Conduire un audit financier en début de mandat by INFOPRO DIGITAL

Conduire un audit financier en début de mandat

Conduire un audit financier en début de mandat L'audit financier d'une collectivité prend tout son sens en début de mandat. Ne se limitant pas au simple bilan de la gestion passée, l'audit de début de mandat s'inscrit pleinement dans une stratégie financière. Cet audit permet aux nouvelles équipes d'évaluer la situation financière léguée par leurs prédécesseurs et d'apprécier la réalité des marges de manœuvre pour appliquer leur programme. Il permet également aux équipes reconduites de vérifier la compatibilité des projets envisagés pour le nouveau mandat.

Consultant expert des finances publiques locales, directeur associé du cabinet Exfilo, Pierre-Olivier Hofer intervient depuis plus de quinze années dans le conseil en finances et fiscalités locales pour les élus et cadres territoriaux. Expert-comptable et commissaire aux comptes, Insead, IMD Lausanne, analyste financier diplômé de la SFAF, enseignant, Stéphane Bellanger réalise des missions de conseil, de contrôle et d'audit auprès des services de l'État, des collectivités publiques territoriales et des organismes sans but lucratif.

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Conduire un audit financier en début de mandat

En outre, les EPCI y verront un outil essentiel pour favoriser le partage de la situation et de la stratégie financière entre nouveaux et anciens élus. Cet ouvrage très pratique est envisagé comme une « boîte à outils » destinée à aider les collectivités à mieux appréhender les objectifs et les modalités de l'audit, qu'elles se trouvent en position de commanditaire en vue d'une réalisation par un prestataire externe ou qu'elles souhaitent le réaliser elles-mêmes.

d’EXPERTS Gestion & finances locales

[Photo Une : © AdobeStock – Jirapong] www.territorial-editions.fr ISSN : 1623-8869 – ISBN : 978-2-8186-1767-0

Pierre-Olivier Hofer Stéphane Bellanger

Conduire un audit financier en début de mandat

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Pierre-Olivier Hofer Stéphane Bellanger

Conduire un audit financier en début de mandat

Pierre-Olivier Hofer Directeur associé EXFILO, expert des finances locales Stéphane Bellanger Expert-comptable, commissaire aux comptes Avec une préface de Marie-Christine Barranger, et une postface de Judith Ascher

Jean-Pierre Coblentz, Pascal Heymes, Isabelle Emonet et Rozenn Le Calvez pour la précédente édition

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur www.territorial-editions.fr

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Référence DE 873 Décembre 2020

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Avertissement de l’éditeur : La lecture de cet ouvrage ne peut en aucun cas dispenser le lecteur de recourir à un professionnel du droit.

Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7 Préambule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.8 Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.9 Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

Partie 1 Méthodologie Chapitre I Analyse financière rétrospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 A - Approche générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 B - Champ de l’analyse financière rétrospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17 1. La période d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.17

2. Le périmètre budgétaire de l’analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.19

3. Les documents financiers et fiscaux nécessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.20

C - Concepts et méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22 1. La prise en compte des seuls flux réels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.23

2. La prise en compte des résultats antérieurs : du solde budgétaire au fonds de roulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.24

3. Les retraitements comptables nécessaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.26

D - Déroulement de l’analyse financière rétrospective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27 1. La dynamique financière locale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.27

2. Un modèle opérationnel d’analyse : principaux agrégats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.32

E - Constitution des ratios et interprétation des résultats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39 1. Les différentes catégories de ratios et les données comparatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.39

2. Les principaux points à mettre en évidence dans le cadre d’une analyse financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.54

1. L’utilisation de la codification par fonction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les techniques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.60

3. Les limites imposées par la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre II Analyse financière prospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 A - Objectifs et conditions de réussite de la prospective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 1. Les objectifs de l’analyse financière prospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.62

2. Les conditions de réussite de l’exercice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.63

3. Les informations nécessaires à l’établissement de l’analyse financière prospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.63

B - Construction d’un scénario « au fil de l’eau » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63 1. La construction des tableaux financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.64

2. La construction des hypothèses d’évolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.64

3. Le bouclage du scénario « au fil de l’eau ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.65

4. La présentation des résultats synthétiques du scénario « au fil de l’eau » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Sommaire

Conduire un audit financier en début de mandat

F - Approche analytique (analyse fonctionnelle) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.60

C - Intégration des éléments du projet politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66 1. Les choix politiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.68

2. Les aléas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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D - Bouclage de l’analyse financière prospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71 1. L’adaptation de la fiscalité : le coût du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.71

2. L’ajustement par les dépenses : la contrainte fiscale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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E - Quelles perspectives pour les années à venir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73 1. L’association des collectivités locales à la maîtrise des dépenses publiques locales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.73

2. Les aides des départements et des régions sous contrôle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.73

3. De fortes incertitudes sur la fiscalité locale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.73

4. La question de l’équipement brut et de la dette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.73

5. L’intercommunalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre III Spécificités des groupements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 A - Quelles spécificités ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 1. Les groupements sans fiscalité propre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.74

2. Les groupements à fiscalité additionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.75

3. Les groupements dotés de la fiscalité professionnelle unique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.75

4. Les facteurs d’évolution de la dotation d’intercommunalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Technique de l’agrégation des comptes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77 1. Les objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.77

2. La méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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3. Les limites de la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Chapitre IV Pilotage de l’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 A - Définition du champ de l’audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 B - Date de l’audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 C - Communication et restitution de l’audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82 D - Rapports avec le cabinet d’expertise comptable ou de conseil : le respect de la déontologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

Partie 2

Conduire un audit financier en début de mandat

Champs d’analyse

Chapitre I Dépenses de fonctionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 A - Analyse des frais de personnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85 1. L’enjeu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. Les facteurs d’évolution de la masse salariale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.86

3. La synthèse des facteurs d’évolution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4. La prospective : les leviers pour une prévision et une maîtrise de la masse salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.90

B - Charges à caractère général . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 C - Autres charges de gestion courante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91 D - Charges exceptionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

Sommaire

Chapitre II Recettes de fonctionnement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 A - Produit des contributions directes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 1. L’analyse financière rétrospective globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.92

2. L’analyse financière prospective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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B - Dotation globale de fonctionnement (DGF). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96 1. L’architecture de la DGF des communes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2. La dotation forfaitaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.97

3. Les dotations de péréquation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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C - Fonds national de péréquation des ressources intercommunales et communales (FPIC). . . p.100

Chapitre III Investissement et financements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 A - Analyse de la situation patrimoniale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 B - Analyse par catégorie d’investissements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101 C - Impact financier des investissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 D - Programmation des investissements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102 E - Patrimoine cessible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 F - Fonds de compensation pour la taxe sur la valeur ajoutée (FCTVA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103 G - Subventions d’investissement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104 H - Taxe d’aménagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

Chapitre IV Analyse de la dette et de la trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 A - Analyse de la dette. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 1. Le taux moyen de la dette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105 2. L’analyse de la gestion des opérations de réaménagement de dette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

B - Analyse de la trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

Chapitre V Comptes de tiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107 Chapitre VI Analyse des budgets annexes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 1. L’équilibre financier des SPIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108 2. Les flux croisés avec le budget principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.109 3. L’obligation d’amortissement impartie aux SPIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110 4. L’assujettissement à la TVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.110

B - Audit des budgets de zones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111 1. Le niveau d’individualisation budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 2. L’appréhension des déficits par la tenue de la comptabilité de stocks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 3. L’impact de la non-application des principes de comptabilité de stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112 4. Les risques liés aux opérations d’aménagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112

Sommaire

Conduire un audit financier en début de mandat

A - Audit des SPIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.108

Chapitre VII Satellites et engagements hors bilan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 A - Sociétés d’économie mixte locales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 1. Cadre juridique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 2. Les risques encourus par la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113 3. Les axes de l’audit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 4. Les différentes catégories de SEM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

B - Sociétés publiques locales (SPL). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 C - Associations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 1. Les associations caractérisées par de faibles enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116 2. Les associations caractérisées par des enjeux importants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117

D - Délégataires de service public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117 E - Centres communaux (ou intercommunaux) d’action sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118 F - Garanties d’emprunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118 G - Moyens à la disposition des collectivités afin de limiter ces risques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.121 Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123 Annexe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124

Conduire un audit financier en début de mandat

Abréviations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125

Sommaire

Préface Audit, terme dont la racine latine signifie écouter. C’est bien une des caractéristiques de l’Afigese : écouter les collectivités et autres organismes publics afin de pouvoir mutualiser les pratiques existantes, enrichir, échanger. Offrir une méthode d’analyse est également un des points centraux de la démarche que notre association prône. Quel meilleur moyen, en cette période d’incertitudes, d’avoir un état des lieux des finances de sa collectivité, de comprendre ses marges de manœuvre et de pouvoir s’appuyer sur un bilan objectif, documenté, que le choix de réaliser un audit ? Un nouveau mandat, une nouvelle équipe qui entre en fonction, de nouveaux enjeux, des interrogations qui se posent, telles sont les thématiques abordées par cet ouvrage. Écrit par des praticiens et spécialistes des finances locales, il offre une véritable boîte à outils aux décideurs locaux. Il aborde les sujets délicats du bilan financier d’une équipe sortante, mais également du bilan d’une mandature pour pouvoir se poser les bonnes questions et offrir des stratégies à venir en conformité avec le programme proposé. L’approche choisie est celle de l’analyse financière. Approche objective, se basant sur des données comptables et budgétaires, analyse du passé, rétrospective, et analyse de l’avenir en prospectif. Elle permet de décrire la situation telle qu’elle est. Le rôle croissant de l’intercommunalité est loin d’être négligé, faire partie d’un EPCI offre des atouts mais également des contraintes, cet aspect fait partie intégrante de toute analyse et est porteuse de choix pour l’avenir. Clair et détaillé, l’ouvrage fournit une méthode d’analyse pour les décideurs publics. L’audit ne se situe pas sur le champ de la performance, ni sur celui de l’efficience qui relèvent d’autres logiques. Le but est réellement d’évaluer les politiques publiques, d’analyser la situation afin d’offrir une aide à la décision pour les élus tout en ne négligeant pas les multiples risques auxquels un organisme public peut faire face. Comme les auteurs l’évoquent, la méthodologie décrit le périmètre, les éléments documentaires à prendre en compte, l’analyse des grands agrégats. Analyse de la fiscalité, de la dette et de sa soutenabilité, de la maîtrise des dépenses, mais également du patrimoine porteur par lui-même d’enjeux importants, tant en matière de dépenses que de recettes ! L’approche est complète et intéressante, et permet à chacun de trouver un mode opératoire selon les besoins d’analyse. La lecture et l’usage de cet ouvrage ne peuvent qu’alimenter la réflexion sur la stratégie financière à adopter à moyen terme. Il faut en user et en abuser…

Conduire un audit financier en début de mandat

Marie-Christine Baranger Agent comptable de la Société du Grand Paris Administratrice de l’Afigese

Préface

Préambule Cet ouvrage s’inscrit dans la continuité de celui coécrit par Jean-Pierre Coblentz, Pascal Heymes, Isabelle Emonet et Rozenn Le Calvez en 2008. Jean-Pierre Coblentz et ses coauteurs avaient su synthétiser, avec un rare souci pédagogique, leur double expérience de dirigeants d’un cabinet de conseil et de formateurs auprès des cadres et élus territoriaux. L’ouvrage Conduire un audit financier de début de mandat couvre l’ensemble des questions que se posent les nouvelles équipes en partant à la fois de l’analyse rétrospective et de l’analyse prospective afin de conduire à un diagnostic rigoureux de toute décision financière de début de mandature sous ses aspects théoriques et pratiques. Pierre-Olivier Hofer et Stéphane Bellanger ont repris le flambeau. Comme leurs prédécesseurs, ils ont eux aussi une double activité : consultant ou expert-comptable et formateur ou enseignant. Animés par l’exigence des précédents coauteurs, ils ont, dans un esprit de fidélité, actualisé, révisé et enrichi leur ouvrage avec cette nouvelle édition.

Conduire un audit financier en début de mandat

Celle-ci prend en compte les évolutions les plus récentes des finances locales. C’est ainsi que les derniers développements en matière de gestion locale ont été introduits, de même qu’a été poursuivie la tendance à privilégier les performances d’exploitation dans l’analyse.

Préambule

Avant-propos Avez-vous observé que nous utilisons fréquemment un mot pour un autre ? Or, il est toujours préférable de comprendre parfaitement le sens des termes employés. Car « c’est le monde des mots qui crée le monde des choses, d’abord confondues dans le hic et nunc du tout en devenir »1. En particulier, en matière professionnelle, l’utilisation inappropriée des termes rend parfois le propos confus. Notre ouvrage a pour titre Conduire un audit financier de début de mandat. Dans la mesure où nous peinons à délimiter les frontières entre audit, diagnostic et analyse financière et afin de lever les doutes, nous proposons d’analyser le sens de chacun des termes, en mettant l’accent sur les différences. Communément : - L’audit est une expertise professionnelle effectuée par un agent compétent et impartial aboutissant à un jugement par rapport à une norme sur les états financiers, le contrôle interne, l’organisation, la procédure, ou une opération quelconque d’une entité. Il s’agit d’un processus méthodique, normalisé, objectif et indépendant, qui vise à déterminer si les activités et résultats relatifs à un référentiel satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façons effectives et sont aptes à atteindre les objectifs (constat d’un niveau de conformité). À titre illustratif : audit comptable et financier, qualité, environnement… - Le diagnostic est un examen ponctuel qui vise à identifier un dysfonctionnement dont sont atteints une organisation, une entreprise ou un processus, en repérant ses signes ou ses symptômes. Il comprend usuellement trois étapes : * l’identification des signes de difficultés financières ; * l’identification des causes du dysfonctionnement ; * le pronostic et les recommandations. À titre illustratif : diagnostic d’organisation, de performance… Le diagnostic est une méthode spécifique propre à celui qui le conduit. Son champ d’action est plus large que celui de l’audit et ne se fonde pas sur des référentiels spécifiques. Le diagnostic évalue un état et les conséquences des dysfonctionnements. Il met en évidence des points forts et des points faibles, tout en identifiant les solutions afin d’y remédier. - L’analyse financière est un ensemble de réflexions et de travaux qui permettent, à partir de l’étude de documents comptables et financiers, de caractériser la situation financière d’une entité, d’une organisation, d’interpréter ses résultats et de prévoir son évolution à plus ou moins long terme, afin de prendre les décisions qui découlent de ce travail de réflexion.

- L’audit mesure un écart, afin d’évaluer l’efficacité d’un système : il établit un constat et mesure les écarts entre ce que l’on fait (la réalité du terrain), ce que l’on a prévu de faire (le système cible) et ce qu’il faut faire (la référence). - Le diagnostic, en partie sur la base des résultats d’un audit, et l’analyse financière proposent d’identifier les solutions d’amélioration et/ou d’optimisation : en fonction des volontés affichées (que dois-je faire ?), à partir d’un environnement (qu’est-il possible de faire ?) et en fonction des ressources disponibles (quels sont mes moyens ?). Une fois ces notions posées, les trois termes d’audit, diagnostic et d’analyse, étant indifféremment utilisés dans le secteur public local, nous avons choisi par souci de simplification de retenir très largement au sein de l’ouvrage le mot « audit ».

1. Lacan J., Fonction et champ de la parole et du langage en psychanalyse, 4e section, coll. « Écrits », Seuil, 1966. Avant-propos

Conduire un audit financier en début de mandat

Dès lors, il est aisé de comprendre que la complémentarité de l’audit, du diagnostic et de l’analyse financière est évidente, et explique en partie la confusion et l’utilisation d’un terme pour l’autre :

Introduction L’audit financier est devenu banal dans les collectivités territoriales. Rares sont, en effet, celles qui n’ont pas récemment eu accès à une analyse financière de leurs comptes. Réalisées par leurs propres moyens ou à leur demande par un cabinet de conseil, proposées par la direction générale des Finances publiques (DGFiP) ou un de leurs établissements prêteurs, ou encore par les chambres régionales et territoriales des comptes (CRTC), les analyses financières, aux origines multiples, sont devenues une pratique courante. Les collectivités locales, et au premier chef les communes, sont de plus en plus sollicitées afin de promouvoir le développement économique et social de leurs territoires. Il s’agit d’une tâche d’une extrême difficulté dans un environnement : - contraint financièrement tant au niveau des recettes que des dépenses ; - marqué par des défis inhérents à l’accès aux services essentiels ; et - marqué par un climat de compétitivité entre les territoires, dans le sens où chacun cherche à attirer des investissements porteurs de développement durable. Établir un audit financier s’avère, dans ce contexte, un exercice qui aide les collectivités à agir sur le développement des territoires avec une meilleure maîtrise des aléas de l’avenir (les choix d’allocations de ressources sont, par définition, limités) et devient un enjeu fondamental du développement économique et social. Ainsi, le recours à l’audit des finances de la commune, basé sur des systèmes d’analyse et de prévision, s’avère nécessaire afin d’asseoir les choix d’allocations de ressources, par définition limités. Les communes, et plus généralement les collectivités territoriales, bénéficient de ressources de plus en plus contraintes et se trouvent face à la nécessité de mesurer finement la portée de leurs charges dans le cadre d’un environnement institutionnel et financier marqué par l’incertitude.

A - Finances publiques : un élément du débat municipal Certes, nos concitoyens ne sont pas des spécialistes des finances publiques et n’aspirent pas à le devenir, et ces dernières n’occupent pas non plus une place prépondérante dans le débat public, hormis en cas de crise financière (telle la pandémie de Covid-19). Pour autant, la nécessité d’en rendre compte s’est peu à peu généralisée avec le développement de la communication politique locale (bulletins d’information, réunions publiques…). De même, les candidats qui ont concouru dans le cadre des élections locales et qui souhaitent afficher leur crédibilité se sont attachés à montrer que leur projet ne met pas en péril la situation financière de la collectivité.

Cet audit est d’autant plus profitable à la commune et aux élus qui la dirigent qu’il s’intègre dans le cadre d’une stratégie financière. Dans cette optique, il se définit comme l’analyse de la situation financière sur la période écoulée, d’une part, et des marges de manœuvre financières de la collectivité pour financer le projet des élus tout en tenant compte des aléas financiers, d’autre part. L’audit financier constitue bien, en tant qu’outil d’analyse ex ante et ex post, un élément d’évaluation des politiques publiques, mais il n’est en mesure de répondre qu’à des questions bien circonscrites à la gestion des moyens financiers et fiscaux, tout en isolant toute notion de mesure de l’efficacité des politiques (étude comparative entre les objectifs assignés et les résultats atteints) ou d’efficience (mesure de l’adéquation entre les moyens mis en œuvre et les résultats atteints). Cet audit s’éloigne donc de la logique dans laquelle se situent usuellement les analyses des CRTC qui s’interrogent sur l’emploi économe des moyens et sur l’efficacité des actions menées au regard des objectifs fixés par la collectivité. Il ne porte pas non plus sur le contrôle de la régularité des actes des collectivités locales (respect des marchés publics par exemple, contrôle de la bonne imputation des mandats…). De même, il ne s’inscrit pas dans la logique du contrôle budgétaire opéré par le représentant de l’État, qui vérifie notamment l’inscription de l’ensemble des charges obligatoires, même s’il peut s’attacher à vérifier que les prescriptions légales ont effectivement été respectées, comme l’équilibre réel du budget, ou le respect de l’équilibre du

Introduction

Conduire un audit financier en début de mandat

B - Champ de l’audit financier

compte administratif. Cet audit porte accessoirement sur l’organisation et sur la qualité de la gestion de la collectivité (mesure des coûts par activité, notamment). Ces champs d’analyse sont connexes à l’analyse financière et font l’objet d’études complémentaires, concomitamment ou non.

C - Contenu de l’audit financier L’audit des finances d’une commune donne lieu systématiquement à l’établissement d’un état des lieux. Celui-ci requiert une analyse financière rétrospective, dans la mesure où la situation financière ne s’envisage que dans une perspective dynamique. Cette analyse évalue la cohérence de la dynamique des ressources avec celle des besoins, l’influence de la politique conduite sur la pression fiscale, l’évolution de la solvabilité de la collectivité, l’identification des risques, et notamment ceux générés par les satellites, et le niveau des marges de manœuvre. Cette analyse est généralement prolongée par une analyse financière prospective menée sur le moyen-long terme (durée du mandat) dont l’objet est d’apprécier la capacité d’investissement de la collectivité ou les conséquences financières du programme d’équipement envisagé par les élus, démarche qui s’affranchit de l’horizon de l’annualité budgétaire. Véritable outil d’aide à la décision, l’audit financier donne la possibilité aux élus de visualiser les effets de leurs décisions passées et de leurs projets afin, le cas échéant, d’adapter leur programme à la capacité de financement de la collectivité.

D - Audit financier de début de mandat En cas de changement d’équipe de la commune, cet audit se limite, dans certains cas, à un simple bilan de la gestion passée dont le but est de s’en démarquer. Néanmoins, s’en tenir à l’analyse rétrospective prive les élus de l’intérêt que revêt un audit des finances en matière d’aide à la décision. Aussi, l’audit financier de début de mandat qui s’inscrit dans le cadre d’une stratégie financière à laquelle il donne corps requiert également une analyse prospective. La démarche peut alors être universalisée. Les équipes nouvellement élues en feront un instrument essentiel pour la définition d’une stratégie financière adaptée à la soutenabilité de leur programme électoral. Les équipes reconduites verront, quant à elles, dans cet audit de début de mandat, le moyen d’un nouveau départ en précisant les contours du projet avec la volonté de partager la stratégie financière avec les nouveaux membres de l’équipe. L’audit des finances est davantage justifié pour les établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), compte tenu du caractère composite de leur gouvernance. Les nouveaux élus représentent des communes au sein desquelles le débat municipal a pu se cristalliser autour du rôle de l’intercommunalité. Dans ce cadre, cet audit de début de mandat permet de partager l’information sur les marges de manœuvre de l’EPCI entre l’ensemble des nouveaux représentants élus et de constituer le fondement d’un pacte financier renouvelé entre les communes membres. L’inscription dans la stratégie financière de la collectivité consiste alors à faire de l’audit financier de début de mandat le premier d’une série de rendez-vous réguliers. Il prend la forme d’analyses rétrospective et prospective glissantes avec une présentation périodique alimentant les décisions annuelles de la collectivité, notamment lors du débat d’orientation budgétaire (DOB) qui constitue le cadre idéal du partage d’information entre les élus.

Conduire un audit financier en début de mandat

E - Acteurs de l’audit financier

Cet audit peut être réalisé par les services de la commune. Celles de taille importante bénéficient d’une division du travail leur permettant de dédier des équipes à ce type d’analyse. Dans les collectivités de faible dimension, ce rôle peut être assumé aussi bien par des agents de la collectivité (le directeur financier, le directeur général des services ou le secrétaire de mairie) que par un élu, qu’il s’agisse du maire ou de l’adjoint aux finances. De ce point de vue, cet ouvrage a alors vocation à fournir des éléments techniques permettant à la collectivité de réaliser en interne l’audit financier. L’audit des finances peut également être réalisé par un prestataire, qu’il s’agisse du trésorier de la collectivité dans les communes modestes ou d’un cabinet d’expertise comptable ou de conseil dans le cadre d’une prestation de services rémunérée. Dans ce cas, l’ouvrage permet aux bénéficiaires de l’analyse d’être plus à même de remplir leur rôle de maître d’ouvrage. Ils y trouveront notamment des éléments relatifs à la définition des objectifs poursuivis par l’analyse à intégrer dans un cahier des charges dans le cadre du recours à un prestataire. Ils bénéficieront également des explications facilitant la compréhension de l’analyse et l’utilisation de ses résultats.

Introduction

F - Conception et plan de l’ouvrage Cet ouvrage, qui, à la différence d’une démarche universitaire, se veut très pratique, est donc envisagé comme une boîte à outils permettant au lecteur de diversifier ses angles de vue et de se poser ou de poser « les bonnes questions ». Il peut être lu de façon linéaire de la première à la dernière page, mais peut également être consulté par séquences selon les besoins ressentis. Effectivement, au-delà d’une trame commune à l’ensemble des audits, un regard plus ou moins accentué est susceptible d’être prêté à tel ou tel aspect de la gestion locale. La première partie est consacrée à la méthodologie de l’audit financier rétrospectif et prospectif puis à une présentation des spécificités relatives à l’analyse des EPCI et enfin aux éléments relatifs au pilotage de l’audit.

Conduire un audit financier en début de mandat

Afin de compléter les éléments méthodologiques contenus dans la première partie, la seconde partie de l’ouvrage apporte au lecteur des précisions supplémentaires relatives aux différents champs de l’audit des finances. Ces rubriques regroupent les principales dépenses et recettes de fonctionnement, dépenses et recettes d’investissement, les comptes de bilan et les risques liés aux différents engagements hors bilan de la collectivité.

Introduction

Conduire un audit financier en dĂŠbut de mandat

Partie 1 MĂŠthodologie

Partie 1

La méthode proposée décompose l’audit des finances en deux phases : l’analyse financière rétrospective (I) et l’analyse financière prospective (II). Un développement spécifique relatif aux établissements publics de coopération intercommunale (III) a également été prévu afin d’adapter la démarche à leurs spécificités. Enfin, cette partie méthodologique s’achève sur la présentation des modalités de pilotage de l’audit au sein de la collectivité afin d’en assurer le meilleur profit (IV).

Chapitre I Analyse financière rétrospective La présentation du champ de l’analyse et des techniques utilisées est prolongée par une approche financière d’ensemble qui caractérise l’évolution de la commune dans le cadre de la dynamique des finances locales au cours du mandat écoulé.

A - Approche générale L’analyse financière rétrospective vise à apprécier la capacité de la commune à maintenir ou restaurer son équilibre financier sur la période analysée. La présentation dynamique de l’enchaînement des différents exercices met en exergue la variation des ressources et des emplois et leurs structures respectives. Sont alors examinées les modalités de financement de l’investissement et, finalement, l’ampleur du recours à l’endettement. Celui-ci est alors rapproché de la capacité de la collectivité à dégager des ressources récurrentes, celles-ci intégrant l’étude de la pression fiscale qui constitue un élément prépondérant de l’analyse des marges de manœuvre financières en cours de mandat. La méthodologie d’audit financier présentée dans cet ouvrage privilégie l’approche par les flux budgétaires sans pour autant ignorer certains postes de bilan, dans la mesure où ils sont porteurs d’incidences potentielles sur les flux futurs de dépenses et de recettes. Elle diffère, en revanche, de l’approche mise en œuvre pour les entreprises en ce qu’elle n’est pas centrée sur l’analyse des données patrimoniales. En effet, l’absence de caractère véritablement cessible d’une grande partie de l’actif, la faible fiabilité des états de l’actif (selon les CRTC), la non-inscription de la collectivité dans une logique de rentabilité et la composition de ses créances incluses dans le calcul du besoin en fonds de roulement (BFR) remettent dès lors en cause la pertinence de l’analyse de l’interaction entre haut de bilan (variation du fonds de roulement – FDR) et bas du bilan (variation du besoin en fonds de roulement – BFR – et variation de trésorerie).

B - Champ de l’analyse financière rétrospective

1. La période d’analyse Il n’existe pas de « bonne » temporalité pour la réalisation d’une rétrospective. Le choix du champ temporel se fonde sur plusieurs paramètres :

a) La fiabilité de l’information La pertinence des conclusions repose sur une série d’années à étudier, à même de mettre en exergue les tendances d’évolution des différents postes budgétaires et comptables, au-delà des variations erratiques qui les caractérisent. Une série chronologique minimum de quatre exercices est conseillée.

Partie 1

Conduire un audit financier en début de mandat

La réalisation de l’audit des finances suppose la définition d’une période d’analyse, d’un périmètre budgétaire d’étude adapté et de certains focus éventuels.