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LEGALES

Nuevos métodos de fiscalización del SAT

ENTREVISTA

Oportunidades para consultores mexicanos

ORGANIZACIÓN La sucesión en la empresa familiar

246 julio 2012

Alternativas eficaces para la

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS en los negocios

PROYECTO Jerarquía de la planeación


Dirección General Alejandro Vázquez López

LEGALES

Consejo editorial Presidente Mauricio Jessurun Solomou

Alternativas eficaces para la solución de conflictos en los negocios

Vicepresidente y Coordinador General Alejandro Vázquez López Consejeros Julio José Argüelles Cárdenas José Antonio Cortina Suárez Francisco Javier García Sabaté Palazuelos Roberto Hernández García Julio Juárez Gámiz Alberto Montoya Martín del Campo Adalberto Noyola Robles María del Carmen Padilla Longoria Miguel Ángel Reta Martínez Guillermo G. de la Rosa Pacheco Sonia Elda Ruiz Gómez Alejandro Vázquez Vera Dirección editorial y comercial Daniel N. Moser Edición Alicia Martínez Bravo Coordinación editorial Teresa Martínez Bravo Florencia Martínez Manriquez Corrección de estilo Juan Alberto Bolaños Burgos Alejandra Delgado Díaz Diseño y diagramación Marco Antonio Cárdenas Méndez Carlos Zariñana Logística y comercialización Laura Torres Cobos Adriana Villeda Rodríguez

Realización Helios Comunicación +52 (55) 55 13 17 25

Su opinión es importante, escríbanos a consultoria@heliosmx.org Los artículos firmados son responsabilidad de los autores y no reflejan necesariamente la opinión de la Cámara.
Los textos publicados, no así los materiales gráficos, pueden reproducirse total o parcialmente siempre y cuando se cite la revista Consultoría, Industria del Conocimiento como fuente. Para todo asunto relacionado con la revista, dirigirse a consultoria@heliosmx.org Consultoría, Industria del Conocimiento, revista mensual. Julio de 2012. Editor responsable Julio José Argüelles Cárdenas. Número de Certificado de Reserva de Derechos al Uso Exclusivo otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2010-120311323100-102. Número de Certificado de Licitud de Título: 13956. Número de Certificado de Licitud de Contenido: 11529. Domicilio de la Publicación: WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, Distrito Federal. Imprenta: Helios Comunicación, Carretera federal a Cuernavaca 7144, colonia San Miguel Xicalco, delegación Tlalpan, C.P. 14490, México, D.F Distribuidor: Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, A.C. WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, delegación Benito Juárez, C.P. 03810, México, D.F.

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Nuevos métodos de fiscalización del SAT

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¿Derecho de la construcción?

ENTREVISTA

América Latina ofrece oportunidades para consultores mexicanos

INFRAESTRUCTURA Reflexiones sobre la problemática de obra pública en México

GESTIÓN

Responsabilidad social empresarial: el compromiso de hoy

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GOBIERNO

Evaluación de programas de combate a la corrupción

ORGANIZACIÓN

La sucesión en la empresa familiar

PROYECTO

Jerarquía de la planeación

Foto de portada: Denis Cristo/Shutterstock

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ELECCIONES

Doxometría: una innovadora especialidad de la consultoría


Empresa de Estudios Económicos y de Ingeniería, S.A. de C.V. Ê >LœÀ>Vˆ˜Ê`iÊiÃÌÕ`ˆœÃÊ`iÊv>V̈Lˆˆ`>`Ê ÌjV˜ˆV>‡iVœ˜“ˆV>]Ê«ÀœÞiV̜ÃÊiiVṎۜÃÊÊ ÞÊ}iÀi˜Vˆ>Ê`iÊ«ÀœÞiV̜ð Ê >LœÀ>Vˆ˜Ê`iÊiÃÌÕ`ˆœÃÊiVœ˜“ˆVœ‡ w˜>˜VˆiÀœÃÊi˜Ê«ÀœÞiV̜ÃÊ`iʈ˜vÀ>iÃÌÀÕVÌÕÀ>]Ê œLÀ>ÊVˆÛˆÊÞÊiiVÌÀœ“iV?˜ˆV>Êi˜Ê}i˜iÀ>° Ê œ˜ÌÀ>Ì>Vˆ˜Ê`iÊÃiÀۈVˆœÃÊÌjV˜ˆVœÃÊÊ i˜ÊiÊˆ˜ÌiÀˆœÀÊÞÊiÝÌiÀˆœÀÊ`iÊ«>‰ÃÊÊ iʈ“«œÀÌ>Vˆ˜ÊœÊiÝ«œÀÌ>Vˆ˜Ê`iÊÌiV˜œœ}‰>ÊÊ >v‰˜Ê>ÊœLi̜Ê`iʏ>Êi“«ÀiÃ>° Ê-Õ«iÀۈȝ˜ÊÞÊ>Õ`ˆÌœÀ‰>Ê`iʜLÀ>ÊÊ i˜Ê>ÃÊiëiVˆ>ˆ`>`iÃʓi˜Vˆœ˜>`>Ã

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Comisión Ejecutiva CNEC Presidente Mauricio Jessurun Solomou Primer vicepresidente Miguel Ángel Macín Vera Secretario Marco Gutiérrez Huerta

Mucho por hacer

A

l momento de escribir estas líneas, nos encontramos en la recta final de la campaña electoral por la presidencia de la República. Cada candidato ha hecho su esfuerzo por convencernos

de su propuesta. Cuando usted lea esto, es de esperar que ya exista un presidente electo, sin conflictos poselectorales. Cualquiera que sea el ga-

Tesorero Salvador Carrasco Gutiérrez

nador, deberá poner por delante el interés nacional y tener claro

Vicepresidentes Ricardo Ignacio Cabañas Díaz Fuentes de Financiamiento

unos cuantos o para sus simpatizantes.

Ramón Xavier Carreón Arias Maldonado Fuentes de Trabajo Sector Privado

nos. Nuestro país necesita despegar de la estabilidad macroeco-

Leonardo Gámez Eternod Afiliación y Servicios Carlos Manuel Lechuga Salcedo Trabajo Sector Público

lo obvio: gobernar para todos los mexicanos, y no sólo para Se trata de un compromiso ineludible. La situación es crítica por razones conocidas y padecidas por la gran mayoría de los mexicanómica hacia el crecimiento sostenido de manera urgente. Ello requerirá un análisis de los antecedentes, considerando todas las variables, así como sacar conclusiones sobre experiencias en otros países que aplican políticas similares y en aquellos con otros modelos económicos. El objetivo es obtener resultados, independientemente de si se logran con prácticas ortodoxas o he-

Santiago Carlos Macías Herrera Desarrollo Empresarial

terodoxas.

Federico Martino Silis Certificación

toría mexicana indudablemente tendrá mucho que apor-

Mauricio Millán Costabile Gestión para el Fortalecimiento de la Consultoría Guillermo G. de la Rosa Pacheco Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial Alejandro Vázquez López Comunicación y Difusión

En este proceso, que debe tener carácter de urgente, la consultar. Nuestra organización, la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, está preparada para dar respuestas inmediatas a las convocatorias que la autoridad realice. Más aun, con vocación de servicio tomamos la iniciativa planteando escenarios y respuestas puntuales en tiempo y forma a la problemática que el país enfrenta. México requiere un esfuerzo mancomunado. Todos tenemos algo que aportar. Es importante que una vez confirmado el presidente electo, inmediatamente se inicie un proceso de transición eficiente y efectivo, con respeto a la legalidad y a las autoridades en

Director general Julio José Argüelles Cárdenas

función. Diciembre está muy lejos y hay mucho por hacer. Mauricio Jessurun

www.cnec.org.mx JUlIO 2012

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Alternativas eficaces Yanett Quiroz Valdovinos

Licenciada en Derecho con maestría en Derecho Internacional. Subcoordinadora del Comité de Solución de Controversias de la Barra Mexicana de Abogados, y del Young International Arbitration Group de la London Court of International Arbitration. Desde agosto de 2006 es secretaria general de la Comisión de Mediación y Arbitraje Comercial de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México.

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solución de conflictos en los negocios para la


EDHAR/Shutterstock

A La mediación es un mecanismo en que las partes solicitan que uno o varios árbitros las asistan para llegar a un arreglo amigable de la controversia que se ha presentado entre ellas. Este procedimiento cuenta con varias ventajas, entre las cuales se encuentran la participación de las partes en la solución del conflicto, el ahorro en tiempo y costos, y la flexibilidad.

un sobre la base de una contratación de buena fe, las diferencias entre dos personas que celebran un contrato suelen presentarse. Si esto sucede, es indispensable que cuenten con una alternativa eficaz para solucionarlas sin dar por terminada su relación de negocios o sin someterse a procedimientos largos y tediosos que les impliquen pérdidas mayores que el mismo valor del negocio. Estas alternativas las ofrece la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (Canaco), por medio de su Centro de Mediación y Arbitraje (CMA). El arbitraje es un mecanismo privado de solución de controversias pactado por las partes en un contrato, o en una cláusula independiente, que puede celebrarse aun después de surgida la controversia. Ahí se establece que las disputas relativas a este contrato serán resueltas por un tribunal que puede estar compuesto por uno o varios árbitros y cuyo procedimiento se seguirá de conformidad con las reglas convenidas y apropiadas para esa controversia en particular. Una de las ventajas que ofrece este mecanismo consiste en su flexibilidad, ya que el arbitraje puede llevarse de acuerdo con la forma procesal que más convenga a las circunstancias del litigio; esto implica un ahorro de tiempo y dinero, puesto que con ello se evitan largos periodos de espera y la necesidad de pelear los asuntos en diferentes instancias, lo que da como resultado procedimientos dilatados y muy costosos. Otra ventaja es su confidencialidad pues, al ser un procedimiento privado, la naturaleza de la controversia y las actuaciones son protegidas y conocidas sólo por los involucrados; de este modo se evita el riesgo de dar a conocer información privilegiada y de generar publicidad adversa para las partes. Asimismo, los árbitros son escogidos las partes, o con su activa participación, y éstos suelen tener amplia experiencia en la materia del contrato de la disputa. JUlIO 2012

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ARBI­ TRAJE

Además, a partir de julio de 2008, la Canaco adoptó el Reglamento para Arbitrajes de Baja Cuantía de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (Reglamento ABC). El propósito de éste es promover y

El Reglamento ABC se aplica también a disputas relativas a contratos muy cuantiosos y complejos, cuando las disputas incidentales en su ejecución no estén arriba del tope para el ABC. Esta alternativa es muy práctica,

El arbitraje puede llevarse de acuerdo con la forma procesal que más convenga a las circunstancias del litigio; esto implica un ahorro de tiempo y dinero, puesto que se evitan largos periodos de espera y la necesidad de pelear los asuntos en diferentes instancias ya que da soluciones rápidas que liman diferencias entre las partes y dilaciones en la ejecución. Las partes pueden convenir en aplicar el arbitraje ABC a disputas de mayor cuantía que la prevista en el reglamento. En el CMA se administran arbitrajes y mediaciones nacionales e internacionales de conformidad con los reglamentos de mediación y arbitraje de la propia Canaco, así como con las reglas al respecto establecidas por el Centro de Arbitraje y Mediación Comercial para las Américas (CAMCA) y el Reglamento de Procedimientos de la Comisión Interamericana de Arbitraje Comercial (CIAC), ya que el CMA es sede en México de estas dos instituciones. Además se gestionan arbitrajes convenidos siguiendo el reglamento de la Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional. El CAMCA es resultado de los esfuerzos del Centro de Arbitraje Comercial de la Columbia Británica, el Centro de Arbitraje Comercial Internacional de Quebec,

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ampliar el uso del arbitraje en relaciones comerciales de cuantías menores, contemplando como parámetro las 124,860 UDI (600,000 pesos aproximadamente). El Reglamento ABC contempla un procedimiento con las siguientes características: • La controversia será resuelta por un solo árbitro. • Se resolverá sólo sobre documentos. • Habrá una audiencia en donde las partes podrán exponer sus argumentos. • Se espera que el árbitro emita el laudo un día después de celebrada la audiencia. • El laudo no contendrá razones, lo que contribuye a la celeridad, al ahorro, y evita disputas posteriores acerca de las razones (art. 1448 del Código de Comercio). • El procedimiento está diseñado para durar aproximadamente 30 días. • El costo del arbitraje es más accesible y conforme a un arancel especial.

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Denis Cristo/Shutterstock

Canadá, la Asociación Americana de Arbitraje de Estados Unidos y la Canaco, para proporcionar a las partes que realizan negocios dentro del área de libre comercio del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) un foro internacional eficiente que favorezca la solución de conflictos comerciales privados, los cuales inevitablemente se presentan en los negocios. Por su parte, la CIAC fue establecida como resultado de la resolución XLI de la Séptima Conferencia Internacional de los Estados Americanos, con el objetivo de establecer y mantener un sistema interamericano de arbitraje para la solución de las controversias comerciales. La mediación es un mecanismo en que las partes solicitan que uno o varios árbitros las asistan para llegar a un arreglo amigable de la controversia que se ha presentado entre ellas. Este procedimiento cuenta con varias ventajas, entre las cuales se encuentran: la participación de las partes en la solución del conflicto (ya que son ellas y el mediador quienes buscan una mejor solución); el ahorro en tiempo y costos (ya que al acordar una solución a su controversia las partes evitan los gastos que implica un litigio en tribunales, e inclusive un arbitraje); la flexibilidad al establecer el procedimiento idóneo requerido por ellas, además de mitigar el impacto de las normas jurídicas, porque las partes pueden acordar un arreglo conforme a sus necesidades sin que se requiera la aplicación de normas jurídicas específicas. Al lograr un buen arreglo, los implicados pueden preservar su relación. Los procedimientos también son confidenciales y llevados a cabo por mediadores especializados, imparciales y neutrales. El CMA, además de actuar como institución administradora de arbitrajes y mediaciones, orienta al público en cuanto a la forma de redactar e incluir las cláusulas correspondientes, da a conocer las distintas etapas de los procedimientos, y cuenta con la infraestructura necesaria, el apoyo administrativo y los espacios para la celebración de juntas y audiencias. Con ello, actualmente desempeña una labor muy activa ofreciendo a diversos sectores, como el del comercio, servicios, turismo, industria y construcción, entre otros, una herramienta eficaz para proteger sus intereses, fortalecer sus actividades y encontrar soluciones rápidas, económicas y especializadas a los problemas que surjan entre los empresarios.

Considerando la importancia y utilidad de estos mecanismos, el 27 de abril de 2012, la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) y la Canaco celebraron un convenio de colaboración que provee a la CNEC las ventajas de procedimientos ya diseñados y probados con los que cuenta el CMA, y proporciona a la Canaco árbitros especializados en cuestiones de infraestructura. No se debe olvidar que, más que centros administradores, lo que se necesita son árbitros especializados en materia de contratos. Ésta es una de las ventajas más importantes de este tipo de procedimientos y no debe perderse de vista. Al contar con los expertos en materia de contratos, se impartirán talleres de capacitación para desempeñarse como árbitros y mediadores. Estos cursos incluirán temas sobre el manejo óptimo de los procedimientos.

Si requiere mayor información, puede acudir al Centro de Mediación y Arbitraje, ubicado en Morelos 67 quinto piso, colonia Juárez, código postal 06600, en el Distrito Federal; llamar al teléfono 3685 2269, extensiones 1309 y 1310, o contactar a la CNEC en la torre del WTC, Montecito número 38, piso 18, oficina 35, colonia Nápoles, México, DF, teléfonos: 9000 0522 al 26.

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ZEF/Shutterstock

Ricardo Landín Quinto

Abogado con especialidad en Derecho Fiscal. Representante ante controversias en temas fiscales, aduaneros y de comercio exterior en el ámbito nacional e internacional. Ha impartido diversas materias relacionadas con las contribuciones y la defensa fiscal en la Benemérita Universidad Autónoma de Puebla, la Escuela Superior de Comercio y Administración y la Universidad del Valle de México.

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Nuevos métodos

de fiscalización del SAT

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La evolución de la fiscalización en México es muy dinámica, por lo que en un futuro se presentarán cambios significativos en la forma tradicional a la cual estábamos acostumbrados, máxime si el acceso de las autoridades fiscales a la información de los contribuyentes va a ser casi instantáneo en el tiempo, y se llevará a cabo de forma precisa gracias a la presentación de declaraciones en línea, pagos referenciados y facturación electrónica; tal es el caso del pago del impuesto sobre la renta.

Christopher Meder - Photography/Shutterstock

E

s bien sabido que el Estado requiere fortalecer cada día más su recaudación para lograr los objetivos que se plantea, con este fin estudia formas complementarias a las tradicionales para establecer mecanismos de fiscalización dirigidos tanto a personas morales como a personas físicas. Es por eso que, a finales del año pasado, el Servicio de Administración Tributaria emitió en forma masiva diversas cartas invitación a personas físicas que consideraba tenían una situación irregular en el pago del impuesto sobre la renta, específicamente en el ejercicio fiscal correspondiente a 2009. Para considerar qué personas no habían pagado el impuesto sobre la renta, ya sea porque no se encontraban inscritas en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) o bien, estando registradas en él, no habían presentado su declaración anual, el fisco tomó información derivada de los depósitos en efectivo realizados en instituciones bancarias. Ante tal situación, y de forma paralela, el Sistema de Administración Tributaria dio la opción a los contribuyentes (inclusive a aquellas personas que no se encontraban inscritas como tales) de regularizar su situación mediante el pago de la cantidad que se señalaba en las llamadas cartas invitación, ya sea en una exhibición o en varias parcialidades. Asimismo, creó un micrositio en la página de internet del SAT, en el cual se podían realizar aclaraciones respecto a los ingresos que el fisco presumía gravables para el impuesto sobre la renta, para lo cual se establecían diversas opciones, entre las que llamaba la atención la opción para realizar la aclaración del llamado “gasto familiar”, el cual, curiosamente, no existe como tal en la Ley del Impuesto Sobre la Renta. Las opciones que aparecían en dicho portal eran: • Sueldos • Honorarios • Rentas • Actividades agrícolas, ganaderas, pesqueras o silvícolas

• Negocios • Otros Y dentro de opción “Otros” se desplegaban las siguientes opciones: • Premios • Herencias • Préstamos recibidos • Donativos • Cobro préstamos otorgados • Pensiones alimentarias • Gasto familiar JUlIO 2012

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De esta manera, muchas personas realizaron la llamada aclaración de los ingresos presumibles gravables para el impuesto sobre la renta, pero muchas otras decidieron no hacer nada, ante la interpretación de que se trataba simplemente de “invitaciones”. De este modo, por desconocimiento o apatía, ignoraron que la consecuencia directa de tal omisión era que subsistiera la presunción legal de tales ingresos en efectivo para efectos fiscales, y que el Servicio de Administración Tributaria los considerara ingresos gravables. En tales condiciones, es claro que el fisco federal puede tipificar esta situación como un delito de defraudación fiscal y exigir el pago correspondiente por las vías de presión previstas en la ley, es decir, mediante requerimientos de pago o embargo. El fisco tiene la facultad de tomar estas medidas sin que previamente exista una auditoría formal (visita domiciliaria) o revisión de gabinete, puesto que desde que envió las “cartas invitación” realizó claramente una determinación y liquidación del impuesto omitido para efectos del impuesto sobre la renta y, de forma anexa a dichas cartas, envió a las personas físicas los formatos para realizar el pago en las instituciones bancarias. Por lo tanto, aquellas personas que recibieron dichas cartas y no realizaron ninguna aclaración posiblemente hoy en día puedan recibir acciones de otra magnitud por parte del fisco federal, ante lo cual, evidentemente, existen medidas de defensa legal; sin embargo, ello no las exime de tener que soportar acciones molestas que, en muchas de las ocasiones, son llevadas a cabo de forma coactiva y sorpresiva; incluso pueden sufrir embargos de bienes o aseguramiento de cuentas bancarias. La evolución de la fiscalización en México es muy dinámica, por lo que en un futuro se presentarán cambios significativos en la

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FIS­ CAL

forma tradicional a la cual estábamos acostumbrados, máxime si el acceso de las autoridades fiscales a la información de los contribuyentes va a ser casi instantáneo en el tiempo, y se llevará a cabo de forma precisa gracias a la presentación de declaraciones en línea, pagos referenciados y facturación electrónica. Pese a ello, no debe perderse de vista que la legalidad y el respeto a la garantía de seguridad jurídica, prevista en el artículo 16 constitucional, deben ser siempre respetados, sin importar el avance tecnológico con el cual cuente el Estado para obtener información, ya que al contribuyente se le deben otorgar todas las garantías y derechos a su alcance para vivir en un Estado de derecho. En relación con esto, dicho artículo constitucional señala que nadie puede ser molestado en su persona, familia, domicilio, papeles o posesiones, sino en virtud de un mandamiento escrito por la autoridad competente que funde y motive la causa legal del procedimiento. En conclusión, resulta evidente que hoy en día el Sistema de Administración Tributaria emprenderá nuevas acciones para continuar con el programa de fiscalización de los contribuyentes que realizaron depósitos en efectivo sin efectuar el pago del impuesto sobre la renta. Asimismo, en el futuro, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público no sólo va auditar los depósitos en efectivo de las personas físicas, sino todos aquellos ingresos que provengan de otros conceptos, como los procedentes de transferencias electrónicas y pagos mediante cheques. Con lo cual va obligar a los contribuyentes a ser más ordenados en sus operaciones y a tomar conciencia del pago de sus obligaciones fiscales, con la finalidad de no tener problemas con las autoridades.


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¿Derecho de la

Construcción?

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Guillermo De la Rosa Pacheco

Doctor en Derecho, abogado litigante y consultor desde 1967. Vicepresidente de Delegaciones y Responsabilidad Social en la CNEC. Miembro de la Barra Mexicana Colegio de Abogados y de la Sociedad Mexicana de Criminología.

E. P. Adler/Shutterstock

Sistematizar bajo el subtema Derecho de la Construcción las normas básicas contenidas en el artículo 25 constitucional, así como la legislación sobre obra pública y adquisiciones, arrendamientos y servicios, y lo relacionado con infraestructura contribuirá a que dichas normas sean más claras y facilitará su cumplimiento.


Finalmente, el artículo 25 constitucional también señala que: “Al desarrollo económico nacional concurrirán con responsabilidad social el sector público, el sector social y el sector privado, sin menoscabo de otras formas de actividad económica que contribuyan al desarrollo de la Nación”. Esto corresponde a la visión actual de la CNEC, la cual ha decidido crear una Comisión de Responsabilidad Social Empresarial, en coordinación con otras comi-

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E

l desarrollo económico de México está fuertemente vinculado con la normatividad que lo regula. Sin embargo, en mi experiencia profesional como litigante y consultor, encuentro un área de oportunidad para tratar de sistematizar dicha normatividad en lo que llamo “campo de la construcción”, y ubicarla en un nicho más amplio, como el derecho de la construcción o la economía del derecho. Esto es necesario para contribuir al logro de los objetivos planteados en la norma constitucional. La Constitución, en su artículo 25, dice: “Corresponde al Estado la rectoría del desarrollo económico nacional para garantizar que éste sea integral y sustentable.” Esto permite plantear la posibilidad de especializar el área jurídica relacionada con el desarrollo económico nacional, para ubicarla en lo que se podría llamar derecho económico, e integrarla a la parte sustentable, como componente del derecho ecológico y ambiental. En el mismo artículo se establece que: “El Estado planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica nacional y llevará a cabo la regulación y fomento de las actividades que demanda el interés general en el marco de libertades que otorga la propia Constitución.” Esto abre un nicho de oportunidad para la actividad consultora que, en el artículo 5 de los estatutos de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría se define como: El conjunto de servicios relacionados con la planeación, la evaluación, el proyecto, el diseño, la asesoría y la gestión para el mejoramiento de la competitividad de los sistemas productivos que prestan las empresas especializadas, con base en la experiencia de su personal profesional y técnico, en su organización, en sus recursos y en la aplicación de conocimientos tecnológicos y científicos, en las áreas contenidas en el catálogo de especialidades de la cámara.

siones, como la de Infraestructura. La reciente publicación de la Ley Federal de Asociaciones Público-Privadas favorece la participación de los consultores. Ante este panorama se plantea, para efectos cognitivos, sistematizar bajo el subtema derecho de la construcción, las normativas básicas contenidas en el artículo 25 constitucional, entre ellas la economía del derecho o el derecho de la economía; además de la legislación sobre obra pública y adquisiciones, arrendamientos y servicios, y lo relacionado con infraestructura (tanto lo referente a recursos necesarios como a planeación); de ahí la importancia de la normativa contenida en los planes nacionales de desarrollo. Finalmente, también debe sistematizarse la normativa correspondiente al tema de responsabilidad social empresarial, y a la ecología y el cambio climático. Todas estas posibilidades, son campo de acción para los consultores. Una vez sistematizada esta normativa, será posible proponer la modificación, adecuación y, en su caso, la derogación de normas contradictorias. Queda la propuesta en espera de comentarios y la firme convicción de llevar a cabo el proyecto dentro de la Comisión de Responsabilidad Social Empresarial. JUlIO 2012

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América Latina

ofrece oportunidades para

consultores mexicanos

Hay un impulso muy vigoroso en el desarrollo de la infraestructura. Los países de esta región del continente reconocen que la infraestructura es necesaria para elevar la competitividad. Todos han tomado rumbo hacia tales retos en un entorno en el que los demás están haciendo inversiones y no quieren quedarse atrás.

Ingeniero civil con maestría y doctorado en Ingeniería. Fue profesor de la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Ingeniería de la UNAM, del programa de graduados de la Universidad del Valle de México y del Instituto de Estudios Superiores de Tamaulipas. Es académico titular de la Academia de Ingeniería de México y miembro del CICM. Fue presidente de la CNEC y actualmente es presidente de la Federación Panamericana de Consultores.

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Reyes Juárez del Ángel


 ¿Qué es la Fepac?  La Federación Panamericana de Consultores (Fepac), cuyo antecedente fue la Federación Latinoamericana de Consultores (Felac), es una organización que, desde hace 40 años, agrupa a todas las cámaras de consultores o de ingenieros consultores de México, Centroamérica, América Latina, Estados Unidos y Canadá, así como de la Península Ibérica.  ¿Cómo se dio el cambio de la Felac a la Fepac?, ¿presionaron Estados Unidos y Canadá para entrar?, ¿se les invitó?  Quiero pensar que ellos presionaron para entrar, porque a sus organizaciones les interesaba tener un contacto más estrecho con las prácticas de consultoría de los países de América Latina; esto debido a que, en Estados Unidos, el esquema de contratación de servicios de ingeniería se basa en la calidad y no en el precio, mientras que en la mayoría de los países de América Latina se contrata por el precio, y la calidad queda en segundo plano. Para Estados Unidos y Canadá era importante empezar a influir y cambiar un poco esas prácticas de contratación, porque claramente sus firmas no tenían nada que hacer con los precios. Eso empezó a cambiar, es decir, la propia Fepac instauró una serie de prácticas de ponderación calidad-precio, para restar importancia al precio, sin llegar al extremo de contratar sólo por calidad.  ¿Qué impacto tuvo el ingreso de Estados Unidos y Canadá en dicha institución?  Para ellos el idioma fue una barrera importante, pero al mismo tiempo

eran los más interesados en entrar, porque veían una tendencia creciente de participación por parte de España, país que de hecho consiguió ingresar a la Fepac en 2005, aunque las reglas actuales indican que no puede llegar a ocupar la presidencia de la Federación. Por su parte, Portugal es miembro desde hace un año.  ¿Por qué?  Hubo una penetración muy fuerte de empresas españolas en América Latina, y una salida de las firmas estadounidenses. Desde mi punto de vista, se empezaron a dar grandes oportunidades para las firmas americanas en África y Asia, donde las prácticas de contratación estaban “atadas a préstamos” por los bancos multilaterales.  ¿Eso influyó de alguna manera para que aquí, en América Latina, se volviese la vista al factor calidad?  La contratación por calidad se llegó a experimentar con los primeros contratos del Banco Mundial y del BID. En un principio éstos condicionaban el otorgamiento de créditos según el criterio de selección por calidad, pero al ver que en esa competencia las compañías norteamericanas se llevaban los contratos, porque eran las que tenían la experiencia, y que las firmas locales se quedaban fuera de la jugada, el BID y el Banco Mundial empezaron a dar mayor importancia al precio, pero siempre buscando más calidad. Hay algunos países en América Latina que sí se fueron al extremo, como Colombia, donde se contrata por calidad y no por precio.

 ¿Y cuáles son los regímenes en los otros países?  El precio es el que domina y empieza a tener injerencia la puntuación precio-calidad. En México es reciente el tema de contratación por preciocalidad, es decir, tomó mucho tiempo y mucho esfuerzo por parte de la CNEC para que esto se estableciera en el Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas, y se introdujera el mecanismo de puntos y porcentajes, el cual ahora está prácticamente generalizado. Sin embargo, todavía sigue habiendo muchos casos en los que es el precio lo que importa. Dicha práctica resulta nociva porque lo que genera es una descapitalización del sector. Muchas veces, después de ganado el concurso, las empresas se dan cuenta de que el presupuesto es insuficiente y terminan el proyecto con muy mala calidad, con consecuencias posteriores de alto costo en la ejecución de las obras.  Volviendo a la Fepac, ¿cuáles son sus principales objetivos?  Los más importantes son: promover y defender los intereses de la consultoría organizada de la región; generar y difundir mejores prácticas de contratación de servicios; fomentar la creación de alianzas estratégicas; transferir tecnología, y fortalecer las capacidades institucionales y del personal, para que la consultoría sea un factor de cambio en nuestras economías.  El ingreso de empresas consultoras españolas ¿no va en contra de los intereJUlIO 2012

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CONSUL­ TORÍA

ses de la organización en la medida en que aquéllas se transforman en competidoras de las empresas de consultoría de América Latina?  En el seno de la Fepac hubo dos puntos de vista dicotómicos; alguien decía: “no queremos facilitarles a estos señores nuestro mercado”, y otros señalaban: “eso no les va a impedir entrar en él, es inevitable; entonces, es mejor tenerlos integrados a que se vayan por su cuenta”.

rrollar su infraestructura y una visión de Estado. Yo recuerdo que el ex presidente de ese país, Felipe González, decía: Yo no voy a dejar que la infraestructura de España la hagan los alemanes, la tienen que hacer los españoles. Con toda esta inversión que viene, vamos a potenciar que sean las firmas españolas las que hagan la infraestructura nacional y después salimos a vendérsela al mundo.

 ¿Por qué las consultoras españolas ocuparon rápidamente parte importante del mercado?, ¿qué es lo que determinó que éstas llegaran y acapararan dicho mercado?, ¿no son buenas las consultoras de América Latina?, ¿es cuestión de malinchismo?  Yo diría que el malinchismo quizá explica la mitad de la situación, pero la otra mitad la explican los antecedentes y la experiencia en proyectos; estamos en un continente donde la consultoría había sido prácticamente marginal. Habrá que recordar que, en las últimas dos décadas, surgieron tratados y libros que hablan de un continente destinado a desaparecer, a la marginación y a la pobreza. Si pensamos en consultoría, ¿cómo se desarrolla este sector en nuestros países? Cuando surge un proyecto importante, a todo mundo le preocupa que esté en manos de gente que sepa cómo hacerlo; en otros países tuvieron esa oportunidad de apertura, como sucedió en España, país que para mi gusto capitalizó a las mil maravillas su entrada en la Unión Europea, ya que pudo usar los fondos de apoyo estructural que tenía la comunidad para desa-

 Sin embargo, cuando en México hubo quienes plantearon una política similar a la de Felipe González, incluso el propio gobierno mexicano los acusó de “proteccionistas”.  Bueno, Felipe González reconoció que España fue abiertamente proteccionista, y lo hizo apoyándose en los pliegos de licitación.

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 ¿En América Latina estuvimos casi 30 años yendo en la dirección que nos recomendaban quienes iban en la dirección contraria?  Tuvimos políticas con rumbo incorrecto. Habrá que recordar que en México teníamos crisis recurrentes; en cada sexenio crecía la economía y al terminar éste volvíamos a estar en el punto de origen. Si vemos los últimos 30 años, y de éstos los últimos 10, prácticamente hemos tenido un crecimiento marginal de la economía. ¿Qué pasa ahora en México?, un crecimiento de 3 o 4% sostenido ya da un efecto a largo plazo. Pero eso es lo que ocurre aquí, sí lo trasladamos al resto de los países de América Latina, cinco o seis de ellos tienen tasas de crecimiento muy por encima de las de México; por

ejemplo Perú con tasas de 8 y 10%; Colombia, con tasas de crecimiento de entre 6 y 9%; Argentina, superiores a 5 o 6%; Venezuela, que ha venido creciendo con gran fuerza y tiene un potencial enorme para seguirlo haciendo; Chile, cuya tasa de crecimiento es la más estable, y Brasil que ahora tiene un plan de 800 mil millones de dólares de inversión. El plan anterior de México era de 250 mil millones de dólares de inversión por sexenio; mientras que el que ha ofrecido el gremio de los ingenieros es de 400 mil millones de dólares para los próximos seis años.  Volviendo a la Fepac, ¿qué papel está jugando en estas circunstancias frente al mercado y las autoridades?  El punto central es que se utiliza a la federación para poder transmitir a los gobiernos en turno las mejores prácticas que se han hecho en otros países. Para las empresas, lo extraordinario es desarrollar una red en la que se defina “quién es quién” en cada sitio; saber que pueden contar con esa red para ejercer una consultoría de carácter internacional. Ahora hay firmas mexicanas participando en asociación con consultoras locales en otros países de la región. Esto se ha dado gracias a las alianzas y al conocimiento que se facilita mediante los foros organizados por la Fepac. Dichos foros tienen tres fases importantes: primero se lleva a cabo una sesión del comité ejecutivo para atender asuntos relacionados con la propia federación; en segundo lugar, se efectúa un seminario organizado por la cámara local en torno a los temas de interés para la región,


Midkhat Izmaylov/Shutterstock

A veces no lo consiguen ni siquiera comprando firmas brasileñas, pues también existe la barrera del idioma; en Brasil han sido tan hábiles que no hay forma de moverte si no es de la mano de ellos. Aquí somos un poco más abiertos; es común que existan firmas extranjeras y el malinchismo está mucho más instalado; las empresas extranjeras no necesitan la participación de las nacionales para funcionar; por ejemplo, en el sector petrolero abundan las compañías internacionales y nadie se entera de que eso está pasando.

o de futuro interés para el país (por ejemplo, los últimos dos han versado sobre las asociaciones público-privadas); el tercer componente es una rueda de negocios donde las firmas locales tienen la oportunidad de presentarse, mediante sus representantes, ante los que formamos el comité ejecutivo. En esa rueda de negocios se reúnen los representantes de España, de México y de todos los países de la región con las firmas locales, y se empieza a facilitar la formación de alianzas para el desarrollo.  ¿La Fepac funciona para facilitar la circulación de las distintas firmas de consultoría de los países miembros? ¿o cada federación cuida su propio mercado?  Es lógico que, en cada país, cada cámara local trate de proteger su mercado interno, pero en la práctica eso no es posible; el conocimiento es tan abierto que no tiene barreras. Lo que molesta más a los representantes de las cámaras es que se están orga-

nizando concursos donde ni siquiera hay presencia de los representantes locales; pero ese es un fenómeno que se está atacando y que está prácticamente eliminado. Como diría alguna vez el maestro Carlos Fuentes: “no hay globalidad exitosa sin una localidad fuerte”. Es decir, hay un reconocimiento de la necesidad de complementarse y cada vez es más frecuente esta apertura, excepto en un país que ha tenido ciertas prácticas de desarrollo de sus contrataciones en las que, para proteger un poco su mercado, no permite de ninguna manera que se practique la ingeniería si no es de la mano de una firma local.  ¿Cuál país?  Brasil. Este país es el doble de México en expectativas para el desarrollo de infraestructura, pero no conozco firma extranjera que no vaya de la mano, mediante alianzas, con una empresa local y se establezca ahí.

 ¿Cuáles son los nichos de oportunidad que pudiera identificar para la consultoría mexicana, en particular en América Latina, pero también en el resto del mundo?  Yo creo que el tema principal es que en América Latina, al igual que en México, hay un impulso muy vigoroso en el desarrollo de la infraestructura. Los países de esta región reconocen que la infraestructura es una vía necesaria para elevar la competitividad. Entonces, todos han tomado rumbo hacia tales retos en un entorno en el que los demás están haciendo inversiones y no quieren quedarse atrás. Nos hemos dado cuenta también de que la magnitud de las inversiones que se requieren indica que el gobierno por sí solo no será capaz de desarrollarlas. A la inversión de los gobiernos tendrá que unirse, de manera necesaria, un componente muy importante de inversión privada, y ese “matrimonio” gobierno-sector privado no es sencillo de armar. En México, por ejemplo, desde hace 20 o JUlIO 2012

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CONSUL­ TORÍA

25 años hemos aprendido que hay un nicho importantísimo de oportunidad para desarrollar esquemas de asociaciones público-privadas, y América Latina se va a enfrentar a ello. Todo lo relacionado con servicios en torno a asociaciones público-privadas es el primer nicho de oportunidad; estoy hablado de servicios de diseño, de preparación de prospectos de inversión, de elaboración de bases de licitación y de asesoría legal, puesto que aquí, desde luego, importa muchísimo el perfil del inversionista, y en muchos casos esa inversión viene de fuera. Por ello, México está acostumbrado a los pliegos internacionales, a que las cosas se desarrollen como el inversionista las ha percibido en su país, y entonces se privilegian las firmas internacionales que conocen esta libre transitabilidad de los documentos. Por supuesto que en las partes legales es imposible no aterrizar con una firma local de abogados porque, finalmente, son instrumentos que deben tener validez jurídica, y la validez jurídica la da la propia ley del país. Las leyes de asociaciones públicoprivadas empiezan a generalizarse en todos los países para facilitar estas corrientes de inversión. Yo pienso que ese es uno de los principales nichos, y ahí estamos hablando de inversión en los sectores en los que México se ha distinguido; estamos hablando de autopistas, aeropuertos, puertos marítimos, transporte urbano y suburbano, componentes de agua potable y alcantarillado, y plantas de tratamiento. Con respecto a esos sectores, en México llevamos una larga historia de aprendizaje; desde fracasos, como

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el primer modelo de construcción de las carreteras, hasta proyectos y modelos recientes, ya muy exitosos. Esta es una de las razones por las cuales nos llaman de otras partes de América Latina cuando tienen un proyecto de atracción de capital: buscan qué empresas tienen experiencia y, bueno, las empresas mexicanas ya tenemos experiencia, ya nos ha tocado vivir situaciones de ese tipo aquí.  ¿Quiere agregar algo, algún dato que no hayamos abordado todavía?  Creo que hay un tema que vamos a atender en la Fepac, el de la capacidad insuficiente en ingeniería. Es decir, la demanda de horas-hombre necesarias nos va a rebasar, pero no sólo en México, porque la mayoría de los países enfrenta una problemática similar. La posibilidad de complementar habilidades está creciendo, y obviamente está ampliando su mercado. Lo peor que le puede suceder a una firma de consultoría es estar en un mercado no muy estable o muy errático, que cada seis años tenga que volver a reducir su planta laboral para poder subsistir; eso no ayuda a adquirir experiencia ni a establecer una base sólida de personal. Cuando el horizonte de mercado es más amplio desde el punto de vista territorial, y tu experiencia no coincide con los proyectos que se van a desarrollar sabes que en otro país de la región va a haber oportunidades y eso lo tienes que cubrir con tu personal. Eso es algo muy interesante cuando lo ves desde el punto de vista regional; es una razón poderosa que incentiva a las compañías para crecer, consoli-

darse y ser tanto globales en ciertos temas como muy especializadas en otros, porque se necesitan ambos aspectos. Yo creo que ese es un tema interesante de complementariedad. Otro aspecto a resaltar es la investigación y desarrollo de capacitación, en los que cada país puede tener sus propias peculiaridades. También aquí puede haber libre transitividad de cursos de preparación que ayuden, lo mismo con prácticas de certificación de empresas que con temas de control de la corrupción. Al respecto, la CNEC fue pionera; de las casi 70 cámaras afiliadas a la Concamin, la CNEC fue la primera que se certificó en temas de integridad de negocios; esto no es común en los países de América Latina. La certificación de las cámaras empieza a ser un aspecto de interés creciente; por ello, se voltea mucho hacia México para ver cómo se hizo. América Latina, en muchas áreas, está siendo llamada a sumarse como bloque; ya dejó de ser una región marginal, ahora es una región en crecimiento que ofrece oportunidades. Yo estoy convencido de que podemos volver a generar la atracción necesaria para que la ingeniería resulte interesante para las generaciones venideras, porque lo que está pasando con otras especialidades que en su momento fueron muy atractivas (como las finanzas o la informática) es que el interés en ellas tiende a decrecer, debido a que ha bajado la oferta y los temas de ingeniería empiezan a revalorizarse y a generar un mercado más estable. Entrevista con Daniel N. Moser


Reflexiones

sobre la problemática de

obra pública en México En México se destina de 15 a 20% del Presupuesto de Egresos de la Federación para el desarrollo de proyectos de inversión física; éstos favorecen el crecimiento económico y ayudan a solucionar diversos problemas en el entorno nacional, sin embargo, presentan diversas deficiencias en sus costos y tiempos de ejecución, los cuales serán analizados en el desarrollo de este trabajo para poder plantear algunas alternativas de solución.

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Antecedentes Los proyectos de infraestructura son generadores de desarrollo económico y constituyen medios para resolver en el mediano y largo plazos algunos problemas específicos en el entorno nacional, estatal o municipal. En México se destina de 15 a 20% del Presupuesto de Egresos de la Federación para el desarrollo de los proyectos de inversión física. Estos recursos son ejercidos por entidades responsables de generar condiciones de progreso económico y social, entre ellas destacan: Petróleos Mexicanos, la Comisión Federal de Electricidad, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, el Instituto Mexicano del Seguro CataVic/Shutterstock

l presente artículo no tiene por objeto hablar sobre licitaciones, mecanismos de puntos y porcentajes (y su carácter subjetivo), ajustes de costos, precios unitarios extraordinarios o gastos no recuperables, reclamaciones por trabajos adicionales, etcétera; pretende ser un ejercicio de reflexión acerca de la situación actual de la obra pública en México: ¿cómo es?, ¿qué áreas de oportunidad presenta?, ¿cuáles son las situaciones recurrentes que originan problemas en los procesos de construcción y supervisión?, y ¿cómo abonar en pro de su atención y posible solución?

Celerino Cruz García

Ingeniero civil. Socio del Instituto Mexicano de Auditoría Técnica (IMAT) y del CICM. Se ha desarrollado en la administración pública federal desempeñando cargos en Pemex, la Conagua y la CFE. Actualmente labora como director general de Auditoría de Inversiones Físicas Federales en la Auditoría Superior de la Federación de la Cámara de Diputados.

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Social, el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado y la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales; dichas entidades ejecutan los grandes proyectos de infraestructura, de forma que en su gasto concentran buena parte de los recursos económicos correspondientes a la obra pública en el país.

Diagnóstico En las obras realizadas en un periodo de 10 años se identificaron modificaciones recurrentes con respecto a las previsiones originales, tales como: incrementos importantes en el monto de inversión, prórrogas en el plazo de ejecución y puesta en operación, y la consecuente repercusión social y económica de no contar con las obras y servicios en el plazo y monto contratados. Cabe mencionar que la aplicación de las políticas públicas en materia de infraestructura no es un proceso exclusivamente técnico; advertir las causas que generan las variaciones en montos y los retrasos en su ejecución implica revisar también los procesos de toma de decisiones, supervisión de las obras y capacitación de los responsables. En las gráficas 1 a 3 se observan los resultados de un análisis somero sobre la problemática existente en los procesos de la planeación y programación, contratación, ejecución y puesta en marcha de los proyectos, así como la incidencia de las causas detectadas en ellos.

Deficiencias Entre las causas que generaron deficiencias en los proyectos, 73.8% correspondió a estudios previos que no contemplaron las condiciones reales, 5.0% a un deficiente proyecto de cimentación, 2.5% a un inadecuado proyecto

Gráfica 1. Porcentaje de las causas de deficiencias en los proyectos 2.5% 2.5% 5% 16.2%

73.8%

Los estudios previos no contemplaron las condiciones reales Entrega extemporánea del proyecto ejecutivo Deficiente proyecto estructural Deficiente proyecto de cimentación Otras

estructural, 2.5% a la entrega extemporánea del proyecto ejecutivo y 16.2% a causas diversas como son: suspensiones de la obra, falta de licencias y permisos para efectuar los trabajos, falta de liberación del derecho de vía y problemas sindicales. Estas carencias en los proyectos se reflejaron en incrementos en los plazos de ejecución de los trabajos y en el monto de las obras.

Aumentos en el costo Las causas económicas que influyeron en los contratos en comento y generaron incrementos en el monto de los proyectos correspondieron a trabajos adicionales y volúmenes extraordinarios de obra, así como a causas varias entre las que se encuentran: transferencias entre programas efectuadas tardíamente, entrega extemporánea del anticipo y reducciones presupuestarias durante el proceso de ejecución.

Grafica 2. Incremento de gastos de ejecución de proyectos en algunas instituciones Miles de pesos 100,000,000 90,000,000 80,000,000 70,000,000 60,000,000 50,000,000 40,000,000 30,000,000 20,000,000 10,000,000 0

Monto modificado Monto contratado

142% de incremento promedio

Pemex

CFE

SCT Conagua Promedio contratado/ejercido

Ampliación de los plazos En el proceso de ejecución, las causas que provocaron la modificación del plazo en los contratos revisados fueron: un proyecto incompleto o inacabado, suspensiones de la obra, falta de licencias y permisos para efectuar los trabajos, falta de liberación del derecho de vía, y otras causas entre las que se distinguen: el incumplimiento de las empresas contratistas y supervisoras de obra, problemas técnicos por no cubrir las especificaciones de construcción y normas de calidad de los materiales y equipos, así como retraso en la formalización de los convenios de modificación. JUlIO 2012

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PRO­ YECTO

Grafica 3. Aplazamiento de los tiempos de ejecución Días 3,500

Plazo modificado Plazo original

3,000 2,500 2,000 1,000 1,500

Conclusión Con la finalidad de disminuir la problemática señalada y lograr una adecuada aplicación de los recursos destinados a la inversión en infraestructura, es importante que las dependencias y entidades de la administración pública federal, la iniciativa privada, los organismos no gubernamentales y demás instituciones involucradas en la promoción y construcción de la infraestructura nacional homologuen sus criterios de actuación y focalicen sus esfuerzos y capacidades, de acuerdo con sus respectivas atribuciones, para el desarrollo oportuno y completo de los proyectos ejecutivos. Por ello se propone reforzar los procesos institucionales de planeación y programación fomentando la participación de personal calificado; definir el alcance de los proyectos tomando en cuenta el estudio de costo-beneficio; revisar que los contratos sean claros y equitativos para las partes y que se precisen las fuentes de financiamiento. Además, es necesario establecer una coordinación adecuada entre las entidades para obtener las licencias y permisos de manera oportuna, así como contar con los recursos humanos y económicos para elaborar los estudios previos (topográficos, geológicos, ambientales y de mecánica de suelos). Por otro lado, deben calcularse los tiempos reales requeridos para la ejecución de las obras y establecerse criterios transparentes y puntuales para la adjudicación y descalificación de ofertas. Dichas obras deben plantearse detallando sus especificaciones de construcción dentro de programas de ejecución terminados, en los que también se incluyan las normas de calidad y pruebas de labo-

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ratorio requeridas, además de la ubicación precisa donde se llevará a cabo la construcción y la tecnología a utilizar. En los modelos de contrato debe asignarse un solo responsable para la autorización de los cambios de proyecto y deben normalizarse oportunamente los convenios modificatorios y la autorización de precios extraordinarios y ajustes de costos; gestionar la obtención de libranzas, derechos de vía o servidumbres de paso de manera oportuna, así como prevenir en lo posible los problemas de carácter social, ambiental, sindical y obras inducidas. También es necesario promover la recepción oportuna de los trabajos, pruebas de operación y puesta en marcha, y fomentar la participación de los funcionarios y altos mandos en la ejecución y supervisión de las obras. En el desarrollo del proyecto debe contarse con la ingeniería básica, de detalle y complementaria, y asignarse los recursos presupuestales de manera oportuna. Los anticipos pactados y el pago de las estimaciones deben efectuarse en los plazos convenidos. Además, es necesario establecer criterios claros y detallados para reconocer las consecuencias del mercado internacional que afectan el costo y oportunidad en la entrega de suministros. Durante la construcción se deberá vigilar el cumplimiento de las especificaciones y normas de calidad de los materiales y equipos planteados y aplicarse las medidas correctivas pactadas en el contrato. Como reflexión final se propone involucrar y revalorar los siguientes elementos: 1. Planeación 2. Ingeniería de detalle 3. Proyecto y supervisión 4. Figura del residente 5. Iniciativa privada


Responsabilidad social empresarial:

La responsabilidad social es una metodología de gestión que todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector, pueden alcanzar. Su instauración es un proceso gradual y de carácter central que, sin duda, genera valor para los diversos grupos con los que la empresa se relaciona, pero sobre todo, crea mecanismos para su sustentabilidad. 24•

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Dmitriy Shironosov/Shutterstock

el compromiso de hoy


M Mauricio Guerrero

Licenciado en Comunicación con maestrías en Sociología y en Comunicación Institucional. Ha sido profesor invitado en programas de maestría en Comunicación en varias universidades del país y conferencista nacional e internacional en temas de comunicación, filantropía y responsabilidad social, entre otros. Actualmente es director de CMS Consultores.

uchos empresarios consideran que su participación en proyectos de bien común es un gasto extra o “lujo” que sólo pueden darse las grandes empresas en épocas de bonanza, y que en el plano práctico no rinde ningún beneficio a la corporación. Afortunadamente, múltiples empresas alrededor del mundo nos dan cuenta justamente de lo contrario y, tratando de hacer un poco más de lo que el marco legal les obliga, refutan estos argumentos tradicionales, con lo que generan más valor en donde operan y con quienes interactúan. Por principio de cuentas habría que decir que ser socialmente responsable implica que las empresas, de verdad y sin simulación, estén comprometidas con mejores productos y servicios, óptimas condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, y con la posibilidad de desarrollar sus actividades con el menor riesgo posible, para mitigar el impacto ambiental. Lo anterior también implica que los salarios que se pagan sean los más justos y adecuados, en función de la responsabilidad que cada persona tiene para con la empresa, así como evitar la explotación de los empleados en el desempeño de sus funciones. Debe también promoverse la capacitación y el desarrollo profesional de éstos, para su propio beneficio y el de la empresa misma. La responsabilidad social la entendemos como la participación activa de personas físicas o morales que adoptan políticas y prácticas encaminadas a la mejora continua y definitiva de la comunidad en la que operan. Vista así, la responsabilidad social conlleva aspectos como: visión y liderazgo social vinculación con la comunidad; relaciones estratégicas con las instancias sociales; protección y cuidado del medio ambiente, lugar de trabajo y bienestar de los empleados; respeto a los derechos humanos, y prácticas anticorrupción, entre otras. Cuando hablamos de responsabilidad social no nos estamos refiriendo a los recursos económicos que la compañía dona a determinada campaña de bien público, organización no lucrativa o causa social, ni a las acciones aisladas que realiza en pro de la educación y la salud, sin la debida y clara información, y sin coherencia con el plan estratégico, cuyo contenido debe estar plenamente identificado con los objetivos del negocio corporativo. Se trata de reemplazar el criterio tradicional y ver que con este tipo de prácticas se genera valor, y que esta política se materializa como un componente vital de la estrategia empresarial para generar beneficios básicos, entre los que destacan: • Mayor fidelidad a la marca • Lealtad y pertenencia de los empleados • Mejor posicionamiento de imagen • Actitud favorable por parte de los consumidores y los medios de comunicación • Mayores defensas contra la crisis (puesto que los clientes se vuelven más leales) JUlIO 2012

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Michael D Brown/Shutterstock

EM­ PRESA

• Distinción ante la competencia • Identificación de la empresa con la comunidad en la que opera • Fortalecimiento de imagen Al ostentar el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable (Distintivo ESR), el Centro Mexicano para la Filantropía, A.C., por medio de su programa de responsabilidad social, ejemplifica muy bien cómo las empresas visionarias la utilizan y operan para lograr un mejor posicionamiento de la imagen de la organización y de todo un país. De 1998 a la fecha, un grupo de 688 empresas se ha planteado documentar las acciones que realizan sus compañías para el mejoramiento de la comunidad, así como participar para obtener el Distintivo ESR. Los tiempos que hoy vivimos exigen una mayor cooperación en los planos local, regional, nacional e internacional para lograr el bienestar colectivo, entendido como la creación de una conciencia global que reúna a todos los actores en un proceso de desarrollo que incorpore la preservación del medio ambiente y del patrimonio cultural, la promoción de los derechos humanos y la construcción de una sociedad económicamente próspera

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y socialmente justa. Para el logro cabal de esto, la participación de las empresas y los empresarios es insoslayable, dada su capacidad creadora, sus recursos y su natural liderazgo. Si una corporación ha construido a lo largo del tiempo y con la adecuada comunicación una imagen de empresa que ayuda a superar los problemas de la comunidad en momentos de crisis, se encuentra en posición ventajosa ante la opinión pública y ante su personal; si además contribuye a solucionar problemas sociales y ambientales, las ventajas de su comportamiento y acciones benefician a todos: compañía, comunidad y gobierno, ya sea municipal o nacional. Las prácticas de responsabilidad social que las empresas adoptan tienen sus raíces en diversos ordenamientos internacionales, entre los que destacan de manera sobresaliente: • La Carta de la Tierra • El Código de Mejores Prácticas Corporativas (CCE) • El Convenio de Lucha Contra la Corrupción (OCDE) • La Declaración de Principios y Derechos Fundamentales del Trabajo (OIT) • La Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo • La Declaración Universal de los Derechos Humanos • Las Directrices para la Elaboración de Reportes de Sustentabilidad (GRI) • El manual Empresa transparente (Secodam) • El estudio Equidad de género (Inmujeres) • Los lineamientos del Great Place to Work Institute • Los Indicadores para Empresas Social y Ambientalmente Responsables (Ceres) • La norma AA1000 • Los Objetivos de Desarrollo del Milenio • El Pacto Mundial (ONU) • La norma Social Accountability 8000 La responsabilidad social es una metodología de gestión que todas las organizaciones, sin importar su tamaño o sector, pueden aplicar. Su instauración es un proceso gradual y de carácter central para el cual se requiere construir conocimiento, competencia y capacidades que, sin duda, generan valor para los diversos grupos con los que la empresa se relaciona pero, sobre todo, crean mecanismos para la sustentabilidad de la compañía. Hoy más que nunca es una inversión redituable hacer de nuestra empresa una empresa socialmente responsable, en beneficio de los socios, los empleados, los clientes y la sociedad, pero sobre todo para la permanencia y crecimiento de la propia organización.


Mariana C. Becerril Chávez

FuzzBones/Shutterstock

Licenciada en Política y Administración Pública; especialista en modelos de evaluación del desempeño gubernamental y de transparencia.

Evaluación de programas de combate a la corrupción

La falta de un concepto único de corrupción y las múltiples variables con las que se relaciona no permiten afirmar con certeza si ha disminuido, aumentado o se ha erradicado; de ahí que sea necesario proponer un modelo que permita evaluar las políticas al respecto. En este artículo se presenta un modelo de evaluabilidad para los progra­mas anticorrupción. 28•

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l oscuro concepto de corrupción y los diagnósticos poco precisos al respecto se traducen en políticas que no tienen metas claras ni objetivos alcanzables en un periodo definido. De ahí que sea necesario proponer un modelo que permita evaluarlas. La evaluabilidad o preevaluación cumple una función instrumental con la que se identifican las áreas de opor­tunidad de los programas y políticas. En el caso de los pro­gramas de combate a la corrupción, la preevaluación ayudaría a mejorar las herramientas de medición y a incorporar un enfoque de políticas basadas en evidencia. El presente trabajo pro­pone un modelo de evaluabilidad que servirá para determinar qué información debe existir para que las políticas anticorrupción se puedan evaluar con efectividad, centrado en los pasos de diagnóstico, problematización e instauración. En palabras de D. Rodrick (1997), se trata de que "la forma en la que lidiamos con la corrupción depende de por qué pensamos que es un problema y a cuáles de sus consecuencias decidimos hacer frente". La evaluación de las políticas anticorrupción tendría que servir para conocer su impacto en los fenómenos y cau­sas que dan forma a la corrupción, sin dejar de lado los valores no monetarios que deben permear la administración pública. Desde esta perspectiva, se necesita conocer al menos tres elementos para evaluar las políticas de combate a la corrupción: 1) cuál es la situación inicial, 2) cuál es el objetivo a alcanzar y 3) en qué tiempo se es­pera conseguirlo. Si se desagrega en varios indicadores, se puede ver la corrupción desde diferentes frentes y fragmentarla en unida­des que sean más fáciles de atender: en lugar de hacer un programa anticorrupción que englobe todas sus presentaciones, hacer pequeños programas que ataquen el nepotismo, la extorsión o el tráfico de influencias, por mencionar algunos.

Políticas anticorrupción basadas en evidencia Las políticas basadas en evidencia se refieren al uso de investigación y evidencia en la hechura y evaluación de políticas públicas. El enfoque busca apoyar la toma decisiones mediante el uso de la evidencia disponible para su mejor desarrollo e instauración. Lo relevante de este enfoque es que se opone al uso selectivo de evidencia (estudios únicos sin calidad probada) o de creencias personales o grupales que no se han validado, usualmente inspiradas en ideologías, prejuicios o especulaciones. Justo éste es el caso de las políticas anticorrupción: tanto las mediciones como los instrumentos desarrollados para combatirla están basados en una ideología y no se ha probado que sean efectivos. Las políticas basadas en evidencia

retoman el nombre de la medicina basada en evidencia: ahora lo importante son los resultados, las pruebas de que el medicamento funciona para resolver el problema. Este enfoque descansa sobre la idea de que las políticas serán mejores si se conoce cómo sus mecanismos permiten el cambio en los sistemas sociales para alcanzar los objetivos deseados. La evidencia de la efectividad de las opciones para tomar decisiones y la evidencia de la evaluación de las políticas desarrolladas auxiliará posteriormente en el proceso de toma de decisiones, ya que servirá para informar sobre qué ajustes se deben realizar. Según I. Sanderson (2002), hay dos formas de evidencia requeridas para mejorar la efectividad del gobierno: 1. Evidencia para aumentar la rendición de cuentas por medio de los resultados obtenidos. Ésta generalmente depende del desempeño y se obtiene por medio de indicadores y objetivos. 2. Evidencia para aumentar la efectividad de las políticas y pro­gramas. Este tipo de evidencia se ocupa de cómo funcionan las políticas en contextos distintos. Los dos tipos son relevantes si están disponibles para los tomadores de decisiones en todas las etapas del ciclo de políticas públicas, pero tienen mayor importancia en las fases de elaboración del diagnóstico, formulación e instauración.

Evaluación del desempeño en políticas anticorrupción La evaluación del desempeño, entendida como la medición sistemática y periódica de los resultados obtenidos comparados contra los resultados planeados, permite ali­ near los intereses de la ciudadanía con las tareas de los funcionarios. Así, se pasará de la JUlIO 2012

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administración pública tradicional, centrada en insumos y en el apego a normas y procedimientos, a una administración enfocada en el cumplimiento de objetivos de calidad y cantidad. La pertinencia de la evaluación del desempeño en la propuesta de un análisis de evaluabilidad de políticas anticorrupción surge porque esta evaluación funciona como evidencia para aumentar la rendición de cuen­tas. La medición del desempeño es importante en la hechura de políticas, porque aumenta la información disponible para administradores, políticos y ciudadanos. Puede también utilizarse como incentivo para los funcionarios, pues sus recursos dependerán de su rendi­miento. Esto reduce, sin eliminar, los controles sobre insumos y procedi­mientos, pero impone nuevos controles sobre los resultados y los efectos de las políticas y los programas. Desde una perspectiva estratégica, siempre que los sistemas de evaluación del desempeño sean integrales y utilizados en la toma de decisiones permiten, a los ciudadanos, conocer el uso de sus impuestos, a los políticos, dar calidad en sus servicios y, a los funcionarios, identificar los mejores programas, organizaciones e individuos, así como a aque­llos que requieren ser mejorados.

Evaluabilidad de una política pública La evaluabilidad se define como la medida en la que un programa puede ser evaluado, es decir, hasta qué punto se puede obtener información sobre su contenido y objetivos, y verificar sus resultados esperados. No se debe confundir con la evaluación de una política que es "el esfuerzo para juntar y analizar información sobre aspectos esenciales, con el objetivo de medir si la política ha alcanzado los objetivos plantea­dos" (Bertok,

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ÉTICA

2005). La evaluabilidad, como se aprecia en la definición, tiene dos componentes: 1. La formulación de la políti­ca pública: la claridad de los objetivos y metas, la presencia de indicadores para medir si se han alcanzado o no, la forma de utilizarlos y su pertinencia para saber si la política fue exitosa. 2. La ejecución y los resultados de la política: si existe información al respecto, si se puede obtener, o si es relevante y pertinente. De la combinación de estos dos aspectos se deduce que: a mayor claridad sobre la formulación y datos sobre la ejecución y resultados, la política será más evaluable; si los objetivos son oscuros y no se puede comprobar cómo se ha ejecutado el programa o cuáles son los resultados, será menos evaluable (véase gráfica 1). Aunque no es una de las herramientas más comunes para la preevalua­ción, utilizaremos aquí la matriz de marco lógico, pues permite identificar y ligar a los actores involucrados en el problema, así como definir cuál es la solución más adecuada para resolverlo por medio del análisis de objetivos y alternati­vas. La matriz de marco lógico sirve para reflejar la situación presente del programa, de lo que se desprende la medida en la que puede ser evaluado. Los pasos del marco lógico son: 1) análisis de involucrados, 2) análisis de problemas, 3) análisis de objetivos, 4) análisis de alternativas y 5) elaboración de la matriz. Aquí se utilizará la matriz para analizar la evaluabilidad de la formulación o diseño de las políticas y los programas públicos, pues esto


permite apro­vechar su doble lógica. En primer lugar, verticalmente la matriz explica cómo están concatenados los objetivos de distinto nivel; leer la matriz de abajo para arriba significa que hay que realizar las actividades inferiores para alcanzar niveles superiores (resultados, propósitos y fines). En se­gundo lugar, en el eje horizontal muestra que no basta con que se siga la cadena de actividades-objetivos, sino que deben existir las condiciones necesarias (supuestos) y las formas de medición que permitan determinar si se ha cumplido con cada uno de los niveles.

Gráfica 1. Criterios para la evaluabilidad de una política pública Evidencias sobre ejecución y resultados Más evaluable

Claridad en la formulación

Menos evaluable Fuente: Elaboración propia a partir de Trevisan y Huang (2003).

Por lo anterior, la matriz de marco lógico permite identificar problemas en las políticas o los programas –por ejemplo, si tienen objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del proyecto, o si se incluyeron indicadores que permitan saber si se ejecutan o no exito­samente– y saber qué resultados debe producir para reconocer si ha tenido éxito, lo que da una base objetiva para comparar los efectos de la instauración con los previstos en la planeación. Ambos aspectos –lo referente a la for­mulación, por una parte, y a la ejecución y los resultados, por la otra– se resumen en la gráfica 1.

Evaluabilidad de las políticas anticorrupción De acuerdo con las consideraciones anteriores, para analizar la factibilidad de una política anticorrupción se requiere claridad en la formulación y en la evidencia sobre ejecución y resultados. La evaluación de ambos aspectos permitirá llevar a cabo un análisis integral sobre la evaluabilidad de dicha política; por un lado, se logrará identificar cuál es la información necesaria a considerar desde su diseño

para que pueda ser evaluada; por el otro, se identificará la información requerida para evaluar la forma en la que se instauró y sus resultados.

Claridad en la formulación En este apartado se analiza el diseño de la política pública; con lo que se cumple con la primera tarea planteada. La claridad en la formulación se refiere a dos variables: 1. Planeación. Conocer a fondo el diagnóstico del programa y que exista una plena y clara identificación de los problemas. 2. Definición de objetivos. Que los objetivos sean explícitos y cuan­tificables, y saber si están relacionados con el problema y de qué manera (de ahí la importancia de la política basada en evidencia). Para analizar la claridad en la formulación se mide la claridad de los objetivos, su vinculación estratégica con el fin del programa en general y su plantea­miento por medio de indicadores mesurables (intermedios y finales).

Evidencias sobre ejecución y resultados En esta sección se analizan los pormenores sobre la ejecución de la política y sus resultados. La evi­dencia obtenida sobre ambos aspectos en este análisis de evaluabilidad está íntimamente ligada a la eficiencia operativa del proyecto. Como parte del análisis se debe formular una escala para identificar la información con la que se cuenta para, desarrollarla de acuerdo con el modelo de J.S. Wholey (2004). Esta herramienta utiliza una escala del 1 al 10 donde: • 0 = No existe información • 1-4 = Regular; la información es irrelevante o ambigua • 5-7 = Bueno; la información es relevante, pero insuficiente JUlIO 2012

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ÉTICA

b. ¿La información disponible está relacionada con los objetivos? c. ¿Existe información sobre la eficiencia operativa del programa en distintos niveles: información de usuarios, de reguladores y prestadores del servicio? • Evaluación a. ¿La información disponible permite concluir en qué medida se están alcanzando los objetivos propuestos? ¿Permite identificar qué secciones del programa requieren modificaciones?

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Consideraciones finales

• 8-10 = Excelente; la información es relevante y suficiente para evaluar Las preguntas a responder son: • Diagnóstico a. ¿El problema ha sido identificado claramente, de acuerdo con al­gún tipo de indicador? b. ¿Se ha realizado un mapa de los actores involucrados? • Formulación a. ¿La alternativa electa era en realidad la más adecuada para dar solución problema? b. ¿Se han propuesto objetivos cuyos resultados son medibles de alguna forma? c. ¿Las subetapas de la instauración se han diseñado clara­mente y están vinculadas con un objetivo general? ¿Se puede medir si se están llevando a cabo de acuerdo con lo planteado? • Instauración a. ¿Hay disponibilidad de información sobre la ejecución del pro­grama?

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La preevaluación o análisis de evaluabilidad, relevante para cualquier política pública, es particularmente importante para las políticas anticorrupción pues son políticas que, a pesar de su popularidad, no han sido evaluadas a fondo y están basadas en ideologías y suposiciones, y no en evidencias que muestren que sus tareas, de hecho, disminuyen la corrupción. Una preevaluación permite identificar desde la definición del problema y el diseño de la política qué información será necesaria para evaluarla y qué sistemas de información deben generar para que ésta esté disponible. Los usos de un análisis de evaluabilidad están definidos por la voluntad de integrar sus resultados al ciclo de políticas públicas y no únicamente utilizarlos para determinar la viabilidad de la evaluación. Si se incorpora al ciclo de hechura políticas públicas, la evaluabilidad se puede utilizar para mejorar el diseño de la política, hacer más efectiva su instauración, definir si su evaluación es viable e identificar para qué se puede utilizar. Se puede, incluso, integrar al proceso presupuestal como parte de un sistema de presupuestación por desempeño. Por lo que toca a las políticas anticorrupción, en la preeva­luación no se desarrollan teorías sobre el diseño del programa; sólo se extrae información sobre su diseño de documentos y actores. Quizá su mayor limitación proviene del consenso sobre el objetivo de la evaluación entre los que hacen la política y los que la ponen en marcha.

Referencias Anderson, I. (2002). Evaluation, policy learning and evidence-based policy making. Public administration , 81, 3. Bertok, J. (ed.) (2005). Public sector integrity: a framework for assessment. París: OECD, 24. Rodrik, D. (1997). Comments. Corruption and the global economy, K. A. Elliott (ed.), Washington, D.C.: Peterson Institute for International Economics, 109. Trevisan, M. S. y Y. M. Huang (2003). Evaluability assessment: a primer. Practical assessment, research & evaluation, vol. 8, núm. 20. Disponible en: http://PAREonline.net/getvn.asp?v=8&n=20 Wholey, J. S. (2004). Assessing the feasibility and likely usefulness of evaluation. Handbook of Practical Program Evaluation. San Francisco: Jossey Bass.


ROCAL es una empresa de consultorĂ­a lĂ­der en Gerencia de Proyectos. Nuestros servicios profesionales se fundamentan en la planeaciĂłn, diseĂąo, coordinaciĂłn y supervisiĂłn de proyectos multidisciplinarios en MĂŠxico. Nuestra funciĂłn es representar los intereses del inversionista a fin de visualizar, anticipar y resolver los problemas que pudieran surgir durante el desarrollo del proyecto. Dentro de ROCAL se analizan especificaciones tĂŠcnicas, planos arquitectĂłnicos y de ingenierĂ­as, montos presupuestados para el proyecto ejecutivo y programas de obra, a fin de lograr que la inversiĂłn sea tĂŠcnica y financieramente exitosa. La filosofĂ­a de ROCAL es verificar que las obras se cumplan con las condiciones seĂąaladas en los planos, especificaciones y contratos establecidos entre el cliente y los contratistas. Servicios: R5 PlaneaciĂłn del proyecto y asesorĂ­a tĂŠcnica. R5 TramitologĂ­a de permisos y licencias. R5 CoordinaciĂłn de diseĂąos. R5 SupervisiĂłn de la construcciĂłn. R5 IngenierĂ­a de costos. R5 Compras y equipamiento.

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La sucesión en la empresa familiar Natvas /Shutterstock

Jorge A. F. Tovilla Pomar

Abogado litigante y consultor desde 1977. Especialista en derecho mercantil, de manera particular, en el ámbito corporativo; es socio director de Tovilla, de la Rosa y García, S. C.

El tema de la sucesión en las empresas familiares es muy complejo y sus posibilidades de éxito son variadas y complicadas, pues están íntimamente ligadas a las características de cada familia, que es donde se toma la decisión de programar su traspaso a futuras generaciones. El presente artículo aborda algunos aspectos de importancia al respecto. 34•

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Es frecuente que este tipo de empresas sea dirigido por un órgano de administración organizado y ejecutado por una sola persona, quien, además, dentro del seno familiar también desempeña el papel de jefe o patriarca. Esta manera de organizar los negocios familiares funcionó adecuadamente en épocas anteriores, pero debido a la dinámica actual parece presentar algunos inconvenientes que podrían limitar la buena marcha de la sociedad en los tiempos presentes, de

mangostock/Shutterstock

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ara abordar el tema al cual nos referimos en el presente artículo, iniciaremos con la formulación de las siguientes preguntas: ¿cómo se imagina el lector su empresa dentro de los próximos 10 o 15 años?, ¿subsistirá para ese entonces?, ¿quién o quiénes la estarán dirigiendo? Estas interrogantes no suelen estar presentes en el ánimo del común de los empresarios mexicanos, entre otras razones porque no hay tiempo para ello, pues la carga constante de trabajo les impide distraerse con asuntos distintos al de la producción de su negocio. No obstante lo anterior, el tema es de la mayor importancia, puesto que en México más de 90% de las empresas son consideradas familiares, y es precisamente la empresa familiar la que constituye un componente fundamental en la economía nacional. Las agrupaciones de industriales y de comerciantes en general están interesadas en difundir entre sus correligionarios todo tipo de información que les sirva para fortalecerse. Por su parte, los dueños de esas empresas están empeñados en mejorar los sistemas de producción, comercialización, administración, etc., es decir, existe la convicción entre los empresarios de poner su empeño en aras de hacerse más competitivos y consolidar sus compañías porque, independientemente de que sean estratégicas para el desarrollo del país, constituyen el soporte económico y, en no pocas ocasiones, un auténtico vínculo social dentro de la misma estructura familiar. Para centrar el tema que ahora nos ocupa, es oportuno hacer un alto para reflexionar sobre lo que significa el concepto “empresa familiar”. Numerosas son las personas e instituciones que se han encargado de aportar una definición al respecto. Por variadas razones, optamos por la que proporciona Wikipedia, pues para los fines perseguidos es la que se aproxima con mayor claridad al propósito de este artículo. Este sitio web afirma: Una empresa familiar está controlada por los miembros de una familia. En ella, el capital y, en su caso, la gestión o gobierno están en manos de una o más familias, las cuales tienen la capacidad de ejercer una influencia suficiente para controlarla, y cuya visión estratégica incluye el propósito de darle continuidad en manos de la siguiente generación familiar.

ahí que muchos de estos negocios empiecen a voltear la cara hacia la profesionalización de su gobierno. Algunos acontecimientos ocurridos en México, y otros en el extranjero, han hecho que tanto las autoridades gubernamentales como los propios empresarios busquen nuevas ideas e instrumentos legales que permitan la protección y el fortalecimiento de sus negocios, para poder hacerle frente a las difíciles condiciones económicas y a los retos que plantea la competitividad que se ha venido procurando desde hace ya varios años en el país. En el pensamiento de un buen número de dueños de empresas privadas subyace el imperativo de consolidar sus negocios y hacer de ellos una fuente vigorosa de recursos, como pilar económico de la familia. Muchos de ellos dan por descontada la duración de su empresa, de ahí que todo su tiempo sea invertido en mejorar las condiciones en que ésta opera. Por ello, es muy importante volver la mirada hacia el propósito que la anima y contemplar positivamente el hecho JUlIO 2012

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EM­ PRESA

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de que estas unidades económicas deben trascender a las siguientes generaciones, y para ello deberá procurarse su profesionalización como parte fundamental para su subsistencia y posterior trascendencia. En las empresas familiares es cada vez más necesario procurar la profesionalización de sus estructuras administrativas y productivas, lo que puede consolidarse de manera gradual, pero siempre teniendo como condición el cambio de mentalidad en sus integrantes. Es imprescindible que quienes se encuentran en las posiciones de dominio asuman el compromiso de estar dispuestos al cambio y, con ello, a terminar con los lar-

gos periodos de dominio en que se han mantenido, ya que este factor suele oponerse a la realización de cualquier mudanza. Paralelamente a la profesionalización de la empresa familiar, un tema que deberá estar presente en el ánimo de los capitanes es el reto de su sucesión. Dado que ésta es consecuencia de un proceso, voluntario o involuntario, que el negocio tendrá que enfrentar tarde o temprano, es recomendable diseñar un plan sucesorio; íntimamente vinculado a éste, deberá instaurarse uno para la reasignación de facultades y funciones dentro de la empresa.

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La sucesión por miembros de generaciones posteriores se presenta como uno de los problemas más importantes que atañen a la permanencia de las empresas familiares, ya que uno de los principales retos a vencer es el de su conservación y continuidad. La continuidad está estrechamente vinculada al problema de la sucesión y la conservación tiene que ver con las decisiones que se toman para el desempeño de la actividad normal. Un dato que revela la importancia del tema fue divulgado en un artículo del periódico El Financiero, el cual menciona que tan sólo 33% de las empresas familiares logra soportar el paso a la segunda generación y sólo 15% de ellas subsiste después de la transición a la tercera. El tamaño de la familia y la capacidad de sus dirigentes para conducirla son dos factores que afectan el proceso de sucesión en la empresa familiar, su supervivencia y, en su caso, su crecimiento. En este contexto, la propiedad de los bienes afectos a la empresa y a la familia desempeña un propósito doble: por un lado se procura su permanencia con el paso de las generaciones y por otro se fomenta su crecimiento. Especial cuidado deberá tenerse en fomentar la buena relación entre los miembros de la familia; de manera fundamental deberán salvaguardarse la seguridad y armonía de éstos, pues no es conveniente disociar los intereses del negocio de las situaciones emocionales de quienes integran la familia. Ahora bien, cuando los actuales propietarios de las empresas familiares deban o quieran retirarse como consecuencia de una decisión planeada o repentina, resulta oportuno responder a las siguientes interrogantes: ¿qué ocurrirá con la empresa?, ¿quién o quiénes son los miembros de la familia más adecuados para permanecer al frente de ella?, ¿cuán preparados se encuentran esos miembros para hacerse cargo de la marcha de la compañía? Un oportuno planteamiento en la sucesión de los negocios puede evitar la generación de conflictos entre los empresarios y sus posibles sucesores. Es importante evitar herir los sentimientos de los miembros de la familia y, a la vez, que los estados de ánimo adversos trasciendan entre los empleados y los terceros interesados en la continuidad del negocio. Dos preguntas cobran vigencia a partir de estos momentos: ¿por qué preparar la sucesión? y ¿en qué momento? Las respuestas, a nuestro juicio, son las siguientes: a. Porque tarde o temprano los actuales directivos deberán retirarse (nada ni nadie es para siempre), y abordar el tema con anticipación permitirá preparar a los sucesores en el mando de la empresa. b. Cuanto antes, con prudencia y sin precipitaciones; ello permitirá resolver los conflictos que la inesperada pero posible muerte del dueño de la empresa conlleve y evitar situaciones traumáticas en la familia.


En la práctica, es posible notar que los propietarios, al responder a la segunda pregunta, manifiestan una resistencia a la idea de su retiro; les atemoriza el futuro económico incierto que habrán de enfrentar una vez que se encuentren fuera de la empresa. ¿Qué mundo me espera y cómo lo enfrentaré una vez que suelte la organización?, ¿en qué ocuparé mi tiempo? Estas son algunas de las preguntas importantes que se hacen los actuales dueños de negocios familiares. También se puede constatar la preocupación que algunos de los empresarios mantienen respecto a que un sucesor inadecuado garantice la continuidad del negocio; esta duda suele ser un freno para poner en práctica el plan sucesorio de la empresa familiar. Nuestra sugerencia va encaminada a que, tanto en el seno familiar como en el negocio de la familia, se comience tan pronto como sea posible a planificar la sucesión, obteniendo o celebrando convenios entre los miembros, los cuales se irán logrando de acuerdo con las posibilidades internas. Puede resultar conveniente que, a la vez, se diseñe el tipo de sociedad que mejor convenga, utilizando los instrumentos de los que pueda disponer el empresario para organizar su sucesión. Un primer instrumento, de carácter esencialmente jurídico, lo constituye la elección del tipo de sociedad que va a configurar la estructura de la empresa (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad en comandita simple o por acciones, etc.). Puede elegirse la naturaleza de la sociedad conforme a la legislación mercantil o, menos frecuentes pero no excluidas, están también las sociedades civiles reguladas por el código civil. El segundo instrumento está formado por los pactos celebrados entre socios, o entre éstos y la sociedad; dichos pactos serán distintos a los instrumentos que reglamentan el negocio familiar. También es común y práctico recurrir al pacto familiar (piedra angular de la organización de la empresa familiar), el cual constituye el marco que contiene los valores fundamentales de la familia y de la empresa, y enuncia las reglas a seguir por las personas involucradas con la sucesión y su compromiso para cumplirlas. No puede pasar desapercibida la forma más frecuente en materia de sucesión en las empresas familiares: la transmisión mortis causa. Nuestra legislación civil ofrece un amplio abanico de posibilidades para otorgar testamento, aunque la práctica más frecuente se encuentra repartida entre el testamento público abierto y el ológrafo. El primero se celebra ante notario público y ofrece la garantía de su redacción conforme a la ley, así como la de su conservación; el segundo ofrece la garantía del secreto y su conservación queda garantizada con su depósito ante el Archivo General de Notarías, aunque conlleva los problemas hermenéuticos

derivados de la redacción, en muchas ocasiones hecha por una persona no perita en derecho. En ocasiones, la trasmisión de los bienes del de cujus por la vía testamentaria provoca muchos conflictos en el seno familiar; muchas familias se han desarticulado, algunas con violencia, después de que en la adjudicación de los bienes en materia de sucesión se sintieron despojados. Por tal razón sugerimos la donación como vía alterna, toda vez que ésta constituye una manera de transmisión entre vivos, por lo que puede ser un instrumento adecuado, aunque presenta dos inconvenientes: a. La pérdida de la propiedad para el donante b. La dificultad de coordinarla con el régimen sucesorio Finalmente, dentro de la planeación de la sucesión en las empresas familiares deberá tenerse presente el papel de las capitulaciones matrimoniales, las cuales pueden influir en la vida de la empresa familiar en un doble aspecto: en primer término, en relación con el matrimonio del fundador, porque impactan en la titularidad de los bienes y deberán atenderse los criterios legales aplicables a la liquidación de la sociedad conyugal, y también en el momento de incorporación a la propiedad a sus descendientes y la posible exclusión de los cónyuges extraños a la familia. Como puede observarse, el tema de la sucesión en las empresas familiares es muy complejo y sus posibilidades de éxito son variadas y, ocasionalmente, complicadas, pues están íntimamente ligadas a las características de cada familia, que es donde se toma la decisión de programar su traspaso a futuras generaciones. Por ello sugerimos abordar el tema tan pronto como sea posible, tomando en consideración algunos de los consejos comentados en este artículo. JUlIO 2012

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Jerarquía de la planeación El éxito de cualquier iniciativa depende de una combinación de factores: un diagnóstico correcto y profundo, excelente planeación, escrupulosa ejecución y sólida supervisión, así como de una evaluación con transparencia , una rendición de cuentas de los recursos utilizados y los resultados obtenidos. En este breve artículo se presentan las relaciones que rigen la consecución de los objetivos de las estrategias, programas y proyectos.

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Francisco Manuel Noriega Echeverría

Instructor y consultor con experiencia internacional en análisis, elaboración y capacitación para el diseño, instrumentación, administración y evaluación de proyectos. Ha desarrollado y evaluado numerosos proyectos de medio ambiente, educación, desarrollo social sustentable y financiamiento, entre otros. Actualmente es director general de Consultores en Educación, Desarrollo y Capacitación, S.C.

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n época de campañas electorales, salta a la vista (y alarma a quienes se dedican a la consultoría) la falta generalizada de conocimientos y habilidades para definir el futuro deseable mediante el ejercicio de la planificación. Básicamente, modificar “en la dirección correcta” las condiciones negativas que justifican la intervención depende de un buen diagnóstico de las causas de la situación que se pretende resolver. A partir de allí, un cuidadoso diseño de la intervención mantendrá una correcta relación medio-fin, y la ejecución escrupulosa de éste garantizará que los (escasos) recursos asignados lleven a la consecución de los resultados esperados y finalmente al logro de los objetivos. Para ello, el primer paso es establecer una


declaración de principios, que debe estar compuesta por los siguientes elementos: • Misión. Razón de existir de la organización, el objetivo más alto qué ésta busca cumplir en el largo plazo, con beneficios en el ámbito social, ambiental y económico. Incluye, a grandes rasgos, aquello que se quiere lograr y la manera en que se conseguirá. • Visión. Panorama idealizado del futuro una vez que se haya cumplido la misión. • Valores. Límites autoimpuestos (generalmente más estrictos que las leyes) que nunca habrán de transgredirse. En muchas ocasiones, el objetivo general del proyecto se plantea como un resumen de las actividades, error derivado del uso de un verbo en infinitivo para iniciar la redacción, lo que en la estructura mental denota acción. Este error conduce inevitablemente a que lo que sigue en el esquema conceptual de la iniciativa sea de menor jerarquía que las actividades, o a repetir continuamente lo que se ha escrito en los siguientes niveles. Tales niveles, ordenados de mayor a menor jerarquía, son: la declaración de principios, los objetivos estratégicos, los objetivos programáticos, los objetivos de proyectos, los productos y resultados esperados y, finalmente, las actividades a realizar. Como regla general, no debe repetirse un mismo concepto en diferentes niveles, puesto que, en el mejor de los casos, se está desperdiciando un elemento de planeación y, en el peor, se está condenando la iniciativa a dificultades desde el diseño. Lo primero que se debe diseñar, con base en el diagnóstico, es el objetivo estratégico general; éste se define como la modificación o eliminación de los síntomas visibles de deterioro en el largo plazo, y se concibe como la forma de cumplir con la misión. Deberá plantearse como un cambio permanente que se pretende lograr en el entorno. Una vez establecido, será necesario diseñar los objetivos específicos (también llamados propósitos), tantos como grupos involucrados existan en el problema inicial; éstos constituyen los medios por los cuales se logrará el objetivo estratégico general. Para concebirlos correctamente se debe responder a la pregunta ¿cómo se logrará el objetivo estratégico general? La respuesta debe ser una serie de cambios de comportamiento de las personas, instituciones, organizaciones o grupos que han generado

la situación inicial y han dado lugar a los síntomas que se desea erradicar o modificar. Dichos comportamientos pueden dividirse en: actitudes (querer hacer algo, estar dispuesto a hacerlo y creer que se puede hacer), conductas (hacerlo) y desempeño (hacerlo bien). De estos objetivos se derivan las estrategias. La diferencia fundamental entre ambos es que los primeros son situaciones finales buscadas, mientras que las segundas son las líneas generales de acción para lograrlos. El objetivo es uno y no tiene sentido cambiarlo a lo largo del proceso. Las estrategias pueden ser elegidas entre un grupo de alternativas, seleccionando la más adecuada o la que garantice mejores resultados, y se conciben para sectores específicos de la sociedad, llamados sectores estratégicos. Se eligen según prioridades de políticas públicas o de principios, e implican asignación de recursos y compromisos que verán resultados en el largo plazo. De cada estrategia se derivan uno o más programas o conjuntos de proyectos. Los programas tienen un inicio en el tiempo, pero posiblemente no tengan un final definido, mientras que los proyectos deben tener definidos ambos aspectos. Cuando se piensa en un programa, es necesario centrar el diseño en la agrupación más eficiente y coherente de esfuerzos, ya sea por tipo de proyecto, por distribución geográfica o temporal, por tema de atención, por enfoque o estilo de acciones o por destinatarios. Estos programas contendrán, guiarán y administrarán los proyectos a ejecutar. Cada línea estratégica puede contener uno o más programas. A su vez, cada programa puede agrupar uno o más proyectos estratégicos y se pueden diseñar por tipo de actividad, por región geográfica, por tema o por sector social. Los resultados de éstos serán usados por la población para cumplir los objetivos específicos. Los proyectos constituyen la parte visible de la estrategia, aquello que los destinatarios perciben. Integran procesos de cambio dirigidos en los que reside el costo y se consumen los recursos asignados a la estrategia. Son de corto plazo y deben tener un cronograma, un presupuesto asignado y un responsable de su ejecución. Se diseñan pensando en la mejor forma de generar los productos y resultados que serán entregados a la sociedad, organizaciones e instituciones para que, al usarlos, puedan cambiar su comportamiento. JUlIO 2012

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PLANEA­ CIÓN

Los resultados pueden ser intangibles (como información, talento, conocimientos, concientización, leyes, reglamentos, normas, procesos, etc.) o tangibles (como infraestructura, obras, sistemas productivos, etc.). Si se planea la intervención haciendo una clara diferencia entre los elementos y distintos niveles jerárquicos, se tendrá un buen diseño del futuro deseable.

Indicadores Cada uno de los niveles jerárquicos de la planeación estratégica debe tener indicadores que informen sobre su avance y, en su momento, cumplimiento. Éstos se construyen como cocientes (p/q) que comparan las condiciones previas de los parámetros o variables en cuestión contra los tiempos posteriores. También pueden comparar las zonas geográficas, instituciones o sectores de la sociedad con los sitios control (lugares que presentan condiciones similares a las de los sitios de la intervención en los que no se están aplicando las medidas y acciones de la estrategia). Todos los indicadores deben ser: • Relevantes. Deben dar información importante que permita tomar decisiones. • Verídicos. Deben ser ciertos y provenir de mediciones formales. • Confiables. Las fuentes de información deben ser conocidas y transparentes. • Verificables. Deben poder ser comprobados por mediciones autónomas. • Independientes. Deben dar los mismos resultados, sin que en ello influya la persona o entidad que realice la medición. Los diferentes tipos de indicadores son los siguientes: 1. De línea base. Definen las condiciones ambientales, sociales y económicas del entorno, institución, empresa o grupo en el que el consultor habrá de intervenir. Esas condiciones son también llamadas síntomas visibles antes de la aplicación de la estrategia, programa o proyecto y justifican el esfuerzo o intervención. Nunca se debe intentar modificarlos directamente, pues esto conduce a un fracaso rotundo. Por ejemplo, para resolver el bajo aprovechamiento de los estudiantes de primaria en México, en los años ochenta se prohibió

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la reprobación de los alumnos; así, de un año a otro, se redujo repentinamente a cero el índice de reprobación, que era muy alto (alrededor de 35%). 2. De impacto estratégico. Miden el cumplimiento o la cercanía del cumplimiento de los objetivos. Comparan las condiciones del entorno antes de la implantación de la estrategia (línea base) contra las mismas variables en tiempo posterior. Se miden en periodos largos (de 10 o 15 años) y con tecnología o métodos compatibles, de forma que los resultados puedan ser homologados y comparados entre sí. 3. De efectividad. Miden el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos específicos en periodos de mediano plazo (generalmente alrededor de 5 años). 4. De eficacia. Comparan la calidad y cantidad de los productos y resultados de los programas de la estrategia contra lo esperado y sus especificaciones o términos de referencia. Se miden en periodos de corto plazo (del orden de uno o dos años). 5. De eficiencia. Comparan lo realizado (proyectos de la estrategia) contra lo especificado en los planes operativos anuales, incluyendo el uso de los recursos asignados en los presupuestos y la realización de acciones programadas. Se miden continuamente (mensual, trimestral o semestralmente).

Formas genéricas de construcción de indicadores Todos los indicadores deben tener los elementos que se mencionan a continuación: • Descripción: breve texto que defina lo que se mide. • Fórmula: relaciones matemáticas entre las variables, que expliquen la forma en la que se mide el indicador. En general, cualquier indicador se puede construir según la fórmula genérica siguiente: A=1-(

V2 - V1 ) × 100 V1

Donde: §§ A es el valor del indicador medido §§ V2 es el valor de la variable medida en el tiempo 2 (posterior) §§ V1 es el valor de la misma variable medida en el tiempo 1 (anterior o línea base)


• Dimensiones o unidades de medida: son los parámetros en los que se expresa el indicador y se obtienen al aplicar la fórmula a las variables que lo construyen. • Tendencia esperada: todo indicador, para serlo, debe mostrar los cambios que los parámetros medidos experimenten en el tiempo. Esos cambios se pueden predecir con cierta seguridad si se conoce el comportamiento esperado de cada tipo de indicador, y pueden lograr la maximización, la minimización o la estabilización de las dimensiones involucradas.

Comportamiento esperado de los indicadores En general, los indicadores pueden tener un comportamiento esperado dentro de una estrategia, el cual representa los cambios parciales que la iniciativa generará.

Maximización o comportamiento creciente Se presenta en los indicadores cuyo valor se espera que aumente en el tiempo. Éstos pueden mostrar diferentes tendencias de crecimiento: • Crecimiento lineal. Es el menos frecuente; en él, los recursos y la dificultad se mantienen estables a lo largo del tiempo.

Gráfica 1. Crecimiento lineal

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Gráfica 3. Crecimiento Fibonacci 250 200 150 100 50 0

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sión de recursos. Hacia el final del proyecto, programa o estrategia, los cambios se vuelven cada vez más fáciles y consumen menor cantidad de insumos o recursos.

Minimización o comportamiento decreciente Se presenta en los indicadores para cuyo valor se espera disminuya con el tiempo. Pueden mostrar diferentes tendencias de abatimiento o disminución: • Decremento lineal. Es el menos frecuente de los comportamientos esperados; en él, los recursos y la dificultad se mantienen estables a lo largo del tiempo.

Gráfica 4. Decremento lineal 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

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(Porcentaje)

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Gráfica 2. Crecimiento logarítmico

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• Crecimiento logarítmico. En él, los cambios son más fáciles al principio y la variable responde con lentitud creciente a medida que avanza el proyecto, programa o estrategia; requiere mayores insumos y recursos para lograr aumentos del valor del indicador según avanza el tiempo. • Crecimiento tipo Fibonacci. Al principio, los cambios son más difíciles y requieren mayor esfuerzo e inver-

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• Decremento logarítmico. Al principio, los cambios son más difíciles de lograr y la variable responde con mayor velocidad a medida que avanza el proyecto, programa o estrategia; requieren menos insumos y recursos para reducir el valor del indicador según avanza el tiempo. • Decremento tipo Fibonacci. Al principio, los cambios son más fáciles, por lo que requieren menor esfuerzo JUlIO 2012

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Gráfica 5. Decremento logarítmico 2.5 2 1.5 1 0.5 0

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Gráfica 6. Decremento Fibonacci 250 200 150 100 50 0

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e inversión de recursos, mientras que, hacia el final del proyecto, programa o estrategia, los cambios se vuelven cada vez más difíciles y consumen mayor cantidad de insumos o recursos.

Estabilización Se presenta en los indicadores cuyo valor se espera que fluctúe cada vez más cerca de un valor final esperado. Son los cambios más difíciles de lograr en el contexto de la planeación estratégica. La medición de los indicadores se debe considerar como un proyecto integrante de la estrategia y, como todos los proyectos, deberá tener asignados recursos para su medición, fechas programadas y un responsable.

Metas Se definen como los valores esperados para los diferentes indicadores en distintos momentos del avance. En general, si se conoce el comportamiento esperado del indicador, se pueden establecer metas razonables y factibles que permitan avanzar estableciendo los recursos

2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0

Desviación del valor real contra la meta esperada en el periodo 6 Metas Datos Desviación del valor contra la meta esperada en el periodo 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

correctos en el momento adecuado, según lo demande la variable que se pretende modificar. Es importante conocer el comportamiento esperado del indicador, de lo contario se puede incurrir en errores al asignar recursos; por ejemplo, si se piensa que habrá un comportamiento lineal cuando lo que ocurrirá será un comportamiento logarítmico o Fibonacci. También es importante dar seguimiento a las metas esperadas y procurar que éstas sean realistas, puesto que una desviación pequeña del valor esperado en un momento temprano del proyecto, programa o estrategia puede significar una desviación mayor hacia el final de la intervención. En el ejemplo que se muestra en la gráfica 8, el indicador tiene un comportamiento de decremento logarítmico y la meta esperada al final del periodo 6 es de 1.64. El comportamiento real del indicador se aleja ligeramente de dicha meta en este periodo (1.72), y si no se corrige en ese momento, generará una desviación mucho mayor con respecto a la meta al final de la intervención, lo cual será muy difícil o imposible de recuperar pues se habrán consumido los recursos asignados, por lo que corregir desviaciones será imposible o dependerá de la probabilidad de conseguir recursos adicionales.

Gráfica 7. Estabilización 120 100 80 60 40 20 0

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Doxometría: una innovadora especialidad de la

consultoría

En todo proceso electoral se difunde en diferentes medios de información una cadena inagotable de estudios (investigación y análisis) realizados por encuestas diversas, con levantamiento de los datos por entrevista, preguntas hechas por teléfono o respuestas recabadas en internet. En el caso del reciente proceso electoral mexicano, todas ellas aseveraban contener las cifras más representativas de la preferencia del universo elector y aseguraban saber cómo se repartirían los votos entre los candidatos que representaban a los partidos o las coaliciones que compusieron la oferta política nacional.

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ese a sus diferencias metodológicas, las diversas encuestas realizadas durante la pasada contienda electoral presumían que los resultados publicados se apegaban a técnicas estadísticas de validez generalmente aceptada. Sin embargo, las cifras emitidas diferían bastante entre sí, lo cual generó dudas, desorientación y perplejidad entre los votantes. Los sondeos de opinión pública practicados por expertos independientes constituyen una estimación de la realidad; sus diferencias se deben a que registran respuestas de preguntas distintas (o redactadas de forma diferente), y a que posiblemente proceden de un estrato distinto del electorado y quizás fueron hechas en un momento y lugar diferente. Así como no pueden compararse manzanas con peras, es improbable inferir de tal mezcla una conclusión certera y única. Tampoco se deben promediar sus resultados y tendencias, pues resultaría una aberración semejante a mezclar distintos aromas y esperar una esencia reconocible, agradable y representativa del todo.

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La única forma de capturar respuestas que produzcan datos comparables entre sí es mediante un cuestionario único, emitido y controlado por la autoridad competente (el IFE). Igualmente, se tendría que aplicar a una muestra nacional representativa (calculada científicamente y extraída con periodicidad uniforme, del mismo conjunto) un panel o focus group, cuyas características cubran las principales propiedades existentes en el universo elector, tales como: población clasificada (en igual proporción y condición) por su género, edad, capa socioeconómica, municipio tipo, sector productivo, ocupación, instrucción, pluralidad política, etcétera. Todo esto incrementaría la comparabilidad de los por cientos (números relativos) y porcentajes (números absolutos) resultantes. Pero los partidos políticos han preferido medir varios conceptos inherentes a sus propias estrategias de campaña, por lo cual hicieron estudios con muestras distintas totalmente aleatorias, y así sacrificaron exactitud a cambio de obtener mayor rapidez en los informes de resultado, para tomar la decisión oportuna y pertinente conforme a sus necesidades específicas. La gran verdad es que el resultado sí influye en los electores indecisos, quienes pudieron entregar su voto al candidato puntero por sentir decepción ante un resultado que no favorecería a su candidato. De este modo, algunos usaron las encuestas como herramienta para desalentar al universo elector y atraer hacia su candidato el supuesto “voto útil”. No se juzgan aquí sus razones, pero tampoco se está de acuerdo con ellas. Una investigación seria debe reflejar la verdad, y facilitar la toma de decisiones certeras y oportunas. Para lograr esto, la técnica denominada doxometría tetradimensional (D4D), creada en México en 1970 y utilizada por casi 42 años, representa grandes ventajas.

Doxometría tetradimensional Leopoldo Hurtado Joachín

Administrador de empresas con posgrado en Mercadotecnia, Estadística, Investigación Mercadológica y Relaciones Públicas. Pionero en tecnologías de la información y comunicación. Se ha desempeñado en puestos de alta dirección en México, Estados Unidos, América Central y el Caribe. Es experto en estudios de prospectiva e investigación de la opinión pública (doxometría tetradimensional).

El término “doxometría” proviene de los lexemas griegos doxos (opinión) y metrón (medida); es el estudio científico de la opinión pública que evalúa la actitud y el comportamiento de conjuntos sociales respecto a los fenómenos medidos, y determina cada causa estimulante y analiza los efectos producidos con diversa variables correlacionadas, lo cual estudia en los cuatro cuadrantes cartesianos u ortogonales. Así (por muestreo cualicuantitativo de alta calidad estadístico-matemática), infiere y conoce el universo investigado y, con técnicas de neuromarketing, construye aseveraciones para que el individuo revele la naturaleza íntima de sus convicciones e, indirectamente, permita conocer las condicionantes que las pueden cambiar; finalmente, mediante mensajes estructurados con programación neurolingüística, comunica los estímulos requeridos para modificar favorablemente JUlIO 2012

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opiniones o acciones por medio de mensajes emitidos en medios direccionados, con la plataforma, frecuencia y saturación adecuadas. Pese a ello, pocos la contratan, pues ignoran las ventajas que proporciona. La doxometría tetradimensional es multidisciplinaria, combina elementos de la sociología, psicología, demografía, informática, matemáticas, etc., y al igual que otras técnicas de estimación estadística, se basa en el análisis descriptivo e inferencial, es decir, posee un arsenal de fórmulas para aplicarlas a los datos recabados durante una encuesta y así poder deducir información procesada, tal es el caso e importancia de la estructuración, valoración y comprobación de las hipótesis que se establecen como asiento de la investigación científica que se practica. Sólo lo que se puede contar, medir y comparar mediante la ciencia del número y las proporciones es digno de credibilidad. La idea es obtener uno o varios criterios sobre los probables escenarios planteados y derivados del proceso de cálculo, tales como las medidas de tendencia central (media aritmética, moda, mediana), la representatividad del promedio con el cálculo del error tipo, las medidas de dispersión o diferencias simples, la desviación cuadrática media o estándar, el desvío sigmático (s), etcétera. Para ello es necesario establecer el rango en el que ocurre la variación o varianza (V), así como la equivalencia de las diferencias numéricas y las diferencias probables que se obtienen mediante la curva obtenida por semejanza entre la distribución real y la teórica (ajuste o kurtosis). Esto se lleva a cabo a partir de una muestra cualitativa y cuantitativa que debe ser determinada con límites aceptables de certeza, precisión (accuracy) y considerando cierto margen de error (E). En el proceso se llevan a cabo inferencias mediante la correlación de atributos, el coeficiente de Pearson (± R = 1.00) y otras fór-

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mulas que miden el comportamiento de los fenómenos considerados variables independiente (X) y dependiente (Y), dispuestas en la nube de dispersión de los puntos trazados. Si se ensancha al separarse los puntos, disminuye de 1.00 y tienden a 0, y cuando se adelgaza porque se acercan los puntos, del 0 tiende al 1.00; por eso, una línea recta vale 100%. Un resultado positivo implica una relación directa (+ a +, o – a –) y siempre se localiza en los cuadrantes cartesianos I y III, pero cuando la relación es negativa o inversa (+ a –, o – a +), la concentración de la nube de puntos satura los cuadrantes II y IV. Para dar un ejemplo claro, digamos que se desea conocer el impacto que produjo en la decisión del elector el resultado de los debates que sostuvieron los cuatro candidatos en la reciente campaña electoral. Si la correlación hubiera reflejado: + R = 1.00 (100%), se habría inferido que por cada ganador se lograría un voto (1 a 1); en relación directa esto significa que, a mayor cantidad de ganadores, habría más votos conquistados y viceversa. Por el contrario, un resultado correlativo: - R = 1.00 (100%) habría revelado una situación inversa en la que ganar el debate hubiera implicado perder votos, y perder el debate hubiera significado ganarlos, lo cual parece ilógico, pero a veces ocurre pues la gente se inclina hacia el débil para protegerlo. Otro escenario hubiera aparecido si el valor hubiera sido: + R= 0.15, esto habría significado que ganar el debate habría podido inducir únicamente 15% en el voto concedido. Como puede verse, la correspondencia no es uno a uno, como algunos contemplaron, lo cual los hizo llegar a conclusiones erróneas en su momento. Estas inferencias por correlación pueden convertirse en hipótesis, y su comprobación se lleva a cabo usando varios métodos tradicionales como la distribución ji-cuadrada o chi-cuadrada (X2), o la prue-


ba denominada distribución de Student (t), cuya función es medir y comparar lo esperado contra lo encontrado, es decir, determinar cierta densidad donde el parámetro (n) se conoce en grados de libertad que la distribución puede tener para tomarse como hipótesis demostrada o desechada. Hay muchos caminos más para validar o descartar las hipótesis, inclusive técnicas para compararlas entre sí, combinarlas, permutarlas u ordenarlas; mediante ellos, la D4D puede medir el comportamiento de los factores analizados y registrarlos en los cuatro cuadrantes del sistema cartesiano u ortogonal. Los sondeos simples se limitan a revisar los fenómenos de interés sobre el primer cuadrante, es decir, observan únicamente 25% del total, mientras que la D4D proporciona una visión panorámica completa y una técnica neurológica capaz de hacer reflexionar profundamente al que contesta, lo cual significa ganar veracidad y precisión en el análisis de las respuestas recibidas. Con esta técnica se resuelven dos problemas: investigar la opinión pública y conocer lo que se debe comunicar al elector para producir el cambio de actitud deseado. Es un ciclo permanente, ya que se investiga para saber qué comunicar, y se comunica para modificar favorablemente la opinión y actitud públicas; de este modo, la D4D actúa en combinación con la comunicación, en su modalidad de propaganda política.

Algunos usuarios de la doxometría tetradimensional El ex presidente Luis Echeverría utilizó la D4D en diferentes estudios, realizados por Fausto Zapata Loredo, Manuel Alonso y su equipo de trabajo, quienes se capacitaron especialmente para llevar a cabo esta tarea; los informes obtenidos de dichos estudios son quizá los primeros en el país procesados en una computadora (Burroughs, de la serie “L”). Asimismo, Caonabo F. Almonte y otros empresarios dominicanos becaron a decenas de personas de aquel país para venir a México y capacitarse en la materia. Por otro lado, Joaquín Antonio Balaguer Ricardo, presidente de la República Dominicana durante tres periodos (1960-1962, 1966-1978 y 1986-1996), investigó mediante la D4D la probabilidad de triunfar en un tercer proceso electoral. Esto le anticipó con exactitud que obtendría nuevamente la presidencia, la cual ocupó durante 10 años más. Además, la D4D predijo (con 99.7% de exactitud) que Daniel Oduber Quirós ganaría la presidencia de Costa Rica, la cual asumió el 8 de mayo de 1974. Por su parte, Carlos Hank González usó la D4D en distintos momentos de su carrera política, del mismo modo que lo hicieron Rami-

ro Sansores Pérez, director general de Servicio de Transportes Eléctricos del DF, y el gerente general del periódico Excélsior, Pedro Álvarez del Villar (promotor de estudiar la opinión pública y la investigación mercadológica en los medios impresos), quien ordenó una investigación de opinión para crear un Excélsior en Costa Rica; gracias a ello, la D4D se internacionalizó y exportó hacia los países centroamericanos. Otros usuarios de la D4D han sido: el Partido Revolucionario Institucional, la Lotería Nacional, la Universidad Autónoma Metropolitana, la Universidad Nacional Autónoma de México, el Instituto Politécnico Nacional, el ex presidente Ernesto Zedillo y el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica.

Tareas actuales La D4D es aplicable a estudios de opinión, actitud e imagen pública, mercadotecnia electoral e investigación sociopolítica, así como a la mercadotecnia comercial. Ha sido exitosamente utilizada durante más de 40 años y hoy en día se apoya en las tecnologías de la información y comunicación (TIC) para ser más exacta, precisa y efectiva. En la actualidad, el Consejo Técnico Nacional para la Evaluación, Contabilidad, Auditoría y Dictamen de la Opinión Pública (CTN-ECADOP), formado con el apoyo de varias asociaciones de profesionistas, entre las que destacan la Asociación Mexicana de Contadores Públicos, Colegio Profesional en el Distrito Federal (AMCPDF), la Asociación Mexicana de Contadores Públicos y Consultores de Negocios (AMCPYCN), la Asociación Nacional de Prospectiva (ANPAC), el organismo político Cruzada Democrática Nacional (CDN), el Instituto Nacional de Apoyo a Víctimas y Estudios en Criminalidad (INAVEC) y el Consejo Nacional de Profesionales Egresados del Politécnico (Conpep), entre otros, se encargó de investiJUlIO 2012

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gar la opinión pública e imagen de los cuatro candidatos a la presidencia de México con doxometría tetradimensional. También midió la intención del voto luego de los debates públicos entre los candidatos. Sin embargo, la mercadotecnia de las elecciones pasadas, manejada torpemente al estilo sucio y contestatario, quebrantó el principio ético de impulsar en sus mensajes propagandísticos los auténticos valores de cada candidato, y falló por inducir a los electores a formarse una imagen falsa o exagerada sobre las supuestas cualidades que éstos poseían. Los “estrategas” de campaña incurrieron en el mismo error y proyectaron una imagen artificial que crearon y promovieron sin medir las consecuencias. Con este grave error, se proyectó una personalidad casi perfecta que, por irreal, confundió y desconcertó al elector.

didatos tenían mucho que comunicar, por lo que sus estrategas debieron detenerse a considerar que lo excesos en campaña resultarían negativos y acabarían por desvirtuar la realidad y desorientar al votante, a quien debieron convencer mediante una difusión inteligente de la verdadera personalidad de los candidatos. La mejor estrategia de campaña habría sido que los electores votaran por la persona, y no solamente por su imagen pública. Las personas tienen tres imágenes: lo que se cree que son, lo que ellos mismos creen que son, y lo que son realmente. Sin embargo, a veces no existe congruencia entre las tres. Lo mejor al diseñar una imagen es ajustarla a la persona real; “conócete a ti mismo”, recomendó Platón. Diseñar la imagen ideal para el personaje real implicaba saber proyectar lo mejor del candidato, al difundir claramente sus ventajas competitivas y demostrar su inteligencia, conocimiento, capacidad y experiencia, contrapuestas a la simple apariencia física. El candidato ideal debió ser una persona de verdad; no debió proyectar una imagen artificial (falsa), ni artificiosa (que oculte defectos), sino mostrar al auténtico candidato. La imagen diseñada y difundida por los forjadores de ilusiones lo desvirtuó ante el universo elector, que votó confundido entre lo virtual y lo real.

Dificultades que enfrenta y resuelve esta disciplina

Conclusión

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El principal problema que enfrentó la doxometría en este proceso consistió en que el electorado supo poco de los candidatos reales, y mucho de su imagen creada. Los can-

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El voto duro continúa firmemente distribuido en proporción casi equivalente; fueron los electores indecisos quienes determinaron al candidato vencedor en este proceso electoral. La doxometría tetradimensional, tomada como el método de evaluación ideal de la opinión pública (OP), se ha incorporado a la técnica contable para juntas contribuir a esta innovadora aplicación del conocimiento. De la mezcla interdisciplinaria resultante surge, ya prometedora, una especialidad más de la consultoría especializada en la materia, la cual se expresa con la siguiente fórmula: E+C+A+D+OP = mayor eficacia y credibilidad Donde: E = evaluación (doxometría tetradimensional) C = contabilidad (registro alfanumérico sistémico de lo que ganan y pierden los candidatos, clasificado según rubros detallados y precisos) A = auditoría (revisión y control del proceso completo y su documentación) D = dictamen (la opinión profesional de los fedatarios públicos sobre la exactitud del resultado obtenido y su apego a las normas de registro contable) OP = opinión pública


Centro de mediación y arbitraje especializado en infraestructura La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) y la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (Canaco), por medio de su Centro de Mediación y Arbitraje, celebraron un convenio de cooperación para la promoción del uso del arbitraje y la mediación como vías para la solución de controversias en materia de desarrollo de infraestructura. El acuerdo establece que la CNEC adopta la normativa de la Canaco sobre mediación y arbitraje, con base en los reglamentos de mediación y arbitraje, los lineamientos como instancia nominadora, la declaración de principios y el estatuto de la Comisión de Mediación y Arbitraje Comercial de esta institución. La CNEC aportará experimentados especialistas en materia de desarrollo de infraestructura para que sean capacitados como mediadores y árbitros especializados para actuar bajo la normativa de la Canaco. Mauricio Jessurun Solomou, presidente de la CNEC, señaló que “la consultoría representa un elemento fundamental en la concepción, diseño, planeación, estructuración y supervisión de todo proyecto de infraestructura, por lo que los conocimientos y experiencia de los consultores mexicanos especializados en esta materia son un elemento

clave para la eficiente solución de controversias.” Por su parte, Ricardo Navarro Benítez, presidente de la Canaco, señaló que “el Centro de Mediación y Arbitraje es administrado por una Comisión de Mediación y Arbitraje Comercial especializada, un cuerpo autónomo que ejerce sus facultades con independencia de la Canaco y de sus órganos, lo que garantiza la imparcialidad en los procedimientos de mediación y arbitraje que se lleven a cabo.” La CNEC es un organismo empresarial que agrupa organizaciones y personas especializadas en brindar consultoría, además es una institución de interés público, autónoma, con personalidad jurídica y patrimonio propio, y un órgano de consulta y colaboración para el Estado en todos aquellos asuntos vinculados con la consultoría en México. La Canaco, por su parte, es el organismo con mayor experiencia, trayectoria y solidez de la República mexicana, y el próximo 27 de agosto cumplirá 138 años. Es una institución de interés público, con personalidad jurídica y patrimonio propios, autónoma, de representación empresarial y prestadora de servicios a los empresarios del comercio, servicios y turismo de la Ciudad de México.

XLIII Asamblea General Ordinaria de la CNEC El pasado 24 de mayo, a las 17:00 h, se llevaron a cabo la XLIII Asamblea General Ordinaria de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría para más informaciÓn visite:

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(CNEC) y la XXX Asamblea del Instituto Mexicano de Desarrollo Tecnológico (IMDT). En el marco de estos actos, el actual presidente, Mauricio Jessurun

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Solomou, y la Comisión Ejecutiva de la CNEC fueron reelectos por unanimidad, con lo cual comienzan su último periodo al frente de este organismo.


Durante su discurso, Jessurun enfatizó la necesidad de fortalecer aun más los cuatro pilares del plan estratégico 2010-2013, mediante las actividades permanentes que se realizan por medio de la Comisión Ejecutiva, la cual, recalcó, deberá permanecer activa. Con respecto al posicionamiento y representatividad de la cámara, señaló la participación de ésta dentro de la Concamin y destacó la alianza entre la CNEC y la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo (Canaco) para la creación del Centro de Arbitraje de la Infraestructura. En cuanto a los temas de imagen y comunicación, la nueva

etapa de la revista Consultoría, industria del conocimiento ha sido un parteaguas en la imagen de la CNEC. Por su parte, la modernización del sitio web permitirá una mejor y mayor comunicación con los afiliados, las delegaciones y el público en general. Asimismo, Jessurun enfatizó la necesidad y la importancia de promover el modelo de certificación por pares que aplica la cámara y señaló que la CNEC presidió el comité que, de manera conjunta con otras agrupaciones y con el Consejo Nacional de Normalización y Certificación (Conocer), elaboró la Norma de Consultoría General, la cual se encuentra ya

en manos de la SEP para su publicación. En lo que toca al IMDT, se han concretado alianzas con diferentes dependencias y universidades para elaborar nuevos y mejores cursos, acordes con las necesidades específicas de las empresas consultoras de todas las áreas. Todo esto permite a la CNEC ir con paso firme hacia sus objetivos: representar a la consultoría mexicana, promover oportunidades de negocios para sus afiliados y fortalecer la competitividad y el desarrollo en un ámbito de responsabilidad social empresarial.

Elección de consejo directivo en la CNEC Guanajuato La delegación Guanajuato de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) celebró su XVIII Asamblea General Ordinaria el pasado 15 de mayo, a la que previamente fueron convocados sus afiliados estatutariamente y conforme a la normatividad vigente. para más informaciÓn visite:

César Charles López, presidente del Consejo Directivo 2011-2012, fue el encargado de dar la bienvenida a los asistentes y a Guillermo de la Rosa Pacheco, vicepresidente de Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial de la CNEC nacional e invitado especial a este acto.

Procediendo con lo declarado en el orden del día, César Charles presentó su informe de actividades, así como el balance y estado de resultados durante su gestión al frente de la delegación. Posteriormente, Víctor Aguado Arizmendi, coordinador de la

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Comisión de Elecciones de la CNEC Guanajuato, presentó la única planilla registrada para

formar el Consejo Directivo 2012-2013 la cual, aprobada por unanimidad en la asamblea, se encuentra conformada por César Charles López (presidente), Antonio Navarro Márquez (vicepresidente), Marco Antonio Estrada García (secretario) y Luz María Lozano Ontiveros (tesorera).

Para concluir la reunión, el vicepresidente de Delegaciones y Responsabilidad Social Empresarial tomó protesta al consejo directivo electo de la delegación, mientras que Julián Tejada Padilla, secretario de la Comisión de Elecciones, dio lectura del acta para su aprobación.

¡Bienvenidos! La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría da la más cordial bienvenida a sus nuevos afiliados durante el mes de junio del presente año: Empresa Especialidad Contacto Applicarte Consulting, S. de R.L. de C.V. Servicios de administración de negocios cdelavega@applicarteconsulting.mx Revisiones de cálculos de conexiones estructurales Geo Marine Ingeniería, S.A. de C.V. de acero y concreto; ingeniería básica y de detalle, geomarine.ing@gmail.com entre otras Servicios de auditoría, impuestos y legales; KPMG Cárdenas Dosal, S.C. kpmgcomunicacion@kpmg.com.mx asesoría financiera y de riesgos Estudios de mecánica de suelos, mecánica PEP Ingeniería de Suelos, S.A. de C.V. de rocas, geofísicos, geohidrológicos, geológicos pepsuelo@prodigy.net.mx y geotécnicos, entre otras Administración general, control interno, Juan Manuel Ruiz Muñoz contabilidad general, contabilidad de costos jmruiz@teetsa.com.mx y presupuestos, entre otras Y&V Ingeniería y Construcción, Gerencia de proyectos; visualización; ingeniería mercadeo@yvsite.com S.A. de C.V. conceptual, básica y de detalle, entre otras Procesos en Ingeniería de Suelos Laboratorio de mecánica de suelos y de materiales iaacclab@yahoo.com y Materiales, S.A. de C.V. de construcción GC3, S.A. de C.V. Proyectos, consultoría y construcción vrdbs@hotmail.com Laboratorio de control de calidad, supervisión Resistencia San Blass, S.A. de C.V. blas_1269@hotmail.com y proyectos topográficos Revisión de proyectos civiles y estructurales Marcos Jacobo Grajales Cuesy hit70@yahoo.com para las industrias mineras, entre otras Asimismo, agradecemos a las 15 empresas que renovaron su registro para este 2012, y reiteramos a todos los afiliados nuestro compromiso de trabajar en equipo para seguir teniendo una industria del conocimiento de primer nivel y contribuir al crecimiento de los consultores nacionales. para más informaciÓn visite:

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Más de 55 años de experiencia. Líderes en el mercado por innovación, tecnología y calidad Expertos en el ahorro de energía Empresa 100% mexicana Especialistas en iluminación y protección Productos confiables y garantizados Ofrecemos seguridad y bienestar

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Celebra CNEC su XXVII aniversario Ante la presencia de más de 300 invitados, entre los que se contaron empresarios, clientes y funcionarios públicos, así como ex presidentes y fundadores de la agrupación, los consultores mexicanos celebraron el XXVII aniversario de la de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría. Mauricio Jessurun Solomou, actual presidente de la cámara, agradeció su presencia y apoyo, y se comprometió ante ellos a llevar a cabo, en su último periodo, acciones que eleven y fortalezcan la labor de la industria del conocimiento. para más informaciÓn visite:

La toma de protesta a la Comisión Ejecutiva Nacional para el periodo 2012-2013 estuvo a cargo de Fausto Barajas Cummings, subsecretario de Infraestructura de la SCT, quien enfatizó la importante labor que realizan los consultores al ser ellos quienes plantean las bases para que los proyectos de infraestructura puedan llevarse a cabo de manera exitosa. El cierre de la celebración estuvo a cargo de Armando Fuentes Aguirre, quien con su humor e impecable manejo del lenguaje hizo pasar a todos los asistentes un

momento agradable, a la vez que enfatizó la importancia de la familia y los amigos. También se refirió a los asistentes como personas con un alto nivel de inteligencia, la cual se ve plasmada en proyectos no sólo para el desarrollo físico del país, sino también de su sociedad.

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Porque Porque elel capital capital humano humano eses lolo más más valioso valioso dede tutu empresa, empresa, capacítalo capacítalo CALENDARIO CALENDARIO DEDE CURSOS CURSOS PRESENCIALES PRESENCIALES JULIO-AGOSTO JULIO-AGOSTO 2012 2012 INDUSTRIA INDUSTRIA DEL CONOCIMIENTO DEL CONOCIMIENTO

3 al36alde 6 de Julio Julio Administración Administración Estratégica Estratégica Costo Costo Afiliados: Afiliados: $2000 $2000 + IVA + IVA

6 al610 al 10 de de Agosto Agosto Ortografía Ortografía y y INFORMES INFORMES E INSCRIPCIONES: E INSCRIPCIONES: Redacción Redacción de de CNEC-IMDT CNEC-IMDT Documentos Documentos Lic. Lic. Christian Christian Berdón Berdón Oficiales Oficiales 01 (55) 01 (55) 9000 9000 0522 0522 LADA LADA SINSIN COSTO: COSTO: 01 8000 01 8000 087087 2632 2632 Costo Costo Afiliados: Afiliados: cberdon@cnec.org.mx cberdon@cnec.org.mx $2500 $2500 + IVA + IVA www.cnec.org.mx www.cnec.org.mx

18 18 al 20 al 20 de de Julio Julio Manejo Manejo deldel Cambio Cambio y y deldel Estrés Estrés en en el Ámbito el Ámbito Laboral Laboral Costo Costo Afiliados: Afiliados: $1500 $1500 + IVA + IVA 22 22 al 24 al 24 de de Agosto Agosto Comunicación Comunicación Asertiva Asertiva Costo Costo Afiliados: Afiliados: $1500 $1500 + IVA + IVA

24 24 y 25 y 25 de de Julio Julio Bitácora Bitácora Electrónica Electrónica de de Obra Obra Pública Pública Costo Costo Afiliados: Afiliados: $1500 $1500 + IVA + IVA

Diplomado Diplomado de de Formación Formación de de Consultores Consultores en en Diseño Diseño y Administración y Administración de de Proyectos Proyectos (impartido (impartido porpor el Oc. el Oc. Manuel Manuel Noriega Noriega Echeverría) Echeverría) Costo Costo Afiliados: Afiliados: $10500 $10500 + IVA + IVA Inicio Inicio 7 de 7 de septiembre septiembre

MANEJO MANEJO DELDEL CAMBIO CAMBIO Y DEL Y DEL ESTRÉS ESTRÉS EN EN EL EL ÁMBITO ÁMBITO LABORAL: LABORAL: La La Organización Organización Internacional Internacional deldel Trabajo Trabajo (OIT) (OIT) define define al al estrés estrés laboral laboral en en los los siguientes siguientes términos: términos: “Esta “Esta enfermedad enfermedad es es un un peligro peligro para para las las economías economías de de los los países países industrializados industrializados y eny en víasvías de de desarrollo. desarrollo. Resiente Resiente la productividad, la productividad, al afectar al afectar la salud la salud física física y mental y mental de de los los trabajadores.” trabajadores.”


Litoral Dirigida por Hugo Arrevillaga (miembro del Sistema Nacional de Creadores de Arte) y con las actuaciones de Pedro Mira, Sonia Franco, Miguel Romero, Alejandra Chacón, Adrián Vázquez, Tomás Rojas y Rebeca Trejo, la compañía teatral Tapioca Inn presenta la obra Litoral, de Wajdi Mouawad. “Antes que nada —dice Mouawad— estuvo el encuentro. El encuentro de un grupo de gente, de amigos, de actores, diseñadores, gente que se quería; que

se preguntaba en esos momentos: ‘Aquí estamos, acabamos de llegar a los treinta. ¿A qué le tenemos miedo?’ Y resultó que mientras no le temíamos a nuestra propia muerte, sí le temíamos al amor. Y más allá de tener miedo a morir, teníamos miedo de que murieran aquellos que nos habían dado la vida. La idea de esta obra nació de ahí y de mi lectura de Edipo, Hamlet y El idiota. Estos tres gigantes no sólo tenían en común la historia de tres príncipes sino, más

allá de eso, los tres habían sido terriblemente afectados por la relación con sus padres. Así nació la idea de escribir sobre Wilfrid, un joven que, habiendo perdido a su padre, buscará un lugar para el descanso de sus restos. Durante esta búsqueda regresará a su tierra ancestral, donde redescubrirá la fundación de su existencia y su identidad.” Teatro Benito Juárez Del 6 de marzo al 31 de julio Martes 20:00 h

Bosques Tetralogía la sangre de las promesas Seis mujeres se enfrentan a la incoherencia de su propia existencia a raíz de que, en el año 2003, la más pequeña y un paleontólogo deciden buscar el origen de la enfermedad incurable que mató a una de ellas. Su viaje nos llevará hasta 1917, año en el cuál un soldado desertor se refugiará en el corazón de un bosque para descubrir un zoológico y al amor de su vida.  Sin embargo, ellos y su descendencia quedarán atrapados en un laberinto de guerras, catástrofes y traiciones del que sólo podrán salir cuando las promesas traicionadas sean cumplidas.

Bosques forma parte de la tetralogía La sangre de las promesas, de Wajdi Mouawad, y está basada en una traducción de Raquel Uriostegui. Bajo la dirección de Hugo Arrevillaga (miembro del Sistema Nacional de Creadores de Arte), la obra cuenta con las actuaciones de Úrsula Pruneda, Antón Araiza, Pedro Mira, Sonia Franco, Concepción Márquez, Violeta Sarmiento, Rebeca Trejo, Raúl Villegas, Alejandro Reza, Jorge León y Adrián Vázquez. Teatro Benito Juárez Del 14 de marzo al 31 de julio Miércoles 19:30 h JUlIO 2012

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Un futuro no muy lejano La silla del águila Carlos Fuentes Madrid, Alfaguara, 2003

Ambientada en México en el año 2020, La silla del águila traslada al lector a una realidad futura muy parecida a la actual, en la que hay una enorme dependencia respecto a Estados Unidos, la corrupción de algunos funcionarios llega a niveles insospechados, y hay huelgas de obreros, marchas de estudiantes y masacres de campesinos. En este contexto se desarrolla la trama del libro, que se centra en eterna la lucha por la presidencia. Los contendientes, que anhelan sentarse en la silla del águila, son capaces de los peores actos con tal de alcanzar su objetivo: crímenes de viejos caciques, espionaje de supuestos allegados, maniobras tétricas, extorsión sexual e, incluso, la reaparición de un fallido candidato presidencial al que todos creyeron asesinado años atrás. No hay lealtad que valga: el padre es capaz de traicionar al hijo, la esposa al cónyuge, el secretario de Estado al primer mandatario. El triunfador, el ungido, oculta un pasmoso secreto que será necesario preservar a toda costa. La silla del águila es una novela de intriga, en la que los secretos de cada uno de sus personajes se van mostrando poco a poco.

Las dos caras de México El último brindis de don Porfirio 1910: los festejos del Centenario Rafael Tovar y de Teresa Madrid, Taurus, 2009

Hace cien años, Porfirio Díaz se propuso que la celebración del centenario de la Independencia mostrara al mundo la forma en que sus 30 años en el gobierno –bajo el lema “orden, paz y progreso”– habían transformado al país en una nación estable, respetada y marcada por los aires modernizadores que señalaban el comienzo del siglo XX. La celebración dejó huella en más de 1,500 poblaciones que se beneficiaron con los festejos. Se logró que los diversos sectores de la sociedad fueran parte de la conmemoración, a la que se sumaron delegaciones extranjeras que dejaron testimonio de su aprecio y respeto por México. Sin embargo, este festejo digno de un gran país no pudo contener lo evidente: pronto estallaría una violenta revolución que mostraría los dos rostros de México: el del inicio del progreso y el de la profunda desigualdad social. El último brindis de don Porfirio, ilustrado con más de 150 imágenes, muchas de ellas inéditas, es la crónica del último año de un gobernante que no supo despedirse a tiempo y un contrapunto indispensable a las conmemoraciones de 2010.

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Revista Consultoria Industria del Conocimiento 246 julio  

Publicación oficial de la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría