Kotler og keller 2016 del 1, kap 1 2

[ START DEL]

del

1

HVA ER MARKEDSFØRINGSLEDELSE?

1 Markedsføring i en ny tid

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 2 3 4

Hvorfor er markedsføring viktig?

Hva omfatter markedsføring?

Hva er kjernebegrepene innen markedsføring?

Hvilke krefter påvirker den nye virkeligheten innen markedsføring?

5 Hvilke egenskaper har disse kreftene gitt til forbrukere og bedrifter?

6 Hva består en helhetlig markedsførings­filosofi av?

7 Hvilke oppgaver må utføres for at markeds­føringsledelsen skal lykkes?

God markedsføring overlater ingenting til tilfeldighetene, men er et resultat av omhyggelig planlegging og gjennomføring ved hjelp av de nyeste og beste verktøyene og teknikkene. Det er både en kunstform og en vitenskap når markedsførere legger seg i selen for å finne kreative nye løsninger til utfordringer som ofte er svært komplekse. I denne boken beskriver vi hvordan de beste markedsførerne balanserer disiplin og fantasi for å hanskes med disse nye markedsføringsvirkelighetene. I det første kapitlet legger vi grunnlaget ved å gjennomgå viktige begreper, verktøy, rammeverk og spørsmål.

Både formelt og uformelt utøver personer og organisasjoner et stort antall aktiviteter vi kan kalle markedsføring. Den digitale revolusjonen og andre store endringer i næringslivet gjør at god markedsføring i dag både har økende vitalitet og er radikalt i endring.1

Freia melkesjokolade har vært god til å posisjonere seg helt siden 1889.

Foto: Mondelēz Norge/Freia.

FREIA MELKESJOKOLADE

Freia melkesjokolade er kanskje det mest urnorske man kan tenke seg. Det er sjokoladen vi forbinder med ren smak, glade syngende kuer og vakker norsk natur. Det er også den sjoko­laden som gir oss hjemlengsel når vi er i utlandet. Freias melkesjokolade, som betegnes som Et lite stykke Norge, har i lang tid blitt assosiert med nordmenns kultur og identitet.

Helt siden 1889 har Freia hatt en særdeles god evne til å posisjonere seg i nordmenns hjerter gjennom et systematisk og godt planlagt markedsføringsarbeid. I dag er Freias melkesjokolade en av Norges mest kjente og sterkeste merkevarer. Samtidig som Freia fokuserer på kvalitet og smak, har de mestret å knytte forbrukerne nærmere til seg ved å skape stort kundeengasjement rundt sjokoladen. Med dette ønsker Freia å holde på melkesjokoladens posisjon som en nasjonal skatt.

For å oppnå dette jobber Freia mye med kampanjer og konkurranser. Et eksempel er «Jakten på gullbilletten». Denne konkurransen var inspirert av Roald Dahls barnebok Charlie og sjokoladefabrikken. I butikkampanjen Freia Gullbillett ble det gjemt 100 fysiske gullbilletter i papiret på de fire mest populære Freia-sjokoladene. De som fant gullbilletten i sin sjokolade, fikk i premie en drømmedag på bedriftens fabrikk «Freialand» i Oslo.

Responsen fra folket var enorm, og sjokoladeprodusenten økte salget med over 600 000 plater, som tilsvarte en økning i salget på drøye 10 prosent.

Konkurransen, #DetNære, var en annen kampanje Freia gjennomførte, der hensikten var å «Finne gleden i det nære» med #detnære – en digital kampanje hvor folk kunne dele sine nære øyeblikk. Freia ønsket å knytte nordmenn stadig tettere til seg gjennom kampanjen #DetNære. Her ble nordmenn oppfordret til å dele sine nære øyeblikk på Facebook. Men dessverre utviklet kampanjen seg i feil retning. Istedenfor å skrive koselige beskjeder om melkesjokoladen, brukte noen av forbrukerne anledningen til å kritisere Freias bruk av palmeolje. Som svar på folkets motstand til bruk av palmeolje i

31

Verdien av markedsføring Økonomi, drift, regnskap og andre bedriftsfunksjoner betyr egentlig ingenting uten tilstrekkelig etterspørsel etter produkter og tjenester slik at bedriften kan tjene penger.

Med andre ord må det være en topplinje for at det skal kunne være en bunnlinje. Av denne grunn avhenger økonomisk suksess ofte av markedsføringsevner. Markedsføringens verdi har bidratt til samfunnet som helhet. Den har bidratt til å introdusere nye eller forbedrede produkter som forenkler eller beriker folks liv. Vellykket markedsføring bygger etterspørsel etter produkter og tjenester, som igjen skaper arbeidsplasser. Ved å bidra til bunnlinjen gjør vellykket markedsføring også at bedriftene kan gjøre flere samfunnsansvarlige aktiviteter.2

Beslutningstaking og markedsføring Toppledere anerkjenner at markedsføring bygger sterke merkevarer og en lojal kundebase – immaterielle eiendeler som bidrar sterkt til en bedrifts verdi.3 Mange bedrifter, også innen tjenester og ikke-profitt, har nå en egen markedsdirektør, slik at markeds­ føring stiller på lik linje med andre avdelinger på direktørnivå, som finans og kommunikasjon.4 I et nettdrevet samfunn hvor forbrukere, konkurrenter, teknologi og økonomiske krefter endres raskt og konsekvenser forsterkes lynraskt, må markedsførere velge produktegenskaper, priser og markeder, og bestemme hvor mye som skal brukes på annonsering, salg og markedsføring på nett og mobil. Samtidig har den økonomiske

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

sjokoladen, sluttet Freia med palmeolje og erstattet det heller med solsikkeolje. Selv om hashtag-kampanjen ikke hjalp på Freias image, har den likevel ikke redusert nordmenns sug etter Norges mest populære sjokolade. Det skal mer til for å ødelegge merkenavnet til sjokoladen nordmenn elsker aller mest.

«Hvor i Norge står kuene» er nok en konkurranse Freia har gjennomført. Dette er en digital kampanje der oppgaven er å plassere 10 norske landemerker på kartet. Vinneren får en rundreise i Norge. Konkurransen har fokus på det typisk norske og refererer til nasjonalromantiske steder rundt om i landet. Hensikten er å kople nasjonal stolthet og det autentiske til melkesjokoladen.

For å nå et større og bredere publikum tilbyr Freia mange ulike varianter av melke­ sjokoladen. For å nevne noen, kommer melkesjokoladen med Daim-biter, Non Stop, biter av Oreo-kjeks, Kvikk Lunsj og Japp. Å bringe stadig nye smaker av melkesjokoladen til markedet er hensiktsmessig med hensyn til å dekke flere kundebehov, og det er viktig at Freia tilpasser produktutvalget etter kundebehov og trender.

Freia melkesjokolade er et godt eksempel på at det autentiske er viktig for en vellykket merkevare. Freia har, tross noen nedturer, hatt stort hell med sin posisjonering av melkesjokoladen. Hemmeligheten bak suksessen er smak og tradisjon. Men samtidig har Freia truffet hjertet til nordmannen. Det er enkelt for folk å definere seg gjennom melkesjokoladens verdier: Vi er det vi spiser!

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

32

nedturen som startet med den globale finanskrisen i 2008, og den trege innhentingen siden, brakt med seg budsjettkutt og et intenst press for å få uttelling på hver eneste krone som brukes på markedsføring.

Det er lite rom for feil innen markedsføring. For kun kort tid siden var MySpace, Yahoo!, Blockbuster og Barnes & Noble ledende i sine bransjer. For en forskjell noen få år kan gjøre! Hvert eneste av disse merkene har blitt fullstendig slått ut av en nystartet utfordrer – Facebook, Google, Netflix og Amazon – og nå sliter de med å overleve.

Bedriftene må hele tiden bevege seg fremover. De som er i faresonen, er de som unnlater å overvåke nøye sine kunder og konkurrenter, kontinuerlig forbedre sine verdiløfter og markedsstrategier, eller tilfredsstille sine ansatte, aksjonærer, leverandører og kanalpartnere i denne prosessen.

Vinne markedsføringen Dyktig markedsføring er en jakt som aldri slutter, men noen klarer å tilpasse seg og vokse i disse skiftende tider. Se for eksempel på American Express.5

AMERICAN EXPRESS: SMALL BUSINESS SATURDAY

I 2010 lanserte American Express sin «Small Business Saturday»-kampanje, som oppfordret folk til å handle hos mindre og lokale butikker lørdagen etter Høsttakkefesten (Thanksgiving). Salget steg med 28 prosent for de bedriftene som deltok. I 2012 sørget American Express for markedsføringspakker til sosiale medier, e-postmaler og skilt for å hjelpe bedriftene med å spre budskapet. Mer enn 350 småbedrifter var med på initiativet, mer enn 3 millioner brukere ga «likes» til Facebook-siden Small Business Saturday, og 213 000 relaterte tweets ble publisert på Twitter. President Obama tvitret: «Støtt småbedrifter i ditt lokalområde ved å handle på favorittbutikken din i dag», og han tok med sine døtre til lokale bokhandlere. American Express-kortholdere fikk 25 dollar i rabatt for å handle i lokale, uavhengige butikker under Small Business Saturday.

Selskapet kunne rapportere om ca. 21 prosent økning i transaksjoner for både 2011 og 2012 på grunn av kampanjen.

Hva markedsføring omfatter Forberedelsene til å jobbe innenfor markedsføring omfatter å sette seg inn i hva markeds­ føring er, hvordan det fungerer, hvem som driver med det og hva som markeds­føres.

Hva er markedsføring?

Markedsføring handler om å identifisere og oppfylle menneskelige og sosiale behov.

En av de korteste gode definisjonene på markedsføring er at den «oppfyller behov på en lønnsom måte». Da eBay forsto at folk ikke var i stand til å finne frem til enkelte av

33 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

de tingene de ønsket seg mest, opprettet de et nettauksjonssted. Da Ikea oppdaget at folk ønsket seg gode møbler til betraktelig lavere priser, skapte de billige møbler. Disse to firmaene utviste markedsføringsteft og omskapte et personlig eller sosialt behov til en lønnsom forretningsmulighet.

American Marketing Association opererer med følgende definisjon: «Markedsføring er de aktivitetene, settet av institusjoner og prosesser som inngår i å skape, formidle, levere og utveksle tilbud som er av verdi for kunder, klienter, partnere og samfunnet som helhet.»6 Håndtering av disse utvekslingsprosessene krever en betydelig mengde arbeid og kompetanse. Markedsføringsledelse utøves når minst én av partene i en potensiell utveksling tenker gjennom hvilke midler som må til for å oppnå ønsket respons fra andre parter. Dermed kan vi se markedsføringsledelse som kunsten og vitenskapen med å velge ut målrupper og skaffe, holde på og utvide kundemassen gjennom å skape, levere og formidle overlegen kundeverdi.

Vi kan skille mellom en sosial og en ledelsesorientert definisjon av markedsføring.

En sosial definisjon peker på rollen som markedsføringen spiller i samfunnet. For eksempel har en markedsfører sagt at markedsføringens rolle er å «levere en høyere levestandard». Følgende sosiale definisjon egner seg til vårt formål: Markedsføring er en sosial prosess der individer og grupper skaffer seg det de trenger og ønsker seg gjennom å skape, tilby og fritt utveksle med andre produkter og tjenester av verdi. Verdiskapning som et samarbeid mellom forbrukere og bedrifter, og viktigheten av verdiskapning og deling har blitt viktige temaer i utviklingen av moderne markedsføringstenkning.7 Bedriftsledere tenker noen ganger på markedsføring som «kunsten å selge produkter», men det er mange som får seg en overraskelse når de hører at det å selge ikke er det viktigste i markedsføringen! Salget er bare toppen av markedsføringsisfjellet. Den ledende teoretikeren innen faget, Peter Drucker, har uttrykt det på følgende måte:8

Ivar Kamprad (t.v.) og Ikea har opplevd en eventyrlig vekst siden oppstarten i 1943. Grunnidéen har alltid vært å lage hjeminnrednings­ produkter til mange mennesker ved å kombinere funksjon, kvalitet, design og verdi.

Arkivfoto: Ikea.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

34 Man kan gå ut fra at det alltid vil være behov for en viss salgsaktivitet. Men markedsføringens mål er å gjøre salget overflødig. Markedsføringens mål er å kjenne og forstå kunden så godt at produktet eller tjenesten er tilpasset slik at salget går av seg selv. Ideelt sett bør markedsføringen resultere i en kunde som er klar for å kjøpe. Alt som behøves da, er å gjøre produktet eller tjenesten tilgjengelig.

Da Nintendo utviklet spillsystemet Wii, da Apple lanserte iPad, og da Toyota presentere hybridbilen Prius, ble disse produsentene oversvømt av bestillinger, fordi de hadde gjort hjemmeleksen sin i markedsføringen og utviklet det riktige produktet.

Hva er det som markedsføres?

Markedsførere markedsfører ti hovedkategorier: varer, tjenester, arrangementer, opplevelser, personer, steder, eiendom, organisasjoner, informasjon og ideer. La oss ta en rask titt på hver av kategoriene.

Varer

Fysiske varer utgjør størsteparten av det som produseres og markedsføres i de fleste land. Hvert år markedsfører amerikanske bedrifter milliarder av ferske, hermetiske, pakkede og frosne matvarer samt millioner av biler, kjøleskap, TV-apparater, maskiner og andre sentrale elementer som inngår i en moderne økonomi.

Tjenester

Etter hvert som økonomier utvikler seg, vil en økende andel av aktiviteten fokusere på produksjon av tjenester. Den amerikanske økonomien produserer i dag varer og tjenester i forholdet 70–30.9 Tjenester omfatter arbeidet som utføres i flyselskaper, hoteller og bilutleiefirmaer, og av barberere og skjønnhetspleiere, vedlikeholdspersonell og reparatører, regnskapsførere, bankansatte, jurister, ingeniører, leger, dataprogrammerere og ledelseskonsulenter. Mange av aktørene på markedet tilbyr en blanding av varer og tjenester, for eksempel i form av et måltid mat på et gatekjøkken.

Arrangementer

Markedsførere promoterer tidsbegrensede arrangementer, for eksempel større messer, artistopptredener og bedriftsjubileer. Globale idrettsarrangementer som De olympiske leker og fotball-VM er gjenstand for aggressiv markedsføring overfor både bedrifter og tilhengere. Lokale arrangementer kan være håndverksmesser, forfattermøter i bokhandlere og bondens marked.

Opplevelser

Et firma kan skape, iscenesette og markedsføre opplevelser ved å sette sammen flere varer og tjenester. I Magic Kingdom i Walt Disney World kan kundene besøke et

35

Personer

Artister, musikere, bedriftsledere, leger, høyprofilerte advokater, finansfolk og andre profesjonsutøvere får alle hjelp av berømte markedsførere.10 Enkelte har markedsført seg selv på en mesterlig måte – Petter Northug jr., Oprah Winfrey og The Rolling Stones. Ledelseskonsulenten Tom Peters, som er en mester i selvpromotering, råder enhver person til å bli en «merkevare».

Steder

Byer, stater, regioner og hele nasjoner konkurrerer om å tiltrekke seg turister, innbyggere, industri og bedrifters hovedkontorer.11 Blant dem som markedsfører steder, finner vi spesialister på økonomisk utvikling, eiendomsmeglere, forretningsbanker, lokale bedriftssammenslutninger samt reklame- og PR-byråer. Las Vegas Convention & Visitors Authority hadde suksess med sin provoserende annonsekampanje, «What Happens Here, Stays Here», der Las Vegas ble fremstilt som «en lekeplass for voksne».

Eiendom

Eiendom er immaterielle eierrettigheter til virkelige eiendommer (fast eiendom) eller finansiell eiendom (aksjer og obligasjoner). Eiendom kjøpes og selges, og disse verditransaksjonene krever markedsføring. Eiendomsmeglere arbeider på vegne av eierne eller selgerne av eiendommene, eller de kjøper og selger bolig- eller næringseiendommer. Investeringsselskaper og banker markedsfører verdipapirer overfor både institusjonelle og personlige investorer.

Organisasjoner

Universiteter, museer, organisasjoner for utøvende kunstnere, bedrifter og ikkekommersielle organisasjoner bruker alle markedsføring for å styrke sitt offentlige omdømme og vinne frem i konkurransen om publikum og midler. Noen universiteter har ansatt markedsdirektører for bedre å ivareta sin identitet og sitt inntrykk, i alt fra studiekataloger, Twitter-meldinger og til merkevarestrategi.12 Informasjon

Essensen av informasjon er det som bøker, skoler og universiteter produserer, markedsfører og distribuerer for en gitt pris til foreldre, studenter og samfunn. Bedrifter gjør forretningsbeslutninger ved å bruke informasjon som leveres av organisasjoner som Thomson Reuters: «Vi kombinerer bransjeekspertise med innovativ teknologi for å levere kritisk informasjon til ledende beslutningstakere innen finans, juss, skatt, regnskap, helse, forskning og media, drevet av verdens mest betrodde nyhetsorganisasjon.»13

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

alverike, en sjørøverskute eller et spøkelseshus. Det er også et marked for tilpassede opplevelser, for eksempel en ukes opphold på en baseballeir med tidligere baseballstjerner, en firedagers rockefantasileir eller en klatretur på Mount Everest.

36 DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

Ideer

Ethvert markedstilbud inneholder en grunnleggende idé. Charles Revson i Revlon uttalte en gang: «I fabrikken lager vi kosmetikk; i butikken selger vi håp.» Produkter og tjenester er plattformer for å levere ideer eller fordeler. Sosiale markedsførere promoterer ideer som «Venner lar ikke venner fyllekjøre» og «Det er fryktelig dumt å la intellektet gå til spille».

Hvem markedsfører?

Markedsførere og prospekter

En markedsfører søker respons – oppmerksomhet, et kjøp, en stemme, en donasjon – fra en annen part, som kalles prospektet. Hvis to aktører prøver å selge noe til hverandre, kaller vi dem begge for markedsførere.

Markedsførere har kompetanse på å stimulere etterspørselen etter produktene sine, men det er et snevert syn på deres virksomhet. På samme måte som produksjons- og logistikkmedarbeidere har ansvar for leveransestyringen, har markedsførerne ansvar for å styre etterspørselen. De er opptatt av å påvirke nivået, timingen og sammensetningen av etterspørselen for å nå virksomhetens mål. Etterspørsel har åtte mulige tilstander: 1. Negativ etterspørsel: Forbrukerne misliker produktet og kan til og med være villige til å betale for å unngå det.

2. Ikke-eksisterende etterspørsel: Forbrukerne er kanskje uvitende om eller uinteresserte i produktet.

3. Latent etterspørsel: Forbrukerne kan ha et felles, sterkt behov som ikke dekkes av et eksisterende produkt.

4. Fallende etterspørsel: Forbrukerne kjøper produktene sjeldnere eller slutter helt å kjøpe dem.

5. Varierende etterspørsel: Forbrukernes kjøp varierer på sesong-, måneds-, uke-, dags- eller til og med timebasis.

6. Full etterspørsel: Forbrukerne kjøper i tilstrekkelig grad alle produkter som sendes ut på markedet.

7. For stor etterspørsel: Antall forbrukere som ønsker å kjøpe produktet, overstiger antall tilgjengelige produkter.

8. Usunn etterspørsel: Forbrukere kan bli tiltrukket av produkter som gir uønskede sosiale konsekvenser.

Markedsførerne må i hvert enkelt tilfelle identifisere den underliggende årsaken eller årsakene til etterspørselens tilstand og utarbeide en handlingsplan for å få etterspørselen til å anta en mer ønskverdig tilstand.

37

Penger

Tjenester, penger Produsentmarkeder

Ressurser Ressursmarkeder Skatter, varer

Penger

Flytstrukturen i en moderne bytteøkonomi

Tjenester, penger Skatter

Offentlige markeder

Forbrukermarkeder

Skatter, varer

Tjenester Tjenester, penger

Skatter, varer Penger

Penger Varer og tjenester

Figur 1.1

Mellommarkeder

Varer og tjenester

Markeder

Et «marked» var i tradisjonell forstand et fysisk sted der kjøpere og selgere møttes for å kjøpe og selge varer. Økonomer beskriver et marked som en samling av kjøpere og selgere som utfører transaksjoner i forbindelse med et bestemt produkt eller en bestemt produktgruppe (for eksempel boligmarkedet eller kornmarkedet).

Fem grunnleggende markeder og deres tilhørende markedsflyter er vist i figur 1.1.

Produsenter henvender seg til ressursmarkeder (råvaremarkeder, arbeidsmarkeder, pengemarkeder), kjøper ressurser og omskaper dem til varer og tjenester, og selger ferdige produkter til mellomledd som så selger dem til forbrukerne. Forbrukere selger sin arbeidskraft og mottar penger som de bruker til å betale for varer og tjenester.

Myndighetene krever inn skatteinntekter for å kjøpe varer fra ressurs-, produsent- og mellomleddsmarkeder, og bruker disse varene og tjenestene til å tilby offentlige tjenester. Både den nasjonale og den globale økonomien består av sett med markeder som samhandler og er knyttet sammen gjennom transaksjonsprosesser.

Markedsførere bruker ordet marked om flere forskjellige kundegrupperinger. De betrakter selgerne som representanter for industrien og kjøperne som representanter for markedet. De snakker om behovsmarkeder (markedet for slankekurer), produktmarkeder (markedet for sko), demografiske markeder (ungdomsmarkedet) og geografiske markeder (det kinesiske markedet); eller de utvider begrepet til å omfatte velgermarkeder, arbeidsmarkeder og donormarkeder, for bare å nevne noen.

Figur 1.2 viser forholdet mellom bransje og marked. Selgere og kjøpere er knyttet sammen av fire markedsflyter. Selgerne sender varer og tjenester samt kommunikasjon som annonser og direktereklame ut på markedet, og får penger og informasjon om kundeholdninger og salgsinformasjon i retur. Den indre sløyfen viser penger i bytte for varer og tjenester, mens den ytre sløyfen viser utveksling av informasjon.

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Ressurser

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

38 Kommunikasjon

Figur 1.2 Et enkelt markedsføringssystem

Varer/tjenester Marked (en samling kjøpere)

Bransje (en samling selgere) Penger Informasjon

De viktigste kundemarkedene

Vi ser litt nærmere på de følgende kundemarkedene: forbrukermarkedet, bedriftsmarkedet, det globale markedet og det ikke-kommersielle markedet.

Forbrukermarkeder

Bedrifter som selger varer og tjenester til massekonsum, for eksempel juice, kosmetikk, treningssko og flyreiser, bruker mye tid på å etablere en sterk merkeidentitet ved å utvikle et overlegent produkt og en tiltalende innpakning, gjøre produktet tilgjengelig og støtte det opp med engasjerende kommunikasjon og pålitelig service.

Bedriftsmarkeder

Bedrifter som selger varer og tjenester til næringslivet, står ofte overfor velinformerte profesjonelle innkjøpere med kompetanse på å vurdere konkurrerende tilbud.

Annonsering og nettsider kan spille en rolle, men salgsavdelingen, prisen og selgerens omdømme kan være vel så viktig.

Globale markeder

Bedrifter på den globale markedsplassen må manøvrere gjennom kulturelle, språkmessige, juridiske og politiske forskjeller når de bestemmer seg for hvilke markeder man skal gå inn i, hvordan man går inn i enkeltmarkeder (som eksportør, lisensgiver, joint-venture-partner, gjennom anbud eller som eneprodusent), hvordan man skal tilpasse produkt- og tjenestefunksjoner til hvert enkelt land, hvordan man setter priser, og hvordan man skal kommunisere innen forskjellige kulturer.

Ikke-kommersielle og statlige markeder

Bedrifter som selger til ikke-kommersielle organisasjoner med begrenset kjøpekraft, for eksempel kirker, universiteter, veldedige organisasjoner og statlige organer, må trå varsomt når de fastsetter prisene. Mange offentlige anskaffelser krever anbud, og innkjøperne fokuserer ofte på praktiske løsninger og velger det laveste anbudet i fravær av andre formildende faktorer.14

39

Hvis vi skal forstå hvordan markedsføringen fungerer, må vi sette oss inn i settet av begreper som beskrives nedenfor.

Behov, ønsker og etterspørsel Behov er de grunnleggende menneskelige behovene, som luft, mat, vann, klær og husly. Mennesker har også sterke behov for rekreasjon, utdannelse og underholdning. Disse behovene blir ønsker når de rettes mot bestemte objekter som kan tjene til å tilfredsstille behovet. En amerikansk forbruker trenger mat, men ønsker kanskje en biff og et glass iste. En person i Afghanistan trenger mat, men ønsker kanskje ris, lam og gulrøtter. Ønsker er formet av samfunnet vi lever i.

Etterspørsel er ønsker om bestemte produkter, pluss evne til å betale. Mange mennesker ønsker seg en Mercedes, men ikke alle har råd til å kjøpe en. Bedrifter må ikke bare undersøke hvor mange som ønsker produktet deres, men også hvor mange som er villige og har evnen til å kjøpe det.

Disse forskjellene setter den hyppige påstanden om at «markedsførere skaper behov» eller «markedsførere får folk til å kjøpe ting de egentlig ikke vil ha» i et nytt lys. Markedsførere skaper ikke behov: Behovene eksisterer forut for markedsførerne.

Markedsførerne har innflytelse på hva vi ønsker oss – sammen med andre samfunnsmessige faktorer. De kan kanskje fremme ideen om at en Mercedes vil tilfredsstille en persons behov for sosial status. De skaper imidlertid ikke behovet for sosial status.

Enkelte kunder har behov som de ikke er seg fullt ut bevisst, eller som de ikke kan sette ord på. Hva betyr det når kunden spør etter en «kraftig» gressklipper eller et «rolig» hotell? Markedsføreren må gå i dybden. Vi kan skille mellom fem typer behov: 1. Uttalte behov (kunden ønsker en rimelig bil).

2. Virkelige behov (kunden ønsker en bil med lave driftskostnader, ikke nødvendigvis med lav innkjøpspris).

3. Ikke uttalte behov (kunden forventer god service fra forhandleren).

4. Nytelsesbehov (kunden ser gjerne at forhandleren legger ved et GPS-navigasjonssystem på kjøpet).

5. Hemmelige behov (kunden vil gjerne at venner skal se ham eller henne som en smart kunde).

Ofte er det ikke nok bare å respondere på de uttalte behovene.15 Kundene visste ikke mye om mobiltelefoner da de først kom på markedet, og Nokia og Ericsson kjempet om å forme kundenes oppfatninger av hva de skulle være. Bedrifter som vil ligge i forkant, må hjelpe kundene med å forstå hva de ønsker seg.

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Kjernebegrepene innen markedsføring

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

40

Volvo setter sikkerheten i høysetet.

Foto: Volvo.

Målrupper, posisjonering og segmentering Alle liker ikke den samme frokostblandingen, restauranten, utdanningsinstitusjonen eller filmen. Derfor starter markedsførere med å dele markedet inn i segmenter. De identifiserer og profilerer distinkte kjøpergrupper som kanskje foretrekker eller krever ulike blandinger av produkter og tjenester, ved å undersøke demografiske, psykografiske og atferdsmessige forskjeller mellom kjøperne. For hver av disse målruppene utvikler firmaet et markedstilbud og posisjonerer det i målgruppens bevissthet som et tilbud som gir dem sentrale fordeler. Volvo utvikler biler for kjøpere som setter sikkerheten i høysetet, og posisjonerer sine kjøretøy som de sikreste kunden kan få kjøpt.

Tilbud og merkevarer Bedrifter møter kundens behov ved å fremlegge et verdiforslag, et sett med goder som tilfredsstiller de aktuelle behovene. Det immaterielle verdiforslaget konkretiseres i form av et tilbud, som kan bestå av en kombinasjon av produkter, tjenester, informasjon og opplevelser.

En merkevare er et tilbud fra en kjent kilde. Et merkenavn som Apple skaper mange assosiasjoner i folks bevissthet, som til sammen utgjør merkets image: kreativ, innovativ, lett å bruke, morsom, kul, iPod, iPhone og iPad, for å nevne noen. Alle bedrifter etterstreber å bygge et merkeimage med flest mulig sterke, positive og unike merke­ assosiasjoner.

41 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Markedsføringskanaler Markedsføreren bruker tre typer av markedsføringskanaler for å nå et målrupp. Kommunikasjonskanaler sender ut og mottar meldinger fra kjøpere i målgruppen, og omfatter aviser, tidsskrifter, radio, TV, e-post, telefon, reklametavler, plakater, løpesedler, CD-plater, LP-er og internett. Firmaer kommuniserer i tillegg til dette også gjennom utformingen av butikkene og nettstedene samt andre medier. Markedsførere tar i økende grad i bruk toveiskanaler som e-post, blogger og gratis telefonnumre fremfor velkjente enveiskanaler som reklame.

Betalt, eid og fortjent medieomtale Fremveksten av digitale medier gir markedsførerne en rekke nye muligheter til å samhandle med forbrukere og kunder. Vi kan gruppere kommunikasjonsmulighetene i tre kategorier.16 Betalte medier inkluderer TV, magasiner, nettannonser, betalte søkemotortreff og sponsorater. Alle disse lar markedsførere vise sine annonser og merkevarer mot en avgift. Eide medier er kommunikasjonskanaler markedsføreren faktisk eier, som en bedrifts eller en merkevares brosjyre, nettsted, blogg, Facebook-side eller Twitter-konto. Fortjent omtale er informasjonsstrømmer hvor forbrukere, pressen eller andre utenfor bedriften frivillig kommuniserer noe om merket gjennom omtale, jungeltelegrafen eller virale markedsføringsmetoder. Fremveksten av fortjent omtale har før til at noen foretak, som Chipotle, har redusert sine betalte mediekostnader.17

CHIPOTLE

Chipotle er en av de raskest voksende restaurantkjedene de siste ti årene, og har et sterkt fokus på fersk mat. Selskapet støtter familiegårder og bruker bærekraftige ingredienser fra lokale bønder som opptrer ansvarlig mot dyr og miljø. Selskapet har over 1600 utsalgssteder og 1,7 millioner følgere i sosiale medier, men bruker allikevel nesten ingenting på

Chipotle har klart å bli en av de hurtigst ­voksende restaurant­ kjedene, uten særlig bruk av betalte medier.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

42 tradisjonelle, betalte medier. I stedet engasjerer Chipotle kunder via Facebook, Twitter og andre sosiale medier gjennom sin digitale grasrotstrategi «Mat med integritet», som fokuserer på hva man selger og hvor det kommer fra. Som markedsdirektør Mark Crumpacker sier: «Markedsføring av hurtigmat handler typisk om å tildekke sannheten. Desto mer folk vet om hurtigmatkjedene, jo mindre sannsynlig er det at de ønsker å bli kunder.»

YouTube-videoer med countrylegenden Willie Nelson og indierocker Karen O fra The Yeah Yeah Yeahs er Chipotles musikalske våpen mot prosessert mat og industrialiseringen av familiegårder.

Inntrykk og engasjement Markedsførere tenker nå på tre «skjermer» eller måter å nå forbrukerne på: TV, internett og mobil. Overraskende nok førte ikke fremveksten av digitale valgmuligheter til nedgang i TV-seingen i starten. En studie fra Nielsen viste at dette delvis skyldtes at tre av fem forbrukere bruker to skjermer samtidig.18 Inntrykk, som forekommer når forbrukeren mottar kommunikasjon, er en nyttig måleenhet for å måle omfanget og bredden på kommunikasjonens rekkevidde, og er noe som kan sammenlignes på tvers av alle kommunikasjonstyper.

Engasjement er omfanget av en kundes oppmerksomhet og aktive involvering i kommunikasjonen. Det reflekterer en mye mer aktiv respons enn rent inntrykk og skaper sannsynligvis mer verdi for bedriften. Noen nettbaserte mål på engasjement er antall «likes» på Facebook, tweeter på Twitter, kommentarer på en blogg eller nettside og delinger av videoer eller annet innhold. Engasjement kan utvides til personlige opplevelser som forsterker eller endrer en bedrifts produkter og tjenester.

Verdi og tilfredshet Kjøperen velger de tilbudene han eller hun synes ser ut til å gi den beste verdien, summen av de materielle og immaterielle fordelene og kostnadene tilbudet innebærer.

Verdi er et sentralt markedsføringsbegrep som primært innebærer en kombinasjon av kvalitet, service og pris, kundeverdiens tre kjernefunksjoner. Verdioppfattelsen øker med kvalitet og service, men reduseres med pris.

Vi kan tenke på markedsføring som det å identifisere, skape, formidle, levere og overvåke kundeverdi. Tilfredshet gjenspeiler en persons vurdering av i hvilken grad et produkt svarer til forventningene. Hvis produktet ikke svarer til forventningene, blir kunden skuffet. Hvis det svarer til forventningene, blir kunden tilfreds. Hvis det overgår dem, blir kunden begeistret.

Leverandørkjeden Leverandørkjeden er en lengre kanal som strekker seg fra råvarer til komponenter til ferdige produkter som leveres til de endelige kjøperne. Som figur 1.3 viser, kan leverandørkjeden for kaffe starte med etiopiske bønder som planter, steller og plukker

43 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

kaffebønner og selger avlingen til grossister, eller kanskje til et fair trade-kooperativ.

Hvis kaffen selges gjennom kooperativet, blir den vasket, tørket og pakket for forsendelse av en alternativ handelsorganisasjon (ATO), som betaler en minstepris på ca. 20 kroner per kilo. ATO-organisasjonen frakter kaffen til et industriland, der den kan selges direkte til forbrukere eller via forhandlerkanaler. Hver bedrift får bare en viss prosentandel av den totale verdien som genereres gjennom leveransesystemet i leverandørkjeden. Når en bedrift kjøper opp konkurrenter eller utvider virksomheten oppover eller nedover i kjeden, er det for å fange opp en større prosentandel av verdiskapningen i leverandørkjeden.

Figur 1.3 Leverandørkjeden for kaffe

Etiopiske bønder dyrker og høster kaffebønner

Bøndene selger kaffebønnene til Fair Tradekooperativet

ATO transporterer kaffen til vesten

Kaffen selges direkte eller gjennom detaljistkanaler

Kaffebønnene vaskes, tørkes og pakkes til forsending

Problemer med leverandørkjeden kan være ødeleggende og til og med fatalt for en bedrift. Da legemiddelselskapet Johnson & Johnson støtte på problemer med sin produksjonsenhet for forbrukermarkedet, headhuntet de en toppleder fra Bayer AG som var kjent for sine evner til å rydde opp i problemer med kunder og leverandører.19

Konkurranse Konkurranse omfatter alle de faktiske og potensielle rivaliserende tilbudene og erstatningene en kjøper kan ta i betraktning. En bilprodusent kan kjøpe stål fra Tata Steel Norge, fra et utenlandsk firma i Japan eller Korea, eller fra et lokalt ministålverk til lavere pris, eller de kan kjøpe aluminium til visse deler fra Norsk Hydro for å redusere bilens vekt, eller herdet plast i stedet for stål. Det synes helt klart at Tata Steel Norge

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

44

Ved å velge aluminium fra Norsk Hydro kan bilens vekt gjøres lavere.

Foto: Kimm Saatvedt/ Norsk Hydro.

ville ha et altfor snevert syn på konkurransen hvis de bare tenkte på andre produsenter av integrert stål. På sikt er det langt mer sannsynlig at de vil få problemer med erstatningsprodukter enn med andre stålprodusenter.

Markedsføringsmiljøet Markedsføringsmiljøet består av oppgavemiljøet og det brede miljøet. Oppgavemiljøet omfatter aktørene som produserer, distribuerer og promoterer tilbudet. Det vil si, bedrifter, leverandører, distributører, forhandlere og målkunder. I leverandørgruppen er det materialleverandører og tjenesteleverandører, for eksempel markedsundersøkelsesbyråer, reklamebyråer, banker, forsikringsselskaper, transportbedrifter og telekommunikasjonsselskaper. Distributører og forhandlere omfatter agenter, meglere, representanter for produsenter samt andre som bidrar til å finne og selge til kunder.

Det brede miljøet består av seks komponenter: demografisk miljø, økonomisk miljø, sosiokulturelt miljø, naturlig miljø, teknologisk miljø og politisk-juridisk miljø. Markedsførere må følge nøye med på trender og utviklinger i disse miljøene og tilpasse markedsstrategiene når det er nødvendig. Det dukker stadig opp nye muligheter for den som har den rette markedsføringsteften og kreativiteten. Se for eksempel historien om Pinterest.20

PINTEREST

Som et av de raskest voksende sosiale medier noensinne – med over 10 millioner unike amerikanske brukere i januar 2012 og det dobbelte kun fire måneder etter – er Pinterest et visuelt markedsføringsverktøy som lar brukerne samle og dele bilder av prosjekter eller produkter i digitale utklippsbøker eller «pinboards». Ved å være spesielt populært blant

45 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Pinterest har klart å utnytte at mange forbrukere ønsker å samle og dele personlig relevante bilder på nettet. Skjermdump: Pinterest.com.

kvinner som planlegger bryllup, samler oppskrifter eller designer kjøkkenoppgraderinger, har Pinterest generert mer trafikk til andre nettsteder på en måned enn Twitter, Google+, LinkedIn og YouTube samlet. En del av Pinterests tiltrekningskraft er billedmatrisen som kan tilpasses unikt. Den store fordelen med Pinterest er at brukerne ofte er i kjøpsmodus; en studie viste at nærmere 70 prosent av nettkundene som fant et produkt gjennom Pinterest, fullførte kjøpet, sammenlignet med 40 prosent for Facebook. Merker som Dell, Mercedes-Benz, Peanut Butter & Co. og Zombie SAK har integrert nettstedet i sine strategier for sosiale medier. Pinterest fortsetter å utforske hvordan de kan tjene penger på sin forretningsidé.

Markedsføring – et fag i endring Markedsplassen er dramatisk endret fra hvordan den så ut så lite som for ti år siden, med ny atferd innen markedsføring, nye muligheter og nye utfordringer voksende frem. I denne boken fokuserer vi på tre transformerende krefter: teknologi, globalisering og samfunnsansvar.

Teknologi Farten og omfanget på endringene innen teknologi kan være svimlende. Antallet mobiltelefoner i India passerte nylig 500 millioner, Facebooks månedlige antall bru-

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

46

kere passerte én milliard, og mer en halvparten av innbyggerne i afrikanske byer har nå månedlig tilgang til internett.21 Med den hurtige fremveksten av e-handel, mobilt nett og nettpenetrering i fremvoksende markeder, mener Boston Consulting Group at merkevarebyggere nå må forbedre sine «digitale balanseregnskap».22 Enorme mengder informasjon og data på nær sagt alt er nå tilgjengelig for forbrukerne og markedsførerne. Teknologianalysespesialisten Gartner spår faktisk at markedsdirektører innen 2017 vil bruke mer tid på informasjonsteknologi enn kommunikasjonsdirektørene. Helseforsikringsselskapet Aetnas markedsdirektør og kommunikasjonsdirektør har allerede hatt et vellykket samarbeid i flere år, og sammen har de lansert nye produkter og tjenester som iTriage, en populær helse-app til iPhone.23 Også Procter & Gamble (P&G) er fast bestemt på å være i forkant av teknologitrendene.24

Noen av Procter & Gambles merkevarer.

Foto: P&G.

PROCTER & GAMBLE

Procter & Gamble (P&G) bruker det nyeste av nettbaserte verktøy i alle 80 land der de selger produkter: allestedsnærværende høyhastighetsnettverk, datavisualisering og høyhastighetsanalyse av flere informasjonsstrømmer. På 40 ulike steder i verden viser en diger skjerm markedsandel, fortjeneste og priser for land, region, merke og produkt i realtid. Vaskemiddelet Tide har en egen nyhetsdesk som overvåker samtaler på sosiale medier, og som går inn og deltar når det er relevant. Da Tide ble brukt til å gjøre rent etter en større drivstofflekkasje under et NASCAR-løp, ble det kjørt kampanjer i sosiale medier med bilder fra virkelige nyhetsreportasjer gjennom 72 timer. P&G benytter et vidt spenn av teknologiske hjelpemidler. En pilotstudie viste at selgere i felten økte inntektene med 1,5 prosent bare ved å bruke iPad for å vise vareutvalget til kunder i butikkene.

Det gamle mantraet «informasjon er makt» har ledet frem til den nye idéen om at «deling av informasjon er makt».25 Til og med tradisjonelle markedsaktiviteter blir sterkt påvirket av teknologi. For å øke salgsavdelingens effektivitet ga legemiddelprodusenten Roche iPad til alle i salgsteamet. Selv om selskapet allerede hadde et sofistikert CRM-system på plass (customer relationship management – kundeledelse), var man fortsatt avhengig av at selgerne kontinuerlig foret systemet med nøyaktige data, noe som dessverre ikke alltid skjedde. Men med iPad kan selgerne nå legge inn data i sanntid, noe som forbedrer datakvaliteten og samtidig frigjør tid til andre arbeidsoppgaver.26

47 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Globalisering Verden har blitt et mindre sted. Ny teknologi innen transport, frakt og kommunikasjon har gjort det enklere å bli kjent med resten av verden, å reise, og å kjøpe og selge hvor som helst. Innen 2025 vil det årlige forbruket i fremvoksende markeder være på 175 billioner kroner og utgjøre mer enn 70 prosent av global BNP-vekst.27 Svimlende 56 prosent av forbruket av finansielle tjenester på verdensbasis forventes å komme fra fremvoksende markeder innen 2050, noe som er opp fra 18 prosent i 2010.

Demografiske trender favoriserer utviklingsmarkeder som India, Pakistan og Egypt, hvor befolkningens medianalder er under 25 år. Med tanke på voksende middelklasse (definert som de med inntekter på mer enn 3000 dollar per år) er Filippinene, Kina og Peru de raskest voksende landene.28 Globaliseringen har i økende grad gjort verdens land multikulturelle. En undersøkelse fant at 87 prosent planla å øke eller opprettholde sine budsjetter for multikulturelle medier.29 Globalisering endrer innovasjon og produktutvikling etter hvert som bedriftene tar ideer og lærdom fra ett land og bruker dem i et annet. Etter å ha opplevd flere år med lite suksess i Kina med sine ultralydmaskiner i toppklassen, utviklet GE en bærbar billigversjon som passet med landets unike markedsbehov. Senere ble produktet med hell solgt i i-land for bruk i ambulanser og operasjonssaler, hvor den eksisterende modellen var for stor.30

Samfunnsansvar Fattigdom, forurensning, vannmangel, klimaendringer, kriger og formuekonsentrasjon er saker som krever vår oppmerksomhet. Privat sektor tar noe ansvar for å forbedre leveforhold, og firmaer over hele verden tar større samfunnsansvar.

Ettersom markedsføringen påvirker samfunnet som helhet, må markedsførere ta hensyn til de etiske, miljømessige, juridiske og sosiale effektene av sine aktiviteter.31 Markedsinnsikt: Markedsføring 3.0 beskriver hvordan bedriftene må endre seg for å få til dette.

• Vi lever nå med en pågående teknologisk utvikling – billig internett, billige datamaskiner og mobiltelefoner, og åpen kildetjenester og -systemer. Uttrykksfulle og

MA RK E DS INNS I KT

Markedsføring 3.0 Philip Kotler, Hermawan Kartayaya og Iwan Setiawan mener at dagens kunder ønsker at markedsførere behandler dem som hele mennesker, og at de anerkjenner deres behov som noe mer enn rent forbruk. Vellykket markedsføring kjennetegnes derfor ved sitt humane eller emosjonelle element. En tredje bølge innen markedsføring, med et verdidrevet tankesett omtalt som «Markedsføring 3.0», har flyttet oss forbi de produkt- og forbrukerorienterte modellene fra tidligere, ifølge de tre forfatterne. De tre sentrale trendene er økt forbrukerdeltakelse og samarbeidsbasert markedsføring, globali­sering og fremveksten av det kreative samfunnet.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

48 samarbeidsbaserte sosiale medier som Facebook og Wikipedia har endret måten markedsførerne opererer på og samarbeider med forbrukerne.

• Kulturelt relevante merkevarer kan ha langtrekkende effekter. Et kulturelt merke kan posisjonere seg som et nasjonalt eller lokalt alternativ til et globalt merke med lave miljøstandarder, for eksempel.

• Kreative mennesker blir i økende grad en del av ryggraden til utviklede økonomier.

Markedsføring kan nå bidra til at bedriftene gjør kreativitet og åndelighet til en del av sin kultur, visjon og forretningsidé.

Disse tre forfatterne mener at markedsføringens fremtid vil være horisontal: forbruker til forbruker. De ser for seg at den nylige økonomiske nedturen har bidratt til å senke tilliten til markedsplassen og at forbrukerne nå i større grad går til hverandre for å få troverdige råd og informasjon når de skal velge produkter.

Kilder Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, og Iwan Setiawan, Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit (Hoboken, NJ: Wiley, 2010); Michael Krauss, «Evolution of an Academic: Kotler on Marketing 3.0», Marketing News, 30. januar 2011; Vivek Kaul, «Beyond Advertising: Philip Kotler Remains One of the Most Influential Marketing Thinkers», The Economic Times, 29. februar 2012.

For flere stimulerende og relaterte ideer, se også Jim Stengel, Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies (New York: Crown, 2011).

En organisasjons oppgave er derfor helt klart å identifisere behovene, ønskene og interessene til målruppene og å tilfredsstille dem mer effektivt enn konkurrentene, mens man samtidig bevarer eller forbedrer forbrukernes og samfunnets velferd på lang sikt.

Ettersom varer blir mer industrialiserte og forbrukerne blir mer sosialt bevisste, har en del foretak – som The Body Shop, Timberland og Friele – begynt å bruke samfunnsansvar som en måte for å differensiere seg fra konkurrenter, bygge preferanse hos forbrukerne og oppnå synlige salgs- og lønnsomhetsfordeler.32

En dramatisk endret markedsplass Disse tre kreftene – teknologi, globalisering og samfunnsansvar – har dramatisk endret markedsplassen ved å gi både forbrukerne og bedriftene nye evner. Markedsplassen omformes også av endringer i kanalstrukturer og økt konkurranse.

Forbrukernes nye rolle Sosiale medier er et eksplosivt, verdensomfattende fenomen. I Tyskland økte andelen av nettbrukere over 65 år fra 24 til 33 prosent fra 2011 til 2012. Brorparten av disse bruker et sosialt medium. Antallet tyskere som brukte trådløst internett økte til 29

49

Volkswagen Golf har vært blant de mest solgte bilmodellene i Norge historisk sett, men VW må jobbe hardt for å ivareta sin posisjon etter utslippsskandalen.

Skjermdump: Volkswagen.no.

VOLKSWAGEN

Avsløringen av utslippsjukset i USA spredde seg via ulike medier til hele bilverdenen i løpet av svært kort tid i 2015, og har blitt en internasjonal skandale for Volkswagen.

Konsernet har bevisst løyet om utslippsnivå for både myndigheter og kunder (11 millioner biler på verdensbasis). Det er derfor ikke bare merkevaren Volkswagen som har fått en ripe i lakken, men merkevaren «Made in Germany» er også berørt. Bilindustrien er nemlig flaggskipet i Tyskland og den største inntektskilden for landet. Det er ingen tvil om at tilliten til Volkswagen er svekket, men det gjenstår å se om kundene vil bytte til andre merker som en konsekvens av utslippsjukset. Det vil avhenge av hvor godt Volkswagen rydder opp etter seg, og at de klarer å gjenvinne tilliten til merkevaren. På verdensbasis er Volkswagen en svært sterk merkevare, men det vil ta lang tid før sårene gror helt. Om kundene velger andre merker, vil avhenge av hvor viktig utslipp av miljøgasser er for dem.

For kunder som er miljøbevisste, vil lave utslippsnivå være mer avgjørende ved valg av merke. Andre bileiere har kjøpt Volkswagen, Audi og Skoda av andre grunner, og disse vil trolig ta skandalen mer med ro hvis deres biler blir utbedret. På kort sikt reduseres salget, fordi Volkswagen tilbakekaller og stanser salget av flere biltyper i USA. Det vil selvsagt også bli interessant å se hvor mye merkevaren er skadet på lengre sikt, og om merkevaren Volkswagen vil appellere til kunder som i dag eier andre merker eller som skal kjøpe bil for aller første gang.

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

millioner i 2012, og ble forventet å øke til 60 millioner i 2016. Mer enn 10 prosent av tyskerne brukte nettbrett i 2012. Nesten to tredeler av tyske bedrifter rapporterte i 2012 om positive tilbakemeldinger på aktiviteter i sosiale medier (Facebook, Twitter, nyhetstjenester basert på sosiale medier, og brukersamfunn for kundetilbakemeldinger).33 Myndiggjøring handler dog ikke kun om teknologi. Forbrukerne er villige til å bytte merke dersom de mener at de ikke blir behandlet rett, eller at de ikke liker det de ser. Dette er noe Volkswagen har fått oppleve.34

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

50

Utvidet informasjon, kommunikasjon og mobilitet gjør det mulig for forbrukerne å ta bedre valg og dele sine preferanser og meninger med andre rundt om i verden.

• Forbrukerne kan bruke internett som et kraftig informasjons- og kjøpsverktøy. Fra hjemmet, på kontoret eller mobilen kan de sammenligne produktpriser og -egenskaper, lese kundeanmeldelser og bestille varer på nett fra hele verden, 24 timer i døgnet, syv dager i uken, hvor de forbigår begrensede, lokale tilbud og oppnår betydelige prisbesparelser. De kan også begå såkalt «showrooming», hvor de sammenligner produktene i butikken, men kjøper dem på nettet.35 Fordi både forbrukerne og andre nå kan finne nær sagt hva som helst av bedriftsinformasjon, forstår bedriftene at åpenhet både på papiret og i praksis er svært viktig.

• Forbrukerne kan søke, kommunisere og kjøpe i forbifarten. Forbrukerne integrerer i økende grad smarttelefoner og nettbrett i sitt daglige liv. En studie fant ut at majoriteten av europeiske smarttelefonbrukere benytter telefonen til å utforske produkter og gjøre kjøp.36 Det er én mobil per annenhver person på planeten, og det produseres hver dag ti ganger flere mobiltelefoner på verdensbasis enn det fødes babyer. Telekommunikasjon er en av bransjene i verden med omsetning på over én billion dollar, sammen med turisme, forsvar, matvarer og bilproduksjon. 37 • Forbrukerne kan utbytte sosiale medier til å dele meninger og uttrykke sin lojalitet. Personlige kontakter og brukergenerert innhold blomstrer på sosiale medier som Facebook, Flickr, Wikipedia og YouTube. Nettsteder som Dogster for hundeelskere, TripAdvisor for reisende og Moterus for motorsykkelentusiaster bringer forbrukere med felles interesser sammen.

• Forbrukerne kan aktivt samhandle med bedriftene. Forbrukerne ser på sine favorittbedrifter nærmest som verksteder hvor de kan velge ut de tilbudene de selv ønsker. Ved å velge (eller ikke) om de skal stå på distribusjonslister, kan de motta markedsføring og salgsrelatert kommunikasjon, rabatter, rabattkuponger og andre spesialtilbud. Med smarttelefoner kan de skanne strek- og QR-koder for å komme inn på merkevarenes nettsteder og finne mer informasjon.38 • Forbrukerne kan avvise markedsføring de finner upassende. En del av dagens kunder ser muligens færre produktforskjeller og føler mindre merkelojalitet.

Andre kan bli mer pris- og kvalitetsbevisste i sin søken etter verdi. Nesten to tredeler av forbrukerne i en studie rapporterte at de misliker reklame.39 På grunn av dette og andre grunner kan forbrukerne være mindre tolerante overfor uønsket markedsføring. De kan velge å blokkere nettannonser, spole over reklamer på sin PVR-dekoder og unngå markedsappeller på e-post eller telefon.

51

Samtidig har globalisering, samfunnsansvar og teknologi også skapt et nytt sett med muligheter som kan hjelpe bedriftene til å takle og svare på utfordringene.

• Bedriftene kan bruke internett som en kraftig informasjons- og salgskanal, også for individuelt differensierte produkter. En nettside kan liste opp produkter og tjenester, forretningsfilosofien, jobbmuligheter og annen informasjon som kan være av interesse for forbrukere i hele verden. Takket være fremskritt innen skreddersøm av produkter, datateknologi og programvare for databasemarkedsføring, kan kundene nå kjøpe for eksempel Stabburet leverpostei eller Lano-såpe med bilde av seg selv eller sitt barn.

• Bedriftene kan samle inn mer og fyldigere data om markeder, kunder, prospekter og konkurrenter. Markedsførere kan gjennomføre ferske markedsundersøkelser ved å bruke internett til å arrangere fokusgrupper, sende ut spørreskjemaer og samle inn primærdata på mange andre måter. De kan samle inn informasjon om enkeltkunders kjøp, preferanser, demografi og lønnsomhet.

Foretak som Coop kan bruke sine lojalitetskort til å forstå bedre hva forbrukerne kjøper, hyppigheten på butikkbesøk og andre kjøpspreferanser.

• Bedriftene kan treffe forbrukerne raskt og effektivt gjennom sosiale medier og mobilmarkedsføring ved å sende ut målrettede annonser, rabattkuponger og informasjon. GPS-teknologi kan påvise forbrukernes eksakte posisjon, noe som gjør at markedsførere kan sende dem meldinger mens de er på et kjøpesenter, med påminnelser om ønskelister eller tilbud som kun gjelder denne dagen. Stedsbasert markedsføring er attraktivt fordi man når forbrukerne nærmere salgspunktet.

Sosiale medier og vareprat er også kraftfullt. I løpet av en toårsperiode omsatte Dell for mer enn 12 millioner kroner fra kuponger som ble spredd gjennom Twitter, og ytterligere seks millioner fra kunder som startet på Twitter og endte opp med å kjøpe PC på Dells nettsted.

• Bedriftene kan forbedre innkjøp, rekruttering, opplæring og både intern og ekstern kommunikasjon. Firmaer kan rekruttere nye ansatte gjennom nettet, og mange har nettbaserte læringsverktøy for sine ansatte, forhandlere og agenter.

Blogging har avtatt noe, ettersom bedriftene omfavner sosiale medier. «Vi ønsker å være der kundene våre er», uttalte Bank of America etter å ha lagt ned sin blogg til fordel for Facebook og Twitter.40 Mange bedrifter bruker nå også Instagram og Snapchat aktivt som kommunikasjonskanal.

• Bedriftene kan forbedre sin kostnadseffektivitet. Profesjonelle innkjøpere kan oppnå betydelige innsparinger ved å bruke internett til å sammenligne selgernes priser, kjøpe råvarer på auksjon eller legge ut sine egne betingelser i omvendte auksjoner. Bedriftene kan forbedre logistikken og driften og dermed høste betydelige kostnadsbesparelser samtidig som de forbedrer både nøyaktigheten og tjenestekvaliteten. Spesielt små bedrifter kan utnytte kraften i internett.

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Bedriftenes nye rolle

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

52

Komplett.no har vært en pionér innen netthandel, blant annet med sitt automatiserte lager.

Foto: Morten Rakke/ Komplett.

Endrede kanaler En av grunnene til at forbrukerne har flere valgmuligheter, er at distribusjonskanalene har endret seg som et resultat av omstillinger og fjerning av ledd innen detaljhandelen.

•

•

Detaljistenes omstilling. Butikkbaserte detaljister møter konkurranse fra e-handel, katalogbedrifter, postordrefirmaer, annonser i aviser, magasiner og direkte til forbrukeren på TV, og egne TV-kanaler for shopping. Som svar på dette har driftige detaljister bygget underholdning inn i sine butikker, med kaffebarer, demonstrasjoner og opptredener, hvor man markedsfører «opplevelser» heller enn kun et produktutvalg.

Færre ledd. Tidlige nettforetak som Amazon.com, Komplett.no og andre har med hell fjernet ledd i leveringen av produkter og tjenester ved å gå inn og påvirke den tradisjonelle vareflyten. Som et svar på dette har tradisjonelle bedrifter på sin side utvidet med flere ledd og fått både fysiske butikker og nettbutikker, ved å legge til nettbaserte tjenester. Enkelte av disse, med store ressurser og etablerte merkenavn, har blitt sterkere utfordrere enn de rent nettbaserte foretakene.

Økt konkurranse Mens globaliseringen har skapt intens konkurranse blant nasjonale og internasjonale merker, har fremveksten av egne merkevarer (EMV) og megamerker sammen med en trend i retning av deregulering og privatisering også økt konkurransen.

•

Egne merkevarer. Merkevareprodusenter møter ytterligere tøffe utfordringer når store detaljister markedsfører sine egne butikkmerker, som i økende grad er vanskelige å skille fra andre merker.

53

Megamerker. Mange sterke merkevarer har blitt megamerker og ekspandert inn i relaterte merkekategorier, med nye muligheter i skjæringspunktene mellom to eller flere bransjer. Datamaskiner, telekommunikasjon og forbrukerelektronikk er i ferd med å konvergere, og Apple og Samsung lanserer en strøm av toppklasseprodukter, fra MP3-spillere til LED-TV-er og smarttelefoner.

• Deregulering. I mange land har bransjer blitt deregulert for å skape større konkurranse og økte vekstmuligheter.

• Privatisering. Mange land har omgjort statlige foretak til bedrifter med private eiere og ledere for å øke effektiviteten. Telekombransjen har vært gjenstand for omfattende privatisering i land som Australia, Frankrike, Tyskland, Italia, Tyrkia og Japan.41

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

•

Markedsføring i praksis Gitt den nye virkeligheten innen markedsføringen, utfordrer organisasjonene nå sine markedsførere til å finne den beste balansen mellom gammelt og nytt, og til å komme med håndfaste bevis på suksess. Markedsnotat: Coca-Cola gjenoppfinner markeds­ føring beskriver noen av de mange måtene som en markedsorganisasjon i toppklasse kan endre seg på.

I Singapore laget Coca-Cola en automat som ga ut brus dersom den fikk en klem.

Foto: Associated Press.

M ARK E DSNOTAT

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

54 Coca-Cola gjenoppfinner markedsføring Coca-Cola er i ferd med å endre fundamentalt den måten selskapet bedriver markedsføring på, først og fremst ved å tilføre en tung digital komponent til sine tradisjonelle markedsføringsverktøy. Den nye modellen er basert på å flytte forbrukerne fra inntrykk til uttrykk og fra samtaler til transaksjoner.

Selskapet definerer forbrukeruttrykk som ethvert nivå av engasjement i merket: en kommentar, et likerklikk, en deling på Facebook, en tweet eller et opplastet bilde eller video. Coca-Cola etterstreber å legge ut veldig delbare kommunikasjonselementer på nettet. Disse genererer inntrykk, men fører også til uttrykk fra forbrukerne som blir med på eller forlenger historien og til slutt kjøper produktet.

Slik kommunikasjon fokuserer på kjernetematikken «glede» og «optimisme», som definerer merkets posisjonering. En vellykket applikasjon er videoen med «Hug Me»brusautomaten i Singapore, som ga ut Cola-bokser da folk la armene rundt den og ga den en klem. I løpet av en uke genererte videoen 112 millioner inntrykk.

Coca-Cola eksperimenterer aktivt. De allokerer 70 prosent av budsjettet til aktiviteter de vet fungerer, 20 prosent til å forbedre disse aktivitetene og 10 prosent til eksperimentering. Foretaket aksepterer at eksperimenter kan feile, men tror på det å ta sjanser for å lære og utvikle bedre løsninger. Selv innen tradisjonell reklame og promotering ser de etter innovasjon.

For eksempel legger Coca-Cola mye vekt på kulturelt lederskap og formål som er til fordel for andre. Målet med Arctic Home-prosjektet er å beskytte habitatet til isbjørnene, som i animert form har vært stjerner i foretakets julereklamer i en årrekke.

Selskapet donerte tre millioner dollar til World Wildlife Fund (WWF), og dro oppmerksomhet til dette prosjektet ved å omgjøre sine tradisjonelt røde bokser til hvite.

Kilder Joe Tripodi, «Coca-Cola Marketing Shifts from Impressions to Expressions», Harvard Business Review, HBR Blog Network, 27. april 2011; Tim Nudd, «Coca-Cola Joins the Revolution in World Where the Mob Rules», Adweek, 19. juni 2012; Surajeet Das Gupta og Vivea Susan Pinto, «Q&A: Joseph Tripodi», Business Standard, 3. november 2011; «Coca-Cola Sets Facebook Record», www.warc.com, 6. september 2012.

Balansert markedsføring Bedrifter må alltid bevege seg fremover, utvikle nye produkter og tjenester, holde seg oppdatert på kundenes behov og søke etter nye fordeler, heller enn å lene seg på tidligere styrker. Det indiske selskapet Hindustan Unilever krever at alle ansatte – og ikke kun markedsførerne – kvalifiserer seg til en «forbrukerlisens» for å kunne jobbe med foretakets merker. Lisensen krever at man møter shoppere ansikt til ansikt i 50 timer totalt. En seniordirektør kommenterte at «[v]åre forbrukere beveger seg raskere enn markedsførerne, både med tanke på rurale eller urbane endringer, og hvordan de konsumerer medier og underholdning.»42 Å bevege seg fremover betyr spesielt at man innarbeider nettressurser og digitale ressurser i sine markedsplaner. Markedsførere må balansere økt bruk av budsjett-

55

Ansvarlig markedsføring I økende grad holder det ikke lenger for markedsførere å stå til ansvar for sine investeringer i kun kroner og øre, eller i mål som merkevarebygging og kundevekst. Organisasjonene forstår at mye av deres markedsverdi kommer fra immaterielle eiendeler.

Spesielt gjelder dette merker, kundebase, ansatte, relasjoner til distributører og leverandører, og intellektuell kapital. Derfor er man i ferd med å ta i bruk nye måleenheter som merkeverdi, kundens livstidsverdi og avkastning på markedsinvestering, for bedre å forstå og måle markedsførings- og forretningsmessige prestasjoner. Man får også et bredere utvalg av finansielle mål for å kunne bedømme både direkte og indirekte verdi som skapes av markedsføringen.

Markedsføring i organisasjonen Avdøde David Packard i Hewlett-Packard kom med følgende kommentar: «Markedsføring er alt for viktig til at det kan overlates til markedsavdelingen.» I økende grad er det nemlig slik at markedsføring ikke kun utføres av markedsavdelingen – hver ansatt kan påvirke kunden. Markedsførere i dag må på en god måte styre alle mulige kontaktpunkter mot kunden: butikkutforming, emballasjedesign, produktfunk­sjoner, opplæring av ansatte, forsendelse og logistikk. For å kunne skape en sterk markeds­ organisasjon må markedsførerne tenke som lederne i de andre avdelingene, og de andre lederne må tenke som markedsførere. Teamarbeid på tvers av avdelinger, inkludert markedsførere, trengs for å lede nøkkelprosesser som produktinnovasjon, forretningsutvikling, skaffe og holde på kunder og oppfylling av ordrer.

Bedriftsorientering mot markedsplassen Hvilken filosofi skal ligge til grunn for en bedrifts markedsføringsinnsats, sett i lys av den nye virkeligheten? La oss først gjennomgå utviklingen av tidligere markedsføringskonsepter.

Produksjonsorientering Produksjonsorientering er et av de eldste begrepene innen forretningsdrift. Det legger til grunn at forbrukere foretrekker produkter som er lett tilgjengelige og rimelige.

Ledere av produksjonsorienterte virksomheter konsentrerer seg om å oppnå høy pro-

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

midler på søkeannonser, sosiale medier, e-poster og tekstmeldinger med passende bruk på tradisjonell markedskommunikasjon. Men dette må de gjøre i vanskelige økonomiske tider, hvor ansvarlighet har blitt en hovedprioritering, og det forventes avkastning på hver krone som investeres i markedsaktiviteter. Det ideelle er å holde på praksis som har gitt suksess tidligere, samtidig som man tilføyer nye metoder som reflekterer markedsføringens nye virkelighet.43

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

56

duksjonseffektivitet, lave kostnader og massedistribusjon. Dette er en fornuftig innstilling i utviklingsland som Kina, der den største PC-produsenten, Legend (hovedeier av Lenovo-gruppen), og kjempeprodusenten av husholdningsartikler, Haier, utnytter landets enorme og rimelige arbeidsstyrke for å dominere markedet. Markedsførere bruker også produksjonsorientering når de vil utvide markedet.40

Produktorientering Produktorientering tar utgangspunkt i at forbrukerne foretrekker de produktene som har best kvalitet, best ytelse eller de mest innovative egenskapene. Enkelte ledere har imidlertid kjørt seg fast i et kjærlighetsforhold til produktene sine. De kan bli ofre for «musefelleteorien» og tro at et bedre produkt alene vil få folk til å stille seg i kø for å kjøpe det. En ny eller bedre musefelle blir ikke nødvendigvis en salgssuksess med mindre den prises, distribueres, annonseres og selges på en god måte.

Salgsorientering Salgsorientering hviler på formodningen om at forbrukere og bedrifter ikke kjøper nok av organisasjonens produkter hvis de blir overlatt til seg selv. Det viser seg i sin mest aggressive form med lite etterspurte varer – varer som kjøperne vanligvis ikke tenker på at de trenger å kjøpe, for eksempel forsikring og gravplasser – og når firmaer med overkapasitet prøver å selge det de produserer, i stedet for å produsere det markedet vil ha. Markedsføring på basis av tregt salg er en risikosport. Den stoler på at kunder som overtales til å kjøpe et produkt, ikke bare lar være å komme tilbake eller snakke stygt om produktet eller klage til forbrukerorganisasjoner, men at de faktisk kan komme til å kjøpe produktet flere ganger.

Markedsorientering Markedsorientering dukket opp på midten av 1950-tallet som en kundesentrert filosofi der det gjelder å oppdage og respondere på kunders behov. Det gjelder ikke å finne de rette kundene for produktene du tilbyr, men å finne de rette produktene for kundene. Dell setter ikke sammen en perfekt datamaskin for målruppen. I stedet tilbyr selskapet produktplattformer der hver enkelt person kan tilpasse de funksjonene han eller hun ønsker at datamaskinen skal inneholde.

Markedsorientering legger til grunn at nøkkelen til å oppnå organisatoriske mål er å være mer effektiv enn konkurrentene når det gjelder å skape, levere og formidle overlegen kundeverdi til målruppene. Den legendariske Harvard-professoren Theodore Levitt formulerte på en innsiktsfull måte forskjellen mellom salgsorientering og markedsorientering:44 Salg fokuserer på selgerens behov; markedsføring på kjøperens behov. Salg dreier seg om selgerens behov for å konvertere produktet til rene penger. Markedsføring dreier seg om muligheten for å tilfredsstille kundens behov gjennom produktet og hele knippet av ting som er forbundet med å skape, levere og til sist forbruke det.

57 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Helhetlig markedsføring Det er hevet over enhver tvil at trendene og kreftene som har definert det første tiåret av det 21. århundret, fører bedriftene mot et nytt sett av oppfatninger og metoder.

Helhetlig markedsføring er et konsept basert på utvikling, design og gjennomføring av markedsprogrammer, -prosesser og -aktiviteter som tar hensyn til disse elementenes bredde og gjensidige avhengighet. Helhetlig markedsføring tar konsekvensen av at alt betyr noe i markedsføring, og at det ofte kreves et bredt og integrert perspektiv.

Dermed tar helhetlig markedsføring også konsekvensene av omfanget og kompleksiteten i markedsaktivitetene og setter dette inn i en helhet. Figur 1.4 viser en skjematisk oversikt over fire hovedkomponenter i helhetlig markedsføring: relasjonsmarkedsføring, integrert markedsføring, intern markedsføring og resultatbasert markedsføring. Vi skal gjennomgå disse hovedtemaene i løpet av boken.

Markedsavdelingen

Bedriftsledelsen

Produkter og tjenester

Andre avdelinger

Kommunikasjon

Intern markedsføring

Figur 1.4 Kanaler Pris

Integrert markedsføring

Helhetlig markedsføring

Salgsinntekter

Relasjonsmarkedsføring

Resultatbasert markedsføring

Merke- og kundeverdi Etisk Samfunnsmessig Miljømessig Juridisk

Kunder Ansatte

Partnere

Finansmarkedene

Relasjonsmarkedsføring

Et av markedsføringens viktigste mål er i økende grad å utvikle dype og varige relasjoner med personer og organisasjoner som direkte eller indirekte påvirker i hvilken grad bedriftens markedsaktiviteter lykkes. Relasjonsmarkedsføring har som mål å etablere gjensidig tilfredsstillende og langsiktige relasjoner med nøkkelelementer for å opparbeide og holde på kundeforhold.

Fire nøkkelelementer i relasjonsmarkedsføring er kunder, ansatte, markedsføringspartnere (kanaler, leverandører, distributører, forhandlere, agenter) og aktører i finansmarkedene (aksjonærer, investorer, analytikere). Markedsførere må skape verdier for alle disse partene og balansere avkastningen til alle nøkkelinteressenter.

Komponentene i helhetlig markedsføring

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

58

Master Inventor Stephen Bedell i IBM viser frem en ny type fleksible halvledere. Foto: Jon Simon/Feature Photo Service/IBM.

Hvis du vil utvikle sterke relasjoner til andre parter, må du forstå hvilken kompetanse og hvilke ressurser de besitter, samt deres behov, mål og ønsker.

Det ultimate resultatet av relasjonsmarkedsføring er et unikt aktivum for bedriften: et markedsføringsnettverk som består av bedriften og støttende interessenter – kunder, ansatte, leverandører, distributører, detaljister og andre – som bedriften har gjensidige og lønnsomme forretningsrelasjoner med. Prinsippet er enkelt: Bygg opp et effektivt nettverk av relasjoner med nøkkelinteressenter, og overskuddet vil komme.

Dette er årsaken til at flere bedrifter velger å eie merkevarer fremfor materielle eiendeler, og setter ut aktiviteter til firmaer som kan gjøre dem bedre og billigere, mens kjerneaktivitetene forblir i bedriften.

Bedrifter utformer også separate tilbud, tjenester og budskap til personkunder basert på informasjon om tidligere transaksjoner, demografi, psykografi samt medieog distribusjonspreferanser. Disse firmaene håper å oppnå lønnsom vekst ved å fokusere på de mest lønnsomme kundene, produktene og kanalene. De søker å skaffe seg en større andel av den enkelte kundes forbruk ved å bygge opp stor kundelojalitet. De beregner livstidsverdien av hver enkelt kunde og utformer markedstilbud og priser slik at kunden blir lønnsom i et livstidsperspektiv.

Markedsførere må ikke kun bedrive god kundeledelse, men også god partner­ ledelse. Bedriftene styrker forholdet til nøkkelleverandører og -distributører fordi de ser på dem som partnere som er med på å levere verdi til sluttbrukeren. IBM er en storspiller i bedriftsmarkedet og har erfart verdien av sterke bånd til kunden.45

59 IBM

Integrert markedsføring

Integrert markedsføring er når markedsføreren utvikler markedsaktiviteter og setter sammen markedsføringsprogrammer for å skape, formidle og levere verdi til forbruk­ ere på en slik måte at «helheten utgjør mer enn summen av delene». To gjennomgangstemaer er at (1) det er mange forskjellige markedsaktiviteter som kan skape, formidle og levere verdi, og (2) markedsførere bør ha alle de andre aktivitetene i bakhodet når de skal utforme og iverksette markedsaktiviteter. Når et sykehus for eksempel kjøper en MR-skanner fra produsenten, forventer de at riktig installasjon, vedlikehold og god opplæring skal følge med på kjøpet.

Bedriften må også utvikle en integrert kanalstrategi. Den bør vurdere hvert enkelt kanalalternativ ut fra den direkte innvirkningen det har på salget av produkter og på merkeverdien, samt den indirekte innvirkningen som følger av samhandling med andre kanalalternativer.

All bedriftskommunikasjon må også integreres. Å bruke en integrert kommunikasjonsstrategi innebærer å velge kommunikasjonsalternativer som styrker og utfyller hverandre. En markedsfører kan foreta et selektivt utvalg av reklame via TV, radio og trykte medier, PR-programmer og -arrangementer samt PR-kommunikasjon via bedriftens nettsted, på en måte som gjør at hvert element bidrar for seg, samtidig som det styrker virkningen av de øvrige. Hver kommunikasjonsform må også levere et konsekvent merkebudskap hver gang den er i bruk. Se for eksempel hvordan Island utviklet en prisvinnende reiselivskampanje.46

ISLAND

Island var allerede i hardt vær etter å ha lidd noen av de største tapene under den globale finanskrisen i 2008, da den sovende vulkanen Eyjafjallajökull totalt uventet fikk et utbrudd i 2010. Enorme askeskyer sørget for den største forstyrrelsen av luftfarten siden andre verdenskrig, noe som resulterte i en bølge av negative medieoppslag og dårlig omtale

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

IBM feiret 100-årsjubileum som bedrift i 2011, og har vist en bemerkelsesverdig evne til å opprettholde markedsledelse over flere tiår i en utfordrende teknologibransje. Selskapet har med suksess klart å utvikle virksomheten og sømløst endre sitt fokus utallige ganger gjennom historien – fra å være produktorientert innenfor servere og PCer til i dag å være et skyplattform-selskap som leverer kognitive løsninger. En del av grunnen er at IBMs salgs- og konsulentteam gir reell verdi til kundene ved å være tilgjengelig og forstå deres behov. Ofte samarbeider IBM med kundene om produktutvikling: Sammen med delstaten New York utviklet de en metode for å oppdage skatteunndragelser, som visstnok skal ha spart skattebetalerne for 1,6 milliarder dollar over en syvårsperiode. Tidligere Harvardprofessor Rosabeth Moss Kanter har uttalt at «IBM ikke er et teknologiselskap, men et selskap som løser problemer ved hjelp av teknologi.»

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

60

Islands vellykkede integrerte markedsførings­ kampanje bidro til å snu nedgangen i turismen etter finanskrisen og vulkanutbruddet. Foto: inspirebyiceland.com.

over hele Europa og i verden ellers. Ettersom turisme genererer omtrent 20 prosent av landets valutainntekter, og bestillingene dalte, bestemte myndighetene og turistnæringen seg for å lansere «Inspired by Iceland». Denne kampanjen var basert på kunnskapen om at 80 prosent av landets besøkende anbefalte destinasjonen til venner og familie. Landets egne innbyggere ble rekruttert til å fortelle personlige historier og til å oppfordre andre til å være med via kanaler som Twitter, Facebook og Vimeo. Kjendiser som Yoko Ono og Eric Clapton delte sine erfaringer, og konserter genererte PR. Webkameraer rundt om viste at landet ikke var dekket av aske, men var grønt. Kampanjen var en stor suksess – det kom inn 22,5 millioner historier som ble delt av folk fra hele verden – og sørget for at bestillingene ble dramatisk høyere enn budsjettert.

Intern markedsføring

Intern markedsføring er et element i den helhetlige markedsføringen som går ut på å ansette, lære opp og motivere dyktige medarbeidere som ønsker å stå til tjeneste for kundene. Smarte markedsførere vet at markedsaktiviteter innenfor bedriften kan være like viktige som – eller enda viktigere enn – dem som er rettet mot publikum utenfor bedriften. Det er ingen mening i å love førsteklasses service før de ansatte i bedriften er klare for å yte det.

Markedsføringen lykkes bare når alle avdelinger samarbeider for å nå kundemålene (se tabell 1.4): Når utviklingsavdelingen designer de rette produktene, finansavdelingen fremskaffer de nødvendige midlene, innkjøpsavdelingen kjøper de rette materialene, produksjonsavdelingen lager de rette produktene til rett tid og regn-

61 KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

skapsavdelingen måler lønnsomheten på de rette måtene. Slik harmonisk sameksistens mellom avdelingene kan imidlertid realiseres først når ledelsen formidler en klar visjon for hvordan bedriftens markedsorientering og markedsfilosofi skal komme kundene til gode. Eksemplet nedenfor belyser noen av de mulige utfordringene som ligger i integrert markedsføring: Assisterende markedsdirektør i et større europeisk flyselskap ønsker å øke foretakets andel av flytrafikken. Hans strategi er å øke kundenes tilfredshet ved å gi dem bedre mat, renere kabiner, mer profesjonell betjening og lavere billettpriser. Men alt dette ligger utenfor hans autoritetsområde. Cateringavdelingen velger mat som holder kostnadene nede, vedlikeholdsavdelingen benytter seg av rimelige renholdstjenester, HR-avdelingen ansetter medarbeidere uten å legge vekt på at de skal ha en vennlig væremåte, finansavdelingen fastsetter billettprisene. Fordi disse avdelingene generelt tar utgangspunkt i kostnader eller produksjon, er den assisterende markedsdirektøren forhindret fra å skape en integrert markedsstrategi.

Intern markedsføring krever vertikal samordning med toppledelsen og horisontal samordning med andre avdelinger, slik at alle kan forstå, verdsette og støtte opp om markedstiltakene.

Forsknings- og utviklingsavdelingen • De bruker tid på å møte kunder og lytte til deres problemer.

• De ser gjerne at markedsavdelingen, produksjonsavdelingen og andre avdelinger involverer seg i deres nye prosjekter.

• De sammenligner med konkurrentenes produkter og prøver å bli «best i klassen».

• De innhenter reaksjoner og forslag fra kunder etter hvert som prosjektet skrider frem.

• De forbedrer og finpusser produktet kontinuerlig på basis av tilbakemeldinger fra markedet.

Innkjøpsavdelingen • De søker proaktivt å finne de beste leverandørene.

• De bygger opp langsiktige forhold med færre, men mer pålitelige leverandører av høy kvalitet.

• De firer ikke på kravene til kvalitet til fordel for lavere pris.

Produksjonsavdelingen • De inviterer kunder til å besøke og få omvisning på anleggene.

• De besøker kundenes anlegg.

• De er villige til å arbeide overtid for å overholde avtalte leveringsfrister.

• De søker kontinuerlig etter produksjonsmåter som kan produsere varer raskere og/eller billigere.

• De søker kontinuerlig å forbedre produktenes kvalitet, med null defekter som mål.

• De imøtekommer kunders krav om «skreddersøm» så langt det er mulig.

Markedsavdelingen • De tilpasser markedsføringssatsingen til målsegmentenes langsiktige inntjeningspotensial.

• De utarbeider vinnertilbud for hvert enkelt målsegment.

• De undersøker kontinuerlig bedriftens image og kundenes tilfredshet.

• De innhenter og evaluerer kontinuerlig ideer til nye produkter, forbedringer av produkter samt tjenester.

• De oppfordrer alle bedriftens avdelinger og medarbeidere til å sette kunden i sentrum.

Tabell 1.4 Vurdering av hvilke av bedriftens avdelinger som er kundebevisste

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

62 Salgsavdelingen • De har spesialisert kunnskap om bransjene som kundene representerer.

• De anstrenger seg for å gi kunden «den beste løsningen».

• De lover ikke mer enn de kan holde.

• De formidler tilbakemeldinger om kunders behov og ideer til dem som har ansvaret for produktutviklingen.

• De har de samme kundene over lengre tid.

Logistikkavdelingen • De setter en høy standard for rask levering av sine tjenester og overholder denne standarden konsekvent.

• De driver en kunnskapsrik og imøtekommende kundeserviceavdeling som kan svare på spørsmål, håndtere klager og løse problemer på en rask og tilfredsstillende måte. Økonomiavdelingen • De utarbeider periodiske lønnsomhetsrapporter på produkt, markedssegment, geografisk område (regioner, salgsdistrikter), ordrestørrelse, kanaler og enkeltkunder.

• De utarbeider fakturaer tilpasset kundenes behov, og besvarer kundenes spørsmål raskt og på en høflig måte.

• De har forståelse for og støtter utlegg til markedsføring (f.eks. imageannonsering) som fører til langsiktige kundepreferanser og lojalitet.

• De skreddersyr finansieringspakken til kundens finansielle krav.

• De tar raske avgjørelser angående kunders kredittverdighet.

Kommunikasjonsavdelingen • De sender ut positive nyheter om bedriften og begrenser skadevirkningene av negative nyheter.

• De opptrer som en intern kunde og et offisielt talerør for bedre bedriftspolicyer og praksiser.

Kilde: ©Philip Kotler, Kotler on Marketing (New York: Free Press, 1999), s. 21–22. Gjengitt med tillatelse fra The Free Press, en underavdeling av Simon & Schuster Adult Publishing Group. Copyright © 1999 ved Philip Kotler. Med enerett.

Resultatbasert markedsføring

Resultatbasert markedsføring krever innsikt i den finansielle og ikke-finansielle avkastningen som markedsaktiviteter og markedsstrategier skaper for virksomheten og samfunnet. De beste markedsførerne ser i økende grad forbi salgsinntekter når de gjennomgår resultatene av markedsføringen, og tolker det som skjer ut fra markedsandeler, kundefrafall, kundetilfredshet, produktkvalitet og andre mål. De vurderer også de juridiske, etiske, samfunnsmessige og miljømessige konsekvensene av markedsaktiviteter og -strategier.

Da Ben Cohen og Jerry Greenfield grunnla Ben & Jerry’s, tok de i bruk konseptet resultatbasert markedsføring ved å dele den tradisjonelle bunnlinjen opp i en «dobbel bunnlinje» som også målte den miljømessige påvirkningen fra produktene og prosessene. Dette ble etter hvert utvidet til en «trippel bunnlinje» som også representerer den samfunnsmessige påvirkningen (positiv og negativ) fra hele bredden i bedriftens forretningsaktiviteter.

Mange bedrifter har mislyktes i å leve opp til sitt juridiske og etiske ansvar, og forbrukerne krever mer og mer ansvarlig atferd fra dem.47 En undersøkelse viste at minst en tredel av forbrukerne på verdensbasis mener at banker, forsikringsselskaper og matvareprodusenter bør underlegges strengere reguleringer.48

63

McCarthy klassifiserte forskjellige markedsaktiviteter som fire typer verktøy for markedsføringsmiksen, markedsføringens såkalte fire P‑er: produkt, pris, plass og påvirkning.49 Markedsføringsvariablene for hver P er vist i figur 1.5.

Et utfyllende syn på de fire P-ene gis i Markedsinnsikt: Forstå markedsføringens 4 A‑er.

Figur 1.5

Markedsføringsmiks

PRODUKT Produktvariasjon Kvalitet Design Funksjoner Merkenavn Emballasje Størrelser PRIS Tjenester Veiledende pris Garantier Rabatter Returer Kvoter Betalingsvilkår Kredittvilkår

De fire P-ene i markedsføringsmiksen

PLASS Kanaler Dekning Utvalg Utsalgssteder Lagerhold Transport PÅVIRKNING Salgspromotering Annonsering Salgsapparat PR Direkte markedsføring

Aksept (acceptability) Aksept er i hvilken grad en bedrifts totale produkttilbud overstiger kundens forventninger. Forfatterne hevder at aksept er den dominante delen av rammeverket, og at det er design som er roten til aksept. Funksjonelle aspekter ved design kan økes ved for eksempel å styrke nøkkelfordeler eller produktets pålitelighet. Psykologisk aksept kan forbedres gjennom endringer i merkeimage, emballasje og design samt posisjonering.

MA R K E DSI N NS I KT

Forstå markedsføringens 4 A-er Ifølge Jagdish Sheth og Rajendra Sisodia er det dårlig ledelse som følge av ikke å vite hva som driver forbrukerne, som er årsaken til flesteparten av markedsføringsfiaskoene. Disse forfatterne hevder at forbrukerinnsikt er en veldig sikker vei til suksess.

Dette kundesentrerte markedsføringsrammeverket legger vekt på hva man mener er de viktigste verdiene for kunden – aksept, prisgunstighet, tilgjengelighet og bevissthet. På engelsk er dette acceptability, affordability, accessibility og awareness, og dermed kalles det for de fire A-er.

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

Oppdatering av de fire P-ene

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

64 Prisgunstighet (affordability) Prisgunstighet er i hvilken grad kundene i målruppen er i stand til og villige til å betale produktets pris. Dette har to dimensjoner: økonomisk (evnen til å betale) og psyko­ logisk (viljen til å betale). Aksept kombinert med prisgunstighet bestemmer produktets verdiforslag. Da Peachtree Software satte ned prisen på sine regnskapsprogrammer fra 5000 til 199 dollar, og heller begynte å ta seg betalt for kundestøtte, økte etter­ spørselen enormt.

Tilgjengelighet (accessibility) Tilgjengelighet er i hvilken grad kundene er i stand til å skaffe seg produktet på en enkel måte, og dette har to dimensjoner: ren tilgjengelighet og bekvemmelighet. Vellykkede bedrifter utvikler innovative måter for å levere på begge områdene. Nettbutikken Zappos (sko) gjør dette med utmerket kundeservice, returordning og minutt-til-minuttoppdatering av lagerbeholdning og tilgjengelige merker og modeller.

Bevissthet (awareness) Bevissthet er i hvilken grad kundene er informert om produktets egenskaper, om de er overtalt til å prøve det, og om det blir minnet på å kjøpe det. Dette har også to dimensjoner: merkekjennskap og produktkunnskap.

Sheth og Sisodia mener at bevissthet er det området som har mest forbedrings­potensial, fordi de fleste bedrifter ikke er dyktige eller effektive nok til å utvikle det. For eksempel kan vellaget reklame være veldig virkningsfullt, men jungeltelegrafen og samarbeidsbasert markedsføring kan nå potensielle kunder mer effektivt. Sheth og Sisodia baserer 4 A-rammeverket på de fire distinkte rollene forbrukeren spiller i markedet – søker, kjøper, betaler og bruker. En femte forbrukerrolle – evangelist – fanger opp det faktum at forbrukere ofte anbefaler produkter til andre, og at de i økende grad er kritiske etter fremveksten av internett og sosiale medier.

Merk at vi enkelt kan sette de fire A-ene sammen med de tradisjonelle fire P-ene.

Markedsførere bestemmer seg for produktet (som i hovedsak påvirker aksepten), prisen (som påvirker prisbevisstheten), plassen (som påvirker tilgjengeligheten) og påvirkning (som påvirker bevisstheten).

Kilder Jagdish N. Sheth og Rajendra Sisodia, The 4 A’s of Marketing: Creating Value for Customer, Company and Society (New York: Routledge, 2012); «New Rules: Jagdish Sheth Outlines 4A’s of Marketing», The Financial Express, 6. april 2004; «Industry Leaders Discuss Marketing for Not for Profit Organizations @ BIMTECH Marketing Summit», www.mbauniverse.com, 1. mai 2012.

Sett i lys av bredden, kompleksiteten og variasjonen innenfor markedsføringsfaget – eksemplifisert gjennom helhetlig markedsføring – ser vi imidlertid at disse fire P-ene ikke lenger er tilstrekkelige til å fortelle hele historien. Hvis vi oppdaterer dem slik at de gjenspeiler det helhetlige markedsføringsbegrepet, kommer vi frem til et mer

65

Oppgaver innen markedsføringsledelse Figur 1.6 oppsummerer de tre viktigste markedskreftene, to viktige markedsmessige utfall og fire fundamentale grunnsteiner innen helhetlig markedsføring. Dette oppsummerer den nye virkeligheten innen faget. Med disse konseptene på plass kan vi identifisere spesifikke sett med arbeidsoppgaver som utgjør vellykket markeds­ føringsledelse.

Vi skal bruke situasjonen nedenfor som illustrasjon på disse oppgavene i konteksten av bokens struktur. (Markedsnotat: Vanlige spørsmål for markedsførere er en god huskeliste for spørsmålene som markedsføringsledere stiller, og alle blir gjennomgått i denne boken.)

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

representativt sett av begreper som dekker dagens markedsføringsvirkelighet: personer, prosesser, programmer og prestasjoner.

Personer gjenspeiler delvis intern markedsføring og det faktum at markedsføringens suksess står og faller med bedriftens medarbeidere. Markedsføringen blir aldri bedre enn menneskene i organisasjonen. Dette gjenspeiler også det faktum at markedsførere må betrakte forbrukere som personer for å kunne sette seg inn i flere aspekter ved livet deres, og ikke bare betrakte dem som kjøpere og forbrukere av produkter og tjenester.

Prosesser gjenspeiler all kreativiteten, disiplinen og strukturen som inngår i markedsføringsledelsen. Markedsførere må unngå tilfeldig planlegging og beslutningstaking, og sørge for at de nyeste og beste markedsføringsideene og -begrepene spiller en relevant rolle i alt de foretar seg. Det er bare ved å la aktiviteter og programmer bli styrt av det riktige settet av prosesser, at et firma kan inngå gjensidig berikende og langsiktige relasjoner. Et annet viktig sett av prosesser styrer firmaet ved å skape innsikt og slagkraftige produkter, tjenester og markedsaktiviteter på en fantasirik måte.

Programmer gjenspeiler alle firmaets forbrukerrettede aktiviteter. Begrepet omfatter de gamle fire P-ene i tillegg til en rekke andre markedsaktiviteter som kanskje ikke passer fullt så godt inn i det tradisjonelle synet på markedsføring. Uansett om de er elektroniske eller ikke-elektroniske, tradisjonelle eller utradisjonelle, må disse aktivitetene integreres slik at helheten blir større enn summen av delene, og de tjener til å nå flere av firmaets mål.

Vi definerer prestasjoner som helhetlig markedsføring for å fange opp alle mulige resultattiltak med finansielle og ikke-finansielle implikasjoner (lønnsomhet så vel som merke- og kundeverdi) og implikasjoner ut over selve bedriften (samfunnsansvar, juridisk, etisk og overfor nærmiljøet).

Til syvende og sist vil disse fire nye P-ene faktisk gjelde for alle områder innenfor bedriften, og representerer en nyttig måte å tenke på for ledere overfor resten av organisasjonen.

66 Den nye virkeligheten innen markedsføring

Tre hovedkrefter i markedet

To nøkkelutfall i markedet

Fire fundamentale pillarer i helhetlig markedsføring Relasjonsmarkedsføring

Teknologi Ny forbrukerrolle

Integrert markedsføring

Globalisering Intern markedsføring Samfunnsansvar

Ny bedriftsrolle

Resultatbasert markedsføring

Zeus Inc. (ikke bedriftens virkelige navn) opererer i flere bransjer, blant annet kjemikalier, kameraer og film. Bedriften er organisert i strategiske forretningsenheter. Ledelsen lurer på hva den skal gjøre med kameradivisjonen Atlas, som produserer et utvalg av 35 mm-kameraer og digitale kameraer. Til tross for at Zeus har en anselig markedsandel og går med overskudd, er markedet for 35 mmkameraer i rask tilbakegang. Segmentet for digitale kameraer vokser atskillig fortere, men der har Zeus sterke konkurrenter, og det har tatt tid å få fart i salget.

Zeus’ bedriftsledelse vil at markedsavdelingen for Atlas skal utvikle en sterk plan for en snuoperasjon i divisjonen.

M A R K EDSN OTAT

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

Figur 1.6

Vanlige spørsmål for markedsførere 1. Hvordan kan vi oppdage og velge riktig(e) markedssegment(er)?

2. Hvordan kan vi differensiere tilbudene?

3. Hvordan skal vi reagere overfor kunder som handler ut fra pris?

4. Hvordan kan vi konkurrere med konkurrenter som har lavere kostnader og lavere priser?

5. Hvor langt kan vi gå i å tilpasse tilbudet til den enkelte forbruker?

6. Hvordan kan vi utvide virksomheten?

7. Hvordan kan vi bygge sterkere merkevarer?

8. Hvordan kan vi redusere kostnadene til kundeervervelse?

9. Hvordan kan vi få kundene til å være lojale lenger?

10. Hvordan vet vi hvilke kunder som er de viktigste?

11. Hvordan måler vi det vi får igjen for annonsering, salgspromotering og PR-aktiviteter?

67

Utvikle markedsstrategier og markedsplaner Den første oppgaven som Atlas står overfor, er identifisering av de potensielle mulighetene på lang sikt på grunnlag av bedriftens markedserfaring og kjernekompetanse (se kapittel 2). Atlas kan designe kameraer med bedre funksjoner. De kan lage en serie videokameraer, eller de kan bruke kjernekompetansen innen optikk til å utvikle en serie med kikkerter og teleskoper. Uansett hvilken retning de velger, må de utvikle konkrete markedsplaner som spesifiserer markedsstrategien og -taktikken de skal bruke fremover.

Oppnå markedsinnsikt Atlas trenger et pålitelig system for markedsinformasjon for å kunne følge med i markedet og kontinuerlig vurdere markedspotensial og forventet etterspørsel. Mikromiljøet består av alle aktørene som påvirker bedriftens muligheter til å produsere og selge kameraer – leverandører, mellomledd i markedsføringen, kunder og konkurrenter.

Makromiljøet omfatter demografiske, økonomiske, fysiske, teknologiske, politiskjuridiske og sosiokulturelle krefter som påvirker salg og overskudd (se kapittel 3).

Atlas trenger også et pålitelig system for å gjennomføre markedsundersøkelser. Når strategier skal omformes til programmer, må markedsføringsledere fatte grunnleggende beslutninger om kostnader, aktiviteter og budsjettildelinger. De kan bruke salgsresponsfunksjoner som viser hvordan pengebeløpet som brukes til hvert formål, påvirker salget og overskuddet (se kapittel 4).

Knytte til seg kunder Atlas må tenke gjennom hvordan de best kan skape verdi for de valgte målruppene og utvikle sterke, lønnsomme og langsiktige kundeforhold (se kapittel 5). Dette krever innsikt i forbrukermarkeder (se kapittel 6). Hvem kjøper kameraer, og hvorfor?

Hvilke funksjoner og priser ser de etter, og hvor handler de? Atlas selger også kameraer til bedriftsmarkedet, blant annet til store bedrifter, profesjonelle firmaer, detaljister og statlige organer (se kapittel 7), der innkjøpsagenter eller innkjøpskomiteer tar avgjørelsene. Atlas må lære seg å forstå fullt ut hvordan innkjøpere i organisasjoner handler. Bedriften trenger en salgsavdeling som er godt opplært i presentasjon av produktenes fordeler. Atlas må også ta hensyn til endrede globale muligheter og utfordringer (se kapittel 8).

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

12. Hvordan kan vi bedre salgsavdelingens produktivitet?

13. Hvordan kan vi etablere flere kanaler og likevel håndtere kanalkonflikter?

14. Hvordan kan vi få de andre avdelingene i bedriften til å bli mer kundeorienterte?

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

68

Bygge sterke merkevarer Atlas ønsker ikke å markedsføre seg til alle mulige kunder. Bedriften må derfor dele markedet inn i hovedsegmenter, evaluere hvert enkelt av dem og rette seg mot dem man best kan betjene (se kapittel 9). Tenk deg at Atlas ønsker å fokusere på forbrukermarkedet og skal utvikle en posisjoneringsstrategi (se kapittel 10). Bør de posisjonere seg som et «Rolls Royce-merke» og tilby overlegne kameraer til høye priser med topp service og sterk annonsering? Bør de utvikle et enkelt lavpriskamera rettet mot mer prisbevisste forbrukere? Eller noe midt imellom? Atlas må forstå styrkene og svakhetene ved Zeus-merket, slik forbrukerne ser det (se kapittel 11). Er deres lange historie med å produsere 35 mm-film et handikap i markedet for digitalkameraer?

Atlas må også vurdere vekststrategier samtidig som de holder et våkent øye med konkurrentene (se kapittel 12). De bør prøve å forutse konkurrentenes neste trekk og vite hvordan de skal reagere raskt og bestemt. Bedriften ønsker kanskje selv å gjøre noen overraskende trekk. I så fall må de kunne forutse hvordan konkurrentene vil svare.

Skape verdi Produktet står i sentrum for markedsprogrammet – firmaets konkrete tilbud til markedet, som omfatter produktets kvalitet, design, funksjoner og innpakning (se kapittel 13). Hvis de vil skaffe seg et konkurransefortrinn, kan Atlas tilby leasing, levering, reparasjoner og opplæring som en del av produkttilbudet (se kapittel 14).

Basert på sin nåværende produktposisjonering må Atlas sette i gang med utvikling av nye produkter, produkttesting og lansering, som en del av sitt langsiktige perspektiv (se kapittel 15).

En avgjørende beslutning innen markedsføring dreier seg om pris (se kapittel 16).

Atlas må fastsette grossist- og detaljistpriser, rabatter, slingringsmonn og kreditt­ betingelser. Prisen må stemme overens med tilbudets oppfattede verdi, hvis ikke velger kjøperne konkurrentenes produkter.

Levere verdi Atlas må også bestemme hvordan verdien i produktene og tjenestene skal leveres til målruppen på best mulig måte. Kanalaktiviteter omfatter aktiviteter som bedriften utfører for å gjøre produktet tilgjengelig for målkunder (se kapittel 17). Atlas må identifisere, rekruttere og tilknytte seg flere tilretteleggere som kan forsyne målruppen med bedriftens produkter og tjenester på en effektiv måte. De må ha kjennskap til ulike typer detaljister, grossister og firmaer som driver fysisk distribusjon og vite hva de baserer sine avgjørelser på (se kapittel 18).

Kommunisere verdi Atlas må også i tilstrekkelig grad kommunisere overfor målruppen hvilken verdi som ligger i deres produkter og tjenester. De vil trenge et integrert markedskommunika­ sjonsprogram som maksimerer de enkeltstående og samlede bidragene fra alle

69

Bedrive ansvarlig markedsføring for langsiktig vekst Og sist, men ikke minst, må Atlas bygge opp en markedsorganisasjon som evner å iverksette markedsplanen (se kapittel 23). Overraskelser og skuffelser kan dukke opp etter hvert som planene settes ut i livet, og dermed vil Atlas trenge tilbakemeldinger og kontroll for å forstå markedsaktivitetenes effektivitet og virkning samt hvordan de kan gjøre dem enda bedre.

SAMMENDRAG

1. Markedsføring er en organisatorisk funksjon og et sett av prosesser for å skape, formidle og levere verdi til kunder, og for å drive kundeledelse på måter som kommer organisasjonen og dens interessenter til gode. Markedsføringsledelse er kunsten og vitenskapen å identifisere målgrupper og skaffe, holde på og utvide kundemassen gjennom å skape, levere og formidle overlegen kundeverdi.

2. Markedsførere har kompetanse på å styre etterspørsel: De søker å påvirke nivået, timingen og sammensetningen av etterspørselen etter varer, tjenester, arrangementer, opplevelser, personer, steder, eiendom, organisasjoner, informasjon og ideer. De opererer også på fire forskjellige markedsplasser: forbrukermarkedet, bedriftsmarkedet, det globale markedet og det ikke-kommersielle markedet.

3. Markedsføring er ikke noe som utføres bare av markedsavdelingen. Den må virke inn på alle aspekter ved kundens opplevelse. For å kunne skape en sterk markedsorganisasjon må markedsførere tenke som ledere av andre avdelinger, og ledere av andre avdelinger må tenke som markedsførere.

4. Dagens markedsplass er fundamentalt endret som et resultat av sterke samfunnskrefter som har ført til mange nye kompetanseområder hos både forbrukere og bedrifter. Spesielt har teknologi, globalisering og samfunnsansvar skapt nye muligheter og utfordringer, og drastisk endret faget markedsføringsledelse.

Bedriftene søker nå en balanse mellom tradisjonelle metoder og banebrytende, nye fremgangsmåter for å oppnå gode markedsmessige resultater.

5. Det er fem konkurrerende fremgangsmåter som organisasjoner kan velge å legge til grunn for sin virksomhet: produksjonsorientering, produktorientering, salgs­

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

formidlingsaktiviteter (se kapittel 19). Atlas må etablere markedskommunikasjonsprogrammer som består av annonser, salgspromotering, arrangementer og PR-aktiviteter (se kapittel 20). Bedriften må kunne utnytte alternativer på internett, sosiale medier og mobil for å nå forbrukerne hvor som helst og når som helst (se kapittel 21).

De må også planlegge mer personlig kommunikasjon i form av direkte og interaktiv markedsføring, og de må ansette, lære opp og motivere salgspersonell (se kapittel 22).

70 DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

orientering, markedsorientering og helhetlig markedsføring. De tre første har i dag begrenset nytteverdi.

6. Helhetlig markedsføring er et konsept basert på utvikling, design og gjennomføring av markedsstrategier, -prosesser og -aktiviteter som tar hensyn til disses bredde og gjensidige avhengighet. Helhetlig markedsføring bygger på en erkjennelse av at alt betyr noe i markedsføring, og at det ofte krever et bredt og integrert perspektiv. Fire komponenter som inngår i helhetlig markedsføring er relasjonsmarkedsføring, integrert markedsføring, intern markedsføring og resultatbasert markedsføring.

7. Oppgavene som må utføres for at markedsføringsledelsen skal lykkes, består av å utvikle markedsstrategier og markedsplaner, fange opp markedsinnsikt, knytte til seg kunder, bygge sterke merkevarer, utforme markedstilbudene, levere og formidle verdi og skape langsiktig vekst.

ANVENDELSE

Markedsføringsdebatt

Markedsføringsdiskusjon

Skaper eller tilfredsstiller markedsføring behov?

Endringer innen markedsføring

Markedsføring har ofte blitt definert som noe som tilfredsstiller kunders ønsker og behov. Kritikerne hevder imidlertid at markedsføringen går ut over det, og skaper ønsker og behov som ikke eksisterte i utgangspunktet. De føler at markedsførere oppmuntrer forbrukere til å bruke mer penger enn de burde på varer og tjenester de ikke virkelig trenger.

Vurder de tre hoveddrivkreftene for den nye virkelig­ heten innen markedsføring. På hvilke måter tror du det er sannsynlig at disse vil endre seg i fremtiden?

Hvilke andre hovedtrender eller krefter kan påvirke faget markeds­føring?

Ta stilling: «Markedsføring former forbrukernes ønsker og behov» eller «Markedsføring gjenspeiler bare forbrukernes ønsker og behov».

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Nike

Nike startet sitt løp i 1962. Selskapet het opprinnelig Blue Ribbon Sports og hadde fokus på å levere løpesko av høy kvalitet, designet av idrettsutøvere for

idrettsutøvere. Grunnleggeren Philip Knight mente at høyteknologiske løpesko kunne produseres til konkurransedyktige priser, hvis de ble importert fra utlandet. Nikes engasjement i design av innovativt

71

sere Nike på andre internasjonale markeder i løpet av tiåret som fulgte, og i 2003 gikk de utenlandske inntektene forbi de amerikanske for første gang. I 2007 kjøpte Nike opp Umbro, en britisk produsent av fotballrelatert fottøy, klær og utstyr. Oppkjøpet bidro til å styrke Nikes tilstedeværelse i fotballen da selskapet ble eneleverandør av drakter til mer enn 100 profesjonelle fotballag verden over. Foretaket solgte Umbro i 2012 for nærmere 1,3 milliarder kroner.

Nike konsentrerte seg om de internasjonale markedene, og spesielt Kina under sommer-OL i 2008 i Beijing. Til tross for at det var Nikes rival Adidas som var offisiell sponsor for De olympiske lekene, fikk Nike spesiell tillatelse fra Den internasjonale olympiske komité til å kjøre Nike-annonser med OL-utøvere under lekene. Nike var i tillegg sponsor for flere lag og utøvere, blant annet de fleste kinesiske lagene og 11 av de 12 høyprofilerte spillerne på det amerikanske herrelaget i basketball. Det året økte salget i Asia-regionen med 15 prosent.

I tillegg til at de utvidet virksomheten i utlandet, lyktes Nike også med å vinne innpass for merkevaren innenfor nye kategorier av fottøy, klær og utstyr til idrettsut­øvere. Nike bruker tennisspillerne Maria Sharapova, Roger Fed­erer og Rafael Nadal til å promotere kolleksjonen av tennisklær og -utstyr. Enkelte har omtalt den berømte Wimbledon-kampen mellom Roger Federer og Rafael Nadal i 2008 – begge med Nike-logoer fra topp til tå – som en femtimers Nikereklame, anslått til en verdi av over 70 millioner kroner.

For å promotere sin basketball-kolleksjon av sko og utstyr har Nike inngått samarbeid med superstjerner som Kobe Bryant og LeBron James. I golf kan man se Nikes swoosh-logo på mange spillere, men mest berømt er Tiger Woods. Siden Nike først startet dette samarbeidet med Woods, har Nike Golf vokst til en omsetning på 3,5 milliarder kroner, og bokstavelig talt endret måten profesjonelle golfspillere kler seg på. Tigers sterke posisjon i sporten og hans Nike-merkede klesdrakt har gjort greenen i de store turneringene til golfsportens catwalk.

Nike er verdens største sponsor av utøvere, og planlegger å bruke mer enn tre milliarder dollar på sponsorater mellom 2012 og 2017. Selskapet har også en

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

fottøy til seriøse idrettsutøvere bidro til at bedriften nærmest fikk kultstatus blant amerikanske forbrukere.

Nike så for seg en «påvirkningspyramide» der preferansene til en liten prosentandel toppidrettsutøvere påvirket vanlige folks valg av produkter og merkevarer. Helt fra starten av kjørte de markedsføringskampanjer med dyktige idrettsutøvere som frontfigurer.

Lang- og mellomdistanseløperen Steve Prefontaine, som var Nikes første talsperson, hadde en respektløs innstilling som passet godt til bedriftens image.

I 1985 tegnet Nike kontrakt med den ferske basketballspilleren Michael Jordan, som ble Nikes frontfigur. Jordan var fremdeles en nykommer på banen, men han fremstod som selve personliggjøringen av overlegne prestasjoner. Nike hadde satset riktig. Basketballskoene i Air Jordan-serien solgte som varmt hvetebrød, og salgsinntektene oversteg 850 millioner kroner bare det første året. Som en reporter uttrykte det: «Det er få markedsførere som så konsekvent har vært i stand til å finne og tegne kontrakt med så store idrettsutøvere, og med så stor suksess».

I 1988 sendte Nike ut de første annonsene i kampanjen «Just Do It», til en verdi av 130 millioner kroner. Kampanjen, som til slutt besto av tolv reklamer, utfordret på en underfundig måte en hel generasjon av idrettsutøvere til å sette seg høye mål. Den var en naturlig manifestasjon av Nikes holdning til selvrealisering gjennom idrett.

Da Nike begynte å utvide virksomheten utenlands, oppdaget de at annonser av den amerikanske typen fremstod som for aggressive for et europeisk publikum.

Nike innså at de måtte «autentifisere» merkevaren i Europa, så de fokuserte på fotball og ble etter hvert en aktiv sponsor for ungdomsserier, lokale klubber og landslag. Hvis Nike skulle oppnå autentisitet blant fotballtilhengere, måtte imidlertid forbrukerne få se profesjonelle utøvere som brukte Nikes produkter, og spesielt utøvere som vant.

Nikes store gjennombrudd kom i 1994, da det brasilianske laget (det eneste landslaget som Nike var hovedsponsor for) vant fotball-VM. Den seieren omformet Nikes image i Europa fra en vanlig treningsskoprodusent til en merkevare som sto for følelser, lojalitet og identitet. Den bidro også til å lan-

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

72

tradisjon for å stå ved utøvernes side, slik som Tiger Woods og Kobe Bryant, selv når de har slitt med personlige problemer. Like­vel avsluttet de samarbeidet med Lance Armstrong i 2012, etter at det fremkom sterke beviser for at syklisten hadde dopet seg i store deler av sin karriere og under alle Tour de Francerittene. Nike kom med en uttalelse som forklarte at «Nike kan ikke tolerere bruk av illegale, prestasjonsfremmende midler på noen måte.» Før skandalen hadde selskapet hjulpet til med å utvikle Armstrongs LIVESTRONG-kampanje, som skulle samle inn penger til kreftsaken. Selskapet designet, produserte og solgte mer enn 80 millioner LIVESTRONG-armbånd som fikk inn over 2,8 milliarder kroner til the Lance Armstrong Foundation.

Selv om Nikes sponsing av utøvere bidrar til å inspirere og nå ut til forbrukere, har nylige teknologiske innovasjoner resultert i mer lojale og emosjonelt tilknyttede konsumenter. For eksempel har Nikes lederposisjon innen løpekategorien økt til 60 prosents markedsandel, takket være den revolusjonerende løpe-appen og nettsamfunnet Nike+. Nike+ lar løpere oppleve den ultimate løpsopplevelsen ved å kunne se sin egen hastighet i realtid, distanse og treningsløyper, og ved å gi treningstips og muligheter til å dele på nett. Nike utvidet Nike+ for å kunne

fokusere på viktige vekstområder som basketball og mosjonering. Nylig ble Nike+ Basketball, Nike+ Kinect og Nike+ Fuelband (et armbånd / en app som logger daglige aktiviteter) lansert.

I likhet med mange andre selskaper prøver Nike å gjøre bedriften og produktene mer miljøvennlige.

I motsetning til mange andre promoterer ikke Nike denne innsatsen. En merkevarekonsulent forklarte det på følgende måte: «Nike har alltid handlet om å vinne. Hvordan kan bærekraftig utvikling være relevant for denne merkevaren?» Nike-ledelsen er enig om at det å promotere et miljøvennlig budskap ville virke forstyrrende på det glatte, høyteknologiske imaget, så de går stille i dørene når de gjenvinner nye sko fra gamle sko.

Som et resultat av sin vellykkede ekspansjon i geografiske markeder og produktkategorier er Nike den ypperste produsenten av treningsutstyr og -sko i verden. I 2014 passerte inntektene 200 milliarder kroner, og Nike dominerte sportsskomarkedet med 31 prosent markedsandel globalt og 50 prosent markedsandel i USA. Swooshen finner man på alt fra armbåndsur til skateboard og svømmehetter. Selskapets langsiktige strategi fokuserer derimot på løping, basketball, fotball, mosjonering for kvinner og menn, og actionsport.

SPØRSMÅL

1. Hva er fordelene, ulempene og risikoene forbundet med Nikes kjernestrategi for markedsføring?

2. Hvis du var Adidas, hvordan ville du konkurrere med Nike?

Kilder Justin Ewers og Tim Smart, «A Designer Swooshes In», U.S. News & World Report, 26. januar 2004, s. 12; «Corporate Media Executive of the Year», Delaney Report, 12. januar 2004, s. 1; Barbara Lippert, «Game Changers: Inside the Three Greatest Ad Campaigns of the Past Three Decades», Adweek, 17. november 2008; «10 Top Nontraditional Campaigns», Advertising Age, 22. desember 2003, s. 24; Chris Zook og James Allen, «Growth Outside the Core», Harvard Business Review,

desember 2003, s. 66; Jeremy Mullman, «NIKE; What Slowdown? Swoosh Rides Games to New High», Advertising Age, 20. oktober 2008, s. 34; Allison Kaplan, «Look Just Like Tiger (until You Swing)», America’s Intelligence Wire, 9. august 2009; Reena Jana og Burt Helm, «Nike Goes Green, Very Quietly», BusinessWeek, 22 juni 2009; Emily Jane Fox og Chris Isidore, «Nike Ends Contracts with Armstrong», CNNMoney. com, 17. oktober 2012; Nike Annual Report 2012.

73

Google

I 1998 grunnla to doktorgradsstudenter ved Stanford University, Larry Page og Sergey Brin, et søkemotorselskap som de kalte Google. Navnet er avledet av tallet googol – 1 etterfulgt av 100 nuller – og henviser til de enorme datamengdene som er tilgjengelig på internett, og som foretaket hjelper brukerne med å finne. Googles forretningsidé er «å organisere all verdens informasjon og gjøre den universelt tilgjengelig og nyttig». Som sådan fokuserer selskapet først og fremst på å skape den perfekte søkemotoren. Googlesøk fungerer fordi det bruker millioner av lenker fra andre nettsider for å bestemme hvilke sider som tilbyr best innhold. Selskapet har blitt global markedsleder innen nettsøk gjennom strategisk forretningsfokus og kontinuerlig produktutvikling.

Google skaper produkter og distribuerer dem gratis, noe som igjen har tiltrukket en rekke nettannonsører på jakt etter annonseplass. Omtrent 96 prosent av inntektene kommer fra nettannonsering, noe som betyr at det å skape nye annonseplasser er kritisk for virksomhetens videre vekst. Google selger reklameplass på sine søkesider gjennom et program som heter AdWords, som er knyttet til visse nøkkelord. Hundretusenvis av firmaer bruker AdWords til å kjøpe «søkeannonser», små tekstbaserte bokser som vises ved siden av søkeresultatene, og som annonsørene betaler for bare når brukerne klikker på dem. Google har også et program som kalles AdSense, som gjør det mulig for ethvert nettsted å vise målrettede Googleannonser relatert til innholdet på nettstedet. De som publiserer nettstedene, tjener penger hver gang besøkende klikker på disse annonsene.

I tillegg til at de tilbyr verdifull elektronisk «fast eiendom», øker Google verdien ytterligere ved å fremskaffe verktøy som annonsørene kan bruke til å målrette annonsene på en bedre måte og få økt innsikt i virkningene av markedsføringen. Google Analytics, som er gratis for annonsører på Google, tilbyr en tilpasset rapport, eller et instrumentbord, med opplysninger om hvordan nettbrukerne fant frem til nettstedet, hvilke annonser de så og/eller klikket på,

hva de gjorde mens de var der, og hvor mye trafikk som ble generert.

Med denne evnen til å distribuere data på en måte som gjør det mulig å utføre øyeblikkelige endringer i et program for webmarkedsføring, støtter Google en markedsføringsstil der markedsressurser og -budsjetter hele tiden kan overvåkes og optimaliseres. Google kaller denne tilnærmingen «forvaltning av markedsressurser», og antyder at annonsering bør styres på samme måte som aktiva i en portefølje som avhenger av markedsforholdene. I stedet for å følge en markedsplan som ble utviklet flere måneder i forveien, kan bedrifter bruke sanntidsdata som de innhenter i løpet av kampanjen til å optimalisere effekten av den og reagere raskere overfor markedet.

Siden lanseringen har Google ekspandert langt ut over søkefunksjonene til en rekke andre tjenester, programmer og verktøy som skal være til nytte for både privatpersoner og foretak. Målet for hvert produkt er å hjelpe brukere til å finne informasjonen de trenger og få ting gjort bedre, raskere og enklere enn før. Googles brede utvalg av produkter og tjenester kan deles inn i følgende kategorier: nett (nettsøk, iGoogle, Google Chrome), mobil (Mobile, mobilsøk, Google Maps til mobil), media (Picasa, Google Play, YouTube, som Google kjøpte for ca. 11 milliarder kroner i 2006), geografi (Earth og Maps), hjem og kontor (Docs, Gmail, Calendar,), sosiale medier (Google+, Blogger), spesialiserte søk (Patents, Finance, Scholarly Papers) og innovasjon.

Google begynner også å gjøre seg sterkt gjeldende i mobilkategorien. Da Google i 2008 lanserte det mobile operativsystemet Android, var det for å ta opp konkurransen med Apples iPhone. Den viktigste forskjellen var at Android er gratis, har åpen kildekode og en investering på mange titalls millioner kroner i ryggen. Det betød at Google ønsket at deres samarbeidspartnere skulle bidra til å bygge opp og utforme Android i årene fremover. Investeringen betalte seg, og innen 2010 hadde Android blitt det ledende operativsystemet i mobilmarkedet.

Ettersom Google har ekspandert inn i mobilteknologi, ble selskapet raskt markedsleder innen mo-

KAPITTEL 1 Markedsføring i en ny tid

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

74

bilannonsering, med 75 prosent markedsandel for søkeannonser og ca. 50 prosent markedsandel innen total mobilannonsering. I 2012 gikk Google inn i markedet for mobile enheter, da de kjøpte Motorola og lanserte Nexus 7, et slankt nettbrett som gikk direkte i konkurranse med iPad og Kindle. Ettersom Google ser mot fremtiden, ønsker foretaket å kunne tilby den ultimate mobilløsningen – Google mobilenheter med mobile tjenester slik at brukerne kan benytte Google hele tiden.

Google har som målsetting å nå flest mulig mennesker på internett – enten det skjer via PC eller mobil.

Jo flere brukere på internett, desto flere annonser kan Google selge. Googles nye produkter når ikke bare dette målet, de gjør nettopplevelsen mer personlig.

Google har hatt stor suksess både som bedrift og

merkevare i sin korte levetid. Selskapet har fra starten av lagt opp til å være en av forretningsverdenens «snille gutter» og støttet et arbeidsmiljø med myke verdier, høy moral og et berømt grunnleggende motto: «Ikke vær ond.» Google har for tiden 67 prosent markedsandel innen nettsøk i USA, markant høyere enn Microsofts 17 og Yahoo!s 15 prosent. Globalt har Google en mer dominerende ledelse, med 85 prosent markedsandel mot Yahoo!s 8 og Microsofts 3 prosent.

Googles inntekter passerte 360 milliarder kroner i 2013, og selskapet ble rangert som det nest mest verdifulle merket i verden, med en merkeverdi på 655 milliarder kroner. Googles markedsverdi på nesten 2500 milliarder kroner i 2014 gjorde at de passerte andre virksomheter som Walmart og Microsoft og ble verdens nest mest verdifulle bedrift.

SPØRSMÅL

1. Når et selskap har en så mangfoldig portefølje som Google, hva er da foretakets kjerneverdier?

2. Hva blir det neste for Google? Er det riktig for selskapet å fokusere så mye på mobile tjenester?

Kilder www.google.com; Catherine P. Taylor, «Google Flex», Adweek, 20. mars 2006, hovedoppslag; Richard Karpinski, «Keywords, Analytics Help Define User Lifetime Value», Advertising Age, 24. april 2006, s. S2; Danny Gorog, «Survival Guide», Herald Sun, 29. mars 2006; Julie Schlosser, «Google», Fortune, 31. oktober 2005, s. 168–169; Jefferson Graham, «Google’s Profit Sails Past Expectations», USA Today, 21. oktober 2005; Dan Frommer»,Google’s Android Mobile

Platform Is Getting Huge», Advertising Age, 8. oktober 2009; Rita Chang, «Google Set for Richer Advertising on Smartphones», Advertising Age, 5. oktober 2009; «comScore Releases September 2012 U.S. Search Engine Rankings», comScore. com, 11. oktober 2012; Claire Cain Miller, «As Google Changes, Its Revenue Keeps Rising», The New York Times, 19. juli 2012; Roben Farzad, «Google at $ 400 Billion: A New No. 2 in Market Cap», Bloomberg Businessweek, 12. februar 2014.

2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

I dette kapitlet tar vi opp følgende spørsmål

1 Hvordan påvirker markedsføring kundeverdi?

2 Hvordan utføres strategisk planlegging på ulike nivåer i organisasjonen?

3 Hvordan utføres strategisk planlegging på forretningsenhetsnivå?

4 Hva består en markedsplan av?

Dette kapitlet begynner med å se nærmere på hvordan den strategiske markeds­ føringen kan brukes for å skape kundeverdi. Vi skal ta for oss flere aspekter ved planleggingsfasen og beskrive hvordan en formell markedsplan skal utarbeides. Å utvikle den rette markedsstrategien over tid krever en blanding av disiplin og fleksibilitet. Bedriftene må «binde seg til masta» og holde seg til strategien, men samtidig også forbedre den kontinuerlig. Dagens markeder endres hurtig, og det å identifisere den beste langsiktige strategien er essensielt, men utfordrende. Dette er noe Swix jobber med.1

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

76

Godt og langsiktig strategisk arbeid har gjort Swix ledende i skimarkedet. Foto: Vegard Breie.

SWIX

Swix er en norsk produsent av skismøring, skistaver, skibekledning og annet skitilbehør, med hovedkontor på Lillehammer. Produkter fra Swix er å finne hos forhandlere av skiutstyr verden over, og de brukes av både norske og internasjonale utøvere i verdenstoppen i ulike skidisipliner. Navnet kommer fra en intern navnekonkurranse og var en forkortelse for «ski wax». Swax var allerede tatt, og man endte opp med Swix.

Bedriften har helt siden oppstarten i 1946 hatt forskning og utvikling som sine viktigste satsningsområder. De jobber kontinuerlig med å komme frem til nyskapende løsninger som kommer alle vintersportentusiaster til gode.

For å lykkes i markedet som Swix har gjort, fordrer det at hele organisasjonen er endringsvillig. Den må ha en god strategisk plan som den må følge. Samtidig må den evne å gjøre endringer i planen og kanskje skifte kurs og retning underveis for å nå de målene den har satt. Fornyelser og endringer må forankres, ikke bare i ledelsen, men i alle organisasjonsledd. De må alle stå sammen for å lykkes med sitt strategiske arbeid.

Dybdeinnsikt i kundegruppenes behov og atferd er det også viktig å opparbeide. Det betyr i praksis å være i forkant av markedstrender og utvikle og lansere produktene på riktig tid. De må være innovative når de utvikler produktene. Siden det er mange aktører i markedet som kan tilby liknende produkter, er det helt avgjørende at Swix differensierer seg gjennom kreativ produktutvikling.

For å holde sin gode posisjon i markedet må de også til enhver tid overvåke konkurrentene og følge med på beslektede produktkategorier. Konkurranse er bra. Det fremmer innovasjon og nytenkning.

Swix har opplevd både oppturer og nedturer. Det er helt klart at været har stor påvirkning på salget. En snørik vinter gir gode resultater for Swix. Dette må de også ta høyde for når de planlegger.

For å opprettholde sin gode posisjon trenger Swix en god og gjennomtenkt strategisk plan som er gjennomarbeidet fra en sterk og tydelig ledelse med motiverte og engasjerte medarbeidere.

77

Alle bedrifter skal levere kundeverdi samtidig som de tjener penger. I en ekstremt konkurransepreget økonomi med stadig mer velinformerte kjøpere som vasser i tilbud, må bedriftene finjustere verdileveringsprosessen og velge, tilby og formidle overlegen verdi for å kunne hevde seg.

Verdileveringsprosessen Det tradisjonelle – men utdaterte – synet på markedsføring er at foretaket lager noe for deretter å selge det, og at markedsføringen foregår i forbindelse med salgsprosessen. Bedrifter som sverger til denne fremgangsmåten, har størst sjanse for å lykkes i økonomier der det er knapphet på varer og forbrukerne ikke stiller store krav til kvalitet, egenskaper og stil – for eksempel basisvarer i utviklingsmarkeder.

Denne tradisjonelle fremgangsmåten fungerer derimot ikke i økonomier med mange ulike typer mennesker som alle har sine individuelle ønsker, oppfatninger, preferanser og kjøpskriterier. Den smarte konkurrenten må utforme og levere tilbud til veldefinerte målrupper. Denne erkjennelsen har ansporet til et nytt syn på forretningsprosesser, som går ut på at markedsføring tas med allerede fra begynnelsen av planleggingsfasen. I stedet for å legge størst vekt på fremstilling og salg, ser bedriftene nå på seg selv som en del av verdileveringsprosessen.

Verdiskapnings- og verdileveringssekvensen kan inndeles i tre faser.2 Den første fasen, velge verdi, representerer «hjemmeleksen» som markedsføringsapparatet må gjøre før det eksisterer et produkt. Markedsførerne må inndele markedet i segmenter, velge et egnet mål og utvikle tilbudets verdiposisjonering. Formelen «segmentering, målretting, posisjonering» er selve essensen av strategisk markedsføring. Den andre fasen er å tilby verdi. Markedsavdelingen må fastsette spesifikke produktegenskaper, priser og distribusjon. Oppgaven i den tredje fasen er å formidle verdi ved å ta i bruk salgsavdelingen, internett, reklame og eventuelle andre kommunikasjonsverktøy for å gjøre produktet kjent og promotere det. Verdileveringsprosessen begynner før det finnes et produkt og fortsetter gjennom hele utviklingsfasen og etter at produktet er sluppet på markedet. Hver fase har sine kostnader.

Verdikjeden Harvard-professor Michael Porter mener at verdikjeden kan brukes som et verktøy for å identifisere måter å skape mer kundeverdi på.3 Ifølge denne modellen er alle foretak en syntese av aktiviteter som utføres for å designe, produsere, markedsføre, levere og støtte foretakets produkt. Verdikjeden identifiserer ni strategisk relevante aktiviteter – fem primæraktiviteter og fire sekundæraktiviteter – som skaper verdi og kostnader i en spesifikk bedrift.

De fem primæraktivitetene er (1) inngående logistikk, eller innhenting av materialer til bedriften, (2) arbeidsoperasjoner, eller omdannelse av materialer til ferdige produkter, (3) utgående logistikk, eller utsendelse av ferdige produkter, (4) markeds-

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Markedsføring og kundeverdi

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

78

føring, som inkluderer salg, og (5) service. Spesialiserte avdelinger tar seg av sekundæraktivitetene – (1) innkjøp, (2) teknologiutvikling, (3) personalledelse (HR) og (4) bedriftsinfrastruktur. (Infrastruktur omfatter kostnader til daglig ledelse, planlegging, økonomi, regnskap, juridiske aktiviteter og oppfølging av myndighetskrav.)

Bedriftens oppgave er å granske kostnadene og resultatene for hver verdiskapende aktivitet og se etter måter å forbedre aktivitetene på. Ledere bør beregne konkurrentenes kostnader og resultater og bruke disse som styringsmål for sine egne kostnader og resultater. De kan også gå enda grundigere til verks og se på hva som er «beste praksis» i noen av verdens dyktigste foretak. Vi kan finne ut hvilke virksomheter som har best praksis ved å kontakte kunder, leverandører, distributører, finansanalytikere, fagforeninger og pressen for å høre hvem de mener gjør den beste jobben. Selv de flinkeste bedriftene kan benytte seg av styringsmål for å bedre egne resultater – om nødvendig kan de hente sammenligningsdata fra andre bransjer. GE har satt seg som mål å bli et mer nyskapende selskap, og i den anledning har de brukt P&G som styringsmål og utviklet egne retningslinjer for beste praksis.4 Foretakets suksess avhenger ikke bare av hvor dyktig den enkelte avdeling er til å utføre sine oppgaver, men også av hvordan bedriften koordinerer avdelingenes aktiviteter for å gjennomføre bedriftens kjerneprosesser.5 Disse prosessene er: Markedsobservasjonsprosessen. Alle aktiviteter knyttet til å hente inn og bruke informasjon om markedet.

• Prosessen med å fange opp nye tilbud. Alle aktiviteter knyttet til å forske på, utvikle og lansere nye tilbud av høy kvalitet raskt og innenfor budsjettrammene.

• Prosessen med å skaffe nye kunder. Alle aktiviteter knyttet til å definere målgrupper og lete etter nye kunder.

• Prosessen med å drive kundeledelse. Alle aktiviteter knyttet til å utvikle dypere forståelse for, relasjoner til og tilbud til enkeltkunder.

• Prosessen med å gjennomføre. Alle aktiviteter knyttet til å motta og godkjenne bestillinger, sende varene til riktig tid og kreve inn betaling.

•

Sterke bedrifter legger om arbeidsflyten og setter sammen tverrfunksjonelle team som skal ha ansvaret for hver prosess.6 Tverrfunksjonelle team anvendes også i ideelle og statlige organisasjoner.7 Skal et foretak lykkes, må det også se etter konkurransefortrinn utenfor sin egen virksomhet og dra nytte av leverandørenes, distributørenes og kundenes verdikjeder.

I dag inngår mange bedrifter tett samarbeid med spesifikke leverandører og distributører for å skape en førsteklasses leverandørkjede.

Kjernekompetanse Bedrifter outsourcer i dag mindre kritiske ressurser dersom det gir bedre kvalitet eller lavere kostnader. Nøkkelen er altså å eie og odle de ressursene og den kompetansen

79

PANASONIC

Panasonic nærmer seg 100-årsjubileet i 2018, men selskapet har nylig støtt på helt nye problemer. Mest merkbart var tap på omtrent 100 milliarder kroner i 2011 og 2012. Gjennom flere år hadde foretakets «Ideas for Life» bidratt til innovasjon og skapt vellykkede produkter som den robuste bærbare PC-en Toughbook. Men salget av TV-er og andre elektroniske produkter gikk ned da økonomien bremset opp, samtidig med at konsumentene begynte å kjøpe flatskjermer og LCD-TV-er i stor skala. En sterk yen og høye produksjonskostnader i Japan gjorde det også vanskelig for Panasonic å konkurrere på pris. Antijapansk stemning på grunn av en territoriekonflikt med Kina ble en hindring i det kinesiske markedet. Og til slutt viste det seg at oppkjøpet av Sanyo, som skulle hjelpe selskapet til å selge flere miljøvennlige produkter, ble en skuffelse. Toppsjefen, Kazuhiro Tsuga, initierte høsten 2012 en omfattende omstilling. Produksjonen i Japan ble redusert, mobiltelefonsatsingen utenlands ble avsluttet og investeringene i solcellepaneler og oppladbare batterier ble kuttet. Tsuga la vekt på at Panasonic skulle strømlinjeforme forretningsenhetene og fokusere på overskudd, ikke bare inntektsvekst.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

som er selve essensen i virksomheten. Mange tekstil-, kjemi- og data-/elektronikkforetak fremstiller ikke sine egne produkter, fordi utenlandske produsenter er mer kompetente. I stedet konsentrerer de seg om produktdesign og -utvikling og markedsføring, som er deres kjernekompetanse. Det er tre ting som kjennetegner kjernekompetanse: (1) Den er en kilde til konkurransefortrinn og gir et betydelig bidrag til det som oppleves som en kundefordel. (2) Den kan anvendes i et bredt spekter av markeder. (3) Det er vanskelig for konkurrentene å gjenskape den.

Også bedrifter som har svært karakteristiske egenskaper eller som briljerer innenfor mange forretningsprosesser, har en konkurransefordel. Professor emeritus George Day ved Wharton University of Pennsylvania mener at markedsstyrte organisasjoner utmerker seg på tre områder: markedsfølsomhet, kundetilknytning og kanalrelasjonsbygging.8 Hva markedsfølsomhet angår, tror han at de virkelig store mulighetene og faremomentene ofte begynner som «svake signaler» fra «periferien» i en virksomhet.9 Han har utarbeidet en systematisk prosess for å utvikle sidesyn, samt praktiske verktøy og strategier for å bygge «årvåkne organisasjoner» som kan tilpasse seg forandringer i omgivelsene. Denne prosessen går ut på å stille tre spørsmål som alle handler om å lære av fortiden, evaluere nåtiden og forestille seg fremtiden.

Det kan være nødvendig å omstrukturere virksomheten for å få maksimalt utbytte av kjernekompetansen. Dette kan gjøres i tre trinn: (1) (om)definere forretningskonseptet eller bedriftens grunnidé, (2) (om)forme bedriftens kjernevirksomhet og (3) (om)posisjonere bedriftens merkevareidentitet. Endringer i resultatene nødvendiggjør ofte omstilling og omstrukturering, slik Panasonic og andre japanske teknologiog elektronikkselskaper har oppdaget.10

Opp gjennom historien er det kun et lite knippe av bedrifter som har utmerket seg som fremragende markedsførere (se tabell 2.1). Disse virksomhetene fokuserer på kundene og er organisert slik at de raskt kan tilpasse seg endringer i kundenes behov. Samtlige har dyktige markedsavdelinger, og de øvrige avdelingene er innforstått med at kunden har forrang. De har ofte også en sterk ledelse på markedssiden i form av en dyktig markedsdirektør (se Markedsnotat: Hva skal til for å bli en vellykket markedssjef?)

Tabell 2.1 Eksempler på fremragende markedsførere

MA R K E DSN OTAT

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

80

Amazon.com Apotek1 Audi Bang & Olufsen Barnes & Noble Best Buy BMW Canon Caterpillar Disney eBay Electrolux

Procter & Gamble Ritz-Carlton Samsung Skandiabanken Sony Southwest Airlines Starbucks Tesco Toyota Vinmonopolet Virgin Walmart

Finn.no Flytoget Google Harley-Davidson Haugenbok.no Honda Hurtigruten Ikea Komplett.no LEGO McDonald’s Nike

Hva skal til for å bli en vellykket markedssjef?

Hovedutfordringen for markedssjefer eller markedsdirektører (CMO) er at suksessfaktorene er mange og varierte. Markedssjefene må ha sterke kvantitative og kvalitative egenskaper; de må ha en uavhengig gründerånd, men også jobbe tett med andre avdelinger og divisjoner; de må klare å fange opp «stemmen» til forbrukerne, men også ha en sterk forståelse av hvordan markedsføring skaper verdi på bunnlinjen. To tredeler av USAs ledende markedsdirektører mente at avkastning på markedsføringsinvesteringer (ROMI) var hovedmålet på deres effektivitet i 2015.

En undersøkelse som henvendte seg til 200 markedssjefer på seniornivå, spurte om hvilke medfødte og tillærte egenskaper som var viktigst. Dette er svarene: Medfødte egenskaper Risikotaker Villig til å ta beslutninger Evne til problemløsing Endringsagent Resultatorientert

Tillærte egenskaper Global erfaring Ekspertise innen flere kanaler Erfaring fra flere bransjer Digitalt fokus Operasjonell kunnskap

Markedsføringsekspertene George Day og Robert Malcolm mener at tre drivkrefter vil endre markedssjefenes rolle de neste årene: (1) forutsigbare markedstrender, (2) endring av toppledelsens rolle, og (3) usikkerhet rundt konjunkturer og organisasjonenes oppbygning. De identifiserer fem hovedprioriteringer for enhver vellykket markedssjef: 1. Fremstå som en visjonær for bedriftens fremtid.

2. Bygg tilpasningsdyktig markedskompetanse.

81

Den kanskje viktigste rollen for enhver markedssjef er å innta et kundeperspektiv i forretningsbeslutninger som påvirker ethvert kontaktpunkt med kunden (der hvor kunden direkte eller indirekte samhandler med bedriften). I økende grad må slik kunde­inn­sikt ha et globalt fokus. En toppleder har uttalt: «Morgendagens markeds­direk­tører må ha global og internasjonal erfaring. Du kan oppnå det uten å bo utenlands […] men du må ha erfaring fra disse markedene. Det åpner øynene dine for en helt ny måte å gjøre forretninger på, det øker din kulturelle sensitivitet og fleksibilitet.»

Kilder Jennifer Rooney, «CMO Tenure Hits 43-Month Mark», Forbes, 14. juni 2012; Steven Cook, «It’s Time to Raise the CMO Bar», www.cmo.com, 24. januar 2012; «From Stretched to Strengthened: Insights from the Global Chief Marketing Officer Study», IBM CMO C-Suite Studies, oktober 2011; Natalie Zmuda, «Global Experience Rises as Prerequisite to Getting Ahead», Advertising Age, 10. juni 2012; George S. Day og Robert Malcolm, «The CMO and the Future of Marketing», Marketing Management, våren 2012, s. 34–43; Marc De Swann Arons og Frank Van Den Driest, The Global Brand CEO: Building the Ultimate Marketing Machine (New York: Airstream, 2011); Marylee Sachs, The Changing MO of the CMO: How the Convergence of Brand and Reputation Is Affecting Marketers (Surry, England: Gower, 2011); Marylee Sachs, What the New Breed of CMOs Know That You Don’t (Surry, England: Gower, 2013).

Skal markedsførerne være sikre på at de velger og iverksetter de riktige aktivitetene, må de prioritere strategisk planlegging innenfor tre nøkkelområder. De må (1) lede en bedrifts virksomhet som en investeringsportefølje, (2) vurdere hver enkelt virksomhets styrke ved å se på vekstraten i markedet og bedriftens posisjon og egnethet i dette markedet og (3) legge en strategi. Bedriften må legge en slagplan for hvordan de skal nå de langsiktige målene for hvert forretningsområde.

De fleste store foretak består av fire organisasjonsnivåer: (1) ledelse og hovedkvarter, (2) divisjon, (3) forretningsenhet og (4) produkt. Ledelsen har ansvaret for å utforme en strategiplan som skal legge føringer for hele bedriften. Den bestemmer hvor store ressurser hver avdeling skal få, samt hvilke virksomheter som skal startes opp eller avvikles. Hver avdeling utarbeider en plan for fordeling av kapital til hver forretningsenhet i avdelingen. Hver forretningsenhet utvikler en strategiplan for hvordan denne forretningsenheten skal styres inn i en lønnsom fremtid. Til slutt utarbeider hvert produktnivå (produktlinje, merkevare) en markedsplan for sine mål.

Markedsplanen er det viktigste verktøyet for å styre og koordinere markeds­ føringssatsningen. Den opererer på to nivåer: strategisk og taktisk. Den strategiske markedsplanen skisserer målruppene og foretakets verdiforslag, basert på analyse av de beste markedsmulighetene. Den taktiske markedsplanen spesifiserer markeds­ føringstaktikk, inkludert produktegenskaper, promotering, salgsfremmende tiltak, prising, salgskanaler og service. Hele planleggings-, iverksettelses- og kontrollsyklu-

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

3. Vinn krigen om markedsføringstalentene.

4. Knytt deg tettere til salgsavdelingen.

5. Ta ansvar for avkastningen på markedsføringskostnadene.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

82

sen i den strategiske planleggingen er vist i figur 2.1. I de neste avsnittene skal vi ta for oss planleggingsprosessene på hvert av disse nivåene i organisasjonen.

Figur 2.1

Planlegging

Iverksettelse

Kontroll/oppfølging

Prosessene for strategisk planlegging, iverksettelse og kontroll

Bedriftsnivå

Organisering

Måle resultater

Avdelingsnivå

Implementering Analysere resultater

Forretningsområde Produktnivå

Korrigerende endringer

Strategisk planlegging på bedrifts- og avdelingsnivå Uansett om de ulike forretningsenhetene setter sine egne mål og strategier eller om dette er et samarbeid, så gjør alle hovedkontor fire planleggingsaktiviteter: 1.

2.

3.

4.

Definere bedriftens forretningsidé Opprette strategiske forretningsenheter Fordele ressurser til hver strategisk forretningsenhet Vurdere vekstmuligheter

Vi skal se kort på hver prosess.

Definere bedriftens forretningsidé En organisasjon eksisterer for å utrette noe: lage biler, låne ut penger, tilby overnatting.

Over tid kan forretningsidéen endre seg fordi bedriften ønsker å utnytte nye muligheter eller tilpasse seg nye markedsforhold. Amazon.com endret sin forretningsidé fra å være verdens største nettbokhandel til å ha ambisjoner om å bli verdens største nettbutikk. eBay gikk fra å holde nettauksjoner for samlere til å holde nettauksjoner for alle typer varer, og Telenor gikk fra å være en lokal monopolist innen fasttelefoni til å bli et globalt telekommunikasjonsselskap.

Når en bedrift skal definere sin forretningsidé, bør den stille seg Peter Druckers klassiske spørsmål:11 Hva slags virksomhet driver vi? Hvem er kunden? Hva er av verdi for kunden? Hva slags virksomhet kommer vi til å drive? Hva slags virksomhet bør vi drive?

Disse tilsynelatende enkle spørsmålene er noe av det vanskeligste bedriften noensinne vil måtte svare på. Vellykkede foretak stiller dem og besvarer dem kontinuerlig.

83

Forretningsidé KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Bedrifter definerer ofte seg selv i produkttermer: De er i «bilbransjen» eller «klesbransjen». Markedsdefinisjoner, på den annen side, beskriver bedriften som en prosess innen kundetilfredsstillelse. Produkter er midlertidige, basale behov, mens kundegrupper er evigvarende. Transport er et behov – hesten og karjolen, bilen, togstrekningen, flyet, skipet og lastebilen er produktene som møter dette behovet.

HÅG

Helt siden 1943 har HÅG arbeidet med å utvikle, produsere og markedsføre originale kontorstoler. De er en ledende merkevare i Europa, og du vil finne HÅG-merket praktisk talt over hele kloden.

HÅG inngår i dag i Scandinavian Business Seating, som er Skandinavias ledende aktør innen utvikling, design og produksjon av kontorstoler og sittegrupper for private og offentlige kontormiljøer. Konsernets visjon er: «å gjøre verden til et bedre sted å sitte».

I 2014 ga Helsedirektoratet råd for å bekjempe nordmenns stillesitting. Forskning viser at konsekvensene av stillesitting er omfattende. Inaktivitet er blitt en av vår tids største helseutfordringer, og ifølge forskning fra Norges idrettshøgskole sitter vi ni timer hver dag. Denne utviklingen i folks sittevaner tar HÅG seriøst, og arbeider derfor kontinuerlig med å utvikle gode og helseriktige kontorstoler.

HÅG har mottatt mange priser og utmerkelser for sitt designarbeid, og vil i fremtiden fortsette med å gjøre folks helse litt bedre ved å tilpasse seg markedets helsemessige utfordringer som kommer av dårlige sittevaner.

HÅGs forretningsidé er å «gjøre verden til et bedre sted å sitte». Foto: Karianne G. Horjen/HÅG.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

84

Å betrakte bedriften ut fra kundebehov kan avdekke ytterligere vekstmuligheter.

Tabell 2.2 viser en oversikt over foretak som har gått over fra en produkt- til en markedsorientert forretningsidé.

Tabell 2.2 Eksempler på produktorienterte kontra markeds­ orienterte forretnings­ definisjoner

Bedrift

Produktdefinisjon

Markedsdefinisjon

NSB

Vi driver jernbane.

Vi er en transportbedrift med kjernevirksomhetene persontog, buss, gods, eiendomsvirksomhet og togvedlikehold.

Statoil Fuel & Retail

Vi selger drivstoff.

Vi leverer energi.

Store norske leksikon

Vi selger leksikon.

Vi distribuerer informasjon.

Xerox

Vi lager kopieringsutstyr.

Vi bidrar til å øke produktiviteten på kontoret.

En målgruppedefinisjon har en tendens til å fokusere på å selge et produkt eller en tjeneste til et nåværende marked. Pepsi kan definere sin målgruppe som enhver som drikker brus, og Pepsis konkurrenter blir dermed alle andre brusprodusenter. En strategisk markedsdefinisjon vil derimot også fokusere på potensielle markeder. Dersom Pepsi tok med alle som trenger noe å drikke for å slukke tørsten, ville konkurrentene også ha innbefattet produsenter av saft, flaskevann, juice, te og kaffe.

Utarbeide en visjon

Organisasjoner utarbeider visjoner som skal formidles til ledere, medarbeidere og (i mange tilfeller) kunder. En tydelig og gjennomtenkt visjon gir en opplevelse av felles formål, kurs og muligheter.

Visjoner er på sitt beste når de gir uttrykk for en nesten «umulig drøm» som staker ut kursen for de neste 10 til 20 årene. Sonys tidligere toppsjef Akio Morita ville at alle

NSBs markeds­ orienterte forretningsidé fokuserer på at de er en transportbedrift.

Foto: Rolf M. Sørensen/ NSB.

85 KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

skulle ha tilgang til «personlig, bærbar lyd». Dermed skapte selskapet hans Walkman og den bærbare CD-spilleren.

Gode visjoner har fem viktige egenskaper.

1. De fokuserer på et begrenset antall målsettinger. Visjonen «Vi ønsker å produsere høyest kvalitet, tilby best service, ha størst distribusjon og selge til lavest pris» favner for vidt.

2. De fremhever bedriftens viktigste retningslinjer og verdier. De begrenser muligheten for å utvise individuelt skjønn og sikrer dermed at viktige saker blir behandlet likt.

3. De definerer de viktigste konkurransearenaene for bedriften. Tabell 2.3 oppsummerer noen viktige konkurranseaspekter for visjoner.

4. De har et langsiktig perspektiv. Ledelsen bør kun gjøre endringer i visjonen når den ikke lenger er relevant.

5. De er også så korte, lette å huske og relevante som mulig. Markedsføringskonsulenten Guy Kawasaki er tilhenger av å lage slagord på tre eller fire ord i stedet for visjoner, for eksempel «Enriching Women’s Lives» for Mary Kay.12

• Bransje. Noen bedrifter holder seg til én bransje, andre opererer i flere beslektede bransjer, andre igjen begrenser seg til industrivarer, forbrukervarer eller tjenester, mens atter andre prøver seg i alle slags bransjer.

– Caterpillar konsentrerer seg om industrimarkedet. John Deere opererer i industri- og forbrukermarkedene.

• Produkter og anvendelsesområder. Foretak definerer hva slags sortiment av produkter og anvendelsesområder de skal tilby.

– Vitus-apotekene skal være «spesialister på medisiner og hvordan disse virker i kroppen din».13 • Kompetanse. Foretaket identifiserer hvilke teknologier og andre kjernekompetansefelt det skal beherske og videreutvikle.

– Det japanske foretaket NEC har bygget opp sin kjernekompetanse innen databehandling, kommunikasjon og komponenter som brukes i produksjonen av bærbare PC-er, TV-mottagere og håndholdte telefoner.

• Markedssegment. Markedssegmentet er markeds- eller kundetypen som en bedrift ønsker å betjene.

– Aston Martin lager kun sportsbiler med høy ytelse. Fjällräven henvender seg først og fremst til jakt- og fiskemarkedet.

• Vertikal. Den vertikale sfæren er antall kanalnivåer, fra råvare til ferdig produkt og distribusjon, som en bedrift vil ta del i.

– På det ene ytterpunktet finner vi bedrifter med et stort vertikalt spekter. American Apparel har samlet all sin virksomhet under ett tak midt i bykjernen i Los Angeles, der de farger, designer, syr, markedsfører og distribuerer kleskolleksjonene sine.14 – I den andre enden av skalaen finner vi de «uthulede foretakene» som overlater nesten all produksjon av varer og tjenester til eksterne leverandører. Metro International utgir 34 forskjellige gratis lokalaviser i 16 land. De har få faste journalister og eier ingen trykkpresser.

I stedet kjøper de artikler fra andre nyhetskilder og overlater alle trykkeritjenestene og store deler av distribusjonen til tredjeparter.15 • Geografisk. Spekteret av regioner, land eller grupper av land der en bedrift skal drive virksomhet, definerer dets geografiske sfære.

– Noen bedrifter opererer i en spesifikk by eller stat. Andre er multinasjonale, for eksempel Norsk Hydro, Kværner og Jotun, som alle driver virksomhet i en rekke land.16

Tabell 2.3 Definisjon av konkurransearena og grenser i visjoner

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

86

Etablere strategiske forretningsenheter Store foretak opererer vanligvis i flere ganske ulike virksomhetsområder, som alle må ha sin egen strategi. På ett tidspunkt klassifiserte General Electric (GE) virksomheten sin i 49 strategiske forretningsenheter. En strategisk forretningsenhet har tre egenskaper: 1. Det er én virksomhet, eller en gruppe med beslektede virksomheter, som kan planlegges separat fra resten av foretaket.

2. Den har et eget sett med konkurrenter.

3. Den har en leder som er ansvarlig for strategisk planlegging og resultater, og som leder de fleste faktorene som påvirker lønnsomheten.

Hensikten med å identifisere bedriftens strategiske forretningsenheter er å utvikle separate strategier og sørge for riktig finansiering. Den øverste ledelsen vet at porteføljen av virksomheter vanligvis omfatter flere av «gårsdagens storheter» og «morgendagens lokomotiver».18

Tildeling av ressurser til hver strategiske forretningsenhet17 Når ledelsen har definert de strategiske forretningsenhetene, må den bestemme seg for hvordan bedriftens ressurser skal fordeles på disse. Flere modeller for porte­ følje­plan­legging inneholder metoder for å fatte investeringsbeslutninger. GE/ McKinsey-matrisen klassifiserer hver strategiske forretningsenhet ut ifra hvor stor konkurransefordel den har, og hvor attraktiv bransje den tilhører. Ledelsen kan bestemme seg for å vokse, høste eller realisere gevinsten fra virksomheten, eller bli sittende med den. En annen modell, BCG-matrisen, bruker relativ markedsandel og årlig markedsvekstrate som kriterier for investeringsbeslutninger. Her klassifiseres strategiske forretningsenheter som hunder, melkekuer, spørsmålstegn og stjerner.

Denne typen modeller for porteføljeplanlegging har nå tapt anseelse fordi de overforenkler og er subjektive. Nyere metoder baserer seg på aksjonærverdianalyse og på om en bedrifts markedsverdi er størst med en strategisk forretningsenhet eller uten den (enten den blir solgt eller utskilt). Disse verdiberegningene vurderer en virksomhets potensial på bakgrunn av vekstmuligheter gjennom global ekspansjon, reposisjonering eller omdefinering av mål, og strategisk driftsutsetting.

Vurdere vekstmuligheter Vurdering av vekstmuligheter innbefatter planlegging av nye virksomheter, nedskalering og avvikling av eldre virksomheter. Hvis det er et misforhold, et gap, mellom fremtidig ønsket salg og planlagt salg, må toppledelsen utvikle eller kjøpe opp nye virksomheter som kan utjevne dette.

87

Figur 2.2

Ønsket salg

vekst

Diversifiserings

Misforhold i strategisk planlegging

Salg (millioner kr)

Integrerende vekst Intensiv vekst

Nåværende portefølge

0

1

2

3

4

5

Tid (år)

Første alternativ er å identifisere vekstmuligheter innenfor de eksisterende virksomhetene (intensive muligheter). Andre alternativ er å identifisere muligheter til å bygge eller kjøpe opp virksomheter som er beslektet med de eksisterende virksomhetene (integrerende muligheter). Den tredje er å identifisere muligheter til å innlemme attraktive, ubeslektede virksomheter (diversifiseringsmuligheter).

Intensiv vekst

Toppledelsens første tiltak bør være å kartlegge mulighetene for å forbedre eksisterende virksomheter. Ett nyttig rammeverk for å finne nye muligheter for intensiv vekst er en «vekstmatrise for produktmarkedet». Denne matrisen synliggjør hvilke strategiske vekstmuligheter et foretak har med eksisterende og nye produkter og markeder.

Bedriften vurderer først om det kan skaffe seg en større markedsandel med sine eksisterende produkter i de markedene de allerede er inne i, ved å bruke en strategi for markedsgjennomslag. Neste skritt er å vurdere om det kan finne eller utvikle nye markeder for sine eksisterende produkter gjennom en markedsutviklingsstrategi.

Deretter vurderer bedriften om den kan utvikle nye produkter som er av potensiell interesse for de eksisterende markedene, og i den forbindelse legges en produktutviklingsstrategi. Senere ser foretaket også på muligheter for å utvikle nye produkter for nye markeder gjennom en diversifiseringsstrategi. Se på hvordan ESPN har forvaltet sine vekstmuligheter.18

Misforhold i strategisk planlegging

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Figur 2.2 illustrerer dette misforholdet i den strategiske planleggingen hos BluRaymond AS, som er en fiktiv produsent av tomme Blu-ray-plater. Den laveste kurven viser forventet salg de neste fem årene med dagens virksomhetsportefølje. Den høyeste viser ønsket salg i samme periode. Det er åpenbart at bedriften ønsker å vokse mye raskere enn dagens virksomheter gir grunnlag for. Hvordan kan dette misforholdet i den strategiske planleggingen utjevnes?

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

88

ESPN, her representert ved programmet SportsCenter, har vokst fra å være en lokal nisjekringkaster til å bli en verdensledende merkevare innen TV-bransjen.

Foto: ESPN, Inc. ESPN

Gjennom sin ensidige satsning på sport og nyheter vokste ESPN fra en liten, regional kringkaster til en av de største merkenavnene innen sport. Tidlig på 1990-tallet utformet selskapet en meget kløktig plan: Alle steder der sportsinteresserte så på, leste om og diskuterte sport, skulle ESPN også være. Det fulgte opp denne strategien ved å utvide merkevaren til en rekke nye kategorier, og i 2009 eide selskapet ti kabelkanaler, et nettsted, et magasin, en restaurantkjede (ESPN Zone), over 600 lokale radiodatterselskaper, originale filmer og TV-serier, forlagsvirksomheter, en sportskatalog og nettbutikk, musikkog videospill og en mobiltjeneste. ESPN International er del- eller heleier i 47 TV-kanaler utenfor USA og i en rekke forretninger som dekker sportsinteresserte i mer enn 200 land og regioner på alle syv kontinenter. ESPN eies nå av The Walt Disney Company og har en årsinntekt på 35 milliarder kroner, men den kanskje aller største hyllesten til merkevaren kom fra en mannlig respondent i en fokusgruppe: «Hvis ESPN var en kvinne, ville jeg ha giftet meg med henne.»

Så, hvordan kan Blu-Raymond AS bruke disse tre hovedstrategiene innen intensiv vekst til å øke salget? Bedriften kan prøve å oppmuntre nåværende kunder til å kjøpe mer, ved å demonstrere fordelene ved å bruke Blu-ray til datalagring i tillegg til lagring av filmer. De kan også forsøke å tiltrekke seg konkurrentenes kunder, dersom man har lagt merke til større svakheter i deres produkter eller markedsføring. Til slutt kan BluRaymond AS prøve å overbevise ikke-brukere om å ta i bruk tomme Blu-ray-plater.

Hvordan kan Blu-Raymond AS benytte en markedsutviklingsstrategi? Først kan de forsøke å identifisere potensielle brukergrupper i nåværende salgsområder. Dersom bedriften kun har solgt Blu-ray-plater til forbrukermarkedet, kan de prøve å komme inn på kontor- og bedriftsmarkedet. For det andre kan de se etter alternative distribusjonskanaler, ved å begynne med salg i store kvanta eller nettsalg. For det tredje kan de prøve seg med nye utsalgssteder i hjemmemarkedet eller utenlands.

89 KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Ledelsen bør også vurdere nye produktmuligheter. Blu-Raymond AS kan ut­vik­le nye funksjoner som ekstra lagringskapasitet eller bedre holdbarhet. De kan tilby Bluray-plater på to eller flere kvalitetsnivåer, eller de kan utvikle alternativ teknologi, som for eksempel flash-disker.

Disse intensive vekststrategiene tilbyr mange måter å vokse på. Men likevel kan dette være utilstrekkelig, og ledelsen må også utforske muligheter innen integrerende vekst.

Integrerende vekst

En virksomhet kan øke salget og lønnsomheten gjennom integrasjon bakover, fremover eller horisontalt innenfor sin bransje. Merck har ikke nøyd seg med å utvikle og selge reseptbelagte legemidler. I 1989 inngikk foretaket en samarbeidsavtale med Johnson & Johnson om salg av apotekvarer over disk. I 1991 inngikk det et tilsvarende samarbeid med DuPont for å drive mer omfattende grunnforskning. I 1997 slo Merck og Rhône-Poulenc S.A. (nå Sanofi-Aventis S.A.) sammen sine virksomheter innen dyrehelse og fjærfegenetikk og dannet Merial Limited, et helintegrert selskap med dyrehelse som virksomhetsområde. Og til slutt kjøpte Merck Scheringplough i 2009.19 Horisontale fusjoner og allianser fungerer ikke alltid. Fusjonen av Sears og Kmart løste ingen av detaljistenes problemer.20 Da Nextel Communications slo seg sammen med Sprint i 2005, ble det av en analytiker i Bloomberg omtalt som en av de verste sammenslutningene de siste årene. Det var delvis på grunn av at selskapene hadde helt inkompatible nettverk.21 Se hvilke utfordringer United og Continental møtte da de fusjonerte.22

UNITED OG CONTINENTAL

Fusjoner mellom flyselskaper regnes for å være notorisk vanskelige, ettersom de er fylt med reguleringer og en rekke potensielt motstridende hensyn til sikkerhet, kostnader, stil, pålitelighet, fart og komfort. Uniteds sammenslåing med Continental ga mening strategisk og finansielt, men de logistiske problemene virket endeløse ettersom de to

Allianser og sammenslåinger kan være vanskelige, noe United erfarte da de slo seg sammen med Continental. Foto: Associated Press.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

90 foretakene ble drevet veldig ulikt, fra ombordstigningsprosedyrer til hvordan de takset flyene til utgangen. Til og med kaffen var et sårt punkt: United serverte Starbucks, mens Continental brukte et merke som het Fresh Brew. Etter omfattende undersøkelser ble et passende kompromiss foreslått: En lettere, frisk kaffeblanding kalt Journeys. Men kundene forble misfornøyde helt til man oppdaget at de to flyselskapene hadde brukt ulike kaffefiltre, og at Uniteds filtre faktisk lekket vann og forurenset kaffen. Løsningen på problemet var å kjøpe inn ny emballasje.

Hvordan kan Blu-Raymond AS oppnå integrerende vekst? Bedriften kan kjøpe opp én eller flere av sine leverandører, som for eksempel produsenter av plastmaterialer, for å få mer kontroll eller generere større overskudd gjennom integrasjon bakover. De kan kjøpe opp noen grossister eller detaljister, spesielt dersom de er særlig lønnsomme, gjennom integrasjon forover. Det siste alternativet er at Blu-Raymond AS kan kjøpe opp én eller flere konkurrenter, gitt at myndighetene ikke stopper denne horisontale integrasjonen. Allikevel kan det hende at disse nye kildene ikke leverer ønsket salgsvolum. I så tilfelle må bedriften vurdere diversifisering.

Diversifiseringsvekst

Diversifiseringsvekst er fornuftig når det finnes gode muligheter utenfor dagens virksomheter – når bransjen er meget ettertraktet og bedriften har den rette sammensetningen av sterke sider for å kunne lykkes. The Walt Disney Company har utviklet seg fra å være produsent av animasjonsfilmer til å selge lisenser til bedrifter som produserer Disney-produkter, utgi generell litteratur under merket Hyperion, gå inn i kringkastingsbransjen med sin egen Disney Channel samt ABC og ESPN, bygge temaparker og ferie- og fritidseiendommer og tilby cruise og teaterforestillinger.

Ulike typer diversifisering er mulig for Blu-Raymond AS. For det første kan bedriften velge en konsentrisk strategi og utvikle nye produkter som har teknologiske og markedsmessige synergier med nåværende produktlinje, men som appellerer til andre kjøpergrupper. De kan for eksempel starte produksjon av flashminne, ettersom de allerede er produsent av digital lagring. For det andre kan de eksempelvis bruke en horisontal strategi og starte produksjon av omslag til Blu-ray-platene, selv om dette fordrer en annen produksjonsprosess. Dessuten kan bedriften se etter nye forretningsområder som ikke er beslektet med nåværende teknologi, produkter eller markeder, ved å satse på en konglomeratstrategi. De kan for eksempel vurdere å produsere programvare eller apper til smarttelefoner.

Nedskjæring og avvikling av gammel virksomhet

Bedrifter må være nøye med å beskjære, høste eller avvikle slitne, gamle virksomheter for å frigi ressurser som trengs til andre formål, og for å kutte kostnader. American Express ønsket å fokusere på reise- og kredittkortvirksomheten sin, og derfor utskilte

91 KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

de i 2005 American Express Financial Advisors, som tilbød forsikrings-, aksjefondsog investeringsrådgivning, samt megler- og kapitalforvaltningstjenester (dette foretaket endret navn til Ameriprise Financial).

Organisasjon og organisasjonskultur Den strategiske planleggingen tilpasses og påvirkes av organisasjonen. En bedrifts organisasjon består av dens strukturer, retningslinjer og bedriftskultur, som alle kan bli dysfunksjonelle i et næringsliv i rask endring. Ledere kan endre strukturer og retningslinjer (selv om de vil møte motstand), men bedriftens kultur er det svært vanskelig å forandre. Likevel er justering av kulturen ofte nøkkelen til å lykkes med en ny strategi.

Hva er egentlig en bedriftskultur? Noen definerer det som «felles opplevelser, historier, oppfattelser og normer som kjennetegner en organisasjon». Det første du legger merke til når du kommer på besøk hos en bedrift, er bedriftskulturen – hvordan folk kler seg, snakker til hverandre og tar imot kunder. En kultur som setter kunden i sentrum, kan påvirke alle delene av en organisasjon.

Markedsføringsinnovasjon Innovasjon i markedsføring er alfa og omega. Oppfinnsomme ideer til strategier finnes på mange steder i en bedrift. Toppledelsen bør identifisere og oppmuntre til nye ideer fra tre underrepresenterte grupper: medarbeidere med ungdommelig eller allsidig perspektiv, medarbeidere som befinner seg langt unna foretakets hovedkontor og medarbeidere som er nye i bransjen. Hver gruppe kan utfordre ortodokse tenkesett i bedriften og stimulere til nye ideer.

Markedsinnsikt: Skape innovativ markedsføring gir eksempler på hvordan enkelte ledende virksomheter legger til rette for innovasjon.

MA R K EDSI N NSI KT

Skape innovativ markedsføring Da IBM spurte toppledere i næringsliv og politikk om hva de prioriterte, skåret innovative forretningsmodeller og ideer til unike fremgangsmåter høyt. IBMs egne fremstøt for innovative forretningsmodeller førte til mye samarbeid, både internt i IBM og eksternt med bedrifter, myndigheter og utdanningsinstitusjoner. Administrerende direktør Samuel Palmisano påpekte hvordan den epokegjørende Cell-prosessoren, som er basert på selskapets Power-arkitektur, ikke ville ha blitt en realitet uten samarbeid med Sony og Nintendo, og heller ikke uten konkurrentene Toshiba og Microsoft.

Procter & Gamble (P&G) har likeledes en målsetting om at 50 prosent av nye produkter skal ha sitt opphav utenfor P&Gs laboratorier – fra oppfinnere, forskere og leverandører som har ideer til nye produkter som så kan videreutvikles internt. Administrerende direktør og medgründer i Salesforce.com, Mark Benioff, mener at nøkkelen til innovasjon er tilpasningsevne. Mens selskapet brukte årevis på å være avhengig av forstyrrende ideer fra egne rekker, kjøpte de opp to andre firmaer for 1 milliard dollar

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

92 fordi de «ikke hadde råd til å vente». Totalt har de kjøpt opp 24 virksomheter. Som Benioff bemerker: «Innovasjon er kontinuerlig. Du er nødt til å tenke over hvordan verden utvikler og endrer seg. Er du en del av fremskrittet?»

Næringslivsguru Jim Collins’ forskning understreker hvor viktig det er med syste­ matisk og bredt anlagt innovasjon: «Våre funn peker ikke i retning av at bedriftene alltid bør være på utkikk etter det ene store gjennombruddet, den ene store ideen. Når man skal bygge en virkelig vellykket bedrift, handler det om beslutning etter beslutning, handling etter handling, dag etter dag, måned etter måned […] Det er den kumulative fremdriften og ikke én beslutning som definerer en vellykket bedrift.» Han trekker frem Walt Disneys temaparker og Walmarts detaljistvirksomhet som eksempler på foretak som har hatt langvarig suksess ved å utvikle seg på forbilledlig vis på tvers av sin opprinnelige store idé.

Noen bedrifter forsøker å finne frem til banebrytende ideer ved å sette en rekke medarbeidere til å jobbe konsentrert med å løse markedsføringsproblemer. I Samsungs program for verdiinnovasjon jobber man med konsentrerte produktutviklingsteam bestående av ingeniører, designere og planleggere. Teamet får en timeplan og en sluttdato og plasseres i selskapets hovedkvarter like sør for Seoul i Sør-Korea. 50 spesialister er med for å veilede teamets aktiviteter. Teamet må gjøre en del vanskelige avveininger, og som et hjelpemiddel i den prosessen tegner de «verdikurver» som rangerer attributter, for eksempel lyd- eller bildekvalitet, på en skala fra 1 til 5. Når BMW skal utvikle en ny bil, mobiliserer de på samme måte spesialister innen ingeniørfag, design, produksjon, markedsføring, innkjøp og finans ved sitt forsknings- og innovasjonssenter eller prosjekthus.

Bedrifter som Facebook og Google starter sine kreative problemløsningsprosesser ved å stille spørsmålet «Hvordan kan vi …?». Tim Brown, konsernsjef i IDEO, forteller at IDEO stiller spørsmålet «Hvordan kan vi?» ved hver eneste designutfordring. «‘Hvordan’delen antar at det finnes løsninger der ute – det gir kreativ selvtillit», sier han. «‘Kan’delen forteller oss at vi kan komme med ideer som kan eller ikke kan funke – begge deler er ok. Og ‘vi’-delen sier at vi skal gjøre dette sammen og bygge på hverandres ideer.»

Kilder Steve Hamm, «Innovation: The View from the Top», BusinessWeek, 3. april 2006, s. 52–53; Jena McGregor, «The World’s Most Innovative Companies», BusinessWeek, 24. april 2006, s. 63–74; Rich Karlgard, «Digital Rules», Forbes, 13. mars 2006, s. 31; Jennifer Rooney og Jim Collins, «Being Great Is Not Just a Matter of Big Ideas», Point, juni 2006, s. 20; Moon Ihlwan, «Camp Samsung», BusinessWeek, 3, juli 2006, s. 46–47; Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott og Inigo Arroniz, «The 12 Different Ways for Companies to Innovate», MIT Sloan Management Review (våren 2006), s. 75–85; Victoria Barret, «Why Salesforce.com Ranks #1 on Forbes Most Innovative List», Forbes, september 2012; Warren Berger, «The Secret Phrase Top Innovators Use», HBR Blog Network, 17. september 2012.

Foretak legger sin strategi ved å identifisere ulike syn på fremtiden og velge mellom disse. Royal Dutch/Shell Group har gått i bresjen for scenarioanalyse. Denne metoden går ut på å lage plausible representasjoner av et foretaks fremtidspotensial ved å legge til grunn antagelser om kreftene som styrer markedet, og om ulike usik­kerhets­ momen­ter. Ledere tenker gjennom hvert scenario og stiller seg spørsmålet «Hva gjør

93

FILMBRANSJEN

Netflix og internett initierte en nedgang i DVD-salget fra 2007, som ennå ikke har stoppet.

Da Redbox-kioskene dukket opp, hvor man kunne leie filmer for 1 dollar per dag, ble dette nok en trussel for filmbransjen og for DVD-salget. Filmstudioene trenger åpenbart å forberede seg på den dagen da filmer primært ikke blir solgt gjennom fysiske distribusjonskanaler, men gjennom satellitt- og kabelselskapenes VOD-tjenester (video-on-demand).

Selv om studioene typisk tjener 70 prosent på en film som koster 4,99 dollar gjennom

Netflix har sammen med blant andre Google og Amazon overtatt for en del tradisjonsrike bedrifter innen sine bransjer.

Skjermdump: Netflix.com.

Filmstudioene har vært nødt til å finne nye inntektsområder, for eksempel innen spill, slik Warner Bros. har gjort med Batman.

Foto: Handout/MCT/ Newscom.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

vi hvis det skjer?», velger ett scenario som de mener er mest sannsynlig, og ser etter tegn som kan bekrefte eller avkrefte det.23 Tenk for eksempel på utfordringene som filmbransjen står overfor.24

94 DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

kabelnettverket, mot 30 prosent på DVD-salget, står DVD-ene fortsatt for 70 prosent av overskuddet på en film. For å øke volumet av elektronisk distribusjon uten å ødelegge for DVD-inntektene, eksperimenterer studioene nå med nye innfallsvinkler. Noen, som for eksempel Warner Bros, gir ut DVD-en samtidig med nett- og kabelversjonen av filmen.

Disney krysspromoterer sine familievennlige filmer i sine fornøyelsesparker, TV-kanaler og butikker. Warner har gått inn i spillmarkedet (som med Dark Knight Batman) med håp om å generere tilleggsinntekter på sine filmfigurer. Warner Interactive bruker typisk 250 millioner kroner på å lage sine spill og genererte nærmere 6 milliarder kroner i salgsinntekter i 2011. Filmstudioene vurderer nå alle mulige scenarioer mens de gjennomgår sine forretningsmodeller i en verden hvor DVD-en ikke lenger er konge.

Strategisk planlegging for forretningsenheter Den strategiske planleggingsprosessen for forretningsenheter består av de to trinnene som er vist i figur 2.3. I de neste avsnittene skal vi ta for oss hvert av disse trinnene.

Bedriftens forretningsidé Enhver forretningsenhet må definere sitt spesifikke formål innenfor bedriftens overordnede forretningsidé. En bedrift som produserer lysutstyr til TV-studioer, kan for eksempel definere forretningsidéen sin slik: «Vår målgruppe er primært de store TVstudioene, og vi skal bli deres foretrukne leverandør av lysteknologi som representerer markedets mest avanserte og pålitelige løsninger innen studiobelysning.» Legg merke til at forretningsidéen ikke er å selge til de mindre TV-studioene, ha lavest priser eller tilby produkter som ikke har med belysning å gjøre.

Figur 2.3 Strategisk planleggingsprosess for forretningsenheter

SWOT-analyse (strategisk analyse) Den samlede vurderingen av en bedrifts sterke og svake sider, muligheter og utfordringer kalles for en SWOT-analyse. Den kan brukes til å overvåke det eksterne og interne markedsføringsmiljøet.

Eksternt miljø (analyse av muligheter og trusler) Bedriftens formål

SWOT-analyse Internt miljø (analyse av styrker og svakheter)

Målformulering

Strategiformulering

Programformulering

Gjennomføring

Tilbakemelding og kontroll

95

Analyse av eksternt miljø (muligheter og trusler)

• En bedrift kan trekke veksler på konvergerende bransjetrender og lansere hybridprodukter eller -tjenester som er nye på markedet. Ledende mobilprodusenter har lansert telefoner med digitale foto- og videofunksjoner og navigasjonssystemer (GPS).

• En bedrift kan gjøre kjøpsprosessen mer lettvin og effektiv. Mobiltjenestene Vipps og mCash har gjort overføring av penger lettere for bankkunder.

• En bedrift kan imøtekomme behovet for mer informasjon og rådgivning.

Anbudstorget.no setter privatpersoner i kontakt med lokale håndverkerfirmaer, som kan komme med pristilbud og informasjon om tjenestene de tilbyr.

• En bedrift kan spesialtilpasse et produkt eller en tjeneste. Hos Timberland kan kundene velge farge på ulike delene av støvlene, legge til initialer eller tall og velge mellom flere sømtyper og broderier.

• En bedrift kan innføre en ny funksjon. Forbrukere kan lage og redigere digitale «iMovies» med iMac og laste dem opp til en Apple-webserver eller et nettsted av typen YouTube for å dele dem med venner over hele verden.

• En bedrift kan finne raskere metoder for å levere et produkt eller en tjeneste.

Posten innførte tjenesten «Ekspress over natten», der de bruker flytransport for pakker og brev som må leveres særlig raskt.

• En bedrift kan muligens tilby et produkt til langt lavere pris. Legemiddelforetak har utviklet billigversjoner av kjente legemiddelmerker, og postordrebaserte legemiddelselskaper kan ofte holde lavere priser.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

En forretningsenhet må overvåke sentrale makroøkonomiske påvirkninger og viktige mikromiljøfaktorer som påvirker evnen til å skape overskudd. Den bør opprette et overvåkningssystem som kan følge med på trender og viktige utviklinger innen markedsføring, samt fange opp relevante muligheter og utfordringer.

God markedsføring er en kunst som handler om å finne, utvikle og tjene penger på disse mulighetene.25 En markedsføringsmulighet er et område med kjøperbehov og -interesse der det er stor sannsynlighet for at en bedrift kan dekke dette behovet. Det finnes tre hovedkilder til markedsføringsmuligheter.26 Den første er å tilby noe som det er knapphet på. Dette krever lite markedsføringstalent, ettersom behovet ligger opp i dagen. Den andre går ut på å tilby et eksisterende produkt eller en eksisterende tjeneste på en ny eller bedre måte. Hvordan? Med problemkartleggingsmetoden bes forbrukerne komme med forslag, med idémetoden skal de tenke seg en ideell versjon av produktet eller tjenesten, og med forbrukskjedemetoden skal de lage et diagram over trinnene de gjennomgår når de anskaffer, bruker og avhender et produkt. Sistnevnte metode fører ofte til et helt nytt produkt eller en helt ny tjeneste, og det er den tredje kilden til markedsføringsmuligheter.

Markedsførere må være flinke til å se muligheter. Tenk igjennom følgende:

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

96

Posten har blant annet lansert tjenesten Ekspress over natt for pakker og brev som må leveres hurtig, uansett vær- og føreforhold.

Foto: Posten.

Når bedriftene skal evaluere muligheter kan de bruke analyse av markedsmuligheter og stille spørsmål som: 1. Kan vi formidle fordelene på en overbevisende måte overfor definerte målrupper?

2. Kan vi lokalisere målruppene og nå dem med kostnadseffektive medier og handelskanaler?

3. Eier eller har vi tilgang til sentrale ferdigheter og ressurser som bedriften trenger for å kunne levere kundefordelene?

4. Kan vi levere fordelene bedre enn våre reelle eller potensielle konkurrenter?

5. Vil den økonomiske avkastningen nå opp til eller overstige den nødvendige investeringsterskelen?

I mulighetsmatrisen i figur 2.4 (a) vises de beste markedsføringsmulighetene for en bedrift som leverer utstyr til TV-belysning, i øverste celle til venstre (#1). Mulighetene i nederste celle til høyre (#4) er for små til å ha noen verdi. Mulighetene i øverste celle til høyre (#2) og nederste celle til venstre (#3) er det verdt å følge med på i tilfelle de blir mer attraktive eller potensialet endrer seg til det bedre.

En miljøtrussel er en utfordring som skyldes en ugunstig trend eller utvikling som vil kunne føre til lavere salg eller dårligere lønnsomhet hvis det ikke settes inn markedsføringstiltak som mottrekk. Figur 2.4 (b) viser trusselmatrisen som leverandøren av utstyr av TV-belysning står overfor. Truslene i øvre celle til venstre er betydelige fordi det er stor sannsynlighet for at de vil inntreffe, og fordi de kan volde stor skade på bedriften. Foretaket må ha ulike beredskapsplaner for hvordan disse skal håndteres.

Truslene i cellen nederst til høyre er ubetydelige og kan ignoreres. Bedriften bør følge nøye med på truslene i cellene øverst til høyre og nederst til venstre, i tilfelle de skulle forverre seg.

97 (a) Mulighetsmatrise

Attraktivitet

Høy

Lav

Høy

1

2

Lav

3

4

1. Bedriften utvikler et kraftigere lyssystem 2. Bedriften utvikler et apparat som kan måle energieffektiviteten til et hvert lyssystem 3. Bedriften utvikler et apparat som kan måle lysstyrke 4. Bedriften utvikler opplæringsprogramvare i lyssetting for teknisk ansatte i TV-bransjen (b) Trusselmatrise

Sannsynlighet for utfall

Seriøsitet

Høy

Lav

Høy

1

2

Lav

3

4

1. Konkurrent utvikler et bedre lyssystem 2. Langvarig økonomisk lavkonjunktur 3. Høyere kostnader 4. Lovgivning reduserer antallet TV-konsesjoner og TV-selskaper

Analyse av internt miljø (styrker og svakheter)

Én ting er å finne attraktive muligheter, men det er noe ganske annet å utnytte dem.

Enhver virksomhet må evaluere sine interne svake og sterke sider.

En SWOT-lignende analyse var en viktig del av utviklingen av forretningsstrategien som ga Dell suksess i årevis.

• Dells styrke var å være mer effektiv til å selge direkte til forbrukerne enn IBM og Compaq, som var hovedkonkurrentene på den tiden.

• Dells svakhet, på den annen side, var at merket ikke var så sterkt og at de manglet en godt utbygd kanalinfrastruktur og solide relasjoner til utsalgsstedene.

• Dells mulighet var at forbrukermarkedet var i ferd med å bli mer sofistikert, og at forbrukerne i større grad visste akkurat hva de ønsket.

• Dells trussel var å mislykkes i å bygge en stor nok kundebase på grunn av sterk konkurranse og krevende kanalpartnere.

Men ettersom forbrukerne i større grad ønsket bekvemmelighet og fleksibilitet, ble internett et sterkt alternativ for direkte markedsføring og salg. Dells forretningsstrategi kombinerte direktesalg, markedsføring på nett, massetilpasning og just-in-timeproduksjon, for å kunne utnytte markedsmuligheten som var tilgjengelig.

Matrise for muligheter og trusler

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Sannsynlighet for suksess

Figur 2.4

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

98

Det er helt klart at bedrifter ikke behøver å korrigere alle sine svakheter, og de bør heller ikke skryte av alle sine styrker. Det store spørsmålet er hvorvidt man skal begrense seg til de mulighetene hvor man har tilstrekkelig med styrker, eller om man skal vurdere å finne eller utvikle nye styrker.

Målformulering Når bedriften har utført en SWOT-analyse, kan den begynne å formulere målene og sette seg spesifikke mål for planleggingsperioden. Mål er hensikter som har et spesifisert omfang og tidsperspektiv.

De fleste forretningsenheter har et knippe mål som de arbeider mot, inkludert lønnsomhet, salgsvekst, styrking av markedsandel, risikograd, innovasjon og omdømme. Forretningsenheten fastsetter disse målene og bruker dem til målstyring.

Skal et målstyringssystem fungere, må enhetens målsettinger oppfylle fire kriterier: 1. De må ordnes hierarkisk fra viktigst til minst viktig. Forretningsenhetens hovedmål for perioden kan for eksempel være å øke kapitalavkastningen. Ledelsen kan øke lønnsomheten ved å øke inntektene og redusere kostnadene. Inntektene kan de øke ved å styrke markedsandelen og heve prisene.

2. Målene bør være kvantitative hvis mulig. Målet om å «øke kapitalavkastningen (ROI – Return On Investment)» bør heller formuleres som å «øke kapitalavkastningen til 15 prosent i løpet av to år».

3. Målene bør være realistiske. Målene bør være tuftet på analyse av forretningsenhetens muligheter og sterke sider, ikke på ønsketenkning.

4. Målene må være konsekvente. Det er ikke mulig å maksimere salg og lønnsomhet samtidig.

Andre viktige avveininger er kortsiktig profitt kontra langsiktig vekst, stort gjennomslag i eksisterende markeder kontra utvikling av nye markeder, lønnsomhetsmål kontra mål som ikke baseres på lønnsomhet, og høy risiko kontra lav risiko. Hvert valg fordrer en egen markedsstrategi.27 Mange tror at høy kortsiktig lønnsomhet ikke er forenlig med satsing på kraftig økning i markedsandelen. Volkswagen har 15 ganger så høy årsinntekt som Porsche, men Porsches lønnsomhetsmarginer er 7 ganger høyere enn Volkswagens. Andre vellykkede foretak som Google, Microsoft og Samsung har maksimert både lønnsomhet og vekst.

Strategiformulering Målene viser hva en forretningsenhet ønsker å oppnå, mens strategien er en fremdriftsplan for hvordan man skal klare det. Hver virksomhet må formulere en strategi for hvordan den skal nå sine mål. Denne skal bestå av en markedsstrategi og en forenlig teknologi- og anskaffelsesstrategi.

99

Porters generiske strategier

• Kostnadsledelse. Foretak legger opp til lavest mulig produksjons- og distribusjonskostnader slik at de kan holde lavere priser enn konkurrentene og dermed øke markedsandelen. De har mindre behov for markedsføringskompetanse. Problemet er at andre foretak vanligvis vil svare med enda lavere kostnader og dermed ramme det foretaket som baserte hele sin fremtid på å være kostnadsledende.

• Differensiering. Virksomheten konsentrerer seg om å tilby best kvalitet på en viktig kundefordel som verdsettes høyt i en stor del av markedet. Foretaket som forsøker å oppnå et kvalitetsforsprang, må for eksempel lage produkter med markedets beste komponenter, sette dem sammen etter høye faglige standarder, inspisere dem grundig og formidle kvaliteten på en effektiv måte.

• Fokus. Bedriften fokuserer på ett eller flere smale markedssegmenter, setter seg grundig inn i disse og forsøker enten å skaffe seg et kostnadsforsprang eller satse på differensiering innenfor målsegmentet.

Restplass satser på en nisjestrategi blant de nettbaserte reiseoperatørene.

Skjermdump: Restplass.no.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Michael Porter har beskrevet tre generiske strategier som er et godt utgangspunkt for strategisk tenkning: kostnadsledelse, differensiering og fokus.28

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

100

Nettbaserte reisebyråer illustrerer på en god måte hvordan disse tre strategiene blir brukt. Temareiser satser på differensieringsstrategien ved å tilby de reisende markedets beste utvalg av tjenester, Finn reise satser på en lavkoststrategi ved å la brukerne finne de billigste alternativene, mens Restplass.no satser på en nisjestrategi ved å fokusere på reisende som er så fleksible at de kan reise på svært kort varsel. Noen bedrifter kombinerer flere strategier.

Ifølge Porter utgjør foretak som benytter samme strategi overfor den samme målgruppen, en strategisk gruppe.29 Foretaket som er flinkest til å gjennomføre strategien, vil få best lønnsomhet. Ica Norge, som blant annet eide Rimi-kjeden, måtte legge inn årene fordi de ikke utmerket seg i dagligvarebransjen. Bedriften kunne ikke tilby lavest kostnad, høyest opplevd verdi eller beste produkter og tjenester innenfor et spesifikt markedssegment.

Porter skiller mellom driftseffektivitet og -strategi. Konkurrenter kan raskt kopiere en driftseffektiv bedrift som anvender styringsmål og andre verktøy, og dermed reduseres forspranget foretaket har skaffet seg ved å drive effektivt. Porter definerer strategi som «å skape seg en unik og verdifull posisjon ved å bruke en annen type aktiviteter».

En bedrift kan påberope seg en strategi når den «utfører andre aktiviteter enn rivalene eller utfører lignende aktiviteter på alternative måter».

Strategiske allianser

Selv giganter – som Apple, Philips og Starbucks – er ofte avhengige av å danne allianser med nasjonale eller multinasjonale foretak som supplerer eller underbygger egenskapene og ressursene deres, for å kunne ta ledelsen enten i hjemlandet eller på verdensbasis.

Skal man drive virksomhet i et annet land, kan det være nødvendig å lisensbeskytte produktet, danne en joint-venture med et lokalt foretak eller kjøpe av lokale leverandører for å fylle krav til «nasjonal kvote». Mange bedrifter har utviklet globale strategiske nettverk, og vinnerne blir de som bygger det beste globale nettverket. Star Alliance samler 28 flyselskaper, inkludert SAS, Lufthansa, United Airlines, Turkish Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand og South African Airways, i et gedigent globalt samarbeid som gir de reisende så å si uavbrutte flyforbindelser til nærmere 200 destinasjoner.30 Mange strategiske allianser tar form av markedsføringsallianser. Disse kan deles inn i fire hovedkategorier.

1. Produkt- eller tjenesteallianser. En bedrift fremstiller et produkt på lisens fra en annet bedrift, eller to bedrifter går sammen om å markedsføre produkter som utfyller hverandre, eller et helt nytt produkt. Kredittkortbransjen er en komplisert kombinasjon av kort som markedsføres i fellesskap av banker som SEB, kredittkortselskaper som MasterCard og tilknyttede virksomheter som SAS.

101

2. Markedsføringsallianser. En bedrift avtaler å promotere en annen bedrifts produkt eller tjeneste. Da iPhone ble lansert i Norge i 2008, fikk NetCom enerett på å selge telefonabonnementer til brukerne. NetCom brukte Apples produkt i sin markedsføring, og fikk mye medieoppmerksomhet som følge av alliansen.31 3. Logistikkallianser. Forlagssentralen er Norges største bokdistributør og eies av forlagene Gyldendal og Aschehoug, som har 50 prosent eierandel hver.

4. Prissamarbeid. En eller flere bedrifter inngår et samarbeid om spesialpriser.

Hoteller og leiebilselskaper tilbyr ofte felles rabatter.

Bedrifter må tenke kreativt når de skal finne frem til samarbeidspartnere som kan utfylle deres sterke sider og veie opp for de svake sidene. Veldrevne allianser gir bedrifter anledning til å styrke salgsapparatet til lavere kostnad. For å holde de strategiske alliansene i hevd har en del bedrifter begynt å utvikle organisasjonsstrukturer som støtter opp om dem. Helly Hansen er en tradisjonsrik bedrift som søker å styrke seg gjennom allianser.32

HELLY HANSEN

En av Norges eldste og sterkeste merkevarer kommer fra Helly Hansen. Suksesshistorien startet i Moss for ca. 130 år siden. Da begynte kaptein Helly Juell Hansen å produsere vanntette klær for sjømenn. Siden da har Helly Hansen vært en pioner i utviklingen av tekniske beskyttelsesklær av høy kvalitet for arbeid og fritidsaktiviteter. I tillegg har Helly Hansen et bredt spekter av skreddersydde tekstil.

Helly Hansen har en svært sterk posisjon både i og utenfor Norge. For å nå ut til flere markeder internasjonalt jobber Helly Hansen stadig med å finne egnede samarbeidspartnere.

Asia er et stort og viktig marked for Helly Hansen, og i 2010 undertegnet de en stor avtale med det Hong Kong-baserte selskapet Symphony Group. Rundt 150 Helly Hansen-butikker ble deretter åpnet, og dette har gitt Helly Hansen tilgang til kinesiske forbrukere. At de er en aktør på det kinesiske markedet, har bidratt til å styrke merkevaren Helly Hansen.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

Star Alliance er et eksempel på et vellykket globalt strategisk nettverk.

Foto: Boje Hauch Kaufmann/Star Alliance.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

102

Helly Hansen er en bedrift som har satset tungt på allianser.

Foto: Mads Grimseth/ Helly Hansen.

Fra før har Helly Hansen store internasjonale kontrakter å vise til. Det gjelder salgsavtaler i land som Sør-Korea, Japan, Australia og New Zealand. I Sør-Korea inngikk Helly Hansen Sport en 10-års avtale med kjeden Kum Kang. I Australia og New Zealand har Helly Hansen inngått tre femårsavtaler med selskapet Blue Rock. I likhet med Kina-avtalen gir også disse avtalene økt salg til Helly Hansen, som i bruttosalg representerer verdier på rundt to milliarder kroner.

I 2015 inngikk Helly Hansen et samarbeid med den franske bilprodusenten Renault.

Den nye bilen heter Captur Helly Hansen Limited Edition, og er selvfølgelig knall rød (noe som gir assosiasjoner til Helly Hansens røde logo) og Helly Hansen-logoen er også plassert på bilen. Det er lurt av Helly Hansen å se etter egnede samarbeidspartnere. Det vil gi dem fotfeste i markeder som det er vanskelig å komme inn på hvis de er alene. Men det krever en god strategisk plan. Uansett.

En bedrift kan velge å kjøpe opp en annen bedrift i stedet for å danne allianser. For eksempel styrket Norsk Hydro sin markedsposisjon markant ved å kjøpe VAW Aluminium fra den tyske energigiganten E.On i 2002.33

Formulere og iverksette markedsstrategi Selv en glimrende markedsstrategi kan undergraves av dårlig gjennomføring. Hvis enheten har besluttet å skaffe seg et teknologisk forsprang, må den styrke forskningsog utviklingsavdelingen, tilegne seg teknologisk kunnskap, utvikle nyskapende produkter, lære opp den tekniske salgsavdelingen og formidle at den tilhører det teknologiske tetsjiktet.

Når markedsstrategien er utarbeidet, må markedsførerne lage et kostnadsoverslag.

Er det noen vits i å delta på en bestemt fagmesse? Vil en egen salgskonkurranse betale seg? Vil det være gunstig for bunnlinjen å leie inn en annen selger? Aktivitetsbasert kost-

103

Tilbakemelding og kontroll En bedrifts strategi vil alltid komme i utakt med omgivelsene etter en tid, ettersom markedsmiljøet endres raskere enn de syv elementene. Det betyr at bedriften kan fortsatt være effektivt samtidig som det ikke lenger handler hensiktsmessig. Peter Drucker har påpekt at det er viktigere å «gjøre det rette» – altså å handle hensiktsmessig – enn å «gjøre ting på rett måte» – altså være effektiv. De mest vellykkede virksomhetene takler imidlertid begge deler på en fremragende måte.

Organisasjoner, særlig de store, har en tendens til å stivne. Det er vanskelig å forandre én del uten å justere alt det andre. Likevel kan organisasjoner forandres ved hjelp av sterkt lederskap, fortrinnsvis før krisen er et faktum. Nøkkelen til en sunn organisasjon er vilje til å følge med på endringene i omgivelsene og sette seg nye mål og legge om atferden. Markedsinnsikt: Bedrifter som har staket ut ny kurs beskriver hvordan noen firmaer og bransjer har tilpasset seg den nye virkeligheten innen markedsføring, og hvordan dette har påvirket deres resultater.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

nadsanalyse (ABC) – som beskrives nærmere i kapittel 5 – kan brukes til å finne ut om det er sannsynlig at en markedsstrategi vil gi resultater som rettferdiggjør kostnaden.34 Virksomheter i dag forstår at de må ivareta andre interessenter – som kunder, medarbeidere, leverandører og distributører – for å kunne gi aksjonærene det overskuddet de krever. En bedrift kan sette seg som mål å gjøre kundene strålende fornøyde, behandle medarbeiderne pent og sørge for at leverandørtilfredsheten ikke faller under et gitt nivå. Når bedriften skal finne ut hvor høyt listen skal legges i hvert tilfelle, må den passe på å behandle gruppene slik at ingen føler seg urettferdig behandlet sammenlignet med de andre gruppene.35 Et dynamisk forhold knytter interessentgruppene sammen. En smart bedrift sørger for å ha fornøyde medarbeidere. Dette fører til bedre innsats, som fører til høyere kvalitet på produkter og tjenester, som fører til bedre kundetilfredshet, som fører til at kundene kommer tilbake, som fører til økt vekst og lønnsomhet, som fører til fornøyde aksjonærer, som fører til økte investeringer og så videre. Denne gode sirkelen avler overskudd og vekst.

Ifølge McKinsey & Company er strategi bare ett av syv elementer som kjennetegner vellykket forretningspraksis.36 De tre første – strategi, struktur og systemer – regnes som suksessens «maskinvare». De neste fire – stil, ferdigheter, stab og fellesverdier – er «programvaren».

Det første «programvareelementet», stil, innebærer at bedriftens medarbeidere har til felles en måte å tenke og oppføre seg på. Det andre, ferdigheter, innebærer at medarbeiderne har ferdighetene som trengs for å kunne gjennomføre bedriftens strategi.

Stab innebærer at bedriften har ansatt dyktige folk, gitt dem god opplæring og satt rett person på rett sted. Det fjerde elementet, fellesverdier, innebærer at medarbeiderne navigerer etter de samme grunnverdiene. Når disse elementene er på plass, lykkes bedriftene gjerne bedre med å gjennomføre strategien sin.37

M ARK E DSINNSIKT

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

104 Bedrifter som har staket ut ny kurs Fortsatt lønnsomhet eller til og med overlevelse avhenger av hvor raskt og effektivt en bedrift klarer å stake ut ny kurs. Se på disse eksemplene: • Etter hvert som stadig flere forbrukere gikk over til å bruke smarttelefoner for å få veibeskrivelser og kart, opplevde Garmin, den største produsenten av GPS-utstyr, at salget falt dramatisk. Løsningen ble å konsentrere seg om samarbeid med bilprodusenter som kunne innlemme GPS-løsninger i dashbordet på bilene. Foretakets salgsfortrinn er at de fleste smarttelefoner ikke er optimalisert for bruk under kjøring og dermed farlige å bruke bak rattet. For å spre risikoen har Garmin også utviklet sin egen app for smarttelefoner.

• Da Dow Chemical innså at strategien ikke lenger var lønnsom, besluttet den nye konsernsjefen, Andrew Livire, å flytte virksomhetens fokus til unike, innovative høymarginprodukter som solcellepaneler til tak. Dows nye forretningsidé var å dra fordel av fire hovedtrender: ren energi, helse og ernæring, forbruksøkning i fremvoksende markeder og infrastruktur. Investeringene i disse fire områdene kostet 50 milliarder kroner over en femårsperiode.

• Den enorme suksessen til Amazons Kindle, Apples iPad og andre nettbrett har snudd bokverdenen på hodet. Bokhandlere, biblioteker og forlag innser nå at salg og levering av bøker nå er bare en nedlasting unna. Biblioteker kan nå tilby utlån av e-bøker, og når utløpsdatoen er nådd, forsvinner boken fra lånerens nettbrett.

• Lærebokmarkedet endres nå ved at bedrifter som Flat World Knowledge tilbyr skreddersydde og rabatterte bøker. Ved enkelte skoler finnes det gratis e-lærebøker som brukerne kan lese, gjøre markeringer og notater i og dele kommentarer med klassekamerater og lærere. En del studenter kjøper ny eller brukt papirversjon av boken uansett, og som en student bemerket: «Når jeg bruker e-læreboken blir jeg gjerne fristet til å sjekke e-post, karakterer eller Facebook».

Kilder Erik Rhey, «A GPS Maker Shifts Gears», Fortune, 19. mars 2012; Geoff Colvin, «Dow’s New Direction», Fortune, 19. mars 2012; Ben Bradford, «Libraries Grapple with the Downside of E-books», www.npr.org, 29. mai 2012; Sharon Tregaskis, «Buy the Book», Cornell Alumni Magazine, november–desember 2012; «Great Digital Expectations», The Economist, 10. september 2011.

Markedsplanens innhold og funksjon Når de produktansvarlige arbeider med planene som er fastsatt på overordnede nivåer, utarbeider de en markedsplan for de enkelte produkter, serier, merkevarer, kanaler eller kundegrupper. Hvert produktnivå, enten det er en produktlinje eller en merkevare, må utarbeide en markedsplan som skal sikre at målene nås. En markedsplan er et skriftlig dokument som oppsummerer hva markedsføreren har lært om markedet, og som beskriver hvordan foretaket har planlagt å nå sine markedsføringsmål.38 Den

105

1. Er planen enkel? Er det lett å forstå den og følge den i handling? Formidles innholdet tydelig og praktisk? Er den unødvendig lang?

2. Er planen komplett? Inneholder den alle de nødvendige elementene? Har den riktig bredde og dybde? Rett balanse mellom kompletthet / mange detaljer og enkelhet / klart fokus er ofte nøkkelen til en vellykket markedsplan.

3. Er planen spesifikk? Er målene konkrete og målbare? Inneholder den en konkret handlingsplan? Har den med spesifikke tiltak og aktiviteter som hver har spesifikke fullførelsesdatoer, ansvarshavende og budsjetter?

4. Er planen realistisk? Er salgsmålene, budsjettene og fristene realistiske? Er det utvist ærlig og oppriktig selvkritikk for å avdekke potensielle problemer og innvendinger?

Kilder Tilpasset fra Tim Berry og Doug Wilson, On Target: The Book on Marketing Plans, 2. utgave (Eugene, OR: Palo Alto Software, 2000); Alexander Chernev, The Marketing Plan Handbook (Chicago, IL: Cerebellum Press, 2011); forfatternes erfaringer.

MA R K E DSN OTAT

Kriterier for markedsplan Her er noen spørsmål som bør stilles når markedsplanen skal evalueres.

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

inneholder taktiske retningslinjer for markedsføringsprogrammene og fordelingen av midler i planleggingsperioden.39 En markedsplan er noe av det viktigste som kommer ut av markedsføringsprosessen. Den staker ut kursen og beskriver satsningsområdet for en merkevare, et produkt eller en bedrift. Ideelle organisasjoner bruker markedsplaner som rettesnor for pengeinnsamlinger og veldedige tiltak, mens statlige instanser bruker dem til for eksempel å spre kunnskap om ernæring og stimulere reiselivsnæringen.

Markedsplanen er mindre omfattende enn forretningsplanen og dokumenterer hvordan organisasjonen skal nå sine strategiske mål ved hjelp av spesifikke markedsstrategier og taktikker, med kunden som utgangspunkt. Den henger også sammen med planene i andre avdelinger. La oss anta at målet ifølge markedsplanen er å selge 200 000 enheter i året. Produksjonsavdelingen må gire opp for å kunne lage så mange enheter, økonomiavdelingen må omfordele midler for å dekke kostnadene, personalavdelingen må forberede seg på å ansette og lære opp nye folk og så videre. Uten tilstrekkelig støtte og ressurser fra organisasjonen er det ingen markedsplan som kan lykkes.

Ifølge undersøkelser blant erfarne markedssjefer er de vanligste svakhetene i dagens markedsplaner mangel på realisme, utilstrekkelige konkurranseanalyser og for kortsiktig perspektiv. (Se Markedsnotat: Kriterier for markedsplan for eksempler på spørsmål som bør stilles når en markedsplan skal utarbeides.)

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

106

Selv om nøyaktig lengde og utforming varierer fra bedrift til bedrift, dekker de fleste markedsplaner ett år på alt fra 5 til 50 sider. Små bedrifter kan ha kortere eller mindre formelle markedsplaner, mens store bedrifter generelt krever meget strukturerte dokumenter. Alle deler av planen må beskrives i detalj for å sikre effektiv gjennomføring. Noen virksomheter legger markedsplanen sin ut på et intranett, slik at alle kan gå inn og lese i den og samarbeide om endringer. En markedsplan inneholder vanligvis følgende elementer: • Sammendrag og innholdsfortegnelse.

• Situasjonsanalyse. Denne delen presenterer relevante bakgrunnsdata om salg, kostnader, markedet, konkurrentene og de ulike kreftene i makromiljøet. Hvordan definerer vi markedet, hvor stort er det, og hvor raskt vokser det? Hva er de relevante trendene og de viktigste problemområdene? Foretakene bruker alle disse opplysningene til å utføre en SWOT-analyse.

• Markedsstrategi. Her definerer markedssjefen forretningsidé, markedsmål og økonomiske mål, hvilke behov markedstilbudet skal dekke og bedriftens posisjon sammenlignet med konkurrentenes. Alt dette krever innspill fra andre områder, blant annet fra innkjøps-, produksjons-, salgs-, økonomi- og HR-avdelingen.

• Markedstaktikk. Her presenterer markedssjefen aktivitetene som skal utføres for å oppfylle markedsstrategien.

– Delen for produkt- og tjenestetilbud beskriver nøkkelattributter og fordeler som vil appellere til målgruppen.

– Prisdelen spesifiserer det generelle prisnivået og hvordan det kan variere for ulike typer kunder eller kanaler, inkludert eventuelle incentiv- og rabattprogrammer.

– Kanaldelen beskriver ulike former for distribusjon, som for eksempel direkte eller indirekte distribusjon.

– Kommunikasjonsdelen gir som regel detaljerte retningslinjer for den generelle budskaps- og mediestrategien. Bedrifter utvikler ofte egne kommunikasjonsplaner, slik at de kan gi byråer og andre samarbeidspartnere nødvendige detaljer til utforming av effektive kommunikasjonsprogrammer.

• Økonomisk planlegging. Økonomisk planlegging består av salgsprognose, kostnadsprognose og nullpunktsanalyse. På inntektssiden finner vi beregnet salgsvolum for hver måned og produktkategori, og på kostnadssiden føres forventede kostnader til markedsføring, inndelt i mer detaljerte kategorier. Nullpunktsanalysen beregner hvor mange enheter foretaket må selge hver måned (eller hvor mange år det vil ta) for å tjene inn de faste månedlige kostnadene og gjennomsnittlig variabel kostnad per enhet.

En mer kompleks metode for lønnsomhetsberegning er risikoanalyse. Her utarbeides det tre estimater (optimistisk, pessimistisk og mest sannsynlig) for hver av de usikre variablene som påvirker lønnsomheten i et antatt markeds­

107

Analysens rolle Markedsførerne behøver oppdatert informasjon om omgivelsene, konkurrentene og de utvalgte markedssegmentene. Analyse av interne data danner ofte utgangspunktet for en vurdering av den rådende markedssituasjonen. Deretter suppleres det med markedsovervåkning og undersøkelser som kartlegger markedet som helhet, konkurrenter, sentrale problemer, faremomenter og muligheter. Etter hvert som planen settes ut i livet, bruker markedsførerne undersøkelser for å måle i hvilken grad fremdriften fører mot de fastsatte målene, samt for å identifisere områder som bør forbedres.

Til slutt hjelper markedsundersøkelser markedsførerne med å finne ut mer om kundenes krav, forventninger, oppfatninger, tilfredshet og lojalitet. Markedsplanen bør derfor beskrive hva slags markedsundersøkelser som skal utføres og når, samt hvordan funnene skal anvendes.

Relasjonenes rolle Selv om markedsplanen viser hvordan bedriften skal etablere og ivareta lønnsomme kunderelasjoner, påvirker den også både interne og eksterne relasjoner. For det første påvirker den hvordan markedsføringspersonell samarbeider med hverandre og med andre avdelinger for å levere verdi og gjøre kundene fornøyde. For det andre påvirker den hvordan bedriften samarbeider med leverandører, distributører og partnere for å nå målene i planen. For det tredje påvirker den bedriftens relasjoner med andre interessenter, inkludert reguleringsmyndigheter, mediene og samfunnet i sin alminnelighet.

Fra markedsplan til markedsføringstiltak Markedsførere begynner planleggingen i god tid før iverksettelsesdatoen, slik at det blir gitt nok tid til markedsundersøkelser, analyse, tilbakemeldinger fra ledelsen og koordinering mellom avdelingene. Etter hvert som de ulike handlingsprogrammene iverksettes, vil markedsførerne følge opp resultatene fortløpende, undersøke alle avvik fra planene og korrigere etter behov. Noen lager beredskapsplaner. Markedsførere må alltid være beredt til å oppdatere og tilpasse markedsplanene underveis.

Markedsplanen bør definere hvordan fremdriften skal måles. Ledere bruker gjerne budsjetter, tidsplaner og markedsdata for å følge opp og evaluere resultater. Ut fra budsjetter kan de sammenligne planlagte kostnader med faktiske kostnader innenfor

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

føringsmiljø, med en antatt markedsstrategi for planleggingsperioden. Datamaskinen simulerer mulige utfall og beregner en distribusjon som viser spekteret av mulige avkastninger og sannsynlighetsgrad for disse.

• Gjennomføringskontroller. Den siste delen beskriver kontrollmekanismene som skal brukes for å overvåke og justere gjennomføringen av planen. Det vanlige er at den redegjør for målene og budsjettet for hver måned eller hvert kvartal, slik at ledelsen kan gjennomgå resultatene for hver periode og iverksette korrigerende tiltak etter behov.

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

108

en gitt periode. Tidsplaner gjør det enkelt for ledelsen å se når oppgaver skulle vært fullført og når de i realiteten ble fullført. Ulike markedsmålinger sporer det faktiske resultatet av markedsprogrammer og viser om bedriften beveger seg fremover mot de fastsatte målene. Det er noe vi ser nærmere på i kapittel 4.

SAMMENDRAG

1. Verdileveringsprosessen går ut på å velge (eller identifisere), sørge for (eller levere) og formidle overlegen verdi. Verdikjeden er et verktøy for å identifisere nøkkelaktiviteter som skaper verdi og kostnader i en spesifikk virksomhet.

2. Sterke bedrifter utvikler en ypperlig evne til håndtering av kjerneforretningsprosesser som realisering av nye produkter, lagerstyring, kunderekruttering og -lojalitet. En effektiv håndtering av disse kjerneprosessene innebærer at bedriften etablerer et markedsføringsnettverk der den samarbeider tett med alle partene i produksjons- og distribusjonskjeden, fra råvareleverandører til detaljistdistributører. Det er ikke lenger bedriftene som konkurrerer – det er det markedsføringsnettverkene som gjør.

3. Markedsorientert strategisk planlegging er den administrative prosessen for å utvikle og opprettholde et levedyktig samspill mellom organisasjonens mål, ferdigheter og ressurser og de omskiftelige markedsmulighetene. Målet med strategisk planlegging er å forme bedriftens virksomheter og produkter slik at lønnsomhets- og vekstmålene nås. Strategisk planlegging foregår på fire nivåer: ledelses-, avdelings-, forretningsenhets- og produktnivå.

4. Bedriftens strategi utgjør et rammeverk som avdelingene og forretningsenhetene former sine strategiske planer innenfor. I bedriftsstrategien definerer ledelsen foretakets forretningsidé, etablerer strategiske forretningsenheter, fordeler ressurser til hver enhet og vurderer vekstmulighetene.

5. Markedsførere bør definere en bedrift eller en forretningsenhet som en prosess innen kundetilfredsstillelse. Ved å ha denne tilnærmingen kan man oppnå ytter­ ligere vekstmuligheter.

6. Strategisk planlegging for forretningsenhetene innebærer å definere forretningsidé, analysere eksterne muligheter og utfordringer, analysere interne sterke og svake sider, utarbeide mål, utarbeide strategi, utarbeide støtteprogrammer, innføre programmene, innhente tilbakemeldinger og gjennomføre kontrolltiltak.

7. Hvert produktnivå innenfor en forretningsenhet må utarbeide en markedsplan for hvordan målene skal nås. Markedsplanen er noe av det viktigste som kommer ut av markedsføringsprosessen.

109

Markedsføringsdebatt

Markedsføringsdiskusjon

Hva er en god visjon?

Markedsplanlegging

Visjoner er ofte et resultat av mange avveininger og diskusjoner. Samtidig mener kritikerne at de lett blir «tamme» og lite konkrete, eller at de varierer lite fra foretak til foretak og inneholder de samme tomme løftene.

Ta utgangspunkt i Porters verdikjede og den helhetlige markedsføringsmodellen. Hvilke konsekvenser får disse for markedsplanleggingen? Hvordan vil du strukturere en markedsplan for å innlemme noen av disse konseptene?

Ta stilling: «Visjoner er helt avgjørende for at en markeds­ føringsorganisasjon skal lykkes» kontra «Visjoner har sjelden noe å tilføre markedsføringen».

FREMRAGENDE MARKEDSFØRING

Intel

Intel lager mikroprosessorene som brukes i flesteparten av verdens PC-er, nettbrett og smarttelefoner. I dag er dette en av verdens mest verdifulle merkevarer, med inntekter på over 450 milliarder kroner. I starten ble imidlertid Intels mikroprosessorer kun omtalt med modellnummeret, for eksempel «80386» eller «80486».

Ettersom nummer ikke kan registreres som merkevare, kom konkurrentene med sine egne «486»-brikker, og Intel hadde ingen mulighet til å skille seg fra mengden.

Forbrukerne kunne heller ikke se Intels produkter der de lå bortgjemt dypt inne i PC-ene. Derfor slet Intel med å overbevise kundene om at det lønte seg å betale mer for å få selskapets ytelsessterke produkter.

Løsningen ble at Intel utarbeidet sin geniale ingrediensmerkingskampanje og skapte historie. Til sin nyeste mikroprosessor fant Intel et navn som kunne registreres som merkevare – Pentium – og foretaket lanserte «Intel Inside»-kampanjen for å bygge merkekjennskap rundt hele sin mikroprosessorfamilie.

Denne kampanjen bidro til å løfte Intel-navnet ut av PC-en og inn i forbrukernes bevissthet. Gjennomføringen av den nye merkevarestrategien sto og falt på at PC-produsentene som brukte Intel-prosessorer, var interessert i å støtte programmet. Intel ga dem

romslige rabatter når de hadde Intel-logoen med i PC-annonsene eller festet «Intel Inside»-klistremerket utenpå de stasjonære og bærbare PC-ene.

Selskapet laget flere virkningsfulle og særpregede markedsføringskampanjer sent på 1990-tallet for å etablere seg som et gjenkjennelig og godt likt komponentmerkenavn. «Bunny People»-serien viste Intelteknikere kledd i fargeglade vernedrakter mens de danset til diskomusikk inne på en prosessorfabrikk.

Intel brukte også den berømte Blue Man Group i sine reklamer for Pentium III og Pentium IV. Da PC-bransjen begynte å saktne farten midt på 2000-tallet, begynte Intel å lukte på muligheter i nye vekstområder som hjemmeunderholdning og mobile enheter. Selskapet lanserte en håndfull nye plattformer: Centrino, en plattform med trådløse funksjoner, Viiv (rimer med «five») rettet mot hjemmeunderholdningsentusiaster og Centrino Duo Mobile. I tillegg utarbeidet foretaket en global markedsføringskampanje til en verdi av 14 milliarder kroner. Målet med denne var å vri Intels image fra å være et vitenskapelig mikroprosessorselskap til å bli en «varm og trivelig bedrift» som også kunne tilby forbrukerrettede løsninger. Som del av kampanjen ble det velkjente «Intel Inside», som var blitt syno-

KAPITTEL 2 Utvikle markedsstrategier og markedsplaner

ANVENDELSE

DEL 1 Hva er markedsføringsledelse?

110

nymt med merkevaren Intel, byttet ut med Intels nye slagord «Leap Ahead» og en ny logo.

For å møte den nye bølgen med mobile nettenheter og lette bærbare PC-er lanserte Intel i 2008 Atomprosessoren, selskapets hittil minste prosessor, på størrelse med et riskorn. Det året introduserte Intel også sin mest avanserte mikroprosessor, Intel Core i7, som fokuserte på behovet for video, 3D-spill og avanserte dataaktiviteter. Begge prosessorene slo an umiddelbart. Intel solgte over 20 millioner Atomprosessorer bare i løpet av det første året, og 28 millioner det andre året.

Intels nyeste reklamekampanje, som hadde målsetting om å forbedre merkekjennskapen rundt virksomheten, ble kalt «Sponsors of Tomorrow». Reklamefilmene fremhevet på en humoristisk måte hvordan Intel påvirker teknologiens fremtid. I én film er det en middelaldrende mann med selskapets ID-merke på seg, som sprader gjennom en kafé mens kollegaene hyler, grafser og ber om autografen hans. På skjermen står det «Ajay Bhatt, medoppfinner av USB» og setningen «Our superheroes aren’t like your superheroes».

Intel er kjent for sitt forhold til PC-en, og etter hvert som PC-ens storhetstid begynte å gå mot slutten, begynte foretaket å refokusere og ta risikable

steg for å beholde sin teknologiske ledelse. I 2011 kjøpte de opp to store firmaer, McAfee og Infenion Technologies’ Wireless Solutions-avdeling, noe som har utvidet selskapets muligheter. Samme år gjorde Intel en strategisk endring i sin produktlinje og introduserte Ultrabook-systemet, en ny produktkategori med tynne og sikre mobilenheter som kombinerer egenskapene til nettbrett og netbooks.

Selskapet lanserte sin til da største markedsførings­ kampanje på mer enn et tiår. «A New Era of Computing» kommuniserte at virksomheten hadde ekspandert inn i markedet for nettbrett og smartmobiler. Markeds- og salgsdirektør Kevin Sellers forklarte at «dette er ikke en kampanje hvor vi snakker om mikroprosessorer eller foretaket Intel. I stedet skaper vi en kinoaktig og episk følelse av hvordan Intel-inspirerte ultrabook-systemer viser vei i en ny datatid og får alt annet til å se ut som oldtidshistorie.»

Samtidig som Intel vokser innen mobile enheter, fortsetter selskapets innflytelse på fremtidens teknologi og merkeverdi å øke. Kombinasjonen av effektiv og konsistent markedsføring sammen med innovative, teknologiske nyvinninger har gjort merket til et av verdens mest verdifulle, med en verdi på over 280 milliarder kroner.

SPØRSMÅL

1. Drøft hvordan Intel endret komponentmarkedsføringens historie. Hva var det foretaket gjorde som var så bra i de første markedsføringskampanjene?

2. Evaluer Intels markedsføringsfremstøt av nyere dato, samtidig med at bransjen er på vei ut av PC-æraen. Hva er Intels største risikoer og styrker i disse omskiftelige tider?

Kilder Cliff Edwards, «Intel Everywhere?», BusinessWeek, 8. mars 2004, s. 56–62; Scott Van Camp, «ReadMe.1st», Brandweek, 23. februar 2004, s. 17; «How to Become a Superbrand», Marketing, 8. januar 2004, s. 15; Roger Slavens, «Pam Pollace, VP-Director, Corporate Marketing Group, Intel Corp», BtoB, 8. desember 2003, s. 19; Kenneth Hein, «Study: New Brand Names Not Making Their Mark», Brandweek, 8. desember 2003, s. 12; Heather Clancy, «Intel Thinking outside the Box», Computer Reseller News, 24. november 2003, s. 14; Cynthia L. Webb, «A Chip Off the Old Recovery?», Washingtonpost.com, 15. oktober 2003; «Intel Launches

Second Phase of Centrino Ads», Technology Advertising & Branding Report, 6. oktober 2003; David Kirkpatrick, «At Intel, Speed Isn’t Everything», Fortune, 9. februar 2004, s. 34; Don Clark. «Intel to Overhaul Marketing in Bid to Go Beyond PCs», Wall Street Journal, 30. desember 2005; Stephanie Clifford, «Tech Company’s Campaign to Burnish Its Brand», New York Times, 6. mai 2009, s. B7; Tim Bajarin, «Intel Makes Moves in Mobility», PC Magazine, 5. oktober 2009; «Intel Ushers in ‘A New Era of Computing’ with Ultrabook Campaign», Intel press release, 4. april 2012; Interbrand’s Best Global Brands 2014.