1-Bedrijfsorganisatie
“ 100%ofcustomersarepeople.100%ofemployeesarepeople.Ifyoudon’t understandpeople,youdon’tunderstandbusiness
Doelstellingen1 Nadithoofdstukmoetje:
• kunnenuitleggenwateenorganisatieis
SimonSinek
”
• kunnenuitleggenwathetverschilistusseneenformeleeninformeleorganisatie
• kunnenuitleggenwathetverschilistusseneenbedrijfeneenonderneming
• kunnenuitleggenwateenmissieis
• kunnenuitleggenwateenvisieis
• hetverbandtussenmissie,visieendoelstellingenkunnenuitleggen
• kunnenuitleggenwathetverschilistusseneenKSFeneenKPI
■ Alsmenszijnweallemaallidvanmeerdereorganisaties,dieonslevenvooreengrootstukvorm geven.Nietenkelisdemaatschappijwaarinweleveneengeorganiseerdesamenleving,maar ookdemeesteandereaspectenvanonslevenspelenzichafbinneneenorganisatie.Denken webijvoorbeeldmaaraandeschoolwaarinjelesvolgt,desportclubwaarjenaartoegaatom jeconditieoppeiltehoudenenpleziertebeleven,dereligiewaarjedeelvanuitmaakt,de muziekverenigingwaarjejemuzikaaltalentkanbenutten,dewinkelwaarjeboodschappendoet ofhetbedrijfwaarjevelejareninwerktenzelfshetgezinwaarjedeelvanuitmaakt.
Indezecursuszullenweonsvooralrichtenopééntypevanorganisatie:hetbedrijf.Wezullenhet hebbenoverdestructuur,dewerkingendeleidingvaneenbedrijf,kortwegde bedrijfsorganisatie
1.1 Organisaties
Maarwatisnuprecieseenorganisatie1?AmitaiETZIONI(1929–),eenjoods-IsraëlischAmerikaanssocioloog,heeftinzijnwerkModernOrganizationseenorganisatiezowelkernachtig alseenvoudiggedefinieerdals:”Eensocialevereniging(of menselijke groepering),weloverwogengevormdenaangepastombepaalde doeleindenterealiseren.”
Erzijnnatuurlijkeenheleboeldefinitiestevindenoverwateenorganisatienujuistis,maarbijna altijdkerentweedingenterug:demensenhetdoel2.ZoomschrijvenKeuningandEppink(1993) eenorganisatieals:“[...]hetgeheelvanderelatiesdie mensen bewustmetelkaaraangaan omdaardooreengemeenschappelijk doel3 tebereiken."Dedoelenwaaroverwehierspreken kunnenmeestalniet(ofveelmoeilijker)alleenbehaaldworden.Diedoelenkunnenheelsterk verschillen.Voordemuziekschoolzaldathetaanlerenvaneenmuziekinstrumentzijn,maar vooreenwinkelzaldathetmakenvanwinstzijn.
Meteengroepmensensameneendoelhebbenisnietvoldoendeomdatdoeltebereiken.Erzal ooknogeen plan gemaaktmoetenwordenomditdoeltebereiken.Zozalmenmoetentrainen omgoedeprestatiesneertezettenofrepeterenomeengoedoptredentekunnengeven.Zoook zaleenbedrijfbijvoorbeeldeengoedgeoliedproductieapparaatmoetenopzetten,gekoppeldmet eengoedemarketingomzijnproductenteverkopen.
Omhetdoeltekunnenbereikenzijnertenslottevoldoende middelen nodig.Denkenwemaaraan eensportzaalofeenrepetitielokaal,ofvooreenproductiebedrijfdegebouwenomdemachines inondertebrengen.
1.1.1 Formeleversusinformeleorganisaties
Wekunneneenonderscheidmakentussentweesoortenorganisaties:
formeleorganisaties(zoalseenbedrijfofeenschool) Bijditsoortorganisatiesisersprake vaneenopvoorhandvastgelegdestructuurmetrichtlijnenenproceduresdieopgevolgd moetenworden.
informeleorganisaties(zoalseengroepvrienden) Dezeorganisatiesontstaanspontaanen zondervooropgesteldplan.Dezeorganisatieszijnslechtsnadienwaartenemen.
Voorbeeld1.1 Jekuntditookperfectvergelijkenmetformeeleninformeelleren:formeel lerendoejewanneerjeeengestructureerdeopleidingvolgtmeteencurriculumdatdoor anderenbepaaldisvoorjouenmetbepaaldedoelen,terwijljebijinformeellerenspontaan leertdoortekijkenwatanderendoen,doorervaringenoptedoen. ■
Erdientopgemerkttewordendatdeeneorganisatiedeanderenietuitsluit.Binneneenformele organisatie(zoalseenbedrijf)kunnenerinformeleorganisatiesontstaan.Eeninformeleorganisatiekaneenformeleorganisatiesteunen,corrigerenoftegenwerken.Zozullenbijonvoorziene situatiesinformeleorganisatieseengroterolspelen.
1hetbegriporganisatiestamtvanhetGriekse”organon”,watmiddelofinstrumentbetekent.
2Ineenbedrijfwordthiervoorveelalhetwoord“missie”gebruikt.(zie1.2.1)
3Hoewelersprakeisvaneengemeenschappelijkdoel,moetmeneenonderscheidmakentussendedoelenvan deorganisatieendedoelenvandeindividuendiedeeluitmakenvandeorganisatie.Dezedoelenkunnensterk verschillen.Zozullenmedewerkerswaarschijnlijkdoelenalsloon,macht,socialecontacten,status,zelfrealisatie enzovoortnastrevendoorlidtewordenvandeorganisatie.Dezedoelenkunnenvanpersoontotpersoonverschillen.
1.2Missie,visieendoelstellingen9
1.1.2 Bedrijvenenondernemingen
Organisatieszijneenzeerruimbegrip.Hetisnietmeerofnietminderdaneensamenwerkingsverbandtussenmensen,waarbijeenbepaalddoelwordtnagestreefd.Alseenorganisatie bepaaldekenmerkenheeft,sprekenwevaneenbedrijfofonderneming.
Bedrijf Alser arbeid en kapitaal gebruiktwordtindeorganisatieomeenproductofdienst temaken,dansprekenwevaneenbedrijf.Datproductofdiedienstkanvanalleszijn: eenwagen,eenmuziekles,hulpverlening,eenreis...Hierbijkunnenwedannogeen onderscheidmakennaargelanghetaldannietwinstgerichtzijn.BedrijvenzoalshetRode Kruis,muziekscholen,beschuttewerkplaatsenbiedendienstenofproductenaandoor arbeidenkapitaaltegebruiken,maarhebbennietalsdoelwinsttemaken.Mennoemtdit de non-profit-organisaties.
Onderneming Indienhethoofddoelvaneenbedrijfisomwinsttemaken,dansprekenwe vaneen onderneming.Eenondernemingiseenbedrijfdatnaarwinststreeft.Men noemtditookwelde profit-organisaties.Voorbeeldenhiervanzijndesupermarkten,de autoconstructeurs,debakkers...
Voordezeonderverdelingzijnhetnietdeactiviteitenvandeorganisatiediebepalendzijn,maar weldedoelstellingen.ZoisdeVRTeenbedrijfenisVTMeenonderneming.
Eenondernemingismeestalopzoeknaar winstoplangetermijn.Opkortetijdeenmaximale winsthalenisimmersnefastvoordecontinuïteitvaneenonderneming.Hetdoelvaneen ondernemerismeestaleenblijvendewinstbrontegenereren.Debestemmingvandewinstdie gegenereerdwordt,kanzeerdiverszijn:
• hettoekennenvanhogerelonenenweddenaanwerknemers
• hetuitkerenvanhogeredividendenaandeaandeelhouders
• dewinstreserverenindeondernemingomlaterteinvesteren
• uitbreidenvandeondernemingofhetoprichtenvannieuweafdelingen
• meerpersoneelindienstnemen
• investereninonderzoekenontwikkelingvannieuweproductenofdiensten
•
Bedrijvenenondernemingenvervulleneenbelangrijke maatschappelijkerol.Zijvoorziende samenlevingimmersvangoederenendienstenenzorgenvoorwerkgelegenheid.Opdiemanier verhogenzedewelvaartenhetwelzijnvandesamenleving.
1.2 Missie,visieendoelstellingen
Determenmissie,visieendoelstellingenwordenvaakdoorelkaargebruiktenhetisnietaltijd evenduidelijkwathetverschilistussendedrietermen.Tochiserweldegelijkeenverschil.
Oefening1.1 Zoekdemissievanvolgendebedrijvenop:
• NMBS
• Google
• IKEA
• Colruyt
Leidvoorjezelfafuitdezemissieswanthetnuthiervanisenwelkekenmerkeneenmissie heeft. ■
1.2.1 Missie
Demissieisderedenvanhetbestaanvaneenorganisatieenhetzegt waarvoordeorganisatie staat.Menzoudemissiekunnenomschrijvenalsdemaatschappelijkefunctievanhetbedrijf. Vaakwordtookdeuitdrukking missionstatement gebruikt.
Eenmissiemoetmeerzijndanenkelhetuitdrukkenvanwatdeorganisatiedoet.Hetmoet motiverendzijnvoordemedewerkersenervoorzorgendatiedereenweetwaarvoormenwerkt.4 Eenmissiegeeftduidelijkdewaardenvanhetbedrijfweerenhetmaaktduidelijkwatde organisatieonderscheidtvangelijkaardigeorganisaties.Demissiehelptookomdefocusniet teverliezenenzorgtervoordatergeenmiddelenverspildwordenaanprojectendieniettotde missievandeorganisatiebehoren.Indemeesteorganisatieswijzigtdemissienooitechtveel.5
Demissieisdebasisvanwaaruitdevisieendeorganisatiedoelenwordenafgeleid,zoalstezien isopfiguur1.1.
1.2.2 Visie
Devisievaneenorganisatiezegt waardeorganisatienaartoewil.Hetisduseendoeloplange termijndatafgeleidwordtvandemissieendatuitdrukthoedeorganisatiezijnmissieinde
4Maardanishetnatuurlijkbelangrijkdatdemedewerkersdemissiekennen,watspijtig genoegvaakniethetgevalis(zieonderzoekop http://www.express.be/business/nl/hr/ bedrijfswaarden-van-onderneming-maken-weinig-indruk-op-werknemer/200567.htm
5Tochmerkenwedatindepraktijkeenmissievaakbedoeldisalsmarketingengekenmerktwordtdoorwollige formuleringen,abstractbegrippenenvaagtaalgebruik.Hierdoorverliestdemissiezijnnut.(vooreenvoorbeeld hiervan,zie http://www.dilbert.com/comics/dilbert/games/career/bin/ms.cgi )
Missie
Visie
Doelstellingen
Figuur1.1:Missie,visieendoelstellingen
1.2Missie,visieendoelstellingen11 toekomstwiluitvoeren.Eenvisiemag(enmoeteigenlijk)gewaagdzijnennietmakkelijk haalbaar.Hetmoetdeneuzenvanallemedewerkersindezelfderichtingzettenzodatmensamen kanwerkenaaneeninspirerendetoekomst.
1.2.3 Doelstellingen
Dedoelstellingentenslottezijnde resultatendieopkortetermijnbereiktwillenworden.Ook diekomenvoortuitdemissie.Dedoelstellingenmoetenopeenzodanigewijzegeformuleerd wordendatmendeuitvoeringervankancontrolerenenmeten.Hetspreektdanookvoorzich datdedoelstellingenhaalbaarmoetenzijnenliefstzoconcreetmogelijk.Menpasthiervoordan ookweleenshet SMART-principe toe:
S pecifiek:isdebeschijvingvanhetdoelconcreetgenoeg?
M eetbaar:zijndedoelstellingenincijfersuittedrukkenenhoegajezemeten?
A cceptabel:zijndedoelstellingenaanvaardbaarvooriedereen?
R ealistisch:kunnendedoelstellingookeffectiefbehaaldworden?
T ijdsgebonden:watisdedeadlinevoorhetbereikenvandedoelstelling?
Voorbeeld1.2 NietSMART:“ikwileendiplomabehalen.”
SMART:“ikwilopheteindevanditacademiejaar60studiepuntenindeopleidingrechtspraktijkverworvenhebben.” ■
! Erbestaanverschillendevariantenopdit SMART-principe,zoalsSMARTER waarbij menEcologischenRelevanttoevoegt,ofSMARTI waarbijmijInspirerendtoevoegt. Dezevariantenproberentegemoettekomenaande(somsterechte)kritiekdatSMARTdoelstellingennietambitieusgenoegzijn,ofdatmenmeerrekeningdienttehoudenmet hetmilieuenofereigenlijkweleendoelstellingnodigis.
Bedrijfsdoelstellingenkunnenonderverdeeldwordenin:
Strategischedoelstellingen Dezedoelstellingenhebbeneentijdshorizonvantweetotvijfjaar engevendeglobaledoelstellingenvanhetbedrijfaan.
Tactischedoelstellingen Dezedoelstellingenhebbeneenkorteretijdshorizonvanééntottwee jaar.
Operationeledoelstellingen Dezedoelstellingenhebbeneenzeerkortetijdshorizonvanenkele wekentotenkelemaandenenzijndedoelstellingendieopdewerkvloerbinneneen bepaaldetermijnuitgevoerdmoetenworden.
! Dedoelstellingenhierbovenstaaninstijgendelijnvanmeetbaarheid&concreetheid.
Depiramidezieternuuitzoalsopfiguur1.2.
Missie
Visie
Strategische doelstellingen
Tactische doelstellingen
Operationele doelstellingen
Figuur1.2:Missie,visieendriedoelstellingen
1.3 KSFenKPI
Kritischesuccesfactoren(KSF’s)6 enKeyPerformanceIndicators(KPI’s) 7 zijntoolsomje missieendoelstellingenconcreetenmeetbaartemaken.
1.3.1 KSF
Onderkritischesuccesfactoren(KSF’s)verstaanweeen beperktaantal factorendievanbelang zijnomsuccesvoltezijnalsbedrijfop langetermijn (Rockart1979).Hetzegtmetandere woordenwatwealsorganisatiemoetendoenomonzemissietebereiken.
TijdenshetopstellenvanjeKSF’smoetjeervoorzorgendatzenaadloosaansluitenbijjemissie. DebedoelingismetjeKSF’seenstrategischecompetitievevoorspronguittebouwen.
Voorbeelden
Ofeensuccesfactorkritischishangtvandeorganisatieaf.Enkelemogelijkesuccesfactorenzijn:
• duurzaamheid
• cultuur
• innovatievermogen
• kwaliteit
• rendement
6InhetEngelsookCriticalSuccessFactors(CSF)genoemd.
7KPI’swordensomsookkritiekeprestatie-indicatorengenoemd
1.3KSFenKPI13
Focus-oefening
Jekuntonmogelijkaanallestegelijkwerken.Daaromkiestmenvaakeen7-talKSF’suitomop tefocussen.
Hetbepalenvandekritischesuccesfactorenwaaropmenwilfocussenkanviaeenfocus-oefening waarbijmenelkeKSFscoortopeenaantalcriteria.Dekritischesuccesfactorenmetdehoogste eindscoresselecteertmendanoptefocussen.
Decriteria(Deboiserie2019)diemenvaakhanteerthiervoorzijn:
Differentiërendkarakter AlseenKSFonskandifferentiërenvanonzeconcurrentie,danishet zekerwaardomhieraandachtaantebesteden.Alleswatonseenconcurrentieelvoordeel kangevenisinteressant(zie8.5).
Trends&tendensen AlseenKSFpastbinnendetrends&tendensendiewewaarnemeninde maatschappij,ishetgoedomhieropnuintespelenenhierdusoptefocussen.
Quickwin KSF’sdiegemakkelijkverwezenlijktkunnenworden.Alsietsmakkelijkhaalbaar is,moetenwehetzekernietuitstellen.
Draagvlak Dematewaarinhetmanagementen/ofdemedewerkersachterdeKSFstaan.Alser veeldraagvlakis,zalhetmakkelijkerzijnomdeKSFteverwezenlijken.
Moeten Sommigezakenmoetensowiesogebeuren.Eenvoorbeeldhiervanzijnwettelijke vereisten.Ookzakenrondveiligheidplaatsmenhiervaakonder.Dezekrijgenhierdan ookeenhogerescore.
Fun Werkmagzekerookleukzijn.Enwerkdatleukis,zalooksnellergedaanworden.Alswe dusbeslissenwaaropwewillenfocussen,kanhetgeenkwaadomookhetfun-gehaltemee tenemen.
1.3.2 KPI
AandekritischesuccesfactorengaanwetelkenséénofmeerdereKeyPerformanceIndicators (KPI’s)hangenomdeze meetbaar temaken.KPI’szijnzowelfinanciëlealsniet-financiële cijfersdiewordengebruiktomdestrategischeperformantievaneenorganisatiecontinute monitoren.
Vroegerwerdenresultatenvaakexclusiefbekekenvanuitfinanciëlecijfers,omdatdienueenmaal beschikbaarwarenindeboekhouding.DoorKPI’soptestellenvoorniet-financiëlegegevens, wordthetmogelijkomookopeenanderemaniernaarbedrijfsresultatentekijken.Opdie manierkanobjectiefvastgesteldwordenofdoelstellingengehaaldwordenenkanmeneengoed overzichtkrijgenvandezakendiegoedlopenendiegenediemindergoedlopen.
HetgoedkiezenenopvolgenvanKPI’shelptorganisatiesomdejuisteinformatieteverkrijgen omgoedebeslissingentenemen.Hetiswelbelangrijkdatjehierbijhetjuistemeet.Hetopstellen vanKPI’sstuurtimmersookhetgedragvandemedewerkers,wantzegaandanfocussenophet halenvandiemetrics.
BijKPI’swordenvaakook streefcijfers gehanteerd.Ditzijnspecifiekegetallendiemenwenst tehalen.Belangrijkbijhetopstellenvandezestreefcijfersisdatzenietteambitieuszijn,maar ooknietteeenvoudigtehalen.Eengoedevenwichthiertussenisnodigenheeftookinvloedop demotivatievandemedewerkers(zie6.3).
1-Bedrijfsorganisatie
Voorbeelden
HetisbelangrijkomoptemerkendatKPI’suniekzijnvooreenorganisatie.Sommigealgemene KPI’skunjewelinmeerdereorganisatiesterugvinden,maarhetisbelangrijkomjeeigenunieke KPI’soptestellen.
• klantentevredenheid(bijvoorbeelduitafgenomenenquêtes)
• kostprijs
• bezettingsgraad
• levertijd
• omzet
• winst(bijvoorbeeldEBIT&EBITDA)
• marktaandeel
• verzuim
1.3.3
Volledigplaatje
EengoedemaniervanwerkenisKSF’sopstellendiegelinktzijnaandemissievanhetbedrijfen diemeetbaarmakeninKPI’s.EénKSFkanmeerdereKPI’shebben.
Voorbeeld1.3 Colruyt
Missie:Samen duurzaammeerwaarde creërendoorwaardegedrevenvakmanschapinretail
• KSF1:Energieverbruikreduceren
• KPI’s:Energieverbruik(MWhpermiljoenEURomzet)>doelwaarde54,10 %Elektriciteitsverbruik(eigenproductie,aankoopgroenecertificaten)>doel100%
• KSF2:Duurzamemobiliteit
• KPI’s:Aantallocatiesmetlaadpalen>doel200locatiesin2021
Aantalregionalekantoren
Aantaluitgespaardekilometersdoorkantoorbus (Colruyt2019) ■
5-Bedrijfscultuur
“ Cultureeatsstrategyforbreakfast! ”
PeterDrucker
Doelstellingen5 Nadithoofdstukmoetje:
• Uiterlijkekenmerkenvancultuurkunnenopsommen.
• Hetmodelvan‘bedrijfscultuuralseenui’kunnenuitleggen.
• Kunnenuitleggenhoecultuurveranderinginzijnwerkgaat.
• De4typesvanbedrijfscultuurkunnenverklaren.
• Bedrijfscultuurkunnenherkennentijdenseensollicatiegesprek.
• HetHofstedeCulturalOrientationModelkunnentoepassenopeenland.
■
Meestalisdebedrijfscultuurvaneenorganisatiemoeilijktebeschrijven.Veelsuccesvolle bedrijvenschrijvenhunsuccestoeaanhunsterkebedrijfscultuurenbijhetmislukkenvan fusieswordtookvaakdeonverenigbaarheidvandebedrijfsculturenalsoorzaakaangeduid.De bedrijfscultuurisduszeerbelangrijk–hetwordtsomszelfshetDNAvaneenbedrijfgenoemd–maarwatisbedrijfscultuurnuprecies?
Debedrijfscultuurisdeprioriteitdieeenbedrijfgeeftaandeverschillendedingen,degemeenschappelijkewaardenennormendierichtinggevenaanhetgedragvandemensenbinnende organisatie.Somswordtdiebedrijfscultuur expliciet weergegeven—zoalsindemissie,de organisatiestructuur,degebouwen,hetlogo,hettaalgebruikendemaniervanvergaderen— somsisdebedrijfscultuur impliciet —deonuitgesprokenafsprakenenveronderstellingenover “demanierwaaropwededingenhierdoen”.Maaraltijdgaatbedrijfscultuuroverdegroepsensamenwerkingsverhoudingentussenmensenineenorganisatie.Erisalleensprakevaneen bedrijfscultuurwanneerdezegedeeldwordtdooreengrotegroepmedewerkers.
5-Bedrijfscultuur
Deaandachtvoorbedrijfscultuurissterkgestegenvanafdejaren’90,maarhetiszekergeen nieuwfenomeen.1 Erzijntweeredenenvoordeaandachtvoorbedrijfscultuurvanafdejaren’90:
Globalisatie Debedrijfswereldgingalsmaarmeeroverdegrenzenwerken.Doordeenorme groeiaansamenwerkingenoverdegrenzenheen,warenbedrijvenverplichtomproductief samentewerkenmetmensenuitallerleiculturen.Eenmooivoorbeeldvaneenconfrontatie vanculturenisdekomstvanhetDisney-pretparkinParijs.Hetpretparkmoestbijnazijn deurensluitenomdatdeAmerikaansemaniervanwerkentotaalnietwerkteinEuropa. Fusie’senovernames Hetwasookeenperiodewaarineralsmaarmeerbedrijvenfuseerdenof overgenomenwerden.Hierbijmoestenmensenuittweeverschillendebedrijfsculturen gaansamenwerken.Hetverschilinbedrijfscultuurisdevoornaamsteredenwaaromveel fusiesmislukken.
Cultuurisgeeneenvoudiggegeven,maareeningewikkeldecombinatievanverschillendeaspectendiesamendecultuurvaneenbedrijfbepalen:
Hetgedragvandewerknemers Nieuwewerknemersdoenmeestalwatzezien,nietwatze gezegdwordt.Ditgaatoverdingenalsdekledingcode,dewerkuren,maarookhetrespect voorbepaaldesymbolen(specialeparkeerplaatsenvoorbepaaldepersonen,demaniervan aansprekenvanmanagers).Verhalenofmythesoverhetbedrijfbepalenookhetgedrag vandewerknemers.Deverhalenduidenimmersaanwataanvaardbaarisbinnenhetbedrijf enwatniet,zoalsverhalenoverdrankgebruikonderhetpersoneel.
Hetselectieprocesvandewerknemers Hettypevanpersonendateenbedrijfaanwerftzaleen reflectiezijnvandebedrijfscultuurenzaldiebedrijfscultuurookversterken.Hetgaat hierbijdanbijvoorbeeldovernationaliteit,opleidingenleeftijd.Bedrijvenhebbenvaak eenhomogenegroepvanwerknemersdiegelijkgestemddenken.
Desector Sommigesectorenhebbenhuneigenbedrijfscultuur,zoalsbijvoorbeelddebanksector ofdefilmsector.
Deexterneomgeving Decultuurvandesamenlevingwaarinhetbedrijfgevestigdiszaleen groteinvloedhebbenopdebedrijfscultuur.ZokaneenBelgischbedrijfzijnbedrijfscultuur nietzomaartoepassenalsheteenafdelingoprichtinChina.
Oefening5.1 Lijsteensvoorjezelfop(zondertespiekenhieronder)watallemaaluiterlijke kenmerkenvancultuurkunnenzijn.Probeerzoveelmogelijkvoorbeeldenopteschrijven. ■
5.1 Debedrijfscultuuralseenui
VolgensHofstedeandHofstede(2005)bestaatcultuuruitvierlagen,zoalseenui(ziefiguur5.1). Omeencultuurechttelerenkennen,moetenweze(zoalseenui)pellen,roknarok,omtotde kernvandecultuurtekomen.
Wekunnendievierlagentoepassenopdebedrijfscultuur:
Symbolen symbolenzijndeoppervlakkigeuitingenvaneencultuur.Wemoetenhierbijdandenkenaandingenzoalskledij,kantoorinrichting,taalgebruik,aanspreektitel,bedrijfswagens enstatussymbolen.Symbolen,zoalsbijvoorbeeldeenlogo,zijnmakkelijkvervangbaar. Zezijndusdebuitenstelaagvandeajuin.
1In1572hadNiccoloMachiavellihieroveralhetvolgendetezeggen:”Whenaconqueroracquiresstatesina provincewhichisdifferentfromhisowninlanguage,customsandinstitutions,greatdifficultiesarise,andexcellent fortuneandgreatskillareneededtoretainthem.”
Waarden Symbolen Helden Rituelen
Figuur5.1:Cultuuropverschillendeniveaus
Helden heldenzijnpersonendiedeorganisatieledenbewonderenenmodelstaanvoorde mensenvaneencultuur.Ineenbedrijfzullenditdeleiderszijn,diemodelstaanvoor degedragingeninhetbedrijf.Deheldheefteenvoorbeeldfunctieenverwijstnaarwat binnendeorganisatiealswenselijk,moreelengoedwordtbeschouwd.Hieruitkanworden afgeleidwelkeselectie-enpromotiecriteriagehanteerdworden.Dezepersonenvervangen isalietsmoeilijker,maarnogsteedsgoedmogelijk.
Rituelen Rituelenzijngemeenschappelijkehandelingendienietnoodzakelijkzijn,maarwel belangrijk.Vaakleggenrituelenookdemachts-eninvloedsverhoudingenbloot.Denken wehierbijbijvoorbeeldaandemaniervangroeten,lunchen,hetvierenvanverjaardagen, vergaderen.Vergaderingzijnsomsookrituelenopzich,waarbijnietdeinhoudvan belangis,maarhetsamenzittenhetbelangrijkstis.Rituelenwijzigenisaleenheelstuk moeilijker.Ditisalleenmogelijkalsallewerknemershiermeeakkoordgaanenhetnut vandewijziginginzien.
Waarden Waardenzijndekernofhethartvaneencultuur.Zezijnmeestalnietzichtbaar, maarwelessentieel.Vandezewaardenzijndeledenvaneenorganisatiezichvaakniet bewust.Zewordenalsevidentbeschouwdenzijnbijgevolgnietvoordiscussievatbaar. Ditveranderenisenormmoeilijk.Aangeziendesymbolen,heldenenrituelengebaseerd zijnopdewaarden,moetendieookallemaalgewijzigdworden.
Opfiguur5.1zienwedatdedriebuitenstelagensamengevatkunnenwordenalsgebruikenof uitingsvormen.Ditzijndeaspectenvaneencultuurdievanbuitenafwaarneembaarzijn.Niet dezeuitingsvormenalsdusdanig,maarweldebetekenisdiedeledenvandeorganisatiehieraan hechtenzijnbelangrijk.Debinnenstelaag,dewaarden,isnietvanbuitenafwaarneembaar.Het zijndezewaardenwaarnaardegebruikenofuitingsvormenverwijzen.
5.2 Defunctievandebedrijfscultuur
Eenbedrijfscultuurheefteenbelangrijkefunctieineenbedrijf.Erontstaan vastepatronen in eenbedrijfdiegebruiktkunnenwordenbijhetoplossenvanproblemendiezichalvoorgedaan hebben.Methodesofoplossingendievroegereffectiefblekentezijn,kunnenopnieuwgebruikt worden.Opdiemaniergeeftbedrijfscultuureen houvast bijhetnemenvanbeslissingenenhet kiezenvanhandelingswijzenenverminderthetdeonzekerheidvandeledenvanhetbedrijf.
Ophetniveauvandeorganisatieheeftbedrijfscultuurookeen integrerendefunctie.Individuen metgelijkaardigewaardentrekkenelkaaraanendoordesamenwerkingwordtdegemeenschappelijkheidinwaardennogversterkt.Ditkanleidentoteenzeergoedepasvormtussenbedrijfen werknemerseneenhogebetrokkenheidvandemedewerkers.Ditzorgtopzijnbeurtweervoor eenhogeremotivatie,arbeidssatisfactie,groepscohesieenidentiteitsgevoel.Degemeenschappelijkewaardenmakendesamenwerkingeenstukmakkelijkerenzorgenvoorconsistentieen continuïteit.
5.3 Cultuurverandering
Eenbedrijfscultuurwijzigenofbeïnvloedeniszeermoeilijk.Dagelijksweerkerendegedragingen staanvoordeledenvandeorganisatienietlangerterdiscussie.Gewoonteismacht.Wanneer eengedragspatroonooiteffectiefgeblekenis,wordthetalseenstandaardoplossingtoegepast zonderdatmenzichooitafvraagtofhetweldemeestgeschikteoplossingis.Geleidelijkaan ontwikkeltmenreflexen,waarvanmenaanneemtdatzeadequaatwerken.Hetwijzigenvande bedrijfscultuurgaatdanookgepaardmetgevoelensvanverliesvaneigenheid,verliesvanhet oudeenhetvertrouwde.Ditgaatgepaardmeteengevoelvanbedreiging.Zowordenmisschien plotsbepaaldesymbolen,helden,rituelenenwaardenontnomenwaardoorergevoelensontstaan vanonzekerheid,desoriëntatieendemotivatie.
VolgensTofflerkaneencultuurwijzigingslechtssuccesvolverlopenalservoldaanisaandrie voorwaarden:
• Ermoeteenenormedrukzijnvanbuitenaf
• Medewerkersmoetensterkontevredenzijnoverdehuidigegangvanzaken
• Ermoeteensamenhangendalternatiefzijnindevormvaneenvisieofplan.
Daaromisermeestaleencrisisnodigomeenbedrijfscultuurechttekunnenbeïnvloeden.Soms kanhetmanagementerbewustvoorkiezenomdiecrisiszelfuittelokken.Eencrisisbrengt eenorganisatieuitbalans,waarbijmenopzoekmoetgaannaareennieuwebalansdooreen nieuwecultuurteontwikkelen.Meestalgaatditgepaardmeteenvolledignieuwmanagement.2 Omeennieuwecultuurvormtegevenisleiderschapnodig.Alsdewerknemersdenieuwe leideralsredderziendiehunuitdecrisiszalhalen,danheeftdieleiderderuimteomdenodige veranderingendoortevoeren.
Erkanpassprakezijnvaneenechtecultuurveranderingalsallewerknemershetnieuwe,gewenste gedraggaanvertonen.Hetvolstaatdusnietomenkeldesymbolentewijzigen.Demeeste mensen,zekerinBelgië,zijnnietsnelgeneigdomteveranderen.Ditmaakteenwijzigingvan debedrijfscultuurnatuurlijkzeerlastig.
2deheldenuithetui-modelvanHofstede
5.4Soortenbedrijfscultuur69 Omdebedrijfscultuurtebeïnvloedenheeftdeleidingvaneenbedrijftweemechanismentotzijn beschikking:
Directwerkendemechanismen Voorbeeldgedrag,opvattingenenaandachtspuntenvandeleiding,hunreactiesopkritiekegebeurtenissen,decriteriavoorhettoekennenvanbeloningen enpromoties,werving,selectie,ontslagenpensioen.
Indirectwerkendemechanismen Demissievanhetbedrijf,destructuurvanhetbedrijf,formelerichtlijnen,voorschriftenenprocedures,dehuisstijlendegebouwen,deinrichting vandekantorenenwerkplaatsen,rituelen,mythesenverhalen.
Duidelijkeinformatieencommunicatieoverdenieuwebedrijfscultuurisessentieel.Vangroot belanghierbijiswatmen doet ennietwatmendenktofverkondigt.Alshetmanagementhet altijdheeftoverflexibiliteitmaarsteedsdevasteproceduresblijftvolgen,zalditgeeninvloed hebbenopdebedrijfscultuur.Metenkeleennieuwemissie,eennieuwlogo,eennieuwehuisstijl eneenuiteenzettingdoorhetmanagementkomtmenerdusniet.
! InhetEngelsspreektmenookwelover“WalktheTalk”ofdoenwatmenzegt.
5.4 Soortenbedrijfscultuur
Aangezienelkbedrijfhaareigencultuurheeft,ishetheelmoeilijkombedrijfsculturenopte splitsenincategorieën.Tochishetmogelijkomenkelebasismodellenteonderscheiden.Indit onderdeelbekijkenweeenmodelwaarbijmenviertypesvanculturenonderscheidt.Ditmodelis eentheoretischemodelenkomtdusnietofzeerzeldenindievormvoorinderealiteit.Meestal lopendetypesdoorelkaar,maarkanmenweléénoftweetypesalsdominantaanduiden.Het gebruikvaneendergelijkmodelkantochnuttigzijn,omdatmenopdiemanierenigehouvast heeftbijhetaanpakkenvanproblemenenhetbepalenhoewerknemersbeloondengemotiveerd moetenworden.
CameronenQuinnformuleerdenhetalsvolgt:“Inonzezoektochtnaarwatbedrijfscultuuris, hebbenwegeleerddathetomeenbuitengewoonruimenveelomvattendfenomeengaat.Het behelstimmerseencomplex,uitgebreidenambigugeheelvanmetelkaarverwevenfactoren. Bijgevolgishetzogoedalsonmogelijkombijdebeoordelingvandebedrijfscultuurelke relevantefactortebetrekken.Jekunteraltijdnogweleenelementbijhalenendatalsrelevant beschouwen.Bijgevolgisgeenenkelmodelallesomvattend.Envangeenenkelspecifiekmodel kanwordengezegddatdithetenigjuisteisendatalleanderenietdeugen.”
HetmodelvanK.S.CameronenRobertE.Quinnwordtvaakgebruikt.Aandehandvaneen vragenlijst(ziefiguur5.3en5.4)vannietmeerdanzesvragen,telkensmetvieruitspraken(A,B, CenD),kanaandehandvanhetOCAI-model(OrganizationalCultureAssessmentInstrument) deplaatsvanelkeorganisatiebepaaldwordenophetkwadrant(ziefiguur5.5).Elkevraagheeft 100puntenendeinvullermoetdie100puntenverdelenoverdevieruitspraken,afhankelijk vandematewaarindeuitspraakkloptvoorzijneigenorganisatie.Erwordtooktelkenseen onderscheidgemaakttussendesituatienuendegewenstesituatie(binnenvijfjaar).Hetbepalen vandescoreiszeersimpel:jeteltallepuntenvandezesA-uitsprakensamenendeeltdiedoor zes,vervolgensdoejehetzelfdemetB,CenD.Indeeerstestapdoejeditvoordehuidige situatieenintetweedestapvoordegewenstesituatie.
Opdracht5.1 VuldevragenlijstvanCameronenQuinninoppagina76en77.Doetditvoor degewenstesituatie(eneventueelookdehuidigesituatiealsjemomenteelergenswerkt). Vervolgensberekenjejescore,zoalshierbovenuitgelegdentekenjeditopdefiguurop pagine78.WiehetlieverdigitaalinvultkanookdedigitalevragenlijstinExcelgebruiken. ■
Hoeweljezoukunnenverwachtendattopmensenvaneenbedrijfeenvrijduidelijkzichthebben ophuneigenbedrijfscultuur,blijktditindepraktijkvaakniethetgevaltezijn.Aande handvandestellingenindevragenlijstvanditmodel,kunjejebewustwordenvanjeeigen bedrijfscultuur.Deconfrontatietussenhuidigesituatieengewenstesituatiekanleidentot verassendeenverhelderendeinzichten.Ditmodelisalinveelonderzoekennaarbedrijfscultuur gebruiktenheeftzijnnutbewezen.
Aandehandvandeverschillentussenhuidigeengewenstesituatiekanmendaneencultuurveranderingdoorvoeren.Ditisechterietsdatzeervoorzichtigaangepaktmoetwordenenovereen langereperiodevanongeveertweejaargespreidmoetworden.Eencultuurveranderingisniet ietsdatsnelkangebeuren.Eenmaaldeveranderingvoltooidismoetmenblijvenwakenoverde bedrijfscultuureneventueelhierendaaraanpassingendoorvoeren.Hetmooieaanditmodelis datmenduidelijkkanzienwaarmennustaatenwatalgoedis.Hiermeevoorkomtmendatmen hetkindmethetbadwaterweggooitenookdegoededingenaanpast.
VoorhunmodelhanterenCameronenQuinneenopdelingintweedimensies:deinterne tegenoverdeexternegerichtheidenflexibiliteittegenoverstabiliteit.3 Opdiemanierbekomt menviertypeszoalstezienopfiguur5.2.
Flexibiliteit en vrijheid van handelen
Familiecultuur Adhocratiecultuur
Interne gerichtheid en integratie
Hiërarchische cultuur Marktcultuur
Externe gerichtheid en differentiatie
Stabiliteit en beheersbaarheid
Figuur5.2:HetOrganizationalCultureAssessmentInstrument
Deviertypeszijn:
3Dezelaatstedimensieheeftveelgelijkenissenmetde onzekerheidsvermijding vanHofstede(zie5.6.1).
5.5Solliciterenenbedrijfscultuur71
Familiecultuur Samenhang,ondersteuning,loyaliteit,betrokkenheidenmotivatievandemedewerkersstaanindezecultuurcentraal.Indezeorganisatiesisereensterkeinterne gerichtheidenheerstereengrootwijgevoel.Desocialedimensiestaatvooropwatzorgt vooreenmensvriendelijkewerkomgeving.
Adhocratiecultuur Indezecultuurzijninnovatie,veranderingsgerichtheid,ondernemingsgeest, flexibiliteitendynamismevangrootbelang.Hierdoorzijnerindezeorganisatiesweinig structuren,iserweinigsamenhangenweinighiërarchie.Indezecultuurisermeer individualisme.DitkomtbijvoorbeeldvoorinsnelgroeiendeIT-bedrijven.
Hiërarchischecultuur Inorganisatiesdiedezecultuurhebbenzijnregelsenproceduresallesbepalend.Erishierveelcontroleenallesissterkgeformaliseerdengestructureerd. Zoalsdenaamookaangeeftiserhiersprakevaneenstrakkehiërarchieenismenniet ververwijderdvandebureaucratie.Bedrijvenzoalsdithebbenbehoefteaanstabiliteiten beheersbaarheidvanprocessenenstructuren.
Marktcultuur Bedrijvenmetdezecultuurzijnsterkdoelgerichtenhierligtdenadrukop resultaten,efficiëntie,productiviteitencompetitiegeest.Alsgevolghiervanisereenhoge werkdrukenishetbedrijfhardenveeleisendvoorzijnmedewerkers.
Oefening5.2 DitisperfecttekoppelenaanhetmodelvanMintzberginhoofdstuk3.4op pagina39.KoppeldeviertypesaandeverschillendeconfiguratiesvanMintzberg. ■
Wanneerditmodeltoegepastwordtopeengrootbedrijf,valtopdatermeestalmeerdereculturen aanwezigzijn.Elkeafdelingkaneeneigencultuurhebben,diesomszelfstegengesteldismetde cultuurinandereafdelingen.
CameronenQuinnbenadrukkenookdatergeengoedeenslechteculturenzijn,maardatdejuiste cultuurafhankelijkisvanonderanderedestabiliteitvandeomgeving,decomplexiteitvanhet productieprocesendegraadvanscholingvandepersoneelsleden.Hetisooknietdebedoeling omuitteblinkeninééncultuur,maarwelomeengoedevenwichttevinden.Alséénvande vierrichtingentesterkbenadruktwordt,komenweineennegatievezoneterecht.Zokaneen sterkemensgerichtheidertoeleidendatdegezelligesfeer,deaangenamesocialecontactenenhet ontspannengevoeldoelenopzichwordenwaardoorresultatenbehalenuithetoogverlorenwordt. Veranderingenindeomgevingwordennietmeerwaargenomenenmiddelenwordenverkwist omdatmenteweinigafsprakenmaakt.Wanneerweindiegevarenzoneterechtkomenspreekt Quinnvan(inwijzerzinbeginnendelinksboven):onverantwoordelijkesociëteit,tumultueuze anarchie,benauwdewerkplaatsenverstardebureaucratie.Alsergeenenkelerichtingvoldoende ontwikkeldis,bevindtmenzichookineengevarenzone,namelijkdievandeonduidelijkeen contraproductievewaarden.
5.5 Solliciterenenbedrijfscultuur
GebaseerdopVacature.com
Alsjegaatsolliciterenbenjevaakgefixeerdopdeinhoudvandefunctie.Dieisnatuurlijk belangrijk,maarnogbelangrijkerisdatjejethuisvoeltopjenieuwewerkplekendatjemet plezierkangaanwerken.Jespendeerttenslotteminstens8uperdagbijjewerkgever.
Ofjejeeffectieflekkervoeltineenbedrijf,wordtmeebepaalddoordecultuurdieerheerst.Je weetmaarpaswelkedebedrijfscultuuriswanneerjeereentijdjewerkt.Tochzijnerheelwat signalenwaaruitjereedstijdensjesollicitatierondeheteenenanderkanafleiden:
5.5.1 Advertentie
Deopmaakvaneenadvertentiekanveelverraden.Toontdeadvertentielachendejongemensen endoetdelay-outuitbundigaan,danmagjeervanuitgaandatdebedrijfscultuurovereenkomstige kenmerkenvertoont.Moetjehetdaarentegendoenmeteenstijve,kleur-enfotolozeadvertentie diejekoeltjesindeu-vormaanspreekt,danweetjeopvoorhandwaarjeaanbegint.Hetzelfde kanoverigensgezegdwordenvanbedrijfsbrochuresendebedrijfswebsite.
5.5.2 Decor
Deuitstralingvandeplaatswaarjemoetwerkenverschaftjeeveneensbelangrijkesignalen. Ishetgebouwkleurrijkingerichtofvoertgrijsdehoofdtoon?Bedrijvendiehetbelangrijk vindendathunwerknemerszichlekkervoeleninhunvelkiezennamelijksteedsmeervooreen kantooromgevingmetkleur.Ishetdesignvloteneigentijdsofishetstrakenpreciesafgebakend?
5.5.3
Omgangsvormen
Omgangsvormenkunnenstijfjesenformeelverlopenmaarzekunnenookvriendschappelijk zijn.Sprekendecollega’sdievoorjezittentijdensjegesprekmekaaraanmetdevoornaam ofhoudenzehetbijeenbeleefdeeneerderafstandelijkemeneer/mevrouw-relatie?Blijftde HR-verantwoordelijkejemetuaansprekenofschakelthijalsnelovernaarje?Kijkhoede menseninhetbedrijfzichgedragenwanneerjezittewachtenvoorjegesprekenwanneerjedoor degangennaarjegesprekslokaalgeleidwordt.Ziejemensenstaanlachenaanelkandersbureau ofheerstereendoodsestiltewaarbijiedereenzichtothetuitersteconcentreertopzijnscherm?
5.5.4
Dresscode
Kijkwatdemenseninhetbedrijfdragen.Zijnhetuitsluitendnettepakkenenkeurigerokken? Danwordtvanjouhoogstwaarschijnlijkhetzelfdeverwacht.Looptiedereenerbijinjeansen T-shirt?Dankanookjijerontspannenbijlopenzonderindeproblementegeraken.Ziejeeen beetjevanalles,danhebjegelukenkanjevolledigvrijkiezen.
5.5.5
Hiërarchischeverhoudingen
Zijnerbinnendebedrijfsstructuurveeltussenschakelstussendedirecteurendegewonewerknemerofisdeafstandeerderbeperktenstaatiedereendichtbijmekaar?Kijkbijvoorbeeldhoe deHR-verantwoordelijkeomgaatmetjouwrechtstreeksebaas.Ookuiteenrondleidingmetje potentiëlecollega’skanjeheteenenanderafleiden.Zitjerechtstreeksebaastussenjecollega’s ofzithijapartafgeslotenaaneengrootsbureau?
5.5.6
Ondernemerschap
Informeertijdensjegesprekofideeënenopmerkingengeapprecieerdworden.Hetantwoord zaljemeteenduidelijkmakenofjijmetjedurf,zinvoorinitiatiefenambitieterechtkanbijdit bedrijf.
5.5.7
Controlestructuur
Vraagwaternormaalgeziengebeurtwanneerjetelaatbentofuitzonderlijkeenuurtjevroeger moetvertrekken.Wordtvanzulkedingeneendramagemaaktofkanjeopeenflexibele ingesteldheidrekenen?Hetzelfdegeldtvoorjouwtaken.Wievolgtjebezighedenopenin welkematewordterverwachtdatjerapporteert?Benjeeenvrijgevochtentype,danmagje bijvoorbeeldproblemenverwachtenwanneerjedagelijksverslagmoetuitbrengenoverjedoen enlaten.
5.6 Cultuur
Cultuurgaatechterveelbrederdaneenbedrijf.Elklandofregiogeeftzijneigencultuur.Ook metdieculturenmoeteenbedrijfrekeninghouden.Bedrijfscultuurwordtimmerssterkbeïnvloed doornationaleculturen.Veelgemistekansenontstaandooreenslechtekennisvaneenandere cultuur.
5.6.1
HofstedeCulturalOrientationModel
Bijonderzoekvandegedragspraktijkenophetwerkblijktdatdepersoonlijkewaardenvan demedewerkerseensterkeresamenhangvertonenmetanderefactorendanmethetbedrijf waarinzewerken.Bedrijfsculturenhebbendusminderinvloedopdewaardenontwikkelingbij mensendandenationaleculturen.Eenbedrijfkanzijnledennietopnieuwopvoedenophet niveauvanwaarden.Hetkandeledenerweltoebrengendatzezichinvoegenindebestaande gedragspraktijken.Bijdekeuzevaneenbuitenlandsefusiepartneriseenstudievandeculturele verschillentussendetweelandenduswenselijk,vooraleermendeinternationalesamenwerking start.
GeertHofstede,eenzeergerespecteerdauteurophetvlakvaninterculturelestudies,heefteen onderzoekgedaanbijIBM.Opbasisvanditonderzoekin40verschillendelandenheefthijhet HofstedeCulturalOrientationModel ontwikkeldwaarbijhijcultuurclassificeertvolgensvijf dimensies4:
Individueelversuscollectief Dematewaarinindividuenenkelvoorzichzelfzorgenenhun onmiddellijkefamilietegenoverdematewaarinereenhechtsociaalnetwerkiswaarinde groepvoorzijnledenzorgt.Inruilvoordezorgvandiegroep,krijgtdiegroepdeabsolute loyaliteitvanzijnleden.
Machtsafstand Dematewaarineengemeenschapaanvaardtdatdemachtongelijkverdeeldis. Onzekerheidsvermijding Dematewaarinwerknemerszichbedreigdvoelendooronzekerheid enhetbelangdatzijhechtenaanregels,langetermijntewerkstellingengestagegroei volgenseenduidelijkafgelijndcarrierepad.
Masculiniteit Dematewaarinmannelijkewaarden—zoalsassertiviteit,competitiviteiten ambitie—aanwezigzijninplaatsvanvrouwelijkewaarden—zoalsdezorgvooranderen enbescheidenheid.
Kortetermijnversuslangetermijn Dematewaarinkortetermijndenkenvoorkomtenonmiddellijkresultaatenconsumptiebelangrijkzijntegenoverdematewaarinlagetermijndenken
4Voorelklandkunjedewaardenvanelkedimensieterugvindenopdewebsite http://www.geert-hofstede. com
5.6.2
5-Bedrijfscultuur
voorkomtenhetonderhoudenvanlangdurigerelatiesbelangrijkzijn.Dezedimensieheeft Hofstedepaslatertoegevoegd.
! Letwel:elkepersooniseenindividu!Ditmodelkanhandigzijnomeenbepaaldecultuur betertebegrijpen,maareenpersoonkanafwijkenvandecultuurwaarinhijopgegroeidis.
Praktijkvoorbeelden
Taiwan
EenhandelsdelegatiedieprobeerdecontactenteleggeninTaiwankwameropeenonzachte wijzeachterdaterrekeninggehoudendienttewordenmetcultuurverschillen.Zewarenopzoek naarmeerbuitenlandsehandelenkwameninTaiwanaanmetgroenehonkbalpetjesomuitte delen.HetbleekdathetuitstapjeeenmaandvoordeTaiwaneseverkiezingenplaatshadendat groendekleurwasvandeoppositiepartij.Ergernog,debezoekerskwamenerlaterachterdat naaroud-Taiwaneesgebruikeenmangroendraagtomaanteduidendatzijnvrouwhemontrouw isgeweest.Deleidervandedelegatiemerktelaterop:“Ikhebgeenflauwideewatergebeurdis metdiegroenepetjes,maardiereisheeftonswelwatmeerinzichtgegevenindegigantische verschillentussenonzeculturen.”
GebaseerdopKotler,P.,Armstrong,G.,Saunders,J.andWong,V.(2003).Principesvanmarketing.3edn.Pearson Education.
IKEA
Gestartin1943ineenkleinstadjeinZwedendoorIngvarKampradwerdIKEAeenvanwerelds grootsteverkopersvanhuismeubilair.In2002stondhetnummer44indelijstvandetop100 merken,eenpositiediehogerwasdandievanPepsi.In2002hadIKEAmeerdan160bedrijven in30landen.
IKEA’sstrategieisgebaseerdophetverkopenvanzelfinelkaartezettenmeubelsvanhoge kwaliteitmetZweedsdesigntegenlageprijzen.IKEArichtzichvooralopprijsbewustejonge koppelsengezinnendiebereidzijnommeubelpakkettentevervoerenenzelfinelkaartesteken.
Beginjaren’60wasdeZweedsemarktgesatureerdenbeslootIKEA5 omuittebreidenbuiten Zweden.In1963opendehetzijneerstebuitenlandsewinkelinNoorwegenenin1969volgdeer eentweedeinternationalewinkelinDenemarken.MetdeopeningvaneenwinkelinZwitserland begafIKEAzichin1973ookbuitenScandinavië.DedaaropvolgendejarenopendeIKEA nogverschillendeanderwinkelsinanderelandeninEuropa.IndestrategievanIKEAzijnde leveranciersmeestalgevestigdinlage-loonlandendichtbijdegrondstoffenengoedeverbindingen methetdistributienetwerk.ZoheeftIKEAmeerdan2.500leveranciersverspreidover60landen. IKEAwerktnauwsamenmetdieleveranciersenhelptzeomdekostenzolaagmogelijkte houdenengeeftzetechnischenmanagementadvies.Inruilhiervoorleverenzeexclusiefaan IKEAzeergestandaardiseerdeproductenbedoeldvoordeglobalemarkt.
DeinternationalisatiestrategievanIKEAvoorScandinaviëenderestvanEuropahoudteigenlijk geenrekeningmetdelokalesmakenenvoorkeuren.Enkeldenoodzakelijkeaanpassingen
55weetjesoverIKEAzijntevindenop http://www.mentalfloss.com/blogs/archives/31198
5.6Cultuur75 werdendoorgevoerdomdekostenzolaagmogelijktehouden.IKEA’sstrategieisgebaseerdop lagekostenenlageprijzen.Aanpassingenaandelokalemarktenzoueenhogereproductiekost betekenenendusookeenhogereprijs.IKEAhielddusvastaanzijnoorspronkelijkproduct enverkooptoveralproductendietypischZweedszijn.OmzijnZweedserootstebenadrukken gebruiktIKEAvaakZweedsethema’sennameninzijnreclamecampagnesenallewinkelshebben hetZweedsegeelenblauwekleurenschema.Hetbedrijfheeftenormeschaalvoordelendoorde groottevanzijnwinkelsendeenormeproductierunsdiemogelijkzijndooroveralhetzelfde productteverkopen.Diestrategielijktgoedtewerken,wantin1997wasdeinternationale verkoopgoedvoor89%vandetotaleverkoop.DeverkoopinDuitsland(42,5%)isbijvoorbeeld veelhogerdandieinheteigenZweden(11%).
InEuropawerktdestrategieomgeenrekeningtehoudenmetdeverschillendezeergoed,maarde echtetestkwamerin1985,toenIKEAzichopdeAmerikaansemarktbegaf.Hoewelhetbedrijf tussen1985en1996twintigwinkelsopendeinNoord-Amerika,warenzenietzosuccesvolals dieinEuropa.HetgrootsteprobleeminNoord-AmerikawasdatIKEAookhiergeenrekening hieldmetdelokalenodenenwensen.ZohebbendemensenindeVerenigdeStateneenvoorkeur voorgrotemeubels.ZowarendebeddenvanIKEA13centimetersmallerdandiedewelkede Amerikaanseconsumentengewoonwaren,warendekeukenkastenvanIKEAtesmalvoorde grotebordendiegebruiktwordenindeVerenigdeStaten,warendeglazenvanIKEAteklein voordeAmerikanendiedegewoontehaddenvanijsblokjesinhundranktedoenenduseen grootglasnodighebben—hetgeruchtgaatzelfsdatAmerikanenIKEA-vazenkochtenomdat zedachtendathetglazenwaren—enwarendeladenvandeslaapkamerkastennietdiepgenoeg voordeAmerikanendiedegewoontehebbenomdaarhuntruieninteleggen.Daarbijkwam nogdatdegordijnenvanIKEAnietpastenbijdeAmerikaanseramen,eenfoutwaarovereen hogemanagerbijIKEAgrapte:“Amerikanenwillenmaarniethunplafondverlagenzodatonze gordijnenzoudenpassen”.
AlsgevolgvandeslechteresultatenopdeNoord-Amerikaansemarktbeseftehetmanagement vanIKEAdateenstandaardproducttochflexibelgenoegmoetzijnomtebeantwoordenaande nodenvandelokalemarkten.IKEAheeftnueenaangepastestrategiediemeeraandachtheeft voordelokalemarkten.ZoheeftIKEAinhetbeginvandejaren’90zijnproductenaangepast aandeAmerikaansemarktenkrijgtdeafdelingindeVerenigdeStatenmeervrijheidomhet productaandelokalemarktaantepassen.DegroottevandeNoord-Amerikaansemarktmaakt hetvoorIKEAmogelijkaangepasteproductentemakenvoordiemarktentochdekostenlaag tehouden.Tussen1990en1994verdrievoudigdedeverkoopindeVerenigdeStatentot480 miljoendollarensteegtot900miljoendollarin1997.In2002wasdeNoord-Amerikaanse marktverantwoordelijkvoor19%vandeomzetvanIKEA.
GebaseerdopMellahi,K.,GeorgeFrynas,J.andFinlay,P.(2005).GlobalStrategicManagement.OxfordUniversity Press.
Oefening5.3 BeantwoordonderstaandevragenoverhetartikelvanIKEA:
