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António Soares

O nome que mudou o retalho norueguês Matérias-Primas

Futuro Lojas Retalho Entrevista Cash Management Nº1/ 1 Revi 8-02-20 s 1 Port ta bime 0 | FEV ugal st EREI RO | €4 ral ,80


03 EDIT ORIA N.º1 /201 L 0 | FEV

EREI RO

1 É cada vez mais difícil trabalhar em Portugal. Este é o aborrecido pensamento que mais frequentemente me tem acompanhado à medida que os dias evoluem no arranque de 2010. Por todos os motivos aparentes, ou por nenhum em particular, esta ideia teima em não abandonar-me o espírito ao longo das jornadas laborais diárias. Talvez como fenómeno decorrente da crise, ou somente como um pretexto aparentemente desprovido de confirmação, é verdadeiramente incrível o número de reuniões que se fazem diariamente em Portugal, o que determina, ou um arranque de um novo ciclo, pleno de dinâmica e de vontade de retomar níveis de crescimento anteriormente perdidos, ou que apenas continua a fundamentar o recurso à desculpa fácil quando se procura obter algumas respostas. A esse nível apenas consigo encontrar o exemplo dos gestores virtuais, aqueles que, para o exterior, apenas existem por terem um endereço de e-mail atribuído e um nome em qualquer sítio institucional. Difíceis de contactar, aparentemente inexistentes dentro do seu próprio gabinete, de paradeiro desconhecido para as telefonistas, afinal onde andam esses distintos executantes que possuem o necessário e preponderante poder de decisão? Indisponíveis no telefone, ausentes no e-mail, virtuais para os comuns dos mortais, esta é uma prática que teima em ser profundamente portuguesa, uma vez que não tenho memória de observar este tipo de situações em mais nenhum lado. Será, por ventura, mais um fenómeno à portuguesa, que se refugiam no silêncio e na falta de respeito pelo trabalho dos outros como práticas correntes do dia-a-dia? Aos outros, aos restantes, aqueles que não têm posição ou estatuto para serem “virtuais”, restalhes continuar a tentar falar com o Dr. X, ou com o Eng. Y, no sentido de obter uma declaração ou um exclusivo para fugir à rotina dos press’s releases formatadores de ideias para quem não quer pensar por si, ou acredita em tudo o que lhe chega à mão. São curiosos este fenómenos pós YK2 que com o passar dos tempos apenas têm afastado ainda mais Portugal dos seus parceiros europeus. É que acredito que a pobreza começa no espírito das gentes e, contra isso, o capital pouco ou nada pode fazer. Não há nada pior do que um país adormecido, que teima em aproximar-se do abismo e cuja massa produtora insiste em acreditar em tudo o que se lhe diz. É que, enquanto falam na televisão, muitos dos interlocutores tidos em consideração para avaliar o estado da nação estão a contribuir activamente para o aumento do desemprego, contrariando tudo aquilo que, entretanto, afirmaram em prol de uma economia mais competitiva e robusta. Perante este cenário, tenho algumas dificuldades em acreditar que haverá alterações significativas no final deste exercício, quando se fizerem contas e se verificarem quais foram os sectores de actividade que cresceram em Portugal em 2010. Teimosia, ou somente persistência, mas sempre tive imenso orgulho em poder dizer que estava errado…


Farias e: Bruno e – Propriedad do Orient re Ga – do 19115 ta ar Ap : Morada Lisboa 1991-901 o Farias un Br Director: ****** ********** ********** ** ** ** ** ****

EDITORIAL NOTÍCIAS PRODUTOS S RESULTADO MARTINS O M I JERÓN ICA MAS 14 ÉRIAS-PRI PREÇO MAT 20 NIELSEN ESTUDO AC 24 ERIVADOS LEITE E D 30 OPINIÃO 34 UEIROZ – PEDRO Q - FIPA OPINIÃO TOS 35 REIRA SAN – LUÍS PE - SOVENA OPINIÃO 36 MORIM – PAULO A - VINALDA OPINIÃO 37 TARRÉ – MANUEL E - GELPEIX O OPINIÃ RO 38 UEL NABEI – RUI MIG AFÉS - DELTA C AS A... 5 PERGUNT 39 OREIRA – ARTUR M - ELPOZO A ENTREVIST 40 VINHOS NOTÍCIAS 46 GEMENT CASH MANA 48 A FECHAR 50

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**** ********** ********** ** ** ** ** 837 ****** C. – 125 o na E.R. 0 N.ª Regist /1 07 65 Legal – 30 Vaz Depósito iro Lopo a Conselhe Ru – ão oa dacç -003 Lisb Sede de Re do – 1800 2.º Esquer es – ar pl 46 em º Ex N. 00 dia – 10.0 Tiragem mé Bimestral – e ad id to Periodic LDA. R. Al áf Gr icas, s te Ar o, – ur – Mx3 Rio de Mo Impressão do Forte, zém Alto ma Ar e Fort 35-446 Lisboa 26 Santos, a Dalila an Jo – s re do ra bo ian Vasvik Cola rtins, St a, Abel Ma nh is Cu te e Duar – Jorg Re Comercial om .c mo Direcção su on ec vistagrand re s@ stelo ei Su er jorg Ana Paula Comercial: m to co en o. am um Depart andecons @revistagr anasustelo 5 912 201 53 APHICS GR L RB : Produção ing, Lda. et o e Mark Comunicaçã ** ********** ********** ** ** ** ** ********


Tesco abre primeiro Cash&Carry na Índia este ano

Media Markt aposta em marca própria A insígnia de comércio de bens electrónicos do Metro Group, Media Markt, prepara-se para lançar a sua primeira linha de produtos de marca própria, uma

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A Tesco anunciou a intenção de inaugurar o primeiro outlet cash&carry na Índia, este ano. De acordo com Greg Sage, Director de Comunicação da insígnia britânica, a Tesco procura, assim, alargar a sua presença em território indiano, onde já se encontra representada através do seu acordo de franchising com a Trent, a divisão de retalho do Grupo Tata que possui lojas em cidades como Bombaim, Bengaluru, Ahmedabad e Chennai. “Verificamos uma grande oportunidade de crescimento futuro na Índia e queremos continuar a expandir o nosso negócio internacional S IAEVEREIRO C com investimentos em áreas TÍ010 | F NO 2 tão distintas como a banca, as redes / º1 N. móveis e outros serviços de retalho”, concluiu.

Ahold aumenta vendas em 8,9% O retalhista holandês Ahold reportou um total de vendas líquidas de 27,9 biliões/€ para o ano de 2009, montante que representa um acréscimo de 8,9% comparado com o período homólogo de 2008, ou uma subida de 6% a taxas constantes. A operação norte-americana do grupo, a Stop&Shop/Giant-Landover, registou vendas líquidas de 12,9 biliões/€, mais 4% quando comparado a 2008. Já a Gian-Carlisle apurou vendas líquidas de 3,6 biliões/€, correspondente a um aumento de 4,6% no período homólogo. Na Europa, a Albert Heijn aumentou as suas vendas no mesmo indicador em quase 10% (9,7%) e em 7,3% numa base ajustada, atingindo os 9,8 biliões/€. Este aumento foi, na sua maioria, atribuído à conversão dos supermercados Schuitema em lojas Albert Heijn, enquanto na República Checa e Eslováquia, onde opera com as insígnias Albert e Hypernova, respectivamente, o grupo apurou vendas de 1,7 biliões/€ (+5%), ainda que numa base de taxas comparáveis a 2008 as vendas baixaram 2,4%.

decisão que surge uma vez falhada a recente tentativa de aquisição da Privileg, marca própria de produtos para o lar do grupo Otto. Notícias recentemente veiculadas apontam para que algumas das características básicas da nova gama já tenham sido acordadas e incluam o lançamento de duas linhas de equipamentos para o lar e de electrónica de consumo, assim como o uso de uma marca em comum para o Media Markt e para a Saturn, e ainda um roll-out da nova marca em todos os mercados europeus onde a insígnia se encontra presente. Todavia, ainda não é possível precisar a data do lançamento desta nova proposta do Media Markt.

E. Leclerc: Vendas de Marcas Próprias crescem 55% O E. Leclerc Portugal fecha o ano de 2009 com um crescimento nas vendas de produtos de marca própria – Marca Guia e Éco+ – na ordem dos 55%, quando comparado com o exercício de 2008, com a Marca Guia a apresentar melhor comportamento. Os produtos de marca própria do E. Leclerc contam com mais de 3 mil referências, sendo o objectivo da empresa que este tipo de produtos represente 30% do volume de vendas em Portugal até 2012.

Em 2009, foram lançados mais de 100 novos produtos em gamas diversas como aves, bacalhau, enlatados, lacticínios e talho. Entre estes, o bacalhau, iogurtes líquidos, leite e talho são alguns do produtos de maior sucesso nas marcas próprias, que representam uma poupança média de 25% comparativamente a produtos de marcas líderes de mercado.


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IAVS IRO C ERE Í FE T | O N 10 0 1/2 N.º

ANREEE alarga âmbito

A Associação Nacional para o Registo de Equipamentos Eléctricos e Electrónicos (ANREEE) acaba de ser licenciada pela Agência Portuguesa do Ambiente (APA) para organizar e assegurar a manutenção do registo nacional de produtores de pilhas e acumuladores (P&A), previsto no Decreto-lei 6/09 e à semelhança do que já acontecia para os produtores de equipamentos eléctricos e electrónicos (EEE) desde 2006. Desta forma, a ANREEE passa a assegurar também o registo deste tipo de materiais que entram no mercado nacional, contribuindo assim para, a jusante, garantir a correcta valorização dos resíduos de equipamentos eléctricos e electrónicos e de pilhas e acumuladores. Ao abrigo do Decreto-lei 6/09 passam também a ter que se registar todas as entidades que coloquem pilhas e acumuladores, pela primeira vez, no mercado nacional. Neste grupo estão incluídas desde as pilhas e acumuladores disponibilizadas isoladamente, até às P&A incorporadas em aparelhos e em veículos automóveis, independentemente da técnica de venda utilizada, incluindo a venda por comunicação à distância.

Sonae implementa solução da WeDo Technologies A WeDo Technologies anunciou que a área de retalho da Sonae escolheu a solução de Business Assurance – RAID - para implementar alguns processos de controlo da qualidade interna e controle de custos de fornecimento de serviços. A solução

CIN reforça posição ibérica A CIN acaba de adquirir a empresa Industrias de la Pintura, S.L. (Palmacolor), sediada na ilha da Gran Canaria, uma operação realizada através da holding espanhola do Grupo, a Amida Inversiones. “Esta aquisição surge na sequência da estratégia de reforço da posição do Grupo CIN no mercado ibérico e permitirá aí intervir de forma mais sustentada, nomeadamente através da forte rede de revendedores da Palmacolor”, refere João Serrenho, presidente da multinacional portuguesa. A Industrias de la Pintura (Palmacolor), S.L. foi criada em 1952 e é uma empresa com actividade centrada no fabrico, distribuição e comercialização de tintas, vernizes e produtos relacionados. Ao longo dos anos esta empresa tem vindo a aumentar tanto a sua gama de produtos como a sua quota de mercado e é actualmente líder no arquipélago canário, com delegações na maioria das ilhas Canárias. Recorde-se que o Grupo CIN já detinha duas unidades em Tenerife sendo que a nova aquisição eleva para 130 o número total de colaboradores neste arquipélago. “A longo prazo pretendemos fundir as três sociedades para reduzir custos administrativos“, acrescenta o presidente do Grupo CIN.

importa dados de diferentes plataformas para um repositório central, aplica regras de negócio para identificar erros ou inconsistências, desencadeia acções, produz alarmes e disponibiliza diferentes tipos de análises e relatórios. Com esta implementação na Sonae a WeDo Technologies segue a estratégia de alargar a sua abordagem a outros sectores de mercado, como o Retalho, Financeiro e Utilities através do conceito do “Business Assurance” (Garantia de Processos de Negócio).

Garland Trânsitos investe na região de Aveiro A Garland Trânsitos acaba de abrir um novo armazém, em Serém de Cima, com cerca de 700m2 e um escritório de 85m2. O novo espaço, equipado com empilhador eléctrico, porta paletes e preparado para efectuar cargas e descargas de camiões/contentores, está inserido no Pólo Industrial de Aveiro, uma região que apresenta uma elevada capacidade industrial pelo que a marca Garland terá uma maior visibilidade junto de potenciais público-alvo. Esta nova infra-estrutura irá permitir um franco desenvolvimento de negócios nos Distritos de Aveiro, Coimbra e Viseu bem como funcionar como uma plataforma de circulação de cargas transportadas em camiões destinados a Lisboa e Porto, permitindo recolhas e distribuição de mercadorias bem como armazenagem e picking das mesmas. Os responsáveis das infra-estruturas da Maia, Abóboda e Marinha Grande têm agora ao seu dispor uma estrutura que pode oferecer aos seus clientes um melhor tempo de trânsito, assim como uma redução nos custos com recolhas e distribuições de mercadorias destinadas/originadas nestas zonas. Já desde 2007 que o Grupo tinha uma delegação nesta zona geográfica, facto que serviu de factor decisivo para o sucesso negocial com mercados como a França, Espanha, Alemanha, Itália e Reino Unido.


09 PROD UTOS N.º1 /201 0 |

FEVE REIR O

Vimeiro Sparkle vence na Termatália ‘09

Moscatel para todos

No âmbito da Termatália ‘09 – Feira Internacional de Turismo Termal, a Vimeiro Sparkle viu a sua qualidade reconhecida ao conquistar o 1º prémio, na categoria das águas com gás, na competição “Cata de Aguas”. Nesta competição concorrem marcas de todo o mundo e, no segmento com gás, são avaliadas as características visuais (transparência, brilho e bolhas), olfactivas (Inodora, agradável e leal) e gustativas (intensidade, efervescência e constância) de cada uma. O júri, composto por verdadeiros especialistas internacionais na área da degustação de águas, elegeram a Vimeiro Sparkle como a água com gás que melhor cumpre os parâmetros de exigência dos mesmos. A mais sofisticada das águas com gás tem poder de envolver com requinte e distinção as bebidas onde é misturada apurando, assim, os seus sabores. Ideal para beber com whisky, cocktails ou simples. Mistura-se com todas as bebidas, não se confunde com nenhuma.

À medida de todos os amores, o Moscatel de Favaios ajuda a tornar este Dia de S. Valentim tão suave e doce como os seus vinhos licorosos. O Moscatel 10 anos resulta de uma mistura de vinhos de colheita. É perfeito para celebrar uma união, uma relação ou uma vida pois une sabores de colheitas jovens, com aromas a tangerina, casca de laranja, limão, tília e rosas, aos vinhos envelhecidos e mais complexos, com frutos secos, mel e caramelo. À base de uvas moscatel galego, será um mimo doce e intenso para ele. PVP: 10,99 euros. Para aqueles que afirmam nunca entender as mulheres, pela sua complexidade, o Favaios Reserva condiz com a abundância de aromas intensos, sabor doce e fresco, e personalidade elegante. Esta mistura de colheitas com idade média de 4 anos busca a perfeição e o equilíbrio. É o desejo de todas elas. PVP: 7,99 euros

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Andorinha regressa a casa A Sovena orgulha-se de revelar um segredo que tem bem guardado há mais de 80 anos: a marca portuguesa de azeite Andorinha. Com grande sucesso internacional, Andorinha regressa agora a casa para oferecer às famílias portuguesas um sabor que desperta memórias: o sabor da verdadeira tradição. A imagem tradicional transporta-nos para um universo de saudade e de memórias de tempos que sabe bem recordar, em que os sabores eram genuínos. A marca apresenta dois azeites virgem extra de elevada qualidade, disponíveis em garrafa ânfora, de formato clássico: Andorinha Virgem Extra, em garrafa de 750ml, o azeite virgem extra oferece um sabor suave, com uma acidez máxima de 0,5%; Andorinha 1927, a correr mundo desde que nasceu, é um azeite virgem extra seleccionado que dedicamos a momentos especiais. Com uma acidez máxima de 0,3%, apresenta-se numa garrafa de 500ml, de tom escuro para manter as suas propriedades intactas. Luís Santos, Director de Marketing da Sovena, conta-nos como é que Andorinha nos vai reunir à mesa: “Não queremos revelar apenas um produto. Queremos devolver aos portugueses os hábitos de convívio à mesa, reunidos com quem mais gostamos. Por isso, desenvolvemos o site www.bem-vindo-sejas.com, para oferecer uma experiência sensorial, cuja ideia consiste em fazer um convite a alguém para jantar em nossa casa, enviando automaticamente uma pequena garrafa de azeite Andorinha e um convite por correio para o convidado. Este deve trazer a garrafa de azeite, em vez do tradicional vinho”.

Mariscada Gelpeixe Sabor do Ano 2010

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A Mariscada Gelpeixe foi considerada por um painel alargado de consumidores como Sabor do Ano de 2010. Produto inovador quando lançado no mercado, foi, mais uma vez, reconhecida a sua qualidade superior e sabor inigualável. Sob o conceito da Receita Tradicional do Arroz de Marisco (receita disponível em www.gelpeixe.pt) é um produto que apresenta a melhor selecção de Camarão, Mexilhão ½ Concha capturado na Nova Zelândia e as melhores Amêijoas oriundas do Oceano Índico. Aliada a esta selecção exclusiva e única, está o facto de ser muito prática, uma vez que basta juntar arroz e o tempero a seu gosto e estará pronta a fazer as delícias de familiares e amigos. O selo de Sabor do Ano é reconhecido por 96% dos consumidores no acto de compra sendo que cerca de 50% considera ser esta a principal razão pela qual compra o produto. Acima de tudo confiança no selo de qualidade Sabor do Ano, uma vez que o método utilizado – Blind Test – é o mais fiável e imparcial tendo em conta o sabor de um produto. Sendo um dos produtos de maior sucesso da Gelpeixe, com este reconhecimento o consumidor encontra um reforço de garantia de qualidade de um produto único e exclusivo.

PRO DUT OS

N.º 1/2 010 | F EVE REI RO

FITNESS lança nova imagem A marca de cereais FITNESS da Nestlé apresenta uma nova imagem para as suas embalagens, associada à apresentadora de televisão Vanessa Oliveira, embaixadora da marca desde o último Verão.

“Com FITNESS sabe bem manter a linha durante todo o ano” é o conselho de Vanessa Oliveira e o claim da nova comunicação presente nas embalagens de FITNESS desde o início deste ano. Estas embalagens incluem sugestões para uma alimentação saudável, além de outras dicas para manter a linha, especialmente nos meses mais frios, quando é mais difícil pensar em manter a linha e o Verão ainda está longe. O início do ano é, por isso, um óptimo momento para iniciarmos hábitos mais saudáveis, e por isso a marca FITNESS quer ser um aliado também neste momento. FITNESS está disponível nas versões FITNESS Natural, FITNESS & Fruits com Antioxidantes, FITNESS Chocolate e FITNESS Mel e Amêndoas.

Compotas Biológicas 4 Bio Inova A 4 Bio Inova apresenta a sua linha de novas compotas biológicas sem açúcar e purés biológicos de fruta BIO4YOU, uma sugestão deliciosa e saudável que acompanha a total reformulação da rotulagem, agora mais prática, moderna e apelativa. As compotas sem açúcar BIO4YOU, disponíveis em quatro sabores (Mirtilo, Frutos do Bosque, Morango e Pêssego), são o pretexto ideal arrancar em pleno para um novo ano, ao reduzir a ingestão de calorias, uma vez que a sua composição não apresenta vestígios de sacarose, mas sim, uma pequena adição de frutose, o açúcar natural da fruta. Disponíveis em lojas gourmet espalhadas por todo o país, as compotas e purés sem açúcar BIO4YOU são de origem biológica e contribuem para a harmonia entre a natureza e o corpo humano. Estes lançamentos acompanham o restyling da rotulagem em toda a gama de compotas BIO4YOU, que agora se apresenta mais moderna, prática e apelativa, conciliando os seus valores de genuinidade e tradição com a modernidade dos dias de hoje.


12 DIS TRI BUI | F EVE ÇÃO REI RO

N.º 1/2 010

Biedronka vale 50% das vendas Os dados preliminares dão conta de um crescimento de 6,1%, correspondente a vendas consolidadas líquidas de 7,3 mil milhões/€, onde se destacam os protagonistas do costume: as insígnias Biedronka e Pingo Doce. Com posicionamentos diferentes e TEXTO Abel Martins

localizadas em mercados distintos, ambos as insígnias subiram vendas a dois dígitos e, naturalmente, acima dos respectivos sectores de actividade, num ano muito positivo para o Grupo de Alexandre Soares dos Santos.


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ÇÃ BUEI I RO I R T | FEVER DI1S 10 /20 N.º

Os resultados finais apenas serão comunicados à CMVM a 3 de Março, mas as vendas preliminares relativas a 2009 dão conta de um exercício com níveis de rentabilidade bastante assinaláveis para o Grupo retalhista liderado por Luís Palha da Silva. Com vendas líquidas consolidadas de 7,3 mil milhões/€, o Grupo Jerónimo Martins apurou um crescimento significativo de 6,1% face a 2008, percentagem que sobe para os 18,4% a uma taxa de câmbio constante face a 2008. Ao analisar mais em pormenor o desempenho apurado é possível verificar que 2009 veio confirmar a preponderância da Biedronka para os resultados globais do Grupo, ao representar, nada mais, nada menos, do que 50% das vendas consolidadas da Jerónimo Martins e ao atingir os 3,7 mil milhões/€ (+5,8% em euros), valor acima do total da operação retalhista em Portugal, que apurou vendas líquidas consolidadas na ordem dos 2,7 mil milhões/€, representando 37% da facturação total do Grupo. Também nas vendas like-for-like, a marca da joaninha (Biedronka) apurou uma performance digna de registo ao crescer 8,3% neste indicador, sendo que nas categorias alimentares correspondeu a um aumento de 12% nas vendas like-for-like. Já as antigas lojas Plus representaram cerca de 12% da facturação total, com o Grupo português a dar continuidade a um ambicioso programa de expansão num ano em que inaugurou 163 novas lojas, atingindo as 1.466 unidades em funcionamento. Dentro de portas, o destaque vai para o Pingo Doce que apresentou uma subida das suas vendas totais em 12,8% para 2,1 mil milhões/€. Em termos like-for-like, as vendas da insígnia cresceram 2,7% num ano em que, com a uma deflação do preço de cabaz na ordem dos 5%, correspondeu uma subida dos volumes transaccionados em 8%. No comunicado da empresa é possível ler que este desempenho foi “alcançado numa conjuntura de mercado desfavorável” e apenas possível

O ano de 2009 veio confirmar a preponderância da Biedronka para os resultados globais do Grupo, ao representar 50% das vendas consolidadas da Jerónimo Martins e ao atingir os 3,7 mil milhões/€ (+5,8% em euros)

graças “ao sucesso da estratégia assente na competitividade de preços e eficiência de custos, auxiliada pela acrescida escala de operações, com especial atenção para categorias chave para os consumidores, nomeadamente nos produtos de marca própria”. No sector grossista, o Recheio viu as suas vendas totais subirem 5,2%, atingindo os 688,5 milhões/€, com as vendas like-for-like a evoluir 1,7% e os volumes comercializados 4%, com a cabaz a apresentar uma deflação de 3%. A propósito do comportamento evidenciado pela insígnia dirigida ao abastecimento do canal Horeca e retalho tradicional, a companhia destaca o aumento da “sua quota de mercado, reforçando a sua liderança, devido ao investimento na qualidade, variedade e competitividade dos perecíveis e ao lançamento de uma marca própria para o segmento de retalho tradicional. Para este notável crescimento, contribuiu igualmente a remodelação de uma loja adquirida em Novembro de 2008”. Estes foram os motivos apresentados para justificar a performance da insígnia responsável por 9,4% das vendas do Grupo. A nível da indústria, destaque para o crescimento das vendas em volume nas categorias de chá gelado (+4,1%), óleos alimentares (+21,9%) e gelados (+4,8%), performances que não deixam de espelhar a deflação de algumas matérias-primas. Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Grupo Jerónimo Martins, destaca “o desempenho de vendas, em 2009, com crescimentos acima do mercado, reflecte a elevada competitividade dos nossos modelos de negócio e permite manter as expectativas da Gestão relativamente ao crescimento dos resultados”, antecipando a continuidade uma conjuntura macroeconómica difícil e exigente em 2010, exercício para o qual o Grupo liderado por si parte com naturais e legítimas perspectivas de renovar e, possivelmente, incrementar os resultados apurados em 2009, reforçando a sua posição no retalho nacional.

VENDAS CONSOLIDADAS VENDAS E SERVIÇOS 2009 Mil Euro % total Retalho Portugal 2.708,3 37,0% Cash & Carry Portugal 688,5 9,4% Madeira 131,6 1,8% Polónia Biedronka 3.724,7 50,9% Indústria 237,8 3,2% Serviços Mkt. Repr e Rest. 87,2 1,2% Ajustes de Consolidação 260,9 3,6% Total JM 7.317,1 100,0% p.m. Retalho Portugal 2.500,8 (vendas de lojas)

2008 Mil Euro % total 2.503,4 36,3% 654,5 9,5% 1,9% 3.520,9 51,1% 253,9 3,7% 81,8 249,1 6.893,7 100,0% 2.310,2

Δ% Pln

29,8% 1,2% 3,6% 8,3%

4T09 4T08 Euro Mil Euro % total Mil Euro % total 8,2% 734,9 36,8% 693,2 37,1% 5,2% 168,8 8,4% 163,5 8,8% 2,5% 35,5 1,8% 33,8 1,8% 5,8% 1.050,5 52,6% 962,4 51,5% 6,3% 50,6 2,5% 55,1 3,0% 6,5% 24,9 1,2% 25,1 1,3% 4,7% 66,4 3,3% 65,0 3,5% 6,1% 1.998,8 100,0% 1.868,0 100,0% 681,2 642,6 6,0%

Δ% Pln

20,6% 8,1%

Euro 6,0% 3,3% 5,0% 9,2% 0,7% 2,1% 7,0%

CRESCIMENTO DAS VENDAS 1T09 11,2% 16,1% -12,9% 5,2% -4,3%

2T09 12,8% 17,4% -13,3% 7,7% 5,9%

Vendas Totais 3T09 4T09 4,1% 6,0% 8,4% 10,4% -20,3% -16,7% 4,7% 3,3% 2,8% 5,0%

2009 8,3% 12,8% -16,0% 5,2% 2,5%

1T09 -4,6% -3,6% -10,1% 1,8% -4,4%

2T09 3,1% 4,6% -8,4% 2,6% 0,4%

9,2% 20,6% -8,1% -0,7%

5,8% 29,8% -6,3% 6,5%

7,7% -8,2% -7,3%

8,1% -3,0% 0,5%

JMR Supermercados Hipers* Recheio Madeira Biedronka Euro 5,2% 2,8% 5,6% PLN 32,3% 34,3% 34,0% Indústria -8,2% -3,0% -6,5% Serv. Mkt. Repr e Rest. 5,0% 19,4% 5,4% * excluindo nas vendas LFL duas lojas em remodelação

Vendas LFL 3T09 4T09 0,7% 3,9% 2,7% 6,0% -13,9% -10,3% 1,7% 0,8% 2,8% 5,0%

7,9% -6,5% -9,3%

9,4% -8,1% -5,9%

2009 0,9% 2,7% -10,7% 1,7% 1,1%

8,3% -6,3% -5,6%


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APA E EC D O R I A TEM 0 | FEVER /201 N.º1

português que mudou o retalho

O

norueguês

António Soares, CEO da ICA Norge AS, é um dos quatro rostos lusitanos que revolucionaram o mercado alimentar norueguês. Acompanhado na aventura escandinava por Paulo Peereboom, Director Comercial, por Norberto Rosa, Director de Formatos, e por TEXTO Stian Vasvik

Gaspar Machado, Director de Logística, o antigo CEO do Pingo Doce tem conduzido a insígnia norueguesa ao caminho da prosperidade. Um ano e meio após a sua chegada a Oslo, António Soares revela-se surpreendido com o que encontrou em terras de Harald V.


Existem três portugueses que estão a escrever história no retalho alimentar norueguês. António Soares, Paulo Peereboom e Norberto Rosa repartem entre si os créditos pela recuperação evidenciada pela cadeia alimentar ICA Norge AS após um longo período onde o insucesso foi a palavra de ordem. À equipa portuguesa é atribuído o mérito de ter colocado no caminho da recuperação financeira esta cadeia retalhista, propriedade da holandesa Ahold e da sueca ICA AB, que, ao longo dos últimos exercícios, vinha a acumular várias centenas de milhões de euros de prejuízo. Uma realidade contrastante com aquilo que era a sua realidade há uma década atrás, onde era responsável por cerca de 28% do mercado retalhista norueguês, ocupava o segundo lugar do ranking alimentar e se apresentava como uma empresa altamente rentável. Anos volvidos, o cenário é drasticamente diferente para a ICA Norge AS, com a sua operação a não ir além dos 15% de quota de mercado. Ainda que o turnover se tenha mantido relativamente estável, ao contrário do mercado envolvente que evoluiu consideravelmente ao longo dos últimos dez anos. Actualmente, a sua facturação é estimada em aproximadamente 2,5 mil milhões/€. Foi, portanto, um cenário dramático o que se apresentou a esta equipa de gestão portuguesa, a última, entre muitas que tentaram colocar esta insígnia de volta aos bons tempos, de modo a acompanhar a evolução latente que o comércio alimentar apresentou ao longo dos últimos anos na Noruega. Diversas equipas compostas por gestores escandinavos – logo profundamente conhecedores do mercado interno – sucederam-se no posto sem deixar, contudo, evidentes sinais de recuperação desta insígnia de referência. Uma situação que se foi arrastando no tempo até atingir o clímax na Primavera de 2008, em que diversos fornecedores foram chamados para uma imensa reunião colectiva no sentido de reunir melhores condições de negociação. Caso contrário, era o fim do percurso da cadeia que, em 2007, já apresentava um universo de pontos de venda de 642 lojas.

O CEO na altura, o norueguês Trond Kongrod, esteve no lugar pouco mais de um ano, tendo abdicado do cargo pouco depois do Verão, ainda que alguns analistas locais o considerassem o homem certo e ao qual não foi dado o tempo necessário para apresentar resultados.

SURPRESA É neste contexto que, em Agosto de 2008, a ICA AB e a Ahold anunciam que o português António Soares era o escolhido para suceder a Trond Kongrod. Uma decisão que apanhou de surpresa muita gente que, discretamente, se questionava no seio da empresa como é que um estrangeiro iria renovar um negócio que nem suecos e noruegueses haviam conseguido? Nem a vasta experiência internacional do gestor português em operações na Polónia e nos Estados Bálticos pareceu contar para a ideia formulada. Sobretudo, nem o facto de ser considerado um expert na condução de empresas com elevados níveis de deficit foi levado devidamente em conta. Os media locais elegeram, desde logo, o português como alvo das suas mordazes críticas, recordando a formação académica do profissional nascido a 13 de Abril de 1949 e que havia estudado engenharia mecânica, com especialização em termodinâmica. A pressão pública evoluiu em crescendo e António Soares foi aconselhado a não falar com a Comunicação Social, sempre com apoio da estrutura que acreditava nas suas capacidades. DIFERENTE A Noruega é tida como um país com modos de ser muito transparentes, onde, normalmente, os seus gestores têm uma relação muito aberta com o exterior relativamente aos seus planos e decisões estratégicas. Uma maneira de estar que divergiu com a conduta inicial do novo CEO da ICA Norge AS, que manifestava uma personalidade muito reservada, em que nenhuma das suas ideias transparecia para o exterior. Uma decisão que hoje

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PA CA RO

DEEVEREI A M |F TE.º1/2010 N


16 A TE1M 10 /20 N.º

se manifesta facilmente compreensível: todos os anteriores administradores haviam elogiado os seus próprios planos e todos, sem excepção, falharam. António Soares preferiu remeter-se ao silêncio até ter algo para dizer. Seis meses após a sua nomeação como CEO da ICA na Noruega, deu, finalmente, a sua primeira entrevista a um meio de referência do sector. Foi a primeira vez que foi possível ter contacto com a sua elevada capacidade analítica, assim como a sua habilidade de enfatizar aquilo que os consumidores procuram e o que é correcto para a companhia. António Soares afirmava, somente alguns meses após a sua chegada a um país estrangeiro, que iria ser capaz de conduzir a empresa de volta aos bons resultados e à obtenção de mais-valias. Ainda que sublinhasse repetidamente no seu discurso que ainda iria levar algum tempo. A primeira vez que visitou a Noruega foi em 2002. Rimi Baltic, a insígnia em que se encontrava a trabalhar na altura, foi criada por investidores noruegueses em 1996, cabendo a António Soares a tarefa de compreender o conceito de loja original de modo a adaptá-lo ao perfil de consumidor dos Estados Bálticos. Bastante distinto face ao nórdico e até quando comparado com o português. “As principais diferenças no comportamento dos consumidores entre Portugal e a Noruega dizem respeito à frequência de compra e preferência de formatos. Enquanto os portugueses se deslocam às lojas cerca de duas vezes APA por semana, os noruegueses fazemC DEVEREIRO no quase quatro vezes por semana. E F | O grande carro cheio de compras adquirido a cada final de mês e que vigora para muitos portugueses não existe na Noruega, além de que a grande parte do gasto em alimentação é efectuado nas insígnias locais de low-price, ou soft-discount. Para um consumi-

PROPRIETÁRIOS SATISFEITOS O CEO da ICA AB na Suécia, Kenneth Bengtsson, revela-se igualmente satisfeito com o trabalho desenvolvido pela equipa portuguesa na recuperação da insígnia norueguesa: Grande Consumo - Os resultados apurados até à data deixam-no expectante face ao desfecho do ano? Kenneth Bengtsson – Os números do terceiro trimestre deste ano são muito claros e não há nenhuma facturação extraordinária escondida na análise. Na verdade, reflectem o cenário real da situação. Atingimos, sem dúvida, um ponto de viragem e estou crente de que continuaremos a evoluir. Simultaneamente, temos que ser realistas e estar conscientes de que vai demorar o devido tempo colocar a ICA na Noruega a ser tão rentável como já foi. Grande Consumo – Muitos noruegueses estão surpreendidos com o facto de a equipa de gestão responsável por estes resultados ser portuguesa… Kenneth Bengtsson – Eu não! António Soares é um gestor muito experiente e com historial em situações análogas a esta. A nacionalidade não diz nada relativamente aos negócios efectuados a este nível, mas, pelo contrário, a competência revela-se decisiva.

dor que gasta, em média, apenas cerca de 11% do seu orçamento para casa em alimentação, é incrível o quanto o preço é uma variável sensível”, assume António Soares, CEO da ICA Norge AS. Na base dos resultados positivos apurados, o responsável aponta a boa comunicação, encontrando-se na troca de experiências e de know-how também uma clara mais-valia para a retoma da insígnia. “A nossa equipa é composta por um mix de gestores altamente habilitados, com diferentes backgrounds, provenientes de diferentes culturas, ainda que, na sua maioria, sejam noruegueses com experiência em cenários similares, assim como outros com experiência adquirida no mercado interno. A nacionalidade nunca foi um problema, nem o são as dissimilitudes culturais. Com boa comunicação e com o mind-set adequado, estes elementos não são significativos. O feedback que temos dos nossos gestores de loja é, igualmente, resultado da combinação correcta destas valências da nossa equipa de gestão”. FORMATO A maior insígnia da esfera da ICA norueguesa é a cadeia de softdiscount Rimi. No seu auge, esta cadeia chegou a ter mais de 600 lojas em funcionamento, apresentando-se como a marca que mais noruegueses conheciam, gostavam e confiam. Mas à medida que as originais lojas de formato discount foram convertidas em lojas de proximidade – ainda que preservando muito dos aspectos tradicionais – a confusão entre os seus fiéis consumidores foi-se instalando: maior sortido, mas preços significativamente superiores, o que levou a uma relevante perda de clientela. Os noruegueses não são um povo particularmente exigente com a experiência de compra proporcionada pelas insígnias de retalho, razão pela qual o formato de retalho tem tamanha repercussão e impacto nos hábitos de compra, o que evidencia a dimensão do erro estratégico associado à conversão dos espaços Rimi em lojas de proximidade. Consequentemente, a insígnia teve que assumir o controlo de algumas unidades que operavam sobre regime de franchising. Hoje o parque de lojas da Rimi é estimado em 250 lojas em funcionamento.


17 TEMA DE C APA

N.º1 /201 0 | FEVE REIR O

UPGRADE Mas para que a recuperação da ICA Norueguesa fosse uma realidade, a cadeia Rimi teria que ter uma palavra importante a dizer nesse processo. Assim o percebeu, e reconheceu, António Soares que operou uma importante reestruturação da empresa. Novas cores, uma refrescante concepção de espaço e cerca de mil produtos novos (passou a disponibilizar aproximadamente 2.700 sku’s) foram as medidas encontradas para voltar a elevar os níveis de venda da insígnia. A combinação tropical verde e amarelo deu lugar aos azuis e vermelho, bem mais ao estilo nórdico, o foco passou a incidir nos produtos frescos e perecíveis, mas o grande passo foi tornar “o modelo de negócio mais atractivo para os franchisados”, assume. Desde o início da sua reestruturação, em Setembro de 2008, a insígnia já procedeu à remodelação de mais de 70 unidades, as vendas apresentam-se mais entusiastas, os consumidores estão satisfeitos. Este ano, mais 90 lojas irão ser integradas no novo conceito de loja. “Empenhámo-nos bastante na melhoria da rede de lojas, de modo a reposicionar o foco no consumidor. Talvez este aspecto tenha passado despercebido aos esforços de gestão anterior”, confidencia-nos, para, de seguida, acrescentar: “Colocar a cadeia Rimi a funcionar a velocidade máxima é a nossa maior aposta neste momento, mas encontramo-nos, igualmente, a olhar para os nossos supermercados de modo a delinear a fórmula correcta para um futuro de sucesso. Pretendemos que a imensa maioria das lojas de proximidade ICA Nær operem de forma eficiente e capaz no futuro, sendo que, para isso, temos que dotá-los do formato adequado para a sua localização”, esclarece António Soares.

DESAFIO O CEO da ICA Norueguesa não esconde que este projecto constitui um “interessante desafio” na sua carreira e recorda o empenho de todos em “fazer deste projecto uma história de sucesso”.

EQUIPA Passo a passo, António Soares foi procedendo à reestruturação da equipa que com ele hoje trabalha, onde figuram, além de si, mas três portugueses. Saiba quem são. Norberto Rosa – antigo director de operações do Feira Nova é, agora, o novo responsável pelos diversos formatos da ICA Norueguesa Paulo Peereboom – antigo country manager da RIMI Baltic na Lituânia, agora assume a função de Director Comercial, sendo o responsável por todas as compras operadas Gaspar Machado – assumiu funções a 31 de Agosto de 2009. Antes disso, desempenhava as funções de gestor de projectos para a Havi Logistics nos Estados Bálticos. No período entre 2003-2006 era o responsável pelos projectos da Jerónimo Martins na Madeira António Soares – no período entre 2002-2008 foi CEO da RIMI Baltic e responsável por uma operação com um turnover acima dos mil milhões/€, 208 lojas e 10 mil colaboradores na Estónia, Letónia e Lituânia. Ao longo da sua carreira desempenhou ainda o cargo de CEO da Jerónimo Martins Dystrybutia, na Polónia, assim como da cadeia Pingo Doce, em Portugal, entre 1994 e 2000


ICA NORWAY AS - TURNOVER E RESULTADOS PRELIMINARES

Turnover Gross profit Turnover Gross profit Turnover Gross profit

1.º Trimestre 2009 5,252,000,000 -300,000,000 2.º Trimestre 2009 5,348,000,000 -215,000,000 3.º Trimestre 2009 5,200,000,000 -41,000,000

1.º Trimestre 2008 4,863,000,000 -216,000,000 2-º Trimestre 2008 5,004,000,000 -86,000,000 3.º Trimestre 2008 4,999,000,000 -147,000,000

Fonte: ICA Norway AS • Unidade: (1 Euro = ca 14,40 SEK) Resultados apresentados em coroas suecas

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No meio de outras considerações sobre o passado e o presente, as oportunidades e desafios que encerra o retalho escandinavo, há um projecto que está na mente do gestor português: “Voltar a Portugal? Portugal será sempre o país dos meus sonhos, planeio voltar um dia mais ainda não há uma data clara para esse desfecho. Tenho, todavia, uma certeza: quero voltar a usufruir de tempo com a minha família”, assegura. Mas até lá existe “um longo caminho a percorrer em várias áreas”, ainda que os indicadores recolhidos ao longo do ano apontem para um balanço final de 2009 muito satisfatório, em que pode ser, eventualmente, atingido o break-even operacional. Sem se querer alongar em comentários, António Soares remete estas conclusões para os resultados finais a apresentar a 17 de Fevereiro, pela casa mãe – a sueca ICA AB – ainda que a expectativa seja naturalmente imensa. Não só para quantificar a performance apurada ao longo do ano, como, acima de tudo, para ver o que os portugueses que estão a mudar o retalho norueguês serão capazes de fazer em 2010. Da fama, essa, já ninguém os livra...

TEM A D E C | F EVE APA REI RO

N.º 1/2 010

António Soares, CEO da ICA Norge, não esconde que este projecto constitui um “interessante desafio” na sua carreira e recorda o empenho de todos em “fazer deste projecto uma história de sucesso”. No meio de outras considerações sobre o passado e o presente, as oportunidades e desafios que encerra o retalho escandinavo, há um projecto que está na mente do gestor português: “Voltar a Portugal? Portugal será sempre o país dos meus sonhos...”, assegura

FORMATOS A ICA Norway AS é uma das insígnias líderes do retalho alimentar norueguês com um total de 621 lojas em funcionamento, quer como unidades independentes quer como franchisadas. A sua operação é composta por quatro conceitos de loja diferentes ICA Nær – Lojas de conveniência que disponibilizam um bom serviço e uma interessante selecção de produtos de fornecedores locais ICA Supermercados – Lojas concebidas para consumidores que apreciam bons produtos e não dispensam a variedade de oferta. O serviço personalizado está fortemente presente e existe uma ampla oferta de produtos frescos e delicatessen, onde é possível encontrar as últimas tendências de consumo ICA Maxi – Hipermercados e hipermercados compactos onde é possível encontrar de tudo a preços competitivos, de natureza alimentar e não alimentar. Estão estrategicamente localizados para servirem os consumidores que se deslocam de carro RIMI – Lojas de discount que tornam mais fácil e conveniente as compras diárias, num conceito moderno e renovado


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E LI|SFEVEREIRO Á N A º1/2010 N.

O arranque de 2010 veio confirmar algumas das tendências registadas ao longo de 2009, onde o preço de negociação em bolsa de algumas commodities lançou uma onda de pânico no mercado, com clara influência no PVP de alguns produtos de grande consumo. A chegada de um novo ano voltou a levantar alguns ecos antigos. Será que é desta que a compra e venda de commodities se assume como um investimento mais seguro do que acções ou obrigações?

TEXTO Abel Martins


21 ANÁ LIS E |

N.º 1/2 010

Os primeiros “rounds” daquela que será, seguramente, uma dura negociação ao longo de todo o exercício dão conta do acréscimo de algumas matérias-primas na ordem dos 17%, casos do milho e do petróleo, enquanto o açúcar branco – e à luz dos dados actuais – terá duplicado o seu preço ao longo de 2009, o mais forte desde 1973 no que à negociação de commodities em bolsa diz respeito. A esta lista acrescenta-se ainda o cacau, que continua numa evolução de preço pelo quarto ano consecutivo, o que concorre para que 2010 seja considerado um ano muito mais guiado pelos fundamentos do mercado, em suma, mais alinhado com a relação entre a oferta e a procura. Se 2009 acabou por dar conta de um exercício, de forma geral, oportuno para se comprar valor num mercado onde se verificou uma significativa desvalorização dos preços, já 2010 arranca com os preços do açúcar branco a atingirem valores recorde por tonelada, impulsionados por forte procura por parte da Índia, assim como por colheitas menores – à imagem do verificado no Brasil – devido à precipitação em excesso. A expectativa de forte demanda por parte da Índia, assim como da Rússia e dos EUA, deverá levar à sustentação dos preços do açúcar ao longo deste ano, com clara tendência para a sua valorização. As previsões de menor produção disponível de leite e de arroz são, igualmente, boas notícias para os investidores, ainda que para o consumidor possa ter um efeito perverso que, em 2010, poderá verificar um forte encarecimento dos preços dos alimentos. Caso do arroz, por exemplo, cujas notícias mais recentes apontam para valores de negociação de 1.000 dólares por tonelada, motivados pela fenómeno de seca provocada pelo El Niño. Por sua vez, o governo norte-americano assumiu recentemente que o leite em pó magro poderá subir cerca de 40% este ano, situando-se numa possível média de 1,275 dólares por libra-peso, enquanto o leite processado e o queijo deverão oscilar entre 31% e 28%. O milho e as oleaginosas, como a soja, por exemplo, poderão verdadeiramente disparar até 2011, com o milho a poder alcançar um preço médio de 4,75 dólares por alqueire, em 2010, e de 5 dólares, em 2011. Por sua vez, a soja poderá atingir a fasquia dos 11 dólares por alqueire nos próximos doze meses e a dos 12 dólares para o ano que vem. O trigo faz parte do leque de produ-

tos que deverá registar uma menor subida de preço ao longo deste exerício. OURO NEGRO Subjacente a estas movimentações bolsitas está, inevitavelmente, o petróleo, cujos maiores ganhos anuais em uma década está a impulsionar o preço de negociação das matérias-primas nas principais bolsas de todo o Mundo, assumindo-se, uma vez, as

commodities, e à semelhança do sucedido com o trigo em 2008, como um investimento seguro, com os analistas a anteciparem retornos acima dos activos financeiros pela primeira vez em três anos, devido à retoma da economia. A recuperação do mercado norte-americano vai, seguramente, impulsionar a procura de matérias-primas, assim como os mercados asiáticos terão uma importante palavra a dizer, com a China e a Índia a liderarem o ranking mundial em termos de crescimento económico. Os investimentos alternativos continuarão, igualmente, a contribuir para a sustentação dos seus preços, ainda que, 2010, não se tenha antecipado como um ano em que o crude será mais caro quando comparado com 2008 e 2009, uma vez que os produtores apresentam uma suficiente capacidade extra em caso de necessidade. Ainda assim, este ano o barril deverá manter uma cotação média entre 85 a 90 dólares, perspectivando-se uma evolução até aos 100 dólares a acontecer em 2011. Deste modo, ao longo deste ano o papel parece estar reservado às commodities, muito associadas à maior demanda, sobretudo devido a inventários muito baixos. A baixa stockagem, mas, acima de tudo, as condições atmosféricas assumem-se como o maior impulsionador da cotação das matérias-primas agrícolas. Notícias recentes dão igualmente nota, e de acordo com as estimativas da FAO, da necessidade da produção de alimentos à escala mundial ter de aumentar 70% nas próximas quatro déca-

FEV ERE IRO


E EREIRO IS EV L Á 010 | F N A .º1/2

% Va Variação riação P Preço reço vs vs.. Pe Período ríodo aanterior nterior hom homólogo ólogo

N

2009 200 9

2008 200 8 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 0 --10 10

LLEITE EITE

ARROZ A RROZ ((KG) KG)

A escassez de algumas colheitas e uma maior procura tenham vindo a ser negociados em alta ao longo dos últimos meses, onde a cevada é um bom exemplo dessa mesma realidade que pode ser estendida a outras matérias-primas como o trigo, milho e arroz, assim como – ainda que em escala menor – ao petróleo, sendo provável que se possa registar um aumento dos preços praticados já no final de 2010. Isto porque as cervejeiras, nacionais e internacionais, têm vindo a absorver a subida de preço da cevada, sem que isso se reflicta no preço pago pelo consumidor. Razão pela qual, e mesmo que a cevada volte a ser negociada em baixa, tudo indique que o preço da cerveja possa aumentar em 2010, influenciado pelas variáveis acima descritas

S 2009 5 3 53

49 S 2009 4 9

45 S 2009 4 5

41 S 2009 4 1

37 S 2009 3 7

S 2009 3 3 33

29 S 2009 2 9

25 S 2009 2 5

21 S 2009 2 1

S 2009 1 7 17

MASSA M ASS S A ((KG) KG)

– Inclui Inclui Hipers+Supers+Discounts+Tradicionais Hipers+Supers+Discounts+Tradicionais

têm levado a que os cereais

AUMENTOS É, assim, mais do que esperado que algumas das matérias-primas acima descritas possam vir a apresentar subidas de preço ao longo de 2010. Cenário que, como já se explicou, tem vindo quase em surdina a ser conjecturado desde o segundo

S 2009 1 3 13

S 2009 0 9 09

FFARINHA ARINHA (KG) (KG)

* Preço Preço m médio édio ddee vvenda enda ao ao púb público lico (Vendas (Vendas em em Valor/Vendas Valor/Vendas eem mQ Quantidade) uantidade)

das em função do aumento da população dos actuais 6,8 mil milhões para 9,1 mil milhões de pessoas estimadas em 2050.

05 S 2009 0 5

S 2009 0 1 01

49 S 2008 4 9

S 2008 4 5 45

S 2008 4 1 41

37 S 2008 3 7

S 2008 3 3 33

S 2008 2 9 29

S 2008 2 5 25

21 S 2008 2 1

17 S 2008 1 7

13 S 2008 1 3

09 S 2008 0 9

--30 30

05 S 2008 0 5

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S 2008 0 01 1

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Fonte: Font e: MarketTrack M arketTrack

semestre de 2009, altura em que algumas matériasprimas começaram a ser alvo de intensa especulação financeira, muito por causa das colheitas mais escassas e de uma procura que se revela, nalguns casos, mais intensa. Os cereais são um bom exemplo dessa mesma realidade, com a cevada a ser negociada em alta ao longo dos últimos meses, o que já motivou reacções públicas por parte de algumas das maiores cervejeiras do Mundo, entre elas a MillerCoors e a Anheuser-Busch Cos, que assumiram a intenção de reflectir a subida de preços da cevada ao longo dos próximos anos no portfólio disponível. Ao aumento da cevada, junta-se, igualmente, a tendência de subida do trigo, milho e arroz, assim como – ainda que em escala menor – do petróleo, matérias-primas que também influenciam o preço desta bebida de grande consumo, sendo provável que se possa registar um aumento dos preços praticados junto do consumidor final já no final de 2010. Isto porque as cervejeiras, nacionais e internacionais, têm vindo a absorver a subida de preço da cevada, sem que isso se reflicta no preço pago pelo consumidor. Ora, acontece que essa capacidade de absorver subidas contínuas dos aumentos das matérias-primas está a atingir o seu limite, não sendo de esperar que as empresas do sector continuem a diminuir margens para não aumentar preços. Razão pela qual, e mesmo que a cevada volte a ser negociada em baixa, tudo indique que o preço da cerveja possa aumentar em 2010, influenciado pelas variáveis acima descritas. O evoluir do ano irá encarregar-se de confirmar ou desmistificar estas projecções.


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ISFEEVEREIRO L Á ANº1/2010 | N.

FMCG’ s mantiveram

facturação em 2009

Os Bens de Grande Consumo mantiveram o nível de facturação em 2009, ano em que as marcas de fabricante desceram vendas em 1,4% por oposição à performance das marcas de distribuição que subiram 3,1%. Num exercício em que os portugueses se deslocaram menos vezes às lojas, os supers grandes foram o único formato a aumentar vendas, TEXTO Abel Martins

reforçando a tendência de crescimento da conveniência como driver de consumo. Ou não tivessem as vendas de FMCG’s via net subido em flecha…


25 ANÁ LIS E |

N.º 1/2 010

Os dados disponibilizados pela AC Nielsen, através do relatório Scan Trends, dão conta de uma clara estabilização das vendas de Bens de Grande Consumo em Portugal, em 2009. Se o período homólogo de 2008 dava conta de uma evolução das vendas deste universo na ordem dos 8,2% face a 2007, o mesmo raciocínio para o exercício de 2009 apresentou-se bastante menos risonho, ao dar conta de um ano de crescimento zero. Notícia que, seguramente, nada agradou aos produtores, ainda que clarividentes relativamente às diversas adversidades que o ano trouxe a toda a fileira. Obstáculos de ordem diversa, que não só tolheram a confiança dos portugueses, como conduziram para um novo cenário de consumo nunca antes visto e em constante mutação, determinando diversos tipos de comportamento ao longo do ano. Insuficientes, todavia, para que no balanço final do exercício este mercado tivesse crescido. Assim determinam os dados recolhidos ao longo de 2009, com a quadrisemana 50_53 (7 de Dezembro a 3 de Janeiro) a reforçar essa mesma leitura, uma vez que as vendas de FMCG’s apresentaram um ligeiro decréscimo de 0,8% face ao período homólogo de 2008, com as marcas de fabricante a decrescer 1,3% por oposição à subida de 0,5% das marcas de distribuição. Isto num período em que havia uma natural expectativa para perceber a evolução das vendas de Bens de Grande Consumo, ao abarcar uma das mais nobres épocas de comércio do ano como é a quadra natalícia e o Ano Novo e, regra geral, potenciadoras do comércio e estimuladoras ao consumo. Mas os números disponíveis evidenciam outros aspectos, com 2009 a dar conta de mais um mau exercício para o comércio tradicional, que assinalou uma redução de 8,6% nas vendas, registando o pior comportamento deste campo de análise. O que confirma a preferência dos portugueses pelas insígnias de retalho organizado, mesmo quando se trata de lojas de rua, ou de proximidade. Por sua vez, os super pequenos (com Lidl) também reduziram vendas, ainda que numa escala menor - e que não superou os 2,4% -, enquanto os supers grandes, com um cresci-

mento de 7,2%, foram o único formato de loja a subir vendas em 2009, o que indica, e uma vez que não houve crescimento em valor, que se registou um ajuste dos consumidores portugueses relativamente ao tipo de loja onde fazem as suas compras. No que diz respeito ao peso dos canais para o total das categorias, não deixa de ser curioso que os supers pequenos e os tradicionais tenham sido os únicos canais a reforçar importância nas vendas

totais das categorias, ao partilhar entre si aproximadamente 50% das vendas de FMCG’s apuradas em Portugal, fazendo valer o vasto parque de lojas disponível e explorado em território nacional. Os supers pequenos (com Lidl) são mesmo o principal canal de comercialização em Portugal, ao representar 36,3% das vendas de FMCG’s em 2009, superando os hipers (24,1%) e os supers grandes (28,5%). O que se deve não só ao seu vasto parque de lojas como, acima de tudo, à sua dispersão e forte implementação no tecido urbano, promovendo a compra diária e a rotatividade de produtos, sinal da conveniência e proximidade como drivers orientadores de consumo. CATEGORIAS No que às vendas por categorias diz respeito, e considerando em análise cinco grandes áreas de negócio – Mercearia, Congelados e Lacticínios, Bebidas Alcoólicas, Não-Alcoólicas, Higiene Lar e Higiene Pessoal – é possível afirmar que a alimentação perdeu vendas face ao período homólogo de 2008, nomeadamente através da quebra de 4% das vendas de congelados e lacticínios, enquanto a mercearia apresentou estabilidade de vendas com crescimento zero. A maior subida registada neste universo diz respeito às bebidas, que aumentaram vendas em 5% nas alcoólicas e em 2% nas não-alcoólicas, enquanto no universo nãoalimentar a higiene do lar permaneceu estável e a higiene pessoal viu as vendas crescer 2%.

FEV ERE IRO


Isto no cômputo geral do mercado, uma vez que no que ao analisar o comportamento das marcas próprias e de fabricante é possível observar, as marcas de fabricante viram as suas vendas abrandar 1,4%, em 2009, com a principal redução a ser, precisamente, registada na alimentação onde apurou um decréscimo de 2,7%, a mais acentuada descida entre as marcas de indústria nas respectivas categorias analisadas. Uma tendência acompanhada na higiene do lar com as marcas de fabricante a apurarem um decréscimo das vendas na ordem dos 2%, enquanto a higiene pessoal manteve-se estável e as bebidas subiram numa razão de 1,8%. Por oposição, as marcas de distribuição cresceram 3,1% no ano passado, com particular destaque para os crescimentos a dois dígitos apurados nas bebidas (+12,8%) e na higiene pessoal (+11,9%), apurando crescimentos mais moderados na higiene

do lar (+3,5%) e estabilizando vendas no que à alimentação diz respeito (+0,9%). Em termos de quotas em valor, as marcas de distribuição representam 27,7% do mercado de FMCG’s (YTD09), valor que sobe para 32,5% na alimentação, onde tem vindo a reforçar a sua importância ao longo dos últimos três exercícios, muito por culpa da diminuição do poder de compra dos portugueses mas também devido a uma assinalável melhoria dos produtos comercializados sob a chancela de confiança das insígnias, à forte comunicação associada e ainda a uma maior segmentação da oferta disponível. Argumentos de comercialização que não passam despercebidos na altura de fazer contas à vida e equilibrar o orçamento familiar dedicado à alimentação, um dos principais custos mensais dos consumidores portugueses. Nesse sentido, cabe discriminar que a quota da marca de distribuição em alimentação é de 33,4% na

Evolução do Mercado de Grande Consumo Variação em valor

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

8,2%

7,0 5,0 4,0

0,0

0,0

–0,1%

–0,1 –1,0 –1,0 –1,0 –0,7

–1,0 –3,0

2008 vs 2007

2009 vs 2008

QS 01 09

QS 05 09

QS 09 09

QS 13 09

QS 17 09

QS 21 09

QS 25 09

QS 29 09

QS 33 09

QS 37 09

% Variação em valor vs período homólogo

–2,4

–0,4

QS 45 09

QS 49 09

QS 53 09

Ano 08

Ano 09

QS 45 09

QS 49 09

QS 53 09

Hipers

24,2%

24,1%

24,3%

26,5%

27,9%

Supers Grandes

26,5%

28,5%

28,5%

28,5%

30,2%

Supers Pequenos (c/LIDL)

37,2%

36,3%

36,4%

34,7%

32,5%

Tradicionais

12,2%

11,1%

10,8%

10,3%

9,4%

7,2

–0,1

QS 41 09

Peso Canais para Total Categorias

Análise dos Canais

26

–2,6 –0,8

–8,6

Variação Total Categorias

ANÁ LIS N.º 1/2 E 010 |

FEV ERE IRO

2009 vs 2008

QS 45 09

QS 49 09

QS 53 09

Total INA + LIDL

–0,1%

–0,1%

–2,6%

–0,8%

Hipers

–0,4%

–0,1%

–2,4%

–1,1%

7,2%

7,5%

6,9%

8,9%

Supers Grandes Total INA+LIDL

Hipers

Supers Gr andes

2009 vs 2008

Supers P equenos (c / LIDL)

Tradicionais

Supers Pequenos (c/LIDL)

–2,4%

–1,5%

–6,6%

–5,3%

Tradicionais

–8,6%

–12,4%

–12,2%

–10,9%


RO EI SE ER EV I F ÁL 0 | AN.º1/201

27

Análise das Áreas de Negócio

N

% Variação em valor vs período homólogo 11

Estratificação das Vendas em Valor

10 8

2007

2008

YTD 2009

Mercearia

34,5

35,3

35,4

Congelados e Lacticínios

26,6

27,1

26,1

Bebidas Alcoólicas

9,7

9,7

10,2

Bebidas Não Alcoólicas

6,9

6,7

6,9

Higiene Lar

9,3

8,8

8,8

12,9

12,4

12,7

6 5 4 2 0

Mercearia

–4

Congelados e Lacticínios

2

2 0

Bebidas Alcoólicas

2008 vs 2007

Bebidas Não Alcoólicas

Higiene Lar

Higiene Pessoal

Higiene Pessoal

YTD09 vs 08

mercearia e de 31,2% nos congelados e lacticínios, valor que se manteve inalterável em 2009, enquanto na mercearia as marcas próprias reforçaram a sua importância em 1,4%. Cenário semelhante ao registado nas bebidas e na higiene, categorias onde as marcas de distribuição viram a sua posição sair reforçada, quer no global da categoria quer nos segmentos analisados. Nas bebidas, o YTD2009 dava conta de um total de 16,4%, com especial incidência nas bebidas não-alcoólicas, onde representam 24,7% (+3,3%) deste mercado, enquanto nas alcoólicas ocupam uma

presença mais discreta na ordem dos 11% e sem apresentar renovados índices de crescimento ao longo dos últimos três anos. Igualmente significativa é a sua presença nas categorias de higiene, ao representar 29,4% das vendas em artigos de higiene para o lar e 18,6% nos artigos de higiene pessoal, registando crescimentos contínuos ao longo dos últimos três exercícios. CONSUMIDOR No que ao comportamento do consumidor concerne, cabe dizer que os portugueses continuam a diminuir o número de visitas às lojas, registando-se, em 2009, menos oito idas às compras, gastando cada lar nacional em FMCG’s a quantia de 2.342€/ano (Ano Q46-49/09), valor abaixo do verificado no período homólogo de 2007, onde era o valor médio gasto neste tipo de artigos era 2.428€/ano. Já o gasto efectuado em cada acto de compra mantém-se semelhante a 2008, com cada lar a despender 21,7€ por cada ida às lojas de retalho alimentar, o que não deixa de ser curioso tendo em conta a conjuntura económica que condicionou a economia nacional e o comportamento dos consumidores. Em suma, menos idas, mas um valor médio aproximado gasto em cada acto de compra. Mas 2009 foi também um ano que confirmou a certeza de algumas decisões estratégicas por parte dos retalhistas, com a emergência de novos canais de comercialização a ser uma realidade no contexto do comércio em Portugal e no Mundo. Assim compravam os 5,5% dos lares de portugueses que compraram produtos FMCG na internet no último ano, nada mais, nada menos, do que mais 64% de lares face ao ano anterior. O gasto médio em FMCG efectuado neste canal de comercialização também subiu 39% quando comparado com 2008, sendo que o gasto por ocasião de compra na Internet é 3,4 vezes superior aquele que os lares fazem em média em todas as lojas, o que diz bem do potencial que esta ferramenta de comunicação apresenta no que à venda de bens e serviços diz respeito. Num universo cada vez mais imediato e de concorrência intensa, a conveniência e proximidade apresentam-se como drivers de consumo, focando retalhistas e operadores os seus esforços de investimento no consumidor. Assim é 2009, como será em 2010?


28

SEEVEREIRO I L F ANÁ 010 | 1/2 N.º

Total FMCG 16,4

Variação vendas v alor Mar ca Distribuição

11,4

11,3

10,8

Variação vendas v alor Mar cas Fabricantes

7,8 5,5

4,8

6,4

3,3

2,7

2,2

1,6

3,1

0,9

1,3

0,6

0,5

–0,2

–0,7 –1,6

–0,8

–1,4

–1,8

–2,4

–2,3

–1,1

–1,9

–1,5

–1,3

–1,4 –3,0

–6,9 2008 vs 2007

YTD09 vs YTD08

QS 01 09

QS 05 09

QS 09 09

QS 13 09

QS 17 09

QS 21 09

QS 25 09

QS 29 09

QS 33 09

QS 3 7 09

QS 41 09

QS 45 09

QS 49 09

QS 5 3 09

Alimentação

Bebidas

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

18,4

26,6 Variação vendas v alor Mar ca Distribuição Variação vendas v alor Mar ca Distribuição

Variação vendas v alor Mar cas Fabricantes

Variação vendas v alor Mar cas F abricantes

10,5

18,5

17,8

9,9

17,1

9,9

16,7 15,5

7,5

7,1

12,8

6,2

16,9

12,9

12,6

15,3

5,0 2,5

7,9 1,3 0,1

0,9

–3,1

–3,3

–2,6

–3,7

–1,2

–3,8

–4,4

4,9

4,3 1,8

–3,2

2,1

–3,7 –4,6

–4,3

QS 09 09

QS 13 09

QS 17 09

QS 21 09

QS 25 09

QS 29 09

QS 33 09

QS 3 7 09

QS 41 09

QS 45 09

QS 4 9 09

QS 53 09

2008 vs 2007

YTD09 vs YTD08

QS 01 09

QS 05 09

QS 09 09

QS 13 09

–1,3

–2,2

–3,0 QS 05 09

QS 17 09

QS 21 09

QS 25 09

QS 29 09

QS 33 09

QS 37 09

QS 41 09

QS 45 09

Higiene Lar

Higiene Pessoal

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

9,5

QS 5 3 09

Variação vendas v alor Mar ca Distribuição

Variação vendas v alor Mar cas Fabricantes

16,9

7,1

7,0

QS 49 09

19,9 Variação vendas v alor Mar ca Distribuição

7,4

1,6 1,6

2,4

–1,2

QS 01 09

4,2

-1,2

–4,1

–9,7 YTD09 vs YTD08

3,5

2,8 1,3

–2,3

–2,5

–2,7 –3,7

5,4

–1,4

–1,8

2008 vs 2007

10,4

9,8

12,8

3,9

6,6

Variação vendas v alor Mar cas Fabricantes

15,5

5,7

14,1

13,7 4,6

11,9 3,8

3,5

2,6

2,4

2,3

11,7

13,3

2,8

1,3

12,0 10,8

8,4

1,5

11,6

9,2

8,8

1,5 0,0

1,0

0,0 –0,2

–0,3

–0,4

6,1 4,4

–0,5

–1,9

2,5

–2,6

0,3

–3,1

–5,4

3,9

2,7

–2,2

–2,4

4,2

0,9

0,8

1,1

0,5

0,2

–5,0

–0,3

–1,0

-5,5

–0,5 –1,6

–2,0 –3,3

–7,9 2008 vs 2007

YTD09 vs YTD08

QS 01 09

QS 05 09

QS 09 09

QS 13 09

QS 17 09

QS 21 09

QS 25 09

QS 29 09

QS 33 09

QS 37 09

QS 41 09

QS 45 09

QS 49 09

QS 53 09

2008 vs 2007

YTD09 vs YTD08

QS 01 09

QS 05 09

QS 09 09

QS 13 09

QS 17 09

QS 21 09

QS 25 09

QS 29 09

QS 33 09

QS 37 09

QS 41 09

QS 45 09

QS 49 09

QS 53 09


30 O CAD REIRO ME1R/2010 | FEVE N.º

preço prejudica vendas

Os iogurtes continuam a liderar o mercado nacional de lácteos, ao apurar uma facturação global da ordem dos 500 milhões/€, valor bem acima do leite, a segunda maior categoria deste mercado, ao valer 376 milhões/€ ao ano. Em comum, estas duas TEXTO Abel Martins

categorias partilham o facto de terem visto o seu preço médio baixar, enquanto as quantidades comercializadas subiram. Este foi, de resto, o denominador comum deste em 2009.


A única categoria que conseguiu, de alguma forma, contrariar a tendência deflacionária do preço médio praticado foi o Queijo que, no global da categoria, viu as vendas em valor aumentarem tenuemente (+1,7%), por oposição às vendas em volume que evoluíram numa razão de 8,8%. Esta foi, de resto, a tónica que marcou este mercado em 2009 – assim como o mercado de produtos de grande consumo na sua generalidade – registandose um evidente aumento dos volumes comercializados em prejuízo dos preços médios de venda ao público, fruto da conjugação de diversos factores que levaram a este cenário, onde as marcas de distribuidor também tiveram uma importante palavra a dizer. Tudo misturado, eis que um novo cenário se apresenta à indústria transformadora nacional, que, apesar de continuar a fazer o seu negócio, o fará, seguramente, com as margens estabelecidas numa razão bastante menor face a um passado recente. Vicissitudes do mercado dirão alguns, aproveitar da situação macroeconómica para estabelecer paradigmas mais rígidos de compra e venda dirão outros, certo é que a tendência deflacionária do preço no período analisado (Ano Móvel S 2009 49) continua a manter-se. As categorias de Leite e Iogurtes são as mais evidentes desta “nova” realidade, que se estendeu ainda às Sobremesas Refrigeradas, o que não é, necessariamente, de estranhar, ao terem-se verificado algumas alterações ao longo de 2009 no tipo de produtos presentes no cabaz dos portugueses, e onde foi perfeitamente perceptível o reforço da migração de ocasiões de consumo de fora para dentro do lar. Ainda que o mercado em causa seja, de certa forma, alheio a esses fenómenos de consumo registados ao longo do ano transacto, trata-se de um dos mais importantes sectores da indústria alimentar, com a facturação combinada dos três principais segmentos (iogurtes, leite e queijo) a superar a fasquia dos 1,2 mil milhões/€ de riqueza anualmente gerada. Um peso demasiado excessivo e que suscita natural interesse por parte de produtores – grandes e pequenos – assim como de distribuidores que, com as suas marcas associadas às insígnias, procuram alargar de forma significativa o leque de produtos que disponibilizam sob a sua chancela, numa clara prova de confiança demonstrada na sua capacidade de vender e disponibilizar produtos, regra geral, a preços mais baixos. LEITE No caso do Leite, o contexto não é, necessariamente, diferente, com as marcas próprias a terem uma palavra a dizer na redução de valor médio de venda, o que motivou, como se sabe, uma acesa discussão em vários quadrantes da sociedade relativamente a este tema. Certo é que os números apontam para uma redução das vendas em valor de 10,5%, sem grande perturbação dos volumes colocados no mercado, com todas as categorias a apresentar reduções nas vendas em valor, por contraponto à sua performance em volume, que nas duas maiores categorias se manteve firme. Se não vejamos: num mercado avaliado em 376,8 milhões/€, de acordo com a AC Nielsen, o UHT Corrente continua a liderar confortavelmente, ao ser responsável por 70% da facturação deste mercado (264,1 milhões/€), não obstante a sua redução de 11,5% nas vendas em valor, uma vez que as quantidades comercializadas se mantiveram estáveis num ano

de forte concorrência em prateleira. Ao contrário dos Iogurtes, em que se registou um maior equilíbrio nas vendas da categoria, no caso do Leite o comportamento do UHT é, regra geral, sintomático da prestação global do mercado, e 2009 não foi excepção a essa regra. Isto porque se o UHT determina o massmarket deste universo, onde a maioria dos seus operadores

concentra esforços de produção e de entrada em linha, é nas categorias O IR ditas “especiais” ou enriquecidas DOFEVERE A | que a mais-valia ocorre, fruto de um RC 10 E 20 / posicionamento mais alto e de um PVP M .º1 N também ele mais elevado, que conferem outra margem negocial aos produtores. Ora, se todas as categorias descem em valor, a mais-valia torna-se mais difícil de acontecer, estando este mercado – e à semelhança de outros – a marcar “passo” face ao que já foram outros tempos e contextos económicos. Assim, este universo não se encontra a crescer, ainda que o aumento de 3,1% das vendas em volume de Leite Aromatizado possam enviesar a leitura do comportamento desta área de consumo. Pura ilusão, uma vez que as vendas em valor decresceram 4,2%, o que permite reforçar a ideia de que a quebra do valor médio prejudica seriamente as vendas deste segmento.

31

IOGURTES Também os iogurtes não escaparam a esta realidade, ao apresentarem uma quebra das vendas em valor na ordem dos 3,1%, por oposição a uma evolução de 4,1% nos volumes comercializados, atingindo uma facturação de 497,7 milhões/€. O que, por um lado, vem confirmar a ideia anteriormente defendida, como se demonstra, por outro, que apesar da deflação dos preços médios,


os iogurtes continuam a ser um dos mais importantes mercados alimentares. Não só pela sua facturação anual, como pelos níveis de crescimento que habitualmente apresentam, ou pela segmentação competitiva do mercado e respectivos níveis de inovação aplicados nos produtos que, na maior parte dos casos, já fazem parte dos hábitos de consumo de portugueses de todas faixas etárias. O que reflecte um universo altamente competitivo e que se soube reinventar, segmentar e apresentar uma dinâmica de inovação única. Aspecto que se verifica, também, a nível da co-liderança das vendas, com os Sólidos a verem, mais do que nunca, a sua histórica liderança ameaçada pela forte evolução dos Líquidos, que fazem prevalecer a diversidade da oferta, mas sobretudo a praticidade, como os seus principais argumentos de comercialização. Dentro dos Sólidos, a liderança continua a pertencer aos iogurtes com aromas (assim como nos líquidos) que, no período analisado (Ano Móvel S 2009 49), apresentaram uma facturação acima dos 40 milhões/€ e um acréscimo das vendas em quantidade na ordem dos 16%, enquanto o homólogo líquido superou a barreira dos 61 milhões/€ de facturação (-1,6%) e apresentou uma subida de quase 11% em volume, representando, actualmente, aproximadamente 66% das quantidades anualmente transaccionadas. Já os Naturais Sólidos foram a única referência que cresceu, ainda que ME RC N. tenuemente, em º1 AD /2 01 O 0 ambos os indicadores | FE VE RE (+1,1% em valor, +3,3% IR O em volume). O que se

32

Na categoria de iogurtes Sólidos, a liderança continua a pertencer às referências com aromas (assim como nos líquidos) que, no período analisado (Ano Móvel S 2009 49), apresentaram uma facturação acima dos 40 milhões/€ e um acréscimo das vendas em quantidade na ordem dos 16%, enquanto o homólogo líquido superou a barreira dos 61 milhões/€ de facturação (-1,6%) e apresentou uma subida de quase 11% em volume, representando, actualmente, aproximadamente 66% das quantidades anualmente transaccionadas

explica também em função do facto de, e em paralelo com os Aromas, serem as categorias mais baratas do mercado, uma vez que todas as restantes referências, associadas a produtos mais elaborados e de valor acrescentado, regeram-se pela tendência deflacionária do mercado, com maior incidência nas vendas em valor. No caso dos Líquidos, os Naturais baixaram vendas em valor em 13,3%, assim como os de Polpa (o segundo maior segmento dos líquidos) que atingiu os 15,2% de redução das vendas em valor. Destaque para o comportamento dos Pedaços que, e apesar de serem um produto ainda considerado de nicho, já se assumem como o terceiro maior segmento deste universo, ao apresentar crescimentos de dois dígitos em ambos os indicadores num mercado bastante maduro como é o do os iogurtes. Ressalve-se o facto de os Líquidos de Pedaços já terem


33 MER CAD O |

N.º 1/2 010

FEV ERE IRO

uma facturação aproximada de 10 milhões/€, mas, acima de tudo, as suas francas taxas de crescimento de 179% em valor e de 200% em volume, razão pela qual merecem ser destacadas. Cremosos e Cereais fecham este universo e apresentaram quebras nas vendas acima de 20% em ambos os indicadores, não indo além dos 7,6 e dos 2,3 milhões/€, respectivamente. Uma palavra ainda para os Bifidus que, sendo uma das categorias

mais recentes, apresentam já níveis de facturação muito interessantes e muito próximos dos Magros, e acima dos definidos pela AC Nielsen como Saúde. E com uma nuance: continuam o seu percurso de valorização, ao conseguir que as vendas em valor se sobreponham às de volume, numa razão muito próxima, é certo, mas ainda assim digna de nota, como o determinar o crescimento de 9,7% em valor e de 8,7% em volume, numa facturação estimada em 73,8 milhões/€ ano e bastante equilibrada entre as vendas de referências Sólidas e Líquidas.

TOTAL PORTUGAL - IOGURTES Vendas Valor Valor (%) Vendas Quantidade Quantidade (%) Sólidos (KG) 113,032,592 -3.7 51,105,512 5.9 Líquidos (KG) 104,116,372 -2.0 46,076,991 7.6 Magros (KG) 74,465,091 -5.8 26,454,468 1.8 Bifidus (KG) 73,822,931 9.7 19,455,080 8.7 Criança (KG) 62,446,672 -7.9 13,038,905 -6.7 Saúde (KG) 61,113,356 -8.6 12,304,720 -3.8 Refeições e Bicompartimentos (KG) 6,239,092 -6.1 2,408,786 0.1 Biológicos (KG) 2,477,450 13.4 556,364 6.9 Total 497,713,556 -3.1 171,400,826 4.1 Ano Móvel S 2009 49

QUEIJO E NATAS A deflação do preço registada ao longo do exercício anterior permitiu, entre outros aspectos, que a facturação do mercado de Queijo superasse a do Leite, ainda que todas estas categorias abranjam produtos com taxas de penetração ponderada que vão desde os 79% no caso das Natas, aos 100% no caso do Leite. O que diz bem, uma vez mais, da importância deste produtos para a alimentação dos portugueses, onde o Queijo não é excepção.

TOTAL PORTUGAL - LEITE E NATAS

UHT Corrente (LT) Aromatizado (LT) UHT Especial (LT) Pasteurizado (LT) Pó (KG) Esterilizado (LT) Total: UHT Pasteurizadas Total

Vendas Valor 264,126,942 53,174,247 41,141,468 16,503,529 1,711,624 178,014 376,835,824 20,799,846 4,361,499 25,161,345

Valor (%) Vendas Quantidade Quantidade (%) -11.5 452,228,139 1.0 -4.2 35,772,528 3.1 -15.0 45,948,320 -12.0 -2.2 20,155,636 -2.6 -5.4 163,449 -6.6 -41.2 214,572 -43.0 -10.5 554,482,644 -0.2 3.7 39,862,349 9.2 4.0 4,442,643 4.7 3.7 44,304,992 8.8 Ano Móvel S 2009 49

TOTAL PORTUGAL - QUEIJO

Flamengo (KG) Prato (KG) Fresco (KG) Estrangeiro (KG) Regional (KG) Fundido (KG) Ralado (KG) Requeijão (KG) Total

Vendas Valor Valor (%) Vendas Quantidade Quantidade (%) 147,469,777 -1.2 21,947,737 8.8 103,808,957 5.1 10,845,300 4.3 46,906,391 0.3 6,346,480 1.4 29,274,133 1.7 3,156,343 4.5 17,636,637 20.0 1,497,360 21.8 14,755,828 -7.9 1,630,641 -6.3 12,803,340 7.4 1,409,957 19.4 7,545,460 -1.2 1,062,291 -1.8 380,200,523 1.7 47,896,109 6.3 Ano Móvel S 2009 49

TOTAL PORTUGAL - LÁCTEOS

Iogurtes (KG) Leite(LT) Natas (EMB.1/5LT) Queijos

PPV (%)

CML - Volume

CML - Valor

AC Por Lar

99 100 79 98

42.1 139.9 14.6 8.5

115.0 92.5 8.7 63.3

27 24 7 21 Ano Móvel S 2009 49

PPV: Penetração Ponderada Valor CML: Compra Média Lar AC: Actos Compra

Assim o comprovam os 380 milhões/€ facturados com menos de 50 mil toneladas vendidas, o que determina um PVP médio naturalmente bastante mais alto do que o do Leite. No global, este mercado subiu vendas em 1,7% em valor e 6,3% em volume, onde o Flamengo – a principal referência deste universo – viu os volumes comercializados aumentarem cerca de 9% (+8,8%), enquanto as vendas em valor apresentaram uma redução de 1,2%. Destaque também ainda para a prestação do Regional, que apurou um acréscimo de dois dígitos em ambos os indicadores (+20% em valor, +21,8% em volume), num universo que não registou grandes alterações e que viu o queijo Prato reforçar a posição de segundo maior segmento da categoria. Sem grande inovação associada, as Natas UHT continuam a ser a principal referência comercializada em Portugal, ainda que, e à semelhança do Leite, tenham sido objecto de uma desvalorização do preço médio por oposição à subida das vendas em volume como foi passível de se verificar ao longo desta análise. Para muitos, 2010 será o ano da retoma, mas o tempo encarregarse-á de comprovar como a indústria soube reagir a um ano de forte desvalorização em valor dos seus activos.


34

PORQUÊ TRUEFOOD? Um dos principais desafios na produção de alimentos tradicionais é a melhoria da competitividade, através da identificação das inovações que estejam de acordo com as políticas e a regulamentação de segurança alimentar da União Europeia, que garantam a segurança dos produtos e que, ao mesmo tempo, vão ao encontro das necessidades gerais e atitudes específicas dos consumidores face à inovação. Esta não é uma tarefa fácil pois as expectativas do consumidor são por vezes contraditórias. Por exemplo, os consumidores exigem produtos que sejam seguros ao nível de perigos microbiológicos mas que, por outro lado, sejam também sujeitos apenas a processamentos mínimos, ou produtos livres – ou com baixo teor – de conservantes mas de elevado valor nutritivo e sensorial. Esta é uma tarefa particularmente aliciante para as PME, que constituem a

O NI|ÃFEVEREIRO I P O º1/2010 N.

qualidade e da segurança e a introdução de inovações nos sistemas europeus de produção, através de actividades de investigação, demonstração, disseminação e formação. Neste contexto, os alimentos tradicionais incluem alimentos não somente protegidos e patenteados, mas também produtos locais e nacionais utilizados na cozinha tradicional. O projecto centra-se no valor acrescentado que poderá ser fornecido aos consumidores e aos produtores e no suporte ao desenvolvimento de áreas de negócio economicamente viáveis para todos os elos da cadeia alimentar. ACTIVIDADES DOS “WORK PACKAGE” O projecto é dividido em 8 Work Package (WP) diferentes que vão desde as actividades de investigação, desenvolvimento tecnológico e inovação, até à demonstração e formação:

Acrescentar valor aos alimentos tradicionais

Pedro Quieroz Director-Geral FIPA

maioria dos produtores europeus de alimentos tradicionais. As inovações focalizam-se principalmente nas necessidades de produção e de sistemas de processamento de larga escala, existindo frequentemente nas PME falta de instalações e capital para estabelecer laboratórios próprios que atestem a segurança microbiológica ou toxicológica. Além disso, os estudos recentes têm indicado que muitos sectores pouco têm feito para identificar e introduzir inovações na produção primária ou no processamento, com vista à melhoria dos valores nutritivos mantendo ou melhorando a qualidade sensorial. A prioridade central da política da União Europeia é, consequentemente, aumentar a competitividade do Sector através de melhorias nas características dos alimentos que possam ser traduzidas em exigências do consumidor. O projecto TRUEFOOD focaliza-se em suportar esta estratégia, tendo como objectivo geral a melhoria da

WP1 – Determinação da percepção, das expectativas e das atitudes do consumidor; WP2 – Inovação com vista à melhoria da segurança microbiológica dos alimentos tradicionais na origem, e ao controle de perigos químicos, de origem biológica e induzidos pelo processo; WP3 – Modelação preditiva e avaliação de Risco dos alimentos tradicionais; WP4 – Melhoria da qualidade nutricional dos alimentos tradicionais tendo em conta as exigências do consumidor; WP5 – Optimização do marketing e das cadeias de distribuição dos alimentos tradicionais; WP6 – Avaliação, demonstração e transferência, à escala piloto, de inovação para a indústria; WP7 – Impactes ambientais, sociais, humanos e económicos da inovação; WP8 – Disseminação, formação e transferência tecnológica.


35 Quando uma empresa está em crise, ou um país, ou mesmo o mundo, há uma coisa que faz falta... ou duas. Dinheiro, está claro, e tempo! Tudo é urgente. Parece ser tarde de mais. Com esta pressão extra sobre as pessoas, e sobre muitas empresas, algumas acabam por se esquecer do que é importante e adoptar uma estratégia míope e de curto prazo. Muita coisa mudou no último ano e meio. A psicose da crise, mais do que a crise em si, fez muitos clientes e consumidores repensarem as suas prioridades, ou seja, equacionar o que é realmente importante, mas os “fundamentais” não se alteraram com a mesma amplitude e, por isso, os desafios de hoje não são muito distintos dos desafios que tínhamos antes da crise. Às empresas pede-se-lhes que se readaptem às novas prioridades de todos os seus stakeholders, começando nos bancos e acabando nos colaboradores. Readaptarem-se o mais rápido possível, sabendo nós que em Portugal essa rapidez é um conceito muito relativo…legislação oblige. Cortar no acessório e

há uma década atrás, mas o tempo para a enfrentar é que, nalguns sectores, já acabou e noutros está a acabar. Em resumo urge às empresas: a) Internacionalizarem-se a montante (estabelecendo fábricas ou acordos de sourcing onde for mais adequado para garantir competitividade) e/ou a jusante (estabelecendo entrepostos comerciais em novos mercados de destino). Num mundo globalizado pensar só em Portugal, ou até em Portugal e Espanha, é ter uma visão muito curta. b) Aprender a trabalhar em equipa com os seus concorrentes (para desbravar novos mercados como já o faz o sector do vinho) e com outras empresas (sempre que o know-how seja complementar). Trabalhar em parcerias e joint-ventures não é fácil mas pode ser muito eficaz e existe uma característica muito portuguesa que ajuda quando estamos a falar de o fazer internacionalmente: a facilidade de integração e de gestão da multiculturalidade. c) Investir nas marcas e no know-how. Nas marcas porque são a forma mais eficaz de criar valor de longo

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Um desafio, muita motivação focar-se no que é relevante: a criação de valor. Há que perceber, no entanto, que nos dias que correm, mesmo quem está financeiramente mais “à vontade” olha as propostas de baixo custo como uma forma de valor acrescentado, situacionalmente. O consumidor de Gucci também compra Primark. O cliente do Eleven também vai ao H3. O passageiro da Business Class da Tap para o Brasil também voa EasyJet para levar a mulher, os três filhos e a empregada para uma semana de ski em Megéve. Quando o foco é mais micro, nas empresas agroalimentares portuguesas, o panorama é ainda mais desafiante. Sendo que as empresas verdadeiramente portuguesas são cada vez menos, e pensando a la Darwin, são, provavelmente, cada vez melhores. A maior parte dos desafios que enfrentam hoje em dia é a mesma desde

prazo. No know-how porque, sendo algo incorpóreo, é provavelmente o mais importante numa empresa, aquilo que está na génese do seu valor acrescentado mas aquilo de que menos se fala e menos se gere. d) Estarem atentas à concorrência desleal, como é o caso dos produtos cópia e dumping. O desespero da crise levou muitos concorrentes directos e indirectos a escolher esta via para competir. Infelizmente não tem havido eficácia em combater alguns desses casos. Projectos empresariais que enfrentem estes desafios serão capazes de atrair os melhores recursos financeiros e humanos. Há um lado, também ele incorpóreo, mas muito motivador que as empresas portuguesas terão para oferecer. O facto de que quando se trabalha numa empresa nacional se está, no fundo, a lutar pelo futuro do País e isso é muito motivador.

Luís Pereira Santos Director de Marketing do Sovena Group


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Um futuro auspicioso João Reis

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Paulo Amorim CEO Vinalda, S.A.

2009 foi um ano muito duro para todos os operadores da fileira vitivinícola. Produtores, importadores e distribuidores enfrentaram enormes dificuldades, bem maiores até do que inicialmente se anteviam. Essas dificuldades testaram a capacidade de resistência de todos, bem como a sua estrutura organizacional. Alguns ficaram pelo caminho, outros saíram de tal maneira feridos que não conseguirão recuperar e muitos conseguiram, apesar de tudo, ultrapassar a tormenta, aproveitando para melhorar a sua gestão, temperada pelos escolhos que enfrentaram. Estas alturas de grande crise são, por definição, as marcas mais fortes que conseguem reforçar as suas posições, mas surgem também oportunidades para alguns novos players encontrarem o seu caminho. As dificuldades que a banca atravessa e os maiores espartilhos que coloca na concessão de crédito criarão mais problemas a um punhado de empresas, que os verão maximizados com a maior exigência por parte dos fornecedores relativamente ao cumprimento dos

prazos de pagamento. Quem não tiver uma estrutura enxuta e adequada aos novos tempos, bem como alguma saúde financeira ou capacidade de conseguir crédito, e, sobretudo, quem não dispuser de marcas com alguma força, poderá não sobreviver a mais um ano difícil, que é como 2010 claramente se anuncia. Deverá ser dito que, de forma geral, as empresas portuguesas de vinhos tiveram em 2009 maiores dificuldades no mercado doméstico do que na exportação, pois o esforço de internacionalização que vem sendo feito desde há alguns anos começa a produzir resultados consistentemente positivos. Um outro dado interessante nos mercados externos, sobretudo nos EUA (o meu mercado preferido), é o facto de os vinhos portugueses terem visto os seus price-points habituais (normalmente considerados demasiado baixos) irem ao encontro da tendência global de busca da relação preço/qualidade por parte dos consumidores, que baixaram claramente os seus patamares de referência de preço, devido à crise financeira e ao facto de hoje em dia existir alguma “vergonha” em pagar custos desproporcionadamente altos pelo que quer que seja. Neste aspecto, pode-se dizer que, ironicamente, a crise favoreceu os vinhos portugueses e lhes abriu novas oportunidades. Cabe-nos a todos trabalhar mais e mais, sermos mais exigentes com as nossas organizações e colocarmonos continuamente sob o crivo de uma análise impiedosa. Mas nada disso é, afinal, novidade para quem conseguiu chegar até aqui… Continuo a afirmar que os Vinhos de Portugal têm um futuro auspicioso pela frente, desde que continuemos a apostar na vinha, a melhorar o trabalho enológico, a afinar os custos de produção e a investir no design, na comercialização e no marketing. Votos de um excelente ano para todos!


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Os desafios e as oportunidades de 2010 As grandes questões do sector Agro-Alimentar são diversas e nalguns casos preocupantes. A tão desejada retoma económica urge que aconteça em 2010, a par duma estabilidade de preços na produção capazes de assegurar a sua sobrevivência e competitividade. Não creio que o acesso ao crédito a níveis do antes-crise seja o melhor caminho, uma vez que alguns erros de avaliação foram cometidos e pagos caro no nosso passado recente, ou mesmo ainda presente, em virtude desta política. Mas numa política de maior envolvimento da Banca, assumindo alguns riscos parece-me de muito bom senso. Enquanto Presidente da ANCIPA acredito que a determinação dos nossos consumidores em dar preferência ao que em Portugal se produz, não é só importante como vital e determinante para a consciência que todos devemos ter de respeito pelos postos de trabalho. Consumir “O que é nosso” é, sem dúvida, na obrigação de todos, demonstrar no momento da compra, quer ela seja feita nos hipermercados ou na loja de bairro, defendendo, assim, a nossa economia, o emprego, em suma, o país onde esta-

mos. É um princípio de reciprocidade que devemos preservar. Da parte do Governo espera-se que cumpra o seu dever de gerir conflitos de interesses mas, igualmente, que balize de forma inequívoca os interesses pertinentes daqueles que sustentam o desenvolvimento da economia, que são as PME, na sua maioria representadas por empresas familiares. Vivemos um momento de particular atenção. Se por um lado os preços ao longo do ano passado tiveram tendência em baixar, por outro não se sentiu em muitos produtos a retoma do consumo na sua proporção. Como Administrador da Gelpeixe, é com preocupação que hoje me deparo com o risco de alguns armadores abandonarem as pescas, pois o produto da venda destas não cobre custos. Tal, a acontecer, seria lamentável para a indústria e para o bem dos consumidores, que têm do peixe as melhores e mais seguras proteínas animais que se podem degustar. 2010 deverá ser um ano, sobretudo no seu segundo semestre, de mais abertura e onde lentamente se poderão repor os valores de referência de confiança.

Manuel Tarré Presidente da ANCIPA e Administrador da Gelpeixe


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Tenho orgulho em fazer parte de uma visão que, ainda antes de existir o conceito de “empresa sustentável”, já fazia da sustentabilidade prática quotidiana. Os primeiros passos da Delta neste caminho foram dados nos anos 60, com a criação das primeiras habitações familiares para os nossos colaboradores. Com o passar dos anos, a empresa foi crescendo, e com este crescimento veio a consciência de que temos uma enorme responsabilidade na transformação da realidade. Somos líderes, logo somos ouvidos e somos exemplo. Foi com base nesta consciência que foram sendo tomadas medidas concretas para que todo o negócio

eventos; oferecemos refeições gratuitas aos colaboradores e um Centro Educativo para os seus filhos; assegurámos a compra a produtores certificados, criando produtos de Comércio Justo; implementámos o “Ambiente Delta”, um plano interno de compromisso com os nossos colaboradores com metas para redução de CO2, consumo de papel, água e electricidade; e desenvolvemos projectos de alerta e responsabilidade social, como o “Tempo para Dar”, que conseguiu angariar donativos e voluntários para instituições de trabalho com seniores. Aos poucos, construímos uma teia de influência através dos nossos 2.500 colaboradores que estamos seguros de chegar a muitas mais pessoas. São preo-

Sou sustentável, logo existo da Delta caminhasse de forma estruturada para a sustentabilidade. Tornou-se claro que, para progredir e satisfazer as necessidades do consumidor sem comprometer as necessidades das próximas gerações, o ciclo deveria ser mais completo – não bastava preocuparmo-nos com os nossos, nem mesmo com os outros, como fizemos com o projecto “Um café por Timor” – tínhamos de melhorar o nosso desempenho operacional e a nossa gestão. Com isto em mente, criámos o Planeta Delta, que alberga em si todos os projectos de sustentabilidade da empresa; foi dado nome jurídico à Associação Coração Delta, ONG que conta com o trabalho de cerca de 115 voluntários e recebeu, no passado dia 14 de Janeiro, o Prémio Cidadania da PriceWaterhouseCooper; promovemos a compensação de pegada carbónica e ecológica dos nossos maiores

cupações que já se tornaram intrínsecas e estamos convictos que a nossa rede de influência ajuda a fazer a diferença. Hoje, todos os grandes players do mercado (por pressão social ou por vontade própria), não abdicam de estabelecer compromissos ambientais, de responsabilidade social ou, até mesmo, económicos. Mas são poucas as empresas que se dedicam a trabalhar estes três pilares e a serem verdadeiramente sustentáveis, a partir do produtor. Numa altura em que a sustentabilidade é moda, orgulho-me em dizer que a Delta, mais do que uma empresa líder, é pioneira na sua busca pela sustentabilidade. A bandeira da sustentabilidade, que erguemos de forma discreta, tem sido reconhecida por todos de forma natural. Porque na sociedade do século XXI, se somos sustentáveis, automaticamente existimos.

Rui Miguel Nabeiro Administrador da Delta Cafés


Grande Consumo - Que balanço faz do exercício de 2009? Com que números fechou a ElPozo a sua actividade em Portugal? Artur Moreira - O ano de 2009 foi, globalmente, positivo, ainda que muito exigente. Mas foi, igualmente, um ano em que o sector cresceu cerca de 11%. O nosso crescimento, por sua vez, cifrou-se dentro da evolução do sector, o mesmo é dizer que mantemos a nossa evolução, cimentando, reforçando e melhorando a nossa posição no mercado nacional.

novos desafios, no entanto eles devem ser encarados como novas oportunidades e, nessa perspectiva, 2010 é encarado com optimismo e confiança, por parte da ElPozo Portugal. Enquanto empresa e marca claramente vocacionada para o consumidor, procurando constantemente satisfazer as suas necessidades através de produtos com um carácter de inegável diferenciação e valor acrescentado, o futuro é encarado de forma muito positiva e optimista, para a nossa marca em Portugal.

GC - O sector cárnico nacional também sentiu o menor poder de compra dos portugueses? AM – Como tive oportunidade de referir anteriormente, o sector onde nos enquadramos registou um crescimento global de 11%. O que se verificou, e o que pudemos constatar, foram mudanças no consumo, ou seja, o “Consumo no Lar” aumentou signifi-

GC - 2010 será um ano de forte aposta da companhia no mercado nacional, ou registaremos a evolução do trabalho desenvolvido em 2009? AM - Este ano, à imagem dos últimos exercícios, voltará a ser marcado pela forte aposta no mercado português. Temos vindo a crescer de forma bastante

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A... S A T UNVEREIRO ERG FE 0 | 5 P 1 0 2 º1/ N.

“O nosso objectivo continua a ser conquistar mercado” GC - As marcas de indústria vão ganhar novo fôlego em 2010? O ano que se apresenta é de oportunidades ou de desafios? AM - Penso que, no que respeita a MDD, este será um ano marcado pela estabilidade. O leque de oferta é já bastante extenso e diversificado e como a este nível não faz sentido, na minha opinião, falar em “factores diferenciadores”, não prevejo substanciais alterações. Penso que este ano nos irá apresentar

sólida e racional, quer ao nível de quota de mercado, quer de notoriedade de marca e assim pretendemos continuar a evoluir este ano. Contudo, a base de partida será sempre o trabalho até agora desenvolvido. O nosso grande objectivo foi, é e continuará a ser o de conquistar mercado e não “comprar quota”… GC - Estão previstos novos lançamentos em Portugal? AM - Sim, estamos a ultimar novos e inovadores lançamentos no nosso mercado. Esta é aliás uma das nossas principais características – a constante inovação. A nossa mais recente gama “All Natural” será, pela enorme receptividade junto dos consumidores portugueses e por ter sido reconhecida pelos mesmos, como “Sabor do Ano 2010”, a grande aposta em 2010.

João Reis

cativamente e, por outro lado, registaram-se maiores crescimentos em categorias de menor valor acrescentado, com menor preço ou mais acessíveis (Fiambres Pá, Mortadelas e Salsichas), em relação às demais. Em resumo, podemos afirmar que os portugueses consumiram mais charcutaria “dentro de portas” e de categorias mais acessíveis em termos de compra.

Artur Moreira Director Comercial, ElPozo Portugal


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A ISRT V IRO E E R EVE ENT 10 | F 0 1/2 N.º

“A

UNICER tem que estender a sua dimensão a outros mercados” Os objectivos da companhia, as metas das marcas, o marketing e os valores das marcas, o processo de internacionalização e os mercados externos foram alguns dos temas abordados por Rui Freire, Director Geral de Marketing da Unicer. O novo homem forte do marketing da empresa de Leça do Bailio faz na Grande Consumo o balanço dos primeiros TEXTO Bruno Farias

nove meses e projecta o futuro de uma empresa apostada em trazer valor ao consumidor e ao mercado.


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A ISRETIRO V E R VE ENT 10 | FE 0 1/2 N.º

Grande Consumo – Que balanço faz dos cerca de 9 meses neste cargo? Rui Freire – O balanço é muito positivo. A Unicer é uma empresa que tem determinadas características que a tornam muito autêntica e motivadora em dela fazer-se parte. Ao ser uma empresa portuguesa, com uma estrutura accionista bastante empreendedora, com uma autonomia e uma grande capacidade de decisão própria, tem, ao mesmo tempo, uma escala que não é vulgar numa empresa com estas caracterísiticas. Basta ver o modelo de gestão aplicado que, muitas vezes, apenas está ao alcance de multinacionais. Mas a Unicer consegue reunir o melhor desses dois mundos, juntando a capacidade de ter uma escala que permite uma gestão abrangente e dinâmica e, simultaneamente, ser uma empresa que é muito “autêntica”, na qual se sabe quem são as pessoas e se conhecem os seus rostos. Um dos aspectos que mais me agradou na Unicer foi o facto de as pessoas aplicarem o verbo “ser” em vez do “trabalhar” quando têm que dizer que pertencem a esta estrutura. E isso é muito cativante e, seguramente, não é muito vulgar. A Unicer, como popularmente se emprega, tem que “sair da casca” e estender esta ambição e este peso que tem no mercado nacional a outros destinos. Ao estar presente no mercado de bebidas, onde tem o seu core-business, e com o foco bem definido na cerveja e nas águas… (interrompido pela pergunta). GC – Esse foco é hoje mais claro e consistente do que num passado recente? RF – É, sem dúvida, mais forte. A Unicer passou por uma fase em que para alargar a sua dimensão teve por estratégia o alargamento de portfólio e de diversificação por outras áreas e hoje encontra-se muito mais focada naquilo que é o seu corebusiness, naquilo que são as suas competências-chave e que alavancam toda a forma de gestão actual do seu negócio, com apoio nos seus pontos fortes. O que obriga a que, por outro lado, se quisermos crescer, devamos ter uma ambição internacional, uma vez que internamente o mercado de águas e cervejas é bastante maduro, onde não é fácil aumentar volumes de venda e onde existe uma dinâmica de mercado em que as marcas próprias acabam por ter um peso significativo, nomeadamente nas categorias menos diferenciadas – caso das águas lisas e refrigerantes –, o que leva a que o espaço para crescer não seja muito. Logo, temos que ser, necessariamente, criativos e inovadores para se poder crescer e gerar valor no mercado português. Se queremos manter a ambição que temos, de duplicar, ao longo da próxima década, o valor que temos hoje (cerca de 460 milhões/€), isso só pode ser atingido se formos ambiciosos e se olharmos para fora das fronteiras internas, conscientes de que a exportação já vale 30% da nossa facturação. GC - O ano de 2009 registou um claro abrandamento em termos de novos lançamentos por parte da Unicer face a outros exercícios. O reajuste do portfólio disponível era estruturante para o objectivo que acabámos de falar? RF - O foco passa por tudo, por todas áreas da empresa e o portfólio é um deles. A nossa estratégia dentro da gestão de portfólio passa por abordar as prioridades-chave e reforçar o core

das nossas principais marcas. Nós temos uma posição de liderança do mercado das cervejas, temos um portfólio de marcas composto por Super Bock, Carlsberg e Cristal que são marcas fortes em cada um dos segmentos a que se dirigem, ainda que seja necessário reforçar o nosso investimento em termos do core de cada uma dessas mesmas marcas; nas águas, temos Pedras

que é uma marca claramente líder no segmento de águas com gás, onde o desafio é também fazer crescer a categoria, e ainda Vitalis nas águas lisas, onde temos, igualmente, a intenção de reforçar o seu foco. Mais importante do que inovar por inovar e trazer inovação de pouco valor acrescentado é inovar no que é o core da categoria e trazer valor a partir daí, sendo que a nossa estratégia assenta, exactamente, nesta visão. GC – Pode-me dar exemplos do modo como essa visão do negócio se pode materializar? RF – Dou-lhe dois exemplos daquilo que pode ser inovação no core e que gera muito valor não só para a categoria como para o consumidor. No caso de Super Bock, temos o caso da abertura fácil da mini, pois trata-se de um sistema que é totalmente novo, exclusivo a nível mundial e traz, efectivamente, valor para o consumidor e gera valor para a marca e para o accionista. O outro exemplo é de Pedras, ao ser uma marca que durante 2009 cresceu, com ganhos de quota, num mercado em queda. Isto apenas foi possível graças a uma inovação em termos de packaging, nomeadamente a tara perdida que, com uma nova apresentação e formato, conseguimos conferir à marca uma imagem de juventude e dinamismo à qual o consumidor reagiu. Num mercado que caiu cerca de 4%, nós conseguimos crescer e todo esse crescimento está focado na garrafa de tara perdida.


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GC – O ano passado foi feito um grande investimento em Vitalis. 2010, por sua vez, irá apresentar-se como o ano de Pedras? A veiculada internacionalização da marca é crucial para a sua afirmação como uma das marcas estrela da Unicer? RF – Em águas é, seguramente, o ano de Pedras e a internacionalização apresenta-se como importantíssima. Pedras é um tesouro nacional, é um activo raro, pois não há muitas águas a nível mundial com os seus atributos, mais concretamente o facto de ser uma água mineral natural gasocarbónica, cuja escassez permite fazer com que a marca se desenvolva, pois não pode ser copiada. Daí que a internacionalização seja uma tentação, ao ser uma proposta de valor muito atractiva para consumidores de outras partes do Mundo. Actualmente, vendemos 2,5 milhões de litros de Pedras TAO fora de Portugal, com especial S I EVFEVEREIR enfoque em Espanha onde vendemos 1 R T ENº1/2010 | milhão de litros, assim como estamos presentes N. em 25 países e temos grandes apostas para 2010. Os EUA e o Brasil são mercados onde queremos desenvolver a marca, falar com o consumidor e construir um posicionamento para os consumidores. GC – O que, também, não deixa de ser uma novidade na estratégia até aqui seguida? RF – Temos uma estratégia assente em dois pólos. São eles os mercados de destino, para os quais exportamos produto mas que, por diversos factores, não justificam ter uma estratégia de marca definida, e os mercados de desenvolvimento de marca, do qual faz parte, actualmente, e no caso das cervejas, Angola, que é um bom ensinamento daquilo que deve ser a nossa répli-

“Em águas é, seguramente, o ano de Pedras e a internacionalização apresenta-se como

ca quanto à nossa estratégia para o futuro. Uma vez identificados os países com potencial para a marca, devemos ser mais agressivos e ambiciosos, e ter uma estratégia de marca de modo a torná-la relevante para o consumidor local.

importantíssima. Pedras é um tesouro nacional, é um activo raro, pois não há muitas águas a nível mundial com os seus atributos, mais concretamente o facto de ser uma água mineral natural gasocarbónica, cuja escassez permite fazer com que a marca se desenvolva, pois não pode ser copiada. Daí que a internacionalização seja uma tentação, ao ser uma proposta de valor muito atractiva para consumidores de outras partes do Mundo. Os EUA e o Brasil são mercados onde queremos desenvolver a marca, falar com o consumidor e construir um posicionamento para os consumidores”

GC – Um pouco à semelhança do que tem sido feito em Portugal, através do desporto e da música. Que mais pontos de contacto com o consumidor pode a Super Bock explorar? RF – Um dos pontos fortes da Unicer é o conhecimento que tem relativamente ao consumidor e penso mesmo que poderá ser considerada uma best practices nessa matéria. E dentro do painel de estudos que fazemos, temos uma clara intenção de identificar quais são as ocasiões em que o consumidor mais associa à categoria de cerveja e, nesse contexto, destacam-se três, onde Super Bock tem uma posição activa: Verão, música e futebol. O que pretendemos com Super Bock é estar presentes em todos estes momentos, ter uma presença muito activa e uma posição relevante para o consumidor em cada uma dessas dimensões. GC – É nesse sentido que se percebe o apoio a diversas equipas da Liga Sagres, apesar do apoio evidente do principal concorrente a esta competição? RF – É do conhecimento público que a Super Bock apresentou uma proposta concreta para ser o patrocinador da Liga, mas desde há alguns anos que a Unicer entrou activamente no mundo do futebol. E por uma razão simples: se a marca fala de emoções, se a marca fala daquilo que apaixona os consumidores e se estes nos dizem que identificam uma relação entre o futebol e o consumo de cerveja, logo a Super Bock tem que estar presente, à semelhança, aliás, do que acontece no estrangeiro,


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onde as grandes marcas de cerveja estão associadas ao desporto e ao futebol como fenómeno global. A Super Bock está presente e faz-se representar de uma forma que pretendemos que seja cada vez mais diferenciadora e relevante para o consumidor.

EN TR EV IS | FE TA VE RE I

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GC - A aposta no desporto, e mais concretamente no futebol, é hoje uma condição inevitável para quem opera num sector concorrencial como o das bebidas? RF – No fundo, é um facilitador. Ao estarmos a comunicar num território que, por si, é relevante para o consumidor, temos uma associação directa para o consumidor entre relevância do território e relevância da marca, com esta a partilhar daquilo que são valores, emoções, momentos importantes para o consumidor. O ANÁLISE DE DADOS GC – Já o ouvi ser crítico relativamente ao modo como os dados e as quotas são interpretados em Portugal. No seu entender, o que seria necessário para que estas leituras fossem homogéneas e claras para todos? RF – A leitura é igual para todos, a interpretação é que pode ser diferente. A verdade é que nãos se pode somar valores que apresentam sobreposição entre eles. A minha interpretação relativamente a este tipo de dados é que, por prática comum, se diz que os dados de INA + INCIM+ Lidl equivalem ao total de mercado, não é bem assim! Porque há uma linha de sobreposição dentro destes índices. Quando um operador do canal Horeca compra num hipermercado essa compra é duplicada, ao ser contabilizada em INA e INCIM. E quando se vê o total de mercado e se avaliam quotas totais de mercado tem que se ponderar esse facto, uma vez que as marcas que têm maior sobreposição entre canais são beneficiadas nesse somatório, em desfavor das marcas que têm menor sobreposição entre canais. Devido a esse facto, a Unicer, sobretudo a partir do segundo semestre de 2009, teve uma opção muito clara no sentido de tentar reduzir essa sobreposição entre canais.

futebol tem isso e é uma ocasião importante de consumo, desde os bares até a quem se vê em casa com os amigos, onde a marca quer estar presente e associar-se a esses momentos. Mas a nossa presença no futebol está menos ligada à competição, ao jogo, aos protagonistas, e está muito mais ligada à forma de viver o futebol por parte dos adeptos, o que nos diferencia. O facto de apoiarmos alguns clubes está relacionado com o intuito de querermos estar próximos dos adeptos dessas instituições e que acaba por se manifestar no apoio aos clubes, enquanto entidades desportivas, que, por vezes, são alvo de alguma relutância em termos de investimentos. GC - A materialização da fábrica em Angola irá trazer um novo fôlego em termos comerciais à companhia, que é, como se sabe, o maior exportador português? RF – Evidentemente que sim. A operação em Angola atingiu uma escala que dificilmente é sustentável se não tivermos pro-

GC – E como é que essa situação pode ser rectificada? RF – Reduzindo a pressão promocional, reforçando o apoio à rede própria de distribuidores do canal Horeca, evitando, assim, esta canibalização que apenas gera perda de valor para os operadores da categoria.

dução local. A própria evolução natural dos mercados faz com que o peso das importações acabe por ser cada vez menor e, de facto, é natural que o mercado angolano acabe por ser menos um mercado de importação e mais um mercado de produção local no caso das cervejas. Com a posição de liderança fortíssima que a Unicer tem neste capítulo – quota de 80% em Angola na exportação de cerveja – estamos, uma vez mais, perante uma questão de ambição. Se a nossa vontade é sermos líderes do mercado de importação em Angola, então estamos bem, mas se queremos ter marcas relevantes para o consumidor angolano e crescer nesse mercado, então temos que ter produção local.


GC – E Angola pode funcionar como um entreposto para toda a região envolvente... RF – Sim, Angola pode desempenhar um papel de hub regional sendo, no entanto, nossa prioridade o mercado e o consumidor angolano. Aliás, estamos com a Cristal a desenvolver campanhas de comunicação direccionadas para o consumidor angolano. Não temos um modelo igual de operar independentemente de onde estivermos e entendemos que cada caso é um caso, fazendo questão de adaptar a criatividade para o mercado angolano. Como? Ao trabalhar com agências angolanas queremos conhecer o consumidor e o seu meio utilizando o conhecimento local e é nessa lógica que temos que continuar a construir a relevância da marca e é essa proximidade que queremos construir com o consumidor.

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GC - 2010 é um ano de recuperar valor no mercado das cervejas? Perspectiva um crescimento neste indicador ao longo deste ano? RF – Este não é um ano fácil para as marcas, a retoma económica será marginal, as estimativas que existem para o PIB são abaixo de um 1%, o desemprego continua a aumentar, portanto quando o cenário macroeconómico não é favorável dificilmente se entra em contra-ciclo e nós temos consciência de que 2010 vai ser um ano difícil e que não nos autoriza grandes ambições de ENTREVISTA crescimento no mercado N.º1/2010 | FEVEREIRO interno. Na exportação, aí sim temos algumas perspectivas de crescimento, sobretudo em Angola onde temos expectativa, uma vez que 2009 foi um ano de retracção na economia angolana, e com a retoma económica a nível global estima-se que volte a crescer e isso será um elemento facilitador que justifica o nosso investimento nesse destino. GC – Mas lá fora, ou cá dentro, este será um ano de aproximar ainda mais as marcas aos consumidores... RF – Muito focados, fazendo cumprir a nossa estratégia, sem grande dispersão de recursos, construindo sobre as plataformas que estamos a activar e será um ano para continuar a reforçar o investimento em marcas. A Unicer tem como premissa da sua actividade comercial gerar retorno, uma vez que estamos muito mais preocupados em garantir um determinado nível de rentabilidade, garantir uma boa saúde e retorno dos investimentos e manter os accionistas satisfeitos, do que investir cegamente para recuperar décimas de quota, ou algo aproximado... GC – Tudo isso com um foco definido, com base no portfólio actual e nos valores das marcas para aproximá-las ainda mais do consumidor… RF – E a pensar na saúde financeira da empresa. Penso que a vitalidade de uma empresa se vê pelos resultados que gera e a Unicer gera, continuamente, resultados positivos, distribui dividendos aos seus accionistas e é isto que garante que continuamos a libertar recursos para investir nas marcas.


Adega Borba apresenta Senses

Esporão lança novas Monocastas 2007

Bacalhôa distinguida na Wine Enthusiast

No seguimento da já existente gama de vinhos mono e bivarietais, a Adega Cooperativa de Borba apresenta ao mercado nacional quatro monovarietais com a marca Senses. Quatro castas - Antão Vaz, Aragonês, Syrah e Touriga Nacional -, da colheita de 2008, que propõem estimular os quatro sentidos, dandolhe, simultaneamente, a conhecer algumas das castas tradicionais do Alentejo, como o Antão Vaz e o Aragonês, além da excelente adaptabilidade das castas Syrah e Touriga Nacional ao terroir e

A Herdade do Esporão já disponibilizou a sua nova gama de monocastas, proveniente da colheita de 2007, que se distingue pela superior qualidade das três castas seleccionadas pelos enólogos – Aragonês, Alicante Bouschet e Touriga Nacional – e pela sua excepcional adaptação ao terroir da Herdade do Esporão. Recorde-se que os monocastas da Herdade do Esporão só são produzidos em anos de colheitas excepcionais e em pequenos volumes, de forma a garantir um elevado nível de qualidade no produto final. Um exemplo deste novo posicionamento é a colheita de 2007, onde ocorreram algumas

Os vinhos Quinta da Bacalhôa 2007, Catarina Branco 2007 e o Tinto da Ânfora 2006, da Bacalhôa, Vinhos de Portugal, foram distinguidos na prestigiada revista Wine Enthusiast. O Quinta da Bacalhôa 2007 tinto obteve 93 pontos e foi mesmo reconhecido na categoria de “Editor’s Choice” da revista. O vinho Quinta da Bacalhôa 2007 (Terras do Sado), com a casta Cabernet Sauvignon e Merlot foi o mais pontuado da empresa pela revista Wine Enthusiast. Este vinho foi considerado pela publicação um grande benchmark e uma excelente transformação das uvas francesas em sabores portugueses. O vinho Catarina 2007

chuvas fora de época e os meses de colheita, Julho e Agosto, foram mais frescos do que o habitual na região alentejana. A maturação da uva foi por isso retardada, o que permitiu um maior desenvolvimento da cor, um melhor afinamento dos taninos e um bom equilíbrio do pH. Os vinhos Monocastas afiguram-se adequados a momentos que se querem diferentes, intensos e exploratórios. Uma experiência muito especial e por isso ideal para enófilos e connaisseurs, mas aberta a todos os que têm um apelo irresistível por provar vinhos de autor e terroir.

(Terras do Sado) foi distinguido na revista Wine Enthusiast com 92 pontos na categoria de “Best Buy of the Month”. De acordo com a publicação, este vinho apresenta uma frescura e riqueza no sabor, com toques de limão e maçã que conferem uma ligeira acidez ao vinho. Já o vinho Tinto da Ânfora 2006 (Alentejo), que também é distinguido como “Best Buy of the Month”, obteve 91 pontos de classificação. A revista Wine Enthusiast realça o toque tradicional da madeira e a sensação densa das especiarias, com taninos firmes e frutos maduros.

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Rozès lança Vintage Rozès Vintage 2007 e Quinta do Pégo Vintage 2007 são os dois vinhos do Porto da colheita de 2007, ano da última declaração vintage feita pelo Instituto dos Vinhos do Douro e do Porto (IVDP), entretanto já lançados no mercado pela Rozès. O Rozès Vintage 2007 é o resultado de uma colheita extraordinária, com origem nas parcelas mais velhas das propriedades

HOS EREIRO VIº1N/2010 | FEV N.

clima alentejanos. Em suma: uma descoberta das características e particularidades de cada uma das castas.

da Rozès no Douro Superior. De cor retinta, notas de violeta, amora, ameixa e cereja, o Vintage 2007 tem um travo a fruta madura e taninos densos. Com um elevado potencial de envelhecimento, é ainda persistente e algo mineral. Já o Quinta do Pégo Vintage 2007 é um vinho que resulta do cruzamento das castas Touriga Nacional, Touriga Franca, Tinta Roriz e Tinto Cão. Também de cor retinta, tem aromas frescos de frutos vermelhos, maduros e atempados, amoras pretas e ameixa. Na boca, tem boa acidez e é encorpado, com taninos firmes, sedosos mas polidos, num final longo e persistente. Se o Rozès Vintage 2007 tem um preço médio de €32, já o Quinta do Pêgo Vintage 2007 está disponível por €37.


47 VINHOS N.º1/2

010 | FE VEREIRO

Quinta Nova com rótulos de Albano Neves e Sousa A Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo e o Banco BIC, em parceria com a Progestur, criaram uma colecção de vinhos exclusiva e de prestígio, com rótulos de obras do artista plástico Albano Neves e Sousa, que alia a nobreza e ancestralidade do Vinho do Douro ao poder da arte contemporânea. Natural de Matosinhos, Albano Neves e Sousa (1921-1995) é considerado um dos mais conceituados nomes da pintura lusófona contemporânea e um dos maiores aguarelistas do mundo, com a sua obra representada em diversos Museus portugueses e estrangeiros, bem como em colecções particulares.

Na sua obra - pintura e poesia - eternizou as belezas de África (Angola, Cabo Verde, Guiné, Moçambique e S. Tomé e Príncipe) e do Brasil numa expressividade estética inspiradora e emotiva, apenas possível pela vivência e identificação sentida pelas gentes e terras africanas. A Quinta Nova orgulha-se de participar neste projecto, que associa o vinho e a pintura num veículo único de difusão cultural, retratando beleza e provocando emoção. São três, as obras de Albano Neves e Sousa apresentadas em rótulo: Mucubais na Fogueira (óleo sobre tela), Gabela, Cacimbo em Cafezal (óleo sobre tela) e Estrada no Maiombe, Cabinda (óleo sobre tela).

Colecção de Caça 2007

Churchill’s Port apresenta nova imagem

O vitivinicultor Marcolino Sêbo, da sub-região de Borba, Alentejo, apresentou a sua requintada Colecção de Caça com base na colheita de 2007, um conjunto de seis garrafas de vinho com ilustrações baseadas nas espécies de animais de caça mais típicas da região: coelho, lebre, javali, perdiz, pato real e veado. O vinho propriamente dito é um DOC Alentejo 2007 e tem por base as castas Trincadeira, Aragonês e Castelão. Teve fermentação em cuba de inox com temperatura controlada, seguida de maceração, três meses de estágio em barrica de carvalho francês e americano e outros três meses em garrafa. É um vinho límpido, de cor granada

A Churchill’s deu a conhecer a nova imagem dos vinhos Churchill’s Port. Apostando num design mais elegante, distinto e sofisticado, a nova imagem transmite o carácter premium dos vinhos do Porto Churchill’s exaltando também os valores da marca. Os rótulos seguem assim uma linha comum em termos de design, sendo a hierarquização dos produtos feita através do tamanho dos mesmos. Em termos de garrafas, foram apresentadas também as novas de 50cl de Porto branco e de Tawnies de 10 e 20 anos, tendo, no entanto, sido mantida a garrafa transparente do Dry White que tanto sucesso fez a quando da sua concepção no longínquo ano de 1991 e, que segundo Maria Emília

com nuances acastanhadas, aroma a fruto maduro com notas de baunilha e passas. Na boca é macio, aveludado, encorpado, complexo, apresentando ligeira acidez e taninos nobres, com final de prova prolongado.

Campos, directora de vendas e marketing da Churchill’s, “ajudou definitivamente o consumidor a compreender o Porto branco de 10 anos que a Churchill’s comercializa”. A nova imagem dos Churchill’s Port foi assim desenvolvida tendo em conta vários vinhos da Churchill’s. Ao Dry White de 10 anos juntaram-se o Quinta da Gricha e quatro novos vinhos que foram lançados ainda este ano. “Temos muito orgulho de vermos a Quinta da Gricha retratada nos nossos rótulos”, adianta a directora de vendas e marketing da Churchill’s, explicando o conceito de criação dos novos rótulos: “A hierarquização dos vinhos faz-se pelo tamanho dos rótulos – os super Premium “Quinta da Gricha” e “Churchill Estates” grande Reserva com o rótulo maior. O rótulo Grande reserva é sem dúvida um “must” junto de designers”.

Esta Colecção de Caça 2007 tem edição limitada a seis mil garrafas e as belíssimas ilustrações dos rótulos são do artista alentejano José Projecto, que também ilustrou a Colecção de Pesca e é conhecido por muitos trabalhos de mérito, entre eles uma colecção de selos para os Correios de Portugal.

Quinta dos Carvalhais reforça presença internacional Quinta dos Carvalhais volta a dar provas da sua excepcional qualidade, elegância e riqueza, ao ter um vinho seleccionado para integrar Menus de Degustação de alguns restaurantes internacionais de topo. O holandês Oud Sluis, um dos melhores restaurantes do Benelux, distinguido com 3 estrelas Michelin, foi um dos que seleccionou Quinta dos Carvalhais Colheita Seleccionada Branco 2005 para um dos seus Menus de Degustação. Quinta dos Carvalhais Colheita Seleccionada Branco 2005 é um vinho harmonioso, rico e complexo, com aromas de fruta fresca e de frutos secos. Na boca mostra ter uma boa acidez e um sabor complexo de frutas maduras,

muito equilibrado, de grande persistência aromática. A elegância e complexidade de Quinta dos Carvalhais Colheita Seleccionada 2005 fazem dele um excelente acompanhamento para o prato que o chef Sergio Herman, do restaurante Oud Sluis, criou especialmente para este vinho – vieiras com trufas brancas de alba. Também outros dois vinhos de Quinta dos Carvalhais, Colheita e Encruzado, constaram no Menu de Natal de outros dois restaurantes distinguidos com estrelas Michelin, Clandestino e Pastorale. Estes são apenas exemplos de como herdeira de saberes antigos, a Quinta dos Carvalhais tem conseguido acompanhar a evolução natural dos gostos dos consumidores, aliando a experiência à inovação para criar vinhos de grande elegância, com sabores de intensa delicadeza e com a personalidade única do Dão.


48 TEC NOL OGI | F EVE A REI

N.º 1/2 010

RO

Mais

SEGURANÇA e menores CUSTOS

Uma redução de mais de 20% numa actividade que custa, a nível europeu, 50 mil milhões/€ todos os anos é a proposta da Wincor Nixdorf através do seu ciclo completo de cash management apresentado na última edição da Wincor World, em Paderborn. TEXTO Bruno Farias

Máxima segurança, maior transparência e melhores processos são alguns dos seus predicados, como explica Eckard Heidloff, CEO e Presidente da Companhia.


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IA OGEREIRO L O CN | FEV TE /2010 º1 N.

Os pagamentos em dinheiro continuam a ser o meio privilegiado a escala mundial, onde nove em cada dez pagamentos são efectuados desta forma, o que leva a que o número de notas de euro em circulação aumente todos os anos numa razão de 9% de acordo com o Banco Central Europeu. Acréscimo representativo de um custo de, aproximadamente, 50 mil milhões/€, com fortes repercussões na actividade bancária e retalhista, o que leva a que o cash handling surja como uma preocupação comum destes sectores de actividade. E é precisamente na partilha de recursos comuns que poderá estar a chave do sucesso – leia-se, da rentabilidade – uma vez que são evidentes os custos que o manuseamento do dinheiro acarreta, reivindicando soluções que garantam eficácia, segurança e, acima de tudo, transparência. Estes são alguns dos predicados que Eckard Heidloff começou por destacar na sua apresentação no decorrer do Wincor World deste ano, assumindo ser possível automatizar muitos dos processos até aqui necessariamente operados manualmente, com a vantagem de que os colaboradores já não têm contacto directo com o capital, elevando-se os níveis de segurança associados ao seu transporte, contagem e validação. “Não estamos focados em estratégias a curto ou médio prazo, mas sim em estratégias a longo prazo que tragam mais-valias reais aos nossos parceiros do retalho e da banca e que vão de encontro às suas necessidades globais. Isso é inovação e tudo aquilo procuramos fazer é acompanhar as mais recentes tendências do mercado, escutando aquilo que os nossos clientes têm para nos dizer de modo a proporcionar-lhe as melhores soluções e equipamentos”. O Presidente da Wincor Nixdorf destacou ainda a redução de algumas etapas no ciclo logístico associado ao transporte do dinheiro, assim como o facto de este ciclo se tornar ainda mais reservado do que aquilo que é actualmente. Na base desta solução integrada de cash handling está a partilha de recursos comuns entre a banca e o retalho ao abrigo da nova família de equipamentos CINEO. Gama que permite uma transacção eficaz e segura dos capitais, através do recurso a um chip de memória altamente avançado – e integrado em caixas de transporte dos respectivos capitais – que disponibiliza um conjunto de informações em tempo real, tais como o montante no seu interior, ou se e onde a unidade em causa foi utilizada ou aberta. Como resultado prático da sua aplicação, é possível que os montantes armazenados nestas unidades, depois de devidamente validados e armazenados, possam ser imediatamente disponibilizados nos ATM’s locais ou novamente nos próprios POS. Esta ideia aparentemente de simples de cash recicling é, na verdade, um enorme passo no sentido de criar maiores sinergias entre retalhistas e entidades bancárias, através da partilha de recursos com base numa avançada solução tecnológica de monitorização constante dos capitais. “Aquilo que disponibilizamos é a possibilidade de reduzir até 20% os custos afectados a este processo, uma vez que é na eficácia dos processos que têm que incidir as preocupações dos operadores, de modo a menorizar custos e a optimizar as suas operações. Esta é uma solução que vai além do software ou do hardware, uma vez que vai colocar em causa a efectividade dos processos, elevando os seus níveis de segurança e de transparência”. Ou o resultado de uma aposta constante na inovação, adjudicando anualmente a companhia 10% do seu pessoal para investigação e desenvolvimento. O que permite estar na vanguarda da técnica e disponibilizar

uma solução pioneira a nível mundial, facto que deixou o líder da companhia bastante satisfeito com os resultados alcançados. EVOLUÇÃO E a gama CINEO promete dar que falar, uma vez que o operador alemão reconhece ter condições para desempenhar a mesma tarefa que, actualmente, as empresas de valores hoje desempenham, promovendo a optimização de processos entre o front e o back office através de um ciclo fechado de manuseamento dos capitais, o que resulta em maior transparência e segurança, assim como em custos menores. Onde a palavra-chave é a partilha de recursos físicos, uma vez que a grande evolução trazida por este sistema integrado de gestão possibilita a troca destas unidades inteligentes de armazenamento de capitais entre diversos serviços do mesmo operador, ou o princípio base de um conceito ainda embrionário, como é o cash recicling em operações de grande monta. A disponibilização quase imediata do capital é um dos trunfos futuros que o sistema CINEO poderá possibilitar, optimizando o tempo das transacções ao reduzir etapas - sem pôr em causa a sua segurança ou viabilidade dos processos - e apenas possível graças a avançadas tecnologias de reconhecimento de notas.

Consciente de que as empresas não vivem momentos fáceis e que a sua introdução levará o devido tempo, Eckard Heidloff não deixa de estar “confiante relativamente ao futuro. Estamos a liderar a inovação e os processos aqui apresentados são verdadeiras vantagens competitivas para os nossos parceiros. Estas soluções são claramente um investimento e não devem ser consideradas como um custo, por tudo aquilo que pode trazer em termos de optimização de procedimentos e redução de custos associados ao cash handling”, concluiu. Uma nova dimensão de serviço ao consumidor e de gestão e monitorização constante das transacções para os operadores é a promessa da companhia, que teve neste sistema modular a grande atracção da última edição do Wincor World. Certame que ao longo de três dias levou mais de sete mil visitantes a ver, por si, o que de melhor este operador tem para oferecer em termos de tecnologia de banca e de retalho. E quem lá foi não veio defraudado, uma vez que aquilo que a Wincor Nixdorf tem para oferecer pode constituir um salto em frente na forma como os ciclos de fluxos monetários se processam neste dois sectores de actividade. O futuro encarregar-se-á de confirmar a certeza desta visão, mas, entretanto, a técnica já se encarregou de confirmar a sua viabilidade.


50 R O ECHFA EIR EVER A F 0 | 1 0 2 / N.º1

Num investimento global de 9 milhões/€, a Sovena apresenta a nova imagem de Oliveira da Serra. Uma forte aposta do operador português, que mexeu na sua principal força de vendas de modo a reforçar a posicionamento da marca e de todos os valores associados. A ambição de ter o maior olival do Mundo, a construção do lagar e a intenção de ser uma maior esperança para a agricultura nacional foram alguns dos motivos adjacentes a esta proposta.

renascer da

alma lusitana A apresentação aos media esteve a cargo de Luís Pereira Santos, Director de Marketing, e de Duarte Roquette, Senior Brand Manager de Oliveira da Serra, que, passo a passo, explicaram o porquê da dimensão desta aposta. Reforçar os valores da marca e a posição que ocupa no mercado, assim como a intenção de ser uma maior esperança para a agricultura nacional - uma vez que é pública a vontade de ter o maior olival do Mundo, seja através de plantio, ou por intermédio de aquisições e que poderão levar a área possuída para uns assinaláveis 10 mil hectares de olival em Portugal – foram alguns dos motivos que estiveram na base desta decisão que marca um passo em frente na forma de estar neste mercado. Argumentos a que se junta ainda “a gama disponível mais ampla do mercado” daquela que é a “segunda maior empresa do Mundo em azeite” e que agora apresenta um ambicioso projecto a nível de produção, packaging e comunicação, que culmina na divulgação da imagem que se estenderá a toda a gama disponível em território nacional. Mercado que

continuará a ser o principal foco da marca, no qual apurou ligeiras alterações à gama disponível (Oliveira da Serra, Clássico, Selecção Azeitonas Verdes, Selecção Azeitonas Maduras, Ouro e Bio), com a substituição da referência Gourmet pela Vintage. Com mais de 3 milhões de oliveiras plantadas de acordo com as mais modernas técnicas de plantio, os responsáveis da marca foram unânimes ao concordar que “estava na altura de ter uma imagem que mais do que estilizada fosse autêntica, uma imagem que mesmo sem palavras dissesse tudo aquilo que nós somos e em que acreditamos e que fosse comunicada de uma forma tão forte e profunda como os próprios valores que nos fazem andar para a frente”. Valores reflectidos no novo logótipo, desenvolvido pela empresa inglesa Pearlfisher, que espelham a forte ligação com o olival e o azeite, numa combinação de elementos cromáticos que “traduzem a essência da marca”, através dos seus diversos elementos ligados à natureza, que remetem para a naturalidade do produto e que conferem uma identidade muito própria a esta marca nacional. Afinal de contas, porque não?


Grande Consumo N.º 1/2010  

A Revista dos Negócios de Distribuição

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