Grande Consumo N.º 33 2015

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10 anos de Grande Consumo 2009-2010: sob o signo da austeridade

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TEXTO Carina Rodrigues Fotos D.R.

Foi o biénio da confirmação da crise e o início da chamada era da austeridade. Com uma quebra de 12%, o comércio mundial sofria, em 2009, a maior queda desde o fim da Segunda Guerra Mundial, segundo dados da Organização Mundial do Comércio. Os hábitos de consumo que vinham sendo, paulatinamente, adotados nos quatro anos anteriores instalaram-se de armas e bagagens a partir de 2009, com os consumidores a aderirem em massa ao “discount” e ao “low cost” para contrariar a diminuição do poder de compra. Das marcas próprias à compra em promoção e, cada vez mais, online, todas as estratégias passaram a ser válidas para esticar os orçamentos familiares, mesmo para os consumidores com maiores rendimentos. Comprar barato passou a ser sinónimo de compra inteligente, sobretudo a partir de 2010, quando a austeridade se instalou no quotidiano.

“Não é o mais forte, nem o mais inteligente que irá sobreviver, mas aquele que melhor souber adaptar-se à mudança”. A explicação de Charles Darwin sobre a origem das espécies ilustra na perfeição o cenário que se desenhou a partir de 2009, quando a crise se confirmou e nada, mesmo nada, mais voltou a ser como antes.

Após um ano fortemente marcado pela crise financeira, que se fez sentir à escala global, no final

de 2008, o consumidor mostrava-se preocupado. Segundo o estudo O Observador Cetelem 2009, numa escala de 0 a 10, os europeus avaliavam a situação geral dos seus países com um 4.3, quando um ano antes a nota atribuída era de 4.9. Os consumidores portugueses eram os mais pessimistas de todos, atribuindo uma nota de 2.8 à situação geral do país, um valor inferior ao já baixo 3.1 de há um ano atrás. Cinco anos sucessivos de diminuição

do poder de compra foram mais que suficientes para quebrar a já fraca confiança dos consumidores portugueses.

Neste contexto de fragilidade económica, o consumidor reconhecia que 2009 trouxe consigo a necessidade de fazer escolhas e alguns sacrifícios na hora de gastar. Diminuir nas despesas menos prioritárias era a solução maioritariamente encontrada pelos portugueses para contornarem o sentimento de perda de poder de compra, com o recurso ao “discount” e ao “low-cost” a surgir como opção válida. Práticas que deixaram de ser sinónimo de consumo dos pobres para passarem a refletir uma compra inteligente.

Austeridade Tanto mais que 2010 ficou marcado pela expressão que, doravante, passou a dominar as notícias dos jornais, os debates políticos e, até mesmo, as conversas quotidianas no café ou supermercado. A 13 de maio, o Governo aprovava, em Conselho de Ministros, as chamadas medidas de austeridade. Um conjunto de dez medidas destinadas a cortar o défice, então situado nos 9,4% do Produto Interno Bruto (PIB), que em termos práticos se traduziam Sabia que? no aumento da Em 2009, 32,8% dos portugueses carga fiscal, com tinham cartão de crédito segundo os a subida do IVA em um ponto dados Basef Banca da Marktest percentual, mesmo nos bens essenciais, e do IRC e um novo imposto sobre os salários. De forma a reduzir a despesa, o Governo eliminava, de forma antecipada, as medidas de apoio às empresas e famílias introduzidas no início da crise, ao mesmo tempo que procurava dar um sinal claro às famílias de que era necessário colocar um travão no endividamento e aumentar a poupança ao encarecer o crédito ao consumo.

Desde logo, o sector do comércio anteviu um impacto negativo das medidas anunciadas pelo Governo. Para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), o aumento do IVA, particularmente, conduziria a uma quebra da atividade que se acabaria por refletir na arrecadação de receitas, no encerramento de empresas e no consequente aumento do desemprego. Até porque se sucediam os casos de insolvências (em agosto de 2009 a Singer deu entrada com o pedido de insolvência, lançando no desemprego 130 pessoas), despedimentos coletivos (em abril de 2009 a Makro anunciou o despedimento de 91 trabalhadores em Portugal) e encerramentos de lojas (em fevereiro de 2010 era conhecido o encerramento de 65 das 81 lojas Alisuper no Algarve e em Lisboa e a redução de 380 postos de trabalho). Ecos de desagrado que não demoveram, contudo, o Governo de quatro meses mais tarde, em setembro, Sabia que? aprovar novo pacote de O número de lares com televisão de medidas de austeridade, alta definição crescia em 2009. 36 entre as quais, um novo aumento da taxa de IVA, milhões de lares em todo o mundo já desta vez para 23%. possuíam HDTV Perante este cenário, e colocando em prática a máxima de Charles Darwin, o retalho começou a afinar estratégias para permitir sustentar as suas margens e navegar por entre as vagas da retração económica. O objetivo era, como explicava o então CEO da Best Buy, Bob Willett na edição de 2009 do World Retail Congress, escapar ao mesmo destino dos dinossauros. Assim, e face à mudança de hábitos de consumo, intensificou-se a atividade

promocional e a oferta de marca própria. O Continente, por exemplo, elevava a fasquia com o lançamento da marca Continente Gourmet. Já o E.Leclerc reforçava a sua gama com mais de 100 novos produtos que, garantia, representavam uma poupança média de 25% comparativamente aos produtos das marcas líderes de mercado. Com o consumidor a provar e, aparentemente, a aprovar, atestando-se pelo crescimento de 55% com que as marcas Guia e Éco+ fecharam o ano de 2009.

Relações contratuais No primeiro semestre de 2009, as marcas da distribuição já valiam um terço das vendas dos hipermercados. Contas da Centromarca que atribuía este crescimento não só à crise mundial, mas principalmente à retirada de produtos de grandes marcas das prateleiras e, sobretudo, pela posição cada vez mais dominante e concentrada da distribuição em Portugal. Situação que ANÁLI|SMAEIO/ prometia agudizar-se com a confirmação da saída do n.º33/2015 Carrefour com a venda das 524 lojas Minipreço que possuía em Portugal.

Depois de, em 2007, já ter vendido o seu negócio de hipermercados à Sabia que?

Sonae, por 662 milhões A 29 de abril de 2009 de euros, e restrito à arrancou a atividade de “discount”, o Carrefour vinha a Televisão Digital Terrestre apresentar resultados em Portugal negativos no mercado nacional, tendo, em 2009, atingido um volume de negócios 1% abaixo do ano anterior.

Queda ligeira. muito esbatida pela abertura de novos pontos de venda, já que numa base comparável as vendas tinham recuado 6,8%. Vislumbravam-se, assim, novos movimentos no panorama da distribuição portuguesa. Ao mesmo tempo que era avançada a saída do Carrefour de Portugal, reportava-se o interesse da cadeia de supermercados Covirán em entrar no mercado nacional.

Neste sentido, tendo em conta a crescente pressão sobre as margens, apontaram-se, também, baterias à eficiência operacional. Numa antecipação das alianças entre retalhistas tão em voga este ano, em 2009, Grupo Auchan e Makro criavam Sabia que? a InterCompra, para negociar Em janeiro de 2009 299 os contratos base de empresas fecharam as portas, fornecimento e algumas condições de compra em segundo dados da Informa D&B. Em representação das duas média, 10 empresas fecharam as empresas. Incorporando, portas em cada dia de janeiro ou numa primeira etapa, entraram em insolvência a negociação com 50 fornecedores, a InterCompra

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Sabia não descartava a possibilidade que? de, no futuro, poder incorporar outras cadeias.

No início de 2009 os Mas acordo proposto artigos de marca própria pela InterCompra aos representavam 32% das fornecedores comuns vendas totais de artigos de da Auchan e Makro grande consumo não foi bem recebido pela Centromarca, que prontamente entregou uma queixa na Autoridade da Concorrência. Mais um dossier para a AdC avaliar, numa altura em que os holofotes estavam colocados na relação entre fornecedores e distribuição. Após várias queixas compiladas junto dos produtores, a AdC apresentava no Parlamento um relatório onde, onde, pela análise aos contratos celebrados, concluía que havia um desequilíbrio negocial entre as partes. Além do mais, as empresas de distribuição eram acusadas de demorar os pagamentos. De acordo com a Centromarca, um terço dos operadores não cumpria os prazos acordados com a indústria.

Situação particularmente cara para os fornecedores e ainda mais quando a crise atingiu, definitivamente, a sua saúde financeira. Algo de transversal a todas as áreas de negócio, mas que se manifestou,

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em primeiro lugar e de forma mais aguda nos bens considerados não essenciais. Com o consumo de 72% dos portugueses a ser influenciado pela crise, os consumidores começaram a cortar, sobretudo, nas compras de bens duradouros, como os automóveis e os eletrodomésticos. No seu Boletim de Outono de 2009, o Banco de Portugal previa que, após o crescimento nulo de 2008, as despesas em bens duradouros registariam uma perda de 15%.

Tendência que, de resto, não era apenas portuguesa, mas sentida à escala mundial, ou não fosse a crise também ela global. E com os efeitos a atingirem mesmo aquelas empresas que, poucos anos antes, enchiam os bolsos dos investidores. No início de 2009, a Sony comunicava que iria registar as primeiras perdas em 14 anos, consequência da depreciação do yen e da redução da procura. A empresa japonesa anunciava, ainda, o despedimento de mais de dois mil trabalhadores (que se juntariam aos 16 mil avançados um mês antes) e o encerramento de uma das duas fábricas de televisores no Japão.

E se a Sony previa entrar no vermelho, a Philips já lá estava desde o quarto trimestre de 2008. As primeiras perdas desde 2003, que refletiam, segundo a empresa holandesa, a velocidade e ferocidade sem precedentes com que a economia tinha desacelerado em 2008 e a obrigaram a suprimir seis

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mil postos de trabalho.

No retalho, os estilhaços da crise também não poupavam vítimas.

2009 arrancava com a notícia da falência de um dos maiores retalhistas mundiais de eletrónica de consumo, a norte-americana Circuit City, que, após não ter conseguido encontrar comprador ou reestruturar a sua dívida, encerrava 567 lojas. Na Europa, a Conforama anunciava um plano no valor de 50 milhões de euros para restaurar a sua competitividade e a Fnac apresentava aos parceiros sociais uma estratégia de conquista comercial que, além da eliminação de custos, Sabia que? assentava no lançamento O Modelo proporcionou a de novas áreas de entrada de Portugal no Guiness negócio, menos expostas com o Maior Pic-Nic do Mundo, aos efeitos da retração económica do que a realizado a 20 de junho de tecnologia e a cultura.

2009, no Parque da Bela Hoje, estas áreas estão Vista, em Lisboa perfeitamente afirmadas nas lojas da insígnia francesa e representam uma fatia cada vez mais interessante das vendas.

A tradução literal da máxima de Darwin, com os destinos de Fnac e Conforama a contrastarem claramente com o da Circuit City. E com a aposta na expansão internacional a revelar-se também entre as estratégias do retalho para “escapar ao destino dos dinossauros”. Em 2009, era conhecida a assinatura de um Memorando de Entendimento entre o Grupo Metro e a Foxconn Technology para a entrada da Media Markt na China. A primeira abertura materializou-se em 2010, em Xangai, com ambas as partes a preverem uma rápida expansão e o potencial de centenas de lojas Media Markt de grandes dimensões em território chinês (situação que, contudo, não aconteceu, com a Media Markt a abandonar este mercado em 2013).

De Portugal também se procurava conquistar o mundo, sobretudo com a bandeira da Sonae, particularmente ativa nestes dois anos. Em abril de 2009, a Worten abria as suas primeiras nove lojas em Espanha. Já um ano depois, confirmava-se o interesse em Angola e a expansão para o Médio Oriente. No final de 2010, a Sonae alcançava 90 lojas no estrangeiro. Já a Jerónimo Martins atingia as 2.000 lojas, em 2009, com a abertura da 1.386.ª unidade Biedronka, ao mesmo tempo que em Portugal concluía o processo de fusão do Feira Nova em Pingo Doce.

Se é certo que a crise levou ao atraso ou cancelamento Sabia que? de muitos projetos comerciais – mais de A Worten estava entre as 10 expressões mais pesquisas pelos sete milhões de metros quadrados de centros portugueses em 2009, segundo o comerciais em projeto Netpanel da Marktest na Europa foram suspensos ou congelados em 2009 -, os investimentos não deixaram acontecer. Em maio era inaugurado na Amadora o Dolce Vita Tejo, o maior centro comercial do país e da Península Ibérica, com 122 mil metros quadrados de área comercial. O maior investimento privado realizado em Portugal durante o ano de 2009, cerca de 300 milhões de euros, onde todos queriam estar. No maior “shopping” de Portugal, o Jumbo abria também a sua maior loja do país e a Staples inaugurava a sua primeira loja num centro comercial.

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“O vosso sucesso éo sucesso de Portugal” TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

A afirmação é do ministro da Economia, António Pires de Lima, que marcou presença na V Convenção Aqui é Fresco, insígnia de retalho de proximidade da UniMark que assinalou mais uma reunião anual magna nos dias 31 de maio e 1 de junho. Evento que reuniu no Pavilhão de Portugal, em Lisboa, parceiros da indústria, grossistas e retalhistas, num total de 1200 participante, que marcaram presença nesta importante manifestação do comércio de proximidade. O CEO da Cerealis, Rui Amorim de Sousa, foi homenageado do ano com o Troféu “Aqui é Fresco” pela carreira feita numa das mais importantes empresas portuguesas.

Foi o próprio representante da tutela quem entregou esta distinção ao gestor português, com Pires de Lima a manifestar-se feliz por estar presente no evento, ao reviver tempos passados na sua carreira profissional, com passagens pela liderança da Compal e da Unicer, cujas marcas são parceiras de negócio dos associados UniMark e dos aderentes Aqui É Fresco. Numa altura em que o tema das promoções e dos folhetos nunca foi tão atual, o ministro da Economia destacou, com regozijo, a forma como o comércio tradicional se organizou face a tempos recentes, com o crescimento no primeiro trimestre a ser de mais de 4%, “que é mais do que os hipers e supermercados, empresas com outros recursos, conseguiram no mesmo período. É uma grande honra poder assistir ao momento em que este canal se está a organizar”, sublinhou.

Recuperação económica necessária ao país, com o ministro a destacar a importância das exportações para a retoma económica, mas também o investimento necessário, associado à incontornável evolução do consumo privado, pelo que “a recuperação apenas é possível com o comércio e os serviços a crescer”.

Pires de Lima salientou, ainda, “algumas dificuldades legais que têm vindo a ser eliminadas”, com o Portugal Sou Eu a trazer uma nova alma a cerca de três mil produtos nacionais que quiseram renovar-se, sem esquecer o delicado tema das Práticas Individuais Restritivas do Comércio (PIRC), no entender do responsável da tutela, um “balizador das regras fundamentais que o país possa cumprir e que, se cumpridas, são um freio ao poder daqueles que têm uma posição dominante.

As PIRC apresentam-se como um dossiê fundamental para que o pequeno e médio comércio possa competir com o retalho organizado. Não podemos dizer que quem tem poder possa levar ao asfixiar do pequeno comércio em Portugal”, reforçou António Pires de Lima.

Canal que, segundo o ministro, apresenta-se como fundamental para a recuperação de postos de trabalho, com o volume de vendas a retalho a crescer 3,5% em abril deste ano, o Produto Interno Bruto (PIB) a somar 1,5%, as exportações a subirem 8% no primeiro trimestre, tudo isto associado a uma subida do consumo privado em 2,5%. Indicadores económicos que levam à confiança em alta dos agentes económicos, com o país a ser, em 2015, mais competitivo e onde se espera conseguir assegurar a competitividade das empresas, apesar do difícil contexto concorrencial, onde se espera, segundo o ministro, que não sejam os políticos a complicar a atividade económica. “Os partidos e os agentes políticos têm que colocar, acima de todos os interesses, o interesse das empresas portuguesas, que são quem fomenta o

emprego. As empresas não aguentam mais egoísmo na agenda política. O momento económico é de esperança, desejo que se mantenha e consolide. Bons negócios em 2015. O vosso sucesso é o sucesso de Portugal”, concluiu.

Mas a convenção da insígnia de retalho de proximidade foi mais do que isto, ao reunir ainda mais de 1.200 pessoas, entre fornecedores parceiros, associados UniMark e comerciantes convidados pertencentes à rede Aqui é Fresco. Subordinada ao tema central “+Parceria + Futuro”, a V Convenção Aqui É Fresco incidiu sobre a importância das sinergias na construção de um futuro mais sólido para todos os parceiros envolvidos no projeto: grossistas, retalhistas e fornecedores. Intervenientes incontornáveis de uma imensa teia do tecido económico chamada comércio.

“O comércio é fundamental. O produto existe se chegar consumidor.

Todos os canais são válidos, mas o canal de proximidade é fundamental.

Fomos nós, comércio de proximidade, quem ensinou ao consumidor o que é o euro. Somos muitos, ainda que pequenos, mas as ligações com outras redes europeias - European Marketing Distribution (EMD) permitem-nos ir mais além”, recordou João Vieira Lopes, administrador da Euromadiport e diretor geral da UniMark. Que destacou, ainda, a importância destas centrais de compras, Euromadiport e Unimark, como parceiros do retalho português, num percurso feito de consolidação da presença física no mercado.

“Somos pequenos, mas em conjunto somos fortes, afinal são cerca de duas mil lojas de proximidade,63 cash&carry e armazéns, 474.887 mil metros quadrados de área de venda, mais de sete mil referências em promoção, sendo ainda uma alternativa válida em termos de marca própria que promove 720 produtos por ano. Em suma, representamos um volume de negócios próximo de mil milhões de euros, mais do que 8% do mercado alimentar nacional. Não estamos sozinhos e em conjunto conseguiremos fazer face aos desafios futuros”, concluiu.

Desafios futuros que passam pela evolução para um novo nível de adesão à rede Aqui É Fresco, que apresenta agora três níveis (ver peça à parte). Tem sido possível detetar algumas mudanças que se têm vindo a acentuar neste canal, com uma nova geração de retalhistas alimentares a querer apostar num negócio próprio e que encontra nesta central de compras um parceiro para a concretização desse objetivo, com a rede Aqui é Fresco a apresentar, a julgar pelo verificado, um forte potencial comercial e com o comércio de proximidade, de pequena e média dimensão, a voltar a estar na “moda”.

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A rede de supermercados de proximidade da UniMark, Aqui É Fresco, prepara-se para dar um salto qualitativo, ao apostar numa nova linha de comunicação associada a uma nova estratégia comercial que irá levar a insígnia para o domínio do “franchising”. Modelo de negócio que se encontra a ser desenvolvido há algum tempo e que foi, recentemente, apresentado aos associados da UniMark. Numa altura em que o comércio de proximidade apresenta uma nova dinâmica, o Aqui É Fresco apresenta-se ao mercado com uma nova abordagem.

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos / D.R.

com

novo conceito de loja

Estratégia que foi equacionada através de uma segmentação em três níveis de envolvimento com a insígnia Aqui É Fresco e que podem ir desde um nível considerado básico de adesão, ao conceito de “franchising”, naturalmente com outro tipo de obrigatoriedades e contornos negociais. “Por Nível I da adesão à rede comercial entende-se o nível mais básico de integração, em que o retalhista adere ao grupo de lojas que desenvolvem as ações promocionais negociadas pela central. As lojas aderentes terão, obrigatoriamente, de ter uma identificação da rede, de implementarem as promoções nas condições negociadas e recomendadas (períodos, referências, preços, ofertas, etc.), de distribuir os folhetos promocionais e exibirem na loja os cartazes e destacadores de prateleira”, introduz Carla Esteves, gestora da rede Aqui É Fresco.

Ao todo, são mais de três milhões de folhetos, 12 mil cartazes e 400 mil destacadores por ano, o que não deixa de ser um registo significativo quando em causa está uma rede estimada de 720 lojas. O que tem levado à consolidação da insígnia como a maior rede de lojas de proximidade em Portugal, com um crescimento global de compras aos fornecedores de 9,4% em 2014.

Mas a UniMark quer mais, razão pela qual a grande aposta em 2015 é a implementação do Nível II de integração na rede de lojas, denominado Comércio Associado Evoluído, e que se apresenta como um nível de integração intermédio, com obrigações e contrapartidas mais elevadas que no nível básico, nomeadamente quanto à identificação da rede, imagem exterior e interior, sortido, planogramas, fidelização de compras, promoções especiais , topos promocionais, lançamento de novos produtos, sem esquecer a formação. “Esta é a grande aposta para este ano: colocar, de forma efetiva, em prática o Nível II, onde já se assinala um maior compromisso para com a rede comercial mas onde, igualmente, são disponibilizadas outras contrapartidas distintas do nível anterior, ao mesmo tempo que preparamos a implementação do Nível III, em que uma das condições, por exemplo, é a obrigatoriedade da loja se identificar como Aqui É Fresco, ao contrário do verificado nos dois níveis anteriores”, explica Carla Esteves.

Nível III, ou o nível mais elevado de integração, com obrigações e contrapartidas definidas de forma rigorosa ao nível da política global da insígnia, nomeadamente em termos de sortido global, cardex, referenciações, política de preços e promoções, margens, imagem exterior e interior, planogramas e circuitos, entre outros aspetos, e que irá levar a rede Aqui É Fresco para o domínio do “franchising”. Com a expectativa a ser muito alta em torno desta implementação, que poderá ocorrer diretamente de lojas

de Nível I para Nível III e, claro está, também de Nível II, com os associados, em conjunto com os supervisores da central de compras, a avaliarem a capacidade das lojas instaladas para acolher este passo em frente.

Uma nova etapa na vida da rede de lojas associadas da UniMark, numa altura em que o comércio tradicional vive uma fase de vitalidade recuperada, com a crise, de algum modo, a revelarse benéfica para este canal de comercialização de bens de base alimentar e não alimentar e com os “shoppers” nacionais a requacionarem muitos dos seus hábitos de consumo, entre os quais a compra por conveniência, até porque nem sempre pelo fator preço se faz, somente, a compra.

“O consumidor nacional percebeu que o canal 15 tradicional não deixou de ser competitivo, ao disponibilizar um RETA15L|HMAOIO/JUNHO atendimento mais n.º33/20

seduzidas pela qualidade dos espaços e dos preços competitivos, bem perto de si”, denota Carla Esteves.

Uma nova etapa na luta pelo sucesso das empresas retalhistas independentes e que passa, igualmente, por um conjunto alargado de contrapartidas disponibilizadas pela central de compras que se entendem ser cruciais para o negócio dos seus clientes. Tais como a oferta do design da nova imagem da loja, incluindo a sua produção e implementação, a definição de um sortido base comum e apoio na definição do sortido global da loja, a disponibilização de planogramas para as várias secções da loja, com diferentes soluções, consoante a respetiva área e a localização, o apoio regular de uma equipa de profissionais dedicados da central, promoções especiais exclusivas, negociação de topos promocionais com a indústria, cuidado, sem esquecer a não menos importante proximidade, com toda a conveniência associada, de tempo e não só”, reforça.

Evolução Razão pela qual estarão reunidas as condições para um significativo crescimento, não só orgânico - a rede acolhe, hoje, 724 associados, 70 dos quais desde meados de 2014 - como também em termos qualitativos, assegurando-se com a melhoria do conceito uma maior fidelização por parte dos aderentes Aqui É Fresco aos associados UniMark, com o objetivo para o que resta de 2015 a ser atingir as 40 lojas de Nível II. “Esta é uma aposta no serviço e na notoriedade. Penso que os dois níveis em causa, o campanhas especiais de lançamento de novos produtos, formação em gestão do ponto de venda, de pessoal e, por último, em técnicas de definição de preços e margens.

Nível II e o Nível III, são uma meta atingível, não só atendendo ao capital humano hoje existente ao nível dos nossos parceiros de rede, como pelo entusiasmo latente com que o conceito foi acolhido por todos, grossistas e clientes. Razão pela qual estamos apostados na sua implementação, com este “update” a ser um importante impulso para as nossas 724 lojas espalhadas de norte a sul do país e que trará ainda mais pessoas às lojas dos nossos parceiros, RE

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2015 Premissas base de um conceito de alma renovada e que para 2015 tem objetivos muito claros. “Queremos manter e ampliar a dinâmica promocional, procurando sempre estar atentos à concorrência, de modo a garantir a competitividade dos aderentes da rede face à grande distribuição, com destaque para uma atividade comercial mais intensa, e efetiva, em produtos refrigerados e congelados”, sustenta a coordenadora operacional da rede Aqui É Fresco.

Objetivos aos quais se juntam, ainda, a melhoria do nível médio de cumprimento de compromissos por parte das lojas, assim como o envolvimento dos fornecedores parceiro na otimização da gestão dos lineares das lojas Aqui É Fresco.

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BALSÂMICOS DE MODENA

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“O Continente de

Matosinhos foi primeira a

grande revolução no

retalho

português”

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

No longínquo ano de 1985, abria a primeira loja da insígnia que viria a conquistar a liderança do mercado de retalho alimentar nacional. Os portugueses travavam conhecimento com o hipermercado, uma grande loja que lhes dava a possibilidade de comprar todos os produtos para o dia a dia debaixo do mesmo teto. O sucesso do Continente de Matosinhos foi imediato e, durante algum tempo, chegou até a receber excursões de vários pontos do país. A entrada dos clientes na loja era controlada por um apito, que ordenava o fecho das portas. Cerca de 15 mil pessoas visitavam-na diariamente, gastando uma média de 10 contos (50 euros). Desde então, os hábitos e costumes dos portugueses evoluíram com a própria evolução do Continente, que se assumiu como uma marca próxima e socialmente responsável e se transformou, ano após anos, numa marca de confiança. O futuro, como nos conta Paulo Veiga, diretor de marketing do Continente, será feito com base na mesma fórmula de sucesso: trata-se de, tão simplesmente, saber escutar os clientes.

Grande Consumo - O primeiro Continente nasceu em 1985 em Matosinhos.

De que modo a abertura deste hipermercado veio alterar o paradigma do retalho nacional, o consumo e os hábitos e costumes dos portugueses?

Paulo Veiga - O surgimento do Continente de Matosinhos foi a primeira grande revolução no retalho português. Pela primeira vez, numa única loja, podiam satisfazer-se todas as necessidades, desde os brinquedos aos frescos, lacticínios ou bricolage. No longínquo ano de 1985, até o clube de vídeo estava no Continente. Era o ponto de contacto para todas as soluções.

Para além disso, democratizou o consumo pela escolha e pela gama de preço. Há 30 anos, quase não se fazia promoções. Havia os saldos de roupa e calçado duas vezes ao ano.

A grande superfície transformou-se, assim, num destino de passeio familiar e as pessoas habituaram-se a fazer compras em família.

portuguesa, pela dispersão geográfica das nossas lojas, desde a ponta do Algarve até Monção, e porque estamos perto das comunidades.

GC – Em 2011, a fusão com o Modelo deu ao Continente uma ainda maior projeção ao lhe permitir aumentar o número de lojas. Considera que, atualmente com 210, se atingiu ou está a atingir o limite de expansão para a GC – Ainda hoje o Continente assume esse papel disruptor? insígnia ou ainda há espaço para novas aberturas?

PV - Ao longo destes 30 anos, o Continente tem sabido evoluir. Fê- PV - Há muito espaço. O nosso grande objetivo é continuar a lo abrindo outra tipologia de lojas, criando um cartão de fidelização, expandir o Continente, em duas vertentes: através da melhoria que é um “benchmark “a nível mundial e que dá acesso a uma contínua do que já temos - remodelámos, recentemente, o panóplia de serviços que transcende o próprio universo da loja, e Continente de Matosinhos, com um conceito de hipermercado de com o próprio “e-commerce”. futuro – e a abertura de mais pontos de venda, sobretudo, neste O Continente soube continuar na vanguarda da revolução, tanto momento, conceitos de proximidade. O Continente começou com ao nível da loja como na interação com os portugueses, que o grande hipermercado, que foi uma revolução, e desde aí tem também transcende a loja, na ativação junto das comunidades. sabido evoluir formatos. Temos o grande hipermercado Continente, Não há mais nenhuma marca em Portugal a fazer eventos de uma a grande superfície Continente Modelo, mais próxima das forma continuada para toda a família. comunidades, e antecipando, desde há algum Recentemente, anunciámos outra tempo, as necessidades do consumidor de revolução em termos da nossa política de comprar no dia a dia, nos centros das cidades O Meu Super é um responsabilidade social e sustentabilidade, ou em regiões mais pequenas, o supermercado modelo de franchising com a criação da Missão Continente, que é o Continente Bom Dia. que se posiciona na micro nosso eixo de devolver à comunidade aquilo Vamos continuar a investir, o mercado está que esta nos dá. A Missão Continente vai ser proximidade. É, também, longe de estar saturado. Consideramos que, uma plataforma em contínuo de colaboração, hoje, os clientes não são de uma loja, mas uma forma de devolver seja na saúde, seja nas comunidades, seja na de muitas lojas, e consoante a altura do dia à sociedade, ajudando promoção do consumo sustentável. Só era alternam dentro da proposta de valor do a revitalizar o retalho possível pensar neste projeto sobre a umbrela Continente. tradicional. A parceria da marca Continente, pela sua abrangência.

19 do Continente com as O Continente é quase o hipermercado da GC – Recentemente, a responsabilidade social. Tal como nas nossas administração da Sonae MC pequenas mercearias lojas temos produtos para todos os gostos, confirmou, à margem da abertura potencia uma série de sempre aos melhores preços, a nossa área de de mais uma loja Continente Bom Dia, sinergias” entregar à sociedade trabalha vários eixos. que o plano de expansão assentará, particularmente, na abertura de mais lojas de pequeno GC – Aquando da abertura da primeira loja em Matosinhos, formato, em zonas onde a quota de mercado está aquém do cerca de 15 mil pessoas visitavam-na diariamente e pretendido. É neste eixo da proximidade que o Continente gastavam em média 10 contos (50 euros). Volvidos 30 continuará a fazer o seu caminho? Não se corre, assim, o anos, quantas pessoas visitam em média as 210 lojas risco de canibalizar o negócio Meu Super?

Continente?

PV - Não. O Meu Super é um modelo de franchising que se PV - Esse é um número enorme e que varia muito. O Cartão posiciona na micro proximidade. É, também, uma forma de devolver Continente tem quase quatro milhões de famílias. Se uma pessoa à sociedade, ajudando a revitalizar o retalho tradicional. A parceria desmultiplicar este número, é quase a população portuguesa. do Continente com as pequenas mercearias potencia uma série de De alguma forma, tocamos a quase totalidade da população sinergias. Por exemplo, não seria possível uma loja individual ter um

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durante as suas compras, dar a hipótese a quem quer comprar apenas frutas e legumes de ir diretamente para o nosso mercado dos frescos, ser um ponto de convívio para alguns clientes. No futuro, se calhar, até iremos evoluir para situações mais digitais dentro da própria loja.

O hipermercado do futuro é um conceito evolutivo de resposta às necessidades dos clientes, de como transmitir a nossa gama e proporcionar uma experiência de compra confortável e agradável.

A loja do futuro é aquela que se adapta e sabe como surpreender e, às vezes, conhece antes do próprio cliente qual é a sua necessidade. É isso que fizemos em Cascais e agora em Matosinhos.

folheto ou uma gama de produtos de marca própria. Em parceria com o Continente, tem acesso a um conjunto de opções que lhe permite até responder às próprias grandes superfícies.

Para nós, a vantagem é proporcionar mais uma solução ao cliente.

As canibalizações são positivas. O negócio mais sustentável, em termos de futuro, é aquele que sabe canibalizar-se a si próprio.

O negócio Continente só chegou onde chegou e vai continuar a alavancar mais porque, acima de tudo, sabe responder aos seus clientes. Há uma procura incessante por ter sempre os preços mais baixos, fazer promoções, dar benefícios em cartão e procurar soluções de comodidade para os clientes. No final, seremos recompensados com a lealdade e com a preferência dos consumidores.

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GC – O Continente tem também feito uma forte aposta no online e os resultados têm sido positivos, com a base de clientes de comércio eletrónico em crescimento. De que forma se articula o negócio físico com a Internet, criando outros motivos de interesse e permitindo explorar negócios diferentes?

PV - Para nós, o “e-commerce” é o maior facilitador. É a comodidade de fazer e receber as compras sem sair de casa. Na Grande Lisboa, temos já alguns pontos de “click and go”, em que o cliente faz a encomenda online mas não tem de se preocupar de estar em casa para receber as compras, pode recolhê-las num ponto selecionado no regresso a casa.

Especialmente nos bens alimentares, o online vai ser sempre uma plataforma complementar, porque os clientes gostam de tocar os produtos. Vão ser precisos muitos anos para este paradigma mudar, se é que alguma vez isso irá acontecer. Num mundo cada vez mais digital, os consumidores vão privilegiar cada vez mais momentos reais.

GC – Lançado em 2007, o Cartão Continente já concedeu mais de 1.900 milhões de euros em descontos e estabeleceu várias parcerias com outras marcas. De que forma este cartão de fidelização foi inovador e como continuará a contribuir para reforçar o envolvimento com os consumidores? Estão previstas novas iniciativas associadas ao cartão?

PV - O cartão tem evoluído muito mas tem que continuar a evoluir.

Queremos melhorar cada vez mais. O cartão tem duas vertentes muito importantes: por um lado, permite conhecer o cliente e proporciona um conjunto de descontos que são GC– O Continente ainda acredita no relevantes para cada família; por outro lado, conceito hipermercado?

Poderão tem transcendido a própria loja, ou seja, tem O Continente do futuro é inaugurar novos espaços com este sabido alavancar parcerias com outras insígnias aquele que nunca chega formato?

(Zippy, Modalfa, Well’s, Galp, etc). a acontecer. Passa por PV - O Continente continua a acreditar Mas o grande objetivo do cartão é alargar um conceito de satisfação no conceito de hipermercado, embora a este ecossistema, criando uma espécie de e do sentimento de grande dimensão não esteja no horizonte família Continente, composta pelos vários comodidade do cliente: no curto prazo. O Continente está atento parceiros, e canalizar uma série de benefícios. A ter o banco para poder às necessidades dos portugueses. Portanto, grande revolução do cartão é que o benefício descansar durante as a estratégia atual assenta numa grande se estenda ao longo do dia a dia do cliente. compras, dar a hipótese evolução do formato Continente Bom Dia, Daí os descontos para os jogos da Federação porque é nesse sentido que caminham as a quem quer comprar Portuguesa de Futebol, para bilhetes do Rock in necessidades.

Rio, etc. E a vantagem do cartão é que aprende apenas frutas e legumes com o cliente. Só lhe tem sido possível crescer de ir diretamente para GC – Em 2013, foi apresentado o porque tem sabido dar ao cliente o que este os frescos, ser um ponto conceito de hipermercado do futuro no quer. Permite comunicar, em termos da oferta de convívio para alguns Continente de Cascais Este é, ainda, o promocional e de preço, o que é relevante para clientes” hipermercado de futuro no entender cada cliente. do Continente? Em que difere da abordagem apresentada, agora, em Matosinhos? Quais as soluções mais inovadoras GC – Que papel cumprem eventos como o Mega Pic-Nic e que estas lojas colocaram ao serviço do “shopper”? o Mercado dos Sabores na aproximação dos portugueses à PV - O Continente do futuro é aquele que nunca chega a marca e na afirmação dos valores da portugalidade? acontecer. Passa por um conceito de satisfação e do PV –São parte da nossa ligação às comunidades. Daí termos sentimento de comodidade do cliente: ter o proporcionado uma série de eventos em várias localidades que nos banco para a pessoa poder descansar levam a celebrar com os nossos clientes.

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21 Este ano criámos um conceito único de ativação, a Festa Continente, que irá juntar todos os conceitos. De junho a setembro, será feita esta ativação da marca pelo país, com 15 eventos em que replicamos cada um dos conceitos anteriores. É a junção do que melhor fazíamos. Levamos a nossa loja para a rua e, com isso, queremos levar os clientes a experimentar.

Devido ao seu “knowhow”, o Continente tem sabido explorar os mercados externos. Está muito atento e poderá haver novidades no futuro, numa perspetiva de “wholesale”, mas também noutras vertentes”

GC – Ao longo dos anos, o Continente tem-se também assumido como uma marca socialmente responsável, através de um conjunto de projetos que visam contribuir para a melhoria das condições de vida das comunidades, como a Missão Sorriso. Que balanço pode fazer destas iniciativas?

Foram também estratégicas para reforçar o vínculo emocional à marca?

PV - Faz parte do ADN da marca Continente ser socialmente responsável, entregar à sociedade toda a confiança que os cidadãos depositaram nela. Daí se ter criado uma plataforma, que é a Missão Continente, que trabalha os eixos da sustentabilidade e da responsabilidade social 365 dias por ano. Os cerca de 25 mil colaboradores do Continente vão trabalhar afincadamente neste objetivo. O vínculo emocional à marca existe e será cada vez mais reforçado.

GC – O Continente é líder em quota de mercado em Portugal e tem vindo consecutivamente a reforçá-la. Qual o segredo? É preço, é promoções, é conveniência, é serviço ou é uma combinação de todos estes fatores que tem permitido à insígnia conquistar os clientes?

PV - É todo esse marketing mix. Qualquer um dos pontos, isoladamente, pode ser imitado. É claro que temos os preços mais baixos, mas alguém pode acompanhá-los. É claro que fazemos as melhores promoções, mas alguém as pode imitar. O Cartão Continente já não é tão fácil de imitar. E se entramos no domínio das emoções e dos valores da confiança e do respeito, aí torna-se quase impossível imitar.

O grande objetivo é que as pessoas olhem para o Continente como parte da sua família. Não é só a loja onde vão, é onde se relacionam .

GC – Como responde o Continente à forte dinâmica promocional que hoje impera? Como se consegue preservar a rentabilidade nestas condições de mercado?

PV - É um desafio contínuo. Em termos operacionais, o Continente é uma máquina muito bem oleada. Quando se fala em melhoria contínua, não é só na proposta de valor, é também no trabalho de processos. No hiper do futuro, houve um investimento inicial considerável que foi a alteração de todas as lâmpadas para LED’s, mas que a médio e longo prazo mais que compensa em termos de poupança energética. Poupanças que, depois, passamos para o cliente.

GC – Que papel representam as marcas próprias na estratégia e na proposta de valor do Continente? Como têm evoluído estas marcas e como são valorizadas pelo consumidor?

PV – As marcas próprias têm já um peso significativo. Com as marcas próprias estamos a responder também às necessidades dos clientes. A nossa eficiência no “sourcing”

leva-nos a procurar os melhores produtos para os entregar ao cliente a um preço atrativo. Os nossos clientes apreciam e reconhecem, cada vez mais, a qualidade das nossas marcas próprias. Não se trata de apresentar uma marca barata. É apresentar uma marca que procura dar ao consumidor uma qualidade ímpar a um preço atrativo.

GC – A exportação das suas marcas tem também permitido “internacionalizar” a insígnia que, para já, está presente apenas no território nacional. Como tem evoluído a atividade “wholesale” e que potencial de crescimento tem? As marcas do Continente são apreciadas lá fora?

PV - Devido ao seu “know-how”, o Continente tem sabido explorar os mercados externos. Está muito atento e poderá haver novidades no futuro, numa perspetiva de “wholesale”, mas também noutras vertentes.

GC - Que visão tem do futuro da insígnia?

PV - Nos próximos cinco anos, vamos evoluir muito na forma como contactamos com os clientes. Vai haver uma aceleração na relação com os clientes. O Continente trabalha para todos os 10 milhões de portugueses. O grande desafio dos próximos cinco anos é tratar cada um desses 10 milhões como um indivíduo. A nossa oferta de valor, seja preço, promoções, soluções, irá ser customizada pessoa a pessoa. Numa sociedade cada vez mais global, as pessoas exigem um tratamento cada vez mais individual. As lojas, a nossa oferta e a capacidade promocional vão continuar a evoluir e a grande revolução será estabelecer uma relação individual.

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TEXTO Bruno Farias FOTOS D. R.

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n.ยบ 33/ 201 5 | MAI O/J UNH O

DIA e Intermarché uniram esforços para criar uma nova central de compras no mercado

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português. Trata-se da CINDIA, estrutura que ficou, desde 25 de maio, responsável pela aquisição dos bens de base alimentar e não alimentar a comercializar nas 864 lojas detidas

CAP DEIO/JUNHO A EM | MA

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por ambas as insígnias em território nacional, com o mandato a excluir a negociação de produtos frescos de origem tradicional agrícola e pesca, assim como com PME’s. Com a criação da CINDIA, a aliança DIA + Intermarché apresenta-se como a terceira maior força do retalho nacional.

Não são “amigos” mas os negócios, neste caso, não são à parte. Sem querer ferir os mais suscetíveis com a clara referência ao popular ditado português “amigos, amigos, negócios à parte”, a verdade é que, mesmo após o aparente insucesso da Intercompra – os efeitos práticos desta aliança entre Auchan e Makro, insígnias com âmbitos de ação manifestamente distintos, que funcionalmente terminou em 2012, são pouco claros –, voltou a registar-se uma ação de aglutinação de esforços no mercado retalhista nacional. O objetivo é claro: a

pretensão de diminuir o diferencial competitivo que separa DIA e Intermarché dos principais operadores nacionais e cuja quota de mercado conjunta se estima ligeiramente acima dos 50%. Presença dominante em faturação, mas que não tem impedido Jerónimo Martins e Sonae de procurar novos canais de comercialização, como é exemplo recente a expansão para o comércio tradicional.

Atentos à realidade circundante, DIA e Intermarché meteram mãos à obra e, em pouco mais de dois meses, anunciaram a constituição da CINDIA, contando, já, com cerca de 30 fornecedores integrados. Com a mais recente central de compras existente no espaço nacional a ter a particularidade de ser exclusiva a Portugal – o único mercado em comum para ambas as insígnias – e, acima de tudo, a ter o condão de o seu anúncio gerar alguma surpresa, não tendo “transpirado” nenhum rumor para o mercado ou indicação de negociações a decorrer, o que pressupõe que as mesmas terão ocorrido nas mais altas esferas em ambas as partes.

A dar a cara pela CINDIA encontramse Anne Sainte Marie, administradora internacional do Intermarché (aderente

que gere Portugal, Bélgica e Polónia) e co-gerente da CINDIA, e Juan Cubillo, diretor comercial internacional do Grupo DIA e co-gerente da CINDIA, assim como Helena Guedes, diretora de negociação por parte do Grupo DIA, e Nuno Soares, diretor de negociação por parte do Intermarché, com a liderança e estrutura da central de compras a ser em igual medida com profissionais de ambas as partes. “A criação da CINDIA foi uma ideia muito trabalhada e amadurecida por ambas as empresas. Criámos a estrutura em dois a três meses, com o objetivo de unir equipas comerciais de modo a traduzir-se em melhores preços e produtos para o consumidor português. O objetivo foi crescer e sermos mais competitivos. Vamos trabalhar em conjunto, em massificação e com grandes sinergias. Negociação é competividade e queremos fazer crescer essa competividade com esta união de esforços”, introduz Anne Sainte Marie. “A CINDIA é um projeto sério lançado pelas duas empresas, que tem dois diretores responsáveis pelo projeto e 100% dedicados à sua atividade. Além dos dois diretores, a equipa é composta por três negociadores de cada uma das partes. São equipas 50/50 que têm como missão negociar com os fornecedores e otimizar a relação comercial. Contudo, toda a parte de venda dos produtos é independente nas duas empresas, com as insígnias a continuarem a definir as suas políticas comerciais, PVP’s finais e promoções como até aqui. O que está em causa são as condições comerciais de compra”, explica, por sua vez, Juan Cubillo.

Em causa está, segundo os responsáveis da CINDIA, a possibilidade dos fornecedores poderem aceder a um parque de quase 900 lojas, constituindo, no seu entender, uma excelente oportunidade para o lançamento de novos produtos, além de poder assegurar um sortido comum ao trabalhar com os dois grupos. Uma porta de entrada para o universo DIA/Intermarché já que todos os grandes fornecedores

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presentes no mercado nacional terão, necessariamente, que ter um T .º33/ contrato assinado com a CINDIA para poder n vender na totalidade da rede de lojas, “ao mesmo tempo que temos vontade de simplificar todo o processo de novas marcas e projetos de inovação nas nossas lojas”, reforça Juan Cubillo. Em termos práticos, existe a possibilidade de alinhar os orçamentos publicitários dos fornecedores com os dois grupos, assim como apoiar na promoção dos produtos que “estejam realmente interessados em promover no mercado nacional, entre outras vantagens em poder estar associado a um grupo mais eficaz, forte e com vontade de trabalhar”.

Ou, por outro lado, a redução de um mercado já por si limitado, caracterizado pela presença de insígnias com posição dominante, com Anne Sainte Marie a recordar um movimento semelhante de diminuição dos compradores em França, situação que, na sua ótica, decorre do rumo normal do retalho a nível internacional.

“Utilizámos esta experiência para fazer as coisas bem do ponto de vista jurídico, crucial para esta questão. A experiência decorrente da INCAA (aliança Intermarché/Casino em França) assegura a impermeabilidade das informações que decorrem de uma operação conjunta e ajudou a implementar bem este modelo à luz do enquadramento jurídico português”, sustenta a administradora do Intermarché.

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Implementação Mas como funcionará, em termos práticos, a CINDIA? Esta cooperação, que terá lugar em condições paritárias, diz apenas respeito a Portugal, excluindo quaisquer negociações internacionais, como foi deixado claro por ambos os interlocutores. Irá permitir negociar em exclusivo com os maiores fornecedores de marcas nacionais e internacionais e não engloba frescos e marcas próprias, assim como as negociações com as PME, tendo sido criada com o objetivo de otimizar as condições de aquisição para ambas as insígnias e, simultaneamente, a oferta de serviços aos fornecedores que, a partir de 1 de junho, passaram a negociar diretamente com a CINDIA a sua presença no parque de lojas DIA e Intermarché.

Ao todo, são já 30 os fornecedores envolvidos na CINDIA, que tem Eroski e DIA criam central de negociação com os fornecedores Tal como tinha sido recentemente aludido pelo presidente da Eroski, Agustín Markaide, está criada uma nova (outra) aliança entre retalhistas. Para ganhar músculo na negociação com os fornecedores, baixar os preços ao consumidor e, em última análise, melhorar as condições concorrenciais com a Mercadona, DIA e Eroski passarão a fazer compras conjuntas em Espanha.

Ambas as insígnias recusam a designação de central de compras para o acordo agora estabelecido e que, à semelhança das várias alianças que se têm vindo a firmar entre retalhistas europeus, incluindo a do DIA e Intermarché em Portugal, os operadores manterão total autonomia e independência quanto às estratégias e políticas comerciais. O grande objetivo é conseguir melhores condições junto dos grandes fornecedores nacionais e internacionais, ficando à margem desta aliança a negociação com as pequenas empresas e os fornecedores de frescos. Não são conhecidos mais detalhes deste acordo, que DIA e Eroski dizem ser confidencial.

Ao unirem forças, os dois retalhistas, que são a terceira e quarta cadeias espanholas em quota de mercado, de acordo com os dados Kantar Worldpanel, alcançam uma base de 5.700 lojas, face às 1.520 possuídas pela líder Mercadona, e uma faturação conjunta de 12 mil milhões de euros no país vizinho.

DIA e Eroski têm mantido um relacionamento próximo. Recordese que, recentemente, o DIA comprou 144 pontos de venda da cooperativa basca, por 135 milhões de euros, agora convertidos no novo formato La Plaza.

como objetivo atingir os 550 milhões de euros de volume de vendas a negociar por ambas as insígnias na central de compras (assim como os 50 fornecedores nesta primeira vaga de negociação que termina em setembro próximo), que assegura total independência das respetivas estratégias comerciais, concorrência efetiva e absoluta autonomia nos mercados retalhistas. “Os resultados/vantagens não podem ser matematicamente idênticos, não temos a mesma estratégia, os mesmos produtos, nem o mesmo modo de vender, nem filosofia. Agora, as melhorias de condições que vamos pedir aos fornecedores são iguais. Se o objetivo é crescer, as condições têm que ser paritárias para ambas as insígnias”, considera Anne Sainte Marie.

Apesar de não esconderem a ambição do projeto, DIA e Intermarché não pretendem ir mais além da negociação pura e crua, com essa a ser a base da estrutura recentemente criada, cujo objetivo é ter os principais os principais fornecedores presentes no mercado nacional na sua esfera.

Mas quem beneficia mais com esta aliança? Ao que tudo o indica, o Intermarché, apesar da maior quota de mercado em valor em Portugal (10% do ITM, face aos 7,1% quota em valor do DIA). A verdade é que, não obstante ter menos lojas e ser um “player” mais poderoso do ponto de vista da faturação (1.340 milhões de euros

estimados face aos 876 milhões de euros do DIA), o apelo de poder contar com um acréscimo de 634 pontos de venda, sem ter que investir um cêntimo ou que comprar um tijolo, é profundamente irresistível. Além de que a presença de marca de fabricante é mais incisiva nas prateleiras das lojas da insígnia francesa (numa relação estimada de 75% de marca de fabricante e 25% de MDD+PP) face ao que é a realidade do sortido base das lojas DIA (onde a MDD+PP representa uns expressivos 45% estimados).

Uma resposta tardia, melhor que inexistente, à política de preços

agressiva que se tornou na nova realidade do país, encabeçada por Continente, Pingo Doce e Lidl, com os analistas do BPI a reportarem num recente “research” os maus desempenhos no período compreendido entre 2012 e 2014 e que conduziram a quebras de vendas de 10 pontos percentuais no caso do DIA e de seis pontos Ambas as insígnias não percentuais no caso do consideram a CINDIA uma Intermarché. E nem o resposta à expansão facto do Intermaché por outras localidades e, fazer, igualmente, parte sobretudo, formatos de da ALIDIS, central de proximidade compras onde também figuram Edeka e, sobretudo, a Eroski ,parece causar dificuldades ao acordo alcançado para o território nacional. Até a julgar pela nova aliança de compras criada em Espanha precisamente entre DIA e Eroski (ver caixa).

Reação O que vem dar aparente razão à análise dos analistas do BPI que, a 23 de outubro passado, na nota de “research” intitulada “Portuguese Retail”, cujas conclusões foram veiculadas pela Grande Consumo, consideravam que os próximos 12 a 18 meses seriam decisivos para a continuidade do DIA em Portugal. Com esta aliança estratégica de foro comercial a limitar as possibilidades de saída do mercado nacional por parte da insígnia, ao mesmo tempo que constitui uma forte aproximação à liderança e beneficia de uma clara complementaridade das lojas. Ao mesmo tempo que surge no seguimento da remodelação dos quadros do DIA em Portugal, pelo que esta pode ser uma primeira iniciativa para fazer face aos evidentes avanços da concorrência, seja pela proximidade (Meu Super e Amanhecer), pelo preço (Pingo Doce), assim como pela qualidade percecionada (Lidl), e a primeira medida concreta para recuperar quota de mercado e melhorar desempenho.

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Ainda assim, e apesar da maior 2 concorrência nas localidades PA E CA secundárias, ambas as insígnias são A DMA HO TEM20 UN IO/J 15 | unânimes ao não considerar a CINDIA n.º33/ como uma resposta à expansão por outras localidades e, sobretudo, formatos de proximidade. “Não é uma resposta conjunta, pois a nossa estratégia não mudou pelo facto de se ter descoberto que a proximidade e a conveniência são relevantes. Estamos presentes em 18 distritos a nível nacional, pelo CINDIA – Forças que não é uma situação nova para nós estar perto dos consumidores, - Apresenta-se como o terceiro e percebemos que temos que ser, maior “player” do mercado, distanciando-se de Auchan e cada vez mais, competitivos. O Lidl ao mesmo tempo que se mercado está, cada vez mais, aproxima de Continente e Pingo agressivo, os consumidores Doce; - Limita as possibilidades de saída são, cada vez mais, exigentes do DIA/Minipreço (sobretudo) e, mesmo que a crise tenha do mercado nacional; abrandado, a questão dos volumes - Acordo exclui aquisição conjunta de frescos e negociação é estruturante para o futuro. com PME’s (procura, assim, Os concorrentes estão a fazer o evitar problemas concorrenciais); que a eles compete, mas vamos, - Complementaridade da rede de lojas; seguramente, estar atentos, cada - Racionaliza as operações um dando continuidade ao seu logísticas; trabalho”, denota Anne Sainte - Contorna a estagnação orgânica e a tendência negativa Marie. que ambas as insígnias vinham Ao não se tratar de uma fusão, registando. a CINDIA não tem que ser comunicada à Autoridade da Concorrência (AdC), com as orientações da Comissão Europeia relativas aos acordos de cooperação horizontal a indicar que este tipo de iniciativas, ao serem realizadas por empresas cuja quota de mercado combinada seja a inferior a 15% (quer no mercado de abastecimento quer em termos de vendas), não deverá levantar questões de natureza jusconcorrencial. No caso concreto da CINDIA, e atendendo aos dados Nielsen referentes ao final de

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2014, resulta numa quota de mercado combinada de 17%, o que supostamente levará a uma avaliação se o presente acordo viola as normas instituídas do direito da concorrência.

A responsável do Intermarché assume estar tranquila nessa matéria, sendo clara ao afirmar que “a Autoridade da Concorrência está a par de tudo”, com os responsáveis da CINDIA a irem mais longe ao pedir um parecer não oficial à ASAE. º n.

ACE Constituída, em maio deste ano, sob a forma de ACE (Agrupamento Complementar de Empresas), a CINDIA afastase de outras designações idênticas como central de compras, ou aliança estratégica, o que, uma vez mais, vem reforçar as condições paritárias do acordo de cooperação e da independência das respetivas estratégias comerciais de cada uma das insígnias, assim como a absoluta autonomia na gestão da rede própria de pontos de venda, conforme explicado.

As dúvidas em torno da CINDIA prendem-se com eventuais Mercado exigências que poderão ser Com a criação da CINDIA, DIA e solicitadas aos fornecedores, Intermarché passaram a ser o terceiro até atendendo aos contornos maior “player” do retalho organizado em Portugal, aproximando-se dos contratos pós-Intercompra, da liderança e afastando-se dos cujas exigências no seu âmbito demais concorrentes, num mercado continuaram a ser prática, não avaliado em quase 11 mil milhões de euros em finais de 2014 (10,83 obstante a cessação da central mil milhões em concreto, segundo de compras. dados do Barómetro APED) e que Por sua vez, a própria relação das apresentou uma quebra de 1,2% face ao homólogo de 2013. Exercício no insígnias com os proprietários qual se juntaram uma redução dos dos estabelecimentos atos de compra, assim como do gasto comerciais (aderentes ou por ato de compra, com as vendas em promoção a subirem quase 9% para franchisados) é outro aspeto 36,7% face aos 27,4% de 2013. a ter em consideração, até Em termos de quotas de mercado, atendendo às diversas vozes e segundo dados de 2014, DIA e Minipreço apresentaram quebras de de insatisfação de diversos desempenho, com quotas em valor franchisados e que têm, nalguns de 9,9% (Intermarché) e de 7,7% casos, levado ao abastecimento (DIA), respetivamente, e que lhes permitiram manter as respetivas das lojas a partir da concorrência posições no ranking nacional de (os aderentes do DIA queixamvendas. Curiosamente, e antes de ser se, acima de tudo, das margens anunciada a CINDIA (semana 9/12 2015, Dados Nielsen), o Intermarché mínimas conseguidas nas encontrava-se a subir paulatinamente aquisições à central). a sua quota de mercado em 0,1%, Razão pela qual a expectativa enquanto o DIA perdia 0,6%. Com esta junção de interesses, DIA e em torno da criação da Intermarché distanciam-se, ainda CINDIA é muito alta, no mais, de Lidl (que possuía na semana sentido de perceber, por um 9/12 2015 uma quota de mercado equivalente ao DIA), e de Auchan lado, até que ponto a mesma (que mantém a sua quota de mercado tem um impacto positivo na estagnada há cinco exercícios rentabilidade, assim como na consecutivos e com a devida ressalva de o ano de 2015 não ter ainda sustentabilidade, das insígnias terminado). que a fomentaram, além de ver em que medida irá contribuir para a racionalização e eficiência

Caso francês A Autoridade da Concorrência francesa está particularmente atenta ao tema das alianças de compra no mercado interno, atendendo à sucessão de acordos implementados entre os principais retalhistas nacionais, muitos deles sem o escrutínio necessário à luz da legislação existente em França. Em poucas semanas, Cora e Carrefour, Auchan e Système U, Intermarché e Casino, E.Leclerc com o parceiro internacional alemão Rewe assinaram acordos com vista a unir esforços para compras conjuntas.

Tal como em Portugal, o mercado reduziu-se em termos do número de compradores, com o poder negocial a crescer necessariamente, não obstante as menores quotas de mercado dos operadores envolvidos quando comparado com aquilo que é a hegemonia de Continente e Pingo Doce em Portugal.

Acordos de índole comercial que, tal como em Portugal, por não corresponderem ao conceito de fusão ou de operação de concentração, não carecem de notificação prévia às autoridades competentes, existindo nesta matéria alguma proximidade entre a legislação francesa e a portuguesa.

Atentos à reorganização da cadeia de valor sem aparente escrutínio, o Governo e o Senado locais entenderam analisar a situação com a Autoridade da Concorrência francesa a realizar um relatório crítico sobre a matéria e onde considera que certas práticas são passíveis de vigilância apertada. Entre os pontos visados, nomeadamente em termos das práticas a vigiar, encontram-se a exigência de garantia de margem, a “desreferenciação” ou a ameaça de “desreferenciação”, a deflação de preços sem contrapartidas, além da escolha dos fornecedores abrangidos. Como propostas legislativas sugere a obrigação legal de informação prévia de constituição das alianças, assim como a melhor qualificação de situações de abuso de dependência, de modo a evitar a colusão do mercado, com os promotores que não se disponibilizarem a introduzir correções a ficarem expostos a ação de contencioso.

das próprias insígnias. No ar fica a promessa de “melhorar a oferta de serviços aos fornecedores”, como expresso no comunicado enviado aos meios de comunicação social, pelo que é também da sustentabilidade e rentabilidade dos fornecedores que se trata a CINDIA, com o mercado a perder mais um comprador, já que tudo passará a ser negociado neste âmbito. Quer os novos contratos a efetuar quer os antigos que serão revistos, ao que tudo indica, pelo que preços, quantidades, prazos de fornecimento e pagamento serão analisados e negociados na esfera da nova central de compras.

A Centromarca defende que os efeitos nocivos no mercado não tardarão a sentir-se, numa primeira fase, a nível do abastecimento das cadeias, com, no seu entender, a expectável exigência de melhores condições comerciais aos fornecedores, cujas margens se têm vindo a deteriorar. O que poderá implicar, no médio prazo, importantes prejuízos para o consumidor. “Tal circunstância advirá, por exemplo, da falta de incentivos para investimentos, inovação de produtos ou serviços. Um decréscimo da qualidade ou quantidade dos A Centromarca defende produtos proporcionará que os efeitos nocivos no menos escolhas mercado não tardarão a aos consumidores, sentir-se, inicialmente, a designadamente nos nível do abastecimento pontos de venda das das cadeias insígnias em causa.

Cenário que é agravado, naturalmente, pelo efeito cumulativo da existência de múltiplas centrais de compras”, considera Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca.

Responsável que considera, ainda, que a compra conjunta entre empresas concorrentes, sem que se verifique a respetiva fiscalização do cumprimento das normas legais, poderá facilitar a coordenação ilícita das estratégias de cada agrupada no mercado. “Por exemplo,

CINDIA – Fraquezas

ao facilitar-se o intercâmbio de informações comercialmente sensíveis entre concorrentes, poderá levar a uma coordenação a nível de preços, promoções, quantidades ou outros elementos suscetíveis de diminuir a necessária incerteza do comportamento das empresas no mercado. No fundo, poderá verificar-se uma eliminação da concorrência claramente prejudicial para fornecedores e consumidores”, reforça.

Além do exposto, a associação das marcas, que já enviou uma exposição às autoridades competentes, relembra, ainda, que será importante perceber qual o papel do abastecimento de MDD na esfera de negociação da CINDIA, conhecido que é o peso, ainda que desigual, que as marcas de distribuição e primeiro preço têm na oferta tipo de cada uma das insígnias (com as devidas diferenças no caso do Intermarché). Assim como o facto de muitos dos contratos feitos entre as insígnias e os fornecedores serem realizados à escala internacional, pelo que importa perceber como os mesmos serão implementados na prática à luz de uma nova realidade negocial.

Pedro Pimentel assume, contudo, o interesse da associação em ajudar a CINDIA a gerar valor acrescentado aos consumidores e ao mercado

- Reduz um operador à cadeia de aprovisionamento; - Reforça a concentração no mercado; - Poder negocial acrescido; - Procura obter rentabilidade somente na negociação com os maiores fornecedores do mercado; - Rede muito baseada em franchisados, que se têm demonstrado insatisfeitos com as condições; - Afeta contratualizações de 2015; - Vantagens distintas para os operadores, atendendo ao sortido tipo disponível nas lojas (maior incidência de marca de fabricante nas lojas Intermarché); - Levanta dúvidas sobre eventual utilização abusiva de informação confidencial (será preponderante ver como DIA e Intermaché criam as suas “chinese walls”).

nacional, desde que o mesmo não seja somente feito em função das margens obtidas nas negociações com os fornecedores. A associação sugere, ainda, que, entre as eventuais medidas a adotar de modo a prever situações futuras em Portugal, que no seu entender irão ocorrer, considerar em sede do Decreto-Lei 166/2013 (PIRC) um regime de fiscalização, de forma a apurar o impacto no mercado decorrente da implementação da CINDIA, equacionar um regime de pré-informação à AdC da constituição das centrais de compras, bem como do respetivo modelo contratual que se pretende propor aos fornecedores. A que se junta a fiscalização, igualmente pela AdC, das normas do direito da concorrência que proíbem a troca de informação, sensível comercialmente ou do foro estratégico, entre empresas concorrentes.

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28 O JUNHO NIÃ / MAIO OPI 15 | 3/20 n.º3

No caminho da cooptição “Se queres ir rápido vai sozinho.

Se queres ir longe vai acompanhado”.

Provérbio

José António Rousseau Consultor e docente IADE/IPAM www.rousseau.com.pt

A grande maioria das sociedades evoluiu ao longo do tempo, passando por diversos sistemas de governação, procurando proporcionar aos cidadãos um sistema mais justo que contribuísse para o bem-estar dos seus membros. Particularmente no Ocidente, a democracia instalou-se como modelo ideal de funcionamento do sistema político, baseada em princípios como o respeito pelas liberdades individuais e pela divisão dos poderes executivo, legislativo e judicial.

Tal como a democracia é considerada o sistema de governação ideal, a economia de mercado é também entendida como o sistema económico mais eficaz, uma vez que neste tipo de organização económica as empresas que constituem o tecido empresarial devem ter liberdade para definir estratégias e caminhos a seguir.

A postura adotada pelos agentes económicos leva a que, por via dessa sua atuação, sejam frequentemente eles próprios os mentores e organizadores desse tipo de economia. A crescente internacionalização dos mercados e a pressão inerente à necessidade de expansão que as diversas empresas enfrentam conduziu ao fenómeno da concentração de empresas.

De uma forma geral, pode-se afirmar que a concentração de empresas consiste no processo de fusão das mesmas, através do qual as empresas aumentam a sua dimensão e peso relativo, fortalecendo-se perante o mercado e pretendendo atingir uma dimensão crítica mínima que garanta a sua subsistência nos mercados em que concorrem.

Recorde-se, e meramente a título de exemplos, no sector da distribuição, a fusão ocorrida em agosto de 1999 entre o Carrefour e a Promodés, no sector da produção, a fusão ocorrida em 2005 entre a P&G e a Gillette e, presentemente, a anunciada fusão, ainda em curso, das empresas holandesas Ahold e Delhaize.

Em Portugal, segundo a Nielsen, o índice de

concentração dos cinco maiores grupos de distribuição alimentar (Sonae, JMR, Auchan, Intermarché e Lidl) ronda os 67%. No entanto, o peso das principais e maiores empresas no mercado da distribuição é ainda muito reduzido quando comparado com outros mercados, como a banca, os seguros ou mesmo o sector dos fabricantes de produtos de grande consumo, no qual apenas uma ou duas empresas chegam a ultrapassar os 80% de quota de mercado numa só categoria, nomeadamente, no leite, nas fraldas, nos óleos alimentares ou nos produtos de barba.

Ora, a concentração de empresas, entre outros efeitos potenciais de distorção, acarreta algumas consequências que se poderão tornar nefastas para a concorrência, que constitui o verdadeiro motor das economias de mercado, afetando, assim, em última instância os consumidores finais.

Esta consciencialização levou, numa primeira fase, à criação de sistemas legislativos que limitassem os efeitos de distorção que se começaram a verificar em algumas economias, tendo sido os Estados Unidos da América pioneiros nesse sentido com a aprovação do Sherman Act, em 1890, pelo Congresso, onde se proibiam condutas e comportamentos que se revelassem nocivos à prática do comércio.

No contexto europeu, e porque se tornaram necessárias a defesa e a valorização da concorrência, a União Europeia teve, e tem como objetivo, não só a livre circulação de pessoas, serviços e capitais, mas também a promoção de um ambiente competitivo e justo que permita ajudar a construir o mercado comum e uma política económica “[…] conduzida de acordo com o princípio de uma economia de mercado aberto e de livre concorrência […]”, como nos é recordado no Tratado da União Europeia.

Não se tratando, porém, de qualquer tipo de concentração de empresas, surgiu nos últimos anos um novo conceito, Cooptição, formado pela junção das palavras cooperação e competição, que significa trabalhar em conjunto com concorrentes de forma a beneficiar das suas capacidades e características distintivas nos domínios da investigação & desenvolvimento, produção, logística, compra e promoção, entre outros.

Este conceito vem assumindo crescente importância, motivado em especial pelos efeitos cada vez mais fortes do processo de globalização

29 das economias, obrigando as empresas a atuar num mercado cada vez mais amplo e competitivo. Muitas empresas, reconhecendo a necessidade de cooperar e competir em simultâneo, começam a encarar os concorrentes que produzem e vendem produtos e serviços semelhantes ou complementares como potenciais parceiros de negócio.

As vantagens da coopetição são imensas e derivam, essencialmente, do aproveitamento de diversos tipos de sinergias em algumas partes do processo, destacando-se as seguintes: 1) aumento do poder negocial; 2) redução do esforço de investimento; 3) maior flexibilidade; 4) maior facilidade na adoção das inovações tecnológicas; 5) acesso mais fácil a novos mercados; 6) partilha de experiência e de informação. Existem, contudo, também alguns riscos, nomeadamente, as dificuldades da definição clara dos respetivos direitos e obrigações, o “deficit” de confiança e a falta de espírito de cooperação entre empresas.

Em França, os exemplos multiplicaram-se nos últimos meses com alianças entre os grandes retalhistas franceses que ninguém ousaria prever.

Os grupos Auchan e Système U, que já haviam estabelecido uma parceria para desenvolver promoções conjuntas, pretendem agora alargar a sua parceria, através da criação de uma estrutura de “governance” e de troca de insígnias que catapultaria os dois grupos para o segundo lugar do mercado francês, logo a seguir ao Carrefour.

Na mesma linha de atuação temos, ainda, o Casino com o Intermarché, o Carrefour com a Cora e o Leclerc com os alemães da Rewe que estabeleceram parcerias estratégicas em diversos domínios da cooptição.

Em Portugal, temos como exemplos mais antigos de cooptição horizontal a criação no sector retalhista da Grula, hoje extinta, e no sector grossista a criação da Uniarme, à qual se veio depois juntar o retalhista Pingo Doce e que, não obstante a cisão verificada com a criação da UniMark, ainda hoje funciona com grande sucesso. Mais recentemente, o grupo Auchan e a Makro anunciaram a criação da InterCompra, entidade que vai negociar os contratos base de fornecimento e algumas condições de compra em representação destas duas empresas, ainda que uma seja retalhista e a outra grossista, e que, segundo as próprias empresas, o objetivo desta iniciativa portuguesa seja “trazer maior eficiência e acrescentar valor a todas as partes da cadeia de distribuição, dos fornecedores nacionais, aos clientes profissionais Makro e aos consumidores finais”. Por sua vez, com a criação da InterCompra “os fornecedores ganham a oportunidade de reforçar os seus laços comerciais com dois dos mais importantes operadores da distribuição moderna”, salientam, avançando que no futuro, “outras cadeias podem vir a associar-se, bem como novos fornecedores poderão ser integrados na InterCompra”.

Segundo Américo Ribeiro, diretor geral do grupo Auchan Portugal, “a criação da InterCompra trará grandes vantagens, quer para os clientes das lojas Jumbo e Pão de Açúcar quer para os parceiros com quem iremos cooperar, através da otimização de resultados, redução dos custos e dos trabalhos administrativos. Esta parceria irá também proporcionar a possibilidade dos fornecedores

aprofundarem a sua relação comercial no nosso país, tanto com o Grupo Auchan como com a Makro”.

Por sua vez, segundo Matthias Hinz, presidente da Comissão Executiva da Makro Cash&Carry Portugal, “Portugal é um mercado altamente competitivo pelo que a InterCompra irá ajudar-nos, e no final também aos nossos fornecedores e clientes profissionais, a competir com maior eficácia neste ambiente competitivo”.

Diga-se, porém, que a Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca (Centromarca) entregou uma queixa na Autoridade da Concorrência (AdC) relativa ao acordo proposto pela InterCompra aos fornecedores dos grupos Auchan e Makro, explicando que a queixa questiona o acordo InterCompra, uma sociedade por quotas constituída em partes iguais pelos grupos Auchan e Makro, e é feita por considerar que “a proposta de acordo dirigida aos fornecedores e as suas consequências levantam dúvidas importantes do ponto de vista jus-concorrencial”. E informa, ainda, que solicitou à AdC que sejam considerados os argumentos apresentados e adotadas as medidas necessárias quanto a este acordo e aos seus efeitos anticoncorrenciais.

Mais recentemente, a 21 de maio, também os grupos DIA e Intermarché decidiram criar uma central de negociação comum denominada CINDIA, afirmando que a nova CINDIA “está mandatada para negociar em exclusivo, já no corrente ano, com os maiores fornecedores de produtos de marcas nacionais e internacionais”, ficando contudo, de fora desta parceria “os produtos frescos tradicionais de origem agrícola e os produtos da pesca” e a aliança “não cobrirá, tão pouco, negociações com PME” e sendo o seu grande objetivo “otimizar as condições de aquisição para ambas as insígnias, melhorando em simultâneo a oferta de serviços aos fornecedores”.

Não obstante este acordo, o grupo Intermarché e o grupo DIA continuarão a determinar com total independência as respetivas estratégias comerciais e a concorrer efetivamente e com absoluta autonomia nos mercados retalhistas, designadamente no que respeita à política comercial e à gestão das próprias redes de pontos de venda.

Não vislumbro neste tipo de parcerias qualquer tipo de atentado à livre concorrência, mas tão somente uma forma das empresas de distribuição colaborarem entre si de forma inteligente para melhorarem as suas condições de compra e para gerarem sinergias positivas em diferentes áreas da sua atividade, tal como os próprios fornecedores o poderão fazer em relação aos seus fornecedores de matérias-primas e até com as próprias empresas de distribuição em modalidades de cooptição vertical.

Ainda que não se tratando de empresas diretamente concorrentes entre si, mas constituindo também exemplos de cooptição no nosso país, temos os exemplos do Continente e da Galp na exploração das lojas Tangerina dos postos de abastecimento de combustível e da anunciada fusão do cartão Continente com o cartão Fast Galp e do Pingo Doce e da BP com o projeto Pingo Doce & Go. Os tempos atuais não são de divisão mas de junção, não são de segredos mas de partilha se quisermos não só avançar mais rápido mas, principalmente, se pretendermos chegar mais longe.

N OPº3I 3/2 n.

30 O JUNHO ALH / MAIO RET | 15 3/20 n.º3

Em Portugal já é possível observar – no caso da Makro - alguns dos detalhes que materializam o novo modelo operacional do Grupo Metro. Mas muitos outros

serão ainda mais visíveis à medida que a visão denominada de “Metro 2.0” seja estendida aos restantes países da Europa, quer no retalho alimentar quer no não alimentar. A Grande Consumo esteve em Berlim a convite da Makro Portugal e ficou a conhecer este novo modelo operacional.

TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

com

operacional “Para o Grupo Metro há algo que vem em primeiro, segundo e terceiro lugares: o cliente”. As palavras são de Olaf Koch, CEO da divisão de Cash & Carry do Grupo Metro, que apontou, ainda, a redefinição do conceito de negócio, em 2012, e que visou a valorização do consumidor e a excelência operacional, como a razão para os

excelentes resultados com que o grupo retalhista alemão encerrou o ano de 2014. Exercício que permitiu, ainda, consolidar uma nova visão de negócio denominada “Metro 2.0”, que tem como foco o cliente e as suas necessidades e que assenta em três pilares essenciais: descentralização e “empowerment”, empreendedorismo e tomada rápida de decisões, ao conferir uma maior autonomia aos

31 responsáveis de cada país.

A eficiência de capital e a redução de custos são fatores igualmente a considerar para a expansão e crescimento sustentável da companhia, onde não se descartam as alienações (recente venda das “department stores” Galleria Kaufhof à canadiana Hudson’s Bay), nem as aquisições (compra da empresa norte-americana Culinary Agent, uma aposta direcionada para o canal Horeca). “O Grupo Metro está presente em mais mercados à escala mundial do que qualquer grupo retalhista. Os nossos ativos são os nossos clientes, razão pela qual estamos apostados no serviço e no valor acrescentado”, reforça Olaf Koch.

Proposta de valor onde o recurso à tecnologia passa a ser parte integrante de uma melhor experiência de compra, quer no retalho alimentar quer no não alimentar, com o responsável da companhia detentora da Makro a mostrar-se muito otimista quanto ao mercado português, onde a insígnia irá implementar serviços de “click and collect” e compras online, à semelhança do que já acontece noutros mercados internacionais.

O grupo de retalho alemão irá, ainda, privilegiar a modernização das lojas mais antigas e a abertura de novos pontos de venda Media Markt e Saturn, assim como Metro Cash & Carry, também em novos mercados.

Apostas estratégicas nos negócios “core” do grupo, que pode assim alocar mais recursos após a recente venda das “department stores” Galleria Kaufhof à canadiana Hudson’s Bay, e apenas possíveis após uma profunda reestruturação interna e mudança do modelo de gestão, que tem levado, de uma forma global, à solidez do negócio, onde se destaca a redução da dívida em 42% desde 2009 (de oito mil milhões de euros para 4,6 mil milhões de euros), assim como o facto de as vendas “like for like” se encontrarem a

crescer pelo sétimo trimestre consecutivo (o grupo prevê um crescimento das vendas de base comparável em mais de 2% até 2020), o que, para Olaf Koch, “demonstra a assertividade das alterações feitas”.

Com um tempo de compra médio, nas lojas dos diferentes formatos, de 25 a 40 minutos – onde a Makro não é exceção - e a aposta

O ALH M | RE3T 15 3/20 n.º

crescente no negócio online, a experiência de compra tem vindo a ser fortemente trabalhada. “O negócio é local, não há mercados iguais”, reforça. Por outro lado, o dono da Makro também adotou um novo modelo operacional que reforça a responsabilidade das suas 26 subsidiárias nacionais e promove a descentralização das funções operacionais. Para além disto, a sede irá também mudar PUB

32 O JUNHO ALH / MAIO RET | 15 3/20

a estrutura de gestão e, no lugar do conselho atualmente formado por nove elementos, irá implementar uma equipa de dez parceiros operacionais, cada um encarregue da supervisão de dois a três países. O objetivo, diz o grupo, é adotar uma abordagem mais focada às atividades quotidianas e, consequentemente, às necessidades particulares dos consumidores locais. Esta nova estrutura organizacional começou a ser implementada no dia 1 de junho, num processo que prosseguirá gradualmente ao longo dos próximos 18 meses. n.º3

Foco Redefinir para prosseguir a expansão, com Mark Freese, Chief Financial Officer (CFO), do Grupo Metro, a assumir condições propícias para novas aquisições à escala mundial já em 2017.

Visão integrada no “Metro 2.0” e que tem levado, para além da reorganização como já aqui explicado, ao desinvestimento em mercados muito saturados como França, Itália ou Alemanha, com o grupo a estar muito atento à China, Índia, Turquia e Rússia. Com formatos flexíveis, adaptáveis às realidades locais, e com canais capazes de servir melhor os clientes, a aposta no online é cada vez mais evidente, numa perspetiva não só de servir melhor, mas também de economia de tempo, através da redução do tempo médio de compra em loja.

Ao mesmo tempo que valoriza a ação local das equipas comerciais, para que a visita à loja –a acontecer – seja o mais eficiente e breve possível.

Em termos práticos, já muito pouco, ou nada, distancia a operação da Makro em Portugal da sua congénere alemã, quer do ponto de vista de layout de loja quer de serviços disponibilizados. Inaugurada em 2006, a “flagshipstore” de Friedrichshain (Berlim) emprega 320 colaboradores e disponibiliza 50 mil SKU’s, desde artigos DIY, brinquedos, têxtil, tecnologia, bebidas, padaria fresca e congelada, frescos, vinhos de todo o mundo, assim como um total de nove

mil produtos regionais, o que, além dos evidentes ganhos de logística, proporciona o desenvolvimento da economia local, a sustentabilidade económica, ao mesmo tempo que diferencia 780 fornecedores locais a nível nacional.

Mas a tecnologia também se aplica aos cárnicos e pescado onde, além da já habitual rastreabilidade, a Makro tem vindo a apostar nos últimos 20 anos na sua afirmação como especialista no mercado alemão, datando de 1995, em Düsseldorf, a primeira loja com esta abordagem que visa potenciar o consumo de peixe na Alemanha.

Com recurso a uma app dedicada e acessível a partir de qualquer smartphone, é possível saber tudo, ou quase tudo, sobre o que se está a comprar, desde a origem, método de captura, data de apanha ou informações diversas sobre o pescado, a que se junta um conjunto alargado de receitas de modo a demonstrar tudo aquilo que é possível fazer. A oferta é diária e com reabastecimento ao longo do dia, com um sortido mínimo existente em cada loja que vai dos 45 artigos nas lojas pequenas a 90 nas grandes e com as compras a terem origem desde o sul de França até à Dinamarca. As entregas são asseguradas por 50 camiões a nível nacional, com a Makro a querer estender este modelo único aos congelados e perecíveis, integrando-se na

Pieter Boone novo CEO da divisão de Cash&Carry do Grupo Metro No seguimento da conclusão da primeira fase de reposicionamento dos “cash & carries” do Grupo Metro, Pieter Boone, anterior diretor da operação grossista do Grupo Metro na Rússia, é o novo CEO desta unidade de negócio a nível global. “Nos últimos dois anos introduzimos diversas medidas para preparar a operação grossista do Grupo Metro para o futuro. Agora, após sete trimestres consecutivos de crescimento numa base comparável, estamos a colher os frutos do nosso trabalho.

Nessa medida, é o momento certo para entregar a responsabilidade por este negócio a alguém que se lhe pode dedicar inteiramente e que irá contribuir com a sua valiosa experiência para a empresa”, comenta Olaf Koch, anterior CEO do negócio grossista, função que acumulou com a de presidente do conselho de administração do grupo retalhista alemão e na qual se vai focar exclusivamente.

Pieter Boone integra, também, o conselho de administração do grupo como quinto membro, juntando-se a Olaf Koch, Mark Fress, diretor financeiro, Pieter Haas, em representação da Media-Saturn, e Heiko Hutmacher, responsável pelos recursos humanos. As suas novas funções foram, oficialmente, assumidas a 1 de julho.

No seguimento desta nomeação, Boris Minialai sucederua Pieter Boone na liderança do negócio grossista na Rússia.

Pieter Boone iniciou a sua carreira na SHV MAKRO Cash & Carry em 1992, tendo, desde então, ocupado vários cargos nos negócios asiático e sul-americano da Makro, incluindo a direção geral no Peru, Filipinas e Malásia e a direção de operações na Indonésia e na Tailândia.

Em 2011, foi nomeado diretor de operações da METRO Cash & Carry Rússia e um ano mais tarde diretor geral desta operação, função que desempenhava até esta nomeação.

perspetiva de serviço e valor acrescentado da visão “Metro 2.0” e que redunda numa forte aposta da companhia no ramo profissional. Onde o não alimentar não é exceção, através de um sortido dirigido e folhetos dedicados, cuja “expertise” é partilhada a nível do grupo de modo a potenciar a oferta disponível no não alimentar, que vale 20% das vendas na Alemanha.

Como um todo, o formato grossista gerou vendas de 30,513 milhões de euros em finais de 2014, com a nova visão operacional a trazer uma maior preocupação face aos frescos e perecíveis, como aqui explicado, mas também no atendimento prestado, assim como no reforço da oferta e da diferenciação.

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sinais de confiança todos os dias

Pela 14.ª vez consecutiva a Delta foi eleita a marca de confiança.

E esta é uma escolha de todos os dias. Quase metade dos cafés que os portugueses bebem são Delta. Em casa ou na rua, procuram a marca que lhes dá o sabor a que estão habituados: o café feito ao nosso gosto. E esta é a verdadeira razão para este nosso Obrigado.

Cigala apresenta ao mercado uma novidade que a marca promete ser uma verdadeira revolução no mundo da culinária. Trata-se de Sabroz, uma variedade de arroz exclusiva de Cigala, com características únicas, que oferece um grão mais firme, de fácil preparação e muito mais saboroso. A garantia de um resultado perfeito, com o Cigala Sabroz a descomplicar a sua confeção a cada utilização.

Por mãos mais ou menos experientes.

Cigala

aposta em

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n. º3 3/ 20 15

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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Sabroz

Desde o simples arroz branco a um arroz malandrinho, e sem esquecer os saborosos risottos ou uma deliciosa paella, todas estas propostas podem agora ser confecionadas sempre com a garantia de um resultado perfeito e cheio de sabor, sem serem precisos grandes cuidados.

Esta é a proposta de valor da Cigala que promete vir a revolucionar o mercado de arroz e a culinária com a nova variedade exclusiva Cigala Sabroz. “O arroz empapado, encruado ou desfeito tem os dias contados. Com Cigala Sabroz qualquer receita sai sempre no ponto e assim se mantém mesmo depois de reaquecida”, assume a empresa.

Sabroz distingue-se, assim, face a outros produtos existentes no mercado, oferecendo diversas vantagens, além da facilidade na

confeção de qualquer receita. “Com Cigala Sabroz não precisa de muita dedicação para obter um arroz solto, firme, saboroso e no ponto”, refere Nirce Xavier, Marketing Manager das Arrozeiras Mundiarroz. “Um grão mais firme e a elevada capacidade de absorção de sabores fazem de Cigala Sabroz um arroz muito mais saboroso e ideal para qualquer tipo de receita, desde um arroz solto a um arroz mais caldoso”. Um arroz que, de acordo com a gestora, fica sempre no ponto quando acabadinho de fazer, com a vantagem de manter-se assim mesmo depois de reaquecido e que se pode conservar no frigorífico por vários dias, mantendo-se tão solto e nutritivo como quando foi feito.

Na base desta consistência está um processo totalmente natural em que, com a ajuda de vapor de água à pressão, as vitaminas e

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minerais são absorvidos pelos grãos.

Este processo faz com que Cigala Sabroz apresente um grão mais firme e de elevada absorção de sabores.

Um produto transversal que, pelas suas vantagens, não foi desenvolvido apenas a pensar numa utilização pelos profissionais da restauração, mas que pode ser usado em casa por qualquer consumidor, mais ou menos experiente a cozinhar arroz. Razão pela qual a distribuição numérica do produto, que foi lançado no início deste ano, é ampla, com presença nos maiores hipermercados e supermercados. “Pretendemos que, ao longo do tempo, seja possível alargar a sua distribuição aos supermercados mais pequenos”, acrescenta Nirce Xavier.

Desta forma, Cigala mostra que é uma marca atenta ao mercado e às suas tendências e que procura inovar através do desenvolvimento de novos produtos que acompanhem os hábitos de consumo e mais convenientes, de modo a facilitar o dia-a-dia do consumidor. Esta aposta numa variedade exclusiva resulta do forte investimento em investigação e desenvolvimento de novos produtos e processos, que é um dos pilares da Mundiarroz. “Pretendemos que Cigala Sabroz contribua para o crescimento contínuo e sustentado e queremos trazer novidades constantes à marca e continuar a desenvolver produtos de valor acrescentado”, explica a Marketing Manager da Mundiarroz.

O processo de pesquisa e desenvolvimento deste produto, desde a sua génese à introdução no mercado, demorou aproximadamente três anos. Sendo esta uma variedade única, Cigala investigou diferentes tipos de grãos e variedades, bem como diversos processos naturais de vaporização, para obter produto que ficasse sempre no ponto, que não empapa e que apresenta maior capacidade de absorção de sabores. “Importante salientar que na Cigala trabalhamos, dia-adia, para melhorar os nossos produtos e inovar com a diversificação da nossa gama. Controlamos todo o processo de fabrico do nosso arroz, garantindo a máxima qualidade para o consumidor”, refere a gestora.

Um portfólio ao qual se junta agora o Sabroz e que inclui já referências como o Cigala Agulha, Cigala Carolino, Cigala Vaporizado e Cigala Basmati.

Adicionalmente, existe no mercado uma gama de prontos a comer, Basmati e Integral, que ficam preparados num minuto, resultado de um processo exclusivo de última geração de cozinha em vácuo.

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RC2015 | E M 33/ º n.

Arroz,

universo em perda em

valor

TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos / D.R.

Estimado entre 137 mil a 160 mil toneladas de arroz embalado comercializadas por ano, e repartidas entre a distribuição moderna, “cash & carries”, comércio tradicional e canal Horeca, o mercado nacional tem-se mantido relativamente estável, ao longo do último ano, no que às quantidades vendidas diz respeito e em quebra em valor. Enquadramento que também se verifica no canal alimentar, com os dados Nielsen a confirmarem esta realidade no período analisado e o mercado nacional de arroz a perder 6% em valor, representativo de uma faturação aproximada de 80 milhões de euros.

37 Valor a que correspondem 94,3 milhões de quilogramas comercializados neste canal, com o consumo de arroz em INA a decrescer também 2% em volume no período analisado. O que demonstra que o preço tem – como em outros mercados – assumido um papel predominante na dinâmica comercial desta “commodity” muito apreciada em Portugal, consequência da crise que assolou o país e condicionou o consumo.

O que trouxe consigo algumas situações que, acredita-se, têm levado à quebra da qualidade do arroz consumido em Portugal, com o arroz nacional a diferenciar-se do importado não só pela componente preço como pela qualidade do produto final. “Portugal é, neste momento, o país da Europa onde o arroz é mais barato ao consumidor final. A mais-valia do típico e tradicional arroz Carolino português começa a perder-se. Uma parte substancial dos consumidores dá maior importância ao fator preço em detrimento da qualidade intrínseca das variedades utilizadas. Por essa razão, surgiram no mercado, nos dois últimos anos, ofertas de arroz de menor qualidade por via da maior percentagem de trincas utilizadas, o que, consequentemente, diminui a qualidade da confeção final do arroz”, introduz Nirce Xavier, Marketing Manager das Arrozeiras Mundiarroz.

Isto apesar de Portugal ser um país de enorme tradição arrozeira e onde a variedade Agulha representa uns expressivos 48% das vendas em valor em INA, com o seu consumo a ser regular ao longo de todo o ano. “Contudo, existe sazonalidade ao nível da compra de matéria-prima de arroz Carolino e de arroz Agulha de origem

MERCA|DMAO n.º33/2015

nacional. As compras destes tipos de arroz, na sua grande maioria, ocorrem durante e logo após a colheita, realizada entre setembro e novembro. O que implica um elevado esforço financeiro por parte da indústria para cumprir com as necessidades de matéria-prima ao longo de todo o ano, pois os industriais têm de se financiar e pagar aos produtores muito antes de receber dos clientes. Muitas vezes, a situação é agravada com a incerteza associada aos concursos das marcas da distribuição, que geralmente ocorrem depois da colheita”, sustenta Carolina Morgado Preve, diretora de marketing e comunicação da Ernesto Morgado.

Dinâmica de um mercado onde as marcas de distribuição e primeiros preços (MDD+PP) já representam 54% das vendas em valor PUB

As MDD são uma oportunidade ou um desafio para as marcas de indústria?

Nirce Xavier, Marketing Manager da Arrozeiras Mundiarroz “São um desafio em todos os sentidos. As principais insígnias apresentam quotas de linear dos seus produtos superiores às marcas de fabricante. Apostam forte na sua comunicação e promoção e apresentam preços muitas vezes inferiores aos preços de custo das marcas de fabricante. O desafio para as marcas está em competir num mercado em que o preço tem um peso importante, sem perder o seu valor intrínseco e com ações que sejam sustentáveis a longo prazo para a marca”.

(-10% no período analisado), o que diz bem da corrida ao preço por parte do consumidor final, até porque se trata de um bem alimentar de alta rotação, com o arroz malandrinho, por exemplo, a ser parte integrante da cultura e da cozinha tradicional portuguesas. Não obstante o facto de terem surgido novos segmentos de mercado que, apesar de serem considerados de nicho, têm contribuído para a dinamização do mercado de arroz em Portugal, como são exemplo o Basmati, Thai, Risotto, Integral, Aromáticos, Vaporizado e sem esquecer o Sushi. “Hoje já há dois tipos de “shoppers”: um que olha para o arroz como um produto de grande consumo, em que o que interessa é o preço, e outro que tem informação e que faz, cada vez mais, uma melhor escolha do produto ou da marca que vai comprar”. Mudança de paradigma que, na opinião de Jorge Parreira, diretor comercial e de marketing da Orivárzea, ocorreu com a aposta estratégica desta empresa na diferenciação de um produto como o arroz, que até então ninguém tinha conhecimento quanto às suas diferenças. “A expressão usada era “arroz é arroz”.

Com a nossa abordagem e com a nossa comunicação, assente em quatro fatores diferenciadores - produto de uma região, produto monovarietal, produção amiga do ambiente e arroz certificado -, CATEGORIA ARROZ

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n.

os consumidores, “shoppers” e até a própria distribuição moderna passaram a ter mais conhecimento do produto e de como este evoluía”, acrescenta.

Até porque associado à questão cultural, com impacto direto na gastronomia nacional, é importante não esquecer que Portugal tem o consumo per capita mais elevado da Europa, entre 15 a 16 quilogramas de arroz por pessoa ao ano, ou seja, duas vezes e meia mais que segundo maior consumidor, Espanha. Com o consumidor nacional a ser muito exigente quanto à qualidade do arroz consumido.

Com o Carolino e o Agulha a representarem uns impressionantes 80% das vendas em valor em INA, a disputa por uma presença assídua nos cabazes dos portugueses faz-se pela diferenciação e valor de marca, cuja confiança e valor acrescentado são mais do que nunca testados com a profusão das MDD+PP e com a desvalorização de preço que tem vindo a marcar os últimos exercícios. A presença agressiva e regular em folhetos leva a concorrência para outro patamar, com o arroz a ser, ainda, um mercado de preço, mas onde as principais marcas nacionais têm procurado inovar

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Jorge Parreira, diretor comercial e de marketing da Orivárzea “Na minha opinião, são uma oportunidade e um desafio. Uma oportunidade se as empresas não tiverem marcas sólidas no mercado e, por isso, têm aqui a oportunidade de negócio. Um desafio para as marcas com notoriedade e com quota no mercado, pois hoje as MDD são marcas com bastante qualidade e notoriedade e a maior parte delas líderes nos pontos de venda onde são vendidas. Por isso, aqui mais uma vez a diferenciação ajuda na decisão do consumidor e, por sua vez. nos resultados das marcas de fabricante”.

Carolina Preve Morgado, diretora de marketing e comunicação da Ernesto Morgado – confirmar nome da senhora “São uma oportunidade e um desafio. Um desafio, pois implicam a perda significativa da quota de mercado das marcas da indústria. No entanto, podem também ser uma oportunidade, se levarem as marcas da indústria a desenvolverem-se para ganhar diferenciação face às MDD. O problema principal reside no facto de ser a distribuição que controla o preço ao consumidor, quer das suas marcas, quer das marcas da indústria, o que poderá levar a distorções de concorrência se não houver um equilíbrio na atribuição de preços”.

e apresentar novidades ao mercado, como são exemplo as refeições prontas sob a marca Pato Real por parte da Ernesto Morgado, que em 2015 relançou o Arroz de Bacalhau com nova receita, a que se juntará, muito em breve, “uma nova linha de produtos esterilizados prontos a comer que será uma diversificação do negócio do arroz não só em termos de produto base (não só arroz), como também em termos de canal de distribuição”, como explica Carolina Morgado.

Ou com a Orivárzea a ter em carteira um arroz congelado, pronto a ser consumido e que tem como ingredientes os de base dos arrozes típicos da nossa gastronomia, tais como o tomate, feijão, grelos e cenoura, entre outros. Bastam apenas dois minutos no micro-ondas e este está pronto a ser consumido. “Vamos iniciar as conversações com a distribuição e perceber qual a recetividade deste projeto, pois o mercado dos congelados é novo para nós”, explica, por sua vez, Jorge Parreira.

Valorização de uma matéria-prima rotulada, desde há muito, de “commodity”, muito marcada pelo preço e cuja diferenciação, e

consequente estratégia de construção de valor, passa por novas formas de consumo ou de apresentação do produto final, onde não é virgem a presença regular de marcas da categoria em programas televisivos, que servem de palco de diferenciação num mercado profundamente competitivo.

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Mercado de massas estagna após crescimento

MEº33/201 n.

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos /D.R.

Com os portugueses no top 20 dos principais consumidores mundiais de massas, com um consumo per capita de cerca de sete quilogramas ao ano, o mercado nacional continua a ser apelativo quer para as massas nacionais, quer para as internacionais que não deixam de estar presentes nos lineares. Isto apesar da estagnação que tem pautado a atividade deste mercado e que tem levado ao predomínio das marcas de distribuição e primeiros preços (MDD+PP), que já representam 51% das vendas em valor deste universo avaliado pela Nielsen em cerca de 70 milhões de euros no canal alimentar.

Contudo, são precisamente as MDD+PP que mais perdem nas vendas em valor no período analisado (Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 16/2015), nuns sempre significativos, seja em que categoria for, 10%. O que é o mesmo que dizer que existe um interessante equilíbrio de forças entre MDD+PP e marcas de fabricante, numa relação de 51%/49% a favor das marcas de retalho que, como já referido, perdem nas vendas em valor face ao crescimento de 6% das marcas de fabricante no mesmo período.

Diferentes comportamentos, com as marcas de

indústria a acompanharem a ligeiríssima recuperação económica que se faz sentir em vários quadrantes e onde este mercado, avaliado em 66,8 milhões de euros pela Nielsen, equivalente a 55,4 milhões de quilogramas de massas alimentícias transacionadas por ano neste canal, não é exceção. Não tanto, claro está, pela perda nas vendas em valor e volume numa razão de 3% mas, acima de tudo, pelo tipo de consumo que se faz.

Passamos a explicar: num país onde as massas clássicas – Esparguete, Massinhas, Tagliatelli – representam o grosso das vendas, cerca de 75% do total, há, contudo, alguns segmentos que, apesar de serem considerados

de nicho, têm vindo a dinamizar o mercado. Falamos de produtos como as Massas para Crianças, as Massas com Sabores ou as gamas sem glúten e integrais, entre outras, com o “shopper” a demonstrar uma maior aptidão para um consumo premium, seja através de marcas internacionais ou nacionais, adquiridas ou não via folheto ou promoção. Até porque a questão da qualidade já não se coloca nos dias de hoje, seja pela qualidade das marcas nacionais ou pela diversidade de marcas internacionais representadas no mercado. “Em Portugal podemos ter o orgulho de produzir massas alimentícias de enorme qualidade. Hoje não há qualquer razão para termos massas portuguesas de qualidade inferior. Somos um país produtor com tecnologia de ponta, conhecimento que potencia a utilização das melhores matérias-primas. Cada marca tem a sua personalidade, o seu posicionamento, a sua qualidade e a sua dinâmica na área da inovação, fator essencial para conseguir diferenciar-se”, assume João Paulo Rocha, diretor de marketing da Cerealis. Opinião que não é partilhada por Daniel Brissos, managing partner da Ponte

CATEGORIA MASSAS ALIMENTARES

vendas. Fruto de um consumidor mais atento à oferta disponível no mercado mas, sobretudo, consciente da importância que as massas desempenham quando enquadradas numa alimentação saudável e equilibrada. “As massas unem culturas, gerações e diferentes tipos de alimentos. Estes fatores têm vindo a ajudar na consolidação deste alimento, sendo um dos pontos chave presentes na comunicação da Milaneza. Fruto da dinâmica da marca, a Milaneza tem vindo a crescer sustentadamente nos últimos anos. Este ano atingiu uma quota de 33,5% em valor. A nossa expectativa para este ano é manter o ritmo de crescimento acima do mercado”, reforça o responsável da Cerealis.

Até porque, e não obstante a dinâmica e a conveniência reconhecida à comercialização de refeições prontas à base de massas e de massas frescas, a sua dimensão ainda é reduzida quando comparada com o grande mercado das massas alimentícias secas. Assim se percebe a introdução de novas propostas tradicionais no mercado, tal como o alargamento e diversificação das já existentes.

“No mercado das massas alimentícias, apostámos numa marca muito forte, Italiana, reconhecida internacionalmente como uma das melhores marcas a produzir “pasta”, a MERCA|DMAOIO/JUNHO De Cecco. Desde 1886 os seus métodos n.º33/2015 de produção têm vindo a aprimorar-se, conjugando receitas artesanais com métodos certificados, dando origem a um produto único, de elevada qualidade”, explica Daniel Brissos. “A Milaneza lançou uma nova gama de massas Natura (com cinco produtos), uma nova massa da gama Sabores (Esparguete com Caril), dois novos formatos de massas (Esparguete Quadri e os Lírios), na gama étnica o novo Couscous e, por fim, uma nova receita na gama Kids (Mini Laços).

Até ao final do ano, a marca manterá a dinâmica, procurando desta forma continuar a surpreender o consumidor”, aponta, por sua vez, João Paulo Rocha.

Diferentes perspetivas de um mercado dinâmico, de segmentação profunda e que tem vindo a disponibilizar mais e melhores propostas para os diferentes tipos de consumo e de consumidores.

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Vertical, empresa responsável em Portugal pela representação das massas De Cecco. “O que diferencia as massas portuguesas face à concorrência é a qualidade inferior inerente à matéria-prima. Outra questão que marca a diferença é o facto das massas portuguesas não terem os mesmos métodos artesanais de fabrico, fazendo com que o resultado final não tenha a mesma qualidade. A perceção do “shopper” é a de que as marcas internacionais são de maior qualidade a um preço superior, aproveitando, muitas vezes, as promoções para adquirir marcas que habitualmente não costuma comprar”, contrapõe.

Promoções que têm permitido, tal como as MDD+PP, um maior contacto com outro tipo de propostas de massas alimentícias, cuja penetração nos lares dos portugueses é de 94%, o que diz bem da apetência de consumo dentro do espaço nacional, num ato de consumo repetido por 12 vezes ao ano e um gasto médio de 1,25 euros por cada visita às grandes superfícies comerciais. Mercado pautado por um consumo regular ao longo de todo o ano, o que abre, e continuará a abrir, ocasiões de consumo e que tem levado a uma crescente segmentação deste universo, com as estações de verão, assim como a Páscoa e o Natal, a trazerem algum pico às

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HO UN

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ÁL2015 | N A 33/ º n.

Mercearia seca o elevado peso das MDD Portugal é um país mediterrâneo. E tem uma dieta mediterrânica. Arroz e massa não faltam nas dispensas de qualquer casa portuguesa. E são, também, apostas quase constantes nos folhetos dos super e hipermercados. Para traçar a evolução destes dois produtos nos últimos dois anos, a Marktest propõe uma análise a partir do e-Foliotrack, comparando o período de 1 de janeiro a 30 de abril de 2014 e 2015.

TEXTO Marktest Retail

A massa continua a ter mais expressão em folheto que o arroz. Porém, é possível observar que perdeu 11 pontos percentuais (p.p) entre 2014 e 2015, contrariamente ao arroz, que conquistou 11 p.p.

Assim, e de uma Fonte: Marktest Retail, e-Foliotrack forma global, ainda que, no caso da massa, se tenha observado uma descida de cinco posições entre 2014 e 2015, dentro da categoria da mercearia, é o sétimo produto mais inserido em folheto, enquanto o arroz é o 19º, tendo sofrido uma descida de duas posições entre os anos em análise.

Fonte: Marktest Retail, e-Foliotrack

Analisando, ao pormenor, a classe das massas, verifica-se, então, que a grande descida de “share of voice” que ocorreu de 2014 para 2015 foi motivada pelo facto de as marcas, de forma generalizada, estarem a colocar menos massas em folheto, em particular as marcas próprias: a marca Pingo Doce registou menos 22 produtos em folheto, a marca própria do Continente menos 10 e a marca Auchan menos cinco. Em contrapartida, as duas grandes marcas deste sector – Milaneza e Nacional – colocaram em folheto mais 37 e 12 produtos, respetivamente, no presente ano.

Fonte: Marktest Retail, e-Foliotrack

No caso do arroz, as marcas que mais destaque têm em folheto são, precisamente, as marcas próprias Pingo Doce e Continente. Ambas

inseriram mais três produtos que no ano passado: o Pingo doce inseriu 20 e o Continente 13. No encalço das marcas próprias estão Cigala e Caçarola, sendo que esta última foi, destas quatro marcas, a que maior esforço fez de 2014 para 2015. No ano passado tinha colocado em folheto cinco produtos e este ano, em igual período, inseriu 14.

Fonte: Marktest Retail, e-Foliotrack

Mas nem tudo é assim tão linear. Ao cruzar estas informações com os folhetos das insígnias, observa-se uma descida de “share of voice” na massa tanto no Lidl como no Pingo Doce, que Observações metodológicas perderam cinco p.p e 3.4 p.p, e-Foliotrack respetivamente. Por outro lado, O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos o Minipreço ganhou 14 p.p.

Já o arroz teve um maior “share principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 of voice” nos folhetos de todas de janeiro de 2009. Os folhetos as insígnias, exceto no El Corte são um dos principais canais de Inglés, no qual perdeu cerca de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por 5,5 p.p. isso alvo de grande investimento Deste modo, observa-se um dentro deste sector de atividade. efeito contrário em folhetos no Normalmente, os produtos em folheto representam elevados que diz respeito à marca própria incrementos nas vendas, pois dos produtos massa e arroz: trata-se de packs promocionais, entre o ano de 2014 e 2015 produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. verifica-se uma maior aposta Os resultados do e-Foliotrack são em folhetos por parte do arroz fornecidos em suporte digital, e uma menor aposta por parte através do site http://e-foliotrack. marktest.pt. da massa.

Por último, relativamente às promoções, pode-se constatar que as mais aplicadas às massas são as de 43 desconto direto -50% e -25%. No que toca SE /JUNHO ao arroz, as promoções ANÁ/2L01I AIO 5 | M 3 3 º n. aplicadas com mais frequência são -25% e preço especial.

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A GIJUNHO O L IO/

O | MA CN 15 20 / TE 33 .º n

“O birdtraz eficiências reais no volume devendas” TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

A Seldata trabalha na área do conhecimento e, em particular, no conhecimento de vendas. Ao integrar o conhecimento com a tecnologia, desde 2012 que a empresa se dedica a oferecer ao mercado uma solução de gestão das equipas de vendas, que se traduz em ganhos palpáveis e mensuráveis, que vão para o “bottom line” das empresas. O bird é uma ferramenta viva, em permanente atualização, perfeitamente adaptada a cada realidade empresarial e que vem permitir que os comerciais se concentrem naquilo que sabem fazer melhor, vender e gerir clientes e pontos de venda.

45 Grande Consumo - O que é a Seldata? Como e porque surgiu e a que se dedica?

Ana Paula Reis - Para entender o que é a Seldata, é importante perceber de onde viemos. A empresa resulta do “spin-off” de uma outra empresa, a Selplus, criada em 2002 e dedicada à criação, montagem e gestão de equipas comerciais.

Quando surgiu, esta apresentou-se com uma proposta totalmente inovadora, pela forma como olhava para as equipas de vendas. O que distingue a Selplus são os processos, o facto de encarar a venda como um processo e estudar cada ponto de venda e cada transação para encontrar o melhor processo.

Em 2002, ainda não era muito normal relacionar a tecnologia com esta área, mas decidimos, desde o primeiro dia, criar a Selplus junto com uma ferramenta, na altura chamada GEC (Gestor de Equipas Comerciais), que fosse estruturante da atividade, garantindo um modelo de gestão mais orquestrada das equipas e das pessoas que estavam deslocalizadas geograficamente.

Em 2005, contudo, começámos a receber solicitações de clientes e não só para utilizar esta ferramenta nas suas equipas comerciais, independentemente de usarem ou não os serviços da Selplus. No início, ficámos na defensiva, considerando que isso poderia colidir com o nosso negócio, mas decidimos avançar. Percebemos que o que as empresas pretendem não é exatamente tecnologia, mas alguém que perceba de vendas, que tenha essa experiência, que perceba como os processos podem ser utilizados na área de vendas, que organize esses mesmos processos, os questione, os pense e que, também, tenha uma ferramenta que seja totalmente adaptada às especificidades de cada uma das empresas como se fosse única. E que, depois, tenha a capacidade de fechar o ciclo, ou seja, configurar, montar e estabelecer uma comunicação permanente do ponto de vista dos dados, da informação e dos vendedores.

Falamos do bird, a nossa proposta atual, não como uma ferramenta, mas como uma solução que vai muito além da ferramenta. Aquilo que compõe o bird é conhecimento, serviço e tecnologia. Conhecimento porque conseguimos perceber as necessidades das empresas, uma vez que também já gerimos vendedores, e temos a capacidade de ter uma visão crítica relativamente a cada situação, uma vez que não temos nenhum dos constrangimentos, até políticos e internos, das organizações. Podemos, de uma forma transparente, livre e analítica, criticar positivamente aquilo que cada empresa tem e desafiá-la.

Serviço porque garantimos aqui um ecossistema permanentemente vivo, atualizado e adequado. Preocupa-nos muito a forma como os dados chegam à equipa de vendas, para que estas sejam o mais eficazes possível e não haja desperdícios. Portanto, somos nós que colocamos as campanhas, gerimos o sortido, as entradas e saídas, em coordenação com a empresa. A tecnologia é, no fundo, o suporte e a estrutura de toda esta operação, mas não é mais do que isso. É uma componente fundamental, necessária, mas não é a única.

GC - Quando é que a Seldata começou a ser uma empresa concreta?

APR - Em fevereiro de 2012 tomámos a decisão de fazer o “spinoff”, porque percebemos que podíamos ter um modelo de negócio em si mesmo. Após 10 anos na direção geral da Selplus, passei a liderar este projeto.

Decidimos fazer tudo do zero e cerca de um ano depois, em setembro de 2013, tínhamos um modelo de negócio e uma ferramenta. No fundo, tratou-se de tomar o conhecimento e a experiência que tínhamos da Selplus e do GEC e desenvolver, do ponto de vista tecnológico, uma nova ferramenta e, do ponto de vista do modelo de negócio, olhar com a perspetiva de alguém que quer construir um negócio.

Também saímos fisicamente da Selplus. Decidimos que, se queríamos verdadeiramente ir para o mercado, deveríamos ter uma visão totalmente desprovida de outros constrangimentos.

Quisemos focar-nos numa abordagem nova. Começámos com quatro pessoas, num escritório muito pequeno, e fizemos tudo de novo.

Inclusive, recrutámos uma equipa de tecnologias da informação, que na altura não tínhamos. O GEC era construído funcionalmente por

nós, mas era depois desenvolvido externamente. Precisávamos de ter a liberdade de alterar, mexer, desenvolver, também do ponto de vista tecnológico, esta ferramenta. Portanto, foi um grande desafio.

GC - Como é que isso tem sido passado ao mercado? Como é que tem sido explicado que o bird não é o GEC? Em que se diferem e onde se aproximam?

APR - O bird é um “filho” concetual do GEC. Do ponto de vista da tecnologia, é completamente diferente. O GEC começou como um modelo totalmente Web, dada a evolução da tecnologia em 2002, e estava num momento em que precisava de uma intervenção tecnológica de fundo. Tínhamos duas opções: pegar no que tínhamos e fazê-lo evoluir para algo novo ou fazer do zero. Optámos pela segunda.

Em termos tecnológicos, o bird é uma outra geração. Foi um corte tecnológico com o GEC. Traz do GEC a aprendizagem daquilo que são a aplicação dos processos e a ligação entre os processos e a tecnologia. Do ponto de vista da usabilidade, funciona de uma forma diferente, tem uma aparência completamente distinta. Quisemos, de facto, mostrar que era uma nova ferramenta. O GEC era um nome, não era uma marca. O bird é uma marca já registada não só em Portugal.

Em termos da explicação aos clientes, tivemos a sorte de poder contar com os três parceiros que já tínhamos no GEC. Depois, a partir daí, desenvolvemos uma aproximação ao mercado totalmente nova. Capitalizámos alguns clientes que já tínhamos na Selplus e que nunca tinham tido esta abordagem da tecnologia, mas fomos muito mais longe do que isso.

GC - O que é que significa exatamente bird? O que traz de mais valias ao mercado e à gestão destas mesmas equipas comerciais?

APR - bird é uma feliz coincidência. Quando fizemos a autonomização da Seldata, decidimos comunicar ao mercado que somos diferentes.

Tivemos que olhar e pensar o que é que queríamos da Seldata: uma empresa com um projeto global, em termos da oferta que traz ao mercado e da geografia, uma oferta para o mundo. Um projeto claramente autónomo, com outra dimensão e visão. Este conceito foi discutido com a empresa que trabalhava connosco na área do design e o resultado foi o logótipo atual da Seldata. E, daí, propuseram-nos que a solução se chamasse bird. A expressão “bird” incorporava esta visão.

Além disso, quando desenvolvemos a Seldata, pensámos nos princípios e valores que a empresa devia ter, que refletissem a nossa cultura e abordagem do mercado. E as letras de “bird” integramnos todos: B de “Brain” (conhecimento), I de “Inovação”, R de “Reliability” (fiabilidade) e D de “Driven” (aquilo que nós move). bird é a marca que tem os nossos valores incorporados. É a tal feliz coincidência.

GC - O que é que essa feliz coincidência tem trazido ao mercado?

APR - Tem trazido uma abordagem diferente e eficiências reais que

TEC

n.º33/

hoje avaliamos entre 1% a 1,2% do volume de faz com que eu me concentre naquela vendas. Traduz-se, efetivamente, em ganhos informação. Um comercial deve ser um gestor Aquilo que distingue que vão para o “bottom line” das empresas. do ponto de venda e deve ter perspetiva. Um a Selplus das outras Tem-se refletido na capacidade de poder olhar tablet permite essa perspetiva. Não é uma para o mercado com mais conhecimento: que questão de modas, é uma questão de aplicação. propostas no mercado tempo é que as equipas demoram e investem É essa abordagem global que pretendemos. são os processos, aqui num ponto de venda, se o processo da visita Queremos antecipar o que é o melhor para a pensamos primeiro, não está adaptado ao objetivo final da empresa, a sua força de vendas. possibilidade de olhar para as rotas de maneira Enquanto aquilo que distingue a Selplus das na melhor ferramenta a poder passar mais tempo nos pontos de venda outras propostas no mercado são os processos, ou aumentando a visita porque é isso que vai de nem no melhor processo, aqui pensamos primeiro, não na melhor mas no que melhor acordo aos objetivos da empresa. Portanto, tem ferramenta nem no melhor processo, mas no trazido ganhos palpáveis e mesuráveis. que melhor serve os interesses deste grupo serve os interesses Além disso, é um modelo que não tem CAPEX. de pessoas. A partir daí vamos procurar os deste grupo de pessoas É um modelo de investimento operacional e processos e adaptar a tecnologia, o que não é a (comerciais)” que se vai pagando, fácil e simples. O que nos abordagem típica destas áreas. remete para o que queremos fazer no futuro, de permitir que empresas de menor dimensão tenham acesso a este GC - Essa visão global também se reflete em novos clientes? tipo de soluções. Democratizá-las, com versões mais simplificadas e E o objetivo é exportar? adaptadas, mas que permitam esses mesmos ganhos.

APR - Tem-se refletido em novos clientes e, sim, o objetivo é exportar.

Temos investido em Espanha e estamos em processo para fechar o GC - O bird pode ajudar eventualmente a uma melhor primeiro cliente neste mercado. Neste momento não temos muitos gestão dos stocks nos lineares? mais mercados no horizonte, porque também não acreditamos que APR – Sim. Uma das áreas que trabalhamos é o OSA (On cobrir 10 mercados seja a forma correta. Precisamos de tempo onde Shelf Availability). Através do levantamento de rupturas, do estamos, investimos e passamos tempo com as pessoas, a perceber estabelecimento dos próprios objetivos, consegue-se antecipar na a problemática. gestão de vendas. É uma ferramenta que está totalmente adaptada Portanto, vamos dando passos seguros. Só posso falar daquilo que à eficiência da gestão do consumo. conheço. Se a ideia for colocar um produto no mercado e ver o que dá, posso fazer dez. Se a ideia for uma abordagem verdadeiramente GC - O bird ainda está em fase de crescimento? de conhecimento, de especialistas e personalizada, então preciso de APR - O bird não vai parar, o que é mais uma distinção deste ter tempo. modelo de negócio face a outras versões. Uma opção estritamente tecnológica basicamente consiste no desenvolvimento de um GC - O foco e a perspetiva inicial estão mais atuais do que produto, que fica fechado, entregue e estanque. A Seldata vai nunca e até melhorados? desenvolvendo e propondo aos clientes novas soluções e estes têm APR - Sim, penso que o futuro das vendas passa por soluções deste sempre a opção de escolher ou não aquilo que é disponibilizado. tipo, que potenciam as pessoas. Proporcionar outras ferramentas, dar A nossa promessa é justamente essa: vamos estar cá para ajudar a possibilidade de olhar para aquilo que é um trabalho tradicional aqueles que estão connosco, antecipar as suas necessidades e de uma forma nova, e chamar a atenção para áreas que não investir permanentemente. Esta é uma ferramenta viva. Por exemplo, foram exploradas. Nesse sentido, há uma série de outras funções, terminámos esta ferramenta em meados de 2013 e, neste momento, funcionalidades e ferramentas que temos pensadas, e vão haver estamos a reestruturar do ponto de vista tecnológico outra vez. E muitas outras em que, se calhar, ainda hoje não estamos a pensar vamos fazer isto sempre. mas que daqui a um ano estaremos a falar delas. É esse o desafio.

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GC - A ferramenta permite, além dos campos pré-definidos para análise concreta de cada caso, também a intervenção pessoal do vendedor para a gestão desse cliente, tudo isso com recurso a um simples tablet?

APR - Sim. Ainda há muita discussão sobre o tablet ou o smartphone. É preciso que as empresas também pensem que a questão da tecnologia não pode ser separada de um vendedor.

O smartphone, com a sua dimensão,

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n.º33/ 2015 | MAIO/J UNHO

GC - Até porque o linear nunca foi tão dinâmico como é hoje?

APR - Aquilo que trabalhamos é informação e dados e a possibilidade de ter o conhecimento em tempo real. É justamente aí que estamos.

GC - O que é que seria um bom ano de 2015?

APR - Um bom ano de 2015 seria conseguir um crescimento de cerca de 50%, o que diria que é ambicioso. E, também, ter uma presença no tal primeiro mercado internacional, que será Espanha com a maior probabilidade.

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n.º3 3/20 15 | MAIO /JUN HO

Um casode sucesso para De Portugal o mundo Conceber embalagens para produtos destinados a mercados externos pode ser um verdadeiro quebracabeças. Às exigências legais e logísticas juntam-se as diferenças culturais e linguísticas.

O packaging para a globalização traz desafios adicionais aos profissionais de comunicação. Como despertar com a mesma eficácia a atenção do consumidor em mercados tão diferentes como a China, a Rússia, os EUA ou Angola mantendo a identidade do produto?

Além de cumprir todas as exigências legais de cada um dos mercados, a embalagem tem de encaixar informação em diferentes idiomas num espaço reduzido e assegurar a atratividade do produto segundo os padrões culturais locais.

Esta é uma questão que preocupa as muitas empresas portuguesas que se esforçam por conquistar uma posição em diversos mercados externos. O sucesso comercial dos seus produtos em ambientes mais competitivos depende muito da estratégia de packaging adotada. E o caminho que os designers de embalagem têm de percorrer é, por vezes, longo e feito de muito estudo e criatividade.

Quando a Chocolame, uma pequena empresa de produtos de confeitaria e sobremesas, decidiu internacionalizar-se, elegeu o seu produto estrela no mercado nacional para iniciar esta aventura: o salame de chocolate, comercializado em Portugal sob a marca Avó Filó há mais de 20 anos.

O salame de chocolate baseia-se em ingredientes praticamente universais - chocolate e bolachas - combinados de forma única, capaz de agradar a um largo espectro de consumidores. A maior dificuldade estava em interessar o público por um produto desconhecido e com um nome tão ambíguo. Salame de chocolate é um termo conhecido apenas em Portugal e Itália. Para o resto do mundo, o salame é um enchido à base de carne.

A Blue Line foi a agência escolhida pela Chocolame para desenvolver o projeto de packaging para os mercados internacionais. Além do conceito criativo das embalagens e das peças de promoção associadas, a Blue Line estudou exaustivamente os aspetos relativos ao branding, propondo uma marca e uma designação que posicionasse este produto de confeitaria como gourmet.

Hoje o Chocolame Chocolate and Biscuit Cake é comercializado em quatro continentes, em mercados tão exigentes como os Estados Unidos da América, China, Rússia e Angola, contribuindo já com 8% para o volume de faturação da empresa. O sucesso imediato ditou a extensão da gama a mais três variedades, que acrescentam à receita original os sabores dos frutos vermelhos, da laranja e

do vinho do Porto.

E a qualidade do projeto da Blue Line foi destacada pelo Packaging of the World, o mais influente site de packaging, que divulga os projetos mais interessantes e criativos feitos em todo o mundo (http://www.packagingoftheworld.com/2012/07/ chocolame.html).

Novamente com o apoio da Blue Line, a Chocolame acaba de apresentar novas propostas de sobremesas ultracongeladas elaboradas segundo receitas tradicionais aos maiores compradores do mundo.

Na principal feira mundial de inovação alimentar, o SIAL 2014, que reuniu em Paris mais de 6.300 expositores de 105 países entre 19 e 23 de outubro, as sobremesas Avó Filó encantaram muitos dos 150 mil visitantes profissionais do salão.

Parceria ibérica O packaging para os mercados internacionais está agora ao alcance de mais marcas portuguesas, com a parceria que acaba de juntar as agências Blue Line e Salvatore Adduci.

A Blue Line é uma agência portuguesa que há dez anos se dedica ao marketing estratégico, design e comunicação. O packaging alimentar é uma das suas áreas de especialidade: muitas das embalagens que concebeu para produtos portugueses estão hoje nas prateleiras das lojas e supermercados de Portugal, França, Inglaterra, Turquia, Angola, Estados Unidos, Rússia e China.

A Salvatore Adduci, de Barcelona, tem mais de 30 anos de experiência na exigente disciplina do design de embalagem para empresas espanholas e multinacionais. Segundo os especialistas, foi Salvatore Adduci, o fundador da agência, quem levou as embalagens de prestígio próprias do consumo seletivo para o mercado do grande consumo espanhol. No palmarés da sua agência estão inúmeros prémios e reconhecimentos, entre os quais dois Pentaward, o maior prémio mundial de design de embalagens, atribuídos em 2009 às suas criações para a cerveja premium A.K. Damm e para a gama de vinhos Stratvs.

O portfólio da Salvatore Adduci inclui ainda trabalhos realizados para marcas famosas como a Coca-Cola, a água tónica Nordic Mist, os néctares Minut Maid, a cerveja Estrella, as sopas refrigeradas Gallina Blanca, as bolachas Lu, marcas de vinhos, espumantes e azeites espanhóis de grande prestígio.

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Cerveja em perda em volume e valor em INA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos / D.R.

2015 não arrancou famoso para as vendas de cerveja em Portugal. Com uma perda de 9% em valor e 10% em volume, o canal alimentar atrasou o desempenho global do mercado no período analisado, já que os níveis de consumo no canal Horeca têm-se, segundo as marcas, mantido em linha com o registado no homólogo do ano passado.

49 Aliás, já há algum tempo que a retração do consumo no canal alimentar se tem vindo a registar, por oposição ao canal Horeca, fomentado, quem sabe, por um consumidor demasiado viciado em promoções ou pelo simples facto da cerveja ser um produto constantemente “promocionável”, com o “shopper” a valorizar este mecanismo comercial e a ser um importante influenciador de comportamento.

O que faz com que seja cada vez mais raro passar-se uma semana que em que, pelo menos, um folheto de uma insígnia, desde as lojas de proximidade às grandes superfícies, não tenha, pelo menos, uma marca de cerveja em promoção, nacionais ou internacionais, seja com desconto de 50% imediato ou em cartão, ou na premissa Pague 1 Leve 2, quer para o formato Mini quer para as 0,33cl, com as marcas da categoria a alertarem para a destruição de valor trazida por esta prática. “As promoções são importantes para a dinâmica da categoria, embora o atual nível de descontos e período de vigência, em muitas cadeias, seja desajustado”, introduz Nuno Pinto Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC).

Em termos práticos, e segundo dados para o mesmo período em cada um dos exercícios, é possível verificar que, ao cabo da semana 16/2014 - o primeiro ano em que a categoria de cervejas em Portugal cresceu pela primeira vez desde 2006 -, o indicador Nielsen Market Track (inclui Lidl) assinalava vendas de cerveja em

comercialização, como são exemplo algumas novas propostas de produto e soluções de MERCA|DMAOIO/JUNH n.º33/2015 extração, caso da Super Bock Stout em barril de 10 litros ou da Best Beer Experience do Mercado da Ribeira.

Apostas num mercado de evidente dinâmica e cuja expectativa

na recuperação do consumo é visível e para o qual contribuem, e muito, as principais marcas nacionais, seja nas propostas clássicas de cerveja ou em referências mais refrescantes. “O consumidor continua a preferir as cervejas do segmento “mainstream”, como Super Bock e Carlsberg, mas há uma maior apetência por produtos do segmento “beer mixer”, mais leves e refrescantes, assim como pelas cervejas artesanais. O gosto por beber cerveja Dossiê Angola Grande Consumo - As anunciadas quotas de importação em Angola vieram trazer problemas acrescidos à exportação de cerveja portuguesa?

Nuno Pinto Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da SCC “Embora a sua entrada em vigor tenha sido adiada, o anúncio, só por si, desta intenção veio agravar o clima de incerteza nos negócios junto dos nossos importadores, adiando, assim, decisões de compras/ importações”.

INA na ordem dos 321,1 milhões de euros (+21%), equivalentes a 172,4 milhões de litros transacionados (+10%), enquanto o homólogo de 2015 regista um total de 240,1 milhões de euros de riqueza gerada (-9%) representativos de 154,7 milhões de litros (-10%). Apesar dos menores volumes adquiridos em INA no período analisado de 2015, o gasto por visita às grandes superfícies comerciais manteve-se igual (3,4 litros), não obstante o gasto por visita ter-se reduzido, encontrando-se agora abaixo dos seis euros (5,78 euros), face aos 6,53 euros gastos por visita em 2014.

A categoria viu, ainda, a penetração nos lares baixar 3% face ao exercício anterior.

Realidades distintas de um universo que realiza 60% das suas vendas no canal Horeca e onde 40% das vendas em INA se efetuam no período de junho a agosto, com as principais marcas a dirigirem os seus esforços de inovação para este importante canal de

GC - A crise da exportação para Angola no início deste ano causa mossa nas vendas? O fluxo normal de transação de bens já foi recuperado? Que importância tem o mercado angolano para as vendas da empresa?

Maria Castilho, diretora de ativação e gestão de marcas de cervejas da Unicer “Angola tem sido, e continuará a ser, um país prioritário para a Unicer.

Estamos a acompanhar a situação, compreendendo a necessidade que existe por parte do Governo angolano de diversificar o tecido produtivo e a economia local, na qual somos, aliás, agentes ativos, através do nosso projeto de investimento numa unidade de produção local, que se encontra em avançada fase de desenvolvimento. A par do investimento industrial, mantemos a componente de exportação, pelo que o nosso focus visa garantir o normal abastecimento do mercado, num trabalho conjunto com as entidades oficiais, parceiros comerciais e restantes agentes económicos”.

NPM - “As nossas vendas para Angola, em 2014, representaram em volume mais de 10% do volume de vendas de cerveja da SCC. A questão referida anteriormente, a escassez de divisas, associada à queda dos preços de petróleo, e a quebra generalizada de vendas em todas categorias naquele mercado tem vindo a afetar a nossa performance este ano, em comparação com o ano anterior”.

50 à mesa também se tem acentuado, mostrando 15 uma maior exigência 3/20 3 º . n do consumidor por produtos de qualidade. As cervejas artesanais são, realmente, uma das grandes tendências e os excelentes resultados que temos tido com a coleção Super Bock Seleção 1927 comprovam isso mesmo”, valida Maria Estarreja, diretora de ativação e gestão de marcas de cervejas da Unicer.

ADO NHO MERC | MAIO/JU

sidras, cervejas com sabores estão hoje perfeitamente disseminadas no mercado nacional e com penetração crescente nos hábitos de consumo dos portugueses. “A cerveja Sagres Radler veio dinamizar o mercado trazendo inovação e modernidade à categoria, proporcionando ao consumidor novos sabores, tendo em 2014, segundo a Nielsen, atingido 1,6 % de quota em volume”, aponta Nuno Pinto Magalhães.

Produtos mais leves e frescos, que misturam a cerveja com ingredientes naturais ou aromas, dirigidos a públicos-alvo não “core”, como o público do sexo feminino e os mais jovens, nem sempre os mais férreos adeptos do travo característico da cerveja, a que se junta o novo “beacon” de consumo, as sidras, que têm tido um crescimento significativo nos últimos anos. “Atendendo a esta necessidade por parte do consumidor, a Unicer relançou o ano passado a Super Bock Green, uma bebida super refrescante de cerveja com sumo natural de limão, e, já este ano, lançámos a nova gama de cervejas aromatizadas, a Super Bock Mix, composta por duas fusões originais e muito refrescantes, nos sabores Vodka Limão e Caipirinha, cada uma a propor uma nova experiência sensorial ao consumidor pelas suas composições únicas. Apesar de estarem integradas no mesmo segmento, das “beer mixer”,

Alargamento do portfólio e diversificação da oferta necessários para atenuar a sazonalidade deste universo, com forte incidência de vendas nas estações do calor, mas com presença em linear ao longo de todo o ano, com o formato Mini (0,20cl e 0,25cl) a apresentarse como o mais comprado no canal alimentar, onde a cerveja com álcool representa uns impressionantes 97% das vendas em valor neste canal.

Oferta O que significa que a cerveja sem álcool tem uma expressão marginal nos hábitos de consumo dos portugueses, pelo que a oportunidade de introdução de novos produtos e variantes, seja com sabor, seja com um diferente perfil de consumo, existe há já muito tempo em Portugal. Não obstante a inovação sempre associada a este sector, as primeiras propostas apresentadas no passado de cervejas com CATEGORIA CERVEJAS

sabor pecavam por isso mesmo, o sabor – o “driver” sem o qual a inovação não é possível –, sendo pouco apelativas.

Contudo, hoje a realidade é distinta e a capacidade produtiva e “know-how” acumulado das cervejeiras nacionais, assim como a respetiva ligação a dois dos maiores grupos cervejeiros mundiais, tem permitido trazer propostas cada vez mais apelativas ao mercado nacional. Radlers,

cumprem objetivos diferentes, até porque se destinam a públicos e a ocasiões de consumo distintas”, reforça Maria Castilho.

Para consumidores nacionais ou para “turista ver”, pois não pode deixar de ser levado em linha de análise o crescente fluxo turístico registado a nível nacional ao longo de todo o ano, ainda que seja, naturalmente, no verão que se atinge o seu pico, beneficiando quem nos visita do bom tempo e da boa gastronomia, propícia ao consumo de cerveja, seja nos restaurantes e bares nacionais, ou nos grandes eventos musicais realizados pelas cervejeiras e não só.

Dinamização de uma categoria que tem vindo a procurar contrariar a tendência de redução do consumo em INA, assim como a fazer frente à forte carga fiscal que onera o sector (23% da cerveja face aos 13% do vinho), a que se junta o Imposto Especial de Consumo (IEC), do qual o sector do vinho se encontra isento, e que, em conjunto com a taxa de IVA a 23% na restauração, condiciona a venda de cerveja no mercado nacional.

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SE JUNH LI5 | MAIO/ Á N 01

O

A

2 33/ n.º

e em TEXTO Marktest Retail

luta porcada centímetro de linear

Verão. Praia. Sol. Cerveja! Sim, é no verão que as marcas de cerveja mais expõem os seus produtos e que os consumidores estão mais sensíveis às ações de marketing implementadas. Porque é verão, porque há férias e porque há festas. Neste sentido, a Marktest apresenta uma análise sobre a categoria de cervejas, analisando as mutações no “trade-off”, mais particularmente, através do estudo Precise, que analisa o espaço ocupado em linear.

Fonte: Marktest Retail, Precise

predomina nos lineares, apesar de ter sofrido uma ligeira descida ao longo destes anos: em 2012, tinha 69,2% de “share of shelf” e, neste momento, ocupa cerca de 66,6% do linear das cervejas. Assim, tanto as cervejas estrangeiras como as cervejas pretas e especiais conquistaram alguma quota de linear, mais concretamente, 1,9 pontos percentuais (p.p) e 1,4 p.p, respetivamente.

Fonte: Marktest Retail, Precise e e- Foliotrack

Tendo em conta o período entre 2012 e 2015, a quota de espaço ocupada em linear pelos diversos segmentos de cerveja – cerveja branca com álcool, cerveja estrangeira com álcool, cervejas pretas e especiais com álcool e cervejas sem álcool – não sofreu grandes alterações. A cerveja branca com álcool continua a ser a que mais

Observações metodológicas Precise – Auditoria Ponto Venda A Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é efetuada com um PDA com software específico, sendo a identificação dos produtos feita através de leitor de código de barras.

Módulos de informação recolhida: Preço/ Presença, Locais, Promoções, Merchandising, Espaço, Perguntas Qualitativas.

Fonte: Marktest Retail, Precise

Relativamente ao espaço de linear ocupado pelas marcas, também não se verificam alterações substanciais face a 2014. Super Bock continua a liderar, seguida da Sagres. Contudo, analisando ao pormenor, pode-se constatar que Super Bock perdeu 1,3 p.p face ao ano anterior e Sagres, pelo contrário, conquistou 0,9 p.p este ano, recuperando, assim, a perda de 0,7 p.p que havia sofrido entre 2013 e 2014. A marca que figura em terceiro lugar é a Cristal, embora esteja a perder quota de espaço de linear.

Mas, na verdade, as insígnias não têm as marcas representadas de uma forma assim tão linear. Nas medições do estudo Precise feitas no presente ano, verifica-se que, de facto, Super Bock lidera quase todos os lineares, exceto no Intermarché e no Pingo Doce, insígnias onde a Sagres detém o primeiro lugar, e no Lidl, onde é a marca própria (MDD) que se destaca, ocupando mais de 50% do linear.

Esta situação inverte-se totalmente analisando-se o segmento das cervejas pretas e especiais. Neste caso, é a Sagres que detém

60

Cervejas pretas e especiais Share of Shelf - % 2015

50 40 30 20

Sagres

10

Super Bock

0

Fonte: Marktest Retail, Precise

Também nas cervejas sem álcool, a situação continua semelhante ao anterior ano, com a Sagres a acentuar a sua liderança neste segmento.

Face a 2014, a Sagres cresceu 1,93 p.p. A Super Bock, por sua vez, continua a perder, de forma progressiva, quota de espaço de linear. Em 2014 tinha perdido 3,01 p.p face a 2013 e agora, em 2015, perdeu mais 0,74 p.p.

Analisando-se mais ao pormenor outros segmentos, verifica-se que na categoria ANÁLISE das cervejas estrangeiras tudo se mantém n.º33/2015 | MAI relativamente igual a 2014: Carlsberg domina o linear com 28% de “share of shelf”. Esta liderança espelha-se na maioria das insígnias, sendo que apenas no Continente Modelo perde essa liderança para a Heineken. É também de salientar que, enquanto a Carlsberg tem presença no Lidl, a Heineken não tem.

Deste modo, de uma forma geral, podemos dizer, então, que a Super Bock lidera o “share of shelf” da cerveja branca em Portugal, a Sagres lidera o linear das cervejas pretas e especiais, bem como das cervejas sem álcool, e a Carlsberg destaca-se entre as estrangeiras.

53

Fonte: Marktest Retail, Precise

grande parte do espaço dos lineares, chegando a ocupar mais de 50% do linear no Pingo Doce. Verifica-se, no geral, um crescimento no seu “share of shelf” nas insígnias quando comparado o presente ano com o de 2014, ultrapassando o espaço do linear da Super Bock no Continente Modelo, E.Leclerc e Minipreço.

Atualmente, a única insígnia em que tal situação se verifica é o Pão de Açúcar, onde a liderança na quota de espaço é mantida pela Super Bock.

O NH

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JU AS IO/

D| BI 15

MA

“Somersby é o claro exemplo de uma inovação bem- sucedida”

BE.º33/

20

n

TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

As sidras estão na moda e a Unicer tem apostado forte na sua comunicação junto dos parceiros do retalho e do consumidor final. Afinal, parece não haver quem fique indiferente a este fenómeno em Portugal, com o cariz refrescante das sidras a acentuar-se no nosso agradável clima. Razão pela qual a Unicer está convicta do sucesso deste lançamento, que ocupa um espaço próprio no portfólio disponível, mantendose crente na concretização das metas estabelecidas até 2017. Bruno Albuquerque, diretor de desenvolvimento e gestão de marcas de águas e novas categorias da Unicer, explica, em entrevista, o fenómeno Somersby.

GC - A que se deve a aposta da introdução da Somersby no portfólio da Unicer? Que balanço pode fazer dos quatro anos da marca em Portugal? A marca tem evoluído de acordo com o plano de negócios inicialmente traçado aquando da sua entrada no mercado nacional, em 2011?

Bruno Albuquerque - O balanço não podia ser mais positivo, já que lançámos a categoria em Portugal. Todos os anos temos ultrapassado as nossas expectativas de vendas e aumentado exponencialmente a base de apreciadores de Somersby.

A decisão de incluir esta marca no portfólio da Unicer aconteceu em 2011, quando nos apercebemos que existia uma necessidade não preenchida no mercado, sobretudo entre os jovens adultos, no universo das bebidas mais leves e refrescantes. Iniciámos a comercialização através de um projeto piloto, mas rapidamente ficou validado que esta seria uma boa aposta e começámos a alargar a distribuição aos pontos de venda. Somersby é o claro exemplo de uma inovação bem-sucedida que tem crescido exponencialmente e alargou o consumo de sidra que era, até essa data, muito residual, com marcas sobretudo dirigidas para os turistas estrangeiros.

Detemos quase a totalidade da quota do segmento em Portugal e para os excelentes resultados contribuíram, também, as campanhas multimeios, bem como todas as ativações que temos realizado junto dos consumidores.

GC - O objetivo de vender 10 milhões de litros em sidra em cinco anos mantém-se atualizado? 2017 será, efetivamente, o exercício onde se atingirá essa marca?

BA - A marca tem vindo a duplicar volumes todos os anos. Acreditamos que ainda estamos longe de esgotar o seu potencial.

Qualquer projeção de volumes fica rapidamente desatualizada.

GC - Qual o peso/importância das vendas de Somersby em volume e valor?

BA - Prevemos este ano atingir a meta dos oito milhões de litros.

GC - Trata-se de uma marca mais dirigida ao canal Horeca ou ao canal alimentar?

BA - Somersby começou por ser lançada no canal Horeca, já que é uma bebida cujo

posicionamento apela à partilha, à diversão e ao convívio, sobretudo aos finais de tarde e em ambientes fora de casa, mas atualmente o consumo é realizado simultaneamente em ambos os canais. Muitos consumidores compram Somersby para situações de convívio em casa.

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GC - A procura por bebidas mais leves mas refrescantes é uma tendência que veio para f i c a r ?

Portugal é exceção a esta regra ou confirma a mesma?

BA - Os resultados comprovam que há essa tendência, sim, e que se irá manter, não só em Portugal, como noutros países europeus.

Há uma grande apetência por este tipo de produtos, mais leves e refrescantes, e Somersby tem conseguido gerar um posicionamento relevante e criar uma grande afinidade com o consumidor.

GC - A decisão de passar a produzir Somersby em Portugal revelou-se acertada? O que é a que mesma permitiu?

Melhor preço ao consumidor, por exemplo?

BA - A Unicer tem um plano de expansão para a marca e, ao produzir em Portugal, encontrámos vários benefícios, desde logo numa lógica de se tornar uma operação mais sustentável. Isto porque evitamos a importação, não temos quaisquer constrangimentos face a necessidades de aumentar os volumes de produção e podemos alargar progressivamente a incorporação nacional, tal como já acontece com as garrafas que são de um fornecedor português.

GC - Esta opção passa também por exportar Somersby a curto prazo?

A exportação para Angola é já uma realidade?

BA - Estamos atualmente focados no mercado português.

GC - Somersby, Magners e Strongbow são algumas marcas de sidra presentes no mercado. A concorrência assusta ou não faz mossa? Em que se diferencia das restantes a marca de sidra da Unicer?

BA - Acreditamos num mercado concorrencial, na lógica de que tragam valor e, nessa medida, possam beneficiar a

S IDA AIO B | E B /2015 M 33 n.º

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categoria como um todo.

O universo de Somersby é muito abrangente e não S A BEBI15D| MAIO/JUNHO se esgota nas fronteiras 20 3/ º3 n. da sidra. Continuaremos a trabalhar para garantir a preferência absoluta dos consumidores nas ocasiões de consumo chave. Além do elevado nível de agrado de produto, existe claramente um forte vínculo emocional à marca.

GC - As novidades para este ano ficam-se pelo lançamento de Somerbsy Blackberry? A que se deve a aposta neste sabor?

BA - Por questões concorrenciais não podemos revelar muito sobre a nossa estratégia, mas podemos adiantar que Somersby Blackberry é uma das grandes apostas da Unicer para este ano.

Temos uma marca que já entrou nas preferências e no TOM do consumidor e achámos que 2015 seria o ano para diversificarmos a gama, identificando um novo sabor que vai, igualmente, ao encontro do gosto do apreciador de Somersby. Passámos, assim, a disponibilizar os sabores maçã e amora.

GC - Não receia que o crescimento das vendas de Somersby possa vir a canibalizar ou retirar massa crítica a outras bebidas detidas no portfólio e com cariz igualmente refrescante, como, por exemplo, Super Bock Green? Essa questão não se coloca?

BA - A Unicer é muito criteriosa nas inovações que coloca no mercado, propondo novidades que trazem valor acrescentado ao consumidor. É por isso que temos um portfólio de produtos diversificado mas adequado a diferentes momentos ou ocasiões de consumo, assim como ao gosto do consumidor. Apesar de serem

Consumo mundial de sidra cresce 5% ao ano até 2020 A informação é da Canadean que estima que o consumo à escala mundial ascenda a mais de três mil milhões de litros por ano. Com o Reino Unido a permanecer como o maior mercado mundial, Estados Unidos da América, África e Austrália apresentam-se como os destinos emergentes do consumo de sidra a nível global. Destinos nos quais se prevê um aumento do consumo per capita na ordem dos 70% ao longo dos próximos cinco anos, com o Reino Unido a contribuir em 41% para os 2,4 mil milhões de litros que se estima irem ser consumidos ao longo deste ano. Já em 2020 o contributo do Reino Unido deverá ser “apenas” de 33%.

Aumento que, no caso dos EUA, será derivado não só da inovação trazida por novos lançamentos neste segmento de mercado, como pela capitalização de consumidores de cerveja e de “soft drinks”, seduzidos pelo apelo tradicional associado à promoção desta bebida.

Já a Austrália deverá ombrear com os EUA com um crescimento médio de consumo de sidra de 12% ao ano, com as marcas de “mass market” a chamarem a si a responsabilidade pela dinamização do mercado com o seu baixo preço unitário de venda.

Em 2020 a Nova Zelândia deverá comparar-se, e até superar, ao Reino Unido em termos de consumo per capita – uma subida de 10 litros por pessoa quando comparado com 2015 – que estima-se que chegue aos 18 litros por pessoa neste período, face aos 15,5 litros do Reino Unido, beneficiando da conquista de novos consumidores. Mesma lógica que irá determinar a evolução do consumo na África do Sul, com o posicionamento da bebida a apelar aos mais jovens, mediante a introdução de novas propostas em termos de sabor e “packaging” que impulsionarão as vendas em volume e valor, num mercado competitivo composto por antigos e novos fabricantes.

ambas bebidas refrescantes, Somersby e Super Bock Green têm posicionamentos, objetivos e “targets” diferentes. Complementamse e enriquecem o nosso portfólio.

GC - A que se deve a aposta numa banca no Mercado da Ribeira? É pela aposta na promoção em canais de consumo imediato que passa a promoção da marca?

BA - A comunicação e ativação de Somersby assentam na construção de valores de marca, na geração de experimentação e do consumo imediato. A banca no Mercado da Ribeira representa perfeitamente a filosofia da marca, para além de que nos permite, ainda, reforçar a sua identidade diferenciadora, a abertura de espírito e dar “asas” à imaginação.

GC - O que seria um bom exercício de 2015 para marca?

Como esperam acabar o ano em termos de vendas em volume e valor?

BA - Somersby continua a ter um enorme potencial de atrair novos consumidores, com espaço para crescer e tornar-se ainda mais relevante na categoria das sidras em Portugal. Pelos resultados que temos alcançado, a nossa ambição é grande, antecipando terminar o ano com aumento da notoriedade de Somersby e de reforço da posição no universo das bebidas alcoólicas refrescantes.

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NHO /JU DAS I AIO M B BE 015 | 2 33/ n.º

celebra o ritual do gin

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

15 anos após o último anúncio, a Tónica Original Schweppes surge com uma nova campanha que pretende celebrar, junto do consumidor português, os grandes momentos que o gin tónico está a viver em Portugal.

Um “spot” onde mostra como se faz um “perfect serve” e que reforça as credenciais da marca como especialista na arte de servir cocktails e preparar gin. Um regresso de Schweppes à televisão, no mesmo ano em que TriNa regressa também com uma nova campanha de comunicação, imagem renovada e um novo posicionamento no mercado.

Foram 15 anos sem presença em televisão, hiato que se deve, sobretudo, na canalização dos investimentos para o canal, tanto Horeca como alimentar. “A marca esteve ligeiramente adormecida, mas há cinco ou seis anos houve uma campanha com Hugh Laurie e no ano passado lançou-se a campanha com Iggy Pop, com outro produto, mas sob a umbrela da Schweppes. A empresa está a apostar bastante no mercado português, pelo que nestes 15 anos focou os seus esforços na construção de uma distribuição importante. Em 2015, entendemos ser o momento da Schweppes, como marca líder, recomeçar a comunicar ao consumidor e ter uma participação ativa nesta moda do gin tónico”, introduz Joana Lança, marketing manager da Orangina Schweppes Portugal.

A campanha é de âmbito internacional mas cumpre na perfeição os objetivos da marca em Portugal, reforçando as suas credenciais de especialista em “mixing”. A Schweppes entende ter muito a dizer sobre o gin tónico. “A Schweppes é uma “soft drink”, mas diferente. Está englobada nesta categoria, mas nada tem a ver com os refrigerantes. É uma bebida com sabor amargo, muito intenso,

59 que não agrada a qualquer um. Por isso, sempre foi um “outsider” na categoria. A própria comunicação e valores da marca refletem essa diferença, daí ter apostado sempre em campanhas irreverentes e associadas normalmente a celebridades.

Nesta campanha mais recente, contudo, em Espanha e Portugal, a fórmula foi completamente mudada e apostámos na comunicação da Schweppes como especialista em “mixing””.

A nível ibérico, nas suas ativações, a Schweppes trabalha com o conhecido barman Diego Cabrera, embaixador na marca para a Península Ibérica, que a assessora sobre os novos “mixes” e tendências. E que, pela sua experiência como barman, ajuda também a comunicar o consumo responsável. “Ao se assumir como especialista em “mixing”, a Schweppes, apesar de não produzir bebidas alcoólicas, tem a preocupação de educar o consumidor para que consuma melhor. Um bom gin tónico não é o que sabe muito a álcool. O “perfect serve” é algo de equilibrado”, reforça Joana Lança.

Numa altura em que a maioria dos portugueses é apreciadora desta bebida, a marca pretende ensinar ao consumidor português a importância do ritual e da eleição dos ingredientes corretos.

B BEº3 n.

Criadora de tendências e com uma forte paixão pelo mix e pela celebração de momentos de lazer mais sofisticados, a Schweppes em vindo a apostar na inovação através de novos produtos, como a gama de Premium Mixers, lançada há dois anos e que em 2015 é enriquecida com um novo sabor. “Todos os anos, a marca lança novas propostas e em 2015 traz para o mercado a Schweppes Hibiscus, cuja principal característica é o seu tom rosado. No lançamento desta bebida, a marca procurou ter um sabor mais PUB

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concorrência. O objetivo da marca é ter vários formatos de embalagem de modo, a poder responder a vários tipos e momentos de consumo. A garrafa PET, por exemplo, é mais adequada para bares ou se se está a servir um gin tónico a várias pessoas ao mesmo tempo.

Para além da tradicional garrafa de 0,20 cl e da lata, o formato de conveniência e por excelência das “soft drinks”.

Gin 66 Bar by Bulldog Gin & Schweppes abre em Lisboa O Gin 66 Bar by Bulldog Gin & Schweppes abriu em Lisboa, um espaço premium localizado no Largo do Duque do Cadaval, junto à estação de comboios do Rossio. “Para os amantes declarados e mesmo para quem ainda não descobriu o mundo de combinações proporcionado pelo gin, este, que é o primeiro “flagship” bar conjunto da Bulldog Gin e da Schweppes, é um espaço de visita obrigatória e ideal para os dias de verão, graças à sua esplanada”, referem as marcas.

Com o Bulldog Gin e Schweppes a serem estrelas deste espaço, podem ainda ser encontrados sete “perfect serves” dos gins Macaronesian, London Hill, Ferdinands, NAO, Nordés, AMO.TE e Gina, bem como as mais recentes apostas da Schweepes, as Premium Mixers.

TriNa relançado E 2015 é, de facto, um ano importante para a Orangina-Schweppes, com TriNa a beneficiar também de uma forte campanha de comunicação.

Tal como a Schweppes, TriNa também estava silenciosa há algum tempo. A última grande campanha tinha acontecido há seis anos, dirigida a um “target” já muito visado pelas grandes marcas da concorrência, os adolescentes. “Durante este tempo, TriNa procurou entender qual o posicionamento correto para o mercado português, que é muito específico no que diz respeito ao consumo de refrigerantes sem gás. O rumo da marca está definido e em 2015 Desempenho em Portugal é o ano da grande Vendas em valor: aposta da empresa no relançamento Orangina Schweppes - 26 milhões de euros de TriNa. Há Schweppes - 12 milhões de euros TriNa - 5 milhões de euros uma mudança de imagem radical e Quota de mercado: versátil, porque menos amargo, o que permite misturar com de posicionamento Schweppes 68% diferentes tipos de gin e atingir outros públicos, nomeadamente e uma proposta de TriNa 7% quem começa agora a descobrir o gin tónico”. Tal como as restantes marca totalmente Fonte: Nielsen Premium Mixers, este produto irá começar a ser introduzido no distinta”.

Um mercado pelo canal Horeca, que funciona muito como prescritor, e regressar às origens, porque se volta a falar de TriNa às famílias apenas numa segunda fase passará ao canal alimentar. atuais, com filhos entre os 6 e os 12 anos. Público-alvo que a A gama Premium Mixers foi concebida para empresa considera ter bastante potencial, misturar com álcool, pelo que os sabores porque nenhuma marca o visa diretamente. foram intensificados para que a tónica possa Para que TriNa volte a estar no “top of mind” Para que TriNa volte a sobressair depois de acrescentado o destilado. dos portugueses, além da forte campanha estar no “top of mind” Em Portugal, a gama é composta pela Tónica de comunicação, a empresa está a fazer um dos portugueses, além Original, que se diferencia da clássica por este forte investimento na distribuição e força de da forte campanha sabor mais intenso, Pimenta Rosa, Gengibre vendas. A abordagem ao canal vai ser muito de comunicação, a & Cardamomo, Azahar & Lavanda e, agora, mais agressiva, não em termos de preço, mas empresa está a fazer um Hibiscus. de disponibilidade de produto. Um esforço forte investimento na Tónicas premium também ao nível do para estar onde estão as famílias, daí haver distribuição e força de “packaging”, onde a forma da garrafa também uma adaptação dos formatos. TriNa vendas. A abordagem ao permite preservar a bolha fina, passa a estar disponível em garrafas de 1,5 canal vai ser muito mais precisamente o elemento litros no canal alimentar, 0,33 cl em lata e, agressiva em termos de que melhor diferencia também, num novo formato de conveniência a Schweppes da disponibilidade de produto para crianças.

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Recrutar para Exportar

Nancy Almeida especialista em recrutamento na área do Grande Consumo da Hays Portugal

Num mercado global, as fronteiras comerciais ultrapassam largamente as geografias definidas por cada país. Exportar é hoje uma condição inerente às indústrias nacionais que, para alargarem a sua competitividade, se viram forçadas a procurar novos mercados e a adaptar a sua estratégia comercial. Por uma questão de escala, tornou-se insuficiente trabalhar com o mercado nacional, que nos últimos anos foi sofrendo sucessivos reajustes ao nível do consumo e na tipologia dos seus consumidores.

A indústria alimentar foi uma das primeiras a alargar mercados e a destacar-se pelo seu cariz exportador, estando hoje presente nos cinco continentes, com acordos comerciais que representam fatias importantes no volume de faturação de cada empresa.

A função do Export Manager é, por isso, uma das mais procuradas pela indústria alimentar, que tem procurado reforçar as suas equipas comerciais com elementos que consigam aportar valor e ajudar a empresa a alavancar as exportações. Para que uma empresa seja competitiva num mercado global, deverá ter “know-how” de exportação e estes profissionais são a “peça chave” neste processo de internacionalização e abertura de novos mercados.

Deste modo, é muito importante preparar o recrutamento deste tipo de profissionais com base na estratégia alinhavada pela empresa e nos objetivos que se pretendem alcançar.

Se soubermos o que procuramos, saberemos identificar mais corretamente as valências técnicas e comportamentais que analisamos e o tipo de expectativas que podemos expectar.

Os profissionais ligados à exportação partilham características de perfil que são próprias a uma função balizada por diversos quadrantes: gestão comercial, negociação e análise de negócio.

São profissionais com fortes competências

de análise, evidentes na forma como definem os seus mercados alvo e como prepararam uma estratégia de abordagem, que atende às particularidades de cada geografia e aos canais de distribuição que deverão ativar em cada mercado.

Paralelamente, estes profissionais evidenciam importantes competências de gestão comercial e de controlo orçamental. Um Export Manager é responsável pela gestão de um orçamento de vendas, que é delineado com a Administração e que reflete a ambição comercial da empresa para o ano fiscal. Esta gestão financeira é um preditor do sucesso orçamental e um dos grandes desafios deste tipo de profissionais, que deverão aliar a um bom perfil comercial (“skills” comunicacionais, negociação, assertividade) fortes competências de gestão comercial.

Estes profissionais destacam-se, ainda, pelo domínio de várias línguas estrangeiras e pela forte disponibilidade que têm para viajar, passando longos períodos do ano em viagens comerciais.

Recrutar profissionais com este conjunto de competências é estratégico para as empresas, que deverão perspetivar estas contratações como uma oportunidade de integrar “knowhow” especializado nos processos de internacionalização. No momento de iniciar esta procura, uma empresa deverá reunir informação relevante sobre os mercados a abordar e o tipo de estratégia que irá implementar, para que possa desenvolver uma pesquisa muito específica de competências e da rede de contactos que lhe interessa ativar.

Pensado de uma forma estratégica, o recrutamento torna-se cirúrgico no processo de exportação de uma empresa, podendo condicioná-lo ou facilitá-lo, consoante os recursos que consegue atrair.

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Para todos os que trabalham na indústria de meios de pagamento, os benefícios da tecnologia Contactless são claros e imediatos: rapidez e conveniência para os consumidores e menos filas de espera, mais clientes e melhor gestão de tesouraria para os comerciantes.

os consumidores. E são os locais que geram pontualmente maiores fluxos de clientes a determinadas horas – caso dos restaurantes e transportes – aqueles em que o benefício da tecnologia poderá ser melhor e mais rapidamente percebido.

Tecnologia Contactless: quebrar barreiras através duma comunicação eficaz

Gonçalo Santos Lopes director da Redunicre

No entanto, o que é óbvio para a indústria poderá não ser encarado da mesma forma por consumidores e retalhistas. Um dos riscos reais quando uma nova tecnologia é introduzida no mercado, em especial no dos meios de pagamento, é a de que a mesma não seja percebida por quem potencialmente pode ser seu utilizador e por quem a pode tornar acessível aos consumidores finais.

Promover a adopção da tecnologia, através de uma estratégia de comunicação eficaz e consistente, é um aspecto fundamental para garantir o retorno dos investimentos efectuados pelos participantes do ecossistema de pagamentos e o efectivo acesso aos benefícios por ela oferecidos.

Neste processo, é necessário compreender as expectativas e os comportamentos de consumidores e comerciantes, gerando mensagens claras e transparentes em cada ponto de contacto, enfatizando-se os principais benefícios da tecnologia – conveniência, rapidez e segurança - e encorajando-se a apetência pela experimentação. E será a experimentação o maior influenciador da adopção da tecnologia Contactless. Após uma primeira utilização, os benefícios da tecnologia são tangibilizados e apreendidos pelos utilizadores dos cartões, passando o seu uso a ser natural.

Acompanhando o incentivo à experimentação, é necessário assegurar a sinalização da presença da tecnologia nas lojas aderentes. São pontos essenciais a colocação de simbologia à entrada da loja e junto dos locais onde se realizam os pagamentos, bem como a organização de informação, na qual se indicam as lojas onde pode ser experimentada ou utilizada, nos talões, nos extractos, nos sites e nos demais suportes de comunicação direccionados para

Em resumo, a estratégia de comunicação da tecnologia Contactless tem de ter a capacidade de gerar, de forma consistente, pontos de encontro interessantes e suficientemente atractivos entre os utilizadores dos cartões e os comerciantes, ao longo das várias fases do processo de compra, fechando um ciclo comunicacional que tem como vértices os principais interlocutores do processo – comerciantes e utilizadores de cartões.

Outro aspecto fundamental, inerente ao desafio da introdução de uma nova tecnologia na indústria dos meios de pagamento, é o de garantir que as dúvidas que possam subsistir, principalmente as que estejam relacionadas com níveis ou padrões de segurança, sejam esclarecidas o mais rápido possível, evitandose que possam ser geradoras de focos de resistência à experimentação. Mais um vez, as dúvidas relacionadas com a segurança reduzemse de forma significativa após a primeira utilização. Esta primeira utilização é, pois, um ponto essencial, sendo um desafio crucial a ultrapassar e no qual se deve focar todo o esforço comunicacional.

Num futuro próximo a tecnologia Contactless terá mais aplicações e será usada em novas áreas de actividade, procurando que seja assegurado, por um lado, um modelo de negócio sustentável e, por outro, a presença em sectores chave da economia. Neste crescimento da rede de utilizadores Contactless, tal como já hoje acontece na implementação da tecnologia, os comerciantes assumirão um papel preponderante e a estratégia de comunicação resultará de um projecto de trabalho comum, fruto de uma estreita colaboração entre comerciantes, emissores de cartões e “acquirers” (caso da Redunicre). * artigo escrito com a grafia pré-acordo ortográfico por opção do autor

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Adega do Cartaxo acolhe o verão com Plexus

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

A Adega Cooperativa do Cartaxo continua a procurar o melhor da produção vinícola. Com a denominação de Vinho Regional e DOC do Ribatejo, os seus vinhos são autênticos e típicos e apresentam um elevado grau de qualidade. Marcas de prestígio como Bridão, Encostas do Bairro e Xairel são características e já bem conhecidas da adega, que destaca agora o vinho Plexus, fresco e inovador, ideal para consumir nesta altura de calor.

A Adega Cooperativa do Cartaxo inaugurou as suas atuais instalações há mais de duas décadas e este ano foi considerada a Adega do Ano por um dos principais meios da especialidade. Reconhecimento que representa o contínuo esforço e dedicação ao projeto de modernização e valorização da adega, dos vinhos e da região e, também, “maior responsabilidade para com o mercado, ao mesmo tempo que serve de indicador 64

VIN

n.º 3

HOS

quanto ao rumo e estratégia que estamos a seguir”, refere Fausto Silva, diretor executivo da Adega Cooperativa do Cartaxo.

Uma distinção que assenta nos resultados da evolução da qualidade média dos vinhos e no reconhecimento da mesma por parte do mercado, quer pelos agentes de negócio e consumidores, parceiros e líderes de opinião, quer em concursos e provas de vinhos.

Assim como “na maior visibilidade institucional e

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comunicação orientada para o mercado que temos efetuado nos últimos anos, que em boa verdade se reflete na valorização da Adega do Cartaxo e dos seus vinhos e na sua lenta, mas crescente, notoriedade”, acrescenta o responsável.

Também o enólogo Pedro Gil foi eleito Enólogo do Ano pelo mesmo meio de comunicação social, reconhecimento que, para Fausto Silva, deve estender-se, ainda, ao esforço estratégico da adega e restante estrutura administradora, diretiva e associativa, ao acreditar num projeto de evolução e modernização que implicou muitos desafios, riscos, investimentos elevados e novas abordagens aos mercados.

A Adega Cooperativa do Cartaxo passou por um ciclo de investimentos, na década de 90, altura em que também se iniciou o processo de reestruturação vitivinícola da região. Mas foi em 2004 que o esforço de modernização tecnológica orientada para a qualidade e eficiência se tornou decisivo e assumiu uma componente estratégica sustentada e orientada para o mercado. Isto levou a adega a procurar soluções para renovar a sua imagem e a da região, reforçando a sua posição nos mercados com o apoio dos parceiros e a confiança dos clientes e consumidores.

Nos anos 60, o Cartaxo era uma região vitivinícola com imensa dimensão e prestígio. Os seus vinhos eram reconhecidos como vinhos de qualidade, com um bom corpo e cor muito concentrada, uma boa estrutura e complexidade e de teor alcoólico normalmente elevado.

No entanto, a partir da década de 70, a notoriedade e a qualidade média dos vinhos caíram, porque a região do Ribatejo não evoluiu ou acompanhou as tendências de mercado.

Hoje, os vinhos da Adega Cooperativa do Cartaxo servem o desígnio máximo de satisfazer os verdadeiros

apreciadores de vinho, tendo, por isso, planos para lançar o VINHOS n.º33/2015 Bridão rosé. A marca | MAIO/JUNHO apresenta já uma diversidade de propostas, desde os clássicos branco e tinto, passando pelos varietais, ao Private Collection e terminando no topo de gama Reserva. Contudo, dada a crescente atenção que se tem verificado relativamente aos vinhos rosé, a apreciação que têm recebido no mercado nacional e o olhar interessado dos críticos, a adega considera cada vez mais importante a presença de um vinho rosé na gama de oferta das empresas que apoiam a sua estratégia na diversificação de produtos. “Considerando as possibilidades e oportunidades, entendemos ser este o ano e o momento para fazer este lançamento e, assim, completar a trilogia (branco, rosé e tinto) na gama dos vinhos Bridão Clássicos”, afirma Fausto Silva.

Por sua vez, a gama Plexus, pelo seu cariz refrescante e leve, já é um “best-seller” da Adega do Cartaxo, com cerca de 15% das vendas. Este vinho leve e ideal para os dias quentes de verão tem sido bem aceite pelos consumidores, tanto pelo conceito do produto, que o torna apelativo, como pelo baixo teor de álcool associado a um vinho leve e frisante, que o favorece em algumas situações de consumo, ou pelo binómio relação preço/qualidade.“Tendo em conta as características destes vinhos, é claro que o peso da sazonalidade, em função do clima, tem a sua influência. O verão é, por natureza, apelativo ao seu consumo. Contudo, é um vinho que, também pelas suas características e versatilidade, se consome todo ano”, sustenta o diretor executivo da Adega do Cartaxo. A evidência desta afirmação é o resultado das vendas durante todo o ano, que se aproximam do milhão e meio de garrafas.

Popularidade que também se revê numa distribuição numérica bastante elevada de Plexus no retalho organizado a nível nacional, com venda direta a três cadeias de distribuição. O mercado doméstico ainda é muito o foco desta adega, embora as vendas internacionais de Plexus tenham subido. “Pelas suas características organolépticas e conceito, direi que é um vinho globalizante, tendo cabimento em quase todos os mercados.”

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TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos/D.R.

vinhos de prazer Aproximar a categoria do vinho das pessoas, dar-lhe acessibilidade e condições ideais de consumo são as três componentes da atividade comercial da Wine Ventures. Um negócio tradicional de vinho a operar em Bucelas, na Quinta da Romeira, que conta com uma abordagem específica e com eixos de diferenciação, sem descuidar a importância de novos e inovadores projetos. Por outras palavras, trata-se do mais recente projeto de Francisco de Sousa Ferreira, o carismático ex-CEO da Unicer e da Sogrape Vinhos, que apostou na recuperação de uma emblemática quinta e de marcas já implementadas no mercado para o “kick-off” do seu negócio próprio, onde se destaca, além disso, o vinho à pressão comercializado em exclusivo pela Sociedade Central de Cervejas. Ou como nos conta Francisco de Sousa Ferreira na primeira pessoa: “a Wine Ventures está apenas no princípio”.

Francisco de Sousa Ferreira volta a casa com um prazer, o nosso negócio é o negócio projeto próprio. Depois de uma carreira profissional a do prazer e o vinho é o veículo desempenhar funções na área da gestão, nomeadamente para isso.” Para a Wine Ventures, em empresas do sector de bebidas, como a Unicer o objetivo é ser capaz de chegar e a Sogrape, o líder da Wine Ventures regressa a Lisboa. Mais ao mercado e conseguir uma precisamente, estabelece-se em Bucelas, uma das mais antigas relação de proximidade com regiões exportadoras e que surpreendeu mesmo o Duque de Wellington com a qualidade dos seus grandes vinhos brancos, onde a sua empresa adquire a Quinta da Romeira. “Ao fim de mais de 20 anos no sector das bebidas alcoólicas, conheço relativamente bem o mercado e, em particular, o do vinho, que é uma área onde estive dez anos. Nesta fase da minha vida, achei que fazia sentido ter um projeto próprio”, refere Francisco de Sousa Ferreira, para quem o retorno a casa se tem mostrado um bom presságio.

Até porque a Quinta da Romeira não foi escolhida por acaso. Situada no coração de Bucelas, a sua localização geográfica perto de Lisboa – uma mais-valia do ponto de vista logístico - foi um dos principais motivos.

Assim como a sua “heritage”, algo que neste negócio “faz parte e é uma peça fundamental”, com a Romeira a estar localizada no âmago de uma das mais antigas regiões viticultoras do país, muito famosa pelos seus elegantes brancos. Uma quinta que existe desde 1703, com uma herdade caracterizada pelas suas janelas manuelinas e traçado sóbrio, e que possui a mais extensa área de vinha contínua da casta Arinto em Portugal. “Em termos de desenvolvimento, o consumidor, ostentando um há um grande potencial nestes vinhos”, considera. Atualmente, produto reconhecível. Vinhos com a quinta tem 75 hectares de vinha que estão afetos à plantação identidade, sabor e conteúdo que são, acima de tudo, de Arinto, consumando-se como a indiscutível especialista na consistentes e evidentes. Morgado de Santa Catherina, Prova Régia casta. Até porque o Arinto de Bucelas é um vinho que possui e Quinta da Romeira são algumas das marcas que fazem parte características especiais e únicas devido ao microclima em que se do valioso legado da Quinta da Romeira. Nomes de peso e que encontra. A casta beneficia da localização única do vale de Bucelas, influenciaram também a aquisição desta quinta, porque “as marcas entre o mar e o rio, que lhe confere uma acidez refrescante e uma demoram tempo a fazer”. grande riqueza aromática.

Contudo, a Wine Ventures continua a surpreender. Um Outro eixo de diferenciação, que levou também a arrancar exemplo disso é visível na nova aposta da empresa, em parceria com este projeto, é o profissionalismo e com a Sociedade Central de Cervejas, na “expertise” no negócio do vinho da Wine comercialização do vinho em barril. Um vinho Ventures. “Temos uma equipa de pessoas leve, fácil de beber e com toda a garantia A nova aposta da que têm mais de uma década no mercado de qualidade e higienização assegurada pela empresa, em parceria de bebidas alcoólicas, que têm provas dadas comercialização em barril. Mais um esforço para com a Sociedade no mercado. Pessoas com quem trabalhei ao aproximar a empresa do consumidor, cada Central de Cervejas, é a longo desta minha vida profissional e que vez mais aberto à alternativa do vinho a comercialização do vinho também acreditam no projeto”, assinala. A copo, nomeadamente a população mais Wine Ventures é, assim, constituída por uma jovem, sem esquecer o cada vez mais em barril. Um vinho leve, equipa que, para Francisco de Sousa Ferreira, expressivo fluxo turista. fácil de beber e com toda representam um regressar ao passado. Com Outro exemplo é a introdução de a garantia de qualidade e um núcleo de colaboradores da sua inteira novas marcas de vinho. “Começar uma higienização assegurada confiança, que permeiam a empresa desde marca do zero é sempre mais lento do pela comercialização a enologia até à distribuição e venda. “São que errar numa marca que já existe e fazê-la em barril pessoas que conheço, com quem já tive lutas crescer”, observa Francisco de Sousa Ferreira. juntos e vencemos muitas batalhas”. Mas, Nomeadamente, uma marca destinada ao igualmente, uma equipa forte com competências aos diversos consumidor, Vivere Vinum – barril e garrafa -, e a marca Principium, níveis. Pois para o CEO, cada vez mais, o segredo no vinho não é a dotada de uma arquitetura interessante, que não se apresenta como alma do negócio. Esta vem das competências e do profissionalismo um vinho de região, mas através de uma abordagem por castas, com e da forma com que se abordam os mercados, sem dúvida, um dos as castas nacionais e as internacionais a cruzarem-se, sempre uma fatores diferenciadores desta empresa. Uma equipa que se reúne por cada néctar. Touriga Nacional/Cabernet Sauvignon, Touriga para fazer vinhos, com a humildade de perceber que a sua missão é Nacional/Merlot, Syrah/Alicante Bouschet Rosé e Chardonnay/ proporcionar o gosto nas pessoas. “Queremos fazer vinhos para os Arinto são algumas das propostas ao abrigo desta marca. Ou as consumidores, vinhos que proporcionem momentos de prazer”, diz primeiras novas sugestões de uma empresa que promete trazer uma Francisco de Sousa Ferreira. “Digo, internamente, que vendemos abordagem diferenciadora ao mercado do vinho em Portugal.

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VINHOS

n.º33/2015 |

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Os novos desafios da logística GÍ015 | LO.º33/2 n

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A subcontratação logística em Portugal ainda é muito inferior a outros países da União Europeia, como França e Espanha, logo existe ainda um espaço relevante para a potencialização de “outsourcing” no mercado nacional. Esta é, no entanto, uma realidade que está a mudar muito rapidamente e em praticamente em todos os sectores, uma vez que se reconhece que os operadores logísticos, pelo foco exclusivo na cadeia de abastecimento, conseguem níveis de eficiência, rapidez, fiabilidade de serviço e flexibilidade que normalmente não estão acessíveis à maioria das empresas que trabalham com meios próprios. Com as novas tendências no consumo, surgem também alterações ao paradigma logístico. O preço ainda continua a ser um fator atrativo mas não é determinante na escolha de um operador, com as empresas cada vez mais conscientes que preço e custo são questões distintas.

A logística é um tema que tem vindo a ganhar protagonismo nas agendas das empresas. A maturidade do mercado e a crescente venda em cenário de promoção tem feito aumentar a preocupação com a eficiência e a eficácia dos fluxos logísticos. O clima económico dos últimos anos alertou as empresas para a necessidade de olharem de outra forma para a logística, tentando reduzir os custos e otimizando a cadeia de abastecimento. “A logística voltou às empresas como meio de competitividade associado ao posicionamento de mercado estratégico de cada linha de produto.

Durantes estes anos de crise profunda, a logística foi, sobretudo, encarada como uma componente de compra e essa realidade, estou em crer, embora tenha trazido aparentes reduções de custo, não trouxe, na maior parte dos casos, uma real transformação da cadeia, com real aportação de valor estratégico. Presentemente, sente-se no mercado esse interesse de efetivo estudo e abertura a alterações mais estruturantes e em benefício da competitividade, com efeitos rápidos mas também a médio prazo”, introduz Sérgio Soares, diretor geral da STEF Portugal.

Sobretudo na área dos produtos alimentares perecíveis, onde este operador atua, existe uma crescente exigência de controlo sobre todos os processos. O objetivo, acrescenta Vitor Figueiredo, Country Manager da UNIVEG, é assegurar a “conservação das propriedades organoléticas dos produtos e, assim, evitar qualquer tipo de desperdício ao longo da cadeia de abastecimento”.

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da STEF desde há cinco anos, com a empresa a apostar na disponibilização aos produtores portugueses das ferramentas LOGÍSTICA de apoio do ponto de vista do transporte n.º33/2015 | MAIO/JUNHO ou de stocks avançados, nos territórios de destino, adaptando a oferta às necessidades de volumes, frequência e relação com o mercado em causa. “A recetividade tem sido plena e temos cada vez mais empresas a solicitar-nos pareceres sobre como abordar, logisticamente, cada mercado”, adianta Sérgio Soares.

A STEF centra estes serviços no território europeu, principal destino de exportação

Desafio das exportações Gestão otimizada das cadeias de valor que é transversal a todas as áreas de negócio e que, juntamente com a necessidade de um serviço de elevada qualidade logística para a satisfação do cliente final e com o reforço da atividade exportadora, tem feito crescer o investimento nesta área, gerando mais-valias significativas para os intervenientes da indústria. “A logística pode contribuir significativamente para o sucesso das exportações nacionais ao permitir colocar, de uma de muitos dos forma muito flexível, em termos de volume, “timings” e entrega produtores especializada, os produtos nacionais noutras geografias”, assegura nacionais, mas Isabel Viçoso, administradora da LOGIC. Empresa que tem vindo a registar um crescente aumento das atividades de exportação dos não se pode esquecer os países africanos de língua oficial portuguesa clientes, sobretudo no campo da logística especializada, tendo hoje (PALOP), cada vez mais na agenda das empresas nacionais. Nos últimos anos, a Rangel tem assistido ao crescimento das suas capacidade para acompanhar as organizações do sector.

Num país periférico, como é o caso de Portugal, a distância aos atividades relacionadas com a exportação para estes territórios, mercados internacionais, quer em termos de preço quer em termos de onde tem operações logísticas de sucesso. Um dos principais “lead time”, coloca uma série de desafios. “Desta forma, a eficiência sectores de aposta do grupo é, precisamente, o sector alimentar, da operação logística tem um papel fundamental na competitividade atuando diretamente com as empresas portuguesas líderes nos dos produtos portugueses nos mercados estrangeiros”, defende segmentos de alimentar e bebidas. “A montante dominamos todo Vitor Figueiredo. Através da sua rede pan-europeia, a UNIVEG o processo burocrático e administrativo. A jusante temos equipas consegue, não só, transportar produtos alimentares perecíveis dedicadas e especializadas para atuar com os produtos específicos deste sector. Além destas equipas, temos em regime de carga fracionada ou completa, também infraestruturas, nomeadamente mas também oferecer serviços de armazém armazéns e frota dedicada com capacidade que permitem aos seus clientes ter um stock Escolher a modalidade para manusear produtos numa amplitude avançado, complementado com a preparação de transporte mais térmica a partir dos -20ºC”, detalha Nuno de encomendas e entregas capilares. “Este inovadora e explorar Rangel, vice-presidente da Rangel. tipo de soluções permite, não só, aumentar a soluções logísticas Escolher a modalidade de transporte mais frequência de entregas, mas também diminui inovadoras pode, inovadora e explorar soluções logísticas os “lead times” no fornecimento a mercados assim, ajudar as inovadoras pode, assim, ajudar as empresas estrangeiros. A presença engloba praticamente empresas portuguesas, portuguesas, nomeadamente as de pequena todos os países europeus e permite gerir fluxos nomeadamente as PME’s e média dimensão, a ultrapassar as barreiras à “import” e “export” com “lead times” muito a ultrapassar as barreiras exportação, tais como os custos de envio. Por reduzidos devido à utilização, em grande parte à exportação, tais como outro lado, o acesso a serviços especializados das viaturas, de dois motoristas”, explica. os custos de envio em despachos alfandegários permite dar Exportações que também têm sido a bandeira

resposta às preocupações com procedimentos administrativos e burocracia. “Neste sentido, e à medida que os clientes começam a encarar a profissionalização como uma vantagem estratégica, uma das grandes tendências a que temos vindo a assistir é o outsourcing da gestão da cadeia logística. Esta tendência permite que as empresas se concentrem no que melhor sabem fazer – produzir, comercializar e vender os seus produtos – deixando a logística a cargo de especialistas”, nota Christophe Atz, Managing Director da UPS para Portugal e Espanha. ...da proximidade Tendência reforçada pelos mais recentes movimentos no sector retalhista, como a aposta na proximidade e o no comércio eletrónico, que têm afetado o paradigma do serviço logístico. “A capacidade dos distribuidores assumirem uma parte significativa dos fluxos de proximidade existe e, em alguns casos, é mesmo uma solução competitiva; no entanto, a real otimização da cadeia de abastecimento só pode ser plenamente alcançada com o “outsourcing” especializado, que permite responder à volatilidade e estacionariedade do mercado e dispersão de pontos de entrega, garantindo a qualidade do serviço prestado”, defende o responsável da STEF. Que acrescenta: “esta tendência da proximidade necessita do “outsourcing” para uma total otimização, mesmo quando parte dos serviços, maior ou menor, é pilotada diretamente pelo distribuidor”.

O comércio de proximidade levanta desafios diversos à organização logística dos retalhistas, já que as lojas são, normalmente, de menor dimensão, situadas em locais com forte densidade populacional e que necessitam de entregas muito frequentes, por vezes mais do que uma vez por dia. Para além disso, tratam-se de espaços cujo sortido é composto por um número muito limitado de SKU’s de alta rotação.

Com a aposta do retalho nestes modelos, têm surgido novos LOG conceitos de distribuição ÍST n.º 33/ ICA 201 5 | urbana, na qual é MA

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potenciada a adaptação de todas as infraestruturas de armazenamento e viaturas de transporte. Estas terão de ser, necessariamente, de menor dimensão e terão de permitir, não só, o acesso às lojas mas também a realização de um número maior de entregas por dia, já que o “drop size” é inferior ao de uma loja convencional. “Por outro lado, o perfil de encomendas para este tipo de lojas é totalmente diferente do O comércio de que se pratica em lojas de proximidade levanta maior dimensão, sendo desafios diversos à que o “picking” à peça organização logística assume uma proporção dos retalhistas, já que as muito maior, em lojas são, normalmente, detrimento do “picking” à de menor dimensão caixa. O mesmo se passa com o comércio online.

Este tipo de venda acontece por conveniência do consumidor, pelo que qualquer atraso ou erro logístico resultará, necessariamente, em ruturas e, consequentemente, perdas definitivas de vendas”, explica Vitor Figueiredo, da UNIVEG. ...e do online Online que marca também as tendências e que tem levado cada vez mais retalhistas a procurar um operador logístico que lhes possibilite integrar as soluções de “shipping”, “tracing” e de escolha do tipo de entrega nos seus próprios websites. “E muitos já confiam as entregas na rede de Pickup da Chronopost para proporcionarem aos seus clientes uma nova experiência de entrega que dê resposta àquelas que são as necessidades de proximidade e interatividade dos clientes finais. É indiscutível que tanto retalhistas como consumidores procuram hoje um operador que lhes garanta estas duas condições”, afirma Olivier Establet, administrador delegado da Chronopost Portugal.

Empresa que, com a evolução do comércio eletrónico teve de alterar a sua estratégia e reformular a sua estrutura para dar resposta às necessidades dos “e-shoppers”. “Na nossa atividade, em particular, não podemos ignorar um sector que já representa um terço do Produto Interno Bruto nacional”, destaca Olivier Establet. “Por isso, disponibilizámos recentemente o Predict Internacional em 18 países da Europa e, tal como acontece no serviço doméstico, o destinatário no estrangeiro é alertado da

hora e do dia da entrega através de um SMS, podendo alterar a data de entrega ou escolher um novo local. Para além disso, em 2015, a janela horária deste serviço será de apenas uma hora em toda a Europa. No que se refere à rede Pickup, as 16 mil lojas de proximidade do Grupo GeoPost em toda a Europa passam a estar acessíveis aos “e-merchants” internacionais da Chronopost”. A nível nacional, a oferta foi reforçada no Pickup, com entregas ao sábado e a possibilidade dos clientes levantarem no fim-de-semana as encomendas expedidas à sexta-feira, assim como no Predict, com a opção de efetuar gratuitamente a alteração da entrega das encomendas através deste serviço interativo e a funcionalidade de “live tracking”, disponível desde março, onde o cliente pode acompanhar em tempo real os últimos instantes do percurso da sua encomenda antes de chegar ao destino.

Exemplos de como a omnicanalidade exige, também do lado dos operadores logísticos, não só uma infraestrutura tecnológica robusta e ágil, como uma maior abertura para inovar, de forma a proporcionar ao cliente uma experiência de compra única e diferenciada, mantendo tudo o que é relevante para a

Atz. No seu estudo “2014 Pulse of Online Shopper”, no qual 6.200 consumidores online de seis países responderam, a UPS constatou que a entrega ao domicílio é o serviço preferido pela maioria dos inquiridos. No entanto, os consumidores estão, cada vez mais, a optar por locais de entrega alternativos.

Uma tendência que ganha preponderância na Europa, com 32% dos inquiridos a apontar esta opção como uma mais-valia. “A solução Access Point foi, precisamente, desenvolvida para dar resposta a estas exigências do mercado. Permite-nos servir melhor os nossos clientes, tanto retalhistas como consumidores finais, oferecendo um local de entrega alternativo para os casos em que não se encontra ninguém em casa para receber a encomenda.

Simultaneamente, conseguimos consolidar as expedições e reduzir o número de tentativas para entregar um único artigo”, salienta o Managing Director da UPS. O omnicanal tem reforçado, assim, a necessidade das empresas encararem a logística não apenas como um mero processo a ser gerido, empresa: a qualidade dos produtos e serviços, o mas antes como preço e a qualidade do atendimento. “A logística uma ferramenta agrega valores aos produtos e é, por isso, uma poderosa e grande aliada das estratégias de marketing transformadora das empresas. É por essa razão que tanto a que pode ajudar logística como o marketing devem estar perfeitamente alinhados qualquer empresa a ser mais competitiva. A ideia de que todos para corresponder aos novos paradigmas de consumo”, sublinha o os produtos podem ser vendidos online, pelos diversos canais administrador delegado da Chronopost. disponíveis, veio colocar novos desafios e contribuir para a alteração, Para além de uma estrutura tecnológica adequada, para que se nos últimos anos, do paradigma logístico, derivada da necessidade cumpra todo o potencial do comércio eletrónico é necessária de gerir encomendas de menor dimensão. A necessidade de evitar uma maior confiança dos cidadãos para fazer negócios online. ruturas e, consequentemente, aumentar a disponibilidade dos E esta passa, em grande medida, pela capacidade das empresas produtos tem sido cada vez maior, mas, por outro lado, as empresas responderem às necessidades dos consumidores, assegurando optam por ter níveis de stock cada vez menores, quer por razões que se sentem satisfeitos com a compra. financeiras, quer pela forte evolução dos Dominar com mestria o processo da “última produtos. As encomendas têm, em muitos milha”. “Para serem bem sucedidos neste novo casos, de ser personalizadas, o que gera ainda O omnicanal tem ambiente “mobile” e “e-tailing”, os retalhistas maiores desafios na entrega a um destinatário reforçado a necessidade precisarão de evoluir, de eliminar barreiras e cada vez mais em das empresas encararem limites e de oferecer aos consumidores o que movimento.

“O a logística como uma eles querem, quando querem e onde querem principal desafio ferramenta que pode e através de todos os canais. Esta é uma das que se coloca ajudar qualquer empresa razões pela qual introduzimos o serviço UPS aos novos canais a ser competitiva Access Point na Europa”, adianta Christoph LOGÍSTICA é a necessidade

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de satisfazer cada encomenda quase de forma individual sem perder a eficiência da cadeia de abastecimento e aproveitando todas as sinergias com os canais mais tradicionais.

Por outro lado, a logística inversa, que nem sempre está otimizada, terá de o ser fortemente, já que, pelo seu volume, assume uma importância fundamental nos novos canais de venda”, detalha Vitor Figueiredo. “Não existem bons produtos se não forem entregues através de uma cadeia de abastecimento eficiente e eficaz”, acrescenta. n.º33/20

Serviço ao cliente A logística desempenha, assim um papel fundamental no serviço ao cliente, uma vez que funciona como ponto de diferenciação em aspetos como a fiabilidade na entrega, simplificação dos processos de devolução e conveniência ao longo de toda a experiência de compra. “Será, cada vez mais, uma fonte de receitas, seja pela via da exportação, pela via da satisfação do cliente final e da otimização de operações internas. Repare-se que a logística cria

oportunidades únicas de entrar em novos mercados, de fazer “upselling” junto de um cliente final satisfeito e, ao mesmo tempo, contribuir para reduzir os custos nas estruturas já existentes”, nota Isabel Viçoso. Papel crítico da logística numa era também marcada pela forte dinâmica promocional, como garantia de uma parte crucial dessas mesmas ações.

Seja na colocação atempada de produto, reposição de produto ou interação com o cliente final. “Há um sentido de urgência maior no consumidor perante qualquer atividade promocional, onde as marcas não podem mesmo falhar”, sustenta a administradora da LOGIC. Em última análise, a logística caminha para uma era em que é o consumidor final que dita as tendências. O mercado tem vindo a evoluir no sentido da “demand chain”, com o consumidor a estar no centro das decisões. Da “supply” para a “demand chain”, ambos os conceitos se relacionam e não se excluem. “A cadeia de

abastecimento (“supply”) terá de ser montada, no geral, para que os produtos cheguem aos mercados no tempo correto e ao custo mais adequado e continua a ser responsável pelos grandes volumes movimentados. A cadeia de abastecimento é que pode, em determinados cenários, adaptar-se à procura de forma customizada”, defende Nuno Rangel.

O futuro da logística gira, então, em torno do conceito de comércio A logística é também uma sincronizado, visão ferramenta estratégica aspiracional da cadeia para ajudar as empresas logística perfeita. a melhorar a sua “A sincronização do tesouraria e serviço ao comércio passa por cliente, alcançar novos coordenar o transporte mercados, diferenciar os de mercadorias, a seus produtos e aumentar informação e os recursos a sua produtividade ao longo de toda a cadeia logística, de forma a otimizar os ciclos da oferta e da procura. Envolve a sincronização de todos os aspetos do ciclo de gestão das encomendas e requer a colaboração entre fornecedores e os seus parceiros, bem como confiança, precisão e responsabilidade”, descreve Christoph Atz. Esta é também uma ferramenta estratégica para ajudar as empresas a melhorar a sua tesouraria e serviço ao cliente, alcançar novos mercados, diferenciar os seus produtos e aumentar a sua produtividade.

Uma série de empresas a nível mundial têm obtido melhorias nos seus ciclos “order-to-cash”, estando a colher os frutos da implementação deste conceito e a criar vantagens competitivas. “A concretização do ideal de comércio sincronizado não vai acontecer do dia para a noite. É algo que vai exigir um investimento contínuo em tecnologia, infraestruturas e pessoas, colaboração sem precedentes entre parceiros, especiais cuidados na eliminação dos obstáculos ao comércio livre e inovação e convicção”, conclui.

CRM “one to one” para todosos “pet lovers” O Jumbo Pet Club assinala o primeiro aniversário. 365 dias a materializar um projeto que nasceu para marcar uma posição de vanguarda informativa e promocional junto de todos aquele que possuem, pelo menos, um animal de companhia no seu lar. Plataforma informativa secundada com o apoio de uma equipa médica veterinária, o Jumbo Pet Club é mais do que um mero site, é um programa ativo de Customer Relationship Management “one to one” de elevado grau de personalização. Solange Farinha, diretora de marketing do Jumbo, faz o balanço do primeiro ano do projeto.

Grande Consumo - Que balanço faz do primeiro ano do Jumbo Pet Club?

Solange Farinha - Trata-se de um projeto que me é particularmente querido. Por causa dele, acabei por adotar um cão. O primeiro ano foi de afinação. Neste momento, estamos em crescimento, quer do número de sócios quer de visitantes únicos no site.

Este projeto foi, para nós, particularmente importante, ao tratar-se de uma inovação. Mais do que um clube, é um programa de CRM “one to one” que tem um grau de personalização muitíssimo grande, com uma linguagem que não é de todo institucional, mas divertida. Por outro lado, é um clube que presta serviços com um grau de fiabilidade muito grande.

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GC – Há, portanto, valor acrescentado nesta proposta?

SF - Acreditamos que sim. Há outras iniciativas, dentro da mesma temática, de outros retalhistas em Portugal, mas, sem qualquer imodéstia, penso que o Jumbo Pet Club toca níveis de excelência na proposta de valor. Pelo conjunto de serviços diferentes e inéditos que presta, como o PET DATING, onde os animais de companhia podem encontrar um dono ou, ainda, quem queira cruzar o seu “pet”, com ou sem pedigree, pode aí encontrar um companheiro, sem qualquer objetivo de negócio subjacente. Ou o PET RADAR, numa colaboração com a Ordem dos Médicos Veterinários, onde damos visibilidade a uma iniciativa sua que permite a quem perca um animal de estimação poder localizá-lo. E, também, pela equipa científica de médicos veterinários que dá resposta a todas as questões no prazo máximo de 72 horas.

Além do mais, é um espaço onde qualquer pessoa que queira ter um cão ou um gato pode saber praticamente tudo sobre a raça, desde aspetos mais sérios, como as suas características típicas e personalidade, a curiosidades, como o lugar que ocupa no ranking de inteligência.

A FE CHAR

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GC - Tudo isto associado a um cartão...

SF - Cada sócio do Jumbo Pet Club recebe um cartão, que tem a particularidade de ter a fotografia não do dono mas do animal.

Temos em permanência descontos que são exclusivos dos sócios do clube. A informação que recolhemos no momento da inscrição permite-nos dirigir promoções que são adequadas ao animal de estimação em causa. Ou seja, quem tem um cão pequeno vai receber propostas promocionais, assim como conteúdos, que são dirigidos a cães de raça pequena. Da mesma maneira, quem tem um gato sénior esterilizado vai receber conteúdos e propostas que também são adequados ao seu animal.

Não estamos, ainda, naquilo que entendemos ser o limite do que podemos e do que esta ferramenta permite fazer. No futuro queremos ainda mais. O Jumbo, enquanto hipermercado, tem produtos disponíveis para peixes, répteis, ratos, aves. É uma questão de termos o interesse dos sócios para poder alargar os conteúdos a outras espécies.

GC – Este clube permitiu democratizar o acesso ao “pet care”?

SF - Este clube permitiu-nos democratizar o acesso a um tipo de produtos que não está disponível em todas as nossas lojas, como são os do mercado profissional. Neste momento, estamos a testar a sua venda com um catálogo. Através Jumbo Pet Club, estamos a disponibilizar produtos que geralmente apenas se vendem em lojas da especialidade e no circuito veterinário e que podem ser comprados online. Atualmente, estamos centrados na Grande Lisboa, mas é uma iniciativa que gostaríamos de alargar a nível nacional.

GC - O Jumbo Pet Club é uma aposta ganha?

SF - É uma aposta que vamos ganhando todos os dias. O Jumbo tem uma quota de mercado no universo do “pet care” que é 50% superior à sua quota de mercado média e que continua a crescer. Estamos apostados em manter e aprofundar esta vantagem e, acima de tudo, em prestar mais serviço aos nossos clientes e aos que não são nossos clientes, porque o acesso ao clube e à sua informação é livre.

OS PORTUGUESES PREFEREM TRADIÇÃO COM SABOR A INOVAÇÃO. Porque melhor do que chegar aos 90 é poder desfrutá-los, a Nobre criou uma gama com menos sal, menos gordura e sem glúten, reconhecida pela preferência dos consumidores portugueses.