Guía Metodológica de Crowfunding

Crowdfunding México

Cooperación Técnica No Reembolsable ATN/ME-14700-ME del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN)

Aceleración del Ecosistema de Financiamiento Colectivo en México para Promover la Iniciativa Empresarial, la Innovación y la Inclusión Económica.

Agradecemos la participación de Carolina Ruesga Fernández en la elaboración de esta obra.

Agencia Ejecutora:

Centro IDEARSE, Universidad Anáhuac México

Av. Universidad Anáhuac 46, Col. Lomas Anáhuac

Huixquilucan Estado de México, C.P. 52786 México

Tel. +52(55)5328-8069 idearse@anahuac.mx

www.crowdfundingmexico.mx

Diseño/Impresión

Grupo Communicare SC/ Ideasenpunto

Fotografías de las páginas 6, 26, 28, 34, 52 y 56: PIXABAY

Año 2018

AGRADECIMIENTOS

La consultora Carolina Ruesga Fernández, valora la gran disposición y colaboración mostrada por los socios y directivos de las empresas de financiamiento colectivo (crowdfunding) que accedieron a participar en las entrevistas a profundidad para la elaboración de la Guía Metodológica (en orden alfabético):

Plataformas de Capital:

Adolfo Zavala, Expansive

Joan Segura, Play Business

Juan Carlos Castro, Briq

Plataformas de Deuda:

Juan Carlos Flores, Doopla

Obed Medina, Prestadero

Rubén Chávez, YoTePresto

Plataformas de Recompensa:

Federico Arellano, Mi Cochinito

Salvador Paz, Fondify

Plataformas de Donación:

Fanny Villiers, Donadora

Gracia Goya, HIPGive

También se entrevistó a representantes del propio BID FOMIN y de la institución ejecutora, IDEARSE, y otros actores, como Miguel Angel Mejía (director de la Asociación de Plataformas de Fondeo Colectivo, AFICO), Ana Laura Fernández Campillo (subdirectora de Capital Emprendedor de Nacional Financiera, NAFIN) y María del Mar de Caso Oviedo (subdirectora de Capital Emprendedor en el Instituto Nacional del Emprendedor, INADEM), quienes participan en el Consejo de Crowdfunding México.

Adicionalmente, se extiende el agradecimiento a todos los integrantes del equipo de trabajo de la Universidad Anáhuac: Laura Iturbide, Jorge Reyes, Rogelio Castillo, Erick Razo y Javier Chavero, así como a Carolina Ortiz Moreno (analista), Anahí Martínez, Valeria Ramírez y Angel Vega (asistentes), del equipo de VSD Valor Social para el Desarrollo, S.C., por el apoyo prestado en tareas de investigación.

RESUMEN EJECUTIVO

La guía metodológica para el desarrollo de empresas de financiamiento colectivo (crowdfunding) recoge las experiencias de emprendedores de este sector, para compartir los aprendizajes generados y ofrecer una serie de recomendaciones que orienten las decisiones estratégicas y las operaciones de nuevos emprendedores en otros contextos del país o de otros países de la región Latinoamericana y del Caribe.

La Guía documenta, sistematiza y analiza las diversas experiencias existentes (de los modelos de deuda, capital, donativos, recompensas y de modelos híbridos) y las explica mediante la identificación de los temas o categorías más relevantes y significativos para los empresarios entrevistados. De esta manera se ha determinando cuáles de los elementos presentes en las conversaciones y en el diálogo sostenido con ellos son comunes para las empresas, y cuáles son particulares según los tipos de modelos emprendidos. Este proceso fue necesario para rescatar de las reflexiones generadas posibles orientaciones e instrucciones que puedan seguir otros emprendedores involucrados en iniciar organizaciones de crowdfunding

En el primer capítulo de la guía se plantean las definiciones de las empresas y se ofrece una explicación de la lógica causal que comparten para producir valor económico y social. También se hace referencia a los antecedentes del ecosistema de financiamiento colectivo o crowdfunding en México.

El segundo capítulo hace un recuento de los factores destacados en las entrevistas, y de las lecciones aprendidas que resultan clave para ofrecer recomendaciones a los nuevos emprendedores. Para facilitar su futura adopción, éstas son presentadas de forma secuencial, según su relevancia en cada etapa de emprendimiento identificada por los entrevistados. Es importante aclarar que las actividades recogidas de cada etapa no necesariamente requieren instrumentarse de manera consecutiva y progresiva, sino que se pueden llevar a cabo simultáneamente pues fueron identificadas como medidas significativas y aconsejables, pero no necesariamente como parte de un proceso preestablecido a seguir.

Finalmente, el último capítulo identifica todos los factores de contexto que se consideraron relevantes en la instrumentación de las empresas, distinguiendo entre aquéllos más importantes al inicio de aquéllos que determinan más su operación, y de aquéllos que se hacen más necesarios para la sostenibilidad y permanencia de éstas. En este análisis se destacan los elementos del contexto que facilitaron el desarrollo de las empresas en México y que pueden facilitar u obstaculizar la replicación de experiencias en otros entornos similares.

Así mismo se incluyen en esta publicación el objetivo y el método adoptados para la elaboración de la Guía, y al final algunos recursos adicionales, como materiales o literatura para revisión, producidos en su mayoría en el marco del proyecto de Aceleración del Ecosistema de Financiamiento Colectivo.

Antecedentes de la Guía Metodológica

El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) provee recursos financieros (a través de préstamos, inversiones, garantías y subsidios) y asesoría técnica para trabajar con socios locales de países de América Latina y el Caribe. A través de esquemas de cooperación de desarrollo, el Fondo se enfoca específicamente al fortalecimiento de las capacidades de pequeñas y medianas empresas para su crecimiento económico, facilitando el acceso a financiamientos y a otros servicios de inclusión de poblaciones de bajos ingresos y comunidades marginadas de esta región a los sistemas financieros y a los mercados.

Bajo su auspicio, durante 2015-2018 fue instrumentado el proyecto de “Aceleración del Ecosistema de Financiamiento Colectivo en México”, coordinado por la Universidad Anáhuac en su rol de agencia ejecutora. Este esfuerzo de colaboración interinstitucional —donde han participado empresarios de financiamiento colectivo o crowdfunding organizados, así como diversas instituciones gubernamentales de fomento y regulación del sector— ha sentado bases extraordinarias para la generación y la consolidación de servicios de esta industria en el país. El objetivo de esta iniciativa fue cerrar las brechas existentes entre la demanda de financiamiento de medianas y pequeñas empresas y las nuevas ofertas a través de empresas de financiamiento colectivo o crowdf unding de reciente creación, ampliando el entendimiento de ambas sobre el mercado.

El objetivo y enfoque de la Guía Metodológica

Para cumplir el propósito de la Guía se desplegaron acciones en cuatro líneas estratégicas, con impactos sobresalientes en el desarrollo del ecosistema de financiamiento colectivo o crowdfunding, la promoción de la innovación social y la democratización del acceso al financiamiento. Uno de estos componentes consistió en producir información y conocimientos útiles para los involucrados en el sector, identificando, reuniendo, documentando y analizando datos que fueron sistematizados, publicados y diseminados oportunamente para beneficio de los actores involucrados. La Guía Metodológica se realizó durante la conclusión del proyecto para responder a ese objetivo.

La metodología para elaborar la guía implicó sistematizar las experiencias generadas en México por los emprendedores de la industria en sus distintas modalidades, para que, con base en sus decisiones y sus acciones, se pudiera modelar y promover la replicación de estos emprendimientos en otras ciudades mexicanas y en otros países de la región latinoamericana, sin dejar de considerar el contexto específico donde se generaron en nuestro país, a la luz del aprendizaje y las reflexiones producidas.

Sin embargo, si bien la guía se construyó a partir de hechos documentados y de evidencias disponibles de la evolución del sector, para su desarrollo se hizo énfasis en las vivencias reales de los emprendedores y los practicantes, así como en los significados atribuidos por ellos a sus emprendimientos, incluyendo lecciones y conocimientos puntuales adquiridos, que generosamente compartieron para efectos de la publicación. En consecuencia, esta aproximación de gestión de

conocimiento permitió plantear una serie de lineamientos relevantes y confiables para guiar y facilitar la participación de nuevos emprendedores en los ecosistemas de financiamiento colectivo o crowdfunding. Para ello, en sus historias se le dio el peso correspondiente tanto a los factores internos, a los que atribuyen sus logros y obstáculos sorteados, como a los factores externos que ellos consideran más determinantes de sus experiencias.

Metodología para elaborar la Guía Metodológica

De acuerdo con la definición desarrollada por el FOMIN, una guía metodológica es una herramienta que sistematiza y documenta un proceso de negocio, describiendo sus operaciones o pasos en secuencia lógica, señalando quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse las operaciones (en este caso para facilitar los nuevos emprendimientos de empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding). La metodología conlleva el establecimiento de objetivos y la delimitación de los públicos destinatarios, para posteriormente recopilar información, elaborar la herramienta, validarla a través de la revisión de los involucrados y de potenciales usuarios, y su aprobación para publicarla y difundirla.

Durante la redacción de la guía es imperativo poner atención tanto a la descripción de procesos de emprendimiento (es decir, la definición de fases y actividades) como a la identificación de lecciones aprendidas. Para efectos de orientación a los nuevos emprendedores y sugerir pautas de acción, las lecciones se conciben como los conocimientos adquiridos mediante reflexión y análisis crítico sobre los procesos o experiencias que han tenido efectos tanto positivos como negativos. Para ello se requiere haber visualizado la relación causal entre los factores o condiciones más relevantes que incidieron en dichos efectos y observar tendencias del fenómeno en el contexto específico.

El método indicado por FOMIN sirve para ofrecer recomendaciones prácticas y adoptables, con un espíritu propositivo. En apego a ello, la consultora procedió a recopilar la información para el análisis y la documentación y la sistematización de experiencias. Lo primero fue posible mediante una consulta a los involucrados en el desarrollo de la Guía, sobre el objetivo y el público destinatario de la misma, y posteriormente a través de entrevistas a profundidad con los emprendedores de financiamiento colectivo o crowdfunding del país.

Cabe resaltar que los informantes del estudio (directivos o colaboradores entrevistados de las plataformas participantes) fueron elegidos considerando todas las empresas participantes en el marco del proyecto de aceleración de Crowdfunding México, haciendo una lista exhaustiva de ellas e invitándolas a todas a participar, sin excepción. Como resultado, las diez plataformas consideradas decidieron sumarse a la investigación.

Estas acciones les permitieron reconstruir las historias de sus emprendimientos y, al finalizar, valorar su propia práctica, con base en parámetros y estándares compartidos por la industria en general y en los aspectos de sus emprendimientos a los que los entrevistados atribuyeron mayor significado, reflejados en los aprendizajes que ellos mismos destacaron.

Con los insumos generados se puso en marcha el proceso de documentación, que permitiría reconstruir, describir, desagregar y ordenar la serie de actividades clave desatadas en la práctica durante los emprendimientos. Después se realizó la sistematización, consistente en reflexionar a partir de métodos cualitativos para identificar conceptos y categorías sensibles y relevantes que orientaron la realización de las actividades de emprendimiento y su relación con el contexto. De este modo podrían visualizarse y esquematizarse las experiencias de los diferentes tipos de modelos de plataformas de financiamiento colectivo o crowdfunding. De aquí que el método de sistematización utilizado implicara acciones de diálogo e investigación, tanto con los entrevistados como entre los modelos y el contexto particular donde se desarrollaron. El objetivo: analizar la lógica y la evolución de los emprendimientos, identificar interrelaciones entre las actividades y explicar e interpretar los factores que influyeron de manera decisiva.

En conclusión: al sistematizar y no sólo documentar, se trianguló y se corroboró la información y el análisis realizado por la consultora durante las entrevistas, de tal manera que se generó una reflexión de cada caso y colectiva.

A manera de resumen, enunciamos a continuación los temas abordados durante las conversaciones con los representantes de las empresas:

• Características de los posibles públicos interesados en utilizar la Guía Metodológica (futuros empresarios e inversionistas).

• Necesidades y preguntas específicas de información.

• Procesos, sistemas y políticas internos, apego a códigos y a estándares de actuación más relevantes durante las acciones de emprendimiento, etcétera.

• Factores determinantes de éxito y obstáculos significativos.

• Momentos clave de decisión y desarrollo.

• Lecciones generales aprendidas.

• Elementos para generar buenas prácticas y para aprender de posibles tropiezos.

• Otras medidas de carácter estratégico (y en menor medida operativos) de las experiencias generadas.

• Aspectos de las entrevistas que hayan demostrado ser relevantes o pudieran considerarse significativos a nivel individual y colectivo, es decir, por varios representantes de la comunidad de práctica.

Para el análisis de la información, la consultora aplicó herramientas previamente generadas en su trabajo, como el “Modelo de Estimación de Valor Social” (MEVS)© y el “Análisis de Sostenibilidad” para distinguir las medidas de gestión tomadas en los emprendimientos, en los niveles estratégico, programático y operativo, y para analizar cómo algunas condiciones particulares del contexto —aunadas a las medidas de gestión— posibilitaron o afectaron la eficiencia, eficacia, escalabilidad, sostenibilidad, etcétera de las empresas, y por tanto cómo contribuyeron a generar cambios o efectos deseados en sus actores de interés.

De esta forma, después de documentar las experiencias la consultora sistematizó con el MEVS© cada una de las experiencias en un modelo general de cadena de valor, para esquematizar las hipótesis de los emprendedores entrevistados y para distinguir los factores internos y externos (condiciones determinantes) de sus procesos de emprendimiento. Hacer explícita esta lógica causal (es decir, la relación entre los que se propuso cada emprendimiento y lo que sucedió como consecuencia) fue particularmente relevante por el tipo de empresas que se están sistematizando, en tanto que no sólo se plantean producir valor económico sino también valor social.

Así mismo, la identificación y posterior valoración de los factores externos permitió después determinar las variables clave de cada caso y estimar como resultado el margen posible de experimentación e innovación que puede tenerse al ir desarrollando y aprendiendo de los modelos de crowdfunding existentes. Esta determinación permitió concluir qué tan importantes fueron dichas variables en el contexto mexicano, y qué tan replicables son en contextos similares.

Para obtener esa conclusión, el análisis de sostenibilidad realizado partió de la siguiente premisa:

Para que una empresa de crowdfunding se sostenga en el tiempo debe ser el resultado contingente de un conjunto de factores, tanto endógenos como exógenos a su gestión, los cuales están estrechamente vinculados con su diseño, capacidades, recursos, actores y contexto. La combinación y armonización de esos factores puede llevar a la permanencia en el tiempo de las prácticas de financiamiento colectivo y, posteriormente, a su posible escalamiento (como en este caso, donde hay una decisión intencional de los involucrados para que así sea).

En ese sentido, se siguieron los siguientes pasos:

• Identificación y selección de los supuestos de contexto y de los factores de contexto relevantes para las empresas, de los que depende su creación y su viabilidad. Estas variables se enlistaron de forma exhaustiva, para posiblemente analizar su interrelación. Posteriormente se identificaron aquéllos que son más importantes para el desarrollo de las empresas y, finalmente, aquéllos que son más relevantes para su escalamiento y permanencia.

• Valoración de cuáles factores se repiten más (cuáles predominan en las diferentes etapas y cuáles están estrechamente vinculados), para agruparlos si así se requiere, fundamentando en qué sentido resultan relevantes sus variables —por ejemplo, si son de tipo negativo, si son de tipo positivo, si representan riesgo u oportunidad, etcétera— y describiendo su grado de relevancia.

• Distinción de aquellas variables que en realidad no repercuten significativamente, tanto positiva como negativamente, de aquéllas que son de particular importancia para efectos de la sostenibilidad del proyecto y que podrían ser determinantes de su replicación en otros contextos, en consideración de qué tan factible es su control por parte de los nuevos emprendedores (trabajando por sí solos).

Contenidos y uso de la Guía Metodológica

Para facilitar su uso, la guía comprende tres capítulos. En el primero se alude a las definiciones utilizadas en México sobre el financiamiento colectivo o crowdfunding y se proporciona información sobre el estado del ecosistema en el país. En el segundo se presentan los procesos de emprendimiento, su lógica causal, y se ofrecen lineamientos para ser tomados en cuenta en la definición de estrategias y procedimientos operativos a lo largo de las distintas etapas de desarrollo de las empresas: Diseño, Arranque, Desarrollo, Consolidación y Escalamiento. En el tercer capítulo se hace referencia a las precondiciones necesarias para que los futuros emprendedores puedan iniciar con este propósito aquellos elementos considerados condicionantes de su operación y los factores que resultarán clave en el futuro porque de ellos depende más la sostenibilidad de las empresas, tomando en cuenta su grado de relevancia para la replicabilidad de las experiencias.

Cabe mencionar que en el capítulo dos se incluyen afirmaciones y reflexiones compartidas por los entrevistados, y se hace alusión a las lecciones aprendidas para justificar o argumentar las recomendaciones o lineamientos ofrecidos y la priorización de los factores y condiciones del contexto analizados. Se incluyen también testimonios de todos los entrevistados, pero son presentados de forma anónima, sin acreditarlos, para resguardar la confidencialidad de la información compartida y la identidad de dichos sujetos, como fue acordado con ellos.

Si bien en el capítulo de lineamientos se plantea un proceso general para la creación de estas empresas, es muy necesario considerar que en México se han desarrollado cuatro modelos de empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding, y que, por tanto, no todas las especificidades y precisiones incorporadas al análisis pueden resultar de interés para todos los emprendedores. Su nivel de relevancia dependerá de dónde se sitúen los nuevos emprendedores en el continuum de innovación social (producción de valor económico y social) y del sector particular en el que deseen enfocarse, así como de circunstancias particulares de cada emprendimiento.

Como es comprensible, resultó imposible entrar a un nivel de detalle y especificidad en la información sobre ciertas prácticas y operaciones de las empresas, por resultar de valor estratégico y por tanto confidencial para ellas, aunque las contribuciones realizadas y el análisis generado sí permiten identificar elementos de sus modelos de negocios, sus hipótesis de trabajo, así como procedimientos puntuales que se requieren implantar para su desarrollo.

En todos los casos, se abordaron aspectos significativos en las experiencias de cada empresa y valorados así en lo colectivo, lo cual sugiere que serán de interés también para los nuevos emprendedores interesados. De esta forma, de cada experiencia documentada se construyó un caso de análisis, para posteriormente elaborar un cuadro comparativo que permitió ilustrar los temas particulares de cada modelo y los que son comunes a los distintos tipos de empresas de financiamiento colectivo (o crowdfunding), así como aquéllos que resultaron materiales en la sistematización.

Adicionalmente, en la Guía se ofrecen categorías y testimonios para la reflexión de los propios emprendedores que pueden servir a manera de checklist para utilizarla como marco de análisis y

referencia para futuros aprendizajes. Al finalizar se enlistan lecturas recomendadas de investigaciones efectuadas en el marco del proyecto de FOMIN en México, con sus correspondientes enlaces de internet, así como otros materiales que les permitirán a los usuarios de la Guía ahondar y profundizar sus acciones de investigación y revisión, previamente al diseño de los emprendimientos.

Para ilustrar la metodología aplicada y el contenido de la publicación, en el siguiente esquema se indican los pasos del proceso seguido:

Consulta y recopilación de información a través de revisión documental y entrevistas telefónicas

Enfoque en conceptos, modelos de empresas, cadenas de valor y estado general de la industria en México

Para capítulo de antecedentes del ecosistema

Documentación, transcripción y procesamiento de información con categorías de análisis

Para capítulo de lineamientos de carácter estratégico y operativo

Sistematización y aplicación de herramientas producidas por la consultora

Enfoque en factores determinantes de contexto de los emprendimientos, aprendizajes y posible replicación

Enfoque en procesos de emprendimiento, fases y actividades para emprender Para capítulo de relación entre la práctica y el contexto

Análisis y formulación de recomendaciones con base en las experiencias y en los elementos más significativos para facilitar y sostener los emprendimientos

FIGURA 1 • Metodología de investigación para la elaboración de la Guía

El financiamiento colectivo o crowdfunding se concibe como un mecanismo mediante el cual dos personas o entidades se ponen de acuerdo para realizar una transacción de recursos monetarios sin la intermediación de una institución tradicional de financiamiento, con el objetivo de obtener un crédito o préstamo, crear un nuevo negocio o un proyecto, captar capital para una empresa ya desarrollada o hacer posible una iniciativa social y cultural. Dicha transacción se efectúa a través de una plataforma tecnológica, donde se lleva un registro de la misma (oferta y demanda) una vez que se verifican tanto la veracidad y legitimidad de la solicitud como el origen confiable de los fondos disponibles.

Características similares de las empresas de financiamiento colectivo (crowdfunding)

Las empresas de este tipo, en sus diferentes modalidades (deuda, capital, donaciones y recompensas) se distinguen por tener un enfoque de financiamiento alternativo, con las siguientes características:

• Atributos distintivos del enfoque de financiamiento colectivo o crowdfunding de las empresas

Relación o aprendizaje entre pares

Énfasis en la experiencia de usuarios

Empresas de Financiamiento Colectivo (Crowdfunding)

Productos y servicios incluyentes

Reducción de brechas entre ganancias y costos en las transacciones

Las diferentes investigaciones efectuadas en el marco del proyecto de Aceleración del Ecosistema en México ayudan a comprender las naturalezas distintivas de los cuatro modelos de empresas existentes:

FIGURA 2

FIGURA 3 • Explicación de los cuatro modelos de empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding que se han desarrollado en México

DE DEUDA

facilitan la relación entre solicitantes de préstamos y aportantes de financiamiento a través del establecimiento de tasas de crédito y del desarrollo de carteras atractivas para ambos

posibilitan la participación filantrópica y la inversión social entre donantes y donatarios, sean éstos personas, iniciativas u organizaciones o empresas

DE DONACIONES sociales, a través de una aportación económica, con el fin de contribuir a un beneficio específico, o a un cambio social o o cultural más general

DE CAPITAL

Modelos de empresas

facilitan la participación accionaria de inversionistas en empresas potencialmente redituables para su capitalización y crecimiento

DE RECOMPENSAS

facilitan un intercambio de beneficios entre aportantes y receptores de recursos monetarios, para contribuir a proyectos, iniciativas o a personas, con un fin de valor compartido o impacto colectivo, que genera una retribución particular a los primeros

Es necesario apuntar que si bien se presentan los modelos como si fueran mutuamente excluyentes, hay casos híbridos entre ellos. Por ejemplo, en México existe una plataforma que es al mismo tiempo empresa de donaciones y empresa de recompensas. En este sentido, es de utilidad entender estos esfuerzos como iniciativas de innovación social desde el punto de vista amplio, que están en un continuum de valor que va del económico al social y donde la línea que los separa es bastante delgada.

Proceso de desarrollo de las empresas

El proceso seguido en general consiste en identificar los proyectos o iniciativas para la inversión privada o la inversión social, para posteriormente evaluarlos y valorar la participación de los inversionistas conforme a su grado de viabilidad y rentabilidad. Si se aprueban se procede a publicarlos a través de campañas de inversión, bajo la condición de cumplir metas de financiamiento específicas en un plazo determinado.

Para efectos de visualizar el proceso de generación de valor compartido por las empresas, se presenta abajo un gráfico donde se aprecian en la sistematización las cadenas de valor de las diferentes empresas, los elementos que fueron identificados y valorados por los emprendedores entrevistados:

Procesos y actividades por etapa Insumos

Leyes y reglamentos (marco de regulación)

Capital

Tecnologías (internet, software, hardware)

Capacidades y expertise financiero, tecnológico y mercadotécnico del talento humano involucrado

Diseño

Arranque (start up)

Desarrollo

Consolidación

Escalamiento

Productos

Resultados

Impactos

Estrategias

Productos/servicios

prototipo

Modelo de negocios

Plan de negocios

Presupuesto

Estructura organizativa

Plataforma

Campañas

Políticas, sistemas y procedimientos internos

Indicadores

Portafolio de productos y servicios

Transacciones

Acceso a recursos financieros

Tasas de interés más bajas u opciones de financiamiento no crediticios

Transparencia inmediata de transacciones

Crecimiento de actividad sin fines de lucro

Reducción de barreras de entrada y de costos de intermediación

Mejora de finanzas personales e institucionales

Cambio de reglas, políticas y en los sistemas financieros

Cultura de transparencia y estándares de anticorrupción

Incremento en nivel de empleabilidad

Impactos de iniciativas sociales

FIGURA 4 • Esquema de cadena de valor para identificar cómo se van produciendo los elementos de gestión y los resultados e impactos (cambios previstos) de las empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding

Particularidades de los modelos

Al considerar las particularidades de los modelos, observamos que se realizan actividades pertinentes a los diferentes tipos de empresas, o en algunos casos complementarias, de acuerdo con su naturaleza y el tipo de impacto que pretenden. Por ejemplo, es diferente servir a organizaciones de sociedad civil que no persiguen lucro, que atender clientes que están buscando obtener recursos para maximizar sus utilidades; o trabajar para financiar proyectos incipientes, que están aún en etapa de validación y requieren financiamiento no crediticio, que financiar empresas ya constituidas que desean ampliar su participación de accionistas, etcétera.

Algunas diferencias registradas en sus procesos son:

• En empresas de deuda, resulta fundamental segmentar los clientes y analizar costos según tipos de clientes pues el espectro que tienen de éstos es muy grande. Estas empresas también requieren evitar caer en situación de cartera vencida desde el inicio. Así mismo, promueven desde el inicio un flujo de visitas a las plataformas monitoreando el tráfico con mayor intensidad, pues su estrategia depende mucho del volumen de clientes interesados, por lo que realizan pruebas de estrés para medir la capacidad de sus plataformas desde la primera etapa.

• En las empresas de capital se requiere definir los procedimientos de fondeo desde el inicio. Por ejemplo, hay empresas que para captar inversiones de capital establecen metas por tipos de inversiones para el incremento gradual de los mismos, cuando se promueve la captación de inversiones de familiares y amigos y de inversionistas inteligentes, después de hacer una inversión básica (una vez que se investigó y aprobó a la empresa solicitante), y antes de abrir la inversión del público en general. También requieren definir y probar sus instrumentos de transacción: notas convertibles, con sus cláusulas y plazos de conversión (cuando las acciones pueden convertirse en dinero líquido). Estas medidas, que implican estrategias, políticas y procedimientos, son de corte programático, pues determinan la oferta del servicio que están generando, pero resultan fundamentales en este tipo de empresas, dado que requieren jugar más con posibles escenarios y ajustar continuamente sus esquemas de inversión y métricas de desempeño.

• En las empresas de donaciones resulta fundamental trabajar con un buen proveedor de internet y elegir al mejor operador de pagos, para garantizar una pronta respuesta y la agilidad necesaria para no desincentivar las transacciones. En la misma lógica aceleran la alineación y compatibilidad de funciones de la plataforma con otras aplicaciones y servicios externos. Por ejemplo, para facilitar la información y comunicación sobre los donativos generados en redes sociales de sus clientes. Actividades como la gestión de comunidades de donantes, la sistematización de sus datos de contacto y el análisis de sus comportamientos son clave para cultivar y mantener clientes y, por tanto, para la continuidad de los donativos. Asimismo estas empresas requieren desatar procesos que trascienden el objetivo de financiamiento colectivo, ya que requieren incidir o colaborar con otros actores para producir resultados e impactos más amplios, para lo cual efectúan alianzas estratégicas y otros esfuerzos de cooperación intersectorial. Finalmente, estas empresas dedican muchos recursos a fortalecer las capacidades de sus usuarios y clientes, y facilitar la generación de contenidos y elaboración

de historias de éxitos para publicitar las acciones de financiamiento colectivo y sus beneficios. Y debido a la necesidad de reforzar la cultura de filantropía e inversión social, trabajan de manera intensiva en esfuerzos de mercadotecnica offline, además de online • Por su parte, las empresas de recompensas realizan acciones similares a las empresas de donativos, y por lo mismo son más propensas a diversificar sus servicios y productos en etapas más tempranas (por ejemplo, para captar recursos en especie u organizar eventos virtuales de procuración de fondos). Entre los procedimientos que necesitan instaurar destacan el fortalecimiento de productos prototipo de sus clientes y su adecuada presentación y difusión, el fortalecimiento de instrumentos de rendición de cuentas de los mismos (cuando tienen que generar reportes a sus benefactores de los avances de los emprendimientos o de resultados de campañas). Y al igual que con las empresas de donativos, que requieren entablar alianzas estratégicas para generar ambientes favorables para su trabajo, las empresas de recompensas se vinculan de manera más intencionada y sistemática con otras empresas de incubación y aceleración, no para obtener asistencia técnica de éstas, sino para garantizar que las iniciativas de sus clientes avancen en su desarrollo y crezcan.

Según el último reporte desarrollado por Crowdfunding México, se estimó que actualmente en el país existen alrededor de 28 plataformas. Las de deuda y capital son las que más se han emprendido y las que presentan un mayor grado de desarrollo y crecimiento (y en donde se han presentado más cierres, al haber más casos documentados de suspensión de operaciones o quiebra, aunque también se registran empresas de donaciones y recompensas que ya no funcionan). De éstas, las plataformas identificadas por la consultora en el mercado son (en orden alfabético):

Cuando se compara la actividad del sector en el país con la actividad global de financiamiento colectivo o crowdfunding, según los estudios internacionales disponibles, se puede concluir que es mínima y está en un grado incipiente. No obstante, de acuerdo con los datos más recientes sobre el tamaño de la industria, sistematizados por los consultores del proyecto de Aceleración del Ecosistema en 2016, la actividad creció exponencialmente desde 2013, registrando incrementos sustanciales en el monto de transacciones global y en el número de personas, empresas o iniciativas financiadas.

FIGURA 5 • Tabla de empresas identificadas en el mercado en México

La tendencia a la alza se explica por el alto grado de involucramiento y organización entre los actores interesados del ecosistema, y por las acciones emprendidas desde el Consejo Consultivo de Crowdfunding México, en donde participan colaboradores de la agencia ejecutora del proyecto de Aceleración de FOMIN, representantes de instituciones de gobierno, de fomento de emprendimientos, así como instituciones financieras y regulatorias, además de representantes de la Asociación de Financiamiento Colectivo de México (AFICO). Dicha colaboración interinstitucional fue tan exitosa que contribuyó significativamente a que a finales del 2017 se aprobara en el país la Ley de Tecnología Financiera (entendida como Ley Fintech), en la cual trabajaron las autoridades de la materia para instaurar un marco de regulación a empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding. Este instrumento de política proveyó a las empresas beneficios tangibles, como la no imposición de un régimen de tributación que pudiera afectar negativamente sus costos de operación y de transacción, a la vez que garantizó que pudieran funcionar con medidas de protección de los recursos de sus clientes, de transparencia y de anticorrupción.

No obstante, como se apreciará en el tercer capítulo de la guía, si bien los pioneros del sector respondieron a claras necesidades y oportunidades económicas y de mercado presentes en el contexto, también enfrentaron retos sustantivos y riesgos significativos en ámbitos que trascendieron lo político-institucional y legal, siendo que aunque el país representaba un área fértil (en tanto que el uso de internet como tecnología de información se ha masificado y se encuentra en expansión) presentaba a su vez limitaciones y restricciones para su desarrollo y crecimiento, dados los altos niveles de pobreza y la educación tecnológica y financiera limitada de la población.

Etapas identificadas del desarrollo de los emprendimientos

Como se puede apreciar en el esquema de cadena de valor, los emprendimientos de financiamiento colectivo o crowdfunding pasan por un proceso general que comprende cinco fases:

4

FIGURA 6. Explicación de las etapas de emprendimiento identificadas de las empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding establecidas en México

5

3

CONSOLIDACIÓN

Ampliar el efecto de sus productos y servicios (del modelo del negocio de inicio), con un nivel alto de sistematicidad y certidumbre

DESARROLLO

Fortalecimiento de la gestión e innovación para mejorar condiciones de operación, optimizar y profundizar la relación con los clientes

ESCALAMIENTO 1 2

Replanteamiento del modelo de negocios para emprender nuevos procesos de negocios, abarcar más población u ofrecer más servicios y productos a la misma población

Generación de un servicio o producto que pueda fungir como prototipo, para su posterior validación

Investigación para establecer hipótesis y modelo preliminar de negocios

En las etapas del emprendimiento se identifican las siguientes actividades (planteadas de manera secuencial), según las experiencias de las empresas mexicanas entrevistadas:

ESCALAMIENTO

n Rediseño de estrategias para mayor volumen o calidad en transacciones

n Diversificación de productos y servicios

n Reestructuración financiera

CONSOLIDACIÓN

n Incursión o especialización en mercados por sector o tema

n Gestión y manejo de grupos de interés

n Esfuerzos de rendición de cuentas

n Alianzas estratégicas y gestión de comunidades

n Instrumentos de rendición de cuentas

DESARROLLO

n Inteligencia de mercado

n Establecimiento de métricas

n Especialización por funciones

n Fortalecimiento de capacidades de clientes

n Canales de atención a clientes

n Optimización de procesos

n Innovación en canales de mercadotecnia

n Confirmación de punto de equilibrio

n Promoción y educación del mercado

n Alineación y compatibilidad de procesos y funciones

n Rondas de inversión

5 4 3 2 1

n Segmentación de clientes

n Modelo de riesgos

n Definición de puestos

n Análisis y coordinación de procesos

n Métodos de pago y cobranza

n Pruebas de accesibilidad y de estrés

n Plan de mercadotecnia

n Blindaje de seguridad

n Validación de modelo de negocio

n Retroalimentación de usuarios

n Constitución

n Gobierno corporativo

n Normatividad legal, fiscal y administrativa

n Proyección y estimación de costos

n Propuesta de valor

n Asesoría técnica

n Desarrollo tecnológico

FIGURA 7. Principales actividades que comprenden las fases de emprendimiento (lineamientos estratégicos y operativos para los nuevos emprendimientos de financiamiento colectivo o crowdfunding)

Algunos de los lineamientos que se ofrecen aquí constituyen medidas de gestión tomadas durante los emprendimientos para desplegar estrategias de las empresas (ya sea para robustecer sus fortalezas, aprovechar oportunidades o reducir debilidades y revertir amenazas por situaciones que se presentan al interior y exterior de ellas). En sentido opuesto, algunos lineamientos operativos se refieren a medidas de gestión que se recomienda tomar sobre el manejo de recursos en las empresas prestadoras de soporte para la realización de otras actividades (por ejemplo, cuando se requiere desarrollar un sistema particular necesario para llevar a cabo algunos procedimientos), y, por tanto, facilitan la operación y la aplicación de decisiones estratégicas. A continuación se describen dichas recomendaciones, incorporando a éstas algunos testimonios textuales de las reflexiones y lecciones destacadas por los emprendedores mexicanos:

DISEÑO

ETAPA DE DISEÑO DE LOS EMPRENDIMIENTOS

La etapa de diseño se refiere a la investigación necesaria para plantearse la creación de la empresa, y a las hipótesis que se desarrollan cuando se está elaborando un modelo preliminar de negocios, por ejemplo, sobre cuáles son las necesidades o problemas que se están resolviendo, los beneficios que pretende producir, y los supuestos básicos del funcionamiento del negocio. Las actividades que se identificaron, a manera de lineamientos a seguir fueron:

Constituir la empresa

La actividad de constituir una empresa implica en primer momento una decisión estratégica sobre los socios que la conformarán, así como la figura legal que se adoptará para su adecuado funcionamiento. Posteriormente implica generar condiciones óptimas de vinculación entre los socios. En este aspecto, las recomendaciones que se derivaron de las experiencias de los emprendedores fueron:

• Asegurar que entre los socios haya una persona con experiencia larga y probada en el desarrollo tecnológico, ya que éste es un factor muy determinante de sostenibilidad de las empresas.

“Tener un socio cofundador técnico. Por burocracia, la contratación de un asesor no es viable. No es flexible. Se hacen 300 cambios a lo largo del camino y lo mejor es tener a alguien de muy alto perfil que pueda tener la responsabilidad”.

• No elegir a los socios en función de sus posibilidades económicas para aportar capital a la empresa, sino en función de su personalidad y habilidades para colaborar a favor de los intereses de la misma.

“Lo más importante es elegir a tus socios… el dinero no lo es todo. Si no, puedes terminar con una piedra en el zapato. Después de eso, es saber trabajar como socios, como iguales: como negocias, tener mano izquierda, discernir, dialogar, saber tomar decisiones colegiadas”.

“Ver con quién te asocias. Todo lo demás del negocio cambia, no es constante. Tus socios no. Hay que tener comunicación abierta y transparente, y ver a las fricciones como algo positivo, no como algo negativo”.

• Decidir la figura legal adecuada según el tipo de empresa, lo que depende en gran medida de la responsabilidad en el ámbito tributario que se desea asumir, siendo que, por ejemplo, en una empresa de deuda es fundamental decidir entre si descontar o declarar impuestos de usuarios de las plataforma (en el otorgamiento de los préstamos), o para una empresa de donativos si requiere ella misma expedir o coordinar la expedición de recibos deducibles de impuestos.

Establecer la estructura idónea de Gobierno Corporativo

La actividad de definir la estructura de gobierno corporativo es estratégica, en tanto que en éste se define la toma de decisiones al interior de la empresa, pero, sobre todo, porque la buena gobernanza permite establecer equilibrios y contrapesos en el ejercicio de poder al dirigir. Un aspecto sobresaliente en este ámbito es la conformación del Consejo u otras instancias de gobierno (por ejemplo, si invitar a consejeros muy especializados en los mercados prioritarios de la empresa), así como la definición de roles y responsabilidades de las instancias como comités, y el efecto regulador que pueden tener en tareas de contraloría y evaluación de desempeño.

“(Los consejeros) siguen pendientes aún del compliance. No sólo es suficiente con tener una licencia mínima para operar, debe haber en el Consejo asesores especializados, del sector, en este caso inmobiliario, que estén en un comité de evaluación externa, porque se necesitan ojos frescos para proteger la operación”.

Predefinir la normatividad legal, fiscal y administrativa y la política de cumplimiento (compliance)

Al igual que con el desarrollo tecnológico, resulta indispensable establecer una política y procedimientos de compliance, para seguir las reglas de forma óptima, garantizar la permanencia y reducir los riesgos de cierre de las empresas en las etapas posteriores de arranque y desarrollo. Esto depende en gran medida de una precondición del contexto: contar con un marco regulatorio adecuado que oriente asertivamente el desarrollo del sector de

financiamiento colectivo o crowdfunding en el país. No obstante, cuando no están dadas estas condiciones —como sucedió en México, donde varias empresas incursionaron en este sector sin la certidumbre y sin la regulación necesaria— se recomienda invertir significativamente en la consulta de asesores, y tomar medidas de cautela desde la etapa del diseño.

“Hay que construir una infraestructura legal propia. Hay que darle la vuelta al contexto, abrir esos caminos, aislarse de lo tradicional y probar con una estrategia de carácter legal inicial”.

“Generar los documentos legales con las personas del Consejo fue un proceso caro, tedioso, largo y complicado… la parte más difícil fue hacer que todo lo legal se hiciera online (en línea), otorgando las garantías mercantiles y jurídicas, blindando al inversionista, protegiendo al emprendedor, promoviendo ciertos comportamientos, sin incrementar la intermediación y los costos de intermediar. Eso es la pieza clave”.

Proyectar y estimar los costos

Este fue el aspecto que se reconoció como más retador durante las primeras dos etapas. La probabilidad de hacerlo de manera eficaz es mayor cuando se conoce con precisión el mercado y por tanto el comportamiento de los clientes, lo que no es el caso en la mayoría de los emprendimientos. La recomendación principal es ser conservador, especialmente al estimar ingresos:

“Hay que ser conservadores en la proyección del ingreso. (En el primer año) terminamos ingresando sólo un cuarto del ingreso proyectado; se gastó el doble”.

Clarificar y comunicar la propuesta de valor

La propuesta de valor se entiende como la hipótesis central del negocio: la transacción de la empresa depende del valor que agrega en la resolución de un problema o la satisfacción de una necesidad u oportunidad: qué ganancia o beneficio genera la empresa, y cómo los clientes o usuarios y la empresa son interdependientes.

“Es importante conocer el mercado y saber específicamente qué necesidad del mercado va a resolver el modelo de negocios. Y es que el problema común es que muchos pensamos en la solución, pensamos en ‘ah, voy a desarrollar una aplicación que hace tal cosa’, y pues sí, qué padre, pero ¿quién va a usar esa aplicación?, ¿quién necesita esa solución que tú estás proponiendo?”.

“Una parte importante es el acompañamiento en el sentido más amplio: si hacemos una alianza para una campaña a medida, nosotros los vamos a acompañar en todas las partes del proceso. Hay que tener a alguien asignado, una solución, una persona que pueda ayudar a resolver todas las dudas. Nuestra producción de valor es acompañar a nuestros clientes en el desarrollo de sus proyectos. Por ejemplo, ahorita estamos ofreciendo soluciones a la medida: tenemos ya capacidad de hacer campañas específicas, de darles cursos, de generar un reporte de cómo funcionó su campaña”.

Priorizar el valor que más se pretende generar

Resulta especialmente complejo definir y gestionar la propuesta de valor, debido a que la mayoría de los emprendimientos no sólo generan un tipo de valor, sino que generan varios (por ejemplo, además de contribuir a efectos económicos y sociales, también inciden en cambios culturales). De ahí que sea necesario identificar la tensión inherente en la producción de valor, y tomar proactivamente medidas para dirigir asertivamente, en función de objetivos e indicadores de distintas naturalezas.

“No perder de vista que tienes una misión social y al mismo tiempo una misión de negocios. Trabajar acorde a esto implica decidir no sacrificar la misión por utilidades, y asumir un compromiso público para esto. Nosotros tenemos un respaldo desde el Consejo: nos comprometimos a no redistribuir utilidades, y eso es parte de nuestro posicionamiento de marca. Tienes misiones paralelas”.

Llevar a cabo benchmarking

Para ello, en la etapa de diseño se hace necesario investigar, conocer los ecosistemas y empresas existentes e identificar oportunidades de negocio, ya sea porque existen mercados o sectores no atendidos, o porque hay formas de incidir en las necesidades o problemas con soluciones más adecuadas. En este sentido, se recomienda realizar un buen esfuerzo de benchmarking previo al arranque, y en miras a fundamentar la propuesta de valor de la empresa.

“Probar tú mismo las plataformas existentes en otras partes del mundo: de todo tipo, de toda industria, entender cuáles son los nichos. Es un modelo muy amplio, y muy abierto: siempre hay algo qué cachar. Para tener tú mismo la experiencia como usuario. Nunca dejar de revisar lo que hay”.

Estar abiertos a solicitar asistencia técnica

Este punto se refiere a que algunos emprendedores consideran que hay que tener apertura para consultar, solicitar apoyo y contratar asesorías antes del arranque, incluso para propósitos de financiamiento de esta etapa. El rol que pueden tomar incubadores, aceleradores e incluso pares (y por tanto competidores) no debe ser subestimado, porque dichas capacidades que ya han desarrollado, o recursos a favor de los nuevos emprendimientos, pueden facilitar la toma de decisiones en muchos aspectos.

“Nosotros sí tuvimos la intención desde el inicio de trabajar con fondo perdido, es decir, recibimos donaciones que permitieron contratar al staff, hacer pruebas, a veces equivocarnos y cambiar de desarrollo. Nosotros tenemos esos donantes que está apostando por el modelo. La verdad es que estamos en el mejor de los mundos en el sentido de que no somos un emprendedor (con ánimos de lucro) pero al mismo tiempo sí tenemos inversionistas para este modelo que son para fondos filantrópicos de nuestra red”.

“Durante el plan de negocios nos aliamos con especialistas, como consultores que habían trabajado en otras plataformas o que incluso trabajan como competidores de nuestra plataforma. O sea, lo que queríamos era evitarnos las lecciones de otros. Entonces buscamos expertos que ya habían empezado o trabajado en otras plataformas de donativos”.

“Me hubiera gustado trabajar desde el principio con incubadores y aceleradores y consultarlos. Pensamos que podrían aportar, pero hasta más adelante en el camino, y al final no terminamos trabajando con ellos. Pero conociéndolos después me di cuenta de que hubieran podido ayudar bastante”.

“Hay que conocer bien tu mercado, por ejemplo, el de donaciones: hay que entender el marco fiscal, hay que trabajar con especialistas, hay que dominar los reglamentos y los procedimientos, antes de crear la empresa”.

Diseñar el tipo de desarrollo tecnológico que se requiere para la plataforma 90% de los entrevistados mencionó que se requiere contratar a un especialista de desarrollo tecnológico interno, y no depender de un proveedor externo, para generar una herramienta adecuada y para reducir costos a la larga.

Escoger quién y bajo cuáles condiciones debe programar y desarrollar la plataforma de la empresa, es sin duda el factor más determinante de éxito de estas empresas, pues de su decisión depende su buen funcionamiento y los costos de operación, así como la calidad de atención a clientes. En este sentido, la recomendación que se recoge de las entrevistas apunta contundentemente a la conveniencia de no contratar proveedores tecnológicos por proyecto, temporales y/o por horas, sino de invertir en la contratación de especialistas de alto perfil probados para un desarrollo interno (in house), que reduzca los costos de hacer cambios o ajustes al diseño, de ir adaptando la plataforma al propio ritmo de crecimiento de la empresa, y que posibilite la flexibilidad de cambios oportunos.

“El desarrollo tecnológico es el corazón de la empresa… hay que ponderar…. No todo es el precio: checar experiencia, currículum o trayectoria probada, compatibilidad con la empresa…. Después cuesta desprenderse de los proveedores… hay muchos costos añadidos”.

“Es un error delegar. Debes tener tu propio recurso humano para lo tecnológico. Son muchos cambios. Luego (si no funciona) hay que tomar control del producto y rehacer lo que se hizo. Y empezar de nuevo. El brazo tecnológico debe estar 100 % a tu disposición”.

“Decidimos desarrollar nuestra plataforma desde el inicio: no buscamos proveedores de fuera para nada. Trabajamos con un ingeniero en Mecatrónica con la idea de que había un problema que sólo nosotros íbamos a resolver: prehecho no iba a funcionar, ni se iba a poder escalar. Todo es interno para poder ser escalables”.

“Lo que sí hicimos fue que no contratamos programadores a través de la nómina, sino que a través de una empresa que crea software contratamos horas de desarrolladores. Que al final del día, lo que hicimos fue contratar a esos mismos programadores, cuando ya no trabajaban para esta empresa, pero no lo hicimos desde el principio porque nos salía demasiado caro y era imposible tenerlos de tiempo completo”.

“La primera decisión fue desarrollar nuestra propia plataforma para hacerla flexible y a nuestra medida: todo, cualquier componente que esté en la plataforma. Más que comprar algún producto ya hecho en el mercado, preferimos hacer el nuestro, que puede ser un poco más caro y lento al principio, pero porque es mucha chamba. Creemos que es una de nuestras principales ventajas competitivas de mediano a largo plazo”.

“Después contratamos una empresa (de tecnología) con una solución ya empaquetada, con la cual ya arrancamos. Nos funcionó razonablemente bien, en el sentido de que el costo de arranque fue mucho más económico y razonable. Sin embargo, al momento de hacer cambios, nuestro proveedor de esta solución se quedó muy corto, entonces después tomamos la decisión de mudar la plataforma. Nos vimos obligados a independizarnos y a generar nuestro propio desarrollo. Eso fue también algo muy interesante y finalmente muy positivo porque ya el desarrollo lo hacemos a medida y entonces empezamos a desarrollar más capacidades internas, tanto que tenemos hoy una persona que pueda contactar con los desarrolladores, que atendiera toda la parte de código, y como ligar todo eso con los sistemas de administración, por ejemplo”.

“Desde el principio hicimos todo nosotros. La tecnología es nuestra maquinaria. Es lo que nos da agilidad. Nos hubiera gustado tener más capital desde el inicio para tener un equipo más grande de técnicos”.

ARRANQUE

ETAPA DE ARRANQUE DE LOS EMPRENDIMIENTOS

La etapa de arranque es la más importante en el emprendimiento, por obvias razones. El arranque consiste en la generación de un servicio o producto que pueda fungir como prototipo, para su posterior validación. Durante este periodo se comprueban las primeras hipótesis de la cadena de valor del negocio. Es de vital importancia escuchar y recibir retroalimentación de utilidad, no solamente de los usuarios, sino sobre los procesos establecidos y la propuesta de valor en general.

Segmentar a los clientes

Esta actividad es prioritaria y fue mencionada por todos los entrevistados. Se manifestó la inquietud de identificar todos los posibles clientes y usuarios de la plataforma, para posteriormente tomar una decisión proactiva de enfocar el primer servicio o producto (que se considera mínimo viable) en un solo tipo de cliente y usuario (de cada lado de la ecuación, es decir, priorizar un solo segmento de clientes tanto solicitantes o donatarios como prestamistas, inversionistas o donantes). Segmentar a los clientes también fue considerado relevante para efectos de proyectar los posibles ingresos y costos de operación de la empresa en la etapa de arranque.

“Uno era validar el producto prioritario, que reflejara lo que estábamos haciendo, o sea el financiamiento como tal. Eso quiere decir que le estábamos agregando valor al usuario más representativo de ese financiamiento. Es un lado de la ecuación. Y luego validamos si tenía sentido para el inversionista que queríamos que fondeara ese crédito, hacerlo a través de internet, y con los montos y plazos y condiciones que le habíamos ofrecido a la persona que lo iba a usar. Entonces, en general en mi experiencia aquí, nunca es de un solo lado, tienes que validar, encontrar un equilibrio entre las dos partes, eso es, creo, lo más complejo de una plataforma de este estilo: que tienes siempre dos clientes, no sólo son los inversionistas, también son los acreditados”.

Desarrollar y formalizar el modelo de riesgos que se aplicará para evaluar Todas las empresas mencionaron tener su propio método de evaluación de proyectos o propuestas, pero sólo 5 de ellas indicaron haber invertido en desarrollar un método de valuación adhoc que consideran es un activo fundamental de sus empresas.

En los modelos de riesgo se incluyen todas las actividades operativas de las empresas por seleccionar con quién trabajar y a quién beneficiar. Esto incluye desarrollar bases de datos con fórmulas para procesar el valor de los criterios que se están adoptando para calificar la

eligibilidad de clientes y usuarios. También incluye los filtros utilizados para esto, formales e informales, sistematizados o no. Para realizar este modelo se requiere contar con personal con expertise financiero o antecedentes laborales de uso y aplicación de modelos similares, más que cualquier otra cosa. Sin embargo, en otras empresas aplican también otros criterios, que no se traducen a parámetros y valores cuantitativos. Lo que se busca con estos modelos es estimar asertivamente los costos de las transacciones, por un lado, y evitar cualquier incidente que involucre a las empresas en actos delictivos o de corrupción.

“Las experiencias te van dando señales de cuáles pueden ser proyectos o individuos riesgosos. Hay que tener criterio. No todo son datos, no todo es estandarizable o replicable. Hay que tener habilidad para identificar focos amarillos, dando posibilidad a que esto que es más subjetivo o cualitativo se considere. E ir compartiendo buenas prácticas, ir dando a conocer los estándares, para saber cuándo estás poniéndote en riesgo. Cuando debes decir: ‘Aguas con estos tipos´”.

Analizar y coordinar los procesos internos

En el arranque se hace un primer planteamiento de los procesos de trabajo que toman lugar dentro de la empresa como organización. Es necesario no solamente diseñar dichos procesos (esquematizar las actividades y su interrelación, con sus respectivos tiempos y responsables), pero más importante aún, se requiere analizar su pertinencia y su eficiencia (si pueden reducirse o modificarse para bajar costos de operación) y su eficacia (si los procesos están funcionando y generando los resultados esperados). Los emprendedores recomiendan no hacer un planteamiento inercial, por funciones o áreas de trabajo, sino que se anticipen las necesidades y expectativas para hacer frente a las responsabilidades operativas, pero sin perder las prioridades, las expectativas y el margen de optimización, desde el inicio.Más importante aún, al analizarse los procesos, se puede hacer uso de recursos de software como aplicaciones que pueden mejorar la coordinación de las áreas y contribuir a generar una cultura de mejora continua desde el principio. Dicha coordinación de procesos hace una diferencia en el grado de comunicación y flujo de información, pero sobre todo refuerza la sistematicidad y la certidumbre de las actividades, adentro de la empresa.

“Siempre pensamos en qué tipo de organización nos gustaría tener, si bien en ese momento éramos 3 personas, siempre pusimos en claro las políticas que nos gustaría tener si fuéramos más grandes como empresa, la forma de operar que nos gustaría tener si fuéramos más grandes, llámese herramientas de gestión en línea para no estar en la oficina de tiempo completo si no querías, y pues cosas más innovadoras que no tiene todavía el mundo corporativo”.

“Fue justamente diseñarlos. Primero usamos herramientas de comunicación y gestión. Por ejemplo, Slack para comunicación, Trello para gestión de metas y objetivos semanales, Hangouts para juntas, etcétera. Después vinculamos toda la plataforma a una herramienta de gestión de chats que a su vez se vincula con nuestros correos y nuestro Slack, que si tú eres alguien de atención a clientes y por ejemplo estás fuera del país, te llegan los chats, puedes atenderlos y a su vez cualquier persona de tu equipo puede acceder a la información que hay en ese chat. Digamos que es una conversación 100 % abierta y transparente para todo el equipo, justo por si algún miembro algún día no está disponible”.

Probar y seleccionar los métodos apropiados de pago y cobranza

Un aspecto crucial especialmente para las plataformas de deuda tiene que ver con las políticas, el sistema, los procedimientos, etcétera, de cobranza, pues desde el inicio tienen que controlar y evitar caer en cartera vencida. No obstante, todas las empresas requieren garantizar que este componente de las plataformas sea el más pertinente y adecuado, y funcione como corresponde, para no desincentivar la participación de los usuarios y la ejecución de financiamientos.

“Otro tema que también me parece muy importante como barrera es el de los medios de pago. O sea, siguen siendo sumamente caros los medios de pago, por ejemplo, transferir dinero vía un SMS o ya sabes en OXXO que puedes poner una clave. Nosotros queremos ser muy cuidadosos porque esos medios de pago están funcionando para otras plataformas, pero creemos que para donaciones son medios de pago absolutamente caros y no realistas. No podemos pagar más del 10% de un donativo debido a uno de estos medios de pago, eso no ayuda al modelo. Al inicio, cuando empezamos era más, o sea, cobraban me parece que 22% para los pagos en SMS. Si logramos nosotros escalar el volumen a través del uso del celular con un buen método de pago, diferente al pago con uso de tarjetas de crédito, logramos que las personas puedan donar cantidades mínimas a campañas, que sea más viable”.

Realizar pruebas de accesibilidad y de estrés

Todos los entrevistados mencionaron haber realizado esfuerzos de user experience para ponerse en los zapatos de sus clientes y mejorar las plataformas y los procesos internos.

La mayoría de los entrevistados enfatizó la importancia de aplicar en la etapa de arranque metodologías de experiencia de usuarios, para sensibilizarse con respecto a los obstáculos o barreras que los usuarios enfrentan, y tomar desde el inicio medidas que hagan el uso de las plataformas más accesible y fácil de utilizar. Las empresas usan diferentes recursos para conseguirlo; algunos son más avanzados y otros más básicos, pero todas mencionaron hacerlo. En otros casos, las empresas hacen pruebas para medir la capacidad de tráfico de las plataformas, para anticipar problemas o para asegurar que hay un buen balance entre demanda de solicitantes y la oferta de financiamiento.

“El proceso se llama A-B Testing, que literalmente para una misma pantalla pones 2 o 3 opciones diferentes y de manera aleatoria se la muestras a tu base de usua-

rios, sin que ellos sepan que son parte de un proceso de prueba: a unos les sale la pantalla A y a otros la pantalla B. Entonces ya después de varias semanas o un mes, tú puedes medir las métricas de cada una de esas pantallas, clicks, registros, etcétera. Tú fijas las métricas de lo que buscas validar con cada prueba. Y a partir de los datos puedes deducir qué cambiar y qué mejorar, para una mejor experiencia”.

“Esto es lo más poderoso de la era digital a mi gusto, porque antes hacer esto implicaba muchas cosas: trabajar con diseñadores, aplicar encuestas, etcétera. Algo que no era eficiente. En cambio aquí es algo que hacemos todas las semanas”.

Generar un plan de mercadotecnia

Varios entrevistados aludieron a la necesidad de contar desde el inicio con personal especializado en mercadotécnica digital, reconociendo que, por la naturaleza tecnológica de las plataformas, se requiere priorizar la mercadotecnia en línea para atraer a las empresas a posibles participantes o beneficiarios. Mencionaron muchos recursos en los que se espera que la persona responsable conozca y domine. Sin embargo, en las plataformas de donaciones y recompensas (donde mucho del trabajo que se hace es para generar precondiciones requeridas y promover un ambiente y un cambio cultural favorable para que mercado crezca) se aboga más bien por tener un enfoque de mercadotecnia muy amplio y no limitado al ámbito digital.

“Necesitas a un especialista. Con máximo 10 años de experiencia. Que pruebe de todo: redes sociales, palabras clave, diferentes canales, metodologías de redefinición de públicos objetivos, etcétera”.

“Cuando tienes que cambiar la cultura hay que trabajar en tu marca. Hay que trabajar no sólo en línea sino de formas directas con los públicos y a través de otros medios masivos y alternativos de comunicación, y esto es relativamente costoso. Por ejemplo, nosotros aplicamos en algún momento un enfoque en donde la gente nos conocía en medios masivos y a través de personas famosas, capitalizando nuestra comunidad”.

Aplicar y evaluar los procedimientos de blindaje de seguridad

Indudablemente, todos los emprendedores mostraron sus esfuerzos por estar a la vanguardia en protección de datos y confidencialidad, y en que sus plataformas no corrieran riesgos de hackeo o de filtración. Este también es un factor importante que condiciona la operación de las empresas. Sin embargo, también se manifestaron confiados de que el desarrollo tecnológico conlleva hoy suficientes previsiones, y con una inversión considerable en recursos para cumplir con este proyecto las empresas están razonablemente cubiertas en ese sentido.

“Pero creo que vas aprendiendo. Sobre todo, la persona de robustecimiento tecnológico también va aprendiendo. Pues sabiendo quizá que si tu tienes muy buena voluntad otras personas involucradas con la plataforma no tanto. Entonces tú tienes que cuidarte. Haces más filtros de seguridad, justo para no equivocarte en ese tipo de cosas, todo el tiempo y en todo momento”.

Validar el modelo de negocio

La validación de las hipótesis del negocio no siempre se lleva a cabo formalmente, pero los emprendedores recomendaron escribir tanto la propuesta de valor de la empresa como el modelo preliminar de negocios. Mencionaron su utilidad para ampliar la mirada del margen que se tiene de innovación y para normalizar lo que denominaron una cultura de fracaso (y aprendizaje) dentro de las empresas. Un aspecto que sobresalió en sus esfuerzos fue el de priorizar un servicio o producto a ofrecer, y trabajar en un prototipo intencionalmente.

“Pilotear. Probar productos. Probar estrategias… en el país hay capital, puedes hacer un prototipo esbelto, y trabajar con rondas de inversión. Pero levantar capital es el resultado de trabajar bien, de tener una propuesta de valor clara”.

“Yo te diría que la parte complicada fue crear un prototipo, aventarnos y con lo que teníamos, hacer una prueba, y a partir de ésta ir aprendiendo y ajustando muchas de las cosas para que la siguiente iteración fuera más fluida y más fácil y más rentable”.

“El modelo de negocios debe ser hecho también ad hoc, con base en tu propia experiencia. Debes tener conocimiento para hacerlo y probarlo. Hasta garantizar que tienes la cartera esperada, e ir mejorando”.

Asegurar que se utiliza la retroalimentación de los usuarios

Los ejercicios para valorar la experiencia de los usuarios no necesariamente cumplen con el objetivo de tener una retroalimentación por parte de usuarios sobre la empresa en general, la plataforma, y su potencial uso continuo. Los entrevistados recomendaron no dejar la retroalimentación a los clientes o usuarios, sino tomar un rol proactivo en ésta y determinar un canal específico para dicho efecto.

“La parte técnica implica tener problemas con los clientes pues al final de cuentas los creadores de los proyectos son los clientes. Así que hicimos muy poco amigable el formulario. Ahorita es cosa del pasado y agradezco que haya sido así, porque después de las quejas recibidas nuestra nueva plataforma es muy amigable. Supimos hacerla más fácil. Por ejemplo, antes no marcaba qué les faltaba a los proyectos antes de subirlos a la plataforma, y a veces pasaban 45 minutos o una hora subiendo el proyecto, pero de repente no se guardaba la información y tenían que empezar de cero. Obviamente todo eso estaba mal, pero logramos corregirlo”.

DESARROLLO

En el desarrollo inicia el fortalecimiento de la gestión, y se trabaja intencionalmente en el crecimiento de la empresa. La innovación se da naturalmente y de forma continua, y se aprovechan las oportunidades para la mejora, que reditúan en términos de eficiencia y efectividad. Son muchos pasos que se cubren durante esta etapa, pero entre éstos sobresale la revisión de estrategias, la ampliación de servicios no por efectos de un escalamiento intencionado, sino con el afán de resolver problemas y necesidades o de generar mejores condiciones de operación. Y finalmente, todos los esfuerzos de optimización y profundización en la relación con los clientes. Los emprendedores mencionaron muchas medidas tomadas durante el desarrollo, dentro de las cuales se destacan las siguientes.

Establecer el enfoque estratégico que se adoptará en la relación con clientes

Esta decisión es de carácter estratégico porque modifica la forma de ver los problemas y necesidades que se atienden, y de relacionarse con los clientes, ya que no es lo mismo concebir a tu empresa como generadora de productos que como prestadora de servicios, en donde los productos se consideran insumos para beneficios o efectos más amplios, que trascienden al uso de las plataformas. Se proporcionan ejemplos de los emprendedores para ilustrar estas situaciones que se presentan en la etapa de desarrollo.

“No estamos hablando de una plataforma que nuestros clientes grandes puedan subir con algo de sistemas en una semana. No. Estamos hablando de un proceso de aprendizaje y acompañamiento que no tienen, y que no es su negocio que lo tengan. Y que justamente nuestra plataforma se convierte en un aliado para que ellos no tengan que gastar recursos en esos temas. Yo creo que ese ha sido uno de los obstáculos o de las cosas en la que tenemos que cambiar: la percepción de cuál es nuestro negocio y que es importante para abrirse mercado”.

Determinar e implementar medidas de inteligencia de mercado Ésta no es una práctica generalizada en el sector de empresas, porque implica una inversión significativa. Sin embargo, las empresas de deuda han desarrollado indicadores a partir de sus esfuerzos de sistematización y uso proactivo de datos de inteligencia. Muchos entrevistados mencionaron que había una brecha importante entre lo que hacen y lo que les gustaría lograr en este ámbito, y expresaron dudas con respecto a previsiones éticas a tomar para que se haga un uso debido de la información.

“Imagínate que nosotros empezamos una campaña con una empresa y vamos a donar al tema de educación con sus públicos. Y al final la empresa está interesada en el perfil del donante. Y nos pide contestar: ¿fueron sus empleados?, ¿fueron sus aliados?, ¿fueron sus familiares?, ¿cuánto donaron por sector? Estos datos son sumamente sensibles, por un lado, y por el otro, dentro del desarrollo que ya tenemos, es bastante costoso recolectar y analizar esos datos”.

Diseñar y aplicar métricas de desempeño

“Medir todo. Eso sería el mejor consejo. No sólo las ventas y la cantidad de clientes o proyectos. Si no medir todo lo que hace el cliente y entender cómo podemos ofrecerle más valor a un menor precio”.

Garantizar la especialización del personal por funciones

Conforme crece la empresa, se avanza en la identificación de funciones y responsabilidades clave para la realización de tareas, y hay elementos para evaluar los puestos y para contribuir a la especialización del personal. Resulta también muy claro para los entrevistados que los colaboradores de las empresas muestran a estas alturas un sentido de compromiso e involucramiento importante en sus puestos, que están cada vez más delimitados y que demandan un mayor fortalecimiento por la optimización de procesos.

“Lo más importante es tener a la gente ideal. Y tener conocimiento de lo que sé y lo que no sé. Del personal que tenemos, nuestro programador es un genio. La chica que está en la parte de contacto y relación con las organizaciones que reciben donativos actúa como traductora y enlace entre los demás y ellos; tiene una inteligencia emocional muy evidente y le ayuda mucho en su trabajo. Todo va cambiando, pero el hecho de tener un buen equipo es lo que fundamenta todo. Tener colaboradores que tengan la actitud necesaria porque la aptitud pueden desarrollarla, pero enamorarse de la empresa y no morirse en la raya a mí me ha parecido lo más valioso de toda nuestra historia, lo más necesario para nuestro crecimiento”.

Definir la estrategia de fortalecimiento de capacidades de clientes

No todas las plataformas tienen esfuerzos de educación y fortalecimiento de capacidades de sus usuarios y clientes. Sin embargo, todas reconocen lo pertinente que es invertir en esto conforme las empresas van posicionándose y van creciendo. Lo ven al principio incluso como un factor que debería darse antes de la primera experiencia de los usuarios, pero se hace crítico cuando para participar los clientes presentan barreras u obstáculos prevenibles o fácilmente atendibles.

“Si el cliente entiende menos, el proceso se complica más. Hay que invertir en un centro para educar, en videos. En todas las empresas, para que haya más interés y para facilitarle todo a nuestros clientes”.

Probar y mejorar los canales de atención a clientes

“Un error que cometimos fue que desde el principio teníamos una persona que hacía dos cosas al mismo tiempo, y pues teníamos un problema porque no se desempeñaba como esperábamos ni en una ni en otra. Al final nos dimos cuenta de que tener otra persona más del personal trabajando sólo en atención a clientes resultaba más eficiente. Aunque también teníamos ese dilema de “vale la pena o no vale la pena aumentar los costos”, al final ya decidimos poner una persona y nos funcionó bien, pero son las cosas que tú no sabes si van a funcionar o no. Pero es una función que requiere a alguien dedicado, buscando nuevas formas de conectar, resolver y mantener a nuestros clientes”.

Afinar y avanzar en la optimización de procesos internos

Se concibe por los entrevistadores como una función permanente, y algo que se hace de forma natural desde el principio. Es inherente al desarrollo tecnológico, que permite actualizar y mejorar todo el tiempo. Pero también viene consigo con el proceso de emprender. Sin embargo, la forma en la que los emprendedores de las empresas conciben la optimización está muy asociada con la búsqueda de eficiencias y, por tanto, de reducción de costos operativos y de costos para los clientes.

“Saber operar. Ejecutar procesos. Eficientar. Disminuir riesgos. En la empresa aprendimos a operar: aprender a gastar. Que no te metan goles, para que los resultados no se vean afectados”.

“Asegurar que se estén tomando todos los días decisiones y que esto se haga rápido: eficientar lo más posible para que no se paralice ni se burocratice la operación”.

Innovar y diversificar estrategias de mercadotecnia

Un punto relevante en el desarrollo es asegurarse que la empresa está teniendo ingresos de las formas posibles dentro del marco de su negocio, y que busque alternativas de capitalización y mayor rentabilidad, a través de canales convencionales y no convencionales. Varios entrevistados mencionaron que al enfocar sus estrategias en la capacidad de servir y no sólo en la capacidad de entregar el producto de financiamiento se ampliaba el propio potencial de ventas de las empresas. Esto fue aún más evidente en las plataformas de recompensas y de donativos, en donde la relación con sus clientes requiere estrechar vínculos y cooperar en objetivos que van más allá de la transacción económica.

“Si no vives de comisiones, vives de capital y entonces nosotros creo que no hicimos ninguna de las dos cosas. Nosotros al poder anticipar que el crecimiento de la plataforma, que vivir de comisiones, iba a ser un proceso muy lento, empezamos a realizar estos talleres y estas actividades adicionales más académicas y de organización de eventos, y hoy por hoy, satisfacer otras necesidades asociadas al financiamiento, que fortalecen a nuestros clientes, es lo que nos mantiene en número negros”.

Confirmar y redefinir el punto de equilibrio

Si bien esta actividad es estratégica y requiere realizarse durante el arranque, el enfoque que le dieron la mayoría de los entrevistados es que en las empresas de financiamiento colectivo o crowdfunding es un proceso más bien permanente, que requiere realizarse sistemáticamente para estimar el margen que se tiene para generar utilidades, no sólo para garantizar que la empresa funcione sin endeudarse o sin que sea indispensable capitalizarse. De hecho, se mencionó que en la etapa de desarrollo el levantamiento de rondas de inversión se requiere para identificar nuevos puntos de equilibrio y nuevos hitos en el crecimiento.

“Es como gasolina. Tiene que ser constante. De hecho, levantar rondas es necesario precisamente para verificar, entender tu punto de rentabilidad, y para plantear nuevos horizontes”.

Promover permanentemente el concepto y educar al mercado

En este aspecto también se hicieron referencias a la necesidad de no dar por sentado que se está contribuyendo a un cambio cultural y que existe un gran desconocimiento en la población y en los públicos destinatarios de las plataformas sobre el potencial de estas empresas y sus beneficios. Pero también reconocen que aunque es una tarea cotidiana la de formular y transmitir mensajes permanentes para reforzar las hipótesis de los negocios y posicionar las empresas como alternativas financieras tecnológicas, se observan avances importantes que estimulan a los emprendedores a seguir invirtiendo en promover y orientar a los públicos sobre las empresas.

“No dar por sentado. No asumir que ya se conoce. Nunca dejar de explicar qué es crowdfunding”.

“Entonces la gente ya no piensa igual. El tipo de preguntas ya son diferentes. Antes la gente preguntaba: ¿Y es seguro? ¿Sí va a funcionar? ¿Esto no va a desaparecer al día siguiente? Entre otras preguntas típicas de desconfianza. Y hoy no. Ya preguntan: ¿Cuál es la tasa? ¿Cómo saber qué tasa le va a tocar? Ya no nos preguntan cosas como para validar si somos de verdad o no, ya nos preguntan otras cosas para validar el producto. Entonces creo que el mercado ya asume que sí es posible el crédito por internet, aunque esto se ha dado de forma gradual. Pero también ha sido mucha chamba de nosotros. El explicar todo nuestro proceso, comunicar todo el tiempo nosotros mismos, sobre las ventajas. Y repetir diario los mensajes clave de venta (selling points) que se tienen que transmitir a las personas que tienen contacto con el cliente”.

Alienar y fomentar la compatibilidad de procesos y funciones

Otra actividad cada vez más creciente en las empresas es la de alimentar los procesos y generar mayores recursos para optimización, para generar utilidades y para multiplicar los beneficios y efectos de los financiamientos. Un ejemplo que se salió de forma reiterada en las conversaciones fue el de la comunicación externa y su relación con las acciones de mercadotecnia digital, especialmente.

“Tus redes sociales no pueden ser débiles si quieres crear comunidad. Si quieres tener redes de donantes, debes tener redes sociales. Debes poder generar contenido a través de los proyectos. Es un tema entre tecnología y comunicación: cómo comunicar las historias detrás de los proyectos; generar contenido de todo lo que está ahí y moverlo en las redes”.

Valorar la pertinencia de nuevas rondas de inversión

La tentación de capitalizar y aprovechar oportunidades se hace presente todo el tiempo. No obstante, se mencionó repetidamente que las empresas pueden cambiar de naturaleza y de enfoque estratégico si se trabaja con inversionistas corporativos o institucionales (esto es, al levantar rondas de inversión o en alianzas estratégicas en donde clientes corporativos desean asociarse a las plataformas). Uno de los entrevistados mencionó que, en consistencia con las hipótesis de los negocios, se debe creer y apostar en los inversionistas de a pie, o en ciudadanos interesados, más que en la posibilidad de vender las empresas o ser adquiridos o fusionados con empresas más grandes.

“Se requieren inversionistas reales, personas de la calle, y menos institucionales”.

“Empezamos a trabajar con clientes corporativos, pero tuvimos que regresar y pegarle más a nuestro objetivo inicial, que es tener volumen de campañas, y no clientes más grandes, porque no son tan redituables, y porque no nos permiten replicar y escalar”.

C ONSOLIDACIÓN

ETAPA DE CONSOLIDACIÓN DE LOS EMPRENDIMIENTOS

La consolidación implica movimientos más radicales y tomar decisiones estratégicas, más que operativas, para ampliar el efecto de sus productos y servicios (del modelo del negocio de inicio), con un nivel alto de sistematicidad y certidumbre. Resulta alentador ver los pasos que están dando las empresas mexicanas en este sentido, pues podría argumentarse que son de reciente creación, en su mayoría. Algunas expresiones de estos pasos que han dado se pueden apreciar a continuación.

Avanzar en la incursión y especialización en mercados por sector o tema

Las empresas de donativos hablan cada vez más de trabajar para donantes, no sólo para posibles receptores de donativos o donatarias. Las empresas de capital se orientaron de manera decisiva a abarcar al mercado inmobiliario. Las empresas de deuda están probando atender necesidades de préstamos en áreas como hipotecas, por ejemplo. Estas son señales de buenas perspectivas del sector, y podrían interpretarse también como esfuerzos de escalamiento, pero no lo son aún en tanto que no han implicado para las empresas desarrollar nuevas hipótesis de negocios, sino aprovechar los servicios y productos ya existentes para llegar a los más públicos posibles, ajustando y adecuando los procesos y recursos tecnológicos con los que cuentan.

“Dentro de la misma plataforma tenemos algunos otros canales de recaudación como una tienda en línea, la subasta, la organización de eventos, el voluntariado, el pro-bono, la donación en especie, etcétera”.

“Exploramos la idea de generar un producto para emprendedores sociales. Es una decisión que está en la mesa desde hace rato, que no hemos descartado, pero no sabemos aún cómo cambiaría el modelo de negocio, en dónde podríamos ampliarnos, y si esto ayudaría a que más clientes se alineen con nuestro nicho”.

Gestionar a los grupos de interés

Los emprendedores mencionaron que un indicador de que están avanzando en el proceso de emprender y consolidar sus empresas es que se hacen más evidentes cuáles son los temas materiales, más determinantes del funcionamiento y del futuro de su operación, y que sienten cada vez más la necesidad de no “tirar la toalla”, y no confiarse en los avances o logros que han obtenido a la fecha, porque sus empresas requieren estar atentas y vigilantes todo el tiempo.

“Luego viene el momento en el que tienes que estar respondiendo y conciliando expectativas: desde lo que necesitan los clientes, hasta lo que necesitan los socios, los empleados, los inversionistas. Vamos, hasta lo que hay que balancear la vida conyugal”.

“Yo les diría (a los nuevos emprendedores) que siempre van a tener que estar abiertos al cambio. Siempre va a existir movimiento. Estarse reinventando, no se puede permanecer igual, y creer que la solución que se tiene desde el principio va a ser la solución para siempre. Entonces siempre hay que estar al pendiente del mercado, de las tendencias, de las nuevas generaciones, de estar entendiendo los datos que te arroja la misma plataforma y entender y dominar el contexto en el que estás trabajando”.

Impulsar iniciativas y esfuerzos de rendición de cuentas

Otro aspecto que ha beneficiado a las empresas es el comprender que en la medida en que prestan nuevos servicios a sus clientes no sólo ayudan a visibilizar los beneficios e impactos que ayudan a producir, sino que los esfuerzos de comunicación y difusión los fortalecen en su función de rendición de cuentas a sus propios públicos.

“Justamente en ese tema pasa lo mismo que con el resto de las áreas (de los clientes). Porque hacen cosas increíbles que no saben cómo transmitir. Algo en lo que yo sé que hemos podido agregar poquito valor adicional es decirles: ‘Quítense de problemas, aquí van a tener un micrositio (en nuestra plataforma). (Sus públicos) vienen a un solo lugar donde ven las fotos y un video de su historia, de sus campañas, de lo que están haciendo en recaudación y cuotas de recuperación, vienen a su galería, ven su transparencia ya que muchas asociaciones no tienen página web, y aún si la tuvieran, en realidad casi nadie ya se despierta y dice, voy a ver la página. Como funciona es a través de redes sociales (primordialmente)’. Y entonces funcionamos como enlaces para que esto los lleve a nuestro punto de recaudación. Lo que a su vez nos permite a nosotros dar cuenta de lo que hacemos”.

Decidir sobre el apalancamiento financiero

El apalancamiento no se considera una precondición para la consolidación de las empresas, contrario a lo que pudiera suponerse. Los entrevistados expresaron que en sus propias empresas hay un potencial de autofinanciamiento, derivado de su propio aprendizaje. Se mencionó mucho entre sus reflexiones, que, aunque todas sienten que han escalado, y que es importante no tener miedo a crecer, es más importante ser cauto e ir a paso lento, porque el costo de acelerar en un momento equivocado o sin las condiciones propicias puede ser fatal.

“Aprender a sobrevivir con lo que se tiene, no moverse de la esencia del negocio. Salir y vender cosas, desviarse, tratar de conseguir dinero para conseguir efectivo o liquidez a corto plazo. Moverse muy rápido para conseguir dinero no es bueno”.

“El conocimiento, la información y los recursos propios para hacer el negocio existen. Si no los ves, si no los buscas, no lo encuentras”.

Desarrollar alianzas estratégicas y avanzar en el relacionamiento comunitario Es interesante que algunas empresas han comprendido que hay oportunidades de captación de financiamiento de sus clientes sin necesidad de entrar en los procesos esperados, de organizar campañas, por ejemplo. Moverse a un enfoque de servicios y no sólo de entregar productos, como lo pueden ser las campañas en sí mismas, ha potenciado las experiencias de construcción de alianzas de las empresas, y de innovar en sus relaciones con sus usuarios y clientes.

“Todas las organizaciones tienen sus propias reglas, y no necesariamente lo que requieren es una campaña. Hay veces en que las oportunidades se presentan, y lo que decimos ahora es: no vedemos la plataforma, sino lo que les vendemos es hacer funcionar la suya”.

ESCALAMIENTO

El concepto y el significado del escalamiento varía de forma evidente entre los entrevistados. Sin embargo, lo que resulta interesante en sus reflexiones es que son consecuentes entre éstas y las estrategias que implantan, y que no consideran siempre que el escalamiento (entendido como el replanteamiento del modelo de negocio para emprender nuevos procesos de negocio, abarcar más poblaciones, ofrecer más servicios y productos a una misma población, etcétera) es necesario o indispensable para sentirse satisfechos con su desempeño.

Rediseñar estrategias para mayor volumen o calidad en transacciones

Todas las empresas consideran que sus estrategias deben estar enfocadas en incrementar el volumen de clientes y de ventas. Pero no todas consideran que su éxito depende de ello, y tienen diversos indicadores de calidad, que les resultan también ilustrativos de su crecimiento, aunque no necesariamente se vean reflejados en resultados derivados de escalamiento.

El 100 % de las empresas mencionaron la importancia de instrumentar estrategias específicas, ya sea para incrementar volumen y calidad y/o para ofertar a un mejor precio.

“Este modelo, como está planteado, es de muchísima gente invirtiendo en uno de los proyectos. Lo que queremos es que este volumen nos siga dando la escala para que mucha gente participe en uno de los proyectos, y la apuesta es que podamos desarrollar instrumentos financieros que puedan ser muy interesantes para mucha gente. Eso para nosotros es lo prioritario, y lo que nos distingue verdaderamente del resto de las empresas”.

“Es interesante porque aunque para nosotros crowdfunding nos debe llevar a trabajar con mucha gente, en nuestra experiencia, nuestra plataforma decidimos escalarla de forma muy paulatina, con una estrategia de fortalecimiento de capacidades de nuestros clientes, y la razón es porque tiene que ir acompañado de este componente, porque no queremos volumen de proyectos, sino queremos volumen de proyectos exitosos”.

Diversificar productos y servicios

Está asociado a los cambios de enfoques y estrategias, como los mencionados anteriormente. Se visualizan muchas posibles vías de escalamiento para las empresas y existe un consenso entre los entrevistados de que el tema no es diversificar, sino consolidar lo que se está haciendo primero, como forma de escalar.

“Creo que el crowdfunding no debe verse como un negocio en sí mismo, el crowdfunding debe verse como un medio para otros fines; en contexto de un plan de acción mucho más grande de lo que es la plataforma”.

Definir posibles vías de reestructuración financiera

No existen empresas que estén avanzando en formas radicales de reestructuración de sus propias finanzas, pero sí identifican que tomar estas decisiones estratégicas será necesario más pronto de lo que se prevé. No obstante, su discurso apunta a la necesidad de no forzar el crecimiento y dejar que las empresas innoven y tengan posibilidad de aprender antes de escalar.

“Yo he sido un gran defensor del crecimiento orgánico de las plataformas. En ese sentido, yo no soy tan partidario del capital como ya te habrás dado cuenta, porque creo que muchas veces las grandes inversiones de capital como que no nos permiten ver cómo reacciona el mercado ante nuestras decisiones, y creo que nuestra plataforma está en un momento de aprendizaje, y no requiere de financiamiento. No es una plataforma que crezca vertiginosamente, porque no deseamos que sea así”.

Factores identificados por los emprendedores

Factores de tipo político-institucional

“Antes no había (aún) autorización (para operar), pero decían claramente: yo persigo a quienes lo hacen mal, y ustedes no lo hacen mal”.

“Hay vacíos terribles en el Estado de derecho, en muchos sentidos. Hay que enfrentar un montón de problemas. Y en el camino averiguar”.

“Tuvimos que ir al Senado, para hablar. Y a capacitar a diputados y senadores para mostrar nuestra propuesta de valor, que supieran que estábamos haciendo algo que no se estaba haciendo”.

“El modelo que prevalece es disruptivo: los gobiernos han protegido a la banca tradicional”.

“En México dadas las tasas de interés, dada la historia de la legislación mexicana, dada la legislación financiera mexicana, el panorama general, del otorgamiento de créditos en México es el que verdaderamente es el campo fértil. Existe un porcentaje superior de gente que no tiene acceso a la banca, que no tiene acceso a alternativas financieras, y eso es lo que vedaderamente hace que esto sea un terreno muy fértil”.

La razón por la que muchas personas no son sujetos de crédito no es porque el banco sea un desalmando y no les preste, sino porque genuinamente pocas personas o pocos proyectos podrían pagar un préstamo, y en ese sentido, los riesgos que se ven en los bancos a través de la tasa de interés son los que carecen de productos para ellos. Entonces creo que alternativas no crediticias en general es lo que México necesita”.

Las menciones de los factores o elementos del contexto que los empresarios destacaron en sus intervenciones, y que por tanto consideran más sensibles o determinantes para su trabajo se identifican y clasifican a continuación: