Rekrutering en selectie
docent Ine Debo
studiegebied sociaal agogisch werk
bachelor Human resources management campus Kortrijk academiejaar 2024-2025
Inleiding Legende van de gebruikte iconen
Denkvraag
Richtvragen handboek
Extra informatie
Niet vergeten
Opdracht/Oefening
Presentatie (PowerPoint)
Samenwerking
Studeeraanwijzingen
Toledo
Voorbeeld
Zelfstudie (Zelf)toets
Inleiding
In 2022 ontving de VDAB bijna 400.000 vacatures. Sinds 2014 zit dit aantal in stijgende lijn (het coronajaar 2020 buiten beschouwing gelaten). In verschillende sectoren zitten werkgevers met de handen in het haar. Vinden, binden en behouden van talent is cruciaal, gezien kandidaten vaak kunnen kiezen tussen verschillende werkgevers. Er is een verschuiving van de jobmarkt naar de kandidatenmarkt.
Dit opleidingsonderdeel biedt in eerste instantie een grondige theoretische basis in rekrutering en selectie. Hiernaast gaan we praktisch aan de slag met casussen en oefeningen.
Doorheen de theorie worden linken gelegd naar HR-processen die rekrutering en selectie vooraf gaan (zoals functie- en competentieanalyse en employer branding).
De hoofdstukken 2, 3 en 4 van het handboek ‘Human resource management’ van Filip Lievens (2021) vormen een sterke theoretische onderbouw. In deze cursus bouwen we verder op de theorie. Je kan ervoor kiezen om eerst deze hoofdstukken in het handboek door te nemen en daarna deze cursus of hoofdstuk per hoofdstuk. In deze cursus staat de link tussen handboek en cursus telkens duidelijk aangegeven. Richtvragen om het handboek te studeren worden in deze cursus weergegeven met dit teken:
Mevrouw De Bats zit met de handen in het haar. De algemeen directeur van de organisatie Gloco had haar de externe rekrutering en selectie van een nieuwe IT-manager toevertrouwd. Er was immers niemand in het bedrijf die de functie zou kunnen uitoefenen. Vol enthousiasme wierp mevrouw Bats zich op de taak: ze volgde een opleiding in het opstellen van vacatures en ploos relevante vakliteratuur uit op zoek naar aanwijzingen. Ze liet een reclamebureau een mooie, grote advertentie met een aantrekkelijke lay-out maken en zorgde ervoor dat die voldoende informatie bevatte die de functie aantrekkelijk (qua beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden), maar ook realistisch presenteerde. Vervolgens liet ze de advertentie enkele keren verschijnen in een aantal nationale kranten en tijdschriften en op verschillende jobsites waarvan ze wist dat ze zeker door de doelgroep zouden worden gelezen of bezocht. Voldaan wachtte ze op de ongetwijfeld talrijke reactie. De
Casus
Inleiding verwachte reacties bleven echter uit: één persoon solliciteerde voor de functie van IT-manager naar aanleiding van de vacature waarop ze zo lang gezwoegd had.
Wat zijn de ‘fouten’ die mevrouw Bats heeft gemaakt?
Kun jij mevrouw Bats helpen? Geef suggesties om de rekrutering opnieuw op het juiste spoor te zetten. (Handboek HRM, F. Lievens (2020))
Aan rekrutering en selectie gaat een grondige voorbereiding vooraf. Idealiter heeft een organisatie al een bekendheid en attractiviteit op de markt. Hierbij leggen we de link naar het opleidingsonderdeel Employer branding. Wanneer men kwalitatieve kandidaten wil bereiken, moet strategisch nagedacht worden over de inhoud van een vacature, de doelgroep die men wil bereiken en de kanalen waarop de vacature verspreid zal worden. In veel gevallen zal ‘klassiek rekruteren’ niet meer volstaan en zal proactief gerekruteerd moeten worden.
Een functie- en competentieanalyse is één van de bouwstenen van verschillende stappen in de employee journey, waaronder ook rekrutering en selectie. Op basis van een functieomschrijving kan duidelijk gecommuniceerd worden welke opdrachten een functie inhoudt. Door een omschrijving van de nodige competenties te delen in een vacaturebericht, kunnen potentiële kandidaten inschatten of ze voldoen aan de vereisten en dus solliciteren. En dit is nog maar het begin van het rekruterings- en selectieproces!
1
Functie- en competentieanalyse
De beschrijving van de inhoud van functies en de vereiste competenties fungeert als uitgangspunt om de rekruterings- en selectiestrategie te bepalen. Daarom wordt in deze cursus eerst grondig ingezoomd op het analyseren van functies en competenties.
1.1 Functies en competenties
In organisaties worden mensen gegroepeerd in afdelingen of ‘business units’. Werknemers vervullen er verschillende functies of rollen, waarbij de functie als de kleinste bouwsteen van een organisatie kan worden beschouwd. Voorbeelden van functies zijn leerkracht, manager, dierenarts, projectleider…
Rollen kunnen beschouwd worden als verschillende ‘petten’ die een functiehouder draagt al naargelang hij met verschillende personen in contact staat.
De functiehouder ‘projectleider’ heeft bijvoorbeeld verschillende rollen:
- een leidinggevende rol naar zijn projectmedewerkers
- een adviserende rol naar het management
- een coördinerende rol naar de verschillende betrokken afdelingen of naar andere betrokken projecten
- een medewerkende rol voor het zelf uitvoeren van deeltaken in het project.
Voor het vervullen van functies moet de medewerker bepaalde taken uitvoeren en verantwoordelijkheden op zich nemen. Om dit goed te kunnen doen, moet de medewerker over bepaalde competenties beschikken. In het competentiedenken omvatten competenties kennis, vaardigheden, attitudes en ervaring. Het gaat ook om bekwaamheid, ingesteldheid en gedrag: een mengeling van aanleg, talent, persoonlijkheid, temperament, ambitie en motivatie.
Een functie– en competentieprofiel is een beschrijving van de inhoud van de functie en van de nodige competenties en bestaat uit twee of drie onderdelen.
Eerst wordt de inhoud van de functie (functiebeschrijving of -profiel) beschreven, dan volgt eventueel een overzicht van de gewenste resultaten (resultaatgebieden) die bij de functie horen en ten slotte worden de competenties (evt. opgesplitst naar vaktechnische en gedragscompetenties) opgesomd. (Guiver-Freeman, 2001, 15: 66). Hieronder beschrijven we de opbouw van een
functieprofiel en een competentieprofiel afzonderlijk, maar vaak worden ze samen opgebouwd en als één geheel beschouwd.
Oefening: narratieve taak- en functiebeschrijving
Stel de volgende vragen aan je medestudent en vraag telkens goed door:
1. Welke vakantie- of studentenjob doe/deed je recent?
2. Omschrijf de taken die je had op een vakantie- of studentenjob.
3. Wat moest je kennen en kunnen om die taken goed te kunnen uitvoeren? Hoe moest je als persoon zijn?
4. Welke kenmerken bezitten mensen die jouw functie zeer goed kunnen uitvoeren? (Job element methode)
1.1.1 Functieprofiel
Een functiebeschrijving is de nauwkeurige vaststelling en de systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en omstandigheden van alle activiteiten in een functie (Lievens, 2020).
Een functiebeschrijving vormt een sterke basis voor het volledig HR-beleid:
Door het opmaken van functiebeschrijvingen zal er zowel voor de functiehouders als voor de leidinggevenden veel meer rolduidelijkheid ontstaan. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die duidelijk weten wat van hen verwacht wordt ook meer gemotiveerd zijn.
Vacatures worden opgemaakt aan de hand van functiebeschrijving (een functiebeschrijving is een intern document en bevat daarom meer en gedetailleerdere informatie dan een vacature), een functiebeschrijving kan als leidraad gehanteerd worden tijdens een selectieinterview, de medewerkers kunnen geëvalueerd worden aan de hand van de functiebeschrijving, beslissingen tot promoties kunnen objectiever gemaakt worden…
Bovendien worden in het proces (de functieanalyse) mogelijks onjuiste of onlogische verdelingen van taken en bevoegdheden zichtbaar.
Een functieprofiel bestaat uit diverse onderdelen:
1. Functietitel: de naam van de functie die doorgaans op het visitekaartje van de werknemer staat of de term die wordt gebruikt om naar zijn/haar positie in de organisatie te verwijzen. Een tip: zoek niet
naar onnodig moeilijke titels voor functies, probeer een duidelijke titel te vinden die de volledige lading dekt.
2. Functieniveau: de functie situeren in de organisatie door te vermelden
- doelstelling van de afdeling: in functie van de doelstelling van het grotere geheel
- plaats binnen de organisatie: hierbij kan worden aangegeven van wie de functionaris hiërarchisch en/of functioneel leiding ontvangt en aan wie de functionaris hiërarchische en/of functionele leiding geeft (zie organogram)
- (prestatie)doelstellingen van de functie: vooropgestelde doelen m.b.t. de functie in meetbare resultaatgebieden die de medewerker zelf kan beïnvloeden
3. Belangrijke taken en verantwoordelijkheden
- hoofdtaken: de voornaamste resultaatgebieden: die verantwoordelijkheidsgebieden (max. 8) die bijdragen tot de eindresultaten van de afdeling; deze komen meestal voort uit de verschillende rollen die in een functie vervat zijn
- deeltaken: een lijst van de essentiële taken die de betrokkene op regelmatige basis moet verrichten
4. Specifieke bevoegdheden: welke middelen de werknemer kan gebruiken om zijn taken en verantwoordelijkheden uit te voeren
5. Beloning: verloning, financiële en niet-financiële voordelen, verlofmogelijkheden, promotiekansen…
Het handboek van Filip Lievens (2020) biedt een overzicht van allerhande methoden om een functieanalyse op een systematische manier uit te voeren: via observatie, interviews, vragenlijsten, logboeken… Daarnaast worden technieken toegelicht die stap voor stap beschrijven hoe te werk kan gegaan worden: de functional job analysis, de taakvragenlijst, de job element methode, de narratieve taak- en functiebeschrijving, de kritische incidentenmethode, persoonlijkheidsgebaseerde methoden…
Leg deze technieken met eigen woorden uit.
Welke technieken zijn kwalitatief en welke kwantitatief? Bij welke technieken wordt vertrokken uit de taken en bij welke focussen we op de persoonskenmerken?
Taak Persoon
Kwantitatief
Kwalitatief
Oefening: functional job analysis. Voer een interview met iemand uit je thuisomgeving.
Wat is jouw functietitel?
Wat is de plaats van jouw functie in het organogram?
Aan wie rapporteer je?
Aan hoeveel medewerkers geef je leiding? Wat is hun functie?
Wat is het doel van jouw functie?
Welke opdrachten/taken oefen je uit?
Welke kennis heb je nodig om jouw functie uit te kunnen voeren? (Wat moet je kennen?)
Welke vaardigheden heb je nodig om jouw functie te kunnen uitvoeren? (Wat moet je kunnen?)
1.1.2 Competentieprofiel
Op basis van de functiebeschrijving bepaalt men de noodzakelijke of gewenste kwalificaties van de functiehouder. Per functie of rol kan een competentieprofiel worden opgesteld.
Hierna volgen mogelijke componenten van het competentieprofiel (die dus het functieprofiel aanvullen):
6. Verworven kennis: de informatie die een individu heeft in specifieke kennisgebieden (‘objectieve criteria’). Hieronder vallen:
- Noodzakelijke studie/opleiding/diploma
- Gewenste studie
- Bijscholing
- Werkervaring
7. Vaktechnische competenties (eigen aan het vakdomein; bv. lassen)
- noodzakelijke criteria: de normen waaraan alle kandidaten moeten voldoen (om voor de functie in aanmerking te komen)
- voorkeurscriteria: de eigenschappen die gewenst zijn maar niet noodzakelijk om het werk met succes uit te voeren
8. Persoonlijkheidskenmerken (‘gedragscompetenties’): voor zover deze nog niet aan bod gekomen zijn in rubriek 7; kunnen ook opgesplitst worden naar
- noodzakelijke
- gewenste
9. Specifieke omstandigheden
- gezondheids- en/of fysieke criteria en/of psychische belasting
- mobiliteit van de functie (verplaatsingen, buitenland…)
10. Andere competenties, eigen aan de functie (functiespecifieke competenties) of de organisatie (generieke competenties; dit zijn competenties die voor ieder lid van de organisatie van belang zijn)
Over het aantal gedragscompetenties dat een competentieprofiel mag omvatten is er discussie. Alleen al om pragmatische redenen valt er voor te pleiten het aantal competenties per competentieprofiel te beperken tot 10 à 12. Onderzoek toont aan dat er goed aan gedaan wordt competentieprofielen scherp op te stellen en in te korten tot 6 à 7 competenties. Een grote hoeveelheid competenties per profiel maakt het moeilijk om het overzicht te bewaren en bovendien wordt de aandacht van de belangrijke competenties afgeleid door de minder belangrijke. Door het aantal competenties te reduceren, moet er ook nagedacht worden over het relatieve belang van elke competentie die in het profiel opgenomen wordt.
2
Rekrutering
Wanneer een organisatie een vacante betrekking heeft, komt daar heel wat bij kijken. De functie wordt in kaart gebracht; wat betekent dat men zicht moet krijgen op de kennis, vaardigheden en competenties die aan de functie verbonden zijn. Bovendien moet men informatie verzamelen over de context van de functie. Wat is het niveau van de functie? Op welke afdeling en binnen welk departement? Wie is de directe leidinggevende en wie zijn de andere relevante betrokkenen? Hoe ziet het team er uit? Zijn er doorgroeimogelijkheden?… Ten slotte zijn er ook praktische gegevens nodig: welk loon is gekoppeld aan deze functie? Wat is het statuut? Gaat het om een vaste of tijdelijke functie? Waar zal de functie uitgeoefend worden?… Wanneer de functie- en competentieanalyse grondig uitgevoerd werd, is er al veel informatie voorhanden.
Hierna kan de vacature bekend gemaakt worden en begint de zoektocht naar geschikte kandidaten.
Rekruteerders staan voor een enorme uitdaging om vacatures in te vullen. Dit zorgt voor een ‘war for talent’. In het handboek HRM van Filip Lievens (2020) wordt het theoretisch kader aangereikt rond dit thema. In deze cursus zoomen we dieper in op enkele topics en gaan we aan de slag.
2.1 Definitie
Rekrutering of werving is het domein van HRM waarbinnen de aantrekkelijkheid van een organisatie als werkgever centraal staat. Het gaat om alle activiteiten die een organisatie uitvoert met als primair doel het identificeren en aantrekken van potentiële medewerkers
2.2 Belang en link met andere HR-processen
Rekrutering is van ontelbare waarde, want het bepaalt wie de organisatie binnenkomt. Dit heeft een impact op alle andere HR-processen. Zo is een geslaagde selectie pas mogelijk als de sollicitantenpool voldoende groot en gekwalificeerd is. De competenties van de aangetrokken en aangeworven sollicitanten bepalen in belangrijke mate hun latere prestaties en hun nood aan training (Lievens, 2020). Dit wordt geïllustreerd in het Michigan
Matching Model:
2.3 Arbeidsmarkt en knelpuntberoepen
De arbeidsmarkt is krapper geworden, wat blijkt uit een daling van het gemiddelde aantal werkzoekenden per vacature (de ‘spanningsindicator’; VDAB, 2020). Hoe krapper de arbeidsmarkt, hoe minder potentiële sollicitanten beschikbaar zijn en hoe meer organisaties met elkaar in concurrentie treden om geschikte medewerkers aan te trekken. Deze war for talent zorgt dat employer branding, de aantrekkelijkheid die een organisatie heeft als werkgever heel belangrijk is.
Voor bepaalde sectoren en beroepen is het extra moeilijk om vacatures in te vullen. Beroepen waarvan de vacatures zich gewoonlijk kenmerken door langere looptijden en lagere vervullingspercentages worden knelpuntberoepen genoemd (VDAB, 2020).
Na de twee turbulente jaren die de coronapandemie met zich meebracht kondigde zich in de eerste helft van 2022 een nieuwe (economische) crisis aan als gevolg van de oorlog in Oekraïne. De stijgende energie- en grondstoffenprijzen en de toenemende inflatie hebben niet alleen een impact op ons persoonlijk leven maar ook op de arbeidsmarkt. De onzekerheid over het verloop van de opeenvolgende crises maakt werkgevers wellicht (iets) voorzichtiger bij de aanwerving van nieuwe personeelsleden. Toch blijkt uit het jaarlijks onderzoek van VDAB naar de knelpuntberoepen dat de arbeidsmarkt voorlopig nog zeer krap blijft en dat de zoektocht naar bepaalde profielen er niet gemakkelijker op geworden is. Op de VDAB knelpuntberoepenlijst voor 2023 staan ondertussen 234 beroepen, dat zijn er 27 meer dan vorig jaar (VDAB, 2023).
In het handboek van Filip Lievens (2020) worden de oorzaken van knelpuntberoepen duidelijk beschreven (pagina 129). Er worden oorzaken omschreven aan de vraagzijde (de werkgevers), aan de aanbodzijde (de werkzoekenden), omgevingsfactoren en oorzaken bij arbeidsbemiddeling. Leg deze oorzaken met eigen woorden uit.
Oefening: knelpuntberoepen
Zoek op de website van VDAB de top 10 knelpuntberoepen van dit jaar:
8.
9.
10.
Heb je een idee wat de oorzaken kunnen zijn van het tekort aan kandidaten bij bovenstaande functies?
2.4 Rekruteringsproces
Het rekruteringsproces kan opgedeeld worden in drie fasen. In de eerste fase richt de organisatie zich tot de sollicitantenpopulatie. Dit is de doelgroep potentiële kandidaten met gewenste eigenschappen. De organisatie gaat op zoek naar kandidaten en ook individuen gaan op zoek naar organisaties met aantrekkelijke kenmerken. In deze fase is er nog weinig interpersoonlijk contact. De fase eindigt met de keuze van potentiële sollicitanten om al dan niet te solliciteren.
In de volgende fase richt de organisatie zich tot de sollicitantenpool, de aangetrokken individuen die daadwerkelijk voor de organisatie gesolliciteerd hebben. In deze fase is er meer interpersoonlijk contact en zowel organisaties als sollicitanten zoeken naar uitgebreide informatie. Deze fase resulteert in een definitieve keuze van de organisatie, waarbij de geselecteerde sollicitant een job aangeboden krijgt.
In de laatste fase kiezen de geselecteerden of ze het aanbod al dan niet aanvaarden.
Lievens (2020) beschrijft de functie van rekrutering, die in elk van de drie fasen anders is.
Beschrijf deze functies met eigen woorden (pagina 127)
2.5 Rekruteringsmodellen
Waarom voelt iemand zich aangetrokken tot een bepaalde organisatie of job, maar niet tot een andere? En waarom willen bepaalde individuen graag bij een bepaalde organisatie werken en anderen niet? In het handboek worden zes theorieën toegelicht:
1. De signaaltheorie
2. De objectieve factorentheorie
3. De verwachtingstheorie
4. De subjectieve factorentheorie
5. Het ASA-model
6. De persoon-organisatie fit theorie
Lees pagina 130-133 en leg de theorieën met eigen woorden uit.
2.6 Employer branding
Zoals de casus van mevrouw de Bats (inleiding) liet vermoeden, is proactief rekruteren en bewust bezig zijn met een sterk employer brand enorm belangrijk. Employer branding kan gedefinieerd worden als het promoten – binnen en buiten de organisatie – van een duidelijk beeld van wat een organisatie verschillend en aantrekkelijk maakt als werkgever (Backhaus & Tikoo, 2004).
Oefening: employer brand
Denk terug aan de laatste keer dat je voor een (studenten)job solliciteerde. Wat vond je precies aantrekkelijk aan de functie? En aan de organisatie waarvoor je solliciteerde?
In het opleidingsonderdeel ‘Employer branding’ wordt uitgebreid gezien hoe het employer brand gemeten kan worden en hoe hierop verder ingezet kan worden.
2.7 Klassieke rekrutering
Naast employer branding en strategisch/proactief rekruteren houdt de klassieke manier van rekruteren in dat een bepaalde boodschap over een organisatie als werkgever of over specifieke jobs gecommuniceerd wordt aan een doelgroep van (potentiële) sollicitanten via een specifiek kanaal (Breaugh, 2013 in Lievens, 2020).
Lees pagina 135-156 grondig door.
2.7.1 Doelgroep
Op basis van de functie- en competentieanalyse weet de organisatie over welke kenmerken de sollicitanten moeten beschikken. De volgende stap is het bepalen welke doelgroepen op de arbeidsmarkt daaraan beantwoorden. Rekrutering moet immers steeds gericht gebeuren. Dit wordt ook wel ‘targeted recruitment’ genoemd. Het bepalen van de doelgroep is een cruciale stap om later het kanaal te kiezen waarmee je doelgroep zal bereiken. Is bepaalde kennis nodig, maar geen ervaring vereist? Dan zou je via campus recruitment laatstejaarsstudenten of net afgestudeerden kunnen bereiken. Is ervaring wél belangrijk, dan bestaat je doelgroep uit medewerkers van andere organisaties met relevante werkervaring. Mogelijk zijn ze niet actief op zoek naar ander werk en dus moeilijker te rekruteren. Het kan een keuze zijn hen proactief te benaderen (bv. via LinkedIn) of samen te werken met rekruterings- en selectiebureaus met specialisatie in executive search.
Een organisatie kan er ook voor kiezen zich te richten tot individuen die om een of andere reden minder gezocht worden door andere organisaties. Lees pagina 163-167 in het handboek.
Oefening: alternatieve sollicitantenpopulatie
Zoek online naar een voorbeeld van een vacature die zich richt op een minderheidsgroep.
3
Selectie
Als de vacature uitgeschreven en gepubliceerd is, wordt het wachten op de respons. De cv’s komen binnen en de selectie kan beginnen. Een selectieprocedure verloopt meestal volgens een vast stramien. Dit zien we zowel in selectiebureaus als in organisaties; men volgt doorgaans dezelfde werkwijze. De invulling van de verschillende stappen kan inhoudelijk en kwalitatief wel verschillen. In een selectiebureau is dit immers de core business, in een organisatie ‘slechts’ één van de vele processen.
De stappen in de selectieprocedure
Screening van de cv’s en motivatiebrieven
Eventueel telefonische screening
Keuze van sollicitanten die uitgenodigd zullen worden
Uitnodigen van de sollicitanten
De testfase (assessment center, gesprekken, testing...)
Keuze van kandidaten na testfase
Feedbackgesprekken met de kandidaten
Onboarding
Het doel van selectie is het inschatten van de capaciteiten van de kandidaat, om die te vergelijken met de vooropgestelde competenties voor de functie (competentieprofiel).
Selectie houdt meer in dan de meest geschikte kandidaat kiezen. Volgende vragen dienen beantwoord te worden:
Is de meest geschikte, geschikt genoeg voor de vacature?
Stemmen de capaciteiten en de verwachtingen overeen met dat wat de functie vereist en met de kansen die de functie en de organisatie bieden?
Is de meest geschikte, geschikt voor een loopbaan in de organisatie?
Welk potentieel wordt in huis gehaald?
Zijn de resterende kandidaten eventueel voor andere vacatures bruikbaar?
3.1 Definitie
Selectie kent op zijn minst drie fasen. In de eerste fase worden de kenmerken van de functie (de inhoud, vereiste competenties…) grondig in kaart gebracht. In hoofdstuk 1 werd toegelicht hoe een functie- en competentieanalyse uitgevoerd kan worden.
In de tweede fase worden de selectie-instrumenten (tests, vragenlijsten, interview…) ingezet om de competenties van de kandidaten te meten.
In de laatste fase wordt de informatie die verzameld werd over de kandidaten vergeleken met de vereiste competenties. Hier valt de beslissing of de kandidaat al dan niet weerhouden wordt (Lievens, 2020).
3.2 Criteriumdomein, criteriummaat en selectieconstruct
In het handboek van Filip Lievens (2020) wordt het model van Binning & Barret (1989) als basis voor bovenvermelde fasen in het selectieproces duidelijk toegelicht. Lees p.179 tot p.194 en leg het model grondig met eigen woorden uit aan de hand van een voorbeeld.
3.3 Selectie-instrumenten
Een belangrijke stap is de voorbereiding op de selectie. Hoe kunnen we op valide, betrouwbare en efficiënte wijze de geschikte kandidaat selecteren? Wat willen we meten? Welke middelen zullen we gebruiken? Wie zal beoordelen? Ook praktische zaken zoals interviewlokalen, testsettings, documenten en ander materiaal, eventuele afspraken en vastleggen van data… moeten geregeld worden. In deze fase bereidt men best ook het selectie-interview zelf voor: het opstellen van de nodige competentiematrix, voorbereidende vragen op die competenties… Zoals we in dit hoofdstuk
zullen zien, is het aantal selectiemiddelen dat bij selectie gebruikt kan worden, zeer groot. Elk selectiemiddel kent zowel voor- als nadelen. Een zorgvuldige afweging en keuze is dan ook vereist. Er kunnen bij de beoordeling van kandidaten nogal wat fouten gemaakt worden door selectiviteit in waarneming en oordeelsvorming.
Lees het hoofdstuk 4.5 van het handboek grondig door (p. 194-p. 229). Leg het sign-model versus het sample-model uit en beschrijf elk selectie-instrument met eigen woorden. Op sommige van de instrumenten gaan we in deze cursus dieper in.
Naast het sign- en sample-model kunnen we ook het onderscheid maken tussen psychometrische en niet-psychometrische instrumenten.
Bij psychometrische instrumenten berust het oordeel berust op een statistische vergelijking. Om de resultaten van deze tests en vragenlijsten te verwerken, is diepgaande statistische kennis nodig. Enkele voorbeelden:
intelligentietests
persoonlijkheidsvragenlijsten
integriteitstests
Bij niet-psychometrische instrumenten is de beoordeling gebaseerd op een kwalitatieve verwerking, bijvoorbeeld bij:
situationele of simulatietests
selectie-interviews
work samples (bv. rollenspelen)
Het assessment center combineert psychometrische en niet-psychometrische instrument teneinde een zo kwalitatief en objectief mogelijke meting te hebben.