Redes vir Konflik

3.Redes vir Konflik

Daar is talle redes vir konflik en om voor te gee om in staat te wees om ’n alles-omvattende lys op te stel, is onrealisties. Ons gaan hier poog om na sommige van die mees vanselfsprekende redes vir konflik in ’n sakeomgewing te kyk.

3.1 Verandering Darwin het gesê dat dit nie die sterkste of intelligentste spesie is wat sal oorleef nie, maar die spesie wat die beste sal aanpas.

Charles Darwin se aanhaling is net so waar in besigheid as wat dit in die wetenskap is. Behoorlike veranderingsbestuur sal help om die oorlewingskanse van ondernemings wat in die nuwe ekonomie sake bedryf, te verbeter. Die sogenaamde nuwe ekonomie kan gedefineer word as ’n situasie waarin rewolusionêre veranderings ervaar word met betrekking tot innovering in tegnologie, globalisering en kennisbestuur. Die bestuur van hierdie veranderings kan die verskil beteken tussen ondernemings wat suksesvol sal wees en daardie ondernemings wat onder sal gaan.

Daar is egter byna altyd weerstand teen verandering omdat dit onsekerheid veroorsaak. Hierdie weerstand lei dikwels tot konflik.

3.2 Inklusiwiteit en kulturele diversiteit

In Suid-Afrika het ons baie verskillende kulture en is dit belangrik om te onthou dat ons al hierdie kulture in die werksplek moet akkommodeer. Ongelukkig kan hierdie kulturele verskille tot konfliksituasies lei – dikwels a.g.v. onkunde. Oppas ook vir die gevaar van stereotipering: “Alle Afrikaners glo dit of dat” of “Slegs mans is natuurlike leiers en moet daarom bo vrouens bevorder word. ” Ons moet egter ook onthou dat sekere kulture in ’n land of lande baie spesifieke kenmerke het wat moeilik kan wees om te verstaan. Met betrekking tot hierdie aspek kan ons na die Afrika-kultuur van Ubuntu teenoor ’n meer Westerse kultuur kyk. Wanneer ’n persoon sekere saketransaksies of onderhandelings uitvoer, sal dit die persoon help om te erken dat sommige van hierdie verskille tot konfliksituasies kan lei as dit nie in ag geneem word nie.

Ubuntu Westerse kultuur

Vestig sosiale vertroue – “Ek is omdat ons is”. ’n ‘Laat ons sit en besigheid doen’-benadering heers dikwels.

Persoonlike verhoudings en goedertrou word na waarde geskat.

Onderhandelings is dikwels stadiger en rituele speel ’n rol. Die klem is op prestasie en ervaring.

Tyd is geld en ons moet onderhandelings so vinnig as moontlik afhandel om die volgende transaksie te kan begin.

Oefening 1.1: Ubuntu teenoor Westerse Kultuur

Evalueer, deur middel van ’n groepsbespreking, die Ubuntu en Westerse benaderings, soos bespreek. Identifiseer TWEE situasies waarin jy elke benadering sal gebruik om optimale resultate te behaal.

3.3 ’n Gebrek aan, of swak kommunikasie

As werknemers nie oor besluite ingelig word nie, en nie seker is wat om te verwag nie, begin hulle op gerugte staatmaak, wat nie altyd betroubaar is nie. Konflik is ’n gevolg van onsekerheid. Onsekerheid m.b.t. verwagtings, soos swak-gedefinieerde posbeskrywings of inkonsekwente aksies van bestuur, sal definitief tot konflik lei. Swak kommunikasie kan ook die gevolg van swak luistervaardighede wees. Mense luister dikwels maar hulle hoor nie, en dit veroorsaak misverstande.

Kommunikasiehindernisse soos ’n organisatoriese struktuur wat te hiërargies is, kan ook tot konflik bydra. Andersyds kan ’n swak-omskryfde organisasiestruktuur tot juridiese dubbelsinnighede lei (onsekerheid oor wat toegelaat word), soos wie ’n werker mag dissiplineer. Enige ander struikelblok t.o.v effektiewe kommunikasie sal waarskynlik ook tot konflik tussen rolspelers in ’n besigheid lei.

3.4 Hulpbrontoewysing

Onvoldoende hulpbronne of ongelyke verspreiding van hulpbronne om ’n taak uit te voer sal spanning tussen werknemers veroorsaak. Hierdie “geveg” om hulpbronne is ’n strukturele rede vir konflik in ’n organisasie.

Interafhanklikheid in die organisasie is verwant aan hulpbrontoewysing. As die aankope-afdeling bv. vir die finansiële afdeling moet wag om fondse toe te wys vir die aankoop van grondstowwe wat in die produksieproses benodig word, beteken hierdie interafhanklikheid dat ’n vertraging in een afdeling ’n rimpeleffek van konflik dwarsdeur die organisasie sal hê. Vaardighede en vermoëns word ook onder hulpbronne geklassifiseer. As ’n bestuurder van ’n werknemer verwag om ’n taak uit te voer wat ’n werknemer nie in staat is om uit te voer nie, sal dit tot probleme in die werksplek lei.

3.5 Persoonlikhede en emosies

Alle mense in die werksplek is uniek. Partymaal sal sekere persoonlikheidstipes wat in noue kontak met mekaar moet werk in die werksplek tot konflik bydra. Verskillende persoonlikheidstipes sal ook emosioneel verskillend reageer in sekere situasies.

Tipe A-persoonlikhede is gewoonlik werkverslaafdes wat uitermatig-hoë verwagtings van hulself en ander het; hulle is ongeduldig en ongelukkig oor selfs die mees geringe vertraging in spertye. Tipe B-persoonlikhede is weer ontspanne met geen dringendheid t.o.v. tyd nie.

Oefening 1.2: Top Toys Bpk.

Eitsaz is sopas as die Bemarkingsbestuurder van Top Toys Bpk aangewys. Dit is Junie-maand en die feesseisoen is om die draai. Die Direksie het dit duidelik aan Eitsaz gestel dat hulle verwag dat die verkoopinkomste ten minste 40% hoër as vorige jare sal wees. Eitsaz het ’n vergadering belê met die advertensiemaatskappy om die bemarkingsveldtog te bespreek.

Dorah is die advertensiekonsultant wat met die Top Toys-rekening werk. Na Eitsaz se telefoniese gesprek met Dorah, is dit vir hom duidelik dat Dorah ’n tipe B-persoonlikheid is. Eitsaz sal vrylik erken dat hy ’n tipe A-persoonlikheid is. Dorah het voorgestel dat Eitsaz moet ophou om hom te bekommer aangesien hulle nie werklik nodig het om die advertensieveldtog van die vorige jaar te verander nie. Dorah se woorde was inderdaad: “Daar is geen rede om iets wat die vorige jare gewerk het te verander nie. Verandering is ongerieflik en ontwrigtend!” Eitsaz het die Besturende Direkteur van Top Toys genader om die moontlikheid te bespreek om of ’n ander advertensiemaatskappy te gebruik of om iemand anders te kry om die rekening te bestuur. Die Besturende Direkteur het egter prontweg geweier omdat sy glo Dorah is die regte persoon vir die werk. Eitsaz het jou vir raad gevra oor hoe om Dorah se ontspanne en soms negatiewe houding teenoor die advertensieveldtog te hanteer.

3.6 Waardes en etiek: Persepsie of werklikheid

Waardes en etiek is ’n persoonlike stel geloofsoortuigings wat aksies rig of wat ’n verkose manier beskryf om ’n situasie te hanteer. Waardes en etiek is egter sterk gekoppel aan kultuur en godsdiens en sal daarom verskil van persoon tot persoon.

Onthou: Persepsies is partymaal belangriker as die werklikheid. Mense glo dikwels dat wat hulle waarneem waar is, al is dit nie waar nie en dit kan tot onnodige konflik lei.

3.7 Innerlike konflik

Konflik is nie net ekstern nie. Ons is almal menslik, en daarom bring ons ons ervarings, probleme, geloofsoortuigings en beginsels na elke situasie. Dikwels is ons persepsie van ’n situasie baie belangriker (en meer invloedryk) as die werklikheid. Dit is waarom twee mense dieselfde gebeurtenis kan bywoon, bv. ’n sokkerwedstryd, en twee heeltemal verskillende reaksies daarop hê. Een persoon sal dit as gedisorganiseerd en die toeskouers as raserig ervaar; die ander sal sê dat daar ’n baie lekker gees was en dat die toeskouers baie geesdriftig was.

Soos bespreek in die Probleemoplossingshoofstuk, is die probleem wat voorkom, dikwels nie die ware probleem nie. Byvoorbeeld, ’n argument ontstaan tussen twee lede wat besig is met ’n taak. Die span moet besluit van watter een van drie verskillende advertensieontwerpe hulle gebruik gaan maak vir hulle volgende veldtog. Xando hou van ontwerp een, maar Ann dring aan op ontwerp drie. Nadat die spanleier toegetree het om te arbitreer, ontdek hy dat Anne eintlik ontsteld is oor die feit dat Xando onlangs bevordering bo haar gekry het. Dus kyk sy nie werklik na die beste ontwerp nie, maar is sy slegs daarop ingestel om Xando teen te gaan. Haar innerlike konflik oor die bevordering is besig om probleme in die werksplek te veroorsaak, daarom sal dit aangespreek moet word.

Die volgende aspekte kan almal tot innerlike konflik lei: ○ Jaloesie (soos hierbo geïllustreer). ○ Gevoelens van minderwaardigheid, soos om altyd as die sondebok gebrandmerk te word. ○ Die behoefte om ander mense te beheer of te beïndruk (voortdurend op soek na goedkeuring). ○ Persoonlike beginsels, geloofsoortuigings en etiek. ○ Oorsensitiwiteit en ’n lae selfbeeld.

Oefening 1.3: Innerlike konflik

Bespreek hoe die volgende situasies na innerlike konflik kan lei wat die werksplek sal beïnvloed:

1. ’n Uitgesproke “pro-lewe” verpleegster wat gevra word om met aborsies by te staan.

2. ’n Aandelemakelaar wat bewus is van binnehandel (“insider trading”).

3. ’n Raadgewer wat aan ’n kliënt vertroulikheid beloof het, maar wat vermoed dat die kliënt dit oorweeg om ’n misdaad te pleeg.

4. ’n Persoon wat oorgewig, maar baie vriendelik is, gee voor dat hy/sy nie seergemaak is nie deur grappe en aanmerkings wat deur kollegas gemaak word.

5. ’n Werknemer ontwerp en ontwikkel ’n projek,maar die spanleier lê dit aan die bestuur voor en vat die krediet daarvoor.

Dink aan twee of drie ander voorbeelde, en hersien die lys hierbo. Kan jy enigiets byvoeg?

Hoe om innerlike konflik op te los:

○ Die eerste stap is om dit as innerlike konflik te identifiseer. ’n Probleem kan nie aangespreek word, tensy dit as sulks geopenbaar word nie. ○ Dit is ook belangrik dat die persoon na die regte afdeling verwys word – hulle mag die Menslike

Hulpbron-afdeling nodig hê om ’n salaris- of bevorderingskwessie op te los of te bespreek; ’n bestuurder wat na hulle bekommernisse kan luister of ’n raadgewer wat saam met hulle deur persoonlike kwessies kan werk. ○ Die omvang van die ingryping sal van die intensiteit van die probleem afhang, die effek wat dit op die produktiwiteit in die werksplek kan hê, asook die onderneming se menslike hulpbron-beleid.

Sommige besighede het beide beradingsdienste en praktiese hulpverlening (bv. MIV/Vigs-klinieke, voedselskemas en dagsorgsentrums) om hulle werknemers te help om persoonlike probleme op te los, maar ander raak slegs betrokke by direkte werksverwante kwessies. Hoe dit ookal sy, dit moet as ’n faktor in die normale konflikoplossingsproses gesien word.