Glaube Hoffnung Management

GLAUBE HOFFNUNG MANAGEMENT

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GLAUBE HOFFNUNG MANAGEMENT Entscheidungsfindung in Unternehmen Š Hubert Thurnhofer, 2009

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über: http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 9 783837 051551 GLAUBE HOFFNUNG MANAGEMENT Entscheidungsfindung in Unternehmen © 2009 Hubert Thurnhofer Glasergasse 10/11 – 1090 Wien www.thurnhofer.cc Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt

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INHALT Teil 1: Ph채nomenologie der Entscheidungsfindung in Unternehmen Glaube Hoffnung Management Res체mee

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Teil 2: Best Practices der Entscheidungsfindung in Unternehmen Auto Havelka: Entscheidend f체r Stabilit채t: Tradition und Werte

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Romantikhotel: Herstellung Einstellung Umstellung

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LINBIT: Der entscheidende Paradigmenwechsel

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Prolytic: Softwarebasierte Entscheidungshilfe

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SolveDirect: Vertrauen Vernetzen Verkaufen

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Alicona: Neupositionierung: Von der Mikroskopie zur Messtechnik

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Rubble Master: Vision Kreation Organisation

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oekostrom AG: Vom Glauben an die Energiewende bis zur Abwertung des Faktors Hoffnung 122

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Wie finden Manager angesichts immer komplexer werdender Zusammenhänge zu ihren Entscheidungen? Müssen Manager Übermenschen sein, um den Überblick über zum Teil riesige, international gewachsene Konzerne zu bewahren? Sollen kleine Unternehmen die Entscheidung wagen, im globalen Markt mitzuspielen? Unterscheidet sich Management in Großkonzernen vom Management in KMUs, oder handelt es sich um das gleiche Phänomen?

Wenn es um essenzielle Fragen geht, folgen die Entscheidungsträger dem Handlungsmuster Glaube Hoffnung Management. Egal wie umfangreich Marktforschung und Konkurrenzbeobachtung waren, wie detailliert die Planrechnungen und Worst-Case-Szenarien ausgearbeitet wurden und wie sachlich subjektive Bedürfnisse gegen objektive Erfordernisse abgewogen wurden, zum Zeitpunkt der Entscheidung hat der Manager nur den Glauben an seine Entscheidung – die faktische Evaluation kann immer erst a posteriori erfolgen. Dem Glauben folgt die Hoffnung, dass die Entscheidung richtig war und dass in der Umsetzungsphase nicht zu viele unerwartete (nicht einkalkulierte) Ereignisse oder gar Widerstände gegen die Entscheidung auftreten werden. Da aber Entscheidungen in Unternehmen immer Eingriffe in komplexe Systeme sind und damit einige Beteiligte (Neudeutsch: Stakeholder) aus ihrem gewohnten Zustand gerissen (vielleicht sogar gewaltsam vertrieben) werden, gehören unvorhersehbare und unplanbare Zwischenfälle zur Logik von Entscheidungen. Die Hoffungsphase erstreckt sich daher auf die Umsetzung der Entscheidung, solange bis die ersten Widerstände und Probleme auftauchen.

Je nachdem, wie sich die Hoffnungen erfüllt haben, muss das Management eingreifen: als Prozessmanagement, um die Neuerungen auf Schiene zu stellen, oder als Krisenmanagement, um die unerwarteten Probleme in den Griff zu kriegen.

Bringt der Glaube die Hoffnung zum Lodern, oder bringt Hoffnungslosigkeit das Management zum Rotieren?

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GLAUBE Was ist unter Glaube zu verstehen? Glaube ist nicht mit Religion gleichzusetzen. Religion ist eine Glaubenslehre, d.h. ein auf einen bestimmten Glaubenssatz (entweder ein Prinzip oder ein Dogma oder beides gleichzeitig) aufbauendes System mit dem Ziel der Erlösung der Gläubigen (wobei die Erlösung mangels Realisierbarkeit im Diesseits in fast allen Religionen an das Jenseits delegiert wurde). Der Glaube dagegen ist das A Priori jeder Weltanschauung und jeder Denkungsart, die Annahmen trifft, welche über die empirische Wahrnehmung (das A Posteriori) hinausgehen: egal ob Naturwissenschaft, politische Ideologie oder ökonomische Theorie – wobei man das ideologische Element in der ökonomischen Theorie nicht unterschätzen darf. So wird seit Jahrzehnten der Markt als oberstes, gottgleiches, autonomes (= aus sich selbst heraus gesetzgebendes) Prinzip nicht in Frage gestellt.

Regelt der Markt wirklich alles (von selbst)? Wie tief dieser Glaube sitzt, zeigt die Reaktion der energieintensiven Industrie auf den Ökostromzuschlag – eine politische Entscheidung, Wind-, Sonnen- und Bioenergie durch einen Aufschlag zum Normalstrom (bzw. durch einen garantierten Abnahmebetrag) zu fördern. Empört wegen der angeblich untragbaren Zusatzbelastung haben besonders Vertreter der Papierindustrie reagiert und den Schließungs- und Abwanderungsteufel an die Wand gemalt. Die Rede war von drei bis fünf Prozent Mehrkosten. Kurz darauf haben sich die Energiepreise an den internationalen Rohstoffbörsen innerhalb eines Jahres mehr als verdoppelt. Angeblich marktbedingt. Keine einzige Proteststimme von Seiten der Industrie. Warum eigentlich nicht?

Ist der Markt wirklich allmächtig? Zumindest glauben das viele, darunter die meisten Manager und so gut wie alle Spitzenmanager. Zumindest ist der Markt heute mächtiger als die Politik.

Warum glaubt heute die ganze Welt (mit Ausnahme von Kuba und Nordkorea) an den Markt? 70 Jahre des 20. Jahrhunderts

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war die Welt in zwei wirtschaftspolitische Systeme geteilt.

Nach dem Fall der Berliner Mauer im Jahre 1989 hat sich der Kommunismus selbst ausgelöscht. Die Marktwirtschaft hat dazu keinen direkten Beitrag geleistet, sie ist einfach als einziges System übrig geblieben. Wobei sich seit der Jahrtausendwende die Amerikanisierung der Marktwirtschaft galoppierend ausbreitet. Gibt es denn unterschiedliche Marktwirtschaften?

Wie unterscheidet sich die liberale (US-amerikanische) von der sozialen (europäischen) Marktwirtschaft? Verantwortung für die Mitarbeiter, Verantwortung für das Sozialwesen auch außerhalb der eigenen Werksmauern – das hat die soziale Marktwirtschaft über Jahrzehnte geprägt. Auswüchse davon waren in den 1970er Jahren in Europa zu beobachten, als Politiker das Verantwortungsbewusstsein von Managern für eigene Ziele instrumentalisierten, was insbesondere in Staatsbetrieben und staatsnahen Betrieben sehr leicht möglich war, da die Politiker in diesen Unternehmen einfach ihnen hörige Manager installierten. Daraus zogen Wirtschaftsexperten später den Schluss, dass die Eigentümerfrage entscheidend sei für die wirtschaftliche Führung eines Unternehmens. Untermauert vom Versagen des Staatseigentums im Kommunismus wird diese These heute nicht mehr angezweifelt. Aber ist sie deshalb schon bewiesen?

Ist der Staat als Eigentümer grundsätzlich unfähig, ein Unternehmen wirtschaftlich zu führen? Wenn’s darauf ankommt, nämlich bei der Sanierung von Großkonzernen oder Banken, wird der Staat ja sogar im Musterland des Kapitalismus gerne zu Hilfe gerufen. Dann müssen die Staatsbürger, vertreten von ihren Regierungen, plötzlich für die Fehlentscheidungen des Managements, die das Geld ihrer Aktionäre verspielt haben, geradestehen. So zahlen alle in der AG stimmrechtslosen Staatsbürger, damit einige in der AG stimmberechtigte Shareholder ihr Geld nicht verlieren. Sicher wäre das in der kommunistischen Planwirtschaft nicht möglich gewesen. Bleibt uns heute nur die kapitalistische Planlosigkeitswirtschaft als Alternative?

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Wenn Staatswirtschaft mit Planwirtschaft gleichgesetzt wird, dann ist Staatswirtschaft problematisch, weil der Glaube an die Planbarkeit der Wirtschaft als Ganzes problematisch ist. Im Real existierenden Sozialismus hat dieser Glaube direkt in die Stagnation geführt. Logisch, denn nur die regelmäßige Wiederkehr des Gleichen ist planbar. Wenn der Staat aber lediglich als Eigentümer bestimmter Bereiche auftritt, und bei Gelegenheit Anteile abgibt (oder auch wieder erwirbt), so ist das durchaus sinnvoll. „Mehr privat, weniger Staat“ kann jedenfalls aus heutiger Sicht nicht als allgemeingültiges Dogma gelten. Entscheidend ist immer, unter welchen Rahmenbedingungen die Marktwirtschaft steht, ob der Wettbewerb unter fairen Bedingungen funktioniert oder nicht.

Ein Monopol, das den Wettbewerb verzerrt, ist schädlich, egal ob es ein Staatsmonopol oder ein Monopol in Privatbesitz ist.

Unterscheiden sich Management-Entscheidungen von politischen Entscheidungen? Politische Entscheidungen sind getragen von Variablen wie Ideologie (heute eher LobbyInteressen) und Parteilinie sowie der undefinierbaren Größe des Wählerwillens, den eine politische Entscheidung vorwegnehmen will. Die Management-Entscheidung ist (angeblich) nur den Marktgesetzen untergeordnet. Aber was haben Shareholder- und Stakeholder-Interessen mit Gesetzen zu tun? Und können Gesetze des Marktes über allem stehen?

Kann man die Subprime-Krise und die daraus folgende internationale Bankenkrise als Auswuchs des Marktes abtun, oder ist sie systemimmanent im Kapitalismus? Zunächst fällt auf, dass der Begriff „Kapitalismus“ aus der Mode gekommen ist, obwohl die Marktwirtschaft heute stärker kapitalgetrieben ist als je zuvor. Die Subprime-Krise ist dafür ein guter Beleg.

Jahrelang hat die US-Kreditwirtschaft ein Pyramidenspiel aufgebaut, das die kriminelle Energie kleiner Mafiabosse bei weitem übertrifft. Die US-Häuslbauer wurden mit Hypothekenkrediten geradezu überschüttet, besichert lediglich von der US-Immobilienbranche, die jahrelang die Immobilienpreise in die Höhe getrieben hat. Schlaue Bankmanager haben aus diesen Krediten Pakete geschnürt, die an internationale Bankhäuser weiterverkauft wurden. Als die 10

Immobilienblase 2007 endlich platzte, waren fast alle Großbanken der Welt gezwungen, aberwitzige Beträge abzuschreiben. Vater Staat musste zunächst seine ungezogenen Kinder Fannie und Freddie aus dem Dreck ziehen und dann die großen Investmentbanken retten – das Banksystem konnte schließlich nur durch staatliche Finanzspritzen überleben.

Wo ist da der Ruf nach dem sich selbst regulierenden Markt geblieben? Seit dem Banken-Crash im Herbst 2008 wurde öfter mehr Kontrolle und mehr Regulierung verlangt als in den vergangenen 50 Jahren davor. Aber der Glaube an die Marktwirtschaft wurde damit noch nicht endgültig in Frage gestellt. Es gibt sogar Stimmen, die die Politik für das Desaster verantwortlich machen. Doch die Mehrheit der Banker und Wirtschaftsexperten hält Staatsgarantien für Banken und sogar (vorübergehende) Verstaatlichungen der Banken für die richtigen Maßnahmen. Vielleicht weil die Glaubenden als Gläubiger im Notfall den Staat doch als höhere Macht akzeptieren. So finden Staat, Kapital und Religion in der Krise ihr gemeinsames Fundament: „In God We Trust“, steht auf jedem Dollar-Schein.

Worin unterscheidet sich Marktwirtschaft vom Kapitalismus?

Das Gespenst des Kommunismus in Form des sowjetischen Staatskapitalismus hat 70 Jahre lang das Gespenst des liberalen Kapitalismus davon abgehalten, allzu hemmungslos in Managementtheorien zu wüten und in den Köpfen der Manager zu spuken. Kapitalismus in Reinkultur hat das Ende des Kommunismus in Russland hervorgebracht. Nämlich exakt den Kapitalismus, den Karl Marx fundamental kritisiert hat.

Und das ist auch kein Zufall, denn der Kapitalismus hat in Russland nicht durch die Übernahme ausgereifter, westlicher Managementlehren Einzug gehalten, sondern durch eine Umwertung der Werte. Nebenbei bemerkt: Es war wirklich niedlich, wie sich manche Management-Schulen, gefördert durch Weltbank und Privatkapitalisten in der Rolle selbsternannter Weltverbesserer, Anfang der 1990er Jahre bemüht haben, den Exkommunisten Marktwirtschaft beizubringen. Dabei wussten die Kommunisten – geschult im Marxismus – mehr vom Kapitalismus als alle westlichen 11

Managementberater zusammen. Die Umwertung der Werte vollzog sich auf dieser fundamentalen Basis schneller, als es der Westen bemerkte, praktisch über Nacht. Und sie war auch sehr einfach zu vollziehen, weil diejenigen, die während der Sowjetzeit über den Komsomol1 und die Partei in führende Positionen aufgestiegen waren, praktischer Weise gleich dort geblieben sind, nachdem das Sowjetsystem zusammengebrochen war.

Und wie äußerte sich die Umwertung der Werte im postsowjetischen Management? Vereinfacht gesagt war es so: Marx lehrte, der Kapitalist leistet nichts, außer dass er sich den Mehrwert, den die Arbeiter seines Unternehmens geschaffen haben, unter den Nagel reißt – und das ist böse. Die postsowjetischen Manager, die über Nacht zu Kapitalisten wurden (und durch dubiose Privatisierungsaktionen auch zu Eigentümern der bislang von ihnen mehr verwalteten als gemanagten Unternehmen) wussten daher: der Kapitalist leistet nichts, außer dass er sich den Mehrwert, den die Arbeiter seines Unternehmens geschaffen haben, unter den Nagel reißt – aber das ist gut so. So einfach war die Umstellung von Kommunismus auf Kapitalismus.

Hat damit der Kapitalismus den Endsieg davon getragen?

Jedenfalls hat er sich in den „fortschrittlichen Industrienationen“ als Marktwirtschaft gut getarnt. Denn soviel ist von der marxistischen Kapitalismuskritik in den Köpfen westlicher Manager hängengeblieben: der Kapitalismus ist böse.

Ausgehend von diesem Glauben (oder handelt es sich dabei bloß um eine weit verbreitete Überzeugung?), hat der Kapitalismus sogar in der US-amerikanischen Ausprägung der Marktwirtschaft noch humane Züge. Unbeschwerter hat demgegenüber die neue russische Management-Elite (nicht nur die Oligarchen, sondern die sogenannten Neuen Russen insgesamt) den Kapitalismus verinnerlicht. Denn sie haben alles, was ihnen das Sowjetsystem über Jahrzehnte gepredigt hat, mit der inneren Überzeugung (oder handelte es sich dabei

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Kommunistische Jugendorganisation (russ.: Kommunistitscheskij Sojuz Molodohzi)

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sogar um Glauben?) aufgenommen, dass es im Grunde falsch sei. Der Kapitalismus ist böse, sagte die Sowjetunion – der Kapitalismus ist gut, daran glauben die Neuen Russen.

Wie hängt nun die Entwicklung in den USA mit der Entwicklung in Russland zusammen? Das Land der unbegrenzten Möglichkeiten war für die Neuen Russen sicher das große Vorbild und so schufen sie ein Land der unbegrenzten Unmöglichkeiten. Während die Sowjetunion auch noch unter Gorbatschow im Jahre 1989 sichtbar 50 Jahre hinter der wirtschaftlichen Entwicklung Westeuropas stehen geblieben war, startete Russland im Jahr 1991 rund 100 Jahre vor der westeuropäischen Entwicklung – im Frühkapitalismus, den Marx in allen Details beschrieben hat. Raubkapitalismus, bei dem sich jeder, der zufällig in einer leitenden Position eines (noch staatlichen) Unternehmens saß, bereicherte, wie er gerade konnte. Als besonders talentiert erwiesen sich die Neuen Russen, die als ehemalige Komsomolzen die besten Startpositionen in den Unternehmen innehatten. Nebenbei erwähnt waren noch lange, nachdem die Privatisierung nach frühkapitalistischen Methoden durchgeführt worden war und die Neuen Russen längst wussten, was „Eigenkapitalbildung“ bedeutet, die Löhne und Gehälter von Arbeitern und Angestellten auf dem über 70 Jahre stabilen Niveau der Sowjetunion – sofern sie überhaupt ausbezahlt wurden. Aber darf man diese Zeit mit der heutigen Putin-Ära vergleichen?

In der Putin-Ära hat eine weitere Umwertung der Werte stattgefunden. Putin hat sozusagen die traditionellen russischen Werte wieder vom Kopf auf die Beine gestellt. Das erklärt übrigens auch die überwältigende Mehrheit, die er bisher bei allen Wahlen gefunden hat, obwohl er in Russland ein gnadenloses, autoritäres Regime eingeführt hat. Eine Diktatur mit demokratischer Hülle und mit menschlichem Antlitz – zumindest für westliche Investoren und regimetreue Neue Russen. Dass unter Putin absolute Staatswillkür herrscht, die sich im Einzelfall als Beamtenkorruption manifestiert, womit der Kampf gegen Korruption zur Mission Impossible wird, beweist nicht nur die Zerschlagung des Ölkonzerns Jukos und die Inhaftierung von Michail Chodorkowskij, der Schauprozess 13

gegen ihn und die Verbannung in ein sibirisches Arbeitslager.

Das könnte gerade noch als Einzelfall durchgehen. Dass diese Fälle System haben, dokumentierte die Journalistin Anja Politkovskaja in zahlreichen Artikeln und Aufzeichnungen, bevor sie ermordet wurde.

Wie hat Putin die neuerliche Umwertung der Werte vorgenommen? Die Umwertung der Werte unter der Ägide von Boris Jelzin fand in mehreren Etappen statt. Der erste Schritt war die Freigabe der Preise auf Brot und Milch. Damit wurde ein Heiligtum entweiht – Brot und Milch waren so ziemlich das Einzige, was sich jeder immer leisten konnte. Das war auch das einzige Bindeglied zwischen der Zarenzeit und der Sowjetepoche. Brot und Milch machten den Anfang, darauf folgte die Preisfreigabe weiterer Lebensmittel und anderer Produkte. Die logische Konsequenz war eine galoppierende Inflation. Westliche Beobachter mahnten vor einer Gefahr der Hyperinflation, als diese schon längst Russland überrollte. In dieser Phase der Hyperinflation ließ Jelzin die Privatisierung durchführen.

Das „russische“ Wort dafür hieß „Voucherizacia2“. Jeder volljährige Russe erhielt einen Gutschein im Wert von 10.000 Rubel (damals etwa 1.000 Dollar), mit dem er Anteile an jedem beliebigen Unternehmen erwerben konnte. Natürlich wussten 99,9 Prozent der so beglückten potenziellen Aktionäre nicht, was sie mit einem Unternehmensanteil im Wert von 10.000 Rubel anfangen sollten, und versuchten deshalb, ihren Voucher so schnell wie möglich zu Geld zu machen. Praktisch an jeder Straßenecke konnte man damals Händler antreffen, die dank Inflation täglich mehr Rubel aber weniger Dollar für einen 10.000 Rubel Voucher boten. Die Akkumulation der Vouchers in den Händen weniger, die sich in diesem Chaos am schnellsten orientiert hatten, war damit gesichert. So gingen große Teile des sowjetischen Staatseigentums über in die Hände weniger Oligarchen und in bescheidenerem Ausmaß in die Hände der Neuen Russen (das ist die Miniaturausgabe des Oligarchen mit lediglich regionaler Bedeutung). Den Oligarchen stieg schließlich ihre Macht so zu Kopf, dass sie sich nicht mehr

2 engl. voucher = Gutschein 14

darauf beschränken wollten, ihre Unternehmen zu dirigieren, sondern auch gleich den politischen Kopf der Voucherizacia, Boris Jelzin, zu ihrer Marionette machten. Damit war die Umwertung der Werte unter Jelzin abgeschlossen. Jelzin, die Symbolfigur der Demokratisierung im Kampf gegen Militärputsch (1991 gegen Michail Gorbatschow) und Kommunismus, endete als betrunkener Tanzbär am Gängelband der Oligarchen. In der Weise hat das „Volk“ – verkörpert ausschließlich durch die Oligarchen – die Macht übernommen. Genau da musste Putin eine neuerliche Umwertung der Werte vornehmen und so das ursprüngliche russische Wertesystem wiederherstellen. Ob Präsident oder Premier, an der absoluten Macht des Staates in der Person von Putin kommt in Russland heute niemand mehr vorbei.

Aber ist die Staatsmacht unter Putin/Medwedjew heute de jure und de facto gesichert? Mehr als zu 100 Prozent, denn die absolute Mehrheit der russischen Wähler glaubt aufrichtig an Putin und seine Entscheidungen (auch wenn sie willkürlich sind).

Hat Russland unter Putin die USA als kapitalistische Wirtschaftsmacht überholt? Marx kritisierte die Kapitalisten, weil sie hemmungslos den Mehrwert aus ihren Unternehmen abschöpfen. Wie sich nach dem Aufschwung Russlands zur kapitalistischen Großmacht herausstellte, hat Marx damit nicht bloß eine antiquierte Form des Urkapitalismus kritisiert, sondern den Kapitalismus in seiner reinen Form. Nur aufgrund einer langen Entwicklung zur liberalen oder sozialen Marktwirtschaft haben viele Ökonomen vergessen, dass reiner Kapitalismus auch heute möglich ist. Russland hat uns in den vergangenen 15 Jahren bewiesen, dass reiner Kapitalismus möglich ist und so die USA und Europa überflügelt. Auch wenn die liberale Marktwirtschaft näher am Kapitalismus ist als die soziale Marktwirtschaft, so ist es in den USA zumindest nicht möglich, völlig ohne Kontrolle Unternehmen und ihre Mitarbeiter auszubeuten. Lässt Russland das zu?

Werden Arbeiter in Russland heute ausgebeutet wie vor der Oktoberrevolution? Leider ja, denn sie erhalten keinen

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angemessenen Lohn. Die Unternehmen machen keinen Gewinn, weil der Gewinn in private Kassen umgeleitet wird, noch bevor er ordnungsgemäß verbucht werden kann. Das nennt man in Russland doppelte Buchführung: eine für die Eigentümer und Manager und die andere fürs Finanzamt.

Heute fließt zwar wieder mehr in die Staatskasse als unter Jelzin, doch von Verteilungsgerechtigkeit (Vorsicht, das Gespenst des Kommunismus klopft an!) kann noch lange keine Rede sein. Weder erhalten die Arbeiter einen angemessenen Anteil am Mehrwert, noch wird ein vernünftiger Anteil am Mehrwert in die Unternehmen reinvestiert. Das Ergebnis sieht man auf den Straßen: Im Jahr 2008 fahren die gleichen russischen Autos wie im Jahr 1978 und werden die gleichen Plattenbauten errichtet wie im Jahr 1968. Dies prägt alle russischen Großstädte. Daran ändert die Tatsache wenig, dass sich die Neuen Russen ihre Autos aus dem Westen importieren und ihre Häuser und Büropaläste von westlichen Baufirmen errichten lassen.

Freie Marktwirtschaft heißt heute für die Neuen Russen: Ich bin frei, mit meinem Unternehmen, insbesondere mit meinen Unternehmensgewinnen zu machen, was ich will. Das ist Kapitalismus in Reinkultur.

Kann Russland vom Westen lernen? Die Frage ist eher: will Russland vom Westen lernen? Aktuell scheint es eher so zu sein, dass der Westen von Russland lernen will, insbesondere wie man sein Unternehmen abkassiert, ohne Gesetze zu verletzen. Exorbitant wachsende Managergehälter der vergangenen Jahre bei stagnierenden Gehältern der übrigen Mitarbeiter sind ein Anzeichen dafür, dass die USA und Europa die erste Prüfung im reinen Kapitalismus bereits erfolgreich absolviert haben. Da die Gagen der Manager bereits so weit abgehoben sind, dass sie in keiner Relation mehr stehen zu den gewöhnlichen Löhnen und Gehältern in deren Unternehmen, haben sich findige Manager eine eigene Kategorie ersonnen: die Management-Fee. Fee wie die (amtliche und damit unantastbare) Gebühr, nicht wie die gute Fee, die uns armen Schluckern im Traum erscheint, um uns ein goldenes Fischlein zu schenken. Eine vom Unternehmen ausgelagerte 16

Management-Gesellschaft führt so das Unternehmen, das in Personalunion mit sich selbst auch gleich die Höhe der Management-Fee festlegt: zweite Prüfung bestanden!

Gibt es denn eine Obergrenze für Management-Gagen? Das regelt der Markt – in diesen Chor stimmen die Bezieher solcher Gagen einhellig ein. Und da im Markt (sprich in allen Märkten) heute fast unbegrenzt viel Kapital vorhanden ist, scheint die Grenze für Manager, die sich ihre Verträge selbst schreiben und nicht auf kollektivvertragliche Tariflöhne angewiesen sind, nach oben offen. Doch ist das auch moralisch vertretbar?

Wenn die Lehre von den selbstregulierenden Kräften des Marktes aufrecht erhalten werden soll, kurz, um den Glauben an den Markt nicht in seinen Grundfesten zu erschüttern, muss ein Regulativ für Management-Gagen eingeführt werden. Oder wollen uns die Manager etwa weismachen, dass der Markt alles reguliert, außer ihre eigenen Gehälter, die ohne jegliche Regulierung in den Himmel wachsen? Solange es an Unrechtsbewusstsein fehlt, wird der Markt solche Auswüchse wohl dulden. Deshalb hier zwei Anmerkungen: 1. Millionen-Gagen sind moralisch genauso verwerflich wie die Privatisierungsmethoden in Russland. Beides war und ist rechtlich legitimiert, trotzdem handelt es sich dabei um Diebstahl. Doch Diebstahl vor den Augen der Eigentümer ist erlaubt, nur Diebstahl hinter dem Rücken der Eigentümer ist verboten. Deshalb wird das Zimmermädchen, das die Brieftasche aus dem Kasten eines Gastes stiehlt, schwer bestraft, während ein Manager, der den Eigentümern das Geld aus der Tasche zieht und ihnen dabei erklärt, gerade das einzig Richtige zu tun, mit Spitzen-Gagen belohnt wird.3 2. Der Faktor 99 muss als absolutes Richtmaß in die Gehaltstabellen eingeführt werden. Ein Manager, egal wie groß 3 Das Phänomen ist nicht neu. Schon vor rund 500 Jahren sagte Erasmus von Rotterdam: „Stiehlt einer ein Geldstück, dann hängt man ihn. Wer öffentliche Gelder unterschlägt, wer durch Monopole, Wucher und tausenderlei Machenschaften und Betrügereien noch so viel zusammenstiehlt, wird unter die vornehmen Leute gerechnet.“

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das Unternehmen ist, kann nicht mehr als 99 seiner Mitarbeiter leisten (er kann auch nicht mehr als 99 ihm unmittelbar unterstellte Mitarbeiter führen), er darf daher auch nicht mehr als 99 seiner Mitarbeiter verdienen. Es ist gerade noch akzeptabel, wenn der Spitzenmanager das 99-fache des Niedrigstlohnes eines Fulltime-Mitarbeiters im gleichen Unternehmen. Warum gerade 99? Weil Manager in Dezimalstellen denken und dabei gerne aufrunden. Wenn drei Dezimalstellen zulässig sind, dann wird das Multiple schnell von 100 auf 900 wachsen. Darum ist es bereits illegitime Aneignung fremden Eigentums wenn ein Manager das 100fache eines einfachen Mitarbeiters verdient. Diese Überzeugung wird hier apodiktisch in den Raum gestellt in der Hoffnung, dass sie irgendwann zum marktwirtschaftlichen Dogma und vielleicht sogar zum Glaubensgrundsatz eines gerechten Marktes wird. (Aber ist Gerechtigkeit überhaupt ein Begriff der Marktwirtschaft?)

Gibt es nicht erhebliche (essenzielle) Unterschiede bei Großund Kleinbetrieben, so dass auch entsprechende Unterschiede in den Gehältern der Spitzenmanager gerechtfertigt sind? Es ist doch ein Unterschied, ob du Kapitän eines Kreuzfahrtschiffes bist, verantwortlich für 5.000 Passagiere und 500 Mitarbeiter, oder ob du nur mit deinem eigenen Ruderboot in See stichst, vielleicht mit einem Mitruderer an Bord. Das Umfeld ist freilich anders, doch die Grundlagen der Entscheidung sind dieselben. Beide müssen sich auf das Meer (den Markt) einstellen und wissen, in welchen Bereichen (nahe am Ufer oder auf hoher See) sie sich bewegen können (müssen), um sicher ans Ziel zu kommen. Der Ruderer wie der Kapitän müssen die Gesetze des Meeres kennen und an das Meer als Raum für unterschiedliche Schiffe und Boote glauben, um in ihrem Bereich die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Sind die Marktgesetze mit den Gesetzen des Meeres vergleichbar? Der Glaube, dass der Markt alles (selber) regle, erhebt die Gesetze des Marktes zu Naturgesetzen. Demnach wären Konjunktur und Rezession, Gewinn und Verlust, Aufschwung oder Bankrott unumgänglich wie Ebbe und Flut.

Dieser Glaube macht es den Managern leicht, sich im Falle von 18

Misserfolgen aus der Affäre zu ziehen, denn die Entscheidungen bzw. Fehlentscheidungen folgten den (höheren) Gesetzen des Marktes. Gehören demnach Fehlentscheidungen und richtige Entscheidungen zusammen wie Ebbe und Flut?

Der Glaube, dass sich der Markt (wie die Natur) selber regle, veranschaulicht zwar sehr schön, wie sich eine These von der Überzeugung einiger wirtschaftsliberaler Ökonomen (etwa bis zum Jahr 1990) in relativ kurzer Zeit zur Überzeugung (oder gar zum Glauben) aller entwickeln konnte. So glaubt zu Beginn des 21. Jahrhunderts zumindest die Mehrheit der Entscheidungsträger und Meinungsmultiplikatoren in den die Weltwirtschaft dominierenden Industrienationen an diese These, die so zum Dogma wurde. Nicht, weil diese konkrete These unwiderlegbar wäre, sondern weil Dogmen stellvertretend für den Glauben als A Priori unseres Denkens grundsätzlich nicht mehr hinterfragt werden (meist aus Gewohnheit, oft auch aus Trägheit).

Gibt es einen Grund, den Glauben an den Markt infrage zu stellen? Zunächst wohl nur den unzureichenden Grund des Skeptikers, der alles infrage stellt, den Glauben an sich genauso wie konkrete Glaubensinhalte. Wobei zu unterscheiden ist zwischen dem Glauben an den Markt an sich und dem Glaubenssatz (nennen wir es das 1. Dogma der Marktwirtschaft), dass der Markt alles selbst regle. Ein zureichender Grund, die Autonomie des Marktes in Frage zu stellen, liegt in der Logik dieser These, bzw. in der unserem Demokratieverständnis widersprechenden Logik dieses Dogmas. In allen demokratischen Ländern herrscht Konsens (sprich: alle Demokraten glauben), dass Gesetze des menschlichen Zusammenlebens (Bürgerliches Gesetzbuch, Strafrecht, Steuerrecht usw.) normativ sind. Demnach sind weder Gott noch die Natur, sondern allein der Gesetzgeber (und seine Kontrollinstanzen) für die Erlassung und Aufhebung von Gesetzen verantwortlich. Ändern sich die gesellschaftlichen Bedingungen, können sich die Gesetze ändern (müssen aber nicht).

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Wer die Marktgesetze den Naturgesetzen gleichsetzt, erhebt diese damit über die normative Kraft aller gesetzgebenden Staaten und Staaten-Gemeinschaften, da letztlich auch Welthandelsordnungen nach normativen Regeln arbeiten. Zwar gibt es Manager, die ihre Spitzengagen mit dem Gestus früherer Herrscher von Gottes Gnaden rechtfertigen (da sie mit keiner Leistung dieser Welt zu rechtfertigen sind), doch dies kann wohl nicht als ausreichende Begründung für das 1.

Dogma der Marktwirtschaft gelten.

Die Gesetze der Marktwirtschaft sind ungeschriebene Gesetze, in keinem Gesetzbuch verzeichnet. Doch allein deshalb können sie nicht über den Gesetzen der Staaten und den die Weltwirtschaft regulierenden Abkommen stehen. Meine Gegenthese zum 1. Dogma der Marktwirtschaft lautet daher: Nicht der Markt ist autonom (er ist mehr oder weniger gut durch staatliche Gesetze und zwischenstaatliche Abkommen geregelt), aber die Marktteilnehmer sind autonom. Der Markt ist dynamisch, solange jeder einzelne Marktteilnehmer die Möglichkeit hat, die Grenzen (seines) Marktes auszuloten und zu überschreiten. Im besten Fall heißt das, dass die Innovationskraft eines Unternehmens keine Grenzen kennt und so Mitbewerber überflügelt, neue Märkte erschließt und damit den Markt als Ganzes verändert. Im schlimmsten Fall heißt das, dass die kriminelle Energie eines Unternehmens keine Grenzen kennt und sich das Unternehmen über Gesetze aller Staaten hinwegsetzt, womit der Markt als Ganzes eingegrenzt wird, weil die Staaten strengere Regeln definieren müssen.

Resümee über den Markt: Es gibt keinen autonomen Markt, aber mehr oder weniger autonome Marktteilnehmer, die den Markt (und damit die Marktgesetze einzelner Marktwirtschaften) laufend verändern. Dort wo der sich selbst regulierende Markt als Dogma zum A Priori der Volkswirtschaft wird, entwickelt sich der Markt schnell zum reinen Kapitalismus, wo gleichsam Manager von Gottes Gnaden zu Hohepriestern des Marktes werden. So können heute Oligarchen in Russland, Finanzmagnaten in den USA, in Europa berühmt geworden als „Heuschrecken“, als Eingeweihte und Unantastbare mehr Macht in wenigen Händen 20

konzentrieren, als Medizinmänner in archaischen Kulturen und als gewählte Politiker in demokratischen Gesellschaften. Diese Entwicklung folgt der „Logik des Marktes“, wenn der Markt als höhere Ordnung angesehen wird. Dabei ist es kein prinzipieller, sondern nur ein gradueller Unterschied, ob sich Oligarchen den Mehrwert ihrer Unternehmen hemmungslos unter den Nagel reißen, oder ob „Heuschrecken“ unter dem Vorwand von Gewinnmaximierung, Shareholder Value und Benchmarks ihre Unternehmen zerschlagen oder ausbluten.

Dort hingegen, wo der Autonomie des einzelnen Marktteilnehmers klare Grenzen gesetzt sind durch die allgemeinen Gesetze der Staaten, die so wie für alle gesellschaftlichen Bereiche auch für die Wirtschaft gelten, dort wo der Markt keine höhere Macht, sondern als Marktwirtschaft (die in jedem Staat ihre spezifische Ausprägung haben kann) Teil des gesellschaftlichen Ganzen ist, dort kann der Markt wieder zum Fundament der Wirtschaft werden. Der Markt, an den wir glauben, braucht sich mit keinem liberalen, sozialen, ökologischen Mäntelchen zu tarnen, weil er dynamisch ist. Der Markt als quasi höheres, sich selbst regulierendes Prinzip widerspricht der Definition des Marktes als Basis dynamischer Veränderungen.

Der Markt = das Fundament dynamischer Veränderungen.

Nicht mehr und nicht weniger.

Müssen wir an den Markt glauben, um erfolgreich zu sein und die richtigen Entscheidungen zu treffen? Gegenfrage: Könnte denn jemand Unternehmer (Manager) werden, der nicht an den Markt glaubt?

Was bedeutet Glauben, was ist der Glaube? Unterscheide zwischen konkreten Glaubensinhalten bzw. Glaubenssätzen (Theorien, Dogmen) und dem Glauben an sich als A Priori (Prinzipium) unseres Denkens. Wo ist die Grenze zwischen Glaube und Wissen? Die umfangreiche Kritik der reinen Vernunft hat Immanuel Kant geschrieben, um, wie er selbst erklärte, die Grenzen der Erkenntnis (des Wissbaren) abzustecken, um zum Glauben zu kommen (um dem Glauben seinen ihm gebührenden Raum zu geben). In dieser 21

Erkenntnishierarchie steht der Glaube gewissermaßen über dem Wissen. Im Gegensatz dazu wird der Glaube mit der Formel „Glauben heißt nichts Wissen“ von vielen als Ausfluchtsort der Unwissenden interpretiert. Man kann aber auch ganz neutral den Glauben als essenziellen Bestandteil der menschlichen Denkungsart sehen. Anders gesagt: Die Glaubensfähigkeit ist ebenso grundlegend für das Wesen des Menschen wie seine Erkenntnisfähigkeit. Der Glaube gehört so wie Vernunft/Bewusstsein, Gefühl und Wille zum Wesen des Menschen, und ist gleichzeitig Basis (das A Priori) jeder Entscheidung.

Entscheidungen können nicht nur auf Basis der Planungen und der richtigen Prognosen getroffen werden, sonst wären ja die Trendforscher die besten Manager. Business-Pläne haben im Unterschied zu technischen Plänen die gleiche Schwäche wie Prognosen von Meinungsforschern: Sie projizieren bisherige Trends in die Zukunft oder ziehen ihre Schlüsse aus Momentaufnahmen und Ausschnitten und folgern daraus auf das Ganze.

Unterscheide: die Planung eines Architekten und die Planung eines Unternehmensführers. Die Errichtung eines Gebäudes ist die komprimierte, weitgehend in sich geschlossene, mikroökonomische Version der weitgehend offenen, makroökonomischen Prozesse. Ein Auftraggeber entscheidet sich für einen Standort und definiert Größe und Funktion des Gebäudes sowie den Kostenrahmen. Der Architekt erstellt einen Plan, der zunächst seinem Idealbild entspricht und muss diesen Plan meist den Vorstellungen des Auftraggebers, gesetzlichen Einschränkungen und anderen unvorhergesehenen Einflüssen anpassen. Wenn alle Vorstellungen und Wünsche aller Stakeholder eingearbeitet und die Rahmenbedingungen definiert sind, dann sollte der Plan das Endergebnis bereits hundertprozentig abbilden. Bei der Verwirklichung des Architektenplans kommen die Projektmanager zum Einsatz.

Ihr Entscheidungsspielraum ist relativ eng, aber trotzdem hängt viel von den richtigen Entscheidungen der Projektmanager ab, damit der Terminplan eingehalten wird. Sobald das Gebäude steht und dem Auftraggeber mit allen definierten Funktionen 22

übergeben wurde, wird es Teil makroökonomischer Prozesse, die außerhalb der Planbarkeit des Architekten liegen.

Der Glaube an den Markt als Fundament dynamischer Veränderungen ist Voraussetzung jeder ManagementEntscheidung. Das schließt nicht aus, dass einzelne Unternehmer Vorlieben oder Abneigungen für die eine oder andere Spielart der Marktwirtschaft mitbringen oder von der einen oder anderen Art der Marktwirtschaft mehr oder weniger überzeugt sind.

Wie unterscheiden sich Glaube und Prinzip? Der Glaube ist das Prinzipium (Ausgangspunkt, Anfang unseres Denkens und somit unserer Entscheidungsfindung). In der Realisierung von Entscheidungen (in der Phase des Hoffens) zeigt sich aber, dass der Glaube durchaus zu unterschiedlichen Glaubenssätzen (Prinzipien) führen kann, bzw. mit unterschiedlichen Glaubenssätzen (Prinzipien) begründet wird. Zur besseren Unterscheidung wäre es daher sinnvoll, diese Glaubenssätze und Prinzipien als Überzeugungen zu bezeichnen. Ein und derselbe Glaube kann zu unterschiedlichen Überzeugungen führen.

Am Beispiel der Open Source Bewegung zeigt sich, dass diese Aussage nicht widersinnig ist. Bis Mitte der 1990er Jahre hatte Microsoft eine Marktmacht und Monopolstellung erreicht, die in keiner Branche vorher möglich war. Microsoft war gleichzeitig Triebfeder und Garant für die Computerisierung der Welt. Microsoft wurde zur Weltanschauung und Glaubensfrage, nur wenige Insider wussten damals, dass es mit Linux eine Alternative zu dem Betriebssystem von Microsoft gab. Grundsätzlich kann die EDV (elektronische Datenverarbeitung), später IKT (Informations- und Kommunikationstechnologie), als Prototyp einer funktionierenden Marktwirtschaft gesehen werden: sie lebt von der dynamischen Veränderung. Im Rahmen permanenter Veränderungen konnte es den Anwendern nur recht sein, dass sich die verschiedensten Anbieter auf ein Betriebssystem festgelegt haben und so die Endgeräte und SoftwareAnwendungen (Applikationen) kompatibel wurden. Doch der

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Glaube, dass Monopole langfristig marktschädigend sind, und die Überzeugung, dass Betriebssysteme grundsätzlich sicherer und stabiler sein sollten als das von Microsoft, führte zur Entwicklung eines neuen Betriebssystems. Linus Torvalds als Initiator von Linux ging aber noch einen Schritt weiter. Er stellte die Grundsatzentscheidung von Microsoft, den Quellcode geheim zu halten und die Software zu verkaufen, infrage. Folglich traf Torvalds die Entscheidung, Linux als offene Software zu etablieren, bei deren Entwicklung sich jeder Software-Experte dieser Welt beteiligen kann, und die auch jedem kostenlos zur Verfügung steht. Dem Copy-Right von Microsoft (und im Gefolge jeder proprietären Software) antwortete Torvalds mit dem Copy-Left, der Regel, Linux jedem frei (kostenlos) zu überlassen, der sich verpflichtet, jede Weiterentwicklung von Linux wiederum der Open Source Community zur Verfügung zu stellen. Copy-Left bedeutet daher nicht Chaos und Anarchie, sondern ist unter der General Public Licence (GPL) ebenso geregelt wie das Copy-Right.

Mit der Entwicklung der EDV (stationärer Einzel- oder Großrechnereinheiten) zur ITK (weltweit vernetzten Serverwelt) hat Linux schrittweise sein Revier erobert. Noch im Jahr 2003 veröffentlichte Prof. Gerald Spindler von der Universität Göttingen im Auftrag des Verbandes der Softwareindustrie Deutschlands e.V. eine gewichtige Studie über die Probleme und Gefahren, die angeblich beim Einsatz von Linux und Open Source Produkten in Unternehmen auftreten. Heute dominiert Linux den Server-Markt, so wie Microsoft mit Windows und Office auf dem PC-Markt (fast) unangefochten seine Stellung hält.

Steht es heute, 2009, unentschieden zwischen Linux und Windows oder zeichnet sich bereits der Sieg einer Weltanschauung ab? Gesiegt hat der Glaube an den dynamischen, freien Markt, der unterschiedliche Überzeugungen und darauf aufbauende Geschäftsmodelle zulässt.

Was ist der Unterschied zwischen Glaube und Weltanschauung? Das aus Glaubenssätzen aufgebaute Gebäude kann als Weltanschauung bezeichnet werden, wobei die Weltanschauung natürlich mehr ist als die Summe ihrer 24

Teilsätze und Grundsätze, da jeder Weltanschauung auch Werte zugrunde liegen.

Inwiefern war die Wertung, dass Monopole schlecht/böse sind, Triebfeder für die Entwicklung von Linux? Die von Friedrich Nietzsche aufgedeckte Differenz zwischen Gut und Böse bzw.

Gut und Schlecht ist hier nicht relevant. Demnach unterscheidet der Herrscher (man könnte hier einsetzen: der Kapitalist) zwischen Gut und Schlecht, wobei alles gut ist, was seine Macht (seinen Reichtum) mehrt und schlecht das ist, was ihm schadet (z.B. Zurückhaltung und Bescheidenheit).

Demgegenüber vertritt der Knecht (in zeitgenössischer Version: der Arbeitnehmer) die Moral, dass die Akkumulation von Macht (bzw. Geld) böse ist, während Bescheidenheit und Demut (heute eher: Zufriedenheit mit dem Erreichten) gut sind.

Das, was für den Knecht gut ist, ist für den Herrscher schlecht, das was für den Herrscher gut ist, ist für den Knecht böse. Das Beispiel zeigt, dass unterschiedliche Moral-Systeme (bzw.

Weltanschauungen) auf dem Fundament eines gemeinsamen Glaubens (hier: die wirtschaftliche Ordnung basiert auf Arbeitgeber und Arbeitnehmer) aufbauen können.

Impliziert der Glaube immer eine Wertung? Die Wertung ist einer der wesentlichen Faktoren der Entscheidungsfindung.

Viele Management-Theorien versuchen die Wertung quasi wissenschaftlich zu fundieren, so als könnte man ManagementEntscheidungen in Laborsituationen auspro-bieren oder nachstellen.

Marktforschung und finanztechnische Kalkulationen sind aber keine exakten Wissenschaften! Sie können die Be-Wertung mancher Fragen und Probleme unterstützen, sie können aber nicht als Ersatz für die Wertung sein, die als Substrat eines Werte-Systems Teil einer essenziellen Entscheidungsfindung ist. So gibt es für die Bewertung von Unternehmen viele schöne Formeln, doch wesentlich im Fall einer Übernahme oder eines Teilverkaufs ist immer die Frage, ob der Käufer an den errechneten bzw. künftigen Wert des Unternehmens glaubt.

Zahlreiche Lehrbeispiele, dass Überzeugungen höchst irrationale Formen annehmen können, die als neue

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Glaubenswahrheiten propagiert werden, hat uns die New Economy geliefert. Gestandene Manager wurden zu hasardierenden Abenteurern, Venture Kapitalisten haben damals in leere Unternehmenshüllen investiert, wenn nur das Geschäftsmodell vielversprechend war. Die „Story“ und die Kunst, dieses Story in drei Minuten mit bunten PowerpointFolien zu präsentieren, war ausschlaggebend für riesige Investments. Neue Indikatoren wie die Cash Burn Rate wurden erfunden, um den Misserfolg zu beschönigen und Fehlentwicklungen zu vernebeln. Nicht mehr traditionelle Bewertungs-Richtlinien (Umsatz- und Gewinn-Entwicklung) waren von Bedeutung, sondern nur noch die Story, an die Manager und Investoren umso stärker glaubten, je höher sie die Erwartungen geschraubt hatten. Diese Periode ist aber kein Beweis für die Irrationalität des Glaubens an sich, sondern eher ein Beweis dafür, dass der Glaube sich in Glaubenslehren manifestieren kann, die (stärker als es die wissenschaftsbasierten Management-Theorien wahrhaben wollen) von Modeströmungen abhängen.

War die Entscheidung vieler Venture Capital Gesellschaften, in Start-up-Unternehmen zu investieren, richtig oder falsch?

Entscheidungen, die von falschen Voraussetzungen ausgehen, können nicht richtig sein. Allerdings können sich Entscheidungen, die von richtigen Voraussetzungen ausgehen, als falsch erweisen.

Hat sich der leichtfertige Umgang mit Modetrends im Management seit dem Ende der New Economy geändert?

Nein! Die Subprime-Krise ist dafür das herausragendste Beispiel, aber nicht das einzige. So konnte sich eine empirische Entwicklung (steigende Immobilienpreise) zur Überzeugung und schließlich zu einer quasi-religiösen (völlig irrationalen) Glaubenslehre entwickeln, dass dieser Preistrend ewig so weiter gehe. Es finden sich Dutzende Beispiele, dass irrationale Überzeugungen wirtschaftliche Modetrends prägen. Alle Börsenteilnehmer folgen Modetrends, wobei sich hier die Trends freilich schneller drehen, als in allen anderen Branchen.

Investoren, die von einem Land zum nächsten, von einer Branche zur anderen ziehen, folgen Modetrends.

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Nationalbanken folgen in der Festsetzung ihrer Leitzinsen Modetrends, das Kapital insgesamt folgt (quer über den Globus) Modetrends– oder gibt es einen vernünftigen Grund, dass Fonds ihr ganzes Geld in Rohstoffe stecken, während Immobilien (außerhalb der US-Blase) weit unter ihrem Net Asset Value zu haben wären, und trotzdem nicht gekauft werden? Die Bilanzierung nach US-GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles), die in großen Zügen in den International Financial Reporting Standards, IFRS, übernommen wurden ist nicht mehr als ein Modetrend.

Basel II ist ein Modetrend. Nicht zuletzt ist die allgemeine Fixierung auf Benchmarks ein Modetrend – übrigens einer der schädlichsten Modetrends in der derzeitigen Wirtschaftsperiode.

Die Benchmark, bei der ausschließlich die Gewinnmaximierung im Focus steht, hat die Stellung eines absoluten Wertes erlangt, seit das Kapital in den Märkten insgesamt und in den einzelnen Unternehmen in der Position des CFO (Chief Financial Officer) zum dominanten Marktfaktor geworden ist.

Mess-Werte (deren Funktionen beliebig verändert werden können) wurden so zum Ersatz grundlegender, ethischer Werte.

Die Dominanz des Kapitals ist in einer Marktwirtschaft (im Unterschied zum reinen Kapitalismus) kein Naturgesetz. Die soziale Marktwirtschaft, deren Auswüchse in den 1970er Jahren bereits kurz skizziert wurden, geht von der Idee aus, dass Arbeitgeberund Arbeitnehmer-Interessen ein Gleichgewicht bilden sollen und auch können. Diese Idee, als politisch weitverbreitete Überzeugung, hat in Europa lange die Entwicklung der Marktwirtschaft getragen. Da heute dieses Gleichgewicht nicht mehr gegeben ist, ist es auch kein Zufall, dass die Arbeitnehmer ihre Interessen wieder verstärkt mit Streiks durchzusetzen versuchen. (Wir erinnern uns an die Zeit, als das Wort Streik in vielen Teilen Europas als Fremdwort gegolten hat.)

Warum dominieren die Kapitalinteressen die Märkte heute wesentlich stärker als vor dem Ende des Kommunismus? Die eine Antwort lautet, weil Manager Modetrends folgen und die Neuen Russen als Trendsetter des Neuen Kapitalismus einen 27

starken Einfluss auf die Weltwirtschaft genommen haben. Die andere Antwort ist fast banal: Weil immer mehr Kapital in den Markt fließt, weil so viel Kapital in der Weltwirtschaft bewegt wird wie nie zuvor, deshalb sind heute die Kapitalinteressen im Markt stärker als vor 20 Jahren und bleiben wahrscheinlich auch nach der Bankenkrise im Herbst 2008 stärker als je zuvor.4 Hier stellt sich die Frage, inwiefern Kapitalvernichtungsphasen wie die Subprime-Krise der Logik eines Marktes folgen, der bereits über-kapitalisiert (bzw. kapitalistisch im reinen Sinne) ist. Demnach kann man erwarten, dass Perioden der Kapitalvernichtung künftig immer schneller aufeinander folgen werden. Es stellt sich auch die Frage, inwiefern der Modetrend zur Bilanzierung nach US-GAAP bzw. IFRS, wonach Abwertungsverluste schneller verbucht werden müssen als in anderen Bilanzierungssystemen, solche Kapitalvernichtungsmassaker mittelbar oder sogar unmittelbar heraufbeschwört.

Die Benchmark ist das Substrat der kapitalgetriebenen Weltwirtschaft. Daraus leiten die CFOs ihre Entscheidungen ab. Da sich die Benchmark aus Statistiken ableiten lässt, wird sie für objektiv gehalten. Weil sie für objektiv gehalten wird, wird die Erreichung der Benchmark als notwendig erachtet. So glauben Heerscharen von Managern an die Benchmark, ohne zu hinterfragen, welche Werte ihren Entscheidungen eigentlich zugrunde liegen sollten. In der Praxis heißt das beispielsweise, dass Bankdirektoren tausende Mitarbeiter entlassen, wenn die Rentabilität der eigenen Bank 0,X Prozent unter der branchenüblichen Benchmark liegt. Dabei spielt keine Rolle, ob die eigene Bank einen größeren Anteil im Endkundengeschäft als im Investmentbanking hat, ob die Filialdichte in Relation zur Bevölkerungsdichte länderspezifische Unter-

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Seit der Bankenkrise im Herbst 2008 beginnen Banker und Nichtbanker sich wieder darauf zu besinnen, dass die Banken zur Finanzierung der Realwirtschaft da sind und nicht dazu, mit Pyramidenspielen die Gewinnmargen der Banken in unendliche Höhen zu treiben. Immerhin ein kleiner Hoffnungsschimmer für eine Neuausrichtung auf Basis ethischer Glaubensgrundsätze.

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schiede erfordert, ob das Wirtschaftswachstum in den einzelnen Ländern direkt vergleichbar ist usw. Die (objektive) Benchmark als Entscheidungsgrundlage verlangt Einsparungen und mangels Phantasie vieler Manager führen Einsparungen zu Entlassungen.

Welche Werte sollten anstelle der Benchmark zur Entscheidungsgrundlage von Managern werden? Gibt es absolute (höhere) Werte, die zu berücksichtigen sind? Die Antwort kann hier nicht die Auflistung eines Moral-Kodex’ sein, sondern kann nur lauten: die gesellschaftlichen Grundwerte müssen auch die Basis der ManagementEntscheidungen sein. So ist es durchaus möglich, dass ein Bankwesen ohne Zinsen funktioniert, wenn die gesellschaftlich-religiösen Werte (wie im Islam) Zinsen nicht erlauben. Einwand: Sharia-konformes Banking kann leicht auf Zinsen verzichten, solange sprudelnde Erdölquellen und steigende Ölpreise zur Geldvermehrung beitragen. Stimmt, das islamische Banksystem kann sicher nicht zur Benchmark des weltweiten Bankensystems werden. Es ist lediglich ein Beispiel, dass Manager auch Werte, die jenseits einer Benchmark liegen, zur Grundlage ihrer Entscheidungen manchen können. Die Kapital- und Benchmark-getriebene Wirtschaft, die heute dominiert, lässt Grundrechte jedenfalls unberücksichtigt. So konnte es kommen, dass Gerechtigkeit (gleiches Recht für alle) als Wert einer Gesellschaft zwar in UNO-Deklarationen festgeschrieben steht und nach wie vor von allen zivilisierten Staaten anerkannt wird, für Manager aber keine Gültigkeit mehr hat. Insbesondere wenn es um Manager-Gagen geht, werden exorbitante Beträge mit Verweis auf „international übliche Standards“ (= Benchmark) bewilligt.

Auf Grundlage eines gerechten Wertesystems wären solche Gagen nicht möglich. In einem funktionierenden Markt kann es nicht die Maxime5 eines Managers sein, sich außerhalb eines 5 Maxime = ethischer Grundsatz. Der kategorische Imperativ von Kant (handle stets nach derjenigen Maxime, von der du wollen kannst, dass sie zu einem allgemeinen Gesetze werde) kann natürlich ebenso als Grundwert des Marktes und jeder Marktwirtschaft angesehen werden wie die von der UNO deklarierten Grundwerte.

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Systems zu stellen, das die Entlohnung aller Mitarbeiter regelt.

Besteht Hoffnung, dass sich Manager in ihren Entscheidungen wieder auf die Grundwerte besinnen?

Zuvor ein kurzes Resümee über Glaube und Werte als Basis von Entscheidungen: Es ist ein erfreulicher Trend der Zeit, dass Entscheidungen mit wissenschaftlichen Methoden oder zumindest durch Prüfung möglichst vieler Fakten objektiviert werden. Doch Wissen allein kann nie Grundlage einer Entscheidung sein, weil jede Entscheidung direkte und indirekte Auswirkungen hat, die nicht vorhersehbar (und deshalb nicht wissbar bzw. berechenbar) sind. ManagementEntscheidungen unterscheiden sich nur insofern von Entscheidungen in anderen Bereichen, als von deren Auswirkungen in der Regel mehr Menschen (Mitarbeiter) direkt betroffen sind als in anderen Bereichen. Entscheidungen von Wissenschaftern mögen große Auswirkungen auf die Menschheit haben, auf deren direkte Mitarbeiter, auf die Menschen in deren unmittelbaren Umgebung eher selten.

Entscheidungen von Politikern haben zwar in der Regel Auswirkungen auf mehr Menschen als die Entscheidungen von Managern, aber diese Auswirkungen kommen eher indirekt als direkt zur Geltung. Die Genealogie einer Entscheidung kann mehr oder weniger objektivierbar sein. Sie kann nach großem (Kapital-)Einsatz, beispielsweise nach Erstellung einer Studie, zustande kommen oder „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden (wobei der Bauch in der Person erfahrener Manager durchaus mehr Wissen enthalten kann als so manche Studie).

Die Quantität des Wissens kann eine Entscheidung positiv beeinflussen, verhält sich aber nicht notwendigerweise direkt proportional zur Qualität der Entscheidung. Von essenzieller Bedeutung ist die Auswirkung der Entscheidung. Anders gesagt: Essenzielle Entscheidungen haben Auswirkungen, die nicht in der linearen Fortschreibung der bisherigen Entwicklung (des bisherigen Wissens) liegen. Das Element des Unberechenbaren (Unwissbaren) als essenzieller Bestandteil jeder Entscheidung kann nur aus dem Glauben heraus berücksichtigt und erklärt werden. Der Glaube impliziert Grundwerte und ist keinesfalls mit dem Irrationalen gleichzusetzen. Nicht das Unberechenbare an sich ist irrational, 30

sondern der Versuch, es trotzdem zu berechnen. Der Glaube lässt sich durchaus rational argumentieren, erklären, kritisch hinterfragen, ist deshalb aber keineswegs mit dem Rationalen gleichzusetzen. Der Glaube lässt sich nicht mit den Methoden der Einzelwissenschaften begründen, weil er selbst Urgrund (Prinzipium) ist. Der Glaube liegt auf einer anderen Ebene als die Vernunft, der rationale und irrationale Erkenntnisarten zuzuordnen sind.

Religionen sind Beispiele für glaubensbasierte Wertsysteme. Es gibt Unternehmen, die wie religiöse Organisationen geführt werden und es gibt ein Verständnis von dem Markt, das religiöse Züge trägt. Das heißt aber nicht, dass Unternehmen und Märkte grundsätzlich quasireligiös sind. Das zeigt nur, dass Unternehmen und Märkte, wenn sie ihren Glauben nicht ausreichend hinterfragen und ihre Fundamente nicht ausreichend argumentieren, in die Irrationalität absinken können. Ein Glaube ist dann als irrational zu bezeichnen, wenn er sich selbst nicht mehr der Kritik aussetzt und damit intransparent bleibt. Das Gegenteil des irrationalen Glaubens ist nicht der rationale Glaube (ihren Glauben bis in die letzten Gründe zu rationalisieren, versuchen viele Wissenschaften, darunter auch die Theologie), sondern der kritikfähige, transparente Glaube, der sein A Priori und die damit eng verflochtenen Werte offenlegt. Der Glaube an die selbstregulierende Kraft des Marktes ist ebenso irrational wie der Glaube, dass einzelne Manager über übermenschliche Kräfte6 verfügen. Es ist sicher kein Zufall, dass viele Manager, die an den (sich selbst regulierenden) Markt glauben, sich selbst für allwissend halten, oder zumindest versuchen, ihre Umwelt davon zu überzeugen. Ihre Entscheidungen (und die Folgen ihrer Entscheidungen) haben die Wirtschaftsperiode geprägt, die schließlich zum Finanzcrash im Jahr 2008 führte.

Die Weltwirtschaft ist seit dem Platzen der Subprime Blase Mitte 2007 in eine Krise geschlittert, die sich zur größten Glaubenskrise seit dem 2. Weltkrieg ausgewachsen hat. Der Finanzcrash 2008 hat in einer noch nie da gewesenen Weise den empirischen Beweis der philosophischen These erbracht,

6 Headhunter sagen dazu Fähigkeiten & Qualifikationen, Neudeutsch: Skills

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dass Vertrauen – und das ist die soziale, politische bzw. ethische Dimension des Glaubens – die Grundlage der Wirtschaft ist. Diese Finanzkrise als ökonomisches Experiment im Maßstab 1:1 hat nachgewiesen, dass ohne Glauben bzw.

Vertrauen keine Entscheidungen mehr möglich sind und damit Stillstand eintritt, der unweigerlich in eine Rezession führt.

Wenn es einmal so weit kommt, dass die Banken einander nicht mehr glauben, weil sich ihre Versprechungen als plumpe Lügen erwiesen haben, dann hat das Auswirkungen auf die gesamte Wirtschaft, oder, wie Experten sagen: auf die gesamte „Realwirtschaft“, was impliziert, dass das Bankwesen selbst bereits in die Irrealität abgehoben ist. Manche Fachleute fordern daher eine radikale Neuausrichtung des Bankwesens.

So sind der Unternehmensberater Josef Scherz und der Finanzberater Ingbert Ofner überzeugt, dass Banken künftig nach dem Gemeinnützigkeitsprinzip arbeiten sollten, da es ihre eigentliche Aufgabe sei, den Geldkreislauf sicherzustellen und nicht, die eigenen Gewinne zu maximieren. Dies muss nicht auf Verstaatlichung der Banken hinauslaufen, sondern kann auch in Rückbesinnung auf die Grundwerte von Banken geschehen, die als Genossenschaften primär die Interessen der Genossenschafter zu vertreten haben anstatt Gewinnmaximierung zu betreiben.

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HOFFNUNG Damit zurück zur Frage: Besteht Hoffnung, dass sich Manager in ihren Entscheidungen wieder auf die Grundwerte besinnen?

Daran würde ich gerne glauben. In welcher Beziehung stehen nun Glaube und Hoffnung?

Laut Definition zu Beginn dieser Abhandlung erstreckt sich die Hoffungsphase auf die Umsetzung der Entscheidung, solange bis die ersten Widerstände und Probleme auftauchen. Das Prinzip Hoffnung7 des Managers liegt darin, dass die mit der Umsetzung der Entscheidung in Zusammenhang stehenden Tätigkeiten sich ebenso reibungslos abwickeln lassen, wie die bereits zur Routine gewordenen Tätigkeiten im Unternehmen.

Wahrscheinlich schon lange bevor eine Entscheidung getroffen wird, hat der Entscheidungsträger an genau diese Entscheidung geglaubt. Während der Umsetzung seiner Entscheidung kann der Manager nur hoffen, dass seine Entscheidung richtig war, d.h. vom Markt angenommen und damit bestätigt wird. Hier liegt auch der Hauptunterschied zwischen Wissenschaft und Management, bzw. der Grund dafür, warum Management keine Wissenschaft sein kann: Die Entscheidung eines Wissenschafters lässt sich mit geeigneter Versuchsanordnung im Labor beweisen oder widerlegen, die Entscheidung eines Managers lässt sich nur im wirklichen Leben, d.h. im Echtbetrieb bestätigen oder widerlegen (wobei Fehlschläge bei der Umsetzung einer Entscheidung nicht automatisch als Widerlegung dieser Entscheidung gelten können und umgekehrt kurzfristiger Erfolg keine Garantie für die Nachhaltigkeit des Erfolges ist).

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„Das Prinzip Hoffnung” von Ernst Bloch, eine postmarxistische Utopie, streift die Überlegungen dieser Abhandlung nur am Rande. Ich stimme mit Bloch überein, dass Hoffen keine passive Haltung ist, sondern aktive Arbeit: „Hoffen, über dem Fürchten gelegen, ist weder passiv wie dieses, noch gar in ein Nichts gesperrt. Der Affekt des Hoffens geht aus sich heraus, macht die Menschen weit, statt sie zu verengen [...] Die Arbeit dieses Affekts verlangt Menschen, die sich ins Werdende tätig hineinwerfen, zu dem sie selber gehören.“

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Unterscheide Richter und Manager: Die wesentliche Aufgabe des Richters ist die Wahrheitsfindung, die wesentliche Aufgabe des Managers ist die Entscheidungsfindung. Der Richter reproduziert die vergangenen Fakten, um seine Entscheidung zu finden, das bedeutet, sein Urteil zu fällen. Die Entscheidung des Richters ist endgültig (der Endpunkt des Wahrheitsfindungs-Prozesses), sofern keine Berufung gegen sein Urteil vorgenommen wird. Der Manager muss die künftigen Fakten antizipieren, um seine Entscheidung zu finden. Jede Management-Entscheidung hat ein Ablaufdatum und kann so dem Wesen nach nicht endgültig sein. Die Entscheidung ist der Anfangspunkt eines Prozesses, der dann in die Hoffnungs- und Management-Phase übergeleitet wird.

Die Fähigkeit zur Antizipation ist eine Schlüsselqualifikation des Managers. In der populärwissenschaftlichen Literatur schreibt man visionären Managern diese Eigenschaft zu. Die Vision ist die populärwissenschaftliche Umschreibung für Antizipation.

Gerechtigkeit sollte dem Wertesystem des Managers angehören, obwohl der Markt selbst nicht gerecht ist: der Stärkere überrollt den Schwächeren, der Schnellere überholt den Langsameren. Das könnte man ja noch als gerecht ansehen. Doch häufig passiert es, dass der Pionier die Früchte seiner Entwicklung nicht ernten kann, während der Epigone mit mehr Kapital oder zu einem günstigeren Zeitpunkt oder in einem besseren Marktumfeld die Lorbeeren erntet.

Das Handeln des Wissenschafters ist mit dem Handeln des Richters (Wahrheitsfindung) näher verwandt als mit dem Handeln des Managers (Entscheidungsfindung). Der Richter findet die Wahrheit retrospektiv (die Fakten wie ein Historiker zusammensetzend und interpretierend), der Naturwissenschafter sucht die Wahrheit prospektiv (durch Hypothesen und Thesen, die er in Versuchen verifiziert oder falsifiziert). Der Manager sucht in seiner Entscheidung überhaupt nicht nach der Wahrheit, sondern setzt seine Wahrheit (sein Glaubens- und Wertesystem) voraus, um darauf aufbauend seine Entscheidungen zu finden.

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Die Hoffnung des Managers lebt so lange, bis seine Entscheidung umgesetzt wurde und neue Entscheidungen anstehen oder bis eine Entscheidung auf Widerstand stößt und damit eine neue Entscheidung getroffen werden muss: entweder die ursprüngliche Entscheidung zu revidieren oder diese gegen die aufgetretenen Widerstände durchzusetzen. Die Hoffnung kann sich umso länger halten, kann umso länger (über-)leben, je besser die Entscheidung den Mitarbeitern und den Kunden (kurz: allen Stakeholdern) begründet werden konnte. Es ist immerhin bereits eine weit verbreitete Überzeugung, dass Kommunikation eine Schlüsselaufgabe von Managern ist. Wie stark diese Überzeugung an Verbreitung gewinnt, lässt sich am Wachstum der PR-Agenturen ablesen.

So wie Entscheiden und Glauben miteinander verknüpft sind, so sind auch Hoffen und Kommunizieren untrennbar miteinander verbunden.

Darf der Manager nur (passiv) hoffen, dass seine Entscheidung stimmt, oder soll er auch (aktiv) in die Verwirklichung einer Entscheidung eingreifen? Es ist sicher ein Zeichen hoher Management-Qualität (insbesondere hoher Führungsqualität), wenn Manager die Umsetzung ihrer Entscheidungen vollständig ihren Mitarbeitern anvertrauen. An dieser Herausforderung scheitern Gründer oft, die gewohnt sind, selbst ihre Ärmel aufzukrempeln und anzupacken, wo gerade Not am Mann ist. Gründer, die nicht lernen zu delegieren, erweisen sich deshalb ab einer gewissen Unternehmensgröße als Hindernis für das weitere Wachstum ihres Unternehmens.

In gewisser Weise ist der Manager, während er auf die Umsetzung seiner Entscheidung hofft, passiv. Er kann passiv und dabei gleichzeitig zielorientiert sein, wenn er das operative Geschäft der Umsetzung seiner Entscheidung bewusst den zuständigen Mitarbeitern überlässt (aktiv und gezielt delegiert). Die Verantwortung für die Entscheidung impliziert Vertrauen in die Mitarbeiter, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Manager, die ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, machen sich und den Mitarbeitern nur das Leben schwer. Manager, die nicht darauf hoffen können, dass ihre Entscheidungen von ihren Mitarbeitern richtig umgesetzt 35

werden, sind eigentlich fehl am Platz, weil sie sich ihrer Entscheidung nicht sicher sind (nicht wirklich an ihre Entscheidung glauben) und weil sie offenbar die falschen Mitarbeiter ausgesucht haben. Natürlich können sich Manager in Klein- und Kleinstunternehmen nicht passiv zurücklehnen und auf die Verwirklichung ihrer Entscheidung warten, solange sie selbst in Personalunion mehrere Funktionen im Unternehmen innehaben.

Soll der Manager seine Verantwortung mit den Mitarbeitern teilen? Nein, Verantwortung lässt sich nicht teilen. Doch gute Manager haben die Fähigkeit, die (ganze) Verantwortung für Teilbereiche an ihre Mitarbeiter zu übergeben8.

Während die Mitarbeiter ihre Umsetzungs-Aktivitäten beginnen, sollte sich die Aktivität der Manager auf die Kommunikation und auf die Kontrolle der Umsetzung ihrer Entscheidung beschränken. Welche Aktivitäten sind vom Management zu kontrollieren und welche Aktivitäten von leitenden Mitarbeitern? Zunächst muss hier festgehalten werden, dass der Begriff Manager in modernen Unternehmen ziemlich inflationär verwendet wird. Vom Produktmanager (Entwicklungsleiter) und Prozessmanager (Administrator, bzw.

Verwalter – ein Beruf der offenbar still und leise ausgestorben ist) über den Vertriebsmanager (Verkäufer) und Finanzmanager (Buchhalter, Controler) bis zum Wissensmanager (Archivar) hat sich der Manager in allen Abteilungen breitgemacht. Das mag das Ego der einzelnen Mitarbeiter stärken. Gruppenleiter, Abteilungsleiter wären eigentlich die passenderen Bezeichnungen, doch der „Manager“ im Middlemanagement ist wohl ein notwendiges Zugeständnis an die fortschreitende Amerikanisierung unserer Marktwirtschaft.

Aktivitäten im Verantwortungsbereich der leitenden Mitarbeiter (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) sind: administrieren, archivieren, bauen, beobachten, beraten, besprechen, beschleunigen, bremsen, einkaufen, entwickeln,

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„Das Prinzip Verantwortung“ ist für Hans Jonas die Basis einer neuen Ethik, da „die Verheißung der modernen Technik in Drohung umgeschlagen ist“.

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evaluieren, korrespondieren, montieren, optimieren, ordnen, planen, produzieren, recherchieren, redigieren, reparieren, reproduzieren, recyceln, sortieren, speichern, verbessern, verhandeln, verkaufen, vorbereiten, umsetzen, ... Mitarbeiter engagieren und entlassen (nach Möglichkeit nicht in unmittelbarer Reihenfolge), fördern, führen, motivieren, schulen, versetzen, ... Diese Aktivitäten sind Tätigkeiten, die mit laufenden Routine-Entscheidungen verknüpft sind.

Unterscheide handeln und tun, Handlung und Tätigkeit: alle Tätigkeiten sind Routine und Routine-Entscheidungen sind Tätigkeiten. Essenzielle Entscheidungen sind dagegen Handlungen. Handlungen sind autonom und unterscheiden sich darin von Tätigkeiten (Routine-Aktivitäten). Essenzielle Entscheidungen haben essenzielle Veränderungen von Routine-Tätigkeiten zur Folge. In der Regel sind nicht alle Routinen davon betroffen. Die Hoffnung der Manager besteht darin, dass die Veränderungen selbst wieder zur Routine werden. Die Folgen des Tuns sind klar eingrenzbar, die Folgen des Handelns sind prinzipiell offen und daher nur bedingt eingrenzbar.

Soll die Hoffnung des Managers aufgehen, muss er sich, nachdem die Entscheidung getroffen worden ist, vorwiegend darauf konzentrieren, die Entscheidung zu kommunizieren.

Demnach ist es optimal, wenn sich der CEO als Unternehmenssprecher positioniert und die Kommunikationsabteilung direkt dem CEO untersteht. Häufig untersteht die Kommunikation der Marketingleitung. Zwar ist die Kundenkommunikation (externe Kommunikation) in der Regel von essenzieller Bedeutung für den Erfolg einer Entscheidung, aber genauso wichtig ist die interne Kommunikation. Der Unternehmenssprecher und seine Kommunikationsabteilung sollten daher beide Dialoggruppen berücksichtigen.

Die Kommunikation soll nicht nur den Markt über eine Entscheidung informieren, sondern zunächst die Hoffnung der Mitarbeiter wecken. Deshalb muss die interne Kommunikation lange vor dem Start der externen Kommunikation (der klassischen Werbung und PR) eingeleitet werden.

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Werbung und PR, die falsche Hoffnungen wecken, propagieren entweder die falsche Entscheidung, oder sie propagieren die richtige Entscheidung falsch.

Sind Werbung und PR zwei Seiten einer Medaille, der Kommunikation, oder zwei grundsätzlich verschiedene Disziplinen? In einer Wirtschaft, die sich immer weiter spezialisiert, haben sich bereits zwei eigenständige Disziplinen etabliert, auch wenn in kleineren Unternehmen Marketing, Werbung und PR oft von einem Mitarbeiter oder einer Abteilung umgesetzt werden. Doch PR, die mit Grundsätzen und Mitteln der Werbung agiert, ist kontraproduktiv 9. Die Werbung hat die Primäraufgabe, die Message der Entscheidung zu vermitteln. Das passiert heute in der Regel visuell mit einer einprägsamen Bildsprache. Die PR hat die Primäraufgabe, die Entscheidung zu begründen, das passiert heute in der Regel mit sachlich informierender Pressearbeit.

Werbung und PR sind zwei Seiten der externen Kommunikation, wichtig in der Gesamtkommunikation und essenziell für die erfolgreiche Umsetzung einer Entscheidung ist jedoch die interne Kommunikation. Werbe- und PRMaßnahmen als Hauptaktivität der externen Kommunikation sollte man indessen nicht nur am direkten Verkaufserfolg messen, sondern auch als Rückkopplung auf die interne Kommunikation sehen.

Die Kommunikation ist dank Handy, Internet und E-Mail gleichzeitig einfacher und komplizierter geworden, aber nur selten besser, denn Kommunikation wird heute meist auf Information reduziert. So hat das Informationszeitalter das Industriezeitalter abgelöst. Information hat heute geradezu inflationär alle Lebensbereiche vereinnahmt. Alles, was digitalisierbar ist und sich auf Servern und PCs speichern lässt, ist Information: (Computer-)Spiele sind Information, Musik und Film sind Information, Pläne und Grafiken aller Art sind Information, Bücher und ganze Bibliotheken sind Information,

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Der Ratgeber mit dem Titel „PR ist die bessere Werbung“ hat den grundsätzlichen Unterschied zwischen Werbung und PR offenbar nicht verstanden.

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Briefe (heute primär in Form von E-Mails) sind Information, jedes Telefonat ist Information (so wichtig, dass es sogar laut Gesetz gespeichert werden muss), Blogs sind Information, jede Randbemerkung ist Information, jede Information über Information ist Information.

Der Sprung vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter ist durch die Quantität der ständig wachsenden Informationsflut und die Schnelligkeit der Informationsübertragung charakterisiert. Informationen sind heute sofort nach Fertigstellung (oft auch unfertig) beim User. Der Leser (auch ein Wort, das bald aussterben wird) muss nicht mehr auf den Erscheinungstermin einer Zeitung warten. Das Schlagwort Web 2.0 prägt die aktuelle Entwicklung des Internets. Web 2.0 ist aber nichts Neues, denn interaktiv war das Internet von Anfang an. Genauso wenig ändern Bildtelefon oder Voice over IP etwas am Wesen der Telefonie. Stärker als Web 2.0 und VoiP beeinflussen Wachstum und ständige Verfügbarkeit der Informationen die Managementprozesse. Eigene Experten für Datenmanagement, Enterprise Ressource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM) und Business Prozess Management (BPM) versuchen die verfügbaren Informationen zu kanalisieren, können die Information aber oft nur so strukturieren, dass sie bei Bedarf wieder gefunden wird, selten aber so, dass sich aus der Quantität der Information ein qualitativer Mehrwert entwickeln ließe. Oft werden Informationen nur deshalb gesammelt, weil die Server jede Menge Speicherplatz bereitstellen, aber der Wert vieler Informationen bleibt für das Unternehmen, das die Informationen sammelt, wie für den User, der die Informationen ver-werten (ist der Bindestrich Absicht ?) soll, im Unklaren. Das Informationszeitalter steckt im Dilemma, dass die Quantität der Information bisher nichts zur Qualität der Kommunikation beitragen konnte. Die Suchmaschine wurde so zum zentralen Instrument der Informationsgesellschaft, Descartes’ Diktum „cogito ergo sum“ muss heute lauten: „google ergo sum“ respektive: „googleatur ergo sum“10.

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Vergleiche: Romani Caesaris clementiam laudabant. – Caesaris clementia a Romanis laudabatur. Wer googelt, der findet!

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Die Mailflut, nicht nur Spam, sondern auch Marginal-Infos oder die Weiterleitung an nicht direkt zuständige Mitarbeiter per cc (ursprünglich: Carbon Copy) und bcc (Blindkopie, die gleichzeitige Übermittlung von Mails an mehrere Empfänger, ohne dass diese über die anderen Empfänger Bescheid wissen) ist heute wahrscheinlich schon eine der größten EffizienzBremsen in den Unternehmen. Insbesondere cc- und bcc-Mails tragen dazu bei, dass Verantwortlichkeiten nicht klar abgegrenzt werden, so wie auch in vielen Unternehmen Mails an office@firma oder info@firma nie beantwortet werden.

Hat das Informationszeitalter zur Demokratisierung der Unternehmen beigetragen? Und kann ein Unternehmen überhaupt demokratisch geführt werden? So gut wie alle Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut. Ist das nur eine empirische Feststellung oder ein unumgängliches Prinzip? Da die radikale demokratische Alternative – jeder Mitarbeiter kann jederzeit Ideen, Ziele und Projekte vorschlagen, über die abgestimmt werden muss, jede Entscheidung muss von einer einfachen oder absoluten Mehrheit aller Mitarbeiter bewilligt werden – zu einem Perpetuum Mobile der Entscheidungsfindung führen würde und daher vom Prinzip her zum Scheitern verurteilt ist, muss die Hierarchie wohl als wesentliches Prinzip einer Unternehmensstruktur vorausgesetzt werden. (Dabei ist natürlich auch die Frage zu stellen, inwiefern in unseren demokratischen Staaten die Entscheidungen tatsächlich vom Volke ausgehen und ob Demokratie in diesem radikalen Sinne überhaupt möglich ist.

Die Vereinigten Staaten von Amerika und Russland zeigen uns jedenfalls, dass eine der ältesten und eine der jüngsten Demokratien gleich weit von diesem Ideal entfernt sind.)11 11 brand eins (Ausgabe 1/2002) berichtet unter dem Titel „Der utopische Konzern“ über eines der größten Unternehmen Spaniens. „Bei dem baskischen Mischkonzern geht Effizienz Hand in Hand mit Wirtschaftsdemokratie: Mondragón gehört praktisch seinen Mitarbeitern, die über die Geschicke ihres Unternehmens auf Generalversammlungen abstimmen.“ Das ist ein gutes Beispiel, dass sich ein Unternehmen auch dann im Markt behaupten kann, wenn es nicht von Kapital-Interessen getrieben wird. Trotzdem hat natürlich auch der Genossenschaftskonzern eine hierarchische Struktur. Und die

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Die Hierarchie ist allerdings nicht die einzige Struktur in modernen Unternehmen. Über jedes Unternehmen kann man auch ein Netz legen (Matrix-Struktur). Das Netz ist innerhalb einer Abteilung enger und über die Abteilungen hinweg weiter geflochten. Networking ist heute für jeden Mitarbeiter von Vorteil und für Manager essenziell, denn der Markt selbst ist nicht hierarchisch strukturiert, sondern als Netzwerk. Und da der Manager gleichermaßen im Unternehmen wie außerhalb des Unternehmens (bei Kunden, Partnern oder auch Mitbewerbern) agiert, muss er sich als Netzwerker behaupten.

Frühere Generationen von Managern konnten aus ihrem Wissen (oder Wissensvorsprung) noch Macht schöpfen, heute müssen die Mitarbeiter in Teilbereichen mehr als ihre Vorgesetzten und das Management wissen. Die Aufgabe der Manager liegt darin, das bloße Wissen (Information) zu strukturieren und vor allem richtig im Unternehmen zu kanalisieren und dafür zu sorgen, dass die Rückmeldungen effizient in die Entscheidungsfindung integriert werden. Das ist der Kern der internen Kommunikation. Setzt sich diese Überzeugung durch, besteht Hoffnung, dass sich das Informationszeitalter zum Kommunikationszeitalter weiterentwickelt. So kann aus der Einbahnstraße, die als Informationsflut über alle Mitarbeiter im Unternehmen kommt, ein interaktives System werden, das den Namen Kommunikationssystem verdient. Zumindest in der Welt der Abkürzungen hat diese Transformation schon begonnen. So ist an die Stelle der EDV (Elektronischen Datenverarbeitung) zunächst die IT (Informationstechnologie) und nun die IKT (Informations- und Kommunikations-Technologie) getreten.

Ist es nicht zu wenig, eine Entscheidung zu treffen, und die Mitarbeiter dann sich selbst zu überlassen? Ist die essenzielle Entscheidung so tragfähig, dass sich alle weiteren Schritte daraus ableiten lassen? Natürlich sind im täglichen Geschäft laufend viele kleine Entscheidungen zu treffen, doch es besteht Phänomenologie der Entscheidungsfindung ist die gleiche, nur dass die Manager ihre Entscheidungen nicht den Aufsichtsräten oder privaten Eigentümern zur Bewilligung vorlegen, sondern allen Genossenschaftern in regelmäßigen Versammlungen.

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ein klarer Unterschied zwischen essenziellen Entscheidungen und Routine-Entscheidungen (kurz Routinen). Die essenzielle Entscheidung betrifft die Strategien und grundsätzlichen Ausrichtungen des Unternehmens, je besser diese Entscheidung ist, umso länger trägt sie das Unternehmen und umso einfacher lassen sich die täglichen RoutineEntscheidungen darauf zurückführen.

So haben die Vorstände des Ziegelkonzerns Wienerberger vor vielen Jahren die essenzielle Entscheidung getroffen, in einem einzigen Bereich weltweit zu wachsen. Teilbereiche, die nichts mit Ziegeln zu tun hatten, wurden verkauft. Heute ist der Konzern weltweit präsent, die Konzernspitze steuert das Wachstum durch Übernahmen (trifft die essenziellen Entscheidungen über Wachstumsziele, Investitionsprogramme oder eventuell Werkschließungen) und lässt im Rahmen dieser Strategie die Chefs der Länder und einzelnen Fabriken ihre Routine-Entscheidungen treffen und damit relativ selbstständig agieren. Das Konzernrisiko wurde minimiert, indem die Marktpräsenz ständig auf neue Länder ausgeweitet wurde. Es hat sich über die Jahre bestätigt, dass die Ziegelproduktion kaum weltweit einbricht, sondern Baurezessionen immer nur einzelne Länder betreffen. Erst durch die weltweiten Folgen der Subprime-Krise hat auch Wienerberger ein ernstes Problem bekommen.

Weniger tragfähig erwiesen sich essenzielle Entscheidungen des Daimlervorstands Edzard Reuter Ende der 1980er Jahre, der seinem Konzern Diversifizierung verordnet hatte.

Demzufolge wurden Beteiligung bis hin zur Flugzeugindustrie eingegangen, leider zu einer Zeit, in der die Flugzeugbranche in arge Turbulenzen geraten war. Es kamen neue Manager und neue Entscheidungen. Jürgen Schrempp glaubte an Konzentration statt Diversifikation, aus Daimler-Benz wurde die DaimlerChrysler AG. Weder die eine noch die andere essenzielle Entscheidung war klug. Die Entscheidungen folgten offenbar den gerade aktuellen Modetrends. Die Hoffnungen dieser Entscheidungen haben sich nicht erfüllt, so dass das heutige Management unter Leitung von Dieter Zetsche keine andere Möglichkeit hatte, als sich für den Weg 42

der Konsolidierung zu entscheiden. Um dieser Entscheidung eine Chance (neue Hoffnung) zu geben, wurden aber vorher Milliardenbeträge in den Sand gesetzt: die Kaufsumme von Chrysler abgeschrieben und zur Sanierung von Chrysler nochmals Geld nachgeschossen, um sich von diesem Klotz am Bein lösen zu können. Hätte man schon früher erkennen können, dass die Entscheidungen zur Diversifikation und dann zur Konzentration hoffnungslose Fehlentscheidungen waren?

Ich bin überzeugt, dass Manager, die nicht die angeblichen Erfordernisse des Marktes zu ihrer Entscheidungsgrundlage machen (nicht an Modetrends glauben, in diesem Fall: Wachstum als Selbstzweck) zu ganz anderen Entscheidungen kommen. Sicher hat auch die falsche Kommunikation, die von der Fehlentscheidung geprägt war, die Übernahme von Chrysler als Fusion unter Gleichberechtigten darzustellen, zur Talfahrt von Daimler-Chrysler beigetragen.

Kann man Fehlentscheidungen vermeiden? Nein. Denke an den berühmten Fall, dass die richtige Entscheidung zur falschen Zeit kommt! Kann man Fehlentscheidungen revidieren? Ja. Allerdings hindert persönliche Eitelkeit die meisten Manager daran, Fehler zuzugeben und entsprechend schnell Revisionsentscheidungen einzuleiten. Kann sich jede Entscheidung als Fehlentscheidung weisen? Ja. Das gehört zum Wesen der Entscheidung und zum Wesen der Märkte, die sich ändern, ohne dass wir exakt voraussagen können, in welche Richtung. Erst nach der Realisierung einer Entscheidung kann man beurteilen, ob sie richtig oder falsch war (und selbst da sprechen oft unterschiedliche Zeiten unterschiedliche Urteile).

Wohl eine der kuriosesten Fehlentscheidung traf die Führung von Bertelsmann mit dem Beschluss, den Musik-Tauschdienst Napster zu übernehmen. Napster war – wie so vieles zu Zeiten der New Economy – eine geniale Erfindung eines Studenten.

Shawn Fanning schrieb eine Software, die den direkten Tausch von Musikfiles unter den Usern ermöglichte. Mit dem Prinzip Peer-to-Peer (von Computer zu Computer) wollte Fanning das Copyright-Problem anderer Download-Plattformen umgehen.

Anfang 1999 gründete Fanning Napster Inc. Der mächtige 43

Verband der Musikverleger (RIAA), unter ihnen die Bertelsmann-Tochter BMG, wartete nicht lange und deckte Napster mit Klagen ein. Das steigerte zunächst die internationale Popularität von Napster. Vielleicht war dies der Grund für Bertelsmann (damals unter Leitung von Thomas Middelhoff) eine Kooperation mit Napster zu starten.

Offizielles Ziel war der Aufbau einer legalen Musikbörse, die aber nie richtig vom Fleck gekommen ist. Im Mai 2002 entschloss sich Middelhoff, Napster zu kaufen. Gekauft hat er sich damit aber keine Musikplattform, sondern eine Reihe anhängiger Prozesse. Im Juli des gleichen Jahres musste Middelhoff seinen Hut bei Bertelsmann nehmen, im November 2002 kaufte der Software-Hersteller Roxio die Markenrechte und Patente von Napster, die Prozesse lies Roxio großzügigerweise im Portfolio von Bertelsmann zurück.

Jahrelang musste Bertelsmann für die Schadenersatzforderungen zahlreicher Musikverlage aufkommen. Allein im Jahr 2007 kostete das NapsterAbenteuer den Gütersloher Medienkonzern 400 Mio. Euro12 an außergerichtlichen Einigungen. Verdient an Napster haben damit bislang nur die Gegner von Napster13.

Die Geschichte von iPod und iTunes zeigt dagegen, wie ein Visionär wie Steve Jobs eine alte Idee zum richtigen Zeitpunkt neu „erfinden“ kann. Die Musikindustrie hatte aufgrund der großteils illegalen Musikdownloads aus dem Internet zu Beginn dieses Jahrhunderts starke Umsatzeinbrüche zu verbuchen. Alle Versuche, legale Plattformen zu gründen, scheiterten. Scheinbar war die Überzeugung, dass alles aus dem Internet kostenlos verfügbar sein müsse, nicht mehr aus den Köpfen der Internet-Community zu löschen. Die Idee bezahlter (und damit legaler) Musik aus dem Netz schien eine Illusion zu sein. Im Jahr 2001 kam Apple mit seinem ersten Musicplayer auf den Markt. Apple trat damit in einen Markt ein, den andere Anbieter bereits aufbereitet hatten. Doch das 12 Laut Bericht der welt.online 13 Im Fiskaljahr 2008 erzielte Napster einen Umsatz von 127,5 Mio. Dollar und musste dabei einen Verlust von 16,5 Mio. Dollar verbuchen.

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sexy Design der iPods überzeugte schnell alle Zielgruppen und ließ die übrigen Musicplayer alt aussehen. Und dank seiner Software iTunes kann der iPod, anders als übliche MP3-Player, auch Musik, Videos, Hörbücher und Podcasts verwalten. Auf Basis dieser Software startete Apple im Jahr 2003 den iTunes Music Store, bei dem einzelne Titel (nicht nur ganze Alben) für geringe Beträge angeboten werden. Damit schaffte Apple in kurzer Zeit den weltweiten Durchbruch für bezahlte Downloads. Mit 50 Mio. Kunden, einem Angebot von sechs Mio. Songs und vier Mrd. verkauften Songs ist iTunes Store (Stand April 2008) klarer Weltmarktführer bei bezahlten Musik-Downloads. Das Geschäft mit iPods und Musik überragt mittlerweile das Computergeschäft von Apple14.

Unterscheiden sich essenzielle Entscheidungen und Routineentscheidungen nur durch ihre Tragweite? Sie unterscheiden sich auch darin, wie sie zustande kommen.

Während sich essenzielle Entscheidungen auf das Wissen und den Glauben stützen, greifen Routineentscheidungen auf Wissen und Überzeugungen, manchmal sogar nur auf Meinungen zurück. Essenzielle Entscheidungen werden nach bestem Wissen und Gewissen getroffen, Routineentscheidungen können aus dem Wissen (meistens nicht mit Schulwissen, aber mit Erfahrung angereichertem Wissen allemal) getroffen werden. Die essenzielle Entscheidung darf nicht ohne Einbeziehung von Werten getroffen werden, die Routineentscheidung sollte sogar ohne Werte auskommen. Die Routineentscheidung ist deshalb nicht wert-los, aber im Idealfall wertneutral. So unterscheidet sich die Entscheidung des Vorstands, zu expandieren und in neue Maschinen zu investieren, von der daraus resultierenden Entscheidung des Technikers, welche Maschinen angekauft werden sollen.

Routine-Entscheidungen sind Routinen, die oft sogar ohne

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Zu Zeiten der Einführung des iPod ging es Apple bei weitem nicht so gut. Von 2000 auf 2001 sank der Apple-Jahresumsatz von 7,9 Mrd. Dollar auf 5,3 Mrd. Dollar. Der Jahresgewinn drehte von 786 Mio. auf einen Verlust von 25 Mio. Dollar. Heute, im Jahr 2008, setzt Apple pro Quartal mehr als 7 Mrd. Dollar um und erzielt dabei jedes Quartal 1 runde Mrd. Dollar Gewinn.

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Entscheidung auskommen. So kann ein Abteilungsleiter meist mehreren Mitarbeitern eine Aufgabe zuteilen. Das Ergebnis der klar definierten Aufgabe ändert sich bei gleicher Qualifikation der Mitarbeiter dadurch nicht oder nur so minimal, dass es nicht als Abweichung von der Norm wahrgenommen wird. Wenn solche Routinen über längere Zeiträume wiederholt werden, kommen sie sogar ohne Entscheidung des Abteilungsleiters (wer vom Team welchen Job macht) aus, weil jeder Mitarbeiter eines eingespielten Teams täglich selbst seine Routine übernimmt.

Gibt es neben den graduellen Unterschieden in der Verantwortung auch prinzipielle Unterschiede in den Entscheidungen von Vorstand und Mittelmanagement? Wissen (Kenntnisse und Erfahrungen) und Überzeugungen (manchmal Meinungen) beeinflussen Routine-Entscheidungen, so wie Wissen und Glaube essenzielle Entscheidungen beeinflussen.

Der Glaube als A Priori der Entscheidung manifestiert sich als die intensivste, tiefste und elementarste Überzeugung eines Menschen, seine Grundüberzeugung bzw. das Prinzipium seiner Weltanschauung und seines Wertesystems. Die übrigen Überzeugungen eines Menschen kommen selten allein und passen sich leicht an neue Umstände und Situationen an. Eine Meinung ist noch oberflächlicher und leichtfüßiger als eine Überzeugung. Ich kann meine Meinung so schnell und so oft wechseln wie die Hemden. Ich kann heute der Meinung sein, ein gelbes Hemd passe zu mir, und morgen ein grüngestreiftes Hemd auswählen. Wo essenzielle Entscheidungen getroffen sind, sind Meinungen völlig bedeutungslos, wo Routineentscheidungen getroffen werden, sind Meinungen relativ bedeutungslos. Das Bonmot, wenn zwei Personen diskutieren, werden fünf verschiedene Meinungen vorgetragen, trifft relativ gut den Stellenwert von Meinungen im Diskurs insgesamt und besonders im Prozess der Entscheidungsfindung. Die Meinung der Mitarbeiter vor Entscheidungen einzuholen, ist zwar eine richtige Kommunikations-Strategie zur Vorbereitung von Veränderungen, zur Entscheidung selbst können diese Meinungen aber nichts beitragen. Sind Meinungsbildungsprozesse demnach überflüssig?

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Ein Meinungsbildungsprozess, wenn man ihn richtig versteht, dient nicht der demokratischen Einigung auf eine Meinung oder der Mehrheitsbildung für eine bestimmte Meinung, sondern dient der Bildung von Überzeugungen. Im Idealfall treffen sich Überzeugungen, denen Meinungsbildungsprozesse vorangegangen sind, mit den Überzeugungen, die aus essenziellen Entscheidungen folgen. Wo sich diese Hoffnung nicht erfüllt, ist das Management gefordert. Wie auch immer die Mitarbeiter eines Unternehmens zu ihren Überzeugungen kommen, ob durch Meinungsbildungsprozesse oder durch autoritäre Vorgaben der Manager, die Hoffnung auf die erfolgreiche Realisierung einer Entscheidung kann nur so lange aufrecht bleiben, solange Mitarbeiter und Manager die gleichen Überzeugungen teilen. Die Bedeutung der Kommunikation in der Hoffnungs-Phase wird hier evident. Die wichtigsten Dialogpartner zur erfolgreichen Umsetzung von essenziellen Entscheidungen sind die Mitarbeiter, in großen Unternehmen institutionalisiert durch die Gewerkschaft.

Interne Kommunikation muss vor der externen Kommunikation erfolgen. Diese einfache Regel wird sehr häufig missachtet. Das liegt nicht nur daran, dass keine klaren Kommunikationsrichtlinien definiert wurden, sondern meist daran, dass die Bedeutung der Kommunikation nicht umfassend analysiert und daher nicht ausreichend verstanden wurde15. Wenn die Hoffnung nicht aufgeht, die Kommunikationsstrategie gescheitert ist, muss der Manager beginnen zu taktieren. Worin unterscheiden sich Strategie und Taktik? Taktik ist etwas anderes als die eine Strategie mit kurzem Ablaufdatum. Taktik bedeutet Agieren nach dem Prinzip Versuch und Irrtum. Es gibt Manager, die sogar ohne Strategie arbeiten und nur taktieren.

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Sogar der Management-Guru Fredmund Malik sieht in der Kommunikation keine zentrale Aufgabe des Managements, sondern nur ein Mittel bzw. Medium. Malik: „Es geht im Management aber – und das ist entscheidend – so gut wie niemals um Information und Kommunikation an und für sich.“

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MANAGEMENT Was bedeutet nun Management? Grundsätzlich ist zu unterscheiden zwischen dem Wesen des Managements (Management in seiner Gesamtheit: Glaube Hoffnung Management) und Management im engeren Sinne (Produkt-, Prozess- und Krisenmanagement, PPKM). PPKM bedeutet Managen als operative Umsetzung der essenziellen Entscheidungen, PPKM bedeutet Unternehmensführung.

So wie Glauben und Entscheiden und so wie Hoffen und Kommunizieren untrennbar miteinander verbunden sind, so hängt das Managen (PPKM) mit Führen zusammen. PPKM ist meistens (in gewissem Umfang immer) Krisenmanagement, denn wäre die Hoffnung aufgegangen und nicht an einen kritischen Punkt gelangt, könnten die Manager umgehend zur Routine zurückkehren bzw. bei der neu etablierten Routine bleiben und sich wieder auf neue essenzielle Entscheidungen konzentrieren.

Ist Management (PPKM) nur die Krisenfeuerwehr?

Management kann zur Krisenfeuerwehr werden, wenn eine Entscheidung ohne Plan für die Zukunft und ohne Hoffnung für die Mitarbeiter kommuniziert wird. Doch selbst die Feuerwehr fährt nicht planlos durch die Gegend, sondern nach einem bestimmten Alarmplan. Nicht die Planlosigkeit, sondern das Ungeplante ist zentrales Thema einer Krise. So kann die Feuerwehr nie vorhersehen, wann, wo und warum ein Feuer ausbricht. Der Alarm bedeutet für die Feuerwehr die Entscheidung auszurücken. (Aber kann man da noch von Entscheidung reden? Denn tatsächlich hat die Feuerwehr ja keine Alternative, wenn sie alarmiert wird.)

Das Ungeplante tritt mit höherer Wahrscheinlichkeit ein als das Geplante, deshalb ist Management als Krisenmanagement wesentlicher Bestandteil jeder Unternehmensführung.

Krisenmanagement ist nicht automatisch Ausdruck einer Fehlentscheidung, sollte aber jedenfalls zur Überprüfung der ursprünglichen Entscheidung führen. Im Unterschied zur

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Feuerwehr, die im Wesentlichen nur drei Krisenfälle kennt (Feuer, Unwetter, Unfälle), treten Krisen in Unternehmen in höchst unterschiedlichen Formen auf. Und im Unterschied zur Feuerwehr, die für jedermann sichtbare Krisen bekämpft, müssen Manager in den meisten Fällen auf Krisen reagieren, die nach außen hin unsichtbar sind.

Management ist Entscheiden. Das ist ein Ideal-Fall, insofern ist diese Definition idealistisch. Das Gleiche gilt für die Definitionen „Management ist Kommunizieren“ und „Management ist Führen“. Der Idealismus baut auf eine einzige Idee und produziert deshalb reduktionistische Weltanschauungen. Viele Wissenschafter und Manager vertreten reduktionistische Weltanschauungen.

Ein Gebilde aus mehreren Ideen, komplex verflochtene Ideen oder Ideen, gepaart mit daraus abgeleiteten Zukunftsperspektiven, kann man als Vision bezeichnen.

Visionäre Weltanschauungen sind die Religionen und die Pseudoreligionen. Für Religionen ist das Höchste das Unbegreifliche, Pseudoreligionen halten auch das Höchste für begreifbar und verstehbar. Das Begreifliche wird damit endlich, beliebig austauschbar und unterliegt auch Modeströmungen. Deshalb leben Pseudoreligionen viel kürzer als Religionen. Kommunismus (der Glaube an das Staatseigentum als Basis der Planwirtschaft) und Kapitalismus (der Glaube an das Kapital als höchstem Wert des Marktes) sind Pseudoreligionen.

Die Weltreligionen sind Beispiele dafür, wie tragfähig essenzielle Entscheidungen der Religionsgründer sein können, auch wenn ihre Spitzenmanager und Verwalter über die Jahrhunderte deutlich an Überzeugungskraft verloren haben, denn Überzeugungen wurden durch Dogmen ersetzt. Die Weltreligionen agieren heute wie Unternehmen, deren Vorstände keine zukunftsorientierten Entscheidungen mehr treffen, sondern nur noch auf die Bewahrung des Erreichten hoffen und sich deshalb permanent mit Krisenmanagement beschäftigen müssen, weil niemand mehr an ihre Dogmen glaubt.

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Visionäre Manager sind heute häufiger anzutreffen als visionäre Religionsgründer und Politiker. Wahrscheinlich ist es ein Segen unserer Zeit, dass sogar visionäre Sportler heute häufiger zu finden sind als visionäre Politiker. Visionäre Wissenschafter finden heute in Unternehmen meist bessere Bedingungen als an den Universitäten und tragen so einen wesentlichen Teil zum wirtschaftlichen Fortschritt und Wohlstand bei.

Welche Rolle spielen Vision, Intuition, Eingebung, Idee, (Vor-)Ahnung, Bauchgefühl, Inspiration, kurz alles, was üblicherweise unter den Begriff „emotionale Intelligenz“ subsumiert wird, im Management? Da sich wesentliche Voraussetzungen der Entscheidungsfindung der rationalen Analyse entziehen, werden in zahlreichen Ratgebern schwammige Umschreibungen und Begriffe verwendet, um sich dem Phänomen anzunähern.

Die Vision des Managers ist der Versuch, das Resultat einer Entscheidung zu antizipieren (vorauszuahnen, vorauszusehen und vorauszuberechnen). Jedenfalls sollte jede Vision daraufhin geprüft werden, ob sie die Grenze zur Illusion noch nicht überschritten hat! Die Visionen des Managers unterscheiden sich von den Visionen der Religionsführer in ihrem zeitlichen und menschlichen Horizont. Der Religionsführer entwickelt Visionen für die gesamte Menschheit und denkt in Epochen, der Manager entwickelt Visionen, die meist nur seine Vertragsdauer überschauen und überdauern. Unternehmenseigentümer entwickeln Visionen auch für längere Zeiträume, die aber kaum über fünf Jahre hinausreichen und immer nur auf eine begrenzte Zahl von Mitarbeitern und Kunden Auswirkungen haben. Die Vision des Managers lässt sich mit einem exakteren Begriff definieren: Die Antizipation.

Wo und wie sind Ideen im Glaube-Hoffnung-ManagementKontinuum einzuordnen? Folgen Ideen aus dem Glauben oder umgekehrt? Idee, Glaube und Werte sind im A Priori der Entscheidungsfindung der Manager untrennbar miteinander verknüpft, so wie bei der Entscheidungsfindung des Technikers

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Ideen, Überzeugungen (=Grundlagen-Wissen) und Erfahrungen (=Erfahrungs-Wissen) eng miteinander verknüpft sind. Ideen treten in allen Phasen des Denkens in Erscheinung, somit sind Ideen integrierter Bestandteil von Glaube, Hoffnung und Management.

Die Idee wird auch als Einfall, Eingebung oder Inspiration bezeichnet. Diese Umschreibungen bezeichnen treffend, dass Ideen nicht die Quintessenz empirischer Erkenntnisse, sondern im A Priori angesiedelt sind. Allerdings lösen diese Umschreibungen die Idee nicht aus ihrer schwammigen Umgebung, denn Einfall legt Zufall nahe, Eingebung intendiert eine mystische Ebene oder sogar mediale Fähigkeiten desjenigen, der eine Eingebung empfängt, und Inspiration wird gerne im psychedelischen Zusammenhang gesehen. Ebenso verschwommen ist meist die Verwendung des Begriffs Intuition. Die Intuition des Menschen entspricht dem Instinkt der Tiere, Intuition ist der mit Bewusstsein angereicherte Instinkt. Ich würde daher in der Entscheidungsfindung nicht allzu viel auf die Intuition geben. Wer da entgegnet, auch Tiere treffen richtige Entscheidungen instinktiv, der vergisst, dass Tiere aber noch nie die Entscheidung getroffen haben, ein Unternehmen zu gründen oder zu führen. Der Ameisenhaufen oder der Bienenstock kann zwar als komplexe Organisation – vielleicht auch als kollektiver Organismus – beschrieben werden, nicht jedoch als Unternehmen. Umgekehrt gilt für Unternehmen, dass sie sich wesentlich von Organismen unterscheiden.

Bleiben wir (wenn auch widerwillig!) bei dem Vergleich Unternehmen – Organismus, dann ist der Manager der Kopf (nicht nur das Hirn – er ist nicht nur zum Denken da, sondern er muss auch alle seine Sinne beisammen haben).

Der Begriff der Idee ist exakt und die Idee selbst ist exakt.

Nach Platon ist die Idee eines Kreises exakt (vollkommen), während keine Materialisierung des Kreises die reine Form der Idee erreichen kann. Die Idee des Kreises ist aber evidenter Weise Voraussetzung dafür, um immer bessere Kreise zu „produzieren“. Für den Kreis an sich und für alle bisher

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produzierten Kreise ist es unerheblich, ob die Idee des Kreises intuitiv oder in Folge einer Inspiration zustande kam, ob die Idee des Kreises erfunden oder vorgefunden wurde.

Komplexere Ideen als der Kreis sind Vorstellungen a priori, die durch Erkenntnis-Prozesse (auch empirische Erfahrungen) verfeinert werden können. So kann die Idee einer fehlerfreien Softwarelösung nur schrittweise realisiert werden, indem reale und mögliche Fehler und Fehlerquellen eingegrenzt und schließlich ausgegrenzt werden. Insofern können Ideen sogar systematisch produziert und weiter entwickelt werden.

Innovationen entstehen aus der systematischen Produktion von Ideen und ihrer Integration in die Entscheidungsfindung des Managements. Brainstorming ist eine ungeordnete, unsystematische Form der Ideen-Produktion. Wesentlich systematischer produzieren Techniker laufend Ideen, wie man ein bestimmtes Produkt oder eine Technologie verbessern könne.

Wenn sich Techniker privat treffen, reden sie meistens über das Gleiche wie beruflich. Ihre Ideen sind zwar zielgerichtet, funktional (auf die Optimierung bestehender Funktionen ausgerichtet), deshalb aber nicht weniger kreativ als die Ideen von Künstlern. Auch wenn Wissen und Erfahrung erforderlich sind, um hochwertige Ideen in einem bestimmten Bereich zu produzieren, sind die einzelnen Ideen immer Vorstellungen a priori. Wenn sich Ideen durchsetzen, werden sie zu Überzeugungen, wenn Ideen umgesetzt werden, werden sie zu Innovationen. In Abstimmung mit dem Management kann die Produktion von Ideen immer wieder zu Entwicklungsschritten führen, die einem Unternehmen die Technologieführung am Markt sichern. Voraussetzung dafür ist aber die Entscheidung des Managements, das Unternehmen als Innovationsträger oder sogar als Innovationsführer zu positionieren.

Nicht jedes Unternehmen muss sich der Produkt-Innovation verschreiben, aber jedes Unternehmen muss innovativ sein, um im Wettbewerb bestehen zu können. So kann ein GenerikaProduzent Medikamente produzieren (kopieren), deren Patente abgelaufen sind. Allerdings muss er in der Produktionsform, im Prozessmanagement oder in der Marktbearbeitung

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innovativ sein, um gegenüber den eingeführten Produkten eine Chance zu haben.

So wie der Techniker als Spezialist in seinem Bereich Ideen produziert, so muss der Manager als General und Generalist Ideen für das Unternehmen als Ganzes entwickeln. Die Ideen des Technikers fließen in seine Überzeugungen und Routineentscheidungen ein, die Ideen des Managers fließen in seinen Glauben und in seine strategischen Entscheidungen ein.

Aus dem optimalen Zusammenspiel von Technik (Forschung und Entwicklung) und Management entsteht Fortschritt.

Gesellschaftlicher Fortschritt konnte über Jahrhunderte von Einzelpersonen (Herrschern, Mäzenen, Wissenschaftern) vorangetrieben werden, später von einzelnen Parteien. Heute ist der Markt (als Basis dynamischer Veränderungen) hauptverantwortlich für den Fortschritt. Allerdings scheitern viele gute Ideen an der Finanzierung. Das Kapital (im wörtlichen Sinne von Geldmittel, nicht im weiteren Sinne, der auch „Humankapital“ und andere immaterielle Werte einschließt) dominiert heute in einem Ausmaß die Wirtschaft, die zwar typisch für den Kapitalismus ist, aber nicht Wesensmerkmal einer Marktwirtschaft sein kann – und schon gar nicht naturgegeben. Ein Wesenszug dieses urkapitalistischen Systems liegt darin, dass sich überall dort, wo Kapital bereits in ausreichendem Maße vorhanden ist, Kapital überproportional schnell vermehrt (z.B. im Banken- und Versicherungssektor). Dagegen ist es dort, wo Kapital Mangelware ist (wie bei der Mehrheit der notorisch eigenkapitalschwachen KMUs), de facto unmöglich, mit legalen Mitteln die Kapitalbasis zu stärken. Der Bankensektor bemüht sich inständig, diesen Status zu zementieren. So werden mit nonchalanter Leichtigkeit Spekulationsverluste in Milliardenhöhe abgeschrieben, während jeder Kleinkredit eines Unternehmens zehnfach besichert werden muss.

Ist die Börse ein Ausweg, um dem Diktat der Banken zu entkommen? Die Börse als Finanzierungsquelle kann einmalig einen Entwicklungsschub in einem Unternehmen finanzieren, langfristig ist die Börse jedoch kontraproduktiv für die

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Unternehmensentwicklung, da die Manager sich permanent mit den Kapriolen der Börse und mit Kurspflege beschäftigen müssen und darunter das eigentliche operative Geschäft des Unternehmens leidet.

Die Börse als Wirtschaftsfaktor und Wirtschaftsindikator wird maßlos überschätzt. Dazu tragen auch die Medien bei, die börsennotierte Unternehmen wesentlich stärker in der Berichterstattung berücksichtigen als die übrigen Unternehmen. Wobei die Berichterstattung nicht viel mehr berücksichtigt als das Auf und Ab der Kurse, nicht einmal über die tatsächlichen Entwicklungen im operativen Geschäft dieser Unternehmen wird kontinuierlich berichtet. Kursausschläge, die absolut nichts mit den kurz- und langfristigen Entscheidungen des Managements zu tun haben, werden völlig irrational interpretiert. Der Irrationalismus ist das zentrale Problem aller Börsen-Analysen. Börsen-Analysen sind dem Wesen nach irrational, obwohl sie mit dem Duktus der Rationalität daherkommen.

Wie unterscheidet man irrational von rational? In der Beliebigkeit der Kausalzusammenhänge, die Analysten in ihren Begründungen für das Auf und Ab der Kurse herstellen, liegt der Irrationalismus. So wird die Entwicklung des Kurses einer konkreten Aktie in kausalen Zusammenhang gebracht mit: Devisenkursen, Zinsentwicklung, Ölpreis, Rohstoffmangel, Rohstoffüberfluss, Krisenherden, Aussagen von Politikern, Entscheidungen von Nationalbanken, besseren oder schlechteren Ergebnissen der Mitbewerber, Schönwetter, Schlechtwetter, enttäuschten Erwartungen von Analysten (besonders rational!), Übernahmegerüchten und vielen anderen Parallelaktionen, die eine bestimmte Entwicklung post factum logisch erscheinen lassen sollen. Extrem selten wird die Entscheidung eines Managers für die Entwicklung eines Aktienkurses verantwortlich gemacht. Und die konkreten Quartals- und Jahresergebnisse der Unternehmen spielen in den Begründungsszenarien der Analysten so gut wie gar keine Rolle mehr, sie werden meist schon Monate vorher „eingepreist“.

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Der Börsenindex ist die Fieberkurve, an der die allgemeine Befindlichkeit der Wirtschaft abgelesen wird, obwohl der Index nur einen Bruchteil der notierten Unternehmen abbildet.

So sind im ATX (Index der Wiener Börse) gerade mal 20 von insgesamt 59 Unternehmen des Prime Market vertreten. Und nur ein Bruchteil aller Unternehmen ist überhaupt an einer Börse notiert. An der Wiener Börse sind neben den Unternehmen im Prime Market gerade mal 16 Unternehmen als Nebenwerte notiert. Wenn man eine Handvoll Unternehmen, die an ausländischen Börsen gelistet sind, und ein paar wichtige international notierte Konzerne mit Österreichtöchtern dazuzählt, so kommt man auf rund 100 börsennotierte Unternehmen in Österreich. Das sind also bestenfalls 10 Prozent der Top 1000, oder 0,03 Prozent von insgesamt 300.000 österreichischen Unternehmen. Zwar haben andere Länder eine ausgeprägtere Börsenkultur, doch das Verhältnis zwischen notierten und nicht-notierten Unternehmen dürfte kaum irgendwo 1:1000 überschreiten.

Anders gesagt: Die Börsen-Welt bildet maximal ein Promill der Gesamtwirtschaft ab.

Resümee: Zum Fortschritt der Menschheit, der heute vorwiegend dank unzähliger Fortschritte innovativer Unternehmen zustande kommt, tragen weder Banken noch Börsen etwas bei. Börsen und Banken haben die Spekulation zu ihrem Geschäftszweck erhoben. Die Finanzierung unternehmerischer Visionen ist dabei stark in den Hintergrund getreten.

Wie unterscheiden sich Spekulationen von Visionen? Die Spekulation ist dem Wesen nach Hasard. Das gesamte Geschäft mit Optionen und Futures wird hochoffiziell als „Wettgeschäft“ beschrieben, der internationale Finanzmarkt hat sich so in ein riesiges Spielcasino verwandelt. Dagegen steht die „Realwirtschaft“, die auf Banken und Börse zur Finanzierung von Innovation und Expansion angewiesen ist.

Allerdings wird es immer schwieriger, „normale“ Kredite zu bekommen, während gleichzeitig hochverschuldete Unternehmen wie die ÖBB von Banken in hochspekulative Veranlagungen getrieben werden. (Es ist natürlich Ausdruck 55

unfreiwilliger Komik, dass die geblufften ÖBB-Manager nun die Bank-Manager verklagen, weil sie über das Risiko der besagten Veranlagung nicht Bescheid wussten. Offenbar haben die ÖBB-Manager das Phänomen der Entscheidungsfindung, das Verantwortung und Kompetenz impliziert, noch nie in ihrem Berufsleben reflektiert.) Dass Spekulation moralisch verwerflich ist, wird wahrscheinlich wenige Finanziers davon abhalten, ihr Spiel weiterzubetreiben. Dass Spekulationsgeschäfte aber langfristig den Entscheidungsspielraum von Managern einengen, sollte ein hinreichender Grund für seriöse Manager sein, die Finger davon zu lassen. Wenn sie statt dessen neue Visionen entwickelten, würden sie ihren Unternehmen besser dienen.

Die Vision ist die populärwissenschaftliche Umschreibung für Antizipation. Der Fortschritt braucht Visionen der Manager. Im Unterschied zu Managern können und sollen Angestellte ohne Visionen auskommen. Welche Persönlichkeit muss ein Angestellter mitbringen, wie unterscheidet sich die Persönlichkeit des Angestellten vom Manager? Auch wenn Angestellte Spitzenpositionen erreichen, werden sie nicht automatisch zu Managern. Der Vergleich zwischen Franz Vranitzky und Hannes Androsch macht dies deutlich.

Vranitzky war immer Angestellter, zunächst oberster Angestellter einer Bank, dann oberster Angestellter der Republik: einer, der Visionen für eine unheilbare Geisteskrankheit hält, der ausschließlich Routineentscheidungen getroffen und diese in der Regel auch entsprechend emotionslos (mit akademischen Schachtelsätzen) begründet hat. Charakteristisch für den Angestellten: seine Eigeninteressen (im Fall Vranitzky: seine Abfindungen) sind ihm immer wichtiger als die Interessen des Ganzen (des Unternehmens). Androsch dagegen war medial in jungen Jahren schon zum „Kronprinzen“ von Bruno Kreisky aufgestiegen, weil er als Finanzminister die Politik in seinem Ressort wahrscheinlich stärker geprägt hat als der Kanzler selbst und weil man ihm daher (autonome) Entscheidungsfähigkeit konzedierte. Diese Fähigkeiten hat er auch später und bis heute in seiner Karriere als Unternehmer unter Beweis gestellt. Wenn ein Kronprinz aber zu früh auf den 56

Königsthron schielt, dann führt das regelmäßig zu seinem Absturz. Dies ist das Paradoxon der Personalentwicklung.

Wie können dann aber Führungskräfte aufgebaut werden? Wie können leitende Angestellte sich zu Managern (im Sinne von Entscheidungsträgern) weiterentwickeln? Führungskräfte als Manager sind dem Wesen nach Unternehmer. Der richtige Manager ist in Denkungsart und Verantwortung mit dem Unternehmer gleichzusetzen. Dieses Ideal vom Manager unterscheidet sich freilich von dem in der Praxis oft anzutreffenden Phänomen, dass auch viele Spitzenmanager (aufgrund ihrer Laufbahn und ihrer Weltanschauung) dem Wesen nach Angestellte bleiben, vielleicht sogar hervorragende Generäle in Business-Uniform, in ihrem Innersten jedoch Lohnsöldner.

Nicht selten werden Mitarbeiter als „Rädchen im Getriebe“ bezeichnet. Vergleicht man ein Unternehmen mit einem mechanischen Uhrwerk, so ist der Manager die Unruhe. Um bei der Metapher zu bleiben: Einzelne Rädchen können untereinander ausgetauscht werden, aber ein Rädchen kann niemals die Stelle der Unruhe einnehmen. Unterscheiden sich demnach Manager und einfache Mitarbeiter ihrem Wesen nach so wie Rädchen und Unruhe? Der Vergleich hinkt natürlich. Es gibt nur ein menschliches Wesen. Es gibt zwar unterschiedlichste Charaktere, aber alle Charakter-Typen sind auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie zu finden. Aber es gibt auch unterschiedliche Fähigkeiten, wobei die Entscheidungsfähigkeit (Entscheidungskompetenz) das Kriterium ist für Mitarbeiter, die das Zeug zum Manager haben. Manager müssen entscheidungsstark sein, für einfache Mitarbeiter kann Entscheidungsstärke sogar zum Problem werden. Nicht immer schaffen entscheidungsstarke Mitarbeiter den Aufstieg in eine Führungsebene. Viele gehen daher eigene Wege in einem eigenen Kleinunternehmen, statt ewig als Rädchen in einem Großunternehmen zu dienen. Oder sie wechseln zu einem anderen Großunternehmen, wo sie eine Entscheidungsposition erhalten. Egal, wo man die Ursachen der Entscheidungsstärke (oder -schwäche) einzelner Personen sucht, ob man sie psychologisch, psychoanalytisch, 57

soziologisch oder genetisch erklärt, es ändert nichts an der Tatsache, dass sich der Manager vom einfachen Angestellten nur durch seine Entscheidungsstärke (Entscheidungskompetenz) unterscheidet.

Philosophisch betrachtet ist ein Unternehmen die Produktion von Ideen und ihre Integration in ökonomische Prozesse. Der einzelne Mitarbeiter ist dabei, emotionslos betrachtet, tatsächlich austauschbar wie das Rädchen im Uhrwerk. So kann es auch niemals Unternehmenszweck sein, so viele Mitarbeiter wie möglich zu beschäftigen, wie das Gewerkschaftsführer gerne hätten. Es kann Ziel eines Managers und Teil einer Unternehmenskultur sein, nicht nach dem Prinzip hire and fire vorzugehen, doch der Zweck des Unternehmens besteht immer in der Realisierung von Ideen.

Vor der Realisierung der Idee muss natürlich die Entscheidung getroffen werden, ob sie marktfähig ist oder nicht. Mit der Entscheidung wird ein Unternehmen gegründet (oder ein neues Projekt in bestehenden Unternehmen gestartet).

Für welche Aktivitäten sind die „einfachen“ Mitarbeiter verantwortlich?

Administrieren, archivieren, bauen, beobachten, beraten, besprechen, beschleunigen, bremsen, einkaufen, entwickeln, evaluieren, korrespondieren, montieren, optimieren, ordnen, planen, produzieren, recherchieren, redigieren, reparieren, reproduzieren, recyceln, sortieren, speichern, verbessern, verhandeln, verkaufen, vorbereiten, umsetzen, ... Diese Aktivitäten sind Tätigkeiten, die ohne Entscheidungen auskommen oder mit laufenden RoutineEntscheidungen verknüpft sind. Diese Aktivitäten sind Tätigkeiten, die in der Regel schnell zur Routine werden. Das ist einerseits ein Vorteil für die Effizienz des Unternehmens, weil sich dank Routine die Effizienz gezielt steigern lässt. Das ist anderseits aber ein Nachteil bei der Umsetzung neuer Entscheidungen, weil Routinen schnell zur Gewohnheit werden und sich die Menschen nicht gerne von ihren Gewohnheiten lösen. Das Trägheitsprinzip ist bei „einfachen“ Mitarbeitern wahrscheinlich stärker ausgeprägt als bei Managern. Es passiert nicht selten, dass wichtige Entscheidungen daran scheitern.

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Entscheidungen führen jedenfalls zu Veränderungen der Routine und können zur Auflassung einzelner Arbeitsplätze führen. So werden essenzielle Entscheidungen oft zu existenziellen Problemen einzelner Mitarbeiter. Kurios, dass Gewerkschaften in Veränderungsprozessen immer verlangen, es dürfe keine betriebsbedingten Kündigungen geben. (Sollen Kündigungen nur durchgeführt werden, wenn der laufende Betrieb es nicht erfordert?)

Die Gewerkschaft, die überzeugt ist, das Gewissen des Unternehmens und die Meinung aller Mitarbeiter zu vertreten, ist in der Regel gegen die Entscheidungen des Managements.

Das ist weniger ein Naturgesetz als vielmehr ein Trägheitsgesetz. Entscheidungen führen zu Veränderungen (die aus Sicht des Managements gut sind für das Unternehmen), Veränderungen tangieren aber liebgewordene Gewohnheiten der Mitarbeiter (und das ist aus Sicht der Gewerkschaften, die auf das Gewohnheitsrecht pochen, böse). Wenn dieses Trägheitsgesetz schon in der Kommunikationsphase berücksichtigt wird, sparen sich Manager letztlich viel Zeit im Krisenmanagement.

Ein Gewerkschafter ist von Natur aus skeptisch. Skepsis ist nicht das Gegenteil vom Glauben, sondern eine Form der Kritik, ein meist vorkritisches, intuitives Abwägen von Für und Wider. Wenn sich Gewerkschafter bemühen, ihre Skepsis zur Kritik (im Sinne Kants) weiterzuentwickeln, können sie wertvolle Beiträge zur Entscheidungsfindung liefern. Nur wenn die Skepsis der Gewerkschafter zum Skeptizismus (und damit zu einer Ideologie) wird, laufen sie Gefahr, die Entscheidungsfindung zu bremsen oder sogar das ganze Unternehmen auszubremsen.

Die Manager der Austrian Airlines haben zahlreiche Sparpakete beschlossen. Widerstand der Belegschaft folgte auf dem Fuß. Fast gewinnt man den Eindruck, alle Streiks gehen von den Piloten aus – der bestbezahlten Berufsgruppe. Geht es dabei nur um Privilegien? Es geht um Gewohnheiten wie z.B. die Länge der Ruhezeiten. Gewohnheiten führen im Laufe der Zeit zur Meinung und schließlich zur Überzeugung, es handle

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sich dabei um „wohlerworbenes Recht“, wie es Gewerkschafter gerne bezeichnen. Manager, die ihre Entscheidung zur Einsparung schlecht vorbereitet haben, entlassen die Piloten mit Golden Handshakes, anstatt diese an andere Fluglinien zu verleasen. Die schlauen Piloten dagegen nehmen die Abfindungen und wechseln selbst unmittelbar zur nächsten Linie. Die Austrian Airlines liefern ständig Beispiele dafür, wie sich Management auf Krisenmanagement reduzieren kann. Kein Manager kann daran glauben, dass die Kündigung von Schlüsselpersonal eine richtige Entscheidung ist, während die Flieger gleichzeitig am Boden bleiben. Kein Mitarbeiter kann hoffen, dass die eingeleiteten Maßnahmen zum Ende der Krise beitragen. Das Management muss an allen Ecken und Enden taktieren und findet keine strategischen (= essenziellen) Entscheidungen. Nach dem Verkauf des 50prozentigen Staatsanteils der Austrian an die Lufthansa für 1 Cent pro Aktie und einem Schuldennachlass von 500 Mio. Euro feierten die Manager ihre Leistung mit dem Hinweis, dass „die AUA als Marke erhalten bleibt“ – obwohl schon vor Jahren die Wort-Bild-Marke „AUA“ durch „Austrian“ ersetzt wurde. Soviel zu Entscheidungen, die von Problemen nur ablenken, anstatt sie zu lösen.

Muss immer das passieren, was die Manager wollen? Könnte es nicht sein, dass die Mitarbeiter besser wissen, was gut für das Unternehmen ist, weil sie näher beim Kunden (näher am Markt) sind? Tatsächlich kann man in vielen Unternehmen Mitarbeiter hören, wie sie darüber sprechen, was man besser machen müsse und wie es im Unternehmen besser laufen könne. Kritische Mitarbeiter sind prinzipiell gut für das Unternehmen, weil sie mit ihrer Kritik Engagement für das Unternehmen einbringen, während unkritische Mitarbeiter oft nur lethargisch ihrer Arbeit nachgehen. Doch der kritische Mitarbeiter soll sich auch bewusst sein, dass er nicht für das Unternehmen als Ganzes sprechen kann, sondern nur für seinen Bereich, in dem er arbeitet und für den er verantwortlich ist. Das Management ist gut beraten, den Mitarbeitern auch die Freiheit zu geben, in und für ihren Bereich Verbesserungen vorzuschlagen und durchzuführen.

Angenommen, der Manager entscheidet gemäß Idealfall – 60

nach bestem Wissen und Gewissen: Welchen Einfluss hat dabei der Wille des Managers auf die Entscheidungsfindung?

Das Zusammenspiel der einzelnen Wesensmerkmale des Menschen – Glaube, Vernunft (Bewusstsein) und Gefühl (emotionale Intelligenz) – in der Entscheidungsfindung wurden hier schon ausführlich behandelt. Wo bleibt da der Wille?

Was kann der Manager wollen, außer dass seine Entscheidung möglichst plangemäß realisiert wird und zum Erfolg führt? In der Genealogie der Entscheidungsfindung in Unternehmen spielt der Wille nur eine untergeordnete Rolle. Am Anfang der Entscheidungsfindung steht eine Idee, dann der Glaube an die Idee, dann die rationalen Begründungs- und Planungsprozesse und schließlich die Entscheidung, die Idee umzusetzen. (Beim benchmark-gläubigen Manager steht die Benchmark, also eigentlich die Ideenlosigkeit am Beginn der Entscheidung.)

Der Wille, eine Entscheidung zu treffen und diese umzusetzen, kann in der Entscheidung vorausgesetzt werden bzw. ist implizites Element jeder Entscheidung. (Was wäre das für ein Manager, der eine Entscheidung trifft und sich dann die Frage stellt: will ich das nun oder will ich das eigentlich nicht?) Die enge Verbindung zwischen Wille und Entscheidung zeigt sich darin, dass Manager sowohl entscheidungsstark als auch willensstark sein müssen.

Unterscheide: Wille als Wunsch, Wille als Bedürfnis, Wille als Zielstrebigkeit, Wille als Selbstbestimmung. Der Wille als Wunsch richtet sich auf die Erfüllung subjektiver Vorlieben.

Wer sich etwas vom Christkind wünscht, erfüllt wohl noch nicht alle Voraussetzungen für den Job des Managers. Wille als Bedürfnis und dementsprechend die Bedürfnisbefriedigung ist ebenso eine rein subjektive und private Angelegenheit jedes Menschen und damit auch jedes Managers. Der Wille als Zielstrebigkeit kann auch den Unternehmenszielen dienen, bleibt aber meist auf die subjektiven Ziele des Managers (Karriereziele, Bonusziele) beschränkt. Der Wille als Selbstbestimmung korreliert mit der Entscheidungsstärke. So wie Autonomie zum Wesen des freien (= selbstbestimmten) Willens gehört, setzt die Entscheidungsfindung die Autonomie 61

des Managers voraus.

Muss der Manager den Willen zur Macht mitbringen? Nicht mehr und nicht weniger als den Willen zum Sinn, den Willen zum Erfolg oder den Willen zum Glück16. Die psychologischen Aspekte des Persönlichkeitsprofils eines Managers spielen in der Phänomenologie der Entscheidungsfindung keine Rolle.

Entscheidungen, die nur auf dem Willen eines Managers basieren, was bei einem Alleineigentümer eines Unternehmens durchaus vorkommen kann, stehen auf schwachen Beinen. Der Wille allein (ich will erfolgreich sein, ich will den Umsatz verdoppeln, ich will den Mitbewerber übernehmen, ich will höhere Gewinne machen), ohne Idee dahinter, läuft sich sehr schnell tot. Solche Willens-Entscheidungen können manchmal gutgehen, entwickeln sich in der Regel aber zu Willkürentscheidungen, die kreative und kritische Mitarbeiter (und damit wichtiges Ideen- und Human-Kapital) über kurz oder lang aus dem Unternehmen vertreiben.

Der Manager kann von seinen Mitarbeitern – wenn es ihm nicht gelingt, seine Entscheidung zureichend zu begründen – verlangen, dass sie ihm glauben. Er kann sagen: glaubt mir!

(Im Sinne von: vertraut mir!) Er kann aber niemals sagen: Ich will! Und deshalb, werte Kollegen, wollt! Wille und Gefühl sind Wesensmerkmale des Menschen, die vorwiegend im privaten Leben entscheidend sind, Glaube und Vernunft sind Wesensmerkmale, die vorwiegend im beruflichen (öffentlichen) Leben entscheidend sind. Entscheidend ist, was zur Entscheidungsfindung beiträgt.

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Viktor Frankl meint, das Glück kann man nicht wollen. Doch der Wille ist frei. So mag es zwar nicht zielführend sein, das Glück zu wollen (anzustreben), aber möglich ist es schon, denn wünschen wird man sich ja was dürfen.

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RESÜMEE Diese Abhandlung ist ein Versuch, die philosophische Frage zu beantworten, was Management dem Wesen nach ist, die ethische Frage zu stellen, wie Manager im Idealfall handeln sollen und schließlich eine selektiv-empirische Beschreibung, wie Manager in der Praxis tatsächlich agieren. Die DreiPhasen-Theorie des Managements, die im Titel pointiert mit „Glaube Hoffnung Management!“ umrissen wurde, kann hier präzisiert werden. Management in seiner Ganzheit lässt sich in die Formel fassen: Management = Entscheiden + Kommunizieren + Führen Genau in dieser Reihenfolge, genau in dieser Trialektik. Die Formel impliziert: Entscheiden = Glauben Kommunizieren = Hoffen Führen = Managen (im engeren Sinne, PPKM) Das, was üblicher Weise unter Management (Unternehmensführung, Prozessmanagement, Krisenmanagement) verstanden wird, ist erst die letzte von drei ManagementPhasen. Schlechtes Management ist deshalb oft zu beobachten, weil Manager ihren Job auf die dritte Phase beschränken. Die Planlosigkeit vieler Manager entspringt manchmal ihrer Persönlichkeit, oft der Tatsache, dass sie ihren Aufgaben einfach nicht gewachsen sind, meist jedoch der Unkenntnis der drei Phasen des Managements. Die letzte Management-Phase (PPKM) wird in zahlreichen Management-Lehrbüchern gerne mit Formeln systematisiert und zahlreiche ManagementRatgeber finden dafür schöngeistige Tipps und Handlungsanleitungen. Die meisten davon sind entbehrlich, weil sie nur auf die Praxis des Managements fokussieren und damit von einem reduktionistischen Ansatz ausgehen. Die wesentliche Verantwortung des Managers liegt in seinen Entscheidungen. Die Phänomenologie der Entscheidungsfindung war deshalb das zentrale Thema dieser Abhandlung.

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Nicht berücksichtigt wurden in dieser Untersuchung individuelle Charaktereigenschaften, die emotionale und rationale Intelligenz sowie Persönlichkeit der Manager. Kann man das Phänomen der Entscheidungsfindung unabhängig von der Persönlichkeit der Entscheidungsträger betrachten?

Emotionale Manager entscheiden impulsiv, vielleicht sogar unüberlegt, während rationale Manager aufgrund eingehender Untersuchungen und vorliegender Fakten entscheiden. Das ist allerdings nur eine Seite (das äußere Erscheinungsbild) von Entscheidungsfindungsprozessen, die von der jeweiligen Persönlichkeit des Managers abhängt. Der Charakter des Managers oder seine psychische Tagesverfassung können natürlich auf die Qualität einer Entscheidung Einfluss haben, nicht aber auf das Phänomen der Entscheidungsfindung an sich. Psychologie und Soziologie beleuchten persönliche und gesellschaftliche Faktoren der Entscheidungsfindung, die Phänomenologie dagegen betrachtet das Wesen und die Logik der Entscheidungsfindung. Wesentlich ist, dass Manager überhaupt Entscheidungen treffen und das Entscheiden als ihre wichtigste Aufgabe und Verantwortung erkennen.

Um ihrer Verantwortung, die das Entscheiden mit sich bringt, gerecht zu werden, sollten die Unternehmer die Phänomenologie der Entscheidungsfindung berücksichtigen.

Der Unternehmer muss seine Persönlichkeit nicht ändern, um erfolgreich zu sein, wie das viele Ratgeber nahelegen. Er sollte aber die drei Phasen des Managements kennen. Wenn er weiß, in welcher Phase (Glaube, Hoffnung, Management) sich sein Unternehmen oder ein Projekt gerade befindet, kann er die Lage besser bewerten.

Die Phänomenologie der Entscheidungsfindung sollte Managern auch helfen, die Tragweite ihrer Entscheidungen besser zu verstehen.

Der Manager soll seine Entscheidung nicht als Notlösung „nur“ auf seinen Glauben stützen, weil er zu wenig weiß über die Auswirkung seiner Entscheidung, sondern er soll bewusst aus seinem Glauben heraus entscheiden und handeln. Das bedeutet, er muss sich selbst im Klaren sein über seine Meinungen, Überzeugungen, Glaubensinhalte, Werte und Prinzipien und vor allem über die conditio sine qua non seines 64

Glaubens als Basis jeder Entscheidung. Er muss versuchen, das Phänomen der Entscheidungsfindung (das Wesen der Entscheidung) zu verstehen, um seine einzelnen Entscheidungen erfolgreich umsetzen zu kĂśnnen. Ethisch heiĂ&#x;t das ganz einfach: Der Manager soll nach bestem Wissen und Gewissen handeln (wobei das Gewissen das ethische Abbild des Glaubens ist).

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Auto Havelka Entscheidend für Stabilität: Tradition und Werte Das Jahr 2009 ist erst wenige Wochen alt, doch schon jetzt gibt es einen klaren Favoriten für das Wort des Jahres. Es könnte allerdings auch das Unwort des Jahres werden: Verschrottungsprämie. Der offizielle Terminus, der allerdings die breite Öffentlichkeit nicht erreicht hat, lautet übrigens: Ökoprämie.

Nachdem die US-Regierung noch unter Präsident Bush den US-amerikanischen Autokonzernen Notkredite in Höhe von 17,4 Milliarden Dollar zugesagt hatte, suchten die europäischen Autonationen nach einer passenden Antwort und erfanden die Verschrottungsprämie. Während die deutsche Bundesregierung schon neun Jahre alte Autos zum alten Eisen zählt und dafür eine Abwrackprämie von 2.500 Euro zahlt, gibt’s in Österreich erst für 13 Jahre alte Rostschüsseln eine Schrottprämie. Und die beschränkt sich auf 1.500 Euro.

Immerhin ein Viertel aller Autos auf Österreichs Straßen ist nach dieser Regelung reif für den Shredder. Aber kann der Shredder den Neuwagenverkauf ankurbeln? Wie wirken sich die Weltwirtschaftskrise und die politischen Maßnahmen gegen die Krise auf den einzelnen Händler aus, beispielsweise auf das Autohaus Havelka in Wien?

30 Jahre alt ist das Autohaus Havelka, 30 Jahre jung ist die Chefin Janina Havelka, die vor vier Jahren, im Jahr 2005, nach dem überraschenden Tod ihres Vaters, des legendären Bundesgremialobmanns Heinz Havelka, die Geschäftsführung übernommen hat. Obwohl – oder gerade weil – sie die meiste Zeit ihrer Kindheit in der Boutique ihrer Mutter verbracht hatte, entschied sich Janina für den Autohandel, studierte nach der Handelsakademie zwei Jahre Automotive Marketing in den USA, ging anschließend ein Jahr an die KfzBetriebswirtschaftsschule in Calw, Deutschland, und machte zuletzt an der Donau-UNI Krems den MBA mit einem Business-Plan, den sie auch gleich in die Praxis umsetzte mit der Eröffnung einer Filiale in Simmering.

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Die Entscheidung, in das Autogeschäft einzusteigen, hatte Janina also schon getroffen, bevor sie 2005 mit der Notwendigkeit konfrontiert war, die Geschäftsführung im Familienbetrieb zu übernehmen. Diese Entscheidung hat ihr Vater, der das Unternehmen in bester patriarchalischer Tradition geführt hatte, auch akzeptiert und hat der Tochter bei der Gründung der Filiale viel Freiraum eingeräumt. „Er war prinzipiell eine dominante Persönlichkeit, aber das war ihm bewusst. Er hat bei anderen Autohändlern gesehen, dass die Firma nach dem Ausstieg des Seniors nicht überlebensfähig war, wenn die Söhne noch mit 40 Jahren Junior waren und nie eigene Entscheidungen treffen durften. Deshalb hat er mich beim Aufbau der Filiale in Simmering, die neben den Neuwagen und Rollern auch das gesamte GebrauchtwagenSegment übernommen hat, an der langen Leine gelassen“, erinnert sich Janina an die Verantwortung, die ihr schon im Jahr 2001 übertragen wurde.

So wie die Entscheidung zur Übernahme der Geschäftsführung im Jahr 2005 nicht viel Entscheidungsspielraum gelassen hat – die Alternative wäre ein Verkauf des Unternehmens gewesen, aber diese Frage hat sich Janina nicht ernsthaft gestellt – so verläuft das Geschäft des Autohandels prinzipiell auf einem schmalen Grat zwischen Entscheidungsfreiheit und den Zwängen des Marktes sowie den teils restriktiven Vorgaben der Lieferanten.

Nach Absatzeinbrüchen im Jahr 2008 sind die Bosse der USAutobauer endlich draufgekommen, dass sie zu große SUVs und Trucks fabrizieren, die zuviel Sprit verbrauchen. Doch auch die auf Sparsamkeit bedachten japanischen Hersteller blieben nicht verschont von der Krise. So hat Toyota erstmals Ende 2008 einen Verlust von einer Milliarde Euro in Aussicht gestellt und musste sechs Wochen später die Gewinnwarnung auf rund drei Milliarden Euro erhöhen. Gewinnwarnung ist übrigens so etwas wie Doppel-Olympia-Sieger: nach der geplatzten dot.com-Blase Unwort des Jahres 2001 (in Deutschland) und nach dem internationalen Banken-Crash Unwort des Jahres 2008 (in Österreich)! Honda steht in der aktuellen Krise noch vergleichsweise gut da, musste zwar 67

Mitarbeiter entlassen, konnte aber für 2008 noch einen Gewinn ausweisen. Allerdings hat sich Honda als erster von der teuren Formel 1 verabschiedet. „Wenn Honda ein Absatzminus von 20 Prozent verzeichnet, werd ich minus 18 oder minus 22 Prozent einfahren, große Abweichungen werden da nicht sein“, sagt Janina Havelka.

Das ist Understatement, tatsächlich hat Havelka im Vorjahr mit ihren Marken Honda und Suzuki einen Rückgang von knapp 10 Prozent verzeichnet und will heuer sogar wieder leicht zulegen.

Dabei hofft sie nicht nur auf die Verschrottungsprämie, sondern setzt auf den Trend zum Downsizing. „Der Trend zum Benziner ist für uns positiv, die Japaner haben immer auf die Benziner gesetzt. Das ist im Grunde die umweltfreundlichere Motorisierung. Außerdem sind die Leute preisbewusster geworden“, weiß Havelka.

Allerdings kann sie sich deshalb nicht einfach auf den Verkauf von Kleinwagen spezialisieren, sondern muss nach den Vorgaben der Importeure, das sind 100-Prozent-Töchter der Hersteller, immer die gesamte Produktpalette anbieten. Der Jahresplan wird gemeinsam mit dem Importeur erstellt. „Einerseits entscheide ich, was wir vorbestellen, aber wir haben ein Ziel, wie viel von welchem Modell verkauft werden soll. Ich hab eine gewisse Grund-Stückzahl aus der gesamten Palette, die im Haus sein muss“, sagt Havelka ohne Illusionen: „Du hängst auch stark von der Modellpolitik der Hersteller ab, die kennst du nicht vorher. Das musst du akzeptieren.“ Desillusionierend auch der jüngste Bericht der KMU Forschung Austria über die Entwicklung der Kfz-Branche: „Die Ertragskraft der Kfz-Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahren deutlich von jener der Gesamtwirtschaft entkoppelt: Während im Zeitraum 2002/03 bis 2006/07 die Umsatzrentabilität der marktorientierten Wirtschaft von durchschnittlich 1,4 % kontinuierlich bis auf 2,6 % gestiegen ist, ist in der Kfz-Wirtschaft eine Stagnation feststellbar (von 2002/03 von 0,9 % auf 0,8 % im Jahr 2006/07). Etwas besser – allerdings ausschließlich bezogen auf den (niedrigen) Referenzwert der Kfz-Wirtschaft insgesamt – ist die Situation im Bereich der Kfz-Werkstätten (mit 1 % im Jahr 2006/07), 68

deutlich schlechter im Kfz-Einzelhandel (0,4 %).“ Nicht gerade ermutigend für Traditionsbetriebe und sicher abschreckend für jeden Unternehmensgründer, der in der Kfz-Branche Fuß fassen möchte.

Firmengründer ohne langjährige Erfahrungen müssen an ihre Visionen glauben, dagegen können jene, die einen gesunden Betrieb übernehmen, langjährigen Erfahrungen ihrer Eltern oder sonstiger Vorgänger glauben und auf bestehende Werte aufbauen. Ökonomische Werte und moralische Werte sind in gut funktionierenden Traditionsbetrieben kein Widerspruch. „Langjährige Mitarbeiter sind ein hoher Wert und die persönliche Betreuung der Kunden sowie die Kundenzufriedenheit sind uns sehr wichtig“, sagt Janina Havelka. Und es ist kein Zufall, dass sie Mitarbeiter und Kunden in einem Atemzug erwähnt: „Ich glaub, dass wir noch eine hohe Firmentreue haben.“ Deshalb kommen zu Havelka viele Kunden auch noch nach der Garantiefrist, während es branchenüblich ist, dass die Kunden nach der Leasingfrist billigere Werkstätten aufsuchen.

Während die meisten Unternehmensgründer von einer starken Vision getragen sind, die sich nachträglich allerdings auch als Illusion erweisen kann, setzt Havelka auf das Fundament, das die Firma in 30 Jahren errichtet hat. „Ich habe keine utopische Vision, ich möchte, dass es so bleibt, wie es ist“, sagt Janina.

Ihre Vision ist nicht getragen von jährlichen Umsatzsprüngen und ständiger Expansion, sondern von einer rationalen Zielstrebigkeit, die auf Stabilität ausgerichtet ist. Es geht darum, das Bewährte zu bewahren – deshalb sind Familienbetriebe meist konservativ. Besser ein Airbag mehr, als noch schneller von null auf hundert zu beschleunigen.

In Zeiten, die stark geprägt sind von Modetrends, weil Manager mehr auf die Erreichung von Benchmarks zielen und aufgrund von Benchmarks abgehobene Umsatz-, Gewinn- und Wachstumsziele definieren, ist die Besinnung auf Werte wie Stabilität und Nachhaltigkeit geradezu eine erfrischende Ausnahme. Wachstum ist kein Selbstzweck, darum will Havelka auch nicht weiter expandieren. Diese Entscheidung

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begründet sie relativ einfach: „Der Betrieb gehört mir und da geb ich ungern Verantwortung ab.“ Und zur aktuellen Krise sagt sie: „Wir haben schon schlimmere Zeiten erlebt. Das ist mein Vorteil, deshalb bin ich nicht so frustig wie viele andere.“ Damit beweist Janina, obwohl sie erst vier Jahre die Geschäfte von Auto Havelka führt, einen weiten Horizont. „Ich glaub, dass ich irrsinnig viel gelernt hab die letzten vier Jahre“, sagt Janina, und ist sich bewusst, dass sie in einer Branche tätig ist, die wenig Freiräume lässt. Aber sie weiß auch, dass sie das Autohaus Havelka noch weitere 30 Jahre erfolgreich durch alle Krisen führen kann.

Strategisch hat Havelka das Autohaus auf die zwei Marken Honda und Suzuki ausgerichtet. Damit kann sich auch die Werkstätte spezialisieren. Das bringt zusätzlich Kunden bei Problemen, wo andere nicht weiter können, spart Kosten im Lager und bei Schulungen, und minimiert das Risiko. Ihren aktuellen Entscheidungsspielraum sieht Havelka in der Reduktion des Lagers, in Einsparungen bei der Werbung und bei den Mitarbeitern durch natürlichen Abgang. So sollen zwei von 45 Mitarbeitern, die demnächst in Pension gehen, nicht sofort nachbesetzt werden. Damit ist Havelkas Vision weit entfernt von jeglicher Utopie, aber doch sehr weitsichtig: „Ich möchte gern der Honda/Suzuki-Händler in Wien sein.“ Nicht mehr, aber auch nicht weniger. www.auto-havelka.at

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Romantikhotel Herstellung Einstellung Umstellung Der Wille zur Selbständigkeit prägte von Anfang an den Weg des Tischlermeisters Hölzl. Dabei hätte er sich’s richten können, als er nach der Meisterprüfung in Vorarlberg anheuerte, um sich „die Hörndln abzustoßen“, wie er selbst sagt. Sich und der Welt wollte er beweisen, dass er sich durchsetzen könne, bevor er wieder heimkehrte. Den Beweis hat er wohl erbracht, so tüchtig war er, dass ihn sein Chef gar nicht mehr ziehen lassen wollte. „Kein Thema“, sagte der Lambert Hölzl, weil er sich von Anfang an vorgenommen hatte, zurückzukommen in die Obersteiermark, nach St. Lorenzen, denn „ich bin da verwurzelt“. Und hat da im Schuppen seines Schwiegervaters eine Tischlerei eingerichtet, die Ärmel aufgekrempelt und gehobelt. Bodenständig im Oktober 1991 als Ein-Mann-Betrieb angefangen. Jahr für Jahr gewachsen und dann im 2004er Jahr alles umgekrempelt.

Verrückt geworden, wie ihm manche Bankdirektoren vorgehalten haben, bei denen er um einen Kredit vorstellig wurde. Bodenständig geblieben, wie man ihm heute, fünf Jahre nach der Umstellung, attestieren muss. Das ist die Geschichte vom Lambert Hölzl. Und seiner Frau Huberta, die auch ein Wörtchen mitzureden hat.

Die Einstellung „Da fühl ich mich wohl, da bin ich zuhause.“ ist wohl nach gängigen Lehrbüchern der Betriebswirtschaft kein ausreichendes Fundament, um ein Unternehmen zu gründen. Lambert Hölzl hat freilich auch das Werkzeug einer soliden Ausbildung und zwei Jahre Berufserfahrung als Meister mitgebracht. Und den Willen zur Selbständigkeit.

Während in den vergangenen Jahren die Selbständigkeit in Form der Ich-AG, als staatlich geförderter Ausweg aus der Arbeitslosigkeit, für viele zum geringeren Übel und damit notgedrungen zu einem Thema geworden ist, war die Selbständigkeit für Hölzl nie ein Thema.

Kein Thema ist all das, was a priori feststeht, kein Thema ist das, woran Hölzl glaubt. Der Glaube an die eigenen 71

Fähigkeiten ist das A Priori seiner Entscheidung zur Selbständigkeit, nicht die eigene Erfahrung der Arbeitslosigkeit.

Eineinhalb Jahre hat Hölzl gebraucht, bis er den ersten Mitarbeiter anstellen konnte. Dann ist jedes Jahr ein Mitarbeiter dazugekommen. Den 4 mal 6 Meter großen Schuppen hat er wohl einmal nach hinten hinaus erweitert – wahrscheinlich darf man solche Fakten gar nicht zu Papier bringen, ohne sich vorher zu vergewissern, ob es beim Arbeitsinspektorat eine Verjährungsfrist gibt –, aber Ende 1997 war’s dann endgültig zu eng. Da stellte sich erstmals die Entscheidungsfrage: Aufhören oder mit einem Neubau expandieren? Wer den Tischlermeister kennt, kann sich schon denken, dass es für ihn kein Thema war, eine neue Halle auf die grüne Wiese zu stellen: „Für mich war sowieso klar, dass ich die Tischlerei da herstelle. 1997 hab ich gebaut, am 5.

Dezember 1997 sind wir komplett mit den Maschinen übersiedelt und 1998 sind wir voll losgestartet und haben zusätzliche Mitarbeiter aufgenommen. Bis Herbst 2000 hab ich 16 Mitarbeiter gehabt.“ Im Rückblick liest sich das so einfach und glatt, aber da waren schon ein paar Hürden aus dem Weg zu räumen. Zunächst galt es, den landwirtschaftlich Grund, den Hölzl von seinem Vater erworben hat, umzuwidmen. Ein Spießrutenlauf bei den Behörden. Als er dann endlich den Hallenplan zur Bewilligung einreichen konnte, sagten ihm die Beamten: „Bauen Sie mal, wir sagen Ihnen dann, was nicht passt.“ Das Projekt die Tischlerei mit einer Zimmerei zu erweitern, ist am Einspruch der Innung gescheitert. Ganz nebenbei musste eine Finanzierung von 5 Mio. Schilling aufgestellt werden, denn die Halle sollte auch mit neuen, in der Region einzigartigen CNC Maschinen bestückt werden. Schließlich wurde der Finanzplan um 300.000 Schilling überschritten. „Mein Bankdirektor hat, als Ansporn das zurückzuzahlen, den Kredit um ein 0,5 % erhöht.

Das war die einzige Idee, die er gehabt hat“, blickt Hölzl ohne Zorn zurück, denn „für mich war das kein Problem.“ Nicht zuletzt musste Lambert vor der Errichtung der 500 qm 72

großen Tischlerei auch seine Frau Huberta überzeugen.

Während Lambert Gas gibt, kann es schon vorkommen, dass Huberta auf die Bremse steigt. „Ich muss meine Ideen immer meiner Frau verkaufen, sie ist mein stärkster Kritiker“, sagt Lambert. Und Huberta gesteht: „Ich hab den Ausbau nicht so positiv gesehen. Denn ich wusste, nach dieser Entscheidung gibt es kein Zurück mehr. Zuvor waren wir klein, es ist gut gelaufen, es war nie so, dass wir nicht zurück hätten können.“ Gut ist das Geschäft mit der Einrichtung von Vorzimmern, Wohnzimmern, Schlafzimmern und Esszimmern gelaufen, und das in einem Einzugsgebiet von lediglich 15 Kilometern. „Wir haben immer sehr gut gewirtschaftet, alle Jahre Gewinne gemacht, das ist für mich auch ganz wichtig, da ein Betrieb nur gut funktioniert, wenn er Gewinne macht“, sagt Lambert. Da ist die Entscheidung zur Expansion sicher noch keine Garantie für ein gesteigertes Auftragsvolumen. Garantiert bekommt das Unternehmen nur den Zinsdruck von der Bank. Es gibt kein Zurück, heißt in dem Zusammenhang soviel wie: wir sind der Bank ausgeliefert. Kein Wunder, wenn da die Ehepartnerin bremst. Gelingt aber die Überzeugungsarbeit, dann kann auch das Projekt gelingen. Huberta: „Ich muss immer meine Einstellung anpassen. Aber wenn ich was anfange, dann zieh ich es durch.“ So hat sich Huberta auf den Neubau der Tischlerei eingestellt, und es hat sich gelohnt. Ein neuer Vertriebsmitarbeiter hat dazu beigetragen, dass Lambert seinen Fünfjahresplan schon nach zwei Jahren erreicht hat. Damit hatte das Unternehmen 2001 wieder Reserven für eine Neuausrichtung. „Ich habe damals keine Ausstellung gehabt, wir machen so schöne Sachen bei den Kunden, aber man sieht das nirgends. Deshalb wollte ich etwas zum Angreifen machen“, berichtet Lambert. Unterstützt mit Mitteln des Revitalisierungsfonds wurde ein altes Bauernhaus neben der Tischlerei wieder aufgebaut. So konnten die Kunden ihre Möbel in einem passenden Ambiente erstmals anfassen, bevor sie einen Auftrag erteilten.

Ganz nebenbei hat Lambert vier Fremdenzimmer – nein, sag nie Fremdenzimmer zu einem Romantikzimmer – in dem revitalisierten Bauernhaus eingerichtet: Eine Entscheidung, die 73

Huberta auch nicht gleich gefallen hat. „Ich wusste von meiner Tante, was das bedeutet“, doch schließlich ließ sie sich von den Zahlen überzeugen, denn die vier Romantikzimmer waren ein wichtiger Beitrag zur Refinanzierung dieser Ausbaustufe.

Zunächst wollte Hölzl mit den Romantikzimmern den Wirten der Region ein Signal geben: „Ich hab die Wirte eingeladen, schauts euch das an, bauts um, für euch wäre das viel interessanter als für mich. Das hat eigentlich keiner so richtig aufgegriffen“, erzählt Hölzl. Zwar gibt es mittlerweile in der Obersteiermark mehr als zwanzig Anbieter von Romantikzimmern, viele aber nur mit ein bis zwei Zimmern in der Pension. Hölzl aber hat schon damals gewittert: „Die Gäste wollen da bleiben, sie brauchen aber ein geeignetes Angebot.“ Dass dieses Angebot einst von ihm selbst kommen sollte, davon hat der Tischlermeister 2001 allerdings noch nicht geträumt.

Geträumt hat der Tischlermeister eigentlich nie, dafür aber umso mehr gerechnet. „Ich hab gesehen, dass die Deckungsbeiträge sinken. Von 2001 bis 2003 haben wir 30 Prozent Deckungsbeitrag verloren. Da hab ich gesagt, wenn das so weiter geht, bleibt dir irgendwann nichts mehr übrig.“ Nicht allzu viele Tischler in der Steiermark und außerhalb der Steiermark hört man von Deckungsbeiträgen sprechen. Nur der Lambert Hölzl hat sich im Jahr 2003 gesagt: „Der Druck auf die Deckungsbeiträge steigt. Wenn ich jetzt nichts tue, in fünf Jahren kann ich es nicht mehr tun.“ So fügte es sich gut, dass die Wirtschaftskammer ein Seminar über die Fabrik der Zukunft im Angebot hatte, nicht billig, aber mit Förderungen von Land, Bund und EU auch für den Tischlermeister aus St. Lorenzen leistbar.

„Ich wollte schauen, wo geht die Reise hin. Wir haben auch gemerkt, dass es von den Anfragen weniger wird, und so wollte ich wissen, was haben die Experten zu sagen“, sagte der Tischlermeister und machte sich auf den Weg ins Joanneum Graz. Dort hat er seine blauen Wunder erlebt: „Ich hab das zuerst gar nicht geglaubt, als der Vortragende am ersten Tag gesagt hat, schauts, dass ihr die Produktion außer Haus geben könnts, denn die Produktion geht in den Osten. Ihr müsst eine 74

Dienstleistung aus eurem Beruf machen! Da hab ich gedacht, ich bin im falschen Film, ich hab schließlich erst gebaut. Ich hab den Professor entgeistert angeschaut.“ Die Produktion geht in den Osten. Ein Zyniker könnte sagen, fast fünfzehn Jahre nach dem Fall der Berliner Mauer ist diese Erkenntnis in St. Lorenzen angekommen. Aber entscheidend ist nicht die globale Analyse der Weltwirtschaft, sondern welche Schlussfolgerungen daraus für den eigenen Betrieb zu ziehen sind. Die zündende Idee haben die Gelehrten vom Weiterbildungsseminar auch nicht gehabt, auch wenn sie jeden einzelnen Betrieb durchleuchtet haben und viele Inputs geben konnten: „Auf die Romantikzimmer ist damals auch keiner gekommen.“ Dafür brauchte es noch eine Inspiration, ein Buch des Bestsellerautors Edgar K. Geffroy, das Hölzl im Urlaub gelesen hat. Da ging dem Tischlermeister das Licht auf: „Die Romantikzimmer in der Pension sind ja eine reine Dienstleistung. Die Vermietung von Zimmern ist eine Dienstleistung.“ Und so kam es, dass Lambert Hölzl wieder einmal seine Ärmel aufkrempelte und in drei Monaten aus der Tischlerei ein Romantikhotel zimmerte.

Doch halt! 20 Gästezimmer – und seien es Romantikzimmer – in St. Lorenzen, wenige Kilometer von der Böhlerstadt Kapfenberg entfernt? Wer braucht die? Die Antwort ist nicht weit her geholt: niemand Geringerer als der Reitbauer vom Steirereck am Pogusch!

Nun haben wir das Happy End vorweggenommen, noch bevor wir erzählt haben, wie Lambert seine Huberta von der Idee des Romantikhotels überzeugt hat. Eigentlich ganz unromantisch.

Huberta selbst macht die Buchhaltung und hat gesehen: „Viele Alternativen hätte es nicht gegeben. Die Halle war relativ neu, die Kredite natürlich dementsprechend hoch. Eine Verpachtung der Halle wäre möglich aber nicht einfach gewesen. Und da es kein Zurück gibt, musst du einen Sprung nach vorne machen.“ Nachsatz: „Wenn wir die Tischlerei allein hätten, würde es uns wahrscheinlich nicht mehr geben. Die Entscheidung kam sicher zum richtigen Zeitpunkt.“ Das Steirereck am Pogusch wurde bereits im Jahr 1996 75

eröffnet, hätte da eine frühere Entscheidung, das Romantikhotel zu errichten, nicht mehr gebracht? Hölzl: „Nein, weil damals der Weg für mich nur die Tischlerei gewesen ist. Es hat damals nicht einmal die Überlegung gegeben, eine Pension zu machen. Das ist erst im Laufe der Zeit entstanden, als wir geschaut haben, wo wir einen zusätzlichen Deckungsbeitrag erzielen. So hab ich gesehen, wie ich mein Geld leichter verdienen kann.“ Schließlich waren auch die fertige Halle der Tischlerei und die Kompetenz des Tischlermeisters Voraussetzung für den zügigen und kostengünstigen Umbau: „Mit meiner Arbeitskraft und mit meiner Tischlerei hab ich das alles komplett in drei Monaten umgebaut. Viele sagen noch heute, das gibt es nicht. Ich hab den Boden selber gelegt, die Wände selber aufgestellt, ich hab alles selber gemacht. Wir haben nicht 1,2 Mio. Euro investiert, sondern wir haben eigentlich 3 Mio. Euro gewonnen.“ Trotz Immobilienkrise schätzen Experten die Liegenschaft heute auf 4,5 Mio. Euro.

Kam die Idee des Romantikhotels letztlich durch eine Reihe von Zufällen (Seminar, Buch) zustande? Das banale Erfolgsrezept – die richtige Idee zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort – wurde hier lupenrein realisiert. Aber nicht durch Erfindung einer noch nie da gewesenen Idee, nicht durch strategische Planung des richtigen Zeitpunktes und nicht durch aufwändige Standortanalysen, sondern einfach durch richtiges Kombinieren der Notwendigkeit einer Neuausrichtung des Unternehmens mit der Erfahrung eigener Gästezimmer, der Nachfrage, ausgelöst vom Steirereck, und der Kompetenz, für diese Nachfrage ein Angebot bereitstellen zu können.

Dank Steirereck, das an jedem Wochenende mit Gästen vorwiegend aus Wien ausgebucht ist, sind nun auch die Romantikzimmer – gestaltet nach Motiven der Region: Erzherzog Johann, Hochschwab, Erzberg, Ofenbergerhöhle, Jägerhütte – an jedem Wochenende ausgebucht. Das Werbebudget des Romantikhotels tendiert gegen Null. Um die Wochentage zu füllen, finden vermehrt Seminare statt, damit konnte das Hotel seinen Umsatz bereits verdoppeln. Und der positive Nebeneffekt: Viele Hotelgäste wollen ihre Büros, 76

Hotelzimmer oder Restaurants vom Tischlermeister Hölzl neu einrichten lassen. Hatte der Tischler vor 2004 noch 95 Prozent Privatkunden, sind es heute 85 Prozent Firmenkunden – bei einem Einzugsgebiet bis Wien.

So also wurde aus der Herstellung von Möbeln mit der richtigen Einstellung und der rechtzeitigen Umstellung eine Dienstleistung mit zwei Standbeinen. Einerseits wurde die Produktionshalle für die Dienstleistung Romantikzimmer völlig neu ausgerichtet, anderseits wurde die Tischlerei selbst vom Produktionsbetrieb zur Dienstleistung: die Produktion der Möbel hat der Tischlermeister ausgelagert, er selbst plant nur noch die Einrichtung und sorgt für die Endfertigung. Und die Entscheidung, wie er sein Unternehmen langfristig absichert, hat Hölzl auch schon getroffen: „In zehn Jahren will ich schuldenfrei sein.“ Kein Thema. www.romantikzimmer.at

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LINBIT Der entscheidende Paradigmenwechsel Ende 2001: Die Luft aus der New-Economy-Blase war endgültig verpufft und viele talentierte IT-Experten mussten sich einen neuen Job suchen. Andere wollten ihre Talente nicht länger an vielversprechende Unternehmungen vergeuden.

Weniger versprechend aber alles haltend wollten sie künftig Projekte auf soliden, stabilen Fundamenten bauen und verabschiedeten sich freiwillig aus dem Luftschloss. So entwickelten Philipp Reisner, Stefan Schleifer, Clemens Niederreiter und Philipp Richter einen Plan. Den Plan, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Den vier Linux-Experten – damals alle jünger als dreißig Jahre – fehlte aber noch die kaufmännische Erfahrung. Deshalb holten sie einen weiteren Arbeitskollegen mit ins Boot.

Der designierte Steuermann, Gerhard Sternath, war nicht sofort von der Idee zur Unternehmensgründung begeistert. Er hatte nämlich schon von anderen Unternehmen, darunter namhaften Großkonzernen, attraktive Job-Angebote in der Tasche.

Außerdem hatte er als Steuermann seines ersten eigenen Unternehmens Schiffbruch erlitten. Das war zwar schon lange her und außerdem in einer anderen Branche, doch für die Banken war Sternath damit ein rotes Tuch. Nicht die besten Voraussetzung für eine Firmengründung. Doch die jungen Wilden ließen sich von diesem Offenbarungseid nicht abschrecken und so ließ sich Sternath überreden, ein paar „Zahlenspiele“ anzustellen. Aus den Zahlenspielen wurden schnell Planrechnungen und die Planrechnungen stärkten die Überzeugung, dass die Idee „gar nicht so dumm ist“.

Auch wenn da noch eine gute Portion Skepsis mitschwingt, so hat Sternath trotzdem im Glauben an die Idee und im Vertrauen auf das Team auf gut bezahlte Jobangebote verzichtet. Sicher keine leichte Entscheidung mit 40 Jahren. Mit einer gemeinsamen Vision haben die fünf Gründer schließlich Anfang November 2001 die LINBIT Information Technologies GmbH (LINBIT IT) in das Handelsregister eingetragen. Die 78

Vision: ausschließlich mit Linux und Open-Source-Lösungen Geld zu verdienen. Das war im Jahr 2002 noch nicht selbstverständlich. Linux war zwar bei IT-Profis schon eine anerkannte Alternative zur Windows-Welt, doch noch niemand hatte bis dahin bewiesen, dass man auf Basis von Open Source ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickeln könne. Für viele in der OSS-Community war diese Intention sogar ein Tabubruch, denn Linux war nicht nur ein Betriebssystem, sondern auch eine Weltanschauung. Eine Weltanschauung, die mit einem Paradigmenwechsel einher geht: Software soll für jeden frei zugänglich sein, jeder soll freien Zugang zum Quellcode haben und seine eigenen Entwicklungen wieder unentgeltlich den anderen Entwicklern zur Verfügung stellen.

So wuchs Linux mit völlig neuen Spielregeln zum einzigen ernsthaften Herausforderer für Windows und für die gesamte geschlossene (proprietäre) Software-Welt.

Nur das Geldverdienen hatte in der offenen Welt der Linux-Community keinen richtigen Platz. Auch Philipp Reisner hatte das Distributed Replicated Block Device, ein Linux-Kernel-Modul (DRBD), zunächst an der Technischen Universität entwickelt und später als „Hobby“ neben seinem Brotberuf weiter betrieben. So hatte Reisner zum Zeitpunkt der Gründung von LINBIT auch noch kein konkretes Geschäftsmodell, wie man mit DRBD Geld verdienen könnte, aber doch die Vision, dass es möglich sein sollte.

„Nicht alle Gesellschafter hatten die gleiche große Vision. Bei mir war die Idee, DRBD zum Kern unseres Geschäftes zu machen, schon von Anfang an da, aber es war mir klar, dass wir nicht direkt zum Ziel kommen können, sondern den Umweg über lokales Geschäft gehen müssen. Aber DRBD hat unser Geschäft von Anfang an mitgetragen, weil wir das als Aufhänger in unseren Verkaufs-Gesprächen verwenden konnten. Damals hat niemand außer uns DRBD angeboten“, erinnert sich Reisner an die Gründungsphase. „Lokales Geschäft“ bedeutet für LINBIT Projektgeschäft und Consulting. So suchte zwar schon eine Woche nach der Firmengründung ein Wiener Unternehmen Hilfe bei LINBIT, weil sein Server gehackt worden war. Und über die 79

Community-Website www.drbd.org kamen bald erste Anfragen herein, doch auf die ersten größeren Aufträge mussten die OSS-Experten ein halbes Jahr warten. In dieser Zeit entwickelten sie einen Office-Server mit Firewall, Fileserver und Mailserver, der einfach über die Weboberfläche konfigurierbar war. Die LINBOX war für Kleinunternehmen konzipiert und sollte als „eierlegende Wollmilchsau“ auch Nichttechnikern die Angst vor Linux nehmen. Die Zeit schien reif, mit einem Linux-Produkt in den Massenmarkt einzusteigen. Doch die Masse blieb träge und rührte sich nicht vom Fleck. Die LINBOX wurde ein Flop.

War die LINBOX eine Fehlentscheidung? Nein, sagt der kaufmännische Geschäftsführer. Ja, sagt der technische Geschäftsführer. „Die LINBOX hat uns Aufmerksamkeit gebracht, sie hat uns im Marketing schnell weitergebracht.

Auch die Fachpresse hat über uns geschrieben, ohne dieses Produkt wäre nichts zu berichten gewesen. Auch Partner haben die LINBOX beworben und damit indirekt LINBIT unterstützt.

Damit kamen auch Kunden, die später unser Know-how gekauft haben“, so die Sicht von Gerhard Sternath. Dem hält Philipp Reisner entgegen: „In die Entwicklung der LINBOX wurde viel Geld und Zeit investiert und wenig damit verdient.

Wir wollten ein attraktives Produkt für den Endkunden anbieten, haben aber den Aufwand für die Produktentwicklung sowie den laufenden Support falsch eingeschätzt. Da sind wir komplett falsch gelegen. Schließlich wurden wir auch angerufen, wenn ein Hardware-Teil defekt war, das war einfach nicht einkalkuliert. Wir haben damit jedenfalls gelernt, dass ein Produkt noch lange nicht fertig ist, wenn es am Markt ist, sondern dass es laufend weiterentwickelt werden muss und dann auch noch Support benötigt.“ Die Entwicklungskapazitäten von LINBIT fließen nun – abgesehen vom Projektgeschäft – zur Gänze in das Kernelmodul DRBD. Und mit DRBD hat LINBIT, im Unterschied zur LINBOX, auch einen echten Selbstläufer im Portfolio. Das Tool zur synchronen Datenreplikation in hochverfügbaren Server-Clustern wurde von Anfang an weltweit eingesetzt. Heute registriert LINBIT rund eintausend 80

Installationen täglich auf der Community-Site www.drbd.org – von Asien über Europa bis Amerika. Und so regnet es, fast wie die Goldtaler im Märchen, in Folge der kostenlosen Downloads immer mehr kostenpflichtige Supportverträge. Im Sommer 2008 haben die LINBIT-Gründer daher eine zweite Gesellschaft gegründet, die sich ausschließlich auf die Weiterentwicklung und den Support von DRBD konzentriert, die LINBIT High Availability Solutions GmbH (LINBIT HASolutions GmbH).

Aber die ersten sieben Jahre von LINBIT waren nicht nur fette Jahre! Um den Start zu finanzieren wurde – mangels Vertrauen der Banken – ein privater Investor ins Boot geholt. Der wünschte allzu optimistische Forcasts und setzte damit später, als die Ziele nicht erreicht wurden, den operativ tätigen Gesellschaftern die Daumenschrauben an. Permanenter Streit war vorprogrammiert. Nicht gerade das, wovon die Programmierer als Jungunternehmer geträumt hatten. Der Investor lenkte schließlich ein und ließ sich seine Investition ausbezahlen, die fünf Gesellschafter waren wieder unter sich und mussten mit einem geringfügigen, mehr symbolischen als realen Einkommen weiterarbeiten. Konflikte sind auch mit dem ehemaligen Arbeitgeber nicht ausgeblieben, da viele Kunden zu LINBIT wechselten, weil sie nicht auf das Know-how von Philipp Reisner und seinem Team verzichten konnten. Dazu kamen auch Scharmützel mit proprietären Software-Anbietern.

LINBIT hat sich früh für eine offensive KommunikationsStrategie entschieden und sich auch aktiv in die Diskussion um die Vor- und Nachteile von proprietärer Software eingebracht.

So hat der Verband der Software Industrie Deutschlands eine gewichtige Studie beim Göttinger Rechtswissenschaftler Gerald Spindler in Auftrag gegeben, die Anfang Juli 2003 publiziert wurde. Spindler kritisierte vor allem die General Public License (GPL), unter der die meisten OSS-Produkte vertrieben werden: „Dieser Standardvertrag zur Lizenzierung von Software beinhaltet urheberrechtliche, vertrags- und haftungsrechtliche Unwägbarkeiten und erweist sich in Teilbereichen sogar als unvereinbar mit der deutschen Rechtsprechung.“ LINBIT konterte in einer Presseaussendung: 81

„Ein gezieltes Manöver eines Verbandes, der die Interessen einer Branche schützen will, deren Geschäftsmodell langsam zu wackeln beginnt. Der VSI versucht aus unserer Sicht, mit einem umfangreichen Gutachten alte Strukturen zu schützen, indem die Diskussion um Open Source auf formal-juristische Probleme gelenkt wird, die in der Praxis in der Form noch nie aufgetreten sind.“ Mit diesem Konter gegen Schwergewichte der Branche haben die „Jungen Wilden aus Wien“, wie sie später in einer deutschen Fachzeitschrift genannt wurden, auch außerhalb Österreichs auf sich aufmerksam gemacht.

Tatsächlich war die Haftungsfrage für LINBIT in den Anfangsjahren immer wieder ein kritischer Punkt. Nicht allen Unternehmen reicht der Haftungsumfang, den ein Supportvertrag abdeckt. Dies war mit ein Grund dafür, eine erweiterte Version von DRBD als proprietäre Software zu vermarkten. Eine taktische Entscheidung, sagt der technische Geschäftsführer. Eine strategische Entscheidung, sagt der kaufmännische Geschäftsführer. Philipp Reisner ist anzusehen, dass er nicht wirklich glücklich ist mit der Entscheidung, für Software Geld zu verlangen. Lieber würde er die ExklusivFeatures von DRBD+ (z.B. asynchrone Dreifachspiegelung) gleich in die OSS-Version einbauen. Dagegen steht aber die Meinung des kaufmännischen Geschäftsführers, der in DRBD+ ein strategisches Instrument sieht, um neue Kundenschichten anzusprechen. „Große Unternehmen brauchen die Rückversicherung und die Gewährleistung eines Kaufvertrages, das haben viele Unternehmen im OSS-Umfeld nicht gesehen“, meint Sternath.

Doch auch der kaufmännische Geschäftsführer ist sich der Gratwanderung bewusst, die LINBIT mit DRBD+ eingeschlagen hat. So ist sogar ein Großkonzern wie Sun gescheitert, als er parallel zu Open Office mit Star Office eine kommerzielle Version vermarkten wollte. Open Office hat sich verselbstständigt und Star Office musste schließlich eingestellt werden. „Das hätte uns mit DRBD auch passieren können“, gibt Sternath noch im Sommer 2008 zu bedenken. Der Richtungsstreit zwischen Technik und Marketing wurde schließlich im Herbst 2008 zugunsten der Open Source 82

Evangelisten entschieden. Da Gerüchte in der Community kursierten, dass Konkurrenzprodukte zu DRBD in Entwicklung seien, ist LINBIT in die Offensive gegangen und hat alle Features, die vorher nur in DRBD+ verfügbar waren, in die Release 8.3 der freien DRBD-Version eingearbeitet und noch im November online gestellt. DRBD+ wurde damit gleichzeitig begraben.

In Wahrheit ist das Lizenz-Geschäft nie zu einer tragenden Umsatz-Säule geworden, das Kerngeschäft ist immer in den Supportverträgen gelegen. Und dieses Geschäft soll nun, nach der Trennung zwischen LINBIT IT als Projekt- und Consulting-Unternehmen und der LINBIT HA als Experte für Hochverfügbarkeit und DRBD, zielstrebig ausgebaut werden.

Die LINBIT HA hat erstmals einen Produkt-Manager. „Die Pakages, die ich geschnürt habe, waren nicht immer die besten.

Nach den ersten Versuchen, Lizenzgebühr einzuheben von anderen Beratern, die DRBD-Support anbieten, stellte sich heraus, dass das kein Geschäftsmodell ist. Die verdienten so wenig mit DRBD, dass sich eine Lizenzgebühr für die Namensnutzung nicht mehr lohnte. Aber so geht es einem oft, dass man die Perspektiven sieht, aber dann schauts in Wirklichkeit anders aus. So hat es fünf Jahre gedauert, bis wir wussten, wie wir DRBD und DRBD+ vermarkten sollen“, blickt Reisner auf einen mehrjährigen Lernprozess zurück. Wie das Geschäftsmodell funktionieren könnte, hat LINBIT schließlich bei MySQL gesehen. Der Anbieter der populärsten Open-Source-Datenbank der Welt und der österreichische Technologieführer für Open-Source-Lösungen haben im Mai 2007 einen Partnervertrag abgeschlossen. Dies war kein Standardvertrag, sondern ein Vertrag mit Haftungsklauseln, die im Ernstfall für LINBIT zu einem existenziellen Problem werden könnten. Die Entscheidung darüber haben die Geschäftsführer daher auf Gesellschafter-Ebene „eskaliert“, wie es Reisner im Jargon der Supportverträge ausdrückt.

Die Entscheidungsprozesse auf Gesellschafter-Ebene laufen grundsätzlich demokratisch ab. „So wie in der Demokratie üblich, muss man eben auch unter den Gesellschaftern einen Wahlkampf für seine Überzeugungen führen. Ein Vertrag kann 83

zwar von einem Rechtsanwalt ausgearbeitet werden, aber die Entscheidung muss man schon selber treffen. Und wenn ich von einem Projekt überzeugt bin, muss ich auch dafür kämpfen, mit meiner ganzen Reputation, die ich mir unter meinen Kollegen aufgebaut habe“, gewährt Reisner Einblick in die firmeninternen Wahlkämpfe. Solche Entscheidungen sind ein bis zwei Mal pro Jahr zu treffen, die operativen Entscheidungen treffen die Geschäftsführer in ihren Bereichen aber schnell und unbürokratisch, „sonst würden wir nur in Meetings sitzen“, zieht auch Sternath eine Grenze zwischen strategischen Entscheidungen auf Gesellschafter-Ebene und operativen Entscheidungen im Tagesgeschäft.

Der Vertrag mit MySQL führte zur Einbindung der HA-Lösung DRBD in die OSS-Datenbank MySQL und in Folge zu einem deutlichen Anstieg des Umsatzes von LINBIT. Immerhin verzeichnete MySQL bereits 2007 täglich 50.000 Downloads.

Der Hebeleffekt für das internationale Wachstum von LINBIT kam aber erst später richtig zum Tragen. „Wir haben das Geschäftsmodell von MySQL abgekupfert“, gesteht Reisner, gleichzeitig selbstbewusst auf seine eigenen Stärken verweisend: „Wir sind dafür innovativ in der Technik.“ Nebenbei bemerkt: im Januar 2008 hat Sun Microsystems MySQL für eine Mrd. Dollar übernommen – nach Schätzungen das Zwanzigfache des Umsatzes von MySQL. Solche Deals beflügeln auch die Phantasie der LINBIT-Gründer.

Reisner: „Die IT-Branche entwickelt sich stark Richtung Open Source. Die MySQL-Übernahme hat bewiesen, dass die Industrie an das Geschäftsmodell von OSS glaubt.“ Gleichzeitig schränkt Reisner ein: „Man kann nicht wissen, ob proprietäre Software ganz verschwindet, oder ob der Open Source Hype anhält.“ Auch wenn das Wissen an seine Grenzen stößt, der Glaube an die Zukunft von Open Source ist zumindest bei LINBIT ungebrochen. Und dieser Glaube findet im Geschäftsverlauf seine Bestätigung. Dank der engen Geschäftsverbindungen mit MySQL hat LINBIT gesehen, wie die Supportverträge auf die Kunden abgestimmt werden müssen, damit sie für Kunden unterschiedlicher Größe attraktiv und gleichzeitig für LINBIT wirtschaftlich vertretbar sind. Und 84

schließlich war die Neugründung der LINBIT HA der Startschuss für eine Story, bei der LINBIT ganz ungeniert die eine oder andere Idee aus dem Drehbuch von MySQL übernehmen will. Über die strategische Ausrichtung und die internationale Positionierung der LINBIT HA besteht Einigkeit unter den Gesellschaftern. Aber über den Zeitraum, den LINBIT HA brauchen wird, bis eine Größe von MySQL erreicht wird, gehen die Meinungen auseinander. Doch Einigkeit besteht wiederum darin, dass sich das Unternehmen organisch und nachhaltig entwickeln soll. So haben zwar schon interessierte Investoren bei LINBIT angeklopft, doch bisher konnte die Gesellschafter noch kein Angebot zu einer überstürzten Entscheidung verleiten. Allzu gut sind die Streitigkeiten mit dem ersten Investor in Erinnerung, und auch die zügellosen Entwicklungen der New Economy haben die Gesellschafter noch nicht vergessen.

So wurde die Entscheidung über mögliche Investoren fürs Erste vertagt. Die gewonnene Zeit investieren die Gesellschafter, die ja nach wie vor alle in den beiden LINBIT Gesellschaften arbeiten, nun in die Entwicklung der nächsten DRBD Generation.

So wurde kürzlich die Grundsatzentscheidung getroffen, DRBD 9 auf eine komplett neue Plattform zu stellen. Das ist essenziell, denn Weltmarktführer in einer Nische kann man leicht werden, solange es keine vergleichbaren Angebote gibt. Doch Weltmarktführer zu bleiben, wenn viele andere Entwickler, unter ihnen auch Experten mit großen Konzernen im Rücken, das Produkt schon gut kennen, ist nicht selbstverständlich.

In der Weiterentwicklung von DRBD hat LINBIT bisher meist auf die Anforderungen des Marktes reagiert. Man könnte sagen, der Markt hat den Technikern die Entscheidung abgenommen, welche Features neu dazu kommen. „Irgendwann sind die Möglichkeiten ausgereizt, deshalb haben wir gesagt, jetzt müssen wir in den sauren Apfel beißen und die Plattform komplett neu designen und komplett neu aufsetzen“, erläutert Reisner die Grundsatzentscheidungen, die ihm der

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Markt nicht abnehmen kann. Doch im Unterschied zu Business-Entscheidungen laufen die technischen Entscheidungen – getragen vom Anspruch, mit DRBD Technologieführer zu bleiben – nach einem strengen Schema ab. Reisner: „Technische Probleme können anhand von Fakten entschieden werden. Das geht zurück auf Prinzipien. Die oberste Priorität ist Korrektheit, das Programm muss funktionieren, das ist Priorität eins. Priorität Nummer zwei: das Programm muss in Zukunft wartbar sein, auch wenn sich die handelnden Personen ändern. Priorität Nummer drei: es muss effizient sein. Das ist die richtige Reihung der Prioritäten.

Wenn man das umdreht, kommt man zu Entscheidungen, die nicht tragbar sind.“ Demokratische Entscheidungsfindungsprozesse zur Definition der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und Entscheidungen auf Basis einer Prioritätenhierarchie zur Weiterentwicklung der Technologie – so soll die LINBIT HASolutions GmbH mit nachhaltigem Wachstum in Gewässer manövriert werden, in denen das Vorbild MySQL schon Anker geschlagen hat. www.linbit.com

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Prolytic Softwarebasierte Entscheidungshilfe Kann man die Entscheidungsfindung einem Computer überlassen? Man kann, sagt Erich Dürnbeck, Geschäftsführer der Prolytic - Marketing Engineering, Consulting & Software GmbH. Allerdings reicht es nicht, ein Programm wie ProDeli zu installieren und ablaufen zu lassen. Damit das Programm aussagekräftige Entscheidungshilfen liefert, muss es mit aktuellen Daten gefüttert werden und diese Daten müssen zunächst in einer Marktbefragung erhoben werden.

Laut Eigendefinition des Unternehmens ist ProDeli „ein Marketing-Engineering-Werkzeug mit einem völlig neuen Ansatz für die Betrachtung von Kundenwünschen, Unternehmenspositionierung, Mitbewerbsanalyse und Marktsimulation“. ProDeli beruht auf mathematischen Verfahren, die es erlauben, komplexe Analysen zu automatisieren. Mit den Tools ProPrice und ProBrand verspricht Prolytic den Managern weitere wichtige Entscheidungen abzunehmen: die Preisbildung und die Markenpositionierung. Doch lässt sich auch das Ergebnis einer Analyse, nämlich die Entscheidung, automatisieren?

„Prolytic hilft zuerst bei strategischen Entscheidungen. Wo steh ich, wo steht mein Mitbewerb wie kann ich wen angreifen? Bis jetzt hat der Manager das aus Erfahrung gemacht, jetzt hat er ein Tool, das genau aufzeigt, wie der Markt tickt“, erklärt Dürnbeck. Der Markt? Gibt es denn einen homogenen Markt? Alfred Taudes, Professor an der Wirtschaftsuniversität Wien und Leiter des Instituts für Produktionsmanagement, vertritt in dieser Frage eine radikale Position: „Alle gehen davon aus, dass ein Markt existiert. Aber ein Markt ist nicht einfach da, sondern muss erst einmal definiert werden.“ Prof. Taudes ist nicht nur Wissenschafter und Theoretiker, sondern gemeinsam mit Erich Dürnbeck und Martin Natter, der nun an der Johann Wolfgang GoetheUniversität in Frankfurt eine Professur innehat, Mitbegründer von Prolytic.

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Aus der theoretischen Erkenntnis über den Markt, der nicht per se einfach da ist, lässt sich eine klare Entscheidung ableiten: Bevor ProDeli und die anderen Tools von Prolytic zum Einsatz kommen, muss der Markt definiert werden. Dies geschieht in einem Intensivworkshop mit dem jeweiligen Kunden von Prolytic. Taudes: „Im Workshop geht es um die Marktdefinition. Die Definition erarbeiten wir gemeinsam mit dem Kunden. Da müssen wir uns sehr genau in die Problemstellung des Kunden einarbeiten, dafür braucht man sehr viel Erfahrung, aber auch ein gutes Bauchgefühl. Je nach Problemstellung ändert sich die Sicht auf den Markt, d.h. die Problemstellung definiert die Sicht auf den Markt. Die richtige Sicht ist, aus dieser Problemstellung heraus kreative und innovative Lösungsansätze zu entwickeln. Wenn Sie das falsch machen, ist alles, was darauf aufbaut, auch falsch. Man muss alle Ideen sammeln, die schon im Unternehmen sind. Ideen haben mit Intuition zu tun. Ideen krieg ich auch, wenn ich mit dem Kunden rede oder mit den Produkten etwas mache.“ Die Produkte, die im Markt positioniert werden sollen, werden in dem Workshop in Attribute zerlegt. Nach der Markterhebung erhalten alle Attribute eine Wertigkeit. Dies ist möglich, weil die Befragten zahlreiche Beispiele erhalten, die sie reihen müssen, nach dem Schema: Was gefällt Ihnen am besten? Was ist Ihnen am wichtigsten? Das nennt der Wissenschaftler direkte Präferenzmessung. Aus diesen Umfragen schöpft Prolytic die zentralen Daten, mit denen dann die Software ProDeli gefüttert wird. Dabei ist zunächst die richtige Quote von Bedeutung (Männer, Frauen, Junge, Alte). Entscheidend ist aber, dass die Daten korrekt erhoben werden. Damit keine Fakes in die Umfrage einfließen können, enthält die Befragung eine zweite Conjoin-Befragung. Dabei werden immer zwei Produkte einander gegenüber gestellt und der Befragte muss antworten, welches Produkt ihm besser gefällt (oder keines von beiden). Diese indirekte Präferenzmessung wird mit der direkten Präferenzmessung verglichen, und so können Fakes aufgedeckt werden. „Die Daten so zu faken, dass die Reihung mit dem Conjoin zusammenpasst, das schafft niemand“, verweist Taudes mit einem verschmitzten Lächeln darauf, dass sich der Computer nicht austricksen lässt.

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Die Meinungen von rund eintausend Probanden sollten in eine Erhebung einfließen, damit ProDeli aus den Daten eine repräsentative „Landkarte“ zeichnen kann. Diese Landkarte (MarketMap) zeigt verschieden eingefärbte Punkte (jeder Punkt steht für einen Probanden), die in einem bestimmten Umfeld mehr oder weniger dicht auftreten. So kann man bei einer Mobilfunk-Umfrage beispielsweise herausfinden, welche Kunden Wert auf eine möglichst niedrige Grundgebühr legen und welche möglichst geringe Gesprächsgebühren wollen, oder wem das Image des Providers wichtig ist. Gleichzeitig zeigt die Landkarte, welche Anbieter (Mitbewerber) in welchem Bereich angesiedelt (d.h. stark positioniert) sind. Dieser Überblick kann als strategischer Lagebericht zur Bewertung des Status quo verwendet werden.

Taudes: „Wir zerlegen die Produkte in Attribute. Dann schauen wir auf die Map und sehen, bei welchen Kunden ein bestimmtes Attribut wichtig ist. Sie können damit genau sagen, wie die Kunden ausschauen, für die ein bestimmtes Attribut wichtig ist und Sie können genau sehen, wie viele Freiminuten mein Mobilfunkbetreiber geben muss, um einen bestimmten Marktanteil zu erreichen.“ Durch Veränderung der Attribute (z.B. Senkung der Grundgebühr oder Anhebung der Freiminuten) errechnet ProDeli, wie sich die Marktanteile verschieben. „Diese Berechnungen sind mathematisch exakt“, erklärt Dürnbeck, „weil ProDeli parallel zu den erhobenen Daten Schätzwerte errechnet und diese Schätzwerte können in die Zukunft fortgeschrieben werden.“ So können die Manager, wenn eine neue Frage auftaucht, sofort in die Software schauen, und mit ProDeli so lange Szenarien durchtesten, bis sie zum optimalen Ergebnis kommen. Damit liefert ProDeli jedenfalls einen erheblichen Mehrwert gegenüber konventionellen Markterhebungen, an deren Ende ein dicker Bericht steht, der vielleicht für Statistiker interessant ist, aber bei der Positionierung oder Neuausrichtung einer Marketingstrategie keine Hilfe leistet.

Das Mobilfunk-Beispiel ist nicht erfunden, sondern geht auf einen der ersten Prolytic-Kunden zurück, und zwar auf tele.ring, den vierten österreichischen Mobilfunkanbieter. „Mr. 89

Tele.ring“ war ab 2002 – übrigens auch das Gründungsjahr von Prolytic – Michael Krammer, der schon 1998 beim ersten Herausforderer des Ex-Monopolisten mobilkom (damals noch Post und Telekom Austria) in leitender Position tätig war. Bei max.mobil war Krammer für Customer Care und Business Customers zuständig, zu tele.ring wechselte er, nachdem max.mobil zu 100 Prozent von T-Mobile übernommen worden war und auch die Marke max.mobil durch T-Mobile ersetzt wurde. Nachdem auch tele.ring dem Expansionshunger von TMobile zum Opfer gefallen war, wechselte Krammer für ein Jahr zur deutschen E-Plus und kehrte 2007 wieder nach Österreich zurück – an die Spitze von One, das im Herbst 2008 Orange wurde. Diese Kurzbiografie macht deutlich, welches Gewicht es hat, wenn Dürnbeck sagt: „Wenn man etwas Neues hat, dann muss man innovative Leute finden, die an das Produkt glauben. Krammer hat frühzeitig den Vorteil von ProDeli erkannt.“ So brachte der erste kommerzielle Einsatz von ProDeli auch gleich eine kleine Revolution: die „Formel 10“. Damit konnten tele.ring-Kunden erstmals ohne Grundgebühr telefonieren, um zehn Cent in alle anderen österreichischen Netze. Alfred Taudes erzählt gern die Anekdote, dass den tele.ring-Chef Krammer alle für verrückt erklärt haben, doch der ist mit den Ergebnissen von ProDeli im Gepäck nach Amerika geflogen und konnte damit seine damaligen Eigentümer überzeugen.

Dass die Umwelt innovative Unternehmer gern als „wahnsinnig“ tituliert, weiß Taudes auch von seiner eigenen Gründung: „Unternehmen hat immer mit Wahnsinn zu tun. Am Anfang sagt Ihnen jeder: Sie sind wahnsinnig! Sie spinnen!

Aber das ist mir wurscht.“ Aber nicht nur mit dieser Grundeinstellung hat Taudes Prolytic gegründet, sondern auch im Vertrauen auf seine Mitgründer, insbesondere auf die Managementerfahrungen von Erich Dürnbeck. „Dürnbeck war der erste Marketingdirektor von SAP in Österreich. Der weiß, wie man so etwas hochzieht.

Ohne Dürnbeck hätte ich das nicht gemacht.“ Ebenso streut Dürnbeck, selbst Studienabbrecher, weil er schon während des Studiums an der WU seine ersten spannenden Jobs 90

übernommen hat, seinen Mitgründern Rosen: „Martin Natter ist heute einer der bekanntesten Handels-Experten in Deutschland, er hat in den 1990er Jahren bei Alfred Taudes als Assistent vieles ausprobiert. Und Taudes ist auch kein Stubenhocker, der geht raus in die Wirtschaft und lässt Diplomarbeiten mit Praxisbezug machen.“ Den Grundstein für ProDeli konnte Prof. Taudes mit einem Forschungsprojekt legen. Auf welcher rechtlichen Grundlage steht denn ein Spin-off der UNI? Da könnte ja der Eindruck entstehen, dass ein Professor mit öffentlichen Mitteln forscht und das Know-how dann privatisiert. „Jeder kann auf Kosten der UNI entwickeln, Sie brauchen ja nur unsere wissenschaftlichen Arbeiten lesen. Wenn Sie wissen wollen, wie unsere Produkte funktionieren, brauchen Sie nur meine Papers zu lesen. Das kann jeder machen, das ist for free im Internet. Aber Sie können auch einen Forschungsauftrag vergeben. Diese Drittmittel sind an Universitäten sehr beliebt.

Ich mach neben Prolytic noch eine Reihe von Forschungsprojekten, die an uns herangetragen wurden“, versichert Prof. Taudes, dass er die Prolytic GmbH ohne Interessenskonflikte aus der Taufe gehoben hat.

Keine guten Erfahrungen haben die Jungunternehmer – Taudes, Natter und Dürnbeck halten je ein Drittel der Anteile – mit US-amerikanischen Venture Kapitalisten gemacht.

Dagegen lobt Taudes das österreichische Fördersystem, namentlich FFG und ZIT: „Das sind engagierte, schlanke Einheiten, die in der Öffentlichkeit viel zu schlecht behandelt werden.“ Und dann war da noch Michael Krammer, der nicht nur an Prolytic geglaubt hat, sondern als Lead-User auch dazu beigetragen hat, dass ProDeli bis zur Marktreife entwickelt werden konnte.

Ist eigentlich ProDeli auf ProDeli anwendbar? Wurde ProDeli eingesetzt, um die Markttauglichkeit von ProDeli zu prüfen und den Markteintritt zu planen? Geschäftsführer Dürnbeck antwortet darauf diplomatisch: „Das wäre schön, aber wir können den Kunden dazu nicht befragen, weil das System sehr komplex ist. Außerdem wäre so eine Befragung für ein Start-

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up sicher zu teuer.“ Professor Taudes sagt dagegen ganz undiplomatisch und in aller Kürze: „Nein.“ Und er begründet dies grundsätzlich: „A market that does’nt exist can’t be analysed.“ Anders gesagt: Es gibt keinen Markt, außer man definiert einen Markt. Und den Markt kann man nur für bestehende Produkte definieren, indem man diese in Beziehung setzt zu anderen Produkten und zu den Kunden all dieser Produkte. Taudes: „Die Marktdaten entstehen nur dadurch, dass ich die Leute frage, welche Präferenzen sie haben. Eine Präferenz kann ich nur dann haben, wenn ich die Angebote kenne und wenn ich mir ein Urteil gebildet habe. Für ganz neue Produkte gibt es keine Marktforschung, weil es die Märkte dafür nicht gibt. Solche Entscheidungen werden auch mit Intuition getroffen. Als Start-up hat man nur Unsicherheit, Sie wissen ja nichts.“ Bleibt also bei Unternehmensgründungen oder bei der Einführung völlig neuer Produkte als Entscheidungsgrundlage nur die Wahl zwischen Wahnsinn und Intuition? Am besten beides und dazu noch eine gute Portion Gefühl: „Wenn ich etwas Neues sehe, hab ich ein Gefühl, wie das ankommen könnte“, so Dürnbeck über das gewisse Kribbeln. Und wenn man bei so einem Kribbeln auch noch Theorie (wissenschaftliche Forschung von Taudes und Natter) und Praxis (zwei Jahrezehnte Management-Erfahrung von Dürnbeck) eine Symbiose bilden, dann erscheint die Entscheidung zur Unternehmensgründung nicht nur irrational begründet, sondert auch rational recht plausibel.

Wie muss man die Entscheidungskompetenz von ProDeli definieren, d.h. eingrenzen? Bei welchen Entscheidungen kann Prolytic mit Softwarelösungen wirklich helfen? Diese Fragen beantwortet Taudes mit der grundsätzlichen Positionierung von Prolytic: „Wir sind die Demand Management Company.“ Ist denn der Preis so wichtig? Geht es bei der Preisbildung überhaupt um grundsätzliche, strategische Entscheidungen oder nicht vielmehr um taktische, tägliche RoutineEntscheidungen?

„Pricing hat noch nicht den Stellenwert, den es haben sollte“, 92

lebt Dürnbeck bei diesem Thema auf. „Bei Produktion, Einkauf, internen und externen Prozessen dreht man seit Jahren, bei der Produktionsplanung dreht man schon im Minutenbereich. Und dann wird der Preis nur äußerst rudimentär geplant.“ Die am weitesten verbreitete Form der Preisbildung bezeichnet Professor Taudes als „Eckpreispolitik“: man schaut ums Eck, was der Mitbewerber macht. Und Dürnbeck kritisiert „die Gepflogenheit, dass der Einkäufer mit einer einfachen Aufschlagskalkulation auch die Preise macht.“ Professor Taudes negiert grundsätzlich, dass der Preis in direktem Zusammenhang mit den Produktionskosten steht: „Das ist die Arbeitswerttheorie, die gilt in der Ökonomie schon seit hundert Jahren nicht mehr. Die Kosten, die in einem Produkt stecken, stehen ja nur langfristig in Beziehung zum Preis. Wichtig ist, dass ein Unternehmen über alle seine Produkte überlebensfähig ist. Das einzelne Produkt können Sie herschenken. Der Preis ist bloß ein Symbol.“ Der Preis ist ein Symbol? Taudes: „Wenn die objektiven Produktattribute immer gleicher werden, halten sich die Leute an Symbolen fest. Es gibt objektive Merkmale eines Produkts, physikalische Merkmale wie Geschwindigkeit, Gewicht, Farbe. Und dann gibt es einen Preis und die Marke. Das sind zwei Symbole. Im besten Fall ist der Preis so wie die Marke ein Qualitätssymbol. So zahlen die Leute für eine DavidoffZigarre das Dreifache von einer No-name. Die beste Methode, eine Marke zu ruinieren, ist es, den Preis zu senken. Bei fast allen Produkten, die wir analysiert haben, gibt es immer ein preissensitives Segment. Die Kunden entscheiden sich entweder für den Qualitätsführer oder für den Preisführer. Die Kosten interessieren die meisten Kunden überhaupt nicht. Preis und Wert haben nichts miteinander zu tun. Das ist schöner Marketing-Gag. In der Ökonomie wird der Preis bestimmt aus der Preisbereitschaft der Kunden und den variablen Kosten. Da die variablen Kosten sehr oft bei Null liegen, geht es nur mehr darum, was der Kunde bereit ist zu zahlen.“ Das also ist das Erfolgsrezept von ProDeli: Die Software hilft dem Marketingmanager herauszufinden, was der Kunde bereit ist zu zahlen! Es geht also nicht darum, den „objektiv 93

richtigen“ Preis zu finden, sondern die Preisbereitschaft des Kunden zu kennen. Und das geschieht mit aktuellen Daten, die sich in die Zukunft extrapolieren lassen. Das Um und Auf ist damit die Zuverlässigkeit und die Aktualität der Daten. Zur Prüfung der Zuverlässigkeit hat Prolytic Kontrollmechanismen eingebaut. Und die Aktualität der Daten hängt von ihrem Ablaufdatum ab. Das ist in der schnelllebigen Mobilfunkbranche bestenfalls ein halbes Jahr, bei Werkzeug oder Fertighäusern deutlich länger. Wenn sich etwas ändert, muss Prolytic eine neue Befragung machen, wobei Folgebefragungen auf den alten Fragen aufbauen können. Mit der neuen Version von ProDeli kann man alte und neue Landkarten übereinanderlegen und damit analysieren, wie sich der Markt bewegt hat. „Aus der Gesamtsicht ergibt sich eine robuste Strategie“, so Taudes.

Naturgemäß ist auch Geschäftsführer Dürnbeck überzeugt, dass Pricing ein strategisches Management-Thema werden sollte: „Wenn ich zehn Prozent beim Preis ändere, so hat das einen direkten Durchschlag auf den Deckungsbeitrag. Beim Einkauf dauert das viel länger, oft sogar zwei bis drei Jahre, bis Sie etwas spüren.“ Marketing-Engineering hilft dem Manager daher, das Basiswissen besser aufzubereiten, um daraus Strategien zu entwickeln, wie er seine Entscheidungen trifft.

Dürnbeck: „Man kann mit ProDeli die Produkte verbessern, weil man genau sieht, was der Markt will. Man kann neue Produkte simulieren. Und man kann ein gezielteres Marketing machen.“ Wer die Bedeutung des Pricing realisiert hat, versteht auch die eingangs zitierte, ziemlich sperrige Definition von ProDeli als Marketing-Engineering-Werkzeug mit einem völlig neuen Ansatz für die Betrachtung von Kundenwünschen, Unternehmenspositionierung, Mitbewerbsanalyse und Marktsimulation. Die Lösungen von Prolytic beseitigen Schwächen auf der Preissetzungsebene und Schwächen in der Sicht auf den Markt. Damit will Prolytic auch eine Lücke schließen im großen Hype rund um das Customer Relationship Management (CRM): Alle Daten vom Produktmanagement bis zum Kunden können auch normale CRM-Lösungen verknüpfen, aber nur ProDeli zeigt, wie der Markt aus der Sicht des Kunden tickt.

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Bislang 25 Kunden treffen ihre Preis- und MarketingEntscheidungen mithilfe von Prolytic-Lösungen. 15 Mitarbeiter und externe Partner in Deutschland, Holland und Kroatien bearbeiten den Markt. Mitbewerber kann Dürnbeck in Europa noch keine ausnehmen, in den USA gibt es vergleichbare Produkte, aber „die Amerikaner haben zum Teil miserable Software. Die europäischen Universitäten sind bei den wissenschaftlichen Arbeiten mindestens genauso gut wie die Amerikaner, mein Institut hat zwei Wissenschaftspreise in Amerika gewonnen“, betont Taudes. Und er gesteht gleichzeitig, dass „mich ärgert, wenn die Amerikaner fünf Jahre später mit einem miserablen Produkt kommen und kassieren, während unsere Universitäten gute Prototypen produzieren, die dann verkommen.“ Ärger als Stimulans und Handlungsimpuls? „Erstens Ärger und zweitens Anzeichen, dass es dafür einen Markt geben könnte.“ Als Indizien gibt es ja mittlerweile handfeste Beweise in Form zahlender Kunden, so dass in Zukunft nichts mehr schief laufen sollte. Trotzdem bleibt Geschäftsführer Dürnbeck vorsichtig: „In kleinen Firmen gibt es noch keinen regelmäßig budgetierten Wertefluss – wir hängen von sehr wenigen Einzelentscheidungen im Jahr ab, da ist es eine Kunst, die Firma so zu navigieren, dass es weiter positiv vorangeht.“ Taudes formuliert die Aussichten etwas salopper: „Die Österreicher denken nur an das Risiko.

Wir haben mit Prolytic nur das Risiko zuzusperren, aber gleichzeitig die Chance, etwas komplett Neues und Innovatives erfolgreich zu etablieren. Wir haben keine Schulden. Was soll schon passieren?“, fragt der Professor, lehnt sich zurück und zieht genüsslich an seiner Davidoff-Zigarre. Tja, am Schleudersitz des Geschäftsführers sitzt ja auch ein anderer. www.prolytic.com

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SolveDirect Vertrauen Vernetzen Verkaufen Unternehmensgründer können sich selten von ihrem Lebenswerk trennen. Nicht nur, weil sie eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufbauen, sondern auch, weil sie niemandem anderen zutrauen, Entscheidungen im eigenen Unternehmen und für das eigene Unternehmen zu treffen. Die New Economy dagegen hat einen ganz anderen Unternehmertypus hervorgebracht: den Gründer, der seine Idee ohne richtiges Fundament zu einer Story aufbläst, um diese Story im juristischen Mantel eines Unternehmens so schnell wie möglich zu veräußern. Die Bereitschaft von Investoren, Venture Capital in hochriskante Unternehmen zu stecken, wenn nur die Story aufregend genug war – der Sexappeal der Story war dabei wichtiger als ihre Glaubwürdigkeit – hat diesen Unternehmertypus übermäßig begünstigt. Einen dritten Weg hat SolveDirect eingeschlagen. Die Gründer haben IBM verlassen, um eine Idee zu verwirklichen, für die der Weltkonzern kein Interesse zeigte, haben die ursprüngliche Geschäftsidee im eigenen Unternehmen systematisch weiterentwickelt und dieses Unternehmen, nachdem es im Markt seine Reifeprüfung bestanden hatte, an einen anderen Konzern verkauft.

Solange Unternehmen von ihren Gründern geführt werden, ist der Gründer als Kopf auch die logische Spitze des Unternehmens. Wenn das Unternehmen über Jahre und Generationen wächst, dann wird sukzessive eine hierarchische Konzernstruktur mit mehreren Managementebenen eingeführt.

Die Hierarchie in Unternehmen ist nicht nur ein empirisch vorherrschendes Phänomen, sondern kann als wesentliches Prinzip einer Unternehmensstruktur gesehen werden. Auch in diesem Bereich hebt sich SolveDirect von den meisten Unternehmen ab. Das Erfolgsrezept von SolveDirect ist das Netzwerk, die Entscheidungsbasis bei SolveDirect ist das Netzwerk und sogar der Unternehmenszweck von SolveDirect ist das Netzwerk. Die Unternehmens-Hierarchie, die auch Führungs- und Entscheidungs-Hierarchien vorgibt, wird bei 96

SolveDirect durch eine effiziente Netzwerkstruktur in den Hintergrund gedrängt. In den meisten Unternehmen ist es genau umgekehrt.

Martin Bittner war in den 1990er Jahren bei IBM für den Servicebereich zuständig. Hatten die Kunden damals Probleme, so mussten sie bei IBM anrufen, um einen Servicetechniker zu bestellen. Für das anbrechende 21. Jahrhundert eine antiquierte Methode, war Martin Bittner überzeugt. So kam er auf die Idee, Servicelieferanten und Servicekunden auf einer Plattform zu vernetzen, auf der die Serviceprozesse automatisiert ablaufen sollten. Im Jahr 2000 war es auch naheliegend, so eine Plattform webbasiert anzubieten. Allerdings fand Bittner mit der Idee, die Serviceprozesse über eine kundenneutrale Plattform zu automatisieren, bei seinen Vorgesetzten kein Gehör. Und auch IBM-Techniker blockten die Idee ab, weil ihnen die Umsetzung zu kompliziert erschien. Die Ausgliederung, der Weg in die Selbstständigkeit war daher ein logischer Schritt für Martin Bittner.

Einige IBM-Kollegen aus der Servicemanagement-Abteilung konnte Bittner schnell überzeugen, gemeinsam eine Firma zu gründen, doch im Netz klaffte noch ein großes Loch: es fehlte ein Software-Experte für die Entwicklung der neuen Lösung.

Eine Kollegin von einem anderen Knoten des IBM-Netzes brachte Martin Bittner mit Marcus Oppitz zusammen, der als Software-Architekt schon einige Unternehmen mitaufgebaut hatte. Oppitz war gerade dabei, sich neu zu orientieren und so war es nur ein kleiner Schritt bis zur Gründung der SolveDirect Solutions GmbH. „Schon nach dem ersten Treffen waren wir uns sympathisch und haben beschlossen, das Projekt gemeinsam umzusetzen“, erinnert sich Marcus Oppitz, für den SolveDirect nicht die erste Unternehmensgründung war. „Das hat sich witziger Weise immer ergeben“, so Oppitz. Also Zufall? Ja, wobei der Zufall allerdings nur seine Wirkung entfalten kann, wenn die handelnde Person, der ein Ball zufällt, auch den Ball auch aufnimmt. Das hat Oppitz „aus Lust, etwas zu machen, aus Sympathie mit dem Menschen und offensichtlich immer auch zum richtigen Zeitpunkt“ mehrmals realisiert. So wurde auch nur wenige Monate nach dem ersten 97

Treffen mit Martin Bittner im September 2000 die Firma SolveDirect Solutions GmbH in das Firmenbuch eingetragen.

Und schon im Mai 2001 ist die Datenclearing-Plattform von SolveDirect mit dem Service-Kunden Spar und den ServiceLieferanten IBM, Siemens und T-Systems in Betrieb gegangen.

Martin Bittner sieht einen Grund für den Erfolg von SolveDirect darin, „dass wir relativ viel Erfahrung aus der bisherigen beruflichen Karriere in unser Geschäftsmodell einbringen konnten. So hatten wir vor der Gründung schon das Feedback des Marktes. Kunden und Lieferanten haben den Wunsch geäußert, einen B2B-Hub zu installieren, aber keiner hat die kritische Masse zusammengebracht.“ Abgesehen von der intimen Kenntnis der Kundenbedürfnisse, die das Ex-IBMTeam in die neue Firma einbrachte, war der schnelle Markteintritt aber auch deshalb möglich, weil Marcus Oppitz aus seiner Vorgänger-Firma ein Stammteam bewährter Software-Entwickler mitbrachte.

Vor dem Platzen der Internetblase schossen E-BusinessPlattformen wie Schwammerln aus dem Boden, aber nur wenige überlebten. Nur einem Modetrend zu folgen ist eben entschieden zu wenig, um Erfolg zu haben. Das musste SolveDirect auch bei ihrem ursprünglichen Abrechnungsmodell feststellen. Die enge Vernetzung von Kunden und Lieferanten durch das Internet brachte die technische Möglichkeit, alle Leistungen exakt zu dokumentieren und abzurechnen. Pay per Click wurde damit bei vielen Internet-Companies zum Marketinginstrument. Auf diesen Modetrend ist auch SolveDirect aufgesprungen, denn „man orientiert sich sehr stark an den theoretischen Modellen von Berater-Artikeln, weil da auch Phantasien dahinter liegen“, erinnert sich Bittner, der aber bald feststellen musste, dass diese Abrechungsweise sogar kontraproduktiv für die Vermarktung der SolveDirect-Plattform war. Nicht alles, was technisch möglich ist, ist auch wirtschaftlich sinnvoll. Bittner: „Das Hauptproblem beim transaktionsorientierten Modell liegt darin, dass die Anzahl der Transaktionen nicht kalkulierbar ist, damit ist es für große Konzerne nicht planbar, nicht budgetierbar und auch für die Rechnungsprüfung nicht 98

geeignet. Wir sind davon sehr schnell weggegangen und haben Monatspauschalen eingeführt.“ Den finanziellen Durchbruch hat SolveDirect aber erst nach der Rückkehr zum altbewährten Lizenzmodell geschafft. „Der Einstieg in die große Produktwelt mit dem Launch der Enterprise-Lösung SD.cube brachte letztlich den Turnaround in der ganzen Unternehmensentwicklung. Damit haben wir uns selber befreit von den Fesseln des Start-ups, der Idee, dass man von unten billig angreifen muss, um überhaupt wahrgenommen zu werden“, erinnert sich Bittner an das Jahr 2005. Drei Jahre vorher musste jedoch noch eine andere Grundsatzentscheidung getroffen werden. Soll SolveDirect neben der DatenclearingStelle, der SD.bridge, die als Verbindungsbrücke zwischen den einzelnen Servicesystemen dient, auch eine eigene Servicemanagement-Lösung, einen eigenen Helpdesk entwickeln? „Wir haben ungefähr ein Jahr lang überlegt, ob wir das tun sollen“, erinnert sich Marcus Oppitz. Die Entscheidung haben letztlich wichtige Player im damaligen Kundennetz von SolveDirect getroffen: „Zwei, drei Kunden haben gesagt, euer System funktioniert toll, aber wir suchen auch ein ServicedeskTool. Eine Software, mit der wir selber unsere Störungen erfassen, administrieren und auswerten sowie unsere Konfigurationsdaten und Standortdaten speichern und verwalten können. Die Kunden waren so motivierend, dass wir mit der Entwicklung des ServiceDesk SD² begonnen haben.“ So haben immer wieder die Kunden wichtige Inputs für die Weiterentwicklung der SolveDirect-Lösungen geliefert. Doch die Spezialisierung auf IT-Services ist dabei immer im Fokus geblieben. „Wir sind immer wieder gedrängt worden, viel mehr zu machen, das Thema breiter zu sehen. Aber es war sicher ein Erfolgsrezept, sehr fokussiert vorzugehen und in einer KundenKategorie zu bleiben, indem wir einen Prozess sehr tief unterstützen und hier als internationaler Experte wahrgenommen werden. IT-Servicemanagement hat nur einen kleinen gemeinsamen Prozesskern mit anderen Servicethemen“, begründet Bittner die Spezialisierung von SolveDirect.

SolveDirect ist nach Einschätzung von Martin Bittner ein Kind 99

der New Economy: „Vom technologischen Ansatz als ASP (Application Service Provider), der heute unter dem Namen SaaS (Software as a Service) noch State of the Art ist. In der Hinsicht, dass wir eine sehr kleine, verborgene Nische besetzt haben. Und vom globalen Anspruch, über Internet Reichweite zu erlangen und über den lokalen Markt hinauszugehen. Ohne diese Ideen und Ansätze hätten wir auch kein Venture Capital anziehen und diese Skalierung nicht erreichen können.

Entscheidend war sicher die Brücke in neue Technologien und neue Geschäftsmodelle. Die Neuheit des Ansatzes hat sicher auch SolveDirect getrieben.“ Anders als viele gescheiterte und gebrannte Kinder der New Economy hat SolveDirect mit seinen innovativen Ideen und visionären Geschäftsmodellen nie den Boden unter den Füßen verloren. Mit einem Investment abzuheben, in dem sich der investierte Betrag in kürzester Zeit vervielfacht, war damals ja durchaus ernsthaft erklärtes Ziel vieler Venture Capital Companies. So haben sich die ersten Investoren von SolveDirect zurückgezogen, bevor es 2007 zum Tradesale an Brain Force gekommen ist. Auch vier der sechs Gründungsmitglieder haben nicht bis zum Break Even des Unternehmens durchgehalten. Manche haben sich privat verändert, andere Mitgründer haben in größeren Unternehmen bessere Verdienst- oder Aufstiegs-Chancen gesehen und sind deshalb bei SolveDirect wieder ausgestiegen.

Das erste Seed Financing wenige Monate nach der Unternehmensgründung hat march.fifteen übernommen. Auch bei dieser Entscheidung war den Gründern das Vertrauen in den Kapitalgeber wichtiger als die investierte Summe. „Wir hatten ein höheres Angebot für das Seed Financing, das wir abgelehnt haben, weil uns die Flexibilität und Nähe zu einem kleineren VC zu dem Zeitpunkt deutlich wichtiger erschienen ist als eine große VC-Maschine eines internationalen Fonds, wo wir uns eindeutig nicht so wohl gefühlt hätten“, sagt Bittner. Nachdem SolveDirect erste Erfolge im Markt nachweisen konnte, ist Go Equity in der zweiten Finanzierungsrunde eingestiegen, hat sich aber Ende 2004 wieder verabschiedet. Damit hielten Bittner und Oppitz wieder 90 Prozent der Firmenanteile und mussten entscheiden, wie es weitergehen sollte. Bittner und 100

Oppitz waren sich schnell einig, dass sie wieder einen Investor an Bord holen wollten, und einigten sich 2005 mit Sares Invest auf eine Beteiligung und das Ziel, einen Trade Sale durchzuführen.

Die Vertrauensbasis zu den Investoren war aber immer aufrecht, erklärt Oppitz: „Die Investoren haben uns im operativen Geschäft immer sehr, sehr vertraut. Natürlich war die Spannung groß, wenn es nicht gut gegangen ist, in den ersten drei Jahren, aber man hat sich nie in das operative Geschäft eingemischt.“ Haben die Investoren überhaupt verstanden, was SolveDirect macht? „Wir haben sicher 80 Prozent der Investoren verloren, weil ihnen das Thema fremd und zu komplex war“, zieht Martin Bittner nüchtern Bilanz.

Sares Invest hat dagegen schnell Zugang zum Thema von SolveDirect gefunden und hat auch das Netzwerk mitgebracht, um strategische Allianzen zu schmieden. Der richtige Zeitpunkt dafür war Mitte 2007 gekommen – kurz bevor das Platzen der US-Immobilienblase den Startschuss für die Talfahrt der internationalen Börsen gegeben hat. Auch wenn der Verkauf an Brain Force für alle SolveDirect-Mitarbeiter überraschend gekommen ist, so haben doch alle den Wechsel in den Konzern mitgetragen. Allen voran die Geschäftsführer Bittner und Oppitz.

Gründer, die sich von ihrer Rolle als „letzte Instanz“ des Unternehmens nach der Einbettung in einen Konzern nicht verabschieden können, scheitern meist sehr schnell an den neuen Anforderungen. Die Vertragsverpflichtung von Bittner und Oppitz für zwei Jahre ist mittlerweile abgelaufen und wurde auf weitere zwei Jahre verlängert, denn die Unternehmensgründer haben sich schnell wieder in das Netz der neuen Konzernstrukturen integriert. Das Management sieht sich hier nicht als höchste Instanz in der Unternehmenshierarchie, bei der jede Entscheidung abgesegnet werden muss, sondern als Knotenpunkt, bei dem mehrere strategisch wichtige Fäden zusammenlaufen. In der Abwägung, welche Unternehmenskultur welche Vorzüge hat, meint Martin Bittner: „Im Vergleich zu IBM, wo wir brillante Prozesse kennengelernt haben, haben wir natürlich immer wieder 101

gesehen, wie amateurhaft ein Start-up agieren muss. Die Geschwindigkeit des Kleinunternehmens, die Autonomie und die Entscheidungsschnelligkeit haben uns am Anfang sogar etwas überfordert. Auf der anderen Seite hat die Freiheit, etwas Gutes und etwas Sinnhaftes zu machen, so stark überwogen, dass wir die Unternehmensgründung nie bereut haben. Eine Unternehmensgründung ist vergleichbar mit mehreren MBAs: Finanzierung, Produktentwicklung, Innovation, Brand-Aufbau – diese Dinge kann man in einem großen Konzern in dieser Eigenverantwortung und Komplexheit nicht kennenlernen.

Allerdings hätte SolveDirect in der Ausprägung nicht überlebt, hätten wir nicht schon zu Beginn sehr klare Prozesse und Regeln, fast wie in einem Großkonzern, gehabt. Maximal war der Fehler, dass wir durch Kenntnis aller Gefahren großer Konzerne zu vorsichtig und zu langsam waren.“ Die Unternehmensgründung, die Investoren-Entscheidungen, der Verkauf der Firmenanteile – für Bittner und Oppitz waren das immer „Entscheidungen aus dem Bauch“. Bittner: „Ich glaube, dass ein Großteil der Entscheidungen im Bauch getroffen wird, so dass man ein gutes Gefühl hat dabei.

Manchmal entwickelt sich so ein Gefühl, das wäre gut, das wäre richtig, das müssen wir jetzt tun, ohne noch konkret sagen zu können, was alles im Detail dran hängt.“ Oppitz: „Die Entscheidung aus dem Bauch ist eine wesentliche Komponente. Eine Entscheidung, bei der ich mich im Bauch nicht wohl fühle, treffe ich nicht.“ Was genau spielt sich im „Bauch“ des Managers ab? Im „Bauch“ werden – um im Bild zu bleiben – alle empirischen Erfahrungen verdaut, von der Ausbildung, der beruflichen Weiterbildung bis zu allen Kontakten mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kunden und Konkurrenten. Bittner erklärt: „Ich glaube, dass hier unterbewusst subtile Signale interpretiert und mit Gefühl akkumuliert werden. So war es eine Entscheidung aus dem Bauch, für das Seed Financing eine geringere Bewertung zu nehmen. Das war klassisch gesehen nicht rational. Es ist zumindest nicht rational begründet, daher irrational. Es wird aber oft verlangt, diese Entscheidungen rational einzutüten, denn man tut sich schwer, eine Entscheidung zu erklären, die nicht rational zu stützen ist. Das könnte nicht nachvollzogen und nicht mitgetragen werden.“ 102

Nicht-rational ist allerdings nicht gleichbedeutend mit irrational. Dies wird oft verwechselt. Irrational ist nicht die nicht-rationale Entscheidung an sich, sondern der Versuch, solche Entscheidungen trotzdem zu rationalisieren. Nicht rational begründbar heißt: die Ratio war nicht die letzte Instanz der Entscheidungsfindung. Der rationale Überbau, der aber von den Stakeholdern eingefordert wird, sollte daher genauer als „ratioid“ bezeichnet werden. Wie Bittner treffend sagt: „Solche Entscheidungen müssen im Nachhinein durch rationale Behübschung verkauft werden.“ Der Manager, der eine rationale (genauer: ratioide) Begründung für eine nichtrationale Entscheidung liefert (oder liefern muss), weiß, dass er die Grenze des Rationalen in der Entscheidungsfindung überschritten hat. Allerdings hat er meist nicht genau analysiert, was darüber hinaus die Grundlage seiner Entscheidung gewesen ist. Das wird dann mit der Metapher „Bauchgefühl“ umschrieben. Die eigentliche Grundlage nichtrationaler Entscheidungen ist der Glaube. Glaube als A Priori der Entscheidungsfindung ist ein erkenntnistheoretischer Begriff, kein religiöser. Auf der sozialen Ebene wird der abstrakte Glaube durch Werte konkretisiert. Oppitz meint: „Wahrscheinlich hat jeder ein gewisses Lebensbild. Ethische, moralische Richtlinien, nach denen man vorgeht, die man grundsätzlich für positiv oder negativ hält. Und wenn eine Entscheidung nicht zu diesem Lebensbild passt, dann hat man ein blödes Gefühl im Bauch.“ Auf der sozialen Ebene wird „Glaube“ mit dem Wort „Vertrauen“ übersetzt. So war Vertrauen (in den Markt, in ganz konkrete Personen) für Bittner und Oppitz oft Grundlage von (nicht-rationalen) Entscheidungen.

Idealtypisch für die rationale Planung und Entscheidungsfindung steht die Software-Entwicklung. „Es gehört zum Wesen einer Software, dass sie nie fertig ist, und wenn irgendein Softwarepaket eines Tages als fertig definiert wird, dann ist das wahrscheinlich nach zwei Jahren tot. Eine Softwareapplikation entwickelt sich ständig weiter, weil sich auch der Markt weiterentwickelt, die Kunden neue Ideen haben, die Anforderungen aus dem Markt sich ändern und 103

daher eine Applikation immer mitwachsen muss. Das geht gar nicht anders. Wenn man eine Software konzipiert, sollte man sie so einfach wie möglich, so klar wie möglich machen“, ist das grundlegende Credo des Software-Architekten Marcus Oppitz, der mit seinem Team die SolveDirect-Plattform auf zwei Ebenen plant: Auf einer Mikro- und einer Makroebene.

Bei der Makroebene betrachtet man den Markt und die Tendenzen im Markt, verfolgt Forrester- und Gartner-Studien, die technische und ökonomische Trends untersuchen. Oppitz: „Wir entscheiden, ob wir auf einen Trend aufsetzen, in der Hoffnung auf größere Wachstums-Chancen. Die zweite Ebene ist die Mikroebene, wo wir fragen, was sind die Bedürfnisse der Kunden, die wir kennen, in welche Richtung ziehen diese?

Welchen Funktionsumfang muss ich meinem Produkt geben?

Gemeinsam mit Kunden definieren wir am Anfang jedes Jahres die Schwerpunktthemen in der Produktentwicklung. Innerhalb eines Jahres gibt es drei Releases. Wir sind in der technischen Planung so präzise, dass wir genau wissen, welche Ressourcen uns im Developmentteam zur Verfügung stehen, wir sind auf der anderen Seite aber so flexibel, dass wir auf einer Basis von Vier-Monats-Zyklen unsere Planung anpassen können. Innerhalb eines Vier-Monats-Zyklus gibt es nochmals eine Unterteilung, sogenannte Sprints. Das bedeutet, dass man Phasen von genau 30 Tagen hat, die vor Beginn auf einem sehr hohen Detaillierungsgrad geplant werden. Innerhalb dieser 30 Tage wird an der Planung absolut nichts geändert, die Umsetzung wird streng geprüft. Nach Ablauf der 30 Tage schauen wir, was erreicht wurde und was unter Umständen als zusätzliche Anforderung dazugekommen ist, weil ein Kunde neue Inputs gebracht hat. So haben wir die Möglichkeit, vor den drei Releases mit den Sprints insgesamt vier Mal die Planung bzw. die Prioritäten zu ändern. Die Entscheidungen, was in den nächsten 30 Tagen gemacht wird, werden immer vom Entwicklungsteam gemeinsam mit den Product-Ownern, also mit den Vertretern des Kunden oder den Vertretern des Produktes, getroffen. Dreimal jährlich wird eine neue Software-Version ausgerollt, so haben wir die Chance, die Schwerpunktthemen in Funktionen zu zergliedern, die Spezifikationen zu erstellen, das Design zu machen und auf drei Releases aufzuteilen.“ 104

Wie sieht der Software-Architekt im Vergleich dazu die Unternehmensplanung? „Wir haben in den ersten drei Jahren, wo wir mehr Geld verbrannt als verdient haben, auf der anderen Seite sehr viel Motivation geschöpft aus dem Lob, das wir aus unserem Netzwerk von Kunden und Partnern bekommen haben. Da hält man dann wirtschaftlichen Misserfolg ein bisschen länger aus und schöpft immer wieder neue Hoffnung, wenn man sieht, die Techniker haben etwas gemacht, was grundsätzlich als gut und innovativ empfunden wird“, hat Oppitz nie das Vertrauen in die Marktfähigkeit von SolveDirect verloren. Martin Bittner bekennt ganz offen, dass die Forecasts in den ersten Jahren nie gehalten haben. Warum konnte in der Businessplanung nie die gleiche Präzision erreicht werden, wie in der Produktplanung? Bittner: „Es kommt immer wieder vor, dass man Unsicherheiten in der Start-up-Euphorie nicht ausreichend berücksichtigt. Allerdings muss man ein positives Szenario darstellen, denn würde man die Perspektiven realistisch darstellen, gäbe es keine Finanzierung, damit würde auch keiner im Gremium des Venture Capital Unternehmens ein Investment genehmigen oder man würde bei der ersten Finanzierungsrunde die komplette Firma verlieren. So kommt es im Nachhinein immer wieder zu Ernüchterungen, dass sich nicht alles auf Idealpfad bewegt, dass Umsätze erst nach Projektabschluss kommen und nicht zu Projektbeginn.“ So mussten die Geschäftsführer öfters Offenbarungseide gegenüber den Investor leisten. „Aber wir haben immer einen sehr hohen Eigenverantwortungsgrad gehabt und parallel einen Plan B gefahren. Wir waren nie voll investiert, wie damals üblich, komme was wolle, bis zur Pleite, sondern haben immer sehr vorsichtig agiert in Hinblick auf den Fortbestand des Unternehmens.“ So hat Bittner gegenüber den Investoren nie an Glaubwürdigkeit verloren. Zur Planungsunterstützung vertraute Bittner auf die Balanced Scorecard: „Die Balanced Scorecard haben wir auf Initiative einer ControllingMitarbeiterin eingeführt. Sie hat am Anfang eine starke FinanzLastigkeit gehabt, wurde aber nach kurzer Zeit zu einem exzellenten Kommunikationsmittel für die gesamte 105

Organisation. Sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Investoren. Nachdem wir versucht haben, alle Bereiche auf diese Ziele hin in Maßnahmen zu gießen, die dann operational verfolgt werden konnten, hat das eine wunderbare Transparenz gebracht, indem wir einmal pro Monat den Fortschritt laut Monatsplan über die Balanced Scorecard berichtet haben.“ Zu Beginn stand das Ziel Liquidität ganz oben auf der Balanced Scorecard. Das wurde dann durch Profitabilität abgelöst und ist zuletzt in Wachstum übergegangen. So spiegelt die Balance Scorecard alle Phasen des Unternehmens: sicheres Überleben, ertragreich werden, Wachstum.

Nun, da sich SolveDirect seit fast zwei Jahren unter dem Dach der Brain Force befindet, stellt sich die Frage, was die Vor- und Nachteile eines kleinen Unternehmens sind. „In einem Start-up können die Mitarbeiter ständig Innovation treiben, Ideen sprudeln und einfach umsetzen, weil die Gesamtmasse, auf die sie treffen, sehr klein ist. Eine neue Idee hat hier einen großen Effekt, einen großen Impakt. Ich glaube, wesentlich ist die Nähe zum Kunden. Kleine Unternehmen haben eine stärkere Kundennähe, weil sie eine größere Abhängigkeit vom Kunden haben“, resümiert Bittner. Und wo liegen die Vorteile des Konzerns? Bittner: „Ein Konzern hat Planungsvorteile, weil Traditionen und Zeitreihen da sind, weil auch über eine Matrix unterschiedliche Sichten übereinandergelegt werden können.

Territoriale Sichten, Produktsichten, die Kundenbereichssichten, die verschränken sich dann in einem Gesamtwerk, wo eine mehrfache Balance entsteht in den Zahlen und in der Entwicklung. In kleinen Unternehmen ist die Abweichung oft im dreistelligen Prozentbereich, denn ob ein Auftrag kommt oder nicht, hat entsprechend große Auswirkungen. Ein Konzern hat auch den Vorteil, dass er Innovationen zukaufen kann. Das passiert ja klassischer Weise bei einem Tradesale.“ Im Gegensatz zu vielen Start-ups der New Economy hat SolveDirect immer sehr bodenständig agiert und das Geschäft – sowohl in der Produktentwicklung als auch in der Unternehmensentwicklung – nachhaltig ausgerichtet: Vertrauen geschaffen, Lieferanten und Kunden vernetzt und nicht zuletzt 106

Ideen, Produkte und Firmenanteile erfolgreich verkauft.

Vertrauen, Vernetzen, Verkaufen sind in kaum einem anderen Unternehmen so eng verflochten wie bei SolveDirect.

Vertrauen, Vernetzen, Verkaufen haben bei SolveDirect gleichermaßen ethische und ökonomische Bedeutung und laufen synchron mit Glaube, Hoffnung Management. Der Glaube an die Geschäftsidee ist eng verknüpft mit dem Vertrauen in die Personen, die diese Idee umsetzen können. Die Hoffnung auf die Realisierbarkeit geht Hand in Hand mit intensivem Networking mit Partnern, Kunden und Investoren.

Und im Verkauf, im Geschäftsabschluss, zeigt sich, dass Management und Organisation nicht nur dank VCFinanzierung überlebt haben, sondern weil sie immer ergebnisorientiert gearbeitet haben. So greifen bei SolveDirect Vertrauen, Vernetzen und Verkaufen harmonisch ineinander, denn nachhaltig entwickeln sich die Geschäftsprozesse nur, wenn alle Stakeholder eng miteinander vernetzt sind, was wiederum nur auf einer soliden Vertrauensbasis möglich ist, in der ein Verkauf zu einem Gewinn für alle beteiligten Parteien wird. www.solvedirect.com

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Alicona Neupositionierung: Von der Mikroskopie zur Messtechnik Freundschaften gehen oft in Brüche, wenn es ums Geld geht.

Freundschaften können sich festigen, wenn es um die Verwirklichung gemeinsamer Ideen und Ziele geht.

Gemeinsam war schon den beiden Studienfreunden die Vision von einer eigenen Firma. Gemeinsam haben sie dann eine Firma gegründet. Dabei geht es oft ums Geld, aber nicht als Selbstzweck, sondern nur als Mittel zum Zweck. Stefan Scherer sagt heute, zehn Jahre nach der Unternehmensgründung: „Mit Manfred Prantl würde ich sofort wieder eine Firma gründen.“ Auch Prantl lässt keine Zweifel offen, dass die Entscheidung zur gemeinsamen Unternehmensgründung mit Stefan Scherer richtig war. So wechselten zwei exzellente Techniker aus der Wissenschaft in die Wirtschaft und haben ein Unternehmen aufgebaut, das heute mit 45 Mitarbeitern noch nicht seinen Zenit erreicht hat.

Studenten, die das Ziel verfolgen, selbständig zu werden, sind auch heute noch eine Minderheit – wenn auch eine wachsende Minderheit. So betrug der Anteil der akademischen Gründer im Jahr 2005 lediglich 12 Prozent, im Jahr 2007 stieg der Anteil in Österreich laut GEM-Report (Global Entrepreneurship Monitor) immerhin auf 20 Prozent. Scherer und Prantl haben schon als Studenten die Entscheidung getroffen, später selbständig eigene Ideen zu verwirklichen. Beim ersten Start im Jahr 1999 legten die beiden Gründer allerdings eine sanfte Bruchlandung hin, denn der Standort Berchtesgaden, die Heimatstadt Scherers, bot zwar ein Technologiezentrum mit günstigen Konditionen für Gründer, aber nicht ausreichend qualifiziertes Personal. Der Technischen Universität Graz kann niemand vorwerfen, dass ihre Ausbildung praxisfern ist.

Grundlage der Alicona-Gründung waren die Diplomarbeiten und Dissertationen von Scherer und Prantl über digitale Bildverarbeitung und die daraus entwickelte Software, die erstmals 3D Visualisierung von Aufnahmen mit dem Rasterelektronenmikroskop (REM) ermöglichte.

Berchtesgaden war für die Weiterentwicklung dieses HightechProduktes offenbar nicht der richtige Boden. Die verfehlte 108

Standort-Entscheidung und die Erkenntnis, dass dem Unternehmen Hardware-Kompetenz fehlte, führte schließlich Anfang 2001 zur Neugründung der Alicona GmbH in Grambach bei Graz, gemeinsam mit der M&R Automation GmbH als strategischem Partner, der 49 Prozent der Anteile übernahm.

Der frühe Einstieg des strategischen Investors ist ein Beispiel dafür, dass Entscheidungen gleichzeitig falsch und richtig sein können. Die Entscheidung ist paradoxerweise im Endeffekt gerade dann falsch, wenn sich die Prämisse der Entscheidung als richtig herausstellt. Die Entscheidung war richtig, weil Alicona mit dem M&R einen Partner gewonnen hat, der direkt und indirekt Aufträge brachte und damit den Markteintritt erleichterte und beschleunigte. Die Entscheidung war falsch, weil die Akzeptanz des Marktes zeigte, dass die Anteile viel zu günstig abgegeben worden waren. Die Entscheidung war richtig, weil Early Stage Investoren nicht Schlange stehen, um ausgerechnet in dieses und kein anderes Start-up zu investieren. Meist sind Investoren gar nicht bereit – auch wenn das in ihren Firmenfoldern immer beschönigt wird – in ein komplett neues Produkt zu investieren, für das die Marktchancen mangels Vergleichsdaten noch nicht prognostizierbar sind. In Wahrheit können Kapitalgeber in der frühen Phase eines Unternehmens nur in Personen investieren, an die sie glauben, und das heißt: denen sie vertrauen. Und diese Vertrauensbasis konnte Scherer noch als UNI-Assistent zu M&R aufbauen.

Erste Rückmeldungen vom Markt erhielten die beiden Jungunternehmer auf der Hannover Messe 1999, Deutschlands größter Technologie- und Industriemesse. „Da haben wir gesehen, dass es einen Markt geben könnte“, so die vorsichtige Einschätzung von Scherer. Deshalb blieb er noch mehr als ein Jahr an der Technischen UNI in Graz, während Prantl in Berchtesgaden an der Weiterentwicklung der Software arbeitete. Zum Neustart 2001 in Grambach bei Graz wechselte auch Scherer voll ins Unternehmen und mit ihm auch gleich vier qualifizierte Mitarbeiter von der UNI. Das erste Produkt war MeX, eine Software, die ein Rasterelektronenmikroskop 109

zu einem vollautomatischen 3D-Oberflächenmessgerät macht.

Basierend auf Stereobildern, die durch einfaches Verkippen generiert werden, erzeugt MeX vollautomatisch einen 3DDatensatz zur 3D-Oberflächenmessung und Visualisierung einer Probe. „Ein absolutes Nischenprodukt“, wie Scherer heute weiß. Eine Nische, die zwar neu geöffnet und somit allein besetzt werden konnte, die aber auch keinen wirklich breiten Horizont geboten hat. Scherer: „In Deutschland gibt es 6.000 REMs, ungefähr 20 bis 30 Prozent sind unsere Zielkunden, da können Sie hochrechnen, dass das kein großer Markt ist.“ So fiel bald die Entscheidung, die erworbene Kompetenz im 3D-Bereich auf optische Mikroskopie auszudehnen.

Marktforschung – Produktentwicklung – Markteinführung: so einfache Lebenszyklusmodelle gibt es nur in MarketingLehrbüchern. Und in riesigen Markenartikel-Konzernen, die es sich leisten können, jedes Jahr x Produkte auf den Markt zu bringen und x minus ein Produkt wieder vom Markt zu nehmen. In der Praxis von Unternehmensgründern steht am Anfang meist eine Produktidee, dann die technische Entwicklung, dann die Hoffnung, dass es dafür einen Markt gibt, und sobald sich die Markt-Chancen verdichten, beginnt die Vermarktungsarbeit. Kein Traum-Job für Marketing-Fuzzis mit Millionenbudgets, sondern Knochenarbeit für Pioniere, die bislang deutlich mehr Zeit mit Entwicklungsarbeit zugebracht haben als mit Kundengesprächen, geschweige denn mit Markterhebungen. Dementsprechend hart ist die Markteinführung neuer Produkte, zumal komplett neuer Produkte für eine sehr kleine Nische.

Produktentwicklung – Markteinführung – Weiterentwicklung – Markterfahrung – Neuausrichtung – Marktbearbeitung und Internationalisierung: Das ist schon näher an der Realität, läuft aber auch nicht immer so linear ab, wie es in Lehrbüchern steht. So setzte Alicona parallel zur Produktentwicklung – zunächst gemeinsam mit M&R – auch Einzelprojekte nach individuellen Kundenanforderungen um. Ein Unternehmen kann sich kurz nach der Gründung oft nicht aussuchen, womit es sein Geld verdient. Da müssen Aufträge an Land gezogen werden, auch wenn sie nicht direkt mit dem Kernprodukt zu 110

tun haben. Den Durchbruch schaffte Alicona schließlich mit dem InfiniteFocus – aber auch nicht sofort. Nach ersten zähen Versuchen, das 3D-Mikroskop zu vermarkten, haben die Geschäftsführer erkannt, dass sich InfiniteFocus als Messgerät wesentlich leichter verkaufen lässt. So fiel die Entscheidung zur Neuausrichtung auf den Markt der Oberflächenmesstechnik und Prüftechnik. Eine logische Entscheidung, die aber trotzdem erst reifen musste und letztlich erst zwei Jahre nach Markteinführung getroffen wurde.

Scherer konzediert, dass es richtig gewesen wäre, die strategische Ausrichtung auf Messtechnik früher vorzunehmen: „Wir hatten nicht genug Vertriebswissen und Marketing-Knowhow. Das war Learning by Doing. Anderseits: es war ein steiniger Weg, und gewisse Dinge kann ich nicht aus dem Textbuch lernen oder aus einem theoretischen Ansatz heraus.“ So kann ein Lehrbuch vielleicht beantworten, wie man den Kunden erreicht und anspricht, aber in keinem Buch steht, was der Kunde gerade braucht und – noch wichtiger – was er bereit ist zu bezahlen, um seinen Bedarf zu decken. Nach der Neuausrichtung auf die Mess- und Prüftechnik hat Alicona im Jahr 2004 sogar den GEWINN Jungunternehmerpreis gewonnen. Heute ist InfiniteFocus die Cashcow des Unternehmens, etwa 70 Geräte pro Jahr konnten zuletzt abgesetzt werden. Mit InfiniteFocus hat Alicona ein wesentlich größeres Marktpotenzial als mit MeX, dem ersten Produkt, das auf Anwendungen auf dem Rasterelektronenmikroskop beschränkt war.

Laut Firmenfolder ist InfiniteFocus „ein 3D Messgerät zur Qualitätskontrolle von technischen Oberflächen im Mikro- und Nanobereich. Es bietet sämtliche Eigenschaften zum dimensionellen Messen von Oberflächen, zur Oberflächenanalyse und deren Charakterisierung. Steile Flanken, große Rauheiten und stark reflektierende, inhomogene Materialien werden mit einer vertikalen Auflösung von bis zu 10nm gemessen. Die 3D Analyse erfolgt direkt im optischen Farbbild. InfiniteFocus basiert auf dem Prinzip der Fokus-Variation. Die geringe Schärfentiefe der Optik wird benutzt, um die Tiefeninformation einer Oberfläche zu extrahieren. Dazu wird die Änderung, also 111

die Variation der Schärfe abhängig von der Topographie der Oberfläche relativ zum Abstand der Optik analysiert. Der Anwender erhält einen 3D Datensatz mit genauer topographischer Information, der mit Hilfe innovativer Algorithmen berechnet wurde. Die Kombination aus kompletter Farbinformation und 3D Daten eröffnet bisher unbekannte Möglichkeiten zur Quantifizierung einer Oberfläche.“ Kunden des InfiniteFocus reichen von der Automobilindustrie über die Elektronikbranche, Werkzeug- und Maschinenbau, Spritzguss, Papier- und Druck bis zur Medizintechnik. Auch in der Forensik kann InfiniteFocus von Nutzen sein. So lässt sich aufgrund der Oberfläche einer Tablette ermitteln, ob es sich um ein Original oder eine Fälschung handelt. Die Pillenoberfläche ist wie ein 3D-Fingerabdruck. Mit InfiniteFocus kann man sehen, ob der Press-Stempel vom Originalhersteller kommt oder aus einer Fälscherwerkstatt stammt. Diese Innovationen werden auch vom österreichischen Fachnormenausschuss gewürdigt, der Alicona offiziell dazu autorisiert hat, im internationalen ISO Komitee zur Normentwicklung mitzuwirken. Derzeit wird die Norm 25178 finalisiert, die u.a. neue Methoden und Verfahren zur optischen Mess- und Prüftechnik beinhaltet. Sowohl die Fokus-Variation als auch die Technologie von MeX werden in diesem neuen Standard als genormte Verfahren erfasst.

So setzt Alicona Standards und setzt diese in Standardprodukte um. Der Erfolg von InfiniteFocus stellt die AliconaGeschäftsführer vor eine neue Entscheidungsfrage: Wie soll es mit dem Projektgeschäft weitergehen? Im Laufe der Zeit hat sich das Projektgeschäft wie eine zweite Firma entwickelt.

Waren Individuallösungen zu Beginn noch ein wichtiger Geschäftszweig, so hat sich das Kerngeschäft mittlerweile auf die Standardprodukte verschoben. „Im Bereich der Individualprojekte haben wir wahrscheinlich den Fehler gemacht, dass wir uns zu breit aufgestellt haben. Wir hätten uns dort schon am Anfang stärker auf ein paar Schlüsselapplikationen spezialisieren sollen, um eine größere Technologietiefe zu erreichen. Da wir viele neue Sachen gemacht haben, hatten wir immer ein sehr hohes technisches 112

Risiko und dabei auch manchmal das Rad mehrmals erfunden.

Künftig werden wir uns auf bestimmte Schlüsseltechnologien fokussieren, um hier ein tieferes Know-how aufzubauen, damit Verbesserungsprozesse stärker greifen“, analysiert Manfred Prantl die Entscheidungsgrundlage zur Neupositionierung des Unternehmens.

Technologisch heißt das Konzentration auf ausgewählte Schlüsseltechnologien, Sensorsysteme und HardwareProdukte. Organisatorisch bedeutet es, dass die Geschäftsführer ihre Aufgaben neu verteilt haben: Manfred Prantl ist nun zuständig für Forschung & Entwicklung (früher für Projekte), Stefan Scherer für den Vertrieb (früher für Produkte).

Gleichzeitig wurde eine zweite Führungsebene eingezogen, die für viele Detailfragen die Verantwortung übernommen hat.

Scherer: „Wir sind an der Schwelle zu einer Größe, wo man einfach Strukturen braucht, die man früher nicht gebraucht hat.

Es wird auch die Entscheidungsfindung anders, denn ich muss mehr Leute ins Boot holen.“ Prantl: „Das ist ein wichtiger Punkt, dass man Verantwortung abgibt, sonst kann man nicht wachsen.“ In die zweite Führungsebene sind durchwegs Mitarbeiter aufgerückt, die sich bereits mehrere Jahre im Unternehmen bewährt haben.

Auf diesem Fundament wollen Prantl und Scherer nun einen Konzern aufbauen, der irgendwann an die Börse gehen soll.

Eine Vision, die beide Geschäftsführer verfolgen? Scherer: „Ich bin weniger geerdet, teilweise visionärer, Prantl ist sicher der technisch solidere Typ.“ Prantl: „Ich würde mich als eher rational bezeichnen, Scherer ist der emotionalere. Alle größeren Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Wir waren nicht immer derselben Meinung, aber wir haben es immer geschafft uns zu einigen. Es hat keine Entscheidung gegeben, wo wir uns nicht einigen konnten. Wir haben uns beide als Schlüsseleigenschaft Kompromissfähigkeit bewahrt.“ Die Vision verfolgen beide, über den Zeitplan sind sie sich aber noch nicht einig. Ob fünf, sieben oder zehn Jahre, jedenfalls wird noch viel Wasser die Mur hinunterfließen, bis diese Vision Realität wird. www.alicona.com 113

Rubble Master Vision Kreation Organisation Wer von der Entwicklung bis zum Verkauf der ersten Maschine drei Jahre lang nur den Glauben hat, dass seine Idee letztlich einen Markt finden wird, dessen Nerven müssen wohl aus Stahl sein. Entwicklung, Prototypen, Mieten, die ersten Mitarbeiter und Lieferanten müssen bezahlt werden, Eigenkapital ist knapp und die Banken machen ständig Druck. Nach dem Verkauf der ersten Maschinen bricht eine Baukrise aus und die Marktbearbeitung wird noch mühsamer. Der Firmengründer muss nach außen hin cool bleiben und darf sich nicht hinreißen lassen, die Last auf seinem Rücken an den Mitarbeitern, Lieferanten oder Finanziers abzuladen. In dieser Zeit kann jede Entscheidung die letzte sein, wenn sie sich als Fehlentscheidung herausstellen sollte.

„Um ehrlich zu sein: Ich hab diesen existenziellen Ansatz noch nicht abgelegt. Ich hab bei großen Entscheidungen immer noch das Gefühl, wenn ich da falsch entscheide, könnte das Unternehmen in die falsche Richtung gehen, wenn das falsch läuft, wird alles den Bach runter gehen“, sagt Gerald Hanisch, der 1991 (mit 32 Jahren) sein Unternehmen als Garagenfirma mit zwei Mitarbeitern gegründet hat und heute als Chef von 130 Mitarbeitern in einer modernen, durchgestylten Firmenzentrale im Südpark von Linz auf 17 Jahre Firmengeschichte zurückblicken kann. Die Erfindung des Rubble Master, einer mobilen Recycling-Maschine für die Bauwirtschaft, kann ohne Übertreibung als Erfolgsstory bezeichnet werden. Doch der Weg zum Erfolg war steinig.

Zum Glück war der Weg nicht mit gewöhnlichen Steinen gepflastert, sondern mit feinem Wertkorn, dem Endprodukt, das der Rubble Master aus Bauschutt, Asphalt oder Beton fabriziert.

Die Grundidee kam Hanisch bei einer Diskussionsveranstaltung über die Umweltbelastung am Standort Linz.

Zwar waren sich Anfang der 1990er Jahre Bauwirtschaft und Umweltbewegung noch nicht grün, doch Hanisch hat schon 114

damals im Umweltthema eine Chance gesehen: „Anfang der 90er Jahre wurde viel über Deponien gesprochen. Deponien werden knapper, Ressourcen werden knapper. Da war meine Überlegung – sicher beeinflusst von der Umweltbewegung –, in dieses Problem ein Produkt einzuarbeiten. Meine Idee war es, genau diese Fragen für die Bauindustrie zu stellen.“ So kam Hanisch zur Überzeugung, „dass es in der Bauwirtschaft durchaus ein Potenzial gäbe für Maschinen, die Bauschutt zu Baustoff wiederaufbereiten. Aber das, was am Markt da war, war zu groß und zu teuer für kleine und mittlere Baubetriebe.

Daraus folgte die konkrete Idee, für diesen Kundenkreis eine Maschine zu bauen.“ Hanisch setzte sich mit seinem ersten Mitstreiter an den Planungstisch, um eine Maschine zu entwickeln, für die es noch keine Technik und auch noch keinen Markt gab. „Wir mussten gleichzeitig zwei Innovationen leisten, nämlich die Maschine und den Markt entwickeln.“ So wurde damals schon der Positionierungs-Gedanke geschärft: wie muss die Marke und das Produkt positioniert werden, damit es Abnehmer findet? Hanisch sagt, „Wo muss man sich denn als Marke, als Produkt positionieren, damit man als nutzenbringend wahrgenommen wird“, und bringt damit zum Ausdruck, wie weit die persönliche Identifikation mit seinem Produkt geht und dass von Anfang an der Kundennutzen im Zentrum der Überlegungen gestanden ist. Am Markt gab es bis dahin hauptsächlich Maschinen über 30 Tonnen. Rubble Master gibt es in der Größe von 13 bis 27 Tonnen. Dieses klar definierte Marktsegment wurde auch von kritischen Transportgrößen bestimmt. Maschinen bis zur 20-Tonnen-Barriere kann man noch leicht mit Anhänger führen, Maschinen unter 30 Tonnen brauchen in der Regel keine Sondergenehmigung für den Transport. Den Rubble Master sollte der Kunde aufladen, auf die Baustelle fahren und sofort in Betrieb nehmen können.

Hat diese Idee kein finanzkräftiger Konkurrent gesehen und kopiert? Das war die positive Seite an dem Faktum, dass zunächst nur wenige Leute an diese Idee geglaubt haben. „Die großen Anbieter haben gesagt, das ist ein Spielzeug, der wird sowieso draufgehen. Da niemand daran geglaubt hat, waren wir 115

relativ allein und haben unseren Markt entwickeln können. Es hat 15 Jahre gedauert, bis ein paar große Player unsere Idee aufgegriffen haben. Aber wir haben in diesen 15 Jahren fast 1.000 Maschinen geliefert“, berichtet Hanisch. Und die negative Seite: „Ich musste immer wieder Überzeugungsarbeit leisten. Erst um die Jahrtausendwende hat es einen Knall gemacht und jeder hat gesagt: Ganz klar, das muss so sein, wir haben schon immer gewusst, dass das Konzept richtig ist.“ So erweisen sich paradoxer Weise Skepsis und Ablehnung der Marktteilnehmer zunächst als Schutz für die Geschäfts-Idee.

Gleichzeitig aber müssen Skepsis und Ablehnung durch den Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen mühsam überwunden werden, um mit der eigenen Idee Marktteilnehmer zu werden, bevor man noch den Anspruch erheben kann, Marktführer zu sein.

Der einzige strategische Partner der ersten Stunde war der FFF (heute FFG, Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH). „Der FFF hat uns auf die Beine geholfen, dieser Organisation verdanke ich sehr viel. Es war auch der FFF, der in einer kritischen Phase gesagt hat, wir wandeln einen Teil eines Darlehens in einen Zuschuss um, das war der Kick für die Bank, nochmals Geld zu geben. Es war eine unglaublich harte Zeit“, erinnert sich Hanisch an eine lange Patt-Situation im Ringen um die Unternehmensfinanzierung. Die Banken haben in schlechten Zeiten immer auf eine Eigenkapital-Erhöhung gedrängt, und potenzielle Eigenkapital-Geber haben auf die Banken gewartet. Eine ausgeprägte Venture Capital Kultur gab es Anfang der 1990er Jahre noch nicht in Österreich. „Es gab ein paar Zampanos, die sagten: Ich steig ein und du bist raus.

Das hätte ich fast einmal gemacht. Mein Steuerberater, den ich diesbezüglich sehr schätze, hat mich vor dieser Fehlentscheidung bewahrt.“ Trotzdem ist es gelungen, in dieser turbulenten Zeit von 1993 bis 1996 die Maschine zu entwickeln, mit der Hanisch schließlich den Durchbruch geschafft hat. „Es war sehr knapp und nur mit höchstem persönlichen Einsatz möglich“, resümiert Hanisch.

Persönlicher Einsatz ist für eine Gründerpersönlichkeit selbstverständlich. Der persönliche Einsatz muss aber noch 116

deutlich erhöht werden, wenn damit auch der mangelnde Kapital-Einsatz kompensiert werden soll. Wie schafft man es, das Scheitern immer mitzudenken und dabei mehrere Jahre daran zu arbeiten, den Markt zu überzeugen, dass man eine neuartige Maschine mit einer innovativen Technik entwickelt hat, die den Praxisansprüchen gerecht wird? „Mein Ansatz war immer, so professionell wie möglich zu arbeiten und ein strukturiertes, handfestes Unternehmen zu bauen. Auch wenn’s in der Anfangsphase mit Pionierarbeit und Hemdsärmligkeit zu tun hatte, war die große Vision immer, ein tolles Unternehmen hinzustellen, das die neuen Erkenntnisse, die in großen Konzernen entwickelt worden sind, herunter customized auf ein kleines Unternehmen.“ Obwohl Hanisch sein Betriebswirtschaftsstudium abgebrochen hat, versucht er seine Entscheidungen immer theoretisch zu untermauern. Und wahrscheinlich gelingt es ihm, Theorie und Praxis besser als andere zu vereinen, weil er schon mehrere Jahre Berufserfahrungen gesammelt hatte, bevor er begann, an der UNI Management- und Marketing-Theorien zu studieren.

Philosophisch betrachtet ist ein Unternehmen die Integration von Ideen in ökonomische Prozesse. Diese Definition trifft auf das Unternehmen, das Hanisch aufgebaut hat, exemplarisch zu: „Ich glaube, dass ich sehr gut war in der Darstellung der Produktidee, sonst hätte ich gar keine Förderung bekommen und kein Geld von der Bank. Und das bringe ich auch zum Kunden rüber. Das war eine wichtige Schule. Eine Idee zu schärfen, zu fokussieren, Leute dort abzuholen wo sie herkommen, egal ob aus Banken, Förderstellen oder Zulieferbetrieben. Wichtig dafür waren auch gute, schlüssige Businesspläne.“ Businesspläne hat Hanisch nicht nur für das eigene Unternehmen aufgestellt, sondern auch für seine potenziellen Kunden: „Ich hab versucht, mich in den Markt hinein zu arbeiten und hab auch für die Kunden Feasibility-Studien und Marketingpläne entworfen. So konnten die Kunden genau sehen, was sie für Neumaterial, für Transport, für die Deponie zahlen und was sie mit Rubble Master einsparen können.

Solche Businesspläne habe ich mit den Kunden in langen, 117

langen Stunden der Beratung durchgearbeitet. Das hat auch unseren Stil begründet, wie wir auf Kunden zugehen.“ Die Botschaft lautet: Rubble Master ist nicht bloß eine neue Maschine, sondern ein wirklicher Problemlöser. „Wir verkaufen nicht nur eine Maschine, sondern auch eine neue Geschäftsidee und begleiten den Kunden bis hin zum finanziellen Erfolg. Ich hab nicht nur versucht, einen neuen Stil zu kreieren, wie man – nach dem Nahversorgerprinzip – mit Entsorgung und Wiederaufbereitung umgeht. Das ist nicht selbstverständlich für einen Maschinenhersteller.“ Heute bekommt der Recycling-Pionier die Bestätigung von vielen Kunden, dass sie in Zeiten der Baukrise ohne Rubble Master nicht überlebt hätten. Und ist damit bestens gewappnet für die nächste drohende Wirtschaftskrise nach dem Finanzkollaps. „Wir haben schon früh eine Kultur entwickelt, mit Krisensituationen umzugehen, darum ist die Situation jetzt für mich ganz normal.“ Mit einer Rede zum Thema „Rubble Master bietet Wege aus der Krise“ hat Hanisch eine Händlertagung eröffnet – im Jahr 2002 – und ist sich auch sechs Jahre später sicher: „Wir haben immer Maschinen verkauft, auch wenn es in der Bauwirtschaft nicht gut gelaufen ist. In Krisensituationen muss sich ein Bauunternehmen besonders genau überlegen, was ihm am besten im Wettbewerb hilft. Und da kommen wir ins Spiel, weil sich Rubble Master sehr schnell amortisiert.“ Beim Straßenbau ist die Wiederaufbereitung mittlerweile Stand der Technik. Bei Abrissbauten sieht Hanisch noch Handlungsbedarf, denn heute werden Häuser meist mit dem Bagger niedergerissen. „Der bessere Stil wäre, dass eine Baufirma zunächst schaut, welche Stoffe es gibt, die nicht mineralisch sind, dann diese Stoffe wie Fenster, Leitungsrohre rausreißt, und dann erst das Haus niederreißt.“ Klingt sehr kostenintensiv. „Ja, aber am Ende des Tages hat man einen reinen Baustoff, den man wiederaufbereiten kann“, kontert Hanisch. Die Alternative: „Sie reißen ein Haus nieder und haben dann von der problematischen Entsorgung bis hin zum Sondermüll alles da drin. Und dann wird’s wirklich teuer, das alles zu trennen.“ 118

Nicht zufällig ist „Vision“ ein Schlüsselbegriff in der (Firmen-)Philosophie von Hanisch. „Die Vision hat mich und das Unternehmen in den vergangenen 17 Jahren am Leben erhalten. Ich hatte immer ein starkes Bild von dem, was das Unternehmen sein kann und sein wird, auch wenn wir schlechte Zeiten durchstehen mussten.“ Vision braucht Kreativität, Kreativität drängt nach Umsetzung, nach Kreation, ähnlich wie ein Bildhauer, der im rohen Stein bereits ein Bild sieht, bevor er dieses Bild aus dem Stein heraus meißelt.

Hanisch geht sogar so weit, systematisch Kreativität in die Entscheidungsfindung und in die Problemanalyse einzubinden.

Dabei nimmt er Anleihen bei der von russischen Wissenschaftern entwickelten Kreativitätstechnik TRIZ (Teoria reschenia izobretatelskich zadacs), im englischen Sprachraum auch unter der Abkürzung TIPS (Theory of Inventive Problem Solving) bekannt. Bei der Theorie des erfinderischen Problemlösens geht es laut Hanisch darum, nicht gleich in den Expertendünkel abzugleiten. „Wenn ich sofort auf Expertenebene gehe, dann können nur wenige Experten entscheiden und man kriegt eine Expertenlösung, die nicht immer die beste ist.

Wir wollen eine Common Sense Lösung haben. TRIZ dient dazu, technische Sachverhalte so lange wie möglich auf einer Meta-Ebene zu diskutieren, wo relativ viele Leute mitentscheiden können. Diese Art des Denkens finde ich sehr wertvoll.“ Die technische Seite der Kreativität ist die Innovation, für Gerald Hanisch „die Triebfeder im Organismus“ des Unternehmens. Vision, Kreation und Innovation brauchen in einem Wachstumsunternehmen aber auch eine funktionierende Organisation. In dem Punkt steht das Unternehmen aktuell vor einer neuen Herausforderung: der Umwandlung von der Werkstattorganisation in eine Industrieorganisation. Die Verantwortung für diese Restrukturierung hat Hanisch bereits an den designierten CFO Günther Weissenberger und an den designierten CTO Gerhard Engelbrecht delegiert.

Engelbrecht ist im Sommer 2007 bei Recherchen für seine ehemalige Firma auf die HMH Engineering-ConsultingTrading GmbH, den Hersteller des Rubble Master, gestoßen.

Zwar hatte er den Auftrag, den Markt nach neuen Produkten 119

abzuklopfen, „doch in Wahrheit waren Alternativen nicht wirklich erwünscht. Dem Unternehmen haben einfach die Visionen gefehlt“, erinnert sich Engelbrecht. Im Gegensatz dazu hat Hanisch neben einer klaren Vision auch den Überblick über den Markt. „Die Aufgaben werden an uns herangetragen, diese Ideen ergänzt mit eigenen Ideen und bei der Umsetzung haben wir freie Hand, wie wir das machen. Wichtig ist das Resultat“, skizziert Engelbrecht die Unternehmenskultur bei HMH. Dass derzeit noch fast alles am Firmengründer hängt, sieht dagegen Weissenberger, der seit Juli 2008 bei HMH an Bord ist, als zweischneidiges Schwert: „Das ist eine Stärke und gleichzeitig der einzige Schwachpunkt.“ Für Weissenberger ist klar, „der Gründer muss sich aus dem operativen Geschäft zurückziehen und sich auf die strategische Ebene und die Steuerung aufgrund der Kennzahlensysteme, die wir aufbauen, konzentrieren.“ Diese Botschaft dürfte beim Unternehmensgründer angekommen sein, denn Weissenberger konzediert bereits nach wenigen Monaten im Unternehmen: „Ich hab hier einen wesentlich größeren EntscheidungsSpielraum als bei meinem vorigen Unternehmen.“ Warum hat Hanisch die Entscheidung, externe Manager zu engagieren, getroffen? Hätte es keine internen Anwärter auf Beförderung gegeben? „Ich hab mir die Frage auch gestellt“, gesteht Hanisch, „und kann die Frage heute klar mit nein beantworten. Ich hab das bei einem Workshop zur Disposition gestellt und gesagt, wir brauchen einen technischen Direktor.

Doch niemand ist aufgestanden und hat gesagt: Ich bin das.“ Nachsatz eins: „Ich hab es aber im Grunde auch nicht erwartet, weil vom Persönlichkeitsprofil keiner dieser wirklich absoluten Entscheider dabei war.“ Nachsatz zwei: „Wir sind in den vergangen 17 Jahren von der Pionierphase über die Differenzierungsphase in die Integrationsphase gewachsen, und da gibt es ganz andere Management-Skills, die heute gefordert sind. Ich glaub, es war wichtig zu erkennen, dass wir jetzt neue Leute brauchen.“ Während Hanisch die meisten Entscheidungen lange plant, fällt er beim Recruiting schon mal Entscheidungen aus dem Bauch.

Anders gesagt: Die Chemie muss stimmen. Und dabei spielen 120

auch Werte eine wichtige Rolle: „Ich versuche in unserem Unternehmen eine sehr klare, sehr starke Wertewelt zu erstellen. Es gibt Dinge, für die wir stehen und Dinge, die wir nicht tun. Mittlerweile weiß jeder am Markt, wofür Rubble Master steht, aber auch, was Rubble Master nicht tut. Das hilft uns auch sehr beim Recruiting. Leute, die diese Wertewelt als wichtig empfinden, melden sich bei uns, wollen bei uns und nur bei uns arbeiten, andere würden sich gar nicht bei uns bewerben.“ Ein positiver Nebeneffekt dieser Werteorientierung, die auch im Außenauftritt des Unternehmens deutlich kommuniziert wird, liegt darin, dass HMH immer genug Bewerbungen hatte, ohne große Ausschreibungen zu machen.

Heute ist die HMH mit 130 Mitarbeitern, einer Eigenkapitalquote von 37 Prozent (2007), einer jährlichen Umsatzsteigerung von 40 Prozent und einem neuen Betriebsgebäude mit sehr hohem architektonischen Anspruch bestens aufgestellt. Das bedeutet, dass sowohl eine Verdoppelung des Ausstoßes von 200 auf 400 Brechmaschinen und ebenso vielen Siebanlagen in den kommenden Jahren möglich ist, als auch ein gedämpftes Wachstum aufgrund einer Rezession abgefedert werden kann. „Für mich war es immer wichtig, eine Organisation proaktiv aufzubauen. Nicht erst dann, wenn schon der Druck da ist, sondern im Vorfeld überlegen, was brauche ich, um die gewünschte Intensität auf Schiene zu bringen. Wir können jetzt mit der aktuellen Stückzahl leben, aber wir können auch mehr machen. Das liegt auch daran, dass ich nichts aus dem Unternehmen entnommen habe, um eine kritische Masse zu schaffen“, so Hanisch, der trotz mancher Existenzkrise bekennt: „Im Grunde hab ich zu jeder Zeit an das Projekt geglaubt.“ www.rubblemaster.com

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oekostrom AG Vom Glauben an die Energiewende bis zur Abwertung des Faktors Hoffnung Ein Unternehmen ist philosophisch betrachtet die Integration von Ideen in ökonomische Prozesse. Lässt sich diese Definition erweitern? Das Unternehmen als Integration einer Weltanschauung in ökonomische Prozesse? Die oekostrom AG, gegründet 1999 vom ehemaligen Leiter der Energie- und Klimakampagne von Greenpeace, Ulfert Höhne, hat diesen Versuch unternommen. Und ist damit gescheitert. Anfang 2007 wurde mit Michael Pierer ein zweiter Vorstand installiert, der genau ein Jahr später das Ruder komplett übernommen hat.

Der Gründer wurde geschasst und hat deshalb einen Prozess gegen das Unternehmen angestrengt, an dem er naturgemäß immer noch hängt – emotional und mit seinem Aktienpaket.

Aber bedeutet das Scheitern des Gründers auch ein Scheitern des Unternehmens und der Unternehmensphilosophie?

Aus der Grünbewegung kommend agierte der studierte Physiker Höhne ursprünglich als Lobbyist gegen die Liberalisierung des Strommarktes, „weil es Konsens in der Ökoszene war, dass damit die Erneuerbaren noch stärker unter Druck kommen werden.“ Als die Liberalisierung – die, nebenbei bemerkt, im Unterschied zur Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes bis heute im Strommarkt keine nennenswerte Belebung des Wettbewerbs gebracht hat – schließlich gesetzlich festgeschrieben wurde, setzten sich Höhne und sein damaliger Weggefährte in den Kopf, die Liberalisierung für die eigene Weltanschauung, nämlich für die Energiewende zu nutzen. Höhne: „Die Uridee der oekostrom war es – ausgehend von der Strommarktliberalisierung – die Kunden zu Verbündeten der Energiewende zu machen und zu mobilisieren.“ Energiewende, das ist nicht nur eine Projektidee wie die Errichtung von Windkraftwerken, der Bau von Solaranlagen oder der Handel mit Ökostrom. Der Glaube an die Notwendigkeit der Energiewende, das ist eine 122

Weltanschauung, die zum Fundament eines Unternehmens wurde, bei dem laut Höhne „der nackte Shareholder Value keine sinnvolle Größe“ ist. Menschen für die Energiewende zu mobilisieren und auch auf politischer Ebene für die Energiewende zu kämpfen, das war unter der Führung von Ulfert Höhne eine der Hauptaufgaben der oekostrom AG. Dabei waren wirtschaftliche Werte wie Nachhaltigkeit und Rendite durchaus wichtige Themen. Allerdings sehr, sehr langfristig angelegt, „weil wir“, so Höhne, „gemeinsam glauben, dass sich eine Rendite in Jahrzehnten und nicht in Jahren und Quartalen abspielt.“ In dieser Ausrichtung auf das große Zukunftsprojekt der Energiewende wurde der mangelnde kurzfristige Erfolg allerdings zu einem Problem, das schließlich zu gravierenden Divergenzen zwischen Vorstand und Aufsichtsrat führte.

Als „klassischen Fall“ bezeichnet Michael Pierer die Entwicklung der oekostrom AG, in der ein Gründer die Ärmel aufkrempelt, anpackt, wo es gerade erforderlich ist, aber zu spät Strukturen schafft, die das Unternehmen in die Gewinnzone bringen. Die Persönlichkeiten von Michael Pierer, Alleinvorstand seit Anfang Januar 2008, und Ulfert Höhne, Alleinvorstand bis Ende 2007, könnten unterschiedlicher nicht sein. Höhne: emotional, charismatisch, rhetorisch brillant, aber nicht, weil er sich in Rhetorik-Seminaren geschliffene Floskeln angeeignet hätte, sondern weil die Inhalte, die er kommuniziert, zu hundert Prozent deckungsgleich sind mit seinen Überzeugungen, die er lebt. So lässt er keine Zweifel aufkommen, wenn er sagt: „Wir wollen die Energiewende herbeiführen!“ Der Begriff, den Höhne am häufigsten gebraucht, ist „Energiewende“. Pierer: vernunftbetont, vorsichtig, die Worte genau abwägend, spricht über die oekostrom-Grundsätze, als hätte er sie lediglich dem Pflichtenheft des Aufsichtsrats entnommen. Da steht zwar der Umweltschutz drinnen, doch wär’s eine andere Firma, wären es andere Grundsätze. So klingt es wenig enthusiastisch, wenn er sagt: „Unsere Aufgabe ist es, den Klimawandel zu stoppen.“ Überzeugender klingen da schon seine Erläuterungen, wie er das Unternehmen restrukturiert hat und in die Gewinnzone bringen will. Der Begriff, den Pierer am häufigsten gebraucht, ist „Turnaround“.

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Unterschiedliche Persönlichkeiten und Kompetenzen zweier Vorstände können für die Entwicklung eines Unternehmens durchaus positiv sein. Kontraproduktiv wird es aber, wenn die beiden Vorstände sich nicht auf eine Sicht einigen können und jeder dem Aufsichtsrat seine eigene Anschauung präsentiert. „Ich glaube immer noch, dass es für die oekostrom AG schade war, dass es nicht gelungen ist, die positiven Eigenschaften beider Charaktere zu bündeln. Letztendlich hat der Aufsichtsrat eine Entscheidung treffen müssen, was für die oekostrom wichtiger ist. Und die Entscheidung ist nach einem Jahr getroffen worden“, sagt Franz Haimerl, Vorsitzender des Aufsichtsrates der oekostrom AG. Dabei sieht Haimerl auch die Stärken des Gründers: „Ulfert Höhne hat eine sensationelle Aufbauarbeit geleistet. Es ist beeindruckend, was ihm gelungen ist, von Null weg zu erreichen, getragen von einer visionären, charismatischen, ideologisch und emotionell stark besetzten Persönlichkeit.“ So sieht der Aufsichtsrat die ideologisch-ökologische Ausrichtung der oekostrom AG auch heute noch als wichtige Basis des Unternehmens: „Ein Unternehmen wie die oekostrom AG braucht einen starken ideologischen Background, sonst hat es keine Chance gegen große EVUs (Energieversorgungsunternehmen) zu bestehen.

Aber nach der Gründerphase war es erforderlich, dass das wirtschaftliche Denken zusätzlich neben das ideologische tritt.

Das ideologische gehört nicht gestutzt, aber das wirtschaftliche muss nachziehen. Sonst funktioniert es nicht.“ Im Jahr 2004 war die Welt der oekostrom AG noch in Ordnung. Die Berichte des Vorstands wurden positiv aufgenommen und alle Anträge mit großer Mehrheit abgesegnet. Die Vision von Ulfert Höhne damals: nach mehreren Kapitalerhöhungen sollte das Unternehmen bis 2007 an die Börse gebracht werden. Auf der nächsten Hauptversammlung ein Jahr später konnte sogar der Break Even und ein Jahresüberschuss von 300.000 Euro vorgelegt werden. Neue Windräder in Parndorf und eine Biogasanlage in Hartberg wurden planmäßig in Betrieb genommen. Probleme drohten lediglich von außen, weil Wirtschaftsminister Martin Bartenstein die Förderungen für Ökoenergie gestoppt hatte und Neuanlagen zu einem unkalkulierbaren Risiko wurden. Da 124

schien die Ausweitung der Geschäftsbereiche der oekostrom AG gerade rechtzeitig zu kommen. So sollte neben der Produktion erneuerbarer Energie und dem Ökostromvertrieb das Thema Energiesparen zum dritten Standbein des Unternehmens werden. Die bevorstehende Übernahme eines Energiedienstleisters wurde schon auf der Hauptversammlung 2005 angekündigt und sorgte schließlich auf der Hauptversammlung 2006 für einen riesigen Eklat.

Im Juni 2005 hatte die oekostrom AG die insolvente Ökoplan, energietechnische ökologische Beratungsund Planungsgesellschaft mbH (später: oekoplan), zu 100 Prozent übernommen und 300.000 Euro frisches Kapital eingebracht. „Nachdem das Handelsgericht Wien den Zwangsausgleich angenommen hat, sind nun die Voraussetzungen geschaffen, das auf Energieeinsparungen spezialisierte Unternehmen erfolgreich weiterzuführen“, teilte die oekostrom AG damals mit. Die ehemaligen Geschäftsführer blieben weiterhin in leitenden Positionen im Unternehmen. So sollte das Knowhow der oekoplan-Gründer sowohl im Vertrieb als auch in der Technik erhalten bleiben. Neuer Geschäftsführer der oekoplan wurde der Sanierer Heinz Grossmann, der neben Ulfert Höhne bis zum Abschluss der Restrukturierungsprozesse das Unternehmen leiten sollte. Grossmann war die oekoplan aber offenbar zu klein, er wandte sich nach wenigen Monaten wieder neuen Projekten zu, und notwendige Sanierungsmaßnahmen blieben damit auf der Strecke.

So verbrannte die oekoplan bis zur Hauptversammlung 2006 wesentlich mehr Geld, als bei der Übernahme kalkuliert worden war. Der Vorstand schürte weiterhin Hoffnungen, die nicht erfüllt werden konnten, so dass dem damaligen Vorsitzenden des Aufsichtsrates, Hans Peter Draxler, ausgerechnet auf der Hauptversammlung, die zuvor mehrfach verschoben werden musste, der Geduldsfaden riss. Nach hitzigen Diskussionen über die bisherigen Misserfolge und zukünftigen Perspektiven der oekoplan zauberte Draxler völlig überraschend für alle Teilnehmer der Hauptversammlung einen zweiten Vorstand aus dem Hut. Die Sitzung musste unterbrochen werden und nach Wiederaufnahme der 125

Diskussion erklärte der von Draxler designierte Zweitvorstand, er nehme die Ernennung unter diesen Umständen nicht an. So einigte man sich auf eine geregelte Ausschreibung der Stelle eines Finanzvorstands, die schließlich Anfang 2007 mit Michael Pierer besetzt wurde.

Draxler schied wenig später aus dem Aufsichtsrat aus, seit Sommer 2008 ist Franz Haimerl Vorsitzender des Aufsichtsrates. Er kennt die oekostrom AG schon viele Jahre und sieht in der oekoplan nur den Vorwand für einen Konflikt zwischen Aufsichtsrat und Vorstand, namentlich zwischen Draxler und Höhne, der schon länger im Schwelen war. Im Konflikt zwischen Draxler und Höhne spiegelt sich naturgemäß der Konflikt zwischen Theorie und Praxis, zwischen höherem moralischen Anspruch und elementaren Kapitalinteressen. So bestätigt Michael Pierer, dessen erste operative Aufgabe als oekostrom-Vorstand die Sanierung der oekoplan war, dass der Turnaround schneller als erwartet erreicht werden konnte: „Es ist ungewöhnlich, dass das so schnell geht. Nach dem ersten Quartal gab es keinen CashAbfluss mehr (zuvor immerhin 60.000 Euro pro Monat), und insgesamt war das Jahr 2007 leicht positiv. 2008 war die Entwicklung konstant.“ Pierer hat die oekoplan neu auf Beratung und Errichtung von Fotovoltaikanlagen ausgerichtet, „dabei ist allerdings vom ursprünglichen Geschäft des EinsparContractings nichts übrig geblieben“, kritisiert Höhne.

So stellt sich die Frage, war die Übernahme eines Sanierungsfalles eine Fehlentscheidung für ein Unternehmen, das keine Sanierungserfahrung hat? Höhne: „Sicher gibt es eine Reihe von Entscheidungen, die man in der Was-wärewenn-Welt anders machen würde. Das Thema oekoplan ist keine grundsätzliche Fehlentscheidung gewesen, die oekoplan hat durchaus zum Gesamtangebot als Dienstleister für Energie gepasst. Auch der Aufsichtsrat meinte nicht, dass wir zu viele Geschäftsfelder haben, sondern äußerte seine Skepsis lediglich gegenüber diesem Unternehmen. Letztlich fiel aber die Entscheidung, dass, wenn wir in den Bereich Energiedienstleistung und Contracting hinein wollen, es günstiger ist, ein Unternehmen, das in dem Bereich Know-how und 126

Erfahrung hat, zu übernehmen, als ein neues zu gründen.

Deshalb ist die Entscheidung in diese Richtung gefallen.“ Sogar Pierer antwortet auf die Frage, ob es notwendig gewesen wäre, noch vor der oekoplan-Übernahme einen TurnaroundManager zu engagieren: „Ich hab noch nie ein Unternehmen gesehen, das so weit vorausgeschaut hätte“.

Pierer war nun nicht der erste, der Anfang 2007 bei der oekoplan zum Turnaround antrat. Der Neo-Vorstand wollte keine Zeit verlieren mit Schuldzuweisungen und Vergangenheitsbewältigung. „Der Klassiker ist: ein neuer Geschäftsführer verlangt die Protokolle der alten Sitzungen, schaut, wer für welche Entwicklung verantwortlich ist, womit Rechtfertigungsprozesse viel Zeit in Beschlag nehmen. Wenn man in einen Turnaround geht, ist die Frage jedoch, ob es ein zukunftsfähiges Kerngeschäft gibt. Das war da und auch gutes Know-how. Normalerweise braucht man viel länger, um einen positiven Kern zu erkennen.“ Vorgefunden hat Pierer ein Unternehmen, das als Fachorganisation mit Spezialisten für Elektro, Heizung und EDV geführt wurde. „Das passt für viele Unternehmen, aber oekoplan ist im Projektgeschäft, da brauche ich pro Projekt drei bis fünf Leute, die mitreden“, analysiert Pierer die gewachsenen Strukturen. „Ein Unternehmen entwickelt sich wie ein Organismus. Dabei passieren viele Fehler. Folglich erhalten die Mitarbeiter immer kleinere Entscheidungslimits, damit keine Fehler passieren und die Entscheidungen trifft letztlich nur noch der Geschäftsführer.“ Als erste Maßnahme hat Pierer daher für jedes Projekt einen Projektleiter bestimmt, der auch ein eingeschränktes Budget zur freien Entscheidung bekommen hat. Positiver Nebeneffekt: „Damit habe ich als Geschäftsführer viel Zeit gewonnen. Die Projektleiter sind ja fachlich besser als der Geschäftsführer.“ Pierer: „Für den Turnaround der oekoplan war es wichtig, den Entscheidungs-Baum umzudrehen: nicht die Fachspezialisten, sondern die Projektleiter entscheiden. Nun fällt die Entscheidung in einem Kopf, nicht in Gruppensitzungen, wo der Einzelne mit seiner Sicht nicht durchdringt und am Ende frustriert ist.“ Dieser Eingriff in die Organisation klingt 127

plausibel und ist trotzdem für viele Mitarbeiter nicht nachvollziehbar. So hat sich die Personalfluktuation mit dem neuen Vorstand deutlich erhöht. Höhne kritisiert: „2007 und 2008 sind über drei Viertel der Belegschaft gekündigt worden oder haben selbst gekündigt, der Personaldurchsatz hat erschreckende Ausmaße angenommen. Aufbau von Identität und solidem Know-how werden damit unmöglich gemacht.

Nachhaltigkeit ist etwas Anderes.“ Zuletzt haben Ende 2008 die Geschäftsführer der oekostrom Vertriebs GmbH, Peter Molnar, und der Produktions GmbH, Stefan Parrer, freiwillig das Unternehmen verlassen. Molnar, ein Mann der ersten Stunde, sagt dazu: „Ich hab für mich keine Rolle mehr im Unternehmen gesehen.“ Das bedauert der Aufsichtsratsvorsitzende Haimerl: „Ein hervorragender Mann, ein Verlust für die oekostrom AG, aber was hilft es, wenn er mit dem jetzigen Konzept, mit der jetzigen Ausrichtung nicht mitzieht. Irgendwann kommt der Punkt, wo es nicht mehr darum geht, ob eine Person als Person gut oder schlecht ist, sondern ob der Mitarbeiter mit der Unternehmensführung mitzieht oder nicht. Wenn nicht, dann ist er, auch wenn er fachlich gut ist, für das Unternehmen schlecht.“ Der Aufsichtsrat hofft, dass der Umstrukturierungsprozess personell nun abgeschlossen ist, zumal die oekostrom Vertriebs GmbH eine Schlüsselrolle für die Zukunft der oekostrom AG spielt. Haimerl: „Erfolg oder Misserfolg in der oekostrom werden sich über den Stromvertrieb zeigen. Wenn der Stromvertrieb wegfällt, dann bleibt ein kleiner, mittelmäßiger Stromproduzent. Die Vision, die aufgehen kann und aufgehen soll, kommt über den Stromvertrieb.“ Der Stromvertrieb befindet sich nach Ansicht des Aufsichtsrates in einer längerfristigen Turnaroundphase.

Während Höhne bereits für das Jahr 2005 ein positives Ergebnis im Stromvertrieb angekündigt hat, ist dieses bislang ausgeblieben. Pierer hat auch im Vertrieb ein strukturelles Problem aufgedeckt: „Der Vertrieb hatte viele Fachspezialisten, aber keine Einkaufsabteilung. Ich hab gesagt: Wir sind kein Vertrieb, sondern eine Handelsgesellschaft und die braucht einen Einkauf und einen Verkauf. Ohne zu wissen wie es läuft, hab ich entschieden: Ich brauch eine Einkaufs128

Organisation.“ Höhne – „ich hätte viele Sachen nicht geändert“ – kritisiert diese Einschnitte und wundert sich: „Im Stromvertrieb hätten wir nach meinen Kalkulationen heuer (2008) ein deutliches Plus haben müssen, der neue Vorstand weist schon wieder eine halbe Million Minus aus.“ Aufsichtsrat Haimerl kann aus den Äußerungen von Höhne nur schließen, „dass das ein hoffnungsgetragener, frühzeitiger Optimismus war, aber der Stromvertrieb war auch zu Zeiten von Höhne nicht positiv. Daran hat sich im Negativen nichts geändert. Die Aufwärtskurve geht mühsamer und langsamer, als wir gehofft haben. Da kam natürlich vom Aufsichtsrat der Wunsch und der Druck an den Vorstand, dass der Vertrieb wirtschaftlich erfolgreich sein muss.“ Molnar erläutert, kurz nach seinem Ausstieg: „Die Strompreissteigerungen von 2006 bis 2008 waren immer höher als wir prognostiziert hatten. Wir haben 20 Prozent Preisanstieg kalkuliert, in Wahrheit waren es 30 bis 40 Prozent. Jedenfalls war nicht die fehlende Einkaufsabteilung für diese Entwicklung verantwortlich. Die komplexe Aufgabe des Stromeinkaufs war immer Aufgabe der Geschäftsführung, daran hat sich nichts geändert.“ Mit den drei Standbeinen Energieeinsparung, Stromproduktion und Stromvertrieb ist die oekostrom AG laut Haimerl „ein ungleich spannenderes Projekt“ als die reinen Windkraftproduzenten WEB und Simonsfeld. „Aber den Beweis, dass das Konzept wirtschaftlich Sinn macht, muss die oekostrom AG erst antreten“, lässt der Aufsichtsrat keine Zweifel aufkommen, aus welcher Richtung der Wind künftig bläst. So soll die oekostrom AG „den ideologischen Schwung der Gründerzeit mitnehmen und in mehr Professionalität überführen.“ Peter Molnar bezweifelt, dass ein Alleinvorstand, „der in vielen Entscheidungen soziale und fachliche Kompetenz vermissen hat lassen, im prekären Klientel der Erneuerbaren für ein Unternehmen wie die oekostrom AG ausreichen wird.“ Aufgabe des Vorstands Michael Pierer ist es nun, im Rahmen dieser Vorgaben die strategische Ausrichtung der oekostrom AG bzw. ihrer operativen Gesellschaften neu zu definieren.

Definieren heißt eingrenzen, und das muss letztlich zur 129

Eingrenzung des universellen Anspruchs des Unternehmens führen. Doch kann man ein Unternehmen mit langfristigen ökologischen Zielen führen wie jedes andere Unternehmen?

Der Glaube, dass unsere Welt eine Energiewende braucht, ist ja keine beliebige Anschauungssache, sondern Weltanschauung (damit auch mehr als eine Ideologie, d.h. eine auf eine einzige Idee reduzierte Weltanschauung). Eine Weltanschauung zu verwirklichen ist schon im privaten Leben nicht leicht. Umso schwieriger ist es, eine Weltanschauung in einem Unternehmen zu verwirklichen. Unmöglich kann aber die Rechnung aufgehen, wenn die Verwirklichung der Weltanschauung zum einzigen Unternehmenszweck wird. Der fundamentale Fehler des Gründungsvorstandes war dabei die Gleichsetzung von Mission und Strategie.

Höhnes Mission – Kunden zu Verbündeten der Energiewende zu machen und zu mobilisieren – hat das Unternehmen in der Aufbauphase getragen, war aber als Strategie zur Steigerung der Effizienz und zur Erreichung des Turnarounds nicht geeignet. Strategie ist zwar ein großes Wort, aber viel weniger global als eine Mission. Strategie beinhaltet zwar ebenso wie die Mission die langfristige Ausrichtung, ist aber stärker geerdet und auf die operativen Möglichkeiten und wirtschaftlichen Notwendigkeiten ausgerichtet. Auch wenn viele Projekte der oekostrom AG gut geplant und erfolgreich waren, sie folgten keiner klaren Strategie. Und das ist keine Schwäche der Gründer, sondern geradezu eine Stärke, dass sich Gründer schnell neu orientieren, neu ausrichten und immer wieder etwas völlig Neues ausprobieren, umso mehr, wenn sie einen völlig neuen Markt erschließen. Ein Manager, der später von außen kommt, hat nur einen Vorteil: Er kann sich sofort als Stratege positionieren, indem er, ohne emotional an einzelnen Projekten zu hängen, eine Neubewertung vornimmt und nur weiterführt, was sich bewährt hat. Im Vergleich zur Mission ist Strategie sehr wenig, nämlich nur die Strukturierung der Geschäftsfelder, indem man sie neu definiert (d.h. klarer eingrenzt als bisher), die Strukturierung der Geschäftsprozesse, indem man versucht, die Aufgaben effizienter zu verteilen, und nicht zuletzt die Strukturierung der Entscheidungsprozesse. Das geht ganz ohne Mission. Ob die 130

Mitarbeiter mit der neuen Strategie zurechtkommen und mitziehen, ist eine Frage der Führungspersönlichkeiten.

Tatsächlich konnte die oekostrom AG in der Gründungsphase nicht auf Erfahrung bauen. Menschen mit Erfahrung gründen Meinl International Power! Doch irgendwann muss das Unternehmen aus Versuch und Irrtum eine tragfähige Strategie ableiten. Wenn dieser Zeitpunkt versäumt wird, kann die Hoffnung nicht aufgehen. Und wenn die Hoffnung nicht aufgeht, muss das Management permanent taktieren. Taktik ist etwas anderes als die Strategie mit kurzem Ablaufdatum.

Taktik bedeutet Agieren nach dem Prinzip Versuch und Irrtum.

Damit das Taktieren nicht zum Managementprinzip wird, ist es entscheidend für einen Unternehmensgründer, dass er sich rechtzeitig aus den operativen (notwendigerweise taktischen) Entscheidungen zurückzieht und beginnt, sich auf die Strategie-Entwicklung zu konzentrieren. So erkennt Höhne im Rückblick: „Es gibt viele Fehlentscheidungen, die auf verpasste Chancen hinausgelaufen sind. Wir mussten im Bereich der Windprojekte am Anfang sehr vorsichtig Standorte entwickeln. Die Standorte sind dann sehr schnell knapp und teuer geworden. Da würde ich heute wesentlich stärker in die Offensive gehen.“ So war es für die oekostrom AG sicher notwendig, die hoffnungsgetragene Entscheidungsfindung durch eine ergebnisorientierte Entscheidungsfindung, letztlich durch eine Strategie der kleinen Schritte, abzulösen. Die Art, wie diese Ablöse durchgezogen wurde, ist aber sicher fragwürdig.

Glaube Hoffnung Management – die oekostrom AG zeigt exemplarisch, dass ein starker Glaube auch bei äußerst unsicheren Rahmenbedingungen zum tragfähigen Fundament einer Unternehmensgründung werden und dass die an eine Vision geknüpfte Hoffnung auch viele Kunden und Aktionäre mobilisieren kann. Wenn aber der Glaube (an die Energiewende) und die Hoffnung (auf eine bessere, ökologische Zukunft) in der Konsolidierungsphase das zentrale Thema des Managements bleiben, dann beginnt sich das Unternehmen langsam um die eigene Achse zu drehen, denn Glaube und Hoffnung lassen sich nicht managen. Glaube und 131

Hoffnung kann man predigen, propagieren oder mit Überzeugungsarbeit (neudeutsch: Lobbying) durchsetzen.

Ganz emotionslos und neutral formuliert: Seinen Glauben muss der Gründer leben, und seine Hoffnungen muss er kommunizieren, managen dagegen kann man nur konkrete Projekte. Management ist Unternehmensorganisation und Mitarbeiterführung, kurz Unternehmensführung, und das erfordert andere Strukturen, als sie in einer Gründungsphase üblich sind.

Der Glaube ist die Voraussetzung für die Gründung eines Unternehmens, für das empirisch noch keine Prognosen ableitbar sind. Die Hoffnung ist in der Aufbauphase ausschlaggebend, um Mitarbeiter und Aktionäre zu gewinnen.

Das Management muss aber spätestens dann auf klassische betriebswirtschaftliche Methoden ausgerichtet werden, wenn die Mehrheit der Aktionäre den Gewinn nicht länger als ideellen Mehrwert sieht, sondern in harten Zahlen aus der Bilanz ablesen will. Wenn der Gründer diesen Zeitpunkt versäumt, dann muss auch die Hoffnung de facto abgewertet werden. Der Glaube bleibt dann bestenfalls als Grundwert in Erinnerung, hat aber auf das operative Geschäft keinen unmittelbaren Einfluss mehr. Am Ende ist die oekostrom AG dann aber ein Unternehmen wie jedes andere, es steht und fällt mit der Glaubwürdigkeit der Bilanzen.

Nachsatz: Schuld und Verantwortung Diese Analyse und alle anderen Best Practices der Entscheidungsfindung gehen von der (vielleicht naiven, erkenntniskritisch betrachtet „reinen“) Annahme aus, dass alle Entscheidungsträger, Manager und Aufsichtsräte, nach bestem Wissen und Gewissen die Interessen ihres Unternehmens vertreten und damit ihre Verantwortung für das Unternehmen wahrnehmen. Die Verantwortung in einem Unternehmen ist entweder implizit durch Absprachen oder explizit durch eine Geschäftsordnung geregelt und in einer AG durch das Aktienrecht jedenfalls rechtlich klar definiert. Das moralische Synonym für Verantwortung heißt Schuld. Schuldzuweisungen sind stark subjektiv und emotional geprägte Entscheidungen

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und stehen daher außerhalb der objektivierbaren Entscheidungsfindungsprozesse in Unternehmen. Damit steht die Schuldfrage aber auch außerhalb der Phänomenologie der Entscheidungsfindung. Soll die Schuldfrage objektiviert werden, muss sie ein Gericht entscheiden. Ulfert Höhne hat ein Gerichtsverfahren angestrengt, um die Frage zu klären, ob seine fristlose Entlassung am 11. Januar 2008 rechtmäßig war.

Das Gerichtsverfahren wurde am 12. Januar 2009 mit einem Vergleich abgeschlossen. Vorstand Michael Pierer teilt dazu auf der Website der oekostrom AG mit: „Im Jänner 2009 fand auf Initiative der oekostrom AG ein Treffen zwischen dem Vorstand, Mag. Michael Pierer, und dem ehemaligen Vorstand, Mag. Ulfert Höhne, statt. Ziel des Treffens war es, eine Einigung zu erlangen.“ Diese Darstellung ist nicht nur beschönigend, sie ist objektiv falsch. Wahr vielmehr ist, dass der Vergleich einzig und allein auf Initiative der vorsitzenden Richterin am 12. Januar 2009 beim Handelsgericht Wien zustande gekommen ist. Die Richterin hat in salomonischer Weisheit vor Eröffnung der offiziellen Verhandlung darauf gedrängt, einem Vergleich zuzustimmen. Sowohl Ulfert Höhne als auch Michael Pierer waren nur mit viel Geschick der Richterin davon zu überzeugen, haben aber nach mehrfachem Hin und Her letztlich zugestimmt. Der Inhalt des Vergleichs wurde von den anwesenden Rechtsanwälten in Abstimmung mit der Richterin ausformuliert und mit 12. Februar rechtswirksam. Damit ist zwar die Schuldfrage weiterhin ungeklärt, die Frage der Verantwortung für das Unternehmen ist damit allerdings eindeutig geklärt. www.oekostrom.at www.ulfert-hoehne.at

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SHLUSSWORT An der Stelle möchte ich all jenen danken, die zur Entstehung dieses Buches beigetragen haben. Für die fachlichen Inputs danke ich dem Unternehmensberater Josef Scherz von der KS Wirtschaftskanzlei in Kapfenberg. Für das Lektorat danke ich Leonore Maurer.

Glaube Hoffnung Management ist kein Ratgeber im herkömmlichen Sinn. Vielmehr wird im ersten Teil – der Phänomenologie der Entscheidungsfindung – analysiert, wovon eigentlich die Rede ist, wenn man über Voraussetzungen der Entscheidung wie Intuition, Vision, Inspiration, Vernunft, Planung u.a. spricht und welche Faktoren für die Entscheidungsfindung in Unternehmen relevant sind.

Im zweiten Teil – den Best Practices der Entscheidungsfindung – geht es darum zu überprüfen, ob die Theorie der Entscheidungsfindung, wie sie im ersten Teil ausgearbeitet wurde, auch der Praxis standhält. Da ich als unverbesserlicher Optimist davon ausgehe, dass es möglich ist aus Erfahrung zu lernen, auch aus den Erfahrungen, die andere Manager bereits gemacht haben, hab ich diese Unternehmensporträts ausschließlich aufgrund eigener Interviews erstellt. Ich danke an der Stelle allen Interview-Partnern, die mir in aller Offenheit Einblick hinter die Kulissen ihrer strategischen und operativen Arbeit gegeben haben, insbesondere: Janina Havelka, Auto Havelka Huberta und Lambert Hölzl, Romantikhotel Philipp Richter und Gerhard Sternath, LINBIT Univ.Prof. Alfred Taudes und Erich Dürnbeck, Prolytic Martin Bittner und Marcus Oppitz, SolveDirect Manfred Prantl und Stefan Scherer, Alicona Gerald Hanisch, Günther Weissenberger, Gerhard Engelbrecht, Rubblemaster (HMH Engineering-Consulting-Trading GmbH) Ulfert Höhne, Michael Pierer, Franz Haimerl, Peter Molnar, oekostrom AG Hubert Thurnhofer, März 2009 134

Über den Autor geboren 1963 in Mürzzuschlag 1982-1987 Studium der Philosophie an der UNI Wien 1987 Musil als Philosoph. ISBN 3-900780-01-3 1988 Ganz Mürzzuschlag. ISBN 3-900780-02-1 1989-1994 Lektor für Deutsch und österreichische Landesund Kulturkunde an der Moskauer Linguistik Universität und an der Handels Universität.

Seit 1994 Galerist, spezialisiert auf zeitgenössische Malerei und Skulptur aus Osteuropa und Österreich. Publikationen über Kunst in den Zeitungen/Zeitschriften WirtschaftsBlatt, a3eco, Gewinn, ArtInvestor und im Sammelband „Wissen!

Antworten auf unsere großen Fragen“, 2006 by Styria Verlag 1997-2000 Herausgeber und Chefredakteur der russischen Fach-Zeitschrift BAUSTEIN 1999-2002 Chefredakteur der pressetext Nachrichtenagentur Seit 2003 Kommunikationsberater Leiter des pressetext-Seminars Effiziente Öffentlichkeitsarbeit Leiter des Seminars für Kunstinvestoren und Kunstsammler Kolumnist bei UM:DRUCK, Zeitschrift für Druckgrafik und visuelle Kultur Ständige Rubrik zum Thema „Wirtschaftsethik“ in Die Bunte Zeitung, Medium für Würde, Gerechtigkeit und Demokratie www.thurnhofer.cc www.genesis2000.at www.ig-galerien.org

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