Deel 4: Psychosociaal welzijn
Inleiding
Een kwalitatieve werkomgeving en goede werkrelaties maken werknemers tevredener, efficiënter en gezonder. Nochtans komen stress, geweld (fysiek en verbaal), pesterijen en ongewenst seksueel gedrag in veel bedrijven voor. Deze psychosociale risico’s zijn niet enkel nefast voor de werknemer zelf (hoofdpijn, slaapstoornissen, hoge bloeddruk, depressie…), maar ook voor zijn omgeving en voor de onderneming (dalende kwaliteit en productiviteit).
In de nieuwe wetgeving, van toepassing sinds 1 september 2014, worden de psychosociale risico’s omschreven als de kans op mentale schade, al of niet gecombineerd met fysieke schade, voor de werknemer of voor een groep van werknemers, volgend uit de heersende arbeidssituatie.
Onderstaande tabellen geven cijfers weer doorheen de jaren. Achtereenvolgens staan we stil bij:
- hoe ervaren medewerkers in totaliteit de werkbaarheid van hun job
- hoe medewerkers hun werk-privébalans ervaren
- hoe medewerkers kijken naar hun leermogelijkheden
- in welke mate is een kwaliteitsvolle motivatie aanwezig bij de medewerkers
- in welke mate ervaren medewerkers werkstress
- in welke mate medewerkers geconfronteerd worden met pesterijen
hoe ervaren medewerkers in totaliteit de werkbaarheid van hun job
Noot. Overgenomen uit werkbaarwerk.be
Hoewel deze cijfers niet alleszeggend zijn, tonen ze toch een bepaalde evolutie aan. In realiteit merken we ook dat mensen meer en meer psychisch ziekteverzuim vertonen en niet enkel fysisch ziekteverzuim. Hoewel we in 2023
een verbetering zagen op twee van de vier werkbaarheidsindicatoren, bewijzen deze cijfers dat het thema ‘’psychosociaal welzijn” wel degelijk zeer actueel is.
Definitie
Psychosociale risico’s op het werk omvatten professionele risico’s die de werknemers psychische en eventueel ook lichamelijke schade kunnen berokkenen. Deze schade komt ten gevolge van een blootstelling aan de elementen van de arbeidsorganisatie, de arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, de arbeidsomstandigheden en de arbeidsrelaties op het werk, waarop de werkgever een impact heeft en die objectief een gevaar kan inhouden.
Stress, pesterijen, burn-out, zelfmoord, alcohol- en drugsmisbruik zijn de meest gekende uitingen van psychosociale risico’s die een belangrijke kost kunnen betekenen voor de werknemers, het bedrijf en de maatschappij in het algemeen.
De werkgever moet de nodige maatregelen treffen om de psychosociale risico’s op het werk te voorkomen, om de schade ten gevolge van deze risico’s te voorkomen of om deze schade te beperken.
Factoren
Factoren aan de kant van het werk die voor psychosociale werkbelasting kunnen zorgen:
Arbeidsinhoud
Arbeidsomstandigh eden
Arbeidsvoorwaarde n
Arbeidsrelaties
Geheel van taken en verantwoordelijkheden, geïntegreerd in een functie. De complexiteit van de taken en de mate van autonomie zijn cruciaal bij de psychosociale belasting
Fysieke en/of mentale en/of emotionele werkdruk kan leiden tot belasting
Verloning, verhouding werktijden – rusttijden – verlof, opleiding, loopbaan en carrièreplanning
Functionele en informele contacten, directe leiding, band met collega’s , band met chef…
Arbeidsorganisatie Structuur van de organisatie, taakverdeling, werkprocedures, managementstijl, algemeen beleid en cultuur
Factoren aan kant van de mens die door het werk in meerdere of in mindere mate worden aangesproken en invloed kunnen hebben op de psychosociale werkbelasting:
Cognitieve aspecten
Denken, plannen, terugblikken,
Emotionele aspecten
aandachtig zijn, oplossingsgericht denken…
Gevoelens, beleving…
Motivationele aspecten Behoeftes, verzuchtingen, verwachtingen, groeibehoefte…
Relationele aspecten
Sociale en communicatieve vaardigheden in formele en informele situaties met betrekking tot collega’s en leidinggevenden, initiatief nemen, conflicthanteringsvaardigheden, mate van verantwoordelijkheid, mate van inspraak, ervaren van de betekenis van het werk, ervaren van de verantwoordelijkheid die hij of zij heeft in het bijdragen tot het eindresultaat…
Voorbeelden
Enkele voorbeelden van psychosociale risico’s:
- Hoge werkdruk
- Onduidelijke taakinvulling of leidinggevende met tegenstrijdige verwachtingen
- Weinig communicatiemogelijkheden of gebrekkige communicatie
- Werkroosters die moeilijk te combineren zijn met privéleven
- Tijdelijk contract en de ervaring van jobonzekerheid hierbij
- Onvoldoende werkmateriaal of materiaal van slechte kwaliteit
- Onduidelijke organisatiestructuur
-
Wetgeving
De evolutie in wetgeving
De wetgeving rond psychosociale risico’s evolueerde reeds meerdere malen doorheen de jaren. De bundelingen van de verschillende Koninklijke Besluiten vinden we terug in de Codex Welzijn op het Werk.
Let in onderstaande benamingen van de Koninklijke Besluiten op hoe de kijk op het psychosociale aspect veranderde:
KB 2002 betreffende bescherming tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag
KB 2007 betreffende voorkoming van de psychosociale belasting veroorzaakt door het werk
KB 2014 betreffende de preventie van psychosociale risico’s op het werk
De Wetgever laat in deze verschillende wetgevingen duidelijk blijken dat de preventie van psychosociale risico’s wordt beoogt en dat de bestrijding van geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag beter wordt bestrijd. Het is dus niet enkele maar schade beperken of voorkomen, maar echt risico’s zoeken en aanpakken voor ze tot uiting komen.
Heel concreet heeft de Wetgever beslist om enkele accenten te benadrukken en de gewijzigde wetgeving (KB 2014). Zo beoogt men volgende doelen in de recente wetgeving:
Betere preventie via gerichte risicoanalyse
Twee mogelijke procedures voor interventie waar werknemers gebruik van kunnen maken bij psychosociale belasting
Betere afbakening van de vertrouwenspersoon
Betere afbakening van de preventieadviseur psychosociale aspecten
Organisaties worden gestimuleerd actie te ondernemen bij incidenten
De definitie van pesterijen werd aangepast (verruimd)
Wet legt de Wetgever op aan organisaties?
Risicoanalyse
Starten doen we altijd bij het begin. Het dynamisch risicobeheersingssysteem vertelt ons dat het belangrijk is om eerst risico’s te inventariseren en te evalueren, zo ook voor dit welzijnsdomein.
Specifiek voor het psychosociale welzijnsdomein zijn er twee vormen van risicoanalyses:
- Globale risicoanalyse
- Specifieke risicoanalyse (op niveau van de specifieke arbeidssituatie)
De globale risicoanalyse identificeert situaties die aanleiding kunnen geven tot psychosociale risico’s met stress, burn-out, ongewenst gedrag… als gevolg. Om een globaal beeld te verkrijgen van de organisatie gaat men een evaluatie maken van de risico’s gelinkt aan de 5 A’s (arbeidsvoorwaarden, arbeidsorganisatie, arbeidsomstandigheden, arbeidsrelaties en arbeidsinhoud).
Deze globale risicoanalyse wordt opgemaakt in samenwerking met de werknemers, de interne preventiedienst en met de preventieadviseur psychosociale aspecten (meestal afkomstig uit EDPBW waar de organisatie mee samenwerkt). Iedere organisatie wordt verondersteld zo’n globale risicoanalyse af te nemen.
Een specifieke risicoanalyse kan er komen voor een specifieke arbeidssituatie. Je gaat als het ware gaan inzoomen op bijvoorbeeld een afdeling, een specifiek team. Deze specifieke risicoanalyse is in principe niet verplicht, maar dient wel uitgevoerd te worden wanneer de werkgever hier initiatief toe neemt, als een leidinggevende in de organisatie hier om vraagt of als één derde van de
werknemersvertegenwoordigers van het CPBW hier om vraagt. Net als bij de globale risicoanalyse wordt ook hier samengewerkt met de specifieke medewerkers, interne preventieadviseur en de preventieadviseur psychosociale aspecten. Gegevens dienen anoniem medegedeeld te worden aan de werkgever. Methodieken van risicoanalyse
Kwantitatieve risicoanalyse via vragenlijst Voordelen
Gestandaardiseerd: iedereen krijgt dezelfde vragen en antwoordmogelijkheden.
Groot bereik: informatie van alle medewerkers op eenzelfde moment, ook in grote ondernemingen.
Anoniem.
Wetenschappelijk onderbouwd.
Objectieve meting van de subjectieve beleving.
Mogelijkheid tot vergelijking tussen diensten onderling.
Benchmark (vergelijking met andere ondernemingen).
Mogelijkheid om evolutie na te gaan via herhaling van meting.
Volledigheid: alle aspecten kunnen bevraagd worden.
Nadelen
Wanneer te gebruiken
Voornamelijk gesloten vraagstelling, weinig mogelijkheid tot opmerkingen.
Beperkt gebruik van de ervaringsdeskundigheid van de onderneming en afdelingen.
Resultaten zijn abstract, met cijfers en tabellen. De vertaling daarvan naar de verschillende werkplekken met elk hun eigen aard is noodzakelijk om maatregelen te kunnen nemen.
Een vragenlijstmethode is de inventarisatiefase van het proces. Bespreking van de resultaten in de verschillende teams is nodig om tot een gezamenlijke evaluatie en actievoorstellen te komen.
Bij lage respons zijn resultaten niet betrouwbaar (sensibilisering deelname extra belangrijk).
In grote ondernemingen.
In organisaties met een eerder gesloten communicatiecultuur of bij veel conflicten.
Als basis voor een beleid met herhaalde metingen.
Bij nood aan cijfers als trigger om maatregelen te nemen of om bepaalde thema’s te ‘objectiveren’.
Cijfers kunnen een ‘gekend’ probleem relativeren.
Bij nood aan vergelijking met een benchmark of tussen afdelingen.
Kwalitatieve risicoanalyse via gespreksvoering Voordelen
Een grote betrokkenheid van deelnemers leidt tot eigenaarschap en engagement.
Nadelen
Wanneer te gebruiken
De problemen worden benoemd in de taal van de medewerkers.
De ervaringsdeskundigheid van mensen en groepen wordt benut.
Er is een grote diepgang en concretisering van de resultaten.
Pluspunten en knelpunten samen bespreken genereert automatisch ideeën tot verbetering.
Het inventariseren en analyseren gebeurt concreet en op maat
Tijdsintensief.
Het clusteren op een hoger niveau van groepsresultaten is moeilijk.
Het levert niet zo gemakkelijk een algemeen beeld op van wat er in de onderneming leeft als geheel.
Blinde vlekken blijven gemakkelijker verborgen.
Minder objectief: geen concreet cijfermateriaal, verschillende vragen en aanpak mogelijk, geen benchmark met exact = meting in verleden of tussen groepen mogelijk.
Risico dat werknemer zich niet durft uit te spreken in een groepsgesprek.
In kleinere organisaties
In ondernemingen die aan een open communicatiecultuur willen werken. Als er een mogelijkheid bestaat om te werken met opborrelende conflicten.
Wanneer de werkgever een proces van sensibilisering en draagvlak voor actie wil creëren.
Als vervolgtraject na een kwantitatieve risicoanalyse: uitdieping opgespoorde risicofactoren.
Wanneer men snel inzicht nodig heeft op mogelijke en concrete te nemen acties.
Een concrete methodiek voor risicoanalyse
Methodiek voor risicoanalyse psychosociaal welzijn: vragenlijstmethodiek psychosociale aspecten ontwikkeld door FOD WASO
FOD WASO ontwikkelde een vragenlijstmethodiek waarmee werkgevers zelfstandig een risicoanalyse psychosociale aspecten kunnen uitvoeren. De vragenlijst:
- Brengt in kaart - Evalueert
We zien dus dat de eerste twee stappen van de risicoanalyse- en evaluatie uitgevoerd worden door deze vragenlijst. Deze twee stappen vormen dus het
vertrekpunt voor de derde stap: actie ondernemen.
De vragenlijst is gebaseerd op het JOB DEMANDS MODELS. De vragenlijst polst dan ook uitgebreid naar hinderpalen en hulpbronnen binnen het werk en dit toegepast op de 5 A’s (arbeidsorganisatie, arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, arbeidsinhoud en arbeidsrelaties).
Concreet bestaat dit pakket uit:
- Een praktische handleiding
- Vragenlijst (honderdtal korte vragen)
- Excel voor dataverwerking
- Fictief voorbeeld
Al deze documenten werden ook toegevoegd op Toledo. Er wordt verwacht om zeker de praktische handleiding eens te doorlezen.
In het volgende hoofdstuk gaan we nog dieper in op het uitvoeren van zo’n risicoanalyse. Maar enkele manieren waarmee in de praktijk wordt gewerkt zijn vragenlijsten, één op één gesprekken en participatieve werkgroepen.
Arbeidsreglement
Het arbeidsreglement dient een hoofdstuk rond het psychosociale welzijn te bevatten. Zo moet opgenomen worden welke preventiemaatregelen de organisatie onderneemt om risico’s tegen te gaan. Dit kan gaan over gescheiden toiletten, nultolerantie op vlak van pesten, mogelijkheid om iemand over te plaatsen bij problemen, mogelijkheid om naar een vertrouwenspersoon te gaan, namen vertrouwenspersoon, weren van provocerende affiches…
Een specifiek topic die ook dient opgenomen te worden in het arbeidsreglement is het beleid rond alcohol en drugs van de organisatie. Naast de afspraken en mogelijke sanctioneringen dient er ook een luik rond vorming en sensibilisering meegenomen te worden. Tot slot moet een organisatie ook beschikken over procedures bij acuut of chronisch gebruik van bepaalde middelen.
Sinds 2023 dient er ook een luik opgenomen te worden rond het recht op deconnectie.
Vertrouwenspersoon
Sinds de wet van 23 november 2023 (passend binnen de uitvoering van het Federaal Actieplan Mentaal Welzijn op het Werk) zijn er wijzingen gekomen betreffende de bepalingen rond vertrouwenspersonen.
De belangrijkste nieuwe elementen:
- Het aanstellen van een interne vertrouwenspersoon was al aanbevolen voor ondernemingen, maar wordt nu verplicht voor ondernemingen met minimum 50 medewerkers.
- Voor ondernemingen met minimum 20 medewerkers geldt dat wanneer de preventieadviseur psychosociale aspecten deel uitmaakt van een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk, ten minste één van de vertrouwenspersonen verplicht deel moet uitmaken van het personeel van de onderneming (behalve indien de werkgever minder dan 20 werknemers tewerkstelt). Het is in de meeste gevallen zo dat de preventieadviseur psychosociale aspecten gebonden is aan de EDPBW. Deze situatie is van toepassing als de werkgever dus beslist om een vertrouwenspersoon aan te stellen (uit eigen initiatief, op vraag van de syndicale afvaardiging of op vraag van de werknemers).
Het is noodzakelijk dat er minstens één persoon is die een grondige kennis heeft van de interne werking van de onderneming opdat het probleem dat zich voordoet gemakkelijker zou kunnen begrepen worden en opdat ten minste één van de personen die tussenkomen gemakkelijker toegankelijk zou zijn voor de werknemers. Als vertrouwenspersoon word je opgeleid om op een goeie manier informele procedures (zie verder) ter bescherming van de werknemer te kunnen uitvoeren. Deze informele procedures kunnen bestaan uit:
Ventilatiegesprekken
Interventies (bijvoorbeeld wanneer er problemen zijn tussen werknemer en leidinggevende)
Bemiddeling (bij conflictsituaties).
Een vertrouwenspersoon is gebonden aan het beroepsgeheim.
Preventieadviseur psychosociale aspecten
Elke werkgever moet beschikken over een preventieadviseur psychosociale aspecten. Hij maakt deel uit van hetzij de interne dienst voor preventie en bescherming op het werk van de onderneming, hetzij de externe dienst waarbij de onderneming is aangesloten. De tweede optie is gebruikelijk.
Hij is een expert die een adviesbevoegdheid heeft ten aanzien van de werkgever en de werknemers op vlak van het psychosociaal welzijn.
De PAPS neemt ook de formele interventies op ter bescherming van de werknemer tegen psychosociale risico’s op het werk (zie verder).
Ontslagbescherming
Er werden een aantal beschermingsmechanismen ingesteld opdat de werknemers die menen het voorwerp te zijn van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk hun toestand ter sprake durven brengen zonder represailles te moeten vrezen voor hun beroepsloopbaan (dit kan ook gelden voor mensen die een getuigenverklaring afleggen):
de werkgever mag de arbeidsrelatie niet beëindigen noch de arbeidsvoorwaarden op ongerechtvaardigde wijze eenzijdig wijzigen;
de werkgever mag deze handelingen niet stellen tijdens de 12 maanden die volgen op het indienen van de klacht of het afleggen van de getuigenverklaring of na de instelling van de rechtsvordering, en dit tot drie maanden nadat de uitspraak definitief is geworden;
indien de werkgever desondanks binnen voornoemde termijn de arbeidsrelatie beëindigt of de arbeidsvoorwaarden op ongerechtvaardigde wijze eenzijdig wijzigt, moeten de redenen van de beslissing van de werkgever vreemd zijn aan de klacht, de rechtsvordering of de getuigenverklaring.
Hij zal het bewijs van deze redenen moeten leveren voor de rechter bij wie de werknemer een ontslagvergoeding kan vorderen.
Procedure ter bescherming van de werknemer
Er bestaat een specifieke interne procedure die toegankelijk is voor werknemers die menen schade te ondervinden ten gevolge van psychosociale risico’s op het werk.
Deze procedure bevat twee types interventie: de informele psychosociale interventie en de formele psychosociale interventie.
Beide types interventie kunnen toegepast worden bij feiten van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk, alsook bij alle andere situaties waarbij er sprake is van psychosociale problemen op het werk (zoals stress, burn-out, conflicten, …). Deze interne procedure moet beschreven worden in het arbeidsreglement van de onderneming of instelling
De werknemer wendt zich ofwel tot de vertrouwenspersoon, ofwel tot de preventieadviseur psychosociale aspecten in functie van zijn affiniteiten met één van deze personen, het vertrouwen dat hij in hen heeft of hun geografische nabijheid.
Het raadplegen van de vertrouwenspersoon of de preventieadviseur psychosociale aspecten moet kunnen gebeuren tijdens de werkuren. Indien de gewone arbeidstijdregeling dit niet toelaat, mag de raadpleging ook buiten de werkuren gebeuren, voor zover een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement hierin voorzien. Dit is bijvoorbeeld het geval bij nachtarbeid of bij ploegenarbeid.
Luister- en informatiefase van deze procedure
De werknemer kan zich naar zijn keuze richten tot de vertrouwenspersoon of de preventieadviseur psychosociale aspecten.
Hij kan dit persoonlijk doen, maar ook per telefoon, mail of brief.
De vertrouwenspersoon of de preventieadviseur psychosociale aspecten moet dan, binnen een termijn van 10 kalenderdagen na het eerste contact, de werknemer horen en hem informeren over de mogelijkheden tot interventie.
Het horen van de werknemer en het verstrekken van deze informatie kunnen telefonisch gebeuren of tijdens een persoonlijk onderhoud en kunnen reeds plaatsvinden tijdens het allereerste contact.
De bedoeling ervan is het probleem goed te kunnen omschrijven en de werknemer te informeren over de mogelijkheid om op informele of formele wijze een oplossing te bekomen.
De informele interventie
Wanneer de werknemer kiest om gebruik te maken van de informele weg, dient hij bij de vertrouwenspersoon of de preventieadviseur psychosociale aspecten een verzoek tot informele psychosociale interventie in.
Deze interventie bestaat erin op informele wijze te zoeken naar een oplossing door middel van het voeren van gesprekken, een interventie bij een andere persoon van de onderneming of een verzoeningspoging.
De formele interventie
De werknemer kan beslissen om, nadat hij de nodige informatie over de procedures heeft ontvangen, onmiddellijk een beroep te doen op de formele weg, zonder gebruik te maken van de informele procedure. Zij of hij kan ook een beroep doen op de formele procedure nadat de informele procedure is mislukt.
Het verzoek tot formele psychosociale interventie wordt ingediend bij de preventieadviseur psychosociale aspecten. Het houdt in dat de werkgever wordt gevraagd maatregelen te nemen die een oplossing bieden voor de psychosociale problematiek die de verzoeker op het werk ondervindt.
Afhankelijk van het feit of de situatie beschreven door de werknemer hoofdzakelijk betrekking heeft op risico’s met een collectief karakter of met een individueel karakter, wordt het verzoek gekwalificeerd als een verzoek met een “hoofdzakelijk collectief karakter” of een verzoek met een “hoofdzakelijk individueel karakter” door de preventieadviseur psychosociale aspecten.
Het verzoek met een hoofdzakelijk collectief karakter wordt meteen door de werkgever behandeld (die kan beslissen een beroep te doen op zijn preventieadviseur psychosociale aspecten), terwijl het verzoek met een hoofdzakelijk individueel karakter meteen door de preventieadviseur psychosociale aspecten wordt behandeld.
Wanneer de situatie, volgens de werknemer die het verzoek indient, betrekking heeft op geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk spreekt men van een “verzoek tot formele psychosociale interventie voor feiten van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk”. De behandeling van dit verzoek verloopt zoals de behandeling van een verzoek tot formele
psychosociale interventie met een hoofdzakelijk individueel karakter, maar vertoont bijkomend enkele bijzonderheden.
Interventie door de inspectie toezicht over het welzijn op het werk
Indien de feiten van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel gedrag op het werk doorgaan na het nemen van de maatregelen of indien de werkgever nalaat de nodige maatregelen te treffen, wendt de preventieadviseur psychosociale aspecten zich, na akkoord van het slachtoffer, tot de Inspectie toezicht welzijn op het werk. De werknemer zelf kan zich ook rechtstreeks tot de inspectie richten. De inspectiediensten zullen eveneens trachten de situatie te normaliseren door de maatregelen die door de preventieadviseur werden gesuggereerd of andere maatregelen op te leggen.
Indien de werknemer zich rechtstreeks wenst te wenden tot de inspectie zonder een beroep te doen op de interne procedure van de onderneming, zal de inspectie deze werknemer doorverwijzen naar deze interne procedure indien zij kan toegepast worden. Indien er evenwel geen psychosociale preventieadviseur werd aangeduid en de veiligheid en de gezondheid van de werknemer het vereisen, zal de inspectie de werkgever in gebreke stellen om er één aan te duiden binnen de termijn die zij bepaalt of zal zij individuele of organisatorische maatregelen opleggen om een einde te stellen aan de feiten.
Auditoraat
Wanneer de interventie van de inspectie is mislukt, kan deze dienst een proJustitia opstellen, dat bezorgd wordt aan de arbeidsauditeur (i.e. persoon die het ambt van openbaar ministerie vervult bij de arbeidsrechtbank). Elke persoon (werknemer, werkgever, derde) die meent het voorwerp te zijn van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel geweld op de arbeidsplaats, kan ook rechtstreeks een klacht indienen bij de arbeidsauditeur.
Rechtbank
Strafrechtelijke procedure
Het arbeidsauditoraat oordeelt zelf over de noodzaak en de opportuniteit om strafvervolging in te stellen. Wanneer de auditeur het dossier niet seponeert (klasseren zonder gevolg), kan hij de dader van de feiten, en in bepaalde omstandigheden de werkgever of een lid van de hiërarchische lijn, dagvaarden voor de correctionele rechtbank.
Burgerrechtelijke procedure
Elke persoon (werknemer, werkgever, derde) die meent het voorwerp te zijn van geweld, pesterijen of ongewenst seksueel geweld op de arbeidsplaats, kan onmiddellijk een vordering instellen bij de arbeidsrechtbank om:
schadevergoeding te bekomen die de schade herstelt die hij geleden heeft door de pesterijen;
een injunctie van de rechter ten opzichte van de dader te bekomen opdat de feiten zouden stoppen;
aan de werkgever voorlopige maatregelen op te leggen. Indien de rechter vaststelt dat de werknemer zich tot hem richt zonder een beroep te doen op de interne procedure die van toepassing was, kan hij aan de werknemer bevelen deze procedure toe te passen en de gerechtelijke procedure opschorten in afwachting van de resultaten van de interne procedure.
Actoren
Net zoals bij ergonomie, spelen verschillende partijen een rol bij het psychosociaal welbevinden op het werk:
De werkgever
De leidinggevende (waaronder de HR-professional)
De werknemer
De vertrouwenspersoon
Het Comité voor Preventie & Bescherming op het Werk
De preventieadviseur(s)
In deel 2 werden de wettelijke taken en verantwoordelijkheden van de verschillende betrokken partijen toegelicht. Voor het welzijnsdomein psychosociale aspecten vestigen we nog eens de aandacht op het belang van de leidinggevenden (waaronder de HR-professional). De leidinggevenden dienen aandacht te hebben om risico’s van psychosociale aard op te sporen. Daar zijn in nauw contact staan met de werknemers zijn zij de eerste in rij om zaken op te sporen en aan te pakken.
Een organisatie wordt sterk aanbevolen om te werken met één of meerdere vertrouwenspersoon. Deze functie, bekleed door een werknemer (die geen leidinggevende functie heeft), staat in voor informele gesprekken met werknemers. Hij of zij is een laagdrempelig aanspreekpunt voor collega’s die met een bepaald probleem zitten. Door een luisterend oor te bieden, of een bemiddeling aan te gaan tracht de vertrouwenspersoon op tijd in te grijpen. Indien de vertrouwenspersoon geen oplossing vindt, of de collega voelt zich niet veilig genoeg bij de vertouwenspersoon, dan kan er nog in gesprek gegaan worden met de preventieadviseur psychosociale aspecten van de EDPBW. Zowel de vertouwenspersoon als de preventieadviseur psychociale aspecten van de EDPBW hebben beroepsgeheim.
Pesten
Sinds 16 juni 2007 werd de bescherming van de werknemers tegen geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk toegevoegd aan het meer algemene domein van de psychosociale belasting veroorzaakt door het werk. Met het KB van 10 april 2014 (BS 28/4/2014) wijzigde tevens ook de definities van deze begrippen.
Pesterijen op het werk worden gedefinieerd als meerdere gelijkaardige of uiteenlopende onrechtmatige gedragingen, die plaats hebben buiten of binnen de onderneming of instelling, en die tot doel of gevolg hebben dat de persoonlijkheid, de waardigheid of de fysieke of psychische integriteit van een persoon bij de uitvoering van het werk wordt aangetast, dat zijn betrekking in gevaar wordt gebracht of dat een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd dat zich inzonderheid uit in woorden, bedreigingen, handelingen, gebaren of eenzijdige geschriften.
De constitutieve elementen van pesterijen zijn het onrechtmatig karakter van de gedragingen, de herhaling ervan in de tijd en de gevolgen ervan. Het hoeft niet noodzakelijk te gaan om hetzelfde gedrag dat zich herhaalt. Het is voldoende dat de gedragingen – zelfs van verschillende aard – zich voordoen.
De normale gezagsuitoefening van een werkgever kan niet gelijkgesteld worden met pesten, zelfs al worden bepaalde situaties slecht beleefd door de werknemer, rekening houdend met zijn subjectiviteit en gevoeligheid. Het feit dat de persoon die zich slachtoffer voelt het gedrag als onrechtmatig ervaart, wil niet zeggen dat het dat ook is.
De dader moet niet noodzakelijk opzettelijk hebben gehandeld. Het volstaat dat zijn gedrag een impact heeft op de persoon, zelfs als de dader deze gevolgen niet gewenst heeft.
Pesterijen op het werk kunnen zich op verschillende manieren uiten:
isoleren van de persoon door hem te negeren, door aan zijn collega’s te verbieden met hem te praten, hem niet uit te nodigen op vergaderingen…
verhinderen dat de persoon zich uitdrukt door hem voortdurend te onderbreken, en systematisch te bekritiseren;
de persoon in diskrediet brengen door hem geen enkele taak te geven, hem enkel nutteloze opdrachten op te leggen of die onmogelijk kunnen worden uitgevoerd, hem de nodige informatie voor de uitoefening van zijn functie onthouden, hem te overladen met werk, …
de persoon van iemand als individu aantasten door hem te kleineren, door roddels over hem te verspreiden, kritiek te uiten op zijn religieuze overtuiging, zijn afkomst, zijn privé-leven, …
Ongewenst seksueel gedrag
Ongewenst seksueel gedrag op het werk wordt gedefinieerd als elke vorm van ongewenst verbaal, niet-verbaal of lichamelijk gedrag met een seksuele connotatie dat als doel of gevolg heeft dat de waardigheid van een persoon wordt aangetast of een bedreigende, vijandige, beledigende, vernederende of kwetsende omgeving wordt gecreëerd.
Ongewenst seksueel gedrag op het werk kan zich op verschillende wijzen uiten, zowel fysiek als verbaal: het kan zowel gaan om lonken of wellustige blikken, dubbelzinnige opmerkingen of insinuaties, tonen van pornografisch materiaal (foto’s, teksten, video’s…), compromitterende voorstellen…; het kan ook gaan om aanrakingen, slagen en verwondingen, verkrachting…
Geweld op het werk
Geweld op het werk wordt gedefinieerd als elke feitelijkheid waarbij een persoon psychisch of fysiek wordt bedreigd of aangevallen bij de uitvoering van het werk. Geweld op het werk uit zich hoofdzakelijk door handelingen die op een bepaald ogenblik gesteld worden, zoals bedreigingen, fysieke agressie (directe slagen maar ook bedreigingen bij een gewapende overval, …) of verbale agressie (beschimpingen, beledigingen, plagerijen, …).
Alcohol en drugs
Zoals eerder vermeld, dient een werkgever een preventief alcohol- en drugsbeleid te voeren. De CAO100 kan hier als leidraad gelden en deze CAO stelt ook het preventieve karakter centraal.
Deze overeenkomst vraagt aan een werkgever om enerzijds een beleidsverklaring op te maken. Hierin beschrijft de werkgever de visie van de organisatie op alcohol en drugs. Naast het neerschrijven van een beleid, dient er ook een kader met regels en procedures opgemaakt te worden.
Om dit kader en de regels verder uit te schijven wordt de werkgever gevraagd om op vier pijlers in te werken
voorlichting en vorming
opstellen van regels
opstellen van procedures
hulpverlening
Nog een weetje: alcoholtests mogen in een onderneming als dit goed omschreven staat in het arbeidsreglement en ze puur gebruikt worden om preventief te werken (vb werkverwijdering voor het gebeuren van ongevallen).
Arbeidsbelasting
Mentale arbeidsbelasting is de mate waarin taakeisen de informatieverwerkende capaciteit van de mens in beslag nemen. De taak wordt goed uitgevoerd bij gepast reageren op ingewonnen informatie.
Het informatieverwerkingsproces doorloopt drie stadia : 1. coderen van input via waarnemen en interpreteren 2. beslissen na raadplegen via het geheugen van keuzealternatieven 3. aanpassing van de motoriek, gericht op passende actie of output
Er zijn drie vormen van mentale arbeidsbelasting :
1. mentaal juiste belasting: de belasting is in overeenstemming met de mogelijkheden van de persoon
2. mentale overbelasting : de belasting overschrijdt de capaciteiten van de persoon
3. mentale onderbelasting : de belasting legt een te gering beslag op de capaciteiten van de persoon. Deze onderbelasting kan sterk belastend zijn, want ze vraagt veel inspanning om het organisme geactiveerd te houden.
Naast mentaal, kan arbeidsbelasting ook emotioneel zijn. Hierin vinden we 2 soorten:
a. Algemene emotionele belasting
Emotionele reacties bij werk in niet-ideale of onder niet-optimale voorwaarden of bij werk dat als ongunstig wordt ervaren (komt niet van het specifieke soort werk)
b. Specifieke emotionele belasting
Vloeit voort uit emotioneel werk en komt tot stand door : – waarnemen van emoties van anderen en – het besturen van eigen emoties
Emotionele of mentale arbeidsbelasting is een deelaspect van, en kan leiden tot, werkstress en zelfs tot burn-out.
Stress
Stress heeft te maken met de hoeveelheid spanning of druk die je ervaart. Wanneer de eisen die aan je worden gesteld of die je aan jezelf stelt, overeenkomen met wat je aankunt, spreken we van gezonde spanning of gezonde stress. De draaglast (de belasting) en de draagkracht (de belastbaarheid) zijn dan met elkaar in evenwicht.
De draaglast wordt gevormd door factoren en eisen uit je omgeving die spanning veroorzaken. De draagkracht wordt bepaald door jouw mogelijkheden om stress te voorkomen en er mee om te gaan.
Er ontstaan problemen wanneer de draaglast groter wordt dan de draagkracht. Bijvoorbeeld doordat er in korte tijd veel gebeurt of het heel druk is, waardoor de draaglast groter wordt (zwaarder). Maar het kan ook zijn dat je moe of ziek bent, waardoor je draagkracht vermindert. Resultaat is dat de eisen die gesteld worden, groter zijn dan wat je aankunt of denkt aan te kunnen.
Soorten stress
Spannende stress. De spannende stress is een positieve vorm van stress. Het helpt je goed te presteren en extra alert te zijn in bepaalde situaties. Bvb voor een sollicitatiegesprek of een presentatie. Dit soort stress biedt kans tot persoonlijke groei.
Frustrerende stress. De frustrerende stress treedt op onder omstandigheden die frustraties oproepen, zoals in de file staan of een collega die er met de pet naar gooit.
Schadelijke stress. De schadelijke stress ten slotte is de ernstigste soort. Deze ontstaat bijvoorbeeld als een werknemer langdurig boven zijn kunnen moet presteren, als iemand regelmatig gepest wordt of na een traumatische ervaring, als bijvoorbeeld een bankoverval. Als die spanning blijft aanhouden en het lichaam niet terugkeert naar een zogenaamd rustniveau, spreken we van chronische stress
Symptomen van stress
Lichamelijk: hoofdpijn, spierpijn, vermoeidheid, pijn in de borstkas, ademhalingsproblemen, vermindering eetlust, trillen, duizeligheid, versnelde hartslag, constipatie/buikpijn, hoge bloeddruk, enz.
Psychisch: angst, prikkelbaar, concentratieproblemen, piekeren, opgejaagd gevoel, depressieve klachten, geen beslissingen kunnen nemen, onzekerheid, onmacht, vergeetachtigheid, vijandigheid, enz.
Gedrag: uitvliegen, jezelf afzonderen, alcohol/roken/medicatie, fouten maken, klagen, zuchten, huilbuien, impulsief gedrag, zichzelf verwaarlozen, meer of minder eten, enz.
Het stressmodel van Karasek
Geïnspireerd door de onderzoekstradities van de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw, bemerkte de Amerikaanse socioloog Robert Karasek (1979) dat een beperkt aantal arbeidsgebonden psychosociale risico’s gecombineerd kan
worden in een eenvoudig theoretisch kader. Karasek en zijn collega’s ontwikkelden vanuit dit besef het Demand-Control Model (DC).
In het model worden twee psychosociale werkkenmerken beschouwd als belangrijke determinanten van de gezondheid en het welbevinden van werknemers: psychologische taakeisen (‘job demands’) en regelmogelijkheden (‘job control’).
Psychologische taakeisen worden door Karasek gedefinieerd als psychologische stressoren, aanwezig in de werkomgeving (bijv. grote tijdsdruk, hoog werktempo, moeilijk en geestelijk inspannend werk). Het gaat hierbij dus niet alleen om de hoeveelheid werk maar ook om de complexiteit ervan.
De term regelmogelijkheden kan omschreven worden als de controle van een werknemer over zijn taken en zijn gedrag: hoe hij of zij het werk uitvoert, in welk tempo en in welke volgorde (Karasek, 1979). Deze controle kan tevens beschouwd worden als het zelfregulerende vermogen van een werknemer om de aanwezige stressoren te beïnvloeden, zodat zij binnen aanvaardbare grenzen blijven.
Noot. Overgenomen van serv.be
Het DC Model gaat uit van twee centrale veronderstellingen, weerspiegeld door de diagonalen A en B. De eerste veronderstelling (diagonaal A) is dat stressreacties zoals psychische vermoeidheid en cardiovasculaire klachten voornamelijk veroorzaakt worden door de combinatie van hoge taakeisen en weinig regelmogelijkheden (kwadrant 1: ‘veel spanning’). Een tegenovergestelde werksituatie wordt aangetroffen in kwadrant 3: werk met lage taakeisen en veel regelmogelijkheden. Voor dit kwadrant wordt een lager dan gemiddeld niveau van stressreacties voorspeld (‘weinig spanning’).
De tweede belangrijke veronderstelling van het DC Model (diagonaal B) is dat persoonlijke groei, leer- en ontplooiingsmogelijkheden zich voordoen indien zowel de taakeisen als de regelmogelijkheden hoog zijn (kwadrant 2: ‘actief’). Anders gezegd, het werk stelt hoge eisen, maar de werknemer heeft veel controle in het werk, waardoor de eigen kwaliteiten volledig benut en daardoor ook ontwikkeld
kunnen worden. Hier bestaat tevens een tegenovergesteld type werksituatie, waarin taakeisen en regelmogelijkheden beide in geringe mate aanwezig zijn (kwadrant 4).
In deze passieve werksituatie kunnen zelfs middelmatige taakeisen stressreacties veroorzaken. Dit kan tot een afname van arbeidsactiviteiten leiden; een bepaalde mate van passiviteit in de werksituatie die globaal te vergelijken is met een toestand van aangeleerde hulpeloosheid.
Samengevat: psychologische taakeisen en regelmogelijkheden hebben invloed op twee psychische processen. Het ene proces (diagonaal A) beïnvloedt de (on)gezondheid van de werknemer, terwijl het andere proces (diagonaal B) de werkmotivatie en het leergedrag van de medewerker beïnvloedt.
Op basis van empirisch onderzoek van Jeffrey Johnson en collega’s (Johnson & Hall, 1988; Johnson, Hall & Theorell, 1989) is het DC Model uitgebreid met een derde dimensie: sociale ondersteuning in het werk (‘workplace social support’). Met het begrip sociale steun wordt hier verwezen naar het bestaan van goede, plezierige relaties met collega’s of boven- en ondergeschikten, het kunnen rekenen op anderen, het krijgen van de juiste informatie via anderen, en het verkrijgen van daadwerkelijke hulp, begrip en aandacht wanneer men in moeilijkheden verkeert.
Het onderzoek van Johnson en collega’s laat zien dat tekortkomingen in sociale steun de negatieve gezondheidseffecten van werkdruk en regelmogelijkheden versterken.
In dit uitgebreide model, het zogeheten Demand-Control-Support Model (DCS Model), staat de interactie tussen taakeisen, regelmogelijkheden en sociale steun centraal. De diverse combinaties van werkdruk, regelmogelijkheden en sociale steun leveren acht soorten werkomgevingen op. De meest ongunstige effecten op gezondheid worden verwacht bij een combinatie van hoge taakeisen, weinig regelmogelijkheden en weinig sociale steun: een geïsoleerde werksituatie met veel spanning.
Het Job Demands-Resources model van Arnold Bakker en Evangelia Demerouti
Het Job Demands-Resources model (JD-R model) is een model om de relaties tussen werkkenmerken en werkuitkomsten te bestuderen. Het model veronderstelt dat hoge werkeisen (job demands) leiden tot stressreacties en ongezondheid (= uitputtingsproces). Wanneer we beschikken over veel energiebronnen (job resources) zullen we een hogere motivatie en productiviteit vertonen (=het motivationele proces). De kern van dit model komt er op neer dat taakeisen en hulpbronnen moeten met elkaar in evenwicht zijn om te komen tot welzijn op het werk.
Het model dateert van 2001, maar blijft zich aanpassen aan actuele tendensen.
TIP: lees het artikel op https://zigzaghr.be/demerouti-bakker-we-hebben-meerrocket-science-nodig-in-hr/
Burn-out
TIP: Lees artikel en tekst van Hoge Gezondheidsraad rond thema ‘burn-out’ op Toledo.
Definitie
een chronische psychische uitputtingstoestand, via een zeer geleidelijk proces tot stand gekomen,
waarbij de mentale brandstof is uitgeput.
de werknemer heeft het gevoel leeg te zijn en geen energie meer te hebben.
het klachtenbeeld is niet meer hanteerbaar en bestaat uit drie componenten :
– emotionele uitputting : emotioneel opgebruikt zijn
– depersonalisatie : aannemen van een negatieve, harde en cynische houding tegenover de werkomgeving
– verminderde persoonlijke bekwaamheid : idee dat men minder bekwaam is dan voorheen, gepaard met negatieve gevoelens.
Burnout Assessment Tool: criteria om van een burn-out te kunnen spreken
Deze tool, ontwikkeld door de KU Leuven laat toe om te onderzoeken of je risico loopt op een burn-out. Door de test met 23 stellingen af te nemen kom je te weten in welk risicogebied je terecht komt:
- groen: geen risico op burn-out
- oranje = risico op een burn-out
- rood = hoog risico op een burn-out
De tool stelt geen diagnose (daar is onderzoek van een professional voor nodig), maar het dient als laagdrempelige eerste stap in de goede richting.
Vul de test voor jezelf in en kom meer te weten over kernsymptomen en secundaire klachten: https://burnoutassessmenttool.be/wp-content/uploads/2020/08/BAT-Vlaams.pdf
In de meest recente omschrijving van burn-out (Desart, Schaufeli & De Witte, 2019) spreekt men dat er sprake moet zijn van 4 kernsymptomen en 3 types bijkomende symptomen.
Het verloop
Noot. Overgenomen van Linkedin
Burn-out en stress gaan hand in hand. Een burn-out ontstaat door lange periodes van stress, waarbij er tussen stresspieken niet genoeg tijd is om te herstellen. Dat zorgt ervoor dat je roofbouw pleegt op je lichaam. Want tijdens een stressmoment zet je lichaam, onder invloed van hormonen, tijdelijk alles op alles om met de “bedreigende” situatie om te gaan. Sommige lichaamsfuncties krijgen dan weer tijdelijk minder aandacht. Alle energie gaat plots naar het omgaan met de bedreiging. Wat gebeurt er fysiek?
de bloedsuikerspiegel stijgt
de hartslag versnelt
de spijsvertering valt stil
Je concentratie en alertheid verhogen. Je krijgt tunnelvisie en bent heel gefocust op de “bedreiging”, waardoor reflecteren over wat er aan het gebeuren is, moeilijk wordt. Afstand nemen van de situatie is onder stress onmogelijk, waardoor mensen zelf niet zien wat er aan het gebeuren is. Dat is ook de reden waarom het mensen een burn-out zelf zelden zien aankomen.
Normaal kan het lichaam zich na een stresspiek terug herstellen. Alle functies komen terug op een normaal niveau. Als je langdurig stress hebt kunnen je lichaam en je geest zich niet herstellen. En is dat heel slecht voor je lichaam en je psychisch welzijn.
Deze uitputting kan ook een impact hebben op
de controle van de emoties (prikkelbaarheid, woede, huilbuien enz.)
het cognitieve vermogen (aandacht, geheugen, concentratie)
wat dan weer kan leiden tot veranderingen in het gedrag en de attitude: de persoon distantieert zich en wordt cynisch. Dit is in feite een (ondoeltreffende) ‘coping’ methode ten opzichte van de eisen waaraan de persoon niet meer kan voldoen: langzaamaan raakt hij minder betrokken bij zijn werk, investeert hij zich minder en houdt zijn omgeving op afstand of krijgt hij een slecht beeld van de personen met wie hij werkt; deze afstand wordt op zich een probleem.
Dat leidt tot een gevoel van professionele onbekwaamheid:
verminderde persoonlijke bekwaamheid op het werk
verminderde eigenwaarde
de persoon heeft het gevoel dat hij niet meer efficiënt werkt.
Die gemoedstoestand kan voor de werkende bovendien vaak lange tijd onopgemerkt blijven.
stress burn-out teveel engagement of inzet geen engagement of inzet meer emoties zijn versterkt emoties zijn gedempt brengt drukte en hyperactiviteit teweeg brengt hulpeloosheid en hopeloosheid teweeg verlies aan energie verlies aan motivatie, idealen, hoop leidt naar angst leidt naar gevoelloosheid, depressie gevolgen vooral lichamelijk gevolgen vooral emotioneel kan leiden naar vroegtijdige sterfte kan leiden naar uitzichtloosheid
Risicofactoren
Aangezien burn-out resulteert uit de combinatie van een bepaalde persoon (en zijn privéproblemen) en een verslechterde werksituatie, in een specifieke sociale omgeving, beïnvloeden drie types factoren het optreden van burn-out: werkgerelateerde factoren, sociale factoren en individuele factoren.
Er zijn echter niet genoeg prospectieve studies om de oorzakelijke verbanden tussen deze verschillende factoren en burn-out vast te stellen. Elk verband kan op diverse manieren worden geïnterpreteerd: de geïdentificeerde factor kan een risicofactor van burn-out, een mogelijke oorzaak van burn-out of ook nog het gevolg van burn-out zijn.
Sociologische factoren
Volgens verschillende auteurs zou er een verband bestaan tussen burn-out en de maatschappelijke veranderingen die zich recent hebben voorgedaan (Kaesemans et al., 2016). Deze veranderingen zouden van verschillende aard zijn:
De toegenomen tijdsdruk die voortvloeit uit de zich opstapelende rollen en taken waarmee ieder belast is en die met elkaar in strijd kunnen komen te staan (m.b.t. de tijdsverdeling, wederzijdse invloeden, potentieel uiteenlopende verwachtingen voor de verschillende rollen, enz.).
De toegenomen individualisering in een samenleving waarin het traditionele sociaal weefsel is verdampt, en waar de sociale relaties eerder op concurrentie dan op solidariteit berusten. Het individu is ook geheel zelf verantwoordelijk geworden voor zijn succes en falen;
De digitalisering, waardoor continu een onmiddellijke reactie wordt verwacht;
De prestatiedruk en het belang dat aan succes wordt gehecht, dat inmiddels centraal staat in de betekenis die aan het leven wordt gegeven. Er moet altijd meer worden gedaan, en het moet altijd beter, zowel op het werk als in de vrije tijd, waarin steeds nieuwe ervaringen moeten worden opgedaan (kPI’s, meten is weten, …)
Werkgerelateerde factoren
Burn-out komt voor in een specifieke werk- en bedrijfsomgeving en vloeit voort uit een langdurige blootstelling aan een geheel van factoren, waardoor een gebrek aan evenwicht ontstaat tussen de hulpmiddelen waarover het individu beschikt en de eisen die zijn werk stelt.
Demerouti et al. (2001) hebben in hun model Job Demands Resources aangetoond dat de eisen de hulpmiddelen van de werkenden uitputten en zo burn-out versterken, terwijl hulpmiddelen het gevoel van uitputting afzwakken.
Verschillende werkgerelateerde elementen spelen een rol in het evenwicht tussen geven en krijgen:
je taken als werknemer: de werklast die je ervaart, controle, feedback, afwisseling, de mate waarin je je vaardigheden kan gebruiken, de middelen die je krijgt;
groei: erkenning van het werk dat je levert (bv. carrièremogelijkheden), vooral in verhouding tot wat je collega's krijgen (rechtvaardigheid);
interpersoonlijke factoren: sociale steun, goede relaties met je collega's en leidinggevenden, solidariteit, beschikbaarheid enz.;
de organisatie: bijvoorbeeld de mogelijkheid om deel te nemen aan de besluitvorming.
Veel van deze elementen staan in een rechtstreeks verband met het plaatselijk management. Hansez & Firket (2014) tonen dat er belangrijke linken zijn tussen de verschillende managementstijlen en de gezondheid van werkenden (te veel controle of helemaal geen controle van het management, gebrek aan ondersteuning, erkenning en respect van de hiërarchie enz.).
Preventie
Kwaliteitskader voor primaire preventie van burn-out door de Nationale Arbeidsraad (NAR)
In 2018 werd door de NAR een aanpak uitgetekend voor de primaire preventie van burn-out. Deze aanpak werd getest via pilootprojecten. Deze aanpak leidt nu (eind 2023) tot aanbevelingen die ook rekening houdt met de wettelijke verplichten die gelden op het psychosociale welzijnsdomein en voortvloeien uit de Codex Welzijn op het Werk. Hieronder wordt gestart met een aantal belangrijke inzichten betreffende primaire preventie van burn-out binnen organisaties.
Onderzoek toont aan dat de welzijnsaanpak voor burn-out gericht moet zijn op zowel het individu als op de organisatiestructuur om van primaire preventie te kunnen spreken.
Een holistische aanpak is nodig waarbij iedere individuele actie leidt tot reflectie op organisatieniveau.
Kijk vooral naar risico’s en verbeteringen op collectief, team- en organisatieniveau. Hierdoor vermijd je individualisering van het probleem en haal je burn-out uit de taboesfeer. Pak dus eerst collectieve risicofactoren aan (volg m.a.w. de preventiehiërarchie).
Ga voor een mix van acties, er bestaan geen wondermiddelen.
De aanpak van de arbeidsorganisatie is erg belangrijk. Verder kunnen een aantal deelaspecten van de arbeidsorganisatie onderscheiden worden die betrekken hebben op arbeidsvoorwaarden, arbeidsinhoud, arbeidsrelaties en arbeidsomstandigheden.
Arbeidsorganisatie aanpakken is cruciaal, maar wat houdt dat nu juist in?
Met de arbeidsorganisatie bedoelen we de structuur van de organisatie, de verdeling van de taken, de werkprocedures, de beheersinstrumenten, de coördinatie, het personeelsbeleid, de managementrollen en de managementstijl, het leiderschap dat aan de dag gebracht wordt, de participatie van de werknemers bij besluitvorming, de autonomie…
Wat zijn enkele goede individuele acties, wat zijn quick wins?
Concrete acties gericht op individuele werknemers of leidinggevenden kunnen zeker een boost geven aan een preventief beleid. Als het enkel gaat om concrete individuele acties, zal er niets veranderen, maar gerichte acties kunnen zeker hun steentje bijdragen.
Vormingen om kennis en bewustzijn over de problematiek van burn-out te vergroten, vormingen om de eigen arbeidssituatie in te schatten, maatregelen (nudging, training, toolbox…) om gedragsverandering te stimuleren… Het zijn allemaal zaken die werken.
Deze acties houden namelijk rekening met de subjectieve component van de werkstress. Hierdoor voelt een persoon zich aangesproken, betrokken en krijgt die persoon het gevoel dat hij of zij de aandacht krijgt die hij/zij verdient. Deze erkenning is cruciaal om draagvlak te creëren.
Leidinggevenden zijn cruciaal
De bewustmaking, vorming en gedragsverandering van leidinggevenden is cruciaal gebleken. Vanuit hun voorbeeldrol is dit perfect te verklaren.
Er zijn enkele belangrijke componenten die impact kunnen hebben als ze door de leidinggevenden op een goeie manier gestimuleerd en opgevolgd worden:
Competentiemanagement
Talentmanagement
Leermogelijkheden
Loopbaanmogelijkheden
Gezondheidsbeleid van de onderneming
Als algemene conclusie kunnen we het volgende stellen als we als organisatie aan de slag willen met primaire preventie rond burn-out.
Als je echt aan de slag wil moet je beseffen dat het maken van een situatieanalyse omtrent het psychosociaal welzijn (lees een risicoanalyse), heel wat energie vergt. Een intern draagvlak is onmisbaar. Respecteer twee stappen bij het maken van deze analyse:
- ONTDEK
Zet in op didactiek om bewustzijn te creëren over wat een burn-out is.
Informeer belangrijke sleutelfiguren zoals leidinggevenden, het comité voor preventie en bescherming op het werk…
Werk aan een positieve omgeving en cultuur waarin burn-out bespreekbaar wordt.
Concreet wordt volgend stappenplan aangeraden vanuit de NAR:
1. Richt een multidisciplinaire werkgroep op
2. Maak een foto van de organisatie met knelpunten en verbeterpunten + actualiseer deze foto regelmatig (minimum om de vijf jaar volgens de Codex)
3. Bepaal visie en doelstellingen
4. Stel concreet plan op voor elk deelthema en neem acties op in het GPP en JAP
5. Implementeer acties en maak afspraken over monitoring
6. Evalueer de acties, maak een rapport en stuur bij
Bore-out
Definitie, symptomen & oorzaken
Een bore-out is het omgekeerde van een burn-out, maar is veel minder bekend. Nochtans betekent ook een bore-out een aanslag op je gezondheid en werkplezier.
De symptomen van een bore-out zijn heel gelijkaardig als bij een burn-out, maar de oorzaak is verschillend: bij een bore-out blijven mensen te lang hangen in hun comfortzone: men wordt niet genoeg geprikkeld om de eigen grenzen te verleggen. De zelfontplooiing staat stil. Eigenlijk interesseert het werk hen niet meer, men haalt er geen voldoening meer uit. Bij een burn-out daarentegen zijn mensen te lang doorgegaan in hun 'effortzone': ze worden overprikkeld en het grensverleggende kost hen veel energie.
Sommige werknemers zijn geneigd al het werk naar zich toe te trekken, zodat er voor hun collega's maar weinig meer overblijft. De eerste groep riskeert een burn-out, de tweede een bore-out.
Vatbaarheid & remedie
Mensen die zich in hun loopbaan sterk laten leiden door angst of door wat anderen van hen verwachten, lopen een groter risico. Reorganisaties, langetermijndoelstellingen en te weinig afwisselend werk zijn ook risicofactoren. Mensen die veel prikkels nodig hebben – 'high-sensation-seeking' noemen we dat – zullen sneller te kampen hebben met een bore-out. Ook hoogbegaafde mensen vervelen zich steendood als ze niet uitgedaagd worden. Eigenlijk zijn het net dezelfde profielen die ook het vatbaarst zijn voor een burn-out.
Soms helpt een aanpassing van het takenpakket, soms is een nieuwe functie en/of werkomgeving noodzakelijk. Ook hier is de beste remedie op zoek gaan naar waar iemands talenten liggen, wat energie geeft, wat in lijn ligt met iemands persoonlijke ‘drivers’.
Link met actualiteit 2020: Psychosociaal Welzijn en Corona
De Coronacrisis in 2020 heeft zeer sterke gevolgen op vlak van psychosociaal welzijn van medewerkers.
Nieuwe stressbronnen
Naast de normale werkstress zijn er heel wat nieuwe stressbronnen (zorg voor kinderen, ouders, isolatie…) Het kan zijn dat de coping strategieën die anders volstaan, nu niet voldoende zijn. Daarom is het goed om extra tools aan te reiken. Enkele suggesties:
apps voor ontspanning: Headspace, Calm, Breath2Relax zijn eenvoudige tools om zelf mee aan de slag te gaan;
adempauze: in plaats van steeds door te blijven gaan, kan je in 2 minuten je stressniveau naar beneden halen door een rustig plaatsje op te zoeken en te gaan zitten. Sluit je ogen en voel je voeten op de grond. Breng dan je aandacht naar je ademhaling en volg een 10-tal ademhalingen (in + uit) heel bewust. Je kan in stilte IN / UIT benoemen om de focus te houden. Word je afgeleid? Geen probleem, herneem op het punt waar je gebleven was;
oefen je hoopvolle mindset: besef dat een crisis een periode is met een begin én een einde. Dat eindpunt ligt misschien verder van ons af dan we nu zouden willen, maar het is er wel. Voed jezelf met hoopgevende info en help ook de mensen rondom jou om hoopvol te kunnen blijven.
Toename van angst & onzekerheid onder medewerkers
Een crisis is altijd een moment van verandering en laat dat nu net weerstand, onzekerheid en angst oproepen bij mensen. We houden liever vast aan de vertrouwde routine, ook al is die bijlange niet perfect. Hoe kan je je medewerkers ondersteunen bij signalen van angst? Enkele tips:
zorg voor een heldere en eerlijke communicatie: hou je medewerkers op de hoogte van genomen beslissingen en hun impact. Geef eerlijk toe als je het zelf ook niet weet;
betrek medewerkers: vraag wat ze nodig hebben om in deze situatie min of meer comfortabel te kunnen verder werken, wat de organisatie voor hen kan betekenen;
geef voldoende leiding, maar ook de nodige autonomie: medewerkers moeten weten dat je er voor hen bent, maar kunnen in deze uitzonderlijke situatie zelf beslissen hoe ze bepaalde taken aanpakken of zichzelf organiseren (bv. thuiswerk met kinderen combineren).
Minder connectie met collega’s
Mensen zijn sociale wezens en in deze tijden van individueel werken en afzondering is er meer dan ooit nood aan verbinding en intermenselijk contact. Het interessante is dat hoe meer we via online tools communiceren, hoe minder we verbinding ervaren. Enkele praktische tips zijn dan ook heel erg welkom:
maak tijd voor informeel contact: begin een online meeting met te vragen “Hoe gaat het met jou?”, onderbreek online meetings voor koffiepauze met geklets over alles behalve het werk en organiseer misschien ook eens een
‘kampvuur-meeting’ zonder agenda en met als enige doel collega’s dichter bij elkaar te brengen.
zorg voor psychologische veiligheid: als er ruimte is om ervaringen, bezorgdheden te delen, om vragen te stellen en je mag toegeven dat iets niet helemaal volgens plan verloopt, creëert dit een diepere verbinding die deze crisis overstijgt.
zorg voor voldoende feedback: de directe feedback van op kantoor ontbreekt en dit kan voor sommige mensen onzekerheid creëren (doe ik het wel goed? doe ik wel genoeg?...) Teamleiders moeten hier extra alert voor zijn!
gun jezelf en je collega’s vooral ook het recht tot het uiten van hun emoties. Niets zo erg als met angst blijven zitten. Op die manier zal de onzekerheid enkel groter worden. Stel je kwetsbaar op en vertel heel eerlijk wat jij voelt om zo een hartverwarmende ruimte te doen ontstaan waarin ook jouw collega’s de kracht kunnen vinden om hun grieven te delen.
In tijden van crisis vallen alle maskers af. Wat aan de binnenkant van een mens of een organisatie zit, komt op dit moment naar buiten. Zo kan deze crisis ons bijzonder waardevolle leermomenten bieden die ons zullen helpen om de toekomst op een zo krachtig mogelijke manier aan te pakken. Die toekomst moeten we vandaag durven verzekeren door ook – en vooral! – in tijden van social distancing mentaal ontzettend dichtbij te blijven.
Teveel autonomie
In het volgende hoofdstuk geven we mee dat autonomie cruciaal is voor medewerkers, om gemotiveerd te kunnen zijn voor hun job. De mate van autonomie, alsook in wat precies, verschilt echter sterk tussen mensen.
Wanneer de leidinggevende zijn/haar teamleden louter virtueel ontmoet, neemt het belang van duidelijke objectieven/resultaten zetten sterk toe. Niet alleen het ‘wat’ moet explicieter worden benoemd, maar elke partij heeft er ook belang bij dat het kader voor bewegingsruimte wordt meegegeven. Niet zelden ervaren medewerkers te weinig richting of richtlijnen, wat maakt dat ze ofwel verlamd worden of net teveel in alle richtingen gaan beginnen werken en veel stress ervaren. Zeker bij medewerkers die moeilijk zelf kunnen afbakenen of structureren, blijkt dit van cruciaal belang.