Concilier bonheur et performance au travail - Les clés systémiques et organisationnelles by INFOPRO DIGITAL

Tome 2 Concilier bonheur et performance au travail Les clés systémiques et organisationnelles

Cet ouvrage a pour vocation d'éclairer sur les freins et les leviers qui permettent à une organisation de concilier un fonctionnement humain harmonieux et épanouissant (bonheur), avec une qualité du service public rendu (performance). Il permet de comprendre ce qu'est réellement le bonheur au travail, grâce à une approche à la fois scientifique et pragmatique. Le sujet est large et concerne aussi bien la gouvernance, le management, les représentants syndicaux que les ressources humaines. Les clés délivrées sont éprouvées au quotidien par l'auteur, auprès des hommes et des organisations qu'elle accompagne, et le lecteur découvrira à la fois des connaissances pratiques, des témoignages et des analyses pour appréhender les situations. Une partie du bonheur au travail dépend de l'individu, une autre partie, de l'organisation. Cet ouvrage fait donc suite au premier tome, Concilier bonheur et performance au travail - Les clés individuelles du mieux-être, qui propose des exercices pour améliorer cette partie du bonheur qui dépend de tout un chacun. Le lecteur peut débuter par l'un ou l'autre des deux tomes qui sont complémentaires.

Marie-Pierre Demon-Feuvrier, titulaire d'un doctorat sur le bonheur, forme plus de 500 agents de la fonction publique par an depuis huit ans, en prenant appui sur les situations de travail réel vécues par les agents, les manageurs ou les équipes, pour apporter des compétences concrètes et opérationnelles. Auparavant, elle a été employée dans la fonction publique décentralisée d'État, puis manageur au sein successivement de deux organisations œuvrant pour le service public.

M.-P. Demon-Feuvrier

LES ESSENTIELS

Concilier bonheur et performance au travail

Le bonheur et le bonheur au travail font l'objet, depuis quelques années, d'études scientifiques dont les résultats sont traduits en démarches concrètes et applicables. Il apparaît ainsi que des facteurs qui améliorent le bonheur ou bien-être des salariés améliorent également la performance d'une organisation.

www.territorial-editions.fr ISSN : 2553-5803 – ISBN : 978-2-8186-1743-4

Concilier bonheur et performance au travail Les clés systémiques et organisationnelles

LES ESSENTIELS Management & efficacité professionnelle

Marie-Pierre Demon-Feuvrier

Tome 2 Concilier bonheur et performance au travail Les clés systémiques et organisationnelles

M.-P. Demon-Feuvrier

LES ESSENTIELS

Concilier bonheur et performance au travail

www.territorial-editions.fr ISSN : 2553-5803 – ISBN : 978-2-8186-1743-4

Concilier bonheur et performance au travail Les clés systémiques et organisationnelles

LES ESSENTIELS Management & efficacité professionnelle

Marie-Pierre Demon-Feuvrier

Tome 2

Concilier bonheur et performance au travail Les clés systémiques et organisationnelles

LES ESSENTIELS Marie-Pierre Demon-Feuvrier

Formatrice et docteur en sciences de l’Éducation sur le bonheur au travail

CS 70215 - 38501 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

Référence BK 350 Octobre 2020

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Il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement la présente publication sans autorisation du Centre Français d’exploitation du droit de Copie. CFC 20, rue des Grands-Augustins 75006 Paris. Tél. : 01 44 07 47 70

Sommaire Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

Partie 1 Approche systémique du bonheur au travail Chapitre I Approche conceptuelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 A - Le bonheur, au pays de la sémantique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13 B - Quelques définitions officielles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 1. Bonheur, bien-être, qualité de vie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.15 2. Les risques psychosociaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.19 3. La performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21 4. Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

Chapitre II Bonheur et performance, freins et leviers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 A - Les freins relatifs au bonheur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25 B - Les freins relatifs aux facteurs du bien-être psychologique au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28 C - Quelques freins au niveau organisationnel et sociétal. . . . . . . . . . . . . p.34

Chapitre III Clés de lecture du bonheur au travail pour une organisation. . . . . p.38 A - Symptômes, causes et conséquences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38 B - Le processus bonheur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40 1. Un modèle systémique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41 2. Contribuer à la poursuite de buts positifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42 3. Les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43 4. Performance globale de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

Sommaire

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

D - Les leviers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

Partie 2 La gouvernance Chapitre I La tête de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 A - L’autorité et le bien-être au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49 B - Leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 1. Être leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51 2. Savoir donner du sens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

Chapitre II Place et rôle des cadres. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 A - Mobiliser l’intelligence collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 1. Démarches participatives et bien-être au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62 2. Rendre les agents « acteurs » du service public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65 3. Engagement et motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

B - Un organigramme différent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

Chapitre III Dialogue social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74 Chapitre IV Maturité de l’organisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 A - Définition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78 Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

B - Vers le haut de la pyramide. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

C - Vers le socle de la pyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.81 D - Au milieu ? À la recherche de la transversalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84 1. La transversalité : quoi et pourquoi ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.84 2. Des idées pour réussir à mener la transversalité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86 3. Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

Chapitre V Les organisations positives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 A - Une organisation plus « humaine » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90 B - Une organisation plus agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92 C - Une organisation apprenante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.94

Sommaire

Partie 3 Le management des humains Chapitre I Le management actuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.99 Chapitre II Innovation managériale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104 A - Management idéal ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.104

B - Management et reconnaissance au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.106

C - Management basé sur la confiance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.108

D - Management bienveillant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.111

Chapitre III Manager en respectant les besoins psychologiques fondamentaux des individus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114 A - Principes de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.114

B - L’autonomie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.115

C - L’affiliation sociale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.118

D - La compétence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.121

Les conditions de travail Chapitre I Les démarches contre les risques psychosociaux et pour la qualité de vie au travail existantes et le bonheur au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.129 Chapitre II Une direction du bonheur au travail ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132 Chapitre III Conciliation vie privée-vie professionnelle et bonheur . . . . . . . . . . . . . . . p.135 A - Principes généraux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.135

B - Le télétravail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.136

Sommaire

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Partie 4

Chapitre IV Les aspects matériels du bonheur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.139 A - L’argent fait-il le bonheur ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.139

B - Les « accessoires » du bien-être. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.140

C - Les « nouvelles » technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.143

D - L’espace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

p.145

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.149

Sommaire

Introduction Certains croient que le bonheur ou le bien-être ne sont pas possibles au travail. Pourtant, ils déplorent le mal-être (ressenti négatif sur son travail, l’ambiance, ou vis-à-vis de la hiérarchie par exemple) et le malheur (stress chronique, dépression, maladies ou accidents dus au travail, ou encore suicides). Il n’y a pas d’ombre sans lumière. Il n’est typiquement pas possible de croire que mal-être et malheur existent au travail, et que bien-être et bonheur ne sont pas possibles. Ce sont deux faces d’une même médaille avec, au centre, des actions comme la survie ou la routine.

Dans l’ouvrage complémentaire à celui-ci – Concilier bonheur et performance au travail –, une partie est consacrée à définir ce qu’était le bonheur, et ce qu’était la performance. EMON-FEUVRIER M.-P., Concilier bonheur et performance au travail. D Les clés individuelles du mieux-être, tome 1, Territorial éditions, 2019 http://boutique.lagazette.fr/concilier-bonheur-et-performance-autravail-les-cles-individuelles-du-mieux-etre.html

Le lecteur est invité à relire la partie 1 du tome 1, ce tome 2 apportera néanmoins des compléments quant aux définitions. Nous y avons défini le bonheur comme un processus motivationnel permettant à un individu de trouver ses ressources pour atteindre ses buts, au travail comme dans n’importe quelle autre sphère de la vie. Or, de nombreuses personnes confondent la fin et les moyens. Ainsi ils croient que le bonheur est un but à atteindre. Cela fait pourtant plus de 2 000 ans que l’on sait que l’homme se fourvoie dans cette option. D’autres croient qu’ils vont le trouver dans un objet ou une action extérieure à eux-mêmes, et ne voient pas le lien avec le travail.

Introduction

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

On ne nettoie pas l’ombre ou l’obscurité avec un balai : on allume la lumière. Il est tout à fait possible de mettre la lumière au travail, c’est-à-dire de contribuer au bonheur ou au bien-être des collaborateurs, de la même manière qu’actuellement certaines organisations contribuent à leur malheur ou à leur mal-être. Pour ce faire, il convient de respecter plusieurs principes : - se doter des bonnes clés de lecture, d’où la nécessité d’avoir une approche systémique de la problématique ; - contribuer, et non faire le bonheur : le mal-être ou malheur d’une personne au travail dépend en partie d’elle-même, en partie de l’organisation. Il en est de même pour le bonheur ou le bien-être ; - il convient de s’appuyer sur des résultats scientifiques. L’idéologie est à proscrire, et la philosophie n’est pas assez pragmatique. Ce qu’a pu mettre en place une seule organisation n’est pas suffisant. L’apport du scientifique permet d’intégrer ce qu’ont mis en place de multiples individus ou organisations, de manière répétée et vérifiable, le tout analysé par différents prismes. La psychologie, ou le fonctionnement d’un individu, la sociologie, ou le fonctionnement des groupes, mais aussi les neurosciences, les sciences de gestion, les sciences de l’éducation.

Le bonheur est en réalité un moyen d’atteindre ses buts (l’énergie motivationnelle), il est aussi le guide puis l’évaluateur de l’atteinte du but. Tout être humain est heureux à l’idée d’exercer une activité plaisante, ou dans des conditions plaisantes, ou une activité intéressante même difficile, ou une activité valorisante, ou enrichissante, ou bénéfique, ou utile pour soi ou pour autrui. Autrement dit, celui qui apprécie un tant soit peu son emploi, ou son travail, ou certaines des tâches qu’il y exerce peut bénéficier de ce bonheur motivationnel. Il a ensuite besoin de mobiliser des ressources pour atteindre ses buts. Les buts peuvent être larges (service public par exemple), ou plus restreints (réussir à accomplir telle tâche). Chaque fois qu’un individu atteint un but, il est satisfait, ou heureux (une des manières de mesurer le bonheur est d’évaluer le niveau de satisfaction d’un individu). Entre le moment où l’énergie motivationnelle est mobilisée (bonheur à l’idée du but), et le but est réalisé (bonheur de satisfaction de réussite), il faut mobiliser des ressources. Le bonheur guide également vers la mobilisation des ressources, et évalue leur présence. Le bonheur va donc également dépendre de la mobilisation de ces ressources. Une partie du bonheur dépend ainsi de la capacité de chaque individu à mobiliser des ressources et une partie dépend de la capacité de l’organisation. Un exemple de ressource très utile au travail est la compétence. L’individu a besoin de mobiliser des compétences, et la performance a été définie notamment comme l’expression effective, visible et concrète des compétences.

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Ainsi l’ouvrage précédant celui-ci, Concilier bonheur et performance au travail, nommé tome 1, était consacré à cette part individuelle. Il s’agit avant tout de permettre de concilier son accomplissement individuel (bonheur) et l’accomplissement des objectifs de notre travail (performance).

Une autre partie dépend de l’organisation. Une partie des ressources dont un individu a besoin pour accomplir ses buts au travail dépend de la manière dont l’organisation rend possible ou efficiente la mobilisation des ressources. Et elle dépend également de la manière dont l’organisation rend lisibles les buts, c’est la fameuse question du sens. Cet ouvrage est donc consacré au rôle de l’organisation pour contribuer à concilier bonheur et performance au travail. Il n’est pas un guide de la fonction publique territoriale, ni un manuel de gestion des ressources humaines. Il vient en complément de ces aspects. Il a pour vocation d’éclairer sur les freins et les leviers qui vont permettre à une organisation de concilier un fonctionnement humain harmonieux et épanouissant (bonheur), avec une qualité du service public rendu (performance). Il doit permettre de comprendre ce qu’est réellement le bonheur au travail, et pourquoi il existe autant de polémique entre ses défenseurs et ses détracteurs. Dans un

Introduction

cas comme dans l’autre, il s’agit souvent d’idéologie. Or, le fonctionnement humain d’un individu ou d’une organisation n’a rien d’idéologique grâce aux éclairages scientifiques de la psychologie (fonctionnement de l’individu) et de la sociologie (fonctionnement des organisations). Le sujet du bonheur au travail intéresse, comme en témoigne le colloque organisé par l’université d’Angers et nommé Happyculture dans la fonction publique. Mais certains croient que la question du bonheur est un effet de mode, alors qu’elle demeure une question essentielle. http://bondroit.univ-angers.fr/fr/activites/manifestations/seminaires-etconferences/rencontre-fonction-publique.html

La première partie de l’ouvrage est consacrée aux clés systémiques qui permettent d’appréhender le processus du bonheur et les liens entre la qualité de vie, le bienêtre, le bonheur et la performance. La seconde va permettre d’éclairer le rôle de la gouvernance à ces fins, les leviers et les problématiques posées par certains modes de fonctionnement actuels. La troisième est consacrée au management : éclairage scientifique sur les actions qui concilient bonheur et performance au travail, et surtout exemples de pratiques concrètes. L’innovation managériale y tient également toute sa place. La dernière partie mettra en lumière davantage les aspects des conditions de travail et de gestion des « ressources humaines » sur la question.

L’ouvrage est donc à destination de toute personne au travail, quel que soit son échelon, quel que soit son métier, quel que soit le type d’organisation. Ce tome 2 est davantage destiné aux agents en position d’encadrement ou à toute personne dans la nécessité de comprendre l’organisation dans son ensemble (managers, membres des ressources humaines, membres de la direction, syndicats, membres du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail [CHSCT] et enfin, et non des moindres, les élus). De plus, les témoignages et exemples seront plus nombreux dans le domaine de la territoriale et la performance associée à son sujet, soit le service public. Cet ouvrage est le fruit des années d’expérience de l’auteur dans la fonction publique et parapublique, après avoir exercé aussi bien des fonctions d’agent que de manager ; de quatre années de recherche doctorale intense sur le bonheur au travail ; d’accompagnement à l’amélioration de diverses organisations publiques ou parapubliques ; et enfin le fruit d’accompagnement de milliers d’agents toutes catégories de la fonction publique territoriale à mieux-être au travail ou à mieux y exercer leurs fonctions, en partant de leurs propres expériences de terrain, ces huit dernières années, et dans toute la France.

Introduction

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Le bonheur est un processus, pas quelque chose à atteindre et encore moins une injonction à la performance dans un sens péjoratif du terme. Ce livre donne des clés pour comprendre et s’engager dans la vie collective, et entendre que, quel que soit son échelon, simple agent, manager, haute direction ou élu, tous peuvent contribuer à son bonheur et à celui des autres, de même que tous peuvent contribuer à son malheur et à celui des autres.

Partie 1

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Partie 1 Approche systémique du bonheur au travail

Chapitre I Approche conceptuelle A - Le bonheur, au pays de la sémantique Pour les lecteurs n’ayant pas pu encore lire le tome 1, il n’est pas inutile de rappeler quelques définitions, et de les élargir pour ceux les ayant aux contraires déjà intégrées. Nous vivons dans une époque où la sémantique n’est malheureusement pas neutre, et où apparemment de simples mots peuvent faire sortir des personnes de leurs gonds. Rappelons un principe fondamental de notre fonctionnement humain : les mots et les situations sont toujours neutres. Ils ne peuvent pas faire, à eux seuls, du mal ou du bien à quelqu’un. C’est la façon dont nous les connotons, par nos pensées et nos émotions, qui nous affecte et nous fait réagir. D’où la nécessité d’acquérir (« retrouver » serait plus exact) une compétence émotionnelle1, au lieu de se laisser déborder et d’utiliser le mode survie en permanence.

Prenons une autre analogie. Le service des payes et des recrutements est devenu service du personnel, puis direction des relations humaines, puis direction des ressources humaines. Pour autant, j’ai rencontré il y a peu une directrice des ressources humaines très déçue d’atterrir dans un service où l’on ne gère que des payes et le recrutement… D’autres noms fleurissent, comme : direction des richesses humaines, et même chief happiness officer (direction du service bonheur). De la même manière, les partis politiques changent constamment de nom, espérant ainsi effacer leurs erreurs passées avec le nouveau nom. La question cruciale est la suivante : est-ce le contenant ou le contenu qui importe ? Pour ma part, en tant qu’auteure de cet ouvrage et docteur sur le sujet du bonheur, si j’avance le terme « bonheur », pourtant polémique au travail, c’est parce que d’une part, la question du contenu m’importe plus que le contenant, et qu’un contenu, en l’occurrence des mots, cela s’explique. D’autant plus lorsque des définitions officielles ou scientifiques sont là pour nous éclairer.

1. Pour développer sa compétence émotionnelle, voir : tome 1, partie 2 « Les émotions », chapitre II, p. 41.

Partie 1

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Ainsi, « technicien de surface » serait moins péjoratif que « femme de ménage ». « Pourquoi, dit un jour avec ironie une cadre d’une grosse collectivité, on avance le terme de supérieur hiérarchique pour son n + 1, et pas celui d’inférieur hiérarchique pour son n - 1 ? »

Le bonheur est un terme polysémique dont chacun croit détenir la définition. À la suite d’un travail d’interrogation de quidams dans le monde entier, un travail collectif a vu le jour : C’est quoi le bonheur pour vous : 7 milliards d’individus, 7 milliards de définitions. PERON J. (auteur), QUERALT L. (réalisateur), C’est quoi le bonheur pour vous, DVD, une production participative de 133 kissbankers, 2018

Cela corrobore parfaitement mes propos : les gens confondent « le bonheur », avec « ce qui leur procure du bonheur ». J’ai défini, dans ma thèse doctorale, le bonheur comme un processus motivationnel qui contribue à gérer nos ressources pour atteindre nos buts. Avons-nous tous les mêmes buts et les mêmes moyens de les atteindre dans la vie ? Non, bien sûr. Arrêtons de confondre la fin et les moyens ! Si je vous interroge et je vous demande : « Quel est votre idéal ? » Votre réponse me donnera-t-elle la définition de ce qu’est un idéal ? Non, bien sûr. De plus, un idéal évolue tout au long de la vie. Il en est de même pour ce qui nous rend heureux.

Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Les personnes n’ayant pas réfléchi au concept de bonheur le prennent pour une chose à atteindre ou à obtenir. La société de consommation s’en est emparée pour faire croire que le bonheur est dans leur produit, que vous devez vous empresser d’acheter pour sortir des vicissitudes de votre existence. À leurs yeux, le bonheur au travail est une utopie, surtout pour ceux qui n’ont pas choisi leur travail. Pour eux, le bonheur, c’est le Bonheur, et ils ne l’ont pas mis au travail.

En revanche, pour certains, le Bonheur, c’est leur travail, et ils n’imaginent pas vivre sans… Pour d’autres encore, envisager le bonheur au travail appartient au pays des bisounours, car ils tentent d’imaginer un idéal du travail pour tous, ce qui est inatteignable. Les recherches le montrent : aucun métier ne peut représenter « le métier idéal », celui où tout le monde serait heureux. Et aucune condition de travail ne peut représenter les conditions de travail que tout le monde aime. (Si vous doutez, pensez qu’il en est de même pour les vacances : certains les rêvent en montagne, d’autres à la mer, d’autres entourés de monde, d’autres seulement à deux, etc.) Le problème n’est pas le bonheur au travail, mais l’entretien de visions erronées du bonheur. J’ai relevé, au cours de mon travail de recherche doctorale, aussi bien dans la littérature philosophique que scientifique, toutes les « utilisations » possibles de bonheur. Pour en savoir plus sur la thèse de l’auteur : FEUVRIER Marie-Pierre, L’éducation des adultes au bonheur à visée professionnelle, université de Sherbrooke, 2015 http://www.bonheur-in.fr/produit/ebook-educ-bonheur/

Les définitions du bonheur sont nombreuses et de sens différents : traits de caractère, état, plaisir, émotion, sentiment, humeur, ou motivation. Pourtant, tous ces éminents cerveaux n’ont pas produit de raisonnements erronés. Ils ont juste produit des résultats partiels. Ces concepts n’ont pourtant rien à voir les uns avec les autres. En revanche, tout prend sens quand on place ces éléments, tels des morceaux de puzzle, dans une

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vision dynamique et systémique, et non plus statique. C’est-à-dire un processus. Dans une organisation aussi complexe que le monde du travail, une approche globale est plus adaptée qu’une vision statique, qui reste partielle. Cette approche systémique sera décrite après avoir passé en revue quelques définitions.

B - Quelques définitions officielles 1. Bonheur, bien-être, qualité de vie Au travail, on entend aussi bien parler de bonheur, de bien-être ou de qualité de vie. Sachez d’emblée qu’il y a autant de définitions du bien-être qu’il y en a pour le bonheur. Au niveau scientifique, ces deux concepts sont souvent synonymes. En effet, le bonheur est mesuré par le bien-être subjectif (BES) d’une part, ou le bienêtre psychologique (BEP) d’autre part. Un bref rappel de ces deux concepts déjà décrits dans le tome 1. - Le bien-être subjectif (BES) : Être heureux, selon le BES, signifie avoir un bon niveau d’émotions positives, un faible niveau d’émotions négatives, et un bon niveau de satisfaction. Concrètement, c’est le bonheur plaisir ; - Le bien-être psychologique (BEP). Les déterminants du BEP sont : acceptation de soi ou estime de soi, croissance personnelle, autonomie, relation, maîtrise sur l’environnement, buts dans la vie. Le BEP est associé à une vision descendante du bonheur : si on est heureux en général, de manière globale, alors on peut l’être dans chaque sphère de la vie : être heureux au travail, ou en couple, ou dans les loisirs, etc.

« La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise. Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. » Guide de la qualité de vie au travail, p. 7, partie 1, chapitre 1, DGAFP, 2019, https://www.fonction-publique.gouv.fr/guide-la-qualite-de-vie-au-travail

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Concilier bonheur et performance au travail – Tome 2

Si l’on se réfère à présent aux définitions réglementaires, force est de constater que, là encore, qualité de vie est synonyme de bien-être ; comme on vient de voir que bien-être est aussi synonyme de bonheur, qualité de vie au travail (QVT) est un autre synonyme de bonheur au travail.

Pour autant, notre argument sera ici plus large. En tant que docteur sur le sujet, mais aussi en tant qu’intervenante dans le milieu concret du travail depuis vingt-cinq ans, je soutiens que le bonheur au travail regroupe des actions encore plus larges que celle de la qualité de vie au travail. Et ce pour plusieurs raisons. La première est que bonheur et bien-être sont synonymes sauf dans le concept de bonheur flow, qui représente le bonheur dans l’activité. Jamais bien-être n’est utilisé. C’est le seul concept de bonheur qui est dynamique et lié à la motivation. Le tome 1 a permis de comprendre comment une personne pouvait trouver le bonheur dans une activité. Si l’activité est rémunérée, cela se nomme le travail… La troisième partie de cet ouvrage développera la façon dont un manager peut utiliser ses connaissances pour améliorer le travail de ses collaborateurs. Rappel : Le flow ou bonheur dans une activité Le flow se produit lorsque la personne est engagée dans une activité avec des buts clairs et des défis à la mesure de ses aptitudes, et dispose de rétroactions. Si les conditions d’une telle expérience optimale pour la personne sont réunies, toute activité de l’individu devient motivante pour elle-même, et la personne est alors naturellement performante dans ce qu’elle fait. L’activité est propre à la personne, car en lien avec ses capacités. Elle est naturellement motivée par ce qu’elle fait et non pas, ou pas seulement, par une motivation extérieure (éviter une menace ou recevoir une récompense).

La seconde raison provient du fait que le bonheur n’est pas ceci ou cela, autrement dit une chose. C’est un processus. Le modèle systémique de bonheur, que j’ai mis en évidence dans ma thèse, intègre les trois concepts (BES, BEP et flow) qui sont en réalité complémentaires et partie intégrante d’un processus plus global.

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Enfin, les définitions officielles de la QVT marquent un hiatus avec les RPS (risques psychosociaux).

La QVT n’est pas une manière « positive » de parler des RPS. Ceux-ci doivent continuer à faire l’objet de mesures de prévention comme tous les risques professionnels. Guide de la qualité de vie au travail, DGAFP, 2019, https://www.fonction-publique.gouv.fr/guide-la-qualite-de-vie-au-travail

Penser qu’il y a d’un côté des RPS, et de l’autre des mesures pour améliorer la QVT est utile dans le paradigme actuel qui est celui du curatif (ce que pourtant la démarche officielle de prévention des RPS essaie de contrer !). S’il est fondamental de traiter la question de la prévention des RPS dans les collectivités territoriales, il est regrettable d’avoir dû attendre qu’une réglementation se mette en place pour inciter la fonction publique à s’y engager. Or, on peut envisager les choses autrement, et changer de paradigme : voir les RPS (le malheur) et la qualité de vie au travail (le bonheur) comme les deux facettes d’une même médaille. Il s’avère que la qualité de vie au travail telle que présentée par la DGAFP est un pan seulement du bonheur au travail. Pour autant, bonheur au travail comme qualité de vie au travail servent la même chose, à savoir concilier le bien-être des personnes qui travaillent et le bien-être des usagers, le service public.

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