Grande Consumo N.º 73

Número 73 | Janeiro / Fevereiro 2022

Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“Sem confiança não há negócios rentáveis” Pedro Rodrigues, Executive Chairman da PLM Global, faz um balanço dos 45 anos do caminho de superação de desafios que conduziu ao que a PLM é hoje. Assim como antecipa o que poderá ser o futuro, onde o sonho de criar uma PLM “que vive e que cresce PLM, e não em cima de individualidades”, se apresenta, hoje, como uma realidade tangível. De Aveiro para os quatro cantos do mundo, com uma "paragem" pelo Dubai e que lhe permitiu conquistar a gestão do Pavilhão de Portugal numa das mais mediáticas exposições mundiais: a Expo Dubai 2020.

Pedro Rodrigues,

Executive Chairman PLM Global

AUCHAN

ZIPPY

UHU

aposta em Cabaz Poupança

aponta ao futuro

"love brand" da cola à bricolage

Clara Costa, diretora de Marca e

A Zippy assinalou 25 anos, em 2021, e

José Luís Raposo, diretor geral da UHU,

Transformação da Auchan, aborda o

Joana Ribeiro da Silva, administradora

aborda a evolução na oferta da marca

posicionamento de preço para este ano,

executiva e COO da marca, garante que o

que, hoje, está presente nas colas,

onde se insere o Cabaz Poupança

objetivo é continuar a crescer, em 2022

bricolage, limpeza e construção

Há 10 anos que damos voz aos consumidores portugueses.

Há 10 anos que comunicamos as tuas Escolhas.

Através de centenas de milhares de avaliações, anualmente, consumidores e marcas interagem – os consumidores experimentam, as marcas são avaliadas. Tudo isto num ambiente real de consumo, transparente, sem intervenção de ninguém, apenas consumidores e marcas frente-a-frente. Porque o nosso propósito é contribuir para a melhoria contínua das marcas e dos consumidores. É por isto que somos o sistema de avaliação de marcas nº1 em Portugal. Ao longo de 10 anos premiámos 1.254 marcas.

Em 2022, estas são as Escolhas que te Marcam.

Editorial 2022 arrancou em falso e veio agudizar, ainda mais, tudo o que já se havia previsto, do ponto de vista macroeconómico, nos últimos meses de 2021. Ano que se despediu sem deixar grande saudade, mas, com a sua partida, nada fazia antever o que se acabaria por verificar em finais de um fevereiro triste para a humanidade. A infame invasão da Ucrânia por parte da Rússia, além do lamentável impacto humano e das desoladoras imagens que nos chegam, de forma contínua, diariamente, veio colocar uma pressão adicional em toda a cadeia de abastecimento e, nem com a melhor das intenções, os evidentes aumentos daí decorrentes não deixarão de ser passados para a esfera do consumidor final. E, com a taxação fiscal leonina existente no nosso país, o risco para muitas famílias é evidente.

Pela primeira vez, em muito tempo, os combustíveis em Portugal apresentaram-se a um preço equiparado ao do país vizinho ibérico, não compensando passar a fronteira para abastecer, estendendo-se este aumento a fontes de energia tão fundamentais como o gás ou a eletricidade. Isto sem esquecer a subida do pão, do óleo e dos cereais, entre outros bens, à medida que o celeiro da Europa arde sob as bombas russas, enquanto a Europa (mais unida do que nunca) vai retardando uma intervenção concreta mediante a ameaça nuclear existente.

Demasiadas variáveis para serem controladas nos diversos orçamentos e planos de negócios das empresas, onde, necessariamente, a atividade dos meios de comunicação não é exceção. Do aumento dos custos produtivos associados à matéria-prima (papel) à subida dos da distribuição, uma nova vaga assola um sector por si já debilitado, assim como impacta todos aqueles que continuam a trabalhar pelo direito a informar, o maior apanágio das sociedades livre pensantes. E se o papel da informação, e da comunicação, em geral, tantas vezes já foi colocado em causa, a alguns milhares de quilómetros daqui, num país, hoje, considerado agressor, há, ainda, quem não saiba o que se está a verificar na sua fronteira ocidental, não obstante as prisões locais irem conhecendo novos ocupantes. Gente que ousou erguer a sua voz e dizer não à guerra. Uma palavra que, presentemente, não existe no dicionário russo. Por vontade divina.

A ignorância e o desconhecimento apresentam-se, assim, de forma comprovada, como o regenerado ópio do povo, quando a canção do papão que “carrega no botão” coloca o mundo em pausa. Tudo isto, enquanto novas formas de armamento vão sendo usadas contra inocentes, que passam fome, necessidades e enfrentam, sem condições, mais um inverno rigoroso por aquelas bandas, um verdadeiro implacável general.

O estilo de vida a que já nos habituámos já se encontra a conhecer um aumento de custos exponencial, colocando, uma pressão adicional sobre toda a cadeia de valor, da logística à prateleira, e, por último, no bolso de todos nós, consumidores. As marcas próprias/exclusivas, que já vinham a ganhar força, saem, assim, reforçadas na sua missão de democratizar o acesso a determinadas categorias e enquanto argumento diferenciador dos retalhistas. Contexto no qual o papel de marca é, ainda mais, fundamental para a criação de valor, com retalhistas e fornecedores, pela primeira vez em muito tempo, a parecerem estar de acordo na necessidade de aumentar preços ao consumidor final, de modo assegurar margens e, com elas, a sustentabilidade futura.

Nesse contexto, resta saber qual é, afinal, o papel que será reservado à mecânica promocional atualmente existente em Portugal. A inflação é “coisa séria” e, após dois anos delicados, qualquer aumento de preços pode elevar, de forma concreta, a taxa de esforço de muitas famílias, nalguns casos, para lá do suportável. A noção de poupança apresenta-se, assim, como desafiante, num ano cujo desenrolar já foi posto em causa por um acontecimento de uma envergadura exponencial e de desfecho totalmente imprevisto.

Afinal, de tudo o que expressei nestas linhas, há, seguramente, uma nuance que se apresenta acima de todas as ideias aqui veiculadas, por muito cliché que seja. É que, por mais delicadas que sejam as questões aqui tratadas, as mais nobres, valiosas e relevantes são, e serão sempre, a nossa vida e a nossa liberdade. E episódios como este apenas nos vêm pôr a pensar sobre isso mesmo.

Ao cabo de 77 anos, a brutalidade da guerra volta a castigar a Europa perante anseios imperialistas até hoje só conhecidos nos livros de história. Tal como então, que a nobreza de espírito nos leve, uma vez mais, a tomar a decisão certa.

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5 Grande Consumo

16

Ricardo Torres Assunção, diretor de

64

Marketing e de Comunicação da DIA Portugal, destaca a importância da marca própria como argumento de fidelização às lojas Minipreço

24

Martinha Costa, CEO e fundadora da Yogan, conta de que modo a marca quer normalizar o consumo de alternativas vegan aos lacticínios

Mariana Rosa, Head of Leasing Markets Advisory da JLL, aborda o desempenho e as principais tendências observadas nos sectores do retalho e da logística

Índice 6

Grande Consumo

116

Ana Oliveira, diretora de Marketing e Retail da Divisão Mobile da Samsung Electronics, descreve de que modo a marca transformou um cenário de pandemia em oportunidade

130

78

Mark Wender, managing director da

Diogo Valente e Tiago Rebelo,

Jungheinrich Espanha e responsávelpela

fundadores da Swee, abordam os

sub-região da Península Ibérica, destaca

preceitos por detrás da marca de

o trabalho que a empresa tem vindo a

gelados vegan e saudáveis já presente na

fazer no âmbito da sustentabilidade e,

distribuição moderna e no delivery

Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina Rodrigues carinarodrigues@grandeconsumo.com Colaboradores – Bárbara Sousa barbarasousa@grandeconsumo.com Paginação – Carlos Ascenção carlosascensao@grandeconsumo.com Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com

particularmente, da eletromobilidade

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CANADÁ

Sobeys inaugura loja que pode ser mudada todos os dias

A procura de novos formatos de retalho alimentar prossegue com a abertura, em Orangeville, perto de Toronto, no Canadá, de um supermercado modular sob a insígnia Sobeys.

O novo formato oferece uma área de vendas de 3.200 metros quadrados e uma oferta completa e distingue-se pelo facto do seu mobiliário flexível permitir relocalizar as várias secções, adaptando o design da loja às necessidades do dia, da estação ou dos eventos comerciais desenvolvidos.

As secções têm saídas independentes de água e eletricidade através do teto, o que permite a criação de um novo supermercado, dependendo do momento.

Para acentuar o impacto das diferentes secções, a empresa desenvolveu códigos de cores representativos de cada uma delas, bem como sistemas de iluminação exclusivos para cada área, que garantem a apresentação perfeita dos produtos.

FRANÇA

Carrefour aventura-se no metaverso

O Carrefour deu os seus primeiros passos no metaverso, com uma morada no The Sandbox, um ambiente de jogos virtuais.

Ao anunciar lançamento do endereço número 33,147 no The Sandbox, a diretora de comércio eletrónico do Carrefour, Elodie Perthuisot, indicou que se trata de um campo virtual e, acima de tudo, “um campo de inovação para o Carrefour, na lógica da nossa transformação digital”.

The Sandbox é um metaverso virtual, no qual os jogadores podem jogar, construir, possuir e rentabilizar as suas experiências virtuais. Fundada em 2011, oferece um conjunto de ferramentas, feitas à medida para capacitar artistas, criadores e utilizadores a reunirem-se e a desenharem experiências envolventes através do metaverso.

Para o Carrefour, a aquisição deste terreno permitirá “compreender a evolução do retalho e do consumo”, acrescentou Elodie Perthuisot, adiantando que, em breve, seguir-se-ão projetos concretos.

EUA

Walmart implementa serviço que entrega comida dentro de casa

Com o novo serviço da Walmart, podem ter-se todos os produtos entregues diretamente dentro de casa.

Antes de implementar o InHome, a Walmart realizou um projetopiloto em vários mercados. Atualmente, o serviço está disponível em seis milhões de lares norte-americanos, mas, se tiver os resultados esperados, poderá chegar a 30 milhões, até ao final do ano.

Para fazer uma encomenda com o novo serviço de entrega InHome, é essencial dispor de um sistema de fechadura inteligente em casa, uma vez que o colaborador da Walmart terá um código de acesso provisório para entrar. Quando este estiver em casa, a aplicação enviará um aviso ao cliente, que também dispõe de uma câmara de vídeo para poder acompanhar o processo de entrega.

8 Grande Consumo

ANGOLA

Cadeia angolana de hipermercados Kero tem novo proprietário

O grupo de distribuição eritreu Anseba ganhou o concurso para a privatização da cadeia angolana de hipermercados Kero.

De acordo com o Instituto de Gestão de Bens e Participações do Estado de Angola (IGAPE), a Anseba recebeu um total de 66,2 pontos, incluindo as componentes corporativa (8,9 pontos), financeira (34,6 pontos) e técnica (22,6 pontos).

O grupo eritreu tem estado presente em Angola na última década, com foco no comércio a retalho e por grosso, assim como na indústria. A empresa produz um total de 26 tipos de produtos diferentes, incluindo detergentes, fraldas e sumos, nomeadamente, a marca de refrigerantes Lulu e de produtos de higiene Linda.

A Anseba garantiu os direitos de gestão da Kero, por 10 anos, sem opção de compra.

PAÍSES BAIXOS

Douglas entra no sector da saúde

A rede de perfumarias Douglas entrou no sector de saúde com a aquisição da farmácia online neerlandesa Disapo.

Com esta compra, a Douglas quer afirmar-se numa “área de enorme crescimento”, como explica a CEO da empresa, Tina Müller. “Os mercados de beleza e saúde estão a convergir cada vez mais, vemos isso com muita clareza”.

No primeiro semestre, vão introduzir-se as receitas digitais. Este serviço chegará a milhões de clientes, o que facilitará a compra de produtos farmacêuticos.

Além disso, em algumas das lojas Douglas, vão existir balcões de farmácia, para os quais será contratado pessoal qualificado.

REINO UNIDO

Amazon é oficialmente um supermercado no Reino Unido

No Reino Unido, a Amazon é, oficialmente, uma rede de supermercados. A Autoridade Britânica de Concorrência e Mercados (CMA) aplicou à gigante do e-commerce esta categorização, para evitar práticas comerciais desleais.

A Amazon está, gradualmente, a crescer no retalho alimentar britânico, com uma faturação total que ultrapassou a fasquia de mil milhões de libras. Para o órgão de fiscalização da concorrência, este foi um sinal para agir: todo o retalhista britânico que vende produtos alimentares no valor de mais de mil milhões de libras é considerado um retalhista alimentar e deve cumprir um código de conduta (Groceries Supply Code of Practice).

No passado, a Amazon opôs-se, veementemente, a um possível reconhecimento como cadeia de supermercados.

Ikea apresenta Livat na Europa Após ter desenvolvido o conceito na China, onde já tem sete ativos, a Ikea abriu o seu primeiro espaço Livat na Europa. O local escolhido foi Londres, especificamente o bairro de Hammersmith. Ali, a gigante sueca transformou o Kings Mall em Livat Hammersmith, que é também o primeiro estabelecimento desta marca num centro urbano.

Num investimento 203 milhões de euros, o objetivo é descobrir novas formas de fazer compras, comer, trabalhar e divertir-se, explorando tudo o que este espaço tem para oferecer. O novo centro comercial está ancorado por uma pequena loja Ikea e inclui uma área de refeições chamada Swedish Deli, assim como lojas Lidl, Sainsbury’s, H&M e Primark. Além disso, tem também espaço para novos negócios locais, pop-ups e pontos de venda de comida geridos por empreendedores locais.

ESTÓNIA

Lidl chega à Estónia

POLÓNIA

Leroy Merlin abre pequenas mercearias nas suas lojas

A Leroy Merlin iniciou uma colaboração com a retalhista polaca Zabka para entrar no segmento alimentar, incluindo a abertura de pequenas mercearias, as Zabka Nano, dentro dos seus estabelecimentos. A loja de Varsóvia foi a primeira a acolher esta inovação no seu modelo de negócio.

A Zabka Nano é uma instalação modular de livre serviço, que pode estar localizada em qualquer lugar, mesmo noutras lojas, como evidenciado pela sua instalação anterior em lojas Decathlon e na cadeia de ginásios Zdrofit, na Polónia.

A diretora de Marketing da Leroy Merlin Polónia, Anna Paszt, acredita que a parceria com a Zabka aumentará a conveniência das compras, a satisfação do cliente e a sua vontade de visitar as lojas da cadeia de bricolage, acrescentando “não será um teste simples, mas o início de uma cooperação a longo prazo”.

O sortido da Zabka Nano na Leroy Merlin inclui, aproximadamente, 400 referências, incluindo refeições prontas, sanduíches, snacks, sumos e café das marcas próprias do retalhista polaco.

O Lidl chegou à Estónia, com a abertura simultânea das suas primeiras oito lojas.

Os primeiros ativos do Lidl neste que é o seu 31.º mercado estão localizados nas cidades de Tallinn (cinco), Tartu (um), Narva (um) e Pärnu (um).

Até ao momento, a empresa criou mais de mil novos empregos na Estónia. No total, o Lidl investiu mais de 80 milhões de euros na abertura deste mercado e, a par do desenvolvimento da cadeia de lojas, tem também investido em vários projetos de infraestruturas locais.

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“O Cabaz da Poupança concretiza aquilo que são as necessidades básicas de todos os lares portugueses”

RETALHO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

Clara Costa, diretora de Marca e Transformação da Auchan, aborda o novo posicionamento em matéria de preços para este

10 Grande Consumo

ano, onde se insere o lançamento do Cabaz Poupança. “Quando é para poupar, vêm todos cá parar”, garante a Auchan

Num contexto de subida da inflação e de aumento do custo de vida, e após dois anos de pandemia, a Auchan lançou um conjunto de bens alimentares com um preço fixo mensal, sob o nome Cabaz da Poupança. O objetivo, afirma Clara Costa, diretora de Marca e Transformação da Auchan, é permitir às famílias portuguesas economizar através da garantia de um preço igual ou mais baixo que o mercado. E, ao mesmo tempo, reforçar o posicionamento de preços sempre baixos, não fosse o mote da mais recente campanha da Auchan: “Quando é para poupar, vêm todos cá parar”.

A

s famílias portuguesas vão poder economizar até 50%, em relação aos habituais valores de mercado, garante a Auchan, com o lançamento do seu Cabaz da Poupança.

“No contexto que vivemos hoje, naturalmente que a Auchan não podia de deixar de relembrar aos portugueses aquilo que é o seu posicionamento enquanto marca. Para ser ‘militante do Bom, São e Local’, a Auchan tem de permitir ao cliente a capacidade de poupar. Nesse sentido, não quisemos deixar passar este início de ano sem relembrar que, na Auchan, o cliente pode poupar”, garante Clara Costa, diretora de Marca e Transformação da Auchan.

O Cabaz da Poupança concretiza aquilo que são “as necessidades básicas de todos os lares portugueses”, com base num estudo daquilo que é o consumo e os produtos mais comuns nas casas de Portugal. “Comprometemo-nos, durante um mês, a permitir que as famílias portuguesas comprem aqueles produtos ao preço mais baixo do mercado. Produtos que são os mais comuns no cabaz do semanal dos portugueses”, acrescenta.

Trata-se, acima de tudo, de um compromisso de estabilidade na oferta, com um preço que será praticado durante um mês e que não dependerá de respostas da concorrência ou

de outro tipo de ofertas. Uma iniciativa que, para a insígnia, vem reforçar a mensagem de poupança da marca Auchan, oferecendo uma nova proposta de valor que dá continuidade ao posicionamento da insígnia: “oferecer os melhores produtos, ao melhor preço e com a melhor qualidade”, continua a responsável.

“O cliente questiona a forma como as insígnias comunicam o preço e como fazem promoção, nomeadamente, o preço riscado. Isto cria muita desconfiança. Por isso, a mensagem que queremos passar é a de que a Auchan é a melhor proposta para o cliente que quer poupar e, subjacente a isso, está um dos nossos valores, que é a transparência. Queremos ajudar o cliente e queremos ser a marca que dá confiança na escolha. Confiança quer na questão do preço, quer em tudo aquilo que são ações de explicação de informação sobre o impacto na saúde e no ambiente. Afinal, fomos os primeiros a introduzir o Nutri-Score e somos a empresa com mais reconhecimento em produtos de saúde e vegan”.

Cabaz da Poupança

A Auchan identificou os produtos de presença mais regular na cesta semanal dos portugueses e que correspondem às suas necessidades básicas. Produtos que a insígnia junta, agora, neste cabaz que, durante um mês, vai permitir aos clientes comprarem ao preço mais baixo do mercado. Assim, o

"A poupança é um comportamento das equipas, é um comportamento na gestão da empresa, no sentido de acrescentar valor. Poupança não significa que alguém deva ficar com o custo. No fundo, aqui, tem que haver uma relação equilibrada. Não pode haver um a ganhar muito, à custa da poupança de outros"

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cabaz contempla produtos de marca própria, mas também de fornecedor, e será diferente todos os meses. No total, são entre 15 e 20 artigos que compõe o Cabaz da Poupança, onde estão incluídos produtos como peixe fresco, carne, fruta, legumes, pão, ovos e lacticínios (queijo, leite e iogurtes) e congelados.

Na loja, os produtos estarão sinalizados com a designação Cabaz da Poupança e com o valor de poupança que o cliente

Mercado dos Produtores Locais A Auchan de Alfragide conta com um Mercado dos Produtores Locais, uma iniciativa que permite a pequenos produtores da região fazerem venda direta ao cliente, num espaço cedido pela marca no interior da loja. O projeto reforça o apoio da Auchan à produção local e aos pequenos produtores e, no futuro, poderá ser implementado noutras lojas.

O mercado resulta de uma parceria com uma plataforma que faz a ligação e representa os produtores da região de Lisboa, a Frutoeste, e ocupa uma área de 20 metros quadrados em frente à zona de padaria/ pastelaria, junto de uma das entradas principais da loja.

No espaço, desenhado e desenvolvido de raiz para o efeito, é possível encontrar produtos frescos, como frutas e legumes, pão, queijos, doces, cogumelos, vinhos, sidras, entre outros, provenientes de cerca de 20 produtores locais.

Com o Mercado dos Produtores Locais, plataforma de apoio aos pequenos produtores, a marca pretende disponibilizar mais uma forma dos produtores exporem e venderem as suas mercadorias. Em simultâneo, este projeto permite, ainda, promover circuitos de venda mais curtos e com menor pegada ecológica, reforçando também as boas práticas ambientais.

Recorde-se que, durante o período de pandemia, a Auchan tinha já procurado fortalecer o apoio aos produtores locais, assumindo-se não só como um parceiro, mas também como um facilitador. Em 2020, lançou o PickUpLocal, um serviço que disponibilizava, de forma gratuita, pontos de recolha nas lojas Auchan para levantamento de compras feitas diretamente aos produtores locais, pequenos comerciantes e artesãos.

No mesmo ano, criou também um formulário no seu site para simplificar e agilizar a comunicação com os produtores locais interessados em trabalhar com a marca.

Atualmente, a Auchan conta já com mais de 100 parcerias duráveis e equilibradas com pequenos produtores, situados num raio de 50 quilómetros dos pontos de venda, que entregam loja a loja. Cerca de 90% das compras da Auchan é feito a fornecedores nacionais e centenas de artigos comercializados nas suas lojas são provenientes de produtores locais.

pode fazer, além de estarem comunicados em folheto. E, também na loja online, os produtos estarão devidamente assinalados.

Não obstante, destaca a insígnia, a política e mensagem de poupança não reside só nestes artigos propostos para o Cabaz de Poupança, mas, sim, numa série de artigos e de produtos que são essenciais para a vida das famílias portuguesas, nos quais promete garantir sempre o preço mais baixo. “O nosso compromisso é, naquilo que são todos os produtos essenciais

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para as famílias portuguesas, garantirmos um preço igual ou mais baixo que o mercado”, sublinha Clara Costa. “‘Quando é para poupar, vêm todos cá parar’ significa uma proposta que é constituída quer pelo Cabaz da Poupança, como por todos os outros artigos onde garantimos o preço sempre baixo, como também pelas promoções que fazemos e que vamos continuar a fazer de forma transparente e que inspire confiança no consumidor”.

Com esta aposta, a Auchan, que sempre comunicou preços baixos, reforça o seu compromisso com a poupança. “Se pensarmos em termos ambientais, ou em termos de desperdício, também é poupança. Só estamos a reforçar que, em mais um momento de desafio para o país, a Auchan está cá para contribuir”, destaca Clara Costa.

Esta iniciativa, que vai permitir poupar na ida ao supermercado, em particular para as famílias com rendimentos menores, é uma medida com impacto positivo num ano que será desafiante. Mas como é que se consegue assegurar esses preços baixos, sabendo que a margem no retalho alimentar é baixa?

“A poupança, antes de tudo, começa cá dentro”, responde a diretora de Marca e Transformação da Auchan. “A poupança é um comportamento das equipas, é um comportamento na gestão da empresa, no sentido de acrescentar valor. Poupança não significa que alguém deva ficar com o custo. No fundo, aqui, tem que haver uma relação equilibrada. Não pode haver um a ganhar muito, à custa da poupança de outros. É perfeitamente possível, e é sustentável, a proposta de valor que fazemos para o cliente”, conclui.

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13 Grande Consumo

OPINIÃO

“GUERRILHA COMERCIAL”: PREÇO VS VALOR OU VALOR VS PREÇO Ao longo da última década, temos assistido a uma prática comum das empresas, em diferentes sectores do grande consumo e do retalho, de adotarem políticas de preço baixo e fortes promoções dos seus produtos ou serviços. Essa prática não só tem contribuído para uma redução da qualidade dos mesmos, mas, sobretudo, para uma deterioração acelerada das margens comerciais e, por consequência, uma redução da rentabilidade das empresas.

DOMINGOS ESTEVES Especialista em retalho

A existência de campanhas promocionais contínuas conduz a que as marcas percam o seu valor de marca e contribui para a mudança do seu posicionamento no mercado. O valor de marca é algo que leva muitos anos a construir, mas reverter os “danos” vai levar ainda mais tempo e exigirá níveis de investimento ainda mais altos.

A não defesa do real valor dos produtos e, sobretudo, o exagero das campanhas contínuas de descontos e promoções educaram, de forma errónea, os consumidores e habituaram-nos a gerir as suas decisões de compra na base de esperar pela próxima promoção e pela próxima redução do preço.

Esse fenómeno crescente de “guerrilha” comercial não teria um impacto negativo tão grande na rentabilidade das empresas não fosse a realidade dos últimos 10 a 15 anos, em que novos “players” comerciais, vulgarmente denominados de marcas “low cost”, adquiriram um protagonismo tão grande na captação de consumidores, de forma transversal, e conquistaram de forma sólida as diferentes classes sociais. Para tentar manter o posicionamento dentro do sector/mercado, muitas empresas justificaram, assim, a necessidade de reduzir o preço e, ao mesmo tempo, manter campanhas comerciais de promoção.

De forma a compensar os resultados financeiros finais, algumas marcas estabeleceram estratégias de negociação com os seus fornecedores que conduziram à redução da qualidade dos produtos e, igualmente, optaram por políticas de redução de custos estruturais e organizativos que podem acabar por ter um impacto social. Uma coisa é certa, a luta dos preços baixos e das promoções contínuas nunca terá um bom fim!

Tenho vindo, ao longo dos últimos anos, a defender que as empresas falharam claramente ao não defender as suas marcas, ao não saber comunicar

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corretamente o valor correto dos seus produtos, justificando, dessa forma, um posicionamento de preço diferente e dando por garantido que o consumidor só iria optar por continuar a consumir produtos de preço baixo. Os consumidores têm hoje, mais do que nunca, um conjunto de ferramentas que lhes permitem, de forma rápida e eficaz, comparar produtos e preços e, assim, fundamentar as suas decisões de compra. Mas se as marcas só centrarem a sua comunicação no preço e na promoção, é nisso que os consumidores se vão centrar.

Partindo do princípio que o real valor dos produtos corresponde ao preço correto a pagar pelo consumidor, estou certo de que uma comunicação transparente e assertiva, baseada nos atributos e qualidades dos produtos, ajudaria, sem dúvida, os consumidores a tomarem a decisão de compra correta e seria, não duvido, uma estratégia comercial bastante mais rentável e económica para as empresas. Para quê reduzir os investimentos de marketing e publicidade, numa ótica de redução de custos, quando, depois, o real custo da promoção e da liquidação dos produtos é, na verdade, muito superior? Será que não se justifica uma real análise, agora mesmo, que temos à nossa disposição tantos dados e algoritmos, para verificar qual o custo de tantas promoções na conta de resultados das empresas? Quanto mais stock foi necessário adquirir para poder alimentar as promoções e não frustrar os consumidores? Será que o Black Friday é realmente uma campanha comercial necessária e útil? Seria necessário existir conceitos outlet se a mercadoria fosse vendida no momento correto e nos canais para os quais foi adquirida?

Por muitos outros motivos, para além dos expostos anteriormente, determinar o preço correto de um produto é muito difícil. Mas não podemos, nem devemos, tentar enganar os consumidores.

Algumas táticas comerciais, como usar preços mais altos para, depois, permitir realizar promoções, são, nos dias de hoje, impossíveis de praticar.

O vazio da pandemia

Os últimos dois anos deixaram grandes marcas que motivam e obrigam, claramente, a grandes mudanças: melhores práticas de gestão das empresas, maior transparência da cadeia de valor, uma maior preocupação pelo ambiente e o planeta, em geral, uma maior regulação e verificação pelas

entidades governamentais e, sobretudo, uma maior responsabilidade dos consumidores na hora de efetuar uma compra.

Observo, no entanto, com alguma preocupação, que, por detrás de campanhas sociais e ambientais, algumas marcas tentem subir os preços dos seus produtos, pensando que esse será o caminho mais curto para a solução da perda de rentabilidade dos seus negócios. Não é por se pôr uma etiqueta de produto sustentável que passa a ser suficiente para um aumento do preço...

Temos de ser fiéis ao consumidor e praticar os preços que este esteja disposto a pagar. O consumidor, se bem informado, aceitará pagar o valor correto do produto, valor esse que terá de corresponder, na íntegra, às suas qualidades, características e atributos reais. Nem alto, nem baixo, mas, sim, o preço correto.

No retalho de moda, será importante trabalhar no mix de produtos da coleção, reduzindo, assim, artigos com maior componente de moda versus a compra de básicos. O ciclo de vida dos produtos deve ser mais curto, para as marcas não chegarem com tanta quantidade de mercadoria aos períodos de saldos, concentrarem-se em resolver os problemas de fitting e dos tamanhos responsáveis pela maior parte das devoluções, trabalharem com menos stock e iniciarem as novas temporadas mais cedo (nos meses de agosto e janeiro, o espaço comercial não deveria ter mais de 20% de artigos de fim de coleção). As empresas de moda terão de assumir a responsabilidade de desenhar e produzir produtos de maior qualidade e durabilidade, que nos permitam manter os artigos mais tempo nos armários e, dessa forma, garantir um enfoque mais sustentável.

Não há que ter medo de subir os preços e aprender a gerir o tema de uma maneira equilibrada. É necessário ter uma clara noção de que os consumidores estão numa fase de mudança contínua e são, permanentemente, bombardeados com informação, pelo que se devem estabelecer políticas de comunicação com menos ruído e mais assertivas: menos=mais=melhor.

Mas como poderemos realizar esta mudança, de um momento para o outro, e, ainda por cima, num momento de grande mudança para as empresas,

com necessidades enormes de investimento, no sentido de proporcionar uma melhor experiência de compra nos diferentes canais de venda (lojas físicas e online)? Numa conjuntura económica totalmente inflacionista, em que os preços das matérias-primas e dos recursos naturais vão subir, em que o aprovisionamento de mercadoria vai ser mais complexo e oneroso? Como assegurar que a subida de preço que será necessário efetuar seja, na realidade, o valor correto a pagar pelo consumidor?

O paradoxo atual é que as marcas não irão, só por si mesmas, ter capacidade sobre a decisão final dos preços a praticar, uma vez que diversos fatores macroeconómicos podem arrastá-las para políticas de preço alto que são tão, ou mais, negativas que as políticas de preço baixos.

Devem as marcas assumir o sobrecusto da inflação?

Entendo que a solução passa por uma gestão mais equilibrada, em que as marcas, em vez de subirem todos os preços dos seus produtos, devem procurar aumentar o valor de compra e o valor do ticket médios. Como? Ao selecionar muito bem quais os artigos que permitem a subida de preços e mantendo os restantes aos preços atuais. Há que fazer um esforço adicional até que as economias se voltem a equilibrar. Mas é necessário atuar já, efetuando uma revisão de todos os produtos e desenhando uma nova arquitetura de preços e produtos.

Será um erro, e pode ter consequências muito negativas na economia, se se aumentam todos os preços de um momento para o outro. Mesmo com uma alta pressão da inflação em contínua subida, as empresas devem tentar estabelecer uma subida faseada de preços, identificando corretamente quais os produtos que o permitem e quais os que não.

Desenvolver campanhas de marketing educacional centradas nos consumidores e nos colaboradores, ajudá-los a consumir de maneira responsável, de modo a reduzir a devolução de artigos e a que entendam as vantagens de não esperar pelos momentos de saldos para comprar.

Em conclusão, a curto prazo, não serão as marcas que praticam preços mais baixos ou mais altos que irão ganhar no mercado, mas, sim, as que vendam ao valor correto e que melhor satisfaçam os seus clientes: na qualidade dos seus produtos e serviços e na melhor experiência de compra. (este artigo foi escrito antes do início da ofensiva militar na Ucrânia)

15 Grande Consumo

Minipreço aposta na reformulação transversal da sua oferta de marca própria

BRANDED CONTENT TEXTO Grande Consumo Stories FOTOS Sara Matos

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O Minipreço apresentou ao mercado a sua mais recente campanha publicitária, que destaca o processo de renovação em curso na sua oferta de marca própria e que tem como protagonista a atriz Sara Prata. Ao todo, a insígnia de proximidade já procedeu à renovação de mais de 600 referências, com o objetivo assumido de transformar, no decurso do exercício de 2022, mais mil. Uma estratégia comercial que visou conferir personalidades e identidades distintas a marcas com públicos-alvo, igualmente, diferentes e que não esquece a clara aposta na produção nacional, com a criação de mais de 70 marcas nacionais com uma forte capacidade de exportação para as restantes geografias onde a DIA tem operações. A saber Espanha, Argentina e Brasil.

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Ricardo Torres Assunção, diretor de Marketing e de Comunicação da DIA Portugal, destaca a importância da marca própria como argumento de fidelização às lojas Minipreço, cujo processo de renovação em curso já abrangeu mais de 600 referências do sortido

ma aposta que se explica com a preponderância que a marca própria apresenta, hoje, no sortido do Minipreço, ao representar mais de 50% do seu total de vendas. Pilar fundamental de atuação que levou que, desde 2021, o processo de renovação em curso já tenha abrangido mais de 600 referências do sortido disponível de marca própria e que, em 2022, irá abranger mais de mil. “Não é apenas uma mudança de embalagem e de design. É um extenso trabalho que tem na inovação e na melhoria da nossa oferta a sua principal missão. Estamos a colaborar com muitas empresas nacionais e a desenvolver novos produtos que resultam de uma extensa análise sobre aquilo que os nossos clientes procuram quando vão a uma loja Minipreço. A marca própria é um pilar fundamental de fidelização dos nossos clientes e vamos continuar a trabalhar a nossa

marca própria para que continue a ser um dos nossos maiores pontos de atração”, introduz Ricardo Torres Assunção, diretor de Marketing e de Comunicação da DIA Portugal.

Fator competitivo que abrange toda a oferta de base alimentar e não alimentar e visa o desenvolvimento de uma oferta de marca própria dinâmica, pertinente e atual, que cria tendências e evolui, o que apenas é possível mediante uma auscultação contínua dos clientes. “Acima de tudo, a nossa marca própria é um reflexo disso mesmo, dos nossos clientes e das tendências de comportamentos de compra e, para tal, estará sempre num processo de melhoria e aperfeiçoamento”, acrescenta o responsável.

40 anos de história

O Minipreço possui uma história de mais de 40 anos em Portugal e uma dispersão geográfica no território nacional, fruto das suas cerca de 500 lojas, sem comparação no panorama da distribuição alimentar em Portugal. “Somos, tipicamente, a loja de bairro que está, diariamente, ao lado das comunidades que serve e temos um historial e uma liderança neste segmento que muito nos orgulha. A nossa proposta de valor está parametrizada nos pila-

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O MINIPREÇO procurou criAR uma oferta que cruza as diferentes variáveis do marketing mix, de modo que quem visita uma loja DA INSÍGNIA percecione a marca própria como algo feito à medida das suas necessidades

res de crescimento que desenhámos e que têm no reforço da nossa oferta comercial, com uma aposta clara na nossa oferta de frescos e na reformulação da nossa marca própria, num novo conceito de loja e na excelência operacional os seus principais eixos. Por tudo isto, acreditamos que o nosso modelo de proximidade sai reforçado com todas estas mudanças, com reflexos imediatos numa oferta comercial de elevada qualidade aos melhores preços do mercado. É neste ganho de perceção que temos trabalhado e os resultados que temos ajudam-nos a acreditar que estamos no caminho certo”.

Até porque o endurecimento do contexto económico e social, muito potenciado pela pandemia, teve um claro impacto nos padrões de consumo, com a compra inteligente a ser, mais do que nunca, mobilizadora.

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Contexto que, naturalmente, coloca especial ênfase na oferta de marca própria dos retalhistas, o que faz com que cresça acima das marcas de fabricante, tendência que tenderá a manter-se nos próximos tempos.

Se a esse aspeto acrescentar-se um reforço da proposta de valor e de qualidade associada às marcas próprias, conjugam-se os três fatores para que este cenário se concretize: preços mais competitivos, com qualidade superior e em benefício do consumidor. “Numa renovação tão intensa como a que estamos a operar, deixou de fazer sentido ter uma marca própria única para todos os clientes e todos os segmentos. Os perfis de consumo variam em função das categorias e, nesse sentido, quisemos comunicar diretamente com cada perfil de consumo em cada categoria, criando uma oferta que respeitasse e comunicasse diretamente com cada um deles. Daí a decisão de criarmos várias marcas exclusivas direcionadas a públicos exclusivos de cada categoria de consumo.

Desta forma, customizamos, personalizamos e intensificamos, ainda mais, a sua experiência de compra nas nossas lojas”, detalha Ricardo Torres Assunção.

Pioneirismo

O Minipreço foi pioneiro, em Portugal, na introdução de marca própria, com a renovação, agora em curso, a considerar muitas variáveis para o seu desfecho final. “A embalagem é muito importante e a nova abordagem de comunicação da nossa marca própria está a trazer muita cor, dinamismo e alegria para as nossas lojas. Mas a garantia de qualidade sempre foi uma preocupação para nós. Recentemente, tivemos 14 referências distinguidas com o selo Sabor do Ano, incluindo batatas fritas, doce de

Sara Prata como embaixadora Grande Consumo Stories - O que é que a presença da atriz Sara Prata, como embaixadora da marca, veio conferir ao Minipreço?

Ricardo Torres Assunção - Criámos um conceito gráfico disruptivo, em termos de marca própria, que, inspirado no sentido de humor, no sorriso e na vibração típica do povo português, presente em todos os bairros e cidades de Portugal, permite que a nossa marca própria ganhe personalidade e interaja emocionalmente com os nossos clientes. Concretizámos todas estas premissas aliando-nos à Sara Prata e, pela primeira vez, temos um rosto conhecido de todos os portugueses a comunicar a nossa oferta de marca própria.

A Sara representa muito e personifica tudo o que queremos transmitir com a nossa marca própria: tem uma incrível energia, é divertida, alegre e uma mãe de família preocupada com a alimentação e com a qualidade dos produtos que consome em casa. Por tudo isto, a Sara foi uma escolha fácil e estamos muito entusiasmados com esta parceria que, estamos certos, irá perdurar no tempo.

GCS - Também na forma de comunicar a sua oferta de marca própria, o Minipreço está a mudar?

RTA - Tivemos a preocupação de intervir fortemente no packaging, que agora é mais atrativo, jovem, alegre e dinâmico e que comunica com o consumidor. Temos uma paleta de cores viva, que transmite energia e positividade, e sentimos que esta abordagem permite uma maior relação com o cliente, comunicando atributos e contribuindo para uma maior atração dos produtos nos lineares. É uma estratégia de comunicação mais direta, que tem tido ganhos inequívocos na relação com os nossos clientes.

GCS - A inflação que se faz sentir e que tende, dizem os estudos económicos, a agravar-se concorre para a maior comercialização da marca própria?

A mesma fideliza clientes?

RTA - Se compararmos 2019 com 2021, existe uma estabilidade, em termos de

morango, folhados de frango e salmão, manteiga de amendoim, queijos, rissóis e vinhos. Vão estar todas devidamente identificadas nos nossos lineares e são um ótimo cartão de visita para que mais clientes optem pela nossa marca própria”, considera.

Até porque a marca própria tem um efeito distintivo face à concorrência e é um pilar de atração e fidelização para todos os operadores que a comercializam. Nesse sentido, conhecendo o Minipreço profundamente o seu perfil de cliente, e o que procura diariamente quando visita as suas lojas, a insígnia procurou criou uma oferta que cruza as diferentes variáveis do marketing mix, de modo que quem visita uma loja Minipreço percecione a marca própria como algo feito à medida das suas necessidades.

Argumento de fidelização e de atração de novos clientes para as lojas da marca, ao qual se junta o forte apoio prestado à produção nacional. Uma preocupação de passado, presente e futuro, “que estará sempre patente na nossa marca própria e nesta remode-

valor, no peso da marca própria na faturação global. Mas, no momento mais alto do pico de pandemia, em 2020, o peso da marca própria subiu consideravelmente, devido à sua força e à ponderação de preço nos produtos básicos. Perante isto, todas as variáveis que incidam sobre aumento de preços ou redução de rendimento potenciam o crescimento da venda das marcas próprias. Desta forma, uma marca própria forte, inovadora e de qualidade será sempre um motor de fidelização ainda maior, sempre que se conjuguem fatores que incidam sobre os preços e o rendimento disponível.

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lação não é exceção. Até ao momento, já criámos mais de 70 marcas nacionais com uma forte capacidade de exportação para as restantes geografias onde a DIA tem operações, num processo contínuo que, estamos certos, irá envolver ainda mais empresas nacionais”, antecipa o diretor de Marketing e Comunicação da DIA Portugal.

Até porque o processo de remodelação de marca própria assenta numa forte componente de inovação, introduzindo e aprimorando a oferta para responder às solicitações dos consumidores. “O preço é um fator distintivo, mas, atualmente, a inovação e a qualidade são fatores fundamentais que potenciam os ganhos de fidelização. Temos, na combinação destes elementos, a fórmula de sucesso da oferta que temos atualmente no mercado”, conclui Ricardo Torres Assunção.

Azeite VivOliva do Minipreço ganha o selo Escolha Acertada da DECO Proteste A DECO Proteste elegeu o azeite virgem extra clássico VivOliva do Minipreço como Escolha Acertada. Este selo, atribuído pela associação de defesa do consumidor, reconhece o azeite VivOliva como “aquele que apresenta melhor relação entre a qualidade e o preço de várias marcas no mercado em análise”.

Helena Guedes, diretora comercial da DIA Portugal, explica que “a estratégia da marca DIA passa pela criação de marcas próprias que descolem da tradicional imagem mais simples, dando a cada produto uma personalidade própria, mantendo a qualidade superior que nos distingue, ao melhor preço, característico da insígnia Minipreço. Este selo, entre outros, é o resultado do sucesso desta estratégia”.

A avaliação passou por vários processos, como a análise do processo tecnológico de extração e alterações naturais que podem revelar-se durante o prazo de validade, as análises à autenticidade, organolética (sensorial), da acidez, da conservação como exposição à luz e ao calor, bem como contacto com o ar e da absorvência no ultravioleta.

Esta análise, que conferiu ao azeite VivOliva a pontuação de 80 pontos e lhe valeu o selo de Escolha Acertada na categoria de Alimentação e Produtos Alimentares (Azeite), compara, entre vários aspetos, a conservação, autenticidade, qualidade da azeitona e avaliação sensorial em marcas de azeite que esteja rotulado como virgem extra, a fim de determinar a sua qualidade geral.

Veja o making of da campanha aqui:

Veja o vídeo da campanha aqui:

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OPINIÃO

EXPERIÊNCIA DE COMPRA: O REINO DA FANTASIA (NA VISÃO DE GERONIMO STILTON) Alguma vez sonharam viajar através do Reino da Fantasia? Gostariam de encontrar bruxas, sereias, dragões, duendes, gigantes, fadas… e também unicórnios, trolls e lobisomens? Então, partam já para a loja mais próxima, na companhia de Geronimo Stilton.

ARMANDO MATEUS CXO TouchPoint Consulting

A semelhança entre a estória da autora Elisabetta Dami e a realidade das lojas que visitamos no dia-a-dia não é uma mera coincidência, mas, sim, o resultado da necessidade de surpreender o consumidor a cada momento, da necessidade de diferenciação e da necessidade de inovar.

As diferentes missões de compra que cada um de nós assume, ao longo dos dias, e das horas do dia, são um enorme desafio para as lojas e as marcas, encerrando em si um nível de esquizofrenia que deriva das diferentes personalidades de cada consumidor e dos diferentes segmentos de consumidor, mas, igualmente, da sempre presente globalização e contaminação de hábitos.

Mas o que nos move e nos leva a visitar uma loja?

Será que o que nos move, tal como Geronimo, quando volta para casa e encontra uma caixinha de música muito misteriosa, iniciando sua incrível jornada pelo Reino da Fantasia, é a tentativa de salvar a Rainha das Fadas que foi envenenada por uma bruxa?

Talvez a bruxa não exista, ou não esteja presente, mas, de certeza, que existe uma necessidade de salvação, seja o nome da Rainha das Fadas “jantar de última hora” ou “compra planeada”. Mas não apenas, cada vez mais, a visita a uma loja é um momento de encantamento que nos permite visitar diferentes lugares, como o Reino das Promoções, o Reino dos Preços Sempre Baixos, o Reino das Novidades ou o Reino da Frescura, entre muitos outros reinos.

A expectativa de uma experiência de compra satisfatória é um argumento de atração dos consumidores, mas a capacidade de satisfazer as expectativas é o que permitirá a retenção e fidelização dos consumidores. Num momento póspandémico e de conflito na Europa, de inflação de preços e dificuldades na cadeia de abastecimento, os desafios enfrentados pelos retalhistas e marcas são cada vez maiores. Os dados mais recentes demonstram que o número de lojas “habituais”

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é cada vez maior, que a comparação de preços assume cada vez maior importância, que, cada vez mais, o cabaz de compra está mais dividido por mais lojas e insígnias.

Mas como será possível melhorar a experiência de compra na companhia de argumentos imbatíveis, como são na estória o Dragão do Arco-Íris e o seu fiel escudeiro Scribacchinus Scribacchius?

A resposta está na capacidade de conhecer as necessidades dos consumidores, mas, igualmente, na rapidez de resposta e adaptação às constantes mudanças. A história do retalho e do grande consumo é caracterizada por uma enorme resiliência e por uma constante capacidade de readaptação, sendo essas as melhores companhias para chegar mais longe.

Tudo é experiência de compra e tudo influencia a experiência de compra, seja o nível de preços, a oferta de produtos e a sua disponibilidade, a limpeza da loja ou a disponibilidade dos funcionários, o tamanho das filas de pagamento ou os horários de funcionamento. Mas, igualmente, a integração entre a realidade das lojas físicas e da presença nos canais digitais, a integração dos sistemas de fidelização ou a facilidade de devolução.

São inúmeros os exemplos de melhores práticas na experiência de compra, a nível nacional ou internacional. Em Portugal, temos a felicidade de possuir um dos retalhos mais inovadores e desenvolvidos no panorama internacional, com uma capacidade de desenvolver e aplicar conceitos únicos. Os principais retalhistas sempre estiveram na linha da frente no lançamento de soluções, como sejam os cartões de fidelização ou os sistemas de pagamento não assistidos (self-checkout), mas também na adaptação às diferentes tendências mundiais em termos de alimentação, como sejam as áreas de alimentação saudável (começaram por se chamar dietéticos…) ou as áreas de alimentação sustentável (quem não conhece a farinha de tenebrio molitor ou os snacks de insetos desidratados?).

A lista de exemplos internacionais baseados em “flagships” é interminável, mas destaco apenas o caso da "flagship" da Huawei, em Xangai, e dos supermercados Silpo, na Ucrânia, um país que (infelizmente) todos passámos a dar atenção,

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recentemente, pelos mais graves motivos.

No primeiro andar da loja da Huawei, pode-se encontrar a “All Product Zone”, onde se expõem as mais recentes novidades em smartphones, computadores portáteis, smartwatches e wearable devices. A “Seamless Artificial Intelligence Life Zone” ocupa o segundo andar do edifício, uma zona concebida como uma casa inteligente com diferentes divisões, tais como um escritório, um ginásio e uma secção de viagens e entretenimento, o que permite aos clientes experimentar a IOT em conjunto com a tecnologia 5G da Huawei. Já no terceiro andar encontra-se a “Town Square”, uma área semipública onde se pode navegar na internet e relaxar.

Já o caso da Silpo é um dos mais bem-sucedidos da integração entre a capacidade de surpreender de uma “flagship” e a rotina do dia-a-dia. A Silpo não se limitou a criar lojas experienciais, integrando a experiência nas compras do dia-a-dia, tendo como compromisso que cada loja nova tenha um tema e design únicos. São exemplos disso a Silpo na Rua Biloruska, em Kiev, que retrata as obras-primas de Vincent van Gogh e celebra o seu trabalho, ou a Silpo na Rua Bahhovutivska, na mesma cidade, a qual transporta os seus clientes para uma ilha pitoresca do Sri Lanka com tuk-tuks, folhas de chá e animais exóticos.

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Tal como no enredo do livro, a arma secreta de cada loja Silpo é a capacidade de nos transportar para um reino diferente, os muitos mapas e enigmas, produtos e ofertas que se encontram em cada visita. Gostaria de poder dizer que, no momento atual, estas lojas continuam a surpreender-nos, mas, infelizmente, tenho receio de que tal não aconteça e que, acima de tudo, não seja possível encontrar os habitantes de Kiev e os funcionários das lojas focados em mais do que não seja a sua mera sobrevivência.

A velocidade a que o mundo nos surpreende é assustadora e o momento atual que vivemos demonstra-nos que o amanhã será diferente do que pensamos hoje. Há certamente valores mais importantes do que a experiência de compra, mas todos queremos regressar à normalidade das rotinas, ao conforto de uma ida às compras sem outra preocupação.

Tal como no mundo de Geronimo Stilton, a experiência de compra é uma grande viagem à volta do mundo, sempre com algo novo pronto a nos surpreender… de forma positiva… ou não!

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“O espaço físico não vai desaparecer, mas é importante que seja um local de experiência” No segundo ano da pandemia, o retalho verificou uma retoma da atividade e o regresso dos consumidores aos espaços das lojas. Assim revela a JLL, no relatório anual “Market 360º”. O comércio de rua esteve em destaque, pela sua evolução positiva, impulsionado pela procura por parte de marcas internacionais, que, quer sejam “mass market” ou de luxo, querem estar nas zonas “prime”. Em 2021, a aposta no retalho alimentar, nomeadamente, nas lojas de bairro e proximidade, veio colmatar a redução no turismo que, de forma gradual, retorna a valores pré-pandémicos.

Mas o futuro das lojas tem que ser disruptivo, com foco em tornar-se um “espaço ‘instragramável’ e que seja de experiências”, como defende Mariana Rosa, Head of Leasing Markets Advisory da JLL.

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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rande Consumo - A JLL lançou, recentemente, o seu “Market 360”, no qual passa em análise o desempenho do sector imobiliário em Portugal, em 2021. Como foi esse desempenho, no que aos sectores do retalho e da logística diz respeito?

Mariana Rosa - Os sectores de retalho que tiveram melhor impacto, em 2021, sem dúvida, foram os supermercados, as lojas de grande superfície nos retail parks e lojas de decoração e de bricolage.

A restauração também está a mostrar, agora, um grande dinamismo, porque os consumidores querem espaços com zonas exteriores, para levarem as famílias e estarem ao ar livre. Ao nível do comércio de rua, há muita procura por parte de marcas internacionais, que, sejam marcas “mass market” ou de luxo, querem estar nas zonas “prime”. Verificamos essa necessidade e a prova disso é que, nos último 18 meses, houve várias lojas que abriram na Avenida da Liberdade, em Lisboa, como a Yves Saint Laurent, a American Vintage e a Roche Bobois.

Abrimos, em plena pandemia, também em Lisboa, a loja da Salsa na Rua Augusta. Independentemente do turismo, sentimos que quem vive em Portugal tem poder de compra.

GC - O vosso estudo mostra que, no retalho, se verificou uma gradual retoma da atividade e o regresso dos consumidores aos espaços das lojas, sendo o comércio de rua um dos formatos que surpreendeu pela positiva, com uma forte aposta nas lojas de bairro e de proximidade. No

Mariana Rosa, Head of Leasing Markets Advisory da JLL, aborda o desempenho e as principais tendências observadas nos sectores do retalho e da logística

seu entender, a que se deve esta evolução do comércio de rua?

MR - A Baixa é onde as marcas querem estar. No terminal de cruzeiros, em Lisboa, já estão programados os cruzeiros para os próximos três anos. São seis mil turistas diários, que entram pelo Terreiro do Paço e passam pela Baixa e, realmente, esse consumo é fantástico.

O turismo está a voltar e sentimos que tudo o que são zonas "prime", como a Baixa e o Chiado, em Lisboa, são muito procuradas pelas marcas de “mass market”, com a Avenida da Liberdade a ser uma zona muito mais para marcas premium e de luxo.

GC - Essa boa evolução do comércio de rua foi suficiente para colmatar a redução de fluxos turísticos?

MR - Ainda estamos a assistir ao ressemear da tendência. Se houvesse mais oferta de lojas nestas zonas, mais rapidamente eram ocupadas. Por exemplo, com a Salsa, foi a oportunidade de uma marca cujo contrato ia acabar e foi o próprio proprietário que quis aproveitar. Estávamos a acompanhar a Salsa, apresentámos a proposta e fechou-se muito rapidamente. Tudo o que é bom e “prime”, automaticamente, fica fechado.

GC - Durante largos anos, houve uma estagnação da oferta comercial, impedindo as ruas portuguesas de acompanhar as tendências de outras cidades europeias. Hoje em dia, já estamos ao nível dessas outras cidades?

MR - Sem dúvida que sim. Estamos muito próximos da nossa equipa internacional. Todas as marcas internacionais querem vir para Portugal para expandir. Hoje em dia, não é tanto a quantidade, mas a qualidade do espaço que as marcas conseguem encontrar que faz a diferença. O preço é secundário e, se o espaço for bom, os investidores estão dispostos a avançar.

Localização, “flagship”, um espaço “instragramável” e que seja de experiências, tudo isto é o mais atrativo para as marcas.

GC - Os bairros renasceram?

MR – O facto das pessoas estarem a trabalhar remotamente, neste modelo híbrido em que podem ir ao escritório, duas ou três vezes por semana, fez com que começassem a viver nos seus bairros e nas suas zonas residenciais.

Portanto, tudo o que são lojas de conveniência, padarias e pastelarias e supermercados estão a ter um grande impacto e expansão nestas zonas.

Por exemplo, Campo de Ourique, em Lisboa, é, hoje, um bairro onde se encontra de tudo. É uma “minicidade” que consegue dar resposta a todas as necessidades.

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GC - A pandemia trouxe alterações à forma como vivemos, consumimos e trabalhamos.

De que modo essas alterações se refletiram no sector do retalho?

MR - A pandemia acelerou algumas tendências que já estavam a acontecer. A JLL, de dois em dois anos, faz um relatório sobre as tendências e já estava a prever essas mudanças. As marcas têm que estar na crista da onda e têm que estar, constantemente, a inovar.

A sapataria Doc Martens, em 2022, quer abrir 10 novas lojas na Europa para potenciar as vendas online. Abriu a primeira loja em Itália e percebeu que, nos seis meses seguintes, as vendas online dispararam brutalmente. Já percebeu que o online e o físico vivem bem juntos, um potencia o outro. A loja física é muito importante, especialmente para a moda. O espaço físico não vai desaparecer, mas é importante que seja um local de experiência.

Há outro conceito disruptivo que estamos a trazer para Portugal e que abriu em Madrid.

Chama-se WOW e é uma “department store”.

Trata-se de uma área com cinco mil metros quadrados, em que cada piso tem vários “corners” com várias marcas online e as pessoas

"Os centros comerciais que são secundários, ou com pior performance, são aqueles que vão ter que se reorganizar, adaptar e ajustar. Vão ter que regenerar alguma coisa para os seus ativos. Temos muitos casos, como a Beloura, em Sintra, que era um espaço que não estava a ser bem aproveitado e que foi transformado numa escola"

vão lá só para ter a experiência física e perceber o produto. Mas só podem comprar online, o espaço não tem stock.

No fundo, tudo o que seja inovação e experiência “instragramável” é o futuro, porque as marcas, para estarem na crista da onda, têm que ser completamente disruptivas e diferentes.

GC - O teletrabalho veio para ficar e, mesmo com a normalização dos hábitos, é uma realidade que se vai articular com o trabalho presencial, nomeadamente, através de um modelo híbrido. De que forma essa articulação impactará o sector do retalho, em termos da procura de espaço para novos ativos e do tráfego de clientes, por exemplo?

MR - O teletrabalho veio para ficar. Mas, cada vez mais, as empresas percebem que as pessoas têm que vir ao escritório, seja para aumentar a produtividade, para haver conectividade ou, até, para a sua saúde e bem-estar. Tal como a Doc Martens quer criar lojas em zonas de influência, as áreas residenciais acabam por ser locais onde se sabe que se consegue ter tráfego, mesmo que, depois, os consumidores encomendem online. O foco atual das marcas é estar em espaços em que a localização seja privilegiada e de fácil acesso.

Não vai haver espaço para todos. Há os centros comerciais que, cada vez mais, com esta situação de pandemia, conseguiram aproveitar uma oportunidade para se reestruturarem e fazerem uma reorganização das marcas. O centro comercial Colombo conseguiu um reposicionamento total.

GC - Uma das grandes tendências aceleradas pela pandemia foi a adoção das compras online. Qual foi o impacto do e-commerce no sector do retalho e da logística?

MR - O e-commerce sofreu um “boom”. Houvesse mais plataformas de logística disponíveis de imediato, mais rapidamente eram ocupadas. Há muita procura de grandes marcas e de grandes superfícies para a parte de armazém de logística.

Os diretores de centros comerciais dizem-me que o online disparou, mas é uma consequência das pessoas estarem fechadas em casa. Abrindo e oferecendo contingências, assim como a confiança na vacina, e com as restrições a serem eliminadas, as vendas vão continuar a aumentar nos locais físicos, seja comércio de rua, seja centros comerciais.

GC - A logística viu acelerada a sua implementação no mercado, pelas necessidades de entrega trazidas pela pandemia. Com a chegada do chamado novo normal, e o retorno a padrões de consumo mais próximos do pré-pandemia, essas necessidades manter-se-ão?

MR - Mantêm-se, sim. Era fundamental haver armazéns de 500 e mil metros quadrados próximos dos centros das cidades. No centro da cidade acaba por ser difícil.

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com pior performance, são aqueles que vão ter que se reorganizar, adaptar e ajustar. Vão ter que regenerar alguma coisa para os seus ativos. Temos muitos casos, como a Beloura, em Sintra, que era um espaço que não estava a ser bem aproveitado e que foi transformado numa escola.

Tudo aquilo que não tiver vida, como hoje em dia é preciso - não quantidade, mas qualidade -, será transformado. Nos Estados Unidos da América, transformaram um centro comercial numa universidade. Outro centro comercial foi transformado na sede da Fortnite.

Estas galerias no centro da cidade, que estão obsoletas e que vimos que não conseguem ter muito movimento, podem ser perfeitamente transformadas em espaços de cowork ou “last mile”, até mesmo em clínicas, que são atividades que cresceram imenso.

GC - Apesar de todas as mudanças ao consumo trazidas pela pandemia, ainda estamos muito distantes, se é que algum dia lá chegaremos, do fim das compras físicas?

MR - As lojas físicas vão continuar e vão apostar em qualidade e não em quantidade. Até podem ter rendas mais elevadas, porque, com a falta de oferta e muita procura, os preços têm tendência a subir. Tudo o que for bom e de qualidade, em zonas “prime”, vai receber sempre muita atenção.

O que se está à procura é de espaços obsoletos, garagens, pisos térreos de estacionamentos que, durante a noite, se podem transformar em espaços de distribuição rápida. Sem dúvida que temos que ser criativos, neste sentido, porque a distribuição é muito importante para chegar rapidamente às pessoas.

GC - O e-commerce veio trazer novos desafios, nomeadamente ao sector de retalho, que teve necessidade de se reinventar. Tínhamos inicialmente o comércio de rua, depois os centros comerciais mudaram os padrões de consumo, de seguida, a mudança na lei das rendas voltou a trazer o retalho para a rua e agora o e-commerce perfila-se também como efetiva alternativa de consumo. E o futuro do retalho, como será?

MR - Os centros comerciais que são secundários, ou

GC - Já falámos de comércio de rua e de e-commerce, mas ainda não abordámos o sector dos centros comerciais. De que modo a pandemia impactou este formato de eleição dos portugueses para as suas compras? Falamos, nomeadamente, de uma situação em que não houve pagamento de rendas... Como conseguiu o sector suportar todas as dificuldades?

MR - O Governo decretou que os centros comerciais não podiam cobrar rendas aos retalhistas.

Portugal é o país onde os retalhistas estão a sobreviver e a ultrapassar mais rapidamente a pandemia, porque não tiveram esses custos. Hoje em dia, quando as marcas internacionais olham para Portugal, veem essa recuperação rápida e que já está a ter resultados mais positivos.

GC - Todas as medidas restritivas que, durante muito tempo, foram aplicadas a estes espaços contribuíram para que se associasse o medo aos centros comerciais? Esses receios já foram superados ou ainda se mantêm?

MR - As pessoas já voltaram aos centros comerciais e já estão a retomar os níveis pré-pandemia, nomeadamente, de “footfall”. Mesmo com a vacinação, antes era complicado, pois havia limite de clientes dentro das lojas. Hoje em dia, ultrapassando isto, as pessoas já estão a ir aos centros comerciais e o que sentimos é que as que vão compram. Não vão fazer passeio, é uma ida muito mais produtiva, nesse sentido.

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GC - É seguro dizer que resta pouco espaço de desenvolvimento para novos projetos de centros comerciais, tendo em conta o crescimento e a concentração da população nos grandes centros urbanos? Mas olhando para a oferta existente, qual será o seu lugar no futuro do comércio no nosso país?

MR - Somos sempre muito criativos. Hoje em dia, há muita procura de grandes superfícies e de retail parks. O retail park é um sítio onde se pode ir às compras, é ao ar livre e o estacionamento é gratuito. Temos visto imensa procura por lojas de bricolage, de decoração e de desporto e estamos, neste momento, com muitos processos.

Estamos a fechar com dois supermercados também, um na Graça e outro no Seixal. Temos um “standalone” grande no Algarve. Várias procuras indiciam que esta área não acabou e vai crescer, cada vez mais.

GC - Em Portugal, houve dois fatores determinantes para o sucesso dos centros comerciais, se não estou em erro: a lei do arrendamento, que provocou uma estagnação da oferta comercial, e o conforto que este formato

"Na parte da logística, prevemos muita procura por plataformas para dar continuidade e resposta a todas as procuras de distribuição.

O principal do online e da 'supply chain' é dar resposta rápida aos clientes. É na tentativa de dar resposta em 20 minutos que aparecem as 'dark stores' nos bairros residenciais" oferece. Mas numa época em que o online ganha terreno diariamente e em que, mais do que apenas comprar, o consumidor procura usufruir de uma experiência de compra, qual será a resposta que terá de ser dada pelos centros comerciais?

MR - O espaço tem que ser, cada vez, dedicado a “flagship stores”, valorizando a localização. As marcas no seu interior e o próprio centro comercial têm que transformar o espaço para que seja experimental, de modo aos clientes terem vontade de lá ir.

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GC - Em 2022, quais serão, segundo a JLL, as áreas do retalho com tendência de crescimento e as que enfrentam mais dificuldades de recuperação?

MR - As áreas que vão ter mais impacto de crescimento serão, sem dúvida, as novas tendências: as clínicas de estética e de tratamento, as lojas de conveniência e os supermercados. Surgiu uma preocupação com a saúde e o bem-estar, também em resultado de estarmos confinados mais tempo. As lojas de conveniência e o renascimento dos bairros vieram para ficar e as pessoas, cada vez mais, estão a dar mais importância à comunidade. Os supermercados são um sector que está em forte crescimento, assim como as lojas de bricolage e de desporto, porque foram das que não fecharam com o confinamento.

GC - Quais serão as grandes tendências que iremos observar este ano, quer no retalho, quer na logística?

MR - As grandes tendências serão os retail parks, “standalones” e grande procura de supermercados e grandes superfícies, porque, nas áreas maiores, há menos restrições e as pessoas sentem-se mais confiantes com o espaço aberto.

Na parte da logística, prevemos muita procura por plataformas para dar continuidade e resposta a todas as procuras de distribuição. O principal do online e da “supply chain” é dar resposta rápida aos clientes. É na tentativa de dar resposta em 20 minutos que aparecem as “dark stores” nos bairros residenciais. As próprias empresas, como Glovo e Uber Eats, estão a transformar esses espaços e a ter lá dentro os produtos mais pedidos para dar uma resposta mais rápida.

GC - O que tem o país para oferecer aos investidores, nomeadamente aos internacionais?

MR - Portugal tem grandes superfícies que dão bom retorno. Os supermercados são, sem dúvida, um bom ativo para os investidores internacionais. Como verificámos com a pandemia, os supermercados vendem bens de primeira necessidade e nunca vão acabar. O mesmo se passa com as clínicas e os hospitais. Tudo o que tenha a ver com alimentação e saúde, com o nosso bem-estar, não apresenta risco.

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OPINIÃO

ANTÓNIO PEDRO RIBEIRO Executive Partner, Portugal Country Leader, IBM Consulting

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COMPRAS HÍBRIDAS: O FUTURO DO RETALHO A pandemia veio alterar vários aspetos na nossa vida, tanto do lado das empresas, como do lado dos consumidores. Fez com que surgissem novos comportamentos e necessidades, acabou com outros e acelerou ainda mais uns tantos.

Em particular, há uma tendência que já se vinha a notar, mas que a Covid-19 veio acelerar: cada vez mais consumidores estão a fazer as suas compras online e os retalhistas mais bem-sucedidos ajustaram-se em conformidade. A conveniência, a rapidez e as ofertas oferecidas pelas compras online conferem uma vantagem distinta em relação aos retalhistas tradicionais.

O mais recente estudo global da IBM – “Consumers want it all” - envolveu mais de 19 mil consumidores e revela a crescente preferência pela sustentabilidade e por compras realizadas por diferentes pontos de contacto digitais, físicos e móveis. Esta compra híbrida – que mistura canais físicos e digitais – está a aumentar, à medida que os hábitos de compras adotados por necessidade durante a pandemia estão a tornar-se comuns.

As lojas físicas estão em constante concorrência com os seus homólogos online. Os clientes estão por todo o lado, a fazer compras em micromomentos, seja a olhar para a montra da loja física ou para o ecrã dos seus telemóveis. Os retalhistas têm de estar lá com eles e, para isso, têm de ser muito mais ágeis para “casarem” as experiências digitais e físicas.

Essa agilidade pode ser aumentada através de uma gama de novas tecnologias, mas o que realmente importa é construir as capacidades operacionais e organizacionais para implementar estas ferramentas e serviços quando e onde os clientes, colaboradores e parceiros precisam delas. Tudo é possível com uma abordagem de cloud híbrida, que junta o “legacy” de TI com os sistemas modernos para conhecer clientes, colaboradores e o restante ecossistema, a todo o momento e de uma forma cada vez mais evoluída. À medida que os consumidores estão a regressar às lojas com um novo conjunto de regras, os retalhistas devem avaliar se estão a oferecer as experiências perfeitas que aqueles esperam. Isso significa ter uma cadeia de fornecimento que não só suporta as suas lojas, mas também o grupo exponencialmente maior de compradores que esperam encontrar o que precisam, independentemente do local onde se encontrem.

Para tal, os retalhistas devem trazer os melhores conhecimentos digitais para os seus espaços físicos,

integrando ambos. Esta abordagem harmonizada transforma as localizações físicas em ativos estratégicos que contribuem com um valor único. É imperativo que os retalhistas modernizem os seus espaços físicos, numa estrutura omnicanal que trata todos os canais como peças de um todo integrado. Mas, da mesma forma que não sabemos ao certo o que os nossos clientes vão querer amanhã, também não sabemos que nova tecnologia irá ser desenvolvida ou quais os novos concorrentes que vão aparecer. Isto significa que a adaptabilidade é fundamental, uma abordagem que permite arriscar rapidamente e trazer novas capacidades.

Os retalhistas, particularmente os mais bem estabelecidos, muitas vezes, têm algumas dificuldades neste aspeto, uma vez que utilizam vários sistemas independentes para gerir as suas operações. Marketing, vendas e entrega de um produto a um cliente requerem inúmeras decisões de TI, com soluções de software que não estão ligadas entre si. O que não está isolado são os custos de oportunidade e falta de flexibilidade, que têm impacto em todos os níveis do negócio.

Neste caso, a longa história de um retalhista no sector pode ser mais contra do que a favor.

A confusão de sistemas incompatíveis faz com que investir numa modernização em larga escala, ou mesmo simplesmente adicionar uma nova funcionalidade, seja, muitas vezes, dispendioso, moroso e facilmente reduzido.

No entanto, começar do zero pode sacrificar a cultura da empresa e as estratégias eficazes que têm crescido com esses sistemas. Isto significa que o objetivo é otimizar os sistemas antigos, colocando-os numa plataforma que lhes permitirá interagir com os novos, bem como ser atualizados junto destes.

Esta abordagem garante que os retalhistas estabelecidos não perdem o que os tornou únicos e preservam o que lhes concedeu tal longevidade, mantendo, ao mesmo tempo, os padrões da indústria em evolução.

A pandemia de Covid-19 tem sido um momento desafiante para muitas indústrias, mas para o retalho serviu também como um importante alerta do que os seus clientes esperam e como é o futuro da indústria. A pandemia mostrou-nos o valor de uma cadeia de abastecimento adaptativa, inteligente e modernizada, quer os retalhistas estejam a lidar com uma crise internacional ou apenas a cumprir hábitos de consumo diários.

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TENDÊNCIAS TEXTO Bárbara Sousas FOTOS Shutterstock

Cibercrime, o novo desafio do retalho Durante os dois anos de Covid-19, inúmeras empresas foram “salvas” pelas compras online e serviços de “click & collect”. Enquanto outras, às quais faltava uma presença online abrangente ou que atrasaram a digitalização, tiveram dificuldades em dar continuidade ao seu negócio. No entanto, a prevalência das compras online também abriu novos caminhos de risco. Ao mesmo tempo que as empresas tentavam definir o seu novo normal, um aumento dramático nos cibercrimes afligiu o sector do retalho, o comércio eletrónico e as cadeias de abastecimento. Numa indústria que, tradicionalmente, via crimes sob a forma de furtos em lojas, o retalho online tornou-se um alvo favorito entre os cibercriminosos e foi um dos sectores mais atacados, no último ano.

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O

s últimos meses de 2021 viram dois casos de cibercriminalidade assolar o sector do retalho. Em novembro, a MediaMarkt reportou ter sido alvo de um ciberataque em vários mercados na Europa. Este ato de cibercrime incluiu o sequestro de dados da multinacional de eletrónica de consumo e um pedido de resgate de 50 milhões de dólares, cerca de 43 milhões de euros, em Bitcoins. O ataque afetou diferentes estabelecimentos e fez com que apenas os produtos que estivessem fisicamente disponíveis nas lojas pudessem ser vendidos, impedindo as devoluções, as recolhas e outros procedimentos online. Mais de três mil servidores da empresa foram invadidos pelo grupo de hackers da Hive, que já entrou nos sistemas informáticos de outras instituições, como hospitais.

Um mês depois, a rede de supermercados Spar foi forçada a fechar várias lojas no Reino Unido, após um ciberataque.

Um porta-voz da empresa confirmou que mais de 300 lojas foram afetadas pelo incidente, embora algumas tenham evitado o encerramento, aceitando apenas pagamentos em dinheiro. Este ciberataque afetou todos os sistemas de informática da Spar e deixou os funcionários sem acesso aos e-mails.

Em Portugal, o retalho consta do top 10 de sectores mais atacados, com as organizações a sofrerem, por semana, uma média de 471 ataques. Embora esteja longe de ser dos sectores mais visados, está, como todos os outros, vulnerável.

“Os cibercriminosos não discriminam sectores, quando se trata de capitalizar vulnerabilidades cibernéticas, e todas as organizações que apresentem falhas de segurança estão sujeitas a ataques. Naturalmente que, quando falamos de cadeias de grande escala, o poder de disrupção é imenso, o que, para os cibercriminosos, é sinónimo

de lucro”, explica Rui Duro, Country Manager da Check Point Software Technologies.

Nos últimos anos, as cadeias de abastecimento também têm sido um dos grandes alvos dos cibercriminosos. Segundo os especialistas de cibersegurança da Check Point Software, o grande fator que contribuiu para esta tendência foi a pandemia. A Covid-19 transformou as organizações, empurrando muitos para o trabalho remoto e a adoção da Cloud sem o acompanhamento, em muitos casos, das devidas medidas de segurança. Como resultado, as equipas de segurança viram-se assoberbadas de trabalho, não conseguindo agir à velocidade das ameaças. De acordo com o Security Report 2022 da Check Point Software, em 2021, o número de ataques a cadeias de abastecimento aumentou 650%.

“O objetivo último, na grande maioria dos ciberataques, é o lucro. No retalho não é diferente. A obtenção de lucro passa pela criação de disrupção.

Sites falsos em Portugal Segundo os dados mais recentes do Gabinete de Cibercrime da Procuradoria-Geral da República (PGR), as denúncias de cibercrimes duplicaram em 2021, chegando às 1.160, mais do dobro do que no ano anterior (544). Em 2019, tinham sido 193.

O Portal da Queixa registou a mesma tendência crescente através das reclamações recebidas na sua plataforma. Só relativas a burlas online, foram mais de seis mil no ano passado.

Se é verdade que os ataques informáticos acontecem há vários anos, com esquemas que assumem diversos modi operandi, com maior ou menor impacto, também o é que a cibercriminalidade associada à vertiginosa evolução tecnológica está para durar.

Em janeiro, o Portal da Queixa alertou para um aumento de reclamações que denunciavam sites falsos que usavam o nome da marca de vestuário Tiffosi, num esquema semelhante ao que já tinha sucedido à Stradivarius, em novembro do ano passado. Este último voltou a ser denunciado em inícios de fevereiro, com múltiplas queixas de pessoas burladas através de websites falsos das marcas do Grupo Inditex, como a Zara, a Pull&Bear, a Massimo Dutti e onde consta também a Stradivarius.

De referir que o último Relatório Anual de Segurança Interna (RASI) já alertava para os ciberataques contra infraestruturas críticas portuguesas, com o objetivo de "aceder a informação classificada com valor político e económico".

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“O objetivo último, na grande maioria dos ciberataques, é o lucro. No retalho não é diferente. A obtenção de lucro passa pela criação de disrupção. Falamos de interromper operações, impedir o acesso a sistemas, roubar dados críticos das organizações, entre outras ameaças. A maioria dos ataques tem início com um e-mail de phishing, que parece, à partida, inofensivo. Em Portugal, o e-mail é o vetor de ataque 96% das vezes”

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Falamos de interromper operações, impedir o acesso a sistemas, roubar dados críticos das organizações, entre outras ameaças. A maioria dos ataques tem início com um e-mail de phishing, que parece, à partida, inofensivo. Em Portugal, o e-mail é o vetor de ataque 96% das vezes. É através de um simples clique no link errado ou num anexo que, muitas vezes, os ficheiros maliciosos entram nos sistemas, progredindo, ao longo do tempo, para ameaças mais severas, que têm como fim último as consequências de que falei e que consubstanciam ataques de ransomware, por exemplo”, acrescenta Rui Duro.

Ransomware

Nos últimos anos, o ransomware tornou-se num dos tipos de ciberataques com maior crescimento e impacto e os responsáveis têm, sobretudo, uma motivação financeira.

A S21sec, no estudo “Threat Landscape Report”, rastreou um total de 1.694 vítimas de ransomware em todos os países abrangidos, nos últimos seis meses. Os Estados Unidos da América lideram a classificação dos países mais afetados por ransomware, com um total de 757 ataques nos últimos seis meses de 2021, sendo o principal alvo dos cibercriminosos. O Reino Unido, o Canadá, a Alemanha e a França aparecem logo de seguida, enquanto a vizinha Espanha, com 32 ataques de ransomware registados, está em oitavo lugar. Portugal aparece em 31.º lugar entre

Alturas do ano mais suscetíveis a ciberataques

os 101 países abrangidos pelo estudo.

De facto, os ataques cibernéticos em Portugal aumentaram, durante a pandemia. Só em 2022, em menos de dois meses, registaram-se ataques à página de Internet da Assembleia da República, ao Grupo Impresa, à Cofina, à Vodafone, aos laboratórios Germano de Sousa e, mais recentemente, ao Ministério dos Negócios Estrangeiros. Além disso, e na sequência das crescentes tensões entre a Rússia e a Ucrânia, que acabaram por resultar numa invasão militar, a 24 de fevereiro, o Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) reportou um "alerta máximo", aumentando o nível de prontidão das equipas de resposta contra incidentes informáticos, sublinhando a relevância do ciberespaço como uma importante linha de defesa. “Os ciberataques que, ultimamente, têm feito capa nos noticiários são o culminar de uma realidade para a qual os especialistas de cibersegurança alertam há muito tempo. E, infelizmente, a nossa previsão é que se tornem cada vez mais frequentes. Esperemos que sirvam de lembrete para todas as organizações e que contribuam para que as ações sejam tomadas antes do ataque, no sentido de prevenção, e não depois, quando só se pode remediar. Além disso, esperamos que, a nível macro, os líderes dos países encarem a cibersegurança como uma questão global que exige soluções globais. Há muito que a cibersegurança deixou de ser um problema apenas para as organizações. É necessária uma abordagem ofensiva contra as ameaças que as elimine e as impeça de disseminar”, defende Rui Duro.

Disrupção

Numa análise retrospetiva, a Check Point Research, área de Threat Intelligence da Check

O cibercrime é, por natureza, oportunista, isto é, procura tirar proveito de todas as ocasiões que, por uma ou outra razão, fragilizam os sistemas e respetiva segurança.

Mas as épocas festivas são sempre mais propícias aos ciberataques, bem como os fins-de-semana, altura em que as equipas de cibersegurança estão, naturalmente, mais descontraídas e há maior espaço para encontrar potenciais falhas de segurança que permitam a entrada de malware.

Em fevereiro, a Check Point Research (CPR) alertou para o aumento de atividade maliciosa relacionada com o Dia Dos Namorados. Em janeiro, assistiu-se ao aumento de 152% do número de novos domínios relacionados com a temática. Destes, 6% foi considerado malicioso e 55% suspeito. Adicionalmente, um em cada 371 e-mails maliciosos estava relacionado com o Dia de São Valentim.

Em 2021, com a aproximação da Black Friday e da Cyber Monday, a CPR assistiu a números recorde de websites maliciosos relacionados com compras online, que chegavam aos consumidores via e-mail, com supostos descontos que chegavam a atingir os 85%. Em concreto, o número de websites maliciosos relacionados com compras online aumentou 178%, nas semanas antes dos dias de descontos, em comparação com a média de 2021.

Em média, mais de 5.300 websites foram identificados pela CPR por semana, nas semanas pré-Black Friday analisadas. E realça uma tentativa de imitação da marca Michael Kors que, através de e-mails fraudulentos, tentava incitar as vítimas a aceder aos websites maliciosos, e de imitação da Amazon, através de um e-mail enviado a partir de um destinatário que se apresentava como “Amazon. Urgent Notice”. O endereço de e-mail continha um domínio chinês e o link no e-mail conduzia ao website malicioso.

Point Software Technologies, registou um aumento do número de ciberataques que têm como alvo redes corporativas. Em Portugal, uma organização foi atacada, em média, 881 vezes por semana, num aumento de 81% face a 2020. “O sector da saúde é o mais visado. Falamos de uma média semanal de ataques por organização que chega aos 2.705. Segue-se o sector educativo e de investigação, com uma média de 2.588 ataques por semana/organização. Em terceiro lugar, consta o sector jurídico, com uma média de 2.357 ataques.

Naturalmente que, para uma economia, todos os sectores são importantes, mas, quando olhamos para o top 3 que acabo de elencar, temos a perceção imediata de uma realidade para a qual a Check Point tem vindo a alertar: o cibercrime procura causar disrupção. Saúde e educação são dois dos

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Produção de bens alvo de ataques cibernéticos A IBM Security divulgou o seu relatório anual “X-Force Threat Intelligence Index”, revelando como o ransomware e a exploração de vulnerabilidades “aprisionaram” as empresas, em 2021, sobrecarregando, ainda mais, as cadeias de fornecimento globais, com o sector da produção a emergir como o mais atacado.

Embora o phishing tenha sido a causa mais comum de ciberataques, em geral, no ano passado, a IBM Security X-Force observou um aumento de 33% nos ataques causados pela exploração de vulnerabilidades de software sem patch de segurança, um ponto de entrada em que os atores do ransomware confiaram mais do que qualquer outro para realizar os seus ataques, sendo a causa de 44%.

Em 2021, os atores de ransomware tentaram “fraturar” a base das cadeias globais de fornecimento, com ataques ao sector da produção, que se tornou o mais atacado (23%), destronando os serviços financeiros e seguros, que eram os principais alvos, há muito tempo. Sofrendo mais ataques de ransomware do que qualquer outra indústria, os atacantes apostaram no “efeito cascata” que a perturbação nas empresas de produção teria, fazendo com que as suas cadeias de fornecimento a jusante os pressionassem a pagar o resgate.

Uns alarmantes 47% dos ataques a este sector foram causados devido a vulnerabilidades que as organizações vítimas ainda não tinham corrigido ou não conseguiam corrigir.

De acordo com o relatório de 2022, a longevidade média de um ataque de ransomware, antes do mesmo terminar ou de ser recriado, é de 17 meses.

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sectores mais críticos num país, especialmente se tivermos em conta a atual realidade imposta pela pandemia”, afirma Rui Duro.

Assim, os tempos que se avizinham não serão, certamente, fáceis para as organizações, garante o responsável. A cibercriminalidade vai continuar na onda de ascensão em que tem estado até agora, com ataques cada vez mais sofisticados e frequentes. E os dispositivos móveis continuarão a ser um grande alvo, especialmente, hoje em dia, porque acumulam funções pessoais e profissionais, movendo-se em ambientes que nem sempre estão protegidos. “Por outro lado, as plataformas de criptomoeda vão continuar a chamar a atenção as plataformas de criptomoeda vão continuar a chamar a atenção dos hackers, pelas quantidades avultadas de dinheiro que envolvem. O ransomware é uma outra tendência que não posso deixar de mencionar. À semelhança do que têm vindo a acontecer, os hackers procurarão comprometer o normal funcionamento das organizações, comprometendo dados pessoais e recursos e exigindo um resgate. O que vemos é que, cada vez mais, o cibercrime procurará criar disrupção e afetar a vida diária dos indivíduos”, conclui.

“Os ciberataques que, ultimamente, têm feito capa nos noticiários são o culminar de uma realidade para a qual os especialistas de cibersegurança alertam há muito tempo. E, infelizmente, a nossa previsão é que se tornem cada vez mais frequentes.

Esperemos que sirvam de lembrete para todas as organizações e que contribuam para que as ações sejam tomadas antes do ataque, no sentido de prevenção, e não depois, quando só se pode remediar”

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Novos desafios à internacionalização no contexto pós-Covid

ANÁLISE

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock/D.R.

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Novos desafios se colocam aos negócios internacionais no período pósCovid. Muito mudou nas relações com os mercados externos nestes dois anos de “navegação à vista”, onde a previsibilidade do negócio é, cada vez mais, difícil. Com muitas variáveis que se alteram todos os dias, as empresas nacionais adotaram uma postura assente na agilidade, rapidez e foco nas soluções, alicerçadas em equipas fortes e coesas. A verdade é que as principais diferenças do mundo pós-Covid podem, até, ser positivas para as empresas portuguesas, ao capitalizarem o potencial trazido pela revolução digital vivida neste período. Fomos escutar as experiências da Colquímica e da Mendes Gonçalves, que há muito se aventuraram fora de portas, assim como da PortugalFoods, que tem apostado no aumento da competitividade do sector agroalimentar, através da promoção externa e da inovação.

A

pandemia veio alterar a forma de se fazer negócios a nível internacional. Nos últimos dois anos, surgiram novos e muitos desafios, que têm obrigado a um esforço de adaptação às novas realidades, com flexibilidade e resiliência. Para além do impacto da pandemia nos mercados, muitos deles fechados durante largos períodos de tempo, e com a impossibilidade de se realizarem viagens, a única alternativa foi o contacto virtual, potenciando toda uma aprendizagem sobre otimização da abordagem aos mercados e ao consumidor.

Mas não só. Os responsáveis pela exportação das empresas tiveram, também, de procurar novas geografias e oportunidades de negócio. Por exemplo, os mercados asiáticos ainda estão parcialmente fechados, o que acontece agora também com mercado russo e dos países envolventes, pelo que urge encontrar alternativas. “Acredito que estamos a viver o período mais conturbado e desafiante das últimas décadas, muito agravado agora pela situação da Rússia/Ucrânia, que vai ter repercussões globais ainda não calculadas”, introduz Alexandra de Almeida.

Para a CEO da Mendes Gonçalves, empresa que da Golegã tem levado os sabores portugueses para o mundo, nomeadamente, através da marca Paladin, muita coisa mudou na abordagem aos mercados externos derivado da pandemia. “Há dois anos que andamos todos a navegar à vista, onde a previsibilidade do negócio e os ‘forecast’ são apenas uma miragem e que deixámos de conseguir fazer com exatidão. Um ‘mindset’ de agilidade, rapidez, foco em soluções e recalcular operações, constantemente, faz parte do nosso dia-a-dia. Existem muitas variáveis a alterar todos os dias, por isso, temos de ter connosco equipas fortes, preparadas e que consigam tomar decisões de qualidade e intempestivas. Por parte dos clientes, assistimos à alteração de políticas de protecionismo de alguns mercados, privilegiando produtores locais, o que nos coloca pressão no sentido de termos produtos relevantes, bem posicionados e competitivos. De forma a abordarmos alguns mercados mais específicos, reformulámos a nossa estratégia e apostámos em sinergias com outras empresas portuguesas. Estamos muito contentes com os resultados e é a prova de que, juntos, somos mais fortes”.

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4 perguntas a Alexandra de Almeida, CEO da Mendes Gonçalves

Grande Consumo - Quantos produtos no portfólio, quantas marcas e em quantos mercados está a Mendes Gonçalves presente? Quais são os produtos estrela?

Alexandra de Almeida - A nossa marca Paladin, enquanto gama que traz inovação e sabores diferentes à oferta tradicional de molhos nos lineares, é a gama estrela que tem maior relevância nos mercados. Já exportamos para 35 países, embora a internacionalização abranja cinco países.

GC - Falando de paladares, o gosto varia de mercado para mercado. A oferta é adaptada ao gosto local? Como o fazem?

AA - Sim, o gosto varia muito de mercado para mercado e, enquanto marca Paladin, decidimos que queremos adaptar o paladar ao gosto local. Há marcas que não o fazem.

Antes de entrar num mercado, fazemos várias visitas de prospeção, analisamos o mercado e definimos o posicionamento que queremos. A partir daí, analisamos a concorrência, traçamos o perfil organolético que é mais bem aceite pelo consumidor, elaboramos a fórmula, fazemos testes de consumidor e verificamos a viabilidade financeira de entrada no mercado.

GC - A alimentação tem vindo a alterar-se bastante nos últimos anos.

Para além da tendência do saudável, há outras a emergir. Como mantêm os olhos colocados no futuro?

AA - Para já, redefinimos o nosso propósito enquanto empresa. “Queremos ser uma referência na alimentação do futuro, com rentabilidade e exigência, contribuindo positivamente para as nossas pessoas, a sociedade e meio ambiente”.

Com este posicionamento, alinhámos o “mindset” de toda a organização, no sentido de procurar constantemente formas de ser relevantes na alimentação do futuro. Para isso, falamos muito com fornecedores, visitamos feiras, somos parceiros de universidades e associados de instituições científicas.

GC - Segundo julgamos saber, tiveram produção fora do país e acabaram por desinvestir. O que ganharam e o que perderam no processo?

AA - Sim, tivemos uma fábrica em Angola, que fazia todo o sentido na altura em que analisámos a viabilidade do projeto. Acarinhámos e gostámos muito do projeto, por isso, ganhámos amigos, conhecimento do que é operar em Angola, do que é viver numa economia com uma volatilidade de moeda grande e, acima de tudo, muito respeito por todos os empresários que estão nestes mercados.

Perder, felizmente, não perdemos nada. Tínhamos definido na nossa estratégia que íamos tentar entrar naquele mercado com produção local, no entanto, o nosso limite seria o de nunca tirar da operação de Portugal para financiar a operação de Angola. E assim foi. Quando, por um revés da economia local, houve uma deflação grande, tivemos de ter coragem de nos manter fiéis ao que tínhamos definido e abandonar a operação. Com naturalidade.

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Construção da relação

Os confinamentos, o trabalho a partir de casa, os isolamentos profiláticos e a disseminação do vírus provocaram alterações na economia e nas pessoas. Ao longo deste período, houve grandes alterações no mercado de trabalho e, para além de uma movimentação de quadros entre as empresas, dinâmica que poderá ter a ver com o tempo que as pessoas tiveram para refletir e analisar oportunidades, a escassez de mão-de-obra foi-se acentuando em vários sectores de atividade.

A análise social da situação tem confirmado que muitas pessoas, efetivamente, mudaram de profissão e de estilo de vida. Na opinião de Deolinda Silva, diretora executiva da PortugalFoods, ainda é cedo para concluir sobre o real impacto das alterações demográficas e sociais na economia, mas será duradouro na forma como se vive e trabalha em conjunto. É notório que existe, de um modo geral, uma maior rotatividade nos recursos humanos das empresas, o que traz consigo, muitas vezes, o desafio de ter de recomeçar a construir a confiança e relação com um novo parceiro.

Ao nível da formação das equipas, o desafio está também em saber como gerir esta mudança, que é também geracional.

Mas as principais diferenças do mundo pós-Covid podem, até, ser positivas para as empresas portuguesas. Assim acredita Sofia Koehler, vice-presidente da Colquímica Adhesives. “Existe uma necessidade de conhecer novos ‘players’ que possam garantir a estabilidade das cadeias de abastecimento.

A revolução digital trouxe um potencial gigante aos negócios e diminuiu os custos em viagens e estadias que os antigos processos de internacionalização exigiam”, exemplifica.

O grupo português, que opera, a nível mundial, no desenvolvimento, produção e comercialização de colas para diversos sectores de atividade, já regressou às feiras presenciais.

Contudo, na época mais dura da pandemia, reforçou a cadência de comunicação com os parceiros internacionais, através de ferra-

mentas como o Teams, e apostou nos webinars para apresentar novos produtos. Esta aposta na comunicação com os parceiros foi também estratégica para a Mendes Gonçalves e capitalizada, agora, neste regresso aos eventos presenciais. “Estamos muito felizes de, este ano, termos retomado a presença em feiras, nomeadamente, na Gulfood, no Dubai, em fevereiro. Ao contrário do que podíamos esperar, os potenciais clientes com que mantivemos contacto, de todas as formas, durante a pandemia, apareceram e a resiliência demonstrada por todos, durante este tempo, potenciou a admiração e a vontade de concretização de negócios”, conta Alexandra de Almeida.

Desafios aos processos de internacionalização

Mas tendo em conta os desafios e disrupções que, atualmente, se colocam ao nível das cadeias de abastecimento, são vários os desafios que se perspetivam para os processos de internacionalização. “Na Colquímica, procuramos antever os desafios e procurar soluções para essas disrupções. Se as medidas corretas não fossem implementadas, naturalmente, os processos de internacionalização ficariam ameaçados”, confirma Sofia Koehler.

Se, por um lado, existem indicadores positivos, nomeadamente, o regresso a valores de

Ainda é cedo para concluir sobre o real impacto das alterações demográficas e sociais na economia, mas será duradouro na forma como se vive e trabalha em conjunto. É notório que existe, de um modo geral, uma maior rotatividade nos recursos humanos das empresas, o que traz consigo, muitas vezes, o desafio de ter de recomeçar a construir a confiança e relação com um novo parceiro

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crescimento das exportações semelhantes aos verificados nos anos pré-pandemia, por outro lado, há sinais muito preocupantes, precisamente, no que toca às cadeias de abastecimento. “Há, neste momento, escassez e dificuldade na obtenção de matérias-primas, ingredientes, embalagens e outros consumos intermédios, essenciais à normal laboração da indústria. Isto para além do aumento da energia, dos combustíveis e dos transportes. A cadeia logística atravessa um momento ímpar, com escassez de contentores, de barcos e com custos e tempos de transporte incomportáveis e sujeitos a muita especulação”, enumera Deolinda Silva.

Não obstante todas as dificuldades, as empresas portuguesas continuam a ter condi-

ções para impor os seus produtos ou serviços neste regresso aos mercados externos. “A excelente reputação dos produtos, dos recursos humanos e do país é, desde logo, um ótimo cartão de visita para as empresas portuguesas”, confia a vice-presidente da Colquímica.

Uma projeção que deveria parte da estratégia do país, criando uma marca-país forte, com “budgets” de investimento apropriados e direcionados para acelerar esse processo.

“Temos muitas empresas, e muito boas, a dar cartas no exterior, mas a quem não basta uma palmada nas costas a dizer que 'muito bem, temos orgulho em vocês!'. Somos um país pequeno, periférico, sem escala. No meu ponto de vista, temos tudo para ser o país que vende qualidade, tecnologia, simpatia, boa comida e

"Temos muitas empresas, e muito boas, a dar cartas no exterior, mas a quem não basta uma palmada nas costas a dizer que 'muito bem, temos orgulho em vocês!'. Somos um país pequeno, periférico, sem escala.

No meu ponto de vista, temos tudo para ser o país que vende qualidade, tecnologia, simpatia, boa comida e bons vinhos, praias, campo, segurança, etc. E isso tem de ser bem vendido, com boa rentabilidade”

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4 perguntas a Sofia Koehler, vice-presidente da Colquímica Adhesives

bons vinhos, praias, campo, segurança, etc. E isso tem de ser bem vendido, com boa rentabilidade”, defende a CEO da Mendes Gonçalves.

“Para isso, não podemos ser penalizadíssimos em impostos antes deste trabalho ser feito.

Porque, dessa forma, estaremos estrangulados”.

Exportação vs. internacionalização

Para as três gestoras, a exportação pode ser uma boa alternativa para quem se procura reinventar, busca novos nichos de mercado ou visa aumentar a sua competitividade, neste período pós-pandemia. “Penso que será sempre a opção mais interessante e que permitirá um retorno potencial mais elevado”, considera Sofia Koehler. “Mas, antes, temos de parar, pensar e definir o caminho”, alerta Alexandra de Almeida. “Perguntas como 'é o meu produto relevante e diferenciado? Vou competir por diferenciação ou por preço?' estão apresentadas de uma forma muito simplista, claro, mas, depois de sermos honestos em perguntas como estas, temos de definir o ‘target’, conhecer os mercados, concorrentes, preços praticados, que tipo de produto vamos vender. Isto para dizer que ir só por ir, sem algo em mente, pode desfocar mais e ser um gasto grande de recursos, ao invés de aumentar negócio. Se for bem feito, ajuda, e muito, ao crescimento”.

A aposta na exportação é uma oportunidade para aumentar a competitividade das empresas, que devem estar atentas às tendências, à concorrência e a fatores internos e externos que, aliados a uma aposta em inovação, permitem adaptar os produtos às necessidades dos diferentes mercados.

No entanto, a pandemia também potenciou o mercado nacional, uma vez que o consumidor procurou a proximidade e a genuinidade dos produtos locais. “O posicionamento omnicanal é, também, uma estratégia a apostar, por forma a salvaguardar situações como a que recentemente vivemos, com o quase encerramento do canal Horeca, mas também porque permite criar uma interatividade e uma melhor experiência junto do consumidor”, sustenta a

Grande Consumo - A Colquímica Adhesives tem presença em Portugal, Polónia e Estados Unidos O que é que vos motivou a sair de Portugal e o que fizeram de diferente entre a abordagem à Polónia e aos Estados Unidos, de que distam seis anos?

Sofia Koehler - A necessidade de estar geograficamente mais próxima dos clientes e, também, de ser mais competitiva levou a Colquímica a sair de Portugal. A empresa utilizou o know-how da sua primeira internacionalização para a Polónia para repetir o que tinha corrido bem e aperfeiçoar o que poderia ter sido feito de melhor forma. Reforçámos a nossa dedicação ao estudo de viabilidade do projeto, estabelecemos parcerias com entidades locais, nomeadamente, a agência de desenvolvimento do estado da Carolina do Norte para estabelecermos as premissas relacionadas com as leis laborais e de tributação, a melhor previsão de quais seriam as burocracias a nível fiscal e laboral, a seleção dos terrenos para a localização da fábrica, entre outros temas importantes.

GC - Que cautelas aconselham a ter quem equaciona colocar produção fora do país?

SK - Há desafios que encontrámos e que devem ser levados em conta por outras empresas, nomeadamente, a dificuldade em construir uma equipa operacional estável noutra geografia, uma boa determinação de medidas de controlo à distância e a preparação para os desafios culturais no que toca à gestão de recursos humanos.

GC - Cultura de empresa e culturas nacionais, que traços culturais são comuns a todas as unidades fabris e o que muda em cada uma delas? Em que é que as diferenças impactam na gestão do grupo?

SK - As diferenças culturais trazem desafios enormes. A nossa experiência na Polónia e nos Estados Unidos da América é um bom exemplo disso. Um dos principais fatores críticos de sucesso é a presença de uma liderança local que comunique eficazmente com as direções “corporate” e a administração e que consiga transmitir os valores e o propósito da empresa nessa geografia.

GC - Quais são as maiores dificuldades que encontram, atualmente? E o que gostariam que mudasse quanto antes nos negócios internacionais?

SK - Neste momento, as maiores dificuldades que sentimos são a instabilidade de preços (a inflação provoca distorções no mercado), a potencial subida das taxas de juro, as disrupções nas cadeias de abastecimento, os problemas logísticos e a volatilidade política em algumas regiões (por exemplo, o conflito Rússia/Ucrânia pode trazer-nos desafios).

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“Para uma empresa que está a iniciar a internacionalização, a exportação pode ser o primeiro passo, mais seguro e com menores riscos, mas as empresas podem também estabelecer parcerias com empresas locais para aumentar o seu potencial de negócio. Por outro lado, para empresas cuja matériaprima é proveniente de um determinado mercado, o estabelecimento de uma indústria transformadora nesse mesmo mercado pode trazer ganhos a médio-longo prazo"

diretora executiva da PortugalFoods.

A exportação um importante passo para a internacionalização. Para Sofia Koehler, trata-se, mesmo, do primeiro caminho a percorrer. “A internacionalização de uma empresa é um processo complexo que, na minha opinião, favorece com conhecimento prévio do mercado via exportação, constitui uma das melhores formas de adquirir know-how e proporciona oportunidade de desenvolvimento de quota de mercado, que, depois, poderá justificar uma decisão de internacionalização”.

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Já Alexandra de Almeida considera que depende dos mercados, dos sectores e dos produtos, não se devendo generalizar. “A exportação é um passo importante, sempre.

Permite-nos sentir pulso, tração pelo nosso produto, posicionamento, reações, questões legais e de importação de um mercado, antes de se fazer um investimento. No entanto, para uma estratégia de longo prazo, criação de uma marca relevante, que é um ativo, e ambição de ganhar quota de mercado num determinado país, acredito que o caminho é elaborar cuidadosamente um plano de internacionalização.

4 perguntas a Deolinda Silva, diretora executiva da PortugalFoods

Entrar num mercado de forma profissional exige muitos recursos, quer sejam humanos, financeiros, agilidade na operação, etc. Por isso, a decisão de abordar um mercado seriamente não pode ser apenas uma ideia do diretor de exportação, tem de ser discutida e estar claramente definida na estratégia da empresa, apoiada com os recursos necessários”. Opinião que é partilhada por Deolinda Silva. “Para uma empresa que está a iniciar a internacionalização, a exportação pode ser o primeiro passo, mais seguro e com menores riscos, mas as empresas podem também estabelecer parcerias com empresas locais para aumentar o seu potencial de negócio. Por outro lado, para empresas cuja matéria-prima é proveniente de um determinado mercado, o estabelecimento de uma indústria transformadora nesse mesmo mercado pode trazer ganhos a médio-longo prazo, mas o investimento, e necessariamente o risco, é bastante maior”.

Todos os projetos de internacionalização devem ter uma janela temporal, para serem lucrativos, que dependerá do tipo de negócio, do tempo médio de break-even esperado e dos objetivos estabelecidos. Mas não devem ser vistos a curto prazo. São morosos e necessitam de um investimento que, na maioria dos casos, não trará retorno imediato. O processo de recolha de informação e de análise sobre um mercado deve ser exaustivo e as parcerias com empresas locais ou com empresas que já exportam para esses mercados são fundamentais para mitigar surpresas e aumentar o potencial de sucesso de uma operação. “Um projeto de internacionalização, para ter sucesso, deve seguir algumas boas práticas standard. Os fatores críticos de sucesso são a seleção de uma boa localização, o conhecimento da cultura e estilos de vida locais, a partilha de experiências com outras empresas

Grande Consumo - Quantas empresas estão agregadas sob a marca PortugalFoods?

Deolinda Silva - A atividade da PortugalFoods tem como objetivo aumentar a competitividade do sector agroalimentar, através da promoção externa e da inovação. Neste momento, agrega cerca 150 empresas produtoras de variadas categorias de produto, como carne e produtos cárneos, pescado (incluindo conservas), bebidas (água, sumo, vinho, cerveja, café e chá), padaria, pastelaria, snacks, fruta e vegetais, azeite, molhos e condimentos, compotas, geleias e mel, cereais (arroz e massa), entre outros. São também associadas 13 entidades do sistema científico e tecnológico nacional, com valências na área alimentar. A PortugalFoods dinamiza um ecossistema de inovação, criando sinergias que alavancam a atividade das empresas.

GC - Que tipo de produtos têm mais aceitação nos mercados internacionais?

DS - Os produtos alimentares mais exportados por Portugal são os vinhos, o azeite, a fruta e o pescado. Também se destacam, como categorias em crescimento, os produtos de confeitaria e pastelaria e os lacticínios.

GC - Que conselhos pode dar a quem quer avançar para um processo destes?

Qual a “check-list” que deve respeitar?

DS - Sem dúvida, deve perceber primeiro se a empresa tem as necessárias condições para iniciar o processo: produto, serviço, recursos humanos especializados e disponibilidade para investir e planear um retorno a médio-longo prazo. Depois, deve obter o conhecimento necessário sobre os mercados internacionais, as suas condicionantes internas e externas, análise da concorrência, da cadeia de distribuição, preços e outra informação relevante para preparar a sua estratégia de abordagem aos mercados e, por último, a visita aos mercados e a promoção internacional.

GC - Que tipo de apoios as empresas aderentes podem esperar da PortugalFoods?

DS - A Market Division da PortugalFoods desenvolve um ambicioso conjunto anual de ações, através da capacitação das empresas, pela análise e vigilância de mercados, elaborando estudos e realizando workshops sobre mercados ou outras temáticas relacionadas com a internacionalização.

Podemos, ainda, destacar o lançamento da Estratégia para a Internacionalização do Sector Agroalimentar para o triénio 2019-2021, que lançou as bases para que as empresas definam os seus planos operacionais de internacionalização de uma forma sólida, definindo os pilares que devem sustentar uma estratégia internacional estruturada, no curto, médio e longo prazo.

Outra ferramenta desenvolvida, que consideramos de grande utilidade na capacitação das empresas para a internacionalização, é o Radar de Mercados Internacionais.

Também apoiamos as empresas aderentes através da promoção internacional, com a organização de um conjunto anual de ações com a finalidade de promover as empresas sob a sua marca-chapéu, comunicando Portugal como país produtor de excelência, através de uma presença forte e ativa nos mercados internacionais, em feiras internacionais, missões empresariais, missões inversas, promoções em cadeias de retalho e ações de promoção de gastronomia portuguesa, nos mercados internacionais junto do consumidor final.

Além disso, através da presença em eventos internacionais, em ações de prospeção a vários mercados, a PortugalFoods capta oportunidades de negócio para os seus associados, tendo sempre como objetivo potenciar as exportações agroalimentares nacionais.

A PortugalFoods assenta, também, a sua atividade, através da Knowledge Division, no desenvolvimento de projetos e na construção de consórcios entre as empresas e as universidades, que permitam aumentar a inovação e o índice tecnológico do sector, fundamentais para o aumento da competitividade num mercado global.

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portuguesas que fizeram o mesmo caminho, a construção de uma equipa forte que seja embaixadora dos valores de empresa, a aposta em boa formação para as equipas locais, do desenvolvimento de uma equipa mista, a seleção de parceiros credíveis, o foco na qualidade e o forte ‘sponsorship’ da administração”, enumera Sofia Koehler.

Local vs. global

Se o mundo dos negócios já não tinha fronteiras, com a pandemia e a digitalização crescente, as possibilidades de expansão e diversificação da atividade comercial são, ainda mais, significativas. Mas, ao mesmo tempo, a pandemia renovou o foco na atenção à comunidade local. “A preferência do consumidor para a aquisição de produtos locais e nacionais é, efetivamente, uma tendência que se verificava no período pré-Covid e que se intensificou com a pandemia, como forma de suporte à economia local e aos produtores nacionais”, constata Deolinda Silva. “No entanto, é importante considerar que capacidade de produção dos países é muito díspar e não há autossuficiência alimentar que permita à população optar unicamente pela aquisição de produtos locais. Por outro lado, a procura por produtos de diversas proveniências e com diferentes características, para os diferentes momentos de consumo, abrem oportunidades de internacionalização”.

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Sofia Koehler também considera que a globalização não chegará nunca ao fim. “O que a pandemia criou foi a necessidade das empresas terem fontes de abastecimento diversificadas, em que os parceiros locais façam parte de uma boa estratégia de compras. Além disso, a fiabilidade do serviço é, cada vez mais, importante.

No entanto, sou da opinião de que as empresas continuarão a privilegiar os parceiros mais competitivos, sempre que o grau de fiabilidade seja garantido”.

Se a pandemia fez regredir ligeiramente a defesa generalizada da globalização, a guerra a que hoje se assiste poderá ter efeitos muito mais graves no conceito de globalização como a conhecemos.

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OPINIÃO

EXPORTAR COM GANHOS PARA A INDÚSTRIA AGROALIMENTAR E PARA PORTUGAL Quando esta reflexão foi iniciada, ainda o mundo estava na esperança de um bom senso que, afinal, não prevaleceu. Infelizmente, estamos agora num contexto de guerra no continente europeu e o cenário de “tempestade perfeita” que a pandemia tinha trazido às cadeias de valor passou, no espaço de horas, a uma “tempestade mais do que perfeita”.

PEDRO QUEIROZ Diretor geral da Federação das Indústrias Portuguesas AgroAlimentares (FIPA)

Apesar deste contexto profundamente turbulento, temos de manter todo o nosso foco na competitividade da indústria agroalimentar. A exportação é um dos exemplos deste incessante empenho em procurar criar valor para o sector e para a economia nacional, colocando nos mercados externos o produto português.

Os resultados estão à vista. De acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE) referentes a 2021, analisados pela FIPA, as exportações de produtos alimentares e bebidas cresceram 14%, face a 2020. Para este desempenho, contribuíram, em grande parte, as transações para a União Europeia (que registaram um crescimento de 18,5%), sendo que para os mercados extra-UE o aumento rondou os 7,3%.

Esta é uma das provas de que as exportações não são só mais um argumento teórico nas estratégias de projeção das empresas. São já uma inevitabilidade e, muitas vezes, o caminho para a sua consolidação económica, quando estas se veem a braços com os impactos da instabilidade no mercado interno.

Agora, depois de uma estagnação em 2020 devido aos constrangimentos colocados pela Covid-19 - e deste expressivo crescimento em 2021, queremos manter o otimismo para 2022.

No entanto, existem muitos sinais de alerta, pois, apesar de terem sido atenuados os efeitos diretos da pandemia, o tecido empresarial enfrenta, desde meados do ano passado, uma conjuntura adversa que, por via do impacto imediato e da total imprevisibilidade da duração dos confrontos militares a leste, está agora em acentuado agravamento.

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Sinais de alerta

Neste contexto, é inevitável referir a disrupção das cadeias de logística e o aumento de custos associados. Segundo os dados do mais recente Boletim Económico da FoodDrinkEurope, foi registado um aumento de 67% nas taxas de transporte aéreo e de 359% nas taxas de frete de contentores (outubro 2021 versus outubro 2020).

Também sobre este assunto, a secretária-geral da Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD), Rebeca Grynspan, alertou para esta realidade, referindo que “um contentor passa agora mais 20% de tempo no sistema para uma típica transação comercial porta-a-porta e os navios, reboques e contentores ficam presos em portos congestionados”.

A esta instabilidade visível no transporte e na logística acrescem outros graves fatores, como as tensões geopolíticas entre países que envolvem grandes economias. Se as constantes tensões entre os Estados Unidos da América e a China vinham deixando rasto nas estratégias comerciais dos países europeus, a recente invasão militar da Rússia à Ucrânia teve consequências imediatas na inflação do preço da energia e das matérias-primas, existindo já sérios riscos de abastecimento. Ainda nesta abordagem geopolítica, refira-se o Brexit e a sua entrada em vigor em plena pandemia, que veio introduzir, num primeiro momento, mais barreiras e mais burocracia nas transações comerciais com o Reino Unido, um importante cliente nacional.

Por ora, estes são apenas alguns dos exemplos de fatores que impactam as transações comerciais internacionais. Por isso, quando sublinhamos os bons resultados das nossas exportações, não estamos apenas a comunicar números. Estamos a assinalar a enorme capacidade das empresas da indústria agroalimentar em ultrapassar barreiras e a sublinhar que, no contexto europeu e nacional, este é o momento para que sejam desenhadas políticas de exportação e internacionalização ainda mais sólidas.

Da coordenação europeia à afirmação da diplomacia comercial nacional

É neste enquadramento que a União Europeia deve servir como verdadeira âncora para fortalecimento das empresas e das suas estratégias de exportação, contrariando a aparente tendência de retração da globalização. Em primeiro lugar, mediante a instabilidade nos mercados, este é um momento crucial para que a União Europeia afirme a sua posição de colaboração com importantes regiões económicas. A este propósito, recorde-se um estudo do Centro Comum de Investigação da Comissão Europeia sobre os efeitos económicos esperados, até 2030, para o sector agroalimentar europeu no âmbito de 12 acordos comerciais (já em vigor, em fase de negociação ou já concluídos) com destinos como Canadá, Japão e Vietname, México, Mercosul, Austrália ou Nova Zelândia. Em janeiro de 2021, este estudo avançava que a aplicação cumulativa destes acordos poderia impulsionar o sector, refletindose em crescimentos substanciais das exportações agroalimentares de 25% (considerando um cenário mais conservador) ou de 29% (considerando um cenário ambicioso).

Em segundo lugar, as políticas desenhadas no contexto europeu têm de solidificar um bom funcionamento e verdadeira coordenação do mercado único. Se é importante que a União Europeia se queira colocar na linha da frente, em diversos campos da sustentabilidade social, económica e ambiental, é igualmente essencial que as suas políticas e estratégias coloquem em pé de igualdade os seus Estados-membros e não venham acrescentar dificuldades regulamentares e regulatórias que possam apresentar entraves à competitividade de um tecido empresarial maioritariamente composto por PME, quando falamos da indústria agroalimentar.

e deve ser um dos focos da próxima legislatura.

Deste modo, será importante o investimento em linhas de financiamento de suporte à exportação, em instrumentos de apoio à promoção das marcas nacionais e em mecanismos uniformizados de identificação e comunicação de possíveis barreiras.

Portanto, apesar desta incessante missão da indústria agroalimentar em fazer mais, melhor e procurar inovar nas suas estratégias de negócios e conquistar um lugar de destaque internacional, a verdade é que não exportamos sozinhos.

Embora as empresas o façam focadas no seu sucesso, e que disso derive este crescimento das exportações, estas estão também permeáveis à evolução das políticas económicas globais e europeias e, em primeira instância, à capacidade de afirmação económica nacional.

Com um preocupante, mas também desafiante, horizonte de alteração da ordem mundial, a indústria agroalimentar continuará focada nos bons resultados, mas pede, também, que sejam postas em prática políticas governamentais que projetem e valorizem os seus produtos nos mercados internacionais e permitam um ganho de dimensão do sector e da economia. É uma oportunidade para a indústria agroalimentar nacional e, sobretudo, uma oportunidade para Portugal.

Paralelamente, ainda que em linha com a União Europeia, Portugal tem de se afirmar pela sua soberania nacional com políticas económicas e diplomáticas de incentivo à exportação. Para a indústria agroalimentar, este é um ponto essencial

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“Sem confiança não há negócios rentáveis” O que têm em comum uma marcenaria familiar, fundada em 1977, em Aveiro, e uma empresa com presença nos quatro cantos do mundo, créditos confirmados junto de marcas de renome e que, inclusive, ganhou o concurso público de fornecimento, gestão e manutenção do Pavilhão de Portugal da Expo Dubai? Tão simplesmente o facto de serem a mesma empresa. Em 45 anos, a PLM evoluiu muito. Hoje, está posicionada no mercado global como uma verdadeira especialista em retalho, dedicada a pensar e a criar experiências de consumo de valor acrescentado. Mas continuando a ter como pilares os mesmos valores da empresa familiar que nasceu a fabricar mobiliário com base naquilo que aparecia nas revistas, nomeadamente, entrega, compromisso, respeito entre todos os colaboradores. Pedro Rodrigues, Executive Chairman da PLM Global, faz um balanço destes 45 anos de caminho e de superação de desafios que conduziram ao que a empresa é hoje e antecipa o que poderá ser o seu futuro, onde o tema da continuidade e da sucessão é incontornável, assim como o sonho de criar uma PLM “que vive e que cresce PLM e não em cima de individualidades”.

TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

G

rande Consumo - Em 2022, a PLM celebra o seu 45.º aniversário. A empresa cumpriu os objetivos a que se propôs?

Que balanço faz?

Pedro Rodrigues - Destes 45 anos, haveria muito para dizer, seguramente. É uma história quase tão longa quanto a da democracia portuguesa. Mas é um balanço, claramente, positivo.

Estou na PLM há mais de 30 anos e era impensável, na altura, imaginarmos a empresa posicionada como está hoje. Estamos em várias geografias, mercados tão díspares como a China ou o Médio Oriente. Estamos a trabalhar com marcas de renome, de peso mundial, o que muito nos satisfaz. Portanto, era difícil imaginar, há 30 anos, que estaríamos na posição em que estamos hoje e estamos muito satisfeitos.

GC - Hoje, o que é que a PLM pode oferecer ao mercado, que serviços e valências disponibiliza? No fundo, como é que funciona a empresa e o que é que oferece aos seus clientes?

PR - Trabalhamos debaixo de uma umbrela que é a de “retail specialists”. E porquê “retail specialists”? Para não afunilarmos e podermos abordar tudo o que tem a ver com o contacto com o cliente. Ou seja, onde houver contacto com o cliente de A a Z, seja na indústria automóvel, ou no supermercado, a PLM está lá.

E estamos de que forma? Criando experiências de valor acrescentado para o consumidor, seja ele o consumidor final ou B2B. Quem vai consumir deve ter a melhor experiência.

A experiência traz-nos o cliente. Abre-nos a possibilidade de que este se abra o suficiente, para que lhe expliquemos, demonstremos e passemos a mensagem que pretendemos. E fazemos isso - e somos muito bons a fazê-lo – através da junção do design com a tecnologia. Fazemos esta integração na perfeição e, através da mesma, levamos ao cliente experiências.

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"A PLM tem uma característica que é entregar, verdadeiramente entregar. Às vezes, entregamos com muito mais esforço do que inicialmente calculávamos, mas não viramos as costas e essa é uma das características pelas quais somos muito reconhecidos no mercado: no final do dia, as coisas vão lá estar" GC - Perante o que acaba de explicar, como é que nesta caminhada de 45 anos, dos quais, creio, cerca de 33 já consigo ao leme da empresa, se dá o ‘’clique’’ de passar de uma empresa familiar, porque é isso que a PLM é, que no início se dedicava à marcenaria e ao fabrico de móveis, para uma empresa como acaba de descrever, que proporciona experiências ao consumidor e se assume como especialista no retalho?

PR - Não há um momento exato, em que nos sentamos na cadeira e fazemos esse clique. A passagem não é feita com “toma lá e, a partir de hoje, a 'coisa' funciona”.

A mesma coisa acontece relativamente à passagem da marcenaria, de uma fábrica que fazia móveis, com base no que aparecia nas revistas, para especialista em retalho. Como é que chegámos aqui? Através do ‘’boom’’ da banca e das telefónicas, no final da década de 1990 e início de 2000.

Por mero acaso, começámos a ser desafiados a ir um pouco mais além do “produza-me este móvel”. E fomos aceitando os desafios, recebendo bons feedbacks, o que nos alimentou muito. Tratou-se de agarrar uma oportunidade para a qual havia uma grande procura, mas a oferta disponível em Portugal não era a mais diversificada. Os clientes tinham os seus gabinetes de arquitetura, que desenhavam muito bem, mas faltava a implementação.

Assim se conquistou a sua confiança. Primeiro, aceitando os desafios sem ter medo de os abraçar. Muitas vezes, íamos para “fora de pé”, mas sempre de uma forma controlada. Depois, entregar. Recordo, como se fosse hoje, o primeiro convite que foi feito à PLM por uma telefónica, a Telecel. No caderno de encargos, havia toda uma série de coisas de que não estávamos, sequer, à espera daquela consulta. Estávamos à espera de uma consulta para fazer móveis e fizeram-nos uma consulta alargada, que envolvia não só o desenvolvimento de mobiliário, mas também a execução de toda loja em si.

E pensámos “porque não?”. Correu muito bem e creio que foi um desses grandes cliques.

A PLM tem uma característica que é entregar, verdadeiramente entregar. Às vezes, entregamos com muito mais esforço do que inicialmente calculávamos, mas não

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viramos as costas e essa é uma das características pelas quais somos muito reconhecidos no mercado: no final do dia, as coisas vão lá estar. Quando estamos a falar de projetos de importância, de marcas que precisam de apresentar resultados, essa característica gera confiança.

GC - E essa confiança, como acabou de explicar, foi mais ou menos difícil de conquistar pelo facto da PLM ser uma empresa de índole familiar?

PR - Associamos, muitas vezes, o familiar a pouco profissional: “as pessoas trabalham numa empresa pelo facto de serem primas, filhos ou irmãos”. Não é bem assim. Há muitos anos que, na PLM, temos o privilégio, que é um grande privilégio, de trabalhar com vários elementos da família. Mas tudo é gerido tendo por base a meritocracia, a entrega, a competência profissional. Portanto, somos uma empresa familiar, com muito gosto, muito orgulho e com muita satisfação, mas assente em pilares de profissionalismo, de entrega e de desempenho.

GC - E esses valores, esses pilares que acaba de referir, são algo que tem levado com a PLM para os vários mercados onde se fazem representar? O facto de a empresa ter esse cunho apresenta-se, de alguma forma, como uma vantagem competitiva?

PR – Independentemente para onde formos, levamos a natureza daquilo que somos, da nossa PLM. E, claramente, também a componente familiar e os seus valores: entrega, compromisso, respeito entre todos os colaboradores e muito carinho. Já chorei mais vezes na PLM do que as que chorei em casa, porque, verdadeiramente, nos envolvemos muito em toda a parte do processo. Isso, sim, levamos connosco para onde formos, seja na China, seja, agora, no Médio Oriente. E coloca-se como um ativo que é muito apreciado nestas geografias.

GC - São ativos que são inegociáveis, que fazem parte do vosso ADN?

PR - Os valores não são negociáveis. E valores como o respeito, a entrega, o compromisso entre a entidade e o colaborador muito menos. As pessoas não são números.

As pessoas são pessoas e têm que ser vistas como tal, mesmo que, muitas vezes, sejamos criticados por isso, até mesmo internamente: "não podemos ser tanta relação", "isto não é a Santa Casa de Misericórdia", "não somos nenhum consultório"... É verdade. Mas se as nossas pessoas não estiverem bem, dificilmente nos vão entregar. E se o fizermos com gozo, com ligação entre as pessoas, tudo se torna mais simples, o esforço não é tão grande e a entrega é de maior valor.

Perguntou-me, há pouco, se era uma vantagem com-

petitiva... Acredito piamente que sim. O mais importante é que somos, interiorizamos e praticamos, todos os dias, esta nossa convicção de empresa familiar dentro das características do rigor, do compromisso, da união, de aceitarmos desafios completamente incríveis, dos quais muitos diriam que não são praticáveis. Porque é que o são na PLM? Porque a união e o compromisso são enormes e não há silos. Se houve crises, e houve várias - estou na PLM, como falávamos, há mais de 30 anos, pelo que já passei várias crises - posso rapidamente identificar que grande parte teve que ver, precisamente, com uma eventual criação de silos independentes e não comunicantes. É uma preocupação nossa garantir que não existem esses silos.

"O mais importante é que somos, interiorizamos e praticamos, todos os dias, esta nossa convicção de empresa familiar dentro das características do rigor, do compromisso, da união, de aceitarmos desafios completamente incríveis, dos quais muitos diriam que não são praticáveis. Porque é que o são na PLM? Porque a união e o compromisso são enormes e não há silos"

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GC - Como é que se resolvem essas crises, essas situações?

PR – Resolvem-se sendo nós próprios. Volto a dizer isto: somos pessoas. Temos de ser tratados com respeito e com carinho. É óbvio que não podemos viver em cima dos problemas dos outros, mas temos que olhar para eles, para as dificuldades, para os diferentes momentos de vida. Isso traz um aconchego e uma proximidade entre as pessoas que resulta, depois, numa entreajuda nos projetos e no atingir dos objetivos comuns. E, no limite, numa cultura empresarial.

Esta é uma das grandes características, senão a maior, da PLM, para além da capacidade adaptativa e de transformar as dificuldades em oportunidades. Quando aparece uma dificuldade - detesto a palavra problema, pelo que este é transformado numa dificuldade – é para ser vencida.

GC – Foi também com a sua chegada ao leme da empresa que se deu o ‘’pulo’’ da internacionalização. Foi algo programado ou, simplesmente, decorreu da evolução da empresa?

PR – Quando cheguei à PLM, já havia uma experiência de internacionalização, feita ainda pelo meu pai, com um grupo austríaco-alemão do ramo da hotelaria, no âmbito da qual foi produzido bastante mobiliário e que deu,

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inclusivamente, uma grande alavancagem no que são os processos industriais que, depois, viemos a assumir como também uma característica da PLM. Mas sem dúvida que foi com a minha entrada que, mais tarde, se deu o processo de internacionalização. E não acontecei por um mero acaso, mas por uma observação das circunstâncias. Particularmente, gosto muito de viajar, o que ajuda, nomeadamente, quando se vai à procura de novos clientes, novas propostas e novas soluções. Ao irmos procurar novidades, visitámos muitas feiras, não para comprar, mas para ver tendências, que, depois, trazíamos para Portugal e que adaptávamos à realidade portuguesa.

Naturalmente que, em simultâneo, começámos a identificar oportunidade onde podíamos fazer o processo inverso e acrescentar valor. E isso notou-se, essencialmente, quando fizemos uma abordagem à China, que tinha como principal foco ir buscar componentes de qualidade, e reforço aqui o termo de qualidade, porque, quando se olha para o mercado chinês, nem sempre é isso que associamos. Portanto, íamos à procura de produto de qualidade a preços competitivos, para poder incorporar e chegar ao mercado também de uma forma mais competitiva, e chegámos à conclusão de que também tínhamos muito para dar, nomeadamente na área do design, da criatividade e de ver um bocadinho para além das barreiras que estão, naturalmente, associadas à produção rápida e baixo custo.

Recordo-me que, na China, no nosso primeiro grande projeto, o caderno de encargos chegou todo em mandarim. E lá fomos desencantar um parceiro que nos fez a tradução, concorremos e ganhámos com distinção.

Mais uma vez, não tivemos receio de aceitar oportunidades, ainda que conscientes de que requer um esforço extra significativo.

GC - Foi nesse contexto, de altos e baixos, que nasceu a PLM Global? Foi pensada em 2020 e a operacionalização já se deu e foi concluída em 2021. No fundo, que objetivos qualitativos e quantitativos se pretendem atingir com este reposicionamento da marca, que visa também os mercados internacionais?

PR - Era inevitável a PLM passar para um “branding” PLM Global. Este processo começou a ser pensado ainda antes de 2019, de modo a se estruturar todo um “branding” que fosse entendido nas diversas geografias, sem esquecer as características da PLM. E sem esquecer Portugal, naturalmente, que é onde está o centro nevrálgico e onde nos apaixonamos e nos inspiramos em permanência.

Tratou-se de dar visibilidade a uma realidade que já fazia parte de nós e penso que foi um processo que correu muito bem. Acredito que a marca está muito bem conseguida. O feedback também tem sido muito positivo, há uma grande satisfação mesmo.

GC - Tratou-se apenas de um “rebranding” da marca ou também da oferta hoje disponibilizada? Foi nesse contexto que surgiu, cremos, a Prevention

by PLM....

PR - A Prevention é ‘’filha’’ do conhecimento da PLM e das várias ligações que tem em diversas geografias. Era algo que já estava no nosso pipeline de desenvolvimento, da característica de inovação que temos em permanência, com tudo de bom que tem e das muitas dores que também traz.

Naturalmente que a situação pandémica acelerou o processo e, como diversas vezes referi, não inventámos nada de novo. O que fizemos foi a concatenação de diversas tecnologias e pensamentos, que colocámos num produto, numa solução que necessitava de uma roupagem, porque temos uma PLM já com muitas divisões e devemos ter algum cuidado para não criar uma grande confusão. É uma marca que deu particular gozo na criação. Nasceu no Médio Oriente e foi lançada no primeiro evento pós-pandemia do Burj Khalifa.

Portanto, e para responder à questão, mais do que uma reformulação, trata-se de tê-la mais bem explicada e entendida pelo mercado.

GC - Design e integração tecnológica, stands para feiras e conceitos para espaços de retalho... Como é que se promove uma experiência de consumo?

PR - Há uma coisa que é fundamental, a meu ver, que é entender o cliente. Quais são os seus objetivos? Qual é o seu propósito? Se entendermos a marca, vamos poupar muitos dissabores de apresentar propostas que não vão ao encontro daquilo que a marca está a preparar. E isto requer trabalho, estudo, tempo despendido a estudar a marca e a entendê-la. Naturalmente que não somos apaixonados por todas as marcas, mas o facto de, por uma grande parte delas, nutrirmos uma certa paixão ajuda-nos a criar, de uma forma mais rápida, e a irmos ao encontro do pretendido.

Segundo, penso que é fundamental entregarmos sempre um pouco mais do que aquilo que nos é pedido. Não poucas vezes, agora menos, chegava junto dos clientes com propostas que consideravam estar “muito à frente”. O meu objetivo não era fazer negócio em cima daquelas propostas que estava a levar, mas deixar lá ficar o “bichinho” de que connosco poderiam ir mais à frente ou que podiam fazer diferente. E a verdade é que isto é um processo de construção em contínuo, porque amanhã, num projeto mais ambicioso, num desafio que seja lançado à marca ou numa adversidade, e não são poucas as que as marcas passam, lembram-se da PLM como o parceiro certo, não só na rapidez e na fiabilidade de entrega, mas na convicção de que teremos a solução adequada.

Terceiro, trabalhamos muito em conjunto.

Debatemos verdadeiramente as soluções que, depois, chegam, de uma forma simples, ao mercado. É uma questão de construção de

"Era inevitável a PLM passar para um 'branding' PLM Global.

Este processo começou a ser pensado ainda antes de 2019, de modo a se estruturar todo um 'branding' que fosse entendido nas diversas geografias, sem esquecer as características da PLM. E sem esquecer Portugal, naturalmente, que é onde está o centro nevrálgico e onde nos apaixonamos e nos inspiramos em permanência. Tratou-se de dar visibilidade a uma realidade que já fazia parte de nós e penso que foi um processo que correu muito bem"

confiança, acima de tudo. Sem confiança não há negócios rentáveis, até porque os negócios são feitos por pessoas. Andamos a trabalhar, a apresentar propostas e mais propostas que esbarram na falta de confiança: “não confio em si, não confio na empresa, não confio que vai entregar”.

GC - Como é que se trabalha num mercado culturalmente tão específico e distinto do europeu, como a China, em concreto?

PR - Lá está, gerando confiança. Recordo-me, como se fosse hoje, de uma conversa que tive com um grande amigo que me disse “olha, se vens para moldares a cultura, vai embora porque já perdeste”. Porque estava ali numa luta de querer fazer à minha maneira.

O que temos de fazer é, não perdendo os nossos valores, não abdicando do nosso ser, interpretar a cultura de onde nos estamos a posicionar. E respeitá-la. Provarmos, por via dos nossos atos contínuos, consistência para criar confiança.

A partir daí, começamos a ter uma abertura que nos dá acesso a informação, e que não se entenda aqui informação privilegiada, mas, sim, uma informação mais

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"No meu entender, grande parte, daquilo que se perde nos projetos são lutas para fazer prevalecer vontades, ao contrário de atingirmos objetivos. Isso é um dos atributos que a PLM, hoje, consegue desenvolver e entregar, ou seja, por exemplo, preparar, a partir de Portugal, uma presença numa feira internacional na China e entregar lá o stand, o conceito, seja o que for"

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aberta, mais disponível, mais partilhada, que nos permite trabalhar os projetos de uma forma diferente. Ao trabalharmos os projetos de uma forma mais aberta e genuína, tornamos os negócios mais rentáveis para ambas as partes. No meu entender, grande parte, daquilo que se perde nos projetos são lutas para fazer prevalecer vontades, ao contrário de atingirmos objetivos.

Isso é um dos atributos que a PLM, hoje, consegue desenvolver e entregar, ou seja, por exemplo, preparar, a partir de Portugal, uma presença numa feira internacional na China e entregar lá o stand, o conceito, seja o que for. Isso é a "nossa praia". Uma empresa chinesa, que queira vir para o mercado europeu, confia na PLM e garantimos o design adequado e uma execução aplicada a tempo e horas. E o mesmo acontece quando uma empresa portuguesa, ou europeia, precisa de se apresentar ao mercado chinês, asiático ou no Médio Oriente, porque sabemos as regras. Estudámo-las e estamos presentes fisicamente.

Vou buscar uma história real do nosso primeiro stand na Feira de Cantão. Quando apresentámos aquele stand, vários concorrentes europeus - franceses, alemães e dinamarqueses – pensavam que tínhamos trazido tudo aquilo da Europa. Ao que respondíamos que era produzido localmente. “Não, isto não é possível produzir aqui. Esta qualidade de construção, de acabamento, a forma como está desenhado, isto vem da Europa”, diziam-nos. Não acreditavam que tinha sido produzido na China.

O que fizemos, com esse stand, e que fazemos com todos os nossos projetos, foi desenhar a pensar nos processos produtivos possíveis de aplicar no local onde vamos produzir. Portanto, quando estamos a dese-

"Vendemos confiança, confiança essa materializada em negócio. As barreiras existem e são reais, mas são ultrapassadas de uma forma simples e objetiva, com base no acompanhamento e na garantia de vamos entregar aquilo a que nos comprometemos" nhar, estamos a pensar em como é que vamos transformar numa realidade e, depois, apostamos num bom “project management”, num “project management” com conhecimento. Até numa ótica de sustentabilidade, não faz sentido andarmos a transportar montanhas de stands e de expositores de geografia para geografia.

Vendemos confiança, confiança essa materializada em negócio. As barreiras existem e são reais, mas são ultrapassadas de uma forma simples e objetiva, com base no acompanhamento e na garantia de vamos entregar aquilo a que nos comprometemos.

GC – É no fundo uma aposta na modularidade que permite entregar conforme o que o cliente quer, na geografia que deseja?

PR - Sem dúvida, modularidade. O que nos leva a uma outra questão que, para nós, é muito cara e que tem a ver com sustentabilidade. A modularidade permite-nos ter o expositor reutilizado, o stand reutilizado em diversos formatos, em que se pode montar e desmontar, várias vezes, noutras geografias. E dentro das próprias geografias, um stand depois pode ser transformado em vários “corners” dentro de lojas, com diversos formatos ou apresentações. Sai de uma grande exposição para um congresso e daí para um “corner” num centro comercial.

GC – Foi essa visão de negócio que vos conduziu ao Dubai? Como é que se explica a conquista da gestão do Pavilhão de Portugal, na Expo Dubai, por parte da PLM? PR - A geografia do Médio Oriente é muito interessante e estava no nosso pipeline chegar lá após a Expo. Portanto, mais ou menos, por esta altura. Pensámos em consolidar o trabalho, que está a correr muito bem, mesmo em período de pandemia, da PLM China, naturalmente, muito mais virada para o mercado interno e trabalhando áreas de negócio que já estavam na companhia, e, depois, iríamos olhar para o Médio Oriente e África.

E como é que parámos no Dubai? Parámos a meio da viagem. Fizemos uma paragem técnica nos Emirados Árabes Unidos, apanhados no primeiro confinamento.

Ficámos presos. Após algumas chamadas no seguimento do excelente serviço prestado pela embaixada, ficámos a saber que o segundo voo de repatriamento era o último. E decidimos ficar. Portugal e a Europa estavam também numa situação pandémica, pelo que optámos por permanecer no Dubai e arrancar, mais cedo do que o previsto, com o processo de criação da PLM Médio Oriente.

Pelo facto de já estarmos na geografia e de termos já algum know-how, não hesitámos quando surgiu a oportunidade de concorrer para o fornecimento, gestão e manutenção do Pavilhão de Portugal. Já tínhamos feito alguns eventos de relevo, nomeadamente, um grande evento local que é o Hardware Aviation Summit, e contávamos com várias implementações em fábricas e no retalho. Fomos a concurso público e ganhámos de uma forma completamente destacada.

Foi uma experiência muito enriquecedora, com, mais uma vez, a PLM a mandar-se para “fora de pé”, mas consciente das nossas capacidades. Aqui, o “fora de pé” deve-se mais ao facto de que não sabíamos exatamente a quantidade de esforço que era necessário aplicar no negócio em si. Uma Expo é um evento de três dias, mas com seis meses na intensidade. Todos os dias há eventos, imprevistos e uma aprendizagem nova. Estamos numa cultura diferente, com hábitos e regras distintos,

Oiça o podcast aqui:

CLUBE

DO

GRANDE CONSUMO

Veja o vídeo da entrevista aqui:

57 Grande Consumo

a quem tomou a iniciativa de colocar Portugal com a dignidade e dimensão que nos permitem ser olhados não pelos metros quadrados que ocupamos.

"A PLM tem um ativo muito grande, garantia da sua continuidade, que é o knowhow, o conhecimento que corre entre os colaboradores, na própria orgânica. Não é uma passagem de testemunho, embora haja uma passagem de testemunho. É algo que acontece pela competência, da mesma forma que se conquista o mercado. Esta é a forma de sucessão que consigo visualizar e que se está a materializar" de que tínhamos já conhecimento, pelo que esse foi um dos grandes fatores competitivos que tivemos, nomeadamente, na elaboração do nosso ‘’budget’’.

GC - Alguma vez duvidou da vossa capacidade de levar esse projeto até ao fim?

PR - Não, nunca. Não temos, muitas vezes, quando nos lançamos para projetos desta dimensão, a consciência da taxa de esforço a que o mesmo nos vai obrigar. Mas se nos propusemos, vai acontecer. Temos uma equipa de sonho. Diria, com uma profunda consciência, que estamos, hoje, preparadíssimos para fazer duas ou três Expos, em simultâneo.

GC- Portugal já rentabilizou a sua presença nesta mediática feira internacional?

PR - É um palco que, sem dúvida, traz vantagens para Portugal. Para se expor ao mundo e para mostrar o que de tão bom podemos levar para fora das nossas portas. Disso não tenho dúvidas. É, mesmo, uma grande montra, pela diversidade de países e de visitantes. Não fosse a situação pandémica que ainda atravessamos, mais rentabilidade traria. Portanto, parabéns

58 Grande Consumo

GC - Ao cabo de 45 anos, a PLM tem presença em quatro continentes onde é reconhecida como especialista em retalho. O que falta atingir?

PR – Falta atingir muita coisa. Primeiro, porque a nossa natureza de satisfação vem entre aspas. Podemos estar contentes com o trabalho realizado, mas nunca satisfeitos ao ponto de dizermos que não precisamos de melhorar mais. Existe sempre um processo de melhoria contínua. Temos que lutar para nos superarmos, todos os dias, a nós próprios. É uma característica da PLM e que tem sido posta em prática em todos os projetos, em todos os anos, em todas as novas divisões.

Temos, e podemos, aumentar claramente de volume.

A PLM ambiciona ter este crescimento de uma forma sustentada, orgânica, em cima da própria empresa, isto é, a PLM crescer em cima da própria PLM e não em cima de individualidades.

GC - É assim que se vai preparar o futuro da PLM? PR - O futuro da PLM prepara-se com calma. A sucessão preocupa-me numa ótica de continuidade.

Costumo, algumas vezes, dizer que a PLM é o meu filho mais velho e o que me fez, até hoje, ter mais noites bastante criativas.

A sucessão faz-se em cima de competência, de criação de equipas, com tranquilidade. Faz-se em cima de não desistir quando as apostas que fazemos não correm pelo melhor. Estamos muito satisfeitos com o rumo que a PLM tem estado a tomar, nomeadamente, a partir de 2019, em que a estrutura está a tomar atitudes de estrutura.

Há uns anos, dizia que, quando chegasse aos 50, teria, mais ano, menos ano, de começar a materializar uma continuidade da PLM sem a omnipresença do Pedro.

E houve muitas pessoas que me diziam que nunca iria acontecer, que nunca me conseguiria afastar desta operacionalidade. Os mais dramáticos diziam até que, no dia que fizesse isso, a PLM acabava.

GC – Conseguiram?

PR - Estamos a conseguir. Ambos os vaticínios falharam. A equipa é extraordinária. Hoje, nomeadamente com a liderança do engenheiro Lúcio Trigo, estamos na senda de criação de uma PLM que vive PLM e que cresce PLM, não em cima de individualidades.

O tema da sucessão está na minha cabeça há muitos anos. Tenho lido sobre e observado os melhores processos de sucessão de empresas de cariz familiar e sempre fui partilhando, quer no seio da família, como dentro da PLM, que a sucessão não seria feita por afinidade, mas, sim, por competência. Isto é fundamental quando se quer que as empresas tenham continuidade e não desapareçam pela extinção, pela saturação ou perda de capacidades dos seus líderes. Se não passarmos esta mensagem, vamos ter uma desmotivação das equipas.

Paralelamente, estamos a fazê-lo com tranquilidade.

A PLM tem um ativo muito grande, garantia da sua

tinuidade, que é o know-how, o conhecimento que corre entre os colaboradores, na própria orgânica. Não é uma passagem de testemunho, embora haja uma passagem de testemunho. É algo que acontece pela competência, da mesma forma que se conquista o mercado. Esta é a forma de sucessão que consigo visualizar e que se está a materializar. E, confesso, está a dar-me um gozo enorme materializar este sonho.

GC - Por falar de conquistas, a título pessoal, o que o mobiliza, hoje, enquanto gestor e líder de uma empresa familiar?

PR - O sonho é que haja continuidade da PLM, pela PLM, e não pela pessoa A, B, ou C. Esse é o sonho. Que fique imortal como companhia.

Preciso de mais tempo. Como disse há pouco, este é o filho que mais tempo me ocupa. Absorve-me bastante. Só é possível porque o faço com muito gozo mesmo. E sou um privilegiado nisso. Penso que me esforço menos do que as pessoas imaginam, porque o faço, de facto, com alguma leveza.

Naturalmente, não me possibilita pôr em prática outros projetos. Ou, quando os ponho, obriga-me a um sobre esforço ainda maior. Portanto, a grande ambição é ter um pouco mais de espaço e disponibilidade para pôr outras áreas em prática.

GC – O que é que seria um bom exercício de 2022 para a PLM, com todo o contexto vivido? A presença na Expo Dubai colocou a fasquia muito alta ou nem só de grandes projetos vivem as empresas?

PR – A PLM não vive de grandes projetos. Vive de bons projetos, independentemente de serem grandes ou pequenos. O patamar atingido, em 2021/2022, não é muito diferente do que já estava a ser feito no mercado mais fechado e menos publicitado, com um marketing mais interno, da China. Portanto, visto de dentro, não há assim um salto tão grande.

Agora, sem dúvida que estar numa Expo, e com o papel que temos, nos colocou num patamar de visibilidade muito interessante. É uma demonstração das capacidades da PLM. Tenho a agradecer muito a confiança que foi depositada, porque acredito que, nos primeiros dias, após ter saído o resultado de que foi uma PLM, recém-instalada nos Emirados Árabes Unidos, que ganhou o concurso, surpreendeu muita gente.

Hoje, posso dizê-lo com muita confiança, e sem modéstia alguma, que superámos as expectativas que colocaram em nós. É uma operação muito difícil, como disse há pouco: imaginemos um evento de três dias, mas que dura seis meses, sete dias por semana, chova ou faça sol. As portas estão sempre abertas, são muitos os fatores, as comitivas, os eventos. A responsabilidade é grande. Mas é algo em que só estamos a pôr em prática, exatamente, aquilo que a PLM já fazia há muitos anos. É uma pressão ‘’lean’’.

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Grande Consumo

Alegações Ambientais: boas práticas, transparência e confiança A comunicação dos atributos ambientais dos produtos é uma vantagem competitiva para as marcas.

Mas, note-se, apenas será vantagem se as alegações forem verdadeiras e existirem boas práticas de defesa do Ambiente, caso contrário, a falsa aparência de sustentabilidade, o designado “greenwashing”, criará o efeito oposto nas vendas e na reputação da marca. Por isso, as palavras de ordem da Sociedade Ponto Verde são transparência e confiança.

PUBLIREPORTAGEM

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C

ada vez mais, os consumidores procuram informação de carácter ambiental e social dos produtos ou serviços que oriente as suas opões de consumo. Reconhecem a importância da sustentabilidade e procuram fazer escolhas conscientes e inteligentes, que vão ao encontro das suas preferências e, ao mesmo tempo, gerem o menor impacto possível para o ambiente.

As empresas, atentas ao comportamento por parte do consumidor, mas também por opção estratégica, correspondem, destacando os aspetos ambientais positivos dos seus produtos e dando a conhecer os esforços desenvolvidos nas áreas da prevenção e do ecodesign nos seus diversos canais de comunicação, com especial enfoque para a própria embalagem.

Com esta finalidade, recorrem aos Sistemas de Rotulagem Ambiental disponíveis no mercado, com critérios bem definidos e validados por entidades independentes, que permitem atribuir certificações aos produtos e serviços. Muitas optam ainda por definir as suas próprias alegações ambientais, que não carecem de validação de uma entidade independente, para transmitirem que determinado produto, embalagem ou serviço gera menos impacto no Ambiente.

Aspetos como um consumo de energia mais eficiente na produção e, sobretudo, as matérias-primas utilizadas, a composição da

embalagem ou a forma de gestão dos resíduos no pós-consumo são colocados em evidência em mensagens como “100% reciclável”, “Biodegradável” ou “Produzido com plástico retirado dos Oceanos”.

E é no momento em que definem as suas alegações, sem recurso a validação prévia de uma entidade independente, adotando a sua própria mensagem e simbologia, que as empresas podem, inadvertidamente, induzir o mercado e o consumidor em erro sobre as vantagens ambientais que alegam para o seu produto ou serviço. O risco de ficarem associadas ao já conhecido “greenwashing” ou “branqueamento ecológico” é elevado.

Tomemos como exemplo a mensagem “garrafa 100% reciclável”. Para se alegar que o produto é 100% reciclável, é preciso aferir o comportamento da embalagem nos sistemas de recolha, triagem e reciclagem existentes para o material em questão, de forma a avaliar a sua efetiva reciclabilidade.

Existe um fluxo de recolha e gestão implementado?

São respeitadas as dimensões recomendadas para identificação no sistema de triagem existente? É garantida a reciclabilidade de todos os componentes da garrafa, desde o corpo ao rótulo e tampas?

Se a resposta a alguma destas questões for não, a alegação é falsa.

Daqui decorre a necessidade de as mensagens caracterizarem fidedignamente o produto e que promovam as suas vantagens de uma forma verdadeira, estimulando, assim, a adoção real, por parte dos consumidores, de hábitos de consumo mais sustentáveis. É fundamental que as alegações ambientais respondam a critérios bem definidos para serem claras, específicas e, ainda, que sejam verificáveis, credíveis e fiáveis.

Para uma fundamentação inequívoca das suas alegações ambientais, a Sociedade Ponto Verde recomenda às marcas e empresas o recurso a metodologias rigorosas reconhecidas para a sua determinação que, idealmente, sigam Normas Europeias, permitindo, assim, a verificação da mensagem pelas entidades competentes, bem como pelas partes interessadas.

A adoção de programas de rotulagem ambiental ou de declarações ambientais de produto, por significarem uma certificação ou validação por entidades externas, idóneas e independentes, torna-se, assim, uma boa prática empresarial no que às alegações ambientais diz respeito.

Através da plataforma Ponto Verde Lab, a Sociedade Ponto Verde partilha conhecimento nesta matéria que apoia as empresas na adoção de alegações ambientais credíveis e fundamentadas.

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OPINIÃO

TEMPO DE SOLIDARIEDADE. TEMPO DE AÇÃO. As notícias que nos chegam do leste europeu não cessam e vão aumentando o nosso nível de preocupação e ansiedade. E, mesmo com as tentativas de se entrar num processo negocial e de estabelecer as regras para um cessar-fogo, nada indica – pelo menos no momento em que escrevo estas linhas – que a situação se resolva a breve trecho.

PEDRO PIMENTEL Diretor geral da Centromarca

Como era do conhecimento público, o conflito entre Rússia e Ucrânia estava em fervura lenta há vários anos, mas, desde 2019, e especialmente nos últimos meses, o governo de Moscovo vinha dando sinais de estar a aumentar, progressivamente, a temperatura desta crise, até pelo afastamento progressivo do regime de Kiev da esfera russa e pela crescente proximidade de Volodymyr Zelensky ao ocidente, à União Europeia e, mesmo, à própria NATO.

Referia no “A Semana em 180 Segundos” da Centromarca que um conflito a quatro mil quilómetros de distância das nossas fronteiras tende a não ser sentido por muitos dos nossos concidadãos como uma ameaça direta à sua segurança pessoal ou à segurança dos seus bens. Mas, na verdade, em Portugal, e em praticamente toda a comunidade internacional, foram visíveis a simpatia pelas posições do governo de Kiev e a multiplicação de declarações, de manifestações e de ações de apoio e solidariedade para com o povo ucraniano.

Se há, por um lado, um desejo claro de que seja evitado o escalar do conflito, pelas facilmente antecipáveis muito gravosas consequências em vidas humanas, em destruição e para a economia (com o impacto no abastecimento e na cotação de diversas matérias-primas de elevada importância para a economia global), há, por outro, a consciência que não basta mostrar solidariedade e que, na dimensão de cada um, é preciso partir para a ação.

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Estrangulamentos logísticos

A nível económico e num mundo que, mesmo sem este conflito, enfrentava já uma fortíssima pressão inflacionista e em que os estrangulamentos logísticos e de circulação de pessoas e bens, gerados em parte importante pela pandemia, estão ainda longe de estar resolvidos, o conflito russo-ucraniano é uma acha mais, e de peso, atirada para uma fogueira que estava já demasiado quente.

Obviamente, o impacto está longe de se ficar por aqui, mas energia, combustíveis, gás natural e cereais, com influência direta em tantos produtos do nosso dia-a-dia, estão a aumentar preços de forma acelerada e a inflação, que na zona euro se aproximou já dos 6% no final de janeiro (e em Portugal acelerou para 4,2% em fevereiro), continuará a aumentar para níveis a que não assistíamos há mais de 30 anos e não dá, pelo menos para os próximos meses, sinais de abrandamento.

Apesar disso, multiplicaram-se, em anéis com diâmetros cada vez mais amplos, as sanções económicas que, por exemplo, a União Europeia, o Reino Unido ou os Estados Unidos decidiram já contra Moscovo e contra os interesses económicos da oligarquia russa. E, mesmo com algumas inaceitáveis e penosas exceções, foi fácil perceber que muitas personalidades e interesses que mostravam grande proximidade com o regime de Putin se tentam agora afastar e desmarcar, convertendo, pela primeira vez, um líder de uma superpotência num “pária internacional” e a Rússia num “pária económico e financeiro global”.

Apesar dos prejuízos que, logicamente, essa decisão acarreta, foram muitas as empresas e entidades que resolveram cortar as ligações ao mercado russo e com as empresas e interesses ligados a Moscovo, numa demonstração que não compactuam com regimes tirânicos, obscuros e corruptos e que as relações económicas com os seus principais rostos e interesses são tóxicas e altamente prejudiciais às suas reputações.

Muitas empresas internacionais a operar em Portugal foram rápidas na sua decisão e ação, abandonando ou limitando a sua presença no mercado russo. A comunicação social dava nota, por exemplo, de que a Biedronka, a insígnia polaca detida pelo Grupo Jerónimo Martins, anunciou deixar de ter nos seus lineares produtos de origem russa e bielorrussa, valendo a pena lembrar que a Polónia tem uma extensa fronteira com a Ucrânia, mas também com a Bielorrússia e a região de Kaliningrado, administrada pela Rússia.

Ainda na área do retalho, foram conhecidas as sanções adotadas contra Mikhail Fridman, o multimilionário russo, nascido na Ucrânia, que detém, entre outras, a maior entidade financeira privada russa, a Alfa Bank, a gigante da distribuição X5 e o grupo DIA, que, como é sabido, detém, em Portugal, as lojas Minipreço.

E também as sanções decididas contra vários dos principais acionistas da Magnit, o retalhista russo que integra a aliança internacional EPIC, em conjunto com a Jerónimo Martins, a alemã Edeka, a suíça Migros, a sueca ICA e a neerlandesa Picnic.

Quase 30% do capital da Magnit é detido pelo Marathon Group (fundo de investimento propriedade de Alexander Vinokurov, genro de Sergey Lavrov, o atual ministro dos Negócios Estrangeiros de Moscovo) e mais de 17% pertence ao VTB Bank, o segundo banco público russo, também sujeito a sanções, tal como a sua subsidiária VTB Capital, excluída dos mercados bolsistas de Londres e EUA. Para além disso, vários dos seus administradores fazem também parte dos boards de outras empresas, como a Volga-Dnepr, cujo presidente se encontra igualmente listado na lista dos oligarcas russos sob sanções.

Consumo como sinónimo de liberdade

Escrevia há meses, num texto que intitulei de “O consumo como sinónimo de liberdade”, que quando “observamos os pontos do globo onde a democracia dá ainda uns titubeantes passos e continua longe de estar consolidada, percebemos que o desenvolvimento social e a aproximação a uma economia de mercado geram uma forte atração por produtos e marcas anteriormente não acessíveis. Há quem, de nariz torcido, indique que se trata da ocidentalização do consumo, mas, na verdade, as populações locais associam o acesso a esses produtos e o respetivo consumo a um ideal de liberdade e de sociedade”.

É por isso que quando, como agora, tanto se discute a liberdade e a democracia, “é fundamental nunca esquecer aquela que é, porventura, a mais importante das liberdades: a liberdade de escolha”. Ela é fundamental para que possamos viver no sistema político e económico que desejamos, “para permitir a eleição dos melhores políticos e das melhores políticas, ela é fundamental para salvaguardar a nossa liberdade religiosa, política ou de orientação sexual. E é essencial para que, a cada momento, consigamos escolher os melhores produtos, os melhores serviços, as melhores marcas”.

Assim, enquanto empresas e enquanto marcas, nunca nos devemos esquecer que somos uma expressão viva e prática dessa liberdade de escolha e que, como tal, somos sinónimo de liberdade e pilar da democracia. E devemos agir em conformidade…

Por tudo isto, este é um tempo de solidariedade, mas é também um tempo de ação.

E todos – cidadãos, consumidores, empresas, marcas – podemos dar o nosso contributo a favor de um mundo melhor.

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“Queremos contribuir para a normalização de produtos como os nossos, para que não tenhamos de os nomear como ‘alternativas’” ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A Yogan, marca de produtos de origem vegetal e biológica alternativos aos lacticínios, atingiu um crescimento de 80%, em 2021, e conta já com um volume de negócios superior a 160 mil euros, com previsão de aumento da quota de mercado, a nível nacional e na exportação. Nascida do desejo de criar alternativas vegan, realmente saudáveis e nutritivas, ao queijo, a marca portuguesa já está presente em sete mercados externos, com as exportações a crescerem a cada ano. Agora, quer expandir a sua presença na grande distribuição. Com uma gama de 15 produtos à base de amêndoa, azeite e caju, a Yogan quer normalizar o consumo de alternativas vegan, nunca comprometendo a saúde do consumidor.

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Y

ogan é uma marca pioneira em Portugal na produção exclusiva de alternativas vegan aos lacticínios, que surgiu, em 2015, da criatividade de uma família que não conseguia encontrar alternativas ao queijo que fossem realmente saudáveis. Com o mundo da alimentação em evolução, e os consumidores cada vez mais informados e ansiosos por soluções sustentáveis, a marca portuguesa decidiu fazer parte dessa mudança, “sem perder pitada dos sabores de que tanto gostamos.

Decidimos comercializar aquilo que produzíamos para consumo próprio. Encontrávamos já alguma oferta, principalmente no país vizinho, no entanto, eram alternativas que tinham, como ingredientes principais, óleos e farinhas e pensámos que, a nível nutricional, existia uma grande falha no mercado de alternativas que se possam comparar às de origem animal.

Decidimos, assim, usar a amêndoa para replicar os melhores queijos e, como empreendedores que somos, começámos nós a implementar uma estratégia de comercializar o que fazíamos para consumo próprio. Palavra passa palavra, passámos de pedidos de amigos e conhecidos para vendas em lojas e na grande distribuição, no primeiro ano de vida”, diz Martinha Costa, CEO e fundadora da Yogan.

Um grande desafio para quem começou este projeto de raiz e sem experiência na indústria alimentar, especialmente considerando que o mercado de produtos vegan tem uma base de ingredientes mais limitada. Mas o que faltava em experiência, a Yogan tem em paixão por comida saudável e produtos mais ecológicos. “Sabíamos que era essencial criar algo que fosse, simultaneamente, diferenciador, saboroso, com boas qualidades nutritivas e, sobretudo, com a menor pegada ecológica possível”, afirma.

A maior dificuldade passou por, em 2015, explicar o conceito e os produtos da Yogan às lojas e ao consumidor. Como marca pioneira na comercialização destes produtos em Portugal, a categoria onde se encaixava era, ainda, inexistente.

“Aliás, em algumas lojas, chegámos cedo demais. A chegada de maior concorrência de marcas internacionais ajudou na criação da categoria em Portugal. A procura existia e tem crescido muito nos últimos anos. Hoje, verificamos que este tipo de produtos já não é consumido apenas por um nicho, sendo cada vez mais procurado pelo consumidor comum, que pode até só consumir pontualmente as alternativas vegetais”.

Produtos vegan

Os produtos vegan já têm o seu lugar e espaço, cada vez mais, nos hábitos de consumo e na alimentação. “Dia após dia, vemos que, cada vez mais, as pessoas não estão só preocupadas com a sua saúde e em comer mais produtos biológicos e vegetais, mas com o bem-estar animal e com o futuro do nosso planeta. Aquilo que eram produtos de nicho passou a ser consumido, aos poucos, por todo o tipo de consumidores.

Todos nós conhecemos alguém que não consome lacticínios, é vegetariano ou procura, pelo menos, fazer algumas refeições sem carne e sem peixe”, explica a CEO e fundadora da Yogan.

Este compromisso com a sustentabilidade e o meio ambiento é, de facto, o motor de desenvolvimento da marca Yogan, que, além de ter conquistado as lojas de especialidade e a moderna distribuição em Portugal, também está presente nos mercados de Espanha, Inglaterra, Holanda, Polónia, Alemanha, Bulgária e Luxemburgo.

2020 foi um período especialmente difícil. Além do romper da pandemia, no dia 31 de janeiro, o Reino Unido deixou de ser um Estado-membro da União Europeia, destabilizando

65 Grande Consumo

a marca que contava com fortes clientes no país. Contudo, o incremento da procura em Portugal e noutros mercados, potenciada pelo crescimento da alimentação biológica e de mercearias locais, ajudou a colmatar o decréscimo neste mercado.

“Já em 2021, sentimos uma aceleração nesta tendência de procura pelos nossos produtos, a nível nacional e no mercado espanhol. Consideramos que, com todas as coisas negativas que a pandemia nos trouxe, foi também uma oportunidade de renovação e consolidação de muitos negócios como o nosso, o consumidor colocou a sua saúde e o futuro do nosso planeta no centro das suas prioridades”, acrescenta Martinha Costa.

Utilizando matérias-primas 100% biológicas, atualmente, a marca tem uma gama de 15 produtos alternativos ao queijo e à manteiga, produzidos à base de amêndoa, azeite e caju. Nomeadamente, alternativas à mozzarella, cremes para barrar (os Vegandelphia) e aos queijos parmesão, cottage e camembert, assim como alternativas às manteigas tradicionais, mas à base de azeite e leite de amêndoa fermentado. “Estamos permanentemente a inovar e a pensar em novos produtos que verificamos não existirem no mercado, ou não serem soluções de qualidade. Procuramos também contribuir com produtos que respondam à necessidade de baixar a pegada ambiental, o que, por si só, as alternativas vegan já o fazem, mas tentamos ir mais além, por exemplo, a nível de embalagem. Estamos, neste momento, a desenvolver produtos novos que iremos apresentar ao mercado, ainda 2022, mais alternativas aos queijos e aos outros lacticínios”, garante.

Todos os produtos da Yogan são integralmente produzidos pela empresa em Portugal e cerca de 70% da matéria-prima, que é de origem biológica, é obtida também no país

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Futuro

Todos os produtos da Yogan são integralmente produzidos pela empresa em Portugal e cerca de 70% da matéria-prima, que é de origem biológica, é obtida também no país.

Pela sua composição, estes produtos são, regra geral, de validade curta. Um aspeto que, apesar disso, não tem sido um entrave à sua disseminação, nomeadamente, nos mercados de exportação. É de realçar que Portugal “apenas” é responsável por 50% das vendas, com a marca a estar, permanentemente, à procura de novos parceiros para poder levar os seus valores e produtos a mais pessoas. “Sem dúvida que o grande desafio de usarmos apenas ingredientes naturais e zero aditivos é a sua conservação e prazo de validade curto.

Focamos a nossa estratégia de internacionalização no mercado europeu, porque há mercados onde é ainda mais difícil entrar, devido aos longos períodos de transporte e à necessidade permanente de refrigeração. De qualquer forma, estamos permanentemente a estudar e a desenvolver estratégias para exportar para mercados mais longínquos. Neste momento, estamos, por exemplo, a testar a congelação de algumas referências com um parceiro canadiano”.

Para o futuro, o principal objetivo é não só introduzir os produtos nas principais lojas de produtos biológicos e saudáveis, a nível nacional e internacional, mas também na grande distribuição. “Felizmente, estas cadeias estão cada vez mais atentas às necessidades do consumidor e, como têm um peso muito grande e chegam a mais pessoas, acreditamos que o crescimento do mercado passa por aí. Queremos contribuir para a normalização de produtos como os nossos, para que não tenhamos de os nomear como ‘alternativas’. Queremos também continuar a criar produtos inovadores e a contribuir para tornar o mundo mais sustentável e saudável”, conclui Martinha Costa.

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Marca própria quer democratizar o acesso aos produtos biológicos A pandemia de Covid-19 sensibilizou os consumidores para a relação entre nutrição e saúde, resultando num aumento do interesse por produtos considerados mais saudáveis, nomeadamente, os produtos biológicos. Uma alternativa menos prejudicial, com uma menor exposição a pesticidas e a antibióticos, registou, assim, um aumento de popularidade junto dos portugueses que, particularmente durante os confinamentos, preparavam as suas próprias refeições em casa. Ainda assim, a acessibilidade dos preços e do stock continua a ser um desafio, o que motivou cada vez mais retalhistas a entrarem neste segmento, com as marcas próprias a pretenderem democratizar o acesso aos produtos biológicos.

ANÁLISE

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

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pandemia de Covid-19 levou a um aumento na procura por alimentos biológicos e impulsionou um mercado que se encontrava já em crescimento, nos últimos anos. Um aumento que tem, naturalmente, conduzido a uma ampliação da oferta e a uma aposta na diversificação da marca própria por parte dos retalhistas. “A pandemia veio sensibilizar os consumidores para a importância da saúde e do bem-estar, das questões relacionadas com o meio ambiente e, indo um pouco mais longe, com a segurança alimentar. Veja-se o exemplo dos artigos biológicos certificados, que são produzidos seguindo rigorosos padrões de qualidade, garantindo a não utilização de pesticidas ou organismos geneticamente modificados, que começam a ter cada vez mais peso no carrinho de compras dos consumidores. Estamos a assistir a uma mudança de comportamento, onde as pessoas, cada vez mais, procuram ter um estilo de vida mais saudável e isso traduz-se no maior consumo de frutas e legumes, produtos biológicos, artigos com baixo teor de sal, açúcar e gorduras saturadas”, introduz Daniel da Silva, Managing Director Category Management do Aldi.

Se, antes, estes produtos eram percecionados como sendo mais caros, este paradigma começa a mudar. E é aqui que entram as marcas próprias, que, cada vez mais, são encaradas como uma opção viável, pelo seu valor acessível e elevada qualidade. “O facto de já termos uma vasta oferta de produtos da nossa marca GUT BIO e Veggie Day, há bastante tempo, permite-nos acompanhar a atual procura e continuar a reforçar o nosso sortido de produtos biológicos de marca própria, sem que isso se reflita nos valores praticados”, garante Daniel da Silva.

Enquanto retalhista discount, que já conta com representação de artigos biológicos em oito “commodity groups”, o segmento das marcas

próprias do Aldi é um dos seus pilares estratégicos e esta aposta nos produtos biológicos tem como objetivo dar resposta a uma procura crescente e a uma certa mudança de mentalidade por parte do próprio consumidor português.

“Se, antes, sentíamos alguma resistência a produtos e dietas alternativas, devido à forte cultura gastronómica existente em Portugal, hoje, já é muito frequente encontrar este tipo de artigos nos carrinhos de compras dos portugueses. Lado a lado com a procura por um estilo de vida mais saudável, surge a preocupação com o meio ambiente o que, também, tem motivado muitos consumidores a considerarem outros produtos e dietas. Os portugueses estão mais preocupados e atentos, procuram informar-se previamente, leem os rótulos, interpretam-nos e querem fazer compras de forma consciente. Neste momento, acreditamos que já não se trata de uma tendência, mas antes de uma mudança de mentalidade”, acrescenta. É inegável que a pandemia foi, de algum modo, um catalisador para a promoção de hábitos alimentares mais saudáveis. A procura de frutas e legumes teve um aumento tal que foram das categorias que mais cresceram face a 2019 (primeiro os legumes, depois a fruta), segundo aponta Daniel da Silva. Por outro lado, também os suplementos alimentares, que reforçam o sistema imunitário, têm tido uma maior procu-

Se, antes, estes produtos eram percecionados como sendo mais caros, este paradigma começa a mudar. E é aqui que entram as marcas próprias, que, cada vez mais, são encaradas como uma opção viável, pelo seu valor acessível e elevada qualidade

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Os produtos biológicos de marca própria têm tido uma procura e um interesse crescenteS, que se estende a várias categorias, como os iogurtes, as bebidas vegetais e os produtos de mercearia, por exemplo, o óleo de coco e o mel, além dos frescos. Nas categorias onde existe oferta biológica, o peso destes produtos é já superior a 10% na oferta de marca própria do Pingo Doce. No caso da Auchan, dentro do Mercado Bio, o peso da marca própria já se encontra perto de 20%

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ra, tal como produtos vegan e de origem biológica. “A pandemia foi, sem dúvida, um promotor para a adoção de hábitos mais saudáveis, não apenas alimentares, mas no geral. Veja-se o número de pessoas que começaram a praticar atividades ao ar livre, sozinhas ou em família. Esta mudança levou-nos, de resto, a criar a Go Active, marca própria dedicada ao estilo de vida ativo. Paralelamente, continuámos a apostar nas soluções biológicas, por forma a dar resposta às necessidades dos clientes que procuram ter uma alimentação mais cuidada”, detalha Rita Manso, diretora comercial de Marca Própria do Pingo Doce.

Missão da marca própria

Rita Manso considera que a democratização no acesso a produtos alimentares e não alimentares é, de resto, a missão da marca própria. “Sempre que partimos para a criação de uma nova marca, como a Go Bio, temos presente três fatores: confiança, qualidade e um preço muito competitivo. Isto permitiu-nos, neste caso concreto, oferecer produtos biológicos a uma excelente relação qualidade/ preço”, detalha.

Através do Pingo Doce, o Grupo Jerónimo Martins lançou, em maio de 2018, esta marca de produtos biológicos, dando resposta a uma necessidade crescente dos consumidores. Também comercializada na Biedronka, cadeia do grupo na Polónia, a Go Bio tem todos os produtos certificados de acordo com as normas europeias, garantindo que não foram alvo de utilização de quaisquer pesticidas ou organismos geneticamente modificados. “São produtos que respeitam as melhores práticas ambientais e asseguram ao consumidor todos os benefícios da agricultura biológica”, assegura.

Os produtos biológicos de marca própria têm tido, assim, uma procura e um interesse crescentes, que se

estende a várias categorias, como os iogurtes, as bebidas vegetais e os produtos de mercearia, por exemplo, o óleo de coco e o mel, além dos frescos.

Nas categorias onde existe oferta biológica, o peso destes produtos é já superior a 10% na oferta de marca própria do Pingo Doce. No caso da Auchan, dentro do Mercado Bio, o peso da marca própria já se encontra perto de 20%. “Democratizar o acesso a todas as categorias de produtos e dar resposta a todas as necessidades dos consumidores com produtos de marca própria é, sem dúvida, uma prioridade para a Auchan e é para isso que trabalhamos todos os dias”, garante Rui Oliveira, diretor de Produção e Pricing da Auchan, para quem as empresas bem-sucedidas do sector alimentar serão aquelas que revelarem empatia com as prioridades de valor dos consumidores: “poupança de tempo, preços justificáveis e nutrição acessível”.

De acordo com um estudo da PortugalFoods citado pelo gestor, dentro de dois a cinco anos, as marcas de alimentos e bebidas terão muito presente o desejo dos consumidores de fazerem parte de uma comunidade com interesses semelhantes e começarão a inovar em torno da sua capacidade de aproximar as pessoas. Uma evolução que, no entender de Rui Oliveira, “vai promover a inovação e novos desenvolvimentos na marca própria, assim como consequentes novas introduções no âmbito dos produtos biológicos”.

dentro de dois a cinco anos, as marcas de alimentos e bebidas terão muito presente o desejo dos consumidores de fazerem parte de uma comunidade com interesses semelhantes e começarão a inovar em torno da sua capacidade de aproximar as pessoas

Confiança nas marcas próprias

A Auchan foi a primeira empresa a lançar uma marca de distribuição, em Portugal. Em 1984, lançou uma marca na categoria dos produtos de higiene e limpeza, com uma oferta em torno de guardanapos de papel, papel higiénico, lixívia e detergentes. Desde então, houve uma grande evolução nos produtos de marca própria, com os retalhistas a apresentarem soluções em praticamente todas as categorias. Hoje, só a Auchan conta com mais de 4.200 referências de produtos em Fast Moving Consumer Goods (os produtos consumíveis). “Mas, se contabilizarmos todas as áreas, entre alimentar, têxtil, equipamento tecnológico, brinquedos e papelaria, lazer exterior, casa e decoração e nutrição, saúde e bem-estar, temos mais de 10 mil referências. Portanto, na Auchan, estávamos preparados para dar resposta a esta procura”.

Atualmente, nesta cadeia, um em cada três produtos do cabaz dos clientes é de marca própria, sendo que Portugal é dos países onde as marcas próprias representam uma percentagem maior. “Podemos dizer que temos uma cultura de compra inteligente. Em parte, isto também tem a ver com a crise económica, pela qual passámos, e que fez com que as pessoas optassem

por produtos mais baratos. No final da crise, mesmo com um maior poder de compra, verificámos que as pessoas continuaram a comprar a nossa marca própria, porque descobriram a sua qualidade. Esta procura justifica a aposta e o investimento em novos produtos”, analisa Rui Oliveira.

A confiança do consumidor nas marcas próprias tem, efetivamente, crescido e as mesmas têm, até, sido distinguidas, ao longo dos anos, com vários prémios que demonstram o seu compromisso com a qualidade dos artigos. O Aldi, por exemplo, foi eleito, pelo segundo ano consecutivo, como Escolha de Consumidor com a sua marca GUT BIO, tendo acrescentado a Tesouros do Mar e os produtos de pão e pastelaria a esta lista. E também o Lidl viu reconhecidas quatro das suas marcas próprias – Da Minha Terra, Cien, Terra do Vento e Milbona - como Escolha do Consumidor 2022. Já nos prémios Sabor do Ano, foi a insígnia mais premiada, pelo quarto ano consecutivo, tendo sido reconhecido com 37 produtos de marcas próprias em 32 categorias. “A marca própria está na génese do nosso modelo de negócio, pois é o que nos diferencia, com uma oferta de qualidade ao melhor preço. Os produtos biológicos têm vindo a assumir maior protagonismo no cabaz de compras dos portugueses, pelo que é uma área na qual temos investido e o balanço desta categoria é muito positivo. Esta gama tem a sua qualidade garantida através da certi-

73 Grande Consumo

ficação dos processos de produção, cujas vantagens são a ausência de pesticidas e uma maior sustentabilidade ecológica e social, fatores para os quais os consumidores estão, cada vez mais, conscientes”, afirma Alexandra Borges, diretora geral de Compras do Lidl Portugal.

As marcas próprias fazem parte da na estratégia de atuação e são um dos pilares do modelo de negócio do Lidl, que aposta na personalização das mesmas tendo em conta o tipo de categoria e produto. Atualmente, os clientes podem encontrar nas lojas Lidl artigos biológicos em diversas categorias, desde frutas e legumes, leite, carne, ovos, iogurtes, azeite, chocolates, entre outros. Segundo a Alexandra Borges, a categoria bio, mas também a vegan, têm vindo a crescer, fruto de uma maior consciencialização, da preocupação em ter uma alimentação saudável e em se saber a origem dos alimentos. “São ambos segmentos com potencial de crescimento, que deverão ser dinâmicos e inovadores, para responder à procura dos consumidores. No Lidl, investiremos em aumentar gradualmente a variedade do sortido com oferta vegan, à medida que a procura também aumente, dispondo, neste momento, de cerca de 70 artigos vegan sempre disponíveis nas nossas lojas de norte a sul do país. Também os artigos bio têm vindo a ganhar maior expressão e, neste momento, dispomos de mais de 125 artigos de forma permanente, sendo um segmento no qual continuaremos a investir, uma vez que o balanço desta categoria é muito positivo”.

as marcas próprias têm ainda espaço para crescer e conquistar maior destaque, seja pela relação qualidade/preço oferecida (em média, existe uma diferença de preço de cerca de 20% a 25% menos, nos produtos de marca própria, face aos outros), seja pelo trabalho de inovação, que se traduz na entrada de novos artigos e no desenvolvimento do sortido já existente

74 Grande Consumo

Futuro

E as marcas próprias têm ainda espaço para crescer e conquistar maior destaque, acreditam os retalhistas, seja pela relação qualidade/preço oferecida (segundo Rui Oliveira, em média, existe uma diferença de preço de cerca de 20% a 25% menos, nos produtos de marca própria, face aos outros), seja pelo trabalho de inovação, que se traduz na entrada de novos artigos e no desenvolvimento do sortido já existente. Para o diretor de Produção e Pricing da Auchan, a maior margem de crescimento deverá residir nos produtos que dão resposta a necessidades alimentares específicas, que facilitam o dia-a-dia dos clientes, produtos biológicos e com receitas ou ingredientes mais naturais e menos processados.

Saúde, bem-estar, conveniência e sustentabilidade estão já identificados como as grandes tendências de consumo para este e para os próximos anos. É, por isso, expectável que os consumidores mantenham a aposta numa alimentação mais saudável, natural e rica em nutrientes e que o consumo de produtos biológicos e frescos continue a ganhar quota de mercado. Para responder a esta procura, os retalhistas estão a trabalhar no desenvolvimento de produtos que respondam a estas preocupações com a saúde e a sustentabilidade, nomeadamente, isentos de parabenos, na área não alimentar, e sem organismos geneticamente modificados, na alimentar.

Em paralelo, trabalham no ecodesign das suas embalagens de marca própria, seja para eliminar cartonagens desnecessárias, para simplificar o packaging, de forma a melhorar a sua reciclabilidade ou para ajustar o formato, dimensão e concentração, com o objetivo de minimizar o volume no transporte e, assim, reduzir o impacto da embalagem, mas também a pegada de carbono. “A título de exemplo, ao abrigo da nossa estratégia para o plástico, RESET Plastic, temos vindo a desenvolver diversas inovações a nível de embalagens, sem que, com isso, seja posta em causa a garantia de qualidade e segurança alimentar dos nossos produtos”, garante a diretora geral de compras do Lidl. “Alterações que efetuámos nas nossas embalagens ao abrigo desta estratégia são identificadas com o selo ‘Embalagem Ecorresponsável’. Este selo está é colocado em embalagens que têm, pelo menos, 30% de material reciclado, que foram reduzidas em, pelo menos, 10%, ou em embalagens que são, pelo menos, 80% recicláveis. É igualmente colocado nas que foram feitas com materiais alternativos ao plástico, mais sustentáveis. São exemplos disso as garrafas de água Naturis, as embalagens de papel higiénico e de guardanapos Floralys, entre outros”, exemplifica.

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75 Grande Consumo

CRÓNICA

APRENDER TODA A VIDA Concursos, entrevistas, show-cookings, reportagens, de tudo vemos, a toda a hora, no pequeno ecrã.

Por cá, estamos melhor que nunca no desempenho e contamos com verdadeiros sábios na cena gastronómica. Mas ainda é longo o caminho a percorrer.

FERNANDO MELO Crítico de vinhos e comida

A vida é toda ela uma elaboração de acasos e só a posteriori temos a capacidade de perceber a resiliência de acontecimentos aparentemente fugazes. O mesmo se pode dizer de encontros inesperados com cenários e pessoas jamais imaginados. Imaginem-me às duas da manhã, em Paris. Casa emprestada no coração do Quartier Latin, ligo a televisão e faço um zapping rápido, mais para ver o que se passava do que para combater a insónia, que raramente tenho. O dia tinha sido cheio de novidades e eu estava particularmente actuado pela ideia fixa de escrever sobre o que tinha visto nas mercearias locais, garrafeiras e um restaurante japonês que me impressionou muito, onde tinha estado a jantar.

Enquanto “zappava”, permitia que me assaltasse o perigoso pensamento de que, de facto, em Portugal, estamos a uma grande distância daquele primeiro mundo com que esbarramos sempre que vamos a Paris em balada gourmet. A ideia de outro mundo.

No ecrã, de repente, Jean-Luc Petitrenaud a fazer-me levantar o polegar do botão “P+”. Pus mais alto para ver o que se passava, porque ele estava ao pé do grande Paul Bocuse, que já não está entre nós; o mesmo que teve três estrelas Michelin, por quase cinquenta anos, no seu restaurante dos arredores de Lyon e de quem por cá se dizia, de forma tragicómica, que estava ultrapassado. Petitrenaud é um daqueles jornalistas gastronómicos que corporiza, mais que um crítico, um personagem. Desempenha, como ninguém, a função gastronómica de forma televisionável. A acção passa-se no restaurante de Bocuse após o encerramento, já noite adiantada, e Petitrenaud pergunta a Bocuse se ele concordava que a cozinha de estrelas Michelin era, toda ela, um bocado complicada. Ele disse que não, que não havia coisa mais simples. E decidiu dar um

76 Grande Consumo

exemplo, o dos “oeufs beaujolais”, leia-se ovos escalfados em vinho Beaujolais.

Num movimento cómico, Jean-Luc comenta o tamanho da panela de 10 litros que o chef decide utilizar, com um comentário de extremo bom humor: “acha que o ovo cabe aí?”. Bocuse achou que sim, enquanto deitava para dentro do recipiente o conteúdo de, nada mais nada menos, que seis garrafas de vinho. O crítico coloca-se entre a câmara e o chef e faz um sinal tipo Obélix, “estes franceses são loucos”.

Francamente divertido. Após o imenso caldo vínico começar a fervilhar, Bocuse parte um ovo para uma tigela e coloca-o, cuidadosamente, na panela para, logo de seguida, com uma concha grande, imprimir um movimento rotativo ao ovo inteiro, enquanto falava sobre alguns aspectos da sua infância e de como era bonito quando a mãe dele fazia aqueles ovos. “Vê, isto é fácil”, dizia o chef Bocuse, ao mesmo tempo que a câmara fazia um “zoom in” no ovo, que agora viajava a alta velocidade em torno do seu próprio eixo, sempre com o impulso certeiro da grande concha. Petitrenaud ironizava, ao mesmo tempo, com “sim, sim, facílimo”. E o ovo não parava de girar. De repente, tirou o ovo da panela, colocou-o num prato, picou salsa e decorou com ela o ovo. Comentário final de que a simplicidade é tudo, mas, diz Petitrenaud ao grande chef, “estragou para aí vinho que foi um disparate”. Assumiu o lugar do espectador e deu oportunidade ao cozinheiro de se explicar doutra forma. E de uma coisa trivial, conseguiu fazer um assunto televisivo que me pôs colado ao ecrã. No seu estilo teatral, a puxar ao cómico, percorreu a França inteira, fazendo programas, todos eles, de antologia.

Uma vez, em Toulouse, encontrou um restaurante chic, ao lado de um bistrot muito básico, e fez uma proposta a ambas as casas: preparar uma galinha com legumes, cada uma ao seu estilo. Ao longo de 45 minutos, ele entrava e saía de cada lugar, sempre para ver o que acontecia em cada um, e, de repente, acontecia a refeição. Quando todos podiam pensar que

restaurante chic, ao lado de um bistrot muito

Marlene Vieira, Vítor Sobral e Óscar Geadas

básico, e fez uma proposta a ambas as casas:

foram pedagógicos, sem ser doutorais nem

preparar uma galinha com legumes, cada uma ao

soberbos. O formato do programa não permite

seu estilo. Ao longo de 45 minutos, ele entrava

grandes intimidades, mas isso é estratégia

e saía de cada lugar, sempre para ver o que

televisiva, as pessoas gostam de ver julgamentos

acontecia em cada um, e, de repente, acontecia

quando estão no conforto dos seus lares. Mas

a refeição. Quando todos podiam pensar

registei pela positiva o cuidado redobrado nos

que aquilo acabava bem, eis que ele insulta o

comentários técnicos, evitando pôr o pé em

cozinheiro chic, dizendo-lhe que tinha exagerado

ramo verde, que sistematicamente aconteceu

nas natas e que o ponto de cozedura da galinha

em praticamente todos os programas do género

estava mais que passado. Vai ao bistrot do lado e

feitos em Portugal. Desde erros formais crassos

dá os parabéns à senhora que tinha cozinhado a

e deprimentes demonstrações de ignorância,

galinha, dizendo-lhe que era exactamente aquilo

a pressão televisiva fez mais baixas que heróis.

que as pessoas podiam e deviam esperar da

Estou feliz por isso e não poupei elogios aos

sua casa. O primeiro chef ficou contrafeito, mas

três amigos que ousaram, e souberam, fazer

ele não foi em modas, juntou ambos na mesma

diferente. Um grande avanço para Portugal.

mesa e tiveram uma conversa a três enquanto

Importante é percebermos a importância da

bebiam uma cerveja. Brilhante.

academia nas nossas vidas.

É claro que os bons programas exigem equipas

Nasce-se, ou não, bom comunicador, mas não

numerosas, produção, pós-produção e guiões

se nasce sábio, para isso há que voltar, muitas

cuidadosamente escritos. E, entre o programa

vezes, à academia dentro e fora de portas. No

de Petitrenaud e uma filmagem estática de

caso da cozinha, passa também por vencer dois

uma mesa com duas pessoas a comentar um

Adamastores: saber explicar-se verbalmente -

vinho, cabe todo um mundo de bom gosto,

atributo apenas dos intelectualmente orientados

conhecimento e capacidade de comunicação.

- e cultivar-se até à exaustão. O mesmo é dizer

Mais tarde ou mais cedo, teremos de começar,

passar a vida a estudar e fazê-lo com o prazer

até nós, a treinar-nos no vídeo e na televisão.

infantil de quem adora o inteiramente novo. O

E se há treino que é fundamental é o de saber

conforto que senti ao longo deste Masterchef

como se agarra e prende a atenção de um

foi por perceber que mais do que chefs, eram

telespectador. Dinâmica, mudanças de planos,

pessoas de cultura e que se cultivam aquelas

detalhes, montagem, animação, fundamental é

que animaram o concurso.

comunicar. Sabemos todos que é um desafio grande o que aí vem, com a erosão do papel e a explosão do online. A pergunta é se vamos conseguir ou não, e a resposta é em princípio

O autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

sim.

O Masterchef que terminou há um par de semanas fez-me sentir que estamos na linha certa. Não é fácil comunicar na TV, o treino vai dando o à-vontade para lá chegar e acho que os chefs excederam vastamente as expectativas.

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“A Swee orgulha-se de ter um ADN nacional em todas as suas vertentes”

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Quando a pandemia “bateu à porta”, em 2020, paralisando o mercado dos eventos e as ativações de marcas, a faturação desta jovem empresa caiu de forma significativa, ao ponto de colocar em causa o seu próprio futuro. Mãos-à-obra na reinvenção do conceito, porque parar não era uma alternativa, foi-se buscar ao negócio anterior a perceção de que existia uma oportunidade a explorar na oferta de soluções associadas a estilos de vida saudáveis, ao torná-las deliciosas e, simultaneamente, acessíveis em termos de preço. Assim nascia a marca Swee, abraçando o desafio de criar um grande gelado sem utilizar os ingredientes que, normalmente, fazem de um gelado, efetivamente, um grande gelado, pelo seu posicionamento vegan. Orgulhosa do seu ADN nacional, a Swee está, hoje, presente em cerca de 300 pontos de venda de norte a sul do país, como o El Corte Inglés, Meu Super e Intermarché, e também nas plataformas digitais, como o Uber Eats, onde faz já parte do top na categoria de Sobremesas e Gelados. Para 2022, a ambição de Diogo Valente e de Tiago Rebelo, fundadores da Swee, é conveniência, atingindo os mil pontos de venda e continuando a construir uma marca assente em valores que façam sentido para a comunidade.

G

rande Consumo - Como nasceu a Swee? Qual é a história por detrás desta marca e porquê o foco no vegan?

Diogo Valente - O nosso primeiro projeto foi no ramo dos eventos, ações de promoção e de ativação de marcas focadas no estilo de vida saudável. O nosso foco sempre foi o bem-estar e a maior aposta da empresa era a realização do Healthy Market Cascais, um mercado focado no desporto, alimentação saudável e saúde.

Uma das temáticas que explorámos na edição de 2019 foi o veganismo, disponibilizando um Veggie Corner aos consumidores e foi, sem margem de dúvida, um sucesso inesperado.

Acontece que, no ano de 2020, já com o calendário cheio de iniciativas e ações, veio a pandemia e vimos uma quebra de faturação significativa, que colocou o futuro da empresa em causa.

Como jovens empreendedores que somos, decidimos que ficar parados não era uma solução e que tínhamos de nos reinventar e dar a volta à situação. Tivemos em conta muita da nossa experiência com os eventos, ações e iniciativas e percebemos que havia uma grande oportunidade na exploração do segmento do estilo de vida saudável, com reduções de gorduras e calorias, mas, ao mesmo tempo, torná-lo acessível aos consumidores em termos de preço. A somar a isso, devido ao grande impacto que o Veggie Corner do Healthy Market Cascais teve, tivemos a noção que o mercado português estava pronto e que precisava deste tipo de soluções e decidimos aventurar-nos na categoria que, inequivocamente, toda a gente gosta: os gelados.

GC - Quanto tempo demoraram a preparar este projeto? Quais foram os principais desafios que tiveram que superar?

Tiago Rebelo - Começámos a trabalhar no projeto no verão de 2020, precisamente, 12 meses antes do lançamento da marca. A inovação que conseguimos alcançar foi, sem dúvida, o maior desafio, manter o sabor, textura e cremosidade do produto, enquanto reduzimos substancialmente a quantidade de açúcar e gordura presentes.

A somar a isto, tivemos, ainda, momentos desafiantes em montar uma cadeia de abastecimento coesa e robusta, que nos permitisse obter os níveis de serviço e de satisfação muito positivos que temos recolhido por parte dos nossos clientes.

GC – A Swee foi lançada em junho de 2021, com um mercado ainda a recuperar para níveis pré-pandémicos. Este contexto afetou os planos de expansão da marca?

DV - Claro. Estamos satisfeitos com os resultados que temos tido, mas sabemos que uma das formas mais eficazes de conquistar os consumidores é através de ativações de degustação, quer no ponto de venda, como em eventos.

Infelizmente, a situação pandémica não possibilitou que adotássemos uma estratégia assente neste pilar.

Para além disso, o formato de teletrabalho fez com que alguns processos fossem mais demorados, o que também atrasou, em parte, a nossa expansão.

No entanto, estamos otimistas em relação ao futuro e aguardamos pela retoma para acelerarmos o nosso crescimento.

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GC - Como tem sido a recetividade do consumidor português, tendo em conta que o segmento “free from” ainda está em crescimento no país?

TR - Temos sentido o consumidor bastante curioso e intrigado positivamente com a nossa proposta de valor.

O tópico do bem-estar tem sido central e isso reflete-se nos carrinhos de compras, onde já é comum encontrarem-se opções mais saudáveis. As próprias cadeias já estão cientes desta recetividade e têm experienciado uma transformação dos lineares, sendo já comum encontrar-se alternativas que promovem o bem-estar e uma alimentação mais equilibrada.

GC - Como é o processo e, em geral, o que está envolvido em fazer-se gelados vegan com grandes reduções de açúcar e gordura?

DV - O grande desafio foi criar um grande gelado sem utilizar os ingredientes que fazem de um gelado um grande gelado. O facto de termos um posicionamento

"A Swee orgulha-se de ter um ADN nacional em todas as suas vertentes.

Acreditamos bastante na qualificação dos portugueses e a mesma tem-se verificado no decorrer dos meses. Desde os parceiros de logística e produção aos fornecedores de ingredientes, sempre demos preferência ao que é nacional" vegan fez com que tivéssemos que procurar alternativas que se comportassem de forma semelhante ao leite, às natas e aos ovos, assim como a componente do saudável, onde tivemos que não só identificar substitutos do açúcar para manter a doçura, mas também ter um foco na origem dos ingredientes que utilizámos para a formulação da receita.

Todavia, a nossa abordagem é a da constante melhoria e isso faz com que a formulação dos nossos produtos nunca esteja acabada. Estamos constantemente a trabalhar formas de melhorar, quer seja a nível da experiência de degustação, valores nutricionais, entre outros.

GC - A Swee utiliza ingredientes de origem local?

Como são selecionados os ingredientes a serem incluídos e os fornecedores com que trabalham?

TR - A Swee orgulha-se de ter um ADN nacional em todas as suas vertentes. Acreditamos bastante na qualificação dos portugueses e a mesma tem-se verificado no decorrer dos meses. Desde os parceiros de logística e produção aos fornecedores de ingredientes, sempre

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demos preferência ao que é nacional. Por exemplo, a bebida de aveia, que é o ingrediente principal do nosso gelado, é 100% nacional.

GC - Têm algum novo lançamento planeado para este ano?

DV - Este ano, vamos complementar a nossa gama com dois novos sabores de gelado. Vamos lançar uma referência de fruta e uma de baunilha, mas sempre com o carácter de indulgência a que temos habituado os nossos consumidores. Procuramos inovar também nos sabores e oferecer combinações únicas.

Para além disto, iremos ainda lançar o nosso pastel de nata vegan sem açúcar: inovação e tradição numa única referência.

GC - Onde é que se pode encontrar a marca Swee em Portugal? Está disponível em lojas físicas e no online?

TR – Atualmente, a Swee está em presente em cerca de 300 pontos de venda, de norte a sul do país. Estamos em cadeias familiares dos consumidores, como o El Corte Inglés, Meu Super e Intermarché, até às plataformas digitais, como o Uber Eats, Getir e Bairro.

GC – A Swee já está no top do Uber Eats na categoria Gelados e Sobremesas. Em quantas cidades já vendem no total? Como tem evoluído a marca e qual é a sua estratégia para o mercado nacional?

DV - A nossa aposta, que se revelou vencedora, no Uber Eats começou para que pudéssemos criar um canal direto com o consumidor. Tem-se revelado bastante útil para recolher feedback através das avaliações e monitorar métricas, como a taxa de repetição ou os momentos de consumo.

Mais concretamente, fez-nos perceber, à partida, três coisas: o nosso gelado é um gelado de segunda a quinta-feira. O nosso consumidor opta pela Swee durante a semana como uma opção indulgente, que encaixa perfeitamente nas suas dietas, e o pico de vendas é claramente à noite, entre as 21 horas e a meia-noite.

Acreditamos que somos o “sweet craving” que faz companhia às novelas, séries e filmes preferidos e que a nossa aposta em posicionar o produto desta forma tem vindo, também, a atenuar bastante a sazonalidade.

Os nossos consumidores não olham para nós como um gelado, mas, sim, como uma sobremesa/snack e isto faz com que o facto de estar frio fora de casa não seja um impeditivo a pegar numa manta e comer um gelado no quentinho com companhia.

Atualmente, já temos lojas neste canal em Lisboa (Estoril, Carcavelos, Oeiras, Marquês), assim como Porto e Vila Nova de Gaia, e pretendemos chegar a cidades como Coimbra, Braga e Viseu, ainda este ano.

Este ano, a estratégia da Swee passa por tornar o produto conveniente. Estamos muito focados na capilaridade e em criar parcerias fortes, não só com cadeias de retalho e nas soluções digitais, mas também com distribuidores, para que possamos aproximar-nos do nosso objetivo.

GC - O que significou para a Swee vencer a quarta edição do From Start-to-Table?

TR - Foi o primeiro e único programa de startups em que participámos até à data e éramos os mais novos. O From Start-to-Table premeia a inovação no segmento de F&B, assim como o progresso que cada startup teve durante o mesmo. Para nós, foi uma experiência muito interessante, porque permitiu-nos identificar uma série de processos e pressupostos que tínhamos e melhorá-los, através de todo o conteúdo e rede de mentores que nos foram disponibilizados. Começámos o programa à venda em 50 pontos de venda e terminámos com 180. Ficámos muito orgulhosos de ter sido os vencedores, porque, nesta edição, sentimos que havia projetos com muito potencial e empreendedores muito capazes de materializar as suas ideias.

GC - Há intenção de levar esta marca portuguesa para o mercado externo?

DV - Temos planos para internacionalizar a marca e já estabelecemos alguns contactos, mas cada coisa a seu tempo. Neste momento, estamos focados no mercado nacional. O nosso segmento é muito competitivo, mas demonstra ter um grande potencial. Acreditamos que ainda há muito trabalho para desenvolver em Portugal e temos focado as nossas energias em estabelecer a marca Swee enquanto uma marca 100% nacional, que procura disromper o mercado com soluções inovadoras e ajustadas às necessidades dos nossos consumidores.

connosco o seu feedback, selecionamos seguidores para fazer “focus groups” de novas fórmulas e até são eles que escolhem os nossos novos sabores. Acreditamos que as pessoas sentem isso e temos notado já uma fidelização à marca muito interessante para uma startup, ainda por cima numa categoria tão competitiva como a nossa.

Queremos, acima de tudo, construir uma marca assente em valores que façam sentido para a comunidade: o saudável para nós, para o ambiente e para os animais, o ser próximo de todos e fazer um bocadinho parte de todos e o de ser um exemplo de empreendedorismo jovem nacional (é possível “sweater”). Acreditamos que a aposta que temos feito tem-se revelado vencedora pelo crescimento acelerado que temos experienciado.

O bem-estar e uma alimentação equilibrada são, cada vez mais, uma preocupação do consumidor e antecipamos, para os próximos anos, que este tipo de soluções ganhe expressão no linear e a Swee pretende estar na vanguarda na inovação do segmento.

GC - Quais sãos os objetivos quantitativos e qualitativos da Swee para 2022?

TR - Para 2022, o grande objetivo quantitativo é garantir conveniência. Estamos, atualmente, em 300 pontos de venda e queremos atingir os mil.

Para além disso, queremos estender a nossa gama de dois para quatro sabores.

Do ponto de vista qualitativo, e isto é algo que é central na Swee, e trabalhamos diariamente nesse sentido, queremos continuar a melhorar a nossa fórmula, quer ao nível do sabor, quer na escolha dos ingredientes e informações nutricionais que conseguimos alcançar.

GC - Que previsões fazem para os próximos anos, tanto a respeito da marca como do universo de gelados saudáveis? É uma categoria em crescimento?

DV - Em relação aos gelados, temos sido habituados na categoria dos gelados saudáveis a ver soluções “Rico em Proteína” ou “Baixo em calorias”.

A nossa abordagem é diferente e torna a Swee única no segmento: combinamos o saudável e o vegan num único produto, dentro do saudável posicionamo-nos enquanto um gelado baixo em açúcares, mas também pela relação que estamos a criar com os nossos “sweaters”. Somos uma marca muito próxima dos portugueses e tratamos os nossos consumidores por tu. Incentivamos a que partilhem

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OPINIÃO

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

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ROTULAGEM ALIMENTAR: COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E ENQUADRAMENTO LEGAL Dos resultados de numerosos trabalhos consagrados à rotulagem alimentar, evidenciase que os consumidores que mais utilizam as indicações nutricionais são essencialmente mulheres, dado que, em muitas famílias, continuam a ser as responsáveis das compras dos alimentos, facto que tende a favorecer uma maior atenção à escolha dos mesmos.

Identificam-se, ainda, os consumidores que possuem um maior nível de instrução (em geral, as pessoas mais instruídas tendem a ser mais ágeis na compreensão da informação nutricional) e aqueles que pertencem a um grupo etário intermédio (entre os 35 e os 54 anos de idade), já que os consumidores mais velhos tendem a apresentar determinadas dificuldades na perceção da informação nutricional e os mais novos encontram-se pouco motivados para a interpretação da mesma.

De igual modo, o recurso à informação nutricional é também maior caso os consumidores confiram uma importância especial às propriedades nutricionais do alimento. Quer dizer, as propriedades nutricionais dos alimentos, para estes consumidores, funcionam igualmente como fator de escolha, a par dos demais critérios. De facto, o consumidor sente-se particularmente motivado a tratar a informação nutricional se estiver familiarizado com as questões nutricionais (o que ajuda à interpretação do rótulo) ou se a mensagem lhe for relevante, como é o caso das pessoas que seguem alguma determinada dieta ou prescrição médica, que force a evitar ou, pelo contrário, a procurar certos nutrientes.

Na realidade, uma pessoa que dispõe de uma grande familiaridade com as questões nutricionais, porque a informação que tem armazenada em memória é rica e bem estruturada, mais facilmente associa as diversas características do produto a avaliar, procurando ou reconhecendo com destreza as informações constantes no rótulo do alimento.

Nesta situação, o consumidor fixa-se na rotulagem geral e na rotulagem nutricional, em particular, na medida em que esta informação é mais credível e precisa. Por outro lado, pode acontecer que o consumidor procure minimizar a ingestão de nutrientes que considere que

apresentam efeitos nocivos para a saúde, em detrimento de maximizar a ingestão daqueles que proporcionam efeitos benéficos. Esta abordagem pode explicar o facto das pessoas procurem no rótulo informações essencialmente relacionadas com as calorias e as gorduras saturadas, mostrando menos interesse, por exemplo, pelas vitaminas.

No entanto, nas situações anteriores, os consumidores atribuem um certo benefício à leitura do rótulo alimentar. Em contrapartida, as pessoas sob pressão, como não têm tempo disponível para realizar as suas compras, respondem pouco às informações nutricionais. Assim, no sentido de fomentar uma maior utilização da rotulagem, isto é, de alargar o leque de consumidores que recorrem a este meio de informação, importa enaltecer os benefícios que daí provêm para a saúde (nomeadamente, através de fortes campanhas educacionais que sensibilizem os consumidores para a importância de uma alimentação, saudável), bem como minorar os custos associados à pesquisa e ao tratamento da informação nutricional, propondo uma informação simples e fácil de ser entendida pelos consumidores.

Nesse sentido, com a adoção do Regulamento (UE) n.º 1169/2011, a União Europeia introduziu um conjunto de novas regras no que toca a prestação de informação ao consumidor sobre os géneros alimentícios. Nesse contexto, destaca-se, em especial, a introdução de requisitos mínimos de legibilidade para as menções obrigatórias, a obrigação para os operadores de proporcionar aos consumidores informações sobre as substâncias ou os produtos que provocam alergias ou intolerâncias, bem como a obrigação de ostentar uma declaração nutricional para todos os alimentos pré-embalados. A este propósito destaca-se a obrigatoriedade da indicação quantitativa (habitualmente tabular), na parte de trás da embalagem, do valor energético e das quantidades de nutrientes (lípidos, ácidos gordos saturados, hidratos de carbono, açúcares, proteínas e sal).

Por sua vez, a declaração nutricional pode ser complementada com o uso de informação na frente da embalagem, com informação nutricional simplificada, frequentemente apresentada sob a forma de símbolos (por exemplo, Nutri-Score ou semáforos nutricionais), na tentativa dos consumidores considerarem o valor nutricional dos alimentos. Em causa está o facto da informação nutricional simplificada permitir reduzir o esforço necessário para tratar a informação nutricional.

Neste momento tão especial Em que só queremos aproveitar Em que só queremos estar seguros Continuamos aqui consigo Na sua mesa Na mesa dos seus Na mesa de todos nós Com o sabor do mar Com o sabor das memórias Sorria

gelpeixe.pt

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PUBLIREPORTAGEM

“Acreditamos que o consumidor não teM necessidade de pagar mais pela qualidade” A Frutorra, líder de mercado em frutos secos, desenvolveu três novas misturas de frutos secos, fruta desidratada e sementes, para tornar as suas saladas receitas de sucesso.

Estas novas misturas procuram dar resposta às necessidades nutricionais diárias de alimentação, sendo fonte de ferro, zinco, fósforo, vitamina E, proteína e fibra e tendo alto teor em magnésio. Estes benefícios contribuem para a redução do cansaço e fadiga e para uma normal função cognitiva. Os novos produtos estarão disponíveis a partir de abril, nas principais superfícies comerciais.

G

rande Consumo - A que se deve a aposta na mais recente novidade do portfólio da Frutorra: os mixes Especial para Saladas? Que objetivos quantitativos e qualitativos percorrem este lançamento?

Frutorra - Na Frutorra procuramos ir ao encontro das necessidades e tendências de consumo dos nossos clientes, por essa razão, estamos a diversificar o nosso portfólio.

A procura do consumidor por complementos de refeições ligeiras, e ao mesmo tempo nutritivas, tende a crescer. Os frutos secos, por si só, já são alimentos nutricionalmente muito completos. Porém, não há apenas um fruto seco ideal, cada um oferece os seus próprios benefícios. Com isto em mente, desenvolvemos várias misturas à base de frutos secos, fruta desidratada e sementes, especialmente pensadas para saladas.

Estas misturas para saladas foram pensadas para proporcionar equilíbrio, com uma refeição ligeira, saborosa e, ao mesmo tempo, com valores nutricionais elevados, que aportem benefícios à sua saúde. Não limitadas ao consumo em salada, podem ser também consumidas simplesmente como um snack ou para adicionar a smoothies ou bowls.

Estas novas misturas procuram dar resposta às necessidades nutricionais diárias de alimentação, sendo fonte de ferro, zinco, fósforo, vitamina E, proteína e fibra e tendo alto teor em magnésio. Estes benefícios contribuem para a redução do cansaço e fadiga e para uma normal função cognitiva.

Colocámos como objetivo, para este primeiro ano, a venda de 125 mil unidades.

84 Grande Consumo

GC - O que é que esta proposta vem acrescentar de diferenciador à oferta da marca? Trata-se do grande lançamento da Frutorra para o exercício de 2022?

F - Somos líderes de mercado em frutos secos e acreditamos que a inovação, a procura por produtos diferenciadores e a diversificação do nosso portfólio são o futuro da Frutorra. Este lançamento vem afirmar o nosso foco na qualidade e inovação para o ano de 2022. Há um grande trabalho que tem vindo a ser feito nos últimos anos, queremos continuar a mostrar, com uma comunicação divertida, as potencialidades dos frutos secos e a sua versatilidade em termos de diferentes formas e momentos de consumo.

Com relação à questão que nos faz, se este é o grande lançamento da Frutorra para o ano 2022, só podemos afirmar que as novidades não acabam por aqui, mas será, certamente, a nossa grande aposta.

GC - Como é que os mesmos podem ser confecionados?

O que podem incorporar?

F - Cada Mix tem uma seleção específica de ingredientes: O Mix Especial Saladas Laranja é composto de miolo de pevide, alperce, sementes de girassol e amêndoa laminada. Esta mistura caracteriza-se pela doçura do alperce, pelo que a nossa sugestão é combinar com saladas com peixe ou fruta.

O Mix Especial Saladas Verde é composto de miolo de pevide, noz, sementes de girassol, sultanas e arandos. Destaca-se pela doçura e acidez dos arandos, combina bem com saladas de frango ou atum.

Por último, o Mix Especial Saladas Vermelho, composto por

miolo de pevide, noz, sultanas, avelã e bagas de goji, pode ser a combinação perfeita para juntar a saladas com frango ou ovo.

Vamos lançar também algumas sugestões de receitas de saladas, que incluem os nossos mixes.

GC - Qual o público-alvo preferencial deste lançamento? É um produto desenvolvido a pensar nos desportistas modernos ou em todos os que pretendem ter um regime alimentar mais cuidado?

F - O nosso público-alvo principal para este lançamento é, maioritariamente, feminino, na faixa etária dos 18 aos 45 anos, adepto de um estilo de vida ativo e saudável. Contudo, o produto é pensado para todas as pessoas que procuram soluções práticas, cómodas e nutritivas, para a sua alimentação.

Cada vez mais, as saladas são uma opção equilibrada e simples, seja para desportistas ou apenas apreciadores de refeições ligeiras e saudáveis. Acreditamos que estes mixes Especial para Saladas Frutorra farão parte das receitas de sucesso de 2022.

GC - Atendendo ao que foram os mais recentes lançamentos, o que falta ainda aportar ao portfólio da marca?

F – Estamos, ativamente, a explorar outras categorias, dentro do universo dos frutos secos. Mantemos algum mistério quanto aos nossos próximos produtos, mas estamos a apontar para potenciar diferentes momentos de consumo ligados aos frutos secos, assim como processos distintos e packaging mais atrativo e inovador.

Tentamos criar momentos divertidos à mesa e os nossos novos lançamentos terão sempre a ver com esses momentos!

GC - Esses mesmos lançamentos são uma demonstração concreta de que é possível inovar mesmo numa categoria mais tradicional como a dos frutos secos?

F - É uma categoria extremamente interessante e dinâmica, com ainda muito potencial por explorar. Afastando-nos dos frutos secos não processados, que são mais comuns, temos

possibilidade de inovar em sabores, processos e combinações: é por isso que a nossa equipa de Inovação, em conjunto com a área Comercial & Marketing, trabalha em propostas de valor.

GC - A categoria dos frutos secos já atingiu a sua maturidade? Ou continua a ter potencial de crescimento?

F - Acreditamos que a categoria dos frutos secos está em crescimento e longe de atingir a sua maturidade. Consideramos que os frutos secos são cada vez mais um “elemento de ouro” na nossa alimentação e existem inúmeras variedades e combinações que podem ser pensadas.

GC - Os consumidores estão mais atentos à sua alimentação? E disponíveis para pagar um preço premium por produtos de valor acrescentado reconhecido?

F - Acreditamos que o consumidor não tem necessidade de pagar mais pela qualidade, procuramos assegurar a competitividade dos nossos produtos, nos fatores por nós determinados. Do que nos apercebemos, existe uma tendência para o consumidor não ter como critério de escolha número um o preço, quando está a comprar um produto que agrega mais valor à sua alimentação e, consequentemente, à sua saúde. A sociedade está cada vez mais consciente, mais informada sobre os benefícios dos alimentos e isso faz com que o consumidor se torne mais exigente, ao mesmo tempo que tem uma maior perceção de valor.

GC - A Frutorra foi uma das marcas eleitas Escolha do Consumidor. Esta distinção confere maior responsabilidade ao trabalho desenvolvido até aqui?

F - O prémio Escolha do Consumidor 22 é uma distinção que vem reforçar o trabalho que a marca tem desenvolvido nos últimos anos. Somos muito gratos por termos ganhado este prémio, que é motivo de orgulho para toda a equipa! Sentimos, cada vez, mais o peso da responsabilidade em fazermos mais e melhor, mas esta distinção ajuda-nos a acreditar que estamos no caminho certo.

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Naturalidade impera no universo do bebé

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

Os produtos que compõem o universo do bebé apresentaram uma evolução positiva, no último ano, segundo as marcas deste segmento, contrariando a evolução anterior. Uma clara tendência tem dominado a inovação neste mercado: a procura crescente pela garantia de produtos ecológicos e de uma alimentação saudável e biológica. Hoje, cada vez mais marcas investigam e introduzem alternativas amigas do ambiente nos segmentos de higiene do bebé. A par da conveniência, praticidade e eficácia, a sustentabilidade é prioritária. Paralelamente, as marcas de nutrição infantil expandem o seu portfólio com produtos biológicos, marcados pela redução de açúcares, de conservantes e de corantes para captar os consumidores que estão mais informados e querem optar pelo que é mais natural.

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Transparência

O

s produtos de higiene do bebé mantiveram-se estáveis, nos últimos dois anos, atingindo os 125 milhões de euros, em 2021. Números avançados por Tânia Lucas, diretora comercial de Marcas Próprias da MC, que destaca, nesta evolução, o percurso que tem vindo a ser feito pelas marcas de distribuição. “À semelhança do que acontece na alimentação, também as marcas próprias de higiene do bebé estão a crescer a um ritmo superior ao que é o total do mercado, com mais 10%, em 2021, que em 2019, representando já 31% das vendas”.

As categorias mais dinâmicas são as fraldas, principalmente, as de tamanhos maiores, as fraldas-cueca e as mais ecológicas, assim como as toalhitas, destacando-se as compostas por 99% de água. De facto, uma das grandes tendências a dominar os produtos de bebé é a origem sustentável e a composição mais natural dos produtos, que fazem do orgânico e do “eco-friendly” características, cada vez mais, importantes na escolha dos produtos. “Os pais optam, cada vez mais, por produtos que tenham um impacto neutro ou positivo no ambiente ou nas comunidades, Vendas em preocupando-se com questões relacionadas Valor com os materiais utilizados, o processo de Toalhetes (50 unidades) fabrico,Bebés a logística, o tempo de vida35e 669 as 466 4 472 541 Champô Bebé (Lt) certificações atribuídas, por exemplo” , nota 588 794 João Banho Rodrigues, Espuma BebéMarket (Un) Strategy & 3Planning da Dodot. “Além cuidado com o2ambien394 197 Leite/Loção/Óleo parado Pele Bebé (Un) te, há também a preocupação com 1a 466 saúde 519 Eau de Toillete Bebé (Lt) do bebé ou criança e, por isso, a procura por 894 254 Cremes para Pele Bebé (Un) produtos naturais e orgânicos tem crescido Amaciador Cabelo Bebé (Lt) 360 806 exponencialmente”. Água Colónia Bebé (Lt) 274 362 Sabonetes Bebé (Kg) 155 177

A transparência é, hoje, um importante fator de influência do comportamento dos consumidores, no momento de escolha das marcas para o bebé, e que determina a sua fidelidade. Inclusivamente, os consumidores estão disponíveis para dedicar mais tempo a descobrir mais detalhes sobre as marcas que compram e, até, a gastar mais dinheiro, desde que as marcas sejam honestas nos seus compromissos e promessas. “Na Dodot, como aliás em toda a Procter & Gamble, sempre fomos transparentes relativamente à composição dos nossos produtos, bem como a políticas e procedimentos da empresa”, acrescenta o responsável. “Tem-se retirado químicos ou odores a este tipo de fraldas e recorrido a materiais mais naturais, provenientes de fontes geridas de forma mais responsável e com certificados atribuídos, que atestam o reduzido impacto ambiental.

Há marcas a optar por um processo de fabrico que utiliza energia renovável e a reciclar o lixo de produção. A responsabilidade ambiental está presente também no transporte e na distribuição dos produtos. Fazem-se, ainda, menos testes em animais”, detalha.

Mas não são só as marcas de fabricante que têm dado passos no sentido de que produtos, como

As categorias mais dinâmicas do universo da higiene do bebé são as fraldas, principalmente, as de tamanhos maiores, as fraldaScueca e as mais ecológicas, assim como 1,2 as toalhitas, 38 579 426 1,8 destacando-se 543 754 3,4 as compostas 2,8 1 070 863 8,5 5,9 por 99% de água 667 174 0,7 3,3 Vendas em

Valor

Volume

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

14 343 267 356 42 789 20 738 32 241

1,7 3,6 -5 -36,9 8,5

21,7 3,2 -3,5 -21,4 38,7

Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022)

Fraldas (embalagens 10 unidades)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

80 789 665

42 404 920

6,2

3,8

Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022)

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as marcas próprias cresceram, no universo da nutrição infantil, 35% nos últimos dois anos, para representar já 22% das vendas, quando, em 2019, era de apenas 17% no total das vendas realizadas em hipers+supers fraldas para bebés, sejam cada vez mais amigos do ambiente. Na MC, por exemplo, as fraldas e resguardos Continente do Bebé têm certificações FSC, que garante que a celulose utilizada é de origem certificada, proveniente de florestas geridas de forma sustentável, e OEKO-TEX, que verifica a ausência de mais de 100 substâncias indesejáveis, garantindo têxteis seguros para a pele do bebé. Além disto, Tânia Lucas garante que a produção destes produtos em fábrica é efetuada exclusivamente com recurso a energias renováveis.

De igual modo, no Lidl, a garantia de qualidade tem sido assegurada também, entre outros fatores, através da certificação. Todas as fraldas da marca própria Lupilu contam com a certificação FSC e, ainda a pensar no ambiente, entre 2020 e 2021, houve uma redução do plástico presente nos artigos de bebé, por exemplo, através da eliminação das tampas deste material existentes nas toalhitas.

Recomendação

Mas, nesta era de acesso fácil à informação, os consumidores ainda compram muitos produtos para os seus bebés com base na recomendação.

“A recomendação dos especialistas e a credibilidade das marcas é muito importante nos produtos para bebés, mas a recomendação entre consumidores, de pais para pais, e a própria experiência com as marcas é, ainda mais, relevante para a compra continuada”, refere a diretora comercial de Marcas Próprias da MC. Também para os Laboratórios Sarbec, mais conhecidos pela sua marca Corine de Farme, a

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influência tem um poder enorme, através da recomendação dos especialistas, da opinião dos amigos e da família e, mais recentemente, do feedback dos criadores de conteúdo ou influenciadores digitais.

“As mães nunca foram tão digitais como são hoje, o poder de influência no digital é muito significativo e isso obriga as marcas a orientar a sua estratégia nesse sentido”, destaca Sara McLeod, gestora de produto e comunicação.

João Rodrigues considera que, quanto mais forte for a reputação de uma marca, maior será a influência da mesma na decisão de compra do consumidor e isto é, ainda mais, evidente quando se trata de produtos para bebé, pois os pais só querem o melhor para os seus filhos. “É também por isso que temos trabalhado com alguns dos maiores especialistas na área da puericultura em Portugal, como é o caso do pediatra Hugo Rodrigues e da enfermeira especialista Andreia Amaral, que têm feito ‘lives’, vídeos e workshops online nas nossas redes sobre o universo do bebé, para apoiar grávidas e recém-pais”.

Tendências

Não obstante, num mercado como o português, é incontornável a sensibilidade dos consumidores às ações de promoção e às mensagens publicitárias, que têm um forte impacto na escolha do consumidor português no ato de compra, em todas as categorias. “A entrada de artigos de bebé em promoção permite, em muitas situações, que o consumidor arrisque a experimentar um novo artigo, conheça melhor outras ofertas e que tenha maior consciência do benefício ‘qualidade-preço’ da compra de artigos de marca própria, que alcançou níveis de qualidade muito elevados nos últimos anos”, sublinha fonte do departamento de comunicação corporativa do Lidl Portugal. “A marca Lupilu, a nossa marca própria para artigos de bebé e criança, é já fortemente reconhecida, por exemplo, pela qualidade da sua oferta têxtil, mediante a sua certificação GOTS – Global Organic Textile Standard e utilização de algodão orgânico de alta qualidade”.

As grandes tendências de consumo na categoria de bebé passam, assim, pelos produtos certificados, mais práticos, que facilitem a vida dos pais, e também mais sustentáveis, isto é, “cuja formulação, conceção e, até, o embalamento estejam em maior harmonia com o nosso planeta. Acreditamos que o futuro passa por um total compromisso com a natureza”, reforça Sara McLeod.

Além da questão ambiental, as tendências futuras e de consumo nos produtos para bebés passarão muito pela funcionalidade, praticidade, longevidade, versatilidade, resistência e eficácia dos produtos.

“Consequentemente, pode-se falar também de minimalismo e verificar que se vai optar mais pela qualidade, em vez da quantidade. Há, ainda, um respeito cada vez maior pela autonomia e pelas necessidades do bebé e uma preocupação crescente pela higiene, muito devido à disseminação global da Covid-19”, acrescenta João Rodrigues.

Nutrição infantil com tendências semelhantes

Algumas destas tendências são também observadas nas categorias de nutrição infantil, onde a pressão, cada vez maior, do ponto de vista da natalidade, com menos nascimentos, acentuada durante o período de pandemia, não tem ajudado a uma evolução positiva.

Ainda assim, segundo os dados partilhados por Tânia Lucas, o mercado nacional de alimentação infantil encontra-se estável em valor, nos últimos anos (101 milhões de euros em hipers e supers, em 2019, 100 milhões de euros, em 2020, e 102 milhões de euros, em 2021). “Enquanto a categoria de papas e farinhas se manteve estável em valor, houve um decréscimo acentuado em leites em pó (-15% nos últimos dois anos) e em refeições em boião (-25% nos últimos dois anos) e, por sua vez, um crescimento acentuado em frutas (+15% nos últimos dois anos), principalmente no formato em saquetas”, avança a diretora comercial de Marcas Próprias da MC. Desempenho, nomeadamente ao nível do leite e das refeições em boião que, no entender de Inês Matos, diretora de Nutrição, Saúde e Bem-Estar da Auchan Retail Portugal, pode também ser atribuído à dinâmica da pandemia, com a adesão ao teletrabalho, que prolonga o período de amamentação. Em contrapartida, o desempenho dos snacks e saquetas de frutas deve-se, na opinião de Diogo Costa, Head of Marketing Essential Daily Products da Danone, à procura pela conveniência, “agora que o ‘away from home’ está de volta”, e pelos produtos mais premium, “com valor acrescentado associado à imunidade”.

Nesta evolução, destaca-se também o desempenho das marcas próprias que, segundo Tânia

Lucas, cresceram 35% nos últimos dois anos, para representar já 22% das vendas, quando em 2019 era de apenas 17%, no total dos hipers e supers. “Os clientes são sensíveis à qualidade do produto, sobretudo, e a características específicas, como o facto de serem produtos nutricionalmente equilibrados, sem corantes nem conservantes artificiais, ou sem óleo de palma, privilegiando a saúde e o bem-estar dos bebés. E quando encontram produtos da mais elevada qualidade a um preço democrático, são fiéis e isso é provado pelo extraordinário crescimento da marca própria do Continente nestas categorias”, sublinha.

Drivers

Tratando-se de um segmento com grande especificidade, os portugueses valorizam e são fiéis às marcas e continuam a privilegiar a marca ou produto que são recomendados pelos pediatras que acompanham as crianças. “Em relação ao leite infantil, a recomendação de especialistas continua a ser muito importante. Já em relação às refeições, começam a existir outros fatores que impactam a escolha dos consumidores, como é o caso dos influenciadores”, considera Inês Matos.

Os consumidores continuam, assim, a confiar na recomendação de especialistas e na credibilidade das marcas para os auxiliar na escolha dos produtos de alimentação para os bebés e os estudos refletem a crescente importância da recomendação de outras mães e pais, facilitada pela tecnologia e pelas redes sociais. “Sabemos que o canal digital é, cada vez mais, um meio adicional para recolher ‘insights’ e opiniões sobre produtos e marcas e, por esse motivo, temos vindo a reforçar a nossa estratégia de SEM/SEO, com o objetivo de assegurar que damos resposta a todas as dúvidas

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Toalhetes Bebés (50 unidades) Champô Bebé (Lt) Espuma Banho Bebé (Un) Leite/Loção/Óleo para Pele Bebé (Un) Eau de Toillete Bebé (Lt) Cremes para Pele Bebé (Un) Amaciador Cabelo Bebé (Lt) Água Colónia Bebé (Lt) Sabonetes Bebé (Kg)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

35 669 466 4 472 541 3 588 794 2 394 197 1 466 519 894 254 360 806 274 362 155 177

38 579 426 543 754 1 070 863 667 174 14 343 267 356 42 789 20 738 32 241

1,2 3,4 8,5 0,7 1,7 3,6 -5 -36,9 8,5

1,8 2,8 5,9 3,3 21,7 3,2 -3,5 -21,4 38,7

Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022) Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

que os pais possam ter”, confirma Diogo Costa. Valor que tem vindo a(% crescer, resultante de uma atenvs homólogo) (% vs homólogo) Quantidade Na escolha de uma marca de alimentação infantil, é, cada ção dos consumidores, cada vez maior, ao impacto 80 789 665 42 404 920 6,2produtos consumidos, 3,8 Fraldas (embalagens unidades) vez mais, importante que10 esta responda às necessidades ambiental e social dos bem e preferências dos pais e do bebé, indo ao encontro de como da conduta das empresas, e que, claro, Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022) uma máxima qualidade, com produtos nutricionalmente se transferem para a nutrição infantil. “Qualquer saudáveis. “É aí onde o Lidl tem investido nos últimos anos”, alimento infantil, mesmo não sendo biológico ou refere porta-voz do departamento de Comunicação orgânico, já se aproxima mais dessa condição que os Corporativa do Lidl Portugal. “A divulgação, seja através de alimentos normais, pois tem de cumprir com regras folhetos, plataformas digitais ou promoções, e a recomendamais apertadas, em termos de contaminantes e ção, mediante outras entidades de credibilidade reconhecida pesticidas. O fabrico de alimentos infantis, devido a ou de entidades de certificação alimentar, mas também dos requisitos legais muito mais rigorosos, em termos de nossos próprios clientes, com o ‘passa a palavra’, ajudam a nutrição, qualidade e segurança alimentar, é considedespertar o interesse pelas marcas próprias, dando oportuniravelmente mais caro que o fabrico de alimentos para dade ao cliente de as conhecer. Destacamos, como exemplo, a população em geral”, argumenta Diogo Costa, a Bolsa de Fruta Bio 4 Frutas Lupilu, que foi reconhecida com sustentando que o biológico ou o orgânico, nesta o Sabor do Ano, um prémio que tem em conta a aprovação categoria, implica um preço tão mais alto que nem dos próprios consumidores, na categoria Kids Bio, em janeiro sempre as pessoas estão dispostas a pagar. “É por de 2021”. isso que temos vindo a defender a aplicação de um IVA de 6% a todos os produtos desta categoria. Não tem lógica que produtos que servem para suprir as Bio e orgânico necessidades nutricionais de bebés e crianças pequeDe facto, biológico e orgânico são grandes tendências nos nas, que são muito mais caros de fabricar por terem produtos para bebés e crianças. Trata-se de um segmento de cumprir padrões legais muito mais exigentes em termos de nutrição, qualidade e segurança alimentar, sejam depois taxados a um IVA de 23%. Nem nos parece uma política fiscal que ajude a contrariar a tão baixa natalidade”.

Quanto a tendências futuras, marcas de fabricante e marcas próprias parecem estar em sintonia: artigos que se destacam pela sua conveniência, mais saudáveis e mais naturais. Em concreto, mais snacks com base de vegetais e leguminosas, com redução de açúcares e corantes e conservantes. “As grandes tendências futuras neste mercado seguem as tendências globais, como, por exemplo, produtos sem açúcares adicionados ou ‘plant based’.

Para além disso, sabemos que este mercado valoriza muito outros atributos, como a conveniência. Assim sendo, é natural que surjam inovações que permitam facilitar a vida dos pais sem comprometer a saúde e nutrição dos seus filhos”, conclui o Head of Marketing Essential Daily Products da Danone.

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DODOT APOSTA EM GAMA COM INGREDIENTES DE ORIGEM VEGETAL NÃO ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A demanda por produtos de cuidados com a pele com ingredientes naturais tem crescido. Uma evolução, acentuada pela pandemia de Covid-19, que resulta, sobretudo, da crescente preocupação dos consumidores com a proteção da sua saúde. Naturalmente, estas preocupações têm-se transferido para os cuidados do bebé e é neste contexto que a Dodot lança a nova gama Cuidado Total, com ingredientes de origem vegetal. Composta por fraldas desenvolvidas com algodão premium e ingredientes à base de plantas, chega às prateleiras com um duplo objetivo: proteger a pele do bebé e ter o menor impacto possível no meio ambiente.

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A

Dodot fez uma nova aposta no campo dos produtos para cuidados com a pele, com o lançamento, em Portugal, da nova gama Cuidado Total, com ingredientes de origem vegetal. Dada a procura crescente por produtos naturais, a marca prevê que esta gama atinja um peso de 5% do total de vendas de fraldas Dodot em Portugal, embora noutros mercados europeus já se situe perto dos 10%. “Feitas com algodão premium e ingredientes vegetais cuidadosamente selecionados, as fraldas da nova gama Cuidado Total da Dodot foram lançadas em consequência de uma procura, cada vez maior, por produtos naturais e orgânicos por parte dos consumidores. Nos últimos 10 anos, o número de mães a comprarem este tipo de produtos quadruplicou. Quem opta por fraldas descartáveis presta agora maior atenção à sua composição, valorizando, em simultâneo, a proteção da pele do bebé e a qualidade e performance do produto. Com esta nova gama, a marca tem como objetivo atingir um volume de vendas, num futuro próximo, em linha com os principais mercados europeus, onde este segmento já pesa aproximadamente 10%”, explica João Rodrigues, responsável de Market Strategy & Planning da Dodot.

As fraldas desta gama foram testadas dermatologicamente, contêm 0% de perfume, loção ou cloro, mantendo, no entanto, as tecnologias que são assinatura de qualidade da marca. Destaque para o seu núcleo absorvente, que bloqueia a humidade para manter a pele do bebé seca até 12 horas, o indicador de humidade, que fica azul em contacto com a urina, para avisar quando for o momento de trocar a fralda, e as fitas laterais suaves e elásticas, que se adaptam comodamente à barriga do bebé. “Embora com uma composição diferente, neste caso, ingredientes de origens mais naturais, as fraldas Cuidado Total foram desenvolvidas com as habituais tecnologias confiáveis da Dodot, como, por exemplo, o uso de polpa de celulose modificada, que absorve os fluidos mais rapidamente e fornece uma maior resistência comparado com a polpa de celulose normal. Além disso, foram alvo de estudos clínicos na América do Norte para demonstrar a sua segurança e eficácia. Diríamos que a utilização de

Dada a procura crescente por produtos naturais, a marca prevê que esta gama atinja um peso de 5% do total de vendas de fraldas Dodot em Portugal, embora noutros mercados europeus já se situe perto dos 10%

materiais como o algodão premium só poderia conferir um conforto e qualidade superiores a uma fralda, daí esta ser uma gama super premium”, continua.

Na gama mais sustentável Cuidado Total estão também incluídas as toalhitas Aqua Pure, elaboradas com 99% de água, um pouco de algodão orgânico e 1% de ingredientes delicados com a pele, assegurando uma limpeza suave, que ajuda a recuperar o pH natural e a prevenir irritações. Tal como as fraldas da gama Cuidado Total, estas toalhitas também contam com o selo Cotton Enhanced e fazem parte do programa Cotton Leads, que oferece aos consumidores a confiança e o conhecimento de que o algodão utilizado é identificado e produzido com responsabilidade.

Produtos mais naturais

O consumo de produtos naturais tem vindo a aumentar cada vez mais na Europa, sendo que quem opta por fraldas descartáveis presta agora maior atenção à sua naturalidade. Uma das principais promessas da gama Cuidado Total trata-se de apresentar produtos sem químicos ou odores e recorrendo a materiais mais naturais, certificados como bons para a pele e recomendados por profissionais, e mais amigos do ambiente.

“Há cada vez mais pais e mães a optarem por produtos que causem o menor impacto possível no meio ambiente e as fraldas são exemplo disso. Pais e mães que não querem ter de escolher entre cuidar dos seus bebés ou do mundo em que estes crescerão e, por isso, procuram produtos que tenham um impacto neutro ou positivo no ambiente ou nas comunidades, patente através dos materiais utilizados, processo de fabrico, logística, tempo de vida ou certificações atribuídas”, afirma o responsável de Market Strategy & Planning da Dodot.

Com esta gama, garante a Dodot, os pais não serão obrigados a escolher entre cuidar do seu bebé ou do mundo em que irá crescer. A marca reafirma o seu compromisso com o desenvolvimento sustentável, presente desde os ingredientes da sua composição e embalagem ao processo de fabrico. O material utilizado no núcleo absorvente das fraldas é constituído por fibras naturais oriundas da madeira. A polpa de celulose provém, assim, de florestas com certificado FSC e outras fontes geridas de forma responsável. Por seu lado, tanto a suave camada absorvente como as embalagens da Dodot Cuidado Total são produzidas com materiais de origem vegetal derivados da cana-de-açúcar.

Já o processo de fabrico das fraldas, e também das toalhitas, utiliza eletricidade 100% renovável para reduzir a pegada ambiental, ao passo que os resíduos da indústria são enviados para aterro sanitário, sendo que 75% do lixo de produção é reciclado.

“Continuamos empenhados em alcançar um mundo melhor para os bebés – um mundo onde eles possam crescer felizes e saudáveis.

As fraldas da gama Cuidado Total são feitas com materiais procedentes de fontes responsáveis e certificadas e o processo de fabrico também tem como objetivo reduzir a pegada ambiental. Quando se trata de sustentabilidade, acreditamos na importância de adotar uma abordagem científica para compreender concretamente o impacto dos nossos produtos no meio ambiente, priorizando áreas de inovação para criar produtos mais sustentáveis e determinar reivindicações e orientações válidas. Sabemos que 80% da pegada ambiental de uma fralda descartável vem do abastecimento e da produção, o que explica porque estamos a concentrar tanto os nossos esforços nesses aspetos cruciais”, conclui João Rodrigues.

93 Grande Consumo

“Para mim, a loja do futuro é uma loja que humaniza a compra, que tem um rosto e que permite o toque e o sorriso” Em 2021, a Zippy celebrou o seu 25.º aniversário, num ano marcado, sobretudo, pela expansão nacional e pelo reforço da presença internacional. Joana Ribeiro da Silva, administradora executiva na Sonae Fashion e COO da Zippy, garante que, em 2022, o objetivo é continuar a crescer e enumera os pilares estratégicos que têm dirigido a expansão e que a tornarão, ainda mais, numa marca global. A aceleração do comércio online, onde se encaixa a presença em marketplaces, o desenvolvimento do canal “wholesale”, em “department stores” e lojas multimarca, e, por último, a expansão internacional através de franchising. Tudo isto, promete a Zippy, aliado à melhor relação qualidade/preço possível, com uma oferta de produtos bem trabalhados e adaptados ao mercado.

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

94 Grande Consumo

G

rande Consumo - A Zippy assinalou, em 2021, o seu 25.º aniversário. A marca está, hoje, onde deveria estar em termos do seu plano de negócios?

Que balanço pode fazer do percurso da insígnia, ao longo desta década e meia de atividade comercial?

Joana Ribeiro da Silva - A Zippy orgulha-se muito destes 25 anos, porque, hoje, é não só a marca de crianças líder em Portugal, como também a marca portuguesa de crianças mais internacional. Dois marcos muito importantes e que nos orgulham.

A marca nasceu com o propósito, que se tornou cada vez mais forte, de apoiar os pais no crescimento dos filhos. Está muito focada nessa proximidade e procura de soluções que facilitem o dia-a-dia, por isso, desenvolve linhas, por exemplo, fáceis de vestir. Isto foi crítico, sobretudo, numa fase - um dos maiores desafios que enfrentámos nestes 25 anos - de mudança social, em que as próprias famílias mudaram. Passaram de pai e mãe e filhos para mãe e filho, pai e filho, avós e netos. Tudo isso criou muita pressão nos pais, ou nos cuidadores, e obrigou-nos a, realmente, criar soluções que facilitem o dia-a-dia. Hoje, a nossa maior preocupação é não só ter um vestuário agradável, que as crianças gostem, que permita brincar, mas também que seja muito fácil de vestir e que lhes promova autonomia.

De facto, foram 25 anos bastante interessantes, com o internacional também como um dos maiores desafios.

Por um lado, somos uma marca portuguesa com cultura portuguesa e, portanto, foi um desafio adaptarmo-nos a culturas do Médio Oriente, completamente diferentes, e ter que desenvolver produtos para esses países.

Estamos presentes em 40 mercados, com 110 lojas Zippy, e temos cerca de 600 pontos de venda em todo o mundo, em lojas multimarca e também “department stores”. O nosso website está disponível em 16 países e em quatro línguas.

Este foi um percurso muito positivo, onde destaco, sobretudo, uma equipa muitíssimo apaixonada pelo que faz e que tem feito toda a diferença.

GC - A Zippy assume-se como uma marca com “ADN otimista”. Qual é o posicionamento da marca? A sua proposta de valor é transversal aos diversos mercados onde se faz representar?

JRS - A nossa proposta de valor é transversal. De facto, o nosso desígnio é ser próxima dos pais e do crescimen-

Joana Ribeiro da Silva, administradora executiva na Sonae Fashion e COO da Zippy, enumera os pilares estratégicos que têm dirigido a expansão da Zippy e que a tornarão, ainda mais, numa marca global

to dos filhos e, por exemplo, nunca venderíamos chocolates na nossa loja, porque isso não seria apoiar os pais.

Depois, temos valores como o otimismo, como o ser real e não artificial. As nossas publicidades são sempre com crianças muito reais que sujam, que brincam, de todas as cores, de todos os géneros. Portanto, na realidade, somos uma marca muito inclusiva para todos e, sobretudo, muito próxima dos pais.

GC - 2021 foi um ano positivo para a marca? Apesar das muitas condicionantes que a nossa vida em sociedade e, consequentemente, o consumo ainda enfrentam?

JRS - 2021 foi o ano mais surpreendente da Zippy. Por incrível que pareça, foi o ano mais rentável de sempre, desde que nasceu. Isto foi possível devido a um conjunto enorme de fatores.

O ano começou, em Portugal, bastante difícil. Tivemos as nossas 56 lojas completamente fechadas, durante três meses, e tivemos as outras 51 lojas internacionais com bastantes restrições. Apesar disso, curiosamente, registámos um grande crescimento. O canal de e-commerce disparou, apesar de já o ter feito em 2020, e as vendas online, em Portugal, representaram 26% das vendas totais de 2021.

Por outro lado, mesmo os outros canais apresentaram um crescimento. O canal “wholesale”, que é uma aposta recente, e foi a forma que encontrámos para entrar na Europa, cresceu 20%, em 2021, apesar de todas as dificuldades. O

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franchising cresceu 24%, também porque abrimos lojas em novas geografias.

As crianças crescem e, havendo Covid-19 ou não, os pais têm necessidade de comprar. Mesmo as lojas em Portugal cresceram 6%, a partir de 1 de abril, momento em que abriram as portas, apesar de ainda haver restrições de horários e aos fins-de-semana. Realmente, a equipa uniu-se nessa tentativa de ajudar os pais e conseguimos crescer.

Em 2020, começámos a sentir um grande desespero, por parte dos pais, sobretudo dos de filhos muito pequenos, recém-nascidos e mães grávidas, que não tinham onde comprar. Sendo pais recentes, custava-lhes comprar na Internet. E, portanto, criámos serviços de agendamento, que até foram sugeridos pelas lojas, em que ia só uma mãe à loja comprar durante uma hora, para facilitar a vida.

Também criámos uma linha de WhatsApp, onde, mesmo através de vídeo, os pais compravam os produtos e, depois, íamos entregar a casa dos clientes. Foi uma loucura muito humana. É um reflexo do nosso ADN de proximidade e foi muito gratificante perceber que isso está muito incorporado não só na estrutura central, que logo se prontificou, por exemplo, a pôr à venda jogos didáticos e, no Instagram, a contar histórias, todos os dias, aos pais e aos filhos. Também as próprias lojas estiveram muitos envolvidas, muito próximas do cliente, a procurarem soluções.

GC - 2021 foi, igualmente, um ano de forte expansão nacional e internacional da marca. A Zippy quer se posicionar, cada vez mais, como uma marca global? É esse o grande propósito da marca ou algo que tem decorrido da sua própria atividade?

JRS – A estratégia da Zippy é ser uma marca muito relevante internacionalmente, por isso, o crescimento passará pela

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expansão internacional. Hoje, estamos presentes em 40 países e temos a ambição de chegar a muitos mais. O Médio Oriente é a zona com mais expressão e, aqui, destaco a Arábia Saudita, onde já estamos há 11 anos e temos 16 lojas. Também estamos presentes nos Emirados Árabes Unidos, com oito lojas.

A internacionalização com loja será sempre feita com um parceiro local. Isso foi algo que decidimos desde o início, há 11 anos, porque entendemos que, para essa questão de proximidade e de modo a satisfazer, de facto, as necessidades do cliente local, era preciso conhecê-lo. Isso era impossível de fazer a partir de Portugal. Embora as equipas Zippy viajem muito e passem grandes temporadas no local, unimo-nos sempre em modelos de franchising para abrir em todo o mundo, porque aí temos sempre a voz do cliente connosco. Hoje, por exemplo, temos coleções específicas para a Arábia Saudita e adaptamos também os nossos produtos, porque há coisas que não se podem vender em alguns países.

Em termos internacionais, a curto prazo, a nossa estratégia é crescer, sobretudo, na zona de África e Médio Oriente, o que não significa que não se abram outras geografias, com lojas franchisadas.

Para a Europa, entendemos que, uma vez que o mercado está bastante saturado, a melhor forma de crescer seria através do negócio de “wholesale”, nomeadamente, com presença em “department stores” e lojas multimarca. Aqui, também vamos crescer através do e-commerce, que faz parte da estratégia de internacionalização, quer com o site próprio, quer com a entrada em marketplaces relevantes. Nos últimos três meses, fomos a marca de criança, entre 80 e tal marcas, que mais vendeu no El Corte Inglés de Espanha, que é o principal marketplace do país. Isto dá-nos muita confiança nesta aposta quer no online, quer na entrada noutros países.

GC - Qual o limite desse plano de expansão internacional, que já conta com uma rede de mais de 55 lojas internacionais, distribuídas em 25 mercados?

JRS - Analisamos sempre o mercado, do ponto de vista da taxa de natalidade, número de filhos por casal e PIB. Mas, sobretudo, o que é importante é encontrar parceiros com experiência em retalho. Só estes conseguem proporcionar ao cliente um bom serviço, o que consideramos fundamental na marca.

Não me lembro de rejeitarmos países. Lembro-me de não encontrarmos os parceiros certos em alguns países.

GC - O que é que os mais de mil pontos de venda “wholesale” hoje explorados aportam à operação? O “wholesale” e o retalho são negócios complementares entre si?

JRS - Uma grande parte do sucesso da Zippy, em Portugal, é que tem mais de 90% de notoriedade.

Portanto, quanto mais pontos de venda tivermos

“2021 foi o ano mais surpreendente da Zippy. Por incrível que pareça, foi o ano mais rentável de sempre, desde que nasceu. Isto foi possível devido a um conjunto enorme de fatores. O ano começou, em Portugal, bastante difícil. Tivemos as nossas 56 lojas completamente fechadas, durante três meses, e tivemos as outras 51 lojas internacionais com bastantes restrições. Apesar disso, curiosamente, registámos um grande crescimento” em cada país, maior notoriedade vamos ter, mais confiança vamos ter por parte dos consumidores e mais as vendas vão crescer. Acredito na força da marca e quantos mais pontos de venda tivermos melhor. Não nos vamos canibalizar a nós próprios, quando muito, roubamos a outras marcas.

O “wholesale” existe no mercado têxtil há muitíssimos anos e a pandemia veio mostrar que é bastante resiliente, porque são lojas mais pequenas que não são sujeitas às mesmas regras das grandes cadeias. Houve fases em que, no mundo inteiro, os centros comerciais tinham as suas lojas fechadas, mas as lojas de rua e mais pequenas mantinham-se abertas.

Mas começámos ainda antes disso. Tínhamos vários pedidos de clientes na Europa, que gostariam de vender a Zippy, e fizemos a experiência. O “wholesale” cresceu de uma forma muito superior àquilo que esperava.

Numa análise mais profunda, e não significa que não iremos abrir lojas, a Europa está muitíssimo saturada, no entanto, predominam as multimarca, o que não existe, por exemplo, no Médio Oriente. E essas lojas têm vontade de ter o produto. Atendendo a esta procura, e à oportunidade de crescer na Europa, acreditámos que o “wholesale” seria uma avenida importante.

A ambição é sermos internacionais de uma forma omnicanal. Esta é uma missão grande e de longo prazo.

O ideal é que o cliente possa comprar online, ou na loja multimarca, ou na loja Zippy, e trocar em qualquer uma delas ou ir buscar a cada uma delas. O e-commerce na

Europa está a correr bastante bem, este ano, cresceu internacionalmente 36% em valor. Isso faz-nos acreditar ainda mais que o “wholesale” tem que ser mesmo uma avenida de crescimento, porque se complementa com os restantes canais.

Neste momento, a estratégia na Europa passa muito, a curto prazo, pelo “wholesale” e pelo e-commerce. Já nos países de Médio Oriente e de África, onde o “wholesale” praticamente não existe, continuaremos esta estratégia de abrir lojas com parceiros locais.

GC - A aposta no digital é um pilar estratégico para a Zippy? A presença em cinco marketplaces distintos e o site internacional, disponível em mais de 20 países no espaço europeu, são um bom complemento à expansão física da insígnia?

JRS - Claramente. Hoje em dia, Portugal é o nosso maior mercado, onde o e-commerce, em 2021, representou 26%. Este é um valor impensável e nunca acreditaríamos nele, há três anos. É um volume de negócios brutal e que veio para ficar e para crescer muito, sendo agora o desafio a internacionalização. Em Portugal, temos uma marca com uma notoriedade elevadíssima e crescer no e-commerce não foi difícil.

O e-commerce criou-nos bastantes desafios, especialmente do ponto de vista logístico. Recrutámos muitos colaboradores, mudámos processos de armazém e de stockagem. De repente, de abril para maio, crescemos sete vezes no número de compras que tínhamos que entregar online. Obviamente, não estávamos preparados para isso e tivemos que, rapidamente, ser criativos e desenvolver soluções. Enquanto equipa, fomos capazes, felizmente, de o fazer.

GC - Nesse mesmo contexto, de forte investimento a nível internacional, é relevante para a marca continuar a expandir-se a nível doméstico, ou o parque detido e explorado, presentemente, deixa-a satisfeita?

JRS - Nos últimos dois anos, conseguimos crescer em Portugal, com o e-commerce, muito mais do que dois dígitos, em cada ano. De facto, o e-commerce só nos veio trazer mais clientes, porque as lojas continuaram a

97 Grande Consumo

crescer. Nos últimos oito anos, as vendas nas lojas têm crescido todos os anos.

Eu quero continuar a abrir lojas. A loja ainda tem um poder muitíssimo grande e complementa muito o e-commerce. Só não abriremos muitas mais lojas porque o mercado está saturado. Estamos em praticamente todos os grandes centros comerciais do país e, se não estamos, é porque ainda não surgiu essa oportunidade.

Portugal é um país pequeno. Abrimos muitas lojas, nos últimos anos, e agora sinto que o país está a ficar um bocado pequeno, o que torna ainda mais urgente olhar lá para fora de modo ainda mais a sério.

GC - A pandemia foi um entrave à expansão da marca? A mesma veio demonstrar que o negócio têxtil pode ser “digitalizado”. Não se perde o cariz emocional da compra de roupa neste canal?

JRS - As mães de bebés pequenos não gostam tanto de comprar online. Criámos, nessa altura, um chat para aconselhar, mas, realmente, falta o toque e daí a importância das lojas físicas. Hoje, há pessoas que compram tudo online. A devolução é muito fácil, as fotografias são cada vez melhores. Algo que fizemos no

“A ambição é sermos internacionais de uma forma omnicanal. Esta é uma missão grande e de longo prazo. O ideal é que o cliente possa comprar online, ou na loja multimarca, ou na loja Zippy, e trocar em qualquer uma delas ou ir buscar a cada uma delas” confinamento foi desenvolver muitos mais conteúdos sobre o produto, para que fosse mais fidedigna a perceção por parte do cliente. Esta é uma aprendizagem que vamos manter, pois é muito útil para quem compra.

Na realidade, penso que é perfeitamente possível o mundo online. Existem pessoas para tudo: pessoas puramente online, que são ainda poucas, pessoas só físicas e a maioria, hoje em dia, é misto. Sobretudo, é raro haver pessoas que entram na loja sem já ter visto qualquer coisa online ou ter feito alguma pesquisa.

O mundo está a mudar e o online veio para ficar, definitivamente, sendo que as lojas terão sempre um papel, mas vão evoluir. Para mim, a loja do futuro é uma loja de experiências. Uma loja que humaniza a compra, que tem um rosto e que permite o toque e o sorriso.

GC - Atendendo ao crescimento do q-commerce, a parceria estabelecida com a Glovo, num determinado contexto, será para manter num futuro próximo, mesmo com o regresso “à normalidade”?

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O futuro da Zippy passa pela manutenção dos canais que foram abertos até aqui?

JRS - Vamos manter todos os canais. A Glovo surgiu precisamente dessa necessidade dos pais que estavam em casa e não podiam ir às lojas, pois estavam fechadas. Foi uma experiência muito interessante e que vamos continuar a manter.

Não é a forma mais óbvia de comprar vestuário, mas há produtos que são muitos adequados à Glovo, como o simples body branco para um bebé. É prático comprar e receber passado nem uma hora. Estávamos com dúvidas sobre o sucesso de vestuário na Glovo, mas houve bastante adesão. Esta diminuiu, obviamente, com a abertura das lojas, mas a procura continua a existir, porque essas necessidades mantêm-se, nomeadamente, de pais recentes que não querem sair de casa. É um canal que nos parece que devemos continuar a manter.

GC - A Zippy é uma marca próxima dos seus consumidores. Foi este atributo que a levou a ser eleita A Melhor Loja de Portugal na categoria de moda infantil?

A sua especialização apresenta-se, igualmente, como um fator crítico de sucesso?

JRS - Foi algo que nos encheu de orgulho, sobretudo pelo trabalho nas lojas. As equipas de loja, em casa, com os filhos a necessitar de apoio, não deixaram de estar ali, a querer encontrar soluções para ajudar os clientes. Nomeadamente, o WhatsApp, onde criámos um chat para ajudar quem nunca tinham comprado online, que obtinha resposta às 22 horas.

Equipas de todas as áreas estiveram, praticamente, 24 horas por dia a trabalhar de uma forma incrível. Todos vieram ajudar, porque os clientes tinham imensas dúvidas e era necessária imensa conversa via chat. Para nós é um orgulho imenso e penso que as lojas mereciam, de facto, este prémio.

GC - Que metas colocou a marca a si mesma para o exercício de 2022? O que poderá ser um bom exercício para a Zippy?

JRS - Para 2022, vamos continuar a crescer e temos três pilares estratégicos. O primeiro é acelerar o crescimento online e explorar os markeplaces, como a LaRedoute e outros com que estamos em negociações. Assim como explorar mais o comércio online nos 16 países europeus onde estamos já hoje presentes.

O segundo é o desenvolvimento do canal “wholesale”, em “department stores” e lojas multimarca, que será, sobretudo, focado na Europa.

Finalmente, o terceiro é continuar com esta expansão internacional de franchising, procurando expandir mais nos locais onde já estamos presentes, com os parceiros que temos, mas também procurando novas geografias.

A tudo isto acresce essa obrigação de termos a melhor relação qualidade/preço, de estarmos sempre atualizados e trabalharmos a sério no produto. O produto parece simples, mas não é. Temos produtos para recém-nascidos sem costuras, com algodão orgânico, produtos sem fecho para se conseguirem vestir. Há aqui uma preocupação enorme que tem que existir a par desses três pilares de crescimento.

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HAAN: DESIGN APELATIVO QUE INCENTIVA À REUTILIZAÇÃO A HAAN, marca de cuidados pessoais e de beleza que já está presente no mercado português, lançou o primeiro produto pouco antes do aparecimento da Covid-19. Passados apenas três anos, terminou 2021 com um volume de negócios de seis milhões de euros. Comprometida com a diminuição do uso de plástico, a poupança de água e de energia, a marca quer promover a reutilização das embalagens através de um design apelativo e cria, apenas, produtos que permitem que cada um seja utilizado mais de uma vez. E, aliada à preocupação pelo ambiente, a marca fundada, em 2018, em Barcelona, por Eric Armengou e Hugo Rovira, tem ainda uma ligação importante com a responsabilidade social: desde o início que doa 20% dos seus lucros para criar poços de água potável nos países em desenvolvimento.

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NÃO ALIMENTAR

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

Sustentabilidade

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m 2018, Eric Armengou e Hugo Rovira fundaram a HAAN, uma empresa de cuidados pessoais que nasceu com a premissa de fazer um produto de limpeza sanitária: um higienizador de mãos.

Acima de tudo, segundo os fundadores, a marca nasceu com o objetivo de criar produtos com um design tão atrativo que os clientes preferem encher e reutilizar as embalagens a deitá-las fora e comprar novas. “A motivação foi criar uma empresa com um compromisso social definido desde o início: a essência do negócio passa por dar algo em troca e fazer o bem, de todas as formas possíveis, às pessoas e ao planeta”, afirmam os fundadores.

Claro que ninguém podia imaginar que, cerca de um ano após o lançamento do seu primeiro produto, o mundo seria atingido por uma pandemia, como a Covid-19. O resultado foi um caso de sucesso. A empresa sediada em Barcelona teve uma explosão nas vendas, atingindo quatro milhões de euros, em 2020 (em comparação com os 100 mil euros apenas um ano antes), e, em 2021, gerou um volume de negócios de seis milhões de euros.

“Queríamos desafiar a indústria dos cuidados pessoais com uma abordagem disruptiva, colocando as pessoas e o planeta no centro da equação. O propósito é torná-la mais divertida, mais solidária com a sociedade e mais respeitosa com o nosso planeta. Queremos apresentar uma proposta premium, mas acessível, e criar uma comunidade que partilhe os mesmos valores. Uma marca que vai para além de um produto funcional e aborda o bem-estar: a nossa filosofia é a de potenciar a vida ao máximo, com base no equilíbrio pessoal, da mesma forma que os nossos produtos conseguem uma pele mais saudável, graças à harmonia do nosso microbioma da pele”, explicam Hugo Rovira e Eric Armengou.

“Após anos como distribuidores de marcas de calçado e acessórios em Espanha, quisemos empreender o nosso próprio projeto, que nos entusiasmou, e que foi parcialmente marcado por um objetivo social.

Como trabalhámos neste sector, isso ajudou-nos, em termos de trabalho em rede, bem como a saber como funcionava o mercado de dentro para fora”.

Hoje, a HAAN distingue-se por ser uma marca de cuidados pessoais com fórmulas limpas baseadas em prebióticos, com o “claim” de "Stay Balanced",

Todos os anos, a indústria de beleza produz mais de 120 mil milhões de embalagens de utilização única. 95% do plástico usado é normalmente descartado, após essa utilização, e apenas 14% é reciclado. Assim, para a HAAN, os produtos recarregáveis vão marcar o futuro da higiene pessoal. “Uma vez que as pessoas saibam da opção de recarregar o produto no ponto de venda, não hesitam na sua aposta lógica. É verdade que é mais fácil consegui-lo com produtos de limpeza, como sabões de mão e géis, mas é algo que já não pode ser invertido. Se a isto acrescentarmos a opção de terem embalagens com um design bonito, e que é uma pena deitar fora, como já era o caso dos perfumes, e que conseguimos com os nossos produtos, a alternativa já é vencedora”, garantem os fundadores da marca, Hugo Rovira e Eric Armengou.

A HAAN, no âmbito dos produtos cosméticos, trabalha sempre em dois níveis: fórmula e embalagem, sendo que ambos são condicionados pela garantia da sustentabilidade.

ou seja, procurar o equilíbrio para enfrentar novos desafios e viver conscientemente ao máximo. Um equilíbrio que é transferido para os produtos, para o formato de recarga e na relação da marca com a comunidade.

Gama de cuidados pessoais

Em 2021, a HAAN reforçou o seu posicionamento como marca de cuidados pessoais, lançando produtos focados no âmbito da higiene, ao mesmo tempo que manteve os valores ligados à sustentabilidade e design. O primeiro lançamento foi uma coleção de cremes para as mãos, que, tal como o higienizador de mãos, é recarregável. Depois, complementou a gama de cuidados pessoais com a entrada no universo oral, com uma gama de pasta de dentes recarregável e, mais recentemente, uma gama de sabonete líquido de mãos, também recarregável. Em breve, prometem os fundadores, vão aventurar-se ainda mais e expandir a gama com o desodorizante, o gel de banho e a loção corporal.

Com um público-alvo entre os 24 e 50 anos, que está interessado no mundo da moda e da beleza, e com um interesse especial

Hugo Rovira e Eric Armengou fundaram, em 2018, a HAAN, uma empresa de cuidados pessoais que visa colocar as pessoas e o planeta no centro da equação, propondo produtos assentes no conceito de reutilização

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dade e, claro, aquelas com os quais mais se sentem identificados em termos de valores e objetivos”.

“As marcas são pessoas e, por isso, como consumidores, queremos associar-nos a pessoas que partilham o nosso estilo de vida. Acrescenta-SE a isto a mudança de paradigma na mente do consumidor, após a pandemia. Foi um ponto de viragem, as pessoas estão muito mais conscientes de como consOmem. Quando os consumidores têm de escolher entre várias empresas ou produtos do mesmo nível, acabarão por escolher aquelEs de que mais gostam, tendo em conta a estética, a funcionalidade e, claro, aquelas com Os quais mais se sentem identificados em termos de valores e objetivos”

Mercado português

A marca HAAN trabalha, offline e digitalmente, em 46 países e destaca Portugal como um mercado-chave, especialmente nos canais de beleza e farmácia. 2022 será um ano para consolidar a marca no mercado português, onde já está presente através da “excelente parceria” realizada com a HASSE Healthcare, que representa a marca no país. Atualmente, a gama de produtos HAAN pode ser encontrada também nas farmácias portuguesas.

Os fundadores esperam ter um bom desempenho, ao longo de 2022, e estão satisfeitos com os resultados obtidos até agora: “o crescimento é exponencial e, portanto, a evolução da marca é muito boa”.

Mas não escondem a ambição. “Gostaríamos de estar presentes nas melhores lojas de beleza e farmácias em Portugal. Ter uma boa representação em todos os pontos de venda. Gostaríamos também de conseguir uma boa venda cruzada com todos os produtos. Ao mesmo tempo, o nosso objetivo, este ano, é criar uma comunidade, fazer com que os consumidores nos incluam na sua vida diária e cuidem de si com a HAAN”.

em fragrâncias e num estilo de vida sustentável, os fundadores afirmam que a HAAN, e as marcas de um modo geral, têm que ter um propósito. “As marcas são pessoas e, por isso, como consumidores, queremos associar-nos a pessoas que partilham o nosso estilo de vida. Acrescenta-se a isto a mudança de paradigma na mente do consumidor, após a pandemia.

Foi um ponto de viragem, as pessoas estão muito mais conscientes de como consomem. Quando os consumidores têm de escolher entre várias empresas ou produtos do mesmo nível, acabarão por escolher aqueles que mais gostam, tendo em conta a estética, a funcionali-

Responsabilidade social Além de um forte compromisso com o ambiente, desde o início que a HAAN doa 20% dos seus lucros para criar poços de água potável nos países em desenvolvimento. “O benefício mais importante de todos os nossos produtos vai para além das suas características. De facto, cada HAAN Pocket traz uma contribuição de água limpa aos países em desenvolvimento, através da construção de poços de águas subterrâneas. É, por isso, que chamamos a todos os nossos clientes #watercreators. Não importa a raça, o sexo ou a religião, estamos todos inevitavelmente ligados pela água. Gostamos de pensar que, graças à contribuição da água que cada produto faz, estamos a reunir as pessoas de uma forma ou de outra.

Como sabemos que nem todos têm acesso a água potável, na HAAN, vemos uma oportunidade de contribuir para a sociedade, tendo um impacto positivo no planeta”, afirmam os fundadores, Hugo Rovira e Eric Armengou.

Através do lema “Água é vida”, o objetivo da HAAN é fornecer água potável nos países em desenvolvimento, cujo acesso melhora as condições de saúde, aumenta as matrículas escolares e fomenta a prosperidade económica das comunidades mais necessitadas.

Até à data, foram criados seis poços nas comunidades de Changoma, Mchenga, Thuwalugwa, Chamba Dzana, Tsawala, Ndodo e Malawi (África), dando acesso a água potável e a higiene pessoal a mais de 2.100 pessoas.

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bem-vindo a uma cadeia de abastecimento verdadeiramente ecológica

Reduza a sua pegada de carbono de forma circular, usando as nossas paletes com certificação PEFC e serviços de logística que maximizam a eficiência dos seus transportes. together towards a sustainable future

103 Grande Consumo

A cola no tubo amarelo UHU é, certamente, um dos mais bem conhecidos produtos em Portugal. Contudo, esta “love brand”, que já celebrou 25 anos no país, tem muitos outros produtos, que vão desde uma gama de limpeza a desumidificadores. José Luís Raposo, diretor geral da UHU, aborda esta evolução, que viu a marca conhecida pelas colas apostar nas áreas de bricolage, limpeza e construção. Assim como, respondendo às exigências do mercado nesse sentido, consolidar a sua promessa de reduzir o impacto ambiental, seja nas embalagens ou, mesmo, no próprio produto.

“A papelaria ainda é uma área importante para a UHU, embora a bricolage já seja maior”

A NÃO ALIMENTAR

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

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UHU é uma “love brand” que, desde os tempos de escola, todos conhecem e a cola no tubo amarelo e preto um dos mais reconhecidos produtos no mercado. Conhecida, incontornavelmente, pela sua gama de colas, sobretudo as dirigidas à utilização por crianças, é uma marca que, no entanto, passa por todas as gerações, particularmente após a expansão do portfólio. Hoje, a UHU apresenta uma oferta mais abrangente e diversificada, que abarca outros segmentos de mercado, como a bricolage, a limpeza e a construção. “A única coisa que estava prevista era o lançamento da área da bricolage, exclusivamente colas. Acabámos por entrar em muitos outros produtos que não colas, como silicones, produtos de limpeza, desumidificadores, que nada tinham a ver com o negócio ‘core’. Não foi fácil convencer os acionistas

e, depois, também não foi fácil convencer o ‘trade’ em Portugal e os consumidores. A UHU estava muito conotada com produtos de papelaria e para escolas”, explica José Luís Raposo, diretor geral da UHU. Dos 25 anos que a UHU assinala, este ano, em Portugal, José Luís Raposo partilha outros tantos e afirma que o seu objetivo, desde o início, não era conduzir a UHU como uma empresa só de papelaria. A ideia principal, de longo prazo, era chegar à bricolage e, posteriormente, posicionar a UHU como a marca preferida dos consumidores profissionais. Assim, com o cenário pandémico a fechar as papelarias e a necessidade de novos materiais a ser reduzida, pela escola e escritório remotos, foi a bricolage a responsável por, em 2020, a UHU ter tido uma evolução positiva. “2020 correu muito bem e fomos a melhor empresa do grupo, como, aliás, temos sido, em performance, nos últimos 10 anos. A área da papelaria caiu brutalmente, porque todas as crianças foram para casa. Portanto, uma área importante para a UHU caiu a pico, com cerca de 50% menos de faturação, embora, em 2021, tenha recuperado”,

José Luís Raposo, diretor geral da UHU, aborda a evolução da companhia por si liderada. Uma "love brand" que soube evoluir e abraçar outras áreas de negócio com igual protagonismo

UHU apresenta nova gama de desumidificadores A UHU lançou o seu próprio desumidificador, nas versões com 450 ou 900 gramas, que tem um design inteligente, apropriado a todas as recargas. É também seguro, já que contém clipes de segurança, para uma utilização mais fácil, e uma borda que previne o derrame de água quando movimentado. Além disso, funciona sem deixar marcas, não consome energia e possui 30% menos plástico.

Existem diferentes tipos de recarga para o desumidificador. O novo UHU Íman absorvente de humidade tem uma superfície de absorção 40% maior do que as pastilhas convencionais, que promove a circulação de ar e absorve a humidade mais rapidamente. Adequado para todos os equipamentos de desumidificação, funciona como um íman que elimina toda a humidade.

Em alternativa, existem os sacos de recarga, neutros ou com aroma a lavanda, prontos a utilizar e capazes de refrescar o ar sem consumir qualquer energia.

Já o Desumidificador Compact, disponível neutro ou com aroma a lavanda, combate eficazmente a humidade relativa excessivamente alta· A sua tecnologia de gel permite 300% de absorção e é 100% à prova de fugas. Não necessita de nenhum recipiente, podendo ser deixado diretamente no local pretendido, como guarda-roupas, caixotes do lixo e caixas de armazenamento, sacos desportivos ou sapateiras.

105 Grande Consumo

refere o responsável. “A papelaria ainda é uma área importante para a UHU, embora a bricolage já seja maior”.

Bricolage

A bricolage foi introduzida, há cerca de 16 anos, com produtos feitos fora do Grupo Bolton, em que, de acordo com José Luís Raposo, as margens não eram boas e, às vezes, não se conhecia muito bem a sua qualidade. “Esses passos foram muito tímidos e, de certo modo, até arriscados, mas nunca desistimos. Por isso, a bricolage, como já lá estávamos, foi uma das áreas que beneficiou bastante com a pandemia. As pessoas foram para casa, começaram a fazer trabalhos em casa e reparações e esse foi o grande impulsionador da área de bricolage”.

Esta área e o canal profissional vão continuar a ser segmentos muito importantes para a UHU, garante o responsável, que acrescenta que Portugal tem vindo

Nova gama de desinfetantes A UHU lançou uma nova gama de desinfetantes, com essências de origem vegetal. A nova gama, composta por três novos produtos, é dermatologicamente testada e elimina até 99,9% dos germes e bactérias.

O Desinfetante e Protetor Multi-Superfícies é adequado para todos os tecidos e superfícies, como tapetes, sofás, almofadas, cortinas, peluches, carrinhos de bebé, cadeiras e interiores de automóveis. Graças à sua fina nebulização, atua num só gesto, sem deixar manchas nos tecidos. Além disso, elimina os maus cheiros graças às essências de origem vegetal, com um aroma agradável a citrinos.

O Desinfetante e Protetor Chão remove a sujidade e dá brilho às superfícies, deixando um aroma fresco a limão. Pode ser utilizado diariamente em grandes e pequenas superfícies, como pisos, azulejos e todas as superfícies laváveis da casa.

Já o Desinfetante e Limpeza Sanitários, além de eliminar germes e bactérias, remove o calcário e a sujidade persistente de todas as superfícies da casa de banho, deixando-as limpas e brilhantes. É adequado para chuveiros, sanitários e azulejos.

“São 140 os países no mundo para onde o grupo vende, com empresas próprias só na Europa. Fora da Europa, é tudo através de distribuidores, excluindo o escritório no Dubai, que serve o Médio Oriente. Mas, dentro destes 140 países, a UHU Portugal é aquela que tem o melhor negócio, mais sólido, que resiste a tudo e que esteve sempre a crescer nos últimos 12 anos consecutivos” a assumir-se como um mercado de grande importância dentro Grupo Bolton Adhesives, ao qual a UHU pertence. “São 140 os países no mundo para onde o grupo vende, com empresas próprias só na Europa. Fora da Europa, é tudo através de distribuidores, excluindo o escritório no Dubai, que serve o Médio Oriente. Mas, dentro destes 140 países, a UHU Portugal é aquela que tem o melhor negócio, mais sólido, que resiste a tudo e que esteve sempre a crescer nos últimos 12 anos consecutivos”.

ReNature

Apesar de ter uma óbvia conotação com a atividade química, a UHU tem apostado também no desenvolvimento de produtos sem solventes e recicláveis,

106 Grande Consumo

como é exemplo a gama ReNature. Segundo o diretor geral, a aposta na sustentabilidade é uma prioridade para a marca UHU e uma aposta estratégica do Bolton Group.

Na Bolton Adhesives, à qual pertence a UHU, trata-se de um caminho talvez mais longo e difícil, porque se trata de produtos químicos e muitos deles têm solventes, mas muitos passos já foram dados. Por exemplo, as embalagens são de cartão reciclado e, em alguns produtos, o plástico é quase 100% reciclado, como é o caso dos corretores.

“Há agora um grande foco na diminuição do plástico das embalagens, seja pela substituição por cartão ou diminuindo as áreas do plástico.

Na química do produto, há também bastantes desenvolvimentos, no sentido de substituir produtos com solventes por produtos sem solventes. Também têm aparecido novas gerações de produto, como é o caso do Poli Max, baseado em polímeros, que não tem solventes nem água e é feito a partir de moléculas processadas em laboratório. Na área da papelaria, também já demos passos importantes com o Stic ReNature, em que o plástico é feito de cana-de-açúcar e a cola é 100% biológica, feita a partir de amido de uma batata da Áustria”, afirma José Luís Raposo.

Campanha de soluções de reparação A UHU apostou numa campanha onde promove as suas soluções de reparação e defende que os objetos partidos podem ser facilmente reparados, de forma rápida e duradoura.

“A lógica do futuro vai ser reparar. Já começámos a investir, há um ano, numa campanha de reparação, em que identificámos todos os produtos que podem ser utilizados na reparação de vários materiais. Essa campanha é fortemente divulgada nos meios sociais e no online”, afirma José Luís Raposo, diretor geral da UHU. “É muito importante mostrar informação sobre o produto que ajude a decidir. Informação como não faz mal à saúde ou não tem solventes. Além disso, cada vez mais, a comunicação deve ser acompanhada de pequenos vídeos tutoriais para potenciar essas características. Cada vez mais, é necessário comunicar mais e melhor”.

A sustentabilidade e redução do desperdício estão entre os principais valores da UHU, refletindo-se no programa de sustentabilidade do Bolton Group, "We Care".

107 Grande Consumo

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108 Grande Consumo

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109 Grande Consumo

Amaciadores alavancam categoria de limpeza de roupa 2021 continuou a ser um ano marcado pela pandemia e pela instabilidade económica, o que se refletiu no desempenho das categorias de limpeza da roupa. No geral, o mercado de detergentes para a roupa registou uma evolução negativa, em volume e em valor. Já a categoria de amaciadores contrariou esta norma, com um crescimento de vendas em ambas as vertentes, segundo dados da NielsenIQ.

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

110 Grande Consumo

ao período homólogo, e movimentou 154 milhões de litros, o que corresponde a uma subida de 7,8%.

A

Consumidores mais exigentes

ssistimos a um crescimento transversal das marcas próprias, com particular destaque nas categorias de amaciadores e detergentes para a máquina da roupa, impulsionado, por um lado, pela própria distribuição, que fez ‘upgrades’ visíveis nas suas marcas, bem como pelo aumento da visibilidade (promoção, ‘assortment’ e destaques de linear e secundários), e, por outro lado, por uma maior procura por parte dos consumidores, que tenderam a valorizar mais o fator relação qualidade-preço. Contudo, o consumidor português continua a preferir as marcas de fabricante, representando mais de 80% das vendas destas categorias”, introduz Luísa Oliveira, diretora geral de Laundry & Home Care da Henkel Ibérica em Portugal.

A multinacional alemã faz um balanço geral muito positivo do desempenho desta sua unidade de negócios. Com base em números preliminares, reporta que, durante os primeiros meses de 2021, as vendas, a nível global, aumentaram para 6.605 milhões de euros, o que representa um crescimento orgânico de 3,9%.

Contudo, o panorama geral para a categoria de detergentes para máquina de roupa foi negativo, durante o período analisado pela NielsenIQ. Em termos de vendas em valor, a categoria desceu 0,8%, para os 181 milhões de euros. Já o volume vendido estabilizou (0%) nos 75,9 milhões de quilogramas.

Também os detergentes manuais para a roupa sofreram um decréscimo, no ano móvel findo na semana 4 de 2022, segundo os dados Market Track+Lidl, com as vendas em valor a chegarem aos 13 milhões de euros, numa descida de 1,2%, enquanto o volume atingiu os 6,6 milhões de quilogramas (-0,3%).

Por outro lado, a categoria de amaciadores de roupa teve um ano muito positivo, com crescimentos em volume e valor. Gerou 74,7 milhões de euros, um aumento de 7,3% face

Detergentes Máquina Roupa (Kg) Amaciadores Roupa (Lt) Detergentes Manuais Roupa (Kg) Descalcificadores Máquina Roupa (Kg)

Os consumidores estão cada vez mais exigentes na escolha do detergente e do amaciador para as suas roupas e também cada vez mais informados acerca das características de cada produto. “Entre as principais prioridades, destacaria, nos detergentes, que os produtos sejam eficazes na limpeza, que cuidem da roupa de cor, que consigam um nível de brancura adequado, que mantenham a roupa como nova por mais tempo ou que tenham fragrâncias agradáveis. A conveniência e fatores ligados à sustentabilidade são também características e posicionamentos cada vez mais valorizados pelos consumidores nas suas escolhas”, adianta Luísa Oliveira.

As inovações da Henkel, em 2021, vieram, precisamente, responder a estas tendências, com destaque, por exemplo, para o lançamento das Persil Power Caps, uma nova geração de cápsulas com quatro poderes numa só e funcionalidade reforçada, adequadas para todo o tipo de lavagem, pré-doseadas, evitando, assim, a sobredosagem e o desperdício.

São também 100% solúveis em água, eficazes a temperaturas frias e a sua embalagem é 100% reciclável. Também a marca Vernel continuou a inovar em 2021, com a consolidação da gama Fresh Control, uma solução que aposta na tecnologia neutralizadora de odores, dando resposta à necessidade crescente de combater os maus odores, como o tabaco ou a humidade.

Promoção

Embora, em Portugal, a promoção seja um fator determinante no processo de compra de produtos desta categoria, Luísa Oliveira considera que o consumidor português, regra geral, é fiel às marcas e aos produtos que acrescentam valor, onde se verificam taxas de repetição de compra elevadas.

Ainda assim, as promoções e as mensagens publicitárias das marcas continuam a manter-se relevantes para o consumo destas categorias. “São mercados extremamente competitivos, já que estas categorias fazem parte do cabaz mensal básico de qualquer família.

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

181 377 196 74 746 646 13 330 197 7 411 855

75 872 872 154 157 562 6 571 890 982 300

-0,8 7,3 -1,2 9,1

0 7,8 -0,3 18,6

Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022)

Lixívias em Pó (Lt) Lixívias Líquidas Delicadas (Lt)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Valor

Quantidade

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

8 265 732 6 598 198

1 335 514 7 460 729

7,4 -1

14,6 3,5

111 Grande Consumo

Descalcificadores Máquina Roupa (Kg)

7 411 855

982 300

9,1

18,6

Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022) Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022)

Lixívias em Pó (Lt) Lixívias em Pó (Lt) Lixívias Líquidas Delicadas (Lt) Lixívias Líquidas Delicadas (Lt) Pré-Lavagem Roupa Pré-Lavagem Roupa Tira Nódoas (Lt) Tira Nódoas (Lt) Elimina Odores (Lt) Elimina Odores (Lt) Engomar Fácil (Un) Engomar Fácil (Un)

Vendas em

Vendas em

Valor

Volume

Vendas Valorem

Vendas em Quantidade

(% vs Valor homólogo)

(% vsVolume homólogo)

(% vs homólogo)

(% vs homólogo)

Valor

8 265 732 8 265 732 6 598 198 6 598 198 3 706 446 3 706 446 1 901 221 1 901 221 1 201 243 1 201 243 547 070 547 070

Quantidade

1 335 514 1 335 514 7 460 729 7 460 729 874 913 874 913 365 255 365 255 184 907 184 907 534 461 534 461

7,4 7,4 -1 -1 17,2 17,2 5,2 5,2 -10,2 -10,2 6,1 6,1

14,6 14,6 3,5 3,5 37,8 37,8 11,3 11,3 9,5 9,5 4,6 4,6

Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022) Market Track + Lidl (Ano Móvel findo na semana 4 de 2022)

Para o retalho, são categorias vistas como ‘traffic builders’ e que atraem o consumidor para determinadas lojas em função da oferta. Nesse sentido, já há alguns anos que observamos um aumento nas vendas promocionais e uma estratégia de guerrilha de ofertas entre ‘players’, quer da distribuição, quer da indústria. No entanto, a promoção deve fazer parte da equação das vendas e é importante tentar encontrar o equilíbrio entre as ofertas promocionais e as não promocionais. É por isso que, na Henkel, desenhámos uma estratégia que nos permite crescer de forma sustentável e rentável. Por outro lado, é fundamental continuar a inovar e a apostar na qualidade e na diferenciação dos nossos produtos e marcas, de forma a fidelizar o consumidor e responder às suas necessidades”.

Na opinião de Luísa Oliveira, as marcas de fabricante são os principais “players” na promoção do crescimento no sector de grande consumo,

"Estas categorias fazem parte do cabaz mensal básico de qualquer família. Para o retalho, são categorias vistas como ‘traffic builders’ e que atraem o consumidor para determinadas lojas em função da oferta. Nesse sentido, já há alguns anos que observamos um aumento nas vendas promocionais e uma estratégia de guerrilha de ofertas entre ‘players’, quer da distribuição, quer da indústria"

112 Grande Consumo

nomeadamente, pelo seu forte foco nos padrões de qualidade, bem como no desenvolvimento de produtos mais inovadores. Para a Henkel, a inovação é um fator-chave para a diferenciação, sendo que, todos os anos, investe 3% da faturação anual em I&D de novas fórmulas, conceitos e tecnologias, graças à dedicação de uma equipa de quase três mil profissionais. “Nesse sentido, pode dizer-se que os principais ‘drivers’ de vendas das marcas de fabricante são a qualidade e a inovação, enquanto, tendencialmente, o principal ‘driver’ de vendas das marcas da grande distribuição é, maioritariamente, o preço”.

Tendências

Para a responsável, a grande tendência de consumo nos produtos para limpeza da roupa será a sustentabilidade. “A curto prazo, vamos encontrar um consumidor mais responsável, o que fará com que as marcas, com um posicionamento claro e forte relativamente à sustentabilidade, responsabilidade social e, claro, também ao desempenho, tenham um papel ainda mais importante no futuro”.

O consumidor está, cada vez mais, ciente que as suas opções de compra têm um impacto ambiental e procura fazer um consumo mais responsável e consciente, apostando nas marcas e nos produtos que confrontam as questões de sustentabilidade e de cuidado do planeta. “A nossa mais recente inovação em amaciadores de roupa, Vernel Fresh Control, é um exemplo claro de como um novo produto pode satisfazer as crescentes necessidades dos consumidores, ao mesmo tempo que tem um menor impacto no meio ambiente, possuindo uma embalagem mais sustentável, produzida com plástico 100% reciclado e mangas perfuradas para facilitar a sua reciclagem”, exemplifica Luísa Oliveira.

Adicionalmente, também a saúde e a higiene (tanto doméstica como pessoal) ganharam particular destaque durante a pandemia, perante um consumidor muito mais preocupado com a higienização das superfícies e que procura soluções de limpeza mais profundas e eficazes.

“Por último, mas não menos importante, vejo também uma rápida transição para o mundo digital e um aumento em todos os canais online, já que muitos consumidores passaram a valorizar a facilidade e a conveniência de comprar online produtos básicos de primeira necessidade, que lhes são entregues à porta, pelo que será fundamental continuar a trabalhar no desenvolvimento dos canais digitais”, conclui Luísa Oliveira.

113 Grande Consumo

A fórmula da inovação ainda não está esgotada Se as categorias de cuidado da roupa não estão a passar pela sua fase mais dinâmica, e são cada vez mais confrontadas com fatores adicionais de concorrência, é altura de reforçar a inovação para encontrar fontes adicionais de recuperação de valor.

ANÁLISE TEXTO Eduardo Serra,

Client Manager Kantar, Worldpanel Division

A

inda se lembra das primeiras semanas da pandemia? Se, em 2022, ainda há muito que desconhecemos sobre o SARS-CoV-2, no início de 2020, as dúvidas eram muitas mais ainda. Para uma grande maioria dos portugueses, a incerteza de como evitar a propagação do vírus levou a rotinas de desinfeção dos espaços redobradamente rígidas. Para muitos, os sapatos levados à rua passaram a deixar de poder entrar em casa, algo que não estava fundamentalmente enraizado na cultura portuguesa. Provavelmente lembrar-se-á também de, nas primeiras semanas de pandemia, ter lavado roupa muito mais regularmente, ao fim de menos utilizações, a temperaturas mais elevadas do que o normal, e de ter usado aditivos antibacterianos que raramente tinha

114 Grande Consumo

usado antes. A acirrada determinação dos portugueses, nessas primeiras semanas de incerteza, em eliminar o vírus de qualquer superfície, levou a um crescimento da categoria de detergentes de roupa durante o primeiro mês da pandemia, que a catapultou para o máximo de vendas registado, pelo menos, desde o início de 2018 e que ainda dura até ao início de 2022: 15 milhões de euros, só em março de 2020.

Logicamente, o número de compradores também acompanhou este crescimento, com novo recorde de 35% dos lares portugueses a comprarem detergente de roupa durante esse mesmo mês, bastante acima da média mensal de 28% de compradores da categoria no pré-Covid.

Apesar deste primeiro impacto positivo, os desafios da categoria estavam apenas a começar. O vertiginoso ritmo de compra e uso, nas primeiras semanas da pandemia, não foi possível de sustentar. Primeiramente, porque se passou a aceitar a ideia de que as quantidades de vírus que poderão efetivamente ficar na roupa serão mais residuais e não a principal via da sua propagação. Por outro lado, quem passou a trabalhar desde casa poderá ter

sentido que acabava por sujar menos roupa do que anteriormente e quem manteve ou teve que voltar às suas condições normais de trabalho poderá ter tido dificuldade em incorporar uma rotina de lavagem de roupa muito mais exigente no seu dia-a-dia. Os efeitos são claros, se a média mensal de lares compradores do pré-pandemia era de 28%, após o primeiro confinamento, passou a 25%, o que representa, sensivelmente, menos 120 mil lares compradores por mês.

Há, no entanto, outros desafios que devem ser levados em conta. A categoria está, hoje em dia, exposta a novos níveis de concorrência, que nem mesmo a pandemia travou. Novas lavandarias self-service continuam a aparecer a cada esquina e a grande diferença é que esta já não é só uma realidade urbana. A grande maioria das vilas em Portugal já conta com estas opções, bem como algumas aldeias de maior população, algo que tem sido facilitado pela abertura de negócios especificamente dedicados a este ramo, mas também com cada vez mais supermercados a disponibilizar este serviço à entrada das lojas ou nos seus parques de estacionamento.

Por outro lado, a concorrência não se faz apenas com base no fator de preço ou conveniência proporcionado pelas lavandarias self-service. O fator de sustentabilidade também já chegou à lavagem da roupa e apresenta-se com argumentos fortes. Desde logo, a necessidade de poupar água, fazendo menos máquinas ou máquinas mais cheias. Mas também a própria composição dos produtos, por forma a que se tornem mais inofensivos quando a água é devolvida ao meio ambiente, após a lavagem. É nesta ótica que aparecem no mercado as Ecobolas para lavagem da roupa, com a proposição de serem constituídas exclusivamente por cerâmica natural envolta em plástico não tóxico, e substituindo por completo os detergentes em centenas de lavagens.

Apesar das alternativas que estão a aparecer no mercado, o detergente de roupa convencional ainda continua a ser, destacadamente, o modo de lavagem mais usado pelos portugueses. Em 2021, a categoria foi comprada por 85% dos lares, mas as marcas não podem ignorar a redução de compradores e da regularidade da compra que se tem vindo a sentir. É nestes momentos-chave que as marcas se têm que reinventar. Se os detergentes têm vindo a perder compradores e os amaciadores também

começam a sofrer do mesmo mal, é então altura de apresentar alternativas diferentes. Temos visto, precisamente, isso acontecer com a movimentação das marcas para novos segmentos, como os intensificadores de aroma.

Sem o intuito de suavizar a roupa como os amaciadores, mas simplesmente de fazer muito bem aquilo a que se propõem - aumentar a fragrância que fica nos tecidos da roupa durante a lavagem -, os portugueses parecem ver neste novo segmento uma proposta de valor suficientemente atrativa para ter mais do que duplicado o seu número de compradores no último ano, chegando a mais de 550 mil lares, apenas em 2021. É certo que nem todas as vendas deste novo segmento são feitas “on-top” dos restantes segmentos do mercado.

O fator de substituição é real, no entanto, é inegável que, mesmo após este efeito, os novos lares que começaram a comprar intensificadores de aroma tenham compensado aqueles que foram perdidos em amaciadores. Em acréscimo, os intensificadores têm também promovido um gasto 62% superior ao dos amaciadores em cada ida às compras destes produtos e movem-se rapidamente para igualar a sua frequência de compra, tendo assistido, no último ano, a um incremento de 44% na regularidade com que são comprados, contrastando com a perda de 2% nos amaciadores, ao nível deste indicador.

A mensagem é clara, se as categorias de cuidado da roupa não estão a passar pela sua fase mais dinâmica, e são cada vez mais confrontadas com fatores adicionais de concorrência, é altura de reforçar a inovação para encontrar fontes adicionais de recuperação de valor. Os intensificadores de aroma provam com várias alternativas bem-sucedidas no mercado, tanto em formato de pérolas como em gel, que no mundo pós-pandemia que estamos a preparar a fórmula da inovação ainda não está esgotada.

115 Grande Consumo

“Houve uma aceleração a nível online, mas temos de continuar a apostar nas nossas lojas físicas e nos nossos espaços” ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

A Samsung Portugal teve, em 2021, um ano de faturação recorde.

Mais concretamente, evoluiu em 7%, atingindo um total de 392,8 milhões de euros. Segundo Ana Oliveira, diretora de Marketing e Retail da Divisão Mobile da Samsung Electronics, tratou-se de transformar o cenário atípico, causado pelo período de confinamento no início do ano, numa oportunidade. Com os consumidores a recorrerem a mais tecnologia, nomeadamente smartphones e tablets, “uma categoria extremamente importante, em contexto pandémico”, a Samsung fez questão de deixar a sua marca, diversificando o portfólio com ofertas que vão desde a gama mais premium à mais acessível.

116 Grande Consumo

G

rande Consumo - 2021 foi um ano de faturação recorde para a Samsung, com um crescimento de 7% face ao homólogo e um volume de negócios de 392,8 milhões de euros, registado em contraciclo com a economia e num ano muito complexo em termos sociais. Como se explicam estes resultados?

Ana Oliveira - O contexto pandémico ofereceu uma oportunidade. Estando em casa, as pessoas recorreram a mais tecnologia, através dos tablets e também dos smartphones, de forma a estarem cada vez mais interligadas. Da mesma forma, muitas pessoas, por estarem mais isoladas, sentiram também a necessidade de recorrer ao smartphone e a renovação dos seus próprios telemóveis mais antigos representou outra oportunidade.

Os resultados explicam-se também com o portfólio que oferecemos em Portugal, com novidades como os foldables, e com a consolidação, no ano passado, de uma clara diferenciação para um consumidor mais exigente e que gosta de marcar a diferença na utilização do seu smartphone. Assim como a nossa gama de entrada e a gama S. A gama S, para os consumidores bastante fiéis a esta família, e a gama A, que é de entrada e acaba por ser para as pessoas que querem um custo benefício bastante próximo, foram uma clara oportunidade. Depois, os tablets foram também uma categoria extremamente importante, em contexto pandémico, pelas necessidades óbvias que todos tivemos.

GC - Nesse desempenho comercial e financeiro, a divisão Mobile apresenta-se como o grande dinamizador de vendas (cerca de 50% segundo julgo saber). É o reflexo da aposta estratégica da marca em Portugal? Ou a oferta da marca vale como um todo?

AO - Cada vez mais, falamos em ecossistema Samsung e na divisão Mobile temos um claro foco no nosso ecossistema. Quando falamos em ecossistema, falamos também em wearables e tablets, com tudo isto visto como uma família que está interligada.

Fizemos um investimento com ativações de marca diferenciadoras junto do consumidor português.

Também os nossos espaços de marca em loja são premium, porque, independentemente de estarmos em pandemia, investimos para saber receber cada vez melhor o nosso consumidor, através das nossas equipas. Queremos que se sintam em casa nos nossos espaços. Acredito que tudo isto permitiu consolidar esta posição, no ano passado.

GC - A divisão Mobile é, igualmente, a porta de entrada para aquilo é a experiência de ecossistema da marca? Quem adquire um smartphone acaba por repetir a compra, voltar a comprar um segundo produto da marca, seja um wearable ou um pequeno ou grande eletrodoméstico?

AO - Sim, claramente. Uma das primeiras portas de entrada é o smartphone, mas também algo nos

diz que os nossos wearables, ou seja, os nossos smartwatches ou os nossos buds, são também uma porta de entrada na marca. Neste contexto, em termos de planograma de loja, misturamos o nosso ecossistema. Não queremos separação com uma área só de smartphones ou só de tablets. Queremos misturar o planograma, precisamente, para mostrar este nosso portfólio. Afinal, se não o mostramos, quem vai comprar um smartphone vai só à zona de smartphones. Ou quem vai comprar um watch vai só à zona do Galaxy Watch. Queremos mostrar realmente o ecossistema como um todo.

Muitas vezes, aquilo a que assistimos é que a pessoa vai comprar um smartphone e acaba por levar um smartwatch, o nosso Galaxy Watch.

GC - Esse mesmo ecossistema é uma vantagem competitiva da marca? É possível pensar em atuar no mercado global sem essa integração dos vários produtos comercializados?

AO - É uma clara oportunidade que temos. A Samsung tem uma posição diferenciadora, com equipamentos desde o smartphone, ao smartwatch, à TV e também grandes eletrodomésticos para as nossas casas. Toda esta interligação e o potencial que existe são gigantes.

Na renovação do nosso espaço no El Corte Inglés, em Lisboa, pela primeira vez, temos uma smart home que, em 40 metros quadrados, mostra como

117 Grande Consumo

é que a nossa casa consegue estar interligada. Desde um Bespoke até uma televisão, tudo interligado para dar uma melhor experiência. Rapidamente podemos controlar, por exemplo, a nossa máquina de lavar a roupa ou o nosso frigorífico, através do smartwatch, na plataforma da aplicação Smart Things.

"Estamos confiantes no nosso portfólio e naquilo que oferecemos ao nosso consumidor. Olhamos para o mercado, mas, mais importante, olhamos para os nossos produtos e para as ofertas e procuramos perceber o que é que o nosso consumidor procura"

118 Grande Consumo

GC - A experiência em loja física é fundamental para essa mesma experiência do consumidor? Quantas lojas físicas explora a marca em Portugal? Estão previstas novas aberturas?

AO – Temos atualmente seis lojas. Já acabámos de renovar a nossa loja do Algarve, precisamente com um novo conceito, mais premium, como já tínhamos no centro comercial Colombo. É nosso objetivo continuar neste caminho de renovação.

Estamos a programar um plano de expansão. Queremos fazê-lo de forma sólida, perceber onde é que estão as oportunidades e onde é que estão os nossos consumidores.

Ainda não está definido o número de lojas a abrir. Vamos fazer pouco e pouco, porque, ao mesmo tempo da expansão, queremos também fazer a renovação das nossas lojas para o novo conceito.

GC - As lojas físicas são uma âncora para a marca? Vão continuar a apostar na promoção da experiência em lojas físicas? Isto quando a loja online teve excelente desempenho, em 2021, e já representa cerca de 30% das vendas da marca...

AO – A Samsung é uma marca virada para o consumidor, seja um consumidor digital ou que se dirige às lojas físicas.

Todos os estudos também nos mostram que os nossos consumidores procuram a nível digital, mas, depois, gostam de ir à loja experienciar o produto. No final, temos de ser exímios na entrega ao consumidor, seja na loja online como na loja física - os espaços da Samsung Experience Store, as nossas lojas CES, mas também os nossos espaços físicos nos nossos parceiros.

Obviamente que, na jornada a nível digital e na nossa e-store, aquilo que vai captar a atenção do consumidor são as ofertas e é importante ter a informação que procura. Mas esta jornada online não pode viver sozinha. Os consumidores gostam de ir à loja. Muitos deles, até, acabam por comprar online, mas gostam de ir à loja ver o produto fisicamente. Até para o sentir na mão. Por exemplo, lançámos o S22 e temos três tamanhos de telemóvel. É um simples pormenor de sentir o telefone na mão e perceber qual a dimensão que se prefere.

Para além disso, o cliente vai à loja para se aconselhar, apesar de no online termos uma equipa de e-promotores que estão prontos para ajudar, porque, às vezes, também tem questões quando procura online. É verdade que o mercado online cresceu muito com a pandemia, mas também vemos que a nossas lojas físicas são extremamente importantes. Acredito que, no futuro, um não vive sem o outro. Houve uma aceleração a nível online, mas temos de continuar a apostar nas nossas lojas físicas e nos nossos espaços. Aquilo que a pandemia também nos mostrou foi que é importante estarmos conectados digitalmente e termos capacidade de estar a trabalhar em casa, mas isso só é muito redutor. Precisamos de sair.

GC - A Samsung é líder de mercado, em Portugal, no que à venda de smartphones diz respeito. Como é que a marca vê a evolução do mercado interno e, sobretudo, a chegada de novas marcas ao mercado, que vieram trazer novas variáveis?

AO - Estamos confiantes no nosso portfólio e naquilo que oferecemos ao nosso consumidor.

Olhamos para o mercado, mas, mais importante, olhamos para os nossos produtos e para as ofertas e procuramos perceber o que é que o nosso consumidor procura. Tentamos ouvi-lo, perceber quais as suas preocupações e tentamos ter uma solução adequada.

GC - O mercado nacional de smartphones já atingiu a maturidade ou ainda tem potencial de crescimento? A Samsung tem vindo a reforçar quota de mercado ou a perder?

AO - Temos estado a reforçar a nossa quota e existe a oportunidade, não só de transferência entre segmentos. Temos sempre novos consumidores a entrar para este mundo dos smartphones. O contexto pandémico foi o melhor exemplo disso, porque precisámos de um smartphone para fazer uma videoconferência, para fazer uma chamada de família por não podermos estar presentes. Logo aí, houve um potencial de aumento de mercado.

Em termos de produtos, a verdade é que temos trazido também produtos diferenciadores e, às vezes, aquilo que parecia esgotado não está. O melhor exemplo foi a chegada dos smartphones dobráveis, que era algo um pouco impensável, há dois anos, quando os lançámos pela primeira vez, em 2019.

GC - O mercado nacional de smartphones faz-se pelo preço? Ou por outro indicador?

AO - Há consumidores para quem o “driver” é o preço. Temos diversos tipos de consumidores em Portugal. Alguns vão pela variável preço, outros pelas chamadas “specs”, as especificações técnicas do smartphone.

O preço não é só o único “driver”, porque, então, não falávamos de experiência, de um atendimento premium e da necessidade do detalhe quando recebemos os nossos consumidores no nosso espaço. Se o “driver” fosse preço, não estaríamos tão dedicados a criar um espaço familiar e premium.

GC - Efemérides como a Black Friday ou a Cyber Monday ainda são geradoras de volumes significativos de smartphones? Ou as suas vendas são feitas, cada vez mais, ao longo do ano?

AO - A Black Friday é, claramente, um momento de pico de vendas. Aquilo que se observa, desde há dois anos, é que a Black Friday não se faz num dia nem numa semana. Faz-se mais ao longo do tempo.

Há um ano, se calhar por necessidades de segurança dentro da loja, porque havia uma série de restrições, o período de Black Friday foi prolongado no tempo. Hoje em dia, penso que as pessoas já

Samsung Galaxy S22 A Samsung Electronics apresentou o seu Galaxy S22 Ultra, um equipamento que junta o melhor de dois legados de smartphones para estabelecer um novo padrão: o poder da linha Note e o desempenho e qualidade profissional do sistema de câmaras da linha S. Com uma S Pen integrada, capacidades avançadas de vídeo e fotografia noturna e uma bateria de longa duração, o Samsung Galaxy S22 Ultra é o dispositivo Ultra mais potente que a Samsung alguma vez criou.

O Samsung Galaxy S22 Ultra junta-se à nova linha de dispositivos Galaxy S – Galaxy S22 e S22+ -, ao disponibilizar todas as características destes novos equipamentos, além de novas funcionalidades adicionais.

Juntamente com a nova série S22, a Samsung está a introduzir uma nova linha de tablets e um pacote de características atualizadas para o Galaxy Watch4. Construída e pensada para uma nova era de conectividade, a série Galaxy Tab S8, incluindo o Tab S8, Tab S8+ e Tab S8 Ultra, é a linha de tablets mais versátil de sempre da Samsung, concebida para satisfazer as necessidades daqueles que trabalham, estudam, jogam e criam.

procuram este evento que, sensivelmente, dura duas semanas e continua a ser um pico de vendas.

Há sempre diferentes oportunidades de gerar vendas, sendo que, por exemplo, no Natal, acabamos por focar muito mais uma oferta de promoção cruzada e não tanto de preço. Quando um consumidor compra um produto, oferecemos algo.

GC - A disseminação do 5G irá potenciar a venda de smartphones premium? Iremos assistir ao desenvolvimento de produtos ainda mais refinados e evoluídos?

AO - Assim terá de ser, porque, a nível tecnológico, o 5G é uma grande mais-valia na utilização dos nossos smartphones e o potencial que estes podem trazer. Obviamente que, para atingir esse potencial e para que possamos usufruir do 5G, é preciso ter determinado tipo de capacidades e especificações.

Por exemplo, queremos cada vez melhores câmaras fotográficas no nosso smartphone, mas a verdade é que, se não tivermos um processador à altura, para poder capacitar o smartphone para corresponder a essas câmaras, nada acontece. Portanto, não basta só ter as câmaras, se não se tiver o resto a acom-

119 Grande Consumo

panhar. Diria o mesmo quanto ao 5G. Não basta ter só a rede 5G, precisamos também de ter um máximo potencial no smartphone para poder usufruir. Por isso, e apesar de, no nosso mercado, o 5G ainda ser recente, noutros já está bastante consolidado e continuamos a ver o desenvolvimento dos nossos equipamentos de “mobile”.

GC - A pandemia foi uma oportunidade de negócio.

Essa aposta permitiu reforçar a base de clientes e, até, resgatar outros a outras marcas concorrentes?

AO - A pandemia trouxe oportunidades, principalmente, na categoria dos tablets, pelas necessidades que tivemos. Cada vez mais, em termos dos tablets, temos um portfólio premium, mas mais acessível, porque há muitas crianças em casa a precisar de um tablet e, portanto, tivemos que criar um portfólio forte para responder não só aos pais que estavam a trabalhar, mas também às crianças. Também tivemos projetos bastante importantes, por exemplo, na Madeira, a nível da educação, porque esta vertente da pandemia trouxe-nos esta oportunidade de poder desenvolver estas parcerias.

Em termos de smartphones, tivemos uma consolidação da nossa gama A, portanto, com ofertas bastante diversificadas, em que quisemos trazer algumas especificações mais premium a um preço mais acessível.

Isto foi uma oportunidade porque soubemos ler e ouvir o nosso consumidor. É muito importante falar com o consumidor.

GC - Os diferentes períodos de confinamento permitiram ao consumidor percecionar a importância, e necessidade, da tecnologia no dia-a-dia.

A procura por tecnologia premium aumentou em Portugal? É nesse posicionamento de mercado que a Samsung que estar?

AO - É sim, assim, apesar de termos um portfólio vasto, com diversas posições de posicionamento de preço.

Não só em termos de portfólio de produtos, com a gama dobrável e com a gama S, também a nível de tablets, pretendemos elevar ainda mais a fasquia, com a inclusão de mais um tablet de grandes dimensões, de 14,6 polegadas.

Para mim, enquanto Samsung, vemos 360. O nosso foco é ser considerada uma marca premium, mas também não nos podemos esquecer de como atendemos e como ouvimos os nossos consumidores. É extremamente importante.

GC - A Samsung assinala, em 2022, 40 anos em Portugal. É, a par da Alemanha, a sucursal mais antiga na Europa. Como é que a casa-mãe olha para a evolução da subsidiária nacional? A Samsung é, hoje, uma marca que faz parte do dia-a-dia dos portugueses?

AO - Para nós, este é um ano histórico. Portugal foi o primeiro país a ter uma fábrica fora da Coreia. Portanto, a abertura, há 40 anos, desta fábrica na área de eletrónica de consumo, nomeadamente, de televisões, foi crucial.

Os 40 anos são algo muito acarinhado internamente e

120 Grande Consumo

também a nível global. Queremos estar cada vez mais próximos dos consumidores portugueses e reavivar-lhes a memória, precisamente, desta história de 40 anos. Para isso, temos algumas iniciativas que estão a ser planeadas. Celebramos esta data com bastante orgulho, porque são 40 anos em que estivemos a trazer foco na inovação, em trazer novidades e a tornar cada vez melhor o dia-a-dia para todos os consumidores portugueses.

GC - O que seria um bom exercício de 2022 para a Samsung?

AO - Viemos de um ano 2021 com grandes resultados, um ano histórico para nós, em Portugal, e, portanto, temos uma grande responsabilidade. O que posso dizer é que o início do ano foi bastante positivo, mesmo em comparação com o de 2021, quando estávamos em confinamento. Vamos continuar a trabalhar para ter um ano, mais uma vez, histórico.

May 17-19, 2022 HOTEL HILTON PARK VIENNA

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ORADORES CONFIRMADOS

Principais tópicos:

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Currys Retalho Experiencial, Groupe SEB Marketplace, Direct to Consumer (D2C), Sustentabilidade, Smart Consumers, Futuro do Trabalho no Retalho `lkcfojba=pmb^hbop Marta Gnjatovic

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Consumer (D2C), Sustainability, Smart Consumers,

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Marta Gnjatovic

Grande Consumo

Anne Guichard

escassez de madeira potencia "tempestade perfeita" no sector das paletes O preço da tonelada de madeira de pinho à porta das fábricas aumentou, no último ano, em Portugal, 40%, dizem os dados da Associação dos Industriais de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). O défice de matéria-prima é de 57% do consumo industrial e o país não está a reflorestar, nem a plantar nova floresta. A escassez tem vindo a ditar o encerramento de serrações (pelas contas da AIMMP, Portugal, que já teve 1.200, tem agora 350 serrações) - e a motivar a crescente importação de madeira, sobretudo de pinho, utilizada, entre outros artigos, no fabrico de paletes. As dificuldades são, contudo, generalizadas e espera-se, inclusive, que se possam agravar fruto das sanções impostas à Rússia. Vislumbram-se, assim, grandes desafios pela frente, dimensionados, ainda mais, pelo conflito na Ucrânia e pela incerteza de como e quando poderá terminar. Para já, não está claro qual será o alcance desta situação no sector das paletes, de um modo geral, e no do pooling, em particular. Mas, alertam as empresas, se fruto do desconfinamento, e com o regresso do turismo, se venha a assistir a uma retoma económica, haverá uma necessidade de mais paletes que não será acompanhada a montante, podendo levar a uma "tempestade perfeita”.

LOGÍSTICA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos/Shutterstock/D.R.

E

m finais de 2019, uma palete EUR nova custava, nos fabricantes nacionais, aproximadamente nove euros. Terminou-se 2021 com um preço de 16 euros, sendo que, no centro da Europa, esse valor ultrapassou os 18 euros.

Os números são avançados por Ana Ferreira, Sales and Customer Service Director Iberia da IPP, que detalha, ainda, segundo a informação recolhida junto dos fornecedores, que o preço da madeira de pinho serrada aumentou cerca de 70%, em 2021, e que, desde o início deste ano, já subiu mais 14%. “No terceiro trimestre do ano passado, tínhamos a expectativa que a situação poderia estabilizar, no início de 2022. Contudo,

122 Grande Consumo

tal não aconteceu, bem pelo contrário. Os preços voltaram a subir no sul da Europa, seguindo novas subidas na Europa Central. Infelizmente, o agravamento da situação no leste europeu, de onde provém cerca de 30% da madeira utilizada para o fabrico de paletes na Europa, não deixa antever uma estabilização e, muito menos, uma descida de preços”, introduz Ana Ferreira.

Um cenário semelhante de escalada de preços é traçado pela LPR. Sendo uma empresa multinacional, e com compra de paletes nos diversos mercados onde atua, a LPR tem por base indexantes europeus, os quais referem que o aumento do custo da madeira para paletes, em 2021, variou entre 84% e 152%. “O aumento do custo da madeira mantém-se e, inclusivamente, no arranque de 2022, assistimos a um novo

aumento de preços por parte dos nossos parceiros.

Apesar de todos os esforços realizados pela LPR, desde o aumento dos níveis de stock, a compra de paletes a diferentes ‘players’ locais e internacionais, assim como a implementação de práticas operacionais mais eficientes, tem sido impossível estancar o custo da madeira e das paletes, não existindo qualquer garantia de que não continuem a aumentar, durante 2022”, alerta Flávio Guerreiro, Country Manager da LPR Portugal.

Procura

No início da pandemia, a Europa sofreu uma procura acentuada por várias soluções logísticas, entre as quais paletes, algo que foi continuado pelo crescimento do e-commerce. “Este novo método de consumo, aliado ao aumento dos preços do gás e do petróleo, afetou diretamente o preço da maioria dos recursos, incluindo o da madeira, originando uma escassez nítida desta matéria e, consequentemente, constrangimentos na disponibilidade de paletes em muitos mercados, que continuam a pressionar as cadeias de abastecimento a nível global”, analisa Ana Paula Sardinha, Country Manager da CHEP Portugal.

A crescente escassez de paletes resulta de uma

convergência de fatores. Por um lado, os importadores e distribuidores têm vindo a acumular stocks, pois as empresas querem evitar interrupções no abastecimento, e registam-se tempos de permanência de inventário mais longos. Paralelamente, o problema da matéria-prima tem-se agudizado com o seu encarecimento. O aumento galopante dos preços dos combustíveis com origem fóssil tem tido uma quota-parte de responsabilidade, tanto mais que, na floresta, todas as operações de desbaste, corte, desramação e transporte são alimentadas com combustíveis fósseis.

Não só está mais cara, como também escasseia, cada vez mais, a matéria-prima. O Centro Pinus estima que o défice da madeira de pinho, em Portugal, tenha representado 57% do consumo industrial. Entre 1995 e 2015, o país perdeu 85 milhões de hectares de floresta de pinheiro-bravo, situação que se agravou, ainda mais, após os incêndios de 2017. Só na Mata Nacional de Leiria, arderam, nesse ano, 9.476 dos seus 11 mil hectares.

“Atualmente, Portugal é deficitário no que à produção de madeira de pinho diz respeito”, confirma Ana Ferreira. “Depois dos incêndios das últimas décadas, o pinho disponível não tem a dimensão necessária para a produção de paletes de formatos standard no sector de Fast Moving Consumer Goods (FMCG)”.

123 Grande Consumo

Gestão da escassez

Em função do aumento dos preços e fruto da escassez de matéria-prima, verificam-se já alguns constrangimentos no abastecimento de paletes. Ao longo de 2021, essa escassez foi sendo gerida e controlada, se bem que com custos elevados. Não obstante, atualmente, corre-se algum risco de não haver paletes no mercado.

São públicos vários casos de ruturas e limitações de abastecimento, sobretudo, no que concerne a paletes brancas. “No nosso caso, o abastecimento nunca esteve em causa, fruto não só de parcerias estáveis com fabricantes na Península Ibérica, bem como do apoio da nossa rede de depósitos na Europa. Por outro lado, trabalhamos arduamente para reforçar os nossos processos de recolha de paletes, potenciando, ao máximo, a reutilização, bem como os nossos modelos de planificação, por forma a garantir a otimização dos nossos stocks”, sublinha Ana Ferreira.

A gestora destaca que, num momento de crise, como este que se verifica no sector da palete, o pooling é a melhor solução, pois assegura a reutilização. “Neste momento, as paletes são um bem escasso, o que afeta, ainda mais, o mercado da palete branca de intercâmbio, reduzindo a sua disponibilidade e aumentando substancialmente o seu custo”.

A mesma análise é feita por Flávio Guerreiro, que assegura que, fruto não só da sua dimensão europeia, como da capacidade preditiva e de todos os esforços desenvolvidos ao longo dos últimos meses, a LPR continua em condições de fornecer todos os seus clientes, “assegurando os níveis de qualidade a que estão habituados, podendo estar tranquilos quanto a alguma eventual

Em função do aumento dos preços e fruto da escassez de matéria-prima, verificam-se já alguns constrangimentos no abastecimento de paletes. Ao longo de 2021, essa escassez foi sendo gerida e controlada, se bem que com custos elevados

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entropia nas suas operações”. Assim como pela CHEP, onde os stocks de segurança estão alinhados com o planeamento e necessidades dos clientes, o que configura um mecanismo de mitigação de risco que salvaguarda, face às alterações de preço das matérias-primas. “Para atenuar as interrupções na cadeia de abastecimento e privilegiar a gestão eficaz do fluxo das paletes e de outras soluções logísticas, a CHEP está a trabalhar 24 horas por dia, com grande foco na articulação com retalhistas, o que nos permite garantir a devolução de paletes vazias, que já não estejam a ser utilizadas, e que possam retomar o ciclo de pooling que caracteriza a nossa atividade”, detalha Ana Paula Sardinha.

Alternativas

O tipo de madeira utilizada nas paletes, o pinho, não se encontra em muitas regiões e, quando isso ocorre, na maioria dos casos, a madeira disponível é utilizada exclusivamente para consumo doméstico.

No passado, regiões como o Canadá e a Rússia, dois dos grandes exportadores mundiais, forneciam níveis suficientes de madeira, sobretudo o tronco, o que permitia atingir um equilíbrio razoável entre a oferta e a procura. Mas esse fornecimento, no caso da Rússia, deixou de ocorrer, com Moscovo a ditar a utilização da madeira apenas para consumo doméstico.

Nesse sentido, neste momento, a solução para a escassez não pode ser encontrada nos mercados externos, até dadas as dificuldades logísticas e os custos de, por exemplo, trazer madeira da América do Sul. “Por outro lado, o mercado externo é o principal causador da situação atual, pois países como Estados Unidos da América e a China são os grandes consu-

midores do pinhal europeu, o que leva ao deficit entre procura e oferta”, detalha Flávio Guerreiro.

Mas todas as variáveis têm de ser analisadas e geridas com base na realidade atual e futura de cada mercado. Apesar dos custos de transporte assumirem um peso relevante nos custos logísticos, em casos específicos, e sempre que justificado, a busca de alternativas nos mercados externos poderá ser um caminho a percorrer, não tanto ao nível da produção de novas paletes, mas, e sobretudo, da gestão de stocks globais. Atualmente, nenhuma cadeia de abastecimento “sobrevive” sem paletes, pois as mesmas estão na sua base. Nesse sentido, avança Flávio Guerreiro, poder-se-á ter que equacionar as dimensões ou formatos de paletes utilizados e perceber quais os mais viáveis e racionais, no contexto atual.

Apenas a madeira de pinho e o plástico garantem os atributos necessários para o fabrico de paletes.

Ao longo dos anos, outros materiais foram testados, como o cartão ou outro tipo de madeira ou compósitos de madeira, mas, até à data, nenhum foi capaz de assegurar o desempenho necessário. Não é fácil encontrar uma solução que vá de encontro a todos os requisitos de uma palete, nomeadamente, resistência, flexibilidade, durabilidade, variabilidade térmica, para além da vertente económica. As soluções de plástico existentes, inclusive, recorrendo a plástico 100% reciclado e reciclável, são viáveis do ponto de vista técnico, logístico e também ambiental. Porém, o seu custo, mesmo quando geridas em modelos de pooling, torna-as incompatíveis com muitos dos sectores de atividade FMCG. Por outro lado, a gestão deste tipo de embalagens obriga a infraestruturas e equipamentos distintos dos atuais. A palete de plástico, atualmente, está mais direcionada para segmentos específicos de

Apenas a madeira de pinho e o plástico garantem os atributos necessários para o fabrico de paletes. Ao longo dos anos, outros materiais foram testados, como o cartão ou outro tipo de madeira ou compósitos de madeira, mas, até à data, nenhum foi capaz de assegurar o desempenho necessário

negócio, funcionando como complemento à de madeira. “Não se trata do material em si, mas do uso que fazemos dele. As paletes mais económicas e sustentáveis são aquelas que são partilhadas e reutilizadas repetidamente, sejam elas feitas de plástico ou de madeira”, afirma Ana Paula Sardinha.

Aumento de preços

Perante este cenário, é incontornável o aumento dos preços aos clientes. “Não há como evitar”, refere Ana Ferreira. “Quando, como no caso das paletes, a incorporação de uma matéria-prima é desta ordem, é impossível suster a escalada de preços”. Flávio Guerreiro concorda. “Fruto da nossa filosofia, tentámos aguentar até onde foi possível, incorporando internamente a grande fatia dos custos. No entanto, com o aumento brutal dos preços da madeira e, simultaneamente, de todos os restantes custos (combustíveis, energia, recursos humanos), foi e é impossível manter os preços.

O futuro, pelo menos a curto prazo, não é de todo risonho, pelo que, de acordo com os principais indicadores, a tendência dos custos será de subida”.

No preço dos serviços de pooling, a subida será, contudo, atenuada, até pela otimização das recolhas e reparação das paletes. “O ciclo de compra de madeira, que dispomos atualmente, permite-nos atenuar o impacto do aumento de preços com um atraso de três a seis meses, em relação ao mercado. Internamente, estamos a tentar maximizar as nossas opções de fornecimento, para o curto e para o médio prazo.

Por outro lado, o processo de gestão de fornecedores inclui um acordo de preços de três a seis meses, o que nos ajuda a mitigar um pouco a tendência de mercado

125 Grande Consumo

mais rápida. Apesar dessas flutuações, continuamos a gerar eficiências na cadeia de abastecimento e economias nos custos indiretos. De qualquer forma, ao contrário do processo de troca, alugar paletes, o princípio de pooling, pressupõe um pagamento pelo uso real, evitando investimentos contínuos na compra de paletes e plataformas”, detalha Ana Paula Sardinha.

De resto, os clientes estão, segundo estas três empresas de pooling, na generalidade, conscientes da realidade atual e da dimensão desta pro-

Para além da escalada generalizada das matériasprimas, onde a madeira sobressai, devido à duplicação dos seus custos, fatores extraordinários, como a invasão da Ucrânia por parte da Rússia, um dos principais “players” nesta área, a nível mundial, levarão a um aumento do custo das paletes e a um possível cenário de, ainda maior, escassez

126 Grande Consumo

blemática, fruto de uma política, que é comum, de transparência e partilha de informação com os parceiros, quer do retalho, quer operadores logísticos. “Em praticamente 20 anos que estou na LPR, nunca passámos por uma situação como esta, sendo que, de acordo com os indicadores e realidades vividas a montante da cadeia de abastecimento, muito dificilmente voltaremos a níveis de preço pré-pandemia”, adverte Flávio Guerreiro.

Vislumbram-se, assim, grandes desafios pela frente, assombrados, ainda mais, pelo conflito na Ucrânia. Efetivamente, a situação atual é extremamente delicada e nunca ocorrida nas últimas décadas. Para além da escalada generalizada das matérias-primas, onde a madeira sobressai devido à duplicação dos seus custos, fatores extraordinários, como a invasão da Ucrânia por parte da Rússia, com um impacto direto, sobretudo, no preço dos combustíveis e da energia e fortes limitações no fornecimento de madeira, pois a Rússia é um dos principais “players” nesta área, a nível mundial, levarão não somente a um aumento do custo das paletes, como, simultaneamente, a um possível cenário de, ainda maior, escassez. “O qual poderá agudizar-se caso, nesta fase de desconfinamento, e com o regresso do turismo a níveis ‘normais’, venhamos a assistir a uma retoma económica, a qual irá levar à necessidade de mais paletes que não será acompanhada a montante da cadeia de abastecimento, podendo, efetivamente, levar a uma ‘tempestade perfeita’”, alerta o Country Manager da LPR Portugal.

Para já, não está claro qual será o alcance e o impacto real desta situação. “Da nossa parte, iremos monitorizar de perto com nossos parceiros e, à medida que os eventos se desenrolarem, adotaremos todas as medidas necessárias para minimizar o impacto nos nossos clientes, assegurando, sobretudo, o fornecimento regular de paletes IPP às fábricas e armazéns”, garante Ana Ferreira.

Os últimos dois anos foram desafiantes e caracterizados por uma grande mudança e incerteza, que parecem ter vindo para ficar. No entanto, estes desafios têm servido também de aprendizagem, principalmente, para as empresas de logística e transporte. “Aprendemos que a flexibilidade e a agilidade são fundamentais para a nossa sobrevivência. Hoje, conseguimos ter uma visão mais consciente sobre o imprevisto, com maior capacidade de resposta, que assenta não só nas soluções que conseguimos colocar no mercado, mas na articulação e colaboração com todos os parceiros, que permitem que as operações continuem”, conclui Ana Paula Sardinha.

127 Grande Consumo

OPINIÃO

MODELOS DE LOGÍSTICA COLABORATIVA Neste mundo de economia global, em que a integração das cadeias de abastecimento nunca atingiu níveis tão elevados, constatamos, ainda hoje, falhas e quebras, que afetam não só a produção e a distribuição, mas também os próprios consumidores.

JOSÉ ANTÓNIO ROUSSEAU PhD, consultor, investigador e docente da Universidade Europeia

Na verdade, grande parte dos custos comerciais advém de “estrangulamentos” logísticos.

Estes obstáculos podem ser lacunas físicas, burocracia ou escassez de serviços, ou lacunas de interoperabilidade entre os diferentes intervenientes. Por outro lado, a competitividade logística está, frequentemente, dependente também da competitividade logística da área geográfica em que se está a operar. Diferentes regiões têm diferentes problemas logísticos, as regiões com menos densidade populacional e com menores acessibilidades tendem a ter maiores estrangulamentos logísticos e, consequentemente, a manterem-se menos competitivas.

Ora, o retalho, como atividade de intermediação entre a oferta e a procura, tem como funções, na gestão da cadeia de abastecimento, agregar a oferta e provocar o encontro com a procura, conferindo transparência ao mercado, apresentando produtos de diferentes concorrentes e potencializando a reestruturação da própria cadeia de abastecimento. Desta forma, às funções clássicas do retalho de constituir sortidos, de operar logística e de proporcionar aconselhamento e informação, devemos, hoje, acrescentar as funções da conectividade e da interatividade numa base de cooptição.

Por sua vez, para os consumidores, é importante a facilidade de acesso/conveniência, os produtos/ serviços oferecidos, o aconselhamento/informação prestados e, sempre que possível, a ausência de intermediação no processo de compra.

E a crescente sensibilização do consumidor, aliada ao uso generalizado das redes sociais e à preocupação da comunidade global com a sustentabilidade, segundo múltiplas dimensões de análise (ambiental, social, regiões geográficas, etc.), vem reforçar a necessidade de soluções que possam responder a essas preocupações sociais, criando oportunidades para a dinamização do empreendedorismo social com modelos de

128 Grande Consumo

negócio disruptivos face à logística de entrega, tal como a conhecemos.

Os modelos de logística colaborativa pretendem revolucionar o ciclo do pedido (pedido-entrega); otimizar os processos, visando a redução de custos, a melhoria do nível de serviços e gerar sinergias entre fornecedores e clientes e, assim, permitir a descentralização física com centralização informacional através da inovação disruptiva. Isto é, uma força positiva que torna os produtos e serviços mais acessíveis e baratos, tornando-os disponíveis a um número maior de pessoas.

Desta forma, os modelos de logística colaborativa proporcionam uma aproximação sistémica à visão da cadeia de abastecimento digital, como um sistema de integração vertical, decorrendo desta visão que o output logístico é maior do que o mero somatório das diferentes atividades que o constituem e aspirando ao melhor destas três realidades: sortidos largos e variados, redução dos fatores perturbadores da produção e baixos stocks, isto é, oferecendo um serviço total e completo com baixos custos.

Cada vez mais, a logística significa hoje, para uma empresa, a capacidade de gestão do trinómio tempo-custo-qualidade, de forma a obter respostas satisfatórias por parte do mercado que serve. A logística tem hoje implícita a ideia de que, para atingir uma gestão que sirva o mercado, se torna necessário um pensamento mais processual e menos hierarquizado, mais centrado no capital humano como potencial diferenciador de um projeto e não como um custo e, finalmente, enquadrado por sistemas e tecnologias de informação e comunicação que garantam que possa ser possível uma união entre o mundo real e o mundo digital.

Há um aspeto, porém, que se tem tornado, neste contexto, deveras importante e que assenta na gestão e no domínio do tempo de resposta. Mas como se pode chegar a uma resposta de tempo curto e máxima fiabilidade? Este é um desafio logístico a vencer, em termos futuros, até porque envolve “trade-offs” não desprezíveis. Como atrás referi, ao diminuir-se o tempo, é natural

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que se diminua a qualidade da resposta e se aumente o custo. É aqui que a logística, e a gestão da cadeia de abastecimento ou da rede, se revela mais uma arte do que uma ciência, de utilizar o tempo como variável de diferenciação e de estudar e perceber a importância do tempo no negócio, desde o tempo de decisão até ao tempo de resposta ao mercado.

de 14 a 19. 5. 2022

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Tecnologias comprovadas para produtos pioneiros

Deve-se apostar claramente nas aproximações através de parcerias, em que fornecedores, prestadores de serviços e clientes adotam posições de negociação cooperantes, para fomentarem respostas mais rápidas e eficazes, imbuindo o processo da necessária eficiência naquilo a que vulgarmente se chamam parcerias “win-win-win”.

Se assim for, criar-se-ão verdadeiras Comunidades de Distribuição, assentes num efetivo e inovador modelo colaborativo multidirecional, fornecendo todas as potencialidades para acelerar a gestão dos processos e para a partilha eficiente de dados, informações, transações, pedidos permanentes ou temporários, das quais sairá uma maior e melhor integração de todos os participantes da cadeia de valor.

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“A sustentabilidade determina, decisivamente, a orientação da empresa, hoje e no futuro” “A sustentabilidade determina, decisivamente, a orientação da empresa, hoje e no futuro”. A garantia é dada por Mark Wender, managing director da Jungheinrich Espanha e responsável pela sub-região da Península Ibérica. De facto, a Jungheinrich está, hoje, entre as empresas mais sustentáveis do mundo, com a certificação Platinum, o mais alto nível de sustentabilidade atribuído pela agência de classificação EcoVadis, a confirmar este trabalho desenvolvido ao nível da responsabilidade social e ecológica. A especialista em soluções de intralogística coloca, assim, como foco da sua estratégia, a criação de valor sustentável através de, entre outras, uma aposta contínua na eletromobilidade.

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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G

rande Consumo - É conhecida a pressão atual sobre as cadeias de abastecimento, que resulta das alterações dos comportamentos de consumo e do estrangulamento provocado pela atual crise pandémica. Como é que é que a Jungheinrich se tem adaptado a todo esse contexto?

Mark Wender - Eventos como o bloqueio temporário do Canal de Suez, o encerramento de portos chineses, devido a casos de Covid-19, e a escassez global de materiais continuam a pressionar as cadeias de abastecimento, em todo o mundo, e a impactar a disponibilidade de peças de produção. Além disso, o aumento acentuado dos custos de transporte e a falta de capacidade tornaram, hoje, o transporte de certas mercadorias menos prioritário.

O nosso objetivo é minimizar o impacto da situação atual junto dos nossos clientes. Por isso, nossa “task-force” central Supply Chain analisa diariamente todos os desenvolvimentos, para atuar da forma mais rápida e preventiva possível.

A produção está, atualmente, em execução em todas as fábricas da Jungheinrich e a capacidade de entrega está, basicamente, garantida no momento.

O serviço pós-venda e o fornecimento de peças de reposição continuam estáveis. Uma vez que os serviços pós-venda são sempre uma questão de confiança, gostaríamos de manter essa confiança mesmo em tempos difíceis e nestas circunstâncias. Toda a nossa equipa de atendimento pós-venda está em serviço e cumpre os compromissos acordados com os clientes.

Mark Wender, managing director da Jungheinrich Espanha e responsável

GC - A eficiência energética é um aspeto cada vez mais importante e valorizado aquando da conceção de um empilhador? A eficiência energética é uma parte integrante, e importante, da sustentabilidade presente e futura?

MW - O objetivo central da Estratégia 2025+ é criar valor sustentável para todas as partes interessadas da Jungheinrich. A sustentabilidade determina, decisivamente, a orientação da empresa, hoje e no futuro. Como parte da sua Estratégia 2025+, o grupo está a expandir, ainda mais, a sua posição de liderança em sistemas de energia, sendo que a eletromobilidade é a competência central da Jungheinrich.

A nova geração de camiões com baterias de iões de lítio integradas é uma componente-chave da orientação estratégica neste campo. Em 2021, a Jungheinrich lançou mais dois novos camiões no mercado, com base neste novo conceito de bateria.

Ambos os porta-paletes elétricos são significativamente mais curtos do que os modelos anteriores, graças à integração inteligente da bateria. Isso permite uma utilização particularmente manobrável e mais precisa, mesmo nos espaços mais apertados, o que possibilita criar espaço adicional que pode ser utilizado como área de armazenamento. Além dessa compactidade líder no sector, ambos estão entre os mais confortáveis e seguros nas suas respetivas classes.

pela sub-região da Península Ibérica, destaca o trabalho que a empresa tem vindo a fazer no âmbito da sustentabilidade e, particularmente, da eletromobilidade

GC - Mais do que nunca, os centros logísticos querem-se mais ágeis e eficientes. Que respostas tem a marca providenciado a esses desafios? As solicitações no design e conceção de novos empilhadores/produtos têm também elas evoluído? Pode-se considerar que o mercado mudou nesse sentido?

MW – A automação está no centro da estratégia da Jungheinrich e continuamos a investir e a inovar para atender às prioridades dos nossos clientes. A integração de robots nos processos de intralogística oferece aos nossos clientes um novo nível de flexibilidade, controlo e maior eficiência. Por exemplo, a Jungheinrich adquiriu a arculus GmbH, uma startup inovadora com tecnologia líder de mercado para veículos autónomos. Isto reforça o nosso compromisso com tecnologias voltadas para o futuro e, assim, expande o nosso portfólio com AMR (robots móveis autónomos).

GC - 2021 assinalou, por sua vez, 10 anos desde que a Jungheinrich introduziu a tecnologia de iões de lítio na sua oferta. O que representou para a marca, e para o mercado, a introdução deste sistema energético no seu portfólio?

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“A tendência da automação não é nova, mas está cada vez mais em foco. O 'boom' das compras online, durante a pandemia, também acelerou, ainda mais, a mudança para sistemas e robots automatizados. Estes sistemas podem processar pedidos cada vez mais complexos com mais rapidez e eficiência, à medida que a demanda por entregas no dia seguinte aumenta e os pontos de estrangulamento da cadeia de abastecimento causam interrupções MW - O que foi apresentado, há 10 anos, como uma solução inovadora da Jungheinrich, e já estava em produção em série na época, agora está totalmente consolidado. Como resultado, a tecnologia de iões de lítio tornou-se o padrão na Jungheinrich. Graças à nossa própria pesquisa, desenvolvimento e produção, oferecemos aos nossos clientes um sistema global único, no qual a bateria de iões de lítio, o carregador e o camião são combinados de maneira ideal. Quase cada segundo empilhador que a Jungheinrich introduz no mercado ibérico está equipado com esta tecnologia potente e de alta qualidade.

Todo o portfólio de produtos da Jungheinrich está disponível para clientes que, por exemplo, desejam dispensar a manutenção da bateria ou as salas especiais ventiladas para o seu carregamento. O que estes diferentes camiões têm em comum, graças a essa tecnologia, é, entre outras coisas, uma vida útil significativamente maior e

uma disponibilidade máxima, graças ao carregamento rápido e intermediário durante os tempos de inatividade.

O grau de identificação da Jungheinrich com a tecnologia de iões de lítio também é demonstrado pelo facto de ser pioneira no desenvolvimento de camiões com baterias de iões de lítio totalmente integradas. Por exemplo, o nosso empilhador ERD 220i ganhou, recentemente, o Red Dot Design Award na categoria de design de produto e o nosso empilhador retrátil de iões de lítio ETV 216i pode ser considerado vencedor do Prémio de Melhor da Indústria. Nos próximos anos, ainda mais modelos com tecnologia de iões de lítio totalmente integrada chegarão ao mercado.

GC - Qual a importância da mobilidade elétrica para a empresa? É possível pensar na intralogística moderna sem equacionar o eficiente uso dos recursos energéticos?

MW – A Jungheinrich acredita firmemente na importância da inovação para uma mudança positiva. Um aspeto fundamental disto é a eletromobilidade, que é, portanto, um componente importante do objetivo principal da nossa estratégia corporativa, a criação de valor sustentável.

Para dar um rosto ao nosso compromisso e trabalho, a Jungheinrich concordou em trabalhar em conjunto com o ícone do automobilismo, Nico Rosberg. Os objetivos de criar valor sustentável e promover a eletromobilidade são comuns da Jungheinrich e do nosso novo embaixador. Além disso, a nossa cooperação também se baseia no trabalho conjunto para atingir esses objetivos. A Jungheinrich quer trabalhar com Rosberg para desenvolver ideias e soluções que mostrem o que mais é possível no armazém do futuro, através da eletrificação, eficiência energética e sustentabilidade.

Isso aplica-se não apenas à Jungheinrich e à intralogística, mas também a outras indústrias. Também disponibilizamos a nossa experiência na área de sistemas de energia para outros fabricantes, incluindo os das indústrias de construção e máquinas agrícolas e, assim, impulsionamos a eletromobilidade em todos os sectores.

GC - O que é que a aceleração digital e a digitalização vieram trazer ao universo da logística? A redução de erros foi uma dessas mais-valias?

MW - Na área da digitalização, intensificamos as nossas

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atividades e impulsionamos o desenvolvimento de novos produtos e modelos de negócio. A prioridade é o desenvolvimento sistemático do "armazém digital", entre outras coisas, através de uma rede de pessoas, de máquinas e de software, a fim de permitir modelos de negócios de valor agregado.

Isto inclui produtos digitais na área de gestão de frotas, mas também sistemas de gestão de armazéns e baterias, bem como sistemas de segurança e assistência. A gestão digital centralizada de frotas, incluindo gestão de acesso, avaliação detalhada de horas e custos operacionais e registo igualmente detalhado de choques, permite que os operadores obtenham vantagens significativas no planeamento da implantação, manutenção e disponibilidade de veículos. Os novos módulos proporcionam ganhos de produtividade adicionais e oferecem alta facilidade de uso, bem como gestão proativa de situações críticas.

que estão a mudar o mundo da intralogística: consciência de sustentabilidade, tecnologias disruptivas, digitalização, globalização e comércio eletrónico. Estes desafios e oportunidades estão firmemente ancorados como campos de ação na nossa estratégia. Com a estratégia 2025+, também estamos a acelerar a nossa própria transformação digital. O objetivo é aumentar constantemente a eficiência dentro do grupo. Neste contexto, todos os processos e estruturas corporativas estão a ser revistos e otimizados para aumentar a rentabilidade e o impacto da Jungheinrich.

GC - Como poderá ser o futuro do universo dos empilhadores, a curto-médio prazo? Como é que a Jungheinrich pode contribuir para esse amanhã?

MW – As tendências globais já mencionadas, naturalmente, também têm influência direta no desenvolvimento atual e futuro dos empilhadores.

GC - A automação será alguma vez capaz de substituir a mão-de-obra humana, no que aos processos logísticos, dentro dos armazéns, diz respeito?

MW – A tendência da automação não é nova, A Jungheinrich abriu a sua segunda fábrica de recondicionamento de equimas está cada vez mais em foco. O “boom” das pamentos usados em Ploiești, na Roménia. Com o novo espaço, de cerca de cinco mil metros quadrados, a empresa dá resposta à crescente procura por compras online, durante a pandemia, também equipamentos de movimentação de carga em segunda mão e cria condições acelerou, ainda mais, a mudança para sistemas para potenciar um maior crescimento deste segmento. e robots automatizados. Estes sistemas podem A Jungheinrich continua, assim, a otimizar as suas estruturas e processos no processar pedidos cada vez mais complexos sector dos equipamentos usados, aumentando em 25% a sua capacidade com mais rapidez e eficiência, à medida que a nesta área, até 2025. Em Ploiești, são recondicionados os porta-paletes demanda por entregas no dia seguinte aumenta elétricos EJE e os empilhadores elétricos contrabalançados EFG com destino e os pontos de estrangulamento da cadeia de ao mercado europeu. Todos os restantes equipamentos da marca continuam abastecimento causam interrupções. a ser recondicionados na fábrica de Dresden, na Alemanha.

A automação, no entanto, não é apenas indispensável para enfrentar os desafios de maior complexidade, rapidez e eficiência. É também uma das formas de tornar o laborioso trabalho do Dito isto, a Jungheinrich já está a avançar com o desenpessoal do armazém mais ergonómico, pois o fluxo de volvimento e produção de empilhadores eficientes com materiais pode ser otimizado para que a mercadoria baterias de iões de lítio totalmente integradas. Os camiões chegue à pessoa e não o contrário. Como nem todas as vão tornar-se ainda mais digitais e interconectados. Por tarefas no armazém têm o mesmo valor, a automação exemplo, o número de camiões monitorizados, como parte permite que a ênfase seja colocada nos processos onde da gestão digital de frotas, deverá duplicar de cerca de a equipa pode, realmente, agregar valor. Além disso, a 111 mil, hoje, para mais de 230 mil, em 2025. O nível automação também pode ajudar a responder ao desafio de automação aumentará constantemente e é por isso da falta de pessoal no armazém. que a Jungheinrich está a avançar com a expansão do Finalmente, a automação não substituirá necessariaseu portfólio de automação, especialmente nas áreas de mente a equipa, mas mudará as tarefas e atividades da veículos guiados automatizados, sistemas automatizados equipa. de armazenamento e separação de pedidos, bem como software e robótica. Tudo isso aliado a um grande foco na GC - Quais são os principais desafios da intralogíssustentabilidade. tica moderna?

A Jungheinrich foi a primeira empresa industrial a assumir o MW – Os desafios atuais continuam a ser a pandemia, desafio de recondicionar camiões industriais industrialmenem que ainda estamos, e a situação atual da cadeia de te e com qualidade premium, abrindo a sua segunda fábrica abastecimento. Portanto, proteger o nosso pessoal e a para recondicionamento de equipamentos usados em nossa capacidade de entrega continuam a ser as nossas Ploiești, na Roménia. Ao recondicionarmos equipamentos principais prioridades. usados, economizamos cerca de 80% de CO2 em comparaOs desafios de longo prazo, que também representam ção com uma produção nova. claramente oportunidades, são as tendências globais

Fábrica para recondicionamento de equipamentos usados na Roménia

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