Management et marketing des stations de montagne by INFOPRO DIGITAL

L’auteur

Le tourisme de montagne offre un paradoxe saisissant. Celui d'un secteur économique majeur pourtant peu analysé dans sa globalité. En effet, rares sont les études sur ses problématiques spécifiques et faisant émerger les bonnes pratiques aidant au développement durable des territoires, des entreprises et des hommes qui y travaillent. Pourtant, les stations de montagne constituent une branche essentielle de l'économie touristique mondiale. Sur le plan macro-économique, ce secteur connaît des évolutions importantes avec la remise en question du marché européen, berceau du tourisme de montagne, et une croissance importante du marché asiatique tiré par la locomotive chinoise, futur leader mondial. Sur le plan microéconomique, les changements dans les comportements de consommation sont également majeurs. Cet ouvrage propose une analyse internationale de ce marché nourrie par des entretiens avec des personnalités importantes du domaine, une expertise de conseils développée depuis plus d’une décennie et un corpus de publications académiques.

Diplômée d'un master en Droit des affaires (université Grenoble-Alpes) et d'un master en Marketing & communication (ESCP Business School, Paris), Armelle Solelhac a réalisé un tour du monde de 280 stations de ski, dans 27 pays et 5 continents, de 2005 à 2008. Au retour, elle a fondé SWiTCH, une agence de prospective, stratégie marketing et communication spécialisée dans les secteurs du tourisme et des sports outdoor, basée à Annecy (France) et Los Angeles (États-Unis).

CS 70215 - 38501 VOIRON Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 www.acteursdusport.fr [Photo Une : © Matthieu Gaurin] ISSN : 1631-9397 – ISBN : 978-2-8186-1783-0

Management et marketing des stations de montagne

par Armelle Solelhac

L’auteur

CS 70215 - 38501 VOIRON Cedex - Tél. : 04 76 65 87 17 www.acteursdusport.fr [Photo Une : © Matthieu Gaurin] ISSN : 1631-9397 – ISBN : 978-2-8186-1783-0

Management et marketing des stations de montagne

par Armelle Solelhac

Management et marketing des stations de montagne

Armelle SOLELHAC P-DG de SWiTCH SAS & SWiTCH Inc.

Christopher HAUTBOIS Auteur de la 1ère édition

PU S Presses Universitaires du Sport

Presses universitaires du sport CS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 www.acteursdusport.fr - Reproduction interdite Réf. PUS 93 – Janvier 2021

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Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit. Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire Préface �� 9 Introduction �� 11

Partie 1 Organisation de l’offre des stations de ski �� 17 Chapitre I Évolution du tourisme de montagne : points de repère historiques et économiques �� 19 A -  Prémices du tourisme en montagne : l’Europe au centre du jeu �� 19 B -  La cœxistence de plusieurs générations de stations �� 20 1. Les stations de première génération �� 20 2. Les stations de deuxième génération �� 21 3. Les stations de troisième génération �� 22 4. Les stations de quatrième génération �� 22 5. Les évolutions actuelles �� 23

C - Un marché mondial aux multiples acteurs �� 24

Chapitre II Les principaux marchés des sports d’hiver : une approche macroéconomique ��27 A - Les marchés matures �� 27 1. L’Europe, marché historique de la pratique �� 27 2. États-Unis et Canada, des marchés nationaux forts, mais faiblement ouverts à l’international ��33 3. Le Japon, un marché important en difficulté �� 45

B - Les marchés émergents �� 47 1. La Chine : le leader de demain ? �� 47 2. Le marché international « secondaire » �� 50

Sommaire

3 Management et marketing des stations de montagne

1. Un marché qui concerne près d’un pays sur deux dans le monde �� 24 2. Un nombre total de skieurs en croissance à l’échelle mondiale �� 25

Chapitre III Les enjeux actuels de la gestion des stations : une approche microéconomique �� 55 A -  Business models des stations de montagne dans le monde �� 55 1. Le modèle « concentré » �� 55 2. Le modèle « éclaté » �� 57 3. Le modèle « fédéré » �� 58

B -  La gouvernance des stations : une complexité du système qui influence les projets de développement �� 59 1. Qu’est-ce que la gouvernance d’une destination touristique ? �� 59 2. Mise en place d’une gouvernance de destination touristique : quels enjeux ? quelles étapes ? quels facteurs clés de succès ? ��62

C -  La saisonnalité : une contrainte propre au secteur �� 67 1. Les effets de la saisonnalité sur l’activité des stations de montagne �� 67 2. Comment la saisonnalité impacte le rôle sociétal des stations de montagne ? ��68

D -  La diversification de l’offre des stations : des stratégies bien engagées �� 70

Management et marketing des stations de montagne

1. Vers la fin de l’hégémonie des « sports d’hiver » ? �� 72 2. De l’intérêt de proposer des espaces pour se reposer �� 73

E -  La prise en compte des contraintes environnementales �� 77 1. En matière d’engagements sociétaux et environnementaux �� 78 2. En matière d’urbanisme et d’architecture �� 83 3. En matière de choix d’énergie �� 86 4. En matière de recyclage et de protection de l’environnement �� 87

F -  La gestion des infrastructures d’hébergement : le yield management et le dynamic pricing pour faire face à la problématique des « lits froids » ? ��95 G -  La gestion des domaines skiables : un numéro d’équilibriste dans un contexte paradoxal �� 99

Sommaire

Partie 2 Mise en marché des stations de montagne et attentes de la clientèle ��105 Chapitre I La mise en marché des stations de montagne : stratégie et tactique ��107 A -  Le tourisme de montagne, forme mature de marketing territorial ��107 1. Rappel des éléments du plan stratégique d’activité ��107 2. Marque territoriale : quels rôles et quels enjeux ? ��109 3. La plateforme de marque : l’outil de construction de la marque territoriale ��112 4. Le marketing affinitaire : l’avenir du ciblage et de la segmentation de la clientèle des stations de montagne ? ��115 5. Comment définir le positionnement d’une station de montagne ? ��117 6. Quelles sont les principales étapes pour créer sa stratégie de marque de destination ? ��117

B -  La mise en marché des stations de montagne et la fidélisation de la clientèle ��120

C -  Les stratégies de communication des stations de ski ��148 1. Communication externe hors médias ��149 2. Communication externe médias : actions online et offline ��149 3. Actions de communication interne ��155

D -  Innovations et TIC au service du développement des stations et de l’expérience client ��157 1. Le phygital ��157 2. L’économie collaborative et l’économie de partage ��158 3. Customer centric et l’intégration sociale : la personnalisation de masse ��158 4. Médias sociaux : le marketing avec une date d’expiration, la souveraineté des applications de messagerie, la télévision et la micro-influence ��161 5. Mobile, mobile, mobile : la fin des ordinateurs et des supports papier ? ��163 6. Beacons et paiements mobiles : quand le confort d’usage prime sur la vie privée… ��163 7. La vidéo : l’émotion en images ��164 8. L’adoption en masse de la VR, AR et MR : le ZMOT prend toute sa dimension ! ��165

Sommaire

5 Management et marketing des stations de montagne

1. Pourquoi et comment développer une bonne relation client ? ��125 2. Utiliser le « marketing automation » ��133 3. Ludification, profiling et recommandations d’expériences ��142

9. Le décollage de l’AI et de l’IoT : pour réinvestir le réel et améliorer l’expérience utilisateur ��167 10. La voix : la fin des écrans ? ��168 11. Le social cooling et la digital detox ��172

Chapitre II L’expérience client : de l’envie à l’achat, de la consommation de l’expérience à la fidélisation ��177 A -  Comment créer une bonne expérience client dans le tourisme de montagne ? ��178 1. La beauté pour attirer ��180 2. La rareté pour créer de l’exclusivité ��181 3. Le suspense pour captiver ��181 4. La surprise pour se rendre mémorable ��184 5. L’humour pour créer le lien ��184 6. L’ingrédient secret pour être la meilleure version de soi-même ��187

B -  Les freins à dépasser et les bonnes pratiques à adopter ��190 C -  Les limites de l’expérience client ou l’économie « postexpérientielle » ? ��192

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Partie 3 Le tourisme en montagne postcrise de la Covid-19 et prospective touristique d’ici à 2035 ��195 Chapitre I La crise de la Covid-19 : nouveau départ pour l’industrie de tourisme de montagne ? ��197 A - Point de départ d’une période de déstabilisation du tourisme en montagne ou point d’arrivée d’un état de vulnérabilité ? ��197 B - L’ère de la « glolocalisation » et les premières solutions ��199 C - Les touristes en montagne postcrise de la Covid-19 : comportements, besoins et attentes ��200

Sommaire

Chapitre II Top 5 des tendances pour le tourisme en montagne d’ici à 2035 ��202 A - Tendance n° 1 : du tourisme de masse au tourisme d’espace ��202 B - Tendance n° 2 : « friction free » ou l’expérience touristique « sur mesure et sans couture » ��205 C - Tendance n° 3 : L’hypertourisme, quand hyperconnexion et hyperdéconnexion se complètent ��206 D - Tendance n° 4 : le tourisme partout et tout le temps : faire du tourisme près de chez soi… ou le bureau près de son lieu de séjour ? ��209 E - Tendance n° 5 : Le green tourism ou le tourisme utile pour satisfaire la quête de sens ��211

Conclusion ��213 Remerciements ��214 Sources ��215

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Sommaire

Préface Si la France constitue la première destination touristique mondiale avec près de 90 millions d’arrivées internationales, elle le doit en partie à l’attractivité de ses stations de montagne et à toute l’économie qui leur est associée. Il faut dire que si la paternité du ski revient aux pays scandinaves, c’est en France que cette pratique s’est vraiment développée jusqu’à devenir l’activité de loisir que l’on connaît aujourd’hui. Dans la lignée des premiers jeux Olympiques d’hiver organisés à Chamonix en 1924, la France est rapidement devenue une référence en matière de tourisme de montagne, aidée en cela par quelques innovations fameuses comme celle d’un ingénieur d’origine polonaise, le « tire-fesses », installé pour la première fois à l’Alpe-d’Huez.

Dans ce marché de plus en plus concurrentiel, les acteurs français doivent sans cesse interroger leurs pratiques pour identifier les leviers de développement permettant de rester dans le peloton de tête mondial, l’histoire et le prestige n’étant depuis longtemps plus suffisants pour attirer une clientèle de plus en plus exigeante. Or, pour ces acteurs, les défis sont nombreux. Environnementaux d’abord, car il s’agit de trouver le bon équilibre entre préservation de l’environnement et croissance économique d’un secteur très gourmand en espaces et ressources naturelles. Commerciaux ensuite, puisque les innovations dans ce domaine sont réelles. Ainsi, de plus en plus de destinations en Europe ou aux États-Unis proposent des forfaits groupés permettant d’accéder à un nombre important de stations pour un prix très attractif. Marketing également, avec la généralisation du yield management, l’essor des offres en ligne et, au-delà, la nécessité de réinventer les pratiques pour mieux coller à l’évolution de la demande. L’idée d’une station proposant le même service à tout le monde a vécu. Les logiques de diversification de l’offre sont déjà largement engagées. Elles nécessitent d’être pensées également à l’aune des évolutions démographiques de la clientèle.

Préface

9 Management et marketing des stations de montagne

Mais après avoir été l’un des leaders mondiaux du tourisme de montagne pendant un demi-siècle, la France doit faire face à de nouveaux défis. Elle a perdu en 2014 sa première place au nombre des journées-skieurs au profit des États-Unis, puis de l’Autriche en 2018. Elle est confrontée, comme le reste du monde, à la croissance fulgurante de la Chine qui ouvre chaque année plusieurs dizaines de nouvelles stations. Le pays s’est fixé comme objectif le chiffre de 120 millions de skieurs d’ici les jeux Olympiques d’hiver qu’il organisera en 2022. Ainsi, comme beaucoup d’autres, le marché du ski est devenu global. Entre 67 et 100 pays dans le monde sont impliqués sur le secteur. On compte également 2 084 stations et environ 26 000 remontées mécaniques dans le monde.

En effet, si les jeunes hommes continuent de skier à l’âge adulte, il n’en est pas toujours de même des jeunes femmes. Il est donc indispensable, pour tous les acteurs impliqués, de réfléchir aux meilleurs moyens, d’augmenter la chaîne de valeur. Les enjeux liés à l’emploi sont également centraux puisqu’on estime en France à 120 000 le nombre d’emplois induit en stations. On pourrait encore évoquer les défis liés à l’internationalisation de la clientèle, l’immobilier dans les stations, la saisonnalité, etc. Dans ce contexte, le livre proposé par Armelle Solelhac et Christopher Hautbois apparaît particulièrement pertinent pour analyser l’ensemble des difficultés auxquelles sont confrontés les acteurs du tourisme de montagne. Nul doute que cet ouvrage constituera un élément de référence pour les professionnels du secteur et les étudiants. Christian Mantei Président d’Atout France

Management et marketing des stations de montagne

Préface

Introduction Le tourisme de montagne, notamment celui qui se développe dans les stations, offre aux observateurs un paradoxe parfois saisissant. Celui d’un secteur économique majeur finalement peu analysé dans sa globalité. En effet, les études sont rares pour en comprendre les logiques et les problématiques qui lui sont spécifiques, les enjeux contemporains auxquels il est confronté et pour en faire ressortir les bonnes pratiques permettant le développement durable des territoires, des entreprises et des hommes qui y travaillent. Le tourisme de montagne d’hiver, et de plus en plus d’été, constitue pourtant une branche essentielle de l’économie touristique mondiale. Rien qu’en France, ce marché représente 20 milliards d’euros. Ce secteur voit parallèlement depuis plusieurs années une croissance très importante du marché asiatique. Cette région est tirée par la locomotive chinoise et son plan ambitieux imaginé dans la perspective des JO d’hiver 2022 visant à faire découvrir à la classe moyenne émergente les plaisirs de la glisse (avec un objectif affiché de 300 millions de skieurs). La Chine est appelée, à terme, à devenir le premier marché mondial.

Au moment où nous écrivons ces lignes, le contexte est très compliqué pour l’ensemble de l’industrie du tourisme dans le monde. C’est d’autant plus vrai pour les stations de montagne qui, alors qu’elles battaient à nouveau des records de fréquentation pendant l’hiver 2019-2020, ont dû brutalement évacuer en seulement 24 heures leurs visiteurs à la mi-mars 2020 en raison de l’épidémie de Covid-19. Cette mise à l’arrêt forcée de leur exploitation représente une perte de chiffre d’affaires allant de – 1 % pour les plus petites destinations de basse altitude jusqu’à – 25 % pour les stations de haute altitude ayant des exploitations pouvant aller jusqu’en mai en Europe et même jusqu’en juillet en Amérique du Nord. Nombre de stations situées dans l’hémisphère Sud n’ont tout simplement pas pu ouvrir leurs domaines skiables pendant l’hiver austral 2020. Alors que dans le même temps, les destinations de montagne

Introduction

11 Management et marketing des stations de montagne

Ironiquement, alors que les médias – en particulier en France – se sont lancés dans une vaste campagne de « mountain bashing », c’est-à-dire une critique acerbe de l’industrie du tourisme en montagne l’hiver, la saison de ski 20182019 est, à l’échelle du monde, la meilleure de ce nouveau millénaire par son nombre de journées-skieurs ! En dépit des conditions défavorables (météo capricieuse etc.), l’industrie du ski a su faire face à une concurrence croissante et à une démographie vieillissante. Il est à noter aussi que cela fait trois saisons consécutives que ce nombre de journées-skieurs est en croissance.

européennes faisaient le plein de visiteurs en mal de grands espaces, d’activités saines et d’air pur après plusieurs semaines de confinement. Du jamaisvu en période estivale… et une véritable opportunité pour tous les professionnels du tourisme de faire découvrir aussi les plaisirs et les bienfaits de la montagne l’été ! À l’aube de la saison 2020-2021, la situation sanitaire est loin d’être revenue à son point normal et la question de l’ouverture des domaines skiables fait grand débat parmi les grandes puissances européennes du ski. Craignant une saturation de leurs hôpitaux, l’Italie, Andorre, la France et l’Allemagne se dirigent vers une ouverture différée de leurs domaines skiables, très probablement dans la deuxième quinzaine de janvier 2021, alors que l’Autriche, la Suisse, l’Espagne et les pays scandinaves ouvrent déjà leurs pistes en préparation des vacances de fin d’année. En Amérique du Nord et au Japon, l’ouverture des domaines skiables fait moins débat et semble se réaliser dans des conditions d’accueil très encadrées : vente des forfaits exclusivement en ligne (pas de vente aux guichets), réservation des créneaux de départ aux remontées mécaniques, abaissement de la limitation du nombre de personnes pouvant embarquer sur les remontées mécaniques, port du masque obligatoire sur les remontées mécaniques et dans les rues des stations de montagne, distanciation physique, etc.

Management et marketing des stations de montagne

Au-delà de sa dimension globale, le tourisme de montagne se caractérise également par un nombre très important de parties prenantes. Il s’agit d’une industrie au cœur de laquelle gravitent un très grand nombre d’acteurs : élus locaux, organismes publics nationaux, résidents, PME/TPE locales, grands groupes, propriétaires privés, investisseurs, syndicats de professionnels, associations locales, salariés, offices de tourisme, urbanistes, organisations écologistes, consultants et sociétés de conseil, etc. Si la place et l’importance de ces protagonistes varient selon les régions du monde, l’organisation du tourisme de montagne met en relation un nombre important d’acteurs, ce qui donne lieu à des modes de gouvernance spécifiques. En matière de gouvernance, E. George explique qu’il faut « plonger dans la boîte noire des stations de ski ». Par cette expression, elle pointe l’opacité dans laquelle les stations de montagne évoluent. Cette vision illustre à la perfection toute la difficulté du pilotage des stations et tout l’enjeu de leur gouvernance, d’autant que chacune a sa propre « boîte noire » composée de trois sphères : la sphère économique, la sphère civique locale et l’autorité organisatrice.

Introduction

Parties prenantes de la gouvernance d’une station de ski en France

Dans les stations, ces acteurs interagissent pour renouveler sans cesse une offre destinée à une clientèle volatile, internationale et de plus en plus exigeante (Gaido, 2002). Ce secteur, intrinsèquement concurrentiel, est aujourd’hui soumis de manière croissante à l’émergence de destinations nouvelles qui viennent remettre en question la position dominante des acteurs historiques, les obligeant à trouver en permanence les relais de croissance de demain. On observe ainsi dans le tourisme de montagne, comme dans d’autres secteurs, une globalisation de l’offre qui rend plus facile la mise en concurrence, par la clientèle, des offres proposées : qualité et diversité des prestations, positionnement prix, existence d’une offre « tout inclus », atmosphère au sein de la station, etc. Bien que la distance pour accéder aux stations constitue un coût de transaction réel (en dépit de la diminution du coût des billets d’avion, les Européens continuent de se tourner en priorité vers les stations européennes proches plutôt que celles situées

Introduction

13 Management et marketing des stations de montagne

Cette question de la gouvernance des stations a fait l’objet de plusieurs recherches : Marcelpoil & Boudières, (2006) Rudaz (2009) ou Gerbaux et al. (2004) se sont principalement intéressés à des stations françaises. En Suisse, Clivaz (2006) a analysé le cas de la station de Cran-Montana-Aminona. Jaccard, Bayle, & Langenbach (2016) ont étudié la station de Villars-sur-Ollon et ont mis en lumière la manière dont les pratiques sportives contribuent à la pérennisation des activités touristiques mais également la difficulté à mettre en synergie l’ensemble des acteurs concernés.

par exemple aux Etats-Unis, ce qui leur confère un avantage comparatif1), le tourisme de montagne s’inscrit dans l’univers des loisirs, donc des services, et est frappé lui aussi par toutes les mutations qui lui sont associées. C’est le cas, par exemple, de la digitalisation de l’offre ou l’existence de communautés de touristes ou de clients échangeant entre eux des informations, évaluant l’offre et influençant de ce fait le comportement des autres consommateurs. La structuration de l’offre touristique de montagne et la communication qui s’y rapporte, ne sont donc plus uniquement verticales, c’est-à-dire définies par les stations à destination des clients, mais également horizontales, autrement dit entre les clients eux-mêmes. La digitalisation du secteur a permis aux consommateurs de renforcer leur influence sur les offreurs grâce à la remontée plus facile et plus systématique de leur niveau de satisfaction. D’autres évolutions lourdes frappent aujourd’hui ce secteur : la gestion durable des espaces et des ressources, la diversification des outils de gestion de l’offre et de la clientèle (CRM, yield management, fidélisation), l’évolution des niveaux de concurrence (concurrence entre stations, mais également des structures proposant des offres de loisirs, de bienêtre, des destinations « ensoleillées »…), la nécessaire diversification de l’offre ou l’augmentation des standards de qualité de l’offre hôtelière et des remontées mécaniques, l’internationalisation de la clientèle, son évolution sociodémographique ou encore ses changements d’habitude de consommation, etc.

Management et marketing des stations de montagne

Face à ces mutations, les acteurs ont accès à diverses sources pour s’informer et alimenter leur réflexion. En France, outre les études relatives à un problème qui leur est propre et qu’ils conduisent eux-mêmes ou par l’intermédiaire de consultants, les acteurs du tourisme de montagne peuvent s’appuyer sur les publications émanant d’organismes publics nationaux ou internationaux (Atout France, ministère des Sports via le Pôle ressources national des sports de nature, etc.), de structures privées (Compagnie des Alpes), d’associations (France Montagnes), de syndicats de professionnels (Domaines skiables de France, École du ski français, etc.), d’offices de tourisme, de comités départementaux du tourisme (Savoie Mont Blanc Tourisme), etc. À l’étranger, d’autres organismes publient également des analyses dans ce domaine (World Tourism Organisation, National Ski Areas Association, Organizzazione Internazionale Trasporti A Fune, etc.). Dans l’ensemble, ces données sont majoritairement quantitatives et prennent la forme d’observatoires mis à jour de manière plus ou moins fréquente. Dans ce secteur, les analyses allant au-delà des tendances chiffrées et générales ou accordant une place importante aux données qualitatives sont l’exception. 1 Inversement, la remarque vaut également pour les touristes nord-américains proches des stations nord-américaines.

Introduction

Ce constat est renforcé par un certain état d’esprit des acteurs qui considèrent souvent « l’autre » comme un concurrent potentiel avec qui la mise en commun et le partage des données et des analyses ne sont pas toujours envisageables. De sorte qu’au bout du compte, en dépit du poids que représente ce secteur d’un point de vue économique, peu d’études précises ou de données sont accessibles aux acteurs extérieurs. L’objectif de ce livre est de fournir un panorama le plus exhaustif possible : -  des acteurs présents sur ce marché ; -  de leurs interactions ; -  de l’organisation de ce marché en tant que telle ; -  de la manière dont les offres sont mises en marché ; -  des défis qui s’annoncent pour l’ensemble des acteurs du secteur.

S’agissant des éclairages à vocation plus économique, des journées de réflexion, séminaires ou colloques sur le sujet sont parfois organisés. Toutefois, ces derniers permettent surtout les retours d’expérience et les témoignages apportés par les acteurs sans s’inscrire obligatoirement dans le registre de la production scientifique. Des travaux notables existent toutefois sur ce sujet. Citons par exemple ceux de Bolzinger, Bouhaouala (2018) abor-

Introduction

15 Management et marketing des stations de montagne

Plus largement, l’ambition est ici de proposer au lecteur un double regard sur cette industrie, à la fois managérial et académique. Ce livre ne constitue donc pas un manuel pratico-pratique uniquement destiné aux professionnels du secteur souhaitant résoudre un problème précis et immédiat. Il n’est pas non plus une analyse conceptuelle, théorique et coupée des réalités auxquelles sont confrontés les professionnels. Il adopte une position intermédiaire offrant un double regard faisant en cela écho à l’expertise des deux coauteurs. Ce livre vise d’ailleurs à pointer également les manques qui subsistent encore dans la littérature en matière d’analyse académique de ce secteur sous l’angle stratégique, managérial ou marketing. En effet, si le tourisme de montagne constitue un objet de recherche relativement ancien, les travaux menés l’ont surtout été dans une perspective historique (Boyer, 2000 ; Joutard, 1986), géographique, d’aménagement ou d’identité du territoire Perrin-Maltèse (2014) ; Bourdeau Corneloup, Mao & Boutroy (2004) ; Reynier, Soulé & ; Pabion-Mouriès (2018) ; Flagestad, Hope (2001) ; Bourdeau, Corneloup & Mao (2002) ; Bourdeau (2008) ; Bourdeau, Mao, Corneloup (2018), ou encore sous l’angle de l’accidentologie (Soulé et al., 2015). Plus largement, les travaux liés au tourisme de montagne s’insèrent dans une problématique plus vaste qui est celle du tourisme sportif. Ce dernier fait l’objet de très nombreuses publications dans des revues scientifiques dédiées à ce thème (Journal of Sport & Tourism) ou connexes (Journal of Travel Research, Tourism Management, Annals of Tourism Research, International Journal of Hospitality Management, etc.).

dant les formes de pratique et les modes de consommation observés dans les stations de montagne, de Bouhaouala (2017) et Boutroy, Bourdeau, Mao et Senil (2013) sur l’organisation de la filière du tourisme de montagne en région Auvergne-Rhône-Alpes, de Rech, Mounet & Briot (2009) portant sur l’apparition de nouvelles pratiques dans une station de ski, de Konstantinidis et al. (2017) analysant la question de la qualité de service proposée par les stations de ski en Grèce ou encore la contribution particulièrement notable d’Attali, Dalmasso et Granet-Abisset (2014) qui interrogent, à travers différents prismes scientifiques, la notion d’innovation au sein des territoires de montagne. Ce livre ambitionne donc de contribuer à alimenter cet éclairage particulier du tourisme sportif de montagne. Il propose une analyse des stratégies menées par les acteurs de ce tourisme de montagne en s’appuyant sur des données (580 entretiens, base de données et corpus documentaires, 25 000 photographies, 22 heures de films) recueillies sur le terrain dans 275 stations sur 5 continents de 2005 à 2008. Il se fonde également sur une expertise de conseil développée depuis 2005 et d’un corpus de travaux académiques dans ce domaine. Ce livre s’adresse donc à la fois aux professionnels du secteur, aux étudiants et enseignants-chercheurs intéressés par ce sujet.

Management et marketing des stations de montagne

La première partie de ce livre tend à faire un état des lieux des stations de montagne dans le monde. Après un bref retour aux origines historiques et économiques du tourisme en montagne (chapitre I), une approche macroéconomique des différents marchés des sports d’hiver dans le monde est présentée (chapitre II). Ce chapitre a été rédigé en collaboration avec Laurent Vanat, expert international dans ce domaine. Le chapitre III met en lumière une approche microéconomique des enjeux actuels de la gestion des stations de montagne. La seconde partie vise à détailler les problématiques de mise en marché des stations dans le monde (chapitre I), à exposer les attentes de la clientèle (chapitre II) et à apporter une vision prospectiviste du futur des destinations touristiques en montagne (chapitre III). Enfin, soulignons que plusieurs thèmes abordés au cours de cet ouvrage font l’objet d’entretiens (« 3 questions à… ») avec des experts internationaux permettant d’aller plus loin dans l’analyse.

Introduction

Partie 1

Organisation de lâ&#x20AC;&#x2122;offre desâ&#x20AC;Żstations de ski

Management et marketing des stations de montagne

Bien saisir les problématiques et les tendances actuelles du tourisme en montagne nécessite d’en comprendre les origines.

Chapitre I

Évolution du tourisme de montagne : points de repère historiques et économiques A -  Prémices du tourisme en montagne : l’Europe au centre du jeu

Le tourisme moderne n’est apparu qu’un siècle plus tard, avec notamment la création des agences de voyages Thomas Cook en 1841. Les motifs de voyage des Anglais se diversifient : voyages scientifiques, d’agrément, d’affaires, de santé, culturels – la première Exposition universelle à Londres en 1851 rassemble plusieurs millions de visiteurs – et les premières lignes de chemin de fer permettent la massification du tourisme. On situe la naissance du tourisme en montagne dans les Alpes françaises en 1741 avec la visite de Richard Pokocke et William Windham. De retour en Grande-Bretagne, ils dépeignent émerveillés leurs aventures dans les Alpes et en particulier à Chamonix. C’est le début d’une nouvelle mode, qui prendra vraiment son essor au xixe siècle, et incidemment la création d’un nouveau secteur d’activité pour les montagnards : l’accueil des touristes. Celui-ci reste longtemps secondaire, mais voit son importance croître régulièrement du fait du déclin, d’une part, de l’agriculture montagnarde, et, d’autre part, de l’activité industrielle liée à l’exploitation de la houille blanche. Partie 1

19 Management et marketing des stations de montagne

Les débuts du tourisme ne sont pas datés de manière exacte. Il semble toutefois que le tourisme soit reconnu en Grande-Bretagne depuis le xviiie siècle. À cette époque, et à partir du xvie siècle, les jeunes Anglais, mais aussi Allemands, Français, Néerlandais, Polonais et plus tard Russes, issus des hautes classes de la société, terminaient leur éducation en effectuant un séjour « overseas » (outre-mer) de plusieurs mois. La plupart d’entre eux réalisaient une « tournée » des capitales d’Europe et des lieux d’intérêt esthétique et culturel, comme les Alpes, la Toscane, la Côte d’Azur, etc., où ils retrouvaient leurs pairs et construisaient leurs réseaux sociaux. C’est bien ce grand tour que Black (2009) développe largement. Un voyage d’éducation aristocratique qui pouvait durer plusieurs années pour les familles les plus fortunées.