__MAIN_TEXT__

Page 1


OLA HONNINGDAL GRYTTEN KJELL BJØRN MINDE JO GJERSTAD (BILLEDREDAKTØR)

KAVLI

– et industrieventyr

VERDISKAPING TIL GODE FORMÅL

Bodoni Forlag • Bergen 2013


KAVLI

– et industrieventyr

er utgitt av Bodoni Forlag i mars 2013 Papir: 130 g Profi-silk fra Igepa group, Reinbek, Tyskland Skrift: Minion Pro 10,5/14,5 pkt. og News Gothic BT 8,5/12 pkt. Forsats: Olav Kavli og Kavligården anno 1918 Ettersats: Damsgårdssundet anno 1948 med Kavlis nye fabrikkanlegg Opplag: 3000 eksemplarer 324 sider, 640 illustrasjoner Prosjektledelse og tilrettelegging: Jo Gjerstad Lay-out og typografi: Stig Moe, Bodoni Grafikk: Sverre Mo Fotoarbeid: Magnus Vabø og Espen Visnes, Bodoni

Grafisk produksjon: Bodoni Innbinding: Bokbinderiet Johnsen, Skien i 115 g Geltex Escarlata fra Guarro Casas S.A. Barcelona, Spania Forfatterne er uten ansvar for mulige feil Henvendelser ang. denne bok kan rettes til: BODONI FORLAG, Postboks 6045 5892 Bergen www.bodoni.no Det må ikke kopieres fra denne bok i strid med åndsverkloven eller i strid med avtaler om kopiering inngått med Kopinor, interesseorganisasjon for rettighetshavere til åndsverk

© Bodoni Forlag ISBN 978-82-7128-668-2 Bergen 2013


INNHOLD 7 Forord 8 Tidslinje 11 Fra småbruk til multinasjonalt selskap 21 Oste-Kavli, Bergen 29 De første driftsårene 45 Ekspansjon i alle retninger, 1912–1920 57 Fra suksess til fiasko tur-retur 63 Primula 77 Smelteostsuksess og økonomisk nedsmelting 89 Utenlandsetableringer 107 Krig og gjenreising 129 Utlandet blir størst 155 Opprettelsen av Kavlifondet 165 Nesten oppspist 181 Ulv fra Newcastle og konservator fra Bergen bygger konsern 193 Ny internasjonal giv 209 Identitetskrise 223 Ny konsernspiss 231 Q – eventyret 249 Strategisk ekspansjon 275 En ansvarlig velgjører 289 Ost – ikke fisk 303 Noter 312 Kilder og litteratur 316 Appendiks


Ost er en svært gammel matvare. Hvor gammel vet ingen, men ysting hadde spredt seg til Europa allerede før romersk tid. Det er også funnet rester av ost som kan være 7500 år gammel i dagens Polen. I dag finnes det ca. 5000 forskjellige ostesorter i verden.


FORORD

D

enne boken handler om noe så uvanlig som en norsk bedrift, som i løpet av 120 år har maktet å bli et internasjonalt konsern basert på ost. Bedriften ble grunnlagt av Olav Kavli i 1893 og senere overtatt av sønnen Knut. Den produserer i dag matvarer i fem land og har leieproduksjon i to, har 800 ansatte, en omsetning på nærmere 2,5 mrd. kroner og eksporterer sine produkter til mer enn 20 land. Ulikt andre bedrifter er dens mål å oppnå størst mulig overskudd som skal kanaliseres til allmennyttige formål. Konsernets eier siden 1962 har nemlig vært en ideell stiftelse, O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond. I 2012 bevilget den 25 millioner kroner til kultur, forskning og sosiale formål nasjonalt og internasjonalt. En viktig faktor bak bedriftens suksess har vært innovasjon. De viktigste har vært verdens første påleggskaviar basert på hermetisk torskerogn fra 1917, det som regnes for verdens første smørbare smelteost, Primula, fra 1924, ost på tube fra 1929 og Q-Meierikonseptet fra 1997. Siden konsernet ble internasjonalt i 1930-årene har uteetableringene i Storbritannia, Danmark og Sverige vært pådrivere i utviklingen. Det har vært både spennende og krevende å arbeide med bokprosjektet. I vår framstilling av historien har vi måttet gjøre mange vanskelige valg. Vi har valgt å ikke ta side i konfliktsaker, men har prøvd å belyse ulike ståsted. Den bærende ideen i framstillingen er knyttet til Olav Kavlis visjon om bærekraftig vekst og nyskapning, som skulle gi lønnsomhet. Som forfattere vil vi takke billedredaktør Jo Gjerstad, fotograf Magnus Vabø og vitenskapelig assistent Odd Magne Havneraas for samarbeidet. Vi vil også rette en stor takk til de over 60 personene vi har intervjuet eller som på andre måter har hjulpet oss underveis. Vi håper at boken vil være et nyttig bidrag til bedriftshistorisk forskning og leseverdig for alle interesserte.

Bergen 23. februar 2013

Ola Honningdal Grytten

Kjell Bjørn Minde

7


TIDSLINJE 1872 Olav Kavli blir født i Årø utenfor Molde 7. januar 1872. 1890 Olav Kavli flytter til Bergen og tar handelsutdannelse. 1893 Olav Kavli løser handelsborgerbrev i Bergen og grunnlegger Ole Kavli ost- og fetevarefabrikk i Hollendergaten 16.

1896 Knut Kavli blir født i Bergen 10. april 1896. 1905 Kavli eksporterer sin første ost, til Danmark. 1910 Olav Kavli besøker USA for første gang. Osteeksport til USA. 1911 Sveitseren Walter Gerber fremstiller den første vellykkede kommersielle smelteosten. 1912 Olav Kavli grunnlegger sammen med sin svoger Andreas Sæbjørnsen hermetikkfabrikk på Steinshamn på Romsdalskysten.

1914 Kavli starter meieridrift gjennom å forpakte Fjeldbygdens meieri ved Sandnes. 1917 Kavli og Sæbjørnsen starter produksjon av en av verdens første påleggskaviarer. 1918 Den nye Kavligården i Lodin Lepps gate 2 i Bergen står ferdig. 1920 Kavli starter opp eksperimenter med en egen type myk smelteost. 1923 Kavli presenterer myk smelteost offentlig for første gang i november 1923. 1924 Forretningen går konkurs. 1924 Kavli starter produksjon av Primula, en av verdens første holdbare smøreoster. 1924 O. Kavli AS, Bergen, grunnlegges. 1924 Knut Kavli blir disponent i firmaet. 1924 Kavli innleder samarbeid med Vestfold Flatbrødfabrikk AS, Barkåker. 1926 Varemerket Primula blir registrert. 1929 Kavli lanserer verdens første ost på tube. 1929 Primula får høyeste utmerkelse på verdensutstillingen i Barcelona 1929. 1933 Kavli etablerer et salgskontor i Stockholm. 1933 Ny fabrikk i Damsgårdsveien 59 i Bergen. 1934 Kavli starter fabrikk i Wien, Østerrike. 1935 Kavli starter fabrikk i Nexø på Bornholm, Danmark. 1936 Kavli starter fabrikk utenfor Newcastle, England. 1938 Majonesproduksjonen starter opp. 1938 Kalvi lanserer sin mest populære tilsetningsost, baconost på tube. 1940 Kavli starter fabrikk i Stockholm, Sverige. Lettmajones lanseres. 1945 Den danske fabrikken i Nexø bombes. Produksjonen i Danmark innstilles. 1946 Olav Kavli gir ut biografien «Med ost i kofferten». 1947 Kavli lanserer raketosten i Sverige. Osten blir et svensk ikon. 1948 Kavli starter sammen med Otto Mønsted AS Glamsbjerg Ostefabrik AS, Danmark. 1952 Olav Kavli tildeles ridderkorset av 1. klasse av St. Olavs Orden. 1958 Olav Kavli dør i Bergen 22. september 1958. 8


1961 Kavli England flytter inn i nye lokaler i Gateshead utenfor Newcastle. 1962 Knut Kavli grunnlegger O Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige fond gjennom gavebrev. 1963 Kavli Sverige flytter inn i nybygde lokaler på Hagsätra utenfor Stockholm. 1965 Knut Kavli dør i Bergen 22. oktober 1965. 1965 Fondsstyret tildeler de første donasjonene. 1967 Karin Kavli gir 600 000 kroner i gave til Kavlifondet. 1968 Osteproduksjonen i Danmark avvikles. 1968 Kavli kjøper krydder- og sennepsprodusenten C. Thyge Ludvigsen & Co AS og O. Kavli AS København grunnlegges.

1968 Kavli etablerer Norsk Hundefor AS. 1976 Kavli Danmark starter egen produksjon av leskedrikken Fun. 1977 Kavli Norge flytter inn i første byggetrinn på Midtun i Bergen. 1981 Konsernrådet etableres. 1981 Fondsstyret blir konsernspiss. 1984 Kavli Norge flytter fra Damsgård i Bergen sentrum til Midtun i Bergen. 1984 Kavli kjøper Vestfold Flatbrødfabrik. 1988 Konsultativt konsernorgan etableres i tilknytning til Kavlifondet. 1991 Kavli Danmark flytter inn i nye lokaler i Hvidovre utenfor København. 1992 Kavli Sverige flytter inn i nytt anlegg på Älvsjö utenfor Stockholm. 1993 Kavli Danmark kjøper Nutana AS. 1994 Omorganisering av konsernet. Fondsstyret blir eier av det nye selskapet O. Kavli Holding AS, som igjen blir eier av de andre selskapene i gruppen og konsernspiss.

1997 Kavli kjøper patéprodusenten Castle MacLellan Foods Limited, Skottland. 1997–2001 Kavli grunnlegger Q-meieriene. 2000 Kavlifondet får nye vedtekter. 2000 Kavli etablerer Kavli Oy i Helsinki, Finland. 2001 Kavli etablerer Kavli International AS, Bergen. 2002 Kavli selger Nutana AS. 2003 Kavli kjøper Blombergs Gløgg, Danmark. 2008 Kavli kjøper leskedrikkfabrikanten Pebas AS, Ringkøbing, Danmark. 2009 Kavli overtar varemerket HaPå fra Nestlé og flytter produksjonen fra Hamar til Bergen. 2009 Skyr lanseres av Q-meieriene. 2011 Kavli kjøper Druvan AB, Eslöv, Sverige. 2012 Tiger og Bärry yoghurt oppkjøpt i Sverige. 2013 Vestfold Flatbrødfabrik legges ned og produksjonen flyttes til Tyskland og Latvia. 2013 Konsernet omsetter for 2,5 milliarder kroner og har 800 ansatte. 2013 Kavlifondet bevilger over 25 millioner kroner til forskning, kultur og humanitært arbeid. 9


Olav Kavli 1872–1958

Knut Kavli 1896–1965


Kapittel 1

FRA SMÅBRUK TIL MULTINASJONALT SELSKAP Norsk multinasjonalt næringsmiddelkonsern De aller fleste forbinder kanskje Kavlikonsernet med smelteost. Det er utvilsomt en fornuftig assosiasjon. Men Kavli er så mye mer. I 2013 utgjør selskapet et multinasjonalt konsern som produserer og handler næringsmidler i alle verdensdeler. De har syv fabrikker i fem land. To av disse er i Norge, to er i Sverige, mens det er én hver i Danmark, England og Skottland. I tillegg har konsernet et rent salgsselskap i ­Finland og leieproduksjon i Tyskland og Latvia. Blant de viktigste produktene som de selv produserer, finner vi smelteost, flatbrød, kjeks, melk, yoghurt, juice, leske­drikk, pateer, kaviar, majones, gløgg og dressinger. Konsernet er i 2013 et av Norges største og mest internasjonale næringsmiddelkonsern, med 800 ansatte og en omsetning på om lag 2,5 milliarder kroner.1 Det er også et av de eldste av sitt slag i landet. Det er få norske produksjonsbedrifter som har etablert seg internasjonalt på andre næringsprodukter enn fisk. Men Kavli har gjort det, basert på noe så unorsk som velrenommert ost. Det begynte med drømmene til Olav Kavli, en småbrukersønn fra Årø utenfor Molde. Det fortsatte med en liten fetevareforretning i Bergen i 1893. Deretter startet firmaet eksportvirksomhet fra 1905. Det neste steget var enda større: fremstilling av en av verdens første holdbare smelteoster, Primula, i 1924. Ni år senere, i 1933, gjorde de sin første utenlandsetablering i Sverige. Østerrike, Storbritannia, Danmark, Belgia og Finland fulgte etter i tur og orden. I 1962 overdro Knut Kavli eierskapet til en egen stiftelse, O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, som siden har stått som eier. Fra 1997 tok Kavlikonsernet opp kampen mot Tines meierimonopol og dannet Q-Meieriene. Det endte opp med et internasjonalt næringsmiddelkonsern i dag, drevet fra Norges historiske fiskerihovedstad. Selv om Norge er et høykostland både på arbeidskraft og melkeprodukter, selges konsernets produkter til mer enn 20 land. Kavli er således et sterkt internasjonalt rettet konsern som med basis i Norge eksporterer næringsmidler til store deler av verden. I seg selv synes dét å være en beundringsverdig prestasjon. O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond er i dag en høyst oppegående og verdsatt stiftelse. Den eier Kavli Holding AS, som igjen står som eier av ti datterselskap. Kavlifondet bevilger nå ca 25 millioner kroner årlig til gode formål innen forskning, kultur og humanitært arbeid.

11


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Hvordan har konsernet maktet å komme seg opp til den sterke stillingen det har i dag? I denne boken søker vi å svare på det ved å fortelle om selskapets utvikling. Vi følger historien fra 1872, da Olav Kavli ble født, via oppstarten av firmaet i 1893 og utviklingen frem til et multinasjonalt næringsmiddelkonsern 120 år senere.

Kavli-navnet

Romsdalshorn. Utsnitt av Johan Fredrik Eckersbergs velkjente maleri av Romsdalstindene fra 1867, sett fra nordsiden av Romsdalsfjorden.

Navnet Kavli stammer fra Isfjorden ved Åndalsnes.2 Den utgjør en av de innerste og mest dramatiske fjordarmene til Romsdalsfjorden. Den er omgitt av spektakulære fjell med kneisende tinder. Kavli er både et gårds- og et stedsnavn. Vi finner ned­ tegnelser av det fra 1550 og fremover. Det er usikkert hva navnet egentlig kommer av, men de aller fleste mener det har en norrøn rot. Det tyder på at der kan ha eksistert gårder i vikingtiden og kanskje til og med enda tidligere.3 Navnet kan ha ulike opprinnelser. Den ene er kalv, fordi ungdyr av hjort eller storfe beitet i lia der. Kalv var også et mye brukt mannsnavn i norrøn tid. Noen mener stedet kan ha fått navnet Kalveli og senere Kavli, ettersom det fra flere synsvinkler kan se ut som fjellet kalver som en isbre bak selve stedet.4 Andre mener at første del av navnet kommer fra de norrøne ordene kafli eller gavl, som trolig kan henspeile på det markante høydedraget over lia der stedet ligger.

Olav Kavlis bakgrunn Kavlikonsernet og dets historie er uløselig knyttet til dets grunnlegger, Olav Kavli, eller Ole Knudsen Kavli (1872–1958), som han egentlig het, og hans sønn Knut Kavli (1896–1965). Deres historie ligner et eventyr, om en familie fra trange kår på landsbygda som slo seg opp og ble internasjonale pionerer og industriherrer.

Olav Kavlis far, Knut Andreas Olsen, var født på den såkalte «Kavliplassen» på Lergrovik ved Molde. I 1882 kjøpte statsråd Hans Rasmus Astrup 60 mål av Lergrovik og oppførte et stort landsted som han kalte Kviltorp. «Kavliplassen» og naboplassen Grimshaugen ble en del av Kviltorp. De forsvant i 1899 da Astrupfamilien opprettet et privat gravsted på gården. I dag ligger Kviltorp campingplass på husmannsplassenes grunn. Bildet viser Lergrovik gård. Kavliplassen lå litt til høyre for bildet.

12


1: FRA SMÅBRUK TIL MULTINASJONALT SELSKAP

Utsikt over Isfjorden ca. 1910, Kavli­gårdene til høyre. En rekke av Norges mest kjente fjell ligger i omgivelsene av denne innerste fjordarmen av Romsdals­ fjorden: Romsdalshorn, Venge­ tind, Gjuratind, Kirketaket og Torshammeren. Frem til år 1900 var Isfjorden en vanlig jordbruksbygd i Romsdal. En binæring for en del innbyggere var såkalt «skreppe­ handel», man kjøpte opp klær og sko som ble produsert i bygden og solgte varene videre i nordnorske fiskevær. Denne handelen utviklet seg fra tidlig på 1900-tallet til å bli en ganske omfattende sko- og konfeksjonsindustri.

Ifølge kirkebøkene ble Ole Knudsen Kavli født den 7. januar 1872 på småbruket Årø. Gården lå på Fannestranden i Bolsøy sogn, om lag en halv mil fra Molde. Det ble også hans oppvekststed, helt til han flyttet hjemmefra, 18 år gammel. Foreldrene var Knut Andreas Olsen, som var født på en husmannsplass under Lergrovik, kalt Kavliplassen, også i Bolsøy, i 1836, og Anne Jensdatter Stavem, født i 1834. Hun kom fra en husmannsplass i Torvika, over fjorden fra Åndalsnes.5 Olav var den fjerde i en rekke på seks barn, to jenter og fire gutter: Sofie, Johan, Anna, Ole (Olav), Knut og Fredrik Ziegler. Det siste navnet stammer fra barnas

Olav (Ole) med far, mor og sine fem søsken. Fra venstre; Olav, far Knut Andreas Olsen, Fredrik, Anna, mor Anne Jensdatter Stavem, Knut, Johan og Sofie.

13


Kavli Holding AS

Karin Kavli (Carlson) f. 21.06.1906 i Stockholm – d. 08.03.1990

Erling Tofte f. 1889 i Oslo – d. 1979

Knut Kavli f. 10.04.1896 – d. 23.10.1965

Sofie f. 1865 –

Johan Knutsen Kavli f. 1867– Overtok foreldrenes bruk i 1899, husene brente opp i juni 1904

Signe Tofte (Kavli) f. 30.06.1899 – d. 07.11.1973

Anna Mikkelsen f. 15.09.1862 – d. 20.12.1941 i Oslo Ole (Olav) «Oste-Kavli» f. 07.01.1872 – gift i Bergen 1895 – d. 22.09.1958

Anna f. 1870 –

Knut Kavli f. 1874 –

Fredrik Ziegler Kavli f. 1878 – d. 1930

Madli Iversdatter Raa f. 31.03.1835 – d. 01.12.1923 Hans Mikkelsen Sæle f. i Fana 04.05.1835 – gift i Bergen 21.04.1862

Anna Larsdatter Røsberg f. 1829 – d. 1911 Peder Olsen Lergrovik (også nevnt Peder Røsberg) f. 04.08.1826 – d. 1903

Elen f. 1788 –

Knut døpt 09.06. 1791 –

Serianna f. 15.11,1828 –

Andreas f. 13.09.1830 –

Synnøve Olsdatter Skjevik – d. 02.08.1870 Ole Pedersen Kavle Lergrovik f. 27.12.1795 – gift 19.04.1824 – d. 1868 Overtok Kavliplassen etter foreldrene (Husmann under Bergsbakken i noen få år)

Ole f. 16.09.1833 –

Marit døpt 07.07.1797 –

Anne Jensdatter Stavem f. 27.03.1834 – 10.04.1909 Knut Andreas Olsen Lergrovik f. 21.01.1836 – gift 10.07.1864 – Overtok Kavliplassen etter foreldra Husmann Kjøpte i 1865 bruk 13 i Ytre Årø Selveier omtalt som Lergrovik-Kavli Tok navnet Knut Olsen Årø Tok navnet Knut Kavli før 1873

Mormor og morfar til «Oste-Kavli» Anna (Anne) Nilsdatter Øvstedal f. 05.09.1802 – Flyttet fra Stavemhaugen på Lesja til husmannsplass under Torvik i Eid Jens Fredriksen Stavem, Lesja f. 1796 – gift i Tresfjord kirke 17.06.1832 –

KAVLISLEKTEN 1749–1965 Mali Olsdatter Grønnes – d. 24.04.1838 Husmann og skredder Peder Pedersen Kavli døpt 28.10.1749 i Grytten kirke – konf. 1766 – gift 07.12.1788 – d. 11.05.1819 Adresse: Grønneset, 1797–1799 Bergsvika på Nesjestranda, fra 1799 Lergrovik i Bolsøy


1: FRA SMÅBRUK TIL MULTINASJONALT SELSKAP

Torvika ved Romsdalsfjorden. Olav Kavlis mor, Anne Jens­ datter Stavem, vokste opp på Jensplassen (innringet) i denne bygden.

tipptippoldefar på mors side, Reinhold Ziegler, en velstående norsk industriherre og fullmektig for generalkrigskommisæren.6 Han kjøpte Lesja Jernverk i 1709. Det ble bygget etter kongelig privilegium avgitt i 1660 og var tidvis i drift til 1812. Selv om resultatene var så som så under Zieglers eierskap, døde han som en rik mann i 1729. Deretter ble familiens formue gradvis tappet. Jernverket ble solgt ut av ­familiens hender på midten av 1700-tallet, men datteren, Birgithe Marie Irgens Ziegler, giftet seg med verkets nye eier, Hans Holmboe.7 Noen av etterkommerne etter Ziegler vandret østover og nedover Gudbrandsdalen, andre dro vestover og nedover Romsdalen. Mens noen av etterkommerne smykket seg med etternavnet von Ziegler, slo altså andre seg ned som husmenn i Torvika, rett over fjorden fra Åndalsnes, og smykket seg med tittelen «husmands­ enke», slik mormoren til Olav Kavli gjorde etter at hennes mann døde.8 Det var et godt stykke fra generalkrigskommisariatet og jernverksdriften til småbruksdrift i Romsdalen. Gården på Årø var i utgangspunktet liten, selv for et småbruk. Imidlertid utgjorde området et flatt og åpent landskap for de trakter av landet å være, med flere storgårder. Den største var Indre Årø, som var en av de mest velstående i hele Romsdalen. Der regjerte Krohnfamilien fra Bergen.

Dagliglivet Foreldrene til Olav Kavli drev med mangesysle, slik det var vanlig på den tiden, for å kunne brødfø hele familien.9 I tillegg til å opparbeide gården fra to kyr og en hest til seks kyr, en hest, et trettitalls sauer, noen høner og et par griser, var fjordfiske viktigste næringsvei. Først og fremst fisket de for eget bruk, men noe solgte de i lokalmiljøet. I tillegg deltok begge foreldre og barna i slåtten på større gårder. Faren og sønnene drev dessuten litt tømmerhogst og transportvirksomhet. De pløyde også åkrene for andre. Faren virket i tillegg som skomaker. Den daglige kosten bestod i velling av bygg eller havre til frokost, fisk og poteter med grønnsaker til middag

15


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Det var dampskipet «Geiranger» den unge Olav Kavli reiste med da han en vinterdag i 1890 forlot Molde til fordel for Bergen. «Geiranger» var da fem år gammel og flaggskipet i Søndmøre Dampskibsselskaps kystpostrute Bergen – Trondheim.

Romsdal

Su nn f ls da rd

jo

5 - Ytre Årø

en

4 - Kavliplassen ne Fan

MOLDE

3 - Grønneset

Er

es

n rde

fjo ang

rden

L

ldefjo

Mo

den

fjor

Grunnefjorden

fjo

rd

en

m

To re

Romsd

en

2 - Jensplassen in Torvika

fjord

Tres

en

rd

fjo

alsfjord

n

de fjor

1 - Kavli

en

Is

ÅNDALSNES 6 - Øvstedal

1. Kavli i Isfjorden der Peder Pedersen Kavli ble født i 1749, Olav Kavlis oldefar. 2. Jensplassen i Torvika der Anna Nilsdatter f. Øvstedal og Jens Fredriksen Stavem ble husmannsfolk i 1830-årene. Her vokste Anne Jensdatter Stavem opp, mor til Olav Kavli 3. Hit til en husmannsplass på Grønneset flyttet Peder Pedersen Kavli, Olav Kavlis oldefar, ca 1790. Han og familien ble her bare noen få år. 4. Kavliplassen under Lergrovik. Denne plassen hadde Kavlifamilien i tre generasjoner. 5. Ytre Årø. Knut Kavli kjøpte bnr. 13 på Årø i 1865. Her vokste Olav Kavli opp sammen med fem søsken. Eldste broren, Johan (f. 1867), tok seinere over gården. Gården brant i 1900 og nytt gårdsanlegg ble bygget på nye tomter. 6. Øvstedal i Tresfjorden der mormor til Olav Kavli vokste opp som gårdmannsdatter. Hun kom fra en svært begavet familie.

16


1: FRA SMÅBRUK TIL MULTINASJONALT SELSKAP

og flatbrød og sild til kveldsmat. Til å drikke fikk de ofte vann, utvannet melk eller surmelk. Om høsten syltet og saftet de bær. Det utgjorde festpålegg og festdrikk. På festdager kunne de også få raspeball, litt kjøtt, talg eller flesk.10 Arbeidsdagen var hard for alle. Barna måtte hjelpe til for å få endene til å møtes. Fysisk arbeid ble sett på som det viktigste. Men skolegang og lærdom var heller ikke å forakte. I slåttetiden måtte guttene opp i fire-femtiden om morgenen. Dagen var ikke omme før sent på kvelden. Det var imidlertid lagt inn en del hviletid underveis, og dagen var full av lek og skjemt. Søndagen var det obligatorisk kirkegang. Da rodde de over til den gamle kirken på Bolsøya. De besøkte også indremisjonens møter. Den frie og folkelige formen her virket tiltrekkende på familien. Både for de voksne og for barna var søndag forbundet med fest, høytid, hvile og god middag.11

Under krigen hadde tyskerne stall for 100 hester der Kavli­ plassen lå. Slik så stedet ut i 1947.

På Kavliplassens tufter ligger i dag Kviltorp Campingplass.

17 2


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Mormors innflytelse

Ved hjelp av sin nevø, Walter Scott Dahl (egentlig Øvstedal) utga Olav Kavlis mormor, Anna Nilsdatter Stavem, i 1873 boken «Nogle aandelige Sange».

Da mormoren, Anna Nilsdatter Stavem, født Øvstedal, ble enke, flyttet hun fra Torvika ved Romsdalsfjorden og inn på garden på Årø. Selv om hun kom fra beskjedne kår, hadde hun fin slekt. Hun var søster til prost og odelstingspresident Nils Nilsen Dahl, som igjen var far til den kjente juristen og venstrepolitikeren Walter Scott Dahl. Han var både stortingsrepresentant og aktor i riksrettssaken mot regjeringen Selmer, som ryddet veien for innføringen av parlamentarismen i Norge. Han ble som en konsekvens av det også statsråd.12 Anna fikk ansvar for barnepass på Årø. Hun var en sterk personlighet, sentral i det haugianske åndslivet i Romsdalen og forfattet ikke mindre enn to bøker med salmer og sanger. Hun ga faktisk ut begge sine sangbøker på eget forlag.13 En del av hennes forfatterskap lever videre i dag. Olav medvirket selv til det gjennom å utgi hennes andre sangbok fra 1873 i et nytt opplag. Noen av sangene har tatt melodi etter kjente personer som Mathias Orheim og Ludvig M. Lindemann. Samtidig hadde hun andre sider. Selv om hun la vekt på et sparsommelig og sunt levnet, satte hun pris på å ta seg en røyk med krittpipen sin. Riktignok ville hun at den lasten skulle være hemmelig ut over de nærmestes rekker. Men avhengigheten var såpass sterk at de fleste kjente tobakkslukten på lang vei. I jula vanket det alltid en sterk dram til voksne og barn for å forebygge fordøyelsesbesvær etter den tunge kosten. Resten av året var både mormor og for­eldrene avholdsfolk, som var ganske vanlig på den tiden – med mindre de var forkjølet. Mormorens sterke gudstro, hennes åpne sinn, realisme blandet med eventyrtrang og store kunnskaper, kom til å prege oppveksten til søskenflokken.14 Olav forteller selv at han var svært nært knyttet til sin mormor. Første natten etter at han flyttet ut hjemme­fra, på vei til Bergen, beskriver han slik: Og mormors bilde stod for meg. Jeg syntes jeg hørte henne lese den aftenbønnen hun hadde skrevet selv og lært oss barn: Vær, o Gud i natt min ven, Vokt meg når jeg sover, at i morgen glad igjen jeg din godhet lover. Jeg syntes mormor satt ved siden av meg og strøk meg varsomt over kinnet: – Sov, Olav, sov, gutten min – Og søvnen kom. Så velsignet.15

Den haugianske arven Mormoren var sterkt preget av de haugianske vekkelser, som satte dype og varige spor innen åndsliv, kultur, folkeopplysning, velferd, næringsliv og politikk. Haugianerne var kanskje mer enn noen annen gruppe med på å skape det moderne Norge på den tiden.16 Kavlifamiliens foretaksomhet var til dels

18


1: FRA SMÅBRUK TIL MULTINASJONALT SELSKAP

et produkt av behovet for å skaffe utkomme og til dels en arv av haugiansk tankegods med stort personlig ansvar. Nøysomhet, arbeid og sparing var en dyd. Olav lærte seg fort det. Som liten gutt begynte han tidlig å spare med et mål for øye: kapital til å reise ut og starte sin egen virksomhet. De som stod han nær i det konsernet han siden bygde opp, opplevde han ikke som utpreget religiøst aktiv, selv om han var både avholdsmann og markant ikke-røker.17 Han hadde stor respekt for både kirke og Guds Ord. Hans biografi, Med ost i kofferten, bekrefter da også at han gjerne kunne ta frem sin gudstro. Han kjente Bibelen bedre enn de fleste og kunne sitere lange bruddstykker fra den. Det ser vi blant annet da han besøkte Det hellige land på 1930-tallet, som han selv beskriver som et av sitt livs største opplevelser. Den puritanske nøysomheten, nøkternheten og skapertrangen bar han på hele livet, både privat og i måten han drev bedrift på.

Drømmen Olav Kavli forteller selv at han allerede som gutt bar på en drøm om å komme ut i verden. Han likte seg godt med båt på fjorden og på turer i fjellet og var både kraftig og atletisk bygget. Men det tilholdsstedet som hadde størst tiltrekkingskraft på han, var dampskipsbrygga i Molde, der han kunne sitte i timevis og ta til seg inntrykkene av yrende liv. Han gikk inn i tenårene med en drøm om en gang å kunne bli postmester om bord på et dampskip og senere kanskje nå så langt som kjøpmann eller handelsreisende.

Ved min gamle Mands Død Mel.: O Fader, lad Dit Ord og aand Jens Ziegler var den Dødes Navn, som sank i Gravens Favn. Hans Lægems Styrke den var svag, og bortsvandt Dag for Dag Saa kom da Herren blid, Og endte al hans Strid Han løste ham af Lidelsen, Han, hver en Synders ven. 2. O, jeg vil haabe det og tro, Han kommen er til ro. Han led og bad saa inderlig Gud om at hjelpe sig. Han gikk af Verden ud i Haab til Himlens Gud, At han ved Jesum var forløst, Og dette var hans Trøst. 3. Som gamle Simeon han bad,Trods Smerten, hjerteglad. Han stundede af Længsel hen Til Jesum, Frelseren. Han sukked først og græd, i sin Elendighet. Men Herren lindrede hans Nød, Han fik en freidig Død. 4. Han stille, sagte sovnet hen, I Tro paa Frelseren. Han ønsked selv, hans Hedenfart Til Jesum skete snart. I Troen favned han Sin kjære Frelsermand, Og han befalte Sjæl og Aand i Jesu egen Haand. 5. Giv, jeg maa tinde ham igjen Hos Alles bedste Ven! Did staar nu hele min Attraa, Mens her jeg leve maa. Der samles Ven med Ven Hos Gud i Himmelen, Og ingen Skilsmis mere er Hos Gud vaar Fader kjær.

▲Ved sin manns bortgang skrev Anna Nilsdatter Stavem denne sangen. Den er trykket i boken «Nogle aandelige Sange».

Tresfjorden sett mot Øvstedal. Her vokste Olav Kavlis mormor, Anna Nilsdatter Stavem, opp.

19


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Midt i januar 1890, 18 år gammel, forlot Olav Kavli Molde med kyst­ ruten. Målet var Bergen. Det lille tettstedet som gjennom århundrene hadde vokst opp i Moldefjæren ble i 1614 lade­ sted under Trondheim. Nærings­ grunnlaget var trelasthandel til Holland og de rike sildefiskeriene langs Romsdalskysten. Da Danmark/Norge på 1600tallet avløste lensordningen med den nye amtsordningen, ble Molde residens for amtmannen i Romsdal. Til heftige protester fra både Bergen og Trondheim ble Molde tildelt fulle handels­ rettigheter av Kristian VI og ble kjøpstad i 1742.

20

Allerede som liten gutt begynte han å spare penger til den store drømmen sin. Som sjuåring fikk han sitt første lønnete arbeid med nyrydding i nabolaget. Lønnen var ca 30 øre dagen. Omregnet fra den tids prisnivå til dagens nivå (2013) tilsvarte det mindre enn 20 kroner. Etter drøyt en arbeidsuke satte Olav to kroner i banken på sin egen nyopprettede konto. Siden ryddet han stein for andre, blant annet «godseier» Krohn. Og så tok han hyre som skysskar. Han merket raskt at turister betalte rikelig med drikkepenger og passet på å behandle dem på best mulig måte. Han tjente også på å kløyve fiskehoder som skulle males opp til guano. Pengene satte han på bok. I tillegg kjørte han steiner til vei- og broarbeid. Da han var blitt 18 år, hadde han en oppspart kapital på 60 kroner, om lag en månedslønn på den tiden. De pengene kom til å utgjøre starten på hele Kavli-konsernet.


Kapittel 2

OSTE-KAVLI, BERGEN Til Bergen I løpet av 1889, da Olav Kavli var 17 år, bestemte han seg endelig for å reise ut fra hjemtraktene. Målet i første omgang var Bergen, Oslo eller Trondheim. Så ville han dra videre ut i verden, om sjansen bød seg – og det var han fast bestemt på at den skulle. Foreldrene prøvde først å overtale han til å søke arbeid og etter hvert starte opp egen kjøpmannsvirksomhet i hjemtraktene. Men i løpet av høsten bestemte han seg for å dra. Målet var først å ta kveldskurs på Bergen Handelsskole, kombinert med arbeid om dagen og så senere bygge seg opp som betrodd medarbeider i bedrift før han startet sin egen virksomhet. Det var ikke uvanlig at gutter på hans alder tok seg jobb utenbygds på den tiden. Mange gikk til sjøs, mens jenter gjerne fikk seg tjenesteplass i nærmeste by eller på en gård. Tenåringer kunne flytte inn til byene for å gå på skole eller søke arbeid i gryende industri. Det som var spesielt med Olav, var at han «første gang hjemmefra» reiste langt av sted for å bygge sin egen virksomhet.

Det var dette synet den 18-årige Olav Kavli møtte da han en kald vinterdag i januar 1890 ankom Bergen. Byen mellom fjellene, med sine knappe 54 000 inn­ byggere, må ha fortont seg som noe gigantisk for gutten som var vant til Moldes drøye 2000 beboere. Kystruten la til ved Bradbenken – eventyret ventet.

21


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Da Olav Kavli kom til Bergen var Ynglingeforeningens nybygg på Nedre Korskirkeallmenningen, midt på bildet, nettopp ferdig (inn­ viet 26. mai 1889). Huset i nygotisk stil var tegnet av Bergens fremste arkitekt Schak Bull og hadde kostet den astronomiske sum av kr 90 434,–. Det inneholdt forret­ ningslokaler, foreningslokale med leseværelse, konversasjonsværelse, bibliotek, gymnastikksal og festsal. I tredje etasje var det syv værelser som ble leid ut til reisende. En av dem var altså den unge Olav. Bergens Ynglingeforening ble stiftet i 1875 av lærere ved Indre­ misjonens søndagsskole. Hensikten var å gi gutter over konfirmant­ alder et sted å være i fritiden. Medlemmene drev gymnastikk og idrett, tok språk- og matema­ tikkurs og deltok i bibelsamtaler og foredragsmøter av mer all­ menn karakter. I 1898 ble Bergen Ynglinge­forening tilsluttet KFUM. Gjennom mange år ble det i Ber­ gens Ynglingeforenings lokaler arrangert gratis julekveldssam­ linger for personer uten familie. Opp til 300 personer deltok på disse arrangementene. Speider­ bevegelsen i Bergen ble 22. april 1912 grunnlagt i «Ynglingen», som bergenserne kaller bygningen. I dag, som i 1890, kan reisende få billig losji hos Ynglingeforeningen.

Skolen Olav Kavli omtaler som Bergen Handelsskole var sann­ synligvis den såkalte Monssens skole i Kong Oscars gate 15. Den var drevet av skolestyrer Henrik A. Monssen og hadde, foruten skolestyreren, tre lærere og to lærerinner. Mot betaling kunne der ungdom fra allmuen få den nødvendige undervisning i handelsfag og bokføring slik at de var skikket til å bekle en stilling i et handelshus eller en forretning.

22

Foreldrene ønsket at han skulle vente til han var 18 år med å begi seg ut på et så stort eventyr uten sikkerhet om verken bolig eller arbeid. Han gikk motvillig med på det. Men etter at han fylte 18 år, den 7. januar 1890, var han fri. Han reiste en av de første dagene. Selv ikke snøstorm og mors formaninger om å vente til det verste været hadde lagt seg, kunne stoppe utferdstrangen. Reisen til Bergen gikk med dampbåt. For å spare på utgiftene, reiste han på tredje klasse. Komforten var heller laber, og hjemlengselen kom ikke bare på besøk, men syntes å overta hele ungdommen, etter hvert som sjøsyke og redsel for det fremmede tok han. Han var inne på tanken om å gjøre vendereis allerede da båten la til kai i Ålesund. I Måløy vurderte han det seriøst, og i Florø var det bare den vonde tanken på å kaste bort billettpengene som holdt han tilbake. I nøden var mormors aftenbønn god å ha, som så mange ganger både før og siden.

I Bergen Olav hadde ingen ting som ventet på han i Bergen: ingen venner, ingen kontaktpersoner, ingen jobb og intet sted å bo. Han ble derfor anbefalt av en båtsmann å søke losji på Ynglingforeningen.1 Det skulle passe en ungdom som verken røkte eller drakk og som godt hjulpet av sin mor hadde syslet med tanken om å bli prest. Han kom frem om natten og fikk vite at det var fullt belegg. Styrerfruen hadde imidlertid ikke samvittighet til at en ung mann skulle stå husløs. Han fikk derfor ta inn på et rom sammen med en annen ung mann. Det viste seg at den andre var skomaker, og med Olavs kjennskap til skomakeryrket fant de raskt tonen. Den nye vennen tok med seg den nyankomne til Bergens Handelsskole allerede dagen etter. Olav la frem kontanter for forskuddsbetaling, og dermed fikk han øyeblikkelig begynne på et tre måneders kveldskurs. De viktigste fagene var


2: OSTE-KAVLI, BERGEN

bokføring og handelslære. Det hele hadde gått så smertefritt og raskt at han følte seg sikker i sin sak på at dette var den veien han skulle gå. Han ble så flink på skolen at han allerede etter en måneds tid startet opp som privatlærer for en annen elev som slet med å forstå pensum. Betalingen var 40 øre timen. Undervisningen pågikk en time per dag, sju dager i uka. Både Olav Kavli og hans kamerat bestod eksamen uten problemer og fikk til og med ros av sin selvhøytidlige danske lærer og rektor, som omtalte seg selv som «professoren». Nå gjaldt det å finne seg en jobb. Den første var noe spesiell: Olav lærte seg å elske sang av sin mormor. Noe av det flotteste med å gå til gudstjeneste var nettopp salmesang og musikk. Han ble opptatt som medlem av Sandvikens Sangforening, ledet av organist Lars Søraas d.e., og fikk raskt jobb som noteskriver, mot et honorar på fem øre siden. Det gikk fort sport i noteskrivingen, så han kunne tjene opp mot to kroner dagen. Til sammenligning var dagslønnen for en mannlig industriarbeider i Norge i gjennomsnitt rundt tre kroner dagen i 1890.2 Avlønningen var derfor ikke god, men respektabel. I tillegg førte han regnskap for justisvaktmester Stigum i Bergens Byfengsel. Derigjennom fikk han seg også noen timer som fengselsbetjent. Arbeidet i fengslet ble dessuten belønnet med gratis middag hver arbeidsdag. Han greide seg derfor godt.

Lars Søraas d.e. 1862–1925 var lærer, sangpedagog, kor­dirigent og komponist. I Sandvikskirken var han organist i over 30 år. I dag er Lars Søraas mest kjent for sine komposisjoner til Per Sivles dikt «Lerka» og «Den fyrste song». I 1907 startet han utgivelsen av Lars Søraas skulesongbok, et arbeid som ble videre­ført av sønnen Lars Søraas d.y. Justisvaktmester J. H. Stigum var utdannet som fengselsbetjent ved Trondhjem Straffeanstalt og er kjent i ettertid som en human person som innførte store forbedringer både ved fengselets innredning og drift. I Bergen fikk han til slutt stillingen som fengselsinspektør.

◄ Som et resultat av fengselsloven av 1857 ble det i årene etterpå oppført 56 nye distriktsfengsler og nesten like mange rettsbygninger i Norge. På oppdrag av Staten ut­arbeidet arkitektene Heinrich Ernst Schrimer og Friederich Wilheln von Hanno en serie med type­bygninger for fengsler med ulik størrelse, fra åtte til 40 innsatte. Utgangspunkt for fengselet i Bergen var disse tegningene med Franz Wilhelm Schiertz som ut­førende arkitekt. Det ble oppført mellom 1862 og 1867 og var for­ bundet med tinghuset gjennom en gangbro. Fengselet er i tre etasjer og har 57 celler. Det ble fraflyttet i 1990 og står i dag delvis til forfall.

23


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Personen Olav Kavli omtaler som Madam Jørgensen var antagelig en av søstrene Anna eller Berentine Jørgensen. De drev en liten «høkker­handel» (kolonialhandel) i Nøste­gaten 40.

Underbetalt og utnyttet Han trodde lykken smilte enda bredere da tilbudet kom om ansettelse som butikkog kontormann hos en eldre kamerat fra handelsskolen. Men han kom til å bli svært så skuffet. Kjøpmannen betalte 15 kroner måneden, med tillegg av kost og losji. Den samlede verdi var rundt 30 kroner per måned. Det var åpenbart underbetaling. Han fikk faktisk betalt dårligere enn hva gjennomsnittet var for tjenestegutter i norske byer på den tiden, og de var langt i fra lønnsadelen. Nå viste det seg at arbeidet i praksis var å være tjenestegutt, med barnepass, vognkjøring, vedhogst og vaktmesteroppgaver. I tillegg var det ikke sjelden sju dagers arbeidsuke. Ifølge Olav selv var kosten spartansk og knapp. Han gikk ned flere kilo i vekt og hadde knapt nok råd til noe som helst av materiell nytelse, som oftest bare et glass melk og en vørterkake en gang iblant på en butikk like ved. Innehaveren av forretningen, som ble kalt Madam Jørgensen, oppfordret Olav til å komme seg vekk fra den plassen han hadde på grunn av grov utnyttelse og heller dra hjem igjen. Situasjonen gjorde Olav motløs, og han vurderte seriøst å dra hjem igjen til Fanestranden.3 Etter hvert fikk han imidlertid salgsoppdrag og gjorde det godt. En av dem han sluttet avtale med, Lars Nyheim, opprinnelig fra Hafslo, like nord for Sogndal, oppfordret Olav til å etablere egen virksomhet. Nyheim ville være hans første kunde. Ideen tente han, og han gikk snart til sin arbeidsgiver og sa fra. Til all overraskelse tilbød kjøpmannen en ny lønn på 100 kroner måneden, en lønnsvekst på 567 prosent i kontantutbetaling i forhold til opprinnelig lønn! Tilbudet var selvsagt fristende. Men samtidig gjorde det Olav rasende. Sjefen hadde hele tiden argumentert med at det ikke var økonomi til å øke lønnen, og nå tilbød han nesten en sju-dobling. Det gikk for alvor opp for han hvor grenseløst utnyttet han var blitt. Han tok derfor en av sine viktigste avgjørelser noen sinne: Han ville si opp etter et halvt års tjeneste og begynne for seg selv. Den første tiden handlet han på provisjon og skaffet til veie engros-varer til kjøpmenn. Inntektene var ikke store. Olav var imidlertid vant til et nøysomt liv og klarte seg med det han hadde. Planene var å ekspandere og tjene gode penger – og det kom han til å gjøre. Dette ble selve opptakten til stiftelsen av Kavlikonsernet.

Ostehandler Ole Kavli, Hollendergaten 16 Den 28. mars 1893, to og en halv måned etter han hadde fylt 21 år, løste Olav Kavli handelsbrev. Det kostet 35 kroner og gjorde et betydelig innhogg i oppspart kapital. Men det var mer enn verdt investeringen. Samme dagen meldte han virksomheten til handelsregisteret i Bergen. I teksten, skrevet med hans egen håndskrift, stod det: Hermed anmeldes at jeg Ole Knudsen Kavli, Bopel Østre Jernbanegade 4, under Firma O. Kavli driver Handel her i Bergen. Lars Nyheim fra Hafslo, som tilbød Olav Kavli å være hans første kunde, var kolonialhandler i Fredrik Meltzers gate 1.

24

Magistraten bekjentgjorde registreringen 7. april samme år.4 Den første forretningen startet opp i Hollendergaten 16. Det var like ved Ynglingeforeningen, hvor han hadde holdt losji så lenge. Dette var i et område der mange andre fetevarehandlere


2: OSTE-KAVLI, BERGEN

holdt til: i og rundt Kjøttbasaren, sentralt i Bergen. Firmaets navn var først Ole Kavli, som gjenspeiler Olav Kavlis egentlige navn. Forretningen fungerte i begynnelsen både som detaljhandel og engrosutsalg. Det siste ble ganske tidlig viktigst og overtok siden totalt. Han reiste også til bygdene rundt Bergen for å by frem varene til landhandlere. Sortimentet bestod av fetevarer, det vil si ulike oster og smør, foruten løk og kjøttvarer, med vekt på flesk og pølser og hermetikk. Olav ønsket mest å satse på den av varene han hadde opparbeidet seg mest kunnskap om, nemlig ost. Og slik ble det. Forretningen ble blant folk flest betegnet som Ostehandler Ole Kavli, og det var den også oppført som i Bergen bys handelsregister. Selv om han hadde opparbeidet seg ekspertise på ulike slag av hvit ost, ofte med utenlandsk opprinnelse, var det de første årene mysost fra Ytterøens Ysteri i Trøndelag som ble det viktigste produktet.5 Olav flyttet bolig til Østre Jernbanegate 4, som nå er en del av Lars Hilles gate. Her foregikk også mye av kontorarbeidet, ettersom det var trangt om plassen i butikklokalene. Fortjenesten de første månedene var begrenset. Men det gikk ikke lang tid før han kunne utvide driften med to ansatte i tillegg til seg selv: kontorhjelp og kombinert løpergutt og butikkassistent. Det viste seg å være en nyttig rekruttering. Gutten het Arnt Andersen og var både energisk og dyktig. Et livslangt arbeidsfellesskap ble skapt, men med klare rollefordelinger mellom sjef og assistent. Andersen ble værende i bedriften i mer enn 40 år og fungerte både som transportsjef og senere lagersjef. Slike livslange engasjement ble vanlig innenfor firmaet. Hans første virkelig betrodde kontorhjelp hentet han hjemmefra, nemlig Borghild Dale fra Molde. Hun var den første utenom han selv som fikk prokura for foretaket, 23. august 1901. Det innebar at hun fikk fullmakt til å undertegne avtaler, betale regninger og tilsvarende forplikte bedriften ved sin signatur. Den beholdt hun til 10. januar 1905, da en ny kontorsekretær, Jenny Eriksen, overtok det ærefulle ansvaret.6

Det var en stolt Olav Kavli som forlot Bergen Politikammer 28. mars 1893. Med seg hadde han et offentlig godkjent han­ delsbrev som bekreftet at han var handelsborger i byen mellom fjellene. Den vordende kjøpmann var kun 21 år gammel.

Rammevilkår Tidspunktet for Olav Kavli å etablerte seg i Bergen i 1893 kunne neppe ha vært gunstigere. Byen og dens næringsliv, samt levestandarden, var i sterk vekst. Den befestet sin stilling som Norges nest største by og eksporthovedstad. I Bergen bys historie beskrives byens sterke vekst på slutten av 1800-tallet og begynnelsen av 1900-tallet som «Ekspansjonens tiår».7 Både befolkning og næringsliv vokste raskt. Mangfoldet myldret på mange områder, ikke minst innen handel, skipsfart og industri.

25


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR Det var ingen tilfeldighet at Olav Kavli etablerte seg i Hollender­ gaten. Den hadde på slutten av 1800-tallet skiftet ham fra å være en fornem boliggate til å bli et sted bønder fra byens omegn daglig besøkte for å dekke sine behov. Der fikk de kost og losji hvis de trengte det. Hos gatens høkkerhandlere fikk de omsetning for sine produkter; smør, ost, flesk og poteter. En av disse var Olav Kavli

26


2: OSTE-KAVLI, BERGEN

Tendensen var likedan i størstedelen av landet for øvrig. Spesielt gunstig for Kavlis virksomhet var at meieri­ virksomhet skjøt frem på mange steder og at forbruket av industrielt produsert ost økte eksplosivt. Således representerer stiftelsesåret et ideelt tidspunkt på mange måter.8 Mye lå egentlig til rette for at det skulle lykkes. Den viktigste faktoren var nok likevel Olav Kavli selv.

Figur 2.1

Befolkningen i Bergen og Norge 1850–1910 BERGEN

NORGE 3 000 000

90 000

Bergen Norge

80 000 70 000

2 500 000 2 000 000

60 000

Befolkningsvekst og urbanisering 1800-tallet representerer en tid med sterk befolkningsvekst. Norge hadde knappe 0,9 millioner innbyggere ved selvstendigheten i 1814. Da Kavli startet opp sin virksomhet i 1893, bodde det godt og vel to millioner mennesker i landet.9 Produktivitetsvekst i jordbruket friga arbeidskraft til oversjøisk og innenlandsk flytting, spesielt mot byene. Der kunne stadig flere folk leve på stadig mer mat produsert av stadig færre bønder på landsbygda. I 1850 bodde det 25.100 mennesker i Bergens-området. I Kavlis etableringsår var antallet oppe i 56.700, og nådde 71.500 i 1899.10 Utviklingen skapte ikke bare betydelige bymarkeder med etterspørsel etter landmannsvarer, men også utvidede arenaer for handel. Bergen var i tillegg sentrum for både innenlands og utenlands handel for Vestlandet, Sørlandet og Nord-Norge.

50 000

1 500 000

40 000 1 000 000

30 000 20 000

500 000

10 000 0 1850

-60

-70

-80

-90

1900

-10

0

Venstre akse: Folkemengde i Bergen kommune etter bygrensene av 1877 Høyre akse: Middelfolkemengde i Norge Kilde: NOS, Historisk statistikk 1994, s. 77–80 og NOS, Folkemengdene, tabeller over folkemengde i byene og herredene 1855–1910

Figur 2.2

Prisutvikling på ost og smør i forhold til konsumprisindeksen 1850–1910 1850=100 180 160 140 120

Vekstår

100 80

Smør Til tross for en del tilbakeslag i økonomien på 1880-tallet 60 Hvitost 40 utgjorde tiden 1880–1897 den sterkeste vekstperioden for Konsumprisindeksen 20 kjøpekraft inntil den tid.11 Norske lønner justert for pris0 utviklingen steg nesten med 50 prosent i denne perioden. 1850 1860 1870 1880 1890 Verdiskapingen i økonomien, uttrykt ved bruttonasjonalKilder: Ramstad 1982, s. 484 og Grytten 2004, s. 79–93 produkt per innbygger, steg med nesten 30 prosent, det meste av denne veksten kom i det siste tiåret.12 Veksten i kjøpekraften var selvsagt gunstig for bedriftsetablering. Og nettopp i det tiåret Kavli startet opp, ser vi den sterkeste veksten i nyetableringer i Bergen noensinne inntil da. Etterspørselen var stor, og det var relativt enkelt å skaffe seg kreditt.

1900

1910

27


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Endret forbruksmønster

Karl Gustav Patrik de Laval 1845–1913 var en svensk sivilingeniør, filosof, oppfinner og industrimann. Han regnes i dag som en av Sveriges største oppfinnere. I sin tid tok han patent på hele 93 maskiner og startet opp 37 bedrifter. Patent på en «sentrifugal­ separator» fikk han 20. desember 1878. De påfølgende år fikk den førstepremie på en rekke store utstillinger over hele den vestlige verden.

28

I takt med veksten i kjøpekraften skjedde det en omveltning i hvilke matvarer konsumentene brukte pengene sine på. Jo større velstanden ble, jo mer gikk til luksusprodukter. 13 Melk og meieriprodukter ble langt viktigere enn tid­ligere fra 1890-årene, og økte fra 10 til 35 prosent av h ­ usholdningenes matutgifter 1800–1910. Det skyldtes i stor grad at forbrukerne begynte å konsumere mer ost og smør, som var relativt kostbare produkter. Mens simpel ost hadde lange tradisjoner i Norge, gikk den tids norske kvalitetsost fra å være et uvanlig produkt for de aller fleste til å bli hverdagskost. Sveitsiske ystere kom på stipender til Norge for å lære nordmenn ysteteknikk på 1800-tallet, og en rekke landbruksskoler ble opprettet, ikke minst av ­haugianere, en bevegelse Olav Kavli hadde god kjennskap til. Kunnskapen økte raskt, samtidig som man gikk over fra selvforsyning til salgsjordbruk med fokus på norsk-produsert melk og norske melkeprodukter. Ost, smør og fløte var rett og slett «in» i 1890-årene. En årsak var at det ble regnet som svært sunt i ernæringsmessig forstand. Olav Kavli satset i et voksende marked.

Meierisamvirke gir gunstige priser En annen årsak til økt forbruk av ost og melk var at prisene, til tross for de var høye, falt i forhold til andre matvarepriser. Det skyldtes i stor grad at de ble fremstilt mer effektivt enn tidligere. Før hadde man ystet ost manuelt på gårdene, så kom Karl Gustav Lavals melkeseparator, som fremmet effektiv gårdsmeieridrift fra 1870-årene. Det første sambruksmeieriet ble dannet på Tolga i 1858. I 1900 fantes det hele 845 meierier her til lands.14 Det var flere årsaker til meieri­ veksten. En viktig faktor var at industriell fremstilling av produktene ga stordriftsfordeler. Prisen på melk og ost nådde en foreløpig topp i 1857 og falt så med en femdel frem til 1910, dobbelt så stort fall som det generelle prisnivået.15 Etterspørselen etter smør steg imidlertid så sterkt at det holdt seg oppe i pris. Rammevilkårene var nesten så gode som de kunne bli da Olav Kavli startet opp sin virksomhet. Befolkningen og kjøpekraften steg raskt. Forbruksvanene endret seg til fordel for meieriprodukter og fetevarer. Industriell produksjon av disse varene gjorde at de fikk en gunstig prisutvikling. Olav Kavli var sannelig på rett plass til rett tid da han startet opp i Bergen i 1893.


Kapittel 3

DE FØRSTE DRIFTSÅRENE Stifting av familie Forretningene ekspanderte fra første stund. I denne tiden traff også Olav Kavli jordmor Anna Magdalene Michelsen. De giftet seg 15. april 1895. Han var 22, hun var 32. De fikk to barn, sønnen Knut ble født 10. april 1896, datteren Signe 30. juni 1899. Vi vet lite om ekteskapet. Men forholdet ble med tiden anstrengt, og de levde stadig mer hver sine adskilte liv før de skilte seg i 1917. Hun deltok bare noen få år aktivt i bedriften og hadde da prokura. Anna døde 20. desember 1941. Sønnen Knut skulle senere bli farens høyre hånd. Signe ble holdt utenfor bedriften. Hun giftet seg med skipsreder Erling Thofte og levde store deler av livet i USA.

Nye lokaler Mens hvite oster hadde blitt rimeligere på grunn av en mer effektiv produksjonsprosess, var prisene på mysosten, som Kavli handlet mest av, stigende. Det skyldtes sterk vekst i etterspørselen. Forretningene gikk derfor godt. Gjennom handelsreiser til stadig større deler av Vestlandet og Midt-Norge opparbeidet firmaet seg et betydelig nettverk av kunder. Lokalitetene i Hollendergaten ble snart for små, og han planla å flytte inn i fete­varesalgets virkelig sentrum i Bergen, nemlig Kjøttbasaren, i området mellom Bryggen og Torvet.1 Med andre ord: svært sentralt. Basaren var imidlertid under oppussing, og det var svært lukrativt å leie der. De måtte derfor vente til det var ledig plass og firmaets økonomi var god nok til å bære husleien. Magnus Barfots gate 31 ble derfor midlertidige lokaliteter. Familien bodde i det samme huset. I 1900 står firmaet oppført i handelsregisteret under den nye adressen og har skiftet navn fra Ole Kavli til Olav Kavli.2

I 1899 besøkte den lille Kavli­ familien de svenske brødrene Josef og Benjamin Larms foto­ atelier i Småstrandgaten 7 for å forevige familielykken. Resultatet sees over, idyll i tidens stil.

29


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Ennå i 1890-årene var det tillatt å selge enkelte vareslag fra gatenivå, poteter, for eksempel. Ellers skulle alle varer fremlegges til salg på dertil egnede bord. Et par sekker poteter, et mål og en plass på for­ tauet foran Kjøttbasaren – og en kunde med kurv og kysehatt. Da hadde man mulighet for å få en handel i gang. Olav Kavli hadde fra 1901 kontor i Finnegårdens taske, ­bygningen i bakgrunnen. Den ble på folkemunne kalt «Olsens Bazar» etter byggherren, kjøp­ mann Johan Wilhelm Olsen. Bygget inneholdt en rekke små handelsboder med et rikt utvalg salgsartikler.

Endelig kunne de flytte inn i Kjøttbasaren i 1901. Fra da av drev firmaet under navnet O. Kavli. Kontorlokalene lå i nabobygningen, Finnegården. Kjøttbasaren, som var en sval mursteinsbygning, var ideell som fetevarelager. I så måte var det en fordel at lageret lå i kjelleretasjen. Sortimentet kunne nå økes betraktelig. I annonser i byens aviser og magasiner ser vi firmaet reklamere for flere sorter hvit ost og mysost, samt et betydelig utvalg av spekepølser og kvalitetshermetikk. I tillegg kom norsk, amerikansk, dansk og hollandsk sideflesk, skinker og annen kjøttmat av høy kvalitet, fersk, saltet og røkt.3 Kimen til rask ekspansjon var nå for alvor lagt gjennom gode lokaler og første­ klasses produkter. For den tid å være, drev de med regelrett gourmethandel. Lokalhistorikeren Kåre Fasting oppgir at forretningen oppnådde et resultat på 10.000 kroner før skatt og lønn til eier i 1900 og 14.000 kroner i 1902.4 Det tilsvarte ­henholdsvis 11 og 16 vanlige årslønner i Norge på den tiden. – Imponerende for et såpass lite firma.

30


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

Kavli i Kjøttbasaren Kjøttbasaren, eller «Byens Bazar» som bygningen offisielt het, sto ferdig i juli 1877. Den var en moderne salgshall med 71 handelsboder hvor bergenserne kunne handle det de trengte til livets opphold. Olav Kavli fikk lagerlokale i basarbygningen i 1901.

► Slik så basaren ut innvendig. Langs to langsgående korridorer lå salgsbodene tett i tett, atskilt med jerngitre som ble låst og lukket etter åpningstid.

Olav Kavli forsto raskt reklamens makt. Produktutvalget i denne annonsen var imponerende. Handlet man hos Kavli fikk man det man trengte, om det var der ingen tvil.

31


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Lavkonjunktur Det skulle imidlertid være skjær i sjøen. Økonomien gikk inn i en betydelig konjunkturnedgang fra sommeren 1899. Problemene varte helt til 1905.5 Det var verst i de store byene, som opplevde både finanskrise og boligkrakk. Samlet verdiskaping og publikums kjøpe­kraft falt. Næringslivet opplevde en konkursbølge. Kavli slet også, men kom seg likevel helskinnet ut av kriseårene.

Stagnasjon For Olav Kavli var det helt naturlig at hans første forret­ ningsreise i 1893 gikk til Ytre Arna, tettstedet bygget opp rundt fabrikken grunnlagt i 1846 av Peter Jebsen. I 1855 bodde det 315 personer på stedet, i 1893 var tallet økt til 1213. Stedet hadde to dominerende forretninger. Arne Forbruks­ forening, grunnlagt i 1867, regnes som Norges første samvirkelag. Det kooperative foretaket hadde konkurranse av Gudmund ­Aasgaard som startet et større forretningsforetak i 1875. Man må tro at Olav Kavli tilbød varene sine både til forbruks­ foreningens bestyrer Andreas Garnes og Andreas Eide som var bestyrer i Aasgaards handelshus.

Krisen fikk ringvirkninger. Året 1898 begynte svært så bra, men på høsten så man klare tegn på at situasjonen ble dystrere. Antall konkurser i Norge ble raskt tre­doblet. Investeringsvolumet sank de fleste årene 1900–1905.6

Kavlis respons på krisen Krisen påvirket også Kavli. Firmaet møtte imidlertid utfordringene med vekst­ strategi. Salget i forretningen gikk tregere enn forventet, og lønningsdagene kunne ikke alltid overholdes. For å kompensere for inntektsbortfallet på salg i Bergen, økte derfor Olav reisevirksomheten sin rundt om i distriktet. Gjennom rimelige kvalitets­produkter, raushet på kreditt til lokalkjøpmenn og personlig tillitt, økte firmaet inntektssiden sin. I tillegg kom kostnadsbesparende tiltak, som å fryse de ansattes lønninger, reforhandle lagerleien i Kjøttbasaren og flytte kontoret fra Finne­ gården til Bratten på Tyskebryggen i 1905.7 Olav Kavli hadde en sterk ekspansjonstrang og ikke minst – evne. Antall ansatte i firmaet økte i en tid der mange andre permitterte. Han så muligheter der få andre så dem. Mange av hans forretningsideer mislyktes, men noen lyktes til gagns.

Reisevirksomhet Han brukte svært mye av sin tid på forretningsreiser. Det var nok flere årsaker til det. Kanskje var den viktigste eventyrlyst. Han leste mange reiseskildringer og var levende opptatt av fremmede kulturer, geografi og historie. Forretningsreisene var ofte en slags kombinasjon av turisme, iakttakelse og business.8 På den måten var han flink til å kombinere det nyttige med det behagelige. Den første forretningsreisen gjorde han allerede i 1893, samme år som forretningen ble grunnlagt. Han reiste ikke særlig langt: Fra Bergen til industristedet YtreArna, bygdebyen hvor Peter Jebsen i 1846 startet en av Norges første trikotasje- og tekstilfabrikker, under navnet Arne Fabrikker. Etter hvert ble reisene lenger. Først

32


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

innover til fjordbygdene i Hordaland, som Kvam, Øystese og Dale, og siden utover på øyene i Hordaland, som Sotra, Askøy og Øygarden. Kundene betalte kontant, og det viste seg at reisene skulle bli svært lønnsomme. Siden besøkte han Førde, Florø og Måløy, Stord, Haugesund og Stavanger. 9 I begynnelsen solgte firmaet en del direkte til konsumenter. Olav stilte seg da opp med bismervekt på torget eller andre sentrale plasser og solgte pølser, skinker, hermetikk og ost. Etter hvert ble det med engros. Da Kristianiakrisen satte inn i 1899, hadde han vært på handelsreiser fra Kristiansand i sør til Trondheim i nord. Under krisen utvidet han ruten fra Kristiania til Kirkenes, og var innom de fleste byer av noen betydelig størrelse langs kysten. Han presenterte sine produkter til grossister og detaljister og bygde seg opp et nettverk av kontaktpersoner som fungerte som agenter. Ostesortimentet var imponerende for den tid å være. Det inneholdt både importert og norsk ost, der han eksperimenterte med lagring og tilsettingsstoffer.

Storbritannia Det var bare et tidsspørsmål når den første utenlandsreisen ville komme. Han vurderte fire markeder: Danmark, Frankrike, Storbritannia og Sverige. Siden det britiske markedet var størst, ble det et naturlig valg. De første målrettede skrittene tok han i 1903.10 Gjennom iherdig korrespondanse kom han i kontakt med britiske importører og meierigrossister. Han ble ønsket hjertelig velkommen til øyriket for å fremvise sine produkter. Året etter var tiden moden for å reise over og prøve lykken. Med kombinasjonen av puritansk nøysomhet og eventyrlyst i bagasjen, fant han den optimale løsningen: fri reise på dampskip fra Bergen til Newcastle. Han fikk til og med overtalt kapteinen om bord, ved navn Ellertsen, om å ta med en del osteprøver for å fremme norsk eksport til øyriket og dermed håp om flere og større fraktoppdrag.

I 1903 gikk turen til England med Det Bergenske Dampskibs­ selskaps «Venus».

33


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

King’s Cross jernbanestasjon i London slik den så ut i 1904 da Olav Kavli gjorde sine første salgsfremstøt mot det britiske markedet. Det var her den unge nordmannen slukøret måtte be stasjonsmesteren om en billett til Newcastle med pant i gulluret sitt. Jernbanestasjonen ble tegnet av arkitekt Lewis Cubbett og oppført i 1851–52. Den har til dags dato beholdt sitt opprinnelige ­utseende og er bl.a. endestasjon for linjen mot Edinburgh.

34

Noe forsinket over i Newcastle gikk turen videre med tog til London. Norsk mysost ble bydd frem til flere større forretningshus. De var uvanlig høflige og viste stor interesse for sortimentet. Han knyttet mange kontakter, og visittkortbeholdningen ble stor. Men av et titalls interessenter var det likevel ingen som våget å bestille slik uvanlig ost for det britiske markedet. Oppholdet ble lenger enn ventet, i håp om å få osten inn på gourmetmarkedet. Men det lyktes ikke. Olav konsentrerte seg derfor stadig mer om å utforske London. Til slutt var kontantene nesten brukt opp. Det var ikke tid til å ordne med overføringer fra Norge, så løsningen ble å troppe opp på King’s Cross jernbanestasjon og be om et møte med stasjonsmesteren. Som den entreprenøren Olav var, tilbød han å pantsette gulluret sitt mot en billett til Newcastle. Stasjonsmesteren var både hyggelig og forståelsesfull. Som så mange andre tenkte han kanskje at dette var en stakkars troskyldig sjel fra ei lita bygd ved en norsk fjord. Han klappet Olav på skulderen og sa: «God bless you, son. You can call here tomorrow morning, and I will help you». Og akkurat det gjorde han. Med et godt smil og varmt hjerte ga stasjonsmesteren ham en billett på sin egen regning.11


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

Hjemme i Norge sendte han ytterligere produktprøver til England, men uten at det lyktes å kapre kunder. Imidlertid hadde reisen gitt Olav innsikt i det britiske markedet, vennlighet, høflighet og ikke minst medmenneskelighet fra stasjons­ mesteren på King’s Cross. London hadde vært en opplevelse for livet. Selv mente han derfor at turen hadde vært en god investering. Han bar på en drøm om en gang å komme inn på det britiske markedet – og det skulle lykkes for han 25 år senere, i 1929.

Sverige Etter det resultatløse fremstøtet i Storbritannia ble Sverige neste marked bedriften håpet å eksportere ost til. Han planla det vel og nøye. Mysosten måtte passe til svenske ganer og svensk smak. Den måtte ha lang holdbarhet og være rimelig å kjøpe og transportere. I løpet av våren 1905 ble flere produktprøver sendt til Stockholm, Göteborg, Malmö og Jönköping. Tilbakemeldingene var gode. Det svenske markedet var i sterk ekspansjon, så han forventet et stort etterspørselspotensial. Olav reiste med båt fra Bergen til Kristiania og derfra videre med tog til ­Stockholm, hvor han ankom 2. juni. Flere svenske grossister og kjøpmenn viste stor interesse for den særnorske osten, og det så lyst ut. Men «timingen» viste seg å være uheldig. 7. juni sa det norske Storting et klart ja til det som skulle vise seg å bli slutten på personalunionen med Sverige. Det satte sinnene i kok på den svenske siden av grensen. I Stockholm gikk 50.000 i demonstrasjonstog mot Norge – for den svenske kongefamilien. Olav Kavli deltok selv i toget for å hedre den svenske kongen, som han ikke hadde noe imot. Men da det utover kvelden stadig mer utartet til en protest mot Norge, ville han ikke være med. Han forsøkte å uttrykke sin sympati med Sverige samtidig som han støttet Norges krav om egen konge og utenrikstjeneste. Det ble hans bane. To inngåtte kontrakter om prøvekjøp av osten ble kansellert og han mistet nesten all inngang hos svenske handelsmenn. Selv beskrev Olav hendelsene slik: … da jeg kom tilbake til Stockholm og traff svenske venner, beviste de sin ære på en annen måte. De sa at de fant det under sin verdighet å være sammen med en nordmann, hvortil jeg svarte at når de ikke hadde den ringeste forståelse av Norges rettmessige krav, da fikk det være det samme med vennskapet. Og dermed sa jeg Sverige farvel og drog til Danmark…12

Oscar II (1829–1907). Olav Kavlis opphold i Stockholm i juni 1905 ble en nedtur av klasse. De storpolitiske hendelsene gjorde at kontraktene han hadde inngått ble kansellert og videre tilgang til det svenske markedet umuliggjort.

35


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Oscar II og Norge De svenske kongene hadde helt fra Carl XIII gjort sitt ytterste for å vise nordmennene at de også var deres monark. Carl Johan tok initiativet til å reise slottet i Christiania. Det sto ferdig i 1848, fire år etter hans bortgang, og ble tatt i bruk av sønnen, Oscar I. Allerede som ung kronprins lærte Oscar II å skrive og snakke norsk. I likhet med sin bror Carl XV, far og bestefar lot han seg også krone i Trondheim da han tiltrådte i 1872. Oscar II hadde altså vært monark i nærmere 33 år i 1905, og tok det tungt da unionen begynte å knake i sammenføyningene. Den svenske kongefamilien var splittet i synet på Norge. Allerede i 1895 foreslo kronprins Gustav en krig mot Norge etterfulgt av et statskupp. Den svenske utenriksministeren støttet denne planen. Dronning Sophie, derimot, var sterk motstander av militærmakt. Det samme var kongeparets yngste sønn, Eugen, som hadde en rekke norske venner og så på en krig mot broderfolket som ren galskap. Oscar II kan neppe ha vært upåvirket av deres syn.

Fra kroningen av kong Oscar II i Trondheim 18. juli 1873.

Slottet i Christiania.

36


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

Danmark Om nordmenn ble upopulære i Sverige etter bruddet, ble de til gjengjeld populære i Danmark. Da Norge så senere på året valgte en dansk prins til ny norsk konge, steg populariteten ytterligere. Den norske osten ble tatt godt imot og var relativt rimelig på det danske markedet. Danmark ble i utgangspunktet regnet som et langt vanskeligere marked å få innpass i enn det svenske. Meieri- og fetevareindustrien var nemlig stor og kostnadseffektiv, med et sortiment som langt overgikk det norske. Kavli ble tatt imot på en meget positiv måte. Han fikk mange interessenter og inngikk flere kontrakter til gode vilkår. Avansen kunne være det dobbelte av hva han var vant med i Norge. I tillegg til ost fikk Kavli også kontrakt på eksport av norsk fiskehermetikk. Således ble bedriften en stund i praksis agent for eksport av hermetisk fiskemat fra Ålesund til Danmark. Gjennom sine kontakter fikk han også formidlet klippfiskeksport.13 Dette tok han ingen provisjon for, men bygde seg opp et godt omdømme, nettverk og goodwill. Fra 1906 eksporterte firmaet på fast basis ost, fiskehermetikk og mindre mengder av andre mat- og fetevarer til alle de største danske byene København, Århus, Ålborg og Odense.14

Opplevde Olav Kavli nedtur i Stockholm ble det opptur i København. I tillegg til ost for­ handlet Olav Kavli frem avtaler for eksport av hermetisk fiskemat og klippfisk til Danmark. Slik så København ut da Olav Kavli besøkte byen for første gang. Kirketårnene rager over bebyggelsen. Over kanalen fører Holmens bro frem til Christians­ borgs slottsplass.

37


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Det var livlig på fjellet under anleggelsen av Bergensbanen. Folketellingen i år 1900 forteller at det var 524 vinterbosatte på strekningen Upsete–Kleven, 394 menn, 75 kvinner og 55 barn. De fleste kom fra Aurland og Voss. Ca. 15 % var svensker og ble betegnet som «rallere». Disse var de mest erfarne fjellsprengerne og ble gjerne baser og brakkesjefer. Om sommeren økte arbeidsstokken til minst det doble. Bildet over viser «rallere» ved Haverstingtunnelen.

38

Bergensbanen Etter den vellykkede inntredenen i det danske markedet konsentrerte firmaet seg mer om det norske markedet i en periode, mens ansvaret for Danmark ble lagt i betrodde medarbeideres hender. Han sendte ansatte rundt til meierier og ysterier for å lære mer om fremstilling av ost. Olav Kavli selv var en av de ivrigste. Han studerte osteproduksjon hos produsenter i Trøndelag og på Jæren. Med økte produktkunnskaper fulgte også nye leverandører og utvidet sortiment av flere typer gauda, nøkkelost, edamer og mysost. Etter hvert kunne forretningen tilby mer enn hundre forskjellige typer og merker ost fra inn- og utland. Det sortimentet var det få som kunne overgå.15 Jernbanen mellom Oslo og Bergen var inntil da Norges mest kostbare transportsatsing. Bygging startet i 1901 og banen åpnet 27. november 1909. Banen var 493 km lang. Traseen var vanskelig å konstruere. I alt tok det 6 år å sprenge seg vei gjennom hard gneis i de 113 tunnelene. Finse ble Nord-Europas høyest beliggende jernbanestasjon, 1222 meter over havet. Til sammen ble det bygget 39 stasjoner.16


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

Det måtte et kjempestort apparat til for å bygge banen over fjellet. Og mange tusen arbeidere var i sving. Disse trengte forsyninger, hvorav mat var viktig. Olav Kavli så muligheten og reiste selv opp i fjellet for å møte arbeiderne ansikt til ansikt. Noen ganger reiste han med hest og kjerre langs rallarveien, noen ganger gikk han på ski.17 Han ble mottatt som en av dem, fikk stor tillit, og salget gikk strykende. Produkter med lang holdbarhet, særlig mysost og hermetikk, samt en del spekemat, fikk størst omsetning. Leveransene førte til en eksplosiv økning i omsetningen. Avansen var beskjeden, men det store volumet gjorde likevel at fortjenesten ble god. Leveransene til byggingen av Bergensbanen ga et løft for forretningene, og firmaet ansatte mange nye medarbeidere.

Sommertiden førte også ­­ tran­sporter med seg. Opp til 100 hester med kjørekarer deltok i trafikken fra Flåm, via Myrdal mot Hallingskeid og Finse. For å betjene denne store menneske­mengden var det på Myrdal bl.a. fire handelsboder. Rallerkokkene, kvinnene som kokte for anleggsarbeiderne, var sterke kvinner. Det var nok hos dem Olav Kavli fikk størst innpass. Han var selv en landsens gutt og snakket samme språk som dem. De første driftsårene var jernbane­linjen over fjellet full av provisoriske løsninger.

39


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Amerika Olav Kavli hadde lenge drømt om å få reise til Amerika. Nå så han også et stort markedspotensial på den andre siden av Atlanterhavet. Fra 1822 til 1930 utvandret ca 830.000 nordmenn til Nord-Amerika. Antall etterkommere etter disse utgjorde på det tidspunktet Kavli reiste over, kanskje like mange personer som Norges befolkning.18 Tradisjonell norsk kost med mysost, spekemat og fiskehermetikk var absolutt mulig å omsette på det amerikanske markedet. Det foregikk allerede en viss eksport av geitost og gammelost, men omfanget var lite og kvaliteten varierende. Et av de største problemene var for dårlig emballasje og dermed lett bedervelige varer med sterk misfarging. Olav skal ha uttrykt spøkefullt: Nesten all norsk ost eksportert til Amerika, viste seg å være en eller annen form for gammelost når den endelig kom frem til bestemmelsesstedet i sin skrale forpakning. I det minste kunne man skryte av at sortimentet av de ulike typer gammelost så større ut der borte enn her hjemme.19

Den største offensiven ble primært satt inn i det norske kjerneområdet i nordre Midtvesten. Men også i New York, hvor konsentrasjonen av norske etterkommere var størst. I løpet av en uke hadde han solgt geitost, mysost, edamerost, gaudaost og nøkkelost for over 10.000 kroner til tre norsk-amerikanske firma i Minneapolis og St. Paul. I tillegg etterspurte de norsk reinsdyrkjøtt, elg, hjort og fiskehermetikk.20

Dette udaterte fotografiet fra USA finnes i Kavlis arkiv og viser sannsynligvis ansatte i et firma som importerte norsk hermetikk. Som man ser på veggen var produktene fra Bjelland i Stavanger populære. «National Anchovis» står det under Bjellands emblem. Symptomatisk er det at kvinnene står, mens mannen (sjefen) sitter.

40


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

For å få det norske markedet i USA i tale, var norsktalende forsamlinger en viktig brekkstang. I tråd med amerikansk kultur ble Olav igjen en ivrig kirkegjenger. Han ble flere ganger invitert til å si noen ord i forbindelse med gudstjenester, både om hjemlandet og om sine produkter. I tillegg hadde han så mye ballast hjemmefra at det ikke var vanskelig å knytte inn et gudsord. Med sin karisma og sine store kunnskaper ble Kavli et naturlig sentrum under kirkekaffen i mange menigheter. Her traff han forretningsfolk som var interesserte i import fra gamlelandet. Det hele begynte i en norsk menighet i Minneapolis, der en pastor Tvedt nærmest kommanderte han opp på prekestolen. Han begynte talen med et bibelsitat fra første Samuels bok, kapittel 17, vers 16:21 Og Isai sagde til David, sin Søn: Kjære tag til dine Brødre denne Epha ristede Ax og disse ti Brød og løb til Leiren til dine Brødre. Men disse ferske Oste skal du bringe til Høvedsmanden over de Tusinde; og du skal see til dine Brødre om det gaaer dem vel, og du skal modtage et Pandt fra dem.

Slik så Minneapolis ut da Olav Kavli på prekestolen i en av byens kirker fortalte fra Norge og kåserte om den norske ostens fortreffe­ lighet. Kontrasten mellom Molde, som han forlot 17 år tidligere, og hovedstaden i Minnesota kunne ikke ha vært større. Minneapolis’ befolkning er overveiende av tysk og skandi­ navisk avstamming. Til det sørøst­ lige hjørnet av Minnesota kom det flere norske immigranter enn til hele USA for øvrig. Knapt 17 % av statens innbyggere regner seg selv i dag som norsk-amerikanere.

Deretter prekte han om norske nyheter, natur, historie, åndelighet og sist, men ikke minst, ost, så forsamlingen, ifølge han selv, var rørt til tårer.22

41


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

B. Westergaard & Co.

Børge Westergaard 1884–1953

42

Børge Pedersen Westergaard ble født i Stavanger 21. september 1884. Som så mange andre unge nordmenn så han fremtiden på den andre siden av Atlanterhavet og sommeren 1902 emigrerte han til USA, 17 år gammel. 12. juni 1902 ble han registrert inn på Ellis Island. Der opplyste han at han hadde til hensikt å søke amerikansk statsborgerskap for å drive «Commercial Business». Stats­ borgerskapet fikk han først 16. april 1914. I mellomtiden hadde han tydeligvis vært hjemme i Norge for å stifte familie. Bruden het Ellen Marie Andersdatter, også hun var fra Stavanger. På «Bergensfjords» passasjerliste ved avgang fra Bergen 10. november 1914 finner man hennes navn og to barn; Elenore B. Westergaard og John Albert Westergaard. De var på vei til New York for å møte sin ektemann og far. Han hadde bopelen klar, 10 Cranberry Street. Børge (i USA kalt Borge) Westergaard etablerte en importforretning for skandinaviske matvarer. Med årene ble han Kavlis generalagent for Østkysten og Midtvesten. Han utviklet også et nært og personlig vennskap med Olav Kavli (se side 136–137). Firmaet er i dag opphørt.


3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE

I allianse med Westergaard Den viktigste kontakten i Amerika etablerte han i New York. Der møtte han den unge nordmannen Børge Westergaard, som importerte ost fra Norge. Lokalitetene var heller tarvelige og demonstrerte problemene med innførselen. Det var små kvanta, innpakningen var dårlig og lønnsomheten liten. Westergaard hadde nesten ingen kapital eller kreditt. Han fikk fraktet varene på rimeligste måte. Mye av osten var befengt med mugg på utsiden da den kom frem. Han måtte derfor pusse og tørke den før den ble solgt til nordmenn i verdensbyen. De to eventyrerne traff hverandre godt. Westergaard fikk nyte stor tillit i Kavli­ systemet. Han fikk kjøpe varer på ­kreditt til en konkurransedyktig pris. Han ble den s­ tørste kunden i hele Nord-Amerika og generalagent for USAs østkyst og Midtvesten. I kontraktspapirene, undertegnet i Brooklyn 27. april 1922, går det frem at Westergaard skulle ha to prosents kommisjon for alle osteprodukter, samt h ­ ermetisk 23 rogn som Kavli skulle selge i dette området.

Olaf Runshaug 1885–1967 Olav Kavlis fremstøt mot norske miljøer i USA gikk ikke upåaktet hen. I denne artikkelen i «Nationen» fra januar 1922 er han beskrevet som en pioner og foregangsmann på området. Kavlis kollega, Olaf Runshaug, er også nevnt. Som Kavli startet også han opp med fetevarehandel i det små. Etter to års drift, i 1905, begynte han å handle en gros og ble raskt en av de ledende i bransjen i Bergen. I 1922 drev han osteeksport til USA «med held».

43


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

I 1905 hadde firmaet vokst seg ut av lokalene i Finnnegården og Kjøttbasaren. Nye lokaliteter fant Olav Kavli i den nyoppførte forretningseiendommen Bratten, Tyskebryggen 7. Der var det lokalisert til Kavligården i Lodin Lepps gate sto ferdig i 1918. Bratten, arkitekt Edvard Madsen, har navn etter en gammel dobbelgård på samme sted. I 1296 var den kalt Brattin.

Margrethe Stigum hadde i 1910 adresse Allehelgens gate 3. Av yrke var hun kassererske. Olav Kavli hadde i 1914 boligadresse ­Welhavens gate 24 på Møhlenpris.

44

Tilbake i Norge gikk turen til norske meierier. Det gjaldt å få en god avtale om standardiserte oste­ produkter, godt innpakket, med god holdbarhet. Kavli ble invitert til en rekke meierier for å foredra om amerikanske markedsforhold, markedsføring, emballasje og produktkvalitet. Tiltakene viste seg å være vellykkede, og eksporten av forskjellige sorter ost, spesielt mysost, tok seg opp, og forretningene kunne på ny utvides med enda flere ansatte. Faktisk fikk eksporten et såpass omfang at Landbruks­departementet vurderte den som en mulig fremtidig vekstnæring. På samme tid var det god utvikling i osteprisene. Det ga Kavli gode inntekter og stigende fortjeneste. Ekspansjonen innebar også at firmaet måtte flytte over i nye og større kontorlokaler i Bratten. Olav selv holdt bolig på Møhlenpris, senere i det som den gang var utkanten av byen, på Minde. Administrasjonen ble nå ivaretatt av profesjonelle menn med handelsskole­utdannelse og erfaring i økonomi og administrasjon. Kontordamene hadde likevel fremdeles stor innflytelse. I september 1909 ble Kitty Sannæs tildelt selskapets prokura. Den ble utvidet til også å gjelde Margrethe Stigum fra oktober året etter. Først i mai 1911 fikk den første mannen en slik tillitt, nemlig Sigurd Martin Martinsen, som ble firmaets økonomi- og administrasjonsleder, et trygt anker i en visjonær verden.24 Rollen ble snart overdratt til Hans Askeland, som ble tilknyttet bedriften i 69 år. Han begynte som lærling i 1911, da han var 16 år. Mens han jobbet seg oppover, avla han middelskole­eksamen. Han viste seg som en rolig, arbeidsom og talentfull leder. Før han fylte 19, var han blitt kontorsjef og endte senere som direktør i bedriften i Bergen.25


Kapittel 4

EKSPANSJON I ALLE RETNINGER 1912–1920 Mange tanker i hodet samtidig Etter amerikaturen i 1910 synes det som hovedtanken ble ekspansjon – og den skulle komme i mange retninger. Produktspekteret ble utvidet, og firmaet bega seg inn på nye områder. I løpet av en åtte års periode etablerte de egen hermetikk­ fabrikk, overtok tre meierier, drev svineavl og gårdsbruk, ullvarefabrikk, sagbruk, kassefabrikk, møbelfabrikk og engasjerte seg i hotelldrift. Det er blitt oppgitt at Kavli-gruppen sysselsatte over 200 personer i 1918. Etter våre oversikter må det ha vært nesten 350 sommeren 1920, om vi regner alle foretak der Kavli hadde både mindretalls- og flertallsinteresser.1 Det er ingen tilfeldighet at den store ekspansjonen kom i denne tiden. Fra og med 1906 til og med 1916 var norsk økonomi igjen i sterk vekst. Etter freden kom, 11. november 1918, og frem til sensommeren 1920, fikk man jobbetiden, en periode med stor pengerikelighet, investerings- og eventyrlyst både ute og hjemme.2 Den økonomiske veksten var den sterkeste noensinne i norsk økonomi, og inflasjonen den største siden Napoleonskrigene tidlig på 1800-tallet. Årsaken til jobbetiden lå i at en svært ekspansiv penge- og kredittpolitikk under krigen kombinert med varemangel førte til at pengene hopet seg opp. Renten var lav og inflasjonen høy. Det førte til reelle lånerenter helt ned i minus 30 prosent, samtidig som pengemengden ble mangedoblet. Det lønte seg ikke å spare, men heller å låne penger og investere. Under krigen var investeringsmulighetene begrenset, og penger ble ofte plassert i verdipapirer. Etter krigen ble pengene brukt til andre satsinger. Under disse forholdene var det sterk investeringsvilje og eventyrlyst blant mange norske forretningsfolk. Olav Kavli var så avgjort en av dem.


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Figur 4.1

Pengemengde og aksjekurser i Norge 1914–1920 Pengemengde i milliarder kroner

Aksjekurser hovedindeks 1928=100

6 000

450 400

5 000

350 TRADE MARK FOR CHEESE

4 000

300 250

3 000

200

2 000

150 100

Aksjekurs Pengemengde

50

Des-20

Jul-20

Jan-20

Jul-19

Jan-19

Jul-18

Jan-18

Jul-17

Jan-17

Jul-16

Jan-16

Jul-15

Jan-15

Jul-14

0 Jan-14

0

1 000

Kilde: Klovland 2004A, s. 181–240 og Klovland 2004B, s. 329–348

Produktutvikling

Giuseppe Garibaldi 1807–1882 Osten oppkalt etter den italienske frihets­helten Giuseppe Garibaldi ble en ubetinget suksess blant italiensk-amerikanere.

46

Produktutvikling kom til å bli en viktig del av ekspansjonsstrategien. Samtidig var Kavli villig til å ta stor risiko. I løpet av våren 1911 fikk firmaet tilbud om å kjøpe et større overskuddsparti gammelost på 15 tonn til 50 prosents prisavslag. På den tiden var det ikke vanlig med kjølelager, og osten begynte å gjære. Under gjæringsprosessen avsatte den ammoniakk. Dette var en kalkulert risiko. Litt gjæring av osten ga en tilleggssmak som man mente kunne passe for mer eksotiske markeder enn det norske. De forsøkte å konservere osten ved å pakke den i forseglede tønner og grave den en meter ned i bakken i håp om at gjæringsprosessen ville stoppe i omgivelser som var kjøligere enn lufttemperatur. Osten ble liggende hele vinteren igjennom. Det viste seg imidlertid at gjæringsprosessen hadde vedvart, om enn langsommere enn tidligere. Det var ikke noe særlig marked for kombinasjonen av godt modnet og gjæret ost i Norge. Etter påtrykk fra Olav Kavli selv ble ekspertene i bedriften enige om at det var verdt å forsøke å preparere osten ved å børste og tørke den, for så å legge den i voks i passelige stykker. Den fikk en eksklusiv innpakning og ble eksportert til USA under det eksotiske navnet Garibaldi. Den var oppkalt etter Giuseppe Garibaldi (1807–1882), italiensk folkehelt, politiker og suksessrik militærkommandant som stod sentralt i samlingen av den suverene italienske nasjonen på midten av 1800-tallet.3 Håpet var at osten ville selge godt blant amerikanere med italienske aner, som det fantes svært mange av i New York. Bedriften var forberedt på å ta et betydelig tap, men det kom aldri. Osten ble en ubetinget salgssuksess, og det kom flere forespørsler


4: EKSPANSJON I ALLE RETNINGER

om nye partier. Noen ble sendt, men det viste seg vanskelig å kopiere den bestemte smaken. Nye nedgravinger av gammelost var ikke like vellykkede. Man bestemte seg derfor for ikke å starte noen permanent produksjon av Garibaldiosten.4 Et annet prosjekt innen produktutvikling var å gjøre brunosten attraktiv for amerikanere uten norsk bakgrunn. Olav Kavli bestemte seg for å selge den som Caramelized Cheese, i små pakninger. Det ble forsøkt med ulike innpakninger for å få produktet til å slå igjennom, uten at man lyktes. Man bestemte seg da for å skjære osten opp i terninger og kalle den for Norwegian Caramels og Cheese Caramels. Det ble forsøkt å selge den både gjennom dagligvareforretninger og godteributikker. Man lykkes faktisk best med det siste. Det ble likevel aldri noen suksess.

TRADE MARK FOR CANNED GOODS

Etablering av hermetikkfabrikk Neste prosjekt var innen hermetikk. Det var stor enighet i ledelsen om at lønnsomheten i hermetikksalget kunne økes om de selv gikk inn i produsentleddet. Dessuten utgjorde hermetikkindustrien en raskt voksende næring på Vestlandet. De bestemte seg derfor for å forsøke å etablere egen hermetikkfabrikk. Andreas Sæbjørnsen ble sentral. Han var inngiftet i Kavlifamilien på den måten at hans søster var gift med Fredrik Ziegler Kavli, som var Olav Kavlis bror.5 De ønsket å legge fabrikken nær de store fiskeforekomstene. Slik kunne de sikre seg tilgang på ferske råvarer og en godt kvalifisert arbeidskraft. Øynene falt på fiskeværet Steinshamn på Harøy, ytterst ved havgapet i grenselandet mellom Sunnmøre og Romsdal. Falsemaskin og motor ble kjøpt, og produkteksperimenter

Det var i «Knutbua», bygningen til høyre, Olav Kavli og Andreas Sæbjørnsen i 1912 startet ­produksjon av fiske­ hermetikk. «Knutbua» brant i 1918.

47


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

startet i 1911. Det ble først eksperimentert med nedlegging av rogn. Konservering av rogn medførte at produktet ble tørt og smakløst, eventuelt med sterk saltsmak. Kavli og Sæbjørnsen kokte kraft av torskerygger inn til buljong og helte den over den nedlagte rognen. Deretter lukket de boksene. Rognen trakk til seg buljongen og ble saftig og velsmakende. Fabrikken startet ordinær drift i 1912. Den ble lagt til en nedlagt sjøbod, kalt Knutbua. Flere titalls arbeidere fikk jobb, de fleste kvinner. Sortimentet økte raskt. Særlig kom en rekke produkter til i 1917.6 Etter hvert produserte fabrikken på Steinshamn ulike typer fiskehermetikk, som sardiner, makrell, fiskeboller, seikaker, torske­tunger, fiskebuljong samt rogn. I tillegg ble det produsert buljong, kjøttboller, kjøttkaker, sylte, posteier og pålegg.

Verdens første påleggskaviar

Anlegget i Steinhamn ble raskt gjenoppbygget etter brannen i 1918. Etter at hermetikk­ produksjonen var opphørt ble stedet drevet som hvalstasjon av brødrene Andreas, Karl og Bjørn Sæbjørnsen.

48

Den viktigste innovasjonen var utvilsomt det som er blitt regnet som verdens første påleggskaviar av torskerogn.7 Driften var vellykket og kvaliteten så høy at de fikk solgt mange av sine produkter 10–20 prosent over markedspris. I 1914 fikk fabrikken sølvmedalje for sine produkter ved jubileums­utstillingen i Oslo. O. Kavli ekspanderte raskt som firma, og likviditeten ble etter hvert noe anstrengt. Da var det en god løsning å la Andreas Sæbjørnsen få halvparten av eierskapet i hermetikkfabrikken på Steinshamn, som kompensasjon for sin innsats både teknisk og kapitalmessig. Fabrikken ble derfor hetende Kavli & Sæbjørnsens Hermetikfabrik. Forretningsadressen ble lagt til Ålesund, som var på vei til å overta


4: EKSPANSJON I ALLE RETNINGER

Medlemmer av familiene Kavli og Sæbjørnsen i Steinshamn. I bakre rekke fra venstre står Ole Einar Sæbjørnsen og Andreas Sæbjørnsen som nr. 1 og 2. Olav Kavli står som nr. 4 fra venstre, Fredrik Kavli som nr. 6 og Koba Kavli som nr. 7. Foran sitter Anna Sæbjørnsen som nr. 1 fra venstre og ytterst til høyre en ung Knut Kavli.

Bergens hegemoni som landets og dermed en av Europas viktigste fiskerihavner. Olav Kavli visste som oftest å være nær begivenhetenes sentrum. Andreas Sæbjørnsen ble daglig leder. Til tross for suksessen ble fabrikkens liv kortvarig. Produksjonen måtte stanse midlertidig etter at anleggene brant i 1918. Før den tid hadde det vært vanskelige omsetningsvilkår med sterkt fall av eksporten til det europeiske kontinentet under og etter krigen.8 Fabrikken ble bygget opp i mer tidsmessige lokaler etter brannen og produksjonen kom igjen i gang. Norske fiskeriprodukter ble imidlertid boikottet av «vinlandene» rundt Middelhavet etter at Norge innførte et forbud mot innførsel av sterk alkohol i 1919. Fabrikken opphørte helt under Kavlis konkurs i mai/juni 1924, som var sammenfallende med den økonomiske krisen på 1920-tallet. I stedet ble det bygget en hvalfangststasjon som erstatning for hermetikkfabrikken av de tre brødrene Andreas, Karl og Bjørn Sæbjørnsen.9

«Romsdals Budstikke» hadde 18. juni 1914 en stor reportasje fra den store jubileumsutstillingen i Kristiania den sommeren. På forsiden ble Kavli og Sæbjørnsens hermetikkfabrikk i Steinshamn presentert i rosende ordelag.

49 3


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Sogndal Meieri, den store bygningen med skorstein, ble i 1918 forpaktet av Olav Kavli. Der eksperimenterte han med forskjellige resepter for å utvikle holdbare mykoster. I 1920 gikk forpakterforholdet over til leieforhold.

Meieridrift Ost og meieriprodukter forble imidlertid det viktigste satsingsområdet. Kavli forfulgte tanken om å starte eget meieri med produksjon av ost, smør, melk og fløte. Bedriften besluttet derfor å se seg om etter meierier som var for salg. På grunn av gryende overproduksjon av melkeprodukter i Norge, slet flere meierier de første tiårene på 1900-tallet. Det fantes derfor flere oppkjøpskandidater. Idet de var på let etter alternativer, dukket det opp en mulighet for å forpakte Fjeldbygdens Meieri på Sviland ved Sandnes i Rogaland. Det ga i utgangspunktet langt lavere investeringsutgifter og kapitalkostnader. Driften ved meieriet ble startet i 1898, i en bølge av private meierietableringer utover landet. I 1914 var utstyret blitt både slitt og foreldet, og lokalene var gammeldags.10 Kavli investerte derfor både i bygninger og nye maskiner. Dermed ble kapitalkostnaden høyere enn først antatt, og lønnsomheten mindre. Fra 1918 forpaktet også Kavli Sogndal Meieri i Sogn. Driften var truet av innskrenking eller eventuelt nedleggelse, så kostnaden var absolutt overkommelig. Her ble det eksperimentert en del med produktutvikling i ysteriet. Olav Kavli var svært opptatt av muligheten til å utvikle holdbare mykoster. Det ville tilfredsstille

Kavlis viktigste produkt i Sogndal var gammelost.

50


4: EKSPANSJON I ALLE RETNINGER

etterspørselen og gjøre logistikk betydelig enklere. Han oppholdt seg derfor over lengre tid i Sogndal for å delta i eksperimentene.11 Fra 1920 gikk forpakterforholdet over til leieforhold. Meieriet var i utgangspunktet et andelslag, stiftet av hele 72 bønder i 1913, og var således det største meieriet i hele Sogn og Fjordane. Selve fabrikkbygningen, en tre etasjers murbygning med høy fabrikkpipe, ruvet i lokalmiljøet. Viktigste produkt var gammelost, og senere nøkkelost. Produksjonsbygningen var i funksjon helt frem til 1955, da en ny ble bygget. Selv om Kavli trakk seg ut på 1920-tallet, var det drift helt frem til 1996, da meieriet ble ombygd til studentlokaler.

Peder Kleppe 1872–1969

Ullvarefabrikk I 1917 ble også Kavli forespurt om å kjøpe opp Sogns Uldspinderi og Fargeri med tilhørende kraftverk, som leverte strøm til bygda fra 1913 og helt frem til 1944. Fabrikken ble anlagt i 1887 av skotten Wilfred Burton Rowley Kennedy i de tidligere lokalene til Sogndal Tændstikfabrik ved Sogndalselva. Siden hadde fabrikken hatt flere lokale eiere. Driftsutstyret var foreldet og lønnsomheten lav. Kavli trengte kompanjonger for å fullfinansiere oppkjøpet. Han fikk med seg tre andre investorer, industri- og handelsmannen Christian Mohn og de to skipsrederne Peder Kleppe og Henrik Østervold. De forhandlet seg frem til en pris på 200.000 kroner, fordelt på fire aksjeposter à 50.000 kroner.12 Omgjort til dagens kjøpekraft for kronen (2013) tilsvarer disse summene henholdsvis 4,5 og 1,1 millioner kroner.13 I tillegg kom investeringer i maskiner og bygninger for enda høyere verdier. Kjøpesummen utgjorde mer enn 63 vanlige årslønner den gangen.14 Det som lokket Olav Kavli mest, var mulig­ hetene som lå i kraftverket, samt fortjenestemulighetene som fantes i produksjon av shoddy­varer, erstatningsprodukter av noe ringere kvalitet enn de originale.

Henrik Østervold 1878–1957

Peder Kleppe og Henrik Øster­vold hørte til de nye menn i Bergens rederimiljø. De var begge striler fra henholdsvis Sund og Austevoll som hadde slått seg opp som skipsførere. Begge seilte hos Adolph Halvorsen, som drev både i nordsjøfart og i bananfarten i Vestindia. Her var de venner og kolleger. Tilstramningen i markedet ut gjennom 1915 og 1916 ga gode muligheter for ekspansjon, og Kleppe og Østervold markerte seg nokså sentralt i miljøet av oppad­ stigende redere; kanskje litt urettferdig ansett for «jobbe­tids­redere». Deres tette forhold til Olav Kavli gjorde at de fikk kontorlokaler i Kavligården da den sto ferdig. Telefon­nummeret deres var også «via Kavlis sentral». Østervold gjorde seg forøvrig bemerket ved å ta gull i seiling under OL i Belgia i 1920, med 12-meteren «Atalante».

Sammen med Mohn, Kleppe og Østervold overtok Olav Kavli Sogn Uldspinderi og Fargeri i 1917.

51


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Fabrikken fikk etter oppkjøpet navnet AS Sognefjorden Uldvarefabrik. Driften ble raskt gjenopptatt i 1918 og ble en betydelig suksess til tross for at etterkrigs­ depresjonen slo for fullt inn over norsk og internasjonal økonomi fra høsten 1920. Da ble rimelige shoddyprodukter, nye høyproduktive maskiner og en relativt rimelig og fleksibel arbeidskraft redningen for fabrikken. Ved Kavlis konkurs sommeren 1924 ble aksjene i fabrikken avhendet. Driften fortsatte frem til 1972. I 1975 ble lokalene overtatt av N.H. Lerums Saftfabrikk AS, og i 1995 av Høgskulen i Sogn og Fjordane.15

Andre engasjementer Det stoppet ikke der. Overskuddet av penger under krigen søkte investerings­ objekter. Å sette pengene i bank, lønte seg ikke, siden renten var lav og inflasjonen høy.16 Olav hadde ikke gjort seg ferdig med Sogn og investerte like godt i et sagbruk som fikk navnet Kavli & Jørgensens Sagbruk. Da lå det nært også å investere i kassefabrikk samme sted, som produserte kasser til hermetikkfabrikken, ullvarefabrikken og meieriene.17 Han engasjerte seg også i gårdsdrift, i hovedsak i form av griseavl. I tillegg til de nevnte foretak kjøpte han aksjer i en rekke foretak som beskjeftiget seg med alt fra avholdshoteller, via fisk og fiskeforedling, brensel og til søppel­ håndtering. Blant annet hadde han en aksjepost på 7.200 kroner i Kristiansund Havfiskeselskap og en på 10.000 kroner i Brændtorv AS.

Grand Hotel, Molde

«Sogns Tidende» 17. februar 1916.

52

Neste investeringsobjekt ble Solemdal Møbelfabrikk i hjembyen Molde, med en aksjepost pålydende kr 10.000. Mest prestisjetungt var nok likevel oppkjøpet av Grand Hotel i Molde. Hotellet var bygget i 1885 av Hans Rasmus Astrup ­(1831–1898). Han kom også fra Bolsøy kommune, var en aktiv og svært velstående industrigründer, kirkemann, filantrop og politiker for Venstre.18 Under første verdenskrig falmet hotellets storhetsglans betydelig, og Olav Kavli forteller at han så på det både som et privilegium og et stort ansvar å forsøke å renovere det opp til fordums storhet. Sammen med sin sønn Knut og andre gode venner i forretningsstanden kjøpte han hotellet. Restaureringen startet våren 1919. Men under en lokal brann gikk hotellet tapt. Tanken var umiddelbart å gjenreise det i samme stil som tidligere. Et nytt eierselskap ble dannet, der Olav og Knut Kavli hadde aksjeposter på 2.500 kroner hver. Assuransesummen var imidlertid bare halvparten av kostnaden ved å bygge nytt, ettersom den tok utgangspunkt i en trebygning, mens de nå var pålagt å bygge i mur, av brannsikkerhetsmessige hensyn. Molde kommune forsøkte å presse på for nybygging. Men da etterkrigsdepresjonen slo inn tidlig på 1920-tallet, ble det uaktuelt. Assuransesummen ble ut­betalt og ga Kavli nødvendig likviditet i begynnelsen av den store konkursbølgen på 1920-tallet.19


4: EKSPANSJON I ALLE RETNINGER

Hans Rasmus Astrup 1831–1898

Skipsspekulasjon En lite kjent side ved Olav Kavlis ettermæle er hans store engasjement som spekulant i skipsaksjer. Fra 1912 kjøpte han betydelige aksjeposter. Under første verdens­ krig steg fraktratene dramatisk på grunn av mangel på tonnasje og risikofylte oppdrag. Olav hadde fra sin barndom av vært svært interessert i skip. Han så nå en gyllen anledning til å tjene raske og store penger. Kreditten fløt billig og villig i krigsårene. Kombinasjonen av stigende skipsaksjer og rimelige lån med negative realrenter fristet mange til å spekulere. Ligningsattester fra 1915–1923 viser at Olav Kavli gikk inn med full tyngde. Avkastningen på porteføljen var over 30 prosent bare i 1917. I 1918 handlet han aksjer for 676.000 kroner.20 Finansieringen bestod delvis av reinvesterte gevinster, delvis av låneopptak. Faktisk var hans engasjement innen skipsfart på det høyeste omtrent like stort som innen ost og fetevarer. Dette gjenspeiler seg i at Fana ligningsnemnd var langt mer interessert i hans shippingdisposisjoner enn i hans fetevarer. Eventyret gikk lenge godt, men i oktober 1918 kom aksjekrakket. Skipsaksjene, som hadde seksdoblet seg siden november 1914, falt nesten like mye frem til januar 1922.21 Han solgte unna en rekke aksjer tidlig på 1920-tallet, men med store tap. Suksessen snudde seg til mareritt. Siden selskapet var personlig og ikke aksjeselskap, skulle det sammen med en rekke andre forhold til slutt ende i konkurs 30. mai 1924.

Grand Hotel i Molde var et staselig bygg, oppført i 1885 i sveitserstil. Det var skapt for sommerturister. Om vinteren var det heller rolig i kor­ ridorene. I håp om å øke populari­ teten ble det i 1916 foretatt en større oppussing og tilbygd en vinter­hage. Sammen med forretnings­ forbindelser kjøpte Olav Kavli hotellet i 1918. Det forelå da planer om en jernbane til Molde, noe som gjorde prosjektet attraktivt. Så kom ulykken. 15. mai 1919 brant hotellet ned og seks personer omkom. Planer om nybygg kom raskt på bordet, men med de øko­ nomiske nedgangstidene som fulgte, ble gjenreisingen utsatt flere ganger. Etter noen år fikk Olav Kavli Andre­ sens Bank og Bergens Privatbank til å overta den 10 mål store tomten. I dag står det en rekke funkisboliger på hotellets gamle grunn.

53


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavligården på hjørnet av Lodin Lepps gate og Rosenkrantzgaten sto ferdig i 1918. I den anledning ble dette bildet tatt. Kjøpmann Edward Johannesen var byggherre i tillegg til Olav Kavli. Arkitekter var Kavlis bror, Fredrik Ziegler Kavli og Lars Krogseth. Fredrik Ziegler Kavli, 1878–1930, tok sin utdannelse ved Bergens Tekniske Skole og Königliche Bauwerkschule i Frankfurt an der Oder. Da han var ferdig der arbeidet han noen år i Tyskland, før han i 1904 kom til Ålesund for å ta del i gjenoppbyggingen etter brannen i januar samme år. I perioden 1906–12 arbeidet han i USA. Vel hjemme igjen opprettet han sitt eget firma, fra 1915 i kompaniskap med Lars Krogseth. De tegnet i årene som fulgte en rekke villaer i Bergensområdet og noen større forretningsbygg. Foruten Kavligården kan bl.a. nevnes Lars Hilles gate 16 (Bergensmeieriet), Strandgaten 7 (Nordbye) og Håkonsgaten 27 (Manger meieri – senere Hotell Skogen).

Kjøpmann Edward G. Johannesen, var sammen med Olav Kavli byggherre for Kavligården. I dag er Johannesen mest kjent som initiativ­taker for Nordnesparken. Han var formann i komiteen som i årene 1887–98 omdannet stedet fra nakne knauser til park. Selv førte han også kontrollen med anleggsarbeidet. På hans 70-årsdag, 28. mai 1918, ble det avduket en statue av ham i parken laget av Ambrosia Tønnessen. I 1868 var Edward Johannesen blant Vestmannalagets stiftere. I 1918 ble han slått til ridder av St. Olav for sin innsats for myr­dyrkingen på Vestlandet. Til daglig var han kontorsjef i firmaet C. Sundt.

54

Kavligården Ekspansjonen førte til at både kontor og lager ble altfor små. Knut Kavlis bror, arkitekt Fredrik Ziegler Kavli, og arkitekt Lars Krogseth ble derfor trukket inn for å tegne en ny, stor forretningsgård i Lodin Lepps gate 2 i Bergen sentrum. Byggherrer og eiere var Olav Kavli og kjøpmann Edward Johannesen. Byggingen begynte i 1916. Forretningsgården var tydelig amerikansk-inspirert, svært moderne, romslig, kostbar og flott. Begge arkitektene hadde da også oppholdt seg flere år i USA. Målet var å føre opp en forretningsgård som var stor nok for ekspansjon og utleie til andre forretningsdrivende. Teknisk var den av det mest moderne i Norge og den første «ildfaste» eller brannsikre bygningen i Bergen. Knapphet og dermed sterk inflasjon på byggematerialer under 1. verdenskrig og strengere brannforskrifter etter bybrannen i 1916, gjorde at kostnaden på gården ble langt høyere enn antatt.22 Da den fem etasjer høye bygningen stod ferdig i 1918, ante man at det kunne bli et tapsprosjekt. Prestisjen var imidlertid stor, og man mente gården i seg selv var viktig markedsføring. Lokalitetene ble beskrevet på følgende måte i O. W. Fastings fortegnelse over Bergens nærings- og forretningsliv i 1918: Denne eiendom er en av de bedst innredede i Bergen. Her har firmaet prægtige lyse kontorer og store lagerrum. Envidere har det i kjelderen indredet eget salteri, røkeri og fryseri for sin engrossforretning i fedevarer.23


Kavligården I Ole Wilhelm Fastings store verk «Bergens Nærings- og Forretningsliv» er det en stor illustrert reportasje fra Kavligården. Det opplyses der bl.a. at firmaet har 200 ansatte.

Privatkontor: Olav Kavli

Privatkontor: Knut Kavli

Ekspedisjonsrom

Kontorer

Lager

Kontor


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Forretningsgården kom til å bli en stor kostnadspost for bedriften. En årsak til at den ble værende på bedriftens hender, var at en ikke maktet å skaffe kjøpere som ville betale en tilfredsstillende pris. Alle bud lå nemlig under halvparten av byggekostnadene.

Knut Kavli trekkes inn

Knut Kavli ble med årene en «kjendis» i Bergens bybilde. Slik ble han fremstilt av ukebladet «Revyens» karikaturtegner F. Smith-Hald.

56

Det var også i denne tiden at Knut Kavli kom aktivt med i forretningsdriften. Han hadde eksamen fra Bergen Katedralskole, og faren sendte han til USA i et års tid for å lære forretningsdrift. Deretter studerte han i Storbritannia, Tyskland, Frankrike og Spania. Språkkunnskaper, forretningsdrift og forretningskultur var viktigst. Han ble først ansatt med personal- og administrasjonsansvar og var ansett som Olavs høyre hånd og beste medarbeider. Siden ble forretningsdrift, produksjonsledelse og salg hans viktigste områder.24 Han hadde også en styrende hånd over økonomien og den finansielle situasjon.25 I 1924 ble Knut Kavli fullverdig partner i bedriften på linje med sin far. Han kom til å spille en avgjørende rolle for den internasjonale ekspansjonen som startet på 1930-tallet. Etter hvert ble han også reisende i ost.


Kapittel 5

FRA SUKSESS TIL FIASKO TUR-RETUR Etterkrigskrise De aller fleste kjenner til «de harde 30-åra», som ble innledet med krakket på Wall Street i New York i oktober 1929. For Norges vedkommende er det mye som tyder på at 1920-åra faktisk var hardere enn 30-åra. Da opplevde nemlig Norge sin største finanskrise noensinne. Investeringsvolumet ble nesten halvert og arbeidsledigheten mangedoblet i løpet av få år. Forut for krisen var det voldsom vekst, blant annet finansiert av pengetrykking og gigantiske underskudd i norsk økonomi. Boblen sprakk samtidig som internasjonal økonomi gikk inn i en alvorlig etterkrigskrise med dramatiske ringvirkninger for norsk eksportsektor. Samtidig som krisen satte inn høsten 1920, bestemte Norges Bank seg for å stramme kraftig inn i pengepolitikken. Årsaken var at den norske kronen hadde falt til halv verdi i forhold sin opprinnelige gullverdi. Nå ville sentralbanksjef Nicolai Rygg rydde opp. Sentralbanken skulle stramme inn i kredittgivingen, færre penger skulle trykkes og renten heves. Dermed skulle pengemengden og prisene falle slik at kronen ble mer verd. Med mindre penger i omløp ville etterspørselen gå ned, importen avta og økonomien kjøles ned.1 Resultatet ble at Norge gikk på en formidabel smell. Bare i 1921 falt samlet verdi­ skaping per innbygger med elleve prosent, det største fallet på et år i løpet av landets selvstendighet.2 Bare Storbritannia opplevde en verre krise enn Norge på begynnelsen av 1920-tallet. Følgene var at mange bedrifter ikke maktet å betjene gjelden sin. Realrenten før skatt, som hadde vært ned mot -30 prosent på sitt laveste under krigen, steg på få år til nesten pluss 40 prosent, ettersom deflasjonen tiltok.3 Dermed ble det svært vanskelig å betjene lånene. Når kronen i tillegg steg i verdi, ble selve lånene også dyrere. Enda verre ble det da krisen gjorde det svært vanskelig både å finne arbeid og få solgt sine produkter. Resultatet var massearbeidsledighet og konkursbølge. I gjennomsnitt lå ledigheten på 7,5 prosent 1921–1939, mot vanligvis rundt en prosent tidligere.4 I motsetning til i de fleste andre land ble 1930-tallet bedre enn 1920-tallet her hjemme, men arbeidsledigheten bet seg fast på et permanent høyt nivå, siden emigrasjon av arbeidskraft til Amerika stoppet opp. Konkursbølgen smittet over på

Nicolai Rygg 1872–1957 ble utnevnt til sjefdirektør (sentral­banksjef) i Norges Bank fra 1. november 1920. Han ledet banken til 1946.

57


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Etterkrigskrisen i Bergen Etterkrigskrisen, som satt inn for fullt høsten 1920, satt også sitt preg på Bergen. Planene for en rask gjenreising av sentrum etter Bergensbrannen i 1916 måtte skrinlegges. Streik, lockout, oppløp og demonstrasjoner ble vanlige begreper som mange måtte forholde seg til. Dette resulterte igjen i gjennombruddet for Arbeidernes Faglige Landsorganisasjon, men også splittelse av arbeiderbevegelsen.

◄ Store menneskemengder er samlet utenfor Bergens Sparebank på Nedre Korskirke­almenning for å ta ut penger. Bildet er datert 1926.

▼ Masseopplag av skip var også et vanlig syn. I 1921 ble den norske handelsflåten i tillegg rammet av en sjømannsstreik. På bildet under ligger en rekke skip i opplag i Skute­viken og på Bontelabo.

58


5: FRA SUKSESS TIL FIASKO TUR-RETUR

Figur Figur5.1 5.1

Figur Figur5.2 5.2

Bruttonasjonalprodukt Bruttonasjonalproduktper perinnbygger innbygger i i2000-kroner 2000-kroner(venstre (venstreskala) skala) Konsumprisindeksen Konsumprisindeksen(høyre (høyreskala) skala)

Antall Antallåpnede åpnedekonkurser konkurserog ogakkordakkordforhandlinger forhandlingeri iNorge Norge1918–1940 1918–1940 2 2500 500

6060000 000

275 275

5555000 000

250 250

5050000 000

225 225

4545000 000

200 200

4040000 000

175 175

3535000 000

150 150

3030000 000

125 125

BNP BNPper perinnbygger innbygger Konsumprisindeksen Konsumprisindeksen

2525000 000 2020000 000 1915 1915

1920 1920

1925 1925

1930 1930

1935 1935

Kilder: Kilder:Grytten Grytten2004, 2004,s.s.93–93 93–93ogogGrytten Grytten2004B, 2004B,s.s.278–279 278–279

2 2000 000

Åpnede Åpnedeakkordforhandlinger akkordforhandlinger Åpnede Åpnedekonkurser konkurser

1 1500 500

1 1000 000

500 500

100 100

7575 1940 1940

00 1918 1918 1920 1920 1922 1922 1924 1924 1926 1926 1928 1928 1930 1930 1932 1932 1934 1934 1936 1936 1938 1938 1940 1940 Kilde: Kilde:NOS NOS1969, 1969,s.s.611 611

bankene, og mer enn hundre norske banker gikk over ende på 1920-tallet, i det som er norgeshistoriens største bankkrise. Bankkrisen ute og hjemme førte til at bankene ble svært forsiktige med utlån, og krisene ble derfor enda dypere.

Ambassadør til Amerika Midt oppi det norske kaoset på 1920-tallet gikk O. Kavli konkurs, som så mange andre. Under pengegaloppen under og de første årene etter krigen hadde firmaet kjøpt seg opp i mange næringer og investert tungt. Mye av kapitalen var lånte penger, som nå skulle betales tilbake. Samtidig sviktet etterspørselen, rentene føk i været, og lånenes reelle verdi steg i takt med stigningen i kronekursen. Men først reiste Olav Kavli igjen til USA våren 1922 for å sikre økt avsetning i en kriseperiode. Reisen ble delfinansiert av meieriprodusenter i Rogaland og Landbruksdepartementet.5 De ønsket at norsk ost skulle promoteres i det store amerikanske markedet. Der hersket de glade 20-åra, med sterk vekst og optimisme. Fremstøtet var vellykket. Mange nye kontakter ble knyttet, idet Kavli fungerte som en halvoffisiell utsending for den norske stat. Han møtte både senatorer og guvernører, og fikk ved hjemkomsten takk fra både meierisamvirker og departementet. Rogaland Eksportlag og Gudbrandsdalens Ysterier dannet en sammenslutning med Kavli som agent. Idet hjemmemarkedet sviktet, fikk bedriften eksportert stadig mer ost til USA. På samme tid gikk tekstilfabrikken i Sogn bedre enn forventet på grunn av satsingen på rimelige erstatningsprodukter. På den andre siden slet meieriene med overproduksjon av melk og melkeprodukter og raskt fallende priser og lønnsomhet. Hermetikkindustrien mistet store deler av sine markeder.

I 1922 reiste Olav Kavli nok en gang til USA for å fremme osteeksporten. Reisen ble i ettertid betegnet som en suksess.

59


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Konkurs Figur 5.3

Både far og sønn måtte bruke stadig mer energi på å blidgjøre kreditorer og fornye kreditten hos sine bank­kontakter.6 Basert på selvangivelser har vi beregnet resultatgrad (årsresultat i prosent av omsetning) og soliditet (egen­kapital i 35 prosent av eiendelenes verdi). 30 Store overskudd ble de to første krigsårene snudd til 25 beskjedne overskudd, og samtlige år fra 1918 til og med 1923 Resultatgrad Soliditet 20 gikk bedriften med store underskudd. I det verste kriseåret, 15 1921, utgjorde det ni prosent av omsetningen. Forretnings10 gården i Lodin Lepps gate bidro sterkt til å ta knekken på 5 Kavli finansielt. Etter hvert bidro også personlige tap på 0 aksjespekulasjon til den anstrengte situasjonen. Bedriften –5 måtte først tære på egenkapitalen. I 1916 utgjorde den 34,1 –10 prosent av eiendelenes verdi. Fra 1918 fikk de kontinuerlige 1915 -16 -17 -18 -19 -20 -21 -22 1923 problemer med en egenkapitalgrad som nærmet seg null. Kilde: Selvangivelser for O. Kavli 1915–1923, Kavlis arkiver, Bergen Problemet forsterket seg da Kavlis kompanjong i forretningsgården gikk konkurs høsten 1920. Så lenge bedriften var et personlig foretak, kunne den berges av eierens kapitalstyrke. Den hadde imidlertid forsvunnet gjennom store tap på skipsspekulasjon. Olav Kavli hadde lånt svære summer for å investere i imponerende aksjeposter under 1. verdenskrig. Nå måtte lånene betales tilbake samtidig som skipsfarten gikk inn i en svært vanskelig periode med manglende oppdrag under den internasjonale økonomiske krisen. Skipsaksjeformuen, som på det meste hadde nådd en bruttostørrelse på nesten en halv million kroner i 1918, falt til mindre enn 50.000 i 1923. Gjelden på aksjene var, til tross for massesalg, godt over dobbelt så stor som beholdningen.7 Sammen med overinvesteringene i forretningsgården utgjorde tap på skipsaksjer den viktigste årsaken til konkursen. 30. mai 1924 måtte de gi opp, og Olav Kavli og hans bedrift ble slått konkurs. På dette planet fulgte de mange andre næringsmiddelbedrifter på denne tiden, som slet med overproduksjon, sterkt fallende priser og til sist oppbud. Ikke minst meierisektoren hadde en svært vanskelig tid på 1920-tallet. Resultatgrad (årsresultat før skatt i % av omsetning) og soliditet (egenkapital i % av eiendelenes verdi) for O. Kavli 1915–1923

60


5: FRA SUKSESS TIL FIASKO TUR-RETUR

Boet Vi har funnet utskriftsprotokollen fra konkursen fra Fana tinglag på Statsarkivet i Bergen.8 Den gir oss et godt overblikk over de eiendeler som ble brakt inn i boet. Det var ikke småtterier. Selvangivelser fra perioden viser at denne listen er mangelfull. Olav Kavli eide fremdeles en del aksjer, både i skip og i andre virksomheter, som ikke ble oppført under konkursregistreringen.9 Det sier seg selv at konkursen var et hardt slag for både firmaet og familien. Olav orket heller ikke å være til stede under registreringen, og overlot oppdraget til sin sønn. Selv om det var mange verdifulle eiendeler, var det lite å hente i boet. Kreditorene fikk dekket om lag 35 prosent i første runde. En årsak til det var at bedriftens aktiva var vanskelige å omsette. De greide ikke å avhende Kavligården før oktober 1929, da et nystartet driftsselskap, under navnet Lodin Lepps gate 2 AS, overtok eierskapet for 535.000 kroner.10 I dagens priser (2013) tilsvarer det ca 17 millioner kroner. Kavli var en av interessentene bak eiendomsselskapet, og anlegget beholdt navnet Kavligården. Dermed kunne boet avsluttes med god dekning for de fleste kreditorene.

Registreringsprotokollen fra Fana lensmannsarkiv. Følgende eiendommer var registrert i boet 4. juni 1924: – – – –

Villa Kveldssol, Fana Eiendom Nyland, Sogndal Bechtomten, Molde 50 % forretningsgård, Lodin Lepps gate 2, Bergen – 50 % Kavli og Sæbjørnsens ­hermetikkfabrikk, Stenshamn – 50 % Kavli og Jørgensens sagbruk, Sogndal – Eiendom under gården Eikrem, Bolsøy I tillegg var det registrert verdipapirer til en samlet verdi av kr 64 548.

61


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Aksjonærer i O. Kavli AS på stiftelses­tidspunktet, 20. juni 1924 • Olav Kavli (2) • Knut Kavli (2) • Ingolf Olsen (1) • S. Holm Hansen (2) • E. Steen-Olsen (4) • Hans Askeland (2) • Edv. Eriksen (5) • I. Myhrer (2) Totalt 20 aksjer pålydende kr 2 500 som ga en samlet aksjekapital på kr 50 000. Kilde: Forhandlingsprotokoll for O. Kavli AS 1924, Kavlis arkiver, Bergen, s. 1.

Far og sønn lovet samtlige kreditorer at de skulle få sitt tilgodehavende tilbake så snart videre drift gjorde det mulig. De holdt sitt løfte. Mesteparten av det de skyldte ble betalt tilbake i løpet av 1930-årene. Det bidro til å opprettholde deres personlige og selskapets store troverdighet hos deres handelsforbindelser. Siste nedbetaling fant sted 11. juli 1945 og lød på 300 kroner. Den lykkelige mottakeren var hermetikkfabrikken Thor, som da mottok den siste av tre sjekker på til sammen 941,62 kroner.11

O. Kavli AS etableres Det første far og sønn Kavli begynte å arbeide med etter konkursen, var å stable på bena et levedyktig nytt selskap. De hadde lært av sine feil. For det første skulle de holde et tettere fokus på sin kjernekompetanse, nemlig ost. Andre produkter skulle de i størst mulig grad legge på hylla. For det andre skulle de satse på mest mulig egenkapitalfinansiering og minst mulig låneopptak i bank for å bedre soliditeten. For det tredje skulle de innføre begrenset ansvar i form av aksjeselskap. De to hadde etter konkursen selvsagt begrenset med kapital og var avhengige av at andre trådte til som aksjonærer. For å få det til, måtte de bruke sin goodwill. I tillegg fikk de solgt sin forretningsidé ved å vise til at de var i ferd med å utvikle et meget spennende produkt: smørbar smelteost. Den gjorde smøreost mer lagringsvennlig og ga et vell av muligheter for smakstilsetninger. De lyktes i sine bestrebelser på å stable kapital på beina. Allerede 30. juni, bare en måned etter konkursen, ble det avholdt konstituerende generalforsamling for det nye selskapet. Stiftelses­dokumentene er fremdeles tilgjengelige i Kavlis arkiver. Vi nevner de viktigste momentene her:12 1. Selskapets navn skulle være O. Kavli AS. Det skulle drive med eksport, import og innenlandsk grossistvirksomhet for fetevarer. 2. Aksjekapitalen skulle være kr 50.000,– fordelt på 20 aksjer à kr. 2.500,–. 3. Olav og Knut Kavli skulle ha opsjon på oppkjøp av de andre eiernes aksjer. 4. Olav Kavli skulle være selskapets direktør så lenge han selv måtte ønske det. 5. Selskapets styre skulle bestå av bare to medlemmer. 6. Omkostninger ved stiftelsen skulle bæres av selskapet.

En kapital på 50.000 kroner var mye på den tiden og ville tilsvare 1,2 millioner kroner i dagens prisnivå (2013).13 Olav og Knut hadde kun to aksjer hver. Det vil si at familien Kavli ikke eide mer enn 20 prosent av aksjekapitalen ved stiftelsestidspunktet, men de kjøpte seg raskt opp. Til tross for svært vanskelige år for norsk økonomi kom selskapet til å gå strålende. Protokollen fra styremøtet i mars 1925 avslører det ved følgende vedtak: Disponentenes gager fastsættes indtil videre til kr 16.000,– for O. Kavli og kr. 12.000,– for Knut Kavli aarlig.14

Gjennomsnittlig årslønn i Norge det året var 3.400 kroner.15 I tillegg fikk de et utbytte på 20 prosent av sine aksjer.16 Det innebar kr 1.000,– på hver av dem. Mens størstedelen av norsk næringsliv slet på denne tiden, gikk det nye Kavli-selskapet så det suste. Kavli gikk fra suksess til fiasko og tilbake til suksess igjen.

62


Kapittel 6

PRIMULA Verdens første holdbare smøreost Det største gjennombruddet for Kavli noen gang kom faktisk samme år som konkursen, i 1924. Da ble nemlig Kavlis smelteost registrert som eget varemerke, etter at det gjennom flere år hadde vært et dramatisk internasjonalt kappløp om å bli den første til å fremstille holdbar smøreost. Det har dannet seg en oppfatning i mange kretser om at selskapet var det første i verden som produserte smelteost. Det er ikke tilfelle. Det fins nemlig flere sorter smelteost på markedet. Den eldste versjonen er hard smelteost. Den andre versjonen er smørbar smelteost, og den tredje er hard eller myk smelteost med innblandede produkter, som skinke, reker, salami, purre, paprika eller andre ingredienser. Det fantes en rekke utenlandske smøreoster på markedet da Kavli lanserte sin ost. Problemet var at de manglet holdbarhet. Særlig var det et problem før kjøleskapet hadde slått igjennom. Kavli var de første som maktet å produsere en god, holdbar smøreost. Det fikk de til ved å produsere en myk smelteost.1

Smelteostens opprinnelse Foranledningen til smelteosten var at sveitsiske ystere ønsket å eksportere hvitost til middelhavslandene og områder med tropisk klima, hvor europeere etterspurte deres høykvalitetsost.2 Problemet med slik eksport var holdbarheten. I varmt klima ble osten raskt hard, og det begynte å vokse mugg på den etter kort tid. Som oftest var det vanskelig å få den frem før mugg-prosessen allerede var godt i gang. En rekke tiltak ble derfor satt i gang for å øke holdbarheten. Allerede i 1909 maktet de første sveitsiske ysteriene å produsere en ost som var smeltet av hvitost ved å foreta en kjemisk prosess under smelting ved høye temperaturer, vanligvis 70–90 grader.3 Ostens levetid ble forlenget ved at bakterie­kulturer døde gjennom tilsetningsstoffer og sterk varme, der osten også kvittet seg med avfallsstoffer av fett som ellers ga den en lei bismak. Etter en tids forskning greide sveitseren Walter Gerber, gjennom sitt selskap Gerberkäse AG, endelig i 1911 å fremstille den første smelteosten av tilfredsstillende kvalitet. Firmaet var en tradisjonsrik osteprodusent fra 1836 som holdt til i byen Thun. Denne osten, emmenthalerost, mistet sin mykhet når den ble kjølt ned etter smeltingen, slik det var vanlig med de første smelteostene.4 Den kjemiske prosessen

Walter Gerber 1879–1942 startet som ung i sin fars, Friedrich Gerbers ysteri i Thun, Emmental i Sveits. Foruten ost produserte også firmaet kondensert melk og mel til barnegrøt. Walter Gerber overtok i 1908 ledelsen av firmaet Gerberkäse og klarte i 1911 å fremstille en smeltet emmentalerost. Her er han avbildet sammen med ­kollega Ted Kennel (t.h.) i 1911.

63


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

James Lewis Kraft 1874–1953 var sønn av en canadisk bonde med tyske aner. Med en liten vogn spent bak hesten Paddy startet han i 1903 å levere ost til kjøpmenn i Chicago. Kraft kom grytidlig om morgenen, før osten kunne smelte eller bli sur, en nødvendighet før kjøleskapet kom i handelen. Tidligere hadde mange kjøpmenn ikke villet selge ost om sommeren da den fort ble ødelagt. Etter hvert steg omsetningen og Kraft fant nye metoder å ­prekevere ost på. Bl.a. varmet han opp cheddarost slik at gjær­ prosessen stoppet og den fikk lengre holdbarhet. Det ble en suksess og salget økte til enorme høyder da USA under 1. verdens­ krig startet å sende hermetisk ost til troppene sine i Europa. I dag er Kraft Food et internasjonalt matvarekonsern med hovedkvarter i Illinois. På verdensbasis har det ca. 127 000 ansatte.

64

ble holdt strengt hemmelig. Likevel lekket oppskriftene ut, blant annet gjennom bestikkelser av ansatte. Det ble derfor ført en rekke rettsprosesser fra Gerbers side i forsøk på å holde på eneretten til fremstilling av smelteosten.5 Vi vet at osten ble smeltet ved en temperatur på oppunder 100 grader og at den da ble tilført kjemiske stoffer i form av fosfater, blant annet sitronsyre. I tillegg ble den tilført væske for å holde en viss mykhet. I 1913 kom Gerber med en kremaktig smelteost ved å tilføre mer væske og andre kjemikalier. Holdbarheten var imidlertid ikke tilfredsstillende, og osten hadde en stram bismak.6 Holdbarheten for myke oster tilfredsstilte ikke butikkenes og konsumentenes krav, og oste- og matprodusenter verden rundt forsøkte å utvikle myk smelteost som var velsmakende og samtidig hadde lang holdbarhet. Holdbarheten kunne forlenges med økt saltinnhold. Men da ble ikke osten god, og den mistet den myke og saftige konsistensen. Forskere forsøkte derfor å tilsette større mengder væske i form av vann eller skummet melk. Men produktene mistet da mye av ostesmaken. Væskeinnholdet bidro dessuten til å redusere dens holdbarhet.

Kavli melder seg på internasjonalt kappløp Kavli hadde lenge slitt med holdbarheten på sine oster, særlig i eksportmarkedene. Firmaet var derfor svært interessert i utviklingen av smelteoster. De hadde overvåket markedet i flere år, men fant aldri et tilfredsstillende produkt, der både smak og holdbarhet var god nok. Fra 1920 begynte de derfor å eksperimentere med smørbar ost selv. Olav Kavli uttrykte følgende om motivasjonen:7 På reisefot i fremmede land slo det mig at de delicate dessertoster som er så populære på grund av sin sammensetning, har en så altfor kort levetid. De kan derfor ikke bli eksportvare til land med vekslende klima eller fjernere farvann. Den melk de fremstilles av, er imidlertid av temmelig nær samme kvalitet som den norske, og det skulde derfor intet være til hinder for å komponere de samme oster eller tilsvarende produkter av norsk råstoff. Men dette vilde ikke være nok. En norsk vare som skulde kunne opta konkurransen, måtte ha lenger levetid for å stå sig i kappestriden…

De første ideene var opprinnelig hentet fra USA, blant annet ved hjelp av generalagent Børge Westergaard.8 Han hadde vært i kontakt med selveste James L Kraft, grunnleggeren av det som skulle bli et av verdens største internasjonale matvarekonsern. Kraft var født i Canada. Han hadde tyske aner og tok med seg en europeisk kontinental osteskikk. Han hadde plukket opp informasjon om smelteost fra Sveits og jobbet hardt med å bli først til å produsere velsmakende smelteost med lang holdbarhet. I 1916 tok han patent på smelteost. Som Gerbers ost var dette primært hard ost og ikke smøreost.9 I tillegg hentet Kavli ideer fra Nederland og Sveits. Målet var å bli den første i verden som maktet å produsere smøreost i form av smelteost med lang holdbarhet. Dermed meldte småbrukersønnen seg på i det store internasjonale kappløpet, sammen med noen av de fremste osteprodusenter i verden. I utgangspunktet stilte Kavli med flere ulemper. For det første startet de mye senere enn sine konkurrenter. For det andre kom de fra et land med


6: PRIMULA

beskjedne ostetradisjoner, særlig på smøreost. For det tredje hadde de mye lavere kapitalbase enn sine konkurrenter. For det fjerde hadde han et langt mindre kundegrunnlag. For det femte hadde han et langt mindre selskap med langt færre ansatte, spesielt hadde han få spesialister og et mindre nettverk enn sine konkurrenter. I utgangspunktet var han derfor nesten dømt til å tape.

Studiereise Den norske bedriften startet med minst viten av samtlige. Etter to års eksperimenter uten noe gjennomslag var det naturlig å reise på studieturer. Målet var å skaffe seg viktig informasjon for å være i stand til å produsere smøreost med lang holdbarhet som man kunne tilsette en rekke smaker.10 Først gikk turen til Nederland. Nederlenderne viste seg å være hyggelige og forekomne, men svært så hemmelighetsfulle når det gjaldt oppskrifter. Deres meierier var ofte av lavere teknisk standard enn de norske, men de hadde ofte mer rasjonelle produksjonsmetoder og la langt større vekt på modning av ost enn nordmenn. De var også mer eksperimentelle og turte både å ha mye og lite fett i ostene sine. De var også mindre redd for skarpe smaker. Håpet var å dra nytte av deres kunnskap om smelteost, som de hadde opp­arbeidet seg gjennom egen, tysk og sveitsisk forskning.11 Imidlertid holdt de hemmelig­hetene tett til brystet. Det var derfor lite å finne ut, bortsett fra at de jobbet med å holde muggnivået nede. Kavli fikk imidlertid hint om at det ble gjort ved å tilføre produktene sterke elektriske sjokk. Han lærte en hel del om smakstilsetninger og hvor viktig det var å våge å gå nye veier i osteproduksjonen forbundet med god tradisjon, prioritering av de beste råvarer og renslighet.12 Deretter hastet han videre til Sveits via Belgia og Frankrike, der han opplevde osten som for spesiell for norske ganer og ysterne som lite samarbeidsvillige. Ingen steder la meieriene så stor vekt på viktigheten av godt råstoff, melk, som i Sveits. Den sveitsiske melken var fortreffelig. Ost ble sett på som både lidenskap og vitenskap. Presisjon og lokale tradisjoner var svært viktig. Renslighet og kontroll over bakteriekulturene stod også i høysetet. Til og med bakterieinnholdet på beitemarkene ble kontrollert. Han oppholdt seg over lengre tid på det bakteriologiske institutt i Bern, i håp om å få med seg ideer om hvordan muggdannelsen i osten kunne stoppes. Ellers gjaldt det samme som i Nederland: de holdt oppskriftene hemmelig. Kappløpet skulle for enhver pris vinnes. De nest beste oppskriftene på annen ost kunne man gjerne lære utlendinger, men de beste oppskriftene forble igjen i Sveits, særlig på smelteost.13 Olav Kavli opparbeidet seg imidlertid nære venner. Han forsøkte å hinte frempå om det kunne være noe i å gi osten elektrisk sjokk eller om det bare var lureri. Han fikk faktisk bekreftet stilltiende av to sveitsiske eksperter at elektrisk sjokk kanskje ikke var så dumt. Uansett lærte han hvor viktig det var for sveitserne å engasjere seg i melkeproduksjonen fra kløverenga, via beitet, forholdene i fjøset, melkeprosessen,

En av de første primulaeskene laget for det internasjonale markedet. Primulapiken holder her en enkelt primula­ blomst i sin høyre hånd mens hun smiler til kjøperen.

Allerede etter to år, i 1925, var Primulaosten og -piken blitt et begrep over det ganske land. I denne annonsen får man vite at osten «passer for enhver mave».

65 5


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

På sin store europareise i 1922 besøkte Olav Kavli bl.a. Serbia. I hovedstaden, Beograd, så han nasjonalmuseet (til venstre) og nasjonalteatret (midt på plassen). Serberne lærte Kavli hvordan frukt og grønnsaker kunne blandes inn i meieri­produkter.

inn i meieriet, ysteprosessen, innpakning og til lagring og salg. Alt virket gjennomtenkt – alt virket profesjonelt. Kvalitet var alltid viktigst, ikke pris eller effektivitet.14 I Sveits fikk han også smake på yoghurt og kefir. Bulgarere fortalte han hvordan de fremstilte myk ost av disse produktene og hvor vellykket det var. De mente at kefirfrøene hadde en egen rensende virkning som holdt bakteriekulturer i sjakk. Dermed ble reisen forlenget. Via Italia og en kort studie i italiensk osteproduksjon gikk turen til Serbia. Det var overmåte interessant. Her fikk han også med seg hvordan frukt og grønnsaker kunne blandes inn i melkeprodukter, også i osten. Et stort problem gjenstod imidlertid fremdeles: bakteriekulturene i kefir og yoghurt gjorde lagringsprosessen svært vanskelig. Yoghurt og kefir kunne brukes i fremstilling av kremaktige smøreoster med kort holdbarhet. Skulle man ha lang holdbarhet måtte de gå via smelteost. Det vil si hvitost som var smeltet og forholdt seg myk og holdbar. De beste ideene fra turen til slik fremstilling ble hentet i Neder­ land og Sveits.

Eksperimenter i Norge Kefir er en av de eldste surmelks­ typene man kjenner. Ordet er tyrkisk og betyr behagelig, vel­ smakende. I Norge lages kefir vanligvis av kumelk. I Kaukasus, derimot, hvor resepten kommer fra, lages kefir for det meste av saue­ melk eller geitemelk.

66

Da Olav kom hjem, fortsatte arbeidet med fremstilling av smelteost. Ekspertene tvilte på om det var verd å prøve å gi osten elektriske sjokk. De fleste helte til at det nok ikke kom til å gi noen resultater i det hele tatt. På den andre side ble det argumentert med at elektriske sjokk kunne ta livet av både planter og dyr, og da også muligens bakteriekulturer, mugg- og sopputvikling. Det gjaldt å få drept soppsporene før de fortærte osten. Alle veier burde være utprøvd.


6: PRIMULA

De fikk derfor leid inn elektriske apparater til å gjøre forsøk, uten synlige resultater. De gikk så langt at de tok med seg osteprøver til hovedstaden for utprøving på elektriske sjokk helt opp i 100.000 volt i håp om å drepe bakteriekulturer. Det viste seg å være et blindspor og sannsynligvis ganske komisk for dem som hadde greid å lure godtroende nordmenn. Ostens struktur ble ødelagt, råtningsprosessen gikk raskere, og muggsoppen trivdes som aldri før.15 Produktutviklingsarbeidet foregikk i hemmelighet. Andre produsenter i utlandet hadde ti års forsprang eller mer. Det måtte handles raskt, man måtte ta sjanser, og ingen ting måtte lekke ut til konkurrentene. Oppskriftene skulle ikke skrives opp, bare memoreres, og kun produksjonslederne og produktutviklerne kjente dem. Hemmelighetskremmeriet har holdt seg helt frem til i dag. Forsøk ble utført både på Jæren, i Sogndal og i hovedkontoret i Bergen – alt under strengeste fortrolighet.

Yoghurt, fra tyrkisk yogûrt, gjæret melk, stammer som kefir også fra Kaukasus og er nevnt i skriftlige kilder første gang på 1100-tallet. Mytene forteller at mennesker som hadde yoghurt i sitt daglige kosthold ble veldig gamle. Gjennom ­bulgarske og russiske leger og biologers publikasjoner ble yoghurt kjent over hele Europa tidlig på 1900-tallet.

Gjennombrudd I løpet av 1922 gikk produktutviklingen fremover med stormskritt, og staben øynet en snarlig løsning. De fikk imidlertid sjokk da et tysk smelteostmerke under navnet «Adler» ble lansert det året.16 Mange fryktet at kampen var tapt. Kanskje burde de konsentrere seg om å få produksjonsrettigheter til den i Norge i stedet for å utvikle egen smelteost? Adler imøtekom imidlertid ikke forventningene verken til kvalitet, smørbarhet eller lagringstid. Så arbeidet fortsatte. Tidlig i 1923 visste de at løsningen trolig var funnet. De fremstilte da smørbar smelteost av høy kvalitet. Hvitost ble malt opp og tilsatt vann, smeltesalter i form av fosfater og smakstilsetninger. Ostemassen ble omrørt og varmebehandlet til ca 90 grader og så nedkjølt igjen. Det var en utfordring å finne riktig balanse, da saltet satte en markant smak på osten. I løpet av sommeren det samme året hadde de fått prøvd seg frem med kvaliteten på produktet med stort hell. Osten holdt seg brukbart over tid og saltinnholdet var redusert. Samtidig hadde de sikret seg at produktet ikke var helsefarlig. Heretter ble kappløpet en innbitt konkurranse om å avbalansere saltinnholdet i forhold til smak. Det var godt mulig å produsere ost med lengre holdbarhet, men den ble ramsalt. Høyere kvalitet i smak innebar lavere holdbarhet.

Kusymre, primula vulgaris, er en plante i nøkkelblomfamilien. Slektsnavnet primula betyr «den første om våren» og viser til at den er en vårblomstrende plante. Den har enkeltstående gulhvite blomster. Kusymre er fylkesblomst for Hordaland.

Kavlis første smelteost lanseres I september 1923 ble det avholdt hemmelig lansering av osten privat hos Olav Kavli med et knippe av 17 spesielt innbudne gjester.17 Det ble en suksess. Alle var begeistret for osten. Dens navn ble også i all konfidensialitet avslørt, nemlig Primula. Det er latin og betyr «den første om våren» og kalles også for nøkkelblom. Det henspeiler på en urtefamilie med 300–400 fargerike planter, som blomstrer tidlig om våren. De finnes også i flere arter i Norge. Mest kjent er nok kusymre, som på latin heter primula vulgaris.18

67


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Haus Selvhjelpskontor ble grunnlagt i Ytre Arna i 1911. Hovedmålsettingen var å skaffe omsetning for den lokale husflid­ produksjonen på Osterøy og i Arna. I en periode ble det arbeidet på mange felt; toving, møbler, smijern, treleker, rose­ maling, suvenirer og håndstrikk. Et kapittel for seg i «selv­ hjelpens» historie er Kavlis osteeske­produksjon. Den kom i gang i 1925 og betød mye i en tid da depresjonen tok kvelertak på industrien og drev folk ut i arbeidsløshet. I starten arbeidet 80 gutter og menn med oste­ eskene. Virket ble hugget ut av trespon og så spikret sammen. I starten ble mye av arbeidet utført hjemme hos hver enkelt. I 1930 ble produksjonen flyttet til det nye arbeidshuset selvhjelps­ kontoret oppførte i Arna (bildet). Da gikk man også over til mas­ kinell frem­stilling og arbeids­ stokken ble redusert til 15 mann. I 1933 startet Kavli selv med eskeproduksjon i Bergen, og ­Selvhjelpskontoret mistet ­leveransene. Alt i alt ble det i Arna produsert flere millioner esker til en salgsverdi av ca. kr 210 000,–. Selvhjelpskontoret eksisterer den dag i dag under navnet Norsk Husflid Engros.

At kusymra har legende effekt, var kjent blant de fleste nordmenn på den tiden. Den vokste ofte i beitemarkene og ble således spist, fordøyet og omgjort til melk. Det strålte dermed sunnhet, vårfriskhet og norskhet av navnet på den nye osten. Det var på ingen måte tilfeldig valgt og falt i god smak hos Kavlis gjester. Osten ble lagt i små esker, produsert i smak- og luktfri spon og var formet som en halvmåne. Etiketten var svært innbydende, en frisk norsk seterjente med lyst, langt hår og et godt smil. Slik skulle etiketten fremheve produktets egenskaper. Testingen på vennene gikk bra – helt til utpå natten. Tre av gjestene fikk diaré og oppkast. Panikken spredte seg dagen etter. Masseproduksjon var alt i gang, og osten skulle vises frem for hovedstadens presse allerede i november samme år. De hadde ingen tid å miste. Ettersom Kavli var kommet i likviditetsskvis under kriseårene på begynnelsen av 1920-tallet, hastet det med introduksjonen av det revolusjonerende produktet. Heldigvis viste det seg at magesjauen hos gjestene skyldtes regulær omgangssyke og ikke matforgiftning. Arbeidet frem mot lansering kunne fortsette. Selve pakkingen av osten var arbeidskrevende, ettersom den ble pakket manuelt inn i stanniol, en folie fremstilt av tinn, og så lagt ned i eskene. De la så lokk på, og deretter etiketten – alt for hånd.19 De tegnet kontrakt med Haus Selvhjelpskontor i Arna utenfor Bergen om produksjon av eskene.20

Skjær i sjøen Lanseringen i Oslo i november 1923 ble en suksess. Men holdbarhetsproblemet var ikke løst helt ennå. Den kom imidlertid i løpet av 1924 ved balansert bruk av smeltesalt i blandingen. Det var et produkt som sørget for konservering og mykhet samtidig. Dermed kunne den norske smeltede hvitosten produseres i smørbar form. Primula ble raskt en stor suksess. Men det vaket en annen hindring i vannskorpen. Den finansielle situasjonen var slett ikke god.

68


6: PRIMULA

Konkursen i mai 1924 ble et problem i kappløpet. Bedriftens ledelse så den komme lenge. Prioritet nummer en var å sørge for at produksjonen kunne fortsette umiddelbart etter konkursen. De gjorde derfor forberedelser for overtakelse av alle rettigheter og mobilisering av nødvendig kapital for det nye selskapet.21 Olav Kavli fikk personlig enerett på Primula. Investorer som stod nær familien ble forespurt om å gå inn med ny kapital i tilfelle konkurs. Alle kreditorer ble kontaktet med personlig løfte om at alt ville bli gjort for å betale tilbake det man skyldte, selv etter en eventuell konkurs. Selve garantien for at så kunne skje, betydde et gjennombrudd. Bare man var først i lanseringen av det endelige produktet, ville salg av osten innbringe såpass store gevinster at det var i kreditorenes egeninteresse å la produksjonen gå videre etter en eventuell konkurs.22 Kun da kunne de få tilbake det bedriften skyldte dem.

Seier’n er vår! Det ble et voldsomt kappløp med tiden. Konkursen lot seg ikke forhindre. Men de fikk den utsatt såpass lenge at de kunne arbeide ufortrødent videre med produktet. Og da konkursen til slutt kom i slutten av mai 1924, var det meste på plass. Nytt firma ble dannet bare en måned etterpå.23 De fikk kjøpt det viktigste produksjonsutstyret i boet og beholdt hovedkontoret. De største leverandørene stilte opp videre i tro på at smelteosten ville gjøre stor suksess. De fikk rett. I 1925 var problemene stort sett løst, og Primula ble lansert på verdensmarkedet foran pressefolk fra inn- og utland, sammen med den amerikanske generalkonsul i Norge. Presentasjonen skjedde under en julelunsj arrangert av et av Norges fremste kjøkken på den tiden, nemlig Bristol i Oslo. Opprinnelig presenterte de to oster, Primula og Rosa. Begge inngikk naturlig i den flotte anretningen. Ifølge Kavli hadde osten allerede vunnet innpass i fjerntliggende land som Kina og Egypt. Året etter ble varemerkene registrert.24 Presentasjonen kom i tolvte time. Tyske «Adler» og østerrikske «Alma» kom på markedet bare noen få måneder senere. Alma hadde da allerede produsert en hardere form for smelteost siden 1921. Bildet og utformingen av esken til deres smørbare smelteost minnet svært mye om Primulas. Boksen var halvmåneformet og hadde bilde av en seterjente i nasjonaldrakt.25 Det ble debattert heftig hvem som plagierte hvem, og det ble truet med rettssak fra østerrikernes side. Men det ble til slutt ingen ting av rettslige forføyninger fra noen av sidene. Kavli hadde vunnet kappløpet om å bli den første produsent av holdbar og smørbar smelteost. I alle fall mente mange det. Av det ovenstående ser vi imidlertid at produktutviklingen gikk trinnvis, med flere produsenter involvert. Det vil nok derfor være riktigere å si at Kavli var blant de første som maktet å fremstille en myk smelteost av tilfredsstillende kvalitet og holdbarhet, og muligens de aller første som maktet å gjøre denne osten god og mild i smaken.

Den tyske «Adler»-osten kom på markedet bare noen få måneder etter Primula. Dette er en etikett fra 1955.

I motsetning til den første primulapiken (se side 65) har denne utgaven en stor bukett kusymre i hendene. Bunaden, derimot, med hjertet på brystet og smilet var det samme.

69


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Lincoln Ellsworth 1880–1951 var en amerikansk eventyrer og sønn av den velstående kullgruveeieren James Ellsworth. Med farens hjelp finansierte Ellsworth Roald Amundsens forsøk på å nå Nordpolen med flybåter i 1925. Ellsworth var med på ekspedisjonen som navigatør. Han var også med Amundsen året etter da de med luftskipet «Norge» fløy over polpunktet (se side 73). Ellsworth ledet selv fire ekspedisjoner til Antarktis mellom 1933 og 1939. Den første ekspedisjonen gikk til Rosshavet med den norske fiskeskøyten «Fanafjord», omdøpt til «Wyatt Earp», og flyet «Polar Star». Om bord hadde ekspedisjonen rikelig med Kavlis produkter, som vi ser av takkebrevet gjengitt her.

En av de fremste eksperter på osteproduksjon, dr. Albert Meyer, uttalte i 1961 at man i Norge la «det originale fundament for en smelteostindustri».26 Dermed kunne Kavli forsvare sin plass i den historiske utviklingen av smelteosten. Med sine fremskritt vant de både anerkjennelse og store markedsandeler. Dermed lå veien åpen for vekst. Selv om konkurrentene snart kom opp med produkter av konkurrerende kvalitet. I begynnelsen fikk Kavli en rekke reklamasjoner på varene. Men det gikk seg til etter hvert, og de aller fleste tilbakemeldingene var svært positive. Man la vekt på å utvikle produktene videre, og smelteosten kom snart i flere smaksvarianter. Men bortsett fra baconosten kunne ingen måle seg med den rene Primula i popularitet. Den ble en «ny norsk verdensartikkel», ikke minst takket være Kavlis bruk av dagspressen, ukebladene og uortodokse lanseringsmetoder som PR.

70


6: PRIMULA

Eksporten går til himmels Kavli brukte enhver anledning – nasjonalt og internasjonalt – til å reklamere for smelteosten. I 1926 var den med på luftskipet «Norge»s ferd over Nordpolen. 1931 var osten med i ryggsekkene til to studenter som krysset Grønland i Nansens fotspor. Mange land kom til å få oppleve Kavlis uvanlig kreative salgsfremstøt. I 1931 publiserte spesialist med doktorgrad i indremedisin, Paul Lehrer, en artikkel i tidsskriftet Medizinische und Pharmazeutische Rundschau, utgitt i Wien, der han anbefalte ­Primula av helsemessige årsaker. Det samme gjorde den svenske indre­ medisineren Sigge Wikander et par år senere. Det ble spesielt fremhevet at den var god for fordøyelsen. «Højdaren» kom likevel i mars 1948, da fabrikken i Bergen mottok følgende brev fra generalagent Børge Westergaard i New York:27 Vi ble i dag meddelt fra en av våre kunder som har forretning i Greenwich Village, New York, at Mrs President Eleanore Roosevelt var inne der i går og kjøpte primulaost, og uttalte at hun likte den svært godt.

Eleanore Roosevelt 1884–1962 var gift med Franklin D.  Roosevelt,USAs president fra 1933 til 1945. Hun gjorde en viktig innsats blant annet som sosial reformator og forfatter, og var en markert feminist. At hun likte Primula var ikke overraskende.

Doktor i indremedisin, Paul Lehrer, offentliggjorde i august 1931 er artikkel i det tyskspråklige tidsskriftet «Medizinische und Phar­ mazeutische Rundschau» der Primula ble anbefalt av helsemessige årsaker. Børge Westergaard fikk deler av artikkelen oversatt til engelsk og brukte den i sin markeds­ føring av Kavlis ost.

71


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Luftskipet Norge ved starten av Nordpol-ferden i 1926. Det var 106 m langt, 19 m bredt og 24 m høyt. Skroget var forsterket aluminium dekket med gummistoff. Inne i skroget var det en ballong fylt med 19 500 m3 hydrogengass, og under gassballongen var det en åpen kjøl hvor mannskapet kunne gå fra gondolen til motorene for vedlikehold. Førergondolen og de tre motorene à 245 hk var montert under skroget ut fra kjølen. Luftskipet kunne gjøre 80 km/t.

72


6: PRIMULA

Luftskipet Norge over Nordpolen med Primula på brødet I 1926 fløy en ekspedisjon, ledet av Roald Amundsen, luftskipet «Norge» fra Ny-Ålesund på Svalbard over Nordpolen til Teller i Alaska. Polhavet ble da krysset for første gang. Roald Amundsen skrev i boken om ekspedisjonen at planen om å bruke et luftskip til å fly over Nordpolen kom opp første gang i mai 1925 i Ny-Ålesund da han, Leif Dietrichson, Lincoln Ellsworth og Hjalmar Riiser-Larsen diskuterte fordelene med luftskip fremfor fly. Bl.a. måtte et fly nødlande hvis det fikk motorproblemer, mens en luftskipsmotor kunne vedlikeholdes i luften. Et luftskip kunne også ta mer last og holde seg flyvende i lengre tid. Riiser-Larsen, som allerede hadde gjennomgått et kurs for å fly luftskip, anbefalte det italienske luftskipet «N-1», konstruert av Umberto Nobile. Lincoln Ellsworth bidro til kjøpet med 100 000 dollar. Med Amundsen som ekspedisjonsleder, Ellsworth som sponsor og Nobile som konstruktør og pilot, ble navnet på ekspedisjonen «The Amundsen-Ellsworth-Nobile Transpolar Flight». 29. mars 1926 ble luftskipet overtatt på Ciampino-flyplassen ved Roma under en stor seremoni og omdøpt til «Norge». Til stede var en rekke norske og italienske koryfeer under ledelse av Benito Mussolini. Han så på ekspedisjonen som god publisitet for fasciststaten Italia. Reisen nordover gikk fra Roma via Pulham, Oslo, Leningrad, Vadsø til Ny-Ålesund der «Norge» ankom 7. mai. 11. mai kl. 09.55 startet turen mot Nordpolen. 16 mann var om bord med Amundsen som ekspedisjonsleder, Ellsworth navigatør og Nobile og Riiser-Larsen som førere. Man hadde rikelig med Primula-ost om bord, så pålegg var ikke noe problem. 12. mai kl. 01.25 befant de seg over polpunktet og firte ned det norske, amerikanske og italienske flagget. Så fortsatte ferden mot Alaska. Etter en farefull ferd med tåke, vind og nedising landet luftskipet 14. mai ved den lille landsbyen Teller. Ekspedisjonen hadde da vært i luften i 72 timer. Mannskapet ble mottatt som helter. Etter ekspedisjonen skrev Hjalmar Riiser-Larsen et brev til Kavli der han roste Primula-osten mann­ skapet hadde hatt som smørbrødpålegg. Han la spesiell vekt på at de utenlandske deltakerne, russere og italienere, likte smaken. Kavli var snar til å bruke dette brevet i markedsføringen, og brosjyrer ble trykket på en rekke språk. Her er gjengitt en engelsk, polsk og spansk utgave. Interessant er det å merke seg at året er gjengitt feil, 1925 i stedet for det rette; 1926.

Roald Amundsen 1872–1928

Lincoln Ellsworth 1880–1951

Umberto Nobile 1885–1978

Hjalmar Riiser-Larsen 1890–1965


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

◄ Primula ble presentert på en rekke store matmesser i mellomkrigstiden. Her er Børge Westergaards stand på Brooklyn Food Show 20. mars 1926. To primula­piker smiler til publikum.

▼ Westergaards stand på samme messe i 1929.

Fra Anuga-messen i Dortmund 8.–11. mai 1927. Kavlis agent Heinrich Westenhoff i Bielefeld sitter til venstre mens primula­ piken Ellen Christians sees til høyre. Anugamessen, grunnlagt i 1922, er verdens største matmesse. Den arrangeres i vår tid i Köln.

74


6: PRIMULA

For nordmenn var smørbar smelteost først et ukjent og fremmed produkt. Likevel gjorde den suksess. Salget skjøt slik fart at det ble flere flaskehalser i produksjonen. Fabrikkledelsen måtte avtale innkjøp av ost til smelting. 1920-årene var en periode med stigende overproduksjon og dermed fallende ostepriser. Det var derfor ikke vanskelig å skaffe råost. Fabrikkens ledelse mente at norsk melk var blant den beste i verden. Ved varming av osten til ca 90 grader ikke bare smeltet den, men grunnlaget for utviklingen av bakterier og muggsopp døde hen. Maskinparken måtte bygges ut og fornyes. Maskinene ble spesialbestilt fra Tyskland, samtidig som produksjonsprosessen ikke skulle røpes. Det var nok minst like vanlig på den tiden som nå at bedrifter holdt produksjonsprosesser for seg selv. Men når det gjaldt smelteosten, var hemmelighetskremmeriet spesielt stort. Forpakning var et annet problem. Kvaliteten var for slett, og innpakkingen tok for lang tid. En løsning ble pappesker fra Tyskland. Etter hvert opprettet Kavli selv en fabrikk i Lars Hilles gate i 1932. Den hadde en kapasitet på 6.000 esker per dag, produsert av 20 arbeidere, samtlige unge kvinner.28 Allerede i 1925 kom den første utskipingen til USA. Deretter fulgte Canada, Danmark, Finland, Sverige, Storbritannia, Tyskland, Østerrike, Frankrike, Nederland og Sveits. 29 Salget overgikk alle forventninger. Smelteostens markedsandeler vokste i hele den vestlige verden, og blant etter hvert mange produsenter gjorde Kavli stor lykke med sin smørbare, milde ost.30

«Primula, den ideelle ost, høyner nytelsen av hvert måltid». Denne brosjyren ble på slutten av 1920-tallet utgitt på en rekke språk.

75


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

I Mesterens fotspor med Primula

Slik ble primulapiken fremstilt ovenfor det internasjonale markedet på 1920-tallet. Denne utgaven holder ikke en kusymre i hendene, men en eske ost.

76

Markedsføringen kunne være både fargerik og sjarmerende. I 1928 besøkte Olav Kavli Det hellige land. Utgangspunktet var reiselyst og en drøm om å kunne markedsføre en ost som ble spist av hellige menn fra tre av de store verdensreligionene, kristendom, islam og jødedom, i verdens helligste by, Jerusalem. Markedsføringen overfor muslimer og jøder gikk heller dårlig, ettersom osten ikke var tilberedt etter deres religiøse skikker og heller ikke traff rent smaksmessig.31 Dermed ble turen først og fremst en reise i Jesu fotefar. Det gjorde et uutslettelig inntrykk på han. Etter å ha gått rundt i Getsemane og vært på Golgatahøyden i Jerusalem, greide han ikke holde tårene tilbake og siterte villig Bibelen både stilt og høylytt. På Karmelfjellet ved Haifa mintes han profeten Elias’ seier over Baals profeter. Han assosierte den ensomme Elias kamp mot overmakten med sin egen ensomme situasjon som ung gutt i Bergen. Hvordan han reiste seg fra problemer og til og med konkurs og til sist seiret i kappløpet om smelteosten. Idet han stod der med ost han ikke ble av med og smakte på en ny fiasko, visste han likevel råd. Han tømte like godt en koffert full av sine egne produkter i fanget på en munk og minnet han om å be en bønn for Norge, Olav Kavli og bedriften hver gang munken koste seg med Primula!32

Verdens første tubeost Året etter, i 1929, lanserte Kavli verdens første ost på tube. I hermetisk lukket folie med skrukork i plast, ble Primula både håndterlig og forbruksvennlig. Men ikke minst økte holdbarheten ytterligere. Tubeosten ble en ubetinget suksess hjemme og ute, og avgjørende for bedriftens videre ekspansjon. Kanskje kan det argumenteres for at tubeosten var en like viktig innovasjon som smelteosten. På den annen side var det kun smelteost som egnet seg for tuber. Smelteost og ostetube stod derfor godt til hverandre. Sammen ble de en verdenssuksess. Tuben og smelteosten banet veien også for en annen nyvinning, nemlig påleggs­ kaviar på tube. For å få dette til, blandet de smeltesalt inn i kaviaren, som samtidig fikk større væskeinnhold og fikk en konsistens ikke helt ulik smelteosten. Dermed fikk man smørekaviar godt egnet for tuber.


Kapittel 7

SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING Vekst i oppgangs- og nedgangstider På slutten av 1920-årene tok norsk økonomi del i en markant internasjonal oppgangskonjunktur. I løpet av sommeren 1930 ble det imidlertid klart at de gode årene var gjenhentet av magrere tider igjen. Verdensøkonomien gikk inn i sin verste krise i moderne tid. Norge greide seg bedre enn de fleste andre land, etter svært så magre år på begynnelsen og på midten av 1920-tallet. Ved utgangen av 1932 var konjunkturbunnen nådd hjemme. Norge kom senere inn i krisen enn de aller fleste andre land. Den var mildere og gikk raskere over. Under krisen sank varehandelen betraktelig, mens den tok seg raskt opp igjen i gjenhentingsårene. Kavli greide seg svært godt etter reetableringen i 1924. Imidlertid slet de under nedgangskonjunkturen på 1930-tallet. Likevel greide de seg over kneiken. For det første skyldtes det smelteosten, som fant sitt marked uavhengig av konjunkturene. De fremstilte nye merker som Selleriost, Baconost, Appetittost, Pultost, Tomatost og Rekeost, samt fastere oster som Cerva, Rosa, Karvi og mange flere. De vant ganene til forbrukere både hjemme og ute. For det andre gikk det bra takket være dyktige medarbeidere i bedriften.

På 1930-tallet ble nye smaker lansert, bl.a. Cerva, Karvi og selleriost.


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavli, Kavli og Askeland

Hans Askeland 1895–1982 var for de fleste selve symbolet på bedriften, dyktig, generøs og redelig. Han satt firmaets ve og vel fremfor alt. I unge år var han en habil mellomdistanseløper og tok initiativet til å stifte idretts­ foreningen Drott. Han satt i mange år i idrettsbevegelsens høyere organer.

Bjarne Fotland 1913–2011 startet sin lange arbeidskarriere hos Kavli allerede i 1928. Han steg i gradene og ble en sentral person i firmaet gjennom gene­ rasjoner. Etter Knut Kavlis bort­ gang i 1965 ble han disponent ved O. Kavli AS. I 1983 fikk han Kongens ­fortjenstmedalje for sitt lange virke i bedriften.

78

Årsmeldinger og styreprotokoller viser at O. Kavli AS etter stiftelsen i 1924 i virkeligheten ble eid og drevet av tre personer, Olav Kavli, Knut Kavli og Hans Askeland. Altså ikke to, slik som den skrevne historie har antydet. På generalforsamlingene fra og med 1925 til og med 1939 var det kun disse tre aksjonærene som møtte. Og Askeland var den eneste som møtte alle gangene. I 1948 ble det endelige steget tatt. På ekstraordinær generalforsamling, avholdt 23. januar, ble det besluttet at også han skulle tre inn i selskapets styre. Dermed var det utvidet fra to til tre medlemmer. Samtlige aksjer, styret, daglig ledelse og generalforsamling var da på tre personers hånd. Firmaets navn kunne like gjerne vært Kavli, Kavli og Askeland som O. Kavli. Tidligere medarbeidere fremholder at Askeland på mange måter var bedriftens egentlige leder, hva gjelder daglig drift, administrasjon og ikke minst økonomistyring. For mange var han selve symbolet på firmaet. Han betegnes som dyktig, sjenerøs og med høy integritet.1 Olav Jacob Dreyer uttrykker det slik: Hans Askeland snakket aldri bak noens rygg. Han var en fantastisk leder med omsorg for sine ansatte. På mange måter ble han oppfattet som selve Kavliselskapet.2

En annen dyktig medarbeider ble Alf Sjurseth, rekruttert fra Haus Selvhjelpskontor i Arna. Han var født i 1913, men til tross for sin unge alder, ble han raskt Askelands og Knut Kavlis høyre hånd og senere en pådriver i firmaets uteetableringer. Opprinnelig gikk han med planer om å bli ingeniør, men ble overtalt av Olav Kavli til heller å satse på ost. Sjurseth ble en viktig brikke i utenlandsetableringene og overtok siden direktørstolen i den britiske fabrikken, som ble etablert i 1936. Han ble konsernsjef i 1965. Bergenseren Christian Thornquist begynte i Kavli i 1930 og viste seg som et stort talent. Han opparbeidet stor tillit hos senior og junior og ikke minst hos Askeland. Etter hvert ble han firmaets eksportsjef, med en stødig styring av arbeidet i utemarkedene. Han var meget språkmektig.3 Hans store produkt- og språkkunnskaper gjorde at han ble plassert i nasjonale og internasjonale utvalg for standarder og regulering av osteproduksjon og markeder. For mange var han bedriftens daglige ansikt utad, og nevnes som en av bedriftens viktigste ledere noen gang. En annen viktig person ble Bjarne Fotland. Han var først ansatt i 1928, som kartotekfører for innkjøp. Han steg siden i gradene og ble sentral innen både innkjøp, produksjon og daglig drift ellers. Mens Askeland stod for den administrative styringen hjemme, ble Fotland primært en svært viktig brikke innen produksjon. Fabrikkformann Einar Nilsen og mekaniker og verkstedsjef Fredrik Ankjær-Jensen ble også to svært sentrale personer både i den daglige drift og i etableringene av egne produksjonsenheter i utlandet.4 Sivert Nilsen var bergenser og begynte som bud i Kavli i 1928. Deretter arbeidet han en tid på lageret. I 1932 fikk han fast stilling som kontorist og opparbeidet stor tillit hos Askeland.5 Han ble en viktig og betrodd medarbeider i O. Kavli. Han var flink med tall og fikk, etter utdanning i regnskapslære, stilling i bokholderiet.


7: SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING

Han ble leder der i 1948 og var en av dem som fikk aksjer i selskapet av Knut Kavli. I 1965 ble han regnskapssjef, en stilling han hadde til han gikk av med pensjon i 1981. Han var musikalsk og underholdt ofte på sammenkomster i Kavli­ klubben (se side 118).

Figur 7.1

Omsetning for O. Kavli AS 1924–1942 i løpende og faste 1924-kroner 5,0 mill. 4,5 mill. 4,0 mill. 3,5 mill.

Himmelen – lenger unna enn en skulle tro

3.0 mill. 2,5 mill.

2,0 mill. Det har lenge vært uvisst hvordan aksjeselskapets omset1,5 mill. 1,0 mill. ning var de første årene etter stiftelsen i 1924. Vi har maktet Omsetning i løpende priser 0,5 mill. Omsetning i faste priser å oppspore originale regnskapsprotokoller fra de første 0 6 1924 -27 -30 -33 -36 -39 -42 driftsårene. Disse avslører at ikke alt gikk til himmels. Merk at for 1924 er omsetning for O. Kavli og O. Kavli AS tatt med, men ikke salg Bedriften fikk nemlig omsetningsproblemer og fallende i forbindelse med konkursboet. For 1925 og 1926 er heller ikke omsetning i forbindelse med boet tatt med. lønnsomhet på 1930-tallet. Omsetningen målt i faste priser Kilde: Regnskapsprotokoll for O. Kavli AS 1924–1942 økte med hele 160 prosent fra første hele driftsår 1925 til toppårene 1930 og 1931.7 Deretter sank omsetningen dramatisk på 1930-tallet. Så var det oppgang i omsetningen helt Figur 7.2 frem til andre verdenskrig startet med Tysklands angrep på Overskudd for O. Kavli AS 1924–1942 Polen 1. september 1939. i løpende og faste 1924-kroner Omsetningssvikten skyldes delvis at etterspørselen 300 000 etter luksuspregete ostetyper sank under det økonomiske 250 000 Overskudd i løpende priser sjokket. Men enda viktigere var det nok at betydelige Overskudd i faste priser 200 000 importbegrensninger hindret eksporten av ost til en rekke 150 000 land tidlig på 1930-tallet. For å motvirke virkningene av importrestriksjoner, svarte Kavli med etableringer av selv100 000 stendige datterselskaper i Sverige (1933), Østerrike (1934), 50 000 Danmark (1935) og Storbritannia (1936). 0 1924 -27 -30 -33 -36 -39 -42 I begynnelsen av stagnasjonsårene på hjemmemarkedet Kilde: Regnskapsprotokoll for O. Kavli AS 1924–1942 ble Kavli møtt med det de selv oppfattet som utilbørlig konkurranse av et selskap under navnet Norwegian Cheese Company. Ledelsen mente at disse plagierte produkt, navn, innpakning, etikett og markedsføring. I august 1931 fikk Kavli medhold i Stavanger namsrett. Stavangerselskapet fikk forbud mot å plagiere produktene og måtte gi opp produksjonen. Kjennelsen ble i hovedsak opprettholdt og gikk til og med i skjerpende retning av Bergens overrett i november samme år. Det ble en viktig seier for bergensfirmaet ved inngangen til en periode med et strammere hjemmemarked.8

Varierende lønnsomhet Ved hjelp av regnskapsprotokollene har vi også maktet å rekonstruere en serie med årsresultater for bedriften. Disse viser store variasjoner. Selv om lønnsomheten ble hardt presset under nedgangstiden, maktet bedriften å styre unna underskudd, mye takket være moderasjonslinje på utgiftssiden og kompetent økonomistyring.

79


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Resultatene gjenspeiles i utbyttepolitikken. Aksjonærutbytte ble tilstått samtlige år bortsett fra to i perioden 1924–1932 og falt deretter helt bort frem til 1938. På den måten tok eierne ansvar for å ikke tappe bedriften for kapital i vanskelige tider.

I rett marked

I prislisten for mai 1937 beklaget Kavli på det sterkeste at bedriften var nødt til å øke ­prisene. På nye produkter var man imidlertid villig til å gi gratis prøver.

I 1930 lanserte Vestfold Flat­ brødfabrikk Terje Viken brød, en mellomting mellom knekkebrød og flatbrød. Det slo godt an og store mengder ble omsatt både i Norge og utlandet. Brødtypen Malti ble lansert i 1939.

80

Med produksjonen av smørbar smelteost var bedriften definitivt i det rette markedet. Produktet slo igjennom som ild i tørt gras under den korte, men heftige oppgangen på slutten av 1920tallet. Da krisen nådde Europa og Norge i løpet av 1930, var produktet allerede godt kjent og innarbeidet. De fleste visste hva Primula var for noe, og mange var stolt over det norske produktet. I tillegg kom det at etterspørselen etter matvarer holdt seg godt oppe under krisen. De fleste matvarer har nemlig uelastisk etterspørsel både med hensyn til inntekt og prisutvikling. Det betyr at man spiser omtrent samme volum mat i dårlige og gode tider og uavhengig av hva prisen er. Imidlertid kan man i dårlige tider ofte gå over fra kostbare til rimeligere matvarer. Den smørbare smelteosten var relativt kostbar, men fallende priser på råvarer, mer effektiv produksjonsprosess, produktforbedringer og ostens popularitet holdt etterspørselen oppe. Mellomkrigstiden utgjorde en periode der mange produsenter strevde med fallende marginer. Men for Kavli var den stigende. Den gunstige utviklingen skyldtes i stor grad fordelaktige prisavtaler med meierier, slik at bedriften fikk kjøpt rimelig ost til smelting, samtidig som prisen på smelteost falt mindre enn prisen på råvarene.9


7: SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING

Bedriftens utfordring lå i å holde salget oppe, særlig fordi importrestriksjoner gjorde at eksportvolumet falt, til tross for at osten ble omsatt i stadig flere land. Maskinparken lå fast til tross for til tider sviktende omsetning fra anlegget i Bergen. Det betydde at de driftsuavhengige faste kostnadenes andel av totalkostnadene var stigende. Lønnsomheten falt dermed raskt i tider med dalende omsetning.

Samarbeid med Vestfold Flatbrødfabrikk Kavli inngikk en svært viktig allianse med Vestfold Flatbrødfabrikk på Barkåker ved Tønsberg allerede høsten 1924. Fabrikken var grunnlagt av Nils Halvorsen og hans to sønner Harald og Olaf Norheim 14. oktober 1919. Nils Halvorsen (1861–1949) hadde en bakgrunn som lignet Olav Kavlis. Han kom fra gården Nordheim i Lunde i Telemark og ble oppdratt etter en haugiansk arv som han bar med seg hele livet. Han arbeidet seg opp fra små kår. Moren ble enke da han var fem år og brødfødte familien med småbruk og flatbrødbaking. Inspirert av morens slit kombinert med eget arbeid på Skien Cellulosefabrik med papirmaskiner, som presset papirmasse flat, laget han en flatbrødmaskin. Da den endelig stod ferdig, ble han året etter, i 1920, belønnet med en premie på kr 3.000 fra Folkehelseforeningen. Bedriften kom i gang med å produsere havre-, rug- og hveteflatbrød, senere kjent under merkenavnet Korni.10 Smelteosten smakte utmerket på disse flatbrødene, og et formalisert samarbeid med hensyn på markedsføring, distribusjon, lager og agentvirksomhet ble undertegnet.

Det første flatbrødbakeriet på Barkåker skrev seg fra 1919. Etter hvert som produksjonen steg, gjennomgikk det flere utvidelser inntil det ble totalskadd i en brann i 1934. En ny bygning, i betong, sto ferdig samme år. Også den ble delvis ødelagt av brann i 1951, men gjenoppbygget. Fabrikken fikk da også eget jernbanespor og nye, moderne maskiner. I 1947 startet produksjonen av Korni som til dags dato har vært fabrikkens hovedprodukt. I 1954 eksporterte fabrikken 1 300 000 pakker flatbrød til Sverige.

Barkåker er en stasjonsby ved Vestfoldbanen. Beliggenheten er sentral, midt mellom riksvei 19 og E 18. I januar 2012 hadde tettstedet 1500 innbyggere

81 6


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Bergens Blikktrykkeri (BBB) ble grunnlagt i 1908 av den tyske industrigründeren Paul Scholz. Bedriften produserte emballasje til hermetikkindustrien. I 1959 ble BBB slått sammen med tre østlandsbedrifter til Noblikk, senere Noblikk-Sannem. Produksjonen ble flyttet til Fjøsangerveien, senere til Moss. Bedriften tilhører i dag Skanemkonsernet.

Slik så fabrikkbygningen i Damsgårdsveien ut like etter overtakelsen fra Bergens Blikk­ trykkeri. Ifølge Bjarne Fotland var produksjonslokalene i noen­ lunde stand, men kontoret var i en miserabel forfatning. Tidligere hadde det bl.a.vært brukt til produksjon av skokrem. Fabrikkbygningen var opp­ ført i 1913 i datidens klassiske industriarkitektur med teglstein som det dominerende materialet. Arkitekt var Schak Bull, en av Bergens fremste på den tiden.

82

Nytt bygg Etter konkursen i 1924 fortsatte Kavli å leie lokaler i forretningsgården i Lodin Lepps gate, som senere kom til å bli et heleid datterselskap av bedriften. Under ekspansjonstiden fra 1924 og frem til og med 1929 ble lokalene både for trange og lite funksjonelle. Men først og fremst for kostbare. De måtte enten bygge, kjøpe eller leie nye lokaler. Ledelsen falt ned på at nybygg var det beste. Men den finansielle situasjonen under 1930-tallskrisen tilsa at det ble svært vanskelig. Saken ble derfor satt på vent. I 1932 bestemte styret seg for heller å kjøpe. En del relevante eiendommer kom for salg. En av dem var Damsgårdsveien 59, med Bergens Blikktrykkeri som avhender. Etter befaring så man raskt potensialet i bygningen. Riktignok var den nedslitt, og lokalene var alt annet enn luksuriøse. Imidlertid var de funksjonelle for fabrikkdrift. En annen fordel var at anlegget hadde direkte tilgang til sjøen med egen kai. Dermed ville frakt av både inngående og utgående varer gå mye raskere og mer kostnadseffektivt. I tillegg var prisen svært lav. Damsgårdsveien 59 ble besluttet kjøpt i styremøte i januar 1933.11 Prisen var absolutt overkommelig: 46.000 kroner. Lokalene var imidlertid nærmest bare et skall. Regnskapene viser at det måtte investeres og pusses opp for nesten like mye frem til og med 1935 for å opparbeide brukbare fasiliteter. Samlet utgift for investeringen ble dermed bokført til i overkant av 87.000 kroner.12 I dagens priser (2013) summerer det seg til vel 3,1 millioner kroner. Det virker svært rimelig. Om vi regner på en annen måte, ser vi at prisen tilsvarte 45 årslønner for industriarbeidere, eller 20 millioner kroner om vi regner om til tilsvarende lønners nivå i dag. – Fremdeles svært rimelig!


7: SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING

Fabrikken på Damsgård slik den så ut da den var driftsklar i 1947. Tross nøktern lønn var Kavli en trygg arbeidsplass som tilbød sikre jobber. I perioder var halve arbeidsstokken i produksjonen fra Gyldenpris og Lakse­våg. 80 % av dem var kvinner, de fleste ufaglærte. ­Opplæring ble gitt internt. Det store tårnet i bak­ grunnen, av dagens bergensere gjerne omtalt som «IFA-tårnet» var tørkeplass for blikktryk­ keriets lange remser av metall under hermetikkboksproduk­ sjonen. Det veide 20 tonn og ble fjernet i 2012 under det store byfornyingsarbeidet som i disse dager foregår i området.

I løpet av året stod de nye lokalene driftsklare, og innflytting og oppstarting av produksjon skjedde gradvis. Finansieringen ble ordnet med to lån. Ett pålydende kr 30.000,– fra Bergens Sparebank og ett pålydende kr 15.000,– fra Bergens Skillingsbank.13 De resterende 40.000,– ble finansiert ved egenkapital. Bjarne Fotland forteller at det var en del murring i den første tiden i de nye lokalitetene. Komforten var sterkt redusert. Det var kjølig og delvis nedslitt. Ledelsen la imidlertid svært stor vekt på trivsel, og de ansatte fikk gå i gang med oppussing og innredning etter egne forslag. Dermed ble de nye lokalene i stor grad omgjort til deres eget prosjekt. I tillegg kunne nesten all industriell produksjon konsentreres på ett sted. Det var kostnadsbesparende og nødvendig i 1930-årene.

Omorganisering og utvidet sortiment De nye lokalene banet veien for viktig utvidelse av produktporteføljen og om­­ organisering av bedriften. Den ble i praksis inndelt i sju ulike avdelinger eller ansvars­områder: kontor, lager, verksted, eskefabrikk, pakksal, delikatesse og «første­ rommet», der den hemmelige osteproduksjonen foregikk. Oppdelingen i flere ansvarsområder gjorde at familien Kavli ga fra seg innflytelse på den daglige drift, og Knut Kavli begynte, som sin far, å reise mye til utlandet for å promotere osten. De ansatte hadde hvite frakker, slik det var vanlig på meierier og ostefabrikker den gangen og fremdeles er vanlig i produksjonslokalene i dag. Hygiene fikk en meget stor plass. På kontoret satt sentraladministrasjonen, salgsledelsen og økonomi- og regnskapsmedarbeiderne. Lageret var delt i to: inngående og utgående lager.14

Den røkete osten, Smokelet, var et pionerprodukt.

83


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Et verdig jubileum – 1933 En arbeidsdag i firti aar – i ærlig kamp med mot og kløkt. Der sattes spor der Olav for fra vest mot øst, fra syd til nord. Du lærte folkene under solen den bedste aroma og smak kom fra landet ved polen. Du gjorde Norge større, du Romsdals-ørn Vi gratulerer! Bergljot og Bjørn. Slik lød ett av mange hundre festtelegram som kom til Kavlis store jubileumsfest på Grand Hotel Terminus 29. mars 1933. Samtlige ansatte var invitert til å feire bedriftens 40-årsjubileum, noe de tydelig gjorde til gangs. At jubileet var en stor begivenhet forstår man i dag også gjennom den gigantiske pressedekningen det fikk. Aviser og tidsskrift fra det ganske land roste pioneren og pionerbedriften. Hvor selger De nu Primula, spurte en journalist fra «Norges Næringsveier». Svaret var typisk for Olav Kavli. – Kan De ikke spørre mig litt lettere: hvor selger jeg ikke Primula? Øst for Madagaskar ligger en liten ø i fransk besiddelse, Reunion. I går kunde jeg svart Dem at til Reunion selger vi ikke Primula, men det kan jeg ikke svare i dag, for i morges bragte posten den første bestilling derfra. For det første har denne vare fått godt innpass i alle europeiske land, også i osteproduserende land som Sveits, Italia og Frankrike. En enkelt by som Wien har avtatt over 500 000 esker om året – efter at de importbegrensede restriksjoner er kommet er det gått noe ned. Men også utenfor Europa er avtagerne jevnt fordelt – Palestina, Tyrkiet, India, Java, Sumatra, Borneo, Kina, Japan, Nord- og Syd-Afrika, Amerika – nå, kort sagt, alle fem verdensdeler. I fjor besøkte jeg India, reiste rundt omkring, så meget interessant og besøkte kunder og representanter. Det gjorde et sterkt inntrykk på mig da en hindu en gang tok min hånd mellom begge sine og på sin hjertelige måte forsikret mig: «Your cheese is the best cheese in the world».

Lille Otto og Karen Margrethe hilste «onkel Kavli» med en fin tegning.

I anledning jubileet utkom organet «Primula-osten».

84


7: SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING

Festbordet var fint pyntet, bl.a. sto det en hel flaske øl ved hver kuvert.

85


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kaviar ble til dels solgt i store bokser. Bedriftens direkte tilgang til sjø kom vel med når båt­lastene med torskerogn til kaviar­produksjonen skulle losses.

Majones er en kald og tykk saus, en emulsjon av egge­ plommer og matolje. I tillegg tilsettes eddik eller sitronsaft og krydder. Navnet kommer fra det spanske «salsa mahonesa»; saus fra Mahón, hovedstaden på Menorca. I 1938 startet Kavli majonesproduksjon på Dams­ gård som den første produsent i Norge. Slik ble majonesen presen­ tert ovenfor forbrukerne. En fisk holder en majonestube i munnen mens en smilende krabbe bivåner det hele nederst på esken.

86

Etter konkursen i mai 1924 hadde bedriften konsentrert sin produktportefølje omkring smelteost, etter at de hadde brent seg på en svært spredt portefølje før konkursen. De nye lokalene åpnet imidlertid for å utvide sortimentet. Men nå bestemte ledelsen seg for utelukkende å konsentrere seg om næringsmidler. Den opprettet en egen delikatesseavdeling. Her produserte de kaviar og majones. Kaviar hadde de produsert siden 1917. Majonesproduksjonen ble tatt opp i desember 1938.15 Kaviaren var laget av torskerogn. Kvalitet ble som vanlig tillagt meget stor betydning. Den ble derfor kjøpt fersk inn fra Mørekysten, Lofoten, Vesterålen og Island. Den ble lagt i saltlake og så fraktet til Bergen, hvor ny saltlake ble etterfylt før et års lagring. I 1935 fikk firmaet leie en nedlagt tilfluktstunnel av Bergen kommune for oppbevaring av rognen. Den lå under Michael Krohns gate i Solheimsviken ved Damsgårdssundet. I «førsterommet» foregikk den hemmelige smelteosteproduksjonen. Kun de mest betrodde hadde adgang til «kjøkkenet», som det også ble kalt. Hemmelighetskremmeriet ble ansett som nødvendig for å greie å beskytte den unike ostens oppskrift. Fra førsterommet gikk osten gjennom flere produksjonsledd før den kom


7: SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING

Damene i eskefabrikken kunne sine ting. Arbeidet krevde både innsats og nøyaktighet.

til pakksalen. Der satt «damene ved båndet», som sprøytet den varme ostemassen ned i halvmåneformede esker. Deretter ble det satt på bunn. Esken ble så snudd og lokket ble lagt på før de ble pakket dusinvis. Derfra gikk osten til lageravdelingen og transportert ut med båt eller bil i kasser. Eskefabrikken lå i en egen fløy. Viktigste produksjon var de halvmåneformede sponeskene for Primula. Eskeproduksjonen hadde lenge vært en knapp faktor. Men nå var det god plass for egenkontrollert produksjon av kvalitetsesker. Fabrikken brant til slutt ned i pinsen 1940. Etter krigen gikk man så bort fra treeskene og over til enklere pappesker. Disse ble trykket hos J. D. Beyer, Ed. B. Giertsen og Bergens Blikktrykkeri og utstanset i egen fabrikk. Produksjonen kunne dermed økes til 20.000 esker per dag med bare 5–6 ansatte. I tillegg hadde bedriften et eget verksted som sørget for å holde maskinparken i gang og yte vaktmestertjeneste og reparasjoner og vedlike­hold på selskapets bilpark.16

I 1939 kostet en stor tube majones en krone, en liten 65 øre.

Arbeidervelferd Trivselen var stor, lønnsnivået var under gjennomsnittet for de store byene, men på et normalt nivå innen næringsmiddelindustrien. Samtidig fikk arbeiderne en del produkter gratis alt etter størrelsen på familiene. Arbeiderne fikk også gratis bespisning på jobb. Bedriften innførte sykepenger for de ansatte allerede i 1929. Ordningen gjaldt i første omgang de som var hovedforsørgere i familien. Den favoriserte i så måte gifte menn, men ble senere utvidet til samtlige forsørgere i 1937 og deretter samtlige medarbeidere i 1939.17

87


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

I full konsentrasjon i eskefabrikken.

Av totalt 60 ansatte i 1943 var 34 kvinner. 11 av dem arbeidet på pakkeriet, 20 i eske­ fabrikken og 3 i administrasjonen. På lager og transport var det kun menn som arbeidet. Da pappembalasjen ble innført, måtte eskene brettes for hånd. Damer satt langs langbord og brettet, mens praten gikk for fullt. Ågot Knudsen (bildet) hadde rekorden, 10 000 brettede esker på en dag.

Albert Knutsen, her ved laste­ bilen, var en typisk Kavli-ansatt. Han startet som bud i 1928 og gikk gradene via fabrikkarbeider, sjåfør, selger og endte opp som lagersjef. Til sammen tjente han firmaet i over 50 år.

88

Det finnes ikke systematiske fortegnelser over antall ansatte i ­selskapet før andre verdenskrig. Men jubileumsnummeret av Primula­posten fra 1943 gir oss en god pekepinn på staben i Norge på det tidspunktet.18 Den viser at kvinnene var i overvekt. Under vanskelige tider fikk flere av medarbeiderne nedsatt arbeidstid. Det kunne det spares en del på. På den tiden var også kvinner betalt betydelig lavere enn menn, cirka halvparten. De fleste hos Kavli var rekruttert fra Gyldenpris eller Laksevåg. De som arbeidet i produksjon, var med få unntak ufaglærte og fikk opp­ læring i bedriften. Kvinnenes arbeidstid fulgte skoleåret helt frem til andre verdenskrig av hensyn til svingende etterspørsel og hensyn til familiene. Arbeiderne ved Kavli hadde det bra og trivdes godt.19 Mange ble værende lenge og bekledde ulike stillinger. Om vi leter i arkivene, finner vi eksempler på det. Et av de beste er Albert Knutsen. Han begynte som bud i 1928. I 1934 gikk han over til ostefabrikken. Før krigen arbeidet han så en stund for selskapet i Newcastle. Fra 1946 ble han sjåfør, deretter byselger og salgsrepresentant før han i 1971 ble lagersjef. Han tjenestegjorde i mer enn 50 år i bedriften. På den annen side finner vi dem som ble lenge værende i én og samme jobb. Erling Haug ble ansatt som salgsrepresentant i Oslo i 1935. Denne jobben beholdt han helt frem til sin pensjonering 43 år senere.20 I det hele tatt finner vi mange som jobbet for bedriften rundt 40 og 50 år. Et tegn på at trivselen må ha vært stor.


Kapittel 8

UTENLANDSETABLERINGER Eksportsuksess Kavli var et av flere verdensledende selskap innen smørbar smelteost og utnyttet det til fulle. Eksporten økte raskt, og innen andre verdenskrigs begynnelse ble produktene solgt i nær sagt alle verdenshjørner, hvortil Olav Kavli personlig hadde vært på forretningsreiser.1 Få andre osteprodusenter kunne vise til noe lignende. Selskapet må i tillegg ha vært et av Norges mest internasjonale konsern. Ekspansjonen i antall land ble voldsommere enn volumet. Fremdeles var ikke Kavli noen stor bedrift, selv om de var representert i mange land. Men unge forretningstalent fikk både tillit og utfordringer til å bygge opp salgsapparat i fremmede land. De fikk på denne måten en merkantil praksis som var enestående.2 Utfordringen på 1930-tallet ble den store depresjonen. Den var et internasjonalt fenomen. Som en følge av krisen slo mange land inn på proteksjonisme, spesielt på matprodukter. Mens osteprodukter tidligere hadde blitt møtt med tollsatser på 5–15 prosent i utlandet, steg de nå til 15–50 prosent. Kavli ble derfor tvunget til å etablere seg med egen produksjon i en rekke land.

Fra oppgangskonjunktur til krise Slutten av 1920-årene markerte en sterk oppgangskonjunktur i verdensøkonomien, med optimisme og økende internasjonal handel. Foranledningen var høy etterspørsel fra Nord-Amerika, som hadde økt sin kjøpekraft gjennom en årrekke med overskudd i utenriksøkonomien. Det var i denne perioden den sterke eksportveksten kom for Kavli. En enorm pengerikelighet i USA og Frankrike førte til aksje- og eiendomsbobler, finansiert med rimelig kreditt fra bankene. Boblen sprakk da børsen på Wall Street begynte å falle 24. oktober 1929. Krisen smittet over på Europa i løpet av 1930. Utviklingen i næringslivet og internasjonal handel stoppet opp.3

89


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Den sterke veksten i norsk utenrikshandel ble snudd til stagnasjon. Sviktende internasjonal kjøpekraft gjorde at eksporten av nesten alle produkter falt, særlig matvarer, ettersom de fleste land beskyttet hjemmemarkedet for sine egne produsenter.4 Kavli fikk også slite med fallende omsetning. Mønsteret fulgte den nasjonale trenden. Men utslaget var sterkere for smelteost enn for de fleste andre produkter. Den norske osteprodusenten ble tvunget til å tenke nytt for å få omsetning på sine produkter ute. Det hjalp ikke å ha populære produkter når depresjonen tvang frem store tollbarrierer.

Figur 8.1

Eksportvolum for O. Kavli AS 1925–1939 i faste 1924 kroner 2,5 mill. 2,0 mill. 1,5 mill. 1,0 mill. 0,5 mill. 0 1925

1927

1929

1931

1933

1935

1937

1939

Kilde: O. Kavli AS, Eksportprotokoll 1925–1939, O Kavlis arkiver, Bergen

Kavlis tredje reise til Amerika Olav Kavli følte nærmest at han gikk i Paulus’ fotefar da han i 1927 foretok det han selv betegnet som «Kavlis tredje misjonsreise til Amerika».5 Promoteringen av ost, som han stod for, var da også en form for misjonering. Turen gikk først til Montreal i Canada. Under lunsjen på et av byens flotteste hoteller, hvor han bodde, hørte han noen damer klage over cheddarosten som ble servert. Som den eventyrer han var, fikk han hovmesteren til å la dem smake på Primula, som han hadde med. Osten falt vel i smak hos de penere fransk-canadiske Land og områder O. Kavli AS eksporterte til i 1931 Afrika

Amerika

Asia

Vest-Europa

Øvrige Europa

Egypt

Argentina

Borneo

Belgia

Hellas

Kanariøyene

Brasil

India

Danmark

Litauen

(Spania)

Canada

Kina

Finland

Malta

Sudan

Cuba

Java

Frankrike

Polen

Sør-Afrika

Mexico

(Indonesia)

Irland

Romania

USA

Sumatra

Island

Tsjekkoslovakia

(Indonesia)

Italia

Ungarn

Tyrkia

Nederland

Østerrike

(Asia+Europa)

Portugal

Det Hellige Land

Spania

(Israel + palestinske omr.)

Storbritannia Sveits Sverige Tyskland

Kilde: Nationen 29, august 1931.

90


8: UTENLANDSETABLERINGER

damer. Dermed fikk han skaffet seg ikke bare hotellet som kunde, men flere viktige andre kunder også. Reisen gikk videre vestover i Canada, og siden nedover vestkysten av USA og så østover prærien til østkysten. Han besøkte blant annet Toronto, Ottawa, Winnipeg, Calgary, Edmonton og Vancouver i Canada, og Seattle, San Francisco, Los Angeles, Salt Lake City, St Paul, Minneapolis, Chicago, Philadelphia, Boston og New York i USA. Han rekrutterte flere agenter, som oftest norsk­amerikanere. De var alt fra prester til ingeniører, jurister og økonomer. Amerikanerne var overrasket over at den norske bedriften brukte lite penger på reklame. I stedet benyttet de seg av personlig kontakt og direkte markedsføring. Det at direktøren selv reiste rundt med kofferter fulle av ost som han tilbød, virket rett og slett sjarmerende. Dermed fikk han inngang mange plasser, og etter reisen økte salget til Nord-Amerika markant. I New York oppsøkte han verdens største osteprodusent, Kraft & Co. Selveste generaldirektøren foreslo at de kunne representere Kavli som generalagent en stund og deretter kjøpe rettighetene til å produsere osten i USA. Tilbudet var forlokkende. Men Kavli hadde allerede en generalagent i Børge Westergaard og ønsket ikke å gi fra seg eneretten til produksjon av Primula. Olav Kavli avslo derfor det lukrative tilbudet.6

Olav Kavlis tredje Amerika­ reise i 1927 startet i Montreal i Canada. Dit kom han med et passasjerskip fra England. De store atlanterhavs­damperne brukte fem dager på overfarten. Lengre kom de ikke, slusene i St. Lawrence-elven var ikke konstruert for fartøy av den størrelse. Byens befolkning var i 1927 ca. 700 000, de aller fleste av engelsk og fransk avstamning og dermed vant til europeiske matvaner. Montreal inkludert forstedene har i dag 3,3 millioner inn­ byggere og er, etter Paris, den nest største fransktalende byen i den vestlige del av verden.

91


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Primula som verdensprodukt

Krakowgaten (Krakowskie Przedmieście) i Warszawa i 1930. For innbyggerne i den polske hovedstaden ble Primula et produkt man etterhvert la merke til.

Polen var tydelig et land Kavli satset sterkt i på 1930-tallet. Det var ganske naturlig. I 1938 hadde landet knapt 35 millioner innbyggere. En voksende middel­ klasse fikk i mellomkrigstiden bedre og bedre økonomi, og hadde råd til å kjøpe importert ost. Denne plakaten hang i en periode i samtlige drosjebiler i Warszawa.

92

Primula hadde fått utmerkelser for sin gode kvalitet ved utstillinger i Barcelona i 1929, Antwerpen i 1930 og kom til å få en i Brüssel i 1935. I 1936 vanket det gullmedalje i TelAviv. Ikke bare var osten et banebrytende produkt, men allerede i 1929 hadde selskapet eksportert verdens første ost lagt ned på tube. Under en av de verste delene av den store depresjonen skrev norske aviser om i alle fall én god nyhet: Primula var blitt «En ny norsk verdensartikkel».7 Nationen kunne meddele at osten ble eksportert til 39 forskjellige land i 1931. Til noen steder var eksporten nærmest av symbolsk karakter, som til Borneo, Sumatra, Sudan og Det hellige land. Vittige tunger ville ha det til at Olav Kavli ikke først og fremst var grosserer på ost, men på land.8 Noen plasser var imidlertid eksporten betydelig, som til Sverige, Danmark, Storbritannia og ikke minst USA. Eksporten til enkelte land ble så marginal at skattemyndighetene kommenterte det. I bokettersyn fra 1938 ble det påpekt at en del forretningsreiser synes å bære preg av at privatøkonomi og selskapets drift ble sammenblandet. Det var ikke nok å ta med seg en koffert med ost til eksotiske reisemål og så hevde at det var handelsreiser. Det ble også påpekt at selskapet ikke helt maktet å skille utenlandske foretak fra norske, spesielt gjaldt det agentene i en rekke byer. I forbindelse med eksporten mente skattemyndighetene at lagerbeholdningen og omsetningstallene til en viss grad ble manipulert for å redusere skattebyrden. Ellers ble det fremholdt at regnskapene var godt og åpent ført.9


Barcelona 1929

8: UTENLANDSETABLERINGER

Priser og utmerkelser Verdensutstillingen i Barcelona fant sted i perioden 19. mai 1929 til 15. januar 1930. Utstillingsområdet lå i bydelen Montjucic som i den anledning ble totalt rehabilitert. Foruten Kavlis ost fikk også Kongsberg Våpenfabrikks nye harpungevær æresdiplom. For at en utstilling offisielt skal gjelde som en verdens­utstilling må den arrangeres etter Pariskonvensjonen av 1928 som også Norge har sluttet seg til. Der skal de deltagende land mønstre sine kulturelle, økonomiske og sosiale frembringelser og resultater. Som den første verdensutstillingen regnes «Great Exhibition of the Works of Industry of all Nations» i det nybygde Crystal Palace i London i 1851. Den ble etterfulgt av en utstilling i Paris i 1855.

Det var stil over Kavlis stand på Barcelona­utstillingen i 1929.

93


Antwerpen 1930

KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

94

På utstillingen i Antwerpen i 1930 var det fiskeprodukter som fikk den største oppmerksom­heten i den norske paviljongen. Det forhindret imidlertid ikke at Kavli stakk av med en «Diplome de Grand Prix».


På verdensutstillingen i 1935 var det et lavere budsjett enn tidligere for norsk deltakelse. Det var stramme tider. Den norske paviljongen, konstruert i glass og jern, skulle først og fremst være turistreklame med kino og en restaurant som serverte ost, øl og hermetikk. Kavlis oster falt tydeligvis i smak, noe som resulterte i nok en «Diplome de Grand Prix».

Brüssel 1935

8: UTENLANDSETABLERINGER

95


Tel-Aviv 1936

KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Tel-Aviv ble grunnlagt i 1909 av det jødiske samfunnet i Jaffa, og vokste i mellomkrigstiden opp til å bli et sentrum for handel og lettere industri. For å promotere den industrielle og kommersielle utvikling av de jødiske samfunnene i det britiske mandatområdet Palestina, ble det arrangert tre store internasjonale utstillinger i byen; i 1924, 1932 og 1936. På den siste deltok Kavli, noe som resulterte i en gullmedalje.

Fra åpningen av Levant Fair i Tel-Aviv 30. april 1936.

96


8: UTENLANDSETABLERINGER

Kongens fortjenstmedalje i gull 1933 1933 var et begivenhetsrikt år på mange måter. Den internasjonale krisen nådde sin bunn ute i verden i løpet av det året, og etterspørselen etter den relativt luksuriøse smelteosten hadde falt til et bunnivå. Bedriften slet med importrestriksjonene inn til andre land. Den hadde derfor startet sine første skritt mot permanente produksjonsanlegg utenlands. Det samme året fikk Olav Kavli tildelt Kongens fortjenstmedalje i gull. I begrunnelsen for tildelingen til ble det fremhevet at han hadde stått for internasjonalt ledende innovasjoner innen ostefremstilling. Videre ble han hedret for et stort og viktig eksportarbeid for å gjøre et norsk produkt til et verdenskjent merke.10 Olav Kavli og hans dyktige medarbeidere hadde dermed fått en viktig anerkjennelse fra Kongen selv for sin mangeårige innsats for å skape arbeidsplasser og markere Norge på kartet.

Uteetableringer Hans Askeland var skeptisk til uteetableringer. Han ville heller satse på kostnads­ besparelser og økt effektivitet hjemme, så fikk utesatsingen komme i form av eksportfremskritt når krisen hadde lagt seg og markedene ble åpnet igjen. Han fryktet at uteetableringer ville bli et nytt kostnadssluk som kunne føre til en ny konkurs. Olav Kavli var imidlertid overbevist om at uteetableringer var veien å gå, mens Knut Kavli kom noe nølende etter på farens vei. Men han delte Askelands skepsis til farens mange utenlandseventyr og frykten for en ny kostnadssprekk. De ble imidlertid enige om en god modell. Selskapene i utlandet skulle være mest mulig selvstendige aksjeselskap, gjerne i samarbeid med utenlandske produsenter eller distributører.11 Dermed ble risikoen for morselskapet mindre, mens datterselskapene ble tvunget til å greie seg selv.

I mars 1933 ble Olav Kavli tildelt Kongens fortjenstmedalje i gull. Den ble i 1952 fulgt opp av 1. klasse av St. Olavs orden. Her er han i den anledning avbildet sammen med datteren Signe og sønnen Knut. Signe drev i mange år en interiør­ forretning i New York.

97 7


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Sverige

Fabrikken i Blekingegatan, Stockholm.

Svenske annonser fra mellomkrigstiden.

Den første uteetableringen kom naturlig nok i vårt naboland, Sverige, hvor eksporten allerede var betydelig. I 1933, under depresjonsperioden, opparbeidet selskapet et eget salgskontor i Stockholm for å sikre avsetning til tross for de dårlige tidene. Kontoret ble ledet av Conrad Ternström. Det fungerte godt, og stedlig representasjon gjorde at markedsandelene vokste. Til tross for økonomisk krise økte salget av ost, kaviar og senere majones. Et problem var økende nasjonalisme som en konsekvens av den globale krisen. Denne artet seg blant annet på den måten at svenske forbrukere foretrakk å handle svenskproduserte produkter. Svaret fra Kavli var å la salgskontoret bli omgjort til en slags fabrikk under navnet DelikatessIndustri. Den produserte ikke varer fra grunnen av, men opererte mer som en ompakkingssentral og lager. Produktene ble tilpasset og merket tydelig, slik at alle kunne se at svenske hender hadde foredlet og dermed vært med på produksjonen av varene.12 Etter noen år startet den vesle fabrikken opp med produksjon av egen påleggssalat. I 1939 var det 12–15 ansatte i Kavli Sverige. Da andre verdenskrig kom, skjedde det imidlertid dramatiske endringer. Tollavgiften på Primula ble firedoblet, og det ble dermed nesten umulig å eksportere den til nabolandet. For å opprettholde salget, ble maskiner i all hast overført fra Bergen til Stockholm rett foran nesen på tyske okkupasjonsstyrker.13 Styret foretok følgende vedtak, datert 30. april 1940: Der blev besluttet at Knut Kavli skulle reise til Stockholm snarest gjørelig for at kjøre ivei med ny fabrik i Stockholm. Eksportforbud fra Norge og importforbud i Sverige gjorde reisen paatrængende nødvendig.14

Et svensk datterselskap ble dannet allerede 1. juni 1940. Det fikk navnet O. Kavli AB Stockholm. Bare en måned etter startet produksjonen opp. Hans Askeland og Knut Kavli, som ble sjef for det svenske foretaket de første år, sørget for at operasjonene gikk glatt. Råvaren, ost, ble nå kjøpt nærmest avgiftsfritt i Sverige. Kvaliteten var om lag den samme som i Norge, og salget gikk godt. Bedriften ble etter kort tid markedsledende på smørbare smelteoster i Sverige.


8: UTENLANDSETABLERINGER

I 1933 besluttet Olav Kavli å satse i Østerrike. Alpelandets drøyt seks millioner innbyggere hadde lange tradisjoner som oste­spisere, noe Kavli mente kunne åpne et nytt marked. Bedriften fikk gode betingelser og i 1933 oppførte man en ny fabrikk i Wien. 15. mars 1934 kom de første eskene med Primula ut fra samlebåndet. Leder i Wien var Alf Sjurseth.

Østerrike I august samme året som oppstarten av salgskontoret i Sverige, reiste Knut Kavli en rundtur til det europeiske kontinentet, med vekt på sentraleuropeiske land. ­Hensikten var å kartlegge muligheter for oppstart av fabrikk, ettersom toll­barrierene var sterkt økende. De to viktigste kandidatene ble Tsjekkoslovakia og Østerrike. Arbeidsledigheten var høy i begge landene, og myndighetene ønsket derfor å legge best mulig til rette for investeringer utenfra. Østerrike gikk lengst. Der ble det tilbudt garanti om nødvendig, tilgang på råvarer, samt flere år med skattefritak og tilrettelegging for opparbeidelse av tomt og finansiering av denne i selve hovedstaden.15 Det hele virket så lukrativt at ny fabrikk ble anlagt i Wien allerede året etterpå. Da reiste senior og junior av gårde sammen med den 21 år gamle Alf Sjurseth for å starte produksjonen. De hadde allerede inngått en produksjons- og salgsavtale som innbefattet Primula med Niederösterreichische Molkereiverband, en stor meieri­ aktør med hovedkontor i Wien, stiftet i 1898. De forhandlet om kjøp av brukte tyske maskiner fra dem. Så vidt vi kan se, ble løsningen nye maskiner direkte fra Tyskland i tillegg til brukte maskiner fra den østerrikske samarbeidspartneren og fra fabrikken i Norge. Produksjonen startet 15. mars 1934. Maskinene ble godt håndtert av høyt kvalifisert arbeidskraft i et land rikt på ostetradisjoner. Sjurseth ble direktør, Einar Nielsen fabrikksjef og Fredrik Ankjær-Jensen mekaniker. De pendlet på månedsbasis mellom Wien og Bergen. Salget gikk godt. Hovedproduktene ble Primula og «Kümmelkäse», eller karveost. Sjurseth fremhevet i et intervju i 1934 spesielt distri­ busjonsapparatet og lave produksjonskostnader som fortrinn.16 Det forelå snart planer om ekspansjon.

Niederösterreichishe Molkereiver­ band (NÖM) i Wien ble grunnlagt av Franz von Pirko i 1898 og eksisterer fremdeles. Det produserer en rekke meieriprodukter hvorav 50 % går til eksport. Omsetningen i 2006 var ca. 3320 millioner Euro.

Kavli drev i mellomkrigstiden målrettet markedsføring i den tyskspråklige delen av Europa.

99


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Imidlertid ble osteimport tillatt igjen i 1936 med blant annet Tyskland som preferert land. Samtidig førte store interne stridigheter og de østerrikske fascisters stadig strammere grep om styringen etter statskuppet 25. juli 1934 til at det ble vanskeligere å operere i landet. Fabrikken ble derfor lagt ned etter bare et par års drift, men Kavli fortsatte samarbeidet om salg av smøreost i landet.17 Maskineriet ble så overflyttet til Storbritannia, hvor etableringen ble langt mer vellykket.

Danmark Skinkeosten Convalli ble produsert på Kavlis fabrikk i Nexø på Bornholm.

H. C. Jaster, kolonial en gros og detalj i Mejlgade 18, var i generasjoner en av Århus’ finere kolonialforretninger. Helt fra starten i 1874 ble den frekventert av fruer fra byens beste borgerskap. Det var derfor helt naturlig at Kavlis produkter i oktober 1936 ble demonstrert i forretningens klassiske omgivelser.

100

Det første landet Kavli opparbeidet eksport til, var Danmark. Da danskene innførte proteksjonisme for ost, ble det behov for egen produksjonsetablering også her. Det viste seg vanskelig å finne passende produksjonslokaler til overkommelige kostnader både på Jylland, Fyn og Sjælland. Bedriften besluttet derfor sammen med sine danske representanter, Carl Lange & Co, å etablere seg i den lille byen Nexø på Bornholm, den frodige øyen i Østersjøen. Sammen dannet de selskapet AS Dansk O. Kavli, med en aksjekapital på 30.000 danske kroner, med stiftelsesdato 4. desember 1935.18 Fabrikken, som stod ferdig i 1936, var liten og kunne nærmest betegnes som en forsøksfabrikk.


8: UTENLANDSETABLERINGER

På Bornholm var det 8. mai 1945 hele 9 900 tyske soldater og 4 500 tyske sivilister. I et forsøk på å få dem i sikkerhet til Sjælland ønsket den tyske kommandanten, marine­kaptein Gerhard von Kamptz, å kapitulere ovenfor vestmaktene i stedet for Sovjet­unionen. Dette godtok selvfølgelig ikke russerne og sendte samme dag bombefly fra skvadronen «Den røde fane» inn over øyen. 50 % av bygningene i hovedstaden Rønne og 70 % av bygningene i Nexø, inkludert Kavlis oste­ fabrikk, ble totalskadd i angrepet. Etter angrepet gikk von Kamptz i russisk krigsfangenskap.

De danske proteksjonistiske tiltakene var ikke større enn at det fremdeles lot seg gjøre å eksportere noe ost fra Norge. Særlig var det mulig ettersom de to landene utvekslet ostekvoter, der hvert land gjensidig åpnet for tollfri eller lavtolls import av et visst volum ost. Dermed ble det aldri noe stort behov for å utvide fabrikken eller flytte den til Sjælland, slik planen opprinnelig hadde vært. Men idet andre verdenskrig gikk mot slutten, ble Nexø i begynnelsen av mai 1945 offer for harde russiske bomberaid, der 856 av byens totalt 900 bygninger ble skadet eller totalskadet. Fabrikken lå i ruiner. Likevel kunne det meste av maskinparken reddes. Nå fikk konsernet blikk for å etablere seg mer sentralt i Danmark. De fikk kontakt med et firma ved navn Otto Mønsted AS i København. Bedriften hadde skutt inn kapital i et stort fond som hadde som mål å utvikle dansk handel og industri. Det var blitt til gjennom arven fra en bondesønn fra Jylland, som med to tomme hender hadde maktet å slå seg opp som en ledende entreprenør i dansk næringsmiddelindustri. Historien minte ikke så rent lite om Olav Kavlis eventyr. Ny etablering kom imidlertid først i 1948.19

101


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Team Valley ved Newcastle slik området fortonet seg før industrien kom.

Storbritannia

Selv om handelshindringene inn til Storbritannia ble bygget opp på 1930-tallet, var de fremdeles mer moderate enn i andre land. Fra 1929 var landet blitt en betydelig avtaker av smelteost fra Bergen. Men under den store depresjonen, som for alvor traff Storbritannia fra sensommeren 1930, gikk ekspansjonen tregere enn antatt. Innførselsavgiften på ost ble hevet, og Kavli fryktet at markedet gradvis kunne gå tapt. Også her ble løsningen å etablere et eget datterselskap. Selskapet inngikk i løpet av 1935 distribusjonsavtaler med store grossister for å sikre en viss avsetning på produktene. Da var Storbritannia for lengst ute av den verste krisen og på vei oppover igjen. Etterspørselen var s­ tigende, men for å kunne konkurrere på pris, måtte Figur 8.2 bedriften etablere seg med produksjon i landet. Øynene falt Omsetning Kavli Norge og Storbritannia på den lille byen Cramlington, 14 kilometer nord for New1936–1941 castle. Den lå i et industriområde, i et tett befolket område Mill. kroner: 2,5 og med relativ rask tilgang fra Norge. Det var i tillegg rimelig Norge Storbritannia å etablere seg der. 2,0 Fabrikken stod ferdig i 1936, og det britiske dattersel1,5 skapet fikk navnet Kavli Limited. Sjurseth ble den norske 1,0 ledelsens mann i Storbritannia. Han ble utnevnt til direktør i 1937, bare 24 år gammel. Han ble betegnet som dyktig.20 0,5 Salget gikk strykende. Fabrikken ble snart for liten, og 0 1936 1937 1938 1939 1940 1941 en ny måtte bygges. Men samtidig dukket det opp mørke Kilder: Kavli Ltd., Accounts 1936–1941, Kavlis arkiver, Newcastle og O. Kavli AS, skyer i horisonten. Overproduksjon av meieriprodukter i Årsregnskaper 1936–1941, Kavlis arkiver, Bergen øyriket gjorde at myndighetene grep inn med reguleringer.

102


8: UTENLANDSETABLERINGER

Produksjon og salg skulle foregå i kontrollerte former for å sikre at prisene ikke falt så sterkt at bøndene knakk nakken. Nye strenge renslighets- og kvalitetskrav ble stilt i alle ledd, og osten måtte ha både en bestemt substans og et spesifikt innhold for å sikre at et minimum av melk og melkefett gikk inn i produksjonen. I det innstrammingene kom, forelå det planer fra Kavli Ltd om å flytte inn i topp moderne lokaler i Team Valley utenfor Newcastle. Team Valley var et stort industriprosjekt som britiske myndigheter var i ferd med å bygge opp etter amerikansk mønster. Som et svar på depresjonen satset de på gedigne næringsparker med industrianlegg, tjeneste­bedrifter, butikker, kinoer, idrettsanlegg og andre kultur­ tilbud. Lokaler ble leiet ut til bedrifter som ønsket det. Slik håpet man å legge til rette for nyetableringer under kriseårene. Lokalitetene som ble stilt til rådighet for Kavli, tilfredsstilte de nye strenge kravene som kom for oste­produksjon. I tillegg var smelteosten av høy kvalitet, med høyt osteinnhold.21 De nye lokalene stod driftsklare i løpet av sommeren 1939.22 I de første krigsårene nærmet omsetningen seg den norske med stormskritt. Lønnsomheten var også god. Allerede det første hele driftsåret, i 1937, var det overskudd. De fem første hele driftsårene varierte resultatgraden før skatt mellom fire og tolv prosent.23

Cramlington er en by på 39 000 innbyggere i Northumberland, 14 km nord for Newcastle. Den ble grunnlagt av vikinger fra Danmark og nevnes første gang i skriftlige kilder i 1135.

Industriområdet i Team Valley under utbygging i 1938.

103


Estland

KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Primula var overalt på 1930-tallet

Norge

England

India

Italia

Polen

Sverige

Hong Kong

Tsjekkoslovakia

104

Østerrike


8: UTENLANDSETABLERINGER

En verdensborger på ost Uteetableringene ga ikke bare nye muligheter i de landene datterselskaper startet opp. Spesielt bedriften i Newcastle åpnet veien for en hel rekke land å eksportere til. Storbritannia var nemlig fremdeles sentrum i et stort samvelde av nasjoner. Disse landene holdt lave tollmurer seg imellom. Dermed åpnet det seg ikke bare én, men mange dører. Eksporten fra det engelske fabrikkanlegget ble derfor stor. Eksporten fra fabrikken i Bergen falt ved produksjons-­etableringene ute. Arbeidsplasser ble truet, og nye markeder måtte utforskes. De fleste nye markedene forble riktignok små. Men Olav Kavli sa aldri nei til en reise til fremmede kulturer for å promotere osten sin. I 1939 eksporterte selskapet produkter til hele 61 land.24

Moderne design og spenstig språk skulle få publikum til å forstå at Primula var et revolusjonerende produkt.

105


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Olav Kavli var i sannhet blitt en verdensborger på ost. Knut Kavli var mest engasjert i Danmark og Sverige. I sistnevnte land fant han også sin kone, skuespilleren og senere teatersjefen Karin Carlson. De giftet seg i Stockholm 28. mars 1935, og hun tok navnet Kavli. Hun betegnet seg selv i flere sammenhenger som «resande i teater och ost».25 Hun innehadde i mange år en plass i den svenske datterbedriftens styre, hvor hun ble kjent som en uredd og frittalende forretningskvinne med betydelig fokus på lønnsomhet. Land og områder O. Kavli AS eksporterte til i 1939 Afrika

Amerika

Asia og Oseania

Vest-Europa

Øvrige Europa

Egypt

Argentina

Australia

Belgia

Estland

Kanariøyene

Brasil

Borneo

Bulgaria

Hellas

(Spania)

Canada

Filippinene

Danmark

Jugoslavia

Sudan

Chile

India

Estland

Kypros

St. Helena

Colombia

Kina

Finland

Latvia

(Storbritannia)

Costa Rica

Japan

Frankrike

Litauen

Sør-Afrika

Cuba

Java

Færøyene

Malta

Rhodesia

Ecuador

(Indonesia)

Irland

Romania

(Zimbabwe)

Guatemala

Mauritius

Island

Tsjekkoslovakia

Mexico

(Storbritannia)

Italia

Ungarn

Nicaragua

Sumatra

Nederland

Østerrike

Peru

(Indonesia)

Portugal

Uruguay

Syria

Spania

USA

Tyrkia

Storbritannia

Venezuela

(Asia og Europa) Det hellige land

Sveits

(Storbritannia)

Sverige Tyskland

Kilde: O Kavli AS Bergen, Eksportprotokoll for 1931–1939, Kavlis arkiver, Bergen.

Primulaeske beregnet for det tyske markedet (men også med engelsk tekst).

106


Kapittel 9

KRIG OG GJENREISING Angrepet De tyske angrepsstyrkene mot Norge 9. april 1940 møtte lite motstand. Landet hadde i flere år hatt en uttalt nøytralitetspolitikk, hadde bygd ned forsvaret og var overhodet ikke forberedt på noen tysk invasjon til tross for en rekke britiske advarsler. Det tyske kommandoskipet «Blücher» ble likevel senket i Drøbaksundet. Kongefamilien og regjeringen ble brakt i sikkerhet. Deler av forsvaret ble etter hvert mobilisert, og allierte styrker kom til unnsetning. Det tok dermed nesten to måneder før kapitulasjonen var et faktum, 7. juni 1940.

Den tyske general Karl Richard Tittel inspiserer parade på Torgalmenningen i Bergen i april 1940.

107


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Krigen innebar store endringer i rammevilkårene for næringslivet. Handelsveier ble brutt. Eksport- og importnæringene var derfor blant de største taperne. På den annen side økte markedet i de tysk-kontrollerte områdene av Europa. En rekke viktige bedrifter, særlig offentlig eide foretak, fikk innsatt ny, tyskvennlig ledelse. Kavli greide seg bedre enn mange andre, ikke minst på grunn av utenlandsetableringene. Etter krigen var det duket for sterk ekspansjon – særlig i selskapene ute.

Figur 9.1

Årlig prosentvise endringer i verdiskaping per innbygger (bruttonasjonalprodukt) og prisstigning (konsumprisindeksen) 1940–1945 15 10

BNP per innbygger Konsumprisindeksen

5 0

Norsk økonomi i krigsårene

–5

Krigen fikk umiddelbare følger for norsk økonomi. De første rasjoneringsordningene ble lansert allerede høsten 1939 etter angrepet på Polen. Under krigen falt verdiskapingen betydelig, samtidig steg prisene. Inflasjonen skyldtes stor opptrykking av penger, samtidig som produkttilgangen var dårlig.1 Produksjonen i Norge falt sterkt. Prisstigningen var sterkest i de to første krigsårene. Deretter sørget priskontroll for lavere inflasjon fra 1942. Under krigen falt de største norske eksportmarkedene bort. Kavli mistet således en svært stor del av sine markeder. Dette bortfallet ble delvis erstattet av at den tyske okkupasjonsmakten bestilte store mengder smelteost til sine opp til 400.000 mann på norsk jord. Smelteost var nemlig et populært produkt i Tyskland. Det reddet mange arbeidsplasser for bedriften Bergen.

–10 –15

1940

1941

1942

1943

1944

1945

Kilder: Grytten 2004A, s. 93 og Grytten 2004B, s. 279

Figur 9.2

Salg for hjemme- og eksportmarkedet O. Kavli AS 1925–1945 i faste 1924 kroner 5,0 mill. 4,5 mill. 4,0 mill. 3,5 mill. 3,0 mill. 2,5 mill.

Eksport

2,0 mill. 1,5 mill. 1,0 mill.

Salg hjemme

Tyskland blir eneste kunde

0,5 mill. 0 1925

1930

1935

1940

Da krigen kom, holdt Kavlis hjemmesalg seg godt oppe, mens eksportvirksomheten falt bort. Utførselsstatistikken fra 1942 viser nemlig at da har all eksport, bortsett fra den som gikk til Tyskland og deres allierte, falt bort. Sent i 1943 var forsyningssituasjonen og risikoen ved transport til Tyskland blitt så stor at nær sagt all eksport hadde opphørt. For 1944 ble det kun bemerket at «forsyningssitua­ sjonen og den sikkerhetsmessige risiko har gjort at all utførsel til fremmede havner har stoppet opp».2 Deler av bortfallet i eksporten kom til å bli kompensert av sterk økning i produksjonen i Sverige, mens Storbritannia holdt noen lunde status quo på hjemmemarkedet.3 Samtlige selskaper unngikk å gå til masseoppsigelse av arbeidere. Naturlig avgang, myndighetenes tvangsutskrivelse av arbeidskraft, kortere arbeidstid, lavere produktivitet og ledelsens hensyn til arbeidsstokken sørget for det.4

Kilde: O. Kavli AS, Årsregnskaper 1925–1945, O Kavli AS, Utførselsprotokoller 1925–1945 og O. Kavli AS, Eksportstatistikk 1925–1945

108

1945


9: KRIG OG GJENREISING

Brann i eskefabrikken En viktig hendelse var at eskefabrikken ble totalskadd i brann. Ifølge Christian Thornquists notater skjedde det på «bede-lørdag» 2. november 1940. Politiet spekulerte i at brannen kunne ha sin årsak i alt fra sabotasje til kortslutning av det elektriske anlegget. Deres konklusjon ble selvantenning, uten man sikkert kunne vite hvordan det hadde skjedd. Fabrikksjefen oppga imidlertid at brannårsaken var kortslutning i en vifte som hadde hengt seg opp.5 Skadene som brannen medførte, ble en betydelig utfordring for bedriften, som dermed måtte finne nødløsninger på innpakking av osten. Maskineriet måtte repareres og til dels skaffes på nytt. I tillegg trengte man nye lokaler for produksjon av emballasjen. I den sammenheng var det en fordel at eksporten tok slutt. Da var det mindre behov for holdbar innpakning. Eskefabrikasjonen ble midlertidig flyttet til ledige lokaler i andre avdelinger i Damsgårdsveien 59. Det passet også utmerket, siden produksjonen ble innskrenket. Produksjonsstatistikken forteller oss også at store kvanta smelteost ble solgt i løs vekt de første årene etter brannen, slik mye annen ost ble omsatt.6

Eskefabrikken etter brannen 2. november 1940.

«Morgenavisens» reportasje om brannen i eskefabrikken.

I prislisten datert oktober 1940 beklager firmaet at råstoff­mangelen har gjort seg gjeldende. Tross vanskelige tider lover man å gjøre det beste ut av situasjonen.

109


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Ansatte på eskefabrikken 1943

Hjemmeproduksjonen

Bak f.v.: Astrid Olsen, Gerd Hetland, Esther Nilsen, Solveig Lian, Elna Hansen, Alfhild Berge, Paul Sivertsen.

Krigsårene kom hele tiden til å bli preget av kamp for å sikre fabrikken råvarer, særlig ost til smelting. I 1942 kom Forsyningsdepartementet med en forordning om regler for «Melkelevering fra produsent». Den krevde definitivt at all melk skulle omsettes via meierier og melkesentraler. Gjennom det såkalte riksoppgjøret, skulle prisene utjevnes. Norske Melkeprodusenters Landsforbund (NML) ble den utøvende part i utjevningsordningen, mens Landbruksdepartementet hadde en kontrollerende og samtykkende myndighet. En felles «riksgrunnpris» ble innført. I tillegg ble det gitt et pristillegg på 4,6 øre literen på all melk som ble levert til meieriene. Prisen på produksjonsmelk lå rundt 30 øre literen.7 Kavli ble enda mer avhengig av avtaler med meieriene, som med sin osteproduksjon også var konkurrenter, og ble tvunget til å gå inn på andre områder for å holde driften oppe. Røkesild ble et slikt produkt. Sild sikret god ernæring under krigen, og det var rikelig tilgang på den langs vestlandskysten. Kaianlegget i tilknytning til fabrikken gjorde leveranser ideelle. Et provisorisk røkeri ble etablert på eskefabrikkens branntomt. På grunn av manglende kraftkilde ble det forsinket. De kom ikke

Midten f.v.: Solveig Ravnestad, Gerd Aase, Ingri Vikebø, Anny Knudsen, Oddny Johannessen, Laila Andresen, Erna Tollefsen, Ågot Knudsen, Borghild Obstfelder. Foran f.v.: Borghild Askeland, Inger M. Ravnestad, Malvin Frantzen (formann) Inger Bertelsen, Erna Hansen.

110


9: KRIG OG GJENREISING

Kontoransatte 1943 Bak f.v.: Rigmor Øvre-Eide, Sivert Nilsen, Kåre Røen, Olav Knudsen, Bjarne Fotland, Paul Nordenborg, Sigval Watnedal. Foran f.v.: Else Beate Hilland, Olaf Ingv. Nilsen, Christian Thornquist, Peder Andersen, Gudrun Knudsen.

Grethe Karin Fotland begynte som stenografog kontordame i O. Kavli AS i 1949. Hun utførte mye arbeid for Christian Thornquist som da var eksportsjef. Arbeidsoppgavene økte på ettersom eksporten tok seg opp. Thornquist hadde bodd både i Danzig, London og Antwerpen og snakket flytende både tysk, engelsk og fransk. Siden både Thornquist og Fotland behersket det såkalte «Gabelsbergersystemet», ble det til at Thornquist stenograferte brevene selv og leverte dem til maskinskriving uten å diktere dem for henne først.

▲ Kasserer Gudrun Knudsen på kontoret. Hun betegnes av tidligere kolleger som et fenomen; alltid smilende, ordentlig og ryddig.

◄ Christian Thornquist var for mange firmaets ansikt utad. Hans karriere hos Kavli startet i 1930. Hans språkkunnskaper var imponerende og raskt ble han selskapets eksportsjef, eller «utenriks­ minister» som vennene kalte ham.

111


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

i gang med røkingen før de til slutt fikk installert en vedovn som skulle varme opp en svær vannkjele. I slutten av januar 1945 ble de første prøvene sendt til helsemyndighetene i Oslo for godkjenning. Fabrikasjon for markedet kom i gang i mai samme år, og da var jo krigen slutt. Årsregnskapene viser at lønnsomheten var nedadgående. Likevel maktet Kavli med unntak av 1944 å gå med overskudd.8 Faktisk var overskuddene i krigsårene større enn i de siste årene før krigen.

Aftenposten hadde gode nyheter 3. juni 1940.

All levering av råstoff stoppet opp under krigen, og fra høsten 1941, var det bare tillatt å produsere en mager ost. Den ble kalt «Daisy». Med et fettinnhold på bare 10 % var det ikke mye ostesmak i produktet. Kjennere mente den minnet om kitt. Den ble likevel populær og fikk også sin egen sang: Daisy, Daisy, Kavlis berømte ost Den er fin og fager og smaker oss alle dager Og nå som før en Kavliost gjør Tra-la-la …

112

Erstatningsprodukter – lettmajonesen blir til Det nasjonale rasjoneringsrådet innførte strenge kvoter på ost. Disse ble satt i samarbeid med Norske Meieriers Salgssentraler. Disse regulerte både hvor mye råstoffer produsentene skulle få inn og hvor mye ost detaljistene skulle få selge. Lister over tildelte kvoter finnes tilgjengelig i Kavlis arkiver i Bergen. Disse forteller at situasjonen stadig ble knappere helt til freden i mai 1945.9 Ettersom melkefett var en av de største mangelvarene, ble det innført begrensninger på fettinnhold i smør, margarin, ost og melk. Fra september 1941 ble Kavli nødt å senke fettinnholdet i osten til 20 prosent. Det ble gjort ved å tilføre mindre ost, mer vann, soya og stivelse. Kavli fryktet at Primulas kvalitetsstempel ville falle bort og kalte det nye produktet for blandingsosten Daisy. Den skulle bli det eneste ostepålegg selskapet produserte under siste del av krigen. Fra mai 1942 ble fettinnholdet redusert til ti prosent etter krav fra myndighetene.10 Produktet ble imidlertid populært, og var regnet som et etterlengtet «eksotisk» pålegg under krigen.


9: KRIG OG GJENREISING

En overivrig osteselger Kampene i Hallingdal i april 1940 brøt ut da general Falkenhorst ønsket å slå seg gjennom fra Østlandet til Vest­landet via dalføret. På Hønefoss satt tyskerne opp «Stridsgruppe Ritzmann», en halvannen infanteri­bataljon, fem stridsvogner og et 7,5 cm batteri. 24. april nådde stridsgruppen frem til Gulsvik bro med infanteriet, støttet av flere stridsvogner. Der møtte de et norsk infanterikompani, ledet av vernepliktig kaptein Arthur Reinhardt Hauge, til daglig lektor ved Porsgrunn Høyere Kommunale Almenskole. Kompaniet var en salig blanding av unge menn, de fleste uten nevneverdig militær erfaring. En av dem var den unge tegneren og sportsjournalisten Frithjof Sælen. Oppgaven deres var enkel, «Stridsgruppe Ritzmann» skulle stoppes. Alles øyne var rettet mot det punktet der jernbanebroen skjærer riksveien. Under den broen kommer det snart noe som vil endre deres til­værelse. De har hørt det i mange timer alt: Den grove duren og den merkelige ­rumlingen. Det er som en kjempemessig mekanisk klapperslange langsomt nærmer seg, p ­ røvende – og med hvilepause – før den gjør nye buktninger. Ventetiden er over. Klapperslangen er klar til hogg.

Mens de norske soldatene gjorde seg klar til å møte fienden, fikk Hauge en beskjed om en mistenkelig bil: En blå varevogn har flere ganger kjørt att og fram over Gulviksbroene. Men pokker ta – har det ikke vært kontroll? Jo –. Vel – bilen har kjørt så fort og så har den jo kommet tilbake igjen. Nei, dette er utrolig! Hauge kaster seg inn i en bil sammen med kompani­ assistenten og kjører hva remmer og tøy kan holde oppover mot Flå, der vognen nå er rapportert ved garden Voll. Karen, som sitter ved bordet i stuen hos Steinar Voll og noterer i en bok, blir helt overrumplet da Hauge med følge trenger seg inn i rommet. Men et raskt forhør bringer for dagen at han bare er en litt for ivrig handelsreisende for Kavlis fabrikker i Bergen, en kar som synes at han bør drive « ­ business as usual». Boken han noterer i er ordreboken hans. Ille berørt lover han nå å holde seg på den rette siden av broen.

Tyske infanteri fra «Stridsgruppe Ritzmann» på vei opp Hallingdalen om bord i en lokomotivskjøvet jernbanevogn.

Kaptein Hauge stolte ikke særlig på løftet fra Kavlis handels­­reisende. Det endte med at bilen ble rekvirert til ambulansetjeneste. Hva som skjedde videre med osteselgeren forteller historien ikke noe om.

Utdrag fra boken «Tyske tanks var sør i dalen …» av Frithjof Sælen, J.W. Eide Forlag, 1975

Frithjof Sælen 1917–2004

113 8


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

►Knut Kavlis passerseddel, utstedt av Stavanger politikammer. Med den kunne han krysse grensen til Sverige i mai 1940.

▼ Det gikk ikke lang tid etter krigsutbruddet før man fikk rasjo­ neringskort for nesten alt som var å få kjøpt. Kortene inneholdt rubrikker for de enkelte varer kortet gjaldt, navn og adresse på bruker og signatur fra utstedende myndighet. Det var straffbart å overdra eller selge kort til andre.

Mangel på egg og olje gjorde at også ekte majones måtte erstattes med et lettere produkt. Det ble eksperimentert både med fiskefett i form av fiskeolje og raps og soya som erstatninger. Førstnevnte ga en uheldig bismak av tran og ble ingen stor suksess. Soya- og rapsolje var vellykket. Dermed var grunnlaget lagt for en av verdens første lettmajoneser.

Betaling – med hvilke penger? Under krigen ble rasjoneringskort vanlig for de aller fleste varer, inkludert ost, kaviar og majones. Siden mange produkter var en større mangelvare enn kroner og øre, ble rasjoneringskort de virkelige pengene i mange sammenhenger.11 Etterspørselen etter ost og majones overgikk produksjonen med god margin. Smelteost ble ansett som et sjeldent pålegg under krigen. Blant vanlige konsumenter ble derfor rasjoneringskort som innbefattet disse produktene svært populære. De kunne ofte byttes mot andre rasjoneringskort til betydelig overpris. Populært sagt kan en hevde at meierier og osteprodusenter var blant flere næringsvirksomheter som i praksis hadde egne penger under krigen. Kavlipengene stod definitivt høyt i kurs. Rasjoneringsprotokollene forteller oss også at melkeprodukter i stor grad ble lokalt regulert. Det innebar at relativt flere kjøpmenn på Vestlandet enn på Østlandet fikk kvoter fra Kavli.12 Dette skapte en forskyvning i forbruksmønsteret som kom til å vare i mange år også etter krigen. Smelteost ble langt vanligere på frokostbordene på Vestlandet enn på Østlandet.

114


9: KRIG OG GJENREISING

Pakkeriet 1943 Bak f.v.: Gunvor Lohne, Esther Jacobsen, Nelly Klungreseth, Amalie Berge, Elna Wichne, Birgit Andersen (bestyrerinne). Foran f.v.: Olga Myhrvold, Agnes Jørgensen, Astri Kvist, Edith Johnson, Alfhild Frostad.

Ostefabrikken 1943 Ingvald Hatland, Georg ØvreEide, Einar Nilsen (formann), Albert Knutsen, Cato Knutsen. Einar Nilsen var en drivkraft i firmaet og var med Askeland og Olav Kavli både til Wien og Newcastle.

115


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Protokollene forteller også at smelteost ble ansett som et luksusprodukt av den tyske okkupasjonsmakten. Flere tonn ble rekvirert. I 1943 og 1944 nærmet leveransen seg en femdel av total produksjon.13 I tillegg ble store volum av kaviar og majones beordret til tyskernes bord. Det er også verdt å merke seg at tyskerne betalte markedspris for varene. Betalingene var regelmessige, presise og utført i norske kroner. Okkupantene opprettet nemlig en egen trekkonto i Norges Bank. Denne ble gjort opp i en egen krigspengeenhet – Reichkreditkassenscheine. Da krigen var slutt, hadde disse pengene ingen verdi. Nazistenes sjenerøse betalings­ villighet kan således best betegnes som et ran.

Kavliklubbens røtter går tilbake til 1937 da bedriftens ansatte organiserte et fotballag for deltagelse i en lokal turnering. Klubben ble formelt stiftet i november 1940 og betød mye for de ansattes trivsel under okkupa­ sjonsårene. I en ellers vanskelig tid arrangerte klubben en rekke populære aktiviteter.

116

Kavliklubben Det lovlige foreningslivet kom til å blomstre. Men også illegal virksomhet blomstret i bedriften, ettersom flere av medarbeiderne deltok i motstandskampen på ulike måter. Både den senere regnskapssjefen, Sivert Nilsen, og Hans Askeland var involvert i dette arbeidet.14 Kavliklubben ble stiftet på slutten av 1930-tallet, for å fremme arbeidsmiljø og arbeidervelferd på arbeidsplassen. Den har sine røtter fra april 1937, da eget bedriftsidrettslag ble stablet på bena for å delta i bedriftsfotballturnering. De første posteringer i regnskapene fra 28. august samme år viser en kassebeholdning ved oppstart på kr 14,25. Kontingenten var satt til 25 øre i måneden. Det avslører at klubben hadde 57 medlemmer. Med andre ord var omtrent samtlige ansatte meldt inn. Startkontingenten for bedriftsfotballturneringen var ti kroner.15 5. november 1940 ble så selve Kavliklubben formelt stiftet ved konstituerende møte samme dag. Det var ikke noen fagforening, men en sosial klubb for å fremme trivsel blant kolleger. Ledelsen så med stor velvilje på foreningen og støttet den finansielt.16 Et eget detaljert lovverk ble laget, og Albert Knutsen ble valgt som første formann. Andre styrerepresentanter var Bjarne Fotland, Edvin Haga, Nelly


9: KRIG OG GJENREISING

Klungreseth, Cato Knudsen og Kåre Røen. Christian Thornquist og Gudrun Knutsen ble valgt til revisorer.17 De første møtene ble holdt i «Dugnadens lokaler» i Kavligården. Disse ble imidlertid overtatt av tyskerne, og Kavliklubben flyttet derfor til Hotell Rosenkrantz og Hotell City. Møtene bestod av hobbyaktiviteter, som bordtennis, bridge, musikk, sang og av og til dans. Man inviterte inn kåsører til aktuelle tema. Det ble også dannet et eget revyteater under navnet Kavliklubbens Dramatiske Scene. Mest kjent er nok likevel Primulaposten, som ble intern- og informasjonsavisen, ikke bare for klubben, men i praksis for hele bedriften.

Fra Kavliklubbens revy på Hotell City på Strandkaien 12. desember 1942.

117


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

«Sivert Nilsens orkester» I 1941 kom Sivert Nilsen og Hans Askeland med i en illegal gruppe, ledet av bl.a. senere forsvarsminister og stortings­president Nils Langhelle. Møtestedet deres var Kavlis lokaler i Damsgårdsveien. Det viste seg at flere av gruppens medlemmer kunne spille ett eller flere instrumenter. For å skjule hva de egentlig holdt på med, dannet de da ensemblet «Sivert Nilsens orkester». Samtlige medlemmer tok med seg instrumenter til «øvelsene», slik at kamuflasjen var perfekt. På hvert møte spilte de også noen musikknumre. For å gjøre kamuflasjen enda bedre begynte «orkesteret» også med opptredener utenfor huset. De musiserte bl.a. på håndverkernes aldershjem i Kaigaten, på julekonserter i Sandvikskirken og St. Olav, på Pleiestiftelsen på Kalfaret og selvfølgelig på treff arrangert av Kavliklubben. I 1944 «sprakk» et av medlemmene. Det medførte at «orkesteret» umiddelbart ble nedlagt og flere av medlemmene måtte gå i dekning.

Sivert Nilsen 1913–2001 startet sin arbeidsdag hos Kavli i 1928 som bud. Siden steg han i gradene til 1965 da han fikk tittelen regnskapssjef. Den hadde han til pensjonsalder i 1981. Grunnen til at han aldri begynte å røyke var at han i starten av sin lange karriere fikk et skrivebord i nærheten av Hans Askeland. «Jeg fikk der god anledning til å trekke i meg all røyken fra direktørens sigar og snaddetobakk», fortalte han selv som pensjonist.

Døtrene fikk klare seg selv Noe av det første som gjaldt for firmaet, var å sikre produksjonen i utlandet. Krigen medførte at kontakten mellom moderselskapet i Bergen og datterselskapene i utlandet i større eller mindre grad ble brutt. Det gjaldt å sikre selvgående, selvstyrende og lojale enheter ute. Det ble gjort ved å overføre nesten ubegrensede fullmakter til betrodde medarbeidere i datterselskapene. Dette grepet viste seg svært vellykket. Den store graden av selvstendighet er siden og helt opp til i dag beholdt som en del av selskapets bevisste strategi og organisering. Høyesterettsadvokat Pål W. Lorentzen uttrykte det slik så sent som i 1995: Av historiske og andre grunner ble Kavli-selskapene operasjonelt ikke drevet som mor-/datter­ selskaper med en egen konsernledelse, men med sideordnede selskaper, med en betydelig grad av autonomi. Denne driftsmessige forutsetning kom bl.a. til uttrykk i ansettelsesvilkårene for adm. direktør i O. Kavli AS. Han hadde ikke funksjon som konsernsjef.18

I Storbritannia sørget dyktige medarbeidere for at produksjonen gikk godt, selv under vanskelige rasjoneringsår. Da krigen begynte ble det mangel på råvare, og Ministry of Food ga spesiell produksjonslisens til 6 av i alt 24 krem- og smelteostprodusenter i 1940. Etter vurdering av hygiene, pålitelighet og produksjonskapasitet ble Kavli en av disse. I 1941 ble de redusert til fem, og Kavli var fremdeles med.19 Således fikk de tak i ost og produserte etter spesiell tillatelse fra myndighetene. Etter hvert ble det mest for Forsvaret, som tok i bruk hermetisert smelteost som en del av sine stridsrasjoner. På grunn av mangel på råvarer kom riktignok den største ordren ikke til å bli realisert før i 1951 og 1952. Den danske samarbeidspartneren, Carl Lange, sikret driften i Danmark. Landet var på mange måter i en særstilling blant tyskokkuperte land. Det var i stor grad selvforsynt med jordbruksprodukter og hadde lettere tilgang på meieriprodukter enn Norge. Driften gikk derfor på mange måter bedre i Danmark enn på hjemmebane, selv om den var i langt mindre skala. Et problem ble at Bornholm, hvor fabrikken lå, ble mer eller mindre isolert fra resten av Danmark

118


9: KRIG OG GJENREISING

mot slutten av krigen. Etter krigen kom den danske virksomheten til å utgjøre et lokomotiv i eksportvirksomheten. Rimelige og tilstrekkelige råvarer og nærhet til de internasjonale markedene sørget for det.20 Sverige ble aldri okkupert av tyskerne, og råvaretilgangen var derfor relativt god i den nye fabrikken. Produksjonen gikk godt, og i løpet av få år ble datterselskapet en lønnsom affære. Krigen umuliggjorde norsk innblanding i den britiske driften og vanskeliggjorde innblanding i den danske. Imidlertid opprettholdt morselskapet overraskende lenge nær kontakt med sitt svenske datterselskap. Fra krigsutbruddet og frem til mai 1942 ble det registrert hele tolv forretningsreiser fra Bergen til Stockholm. Enkelte sentrale medarbeidere, som Leonard Almelid, ble værende i mange måneder. På den måten maktet de å etablere en oppegående fabrikk uten at tyskerne grep inn. Men fra da av var det slutt. Knut Kavlis pass ble inndratt på vei tilbake fra Sverige.21

Omstilling til fredsproduksjon Kavlis ansatte og ledelse trakk et lettelsens sukk da Tyskland kapitulerte på alle fronter. Det hadde vært en daglig kamp for å skaffe ressurser. Nå forventet de et frislepp i markedet og dermed rikelighet på råvarer. Det kom imidlertid til å ta mye lengre tid enn de hadde ventet. De siste rasjoneringsordningene på varer ble faktisk ikke opphevet før i 1960. Det gjaldt å forhandle seg til best mulig ordninger de første årene etter krigen. I tillegg måtte datterbedriftene i utlandet avlegges besøk. Det ga samtidig ledelsen anledning til å gjenoppta noe av den virksomheten som de likte aller best, nemlig reiser. Fortegnelser i arkivene viser at både senior og junior nærmest var konstant på reisefot fra mai 1945 og i flere år fremover. I tillegg reiste Askeland, Sjurseth og Thornquist mye. Det ga resultater. Etter en ukes forhandlinger i Oslo fikk de øke fettinnholdet i smelteosterstatningen fra ti til tretti prosent i august 1945. I tillegg ble rasjoneringen tatt bort. Dermed startet de i realiteten produksjonen av en ny type ost i september 1945. Den fikk navnet Konvall. Men produktutvalget var fremdeles begrenset til én type smelteost, kaviar, begrensede volum av majones og røket sild. Sistnevnte ble aldri en suksess og raskt faset ut så snart andre produkter kom på plass.

Primula kostet 65 øre i Sverige.

Eksportsjef Christian Thornquist var stadig på farten. Her er han i Luxembourg rett etter krigen sammen med Kavlis agent Marcel Schroeder.

119


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Uteproduksjon I utlandet gikk normaliseringen raskere. Den svenske produksjonen, som hadde vært økende under krigen, tok seg raskt opp. Råvaretilgangen var såpass god at man vurderte muligheten for å importere ost til Norge. For­ syningssituasjonen der gjorde også at produktutvalget var langt større. ­Situasjonen i Storbritannia var også relativt god. Kavli Limited var fremdeles et privilegert selskap. De hadde tilfredsstillende tilgang på råvarer. Imidlertid innebar privilegieordningen at de ikke uten videre kunne eksportere produkter utenfor det britiske samveldet. Imidlertid var de selvhjulpne. Volum og lønnsomhet var såpass god at de maktet å bygge opp en stor egenkapital­base for fremtidig ekspansjon. Ettersom den danske prøvefabrikken på Bornholm ble totalskadet under et russisk bombetokt helt på tampen av krigen, tok det lengre tid før produksjonen kom i gang igjen der. Allerede i 1945 opptok det britiske selskapet eksporten til samveldelandene. Det svenske selskapet begynte eksport til Finland og det europeiske kontinentet.22 Denne svenske annonsen fra «Husmoderen» nr. 4-1946 viser godt hvilket utvalg det fantes av Kavlis oster hos broderfolket et drøyt halvår etter freden. I Norge kunne man bare drømme om noe lignende.

En av Kavlis små varebiler, en Renault, med Primulamerket og firmanavnet strategisk plassert.

120

Hjemmemarkedet tar seg opp Den økonomiske veksten var sterk etter krigen.23 Det skulle likevel ta tid før osteproduksjon hjemme var på samme nivå som før krigen. Kavlis omsetningsvolum fra 1939 ble først nådd ti år senere, i 1949. I løpet av fem år seksdoblet produksjonen seg. Det krevde ekspansjon i både produksjonskapasitet og arbeidsstyrke. Store deler av veksten skyldtes økt innenlandsk etterspørsel, ettersom salget på hjemmemarkedet ble nesten tredoblet mellom 1945 og 1955. Primulamerket ble hentet frem igjen og produsert med stor suksess, særlig Skinkeost, men også majones- og kaviarproduksjonen økte.


9: KRIG OG GJENREISING

Vektstrategi under forsyningskrise Veien til suksess var imidlertid kronglete. Etter krigen gikk man raskt i gang med gjenreising av økonomien. En rekke ordninger ble opprettholdt eller opprettet for å sikre nødvendig varetilgang, valutatilgang og balanse i utenrikshandelen.24 Kavli begynte med å restaurere fabrikken etter brannen i november 1940. På styre­møte i august 1946 ble det lagt frem en skisse til en pris av kr 177.233,–. Den innebar påbygging av en ny tredjeetasje på bygget, i tillegg til full restaurering av den brannskadde

Det arbeides på Damsgård. En side fra et fotoalbum i bedriftens eie.

121


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

122


9: KRIG OG GJENREISING Damsgård i de første etterkrigsårene

123


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Gjen­oppbygging av eskefabrikken og modernisering av fabrikk­ bygningen kom raskt i gang etter freden. Kranselag ble holdt lørdag 29. mars 1947, og mandag 10. mai startet produksjonen.

Spisesalen på Damsgård ble utsmykket av den norsk/finske kunstneren Jonas Peson (1887– 1952). Johan Alfred Petterson, som han egentlig het, var født i Finland og litograf av yrke. Etter å ha bodd i Danmark noen år flyttet han i 1916 til Norge og fikk norsk statsborgerskap. Peson fikk med årene mange dekorasjonsoppdrag og har utsmykket kirker, skoler og ungdomshus i teknikkene oljemaleri og fresko.

eskefabrikken, samt opprusting og oppgradering av resterende lokaler. Det ble ansett som en svært høy kostnad.25 Olav Kavli, som stort sett tenkte ekspansjon, gikk inn for investeringen. Han pekte på at den delvis skulle dekkes av forsikringspenger etter brannen. På den annen side påpekte Askeland at en så stor investering ville gå ut over bedriftens soliditet og finansielle styrke. Samtidig var det mangel på råvarer, slik at kapasitetsutnyttelsen uansett ikke ville nås på mange år. Knut Kavli ivret for å få på plass en helhetlig strategi for vekst. Det innebar oppgradering av fabrikken. Eskefabrikken skulle bygges opp på nytt. Nye maskiner skulle kjøpes inn. Plassutnyttelsen skulle forbedres, og driften skulle gjøres mer effektiv. Det ga muligheter for ekspansjon på det eksisterende fabrikkområdet. Slik kunne produksjonskapasiteten økes. Samtidig skulle det jobbes hardt for å få økt ostekvotene. Et argument for det var eksporten, som genererte valutainntekter både til bedriften og landet.26 For å bygge ut kapasiteten, måtte Kavli importere maskiner og annet produksjonsutstyr. Slik lisens var det vanskelig å få uten at man kunne argumentere for at investeringene ville medføre en betydelig positiv valutastrøm.

◄ «Sunnmøre Arbeideravis» 19. mars 1948.

124


9: KRIG OG GJENREISING

Damsgård i 1948 med Kavlis nye fabrikkanlegg og Bergens Blikktrykkeri. To år senere vedtok styret å bygge en tredje etasje på fabrikken. Arbeidet ble sluttført i 1958. Da arbeidet det ca. 150 mennesker i bedriften.

Knuts forslag vant frem, og det ble strategien helt frem til 1956. Etter utallige reiser til Oslo for møter med representanter fra Handelsdepartementet nådde de frem med sitt syn. Alt ble gjort for å øke eksporten, også på bekostning av hjemme­ markedet. Nye maskiner ble kjøpt inn. De viktigste var nye smeltekjeler og pakke­ maskiner. Omsetningsvolumet økte raskt, og i juni 1950 vedtok så endelig styret at en tredje etasje skulle bygges på fabrikken.

125


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Fra 1947 fikk samtlige Kavli­ ansatte med familier tilbud om en ukes vinteropphold på firmaets nye hytte på Upsete. Kokk og full forpleining var inkludert. I mange år var Edvin Haga ildsjelen i hyttestyret. Hytten ble oppført i 1919 av Theodor og Marie Fleischer, innehavere av Fleischer’s Hotel på Voss. Den ble i perioder leid ut som en «jakthytte» til hotellets gjester.

Upsete er en stasjon på Bergensbanen (850 moh.) mellom Mjølfjell og Myrdal. Stasjonen åpnet i 1908 og er i dag bare betjent av lokaltog.

126

Firmahytte Om ekspansjonsplanene på hjemmebane ikke helt gikk som man hadde håpet på, maktet man likevel å øke bygningsmassen. Både ledelsen og de ansatte var klar over at mangel på plass og komfort var et problem i fabrikkhallene på Damsgård. Like fullt ønsket man å bedre både trivsel og arbeidsforhold. Bedriften gikk derfor til innkjøp av en egen firmahytte på Upsete. Hytten ble brukt som rekreasjon for Kavlifamilien og bedriftens ledelse, men først og fremst for de ansatte og deres familier. De ansatte fikk nemlig årlig tilbud om en ukes gratis opphold på hytten, fortrinnsvis om vinteren. Firmaet bekostet til og med kokk og full forpleining, slik at alle skulle få gå til dekket bord. Mottjenesten var at de hjalp til med oppvask og potetskrelling. Hytten ble også flittig benyttet av Kavliklubben til utflukter, rekreasjon og sosiale sammenkomster. Etter hvert var det mange som kom til å forbinde den med selve Kavliklubben. Bedriften påkostet alltid de nødvendige investeringer og vedlikehold. Stedet ble et viktig tilfluktssted for rekreasjon og relasjonsbygging. Det er neppe tilfeldig at mange av de ansatte nevner nettopp den når de trekker frem gode sider ved arbeidsmiljøet på Kavli.27


9: KRIG OG GJENREISING

Meierimonopol og planer om utflagging Påbyggingen av en tredje etasje på Damsgård ble imidlertid utsatt, hovedsakelig av strategiske grunner. Norske Melkeprodusenters Landsforbund (NML) hadde fått et tilnærmet monopol på omsetningen av melk på 1930-tallet.28 Under og etter krigen var det mangel på feit melk, som var viktig i produksjonen av ost. For å løse misforholdet mellom tilbuds- og etterspørselssiden i markedet, fikk NML formalisert enda mer av sin monopolmakt. Samtidig arbeidet Landbruksdepartementet stadig tettere med NML.29 Kavli ble på ingen måte prioritert og måtte derfor stadig forhandle med Landbruksdepartementet om kvoter som gjorde det mulig å øke produksjonen noenlunde i takt med etterspørselen. Det ble i hovedsak Askelands oppgave like mye i Oslo som i Bergen. I forhandlingene merket han raskt spenninger mellom Landbruksdepartementet på den ene side og Handels- og Sjøfartsdepartementet på den andre. Førstnevnte var primært opptatt av forsyningssituasjonen i Norge, sistnevnte av utenrikshandelen og valutagenerering.30 Askeland visste å spille på denne spenningen ved stadig å argumentere for Kavlis bidrag for valutainntjening gjennom eksport til en rekke land.

▲ Glade minner fra Upsete: Sivert Nilsen med familie koser seg i solveggen.

Familien Fotland på Kavlihytten i august 1965. Sittende fra venstre: Christian, Bjarne, Kari og Bjørn. Bak: Grethe Karin med Anne Marie på armen.

127


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Figur Figur 9.39.3

Figur Figur 9.49.4

Omsetning Omsetningfor forO.O.Kavli KavliAS ASBergen Bergen1915–1956 1915–1956

Resultatgrad Resultatgradfor forO.O.Kavli KavliAS ASBergen Bergen 1915–1956 1915–1956

16 16 mill. mill. 14 14 mill mill

10 10

12 12 mill mill

Omsetning Omsetning i løpende i løpende priser priser

10 10 mill mill

5 5

Omsetning Omsetning i faste i faste 1924-kroner 1924-kroner

8 mill 8 mill

0 0 6 mill 6 mill 4 mill 4 mill

Resultatgrad Resultatgrad førfør skatt skatt Resultatgrad Resultatgrad etter etter skatt skatt

–5 –5

2 mill 2 mill

Erik Brofoss 1908–1978 var handels- og sjøfartsminister i perioden 1947–1954. I 1952 ble han oppsøkt av partifellene Nils Handal og Knut Tjønneland fra Bergen som forklarte at Kavli hadde problemer med råstoff­ leveransene, og at bedriften vurderte utflagging til Danmark. I all stillhet ble saken da ordnet.

128

1955 1955

1950 1950

1945 1945

1940 1940

1935 1935

1930 1930

1925 1925

1920 1920

1955 1955

1950 1950

1945 1945

1940 1940

1935 1935

1930 1930

1925 1925

1920 1920

1915 1915

Kilder: Kilder: O. O. Kavli Kavli AS,AS, Årsregnskaper Årsregnskaper 1915–1955 1915–1955

1915 1915

–10–10

0 0

Kilder: Kilder: O. O. Kavli Kavli ASAS Bergen, Bergen, Årsregnskaper Årsregnskaper 1915–1955, 1915–1955, Kavlis Kavlis arkiver, arkiver, Bergen Bergen

Monopolsituasjonen, mangelen på råvaretilgang og høyt prisnivå gjorde at bedriften i 1952 faktisk vurderte å flytte produksjonen utenlands. Øynene falt fortrinnsvis på Danmark. Dermed stod Kavli i fare for å bli en av de første norske industribedrifter som flagget ut produksjonen. Tanken var både trist og visjonær. Ideen om utflagging fikk det politiske liv i Bergen til å engasjere seg. Ordfører Nils Handal (1945–1953) og hans etterfølger Knut Tjønneland (1953–1960), begge fra Arbeiderpartiet, tok kontakt med partikollega handels- og sjøfartsminister Erik Brofoss for å finne en løsning. Ifølge våre kilder skal de reelle samtaler ha foregått i stillhet for å unngå presedens.31 Samtidig ble Olav Kavli i 1952 utnevnt til ridder av 1. klasse av St Olavs Orden for sitt engasjement for norsk næringsmiddelindustri og eksport. Trolig følte han på at det ga føringer på videre drift hjemme. I alle fall ble tilfredsstillende rammevilkår snart gitt. Kavli bestemte seg for å opprettholde produksjonen i Bergen. I desember 1954 ble det endelige vedtaket fattet om bygge­ start for tredje etasje på anlegget i Damsgårdsveien. Arbeidet startet våren 1955.

Økt lønnsomhet Selv om kostnadene steg, økte lønnsomheten. Overskudd i prosent av omsetning steg til et permanent høyere nivå enn noen gang tidligere. Til tross for råvareutfordringer utgjorde perioden 1945–1955 gylne år for O. Kavli AS. Et tegn på hvor bra det gikk for Kavli var at senior fikk importert ny bil fra USA via Sverige i februar 1946. Betingelsen for lisensen var at den skulle brukes i firmaets tjeneste, med vekt på å øke eksporten for å generere valutainntekter. En splitter ny Chrysler ankom Bergen til så stor interesse at samtlige av byens aviser var til stede for å skrive om hendelsen. Olav Kavli benyttet anledningen til å takke sine gode medarbeidere, som hadde gjort det nødvendige innkjøpet mulig gjennom iherdig og trofast jobbing. Men begeistringen var ikke like stor blant alle ansatte.32


Kapittel 10

UTLANDET BLIR STØRST Nytt internasjonalt fokus Krigen hadde gjort de utenlandske selskapene innen Kavligruppen enda mer selvstendige. Likevel hadde bedriften i Bergen eierskap gjennom aksjemajoritet i samtlige selskaper, bortsett fra i Danmark, der eierskapet var 50 prosent. Olav og Knut Kavli opptrådte sammen med Hans Askeland som internasjonal konsern­ ledelse, med Christian Thornquist som uvanlig dyktig og kunnskapsrik eksportsjef og konsernsekretær. Selvstendigheten gjorde at bedriftene gikk i ulike retninger, tilpasset de markeder og rammebetingelser de opererte i. Det var stor ekspansjon i alle land. Men da man kom til midten av 1950-tallet, stoppet den sterke veksten opp i Norge. I utlandet fortsatte den enda en stund. Kavli hadde hele tiden hatt en strategi med fokus på vekst. Den skulle gi lønnsomhet. Nå ble fokus lønnsom vekst.1 Derfor var det ikke lenger viktig i seg selv at volumet økte, men at veksten ga størst mulig overskudd. Etter krigen ble selskapet i Newcastle raskt det førende og største i Kavli-gruppen. Fra 1956 stagnerte den norske produksjonen, og Danmark og Sverige ble relativt v­ iktigere. Det norske selskapets andel av omsetningen gikk fra 100 prosent i 1930 til under 24 prosent i 1965. Det lå en rekke faktorer bak denne utviklingen. Disse var i hovedsak landsspesifikke.

En lokal gårdbruker smaker Kavli sin «curry cheese» på en messe i Bulawayo i det daværende Rhodesia i 1957. Gårdbrukeren, Mr. H. Rosseau, kunne meddele den lokale pressen at smaken var «First class».

Eksportrenessanse På grunn av begrenset råvaretilgang kom utførselen fra Norge til å ligge nede helt til høsten 1947. I 1948 eksporterte selskapet for 750.000 kroner. I 1956 utgjorde eksporten ni millioner kroner, inkludert eksport til de utenlandske selskapene. Størstedelen av ekspansjonen kom dermed helt klart på utemarkedene. For å øke lønnsomheten, kuttet de bevisst ned på land det var marginal eksport til. Porteføljen av land ble dermed mindre, men til gjengjeld kjøpte disse langt mer

129 9


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

På kjøretøyet skal storfolk kjennes

◄ Friedrich Kluhsmann, Kavlis grossist i Bielefeld, hadde dekorert varevognen i klassisk stil. Den forkynte at Primula var en kavlitetsost på verdensmarkedet («Der Qualitäts Fein-Käse auf dem Weltmarkt»).

► Larry’s i Brooklyn, New York markerte “It’s new, try Primula Spread Cheese.”

130

◄ Holm Bros. i Waltham, Massachusetts var agent for Nordic Imp. Co og kunne fortelle publikum “An after dinner cheese – Primula – of rare delicacy flavor”.


10: UTLANDET BLIR STØRST

enn tidligere. Dette medførte blant annet sterkere representasjon i de landene konsernet satset mest på. Bak den nye eksportstrategien finner vi Thornquist, Askeland og Kavli. Olav Kavli gikk, slik vi leser styreprotokollene, nølende med på det, etter å ha blitt overtalt av sine nærmeste medarbeidere.2 Motivet var å utnytte stordriftsfordeler samt unngå eksport av partier som var så små at de var ulønnsomme. Skattemyndighetene hadde dessuten store problemer med å godta fradragsberettigelse for hyppige reiser til land som bare hadde symbolsk innførsel av varer fra selskapet.3 Den nye strategien var vellykket. Mer konsentrert eksportsatsing om nøkkelland ga definitivt utbytte. Eksporten økte fra null til 57 prosent på elleve år mellom 1945 og 1956. Med andre ord ble størstedelen av omsetningen i bergensselskapet solgt til utlandet. Andelen var høyere enn noen gang tidligere. Et imponerende resultat gitt valutarestriksjoner og vanskelig tilgang på råstoffer.

Figur 10.1

Omsetning målt i millioner norske kroner for Kavligruppen 1950–1965 70 mill. 60 mill. 50 mill. 40 mill. 30 mill. 20 mill. 10 mill. 0 1950

1955

1960

1965

Kilder: O Kavli AS, Årsregnskaper, O Kavli AS og Cremo AS, Årsregnskaper, O. Kavli AB, Årsregnskaper, Kavli UK Ltd, Account, Kavlis arkiver, Bergen, Stockholm, København og Newcastle

Fra ekspansjon til stagnasjon Samtidig med nysatsingen etter krigen bevilget styret seg en årlig tantieme på 10.000 kroner på hver av de tre styremedlemmene senior, junior og Askeland. Det kom ved siden av lønnsutbetalinger. De opererte således med 30.000–60.000 i årlig utbetaling fra bedriften for hver av dem fra 1946 til 1953. Det var 7–8 ganger det produksjonsarbeiderne tjente.4 Det vitner om at butikken gikk godt. Men samtidig ble kapitaloppbyggingen hemmet, og det forekom murring blant de ansatte.

Kavlis produkter presenteres for matskribenter, aviser, ukeblader, radio og TV i New York, april 1958.

131


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Messer og kampanjer Midt på 1950-tallet hadde Kavli en stor reklamekampanje på en lokal radiostasjon i New York. «Stjerneekteparet» Faye Emerson og Skitch Henderson i tillegg til skuespilleren Herb Sheldon profilerte Primula og andre av Kavlis produkter midt i beste sendetid. Kampanjen ble fulgt opp av plakater og brosjyrer og fikk stor oppmerksomhet.

Faye Emerson omgitt av smilende primulapiker.

132


10: UTLANDET BLIR STØRST

Herb Sheldon omgitt av smilende primulapiker.

«Vær så god, håper det smaker».

133


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

En drømmetur til Skandinavia En julidag i 1954 gikk Mrs. Evelyn McKeon en liten tur med barne­ barnet sitt i New Yorks gater. Barnet ble sulten og Mrs. McKeon stakk innom det store varemagasinet Macy’s for å kjøpe en pakke kjeks. Der ble det arrangert en «food festival» hvor også skandinaviske bedrifter var representert i en egen avdeling. I den anledning ble det arrangert en konkurranse hvor premien var en 14 dagers rundtur i Skandinavia for to personer. Norgesoppholdet skulle være i dagene rundt Holmenkollrennene. Mrs. McKeon besvarte konkurransen, droppet lappen i en boks og tenkte ikke mere over saken. 18. oktober ringte telefonen hjemme hos ekteparet Evelyn og Arthur McKeon. Det var fra Macy’s. Blant flere hundre tusen deltakere i konkurransen var ekteparet trukket ut som vinnere. Torsdag 3. mars 1955 landet ekteparet i Oslo og ble tatt i mot av Knut Kavli på vegne av arrangørene.

Ekteparet McKeon fikk treffe Thor Heyerdahl.

Oslobesøket ble et eventyr for det amerikanske ekteparet. Da de ankom Hotel Bristol ventet hele Oslopressen. «– Vi vet faktisk ikke hva vi gleder oss mest til», sa Arthur McKeon. «Men foreløpig er vi bare opptatt av en ting, at vi skal få møte Thor Heyerdahl. Hele verden kjenner jo Kon-Tiki.» «Ikke nok med at vi skal få trykke den berømte vitenskapsmannen i hånden», skyter fruen inn, «men vi skal få se hans hjem, se alt det rare han har fått med seg på sine mange ferder, nu sist til Galapagos». Foruten besøket hjemme hos Heyerdahl fikk ekteparet en 50 km lang tur i Nordmarka med beltebil. De besøkte Oslo Rådhus der de fikk en personlig omvisning av ordfører Brynjulf Bull. Knut Kavli inviterte til dans på Bristols speilsal, «Speilen». Norgesoppholdet ble avsluttet med Holmenkollrennet søndag 6. mars. Der fikk amerikanerne beskue selve Holmenkolltårnet og hilse både på den tids skistjerner, som Arnfinn Bergmann og Torbjørn Falkanger – og i tillegg også «vaske-ekte russere», snakk om samtaleemnet hjemme i New York. Så gikk turen videre til Sverige, og nye opplevelser der.

Hva er det Knut Kavli gjør her? Evelyn McKeon ser ikke helt fornøyd ut.

134


10: UTLANDET BLIR STØRST

Figur 10.2

Eksport fra O. Kavli AS Bergen i millioner kroner

Eksportandel fra O. Kavli AS Bergen i prosent av omsetning 1915–1956

10 mill.

60

8 mill.

50

Eksport Eksport i faste 1924-kroner

6 mill.

40 30

4 mill.

1955

1950

1945

1940

1935

1930

1925

1920

1955

1950

1945

1940

1935

1930

1925

0 1920

0 1915

10

1915

20

2 mill.

Kilder: O. Kavli AS, Utførselsprotokoll 1915–1956, Eksportprotokoll 1915–1956 og O. Kavli AS, Årsberetninger 1915–1956, Kavlis arkiver, Bergen

Ekspansjonsstrategien gikk bra frem til og med 1956. Da var imidlertid eksporten fra Danmark og Storbritannia blitt så stor og tilgangen på ost hjemme så god at bedriften i Bergen ikke lenger så like mye ut over Norges grenser, men bestemte seg for å satse mer på hjemmemarkedet. Det viste seg å være i seneste laget. Nå hadde markedssituasjonen nemlig endret seg, og hjemmemarkedet var blitt forsømt. Markedsføringen ble intensivert både hjemme og ute. Thornquist ble sendt til Amerika, Australia, Afrika og Asia for å promotere salg. I august 1958 ble det bestemt at 20 prosent av årsomsetningen skulle brukes til markedsføringstiltak i tillegg til allerede avsatte midler. Den norske bedriften hadde imidlertid ikke råd til et slikt beløp. Styret besluttet derfor at Kavli Storbritannia skulle være med på å dekke kostnaden.5 Det skapte bølger i Newcastle. Sjurseth reiste raskt fra Newcastle til Bergen for å møte den norske ledelsen, som de mente tiltok seg rettigheter de ikke hadde.6

Rik fiskedrett i Aurlandselven Etter at han har forsøkt forgjeves å fiske laks i Aurlandselven i flere år, smilte lykken forleden dag til den norsk-britiske direktør Alf Sjurseth – lederen av Kavlis fabrikk i Newcastle. Sammen med direktør Knut Kavli arbeidet han iherdig med å få fatt i laksen, lenge gikk det trått, men plutselig snudde lykken seg og i løpet av to timer hadde han tre fine lakser på land – en på 7, en på 8 og en på 10 kilo. «Morgenavisen» 24. juni 1955

En periode forsøkte Kavli å selge norsk margarin i England under merkevarenavnet Peer Gynt. Bl.a. ble bilreklame brukt i markedsføringen.

135


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Olav Kavli og Børge Westergaard Olav Kavli utviklet med tiden et nært vennskap til Børge Westergaard og hans familie i New York. I tillegg til å besøke hverandre, sendte de også jevnlig brev for å holde seg oppdatert på små og store begivenheter. Sønnen John Westergaard, som også var ansatt i B. Westergaard & Co., omtalte bare bedriftseieren fra Bergen som «Uncle Kavli». En del av disse brevene er bevart og her er noen utdrag fra korrespondansen i 1952: Om forholdet til arbeiderne: Det er en av mine største gleder at arbeidet mellom oss er så utmerket i alle deler. Jeg gleder meg hver morgen til å komme ned å se og hilse på disse våre flinke mennesker på alle avdelingene og det ser ut som om de også setter pris på at jeg hver morgen går forbi og hilser på dem. Det er jo av overmåte stor betydning at et forhold mellom arbeidsherre og arbeidere er slik som det er hos oss og det er en stor reklame for firmaet. Olav Kavli, 30. januar 1952

Om Madeira: Har nu vært borte i 4 uker og har hatt meget hyggelig tur. Der nede er det full sommer, blomster, frukter og over 20 grader i sjøen, så du forstår at der er full sommer. Det minner meg litt om Vest-Indien som du vet jeg var i fjor sommer og jeg vil si at Øst-Indien og Vest-Indien ligner hinannen svært når det gjelder natur. Olav Kavli, 9. april 1952

Om møte med Kong Haakon: Jeg er nettopp kommet hjem fra Oslo hvor jeg har vært hos Kongen og takket for denne utmerkelse jeg fikk. Kongen var meget elskverdig, vi satt lenge og pratet både om det ene og det annet. Olav Kavli, 20. juni 1952

Om kaffe Jeg tror jeg skrev til deg at jeg ønsket en kasse kaffe. Se om jeg kan få den ved leilighet. Det minker her nu. Der tales om at kaffen skal bli fri, men selv om den blir frigitt her så er kaffen så dårlig og jeg vil derfor fortsette å få litt fra deg. Olav Kavli, 20. juni 1952

Olav Kavli på Madeira i april 1952.

136


10: UTLANDET BLIR STØRST Om skinkeost: Vi begynner i disse dager med skinkeosten. En utmerket vare. Knut sendte oss en prøve av den skinkeost de lager i Sverige, men den likte jeg ikke og jeg måtte selv ta meg til å få lage en prøve her. I Sverige er den så finmalet at det blir mere som en postei, men vi har den grovere slik at vi kjenner tydelig skinkesmaken. Olav Kavli, 11. juni 1952

Om høreapparatbatterier: Dessverre begynner det å minke med disse batteriene for høreapparatet mitt. Jeg vil spørre om du vil være så snild å få sendt meg 20 eller 30 små batterier. Det er de miste små korte, ikke de lange. De lange har jeg nok av. Jeg er kommet så langt ned at jeg har bare et eller to igjen, så hvis du kunne få sendt 3–4 i flypost så kunne du sende resten da med en av båtene, enten «Stavangerfjord» eller «Oslofjord». Du vet jeg må plage deg til dette og du må så meget undskylde.

Olav Kavli på antilopejakt på en av sine turer til Afrika.

Olav Kavli, 8. august 1952

Om St. Olav: En av de øverste i departementet, som jeg kjenner, sa at det er meget sjelden at kongen utdeler to gullmedaljer til en forretningsmann. St. Olav er også av ren gull fordi det var første klasse. Det er liksom en liten ekstraordinær begivenhet dette at jeg har fått disse to. Det er jo selvfølgelig hyggelig. Det er morsommere å få ros enn ris. 

Olav Kavli, 13. august 1952

Om sin nye bil: Jeg har nå fått meg en ny bil, en Kayser, dette merket kjenner du. – Den er bygget i Israel. En utmerket god bil å kjøre, og jeg vekker jo rent oppmerksomhet med en nydelig rød farge, og så ser de den gamle trebukken inni med kvite hår som selvfølgelig ikke skulle hatt sertifikat lenger. Når dere nå kommer så vil jeg kjøre dere i denne snobbe-bilen min. Olav Kavli, 4. oktober 1952

Om bruk av «spormetaller»: Det er hyggelig å se at du fikk glasset med spormetaller. Nå håper jeg at du og Ellen blir forynget en masse år og at jeg neppe kan kjenne dere igjen når vi møtes. Jeg er jo blitt så sprek nå at jeg blir snart farlig for den alminnelige verden. Olav Kavli, 18. oktober 1952

137


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Olav Kavli hadde et usedvanlig godt forhold til sine ansatte, her i samtale med Albert Knudsen. Her er de avbildet i Damsgårds­ veien. Lastebilen er full av ost beregnet på det amerikanske markedet.

Olav Kavli glemte aldri mennesker som hadde gjort ham tjenester en gang. Det var noe raust over ham på den måten. Da han kom til Bergen som ung mann fikk han god hjelp av skredder Ludvig Iversen. Olav Kavli husket dette i mange år etterpå da han ansatte to av Iversens sønner. Ingolf Iversen ble markedssjef ved salgskontoret i Oslo, Leif Iversen fikk en god jobb i fabrikken i Stockholm.

138

Olav Kavli dør Da Sjurseth kom frem til Bergen, ble han straks konfrontert med at Olav Kavli var svekket av sykdom. Sommeren 1953 hadde han fått hjerneblødning. Thornquist beskrev hendelsen slik: 1953 Senior hjerneblødning 24/6 (Betanien) (Kjørte junior til Sognebåten en meget varm morgen kl. 8. Fikk slag på returen i Sundtsgate, kjørte over fortau inn i butikkrute. Heldigvis ingen mennesker skadet.) 7

Etter hendelsen kom han seg aldri helt til hektene og foretok bare én reise i 1954. Han deltok heller ikke på mer enn en håndfull styremøter. På mange måter overtok Thornquist hans daglige gjøremål. Den 22. september 1958 døde Olav Kavli i Bergen, 86 år gammel. Han ble begravd bare tre dager senere. I løpet av 65 år hadde han maktet å bygge opp et norsk multinasjonalt næringsmiddelselskap med produksjonsenheter i fire land og vidstrakt eksport. Fundamentet var siden 1924 utviklingen av en av verdens første holdbare smørbare oster. Som den eventyrer og entreprenør han var, hadde han alltid hatt et ønske om å nå lenger med det han holdt på med: flere land, flere produkter, økt omsetning, økt eksport, økt lønnsomhet. Han hadde hatt evnen til å rekruttere gode medarbeidere, vise dem tillit og la dem arbeide selvstendig. Den daglige driften overlot han til andre. Dermed kunne han være den visjonære entreprenøren.


10: UTLANDET BLIR STØRST

Smelteostens Ole Bull Typisk for sin tid var Olav Kavli selvlært på de fleste områder. Hans formelle kompetanse var handelsbrev. Kapitalbasen var 60 kroner. Likevel ble han en pioner innen produktutvikling på ost, norsk eksport og utenlandsetableringer av industri. Med stor pondus reiste han rundt som et levende eventyr i hele verden. Trolig besøkte han rundt 80 land. I over 60 av disse fikk den fargerike og karismatiske entreprenøren solgt ost, ofte gjennom å sjarmere sitt publikum. Han er med rette betegnet som smelteostens Ole Bull.8 Ved hans død var arverekkefølgen klar: Junior skulle overta ansvaret for forretningene og arve aksjene til faren. Askeland skulle fortsatt være soussjef og ansvarlig for den daglige drift.9 Ellers hadde Sjurseth en høy stjerne. Olav hadde en aksjepost på 225 av 500 aksjer i den norske bedriften. Knut hadde en like stor post, mens Askeland hadde 50 aksjer. Hver av dem var pålydende 100 kroner. Videre hadde O. Kavli AS aksjemajoriteten i de utenlandske selskapene, bortsett fra det danske, hvor andelen var 50 prosent. Han etterlot seg et tydelig testamente. Knut arvet 150 aksjer, de mest betrodde av hans nære medarbeidere og slekt fikk til sammen 75.10 Han hadde håpet at arverekkefølgen og testamentering av aksjer til med­ arbeidere ville skape klare linjer etter han var borte. Likevel ble det noe turbulens etter hans død. Samarbeidspartnerne i Danmark ville reforhandle sine avtaler slik at de fikk utvidet sitt eierskap. Olavs død medførte også rokering av personell og noe bråk i Sverige.11 Etter hvert skulle det også oppstå en konflikt med det britiske selskapet. Sjurseth valgte å godta at bedriften i Norge fikk melke den mer suksessrike britiske en tid for å øke markedsføringsinnsatsen. Til gjengjeld ble han møtt med en usedvanlig vennlig og medgjørlig holdning fra Knut Kavli og Hans Askeland. Trolig var det med på å styrke hans posisjon i Kavli-gruppen, der han siden skulle bli konsernsjef.

Olav Kavli som en arbeider så ham Bud der kom med dårlig tidend: atter er en høvding fallen. Tyst der ble i mange heimer. Olav Kavli han er død. Kongen i sitt eget rike, han som ga oss mål i livet, kjempen som fra Fanøstranden kom til byen, snau for penger men med vilje til å gjøre drømmer om til stålsatt handling. Og med mannsmot bakom luggen skapte han det alle kjenner nå som et begrep i Norden, kjent og kjært rundt hele verden Kvass i blikket gikk han runden i fabrikken, kokeriet, tok et tak der det behøvdes, krevde innsats, selv han ga det, holdt en tale, stund i mellom, delte fremgangen med folket, de som sto han bi i starten var hans garde, alltid husket. Vokste ingen over hodet. Ridder at St. Olavs orden sto og sløyet sild på kaien. Langt det er imellom slike desto mere blir han husket. Fast i jord han plantet merket før som død han seg innunder, bud der kom med dårlig tidend atter er en høvding fallen.

Minneord over Olav Kavli i Bergens Tidende 29. september 1958.

Frank Olsen

139


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR Våren 1963 overtok Kavli markeds­føringen av en rekke norske matvarer i Storbritannia. Tanken var å utnytte det allerede eksisterende salgsapparatet og velkjente Primula-navnet. Produsenter i Norge var Stabburet, Norske Meieriers salgssentraler og Amalgamated Norway Canneries. Alt i alt var det 14 forskjellige produkter som ble lansert, cheddar, blue cheese og gouda under navnet Kavli, forskjellige smelteoster, brisling, sild, reker, leverpostei, skinke og flatbrød fikk primulanavnet. Lanseringen foregikk i den norske ambassaden i London hvor tre kokker fra Norge hadde brukt tre dager til å dandere et fantastisk koldtbord.

Smaksprøver er viktig på messer. Her fra en demonstrasjon i Bulawayo, Rhodesia (Zimbabwe) i mai 1958. Primulapiken, Mrs. S. Hiscock, hadde fått tilsendt bunaden fra Norge i anledning matmessen. Mrs. M. Farley var tydeligvis imponert over både drakten og osten hun fikk smaksprøver på.

140

◄ Kavli-bil i Casablanca.


10: UTLANDET BLIR STØRST

Ikke noe å si på utvalget av skandinaviske varer på denne messen i Boston 1959.

► Presentasjon av skandinaviske matvarer i Miami.

◄ Den svenske innvandreren Alfred Backstrom representerte Kavli i Massachusetts.

141


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Danmark – juvelen i eksportkronen

Kavlis osteproduksjon i Glams­ bjerg på Fyn foregikk i nært samarbeid med den danske margarin­fabrikanten Otto Mønsted. Firmaets virksomhet i Danmark ble senere flyttet til København.

142

Danmark var det første landet Kavli eksporterte ost til i 1905. Firmaet opparbeidet seg raskt en kundeportefølje med distribusjonsnett. Kundene viste seg i stor grad å være nordmenn som bodde i Danmark eller dansker med norske aner. Da P ­ rimula ble lansert på det danske markedet i 1924, slo den aldri helt gjennom. Prøve­ fabrikken, som ble etablert på Bornholm i 1935, fikk heller aldri stor omsetning. Under krigen ble de fleste produktene rekvirert av den tyske okkupasjonsmakten. Da krigen var over, var Primula nesten ikke til å oppdrive på det danske markedet. Etterspørselen var svært beskjeden. Danmark var på mange måter et tapt marked. Landet skulle likevel bli et springbrett til det europeiske kontinentet. Engasjementet her ble nemlig nesten et rent eksportforetakende. Lønnsomheten var i tillegg god.12 Det var uaktuelt å bygge anlegget på Bornholm opp igjen for å starte produksjonen på nytt. Carl Lange, Kavlis gode medarbeider og representant i Danmark, knyttet kontakt med Otto Mønsted AS i København. Lange fikk klarsignal fra Bergen om å sondere muligheten for et produksjonssamarbeid. Det ville passe fint, siden Mønsted allerede var involvert i meieri- og margarinproduksjon.


10: UTLANDET BLIR STØRST

Dansk fabrikk Figur 10.3 Håpet var å få et større innpass på det danske markedet. Mottakerland for ost produsert av Under forhandlingene ble det klart at et samarbeid innebar O. Kavli AS Glamsbjerg etter verdi en betydelig tilgang til råvarer, i første rekke ost, blant annet gjennom Glamsbjerg Mejeri AS. I tillegg var osten langt Andre land 7 % rimeligere i Danmark enn i Norge. De hadde også lavere Italia/Frankrike 7 % handelshindringer på ost ut til Europa. Dermed så man Hjemmemarked 4 % raskt muligheter for eksport fra Danmark. Eksporten var særlig tiltenkt det britiske markedet, der produksjons­ Tyskland 14 % kapasitet og tilgang på råvarer var mangelfull.13 Storbritannia 43 % Ledelsene forhandlet om et mulig samarbeid. I juni 1947 forelå en avtale. Partene var enige om å stifte et selBelgia 25 % skap under navnet O. Kavli Glamsbjerg AS. De skulle skyte inn 50 prosent hver av aksjekapitalen på til sammen 60.000 Kilde: Cremo Cheese IS, Omsætningsstatistikk 1956–1965, Olav Jacob Dreyers danske kroner. Glamsbjerg Mejeri skulle leies til produksjon private arkiv av Kavlis oster. Disse skulle selges på det danske markedet og eksporteres etter O. Kavli AS tillatelse og betingelser.14 Maskiner av nyeste kvalitet ble innkjøpt fra Sveits. Dermed fremstod fabrikken i Danmark som den mest moderne i hele gruppen. Produksjonen kom raskt i gang, og det ble lagt ned et ivrig salgsarbeid for eksportmarkedet. Mønsted stod ansvarlig for markedsføring og distribusjon innenlands. Satsingen var langt fra proporsjonal. Eksporten skjøt i været, mens salget på hjemmemarkedet haltet. I Bergen mente man det skyldtes at osten ble markedsført og distribuert sammen med smør og margarin. Mønsted produserte gjennom sin meieridrift allerede ost til det danske markedet. For dem var derfor eksport mye mer interessant enn salg på hjemmemarkedet.

Eksportselskap Stor kapasitet på fabrikken gjorde det mulig å vokse raskt. Det ble opprettet et eget interesseselskap i juni 1953. Selskapet fikk navnet Cremo Cheese Company IS. Det ble lokalisert til København og skulle stå for eksport, mens O. Kavli Glamsbjerg skulle selge for hjemmemarkedet. All osten skulle fremdeles produseres på meieriet i Glamsbjerg. Også Cremo Cheese ble eiet 50–50 mellom de to selskapene.15 Direktør ble Erik Reinhard, som også var direktør for Mønsted i mange år. Han var en uvanlig ryddig leder. Reinhard ble siden avløst av Richard Gormsen og gikk selv inn i bedriftens styre, som ble ledet av Sjurseth. Eksporten tok ytterligere av, og utgjorde de fleste år på 1950- og 1960-tallet nesten hele produksjonen. Det innebar at de hadde større eksport enn Kavli Norge allerede ved inngangen til 1950-tallet. Dermed ble Cremo Cheese det største eksportforetaket innenfor Kavligruppen. Overskuddet før skatt utgjorde oftest mellom ti og femten prosent av omsetningen. Det var høyere enn i noe annet selskap Kavli var engasjert i. Lønnsomheten i den danske ostefabrikken, derimot, var beskjeden.16

Dansk ost fra Glamsbjerg markedsført i 1955 under betegnelsen Kavli Processed cheese.

143


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

En ny ost, Paradiso, ble lansert rundt 1960. Navnet tilsier at den skulle smake himmelsk. Årsaken var at den hadde et meget høyt osteinnhold – hele 60 prosent, mens Primula produsert i Danmark typisk lå på 45 prosent. Paradiso vokste raskt i omsetning på 1960-tallet.17 I tillegg ble det produsert et begrenset volum av fløte­ost. I juli 1958 forelå det arkitekttegninger over utvidelse av fabrikken for en egen fløte­ostavdeling. Man håpet å få større innpass på det danske markedet med slik ­produksjon. Mønsteds representanter i styret satte seg imidlertid imot prosjektet, som ville være en konkurrent for dem på hjemmemarkedet.

Belgisk salgskontor ga suksess

Spennende konkurranse i Belgia.

144

Storbritannia var den største mottakeren av den danskproduserte osten. Frankrike var lenge nest størst. Det meste av salget dit gikk faktisk til kolonien Algerie. Det ble derfor planlagt å starte en fabrikk i Paris på første halvdel av 1950-tallet. Den skulle stå ferdig i 1955, men Algeries selvstendighetskrig gjorde at det ble knapt med råvarer. I stedet ble fokus satt på Belgia. Ideen var å starte fabrikk, som forsynte det europeiske kontinent der. I første omgang ble det opprettet et eget salgskontor i Brussel i 1955, hvor Olav Jacob Dreyer kom til å spille en viktig rolle som pioner og leder frem til 1965, bare avbrutt av et par års direktøropphold i det svenske selskapet. En stund fungerte kontoret også som salgskontor for Mønsted. Men det ble aldri anlagt noen fabrikk der. Etter at kontoret lyktes med å komme inn i kjedene Fort og Weslandia, kom salgsvolumet opp i 800 tonn årlig. De var også ansvarlig for Luxemburg. Der oppnådde de den bragd å komme inn i samtlige matvareforretninger. Med 100 prosents dekning på detaljistnivå satte lilleputtstaten en suveren rekord. Konsernet fikk henvendelser om etablering av fabrikk både i USA og Sør-Afrika, men det ble aldri noe av, da man vurderte omsetningen, å være for liten og usikkerheten for stor.18


Belgia: Team Primula 1962 Fra 1955 og i årene som fulgte satset Kavli sterkt på det belgiske markedet. Fra Norge kom Primula og baconost, fra Sverige championost og rekeost. Sykkelritt har alltid vært en populær og folkekjær idrettsgren i landet. Et markedsføringstiltak som fikk stor oppmerksomhet i 1962 var sykkelteamet «Primula Kaas», organisert av Kavlis agent i Gent. I flere år ble det også arrangert spørre­konkurranser i pressen. Oppgaven var lett. Man skulle identifisere de belgiske byene ved hjelp av små tegninger av sentrale bygg. Konkurransene ble vellykket og gikk over flere år.

Team Primulas store stjerne var syklisten Maurice de Zutter. Her er han i midten med teamet rundt seg.

◄ I 1964 var 1. premie en Ford Taunus, 2. premie en Ford Anglia, 3.–12. premie et TV-apparat, 13.–22. premie en radio, 23.–32. premie en reiseradio, 33.–82. premie en herresykkel og 83.–132. premie en damesykkel.

145 10


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Belgia

USA

Sverige

146

Norge


10: UTLANDET BLIR STØRST

Denne lille piken med museflettene var mye brukt av den svenske fabrikken.

Sverige – hjemmemarkedssuksess Smelteost falt i god smak i vårt naboland helt fra begynnelsen av. Med egen fabrikk i Södermalm ga dette Kavli en unik stilling på det svenske markedet. Samtidig førte nøytraliteten under krigen til at tilgangen på ost lenge var bedre enn i Norge. Ved krigens slutt var den svenske produksjonen av smelteost nesten Kaviarcrème var et typisk svensk på høyde med den norske. Antall ansatte nådde opp i 60, litt mindre enn i Norge.19 produkt. Svenskene lå som oftest langt fremme på produktinnovasjon. I tillegg til smelteosten satset de på posteier og kaviar, tilpasset svenske ganer. Satsingen på delikatesse­ produkter fortsatte også.20 Dermed utviklet de flere typer majones, som ble solgt både på tuber og i glass. Derfra var veien kort til påleggssalat. Lønnsomheten var god. Overskuddet før skatt lå i overFigur 10.4 kant av ti prosent de første årene på 1960-tallet. Bedriften slet O. Kavli AB Stockholms omsetning fordelt imidlertid med økende innkjøpskostnader. Dette forsøkte etter produktslag 1960–1967 man i stor grad løse gjennom et effektivt logistikksystem Annet 16% for å holde produksjons-, lager- og distribusjonskostnader nede. Den svenske bedriften var også mer aktiv på marBrød 6% kedsføringssiden enn både den norske og den danske. De lå Posteier 8% langt fremme innen produktutvikling. På midten av 1960Ost 64% tallet kom både Sjampinjongost, Skinkeost, Bøklingepostei, Kaviar 6% Rekesalat og Pickles beregnet for smørbrød.21 Smelteost var likevel klart viktigst, etterfulgt av posteier. Brød fra Vestfold Flatbrødfabrikk og kaviar og andre matvarer, deriblant deliKilde: O. Kavli AB. Årsredovisning 1967, Olav Jacob Dreyers private arkiv katesser, skal heller ikke undervurderes.

147


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kunden er arbeidsgiver En viktig årsak til veksten i Sverige var konsumentfokuset. Derav ble produktutvikling, markedsføring, merkevarebygging og salgsapparat svært viktig. Tankegangen var at det var kunden som betalte lønningene for dem som arbeidet i bedriften. Derfor skulle hovedfokus legges på kunden. Dermed var det viktig med effektiv distribusjon. Mens den danske fabrikken eksporterte 90–97 prosent av sin produksjon, gikk en tilsvarende andel av den svenske produksjonen til et voksende hjemmemarked.22 Knut Kavli var sentral i styret i virksomheten, under betydelig innflytelse av sin kone Karin, som var styreleder i mange år. Tredje styremedlem var lenge den høyt verdsatte og anerkjente bokholderen Sixten Rosén.23 Ekspansjonen i Sverige var så sterk at en ny fabrikk måtte bygges. I 1963 tok de i bruk nye og større lokaler på Hagsätra. Direktør Conrad Ternström gikk av i 1962 og ble etterfulgt av Dreyer. Bergenseren Leif Iversen overtok som direktør i 1965. Han hadde stillingen til 1974. Broren, Ingolf, var lenge markedssjef både i Norge og Sverige. Suksessen på hjemmemarkedet gjorde at omsetningen passerte den i Norge og kom på høyde med den britiske.24

Storbritannia – større enn Norge Kavli i Newcastle hadde enda mindre sentral innblanding enn de andre selskapene. Sjurseth var den betrodde direktør og industribygger. Sammen med dyktige medarbeidere bygde han opp en bedrift som stod på egne ben og ble et mønster for resten av konsernet. Tom Parker ble en viktig administrator, som holdt i tøylene. Han var ikke så ulik Askeland. Holdt seg i bakgrunnen, var stille og beskjeden, men hadde et trygt grep om rattet i den daglige drift. James Symons, ansatt fra 1961, og Kenneth Forster, som startet i Primula Crispbread i 1963, gikk begge gradene i selskapet opp til sentrale lederstillinger. De betegner Sjurseth som en bestemt, visjonær og fremsynt leder med stor naturlig autoritet. Hans opphøyde stilling kan illustreres ved den praksis som ble ført for å få audiens hos han. For å komme inn på direktørens kontor, var det en egen lysordning, der grønt betydde adgang og rødt ingen adgang.25 Samtidig var han en sjef med stor omsorg og ydmykhet for de ansatte. Han gikk blant annet til anskaffelse av en flott rekreasjonseiendom i Nordvest-England som alle kunne bruke. Dagens fabrikksjef Paul Pendelton forteller at direktøren utførte en uanmeldt inspeksjon i produksjonen hver eneste dag. Han dukket opp uten forvarsel og etterså produksjonen, som på 1950- og 60-tallet var mer avansert i Newcastle enn i de andre fabrikkene.26 Mange trekker frem at de følte seg som en del av en stor familie. De ansatte ble behandlet godt og fikk relativt bra betalt.

148


10: UTLANDET BLIR STØRST

Tyvedobling

Det var trangt på kontoret i Newcastle.

Fra 1950 kom bedriften i Storbritannia til å bli den største i hele konsernet. Mellom 1948 og 1952 ble omsetningen nemlig 20-doblet. Årsaken var store ordrer fra de militære styrkene. De hadde igjen gått over til smøreost, og den var populær både i stridsrasjoner og som vanlig pålegg. Store ordrer, blant annet til de britiske troppene i Tyskland, gjorde at Kavli Limited i 1951 og 1952 ble større enn alle de tre andre fabrikkene til sammen. Ordrene fra forsvaret avtok, dermed fikk bedriften svekket tilgang på råvarer, og produksjonen stagnerte til på midten av 1960-tallet.27 Figur 10.5 Den britiske bedriften hadde enda større selvstenResultatgrad før skatt for dighet enn den danske og svenske. Vanlig ordning var at Kavli Ltd Newcastle 1936–1970 15 en representant for familien Kavli var leder og den andre var medlem av styrene i bedriftene. I Newcastle var det anner10 ledes. Her bestod styret på 1960-tallet av Sjurseth som leder, 5 mens Robert og John L. Muckle, verdifulle samarbeidspart0 nere, var styremedlemmer. Da krigen tok slutt, førte bortfallet av statlige privilegier –5 til et raskt fall i produksjonen. Under krigen kunne man –10 ikke importere norske råvarer og brukte i stor grad cheddar 1940 1936 1950 1960 eller annen hvitost, som i utgangspunktet var tørrere enn Kilde: Kavli Ltd Newcastle, Accounts 1936–1970, Kavlis arkiver, Newcastle den norske. Det skapte en del problemer med kvaliteten.28

1970

149


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Primula crispbread ble markedsført som et helse- og slankeprodukt.

Newtown Aycliffe er et industriområde opparbeidet i årene etter 2. verdenskrig ved Durham i Nordøst-England.

150

Crispbreadfabrikk I mangel på råvarer bestemte den britiske fabrikken seg for å se etter alternative produkter. Samarbeidet med Vestfold Flatbrødfabrikk gjorde at øynene falt på flatbrød. Etter forhandlinger ble det sluttet en fruktbar avtale om produksjon av flatbrød i Storbritannia. En egen flatbrødfabrikk ble anlagt i Aycliffe i nærheten av Durham i Nordøst-England i 1952. Produktene ble solgt under navnene Crispbread og Ryebread. Den nye bedriften fikk navnet Primula Crispbread Limited.29 Flatbrød fant imidlertid aldri et stort marked i Storbritannia hvor matvanene er forskjellige fra de norske. Verken omsetning eller lønnsomhet ble noen gang stor. Imidlertid fant man enkelte segmenter, som det ortodokse jødiske miljø både i Europa og Nord-Amerika. Det innebar at fabrikken ble inspisert av egne rabbinere. De fikk også æren av å trykke på knappene som startet maskineriet etter at spesielle renselsesritualer ble fulgt.30


10: UTLANDET BLIR STØRST

Rundt 1950 maktet firmaet å bedre råvaretilgangen. Etter hvert ble det også inngått salgsavtaler med store handelshus. I fremste rekke stod blant andre Marks & Spencer og Tesco, med butikker nesten over hele øyriket. Samtidig valgte Kavli å beholde sitt eget merke fremfor å produsere under kjedenes merker. Det har alltid vært en innarbeidet merkevarestrategi fra selskapets side.31

Ny fabrikk Ostefabrikken ble snart for liten, og i 1952 nådde den et produksjonstak. Hygienekrav gjorde at produksjonen måtte begrenses. En ny og større fabrikk ble derfor planlagt fra 1953 av. Flatbrødproduksjonen ble flyttet til det nye anlegget på vinteren 1957–1958. Deretter begynte de å bygge oste­ fabrikken. Den ble åpnet av handelsminister Arne Skaug 20. oktober 1961. Produksjonen flyttet inn gradvis. Det meste skjedde om natten for å sikre at hemmeligheter ikke skulle lekke ut.32 I det hele var hemmeligholdet uvanlig strengt. Peter Stuart, som i en årrekke fungerte i lederstillinger, og Maureen Brown, som arbeidet mer enn en mannsalder i administrasjonen, forteller at produksjonen foregikk i «The Secret Room». Bare produksjonsarbeidere og den øverste ledelse hadde tilgang. Maskiner ble tildekket om det var besøk fra folk utenfra. Dokumenter som kunne avsløre hemmeligheter, ble makulert på hensiktsmessig måte. Ledelsen holdt alltid kortene tett til brystet.33

I en periode produserte KavliNewcastle store mengder flatbrød til ortodokse jødiske menigheter over hele Europa og Nord-­ Amerika. Før bakeprosessen startet ble produksjonslinjene grundig inspirert av en rabbi. Denne etiketten til flatbrødet Mazon forteller at rabbi B. Rakow Rav har godkjent at alt er «kosher», dvs. at det oppfylte påbudene beskrevet i 3. og 5. Mosebok. Mazon ble produsert for Gateshead Kosher Milk & Food Supplies Ltd.

Den norske handelsminister Arne Skaug legger ned grunnstenen ved utvidelsen av Kavli LTD Team Valley Newcastle 1961. Steinen eksisterer fremdeles.

151


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Team Valley Fra fabrikken i Team Valley. Mellom 1948 og 1952 ble omsetningen der 20-doblet da det britiske militæret på nytt gikk over til smelteost som proviant til styrkene sine rundt omkring i verden.

152


10: UTLANDET BLIR STØRST

John L. Muckle

Robert Muckle John og Robert Muckle var styremedlemmer i Kavli Ltd på 1960tallet, og verdifulle samarbeidspartnere.

Fabrikken i Team Valley hadde en rekke små varebiler som promoterte Primula.

153


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Slik så det moderne anlegget i Team Valley ved Newcastle ut på 1960-tallet. Da arbeidet det ca. 200 mennesker der.

154

Det britiske selskapet hadde stor import av produkter, særlig fra Danmark og dernest Norge. I tillegg kjøpte de ost fra Norske Meieriers Salgssentral fra 1950 som ble omsatte på det britiske markedet. Det gjaldt nøkkelost, mysost og vanlig norsk hvitost. Etter hvert kom også Jarlsberg.34 Samtidig eksporterte fabrikken store mengder selv. Tollbarrierene var lave innen det britiske samveldet.35 Det ble den engelske bedriftens oppgave å besørge eksport til samveldelandene. For å møte etterspørselen på hjemmemarkedet, måtte de samtidig importere varer fra Skandinavia. Eksporten ut fra Storbritannia var relativt beskjeden rett etter krigen, men toppet seg så markant i 1951 og 1952, med en andel på mer enn 30 prosent. Deretter falt utenlandsmarkedet frem til 1966, ettersom Danmark overtok som eksportprodusent. Det var uansett penger å hente både hjemme og ute. Lønnsomheten varierte, men lå før skatt vanligvis i intervallet 6–12 prosent av omsetningen.36 Det var særs gode resultater. Storbritannia var selve flaggskipet innenfor konsernet det meste av 1950- og 1960-tallet.


Kapittel 11

OPPRETTELSEN AV KAVLIFONDET Arven etter Olav og Knut Kavli Etter at Olav Kavli døde i 1958, arvet Knut og søsteren Signe det meste etter han. Knut gikk imidlertid bort bare sju år senere, 22. oktober 1965, 69 år gammel. Tre år før det skjedde, opprettet han en stiftelse under navnet O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond. Dette skjedde den 25. april 1962. Stiftelsen fikk størstedelen av aksjekapitalen overdratt til seg. Den direkte foranledningen til opprettelsen var at han ikke etterlot seg livsarvinger. Han uttrykte målsettingen for den nye stiftelsen slik: Fondet har til oppgave å fremme forskning og kulturelle og humanitære formål, etter nærmere bestemmelse av styret i det enkelte tilfelle.1 Ved å overgi selskapet til stiftelsen sparte de skatt. Hadde han testamentert aksjene til fondet, ville mottakeren nemlig måttet skatte for dem.

En stiftelse blir til Å gi vekk en så stor formue til allmennyttige formål, har vært og er fremdeles uvanlig i Norge. Handlingen vakte oppsikt. Inspirasjonen fikk han trolig fra flere kilder. Faren hadde vokst opp i et kristent puritansk miljø, der en av verdiene var velgjørenhet. Han hadde vært sjenerøs og testamenterte bort et betydelig beløp til allmennyttig virksomhet før han døde i 1958.2 Denne holdningen må ha smittet over på sønnen. En annen kilde som trolig inspirerte han var forretningsmiljøet, som har gjort Bergen til legatenes by i Norge. Her har det vært en mer utstrakt kultur for å donere gaver til private og offentlige formål innen kultur, humanitære tiltak og forskning enn andre steder. Personer som Kristofer Lehmkuhl, C. Sundt, Søren Falch og Oluf Bjørneseth hadde alle bidratt med rause gaver på Olav og Knut Kavlis tid. Bereist som både Olav og Knut Kavli var, må de ha funnet gode eksempler på donasjoner til allmennyttige formål i utlandet, i for eksempel Carlsbergfondet i København og Andrew Carnegie og Nelson Rockefeller i USA. Men Knut Kavli hadde også privatøkonomiske grunner til å opprette stiftelsen.

Carlsbergfondet ble grunnlagt av brygger J. C. Jacobsen i 1876 til støtte for dansk forskning, kunst og vitenskap.

Andrew Carnegie, 1835–1919, var en skotsk-amerikansk finans­magnat. Han er i dag mest kjent for sine donasjoner til et utall institusjoner og kunsterisk virksomhet.

Nelson Rockefeller, 1908–1979, var en amerikansk forretningsmann og politiker. Han spilte på mange strenger, men vil først og fremst bli husket for sine donasjoner til kunst og vitenskap.

Norske Meieriers Salgssentrals edamer ble markedsført i Storbritannia under Kavlinavnet.

155


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Sikre selskapet for framtiden Knut Kavli gikk for å være en beskjeden mann som avslo praktisk talt alle tilbud han fikk om å delta i styre og stell. Han dyrket heller kulturelle og humanitære interesser. Han var ellers kjent for å gi ungdom en hjelpende hånd der og når det trengtes. Lokalhistorikeren Kåre Fasting, som hadde førstehånds kjennskap til han, uttrykte seg slik: han hadde sterke kulturelle og kunstneriske interesser, besøkte kunstutstillinger i inn- og utland og var en flittig teatergjenger … Han hadde også ord på seg for å være raus og i det stille å hjelpe fram ungdom i utdanning og yrke.3

Karin og Knut levde store deler av livet adskilt, de fikk ikke barn, og de to hadde dermed ingen livsarvinger. Da han opprettet stiftelsen i april 1962, var det et resultat av flere års overveielser av hva som best kunne gagne bedriften i fremtiden. I et åpenhjertig brev til en av sine mest betrodde medarbeidere på den tiden, Olav Jacob Dreyer, får vi et lite glimt inn i tankegangen hans. Han medgir at han føler at han begynner å bli gammel, og er bekymret for hva som kan komme til å skje med konsernet når faller fra: Bedriftens offisielle fotografi av Knut Kavli.

Da jeg begynner å komme opp i årene, vil jeg gjerne sikre vårt firmas fremtid på den måte at jeg ikke etter min død skal risikere at firmaet kommer i hendene på eller under innflytelse av utenforstående, og med utenforstående mener jeg folk som ikke i større stillinger arbeider i firmaet. Jeg har derfor etter mange og lange modne overveielser besluttet meg til å opprette et allmennyttig fond….4

Hans store bekymring var at eierskapet skulle bli spredt på mange hender og at kontrollen ikke skulle forbli i Bergen. Løsningen måtte bli å gripe inn i prosessen ved testamente eller en gaveordning som sikret at eierskapet forble konsentrert til én eller noen få eiere fra byen. Hvem skulle i så fall få arven? I brevet forteller han at han vil holde størstedelen av aksjene samlet ved å donere dem til en stiftelse og at det ut over det bare skulle være en liten krets som skulle arve de øvrige aksjene i selskapet. Et viktig moment for å gi bort aksjene som gave var å spare arveavgift: Enn videre vil jeg gjerne i stedet for å testamentere aksjer av hensyn til arveavgiften heller på nåværende tidspunkt gi bort en del aksjer til noen få i firmaet som har det som jeg ovenfor betegnet som en høyere eller overordnet stilling.5

«Bergens Tidende» 21. mai 1962.

156


11: OPPRETTELSEN AV KAVLIFONDET

Karin Kristina Margareta Carlson-Kavli Våren 1933 ble skuespilleren Karin Carlson oppsøkt i Stockholm av advokat Elias Sten Olsen fra Bergen. Olsen hadde gjort Karins sjef, den legendariske Gösta Ekman, noen juridiske og økonomiske tjenester og hadde via ham hilst på Karin Carlson tidligere. Spørsmålet var om ikke Karin kunne være så vennlig å besøke en venn fra Bergen, Knut Kavli, som var innlagt på Sophiahjemmet med magesår og følte seg både ensom og utenfor. Karin gikk, først en gang, siden flere. Da Knut var utskrevet gikk han på Vasateatren og så henne spille i «Kanskje en diktare». Han skrev et brev til henne der han kalte henne sin hvite engel, etter er hvitt kostyme hun bar under forestillingen. Karin lo rått og gjorde det klart for den norske beundreren at slike sentimentale komplementer kunne han bare spare seg. Karin og Knut fikk mye med hverandre i tiden som fulgte. Sommeren 1934 var hun med ham til Bergen for å bli presentert. Samtidig deltok hun i en forestilling på Den Nationale Scene. Så bar det tilbake til Stockholm og roller på Dramaten, den svenske hovedscenen. 28. mars 1935 giftet Karin og Knut seg i Stockholm rådhus. Egentlig hadde de ikke tid til det. Bryllupsnatten og et par hvetebrødsdager ble tilbragt på Hotell Eden. Så dro han utenlands og hun tilbake til arbeid på den svenske hovedscenen. Slik startet et ekteskap mellom to forskjellige mennesker. Begge hadde sterke meninger om mye og la seg aldri opp i hverandres arbeid. Han bodde store deler av sitt liv i utlandet, hun gikk fra suksess til suksess på de svenske scenene. I mai 1940 kom Knut til Stockholm for å bosette seg der og lede oppbyggingen av en svensk fabrikk, O. Kavli AB. Ekteparet deltok mye i det hektiske selskapslivet som foregikk i Stockholm under andre verdenskrig. Knut mest i engelskvennlige kretser, Karen like mye i de sovjetvennlige miljøene. Da freden kom tok Knut opp igjen sitt gamle liv. Karin ble værende i Sverige. I 1954 ble hun teatersjef på Göteborgs Stadteater. Ekteparet så hverandre lite. Høsten 1965, da Knut Kavli ble syk, kom hun til Bergen for å være med ham de siste ukene han levde. Karin Kavli var styreformann i O: Kavli AB fra 1940 til 1980. Plassen utenfor søndre fasade av Göteborgs Stadteater heter i dag Karin Kavlis Plats. Toppen av hennes karriere var som rollefiguren farmor i TV-serien «Farmor og vårherre» i 1983. I 1966 donerte hun 600 000 kroner til Kavlifondet.

Karin Kristina Margareta Carlson-Kavli, født i Bromma 21. juni 1906, død i Stockholm 8. mars 1990.

Med et glass kurvann i hendene promenerer Karin og Knut Kavli som nygifte i Marienbad. Der var de i godt selskap. Det bøhmiske kurstedet, i dag Mariánske Lázne, tok på 1800-tallet og 1900-tallet imot omtrent det som var av europeiske berømtheter. Alle trodde de på kildevannets helbredende effekt.

157


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

158


11: OPPRETTELSEN AV KAVLIFONDET

Testamentere til slekt og venner? Verdien av selskapet og aksjene han ga til stiftelsen, var henholdsvis rundt 30 og 20 millioner kroner.6 Omregnet til 2013-kroner blir det henholdsvis 330 og 215 millioner kroner. Valget av denne løsningen satt imidlertid lenger inne enn de fleste trolig var klar over. Før Knut Kavli bestemte seg for å danne en stiftelse, så han nemlig for seg en helt annen løsning. Han eide på det tidspunktet 439 av 500 aksjer i selskapet. De øvrige aksjene eide seks overordnete funksjonærer. 4. desember 1961 opprettet han et testamente der han ga 164 av de 439 aksjene til sin kone. Dermed ville hun sitte på 33 prosent av selskapets aksjekapital. Disse skulle ikke pantsettes eller selges og skulle tilfalle selskapet ved hennes død.7 Videre skulle 210 aksjer tilfalle de seks mest fremstående medarbeiderne, nemlig regnskapssjef Sivert Nilsen, direktør Olav Jacob Dreyer, disponent Bjarne Fotland, disponent Ingolf Iversen, soussjef Christian Thornquist og direktør Hans Askeland. Fem skulle tilfalle tremenningen Finn Kavli. De resterende 65 ble ikke fordelt.8

Stiftelse vurderes Knut Kavli ombestemte seg i løpet av vinteren 1961–1962. Hva som kan ha utløst dette, er ikke godt å si. Det vi vet, er at han i slutten av 1961 og frem til midten av januar 1962 oppholdt seg i Göteborg, bare sammen med sin kone, som var teatersjef der. Vi vet også at han etter denne julen var uvanlig opptatt av julens budskap, som tjente som et eksempel til etterfølgelse.9 Vi vet også at han var begynt å plages med helsen og var sliten. Et helt voksent liv med kjederøyking, en langvarig strid om farsarven med søsteren og svogeren, Signe og Erling Thofte, må ha tatt på. Striden ble løst i 1960, først to år etter farens død. I sluttoppgjøret viste Knut en romslig velvilje. Han hadde åpenbart vært lenge i tvil om hva som burde skje med selskapet, siden han ikke hadde direkte livsarvinger. Mer enn noe annet var O. Kavli AS livsverket til både ham selv og faren. Saken var så vanskelig for ham at han skrev nye testamenter minst seks ganger i tidsrommet 1958–1964.10 En ting var eierskapet, i tillegg var han opptatt av hvem som skulle lede konsernet videre. Han ville etterlate seg et selskap som skulle vokse og utvikle seg videre også i framtiden.11 Utfallet av overveielsene ble at han, som i mange andre saker, kontaktet den kjente bergenske forretningsadvokaten Per Brandt-Hansen og ba om råd. BrandtHansen tok utgangspunkt i det som var kjernen i saken: å finne en løsning som lå nærmest opp mot de føringer som en livsarving ville ha gitt.12 Han mente beste løsning var å opprette en stiftelse. Gjennom den kunne man legge strenge føringer i vedtektene og forhindre spredning av eierskapet på mange hender. Det ble derfor viktig å utarbeide hensiktsmessige statutter. I løpet av vinteren 1962 modnet denne ideen til en beslutning Knut kunne leve med. Han bestemte seg endelig for å opprette en allmennyttig stiftelse.

Per Brandt-Hansen 1910–1983 var en bergensk forretnings­ advokat med en velutviklet samfunnsånd. Det var han Knut Kavli henvendte seg til for å søke råd for firmaets fremtid.

159


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavliklubben var et viktig element i bedriftens sosiale liv. På 1960tallet ble det i klubbens regi arrangert en rekke tilstelninger. Som plakatene viser manglet det ikke på kreativitet.

160


11: OPPRETTELSEN AV KAVLIFONDET

O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond

Figur 11.1

På ettervinteren 1962 hadde han sammen med sin advokat Aksjonærstruktur ved etablering av O. Kavli gjort alt klart til etablering av en stiftelse. De hadde brukt og Knut Kavlis Allmennyttige Fond 1962 den såkalte Scheiblerinstitusjonen i Oslo som mal.13 I et gavebrev, datert 25. april 1962, overførte han eiendomsKnut Kavli 11 % retten til selskapet til en stiftelse under navnet O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond. I egne statutter for stifMedarbeidere 22 % telsen bestemte han hvordan den skulle drives og hvilke Fondet 67 % oppgaver styret skulle ha. Fondsstyret konstituerte seg tre dager senere. Det kan diskuteres hvilken av disse datoene som formelt bør stå som etableringsdag. Fondet selv ser på 28. april som den formelle datoen for oppstart. Kilde: Knut Kavli, Gavebrev, 25.04.1962, Kavlis arkiver, Bergen Grunnkapitalen ble etablert gjennom å donere 335 av aksjene han eide i O. Kavli AS til fondet, hver pålydende kr 100,–. Disse utgjorde 67 prosent av aksjekapitalen og ga stiftelsen en dominerende maktposisjon som eier av Kavli. De resterende 165 aksjene var fordelt mellom han selv og de mest betrodde medarbeiderne. Han hadde 56, de hadde 109.14 12 mai samme år opprettet han et nytt personlig testamente der hans kone ble tilgodesett med de fleste av hans aksjer etter hans død. Fondet stod nå som eier av O. Kavli AS Bergen, som igjen eide selskapene ute. Bergensbedriften forble dermed morselskap, men var nå eiet av en ideell stiftelse, som dermed skulle fungere som generalforsamling for selskapet. Selskapets vedtekter ble endret slik at fondet fikk opsjon på aksjer som skulle selges. Dette viser at Knut Kavli hadde en intensjon om at fondet til slutt skulle bli hel eier av selskapet. Styret for fondet skulle bestå av tre personer, en forretningskyndig jurist og to direktører fra O. Kavli. Men hvem burde velges inn i styret i stiftelsen? På dette punktet kom Knut Kavli åpenbart våren 1962 i tvil om hva han burde mene. I en første, uredigert versjon av gavebrevet står det at de to direktørene som skal ta sete i styret skal komme fra konsernet. Men av en eller annen grunn ombestemte han seg på dette punktet og falt ned på at direktørene i styret fortrinnsvis skulle være direktører ansatt i morselskapet.15 Den nye formuleringen sikret at kontrollen med selskapet forble i Bergen. Helt til sin død understreket han likevel viktigheten av at bedriftene ute var mest mulig selvstendige. Selv om det ikke står uttrykkelig verken i gavebrev eller i statutter, måtte styret bli et selvsupplerende organ. Det vil si at de tre i styret selv fikk bestemme hvem som skulle ta sete når et av medlemmene skulle tre ut. De ordnet dette ved å utnevne en såkalt personlig etterfølger til hver av dem som satt i styret, slik at det kunne Stiftelsen Scheibler har som formål bli fulltallig i løpet av kort tid om en skulle falle fra. Det står heller ikke noe om å støtte samfunnsmessige og kulturelle tiltak. Midlene som deles funksjonstiden for styremedlemmene. Praksisen ble at styremedlemmene ble situt er avkastning av verdier tilført Fabriciuskonsernet som ble bygget tende i årevis før de på eget initiativ trakk seg ut. Både selvsupplering og lange opp av familien Scheibler. styre­perioder var vanlig både i stiftelser og en del bedriftsstyrer på den tiden.

161 11


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Knut Kavli dør

«Morgenavisens» minneord over Knut Kavli.

I gavebrevet oppnevnte Knut Kavli tre personer til styret, nemlig seg selv som leder, foruten direktør i O. Kavli AS, Bergen, Hans Askeland, og sorenskriver Arthur Sundt, Bergen. Det første styret bestod derfor av to direktører fra selskapet i Bergen og en forretningskyndig jurist, også han fra Bergen. Dette var helt i tråd med statuttene, som altså krevde to direktører fra Bergens-selskapet. To av de tre medlemmene skulle dessuten være økonomikyndige, mens én skulle være jusskyndig. De første årene med fondet som eier innebar ingen betydelige endringer i Kavligruppens daglige liv. Knut Kavli var fremdeles den ubestridte leder, etterfulgt av Hans Askeland og deretter Alf Sjurseth. For de ansatte betydde endringene i organisasjonsform svært lite. Fondet levde et anonymt liv. Utenfor Norges grenser var det nok til og med mange ansatte som ikke helt var klar over de endringene som hadde foregått.16 Arbeidsmiljøet var godt, selskapene tok godt vare på sine ansatte. Ledelsen viste stadig at arbeidsstyrken var den desidert viktigste innsatsfaktoren i produksjonen. Derfor måtte med­ arbeiderne behandles godt og med stor respekt. I og med at fondet ble etablert allerede i 1962, trodde nok de fleste at Knut Kavli hadde god tid til å få det meste inn i sitt mønster etter de visjonene han hadde. Imidlertid gjorde alvorlig sykdom at han ikke fikk den tiden han egentlig trengte. Den 22. oktober 1965 døde han. Etter hans eget ønske ble direktør Alf Sjurseth oppnevnt som nytt fonds­ styre­medlem, og ikke bare dét, men også som formann. Han var ikke direktør i Bergens-bedriften. Dermed var det bare én med en slik stilling i fondet, og Knut hadde dermed selv gått delvis på akkord med fondets statutter, som krevde to. Imidlertid valgte de å tolke det interne regelverket romslig. Sjurseth var tross alt direktør i et av datterselskapene ute og styreformann for O. Kavli i Bergen. Dermed kunne man med velvilje si at han tilfredsstilte kravene.

Stiftelsens formål og oppgaver Styret for fondet fikk et tredelt oppdrag. Tildele midler til allmennyttige formål, forvalte kapitalen og etterse at selskapet utviklet seg på en måte som kunne gi overskudd og avkastning på aksjene. Forvaltningsarbeidet startet 21. september 1963, da styre­ medlemmene fornøyd kunne registrere at det første innskuddet på kroner 16.750,– var kommet på konto. Pengene var utbytte på aksjene i grunnfondet. Det største beløpet som kom inn de første årene, ble overført i 1966, da Karin Kavli donerte 600.000 kroner.17

162


11: OPPRETTELSEN AV KAVLIFONDET

De første tildelingene til allmennyttige formål gjorde de først tre år etter etableringen. I februar 1965 bevilget de 5.000,– kroner til henholdsvis kunstmaleren Rolf Aamot og konsertpianisten Jan Henrik Kayser. Justert for prisstigning utgjorde det to beløp på om lag 48.000,– om vi regner i 2013-kroner. I 1969 behandlet styret den første store saken sin, en bevilgning på kr 50 000,–, eller 413.000 i 2013-kroner, til utsmykning av Grieghallen.18 Det tredje oppdraget ble uten tvil det mest krevende. Statuttene ga fondsstyret i oppdrag å sørge for at O. Kavli AS til enhver tid ble ledet i tråd med de prinsipper Knut og Olav hadde ledet selskapet etter, en måte som skulle gjøre økonomien i selskapet sunn og samarbeidet internt i bedriften godt. I realiteten vokste det også fram en fjerde oppgave. Ved å opprette en allmennnyttig stiftelse unngikk denne å betale skatt på formue og inntekt. Det ble fondsstyrets oppgave å sørge for at skattefritaket ble opprettholdt. Til å begynne med trengte ikke styret å bekymre seg så mye for dette problemet. Siden ble det verre.

Rolf Aamot f. 1934

Indre motsetninger i gavebrev og statutter Fondshistorien er en historie om skapende og byggende arbeid. Men historien handler også om uenigheter.19 En kime til uenighetene var uklarheter mellom gavebrevet og statuttene. I gavebrevet går det klart frem at stiftelsen skal være allmennnyttig med tildeling av midler som kjerneformål. I stiftelsens statutter lå imidlertid større vekt på å føre tilsyn med morselskapet, med andre ord på forretningsdriften. Dette førte til vanskelige spenninger for fondsstyret. På den annen side ga gavebrevet og statuttene styremedlemmene stor frihet og vide fullmakter til å utvise klokskap, kunnskap og godt skjønn på de fleste områder. Men på to områder var friheten innskrenket: Statuttene reserverte styreplassene for personer med økonomisk eller juridisk ekspertise. To av disse skulle altså «for­ trinnsvis» være direktører fra Bergen.20 Det andre området med innskrenket handlingsrom gjaldt salgbarheten av aksjene som dannet kjernekapitalen i stiftelsen. Ifølge statuttene skulle disse ikke selges. Fondsstyret skulle ikke bare forvalte kapitalen og tildele midler til allmennyttige formål. Det skulle også eie konsernet og videreutvikle det. Den oppgaven kunne de ikke utføre om de solgte aksjene. Før det kunne begynne å dele ut støtte til gode formål, måtte det bygge opp kapital.21 Ivar Gjelsvik sa at det ble gjort for å ha midler til å kjøpe opp utestående aksjer når de kom for salg.22 Det hadde gått raskere om man hadde realisert aksjer på markedet. Oppbyggingen førte til at styret de første 20 årene hadde lite å dele ut. Det resulterte i en viss kritikk. I tillegg kunne det se ut til at etableringen av en allmennyttig stiftelse kun var et grep for å unngå skatt. Et annet problem var, som vi har nevnt, at fondet ble instruert av Knut Kavli til å styre konsernet. Det kunne fort komme i konflikt med norsk lov. Fondsstyret hadde selvsagt den myndighet aksjeloven ga dem som aksjonær. Men de var tiltenkt en styring som ikke stoppet der. Statuttene ga nemlig fondsstyret i oppdrag å etterse at driften var god og i tråd med de prinsipper Kavli-familien hadde styrt

Jan Henrik Kayser f. 1933 Kunstmaleren Rolf Aamot og konsertpianisten Jan Henrik Kayser ble de første kunstnerne som fikk støtte av Kavlifondet i 1965.

163


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

etter. Det skapte ikke bare problemer i forhold til stiftelseslovgivningen, men også uenighet om veien fremover. Man var tidvis uenige om hvor sterk styringen skulle være, og tidvis om hva som var etter Kavlis prinsipper.

Figur 11.2

Utdeling fra fondet i 1000 løpende kroner 1962–1980 160 140 120

Fondets første driftsår

100

Det meste gikk seg imidlertid til de første årene. Det var en god tone mellom fondsstyret og selskapene. Den første 60 store utfordringen kom etter Knut Kavlis død. Da brøt det 40 løs uroligheter omkring styring og lederskap i Sverige. Løs20 ningen kom i stor grad til ved å trekke på den naturlige 0 autoriteten Askeland hadde bygget opp gjennom mer enn 50 år i konsernet. Kilde: O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsregnskaper 1962–1980, Kavlifondets arkiver Tildelingene til allmennyttige formål var som nevnt beskjedne, siden vekten ble lagt på å bygge opp kapital. Det var nødvendig for å kunne utløse de resterende aksjene i Kavli og å bygge opp selve basisen for fremtidige utbetalinger. I tillegg ønsket utenlandsselskapene å bygge opp egne fond til investeringer og som finansiell buffer. Utbyttet lå derfor lenge på et meget lavt nivå. Datterselskapene betalte utbytte til morselskapet i Bergen, som så betalte utbytte til fondet ved generalforsamlingsvedtak. I sum førte dette til at tildelingene lenge lå på et lavt nivå. Det hjalp for øvrig at direktøren for selskapet i Storbritannia var leder for fondsstyret. Det roet i alle fall de utenlandske røstene litt når det ble snakk om overføringer. 1980

1978

1976

1974

1972

1970

1968

1966

1964

1962

80

«Norbo» var en ost fra Norske Meieriers Salgssentral som Kavli solgte gjennom sitt markedsapparat.

164


Kapittel 12

NESTEN OPPSPIST Fra uteliv til hjemmesitting Selv om konjunkturene var gode på 1960-tallet stagnerte Kavlis omsetning idet markedene for smelteost nådde et metningspunkt. Eksporten begynte å falle markant. Dessuten økte interessemotsetningene internt i konsernet. I 1966 kom man fram til at tiden var inne for å legge ned fabrikken i Danmark. Som erstatning ble et nytt dansk selskap kjøpt. Det var ikke engasjert i osteproduksjon, men handel. Det førte til at konsernet ble mindre ensartet enn før. Dermed forsvant også noe av den felles identiteten man hadde opparbeidet. Den kraftige veksten i utemarkedet gjorde at O. Kavli AS, Bergen, eksporterte over halvparten av de varene selskapet produserte i Norge på midten av 1950-tallet. Så, i løpet av 15 år, skiftet selskapet fra å være en eksportbedrift til å bli en hjemmemarkedsbedrift. På den tiden falt eksportandelen til en firedel av omsetningen.1 Utviklingen fordret en ny strategi. Den ble todelt og gikk for det første ut på å utvikle nye produkter og for det andre å skaffe seg norske salgsrettigheter på utenlandskproduserte varer. Leveransene til andre bedrifter i Kavli-gruppen utgjorde i overkant av 60 prosent av eksporten. Frem til 1975 sank andelen til 20 prosent. I første rekke var det osteeksporten som kollapset. Som salgsagent på eksportmarkedet for Vestfold Flatbrødfabrik AS hadde imidlertid Kavli suksess, og eksporten ble firedoblet på 1970-tallet.

Tilpasninger i hjemmemarkedet Via sine salgsmedarbeidere i utlandet så man tidlig at eksportmarkedene var i ferd med å falle bort. Fire hovedforklaringer kan trekkes frem. Én er at eksportmarkedene for smelteost ble mettet i løpet av 1950-tallet. En annen er at det europeiske Fellesmarkedet (EF) reiste opp tollmurer mot land som ikke var medlemmer i fellesskapet. En tredje årsak var for høye produksjonskostnader. Like viktig var det at beskjedne markedsandeler gjorde at Kavli falt ut under etableringen av store kjeder innen dagligvarehandel i de store landene, som USA, Storbritannia, Tyskland og Italia. Standardisering førte til at bare de største merkene fikk plass i hyllene. Enkeltstående forretninger med sine spesielle leverandører var på vei bort.

165


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Sommeren 1960 utarbeidet Alf Sjurseth en offensiv plan der man skulle satse tungt på eksport til de landene utsiktene Eksportens prosentandel av omsetningen var best for og fase ut andre. Initiativet ble imidlertid aldri for O. Kavli AS Norge 1957–1980 realisert. 50 Det store problemet ble å erstatte bortfallet av oste­ eksporten. Det hadde kun én konkurrent, Norske Meieriers 40 Salgssentrals ostefabrikk på Tretten i Gudbrandsdalen. Den 30 gjorde et fremstøt i 1969, for å etablere seg tungt i smøre20 ostmarkedet, men mislyktes helt. Likevel slet Kavli også på 10 hjemmebane. De måtte derfor satse på andre produkter 0 for å holde stillingen. Det mest nærliggende var kaviar og 1960 1965 1970 1975 1957 1980 majones, som allerede inngikk i produktporteføljen. Kaviar Kilde: O. Kavli AS Bergen, Årsberetninger 1958–1980, Kavlis arkiver, Bergen fikk en moderat vekst, mens majonesproduksjonen seksdoblet seg på ni år! I tillegg ønsket man å utvide sortimentet. Det arbeidet startet allerede med påleggssalat i 1959. I 1962 lanserte de en ny ost kalt Lunsjbit og bestemte seg for å lansere ett nytt produkt hvert år.2 I tillegg til egenproduksjonen utviklet selskapet også et nytt element i strategien, nemlig å leie ut produksjonskapasitet til andre. Kavli produserte blant annet kaviar og majones for Forbrukersamvirket. Et annet element i den nye strategien ble å utvide handelsvaresortimentet for hjemmemarkedet. I 1968 begynte selskapet Kavli lanserte dyrefôr­merkene Lurifaks og Fant i 1968. med produksjon av hundemat. Salgsvolumet steg fra 251 tonn i 1971 til 1.070 tonn i 1980. Fabrikken i Sirevåg på Jæren produserte våtfôr under varemerket Fant, mens tørrfôret ble produsert av en nederlandsk samarbeidspartner under varemerket Lurifaks.3 Selv om volumet ble stort, var det vanskelig å få god lønnsomhet i salget ettersom konkurransen på markedet var hard. Kavli ble salgsagent for Øtker og Knorr i Norge. Flere produkter ble lagt til i løpet av 1980-tallet, og både volum og omsetning av handelsvarer økte raskt. Dermed var det duket for en viss ekspansjon igjen. Figur 12.1

Nytt anlegg Det ble tidlig trangt om plassen i fabrikkbygningen på Damsgård. På slutten av 1950-tallet arbeidet over 130 personer der. Antallet gikk svakt ned til midten av 1960-tallet, men steg så igjen og nærmet seg 160 personer i 1980. På 1960-tallet ble plassmangelen prekær, og situasjonen presset fram en diskusjon om utvidelse av anlegget. Den skisserte løsningen gikk ut på å utvide det eksisterende bygget med to etasjer i den ene enden. Påbyggingen startet i januar 1969. Lokalene stod ferdige til innflytting året etter, 12. januar 1970.4 I de to nybygde

166


12: NESTEN OPPSPIST

Firmaets kontoransatte i 1957, alle pent kledd i hvite frakker. Bak f.v.: Lars Styve, Bendik Jensen, Erik Andersen, Kari Smilden, Hans Askeland, Mary Klementsen, Grethe Hamre, Bjarne Fotland, Johan Krohn-Hansen, Wollert Jordan og Christian Thornquist. Foran f.v.: Ukjent, Svanhild Smedsvik, Wenche Larsen, ukjent, Laura Lem-Larsen, Gudrun Knudsen og Aud Nygård.

◄ I 1958/59 ble det reist et nytt fryseri og lagerbygning på Damsgård.

▼ Slik så fabrikkanlegget ut fra sjøsiden på 1960-tallet. Kaien var i perioder brukt av lektere som fraktet sand fra Matre i Masfjorden til de store sandsiloene ved Damsgårdssundet.

167


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Fabrikken med omgivelser sett fra luften ca. 1960. I dag er området totalt forandret.

Fordelen med egen kai var at man kunne få rogn direkte levert «på døren». I perioder var fabrikken plaget med rotter når disse båtene kom. Edvin Haga, som var en habil miniatyrskytter, gjorde da som regel kort prosess.

168


12: NESTEN OPPSPIST

etasjene holdt administrasjonen og laboratoriet til. I de tre etasjene under disse lå lokalene til ostefabrikken. I tillegg var det en eskefabrikk, pakksal, lager, kantine og produksjonslokale for delikatesser, kaviar og majones i bygningen.5 Selskapet investerte betydelige summer i nytt produksjonsutstyr, særlig til osteproduksjonen. Dette er særlig tydelig etter 1965, da de blant annet kjøpte nye tube­ fyllingsmaskiner, pakkemaskiner for majones og miksere for ostemassen. Likevel innebar det ingen varig løsning. Styret så nye muligheter på Midtun, i daværende Fana kommune, sør for Bergen. De vedtok å kjøpe en tomt på 30 mål i 1971. Men utbygging lot vente på seg.6

Ikke bare dejlig å være norsk i Danmark

Figur 12.2

Produksjon i tonn O. Kavli AS Bergen og Vestfold Flatbrødfabrik AS 1971–1980 3 000 2 500 2 000

Ost

1 500

Flatbrød

1 000

Dyremat Kaviar

500 0 1971

Majones 1972

1974

1976

1978

1980

Kilde: O. Kavli AS Bergen, Produksjonsstatistikk, Kavlis arkiver, Bergen

Hovedproduktet for O. Kavli AS Glamsbjerg var siden oppstarten i 1948 smelteost.7 På 1960-tallet produserte selskapet Figur 12.3 i tillegg en fet og smakfull dessertost og en fløteost. Kavli Antall ansatte O. Kavli AS Bergen 1957–1980 stod da for vel 20 prosent av all osteeksport fra Danmark. 200 De to viktigste mottakerlandene var Storbritannia og Belgia. 160 140 Produksjonen lå på rundt 2.000 tonn per år tidlig på 120 1960-tallet, men sank merkbart deretter. Det skyldtes i 100 80 første rekke at eksporten til Storbritannia avtok og at sel60 skapet sluttet å produsere Paradiso. Man hadde også pro40 blemer med lønnsomheten i fløteostproduksjonen. Driften 20 0 var likevel lønnsom. 1975 1980 1957 1960 1965 1970 Siden den danske fabrikken levde av eksport til StorKilde: O. Kavli AS, Årsberetninger 1958–1980 britannia og Belgia, kom selskapet etter hvert til å konkurrere med både den norske og engelske ostefabrikken. Dette bidro også til en interessekonflikt med den danske partneren Otto Mønsted AS, som ønsket å overta en stor aksjepost fra Kavli for å få kontroll over selskapet. Helt siden Olav Kavlis død hadde man opplevd samarbeidet som anstrengt. Ledelsen i selskapene innså at interessemotsetningen måtte løses.8 På en konferanse i Bergen i september 1960 året drøftet ledelsen Glamsbjerg. Men det ble ingen avklaring. Det eneste som kom ut av drøftelsene, var en ny avtale om merkevarebruken.9 Knut Kavli kostet på seg et hjertesukk i brev til den danske direktør Reinhardt i februar 1962: Gud vet om ikke det beste hadde vært bare å ha fått i tillegg til tidligere kontrakter en kort, ny kontrakt om de ting vi ble enige om på det store møte i Bergen.10

En annet sak var at fabrikken i Newcastle produserte mer kostnadseffektivt enn i Danmark. En mulighet var å øke produktiviteten gjennom nye investeringer. En annen mulighet var å legge ned fabrikken i Danmark og flytte produksjonen til

Tettstedet Glamsbjerg på Fyn vokste opp i årene etter 1884 da jernbanen Odense-Tommerup-Assens sto ferdig. Innbyggertallet er i dag ca. 3300.

169


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Primulapiken pin-up i Korea I januar 1951 fikk O. Kavli i Glamsbjerg et litt uvanlig brev:

14185706 CPL R. Frost 7. Royal Tank Regt., British Army Post Office No 3. 22.12.1950 Dear Sir Underskriveren og tre andre medlemmer av et tank-mannskap i aktiv tjeneste på Korea-fronten var så heldig å få tilsendte til jul en hel kasse av Deres delikate ost. I et krigsherjet land som Korea er intet mer velkomment og velsmakende enn en skikkelig dansk ost.

Likeså utmerket som osten, like så tiltrekkende finner vi den unge vakre piken

som pryder ostens esker. For at vi ikke skal glemme hverken osten eller henne ville vi vært takknemlig hvis det var mulig å sende oss et skikkelig foto av den unge dame, som vi enstemmig har valgt til vår «pin-up» for felttoget i Korea.

Til Deres orientering kan vi meddele at våre tidligere pin-ups har vært:

Krigen i Afrika:

Vera Lynn, England

Krigen i Italia:

June Alyson, USA

Krigen i Tyskland:

Jean Simmons, England

Det er derfor ganske naturlig at vi nå henvender oss til Danmark og ber om et verdig bidrag til denne listen.

Vi håper at De ikke vil skuffe oss, og undertegner derfor Deres ærbødige Frost, Tank Commander I. Waddington, Tank driver I. Grainger, Tank Gunner O. Leston, Tank Wireless operator

Fabrikkledelsen i Glamsbjerg reagerte selvfølgelig lynraskt på denne henvendelsen. En av firmaets ansatte, fru Jytte Mark Poulsen, ble umiddelbart sendt til fotograf Sven Türck og kledd opp som en ekte primula-pin-up. Sammen med en kasse ost ble fire store bilder av henne sendt med ekspress-fart til tank-­mannskapet i Korea.

170


12: NESTEN OPPSPIST

Storbritannia. Ingeniør Oskar Kristensen tok høsten 1960 til orde for å utvide fabrikken, forbedre dampanlegget og å øke automatiseringen av produksjonen.11 De to eierne nølte i 1961, men endret syn på saken året etter. Investeringene hjalp likevel ikke, i 1966 var produksjonskostnadene fremdeles for høye. Det fantes i tillegg andre problemer ved den danske fabrikken. Vedlikeholds- og hygienerutinene var åpenbart mangelfulle. Kristensen rapporterte om dette problemet til styret høsten 1961, etter at de hadde gitt han i oppdrag å undersøke forholdene.12 Rapporten vitner om alvorlige forsømmelser og svikt i vedlikeholds-, renholds- og hygienerutinene. Forholdene gjaldt i første rekke arbeids- og produksjonsforholdene. Om matsalen skrev Kristensen:

Figur 12.4

Produksjon av ost ved O. Kavli AS Glamsbjerg 1959–1967 i tonn 2 500 2 000

Total produksjon

1 500

Smelteost 1 000 500 0 1959

1961

1963

1965

Paradiso Fløteost

1967

Kilder: O. Kavli AS Glamsbjerg og Cremo Chese Company, Årsberetning 1967, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen

Hele lokalet trænger til reparation. Ventilationen er den dårligst tænkelige. Der hænger altid en odeur af madpakkeos og tobaksrøg i lokalet. … Det må anbefales at lokalet bringes i orden.13

Ledelsen la rutinene for renhold drastisk om. Det duftet rent i hele fabrikken da de ansatte tok juleferie i 1961. I tillegg startet laboratoriet opp et intensivt kontroll­ arbeid med ferdige produkter samme høst. Rutineforbedringene og en ombygning løftet anlegget opp på en akseptabel produksjonsstandard i løpet av 1962.

Danske kavliprodukter profilert på en matmesse i den hollandske byen Utrecht i 1968.

171


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Nedleggelse og ny start I 1966 bestemte styret for O. Kavli seg for å overflytte den danske produksjonen til Newcastle. Sommeren 1966 aksepterte tilsynelatende den danske partneren ønsket.14 For å få en minnelig avtale i havn med sin danske medeier, ble de enige om at gevinsten av merproduksjonen i Storbritannia skulle deles likt mellom de to partene i fem år.15 Dessuten skulle Kavli betale for maskinene som skulle overflyttes. Avviklingsprosessen ble likevel vanskeligere enn de fleste hadde tenkt seg. Det mest alvorlige var at Mønsted endret standpunkt i spørsmålet om avvikling sommeren 1967. Nå tok de plutselig forbehold.16 Deretter ble maskinene forsinket. Som om ikke det var nok, fikk Sjurseth problemer med å overføre kompensasjonen danskene skulle ha på grunn av valutarestriksjoner. Saken løste seg først sent på våren 1968. 30. september 1967 ble Cremo Cheese Company formelt oppløst.17 1. oktober 1968 avsluttet de to samarbeidet. Som Reinhardt uttrykte det: «Vi skal slutte mens legen enda er god.»18 Kavli hadde, på det tidspunktet den danske fabrikken ble nedlagt, ingen produksjonsenhet innen det europeiske Fellesmarkedet (EF). Om Danmark skulle gå inn i Fellesmarkedet, trengte man en forbindelse. Den sjansen kom sommeren 1968, da man ble oppmerksom på at det var en næringsmiddelbedrift i Danmark som var til salgs. Askeland tok kontakt med selskapet, C. Thyge Ludvigsen & Co i Valby, ca 15 km sør for København. Det ble kjøpt i desember 1968 og fikk navnet O. Kavli AS, København. Ove Udesen, som hadde vært direktør i selskapet, fortsatte i det nye. I løpet av 1969 utarbeidet staben en ny strategi. Salgsorganisasjonen ble gjort større og mer kompetent, mens ulønnsom produksjon ble avviklet. Udesen gikk av allerede sommeren 1970. Man måtte finne en ny direktør. Ledelsen i Bergen festet seg etter hvert ved en søker som på det tidspunktet var direktør i et tysk oljeselskap, Hans Theis Westermann. Han takket ja til tilbudet og begynte som direktør i det danske Kavli i september 1970.19

Kavliansatte profilerer seg på en «byfest» i Glamsbjerg i juni 1964.

172


12: NESTEN OPPSPIST

Fra Stockholm til Sverige De første driftsårene etter oppstarten i 1940 bar aktiviteten i Sverige preg av å være lokal produksjon for Stockholmsområdet. Utviklingen fram til 1960 kan kanskje sammenfattes i at selskapet ble helsvensk, siden produktene etter hvert nådde ut til alle deler av landet. I 1940 var den typiske kunden en stockholmer, i 1960 var hun svensk. Veien dit gikk gjennom en strategi nedfelt av selskapets direktør gjennom en mannsalder, Conrad Ternström, og Knut Kavli i fellesskap. Fram til 1958 utviklet fabrikken svenske klassikere. Ternström lanserte Raketosten i 1947. Osten ble et suksess­produkt, ikke minst bidro den originale og morsomme innpakningen til det. Deretter kom Rekeost, Sjampinjongost og Skinkeost. I 1958 solgte Kavli i tillegg åtte varianter av kaviar, tre av posteier, en av majones og to typer majonesbasert påleggssalat. Svenskene var ikke bare sterke på produktinnovasjon, kort tid etter oppstarten i 1940 utviklet ingeniør Gunnar Johansson ved Svenska Metallverken AB en ny type lufttett folie som forlenget holdbarheten på ost i eske betydelig. Utviklingen skjedde etter at Leif Iversen i O. Kavli AB hadde tatt kontakt med Johansson og forklart ham at selskapet trengte en bedre løsning av holdbarhetsproblemet enn det selskapet da hadde. Raketosten er, sammen med utviklingen av den danske leskedrikken Fun light og den norske versjonen av lettyoughurten Skyr, de mest vellykkete produktlanseringene siden lanseringen av Primula i 1924. På 1960-tallet og frem til 1974 var det mindre produktutvikling. Strategien gikk da ut på markedskonsolidering. Dette gikk ikke helt etter planen. Fram til midten av 1960-årene stagnerte nemlig omsetningen også i Sverige. Olav Jacob Dreyer var direktør et par år før Leif Iversen overtok i 1966. De satset da på salg av etablerte produkter. Satsingen rykket selskapet løs fra stagnasjonen, men priskonkurranse begrenset inntjeningen. Med unntak av en gullalder rundt 1960 slet de lenge med lønnsomheten. Problemet ble først løst da man på 1970-tallet satset strategisk på vekst i produktivitet, omsetning og lønnsomhet.

Fra en St. Lucia-feiring i Blekinge­ gaten rundt 1950. Det ser ut som stemningen er god.

Raketosten, lansert i Sverige i 1947, ble en ubetinget suksess. Den er i dag også plassert på Nordiska Museet i Stockholm hvor den symboliserer Sverige på 1950-tallet.

Bare det beste er godt nok Fram til slutten av 1950-tallet hadde det svenske selskapet utviklet et nytt slagord ved markedsføringen som også ble adoptert i de andre produksjonslandene: «Bare det beste er godt nok».20 Et talende uttrykk for dette forteller mangeårig sjåfør og selger Lennart Forslund om. Han husker at en gang da han lastet kartonger med ost på lastebilen, kom disponent Leif Iversen bort til ham. Iversen åpnet en halvmåneeske ost og viste frem det delikate innholdet. «Se, Lennart», sa han stolt, «sådan skall mjukosten vara!»21

173


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Figur 12.5

Figur 12.6

Resultatgrad før skatt i prosent O. Kavli AB Stockholm 1940–1975

Antall ansatte O. Kavli AB Stocholm 1946–1975 100

12 10

Totalt

80

8 60

Øvrige Produksjonen

6 4

40

2

20

0 1940

1945

1950

1955

1960

1965

1970

1975

Kilder: O. Kavli AB, Förvaltningsrapporter 1940–2009, Kavlis arkiver, Stockholm O. Kavli AB, Inventariebok, Kavlis arkiver, Stockholm og O. Kavli AB, Reknskapsbok 1940–1995, Kavlis arkiver, Stockholm

0 1946

1950

1955

1960

1965

1970

1975

Kilde: Årsredovisningar 1946–1975, Kavlis arkiver, Stockholm

Bak et godt produkt lå det dyktige medarbeidere. Antallet produksjonsarbeidere økte fra 1940 til 1950, men sank deretter, for så å flate ut. Bemanningen økte noe i administrasjonen, men det var i salg at den økte mest. I 1974 kom staben opp i 95. Gitt omsetningstallene var den svenske fabrikken alt da blitt den beste på arbeidsproduktivitet i hele konsernet. En nøkkel lå i satsing på en kompetent arbeidsstyrke og trivsel på arbeidsplassen. I regnskapene ser vi at det svenske selskapet skiftet ut maskiner og utstyr hyppigere enn de andre. Sammen med produktive arbeidere førte det til store rasjonaliseringsgevinster. Meroverskuddet, skapt av produktivitetsforbedringene, gikk til å forsterke markedsføringen og utvide selgerkorpset. De la også opp kapital til en ny fabrikk. Først i 1963, 23 år etter oppstart, tok eierne for første gang ut noe mer enn et symbolsk utbytte. Overskuddet ble igjen i selskapet. I 1955 etterga Knut Kavli dessuten selskapet en gjeld på 100.000 kroner.

Den nye fabrikken på Hagsätra

Hagsätra er en bydel i Stockholm kommune. Den ble regulert og bebygget mellom 1957 og 1967. Tunellbanestasjonen og Hagsätra sentrum sto ferdig i 1960. I de senere årene har bydelen gjennomgått en omfattende rehabilitering.

174

På 1950-tallet ble det plassmangel også i den svenske fabrikken. Råostene som ble smeltet i maskinene var store og runde og veide 30–40 kilo hver. Selv om det var løpebånd, var det mange tunge løft, forteller Lennart Forslund. Så lenge han arbeidet som sjåfør, var lagerkapasiteten på ferdigvarelageret i Bergsundstrand 31 alltid utnyttet til det ytterste.22 Til tross for manglende kapasitet ventet de med å bygge nytt. Leien for lokalene var svært rimelig, rundt tre prosent av de årlige totalkostnadene.23 Kostnadene til oppvarming var også beskjedne. Dessuten økte lønnsomheten, og det ga mulighet for å sette av egenkapital til et nybygg. En god mulighet til å få en passende tomt oppstod ikke før kommunen tilrettela et nytt industriareal på Hagsätra sør for Stockholm på begynnelsen av 1960-tallet. Da slo styret til. Tiden i Blekingegatan 63 var snart forbi.


12: NESTEN OPPSPIST

Fabrikken på Hagsätra fikk en samlet gulvflate på 4.600 kvadratmeter. Det var snakk om en femdobling i forhold til den gamle fabrikken. Etter at et nytt tilbygg for administrasjonen kom på plass rundt 1970, kom det samlete produksjonsarealet oppunder 5.000 kvadratmeter. Bygningen var i fem etasjer, der to av dem var under jorden. Flere av veteranene husker flyttingen som startet i desember 1962. Den formelle åpningen ble foretatt 28. mars 1963. Det var på dagen 70 år etter etableringen av firmaet O. Kavli. Nybygget forenklet arbeidet med transporten og varene inne på lageret. Nå fikk de samlet all lagervare på ett sted, råost, smeltesalt, rogn i tønner, reker, skinke, sjampinjong og ferdigvarer fra fabrikken.24 Nybygget førte dessuten til store forbedringer i arbeidsmiljø og hygiene. Produksjonsøkningen mot slutten av 1960-tallet var likevel så sterk at den nye fabrikken begynte å bli trang etter bare et par år. Alice Strömberg var en av mange som fikk en lang arbeidsdag i Kavli. Fabrikken var bare tre år gammel da hun begynte der høsten 1966. Lokalene var funksjonelle og fine. Men det gikk ikke så lenge før lagerkapasiteten for rogn var sprengt og man måtte leie lokaliteter. Tidvis måtte også kontorpersonale flyttes ut på gangene for å få plass.25 Det stanset ikke der, i 1967 vedtok styret i det norske selskapet å flytte kaviarproduksjonen til Norge for å skaffe bedre plass til produksjonen av ost og de andre delikatessene. En ny kontorfløy i 1970 hjalp noe på plassmangelen.

Hvis man ikke visste det fra før, fikk «søta bror» på 1950tallet opplyst at Kavlis ost var verdenskjent.

Kavlis nye fabrikk på Hagsätra sør for Stockholm ble formelt åpnet 28. mars 1963, på dagen 70 år etter det norske firmaets grunnleggelse. 75 personer hadde sitt daglige virke der. 20 tonn ost ble produsert daglig.

175


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

I Team Valley ved Newcastle, navngitt etter elven Team som renner gjennom dalføret, ble det på 1930-tallet planlagt en større industripark. Målsettingen var å tilrettelegge området for små og mellomstore bedrifter. Første byggetrinn sto ferdig i 1938. Området har siden den gang vokst kraftig. I dag arbeider daglig over 20 000 mennesker i Team Valleys 700 bedrifter.

Newcastle ikke lenger flaggskip Den nye fabrikken fra 1961 fungerte godt. Tysk gaudaost i 20 kilosblokker ble kjøpt inn og smeltet ved ca 90 grader, tilsatt vann, smeltesalt og tilsetningsprodukter, der skinke og bacon var mest populært. Maskinene bråkte slik at de ansatte måtte bruke hørselvern. Renslighet og hygiene stod i høysetet.26 Osten stod sjelden på britiske frokostbord, men ble ofte brukt på kjeks til lunsj eller som smakstilsetning eller dip. Omsetningen gikk i rykk og napp. Fra 1972 stagnerte den. Det skapte frykt for fremtiden. En tid ble imidlertid Primula Crispbread Limited en redning. Omsetningen varierte i dette selskapet også, men økte betraktelig på 1970-tallet. Lønnsomheten var imidlertid imponerende. På den fronten var fabrikken utenfor Newcastle fremdeles best i klassen, selv om overskuddet falt markant på begynnelsen av 1970-tallet. Igjen viste crispbread-produksjonen en omvendt utvikling på den tiden. Men virksomheten var for beskjeden til at det kunne rette opp det overordnede bildet av en aktør som slet.27 Det var mange årsaker til problemene med salgstallene i Storbritannia. For det første stagnerte markedet for smelteost, ettersom kremost og andre mer eksotiske påleggsvarianter gjorde sitt inntog. Det må også sees i lys av velstandsøkningen. Da Primula ble lansert, ble den regnet som et luksuriøst osteprodukt. Det var den absolutt ikke lenger i 1960- og 1970-årene. For det tredje var det større aktører som tilvant seg så stor markedsmakt at de konkurrerte ut Kavli fra de fremvoksende butikkjedenes hyller.

Ny strategi En ny strategi ble lansert for å snu stagnasjonen. Den var trefoldig. For det første ville de i større grad kople crispbread og smelteosten sammen som komplementære produkter. For det andre satset selskapet på kvalitet. Smelteosten fra Kavli hadde allerede det fortrinnet overfor andre produsenter at den hadde langt større osteinnhold og mindre kjemikalier og erstatningsstoffer. Nå bevegde man seg stadig høyere i osteinnhold og passerte Figur 12.7 50 prosent, mens mange konkurrenter lå langt lavere. Det Resultatgrad før skatt i prosent tredje ble å lete etter strategiske allianser. Det innebar at Kavli Ltd Newcastle 1950–1975 man ikke nødvendigvis skulle stå utelukkende på egne bein, 20 men samarbeide med andre.28 15 Kavli Ltd Ingen av tiltakene var så vellykkede at de umiddelbart 10 greide å snu den negative trenden. Da det kom nye krav til 5 produksjon og kapitaldekning i Storbritannia, anså ledelsen 0 problemene som så store at de tvilte på at de i fremtiden Primula –5 Crispbread kunne være i stand til å stå på egne ben. Eventuelle friere –10 ble hilst velkommen. –15

1950

1960

1970

Kilde: Kavli Limited, Accounts 1950–1975, Kavlis arkiver, Newcastle

176

1975


12: NESTEN OPPSPIST

Familien i Newcastle Et forhold som preget alle produksjonsenhetene innen konsernet, var stor trivsel blant de ansatte. Både i Sverige, Norge og Storbritannia ble miljøet vurdert som så tett og godt at begrepet Kavlifamilien levde i beste velgående. Våre intervjuer viser at dette trolig var enda mer utbredt i Newcastle en noe annet sted. Veteranene M ­ aureen Brown og James Symons forteller at de fleste lederne begynte på gulvet eller i mellomsjiktet og arbeidet seg oppover. Kollegene ble deres gode venner på jobben og i fritiden. De følte at de arbeidet i team lenge før slik arbeidsfilosofi hadde vunnet igjennom i faglitteraturen.29 Kenneth Foster og Peter Stuart forteller at forholdet til de overordnede var godt og arbeidervelferden godt utbygd med eget ferietilbud på firmaets hytte. Mange traff sin kommende ektemake blant de ansatte. Ofte jobbet flere generasjoner av samme familie i bedriften. Lønnen var fremdeles relativt god. Primula var en anerkjent merkevare, og de ansatte var stolte av arbeidsplassen sin.30 Etter flere år med råvareknapphet bedret forholdene seg mot slutten av 1960tallet. I 1972 nådde de opp i 193 ansatte, omtrent dobbelt så mange som i Sverige, til tross for at omsetningen bare var 20 prosent høyere. Det bærer bud om at det som lenge hadde vært den mest effektive produksjonsenheten, faktisk begynte å sakke

Pakking av Primula på Kavlis fabrikk i Newcastle. Mye av arbeidet foregikk manuelt. Den engelske bedriften hadde i 1972 hele 193 ansatte, dobbelt så mange som i Sverige. Omset­ ningen, derimot, var bare 20 % høyere enn den svenske.

177 12


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Ambrose Heath (1891–1969) var en berømt matskribent og kokebokforfatter. Sammen med Kavli Ltd. utga han heftet «Good Cooking with Primula Cheese Spread».

178

Liviar, et produkt med torskelever som det viktigste råstoffet, oppnådde aldri den store salgssuksessen.


12: NESTEN OPPSPIST

akterut. Samtidig skal det sies at man helt bevisst valgte en mer arbeidsintensiv produksjon i Storbritannia enn i de andre landene på grunn av relativt lave arbeidskostnader. I tillegg var det flere i deltidsstillinger i Newcastle enn i Stockholm.31 Selskapet var preget av lite konflikt og stor arbeidsro. Både de ansatte og kundene oppfattet bedriften som britisk, og man så lite til de norske eierne.

En stemme fra salg av konsernet I fondets statutter var det et forbud mot avhending av selskapene. Det må derfor ha kommet som et sjokk at selve konsernsjefen, Alf Sjurseth, kom til å foreslå det utenkelige: å selge konsernet. For det fikk han mye pepper. Ideen var imidlertid ikke hans. Etter Knuts død ble det viktig for hans søster, Signe, og hennes mann, skipsreder Erling Thofte, å holde selskapet i familien. Nå kunne i tillegg Signe endelig få sin mulighet etter at hun var holdt borte av faren. Thofte skrev et kjøpstilbud i brevs form til Sjurseth, datert 14. mai 1966: Kan det tenkes at Olav Kavli og Knut Kavlis stiftelse til allmennyttige formål skulle være interesseret i å selge sin aksjemajoritet i firma O. Kavli AS, Bergen, ... I så fall vil jeg spørre Dig om vi kan gjøre en avtale om å kjøpe aksjemajoriteten. Jeg kan skaffe pengene, og kan tenke mig å betale opptil 5000,– pr. Aksje.32

Saken kom imidlertid aldri opp til reell behandling. Allerede 31. mai avviste morselskapet salg.33 Men det skulle ikke ta lang tid før større sjokkbølger nådde organisasjonen. I oktober 1966 orienterte Sjurseth om at konsernet førte samtaler om et mulig salg til Unilever. Bak ideen lå det forretningsmessige vurderinger.34 Saken kom første gang til realitetsbehandling i felles styremøte for fondet og morselskapet i Bergen i februar 1967. Askeland, Thornquist og Sundt gikk imot. Men de ville ikke motsette seg at man drøftet salg av aksjene i det britiske selskapet.35 I et notat gjorde advokat Per Brandt-Hansen rede for en rekke forhold rundt et eventuelt salg. Unilever hadde vurdert verdien av konsernet til 43 millioner kroner. Han konkluderte med at dersom endringer i konkurranseforhold skulle gjøre driften ulønnsom, «tør det være åpenbart at styret er berettiget til å selge aksjene eller likvidere selskapet».36 Unilever slo fast at de ikke var interessert i å kjøpe bare det britiske selskapet. I tillegg måtte de overta det svenske selskapet, samt varemerkene Primula og Kavli. På den måten ville merkenavnene være sikret. Prisforslaget for porteføljen ble under disse vilkårene 1,45 mill pund, eller 29 millioner kroner, tilsvarende 270 millioner 2013-kroner. Momenter for salg var at den dalende omsetningen på 1960-tallet markerte begynnelsen på slutten for Kavli, som var for liten til å kunne konkurrere om hylle­ meter i butikkjedene. Samtidig ga nye kapitalkrav begrensede muligheter for drift. Samtidig ville et salg ha medført en stor kapitalbase til fondet og gjort det i stand til å bevilge rundt en million kroner årlig til gode formål, i en tid da bevilgningene var svært beskjedne.37

Alf Sjurseth 1913–1981 kom fra Haus selvhjelpskontor som ung mann og endte opp som direktør i Newcastle. Han var aktiv i miljøet rundt Den Norske Klub i London, noe som kom firmaet til gode.

Unilever er et internasjonalt industri­konsern grunnlagt i 1930 da den nederlandske margarinprodusenten Margarine Unie og den britiske såpefabrikken Lever Brothers slo seg sammen. I dag er Unilever en av verdens største produsenter av dagligvarer med hovedsete i Rotterdam og London. Selskapet har mer enn 247 000 medarbeidere fordelt på 80 land. Unilevers historie i Norge startet på 1930-tallet da det norske konsernet Lilleborg overtok varemerket Sunlight. I Norge i dag er vare­ merkene Knorr, Lipton, Maizena og Slotts de mest kjente.

179


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavli-produkter slik de ble presentert på det britiske markedet ca. 1970.

180

De tre nevnte stemte på ny imot, og saken var avgjort. Hadde en av dem snudd, ville konsernlederens dobbeltstemme avgjort i motsatt retning. Således var de bare en stemme fra avhending. Eksportansvarlig, Johan Krohn-Hansen, husker godt striden. Han framhever at de ansatte ikke trodde på noe salg: «… det var jo folk i Fondsstyret som satte ham på plass så konsernet kunne fortsette på egen hånd». Samtidig var det vanskelig å forstå at Sjurseth, som hadde vært nær venn av Knut Kavli, kunne finne på noe slikt. I ettertid oppstod det en viss frykt blant de ansatte i Bergen for at det forelå planer om å flytte flere av konsernledelsesoppgavene til Newcastle.38 Det skjedde imidlertid aldri. På en vegg i kontorene på fabrikken på Damsgård hang det et bilde av Sjurseth. Noen tok det ned, og det kom aldri opp igjen. Imidlertid beholdt han sin popularitet i Newcastle, hvor han den dag i dag er et slags ikon for mye av det gode som forbindes med Kavli. Kavlikonsernet ble nesten oppspist av en større konkurrent – først ved å bli fortrengt fra markeder i land hvor de ikke hadde produksjon, så med å presse markedsandelene i de land de produserte, og til sist gjennom oppkjøpsforsøk. Men siste bit Kavli-ost var ennå ikke spist, og er det fremdeles ikke i dag, 45 år senere.


Kapittel 13

ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN Herre i eget hus Kavligruppens sterke vektlegging av selskapenes autonomi gjorde at den ikke opptrådte som et enhetlig konsern. Frem mot 1980-årene ble det imidlertid klart at det var nødvendig med en tettere styring og samordning. Gruppen kom derfor til å tre mer frem som et konsern enn tidligere. Framveksten av konserntanken var knyttet opp mot Olav Kavlis visjon: vekst som overlevelses- og utviklingsstrategi for å oppnå bærekraftig lønnsomhet. Siden det norske markedet var begrenset, kunne man i hovedsak vokse ved å følge fire forskjellige strategier: 1. 2. 3. 4.

Øke eksporten Øke antall utenlandsetableringer Gå inn i nye forretningsområder Kjøpe opp selskaper

I konsernets historie ser vi at ledelsen har brukt samtlige av disse strategiene for å realisere sin vekstfilosofi. Allerede i 1912 startet ekspansjonen gjennom oppkjøp og oppstart av nye bedrifter. Bedriftene skulle opptre frikoplet fra daglig sentralstyring for på den måten å komme nærmere sitt marked og utvikle et selvstendig ansvar for å gjøre det godt. Olav Kavli bygde sin virksomhet rundt enkeltpersoner og deres talent, mer enn strukturer. Disse enkeltpersonene måtte ha frihet til å realisere sine planer og visjoner innenfor en vid ramme. Samtidig skulle de stå til ansvar for sine rammer. Rapporteringsplikten kunne være krevende. Olav Jacob Dreyer forteller at han måtte sende regnskap til Knut Kavli hver måned da han ledet salgskontoret i Brussel. Det krevdes nøkternhet på kostnadssiden og ble forventet betydelig overskudd.1 Åsta Lone, som var ansatt i selskapet i to mannsaldre, beskriver bedriftskulturen på denne tiden som god og lite hierarkisk. Alle ble alle tatt godt vare på, og det var en unik mulighet for mobilitet. Ledelsen så alltid etter gode emner blant medarbeiderne, og de ble som oftest godt belønnet.2

181


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Konsernstyringen Kavli ble et konsern mellom 1933 og 1940. I denne perioden fikk mor­ selskapet i Bergen tre datterselskaper. Konsernet var familieeid og familie­­ styrt fram til 1962. Deretter var det eid av fondet fra april 1962. Direk­tørene diskuterte vanskelige veivalg med konsernledelsen i Bergen direkte. I løpet av 1970-tallet endret dette seg vesentlig. Konsernstyringen foregikk, som før, ved at direktørene fikk stor myndighet til å lede bedriftene slik de selv mente var best.3 Det nye elementet som kom inn var et konsernråd fra 1977. Med noen justeringer framstod det som ferdigformet i 1981/1982. Ledelsen ved selskapene møttes regelmessig i rådet og drøftet konsernrelaterte saker sammen med fondsstyret. Samtidig fikk fondsstyret økt innflytelse over løpende drift. Dette var nytt og det svekket morselskapets styringsrolle i konsernet.

Et svekket morselskap O. Kavli AS, Bergen, var konsernets ledende selskap. Det eide de andre selskapene og utøvde den merkantile driftsrollen for fondsstyret med hensyn på konserndrift. Da fondet overtok eierskapet i 1962, skulle morselselskapet fortsatt spille en ledende rolle. Likevel, i 1981 var morselskapet underlagt fondsstyret på en måte som langt på vei sidestilte det med dets egne datterselskaper. Prosessen mot et svakere morselskap startet egentlig da Alf Sjurseth fra det ­britiske selskapet ble utnevnt som konsernsjef etter Knut Kavli i 1965. Etter 1971, da Ivar Gjelsvik kom inn i fondsstyret, synes det også å ha styrket fondets grep om konsernet. Fra 1977 ble det slutt på at direktører fra morselskapet fikk sete i fondsstyret. I 1982 mistet det også den merkantile driftsrollen.4 Veteranen Johan Krohn-Hansen ble ansatt i 1955 og kjente alle de sentrale lederne fra den tiden. Han mener bestemt at fondet ble opprettet for å beholde styringen i Bergensselskapet. De ansatte skulle ha betydelig innflytelse. De så med

Omsetning og resultat for Kavlikonsernet 1980  

Omsetning i mill NOK

Resultat før skatt i prosent

i mill NOK

i prosent av omsetning

i prosent av konsernresultat

Norge

86.552

27,6

6.031

7,0

23,0

Sverige

103.929

33,1

8.239

7,9

31,5

Danmark

40.331

12,9

5.445

13,5

20,8

Storbritannia

82.723

26,4

6.468

7,8

24,7

I alt

313.535

100,0

26.183

8,4

100,0

Kilde: O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Konsernregnskap 1980, Kavlis arkiver, Bergen.

182


13: ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN

stigende uro på utviklingen. Olav og Knut Kavli hadde alltid satt arbeiderne høyt og fremmet arbeidervelferd og trivsel som viktige ingredienser for å lykkes. Lagspill hadde vært en av suksessoppskriftene til bedriften. Krohn-Hansens syn var en holdning som var nedarvet hos de ansatte i flere tiår. Han mener at utviklingen i retning av et svekket morselskap på 1970- og 1980-tallet var klare brudd på Knut Kavlis vilje.5

Et styrket fondsstyre Vedtektene ga fondsstyret en betydelig rett til å gripe inn i styringen av selskapene for å sikre god økonomi og ledelse. Statuttenes §4 ga fondet i oppdrag å være en form for konsernspiss. De var imidlertid ikke konkrete på hva som skulle etterses og hvordan det skulle gjøres. Det ble heller ikke utarbeidet noen skriftlige retningslinjer man kunne forholde seg til i Knut Kavlis tid. Over tid festet det seg likevel en rådende oppfatning av hva det skulle beskjeftige seg med. Fram til 1965 synes det som om det begrenset seg til å utøve eierrettighetene sine.7  Senere fikk det flere oppgaver.6 Fondsstyrets forretningsmessige ledelsesansvar overfor bedriftene i konsernet lå i hovedsak på fire plan:

Ivar Gjelsvik 1929–2009 var jurist og høyesterettsadvokat fra 1966. I perioden 1983–1990 var han sorenskriver i Nord­ hordland. I 1990 ble han utnevnt til lagdommer i Gulating. Ivar Gjelsvik var formann i Kavli­ fondet i perioden 1981–1993.

1. Opptre som forvalter av eierinteressene og som generalforsamling 2. Etterse økonomien i selskapene 3. Kontrollere og kvalitetssikre store investeringer 4. Ansette ledere De to første av disse oppgavene var primært årlige ettersynsoppgaver. De to siste dukket opp med ujevne mellomrom. Ledelsen for selskapene rapporterte jevnlig til fondsstyret. De besøkte jevnlig bedriftene, og et av dets medlemmer var plassert i hvert av selskapenes styre. Medarbeidere i uteetableringene forteller at de så frem til besøkene fra fondsstyremedlemmene og at det i stor grad var den relasjonen de hadde til resten av konsernet. Bestemmelser om drift ble tatt på lokalt plan. De ansatte følte derfor en langt nærmere tilknytning til sin bedrift enn til konsernet. Styret engasjerte seg i investeringsprosessene og kom med mange kritiske og konstruktive innspill fra første planutkast til prosjekter var ferdigstilt. Det engasjerte seg også i kjøp og salg av bedrifter og i avvikling av samarbeid med andre foretak.8 På 1960-tallet skjedde det strukturelle endringer i driftsbetingelsene ved at markedene ble større og mindre beskyttet av tollmurer enn før. Endringene avdekket en strukturell svakhet i den etablerte styringsmodellen. Det sier seg selv at oppgavene krevde både mye arbeid og god innsikt i juridiske, markedsøkonomiske og bedriftsøkonomiske problemstillinger. Oppgavene ble etter hvert for ressurskrevende for fondsstyret. Det var derfor behov for å utvikle modeller for styring av både konsernet og dets enkeltselskaper i tråd med tidens krav, samt å avklare rollefordelingen mellom morselskap og fondet.

183


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Bedriftens 75-års jubileum ble markert med en fin fest på Hotel Bristol 30. mars 1968. Selger­ korpset fra Oslo med fruer var representert.

Tre veteraner ved jubileet: Bestyrerinne på pakkesalen Birgit Andersen, Hans Askeland og fabrikksje f Einar Nilsen.

184


13: ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN

30. januar 1978 ble lagerformann Albert Knutsen tildelt kongens fortjenst­medalje i sølv. Den høytidelige handling fant sted på Bellevue. Albert Knutsen er her omkranset av to andre veteraner, Hans Askeland (t.v.) og Bjarne Fotland.

Forslag til endringer i styringsstruktur Siden 1934 hadde Olav og Knut Kavli tatt seg av ledelsen av konsernet. Rundt seg hadde de to hatt en liten, topptung stab, som i tillegg til at de arbeidet i morselskapet også driftet konsernet. De første årene etter 1965 utøvde Sjurseth konsernsjeffunksjonen noenlunde på samme måte. Hans problem var imidlertid at han var basert i Newcastle og manglet samme åpenbare autoritet som Olav og Knut. Han forstod snart at en ny styringsstruktur måtte på plass. Et konsernmøte ble holdt i juni 1969. Dette ble mest et drøftingsmøte om mulige løsninger for en mer samordnet konserndrift. Mye tyder på at diskusjonene startet i datterbedriftene og ikke i fondsstyret. Sjurseth synes også å ha hatt både den svenske og danske direktørens velvilje i bestrebelsene med å få til en mer hensiktsmessig organisering.9 Det var to vanskelige utfordringer som måtte løses. Den ene gjaldt å utvikle et organ som kunne koordinere virksomheten på konsernplan. Den andre var avklaring av rollene mellom de forskjellige enhetene. Uansett valg av modell manglet fondsstyret et administrativt støtteapparat til en utvidet og tyngre ettersynsoppgave. I første omgang ba de Per Brandt-Hansen lage en skisse til løsning i 1974.10 Gjennom skissen ville man styrke myndigheten til morselskapet. Det skulle foregå på to måter. For det første gjennom en omorganisering av styrene i datter­ bedriftene. I korthet skulle formannen og nestformannen i styret for morselskapet ta plass der sammen med en lokal jurist og administrerende direktør i datterselskapet. For det andre ville man flytte konsernsjeffunksjonen tilbake til Bergen. Konsernledelsen burde bestå av administrerende direktør i morselskapet samt dets formann og nestformann. Skissen tok også til orde for at de fire direktørene i morog datter­selskapene skulle ta plass i et koordinerende organ.11

185


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Konsernråd De desentraliserte elementene i styringssystemet skulle imidlertid fortsette. Drøftelsene kom derfor til å gå på hvordan selskapene skulle sam­ arbeide bedre. Løsningen kunne være å danne et nytt koordinerende organ. Tanken fikk imidlertid såpass stor motstand at ledelsen lot den ligge inntil videre.12 To år etter, i 1976, forsøkte Sjurseth å gå den andre veien, nå ved å utvide fondsstyret med den svenske og den danske direktøren. Dermed ville samtlige produksjonsland være representert.13 Dette forslaget var selvsagt langt mer kontroversielt, ettersom det ville svekke den bergenske innflytelsen enda mer. Det var bestemt ikke hensikten til Knut Kavli. Det betydde i realiteten også at fondsstyret kunne bli et organ som fikk betydelig større beslutnings- og driftsmyndighet.14 Fondsstyremedlemmene Gjelsvik og Askeland var helt kategoriske på at det ikke var mulig å endre statuttene.15 Derfor kom det ikke noe ut av forslaget.

Ut på året 1983 fikk Kavli et uvanlig, men ikke desto mindre hyggelig brev fra Horten Verft samt 300 stk. tubehetter som skrev seg fra like mange skinkeost-tuber. Tube­hettene var sirlig pakket i tre esker med nøye registrering av hver ny hette som ble puttet i eskene etter endt fortæring av innholdet i tuben. Som seg hør og bør ble vedkommende behørig påskjønnet med et diplom og en god porsjon Kavli-produkter.

186


13: ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN

Organisasjonsstruktur i Kavlikonsernet før 1981

O. Kavli og Knut Kavlis allmennyttige fond

O. Kavli AS Bergen

Kavli Ltd. Newcastle

O. Kavli AB Stockholm

O. Kavli AS København

Primula Crispbread Ltd. Newcastle

Den svenske bedriften svarte med at deres advokat, Erik Felländer, inviterte fondsstyrets medlemmer til møte i Stockholm året etter. Svenskene var svært direkte på at det manglet en god konsernkoordinering. De var nemlig opptatt både av rasjonell samordning av driften og størst mulig autonomi der de mente det var fordelaktig: Jag har ju länge drivit min tes om att Kavli-konsernen inte är rationelt organiserad för at motsvara de krav som numera måste ställas på en koncern av så betydande storleksordning. … Vidare har jag framhållit att det fordras ett mera intimt samarbete mellan de olika koncernföretagen för att koncernen som helhet skall kunna utformas på ett rationelt och företagsekonomiskt sätt.16

Fondsstyret lyttet til svenskene. Sjurseth fikk gehør for tanken om å etablere et konsernråd bestående av de fire produksjonsenhetenes direktører.17 Det var en glad og lettet leder som kunne kalle inn til det første konsernrådsmøtet i Bergen den 27. oktober 1977.18 Det var imidlertid mange uklarheter knyttet til funksjonen til rådet. Det ble heller ikke ro rundt saken før høsten 1980, da styret formelt vedtok at rådet skulle bestå av direktørene, samt én eller flere representanter fra fondsstyret. Fra vinteren 1981 framstod rådet som et organ som drøftet konsernrelaterte saker. Det hadde imidlertid bare rådgivende og ikke besluttende myndighet. Det ble en arena for informasjons- og meningsutveksling og et samtaleforum for ledere.19 Det har vært uenighet om hvor stor reell innflytelse og myndighet rådet tok til seg. Det ble lagt ned i sin daværende form i 1994, da en ny konsermodell var på plass.

187


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Hans Askelands avgang Den endelige løsningen for konsernrådet kan ha kommet som et resultat av Askelands avgang som direktør i morselskapet ved utgangen av 1977. Han var utvilsomt konsernets fremste veteran og autoritet. Han ble kontorsjef allerede før konkursen i 1924 og ble medeier i det nye aksjeselskapet deretter. Han gikk gradene som driftssjef, soussjef og direktør. Han ble også en del av konsernledelsen i 1934. Selv om han ikke var konsernsjef, var det likevel en uformell ledelsesstruktur i selskapet, der Askelands ord ble tillagt vel så mye vekt som Sjurseths – i alle fall i Bergen. For mange var Askeland den virkelige konsernsjefen etter 1965. Etter han fulgte Eilert Sundt som direktør på Damsgård i 1978. Verken Sundts erfaring eller naturlige autoritet innad i organisasjonen kunne sammenlignes med hans forgjengers, og det var skepsis mot at han som leder av morselskapet skulle få for stor innflytelse. Dette synet delte de fleste i organisasjonen – også Sundt selv, som mente at han måtte ha læretid før han ble pålagt for store oppgaver. Siden Askeland var i sterk opposisjon til planene som kunne vingeklippe bergensfirmaets stilling i konsernet, valgte han å bli sittende enda en tid i fondsstyret for å forhindre utglidninger. Motstanden mot omorganiseringen fra veteranens side var så sterk at det må ha vært vanskelig å arbeide frem en integrert konsernstyringsmodell. I 1980 trakk 85-åringen seg også fra fondsstyret. Han hadde da tjent selskapet i 69 år. Han ble etter eget ønske etterfulgt av en annen veteran, Olav Jacob Dreyer.

Hans Askeland, Alf Sjurseth og en tredje person inspiserer vareprøver.

188


13: ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN

Alf Sjurseth dør Dermed satt Sjurseth igjen som en klar, om enn ikke ubestridt, leder av konsernet. Gjennom sin 50-årige fartstid hadde han på typisk Kavli-vis gått gradene fra assistent til konsernsjef. I løpet av januar 1981 ble han imidlertid syk. Han kunne ikke delta på det konstituerende konsernrådsmøtet han hadde planlagt i slutten av samme måned. Man regnet likevel med at han ville komme tilbake. 20. februar døde han imidlertid plutselig og uventet. Dermed var en av de mest verdsatte profilene og lederne gjennom hele konsernets historie gått bort. Sammen med Olav Kavli var han en av to i selskapet som hadde oppnådd å bli slått til ridder av 1. klasse av St. Olavs orden for sin fremragende innsats for Norge i utlandet. Sjurseth blir regnet for å være en ruvende person i etableringen av norsk næringsliv i utlandet. Dødsfallet skapte en uavklart situasjon. Det var nemlig ikke utpekt noen etterfølger på konsernnivå. Det ble derfor i stor grad opp til fondsstyret i samarbeid med konsernrådet og produksjonsenhetene å komme frem til en endelig utforming av styringsstruktur for konsernet. Likevel kom det til å oppstå et ledelsesproblem ingen helt klarte å løse før ut på 1990-tallet. Konsernet trengte en klart definert sjef. Det fikk det imidlertid ikke.

Konstituering av konsernråd Konsernrådet konstituerte seg som et permanent organ 29. januar 1981 i Bergen. Til stede på møtet var Ivar Gjelsvik og Olav Jacob Dreyer, medlemmer av fondsstyret, Eilert Sundt, Bert Jansson, Hans Theis Westermann, administrerende direktører i henholdsvis Norge, Sverige og Danmark, samt Tore Arildsen, viseadministrerende direktør i Norge og direksjonssekretær. På grunn av sykdom var det ingen representant fra Storbritannia. Men med Olav Jacob Dreyers betydelige kunnskaper om produksjonsenhetene i utlandet, mente man at deres sak var godt nok representert. Deltakerne diskuterte seg imellom hvordan de på mest mulig måte kunne etablere et effektivt råd som kunne bidra til koordinering og effektiv drift for å øke konkurranseevne og lønnsomhet. Det ble samtidig presisert at endelig mandat kom til å bli fattet av fondsstyret på et senere tidspunkt, etter at konsernrådsmedlemmene hadde fått sagt sitt. Hovedfunksjonene til rådet ble:

2. mars 1976 ble Alf Sjurseth utnevnt til ridder av St. Olav, som det står i brevet, «for hans virke for norske interesser i Storbritannia». Sjurseth døde brått 20. februar 1981, og er begravet i England.

1. Rådgivende organ for konsernledelse og enkeltbedrifter 2. Samordning av drift og strategiplaner 3. Informasjonsutveksling 4. Drøftingsorgan for viktige beslutninger 5. Kompetansesenter

189


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Konsernrådet skulle i hovedsak ha en veiledende funksjon. I løpet av 1980-tallet oppstod det imidlertid en del frustrasjon i morselskapet over at rådet ble fondsstyrets forlengede arm og dermed fikk en del uformell makt. Men bortsett fra det synes det som om rådets innflytelse må ha vært begrenset. Imidlertid kom enkeltpersoner, særlig den svenske direktøren Bert Jansson og den danske direktøren Hans Theis Westermann, til å få betydelig uformell innflytelse på konserndriften, mer enn ledelsen i det norske selskapet.

Olav Jacob Dreyer ble ansatt hos Kavli i 1950 som ekspeditør i eksportavdelingen. I perioden 1955–1966 hadde han en rekke forskjellige stillinger i Kavlis utenlandske selskaper. Han ble valgt til varamann til styret i O. Kavli AS i 1976 og hadde siden en rekke verv i ­firmaets og fondets styre.

Skepsis Sjurseths opprinnelige idé var å etablere et koordinerende organ, samtidig som han ønsket en avklaring av hvilken rolle morselskapet skulle spille i konsernledelsen. I notatet han lot utarbeide i 1974 framgår det at han ville styrke morselskapets rolle. Slik gikk det altså ikke, tvert imot. En mulig årsak kan være hans skepsis til den nye direktøren fra 1978, Eilert Sundt.20 Dermed stod man i den situasjonen at O. Kavli i Bergen eide de andre selskapene i konsernet, men hadde i realiteten en svært begrenset styringsfunksjon. I 1994 mistet Bergens-selskapet den siste resten av konsernfunksjon, ettersom O. Kavli Holding AS overtok rollen som morselskap. Fondsstyrets syn på morselskapets rolle endret seg over tid og skapte uklarhet mot slutten av 1970-tallet. I 1978 sa det seg enig i at morselskapet burde ha rollen som ledende selskap. To år etterpå var den rollen blitt situasjonsbetinget. Det ble Tore Arildsen som kom til å arbeide for at morselskapet skulle være ledende selskap. Som viseadministrerende direktør der laget han i 1979 og 1980 to skisser til hvordan det kunne passes inn i konsernledelsen. Han lanserte to modeller. Den ene modellen hadde morselskapet som konsernspiss og ledende merkantil enhet. I den andre modellen fungerte fondet som konsernledelse. Morselskapet var i denne bortimot likestilt med sine egne datterselskaper. Han gikk selv klart inn for den første og ble derfor skuffet da fondsstyret bestemte seg for å gå imot hans anbefaling: Konsernrådet styres og administreres av fondsstyret som utarbeider saklister med grunnlag i innrapportert materiale – og som innkaller til møter. Enkeltselskapene har rapporteringsplikt direkte til fondsstyret etter dets nærmere bestemmelse til dette formål…21

Fondsstyret som konsernspiss Fondsstyret selv skulle være konsernledelse. Dets leder kom til å fungere som konsernsjef. Formelt ble derfor Ivar Gjelsvik konsernleder, men reelt sett fungerte fondsstyret som konsernledelse. Offisielt ble Gjelsvik utpekt til denne rollen 11. mai 1981. Men i praksis er det mange som mener at det like mye var Olav Jacob Dreyer som holdt trådene samlet gjennom god kontakt med utenlandsselskapene. Flere av de ansatte oppfattet han som konsernets leder.22 Dreyer tok etter hvert plass i alle styrene i konsernet. Fondsstyret mente at den foreliggende løsningen var god. Olav Kavli hadde vekst for å oppnå lønnsomhet som visjon for virksomheten han drev. Et viktig element

190


13: ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN

Organisasjonsstruktur i Kavlikonsernet fra 1981

FONDSSTYRET O. Kavli og Knut Kavlis allmennyttige fond

Konsernrådet

O. Kavli AS Bergen

Kavli Ltd. Newcastle

O. Kavli AB Sverige

O. Kavli AS Danmark

Primula Crispbread Ltd. Newcastle

her var bruken av den desentraliserte styringsmodellen. Modellen ga stor frihet til direktørene i det enkelte selskapet, samtidig som konsernstyringen ble klarere. Ikke minst skapte løsningen et mindre hierarki enn andre alternativer og dermed kortere vei mellom toppledelse og stab.

Konsernkontoen Fondsstyrets oppgaver ble imidlertid så krevende at et eget profesjonelt konsernsekretariat snart ble påkrevd. I 1988 foreslo Leif Kjær, direktør for Vestfold Flatbrødfabrikk, på et konsernrådsmøte å ansette Dreyer på full tid som koordinator og leder av et slikt sekretariat. Fondsstyret vedtok å opprette et konsultativt organ under enstemmig bifall fra morselskapet. Det skulle vurdere nye forretningsmuligheter og markeder, samt jobbe med spørsmål knyttet til gjennomføringen av det EUs indre marked i 1992. Dreyer ble ansatt på full tid, og det ble presisert at ordningen var knyttet til hans person. Arbeidet skulle finansieres gjennom en såkalt konsernkonto. Alle selskapene i gruppen skulle betale inn et bidrag til denne.23 Kontoret ble lagt til Bergen. På den måten fikk fondet etter manges mening enda større innflytelse over konsernledelsen. Ikke alle var like glade for det.

Ulven og konservatoren De ble to av konsernhistoriens fremste og dyktigste profiler som stod steilt mot hverandre i arbeidet med konsernstyringen. På den ene siden Askeland, Olav Kavlis høyre hånd, direktør i Norge og fondsstyremedlem. For mange var han selve personifiseringen av selskapet. På den andre siden Sjurseth, direktør i Storbritannia, leder for styret i morselskapet og for fondsstyret og dermed konsernsjef.

191


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Av natur var de svært forskjellige. Askeland var administrator og driftsmann, som sørget for orden, kostnadskontroll og effektiv drift. Av ansatte er han blitt betegnet som en «forsiktig general».24 Han kjempet først og fremst for en konsernledelse med et sterkt morselskap og et fondsstyre med flertall fra bergensmiljøet. Sjurseth var mer en visjonær leder som vektla strategisk tenkning. Han kjempet for en egen konsernledelse med representasjon fra utenlandsbedriftene. Begge to holdt en saklig tone utad og omtalte hverandre med respekt. De greide også å skille sak og person. Likevel kom det til konfrontasjoner der de ikke gikk av veien for å gi hverandre ganske så maleriske karakteristikker. Askeland uttrykte følgende om Sjurseth i brevs form i februar 1978: … noe av det vesentligste er at Alf Sjurseths interesser går i helt andre retninger enn å opprettholde en sterk organisasjon med Bergensselskapet som morselskap. Han har ønsket – og ønsker fortsatt datterselskapene ’frigjort’ fra Bergen med en omstrukturering av eierforholdene – og har på denne bakgrunn mer vært datterselskapenes representant i ledelsen i Bergen – enn omvendt – slik meningen var … Jeg peker ... på den passive rolle Bergensselskapet har måttet spille i konsernutviklingen … da i stedenfor å være den aktive og styrende økonomiske enhet i konsernet.25

Han ble stadig mer reservert overfor planene og begynte å betegne konsernsjefen som «denne Sjurseth» og «denne konsernlederen». I kampens hete betegnet han sin motpart også som «ulven». Sjurseth, på sin side, visste om holdningen. En gang han ringte til Bergen presenterte han seg på telefonen som: «Det er den store stygge ulven fra Newcastle som ringer».26 Samtidig uttrykte han sin frustrasjon over Askeland: Dessverre er hans forståelse av ’Olav og Knut Kavlis ånd’ blitt at ingen ting må endres. På denne måten er han i ferd med å gjøre konsernet til et museum, der han selv har påtatt seg rollen som sjefskonservator.27

Det var altså disse to partene som spilte hovedrollen i bestrebelsene på etablering av en god og funksjonell konsernstruktur. De fikk begge den samme erfaring som en annen stor leder; Moses: de fikk ikke komme inn i det forjettede landet.

«Kavligutten» var mye brukt i reklameøyemed på 1970-tallet.

192


Kapittel 14

NY INTERNASJONAL GIV Stabil produksjon – vekst i omsetningen Omsetningen i bergensselskapet viste ulike trender etter 1975. Eksporten av flatbrød sank kraftig fra begynnelsen av 1980-tallet. Produksjonen av smelteost, majones og kaviar forble stabil.1 Salget av handelsvarer som selskapet ikke produserte selv økte betydelig. Viktig innen dette sortimentet var produkter fra Øtker, Knorr og Del Monte. Et nytt trekk var leieproduksjon, der COOP leide produksjonskapasitet hos Kavli til Galla kaviar. Samtidig produserte Vaasamills i Finland gjæret knekkebrød for Kavli, som ble solgt under varemerket Korni i Norge. I tillegg kom økt omsetning av hundemat etter etableringen av Norsk Hundefor AS i 1968.2 Prisøkning på tradisjonelle produkter og spredning av virksomheten til handelsvarer gjorde at omsetningen totalt sett steg på 1980-tallet, til tross for at produksjonen av tradisjonelle varer stagnerte.3

Figur 14.1

Produksjon O. Kavli AS Bergen 1970–1993 i tonn 2 500

2 000

Ost 1 500

Dyremat 1 000

Majones Kaviar

500

0 1970

1975

1980

1985

1990

Øtker, annet

1993

Kilde: O. Kavli AS Bergen, Produksjonsstatistikk 1970–1993, Kavlis arkiver, Bergen

Fra Damsgård til Midtun og Barkåker Den viktigste enkelthendelsen i denne perioden var etableringen av det nye anlegget på Midtun. Det første trinnet stod ferdig sommeren 1977. Det var et lager for ferdig­ varer og emballasje. Sommeren 1984 var trinn to, det nye fabrikkanlegget, ferdig. Regningen lød på 41 millioner kroner, fire millioner mindre enn budsjettert. I dagens kroneverdi (2013) tilsvarer prislappen 95 millioner kroner uten inventar.4 Salg av Kavligården i Lodin Lepps gate for 12 millioner kroner var med på å finansiere det nye anlegget. Hennes Kongelige Høyhet Kronprinsesse Sonja åpnet anlegget formelt 21. mai 1985. Anlegget ble helfinansiert av O. Kavli AS. Selskapet fullførte utbyggingen på Midtun høsten 1987. Siste byggetrinn innbefattet lager og kjøleanlegg for ferdigvarer.5 Bygget fikk en samlet flate på 12.500 kvadratmeter og representerte en total fornyelse av bygninger, maskiner og utstyr. Lokalene var tidsmessige og bygd på en måte som ville sikre bruk langt inn i framtiden. Egentlig var det planlagt en etasje til. Men blant andre den svenske direktøren, Bert Jansson, fikk ledelsen til å

193 13


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

◄ Adm. direktør Tore Arildsen og fabrikksjef Dagfinn Omland viser stolt frem Kavlis nybygg på Midtun i Bergen.

▼ Det var ikke få tønner med sukkersaltet torskerogn som lå stablet på kjølelageret.

Slik ble nybygget presentert i «Bergens Tidende» like etter åpningen. Der ble det spesielt fremhevet at Halfdan Wibergs arkitektkontor hadde lagt stor vekt på trivselsfaktorene så vel i arbeidsmiljøene som i sosiale sammenhenger. Adm. direktør Tore Arildsen var «fotomodell» og gikk fra avdeling til avdeling for å sjekke at alt var som det skulle.

194


14: NY INTERNASJONAL GIV

nedskalere planene slik at konsernet totalt sett ikke overinvesterte. Med nybygget kunne produktiviteten økes betraktelig. De ansatte fikk også mye bedre arbeidsvilkår. Flere av veteranene framhever at man med større lokaliteter mistet noe av det unike miljøet og nærheten de hadde hatt på Damsgård, men at de fleste likevel anså flyttingen som en stor fordel.6 I 1984 kjøpte Kavli endelig opp sin gamle partner Vestfold Flatbrødfabrik AS på Barkåker utenfor Tønsberg i konkurranse med Nora Industrier AS. Prisen ble strukket til 36 millioner kroner, eller 83 millioner 2013-kroner. Kjøpet varslet at visjonen om vekst igjen skulle virkeliggjøres gjennom strategiske oppkjøp av nye selskaper.7 Oppkjøpet svarte ikke helt til forventningene, siden salget av flatbrød sank sterkt i løpet av 1980-årene. Lønnsomheten i selskapet var likevel god. Flatbrødfabrikken var fremdeles en stor aktør på markedet, men møtte fire alvorlige problemer. For det første var det sterk konkurranse fra andre produsenter på hjemmemarkedet. Selskapet slet dessuten med en innpakning som førte til betydelig svinn.8 Helge Rolland sier at hovedgrunnen til dette var at tykkelsen på flatbrødet varierte fra steking til steking. Det var derfor vanskelig å få plass til en bestemt mengde flatbrød i en standard pakke.9 Det tredje var, ifølge Anne Haugvik på eksportavdelingen, at salget senere sviktet dramatisk på hovedmarkedene i USA og Australia fordi et nytt produkt, ekstrudert brød, i løpet av kort tid tok en betydelig del av markedet fra knekkebrødsprodusentene.10 Fjerde og viktigste årsak til svikten i salget var likevel at matvanene var i rask endring fra 1970-tallet. Tradisjonell kost, som flatbrød var knyttet til, måtte vike for utenlandsk inspirert ferdigmat og halvfabrikata. I mange av de nye middagsrettene hadde ikke flatbrød noen selvfølgelig plass. I den senere tid har tradisjonell norsk kost vært på vei inn igjen, uten at det har ført til noen renessanse for Korni flatbrød. De mindre bedriftene Kavli kjøpte lyktes selskapet ikke å videreutvikle til lønnsomme, større enheter. Kavli dannet, sammen med to andre investorer, Porsvika Fisk AS på Sotra, vest for Bergen i 1987. Etableringen var ledd i planer om å utvikle

21. mai 1985 ble det nye anlegget på Midtun formelt åpnet av Kronprinsesse Sonja. Kronprin­ sessen ble ønsket velkommen av styreformann Olav Jacob Dreyer og den påfølgende omvisning i bedriften ble ledet av admini­ strerende direktør Tore Arildsen og fabrikksjef Dagfinn Omland. Med seg hjem fikk Kronprin­ sessen smaksprøver av kaviar og ost. Åpningsseremonien var lagt til pakkesalen i nærvær av bedriftens 150 medarbeidere for­ uten lederne av firmaets norske, danske, engelske og svenske datterselskap. Etter at direktør Arildsen hadde redegjort for konsernets historie og nybyggets tilblivelse, ble åpningen avrundet med overrekkelsen av en gave på kr 100 000,– som Kronprinsessen tok imot på vegne av H. K. H. prinsesse Märtha Louises Fond fra Kavlifondets styreformann Ivar Gjelsvik.

195


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Slik har det norske middagsbord sett ut i generasjoner: Kjøtt, grønnsaker og Korni flatbrød.

foredlete lakseprodukter. Foredlingsarbeidet skjedde i samarbeid med et stort matlaboratorium i USA. Selskapet investerte betydelige summer, men da lønnsomheten uteble, solgte Kavli sin andel mot slutten av 1980-tallet. De solgte Norsk Hundefor AS til Gilde i 1994.

Konkurranse fra kjedene På 1980-tallet opprettholdt Kavli en markedsandel på 80 prosent av smelteost i Norge. Også på kaviar holdt de markedsandelen, men Kavli i Sverige overtok produksjonen av kaviar for sitt marked i 1989. Dermed sank produksjonen i Norge. En av årsakene til overflyttingen var at forpakningen en tid var mangelfull, noe svenskene ble misfornøyd med.11

196


14: NY INTERNASJONAL GIV

Produktutviklingen gikk på nye smaksvarianter i produktene, forbedring av pakningene, sjokoladepålegg, dressinger og kjøtt- og fiskeprodukter, samt dyremat. Få av disse ble noen store suksesser, med unntak av Kaviarmix. At vi fremdeles kan gå i butikken og kjøpe et produkt som ble utviklet for nesten 30 år siden, er egentlig ikke så verst når vi vet at 70–80 prosent av produktene er ute av handelen to år etter lansering. I 1980 var det ca 8.000 dagligvarebutikker i Norge. Kjedene var små og regionale. I løpet av ti år ble dette landskapet totalt forandret ved at store nasjonale kjeder overtok det meste av omsetningen av dagligvarer. Denne utviklingen kom noe senere i Norge enn i de andre landene Kavli var tungt involvert i. Hver høst fikk man «høstjakten», en periode der kjedene forhandlet med leverandørene om prisene på produkter for levering til hundrevis av butikker. For Kavli var dette en helt ny situasjon. Hvordan skulle de møte en slik konkurranse? Selskapet valgte to veier. Den ene gikk ut på å bli god og profesjonell i forhandlingene om levering. Den andre gikk på å bruke den markedsmakten selskapet hadde gjennom smelteost og flatbrød som brekkstang for å få andre produkter inn i butikkene. Salget av handelsvarer utgjorde en tidel av totalomsetningen. Riktig bruk av forhandlingsmakten førte til innpass for handelsvarene.12 På det punktet lyktes selskapet meget godt.

Kavli-ånd og arbeidsmiljø Da Eilert Sundt sluttet i sin direktørstilling i november 1982, tilsatte styret Tore Arildsen som ny leder i februar 1983.13 Mange av de ansatte mente at han hadde tatt «Kavli-ånden» med seg fra Damsgård til Midtun i 1984. Måten han ledet selskapet på i det daglige, minnet mye om den måten både Olav og Knut Kavli hadde praktisert bedriftsledelsen på. De gikk rundt i bedriften hver dag og så til maskineri, produksjon og fremfor alt de ansatte. De var rause og viste en oppriktig interesse i sine medarbeideres ve og vel.14 Gode ordninger for de ansatte hadde fremmet en god og funksjonell bedriftskultur i årtier. I «Kavli-ånden» lå det at arbeidervelferden skulle vektlegges, lønnene skulle være akseptable og pensjonsordningene gode. Arildsen gjennomførte en rekke nye velferdstiltak som trivsels- og motivasjonsfaktorer: Selskapet hadde tidlig fått sin egen bedriftslege. Da bedriften flyttet inn på Midtun, fikk han eget kontor med fast kontordag en dag i uken. Fysio­ terapeut og sykepleier arbeidet også fast 2–3 dager per uke for å forebygge slitasjeskader.15 Et annet tiltak var turer for medarbeiderne. De fleste gikk innenlands, men noen utenlands. De ble meget populære innslag som forsterket følelsen av fellesskap. På turer til Stockholm og Vaasa var det godt over 100 deltakere. Bedriften skaffet også barnehagetilbud til de ansatte. Den lå på Nesttunhalsen, like ved Knut Kavlis tidligere bolig. Ikke minst ble stemplingsurene tatt bort – et tydelig signal om at bedriftskulturen skulle bygge på tillit – ikke stoppeklokke.

197


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Den svenske forvandlingen Da Bert Jansson overtok som direktør i det svenske datterselskapet i 1974, var det krisetid i svensk økonomi. Innenfor fabrikkveggene var det likevel mye å glede seg 3 000 over. Det var et pluss at anlegget var forholdsvis nytt, proOst duktnavnet var verdsatt og at selskapet hadde en stabil og 2 500 god stab. De stod likevel overfor tre store utfordringer. 2 000 For det første var fabrikkanlegget for lite. Det andre var Majones 1 500 at sortimentet manglet fornyelse. Det tredje var synkende lønnsomhet. Kaviar 1 000 Fra første halvdel av 1980-årene til første halvdel av 500 1990-årene sank produksjonen av ost og salget av flatKrispbrød Dessertost 0 brød, mens majones økte til det dobbelte og kaviar til det 1990 1984 1987 1993 1995 tredobbelte, etter flytting av all produksjonen for Sverige Kilde: O. Kavli AB Stockholm, Produksjonsstatistikk 1984–1995, Kavlis arkiver, fra Bergen til Stockholm. Mens de positive trendene Stockholm fortsatte, ble de negative på mange måter snudd tidlig på 1980-tallet. Omsetningen steg markant mellom 1974 til 1997. Selskapet hadde likevel et stort problem: å få et overskudd før skatt som stod i rimelig forhold til omsetningen. Problemet med avtakende lønnsomhet oppstod rundt 1960. De nye produktene de lanserte etter 1974 økte omsetningen, men ga ikke større fortjeneste til å begynne med. Det langsiktige fallet klarte de ikke å snu før utpå 1980-tallet. Figur 14.2

Produksjon O. Kavli AB Stockholm 1984–1995 i tonn

Produktutvikling og kvalitetskontroll Det hadde skjedd lite fornyelse i produktsortimentet fra slutten av 1950-tallet. Jansson var tindrende klar i sin vurdering av situasjonen da han tiltrådte som ny direktør: Detta kräver omgående åtgärder inom Kavlis verksamhet. Först genom en genomgripande förnyelse av såväl produktsortiment som marknadsföring. Samtidig förutsättes ett ökat kostnads­medvetande.16

Strategien fra 1974 ble å utvide sortimentet, forsterke markedsføringen og intensivere salgsarbeidet. I årene fram til 1980 gjennomførte bedriften et fornyingsprogram for produktsortimentet. De omorganiserte dessuten markedsføringsavdelingen og salgsapparatet i samme tidsrom. I 1979 markedsførte Kavli hele elleve forskjellige smaksvarianter av den ostebaserte «frestaren» og tre forkjellige dressinger. I løpet av 1980-tallet videreutviklet de dressingene og lanserte dessuten nyheten dip. Nå gjaldt utvidet valgmulighet for forbrukeren, og det kom til uttrykk i et mangfold av nye smakstilsetninger, lettvarianter og flere muligheter til å velge ønsket for­ pakning og størrelse. For å forenkle kontroll- og utviklingsarbeidet, etablerte Kavli et nytt labora­ torium våren 1976. Denne siden av arbeidet ble styrket vesentlig da mikrobiologen og kjemikeren Maud Lindmark ble ansatt som kontrollsjef i 1984. Da hun kom, så

198


14: NY INTERNASJONAL GIV

hun straks at arbeidet var godt påbegynt, men ikke ferdig utviklet. For å systematisere arbeidet med kvalitetskontroll, skrev hun en håndbok i kvalitetsstyring som ble brukt i 15 år. Arbeidet sikret at kvalitetskontrollen i Kavli var bedre enn kravene regelverket stilte.17

Flere typer kaviar ble lansert i 1974.

Tilpasning til nye rammebetingelser og konkurranseformer Fra 1970-tallet måtte selskapet lære seg å mestre dårlige konjunkturer, produksjonsoverskudd og sterk konkurranse fra kjeder. Dette til tross: I 1992 var selskapet fremdeles markedsleder på smelteost i Sverige og hadde opprettholdt posisjonen sin på delikatesser. En viktig forklaring på dette må være at fondsstyret ga ledelsen frihet til å utvikle selskapet i tråd med grunnleggende ideer det hadde rendyrket siden 1940: egenproduksjon, egne merkevarer og hjemmemarked. Margareta Corsmark framholder at Jansson var en entreprenørtype som hadde vekst som visjon – med «bibeholden lönsamhet».18 Han tok mange av de samme grepene som Ternström hadde tatt 30 år tidligere: først produktutvikling og så energisk bruk av markedsførings- og salgsapparatet i en senere fase. Begge avviste nesten kategorisk å produsere andre varemerker enn Kavlis egne.

199


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Fra Hagsätra til Älvsjö Den aktive satsingen førte til at antallet ansatte økte fra 95 til 131 mellom 1974 og 1983. På slutten av 1970-tallet var fabrikken for liten. I 1980 varslet ledelsen eierne om at de måtte planlegge ny fabrikk: De senaste årens och den förväntade expansionen kräver nu närmast en väsentlig utbyggnad av Kavlis produktionsanläggning.19

Alice Strömberg forteller at det gamle bygget var i dårlig forfatning. Etter om­fattende lekkasjer i kontorfløyen etter et styrtregn, konkluderte den svenske ledelsen med at det måtte bygges nytt snarest mulig.20 I 1989 ansatte styret Staffan Forsberg som teknisk sjef. Hans første oppgave ble å bistå Bert Jansson i arbeidet med å få myndighetene til å gi tillatelse til bygging av ny fabrikk i Älvsjö. Han uttrykte det slik: «Bygg nytt eller dø!»21 Byggingen begynte i juni 1991. De flyttet inn sensommeren 1992. Anlegget hadde en grunnflate på 12.500 kvadratmeter og kostet 170 millioner svenske kroner.22 Samarbeidet med entreprenøren var godt og de kom i havn i tråd med tids- og kostnadsplanen. Jan-Olov Gidevall betegner prosessen som svært vellykket, ikke minst på grunn av medarbeidernes positive innstilling.23

Slik presenterte «Bergensavisen» åpningen av Kavlis nye fabrikk i Stockholm september 1992.

200


14: NY INTERNASJONAL GIV

Å flytte til Älvsjö medførte store forandringer til det bedre. Det var likevel to forhold som kastet skygger over driften den første tiden. De nye anleggene var så moderne og strømlinjeformet at det i seg selv førte til en produktivitetsforbedring som gjorde at 30–40 medarbeidere måtte gå. Det andre var at produksjonen ble lagt opp som en prosess der mange arbeidet som operatører nesten alene. Flere følte seg ensomme på jobben og ga uttrykk for at de savnet arbeidsfellesskapet de hadde hatt i arbeidsgruppene i fabrikken på Hagsätra. Ledelsen tok sine medarbeidere på alvor og sørget for større innslag av teamarbeid. Et moment som må nevnes i forbindelse med det svenske foretaket, er dets kunstsatsing. Jansson selv var svært kyndig på området, og bedriftslokalene ble utsmykket med ypperlig bildekunst av blant andre Bengt Lindstrøm og Leopold Fare. På denne måten støttet de også kulturformål i god Kavli-ånd. Han brukte ikke bare kunstnere til utsmykning av fabrikken. Han fikk dem også med på samarbeid om markedsbearbeiding og konsumentkontakt, der kundene kunne bestille kunstbaserte utdelingsartikler gjennom forbrukermagasinet Goda Nyheter. Dette var ganske enestående for sin tid, og ga resultater. Bert Jansson la opp markeds­ føringen med mål om at Kavlis produktmerker skulle være nummer én i sitt markedssegment. Han var nok den av lederne i konsernet som var mest målbevisst på akkurat det.24

Velkommen til Kavli, Sverige. Fabrikken på Älvsjö er et topp moderne anlegg. Bygget har også en rekke kunstgjenstander, innkjøpt på initiativ fra tidligere direktør Bert Jansson.

201


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Fra ost til leskedrikk og kremmervirksomhet

Hans Theis Westermann overtok ledelsen av Kavli Danmark i 1970, en stilling han hadde til 1997. Han var også leder av styret i O. Kavli AS København i perioden 1973–1999.

Da direktør Hans Theis Westermann overtok ledelsen av Kavli Danmark i 1970, ble den første oppgaven hans å redde selskapet fra konkurs. Etter å ha brukt et år på å få havaristen på rett kjøl, startet han en utvikling som gjorde at selskapet fram til 1998 solgte varer for nærmere fire milliarder danske kroner. I samme tidsrom var overskuddet nesten en halv milliard. Lønnsomheten lå de fleste år over imponerende ti prosent av omsetningen. Selskapet har siden 1968 hatt hovedkontor i København. I 1991 flyttet de inn i nytt anlegg på Avedøre Holme i København. I ly av selskapets autonomi utviklet det en egen strategi. Etter avviklingen av osteproduksjonen i 1968, ble det fra 1970 til et produksjons- og handelsforetak som leverte til det danske hjemmemarkedet. Det solgte egenproduserte varer som soyasaus og sukkerkulør, men det var leskedrikken Fun som fra tidlig på 1970-tallet ble hovedproduktet. I tillegg solgte de konsernprodukter i mindre målestokk. De hadde også agentur for internasjonale handelsvarer. Westermann hadde et stort talent for å forhandle frem gode kontrakter med leverandørene. Frem til 1998 fikk de 80 prosent av inntektene sine fra salg av leskedrikk, flatbrød og knekkebrød, tørket frukt og frukthermetikk.

Gøy med Fun Viktige forretningsprinsipp var kundefokus og kostnadsbevissthet. Kundefokuset gjorde at kundene kunne være sikre på at selskapet ikke bare ville bistå dem ved kjøp av varer, men også ved utsalg av varer til forbrukerne. Tidligere direktør Suhr Andersen framholder at pålitelighet i leveransene var svært viktig.25 I salgsarbeidet utviklet de et program som gjorde at alle produktene over en viss tid fikk del i minst én kampanje hvert år. I salgsarbeidet fant de på spennende ting, for eksempel konkurranser. Humor ble viktig i reklamen.26 Et av de beste eksemplene er Fun-sangen, som halve Danmark gikk og nynnet på sommeren 1991. Det viktigste ved kostnadskontrollen var å være kostnadsbevisst. Alle ansatte visste at det å spare en krone var like viktig som å selge for ti kroner med en for­ tjeneste på én. Til å begynne med var det vanlig med muntlige avtaler overfor leverandører og kunder. Disse beseglet partene med håndtrykk. Senere ble det skriftlige

202


14: NY INTERNASJONAL GIV

avtaler.27 De organiserte også salgsvirksomheten på en kostnadsbesparende måte. Ved tjenestereiser skulle medarbeiderne velge rimeligste alternativ ut fra hensyn til tid og pris. Selskapet var først ute i Danmark med kostnadseffektivt pallesalg. Dan Dantved, som var selger fra 1975, trekker spesielt fram kvarte paller som en nyvinning. De var hendige, arbeidsbesparende og kunne trilles inn i butikkene med varene på. Erfaringene ble så gode at de også tok dem i bruk i salget av Sun Maid rosiner, Dijonsennep, Del Monte-produkter og knekkebrød. Selskapet delte ofte markedsføringskostnadene med leverandørene. Fun ble den største salgssuksessen i selskapets historie. Først importerte de leskedrikken Gøy fra Elfas Gimsøy AS i Norge. Kundene likte den, og allerede i 1975 var den blitt et hovedprodukt i sortimentet.28 I 1976 begynte de å importere konsentratet og selv lage en ferdig blandet leskedrikk ved å leie ledig kapasitet på forskjellige tapperier. I 1980-årene ble det mer fokus på helse- og slankeprodukter blant forbrukere. Kavli Danmark tok denne etterspørselsutfordringen. I 1984 lanserte de den egenutviklete Fun Light, som var en kunstig søtet leskedrikk. Utviklingen av produktet foregikk i all hemmelighet.29 Prisen var lav, og produksjonen ble en eventyrlig suksess. I 1989 oppnådde de en markedsandel på hele 73 prosent på leskedrikk i Danmark. Fun Light ble hovedgrunnlaget for selskapets overskudd i 1990-årene.30 I 2003 avsluttet selskapet leietappingen og tok i bruk egen fabrikk på Avedøre Holme i København. I 2009 flyttet selskapet produksjonen til Ringkøbing som følge av oppkjøpet av Pebas.

Dansk brosjyre fra 1985 rettet inn mot detaljistleddet. Firmaet opplyser her at antall ansatte er 55 og at omsetningen har passert 125 millioner kroner. Kavli produserte og markedsførte bl.a. følgende varemerker: Maille Del Monte Sun Maid Finn Krisp Tate & Lyle Golden Glow Ridgways Kavli Fun Primula Sunsweet Diamond Star-Kist Campbells Barilla

203


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

På Kavlis anlegg i Ringkøbing på Jylland produseres det pri­ mært leskedrikk. Kjente merker er Kavli dansk fruktdrikk, Fun, Grønne Gaarden, Scoop SlushIce og Blombergs gløgg.

Nutana – kjøpet som kom for tidlig I 1980- og 1990-årene endret etterspørsels- og konkurranseforholdene seg for selskapet på flere felt. På 1980-tallet var det en sterk framvekst av lavpriskjeder. Siden Kavli solgte handelsvarer av høy kvalitet, kom produktene tidlig under press fra billig­merkene. Konkurransen hardnet enda mer til på 1990-tallet, uten at man kunne gjøre så mye mer med det enn å tilpasse seg situasjonen. I salget av egenproduserte varer klarte soya- og sukkerkulør seg godt, siden etterspørselen var uelastisk med henblikk på pris. Fun var lenge trygg mot konkurranse fra billigmerker så lenge leietappingen sikret konkurransedyktige priser. Men hvor lenge ville det vare? Både omsetning og lønnsomhet begynte å falle utpå 1990-tallet.31 Som svar på utfordringene prøvde Kavli å få kontroll over en større del av verdi­kjeden gjennom egenprodukFigur 14.3 sjon til vekstmarkeder, som hurtigmat, catering og økoloProsentvis fordeling av omsetningen giske produkter.32 Det er i lys av denne strategien vi må se O. Kavli AS København 1971–1990 kjøpet av Nutana AS i 1993. Selskapet, som var grunnlagt 100 Annet i 1897, var en tradisjonsrik produsent av hermetiske og Del Monte 80 frosne grønnsaker og helsekost. Lønnsomheten uteble. Sun Diamond Det lyktes ikke å integrere salgsstyrkene i de to selskapene Brød 60 til en slagkraftig enhet. Et annet problem var den høye prisen på de produktene selskapet produserte. Et tredje 40 Leskedrikk var lav leveringsstabilitet. Et fjerde var at Kavli Danmark 20 ikke hadde særlig produksjonsteknisk kompetanse.33 Da Kavli solgte selskapet til Urtekram i 2002, hadde de, ifølge 0 økonomisjef Jacob Christiansen, tapt 35 mill. danske 1971 1975 1980 1985 1990 kroner bare på driften.34 Kilde: O. Kavli AS København, Årsberetninger 1971–1994, Kavlis arkiver, København

204


14: NY INTERNASJONAL GIV

Ny fremgang i Storbritannia Etter en lang periode med stagnasjon snudde Kavli i Storbritannia trenden til vekst i omsetning og lønnsomhet fra 1977. Flere år på 1980-tallet utgjorde overskuddet før skatt imponerende ti prosent av omsetningen.35 Kavli befestet sin stilling som øyrikets nest største produsent av smelteost. En stor markedsundersøkelse fra 1992 viste at Primula hadde en markedsandel på 15 prosent. Foran lå Dairylea med 35 prosent, og på tredje plass kom Cheddarie. Smelteost, eller cheese spread, som egentlig har en noe videre definisjon, utgjorde samtidig sju prosent av det britiske ostemarkedet.36 Det innebærer at markedet er relativt stort i Storbritannia. Mens selskapet greide det godt innen smelteost, falt salget av Crispbread sterkt, særlig i begynnelsen av 1980-årene, da Kavli tapte store eksportkontrakter. Resultatforbedringen kom som et resultat av økt produktivitet og gode priser på smelteosten. Samtidig introduserte selskapet dipsauser i 1989. Produktet slo godt an i markedet og ga også god lønnsomhet. Det som ikke gikk like bra, var eksporten. Den var fallende og kom ned i mindre enn fire prosent tidlig på 1990-tallet.37 ­Optimismen var likevel igjen på vei inn i det britiske selskapet. Tom Parker, som overtok etter Sjurseth i 1981, var en ringrev og veteran i Kavli, med 40 år bak seg i bedriften. Han hadde gått gradene til toppen og kjente selskapet og dets kultur og prosesser ut og inn. Han hadde også en mer avslappet og forsiktig stil enn sin forgjenger.

I motsetning til de andre markedene har man i Storbritannia beholdt primula-navnet på produktene. Konservative engelskmenn vet hva de vil ha. Navnet er også viktig for eksportmarkedet.

205


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Folk og hester Målet ble å vinne tilbake tapte markedsandeler og øke lønnsomheten. Det ble foretatt en moderat nedbemanning, samtidig som produktiviteten økte. Også nå ble det lagt vekt på arbeidsmiljøet og medarbeidernes nøkkelrolle for å lykkes. Selskapet satte i verk en rekke tiltak for å øke trivselen på arbeidsplassen. Effektivitetsgevinstene tok de ut både i større fortjeneste og i høyere lønn. De ansatte fikk selv foreslå forbedringer. Trivselen og satsingen på arbeidervelferd gjorde at det aldri ble noe særlig over halvparten som organiserte seg. Dermed slapp selskapet unna de store arbeidskonfliktene i Storbritannia både på 1970- og 1980-tallet. Det ga markedsmuligheter som de visste å utnytte. I det hele tatt tok politiske spørsmål aldri noen stor plass i bedriften. Noen av nøkkelpersonene i Kavli Limiteds historie, Paul Pendleton, Kenneth Foster, Peter Stuart, James Symons, Micky Maddison og Maureen Brown fremhever alle at konfliktnivået i selskapet har vært meget lavt.38 Markedsføringsinnsatsen økte, og man inngikk viktige avtaler med store kjeder om kjøp. Samtidig effektiviserte Figur 14.4 bedriften distribusjonen, blant annet ved å leie seg inn hos Omsetning Kavli Ltd Newcastle større aktører. Det åpnet igjen veien inn til butikkhyllene. i millioner 1975-pund Et annet smart trekk i markedsføringssammenheng var 4 Crispbread satsingen på veddeløpshester, fire i alt. Den mest kjente 3 ble Primula Boy, en hingst som ble kjøpt på slutten av 3 Ost mv. 1970-tallet. Den gjorde stor suksess og vant en rekke veddeløp. Primula Boy ble nesten like kjent i England som 1 engelske fotballag er blitt i Norge. Mange spurte seg hvor i 0 alle dager navnet kom fra. Da kunne man stolt informere 1975 1980 1985 1990 publikum om foretaket og dets produkter. Slik gikk det til Kilde: Kavli Ltd Newcastle, Accounts 1975–1990, Kavlis arkiver, Newcastle at en hest faktisk ble det mest kjente primulaproduktet i Storbritannia.39 Et tredje markedsføringstiltak som ga god effekt, var Figur 14.5 annonsering på Radio Luxembourg. Resultat etter skatt i tusen 1965-pund for Fra 1970-tallet samarbeidet selskapet med Food BroKavli Ltd Newcastle kers om distribusjonen og markedsføring av produkter ut 200 til butikkene. Samarbeidet mellom Desmond Cracknell og 180 Totalt 160 Kavli Ltd var konstruktivt i mange år og bidro også til at Crispbread 140 Kavli Limited klarte å møte de utfordringene som kjede120 dannelsene skapte på en offensiv måte. Mot slutten av 1990100 80 tallet endret forutsetningene i handelen seg, og samarbeidet 60 opphørte av den grunn. 40 20

Kilde: Kavli Limited, Accounts 1975–1990, Kavlis arkiver, Newcastle

206

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

1975

0


14: NY INTERNASJONAL GIV

Primulahestene

Primula Boy.

Ayr er administrasjonsbyen i South ­Ayrshire i det sørvestlige Skottland. Den hadde i 2001 drøyt 45 000 innbyggere og er mest kjent for å være fødestedet til nasjonal­ poeten Robert Burns (1759 –1796) og sin berømte veddeløpsbane. Høydepunktene der er arrangementene ­Scottish Grand National i april og Ayr Gold Cup i september. Sistnevnte evenement ble første gang arrangert i 1804 og har siden den gang, utenom krigsårene 1914 –1918 og 1939 –1945, vært en årlig foreteelse. Primula Boy tok en rekke seire i sin karriere. Førsteplass i Air Gold Cup i 1979 rager høyest. Jockey var Walter Bentley. Kavlis andre veddeløpshester, Primula Girl, Say Primula og Primula Again nådde aldri opp til Primula Boys nivå. Primulahestene var et viktig markeds­ føringstiltak i Storbritannia og fikk mye omtale i media. De var også «selv­ finansierende», dvs. at premieinntektene finansierte driften av dem. Flere av h ­ estene deltok også på veddeløp i Norge og Sverige.

Pokalen fra Ayr Gold Cup 1979.

Primula Girl i aksjon.

207


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Nedleggelse og oppkjøp

Crispbread­produkter slik de ble presentert på 1990-tallet.

208

I 1987 overtok Peter T. Bone som direktør. Han stod for enda mer åpenhet i organisasjonen. Veien opp til ledelsen ble kortere og han omga seg mer med et team av medarbeidere enn sine forgjengere. På mange måter fortsatte han likevel den stolte tradisjonen fra før. Lokalitetene var utvidet i 1986 og maskinparken videre fornyet. Distribusjonsapparatet ble mer effektivt, og nye kontrakter ble skrevet med flere av de store kjedene. Produktinnovasjon ble igjen viktig, og bedriften spredte seg på langt flere produkter, kanskje for mange, både av ost og kjeks.40 Crispbreadfabrikken hadde aldri gått særlig godt, og den ble flere ganger vurdert nedlagt. 1990 ble det siste ordinære driftsåret, og de importerte i stedet flatbrød fra Vestfold Flatbrødfabrikk, som siden 1984 var blitt en del av bergensbedriften. I tillegg bestemte man seg for å satse ytterligere med nye smaksvarianter, der müslikjeks ble svært populære. Et steg var å kjøpe opp en mindre komplementær produsent, Lambourn Scooples Limited, allerede året etter at crispbreadfabrikken var blitt nedlagt. De produserte Extruded Crispbread, en slags kavringkjeks. Det var brødvarer som var tilført varmluft, tørket gjennom en langsom steikeprosess under svak varme og formet etter spesielle behov og ønsker.41 Selskapet var et tapsprosjekt til og begynne med. Regnskapene forteller oss at underskuddet var hele 15,5 prosent det første driftsåret. Omsetningen var beskjeden.42 Produksjonen ble snart overflyttet til ostefabrikken. Strategisk sett var oppkjøpet ikke dumt. Extruded bread er blitt til fingerformede dipkjeks, solgt i samme forpakning som forskjellige typer dipsauser. Konseptet utgjør et betydelig bidrag til produktinnovasjonen i de seneste årene. Mens Kavligruppen slet med stagnerende salg og fallende lønnsomhet på 1960tallet og til midten av 1970-tallet, fikk man deretter en ny giv med forbedrede salgstall og fremfor alt bedret lønnsomhet frem mot midten av 1990-årene. En viktig erkjennelse bak dette var at det ikke lenger var store ekspansjonsmuligheter innen smelteost alene. Konsernet måtte derfor gå mer inn i andre produkter enn tidligere for å komme over kritisk volum på omsetningen.


Kapittel 15

IDENTITETSKRISE Lønnsomhet og idyll Tiden fra slutten av 1970-tallet frem til 1994 utgjorde på mange måter en periode med god drift. Konsernet gikk på flere områder bedre enn på lenge. Den allmennnyttige innsatsen fra fondet var først begrenset, men begynte å øke i omfang på 1980-tallet. Selskapene ute kunne rapportere om vekst både i omsetning og lønnsomhet. De ble drevet med en godt kvalifisert arbeidsstyrke og hadde markante og bestemte styreledere i ryggen gjennom Erik Fällender og senere Nils Edholm i Sverige, Robert Dickinson i Storbritannia og Jacob La Cour i Danmark. Medarbeiderne gjennomgikk kompetanseheving, og produktiviteten økte på nær sagt alle områder. Med­ arbeiderne ble belønnet gjennom økt lønnsnivå og større innflytelse i de respektive selskaper. Det ga også økt følelse av tilhørighet og medeierskap. Arbeidsmiljøet er blitt betegnet som godt i alle av konsernets selskaper.1 Pål W. Lorentzen, som satt i styret i O. Kavli AS i Bergen på midten av 1980-tallet, forteller at da forløp det meste øyensynlig som «ren idyll».2 Fremgangen var likevel mindre i Norge selv om omsetningen økte og lønnsomheten var god. Midt opp i denne utviklingen kom både konsernet og morselskapet i Bergen opp i det vi kan betegne som en identitetskrise. Denne måtte den nye bedrifts- og konsernledelsen makte å løse i fellesskap. Slik gikk det ikke.

Vakuum på toppen Rundt 1980 stod man overfor en rekke problemer som må ha rokket ved både konsernledelsens og det norske selskapets fundamenter. For det første: Grunnsteinen i selskapet, Hans Askeland, trakk seg både som direktør i morselskapet og som fondsstyremedlem. For det andre: Konsernsjef Alf Sjurseth døde plutselig uten at noen arvtaker var klar. For det tredje: Verken bergensselskapet eller konsernet fremstod lenger som eksportforetak etter flere år med stort fall i utførselen. For det fjerde: Det hadde oppstått en uavklart ledelsesstruktur i konsernet. For det femte: Morselskapet fikk en stadig mer perifer stilling i konsernet. Fondsstyret, som også var konsernstyre, måtte stake ut veien videre. Medlemmene var Olav Jacob Dreyer, Ivar Gjelsvik og Erik Bernhard Hjorth. De hadde slett ingen enkel oppgave. Man maktet å gjennomføre et vellykket lederskifte ved

Erik Bernhard Hjorth er siviløkonom av yrke og var bl.a. adm. direktør i Hansa Bryggeri i perioden 1976–1987. Foruten medlem av Kavli­fondets styre i perioden 1981–2002, hadde Hjorth også en rekke andre styreverv; AS Fløibanen, Husfliden i Bergen og Bergen Diakonissehjem.

209 14


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

at Tom Parker overtok styringen i Storbritannia. I morselskapet i Bergen fungerte direktørskiftet i 1978 imidlertid dårligere. Mange var uenige i tilsettingen av Eilert Sundt, som til tross for åpenbare kvaliteter ikke maktet å trå i sine ruvende forgjengeres sko. Det oppstod betydelige uenigheter mellom fondsstyret og bergensselskapets neste direktør, Tore Arildsen. De gikk lenge på sak, og det var levelig for alle parter. Men det endte i en tillitskonflikt, som man måtte ha ekstern hjelp for å løse. Da løsningen endelig kom i 1994, medførte den omformulering av fondetsstyrets oppgaver og omdannelse av konsernstrukturen. De fleste kom til å se på denne omdannelsen som et gode for konsernet og dets medarbeidere.3 For andre ble dette bare nok et bevis på uthuling av Knut Kavlis vilje.4

En som kan fylle tomrommet?

«Norsk Industri» presenterte i 1984 bedriften gjennom en stor reportasje. Cicerone var fabrikksjef Dagfinn Omland som fremhevet «Kavli-ånden» som et særegent fenomen.

Tore Arildsen tiltrådte som administrerende direktør i morselskapet i mars 1983. Han la vekt på det som var typisk Kavli: at den enkelte ble sett og behandlet som en medarbeider fremfor anonym arbeidskraft. Han ble en populær sjef blant den store majoriteten av de ansatte. De så på han som en raus og jovial leder som talte deres sak.5 I tillegg hadde han visjoner om sterkere samhandling, styring og vekst for konsernet. For mange medarbeidere i Bergen ble han selve personifiseringen av en omsorgsfull leder som tenkte på deres beste. Fagforeningsarbeidet blomstret, blant annet med Mathias Turøy i spissen, som var både dyktig, målrettet og modig. Ikke minst var samarbeidet mellom fagforeningene og ledelsen svært godt. Det ble også blåst ytterligere liv i den arbeidsmiljøfremmende Kavliklubben, blant annet gjennom økte overføringer fra selskapet.6

Uenighet om styringsmodell

Pål W. Lorentzen tiltrådte Kavlifondet som for­ mann i 1994. Han var også styremedlem i Kavli Holding 1994–2010.

210

Mens det meste var fred og fordragelighet i selskapet, lå det altså likevel en konflikt og ulmet. I ettertid var det særlig tre forhold som skapte uenighet og spenninger: For det første hvilken plass morselskapet skulle ha i styringen av konsernet. For det andre hvorvidt administrerende direktør i morselskapet skulle ha sete i fondsstyret. For det tredje gjensidig misnøye mellom fondsstyret på den ene siden og direktøren i bergensbedriften på den andre. Noe av dette hadde røtter i årelange saklige og personlige uenigheter om organisering, profil og kultur i bedriften. Etter hvert ble også de ansatte involvert.


15: IDENTITETSKRISE

Skjerpet konkurranse i markedene ga behov for mer samarbeid innad i konsernet med hensyn til volum, stordriftsfordeler og samordning av ressurser. Derfor ble konsernrådet dannet i perioden 1977–1981. Selv om morselskapet i Bergen var eier av datterselskapene, fikk dets direktør ikke noen fremskutt rolle i rådet. Det var i tråd med fondsstyrets nedfelte styringsstrategi, som eksplisitt gjorde Kavli Bergen til et sideordnet selskap i forhold til de utenlandske enhetene.7 Arildsen mente dette var en uheldig utvikling og etterlyste dessuten en mer profesjonell og sentralt styrt ledelse av konsernet. Det var tungtveiende markedsmessige og samordningsmessige argumenter for det. Men han fikk ikke gjennomslag for ideen verken i fondsstyret eller i de utenlandske selskapene.8 Fondsstyret bygget på at resultatene var gode og at styringsformen derfor var tilfredsstillende. Myndighetene ønsket på 1970-tallet større innsyn i stiftelser av bevilgende karakter. Ut av dette vokste det fram et sterkere behov for å sikre habilitet blant styre­medlemmer. Det vanskeliggjorde at direktører skulle sitte i fondsstyret, slik som dets statutter tilsa. Dermed mistet Kavli Bergen sin plass i konsernets øverste organ. På grunn av at selskapet i Bergen, og spesielt direktøren, følte seg forbigått, vokste det frem skepsis og etter hvert mistillit til fondsstyrets ledelse og disposisjoner. Denne gikk etter hvert begge veier. I utgangspunktet ønsket alle det beste for konsernet, men de var uenige om veien. Denne uenigheten greide de ikke å rydde av veien på egen hånd.

Reportasje i «Dagens Næringsliv» fra 1984.

Bakgrunn I 1965, da Sjurseth overtok som konsernleder, begynte utviklingen som førte til mer samarbeid i konsernet på bekostning av morselskapet, O. Kavli AS i Bergen sin innflytelse. Dets direktør trakk da frem trumfkortet Knut Kavli hadde gitt dem, nemlig §4 i stiftelsens statutter, om at to av deres direktører «for­ trinnsvis» skulle ha plass i fondsstyret. Men her var det altså endringer på gang. Mot slutten av 1970-tallet ble det stadig klarere at en revisjon av stiftelsesloven ville føre med seg en skjerping av habilitetsreglene. Den gjorde at direktørene kanskje kunne regnes som inhabile i saker i fondsstyret. Etter ansettelsen av Eilert Sundt som direktør i 1977, måtte han derfor fratre i «arverekken» som fondsstyremedlem.9

211


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Å behandle råvarene på best mulig måte krever nøyaktighet og kløkt. Her skraper Karsten Larsen skorpen av en gouda. Skorpene og annet overskudd ble dyrefôr.

Bert Jansson 1932–2009 var direktør for O. Kavli AB fra 1974 til 1997. Jansson var en høyt respektert og dyktig fagmann og hadde mønstergyldig orden på økonomien.

212

Advokat Per Brandt-Hansen utredet saken og var klar i sin konklusjon: Styret kunne i en rekke saker risikere å bli styringsudyktig om direktøren i morselskapet skulle ha plass der. Styret konkluderte derfor i 1980 med at man i framtiden måtte finne medlemmer utenfra for å tilfredsstille kravene i den nye loven.10 Dette var imidlertid et mulig brudd på stiftelsens egne bestemmelser slik de var kommet til uttrykk i 1962. Fondsstyret hadde nå to valg. Den ene utveien var å endre statuttbestemmelsen i tråd med den nye loven. Den andre var å leve videre med en vid tolkning av statuttene som åpnet for å utpeke medlemmer som ikke var direktører om det ble nødvendig. De valgte den siste. I selskapet på Damsgård tvilte man på hvor klar jussen egentlig var i denne saken. Med de ansatte i ryggen argumenterte administrerende direktør for at han burde ha et sete i styret.11 Om Kavli Bergen ikke skulle være representert, mistet det som eierselskap nesten all styring. Det gjorde ikke saken bedre at direktøren fra datterselskapet i Newcastle da var konsernsjef. Bergenserne kom til å få enda en betenkelighet. Da Sjurseth døde, ble administrerende direktør i AS Hansa Bryggeri, Erik Bernhard Hjorth , utpekt som hans etterfølger. Han kjente næringsmiddelindustrien godt, men hadde ellers ingen forbindelse til konsernet. Styret unnlot bevisst å peke ut Arildsen, den eneste med direktørtittel i Bergens-selskapet. Begrunnelsen var at det kunne være i strid med den nye stiftelsesloven. Det vakte sterke reaksjoner i Bergen, hvor direktøren mente seg forbigått. Og hvem var nå konsernsjef? Fra Sverige kom det et initiativ om å velge Bert Jansson. Linjene var faktisk så uavklarte at man den dag i dag er uenige om man hadde en konsernsjef og eventuelt hvem som var det. I ledelsesstrategien fra 1983


15: IDENTITETSKRISE

ble det nedfelt at fondsstyret skulle være konsernets øverste styringsorgan. Siden Gjelsvik var leder av fondsstyret, ble han da formelt også konsernets øverste leder: Etter dette forbeholder Fondsstyret seg rett til: A) å selv – eller gjennom dets styreformann … å gi anvisninger og anbefalinger om selskapets alminnelige forvaltning eller om særskilte sakers behandling B) å selv – før iverksettelse – å overprøve styrebeslutninger i slike saker som med hensyn til konsernets eller det enkelte selskaps forhold er av stor betydning.12

De fleste ansatte i Bergen var bekymret for en slik struktur. Fondsstyret oppfattet imidlertid ikke at det var noen stor uenighet med de ansatte. De mente saken primært handlet om personlige ambisjoner fra direktørens side. Et viktig moment for dem var at Arildsen allerede før han fikk sin ansettelse var blitt skriftlig orientert om at han ikke skulle ha noen fremtredende rolle i konsernledelsen og at han hadde vært innforstått med det.13 I tillegg mente de at han ikke hadde tilstrekkelig tyngde, særlig overfor produksjonsenhetene ute, til å oppta en plass i styret.

Juridiske vurderinger Som nevnt hadde allerede advokat Per Brandt-Hansen vurdert det slik at direktørene ville være inhabile i fondsstyret etter skjerpelsen av stiftelsesloven i 1980. I begynnelsen var fondet og morselskapet enige om det. Tidlig på 1980-tallet ble Arildsen etter hvert overbevist om at paragrafen neppe ville medførte inhabilitet. Fondsstyret syntes på sin side å være uvillig til å gå inn i en fornyet diskusjon om et spørsmål som hadde fått sin avklaring. I januar 1983 tok derfor Arildsen kontakt med høyesterettsadvokat Per Brunsvig for å få en ny vurdering. Det ble gjort uten at styret fikk informasjon om det. Brunsvigs partner, Per Racin Fosmark, kom til den motsatte konklusjonen: Inhabilitet ville ikke oppstå. §7 i stiftelsesloven var ikke til hinder for at administrerende direktør i morselskapet kunne sitte i fondsstyret. Han pekte også på at en hovedhensikt med statuttene for fondet var å sikre morselskapet styringsrett i konsernet.14 Av dette fulgte det at valg av direktører fra morselskapet kunne fortsette som før. Gjelsvik imøtegikk konklusjonene etter at utredningen ble lagt fram for et forbløffet og oppbrakt fondsstyre samme høst.15 De så på dette som et svært alvorlig tillitsbrudd og illojalitet. De ville ikke gå inn i en diskusjon om emnet, ettersom Arildsen hadde innhentet uttalelsen bak deres rygg. I stedet ville de la uavhengig juridisk ekspertise utrede saken på ny. Høyesterettsadvokat Nicolay Wiig fikk oppgaven.16 I tillegg drøftet de høsten 1984 saken med høyesterettsadvokat Erik Martens.17 Hans standpunkt kom som en overraskelse. Han mente at habilitetsspørsmål i næringsdrivende stiftelser ikke skulle behandles etter stiftelseslovens §7, men aksjelovens §8–11. Det ga ikke fondsstyret den rett de mente å ha.18

213


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Wiig drøftet på sin side hvorvidt noen i ledelsen i morselskapet hadde rett til plass i fondsstyret i henhold til stiftelsesdokumentet. Svaret var et klart nei. Det står nemlig «for­ trinnsvis». Det måtte bety at regelen kunne avvikes når det var gode grunner for det.19 Han var også klar på at man risikerte inhabilitet med direktører representert i fondets ledelse.

De ansatte engasjerer seg

Her blir smelteprosessen demonstrert av Kurt Iversen for en fotograf fra «Bergens Tidende».

De tillitsvalgte hadde fått kjennskap til betenkningen fra Brunsvig og Fosmark, og innholdet ble drøftet både i fag­ foreningene og i gangene på fabrikken. Dette førte til at representanten for de ansatte, Mathias Turøy, tok et initiativ til å få saken drøftet i styret for morselskapet. Saken kom opp to ganger i 1984. Kjernen i drøftingene var hvordan styret skulle settes sammen og hvilken rolle morselskapet skulle spille i konsernet. Med ett ble hele bredden i de tidligere uenigheter rullet opp på nytt. På generalforsamlingen i morselskapet 6. juni 1984 krevde de ansatte at styret skulle drøfte forholdet mellom enhetene i konsernet.20 Bakgrunnen for dette var at de ansattes representanter ikke følte at de hadde noen reell innflytelse. De etterlyste en avklaring av morselskapets plass og rolle i styringen av konsernet. Turøy hadde vært tillitsmann da fondet ble stiftet i 1962, og var da blitt kalt opp på Askelands kontor for en orientering. Han hadde presisert at ordningen ville sikre at styringen av konsernet for alltid ville bli i bergensselskapet.21 De ansatte pekte også på at når Knut Kavli uttrykte at direktører fra morselskapet «fortrinnsvis» skulle ha plass i fondsstyret, så var det ingen saklig grunn til å gå forbi en så dyktig leder som Arildsen. De pekte også på at konflikter på dette planet skulle løses ved voldgift.22 Fondsstyret avviste både at morselskapet skulle ha en slik ledende funksjon og kravet om voldgift. De forsøkte likevel å komme de ansatte i møte i saken om rekruttering av nye medlemmer. Kanskje var det mulig å finne fram til en ordning der styret i morselskapet fikk forhåndsuttale seg om kandidater?

Gode resultater Wiigs utredning hadde gitt fondsstyret medhold på alle vesentlige punkt. Styret på sin side så på direktøren som en dyktig driftsleder av produksjonsselskapet. Ikke minst så det kvaliteter i at han behandlet personalet på en omsorgsfull måte, i tråd med Kavli-tradisjonen. De ga han derfor en fornyet mulighet til å rette opp igjen tilliten i tiden framover ved å etterleve de lovlige vedtakene som var fattet.23 Direktøren aksepterte dette.

214


15: IDENTITETSKRISE

De ansatte forholdt seg imidlertid til direktøren, ikke fondet, som de hadde lite med å gjøre. På nytt spørsmål fra de ansattes representant bekreftet styret at saken an­gående morselskapets representasjon i fondsstyret ennå ikke var avklart, men utsatt.24 Saken ebbet med det ut senvinteren 1985. Den var ikke løst, men det senket seg en midlertidig arbeidsro. Lønnsomheten i Bergens-firmaet hadde økt nesten hvert eneste år på 1980-tallet, selv under flere år med uenighet. Det kan ikke herske noen tvil om at medarbeiderne hadde gjort en god jobb. Det skapte tross alt både fremtidstro og optimisme i organisasjonen.

Figur 15.1

Resultatgrad før skatt O. Kavli AS Norge 1975–1993 12 10 8 6 4 2

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

Sviktende tillit

1975

0

Merk at tallene er justert for salg av produksjonslokalene på Damsgård i 1983

Kilde: O. Kavli AS Bergen, Årsregskap, 1975–1993, Kavlis arkiver, Bergen Under en rolig overflate fortsatte likevel spenningsnivået av flere grunner å holde seg høyt. Mot slutten av 1980-tallet begynte en del ansatte å føle frykt for at de kunne miste arbeidsplassene sine fordi det var overkapasitet i produksjonen. Samtidig overtok det svenske selskapet kaviarproduksjonen Norge hadde hatt for dem siden slutten av 1960-tallet. I en tid med økende usikkerhet følte mange på at morselskapet hadde mistet makt og innflytelse i konsernet, samtidig som Sverige og Danmark i realiteten hadde fått økt innflytelse. Dermed så arbeidsplassene i Bergen ikke lenger så trygge ut. De fryktet rett og slett en usikker fremtid.25 Så var der en gruppe av den eldre garde som hadde kjent Olav og Knut Kavli i årtier. De tok ikke stilling til hvorvidt endringene var til det beste for selskapet eller ikke. De så først og fremst på om endringene avvek fra Knut Kavlis vilje slik den var nedfelt i statuttene. «Styret fortolket seg vekk fra det som stod der», fremholder Johan Krohn-Hansen.26 Flere av de ansatte reagerte også på at fondsstyret hadde bevilget penger til formål der styrerepresentanter hadde særlige interesser, og derfor måtte ha vært inhabile. De mente også at de hadde hatt en uforsvarlig bruk av penger til drift over flere år som hadde gitt fordeler til medlemmer av styret. Konkret reagerte de blant annet på en kostbar representasjonsbil, «høy sigarføring», dyre reiser og det de mente var forfordeling ved oppgjør for aksjer overdratt fra privatpersoner til fondet.27 Bilen som det ble så mye snakk om, en BMW 320, var imidlertid ikke anskaffet av fondsmidler, men av morselskapet på Midtun og var stilt til fonds­styreformannens disposisjon. Den var altså ikke kjøpt av fondet selv. I tillegg kommer det at lederne for både mor- og datterselskapene hadde sine egne firmabiler. Hvorfor skulle ikke fondsstyrets leder, som også var konsernleder, ha firmabil?

215


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

I denne reportasjen i «Dagens Næringsliv» fra 1991 blir det fremhevet at bedriften det året hadde et investeringsprogram på 220 millioner. Investeringene skulle finne sted i Danmark, Sverige og Storbritannia.

Uttalelser fra revisor og forretningsadvokat viser at fondsstyret hadde sitt på det tørre økonomisk og juridisk sett. Aksjene ble ikke utløst til overpris, men tvert imot etter verdier innenfor intervaller anbefalt av revisor.28 Hva angikk høy sigarføring, viser også revisorrapporter at fondsstyrets medlemmer var langt mer forsiktige med utgifter til reise og representasjon enn direktøren.29 Det vokste etter hvert frem mistillit til fondsstyret hos mange av de ansatte, samtidig som datterbedriftene i utlandet syntes å støtte mer opp om styrets linje. Spesielt Dreyer ble et viktig og verdsatt bindeledd mellom fondet og datterbedriftene i Danmark og Storbritannia. Bert Jansson i Sverige så nok mer på fondsstyret som en strategisk alliert i spørsmålet om å bevare den desentraliserte styringsstrukturen. På samme måte vokste det opp ny og forsterket mistillit til den daglige lederen i morselskapet fra fondsstyrets side. De mente han feilinformerte sin egen stab om konflikten og var lite begeistret for en del disposisjoner både av administrativ og økonomisk art.30 Lite ble gjort for å reparere forholdet. De fleste var nok mer opptatt av å få gjennomslag for sitt syn enn å komme frem til minnelige løsninger, et tegn på at man var i ferd med å bevege seg over fra uenighet til konflikt.

Fra uenighet til konflikt Senhøstes 1992 utnevnte fondsstyret Finn Bergesen jr. til Dreyers etterfølger, uten å informere morselskapet eller de ansatte om det.31 De følte seg igjen forbigått etter at man etter deres mening hadde lovet å legge dette frem for dem. Deres talsmann, Roald Bakke, med lang fartstid og godt skussmål i bedriften, skrev derfor et brev i januar 1993 der han ønsket en oppklaring i forholdet. Den andre representanten for de ansatte i morselskapets styre, Olav Kjell Dahle, tilhørte salgsapparatet. Han holdt ikke til på Midtun og hadde større distanse til konflikten. Likevel støttet han Bakke i denne henvendelsen. Brevet ble fulgt opp med samtaler mellom Pål W. Lorentzen på vegne av fondet og henholdsvis Bakke og Arildsen.32 Samtalene forverret situasjonen og gjorde at konflikten eskalerte. Arildsen mener at han to ganger ble bedt om å si fra seg direktørens «fortrinnsrett» i fondsstyret. Han opplevde det som en trussel. Lorentzen mener på sin side det var en utstrakt hånd om en minnelig løsning på problemene. Det betente forholdet innebar at det meste ikke akkurat ble tolket i beste mening i den videre prosessen. Fondsstyret forstod for sent hvor betent

216


15: IDENTITETSKRISE

situasjonen hadde blitt. Idet de hadde mistet den gode kontakten med grasroten som Olav og Knut Kavli hadde, ante de heller ikke hvor anspent situasjonen på Midtun var blitt. De foreslo at partene burde få saken utredet av en uavhengig jurist. Det ble det etter hvert aksept for. Oppgaven falt på Dagfinn Clemetsen i Oslo.33 Hver av partene la fram sitt syn på saken. Wiig leverte for fondet og Christian Mevatne leverte i alt tre notater for administrasjonen og de ansatte.34 Clemetsen påtok seg å utrede i hovedsak tre saksforhold: 1. Hvor omfattende fondsstyret kunne engasjere seg i konserndriften i henhold til stiftelsesstatuttene. Hvilke implikasjoner fikk dette for å utpeke direktører til styret? 2. Om konsernets desentraliserte styringsstruktur var i tråd med stiftelses­statuttene. 3. Inhabilitet i forhold til direktørers adgang til fondsstyret og fondsstyre­medlemmers adgang til å vedta bevilgninger til institusjoner de selv satt i styret i. På det første punktet ga han fondsstyret medhold.35 Det kunne involvere seg i strategiske spørsmål. Ifølge statuttene kunne de også velge inn andre i styret enn direktører fra Kavli Bergen dersom det var tungtveiende årsaker til det. Valgene av Hjorth og Bergesen jr. var derfor ikke i strid med statuttene. De var begge to meget vel kvalifiserte for arbeidet de skulle utføre. Men ifølge norsk lov ville imidlertid ikke direktører bli inhabile i fondsstyret. Begrunnelsen man hadde brukt for å stenge Arildsen ute fra fondsstyret, var dermed ikke juridisk holdbar. Fondet hadde altså rett til å stenge direktøren fra morselskapet ute fra styret, men ikke med henvisning til lovgivningen, slik det hadde gjort. På det andre punktet svarte Clemetsen at fondsstyret hadde rett til å opprettholde en desentralisert struktur for konsernet ifølge statuttene. Å opprette konsernrådet var derfor ikke i strid med statuttene. På det tredje punktet fikk direktøren og hans støttespillere medhold. Et fondsstyremedlem var inhabil i bevilgningssaker når vedkommende hadde spesielle interesser i form av styreverv eller lignende hos søkeren. På den annen side hadde fondsstyret helt siden 1981 vært nøye på at medlemmer måtte forlate møtet i saker der inhabilitet forelå. Deres kritikere mente likevel at kameraderi mellom styremedlemmene gjorde at en form for reell inhabilitet likevel kunne foreligge.

På laboratoriet ble det tatt grundige prøver og analyser. Turid Hansen overlater ingenting til bakterienes frie spill.

217


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Ekstern hjelp

218

1995

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

1978

1976

1974

1972

1970

1968

1966

1964

1962

Utredningen representerte et grundig arbeid av framtredende juridisk ekspertise. Likevel fikk den begrenset betydning for det videre forløpet i saken. Årsaken var at det ikke lenger først og fremst dreide seg om uenighet om forståelse av lovverk eller styringsstruktur. Nå dreide saken seg først og fremst om manglende tillit. I media verserte en rekke sterkt negative oppslag om Kavli i halvannet år i 1993 og 1994. Fondsstyret oppfattet det som en regelrett svertekampanje mot dem, iscenesatt av Arildsen. Han fastholder på sin side at han aldri satte i gang noen slik mot noen.36 For den utenforstående leser må det ha fortonet seg nesten som en borgerkrig. To uker etter at den juridiske utredingen forelå, varslet advokat Mevatne at direkReidar Lorentzen tøren og representanter for de ansatte ville fortsette kampen. Den 22. oktober 1993 har vært styremedlem i Kavli anla han søksmål mot fondsstyret. I stevningen krevde han at blant annet at Hjorth Holding AS fra 1994 hvorav skulle fratre plassen sin i fondsstyret og at utnevnelsen av Bergesen jr. som Dreyers styreleder frem til 2006. Han etterfølger skulle oppheves. Noen dager etterpå, 28. oktober 1993, fremmet advokat har også vært styremedlem i Christian Mevatne på vegne av Arildsen en begjæring til Fylkesmannen med krav Kavlifondet siden 2000 og styre­ om granskning av fondet. Grunnlaget for denne var bl.a. en påstand om at rekrutleder her siden 2008. Han har teringen av medlemmer til styret var i strid med vedtektenes §4. Fylkesmannen i bred ledererfaring fra Norge Rogaland ble settefylkesmann i saken. og utlandet. Lorentzen har Fondsstyret innså senhøstes 1993 at det ikke var nok å håndtere saken juridisk utført en rekke oppdrag innen med de prosedyrer som fulgte av granskningskrav og søksmål. Det trengtes annen ledelse og foretaksutvikling eksperthjelp også. Øynene falt i den sammenheng på Reidar Lorentzen. Han var og er forfatter av ledelses- og siviløkonom, hadde lang erfaring som leder i næringslivet og var ekspert på ledelse strategibøker. og bedriftsutvikling. Fremst av alt ble han sett på som en person med høy integritet. Han kom utenfra og hadde evne til å opptre nøytralt.37 Lorentzen oppdaget raskt at konflikten hadde utartet til å bli langt mer en tillitskonflikt enn en interessekonflikt. Han var derfor opptatt av å finne brohoder på begge sider som gjorde det mulig å gjenopprette tilliten.38 Det var nettopp det han maktet. Hans kompetanse og anseelse kom senere til uttrykk Figur 15.2 ved at han ble valgt inn både i konsern- og fondsstyret, Allmennyttige tildelinger i prosent av en tid som medlem og en tid som leder i begge to. Begge overføringer til Kavlifondet 1962–1995 parter aksepterte han som en uhildet person som var løs100 ningsorientert. På de ansattes side fikk han gehør blant 90 80 annet hos Mathias Turøy, Per Magne Syre og Rune Nyheim, 70 tillitsvalgte som forstod at de måtte inngå kompromisser 60 for å begrave stridsøksen. De hadde alle stor kompetanse 50 gjennom fartstid i forskjellige posisjoner i selskapet og 40 hadde opparbeidet tillit både hos fagforeningen og hos 30 20 ledelsen. De ble derfor nøkkelpersoner for å komme frem 10 til en akseptabel løsning som sikret arbeidsro for fremtiden. 0 Nyheims tillit kommer klart frem ved at han fortsatte å være de ansattes representant i styret selv etter han hadde gått Kilde: O. Kavli og Knut Kavlis allmennyttige fond, Årsregnskaper 1962–1965, gradene opp til fabrikksjef. Kavlifondets arkiver, Bergen


15: IDENTITETSKRISE

100-årsjubileum med bismak I 1993 feiret Kavli 100 års jubileum med brask og bram. Fondet gjorde stor stas på konsernet, dets ansatte, Bergen kommune og seg selv. Samtidig med en storslagen og vellykket feiring innså fondets representanter at situasjonen overfor selskapet i Bergen ikke lenger kunne vedvare og syntes villige til å finne en minnelig løsning. Men de så samtidig situasjonen som så fastlåst at de på høsten fikk høyesteretts­ advokat Jon R. Gundersen til å vurdere administrerende direktørs ansettelses­forhold ved selskapet. Han mente at Arildsen hadde opptrådt illojalt og konkluderte med at det burde forhandles med han om vilkår for fratredelse. En ordning i minnelighet bør være i alle parters interesse.39

Fondsstyret mente at illojaliteten lå på flere plan og utgjorde nærmest en form for mytteri. For det første mente de at han hadde feilinformert både pressen og sine egne medarbeidere om fondets disposisjoner og hensikter. For det andre hadde han gått bak deres rygg og bestilt en utredning om holdbarheten av beslutninger i fondsstyret. For det tredje opponerte han mot ledelsesstrukturen i konsernet etter at den var lovlig fastlagt. For det fjerde hadde han stevnet sin egen arbeidsgiver for påstått ulovlig drift.40 Arildsen og hans nærmeste støttespillere fremholdt på sin side at han verken hadde feilinformert eller vært illojal, men snarere var tro mot Knut Kavlis testamentariske vilje, i motsetning til fondsstyret.41 Etter et mislykket meklingsmøte hos ordfører Bengt Martin Olsen, der Arildsen takket nei til et forslag om en mulig pakke på to millioner kroner, endte det med hans avskjedigelse i begynnelsen av november 1993. De fleste ansatte følte både han og seg selv forulempet. De gikk derfor til den første streiken som hadde vært i Kavli Bergens historie. Og den kom altså samme år som selskapet fylte 100 år.

Rune Nyheim har vært styremedlem i Kavli Holding siden 1997. Nyheim var i perioden 1995–1997 styremedlem i O. Kavli. Fram til oktober 2011 jobbet Nyheim som fabrikksjef i O. Kavli da han så gikk over og overtok ansvaret som TPM-sjef (Total Productive Maintenance) i Kavli Norge.

Adm. dir. Tore Arildsen, fylkes­ mann Håkon Randal og medlem av fondsstyret Erik B. Hjorth før avdukingen av «Den blå stein» 27. mars 1993.

219


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Glimt fra 100-årsjubileet 1993

Ordfører Bengt Martin Olsen overrekker en gave fra Bergen kommune til Olav Jacob Dreyer, medlem av fondsstyret.

Pål W. Lorentzen taler ved presentasjonen av «Den blå stein». Stående i fremste rekker f.v. er ordfører Bengt Martin Olsen, Ivar Gjelsvik og Robert Dickinson.

Fra bordsetet i Håkonshallen.

Kaffekos i Håkonshallens kjeller. Fra venstre Ruth Thornquist, Christian Thornquist, Edvin Haga og Bjarne Fotland.

Desmond Cracknell, distributør i England og Jacob la Cour, styreformann i Danmark.

220


15: IDENTITETSKRISE

Løsningen Saken utviklet seg videre da administrerende direktør bestemte seg for å reise arbeidsrettssak mot fondet senhøstes 1993. Parallelt gikk også saken for Fylkesmannen, der han og de ansatte krevde at en rekke forhold ved driften av fondet måtte granskes.42 Svaret fra Fylkesmannen kom 28. februar 1994 og var en seier for fondsstyret. Vedtaket lød i korthet: «Det iverksettes ikke granskning av O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond.»43 Dermed var de frikjent for samtlige anklager som var rettet mot dem angående uregelmessigheter i forhold til loven. Arbeidsrettssaken trakk ut. Da den ennå ikke var kommet til behandling et halvt år etter avskjedigelsen, bestemte Arildsen seg for å trekke søksmålet. Samtidig snudde viseadministrerende direktør Gunnar Solheimsnes og tok fondsstyrets parti. Partene inngikk forlik 9. mars 1994. Det var fremdeles et stykke vei å gå for å gjenopprette arbeidsro og tillit. Selv om konfliktnivået etter dette ble lavere, gjorde spenningsnivået som hadde bygget seg opp at det var vanskelig å lede bedriften i Bergen. Selskapet kom til å forbruke direktører i ganske høyt tempo en tid fremover, og det ble vanskelig å finne den som kunne klare å bygge en effektiv ledelsesorganisasjon rundt seg. Men man var utvilsomt kommet på et spor mer preget av samhandling og tillit. En forutsetning for å lykkes ble en betydelig omorganisering i 1994, der rolledelingen mellom morselskapet og fondet ble langt klarere enn tidligere.

Et spørsmål om skatt Et forhold som i ettertid fikk bemerkelsesverdig lite fokus, er hvorvidt fondet kunne risikere å komme i skatteplikt. Da det ble stiftet i 1962, fikk det skattefritak, siden det var en allmennyttig stiftelse. Det var imidlertid to forhold som kunne føre det inn i en gråsone. Ett var at fondets utdelinger var for lave. Slik kunne hele stiftelsesorganiseringen bli ansett som en proformaordning for å unnslippe skatt. Da Hjorth tok sete i styret i 1981, satte han i gang en drøfting av retningslinjene for tildelinger. Etter at styret hadde drøftet dem, startet man en vesentlig opptrapping av tildelingene på 1980-tallet. Opptrappingen bidro til å føre fondet bort fra skattepliktig sone. Etter 1985 var den en bevisst politikk bygget på Husebøs og Wiigs anbefalinger. Men i denne politikken lå det en kime til konflikt mellom fondet og en del av de ansatte, som så på dette som tapping av morselskapets kapital. På den tiden var det en mindre utbredt kultur og forståelse enn i dag for at Kavlis hovedoppgave var å frembringe midler til støtte for allmennyttig virksomhet. Den andre trusselen kom fra en for tett forbindelse til morselskapet, der ledelsen for bedriften og stiftelsen langt på vei var identiske. I korthet var saken at fondet kunne ha utløst skatteplikt om det hadde gitt etter for presset om å la administrerende direktør i morselskapet ta sete i sitt styre. Høyesterett konkluderte i 1981 med at J. E. Isbergs Fond i Oslo var en skattepliktig institusjon, siden dets vesentligste oppgave var å drive næringsvirksomhet og ikke allmennyttig virksomhet, slik det

221


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

utga seg for å gjøre.44 Dette skapte en viss uro. Åge Sundal i Skattedirektoratet konkluderte med at oppbygningen og driften av Kavlifondet hadde betydelige likheter med Isberg.45 I 1985 avga advokat Rolf Husebø en utredning som pekte på at fondet på det tidspunktet var faretruende nær ved å komme inn i skattepliktig sone, til tross for opptrappingen av den allmennyttige virksomheten som foregikk. Han viste i en beregning at nettopp den virksomheten i store trekk måtte ha opphørt om de hadde måttet betale skatt. Min konklusjon blir derfor at det kan reises adskillig tvil om O. Kavli og Knut Kavlis Allmen­nyttige Fond per i dag er en skattefri institusjon. Jeg presiserer dog at vi befinner oss i et grenseland, og at rettsreglene ikke er entydige. Faren for skatteplikt vil øke dersom styremedlemmene i fondet rekrutteres fra styret i eller ansatte i O. Kavli AS.46

Alt har en begynnelse og alt har en slutt. Den siste generasjon primulapike beregnet for det norske markedet.

222

Det synes betimelig å sette spørsmålstegn med hvorfor fondsstyret ikke benyttet dette poenget i sin argumentasjon i forhold til sin motpart. Skattesaken var jo i seg selv tilstrekkelig til å avvise at direktøren skulle ha sete i styret. Arildsen peker på at fondsstyret aldri gjorde noen sak ut av det. Det var så vidt han husker aldri oppe til behandling i noe organ han møtte i. Dreyer og Hjorth bekrefter at de ikke forfulgte denne siden av saken overfor de kritiske røstene i selskapet.47 De anså aldri spørsmålet som viktig nok for å løse opp i de uenighetene som fantes.


Kapittel 16

NY KONSERNSPISS Organisasjonsendringer Etter at konflikten i 1993 hadde roet seg, hvilte man ikke i bestrebelsene på å stake opp kursen videre. Det ble viktig å ta tak i de organisatoriske utfordringene som lå bak problemene og løse disse på en god måte. I selskapene ute var det ro, som før, og i Bergen avtok turbulensen i årene etter 1993. Likevel var det ikke lett å styre dette selskapet. Etterdønningene etter konflikten lå fremdeles i gangene, samtidig som det tvang seg frem en betydelig nedbemanning for å ta ut effektivitetsgevinster. I tur og orden kom og gikk fem direktører i løpet av en tiårsperiode: Gunnar Solheimsnes (1993–1994), John Ulvestad (1994–1996), Egil Riisnes (1996–1997), Wenche Kjølås (1997–1999) og Andre Patay (2001–2003). I tillegg kom Leif Stråtveit inn i to omganger (1999–2001 og 2003–2004) i dobbeltrolle som direktør for Kavli Holding og Kavli Norge. Han var således både konsernsjef og sjef for den norske delen av selskapet. Det skjedde mye både i fondet og i konsernet i løpet av 1990-tallet som bidro til å forenkle styringen. Tre hendelser var viktige: Opprettelsen av et eget holding­ selskap som ny konsernspiss, utformingen av en samordnet strategiplan for hele konsernet og nye vedtekter for fondet. Fram til 1994 hadde konsernet hatt en ekstremt desentralisert styringsmodell. Nå kom det en endring i den modellen med mer sentralisering.1 Omorganiseringen representerte en av de viktigste og mest vellykkede restruktureringene i konsernets historie og var et viktig ledd i effektiviseringen og profesjonaliseringen av organisasjonen. Det gikk raskt å endre organisasjonskartet. Bedriftskulturen slet man lenger med. Den levde videre som en uformell struktur ved siden av den formelle organisasjonen. At formelle og uformelle strukturer kom til å eksistere side om side, var ikke noe særtrekk for Kavli. Spørsmålet er hvor funksjonell symbiosen var.2 Omsetningen for konsernet tok seg opp etter et markant fall i 1993. I Norge ble stagnasjon i volum mellom 1987 og 1994 snudd til sterk vekst frem til og med 1997. Økt omsetning la grunnlaget for en sterkere strategisk posisjon i markedene og dermed bedret lønnsomhet på sikt. Slik sett var 1990-tallet et vellykket tiår.

© colourbox.com

223


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Bakgrunnen for en ny styrings- og eierstruktur Spenningene på 1980-tallet og konflikten i 1993–1994 førte til at noe radikalt måtte gjøres for å etablere effektive styringsstrukturer og få bukt med kimen til lammende uenighet. Det var i tråd med råd som ledelsen hadde hentet inn utenfra. For å få det til, måtte de først få gjort noe med den uavklarte styringsmodellen og så innføre helhetlige strategiske mål for arbeidet i konsernet. På den måten kunne alle vite hvor de skulle og hvordan de skulle komme seg dit. På styremøte i desember 1993 satte fondsstyret ned en gruppe som skulle vurdere ledelsesstrukturen og utarbeide forslag til ny ordning. Reidar Lorentzen, som hadde kommet inn i konsernet som ekstern konsulent, fikk i oppgave å arbeide videre med saken. Hans utredning var ferdig i juni 1994. Den ble grunnlaget for ny konsern­organisering.3 I september 1994 vedtok generalforsamlingen i bergensselskapet å dele det i to ved å flytte eiendommene og produksjonsutstyret i det gamle selskapet over i et rent produksjonsselskap. Dette selskapet skulle bære videre navnet O. Kavli AS. Samtidig ble det omgjort fra morselskap til søsterselskap, sidestilt med de andre.4 Det nye eierselskapet, og dermed morselskapet i konsernet, ble Kavli Holding AS, som overtok fondets konsernstyringsrolle. Både det tidligere morselskapet og Kavlifondet ga fra seg makt og fullmakter til det nye holdingselskapet. De ble ikke lenger så involvert i driften av konsernet. De langvarige uenighetene på 1980-tallet og frem til 1994 førte med dette til dannelsen av en ny og enklere og mer oversiktlig styringsstruktur i konsernet. Den løsningen kunne de aller fleste leve med.

Nå eller aldri Uenigheter om morselskapets versus fondsstyrets styringsrett hadde eksistert helt siden Knut Kavli døde i 1965. Tidvis hadde uenigheten virket lammende. Med opprettelse av en ny konsernspiss ble viktige strategiske beslutninger flyttet fra «kamparenaen» til et nytt organ. Viktigst Figur 16.1 ble å ha klare styringslinjer som ikke var kime til uklarhet og Omsetningen i Kavlikonsernet splid. Kavli var i tillegg et voksende internasjonalt konsern. i millioner 2013-kroner Nå trengtes det mer koordinering og felles styring. Organi1 400 sasjonen var blitt så stor at den krevde en egen profesjonell 1 200 konsernstab. Samtidig oppfylte man ønsket fra utlandet om 1 000 at ingen av produksjonsselskapene skulle stå over de andre. 800 Referat fra konsernrådsmøte i Bergen i juni 1994 oppgir 600 også skattespørsmålet som viktig: 400 200 0 1975

1980

1985

1990

1995

2000

Kilder: O. Kavli AS, Oversikter over konsernomsetning 1975–1993, Kavlis arkiver, Bergen og O. Kavli Holding AS, Konsernregnskap 1994–2000, Kavlis arkiver Bergen

224

Fondsstyret mener at alene risikoen for at fondets skatteposisjon blir tatt opp til vurdering berettiger å opprette holdingselskapet. Skatteplikt for fondet vil ramme gruppen som helhet.5

De skatterettslige bestemmelsene berørte selve grunnsteinen i fondet. Det hadde vært en skattefri institusjon fra


16: NY KONSERNSPISS

Organisasjonskart for det nystrukturerte Kavlikonsernet 1994.

O. Kavli og Knut Kavlis allmennyttige fond

O. Kavli Holding AS

O. Kavli AS Norge

O. Kavli AS Danmark

O. Kavli AB Sverige

Kavli Ltd. Storbritannia

Vestfold Flatbrødfabrikk AS

opprettelsen i 1962.6 Det viktigste var å forhindre at fondet drev erverv, slik at skattefritaket kunne opprettholdes.7 På mange måter gjaldt det å omstrukturere konsernet mens man ennå hadde mulighet for det – «det ble nesten et nå eller aldri.»8

Kavli Holding etableres Løsningen som alle parter kunne leve med, var å etablere et nytt selskap som nav i konsernet. Det ville også frikoble Kavlifondet fra mulig skatteplikt ved at det nye selskapet drev forretningsdriften og fondsstyret opptrådte som eier og allmennyttig velgjører. Like viktig var det at dette var en fremtidsrettet og effektiv løsningsmodell for et internasjonalt konsern. O. Kavli Holding AS ble formelt etablert 9. september 1994 og kan regnes som operativt fra juni 1995. Navnet ble senere endret til Kavli Holding AS. Fondet ble holdingselskapets eier, som igjen ble de resterende selskapenes eier. Finn Bergesen jr. ble ansatt som holdingselskapets første administrerende direktør, Wenche Kjølås som økonomidirektør i tillegg til Eva-Linda Titlestad som administrasjonssekretær. Sistnevnte rolle ble overtatt av Vigdis Hamnes i 1997. Hun har siden spilt en nøkkelrolle i konsernets sekretariat. Organisasjonen skulle være slank, kompetent og effektiv. For å hindre at kontakten mellom datterselskapet på Midtun og eierselskapet ble for tett, fikk holdingselskapet kontorer i 9. etasje i C. Sundts gate 37 i Bergen sentrum. Kavlifondet hadde sine kontorer i Handelens og Sjøfartens Hus. Begge ble siden flyttet til Midtun, ettersom man så at nærhet var viktigere enn å opprettholde en nøytralitetslinje. Det nye selskapet overtok mange av oppgavene fondsstyret tidligere hadde hatt. Først og fremst skulle det ha et eieransvar og sikre en lønnsom drift og god utvikling i konsernet. Herunder lå arbeid med strategiplaner og implementering av disse. Det skulle kartlegge synergieffekter og sørge for at de kunne realiseres. Videre skulle det sette mål for lønnsomhet og etterse at datterselskapene nådde disse.9 Arbeidet

Finn Bergesen jr. 1945–2012 etterfulgte Olav Jacob Dreyer som konsernsjef i 1995. Han hadde tidligere arbeidet i fiskeribransjen.

225 15


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

det første året var preget av at selskapet var en nystartet konsernspiss for enheter som før hadde hatt stor autonomi. I løpet av den første tiden ble det etablert felles systemer for rapportering for enhetene, slik at man kunne utarbeide budsjett og regnskap for konsernet og dets underavdelinger på en enklere måte. En samordning av forsikringene av de norske bedriftene førte til en betydelig økonomisk gevinst. Det ledelsen brukte mest tid og ressurser på, var likevel arbeidet med å utvikle en overordnet strategisk plan for konsernet, samt å bearbeide bedriftskulturen slik at den tilpasset seg den nye styringsstrukturen. I strategiarbeidet var det et element som var helt sentralt å få gjort noe med, nemlig å innhøste synergieffekter gjennom bedre samarbeid mellom selskapene. Det var et ømtålig tema som berørte den desentraliserte styringsmodellen. På dette punktet møtte man lokal motstand og treghet i datterselskapene. Årsaken til manglende samarbeid mellom enhetene hadde vært at nasjonale ledere mente at det fantes lite å hente ut ved et tettere samarbeid. De arbeidet under såpass ulike ramme- og markedsvilkår at de snarere var i behov av spesialisering enn av koordinering. Det ble holdingselskapets ansvar å utfordre disse holdningene gjennom å utarbeide en overordnet, strategisk skisse. De utfordret så hvert selskap på hvordan de kunne bidra til å høste synergieffekter på nevnte områder. Deretter ble det utarbeidet en ny samlet plan for hele konsernet.

Konsernstrategi

Leif Stråtveit var konsernsjef i perioden 1999–2004.

226

For første gang fikk ledelsen satt ned på papiret en helhetlig, overordnet strategi for hele konsernet. Holdingstyret kom til å drive denne prosessen fremover sammen med konsernledelsen. Leder i styret, Reidar Lorentzen, kom til å spille en aktiv rolle i dette arbeidet. Dette gjenspeiles blant annet i en rekke notater han forfattet som viser at han var toneangivende i prosessen.10 Et første utkast ble presentert i 1997. På mange måter kom det på et forkjært tidspunkt. Det var nemlig midt i et generasjonsskifte i ledelsen i tre av selskapene, nemlig flatbrødfabrikken i Vestfold, Kavli i Sverige og Danmark. Og ikke nok med det, det kom i forkant av at man i Norge valgte å kanalisere store ressurser inn på inntreden i meierisektoren gjennom Q-Meieriene. Tidlig i 1999 overtok Leif ­Stråtveit som konsernsjef og fikk dermed legge frem den endelige strategiplanen. Planen ble godkjent av styret i oktober 1999. En egen plan for å koordinere eksportinnsatsen bedre enn før kom i mars 2000. Planene var omfattende og innholdsrike. Utgangspunktet var at synergi­effektene i konsernet inntil da var kommet til syne gjennom frivillig samarbeid mellom selskapene. Tiden var nå moden for å legge mer vekt på å finne fram til konsern­optimale løsninger, selv om det kanskje ville oppstå motvilje fra enkeltselskaper. Planene berørte produkter, produksjon, markedsføring, logobruk og implementering av ny produksjonsteknologi. De utgjorde et pionerarbeid i konsernets ­historie og representerte et gjennombrudd for helhetlig strategisk tenkning og et mer ­sentralt ledet konsern enn før.11


16: NY KONSERNSPISS

Strategiplanenes innhold Opprinnelig hadde Bergesen fått inn at man i fremtiden også skulle vurdere å satse på fiskeforedling, som var en bransje han kjente godt til. Da han gikk av, forsvant den ideen helt.12 Et moment som gjorde strategiplanene spiselige for datter­ selskapene, var at den også la vekt på positive sider ved desentralisering, blant annet nærhet til de ansatte, distribusjonsapparat og forbrukerne. Samtidig var det viktig sammen å markedsføre merkenavnet Kavli.13 Styret slo fast at den sterke lokale forankringen og motivasjonen hadde vært en medvirkende årsak til de gode resultatene de siste årene. Arbeidsstokken hadde over lang tid bygget opp en egen identitet og verdifull samlet kompetanse på de områdene konsernet arbeidet på.14 På den annen side understreket planen at liten eller minimal kontakt mellom de enkelte selskapene ikke var av det gode. Oppgaven for Kavli Holding måtte bli å skape en posisjon der selskapet brukte den lokale kunnskapen til å skape økt lønnsomhet for hele konsernet. Stråtveit begynte å supplere lønnsomhetsanalysene av bedriftene med lønnsomhetsanalyser av de ulike produktene. Slik fikk man bedre økonomistyring. Analysene ga selvsagt også nyttig informasjon i arbeidet med å bestemme hvilke produkter man skulle satse på i framtiden, og de åpnet for en raskere og mer effektiv utfasing av ulønnsomme produkter. Analysene viste at det var flere produkter som knapt ga en krone i overskudd. De viste videre at hele 70 prosent av overskuddet kom fra ett eneste produkt, nemlig smelteost. 90 prosent av overskuddet kom fra bare to produkter, smelteost og leskedrikken Fun!15 Det ble også planlagt å organisere samarbeidet mellom bedriftene i produktområdegrupper. I tillegg til at ledelsen i datterselskapene hadde ansvar for driften i

Primula smaker godt i alle situasjoner. Slike store plakater brukes i den britiske markedsføringen av Kavlis produkter.

227


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

sine respektive bedrifter, fikk de også ansvar for å samarbeide om produktutvikling for hele konsernet. På den måten kunne kunnskapsutvekslingen og koordineringen gjøres enklere enn før. Studier av lønnsomhet på produktnivå fikk konsekvenser. Analysen avdekket svakheten ved bare å vurdere produksjonen i hvert enkelt selskap og ikke i sin helhet for konsernet. På 1990-tallet hadde konsernet investert 150 millioner kroner i ny produksjonsteknologi i de tre ostefabrikkene i Bergen, Newcastle og Stockholm, uten at produksjonen hadde økt i samme tidsrom. Kapasitetsutnyttelsen var følgelig lav. Dersom man ikke tok andre forhold i betraktning enn ren produksjonskapasitet og lønnsomhet, kunne konsernet like godt ha klart seg med to fabrikker. Fra svensk hold ble det til og med hevdet at man kunne produsere all nødvendig smelteost i Sverige uten at kostnadene ville ha økt noe vesentlig for dem. Ledelsen valgte likevel å beholde alle fabrikkene på grunn av nærhet til markedene, merkevaregjenkjennelse og ikke minst landbrukspolitiske hensyn, især høye tollbarrierer på ost.

Fall i eksporten Helt siden den første utførselen av ost i 1905 hadde Kavli kjørt eksportvirksomheten frem som et flaggskip. Nå hadde den falt sterkt i 30 år. På slutten av 1990-tallet reiste derfor ledelsen på ny spørsmålet om hvordan konsernet skulle drive eksportvirksomheten.16 Et problem var at de største markedene hadde sviktet mest. Salget til utlandet ble halvert mellom 1979 og 1993 om vi måler i faste priser. Dessuten viste analyser at eksporten ikke bare gikk med Figur 16.2 tap på enkeltprodukter og enkeltmarkeder, den gikk også Eksport fra O. Kavli AS 1978–1995 totalt sett med tap. Det ble nå et spørsmål om man skulle la i millioner 2013-kroner den svinne hen eller forsøke å gjøre noe for å få den på bena 70 igjen. Koordinering av eksportvirksomheten ble en del av den nye strategien. Kavli skulle satse på et begrenset antall 60 markeder som var av en slik størrelse at salget ble lønnsomt. 50 Konsernledelsen tok til orde for å opprette et eget selskap som skulle ta hånd om eksporten fra samtlige enheter. 40 Tsjekkoslovakia Selskapet skulle ha til oppgave å samle eksportinnsatsen i Bahrein de landene der Kavli ikke hadde produksjon. Utarbeidelsen 30 Hellas av en egen plan startet opp i mars 2000. Kay Evensen fikk Japan Island den ferdig i løpet av måneden. Med en slik satsing håpet Canada 20 Australia konsernledelsen på både å kunne øke eksportvolumet og USA å kunne drive mer kostnadseffektivt eksportarbeid. På den 10 Øvrige måten kunne lønnsomheten komme tilbake.17 0 1978 1980

1985

1990

1995

Kilde: O. Kavli AS, Eksportstatistikk 1970–1995, Kavlis arkiver. Bergen

228


16: NY KONSERNSPISS

229


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Langdryg implementering 1990-tallet frem til og med våren 1994 var, som vi har sett, på mange måter en urolig tid i bergensselskapet. Deretter fikk konsernet ny organisering, der et holdingselskap overtok mange av de oppgavene fondsstyret tidligere hadde hatt. Det tok likevel lang tid før organisasjonen maktet å venne seg til den nye strukturen. For ledelsen i holdingselskapet var det lenge et problem at datterselskapene ute valgte å henvende seg til fondsstyret fremfor dem i en rekke saker. Samtidig mente konsernsjefen at fondsstyret holdt en hardere hånd på rattet enn det som var meningen i den nye planen. Den nedarvede strukturen var gått så langt under huden på mange at det ble en kultur som skapte en uformell tjenestevei. I tillegg kom det at den nye konsernledelsen var svært liten og ikke hadde nok erfaring med organisasjonen og produktområdet til å tilta seg nok autoritet.18 Idet Bergesen jr. fratrådte som konsernleder i 1998 ga han uttrykk for sin oppfatning av misforholdet mellom formell og reell struktur i konsernet: Kavli was only partially prepared for changes … we have witnessed unnecessary opposition to O. Kavli Holding and to implementation of our new structure and procedures … I do hope that we in the future will be more able to work as a team.19

Kavlifondet bruker et hjerte i sin profilering i Danmark.

230

Hos en del ansatte i Bergen eksisterte det fremdeles en oppfatning om at det egentlig var de som skulle ha arvet selskapet. Selv om tilfredsheten igjen var på vei opp, kom denne holdningen, ifølge fondsstyrets daværende leder Pål W. Lorentzen, til å hemme bedriftskulturen en stund til. På den annen side berømmer han medarbeiderne for å være villige til å gjøre en innsats for bedriften og til å si ifra hvor skoen trykket om de så problemer eller forbedrings­ potensial. På den måten berømmer han både fagforeningene og arbeidsmiljøet.20 Det var også bred enighet om at tiden var moden for å revidere statuttene for Kavlifondet. Reidar Lorentzen la frem to notater om saken i henholdsvis juni 1998 og januar 1999. Han vurderte sammensetningen av fondsstyret, konsernets styringsstruktur, konkurransesituasjon og rammebetingelser, den allmennyttige virksomheten og skatteposisjoner. Dette dannet grunnlag for en viktig revisjon av fondets vedtekter i år 2000.21 Først seks år etter etableringen av Kavli Holding AS og fem år etter den første planen for strategisk ledelse var vedtatt, kunne man konstatere at omstruktureringen endelig var i ferd med å lykkes på de fleste plan.


Kapittel 17

Q – EVENTYRET Nytt marked å melke? Kavlikonsernets grunnlegger, Olav Kavli, var en visjonær eventyrer av en entreprenør. Han kjøpte opp meierier på Jæren og i Sogn for å produsere egen ost og andre melkeprodukter. Disse avhendet han i forbindelse med konkursen i 1924. Etableringen av Q-Meieriene innebar en gjeninntreden innen dette satsings­området. Utfordringene har stått i kø. Det har blitt en eventyrlig reise med store økonomiske tap frem mot suksess. Målet var neppe kortsiktig profittmaksimering, men å lykkes med et ekspansivt prosjekt, derigjennom øke volumet, få bedre markeds­posisjon og på sikt øke lønnsomheten. Vi kjenner selskapet igjen fra dets første tid, da oppfinnsomhet, pågangsmot og eventyrlyst ga store utfordringer. Fondsstyret hadde i tillegg ført en forsiktig økonomisk linje i lang tid, slik at da konsernet skulle satse, var det praktisk talt gjeldfritt. Eventyret begynte med at Stortinget i 1996 vedtok at det skulle legges til rette for lønnsom konkurranse i meierisektoren med virkning fra 1. juli 1997. Dette var en del av en trend i retning oppmyking av offentlige og halvoffentlige monopoler og økt konkurranse.1 Viktig i den forbindelse var melkeomsetningen, som hadde vært offentlig regulert siden 1930 og senere i praksis nærmest monopolisert. Oppmykingen banet i første omgang veien for gjenopprettelsen av den sovende osteprodusenten Synnøve Finden, som først ble etablert i 1928. I 1996 begynte de osteproduksjon i egne meierier i Alvdal og Namsos. De lanserte sin egen gulost i september samme år og brunost året etter. Sortimentet ble senere utvidet til flere ostetyper, smør og juice.2 For Kavlis del skulle veien fra stortingsvedtaket i 1996 til reell markedstilgang på konkurransedyktige vilkår ta mer enn ti år. I løpet av våren og sommeren 1997 oppstod det kontakt mellom Sverre Gjefsen, direktør for Meieri 1 Gausdal AS og Kavli. Han hadde kjøpt opp anlegget til AL Østlandsmeieriet, som ble nedlagt i 1994. Nå trengte han investorer til å gå inn med frisk kapital. Meieriets strategi var å drive effektiv melkeproduksjon uten lager, med lave kostnader og dagferske produkter. Finn Bergesen jr. hadde, i egenskap av å være konsernsjef 1995–1998, innledende samtaler med Gjefsen. I et notat påpekte han at det kunne være en interessant og fremtidsrettet investering. Særlig la han vekt på at man på sikt kunne sikre råvareleveranser til smelteosteproduksjonen uten å gjennomgå harde forhandlinger med Tine. I tillegg kunne det åpne veien for produksjon av kremost, som man hadde drøftet muligheten for.3

231


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Gausdal er en kommune i Oppland fylke, like nord for Lillehammer. Kommunens område følger stort sett de to dalførene rundt elven Gausa hvor også tettstedene Segalstad bru og Follebu ligger. Follebu er også kjent for Aulestad, gården til Bjørnstjerne Bjørnson.

Styret drøftet muligheten for at Kavli kunne gå inn som medeier og benytte meieriet som en «lyttepost» i melkemarkedet. På den måten kunne de være bedre i stand til å ta rette valg med hensyn til råvarer og produktsortiment. De ville gjennom en begrenset satsing innen meierisektoren se om det kunne være noe å gå sterkere inn i senere. I tillegg ville økt produktmengde og større omsetning kunne gi større forhandlingsmakt og dermed enklere inngang hos matvarekjedene.4 Et annet meieri som fattet styrets interesse, var Jæren Gårdsmeieri. Det ble etablert i september 1997 med drift fra februar året etter, med 35 interessenter som eiere. Trond Weiby var styreformann. De slet med både å skaffe kapital, melk og med distribusjonskanaler og fikk derfor med seg Møller Finans som medeier og investor. Etter forhandlinger bestemte holdingstyret seg først å forhandle med Meieri 1 Gausdal. Resultatet ble vellykket, og både holding- og fondsstyret ga sin velsignelse til at Kavli Holding gikk inn som medeier fra juni 1998. Direktør, medeier og styreformann var fortsatt Sverre Gjefsen. I løpet av 1999 kjøpte Kavli seg opp til 70 prosent av aksjene i meieriet.

Q-Meieriene etableres Det viste seg å være langt større hindringer enn man hadde forutsatt ved etableringen av de to meieriene. De innledet derfor etter kort tid et nært samarbeid. I 2000 bestemte man seg for å slå dem sammen under samme merkenavn for å opptre samlet i markedsføringen, samt overfor myndigheter, Tine og melkeleverandører. Kavli overtok eierskapet for begge under navnet Q-Meieriene, med operativ drift fra januar 2001. De var likevel to forskjellige aksjeselskaper. Direktør for Jæren Gårdsmeieri var Jan Bårdsvik. I 2000 ble Bent Myrdahl, med lang fartstid innen næringsmiddelindustrien, hyret inn som konsulent. Han kom snart til å lede driften – uten fast ansettelse eller fast lønn den første tiden. I 2005 ble de to selskapene endelig helfusjonert. Det var ingen liten konkurrent de skulle ta opp kampen om melkekundene mot. Tine hadde da om lag 16.000 melkeleverandører og 6.000 ansatte. De hadde i 70 år praktisk talt hatt monopol på omsetningen av en rekke melkeprodukter. De var ikke villige til å gi seg uten kamp. Utfordreren var en liten bedrift som startet med blanke ark, noen få melkeprodusenter og et femtitalls ansatte. Myrdahl uttrykker det slik: Det er ikke mulig å beskrive med ord hvor mange hindringer Q-Meieriene har passert for å bli det selskapet det nå er.5

Motstanden kom i hovedsak fra Landbruksdepartementet, bondeorganisasjonene og Tine. Monopolet på omsetning av melk til konsumenter var i praksis blitt innført gjennom obligatoriske melkesentraler og prisutjevningsavgift tidlig på 1930-tallet. Utjevningsavgiften skulle forhindre konkurranse og sikre lik betaling for melk. Nå skulle den samme avgiften brukes til å fremme konkurranse. Det var ikke lett å få til, enten man ønsket det eller ikke.6

232


17: Q – EVENTYRET

Mobilisering Da forslaget kom opp om å ta eierskap over både Jæren Gårdsmeieri og Gausdalmeieriet i 2000, var det klart at det ikke lenger var snakk om en lyttepost i markedet, men betydelig drift.7 Likevel, kun Bert Jansson i holdingselskapets styre var imot satsingen. Hans argument var at det ville bli umulig å ta opp konkurransen mot mange store europeiske produsenter, som kom til å flomme inn over det norske markedet. På et av styremøtene hadde han med seg yoghurt- og melkeemballasje fra en rekke av disse produsentene. Han tømte innholdet på styrebordet og utfordret dem på om de virkelig trodde de kunne konkurrere mot slike giganter.8 Denne holdningen møtte forståelse, men samtidig mente de andre at han tok for gitt at det norske melkemarkedet kom til å bli som det svenske, med store utenlandske aktører. Det var slett ikke sikkert. I alle fall kunne de rekke å etablere seg før disse kom seg inn. Da ville det bli mindre lukrativt for dem. Satsingen ble endelig enstemmig vedtatt i fondsstyret og mot en stemme i holdingstyret. Da vedtaket ble fattet stod alle last og brast med hverandre i prosessen. Mindretallet, ved Jansson, kom til å være en viktig og særs lojal støttespiller. Underveis hadde han mange anledninger til å si: «Hva var det jeg sa». Men det gjorde han aldri. I stedet gråt han av glede da det endelig begynte å gå godt.9 Som ivrig forkjemper for satsingen ble Reidar Lorentzen i virkeligheten arbeidende styreleder for Kavli Holding i perioden da Q ble etablert og utviklet. Det var en ubetinget fordel at han og Bert Jansson, til tross for saklig uenighet, nøt stor gjensidig respekt og samarbeidet godt, også om meierivirksomheten. I tillegg var det full støtte for satsingen av styreleder i fondet, Pål W. Lorentzen. Som advokat hadde sistnevnte allerede gjort seg erfaringer med meierisektoren. Daværende konsernsjef

Gausdalsmeieriet ligger i kom­ munens administrasjonssenter Segelstad bru. Stedet har navn etter broen som binder de to delene av kommunen sammen. Bedriften het opprinnelig Gausdal Ysteri.

233


Gausdalsmeieriet

1

1

Hver dag kommer mellom fem og syv trailere og frakter ferdige produkter til terminaler i Brumunddal, Molde, Ålesund, Trondheim og Oslo.

2

Tross nytt og moderne maskineri kan ting gå galt. Da er mekanikeren en viktig person.

3

Meierisjef Lillian Findalen har mastergrad i analytisk kjemi og arbeidsbakgrunn som avløser i fjøs, fire år på Lillehammer Ysteri og flere år i Q-meieriene.

4

Emballasje gjøres klar til tapping.

2

3

4

234


På meieriet i Gausdal er det kjekt å arbeide, mener de fleste. Tross anleggets etter hvert betydelige alder blir det hvert år investert både i vedlikehold og ikke minst, produksjonsutstyret. Det står ikke tilbake for noe annet meieri i Norge.

I

beregnet deltidsansatte og skoleelever har Gausdalsmeieriet 90 ansatte. Hele 11 nasjonaliteter er representert i det særpregete bygget fra mellomkrigstiden som i svunnen tid het Gausdal Ysteri og var berømt for sin brunostproduksjon. I dag er brunosten for lengst historie. Hver dag kommer det inn fire/fem tankbillass med melk fra ca. 120 leverandører som i løpet av kort tid blir foredlet til en rekke delikate meieriprodukt. Til sammen mottar meieriet 15 millioner liter melk pr. år. At Skyr og Sjo er blitt slik en formidabel suksess tar de ansatte i Gausdal som en bekreftelse på at de gjør en god jobb. Fagstoltheten er det ingen ting å si på.

Veteranen Britt Borgemoens arbeidsdag starter klokken 06.00. Da klargjør hun maskinene slik at produksjonen kan starte klokken 07.00 presis. Den videre arbeidsdagen går med til overoppsyn, planlegging og problemløsing. Ingen kjenner bedriften bedre enn Britt, hun kan det meste mener hennes kolleger.

Den tidligere melkebonden Ola Svendsrud arbeider nå som heltidsmeieriarbeider. Skyr er hans spesialitet. 8000 liter melk tilsettes syre (skyris). Etter en åtte timers prosess blir dette 2300 liter Skyr. Den resterende massen, mysen, blir dyrefôr. Ola trives godt på arbeidsplassen.

Robert Eng startet sin karriere som lager- og ekspedisjonsansvarlig i 2005. Han har en allsidig bakgrunn og er i dag meierisjef Lillian Findalens høyre hånd.


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Jæren Gårdsmeieri ligger i et moderne industriområde på Øksnevad i Klepp på Jæren. Det ble etablert i 1998 av drøyt 30 private investorer som et «for­ søksprosjekt» mot Tines mono­ polstilling innen norsk meieri­ drift. For å få leverandører tilbød bedriften 14 øre mer pr. liter enn konkurrenten. Det var viktig med en slik «lokkedue». I starten arbeidet det bare en håndfull personer ved anlegget. Kavli overtok meieriet i år 2000. Siden den gang er det utvidet flere ganger.

Klepp kommune er en av landets viktigste jordbrukskommuner, 72 % av arealet er dyrkbar mark. Jordbruket i Klepp er kjennetegnet av en intensiv og variert driftsform som gir god økonomisk avkastning. Pr. 1. januar 2012 bodde det ca. 18 000 mennesker i kommunen.

236

Leif Stråtveit la også ned mye arbeid i prosjektet. Han peker på at belastningen ble stor for han og andre enkeltpersoner i ledelsen, som brukte mer tid på Q, enn på resten av konsernet. Satsingen hadde således en stor «opportunity cost», siden store deler av holdingselskapets og styrets tid og ressurser gikk med på å lande prosjektet på en god måte. Han uttrykte det slik: Det var vanskelig å være gründer, monopolutfordrer, politiker, jurist og bedriftsleder på en gang.10

Det var både en ulempe og en fordel at veien i stor grad ble til etter hvert som man gikk. Ingen visste hvor stort engasjementet kom til å bli og hvor vanskelig det skulle være å realisere ideen. Hadde man visst det, hadde det neppe blitt flertall i styret for satsingen.11

Ekstern motstand De største hindrene ble lagt av det Reidar Lorentzen betegnet som «treenigheten»: Tine, Landbruksdepartementet og Norges Bondelag.12 Pål W. Lorentzen har gått så langt at han har kalt disse tre sin samrøre «nærmest som mafiavirksomhet å regne». De ytte sterkere motstand mot etablering enn noen hadde drømt om. Til tider var den så stor at det i seg selv ga motivasjon for å gå videre.13 Det var nok et politisk ønske om å etablere konkurranse, men den praktiske viljen var mindre. Politikerne ville nemlig ikke fatte vedtak som ville skade Tine eller bondeorganisasjonene. Dessuten var det meget komplekse regelverk og spilleregler rundt meieridrift som politikerne ikke helt ut hadde oversikt over.14 Vi vil her se på de viktigste hindrene som måtte overvinnes.


17: Q – EVENTYRET

For det første måtte meieriene skaffe melk fra egne leverandører. De som var knyttet til Tine, hadde vanligvis mellom 12 og 15 måneders oppsigelsesfrist. De kunne i tillegg bare melde overgang til annet konsummeieri per 1. oktober hvert år. Det innebar store problemer med å skaffe leverandører. Samtidig måtte leveranser sikres før Q i det hele tatt kunne selge melk.15 Det gjorde ikke saken lettere at det måtte kjempes for å få Tine til å opprettholde sin leveringsplikt av melk til konkurrenten når de manglet, slik de etter hvert ble pålagt å gjøre. For det andre fjernet Tine melketankene fra gårdene til de produsentene som gikk over til de nye meieriene, ettersom de var eid av Tine. Man måtte derfor investere i nye tanker. Det var både kostbart og tidkrevende. For det tredje ble produsenter som gikk over, som oftest uglesett av landbrukssamvirket, siden de bidro til å bryte opp melkemonopolet og på den måten var med på å fremme det man anså som ødeleggende konkurranse. For det fjerde ble det store problemer med distribusjonen. Landbrukssamvirket hadde egen ferskvaredistribusjon til dagligvareforretninger. De nektet Q-Meieriene å benytte disse kanalene. Dermed ble de tvunget til å finne alternative distribusjonsordninger. Som liten aktør var det ikke lett å forhandle seg frem til gode distribusjonsavtaler med de store kjedene. Et femte problem var markedsføring. Den nye aktøren hadde liten kapitalbase og ikke råd til å drive særlig markedsføring. Dermed var det vanskelig å gjøre produktene kjent. Myndighetene kom til å opptre destruktivt overfor det nye selskapet. Landbrukssektoren, ikke minst meierivirksomhet, var og er ilagt streng og komplisert regulering, subsidie- og avgiftsordninger. Når Q endelig greide å overvinne problemer med leveranse og distribusjon, møtte de ofte hindringer fra myndighetene. Subsidieordningene var basert på Tines kostnadsprofil for ulike produkter. Så lenge de kunne tilby en hel portefølje og andre bare en begrenset, kunne meieri­ giganten utnytte situasjonen. Når Q kom opp med nye produkter, kom Tine med nye kostnadskalkyler som viste at disse ikke fordret særlig subsidiering. Kalkylene ble godtatt av departementet. For Tines vedkommende innebar dette et nullsumspill der subsidiene ble overført til andre produkter. Slik drev de med kryssubsidiering. For konkurrenten innebar det at de ikke fikk de nødvendige subsidier til å kunne konkurrere. Fra Kavlis side opplevde man kampen «som å spille monopol med falske terninger.»16 Likevel kom den nye aktøren seg opp og frem til å bli en stor og seriøs utfordrer. Det krevde imidlertid anleggelse av tre søksmål mot staten og 117 måneder med underskudd og bruk av stor økonomisk og ikke minst juridisk kompetanse.17 Ikke før i mai 2007 var tilfredsstillende rammevilkår på plass. Da kom også overskuddene.

Tilgang på melk I utgangspunktet ønsket Q å satse på foredlede produkter, hvor det er størst lønnsomhet. Men for å komme inn i disse markedene, må man ha hylleplass. Det får man gjennom volum. Derfor ble det viktig å produsere konsummelk.

237


Jæren Gårdsmeieri

1 2 3 4

1

På laboratoriet blir det tatt prøver av alt som produseres. Bedre skiltet enn dette kan ikke bedriften være. Vedlikehold er viktig.

Produksjonen blir hel­automatisk styrt fra kontrollrommet.

2

3

4

238


Norges beste jordbruksområder ligger på Jæren. Godt jordsmonn og gunstige klimatiske forhold gjør at melken derfra får ekstra høy kvalitet.

I

april 2003 ble utvidelsen av Jæren Gårdsmeieri markert. Landbruksminister Lars Sponheim foresto åpningen av det som i dag et av de største konsummeieriene i landet. Siste utvidelse fant sted i 2010, da det ble oppført et nytt tilbygg og kjølelager. Drøyt 400 leverandører leverer daglig melk til anlegget. Flere av disse driver i såkalt samdrift, dvs. at flere bønder eier anlegget sammen. Store tankbiler på 20 000 liter kommer til meieriet opp til tre ganger pr. dag. Gjennom det helautomatiske tappeanlegget tar det bare 30 minutter å tømme en slik bil. De største leverandørene har en besetning på over 100 melkekyr. Sammen med meieriet i Gausdal foredler Jæren Gårdsmeieri 210 000 liter melk daglig. Mesteparten blir ren konsummelk i forskjellige varianter. En variant som er i kraftig vekst, er lettmelk i kartonger på 1,75 liter. Spesialvarianter til hoteller, storkjøkken og catering rettet mot Nordsjøen er også et voksende marked. For å utnytte tappekapasiteten blir det også produsert eple- og appelsinjuice med råstoff fra bl.a. Brasil og Florida.

Landbruksminister Lars Sponheim og Reidar Lorentzen ved markeringen på Klepp i 2003.

Samtlige leverandører til Jæren Gårdsmeieri kjenner Karin Aamodt. Hun er leder av servicekontoret og kan svare på det meste.

Olaug Undheim er områdeleder i produksjonen. Hennes oppgave er å sørge for at alt fungerer som det skal, fra A til Å. Arbeidsdagen hennes starter med et «gangmøte» klokken 06.00. Der møtes nøkkel­personene i bedriften og legger opp dagens strategi. 15 personer arbeider på Olaugs skift, fra klokken 06.00 til klokken 14.00. De blir etterfulgt av kveldsskiftet, fra klokken 13.30 til klokken 21.15. De fleste er kvinner. Olaug har mye godt å si om arbeidsplassen. Å få muligheten til å arbeide seg oppover i systemet mener hun er en fordel. Det skaffer lojale arbeidstakere og et godt arbeidsmiljø. Ekstra kjekt er det nå, når produktene Q-meieriene produserer vinner store markedsandeler. Da føler man at med er på et «winning team».


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Avfallet fra produksjonen blir håndtert på en betryggende måte. Akershus Miljøfôr, som her henter avfall i Gausdal, er en Miljøfyrtårnssertifisert bedrift som tilfredsstiller samtlige krav til avfallshåndtering.

For å sikre leveranse, måtte de gjøre seg attraktive for melkeleverandører. Da var de nødt til å tilby bedre betingelser enn konkurrenten. For det andre måtte man, dersom henting av melk skulle være lønnsomt, ha betydelig konsentrasjon av større leverandører i områdene rundt meieriene. De satset derfor utelukkende på nærleveranser, samt å skaffe såpass mange produsenter at henting av melk svarte seg. For å vinne innpass hos melkebøndene, tilbød de en produsentpris som lå 20 øre literen høyere enn hva Tine betalte. Siden de fleste leverandørene på Jæren drev stort, hadde det mye å si der. I Gausdal, hvor brukene var mindre, spilte det mindre rolle.18 Jæren kom dermed til å bli hovedsatsingsområde. På denne måten maktet Q å skaffe seg tilstrekkelig med leverandører nær meieriene. En annen nødvendig betingelse for å lykkes var å få et distribusjonsnettverk på beina. Ideen ble å etablere kontakt med ett eller flere eksisterende nettverk. Det viste seg imidlertid vanskelig på grunn av frykt for hvilke tiltak landbrukssamvirket kom til å iverksette mot potensielle Figur 17.1 distributører. Det gjaldt derfor å finne en aktør som hadde store krefter i form av markedsandeler og markedsmakt. Årsresultat før skatt for Q-Meieriene AS 11. september 2001 inngikk Norgesgruppen og Q-Meieriene 1999–2010 en samarbeidsavtale.19 Etter en måned fikk de levere melk 40 Resultat før skatt i mill. kr. til alle butikkene innen denne gruppen. Det virket også 20 Resultatgrad i % som et markedsføringstiltak. I tillegg viste det seg at Land0 brukssamvirkets steile holdning mot å la andre komme inn –20 på deres distribusjonsapparat, gjorde at de mistet sin egen –40 monopolstilling på området, ettersom Q fant andre kanaler –60 å benytte seg av. På sikt var Tines strategi på dette området –80 2010 1999 2002 2004 2006 2008 dermed et feilsteg. Et annet fremstøt var å selge melken en krone rimeKilde: Q-Meieriene, Årsregnskaper 1999–2010, Bergen ligere per liter enn Tine. Seks uker etter at avtalen med

240


17: Q – EVENTYRET

Norgesgruppen var i havn, var månedsproduksjonen fordoblet, fra ett til to tusen tonn melk. For Q-Meierienes del ga avtalen markedsadgang og distribusjonsnettverk. En høy pris var at de måtte dekke gruppens svinn med å ta i retur usolgte produkter. Ordningen skulle avtalemessig vare i et år. Norgesgruppen tok det som en selvfølge at den skulle forlenges – uten forhandlinger.20 Nå våget Kavli å satse enda mer. Et problem ble kapasiteten. I løpet av fire måneder i 2002 og 2003 ble Jæren Gårdsmeieri utbygd til å bli landets mest moderne konsummelkmeieri. Anlegget ble bygget etter prinsipp om at produktet hele tiden skal være i bevegelse fra leverandør via produsent og frem til forbruker. Det innebærer et mål om null lager og null feil. På den måten spares betydelige lagerkostnader, samtidig som melken er garantert fersk. Selv beskriver ledelsen det slik: Meieriet er bygget etter prinsippet om at produktet hele tiden skal være i bevegelse mot kjøleskapet ... Anlegget … utgjør landets eneste firefelts motorvei for melk. … Melken som ankommer meieriet går ut til forbrukermarkedet samme dagen som den kommer inn21

En liten og strømlinjeformet organisasjon, stor vekt på kostnadskontroll og produktivitet har gjort at Q-Meieriene, ifølge dem selv, er ca 30 prosent mer effektive enn konkurrenten. Det er også en betingelse for å overleve i markedet.22

13 millioner fra Sponheim Da det nye meieriet på Jæren åpnet, var landbruksminister Lars Sponheim til stede. Han lot seg avbilde idet han drakk fra en Q-melk-kartong. Det var en ikke ubetydelig signaleffekt. Enda viktigere var det nok likevel at han i 2003 bevilget 13 millioner kroner til videre drift inntil rammevilkårene endelig var avklart. Bevilgningen kom under en stresset situasjon med dårlig likviditet og ga i tillegg håp om å få på plass levelige rammebetingelser for fremtiden.23 Blant de landbruksministrene som satt i posisjon under oppbyggingen av bedriften, var nok nettopp Sponheim den mest positive til etableringen. Han ga de viktigste signalene både til byråkratiet, Stortinget og markedet. Det var imidlertid ikke alltid han maktet å gjennomføre de intensjoner og planer han uttrykte at han hadde. Man kunne nok til tider oppleve at ordene var større enn handlingene.24 Et problem var at politikernes løfter om å sørge for reell likhet i konkurransevilkårene til stadighet ble utsatt. Konsernsjef Erik Volden, som stod sentralt i arbeidet med Q, påpeker at Terje Riis Johansen nok var like viktig for å legge til rette levelige rammevilkår. I alle fall viste han like stor evne til å ta reelle avgjørelser.25 På samme tid som Sponheim bevilget pengene kom to utredninger om markedsforholdene for omsetning av melk på bordet. Begge konkluderte med at Tine hadde store markedsfordeler gjennom de reguleringer som i praksis forelå. Blant annet hadde konkurrentene en ekstra kapitalkostnad på om lag 30 øre literen, mens leverandørene deres ble påført en merkostnad på 33 øre literen. Kryssubsidiering av Tines produkter ga konkurrentene en stor kostnadsulempe.26

241 16


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

To viktige momenter for at Kavli nådde frem i sine bestrebelser overfor politikerne, var at det var en ideell stiftelse som eide selskapet. I tillegg var ledelsen selv direkte engasjert i satsingen overfor myndighetene. Det skapte en tillit og gjennomslagskraft som de trolig ikke ville ha oppnådd om oppgavene var blitt overlatt til lobbyister.27

Tine-skandalen 2005

Teamleder i ekspedisjonen på Klepp, Thomas Mong, er en farge­rik person med en yrkes­ bakgrunn i alt fra offiser i marinen, tjeneste i Afghanistan, kostholdsøkonom, stuert i uten­ riksfart til bilselger i hjembyen Egersund. Der bor han fortsatt, og står opp hver morgen klokken 04.00 for å være på arbeids­ plassen i god tid før klokken 06.00. Det gjelder å ha alt på stell til den første av dagens 30 trailere ankommer klokken 06.30. Det hele handler om logistikk. Å sørge for at 25 «pakkere» til enhver tid pakker rett er ingen enkel oppgave. Hver dag går det ut 850 containere med dagsferske varer. I utgangspunktet skal melken kun bruke en dag fra den kommer inn på meieriet til den ligger i butikken i foredlet tilstand. Det er det man kaller dagsferskt.

242

Fremdeles var Q en dverg i melkemarkedet. Det var vanskelig å se hvordan markedsandelen kunne økes så lenge man rådet over svært beskjedne markedsføringsmidler. Imidlertid skulle mye av markedsføringen komme helt gratis. I sin iver etter å opprettholde sin tilnærmede monopolstilling kom konkurrenten nemlig til å gjøre trekk som satte dem selv i diskreditt hos konsumentene. I februar 2005 ble den såkalte Tine-skandalen rullet opp. Foranledningen var at Tine og Rema 1000 høsten 2004 inngikk en avtale om leveranser av melk og ost for 2005. Den medførte at Synnøve Finden skulle utfases som leverandør til Rema. Snart eksploderte saken. ICAs konsernsjef, Einar Vatne, lot direktør for Synnøve Finden, Dag Swanstrøm, få tilgang til et brev. Der stod det hvor mye Tine var villig til å innrømme i rabatter på dersom spesifikke produkter fra konkurrenten ikke lenger fikk tilgang til butikkhyllene. Saken ble kjent for media. Konkurransetilsynet foretok razzia hos Tine. Administrerende direktør Jan Ove Holmen trakk seg med øyeblikkelig virkning. Tilsynet konkluderte at de hadde utnyttet sin «dominerende stilling til konkurransebegrensende samarbeid» og ila dem en bot på 45 millioner kroner.28


2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

Tine saksøkte senere Konkurransetilsynet og vant frem Figur 17.2 i tingretten gjennom frifinnelse i 2009. Ved ny behandling i lagmannsretten året etter ble de igjen dømt for å ha overOmsetning for Q-Meieriene AS 1999–2011 i 2011-kroner (i millioner) trådt konkurranselovens bestemmelse om utilbørlig utnyt1 000 telse av dominerende stilling. Imidlertid ble de frikjent for konkurransebegrensende samarbeid og brudd på konkur800 ranseloven vis-à-vis ICA. Med andre ord ble de frikjent på 600 to av tre punkter. Likevel ble de ilagt en bot på 30 millioner 400 kroner.29 200 Saken ble deretter brakt opp for Høyesterett, hvor Tine endelig ble frikjent av flertallet i juni 2011. Dermed slapp de 0 30 også å betale boten. Med det som bakteppe kan det være at meierigiganten ble dømt vel hardt i media. Likevel var Kilde: Q-Meieriene, Årsregnskaper 1999–2010, Bergen det et berettiget inntrykk blant folk at Tine var en Goliat som forsøkte å presse Synnøve Finden, i lille Davids rolle, ut av markedet. Den virkelige dommen ble ikke avsagt i rettssystemet, men av forbrukerne. Mange reagerte med raseri mot det de oppfattet som utpressing. I løpet av noen dager falt meierigigantens omsetning dramatisk, mens konkurrentene opplevde en tilsvarende vekst i etterspørselen. Enkelte butikker reklamerte med at de hadde Q-melk til salgs.31 Dermed klarte man å øke produksjonen til det dobbelte i løpet av få dager. Butikkene gikk tom for Q-melk. Mangelen på melk og konkurrentens motvilje mot å innrømme egne feil gjorde at melken ble enda mer ettertraktet. I sin frykt for å slippe konkurrenter til i markedene hadde Tine banet veien for konkurrentene. Vi kan vel trygt kalle det et regelrett selvmål.

2011

17: Q – EVENTYRET

Meierisektorens Apple For å greie å vinne markedsandeler, har det hele tiden vært viktig å stå frem som et dynamisk og forbrukerorientert selskap med vekt på nyskaping. Dermed har konkurrenten fremstått som en elefant med tungrodd organisasjon som ønsker privilegier. Myrdahl uttalte på tv at Q-Meieriene er meierisektorens svar på Apple.32 Filosofien har vært nyskaping i hele verdikjeden.33 De viktigste innovasjonene har vært lettmelk med mindre fett, skrukork på kartongene, Skyr, Snjo og rømme på tube. Man kan stille spørsmål ved om bildet er helt riktig. Tine har vært aktiv på produktinnovasjon i den senere tid. Men størrelsen tatt i betraktning er de blitt overgått av den mye mindre konkurrenten. Samtidig har nok Q-Meieriene fremmet skjerping av både merkevarestrategi, innovasjonshastighet, produktivitet og ikke minst omdømmebygging hos den tidligere monopolisten.

243


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Figur 17.3

Figur 17.4

Q-Meierienes markedsandeler 2011 i prosent

Q-Meierienes andel av omsetningen i Kavlikonsernet 2000–2011 i prosent

20 18 17 16 14 12 10 8 6 4 2 0

40

Volum Verdi

30 20 10 0

Smaktilsatt Søtmelk melk

Lettrømme

Skyr/ yoghurt

2000

2002

2004

2006

2008

2011

Kilde: Kavli Holding AS, Åsregnskaper 2000–2011, Bergen

Kilde: AC Nielsen, Markedsundersøkelse 2011

Fire stevninger – fire forlik Allerede i 1998 stevnet Gausdalmeieriet staten ved Landbruksdepartementet for konkurransevridende utjevningsavgifter ilagt meieriene. Disse var ment som en overføring til melkeprodusentene for å jevne ut kostnader og priser på produksjonsmelk. Gausdal mente at avgiften i forhold til dem virket stikk motsatt. Resultatet ble et forlik. Betalingen av avgiften ble utsatt inntil nytt forlik i praksis etterga deler av avgiften.34 I 2001 stevnet Q-Meieriene Tine for underbetaling av melk som de leverte til dem. Jæren Gårdsmeieri hadde ikke fått det kvalitetstillegget de skulle ha, og de to meieriene var blitt pålagt en avgift de ikke skulle ha. Etter forlik gikk Tine med på å kompensere med etterbetaling på om lag 1,1 millioner kroner.35 Da Kavli skrev kontrakt om å kjøpe Gjefsen ut fra Gausdalsmeieriet, ble de enige om en pris på kr 13.000,– per aksje. Betalingen skulle realiseres i løpet av flere terminer. Resultatene fra driften ble de første årene langt dårligere enn antatt. I tillegg mente styret i Kavli Holding at den anstrengte likviditeten ble under­ rapportert. Derfor holdt de tilbake utbetalinger. Det endte med Gjefsens avgang og en på­følgende rettstvist. Etter anbefaling fra Kavlis advokatselskap inngikk partene et forlik hvor han fikk 7,95 millioner kroner mot at saken ble avsluttet.36 Utbetalingen kom på toppen av store underskudd. Den fjerde stevningen endte imidlertid med et svært godt resultat for Kavli og Q-Meieriene:

Stevning av staten 2006 Den viktigste stevningen kom 29. juni 2006. Da stevnet Q-Meieriene gjennom advokatfirmaet Thommessen Krefting Greve Lund den norske stat ved Landbruks- og matdepartementet for Oslo tingrett. Foranledningen var at avgifts- og støtteordningene i meierisektoren etter deres syn favoriserte Tine. De mente at

244


17: Q – EVENTYRET

konkurranseforholdene var så skjeve at det ikke var mulig å utfordre den dominerende aktøren i noen reell konkurranse. De krevde erstatning for det tapet som myndighetenes diskriminering påførte dem. Q-Meieriene mente det lå ugyldige vedtak bak en urettferdig markedsordning for melk. Spesielt mente de at utjevningsavgiften hadde rammet urimelig skjevt. Subsidieordningene basert på Tines kalkyler innebar manipulering av systemet på konkurrentenes bekostning. Rammevilkårene har tvert om på flere vesentlige punkter vært utformet og praktisert på Tine sine premisser, hvilket igjen har resultert i en uhjemlet forfordeling av Q-Meieriene.37

På vegne av staten kom advokatfirmaet Mageli & Co med et tilsvar, oktober samme år. Der la de ned påstand om full frifinnelse. Saken var svært komplisert, men blant annet på grunn av Myrdahls kjennskap til regelverket, argumenterte Q overbevisende i en omfattende dokumentasjon på over 2.000 sider.

Bent Myrdahl har vært direktør i Q-Meieriene siden 2001.

245


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

60 prosent av omsetnings­ økningen til Q-Meieriene skyldes det nye produktet Skyr, kunne Aftenposten berette 14. oktober 2010. Her smaker administrerende direktør Bent Myrdahl i Q-Meieriene (t.h.) og administrerende direktør Erik Volden i eierselskapet Kavli på salgssuksessen. Foto: Svein Erik Furulund Aftenposten, NTB Scanpix

Saken ble berammet til november 2007. Partene var imidlertid svært interessert i å komme frem til en løsning. Landbruksdepartementet lå allerede i en rettstvist med Synnøve Finden. Etter at Senterparti-politikeren Svein Sundsbø overtok som direktør i Finden, ble klimaet langt bedre. Han nøt stor tillit og kjente godt til aktørene både i byråkratiet og i markedet. Dermed ble han, ifølge styreformann i Kavli holding Finn Jebsen, en av katalysatorene for en løsning. I tillegg var Tine villig til å gi viktige konsesjoner til sine konkurrenter. Norsk konkurranse kunne være et godt alibi for å stenge utenlandske konkurrenter ute.38 Landbruksminister Terje Riis Johansen ga klarsignal for direkte forhandlinger. Først da staten gikk med på å foreta betydelig omfordeling av avgifter og tilskudd, kom partene i havn. Resultatet ble grensesprengende for Q-Meieriene. Endelig kunne de konkurrere under rimelige konkurranseforhold. 25. mai sendte Landbruks- og matdepartementet ut en nyhetsmelding med tittelen «Sikrer konkurransen i meierisektoren». Meldingen begynte på følgende måte: For å sikre konkurranse og ro i meierimarkedet gir regjeringen Q-Meieriene og Synnøve Finden økte tilskudd og reduserte avgifter. Dette utgjør på varig årlig basis 60–65 millioner kroner i året. … I tillegg får Q-Meieriene og Synnøve Finden ASA et ekstra årlig bidrag på 23 millioner kroner, begrenset til fire år.39

Departementet meddelte samtidig at avgifts- og tilskuddsordningene med dette gjennomgikk en betydelig forenkling til beste for alle parter. Vi kan vel trygt si at departementet valgte å avdramatisere saken. De la heller fokus på at de forsøkte å

246


17: Q – EVENTYRET

legge forholdene til rette for reell konkurranse i meierisektoren. For dem som var innviet i problematikken, må nok dette ha fortonet seg som en forenkling av virke­ ligheten. 6. juli kunne Oslo tingrett kunngjøre at partene var kommet til enighet gjennom forlik.40 Men fremdeles gjelder det at Q-meieriene er netto bidragsyter til meierioverføringene. Det er en ordning man fremdeles greier å leve med.

Skyr – meierisektorens Primula Etter forliket i 2007 kunne man endelig drive under konkurransedyktige forhold. Det ga ny fart både på lønnsomhet og muligheten for innovativ satsing. Salget økte, og i 2012 var Q-melkens markedsandel oppe i nesten 18 prosent. Daglig foredlet de i 2010 hele 210.000 liter melk, levert fra 530 gårdsbruk. Gjennomsnittlig størrelse for leverandørene til Gausdal var om lag 20 kyr, mot mer enn 30 for Jæren. Omsetningen passerte i 2011 en milliard kroner, men antall ansatte var likevel ikke høyere enn 155. Det vitner om imponerende produktivitet, outsourcing av mange tjenester, som transport og distribusjon, samt rask gjennomstrømning av melk. Primula har utvilsomt vært Kavlis største suksess på produktsiden. I Sverige har Raketosten og i Danmark Fun leskedrikk vært viktigst. Den nyeste gjennom­ gripende produktinnovasjonen er Skyr, som i den norske delen av konsernet er den viktigste produktinnovasjonen noensinne, etter Primula. Historien om Q-Skyr sier mye om Kavlis innovasjonslinje og handlekraft. Historien om den begynte i Norge med at meierisamvirket på Island først henvendte seg til Tine for å forhøre seg om Tine var interessert i et produksjonssamarbeid om yoghurten. Det takket Tine nei til. Dermed fikk Kavli muligheten. Konsernet nølte ikke et øyeblikk. Produksjonen startet i 2009 og viste seg nesten øyeblikkelig å bli en stor suksess. Allerede i 2010

247


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

hadde den erobret halvparten av det norske lettyoghurtmarkedet. Den er så å si fett- og sukkerfri, velsmakende, frisk, energirik og mettende. Den anses derfor som et godt, sunt og enkelt mellommåltid – ikke minst av studenter. Så vellykket ble den at man på nytt måtte finne flere leverandører av melk. I 2012 nådde omsetningen 130 millioner. Samme året ble så kvarg, en myk ferskost fremstilt av surmelk, introdusert i det norske markedet. Tilsatt frukt fikk den produktnavnet Q-Snjo. Med sin rømmeaktige konsistens og søt-syrlige smak passer produktet, slik det fremstår, som en god dessert eller et lett måltid. Både Skyr og Snjo gir uttrykk for Kavlis satsing på kvalitet gjennom egen produktutvikling.

Største datterselskap Meierisatsingen, som startet som en lyttepost, hadde nå skapt Kavlikonsernets største selskap. Den dramatiske historien om Q-Meieriene kan med rette kalles en eventyrlig pionerhistorie, ikke helt ulik dem konsernets grunnlegger Olav Kavli var involvert i. Fra 2007 har Qs omsetning faktisk vært mer enn dobbelt så stor som i noen av de andre selskapene. Dermed hadde meierivirksomheten gjeninntatt en av de mest sentrale plassene i konsernet for første gang siden konkursen i 1924. I tillegg var den norske virksomheten igjen blitt den største i konsernet, med over 56 prosent av samlet omsetning i 2011. Det var første gang siden 1930-årene at hjemmeproduksjonen hadde hatt en så dominerende stilling. Utviklingen skyldtes ikke bare suksess med meierivirksomheten, men også fornyet suksess for smelteosten og utvidelse av produktsortimentet i produksjonen, der HaPå utgjorde et ikke ubetydelig volum. Vi kan trygt si at Q-Meieriene har blitt en eventyrlig suksess, ikke bare innen Kavli, men også innen norsk meierihistorie. Tines monopol i melkeomsetningen er, mot de aller fleste odds, blitt brutt av det som i utgangspunktet var en dverg i markedet.

248


Kapittel 18

STRATEGISK EKSPANSJON Ekspansjon og konsernbygging Det først tiåret av 2000-tallet ble en sterk vekstperiode i konsernet etter turbulente år på 1980- og 1990-tallet, der veksten hadde vært begrenset. Omsetningsvolumet fordoblet seg i perioden 1994–2011. Det meste av veksten ble tatt ut etter 2001. Riktignok falt lønnsomheten under den ressurs- og kapitalkrevende oppbyggingen av Q-Meieriene, men den har de siste årene vært på vei oppover igjen. Utfordringer med hensyn til implementering av ny struktur, bemanning og bedriftskultur etter reorganiseringen i 1994 kom til å følge enda en tid. I strategiplanen som ble vedtatt i juli 1999 var konsernbygging og ekspansjon viktige elementer. For å bygge konsernet, skulle holdingselskapet styrkes.1 I tråd med planen økte de bemanning og kompetanse. Det ble som en del av den strategiske satsingen viktig å ha ledere med kompetanse innen ledelse og marked. Det har blitt vanlig å rekrutterte toppledere utenfor konsernets rekker.

Ny konsernledelse Det er bemerkelsesverdig at ingen i konsernledelsen, ei heller leder for fondsstyret eller holdingselskapet, har bostedsadresse i Bergens-regionen i dag. Tradisjonen med at fondsstyret har hatt eierrepresentanter i konsernstyret er beholdt. I juni 2006 gikk Reidar Lorentzen av som styreleder i konsernet (Holding) etter å innehatt stillingen under hele den krevende omstillingsprosessen siden 1994. Han fortsatte imidlertid som styremedlem. Ny leder ble Finn Jebsen, tidligere konsernsjef i Orkla. Med sin profesjonalitet har han brakt viktig styringskompetanse inn i konsernet. I dag er det blitt attraktivt å sitte i styret i Kavli Holding, og man kan plukke kandidater fra øverste hylle i næringslivet.2 Det svenske datterselskapets mektige og dyktige leder, Bert Jansson, var i utgangs­ punktet skeptisk til tett konsernstyring fra Norge, og mente nordmennene hadde lite å lære bort.3 Styret sa seg enig i mange av hans betenkninger. Han ble valgt som styremedlem i Holding, hvor han ble en nyttig medspiller med sin opera­sjonelle erfaring. De andre utenlandske datterselskapene har også spilt med i prosessen og er nå mer integrert i konsernet enn noen gang tidligere.4 Leif Stråtveit overtok som konsernsjef etter Finn Bergesen jr. i 1999, mens Erik Volden fulgte etter, først som arbeidende styreleder fra 2004 og så som konsernsjef

Finn Jebsen har vært styreleder i Kavli ­Holding siden 2006. Jebsen arbeider som selvstendig nærings­ drivende, men har 25 års erfaring fra Orkla-­konsernet, hvor han blant annet har vært konsernsjef. Han er styreleder i Kongsberg Gruppen, nestleder i KLP og styremedlem i bl.a. Norsk Hydro, Awilhelmsen Management og Bernergruppen.

249


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Figur 18.1

Resultatgrad og omsetning i millioner 2013-kroner i konsernet 1994–2011 2 500

Omsetning i faste priser Resultatgrad

2 000

12 9

1 500

6

1 000

3

500

0

0

1994

2000

2005

Resultatgrad er overskudd før skatt i prosent av omsetningen Kilde: Kavli Holding AS, Årsregnskaper 1994–2011, Bergen

–3

2011

fra 2005. Begge hadde bakgrunn i næringsmiddelindustrien. De satset på konsernbygging, vekst og helhetlig strategi med betydelige resultatkrav til datterbedriftene. Volden har ledet den siste tids rivende utvikling. Noe av det viktigste arbeidet han har tatt tak, i har vært å opparbeide en egnet og effektiv bedriftskultur forankret i kompetanse og Kavlis kjerneverdier: ambisjoner, langsiktighet, forbedringer og samhandling. Han fremhever følgende: Først måtte vi si hva vi ønsker – få det ned på papiret – og så utføre det. Vi måtte være tydelige på at eierskapet er unikt, at vi skal være stolte av det – og det er vi blitt. De preserverende holdningene måtte bort. Vi måtte ta tak i verdiene og gå videre som et mest mulig personuavhengig konsern. På grunn av at vi er små, må vi være flinkere enn konkurrentene. I 2005 var vi flinke på å fremstille nye smaker ost. I 2012 er vi også flinke på komplekse operasjoner i drift og marked.5

Volden og hans medarbeidere satte først fokus på å finne ut hvor de tjente penger, for så å satse på disse områdene. Så ble styringsmodellen gjennomgått og kompe­tansen i konsernstaben og forskningsavdelingen hevet, samtidig som den ble vesentlig utvidet. Det interne informasjonssystemet Movex er blitt videreutviklet. Det letter koordineringen og styringen av nøkkelaktiviteter i konsernet, som budsjettering, regnskap, rapportering og informasjonsflyt. Alle skulle få vite i hvilken retning konsernet gikk og hvordan de skulle komme dit. Gjennom vektlegging av kjerneverdiene skulle man oppnå vekst, økt lønnsomhet og dermed avsette mer penger til allmennyttig virksomhet.6 For å få den verdibaserte strategien ned på papiret for alle medarbeiderne, ble heftet Vi i Kavli utarbeidet. Her er bedriftens eierskap, mål, verdier, lederkrav og forventninger nedfelt på en klar måte og danner langt på vei utgangspunktet for den enkelte ansatte i bedriften.7 Man har maktet å bygge en profesjonell organisasjon der holdingstyret har kunnet trekke seg mer tilbake fra den daglige drift. Alle nivåer i organisasjonen har også bidratt til å bygge en tjenlig og positiv bedriftskultur hvor kompetanseheving er viktig. Kavli er blitt en attraktiv arbeidsgiver for høyt kvalifisert arbeidskraft.

Medarbeiderne – Kavlis viktigste kapital Erik Volden har vært direktør i O. Kavli AS siden 2005. Han var også bl.a. styreleder i O. Kavli AB, Stockholm, O. Kavli AS Køben­ havn, Kavli Ltd, Newcastle og Q-Meieriene.

250

Kavli har alltid vært klar over at selskapets viktigste ressurs er medarbeiderne. Uten at man lykkes i drift, kan ikke en bedrift overleve. I tråd med utviklingen på arbeidsmarkedet har konsernet ikke siden Olav Kavlis tid fokusert så mye som nå på å rekruttere dyktige og riktige medarbeidere. Læringen på arbeidsplassen er stor og de ansatte inviteres til selv å komme med innspill til forbedringer. Undersøkelser viser at trivselen er stigende og sykefraværet stabilt eller til og med på vei nedover. Identitetsbygging har gitt positive resultater med medarbeidere som føler tilhørighet til både arbeidsplassen sin og konsernet.


18: STRATEGISK EKSPANSJON

Konflikten fra 1993–1994 satte dype spor, og det kom til å ta uventet lang tid å rette opp skadevirkningene etter den. Nå synes skaden å være leget innad i organisasjonen. Det er gode muligheter for mobilitet innenfor selskapene. Avstanden mellom medarbeiderne og direktørene er liten. Produktivitets­veksten har vært sterk. Et bidrag til det har vært lanseringer av roboter i produksjonen. Smelte­ost­produk­ sjonen er teknisk utfordrende, mens pakkeprosessen lenge var svært arbeidsintensiv. Det gjaldt derfor å mekanisere arbeidet, for å spare kostnader og frita arbeidskraft fra slitsomt rutinearbeid. På 1990-tallet begynte man å snuse på muligheten for å anvende roboter i produksjonen. Ikke overraskende var svenskene pionerer med tidlig overgang til datateknologi. I 1998 fikk samtlige ansatte i Sverige tilbud om egen hjemme-pc, for å heve kompetansen. Den første rendyrkede roboten kom likevel først i bruk i Norge i 1999. Det var en såkalt tubepakkemaskin som pakket ferdig fylte tuber i trau. Roboten erstattet arbeidet fem personer gjorde.8 Sverige kom etter i 2000 og Storbritannia i 2011, mens Q-Meieriene fikk sin første installert i Jæren Gårdsmeieri i 2012 i forbindelse med produksjonen av Skyr. Automatiseringen har gjort arbeidere om til effektive driftsoperatører.

Produksjonsdirektør Dan Lindstrøm på anlegget i Älvsjö, har bakgrunn fra bilbransjen. Bl.a. arbeidet han i Scaniakonsernet i 18 år. Han trives godt hos Kavli.

TPM I oktober 2003 startet Kavli Norge med Total Productivity Management (TPM) eller Lean Management, som innebærer stadige forbedringer i alle produksjonsledd. Det settes mål for utviklingen, avvik fra planene kartlegges, og man forsøker finne ut hvordan negative gap kan tettes gjennom smart tenking og organisering. Samtidig legges det vekt på samspill med medarbeiderne, som har fått betydelig større ansvar for sin egen arbeidsplass. Blant annet har de opprettet grupper som skal fremme forslag til større effektivitet. TPM har etter hvert slått rot i store deler av den norske organisasjonen og er på vei inn i Sverige og Storbritannia.9 Sentrale elementer er lagerstyring, produksjons- og informasjonsflyt. I flere av Kavlis anlegg kan vi se store oppslagstavler med produksjonsplaner, faktisk produksjon, sykefravær, svinn, kostnader og ikke minst avvik. Mer enn 100 medarbeidere har gjennomgått selskapets egen TPM-skole. Arbeiderne er kommet nærmere lederne, som opptrer mer som koordinatorer. Åpenhet og arbeidsmiljø settes i høysetet. Rune Nyheim er i dag ansvarlig for området, etter å ha gått gradene som håndlanger, fabrikkarbeider, linjeleder og fabrikksjef.

251


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

252

Kavli-familien anno 2013 er internasjonal.


18: STRATEGISK EKSPANSJON

Ekspansjonsfokus Figur 18.2

Samhandling og ekspansjon ble sett på som en nøkkel til Omsetning etter land 2000–2011 bedrede resultater.10 Finn Jebsen fremholder at det var nødi millioner norske kroner vendig med en bestemt kronologi i ledelsesarbeidet. Først 2 500 måtte det ryddes opp for å samordne bedriftene bedre. DerAndre land 2 000 etter måtte det satses på kvalitet i alle ledd, og som et resultat av det, var det viktig å vokse. Det ville øke lønnsomheten og 1 500 grunnlaget for den allmennyttige virksomheten, samtidig 1 000 som medarbeidernes og organisasjonens tilfredshet over å 11 lykkes ble styrket. 500 Ekspansjon er i hovedsak blitt til langs tre variabler: 0 økt omsetning innen kjerneområder, oppkjøp og nyetable2002 2004 2006 2008 2011 2000 ringer. Det meste av ekspansjonen har kommet gjennom Kilde: Kavli Holding AS Konsern, Årsberetninger 2004–2011, Bergen satsing på Q-Meieriene og oppkjøp av bedrifter. Smelteostsalget har ikke økt som ønsket, men det er svært lønnsomt. Konsernet kom fra slutten av 1990-årene til å søke aktivt både i inn- og utland etter mulige fusjonskandidater.12 Ledelsen vurderte flere kandidater, men bare noen få endte i oppkjøp.13 En hake ved stiftelse som selskapsform er at man ikke kan gå og hente inn ny egenkapital i markedet gjennom utstedelse av aksjer. Imidlertid har kapitalbasen vært såpass sterk at konsernet har hatt de finansielle muskler man har hatt behov for. Men samtidig har det lagt begrensninger på hvor store oppkjøpskandidatene kunne være.

Kavli International Fra å utgjøre mer enn 50 prosent av omsetningen før andre verdenskrig, falt eksporten fra slutten av 1950-tallet og nådde et nesten ubetydelig nivå frem mot årtusenskiftet.14 For å utnytte stordriftsfordeler, bestemte ledelsen seg for å samordne eksportarbeidet. Som en konsekvens ble Kavli International AS stiftet med to ansatte i 2001 og samlokalisert med O. Kavli og Kavli Holding på Midtun. Det koordinerer konsernets eksportvirksomhet av tradisjonelle produkter. Satsingen har ført til en beskjeden vekst i salg til utlandet.15 Om vi legger sammen all eksport av Kavliprodukter fra alle produksjonsenhetene, utgjør de likevel ikke stort mer enn fem prosent av konsernets omsetning et normalt år.16

Leif Kjær var direktør i Vestfold Flatbrød­ fabrikk 1984–1997. Han var også styre­medlem i O. Kavli AS fra 1985 til 1993 og i 1995.

253


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Vestfold ikke lenger en del av Norge Det er neppe å ta for hardt i å si at utviklingen i Kavli Norge har vært impo­nerende frem mot 2013. Den norske driften er i dag igjen blitt den største, takket være Q-­Meierienes suksess. Bak utviklingen lå det, som vi har sett, strategisk satsing og bevisst arbeid med omorganisering, omstrukturering og bedring av bedrifts­ kulturen. Figur 18.3 Allerede i 1984 kjøpte selskapet Vestfold Flatbrødfabrikk (Korni), etter 60 års samarbeid. Korni kjøpte siden opp Sibas Produksjonsutvikling O. Kavli AS Norge havrekjeks i Kristiansund, en forkortelse for Si(vertsens) 1970–2011 i tonn ba(keri)s havrekjeks. Produksjonen ble overført til Bark­ 6 000 åker. Sortimentet er blant annet utvidet med rugkjeks, spelt5 000 kjeks og havsaltet fullkornkjeks.17 I løpet av 1990-tallet gjennomførte selskapet en betydelig nedbemanning og brukte 4 000 også betydelige ressurser på produktutvikling.18 Smelteost 3 000 Satsingen på kjeks på 1990-tallet viste seg å bli vellykket, og produksjonen ble godt over fordoblet i løpet av 20002 000 tallet. De gode resultatene for kjeksproduksjonen kunne Brød 1 000 likevel ikke kompensere for fallet i knekke- og flatbrødKjeks produksjonen, som ble halvert fra år 2000 til 2011. Utpå Kaviar 0 1970 1980 1990 2000 2011 2000-tallet sviktet også lønnsomheten, og i september 2012 Brød = knekkebrød og flatbrød. Kilde: Produksjonsstatistikk for Vestfold vedtok styret i Kavli Holding å flytte produksjonen i VestFlatbrødfabrikk 1970–2011 og produksjonsstatistikk for O. Kavli AS 1970–2011 fold til Tyskland og Baltikum.

254


1

2

Vestfold Flatbrødfabrikk Merkenavnet Korni stammer fra 1947. Krigen var da for lengst slutt og tiden normalisert seg. Vestfold Flatbrødfabrikk hadde fått orden på råstofftilgangen og skulle lansere et nytt produkt. Hva skulle det hete? En konkurranse ble utlyst og vinnernavnet ble Korni (korn i). Siden den gang har oppskriften vært den samme; rug, sukker, salt og vann. De gule og blå flatbrødpakkene har siden vært et vanlig innslag på norske matbord – men mindre og mindre i den senere tid. Nye generasjoner forbinder de rektangulære flatbrødene kanskje mest med besteforeldregenerasjonen. Nye kostvaner i Norge inkluderer ikke lenger flatbrød i samme målestokk som tidligere. Eksporten, ca. 30 prosent av volumet, har også vist fallende kurve de siste årene. Nye produktvarianter og smaker har gjennom årene vært forsøkt, men med vekslende hell. Antall ansatte er også kraftig redusert i takt med produksjonsnedgangen. Nå er det altså slutt. Kjeksproduksjonen er allerede avviklet og sommeren 2013 blir også flatbrødproduksjonen stoppet. 30 ansatte må finne seg et annet yrke. Fabrikkbygningen på Barkåker er lagt ut for salg. Produktene skal imidlertid bestå. Kjeksene skal bakes hos Laima i Riga, Latvia. Flatbrødet skal produseres hos Brandt i Hannover.

1 2

Sivilingeniør Terje Uteng ble den siste daglige lederen på Barkåker. 22 prosent av produksjonen har de siste årene vært kjeks.

3

Anette Lilleås har i mange år vært en av bedriftens nøkkelpersoner. Det hun ikke kan er ikke verd å kunne, mener kollegene hennes. Å arbeide tre skift har vært tøft, men også utfordrende, mener hun.

3

TPM-koordinator Dag Henning Fjeld har arbeidet på Vestfold Flatbrødfabrikk i to omganger på til sammen 25 år. Hans ansvar har bl.a. vært å sørge for at arbeidsflyten har fungert. Korni har vært en god arbeidsplass, mener han.

255


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavli Norge

Jon Martin Klafstad var direktør for Kavli Norge 2010–2012.

I 35 år har Frode Eide arbeidet hos Kavli i Bergen, først på Damsgård, siden på Midtun. I Kavli-familien er han regnet som en veteran.

256

Den sterke ekspansjonen i Norge lot vente på seg helt frem til Q-Meieriene så dagens lys i 1997–1998. Sammen med veksten i melkeomsetningen har smelteostproduksjonen i Norge økt med over 50 prosent siden 2000. Den er nå tilbake til gamle høyder fra slutten av 1960-tallet. Produktiviteten har også bedret seg vesentlig i løpet av de siste 15 årene, etter en smertefull nedbemanningsprosess på 1990tallet.19 Innen kaviarproduksjon har det vært en kamp å holde seg som nummer to i det norske markedet, etter Mills. Foreløpig har man lykkes med det, selv om posisjonen trues av billigmerker. Høsten 2012 opplevde man at Kavli Kaviar, den opprinnelige originale norske påleggskaviaren fra 1917, ble tatt ut av hyllene hos Rema 1000. I stedet reklamerer de med «den originale» Mills Kaviar fra 1952. I streng betydning er det 35 år feil! De norske produksjonsenhetene ble samlet i ett selskap, Kavli Norge AS, i 2003. Det gjorde det enklere å kontrollere og styre operasjonene. Ledelsen ble lagt til Midtun, og det var i betydelig grad samkjøring med holdingselskapet. Konsernsjefen fungerte som administrerende direktør også for den nye enheten, som i dag har to datterselskaper. Det ene er O. Kavli AS, hvor den daglige produksjonen av smelteost, kaviar og andre tradisjonelle produkter forgår i Bergen. Det andre


18: STRATEGISK EKSPANSJON

◄ Fra en produksjonslinje på Midtun. ▼Hamar Pålegg, også kjent som HaPå, består av kondensert melk, sukker, salt og sitronsyre. Produksjonen ble overtatt av Kavli etter en Facebook-aksjon på 7000 forbrukere som protesterte mot at Nestlé på Hamar la ned produksjonen. Fra 2010 er HaPå ­produsert i en ny produksjons­ linje på Midtun. Produktet har også fått en oppfrisket logo og design. Kvantumet er 250 tonn årlig. «Kultproduktet» HaPå ananas er nå også i handel for første gang på over 20 år.

datterselskapet er Q-Meieriene AS, som nå er blitt det største av de to.20 I juni 2010 ble Jon Martin Klafstad ansatt som direktør for Kavli Norge, etter å ha innehatt ledende stillinger innen Rema 1000, Orkla og Procordia Food i Sverige. Dermed kunne konsernsjefen konsentrere seg mer om konserndrift, samtidig som det markerte økt fokus på Norge som en mer selvstendig enhet. Klafstad ble i oktober 2012 ansatt som leder av Rema Industries, men uttrykte at det er få plasser man får så mange gode utfordringer og kan være så kreativ som i Kavli.21 I april 2009 overtok Kavli HaPå (Hamar Pålegg) fra Nestlé. Det skjedde etter at fabrikken på Hamar var blitt lagt ned tre måneder i forveien. Produksjonen ble flyttet til Bergen, hvor det var ledig kapasitet. Produksjonen er i dag på rundt 300 tonn per år. Pålegget ble første gang kommersielt produsert i 1949, etter idé av husmødre som under andre verdenskrig kokte pålegg av sukret kondensert melk. Opprinnelsen er imidlertid langt eldre, ettersom kokt melk med sukker er blitt konsumert blant alminnelige folk siden 1800-tallet. Konsernsjef Volden mente at investeringen passet inn i Kavlis produktportefølje: HaPå er et nasjonalt symbol, og det er vel knapt noen i Norge som ikke har hatt pålegget på spisebordet.22

257 17


O. Kavli AS, Midtun

1 2 3 4

1

Produksjonen på Midtun er helautomatisert. Store kvanta skal plasseres i rette reoler. Produksjonslistene blir scannet og kontrollert. «Stemmer tallene?»

2

3

4

258


Kavlis anlegg på Midtun, ca. 10 km sør for Bergen sentrum, ble tatt i bruk i 1984. I de spesialbygde lokalene har det vært mulig å skape et godt arbeidsmiljø som har medvirket til de gode samarbeidsforholdene i bedriften.

P

å Midtun produseres ost på tube, i beger og skiver, majones, kaviar og HaPå. Ost er en levende råvare, den må behandles med varsomhet. Bygget er formet som en hestesko; råvarene inn i den ene enden og ferdige produkter ut fra den andre. Fra smelteprosessen starter går det i snitt 12 dager til det ferdige produktet er i butikken. Baconost er den mest solgte varianten, etterfulgt av skinkeost og rekeost. Ost på tube er atskillig mer populær enn ost i eske. Hvert år produseres det 2000 tonn tubeost mot 900 tonn eskeost. På lager finnes det til enhver tid store mengder råvarer. En måneds osteforbruk, 100 tonn, ligger alltid på huset. I tillegg leies lagerplass hos Tine som er hovedleverandør av råost. 3500 tønner torskerogn, et års forbruk, ligger lagret i ni måneder for å modnes før den kan tilsettes olje, sukker og tomatpuré og bli til kaviar. Arbeidsstokken på Midtun rokerer på oppgavene. Kaviarproduksjonen, f.eks, foregår bare på to eller tre dager i uken, HaPå likeså. 70 prosent av operatørene er fagutdannet.

Roy Eide har utdannelse som meieritekniker, et heller sjeldent yrke i Norge. Før han ble fabrikksjef på Midtun fungerte han syv år som produksjonssjef.

Osten, F.45, kommer til fabrikken i blokker på 10 kilo. Produsenter er Tinemeieriene på Klepp og Hå i Rogaland og Storsteinnes i Troms. Det forekommer faktisk at leverandører tilknyttet Q-systemet leverer melk til Tine som produserer ost som igjen blir levert til Kavli.

Produksjonsutstyret på Midtun er tipp-topp moderne.

259


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Store kvanta flasker går med til en dagsproduksjon i Ringkøbing.

Finn Høy Houengaard ble ansatt som direktør for Kavli Danmark i 2006.

Gløgg satsing i Danmark Den danske byen Ringkøbing på Vest-Jylland er det største tettstedet i Ringkøbing-Skjern kommune (ca. 10 000 innbyggere). Den regnes som en av de best bevarte byer i Danmark.

260

Den danske direktør Hans Theis Westermann ble en sentral person i konsernet og en viktig støttespiller for fondsstyret ettersom han opparbeidet et godt og lojalt samarbeidsforhold til Olav Jacob Dreyer.23 Etter at han gikk av ble det en del turbulens i ledelsen. Henrik Potts tok over i november 1998. Han ble etterfulgt av Peter Bo Rützou i februar 2002, som kom fra stilling som direktør for detaljhandel hos Nestlé i Danmark. Finn Høy Houengaard ble hans etterfølger i februar 2006. Det danske selskapet hadde i flere år tappet Fun leskedrikk hos Blomberg. Blomberg ønsket å avvikle tapperivirksomheten. Dermed kom Kavli i behov for tappekapasitet. Det endte med at Kvali Danmark kjøpte Blomberg i 2003 og bygget nytt, eget tapperi i Hvidovre, sørvest i København.24 Dermed ble det danske selskapet produsent av gløgg, brygget etter oppskrift med røtter fra 1800-tallet. Det var opprinnelig et oppvarmet brennevin med redusert alkoholinnhold. Tilsatt urter og krydder mente man den hadde en forebyggende og legende virkning for eksempel mot forkjølelse.25 I 2009 flyttet de produksjonen til Pebasfabrikken i Ringkøbing, vest på Jylland. Blomberg har den største markedsandelen av gløgg på det danske markedet, med Luksus og Merlot gløgg som viktigste typer. I tillegg er Gløgg Ekstrakt og Gløgg Mix, en blanding av mandler og rosiner, populære.26 Ervervelsen av Blomberg var likevel ikke nok til å snu en sterkt fallende omsetnings- og lønnsomhetsutvikling fra begynnelsen av 2000-tallet.


1

2

Kavli Danmark, Ringkøbing Leskedrikkfabrikken Pebas ble stiftet i 1973 og lokalisert i Ringkøbing på Jylland. Bedriften ble i 2008 overtatt av Kavli som flyttet sin drikkevareproduksjon til Pebas fra Hvidovre ved København. Fabrikken ble samtidig kraftig ombygget og modernisert. Produksjonsapparatet kan sammenlignes med meieriteknologi. Med utgangspunkt i fruktjuice, saftkonsentrat og tørrstoff som kommer til fabrikken i store oljefat blandes ingredienser sammen etter forskjellige resepter og tappes på flasker i ulike størrelser. Råstoffet kommer fra en rekke land i Europa, innkjøpt gjennom agenter. Ca. 2/3 av produktene selges i Danmark, både som merkevarer og under «private labels». Resten eksporteres til land i Nord- og Sentral-Europa. Av bedriftens merkevarer er Kavli fruktsaft, Fun, Grønne Gaarden (økologisk), Scoop og Blombergs gløgg i forskjellige varianter, bl.a. med og uten alkohol. Denne gløggen dekker 60 prosent av det danske markedet. Hele produksjonen foregår under de strengeste hygieniske retningslinjer. Bedriften har jevnlig kontakt både med næringsmiddelkontrollen og må også avlegge rapporter ovenfor myndighetene som kan bekrefte at de økologiske produktene virkelig er det de gir seg ut for å være. Bedriften i Ringkøbing har en flat struktur med ca. 45 fast ansatte. I tillegg kommer sesonghjelp da produksjonen om sommeren kan være det doble av de stille vintermånedene.

1

Fabrikksjef Tony Jensen er opprinnelig fra Esbjerg­ området og fulgte med på lasset fra Hvidovre da Kavli i 2008 kjøpte Pebas i Ringkøbing. Han har sin bakgrunn fra meieribransjen. Jensen har ledet arbeidet med å utvikle fabrikken til en skikkelig Kavli-bedrift.

3

2

Dorte Jensen er som en veteran å regne. Eksport har vært hennes ansvarsområde. Det er ikke få ­kontrakter hun har arbeidet med mot internasjonale kunder. Produktene fra Pebas fikk etter hvert et stort marked i flere europeiske land. Av de største kan nevnes Netto-kjeden i Tyskland og ICA-Sverige.

3

Jørn Rindom er en «local boy» som har arbeidet på bedriften siden 1977. Da han startet var de kun en håndfull menn og Jørn måtte, som de andre, gjøre alt. Det var en god skole, mener han. I over 30 år har Jørn vært lagersjef og har full kontroll over utgående produkter.

261


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavli er tydelig til stede i den danske hverdagen.

Pebas En avgjørende vending kom da Kavli i september 2008 kjøpte opp Pebas AS.27 Navnet gjenspeiler navnet til grunnleggeren, Poul Erik Bæk. Da han dannet et aksjeselskap, tok han initialene fra sitt navn og la til as på slutten som i aksjeselskap og fikk Pebas. Bedriften har sine røtter fra 1973, da Bæk fikk rettigheter til å markedsføre sodavannmaskiner. I løpet av 15 år ble mer enn en halv million maskiner solgt i Danmark. I 1985 gikk bedriften inn i storkjøkkensegmentet gjennom salg av importerte juicekjølere, mineralvannsinstallasjoner, slushmaskiner og egenproduksjon av drikkekonsentrater. Det neste steget var eksportsatsing fra 1993.28 I dag utgjør den 30 prosent av omsetningen. Pebas har nå hovedvekt på fruktbaserte konsentrater som basis for saft, slush, kullsyreholdig mineralvann, brus og drinker. Det selges både under Kavlis varemerke og som private labeling. Kavli og Pebas ble fusjonert i 2009, med Houengaard som leder. Produksjonen ble lagt til Ringkøbing, mens noe salg og administrasjon ble igjen i København. Bedriften har 85 ansatte.29 Oppkjøpet gjorde at omsetningen for Kavli Danmark ble fordoblet og kom over et kritisk nivå. Kjøpet av Pebas var viktig for Kavli Danmarks videre drift.

262


18: STRATEGISK EKSPANSJON

Store kvanta skal hver dag ut fra fabrikken i Älvsjö. Minst 15 store trailere kommer daglig og henter varer til hele Sverige. Da gjelder det å ha tungen beint i munnen.

Sverige I Sverige overtok Bo Lundquist etter Bert Jansson i 1998. Han la mindre vekt på produktinnovasjon og mer vekt på å vinne markedsandeler og eksponering av produkter som slo an, blant annet gjennom tv-reklame fra 2000. Ved å bli størst eller nest størst innen sitt segment ble det langt lettere å få innpass i butikkhyllene. Denne strategien fant gjenklang i hele konsernet. Kjedene er nesten alltid interessert i å gi hylleplass for de to største produktene, mens de andre kan prioriteres bort.30 Som et resultat av å satse på det de var best i ble lønnsomheten stabilt høy i det svenske selskapet på 2000-tallet. Omsetningsvolumet holdt seg oppe, med relative forskyvninger i produktenes betydning. Kaviar og produkter utenfor kjerneområdet falt, mens smelteost og majones vant terreng. Sykefraværet var i 2009 nede i 1,8 prosent, og trivselsundersøkelser viste i mange år at den svenske bedriften lå som nummer en. Det ga seg også utslag i moderat gjennomstrømning av ansatte. I 2010 ble Lundquist etterfulgt som direktør av Gerhard Bley, med erfaring fra næringsmiddelindustrien. Det legges i dag igjen stor vekt på produktinnovasjon. Høsten 2011 ble Skyr lansert i det svenske markedet. I tillegg kjøpte selskapet to andre foretak.

Bo Lundquist var direktør for Kavli Sverige 1998–2010.

Druvan På 1870-tallet dro doktor Per Håkansson til Tyskland for å se hvordan de produserte eddikessens. Stoffet oppstår ved gjæring av forskjellige alkoholholdige væsker. Gjæringen fremkalles når eddiksyrebakterier får rikelig tilgang til oksygen. Håkansson så medisinske, helsemessige og smaksmessige gevinster i stoffet. Da etterspørselen i tillegg var på vei oppover, besluttet han å starte med tilvirking av biologisk eddik i Eslöv i Skåne i 1874.31 Der holder produksjonen også til i dag. Siden druer var den viktigste råvaren i produksjonen, fikk selskapet navnet Druvan. Håkansson

263


Kavli, Älvsjö

1

1

Kavli Mildost, tidligere Primula, er det klassiske produktet. Det har fremdeles et stort marked.

2

Ali tilsetter persille på edelosten (blåmuggosten). Den smaker godt på pepperkaker og eksporteres mye til Norge. Råstoffet kommer fra meieri­ giganten Arla.

3

Produktutviklingen styres av Mia. Hun er kjent for å være en humørspreder, noe hennes kolleger setter pris på.

4

Jimmy pakker ost i såkalte moduler, store pappesker med seks forskjellige produkter som får en fremtredende plass i butikken.

3

2

4

264


Kavlis store anlegg på Älvsjö er på 12 000 kvadratmeter og ligger bare 700 meter fra Älvsjö stasjon. Det ble innviet 5. september 1992 med brask og bram.

F

oruten smelteost i en rekke variasjoner produseres i Älvsjö dessertost, majones, dressing, dip, og en rekke sauser. Kaviar får Kavli AB fra den norske fabrikken i Bergen. I produksjonen arbeider ca. 50 ansatte i tre skift, fra 05.00 til 22.00. I tillegg til disse har 50 andre mennesker også arbeidsplassen sin i Älvsjö. De arbeider med markedsføring, økonomi, administrasjon, produktutvikling og vedlikehold. Ca. 20 prosent av arbeidsstokken har innvandrerbakgrunn.

Lagersjef Jørgen Månsson har vært ansatt i Kavli siden 2003 og har ansvaret både for inngående og utgående varer. På lager er det til en hver tid et hundretalls forskjellige produkter som bør omsettes i løpet av en måneds tid. 70 prosent av produktene hentes fra pallelageret, 30 prosent fra det såkalte plukklageret.

Produksjonsdirektør Dan Lindstrøm og fagforeningsleder Fernando Gonzales. Begge mener at samarbeidsforholdene på fabrikken er gode. Bedriftsledelsen og fagforeningen har møter ca. hver 14 dag der aktuelle problemstillinger diskuteres.

Rosa Bruns kan med rette kalles «mor Kavli» på fabrikken på Älvsjö. Hun er født og oppvokst i Peru, men har bodd i Sverige siden 1977. Da begynte også hennes arbeidsdag på Kavli, først om kvelden og som sesongarbeider, fra 1983 som fast ansatt. I dag er hun nest eldst i produksjonsavdelingen. Hennes første arbeidsoppgave var «plukker», hun plukket opp de ferdige produktene fra samle­ båndet. Så bar det til ostelinjen. I hennes første år var det fire faste personer på denne linjen og en femte som hjalp til med å fylle i kartonger. I dag er denne prosessen helautomatisk. Rosa har i år 25 årsjubileum som «samordner». Hun fordeler arbeidsoppgavene blant de ansatte. «Førstemann» er også en tittel som brukes på denne stillingen.

265


Kavli, Eslöv

1

1

Druvan er Sveriges største sennepsfabrikk, noe som størrelsen på lokalene bærer preg av.

2

Susanne Håkansson (Sussi) startet sin arbeidskarriere hos Druvan i 1977 og kan trygt kalles en veteran. Hun arbeider med økonomi og produksjonsplanlegging og er ansvarlig for kundene i storkjøkkensegmentet.

3

Eva på laboratoriet sørger for at alt blir analysert og godkjent.

4

De hygieniske kravene er store, samtlige ansatte er kledd etter strenge normer. Etter store rasjonaliseringer de siste årene er behovet for manuell arbeidskraft betydelig redusert.

3

2

4

266


Eddik utvinnes av bl.a. druer (på svensk druva), derav merkevarenavnet Druvan.

E

ddik er også hovedingrediensen i Druvans forskjellige produkter; eddiktyper og essenser, sennep, ketchup, majones, sauser etc. I tillegg importerer Druvan forskjellige tørre matvarer som de markedsfører under Druvan-etiketten. Sennep er hovedproduktet som fremstilles i Eslöv. Av et samlet produksjonsvolum på 14 000 tonn pr. år er 6 000 tonn sennep. De fleste sennepstyper i dag inneholder ikke konserveringsmidler. Sennepen blir markedsført under 40 forskjellige navn, både egne og «private labels». ICA, Coop, Lidl og IKEA er store mottakere. Kjøper du en pølse på IKEA, uansett hvor du er i verden, er sennepen fra Druvan. På Druvan arbeides det fra 06.30  til  01.00. Bedriften har 70 ansatte; 35 i produksjonen, 15 på vedlikeholdsavdelingen og 20 på kontoret. Beliggenheten er i dag den samme som da Per Håkansson i 1874 grunnla bedriften. Hvert år deles det ut, på vegne av P. Håkanssons stiftelse, stipender på inntil 1,5 millioner svenske kroner til medisinsk forskning.

Produksjonsdirektør Johnny Strømberg foran en av de gamle eiketankene fra 1800-tallet som fremdeles er i bruk. Tankene rommer 250 000 liter hver. I dem lagres ren etanol (96 % sprit) som tilsettes bakterier. Slik fremstilles biologisk eddik. Over hele fabrikkområdet ligger en kraftig eddikdunst som river i nesen.

Dr. P. Håkansson og Salubrin På slutten av 1890-tallet reiste legen Per Håkansson til Tyskland for med egne øyne å se hvordan man der fremstilte eddiksprit. E ­ rfaringene han fikk med seg, gjorde at han i 1874 startet opp en eddikfabrikk i den lille byen Eslöv, ikke langt fra hjemstedet sitt i Skåne. Det var den spede begynnelse til det som i dag heter Druvan. Håkansson eksperimenterte med forskjellige resepter og kom til den konklusjon at eddiksprit kunne kurere tuberkulose. I 1893 lanserte han merket Salubrin, et eddik­preparat for medisinsk bruk. Tuberkulose kunne det ikke kurere, men det hadde mange andre egenskaper og ble en gullgruve for Håkansson og firmaet. I 2000 ble merkevaren Salubrin solgt fra Druvan til kosmetikk­firmaet Hardford og selges fremdeles overalt i Sverige. Per Håkansson døde i 1918 uten livs­arvinger. Før han gikk bort fikk han opprettet en stiftelse som skulle drive eddikfabrikken videre, gi bidrag til medisinsk forskning og opprette et aldershjem i Eslöv. Det var P. Håkanssons stiftelse, som gjennom driftsselskapet PersFood AB, solgte Druvan til Kavli i 2011.

Børge Dalsved hadde en allsidig bakgrunn før han startet på Druvan i 1988. Som meieritekniker hadde han bl.a. bygget opp yoghurtmeierier i Israel, Egypt og Saudi-Arabia. Børge er i dag Druvans «sennepsekspert» og har full kontroll på produksjonen.

Johnny’s sennep er Druvans mest kjente produkt. Det selges i hele Sverige. Andre regioner har sine spesialiteter. Västervik sennep har sitt marked i MellomSverige og Hultbergs sennep i Skåne. Johnny’s sennep kan ikke eksporters til Danmark under det navnet. I Danmark er nemlig uttrykket «Johnny» betegnelsen på en litt tilbakestående person.


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Figur 18.4

Markedsandeler for produkter fra Kavli Sverige 1998–2010 90 80

Smørost

70

Tubedressing

60 50

Majones

40 30 20 10 0 1998

Salatdressing 2002

2006

2010

Kilde: Markedsundersøkelser, Kavlis arkiver, Stockholm

bestemte seg for at overskuddet skulle gå til forskning på mat og helse. Han opprettet derfor i 1919 Dr P Håkanssons stiftelse, som ble eier av bedriften. Den tilvirker i dag to av Sveriges mest populære senneper: Johnny’s og Hultbergs, foruten sauser, dressinger, rapsolje, soya, relish, syltede grønnsaker, gryn og pasta. Kavli hadde flere ganger snust på Druvan, som var deres førstevalg for oppkjøp. Da oppkjøpet endelig kom i 2011, var de markedsledende på flere områder. De hadde 90 ansatte og omsatte for mer enn 200 millioner svenske kroner. Med en totalomsetning på over 600 millioner norske kroner i oppkjøpsåret befestet Sverige sin stilling som nest størst i konsernet.32 Druvans produksjon fortsatte på eksisterende anlegg i Eslöv. Styreleder i Dr P Håkanssons stiftelse, Paul Histrup, konkluderte med at det var en nyttig fusjon: Vår vurdering er at Kavli har bedre forutsetninger for å kunne styrke og utvikle Druvan langsiktig. Samtidig får stiftelsen betydelig større ressurser til å fremme sine formål innen medisinsk forskning.33

I februar 2012 kjøpte konsernet opp de to svenske yoghurtmerkene Tiger og Bärry fra Milko/Arla. Det er to kjente merkevarer som er markedsledende i sine nisjer. – Sammen med lanseringen av Skyr fikk dermed Kavli et fotfeste innen melke­ produkter i Sverige. Foranledningen for Kavlis oppkjøp var fusjon mellom meieri­ selskapene Arla og Milko høsten 2011, hvor det svenske konkurransetilsynet krevde at deler av virksomheten ble solgt til andre aktører for å forhindre for dominerende markedsmakt. Kavli produserer ikke yoghurtene selv, men leier kapasitet hos Milko/Arla.34 Gerhard Bley ble ansatt som direktør for Kavli Sverige i 2010.

Noen av Druvans forskjellige eddikprodukter.

268


18: STRATEGISK EKSPANSJON

Velkommen til Castle MacLellan.

Storbritannia – Castle MacLellan kjøpes opp

Dronning Elisabeth II besøkte i 2009 Castle MacLellan og ble ønsket velkommen av Elaine McConnell og Paul Lewney.

Det britiske datterselskapet kom til å involvere seg i et nytt eventyr gjennom ­konsernets oppkjøp av den skotske patéprodusenten Castle MacLellan Foods Limited. Allerede i 1994 undersøkte de om selskapet kunne være interessant. Direktør Peter Bone og Olav Jacob Dreyer inspiserte anlegget og forhandlet med eierne. Men de konkluderte med at det ble for kostbart.35 Castle MacLellan trengte imidlertid kapital, og ny kontakt ble opprettet. Kavli valgte nå, etter rask vurdering, å gå inn som eier i 1997. Bedriftens forhistorie minner ikke så lite om Kavlis første år. I september 1977 flyttet Sarah og Jim Carswell fra Glasgow til Kirkcudbright sør-vest i Skottland, hvor de åpnet en populær delikatessebutikk. De brukte overFigur 18.5 skuddsvarer til smørbrød for skolebarn og til pateer som Sarah laget. Disse solgte de i butikken. Ryktet om pateene Omsetning og driftsresultat spredte seg fort, og det kom inn bestillinger fra forretninger i Castle MacLellan Foods Ltd 1997–2010 i pund 36 og storkjøkken. 9 mill. 400 000 8 mill. Colin Warden, som arbeidet innen fiskeforedling, ble 350 000 7 mill. trukket inn som kompanjong. I 1981 bestemte de seg for 300 000 6 mill. 250 000 å starte opp patéproduksjon i mindre målestokk. De lånte 5 mill. 200 000 6.000 pund til utstyr og leide lokaler av West Coast Sea Pro4 mill. 150 000 ducts. Der lagde de pateer hver morgen før de gikk på jobb. 3 mill. 100 000 2 mill. I 1982 fikk de avtale med delikatessegrossisten Kent Food om Omsetning 50 000 1 mill. levering av til supermarkedkjedene Safeway og Waitrose. Driftsresultat 0 0 Samme år ansatte de Elaine McConnell som medhjelper. 1997 2000 2005 2010 Hun ble siden daglig leder.37 Carswell ble produksjons­ Venstre akse: Omsetning, høyre akse: Driftsresultat. Kilde: Castle MacLellan Foods Ltd, Annual accounts 1997–2010, Kavlis arkiver, Newcastle ansvarlig, Warden ble direktør med ansvar for salget.

269


Kavli Limited

1

1

Primulaesker på rekke og rad. Det produseres 4800 esker i timen på anlegget i Team Valley. I dag er emballasjen plast, de klassiske eskene gikk ut av produksjon i 1978. Tubemaskinen produserer 7200 enheter i timen. Salget av tubeost er i dag 50 prosent høyere enn eskeost.

2

Rob Thurgood og Mickey ­Maddison. Som mange av hans kolleger har også Micky arbeidet seg opp fra «gulvet» til i dag å bli produktsjef.

3

Foruten diverse sorter smelteost produseres også «Dip», en ostemasse tilsatt eddik og oljer som selges løst i en pakning sammen med tynne kjeks.

4

3

Store kvanta er til enhver tid klar til utkjøring.

2

4

270


Paul Lewney har vært adm. dir. for Kavli Limited siden 2008.

Paul Pendleton er dagens fabrikksjef i Team Valley.

På Kavlis anlegg i Team Valley arbeider det i dag ca. 80 personer på to skift. I tillegg kommer det såkalte «hygieneskiftet» som vasker ned produksjonslokalene hver natt fra klokken 22.00 til 06.00. Dvs. at det er mennesker i fabrikklokalene 24 timer i døgnet.

P

roduksjonen stanser hver fredag ca. klokken 12.00. Så rengjør man alt og stenger ned klokken 14.00. I helgen står som regel produksjonen i ro. Råstoffet, osten, er primært tysk, men kan også være fra andre land. Bedriftsledelsen er i stadig kontakt med «ostemeglere» som kommer med tilbud. For å sikre stabil leveranse kjøper Kavli gjerne inn ost for tre måneders produksjon. Selv om den lagres tørt og kjølig, bør den ikke lagres for lenge. Osten oppbevares på to forskjellige lagre i fabrikkens første etasje. Samme sted oppbevares også ingrediensene som tilsettes i osten; melkeprotein, salt, tomatpulver, krydder, smaksforsterkende syrer og andre kjemikalier. Råstoffet blandes sammen i store stålgryter etter gitte resepter og varmes til oppunder 100 grader. Denne prosessen er datastyrt. Etter produksjons- og tappeprosessen går produktene ferdig emballert inn i en kjølespiral som kjøler ned produktet fra 85 til 5 grader på en time. Neste steg er pakking i kartonasje og distribusjon.

Ken Forster var ansatt hos Kavli i 44 år. Som de fleste andre av hans generasjon arbeidet han seg oppover i systemet, fra lagergutt til sjef for flatbrødproduksjonen. 13 personer bakte flatbrød på det meste i hans tid. Han har levd av flatbrød bokstavelig talt hele livet og konstruerte også en flatbrødmaskin. Etter nedleggelsen i Team Valley ble den sendt til Norge. 19 år gammel startet Ken sin arbeidsdag hos Kavli. Jobben fikk han via en kamerat som også arbeidet på fabrikken. Slik var det den gang. Etter noen år var både Kens mor, far, to svogere og en tante ansatt hos Kavli. «Vi var rene Primulafamilien», sier Ken. Var du et hederlig menneske og kunne behandle en maskin, var mulighetene der. Primærråstoffet var rent rug. Så tilsatte man diverse smaker, krydder, ost, etc. En periode produserte man «Sandwich med sjokolade». Det ble ingen suksess. Det ble heller ikke hundekjeksproduksjonen. Kavlis flatbrødprodukter ble markedsført under Primulavaremerket. Store varehuskjeder, som Marks & Spencer, brukte sin egen emballasje. Produktene var de samme, men innpakkingen varierte. Med delikat emballasje i «finere» butikker hadde gjerne flatbrødet dobbel pris av hva det kunne koste i billigbutikkene. Verden vil bedras. Ofte kostet emballasjen mer enn produktet.

271


Castle MacLellan Patéprodusenten Castle MacLellan ble overtatt av Kavli i 1997 etter en lang prosess. Innehaverne, Jim Carswell og Colin Warden, trengte tung kapital for å investere videre, noe Kavli var villig til å bidra med. Kavlis nøkkelpersoner i dette arbeidet var Finn Bergesen og Pål W. Lorentzen. Etter overtakelsen fortsatte Colin Warden en periode både som daglig leder og styreformann. Jim Carswell trakk seg ut og startet egen næringsvirksomhet. Castle MacLellan produserer forskjellige patéprodukter. Ti prosent selges under eget merke til mindre butikker og restauranter av forskjellig slag, 90 prosent går til supermarkedkjeder hvor de fleste selges under sitt private varemerke. Castle MacLellan har 120 forskjellige oppskrifter, og endrer dette etter bestilling. Ingen kjede har de samme oppskriftene. Patémassen blandes i store kar på ca. 100 kg. Produktene bakes så i ovn i 3,5 timer og kjøles ned fra 72 til 0 grader på i underkant av fire timer. For å holde produktet så ferskt som mulig starter mange ansatte arbeidsdagen sin allerede klokken 04.00. De ferske produktene kjøres daglig til distribusjonslageret i Newcastle og er i butikkene i løpet av ett til to døgn. Fra oktober til desember økes arbeidsstokken med nesten 100 prosent. Da produseres det patéer i to skift à ti timer. De siste fire timene går med til nedvasking av lokalene. Mange av «juleproduktene» selges i spesial­emballasje (keramikk) og håndpyntes med frukt, bær, etc.

1 2

Gründeren Colin Warden.

3

Store mengder patéer blir forberedt.

1

2

Presentasjon av produkter fra Castle MacLellan. Elaine McConnell t.h.

Gründeren Jim Carswell.

272

3


18: STRATEGISK EKSPANSJON

I løpet av kort tid var produktene å finne over hele Figur 18.6 landet. De forsøkte seg i tillegg med supper, pølser og 38 paier. Ekspansjonen medførte bygging av en ny fabrikk Produksjon av smelteost og paté ved Kavli Ltd i 1987, som senere er blitt påbygd flere ganger. På grunn og Castle MacLellan Foods Ltd i tonn av satsingen på høykvalitetsprodukter, er anlegget egentlig 3 000 Ost 2 500 mer for et storkjøkken å regne. Produksjonskarene tar opp 1 2 000 til 100 kilo masse. Pateene bakes i ovn i 3 ⁄2 timer og kjøles 1 500 ned fra 72 til null grader på fire timer. For å holde produktet 1 000 Paté så ferskt som mulig, begynner arbeidsdagen klokken fire 500 om morgenen. Varene kjøres så til distribusjon i Newcastle 0 2000 2005 2011 1998 og er i butikkene i løpet av ett til to døgn.39 Fra oktober Kilde: Kavli Ltd, Production Statistics 1998–2011, Kavlis arkiver, Newcastle til desember økes arbeidsstokken fra 80 til 150 i anledning julesalget. Da produseres det i to skift, hvert på ti timer. Fire timer er satt av til nedvasking av lokalene hver dag.40 Firmaet driver i hovedsak med private labeling, det vil si at de produserer i andres navn. 90 prosent av produksjonen går til fem supermarkedkjeder: Waitrose, Marks & Spencer, Tesco, Sainsbury og Morrisons. Produktutviklingen ledes av en egen chef, Laurence Magee. I 2011 hadde de mer enn 120 forskjellige oppskifter, tilpasset kjedenes ønsker. Det brukes lokale råstoff av høy kvalitet, som krabber fra Orknøyene og laks fra Skottland.41 Oppkjøpet har vært vellykket, og omsetningsvolumet er mer enn fordoblet.42 Bedriften står for en tredel av Kavlis omsetning i Storbritannia og er den største innenlandske patéprodusenten i øyriket, med en markedsandel på 18 prosent.43

Britisk snack

Finn Jebsen og Erik Volden åpnet kjølelageret 29. mars 2007.

I slutten av 2008 ble Paul Lewney ansatt som administrerende direktør for Kavli Limited etter Henry Roberts, som hadde arbeidet med langsiktige strategiplaner og produktutvikling. Lewney hadde bakgrunn fra næringsmiddelindustrien og arbeidet seg oppover i Kavli etter å ha blitt ansatt i februar 2000. Under hans ledelse har de konsentrert produksjonen og markedsføring om færre produkter. Produksjonen har holdt seg rundt 2.500 tonn per år. Kavli opplever nå større merkevarekjennskap enn på lenge i Storbritannia og kundene er blitt yngre. Det har gitt både økt omsetning og lønnsomhet. Fokus er mer på smelteost som et snack-produkt tilpasset det britiske markedet, hvor den ikke brukes som brødpålegg. Den er blitt populær blant studenter, som et rimelig og smakfullt produkt med lang holdbarhet, godt egnet på lesesaler. I forlengelsen er dip-sauser og lette kjeks også viktige produkter.

273 18


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavli Finland Et relativt nytt skudd på Kavlis stamme er det finske datterselskapet O. Kavli Oy. Den første forsendelsen av smelteost til Finland ble sendt allerede på 1920-tallet. På 1990-tallet var utførselen dit større enn til noe annet land konsernet eksporterte til. Nesten alle produktene kom fra den svenske bedriften. Samtidig møtte man store utfordringer i distribusjons- og salgsapparatet. Kavli bestemte seg derfor i 1999 for å starte et eget salgskontor i landet. Initiativet kom fra Sverige. Således ble bedriften i stor grad svenske Kavlis forlengede arm. Det startet sin virksomhet i 2000 med salg av smelteost, majones og dressing produsert i Sverige og flatbrød produsert i Norge. Omsetningen ligger nå på rundt 25 millioner norske kroner, og salgskontoret har seks ansatte. Det betyr at salget fremdeles er ganske beskjedent. Kavli Oy har et salgs- og distribusjonssamarbeid med Lantmännen AXA, en produsent og markedsfører av næringsmiddel basert på mel, müsli, pasta og andre kornprodukter.

Multinasjonalt konsern Strategiimplementeringen i Kavlikonsernet har vært vellykket de siste årene. Produksjons- og salgsenhetene fungerer i dag bedre som et samordnet konsern enn noen gang tidligere. Medarbeiderne har i fellesskap dradd i samme retning: for­bedring i alle ledd i produksjon, organisasjon og kultur. Kavli er blitt et velfungerende multinasjonalt konsern. Fondsstyret, konsernstyret, konsernledelsen, lederne for datterselskapene og medarbeiderne vet hvor de beveger seg, hva de skal bevege seg mot og hvordan de skal komme dit. Strategisk ledelse, kom­munikasjon og etablering av en god bedriftskultur har vært nøkkelelementer for å få dette til. Grunnlaget er en tydelig, felles, overordnet målsetting gjennom Kavlifondets allmennyttige virksomhet. Men fremdeles er det forbedringspotensial på en rekke felt, og fremdeles jobbes det hardt for å avklare og realisere disse. Ekspansjonsstrategien med mange oppkjøp har gjort at datterselskapenes relative styrke innen Kavligruppen har endret seg. Konsernet er blitt et ganske annet i dag enn for bare drøyt ti år siden. Omsetningen er fordoblet og overskuddene stigende. Det planlegges for videre vekst gjennom økt salg og oppkjøp de nærmeste årene.

274


Kapittel 19

EN ANSVARLIG VELGJØRER Fondet i endring Da O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond ble etablert i 1962, skulle fondsstyret både forvalte eierinteressene i konsernet og sørge for tildelinger til gode formål. Fra 1994 fikk fondet langt mindre innflytelse over den løpende driften, siden det nye holdingselskapet ble konsernspiss. Dermed fikk det mer fokus på det allmennyttige arbeidet, og bevilgningene økte. Fondets statutter fungerte greit de første årene, men var ikke tilpasset den utviklingen som skjedde i konsernet og samfunnet siden. Det ble derfor viktig å endre statuttene. Prosessen ble komplisert, og Fylkesmannen godkjente endringene først i 2000, etter en langdryg og spenningsfylt prosess som varte innpå tre år. Deretter ble det lagt stor vekt på å etablere en ny nedfelt langsiktig strategi for fondet. Nye viktige steg ble tatt fra 2008. Siden den gang har tildelingene økt betraktelig. Kavlifondet er i dag en betydelig aktør innen støtte til allmennyttige formål, mest i Norge, men også i utlandet. Et nytt moment er at de ansatte i samtlige land en gang i året er trukket med i prosessen med å velge ut støtteverdige prosjekter. Om vi ser på Kavlifondets økonomiske aktiviteter fra stiftelsen i 1962 og helt frem til og med 2012, har det vært vekst på alle områder. Vekst i konsernet har gitt mer penger til fondet. Dermed har bevilgningene til gode formål økt. Noe av det mest bemerkelsesverdige er at tildelingene er ble mer enn tredoblet i løpet av tre år 2008–2011.

Frelsesarmeen har gjennom mange år vært en sentral sam­ arbeidspartner for Kavlifondet. Foto: Frelsesarmeen

Hvem har fått støtte? Knut Kavli hadde pekt ut tre områder fondet skulle støtte: forskning, kultur og humanitært arbeid. Det skulle bidra til å høyne fellesskapets livsvilkår. Ut over det var statuttene utformet svært generelt. Tildelingene skulle skje «etter styrets bestemmelser».1 Fra 1981 ble det lagt en klarere strategi for hvilke tiltak de skulle støtte og hva kriteriene for tildeling skulle være. Det ble første gang nedfelt skriftlig i fondsstyreprotokollen fra 1994. En viktig arkitekt bak den nye strategien var Erik Bernhard Hjorth. I den 50-årige tildelingshistorien skjelner vi fire faser. Den første varte fra etableringen i 1962 og til tidlig på 1980-tallet. Den kjennetegnes av en tildelingspraksis som på en ensidig måte tilgodeså kulturformål, særlig elitekunst. I denne perioden

275


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

I 1969 behandlet styret den første store saken sin, en bevilgning på kr 50 000 til utsmykning av Grieghallen. Foto: Trygve Schønfelder

var tildelingene beskjedne, fordi man bevisst satset på å bygge opp fondets kapital. Tre poster, to til opprettelse av legat i Knut Kavlis navn disponert av Det Nyttige Selskap i Bergen og en til ferdigstilling av Grieghallen, utgjorde hele to tredeler av bevilgningene 1965–1980.2 Sjurseth reagerte på ensidigheten og prøvde flere ganger å få de to andre i styret med på tildeling til humanitære prosjekter. Han vant først ikke gehør for dette, men de samlet seg mot slutten av 1970-tallet om å støtte revmatikersaken (1978), blindesaken (1979) og St. Markus menighetshus på Damsgård i fabrikkens nabolag i Bergen (1979). Kulturbegrepet ble også utvidet. Mot slutten av 1970-tallet ga styret blant annet støtte til Bergen Husflidslag og Oselverens Bevarelse. Disse tildelingene varslet at man ville gi økt oppmerksomhet til det særegne i lokalkulturen i Bergens-traktene. Dreiningen understreket at støtte til kultur skulle være mer enn støtte til elitekunst. Bergen var tross alt møteplass for både importert wienerkunst og lokal strilekultur. Den andre fasen varte til om lag 2000. I 1983 tok Olav Jacob Dreyer initiativ til å støtte et stort prosjekt ved Diakonissehjemmets Sykehus i Bergen. Prosjektet lå i skjæringspunktet mellom forskning og humanitær virksomhet. Initiativet representerte et viktig brudd med fortiden, da det innvarslet en periode der tildelinger til humanitære og forskningsmessige formål skulle få langt større betydning. I en del bevilgningssaker begynte fondet også å samarbeide med tilsvarende stiftelser i Bergen.3 Styret drev også en mer strukturert tildelingspolitikk enn før ved at de valgte ut noen få, store tiltak på alle de tre hovedfeltene, samtidig med at de tilgodeså en lang rekke søkere med små beløp. Særlig gikk støtten til små prosjekter innen lokale kulturformål drevet frem av ildsjeler.

276


19: EN ANSVARLIG VELGJØRER

Begrepet «møteplass» ble stadig oftere benyttet i denne fasen. Det toppet seg i fysisk forstand da «Den blå steinen» på Olav Vs plass ved siden av Torgallmenningen ble gitt til Bergen kommune i anledning konsernets 100-årsjubileum i 1993. Den har blitt et av de mest populære møtepunkter i byen. I den tredje fasen fra ca 2000 endret styret tildelingspolitikken på tre områder. Tildelingen ble konsentrert om færre prosjekter, humanitære formål ble viktigere, og de utvidet den geografiske rammen. Det er samlet sett kulturformålene som har fått mest støtte. Fram til 1980 fikk de praktisk talt alt, humanitære formål fikk litt og forskning ikke noe. Fra begynnelsen av 1980-tallet sank andelen som gikk til kulturformål kraftig og ble liggende på rundt 50–70 prosent fram til 2000. I den siste fasen i utdelingspolitikken fra 2008 ble det tatt grep for å øke fondets kapital og nivået på utdelinger. Samtidig ble organisasjonen strammere og mer profesjonell gjennom en enda mer bevisst strategi på utdelingspraksis og oppfølging av prosjektene.

Geografiske hensyn I begynnelsen synes det som om styret tok visse hensyn til at tildelingene ikke burde være ensidig geografisk lokalisert til Bergens-området. En femdel av bevilgningene gikk i 1965–1970 til tre søkere fra Oslo. I 1981 bestemte styret seg så for å fremme tiltak som hadde basis i regionen. I 1998 gikk eksempelvis 82 prosent av bevilgningene til Bergen og 13 prosent til resten av Hordaland. På 2000-tallet har den lokale andelen sunket betraktelig.

Steinskulpturen «Den blå stein» av kunstneren Asbjørn Andersen (f. 1937) er plassert midt på Olav Vs plass (tidligere midtre del av Ole Bulls plass) og ble avduket 27. mars 1993. Verket består av en ni meter lang, blå rektangulær stein (bra­ siliansk sodalitt) som hviler på en tversliggende blokk. Skulp­ turen er plassert på et større fun­ dament sammen med en mindre, grå kvadratisk steinskulptur. Under arbeidet ble det selv­ følgelig debattert om steinen kunne regnes som utsmykking eller ikke. Diskusjonene gikk høyt. Det tok imidlertid ikke lang tid før steinen var blitt en viktig møteplass for bergensere i alle aldre.

277


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Vibecke og Dick Krommenhoek overtok som ledere for Frelses­ armeen i Norge, Island og Fær­ øyene 1. februar 2013. Foto: Frelsesarmeen

Det var ofte lokale institusjoner med et nasjonalt ansvar som ble tilgodesett. For eksempel støttet man nasjonalarven etter Ole Bull gjennom museet på Lysøen og det nasjonale musikklivet gjennom Festspillene i Bergen. Vestlandske Kunstindustrimuseum i Bergen, som har fått betydelig støtte, har en klar landsdelsoppgave å skjøtte. En praktisk begrunnelse for den geografiske konsentrasjonen var at fondsstyret la ned mye og samvittighetsfullt arbeid i både å vurdere søknadene og ikke minst å følge dem opp i ettertid. I tillegg var det i tråd med Kavli-familiens vilje å ha fokus på Bergen og omegn. Fondet var lenge meget tilbakeholden med å gi støtte til aktiviteter utenfor Norge. Den første tildelingen som gikk til utlandet, var til Solgården i Spania i 1978 for behandling av reumatiske lidelser. Institusjonen ivaretok særlig nordmenn i utlandet. Det samme kan sies om sjømannskirkene, som har fått støtte en rekke ganger etter 1980.4 Det kom til et varig skifte i denne politikken på 2000-tallet. Man har i den senere tid lagt vekt på allmennyttige tiltak i de land konsernet har egne produksjonsenheter. I tillegg har man støttet flere tiltak i utviklingsland. Et eksempel på slik støtte er den Strømmestiftelsen fikk til å drive skoleutviklingsprosjekter i Burkina Faso i Afrika på begynnelsen av 2000-tallet.

Populær bidragsyter Fram til 1980 var både antall søknader og innvilgete tildelinger få. Deretter økte antallet søknader, og styret begynte å tildele midler til mange og små formål i tillegg til noe få store. Antall innvilgete søknader nådde toppunktet i 1998 med 105. I 2001 behandlet styret 474 søknader, senere har dette tallet gått ned. Det skyldes Tildelinger og avslag på fondssøknader 1962–2012 År

Innvilget

Avslått

Søknader i alt

1962

0

0

0

1965

2

0

2

1970

1

0

1

1975

0

0

0

1980

1

0

1

1985

15

4

19

1990

32

23

55

1995

50

65

115

2000

66

379

445

2005

27

331

358

2011

33

347

380

2012

34

403

437

Kilde: Hjorth, Erik Bernhard, «Kavlifondets allmennyttige virksomhet», Notat og O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsmeldinger 1990–2011, Kavlis arkiver, Bergen, samt opplysninger fra Inger Elise Iversen.

278


19: EN ANSVARLIG VELGJØRER

at fondsstyret ikke på samme måte går ut og inviterer hvem som helst til å søke, men følger en proaktiv linje, der de initierer kontakter med potensielle samarbeidspartnere.5

Figur 19.1

Nøkkelstørrelser for Kavlifondet 1962–2011 i millioner 2013-kroner 45,0

Etterlengtede endringer

40,0

Fondets statutter viste seg raskt å være tungvinte å prakti­ 35,0 sere etter Knut Kavlis død i 1965. Det første som måtte Inntekter 30,0 endres, var prokurareglene, som sa at samtlige av styreKostnader medlemmene måtte underskrive ved økonomiske disposiTildelinger 25,0 Overføring til kapital sjoner. Siden Sjurseth til dagen befant seg i Newcastle, var 20.0 det umulig å gjennomføre. I 1996 gikk styret selv inn for en aldersbegrensning på 70 år for medlemmer. Dette ble først 15,0 godtatt av departementet i 2000.6 10,0 Disse små endringene løste imidlertid ikke opp i de betydelige tolkningsspørsmål statuttene kom til å etterlate 5.0 seg. På 1960-tallet var det et stort spørsmål hvor absolutt 0 avhendelsesforbudet i statuttene skulle være. Sjurseth ville –5,0 nemlig selge konsernet, til stor motstand fra Askeland. På 1970 1980 1990 2000 1962 1970-tallet ble det spørsmål om å utvide fondsstyret fra Merk at endringer i utbyttepolitikken fra 2007 gjorde at inntektssiden og overføringer til kapital gjorde et hopp i regnskapene. tre til fem medlemmer for å åpne opp for representasjon Kilde: O. Kavli og Knut Kavlis allmennyttige fond, Årsregnskaper 1962–2011 fra alle datterselskapene. På 1980- og 1990-tallet ble det spørsmål om hvor mye innflytelse fondet skulle ha over konsernets drift, samt hvem som skulle utpekes til å sitte i fondsstyret.7 Alt dette ble det nødvendig å rydde opp i. Fylkesmannen i Rogaland, som settemyndighet for en inhabil Fylkesmann i Hordaland, skulle avgjøre om fondets virksomhet skulle granskes våren 1994. Han konkluderte med at det ikke var grunn til det. Han ga likevel fondsstyret pålegg om å klargjøre hvordan det hadde tenkt seg å rekruttere nye medlemmer. Det fikk også pålegg om å orientere om framdriften i arbeidet. Styret foretok seg ikke nok i saken de nærmeste årene, og underrettet heller ikke om framdriften. De konsentrerte seg nemlig i årene etter 1994 om å gjenreise tilliten mellom de ansatte og fondet. Før den var gjenreist, hadde det, etter styrets vurdering, liten hensikt å starte en prosess for å omdanne statuttene.8 Høsten 1998 var fylkesmann Svein Alsaker, som selv var jurist, kritisk:9

2011

I ettertid må en bare konstatere at fondsstyret ikke holdt de løfter som var gitt til Fylkesmannen i Rogaland om å endre rekrutteringspraksisen. Det kan heller ikke ses at løftet om å holde Fylkesmannen i Hordaland orientert om fremdriften i arbeidet ble overholdt. Da Fylkesmannen i 1998 purret på saken, var det gått fire og et halvt år uten at noe var foretatt.10

8. september 1998 tok saken en ny vending. Denne dagen hadde Dagens Næringsliv en artikkel der journalist Ole Klokeide insinuerte at to av fondsstyremedlemmene hadde vært inhabile under bevilgningen av midler til Stiftelsen Harmonien og

279


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavlifondet støtter 50 Speed School-sentre i Burkina Faso. Speed School er en intensiv utdanning for barn fra åtte til tolv år som har droppet ut av grunnskolen eller aldri fått mulighet til å begynne. Etter bestått eksamen kan elevene starte i vanlig 3. eller 4. klasse.

280


19: EN ANSVARLIG VELGJØRER

Festspillene i Bergen. I tillegg hevdet artikkelen at fondet detaljstyrte konsernet, at kostnadsnivået var overmåte høyt og at rekrutteringspraksisen ikke var klarlagt. Det var direkte oppsiktsvekkende at redaktøren nektet å gi spalteplass til et svar fra styreformannen i fondet, Pål W. Lorentzen. Dagens Næringsliv ble senere dømt i Pressens Faglige Utvalg for oppslaget, som var ubalansert og misvisende. Fondet tok kontakt med fylkesmann Alsaker og gjorde rede for de forholdene Dagens Næringsliv hadde omtalt. Han innhentet flere opplysninger og vurderte saken. Hans stab konkluderte 27. november med at styret verken hadde brutt habilitetsreglene eller at kostnadsnivået var for høyt.11 Derimot kritiserte Fylkesmannen dem for ikke å ha sørget for tilstrekkelig framdrift i arbeidet med å utforme en ny rekrutteringspraksis. Styret fikk tre måneder på seg til å konkretisere denne.12 Endringssaken ble i sin helhet håndtert av fondsstyret med sine rådgivere. I løpet av de neste månedene utformet det derfor en søknad. Pål W. Lorentzen forteller at arbeidet kom til å bli svært utfordrende og arbeidskrevende. En sentral aktør i Kavli, Olav Jacob Dreyer, gikk av som styremedlem på denne tiden. Som tidligere direktør, medlem i fondsstyret og styrene i datterselskapene, var han lenge konsernets koordinator og satt på mer informasjon enn noen andre.13 Fondet hadde grundige informasjons- og diskusjonsmøter med mor- og datterselskaper i konsernet, der de ansattes representanter deltok aktivt i arbeidet.14 Reidar Lorentzen laget et grunnlagsnotat for saken, der han gjorde rede for prinsipielle synspunkter med arbeidet av statuttrevisjonen. Resultatet måtte bli framtidsrettete og langsiktige løsninger for konsernet: Vi må fremme det vi mener er en langsiktig løsning for Kavli. Og vi må kunne regne med at Fylkes­ mannen vil være lydhør ovenfor en ansvarsfull og god argumentasjon.15

Kavlifondet støtter den fler­­­ kulturelle musikalske forestillingen «Fargespill». Målet er å få spredd prosjektet til flere byer i Norge. «Fargespill» debuterte med suksess i Bergen i 2004 og har siden den gang produsert forestillinger som er sett av tusenvis av publikummere. I forestillingen kommer barn og unge fra alle verdenshjørner sammen og skaper musikalske møter.

Søknad om endringer i statuttene Endringer av en stiftelses’ vedtekter må godkjennes av Fylkesmannen. I februar 1999 gikk den endelige søknaden til Fylkesmannen i Hordaland. I søknaden understreket advokat Gunnar Meyer at man hadde forsøkt å respektere Knut Kavlis vilje, samtidig som hensynet til konsernets framtidige vekst og utvikling måtte være overordnet. Det var også viktig å fjerne uklarheter i eksisterende statutter. Styret ønsket å framheve fondets allmennyttige formål tydeligere enn hva som var tilfellet med statuttene av 1962. Endringsforslagene ble begrunnet med erfaringsmessige nødvendigheter, konsernvekst og store endringer i samfunn og forretningsliv siden 1962.16 I søknaden pekte Meyer på at bestemmelsen om at «fortrinnsvis to direktører fra Kavli» skulle ha sete i styret måtte endres. Han trakk blant annet fram hensynet til moderne styringsprinsipper, gjeldende bestemmelser i stiftelses- og aksjelovgivningen og skattepliktspørsmålet. Han mente at betingelsene for endring var oppfylt. Statuttene lot seg «ikke lenger etterleve». De var kommet «i strid med hensikten i den disposisjonen som dannet grunnlaget for stiftelsen» og de var blitt «åpenbart uheldige eller ufornuftige».17

281


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Utviklingen i saken tok likevel våren 1999 en annen kurs enn styret hadde sett for seg. Fylkesmannen ba om nye opplysninger og vurderinger. Blant annet gjaldt det hvorvidt stiftelsen egentlig var forretningsdrivende, om styremedlemmene kunne være inhabile og om utbyttepolitikken i tilstrekkelig grad hadde tilgodesett fondets ideelle formål.18 Høyesterettsadvokat Nicolay Wiig uttalte seg sarkastisk om disse synspunktene: Det er trist å se at Fylkesmannen virkelig går inn for å mene at det er fondsstyret som driver virksomheten. I seg selv er det litt av en kompliment til de tre styremedlemmer i deltidsstilling at de kan drive et milliardkonsern uten ansatte. Fylkesmannens synspunkt på dette, og som han er fullt klar over, kan ødelegge fondets mulighet for å gjennomføre sitt formål.19

Tja fra Fylkesmannen – Ja fra departementet I november var ekspertisen hos Fylkesmannen ferdig med sine vurderinger. Sju paragrafer ble godkjent i tråd med forslaget, fem kunne bare godkjennes delvis, på bestemte vilkår eller bli avslått.20 Dette ble et tilbakeslag for styret. Fylkesmannsembetet foreslo å utvide styret fra tre til fem medlemmer. De to nye burde komme fra selskaper i konsernet. I spørsmålet om mulig tap av skatte­friheten for fondet var hovedproblemet at utdelingene til allmennyttige formål fremdeles var relativt beskjedne. Fylkesmannen pekte på at i årene 1990–1994 utgjorde tildelingene bare en tidel av overskuddet i konsernet. Dette var en lavere andel enn Høyeste­rett anså som kritisk. På basis av disse observasjonene kunne en stille spørsmål ved hovedformålet for virksomheten:

Kavlifondet skal i samarbeid med Strømmestiftelsen gjøre jenter i Bangladesh til sjef i eget liv. Over en treårsperiode skal 5400 jenter gjennomgå Strømme­stiftelsens Shonglapskole. Her vil jentene i løpet av et år få opplæring i lesing og skriving, helse, hygiene og ernæring og ikke minst det å sette grenser og bestemme over eget liv. Foto: Per Fronth

282


19: EN ANSVARLIG VELGJØRER

I 2003 var Kavlifondet med på å etablere et eget senter for demensforskning ved Haralds­ plass Diakonale Sykehus i Bergen. Fra 2008 har forsknings­ senteret utvidet virksomhets­ området til også å gjelde aldring, og flere samarbeidspartnere som Universitetet i Bergen og Bergen kommune er blitt med på laget.

Tar en i betraktning de betydelige verdier som ligger i Kavlikonsernet vil det i tillegg være en problemstilling om fondet … har spart mer på å slippe formuesskatt enn de har bevilget til veldedige formål. Om dette skulle bli konklusjonen kan det vanskelig argumenteres for at stiftelsens veldedige formål har vært det vesentlige formål.21

Erik Hjorth understreker at dette er en altfor enkel betraktningsmåte, fordi en del av overskuddet må legges til kapitalen i selskapene før noe kan deles ut.22 Ideen om opphevelse av avhendingsforbudet avviste Fylkesmannen fullstendig. Fondsstyret bestemte seg for å klage på avgjørelsen. De framholdt at vedtaket ville medføre store skadevirkninger både for konsernet og fondet. I januar 2000 avviste Fylkesmannen klagen.23 Det var flere veteraner som tidlig engasjerte seg i denne saken. De støttet Fylkes­ mannens avvisning av klagen da den kom, og både de og representanter for Kavli­ familien skrev støttebrev for Fylkesmannens syn. Johan Krohn-Hansen understreket til departementet at en opphevelse av avhendingsforbudet og endring av rekrutteringsbestemmelsene var et brudd med Knut Kavlis vilje. Han påpeker at for han var det overordnede perspektiver som gjaldt: … det var hele tiden det prinsipielle, at testator skal kunne føle seg trygg på at hans siste vilje overholdes og at ingen senere kan komme og bortfortolke eller se forbi det et testamente uttrykkelig sier og mener.24

Ledelsen i konsernet og de ansattes representantene støttet imidlertid opp under fondsstyrets klage. Det ble Justisdepartementet som fikk det siste ordet, og det gikk klart i favør av fondsstyret, som fikk medhold på alle punkter.25 Statuttene av 1962 var med det historie. Fra nå av var det vedtektene av 2000 som gjaldt. Dermed ble også fondsstyret utvidet fra tre til fire personer.

283


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Nye vedtekter og ny strategi

284

2011

2000

1990

1980

1970

1962

Kavlifondet har siden etableringen i 1962 spilt en avgjørende rolle for konsernet, om enn på ulike plan. Frem til 1994 forvaltet det både eierinteressene og var sentral i driften av konsernet. De siste årene har fondet vist seg som tilretteleggende eiere og generalforsamling for konsernet. Samtidig har det i tråd med dagens organisasjonsstruktur opptrådt profesjonelt overfor konsernledelsen og har således ikke blandet seg inn i drift. Dets kapital plasseres i verdipapirfond og fast eiendom med ekstern rådgivning og samrapportering fra Gabler AS. Avkastningen har vært god. I 2011 passerte volumet for tildelinger for første gang 20 millioner kroner.26 I februar 2007 la Wassum Investment Consulting frem et forslag om kapitalHarald Schjelderup struktur for konsernet. Sentralt her var å øke kapitalbasen til fondet slik at utbetalingene til allmennyttige formål kunne trappes opp og stabiliseres. Samtidig ville var daglig leder av Kavlifondet de øke egenkapitalen de kunne sette inn i konsernet ved behov. 55 millioner skulle i perioden 2008–2011. utbetales som ekstraordinært utbytte til fondet ved at konsernets finansportefølje skulle realiseres. 125 millioner av egenkapitalen skulle konverteres til ansvarlig lån med fondet som kreditor. Det skulle innfris i sin helhet etter 20 år. Renten ble satt med referanse til tilsvarende lån i markedet og var den første perioden ca. åtte prosent. I tillegg skulle det etableres en utbyttepolitikk i konsernet som sikret at 40 prosent av årets overskudd skulle utdeles til fondet. Beløpet skulle uansett settes til minimum fem millioner. Forslaget ble godkjent og realisert i 2007.27 Reidar Lorentzen kom inn som styremedlem i Kavlifondet i 2000. Han overtok som leder for fondsstyret etter Pål W. Lorentzen i 2008, et år som utgjorde en ny fase i moderniseringen av fondets drift. Med seg fikk han Solfrid Lind, Aksel Mjøs og Kjetil Smørås, som fikk avløsning av Tor Andersen fra 2010. Alle med bred erfaring fra næringslivet og de fleste fra styreverv i Kavli Holding. Fra før hadde Inger Elise Iversen Lorentzen også arbeidet godt sammen med den tidligere stortingsrepresentanten er dagens leder av og statsråden for Senterpartiet, Anne Enger Lahnstein, som kom med viktige bidrag Kavlifondet. til fornyingen av fondet. I juni 2008 ble et enhetlig strategidokument vedtatt. Det Figur 19.2 skulle bidra til profesjonalisering av fondets drift samt bidra til sterkere grad av strategisk tenking både innen eierskap, Bevilgninger i prosent av inntekter for Kavlifondet 1962–2011 forvaltning og tildelinger. Samtidig økte utbyttetildelin120 gene fra konsernet betraktelig. I årene fram til 2008 hadde fondet forretningsførere i deltidsstillinger, først Helge Tveit 100 og senere Kåre Rommetveit. Et viktig tiltak i 2008 var å 80 ansette en egen daglig leder på heltid. Den første ble Harald 60 Schjelderup med erfaring fra både næringsliv og politikk. 40 I  august 2011 overtok Inger Elise Iversen, med erfaring 20 fra næringsmiddelbransjen. Begge har maktet å holde en utmerket kontakt med de prosjektene som mottar støtte, 0 samtidig som de har tilført fondet kompetanse og ressurser på administrativ ledelse og kommunikasjon innad til konKilde: O. Kavli og Knut Kavlis allmennyttige fond, Årsregnskaper 1962–2011 sernet og utad til samfunnet. De har også jobbet proaktivt


SEN

JOHANNES FOTO: GEIR

19: EN ANSVARLIG VELGJØRER

FOTO: GEIR JOHANNESSEN

FOTO: FESTSPILLENE I BERGEN

Kavlifondet støtter en rekke prosjekter.

285


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavlifondet får hvert år store oppslag om sin allmennyttige virksomhet. I denne reportasjen fra «Vårt Land», onsdag 11. juli 2012 omtales fondets gaver som «melkemillioner».

Gir melkemillioner til gode formål Hensikten med fondet er «å fremme humanitære formål, forskning og kultur».

Knut Kavli. Den barnløse Kavli var drevet av ønsket om å sikre virksomheten en langsiktig og samfunnsengasjert eier. Etter en god del år med lite overskudd, der penger og krefter ble pløyd tilbake i Kavlikonsernet, er de samfunnsnyttige utdelingene nå trappet opp. Samtidig er profileringen av pengestøtten økt. Både på ostetuber og flatbrødpakker er det nå tydelig merket at overskuddet går til gode formål.

Opptrapping. Vårt Land skrev

Potensial. – Det vi ønsker oss

Geir Ole Bjartvik geir.ole.bjartvik@vl.no

Styreleder Reidar Lorentzen i Kavlifondet ønsker å bruke pengene fra salg av melk og smøreost til å forbedre verden.

22 310 382

Hos en av Norges største dagligvareprodusenter heter eieren god vilje. Kavlifondet er eier av milliardvirksomheten bak Q-melk, Kavli smøreost og Korni flatbrød. Hvert av de siste par årene har fondet delt ut rundt 20 millioner kroner til gode formål. Tilskuddene har gått til vidt ulike ting, fra Frelsesarmeens arbeid i Norge til undervisning av barn som dropper ut av skolen i Burkina Faso.

i går om hvordan norske stiftelsers finansielle styrke er på kraftig fremmarsj, og at dette også gjelder stiftelsene som deler ut penger til allmen-nyttige formål. Kavlifondet er et tradisjonsrikt fond i denne siste kategorien. Bak opprettelsen i 1962 sto daværende eier

er å kunne trå til med støtte til prosjekter som har problemer med å få støtte andre steder, men som har et potensial vi kan forløse, gjerne prosjekter som ikke er kommet så langt, forklarer Reidar Lorentzen, Kavlifondets styreleder. I det humanitære arbeidet betones blant annet støtte til svake og vanskeligstilte i utviklingsland. I forskning skal pengestøtten rettes inn mot bekjempelse av alvorlige sykdommer og skadevirkninger av et moderne levesett. Lorentzen vedgår gjerne at fondets ledelse, satt sammen av fire økonomer, er påvirket av tankegodset som de siste årene har gjort seg gjeldende blant forretningsdrivende i mange

land: ønsket om å ta styringsssystemer og erfaringer fra forretningsdrift og benytte dem i sosialt og humanitært arbeid. – Dette er oppfatninger vi har hatt lenge. Verktøy fra forretningsverdenen kan være svært anvendelige på andre områder. Noen prosjekter kan også ha en økonomisk side, sier Lorentzen.

Investering. Han viser til at noen av fondets investeringer er såkalt impact investingprosjekter, prosjekter der investorer tar sikte på å forene miljøgevinster, finansielt utbytte

«Det ligger en utfordring i at sosiale forbedringer og endringer ikke alltid er lett å måle som økonomiske resultater» Reidar Lorentzen, styreleder i Kavlifondet og positive samfunnsforandringer. I fjor investerte fondet en halv million amerikanske dollar – tre millioner norske kroner – i et fond som investerer i handel med afrikanske småbrukere. Et annet sentralt begrep for fondet er «sosialt entreprenørskap», virksomhet som tar sikte på å utvikle nye og smarte løs-

Stiftelsene er i kraftig vekst, og regnes nå som en ny, potenisell finansieringsmuskel av parayplyorganisasjonen Frivillighet Norge

. Vårt Land 10.07.12

ninger på samfunnsproblemer. – Det ligger en utfordring i at sosiale forbedringer og endringer ikke alltid er like lett å måle som økonomiske resultater, men vi prøver likevel å få det til, sier Lorentzen.

Eierskapet et fortrinn. Styrelederen mener den sosiale profilen til Kavli-eieren også påvirker forretningsdriften positivt. I magasinet Kavlifondet har gitt ut i forbindelse med femtiårsjubileet går han i rette med de som mener bare at bare kommersielt, privat eierskap duger i en tøff konkurransesituasjon. – Jeg har vanskelig for å se at et eierskap som beriker samfunnet, ikke er like motiverende som et eierskap som beriker personlige eiere, skriver Lorentzen der. Han mener eierens samfunnsmessige profil har påvirket bedriftskulturen i Kavli i en positiv retning. Fondets langsiktige eierskap kan ifølge Lorentzen også ha bidratt til at Kavli holdt ut i den lange prosessen for å skaffe konsernets meierier, Q-meieriene, innpass på monopolisten Tines melkemarked. Etter mange års kamp mot det Kavli mener var konkurransevridende rammebetingelser, tjener de to meieriene nå godt med penger. Reidar Lorentzen kan ikke dokumentere at Kavlifondet har en salgsfremmende effekt på produktene fra Kavli. – Først og fremst ønsker vi at forbrukerne skal velge våre produkter ut fra egenskapene de har. Men ved ellers like forhold har vi ikke noe i mot at det allmennyttige formålet vårt spiller inn, sier styrelederen.

Kavlifondet eier både Q-melk, Kavli smøreost og Korni flatbrød. De siste årene har både barn som dropper ut av skolen i Burkina Faso og Frelsesarmeen fått penger fra fondet. Foto: Kai-Otto Melau

side

6

– VÅRT LAND – onsdag 11. juli 2012

Presentasjon: Pernille Borud og Ingrid H. Storaas

i utviklingen av nye prosjekter for fondet. I 2011 og 2012 ble strategidokumentet revidert og ytterligere spissformulert.28 Dokumentene la vekt på at oppbygging av et ekspanderende konsern med sunt økonomisk fundament skulle legge grunnlaget for økt innsats også innen allmennyttige formål. Samtidig skulle bevilgningene utgjøre en betydelig, men bærekraftig andel av inntekter og fondets kapital. Store investeringer gjorde konsernets lønnsomhet i første omgang lavere fra slutten av 1990-tallet. På sikt har økt omsetning gjort sitt til at bevilgningene til allmennyttig arbeid ble holdt oppe og i de aller siste årene til og med har økt sterkt. Fondet har samtidig satt av en betydelig del av overskuddet til kapital for å øke risikospredningen og ha midler til nye utfordringer i fremtiden.

286


19: EN ANSVARLIG VELGJØRER

Enkeltprosjekter Strategidokumentene slo også fast at langsiktighet i tildelingspolitikken med noenlunde faste samarbeidspartnere skulle vektlegges. Satsing langs tre områder ble igjen understreket, og i tillegg tallfestet i 2008: 50 prosent av utdelingene skulle tildeles humanitært arbeid, 30 prosent til forskning og 20 prosent til kultur. Et viktig enkeltprosjekt har vært Kavlis forskningssenter for aldring og demens, som har utviklet seg fra å være et lokalt prosjekt tilknyttet Haraldsplass Diakonale sykehus i Bergen til å bli et internasjonalt program. Man har gjennom den humanitære organisasjonen CapaCare bidratt til utdanning av kirurgiske helsearbeidere i et av verdens fattigste land, Sierra Leone. Fondet har også deltatt i byggingen og drift av skoler og utdanningsprogrammer i flere afrikanske land. Fondet har i mange år støttet Frelsesarmeen lokalt, nasjonalt og internasjonalt, blant annet gjennom Sally-Ann, et konsept for rettferdig handel. Det har støttet Barnevakten, et norskinternasjonalt konsept for å beskytte barn innen digitale medier. Innenfor kultur kan vi nevne Risør Kammermusikkfest, Lofoten Internasjonale Kammermusikkfest, Vinterfestspill på Røros, Festspillene i Bergen, finansiering av to treårige professor II-stillinger innen Grieg-forskning, samt De Unges Konsert i Grieghallen, et solistforum for unge talentfulle musikere. Henning Målsnes fra Bergen Filharmoniske Orkester har uttrykt det slik:

Kultur har helt siden starten vært et viktig satsningsområde for Kavlifondet. Blant annet har fondet støttet «De Unges Konsert» gjennom mange år.

Kavlifondets bidrag er uvurderlig for talentutviklingen innenfor den klassiske musikken i Norge.29

De ansatte ved Kavlis selskaper i samtlige land nominerer hvert år et eget prosjekt som fondet støtter. I 2010 gikk det en halv million til kreftforskning i Norge, barneog ungdomsavdelinger ved sykehus i Sverige, krisesenter for kvinner i Danmark og skole for elever med lærevansker og spesielle behov i Storbritannia. I 2011 støttet man også etablering av en lokal svømmehall i Kirkcudbright i Skottland, byen der Castle

287


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Utvalgte prosjekter støttet av Kavlifondet 2012 Prosjekter

Samarbeidspartner

Sted

HUMANITÆRT ARBEID

Speed School

Strømmestiftelsen

Burkina Faso

Health Development International

Health Development International

Niger

Utdanning av helsepersonell

St Olavs Hospital og Capa Care

Sierra Leone

Livsglede for eldre

Livsglede for eldre

Norge

Skoleprosjekt

Grønn-Hagen Bjørke Malawi Foundation

Malawi

Frelsesarmeen

Frelsesarmeen

Norge og internasjonalt

Ansattnominerte prosjekter

Ansatte i Kavlikonsernet

Norge, Danmark, Storbritannia og Sverige

FORSKNING

Kavli forskningssenter for aldring og demens

Haraldsplass Diakonale Sykehus m.fl.

Bergen

Internasjonalt Demensprosjekt

Internasjonale forskningsmiljøer

Europa

ME-pasienter

Haukeland Universitetssykehus

Bergen

Senter for Griegforskning

Senter for Griegforskning m.fl.

Bergen

Kids and Media

Kids and Media

Danmark

KULTUR

Fargespill

Fargespill

Bergen

Korps på asylmottak

Norges Musikkorps Forbund

Norge

De Unges Konsert

Bergen Filharmoniske Orkester

Bergen

Vinterfestspill på Røros

Vinterfestspill på Røros

Røros

Festspillene i Bergen

Festspillene i Bergen

Bergen

Risør Kammermusikkfest og Lofoten Internasjonale Kammermusikkfest

Risør Kammermusikkfest og Lofoten Internasjonale Kammermusikkfest

Risør og Lofoten

Kilde, O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsmelding 2011, Kavlis arkiver, Bergen.

MacLellan produserer sine pateer. I tillegg ble det gitt penger til en rideskole for barn og ungdom med spesielle behov i Newcastle-området.30 Kavlifondet er blitt en profesjonell eier, forvalter og en viktig bidragsyter til humanitært arbeid, forskning og kultur lokalt, nasjonalt og internasjonalt. Fra 1962 og til 2012 har styret behandlet nærmere 6 500 søknader. Om lag 1 000 av disse har fått innvilget støtte på til sammen 200 millioner 2013-kroner. Over halvparten av dette er bevilget i løpet av de siste ti årene. Det har vært mulig gjennom et fond og et konsern som både har vilje og evne til å gi.31

FOTO: PER FRONTH

288


Kapittel 20

OST – IKKE FISK 120 år med ekspansjon Norge har få multinasjonale selskaper. De vi har, er i hovedsak basert på tilgangen til naturressursene tømmer, vannkraft, olje- og gass, eller innen skipsfart. Utenom sjømat har næringsmiddelindustri i liten grad hatt noe konkurransefortrinn i Norge. Vi har en beskjeden produksjon av et begrenset utvalg jordbruksprodukter. Landet har heller aldri vært kjent som en utpreget osteprodusent – tvert imot. Det er derfor nesten mot alle odds at Kavli har vokst til å bli et multinasjonalt selskap med basis nettopp i ost – ikke i fisk. Omsetningen har økt dramatisk. Volumet er eventyrlig nok blitt 3000-doblet fra oppstarten i 1893 og frem til 2012.1 Vi ser også at omsetningsveksten har gått etappevis. Det første trinnet var selvsagt oppstarten i 1893. Deretter kom et nytt trinn ved lanseringen av Primula i 1924. Det tredje trinnet kom ved det internasjonale gjennombruddet etter andre verdenskrig, da omsetningsvolumet nesten femdoblet seg i løpet av noen få hektiske år. I tiden etter krigen mistet selskapet i Norge sin posisjon som klart størst i konsernet, og ble ett av flere nærmest like store bedrifter. Først var suksessen størst i Storbritannia, men senere tok Sverige over som utenlandsk lokomotiv i produksjonsvirksomheten, mens Danmark førte an i handelsvirksomhet. Etter 2000 har omsetningen økt enda et trinn gjennom fornyet satsing på internasjonal og nasjonal ekspansjon. Den vellykkede satsingen på Q-Meieriene og oppbyggingen av en solid konsernledelse har igjen satt Norge i førersetet for utviklingen. Veksten har i den senere tid vært initiert av bevisst strategisk tenkning. Den gir nemlig økt markedseksponering og markedsmakt, som er helt nødvendig for å overleve i næringsmiddelindustrien.

Skinkeost i ny og moderne design.

Lønnsom geskjeft Samtidig har omsetningsveksten gitt lønnsom forretning. Riktignok har resul­ tatene variert, men som oftest har overskuddet før skatt utgjort mellom fem og ti ­prosent av omsetningen. Kun forut for konkursen i 1924, en liten stund på 1930tallet og under den krevende oppbyggingen av Q-Meieriene, har totalregnskapene

289 19


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

vist underskudd. Etter andre verdenskrig var det britiske datterselskapet lenge en melkeku. Etableringen av handelsvirksomhet i Danmark skapte drømmeresultater fra midten av 1970-tallet til midten av 1990-tallet. Sverige har vist gode resultater på 1990- og 2000-tallet. Norge hadde gode overskudd frem til og med de tidligste årene av første verdenskrig og deretter på 1950- og 1980-tallet. Den siste tiden frem til 2013 har resultatgraden vært på vei oppover igjen. I volum har overskuddene aldri vært større enn i de senere årene. Når det gjelder økonomisk utbytte, var og er Kavli en suksess.

Figur 20.1

Omsetningen i milliarder 2013-kroner i Kavligruppen fordelt på land 2,5

Andre land

2,0

1,5

1,0

Hvorfor har Kavli lyktes? En bedrift arbeider i et marked. Det er derfor en betingelse for suksess at tilbudet treffer etterspørselen. Nettopp det har Kavli fått til – dels ved å møte etablert, men først og fremst 0 ved å kartlegge potensiell etterspørsel og møte den. Det har man gjort ved å forutse og møte forbrukernes behov. Slik Kilder: Kavliselskapene, Årsregnskaper 1893–2011, Kavlis arkiver, Bergen, har bedriften vært med på å skape nye markeder som den Stockholm, København og Newcastle har solgt sine produkter i. Bedriften har overlevd i 120 år fordi den har produsert varer kundene vil ha. Samtidig har Kavli maktet å tilpasse seg nye trender gjennom produktinnovasjon. I perioder har resultatene vært svakere, med stagnasjon i omsetning og lav lønnsomhet. Men selskapet har alltid greid å snu disse trendene til ny vekst. Nettopp det representerer en av styrkene til konsernet og dets datterselskaper. Hvilke krefter på tilbuds- og etterspørselssiden er det så som har ledet an i veksten? Vi vil se på utvikling i etterspørselen først. 2011

2003

1993

1983

1973

1963

1953

1943

1933

1923

1913

1903

1893

0,5

Økt etterspørsel Fra 1893 og frem til i dag har krefter som former etterspørselen etter varer og ­tjenester forandret seg fundamentalt. I første rekke er etterspørselen blitt mye større fordi kjøpekraften har økt og fordi det har vært stor befolkningsvekst.2 Det har ført til at markedene er blitt større. Fra 1893 og frem til i dag har det vært en mangedobling av både verdiskaping og levestandard. Samtidig har befolkningsveksten vært stor. Samlet sett er den norske økonomien drøyt 50 ganger større i 2012 enn i 1893, mens samlet kjøpekraft for forbrukerne er mer en 33-doblet.3 Selvsagt gir en slik vekst rom for bedrifts­ ekspansjon.

290


20: OST – IKKE FISK

Respons på endret etterspørselsmønster Figur 20.2

Resultatgrad før skatt for Kavlikonsernet 1900–2011 i prosent 10

KONSERNET

5 0 –5

15

2011

2000

1990

1980

1970

1960

1950

1940

1930

1920

1910

1900

–10

PRODUKSJONSLANDENE

10 5 0 –5

2011

2000

1990

1980

1970

1960

1950

1940

1930

1920

1910

1900

–10

15 10 5

2011

2000

1990

1980

1970

1960

1950

1940

1930

1920

1910

1900

0

15 10 5 0 –5 –10

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2011

1900

–15

1900

15 10 5 0 –5 –10 2011

Økt velstand har også ført til at etterspørselsmønsteret har forandret seg. Vi bruker en stadig større del av inntekten vår på luksus, og mindre på nødvendighetsprodukter.4 For Kavli, med vekt på produksjon og salg av basis matprodukter, er dette en utfordring. Det er derfor viktig å sørge for produktinnovasjon, som gjør at man har et spennende sortiment til en hver tid. Det har Kavli maktet i sine vekstperioder. Da bedriften ble etablert i 1893, gikk den inn i et raskt voksende marked på fetevarer og delikatesser, som et resultat av sterk vekst i levestandarden på den tiden. Fra 1912 tok bedriften for alvor inn over seg fremveksten i fiskehermetikk, og var med på etablering av hermetikkfabrikk i Steinshamn på Romsdalskysten. Samtidig tok de tak i den betydelige veksten i levestandard og kjøpekraft ved å lansere verdens første påleggskaviar basert på torskerogn. Prisen på dette luksusproduktet var overkommelig for folk flest. Forbrukerne etterspurte i tillegg stadig mer smøreost i overgangen fra 1800- til 1900-tallet. Ulike varianter av krem-­ ost eksisterte allerede, men hadde særs kort holdbarhet og lot seg derfor bare i beskjeden grad frakte eller oppbevare. Kavli ønsket å møte etterspørselen gjennom produksjon av ost med god holdbarhet. Det ble eksperimentert på forskjellige måter uten særlig hell. Men da de bestemte seg for å gå for smørbar smelteost, lyktes de med Primula i 1924. Forbrukere, ikke bare i Norge, men i mange land, fikk dermed tilgang til holdbar smøreost. Det innledet en sterk vekst­ periode for bedriften. Omsetning av ost er i stor grad avhengig av nærings­ politikk, enten det er subsidier eller proteksjonisme. Olav og Knut Kavli skjønte at det derfor var viktig å etablere seg i utlandet for å sikre markedstilgang der. De foretok en rask oppbygging av selskaper i Østerrike, Storbritannia, Danmark og Sverige på 1930- og 1940-tallet. De tre siste var vellykkede. Omsetningen økte, ettersom Kavli imøtekom en betydelig etterspørsel i utemarkedene. Her var det viktig at de utenlandske fabrikkene skulle ha størst mulig selvstyre for selv å tilpasse seg etterspørselsforholdene i deres marked. Men også for å gi rom for håndplukkede med­ arbeideres talent. Det ga størst vekst og lønnsomhet.

Kilder: Kavliselskapene, Årsregnskaper 1893–2011, Kavlis arkiver, Bergen, Stockholm, København og Newcastle

291


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Fra delikatesse til stapelvare

Figur 20.3

I de første årene ble den smørbare smelteosten ansett som en delikatesse som var overkommelig i pris for de aller fleste. Kavli fikk mange konkurrenter i internasjonale mar1 6 keder, men satset friskt på produktinnovasjon. Snart kom Skinkeost, Baconost og Rekeost. Men etter hvert mistet 5 Reallønner Folkemengde smelteosten delikatesseassosiasjonene og ble mer og mer BNP per innbygger 4 ansett som en holdbar ost på anvendelige tuber. I Danmark tok produksjonen slutt etter uenighet med samarbeidspart0,1 3 nerne og svikt i det kontinentale markedet. 2 Etterspørselen stagnerte på 1960- og 1970-tallet. Det skapte nye utfordringer fordi konsernet ikke lenger kunne 1 vokse på ost og eksport. Markedet var mettet på smelteost 0,01 0 og det EF satte opp av handelshindringer. Konsernet kom derfor inn i en fase der det måtte finne muligheter for ny vekst. De fant to hovedløsninger: For det første måtte selBruttonasjonalprodukt og reallønner i millioner 2011-kroner (venstre skala). Innbyggere i millioner (høyre skala) skapene satse på alternative produkter til smelteost. For Kilde: Statistisk Sentralbyrå og Norges Bank det andre måtte de satse på hjemmemarkedene. I Sverige gjorde de det første gjennom en intensiv utvikling av nye produkter som dressinger og dip. I Danmark brukte de Figur 20.4 den andre løsningen gjennom salg av saft og handelsvarer. Prosent av husholdningers inntekt Sverige ble foregangsland gjennom effektivisering av proanvendt til mat og alkoholfri drikke i Norge duksjonen og produktinnovasjon. Danmark ble foregangs50 45 land gjennom utvikling av innovative markedsførings- og 40 omsetningsmetoder. 35 30 Men heller ikke det ble nok for å sikre høy nok avset25 ning. Løsningen de siste 15–16 siste årene har vært å gå inn i 20 nye produktområder, som kjeks, juice, gløgg, pateer og ikke 15 10 minst meierivirksomhet. Dermed er markedet og etterspør5 selspotensialet blitt utvidet, samtidig som konsernet har 0 holdt seg innen sin kjernevirksomhet, nemlig produksjon og salg av næringsmidler. I dag utgjør riktignok salget av ost Kilde: Statistisk Sentralbyrå mindre enn 30 prosent av den samlede omsetning for konsernet, men smelteostproduksjonen er fremdeles viktigst og svært lønnsom. Melk utgjør 26 prosent av omsetningen, andre melkeprodukter mer enn ti prosent og er raskt stigende.5 I de senere årene har konsernet drevet en egen Kavliskole for markedsføring, som har gitt økt bevissthet og gode resultater.

292

2000

2011

2009

1980

1990

1990

1970

1981

1950

1960

1973

1930

1940

1967

1920

1958

1900

1910

1948

1880

1890

1928

1870

1913

1860

1890

1850

Nøkkelstørrelser for markedsvekst i Norge 1850–2011 (alle tall i millioner)


20: OST – IKKE FISK

Kavli var tidlig ute med store takreklamer. Det gjaldt å bygge opp Primula som en sterk merkevare. Dette fotografiet er fra Oslo.

15. februar 1927 forlot Haugesund Dampskipsselskaps «Karmsund» Bergen med kurs for Haugesund. Ombord var bl.a. 5,8 kg gauda og 3 kg gammelost til handelsmannen S. Larsen på Bømlo.

293


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kavli har alltid bestrebet seg på å presentere produktene sine i en tiltalende emballasje. Her er et utvalg produkter til det britiske markedet.

294


20: OST – IKKE FISK

Markedsføring Konsernet bruker fortsatt relativt lite penger på markedsføring. Det viktigste momentet har imidlertid vært å fylle et behov hos kundene. Markedsføringen har derfor vært etterspørselsdrevet. I stifternes tid var viktigste form for reklame positiv publisitet. Når Olav Kavli kunne fortelle at norsk ost ble solgt i over 60 land, at den hadde vært med som proviant til Nordpolen, over Grønland og i Sahara, skapte det stor spalteplass. Så fikk det heller våge seg at volumene ofte var symbolske. Smelteost var blitt et internasjonalt norsk produkt. Siden tidlig på 1970-tallet har imidlertid eksporten falt raskt, og har i dag liten betydning.6 Uansett visste forbrukerne om Primula og Kavli, og det lyktes å skape nasjonal identitet til den. I Norge var og er folk stolte over at Kavli er norsk, i Sverige er de stolte over at det er svensk, og i Storbritannia er de stolte over at det er britisk. I Danmark var de stolte over at de eksporterte dansk Kavli-ost til det europeiske kontinentet. Kavli lyktes så definitivt på identitetsbygging hos forbrukerne. I tillegg ble innpakning og design svært viktig. Pakkefabrikken ga varene emballasje med kunstnerisk utførelse. Primulapiken, som prydet smelteosten i årtier, var en sunn norsk seterjente i bunad. Kaviar ble lagt i metallbokser med kunstnerisk utsmykning og representerte på den måten kvalitet. Reklamebrosjyrer var laget på over 30 språk.7 De var så delikate at de ble gjenfunnet som veggpryd i glass og ramme flere steder. Sverige gikk foran i utviklingen av egne utstillingsmontere. Fremdeles, den dag i dag, legges det stor vekt på at emballasjen skal reflektere sunnhet, kvalitet, holdbarhet, innovasjon og seriøsitet. I tillegg er reklamehorisonten utvidet til å gjelde tv og internett. Kavli har vært meget forsiktige med å bruke den allmennyttige tildelingsvirksomheten som aktivt redskap i markedsføringen av konsernproduktene. De fleste vurderer dette som et klokt valg. I stedet har fondsstyret brukt tildelingene til allmennyttige formål til positiv omdømmebygging av konsernet. I dag skjer dette etter en gjennomtenkt fortolkning av hva som var Knut Kavlis vilje. Det innebærer også at fondet fordeler støtten på tre ulike former for arbeid: kultur, humanitært arbeid og forskning.

295


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Tilbudssiden

Figur 20.5

Eksportsammensetningen PRODUKTER (i tonn)

2 500 2 000 1 500

Kaviar 1 000

Ost

500

Dip

LAND (i millioner 2011-kroner)

2012

2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

1970

1965

0

70

60

På lang sikt vil en bedrifts evne til å møte etterspørselen avgjøre dens suksess. Dermed er produksjonskapasitet og kapasitetsutnyttelse avgjørende faktorer for å lykkes. Viktige parametre som avgjør bedriftens evne til å produsere, kalles produksjonsfaktorer. Disse er arbeidskraft, kapital, naturressurser eller råvarer og organisering av produksjonen. For en bedrift innen næringsmiddelindustrien er det viktig å være dyktig på alle disse områdene for å overleve. De konkurrerer ofte på pris og kvalitet, og må være effektive. De må ha tilgang på gode råvarer og være organisert på en funksjonell måte. Kavli scorer høyt langs alle disse variablene.

Arbeidskraft

Olav Kavli uttrykte at medarbeiderne var konsernets viktigste ressurs.8 Denne holdningen hadde også sønnen Knut. 40 Begge var opptatt av arbeidervelferd og kompetanseheving. Tsjekkia Bahrein Hellas Japan Siden har den i stor grad vært nedarvet i organisasjonen, i Island 30 Canada varierende grad. I de periodene selskapet har satset mest på Australia kompetanseheving og arbeidervelferd, har driften gått best. 20 Gode ferie- og pensjonsordninger og medbestemmelse har ført til stor eierskapsfølelse, trivsel og produktivitet samt 10 USA beskjedent sykefravær. 0 Med unntak av problemene i det norske selskapet på 1980- og 1990-tallet har konfliktnivået vært lavt. Streik har nesten aldri forekommet. De fleste medarbeiderne er stolte Kilde: O. Kavli AS Bergen, Eksportstatistikk 1965–2011, Kavlis arkiver Bergen over å arbeide for bedriften. Stoltheten har økt etter som Kavlifondet har fremstått som en mer tydelig bidragsyter til allmennyttige formål, samtidig som medarbeiderne nå en gang i året får nominere kandidater til å motta støtte.9 Lønnsnivået har ikke vært høyt, men likevel relativt bra i forhold til mange andre næringsmiddelbedrifter. Samtidig har man lagt vekt på edruelighet og forsiktighet på kostnadssiden. I dag rekrutterer selskapet ofte fra øverste hylle av kandidater både innen produksjons-, markeds- og administrasjonsstillinger samt styreverv.10 En utfordring er de høye arbeidskostnadene i Norden. I 2012 kostet et årsverk i Kavlis produksjonslinje i Sverige og Norge henholdsvis to og tre ganger så mye som i Storbritannia. Imidlertid gjør høye tollbarrierer og merkeidentitet det uaktuelt å flytte all osteproduksjonen til Newcastle. De høye tollsatsene beskyttet kanskje næringsmiddelindustrien mer enn den beskytter bøndene.11 2005

2000

1995

1990

1985

1980

1975

296

2012

50

Øvrige land


20: OST – IKKE FISK

Kapital Det har vært viktig for konsernet å ligge langt fremme innen utvikling av maskinpark. Samtidig er fordelene ved anskaffelse av nye maskiner blitt vurdert opp mot kostnader. Det har også vært viktig å vurdere arbeidskostnader opp mot kapitalkostnader. Således var anleggene i Storbritannia opprinnelig mer kapitalintensive enn i Skandinavia, mens det i de siste tiårene har vært motsatt. Unntaksvis har det manglet styring. Disse periodene er preget av feilinvesteringer og svekkede resultater. Men også mindre trivsel og høyere konfliktnivå. I slike tilfeller er det ofte tatt grep for å fremme forslag til løsninger nedenfra i organisasjonen. Det har ofte vært vellykket. En fordel for Kavli har også vært den sterke kapitalbasen, som ble bygget opp raskt etter stiftelsen av aksjeselskapet i 1924 og siden etter andre verdenskrig. Den betydelige egenkapitalen har gjort det mulig å investere med begrenset lånekapital. Dette har også gitt kapitalmessig handlefrihet.

1. september 2012 lanserte Q-Meieriene lettrømme på spruteflaske – mindre søl og mindre svinn.

297


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Kvalitet og innovasjon

Figur 20.6

Tilgang på kvalitetsråvarer har alltid vært et sentralt punkt for Kavli. I næringsmiddelbedrifter konkurrerer man ofte LØPENDE KILOPRISER 160 langs to hoveddimensjoner for å oppnå forbrukernes gunst, 140 nemlig pris og kvalitet. Kavli har helt siden den første tiden Kavli smelteost 120 primært konsentrert seg om å produsere gode produkter. Norvegia 100 Konsumprisindeks Vi ser sjelden eller aldri at firmaet har reklamert med lave 80 priser som hovedfokus. Et unntak i nyere tid har vært 60 40 Q-melk, som hele tiden har vært rimeligere enn Tine-melk, 20 for å nå opp i et marked hvor volum er avgjørende. Ellers 0 har de markedsført unike og spesielle produkter av høy kvalitet. Prisen på smelteosten har ikke vært rimelig. Men RELATIVE PRISER I FORHOLD TIL KONSUMPRISINDEKSEN produktet i seg selv er spesielt. 250 I tider med betydelig produktinnovasjon innen smak, 200 innpakning og produktkombinasjoner har bedriften vokst. 150 De viktigste produktinnovasjonene har vært smørbar kaviar, Primula og annen smørbar smelteost, lettmajones, 100 Raketost, Fun light og Q-Skyr. 50 Kavli smelteost De viktigste emballasjeinnovasjonene har vært tube, Norvegia 0 lufttett folie og skrukork på meieriemballasje. Kavli har dermed vært innovative både på produkter og innpakning. Særlig var kombinasjonen smelteost på tube en viktig betinKilde: Wedervangarkivet, NHH, Kavlis arkiver, Bergen, Statistisk sentralbyrå gelse for suksessen. Helt siden oppstarten har selskapet reklamert med at de legger vekt på sunne produkter, riktignok i varierende grad. Denne trenden ble forsterket etter en strategisk avgjørelse i 1978.12 Smelteosten har større osteinnhold enn hos konkurrentene. Pateene har ferskere og renere råstoffer enn hva tilfellet er hos konkurrentene. Q-Melk er ferskere enn annen melk, og Q-Skyr er sunnere og mer energiholdig enn sammenlignbar yoghurt. Leskedrikk, kornblanding og andre matprodukter fra anleggene i Danmark og Sverige er rene og sunnere enn mange andre tilsvarende produkter. Tidvis har det vært knapphet på innsatsfaktorer, og da særlig ost. Selskapet har imidlertid greid å manøvrere seg til levelige kvoteordninger eller tilgang på lokale ressurser. De beste eksemplene er nok utenlandsetableringene under proteksjonismen på 1930-tallet, det statlige privilegiet den britiske fabrikken oppnådde under andre verdenskrig, samt etableringen av egen eksportfabrikk i Danmark etter krigen. Kavli har i stor grad overlevd gjennom å opprettholde sitt ry som en troverdig produsent av sunne, rene og førsteklasses produkter innen sitt område. En betingelse har vært at de har maktet å skaffe seg friske råvarer av høy kvalitet. Dette har vært et ufravikelig prinsipp som også er gjennomført gjennom opprettelsen av Q-Meieriene, der produksjonsmelken ankommer meieriet og distribueres som konsummelk samme dag.13 Ut fra samme prinsipp distribueres pateene fra skotske Castle MacLellan ut til kundene samme dag som de kommer inn på lageret i

298

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2011

1890

1900

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2011

Ostepriser i Norge


20: OST – IKKE FISK

Newcastle.14 Konsernsjef Erik Volden uttrykker at Helse Miljø og Sikkerhet ligger i bunnen for alt de foretar seg, så kommer kvalitet, deretter servicegrad og så kostnadsbevissthet. Det betyr samtidig ikke at kostnadsbevissthet er uviktig. Tvert imot. Ved koordinering av innkjøp gjennom en egen direktør for denne virksomheten, Øyvind Askevold, har konsernet spart titalls millioner av kroner.15

Vekst – ikke avhending – som strategi Når vi skal se på den siste produksjonsfaktoren, som går på hvor produktivt foretaket har vært, vil vi ta utgangspunkt i konsernets strategiske styring. Da Knut Kavli ga bort selskapet til en allmennyttig stiftelse, satte han som betingelse at det ikke skulle selges til andre. Betingelsen krevde at selskapet måtte være konkurranse­ dyktig og lønnsomt. Hvis ikke ville det dø. Næringsmiddelindustrien har vært preget av en stadig sterkere bedrifts- og næringskonsentrasjon. Små selskaper er som oftest blitt kjøpt opp av stadig større aktører. For å overleve måtte og må derfor Kavli ekspandere. Olav Kavli forstod dette i 1893 da han stiftet foretaket. Allerede da var ekspansjon et mål. Vekstfokuset har stort sett vært beholdt frem til i dag, riktignok med enkelte unntak. Vi kan dele opp strategiarbeidet i flere faser. Den første varte frem til konkursen i 1924. Da gjaldt det å vokse i alle retninger gjennom å gå inn på ulike foretaksområder. Vi nevner meierivirksomhet, ullvarefabrikk, hermetikkfabrikk, svineavl, hotellvirksomhet og aksjespekulasjon. Den andre fasen kom da Primula ble lansert i 1924. Da gjaldt ekspansjon innen kjerneproduktet på hjemmemarkedet og på utemarkeder. Eksporten ble større enn hjemmesalget allerede på 1930-tallet, og nye produksjonsenheter ble etablert i Øster­rike, Storbritannia, Sverige og Danmark. På slutten av 1950-tallet var det tegn til markedsmetning, og strategien ble mer å holde på det man hadde. Dermed kom stagnasjonstendenser. På denne tiden begynte konsernlederen Alf Sjurseth å tenke som de fleste andre mindre produsenter, nemlig å selge konsernet. En tredje fase kom rundt 1980 med fokus på vekst gjennom kjerneproduktet smelteost, samt en forsiktig diversifisering gjennom strategiske oppkjøp. Vestfold Flatbrødfabrikk ble kjøpt opp i 1984. Samtidig satte bedriftene ute mer fokus på produktinnovasjon, mens det danske selskapet satset på handelsvirksomhet. Den fjerde fasen kom mot slutten av 1990-årene, Da ble det utformet en helhetlig strategisk plan for konsernet der vekst i enda større grad ble tydeliggjort. Det gjaldt å få opp volumet for å overleve og sikre lønnsomheten.16 Siden da har ekspansjon i alle retninger igjen blitt viktig. Akkurat som før 1924 har dette foregått gjennom både produktinnovasjon og oppkjøp. Det beste eksemplet på innovasjon i denne siste fasen er etableringen av Q-­Meieriene fra 1997, som er blitt konsernets største suksess etter smelteosten. Videre er viktige aktører som Castle MacLellan i Storbritannia, Pebas i Danmark og Druvan i Sverige kjøpt opp. Slik er produksjonen blitt diversifisert, men den dreier seg fremdeles om næringsmidler.

299


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Et viktig prinsipp som ble knesatt i 1924, var merkevarenavnets hellighet. Særlig fra 1994, da holdingselskapet ble dannet, ble felles merkevarebygging for hele konsernet stadig viktigere. I den forbindelse ble det sentralt å kjøre felleslogo på alle forretningsenheter og produkter. I tillegg er Kavli eller Q tatt inn i navnet til de fleste merkevarene. For eksempel er Primula blitt byttet ut med Kavli i alle land bortsett fra Storbritannia. For meierivirksomheten gjelder produktnavn som Q-Melk, Q-Skyr og Q-Rømme. Som en del av merkevaresatsingen har det også blitt satset på omdømmebygging gjennom høye etiske og produktmessige standarder og fondsvirksomheten. Men samtidig har man måttet godta også å gå andre veien. I dag produserer Kavli for andre. Patéproduksjonen i Skottland går for eksempel stort sett under andre aktørers varemerke. Private labeling, som lenge var uhørt i selskapet, har de siste årene slik vært på full fart inn – ikke fordi man har ønsket det, men fordi man har måttet godta det i nyoppkjøpte selskaper. Strategien har likefullt vært å bygge robuste virksomheter, som gjennom Cattle MacLellands høye produktkvalitet og Pebas dominerende markedsposisjon. BioQ – syrnet melk med fiber.

Ledelses- og forretningsprinsipper Noen av forklaringene på hvorfor Kavli har kunnet klare seg gjennom 120 år vil vi også finne i de ledelses- og forretningsprinsippene som Olav og Knut Kavli utformet allerede på 1930-tallet. Det ene er kvalitetsbevisstheten: kvaliteten skal være så høy at kundene oppfatter det. For det andre har selskapet vært konsumentorientert. De har derfor lagt stor vekt på å oppdage endringer i folks smak på et så tidlig tidspunkt at de har kunnet tilpasse seg nye trender. Et tredje prinsipp har vært å ha en leveringssikkerhet som har gjort at de har kunnet etterfylle kundenes lagre på kort varsel. De økonomiske prinsippene har vært enkle: helst ikke bruke penger før man har tjent dem, være kostnadsbevisste og beholde selvstendigheten.17 Disse prinsippene er uten tvil viktige. Vi mener likevel at et av Olav og Knut Kavlis største bidrag til suksesshistorien var at de utviklet en desentralisert styrings­ modell. Den besørget den tillit og frihet direktørene i selskapene trengte for å videre­ utvikle selskapene de ledet. Selskapene i konsernet skulle bygges rundt ­dyktige og talentfulle enkeltpersoner med vide fullmakter. Denne autonomien sørget også fondsstyret for at de fikk beholde fram mot år 2000.18 Da var imidlertid tiden blitt overmoden for realisering av synergier og stordriftsfordeler. Avgangen til sentrale skikkelser som Hans Theis Westermann og Bert Jansson ved milleniumsskiftet gjorde at et nødvendig skifte ble naturlig. Større grad av konserntenking, sentralstyring og koordinering av drifts- og økonomisystemer, markedsføring og innkjøp har vært en betingelse for å overleve, vokse og sikre lønnsomhet i et marked med stadig større internasjonale aktører de siste årene. Erik Volden og hans stab har stått for realisering av strategier som delvis også tidligere har vært formulert, men i mindre grad gjennomført.

300


20: OST – IKKE FISK

301


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

Årene rundt og etter 2000 representerer på mange måter et brudd med fortiden både hva gjelder styringen av konsernet og driften av fondet. Gjennom omorganiseringen i 1994 fikk fondet en mer tilbaketrukket stilling i forhold til det nye holdingselskapet, som ble ny konsernspiss. Deretter kom arbeid med endringen av statuttene for fondet. De forenklet styringen av konsernet, samtidig som de klargjorde en rekke uløste forhold rundt fondets rolle og drift. De største endringene i fondet kom nok likevel i 2008 da en ny strategi for det allmennyttige arbeidet ble implementert for hele konsernet og en daglig leder av fondsvirksomheten ble tilsatt i full stilling. Fra da av økte bevilgningene betraktelig.

Aktivt eierskap og kjerneverdier

Kavli på veien, i går, i dag, i morgen.

302

Kavli var i praksis en familiebedrift helt frem til Knut Kavlis bortgang i 1965. Familien utøvde et aktivt eierskap, selv om autonomien til datterbedriftene var stor. Fra 1965 involverte fondsstyret seg ofte i driften og opptrådte i praksis som konsern­ ledelse med nøkkelpersoner som Hans Askeland og Alf Sjurseth og senere Olav Jacob Dreyer og Ivar Gjelsvik. Etter omorganiseringen i 1994, da et nytt holdingselskap ble morselskap, involverte dets styre seg svært aktivt i drift og strategiarbeid. Reidar Lorentzen var i lengre perioder arbeidende styreleder for Kavli Holding. Først etter at Erik Volden overtok som konsernsjef i 2005 er styrets engasjement og rolle blitt normalisert. Gjennom en bevisst strategi har konsernets omsetning vokst til nærmere 2,5 milliarder kroner. Driftsoverskuddet for 2011 var 130 millioner kroner. Utbytte og renter på til sammen 50 millioner kroner ble overført til O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, som samme år ga over 20 millioner kroner til forskning, kultur og humanitært arbeid. Siden småbrukersønnen Olav Kavli startet sin første ostehandel i Bergen i 1893 og frem til i dag har selskapet fulgt den samme forretningsideen, nemlig å utvikle unike matvarer som tilfredsstiller konsumentenes behov. Fire kjerneverdier har utkrystallisert seg underveis: ambisjoner, langsiktighet, forbedringer og samhandling.19 Disse har skapt et fundament for vellykket utvikling. Konsernet arbeider fortsatt i grunnleggerens ånd. Det har gitt suksess i 120 år.


NOTER KAP. 1: FRA SMÅBRUK TIL MULTINASJONALT SELSKAP 1. Kavli Holding AS, Årsmelding 2011, Kavli Holding, Bergen. 2. Rydjord, Osvald, «slektside», http://rydjord.slektsweb.no/search.php? action=general&query=kavli&search=+%3E+ 3. Austigard, Bjørn 1986, «Kavli – eit slektsnamn og eit fabrikkmerke», Årsskrift 1986, Romsdal Sogelag. 4. Rygh, Oluf og Karl Dithlev Rygg 1908, Norske Gaardnavne: Romsdals Amt, volum XIII, Oslo. 5. Thowsen, Atle 2002, «Olav Kavli – utdypning (NBL-artikkel)», http://www.snl.no/.nbl_biografi/Olav_Kavli/utdypning. 6. Homboe, Michael Meyer 1996, «Stavanger History Guide», http://park.org/Guests/Stavanger/michael.htm. 7. Kielland, Morten 2007, «Lesja Jernverk», http://morten.bollerogbrus. net/?p=77 8. Se Stavem, Anna Nilsdatter 1873, Nogle aandelige Sange, Husmandsenke Anna Nilsdatter Stavem (forlag), Ålesund. 9. Hodne, Fritz og Ola Honningdal Grytten 2000, Norsk økonomi i det 19. århundre, Fagbokforlaget, Bergen, s. 59–74. 10. Kavli, Olav s Forlag, Med ost i kofferten, John Grieg, Bergen, s. 9–16. 11. Kavli 1946, s. 13–16. 12. Henriksen, Petter (hovedredaktør) 1996, Aschehoug og Gyldendals Store Norske Leksikon, bind 3, Kunnskapsforlaget, Oslo s. 554. 13. Stavem 1873. 14. Kavli 1946, s. 12–13. 15. Kavli 1946, s. 23. 16. Grytten, Ola Honningdal 2010, «Den undervurderte entreprenøren: Et økonomisk historisk blikk på Hans Nielsen Hauges entreprenørskap», Knudsen, Jon P. og Sigbjørn Sødal (red), Økonomi og tid, Fagbokforlaget, Bergen, s. 51–66. 17. Intervju med Grethe Karin Fotland 7. august 2012. 18. Samtale med Olav Jacob Dreyer 2. juli 2010. 19. Kavli, Olav 1946, s. 108–114. 20. Samtale med Olav Jacob Dreyer 2. juli 2010. 21 Grytten, Ola Honningdal 2007, «Norwegian wages 1726–2006 classified by Industry», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics – part II, Norges Bank, Oslo, s. 366–384.

KAP. 2: OSTE-KAVLI, BERGEN 1 Kavli, Olav 1946, Med ost i kofferten, John Griegs Forlag, Bergen, s. 17–23. 2 Grytten, Ola Honningdal, «Purchasing Power of Labour: Norwegian Real Wages, 1726–2006», Scandinavian Economic History Review, 1/2009, s. 48–87. 3 Kavli 1946, s. 33–37. 4 http://kavlifondet.no/om-kavlifondet/om-kavlikonsernet/ og Bergen kommune og Handelsregister for Bergen 1893, s. 159–160. 5 Thowsen 2002. 6 Handelsregister for Bergen 1893, s. 159–160. 7 Ertresvaag, Egil (red.), Bergen bys historie: Et bysamfunn i utvikling 1800–1920, bind 3, Universitetsforlaget, Bergen–Oslo–Tromsø, 1982, s. 321–488. 8 Hodne og Grytten 2000, s. 277–290. 9 NOS, Historisk statistikk 1994, Statistisk sentralbyrå, Oslo 1994, s. 77–80.

10 NOS, Folketellingene, tabeller over folkemengden i byene og herredene, 1855–1910, Statistisk sentralbyrå, Oslo 1856–1913. 11 Grytten, Ola Honningdal 2004, «The Gross Domestic Product for Norway 1830–2003», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics 1819–2003, Norges Bank, Oslo, s. 277–280. 12 Grytten 2009, s. 79–87. 13 Grytten, Ola Honningdal og Kjell Bjørn Minde 1998, «The Demand for Consumer Goods in Norway», Scandinavian Economic History Review, 1/1998, s. 42–58. 14 Hodne og Grytten 2000, s. 178–180. 15 Ramstad, Jan, Kvinnelønn og pengeøkonomi, NHH, Bergen 1982, s. 484 og Grytten 2004, s. 79–93. KAP. 3: DE FØRSTE DRIFTSÅRENE 1 Gjerstad, Jo 2007, Spredte glimt fra kjøtthandelen i Bergen, Bodoni Forlag, Bergen, s. 84–85. 2 Handelsregister for Bergen 1901, s. 232–233. 3 Bergens Adressebok 1901, Bergen, s. 103. 4 Fasting, Kåre 1971, O. Kavli, upublisert manuskript, privat arkiv etter Ivar Gjelsvik, Bergen, s. 26–28. 5 Knutsen, Sverre 2007, «Kristianiakrisen 1899: en revurdering av den historiske litteraturens årsaksforklaringer», Discussion paper, UiO, Oslo. 6 Eitrheim, Øyvind, Karsten Gerdrup og Jan Tore Klovland 2004, «Credit, Banking and Monetary Developments in Norway 1809– 2003», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics 1819–2003, Norges Bank, Oslo, s. 377–407. 7 Bergens Adressebok 1905, Bergen. 8 Opplysning gitt av Olav Jakob Dreyer. 9 Kavli, Olav 1946, Med ost i kofferten, John Griegs Forlag, Bergen, s. 44–46. 10 Kavli 1946, s. 44–46. 11 Kavli, Olav, personlig notat av 26. januar 1925, Kavlis arkiver, Bergen. 12 Kavli 1946, s. 47. 13 Kavli 1946, s. 46–48. 14 Forretningskorrespondanse 1905–1907, Kavlis arkiver, Bergen. 15 Primulaposten, O. Kavli AS, Bergen, s. 12–14. 16 Holøs, Bjørn 1984, Bergensbanen 75, Gyldendal, Oslo. 17 Kavli 1946, s. 47. 18 Mørkhagen, Sverre 2010, Farvel Norge. Utvandringen til Amerika 1825–1975. Gyldendal, Oslo. 19 Notater, 12. juni 1912, ukjent opprinnelse, Kavlis arkiver, Bergen. 20 Fasting 1971, s. 29. 21 Fasting 1971, s. 33. 22 Kavli 1946, s. 52–53. 23 «Overenskomst mellem B Westergaard & Co, Brooklyn, NY og O. Kavli, Bergen, Norway, New York, 27. april 1922, Kavlis arkiver, Bergen. 24 Foretaksregister for Bergen, s. 284. 25 Primulaposten 1983, s. 23–24.

303


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

KAP. 4: EKSPANSJON I ALLE RETNINGER 1912–1920 1 Fasting, O.W (1918), «Bergens nærings- og forretningsliv i tekst og billeder», Hanche, A.M. (red.), Norges handel, sjøfart og industri i billeder, Kristiania, s. 43–44. 2 Hodne, Fritz og Ola Honningdal Grytten 2002, Norsk økonomi i det 20. århundre, Fagbokforlaget, Bergen, s. 25–76. 3 http://www.nndb.com/people/150/000089880/ 4 Kavli, Olav 1946, Med ost i kofferten, John Griegs Forlag, Bergen s. 56–58. 5 Foretaksregister for Bergen, s. 284. 6 Sandøysoga, s. 529 og s. 613. 7 Thowsen 2002. 8 Os, Edward, 1961, Bygdesamfunnet bd. 1, Sandøysoga, Sandøy, s. 529. 9 Opplysninger gitt av Aasrun Sæbjørnsen og Nils Sebjørn Hansen, slektninger av Andreas Sæbjørnsen, i intervju 20. oktober 2010. 10 Thowsen 2002 og http://www.erlingjensen.net/Rogaland/ Sandnes-1900.htm 11 Kavli 1946, s. 61–63. 12 Registreringsprotokoll, Fana tinglag, 4. juni 1924. 13 Grytten, Ola Honningdal, «A consumer price index for Norway 1516–2003», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics 1819–2003, Norges Bank, Oslo 2004, s. 92–93. 14 Grytten, Ola Honningdal, «Norwegian wages 1726–2006 classified by industry», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics – Part II, Norges Bank, Oslo 2007, s. 378–383. 15 «Sogn og Fjordane fylkesleksikon», http://www.nrk.no/nyheter/ distrikt/nrk_sogn_og_fjordane/fylkesleksikon/ 2469577.html 16 Hodne og Grytten 2002, s. 77–92. 17 Sogndal kommune 2003, «Historisk vandring i Sogndalsfjøra», folder, Sogndal. 18 http://en.wikipedia.org/wiki/Hans_Rasmus_Astrup 19 Kavli 1946, s. 62–63. 20 Ligningsattester for Olav Kavli 1915–1923, Kavlis arkiver, Bergen. 21 Klovland, Jan Tore, «Historical stock price indices in Norway 1914– 2003», Eitrheim, Øyvind, Jan T Klovland and Jan F Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics for Norway 1819–2003, Norges Bank, Oslo 2004, s. 329–348. 22 Primulaposten, 28. mars 1943, Kavli, Bergen og Primulaposten – 90 årsjubileum 1893–1983, Kavli, Bergen 1983, s. 18. 23 Fasting 1918, s. 43. 24 Ericson, Uno Myggan og Karin Kavli 1984, Karin Kavli: Från Kassandra till Farmor, Bonniers, Stockholm, s. 89–105. 25 Opplysninger gitt av Olav Jacob Dreyer 20. september 2011.

KAP. 5: FRA SUKSESS TIL FIASKO TUR-RETUR 1 Hanisch, Tore Jørgen 1979, «Om virkninger av paripolitikken», Historisk tidsskrift 3/1979, s. 244–247. 2 Grytten, Ola Honningdal 2004, «The Gross Domestic Product for Norway 1830–2003», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics 1819–2003, Norges Bank, Oslo, s. 277–280. 3 Hodne og Grytten 2002, s. 103–116. 4 Grytten, Ola Honningdal 1995, «The Scale of Norwegian Interwar Unemployment in an International Perspective», Scandinavian Economic History Review, 2/1995, s. 226–250. 5 Kavli, Olav 1946, Med ost i kofferten, John Griegs Forlag, Bergen, s. 64–80. 6 Selvangivelser for O. Kavli 1915–1923, Kavlis arkiver, Bergen.

304

7 Ligningsattest for Olav Kavli 1923, Kavlis arkiver, Bergen. 8 Utskrift av Registreringsprotokollen for Fana tinglag, 4. juni 1924, Statsarkivet, Bergen. 9 Selvangivelse for O. Kavli 1923 og 1924, Kavlis arkiver, Bergen. 10 Tinglysing innen tinglysningsting for Bergen, 4. oktober 1929, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 11 Gammel gjeld, Erkjennelser 1942–1945 og takkebrev for nedbetaling av gjeld etter konkursen 1924, Kavlis arkiver, Bergen. 12 O. Kavli AS 1924, Forhandlingsprotokoll, Kavlis arkiver, Bergen, s. 1–3. 13 Omgjort ved hjelp av Norges Banks priskalkulator: http://www.norges bank.no/templates/pricecalculation.aspx?id=66897 14 O. Kavli AS 1925, Forhandlingsprotokoll, Kavlis arkiver, Bergen, s. 5. 15 Grytten 2009, s. 75. 16 O. Kavli AS 1926, Forhandlingsprotokoll, Kavlis arkiver, Bergen, s. 5.

KAP. 6: PRIMULA 1 Bjarne Fotland, Johan-Krohn Hansen og Roald Bakke 2010, «O. Kavli, Bergen», Stenhjem, Birthe Brattli, Anders Bjarne Fossen og Jo Gjerstad (red.) 2010, Bydelen ved Damsgårdssundet, Bodoni forlag, Bergen, s. 82–83. 2 Henriksen, Petter (hovedred), Aschehoug og Gyldendals Store Norske Leksikon, Kunnskapsforlaget, Oslo 1998, bind 13, s. 386 og http://www.denstoredanske.dk/Mad_og_drikke/Gastronomi/ Mejerivarer/smelteost. 3 http://arla.dk/Produkter/Artikler/smelteost/ 4 http://www.emmi-gerber.ch/de/gerber/geschichte/ 5 Kieferle, F og J Umbrecht 1939, Die Scmelzkäse-Industrie, Deutsche Molkerei-Zeitung, Kempten, s. 7–26. 6 Notat fra Gerberkäse AG, januar 2011. 7 Oslo Illustrerte, nr 33, 12. august 1933, s. 12–13. 8 Korrespondanse mellom B Westergaard & Co, Brooklyn, NY og O. Kavli, Bergen, Norway 1920–1922, Kavlis arkiver. 9 http://en.wikipedia.org/wiki/Processed_cheese. 10 Kavli, Olav 1946, Med ost i kofferten, John Griegs Forlag, s. 89–98. 11 Meyer, Albert 1970, Joha Schmelzkäse Buch, Benckiser-Knapsack GMBH, Ludwighafen, s. 31–65 og s. 101–214. 12 Kavli 1946, s. 90–91. 13 Hodne, Fritz 1981, Norges økonomiske historie 1815–1970, Cappelen, Oslo, s. 242–248. 14 Kavli 1946, s. 84–87. 15 Kavli 1946, s. 90–91. 16 http://www.bel-deutschland.de/page/complex_basic.php?NSID=292 17 Askeland, Hans 1929, «Notiser», Kavlis arkiver, Bergen. 18 Ward, Peter 2003, Primeroses and Auricules, RHS Wisley Handbooks, Cassell Illustrated, Octopus Publishing Company, London. 19 Fotland 2010, s. 82. 20 Kavli 1946, s. 96–98. 21 Forhandlingsprotokoll for O. Kavlis konkursbo, Fana 18. juni 1924, Statsarkivet, Bergen. 22 Askeland, Hans 1929, «Notiser», Kavlis arkiver, Bergen. 23 Forhandlingsprotokoll for O. Kavli AS 1924, s. 1–3. 24 Omland, Dagfinn, Kavli 1893–1993: Kvalitet i 100 år, Kavli, Bergen 1993, s. 3–4. 25 http://www.alma.at/Alma/index.php?kat=2&id=17 26 Meyer 1961 og Primulaposten 90 års jubileum 1893–1983, Kavliklubben 1983, s. 18. 27 Fasting 1971, s. 141–142. 28 Kavli 1946, s. 96–97.


NOTER

29 Sætherskar, Johannes (red.) 1945, «Kavli, O, A/S», Det norske næringsliv. Bergen fylke, s. 296–297. 30 Kieferle und Umbrecht 1939, s. 7–26. 31 Kavli 1946, s. 108–114. 32 Fasting, Kåre 1971, O. Kavli, upublisert manuskript, privat arkiv etter Ivar Gjelsvik, Bergen, og Dreyer Farstad, Torbjørn 2000, «Mannen som fikk norsk ost ut på verdensmarkedet. Ostekongen fra Molde», i Nordmørsnett, 13. juli 2000.

KAP. 7: SMELTEOSTSUKSESS OG ØKONOMISK NEDSMELTING 1 Opplysninger fra Johan Krohn-Hansen og intervju med Åsta Lohne 7. juli 2012 og Grethe Karin Fotland 7. august 2012. 2 Samtale med Olav Jacob Dreyer, 28. februar 2011. 3 Intervju med Grethe Karin Fotland 7. august 2012. 4 Primulaposten 1983, s. 24. 5 Opplysninger gitt av Elsa Larsen 16. mars 2011, intervju med Grethe Karin Fotland 27. september2012, opplysninger fra privat arkiv etter Sivert Nilsen og ved Siren Lovise Ryland 12. september 2012. 6 O. Kavli AS Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1952, Kavlis arkiver, Bergen. 7 O. Kavli AS Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1942, O. Kavlis arkiver, Bergen. 8 Bergens Overrett, Kjendelse nr. 31/1931, Bergen 9. november1931, Statsarkivet, Bergen. 9 Hovland, Edgar 1979, «Smør og margarin blir ett fett», Historisk tidsskrift, nr. 1, 1979, s. 305–325 og Benterud, Olav 1978, Norske Meieriers Salgssentral 50 år 1928–1978, Oslo, s. 22–29. 10 http://www-bib.hive.no/tekster/sem_slagen/kulturhistorie2_2/ handverk.html#VESTFOLDFLATBRDFABRIK 11 O. Kavli AS Bergen, Styreprotokoll, 15. januar 1932, Kavlis arkiver, Bergen. 12 O. Kavli AS Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1955, Kavlis arkiver, Bergen, s. 49–50. 13 O. Kavli AS Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1955, Kavlis arkiver, Bergen, s. 51–52. 14 Fotland, Bjarne 2010, «O. Kavli, Bergen», Stenhjem, Birthe Brattli, Anders Bjarne Fossen og Jo Gjerstad (red.) 2010, Bydelen ved Damsgårdssundet, Bodoni forlag, Bergen, s. 82–86. 15 Thornquist, Christian 1977, Den sorte boken: Kavli – Memoranda, Bergen 1932–1977, s. 1–3. 16 Fotland 2010, s. 84–86. 17 Askeland, Hans, «Orientering til ansatte ved O. Kavli AS om sykepengeutbetaling fra bedriften», datert 4. juni 1929, Statsarkivet, Bergen. 18 Primulaposten, Jubileumsnummer 1943, Bergen. 19 Opplysninger gitt i intervju med Johan Krohn-Hansen og Åsta Lone 7. juli 2012. 20 Primulaposten, nr 1, 1978, O. Kavli AS, Bergen, s. 13.

KAP. 8: UTENLANDSETABLERINGER 1 Kavli, Olav 1946, Med Ost i kofferten, John Griegs Forlag, Bergen, s. 128–148. 2 Samtale med Olav Jakob Dreyer 22. desember 2010. 3 Kindleberger, Charles P 1987, The World in Depression 1929–1939, Penguin Books, London, s. 158–164. 4 Hodne, Fritz og Ola Honningdal Grytten 2002, Norsk økonomi i det 20. århundre, Fagbokforlaget, Bergen, s. 117–130. 5 Olav Kavli, udatert notat, Kavlis arkiver, Bergen. 6 Kavli 1946, s. 99–107.

7 Nationen 29. august 1931, s. 5. 8 Bemerkning fra Hans Askeland i forbindelse med styremøte 6. januar 1933, Kavlis arkiver, Bergen. 9 Bokeftersyn for O. Kavli AS, Damsgårdsveien 59, Bergen ligningskontor, Bergen 1938, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 10 Kongehuset, Kongens fortjenestmedalje 100 år, http://www.kongehuset.no/c26951/nyhet/vis.html?tid=35767 11 O. Kavli AS, Styreprotokoll 1932–1938, Kavlis arkiver, Bergen 12 Thornquist, Christian 1977, Den sorte boken: Kavli – Memoranda, Bergen 1932–1977, s. 2–3. 13 O. Kavli AS Bergen, Styreprotokoll, 20. februar 1940, 19. mars 1940, 20. mars 1940 og 30. april 1940, Kavlis arkiver, Bergen. 14 O. Kavli AS Bergen, Styreprotokoll, 30. april 1940, Kavlis arkiver, Bergen. 15 Kavli, Knut, «Notater for Askeland og Løvås-Svendsen om Juniors Europareise August 1933», datert 4. september 1933, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 16 Intervju med Alf Sjurseth, 1934, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 17 Omland, Dagfinn 1993, Kavli 1893–1993: Kvalitet i 100 år, Kavli, Bergen, s. 30. 18 Stiftelsesoverenskomst for AS Dansk O. Kavli, København 4. desember 1935, Olav Jacob Dreyers private arkiv. 19 Kavlis operasjoner i Danmark, arkivmappe, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 20 Hans Askelands notater om etableringen i England, 1935–1939, Kavlis arkiver, Bergen. 21 Thornquist, Christian 1986, Start and Expansion in Great Britain, Manuskript, Kavlis arkiver, Newcastle, s. 1–17. 22 Kavli Ltd, Annual Report 1940, Kavlis arkiver, Newcastle. 23 Kavli Ltd, Financial Accounts 1936–1941, Kavlis arkiver, Newcastle. 24 O. Kavli AS Bergen, Eksportprotokoll for 1931–1939, Kavlis arkiver, Bergen. 25 Ericson, Uno Myggan og Karin Kavli 1984, Karin Kavli: Från Kassandra till Farmor, Bonnier, Stockholm, s. 89–105.

KAP. 9: KRIG OG GJENREISING 1 Millward, Alan 1980, War, Economy and Society, 1939–1945, University of California Press, Berkley/Los Angeles og Hodne, Fritz 1981, The Norwegian Economy 1920–1980, Croom Helm, London. 2 O. Kavli AS Bergen, Utførselsprotokoller 1935–1945, Kavlis arkiver, Bergen. 3 Sjurseth, Alf 1950, «The Market Situation during the War», Kavlis arkiver, Newcastle. 4 Askeland, Hans, notat til Knut Kavli, 21. april 1945, Kavlis arkiver, Bergen. 5 Brev til O. Kavli AS fra Bergen politikammer, datert 24. mai 1941, Kavlis arkiver, Bergen og Nilsen, Sivert 1997, «Fra min dagbok», Primulaposten, påsken 1997, s. 8. 6 O. Kavli AS, Statistikkbok 1939–1952, Kavlis arkiver, Bergen. 7 Sagelvmo, Almar m. fl. 1996, Ny markedsordning for melk, utredning av sammensatt arbeidsgruppe, Landbruksdepartementet, Oslo, s. 6–7. 8 O. Kavli AS, Årsregnskaper 1940–1945, Kavlis arkiver, Bergen. 9 Ostekvoter, mappe, Kavlis arkiver, Bergen. 10 Rasjoneringsrådet, mappe, Riksarkivet, Oslo. 11 Keilhau, Wilhelm 1952, Den norske pengehistorie, Aschehoug, Oslo. 12 Rasjoneringsprotokoller, mappe, Kavlis arkiver, Bergen. 13 Rasjoneringsprotokoller, mappe, Statsarkivet, Oslo.

305 20


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

14 Nilsen 1997, s. 9–10. 15 Regnskapsbok Kavliklubben 1937–1952, Kavlis arkiver, Bergen. 16 Dahl, K. 1990, «Kavliklubben 50 år – et tilbakeblikk», Primulaposten, julen 1990, s. 8–10. 17 Møtebok Kavliklubben 1940–1952, Kavlis arkiver, Bergen. 18 Lorentzen, Pål W, notat av 13. desember 1995, Kavlis arkiver, Bergen. 19 Thornquist, Christian 1986, Start and Expansion in Great Britain, Manuskript, Kavlis arkiver, Bergen s. 1–8. 20 Opplysninger gitt i samtale med Bjarne Fotland, 10. november 2010 og Olav Jacob Dreyer, 16. januar 2011. 21 Samtale med Bjarne Fotland, 10. november 2010. 22 Ostekvoter, mappe Kavlis arkiver, Bergen. Også i Sverige ble det foretatt import av ost på såkalte ostekvoter. 23 Hodne, Fritz og Ola Honningdal Grytten 2002, Norsk økonomi i det 20. århundre, Fagbokforlaget, Bergen, s. 134–139. 24 Hodne og Grytten 2002, s. 188–194. 25 O. Kavli, Styreprotokoll, 20. august 1946, Kavlis arkiver, Bergen. 26 Bjerve, Peter Jacob 1959, Planning in Norway 1947–1956, Amsterdam, s. 8–37. 27 Fotland, Bjarne, Johan-Krohn Hansen og Roald Bakke, «O. Kavli, Bergen», Stenhjem, Birthe Brattli, Anders Bjarne Fossen og Jo Gjerstad (red.) 2010, Bydelen ved Damsgårdssundet, Bodoni forlag, Bergen, s. 85. 28 Hovland, Edgar 1979, «Smør og margarin blir ett fett», Historisk tidsskrift, nr. 1, 1979, s. 305–325. og Benterud, 29 Benterud, Olav 1978, Norske Meieriers Salgssentral 50 år 1928–1978, Oslo, 22–29. 30 Brev til Knut Kavli fra Hans Askeland, datert 6. januar 1947, Kavlis arkiver, Bergen. 31 Notis fra Hans Askeland, oktober 1954, Kavlis arkiver, Bergen. 32 Thornquist, Christian 1977, Den sorte boken: Kavli – Memoranda, Bergen 1932–1977, s. 4.

KAP. 10: UTLANDET BLIR STØRST 1 Thornquist, Christian 1977, Den sorte boken: Kavli – Memoranda, Bergen 1932–1977, s. 4–14. 2 O. Kavli AS, Styreprotokoll, 17. juni 1947, Kavlis arkiver, Bergen. 3 Bergen ligningskontor, Bokettersyn for O. Kavli AS 1938 og 1946, Byarkivet, Bergen. 4 O. Kavli AS Bergen, Styreprotokoll, 1946–1953, Kavlis arkiver, Bergen. 5 O. Kavli AS, Styreprotokoll, 1946–1953, 18. august 1958, Kavlis arkiver, Bergen. 6 Thornquist 1977, s. 15. 7 Thornquist 1977, s. 10. 8 Intervju med Reidar Lorentzen 20. oktober 2011. 9 Redegjørelse for styret i O. Kavli av 22. april 1958, Kavlis arkiver, Bergen. 10 Aktieprotokol for O. Kavli AS, Kavlis arkiver, Bergen. 11 Korrespondanse mellom O. Kavli AS og Otto Mønsted AS, høsten 1958 og våren 1959, Olav Jacob Dreyers private arkiv og brev til styret i O. Kavli AS fra Alf Sjurseth, datert 18. mars 1960, Kavlis arkiver, Bergen. 12 O. Kavli Glamsbjerg AS, Årsberetninger 1956–1965, Kavlis arkiver, Danmark. 13 O. Kavli Glambjerg AS, Strateginotat 1960, Kavlis arkiver, Danmark. 14 Samarbeidsavtale mellom O. Kavli AS, Otto Mønsted AS og O. Kavli AS Glambjerg, København 24. juni 1947, Kavlis arkiver, Danmark.

306

15 Avtale mellom O. Kavli AS, O. Kavli Glambjerg AS og Otto Mønsted AS om organisering av Cremo Cheese Company IS, Olav Jacob Dreyers private arkiv. 16 Cremo Cheese Company IS, Årsregnskaper 1956–1966, Olav Jacob Dreyers arkiv. 17 O. Kavli Glamsbjerg AS, Produktionsstatistik 1960–1966, Olav Jacob Dreyers arkiv. 18 O. Kavli AS, Styreprotokoll 1955, Kavlis arkiver, Bergen. 19 O. Kavli AB, Årsredovisning 1956–1967, Olav Jacob Dreyers private arkiv. 20 O. Kavli AB, Produktstatistik 1960–1966, Kavlis arkiver, Stockholm. 21 O. Kavli AB Stockholm, Marknadsplan 1965, Kavlis arkiver, Stockholm. 22 O. Kavli AB, Eksportstatistik för åren 1960–1967, Kavlis arkiver, Stockholm. 23 Ericson Uno Myggan og Karin Kavli 1984, Karin Kavli: Från Kassandra till Farmor, Nonnier, Stockholm, s. 89–105. 24 O. Kavli AS, Konsernbalanse, Kavlis arkiver, Bergen. 25 Intervju med James Symons og Ken Forster 13. oktober 2011. 26 Intervju med Paul Pendlerton 12. oktober 2011. 27 Intervju med Peter Stuart 13. oktober 2011. 28 Fasting, Kåre 1971, O. Kavli, upublisert manuskript, privat arkiv etter Ivar Gjelsvik, Bergen, s. 148–171. 29 Omland, Dagfinn 1993, Kavli 1893–1993: Kvalitet i 100 år, Kavli, Bergen, s. 30–33. 30 Kavli Crispbread Ltd, Financial Accounts 1953–1978, Kavli Ltds arkiver, Gateshead og intervju med Ken Forster 13. oktober 2011. 31 Baren, Maurice 1999, How it all began: The stories behind our favourite shops and brands, Marks & Spencer, London, s. 189–190. 32 Thornquist, Christian 1986, Start and Expansion in Great Britain, Manuskript, Kavlis arkiver, Newcastle s. 9–12. 33 Intervju med Peter Stuart og Maureen Brown 13. oktober 2011. 34 O. Kavli AS, Konsernrapport 1969, Kavlis arkiver, Bergen, Thornquist 1986, s. 8–11 og intervju med James Symons 13. oktober 2011. 35 Floud, Roderick & Paul Johnson 2004, The Cambridge Economic History of Modern Britain, Cambridge. 36 O. Kavli Ltd Newcastle, Financial Accounts 1946–1966, Kavlis arkiver, Newcastle.

KAP. 11: OPPRETTELSEN AV KAVLIFONDET 1 Forhandlingsprotokol for O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Gavebrevet, Kavlis arkiver, Bergen. 2 Melding om arv, Olav Kavli, Olav Jacob Dreyers private arkiv, mappe merket O. Kavlis bo. 3 Fasting, Kåre 1971, O. Kavli, upublisert manuskript, privat arkiv etter Ivar Gjelsvik, Bergen, s. 176. 4 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Knut Kavli, datert 11. mai 1962, Kavlis arkiver, Bergen. 5 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Knut Kavli, datert 11. mai 1962, Kavlis arkiver, Bergen. 6 Brandt-Hansen, Per 1967, notat, februar 1967, Kavlifondets arkiver, Bergen. 7 Knut Kavlis testamente av 4. desember 1961, Olav Jacob Dreyers private arkiv, mappe merket O. Kavlis bo. 8 Brev til Alf Sjurseth fra Per Brandt-Hansen, datert 24. februar 1967, Kavlis arkiver, Bergen. 9 Thornquist, Christian 1962, notat, Kavlis arkiver, Bergen.


NOTER

10 Testamenter av 24. januar 1958, 29. oktober 1960, 4. desember 1961, 10. mai 1962, 4. juli 1963 og 12. mai 1964, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 11 Knut Kavlis testamente av 28. desember 1960, mappe merket Arthur Sundts arkiv, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 12 Brandt-Hansen 1967. 13 Intervju med Erik Bernhard Hjorth, 29. juni 2011. 14 Knut Kavlis testamente, datert 12. mai 1964. 15 Knut Kavlis gavebrev, datert 25. april 1962, Kavlis arkiver, Bergen. 16 Intervjuer med medarbeidere i Storbritannia 12.–13. oktober 2011. 17 O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Forhandlingsprotokoll 1966, Kavlis arkiver, Bergen. 18 O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Forhandlingsprotokoll 1965 og 1969, Kavlis arkiver, Bergen. 19 Intervju med Olav Jacob Dreyer 29. juni 2011. 20 Brandt-Hansen 1967. 21 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Forhandlingsprotokoll. Kavlis arkiver, Bergen. 22 Intervju med Erik Bernhard Hjorth, 20. september 2012.

KAP. 12: NESTEN OPPSPIST 1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11

12 13 14 15 16 17 18

19 20 21 22

O. Kavli AS Bergen, Årsmelding 1958, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Styreprotokoll 7. juni 1962, Kavlis arkiver, Bergen. Forberg, Bjarne Ingvar, «Norsk Hundefor AS», Notat, Sirevåg 2012. Thornquist, Christian 1977, Den sorte boken: Kavli – Memoranda, Bergen 1932–1977, s. 4 og s. 27. Intervju med Aud Nordgaard 4. juli 2012. Thornquist 1977, s. 33. Thornquist, Christian 1965, Notat, mappe merket Kavli Glamsbjerg, Kavlis arkiver, Bergen. Reinhardt, Erik, «O. Kavli AS Glamsbjerg. Nogle overveielser angående fremtiden». Notat juli/august 1960 og Sjurseth, Alf, «Betenkning», strategisk notat datert 21. september 1960, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Alf Sjurseth fra Erik Reinhardt, datert 2. november 1966, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Erik Reinhardt fra Knut Kavli, datert 15. februar 1962, s. 3, Kavlis arkiver, Bergen. Hofgaard, Knud, «O. Kavli AS, Glamsbjerg; referat av møte i København 23. og 26. januar 1961», Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Kristensen, Oskar 1961, «Gennemgang af nogle fabrikshygieniske spørgsmål vedr. O. Kavli AS Glamsbjerg», Kavlis arkiver, Bergen. Kristensen 1961, 2–6. Brev til Alf Sjurseth fra Erik Reinhardt, datert 4. november 1966, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Christian Thornquist fra Alf Sjurseth, datert 23. november 1968, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Alf Sjurseth fra Ebbe Tuxen, datert 6. juli 1967, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS Glamsbjerg, Årsberetning og Cremo Cheese Company AS, Årsberetning, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Overenskomst mellom O. Kavli AS Bergen og Otto Mønsted AS, København og med tilslutning fra O. Kavli AS, Glamsbjerg av 26. september 1968 og brev til Alf Sjurseth fra Erik Reinhardt, datert 4. november 1966, Kavlis arkiver, Bergen. Intervju med Hans Theis Westermann 22. desember 2011. O. Kavli AB, «Sortimentbeskrivelse 1958», Kavlis arkiver, Stockholm. Intervju med Lennart Forslund 29. mars 2012. Intervju med Lennart Forslund 29. mars 2012.

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

35 36

37 38

O. Kavli AB, Årsräkenskaper 1940–1963, Kavlis arkiver, Stockholm. Intervju med Lennart Forslund og Jan-Olov Gidevall 29. mars 2012. Intervju med Alice Strömberg 29. mars 2012. Intervju med Paul Pendleton 12. oktober 2011. O. Kavli Ltd, Financial accounts 1950–1975, Kavlis arkiver, Newcastle. Sjurseth, Alf 1970, «Strategy Plan for O. Kavli Ltd Newcastle», notat, Kavlis arkiver, Newcastle. Intervju med Maureen Brown 13. oktober 2011 og intervju med James Symons 13. oktober 2011. Intervjuer med Ken Foster 12. oktober 2011, Paul Pendleton 12. oktober 201, og Peter Stuart 12. oktober 2011 og 13. oktober 2011. O. Kavli Ltd, Annual Report 1972, Kavlis arkiver, Newcastle. Brev til Alf Sjurseth fra Erling Thofte, datert 14. mai 1966, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Utkast til brev til Erling Thofte fra styret i O. Kavli AS Bergen, datert 31.05.1966. Brev til Alf Sjurseth fra Erik Reinhardt, datert 4. november 1966, Kavlis arkiver, København. O. Kavli AS, Styreprotokoll 12. mai 1967, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Styreprotokoll 28. februar 1967, Kavlis arkiver, Bergen. Brandt-Hansen, Per 1967, «Spørsmål om salg av aksjene i Kavlikonsernet», Notat, mappe merket O. Kavli AS – Utland, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS Bergen, Styreprotokoll 6. april 1967, Kavlis arkiver, Bergen. Intervju med Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012.

KAP. 13: ULV FRA NEWCASTLE OG KONSERVATOR FRA BERGEN BYGGER KONSERN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17 18 19

Intervju med Olav Jacob Dreyer 28. august 2012. Intervju med Åsta Lone 4. juni 2012. Intervju med Tore Arildsen 16. mars 2012. Fondsstyret, Protokoll av 14. januar 1982, Kavlis arkiver, Bergen. Intervju med Johan Krohn-Hansen 26. juni 2012. Intervju med Olav Jacob Dreyer 29. juni 2011. Fondsstyreprotokoller 1962–1983, Kavlis arkiver, Bergen. Intervju med Olav Jacob Dreyer 29. juni 2011. Intervju med Hans Theis Westermann 22. desember 2011. Brev til Alf Sjurseth fra Per Brandt-Hansen, datert 4. september 1974, Kavlis arkiver, Bergen eske 2, 1962–1994. Brev til Alf Sjurseth fra Per Brandt-Hansen, datert 4. september 1974, Kavlis arkiver, Bergen eske 2, 1962–1994. Brev til Hans Askeland fra Alf Sjurseth, datert 9. februar 1978, Kavlis arkiver, eske 5, 1962–1994. Brev til fondsstyret fra Alf Sjurseth, datert 19. november1976, Kavlis arkiver, Bergen, eske 2, 1962–1994 og Fondsstyret, Styreprotokoll, 22. juni 1977, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Erik Felländer fra Ivar Gjelsvik, datert 29. juni 1978, Kavlis arkiver, Bergen, eske 2, 1962–1994 Brev til Hans Askeland fra Ivar Gjelsvik, datert 25. november 1976, Kavlis arkiver, Bergen, eske 5, 1962–1994. Brev til Ivar Gjelsvik fra Erik Felländer, datert 16. september 1977, Kavlis arkiver, Bergen, eske 2, 1962–1994 Konsernrådet, Møteprotokoll 22. september 1977, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Ivar Gjelsvik fra Alf Sjurseth, datert 23. september 1977. Kavlis arkiver, Eske 5, 1962–1994. Konsernrådet, Konstituerende møte, 29. januar 1981, Kavlis arkiver, Bergen, eske 8B, 1962–1994.

307


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

20 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Hans Askeland, datert 26. februar 1980, Kavlis arkiver, Bergen. 21 Fondsstyret, Styreprotokoll av 14. januar 1982, Retningslinjer for arbeidet i Fondsstyret, Kavlis arkiver, Bergen. 22 Informasjon fra Rune Nyheim 5. juni 2012. 23 Kopi av O. Kavli AS, Styreprotokoll 19. desember 1988, Erik Bernhard Hjorths private arkiv, Bergen. 24 Intervju med Tore Arildsen 19. mars 2012. 25 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Hans Askeland, datert 22. februar 1978, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 26 Intervju med Åsta Lone, 4. juni 2012. 27 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Alf Sjurseth, 21. mars 1978, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen.

KAP. 14: NY INTERNASJONAL GIV 1 O. Kavli AS, Produksjonsstatistikk 1979 og 1990, Kavlis arkiver, Bergen og intervjuer med Tore Arildsen 09.01.2012 og 27. januar 2012. 2 Forberg, Bjarne Ingvar, Norsk Hundefor AS, Notat, Sirevåg 2012. 3 O. Kavli AS, Årsregnskaper 1975–1994, Kavlis arkiver, Bergen. 4 Arildsen, Tore 1985, «Takk for det gamle», Primulaposten, julenummer, s. 3. 5 Omland, Dagfinn 1986, «Orientering», Primulaposten, julen 1986. 6 Intervju med Åsta Lone 7. juni 2012, Aud Nordgaard 4. juli 2012 og Johan Krohn-Hansen 7. juli 2012. 7 Fondsstyret, Styreprotokoll 1984, Kavlis arkiver, Bergen 8 Intervju med Hans Theis Westermann 22. desember 2011. 9 Intervju med Helge Rolland 4. oktober 2011. 10 Intervju med Anne Haugvik 3. mai 2012. 11 O. Kavli AS, Bergen, Produksjonsstatistikk 1980–1994, Kavlis arkiver, Bergen. Intervju med Tore Arildsen 9. januar 2012 og intervju med Per Magne Syre, 18. mai 2012. 12 Intervju med Tore Arildsen 14. mai 2012. 13 O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll av 7. november 1982 og 24. februar 1983, Kavlis arkiver, Bergen. 14 Intervju med Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012 og Per Magne Syre 18. mai 2012. 15 Intervju med Per Magne Syre, 18. mai 2012. 16 O. Kavli AB Stockholm, Förvaltningsberättelse 1974, Kavlis arkiver, Stockholm. 17 Intervju med Maud Lindmark 23. februar 2012. 18 Intervju med Margareta Corsmark 22. november 2011. 19 O. Kavli AB, Årsredovisningar 1974–1986, Kavlis arkiver, Stockholm og O. Kavli AB, Förvaltningsberättelse 1980, Kavlis arkiver Stockholm. 20 Intervju med Alice Strömberg 23. februar 2012. 21 Intervju med Staffan Forsberg 23. februar 2012. 22 Søder om Søder, 4. juni 1991, s. 5. 23 Intervju med Jan-Olov Gidevall 23. februar 2012. 24 Intervju med Erik Bernhard Hjorth 20. september 2012. 25 Intervju med Bjarne Suhr Andersen 23. februar 2012. 26 Intervju med Dan Dantved 23. februar 2012. 27 Intervju med Hans Theis Westermann 22. desember 2011. 28 Intervju med Dan Dantvedt 23. februar 2012 og Hans Theis Westermann 22. desember 2011. 29 Intervju med Bjarne Suhr Andersen 23. februar 2012 og Hans Theis Westermann 22. desember 2011. 30 O. Kavli AS, Beretning for året 1988, Kavlis arkiver, København 1989, s. 9 og O. Kavli AS, Beretning for året 1989, Kavlis arkiver, København 1990, s. 9.

308

31 O. Kavli AS, Årsregnskaber 1970–1998, Kavlis arkiver, København. 32 Intervju med Hans Theis Westermann 22. desember 20122. 33 Intervju med Dan Dantved 23. februar 2012 og samtale med Reidar Lorentzen 23. oktober 2012. 34 Intervju med Jacob Christiansen 23. februar 2012. 35 O. Kavli Ltd, Annual Report and Financial Statement 1976–1991, Kavlis arkiver, Newcastle. 36 Market Intelligence, Cheese Report, mars 1992, Kavlis arkiver, Newcastle. 37 Kavli Ltd, Production Statistics 1976–1991, Kavlis arkiver, Newcastle. 38 Intervjuer med Paul Pendleton, Kenneth Foster, Peter Stuart, James Symons, Micky Maddison og Maureen Brown 12. oktober 2011 og 13. oktober 2011. 39 Intervju med Paul Lewney 13. oktober 2011. 40 Intervju med Peter Stuart 13. oktober 2012. 41 Intervju med Kenneth Foster 12. oktober 2012. 42 Lambourn Scooples Ltd, Annual Report 1991, Kavlis arkiver, Newcastle.

KAP. 15: IDENTITETSKRISE 1 O. Kavli AS, Styreprotokoll, 1981, 1983, 1986 og 1989, Kavlis arkiver, Bergen. 2 Intervju med Pål W. Lorentzen 17. juni 2012. 3 Intervju med Olav Jacob Dreyer og Erik Bernhard Hjorth 20. september 2011. Intervju med Rune Nyheim 6. februar 2012. 4 Intervju med Johan Krohn-Hansen, 9. juli 2012. 5 Samtale med Rune Nyheim 12. mai 2012 og intervju med Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012. 6 Intervju med Per Magne Syre 18. mai 2012. 7 Gjelsvik, Ivar 1983, «Policy angående forholdet mellom Fondsstyret og Fondets eide operative selskaper, O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», Bergen, s. 5–7. 8 Intervju med Hans Theis Westermann 22. desember 2011 og brev til Bert Jansson fra Tore Arildsen, datert 4. februar 1983, Kavlis arkiver, Stockholm. 9 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Hans Askeland, datert 26. mars 1980, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. 10 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Styreprotokoll 1980, Kavlis arkiver, Bergen. 11 Intervju med Tore Arildsen 3. mai 2012. 12 Gjelsvik 1983, s. 3. 13 O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Styreprotokoll 24. februar 1983, Kavlis arkiver, Bergen. 14 Høyesterettsadvokat Per Brunsvig, ved Per Racin Fosmark, «Juridisk betenkning vedrørende praktisk og formell tilpasning av vedtekter for O. Kavlis Allmennyttige Fond til Lov av 23. mai 1980 nr 11 om Stiftelser m.m.» Kavlis arkiver, eske 1, 1962–1994. 15 Gjelsvik, Ivar 1983, «PM ad høyesterettsadvokat Per Brunsvigs betenkning av 20. oktober 1983 vedrørende Fondet og forholdet mellom dets vedtekter og lov av 23. mai 1980 om stiftelser, m.m.» Kavlis arkiver, eske 1, 1962–1994. 16 Brev til Ivar Gjelsvik fra Nicolay Wiig, datert 16. januar 1985, Kavlis arkiver, eske 1, 1962–1994. 17 Memorandum. Samtale mellom Erik M. Martens og Ivar Gjelsvik, datert 1. oktober 1984, Kavlis arkiver, Bergen, eske 1, 1962–1994. 18 Brev til Ivar Gjelsvik fra Erik M. Martens, datert 18. oktober 1984, Kavlis arkiver, eske 1, 1962–1994. 19 Brev til Ivar Gjelsvik fra Nicolay Wiig, datert 16. januar 1985, Kavlis arkiver, eske 1, 1962–1994, s. 5–6.


NOTER

20 Generalforsamlingsprotokoll for O. Kavli AS, Bergen 6. juni 1984, Kavlis arkiver, Bergen. 21 Informasjon fra Mathias Turøy, desember 2011. 22 Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012. 23 Brev til Tore Arildsen fra Ivar Gjelsvik, datert 21. februar 1985, Kavlis arkiver, Bergen, eske 1, 1962–1994 24 O. Kavli AS, Bergen, Styrereferat, sak 5/85, Kavlis arkiver, Bergen. 25 Intervju med Per Magne Syre 18. mai 2012. 26 Intervju med Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012. 27 Intervju med Per Magne Syre 18. mai 2012. 28 Uttalelse fra statsautorisert revisor Sverre Grimstad og uttalelse fra advokat Rolf Husebø i forbindelse med møte i fondsstyret 26. november 1991, Kavlis arkiver, Bergen. 29 Oversikt fra KPMG Peat Marwick, datert 17. januar 1994, Erik Bernhard Hjorths private arkiv, Bergen. 30 Intervju med Tore Arildsen 3. mai 2012 og intervju med Olav Jacob Dreyer og Erik Bernhard Hjorth 28. august 2012. 31 O. Kavli AS Bergen, Styreprotokoll, 30. november 1992, Kavlis arkiver, Bergen. Se også sak 2/93. 32 Brev til fondsstyret fra Roald Bakke datert 9. januar 1993. Samtale mellom Roald Bakke og Pål W. Lorentzen datert 24. januar 1993 og intervju med Tore Arildsen 2. november 2012. 33 Brev til Dagfinn Clemetsen fra Pål W. Lorentzen, datert 2. april 1993, «Anmodning om juridisk betenkning», Kavlis arkiver, Bergen, eske 20, 1962–1994. 34 Nicolay Wiig, «Innlegg på vegne av O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond» datert 24. mai 1993. Kavlis arkiv, Bergen, mappe merket «Saken 1993» og Christian Mevatne, «Hovedinnlegg. Tvist mellom styret i O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond – Administrasjon og de ansatte i O. Kavli AS», Kavlis arkiv, Bergen, eske 2A, 1962–1994. 35 Dagfinn Clemetsen, «O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», Kavlis arkiver, eske «Saken 1993», datert 21. september 1993. 36 Intervju med Tore Arildsen 11. september 2012. 37 Intervju med Olav Jacob Dreyer 20. september 2011, intervju med Erik Bernhard Hjorth 20. september 2011 og intervju med Rune Nyheim 6. februar 2012. 38 Intervju med Reidar Lorentzen 20. oktober 2011. 39 Brev til Olav Jacob Dreyer fra Jon R Gundersen, datert 18. oktober 1993, O. Kavli AS, Styreprotokoll, 25. oktober 1993, Kavlis arkiver, Bergen. 40 Intervju med Olav Jacob Dreyer og Erik Bernhard Hjorth 2. oktober 2012 og 3. oktober 2012 41 Intervju med Tore Arildsen 16. mars 2012. Intervju med Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012. 42 Stevning til Bergen Byrett fra Christian Mevatne, datert 15. november 1993, Kavlifondets arkiver, Bergen, mappe merket «Saken – 1993». 43 Uttalelse fra Fylkesmannen i Rogaland datert 28. februar 1994, Kavlis arkiver, Bergen, mappe merket «Saken 1993». 44 Brev til Ivar Gjelsvik fra Rolf Husebø, datert 12. april 1985, Kavlis arkiver, eske 8B, 1962–1994. s. 4. 45 Sundal, Åge «Foreløpig rapport etter bokettersyn hos O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», datert 31. januar 1995. Kavlis arkiv, Bergen, mappe merket «Restrukturering selskap 93–94», boks 5. 46 Brev til Ivar Gjelsvik fra Rolf Husebø, datert 12. april 1985, Kavlis arkiver, eske 8B, 1962–1994. 47 Intervju med Tore Arildsen 3. mai 2012 og intervju med Erik Bernhard Hjorth 20. september 2012.

KAP. 16: NY KONSERNSPISS 1 Intervju med Åsta Lone 4. juni 2012 og intervju med Rune Nyheim 5. juni 2012. 2 Intervju med Finn Bergesen jr. 8. mars 2012 og intervju med Pål W. Lorentzen 13. desember 2011. 3 Reidar Lorentzen, «Konsernstruktur og styring», Notat, Oslo 8. juni 1994, Kavlis arkiver, Bergen, mappe merket Fondet. 4 Selskapsrettslig ble O. Kavli Holding AS det gamle morselskapet O. Kavli AS, mens det nye O. Kavli AS ble et nytt selskap ifølge Erik Bernhard Hjorth 2. oktober 2012. 5 O. Kavli AS, Referat fra konsernledermøte i Bergen 17. juni 1994, mappe merket «Restrukturering selskap 93–94», boks 1 og 2, Kavlis arkiver, Bergen. 6 Klubben, L, «Uttalelse ang. skattefritak for O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», Bergen Ligningskontor, datert 21. oktober 1975, avgitt til O. Kavli AB, Kavlis arkiver, Stockholm. 7 Skatteloven av 13. juni 1980, §26 i og §26 k. 8 Intervju med Reidar Lorentzen 20. oktober 2011. Det samme synet fremmet Olav Jacob Dreyer 27. juni 2010. 9 Intervju med Reidar Lorentzen 20. oktober 2011. 10 Lorentzen, Reidar 1997, «Konsernutvikling», notat av 16. mai 1997, Lorentzen, Reidar 1998, «Strateginotat», notat av 12. oktober 1998 og Lorentzen, Reidar 2003, «Strategiutvikling», notat til Leif Stråtveit av 16. mai 2003, Kavlis arkiver, Bergen. 11 Intervju med Leif Stråtveit 9. juni 2011. 12 O. Kavli AS, Strategiplan, Bergen 1999. Kavlis arkiver, Bergen. 13 O. Kavli Holding AS, Styrereferater, sak 12/2/99. Kavlis arkiver, Bergen. 14 Stråtveit, Leif, notat, 15–16. juni 1999. Kavlis arkiver, Bergen. 15 O. Kavli Holding AS 1999, «Analyse av lønnsomhet», notat, Kavlis arkiver, Bergen. 16 O. Kavli AS, Eksportstatistikk 1970–1995, Kavlis arkiver, Bergen. 17 Evensen, Kay 2000, «Kavli International Strategy Plan 2000–2003», Kavlis arkiver, Bergen. 18 Synspunkter gitt av Finn Bergesen jr. 3. august 2012 og Reidar Lorentzen 1. august 2012 19 Uttalelse Finn Bergesen jr., datert 9. juli 1998, Kavlis arkiver, Bergen. 20 Intervju med Pål W Lorentzen 27. juni 2012. 21 Lorentzen, Reidar 2008, «Utvikling av Kavlifondet», notat av 14. juni 2008 og Lorentzen, Reidar 1999, «Endring av Fondets statutter», Notat av 21. januar 1999, Kavlis arkiver, Bergen.

KAP. 17: Q – EVENTYRET 1 Sagelvmo, Almar m. fl. 1996, «Ny markedsordning for melk», Utredning av partssammensatt arbeidsgruppe, Landbruksdepartementet, Oslo og Bjørnenak, Trond m.fl. 2005, «På like vilkår? En analyse av offentlige og private foretak», nr. 1/2005, Konkurransetilsynet, Oslo. Kavli Holding A/S arkiv, Bergen. 2 http://www.synnove.no/om-oss/historien/nyere-historie/67/0/ 3 Bergesen jr., Finn, Styrenotat, Kavli Holding AS, datert 4. september 97, Kavlis arkiver, Bergen. 4 Intervju med Reidar Lorentzen, 22. august 2011. 5 Myrdahl, Bent 2009, «Kavli & Q – et historisk tilbakeblikk», Primulaposten, sommeren 2009, s. 11–12. 6 Intervju med Reidar Lorentzen 20. oktober 2011. 7 Bergesen jr., Finn, Styrenotat, Kavli Holding AS, datert 4. september 97, Kavlis arkiver, Bergen. 8 Intervju med Rune Nyheim 16. juni 2011. 9 Intervju med Reidar Lorentzen 22. august 2011. 10 Intervju med Leif Stråtveit 18. november 2011.

309 21


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

11 Intervju med Rune Nyheim 16. juni 2011 og intervju med Bent Myrdahl, 16.06.2011. 12 Intervju med Reidar Lorentzen 21. oktober 2011. 13 Intervju med Pål W. Lorentzen 24. oktober 2011. 14 Intervju med Leif Stråtveit 18. november 2011. 15 Myrdahl, Bent 2009, «Kavli & Q – et historisk tilbakeblikk», Primulaposten, sommeren 2009, s. 11–12. 16 Myrdahl 2009, s. 12. 17 Gausdal Meieri, Årsregnskap, 1998–2002 og Jæren Gårdsmeieri, Årsregnskap, 1998–2002, Kavlis arkiver, Bergen. 18 Intervju med Bent Myrdahl 16. juni 2011. 19 Selle, Kari Mette 2009, «Et Q-intervju med Bent Myrdahl», Primulaposten, s. 13–14. 20 Intervju med Reidar Lorentzen, 20. oktober 2011 og Pål W. Lorentzen, 24.10.2011. 21 Myrdahl 2009, s. 12. 22 Tine AS, Årsregnskap, 2008–2010 og Q-Meieriene AS, Årsregnskap, 2008–2010, Kavlis arkiver, Bergen. 23 Selle 2009, s. 14. 24 Intervju med Pål W. Lorentzen, 24. oktober 2011. 25 Intervju med Erik Volden 9. november2011. 26 Econ Analyse AS 2003, «Kapitalavkastning i ny markedsordning for melk: Beregninger etter høringsrunde», utarbeidet for Landbruksdepartementet, ECON-rapport, nr 2003-053, 18. juni 2003 og Econ Analyse AS og Trond Bjørnenak 2003, «Immateriell kapital i ny markedsordning for melk: Notat basert på drøftinger i gruppe av parter med eksperter», Memo 30. oktober 2003. 27 Intervju med Leif Stråtveit 18. november 2011. 28 Gultvedt, Bård 2005, Tine-skandalen, Metoderapport, SKUP-prisen 2005. 29 Dagens Næringsliv, 05.04.2005: http://www.dn.no/forsiden/ article44955.ece 30 www.nrk.no/okonomi/tine-slipper-bot-pa-30-millioner-1.7686141 og Nationen, 14.09.2010. 31 Faksimile fra Aftenposten februar 2005 gjengitt i Primulaposten, sommeren 2009. 32 Bent Myrdahl, TV2, 19.11.2011. 33 Kavliposten, sommeren 2009, s. 15–18. 34 Gausdalsmeieriet, Årsmelding 1999, Kavlis arkiver, Bergen. 35 Brev til Kavli Holding AS fra advokat Eivind Bjøralt, datert 22.03. 2002, Kavlis arkiver, Bergen. 36 Thommesen Krefting Greve Lund, Tilsvar til Bergen Byrett, 30.11.2001 og Bergen tingrettssak nr 01-3093 Sverre Gjefsen – Kavli Holding AS, Kavlis arkiver, Bergen. 37 Stevning til Oslo tingrett ved Advokatfirmaet Thommesen, 29.06. 2006, s. 5. Kavlis arkiver, Bergen. 38 Intervju med Erik Volden 09.11.2011 og intervju med Finn Jebsen 26.01.2012. 39 Landbruks- og matdepartementet, «Sikrer konkurransen i meierisektoren», nyhet 25.05.2007. 40 Oslo tingrett, Kjennelse, datert 06.07.2007, Kavlis arkiver, Bergen.

KAP. 18: STRATEGISK EKSPANSJON 1 Kavli Holding AS 2011, Strategiplan Kavli-gruppen 2011–2014, Kavlis arkiver, Bergen. 2 Intervju med Reidar Lorentzen 23.10.2012 og intervju med Erik Volden 24.10.2012. 3 Notat fra Finn Bergesen jr. til styret for Kavli Holding AS, datert april 1997, Kavlis arkiver, Bergen. 4 Intervju med Paul Lewney 13.10.2011.

310

5 Intervju med Erik Volden 24.10.2012. 6 Volden, Erik, «Kavli Group Organisation», presentasjon, Kavli Holding AS Bergen. 7 O. Kavli AS, Vi i Kavli, Bergen 2011. 8 Opplysning gitt av Nina O. Larsen 24. januar 2012. 9 Intervju med Rune Nyheim 08.02.2012. 10 Intervju med Erik Volden 09.11.2011, intervju med Leif Stråtveit 18. november 2011 og intervju med Bo Lundquist 22.11.2011. 11 Intervju med Finn Jebsen 26.01.2012. 12 Strategiplan for Kavli Holding 2011, Kavlis arkiver, Bergen. 13 Intervju med Pål W. Lorentzen 07.07.2012. 14 O. Kavli AS, Utførselsstatistikk, 1950–2000, Kavlis arkiver, Bergen, O. Kavli Ltd, Export tables, 1950–2000, Kavlis arkiver, Newcastle, O.Kavli AB, Exportstatistik, 1950–2000, Kavlis arkiver, Stockholm. 15 Kavli International AS, Styrets årsberetning 2010 og Årsregnskap 2010, Kavlis arkiver Bergen. 16 Kavli Holding AS Konsern, Styrets årsberetning 2010 og Årsregnskap 2010, Kavlis arkiver, Bergen. 17 URL: http:///www.kavli.no/produkter/kjeksogflatbrod/Pages/ SibasHavrekjeks.aspx 18 Intervju med Terje Uteng 4. oktober 2011, intervju med Endre Skotte 5. oktober 2011 og Helge Rolland 4. oktober 2011. 19 Intervju med Nina O. Larsen 24.01.2012 og intervju med Roland Nordgaard 13.04.2012 og 07.06.2012. 20 Kavli Norge AS, Årsberetning og årsregnskap 2011, Kavlis arkiver, Bergen. 21 Intervju med Martin Klafstad 28.01.2012. 22 Østlendingen, 31.03.2009. 23 Lokalavisen.dk Vilabyerne, 15.02.2011. Intervju med Pål W. Lorentzen 22.08.2011 og Hans Theis Westermann, 21.12.2011. 24 O. Kavli AS Danmark, Styrets årsberetning 2004, Hvidovre, Kavlis arkiver, København. 25 URL: http://www.historie-online.dk/special/jul/glog.htm. 26 URL: http://www.kavli.dk/produkter/Pages/products.aspx. 27 Horecanytt, 26. september 2008. 28 Kavli Holding AS, «Kavli kjøper Pebas AS», pressemelding 25. 09.2008. 29 URL: http://www.pebas.dk/about_pebas/Pages/OmPebas.aspx. 30 Intervju med Finn Jebsen 26.01.2012. 31 URL: http://www.dr-persfood.com/page.asp?id=15 32 Kavli Holding AS, «Kavli med svensk oppkjøp, pressemelding, 8. juni 2011 og Kavli AB, Kavli, «Kavli och Druvan slås samman», pressmeddelande, 30. august 2011. 33 Kavli Holding AS, «Kavli med svensk oppkjøp», pressemelding, 8. juni 2011. 34 Pressemelding fra Kavli AB Sverige ved Gerhard Bley, 14. februar 2012. 35 Rapport fra Olav Jacob Dreyer ang. prosjekt om oppkjøp av Castle MacLellan Foods Ltd, datert 16. januar 1995, Kavlis arkiver, Bergen. 36 Intervju med Jim Carswell 12. oktober 2011. 37 Intervju med Colin Warden 12. oktober 2011. 38 Intervju med Elaine McConnell 12. oktober 2011 39 Intervju med Jim Carswell og Colin Warden 12. oktober 2011. 40 Intervju med Elaine McConnell og Paul Pendlerton 12. oktober 2011 41 Intervju med Laurence Magee 12. oktober 2011. 42 Castle MacLellan Foods Ltd, Annual accounts 1997–2010, Kavlis arkiver, Newcastle. 43 Castle MacLellan Foods Ltd, Annual report and financial statements for the year ended 31 December 2010, Kavlis arkiver, Newcastle og Kavli Ltd, Annual report and financial statements for the year ended 31 December 2010, Kavlis arkiver, Newcastle.


NOTER

KAP. 19: EN ANSVARLIG VELGJØRER 1 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Statutter 2 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Forhandlingsprotokoller 1965–1980, Kavlis arkiver, Bergen. 3 Intervju med Erik Bernhard Hjorth 3. september 2012. 4 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsberetninger 1978– 1989, Kavlis arkiver, Bergen 5 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsberetninger 1962– 2011, Kavlis arkiver, Bergen. 6 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, «Referat fra informasjons- og høringsmøte vedrørende Kavlifondet», datert 25. januar 1999, s. 2, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Fylkesmannen i Hordaland fra Pål W. Lorentzen, datert 23. september 1998, s. 4, Erik Bernhard Hjorths private arkiv, Bergen. 7 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Styreprotokoll 1984, sak 32/84 og 34/84, Kavlis arkiver, Bergen. 8 Intervju med Pål W. Lorentzen 29. september 2012. 9 Brev til O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond fra Fylkesmannen i Hordaland, datert 27. november 1998, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, «Kavlifondet tilfreds med Fylkesmannens uttalelse,» Pressemelding datert 27. november 1998, Kavlis arkiver, Bergen. 10 Brev til O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond fra Fylkesmannen i Hordaland, datert 27. november 1998, s. 13, Kavlis arkiver, Bergen. 11 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, «Kavlifondet tilfreds med Fylkesmannens uttalelse,» Pressemelding datert 27. november 1998, Kavlis arkiver, Bergen og brev til O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond fra Fylkesmannen i Hordaland, datert 27. november 1998, Kavlis arkiver, Bergen, s. 2–4. 12 Referat fra informasjons- og høringsmøte vedrørende Kavlifondet, 25. januar 1999, s. 2, Kavlis arkiver, Bergen. 13 Intervju med Pål W. Lorentzen 27. juni 2012. 14 Brev til Fylkesmannen i Hordaland fra Pål W Lorentzen, datert 23.09,1998, brev til O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennnyttige Fond fra Nicolay Wiig, datert 23 09.1998, brev til Fylkesmannen i Hordaland fra Per Henrik Gillesvik, PriceWaterhouseCoopers, datert 25.11.1998 og brev til O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennnyttige Fond fra Fylkesmannen i Hordaland, datert 27.11.1998, «Ad. Spørsmål om habilitet og styrerekruttering i O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», s. 5–7, Kavlis arkiver, Bergen. 15 Lorentzen, Reidar «Endring av Fondets statutter», notat, 21.01.1999, Kavlis arkiver, Bergen. 16 Meyer, Gunnar 1999A, «Søknad om omdanning – endring av statutter (Vedtekter) i O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», datert 26.02.1999, Kavlis arkiver, Bergen. 17 Meyer 1999A, s. 1–7 og 18–20. 18 Fylkesmannen i Hordaland 1999, «Vedr.: søknad om omdanning – endring av statutter (Vedtekter) i O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», datert 04.05.1999, Erik Bernhard Hjorths private arkiv, Bergen. 19 Wiig, Nicolay, notat, datert 03. juni1999, Wiig 1999, s. 2, Erik Bernhard Hjorths private arkiv, Bergen. 20 Fylkesmannen i Hordaland 1999. 21 Brev til O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond fra Fylkesmannen i Hordaland, datert 10. november 1999, s. 13–16, Kavlis arkiver, Bergen.

22 Intervju med Erik Bernhard Hjorth 11. september 2012. 23 Meyer, Gunnar 1999, «Klage over avslag på søknad om omdanning – endring av statutter (vedtekter) i O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», datert 1. desember 1999, Kavlis arkiver, Bergen og Fylkesmannen i Hordaland, beslutning, datert 31. januar 2000 og korrespondanse ang Kavlifondets klage på Fylkesmannens avgjørelse, mapper, Kavlis arkiver, Bergen, og Erik Bernhard Hjorths arkiv, Bergen. 24 Intervju med Johan Krohn-Hansen 9. juli 2012. 25 Uttalelse fra Henning Brath, Det kongelige justis- og politidepartement, datert 2. mai 2002, Kavlifondets arkiv, Bergen. Brath 2000, s. 22. 26 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsmelding 2010, Bergen, s. 3–6, Kavlis arkiver, Bergen. 27 Wassum Investment Consulting AS, «Presentasjon av prosjekt kapitalstruktur Kavli Holding AS», Bergen 15. februar 2007, Kavlis arkiver. Bergen. 28 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, «Utvikling av Kavlifondet», datert 14. juni 2008 og O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, «Styring og utvikling av Kavlifondet, datert 14. april 2011, Kavlis arkiver, Bergen. 29 URL: http://kavlifondet.no/2011/08/de-unges-konsert 30 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsmelding 2010, Bergen, s. 5–7, Kavlis arkiver, Bergen. 31 O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Årsmeldinger 1962– 2011, Kavlis arkiver, Bergen, og informasjon fra Inger Elise Iversen.

KAP. 20: OST – IKKE FISK 1 Kavliselskapene, Årsregnskaper 1893–2011, Kavlis arkiver, Bergen, Stockholm, København og Newcastle. 2 http://www.ssb.no/histstat/tabeller/3-13.html 3 Grytten 2004, s. 241–288, Grytten 2007, s. 343–384. 4 Grytten og Minde, 1998, s. 42–58. 5 Kavli Holding AS, Produksjonsstatistikk 2010, Kavlis arkiver, Bergen. 6 O. Kavli AS Bergen, Eksportstatistikk 1965–2011, Kavlis arkiver, Bergen. 7 O. Kavli AS Bergen, Årsberetning 1960, Kavlis arkiver, Bergen. 8 Intervju med Grethe Karin Fotland 7. august 2012. 9 Intervju med Erik Volden 9. november 2011. 10 Intervju med Finn Jebsen 26. januar 2012. 11 Intervju med Erik Volden 24. oktober 2012. 12 Primulaposten, nr. 1, 1978, O. Kavli AS, Bergen s. 12. 13 Intervju med Bent Myrdahl 2. august 2011. 14 Intervju med Paul Pendleton og Paul Lewney 12. oktober 2011 og 13. oktober 2011. 15 Intervju med Erik Volden 24. oktober 2012. 16 Kavli Holding AS, Agenda 2011, Strategiplan 2011–2015, Kavlis arkiver, Bergen. 17 Dreyer, Olav Jacob 1993, «The Kavli Foundation», notat, s. 5, Erik Bernhard Hjorths arkiv, og intervju med Erik Bernhard Hjorth 3. september 2012. 18 Intervju Olav Jacob Dreyer og Erik Bernhard Hjorth 28. august 2012. 19 Vi i Kavli, Håndbok, O. Kavli AS, Bergen 2012, Kavlis arkiver, Bergen.

311


KILDER OG LITTERATUR Bøker og kapitler i bøker Baren, Maurice 1999, How it all began: The stories behind our favourite shops and brands, Marks & Spencer, London. Benterud, Olav 1978, Norske Meieriers Salgssentral 50 år 1928–1978, Oslo. Bjerve, Peter Jacob 1959, Planning in Norway 1947–1956, Amsterdam. Ericson, Uno Myggan og Karin Kavli 1984, Karin Kavli: Från Kassandra till Farmor, Bonniers, Stockholm. Ertresvaag, Egil (red.) 1982, Bergen bys historie: Et bysamfunn i utvikling 1800–1920, bind 3, Universitetsforlaget, Bergen-Oslo-Tromsø. Fasting, Kåre 1971, O. Kavli, upublisert manuskript del I, Ivar Gjelsviks private arkiv, Bergen. Fasting, O.W. 1918, «Bergens nærings- og forretningsliv i tekst og billeder», Hanche, A.M. (red.), Norges handel, sjøfart og industri i billeder, Kristiania. Floud, Roderick & Paul Johnson 2004, The Cambridge Economic History of Modern Britain, Cambridge. Fotland, Bjarne, Johan-Krohn Hansen og Roald Bakke, «O. Kavli, Bergen», i Stenhjem, Birthe Brattli, Anders Bjarne Fossen og Jo Gjerstad (red.) 2010, Bydelen ved Damsgårdsundet, Bodoni forlag, Bergen. Gjerstad, Jo 2007, Spredte glimt fra kjøtthandelen i Bergen, Bodoni forlag, Bergen. Grytten, Ola Honningdal 2010, «Den undervurderte entreprenøren: Et økonomisk historisk blikk på Hans Nielsen Hauges entreprenørskap», i Knudsen, Jon P. og Sigbjørn Sødal (red), Økonomi og tid, Fagbokforlaget, Bergen. Henriksen, Petter (hovedred), Aschehoug og Gyldendals Store Norske Leksikon, Kunnskapsforlaget, Oslo 1998, bind 13. Hodne, Fritz 1981, Norges økonomiske historie 1815–1970, Cappelen, Oslo. Hodne, Fritz og Ola Honningdal Grytten 2000, Norsk økonomi i det 19. århundre, Fagbokforlaget, Bergen. Hodne, Fritz og Ola Honningdal Grytten 2002, Norsk økonomi i det 20. århundre, Fagbokforlaget, Bergen. Holøs, Bjørn 1984, Bergensbanen 75, Gyldendal, Oslo. Kavli, Olav 1946, Med ost i kofferten, John Grieg, Bergen. Keilhau, Wilhelm 1952, Den norske pengehistorie, Aschehoug, Oslo. Kindleberger, Charles P 1987, The World in Depression 1929–1939, Penguin Books, London. Meyer, Albert 1970, Joha Schmelzkäse Buch, Benckiser – Knapsack GMBH, Ludwigshafen. Millward, Alan 1980, War, Economy and Society, 1939–1945, University of California Press, Berkley/Los Angeles Mørkhagen, Sverre 2010, Farvel Norge. Utvandringen til Amerika 1825–1975. Gyldendal, Oslo. Omland, Dagfinn 1993, Kavli 1893–1993: Kvalitet i 100 år, Kavli, Bergen. Os, Edward 1961, Bygdesamfunnet, bind 1, Sandøysoga, Sandøy.

312

Rygh, Oluf og Karl Dithlev Rygg 1908, Norske Gaardnavne: Romsdals Amt, volum XIII, Oslo. Sætherskar, Johannes (red.) 1945, «Kavli, O, A/S», Det norske næringsliv. Bergen fylke, Hefte nr 2, Bergen. Stavem, Anna Nilsdatter 1873, Nogle aandelige Sange, Husmandsenke Anna Nilsdatter Stavem (forlag), Ålesund. Ward, Peter 2003, Primeroses and Auricules, RHS Wisley Handbooks, Cassell Illustrated, Octopus Publishing Company, London. Tidskriftsartikler Austigard, Bjørn 1986, «Kavli – eit slektsnamn og eit fabrikkmerke», Årsskrift 1986, Romsdal Sogelag. Dreyer Farstad, Torbjørn 2000, «Mannen som fikk norsk ost ut på verdensmarkedet. Ostekongen fra Molde», i Nordmørsnett, 13.7.2000. Grytten, Ola Honningdal 1995, «The Scale of Norwegian Interwar Unemployment in an International Perspective», Scandinavian Economic History Review, 2/1995, s. 226–250. Grytten, Ola Honningdal 2007, «Norwegian wages 1726–2006 classified by Industry», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics – part II, Norges Bank, Oslo, s. 366–384. Grytten, Ola Honningdal og Kjell Bjørn Minde 1998, «The Demand for Consumer Goods in Norway», Scandinavian Economic History Review, 1/1998, s. 42–58. Grytten, Ola Honningdal, «A consumer price index for Norway 1516–2003», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics 1819–2003, Norges Bank, Oslo 2004, s. 92–93. Grytten, Ola Honningdal, «Norwegian wages 1726–2006 by industry», Eitrheim, Øyvind, Jan T Klovland and Jan F Qvigstad (red), Historical Monetary Statistics for Norway, part II, Norges Bank, Oslo 2007, s. 343–384. Grytten, Ola Honningdal, «Norwegian wages 1726–2006 classified by industry», i Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics – Part II, Norges Bank, Oslo 2007, s. 378–383. Grytten, Ola Honningdal, «Purchasing Power of Labour: Norwegian Real Wages, 1726–2006», Scandinavian Economic History Review, 1/2009, s. 48–87. Grytten, Ola Honningdal, «The gross domestic product for Norway 1830–2003», Eitrheim, Øyvind, Jan T Klovland and Jan F Qvigstad (red), Historical Monetary Statistics for Norway 1819–2003, Norges Bank, Oslo 2004, s. 241–288. Hanisch, Tore Jørgen 1979, «Om virkninger av paripolitikken», Historisk tidsskrift 3/1979, s. 244–247. Hovland, Edgar 1979, «Smør og margarin blir ett fett», Historisk tidsskrift, nr. 1, 1979, s. 305–325. Kieferle, F og J. Umbrecht 1939, Die ScmelzkäseIndustrie, Deutche Molkerei-Zeitung, Kempten, s. 7–26. Klovland, Jan Tore, «Historical stock price indices in Norway 1914–2003, Eitrheim, Øyvind, Jan T Klovland and Jan F Qvigstad (red.), Historical

Monetary Statistics for Norway 1819–2003, Norges Bank, Oslo 2004, s. 329–348. Klovland, Jan Tore, 2004, «Credit, Banking and Monetary Developments in Norway 1809–2003», Eitrheim, Øyvind. Jan Tore Klovland og Jan F. Qvigstad (red.), Historical Monetary Statistics 1819–2003, Norges Bank, Oslo, s. 377–407. Knutsen, Sverre 2007, «Kristianiakrisen 1899: en revurdering av den historiske litteraturens årsaksforklaringer», Discussion paper, UiO, Oslo. Meyer, Albert, Deutsche Molkerei-Zeitung, nr 46, 1961. Brev Brev fra advokat Eivind Bjøralt til Kavli Holding A/S, datert 22 mars 2002, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Alf Sjurseth til styret i O Kavli AS, Bergen, datert 18. mars 1960, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Bergen politikammer til O Kavli AS, datert 24. mai 1941, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Finn Bergesen jr., datert 09.07.1998, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Hans Askeland til Knut Kavli, datert 06.01.1947, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Hans Askeland til Olav Jacob Dreyer, datert 26.03.1980, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Brev fra Hans Theis Westerman til Bert Jansson, datert 04.02 1983, Kavlis arkiver, Stockholm. Brev fra Ivar Gjelsvik til Tore Arildsen datert 21.02.1985, eske 1, 1962–1994, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Jon R. Gundersen til Olav Jacob Dreyer datert 18.10.1993, Kavlis arkiver, Bergen,. Brev fra Knut Kavli til Olav Jacob Dreyer, datert 11.05.1962, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Knut Kavli til Bjarne Fotland, datert 12.05.1962, Johan Krohn-Hansens private arkiv, Bergen. Brev fra L. Klubben, «Uttalelse ang. skattefritak for O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», Bergen Ligningskontor, datert 21.10.1975, avgitt til O. Kavli AB, Stockholm, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Per Brandt-Hansen til Alf Sjurseth, datert 24.02.1967. Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Pål Lorentzen til Dagfinn Clemetsen datert 2.04.1993, «Anmodning om juridisk betenkning», eske 20, 1962–1994, Kavlis arkiver, Bergen, Brev fra Roald Bakke til Fondsstyret datert 09.01.1993 og referat fra samtale mellom Roald Bakke og Pål W. Lorentzen, datert 24 01.1993, Kavlis arkiver, Bergen. Brev fra Rolf Husebø til Ivar Gjelsvik datert 12.04.1985, eske 8B, 1962–1994, Kavlis arkiver, Bergen. Brev til Ivar Gjelsvik fra Erik M. Martens datert 18.10.1984, Eske 1, 1962–1994, Kavlis arkiver. Brev til Ivar Gjelsvik fra Nicolay Wiig datert 16.01.1985, eske 1, 1962–1994, Kavlis arkiver, Bergen, Intervjuer, m.v. Intervju med Aasrun Sæbjørnsen 20.10.2010. Intervju med Nils Sebjørn Hansen 20.10.2010. Intervju med Jim Carswell 20.10.2010. Intervju med Leif Stråtveit, datert 09.06.2011.


KILDER OG LITTERATUR

Intervju med Rune Nyheim, 16.06.2011. Intervju med Bent Myrdahl, 16.06.2011. Intervju med Olav Jacob Dreyer, 29.06.2011. Intervju med Erik Bernhard Hjorth, 29.06.2011. Intervju med Bent Myrdahl 02.08.2011. Intervju med Reidar Lorentzen, 22.08.2011. Intervju med Olav Jacob Dreyer 20.09.2011. Intervju med Erik Hjorth 20.09.2011. Intervju med Helge Rolland, 04.10.2011. Intervju med Endre Skotte, 05.10.2011. Intervju med James Symons 12.10.2011. Intervju med Paul Pendleton 12.10.2011. Intervju med Kenneth Foster 12.10.2011. Intervju med Peter Stuart, 12.10.2011. Intervju med Micky Maddison 12.10.2011. Intervju med Jim Carswell, 12.10.2011. Intervju med Colin Warden, 12.10.2011. Intervju med Elaine McConnell 12.10.2011. Intervju med Colin Warden 12.10.2011. Intervju med Eilen McConnel 12.10.2011. Intervju med Paul Pendleton 12.10.2011. Intervju med Laurence Magee 12.10.2011. Intervju med Paul Pendleton og 12.10.2011. Intervju med Kenneth Foster 12.10.2011. Intervju med Paul Lewney 12.10.2011. Intervju med James Symons, 13.10.2011 Intervju med Ken Forster 13.10.2011. Intervju med Peter Stuart 13.10.2011. Intervju med Maureen Brown 13.10.2011. Intervju med Paul Lewney 13.10.2011. Intervju med Peter Stuart 13.10.2011. Intervju med Maureen Brown 13.10.2011. Intervju med Peter Stuart 13.10.2011. Intervju med Reidar Lorentzen 20.10.2011. Intervju med Reidar Lorentzen, 21.10.2011. Intervju med Pål Lorentzen 24.10.2011. Intervju med Erik Volden 09.11.2011. Intervju med Leif Stråtveit 18.11.2011. Intervju med Margareta Corsmark 22.11.2011. Intervju med Bo Lundquist 22.11.2011. Intervju med Olav Jacob Dreyer, 15.12.2011. Intervju med Hans Theis Westermann 22.12.2011. Intervju med Tore Arildsen 09.01.2012. Intervju med Finn Jebsen 26.01.2012. Intervju med Rune Nyheim 06.02.2012. Intervju med Rune Nyheim 08.02.2012. Intervju med Lennart Forslund 09.02.2012. Intervju med Maud Lindmark 09.02.2012. Intervju med Alice Strömberg 09.02.2012. Intervju med Staffan Forsberg 23.02.2012. Intervju med Jan-Olov Gidevall 09.02.2012. Intervju med Jacob Christiansen 27.02.2012. Intervju med Bjarne Suhr Andersen 28.02.2012. Intervju med Dan Dantved 29.02.2012. Intervju med Tore Arildsen 16.03.2012. Intervju med Roland Nordgaard 13.04.2012. Intervju med Anne Haugvik 03.05.2012. Intervju med Tore Arildsen 14.05.2012. Intervju med Per Magne Syre 18.05.2012. Intervju med Åsta Lone 04.06.2012. Intervju med Pål W Lorentzen 27.06.2012. Intervju med Aud Nordgaard 04.07.2012. Intervju med Åsta Lone 07.07.2012. Intervju med Johan Krohn-Hansen 09.07.2012. Intervju med Grethe Karin Fotland 07.08.2012. Samtale med Olav Jacob Dreyer 02.07.2010. Samtale med Bjarne Fotland, november 2010. Samtale med Mathias Turøy, desember 2010. Samtale med Olav Jacob Dreyer januar 2011. Samtale med Olav Jacob Dreyer, 28.02.2011. Samtale med Erik Bernhard Hjorth 05.09.2011.

Samtale med Terje Uteng 04.10.2011. Samtale med Erik Bernhard Hjorth 18.10.2011. Samtale med Olav Jakob Dreyer 22.12. 2011. Samtale med Nina O. Larsen 24.01.2012. Samtale med Tore Arildsen 27.01.2012. Samtale med Tore Arildsen 03.05.2012. Samtale med Rune Nyheim 12.05.2012. Samtale med Pål W Lorentzen 07.07.2012. Samtale med Erik Bernhard Hjorth 28.08.2012. Samtale med Olav Jacob Dreyer 28.08.2012. Samtale med Erik Bernhard Hjorth 03.09.2012. Samtale med Grethe Karin Fotland 27.09.2012. Opplysninger gitt av Elsa Larsen 16.03.2011. Opplysninger gitt av Pål W. Lorentzen, desember 2011. Opplysninger gitt av Martin Klafstad 28.01.2012. Opplysninger gitt av Finn Bergesen jr., mars 2012. Opplysninger gitt fra privat arkiv, Sivert Nilsen, ved Siren Ryland, 12.09.2012. Kommentar fra Olav Jacob Dreyer, juni 2010. Kommentar fra Rune Nyheim, 05.06.2012. Kommentar fra Erik Bernhard Hjorth, 03.09.2012 Kommentar fra Erik Bernhard Hjorth, 11.09.2012 Kommentar fra Tore Arildsen 12.09.2012. Kommentar fra Erik Bernhard Hjorth, 20.09.2012 Kommentar fra Pål W. Lorentzen, 29.09.2012 Kommentar fra Erik Bernhard Hjorth, 02.10.2012 Kommentar fra Olav Jacob Dreyer, 03.10.2012 Synspunkter gitt av Reidar Lorentzen 01.08.2012. Synspunkter gitt av Finn Bergesen jr. 03.08.2012. Pressemeldinger «Kavli och Druvan slås samman», Pressemelding, ved Gerhard Bley, 14.02.2012. ?? Kavli Holding AS, «Kavli kjøper Pebas AS», pressemelding, 25.09.2008. Kavli Holding AS, «Kavli med svensk oppkjøp, pressemelding, 08.06.2011 Urler http:///www.kavli.no/produkter/kjeksogflatbrod/ Pages/SibasHavrekjeks.a px http://arla.dk/Produkter/Artikler/smelteost/ http://en.wikipedia.org/wiki/Hans_Rasmus_Astrup http://en.wikipedia.org/wiki/Processed_cheese http://kavlifondet.no/om-kavlifondet/omkavlikonsernet/ http://morten.bollerogbrus.net/?p=77; (Kielland, Morten 2007, «Lesja Jernverk»). http://park.org/Guests/Stavanger/michael.htm (Homboe, Michael Meyer 1996, «Stavanger History Guide», Stavanger 1996), http://rydjord.slektsweb.no/search.php?action=gene ral&query=kavli&search=+% 3E http://www.alma.at/Alma/index.php?kat=2&id=17 http://www.bel-deutschland.de/page/complex_basic. php?NSID=292 http://www.denstoredanske.dk/Mad_og_drikke/ Gastronomi/Mejerivarer/smelteost http://www.dn.no/forsiden/article44955.ece http://www.dr-persfood.com/page.asp?id=15 http://www.emmi-gerber.ch/de/gerber/geschichte/ http://www.erlingjensen.net/Rogaland/ Sandnes-1900.htm http://www.historie-online.dk/special/jul/glog.htm http://www.kavli.dk/produkter/Pages/products.aspx http://www.kongehuset.no/c26951/nyhet/vis. html?tid=35767, (Kongehuset, Kongens fortjenestemedalje 100 år).

http://www.nndb.com/people/150/000089880/ http://www.nrk.no/nyheter/distrikt/nrk_sogn_og_ fjordane/fylkesleksikon/2469577.html http://www.pebas.dk/about_pebas/Pages/OmPebas. aspx http://www.snl.no/.nbl_biografi/Olav_Kavli/ utdypning (Atle Thowsen 2002) http://www.ssb.no/histstat/tabeller/3-13.html http://www.synnove.no/om-oss/historien/nyerehistorie/67/0/ http://wwwbib.hive.no/tekster/sem_ slagen/kulturhistorie2_2/handverk. html#VESTFOLDFLATBRDFABRIK www.nrk.no/okonomi/tine-slipper-bot-pa-30millioner-1.7686141 Rapporter Bjørnenak, Trond m.fl. 2005, «På like vilkår? En analyse av offentlige og private foretak», Notat, nr. 1/2005, Konkurransetilsynet, Oslo. Bjørnenak, Trond, Econ Analyse AS 2003, «Immateriell kapital i ny markedsordning for melk: Notat basert på drøftinger i gruppe av parter med eksperter», Memo 30.10.2003. Econ Analyse AS 2003, «Kapitalavkastning i ny markedsordning for melk: Beregninger etter høringsrunde», utarbeidet for Landbruksdepartementet, ECON-rapport, nr 2003-053, 18. juni 2003. Gultvedt, Bård 2005, Tine-skandalen, Metoderapport, SKUP-prisen 2005. Ramstad, Jan, Kvinnelønn og pengeøkonomi, Høyere Avdelingsoppgave, NHH, Bergen 1982. Vol I og II. Sagelvmo, Almar m. fl. 1996, «Ny markedsordning for melk», Utredning av partssammensatt arbeidsgruppe, Landbruksdepartementet, Oslo. Årsmeldinger, årsregnskap, m.m. Castle MacLellan Foods Ltd, Annual accounts 1997–2010, Kavlis arkiver, Newcastle. Castle MacLellan Foods Ltd, Annual report and financial statements for the year ended 31 December 2010, Kavli, Newcastle. Cremo Cheese Company IS, Årsregnskaper 1956–1966, Olav Jacob Dreyers arkiv. Gausdal Meieri, Årsregnskap, 1998–2002, Kavlis arkiver, Bergen. Gausdal Meieri, Årsmelding 1999, Kavlis arkiver, Bergen. Jæren Gårdsmeieri, Årsregnskap, 1998–2002, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Crispbread Ltd, Financial Accounts 1953–1978, Kavli Ltds arkiver, Gateshead. Kavli Holding AS Konsern Årsregnskap 2010, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Holding AS Konsern, Styrets årsberetning 2010. Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Holding AS, Årsmelding 2011, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli International AS, Styrets årsberetning 2010, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli International AS, Årsregnskap 2010, Kavlis arkiver Bergen. Kavli Ltd, Annual Report 1940, Kavlis arkiver, Gateshead. Kavli Ltd, Financial Accounts 1936–1941, Kavlis arkiver, Gateshead. Kavliselskapene, Årsregnskaper 1893–2011, Kavlis arkiver, Bergen, Stockholm, København og Newcastle. Lambourn Scooples Ltd, Annual Report 1991, Kavlis arkiver, Newcastle.

313


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

O. Kavli AB Stockholm, Förvaltningsberättelse 1974, Kavlis arkiver, Stockholm. O. Kavli AB Stockholm, Årsredovisningar 1974– 1986, Kavlis arkiver, Stockholm. O. Kavli AB, Årsredovisning 1956–1967, Olav Jacob Dreyers private arkiv. O. Kavli AS Bergen, Årsregnskaper 1975–1994, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS København, Beretning for året 1988, København 1989, Kavlis arkiver, Danmark. O. Kavli AS København, Beretning for året 1989, København 1990, Kavlis arkiver, Danmark. O. Kavli AS, Bergen, Årsberetning 1960, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Årsregnskaper 1940–1945, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli Glamsbjerg AS, Årsberetninger 1956–1965, Kavlis arkiver, Danmark. O. Kavli Ltd Newcastle, Financial Accounts 1946–1966, Kavlis arkiver, Newcastle. O. Kavli AB Stockholm, Förvaltningsberättelse 1980, Kavlis arkiver Stockholm. O. Kavli AS København, Årsregnskaber 1970–1998, Kavlis arkiver, København. O. Kavli Ltd Newcastle, Annual Report and Financial Statement 1976–1991, Kavlis arkiver, Newcastle. O. Kavli Ltd, Annual report and financial statements for the year ended 31 December 2010, Kavlis arkiver, Newcastle. O. Kavli Norge AS Årsregnskap, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli Norge AS, Årsberetning, Årsregnskap, Kavlis arkiver, Bergen. Andre offentlige kilder Bergen ligningskontor, Bokeftersyn for O Kavli AS 1938, Byarkivet, Bergen. Bergen ligningskontor, Bokettersyn for O Kavli AS 1946, Byarkivet, Bergen. Bergens Overrett, Kjendelse nr. 31/1931, Bergen 909.11.1931, Statsarkivet, Bergen. Forhandlingsprotokoll for O Kavlis konkursbo, Fana 18. juni 1924, Statsarkivet, Bergen. Rasjoneringsrådet, mappe, Riksarkivet, Oslo. Registreringsprotokoll for Fana tinglag, 4. juni 1924, Statsarkivet, Bergen. Notater m/bakgrunnsmateriale «Overenskomst mellem B. Westergaard & Co, Brooklyn, NY og O. Kavli, Bergen, Norway», New York, 27. april 1922, Notat, Kavlis arkiver, Bergen. Askeland, Hans 1929, «Notiser», Kavlis arkiver, Bergen. Askeland, Hans, «Orientering til ansatte ved O Kavli AS om sykepengeutbetaling fra bedriften», Notat, datert 04.06.1929, Statsarkivet, Bergen. Askeland, Hans, Notat fra Hans Askeland til Olav og Knut Kavli, oktober 1954, Kavlis arkiver, Bergen. Askeland, Hans, Notat om etableringen i England, 1935–1939, Kavlis arkiver, Bergen. Askeland, Hans, Notat til Knut Kavli, datert 21. April 1945, Kavlis arkiver, Bergen. Bergesen jr., Finn, Notat til styret for Kavli Holding A/S, datert april 1997, Kavlis arkiver, Bergen. Bergesen jr., Finn, Styrenotat, Kavli Holding AS, datert 04.09.97, Kavlis arkiver, Bergen. Brandt-Hansen, Per, Notat om salg av konsernet til en utenlandsk eier, Kavlis arkiver, Bergen 1967. Brunsvig, Per, v/ Per Racin Fosmark, «Juridisk betenkning vedrørende praktisk og formell tilpasning av vedtekter for O. Kavlis Almennyttige

314

Fond til Lov av 23 mai 1980 nr 11 om Stiftelser m.m.», Eske 1, 1962–1994, Kavlis arkiver, Bergen. Dreyer, Olav Jacob, Notat ang. prosjekt om oppkjøp av Castle MacLellan Foods Ltd, datert 16.01.1995, Kavlis arkiver, Bergen. Forberg, Bjarne Ingvar, Norsk Hundefor AS, Notat, Sirevåg 2012. Fylkesmannen i Rogaland, Uttalelse datert 28.02.1994, mappe merket «Saken 1993». Kavlis arkiver, Bergen. Gjelsvik, Ivar, «PM ad høyesterettsadvokat Per Brunsvigs betenkning av 20.10.1983 vedrørende Fondet og forholdet mellom dets vedtekter og lov av 23.5 1980 om stiftelser, m.m.», Eske 1, 1962–1994, Kavlis arkiver, Bergen. Gjelsvik, Ivar, Memorandum. Referat av samtale mellom Erik M. Martens og Ivar Gjelsvik, datert 01.10.1984, eske 1, 1962–1994. Kavlis arkiver, Bergen. Grimstad, Sverre, Uttalelse i forbindelse med møte i Fondsstyret 26.11.1991, Kavlis arkiver, Bergen. Husebø, Rolf, Uttalelse i forbindelse med møte i Fondsstyret 26.11.1991, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli, Knut, «Notater for Askeland og LøvåsSvendsen om Juniors Europareise August 1933», datert 04.09.1933, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Kavli, Olav, personlig notat av 26. januar 1925, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli, Olav, udatert notat, Kavlis arkiver, Bergen. Kavlis operasjoner i Danmark, Notat, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Lorentzen, Pål W, Notat av 13.12.1995, Kavlis arkiver, Bergen. Market Intelligence, Cheese Report, mars 1992, Kavlis arkiver, Newcastle. O. Kavli Holding AS, «Analyse av lønnsomhet», Notat, 2001 (?) Kavlis arkiver, Bergen. Olav Jacob Dreyer,»The Kavli Foundation», Notat, 5 pp, Erik Bernhard Hjorths arkiv. Redegjørelse for styret i O Kavli, Bergen, av 22. april 1958, Kavlis arkiver, Bergen. Reinhardt, Erik, «O. Kavli AS Glamsbjerg. Nogle overveielser angående fremtiden». Notat Juli/ August 1960, Olav Jacob Dreyers arkiv. Sjurseth, Alf, «Betenkning», Strategisk notat, datert 21.09.1960, Olav Jacob Dreyers arkiv. Sjurseth, Alf, udatert notat, O Kavli Ltds arkiver, Newcastle. Stråtveit, Leif, Notat, til styremøte, 15.–16.06.1999, Kavlis arkiver, Bergen. Sundal, Åge «Foreløpig rapport etter bokettersyn hos O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», datert 31.01.1995. mappe merket «Restrukturering selskap 93–94». Thornquist, Christian 1986, Start and Expansion in Great Britain, Manuskript, Kavlis arkiver, Bergen. Thornquist, Christian, Notat, mars 1962, Kavlis arkiver, Bergen. Strategiplaner og strateginotater Bergesen jr., Finn, Styrenotat, Kavli Holding AS, datert 04.09.97, Kavlis arkiver, Bergen. Evensen, Kay, Kavli International Strategy Plan 2000–2003, Bergen, mars 2000, Kavli Holding AS, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Holding AS, Agenda 2011, Strategiplan 2011–2015, Bergen 2011, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Holding AS, Strategiplan for Kavli Holding 2011, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Holding AS, Strategiplan Kavli-gruppen 2011–2014, Bergen, 2011, Kavlis arkiver, Bergen.

Kavli Holding AS, Strategiplan, Bergen 1999. Kavlis arkiver, Bergen. Lorentzen, Reidar, «Endring av Fondets statutter», Notat av 21.01.1999, Kavlis arkiver, Bergen. Lorentzen, Reidar, «Konsernutvikling», Notat av 16.05.1997, Kavlis arkiver, Bergen. Lorentzen, Reidar, «Strateginotat», Notat av 12.10.1998, Kavlis arkiver, Bergen. Lorentzen, Reidar, «Strategiutvikling», Notat til Leif Stråtveit av 16.05.2003, Kavlis arkiver, Bergen. Lorentzen, Reidar, «Utvikling av Kavlifondet, Notat av 14.06.2008, Kavlis arkiver, Bergen. Lorentzen, Reidar,»Konsernstruktur og styring», Notat, 08.06. Oslo 1994, Kavlis arkiver, Bergen. O Kavli A/S, Glamsbjerg, Strateginotat 1960, Kavlis arkiver, Danmark. O Kavli AB, Stockholm, Marknadsplan 1965, Kavlis arkiv, Stockholm. Internavis og annen intern informasjon Primulaposten – 90 årsjubileum 1893–1983, O Kavli AS, Bergen 1983. Primulaposten 1983, O Kavli AS, Bergen Primulaposten, Jubileumsnummer 28. mars 1943, O Kavli AS, Bergen 1943. Primulaposten, julenr 1990, Konrad Dahl, 1990, «Kavliklubben 50 år – et tilbakeblikk. Primulaposten, julenr, 1985; Tore Arildsen, «Takk for det gamle», O Kavli AS, Bergen Primulaposten, julenr, 1986; Dagfinn Omland, «Orientering», O Kavli AS, Bergen. Primulaposten, nr. 1, 1978, O Kavli AS, Bergen. Primulaposten, påskenr 1997, Nilsen, Sivert, «Fra min dagbok», s. 9–10. O Kavli AS, Bergen Primulaposten, sommernr 2009; Bent Myrdahl, «Kavli & Q – et historisk tilbakeblikk». Primulaposten, sommernr 2009; Kari Mette Selle, «Et Q-intervju med Bent Myrdahl». Vi i Kavli, Håndbok, O. Kavli AS, Bergen 2011. Vi i Kavli, Håndbok, O Kavli AS, Bergen 2012. Regnskapsmateriale, m.v. Kavli Holding AS, Produksjonsstatistikk 2010, Kavlis arkiver, Bergen. Kavli Ltd Newcastle, Production Statistics 1976–1991, Kavlis arkiver, Newcastle. Kavli Norge, AS, Bergen Q-Meieriene AS, Årsregnskap, 2008–2010, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AB, Stockholm, Eksportstatistik för åren 1960–1967, Kavlis arkiver, Stockholm. O. Kavli AB, Stockholm, Produktstatistik 1960–1966, Kavlis arkiver, Stockholm. O. Kavli AS, Bergen, Eksportprotokoll for 1931–1939, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Eksportstatistikk 1965–2011, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Forhandlingsprotokoll for O. Kavli AS 1924–1926, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Konsernbalanse, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Konsernrapport 1969, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Produksjonsstatistikk 1980– 1994, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1942, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1955, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1955, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Statistikkbok 1939–1952, Kavlis arkiver, Bergen.


KILDER OG LITTERATUR

O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokol 1932–1938, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll 1955, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll for O Kavli AS, Bergen, 1940, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll for O. Kavli A/S, Bergen, 1993, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll, 1940, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll, 1946–1953, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll, 1958, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Utførselsprotokoller 1935–1945, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Danmark, Styrets årsberetning 2004, Hvidovre, København. O. Kavli Glamsbjerg AS, København, Produktionsstatistik 1960–1966, Olav Jacob Dreyers private arkiv. O. Kavli Holding AS, Styreprotokoll 1996, Kavlifondets arkiv, Bergen. O. Kavli Ltd, Newcastle, Export tables, 1950–2000, Kavlis arkiver, Newcastle, O. Kavli AB, Stockholm, Exportstatistik, 1950–2000, Kavlis arkiver, Stockholm. O. Kavli AS, Bergen, Aktieprotokol for O Kavli AS, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Eksportstatistikk 1970–1995, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Generalforsamlingsprotokoll for O Kavli AS Bergen, 1984, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Produksjonsstatistikk 1979 og 1990, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Referat fra konsernledermøte i Bergen 17.06.1994, mappe merket «Restrukturering selskap 93–94», Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Regnskapsbok Kavliklubben 1937–1952, Kavlis arkiver, Bergen O. Kavli AS, Bergen, Regnskapsprotokoll 1924–1952, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Styreprotokoll, 1981, 1982, 1983, 1984, 1985, 1986, 1989 og 1993, Kavlis arkiver, Bergen. O. Kavli AS, Bergen, Utførselsstatistikk, 1950–2000, Kavlis arkiver, Bergen, O. Kavlis og Knut Kavlis Allmennyttige Fond, Forhandlingsprotokoll 1962–2012, Kavlis arkiver, Bergen. Tine AS, Årsregnskap, 2008–2010, Kavlis arkiver, Bergen Annet internt arkivmateriale Avtale mellom O Kavli AS, O Kavli Glambjerg AS og Otto Mønsted AS om organisering av Cremo Cheese Company IS, Olav Jacob Dreyers private arkiv. Forretningskorrespondanse, 1905–1907, Kavlis arkiver, Bergen. Gammel gjeld, Erkjennelser 1942–1945 og takkebrev for nedbetaling av gjeld etter konkursen 1924, Kavlis arkiver, Bergen. Korrespondanse mellom B. Westergaard & Co, Brooklyn, NY og O. Kavli, Bergen, Norway 1920–1922, Kavlis arkiver, Bergen. Ligningsattester for Olav Kavli 1915–1923, Kavlis arkiver, Bergen.

Notat om Gerberkäse AG, Thun, januar 2011. Notater, 12. juni 1912, ukjent opprinnnelse, Kavlis arkiver, Bergen. Ostekvoter, mappe i Kavlis arkiver, Bergen. Oversikt fra KPMG Peat Marwick, datert 17.01.1994, Erik Bernhard Hjorths private arkiv, Bergen. Rasjoneringsprotokoller, mappe, Kavlis arkiver, Bergen. Rasjoneringsprotokoller, mappe, Statsarkivet, Oslo. Samarbeidsavtale mellom O Kavli AS, Otto Mønsted AS og O Kavli AS Glambjerg, København 24. juni 1947, Kavlis arkiver, Danmark. Stiftelsesoverenskomst for AS Dansk O Kavli, København 4. desember 1935, Olav Jacob Dreyers private arkiv. Thornquist, Christian, Notat, mars 1962, Kavlis arkiver, Bergen. Tinglysing innen tinglysningsting for Bergen, 4. oktober 1929, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Aviser, o.l. Nationen 29. August 1931. Oslo Illustrerte, nr 33, 12. august 1933. Søder om Søder, 04.06.1991. Dagens Næringsliv, 05.04.2005. Horecanytt, 26.09.2008. Østlendingen, 31.03.2009. Nationen, 14.09.2010. Lokalavisen.dk Vilabyerne, 15.02.2011. Landbruks- og Matdepartementet, «Sikrer konkur­ ransen i meierisektoren», nyhet 25. mai 2007. Bent Myrdahl, TV2, 19.10. 2011. Rettsmateriale, m.v. Bergen Tingrettssak nr 01-3093 Sverre Gjefsen – Kavli Holding AS, Kavlis arkiver, Bergen. Clemetsen, Dagfinn, «O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond», Kavlifondets arkiv, eske «Saken 1993», datert 21.09.1993. Mevatne, Christian, «Hovedinnlegg. Tvist mellom styret i O. Kavli og Knut Kavlis Allmennyttige Fond – Administrasjon og de ansatte i O. Kavli AS», Kavlifondets arkiver, Bergen, eske 2A, 1962–1994. Mevatne, Christian, Stevning til Bergen Byrett, 15. november 1993, Kavlifondets arkiver, Bergen, mappe merket «Saken 1993». Oslo tingrett, Kjennelse, datert 6. juli 2007, Kavlis arkiver, Bergen. Thommesen Krefting Greve Lund, Stevning til Oslo tingrett, 29. juni 2006, Kavlis arkiver, Bergen. Thommesen Krefting Greve Lund, Tilsvar til Bergen Byrett, 30.11.2001, Kavlis arkiv, Bergen. Wiig, Nicolay, «Innlegg på vegne av O. Kavli og Knut Kavlis Almennyttige Fond» datert 24.05.1993, mappe merket «Saken 1993», Kavlis arkiv, Bergen. Andre trykte kilder Bergens Adressebok 1901, Bergen. Bergens Adressebok 1905, Bergen. Foretaksregister for Bergen 1901. Handelsregister for Bergen 1893, s. 159–160. Henriksen, Petter (hovedredaktør) 1996, Aschehoug og Gyldendals Store Norske Leksikon, bind 3, Kunnskapsforlaget, Oslo. Sogn og Fjordane fylkesleksikon, Sogndal kommune 2003.

Sogndal kommune, Foldar, «Historisk vandring i Sogndalsfjøra», Sogndal. Offentlig statistikk NOS, Folketellingene, tabeller over folkemengden i byene og herredene, 1855–1910, Statistisk sentralbyrå, Oslo 1856–1913. NOS, Historisk statistikk 1994, Statistisk sentralbyrå, Oslo 1994. Andre skrevne kilder «Ostekvoter», mappe, Kavlis arkiver, Bergen Bokeftersyn for O Kavli AS, Damsgårdsveien 59, Bergen ligningskontor, Bergen 1938, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Intervju med Alf Sjurseth, 1934. Kavli, Knut, Gavebrev, 25.04.1962, Kavlifondets arkiver, Bergen. Kavli, Knut, testamente av 28.12.1960, mappe merket Arthur Sundts arkiv, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Kavli, Knut, testamenter av 24.01.1958, 29.10.1960, 04.12.1961, 10. mai 1962, 04.07.1963 og 12.05.1964, mappe merket O. Kavlis bo, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Kavliklubben, Møtebok for Kavliklubben 1940–1952, Kavlis arkiver, Bergen. Korrespondanse mellom O Kavli AS, Bergen og Otto Mønsted AS, København, høsten 1958 og våren 1959, Olav Jacob Dreyers private arkiv. Melding om arv, Olav Kavli, Olav Jacob Dreyers private arkiv, mappe merket O. Kavlis bo. Selvangivelse for O Kavli 1923 og 1924, Kavlis arkiver, Bergen. Selvangivelser for O Kavli 1915–1923, Kavlis arkiver, Bergen. Thornquist, Christian, Den sorte boken: Kavli – Memoranda, 1932–1977, Olav Jacob Dreyers private arkiv, Bergen. Dette materialet har vi sitert i teksten. Vi har lest og vurdert svært mye mer materiale enn det vi har sitert. Det materialet har opplagt vært med på å danne et bilde av ulike sider ved konsernets virksomhet. Mye av det har også vært perifert materiale i forhold til det som var vår idé med boken, å fremstille en historie om visjonen som har båret konsernet frem gjennom 120 år; visjonen om vekst. I løpet av det året vi hver har brukt på å skrive denne boken regner vi med at vi har orientert oss i minimum 25 000 sider trykt tekst.

Bilder og illustrasjoner Denne boken inneholder ca. 640 illustrasjoner. De fleste kommer fra Kavlis eget arkiv. Nye fotoopptak er primært tatt av Magnus Vabø. I tillegg er der hentet inn en rekke historiske fotografier fra forskjellige kilder. Av dem kan nevnes Romsdalsmuseet, Billedsamlingen ved Universitetsbiblioteket i Bergen og «Bergens Tidende».

315


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

KONSERNLEDELSEN Kavlikonsernet ledes av Erik Volden. Den øvrige konsernledelse består av lederne i konsernselskapene, samt selskapets finansdirektør (CFO). Erik Volden CEO

Omsetning i Kavlikonsernet fordelt på land 2011 Storbritannia 10 %

3 % andre land

Danmark 12 % Norge 56 %

Sverige 19 %

Frode Sagen CFO

Ansatte i Kavlikonsernet fordelt på land, 2011 Danmark 10 %

Gerhard Bley Adm. dir. Kavli Sverige

Finland 1 %

Storbritannia 23 %

Norge 41 %

Sverige 25 %

Paul Lewney Adm. dir. Kavli Ltd, UK

Omsetning i Kavlikonsernet fordelt på produktkategorier 2011

Pateer, brød 6 % Majones, kaviar, dressing 8 % Ost 30 %

Handelsvarer, kjeks, industrisalg 10 %

Finn Høy Houengaard Adm. dir. Kavli Danmark

Melkeprodukter 10 %

Saft, juice 10 %

Melk 26 %

Kilder: Kavli Holding AS Konsern, Årsberetning 2011 og Produksjonsstatistikk 2010

316


APPENDIKS

KAVLIKONSERNETS OPPBYGGING 2013 Kavlifondet

(O. Kavli & Knut Kavlis allmennyttige fond)

Kavli Holding AS

Kavli Norge AS

O. Kavli AB (Sverige)

O. Kavli AS

Druvan AB

O. Kavli A/S (Danmark)

Kavli Oy (Finland)

Kavli Ltd. (Storbritannia)

Kavli International AS

Castle MacLellan Foods Ltd.

Q-Meieriene AS

KAVLIFONDET ÅR

FORMANN

STYREMEDLEMMER

STYREMEDLEMMER

STYREMEDLEMMER

1962–1964

Knut Kavli

Hans Askeland

Arthur Sundt

1965–1967

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Arthur Sundt

1968–1971

Arthur Sundt

Hans Askeland

Alf Sjurseth

1972–1979

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Ivar Gjelsvik

1980–1980

Alf Sjurseth

Olav Jacob Dreyer

Ivar Gjelsvik

1981–1993

Ivar Gjelsvik

Olav Jacob Dreyer

Erik Bernhard Hjorth

1994–1999

Pål W Lorentzen

Olav Jacob Dreyer

Erik Bernhard Hjorth

2000–2000

Pål W Lorentzen

Reidar Lorentzen

Erik Bernhard Hjorth

2001–2002

Pål W Lorentzen

Reidar Lorentzen

Erik Bernhard Hjorth

Anne Enger Lahnstein

2003–2004

Pål W Lorentzen

Reidar Lorentzen

Aksel Mjøs

Anne Enger Lahnstein

2005–2007

Pål W Lorentzen

Reidar Lorentzen

Aksel Mjøs

Solfrid Lind

2008–2009

Reidar Lorentzen

Kjetil Smørås

Aksel Mjøs

Solfrid Lind

2010–2012

Reidar Lorentzen

Tor Andersen*

Aksel Mjøs

Solfrid Lind

Reidar Lorentzen

* Ikke utpekt ny etter Tor Andersen per. 25. oktober 2012.

Aksel Mjøs

Kilde: Styreprotokollene,1962–2012, Kavlifondet, Kavlis arkiver, Bergen

Solfrid Lind

317


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

STYRET FOR KAVLI HOLDING A/S ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL STYREMEDL

1994

Reidar Lorentzen

Olav Jacob Dreyer

Pål W Lorentzen

1995

Reidar Lorentzen

Olav Jacob Dreyer

Pål W Lorentzen

Mathias Turøy

Per Magne Syre

1996

Reidar Lorentzen

Paul C Rieber

Pål W Lorentzen

Mathias Turøy

Per Magne Syre

1997

Reidar Lorentzen

Paul C Rieber

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Per Magne Syre

1998

Reidar Lorentzen

Paul C Rieber

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Per Magne Syre

1999

Reidar Lorentzen

Paul C Rieber

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Kjell Kåre Gjertsen Bert Jansson

2000

Reidar Lorentzen

Elisabeth Berge

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Kjell Kåre Gjertsen Bert Jansson

2001

Reidar Lorentzen

Elisabeth Berge

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Per Magne Syre

Bert Jansson

2002

Reidar Lorentzen

Elisabeth Berge

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Per Magne Syre

Aksel Mjøs

Jan W Rolland*

2003

Reidar Lorentzen

Elisabeth Berge

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Terje Hansen

Aksel Mjøs

Jan W Rolland

2004

Reidar Lorentzen

Elisabeth Berge

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Terje Hansen

Tor Andersen

Jan W Rolland

2005

Reidar Lorentzen

Tor Andersen

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Asta Kvalbein

Jan W Rolland

2006

Finn Jebsen

Tor Andersen

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Asta Kvalbein

Reidar Lorentzen

Jan W Rolland

Kathrine Mo

2007

Finn Jebsen

Tor Andersen

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Rune Austdal

Reidar Lorentzen

Aksel Mjøs

Kathrine Mo

Jan W Rolland

2008

Finn Jebsen

Tor Andersen

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Rune Austdal

Reidar Lorentzen

Aksel Mjøs

Kathrine Mo

Jan W Rolland

2009

Finn Jebsen

Tor Andersen

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Eli Kverneland

Reidar Lorentzen

Aksel Mjøs

Kathrine Mo

Jan W Rolland

2010

Finn Jebsen

Tor Andersen

Pål W Lorentzen

Rune Nyheim

Eli Kverneland

Reidar Lorentzen

Aksel Mjøs

Kathrine Mo

Jan W Rolland

2011

Finn Jebsen

Kim Wahl

Aksel Mjøs

Rune Nyheim

Eli Kverneland

Reidar Lorentzen

Stefan Granlund

Kathrine Mo

2012 Finn Jebsen

Kim Wahl

Aksel Mjøs

Rune Nyheim

Eli Kverneland

Reidar Lorentzen Stefan Granlund

* Bert Jansson fram til 1. juli 2002.

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

Bert Jansson

Kathrine Mo

Kilde: Styreprotokoller, Kavli Holding A/S, 1995–2012, Vigdis Hamnes, Notat 2012

KONSERNSJEF, KAVLIKONSERNET ÅR

KONSERNSJEF

1994 –1994

Olav Jacob Dreyer (Konst.)

1995 –1998

Finn Bergesen jr.

1999 –2004

Leif Stråtveit

2004 –2012

Erik Volden

318

Finn Jebsen

Kim Wahl

Aksel Mjøs

Rune Nyheim

Eli Kverneland

Reidar Lorentzen

Stefan Granlund

Kathrine Mo


APPENDIKS

O. KAVLI AS, BERGEN («GAMLE» KAVLI) ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

1924–1947

Olav Kavli

Knut Kavli

1948–1957

Olav Kavli

Knut Kavli

Hans Askeland

1958–1965

Knut Kavli

Hans Askeland

Alf Sjurseth

1966–1968

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Chr. Thornquist

1969–1971

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Chr. Thornquist

Arthur Sundt

Eilert Sundt

1972–1972

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Chr. Thornquist

Eilert Sundt

1973–1976

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Chr. Thornquist

1977–1977

Alf Sjurseth

Hans Askeland

1978–1978

Alf Sjurseth

1979–1979

STYREMEDL

Per Brandt-Hansen Eilert Sundt

Mathias Turøy

Bendik Jensen

Chr. Thornquist

Olav Jacob Dreyer Eilert Sundt

Mathias Turøy

Bendik Jensen

Bendik Jensen

Hans Askeland

Chr. Thornquist

Olav Jacob Dreyer Eilert Sundt

Ivar Gjelsvik

Mathias Turøy

Bendik Jensen

Alf Sjurseth

Hans Askeland

Chr. Thornquist

Olav Jacob Dreyer Eilert Sundt

Ivar Gjelsvik

Mathias Turøy

Roald Bakke

1980–1980

Olav Jacob Dreyer

Chr. Thornquist

Alf Sjurseth

Eilert Sundt

Mathias Turøy

Roald Bakke

1981–1981

Olav Jacob Dreyer

Chr. Thornquist

Leif Kjær

Eilert Sundt

Mathias Turøy

Roald Bakke

1982–1984

Olav Jacob Dreyer

Chr. Thornquist

Leif Kjær

Tore Arildsen

Mathias Turøy

Roald Bakke

1985–1986

Olav Jacob Dreyer

Pål W Lorentzen

Leif Kjær

Tore Arildsen

Mathias Turøy

Bendik Jensen

1987–1992

Olav Jacob Dreyer

Pål W Lorentzen

Leif Kjær

Tore Arildsen

Olav Kjell Dale

Roald Bakke

1993–1993

Olav Jacob Dreyer

Pål W Lorentzen

Leif Kjær

Mathias Turøy

Per Magne Syre Kilde, Styreprotokollene,1962–1993, Kavlifondet, Kavlis arkiver, Bergen

ÅR

DIREKTØR

ÅR

KONSERNSJEF

1924–1958

Olav Kavli

1933–1958

Olav Kavli

1958–1965

Knut Kavli

1958–1965

Knut Kavli

1965–1977

Hans Askeland

1965–1981

Alf Sjurseth

1978–1982

Eilert Sundt

1981–1993

Ingen med formell tittel konsernsjef. Men fondsstyret med dets leder Ivar Gjelsvik fungerte som konsernledelse.

1982–1993

Tore Arildsen 1993–1994

Olav Jacob Dreyer, konst.

1993–1994

Gunnar Solheimsnes

319


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

O. KAVLI AS, BERGEN («NYE» KAVLI) ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

1994–1994

Olav Jacob Dreyer

Leif Kjær

Reidar Lorentzen

Mathias Turøy

Per Magne Syre

1995–1995

Finn Bergesen jr.

Olav Jacob Dreyer

Leif Kjær

Reidar Lorentzen

Kjell Arne Pedersen

1996–1998

Finn Bergesen jr.

Øyvind Kårbø

Øyvind Nitter

Kjell Arne Pedersen

Rune Nyheim

1999–1999

Reidar Lorentzen

Øyvind Nitter

Jan W Rolland

Bert Jansson

Kjell Arne Pedersen

Rune Nyheim

2000–2001

Reidar Lorentzen

Øyvind Nitter

Jan W Rolland

Anne Britt Berentsen

Kjell Arne Pedersen

Rune Nyheim

2002–2002

Leif Stråtveit

Øyvind Nitter

Jan W Rolland

Anne Britt Berentsen

Frank Dankertsen

Rune Nyheim

2003–2005

Reidar Lorentzen

Øyvind Nitter

Jan W Rolland

Anne Britt Berentsen

Frank Dankertsen

Rune Nyheim

2006–2007

Tone Kvåle

Erik Volden

Dagfinn Trohjell

Rune Nyheim

2008–2009

Frode Sagen

Erik Volden

Dagfinn Trohjell

Rune Nyheim

2010–2012

Erik Volden

Jon Martin Klafstad

Dagfinn Trohjell

Rune Nyheim

Rune Nyheim

Kilde: Vigdis Hamnes, Notat, 2012

ÅR

DIREKTØR

1994–1996

John Ulvestad

1996–1997

Egil Riisnes

1997–1999

Wenche Kjølås

1999–2001

Leif Stråtveit

2001–2003

Andre S. Patay

2003–2005

Leif Stråtveit

2005–2010

Erik Volden

2010–2012

Jon Martin Klafstad

320


APPENDIKS

O. KAVLI AB, STOCKHOLM ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

1940–1953

Karin Kavli

Conrad Ternström

1954–1962

Karin Kavli

Knut Kavli

Conrad Ternström

1963–1964

Karin Kavli

Knut Kavli

Sixten Rosen

1965–1965

Karin Kavli

Knut Kavli

Sixten Rosen

H. H. Engström

1966–1973

Karin Kavli

Erik Felländer

Sixten Rosen

Alf Sjurseth

1974–1980

Karin Kavli

Erik Felländer

Alf Sjurseth

Bert Jansson

1981–1983

Erik Felländer

Nils Edholm

Olav J Dreyer

Bert Jansson

1984–1994

Nils Edholm

Bert Jansson

Olav J Dreyer

Claes Felländer

1995–1997

Nils Edholm

Bert Jansson

Olav J Dreyer

Claes Felländer

Finn Bergesen jr.

1998–1998

Finn Bergesen jr.

Bert Jansson

Göran Nord

Claes Felländer

Bo Lundquist

1999–1999

Leif Stråtveit

Bert Jansson

Bo Lundquist

Claes Felländer

2000–2000

Leif Stråtveit

Katarina Knutz

Bo Lundquist

Claes Felländer

2001–2005

Leif Stråtveit

Bo Lundquist

2005–2009

Erik Volden

Bo Lundquist

2010–2012

Erik Volden

Gerhard Bley

Kilde: Styrelseberättelse 1941–1961, Bolagstemma, Protokol, 1941–1962, Styreprotokollene, 1962–2012, Kavlifondet, Kavlis arkiver, Bergen, Vigdis Hamnes, Notat, 2012

ÅR

DIREKTØR

1933–1939

Knut Kavli

1940–1961

Conrad Ternström

1962–1964

Olav Jacob Dreyer

1965–1965

Hans-Hugo Engström

1966–1974

Leif Iversen

1974–1998

Bert Jansson

1998–2010

Bo Lundquist

2010 –2012

Gerhard Bley

321


KAVLI – ET INDUSTRIEVENTYR

O. KAVLI AS, KØBENHAVN ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

1967–1967

Alf Sjurseth

Chr. Thornquist

Ebbe Tuxen

Erik Gisselbæk

Hans Stoltenberg

1968–1972

Alf Sjurseth

Chr. Thornquist

Jacob la Cour

Robert Koch–Nielsen

Erik Overgaard

1973–1982

Jacob la Cour

Erik Overgaard

Hans Westermann

Eilert Sundt

1983–1986

Jacob la Cour

Erik Overgaard

Hans Westermann

Olav J Dreyer

1987–1994

Olav J Dreyer

Erik Overgaard

Hans Westermann

1995–1995

Olav J Dreyer

Erik Overgaard

Hans Westermann

Finn Bergesen jr.

1996–1997

Finn Bergesen jr.

Erik Overgaard

Hans Westermann

Olav J Dreyer

1998–1998

Finn Bergesen jr.

Erik Overgaard

Hans Westermann

Pål W Lorentzen

Christian Søgård

1999–1999

Leif Stråtveit

Erik Overgaard

Hans Westermann

Henrik Potts

Bjarne Suhr Andersen

2000–2001

Leif Stråtveit

Erik Overgaard

Hans Riisager Holst

Henrik Potts

Bjarne Suhr Andersen

2002–2003

Leif Stråtveit

Peter Bo Rützou

Hans Riisager Holst

Casper Munther

Bjarne Suhr Andersen

2004–2004

Leif Stråtveit

Peter Bo Rützou

Stig Kongsfjell

2005–2005

Erik Volden

Børre Opsahl

Peter Bo Rützou

2006–2006

Erik Volden

Børre Opsahl

Finn Høy Houengaard

2007–2012

Erik Volden

Frode Sagen

Finn Høy Houengaard

STYREMEDL

Christian Søgård

Kilde: Styreprotokollene,1962–2012, Kavlifondet, Kavlis arkiver, Bergen, Vigdis Hamnes, Notat, 2012 og Jacob Christiansen, Kavli Danmark

ÅR

DIREKTØR

1968–1970

Ove Udesen

1970 –1998

Hans Theis Westermann

1998–2001

Henrik Potts

2001–2001

Bjarne Suhr Andersen (Konst)

2002–2005

Peter Bo Rützoe

2006–2012

Finn Høy Houengaard

322


APPENDIKS

KAVLI LTD, NEWCASTLE ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

1962–1970

Alf Sjurseth

Robert Muckle

John L Muckle

1971–1972

Alf Sjurseth

Sadler Forster

Robert Hall

1973–1976

Alf Sjurseth

Robert Hall

Eilert Sundt

1977–1980

Alf Sjurseth

Robert Hall

Eilert Sundt

1981–1982

Robert Dickinson

Thomas Parker

Eilert Sundt

1983–1986

Robert Dickinson

Thomas Parker

Olav J Dreyer

1987–1989

Robert Dickinson

Thomas Parker

Olav J Dreyer

Michael Bagnall

1990–1991

Robert Dickinson

Peter Bone

Olav J Dreyer

Michael Bagnall

1992–1992

Robert Dickinson

Peter Bone

Olav J Dreyer

Michael Bagnall

1993–1994

Robert Dickinson

Peter Bone

Olav J Dreyer

David Smith

1995–1995

Robert Dickinson

Finn Bergesen jr.

Olav J Dreyer

David Smith

Peter Bone

1996–1998

Finn Bergesen jr.

Robert Dickinson

David Smith

Peter Bone

Henry Roberts

1999–1999

Leif Stråtveit

Robert Dickinson

David Smith

Peter Bone

Henry Roberts

2000–2001

Leif Stråtveit

Robert Dickinson

Henry Roberts

A R Cunningham

2002–2004

Leif Stråtveit

Henry Roberts

2005–2009

Erik Volden

Henry Roberts

2010–2012

Erik Volden

Paul Lewney

Eilert Sundt

Thomas Parker

Peter Bone

David Smith

Kilde: Notat, Kavlifondet, Kavlis arkiver, Bergen, Styreprotokoller og Vigdis Hamnes, Notat, 2012

ÅR

DIREKTØR

1936–1981

Alf Sjurseth

1981–1987

Thomas Parker

1987–2003

Peter Bone

2003–2008

Henry Roberts

2008–2012

Paul Lewney

323


STYRET FOR Q–MEIERIENE AS År

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

DAGLIG LEDER

2000

Leif Stråtveit

Jørn H. Eriksen

Kjetil Lisland

Reidar Lorentzen

Sverre Gjefsen

2001

Leif Stråtveit

Jørn H. Eriksen

Jan Rolland

Reidar Lorentzen

Bent Myrdahl

2002

Leif Stråtveit

Jørn H. Eriksen

Jan Rolland

Reidar Lorentzen

Bent Myrdahl

2003

Leif Stråtveit

Bent Myrdahl

Wenche Kjølås

Bent Myrdahl

2004

Leif Stråtveit

Bent Myrdahl

Wenche Kjølås

Bent Myrdahl

2005

Leif Stråtveit

Bent Myrdahl

Wenche Kjølås

Bent Myrdahl

2006

Erik Volden

Atle Nordby

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl

2007

Erik Volden

Atle Nordby

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl

2008

Erik Volden

Atle Nordby

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl

2009

Erik Volden

Dagfinn Trohjell

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl

2010

Jon Martin Klafstad

Dagfinn Trohjell

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl

2011

Jon Martin Klafstad

Dagfinn Trohjell

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl

2012

Erik Volden

Dagfinn Trohjell

Bent Myrdahl

Bent Myrdahl Kilde: Vigdis Hamnes, Notat 2012

ÅR

DIREKTØR

2000 – 2001

Sverre Gjefsen

2001 – 2012

Bent Myrdahl

VESTFOLD FLATBRØDFABRIK AS (FUSJON I 2003) ÅR

FORMANN

STYREMEDL

STYREMEDL

STYREMEDL

1984–1992

Olav J Dreyer

Leif Kjær

Tore Arildsen

1993–1994

Olav J Dreyer

Leif Kjær

Pål W Lorentzen

1995–1995

Finn Bergesen jr.

Leif Kjær

Olav J Dreyer

1996–1998

Finn Bergesen jr.

Jan W Rolland

Per Sveistrup

1999–1999

Leif Stråtveit

Jan W Rolland

Per Sveistrup

2000–2000

Leif Stråtveit

Jan W Rolland

Per Sveistrup

Kay Evensen

2001–2002

Leif Stråtveit

Sverre Semb

Dag Tønjum

Stig Kongsfjell Kilde: Årsberetningene 1984–2002

ÅR

DIREKTØR

1984–1997

Leif Kjær

1998–2002 (2007)

Lars Petter Bjelland

324

Profile for Bodoni

Kavli – et industrieventyr  

Jubileumsbok for Kavlikonsernet

Kavli – et industrieventyr  

Jubileumsbok for Kavlikonsernet

Profile for hg-9