber klar, dass man nie aufhören darf zu lernen, wenn man nicht nur am Ball bleiben, sondern Spielführer sein will.“

Jörn Thiemer rät Gründern: „Ich kann nur jedem Freiberufler empfehlen, seine eigenen Zahlen in Soll- und Ist-Werten genau zu kennen

und damit auch sein eigenes Controlling zu gewährleisten.“ esse der Patienten, sich anhand von Fakten über die Leistungen einer Praxis informieren zu dürfen. Wir verfügen über zahlreiche Spezialisierungen – müssen aber immer aufpassen, wie wir das darstellen.“ Neue Wege innerhalb enger Rahmenbedingungen diskutiert Thiemer regelmäßig mit den beiden Kollegen und einem Unternehmensberater. „Wir erarbeiten Jahresziele bis hin zum Zehn-Jahres-Plan. Diese betriebswirtschaftlichen Ziele müssen auch unsere fachlichen Überlegungen widerspiegeln: Etwa meine Entscheidung, einen Tag pro Woche in die Fortbildung zu investieren.“ Die Überprüfung der Zielerreichung liegt jedoch auch bei den Mitarbeitern: „Sie bewerten uns und umgekehrt. Und bei

Daher ist er auch auf ein verlockendes Angebot eingegangen: Künftig leitet er zusätzlich die implantologische Abteilung einer Privatklinik. „Das ist schon sehr spannend. Und zudem eine sinnvolle Ergänzung meiner bestehenden Aufgaben.“ Im Anschluss an die Geburt des zweiten Kindes hat er nach 16 Jahren als Fußball-Schiedsrichter aufgehört. Ein Hobby mit zuletzt sogar internationalen Einsätzen: „Ich war 120 Tage im Jahr für den Fußball unterwegs und eigentlich halbprofessionell tätig.“ Es sei faszinierend, für große Spiele ausgewählt zu werden, vor 70.000 Zuschauern in der Champions League zu pfeifen. Doch jetzt hat am Wochenende die Familie für ihn Heimvorteil.

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Kombination von Kompetenzen Während seiner Promotionszeit als Bauingenieur knüpft er internationale Kontakte. Doch ein Angebot aus dem Ausland lehnt er ab. Er macht sich selbstständig und gewinnt renommierte Professoren als Gesellschafter. In einer gemeinsamen Beratungsgesellschaft betreuen sie große Bauprojekte.

Schon durch die Entscheidung für die Promotion setzt sich Rainer Auberg vom üblichen Karriereweg der Bauingenieure ab. Er nimmt eine Assistentenstelle am Institut für Bauphysik und Materialwissenschaft der Universität Essen an. Professor Setzer erweist sich als wahrer Doktorvater und eröffnet ihm viele Möglichkeiten – bis hin zum Mitentwickeln eines neuartigen Prüfverfahrens. „Durch die Anwendung neuer, zerstörungsfreier Messmethoden sah ich schon damals die Chance, mich später einmal mit Beratungsleistungen am freien Markt abzugrenzen.“ Zur gleichen Zeit kommt er mit Dr. Edelbert Schaffert ins Gespräch, der an der Essener Uni eine Dozentenstelle hatte. „Er erzählte mir, wie er seinen Einstieg in die Selbstständigkeit gewagt hatte – indem er zwei seiner Professoren als Mitgründer gewann.“ Die Arbeit in einem kleinen Team, verbunden mit persönlichen Freiheiten erscheint Rainer Auberg verlockend. Dennoch zögert er, seinen Doktorvater mit der Idee zu konfrontieren. „Ich dachte, dass die Gründung mit mehreren Mitgesellschaftern ein höheres Entwicklungspotenzial hat. Professor Setzer war für mich der

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WISSBAU Beratendende Ingenieurgesellschaft mbH branche:

Freie Berufe

mitarbeiter:

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p e r s o n : Rainer Auberg, Dr.-Ing. f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Kruppstraße 82–100, 45145 Essen i n t e r n e t : www.wissbau.de t ä t i g k e i t s f e l d : Beratende Ingenieurgesellschaft für Werkstoffe, Bauphysik, Akustik und Umweltschutz

gründung:

1999

wichtigste Wunschpartner, weil er für mich einer der bedeutenden Grundlagenforscher des Bauwesens ist, der nie den Blick für die Praxis verliert.“ Für eine größere Gründung, glaubt Dr. Auberg, wären Gesellschafter mit ergänzenden Fachgebieten ideal. „Heutige Bauprojekte sind sehr komplex.

Insbesondere Instandsetzungen und Modernisierungen erfordern ein umfassendes und damit fachübergreifendes Wissen.“ Vorerst hat er wissenschaftlichen Erfolg: Er hat ein Prüfverfahren für Baustoffe mitentwickelt, das europaweit Anerkennung findet. Gemeinsam mit seinem Doktorvater reist er zu zahlreichen Kongressen, um das Verfahren vorzustellen. Nach seiner Promotion spricht er mit Prof. Setzer endlich doch über seine Pläne. „Professor Setzer antwortete nur, dass er eigentlich immer selbst habe gründen wollen. Gezögert habe er vor allem, weil er die Zeit für Organisation und Koordination nicht übernehmen wollte und konnte.“ Rainer Auberg ist sich nach diesem ersten positiven Bescheid sicher, dass ihm auch eine Gründung mit mehreren Partnern gelingen wird.

Er spricht den Essener Professor Dillmann an, der durch langjährige Tätigkeit in der Industrie über gute Kontakte verfügt. „Er erweiterte die Kompetenz in dem Bereich der Baustofflehre und Betontechnologie, die unsere Werkstoffkunde und Bauphysik ideal ergänzte. Und ich sah in ihm den erfahrenen Pragmatiker, der immer wieder neue, baupraktische Lösungen findet.“ Für Professor Dillmann läge der Vorteil darin, „dass er an seinem C3-

Lehrstuhl als Einzelkämpfer nicht die Möglichkeiten hatte, eine umfassende Beratungstätigkeit zu leisten.“ Als Dritten im Bunde wünscht Rainer Auberg sich Dr. Schaffert, sein Gründungsvorbild aus Berlin. „Da er bereits ein Unternehmen hatte, wäre auch eine Kooperation mit ihm denkbar gewesen. Doch ich ging davon aus, dass er sich als Gesellschafter stärker für die gemeinsame Sache engagieren würde. Sein Vorteil war, dass unsere Kompetenzen gleichzeitig auch zu seinem Fachgebiet Akustik Synergien schafften, so dass sich beide Büros perfekt ergänzen würden.“ Zwar begeistern sich nach und nach alle Partner für die Idee, doch die Gespräche zum Gesellschaftervertrag erweisen sich als knifflig: „Es zeigte sich, dass ich jedem Partner eine Sperrmöglichkeit einräumen musste. Positiv auf die Gründung wirkte sich allerdings ein anstehendes Großprojekt aus. Die Betoninstandsetzung des Berliner Olympiastadions hatten wir gemeinsam mit Dr. Schaffert und Prof. Setzer akquiriert. Eine solche Größenordnung konnten wir in dieser frühen Phase organisatorisch allerdings nur mit Prof.

Setzer und seinem Institut bewältigen.“ So muss es nun schnell gehen mit der Unternehmensgründung. Ab Februar 1999 konzentriert sich Rainer Auberg ganz darauf. Der Gesellschaftervertrag ist klar gehalten, berücksichtigt aber auch „Schlechtwetterzeiten“: „Wir haben wirklich alle negativen Szenarien durchgespielt – zugleich war das ein gutes Beispiel dafür, wie man schwierige Verhandlungen zu einem für alle zufriedenstellenden Ergebnis bringen kann.“

DIPL.-BETRIEBSWIRT ANTON HENNING · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · henning@bpr-gmbh.de Unternehmer sein und Unternehmen führen ist mittlerweile eine so komplexe und vielseitige Aufgabe, dass viele gut beraten sind, wenn sie nicht als Einzelkämpfer starten, sondern sich im Rahmen ihrer Unternehmensgründung Know-how, Kompetenz und Qualifikation über die Beteiligung geeigneter Personen als Gesellschafter „einkaufen“.

Verhandlungen stehen für Rainer Auberg bald täglich im Terminplan: Im April führt er bereits Gespräche mit den Auftraggebern bei der Walter Bau, im Juni wird die Gesellschaft eingetragen. Sie heißt nicht „Setzer & Partner“ sondern WISSBAU – beratende Ingenieurgesellschaft. „Der Name Wissbau steht für wissenschaftliches Bauen und ist ein gutes Dach für unsere Beratungskompetenz in wichtigen Feldern – Werkstoffe, Bauphysik und Akustik.“ „Unsere Kostenplanung war relativ unkompliziert,“ erinnert sich Rainer Auberg. „Wir haben ein Büro in Essen gemietet, in Berlin konnten wir die Strukturen von Dr. Schafferts Firma vorerst mitnutzen.“ Als wesentlich komplexer erweist sich die Kalkulation des ersten Auftrages. „Das Olympiastadion hatte eine Dimension, die in keiner Gebührenordnung abgebildet war. Zudem hatte ich zu diesem Zeitpunkt wenig Kalkulationserfahrung, musste aber auf vier Jahre planen.“ Seine ersten Mitarbeiter rekrutiert Rainer Auberg aus früheren Diplomanden, die er schon als studentische Mitarbeiter des Institutes kannte. Mit ihnen wird die Verständigung auch klappen, wenn Abstimmungen zwischen Berlin und Essen erfolgen müssen. Ein erster bedeutender Auftrag und die zahlreichen Kontakte der Partner – „die Wissbau war von Beginn an weich gebettet.“ Nach vier Jahren arbeiten neben den Partnern fünf weitere Ingenieure für das Unternehmen, für die Verwaltung hat Rainer Auberg zwei Halbtagskräfte eingestellt. Den ersten Auszubildenden als Bauzeichner kann er noch

ohne Ausbilderprüfung einstellen, danach wäre eine Ausbilderprüfung erforderlich. „Auch wenn das für die IHK nicht zählt, kommt mir doch meine neunjährige Lehrtätigkeit zugute.“ Arbeitete er selbst zu Beginn noch zwei Tage pro Woche in Berlin, konzentriert er sich mittlerweile auf die Organisation des Unternehmens. Lediglich die Hälfte seiner Zeit arbeitet er selbst in Projekten mit oder schreibt eigene Gutachten. Die Unternehmensgröße mit nunmehr acht Mitarbeitern empfindet der Ingenieur als ideal. „Ich habe weiter direkten Einblick in jedes Projekt und kann dadurch frühzeitig bei Engpässen eingreifen. Die enge persönliche Bindung im Team erleichtert uns, Vorgänge für alle Mitarbeiter transparent zu halten. Da so jeder die Auftragsabwicklung vom Angebot bis zur Rechnung kennt und nachvollziehen kann, setzen sich die Mitarbeiter engagiert ein und entwickeln vor allem ein hohes Kostenbewusstsein.“ Zukünftig will Rainer Auberg sich verstärkt um Auslandskontakte für die Wissbau kümmern. Hier helfen zum einen die internationalen Kontakte von Prof. Setzer und zum anderen enge Verbindungen zu früheren ausländischen Diplomanden, die z.B. nach Teheran, Iran Kontakte haben: „Über Prof. Setzer und Dr. Xu, einem Doktoranden von Professor Setzer, haben wir eine Kooperation mit der Materialprüfungsanstalt in Schanghai aufgebaut. Dort wollen wir bei einem zukünftigen Landgewinnungsprojekt für die Hafenerweiterung speziell mittelständische Unternehmen beraten.“

‫ﱸﱷﱶ‬ Rainer Auberg rät aus eigener Erfahrung: „Nehmen Sie sich Zeit, um sich mit Rechnungen und Mahnungen zu beschäftigen. Seien Sie am besten die letzte Instanz, die jede Rechnung vor dem Versand prüft. Arbeiten Sie aber dennoch daran, Strukturen zu schaffen, die ein Funktionieren des Unternehmens auch ohne Ihre ständige Kontrolle ermöglichen.“

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Das beste Mittel gegen Verdrossenheit ist es, sich selbst zu aktivieren.

Richard von Weizs채cker, (*1920) ehem. dt. Bundespr채sident

Konsequenz zur Lebensmitte Menschen, die sich nach Jahren im Beruf neu positionieren und mit der Selbstständigkeit neue (oder alte) persönliche Potenziale aktivieren, zeichnet zweierlei aus: Der Mut, eigenverantwortlich Neues zu wagen, verbunden mit der Option, Erlerntes und Erfahrenes zu nutzen. Sie blicken bereits auf eine gelebte Biografie zurück und ihr Handeln widerlegt wohlfeile Klischees von „Midlife Crisis“ oder gar „altem Eisen“. Sie leben die Konsequenz zur Lebensmitte.

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ErfindungsReichtum Lautsprechern den perfekten Ton zu entlocken, begeistert ihn. Er eröffnet einen Lautsprecher-Selbstbauladen, verkauft diesen aber, um Psychologie zu studieren. Nach fünfjähriger Pause gründet er ein HiFi-Geschäft. Wieder sucht er den perfekten Ton – und lässt sich eine Erfindung patentieren. verkauft er 1989 den Laden mit kleinem Gewinn, um ein Psychologie-Studium aufzunehmen.

Die Lautsprecher lassen ihn aber nicht los: Jörg Seiffert sucht immer neue Ansätze, den Lautsprechern ein besseres Zeitverhalten abzugewinnen. „Das Thema faszinierte mich einfach. Viele namhafte Hersteller versuchten zu erreichen, dass hohe und tiefe Töne das Ohr gleichzeitig erreichen. Dann nämlich würde Musik so klar klingen wie im Konzert. Doch meiner Meinung nach war kein Ergebnis zufrieden stellend – und so versuchte ich zuerst, durch eine andere Anordnung von Basslautsprecher und Hochtöner zu einem besseren Ergebnis zu kommen. Später habe ich mich mit technischen Details wie der Impedanzkurve beschäftigt und so versucht, einen Lautsprecher mit verbessertem Klangbild zu entwickeln.“

Mit 23 entdeckt Jörg Seiffert den Lautsprecherbau. „Zuerst war das ein spannendes Hobby. Doch als ich mein Lehramtsstudium beendet hatte, habe ich einen Selbstbauladen für Lautsprecher eröffnet.“ Zwei Jahre lang führt er das Geschäft alleine, dann steigt ein Geschäftspartner mit ein. „Richtig großes Geld ließ sich mit unserem kleinen Laden in einer Nebenstraße zwar nicht verdienen – aber es reichte zum Leben und hat eine Menge Spaß gemacht.“ Heute sieht er diese Phase als wichtige Lernstation für seine spätere berufliche Ausrichtung. „Ich hatte sogar ein eigenes Lautsprechermodell entwickelt, das ich an andere HiFi-Geschäfte verkauft habe. In dem Modell steckten schon erste technische Ansätze für mein heutiges Patent – und damit kam der Lautsprecher so gut an, dass ich sogar eine gute Besprechung in einer Fachzeitschrift hatte.“ Dennoch

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4 9 9 p e r s o n : Jörg Seiffert f u n k t i o n : Inhaber adresse:

Rüttenscheider Straße 168 –170, 45131 Essen i n t e r n e t : www.aura-hifi.de

branche:

Handel / Produktion

mitarbeiter:

1

tätigkeitsfeld:

HiFi-Fachhandel

gründung:

1994

1

Aura HiFi

Was ihm damals als angenehmer Nebenerwerb erscheint, bewertet er heute viel positiver: „Während der Studienjahre habe ich insgesamt 80 Paar Lautsprecher verkauft. Wenn man bedenkt, dass ich gerade einmal sechs Händler mit diesen No-Name-Produkten beliefert habe, war das schon ein toller Erfolg.“ Sein Studium hat er bis auf die Diplomarbeit beendet, da besucht ihn sein früherer Geschäftspartner. „Mit einigen Jahren Abstand konnten wir unsere damalige Selbstständigkeit amüsiert Revue passieren lassen. Viele Fehler wurden uns klar, sei es im Umgang mit den Kunden oder im Einkauf.“ Aus der Rückschau werden konkrete Überlegungen, wie man es besser machen könne: „Wir hatten beide den Wunsch, stärker auf den Kunden einzugehen. Für die meisten war HiFi ein Hobby, über das sie gerne fachsimpelten – da schien uns eine Café-Atmosphäre am passendsten.“ Schnell ist bei Jörg Seiffert die Begeisterung fürs eigene Geschäft wieder da. „Ausgerechnet zu diesem Zeitpunkt stand ein Ladenlokal neben unserem früheren Standort leer. Und so haben wir 1994 dort erneut ein HiFiGeschäft eröffnet.“ Die fachlichen Voraussetzungen sind deutlich besser als beim ersten Start zehn Jahre zuvor. Die finanziellen sind hingegen eher schlechter: „Wir wollten ein Einzelhandelsgeschäft und weg vom Selbstbau. Dazu fehlte uns zuerst das Kapital. Als Zwischenlösung haben wir mit Gebrauchtgeräten gehandelt.“ Um Kapital für den Einkauf weiterer Ware zu schaffen, suchen sich die beiden Partner einen anstrengenden Zusatzerwerb: Sie verlegen Fertigparkett. „Mein Geschäftspartner kannte sich damit aus und überzeugte einen großen Holzmarkt, dass er uns als Subunternehmer empfehlen solle. So haben wir von frühmorgens an Parkett verlegt und von 14 bis 19 Uhr unseren Laden geöffnet.“ Der Zusatzerwerb erweist sich als lukrativ: Beide können genug Geld für ihren persönlichen Bedarf entnehmen und zugleich viel Geld in den Laden stecken. „So haben wir uns innerhalb von drei Jahren ein Geschäft mit einem wirklich guten Sortiment geschaffen. Allerdings mit Knochenarbeit: Ich merkte schon, dass ich durch die harte körperliche Arbeit und die vielen Arbeitsstunden stark belastet war. Und außerdem wollte ich wissen, ob sich das HiFi-Geschäft nicht selbst tragen kann.“

Seinem Geschäftspartner erscheint hingegen das Geschäft mit dem Parkett lukrativer. „Wir haben uns also doch wieder getrennt. Ich habe ihn wie vertraglich vereinbart über einen längeren Zeitraum ausbezahlt – und um das Geld dafür zusammen zu bekommen, natürlich Parkett verlegt.“ Doch einfach nur alleine weitermachen will Jörg Seiffert nicht: „Unsere Nebenstraßenlage erschien mir nicht zukunftsfähig. Das bestätigten mir auch frühere Geschäftsnachbarn, die durch den Umzug auf eine Haupteinkaufsstraße ihre Erlössituation stark verbessern konnten.“ Jörg Seiffert beginnt zu kalkulieren: Ein größeres Ladenlokal in attraktiver Lage würde seine monatlichen Kosten verfünffachen. Er überlegt, welche flankierenden Maßnahmen notwendig sind, um den erforderlichen höheren Umsatz zu erzielen. „Diese Überlegungen habe ich in einem Konzept zusammengefasst und um eine Werbeplanung ergänzt.“ Beides nimmt er mit zur Sparkasse, die ihm 1998 anstandslos einen Kredit über 50.000 DM bewilligt.

Das richtige Ladenlokal ist bald gefunden, die Neueinrichtung in der gewünschten Café-Atmosphäre dank des Kredites kein Problem. „In dieses neue Geschäft habe ich wirklich alle Erfahrungen gesteckt. Und ich war heilfroh, dass auch meine Umsatzprognosen eintrafen.“ Die gemütliche Cafébar wird zum Treff aller HiFi-Begeisterten. „Doch weil diese Stammkunden neue Kunden schon mal misstrauisch beäugten, habe ich die Cafébar später doch in einen Nebenraum verlegt.“ Denn auch in der Kundenbetreuung will Jörg Seiffert seine Ziele verwirklichen: „Gute Beratung muss sehr zugewandt sein. Sie braucht Zeit und persönlichen Einsatz.“ Sind einmal keine Kunden im Laden, schult Jörg Seiffert sein Gehör. „Ich habe mir alle Lautsprechermodelle wieder und wieder angehört und versucht zu erkennen, welche am besten zu den Bedürfnissen der Kunden passen. Vom dem neuen Modell eines bekannten Herstellers ist er besonders begeistert – und als er auf einer Fachmesse den Entwickler trifft, loben sich beide gegenseitig. „Er kannte meine frühe Entwicklung, ich schätzte seine aktuelle Weiterentwicklung.“ Hochmotiviert kehrt Jörg Seiffert in seinen Laden zurück. „Als Voraussetzung für technische Verbesserungen erschien mir erst einmal wichtig, mein Hören zu objektivieren: Steht ein Instrument akustisch an der richtigen Stelle? Bleibt es im Verlauf des Musikstückes gewissermaßen dort stehen?“ Er versucht, „wasserfeste“ Versuchsanordnun-

B U R K H A R D G I M M · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · w w w. g i m m - u n t e r n e h m e n s b e r a t u n g . d e , M e n d e n Jörg Seiffert eröffnet mit seinem patentierten Nachrüstsatz für alle gängigen Lautsprechermodelle dem „Klangerlebnis-Genießer“ die Möglichkeit, die vorhandenen Lautsprecher ohne teuren Neukauf erheblich zu verbessern. Sein Ziel, mit dieser Entwicklung die Schönheit von Klangerlebnissen zu optimieren, hat auf dem Markt der Musikliebhaber eine große Chance, wobei der Selbstvermarktung Vorrang eingeräumt wird, was jedoch einer genauen Beobachtung bedarf.

gen zu schaffen, Einzelprobleme sauber zu definieren und plausible Lösungen zu finden. Zugleich analysiert er jeden seiner früheren Lösungsansätze, ebenso wie die Ansätze der Hersteller. „Irgendwann wusste ich, dass ich die Lösung habe. Aus den vielen Erfahrungen ergab sich eine relativ einfache technische Lösung, die sich als Nachrüstsatz standardisieren ließ.“ Über einen Patentanwalt recherchiert Jörg Seiffert, ob diese Lösung schon patentiert ist. Es zeigt sich, dass sein Weg tatsächlich neu ist – und so meldet er sein „Black Wonder“ 2002 zum Patent an.

Jörg Seiffert sieht in seinem neuen Produkt eine ideale Ergänzung zum Handel. „Zum einen unterstreicht das Eigenprodukt die eigene Kompetenz, zum anderen lassen sich Erlöse viel besser planen.“ Deshalb steckt er viel Zeit in die Entwicklung von Black Wonder-Versionen, die das Zeitverhalten gängiger Lautsprechermodelle enorm verbessern.

Gerade in einer wirtschaftlich schwierigen Phase wecke sein Produkt reges Interesse: „Wer ein echter HiFi-Fan ist, liebäugelt immer mit der noch besseren Lösung. Mein Black Wonder ermöglicht nun eine echte Verbesserung – ohne teuren Neukauf.“ Auch Hersteller seien bereits auf das Produkt aufmerksam geworden, nachdem Fachpresse und eine überregionale Tageszeitung darüber berichteten. „Ich bin mir bewusst, dass die Vertriebsfrage eine Grundsatzentscheidung ist. Aufgrund der Produkteigenschaften ist ein Vertrieb über den Fachhandel ebenso wie die Selbstvermarktung möglich.

Doch eine so grundlegende Entscheidung will ich nicht ohne externe Begleitung treffen.“

Jörg Seiffert rät Gründern, die Einstellung von Mitarbeitern und die Lage des Geschäfts genau zu kalkulieren: „Man sollte exakt ermitteln, welcher Mehrumsatz für die Einstellung eines weiteren Mitarbeiters erforderlich ist. Wenn dieser Sprung unrealistisch scheint, sollte man sich mit Aushilfen behelfen, bis über Sortimentsveränderungen oder andere Eingriffe der Mehrumsatz möglich ist.“

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Die Masse macht's Für sein Anzeigenblatt sieht er wenig Entwicklungspotenziale, wohl aber für ein parallel aufgebautes Reisebüro. Er verkauft die Zeitung an einen ähnlich aufgestellten Partner und konzentriert sich auf das Reisegeschäft. Mit neuen Vertriebswegen wird er zum führenden Discount-Reiseanbieter.

Eine Chance sieht Andreas Lambeck deshalb in der Kooperation mit angrenzenden Anzeigenblättern.

Interessiert stellt er fest, dass auch andere Verlage auf das Reisegeschäft als zweites Standbein setzen. „Ich habe mich dann mit Thomas Lopp vom AWVVerlag aus Burscheid getroffen, dessen Anzeigenblätter zwischen Münster und Köln erschienen. Auch er hatte eine kleine Reisebürokette mit fünf Filialen.“

1988 verwirklicht Andreas Lambeck seinen Traum einer eigenen Essener Stadtteil-Zeitung. Bald expandiert er in die angrenzenden Stadtteile. Die eigenständigen Vororte erhalten damit eine „eigene“ Zeitung, wenn auch als anzeigenfinanziertes Blatt. „Dieses Konzept sublokaler Anzeigenblätter ging zuerst auf, wir verdienten gutes Geld. 1995 haben wir die Zeitungen durch eine gestalterische Überarbeitung attraktiver, aber auch redaktionell besser betreubar gemacht. Zusätzlich haben wir Leserreisen angeboten, um die Leserbindung zu erhöhen und ein weiteres Standbein zu schaffen.“ Doch obwohl Zeitung und Leserreisen gut laufen – Andreas Lambeck erkennt bald, dass für künftigen Erfolg mehr erforderlich ist. „Der Wettbewerb wurde schärfer. Doch mit der vergleichsweise geringen Auflage hatten wir insbesondere bei großen Ketten keine Argumente.“

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billigweg.de

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p e r s o n : Andreas Lambeck f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Friedrichstraße 181a, 42551 Velbert i n t e r n e t : www.billigweg.de tätigkeitsfeld:

Reisebüros, Reiseveranstalter

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Touristik

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branche:

gründung:

1996

Die beiden Unternehmer tauschen sich immer offener aus – und stellen erstaunt fest, dass bei dem einen der Verlag, beim anderen das Reisegeschäft besser läuft. „Das hat uns recht schnell einig werden lassen“, erinnert sich Andreas Lambeck. „Ich habe meinen Verlag an den wesentlich stärkeren AWV-Verlag verkauft und mit Thomas Lopp als Partner ein neues Reisebüro gegründet.“ „Travel Point“ startet 1996 als klassisches „Reisebüro an der Ecke“. Bis 2000 werden aus zunächst fünf Filialen vierzig. „Wir haben uns von diesem Erfolg nicht täuschen lassen. Die große Zahl der Standorte ist zwar hilfreich für Verhandlungen mit den Reiseveranstaltern, letztlich führen aber hoher Beratungsbedarf und knappe Margen dazu, dass man kaum Geld verdient.“ Mit Prokurist Enrico Hess entwickelt Andreas Lambeck ein neues Konzept: „Wir wollten ein Markenprofil mit klarer Positionierung. Zudem war uns wichtig, das veränderte Kundenverhalten abzubilden und neue Beratungs- und Buchungsformen zu etablieren.“ So entsteht 2001 der Name „billigweg.de“: „Damit sind wir bis heute das einzige Reisebüro mit einer Internet-Adresse als Firmenname.“ Die Kombination verschiedener Vertriebswege kommt beim Kunden gut an. „Wir informieren auf unterschiedlichsten Wegen. Natürlich schalten wir viele Anzeigen – aber wir ergänzen sie um Radio-Shows, Teletext-Seiten, freie Reisevermittler und natürlich das Internet.“ Doch ganz gleich, wo sich der Kunde informiert: Gebucht wird zumeist im Billigweg-Reisebüro.

Mit der Namenswahl hat die Firma Glück: „Wir wollten eigentlich nur auf der Aldi-Welle mitschwimmen. Zuerst war ‚billig‘ alles andere als schick.

Mittlerweile haben wir das Glück, Kult zu sein.“ Die neue, aggressive Positionierung bringt zwischen 2000 und 2003 eine Verdreifachung des Umsatzes und eine Vergrößerung auf 57 Filialen. Die Margen bleiben dennoch

knapp. „So fiel der Entschluss, die Reisebüros als zentrale Verkaufsorte umzugestalten. Auch dort muss die Assoziation ‚günstig' passen – vor allem müssen wir aber die Beratungskosten senken.“ Grundlage der Planungen ist die Kundenstruktur: „Ein Großteil der Kunden ist unter 40, kommt aus Großstädten. Das ermöglicht uns eine andere Ansprache als bislang im Reisebüro üblich.“ Entscheidend ist jedoch, dass das Unternehmen die notwendigen Investitionen aus eigener Kraft bestreiten kann: „Wir sind 1996

bankfinanziert gestartet und haben bis 2001 gebraucht, um unabhängig von Krediten zu werden. Wenn ich heute sehe, wie aufwändig Verhandlungen zur Einräumung eines noch dazu teuren Kontokorrent-Kredits ausfallen, will ich nur noch aus eigener Kraft wachsen.“ Eine 300 Quadratmeter große Musterfiliale entsteht in Köln. Sie ist an sieben Tagen pro Woche von 9 bis 22 Uhr geöffnet. „Wir nennen uns auch dort ‚billigweg.de – Deutschlands Feriendiscounter‘ und leben das konsequent: Die Kunden können sich an SB-Terminals informieren. Beraten werden sie im Stehen, weil die Gespräche so schneller in einer Buchung münden. Und auch die Getränke muss sich der Kunde selbst am Automaten kaufen.“ Die Sonntagsöffnung sei dank einer großzügigen Gesetzesauslegung des Kölner Ordnungsamtes möglich – und macht den Sonntag zum

DIETER BACKHAUSEN · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · Logo System Consulting, Bornheim Die hier dargestellte Entwicklung eignet sich als Erfolgskonzept. Sie zeigt eindeutig, dass noch andere Faktoren als Zielstrebigkeit, Kreativität und Kundenorientierung den Unternehmenserfolg entscheidend beeinflussen. Nämlich eine realistische Markteinschätzung und die nötige finanzielle Bewegungsfreiheit.

erfolgreichsten Tag. „Wenn alle Langeweile haben, bieten wir gute Beratung und die Möglichkeit, etwas zu kaufen.“ In die Umgestaltung jeder Filiale investiert billigweg.de bis zu 60.000 Euro. „Sieben Filialen entsprechen derzeit dem neuen System und bringen deutlich höhere Erlöse.“ Wie erwartet, akzeptieren die Kunden das neue Filialkonzept als stimmigen Bestandteil der billigweg-Philosophie. „Jede Reise hat einen klar erkennbaren Mehrwert. Das ist bei unserer Kernkompetenz Massentourismus entschei-

tiven nicht zu euphorisch: „Jeder hat gesehen, wie sich weltweite Krisen und wirtschaftliche Schwierigkeiten auf das Konsumverhalten auswirken.

Damit ist die Zeit der frühen Reiseentscheidung ein für alle Mal vorbei.“ Nur 20 Prozent aller Reisen ließen sich trotz Frühbucherrabatt frühzeitig absetzen. „Anbieter werden immer schneller reagieren müssen. Aufgrund unserer kleinen Struktur können wir das, ohne uns im Krisenmanagement zu verzetteln.“ Seit Oktober 2003 agiert billigweg.de deshalb auch als

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Andreas Lambeck empfiehlt, einmalig zu sein: „Die meisten Anbieter einer Branche sind mehr oder weniger austauschbar. Eine klare Positionierung sowie eine nachvollziehbare N utzenargumentation tragen dazu bei, unverwechselbar zu werden. In engen Märkten ist das entscheidend für den Unternehmenserfolg.“

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dend.“ Buchbar ist längst nicht nur die typische Drei-Sterne-Pauschalreise, sondern auch Angebote mit fünf Sternen. „Ich verlasse mich bei der Auswahl auf meinen Bauch. Das muss ich auch, weil ich ja nicht die Vorbildung des typischen Touristik-Managers habe. Also frage ich mich, ob ich diese Reise auch für meine Familie buchen würde.“ Um günstigste Preise bieten zu können, kauft er Spezialpakete, zum Beispiel in frisch eröffneten Hotels. „So konnten wir eine 5-Sterne-Reise nach Fuerteventura um die Hälfte billiger anbieten als die Wettbewerber.“ Andreas Lambeck ist sich der Chance seines Konzeptes bewusst: „Unsere Branche ist die einzige, die Träume wahr werden lässt. Wir haben uns ein so klares Profil geschaffen, dass viele Menschen nur mit uns über die Erfüllung ihres Traums sprechen werden.“ Dennoch beurteilt er die Perspek-

Veranstalter. „Wir setzen dabei auf einheitliche Qualitätsstandards und einen jeweils klar erkennbaren Mehrwert für den Kunden. Unsere Prozesskosten fallen wesentlich niedriger aus als beim Wettbewerb – wir verzichten auf Kataloge und arbeiten mit wenigen Produkten.“ Würden andere Veranstalter an einem Zielort zahlreiche Hotels anbieten, hat der billigweg.de-Kunde bezogen auf den einzelnen Ort weniger Auswahl. „Dafür kann er sich aber sicher sein, dass wir durch Belegung des ganzen Hotels absolut unschlagbare Zimmerpreise bieten.“ Für die nötige Markenbekanntheit sorgt Andreas Lambeck durch auffällige PR-Aktionen. „Wenn wir Türkei für 9,99 Euro anbieten, berichtet selbst die Bild-Zeitung redaktionell darüber. Ein solcher Aufmerksamkeitseffekt ist über Werbung gar nicht finanzierbar.“

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Wiederentdeckung der Wurzeln Sein Leben besteht aus Phasen: Elf Jahre lang verbindet er Journalismus und Musikszene, anschließend führt er zwanzig Jahre lang ein Szene-Café und engagiert sich im Kulturleben der Stadt. Schließlich entscheidet er sich, das Schreiben und die Kulturarbeit in einem neuen Profil zu vereinen.

Die Kurzbiographie von Holger Krüssmann bedeckt – in kleiner Schrift – eine A4-Seite. Statt der Auflistung von klassischen Karrierestationen finden sich vielfach Begriffe wie „Initiator“, „Ideenforum“ „Berufung in den Beirat“. Doch die vielen Einzelaktivitäten verbindet ein roter Faden.

Schon als Schüler arbeitet Holger Krüssmann bei Konzertprojekten mit. Vor dem Abi initiiert er ein Jugendfestival, trampt danach schreibend durch Europa, wird Volontär bei der Westfälischen Rundschau. Freie Tätigkeiten für WDR und Deutsche Welle folgen, nebenbei ein „unvollendetes“ Germanistikstudium.

Musik fesselt ihn. Er beginnt, für Plattenfirmen und Musikverlage zu schreiben, arbeitet an der Organisation der ersten „Rockpalast“-Konzerte in der Essener Grugahalle mit. „Das hat mir fachlich viel gebracht. Doch vor allem habe ich in dieser Zeit Lebenserfahrung gewonnen.“

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Er nennt zwei Beispiele: Als Journalist müsse man auch lernen, Diskretion zu wahren, als Begleiter von Künstlern integer zu sein. Beides verlange absolute Vertrauenswürdigkeit. „Juliette Greco hat mich damals als ‚Good Trooper‘ bezeichnet. Das ist eine schöne Formulierung für Teamfähigkeit, aber sicher auch für Professionalität.“ Beide Qualitäten sind Holger Krüssmann wichtig.

Als die Jazz-Rock-Szene Anfang der 80er Jahre einbricht, sucht er sich eine neue Aufgabe. Der Kulturaspekt bleibt bestehen, die Rahmenbedingungen ändern sich: „Ich wollte mit meiner damaligen Lebensgefährtin zusammen arbeiten. Wir haben einen Weg gesucht, in dem wir unsere Vorstellungen verwirklichen konnten.“ Sie entscheiden sich für die Eröffnung eines Cafés im Essener Südviertel. „Das trendgenaueste Design, das ich je gemacht habe.“ schmunzelt er heute. So sieht es auch das Publikum: Schnell wird

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Holger Krüssmann branche:

Freie Berufe (Projektdesigner, Texter, Autor) mitarbeiter:

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p e r s o n : Holger Krüssmann a d r e s s e : Manteuffelstraße 1, 45138 Essen e - m a i l : holgerkruessmann@gmx.de

t ä t i g k e i t s f e l d : Textliche und redaktionelle Begleitung von öffentlichen und privaten Projekten, Ghostwriting, PR, Pressearbeit im Marketing

gründung:

2002

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Holger KrĂźssmann sieht auch im Projektdesign die

Chancen der Arbeitsteiligkeit: „Es geht bei Firmendarstellungen, Investitionsvorhaben, FĂśrder- und Kreditanträgen nicht zuletzt um sprachlichen Ideentransfer zwischen Experten und Laien.“ das „CafĂŠ Click“ zum In-Treff fĂźr Essen und darĂźber hinaus – und die Legende kommt auf, dieses im Ruhrgebiet vĂśllig neue Konzept stamme gar von Berliner Investoren. Dass ein Essener und eine FranzĂśsin Kneipenszene und Kulturangebot verbinden, „clicktâ€?: „In zwanzig Jahren hatten wir fast 100 Ausstellungen im Click, teils sehr bekannte KĂźnstler, teils Erstlingsschauen.“ Auch junge KĂźnstler bekommen ihre erste Ausstellungsplattform – wie der heute hoch gehandelte Oliver Jordan oder Christoph Schäfer, der im Jahr 2002 auf der „documenta 11“ zu sehen war.

Der gastronomische Erfolg hat eine Schattenseite: Zum Schreiben bleibt Holger Krßssmann keine Zeit. Er ist unzufrieden. „Ich habe dann die Fotografie ausprobiert – und bin auch meinem persÜnlichen Anspruch nahe gekommen. Doch fßr professionelles Arbeiten hätte das nicht genßgt.

Es gibt auĂ&#x;erdem etliche Spitzen-Fotografen im Ruhrgebiet.“ KrĂźssmann nennt diese Phase rĂźckblickend seine „Midlife-Crisis“. Er hinterfragt sein persĂśnliches Skript, besinnt sich auf die Kernkompetenzen. „Ich habe mich gefragt: Worin bist du denn wirklich gut?“ An seinem

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47. Geburtstag nimmt er sich, einer alten Gewohnheit folgend, einen Tag mit sich selbst, schreibt einen Brief an einen imaginären Empfänger und findet die Antwort: „Ich erkannte, dass ich zurßck sollte in mein altes Feld.

SchlieĂ&#x;lich ist man in den Dingen am besten, die man schon als Kind gern gemacht hat. Dinge also, die man aus einem inneren Antrieb heraus tut – und ich wollte zudem auch nicht zum Gastronomie-Fossil werden.“ Er beschlieĂ&#x;t, sich aus dem Click zurĂźckzunehmen und wieder zu schreiben. „Eine typische GrĂźndersituation. Ich hatte einen Plan, aber zunächst keine Aufträge.“ Er entwickelt Ideen fĂźr das Kulturleben. In Essays und ExposĂŠs bringt er sie zu Papier. Er analysiert die Arbeit der Essener Stadtwerbung, erarbeitet ein ExposĂŠ fĂźr das Profil eines „Kulturbeauftragten im Stadtmarketing“. Dabei geht es Holger KrĂźssmann um nachvollziehbare Ansätze fĂźr Veränderungen in einer Stadt – verbunden mit der persĂśnlichen Perspektive, dass man ihn kĂźnftig auch in die textliche und konzeptionelle Begleitung dieser Veränderungsprozesse einbeziehen wird.

Die Hoffnung fuĂ&#x;t auf einem von Holger KrĂźssmann erkannten Bedarf:

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„Städte und Unternehmen brauchen ‚Sprachler‘, wie sie Planer und Rechner beschäftigen. Es geht um den Transfer von Ideen, fachlichen Inhalten, von Projekten und Initiativen: Sprache – nicht allein das Bild – ist das Werkzeug in der Kommunikation zwischen Experten und Laien. Selbst das Internet ist zuerst ein Textmedium.“ Krüssmanns thematischen Schwerpunkte sind Geschichte, Event- und Kulturkonzepte, Stadtentwicklung, Architektur. Er stellt seine Ausarbeitungen Entscheidern in öffentlichen Institutionen zur Verfügung, diskutiert mit ihnen seine Ansätze. Es zahlt sich aus, dass viele ihn seit Jahren kennen, ihn durch Ideen, Organisationstätigkeiten und die Berufung in den Kulturbeirat der Stadt zu schätzen wissen.

Die Exposés zur Stadtkultur schaffen Aufmerksamkeit. „Ich bin dadurch mit vielen Akteuren ins Gespräch gekommen.“ Es gelingt ihm, Menschen von sich zu überzeugen – und er erhält den Auftrag, das Buch zum Essener Kulturpfad zu verfassen. Dort sollte bewusst kein Architekt oder Historiker aus fachlicher Sicht referieren, sondern jemand mit einer interessierten Außen-

sicht. Krüssmann, der Journalist mit dem Blick von außen, überzeugt die Fachleute. Es folgen Arbeiten für öffentliche und private Träger: Die Uni Essen, das Büro für Stadtentwicklung, Firmen, Initiativen.

Zeit für eine Zwischenbilanz. Innerhalb eines guten Jahres entstanden aus Ideen Aufträge für Broschüren, Beiträge, Essays und Ghostwriting. Ihre Kernidee ist durchgehend: „Es geht immer darum, einen fachlichen Ansatz für Außenstehende so schlüssig, fundiert, transparent wie möglich darzustellen. Ich bin zugleich Co-Denker und stellvertretend Publikum.“ Holger Krüssmann benutzt hier gern den Begriff „Projektdesign“. „Dieser Begriff ist zeitgemäßer als ‚Antragsbegründung‘. Außerdem macht er deutlich, dass immer das Alleinstellungsmerkmal herauszuarbeiten ist.“ Krüssmann schätzt die Zukunft für qualifiziertes Projektdesign gut ein. „Die Region ist die spannendste Europas, was Innovation und Ideen angeht.“ Eben die gilt es zu kommunizieren: „Man braucht hierfür Leute, die sie mit einem gewissen Abstand erfassen und darstellen. Also keine Spezialisten, sondern Generalisten, die sich auf Themen anderer eindenken können.“

DIPL.-ING. MBA MICHAEL BUTZ · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · www.mb-consulting.net Existenzgründer sollten immer versuchen, einen hohen Deckungsgrad zwischen den eigenen Kompetenzen, dem „Was mach’ ich gerne“ sowie den Kundenanforderungen auf dem Markt zu erreichen. Dabei lassen sich Kundenwünsche auch generieren. Dass ein „Sprachler“ gebraucht wird, muss erkannt werden. Dies bedeutet jedoch im Vorfeld eine genaue Analyse des Marktes, um die Erfolgsquote bei der Akquise zu erhöhen. Dies muss selbstverständlich strukturiert, geplant und begleitet werden.

Music for the Masses Nightlife-Feeling definiert seit Jahrzehnten ihr Leben. Beide lieben die Musik und deren professionelle Inszenierung. N ach erfolgreicher Einführung der „Musikpalette“ gründen sie gemeinsam einen weiteren Club. Im trendigen Disko-Geschäft behalten sie Augenmaß. nächst eine Ausbildung zum Schauwerbegestalter. Er plant Messen – und richtet auch Diskotheken ein. Als 34-Jähriger eröffnet er seinen ersten eigenen Club, den Szeneladen „Ekstasy“ in Essen-Rüttenscheid. Von 1985 bis 1989 feiert, arbeitet und (er-)lebt er hier, lernt seine Frau sowie den späteren Freund und Geschäftspartner Frank Siebers kennen. „Frank hatte damals einen Ton- und Lichtverleih und stattete unsere Partys aus. Die Zusammenarbeit zwischen uns funktionierte von Anfang an perfekt. Ich schätzte sofort sein technisches Know-how und seine kaufmännischen Fähigkeiten, er meine künstlerischen Konzepte. So beauftragte ich seine Firma noch lange nach der Ekstasy-Zeit, als ich Clubmanager im Tanzcafé und der Egobar war.“ Derweil geht Frank Siebers ebenfalls seinen eigenen Weg: „Ich wollte keinesfalls in das Elektro-Unternehmen meiner Eltern einsteigen, in dem ich gelernt hatte. Es war mir einfach

Blickt man in das gegerbte Gesicht und die strahlend blauen Augen von Klaus Koch wird sofort klar: Hier verwirklicht sich jemand selbst, hier lebt jemand, was er ist. 1966 besucht er als Teenager erstmals eine Diskothek. „Dieser Besuch war ein echtes Ereignis für mich. Ich war tief beeindruckt und dachte sofort: Das kannst und willst du auch mal machen!“ Um das Handwerk zu erlernen, absolviert Klaus Koch zu-

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KoSie GmbH branche:

Gastronomie

mitarbeiter: ~

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p e r s o n e n : Klaus Koch, Frank Siebers f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Pferdemarkt 2–4, 45127 Essen i n t e r n e t : www.disco-disco.de t ä t i g k e i t s f e l d : Diskothek

gründung:

2002

Klaus Koch empfiehlt: „Eigenkapital ist für jede Existenzgründung der Jetztzeit äußerst wichtig, nicht nur in der Gastronomie. In unserer Branche kann die Selbstständigkeit dann sehr viel Spaß machen – wenn man auch im laufenden Tagesgeschäft das kaufmännische Fundament nicht vergisst.“ zu langweilig. Man kann so viele spannendere Dinge tun! “ Irgendwann begegnen sich beide einmal mehr im TC, trinken gemeinsam Bier und überlegen, dass sie in Zukunft enger zusammenarbeiten möchten.

Die Gelegenheit zum gemeinsamen Start findet sich dann 1994. Beide sind sofort begeistert, als ihnen das ehemalige Kino Filmpalette als Ort für eine zukünftige Bespielung als Diskothek angeboten wird. „Wir hatten schon längere Zeit nach einer geeigneten Location gesucht“, so Frank Siebers. „Durch unsere Jobs kannten wir beide eine Menge Leute und bekamen so den Tipp, die Filmpalette in der Essener City wäre zu haben. Es war uns sofort klar: Hier ist der richtige Ort für unser gemeinsames Ding.“ Nach einer neunmonatigen Umbauphase eröffnet die Musikpalette – noch mit dem alten Schriftzug „Palette“ des früheren Kinos im Logo und einigen Original-Einrichtungsgegenständen wie Lampen und Sitzgelegenheiten im Cafébereich. Beide Chefs kombinieren Nostalgie und modernste Technik mit einer geeigneten Infrastruktur für 600 Gäste. Die Arbeit hat sich gelohnt: Neben unterschiedlichen DJs, die dem Publikum an Wochenenden

und vor Feiertagen kräftig einheizen, treten auch Comedygrößen und bekannte Bands auf. „Atze Schröder und Hans Werner Olm waren hier, aber auch internationale Bands wie Great White, Musiker wie Hermann Brood und Ken Hensley. Wir hätten gern wesentlich mehr live gebracht, aber dafür sind die Essener als Publikum doch zu verhalten“, resümiert Koch.

Ein Umbau 1998 bringt das neue „MuPa-Café“ mit sich. „Damit konnten wir unsere Gäste auch in der Woche bewirten, natürlich mit Drinks und guter Musik, aber auch mit Frühstück. Nett ist es auch im Sommer, wenn man auf der kleinen Außenterrasse sitzen kann“, erläutert Siebers die Idee. „Für Lieferanten und Vermietungsanfragen ist dadurch ständig jemand vor Ort erreichbar. Viele Anforderungen, zwei Fliegen und eine Klappe.“ Zum Jahrtausendwechsel suchen die Geschäftspartner eine neue Herausforderung. Sie haben viele neue Ideen, haben sich, wie sie selbst sagen „weiterentwickelt“. Ein weiterer Club in Essen ist nun das Ziel. Als Koch und Siebers die Räume der ehemaligen Diskothek Flamingo besichtigen, ist wieder schnell klar, dass sie hier erneut gründen möchten.

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Bauliche Veränderungen wie in der Musikpalette sind nicht erforderlich.

Nach drei Monaten Umbau steht der neue Laden: die „Disco“ wird eröffnet. „Er ist ein bisschen schicker“, so Siebers, „etwas glamouröser“, so Koch. Und er fasst mehr Gäste, zwischen 800 und 1.000 am Abend. Innen erkennt man klar die Handschrift der beiden Akteure. Licht- und Tontechnik bieten den modernsten Stand, die Einrichtung ist postmodern bis avantgardistisch, das Ambiente schlichter und edler als in der Musikpalette. Die Lounge der Disco gibt sich minimalistisch und dennoch warm. Was sich gegenüber der ersten Geschäftsgründung grundlegend verändert hat, ist in der Außensicht nicht wahrzunehmen: die Finanzierung des Projekts. Denn anders als bei der Musikpalette, die hauptsächlich durch Lieferanten-Darlehen ermöglicht wurde, ist die Disco maßgeblich mit Eigenkapital finanziert. „Banken kann man heute echt vergessen“, sagt Frank Siebers kopfschüttelnd. „Und auch Lieferanten sind viel vorsichtiger als vor einigen Jahren. Eine neue Diskothekengründung durch Fremdmittel wäre für uns nicht möglich gewesen.“ Klaus Koch und Frank Siebers folgen dennoch ihrer Intuition und dem

Wunsch, einen neuen Laden auf die Beine zu stellen. Die Chancen der Selbstständigkeit schätzen die Freunde grundsätzlich als sehr positiv ein. „Ich könnte mir für mein Leben nie vorstellen, zur Arbeit gehen zu müssen“, so Koch. „Ich möchte immer diese berufliche Unabhängigkeit haben, Sinn in dem sehen, was ich tue. Wenn Frank und ich uns jetzt treffen, müssen wir nicht zur ‚Arbeit‘. Wir fahren gern in die Firma – unsere Grundmotivation ist also eine total andere. Was wir tun, tun wir für uns. Und wir arbeiten mit Freunden, sehen nicht nur nackte Zahlen.“ Zeit für die Familie bleibt in der Woche. Beide haben sich mittlerweile mit ihren Familien in den grünen Essener Süden zurückgezogen, tanken hier für jedes neue (Arbeits-)Wochenende auf. „Natürlich laufen Diskotheken nicht von alleine. Ganz im Gegenteil. Wir hauen uns seit ewigen Zeiten jedes Wochenende um die Ohren, arbeiten an sämtlichen Feiertagen, sogar an Heiligabend und Silvester. Der Rhythmus ist einfach ein anderer. Ein erfülltes Familienleben daher nur eine Frage der Akzeptanz, der Gewöhnung und – der guten Organisation“, sagt ein lächelnder Frank Siebers.

BURKHARD GIMM · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · www.gimm-unternehmensberatung.de, Menden Die Gründung im Segment Gastronomie ist zur Zeit – insbesondere bei fehlendem Eigenkapital – nicht einfach, aber durchaus chancenreich. Ein gut geplantes Konzept, hohe fachliche Kompetenz, überdurchschnittliches persönliches Engagement verbunden mit neuen Ideen, großer Kreativität, besonderem Service sowie Qualität und einem einfühlsamen Umgang mit Kunden und Mitarbeitern sind wichtige Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg.

Serviceorientierte Stahlverarbeitung 13 Jahre lang entwickelt er für einen Konzern den Markt der hauchdünnen Metallfolien. Als ausländische Wettbewerber große Marktanteile gewinnen, entwickelt er Verbesserungsvorschläge. Doch seine Ideen werden im Konzern nicht angenommen. Er beschließt, sie selbst umzusetzen. men, ebenfalls Metallfolien nach Europa zu liefern. Durch fehlende Kapazitäten ging unser Marktanteil Mitte der 90er Jahre auf unter 30 Prozent zurück.“ Gerd Cloppenburg weiß, dass die Japaner durch verbesserte Technik dünnere Folien herstellen. Das bringt ihnen am Markt Vorteile: Zum einen sinkt der Materialeinsatz, zum anderen ermöglichen dünnere Folien bessere Nutzwerte, zum Beispiel in Abgas-Katalysatoren und Ceranfeldern, den wichtigsten Anwendungen. „Ich habe analysiert, wie wir die Marktanteile zurück erobern können und entsprechende Konzepte vorgestellt. Zu dieser Zeit interessierte sich der Konzern allerdings mehr für neue Geschäftsfelder als für ‚Old Economy‘.“ Doch als Geschäftsbereichsleiter mit 400 Mitarbeitern fühlt er sich verantwortlich und plant weiter. Gemeinsam mit seinen Kunden will er den Krupp-Konzernvorstand überzeugen, dass Investitionen hier wichtig und richtig sind.

Als junger Diplom-Kaufmann erhält Gerd Cloppenburg 1987 eine große Chance: Im Krupp-Konzern soll er den Markt für hauchdünne Metallfolien entwickeln.

Bei Krupp VDM (Vereinigte Deutsche Metallwerke) in Hagen steigert er in wenigen Jahren den Umsatz von 0 auf 25 Millionen Mark und ist Anfang der 90er Jahre stolz, dass das Unternehmen einen Weltmarktanteil von 90 Prozent hält. „Dann begannen japanische Fir-

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MK Metallfolien GmbH branche:

Metallverarbeitung

mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Gerd Cloppenburg, Dipl.-Kaufmann f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Volmarsteiner Straße 1 – 9, 58089 Hagen i n t e r n e t : www.mk-metallfolien.de t ä t i g k e i t s f e l d : Stahlverarbeitung, Herstellung von besonders dünnen Metallfolien, zum Beispiel für die Abgas-Katalysatoren

gründung:

1999

Technologieprogramm des Landes NRW erhält er Fördergelder, zusätzlich Seine Argumente finden zwar Gehör, doch letztlich bleibt eine Zusage aus. sorgt eine Landesbürgschaft für eine Haftungsfreistellung: So kann er „Das schmerzte: Ich wusste, dass der Markt durch höheren Bedarf an Ka750.000 Euro des Bankkredites absichern. talysatoren um ca. 40 Prozent pro Jahr wachsen würde. Aber ohne das nöIn einem Hagener Industriegebiet findet er eine geeignete Halle, die schon tige Rüstzeug konnte ‚meine Firma‘ keinen Anteil daran haben.“ mit Kränen und Heizung ausgestattet ist. Beim Antrag auf NutzungsändeWachstumsaussichten von 40 Prozent – irgendwann beginnt Gerd Cloprung unterstützt ihn die Wirtschaftsförderung. Nun müssen verschiedene penburg zu reflektieren, ob er nicht als Selbstständiger einen Markt bearSchritte parallel erfolgen, denn seine Fabrik wird als Herzstück eine Walzbeiten kann, in dem er ohnehin alle wichtigen Kunden kennt. „Ich habe anlage aus amerikanischer Fertigung haben: „Diese mussten wir frühzeitig mich einfach hingesetzt und einen Geschäftsplan aufgestellt, ohne mich ordern, weil ein Jahr Lieferzeit und weitere drei Monate Montage notmit technischen Details zu beschäftigen.“ Sein Plan scheint tragfähig, was wendig waren.“ Um sich haftungsrechtlich abzusichern, gründet Gerd ihm ein erstes Bankgespräch bestätigt. „Die Bank lobte meine Idee, auch Cloppenburg im Juni 1999 die MK Metallfolien GmbH. Dienstleistungen für die Kunden anzubieten. Dass es dafür Bedarf gibt, hatSeinen Arbeitgeber hat er bereits informiert – und ihm signalisiert, dass er te ich durch Anfragen bei früheren Kunden ermittelt.“ Nicht nur niedrige künftig das Ausgangsmaterial bei Krupp VDM beziehen möchte. „AufKosten waren gewünscht, sondern auch höhere Flexibilität. „Alle Kunden grund meiner Vorverträge mit Kunden wusste ich, dass wir jährlich Matehofften auf kürzere Dispositionszeiträume und flexible Abnahmemengen, rial für ca. sechs Millionen Euro benötigen. Der Kauf bei VDM war naheabgestimmt auf den aktuellen Bedarf. Mit japanischen Lieferanten war das liegend, denn durch die Entfernung von nur 30 Kilometern blieben die aufgrund der Transportwege nicht machbar.“ Er sagt zu, diese Erwartungen Transportkosten gering.“ Noch wichtiger ist ihm, dass er in Hagen gute Arzu erfüllen – und erhält feste Zusagen über künftige Abnahmemengen. So beitskräfte findet: Dort hat kann Gerd Cloppenburg die Kaltwalzindustrie lanseine Planung weiter präzige Tradition. „Das wog hösieren.

Eine große Hürde gilt es zu Was Gerd Cloppenburg Gründern rät: „Investieren Sie here Fördermittel auf, die ich in den neuen Bundesnehmen: Die Bank fordert erhalten hätte.“ 20 Prozent Eigenkapital – nicht Ihre kompletten Eigenmittel oder Fördergelder. ländern Bald merkt er jedoch, dass das sind bei einer GesamtFacharbeiter schwer investition von fünf MillioHalten Sie möglichst 20 Prozent als Puffer zurück, um auf gute zu gewinnen sind. „Gute nen Euro eine Million. „Ich Leute gehen ungern zu habe im Bekanntenkreis unerwartete Situationen reagieren zu können. Zudem ist jungen Firmen. Ich habe Partner gesucht, die Geld also jeden einzelnen von anlegen wollten und von es wichtig, eng mit den Banken zusammenzuarbeiten. meiner Idee überzeugen meinem Konzept übermüssen.“ Einige Mitarbeizeugt waren.“ Zusätzlich Transparenz lässt sich hierbei gut mit Hilfe einer Vorschau ter wirbt er ab, dann bemüht er sich um Förderkommt ihm die Aufgabe mittel, um den Bankkredit erreichen, die natürlich ständig gepflegt sein will.“ eines Hoesch-Standortes abzusichern. Über das

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in Dortmund zu Hilfe. Als sein Walzgerüst im September 2000 geliefert wird, sind acht Mitarbeiter für ihn zur Stelle.

Unerlässlich werden Senior-Experten – hochspezialisierte Ingenieure, die von den großen Konzernen früh in den Ruhestand geschickt worden waren. „Sie waren entscheidend für den Aufbau der Fabrik.

Durch eine Teilzeitregelung konnten wir sie abrufen, wenn Spezialisten für die Fortsetzung der Montage notwendig waren.“ Die „alten Hasen“ genießen die Herausforderung der Neugründung und identifizieren sich mit dem Unternehmen, als sei es ihr eigenes. „Sie sind auch mit in die USA geflogen, um sich vor Ort über das Walzwerk zu informieren.“ Die US-Firma erweist sich als guter Partner. Trotz der Entfernung bietet sie ihr Produkt günstig an, ist schnell zur Stelle, wenn es Probleme gibt. „In Deutschland sind viele Anlagen überspezialisiert und damit zu teuer. Die Amerikaner haben einfach ihr Basisprodukt auf unsere Anforderungen hin ausgelegt.“ Ob die Anforderungen tatsächlich erfüllt werden, muss sich Anfang 2001 zeigen. „Die Endkunden wollten die neuen Folien testen, ob sie die gewünschten Eigenschaften haben. Um ganz sicherzugehen, haben wir vorab eigene Prüfschritte vorgenommen.“ Die Erstbemusterung fällt zufriedenstellend aus: Die angelieferten VDM-Folien von einem drittel Millimeter Stärke walzt die Anlage auf gerade einmal ein sechzigstel Millimeter. Obwohl zwanzigmal dünner, bleibt die Metallfolie reißfest und formstabil. Nun kann Gerd Cloppenburg beginnen, Kunden zu beliefern.

Er stockt die Belegschaft auf 20 Mitarbeiter auf und fährt am Walzwerk einen Dreischichten-Betrieb.

Um die Folien weiter zu veredeln, werden sie in einer Längsteilanlage auf die vom Kunden gewünschten Materialbreite geschnitten und gelagert, bis der Kunde eine Teilmenge abruft. „Durch die Lieferung just in time bieten wir dem Kunden einen echten Vorteil“, betont Gerd Cloppenburg. „Zusätzlich halten wir Folien vor, um kurzfristigen Spezialbedarf befriedigen zu können.“ Der Markt hat sich besser entwickelt als prognostiziert. „Positiv wirkt sich aus, dass in der EU künftig auch LKW und in Asien Motorroller mit Katalysator ausgerüstet werden müssen.“ Um den vielfältigen Bedarf zu befriedigen, ist eine eigene Entwicklungsabteilung entstanden. Alle Kunden werden intensiv zu den Materialeigenschaften beraten.

Derzeit forscht das Unternehmen gemeinsam mit einer Hochschule an neuen Werkstoffkonzepten. Über den Zukunftswettbewerb Ruhrgebiet werden fast die Hälfte der 500.000 Euro Entwicklungskosten getragen. Die Teilnahme an Wettbewerben hat MK Metallfolien nicht nur Fördermittel, sondern auch einige Bekanntheit eingebracht. Ausgezeichnet wurde das junge Unternehmen bereits mit dem Zenit-Innovationspreis, als Hagener „Unternehmen des Monats“ und im Zukunftswettbewerb Ruhrgebiet.

Das hat sich bis zu den Wettbewerbern aus Japan herumgesprochen: „Sie selbst liefern heute ihre Folien teilweise an uns. Wir schneiden sie auf die gewünschten Breiten, lagern sie und beliefern die Endkunden.“

DIPL. WIRT. ING. WERNER E. DIETRICH · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · www.dietrich-gmbh.de, Ennepetal Der Gründer des Unternehmens beeindruckt durch eine systematische Umsetzung seiner hoch innovativen Idee. Die überzeugende Geschäftsplanung berücksichtigt sämtliche Erfahrungen über den internationalen Wettbewerb, die bestehenden Marktmöglichkeiten und nicht zuletzt die fundierten technischen Kenntnisse. Der Rückgriff auf bewährte Lieferanten und erfahrene Ingenieure sowie der offene Kontakt zu den Banken sichern den verdienten Erfolg dieses Geschäftskonzeptes.

Marken als Mark des Erfolges Der erste Selbstständigkeitsversuch mit einem Partner bringt nicht den gewünschten Erfolg. Im Alleingang findet er die Möglichkeit, Markenkunden zu betreuen. Das Konzept geht auf, bis sich die Nachfrage verändert. Deshalb muss sich das Konzept ändern, um erneut erfolgreich zu sein.

Diskotheken sind 1989 Laserprojektoren im Kommen, die noch niemand werblich nutzt. „Ich fand einen Weg, die Geräte für Werbeeinblendungen zu nutzen.“ Er überzeugt Betreiber von Großraum-Diskotheken von seiner Idee und hofft, dass er damit den wirtschaftlichen Durchbruch erzielen kann. Für seine Akquise gründet er ein Unternehmen. Dieses Mal soll es ihm allein gehören. Der Erfahrungen aus seiner ersten Gründung eingedenk, will er „jetzt den Weg des klassischen Gründers gehen – mit Unternehmensberatung und einer Finanzierung über öffentliche Mittel.“ Doch das ist leichter geplant als umgesetzt: „Über das Land Nordrhein-Westfalen erhielt ich zwar eine Ausfallbürgschaft, hätte aber dennoch Sicherheiten für 70.000 DM vorweisen müssen. Zudem dauerte das Antragsverfahren so lange, dass ich die notwendigen

Große Erwartungen hat Martin Poettgen 1989 nach Abschluss seines BWL-Studiums: „Ich bewarb mich bei Springer + Jacoby.“ Doch die große Hamburger Werbeagentur hat wenig Interesse an einem Bewerber ohne Erfahrung – „und ich wenig Lust, mich weiterzubewerben.“ So mietet er sich im Atelier eines Freundes ein und geht mit einer gemeinsamen „Projektagentur“ an die Kundengewinnung. „Damit kamen wir nicht auf die Füße. Kleine Kunden waren wirtschaftlich nicht wegweisend. Große Kunden bissen nicht an.“ Er erkennt, dass nur ein Nischenangebot geeignet ist, an Markenartikler als Kunden zu kommen. „Die sind nach meiner Meinung entscheidend für die Position einer Agentur.“ Diesen Weg will der Partner nicht mitgehen. Martin Poettgen macht sich allein an die Ideenfindung. Als hilfreich erweisen sich Kenntnisse aus der Gastronomie. In

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MP&P GmbH branche:

Dienstleistungen (Eventagentur)

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p e r s o n : Dipl.-Betriebswirt Martin Poettgen f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Kohlenstraße 70, 44795 Bochum i n t e r n e t : www.mp-p.com

t ä t i g k e i t s f e l d : Agentur für Marktbeobachtung, Promotion, Event und Internet

g r ü n d u n g : 1989 gmbh-gründung:

2002

Investitionen Ăźber laufende Umsätze finanzieren musste.“ In der RĂźckschau sei er ganz schĂśn sauer: „Hätte ich mich auf die Ăśffentliche FĂśrderung verlassen, hätte ich das erste Geschäftsjahr nicht Ăźberlebt.“ Doch er hat Erfolg. „Bereits die Anfangsumsätze stimmten, und deshalb war ich zuversichtlich.“ Kunden gewinnt er durch Messebesuche bei den groĂ&#x;en Fachmessen. Zigarettenhersteller und Getränkeindustrie sind begeistert: Sie kĂśnnen nun dort werben, wo SpaĂ&#x; und Konsum aufeinander treffen.“ In den folgenden vier Jahren zeigt sich, dass die Laserwerbung ideal zum aktuellen Werbeverhalten der groĂ&#x;en Marken passt: „In dieser Zeit koppelten sich Verkaufen und Werben enger aneinander. Unsere Laserwerbung passte zu neu entwickelten Marketingmethoden ‚below the line‘, also abseits von den klassischen Werbemedien.“ Es sind erfolgreiche vier Jahre: Zuletzt liegen die Umsätze bei Ăźber einer Million DM. Doch Martin Poettgen verpasst den Anschluss an die Marktentwicklung. Auch Werbeformen haben ihren Produktlebenszyklus – und folgerichtig kommt 1995 der Einbruch. „Das Geschäft war wie ausgepustet, unser Umsatz ging um 60 Prozent zurĂźck. Unsere Kunden zogen das ‚Spielgeld‘ bei uns ab und investierten ins Internet.“ Er sieht wenig MĂśglichkeiten, dieser Entwicklung gegenzusteuern. „1996 standen wir vĂśllig ohne Aufträge da. Ich musste den drei Auszubildenden aus betrieblichen GrĂźnden kĂźndigen und sämtliche RĂźcklagen aus den

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guten Jahren nutzen, um die Konten zumindest wieder auszugleichen.“ Was ihm hilft, sind die mittlerweile gefestigten Kundenbeziehungen. Als ein Kunde anfragt, ob er zusammen mit Laserwerbung auch eine Produktverkostung organisieren kĂśnne, sagt Martin Poettgen zu. Er bekommt den Auftrag und sammelt erste Erfahrungen mit der Kombination von zwei Werbeformen: „Die Laserwerbung hatte den geringeren Anteil, wichtiger war hier bereits die Verkostung. Insgesamt ein spannender Auftrag, der mir

Martin Poettgen empfiehlt: „Wer grßndet, sollte seine Idee zu Ende

gedacht haben und schon den ersten Kunden zur Deckung der Gemeinkosten haben. Ebenso riskant wie der Ideenklau durch Nachahmer ist, dass die Chancen einer Idee vom Markt nicht erkannt werden. Im Alltag muss man Produktlebenszyklen im Auge haben: 80 Prozent der GrĂźnder Ăźbersehen das, werden in den ersten sieben Jahren insolvent.“

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neue MĂśglichkeiten aufzeigte.“ Martin Poettgen beschäftigt sich intensiv mit den veränderten Anforderungen seiner Kunden, erdenkt flankierende Aktionen. Und wie sechs Jahre zuvor, passt sein Angebot erneut zum aktuellen Werbetrend. Er gewinnt neue Kunden und begleitet die EinfĂźhrung neuer Marken. „Es passte einfach wieder. Ein neues Produkt lässt sich nun mal durch Probieren am besten kennen lernen.“ Die Verkostungsaktionen benĂśtigen mehr Mitarbeiterein-

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satz. Innerhalb von drei Jahren steigt die Mitarbeiterzahl auf acht. FĂźr diese neue Geschäftstätigkeit wird 1996 aus der PT Lasercom die „Agentur fĂźr Aktionsmarketing Martin Poettgen & Partner“.

1999 soll Martin Poettgen ein Erfolgsgetränk aus Frankreich in den deutschen Markt einfßhren. Fßr die Promotion-Veranstaltungen entwickelt er – des schnelllebigen Marktes eingedenk – ein Konzept unter Einbeziehung des Internets. „Mit einer solchen Verbindung von Veranstaltung und Inter-

netangebot waren wir wohl die Ersten.“ Das kommt an: Im Jahr 2000 verhilft Martin Poettgen der Marke Metaxa mit internetgestĂźtzten Aktionen zu neuer Beliebtheit und fĂźhrt das Szenegetränk PitĂş ein. Ohne das Internet, so die Erkenntnis, geht in der Markenwerbung heute nichts mehr.

Martin Poettgen versucht, ein Gespßr fßr die Produktlebenszyklen in seinem Bereich zu entwickeln. In einem sich verändernden Markt mit zahlreichen Unternehmensfusionen und vielen Markteinfßhrungen erscheint

ihm das Ăźberlebenswichtig. Zudem untermauert er seine Leistungen argumentativ, schafft Formulierungen, wie sie seine Kunden in den Werbeabteilungen hĂśren wollen.

Etwa die eMarke fĂźrs Internet: „Sie ist das Medium der klassischen Marke und informiert Ăźber die Markenwelt sowie Aktivitäten, bietet aber auch Merchandising-Angebote.“ Dieses Konzept tauft Martin Poettgen Event2Net. „Die Veranstaltungen liefern zugleich auch die Inhalte des Internets, beides ist Grundlage fĂźr eine Nachbetreuung.“ Leben erhalte das System durch seine Relevanz fĂźr die Zielgruppe: „Wir binden die PersĂśnlichkeit des Teilnehmers ein und fangen ihn damit.“ Wichtiger Bestandteil des Erfolgs ist die Verbindung von Konzeption, Promotion und Produktion der Werbemittel unter dem Dach nur einer Agentur. Ein vierter Bereich kommt hinzu: „Wir haben einen Partner hinzugenommen, der Wettbewerbsbeobachtung und Dokumentationen bietet.“ 2001 ist das erfolgreichste Jahr, der Umsatz verdoppelt sich von 1,5 auf 3 Millionen DM. „Damit befanden wir uns im Bereich der Top 30 der EventAgenturen.“ 2002 geht der Umsatz demgegenĂźber um 15 Prozent zurĂźck.

Erstmals sieht Martin Poettgen das gelassener: „Ein Auf und Ab ist normal.

Deshalb haben wir fĂźr alle Mitarbeiter flexible Honorarvereinbarungen eingefĂźhrt.“ Nach einer solchen flexiblen LĂśsung habe er lange gesucht. „Zuvor hatten wir Grundgehalt und Jahresbonus. Daran missfiel mir, dass die vom Einzelnen erbrachte Tätigkeit nicht exakt honorierbar war.“ Im gleichen Prozess entwickelt Martin Poettgen mit dem Unternehmensberater das System einer Mitarbeiterbeteiligung. Sie soll entscheidende Personen enger an das Unternehmen binden.„Wir haben uns fĂźr die Rechtsform einer GmbH entschieden, an der fĂźnf unserer 15 Mitarbeiter sowie zwei externe Partner als Gesellschafter beteiligt sind.“ Das neue Unternehmen heiĂ&#x;t MP & P GmbH und setzt damit die Tradition fort.

Martin Poettgen hält neben den Strukturen die Atmosphäre im Unternehmen fĂźr entscheidend. „Wir arbeiten gleichberechtigt und kooperativ miteinander. Damit geben wir bereits Auszubildenden die MĂśglichkeit, ihre Ideen einzubringen. Wer bei uns Familie und Beruf verbinden mĂśchte, findet jede UnterstĂźtzung – denn wir wissen, dass der Einzelne durch diese Erfahrung auch persĂśnlich reift.“

DIPL.-ING. MBA MICHAEL BUTZ ¡ [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] ¡ www.mb-consulting.net Gute Ideen sollten nicht nur auf einer GrĂźndereuphorie basieren, sondern die Chancen und Risiken von Geschäftsideen abwägen. Bei der Auswahl der Partner ist es wichtig, dass diese eine Win-Win-Situation schaffen und die Zielerreichung Ăźberwacht wird. Ein definierter Statusbericht sollte frĂźhzeitig auf Abweichungen hinweisen, denn eine schnelle Reaktion auf den sich verändernden Markt ist unerlässlich. Zur Anpassung an neue Vorgaben ist u.a. die „GrĂźnderkreativität“ gefragt.

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Strategischer Sanierer Bei seinem Ausscheiden als Vorstandsvorsitzender hat er 25 Jahre Industrieerfahrung. Nach einer Auszeit entschließt er sich, nicht nur als freier Berater zu agieren, sondern zusammen mit Partnern eine Unternehmensberatung zu gründen. auch eigenes Geld zu investieren: In einem Unternehmen für Automatisierungstechnik beteiligt er sich an der Übernahme des angeschlagenen Betriebes durch die leitenden Angestellten. Als Vorstandsvorsitzender saniert er das Unternehmen, um es schließlich zu verkaufen. „Dass das Unternehmen zu retten sein würde, hat niemand geglaubt“, berichtet Walter Münnich. „Und deshalb war der Verkauf letztendlich auch extrem profitabel.“ Mit der erfolgreichen Rettung machte er sich einen Namen als Firmensanierer. Denn die Situation war speziell: Ein englischer Finanzinvestor hatte sich beteiligt, „und ich war der erste Deutsche, der eine Sanierung im Auftrag eines solchen Private Equity Fonds erfolgreich durchführte.“ Doch dann ist das Unternehmen verkauft, und der umtriebige Walter Münnich nimmt sich zum ersten Mal in seinem Arbeitsleben eine Auszeit. „Das war nötig. Zum einen

In seiner 25-jährigen Angestelltentätigkeit ist Walter Münnich nur für drei Unternehmen tätig. Währenddessen durchläuft der Diplom-Ingenieur alle Karrierestationen vom Sachbearbeiter bis zum Vorstandsvorsitzenden und entwickelt sein persönlichstes Kapital: Erfahrung. Er leitet die Produktion eines Röhrenbetriebs, wird Vertriebsvorstand eines Getriebeherstellers, um schließlich erstmals

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2 0 0 2

Münnich RST Turnaround GmbH branche:

Freie Berufe (Unternehmensberater)

mitarbeiter:

8

p e r s o n : Walter Münnich, Dipl.-Ing. f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Bismarckstraße 51, 45128 Essen i n t e r n e t : www.muennich-rst.de tätigkeitsfeld:

Turnaround-Beratung von Unternehmen des produzierenden Gewerbes

gründung:

2002

musste ich wieder zu Atem kommen, zum anderen wollte ich gern unseren 25. Hochzeitstag mit einer längeren Reise feiern.“ Er sucht den distanzierten Blick auf sein bisheriges Arbeitsleben. „Als Vorstand eines öffentlich notierten Unternehmens ist man ständigem Überzeugungsdruck ausgesetzt: Man muss Betriebsrat, Banken, Medien, oft auch die leitenden Angestellten überzeugen. Das verlangt einem häufig große Härte ab – denn könnte man nicht überzeugen, müsste man die Konsequenzen ziehen.“ Mit dieser Phase will Walter Münnich abschließen. „Ich hatte den Eindruck, dass ich mein Wissen auch auf anderem Wege vermarkten kann.“ Zuerst einmal nimmt er das Angebot einer der größten industriellen Beteiligungsgesellschaften an, die ihn als Senior-Berater für die Bewertung von Unternehmen verpflichtet. Auch Aufsichtsratsmandate werden ihm angetragen. „Doch vor allem wollte ich mich für Neues öffnen und habe mich deshalb bei den ‚Business Angels Ruhr‘ engagiert.“ Dort bringt er sein Wissen zur Sanierung von jungen Unternehmen ein.

Er knüpft Kontakte zu anderen Mitgliedern, vor allem Dr. Witte und dessen Partnern. „Er interessierte sich sehr für meine Erfahrungen, denn er kannte zwar die betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Aspekte der Sanierung. Doch es fehlte Erfahrung in der Umsetzung.“ Auch Walter Münnich weiß, dass seine Praktiker-Erfahrungen durch die Ergänzung um Wittes Aspekte sowie juristische Kompetenz noch besser nutzbar werden. Recht zügig fällt daraufhin die Entscheidung, gemeinsam die „Münnich RST Turnaround GmbH“ zu gründen. Die weiteren Gesellschafter sind bereits Partner in der Steuerberater- und Rechtsanwaltskanz-

lei RST Hansa, deren Infrastruktur das neue Unternehmen nutzt.

Alle Gesellschafter haben daneben andere Tätigkeitsfelder. „Das verlangt eine minutiöse Zeitplanung. Sie müssen Prioritäten setzen – und Ihr potenzieller Auftraggeber darf nie den Eindruck gewinnen, Sie seien nur halbherzig dabei.“ Kommt es zum Sanierungsauftrag, sei das auch nicht ratsam: „Firmenrettungen sind extrem handlungsintensiv.“ Walter Münnich will daher nur jene Fälle betreuen, die das Unternehmen wirklich beherrscht. Um keine fachfremden Aufträge annehmen zu müssen, achtet er auf niedrige Fixkosten: „Wenn Sie eine sichere Basis haben,

Walter Münnich empfiehlt: „Nehmen Sie sich für

die Erstellung eines Angebotes zwei Tage Zeit, um eine umfassende Bestandsaufnahme vornehmen zu können. Sie erlaubt beiden Seiten eine präzise Beurteilung des Leistungsinhaltes.“

können Sie vorsichtig investieren. Zu viele Firmen sind an einer zu optimistischen Einstellung und den daraus entstehenden zu hohen Verpflichtungen gescheitert.“ Die Mandate des ersten Tätigkeitsjahres zeigten, dass selbst kriselnde Unternehmen ihre Kernkompetenzen technisch durchaus beherrschen.

Die Gründe für Krisen sind vielfältig: „Mal bringt ein neues Produkt Schwierigkeiten oder ein neuer Markt. Oder es werden Fehlentscheidungen in Größenordnungen gefällt, die das Unternehmen erschüttern. Erstaunlich und erschreckend ist dabei, wie oft jegliche Transparenz fehlt.“

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Viele Unternehmen wüssten nicht, mit welchem Produkt sie Geld verdienen oder vernichten. „Wir versuchen daher, die in Deutschland wenig verbreitete Betrachtung des operativen Cash Flow anzuwenden. Denn gerade ein steigender Auftragseingang führt oft vorschnell zur Annahme, dass es gut läuft, obwohl das nachgefragte Produkt keinen Ertrag bringt.“ Damit stelle sich die Aufgabe, das Produkt entweder aufzugeben, es von außen zuzukaufen oder intern zu einem Gewinnprodukt zu machen. „Oft ist einem Kunden schon sehr geholfen, wenn geeignete Schritte zur Steigerung der Transparenz aufgezeigt werden.“ Dabei sollten Unternehmer jedoch

nicht zu perfektionistisch sein: „Statt eine 100-prozentige Lösung anzustreben, sollte man mit 80 Prozent zufrieden sein. Mit Unzulänglichkeiten lässt es sich besser leben, als mit einem perfekten System, das nie umgesetzt wird.“ Der Berater von außen könne viele Situationen leichter analysieren, weil er emotional unbelastet sei. „Daraus lässt sich dann auch eine geeignete Strategie für die weitere Vorgehensweise entwickeln.“ Leider sei der Begriff Strategie vielfach missbraucht: „Viele Menschen verstecken dahinter ihre Scheu vor unangenehmer operativer Tätigkeit oder sogar vor dringenden

Entscheidungen.“ Zusätzliche Erfahrungen gewinnt Walter Münnich aus seiner Beratertätigkeit für mittlerweile zwei Beteiligungsgesellschaften: „In diesem Fall übernehme ich die Verantwortung für den künftigen Käufer.

Aus Unterlagenstudium, Managementpräsentation und vor allem der Unternehmensüberprüfung muss ich erkennen, ob das Unternehmen etwa mit nicht quantifizierbaren Risiken belastet ist.“ Nur in zwei Prozent der Fälle entscheidet sich die Beteiligungsgesellschaft für ein Engagement bei dem Unternehmen. „Dennoch enthält jeder Fall wichtige Erkenntnisse. Vor allem sehe ich immer wieder, dass es das ideale Unternehmen nicht gibt.

Unternehmensführung ist stets der gut organisierte Umgang mit Unzulänglichkeiten.“ Seiner eigenen Firma möchte Münnich Unzulänglichkeiten möglichst ersparen: „Ich habe mich deshalb bei den Business Angels zurückgezogen, um mich nicht zu verzetteln.“ Ihm sei wichtig, sich in den nächsten Jahren auf sein Unternehmen zu konzentrieren: „Es wäre eine Schande, wenn ich mein Wissen nicht zur Verfügung stellte. Gleichzeitig weiß ich, dass ich mich schon jetzt nach jüngeren Partnern umsehen sollte. Das gebietet mir auch mein Verantwortungsgefühl.“ Mit derzeit acht Mitarbeitern habe das Unternehmen eine gute Basis für weiteres Wachstum. „Allerdings brauchen wir dafür die Sicherheit laufender Beratungsverträge. Solange das nicht gewährleistet ist, arbeiten wir vorzugsweise mit freien Mitarbeitern. Den einen oder anderen hätten wir zwar gerne als Angestellten, um keine Verfügbarkeitsprobleme zu haben – aber wir können nicht die Wahrung proportionaler Kosten nach außen predigen und nach innen missachten.“

DIPL.-VW. AXEL RUBE · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · firm-consult.de, Essen Ein typischer Jung-Unternehmer! So, wie wir ihn oft erleben. Zum Glück! Vor vier Jahren gab es scheinbar nur noch die „Dotcommer“. Alle über 50 gehörten auf die Rentnerbank. Das hat sich geändert. Heute zählt Erfahrung wieder viel. Sie setzt sich gerade in der Krise durch. Ihr sind ausreichende Handlungsalternativen bekannt, effektive Netzwerke bestehen. Viel Erfolg weiterhin, Herr Münnich!

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König Kunde Sein Chef gibt ihm die Chance auf Selbstständigkeit und fördert ihn. Im Groß- und im Einzelhandel entwickelt er Discount-Lösungen. Den Durchbruch bringt das Konzept eines EinrichtungsDiscounters mit regionaler Konzentration und einer konsequenten Kundenorientierung. deutschen Handel. Er wechselt wiederum, wird Verkaufsleiter bei einer Teppichfabrik. Dort hält es ihn sechs Jahre lang, bis ihm 1979 einer der drei Gesellschafter sagt: „Machen Sie sich selbstständig. Ich fördere Sie.“ Peter Pohlmann erinnert sich: „Ich hatte Vertrauen in Friedrich Rottmann und seine Einschätzung. Aber mir fehlte eigenes Kapital. Wir gründeten dann eine kleine GmbH, für 7.500 DM erhielt ich 49 Prozent der Anteile.“ Die Idee der Quadro GmbH ist einfach: Weltweit werden günstige Produkte eingekauft, die in Deutschland von Firmen wie Tchibo, Aldi und Woolworth vertrieben werden. „Da war viel Kitsch dabei“, erinnert sich Peter Pohlmann lächelnd. „Aber wir hatten Erfolg.“ Parallel entwickeln die beiden Geschäftspartner eine neue Idee: Im Gewerbegebiet bei der Teppichfabrik wollen sie einen Werksverkauf eröffnen. „Wir nannten das Geschäft ‚Teppich-Domizil‘ und stellten uns von vorn-

„Lernen muss man immer.

Egal, wann und wo.“ Der junge Peter Pohlmann hat nicht einmal mittlere Reife, als er seine Lehre bei Kaufhof beginnt. Die holt er später nach, besucht eine Textil-Akademie und wird Assistent bei einer kleinen Kaufhaus-Kette mit Sitz in Schwerte. Für einen italienischen Hersteller von Textilfasern wird er anschließend Marketingchef und platziert ein bis dato unbekanntes Produkt im

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9 8

POCO Holding GmbH

Peter Pohlmann

9

person:

Geschäftsführer adresse: branche:

Einzelhandel

Industriestraße 39, 59192 Bergkamen internet:

www.poco.de t ä t i g k e i t s f e l d : Einrichtungs-Discounter

mit 15 Filialen

mitarbeiter: ~

1000

gründung:

1989

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funktion:

herein als Discounter auf, der auch andere Artikel verkauft.“ Das Geschäft läuft gut an. Sie reinvestieren ihre Erlöse und errichten insgesamt vier Hallen, die sie an andere Firmen vermieten.

Als einer der Mieter in Konkurs geht, will Partner Rottmann die leere Halle für die Erweiterung des eigenen Einzelhandels nutzen. „Ich aber war kritisch, weil ich nicht mehr Umsatz sah.“ Peter Pohlmann nutzt seine freundschaftlichen Beziehungen zu seinen Quadro-Kunden. Er lädt einige von ihnen ein und bittet sie um Rat. „Die Aussage war eindeutig: Je größer das Angebot, desto mehr Menschen kommen“, erinnert sich Peter Pohlmann. Zudem fragt ein Gesprächspartner, wieviel er regelmäßig für Werbung ausgibt. „Er empfahl mir, den Betrag von monatlich ca. 15.000 auf 50.000 Mark aufzustocken. Würde ich nicht mehr werben, könnte ich auch nicht mehr verdienen.“ Sein Werbebudget zu verdoppeln, erscheint Peter Pohlmann angemessen. Er schaut sich nach geeigneten Werbeträgern um und entwickelt dann ein eigenes Anzeigenblatt, die „Domizil-Zeitung“. Schon nach der ersten Ausgabe verdoppelt sich der Umsatz, und Peter Pohlmann weiß: Die neue Halle kann er brauchen. Wieder fragt er Kunden nach dem richtigen Ansatz. Roller-Gründer Wolfgang Marquardt rät ihm, Polstergarnituren zu verkaufen. Er lässt sich einen Lieferanten nennen und erklärt diesem ganz offen: „Ich brauche Ihre Hilfe. Sie müssen mir nicht nur Ihren Preis nennen, sondern auch den Verkaufspreis für mich kalkulieren. Wenn

Sie mir eine reelle Rechnung aufmachen, profitieren wir beide davon.“ 1985 startet er mit 500 Polstergarnituren. Und weil das neu aufgestellte TeppichDomizil gut läuft, konzentriert er sich vor allem auf die Vertriebsfirma Quadro. Doch sein Partner Friedrich Rottmann möchte sich bald darauf zurückziehen und seine Anteile verkaufen. Peter Pohlmann leiht sich die Hälfte des Geldes von der Bank, die andere Hälfte kann er seinem Partner über zehn Jahre ratenweise abzahlen.

1989 prägt als Jahr der Maueröffnung auch die Entwicklung bei Quadro: Das Geschäft explodiert nahezu. Und in NRW melden sich andere MöbelDiscounter bei Peter Pohlmann: Sie finden sein Konzept interessant und laden ihn ein, ihrem Einkaufsverband beizutreten. „Alle hatten beste Fachkenntnisse und waren sehr erfolgreich. Und so entstand die Idee, mit fünf Partnern in Ahlen einen Discounter zu eröffnen.“ Pohlmann & Co. starten 1989 gemeinsam den ersten Poco Einrichtungsmarkt. „Ich hatte immer noch Quadro und mein Teppich-Domizil. Das habe ich 1991 auch auf Poco umgestellt, Quadro habe ich 1994 an Friedrich Rottmann zurückverkauft.“ Denn im Möbel-Discount stecken Möglichkeiten, die Peter Pohlmann ausschöpfen möchte: „Zuerst habe ich mich an der Übernahme von drei bestehenden Einrichtungshäusern und der Umstellung auf Poco versucht. Das klappte erst gar nicht und hat mich eine Million Mark gekostet. Weitaus besser verlief die Übernahme der Dorstener

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Peter Pohlmann rät, die Unternehmensentwicklung durch einen Beirat zu begleiten: „Ein Beirat vermittelt – ähnlich einem Aufsichtsrat – zwischen den Interessen

des Unternehmens und Erwartungen der Eigentümer. In

Phasen des Generations- und Führungswechsels kann er damit die notwendige Kontinuität gewährleisten.“

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DR. ANNEKATRIN KLAUS · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · TMS Unternehmensberatung AG, Köln/Hamburg Beschäftigen Sie sich wie Peter Pohlmann rechtzeitig mit dem Thema Nachfolge und planen Sie gründlich, wie Sie Eigentum und Management übergeben wollen. Gehen Sie dabei nicht unbedingt von einer familieninternen Übertragung aus: Den „geborenen“ Nachfolger gibt es nicht. Eine solide Einarbeitung des bzw. der Übernehmer ist äußerst wichtig, jedoch nur mit einem klaren Zeitplan für die endgültige Übernahme – auch aller strategischen Entscheidungen – realisierbar.

Ikea-Filiale und die Umstellung auf Poco: Der Standort hatte bereits Discount-Charakter, und die Mitarbeiter kannten den Umgang mit DiscountKunden.“ Peter Pohlmann expandiert an weiteren Standorten, bis ihn die Bank 1993 warnt: „Sie bestätigten meine guten Zahlen, sagten aber auch, dass ich das Kapital für eine Expansion nicht verdienen könne.“ Pohlmann nutzt die Warnung. „Ich habe mich gefragt, was ich wirklich will. Und daraus wurde die Idee einer Firma, die filialisierbar ist. Zentrale Dienste sollten in einer Hauptstelle erbracht werden – und all das wollte ich außerdem von meiner Familie abkoppeln.“ Denn obwohl er stolzer Vater von drei Kindern ist, will er ihnen die Firma nicht als selbstverständliches Erbe überlassen. „Ich war dabei geprägt von Vorbildern wie Brenninckmeyer oder Mohn, die ihre Unternehmen an gemeinnützige Stiftungen übertragen haben.“ Dennoch freut ihn sehr, dass Sohn Niko künftig im Unternehmen mitarbeiten will – als Angestellter wie viele andere. „Mit der Gründung der Poco Service AG haben wir zugleich versucht, ein anderes typisches Problem von Familienunternehmen in den Griff zu bekommen: Sie sind zu kopflastig und unterbinden Eigeninitiative.“ Seine Mitarbeiter in den 15 Filialen sollen selbst Verantwortung übernehmen – und können es, weil ihnen der administrative Alltag durch die Zentrale erleichtert wird.

Bis zu seinem 60. Geburtstag 2003 will Peter Pohlmann mitwirken, dann

seinen Nachfolgern Platz machen. „Ich habe mir vorgenommen, in dieser Zeit die Nummer 1 in Nordrhein-Westfalen zu werden. Diesen Markt kennen wir gut. Wir haben zudem unseren typischen Kunden definiert: Unser ‚Kunde Pocowski‘ ermöglicht uns seitdem, uns exakt auf die Bedürfnisse unsere Klientel einzustellen und immer das größte Angebot in der Preislage vorzuhalten, die sich unser Kunde auch leisten kann.“ Das Konzept geht auf: Dreimal hintereinander kürt die Fachpresse Poco mit dem Branchen-Oscar.

Zweimal ist Poco schnellstwachsendes Unternehmen in NRW. Durch Übernahme der Gesellschafter-Anteile sowie Tilgungen an die Banken gehört sich die Firma selbst. „Das sind gute Voraussetzungen für eine Expansion in Deutschland, aber auch in die Ostblockstaaten“, weiß Pohlmann. Ein eigenständiges Expansionsteam kümmert sich um die Auswahl neuer Standorte. 100 bis 150 Märkte sollen es einmal werden.

Peter Pohlmann hat sich 2003 wie angekündigt aus dem operativen Geschäft zurückgezogen. Als Geschäftsführer der Holding wählt er Mitarbeiter aus und kümmert sich um Strategiefragen. Seine Poco International mit Sitz in Brüssel verfolgt weltweit interessante Projekte im Einzelhandel: „In Deutschland habe ich mich um förderwürdige Existenzgründungen bemüht, habe aber leider bislang nichts gefunden. Dafür bin ich in Südafrika in die Sanierung des drittgrößten Einzelhändlers eingestiegen. Im Ausland sehe ich derzeit mehr Chancen als hierzulande.“

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Prozesse planen, Mitarbeiter motivieren Ein US-Unternehmen sucht leitende Angestellte für die Gründung eines deutschen Call-Centers. Die Herausforderung nehmen ein junger Brite, später ein deutscher Finanzprofi an. Als Geschäftsführer eines Call-Center- bzw. Inkassounternehmens pflegen beide eine partnerschaftliche Zusammenarbeit.

Geschäftsführer Mark Brown erinnert sich: „Anrufer verzeihen keine Fehler. Also war klar, dass zum Tag X alle Prozesse perfekt funktionieren müssen.“ Fast sechs Jahre später bleibt die präzise Projektplanung das A und O jedes neuen Auftrages. Nicht immer sind die Projekte so groß wie beim ersten Auftraggeber. „Wir betreuen auch Unternehmen, die nur drei Mitarbeiter von uns benötigen. Für den größten Kunden sind es hingegen ständig 160 Mitarbeiter.“ Insgesamt arbeiten ca. 1.000 Mitarbeiter bei SITEL und der Schwesterfirma SRM Inkasso GmbH in Krefeld und Dessau – je nach Projekt und Auftraggeber nicht nur zu den üblichen Bürozeiten, sondern bis zu 7 × 24 Stunden pro Woche.

Seit Mitte 2002 ist Mark Brown Chef der ca. 940 SITELAngestellten. Der Brite studierte Wirtschaftswissenschaften und fing mit 22 Jahren bei einem Call-Center in Lon-

N ahezu idealtypisch verläuft der Start der deutschen SITEL-N iederlassung: Der Kunde steht fest, ein paralleles Projekt des Call-Dienstleisters in Großbritannien hat bereits ein Jahr Vorsprung und liefert wertvolle Erfahrungswerte.

Technik und Kapitalausstattung kommen von der US-Mutterfirma. Die Anspannung ist dennoch riesig, als 1997 die Leitungen für den ersten Auftraggebers geschaltet werden.

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SITEL GmbH p e r s o n : Mark Brown (Foto rechts) f u n k t i o n : Geschäftsführer der SITEL GmbH p e r s o n : Rüdiger Bisping (Foto links) f u n k t i o n : Geschäftsführer der SRM Inkasso GmbH a d r e s s e ( s i t e l ) : Europark Fichtenhain A17, 47807 Krefeld a d r e s s e ( s r m ) : Europark Fichtenhain A6, 47807 Krefeld i n t e r n e t : www.sitel.de mitarbeiter: ~

1000

branche:

Dienstleistungen (Call-Center) gründung:

1996 (sitel) bzw.

2000 (srm)

t ä t i g k e i t s f e l d : Call-Center mit ergänzenden Dienstleistungen: Kundenservice, Kundengewinnung, Vertriebssteuerung, Telesales, Technischer Support, Help Desk, Projektplanung, standardisierte Optimierungsprozesse, Forderungsund Debitorenmanagement durch das Schwesterunternehmen SRM Inkasso GmbH

don an. Schon nach einem Jahr wechselt er in ein Call-Center nach Düsseldorf: „London ist als Stadt ziemlich anstrengend.“ In zehnjähriger Berufstätigkeit baut er daraufhin in verschiedenen Ländern Call-Center auf, unter anderem in Indien. 1997 kommt er zu SITEL, als das Unternehmen erst 30 Mitarbeiter zählte. „Ich hatte verschiedene Positionen inne, bevor ich General Manager wurde.“ Durch den Aufstieg zum Managing Director sind als Verantwortsbereiche Vertrieb und Marketing hinzugekommen.

Rüdiger Bisping ist Managing Director der SITELSchwesterfirma SRM Inkasso GmbH. Nach BWL- und VWL-Studium ist er 14 Jahre lang in verschiedenen Bankinstituten tätig. „Allerdings störten mich bald die damals noch recht starren Strukturen in den deutschen Bankenhierarchien. Bei einer US-Bank habe ich dann im Bereich ‚Credit & Risk' das Forderungsmanagement von der Pike auf gelernt; später, im Bereich ‚General Services' habe ich die Infrastruktur weiterentwickelt und erlebt, wie sich durch Outsourcing ein völlig neuer Markt entwickelt.“ So liegt es für ihn nahe, Unternehmen wie SITEL in der Presse zu beobachten: „Als in einer Stellenanzeige die Aufgabe geboten wurde, die SRM Inkasso GmbH aufzubauen, habe ich nicht lange gezögert.

Aufbauarbeit ist für mich eine der interessantesten Aufgaben überhaupt.“ Ebenso wie Mark Brown sieht Rüdiger Bisping weder Internationalität noch Kapitalausstattung primär als entscheidend an. „Wir sind erfolgreich durch motivierte Mitarbeiter. Unser Anteil am Erfolg ist, die Prozesse sinn-

voll zu organisieren und den Menschen richtig darin einzubinden.“ Auf Geschäftsführungsebene bedeutet das für beide, sich immer auch für die Probleme des anderen zu interessieren und ständigen Austausch zu pflegen. Mark Brown: „Wichtiger ist jedoch, dass es zwischen uns keine Politik-Spielchen gibt. Intrigen kommen nicht vor.“ Beide wissen zu schätzen, dass SITEL-Gründer James Lynch dezentrale Entscheidungen in seiner Organisation fördert. „Anders wäre das in der heutigen Zeit auch nicht denkbar“, sagt Mark Brown. „Wir fliegen zwar regelmäßig zur Firmenzentrale nach Omaha in N ebraska, fällen unsere Entscheidungen aber anhand lokaler Gegebenheiten.

Dabei sind rechtliche Vorschriften so wichtig wie Mentalitätsfragen und Marktentwicklung.“ Exakte Marktkenntnis betrachten beide Geschäftsführer als entscheidend für ihren Erfolg. Und das nicht nur auf Managementebene: Wer für SITEL telefonisch die Kunden eines Unternehmens betreut, kennt die Aufgabe genau, meistens ergänzt durch den Austausch mit Mitarbeitern des Auftraggebers. „So vermittelt sich dem Anrufer der Eindruck, direkt mit einem Mitarbeiter des Unternehmens zu sprechen“, erklärt Mark Brown. Fast alle Großkunden entsenden Mitarbeiter direkt zu SITEL. Neben interner Schulung und der daraus resultierenden imagegerechten Außenwirkung profitieren SITEL und der jeweilige Auftraggeber noch weiter vom regelmäßigen Austausch: „Unser Ziel ist, den jeweiligen Auftraggeber immer ins Boot zu ho-

DR. ARND HEYMANN · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · FINCOR GmbH, Krefeld

Teamwork als Schlüssel zum Erfolg: Gerade in Marktlagen von Konsolidierung und Überangebot ist Teamkompetenz ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für „junge“ Unternehmer. Hohe Aufwände für den Kompetenzaufbau werden vermieden, die Gründungsrisiken auf mehrere Schultern verteilt, Vertrauen bei Kunden und Lieferanten gebildet und im Kontaktnetzwerk weitere Wertschöpfungsbausteine geplant und generiert.

len“, erläutert Mark Brown. „Kern jeder Planung sind ohnehin die Projektziele, die wir anhand monatlicher Berichte miteinander quantitativ und qualitativ abgleichen. Doch darüber hinaus beschäftigen wir uns permanent mit den Erwartungen der Anrufer und den Bedürfnissen unseres Auftraggebers. Aus täglich tausenden von Telefonaten filtern wir wichtige Rückmeldungen heraus, die wir an den Kunden weiterleiten.“ Gerade hier zeige sich, dass ein Computerprogramm allein kein erfolgreiches Arbeiten bedeutet: „Unsere Mitarbeiter sind Sprachrohr unserer Auftraggeber. Zugleich sind sie sensibel für die Rückmeldungen vom Markt.“ Doch kein Prozess ohne Prüfung: Eine eigens aufgebaute methodische Kommunikation fordert dieses Feed-back immer wieder ein.

Engagement verlangt Rüdiger Bisping auch in einem weiteren Bereich: „Wir sollten stets mehr tun, als der Vertrag verlangt. Eine Erwartungshaltung lässt sich nämlich nicht vertraglich fixieren. Gibt man dem Kunden immer wieder das Gefühl, dass man seinen Auftrag umsichtig und verantwortlich wahrnimmt, wirkt sich das entscheidend auf die künftige Vertragsgestaltung aus.“ Als besonders sensibel würden wohl viele Menschen den Bereich bezeichnen, mit dem Bispings Unternehmenszweig SRM Inkasso GmbH täglich zu tun hat: Kunden an eine ausstehende Zahlung zu erinnern oder auch schon mal Vorschläge zum „Abstottern“ zu machen, sind das Arbeitsfeld: „Wir haben zumeist die gleichen Kunden wie SITEL und wurden 2000 gegründet,

als ebenfalls ein konkreter Auftrag vorlag.“ Während zahlreiche Firmen die Kundenbetreuung in Call-Center ausgelagert haben, bearbeiten sie das Inkasso meist noch selbst. Hier lassen sich noch Effizienzpotenziale realisieren, insbesondere, wenn man nicht nur traditionelle Inkasso-, sondern auch Lösungen für den gesamten Geschäftsprozess der Forderungsbearbeitung einschließlich des Debitorenmanagments anbieten kann. „Die wirtschaftliche Situation bietet uns beste Voraussetzungen für weiteres Outsourcing des Inkasso“, ist sich Rüdiger Bisping sicher. „Zum einen helfen wir unseren Partnern, offene Forderungen zügig zu realisieren. Zum anderen tragen wir durch persönliche Ansprache und verschiedene Lösungsangebote dazu bei, dass der gemahnte Kunde auch Kunde des Unternehmens bleibt.“ Hauptwerkzeug der SRMist ein EDV-Programm, das bis zu 100.000 Adressaten bearbeitet. Schon nach einem Jahr laufenden Betriebs nehmen die Mitarbeiter monatlich bis zu 10.000 Gespräche an und rufen bis zu 60.000 mal bei säumigen Zahlern an.

Rüdiger Bisping: „Hierin unterscheiden wir uns von vielen der – formal gesehen – 650 Mitbewerber in Deutschland: Kleinen Inkassobüros mangelt es an Ausstattung und Struktur für die Bearbeitung großer Forderungsbestände. Wir kennen hingegen bei jedem Anruf alle relevanten Daten eines Kunden und wissen daher genau, welche Bedeutung der Kunde für unseren Auftraggeber hat. So können wir uns absprachegemäß verhalten.“

Was Rüdiger Bisping Gründern rät: „Wer als externer

Dienstleister erfolgreich sein will, muss vor allem beweisen, dass er besser organisiert ist. Hilfreich ist

dabei, Schlüsselindikatoren für die Leistungsqualität zu ermitteln und diese im eigenen Berichtswesen zu

dokumentieren, zu messen und zu bewerten.“

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Liebe zum Licht Mit dem Handel von Elektronikbauteilen macht sie sich selbstständig, nimmt später auch die Fertigung auf. Für ihre Entwicklungen erhält sie zahlreiche Patente, nun auch den Innovationspreis NRW. Mittlerweile fasziniert sie Design mit Licht – und so unterstützt sie ihren Sohn in dessen Unternehmen.

Zwei Unternehmensgeschichten, die doch entscheidend von einer Person abhängen. Was Lydia Wustlich für sich 1979 begonnen hatte und verwirklichte, würde sie heute nach dem Jahrtausendwechsel gern auch im Unternehmen ihres Sohnes wiederholt sehen: den ganz großen Erfolg. „Jede Zeit hat ihre Chancen. Ende der 70er Jahre war es der Handel mit elektronischen Komponenten, heute zähle ich dazu neuartige Gebäudetechnik, zum Beispiel Lichtmöbel.“ Chancen zu ergreifen, gehört zu den Stärken Lydia Wustlichs. Nach dem Besuch der Hotelfachschule bleibt sie nur kurze Zeit im Hotel, wechselt dann in die Industrie und sammelt erste Erfahrungen in der Elektronikbranche. Ihr Ehemann Hans-Dieter Wustlich ist Diplom-Ingenieur und als Vertriebsleiter und Prokurist ebenfalls in einem Elektronikunternehmen tätig.

Sie beschließt schon bald, sich in der gleichen Branche selbstständig zu machen. „Ich hatte ein Startkapital von nur 3.500 Euro und habe davon Schreibmaschine, Tischrechner, Telex und erstklassiges Briefpapier angeschafft.“ Kartons besorgt sie sich im Schuhgeschäft, Aufkleber bei der Post.

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Wustlich-Design AG branche:

Handel / Fertigung

mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Lydia Wustlich f u n k t i o n : Aufsichtsrat a d r e s s e : Carl-Friedrich-Gauß-Str. 44, 47475 Kamp-Lintfort i n t e r n e t : www.wustlich-design.de t ä t i g k e i t s f e l d : Handel und Fertigung von Möbeln und Accessoires, Innenarchitektur

g r ü n d u n g : 1979 d e s i g n - a g : 2000

Die ersten Schalter und Kondensatoren verkauft sie telefonisch, bestellt dann erst die Ware beim Lieferanten. „Nachts habe ich im Bett gesessen und mir aus Fachbüchern angelesen, was genau ich da eigentlich verkaufe.“ Nach dem ersten Jahr kündigt ihr Mann seine bisherige Stelle und übernimmt den Außendienst. Lydia Wustlich nutzt die Gelegenheit, nach Taiwan zu reisen und Distributionsverträge mit drei aufstrebenden Unternehmen zu schließen. Doch wiederholt nutzen ihr weder das immer umfassendere Wissen noch die Unterstützung ihres Mannes, wenn es gilt, akquirierte Großaufträge festzumachen und zu halten: „Wenn sich ein Auftrag richtig lohnte, hat ihn uns ein Hersteller weggeschnappt. Das haben wir uns eine Zeitlang angeschaut und dann beschlossen, unsere Produkte selbst zu fertigen.“ Sie entscheidet sich für das noch junge Feld der Optoelektronik. „Das sind lebendige Produkte, farbenfroh und mit einer Anwendungsvielfalt, die einfach Freude macht.“ Vor allem in Technikbereichen, wo Leuchtendes der Orientierung und Information dient: in HiFi-Geräten, in Aufzügen, im Auto-Cockpit, im Flugzeug und nicht zuletzt in der Gebäudetechnik.

Diese Entscheidung erweist sich als goldrichtig. Aus den ersten zwölf Produkten werden im Laufe der Jahre 4.500. Doch die Entwicklung neuer, immer besserer Komponenten ist aufwändig und teuer. Die Forschung verursacht extrem hohe Kosten. „1988 haben wir erstmals Fördermittel für neue Technologien beantragt. Die Formulare waren so kompliziert – da habe ich mir ein Herz gefasst und bin ins Ministerium gefahren.“ Sie fragt sich durch und findet so den richtigen Sachbearbeiter, der ihr bei der Antragstellung hilft. Mit der Förderung gelingt die Entwicklung des ersten Mikroprodukts, einer Hintergrundbeleuchtung für LCD-Anzeigen.

1990 erhält die Firma Wustlich daraufhin das erste Patent. 15 nachfolgende Patente ergänzender Technologien beweisen bis heute, dass die erste Investition von fünf Millionen Mark in die Forschung und Entwicklung gut angelegt war. Das Unternehmen wächst auf 130 Mitarbeiter, die allesamt in Kamp-Lintfort arbeiten. „Wir hätten auch ins Ausland gehen können, wollten die Wertschöpfung aber im Land belassen.“ Dazu investiert Lydia Wustlich 10 Millionen Euro in eine komplett neue Fertigung.

Mit den Jahren steigen die Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen.

Lydia Wustlich rät Gründern: „Liquidität

ist entscheidend für Wachstum. Deshalb sollte man Gewinne möglichst nicht entnehmen.

Bei Mittelknappheit kann statt einer Bank auch eine Partnerschaft oder Beteiligung für die notwendige Liquidität des Unternehmens sorgen.“

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Allein 40 Millionen Euro wird die Entwicklung einer 40 Zentimeter breiten, biegsamen Platine kosten, die wie eine Tapete eingesetzt werden kann und so Wände zum Leuchten bringt oder Informationen transportiert. „Die Möglichkeiten eines solchen Produktes sind nahezu unendlich. Das Land NRW belohnte uns für die Entwicklung 2000 mit dem Innovationspreis NRW.“ Unvermeidlich, dass ein großer Konzern auf das innovative Unternehmen aufmerksam wird. Lydia Wustlich begrüßt das: „Die Vossloh AG besaß zu diesem Zeitpunkt weltweit 140 Vertriebsbüros – wir waren fast nur in Europa vertreten. Mir war schnell klar, wie positiv sich eine weltweite Orientierung auf unseren Absatz auswirken würde.“ Dennoch verkaufen die Eheleute das Unternehmen nur zu 80 Prozent. Hans-Dieter Wustlich bleibt in der Geschäftsführung, Lydia Wustlich plant, sich nach zwei Jahren zurückzuziehen.

Was für andere Abschluss einer erfolgreichen Karriere sein könnte, nimmt Lydia Wustlich dann aber doch als Zwischenstand. Denn mittlerweile hat ihr Sohn Daniel – geprägt durch Erfahrungen aus dem elterlichen Betrieb und nach einem Studium als Kommunikationsdesigner – ebenfalls ein ei-

DIPL.-ING., DIPL.-WIRTSCH.-ING.

genes Unternehmen gegründet. Die Mutter wird erst zur Mentorin, steigt später auch in die Führung des Unternehmens ein. „Jeder Betrieb braucht eine technische und eine kaufmännische Führungsperson. Unser Sohn ist der Praktiker. Ich unterstütze ihn vor allem bei der Finanzplanung und im Controlling.“ Kapital für die neue Wustlich-Design AG steht durch den Teilverkauf des optoelektronischen Unternehmens zur Verfügung, wird durch Mittel der regionalen Wirtschaftsförderung weiter aufgestockt. Die Anfangszeit gestaltet sich schwieriger als geplant: Das zuerst vor allem auf den Handel mit Designartikeln ausgerichtete Unternehmen kann durch Verzögerungen beim Neubau im Gewerbegebiet erst im Juni 2001 starten – und damit genau in die Wirtschaftskrise nach dem 11. September.

Gemeinsam sucht und findet die Familie eine neue Ausrichtung für das junge Unternehmen. Ausschlaggebend ist hierbei die Kreativität von Daniel Wustlich, der sein Wissen aus dem elterlichen Unternehmen mit seinen eigenen Visionen verbindet. So entsteht „W-One“, eine LED-LichtmöbelKollektion mit über 80 verschiedenen Vitrinen, Schrankelementen und Sitzmöbeln. Bei den Überlegungen zum Erfolg versprechendsten Vertriebsweg kann Lydia Wustlich ihre gesamte Erfahrung einbringen. Sie rät ihrem Sohn, seine Designlinie von vornherein selbst zu fertigen: „Somit decken wir die gesamte Wertschöpfungskette ab und haben durch Partner und Lizenzvergaben ideale Möglichkeiten, dieser Einrichtungs-Innovation die breite Aufmerksamkeit zu verschaffen, die sie verdient.“ Lydia Wustlich will das junge Unternehmen weiter begleiten: „Die Entwicklungen sind spannend und Erfolg versprechend. Wie in der Anfangszeit bei meiner unternehmerischen Tätigkeit ist auch heute für meinen Sohn notwendig, risikobereit zu sein, durchzuhalten und dafür private Wünsche zurückzustellen.“ Einen Unterschied sieht sie jedoch in den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen: „Heute ist es kaum noch möglich, das Startkapital für ein Unternehmen von den Banken zu erhalten. Doch gerade heute sollten und müssten die Banken Mittel bereitstellen, die innovativen Existenzgründern den Start ermöglichen. Von der Politik würde ich mir wünschen, dass sie verstärkt die Aufmerksamkeit auf junge, innovative Unternehmen lenkt und ihnen damit bessere Chancen am Markt gibt.“

FRANK STODOLKA · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · ISA Consult GmbH, Bochum

Bei dieser Gründung kann bereits auf Familienerfahrungen, Eigenkapital und Standfestigkeit zurückgegriffen werden. Die Produktpalette hebt sich von Massenartikeln ab und bietet der gehobenen Kundenschicht ein umfassendes Angebot. Die Kombination von Fertigung und Handel verbessert die Gewinnmargen. Allerdings spielt im (Einzel-)Handelgeschäft mit Kundenverkehr die Lage eine besondere Rolle. Es ist hierauf besonders Wert zu legen, denn Erreichbarkeit ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.

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Die wichtigste Lebensaufgabe des Menschen besteht darin, seinem eigenen Wesen zum Durchbruch zu verhelfen.

Erich Fromm (1900 – 1980), Philosoph, Psychoanalytiker

Ererbtes neu Definiert Es ist manchmal ein bestelltes Feld, nur selten der gedeckte Tisch und niemals ein gemachtes

Bett,

das Erben erben:

Von den Eltern werden mit Firma und Vermögen auch Verantwortung und manche persönliche Altlast übergeben. Die Neuausrichtung eines (Familien-)Unternehmens wird im guten Fall von altersweiser Beratung begleitet, doch stets haben die Nachfolgenden dem Betrieb ihr persönliches Profil zu geben, wenn er sich als zukunftsfähig erweisen soll.

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Controlling als Chance Obwohl er beim Vater die Ausbildung zum Elektromeister absolviert, will er den elterlichen Betrieb nicht übernehmen. Erst nach 14 Jahren beim RWE entscheidet er sich, den Vater in dem gewachsenen Unternehmen zu unterstützen. Er setzt neue Akzente und führt ein konsequentes Controlling ein.

Walter Grascht hätte gerne in einem anderen Betrieb seine Ausbildung gemacht: „Doch kaum ein Elektriker bildet einen potenziellen Wettbewerber aus.“ So lernt er bei Elektro Kleineick und geht durch die harte Schule des Vaters: „Er hat mich zu allen Lehrgängen und Weiterbildungen geschickt.“ Dieses zusätzliche Wissen ist so förderlich, dass er seine Meisterprüfung vorziehen kann.

Danach, so möchte es der

Vater, soll der Sohn bei einem befreundeten Elektrobetrieb im hessischen Kassel arbeiten und weitere Erfahrungen sammeln. „Die waren schon damals wirklich gut, hatten bereits ihre eigenen Computerprogramme für das Controlling. Das hat mich sehr beeindruckt und die Weichen für mein heutiges selbstständiges Handeln gestellt.“ Ein halbes Jahr akzeptiert er die Entsendung, dann überwiegt der

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7 9 9 1

Elektro Kleineick GmbH & Co. b r a n c h e : Handwerk

mitarbeiter: ~

30

p e r s o n : Walter Grascht f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Meisenburgstraße 31, 45133 Essen i n t e r n e t : www.elektro-kleineick.de t ä t i g k e i t s f e l d : Elektrofachbetrieb

gründung:

1931

übergaben: 1958 u n d 1997

Wunsch, nicht nur am Wochenende in Essen zu sein. Zeitgleich schreibt die Uni Düsseldorf eine Stelle als Elektromeister aus. Walter Grascht bewirbt sich und wird aus einer Vielzahl von Bewerbern ausgewählt: „Dabei half sicherlich meine hervorragende Ausbildung und ein guter Abschluss zum Elektromeister.“ Doch ein Dreivierteljahr später erhält er ein Angebot von der Netzsteuerstelle beim RWE, das er nicht ausschlagen will. 13 Jahre lang arbeitet er dort als Elektromeister in verantwortungsvollem Schichtdienst und ist mit seiner Arbeit und dem vielen Freizeitausgleich zufrieden.

So schaut er häufig im Betrieb des Vaters vorbei. Als seine Stiefmutter, die

Funktion zur Seite stehen. Das Verhältnis Vater-Sohn ist gut und ein idealer Grundstein für die generationenübergreifende Zusammenarbeit. So kann Walter Grascht das Unternehmen weiterentwickeln. „Ich wusste natürlich, dass ich damit eine 50- bis 60-Stundenwoche haben würde und dass dies der Preis für die Selbstständigkeit ist.“ Aber nach dem langen Leidensweg der Stiefmutter, den er hautnah miterlebt hat, genießt er seine wenige Freizeit und seine Hobbys umso intensiver.

Walter Grascht kündigt beim RWE und steigt als Geschäftsführer ein. Er spezialisiert sich auf das Geschäft aus öffentlichen Ausschreibungen, neben persönlichen Kontakten Hauptauftragsquelle. Alle zwei Tage studiert

Walter Grascht setzt auf ein firmeneigenes Controlling: „Wer auf Bankenfinanzierungen nicht zurückgreifen muss, gewinnt durch die fundierte

Abbildung aller Abläufe eine bessere Ausgangsposition für Verhandlungen.“ mit dem Vater die Firma leitet, schwer erkrankt, hilft er dem Vater nicht nur in der Pflege, sondern vor allem auch in der Firma. „Anders wäre das nicht gegangen. Ich habe während dieser fünf Jahre häufig Termine wahrgenommen und Angebote ausgearbeitet.“ Der Vater und er diskutieren in dieser Zeit viel über die Zukunft der Firma.

Die Banken erwarten einen Nachfolger, der in die Kredithaftung einsteigt.

Das kann Walter Grascht ebensowenig leisten wie verschiedene Kaufinteressenten. Doch nach dem Tod der Stiefmutter 1994 ist die Entscheidung überfällig. Walter Grascht soll die Firma übernehmen, der Vater will weiter mit seinen Anteilen im Unternehmen bleiben und ihm in beratender

er das Bundesausschreibungsblatt. „Die Bearbeitung dieser Angebote ist zwar sehr personalintensiv, da es einen oder oft auch mehrere Mitarbeiter viele Tage ausschließlich an diese Arbeit bindet, aber bei fünf Prozent Zuschlag aller Vergaben, an denen wir uns beteiligen, ist die Firma damit gut ausgelastet. Zusätzlich zu der sorgfältigen Bearbeitung der Angebotsunterlagen ist die Prüfung durch unseren Anwalt unter dem Gesichtspunkt des Vergaberechts sehr wichtig, auf die ich besonderen Wert lege.“ Diese öffentlichen Auftraggeber erwarten nicht nur den professionellen Umgang mit der Ausschreibung, sondern auch stets aktuell geschulte Mitarbeiter. Zertifizierungen werden selbstverständlich.„Wir haben uns 2002

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auditieren lassen,“ erzählt Walter Grascht. „Obwohl die Auftraggeber das erwarten, können wir die Kosten nicht umlegen. Mitarbeiterschulungen bedeuten ebenfalls hohe Kosten, da ein Ausfall des jeweiligen Mitarbeites – je nach Art der Fortbildung bis zu drei Wochen jährlich – vom Unternehmen zu tragen ist.“ Dennoch steht Elektro Kleineick im Branchenvergleich gut da. „Wir haben viel in unser eigenes Controlling investiert. Stets aktuelle Konditionsvereinbarungen mit den Lieferanten und Großhandlungen, eine intensive Rechnungsprüfung und Baustellenkontrolle nach Material- und Stundenverbrauch sind ein absolutes Muss in der heutigen Zeit.

unserer wöchentlichen Besprechung legen wir fest, ob wir mit unserer Stammbelegschaft von 30 Mitarbeitern zurechtkommen oder ob Leiharbeiter angefordert werden müssen“, erklärt Walter Grascht. Zwar sei diese flexible Ergänzung des eigenen Personals problemlos, aber nicht ideal. „Ich suche ständig gute Mitarbeiter, aber leider entsprechen die Wissenstände der Bewerber oft nicht den Anforderungen des Marktes.“ So tut Walter Grascht viel, um zumindest die eigenen Angestellten, die dem Unternehmen oft 15 Jahre und mehr angehören, zu binden: „Die meisten setzen sich ein. Also zahlen wir nach gut gemachten Jobs einen Bonus und bieten Extras wie gemeinsame, mehrtägige Ausflüge oder auch einen Va-

Ein Jour fixe an jedem Freitagmorgen mit allen Meistern liefert ihm zusätzliche Informationen zum jeweiligen Projektstand.Verarbeiten lassen sich die zusätzlichen Informationen nur mit einem „Mehr“ an Büropersonal. Seit der Übernahme durch Walter Grascht ist die Verwaltung um vier Mitarbeiter und einen zusätzlichen Ausbildungsplatz erweitert worden. „Aber ich könnte schlecht schlafen, wenn ich nicht immer aktuell informiert wäre“, sagt Walter Grascht. „Die höheren Personalkosten schlagen sich nur geringfügig im Ertrag nieder. Doch wir profitieren vom Lerneffekt, der dank greifbarer Daten viel klarer zu Tage tritt.“ Die endstehende Transparenz hilft auch bei der Personalplanung. „Anhand

rieté- oder Musical-Besuch als Anerkennung.“ Mit den derzeit acht Auszubildenden ist Walter Grascht hingegen nur zum Teil zufrieden. „Wir versuchen vermehrt, Abiturienten einzustellen, weil sie insgesamt bessere Leistungen bringen.“ Doch die Anspruchshaltung sei ausgeprägt, die Leistungsbereitschaft dagegen gering. „Wir verfahren nach dem Prinzip von Geben und N ehmen. Wer Leistung bringt, bekommt Unterstützung durch Fachbücher und Lehrgänge auf Firmenkosten und die Aussicht auf eine Festanstellung nach erfolgreicher Abschlussprüfung. Wer sich für die andere Variante entscheidet und kein Interesse zeigt, langweilt sich halt bei Routinearbeiten in Lager und Werkstatt.“

EUR.-ING. KURT VETTEN · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · www.kvu-online.de, Bergheim Enorme Herausforderungen stellen sich derzeit an Familienunternehmen: Unternehmensnachfolge, Wettbewerbsdruck, härtere Finanzierungsbedingungen – nur einige Beispiele! Eine frühe und begleitete Überführung des Geschäftes auf den „Junior“, die einhergeht mit Optimierung von Angebot, Organisation und Betriebswirtschaft, heben das Unternehmen auf ein neues Fundament. Gutes Projektcontrolling und Berichtswesen sichert ergänzend den Erhalt des höchsten Gutes: der Liquidität!

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Kosten korrigieren, Mitarbeiter motivieren Schon als Kind hilft er gerne in der elterlichen Baumschule. Noch während der Ausbildung steigt er in die Geschäftsführung ein. Nach der Übernahme richtet er den Betrieb neu aus, expandiert und nimmt seine Mitarbeiter verstärkt mit in die Verantwortung.

Landschaftsbau.“ Gefragt sind englische Gärten, die jedoch mit einheimischen Pflanzen bestückt werden. „Mein Vater hat diese Nische besetzt, indem er eigene Rhododendren- und Azaleensorten züchtete.“ Die Arbeit ist hart: Über lange Zeit ist ein Pferdefuhrwerk die einzige Hilfe des Vaters. „Er hat unglaublich viel gearbeitet.“ Zugleich sorgt er finanziell vor: Auf einem Teil des Grundstücks baut der Vater ein Mehrfamilienhaus, finanziert aus Ersparnissen und nach der täglichen Arbeit Stein auf Stein gebaut.

Das alles prägt den Jungen, der schon als Kind viel in der Baumschule hilft und viele Kunden kennt. Er will schnell mit der Ausbildung fertig werden und dann dem Vater helfen. N ach der mittleren Reife macht er die Ausbildung in zwei verschiedenen Betrieben – „dort wollte ich Dinge lernen, die ich später in unserem

Für den 30-jährigen Dirk Eckrath ist die Gründungsgeschichte seines Großvaters kurz nach dem Krieg weit weg: „Mein Großvater hatte zehn Hektar Land zur Verfügung. Die beste Nutzung erschien ihm 1949, Landwirtschaft zu betreiben. Mein Vater hat ihn auf die Idee gebracht, eine Baumschule zu gründen. So hat unser Unternehmen in den ersten 15 Jahren vor allem Obstbäume und Beerensträucher verkauft.“ Die waren auch in den großen Gärten wohlhabender Essener Bürger beliebt – denn selbsteingewecktes Obst bereicherte seinerzeit auch dort den Speisezettel. „Erst in den 60er Jahren entwickelte sich die Nachfrage nach Zierpflanzen“, erzählt Dirk Eckrath. „Mein Vater hat sein Sortiment entsprechend erweitert. Und weil erstmals wieder Interesse an der Neuanlage von Gärten bestand, ergänzte er die Baumschule um den Garten- und

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t 辰 t i g k e i t s f e l d : Garten- und Landschaftsbau mit angeschlossener Baumschule

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mitarbeiter: ~

g r 端 n d u n g : 1949 端bergaben: 1958 u n d 1992

9

p e r s o n : Dirk Eckrath f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : R端ttelskamp 57, 45133 Essen i n t e r n e t : www.gartenbau-eckrath.de

1

Handwerk/Handel

branche:

2

Gartenbau D. Eckrath

Betrieb nutzen kann.“ Als der Vater in Dirks drittem Lehrjahr schwer erkrankt, fährt er nach der Arbeit ins väterliche Unternehmen, kümmert sich um Mitarbeitereinsatz und Buchführung. „Ich wusste, das ich damit die Zukunft unserer Firma sichere. Heute erscheint mir das wie eine Feuertaufe.“ Am Krankenbett besprechen Vater und Sohn die Zukunft: „Es schien, dass mein Vater nicht wieder arbeitsfähig wird. So war klar, dass ich voll ins Unternehmen einsteige.“ N ach der Gesellenprüfung zum Baumschuler übernimmt Dirk Eckrath 1992, knapp 20-jährig den Familienbetrieb. N„ ach überstandener Feuertaufe habe ich mir das zugetraut.

Geholfen hat sicherlich, dass ich mittlerweile die meisten Kunden kannte“, erklärt Dirk Eckrath. „Mein Vater wurde zum Glück wieder so gesund, dass er den Telefondienst übernehmen konnte.“ Dieses Nebeneinander von Jung und Alt funktioniert nicht sofort: „Ich wollte die Firma mehr unternehmerisch führen und habe grössere Maschinenkäufe geplant. Das sah mein Vater nicht ein. Es ginge doch auch so, meinte er.“ Doch Dirk Eckrath widerspricht: „Ich habe ihm erklärt, dass ich gerne hart arbeite, mich aber nicht so kaputt machen will wie er – und die Maschinen bestellt.“ So ausgestattet, nimmt er Neukunden an und expandiert schrittweise. 100.000 Euro investiert er von 1992 bis 1996, um das Unternehmen zeitgemäß auszustatten. Schon in der Angebotsphase achtet er auf Kundenzufriedenheit. Sympathische Details bringen ihm Vertrauen und Zulauf: „Wir verlassen jede

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Baustelle blitzsauber. Gibt es doch eine Unzufriedenheit, bessern die Mitarbeiter sofort nach.“ 1996 zieht er Zwischenbilanz: „Wir waren so aufgestellt, dass eine Expansion gut machbar war. So habe ich Mitarbeiter eingestellt und die notwendigen Maschinen angeschafft.“ Ende 1999 muss Dirk Eckrath dennoch feststellen, dass der gestiegene Umsatz nicht mit einem besseren Erlös einhergeht. „Wir hatten mittlerweile zehn Mitarbeiter, aber schlecht handhabbare Abläufe.“ Vor allem ärgert ihn, dass bei guten Umsät-

zen und hoher Kundenzufriedenheit die Kostenseite explodiert ist. „Zuerst sah es aus, als läge das an der Verlagerung unserer Tätigkeit von der Anzucht auf Gartenbau. Doch dann habe ich die Zahlen genauer geprüft und festgestellt, dass vor allem die Fahrzeugkosten extrem gestiegen waren.“ Denn in der gewachsenen Firma fiel es nicht mehr auf, wenn Mitarbeiter Fahrzeuge verschmutzt oder beschädigt zurückbrachten. „Ich habe die Situation erklärt und vorgeschlagen, dass künftig Fahrzeuge und Maschinen

DIRK BREDIES · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · RDG Management, Köln Vor der Übernahme des elterlichen Betriebs auch andere Unternehmen kennenzulernen, ist nach unserer Erfahrung ein guter Weg, um neue Ideen in die Firma einzubringen, aber auch, um Akzeptanz in der Belegschaft zu gewinnen. Mitarbeiter in die Kalkulation einbinden ist ein wertvolles Instrument, um die Leistung der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit zu erhöhen. Nur wer die vorkalkulierte Zeit kennt, kann sich selbst kontrollieren, ob er die Zeit einhält.

per Unterschrift übernommen und abgeliefert werden müssen. Damit wird sichtbar, wer für welche Schäden verantwortlich ist.“ Innerhalb kürzester Zeit greift das System: „Unfälle aus Unachtsamkeit hörten auf, die Fahrzeuge wurden besser gepflegt. Das honorierten auch die Kunden.“ Die Reparaturkosten sinken gegen Null. „Doch entscheidend für den Erlös war der Wiederverkaufswert, der um fast 50 Prozent stieg.“ Seit Einführung des Systems gibt es nur einen einzigen Schaden, den sich Mitarbeiter und Firma

zwar höher, aber die Mitarbeiter leisten mehr.“ Dirk Eckrath macht sich zur Gewohnheit, Gruppenleiter zur Angebotskalkulation mitzunehmen. „Wir stimmen gemeinsam ab, wieviel Zeit für eine Aufgabe notwendig ist.“ So kann er den Kunden Festpreise benennen, und die Mitarbeiter wissen exakt, was in welcher Zeit zu leisten ist. „Eine solche Baustelle muss ich dann auch nicht mehr kontrollieren, weil die Absprache mit den Mitarbeitern ja klar ist. Ob sie ranklotzen und schneller fertig sind oder längere Pausen einlegen, ist Sache des Teams.“ Das gibt Zufriedenheit auf beiden Seiten: Der Kunde fühlt sich bei Festpreisen sicherer, und die Mitarbeiter schätzen die höhere Eingenverantwortung.

Nach dem Tod des Vaters 2001 beschäftigt sich Dirk Eckrath erneut mit seiner Situation. „Mein Vater hatte weitere Häuser gebaut, und so besaß ich nun 50 Wohneinheiten. Davon hätte ich gut leben können.“ Doch mit 30 auszusteigen, scheint keine Perspektive. „Meine Firma läuft bestens, die Ertragslage stimmt. Und natürlich macht es mir Freude, wenn mich anspruchsvolle Kunden für unsere Arbeit und unsere Sorgfalt loben.“ Doch ist es ein Muss, täglich der Erste, immer der Fleißigste zu sein? „Ich versuche gerade, mir Freiheiten zu schaffen. So haben wir eine 14-tägige Betriebsruhe im Sommer getestet, wollen das vielleicht im nächsten Jahr in den ruhigeren Zeiten mehrfach machen. Denn so viel Urlaub wie meine Mitarbeiter würde ich mir gerne auch selbst gönnen.“

Dirk Eckrath rät, bei verschiedenen Geschäftsfeldern

einer Firma auf Quersubventionierung zu verzichten: „Eine klare Trennung der Bereiche hilft zu erkennen, wo Probleme

verborgen sind und die richtigen Lösungsansätze zu schaffen.

Zudem sollten Mitarbeiter mit in die Verantwortung gestellt werden. Das funktioniert jedoch nur in einem System, von dem alle Beteiligten profitieren.“

teilen. „Das konnte ich nur erreichen, indem ich den Mitarbeitern Lust an Leistung vermittelte – durch tägliche Gespräche, aber auch durch Bonuszahlungen.“ Gratifikationen erweisen sich – neben dem schicken FirmenHandy – als wichtigster Anreiz. „Außerdem grillen wir auch mal zusammen und tauschen uns ganz informell aus.“ So zeigt Dirk Eckrath den Mitarbeitern, dass Erfolg allen gut tut. „Zusätzlich habe ich mich entschieden, bei Neueinstellungen nur noch gelernte Kräfte auszuwählen. Die Kosten sind

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Frisches fürs Fenster Den Einstieg in die elterliche Firma kann er sich lange nicht vorstellen. Als Unternehmensberater betreut er zunächst mittelständische Firmen beim „Turnaround Management“. Dann muss er seinen Eltern in einer schweren Krise beistehen – und entscheidet sich, zu bleiben. telständische Unternehmen bei der Sanierung und N euausrichtung, wechselt danach zur renommierten Boston Consulting Group. Sanierung bleibt sein Hauptthema: „Die Arbeit ist intensiv und komplex. So habe ich während der drei Jahre zehn verschiedene Unternehmen betreut. Daraus ergaben sich vielfältige, komprimierte Erfahrungen.“ Doch dann erhält Lorenz Haase einen Anruf von seinem Vater. Durch familiäre Probleme musste der die Firma einige Zeit aus der Ferne führen: „So schlitterte unsere Firma Ende 2000 unbemerkt in eine Krise – und mein Vater erkannte sehr schnell, dass er alleine nicht genug ausrichten konnte. Und das nach 35 Jahren Selbstständigkeit.“ Lorenz Haase schildert die Firmenentwicklung des elterlichen Unternehmens sachlich, mit viel Respekt für den Unternehmer Reiner Haase, der eben auch sein Vater ist. „1965 kündigte mein Vater als Geschäftsführer eines

Lorenz Haase zeigt Ehrgeiz. In sein Studium der Betriebswirtschaft integriert er zwei amerikanische Trimester an der University of Michigan und hat so schon nach sieben Semestern das Diplom in der Tasche: „Einen Einstieg ins elterliche Unternehmen konnte ich mir überhaupt nicht vorstellen.“ Der Mittelstand als solcher interessiert ihn hingegen schon: Für eine Consultingfirma berät er verschiedene mit-

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Haase Gardinen branche:

Produktion/Handel

mitarbeiter: ~

200

p e r s o n : Lorenz Haase, Dipl.-Kaufmann f u n k t i o n : Juniorchef a d r e s s e : Wolfsbankring 1, 45355 Essen i n t e r n e t : www.gardinen.de t 채 t i g k e i t s f e l d : Hersteller von Fenster-

dekorationen und Sonnenschutz, angeschlossener Einzelhandel mit 체ber 50 Shops in Einkaufszentren und Warenh채usern

g r 체 n d u n g : 1965, turnaround: a b 2000

Warenhauses und machte sich selbstständig. Er hatte eine neue Geschäftsidee für die Gardinenfertigung: So wie Menschen Konfektionskleidung trugen, wollte er auch preisgünstige und praktische ‚Fensterkonfektion‘ anbieten, anstelle teurer Maßfertigung.“ Zwei der früheren Mitarbeiterinnen von Reiner Haase vertrauten auf die Idee – sie sind bis heute dabeigeblieben. Unterstützt wurde Reiner Haase zudem von Ehefrau Brigitte, die von der ersten Kollektion an jede neue Designlinie entwickelte. Drei Garagen dienten als erste Produktionsstätte, sukzessive ergänzt um weitere Garagen, bis eine moderne Fertigung den ersten Standort ersetzte.

Als entscheidend für die Expansion des Unternehmens bezeichnet Lorenz

zufriedene Kunden: Die Reklamationsquote liegt unter einem Prozent. „Das ist sicherlich meinem Vater zu verdanken, der viele alltagstaugliche Lösungen wie unsere patentierte ‚Haase-Falte‘ oder das Dekorieren mit Hilfe von Klettbändern entwickelte.“ Doch all das nützt Ende 2000 wenig. Lorenz Haase verspricht, seinem Vater zu helfen. „Ich ließ mich beurlauben und holte mir Unterstützung bei meinem früheren Team, das besonders mittelstandserfahren war.“ Das Konzept für den Turnaround entsteht unter Zeitdruck: „Nach drei Wochen hatten wir eine tragfähige Lösung entwickelt.“ Die Banken willigen ein – und Lorenz Haase geht mit seinem Vater an die Umsetzung des Konzeptes.

Haase die frühe Entscheidung seines Vaters, neben dem innovativen Produkt auch die Beratung mitanzubieten. „Er stellte fest, dass er durch kompetente Beratung die Kunden besser zufrieden stellen konnte. So kam es, dass unsere Gardinen in den ersten Jahren noch bei 1.000 deutschen Raumausstattern zu kaufen waren, danach nur noch in unseren eigenen Geschäften.“ Als die Warenhausketten beginnen, ihre Gardinenabteilungen zu schließen, mietet Reiner Haase schrittweise solche Flächen an und stattet sie mit seinen eigenen Produkten aus. Heute gibt es in Deutschland über 50 Haase-Shops, die als Alleinstellungsmerkmal die ‚Haase-Fensterlösung‘ bieten: Stoff, Verarbeitung und Service sind aus einer Hand. Das schaffe

Nicht ohne Konflikte. „Wir mussten uns erst zusammenraufen und eine Streitkultur entwickeln. Das war zuerst schwierig, erscheint mir aber heute sehr Gewinn bringend.“ Während sein Vater den Erfahrungsschatz einbringt sowie eine „besondere Fähigkeit, den Teufel im Detail zu erspüren“, konzentriert sich Lorenz Haase auf seine analytischen und dynamischen Stärken. „Es ist aber gut, dass mein Vater mich nicht immer gewähren ließ – wie es auch gut ist, dass ich viele seiner Schritte hinterfragt habe.“ Die beiden holen nach, was früher manchmal an Zeit füreinander fehlte. „In dieser Phase ist mir erst klar geworden, wie sehr mein Vater zwar Patriarch war, aber meinen Bruder und mich zur Selbstständigkeit erzogen hat.“

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Entscheidend für die Zusammenarbeit erscheint ihm jedoch, dass er aus seinem eigenen beruflichen Erfolg Rückgrat entwickeln konnte: „Das erleichtert das Bestehen vor dem Chef.“ Das erste Turnaround-Jahr 2001 bezeichnet Lorenz Haase als „Jahr der Innenoptimierung“. Das Unternehmen konzentriert sich auf das Wesentliche. Die aufwändige Spezialanfertigung bleibt im Haus, die einfachere Serienfertigung wird fremdvergeben. Abläufe werden gestrafft und verschlankt. Und Lorenz Haase, der nie im elterlichen Unternehmen arbeiten wollte, gewinnt Spaß an der Sache: „Ich habe weniger Einkommen als im Consulting, aber mehr Freude. Als Spezialist wird man zwar gut bezahlt,

sächlich begeistert, spenden reichlich Applaus. „Das hat es in der Gardinenwelt schon lange nicht mehr gegeben.“ Das Turnaround-Konzept sieht für 2002 auch den Abschluss der Neuausrichtung vor. Doch Euro-Einführung und die Kaufzurückhaltung nach dem 11. September 2001 machen das unmöglich. So muss die Firma ein weiteres Jahr unter Turnaround-Kriterien einplanen – und Lorenz Haase muss sich entscheiden, ob er dabeibleiben oder nach Ende seiner Beurlaubung zurück will in die Consulting-Tätigkeit. Er bleibt.

Das zusätzliche Jahr 2003 wird zum „Jahr der Innovationsoffensive“. Träger dieser Innovation wird nicht nur Lorenz Haase, der ab 2004 schrittweise

Lorenz Haase rät, den Generationswechsel gut zu planen: „Man sollte Zeiträume für den Übergang vereinbaren. Ein bis drei Jahre sind für beide Seiten sinnvoll und ermöglichen eine gleitende Umstellung in den betrieblichen Abläufen. Für die Zeit danach sollte es klare Vereinbarungen geben, etwa einen Beratervertrag für den Senior.“ arbeitet aber nur für andere. Jetzt bestimme ich mein eigenes Geschick.“ Gegenüber den Banken prognostiziert er für dieses erste Jahr einen Verlust. „Offenheit ist absolut wichtig“, betont Lorenz Haase. „Schönfärberei hilft weder einem selbst noch der Bank.“ Umso besser, dass der Verlust geringer ausfällt als angekündigt, die eingeleiteten Schritte Erfolg haben.

Das zweite Jahr 2002 wird zum „Jahr der Verkaufsoffensive“. „Wir wollen die Wünsche und den Nerv des Kunden besser treffen und mehr Begeisterung für unser Produkt schaffen.“ Dazu perfektioniert das Unternehmen sein System „Easy Deco“. Modenschauen präsentieren erstmals Gardinenmode als modischen, flexibel variierbaren Trend. Die Kunden sind tat-

die Nachfolge seines Vaters antreten soll – auch sein Bruder Jens wird vom Haase-Franchisenehmer im Saarland zum Leiter der technischen Entwicklung in Essen. „Wir haben uns eine neue Organisationsstruktur mit definierten Aufgabenbereichen gegeben. So verteilen sich die anstehenden Aufgaben klarer – und da ist noch einiges zu tun: Wir wollen die Unternehmensidentität weiterentwickeln und in unseren Läden direkt erkennbar machen. Gläserne Ateliers und innovative Events sollen die Begeisterung für unsere Produkte verstärken – bei Mitarbeitern wie auch Kunden. Mit einem neuen Kollektionssystem und zusätzlichen Vertriebskanälen wollen wir unsere Produkte besser in den Markt bringen.“

DIPL.-VW. AXEL RUBE · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · firm-consult.de, Essen

Ein echtes Präsentationsbeispiel! Die Krise wird rechtzeitig erkannt. Als Ansprechpartner steht eine Vertrauensperson zur Verfügung, die zudem das notwendige Fachwissen und die Kontakte zur Branche mitbringt. Auf Basis aktueller Unternehmensinformationen kann die augenblickliche Situation transparent dargestellt werden. Auf dieser Basis wird kurzfristig ein realistisches Turnaroundkonzept erstellt, das gegenüber der Bank mit offenen Karten spielt.

Lernen in London und Delft, Einsteigen in Essen Zwei Studienkollegen werden erst Freunde, dann Partner. Zeitversetzt steigen sie in ein Architekturbüro ein, nehmen Strukturveränderungen und einen Generationswechsel vor. Heute führen sie gemeinsam ein Büro, das auf Transparenz und Offenheit setzt. trennen sich ihre Wege: Wolfgang Zimmer zieht es nach London. „Ich hatte ein Angebot von Sir Norman Foster und eines vom damals in Deutschland noch nicht so bekannten Nicholas Grimshaw. Trotz des großen Namens entschied ich mich für das kleinere Büro: Ich versprach mir davon, durch den direkten Kontakt mehr zu lernen.“ 1989 muss das Ehepaar Zimmer überlegen, wo Sohn Constantin eingeschult werden soll –

Das Büro von KZA in der Essener Innenstadt erfüllt Besuchererwartungen: Ein großzügiger Empfangsbereich geht über in gläserne, lichte Büros. Gebäudemodelle, Pläne und Materialmuster an Computerarbeitsplätzen zeigen, dass hier kreativ gearbeitet wird. Und wer den Besprechungsraum der Geschäftsführer verlässt und über eine Wendeltreppe in die nächste Etage steigt, erlebt in gläsernen Sitzungsräumen, an quadratischen Besprechungstischen und in den Aufenthaltsbereichen, dass dieses Architekturbüro auf Teamgeist und Teamarbeit setzt.

Ein eingespieltes Team bilden zuallererst die beiden Geschäftsführer. Schon während des Studiums an der Technischen Hochschule Darmstadt unterstützt Studienanfänger Axel Koschany 1985 Wolfgang Zimmer bei dessen Diplomarbeit: „Architekten sind Teammenschen, schon weil sie nicht auf jede Frage Antworten geben können.“ Danach

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5 Axel Koschany und Wolfgang Zimmer, Dipl.-Ing. Architekten BDA funktion:

branche:

Freie Berufe (Architekten)

Geschäftsführende Gesellschafter a d r e s s e : Limbecker Platz 1, 45127 Essen i n t e r n e t : www.kza.de

t ä t i g k e i t s f e l d : Architekten und Generalplaner, von der Standortanalyse über Masterplan und standortgerechte Projektentwicklung bis hin zur Schaffung von Baurecht sowie der Planung und Bauleitung von Gebäuden und deren Innenräumen. mitarbeiter: ~

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g r ü n d u n g : 1995

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9 person:

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Koschany, Zimmer & Assoziierte GmbH

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und kehrt nach Deutschland zurück. Wolfgang Zimmer entscheidet sich für ein besonderes Büro und eine nicht alltägliche Planungsaufgabe: Beim Kölner Architekten Joachim Schürmann ist er verantwortlich für den Bibliotheksbau des Bundestages in Bonn, dessen Umzug nach Berlin bei Fertigstellung bereits besiegelt ist. Und so hält auch er 1992 die Zeit reif für einen Wechsel.

Auf der Hochzeit von Axel Koschany sprechen die ehemaligen Studienkollegen über ihre Pläne. Axel Koschany erinnert sich: „Ich war gerade mit dem Studium fertig und mein Vater wünschte sich, dass ich direkt in sein Architekturbüro einsteige, um ihn zu unterstützen. Doch ich wollte wie Wolfgang Zimmer erst Erfahrungen im Ausland sammeln und hatte damals auch zu wenig Erfahrung, um meinem Vater eine Entlastung zu sein.“ So entsteht mit Günter Koschany der Gedanke einer wachsenden Partnerschaft zu dritt: Wolfgang Zimmer steigt in das bestehende Büro in Essen ein, Axel Koschany geht für zwei Jahre nach Delft und arbeitet dort bei Mecanoo. Axel Koschany möchte diese Zeit nicht missen: „Sie hat mir geholfen, mein sehr konzeptionell ausgerichtetes Studium ein Stück weit zu hinterfragen und ein offeneres Gefühl für das Formale zu entwickeln.“ Zugleich begeistert er sich für die Frische und Offenheit der Holländer und „ihre Fähigkeit, externe Entwicklungen auf ihre eigene Art unverkrampft umzusetzen“. In Deutschland kommt er sich seitdem „oft ein wenig ärmer vor“.

Erst 1995 beginnt die tatsächliche Partnerschaft zu dritt. „Bereits seit 1992 hatte Wolfgang Strukturanpassungen durchgeführt, etwa das Design mit dem Werkzeug Computer“, erklärt Axel Koschany. „Für ihn war es sicher einfacher, gewisse Veränderungen einzuführen, weil er nicht zur Familie gehört“. Bereits in der Gründungsphase der neuen Partnerschaft werden externe Berater eingeschaltet: Erste Schritte gehen sie mit Anwalt, Versicherungs- und Steuerberater. Wolfgang Zimmer: „Wir erkannten dabei, dass

es nicht mehr genügt, ein guter Architekt zu sein. Daraus resultierte die Überlegung, eine andere Rechtsform anzustreben. Eine Kapitalgesellschaft erwies sich als ideal, weil sie neben unserer künstlerischen Tätigkeit auch das Handeln als Unternehmer abbildet – und uns vor der immer weiter gehenden persönlichen Haftung schützt. Zudem konnten wir auch das absehbare Ausscheiden von Gesellschaftern regeln.“ Die Gründung von „Koschany, Zimmer und Assoziierte GmbH“ 1995 erfolgte mit einem Vertrag, „der alle Eventualitäten regelt. Wir haben ihn, benötigen ihn aber nicht.“ Mittlerweile sind viele Architekturbüros diesen Weg gegangen und firmieren als GmbH. Durch diese ersten Erfahrungen wird allen Beteiligten klar, dass gute Berater auch die weitere Entwicklung erfolgreich begleiten können. „Wir wollten die Struktur eines modernen Architekturbüros umsetzen und zugleich auf den gewachsenen, erfolgreichen Strukturen des Büros aufbauen“, erklärt Axel Koschany. „Deshalb haben wir uns einen auf Architekten spezialisierten Unternehmensberater gesucht, der unseren freien Beruf mit seinem kreativen Arbeiten versteht und zugleich die aktuellen Entwicklungen des Berufsstandes kennt.“ Ein Vierteljahr lang entwickeln sie gemeinsam mit dem Berater den strukturellen Rahmen für die zukünftige Arbeit des Büros.

Günter Koschany begleitet den Übergang bis 1998 und zieht sich dann – zwei Jahre vor dem geplanten Termin – aus dem Unternehmen zurück: „Neue Architektur muss von neuen Leuten gemacht werden“, zitiert Axel Koschany seinen Vater. „Da war er konsequent. Im persönlichen Gespräch ist er jedoch weiterhin sehr engagiert. Seine Art, das Büro und die Verantwortung an uns zu übergeben war Grundlage für den erfolgreichen Generationswechsel.“ Die Bauherren akzeptieren den Generationswechsel des Büros, das in dieser Zeit auch durch Wettbewerbserfolge von sich reden macht.

Aus Umstrukturierung und Generationswechsel haben Wolfgang Zimmer und Axel Koschany wichtige Erfahrungen gewonnen: „Entscheidend ist,

H A N S - H E R B E R T L O E B E L · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · W i r t s c h a f t s p r ü f e r, B o c h u m Perfektes Existenzgründungskonzept, auch im Hinblick auf die für manchen ungewöhnlich anmutende Gesellschaftsform.

Hier hat sich die rechtzeitige, hochqualifizierte Beratung ausgezahlt. Umfangreiche Erfahrungen im Ausland und auf „Großbaustellen“ helfen, die vielen Facetten eines Unternehmensalltags zu meistern.

Was KZA Firmengründern rät: „Nehmen Sie sich ausreichend Zeit. Suchen Sie sich qualifizierte Berater, die alle Eventualitäten berücksichtigen. Sprechen Sie im Vorfeld nicht nur über die Sonnenseiten, sondern planen Sie auch das Vorgehen bei Krisen und möglichem Scheitern.“ offen miteinander umzugehen, niemals Vorbehalte aufzubauen und sich auch außerhalb des Büros Zeit für Gespräche zu nehmen.“ Mit dieser Bereitschaft zur Offenheit haben die Partner schrittweise eine moderne Struktur geschaffen, die im gesamten Unternehmen gelebt wird, „in der für alle Mitarbeiter Transparenz über Kosten, Honorare und Zeitbudgets herrscht. Wir als Geschäftsführer mussten zudem lernen, Verantwortung abzugeben und nicht mehr jedes fachliche Detail lösen zu wollen“, erläutert Axel Koschany.

Bis zur GmbH-Gründung war das Büro des Vaters bereits auf 16 Mitarbeiter angewachsen. Bis 1998 verdoppelte sich die Mitarbeiterzahl auf 30, heute sind es mit über 60 noch einmal doppelt so viele. „Für dieses Wachstum war die Neustrukturierung absolut entscheidend. Wir achten seitdem besonders darauf, dass jeder von uns ersetzbar ist, um Projekte nie zu gefährden.“ Innerhalb der Projekte seien die Aufgaben klar verteilt, betont Wolfgang Zimmer: „Jedes Projekt ist ‚Chefsache‘ und einem von uns fest zugeordnet. Unsere leitenden Angestellten fungieren als Projektkoordinatoren und sind für die erfolgreiche Abwicklung der Projekte verantwortlich. Sie informieren uns regelmäßig über den Stand der Dinge. Zugleich achten sie auf eine möglichst gleichmäßige Auslastung aller Mitar-

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beiter.“ Damit tragen die Mitarbeiter ihren Teil an der Gesamtverantwortung – und das ist auch gewollt: „Sie müssen wissen und erleben, dass dieser Beruf mit Risiken behaftet ist.“ Für organisatorische Aufgaben ist eine Prokuristin verantwortlich, Akquisition und Marketing liegen in den Händen der Geschäftsleitung: „Auch das sind Erkenntnisse, die wir gesammelt und mit unserem Unternehmensberater umgesetzt haben“, erklärt Axel Koschany.

Nur wenige Architekturbüros in Deutschland haben eine vergleichbare Größe wie KZA. Sie können damit auch als Generalplaner auftreten und eine Vielzahl von Planungsleistungen übernehmen. Angesichts des starken Wachstums seit 2000 haben die beiden Chefs schon wieder neue Pläne. Wolfgang Zimmer kann sich ein zweites Standbein in Süddeutschland vorstellen, um dortige Bauherren besser betreuen zu können. Axel Koschany sieht die Chance und Notwendigkeit, über den Schritt ins Ausland nachzudenken.

Einig sind sich beide in einem Punkt: „Die größte Herausforderung liegt noch immer darin, im Kern die Existenz des Büros zu sichern, die Kreativität in der Unternehmensführung zu bewahren und dabei unseren Anspruch an die Architektur, unsere Philosophie umzusetzen: Gemeinsam mit unseren Bauherren Räume für Menschen zu planen.“

Grosszügiger Generalunternehmer Dass er das elterliche Handelsunternehmen übernehmen will, weiß er schon früh. Nach seiner Lehre steigt er dort ein und baut ein zusätzliches Tätigkeitsfeld auf: Als Generalunternehmer übernimmt er den Innenausbau von Neubauten und Altbausanierungen. ben geschaffen.“ Als immer mehr Kunden kommen, baut die Familie den Einzelhandel aus, bietet bald auch Bogenbeläge an.

Das Konzept passt zum Heimwerkertrend dieser Jahre. So eröffnen die Eltern 1983 auch in Duisburg einen Fachmarkt, die „4 Wände GmbH“. Der Betrieb bietet ein vergleichbares Sortiment wie Essen – doch er entwickelt sich schlechter. „Die Arbeitslosigkeit im Umfeld war

Peter Langenberg liebt das elterliche Unternehmen von Anfang an. „Mein Vater hatte ab 1982 einen Alleinimport für hochwertige italienische Tapeten. Ich fand das superspannend.“ Umso mehr, als der Vater seine 1.500 Quadratmeter große Lagerhalle in einer ehemaligen Zeche auch für anderes nutzt: „Wir haben als erstes die 15 Schaufenster mit Mustern dekoriert und eine kleine Fläche für den Verkauf von Tapeten und Far-

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Laso Tapetenhandel GmbH branche:

Handel / Dienstleistungen mitarbeiter: ~

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p e r s o n : Peter Langenberg f u n k t i o n : Geschäftsführender Gesellschafter a d r e s s e : Rellinghauser Straße 334, 45138 Essen i n t e r n e t : www.laso-tapetenhandel.de t ä t i g k e i t s f e l d : Tapetenhalle Zeche Ludwig, Innenausbau von Wohn- und Gewerbeobjekten, Vermittlung von Gewerken, Handel mit Boden- und Wandbelägen

g r ü n d u n g : 1982 Ü b e r g a b e : 2000

hoch, unser Angebot dementsprechend zu anspruchsvoll.

Als ‚Resterampe‘ hätten wir bessere Chancen gehabt.“ Obwohl seine Eltern abraten, macht Langenberg eine Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann bei einem Neusser Großhändler. „Ich wollte vorweg ganz bewusst eine branchennahe Ausbildung machen, weil für mich der Einstieg in unsere Firma klar war.“ Als er mit dem Gesellenbrief in der Tasche in den elterlichen Betrieb einsteigt, beziehen ihn die Eltern in alle Überlegungen ein.

Gemeinsam mit seiner Mutter, der „Seele“ des Einzelhandels „Tapetenhalle Zeche Ludwig“, und dem Vater sucht er Expansionsmöglichkeiten. „Wir wurden häufig gefragt, ob wir den Teppich verlegen oder die Tapete kleben können.

So erwies sich auch der an sich schwache Duisburger Betrieb noch als lukrativ.“ Zufriedene Kunden empfehlen die Langenbergs weiter – bald werden sie auch mit Renovierungen von Büroräumen beauftragt. „Dabei wurde deutlich, dass kaum ein Kunde die verschiedenen Gewerke koordinieren möchte. Also haben wir uns entschlossen, als Generalunternehmer tätig zu werden, wenn Malerarbeiten und Bodenbelänge zum Auftragsumfang gehören.“ Bei ihrem ersten Großprojekt werden sie 1998 beauftragt, in 60 Dresdner Altbau-Wohnungen Laminat zu verlegen.

Dazu kommen Folgeaufträge, bei denen sie den Käufern der Wohnungen Tapeten und Farbe zur Wahl vorlegen und die Arbeiten direkt ausführen. „Insgesamt hatte der Auftrag ein Volumen von 380.000 Euro. Und am schönsten war, dass alle Kunden schnell zahlten, weil sie die Rechnungen für ihre Steuererklärung benötigten.“ Peter Langenberg erkennt, dass hier die Zukunft seiner Firma liegen kann. Er entscheidet sich, an Ausschreibungen teilzunehmen, um neben dem Empfehlungsgeschäft eine weitere Auftragsbasis zu haben. „Ganz wichtig ist, dass ich einen Außendienst habe, der vor Ort zuverlässig mit den

Peter Langenberg emp-

fiehlt: „Es lohnt herauszufinden, was Kunden wirklich zufrieden stimmt. Das kann die kostenlose Lieferung sein oder umfassende Beratung in scheinbar untergeordneten Detailfragen. Geld für Leistungen zu nehmen, die dem Kunden selbstverständlich erscheinen, kann gute Kundenbeziehungen ein für alle Mal kaputt machen.“

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Kunden spricht. Ich kann mich auf die inneren Abläufe konzentrieren.“ Vor allem koordiniert er die über 25 Angestellten in Handel und Handwerk.

Hinzu kommen bis zu 35 Mitarbeiter von Partnerbetrieben. „Seit vier Jahren arbeiten wir ständig an bis zu sechs größeren Objekten, von 16 bis 120 Wohneinheiten. Für gute Kunden führen wir Gas-, Wasser- oder FliesenInstallationen auch separat aus. Bei neuen Projekten achten wir darauf, dass unsere Kernbereiche im Gesamtpaket vertreten sind.“ 2000 wird er Geschäftsführer beider Firmen. Seine Mutter ist weiterhin täglich im Betrieb, sein Vater kann leichter loslassen – er sieht sich fortan als Berater, „wie ja überhaupt jeder Mitarbeiter zugleich Berater sein sollte.“ Die Partnerwahl wird immer wichtiger: „Wir haben viele unserer Subunternehmer mit aufgebaut. Einigen habe ich das Bankkonzept geschrieben, anderen ein Darlehen gewährt oder den Steuerberater besorgt.“ Solange die Zusammenarbeit funktioniert, kümmert er sich gerne: „Viele Handwerker haben niemanden, der sich um Telefon und Buchhaltung kümmert.

Und vielen fehlt die kaufmännische Sicherheit. Wir können Tipps geben und dazu beitragen, dass die Selbstständigkeit Erfolg hat.“ Diese enge Bindung sei eine gute Basis für zuverlässige Arbeit. „Dennoch muss man akzeptieren, dass auch ein guter Handwerker nach einem langen Tag Details übersieht.“ Dann kommen die eigenen Mitarbeiter zum Zuge: „Ich habe immer die besten Bewerber eingestellt. Sie arbeiten bei mir als Bauführer, kontrollieren die Arbeiten und beseitigen Mängel der Subunternehmer.“ So ist gesichert, die Baustellen mängelfrei zu übergeben.

Der Markt verlangt mehr als „nur“ gute Ausführung: Eine termingerechte Fertigstellung der Objekte wird immer wichtiger. „Wir versuchen, Alarmeinsätze im Endspurt möglichst ohne Mehrkosten zu schultern. Wenn der Kunde uns braucht und wir fordern in dieser Drucksituation nach, entsteht schnell Disharmonie und ein verlorener Kunde kann dann die Folge sein.“ Trotz allem ist jedes Projekt für ihn als Generalunternehmer riskant: „Man muss konsequent sein: aufhören, wenn Zahlungen ausbleiben. Denn der Innenausbau ist das letzte bei einem Bau – da geht manchem das Geld aus.“ Deshalb sei es zwar attraktiv, dem einzelnen Käufer in einer Neubausiedlung Sonderwünsche erfüllen zu können. „Aber was das an zusätzlichem Umsatz bringt, wird durch den Mehraufwand teilweise wieder aufgefressen.“

DIPL.-ING., DIPL.-WIRTSCH.-ING.

FRANK STODOLKA · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · ISA Consult GmbH, Bochum

Ein sehr gutes Beispiel einer gelungenen Nachfolge. Der Erfolg des Konzeptes ist, erweiterte Dienstleistungen als Angebotsbündel anzubieten, wobei auf eigene Schwerpunktbereiche Wert gelegt wird. Es bietet dem Kunden einen Mehrwert, wenn aus einer Hand Leistungen über mehrere Gewerke angeboten werden. Wichtig ist die stete Einbeziehung des Kerngeschäftes, das auch bei komplexen Dienstleistungen im Blick bleibt. Eine gute Basis, gegenüber Billig- und Massenanbietern in einer lukrativen Nische zu überleben.

Rahmenbedingungen Nach der Ausbildung zur Vergolderin bleibt sie als Mitarbeiterin bei ihrem Vater. Sie möchte Ideen umsetzen, kann ihn aber nur selten überzeugen. Dennoch bleibt sie der Firma auf Halbtagsbasis treu – um das Geschäft später in Eigenverantwortung zu übernehmen und neu zu strukturieren.

Barbara Jahns startet in den Beruf wie viele Kinder von Selbstständigen: Nach ihrer mittleren Reife beginnt sie im elterlichen Unternehmen eine Ausbildung zur Vergolderin – so wie schon ihr Großvater und Vater. Nach der Gesellenprüfung bleibt sie bis zur Geburt ihrer ersten Tochter zunächst neun Jahre bei „Rahmen & Bild Klein“. „Es war eine Zeit ständiger Diskussionen“, erinnert sich Barbara Jahns heute. „Ich war voller Ideen und wollte zumindest einige davon verwirklichen.“ Sie möchte außerdem Abläufe in der Firma neu ordnen, „ich war nämlich auch faul und hasste es, unnötige Dinge zu tun.“ Mit ihren Vorschlägen findet sie jedoch beim Vater wenig Gehör.

Als sie dann allerdings mit ihrem Ehemann ein PC-gestütztes Lagerprogramm für das riesige Leistenlager entwickelt und damit die tägliche Suche, vor allem aber die aufwändige Inventur vereinfacht, akzeptiert der Vater ihre

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neue Lösung. Er erkennt: Das Interesse seiner Tochter an reibungslosen Abläufen führt auch zu Kosteneinsparungen.

So „darf“ sie neue Kassen einführen, die Bar- und Scheckeinnahmen ebenso verwalten wie zwei Mehrwertsteuersätze. Immer wieder scheitert sie jedoch mit ihrem Wunsch, den Betrieb einladender zu gestalten: „Wir hatten damals insgesamt 1.200 Quadratmeter Ausstellungsfläche. Wer jedoch mit einer Einrahmung zu uns kam, sah davon nichts.“ Sie versucht eine Politik der kleinen Schritte, verbessert den Kundenservice, sorgt für mehr Ambiente. Dann bricht sie sich das Bein – „und in dieser Zeit fuhr mein Vater alle Verbesserungen im Service zurück.“ Sie ist enttäuscht, verkündet ihrem Vater schriftlich den Ausstieg.

Nach einigem Überlegen entscheidet sie sich, zumindest drei Tage pro Woche weiter zu arbeiten – denn aussteigen will sie nicht, wie es vor Jahren ihr Bruder schweren Her-

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Rahmen & Bild Klein GmbH branche:

Handwerk

mitarbeiter:

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p e r s o n : Barbara Jahns f u n k t i o n : Geschäftsführende Gesellschafterin a d r e s s e : Lindenallee 73, 45127 Essen i n t e r n e t : www.bilderrahmen-klein.de t ä t i g k e i t s f e l d : Einrahmungen und Restaurierungen, Galerie

g r ü n d u n g : 1931 übergaben:

1959 und 1998

zens getan hatte. Sie hängt an der Firma, liebt es zu sehr, sich ganz persönlich um jedes Bild zu kümmern.

Nach der Geburt von Tochter Nicoline nimmt sie sich nur ein Vierteljahr Auszeit, kehrt dann auf ihre halbe Stelle zurück. Doch die Sichtweise hat sich verändert: „Die Entwicklung meiner Tochter rückte in den Mittelpunkt. Das hat mich gegenüber der Situation in der Firma wesentlich gelassener gemacht.“ Und so geht sie auch nach der Geburt ihrer zweiten Tochter Celerina ein ganzes Jahr in die Familienpause. Was aus der Firma werden soll, beschäftigt sie dennoch tief: „Ich hätte den Betrieb so gern

uns damals entschieden, den Betrieb wie geplant zu schließen. Allerdings wollten wir das schrittweise tun. Einige Mitarbeiter waren über 30 Jahre bei uns – sie hatten ja nicht nur langen Kündigungsschutz, wir wollten ihnen auch einen guten Übergang schaffen.“ Nach und nach kündigt sie 13 Angestellten, bis schließlich fünf langjährige Mitarbeiter übrig bleiben.

Als nächstes trennt sie sich vom riesigen Leistenlager. „Das war zwar immer das Herzstück der Firma, aber es zeigte sich, dass es zu groß und zu unübersichtlich war. Außerdem wollte ich neue, bessere Rahmungsmethoden umsetzen, wofür der alte Bestand gar nicht geeignet gewesen wäre.“

Barbara Jahns hat viele Veränderungen

zuerst mit ihrem Bruder diskutiert: „Mehrere Meinungen geben letztlich ein besseres Bild. Wichtig ist dabei vor allem, die Rolle des anderen zu akzeptieren und seine Meinung zu respektieren.“

weitergeführt. Doch mein Vater erwartete eine hohe Pacht als Altersversorgung. Irgendwann habe ich einfach aufgehört, für diese Zukunft zu kämpfen. Und damit war klar, dass der Betrieb 2000 geschlossen werden würde.“ Doch es kommt anders. 1997 eröffnet ihr der Vater, dass er schwer krank sei und übergibt ihr seinen Betriebsschlüssel. Während er im Krankenhaus liegt, diskutiert sie die Situation mit ihrem Bruder, der das Unternehmen gut kennt. Beide schätzen die Branchensituation schlecht ein. „Wir haben

Ihre Schließungspläne sprechen sich schnell in der Branche und bei Fachkunden herum: „Auf einmal wollten andere Galerien unseren Restbestand kaufen – und die Kunden kamen scharenweise, um noch schnell eine Einrahmung bei Rahmen & Bild Klein machen zu lassen.“ Sie hat ganz unerwartet mit der verbliebenen Mannschaft alle Hände voll zu tun. Bis nachts um 12 rahmt sie, restauriert, repariert. Viel nächtliche Zeit, um nachzudenken. Sie erkennt: „Ich bin doch nicht bescheuert und schließe jetzt, wenn es so gut läuft! Ich mache weiter – aber richtig!“ Innerhalb von zwei

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Jahren krempelt sie den Betrieb völlig um. Am Anfang berät ihr Bruder sie, doch mehr und mehr entscheidet sie selbst. Dabei hilft ihr auch die Erfahrung der langjährigen Mitarbeiter – und ihre Einstellung: „Ich habe nie in Hierarchien gedacht. So gesehen bin ich auch ganz froh, ‚Jahns’ zu heißen und nicht wie das Geschäft ‚Klein’.“ Neben dem Leistenlager organisiert sie die Werkstatt neu, schafft funktionalere Arbeitsplätze. Nach dem Tod des Vaters gestaltet sie auch die Ausstellung neu: Großzügiger, mit mehreren Beratungsplätzen und gemütlichen Kaffeetischen. Bevor sie den vorhandenen Bildbestand weitgehend

einlagert, wird jedes Bild im Lagerprogramm erfasst. „So können wir schnell auf jedes Bild zugreifen, haben aber eine übersichtliche Ausstellung. Das macht mir einfach mehr Freude.“ Künftig stehen alle Bilderlisten im Internet – auch das eine Neuschöpfung von Barbara Jahns. Sie setzt ohnehin verstärkt auf die online-Kommunikation: „Ich will schließlich auch von meinem Heimarbeitsplatz Zugriff auf alle Daten haben.“ Sobald sie zufrieden ist mit den Veränderungen im Betrieb, geht sie an die Details: „Wir haben schon immer handwerklich perfekt gearbeitet. Aber

Kunden achten nun einmal auch auf Details wie Verpackung oder Aufhänger.“ Sie sucht sich neue Lieferanten, die diese Ansprüche erfüllen.

2002, sohatte sich Barbara Jahns vorgenommen, soll die Reorganisation abgeschlossen sein, der Betrieb mit wenigen Mitarbeitern reibungslos laufen.

Denn nun kommt die ältere Tochter aufs Gymnasium – „und ich muss jetzt Zeit für sie haben.“ So schneidet sie das Unternehmen komplett auf ihre aktuellen Bedürfnisse zu: „In acht Jahren werden die wieder ganz anders aussehen.“ Sie reduziert die Öffnungszeit um eineinhalb Stunden, hat nur noch bis 18 Uhr geöffnet. Nun verlässt sie zwar mittags das Geschäft, bleibt aber für Mitarbeiter und Lieferanten erreichbar.

Auch Angebote schreibt sie im Heimbüro.

So flexibel wie sie selbst sind auch die Mitarbeiter.

Alle haben Teilzeitverträge, stimmen ihre Arbeitszeit je nach Auftragslage und persönlichen Wünschen ab. Und so wie die Chefin sind auch die Mitarbeiter stets für Fragen erreichbar. „Das alles macht uns auch für sehr große Aufträge schlagkräftig“, sagt Barbara Jahns. Dennoch weiß sie, dass diese Lösung nicht ohne Zugeständnisse funktioniert: „Würde ich Vollzeit arbeiten, liefe vieles sicherlich besser. Aber ich möchte dieses eine Mal versuchen, es anders zu machen als mein Vater: Mit einem schlank strukturierten Unternehmen, das auch in schwächeren Monaten funktioniert, aber den Boom der Vorweihnachtszeit ebenso bewältigt. Ohne Aktionen um jeden Preis, die mir ohnehin nur die Freude rauben würden. Und mit genügend Zeit, in der ich mich auf jedes Bild und seinen Besitzer einstellen kann.“ Und mit Zeit für die Familie, natürlich.

BERND GRIES · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · BERND GRIES UNTERNEHMENSBERATUNG, Wiehl Erfolgreiche Unternehmerin sein und gleichzeitig Zeit für die Familie haben?! Dazu sind kreative Ideen zur Organisation der betriebliche Abläufe, ein kooperativer Führungsstil und eine strikte Kundenorientierung erforderlich. Frau Jahns hat sich diese Voraussetzung durch ihren Weitblick und ihre Beharrlichkeit erarbeitet und führt ein schlankes, flexibles Unternehmen, das auch wirtschaftlich schwierige Situationen meistern kann – und ihr ausreichend Zeit für die Familie lässt.

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Lichtblick Laufvogel Nach der Meisterprüfung arbeitet er 16 Jahre lang mit in der elterlichen Landwirtschaft, bis ihm sein Vater den Bauernhof überträgt. Um wirtschaftlich zu sein, muss er den Betrieb komplett umgestalten.

Eine erfolgversprechende Nische findet sich in der Straußenzucht mit Selbstvermarktung. nahm, entschied er sich für die Bullenmast und schuf nach und nach Stallungen für 200 Tiere. 1998 stand Uwe Schlieper vor der gleichen Frage wie einst sein Vater. „In unserer Region ist Land ein knappes und vor allem teures Gut“, erklärt er. „So hatten um uns herum schon mehrere Höfe vergleichbarer Größe auf Pferdehaltung oder Selbstvermarktung gesetzt, um das Beste aus ihren Flächen zu machen.“ Doch der Rutherhof ist ein sogenannter „Hinterlieger“, er liegt relativ weit von den Hauptstraßen entfernt und hat dadurch weniger Entwicklungsmöglichkeiten. So entscheidet sich Uwe Schlieper, bestehende Gebäude umzuwidmen und bisherige Stallgebäude zu Mietwohnungen auszubauen. „Doch ich wusste, dass solche Schritte allein keinen wirtschaftlichen Betrieb ermöglichen würden. Als Faustregel gilt heute, dass ein Landwirt seinen Hof komplett umstrukturieren muss. Früher wären solch weitreichende

Der Bauernhof von Uwe Schlieper liegt idyllisch im Ruhrtal, zwischen Werden und Kettwig. Eine Idylle mit Tücken: „Unser Hof hat 30 Hektar Fläche. 250 Hektar wären notwendig, um wirtschaftlich zu arbeiten“, erläutert der Inhaber.

Schon sein Vater hatte in den 60er Jahren überlegt, wie er den 1928 gegründeten Bauernhof wirtschaftlich führen könnte. Als dieser den Hof 1961 von Großvater Schlieper über-

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Schliepers Straußenfarm b r a n c h e : Landwirtschaft

mitarbeiter:

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p e r s o n : Uwe Schlieper, staatlich geprüfter Landwirt f u n k t i o n : Inhaber a d r e s s e : Rutherhof, Rutherweg 39, 45133 Essen i n t e r n e t : www.schliepers-straussenfarm.de

t ä t i g k e i t s f e l d : Landwirtschaftlicher Betrieb mit zwei Betriebsstätten, Anbau von Futtermitteln, Bullen- und Schweinemast, Straußenzucht und Selbstvermarktung ab Hof

g r ü n d u n g : 1928 übergaben: 1961 u n d 1998

Umnutzungen undenkbar, aber auch nicht erforderlich gewesen.“ Uwe Schlieper recherchiert also neue Optionen: „Oberstes Ziel in der Landwirtschaft ist der Werterhalt. Zudem müssen meist mehrere Generationen vom Hof leben – und ich hatte mich bei der Übernahme des Betriebes verpflichtet, meine Schwester auszuzahlen.“ Doch die Möglichkeiten sind begrenzt: Was er tut, muss eine Bindung zum Boden haben – ein anderes Gewerbe im Landschaftsschutzgebiet wäre nicht genehmigungsfähig.

Schließlich stößt er in einem Fachblatt auf einen Bericht über die erste deutsche Straußenfarm im badischen Bühl. Ist es das? Er besucht die Farm, spricht mit den Inhabern, vertieft sich in die Thematik. Und entwickelt ein Gefühl für die Marktsituation: „Ich habe mit dem Bundesverband gesprochen, die Haltungsrichtlinien studiert, ein Schlachtseminar besucht.“ Er überlegt, wo er neben seinen 200 Mastbullen die Straußenvögel halten kann, wie sich eine Vermarktung ab Hof realisieren lässt. Einfach scheint dies nicht, denn es sind Genehmigungen nötig. Zudem wirft seine erste Preiskalkulation Fragen auf: Werden die Kunden das teurere Fleisch ab Hof der preisgünstigen Tiefkühlware aus Südafrika vorziehen?

Uwe Schlieper ist schließlich überzeugt, dass er das richtige Umfeld hat, auch die sonstigen Voraussetzungen stimmen. Noch keine sechs Monate vergehen nach dem Besuch im Badischen, da kauft er im Spätsommer 1998 die ersten beiden Zuchttiere Ben und Fatima. „Ich habe mich dann um die Haltungsgenehmigung beim Veterinäramt bemüht und nur zur Antwort bekommen: ‚Du spinnst!‘ “ Er bekommt dennoch die Erlaubnis und hat schon im Frühjahr 1999 die ersten Küken. 2000 sind die Jungtiere ausgewachsen – und Uwe Schlieper braucht einen Schlachter. Die zentralen Schlachthöfe der Ruhrgebietsstädte sind ungeeignet, und auch in den umliegenden ländlichen Kreisen gibt es nur noch wenige Metzger mit registrierter Schlachtanlage. Anfrage Nummer 30 hat schließlich Erfolg: In Dinslaken findet sich ein Metzger, der bereit ist, an den notwendigen Schulungen teilzunehmen, und dann die Straußenvögel vom Rutherhof schlachtet.

Ab sofort ist Ware für die Selbstvermarktung da, alle Zufahrtswege sind beschildert – doch was Uwe Schlieper eigentlich beschäftigt, ist der BSESkandal. „Binnen weniger Tage waren unsere 140 Bullen 100.000 Mark we-

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niger wert. Zugleich wollten unzählige Wiederverkäufer unser Straußenfleisch kaufen.“ Uwe Schlieper entscheidet sich dennoch, sein Fleisch nur an Privatpersonen zu verkaufen. Denen kann er erklären, wie Braten, Steak und Filet vom Strauß am besten zubereitet werden, kann ihnen auch Straußenhals als Ossobucco-Variante schmackhaft machen.

Der BSE-Skandal ruft die Medien auf den Plan. Ein Fernsehmagazin filmt auch bei Uwe Schlieper. Das bringt den vorgestellten Züchtern zwar Bekanntheit, den 100 deut-

stellvertretender Vorsitzender des Verbandes hat er mittlerweile auch Seminare für Veterinärämter mitinitiiert. Eine Doktorarbeit zum Thema soll weitere Grundlagen schaffen. Diesen ehrenamtlichen Einsatz sieht Uwe Schlieper einfach pragmatisch: „Meine Vereinsarbeit bringt Kontakte. Und was ich sage, wird auf diese Weise anders bewertet und wahrgenommen als bei einem einzelnen Züchter.“ Nach nunmehr fünf Jahren hat die Straußenherde auf dem Rutherhof ständig 100 Tiere. Etwa 40 Eier legt jede Henne

Uwe Schlieper empfiehlt: „Suchen Sie sich als Neueinsteiger Leute, die

schon mittendrin sind. Seien Sie bereit, mit anderen an den Rahmenbedingungen und Qualitätsrichtlinien für Ihre Tätigkeit zu arbeiten. Und akzeptieren Sie, dass manches nicht ohne Lobbyarbeit geht. Das bedeutet auch, das Gespräch mit Entscheidern in den Behörden zu suchen.“ schen Straußenzüchtern insgesamt aber jede Menge Probleme: Die Straußenzucht wird kritisiert, die Kampagne gipfelt in einem Verbotsantrag beim Bundesrat.

Uwe Schlieper ärgert sich über die Stimmungsmache, kritisiert die zumeist schlecht informierten Gegner. Doch er weiß, dass dagegen nur Eigeninitiative wirkt: „Ich habe daraufhin begonnen, mich im Bundesverband deutscher Straußenzüchter zu engagieren. So haben wir zum Beispiel beschlossen, eigene Haltungsrichtlinien und damit eine nachvollziehbare Grundlage zu schaffen. Schließlich können wir in Deutschland für Transparenz in Zucht und Haltung sorgen, während das in Afrika kaum möglich ist.“ Als

pro Saison. Eine Brutmaschine sorgt für ideale Bedingungen, doch nur aus der Hälfte der Eier schlüpft ein Küken.

Die Nachfrage sei stabil, erklärt Uwe Schlieper: „Und wenn die Küken jung sind, machen wir mit Führungen zusätzlich Umsatz.“ Der Hofladen – nach langer Diskussion mit den Ämtern erschien der Umbau eines Bauwagens als praktikabelste Variante – bietet ein komplettes Straußensortiment mit Eierlampen, Straußenleder und dekorativen Straußenfedern. „Die Straußenzucht alleine wird den Hof wohl nie tragen“, sagt Uwe Schlieper. „Dazu müssten wir den Bestand auf 500 Tiere steigern. Das wäre zwar möglich, wird aber nicht von uns angestrebt.“

DR. OTTO A. STRECKER · [BERATERPOOL KfW Unternehmeragentur] · AFC CONSULTANTS INTERNATIONAL, Bonn In der Landwirtschaft heißt es: „Wachsen oder weichen“. Unternehmerische Landwirte erschließen Nischen, die ihrer Größe und den Standortbedingungen (Stadtnähe) angepasst sind. Ob Landtourismus, Straußenfarm, Rollrasenproduktion oder Heilpflanzenanbau – einen wichtigen Erfolgsfaktor bildet die direkte Vermarktung durch den Landwirt oder auch der Aufbau langfristiger vertraglicher Lieferbeziehungen. Damit verschieben sich die Anforderungen an den Unternehmer von der Produktion zum Marketing.