Grande Consumo N.º 76

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências Maria Cândida Marramaque, diretora geral da ANIL, aborda o papel de "equilíbrio complicado" dos industriais de lacticínios no meio da cadeia de abastecimento Patrícia Nunes Coelho, diretora de marketing da Control, explica a universalidade e posicionamento da marca especializada em qualidade, segurança, prazer e felicidade Bruno Martiniano, Business Development Manager Confectionery & Food da Nestlé Portugal, aborda os principais eixos de ação do programa Nestlé Cocoa Plan NESTLÉ e o chocolate sustentável CONTROL a sexualidade e a felicidade 45 anos a emCoca-Cola,construirolegadoPortugal ANIL em entrevista Número 76 | Julho / Agosto 2022 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias | Preço: 6€ Rui Serpa e Ana Claudia Ruiz Vice-presidente e Country Director Coca-Cola Europacific Partners Diretora geral Coca-Cola Portugal

Que vivemos num mundo em profunda mudança creio que ninguém duvida. Quanto mais irá, ainda, mudar não conseguiremos nunca saber, ainda que, aposto, todos gostássemos de ter essa capacidade de previsão.

Trabalhar com qualidade é uma opção única para determinadas mentalidades, escolher e promover a qualidade uma opção que pode ser exercida ou não por quem compra/adquire. Mesmo na chamada “silly season”, trabalhámos com afinco para produzir uma edição com sentido, onde os temas e os seus atores são os verdadeiros protagonistas, sem atropelos ao que consideramos ser a linha condutora do nosso trabalho, algo inegociável para nós.

Bruno Farias

À medida que a guerra na Ucrânia se torna, em termos práticos, uma embaraçosa e pouco injustificável derrota para o invasor, ainda antes da mesma acontecer, continuamos, enquanto sociedade e contribuintes, a sofrer a combinação de uma tempestade perfeita que muitas ondas tem trazido à economia local, com necessárias consequências para a nossa carteira. País de parcos rendimentos, mas rico na taxação fiscal, a forma mais eficaz de justificar decisões políticas pouco claras e das quais pagamos, necessariamente, a fatura. Continuamos a querer exigir excelência em tudo o que usufruímos e consumimos e a pagar o primeiro preço, destruindo-se, na pressão das vendas, o valor acrescentado que tantos serviços e produtos poderiam trazer aos nossos dias. Dos meios de comunicação social aos bens de grande consumo, somos cada vez mais “fast”, mas sem ser necessariamente “smart”, pois, quando o tema é preço, haverá, sempre, quem faça mais barato do que nós. Se tem qualidade ou não decide quem paga para ter/adquirir esse serviço/produto. Mas, geralmente, à questão “é bom?”, rapidamente se advoga “é barato!”. Tivemos, muito recentemente, nas nossas televisões um exemplo cabal de como a questão do preço é facilmente desmontável. Apenas bastou tempo e oportunidade. Quando nem na China se continua a produzir barato, quando o pulmão produtivo de tanta coisa que usamos no nosso quotidiano começa a fazer essa inflexão, somos levados a pensar que, se calhar, o mundo está mesmo a mudar. Como sempre, espera-se que para melhor, mas, cético como sou, continuarei à espera para Queremosver. excelência, mas só queremos pagar, se possível, primeiro preço, aceitando a normalização do que podemos escolher num supermercado ou comprar numa loja online, onde tudo se estandardiza progressivamente. Liberdade de escolha subjugada aos custos produtivos, à redução progressiva de stocks, a maiores lead times, aspetos que vão condicionar, necessariamente, o preço de venda ao público. “É bom? É barato!”. Acredito, naturalmente, na liberdade do mercado de fazer as suas escolhas, de potenciar o serviço prestado por uns em detrimento de outros. Agora, o que não é aceito é considerar-se, e aceitar-se como uma qualquer força dominante, que tudo é igual. Um chocolate de cacau 70% nunca saberá ao mesmo de um sucedâneo, por muito bonita que seja a sua embalagem ou forte a sua umbrela. Não me torno fotógrafo profissional porque arraso com os filtros do Instagram, ou jornalista porque tenho um blogue e escrevo muito bonito no Facebook.

Editorial

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brunofarias@grandeconsumo.com

Voltamos em breve com mais perspetivas, abordagens, entrevistas e reportagens dignas de continuarmos a ter a maior recompensa possível: a vossa preferência e apoio. Boas leituras! E boas férias, se ainda for o caso.

Apesar de nem sempre concordarem com as nossas perspetivas, o que agradeço que me digam, sei que estamos a cumprir com a nossa função e âmbito e não nos tornamos no “é tudo igual”. Mesmo no verão, é possível ter conteúdos de qualidade. Algo do qual não abdicamos enquanto profissionais de comunicação. No dia em que isso acontecer, mudarei a minha função para “copywriter”. E também os temos muito bons, no nosso país. No seu devido âmbito e espaço, que não é este.

Alexandre Fernandes, CEO da Klarna em Portugal, reforça o posicionamento da fintech que entrou no mercado nacional em finais de 2021: começar devagar e aprender rápido Tove Andersen, CEO da TOMRA Collection. confirma a ambição de ajudar Portugal a transformar-se num país mais verde, circular e sustentável, ao proporcionar uma ótima experiência aos consumidores, quando devolvem as garrafas de plástico e latas Nuno Pereira Silva é o CEO da DistriNP, empresa portuguesa que, desde maio, assumiu o desafio de trabalhar a marca de bebidas energéticas Vrauu no mercado português

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Índice 14 80 74

7 Grande Consumo Estíbaliz Vicario, fundadora da Lur Natural Skinfood, explica os motivos associados a esta marca de cosmética natural que encontra a sua nomenclatura no seu País Basco natal Pedro Ribeiro, CEO e enólogo da Herdade do Rocim, aborda o percurso da marca vinícola do Grupo Movicortes, que é hoje um projeto multi-regiões Ana Lisa Sousa, sócia da Vandoma, faz um balanço dos 40 anos dedicados à arte de bem-vestir e resistência às muitas contrariedades que levaram ao fecho de 80% dos fabricantes de gravatas na Europa 10286 92 Propriedade e Editor: Carina Inês Rocha Rodrigues Nacionalidade: Portuguesa Avenida do Parque, N.º 65 R/C B, 2635-609 Rio de Mouro Diretor: Bruno Farias E-mail: brunofarias@grandeconsumo.com N.º Registo na E.R.C. – 125 837 Depósito Legal – 306507/10 Sede de Redação – Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Redação - Avenida do Parque N.º 65 A, 2635-609 Rio de Mouro Tiragem média – 5.000 Exemplares Periodicidade – Bimestral Impressão – Lisgráfica - Impressão e Artes Gráficas S.A. Estrada de São Marcos, N.º 27 2735-521 - Agualva Cacém Chefe de Redação - Carina carinarodrigues@grandeconsumo.comRodrigues Colaboradores – Bárbara barbarasousa@grandeconsumo.comSousa Paginação – Carlos carlosascensao@grandeconsumo.comAscenção Departamento Comercial: 218 208 793 - geral@grandeconsumo.com Estatuto Editorial disponível em: https://grandeconsumo.com/estatuto-editorial/ www.grandeconsumo.com SIGA-NOS:

EUA Amazon compra a iRobot A Amazon vai comprar a iRobot, a fabricante dos conhecidos aspiradores robôs Roomba, por 1,7 mil milhões de dólares. A gigante do comércio eletrónico vai pagar 61 dólares por ação da iRobot e também comprar a dívida da fabricante de aspiradores. Caso o negócio seja aprovado, a Amazon reforça o investimento na área dos dispositivos conectados. “Sabemos que poupar tempo importa e as tarefas domésticas ocupam um tempo precioso que poderia ser gasto de melhor forma, com algo que os consumidores gostam de fazer”, disse em comunicado Dave Limp, vice-presidente sénior da Amazon Devices.

“A proximidade é o nosso farol e tem sido a nossa grande alavanca de sucesso. Está no nosso ADN, desde que a nossa primeira loja abriu em Madrid, em 1979. Estamos confiantes de que, ao concentrarmos os nossos esforços naquilo que sabemos fazer bem, poderemos continuar a avançar no cumprimento do nosso roteiro estratégico”, afirma o presidente executivo do Grupo DIA, Stephan DuCharme. Estes pontos de venda serão integrados na rede Alcampo. Juntamente com os supermercados, no âmbito da operação, será também transferido o armazém que o Grupo DIA detém em Villanubla (Valladolid). A Alcampo, com esta nova operação, avança no seu desenvolvimento e crescimento num mercado que, de acordo com Yves Claude, presidente e CEO da Auchan Retail, é estratégico para a insígnia. “Complementando a nossa rede multiformato, com a ambição de acelerar o nosso crescimento em Espanha para liderar o comércio 'phygital' alimentar e, com isso, ser a marca preferida dos espanhóis”

PepsiCo Labs escolhe fábrica no Carregado para testar tecnologia inovadora em higiene A PepsiCo anunciou a parceria com diversas startups digitais para otimizar e desenvolver soluções sustentáveis na sua cadeia de valor, através do PepsiCo Labs. A fábrica da PepsiCo em Portugal, no Carregado, foi a unidade escolhida para integrar a solução a da Ozo Innovations e, assim, “testar um inovador sistema de limpeza e higiene mais sustentável, inteligente e seguro” Através desta parceria, a fábrica do Carregado irá usar a tecnologia eletroquímica desta startup de origem britânica. O elocube da Ozo converte água fria e sal, através de eletrólise, numa solução química destinada à limpeza e desinfeção. “Se for bem-sucedida, a tecnologia revolucionará os processos de limpeza, reduzindo a utilização de produtos químicos, água e energia”, avança a marca. A propósito desta iniciativa, Fernando Moraga, Country Manager da PepsiCo em Portugal, refere que “será mais um passo importante para continuar a fazer da nossa fábrica um exemplo em termos de sustentabilidade e mudança positiva para os nossos consumidores e para o nosso planeta. Ao abraçarmos estas parcerias inteligentes, podemos desbloquear soluções inovadoras e desempenhar o nosso papel no desenvolvimento de inovações tecnológicas que sejam benéficas para todos”

ESPANHA Grupo DIA e Alcampo chegam a acordo para venda de 235 supermercados O Grupo DIA vai vender 235 supermercados à Alcampo, com o objetivo de reinvestir os fundos obtidos no seu novo modelo de loja e, assim, acelerar a consolidação do seu negócio em Espanha com base na estratégia de proximidade. Os ativos em questão estão localizados nas comunidades autónomas de Madrid, Aragão, Astúrias, Castela e Leão, Galiza, Cantábria, Navarra e País Basco. O perímetro da operação está limitado a supermercados com um tamanho médio de cerca de 760 metros quadrados, que não se enquadram na estratégia atual do Grupo DIA, focada nas lojas de bairro.

8 Grande Consumo PORTUGAL PRG Retail Group adquire a Toys”R”Us Iberia O PRG Retail Group anunciou a aquisição dos ativos da Toys”R”Us Iberia, através das suas filiais em Espanha e Portugal, assegurando a continuidade da marca propriedade da WHP Global. Com esta operação, o grupo italiano do sector dos brinquedos e produtos infantis, ativo na Península Ibérica desde 1963 com a marca Prénatal, sublinha o desejo de reforçar a sua presença nos dois mercados históricos e prosseguir a sua estratégia de crescimento na Europa. A aquisição, financiada inteiramente pelos recursos internos da empresa, levará o PRG Retail Group a consolidar a sua posição em ambos mercados, “com ativos valiosos e uma rede com elevado potencial de desenvolvimento: 46 lojas, das quais 35 estão localizadas em Espanha e 11 em Portugal, sites de e-commerce, o centro logístico e os escritórios de Madrid e Lisboa, com um total de cerca de 800 pessoas”, indica em comunicado.

A previsão para as vendas líquidas para as lojas dentro do perímetro de aquisição é de 100 milhões de euros, já em 2022, geradas por aproximadamente 2,5 milhões de transações, 10% das quais provenientes de plataformas digitais.

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O Carrefour assinou um acordo para vender a sua participação de 60% no Carrefour Taiwan ao seu parceiro e coacionista Uni-President. A transação avalia o Carrefour Taiwan no valor de dois mil milhões de euros. Criado, em 1987, através de uma joint-venture entre o Carrefour (60%) e a Uni-President (40%), o Carrefour Taiwan gerou um valor substancial durante 35 anos. Atualmente, opera, com quase 15 mil colaboradores, uma extensa rede de 340 lojas, das quais 68 são hipermercados e 272 supermercados e lojas premium, bem como 129 centros comerciais. Em 2021, o Carrefour Taiwan gerou vendas líquidas de 2,5 mil milhões de euros, um EBITDA de 243 milhões de euros e um resultado operacional recorrente de 78 milhões de euros. Após a conclusão do acordo, o Grupo Uni-Presidente passará a ser o único proprietário do Carrefour Taiwan, que continuará a usar a marca Carrefour neste país, nos próximos anos, e fará parte da extensa rede de licenças da marca em mais de 40 países. A venda do Carrefour Taiwan marca a sua saída da Ásia.

A Spar abriu o seu primeiro supermercado na Letónia, na cidade de Saldus, a 120 quilómetros a oeste de Riga. A loja de 720 metros quadrados inclui uma padaria. Posicionada como uma loja de bairro, pretende atender às necessidades diárias de compras dos clientes que vivem em Saldus. Em 2021, a Spar International concedeu uma licença à S&P Logistics para operar a marca na Letónia. “Muito tempo e esforço foram colocados no desenvolvimento do melhor formato de loja de bairro Spar para atender às necessidades dos clientes na Letónia”, comenta Andris Vilcmeiers, presidente do conselho da Spar Letónia.

LETÓNIA Spar chega à Letónia

Devido às contínuas medidas de controlo da pandemia na China, o volume de negócios do Alibaba manteve-se inalterado no último trimestre. Esta é a primeira vez que a gigante do comércio eletrónico não cresce, mas, ainda assim, os resultados são melhores do que o esperado. O volume de negócios do Alibaba, no último trimestre, foi quase exatamente o mesmo de há um ano: 205 mil milhões de yuan, pouco menos de 30 mil milhões de euros. É a primeira vez na história da empresa que não houve crescimento. Não obstante, o valor excede todas as expectativas, uma vez que a China ainda estava sob medidas de contenção da pandemia nesta primavera. Não só isso resultou em menos compras, como as fábricas voltaram a fechar e houve problemas de abastecimento. Nos marketplaces Taobao e Tmall – as principais plataformas do grupo – as vendas de bens físicos caíram 10 %. Em contrapartida, o supermercado online Taocaicai, que permite aos consumidores recolherem as compras no dia seguinte numa loja local, cresceu mais de 200 %, no último trimestre. Os supermercados do grupo também bateram recordes online: na cadeia física Freshippo, 68 % das vendas já foi feito online. Por isso, o Alibaba quer concentrar-se, ainda mais, na entrega de alimentos e mercearia diária.

“Temos trabalhado em estreita colaboração com diferentes parceiros, durante esta fase inicial, para trazer aos clientes produtos de origem local, bem como uma gama de produtos de marca própria Spar” A Spar Letónia está a planear implementar uma estratégia de retalho multiformato em todo o país, com todas as lojas a oferecerem produtos provenientes de fabricantes e marcas do Báltico, bem como produtos de marca própria de todas as principais categorias.

CHINA Vendas do Alibaba não crescem pela primeira vez

TAIWAN Carrefour abandona mercado asiático com venda da subsidiária em Taiwan

RETALHO TEXTO Alexandra Costa FOTOS D.R.

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A estratégia da makro passa por uma maior promoção dos produtos portugueses. Para tal, tem uma série de parcerias com os produtores. Não só ao nível da comunicação e divulgação, mas também na parte da incorporação do seu próprio sortido. Uma decisão que não só é benéfica para o meio ambiente, como ajuda a impulsionar a economia nacional.

Promover a produção nacional

O

consumidor final está habituado a fazer as suas compras nos hiper e supermercados. Mas quando o cliente é um restaurante, essa possibilidade torna-se inviável. E é por isso mesmo que há “players”, como a makro, es pecializados na disponibilização de produtos para grandes compradores. Acontece que os tempos mudam, o mer cado evolui e isso obriga a mudanças de estratégia. No caso da makro, esta mudança passa muito por uma maior (cada vez mais) promoção dos produtos portugueses. Para isso, a insígnia tem um programa de parceria com produtores nacionais, levando a cabo campanhas de promoção e divulgação dos mesmos. Não só nas lojas e nos canais de comunicação, mas também junto do principal alvo – os chefs.

A aposta da makro passa, inclusive, pelo sortido, onde tem cada vez mais produtos nacionais. “Temos a felicidade de Portugal ter muita produ ção”, reconhece Filipe Mendes, que admite que a marca vende cada vez mais. Por outro lado, “os conflitos recentes que estamos a viver também nos mostram que o cliente busca soluções mais locais”. Neste cenário, “a makro tem um papel importante em promover essa produção”, mesmo porque “Portugal tem uma produção fan tástica, em todas as categorias”

Este não é um fenómeno pontual. Como afirma Filipe Mendes, os clientes cada vez procuram mais por produtos locais. Não que tenha havido um “boom” gigante, “mas sente-se que vai ser um sucesso”.

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A insígnia tem um programa de parceria com produtores nacionais, levando a cabo campanhas de promoção e divulgação dos mesmos. Não só nas lojas e nos canais de comunicação, mas também junto do principal alvo – os chefs

Promover a produção nacional. Esse é o obje tivo da makro, porque, como reconhece Filipe Mendes, Head of Buying da makro Portugal, o produto é de qualidade. O desafio da empresa, acrescenta, passa por promover essa mesma produção “da melhor maneira”. Uma promoção feita junto dos clientes da restauração, no mer cado interno. Mas, mais do que “simplesmente” promover a produção nacional, a makro tem a preocupação de promover a produção sustentável nacional.

Quer isto dizer produtores que tenham adotado boas práticas e onde a sustentabilidade já não é uma palavra estranha. O que é notório nas várias formas de comunicação adotadas pela rede, seja nos catálogos como nas redes sociais, por exemplo. “Mas também na nossa forma de vender”, afirma Filipe Mendes, acrescentando que dão prioridade a este tipo de produtos e que a em presa os aborda de forma diferente.

Sortido

Para o Head of Buying da makro Portugal, trata -se de uma situação “win-win” com os parceiros produtores e que potencia a economia portu guesa. Sem esquecer a pegada de carbono. Ao promover a aquisição da produção local, está-se também a promover medidas amigas do ambien te e, simultaneamente, a promover a economia nacional.

A Aqualvor foi fundada em 1994 e situa-se na reser va natural da Ria de Alvor, no concelho de Lagos, e produz dourada e robalo, em tanques de esteiro. Ao longo dos anos, a empresa tem investido no aumen to da capacidade instalada, através da construção de mais tanques de pré-engorda, laboratório de ensaios, bem como da automatização dos sistemas. Em parceria com a Piscicultura do Vale da Lama, produz anualmente cerca de 500 toneladas de robalo e dourada em 20 hectares de área. Recentemente, a Aqualvor inaugurou as novas instalações, em Marim, onde não só aumentará a produção de peixe, como será criada uma unidade de produção de macroalgas que terá como propósito a alimentação natural dos animais, complementada pela elevada percentagem de alimento natural que entra ao ritmo das marés. A utilização de ingredien tes naturais tem como objetivo garantir a qualidade do pescado.

Mercados internacionais

Já no que concerne à promoção internacional, embora a insígnia reconheça que é um desígnio, também tem consciência que, muitas vezes, são produções que não têm uma estabilidade, nem de produção, nem de oferta que permita que a marca faça a passagem para mercados maiores e que que rem um nível de disponibilidade grande. “O risco é o de estar a prometer algo que é muito, muito bom, e não haver disponibilidade”. Ou seja, “é estar a matar algo que está a começar” Face a isto, a makro afirma que prefere trabalhar de forma sólida e ajudar os produtores a alcançarem pilares sólidos para, mais tarde, fazer a passagem para mercados internacionais. Uma ajuda que passa, inclusive, pela disponibilização de informação, quer ao nível das boas práticas, quer das certificações exigidas pelos mercados internacionais. Sabe de onde vem o peixe que consome? Recentemente, a insígnia levou a cabo uma campa nha de divulgação dos seus parceiros de aquacultura – porque “mais de 60% do peixe que se consome é de aquacultura” – em que a Aqualvor e os Viveiros da Espargueira foram os escolhidos. A razão da seleção é simples de explicar. Trata-se de dois dos principais produtores desta espécie no nosso país, sendo pos sível encontrar este peixe nas diversas lojas makro, em Portugal. Mas mais do que isso. Ambos praticam uma aquacultura sustentável, com boas práticas que poderiam ser replicadas por outras empresas.

Mais do que “simplesmente” promover a produção nacional, a makro tem a preocupação de promover a produção sustentável nacional. Quer isto dizer produtores que tenham adotado boas práticas e onde a sustentabilidade já não é uma palavra estranha. O que é notório nas várias formas de comunicação adotadas pela rede, seja nos catálogos como nas redes sociais, por exemplo. “Mas tambémnanossaformadevender”,afirmaFilipeMendes,acrescentandoquedãoprioridadeaestetipodeprodutosequeaempresaosabordadeformadiferente

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Com a expansão para Marim, a Aqualvor irá dispor de mais nove tanques de produção, o que permitirá oferecer aos seus clientes robalo e dourada de dose e de quilo, de forma contínua.

Os Viveiros da Espargueira têm menos anos de existência – apenas três – mas já contam com 16 colaboradores e têm um plano (muito) ambicio so de expansão. A exploração conta com cerca de 19 hectares, dos quais cerca de metade corresponde a área útil de produção. Aqui, a grande diferença é que utilizam terrenos de antigas salinas, que foram adaptados à prática da aquacultura. A vantagem é que isto permite que o peixe tenha um habitat semelhante ao existente na natureza. A empresa trabalha num regime de produção semi-intensivo e produz dourada e robalo.

Os alevins (peixes com cerca de três a cinco gramas) provêm de maternidades europeias certificadas. Até atingirem o peso desejado (entre dois e três anos, dependendo do que se pretende), são alimentados todos os dias com uma dieta específica para cada etapa do crescimento e complementada com alimento natural que entra dentro dos tanques pela força das marés. O que permite que a água que está nos tanques seja renovada todos os Estadias.éuma estratégia dirigida não ao consu midor final – que nem é o “target” principal da makro – mas sim os chefs e proprietários da restauração. Mostrar que há produção em Portugal, que esta tem qualidade e, com isso, aproveitar e promover a sustentabilidade e reduzir os tempos de transporte.

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TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

ENTREVISTA

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GC - Sendo a Klarna a primeira fintech de Buy Now Pay Later (BNPL) a entrar em Portu gal, o que a atraiu? Que objetivos se propõe alcançar?

G “Ofuturodospagamentospassapelaflexibilidade”

A gestão orçamental está a tornar-se uma prioridade para os portugueses e os pagamentos fracionados veem aumentada a sua popularidade, enquanto instrumento de apoio ao consumo e à gestão de orçamentos pessoais. Em novembro de 2021, a Klarna dava os seus primeiros passos no mercado nacional, figurando-se como a primeira fintech de Buy Now Pay Later a entrar no país. De apenas seis marcas expandiu-se, entretanto, para mais de 500. E a ambição, conta-nos Alexandre Fernandes, Country Manager da Klarna em Portugal, é a de continuar a crescer. Com cada vez mais soluções disponíveis, quer para os consumidores, quer para os retalhistas, a Klarna quer capitalizar o facto dos hábitos de consumo dos portugueses estarem a tornar-se cada vez mais digitais e a experiência de compra mais simples e acessível, oferecendo, acima de tudo, flexibilidade.

rande Consumo - Em 2021, a Klarna bateu o marco de fintech mais valiosa da Europa. No final desse mesmo ano, formalizou a sua entrada no mercado português. Que balanço pode fazer destes primeiros meses de ativi dade, em Portugal?

Alexandre Fernandes - Os consumidores portu gueses adoram tecnologia, especialmente quando aplicada aos pagamentos. Na Klarna, começámos devagar e aprendemos rápido. Começámos com seis marcas para testar a viabilidade do nosso ser viço: Greenice, Black Peach, ISTO, Cristina Oria, Sklum e Create Store. Hoje, trabalhamos com mais de 500 marcas, em Portugal, incluindo a H&M, a Samsung, a Shein, a Sportzone, a Lanidor, a Prozis, a Gato Preto, entre outras.

AF - Em Portugal, existe uma baixa penetra ção de utilização de cartões de crédito (35%), demonstrando a aversão dos consumidores nacionais por este método de pagamento que, além de tudo, é caro. No entanto, existe uma apetência grande por flexibilidade e por aumentar o poder de compra. A Klarna chegou ao mercado português em no vembro de 2021, com o objetivo claro de tornar a experiência de pagamento e de compra mais simples, intuitiva, acessível e responsável. Os dados do mais recente estudo da Klarna, Shopping Pulse: Portugal, revelam que os hábitos de consumo dos portugueses estão a tornar-se cada vez mais digitais, com quase metade (47%) a afirmar que irá comprar maioritariamente

AF - A nível global, trabalhamos com mais de 400 mil parceiros de retalho, incluindo a H&M, a Saks, a Sephora, a Macys, a IKEA, o Expedia Group e a Nike.

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GC - Qual é, no fundo, a grande missão da Klarna?

online, em 2023. Além disso, nesse mesmo estudo, 82% dos consumidores afirma preferir receber os produtos antes de pagar a totalidade dos mesmos, o que mostra o elevado potencial da forma de pagamento BNPL no mercado português. O nosso foco e objetivo, agora, é o de que os consumidores conheçam a Klarna, compreendam como é possível simplificar o pagamento e torná-lo mais acessível, ao mesmo tempo que tomam decisões mais informadas e responsáveis sobre os seus hábitos de consumo.

AF - A nossa missão é a de tornar a experiên cia de pagamento e de compra mais simples, intuitiva, acessível e responsável, ajudando os consumidores a pouparem tempo e dinheiro, a manterem-se informados, enquanto traba lhamos com os comerciantes para que possam expandir os seus negócios e construir uma comunidade de clientes fiéis em torno das suas marcas.

GC - Que portfólio de soluções oferece a Klarna, em Portugal, e quais os benefícios que aportam?

AF - Em Portugal, temos o Pay in 3, que permi te que os consumidores possam pagar as suas compras em três prestações fixas, sem juros ou taxas, quando pagas a tempo. Também está disponível, no nosso mercado, o Pay Now, uma popular forma de pagamento na Klarna, que permite aos consumidores pagarem de forma imediata e na totalidade as suas compras, onde a Klarna está disponível. O utilizador apenas tem de incluir os dados do cartão de pagamen to na conta Klarna e pagar, de forma segura e na totalidade, em qualquer marca parceira. Adicionalmente, o Clube de Pontos Klarna é também um interessante serviço disponível em Portugal, permitindo que os membros ganhem pontos por cada pagamento efetuado dentro do prazo e através da app Klarna, independente mente de o fazerem ao pagarem no momento, mais tarde ou ao longo do tempo. Os pontos podem, depois, ser revertidos na aplicação Klarna em diferentes benefícios com diversas marcas.

GC - Na prática, como é que estas soluções funcionam e quem as pode utilizar?

AF - Todos os consumidores com mais de 18 anos podem criar uma conta na Klarna e utilizar Alexandre Fernandes, CEO da Klarna em Portugal, reforça o posicionamento da fintech que entrou no mercado nacional em finais de 2021: começar devagar e aprender rápido. Começou com apenas seis marcas, para testar a viabilidade da sua proposta de valor, e hoje trabalha com 500. Oferecer flexibilidade é o seu grande objetivo estes produtos de forma responsável. Basta abrir a aplicação, criar conta e navegar pelas suas marcas preferidas para efetuar compras. Os utilizadores podem comprar e pagar com a aplicação da Klarna em qualquer marca, mesmo que esta ainda não seja nossa parceira. Como credor responsável, a Klarna realiza verificações de crédito para garantir que os utilizadores que estão a usar o serviço possam fazê-lo com responsabilidade e pagar. Para os comerciantes, a Klarna está a disponibilizar uma variedade de serviços que tornam a experiên cia de compra online mais fácil do que nunca. Foi recentemente lançado o Virtual Shopping, que traz o melhor do “in-store” para a experiência online. O Virtual Shopping permite que os consumidores naveguem e comprem online com confiança, co nectando-os diretamente com especialistas da loja através de chats em direto e videochamadas para

GC - Quantos parceiros e utilizadores acu mulou já a Klarna a nível mundial?

GC - Considerando o atual clima de incerteza, consideram que o BNPL poderá vir a beneficiar ou a ressentir-se do expectável menor poder de compra dos consumidores?

16 Grande Consumo receber conselhos e inspiração sobre produtos. Para os retalhistas, o Virtual Shopping capacita as equipas da loja a levarem os seus conheci mentos além das paredes das lojas físicas para milhões de compradores online. A Klarna também lançou a submarca e unidade de negócios Klarna Kosma, para tirar partido do rápido crescimento da plataforma Open Banking e fornecer acesso simples a mais ban cos do que qualquer outro fornecedor de Open Banking.

AF - O menor poder de compra não apenas dos portugueses, mas de muitos outros consumidores, a nível internacional, leva-os a procurar novas formas de poderem continuar a comprar os produtos de que precisam. Nesse sentido, o BNPL, que permite aliviar o orçamento numa compra, ao dividir os pagamentos, no nosso caso, em três prestações sem juros ou taxas, é uma solução importante para contrabalançar a perda do poder de compra. Num recente Shopping Index da Salesforce, os dados dão conta do crescimento da tendência de BNPL. No primeiro trimestre do ano, 9% dos gastos online já foi feito recorrendo ao BNPL, o que reflete um crescimento anual de 20%.

GC - O relatório Shopping Pulse, desenvolvido pela Klarna, revela que os consumidores têm preferência em fazer compras em lojas físicas devido à interação social e nível de atendi mento. Foi para trazer essa experiência para o digital que foi lançada a Klarna Store?

GC - A baixa penetração da utilização de cartões de crédito, em Portugal, torna mais apetecíveis as soluções disponibilizadas pela Klarna? AF - Portugal tem uma das taxas de penetração de cartões de crédito mais baixas na Europa (cerca de 35%), com os consumidores a depen derem cada vez mais do débito na maior parte dos seus gastos diários. Queremos, através dos nossos produtos, que os consumidores possam aumentar o seu poder de compra, mas de for ma responsável, com conhecimento financeiro adequado e com total liberdade de escolha do local onde compram e da forma como pagam.

GC - Em que estágio se encontra Portugal em termos da transformação tecnológica do sector financeiro? Que potencial tem ainda para alcançar? AF - Portugal é um país onde os consumidores recebem bem a tecnologia aplicada ao sector finan ceiro, havendo muita inovação no sector. Há uma mudança na forma como as pessoas pagam pelas coisas do dia-a-dia e os consumidores portugueses estão cada vez mais a afastar-se dos cartões de crédito, com taxas e juros elevadas, e do débito, como principal opção de pagamento — o número de cartões de débito cresceu 5,8%, os cartões de crédito inverteram a tendência e diminuíram 1,6%, de acordo com o Relatório do Banco de Portugal sobre Sistemas de Pagamentos 2019. Existe ainda muito por onde crescer.

GC - O BNPL teve um aumento muito significa tivo durante os meses de pandemia, em 2020, com as gerações Y e Z a serem os principais utilizadores. Em Portugal, como está a evoluir a utilização desta opção de pagamentos? AF De acordo com o nosso estudo de mercado Shopping Pulse: Portugal, o investimento em novas tecnologias é essencial e a maioria dos portugueses (79%) acredita que as marcas precisam de conti nuar a investir em novas tecnologias para irem ao encontro das necessidades dos consumidores. Esta é uma realidade transversal a todas as gerações: 72% para a Gen Z, 80% para os Millennials, 78% para a Gen X e 83% para os Baby Boomers.

“Portugal é um país onde os consumidores recebem bem a tecnologia aplicada ao sector financeiro, havendo muita inovação no sector. Há uma mudança na forma como as pessoas pagam pelas coisas do dia-a-dia e os consumidores portugueses estão cada vez mais a afastar-se dos cartões de crédito, com taxas e juros elevadas e do débito como principal opção de pagamento — o número de cartões de débito cresceu 5,8%, os cartões de crédito inverteram a tendência e diminuíram 1,6%”

AF - A Klarna é um serviço global líder de banca de retalho, pagamentos e compras, que ajuda os consumidores a pouparem tempo e dinheiro e a fazerem escolhas informadas. Te mos mais de 150 milhões de utilizadores ativos, a nível global, e dois milhões de transações diárias. Através da nossa aplicação móvel, os consumidores podem aceder a qualquer marca ou loja online, independentemente de ser ou não nossa parceira, e de uma forma tão simples como um qualquer motor de busca. Ao comprar através da app Klarna, o consu midor tem imediatamente acesso à opção Pay in 3, que permite pagar as compras em três prestações fixas, sem juros ou taxas associadas, quando pagas dentro do prazo previsto.

GC - Quais são as principais tendências que observam no universo dos pagamen tos, atualmente, e como perspetivam que possam vir a evoluir? O que será o futuro dos pagamentos?

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AF - Há muitas compras que começam numa loja física pela experiência de atendimento, pelo toque, pela oportunidade de experimentar peças de roupa ou determinados equipamen tos, sendo que a compra efetiva é, depois, terminada online. Também existe o inverso, onde a pesquisa é toda feita online e, em loja, há apenas uma transação. Queremos dar esco lhas aos nossos utilizadores e estar perto deles, seja qual for a forma como preferem comprar e pagar. Isso é flexibilidade e é isso que queremos na relação que temos com os consumidores utilizadores da Klarna.

A partir de agora, em Portugal e em oito novos mercados, os consumidores poderão ainda pa gar na totalidade, através do Pay Now, e ainda têm acesso a diferentes pontos e recompensas, através do novo programa de fidelização que estamos a lançar.

GC - A Klarna está a preparar-se para abrir um hub em Lisboa. Para quando, para quê e quantas pessoas irá acolher?

AF - Em maio, anunciámos a abertura de um novo centro de desenvolvimento de produto em Lisboa, com ambiciosos planos de recrutamento. Embora estes planos possam abrandar ligeiramente, devido à atual conjuntura, mantemo-nos comprometidos com o desenvolvimento da nossa presença em Lisboa e das relações que temos com parceiros e consumidores. Queremos reunir talentos locais e globais em várias profissões, incluindo engenharia, para desenvolver formas ainda melhores de servir os nossos clientes. Faz parte da nossa jornada para aumentar a presença internacional, ao mesmo tempo que fomentamos a inovação, criamos empregos e apoiamos as economias locais. Estamos empenhados na expansão da nossa presença em Portugal e em desenvolvê-la ainda mais num hub global de inovação e excelência técnica.

GC - Como é que esta aplicação funciona?

GC - O que seria um bom ano de 2022 para a Klarna, em Portugal? AF - Estamos a ter um excelente ano de 2022. Reforço o nosso posicionamento: na Klarna, come çamos devagar e aprendemos rápido. Começámos com seis marcas, para testar a viabilidade do nosso serviço, e hoje trabalhamos com mais de 500 em Portugal, incluindo a Prozis, a Tradeinn, a FORA Sunglasses, a H&M, entre outras. Queremos conti nuar a crescer.

AF - A tendência é para haver uma digitalização dos pagamentos cada vez maior. Temos vindo a assistir ao crescimento dos pagamentos cashless e de soluções como o BNPL. Mais uma vez, re cordo os dados do mais recente Shopping Index da Salesforce, que dão conta do crescimento da tendência de BNPL. Resumindo numa palavra, volto à flexibilidade. O futuro dos pagamentos passa pela flexibilidade.

Mas, mais do que recordar ou celebrar aquela publicação, o objectivo deste texto é apelar a uma mais efectiva implementação das regras previstas no diploma por parte de todos os envolvidos: produtores, fornecedores, distribuidores e, claro, das autoridades competentes. Sem monitorização e fiscalização activa, por parte das autoridades, do efectivo cumprimento das regras e obrigações introduzidas pelo renovado regime legal, muito dificilmente é gerado o sentido de necessidade e de urgência que conduza ao seu efectivo cumprimento.

A legislação estabelece prazos de pagamento mandatórios, mediante as condições estabelecidas no seu texto. Esses prazos sobrepõem-se aos que estiverem previamente acordados entre as partes, mesmo que contratualizados. Em muitos casos, os prazos legais agora estabelecidos são substancialmente inferiores aos que são usualmente praticados e, como sabemos, o alargamento ostensivo dos prazos de pagamento é uma prática comercial abusiva, pelo que os fornecedores beneficiados têm de exigir, sem tibiezas, o cumprimento da legislação e receber os seus pagamentos nos prazos estabelecidos pela lei.

Por isso há que espicaçar os beneficiários do diploma a reclamarem mais veemente e mais vocalmente os seus direitos e há que espicaçar as autoridades competentes para que vão para o terreno verificar se a legislação está a ser realmente cumprida e que, quando tal não acontece, logicamente, actuem legalmente sobre os Maisprevaricadores.doquetudo, é fundamental, que se elimine definitivamente o sentido de impunidade que, infelizmente, ainda se observa demasiadas vezes e que faz com que se tentem impor regras de jogo, pressionadas pelo poder negocial, que certamente não vão de encontro ao espírito e ao texto da legislação em vigor. A legislação proíbe, por exemplo, a aplicação de penalizações aos fornecedores pela dificuldade de fornecimento de encomendas desproporcionadas face às quantidades normais do consumo do adquirente, proíbe a utilização ou divulgação ilegais de segredos comerciais do fornecedor, proíbe actos de retaliação comercial contra o fornecedor que exerce os seus direitos contratuais ou legais. E é fundamental que essas situações, existindo, sejam de imediato reportadas e denunciadas.

Fez, dia 27 de Agosto, exactamente um ano que foi publicado o Decreto-Lei n.º 76/2021, que transpôs para o direito português a directiva europeia de Unfair Trading Practices, introduzindo alterações muito relevantes aos diplomas nacionais das PIRC e dos Prazos de Pagamento.

E em todos estes casos, e em relação às muitas outras disposições contidas naqueles dois diplomas – PIRC e Prazos de Pagamento –, tem de se exigir às autoridades que verifiquem sucessivamente o seu cumprimento e que impeçam que interpretações “transformistas” da legislação queiram impor aos seus beneficiários não um reforço da sua protecção, mas uma tentativa de prolongar, ou mesmo de alargar, o leque de práticas que deviam, há muito, estar afastadas de um relacionamento comercial justo, ético e equitativo.

A legislação impõe a existência de um período de 25 dias para que os fornecedores possam conferir e, eventualmente, reclamar os débitos que lhes são aplicados pelos seus clientes, sendo que apenas após o respectivo OK os mesmos poderão ser levados à conta-corrente do fornecedor. Certamente algo que tem paralelo com o processo de conferência de facturas que o cliente, obviamente, faz. É, pois, fundamental que esses prazos sejam respeitados para todos os débitos emitidos e que os mesmos não sejam deduzidos aos pagamentos efectuados aos fornecedores, sem que estes tenham dado a sua prévia luz verde.

Há alguns anos, a então ministra da Agricultura, Assunção Cristas, dizia a propósito do primeiro diploma PIRC que “a legislação não foi feita para ficar tudo na mesma”. Que este entendimento do exercício legislativo prevaleça!

* o autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

UM ANO SOBRE A TRANSPOSIÇÃO DA DIRECTIVA UTP PEDRO PIMENTEL Diretor geral da Centromarca OPINIÃO

18 Grande Consumo

A Directiva Europeia e o decreto-lei que a transpõe não são diplomas neutros. Foram objectivamente construídos para reforçar a protecção de quem está a montante da cadeia de abastecimento relativamente às potenciais práticas comerciais abusivas de quem está a jusante na mesma cadeia. Há, por isso, quem tenha visto a sua protecção reforçada e que tenha de exigir que essa protecção seja mais eficaz e mais efectiva. Não se trata de pedir um qualquer favor ou tratamento especial. Trata-se, pura e simplesmente, de exigir que a lei seja cumprida. E há quem tenha visto algumas das suas práticas comerciais serem questionadas e legalmente ameaçadas e que, naturalmente, torça o nariz a mudar o actual estado de coisas, porque isso introduz custos adicionais ou a redução da sua rentabilidade e porque a aplicação do novo quadro legal lhe retirará parte do excessivo poder negocial que actualmente detém. Quem está nessa posição aposta na inércia, no menor grau de exigência dos beneficiários das medidas e na inacção das autoridades competentes para manter, tanto tempo quanto possível, o status quo.

ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

21 Grande Consumo

G

MCM - Em Portugal, o produto com maior expres são, em termos de consumidores, é o leite líquido. É o grande produto, sendo que, no ano passado, comercializaram-se 660 toneladas. Depois, temos os leites fermentados, que têm vindo a crescer, por volta das 115 mil toneladas.

Dentro dos queijos, temos uma enorme panóplia, desde para barrar a fundidos. Temos uma indústria que corre atrás do consumidor, que consegue estar à frente, entregando-lhe o produto que deseja.

português“Oconsumidorquerprodutoportuguês”

rande Consumo - Que balanço faz da indústria dos lacticínios, em Portugal? Quanto gera a in dústria de leite e de produtos lácteos nacional? Maria Cândida Marramaque - A nossa indús tria é dinâmica, atual e tem um elevado grau de modernização. Não é uma das indústrias de ponta, mas, dentro do que é a indústria alimentar, tem um bom grau de modernização. Também em termos tecnológicos, é uma indústria que está muito bem -adaptada e temos os negócios tradicionais já com um elevado grau de especialização. Há caminho para fazer, mas a indústria dos lacticínios tem-se adaptado bem aos mercados onde está inserida e consegue compreender bem o consumidor, sendo que, cada vez, apresenta melhor produto e um produto diferenciado. Quando vamos ao linear de um supermercado, conseguimos ver a grande adaptabilidade e a variação de produto existente, que reflete esse entendimento do consu midor, que quer leite gordo, meio gordo ou magro, com lactose ou sem lactose, com mais proteína.

O sector dos lacticínios tem sido fortemente afetado, nos últimos anos, situação esta que se agravou com os aumentos dos custos da energia, os constrangimentos com a cadeia de abastecimento, incluindo os relacionados com o packaging, e ainda o cenário de guerra na Europa. Maria Cândida Marramaque, diretora geral da Associação Nacional dos Produtores de Lacticínios (ANIL), falou com a Grande Consumo sobre o papel dos industriais de lacticínios, que estão, efetivamente, no meio da cadeia, tendo a montante os produtores e a jusante a distribuição. Uma posição que a responsável descreve como “um equilíbrio complicado”, que tem levado a indústria a internalizar custos, ao mesmo tempo que aumenta o custo por litro de leite aos produtores.

A nível de volume de negócios, temos uma indústria que gera 1.460 milhões de euros, segundo o Insti tuto Nacional de Estatística. Fomos considerados a terceira indústria mais importante no sector alimentar. Em termos de organização no território, é uma indústria muito pulverizada, ou seja, muito espalhada por Portugal Continental e ilhas, com 344 empresas dispersas pelo país, que empregam 6.400 pessoas diretamente. A indústria, enquanto elo da cadeia de aprovisionamento, é fundamental não só para manter o tecido produtivo ativo, mas para a fixação das populações nos diferentes terri tórios. Ou seja, tem um grande impacto não só na produção do leite, mas também onde está inserida, fixando as populações e gerando emprego nessas regiões.

GC - A indústria nacional produz um leque variado de produtos lácteos. Em termos de fabrico, quais são os produtos com maior expressão?

“Temos uma recuperação do que é a ingestão láctea através do consumo de queijo, que tem vindo a subir, paulatinamente. Em 2021, consumiram-se 13,7 quilogramas per capita de queijo, ou seja, subimos cerca de 400 gramas por pessoa face a 2020. Se para cada quilo de queijo preciso de 10 litros de leite, este aumento de 400 gramas implica um consumo de leite extra de quatro litros por pessoa. Efetivamente, estáse a fabricar menos leite para consumo, neste momento, porque se está a consumir menos. Mas está-se a fabricar mais queijos e mais iogurtes”

22 Grande Consumo

Em termos de queijo, estamos perto das 85 mil tonela das produzidas por ano, com leite de qualquer origem, mas não estou aqui a considerar, por exemplo, os queijos fundidos. Estes são os três produtos-chave. Os outros produtos lácteos também têm alguma expressão, mas não tão significativa. Dentro dos queijos, o queijo de vaca é o que tem mais expressão. No leite de vaca, temos quase 66 mil tonela das de queijo, enquanto são 11 mil no queijo de ovelha e quatro mil toneladas no queijo de cabra. Por último, temos seis mil de queijo de mistura. Embora haja crescimento no queijo com leite de vaca, nas outras categorias, estamos a descer. Isto justifica-se pela indisponibilidade de matéria-prima, ou seja, dos leites de ovelha e de cabra, em que somos muito defici tários em Portugal. Temos de recorrer, por exemplo, ao mercado espanhol para comprar esse leite para poder fabricar. GC - Como tem vindo a evoluir o consumo de leite e de produtos lácteos junto do consumidor nacio nal? A concorrência dos produtos vegetais faz-se sentir? MCM - Qualquer transferência de consumo de um pro duto lácteo para um vegetal tem de se fazer sentir, se não vierem outros consumidores que façam o consumo na sua vez. Em geral, o consumo de leite e de produtos lácteos foi menor. Os portugueses consumiram menos leite líquido e menos leites acidificados, mas consumiram mais queijo, o que é positivo. O leite líquido está, normalmente, associado a um consumo por populações mais jovens. Com o confi namento, as crianças tiveram menos acesso ao leite escolar e a hotelaria deixou de funcionar. Tudo isso absorve produtos lácteos e faz a diferença no consumo final. O consumo que não se fez fora de casa não se fez totalmente dentro do lar. Contudo, temos uma recuperação do que é a ingestão láctea através do consumo de queijo, que tem vindo a subir, paulatinamente. Em 2021, consumiram-se 13,7 quilogramas per capita de queijo, ou seja, subimos cerca de 400 gramas por pessoa face a 2020. Se para cada quilo de queijo preciso de 10 litros de leite, este aumen to de 400 gramas implica um consumo de leite extra de quatro litros por pessoa. Efetivamente, está-se a fabri car menos leite para consumo, neste momento, porque se está a consumir menos. Mas está-se a fabricar mais queijos e mais iogurtes. GC - Quais os principais desafios desta indústria? A pandemia amplificou-os? MCM - O grande desafio é a sustentabilidade da cadeia, ou seja, como vamos viver nestes tempos. Vimos de dois anos atípicos, completamente disfuncionais e que provocaram uma revolução em todos os sectores. Agora, face a esta crise, a recessão e a inflação, como vamos colocar na frente as nossas necessidades, em termos de reter valor na indústria. Em termos ambientais, estamos preparados para tudo o que vão ser as alterações legislativas impostas pelo Objetivo 55 e pela estratégia Farm to Fork, que têm um impacto grande na indústria e nos obrigam a altera ções constantes, por exemplo, nas embalagens. Todas as alterações que se façam agora vão ter um impacto muitíssimo maior pela fragilidade em que nos encontra mos. Assim, outro tema é a subsistência da cadeia no cumprimento de todos os requisitos que estão previstos nas agendas europeias e que vão ser traduzidos para OutroPortugal.desafio é o consumidor, aliado aos temas que estão relacionados com a melhoria da saúde e da nutrição. Trata-se de perceber o consumidor, de trazer inovação com um produto diferente, tendo estes grandes pesos, que são a subsistência, a proteção do meio ambiente e as boas práticas. Ou seja, trazer os requisitos que os consumidores querem ver no produto em sintonia com os cumprimentos das agendas e a sustentabilidade da cadeia.

GC - Os preços aos produtores nacionais de leite continuam a ser inferiores à média da União Euro peia. Também o preço ao consumidor nacional é um dos mais baixos. Como se pode combater esta degradação dos preços?

23 Grande Consumo possível, de outra forma, para a indústria. Se a distribuição não aceita o preço, porque quer manter o produto àquele valor, permitindo que mantenha uma margem mínima, não se valoriza toda a cadeia para trás. Há cadeias de distribuição que, neste momento, têm queijo a 4,99 euros por quilo. Ou seja, sendo que preciso de 10 litros de leite para fabricar um quilograma de queijo, com o leite de 38 cêntimos o litro, o que sobra? Tenho todo o processo produtivo, armazenagem, maturação e transporte, para estar na prateleira a 4,99 euros por quilograma sem exceção. Este é um trabalho que tem de ser feito pela grande distribuição. Há já alguma aceitação de preço, mas é preciso que essa aceitação seja revista com mais fre quência. Vivemos momentos que não nos permitem ter tabelas de preços fixas nem sequer para dois me ses. Tem de haver esta necessidade de renegociação, de compromisso da grande distribuição para com a indústria dos lacticínios. É um trabalho que tem de ser continuado. No dia em que não tiver produto cá, vai ter de ir buscar fora e mais caro. E o consumidor português quer produto português. Estamos num momento conjunturalmente difícil, mas isto é significativo em todos os momentos. Se deixar mos de ter a indústria a laborar, se deixarmos de ter produção, o consumidor português estará, em breve, a consumir produto que não é feito em Portugal.

GC - Qual tem sido o papel das cadeias da grande distribuição nesta desvalorização? De que forma é que a distribuição pode contribuir para a alteração desta conjuntura e a valorização do leite? MCM - A distribuição contribuiu pela não aceitação. Ou seja, com franqueza, foi um arrastar, tempos sem fim, desta desvalorização. Em 2015, tínhamos um índice de preços ao consumidor, para leite, queijo e ovos, que andava sempre abaixo dos 100%. Só no início deste ano é que começámos a sentir algum incremento de preço na prateleira, porque efetivamente não era

MCM - As nossas trocas são, maioritariamente, com a Europa, apesar de serem também com os países africanos e com continente americano. Exportamos alguns produtos lácteos, mas não somos um país exportador.

GC - Portugal exporta leite e produtos lácteos? O que se pode fazer para facilitar o acesso aos mercados internacionais?

Enfrentamos desafios sociais – como a falta de mão-de -obra –, desafios económicos, ambientais, financeiros, de qualidade e segurança alimentar, ou seja, de melho ria de incremento de nutrição. Temos um compromisso com a Direção-Geral da Saúde de reformulação dos iogurtes para a redução de açúcar. É um equilíbrio com plicado, mas a indústria dos lacticínios, e muitas outras indústrias, está cá para ficar.

MCM - Em maio, o preço do leite à produção estava em 38 cêntimos por litro, em Portugal. O nosso leite tem o preço mais baixo da Europa e tem duas compo nentes: o leite produzido no continente e o produzido nos Açores. Ou seja, o valor referência do leite, que é comunicado à Comissão Europeia, é determinado pelo leite que é produzido em território continental e insular. Da média ponderada dos valores das duas regiões temos o valor que é comunicado. O valor médio na Comissão Europeia, em maio, estava em 47 cêntimos por litro.

24 Grande Consumo

Para se facilitar o acesso, só a abertura de merca dos não chega, é preciso agilizar processos. É de realçar que não existe uma estratégia delineada, em termos de tutela, de apresentação dos nossos pro dutos noutros destinos. É certo que vão abrindo, ou que foram abrindo, alguns destinos, mas não existe uma promoção constante dos nossos produtos jun to desses mercados. Há muito trabalho a se fazer em termos de missões internacionais para promover os nossos produtos, especialmente neste momento, quando vivemos constrangimentos grandes em termos de disponibilidade de transporte.

Especialmente neste momento, em que vivemos uma crise energética sem igual, não faria sentido sequer aderir a energias menos limpas. Aqui, passarão muito pela instalação de painéis solares e pela utilização da energia eólica. Também seria muito interessante trabalhar na produção de gás a partir de fontes da indústria, ou seja, da utilização do que são os resíduos que são fermentescíveis, que possam ser utilizados para a produção de gás para consumo ou para injetar na rede.

GC - Quais são os principais desafios para o futu ro da indústria? E quais as expectativas da ANIL quanto aos próximos anos? MCM - A subsistência e a sustentabilidade, enquanto cumprimos com as exigências e com os desafios nas áreas políticas impostas pela Comissão Europeia, são os grandes desafios. Um outro desafio é o apoio à evolução das relações ao nível de todos os elos da cadeia. Quer com a produção, quer com a distribui ção, quer com todos os parceiros, ou seja, com todos os interlocutores, cumpriremos melhor os nossos desígnios se todas estas relações forem melhores, se todas forem todas bem trabalhadas. Em termos de expectativas, espero um sector mais coeso e um consumidor mais esclarecido e mais próxi mo da indústria. Um dos nossos desígnios é trabalhar muito bem a área da nutrição e elucidar o consumi dor, enquanto navegamos neste mar turbulento. Mas também que consumidor valorize o que é o produto nacional, porque precisamos dos consumidores para essa Temosvalorização.umacurtíssima cadeia de abastecimento e não pode vir de mais perto do que produzir-se leite e produtos lácteos em Portugal. Em termos de produtos lácteos, somos autossuficientes e não podemos perder estes conceitos da nossa fileira e do nosso sector e Conseguimosindústria. fazer face àquilo que os nossos consu midores necessitam, neste momento, e acredito que conseguiremos passar por este mar de turbulências com a sua ajuda e pela vontade de entregar um pro duto nacional a todos os portugueses.

“Em maio, o preço do leite à produção estava em 38 cêntimos por litro, em Portugal. O nosso leite tem o preço mais baixo da Europa e tem duas componentes: o leite produzido no continente e o produzido nos Açores. Ou seja, o valor referência do leite, que é comunicado à Comissão Europeia, é determinado pelo leite que é produzido em território continental e insular. Da média ponderada dos valores das duas regiões temos o valor que é comunicado. O valor médio na Comissão Europeia, em maio, estava em 47 cêntimos por litro”

MCM - Hoje em dia, a automatização dos proces sos faz-se muito por tecnologia e vamos estando cada vez mais tecnologicamente avançados. Primei ro, em termos da otimização, porque só assim é que vamos libertar valor considerável, com processos cada vez mais otimizados. Mas, por outro lado, porque também temos cada vez menos disponibilidade de pessoas. Atualmente, a mão-de-obra é um problema transversal a todas as indústrias. Só com tecnologia e com automatização é que vamos conseguir manter os níveis de rentabili dade. Com certeza que há áreas que nunca vão ficar sem pessoas, mas na parte industrial vamos ter de recorrer a esse tipo de tecnologia e de automatização para fazer face à falta de mão-de-obra.

GC - Por outro lado, a sustentabilidade, particu larmente ao nível das energias mais limpas, é uma preocupação da indústria? MCM - A sustentabilidade faz parte de uma agen da europeia que tem de ser cumprida. E, além disso, energias mais limpas fazem cada vez mais sentido.

GC - Já em termos de inovação tecnológica, o sector transformador recorre, cada vez mais, à tecnologia. A transformação digital está a ser trabalhada a nível industrial e de produção?

INSPIRE BUSINEFOODSS* O MAIOR HUB MUNDIAL DO BUSINESS ALIMENTAR da inspiração e da inovação TODA A COMUNIDADE MUNDIAL REUNIDA para um net working excecional OS MAIS IMPORTANTES EVENTOS DA INDÚSTRIA, estudos exclusivos, palestras inspiradoras 3 B OAS R A ZÕE S PAR A VIR AO SIAL PARIS Paris SÁBADO 15  QUARTAFEIRA 19 DE OUTUBRO DE 2022 EM PARIS NORD VILLEPINTE – PARIS #SIAL Par i sSIAL PA R I S .C OM SOLICITE O SEU BADGE

A Organização Mundial da Saúde (OMS) define saúde não apenas como a ausência de doença, mas também como a situação de perfeito bemestar físico, mental e social. Na realidade, são vários os fatores que influenciam o estado de saúde das pessoas, resultando da combinação de fatores genéticos, fisiológicos, ambientais e comportamentais. Enquanto a idade, o sexo e a herança genética não são modificáveis, os fatores ambientais e os comportamentais são passíveis de o ser.

Por outro lado, os alimentos que, segundo os participantes, impactam positivamente no bemestar pertencem às dimensões dos “produtos hortícolas”, “frutas” e “pescado”. Neste contexto, importa dizer que o “pescado” se assume como um alimento diferenciador na alimentação dos portugueses, na medida em que Portugal apresenta o maior consumo per capita da Europa.

Estes resultados vão ao encontro das recomendações internacionais e nacionais relativamente à prática de uma alimentação saudável. De igual modo, atualizam, em parte, os resultados anteriormente obtidos num estudo com representatividade à escala de Portugal Continental (2004-2007), dado que os inquiridos reconheceram, principalmente, três benefícios associados à prática de uma alimentação saudável: “prevenção da doença”, “permanecer saudável” e “melhor qualidade de vida”. Os inquiridos consideraram como prática de uma alimentação saudável o “consumo de fruta e vegetais”, o “consumo de peixe”, a “redução de consumo de sal”, a prática de uma “alimentação equilibrada/variada”, a “redução consumo de álcool” em ex-áqueo com a redução de “alimentos ricos em Estagordura”.aparente apropriação do conceito de alimentação saudável, por parte dos consumidores portugueses, é acompanhada pela mediatização periódica sobre os perigos nutricionais (exemplos dos consumos excessivos de sal e de gorduras), nomeadamente pela imprensa nacional, consubstanciada com a inclusão no planeamento gráfico das capas, da utilização de imagem, cor e manchete, eventualmente com o intuito de proporcionar ao leitor reflexão sobre a melhor maneira como gerir a saúde no seu quotidiano. Em causa poderá estar o facto de os media assumirem particular importância no acesso à informação que relaciona a alimentação e a saúde, dado que as pessoas dispõem de tempo e conhecimento limitados e desejam ser informadas com rapidez e eficiência.

INFLUÊNCIA DOS CONSUMIDORES

DA ALIMENTAÇÃO NA SAÚDE DAS PESSOAS: PERCEÇÃO

OPINIÃO

26 Grande Consumo

Por sua vez, os alimentos considerados pelos participantes como nefastos ao bem-estar das pessoas são alimentos com características nutricionais específicas, nomeadamente, com elevados teores de gordura, sal e açúcar, assim como produtos cárneos, açucarados, fast-food e fritos. De referir que o impacte negativo dos produtos cárneos para o bem-estar foi particularmente relevante para os participantes portugueses neste estudo.

Neste contexto, a prática de uma alimentação saudável assume-se como um determinante para a promoção e manutenção da saúde das pessoas, ao longo de todo o seu ciclo de vida, com influência direta no bem-estar físico e psicológico.

De igual modo, os consumidores consideram que a prática de uma alimentação saudável apresenta um efeito positivo na promoção da saúde e na prevenção de doenças, contribuindo, deste modo, para o bem-estar das pessoas. Num estudo qualitativo e cross-cultural, envolvendo cinco culturas/países, a saber, Brasil, Espanha, França, Portugal e Uruguai, ao pedir-se aos participantes para listarem quatro formas dos alimentos afetarem o bem-estar das pessoas, a dimensão “saúde” (caracterizada, nomeadamente, pelas categorias alimentação/alimentar, colesterol, controlo do peso, diabetes, doenças, pressão arterial, problemas cardiovasculares, problemas gastrointestinais, obesidade e saúde) foi a mais valorizada pelos participantes dos países em questão, seguida das dimensões “psicológica” (alegria, ansiedade, estado de espírito, felicidade, humor, prazer, satisfação e vitalidade) e “social” (partilha, socialização e relações).

ANA PINTO DE MOURA Professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Ana Claudia Ruiz - Para nós, é muito importante celebrar esta data. Temos muito orgulho nestes anos de evolução conjunta da marca, do siste ma Coca-Cola e das pessoas. Portugal é, para a Coca-Cola, um país com muito potencial e, por isso mesmo, acabámos recentemente de instalar uma equipa. A Coca-Cola está muito interessada em continuar esta história de crescimento mútuo.

29 Grande Consumo G “Comosparceirosepessoas certasaonossolado, conseguimoscontinuara construirolegadoda Coca-ColaemPortugal”

A 4 de julho de 1977, era vendida a primeira Coca-Cola em Portugal. A “tal”, que “primeiro se estranhou e depois se entranhou”, que foi proibida pelo Estado Novo, está há 45 anos a mostrar aos portugueses o que é viver no lado Coca-Cola da vida. Foram muitas as campanhas que ficaram na memória e muitos os momentos que fizeram, e continuam a fazer, da Coca-Cola uma marca intemporal. E foi também um percurso de evolução conjunta com o país, gerando riqueza, procurando retribuir à comunidade, assente numa relação de estreita proximidade com os clientes e de busca de escuta ativa de todos os stakeholders, consolidando o modelo de negócio que ficou conhecido como sistema Coca-Cola. Ana Claudia Ruiz, diretora geral da Coca-Cola Portugal, e Rui Serpa, VP & Country Director Portugal na Coca-Cola Europacific Partners, os dois elos desta cadeia de valor, fazem o balanço destas quatro décadas e meia, ao qual assentará que nem uma luva aquele conhecido provérbio africano que diz “se quer ir rápido vá sozinho, se quer ir mais longe vá acompanhado”. No entender de ambos, assim se resume o grande legado da marca em Portugal: relações, proximidade e parceria.

Rui Serpa - São, de facto, 45 anos de investimento no país, na criação de emprego, nas comunidades, com um impacto muito significativo a nível socioe conómico. E de vida próxima, seja nos momentos rande Consumo - “Primeiro estranha-se, depois entranha-se”. A frase e o autor dispensam apresentações e só após 50 anos da criação deste slogan, pela agência publicitária onde trabalhava Fernando Pessoa, se vendeu a pri meira Coca-Cola, em Portugal, com a data de 4 de julho de 1977 a ser histórica para a marca, que assinala, este ano, 45 anos da sua entrada no mercado nacional. Qual a importância da operação nacional para marca e respetivo engarrafador? A marca e a operação estão, hoje, onde deveriam estar, em termos de plano de negócios?

GC - Em Portugal, a Coca-Cola é a “tal”, como no slogan de 1977? A marca é líder no nosso país? Quais são os “segredos” dessa liderança?

30 Grande Consumo de maior evolução e florescimento económico, seja nos mais desafiantes. Desde o início, o nosso foco sempre foi estarmos muito próxi mos dos nossos clientes, tal como o fizemos, sobretudo, nos últimos dois anos. E agora, com a reabertura do canal Horeca, importa mais do que nunca esta proximidade e apoiá-los neste que esperamos que seja um momento melhor. Concentrámo-nos muito nas nossas marcas “core”, que são aquelas que, num momento como este, são determinantes para nós e para os nossos clientes. Sem nunca esquecer a excelência na execução, independentemente da tipologia do ponto de venda, seja distribuição moderna, seja Horeca. Execução, execução e execução é o que pode marcar a nossa diferenciação, assim como também é o nosso compromisso dentro do sistema Coca-Cola. Quando comparamos com o ano de referência de 2019, estamos já a ultrapassar esses níveis, o que nos deixa muito satisfeitos. No primeiro semestre de 2022, a nível global, conseguimos um forte crescimento das vendas e do lucro líquido, ganhámos quota de mercado e gerámos um fluxo de caixa sólido. A chave para isto tem sido a recuperação contínua na atividade dos restaurantes, bares e cafés, o regresso das viagens e do turismo para muitos consumidores e um canal “home” resiliente. Tudo isto supor tado por uma categoria forte e, uma vez mais, pela força das nossas relações com os nossos clientes.

ACR - A Coca-Cola é uma marca intemporal, que já acompanha os portugueses, com muito orgulho, há 45 anos e que está sempre atenta aos seus gostos e preferências, com uma participação muito ativa na sociedade. Acreditamos que a chave desta liderança é a dedicação do sistema Coca-Cola ao consumidor, ao cliente e à comunidade e a constante procura de surpreendermos os consumidores com novos produtos e novas experiências.

GC - Com que números se materializa a lideran ça da Coca-Cola no país? A concorrência é feroz neste universo? RS - Somos a clara preferência em Portugal na cate goria de colas. Em termos de distribuição numérica, por exemplo, a Coca-Cola está presente em mais de 90% dos pontos de venda do país. Acreditamos que a nossa vantagem reside na proxi midade e acompanhamento dos nossos clientes, em conseguirmos ter os produtos e formatos certos nos locais certos, no cuidado que temos em oferecer um portfólio completo, para todas as ocasiões de con sumo e, como disse a Ana Claudia, sempre atentos às preferências do consumidor.

GC - A criação da fábrica de Azeitão, em 1978, foi um investimento decisivo para aquilo que são, hoje, a marca e a operação no país? Qual o impacto económico desta unidade produtiva, a Ana Claudia Ruiz acredita que a chave da liderança da Coca-Cola em Portugal é a dedicação ao sistema Coca-Cola, ao consumidor, ao cliente e à comunidade

GC - E a evolução da marca? O ADN da Coca -Cola, em Portugal, é português? ACR - A Coca-Cola tem uma ligação muito forte com o país. É isso que torna o nosso ADN português, porque, ao longo destes últimos 45 anos, a marca orgulha-se de ter participado num período de forte de senvolvimento do país e pretende continuar a projetar um futuro com grandes avanços ao nível da inovação, da sustentabilidade e da economia. Mesmo antes de termos vendido a primeira garrafa em Portugal, a Coca-Cola já criava as primeiras ligações com os portugueses. Por exemplo, em 1953, Amália Rodrigues participou no programa americano “Coca Cola Time”, onde interpretou a canção “Abril em Portu gal”, impulsionando o fado internacionalmente.

RS - Sem dúvida que sim. A nossa operação em Portugal, com a fábrica em Azeitão e cinco delega ções comerciais no continente e ilhas, gera mais de 8.800 empregos diretos e indiretos. Ou seja, temos um impacto muito positivo na economia local, de acordo com os dados do último estudo de impacto socioeconómico do sistema Coca-Cola, em 2019, realizado pela Steward Redqueen, uma consulto ra global especializada em análise de impacto e sustentabilidade. A fábrica, fundada precisamente no ano seguinte ao da venda da primeira Coca-Cola em Portugal, é atualmente responsável pela produ ção de 90% dos produtos da Coca-Cola vendidos no nosso país.

GC - Quais são os principais desafios deste universo e que oportunidades se colocam ao crescimento do negócio?

“Concentrámo-nos muito nas nossas marcas 'core', que são aquelas que, num momento como este, são determinantes para nós e para os nossos clientes. Sem nunca esquecer a excelência na execução, independentemente da tipologia do ponto de venda, seja distribuição moderna, seja Horeca. Execução, execução e execução é o que pode marcar a nossa diferenciação, assim como também é o nosso compromisso dentro do sistema Coca-Cola”

GC - Avançou, recentemente, que “por cada euro que é gasto em Coca-Cola, 81 cêntimos permanecem em Portugal”. É um número mui to específico. Como chegaram ao mesmo?

RS - A nossa atividade em Portugal, desde 1977, para além da criação de postos de trabalho di retos e indiretos, trouxe valor acrescentado aos nossos parceiros e ao país. Os dados do estudo referido revelam que vendemos 236 milhões de litros e que o nosso contributo para a econo mia foi de 418 milhões de euros, cerca de 0,2% do Produto Interno Bruto (PIB) de Portugal, em impostos, lucros e salários de toda a cadeia de fornecedores e clientes, contabilizada apenas a parte aplicável ao sistema Coca-Cola.

o ponto de venda, o que gera impostos, salários, lucros e empregos para esse estabelecimento. Estes fluxos financeiros são rastreados usando a metodologia Input-Output, amplamente utilizada por economistas para avaliações de impacto, que reconhece que o output de um sector num país serve como input para outro sector.

RS - A metodologia deste estudo socioeconó mico mostra-nos que quando os consumidores compram, por exemplo, uma garrafa de Coca -Cola num café ou num supermercado, parte do dinheiro que gastam fica como margem para

31 Grande Consumo nível local e nacional?

GC - Qual o impacto económico da presença da Coca-Cola em Portugal, desde a sua entra da no país, em 1977?

RS - O aumento global do turismo está a ajudar o canal “away from home” na recuperação e muitas das tendências do consumo em casa continuam.

O take-away e o “home delivery”, por exemplo, foram também dois canais que ganharam relevância durante a pandemia, que se mantêm e que temos oportunidade de continuar a explorar. A sustentabilidade é também, sem dúvida, o presente e o futuro do negócio, onde centramos os nossos esforços em encontrar respostas eficientes e concretas aos temas dos ingredientes, embalagens, reduções de emissões, cadeia de fornecimento, impacto social e recursos hídricos.

GC - As promoções constantes do retalho organizado e a forte taxação fiscal limitam o crescimento e desenvolvimento das marcas de grande consumo no país? Afinal, o preço não é elástico e o aumento dos custos produtivos uma situação bem concreta e real. Como encaram o presente contexto de mercado num ano tão especial para a marca?

32 Grande Consumo

RS - Os últimos tempos têm implicado uma constante adaptação às mudanças dos mercados e os nossos 45 anos de existência em Portugal demonstraram que temos de estar sempre prepa rados para dar resposta aos desafios. Esta resposta passa por encontrarmos formas de sermos mais eficientes, por exemplo, com controlo e otimização de custos e investimentos. Sabemos que vivemos tempos de incerteza, mas continuamos a encará-los com responsabilidade e otimismo, com a aposta em excelentes produtos, excelente execução, inovação e sustentabilidade.

RS - Concordo com a Ana Claudia. O papel da Coca-Cola Europacific Partners é o de responsa bilizar-se pela produção, portanto, numa vertente manifestamente industrial, mas também pela comercialização e, aqui, entenda-se não apenas a mera função transacional. Queremos gerir clien tes, entender as suas necessidades e, junto com eles, criar valor, desde a produção ao consumidor final. Naturalmente, também aqui incorporamos a componente de distribuição, que é uma parte muito importante desta cadeia de valor, ainda mais nos dias que correm. O crescimento que as marcas Coca-Cola têm regis tado, para além de nos encher de alegria, é também fruto do trabalho que, por sua vez, a Coca-Cola Portugal faz na sua divulgação. As duas empresas unidas foram reconhecidas recentemente pela Merco como uma das 100 empresas com melhor reputação corporativa, em Portugal. Trabalhamos muito em conjunto, conversamos muito entre par ceiros, mas também escutamos ativamente todos os nossos stakeholders, sejam eles da área social, ambiental, de governança, colaboradores, forne cedores, media e, naturalmente, comunidades e clientes. O objetivo principal do sistema Coca-Cola é estar próxima dos clientes e fazemo-lo em equipa. GC - É uma realidade que o mercado facil mente compreendeu, ou ainda hoje se regista alguma dificuldade na compreensão do âmbito e limites de ação de cada uma das entidades? RS - Para nós, mais do que a compreensão, importa “Somos a clara preferência em Portugal na categoria de colas. Em termos de distribuição numérica, por exemplo, a CocaCola está presente em mais de 90% dos pontos de venda do país. Acreditamos que a nossa vantagem reside na proximidade e acompanhamento dos nossos clientes, em conseguirmos ter os produtos e formatos certos nos locais certos, no cuidado que temos em oferecer um portfólio completo, para todas as ocasiões de consumo”

GC - A Coca-Cola Portugal e a Coca-Cola Europacific Partners formam o sistema Coca -Cola. Estas duas entidades operam de forma estratégica e complementar na cadeia de valor da Coca-Cola, criando sinergias “que permi tem alcançar um crescimento sustentado e sustentável”. Afinal, de que se trata o sistema Coca-Cola e como é que se consegue essa criação de sinergias que visam um crescimento sustentável? Como se processa, na prática, essa realidade?

ACR - A Coca-Cola, como sabemos, é uma empre sa mundial, com mais de 130 anos no mercado, presente em 200 países, que sempre se tem focado em proporcionar as melhores experiências aos con sumidores através de marcas fortes. Confesso que nunca tinha trabalhado num modelo de negócio semelhante ao do sistema Coca-Cola. Temos dois parceiros com “expertise” diferente, mas com um objetivo comum e esse mesmo objetivo é a chave de tudo. É esta diversidade de experiências que faz do sistema Coca-Cola um modelo muito potente. A oportunidade de trocar ideias com o parceiro, de haver duas perspetivas, sempre com o mesmo objetivo comum, leva-nos mais longe. Estou a gostar imenso desta experiência. O sistema Coca-Cola funciona muito bem e é uma fórmu la vencedora. Sempre fui adepta do trabalho de equipa, pelo que poder falar com a equipa do Rui e vermos como, em conjunto, e com os recursos de que cada um dispõe, fazer mais e melhor é extraordinário.

33 Grande Consumo que sejamos capazes de satisfazer as necessidades que os nossos interlocutores tenham, sejam eles ligados a gestão do ponto de venda, sejam parceiros de negócios, sejam projetos, sejam novos negócios ou contacto direto com os consumidores. Somos Coca-Cola, independentemente de qual a denomi nação social da, chamemos-lhe assim, parcela, e a nossa grande preocupação é sempre trabalhar em complementaridade. Temos perfeitamente claros quais são os nossos papéis e, quando há dúvidas, resolvem-se, no limite, através de um telefonema rápido entre ambos.

Rui Serpa destaca os investimentos em áreas críticas do negócio, como a sustentabilidade e a infraestrutura, com iniciativas que visam a redução das emissões de carbono e a incorporação de mais plástico reciclado nas embalagens

A Coca-Cola Portugal é a dona das marcas, faz tudo o que é inovação e marketing. Mantém as marcas vivas. A prova de que o sistema funciona muito bem está patente no facto da Coca-Cola ter já 135 anos e continuar a crescer a dois dígitos, a nível global.

GC - Como se trabalha o capital de marca de uma companhia global que procura ter raízes locais? Quais são as “raízes” da Coca-Cola Portugal? E, sobretudo, como é que as mesmas são passadas ao consumidor final?

ACR - Quando comparamos com os mais de 135 anos da marca, a nossa história em Por tugal é relativamente recente. No entanto, estes últimos 45 anos foram inesquecíveis, repletos de momentos que ficaram para a história, como os primeiros anúncios que marcaram toda uma geração, passando pela celebração de episódios marcantes na vida dos portugueses, como o futebol, a eterna associação da marca ao Natal ou, mais recentemente, a magia em torno da música. Todos estes momen tos fazem da Coca-Cola uma marca intemporal e intrínseca à vida de cada um de Estamosnós.constantemente

ACR - O sistema Coca-Cola não é nenhum segre do. São duas companhias públicas. Mas, para o consumidor e para o mundo, Coca-Cola é Coca -Cola. O nosso papel é trabalhar melhor para fazer a diferença. E fazemo-lo em conjunto, como, por exemplo, ao nível da sustentabilidade.

ACR - Em Portugal, a Coca-Cola tem construído a sua posição com base na procura constante em enten der, respeitar e partilhar raízes, características, valores e hábitos portugueses. O “Primeiro estranha-se, depois entranha-se” de Fer nando Pessoa já foi em 1927. Quase 50 anos depois, a Coca Cola prometia contagiar os portugueses de boa disposição com uma série de anúncios que demonstram o seu lado mais refrescante e delicioso. Em 77, “a tal” chegou a Portugal, espalhou sorrisos, mostrou-nos como é a sensação de viver e está sempre lá para vivermos no lado Coca Cola da vida. É já uma história de mais quatro décadas de publicidade que tem marcado o consumidor em Portugal. Para dar mais alguns exemplos, nos anos 80, assistimos à versão portuguesa do êxito “I would like to teach the world to sing (in perfect harmony)”, para celebrar o Na tal com Coca-Cola, um sorriso e o mundo todo reunido. Nos anos 90, a música em Portugal foi amplamente celebrada e a Coca Cola deu gás a essa euforia numa mítica campanha. A cantora Nucha interpretou a emblemática canção “Sensação de Viver”, que colocou uma década inteira a cantar e que deu vida à campa nha publicitária de lançamento do slogan com o mesmo nome.

a inovar, a tra zer boas notícias, a ser um bom parceiro, a complementar o nosso portfólio, a gerar valor, a criar “goodwill” em torno da marca, a escutar o consumidor e a proporcionar -lhe experiências novas. Hoje, estamos num patamar em que muitos portugueses podem recordar um momento Coca-Cola que os acompanhou ao longo da sua vida.

GC - Como vê a evolução que a marca Coca -Cola teve no país, ao longo destes 45 anos? A Coca-Cola Portugal é uma “love brand”?

acrescentado

34 Grande Consumo

ACR - Uma marca líder está presente nos momen tos que mais importam e que mais impacto têm na vida das pessoas. Na Coca-Cola, acreditamos que um mundo melhor passa por uma sociedade mais inclusiva e diversa, por isso, apoiamos iniciativas que promovam estes valores, de acordo com o con texto específico do local onde estamos. Procuramos sempre colaborar com aqueles que têm o potencial de transformar o presente para melhorar o futuro. Destaque para a plataforma ‘BORA com as iniciati vas ‘BORA Mulheres e ‘BORA Jovens integradas no compromisso global 5by20. O ‘BORA Mulheres, que conta com a mentoria e consultoria do Impact Hub, já conseguiu apoiar cerca de mil empreendedoras, desde 2019. O ‘BORA Jovens, que arrancou em janeiro de 2021, é um projeto social da Coca-Cola que, através da organização não governamental Ajuda em Ação, apoia jovens a encontrarem ferra mentas para ingressarem no mercado de trabalho. “A nossa atividade em Portugal, desde 1977, para além da criação de postos de trabalho diretos e indiretos, trouxe valor aos nossos parceiros e ao país. Os dados do estudo referido revelam que vendemos 236 milhões de litros e que o nosso contributo para a economia foi de 418 milhões de euros, cerca de 0,2% do PIB de Portugal, em impostos, lucros e salários de toda a cadeia de fornecedores e clientes, contabilizada apenas a parte aplicável ao sistema Coca-Cola”

GC - A marca foi parceira de iniciativas como o Campeonato do Mundo de Juniores, em 1991, a Expo 98, o Euro 2004 ou a Taça Coca-Cola e, mais recentemente, entre outras, a ação ‘BORA Mulheres, com o objetivo de promover o empreendedorismo feminino. É isso que define as marcas líderes? Serem capazes de acompa nhar as transformações culturais e sociais dos respetivos países onde se fazem representar? A marca quer estar onde estão os portugueses?

ACR - Nas bebidas, temos feito um percurso bastante consolida do na redução do açúcar. 45% do nosso volume total é de bebidas baixas em calorias ou sem calorias e a nossa ambição é que aumente para 50%, até 2025. Trabalhamos ainda para garantir que a água é utilizada de forma responsável e eficiente e temos programas de reflorestação de áreas em stress hídrico, como, por exem plo, o Plantar Água com a WWF, na Serra do Caldeirão. Mantemos também um contacto próximo com os nossos fornecedores de ingredien tes, garantindo que estes cumprem o nosso código de conduta e princípios orientadores para uma agricultura sustentável.

Em junho, este projeto contava com 192 jovens inscri tos de oito cidades portuguesas, dos quais 61 já estão integrados no mercado de trabalho. A nossa estratégia consiste em atuar globalmente, mas também localmente. Estamos na vanguarda e exce lência em ingredientes, inovação, design e marketing. Temos um compromisso inabalável com a sustenta bilidade, segurança e qualidade, o que acreditamos que deve fazer parte de qualquer marca que se queira afirmar como líder.

ACR - A ligação da Coca-Cola ao desporto, em Portugal, começou desde cedo, logo depois do lançamento da marca no país. O desporto não é, no entanto, o território exclusivo para a marca. A aposta na música é também muito concreta, como podem ver pelo lançamento da plata forma Coke Studio em Portugal. Nos últimos meses, e através da Coke App, sorteámos viagens e bilhetes para os maiores festivais de verão europeus, como o Tomorrowland e o Lolapalooza, e também na cionais, como o MEO Sudoeste, entre Recentemente,outros. também apre sentámos Real Magic, uma nova filosofia da marca para dar e celebrar a magia que nos une a todos perante as adversida des. Fizemo-lo com uma nova identidade visual para as nossas embalagens, bem como uma nova imagem do nosso logótipo. A primeira campanha lançada nesta nova plataforma, "Estamos apenas a uma Coca Cola de distância", tinha por objetivo ligar o mundo real ao mundo virtual, afirmando a nossa presença no gaming. As nossas vidas não são muito diferentes dos jogos de vídeo. Para chegar ao nível seguinte, temos de colaborar, formar uma equipa e mantermo-nos unidos. GC - A sustentabilidade é a grande temática do mundo moderno. Como é que a mesma é trabalhada dentro do sistema Coca-Co la? Eficiência de processos é uma parte integrante desse processo? RS - Estruturamos esta nossa estratégia de sustenta bilidade “This is Forward” (Avançamos) em seis pilares, aos quais estão associados os respetivos processos: be bidas, embalagens, sociedade, cadeia de fornecimento, clima e água. De forma bastante resumida, e no que diz respeito às embalagens, para além de todo o caminho feito, o nosso trabalho diário está focado em continuar mos a tornar as nossas embalagens mais sustentáveis, seja pela reciclabilidade, pela incorporação de material reciclado, pela redução de material utilizado ou pela sua reutilização, procurando que as mesmas sejam o mais circulares possíveis. Quanto ao clima, estamos a diminuir a nossa pegada ecológica no que respeita à emissão de gases com efeito de estufa (menos 25,7%, desde 2019) e queremos alcançar a neutralidade carbónica, em 2040, em toda a nossa cadeia de forne cimento.Oimpacto social tem estado com foco no im pulsionar das competências de empregabili dade de jovens em risco de exclusão social, com o ‘BORA Jovens, e no desenvolvimento do empreendedorismo feminino, com o ‘BORA Mulheres. Este compromisso com a socieda de leva-nos também a incentivá-lo inter namente. Cada colaborador tem direito a utilizar dois dias de trabalho para ações de voluntariado à sua escolha ou organiza das pelo sistema. Até ao final de 2021, acumulámos, a nível de Ibéria, 5.520 horas de voluntariado realizadas pe los nossos colaboradores para apoiar projetos locais.

GC - O desporto é o território onde a marca esgota a sua presença ou prefere estar? Ou a presença da mesma é transversal?

35 Grande Consumo

GC - Qual é a taxa de reciclabi lidade das embalagens colocadas pela companhia no mercado? O packaging é, presentemente, uma dimen são incontornável do marketing mix e de uma visão sustentável do negócio?

RS - O packaging é incontornável na sustentabilidade e, desde sempre, uma dimensão que representou uma visão de negócio. Não são dissociáveis. A garrafa coun tour é, sem dúvida, o exemplo de distinção na história do design de embalagem. Desde 1915 que a Coca-Cola é facilmente distinguida pela forma particular da sua

ACR - Entendemos que podemos oferecer diversas opções aos consumidores. A Coca-Cola foi a primeira empresa a lançar os primeiros produtos com baixas calorias, iniciando a sua aposta com a Coca-Cola Light, seguindo com a Coca-Cola Zero, em 2007. Isto prova a contínua aposta no investimento na redução do conteúdo de açúcar, sem ter de renunciar ao sabor único e característico da Coca-Cola. Desde 2015, reduzimos 22,3% de açúcar por litro, quando o objetivo inicial era reduzir 10%. Hoje, 45% do nosso volume total é de bebidas baixas em calorias ou sem calorias e a nossa ambi ção é que aumente para 50%, até 2025.

GC - Aquando da comemoração dos 40 anos em Portugal, foi anunciado um investimento de 120 milhões de euros, a cinco anos. Um inves timento, então, fundamental para a operação nacional. E nos 45 anos? Que investimento irão alocar ao desenvolvimento progressivo do negócio?

“Temos dois parceiros com 'expertise' diferente, mas com um objetivo comum e esse mesmo objetivo é a chave de tudo. É esta diversidade de experiências que faz do sistema Coca-Cola um modelo muito potente. A oportunidade de trocar ideias com o parceiro, de haver duas perspetivas, sempre com o mesmo objetivo comum, leva-nos mais longe”

GC - O portfólio atualmente explorado e desenvolvido deixa-vos satisfeitos? Ou os port fólios nunca se encontram, verdadeiramente, fechados?

GC - Ser sustentável é, também, produzir bebidas baixas em calorias ou sem calorias? É isso que o mercado espera das marcas da companhia?

36 Grande Consumo garrafa. Nessa altura, a necessidade era a de criar uma garrafa que tornasse a presença da bebida no merca do homogénea e, ao mesmo tempo, diferenciadora. Nos dias de hoje, a necessidade é a de ajustar mos os vários formatos existentes a um impacto menor junto dos recursos ambientais. Queremos continuar a inovar com este propósito - o de reduzir o impacto ambiental da nossa atividade – e também que esta nossa mesma atividade possa contribuir para alcançarmos soluções melhores para o futuro de todos, consumido res e não Atualmente,consumidores.asembalagens que produzimos e comercializamos são 99,2% recicláveis e, no final de 2021, incorporávamos 24,7% de plástico reciclado nas garrafas das bebidas com gás e 50% nas bebidas sem gás. O nosso objetivo era chegar a 50% em todas as bebi das, em 2025, mas a previsão é de antecipa ção e alcance desta meta a curto prazo. Neste momento, todo o nosso portfólio em embalagem de plástico já é em PET transpa rente, o que permite uma maior circularidade das garrafas. Exemplo da Sprite, incluída nas categorias de lima-limão, que tradicionalmente são vistas com coloração verde. Esta transi ção permitiu-nos ter todo o portfólio em PET 100% transparente. As garrafas transparentes conseguem ser mais facilmente identificadas pelos sistemas de triagem da reciclagem, que direcionam, assim, aquele plástico para a mesma reutilização de alta qualidade, ou seja, para novas garrafas.

Se falarmos de vidro, por exemplo, faz-nos sen tido que a prioridade para o canal de hotelaria e restauração seja a utilização de vidro retornável. Cada garrafa tem 25 vidas, a sua pegada, a nível de resíduo, é baixa, permitindo ainda uma experiência de consumo distinta.

RS - Temos previsto continuarmos a investir em áreas críticas do negócio, como a sustentabilidade e a infraestrutura, com iniciativas a curto prazo que visam a redução das emissões de carbono e incorporação de mais plástico reciclado nas nossas embalagens a serem implementadas este ano e com continuidade nos próximos dois. Nos próximos me ses, poderemos já dar mais detalhes, mas o nosso investimento é contínuo em tudo o que possa vir a beneficiar as pessoas e o planeta.

ACR - Concordamos que o portfólio nunca deverá estar verdadeiramente fechado. Este deve estar em permanente evolução e variar de acordo com os gostos e preferências do consumidor, sempre com a preocupação de oferecer opções para todos os perfis nutricionais.

RS - A nível de primeiro semestre, o nosso foco nas marcas principais, uma forte execução do mercado e a combinação do mix de preços proporcionaram maiores volumes e receitas do que em 2019. Partilhamos este sucesso com os nossos clientes, tendo-lhes proporcio nado o maior crescimento de receitas do que qualquer um dos nossos concorrentes. Continuámos a fazer progressos nos nossos compromissos de sustentabi lidade, utilizando mais plástico reciclado nas nossas garrafas e reduzindo as emissões de carbono na nossa cadeia de fornecimento. Estamos expectantes para o segundo semestre, mas sabemos que, com os parceiros e pessoas certas ao nosso lado, conseguimos continuar a construir o legado da Coca-Cola em Portugal.

A 4 de julho de 1977, vendeu-se Coca-Cola pela primeira vez em Portugal Muitos conhecem o famoso slogan criado para a Coca-Cola pela agência publicitária onde Fernando Pessoa trabalhava: “Primeiro estranha-se, depois entranha-se”. O que poucos sabem é que este slogan foi criado em 1927, mas que a Coca-Cola acabaria por ser proibida pela Justiça portuguesa e pelo Estado Novo e só viria a entrar em Portugal 50 anos depois.

“A Coca-Cola tem uma ligação muito forte com o país. É isso que torna o nosso ADN português, porque, ao longo destes últimos 45 anos, a marca orgulha-se de ter participado num período de forte desenvolvimento do país e pretende continuar a projetar um futuro com grandes avanços ao nível da inovação, da sustentabilidade e da economia. Mesmo antes de termos vendido a primeira garrafa em Portugal, a Coca-Cola já criava as primeiras ligações com os portugueses”

O nosso portfólio tem vindo a desenvolver-se, ao longo dos anos. Temos os nossos produtos base, mas, natu ralmente, a família Coca-Cola está sempre a crescer. Em Portugal, lançámos recentemente Tropico, uma nova bebida de sumo de fruta produzida na fábrica de Azeitão, e Fanta Guaraná, um sabor exclusivo na Europa para o mercado português e único sem açúcar na categoria, igualmente com produção nacional. GC - 2022 tem sido um ano complexo e ainda de contornos imprevisíveis até final do mesmo, com o “fantasma” da inflação a ser uma realidade. Como está a ser o presente exercício para a companhia e como esperam fechar o mesmo?

Foi, então, num café na Baixa de Lisboa, que a 4 de julho de 1977 foi vendida a primeira Coca-Cola. Nesse ano, foi emitido o primeiro anúncio da Coca-Cola em Portugal, com o slogan “Coca-Cola, a Tal”. No ano seguinte, em 1978, foi inaugurada a fábrica em Azeitão, Setúbal. É aqui que, atualmente, é produzido cerca de 90% das bebidas que chegam diariamente a todo o país. A fábrica emprega 350 pessoas, em Portugal, e contribui para a criação de mais de oito mil postos de trabalho diretos e indiretos. Ao longo dos últimos 45 anos, a Coca-Cola acompanhou de perto as mudanças culturais e sociais do país e viveu junto com os portugueses momentos marcantes, em que assistiu à forma como o país se desenvolveu e modernizou. Foi também parceira desse desenvolvimento em iniciativas como o Campeonato do Mundo de Juniores, em 1991, a Expo 98, o Euro 2004 ou a Taça Coca-Cola. Promoveu duas edições da coleção Património Revisitado, em que colocou a embalagem de uma bebida icónica ao serviço de monumentos históricos do país, entre outras ações desenvolvidas no apoio à cultura, ao longo das últimas décadas. Mais recentemente, em 2019, a Coca-Cola lançou o programa ´BORA Mulheres em Portugal, com o objetivo de promover o empreendedorismo feminino, que vai na sua quarta edição e do qual participaram já mais de 600 mulheres. O ‘BORA Jovens é o mais recente programa na área da sustentabilidade social, que teve a sua primeira edição, em Portugal, em 2021, com o objetivo de contribuir para a retoma da economia nacional, apoiando jovens inseridos em contextos mais vulneráveis a integrarem o mercado de trabalho. Na sustentabilidade ambiental, dentro do plano de ação Avança mos, e com o objetivo de contribuir para a restauração hídrica, a Coca-Cola desenvolveu o projeto Plantar Água com a ANP|WWF, que teve início em 2019, e que visa o restauro ecológico de várias áreas afetadas pelo incêndio florestal da Catraia, em 2012, através da instalação de mais de 50 mil árvores e arbustos mediterrânicos em 100 hectares da serra.

ACR - Os últimos três anos foram muito atípicos, não só para as empresas, como para toda a sociedade, em geral. O ano de 2022 trouxe novos desafios, mas na Coca-Cola sabemos que temos o que é necessário para os saber enfrentar, porque estes últimos anos torna ram-nos mais flexíveis. Mantendo sempre a aposta contínua na inovação, sabemos agora que estamos mais preparados do que nunca para fechar 2022 da melhor forma.

37 Grande Consumo

38 Grande Consumo Monstros, o medo do desconhecido, uma longa viagem pelas trevas ou um herói improvável são alguns dos pontos em comum entre o mundo da Business Intelligence e a viagem do Capitão Nemo e do Nautilus, como se de um misterioso mundo submerso da informação estivéssemos a falar.

20.000 LÉGUAS DA INFORMAÇÃO ARMANDO MATEUS Chief Experience Officer da TouchPoint Consulting OPINIÃO

Longe vão os tempos em que os fabricantes de produtos de grande consumo se queixavam que os retalhistas não partilhavam informação e que as decisões sobre as suas marcas e ações no ponto de venda eram feitas de forma cega, sem verdadeiro conhecimento da realidade dos dados. Hoje, a partilha de dados é feita com um detalhe tal que é possível saber a performance por produto, por dia, por loja, nos mais importantes operadores do sector alimentar. Mas também outros sectores, como o não alimentar ou a farmácia, têm trilhado o mesmo caminho, na esperança de encontrar a sua Atlântida, misteriosa cidade submersa cheia de Notesouros.entanto, o uso de dados e a sua transformação em conhecimento e verdadeiros “insights” parece reservada a uns poucos predestinados, autênticos Capitães Nemo, cujo descontentamento com a realidade das decisões no mundo (dos negócios?!) levou à criação de um fabuloso submarino elétrico chamado Nautilus. Os outros olham para esta estranha criatura como algo raro, como um monstro marinho cuja natureza se desconhece e que deve ser destruído. São muitos os professores Aronnax, os criados Conseil ou os arpoadores Ned Land que embarcam na missão de caçar e livrar os mares de tal aberração … a tomada de decisões com base em dados e não em mera intuição. Mesmo muitos dos que se veem capturados pelo mundo dos dados, e nele viajam mais de 20 mil léguas, têm como objetivo fugir e regressar ao conforto da sua ilha, onde basta olhar para as vendas do mês atual e do ano passado … se estiverem a crescer. E se não estiverem a crescer, certamente que a responsabilidade é da Covid ou da longe e triste guerra na Ucrânia, mesmo que ninguém compreenda a ligação! A utilização de dados e a sua interpretação são perigosas, já que tornam obsoleto o mais antigo artefacto usado para a tomada de decisões, o famoso “achómetro”. Ao longo dos anos, o “achómetro” garantiu a continuidade do passado e afastou alterações radicais no dia-a-dia das empresas, garantiu que o dia de amanhã fosse igual ao dia de ontem, que se dessem sempre pequenos passos seguros, nunca dando grandes e arriscados Massaltos.eis que surge o Capitão Nemo, fugindo das suas ligações com o mundo exterior e vivendo num outro mundo, diferente da civilização anterior. Um mundo em que, afinal, as decisões mais radicais podem também ser seguras, graças ao uso de dados e Peloinformação.desconhecimento, as ferramentas de “business intelligence” assustam muitos profissionais do mundo do retalho e do grande consumo, habituados a

É hoje impossível folhear, mesmo que digitalmente, os textos publicados sobre o futuro da gestão, do grande consumo ou do retalho sem que surjam jargões como “business intelligence”, “data science”, “machine learning” ou, suprassumo, “artificial intelligence”. Mas será que quem fala sabe do que está realmente a falar? Ou trata-se de uma mera moda a que todos querem correr atrás, pelo medo ou pela necessidade de integração na manada? Tal como em Vinte Mil Léguas Submarinas, é descoberto um "monstro" das profundezas do oceano empresarial. Marinheiros, pescadores, cientistas e o mundo dos negócios (e não só) é alertado para o perigo de um misterioso habitante, organizando-se uma justa e corajosa expedição para indagar da natureza do "monstro". A expectativa, o medo e o mistério envolvem essa expedição. Nunca existiram tantos dados disponíveis para analisar, nunca o consumidor ofereceu tanto aos retalhistas e às marcas, mas também nunca esteve tão longe a capacidade de tornar os dados em conhecimento e recomendações.

Cada vez mais se mergulha na profundidade de um oceano de dados, sem verdadeira razão, sem que se saiba, à partida, o que se procura e o que se quer quando se regressar à superfície.

O desafio das empresas é aumentar a literacia de dados dos seus colaboradores, mas o desafio para a “business intelligence” é abandonar a mentalidade de eremita do Capitão Nemo e mostrar ao mundo a sua utilidade, que não é nenhum monstro e que todos têm a ganhar por aprender, compreender e usar no seu dia-a-dia. Ao regressar à superfície do oceano, o Capitão Nemo tem de se tornar num Jacques-Ives Cousteau, reconhecido contribuidor da ciência e do futuro do mundo!

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Tem a oportunidade de estar perto dos seus consumidores através da avaliação dos seus produtos, aliada a uma campanha de comunicação online. Decida o perfil dos participantes e o formato da campanha.

39 Grande Consumo executar com excelência, mas menos habituados a analisar e a planear. O uso deste tipo de ferramentas tem como objetivo tornar mais fácil e eficiente a transformação dos dados em informação e em ação, mas tem também como pressuposto a existência de uma visão única em toda a empresa, eliminando uma mentalidade de silos ainda tão presente nos nossos dias. Tal como num submarino, é fundamental trabalhar em conjunto, ter uma visão única do “mundo lá fora” e uma forma de atuação solidária, contribuindo para “a missão”.

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O uso da informação permite atingir níveis de conhecimento inimaginados no início da viagem, autênticas descobertas dignas de um mergulho no mar profundo dentro dum fato de escafandro. Um dos mais recentes casos é a análise do impacto da Covid na performance das marcas de grande consumo, indo para além da visão óbvia do crescimento do online ou do canal de proximidade. Será que todos os produtos cresceram da mesma forma? Será que o comportamento dos consumidores foi influenciado pelos períodos de confinamento e desconfinamento? Ou será que as decisões políticas tiveram mais influência? Pistas que apenas uma análise baseada no detalhe permite!

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ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

40 Grande Consumo

O sector das hortas verticais deverá crescer a um ritmo de 4,83% nos próximos 10 anos, com os produtos resultantes destas explorações a valerem cerca de 980 milhões de euros, até 2032, revela um novo relatório da IDTechEx. Em Portugal, ainda há um longo caminho a percorrer, acreditam Emiliano Gutierrez, CEO, e Lucía Salas, COO e CMO, e ambos cofundadores da Raiz, uma startup portuguesa que tem como objetivo transformar espaços urbanos em hortas verticais inteligentes, que podem produzir mais quantidade de alimento, com menos recursos naturais, perto do consumidor. Recentemente, abriu a sua Concept Farm no Arroz Estúdios, no Beato, em Lisboa. Mais do que expandir produção, a grande visão da Raiz é, através da sua tecnologia e experiência, contribuir para que pessoas em todo o mundo estabeleçam as suas próprias hortas verticais e para a transformação na forma de produzir os alimentos que consumimos.

“NaRaiz,acreditamosnopapelfundamentalqueaagriculturaurbanateránagestãodascidadesinteligentesdofuturo”

Recentemente, a startup portuguesa abriu a sua primeira Concept Farm no Arroz Es túdios, no Beato, em Lisboa. Ali, seis torres de hidroponia conseguem cultivar aproxi madamente 792 plantas por mês, nos cerca de 18 metros quadrados que a horta ocupa. Manjericão-verde, manjericão-vermelho, hor telã, aneto, mostarda e couve pak choi são algumas das plantas que crescem nesta horta vertical, às quais se juntam vegetais com alto teor proteico e que virão diversificar a oferta no nicho das dietas com base em plantas e das proteínas alternativas, em grande cresci mento. “Iniciámos já algumas experiências em torno da germinação de ervilha e de tremoço”, confirmam. Flores comestíveis, como as de agrião, também ali são cultivadas, bem como a borragem, uma planta autóctone em Portugal, usada tradicionalmente em chás medicinais. A flor é azul e sabe a pepino. Na Raiz, há quem diga que sabe a ostras! No futuro, produtos de especialidade, como o tomate de casca, ou tomatillo, uma varie dade de tomate muito usada na gastronomia mexicana, serão também cultivados na Con cept Farm da Raiz. “Um dos objetivos centrais da nossa Concept Farm é testar diferentes produtos, de forma que possamos selecionar o nosso mix de cultivo final, de acordo com a real procura do mercado local, pelo que estará em evolução”, explica Emiliano Gutierrez. Mas para aqui chegar, houve todo um cami nho a ser percorrido pela startup portuguesa e desafios a serem ultrapassados. A come çar pela captação e retenção de recursos

Surgiu como resultado da identificação, a nível global, de uma tendência crescente de produção de vegetais nas cidades. Tendência essa gerada pela intensificação do impacto negativo do ser humano no meio natural e pelas previsões futuras de crescimento populacional, cujas consequências incluem não só as alterações climáticas e a deterio ração do estado do ambiente biofísico, mas também da segurança alimentar. “A poten ciação de um meio de produção alimentar com menor impacto ambiental e maior impacto social é a nossa principal aspiração, ou objetivo, na criação do projeto”, contam-nos Emiliano Gutierrez e Lucía Salas, respetivamente, CEO e COO e CMO da Raiz.

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O conceito junta urbanismo, agricultura e proximidade e começou a ser testado no Arroz Estúdios, no Beato, bairro com crescente interesse na cidade de Lisboa, situado entre o centro histórico e a moderna zona do Parque das Nações. O Hub Criativo do Beato, o Núcleo Anjos 70, incubadoras e coworkings estão aqui a fixar atividade. “Por outro lado, o Arroz Estúdios é uma associação cultural, com um espaço e uma comunidade de artes sediada na Avenida Infante Dom Henrique. Oferece um ambiente para que os criativos possam trabalhar e expressar-se livremen te, organiza eventos semanais, tem uma pizzaria e, no verão, recebe à volta de dois mil visitantes por semana. São muito afáveis e, desde o primeiro dia, que nos sentimos como se estivéssemos em casa”.

Farming-as-a-Service

42 Grande Consumo humanos qualificados, passando pelo desenvol vimento tecnológico e sem esquecer a captação de capital. Emiliano e Lucía, ambos cofunda dores, investiram um valor inicial à volta de 10 mil euros. “De seguida, lançámos o crowdfunding, que nos permitiu financiar, graças aos 26 mil euros de mais de 170 contribuintes, a estrutura e parte dos sistemas da horta. Finalmente, recebemos um financiamento da Near Foundation de 50 mil dólares (cerca de 49,05 mil euros), que nos permitiu financiar a integração tecnológica, o lançamento e a operação da nossa horta-protótipo, ao mesmo tempo que desenvolvemos canais de comerciali zação. Estes valores, no total, abrangem desde a criação da marca, as provas e as primeiras colheitas na câmara de testes, no ano passado, a participa ção em múltiplos eventos e mercados, ao longo de 2021 e 2022, e, claro, a construção e operação da nossa horta-protótipo”, descreve Lucía Salas.

O Beato está também numa zona estratégica para o consumo local e distribuição de encomen das na cidade. A produção resultante da horta da Raiz é vendida diretamente ao consumidor, atra vés de um modelo de subscrição mensal para os produtos preferidos e para “novas descobertas”, de experiências como workshops “faça o próprio cultivo”, do site da empresa e da alavancagem “Vamos operar a nossa primeira horta para estandardizar processos, modularizar sistemas e sermos capazes de evoluir para o cultivo como modelo de serviço. A visão maior é expandir a variedade de vegetais que podemos cultivar para comunidades urbanas e capacitar pessoas em todo o mundo a estabelecerem as suas próprias hortas verticais com o apoio da nossa tecnologia e experiência” de plataformas online, como a Gorillas e a A Praça. Mas também ao cliente profissional, como restaurantes, bares ou lojas espe cializadas em produtos locais, naturais ou saudáveis. “No futuro, até poderão ver hortas verticais em espaços como supermercados, grandes superfícies, lojas ou restaurantes”, assegura Lucía Salas. De facto, faz parte dos objetivos da Raiz implementar mais hortas deste género, através do desenvolvimento de uma solução Farming-as-a-Service (FaaS), assente no comércio, implantação, manutenção e acom panhamento de infraestruturas de cultivo vertical. “Uma ‘Raiz’ onde quiser, para todas as pessoas e negócios que querem ter ou propor cionar a terceiros uma alimentação saudável e ambientalmente responsável”. Grandes super fícies, restaurantes, empresas que queiram melhorar a sua pegada ambiental, municípios que queriam trazer a horta para as cidades ou otimizar espaços de cultivo, localida des e instituições que pretendam ser mais autónomas e, assim, reduzir as importações

Agricultura vertical A agricultura vertical é o cultivo de vegetais em prateleiras, torres, paredes ou qualquer outra estrutura que use espaço vertical. Para isso, são usados sistemas de irrigação hidropónicos. Tra ta-se de um método sem solo, em que a raiz da planta se encontra suspensa no ar ou em água, que vai circulando, com os nutrientes necessá rios. A principal vantagem é a possibilidade de explorar a dimensão vertical do espaço, o que ajuda a poupar até 95% em comparação com a agricultura tradicional, e os sistemas hidropónicos, que usam 12 vezes menos água em comparação com a agricultura mo noespecífica tradicional. “Existem, logo, dois grandes benefícios desta maior eficiência do uso do espaço: por um lado, a maior quantidade de alimento que pode ser produzida numa mesma área; por outro, podemos usar espaços que, provavelmente, de outra maneira, ficariam sem uso. Finalmente, ter a produção na zona central da área metropolitana permite-nos reduzir as emissões de CO2 no transporte e refrigeração”, Umassegura.dosfatores diferenciadores da Raiz em relação a outras hortas verticais é a abor dagem híbrida da solução energética, que permite reduzir os custos e a utilização de energia de fontes não renováveis. Utiliza não só a radiação solar complementada com luz artificial de lâmpadas LED, como integra também painéis fotovoltaicos. “Com um siste ma interconectado de hortas verticais, daremos vida a espaços obsoletos, traremos a produção de vegetais para junto do consumidor, reduzin do não só o impacto associado ao transporte, mas também o desperdício alimentar. Por fim, temos um forte ângulo de pesquisa e desenvol vimento, que tem vindo a descobrir materiais inovadores para aplicar na conceção de novas hortas”, sublinha Emiliano Gutierrez. Modelos mais sustentáveis Ainda há um longo caminho a percorrer em Portugal, e até no mundo, no que se refere à agricultura urbana, um segmento nascente que se espera que cresça exponencialmente

43 Grande Consumo e centros de ação social e escolas são potenciais destinatários desta solução FaaS. “Vamos operar a nossa primeira horta para estandardizar processos, modularizar sistemas e sermos capazes de evoluir para o cultivo como modelo de serviço. A visão maior é expandir a variedade de vegetais que pode mos cultivar para comunidades urbanas e capacitar pessoas em todo o mundo a estabelecerem as suas próprias hortas verticais com o apoio da nossa tecnologia e experiência. Já estamos em contacto com várias instituições e empresas que querem co laborar connosco na criação de uma rede de hortas verticais”, confirma Emiliano Gutierrez. Nessa medida, está nos planos da startup portuguesa, a curto prazo, encontrar novos espaços para a sua expansão em Lisboa, assim como promover uma ronda de financiamento de um milhão de euros. A médio prazo, a Raiz quer apostar na automatização de operações para, no futuro, assegurar uma rede de cultivo autossus tentável e tornar as comunidades, a nível mun dial, capazes de cultivar os próprios alimentos.

44 Grande Consumo nesta década. A Organização das Nações Unidas (ONU) refere que o desenvolvimento das técnicas hidropónicas abrange todas as dimensões da segurança alimentar e destaca que os cultivos sem solo e vertical são alternativas eficientes e sustentáveis, que devem ser incentivadas. “Na Raiz, acreditamos no papel fundamental que a agricultura urbana terá na gestão das cidades inteligentes do futuro e na sua transição para modelos mais sustentáveis. Uma horta destas introduz na matriz urbana o centro ideal para o desenvolvimento de redes colaborativas de produtores, retalhistas e consumidores. É também um ponto ideal para se explorar, em conjunto, a intersecção das diferentes dimensões da sustentabilidade — social, económica e ambiental —, procurando responder a alguns dos mais complexos desafios globais, como a segurança alimentar, a redução da disponibilidade de recursos ou a criação de uma economia verdadeiramente circular”, defende Lucía Salas “Uma horta destas introduz na matriz urbana o centro ideal para o desenvolvimento de redes colaborativas de produtores, retalhistas e consumidores. É também um ponto ideal para se explorar, em conjunto, a intersecção das diferentes dimensões da sustentabilidade — social, económica e ambiental —, procurando responder a alguns dos mais complexos desafios globais, como a segurança alimentar, a redução da disponibilidade de recursos ou a criação de uma economia verdadeiramente circular”

Talvez mais importante ainda, uma horta como a Concept Farm da Raiz representa uma oportunidade para receber o público com experiências educativas e enriquecedo ras, fortalecendo a comunidade, aumentando a literacia agroalimentar e ambiental dos cidadãos e voltando a criar uma ligação com os alimentos que consomem. Emiliano Gu tierrez e Lucía Salas consideram ser, de facto, inevitável haver uma transformação na forma de produzir os alimentos e essa é, efetiva mente, uma das metas da Raiz. “A agricultura tradicional foi importante para o desenvolvimento do ser humano. No entanto, criou uma série de impactos e externalidades negativos que estamos a tentar resolver com a agricultura vertical. Cadeias de abastecimento longas, altas emissões de carbono, desperdício alimentar, nutrientes não renováveis que se infiltram no solo e chegam às massas de água e oceanos, uso ineficiente da água (até 70% da água doce em Portugal é usada na agricultura), desflorestação, degradação dos solos… A agricultura vertical em ambiente controlado é uma evolução na forma de fazer as coisas. Produzimos mais, com menos”, reforçam. Efetivamente, ainda que o cultivo vertical em ambiente não substitua totalmente a agricultura tradicional, se implantado de forma responsável, virá complementar o atual sistema agroalimentar, contribuindo para a sua evolução em direção a uma situação de equilíbrio capaz de enfrentar as pressões do crescimento demográfico e das alterações climáticas. “Serão assim as hortas do futuro?”, questionamos. “Quem sabe, mais arrojadas… hortas flutuantes, que capturem diretamente o carbono, feitas de biomateriais e muito mais… Sem dúvida, julgamos que essa abordagem está a abrir caminho a novos designs e modelos”, adivinham os cofundadores da Raiz.

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Regresso à normalidade potencia recuperação da 4.ª gama MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

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Com o retomar da “vida normal”, as vendas de produtos de quarta gama têm aumentado, sendo um dos motores de crescimento da categoria de frutas e legumes. De acordo com os dados NielsenIQ, no ano móvel findo à semana 24, as vendas cresceram 3,4% em volume e 4,3% em valor. A verdade é que a grande conveniência, a sua qualidade e a variedade de opções existentes, quer de marca de fabricante, quer de marca própria, fazem com que cada vez mais consumidores optem por este tipo de produtos, que no acumulado a julho, em valor, superaram já o registo do período pré-Covid.

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A par desta procura, tem-se assistido a uma oferta crescente, por parte dos retalhistas, no que toca a soluções mais convenientes, principalmente, de ve getais, desde a gramagem às variedades oferecidas e à forma de apresentação dos produtos. Isto reflete -se em categorias tão transversais como as saladas, preparados para sopas, preparados para pratos es pecíficos, legumes variados já preparados e lavados, entre outras. Além disso, assiste-se também a um crescimento posterior da quinta gama, com cada vez mais ofertas já preparadas e prontas a consumir.

Até final de julho deste ano, registámos um cres cimento de vendas na ordem dos dois dígitos, em comparação com o homólogo de 2021”, confirma fonte oficial do Pingo Doce. “Em 2022, as vendas de quarta gama apresentam um crescimento de 10%, apoiado na nossa marca PORSI e nas inova ções de marca de fabricante”, avança, por sua vez, fonte oficial do Intermarché. E no Aldi, detalha Daniel da Silva, Managing Director Category Management, a quarta gama regista um cres cimento na ordem dos 30%, “muito alavancado pelos artigos de saladas completas, que apresentam bastante variedade e oferecem uma praticidade relevante no momento da decisão de compra” De facto, em 2022, a quarta gama tem vindo a recuperar, principalmente, pela regularização da situação pandémica e também pela abertura do canal Horeca e retoma do turismo. “A categoria tem-se revelado muito dinâmica, com resultados acima da média dos produtos frescos”, assegura Nuno Passadinhas, diretor de Produtos Frescos da Auchan. Os produtos de quarta gama respondem à necessidade de conveniência e comodidade dos consumidores, que cada vez mais procuram soluções que lhes facilitem o dia-a-dia. Têm a vantagem de permitir fazer refeições mais equi libradas, sem grande investimento de tempo na preparação e confeção, já que permitem, de uma forma muito prática, colocar no prato alimentos saudáveis e com toda a garantia de frescura. Nos últimos anos, assistiu-se a um reforço da importância da alimentação saudável, aliada ao crescimento da procura por novos tipos de dieta, como o vegetarianismo e o veganismo. Muito re lacionado com a época pandémica, tem também crescido a importância do fator rapidez no que toca à aquisição, preparação e posterior confe ção dos produtos. “Podemos dizer que existe uma maior procura por uma alimentação saudável, mas que queremos que seja fácil e rápida de preparar”, sustenta Daniel da Silva.

Pandemia

Durante a pandemia, contudo, a quarta gama não se mostrou tão dinâmica como os restantes legumes a granel, que cresceram muito mais em vendas nos períodos de confinamento. A menor frequência de compra e a maior disponibilidade, em termos de tempo, para preparar as refeições em casa levaram a que os clientes optassem, de forma natural, por ou tro tipo de soluções. De igual modo, o encerramento dos estabelecimentos do canal Horeca impactou também as vendas de quarta gama, uma vez que este tipo de produtos é sua escolha preferencial, em virtude da conveniência que lhes está associada. Em 2022, a quarta gama tem vindo a aberturapandémicaregularizaçãoprincipalmente,recuperar,peladasituaçãoetambémpeladocanalHoreca e retoma do turismo. A categoria tem-se revelado muito dinâmica, com resultados acima da média dos produtos frescos

E numa altura em que tanto se fala de sustentabi lidade, os produtos de quarta gama ainda são, em grande medida, embalados em plástico. “As embalagens de plástico cumprem a função de manter os produtos mais frescos, evi tando, assim, o desperdício alimentar”, descreve Daniel da Silva, que nota que, atualmente, não existem soluções mais amigas do ambiente com as mesmas características de conservação.

Aliás, o crescimento da categoria assentará na inovação e no lançamento de novos produtos. “O ritmo de vida atual, nível de conhecimentos e a exigência dos consumidores têm estimulado a evolução da ciência dos alimentos, no que se refere à sua versatilidade, conveniência de utilização, satisfação de consumo, qualidade nutricional e segurança alimentar”, sustenta Jorge Silva, diretor de Frutas e Legumes do Lidl Portugal. “A oferta neste tipo de artigos não é estanque e tem vindo a evoluir e a inovar-se face à procura apresentada e às necessidades de consumo, com a introdução contínua de produtos novos. O ‘salteado português’ ou o ‘salteado mediterrânico’ são exemplos de introduções nesse sentido, procurando facilitar a preparação das refeições dos nossos clientes, com misturas de legumes de cenoura, couve-branca, curgete e espinafre ou de alho francês, cenoura e pimento vermelho, respetivamente”, ilustra. A perceção do Pingo Doce é de que a fruta de quarta gama irá crescer, pela sua conveniência, assim como serão introduzidos novos mixes de legumes, com artigos que são cada vez mais ten dência. No Intermarché, por exemplo, estão a ser desenvolvidas novas receitas com a introdução de alimentos aptos a uma dieta eminentemente vegetal, como, por exemplo, o tofu. A oferta de quarta gama é, assim, variada e evo lutiva face ao mercado. Nuno Crispim salienta que, tratando-se de uma categoria alimentar, a única forma de manter um crescimento susten tado é, de facto, através da inovação, com novas receitas, com vegetais menos comuns, com ins piração internacional, novas embalagens, como as que podem ir ao micro-ondas para cozinhar a vapor, novos segmentos ou misturas de vegetais que podem ser consumidos como saladas ou salteados.

Este ano, regista-se um crescimento das vendas em todo o tipo de artigos, com destaque para as saladas e para a fruta. “Quanto às saladas, um exemplo da elevada conveniência da quarta gama, destaca-se a possibilidade de se comprar uma sa lada com uma mistura de vários artigos, já lavada e pronta a comer. Por seu lado, a fruta cortada e lava da é também uma categoria em crescimento, com a procura de snacks saudáveis a aumentar”, avança fonte oficial do Pingo Doce. “Só o segmento das ervas aromáticas está a sofrer alguma correção face aos ganhos durante a pandemia”, acrescenta Nuno Crispim. Inovação Atualmente, a quarta gama vai muito além da salada lavada e cortada, pronta-a-servir, e dos legumes para a sopa. Numa época em que os consumidores privilegiam, além da conve niência, a sua saúde, mas também promover a sustentabilidade, os processos de inovação para a criação de alternativas assumem um papel crítico. No entender de Nuno Passadinhas, esta categoria promove muito “a busca constante por acompanhar as tendências, seja através de novos ingredientes utilizados nas receitas, para potenciar novos sabores e texturas, seja através de novos usos culinários ou pela procura de adequar-se a mo mentos de consumo diferenciados, ao longo do dia”

Sustentabilidade

IV Gama (Kg) 66 965 637 10 996 268 4,3 3,4 Market Track (Ano Móvel findo na semana 24 de 2022) VendasValorem Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo)

“Durante os confinamentos, verificámos uma redução significativa da procura de saladas refeição, que são produtos ‘on-the-go’, tal como a gama de ‘food service’, na medida em que toda a restauração foi seriamente afetada”, avança Nuno Crispim, diretor de marketing da Vitacress. “Por outro lado, produtos como saladas mistas, espinafres e ervas aromáticas viram as suas vendas aumentar, pela ne cessidade de cozinhar mais em casa e pela vontade de variar e experimentar novas receitas”

O Aldi tem apostado em embalagens mono-material, de modo a permitir a reciclagem das mesmas. “As intervenções que temos feito nas nossas embalagens, como a redução das micragens e do número de cores ou o incremento de material reciclado nas mesmas, são uma forma de promovermos uma maior sustentabilida de deste material”, assegura.

Também o Intermaché se encontra à procura de soluções alternativas aos materiais de plástico. “No caso dos produtos de quarta gama, de forma a cumprir as futuras exigências legais, a entrarem em vigor no próximo ano, as alternativas poderão passar pela utili zação de embalagens fabricadas de plástico comprova damente biodegradável e compostável, de acordo com as respetivas normas vigentes” Convém não esquecer, nota fonte oficial da insígnia do Grupo Os Mosqueteiros, que a preocupação com a higiene e segurança deste tipo de alimentos, que acabam por ter menos interação humana no proces samento e na exposição no ponto de venda, assim como o prolongamento da vida útil, o isolamento térmico e a absorção de impactos são fatores impor tantes para o consumidor e relevantes na escolha de produtos de quarta gama. Daí as embalagens confi gurarem um desafio. “O uso do plástico é, sem dúvida, uma preocupação para os consumidores e fornecedores deste tipo de produtos. Mas há vários obstáculos que impedem a transição para outro tipo de materiais, seja pela necessidade de assegurar a segurança alimentar durante um período na casa dos sete a 10 dias, seja por não haver alternativas mais interessantes de um ponto de vista ambiental, especialmente quando con sideramos todo o ciclo de vida dos materiais”, reforça o diretor de marketing da Vitacress. “Dois exemplos do que refiro são as embalagens à base de papel, que não resistem ao alto teor de humidade presente nos vegetais lavados, ou as que fazem uso de PLA, um ma terial de difícil manuseamento industrial e que levanta questões sérias no que diz respeito à sua origem e posterior reciclagem”

A Vitacress tem vindo a trabalhar na otimização das embalagens, seja reduzindo o seu tamanho ou a sua espessura, seja incorporando plástico reciclado na sua composição, chegando a representar 80% do total. No Lidl, por sua vez, houve uma alteração das cuvetes de plástico por cartão FSC nos legumes pre parados para sopa e em artigos como os brócolos cortados substituiu-se por um filme que utiliza bas tante menos plástico. “Enquanto retalhista alimentar, estamos cientes da nossa responsabilidade e queremos oferecer aos nossos clientes opções mais conscientes, a nível alimentar. Por esse motivo, comprometemo -nos a reduzir em 20% o nosso consumo de plástico, até 2025, e a tornar 100% das nossas embalagens o recicláveis ao máximo”, garante Jorge Silva.

Desperdício alimentar O facto de não existirem, atualmente, gran des soluções de embalagens mais amigas do ambiente, com as mesmas características de conservação, não significa, porém, que a quarta não deixe de afiançar as suas credenciais de sustentabilidade, até porque estes produtos se posicionam como verdadeiros aliados do comba te ao desperdício alimentar. Com efeito, frutas e legumes que não têm um crescimento normal, quer em tamanho, porque são muito pequenos para serem colocados à venda, quer em formato, porque não são “bonitos”, são canalizados para a quarta gama. “Estes são produtos aptos para serem consumidos e têm exatamente o mesmo perfil nutricional dos restantes e, desta forma, não são desperdiçados apenas pelo seu aspeto diferente”, salienta Nuno Passadinhas. “Além disso, o facto dos clientes poderem, na Auchan, adquirir artigos em diversas gramagens permite uma adequação às necessidades culinárias sem qualquer desperdí cio. Como são produtos embalados em atmosfera controlada, a sua vida útil é prolongada” Através da incorporação dos legumes conside rados “feios”, o Pingo Doce evitou, entre 2015 e 2021, o desperdício de cerca de 24 mil tone ladas de alimentos, produtos que costumavam ser deixados nos campos pelos produtores pela A oferta de quarta gama é, assim, variada e evolutiva face ao mercado. Tratando-se de uma categoria alimentar, a única forma de manter um crescimento sustentado é, de facto, através da inovação, com novas receitas, com vegetais menos comuns, com inspiração internacional, novas embalagens, como as que podem ir ao micro-ondas para cozinhar a vapor, novos segmentos ou misturas de vegetais que podem ser consumidos como saladas ou salteados dificuldade de escoamento, contribuindo para a redução de emissões de gases com efeito de estufa. Também o facto de alguma oferta de quarta gama permitir que se adquira apenas uma parte dos frutos de maiores dimensões, como melões, melancias, meloas, papaias e abacaxis, ou de legumes como a abóbora contribui para a redução do desperdício. Segundo a Comissão Nacional de Combate ao Desperdício Alimentar, pelo menos 40% deste ocorre nos lares. Com a iniciativa “Bom demais para deixar para trás”, o Lidl evitou o desperdí cio de três milhões de produtos alimentares em apenas um ano, promovendo a venda de artigos nos últimos dias de validade, através da redução do preço dos mesmos em 50%. “Estes produ tos encontram-se numa localização específica, destacados com um selo verde, que é sinónimo de desconto. Do total destes produtos, que estavam bons demais para serem deixados para trás, 23% era frescos, como as saladas embaladas ou os legumes frescos preparados para sopas, artigos de quarta gama”, ilustra Jorge Silva. À casa do consumidor chega o produto final, sem necessidade de descascar, cortar ou, sequer, lavar, pronto a consumir ou a cozinhar na dose certa, sem desperdício. “Quando compramos uma alface a granel, é típico o desperdício das folhas ex teriores, mais sujas ou danificadas, bem como das zonas mais rijas, como o talo, ao passo que numa embalagem de folhas baby de quarta gama não só não chegou a haver um talo para desperdiçar, colhendo as primeiras folhas que germinam sem dar tempo à formação do talo, como todo o conteúdo é consumido”, explica Nuno Crispim. Por outro lado, desejando o consumidor varieda de nos vegetais que consome, seria necessária a aquisição de dois ou três vegetais diferen tes para fazer uma salada colorida, nutritiva e saborosa semelhante às de quarta gama, algo que inevitavelmente geraria um desperdício significativo, dada a quantidade que é preciso adquirir face à curta validade que os produtos frescos têm. “E isto sem mencionar a não menos importante poupança de água proporcionada pela quarta gama, que por ter uma lavagem industrial é muitíssimo mais eficiente que a lavagem em casa”, conclui o diretor de marketing da Vitacress.

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ENTREVISTA TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

O Nestlé Cocoa Plan, programa de sustentabilidade que procura garantir o futuro do cacau de uma forma 100% sustentável, tem uma nova abordagem: “Income Accelerator Program”. Com o objetivo de melhorar os meios de subsistência dos produtores de cacau e das suas famílias, o programa pretende eliminar a exploração das crianças e o trabalho infantil, assegurar a igualdade de género e o papel das mulheres dentro das famílias dos produtores e avançar nas práticas de agricultura regenerativa. Segundo Bruno Martiniano, Business Development Manager Confectionery & Food da Nestlé Portugal, o principal ponto deste programa é que permite trabalhar diretamente com as famílias e não com as organizações e ter completa rastreabilidade do cacau 100% sustentável.

55 Grande Consumo

“Queremosinspirarasoutrasempresasegrandesprodutoresmundiaisdecacauagarantirasuasustentabilidade”

G rande Consumo - Já lá vão 13 anos des de o nascimento do programa Nestlé Cocoa Plan, que visa ajudar a melhorar a vida dos agricultores da cadeia de abas tecimento de cacau e, ao mesmo tempo, abordar questões como as práticas agrícolas e o combate à desflorestação. Que balanço pode fazer do mesmo? Bruno Martiniano – O Nestlé Cocoa Plan teve um impacto muito grande nas comunidades produtoras de cacau, acima de tudo, na costa oeste africana, que representa cerca de 70% do “sourcing” total de cacau, mas depois também na Indonésia e América Latina. É um programa que visou, e continua a visar, a sustentabilidade, a rastreabilidade e a garantia de que temos cacau com origem sustentável. Não sendo a Nestlé um produtor de cacau, queremos garantir todo o “sourcing” de forma sustentável para ter confiança nos produtos que colocamos. Assim, o programa endereça ques tões como a do trabalho infantil, bem como toda a qualidade e a sustentabilidade futura da própria indústria, com a melhoria da produção e das técnicas agrícolas. Hoje, quase 80% do nosso cacau já é conseguido de forma sustentá vel. O objetivo é que seja 100%. O balanço é bastante positivo, nomeadamente, a tentativa de diminuição do trabalho infantil. Ao longo destes 13 anos, garantimos que mais de 150 mil crianças iam à escola, por terem rendimentos mínimos através de uma compen sação, e cerca de 53 escolas foram construídas ou reconstruídas. Através de um trabalho muito próximo com organizações não governamentais e outras, conseguimos ter noção do impacto nestas comunidades e sobre o produto final e da qualidade dos nossos produtos perante os

BM - A necessidade tem a ver, acima de tudo, com o aprofundar do programa que já tínhamos e de proximidade. Ou seja, de forma mais direta, quebrar barreiras que tínhamos pelo meio e poder ter ainda mais impacto.

GC - Quanto foi investido, ao longo destes mais de 10 anos, e para onde foi maiorita riamente canalizado? BM - Não temos os valores, mas conhecemos o impacto que tivemos, desde as escolas, à quantidade de cacau, até ao trabalho sobre a própria comunidade e as famílias dos produto res. Temos tido um impacto bastante positivo e que nos orgulha bastante, porque sabemos a origem, ou pelo menos parte dela, do nosso cacau e que não estamos a ter efeitos nefastos sobre a produção.

Planeamos investir um total de 1,3 mil milhões de francos suíços, até 2030, mais do que triplicando o valor anual investido até agora. Este é um investi mento para todo o cacau utilizado na Nestlé, por que outras áreas, como os cereais, utilizam cacau que queremos que seja 100% sustentável.

Este programa tem os mesmos pilares de anteriormente: “better farming”, “better lives”, “better cocoa”, mas de uma forma mais direta, com a compensação do “living income” nas famílias. Começou em 2020, com mil famílias, e este ano vai passar para 10 mil, portanto, é uma extensão do programa e um teste mais alargado e com vertentes mais profundas do que o anterior. Nomeadamente, com trabalho junto das mulheres e uma série de incentivos

“Ao longo destes 13 anos, garantimos que mais de 150 mil crianças iam à escola, por terem rendimentos mínimos através de uma compensação, e cerca de 53 escolas foram construídas ou reconstruídas. Através de um trabalho muito próximo com organizações não governamentais e outras, conseguimos ter noção do impacto nestas comunidades e sobre o produto final e da qualidade dos nossos produtos perante os nossos consumidores. É um balanço bastante positivo, queremos ir mais longe e garantir que mais é feito”

GC - Este ano, a Nestlé deu a conhecer o novo Income Accelerator Program. Porque sentiram necessidade de o implementar? Qual o investimento que está previsto e como e onde será alocado?

ligados a fatores familiares e de produção, que nos vão dar muito mais rastreabilidade do produto. Este é o principal ponto, porque nos permite trabalhar diretamente com as famílias e não com as organizações. À medida que vamos alargando o número de famílias trabalhadas, também vamos ter mais cacau sustentável e rastreabilidade a 100%, ou seja, já não é uma confiança dada por uma entidade, é direta e algo tangível.

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GC - Existem pressupostos que os produtores têm de cumprir de modo a beneficiar destes incentivos? BM - Existe um conjunto de pressupostos que, de facto, têm de se verificar e que são controlados rigorosamente para que os produtores possam ter direito a estas compensações e transferências monetárias. Primeiro, e dos mais importantes, que as crianças vão à escola. O pressuposto é que as crianças entre os seis e os 16 anos de idade tenham a opção de estudar e, depois, se quiserem, manter o negócio dos pais. Mas existem outros pressupostos, como as práticas de agricultura, isto é, garantir a melhoria da qua lidade do cacau, a transformação e a renovação das plantas, que normalmente envelhecem. Já foram distribuídos milhares de novas plantas de cacau para fazer essa renovação. A plantação de árvores-sombra também ajuda na parte florestal e Porambiental.fim,ainclusão das mulheres neste processo, que são, normalmente, quem trata dos filhos e da economia familiar. Pretendemos que também elas nossos consumidores. É um balanço bastante positivo, queremos ir mais longe e garantir que mais é feito.

57 Grande Consumo sejam incluídas nesta economia social e na inclusão de novas práticas e formas de rendi mento, como outras culturas, por exemplo, ou a pecuária. Tudo isto com formação à mistura, para incentivar de uma forma estruturada. No fundo, trazer esta dimensão de complemento de rendimento às famílias, através das mulheres dos produtores, para não haver uma dependên cia total da produção do cacau.

Trata-se, em última instância, de um incentivo à mudança de mentalidades? BM - Acima de tudo, grande parte passa por formação, por informação, por pessoas no terreno a ajudarem na educação, por forma a criar um sistema cumulativo e que permita uma melhoria contínua e progressiva para o futuro. De forma que não seja um “quick fix”, que se faz neste momento, mas, depois, no fim, não tem efeitos. Isto, mais uma vez na dimensão social, familiar, educacional das crianças e das famílias e também na própria sustentabilidade do cacau e, até, da reputação de toda esta categoria, a nível global.

Pesquisas em todo o mundo demonstram que as pessoas estão interessadas em consumir mais alimentos de origem vegetal, em diferentes categorias, e a Nestlé está a procurar ajudá-las a adotar uma alimentação mais à base de plantas, com opções para todos os tipos de refeições e ocasiões, desde o pequeno-almoço, a um café, um snack ou uma refeição.

GC - A Nestlé acredita que fazer um cacau melhor começa com a melhoria da vida das pessoas que o cultivam. Contudo, estes pro gramas não vão resolver o tema por completo.

GC - O que faz a Nestlé para mitigar o risco de trabalho infantil? BM - Na verdade, não haverá programa, incen tivos e cacau se não houver os compromissos de que falámos anteriormente. Um deles, e o mais importante, sem dúvida, é a questão do trabalho infantil e a garantia das crianças irem à escola. Para as crianças terem a opção de escolha e, pelo menos, receberem educação. Assim, mesmo que queiram, depois, seguir o negócio dos pais, pelo menos, passaram por essa fase de educação, que é fundamental para o ecossistema.

KitKat vegan chega à Europa Depois do sucesso que foi a fase de teste, o KitKat vegan vai, agora, ser lançado em 16 países europeus e estar dis ponível no mercado nacional já no início de setembro. Os fãs do snack de chocolate vão poder voltar a desfrutar desta nova variedade, apenas com ingredientes de origem vegetal. A marca conseguiu manter a textura suave e o sabor a chocolate de leite, mas substituindo o leite por uma bebida vegetal de arroz e milho, o que faz desta também uma variedade com menos açúcar.

Assim, com este ecossistema, conseguimos incenti var a melhoria familiar, mas também a melhoria das culturas e, no fundo, um processo progressivo de melhoria cultural.

Todo o cacau utilizado na produção do KitKat vegan é obtido de forma sustentável, com certificação Rainforest Alliance e proveniente do programa Nestlé Cocoa Plan.

Durante todo o seu ciclo de vida, desde o agricultor até ao consumidor, tem uma pegada de carbono 18% mais baixa em comparação com um KitKat normal, fruto da mudança de receita para ingredientes somente à base de plantas. A redução de carbono é certificada pela Carbon Trust.

organizações de chocolate são, precisamente, para que tal aconteça de forma concertada. Com este programa, queremos inspirar todos e aprofundar mais o que já é feito, e bem feito, pela indústria.

Temos algumas marcas, por exemplo, Smarties, que já estão a ser 100% trabalhadas com papel, que garante uma reciclabilidade muito mais fácil e, no caso de ir parar aos oceanos, tem um ciclo de vida muito curto. Nas outras marcas que precisam mais do plástico para garantir a conservação, vamos as segurar que seja reciclado ou reciclável. Esse é um caminho que estamos a fazer de forma muito rápi da, para garantir que estamos 100% “compliant”. Em termos da pegada ecológica, que é uma dimen são diferente, temos compromissos muito fortes marca a marca, para que tal aconteça. O último ponto, que pode impactar mais a nível local, são os materiais que utilizamos no ponto de venda, que são 100% feitos com materiais reci cláveis. Em particular, temos muito cuidado com as tintas, que tornam os materiais tóxicos e não recicláveis.

Já a partir do final de 2023, teremos alguns produ tos 100% certificados, precisamente pela existência deste programa, porque já não há misturas de cacau. São “sourcings” diferentes, em que cacau que não resulte deste programa será tratado de forma distinta. A marca que vai liderar estes processos é a KitKat, que vai ter os primeiros chocolates com cacau produzido com total garantia de sustentabilidade. É também uma marca direcionada para um público muito jovem e preocupado com esta temática. Depois, vamos alastrar a todas as outras marcas. É, para nós, um orgulho poder fazer isso, porque temos a certeza de que estamos a trabalhar em prol do planeta e da sustentabilidade.

58 Grande Consumo

BM - O programa Income Accelerator Program vai permitir que isto aconteça, à medida que vamos alastrando a mais famílias, mais produtores e mais países. A partir daí, vamos assegurar a rastreabili dade e, portanto, garantir que o cacau produzido de forma sustentável é claramente identificado e tratado como tal. Inclusivamente, vamos também comunicar essa sustentabilidade para que os con sumidores valorizem esse produto.

BM - As preocupações passam, por um lado, pela origem do cacau, mas existem muitas outras, como, por exemplo, as embalagens. A reciclabilidade é absolutamente fundamental. Com o plástico, que é um problema a nível global, queremos, pelo menos, garantir que seja totalmente reciclado ou reciclável.

GC - Que preocupações ambientais existem por detrás de um chocolate Nestlé?

GC - A Nestlé pretende também, até 2025, que todo o cacau utilizado na produção dos seus chocolates seja 100% obtido de forma sus tentável. Como é que este objetivo está a ser endereçado?

GC - Toda a indústria do cacau pode fazer mais para combater o trabalho infantil? Gostavam que este programa servisse de charneira para outros operadores do mercado?

BM - Sem dúvida. Temos, claramente, a von tade e a necessidade de liderar, até por sermos uma empresa fundamental nesta categoria. Existem outros programas e outras empresas a trabalharem bastante sobre este ponto, mas queremos liderar o processo e fazer a nossa parte. Não queremos ficar à espera de ninguém para que tal aconteça. Acima de tudo, queremos inspirar as outras empresas e grandes produtores mundiais de cacau a garantir a sua sustentabilidade, porque só algo concertado a nível da indústria vai ter um impacto verdadeiramente forte a montante, na origem da produção. As empresas produtoras de chocolate não são produtoras de cacau, mas têm de ter essa visão, que, no fundo, é uma visão de longo prazo e absolutamente fundamental. De facto, as conversas que são tidas, a nível mundial, nas “Existe um conjunto de pressupostos que, de facto, têm de se verificar e que são controlados rigorosamente para que os produtores possam ter direito a estas compensações e transferências monetárias. Primeiro, e dos mais importantes, que as crianças vão à escola. O pressuposto é que as crianças entre os seis e os 16 anos de idade tenham a opção de estudar e, depois, se quiserem, manter o negócio dos pais”

Nestlé Cocoa Plan

59 Grande Consumo

BM - O último trimestre vai ser, sem dúvida, desafiante para a indústria e para as marcas. O cacau, apesar de tudo, não teve um aumento muito significativo de custo, mas todos os outros custos associados, como transportes, embalagens, mate riais de ponto de venda e energia, são um desafio gigante para nós e para todas as categorias de Fast Moving Consumer Goods. Adicionalmente, é uma categoria muito competitiva, onde não há aumen tos de preço muito significativos, e isso traz-nos um outro desafio. Na Nestlé, vamos trabalhar com inovação e com os vários mixes que temos para oferecer ao consu midor. Apesar de tudo, vai ser um ano bom e com crescimento nos vários canais. Ainda estamos a recuperar no canal fora do lar, em relação a 2019. Quer fora do lar, quer no retalho, vamos crescer e continuar a trabalhar para liderar o crescimento da categoria. Existe ainda um espaço enorme para crescer e para dinamizar a categoria em Portugal, especialmente se compararmos com os níveis de consumo individual de chocolate nos países do norte da Europa e, até mesmo, aqui ao lado, em Espanha, onde se consumo per capita é mais de o dobro do dos portugueses.

O Income Accelerator Program é uma nova e ino vadora abordagem ao Nestlé Cocoa Plan, que visa melhorar os meios de subsistência dos produtores de cacau e das suas famílias, ao mesmo tempo que per mite avançar nas práticas de agricultura regenerativa e na igualdade de género. A Nestlé planeia investir 1,3 mil milhões de francos suíços, até 2030, mais que tri plicando o valor anual investido. Numa primeira fase, visa impactar mais de 10 mil famílias de produtores de cacau na Costa do Marfim, até ao final de 2023.

Será lançada uma gama de produtos com cacau proveniente deste programa, oferecendo aos consu midores a oportunidade de apoiarem a melhoria da qualidade de vida das famílias produtoras de cacau e a proteção das crianças. Irá começar com uma seleção de produtos KitKat, prevista para o final de 2023.

GC - Que expectativas têm para o exercício de 2022, considerando o difícil contexto de inflação, dificuldades de abastecimento de matérias-primas, conflitos geopolíticos vividos, entre outros fatores?

O Nestlé Cocoa Plan é um programa de sustentabili dade que procura garantir o futuro do cacau, de uma forma 100% sustentável. O objetivo é, até 2025, que todo o cacau utilizado na produção dos chocolates Nestlé seja 100% obtido de forma sustentável.

Com mais de 10 anos de implementação, no âmbito do Nestlé Cocoa Plan já foram investidos mais de 220 milhões de euros, distribuídos cerca de 15 milhões de cacaueiros e acima de 669 mil árvores-sombra, formados 114 mil produtores de cacau e construídas ou remodeladas 53 escolas.

60 Grande Consumo

A pandemia deixou marcas no universo dos molhos e temperos, mudando forçosamente os hábitos de consumo, com a transferência do consumo de fora para dentro do lar. Mas mesmo antes se observava uma tendência para se fazerem mais refeições em casa. Com a reabertura em pleno da atividade económica, nomeadamente do canal Horeca, as vendas de molhos e temperos estão com um renovado dinamismo e a atingir valores acima dos do período pré-Covid. O cenário de guerra e a escalada da inflação podem, contudo, lançar uma sombra, não só devido à subida dos custos e fatores de produção, mas também porque o consumidor, penalizado por um menor poder de compra, tenderá a fazer alguns ajustamentos nas suas cestas de compras.

MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

Molhos e temperos resistem à pandemia

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Há, neste momento, várias tendências que estão a gerar alterações nos padrões de consumo na área alimentar e uma delas é, efetivamente, a busca por uma alimentação mais saudável e equilibrada. “Tal como em todas as tendências relevantes, o dever das marcas e de quem as gere é criar soluções que permitam acomodar essas alterações no padrão da procura sem desvirtuar os seus atributos”, salienta Joana Oliveira, Brand Manager da Paladin. “É fundamental não descurar o sabor. Este é um dos grandes desafios da Paladin na procura por soluções mais responsáveis, mas que jamais comprometam a experiência do consumi dor”

Até porque, se por um lado, se assiste a uma preocupação maior com a saúde, por outro, a procura de comida de conforto, como compen sação de hábitos contidos por força da pande mia, ganhou protagonismo, reforçando a compra para consumo em casa dos molhos e condi mentos preferidos dos consumidores. “Estas categorias têm ganho penetração como forma de compensar hábitos ‘perdidos’ durante a pandemia”, assegura Daniel Brissos, Managing Partner da Ponte Vertical. E de acordo com Joana Oliveira, todos os dados parecem indicar que se trata de uma tendência crescente e que veio para ficar. alimentação está na ordem do dia. O que comer e como confecionar as refeições têm vindo a ser um tópico cada vez mais debatido e fatores como o envelhecimen to da população, as doenças crónicas, o aparecimento dos alimentos funcionais e o acesso a um conjunto alargado de informa ção sobre a relação entre os alimentos e a saúde têm impactado as vendas de Fast Moving Consumer Goods, de um modo geral. Tendências que têm também afetado, de um modo particular, as vendas de molhos, temperos, condimentos e especiarias. “Temos sentido uma constante procura por alimentos que tenham funcionalidades de saúde direta ou indireta”, confirma Tiago Carneiro, diretor de marketing da Comtemp. “Ou seja, produtos que encerrem em si essas funcionalidades de saúde ou que, pela sua metodologia de pro dução, embalagens ou outros, promovam um estilo de vida saudável ou maior respeito pela

A

Já no período pré-pandemia se assistia a uma tendência no sentido de se fazerem mais refeições em casa. Tendência esta que, depois, cresceu exponencialmente, com a procura de produtos de maior qualidade, como forma de compensar psicologicamente o facto de não se poder sair de casa. Assim, quem não consumia molhos e condimentos passou a consumir mais e melhor. “Ou seja, ganhou o hábito de acompanhar um sushi de take-away com um bom molho de soja fermen tado naturalmente, como é o caso dos molhos Kikkoman, especialmente os que vêm em garrafas ‘dispenser’ pensadas especificamente para uma utilização mais prática à mesa e para serem reutilizadas, indo também ao encontro

(Kg)

Molhos

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Se por um lado, se assiste a uma preocupação maior com a saúde, por outro, a procura de comida de conforto, como compensação de hábitos contidos por força da pandemia, ganhou protagonismo, reforçando a compra para consumo em casa dos molhos e condimentos preferidos dos consumidores Líquidos Maionese

Procura Pandemia que deixou, assim, marcas neste universo, mudando forçosamente os hábitos de consumo, com a transferência do Horeca para o retalho e o ajustamento a novas realidades, como o take-away, nos casos em que essa adaptação foi possível. “O canal ali mentar acabou por compensar um pouco essa ausência, reforçando as gamas disponíveis, bem como criando mais opções de comida pronta-a -levar”, prossegue Daniel Brissos.

(Kg) Ketchup MolhoMostarda(Kg)(Kg)Líquido Picante (Lt) 31 926 348 22 029 495 10 100 368 5 758 112 3 994 076 6 556 208 5 416 267 2 995 307 1 055 504 444 634 2,12,27,85,50,5 -0,2-0,3-3,80,82,7 VendasValorem Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo) Market Track (Ano Móvel findo na semana 24 de 2022)

MAIS DE 230 ANOS DE HISTÓRIA DE VINAGRE 9 GERAÇÕES DE EXPERIÊNCIA

63 Consumo PONTI. O VINAGRE ITALIANO.

E TODO O SABOR DE ITÁLIA.

Contar mais de 230 anos de história em poucas linhas seria dif ícil, mas podemos dizer-lhe onde esta história nos le vou: Ponti é hoje o Vinag re líder em Itália e está presente em mais de 70 países em todo o mundo. Isto porque dentro de cada gota de Vinag re há toda uma experiência da f amília Ponti, conhecimento e paixão transmitidos ao longo de nove gerações, o respeito por matérias-primas de qualidade e, claro, o sabor do Sol, do vento e das colinas italianas Adicione estes sabores aos seus pratos, e f ará par te desta linda história.

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Neste contexto, os formatos mais procura dos pelo consumidor foram alterados. Tiago Carneiro nota que as pessoas adquirem me nores quantidades em cada um dos momen tos de compra, mesmo que isso signifique um custo por unidade maior. “O consumidor não quer desperdício, seja por uma questão financeira, seja por uma questão de afirmação de estilo de vida”.

“Evoluímos de uma tendência de aumentos extraordinários de preços nas mais variadas matérias-primas, que se mantém até hoje e tende a não inverter, para uma situação de es cassez em várias matérias-primas críticas para a nossa operação industrial”, confirma Joana Oliveira. “A guerra na Europa e consequente inflação só vieram agravar um problema que já existia, afetando de forma muito significativa, e evidente para a maioria dos mercados, a escas sez de matérias-primas disponíveis. No nosso caso particular, estamos bastante expostos à escassez de cereais e derivados”. Consumo Face à anunciada perda de poder de compra por parte dos consumidores, é expectável uma transferência de consumo para produtos de primeiro preço e uma alteração na relação de forças entre marcas de fabricante e mar cas de distribuição. Neste aspeto, diz Paulo Morais Rosa, a promoção será determinante para contrabalançar este fenómeno de trans ferência do consumo. “É completamente lícito que o consumidor faça essa transição se lhe for mais conveniente, seja pelo produto, seja pelo valor. As marcas de fabricante têm de criar pon tos de contacto com os consumidores e pontos de diferenciação que coloque o valor longe da decisão entre o produto A ou B”, defende, por sua vez, Tiago Carneiro. A verdade é que aquele equilíbrio será sempre necessário, para garantir um leque de oferta acessível a todos os momentos de consumo, poder de compra e exigências dos consumidores, até em matéria de sustenta bilidade. “Esta é a razão pela qual, este ano, lançámos o projeto das saquetas de papel, onde nos comprometemos a mudar todas as nossas saquetas de plástico, até ao final do ano, re duzindo a nossa pegada de carbono”, defende Marie-France Paralelamente,Muzart.ointeresse pela inovação é sempre uma constante, com as marcas a procurarem estar em linha com as tendências que vão surgindo. A mobilidade e a diversida de cultural contribuem para uma descoberta de novos sabores, com os fabricantes, de um modo geral, a contemplarem no seu portfólio cada vez mais soluções ligadas às cozinhas do mundo.

Em simultâneo, há vontade em experimentar novos pratos, uma maior curiosidade gastro nómica e cada vez mais pessoas procuram novas tendências e produtos inovadores no mercado, pois querem inovar na cozinha.

das preocupações ambientais”, ilustra Paulo Morais Rosa, Managing Partner da Ponte Vertical.

Perspetivas Com a reabertura em pleno da atividade eco nómica, nomeadamente do canal Horeca, es tes produtos estão a evoluir de modo muito positivo. Na Paladin, por exemplo, as vendas crescem em volume cerca de 15%, acima do desempenho do mercado. “A pandemia levou a um crescimento significativo da tendência para cozinhar e comer em casa, que não mostra sinais de desaceleração. No entanto, também estamos a observar o nosso canal ‘out of home’ a recuperar o ritmo”, assegura Marie-France Muzart, diretora comercial ibérica da Margão. “Os volumes desta categoria são maiores do que os do período pré-pandemia e continuamos otimistas em relação ao fecho do exercício de 2022” Face à anunciada perda de poder de compra por parte dos consumidores, é expectável uma transferência de consumo para produtos de primeiro preço e uma alteração na relação de forças entre marcas de fabricante e marcas de distribuição. Neste aspeto, a promoção será determinante para contrabalançar este fenómeno de transferência do consumo

Mas a atual crise inflacionista e a guerra no leste europeu deixam inevitáveis impactos no negócio, nomeadamente, nos preços de venda ao público. A substituição de matéria -prima oriunda do leste europeu por outros ingredientes que não alterem significativa mente as receitas e o sabor são uma preocu pação dos produtores, a par do incremento destes custos e dos associados à logística.

97,7 97,5 96,4 36,5 40,7 34,9 29,5 63,7 69,6 66,1 64,1 87,0 89,6 85,0 83,2 90,2 92,8 91,0 88,8100,090,080,070,060,050,040,030,020,010,00,0 YTD P6 2019 YTD P6 2020 YTD P6 2021 YTD P6 2022 CONSERVAS CONSERVAS DE FRUTA CONSERVAS DE CARNE CONSERVAS DE PEIXE CONSERVAS DE LEGUMES Painel de Compra KANTAR | % Lares Compradores (Penetração) | YTD P6 1

N ANÁLISE

O aumento da procura por produtos mais frescos, menos processados e com menos conservantes veio pôr em causa uma das categorias mais maduras dos bens de consumo em Portugal: as conservas. Há décadas a serem consideradas um produto fiável pela esmagadora maioria dos portugueses, um produto prático, barato, de longa duração, as conservas foram agitadas pela crescente preocupação dos portugueses em terem uma vida mais saudável. Já não chega ser um produto conveniente, os consumidores exigem cada vez mais qualidade nas suas escolhas alimentares. Desde 2019, 18 mil lares deixaram de comprar produtos em conserva, mas existem sinais de esperança para o futuro. TEXTO Ana Raquel Santos, Client Manager, Worldpanel Division nos últimos anos, entrando em 83,2% dos lares portugueses, em 2022 (considerando até 19 de junho). Neste segmento, há um claro afastamento da embalagem standard de 120 gramas. Os consumidores procuram embalagens maiores nesta categoria. No entanto, há uma contração do volume comprado em cada ida à loja. Como os portugueses compram mais que uma unidade de cada vez, a compra de embalagens maiores não significa diretamente uma maior quantidade comprada, porque há uma redução do número de unidades. De salientar que, apesar do afastamento ao con sumidor, as conservas de peixe têm conseguido, ao longo do tempo, tornar-se mais versáteis, em termos de utilização, para os portugueses.

66 Grande Consumo

noConservando-setempo

o caso das conservas de peixe, os compra dores afastam-se das opções mais calóricas/ menos saudáveis, como a conservação em azeite e óleo, aproximando-se do atum ao natural. Este modo de conserva capta não só compradores, mas também mais gasto por cada ato de compra, tentando levar a categoria num sentido de valorização. De salientar que, apesar de toda a inovação que existiu, nos últimos anos, a nível de sabores/espécies de peixe, esta ainda não está refletida numa maior aproximação ao consumidor. O atum continua a ser líder no segmento e o “driver” nas mudanças de comportamento de compra. Mesmo com a aposta em inovação, as conservas de peixe perderam compradores, 97,8

As conservas de legumes são as mais transversais da categoria, sendo que, em 2022, já foram compradas por 88,8% dos lares portugueses, mesmo tendo perdido compradores nos últimos anos.

As leguminosas continuam a ser o foco da categoria, chegando a mais lares que as restantes variedades, sendo compradas mais vezes e, por consequência, representando o maior gasto por lar dentro do segmento. Interessante que, considerando que há retalhistas que vendem apenas leguminosas em vidro, a lata tem vindo a perder compradores e o vidro a conquistar. Dentro das próprias leguminosas, há, no entanto, um afastamento dos compradores das variedades: tanto o grão como o feijão perderam compradores, nos últimos anos.

69 73 70 72 40 49 2019 2022 2019 2022 2019 2022 Consumidor com 35 anos ou Consumidormaisaté 34 anos Conservas de Peixe ConservasLegumesde Conservas de Carne 2

À semelhança do que vimos acontecer nas conser vas de peixe, também no segmento de carne houve um esforço por parte das marcas de oferecer alter nativas mais saudáveis aos compradores: reduzindo sal, reduzindo gordura, mudando para carnes brancas ou, mesmo, substituindo por outra base que não a car ne. Este esforço vê-se recompensado no ligeiro ganho de compradores para o segmento. Apesar de não ser tão abrangente como as opções de peixe, este tipo de produtos já foi comprado por 64,1% dos lares portugue ses, em 2022. Na procura pela opção mais saudável de utilizar as con servas de carne, a confeção frita vale, em 2022, menos 9% do total de ocasiões de consumo do que em 2019. Os lares com crianças até aos 15 anos continuam a ser o “target” que mais se destaca na compra de conservas de carne. Contudo, são os lares sem crianças que se reaproximam da categoria, cativados por mais opções disponíveis. Os momentos de consumo por pessoas acima de 35 anos cresceram 37% desde 2019, versus um crescimento de apenas 18% das ocasiões para o segmento. Este acaba por ser o segmen to com o consumidor mais jovem na categoria. Con servas de peixe e legumes são consumidas por pessoas acima dos 35 anos, em mais de 70% das ocasiões, um número que cresceu desde 2019 e é acima do peso em Fast Moving Consumer ParaGoods.último, ficou o segmen to de frutas que, por serem conservadas em calda, afas tam compradores que não conseguem obter uma versão menos calórica/mais natural do produto. O segmento está a ser abandonado pelos portugueses e nem os confinamentos da pandemia con seguiram ajudar a manter ou a potenciar compradores. Apesar do afastamento de alguns compradores, as conservas continuam a ser uma categoria abrangente, e cada vez mais versátil, sendo que é essa variedade adicional que está a ajudar a reaproximar alguns “targets” e a entrar em mais momentos de consumo. Consumidor

Também os cogumelos, que representam o maior gasto por cesta do segmento, talvez motivado pela disponibilidade crescente de cogumelos frescos, perdem compradores e são comprados menos vezes versus 2019. Já o milho, as azeitonas e o tomate aproximaram-se dos consumidores portugueses, nos últimos anos. As azeitonas têm sido abrangidas dentro do marketing positivo como uma opção saudável, natural, livre de gorduras e calorias indesejadas, o que levou também a um aumento de sortido disponível e ajudou a variedade a desenvolver-se no mercado.

As receitas com conservas de peixe ficaram mais complexas, desde 2019. Se olharmos para o tempo passado a confecionar uma refeição com este tipo de produtos, vemos que as refeições abaixo de 20 minutos caíram 27%, valendo agora menos 8% do total dos momentos de consumo. Isto significa que os portugueses fazem, agora, pratos mais complexos com conservas de peixe, ainda que o hábito seja o motivo de consumo que mais cresce e a praticidade continue a ser apontada como o principal motivo para a escolha.

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Painel de Consumo KANTAR | % de Ocasiões por Idade de

MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

O atum continua a ser o segmento com maior volume, representando 80% das vendas da ca tegoria. No entanto, é o segmento das sardinhas que tem registado maior dinamismo, este ano.

Conservas ajustam-se ao “novo normal”

A

“Comparativamente com o período homólogo, este segmento apresenta crescimentos superiores a 17%, em muito alavancados pelas sardinhas Bom Petisco. Lançadas há três anos, continuam a garantir a liderança de mercado e a registar cresci mentos superiores a 35% sobre as vendas do ano de 2021”, afirma. Na Pinhais, o segmento das sardinhas também se tem destacado. “Temos sentido um aumento da procura pela nossa sardinha em azeite, a conser va, para nós, de excelência, onde a qualidade do peixe e o método de produção artesanal acabam por estar em evidência. Mas a estrela das vendas continua a ser a sardinha em azeite picante, que acaba por ser o nosso produto mais vendido, a nível mundial”, reforça Patrícia Sousa, diretora de marketing da Pinhais.

Após dois anos atípicos e dominados pela pandemia, o mercado das conservas tem assistido a uma evolução positiva e de forma transversal a todos os segmentos. Nas conservas de peixe, embora os níveis de consumo estejam abaixo dos registados durante a pandemia, os valores estão acima dos de 2019, confirma a indústria conserveira. Mas o ano afigura-se desafiante, dado o conflito a leste e todas as dificuldades por que está a passar a economia portuguesa. Com a subida da inflação, as empresas viram-se já obrigadas a rever a sua política de preços e a passar, pelo menos, parte do aumento dos custos para o consumidor.

s conservas de peixe têm uma grande penetra ção no mercado. Segundo Joana Pinto Coelho, responsável de marketing da Cofaco, no primeiro semestre, a categoria cresceu cerca de 9,1%, em valor, face ao período homólogo de 2021.

“Temos vindo a registar uma maior procura de produtos mais diversificados, como o nosso atum assado à algarvia, as nossas conservas de bacalhau e muitas outras especialidades, como o salmão ao natural, as lulas recheadas ou os filetes de anchova. Uma outra tendência é a procura de alimentos cada vez mais saudáveis e esta é uma área em que temos investido bastante. Na nossa gama, encontram-se vários produtos desse segmento, como a Linha BIO, o salmão ao natural, o atum e a sardinha em azeite baixo em sal e o mais recente TunaFunc tional, uma conserva funcional que favorece uma resposta fisiológica na proteção cardiovas cular, na regulação da pressão sanguínea, mas também no normal funcionamento do coração, da visão e da função cerebral”, exemplifica Luís Avides Moreira. Inovação De facto, os consumidores compreenderam não apenas a qualidade das conservas, como também a sua versatilidade na elaboração de refeições no dia-a-dia, existindo uma apetência por experimentar novas receitas e novos produtos. Assim, embora os produ tos tradicionais continuem a representar a grande maioria do consumo de conservas de peixe, a inovação tem vindo a ganhar importância nesta categoria. “Nos últimos dois anos, mais de 10% das nossas vendas teve origem em produtos recentemente lançados, um valor bastante expressivo quando estamos a falar de uma categoria dinâmica no mercado de Fast Moving Consumer Goods. O investimento em I&D tem sido cada vez mais expressivo na Cofaco, sendo que, muitas vezes, estes inves timentos não se traduzem apenas em novos produtos, mas também em novas formas de apresentação em linear, novas abordagens ao mercado, certificações, procedimentos internos ou outros desafios”, sublinha Joana Pinto Coelho.

Certo é que, no que se refere a conservas de peixe, os gostos têm evoluído. Luís Avides Mo reira, administrador adjunto da Ramirez, destaca que os consumidores pedem cada vez mais dife renciação. “E assim temos o bacalhau, as cavalas e os filetes de sardinha a fazer o seu caminho” Efetivamente, a pandemia permitiu que as famílias redescobrissem as conservas. Os confinamentos trouxeram algumas mudanças no consumo e nas escolhas dos consumidores, de forma generalizada, em todos os produtos alimentares e as conservas não foram exce ção, vendo alargada a sua base de clientes. Os portugueses tornaram-se mais exigentes e

70 Grande Consumo conscientes face aos temas da alimentação, da nutrição e da saúde e isso refletiu-se, e reflete-se, no seu comportamento diário.

71 Grande Consumo A guerra atual traz consigo uma realidade mais desafiante, traduzida nos aumentos sucessivos dos preços das matérias-primas e da energia. “É um desafio enorme, não só pela rapidez e profundidade dos aumentos, pois falamos em ajustamentos que vão dos 25% aos 100%, num curto espaço de tempo, mas também pela indisponibilidade” Conservas de Peixe (Unidade 120 gr) Vegetais em Conserva (Kg) Salsichas em Conserva (Unidade) Especiarias (Kg) 154 018 059 93 273 123 52 662 829 43 879 218 150 357 638 50 455 246 49 065 196 1 703 669 -5,9-0,5-3,11,2 -1,3-3,8-7,0-2,7 VendasValorem Volume (% vs homólogo) Vendas em Quantidade Valor (% vs homólogo) Market Track (Ano Móvel findo na semana 24 de 2022) Produtos Tomate Conservados (Kg) Caldos Instantâneos (Lt) Frutas em Conserva (Kg) Sopas Instantâneas (Lt) Refeições Prontas Enlatadas (Kg) 19 158 670 109 605 055 6 954 732 6 924 215 1 670 885 -2,8-0,9-3,73,58,8 -10,5-1,0-5,4-5,83,228 675 828 18 774 826 15 506 582 8 324 449 7 111 009

Na Pinhais, a aposta na inovação materiali zou-se no lançamento dos patés de sardinha e da NURI Reserva, “uma conserva única que fica a maturar na Pinhais 36 meses. Durante este tempo, o azeite puro realça a qualidade e o sabor das sardinhas e dos ingredientes frescos, tornando a nossa conserva numa verdadeira iguaria excecionalmente aperfeiçoada. Vamos manter esta iniciativa de ir lançando algumas inovações que preservem a tradição”, salienta Patrícia Sousa. Desafios Apesar do arranque positivo, este ano promete ser difícil para a maioria dos fabri cantes. A invasão da Ucrânia pela Federa ção Russa trouxe novos desafios, à escala mundial, e a economia portuguesa está a sofrer os impactos indiretos do conflito, tais como o aumento da incerteza, maiores taxas de inflação e o acentuar das disrupções nas cadeias de produção globais, condicionadas também pela situação pandémica na China. Tradicionalmente, o sector das conservas sai favorecido de períodos de conflito e de dificuldades económicas. “Por norma, as con servas de peixe funcionam bem em contraciclo. Em tempos de crise, conflitos, pandemias e guerra, registamos, normalmente, uma procura muito acima da média. Já em períodos de forte expansão, os ciclos de crescimento das con servas de peixe são bastante mais moderados e não acompanham o otimismo característico dos mesmos”, analisa o administrador adjunto da NoRamirez.entanto, a guerra atual traz consigo uma realidade mais desafiante, traduzida nos aumentos sucessivos dos preços das matérias-primas e da energia. “É um desafio enorme, não só pela rapidez e profundidade dos aumentos, pois falamos em ajustamentos que vão dos 25% aos 100%, num curto espaço de tempo, mas também pela indisponibilidade”, detalha Luís Avides Moreira. Desafios que forçaram, por exemplo, a Co faco a aumentar os preços, de modo a fazer face à inflação. Já a Pinhais conseguiu suster até julho a subida dos custos, altura em que teve também de aumentar os preços das suas conservas, “por não ser mais sustentável a manutenção da política de preços anterior”, confirma Patrícia Sousa. “Todos estamos a ser afetados pelo aumento dos combustíveis, que têm um impacto direto no custo de produção e do transporte e na marcação de transporte para os nossos mercados de destino. A realidade, depois da guerra, transformou-se significativa mente e tivemos de nos ajustar à mesma”

“Em junho, as marcas da grande distribuição eram as que mais cresciam no mercado nacional, cerca de 3,5% em unidades, quando o mercado das conservas aumentava apenas 0,7%. Assim, há que ajustar a estratégia, procurar novas formas de cativar os clientes, inovar, ser criativo e entrar em novos mercados”

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Ajustamentos no cesto de compra Também ao nível dos cestos de compras, são expectáveis alguns ajustamentos. Em plena pandemia, as marcas de fabricante foram as que mais cresceram, mas, hoje, com uma inflação de 8,7% e consequente perda de poder de compra, é expectável que haja reflexos nas escolhas dos consumidores. “Em junho, as marcas da grande distribuição eram as que mais cresciam no mercado nacional, cerca de 3,5% em unidades, quando o mercado das conservas aumentava apenas 0,7%”, confirma Luís Avides Moreira. “Assim, há que ajus tar a estratégia, procurar novas formas de cativar os clientes, inovar, ser criativo e entrar em novos mercados”, conclui.

Todas as matérias-primas usadas pela indústria conserveira, desde o óleo ao azeite, o alumínio, o cartão e o próprio pescado, estão a registar subidas. Nos transportes e na logística, o cenário repete-se. Já o consumo, embora cresça, não acompanha este ritmo. O administrador adjunto da Ramirez considera que estes riscos terão de ser mitigados através da negociação atempa da de contratos futuros, mas haverá sempre impactos que se refletirão num maior sacrifício das margens. Assim, uma parte desse impacto passou já para o mercado, daí o ajustamento de preços que já se verificou. “Só este equilíbrio permitirá continuar a manter estruturas saudáveis e viáveis. Penso que, em 2023, este mercado estará mais estabilizado e ajustado às reais necessidades e sem grandes movimentos especulativos. Mas uma coisa é certa: não voltaremos a ter os preços pré-pandemia e teremos de nos habituar a este ‘novo normal’”

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Sara Matos

futebol,podermos“OmaisimportanteéjuntarVrauueparticularmentenascamadasmaisjovens”

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A Vrauu Energy Drink chega a Portugal com o objetivo de se destacar pelo seu conceito de bebida energética focada e direcionada para três princípios: futebol, “lifestyle” e música. A marca, que nasceu, em 2016, no Rio de Janeiro, encontra um mercado nacional de “energy drinks” já bastante composto, sobretudo nas lojas de conveniência e nas áreas de serviço, e pretende ser a opção ideal para as camadas desportistas mais jovens. Tem, hoje, quatro referências no portfólio fixo, todas estas já presentes no mercado português: tradicional, sugar free, melancia e tropical.

BEBIDAS

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entrada da bebida energética no mercado euro peu através de dois países: Suíça, onde já tem uma penetração considerável no mercado de bebidas energéticas, e Portugal. “O CEO da marca é suíço, mas os pais são portu gueses. Também é completamente apaixonado pelo futebol e é, em especial, fã do Benfica, daí ter sido o primeiro clube que patrocinámos”, introduz Nuno Pereira Silva, CEO da Distri-NP. De facto, um marca de bebidas energéticas Vrauu Energy Drink nasceu no Brasil, onde chegou a vender cerca de 10 milhões de latas por mês, apenas na zona de São Paulo. Contudo, o advento da pandemia de Covid-19 levou a algumas mudan ças estruturais dentro da empresa, com a Vrauu Suíça AG a comprar a marca, pela necessidade de haver um reforço de capital investidor, e a centrar toda a operação na Suíça. Isto levou à A marca de bebidas energéticas Vrauu Energy Drink nasceu no Brasil, onde chegou a vender cerca de 10 milhões de latas por mês, apenas na zona de São Paulo. Contudo, o advento da pandemia de Covid-19 levou a algumas mudanças estruturais dentro da empresa, com a Vrauu Suíça AG a comprar a marca, pela necessidade de haver um reforço de capital investidor, e a centrar toda a operação na Suíça. Isto levou à entrada da bebida energética no mercado europeu através de dois países: Suíça, onde já tem uma penetração considerável no mercado de bebidas energéticas, e Portugal

Acontece completamente o oposto, por isso, neste momento, estamos a fazer um trabalho com as equipas de futebol portuguesas”, explica o respon sável da Distri-NP, que trabalha a marca Vrauu Energy Drink desde maio. Distribuição “Quando nos foi lançado o repto, pelo CEO, deci dimos tentar implementar a marca em Portugal.

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“Em termos da distribuição em Portugal, a Vrauu conseguiu ainda dois parceiros fortes. O foco recai no canal Horeca, com acordos a serem firmados com a Midsid - Sociedade Portuguesa de Distribuição, que permitirá uma capacidade logística e de distribuição capilar muito diferenciada, e com a Grudisul - Sociedade Distribuidora Do Sul, no Algarve, um grande distribuidor de tabaco e de bebidas”

dos principais momentos de ativação da marca, após a entrada em Portugal, que aconteceu há mais de um ano, ficou marcado pelo patrocínio desta equipa de futebol, em novembro de 2021.

Em finais de 2021, o Sport Lisboa e Benfica e a Vrauu firmaram uma parceria que vai ter a duração de cinco épocas. Segundo Nuno Pereira Silva, CEO da Distri-NP, a vantagem de estar no futebol português, através da parceria com o Benfica, representa uma âncora que vai permitir introduzir o produto no resto do país. “Neste momento, estamos a falar com outros clubes da Primeira Liga. Estamos a falar com as asso ciações de futebol, a nível nacional, para começarmos a patrocinar as taças da Associação de Futebol do Algarve, da Associação de Futebol e União de Clubes de Cascais, da Associação de Futebol de Lisboa, da Associação de Futebol do Porto e, depois, a seguir, a Liga Portuguesa, para estarmos presentes no futebol em geral”, continua. Paralelamente, um dos objetivos da marca – que já está em conversação com as câmaras municipais –será lançar o Vrauu Soccer Beach Footbal. No fundo, trata-se de um evento com quatro pontos, a nível na cional, onde a Vrauu organizará o seu próprio festival de futebol, com um conceito diferenciado.

Futebol

Contudo, a ativação da Vrauu ficou por aqui. “Faltou-lhe a estratégia de distribuição e de logís tica, do saber fazer acontecer. A ideia de ‘estar no Benfica e, agora, os 50 milhões de benfiquistas vão comprar Vrauu imediatamente’ é impraticável.

Enquanto empresa portuguesa, aceitámos o projeto desta bebida energética porque tem conceitos completamente distintos das outras. A Red Bull está focada em tudo que são desportos motorizados e, realmente, é pioneira. Depois, temos a Monster, que também está focada nos desportos radicais e automóveis. A Vrauu está focada, única e exclusiva mente, em futebol, ‘lifestyle’ e música. Até porque a imagem da marca é o Ronaldinho Gaúcho. É um ícone muito forte que representa estes três concei tos”, afirma Nuno Pereira Silva. No espaço de dois meses, através da parceria com a Distri-NP, e olhando para o mercado da distribuição, a marca tem-se focado, numa primeira fase, em estar presente nas gasolinei ras, que são um canal difícil para esta categoria. Mas o responsável garante que a nova marca de bebidas energéticas já está com uma penetração muito interessante. “Temos já contratos e proto colos assinados com a Repsol, a BP e o Grupo Alves Bandeira e estamos a fechar com outras insígnias, como a Galp, a Prio e a Cepsa”.

Em termos da distribuição em Portugal, a Vrauu conseguiu ainda dois parceiros fortes.

O foco recai no canal Horeca, com acordos a serem firmados com a Midsid - Sociedade Portuguesa de Distribuição, que permitirá uma capacidade logística e de distribuição capilar muito diferenciada, e com a Gru disul - Sociedade Distribuidora Do Sul, no Algarve, um grande distribuidor de tabaco e de bebidas. “É evidente que tenho todo o interesse em estar no canal da grande distribui ção, mas é difícil entrar com a marca sem esta ter notoriedade. Temos de ter a consciência de onde queremos ir. Não temos a intenção de passarmos uma Red Bull ou uma Monster.

“Quando nos foi lançado o repto, pelo CEO, decidimos tentar implementar a marca em Portugal.

Enquanto

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Nuno Pereira Silva é o CEO da Distri-NP, empresa portuguesa que, desde maio, assumiu o desafio de trabalhar a marca de bebidas energéticas Vrauu no mercado português, potenciando a sua proposta de valor e posicionamento diferenciado e muito assente no futebol

música”emúnicaAradicaisestáaémotorizadostudoReddistintosconceitosenergéticaoportuguesa,empresaaceitámosprojetodestabebidaporquetemcompletamentedasoutras.ABullestáfocadaemquesãodesportose,realmente,pioneira.Depois,temosMonster,quetambémfocadanosdesportoseautomóveis.Vrauuestáfocada,eexclusivamente,futebol,‘lifestyle’e

“A Vrauu foi aprovada pelos médicos das equipas de futebol profissional. Daí, estarmos a patrocinar diretamente a equipa de futebol do Benfica, do Vasco da Gama e do Bétis de Sevilha, o que também nos dá alento para nos dirigirmos às camadas mais jovens”

Queremos estar, daqui a três anos, posicionados como a segunda ou terceira bebida, mas com uma conotação muito grande no futebol”. A Vrauu Energy Drink vai também marcar pre sença no território da música, nomeadamente, através de três festivais: o MEO KALORAMA!, o EDP Vilar de Mouros 2022 e o Douro & Porto Wine Festival 2022. “Este trabalho de conseguir mos agarrar estes 'comboios' todos já em andamen to, em grande escala, tem sido muito gratificante.

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O MEO KALORAMA! tem muito interesse porque é muito energético. Com os outros festivais, trata-se de posicionamento e de reconhecimento”, explica Nuno Pereira Silva. Diferenciação A marca Vrauu tem como objetivo uma repre sentatividade diferenciada através de, além da organização de eventos, a proximidade às cama das jovens, no apoio ao futebol juvenil e de formação. “A Vrauu foi aprovada pelos médicos das equipas de futebol profissional. Daí, estar mos a patrocinar diretamente a equipa de fute bol do Benfica, do Vasco da Gama e do Bétis de Sevilha, o que também nos dá alento para nos dirigirmos às camadas mais jovens”, salienta o CEO da Distri-NP. Produzida na Áustria, a Vrauu Energy Drink é uma bebida pouco gaseificada e tem menos taurina e menos cafeína, tornando-se mais hidratante. “É isto que também nos permite estarmos no Benfica e no Vasco da Gama, por que, entretanto, os jogadores podem até beber durante o intervalo ou nos treinos”, afirma o responsável. “O mais importante é podermos juntar Vrauu e futebol, particularmente nas camadas mais jovens. Queremos que as cama das de formação e os clubes de futebol do país comecem a olhar para nós, a nível nacional, porque a Vrauu tem um posicionamento que não têm, neste momento, nem a Red Bull nem a Monster”, conclui Nuno Pereira Silva.

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Tove Andersen confirma a ambição da TOMRA de ajudar Portugal a transformar-se num país mais verde, circular e sustentável, ao proporcionar uma ótima experiência aos consumidores, quando devolvem as garrafas de plástico e latas

80 Grande Consumo “Nãohásucessoemsistemasdedepósitoeretornosemconsumidores”ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

TA - A TOMRA é uma fornecedora global de serviços completos de máquinas de venda reversa, ferramentas digitais e serviços que permitem que locais de devolução de embalagens maximizem o impacto positivo dos sistemas de devolução para reciclagem. Temos 50 anos de experiência em tornar os sistemas de devolução de depósitos mais eficientes – atualmente trabalhamos em 40 mercados de depósitos, ao longo de toda a cadeia de valor. Os nossos 50 anos de experiência na gestão circular de resíduos abrangem a recolha e a triagem para reciclagem. O extenso portfólio da TOMRA em tecnologia de venda reversa e conta gem/triagem industrial permite mais facilmente que todas as partes, como a indústria de bebidas, os proprietários de sistemas, os lojistas e os consumi dores, ajudem a tornar o planeta mais sustentável.

Tove Andersen - Queremos ajudar Portugal no seu caminho para a economia circular, atingindo os objetivos ambiciosos da União Europeia no domínio dos resíduos de embala gens, incluindo a Diretiva de Plásticos de Uso Único. A nossa ambição é ajudar a impulsionar a reciclagem, retirando o plástico dos nossos oceanos, praias, ruas e aterros sanitários, e con tribuir para uma gestão eficiente de resíduos.

GC - O que diferencia a proposta de valor da TOMRA?

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A afirmação é de Tove Andersen, CEO da TOMRA Collection, líder global em tecnologia de reverse vending, que inaugurou recentemente a sua sede em Portugal. Numa altura em que o Governo português aprovou a introdução de um sistema de depósito e reembolso para a reciclagem de recipientes de bebidas, a ambição da TOMRA é a de ajudar Portugal a transformar-se num país mais verde, circular e sustentável, ao proporcionar uma ótima experiência aos consumidores, quando devolvem as garrafas de plástico e latas. Tove Andersen acredita que a conveniência do consumidor é um dos principais pontos medidos em todos os sistemas de depósito bem-sucedidos, pelo que a TOMRA ambiciona tornar o processo o mais fácil possível para a indústria, retalhistas e consumidores, contribuindo para um planeta mais sustentável.

rande Consumo - A TOMRA Collection inaugurou recentemente a sua sede em Portugal, na Ericeira. Com que objetivos qualitativos e quantitativos aborda a em presa o mercado português?

GC - Que embalagens podem ser colocadas nas máquinas da TOMRA?

TA - Podemos aceitar todas as embalagens de bebidas que fazem parte do sistema de depósito e retorno, onde os tipos de bebidas e materiais de recipiente são normalmente definidos pela legislação correspondente. A tecnologia é capaz de

- A Ericeira foi escolhida como local para a nossa sede em Portugal por se localizar junto ao oceano. O oceano lembra-nos diariamente porque fazemos o que fazemos. Um sistema de depósitos com retorno ajuda a manter o plás tico e outros materiais de embalagem fora do nosso meio-ambiente, fora dos nossos oceanos e a manter a vida marinha segura.

G

GC - Porquê a escolha da Ericeira para esta TAlocalização?

GC - A nível mundial, quantas soluções tem a TOMRA já implementadas e em quantos TApaíses? - A TOMRA Collection possui mais de 80 mil instalações de sistemas de venda reversa em mais de 60 mercados. GC - O que é que as mesmas já permitiram recolher e de que modo é que esse valor se traduz em termos de pegada de carbono?

GC - O Governo português aprovou a introdu ção de um sistema de depósito e reembolso (SDR) para a reciclagem de recipientes de bebidas, onde as máquinas de reverse vending serão parte ativa. Na sua opinião, era viável que tal sistema funcionasse apenas numa lógica de autoconsciência cívica e ambiental?

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Ou a existência de um sistema que permita o reembolso ao consumidor de um valor tem um papel essencial na sua adesão e no atingimento das metas de reciclagem de embalagens e de incorporação de material em novas embala TAgens?

- Um sistema de depósito e retorno para recipientes de bebidas faz com que os consumi dores paguem uma pequena quantia em dinheiro (geralmente entre 10 e 25 cêntimos), além do preço normal de venda de um produto de bebida, que é reembolsado integralmente quando retornam o recipiente de bebida vazio para reciclagem. O consumidor basicamente compra a bebida e leva emprestado o recipiente. O valor do depósito, que deve ser ajustado para incentivar o consumidor a participar do sistema, e a conveniência da infraes reconhecer e aceitar todas as formas e tamanhos de embalagens elegíveis, o que o torna um sistema muito flexível.

TA - Decorre neste momento a fase-piloto, em 23 lojas em Portugal, para testar a aceitação dos consumidores. Temos a sorte de trabalhar com a Agência Portuguesa do Ambiente nesta fase-piloto, que já recolheu mais de 17 milhões de garrafas.

TA - Não há sucesso em sistemas de depósito e re torno sem consumidores: a sua consciencialização, a motivação e, claro, a participação. A conveniência do consumidor é um dos principais pontos medidos em todos os sistemas de depósito bem-sucedidos. Queremos tornar o processo o mais fácil possível e remover quaisquer obstáculos. O showroom na nossa nova sede, na Ericeira, permite que futuros clientes de venda reversa experimentem a tecnolo gia e testem a conveniência para os consumidores tanto das instalações de venda reversa como das soluções digitais.

GC - No escritório recentemente inaugurado na Ericeira, será também instalado um showroom aberto a visitas, de modo a obter uma expe riência da reciclagem. Saber comunicar com os consumidores e envolvê-los no processo é um passo fundamental?

GC - Onde podemos ver algumas destas solu ções já implementadas em Portugal?

TA - As máquinas de venda reversa da TOMRA Col lection recolhem mais de 40 mil milhões de garrafas e latas usadas, por ano. Isso reduz a dependência de matérias-primas e garante que menos embala gens de bebidas acabem nos nossos oceanos, ruas e aterros sanitários. As nossas máquinas de venda reversa evitam a emissão de 4,5 milhões de tonela das de carbono.

GC - A Ellen MacArthur Foundation esti mou que, em 2050, haverá mais plástico do que peixes no oceano e uma maneira eficaz de reduzir a poluição do plástico nos oceanos é evitar que chegue ao mar, em primeiro lugar. Mas para que isso aconteça, há que reduzir o lixo e aumentar as taxas

“Um sistema de depósito e retorno para recipientes de bebidas faz com que os consumidores paguem uma pequena quantia em dinheiro, além do preço normal de venda de um produto de bebida, que é reembolsado integralmente quando retornam o recipiente de bebida vazio para reciclagem. O consumidor basicamente compra a bebida e leva emprestado o recipiente. O valor do depósito, que deve ser ajustado para incentivar o consumidor a participar do sistema, e a conveniência da infraestrutura de devolução representam os dois elementos fundamentais para o sucesso de um SDR. Os melhores SDR da categoria atingem mais de 90% de taxa de recolha, reduzindo o lixo e aumentando a circularidade dos recursos” de reciclagem entre os consumidores. Que importância têm as máquinas de reverse vending neste processo?

TA - Uma embalagem de bebidas descartada é um desperdício duplo: não apenas acaba a poluir a natureza ou os aterros sanitários, mas também perde a oportunidade de ser reciclada várias vezes numa nova garrafa. Garrafas e tampas de plástico foram os segundo e o quinto tipos de lixo mais recolhidos pela International Coastal Cleanup, em 2020, que examinou mais de oito milhões de pedaços de lixo em mais de 50 países. É aqui que entra a importância de uma máquina trutura de devolução representam os dois elementos fundamentais para o sucesso de um OsSDR.melhores SDR da categoria atingem mais de 90% de taxa de recolha, reduzindo o lixo e aumentando a circularidade dos recursos.

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O novo escritório servirá como base para a equipa da TOMRA e como showroom para os visitantes. O showroom incentiva os visitantes a obterem uma nova experiência de reciclagem, experimentando as tecnologias RVM de última geração da TOMRA e a integração das máquinas com serviços digitais, para aumentar a conveniência e a adoção.

A TOMRA foi fundada na Noruega, em 1972, pelos irmãos Petter e Tore Planke. Depois de verem uma mercearia local lutar com a coleta manual de garrafas vazias na loja, que os consumidores devolviam para reutilização, desenvolveram a primeira máquina de reverse vending totalmente automatizada na garagem da família. 50 anos depois, a TOMRA possui mais de 80 mil instalações em mais de 60 mercados, com mais de 4.600 funcionários em todo o mundo. Recolhe mais de 40 mil milhões de recipientes de bebidas a cada ano e as suas máquinas de reverse vending evitam 4,5 milhões de toneladas de emissões de carbono, a cada ano.

GC - Portugal deverá, até 2030, cumprir exi gentes metas de preparação para reutilização e reciclagem, que deverão atingir os 60%. Sendo que, em 2019, esta meta não chegou aos 20%. Na Noruega – onde a TOMRA foi pioneira nas pri meiras máquinas de reverse vending totalmente automatizadas – as taxas de recolha de garrafas plásticas são de 98%. Da experiência da TOMRA neste e noutros mercados, que taxas de recolha poderemos ambicionar para Portugal?

De acordo com o relatório anual do administra dor do sistema central do sistema de depósito e retorno da Noruega, Infinitum, a taxa de devolução de garrafas plásticas através do SDR foi de 92,8%, em 2021. GC - Espera-se que a procura por alumínio cresça 40%, até 2050, um desafio para os produtores de alumínio com capacidade de produção limitada na Europa. Apesar de, a nível europeu, já se terem alcançado taxas de reciclagem interessantes, é urgente fazer mais? A pandemia e a guerra em curso na Europa vieram reforçar a urgência em dimi nuir a dependência de materiais primários, no geral? TA - É verdade, com grande parte do aumento da procura por alumínio a vir das indústrias de transporte, construção e embalagens, que inclui a procura de produtores de bebidas. Esse cres cimento deve ser predominantemente coberto pelo alumínio reciclado. As matérias-primas secundárias representam um ativo estratégico nestes tempos de incerteza. A disponibilidade de matéria-prima secundária é um parâmetro fundamental para a indústria de bebidas, espe cialmente considerando as metas ambiciosas que são estabelecidas para tipos de materiais específicos, como o rPET (a Diretiva de Plásticos de Uso Único estabeleceu metas para 30% de PET reciclado em embalagens de bebidas, até 2030). Um sistema de recolha seletiva e com pleto é o pré-requisito para aumentar as taxas de reciclagem. Graças ao SDR e aos materiais de alta qualidade recolhidos, todas as garrafas PET vendidas na Noruega, por exemplo, agora são recicladas. Isso reduziu a dependência da Noruega de materiais primários provenientes de outros países. de venda reversa. A máquina permite a Reciclagem de Ciclo Limpo, que é fundamental para um sistema de devolução de depósitos bem-sucedido. Quando uma garrafa usada é devolvida a uma máquina de venda reversa para reciclagem, normalmente como parte de sistemas de depósito e retorno, ela é mantida separa da de outros tipos de resíduos e evita a contaminação que pode tornar a reciclagem mais complexa e cara. Com os materiais do recipiente permanecendo puros e de alta qualidade, podem ser transformados novamen te noutra garrafa de plástico num “circuito fechado”.

TA - A taxa média de recolha de embalagens plásticas para bebidas no SDR europeu é de 94%, em com paração com 47% em países sem SDR. Acreditamos que com um sistema de depósito e retorno bem desenhado, Portugal cumprirá estes objetivos e que o processo se tornará uma boa prática para outros países europeus.

TOMRA Collection inaugura sede em Portugal No passado dia 1 de julho, dia do encerramento da Confe rência dos Oceanos das Nações Unidas, a TOMRA Collection, líder global em tecnologia de reverse vending, inaugurou a sua sede em Portugal. A Ericeira foi o local escolhido, um dos lo cais de surf mais populares da Europa, mais concretamente, o topo de uma colina, com vista para o oceano. Esta localização única destaca a ambição da TOMRA de manter os recipientes de bebidas usados longe dos nossos oceanos, ruas e aterros.

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A reciclagem permite poupar até 80% de energia no proces so de extração de matérias-primas virgens, garrafas e latas recicladas têm uma muito menor pegada ecológica do que as que são feitas a partir das ditas matérias-primas e isto apenas no primeiro “loop”. Segundo a Statista, foram produzidas aproximadamente 583 mil milhões de garrafas de plástico de um litro, em 2021. Se todas estas embalagens fossem recicladas num circuito lim po, ter-se-ia evitada a emissão de 80 milhões de toneladas de CO2.

A TOMRA Collection captura mais de 40 mil milhões de embalagens de bebidas anualmente, à escala global, asse gurando que não acabam nas ruas, oceanos, nos aterros ou incineradas. À medida que mais países definem modelos de Sistema de Depósito e Retorno, a empresa tem a expectati va que este número cresça de forma substancial.

Papel dos sistemas de depósito na redução da poluição Em março deste ano, pela primeira vez, foram detetados microplásticos no sangue humano, tendo os cientistas en contrado as partículas em quase 80% das pessoas testadas.

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GC - Já este ano, a TOMRA assinalou o seu 50.º aniversário, com as quatro divisões do grupo, incluindo a divisão Collection, a declararem a missão coletiva de trans formar o modo como obtemos, usamos e reutilizamos os recursos, de modo a alcançarmos um mundo livre de resíduos. Acreditam mesmo que esta missão possa ser cumprida?

TA - É a nossa maior esperança e ambição ter um mundo isento de resíduos, algo que na TOMRA procuramos incessantemente, através do nosso trabalho. Esses últimos 50 anos prepararam-nos para enfrentar o desafio mais premente do nosso tempo: reinventar a maneira como o mundo gere o lixo. O mundo precisa urgentemente de acelerar a economia circular e fazer um uso mais eficiente dos recursos, opor tunidades que as soluções da TOMRA podem ajudar a abordar. O nosso trabalho para pos sibilitar um mundo isento de resíduos está no centro de enormes desafios de sustentabilidade que impactam todo o globo, como a necessi dade de combater as mudanças climáticas, a poluição plástica e o desperdício de alimentos e impulsionar uma economia circular.

Instalações da TOMRA recentemente inauguradas na Ericeira

A TOMRA acredita que o Clean Loop Recycling é a solução para manter os recipientes de bebidas fora do fluxo de resíduos, movendo materiais valiosos de uso único para uso múltiplo. Na Noruega, onde foi pioneira nas primeiras máquinas de reverse vending totalmente automatizadas, as taxas de recolha de garrafas plásticas são de 98%.

Levada a cabo por investigadores da Universidade Livre de Amesterdão, a investigação demonstrou que as partículas podem circular por todo o corpo e alojar-se em órgãos, com implicações para a saúde. A poluição por plástico está por todo o lado, desde estas partículas à enorme “ilha” que flutua no Pacífico, com cerca de 1,6 milhões de quilómetros quadrados, 17 vezes o tamanho de Portugal. A Ellen MacArthur Foundation estimou que, em 2050, haverá mais plástico do que peixes no oceano. O desafio é reduzir o lixo e aumentar as taxas de reciclagem entre os consumidores, o que pode ser alcançado por meio de esquemas de depósito com recurso a máquinas de reverse vending. De acordo com dados do Banco Mundial, cerca de dois terços dos resíduos domésticos ainda acabam nos aterros ou incineradoras, libertando CO2 e outros gases nocivos ao ambiente, à medida que se decompõem ou quando são inci nerados. Ao aumentar as taxas de recolha e a reciclagem dos resíduos de plástico, estas emissões podem ser mantidas a níveis mínimos.

GC - Como se conseguirá fechar o ciclo das embalagens? Algum dia o conseguiremos TAfazer? - O ciclo de embalagem para PET está realmente fechado, com a tecnologia existente a permitir já a reciclagem de ciclo fechado para este valioso material. A TOMRA trabalha em todo o curso da hierarquia de resíduos e a nossa tecnologia serve quer os recipientes de bebidas recuperáveis, como os descartáveis. Metas de recolha ambiciosas, como a meta de recolha de 90% de recipientes de plástico para bebidas, estabelecida pela Diretiva de Plásticos de Uso Único, são um elemento fundamental para aumentar a circularidade dos recursos, fornecer a matéria-prima necessária para a indústria de reciclagem e evitar o lixo. Além dos recipientes para bebidas, a TOMRA também está a traba lhar para fechar o ciclo de polímeros e materiais de embalagem adicionais.

“Sóvamospermitirque estenegóciocresça enquantopuderser personalizadopornós”

Ganhava, assim, forma um projeto que mistura saberes novos e antigos e que, apostando num crescimento sustentável e muito personalizado, apresenta-se, hoje, como muito mais do que aquilo como foi desenhado. Quem nos garante é Pedro Ribeiro, CEO da Herdade do Rocim. Matos

Evolução, crescimento e amadurecimento, que permite trabalhar um projeto multiregiões, sempre de um modo muito personalizado. Assim se resume o percurso da Rocim, que este ano assinala uma década e meia de atividade. A história recua, no entanto, a 2000 - afinal não nos podemos esquecer que as vinhas levam o seu tempo a crescer - quando o Grupo Movicortes viu a oportunidade de investir na região da Vidigueira.

VINHOS TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara

oi desenhada para ser um projeto qualitativo e diferenciado de vinhos do Alentejo, mas, hoje, a Rocim é um verdadeiro projeto de multi-regiões, com presença também nas regiões de Lisboa e do Douro. “Temos parce rias em quase todas as outras regiões do país e, nesse sentido, penso que a Rocim já superou aquilo que tinha sido desenhada para ser. Tinha sido concebida para ser um projeto de 300 mil a 400 mil garrafas do Alentejo e, hoje, produz 1,2 milhões de quase todas as regiões do país, de uma forma sustentável, com vinhos biológicos em quase todas onde está presen te. E sustentável também a nível de recursos humanos e a nível financeiro”, introduz Pedro Ribeiro, CEO da Herdade do Rocim. Criada como um projeto que mistura saberes novos e antigos, a Rocim vive muito do experimentalismo e da paixão pela arte da enologia. Experimentalismo este que tam bém se estende à exploração do olival. “São duas culturas que estão, desde sempre, ligadas e tínhamos um olival velho que queríamos valorizar. Temos apenas duas referências de um azeite ultra premium, que, no fundo, são o mes mo azeite em duas capacidades, e que já teve as honras de ser colocado na primeira classe da Lufthansa. Estamos a falar de 30 mil garrafas, no caso de 50 centilitros, e de 10 mil, no caso das de 250 mililitros”, descreve Pedro Ribeiro. Sustentabilidade Mas esta é também uma forma de promo ver a sustentabilidade e a qualidade dos solos, valores que estão inscritos no ADN do projeto. A adega foi construída em 2007, numa altura em que “sustentabilidade já fazia parte do léxico de alguns produtores, mas era só uma palavra. A Rocim teve essas preocupa ções, logo desde o início, e isso vê-se na própria adega, uma grande construção em taipa, muito tradicional desta região da Vidigueira, e que, para além de ajudar a revitalizar essa tradição, tem uma função de inércia térmica importante. Quando lá fora estão 40ºC, nesta adega, estão 22ºC, sem recurso a mecanismos externos”, Aexplica.Rocim tem tentado estar sempre na van guarda do que são estes temas, o que culmi nou agora com a sua certificação no Plano de Sustentabilidade dos Vinhos do Alentejo, único no país. Mas a visão de sustentabili Pedro Ribeiro, CEO da Herdade do Rocim, aborda o percurso de uma década e meia da empresa que nasceu como um projeto de vinhos do Alentejo e que hoje tem parcerias em quase todas as regiões do país

F

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Com o “storytelling” certo, foram vendidas 800 garrafas de Júpiter, fazendo com que o que era previsto ser vendido em um a dois anos fosse alcançado em três semanas. Júpi ter contribuiu, assim, para “levar o vinho para fora da bolha em que o sector vive, colocando-o nas bocas do mundo”, numa demonstração de “coragem” por parte da Rocim. Mas não foi único, com o projeto das ânforas a ser determinante para posicionar a marca. “É quase o nosso vinho do Porto”, caracteriza Pedro Ribeiro. “É um produto muito específico

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Aposta no enoturismo

dade da Rocim não é só a nível de recursos naturais, mas também humanos, financeira e social. No entender de Pedro Ribeiro, tudo está interligado. “A Rocim emprega, sobretudo, pessoas da região, neste momento são 25, e tem uma postura, que já vem de há muitos anos, de bem-estar dos colaboradores” Porque, no fundo, é também a eles que se deve este percurso de 15 anos da Rocim, que hoje explora 70 hectares de vinha na Vidigueira, cinco na região de Lisboa e outros cinco no Douro. No Alentejo, também gere mais 40 hectares explorados em regime biológico, uma aposta para manter no futuro e um “ponto sem retorno”, no caso da Rocim. Notoriedade Uma etapa recente, muito importante, destas duas décadas e meia foi o projeto Júpiter, que estreou a coleção Vinhos do Outro Mundo do consultor vinícola Cláudio Martins, quer pôr os vinhos portugueses no mapa-mundo. Um vinho “irrepetível”, o Júpiter foi, no entender de Pedro Ribeiro, muito importante para a aceleração, em quatro anos, da notoriedade da Rocim. “O projeto tem como objetivo colocar Portugal no mapa de ‘fine wine’ e o Júpiter prova que devemos acreditar e valorizar mais os nossos produtos. Ao mostrar que conseguimos vender um vinho a mil euros a garrafa, foi importante para a

Rocim, mas também para o vinho português. O rótulo da boa relação qualidade/preço tem-nos prejudicado. O Júpiter veio quebrar esse para digma dos ‘bonzinhos e baratos’”

A Herdade do Rocim vai investir meio milhão de euros num hotel rural na sua propriedade, situada entre a Vidigueira e Cuba, no Baixo Alentejo. O projeto prevê a recuperação de uma casa já existen te, dando origem a um pequeno hotel rural com nove Oquartos.enoturismo é visto, pela Rocim, como uma alavanca para fazer crescer o negócio do vinho, ajudando a trazer pessoas para a Vidigueira. Até porque, por ano, a Rocim recebe cerca de quatro mil visitantes.

E que ambições são estas? “Crescer à nossa medida e de uma forma sustentada”, responde Pedro Ribeiro. “Só vamos permitir que este ne gócio cresça enquanto puder ser personalizado por nós. Estamos, atualmente, com 1,2 milhões de garrafas. Dois milhões será o limite para, no fundo, comunicarmos a marca da forma que acreditamos e, sobretudo, personalizarmos o projeto da maneira que pretendemos”, conclui.

“O Júpiter prova que devemos acreditar e valorizar mais os nossos produtos. Ao mostrar que conseguimos vender um vinho a mil euros a garrafa, foi importante para a Rocim, mas também para o vinho português. O rótulo da boa relação qualidade/preço tem-nos prejudicado. O Júpiter veio quebrar esse paradigma dos ‘bonzinhos e baratos’”

Enólogo curioso, que adora viajar e conhecer outras realidades, Pedro Ribeiro considera que a experimentação é parte importante do ADN da Rocim, que com os projetos Vale da Mata (Lisboa) e Bela Luz (Douro) aceitou o desafio de fazer outras interpretações do terroir. Duas mar cas que são também projetos de coração, com vinhas da família.

89 Grande Consumo dentro do negócio do vinho, que ajudou muito à notoriedade da marca. Muitos poucos produtores engarrafavam vinho de talha e muito menos certi ficado como tal. São vinhos que diferenciam muito a marca, porque capitalizam uma tradição milenar que estava praticamente esquecida e que a Rocim quis revitalizar. O Amphora Wine Day, em 2019, reuniu 1.200 visitantes, com mais de 50 produtores de vinho de ânfora do mundo inteiro”.

Experimentação

Este lado criativo faz com que haja sempre no vidades no portfólio da Rocim. Caso do Estran geiro, um vinhas velhas branco e tinto do Dão, do A Meias, um vinho de ânfora em parceria com a Barbeito, e do Aleixo, um Clarete da Bairrada. No final do ano, um será lançado vinho do Porto Vintage Bela Luz.

E a vertente de experimentação do enólogo é também expressa naquele que é o seu projeto pessoal, Bojador. “Acredito que a Rocim já faz vi nhos inovadores, mas Bojador tenta estar um passo mais à frente no radicalismo, digamos assim. O projeto já existia antes da Rocim e não fazia sentido trazê-lo para a sua umbrela. Tem clientes fiéis, está em 30 países e tem uma vocação de exporta ção muitíssimo grande, vendendo cerca de 90% da produção”, avança. Futuro Na Rocim, os mercados internacionais valem 70% das vendas. No total, são 44 os merca dos onde os vinhos do produtor da Vidiguei ra estão, uma presença que Pedro Ribeiro ambiciona consolidar ainda mais, a par do mercado nacional. “A ideia é ir crescendo mais, mas solidificando o trabalho e, quem sabe, co meçar a explorar outras regiões. 70% das ven das deve-se já à exportação, um caminho que as marcas portuguesas têm necessariamente de fazer. O nosso mercado é interessante, mas não é elástico. Temos um mercado relativamente pequeno, muito fiel à marca Portugal e Alentejo, o que nos ajuda bastante, mas para quem tem ambições é pequeno”

CRÓNICA

FERNANDO MELO Crítico de vinhos e de comida

É como se o mundo tivesse feito um imenso reset e mudado de registo visceral. Desde as tomadas para ligar o telefone e o modem - cada país tinha o seu sistema - às muito limitadas e falíveis disquetes, tudo era obstrução e adversidade para quem lutava para enviar informação daqui para ali. Em menos de trinta anos, tudo mudou. A plataforma Facebook sugeriu-me há dias a publicação de uma memória, quem anda pelas redes sociais sabe a que me refiro, e tratavase de uma fotografia minha com um chapéu de chinês, em cone. Utilizo-a muitas vezes, primeiro, porque acho um excelente retrato feito pelo antigo camarada José Santos para a revista Exame, depois, porque me revejo muito na figura daquele que fala para pessoas que não têm ideia do que estou a falar. Mais que apropriado, por isso, para o editorial do primeiro Guia de Tecnologias de Informação da revista, que tive o privilégio de coordenar.

Estamos em 1994 e o mundo inteiro estava fechado para obras, a tratar de albergar as autoestradas da informação - as célebres information superhighways preconizadas pelo governo norte-americano - para que a banda larga fosse uma realidade do mundo livre e, ao mesmo tempo, o libertasse dos absurdos sistemas de comunicação montados nas pobres ligações telefónicas. Nessa altura, eu era editor de Tecnologias de Informação (TI) e decidi que a primeira vez que se fazia um guia daquela natureza deveria ser uma festa partilhada com os meus colegas especialistas de outros órgãos de comunicação social. Assim aconteceu, felizmente, os que podiam assinaram as suas preciosas peças com o nome real, os que não tinham autorização das respectivas chefias assinaram com pseudónimos. Fez-se a festa, que era o mais importante. Inesquecíveis as fotos que os fantásticos Rodrigo Ferreira, José Santos e Filipe Pombo produziram e inesquecível também o acolhimento que tivemos junto tanto dos públicos especialistas como leigos. Não nos damos conta do oceano global de informação em que vivemos hoje e, ao mesmo tempo, nada lhe escapa. A rede ganhou autonomia e quase inteligência própria, criando uma resiliência partilhada e garantida por máquinas ligadas entre si. Deslocalizadas e distribuídas de forma redundante, asseguram que o mundo em que acordamos é o mesmo que nos viu adormecer na véspera. A electrónica de consumo passou para a primeira linha e hoje um simples telecomando de televisão tem complexidade elevada, animado por microprocessadores praticamente invisíveis, em comunicação com milhões de outros equipamentos. A Playstation com que os nossos filhos e netos brincam em casa tem mais poder de cálculo que um supercomputador dos anos 80. Nem os mais ousados ousaram prever um cenário assim e ainda bem. Acho confortável a ideia de um robô de cozinha estar ligado à net e propor-nos um menu, produzindo a respectiva lista de compras, ou até mesmo tratando de encomendar tudo e baterem-nos à porta com as próprias compras, devidamente acondicionadas. E é fascinante observar o que representa para quem tem mobilidade reduzida poder chegar às prateleiras de um supermercado sem sequer ter de sair de casa. Nada que não fosse preconizado na Terceira Vaga de Alvin Toffler, nem nos muitos workshops em que participei ou feiras mundiais de tecnologia em que tive o privilégio de estar. Mas é quase comovente perceber onde se chegou, de forma inclusiva e partilhada. Pensado para poucos, útil a todos Apesar da aparente hiperabundância de meios e possibilidades a que o admirável mundo novo de base tecnológica nos passou a expor, é gratificante reconhecer que praticamente tudo é feito para tornar mais fácil a vida e os muitos quotidianos em que nos movimentamos. Coincidiu com uma altura em que, por força da minha actividade científica, ia muito a Bruxelas que me foi concedido o privilégio de visitar La Hulpe, um castelo digno do próprio capitão Haddock, à maneira do célebre château de Moulinsart, imortalizado pela genialidade do grande belga que foi Hergé, o criador de Tintim. Hoje está convertido num hotel de luxo, o que se compreende. Em 1992, quando o visitei, albergava o centro de formação IBM em Bruxelas, ao mesmo tempo e sobretudo uma unidade avançada de investigação de suporte a deficientes. O dito centro agora hotel ficava a cerca de vinte quilómetros de Bruxelas e a metade definitiva do trajecto do táxi aconteceu no seio de um bosque verdejante e fresco, com o belíssimo château a receber-me no mais impressionante silêncio de que tenho memória. Assisti a demonstrações absolutamente únicas de ajudas técnicas disponíveis para invisuais e portadores das mais diversas deficiências, desde a paraplegia até à total paralisia, recordo-me comovido de um caso em que apenas a língua e o céu da boca se movimentavam e, mesmo assim, com treino e coordenação de movimentos,

COMÉRCIO E OUTRAS OUSADIAS

ELECTRÓNICO, VIDEOJOGOS

90 Grande Consumo

C M Y CM MY CY CMY K Pub

91 Grande Consumo criou-se um ambiente de trabalho em tudo semelhante ao “luxo” da interacção com um rato e ecrã. Fascinou-me um produto em que da fala se lavrava um texto, a ponto de perguntar se não estaria disponível para o grande público. Achamos que toda a gente tem a possibilidade de manusear um teclado, mas se virmos bem é muito rara a pessoa que consegue alcançar o desempenho pleno de escrita através de um teclado. Não vou referir agora o produto de que falo, mas posso dizer, sem ferir sigilos que me foram confiados, que já estão disponíveis tecnologias de ajuda que fazem parte da oferta básica de sistemas operativos sem quaisquer royalties adicionais e que representam uma enorme ajuda a todos os que, por doença ou problema congénito, foram marcados pela diferença. É notável e uma qualquer justiça universal há de fazer as loas aos muitos oficiantes incógnitos que nos permitiram chegar até este ponto. As gerações mais novas Gostamos de glosar afirmações de há décadas sem nos darmos conta de que estamos a ser estritamente repetitivos. Expressões como “os miúdos agora nascem ensinados” saem-nos da boca mecanicamente, como se nem tivéssemos de pensar. É assim e aceitamos tacitamente que assim seja. O que me leva facilmente à convicção de que estamos perante uma plena evolução da espécie, perigosamente habituada às ajudas técnicas e novas fontes de informação. Sou profundamente céptico em relação a esta forma de vida - se é que assim se pode chamar - que chama conhecimento à Wikipédia, e deixou de exigir fundamento e referências na validação de nova informação. Na abordagem da inteligência artificial, chama-se raciocínio não-monótono à dedução logico-dedutiva que pode conduzir à revisão total do conhecimento. Teremos sempre essa defesa para garantir que a espécie humana preservará sempre os fundamentos sólidos adquiridos ao longo do tempo e das gerações. Certo é que cada vez menos encontramos numa pesquisa Google aquilo que procuramos, há cada vez mais braços acessórios de informação a que teremos de fazer face para discernir da sua validade ou não. No fundo, o que estou a dizer é que é inevitável um regresso maciço às raízes e fundamento do conhecimento e da nossa própria existência. A grande ousadia nos próximos tempos pode bem ser a construção do edifício estável sonhado por Jorge Luís Borges no maravilhoso ensaio “A Biblioteca de Babel”. Letra por letra, palavra por palavra, até ao conhecimento completo. Até lá, que todos os passos sejam dados no sentido certo. Já são poucos, muito poucos, os que têm prazer na escrita inicial sobre uma folha branca de papel. Importante é não esquecer o infinitésimo para chegar ao infinitamente grande.

* o autor escreve ao abrigo da grafia pré-Acordo Ortográfico

92 Grande Consumo “Comoempresafamiliarémaisfácilresistiraosmomentosmaisdifíceisdomercado” NÃO ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

93 Grande Consumo

Nos últimos anos, encerraram na Europa 80% dos fabricantes de gravatas e laços. Junho de 2022 assinalou, contudo, um momento importante no percurso da Vandoma: os 40 anos da marca da António Manuel de Sousa, pequena empresa familiar que se dedica, precisamente, à criação e fabrico de gravatas, laços e lenços. Quando arrancou, com máquinas em segunda mão adquiridas a uma outra fábrica, a gravata até nem era um acessório importante no vestuário masculino. A Revolução de Abril de 1974 tinha agravado a tendência para o não uso da gravata que tinha começado em 1968. As reduzidas vendas, durante os primeiros anos do pós-25 de abril, e a inflação levaram à falência as empresas existentes no mercado. Um contexto difícil que, para a Vandoma, foi encarado como uma oportunidade. Hoje, as suas gravatas podem ser encontradas nas melhores lojas de todo país, Espanha, França, Reino Unido, Estados Unidos da América e Iraque, conta-nos Ana Lisa Sousa, filha do fundador e sócia da empresa, ao traçar o balanço destas quatro décadas e ao apontar aos objetivos para o futuro: “continuar a expandir a marca, consolidando a notoriedade”.

O balanço destes 40 anos de atividade é positivo”, introduz Ana Lisa Sousa, sócia da Vandoma Ties. “Quando começámos, a gravata não era um acessório importante no vestuário masculino. 40 anos depois, estamos na mesma situação. É como um novo começo, mas mais fácil. Conhecemos o mercado e o mercado conhece-nos. Com a vantagem de termos, atualmente, 40% de exportação”. A Vandoma nasceu num edifício na Baixa do Porto, em 1982, com máquinas em segunda mão adquiridas a uma outra fábrica e, desde então, tem resistido e ultrapassado os de safios com que se tem deparado. “Começou num quarto andar da Rua de Santa Catarina, mais tarde adquirimos o terceiro andar e, em 1989, mudámos para a Rua Costa Cabral, local onde ainda hoje nos encontramos. Nos primei ros 20 anos de atividade, a produção era sub contratada. Em 2002, a redução do mercado criou dificuldades às empresas subcontratadas e tornou-se evidente que tínhamos de criar a nossa própria produção. Assim, comprámos as máquinas de uma fábrica que tinha encerrado e demos início ao processo de fabrico com colaboradoras da mesma”, prossegue Ana Lisa NoSousa.seu entender, estas quatro décadas de existência não significam que as gravatas e os laços sejam intemporais. Ou que o deixem de ser. Têm, por assim dizer, resistido ao longo dos anos. A moda obriga o vestuário a Ana Lisa Sousa, sócia da Vandoma, faz um balanço destes 40 anos dedicados à arte de bem-vestir, onde a marca soube adaptar-se e resistir às muitas contrariedades que levaram ao encerramento de 80% dos fabricantes de gravatas na Europa

94 Grande Consumo reinventar-se com muita frequência, o que torna a adaptação de algumas empresas mais difícil. E a espelhá-lo está o facto de 80% dos fabricantes de gravatas e laços ter encerrado na Europa. Ora, acredita Ana Lisa Sousa, o facto de ser uma empresa familiar fez com que fosse mais fácil para a Vandoma resistir aos momentos mais difí ceis do mercado. “Quando a empresa foi constituí da, tinha três sócios, incluindo eu. Assim, terminado o curso, fazia todo o sentido integrar os quadros da empresa”. E o que sonha para a Vandoma, perguntamos-lhe. “Continuar a expandir a marca, consolidando a notoriedade”. Adaptação A pandemia veio acentuar a tendência para o vestuário mais casual, mas continuam a existir cerimónias e eventos, que ajudam a manter o vestuário clássico. A moda é cíclica e, ao longo dos anos, já se assistiram a alterações na forma de vestir, passando do casual ao clássico e ao inverso. O que motiva a Vandoma a continuar a apostar nas suas gravatas e laços. Além disso, a mesma pandemia veio fazer com que a Vandoma tenha sido das primeiras marcas a lançar máscaras certificadas, feitas com o tecido restante dos cortes de moldes. “O encerra mento dos nossos clientes, a necessidade de más “A Vandoma, enquanto marca de gravatas de seda, não era valorizada em Portugal. Os padrões acompanhavam as tendências europeias, mas Portugal tinha um atraso nas tendências. Com a internacionalização, houve uma melhoria muito significativa da coleção, quer na variedade de tecidos, na riqueza e qualidade das sedas usadas que acompanhavam as tendências atuais dos principais mercados. A coleção evolui em cada estação e conseguimos já trabalhar com tecidos de seda mais premium”

95 Grande Consumo caras e o programa do CITEVE de certificação de máscaras criaram uma oportunidade para a empresa. Tínhamos tecidos e mão-de-obra dis ponível. A necessidade aguça o engenho. Con seguimos a certificação com matérias-primas usadas nas gravatas. Ao longo dos 40 anos, sempre nos adaptámos não só aos padrões, como às larguras e modelo das gravatas”. Com os clientes nacionais e internacionais encerrados, o impacto na atividade foi muito grande. A ajuda do Estado foi importante, em 2020. Neste momento, a Vandoma já recuperou os níveis pré-Covid. “Isto leva-nos a concluir que o casual/home wear não veio para ficar”, acredita Ana Lisa Sousa. Nesta dinâmica de recuperação, muito contribuem os mercados internacionais, “de terminantes” na atividade atual da empresa, nas palavras de Ana Lisa Sousa, que trabalha o lado criativo e a expansão internacional da marca. O processo de internacionalização arrancou em 2013, quando a exportação não ultrapassava os 7%. “Muitos dos nossos clientes nacionais tiveram de encerrar por não conseguirem concorrer com os grandes grupos internacionais, o que levou a uma quebra acentuada nas nossas vendas. A solução passava pela internacionalização”, explica. “A Vandoma, enquanto marca de gravatas de seda, não era valorizada em Portugal. Os padrões acompanhavam as tendências europeias, mas Portugal tinha um atraso nas tendências. Com a internacionalização, houve uma melhoria muito significativa da coleção, quer na variedade de tecidos, na riqueza e qualidade das sedas usadas que acompanhavam as tendências atuais dos principais mercados. A coleção evolui em cada estação e conseguimos já trabalhar com tecidos de seda mais premium”, acres centa. Com a exportação a valer, hoje, 40%, as gravatas, os laços e os lenços da Vando ma podem ser encontrados nas melhores lojas de todo país, Espanha, França, Reino Unido, Estados Unido da América e Iraque. A empresa, que também produz para terceiros, tem uma capacidade de produção média de 7.500 gravatas por mês. Isto apesar do processo de fabrico de uma gravata ser ainda muito artesanal.

Futuro Deste percurso de quatro décadas, pautado pela capacidade de adaptação e busca de oportunidades, também faz parte a sustentabilidade, estando a ser preparada uma coleção feita com as sobras dos tecidos. “Mais uma vez, uma oportunidade aproveitada. Criámos uma coleção cápsula, em que reutilizamos teci dos de cartazes de coleções anteriores”

Procurando acompanhar sempre as últimas tendências e respondendo às necessidades dos clientes, António e Ana Lisa Sousa gerem o negócio lado a lado, focados em conhecer cada parceiro e garantindo um serviço dedicado e uma relação de longo prazo. Assinalados 40 anos dedicados à arte de bem-vestir, não escondem a ambição para o futuro da marca, nesta sua nova fase de maturida de: “manter a atividade e criar mais postos de trabalho”.

“Existem máquinas específicas, importantes no processo de produção. Os principais pre ceitos são a qualidade do tecido, o desenho e, acima de tudo, a qualidade do processo de fabrico. Uma gravata é composta por três partes, sempre cortada em viés, de modo a garantir que não torce quando colocada. A qualidade dos tecidos, associa da à inovação dos desenhos, diferencia a marca”, descreve Ana Lisa Sousa.

“Umapessoacomumasexualidadesaudáveléumapessoamaisfeliz” ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

Com uma persona bem definida e marcada, mas que acaba por estar algo distante do consumidor, dada a privacidade do momento de consumo, a Control tem vindo a apostar nas ativações de marca, nomeadamente no território da música, para reforçar a sua relação de proximidade. A par do tom humorado da comunicação, para que falar de sexo (porque, em última instância, se trata de falar de saúde e de bem-estar) deixe de ser tabu. Com uma oferta cada vez mais alargada e um público-alvo que cobre, pelo menos, cinco gerações, a Control assume a sua universalidade e posicionamento como marca especializada em qualidade, segurança, prazer e felicidade, como nos conta a sua diretora de marketing, Patrícia Nunes Coelho. rande Consumo - A Control esteve presente, recentemente, em dois mediáticos festivais musicais, casos do Rock in Rio e do NOS Alive. O que leva uma marca com o posicionamento e oferta da Control a estar presente neste tipo de Patríciainiciativas?Nunes

Coelho - A Control é uma marca que tem uma persona muito bem definida, mas é uma persona que acaba por estar um pouco distante do consumidor, dado que o momento de consumo é altamente privado. Portanto, a expe riência a física com o consumidor tem de ser feita nalgum local e o local mais adequado ao espírito e à persona da nossa marca é a música, são os festi vais, é o divertimento que se encontra dentro de um festival. É dessa forma que conseguimos passar a persona da marca e garantir uma experiência direta do consumidor com a própria marca.

GC - E que persona é essa? PNC - Julgamos que é uma mulher, apesar de ser azul. O azul não tem a ver com masculino. Tem a ver com medical, com o facto de ser um dispositivo médico e de proteção. É uma mulher sedutora, com bastante humor, muito coerente, muito consistente nos seus valores e que se veste diariamente num tom muito divertido. Que quer falar do que se está a passar, que quer ser amiga do consumidor. GC - Sem tabus? O sexo e o prazer ainda são um assunto tabu no país? PNC - Não vamos colocar todos no mesmo pata mar, porque a nível dos preservativos já estamos muito melhor do que há uns anos, mas a nível das outras áreas, como os “sex toys”, o tabu ainda é muito vigente numa certa fatia da sociedade, mes mo que o mercado exista há muitos anos, em Por tugal. Sempre existiu e sempre esteve em catálogo. Mas nota-se cada vez mais uma abertura da sociedade para este tema, o que acabou por ser a missão que temos. Aliás, essa disrupção ultrapassou um pouco a nossa missão.

“A CONTROL É uma marca de sexualidade e bem-estar, podemos assim dizer. É uma marca muito diversificada a nível de geles, de 'sex toys' e produtos específicos para a mulher, com a linha Me&V. A nossa estratégia passa pela diversificação e não focalização apenas na área dos preservativos”

97 Grande Consumo G

PNC - Obviamente, trata-se de um investimento elevado. O retorno, pelo facto de vermos as pessoas tão felizes junto da nossa marca, é imediato. Temos a capacidade de, no momento, mostrar novos produtos e, de cada vez que fazemos o lançamento de novos produ tos em festival, tem um impacto real. E precisamos de vivenciar e de estar com a marca não só no digital, mas também no físico.

98 Grande Consumo

PNC - De todo. É uma marca de sexualidade e bem-estar, podemos assim dizer. É uma marca muito diversificada a nível de geles, de “sex toys” e produtos específicos para a mulher, com a linha Me&V. A nossa estratégia passa pela diversificação e não focalização apenas na área dos preservativos.

GC - Os consumidores portugueses são, à seme lhança de outras áreas, experimentalistas no que diz respeito à escolha de um determinado preser vativo ou lubrificante? Ou mais tradicionalistas? Os utilizadores da Control são fiéis à Control?

GC - Como é que se explica esta baixa taxa de utilização do preservativo, quando as marcas, incluindo a Control, têm procurado trazer inovação para o mercado, por exemplo, através dos sabores, cores ou formas?

PNC - A maioria de quem usa Control é fiel à Control. Com certeza, haverá uma faixa de consumidores que poderá variar conforme as suas vontades. A nível europeu, provavelmente, Portugal é um dos países em que a taxa de utilização do preservativo é das mais baixas, algo que é problemático, que nos preocupa e que temos em mente. Por isso, esta forma de comuni cação, para também tentar chegar, o máximo possível, aos jovens. Estamos a falar de doenças, que são cada vez mais resistentes ao seu tratamento. Se falarmos dos países nórdicos, são muito mais avan çados do que os do sul. Estes são ligeiramente mais conservadores.

PNC - Por três razões. Primeiro, porque estava muito ligado ao canal farmácia, havendo, assim, a barreira da vergonha da pergunta. A partir do momento em que o mercado começou a fazer um “switch” entre farmácia e “mass market”, o portfólio acabou por aumentar e a forma de escolha também acabou por ser mais diversi ficada. Enfim, mais facilmente conseguiu passar debaixo da alface no supermercado. O segundo motivo tem a ver, claramente, com a edu cação. É necessário fomentar a educação sexual nas nossas escolas, é algo que todos, como comunidade e sociedade, nos devíamos preocupar. A sexualidade faz parte da vida humana, faz parte da natureza humana, não é algo pecaminoso e não é por falar na sexualidade que se promove a sexualidade, que é o maior receio dos Umpais.terceiro fator, para nós, também muito importante é que nas consultas de planeamento familiar que são dadas a nível estatal os preservativos que são distribuí dos são muito grossos. Há, logo aqui, uma rejeição à partida do preservativo, que mais tarde não é utilizado. Estamos a vender um produto que ninguém quer utilizar, portanto, temos de dar a volta de uma forma positiva, humorística e atrativa para promover a sua uti lização. Já tentámos, e conseguimos, ultrapassar as vá rias barreiras que existem na utilização do preservativo,

GC - Falamos, então, essencialmente de ações de ativação da marca e para dar a conhecer o seu portfólio, já que a Control não se limita, hoje, a ser uma marca de preservativos...

GC - Recuperando novamente o tema dos festivais, é uma presença que gera retorno? É, acima de tudo, uma etapa no processo de construção de marca?

GC - É diferente falar com alguém do que procu rar informação por si mesmo? PNC - Pensamos que sim. O facto da Dra. Vânia Beliz ser psicóloga também auxilia bastante neste projeto e o facto de ser sexóloga possibilita que, se houver um problema clínico, é sugerido encaminhamento para uma determinada especialidade médica. Mas, no que diz respeito a todo este nível de educa ção, consideramos que faz também parte a conversa entre pais e filhos. Pela nossa forma de comunicação, neste momento, já temos pais a partilhar com os filhos e filhos a partilhar com os pais os posts da Control. O que acaba por se um motivo de abertura de conversa. Não quer dizer que ao falar com os filhos sobre sexua lidade se esteja a incentivar, pelo contrário, está-se a protegê-los.

GC - O preservativo continua a ser o produto “core” em termos de vendas da marca em Portu gal? Qual o seu peso nas vendas face às restantes propostas de valor?

É uma área que temos de melhorar claramente, por que essas dúvidas remetem-nos para certas revistas do passado, o que faz acreditar que, de geração em geração, a informação não foi transmitida. Apesar de, hoje, os jovens terem imenso acesso a informação, porque a Internet é um mundo, mas também é de muito má informação, que lhes cria bastantes dúvidas e os faz sentir desamparados.

“Em Portugal, o preservativo é 50/50, é muito comprado pelas mulheres. É a mulher que traz a inovação para dentro da relação. A mulher tem muito peso nesta compra, aliás, o nosso 'target' é muito equilibrado entre homem e mulher, mesmo nos preservativos. Naturalmente que os outros produtos vão aumentar o 'target' feminino”

PNC - Em Portugal, o preservativo é 50/50, é mui to comprado pelas mulheres. É a mulher que traz a inovação para dentro da relação. A mulher tem muito peso nesta compra, aliás, o nosso “target” é muito equilibrado entre homem e mulher, mesmo nos preservativos. Naturalmente que os outros produtos vão aumentar o “target” feminino.

GC - A marca lançou, recentemente, a gama Me&V, direcionada ao público feminino. As mu lheres reveem-se nos produtos que a Control hoje lhes disponibiliza e dirige ou continua a ter uma associação mais masculina, devido ao peso da comercialização de preservativos?

GC - Sentem que a utilização de determinados produtos ainda gera dúvidas, apesar de toda a informação disponibilizada quer online, quer nas próprias embalagens? PNC - Sentimos, daí a aposta nas Control Talks, o nosso serviço de esclarecimento de dúvidas gerido pela Dra. Vânia Beliz, sexóloga e psicóloga. Há uma espécie de relação clínica, pelo que a marca não tem acesso às conversas que se passam nas Control Talks, mas sabemos os temas e as dúvidas principais que são colocadas, sobretudo pelos jovens, de modo a conse guirmos reagir e tentar trabalhar esse assunto.

PNC - Obviamente, os preservativos têm um peso bastante forte e onde somos líderes. Os “sex toys” são um mercado gigante e bastante atrativo, para o qual trazemos a nossa diferenciação. Não é um mercado regulamentado, mas trazemos todos os testes clínicos que fazemos para os preservativos, porque são dispositivos médicos, para o brinquedo sexual. Neste momento, em qualquer marketplace, consegue-se comprar um “sex toy”, mas a credibili dade não é a mesma. Ter a marca Control traz essa credibilidade.

99 Grande Consumo nomeadamente, a sensibilidade. Temos o preservativo mais fino do mercado, resolvemos a questão do cheiro a látex, uma das reclamações e dos maiores motivos de rejeição da utilização do preservativo (temos aroma a limão), e a dificuldade de colocação. Temos um pre servativo com aplicador! Já criámos todo um facilitis mo, em termos de produto, para ajudar a ultrapassar estas barreiras.

PNC - Depende da idade. Eu tenho um produto que ninguém quer consumir com, pelo menos, cinco gerações como “target”. A utilização da tipologia de produto também é adequada à ida de. Há uma determinada idade em que se vai mais para diversão e diversificação. Há outra idade em que se prefere um retardante ou um produto mais básico. Tudo depende da idade e do público-alvo que está associado.

PNC - Infelizmente, esta mudança calhou no meio da pandemia, mas acabou por ser uma atualização natural. Já fazia parte do nosso manifesto que somos universais. Somos para todos, independentemente da tipologia de relação que as pessoas tenham. Não gosta mos de catalogar. Trata-se do direito, dever e decisão das próprias pessoas, pelo que criamos produtos para todo o tipo de utilização. Daí a mudança do nosso logótipo refletir essa mesma universalidade, com o símbolo do infinito. Perante uma diversidade de gerações, a comu “Perante uma diversidade de gerações, a comunicação é um desafio. Foram várias as tentativas, até que percebemos que, realmente, a única coisa que une a marca, a sua persona e os vários consumidores é o humor. Foi essa a forma de conseguirmos trabalhar e conversar diariamente com estas diferentes faixas etárias, femininas ou masculinas, de uma forma uniforme”

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GC - Qual é a campanha da Control mais viral até hoje? PNC - Há umas mais marcantes, naturalmente, que poderão até nem ter sido as mais virais. Vou falar da primeira, que deu origem à estratégia de humor, apesar de não ter nada a ver com a forma como estamos a comunicar agora. Era um post desfo cado, que dizia que a falta de sexo faz mal à vista. Aqui, percebemos que o “engagement” foi bastante elevado e percebemos que, se calhar, seria este o caminho. E, depois, naturalmente, o post do tremor de terra. Foi altamente viralizado, passou aos media e a outro tipo de meios de comunicação e esse foi o princípio de tudo.

GC - Como se comunica, então, sob a mes ma umbrela toda esta diversidade de oferta, nomeadamente, agora, com os produtos femininos? Foi uma evolução natural?

nicação é um desafio. Foram várias as tentativas, até que percebemos que, realmente, a única coisa que une a marca, a sua persona e os vários consu midores é o humor. Foi essa a forma de conseguir mos trabalhar e conversar diariamente com estas diferentes faixas etárias, femininas ou masculinas, de uma forma uniforme. Temos uma diversidade de produtos e o bem-estar sexual ainda pode levar a muitos mais. Ou tipolo gias de mercados para serem trabalhados dentro da umbrela Control. É exatamente o que a humorada linha de comunicação da marca promove, que o sexo é uma linguagem universal e que a Control é uma marca especializada que oferece qualidade, segurança e prazer. E felicidade.

GC - Em plena pandemia, a marca anunciou a parceria com a Glovo, com os serviços de entrega ao domicílio, estendendo-se ao Uber Eats, mais tarde, e a contemplar, hoje, também o Mercadão. Tendo sido criados num contexto muito específico, estes serviços continuam, hoje, a ter utilização? PNC - Foi muito importante para nós, durante a pandemia, chegarmos ao consumidor, exatamen te, porque não tínhamos e-commerce. Portanto, através da Glovo, do Uber Eats e de todos os outros GC - Quem experimenta, por exemplo, um preservativo com sabores acaba por repetir a compra?

GC - Nunca recearam que esta forma de comunicar pudesse ser, nalguns casos, mal interpretada? Aos pontos de contacto da marca chegaram já algumas reações menos positivas, ou isso nunca aconteceu? PNC - Naturalmente pode acontecer, até porque estamos a comunicar para gerações diferentes e cada uma tem uma vivência distinta. Temos tido muito cuidado nesse sentido e de que o que comunicamos seja percebido por esta e por outra geração. Antes de lançarmos qualquer post, se tivermos alguma dúvida, testamos internamente com as várias gerações. Mas é certo que algumas piadas claramente são mais para a geração TikTok. E vemos muitas partilhas nos grupos de amigos e da família, onde estão as mães e as avós, porque não é ofensiva, a piada não está explícita e é feita no devido contexto.

PNC - Não é só em Portugal, também é a nível global, e temos de combater, porque é a forma mais natural de proteção, quer perante gravidezes, mas principalmente das doenças. Lá está, temos de con vencer alguém que não quer usar a fazê-lo. É difícil. É um trabalho que não pode ser apenas da marca. Tem de ser da sociedade. É um trabalho que também tem de ser auxiliado pelo próprio Governo. É promovi

101 Grande Consumo parceiros, rapidamente conseguimos chegar a casa dos consumidores que estavam fechados em casa e altamente tristes. No que diz respeito à nossa estratégia de e-com merce, é óbvio que temos de seguir por aí. Não sei se vamos entrar já com metaverso ou não, estamos a planear essa área, mas temos de avançar com o nosso canal de e-commerce.

PNC - Neste momento, o “mass market” vale cerca de 70%. Já é uma posição bastante relevante face ao mercado anterior. Numa farmácia, a exposição é menor, o número de referências é mais Adiminuto.jornada do consumidor acaba por ser muito digital e, depois, passa ao físico. Já trabalhei diferentes tipo logias de mercados e este é muito peculiar. Enquanto eu chegava a outro tipo de lineares, faria um comentário e era capaz de influen ciar a compra de um consumidor que estivesse ao lado, neste, se eu chego, ele foge. O consumidor já sabe o que quer, pode ter ali algum momento de decisão entre promo ção e promoção, mas sabe o que pretende, porque a jornada começou no digital.

PNC - Tentamos apimentar pela diversidade e pela criatividade no desenvolvimento de produtos. E também, obviamente, com este humor, passar a mensagem de que uma pessoa com uma sexuali dade saudável é uma pessoa muito mais feliz. Há uma ligação clara entre a sexualidade e a felicidade e bem-estar pessoal. Faz parte da nossa natureza e tem efeitos físicos muito relevantes. Gostava de ter uma sociedade muito mais feliz, que todos fossem muito mais felizes.

GC - A Control é uma marca que se faz na dis tribuição moderna ou no canal especializado de farmácias e parafarmácias? Qual o peso destes canais para a marca?

GC - O que é a inovação neste sector? PNC Pode ser uma inovação mais ou menos dis ruptiva. Temos alguns projetos muito interessantes previstos. A marca está num ponto em que conse gue posicionar-se, alargar o seu portfólio e a sua forma de estar na sociedade, havendo, inclusive, até parcerias com outras áreas que não têm nada a ver com a própria sexualidade, mas que tornam a pessoa, como um todo, mais felizes.

GC - Apesar da sua eficácia comprovada en quanto meio contracetivo e preventivo da trans missão de doenças sexualmente transmissíveis, mais de 55% dos jovens que estão numa relação admite não usar preservativo nas suas relações sexuais (os dados são do estudo “Jovens e Edu cação Sexual: Conhecimentos, Fontes, Recursos” do Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa, dado a conhecer em abril deste ano).

GRANDE CONSUMO CLUBEDO Oiça o podcast aqui:

A mensagem não chega a estas faixas etárias? O uso do preservativo está em quebra, em Por tugal? Ou é algo que se verifica somente nestas franjas de consumidores?

do pelas escolas, porque as escolas têm receio e pedem-nos ajuda, mas não temos capacidade para chegar a todo o lado. E os pais têm medo, lá está, de estar a incentivar. Espero que a próxima geração já seja capaz de dizer aos seus filhos tudo o que tem para dizer. GC - Por outro lado, as faixas etárias mais jovens parecem não estar despertas para a te mática sexual, quando nunca houve tantas pos sibilidades de escolha para elevar a qualidade da saúde sexual. Como é que a Control procura apimentar a vida sexual dos portugueses?

que“Resiliênciaéapalavramelhordefineestepercurso”

Dá pelo nome de Lur Natural Skinfood (terra, em basco), e é nome pelo qual se dá a conhecer uma das mais recentes marcas de cosmética natural do mercado, que é, simultaneamente, o projeto pessoal de Estíbaliz Vicario, que durante 15 anos trabalhou no marketing de uma das maiores marcas nacionais: Licor Beirão. Rotina profissional que mudou do “dia para a noite”, com o diagnóstico de cancro da mama a provocar profundas alterações no seu quotidiano pessoal, profissional e familiar. Um processo que enfrentou sempre com muito otimismo e com uma força pouco comum, fruto do muito carinho recebido, assume, e que lhe permitiu superar a doença e lançar a sua própria marca. Que, entre outros aspetos, representa o culminar e o superar de uma situação delicada, que serviu como caminho de pessoa.enquantoparaaprendizagemseredescobrirmulhere

NÃO ALIMENTAR TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

103 Grande Consumo D

do na Licor Beirão tinha-me familiarizado com o mundo da destilação. Conseguia entender como funcionava e percebi que, no limite, seria capaz até de construir uma marca. Foi neste processo de nova aprendizagem que surgiu a Lur e eu encontrei o meu novo caminho”. Percurso de autoconhecimento e de luta contra a doença que a afligia que a levou a alterar muitos hábitos antigos enraizados, tendo-se tornado mais exigente e consciente de tudo o que ingeria e usava. “Concluí que a cosmética é parte do nosso alimento. É o que alimenta a nossa pele, que é o maior órgão do nosso corpo. Decidi deixar de consumir tudo o que fosse sintético”, reforça.

á pelo nome de Lur Natural Skinfood o pro jeto pessoal de Estíbaliz Vicario, que durante 15 anos trabalhou no marketing da Licor Beirão e que, recentemente, deu a conhecer ao mercado a marca por si criada e que é a concretização de um período muito difícil da sua vida. “A Lur surgiu numa fase disruptiva, quebrante da minha vida, em que fui obrigada a parar, a pensar e a reequacionar as variáveis todas à minha volta, porque fui diagnosticada com cancro da mama”, introduz a fundadora da Lur Natural Skinfood. Patologia que aflige uma enorme franja de mulheres e cuja notícia Estíbaliz Vicario acolheu no final de 2020, com a despedida desse ano a ser feita com o primeiro trata mento de quimioterapia. Estava-se a 30 de dezembro de 2020, ano do qual se despedia sem os melhores motivos para sorrir. “Nesse período de exames, tratamentos e cirurgia, não me sentia capaz de manter o ritmo. E decidi parar. Mas havia algo que me impelia a criar, não sabia bem o quê nem para onde queria ir. Esses meses de tratamento permitiram-me reencontrar-me, estudar-me a mim própria”, confessa. Período de reflexão que, aliado a uma mente inquieta e curiosa, conciliou-se com a opor tunidade de fazer um curso de cosmética natural online, durante o confinamento, o que não enjeitou. “Já era consumidora de cos mética natural, mas nunca me tinha passado pela ideia vir a aprender a fazer cremes, loções e séruns. A verdade é que comecei a gostar, ainda mais, do tema. Foi algo novo para mim, mas, ao mesmo tempo, o facto de ter trabalha Estíbaliz Vicario, fundadora da Lur Natural Skinfood, partilha os motivos da criação da sua marca de cosmética natural e que representa o superar da luta contra o cancro da mama, período no qual elaborou o projeto que agora apresenta ao mercado

ao Mama Help O Mama Help é um centro diversificado de recursos, aberto a toda a gente, que disponibiliza informação e ajuda em várias áreas, desde oprimeiro diagnóstico e em todas as fases da doença. Associação que tem como missão primária a melhoria da qualidade de vida de doentes com cancro da mama, respetivos familiares e amigos. Com esse objetivo em mente, o Mama Help facilita o esclarecimento e acompanhamento qualificado de doentes com cancro da mama e seus familiares e amigos, através de um centro de referência na orientação e realização de aconselhamento não médico, baseado nos fundamentos da terapia convencional e de terapias complementares, aplicando o conceito atualmente denominado de medicina integrativa. Com este propósito, o Mama Help dispõe de profissionais qualificados para a realização de consultas não médicas nas áreas da medicina convencional e/ou da medicina complementar.

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Agradecimento

“Quero deixar o meu agradecimento ao Mama Help, no Porto, que pres ta um meritório serviço de apoio ao doente, desde a parte estética, com os lenços, as cabeleiras, a micropigmentação nas sobrancelhas, à parte legal, à alimentação, ao exercício. Fui acompanhada nalgumas sessões pelo facto de ter perdido o cabelo e fiz micropigmentação das sobrancelhas. São pessoas que têm um coração enorme e que percebem tão bem o que esses doentes estão a passar”, comenta Estíbaliz Vicario.

Razão pela qual todos os ingredientes que compõem as fórmulas dos quatro produtos disponí vel da Lur são naturais e vegetais, com a marca a apresentar-se ao mercado como unissexo, vegan, não contendo qualquer ingrediente de origem animal, “portuguesa, embora eu seja ‘portunhola’ muito bem assumida (vive em Portugal desde os 21 anos), e ‘eco-friendly’, porque tento que a maior parte dos ingredientes sejam orgânicos, que as embalagens sejam sustentáveis: o vidro é reciclável, as caixas são em cartolina portuguesa não branqueada”, detalha Estíbaliz Vicario. A gama começou com uma linha de cosmética natural para peles maduras, a partir dos 35 anos, idade a partir da qual a pele humana começa a deixar de produzir algumas células essenciais ao seu rejuvenescimento. “Decidi, precisamente, começar por aquilo que melhor conheço, que sou eu. São quatro produtos que formam a base de qualquer rotina de beleza: limpar, tonificar, hidratar e nutrir. Assim, temos um óleo de limpeza (100ml) e um tónico facial calmante (100ml), que não só são indicados para peles mais maduras, como também para outros tipos de pele, e um sérum (30ml) e um creme (40ml), mais especificamente direcionados para as peles maduras. Não gosto de lhes chamar antirrugas, porque as rugas não vão desaparecer e ainda bem que lá estão, porque significam que se sorriu, se falou, fazem parte da história de cada um. A ideia é tentar controlar um pouco o envelhecimento, mas não fazer com que volte para trás. É envelhecer com dignidade e harmonia. Se tenho rugas, manchas, estrias, gordurinhas ou varizes, tudo bem... a nossa pele é perfeita tal como é. É a nossa pele que nos protege, por isso, deve ser mimada. Cada pessoa tem uma história por detrás”. Terra, a nossa essência E na altura de apresentar esta marca ao mercado, Lur é o nome pela qual a mesma se dá conhecer, um significado profundo para a sua fundadora, pois significa "terra" em basco e representa, no seu entender, a sua essência. “A nossa essência somos nós. A terra é a base dos ingredientes com que formulamos os nossos produtos. Terra remete-nos para um ciclo que se renova. Metaforicamente, Lur é a minha terra, o País Basco, é a minha raiz”, reforça. Origens, autenticidade, simplicidade que se manifesta não só através dos produtos, respetivos ingredientes e aromas, mas também do packaging eleito. “Só tem a cor do vidro, que é âmbar e uma serigrafia a uma única cor, também para chegar aos dois públicos, masculino e feminino. O aroma é muito neutro, apenas ligeiramente frutado. Tanto na composição como na própria embalagem impera a simplicidade. Cada ingrediente está adicionado por um motivo, uma função, não há nada que não acrescente”. E ao cabo dos primeiros tempos que Estíbaliz Vicario deu a conhecer o seu percurso, o feedback recebido tem sido muito positivo, isto apesar de apenas comercializar quatro produtos, disponíveis no canal online da marca. Sem esconder a natural ambição de poder ter a Lur nos pontos de venda de cosmética do mercado nacional, sempre deixa escapar que, por enquanto, fica muito orgu lhosa por, no espaço de um ano, ter conseguido decidir o que queria: “tirar um curso, definir quatro fórmulas, montar uma empresa, estruturar um website. É algo que já sabia fazer, mas nunca tinha feito sozinha. Este caminho que percorri já me deixa muito orgulhosa; o que acontecer daqui para a frente será espetacular. Adorava ter a Lur no ponto de venda, mas, por enquanto, estou a tentar encontrar revendedores online, com os mesmos valores e perfil da marca, e também estou em contacto com uma farmácia local que está interessada em vender os meus produtos. Tenho um saco cheio de ideias”, confirma.

105 Grande Consumo estava ao meu alcance – alimentar-me de um modo saudável, caminhar, cuidar de mim – fiz e faço-o de espírito aberto. Quando assim é, tudo flui. Nós somos energia. Fiz reiki, acupuntura, meditação, tudo isso fez parte da cura: abrir os meus canais para que a quimioterapia pudesse fazer efeito. Acredito que 80% da cura está no processo químico, no tratamento, e 20% está no espírito. Claro que gostava que a minha mãe tivesse vivido até aos 100 anos, mas sou muito grata. A minha mãe ensinou-me tanto sem querer ensinar. Mas também porque estive aberta a aprender e soube ler nas entrelinhas as mensagens que me transmitiu”, assume. Razão pela qual assume que a Lur reflete quem é e como o é no final desta “viagem”, onde, a cada dia, vai acrescentando um pouco mais àquilo que é a sua personalidade, num projeto continuamente não acabado e que, necessariamente, terá reflexo nesta nova etapa da sua vida, onde à experiência de marketeer acrescenta um cunho pessoal na construção de uma marca. “Conheço algumas mulheres em processo de negação da doença, que é o mais normal. Tive dias maus, fisicamente, mas não tanto mentalmente. O que gostava de transmitir é que deixem fluir os sentimentos, não se obriguem a ser fortes se assim não se sentirem, aceitem ajuda, é muito importante. Penso que reagi de uma maneira tão boa porque tive muita gente que me deu colo. Tive tanto amor, tanto carinho, não tinha o direito de me sentir chateada”, conclui.

Confiante, ambiciosa, cheia de luz, a história pessoal de Estíbaliz Vicario tem captado a atenção de diversos quadrantes, o que não significa, necessariamente, que tudo tenha sido “um mar de rosas”, pois no período de reconvalesça teve de lidar com a perda da mãe, ou apenas mais uma variável para lidar neste percurso agitado que marcou os últimos anos da sua vida. O que faz com que, igual a si mesma, resuma o mesmo a uma simples palavra e que tanto significa.

“Resiliência é a palavra que melhor define este percurso. Fomos encontrando pedras no caminho, que recolhemos para construir o castelo. Decidi assim. Não fazer disto um drama. Optei por construir um castelo em vez de um muro. Sentirmo-nos revoltados faz parte do caminho, mas nem na altura do diagnósti co, nem a seguir, com a morte da minha mãe, senti isso. Não tenho culpa de estar doente, não pedi para estar doente, simplesmente aconteceu. Mas não sou a doença. Tudo o que “A nossa essência, somos nós. A terra é a base dos ingredientes com que formulamos os nossos produtos. Terra remete-nos para um ciclo que se renova.

Metaforicamente, Lur é a minha terra, o País Basco, é a minha raiz”

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NÃO ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

O percurso da Origem começou em 2016, durante uma viagem ao Brasil, onde Pedro Romão, um dos cofundadores, aprendeu mais sobre o bambu e a sua utilização em vestuário, acessórios e, até mesmo, na habitação. O rápido crescimento da planta e o seu potencial para ser utilizada numa grande variedade de produtos chamaram-lhe a atenção. Após um ano de investigação, a marca foi fundada juntamente com André Barbosa e Guilherme Vasques, que partilharam a visão de construir um projeto com fins lucrativos de substituição do plástico na indústria dos óculos. Desde então, esta marca portuguesa de óculos de sol tem vindo a promover o bambu como uma alternativa sustentável, acessível e de qualidade na indústria da moda. estampadaSustentabilidadenorosto

Apercebemo-nos de que óculos de sol de qua lidade eram, invariavelmente, sinónimo de uma mão-cheia de marcas estrangeiras, por comple to dependentes da economia do plástico, e que não havia soluções organizadas a combater a epidemia do plástico nesta indústria”, introduz André Barbosa, cofundador da Origem.

“Ao mostrar às pessoas que estamos a produzir uma alternativa de qualidade, competitiva e sustentável, esperamos conseguir alterar o paradigma na indústria dos óculos de sol, atrair todos aqueles que, estando interessados em sustentabilidade, não querem abdicar nem de um preço competitivo, nem da qualidade das lentes, e instigar um sentido mais crítico sobre os nossos hábitos de consumo”

Bambu De facto, sendo uma das plantas de mais rápido crescimento do mundo, o bambu é um material altamente sustentável e renovável, podendo ser plantado e colhido em grande escala, ao contrário de outras soluções, como a madeira, ao mesmo tempo que é altamente versátil, resistente e flexível, podendo ser utiliza do para produzir uma gama muito vasta de produtos com qualidade, como os óculos de sol da Origem. A marca decidiu começar a sua atividade e mantê-la, até hoje, em exclusividade, pelos óculos de sol pelo facto destes acessórios de moda terem parecido, aos três fundadores, a solução mais eficaz para introduzir o bambu na dia-a-dia das pessoas e iniciar um diálogo sobre o seu papel e sobre hábitos de consumo sustentáveis. “Sendo um dos acessórios

107 Grande Consumo

A marca portuguesa de óculos de sol nasceu em 2017, com o objetivo de promover o bambu como uma alternativa sustentável, acessível e de qualidade ao plástico na indústria da moda. A ideia surgiu no segui mento de uma viagem a São Paulo, no Brasil, onde, pela primeira vez, tiveram contacto com várias peças feitas em bambu por um artesão local, desde óculos de sol a carteiras e chapéus. “Na altura, fiquei surpreendido por estar a contactar com uma solução tão criativa, autêntica, robusta, sustentável e inovadora, que servia para tantas coisas diferentes e que assumia tantas formas diferentes”, prossegue Pedro Romão. “A partir daí, conversa puxa conversa e tanto eu como aqueles que viriam a ser os restantes cofundadores deste proje to, o André Barbosa e o Guilherme Vasques, começámos a pesquisar mais sobre o assunto e a perceber que o bambu é mesmo uma maté ria-prima fantástica e que pode vir a desempe nhar um papel revolucionário num futuro mais sustentável”.

A Origem, marca portuguesa de óculos artesanais, promove o bambu como uma alternativa sustentável, justa e acessível face ao plástico e a outros materiais nocivos ao ambiente.

Além de ser um sumidouro de carbono muito eficaz (produz, em média, 35% mais oxigénio do que outras plantas), com apenas um quilograma de bambu, é possível produzir seis óculos. Os óculos estão disponíveis em lojas físicas e online, no site da marca. Qualquer pessoa pode ajudar a marca a crescer e a desenvolver o produto participando numa campanha de financiamento disponível na plataforma de finanças de impacto Goparity, com a vantagem, adianta a marca, de receber o dinheiro de volta com juros e um cupão de desconto exclusivo. A campanha tem como objetivo angariar 20 mil euros para financiar a produção e venda de mais de 600 óculos de sol, com o intuito de satisfazer a elevada procura.

108 Grande Consumo com os nossos. Nesse sentido, acreditamos que, ao atacar estas premissas, e ao mostrar às pessoas que estamos a produzir uma alternativa de qualidade, competitiva e sustentável, esperamos conseguir alterar o paradigma na indústria dos óculos de sol, atrair todos aqueles que, estando interessados em sustentabilidade, não querem abdicar nem de um preço competitivo, nem da qualidade das lentes, e instigar um sentido mais crítico sobre os nossos hábitos de consumo”, sustenta. Sustentabilidade no centro Desde a sua conceção que a sustentabilidade está no centro deste projeto. O produto é feito e vem numa caixa de bambu sustentável, acompanhado de sementes, tudo envolvido em papel eco e dentro de uma caixa feita de cartão reciclado. Para mitigar quaisquer emissões de carbono, a Origem planta cinco árvores por cada par de óculos de sol vendido. Durante os últimos cinco anos, construiu uma comunidade de mais de três mil clientes e, com o seu apoio, plantou mais de 15 mil árvores em projetos de reflores tação em todo o mundo, resgatou mais de 10 mil garrafas de plástico do oceano e compensou mais de 40 mil toneladas de CO2. Os óculos de sol da Origem podem ser encontrados em cinco lojas espalhadas por Lisboa, Porto, Comporta e Vila Nova de Milfontes. “Para mais visíveis que usamos, a marca dos nossos óculos e, até mesmo, a forma dos mesmos dizem muito sobre o tipo de consumidor que somos e o estilo que escolhemos seguir. Nesse sentido, conseguir criar e desenvolver um produto que seja um verdadeiro competidor ao produto de plástico, ao nível da qualidade, estilo e preço, é colocar no rosto de cada um dos nossos clientes um ‘statement’ sobre o futuro e sobre o poder que cada um de nós, enquanto consumidor, tem. Na nossa perspetiva, os óculos de sol são um acessório muito poderoso e que pode desencadear um movimento mais geral de mudança estrutural e consciencialização”, sublinha André Barbosa.

O facto da indústria de óculos de sol ser particu larmente fechada e difícil de entrar, uma vez que é dominada por grandes empresas, que detêm a maioria das marcas a que estamos acostumados, não assustou os empreendedores. Nem o facto das pessoas terem muito poucas "armas" para julgar a qualidade de uns óculos de sol. A verdade é que, na altura da compra, 90% das pessoas guia-se pelas marcas que conhece e pelo preço dos óculos, sendo que “quanto mais caros melhores”, defende André Barbosa. “Ora, na realidade, as marcas sabem disso e utilizam o seu nome e a confusão dos clientes para perpetuar esta imagem de qualidade e cobrar um premium muito elevado em óculos que custam apenas uma pequena fração a produzir quando comparado Origem abre campanha de inanciamento

Com presença em algumas lojas físicas, como a A Indústria ou o Pavilhão do Conhecimento, é possível encontrar todos os modelos de óculos da marca no site, com valores que variam entre os 90 e os 130 euros. Os óculos de sol, as respetivas caixas, bolsas e panos de limpeza são todos feitos de bambu e a produção é realizada à mão no local de cultivo, na China, o que minimiza as emissões de transporte entre a colheita e a produção, ao mesmo tempo que apoia as comunidades locais.

“Dada a particularidade do bambu, estamos em constante exploração da melhor forma de juntar bambu e óculos de sol num casamento perfeito, o que implica muitas tentativas e erro até encontrarmos modelos perfeitos.absolutamenteNessesentido, não renovamos a coleção todos os anos. Pelo contrário, todos os anos, melhoramos e afinamos os modelos existentes”

É também na China que se pode encontrar uma vasta cultura de utilização do bambu, desde ca sas e pontes a roupa e como fonte de alimento, o que permitiu não só encontrar a melhor quali dade e know-how no trabalho com este material, como também encontrar e apoiar comunidades que trabalham e vivem da sua exploração há muitos anos. “Desta forma, conseguimos garantir a produção sustentável dos nossos óculos, tanto ao nível do equilíbrio com o meio ambiente, como com as populações locais”, assegura André Barbosa.

109 Grande Consumo além disso, temos uma vertente muito forte de comércio online, o qual serve Portugal, de norte a sul do país, bem como Espanha, com a nossa entrega gratuita e em apenas 48 horas. A ideia é providenciar a melhor experiência possível aos nos sos clientes e poder ter a Origem perto dos nossos clientes em todo o território nacional”, refere André ABarbosa.marca disponibiliza, de momento, nove mode los diferentes, os quais se desdobram num total de 15 se contabilizadas todas as variantes de lente. Três modelos já permitem a possibilida de de colocar lentes óticas. “Ao longo dos anos, temos vindo a desafiar vários designers, tanto do nosso círculo, como internacionais, a trabalharem connosco na produção de peças em bambu, os quais nos têm ajudado a trazer os modelos que hoje existem à venda. De facto, dada a particularidade do bambu, estamos em constante exploração da melhor forma de juntar bambu e óculos de sol num casamento perfeito, o que implica muitas tentativas e erro até encontrarmos modelos absolutamente perfeitos. Nesse sentido, não renovamos a coleção todos os anos. Pelo contrário, todos os anos, melhoramos e afinamos os modelos existentes. Na verdade, alguns dos modelos que se podem encon trar no nosso website, os mais antigos, já são, por vezes, a segunda e terceira gerações de designs que foram sendo melhorados e ajustados para refletir o feedback dos nossos clientes e tentamos introduzir novas formas apenas quando julgamos que estão prontas para o grande público e que acrescentam uma forma verdadeiramente inovadora ao nosso portfólio. Tentamos fugir da tentação de estar sempre a acrescentar ideias novas e, em vez disso, criar óculos excelentes para a forma e público que servem”, explica o cofundador.

Fabrico artesanal Os óculos da Origem são fabricados na China por artesãos especializados em trabalho com bambu. O local de fabrico foi escolhido pelo fac to de ser a origem do bambu e, nesse sentido, é onde se podem encontrar as condições perfeitas para a criação e exploração deste material de forma sustentável e sem alterar a constituição dos ecossistemas existentes, não estão habitua dos ao rápido crescimento da planta.

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la, gerida exclusividadeem por parceiros locais. Futuro Com cinco anos de atividade, a Origem está numa umváriosedeentusiasmantefasecrescimentomudança,aníveis.Porlado,amarca já usufrui de algum reconheci mento nacional e o objetivo é continuar a liderar o movimento ótico sustentável em Portugal. No início de agosto, tornou-se a única empresa portugue sa a oferecer uma solução sustentável para produtos óticos como óculos graduados ou de filtro de luz azul. Por outro lado, cada vez mais cresce em mer cados como Espanha, Holanda e Alemanha, onde a sustentabilidade é um assunto mais maduro e a relação com a compra online também é diferente. “O nosso futuro passa por encontrar empreendedores responsáveis para continuarem e trazerem novos horizontes à jornada da Origem. Tanto eu como o André sentimos que já demos tudo o que podía mos para construir um legado e comunidade duradouros, nestes últimos cinco anos. Está na altura da Origem viver através da energia de novos empreendedores, que partilhem a nossa visão para um futuro sustentável. Com toda a honestidade, o futuro dos produtos sustentáveis é o único futuro possível e temos a certeza de que a Origem fará parte dele”, conclui Pedro Romão.

“Temos tido muita sorte de ter uma comunidade forte connosco, que nos tem apoiado em momentos mais difíceis, como foi o da pandemia. Apenas conseguimos resistir ao impacto da Covid-19, que reduziu o número de lojas onde estávamos de 22 para três, por termos clientes fiéis, que compraram os nossos óculos múltiplas vezes para oferecer à família e amigos. Foram verdadeiros embaixadores da marca”

A receção ao produto e à marca foi, segundo os seus fundadores, sempre positiva, a par da crescente procura por grande por soluções sustentáveis e consciência, por parte dos consumidores, do impacto das suas com pras. “Apesar de ainda sermos, muitas vezes, confundidos com marcas que utilizam madeira convencional, é fascinante ver como a perspe tiva das pessoas muda assim que explicamos a diferença e como rapidamente percebem a importância do projeto que estamos a tentar construir. Temos tido muita sorte de ter uma comunidade forte connosco, que nos tem apoiado em momentos mais difíceis, como foi o da pandemia. Apenas conseguimos resistir ao impacto da Covid-19, que reduziu o número de lojas onde estávamos de 22 para três, por termos clientes fiéis, que compraram os nossos óculos múltiplas vezes para oferecer à família e amigos. Foram verdadeiros embaixadores da marca”, afirma. Desde que iniciou operações, a Origem já vendeu mais de quatro mil pares de óculo, para mais de 35 países em todo o mundo. Tem uma representação oficial em Ango

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Maior eficácia e segurança

Esta parte do e-commerce, relacionada com logística e gestão da cadeia de abastecimento, sofreu uma mudança grande graças aos avanços na robótica, tecnologia de sensores, realidade aumentada (RA) e Internet das Coisas (IoT). De facto, não é irrealista dizer que o e-commerce global e os mercados digitais seriam apenas uma sombra do que são hoje sem as inovações equivalentes na logística.

Ao integrar sistemas automatizados no tecido das operações, o armazém inteligente é concebido para a eficiência e colaboração. As tecnologias automatizadas e interligadas podem ser utilizadas para praticamente todas as tarefas repetitivas ou físicas realizadas nas instalações, libertando, desta forma, os recursos humanos para tarefas mais complexas e de valor acrescentado. Pense na gama completa de atividades que têm lugar num armazém: as mercadorias são recebidas, identificadas, selecionadas, puxadas e embaladas para expedição. A tecnologia robótica, os sensores e os dispositivos com acesso à Internet num armazém inteligente trabalham em conjunto para racionalizar e acelerar a funcionalidade em todas as fases. A melhoria da eficiência também se traduz num ambiente de trabalho mais seguro. Tarefas repetitivas, como a recolha, bem como trabalhos mais perigosos fisicamente podem ser elegíveis para automatização e, ao mesmo tempo, os riscos de congestionamento são minimizados no piso do armazém. Além disso, a própria tecnologia robótica é concebida para a segurança, com sensores de proximidade que proporcionam uma maior consciência espacial, reduzindo os potenciais perigos de colisão. A tecnologia de armazém inteligente não só melhora a eficiência e a segurança nas instalações, como também permite a visibilidade dos dados em toda a empresa. Uma informação que também pode ser rapidamente partilhada com as partes interessadas e clientes. À medida que as mercadorias são recebidas e movimentadas numa instalação, os sistemas automatizados e o rastreio via Internet significam que a informação é constantemente atualizada, dando às empresas maior controlo e permitindo aos seus clientes localizar rapidamente as mercadorias necessárias.

Se a sua empresa opera um armazém (ou múltiplas instalações), investir na automatização e melhorar o rastreio digital pode ajudá-lo a atingir diversos objetivos ao mesmo tempo. Da mesma forma, trabalhar com distribuidores que utilizam sistemas inteligentes irá reforçar a sua eficácia. Se considerarmos que a pandemia por Covid-19 e os demais acontecimentos socioeconómicos dos últimos dois anos não só aumentaram a atividade de e-commerce, como levaram à escassez de mão-de-obra nos armazéns em todo o mundo, a automatização pode ajudar a enfrentar este desafio. Ao mesmo tempo, oferece a capacidade de monitorizar operações, controlar remotamente o acesso a áreas restritas, gerir controlos de temperatura ambiental e acompanhar de melhor forma e impulsionar o desempenho da equipa. A automatização também ajuda a reduzir erros e a melhorar a produtividade. A resiliência como um benefício Outro benefício de um armazém inteligente é a resiliência da cadeia de abastecimento. Os processos automatizados permitem que uma instalação aumente e diminua o volume rapidamente e, como a pandemia demonstrou, a capacidade de reagir rapidamente às condições do mercado é essencial. De acordo com um inquérito da Deloitte, 80% dos retalhistas afirmam que irão investir na resiliência da cadeia de abastecimento no futuro. Em última análise, o objetivo da tecnologia de vanguarda em armazéns não é substituir pessoal valioso, mas fornecer às suas equipas o apoio e as ferramentas de que necessitam para se destacarem. E esse é um objetivo que vale a pena colocar no topo da lista de afazeres da sua organização.

A tecnologia não está apenas a impulsionar a experiência de compra ou a forma como as transações são realizadas e geridas. Tem sido, também, fundamental para a redefinição da forma como as mercadorias são armazenadas, classificadas e entregues.

AS VANTAGENS DE UM ARMAZÉM INTELIGENTE MARCO TOSTE IT & Innovation Manager DHL Supply Chain Portugal OPINIÃO

Enquanto a tecnologia fortifica a cadeia de abastecimento do princípio ao fim, o seu impacto no armazenamento está a tornar-se particularmente crítico. Hoje em dia, com a procura ainda a aumentar, o armazém inteligente está a tornar-se no centro das atenções, à medida que as empresas procuram aumentar a eficiência, gerir a escassez de pessoal, cumprir com recomendações de saúde pública e aumentar a produtividade.

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“Adigitalizaçãopassouaserumareferência” Bárbara Sousa Shutterstock/ D.R.

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TECNOLOGIA TEXTO

FOTOS

A Generix, editor de soluções colaborativas SaaS para o ecossistema da "supply chain", indústria e retalho, assinala 25 anos de atividade em Portugal. Mário Maia, Country Manager da empresa, faz um balanço destas duas décadas e meia da indústria que assistiu a uma transformação significativa, nomeadamente, com a sua digitalização. É esta crescente digitalização que vai continuar a impulsionar a procura pelos serviços da Generix, acredita o responsável, que, ainda assim, assume que a digitalização não tem de ser absoluta.

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Mário Maia, Country Manager do Generix Group Portugal, faz o balanço do percurso de duas décadas e meia percorrido pela empresa no acompanhamento e apoio à digitalização da "supply chain"

o longo dos últimos 25 anos, a acredita ção na informatização e a implementa ção de processos digitais para tornar a cadeia de abastecimento eficiente foram essenciais na base de todas as insígnias que têm sabido reinventar-se e, em cada crise, têm saído mais fortes. Quem o afirma é Mário Maia, Country Manager do Generix Group Portugal, que realça ainda que a relação entre fornecedor e retalhista tem sido crescente e, hoje, atinge níveis elevados de cooperação. Presente no mercado nacional desde 1997, o Generix Group, que hoje está em 60 países através das suas filiais e rede de parceiros, tem acompanhado a evolução da “supply chain” do retalho, em particular a “downstream”, tanto no retalho alimentar como nas grandes cadeias de retalho especializado em Portugal. “Nascemos na era em que a logística e a colaboração entre empresas era vista como diferenciadora e tivemos a oportunidade de participar ativamente na sua evolução. Há 25 anos, a logística na ‘supply chain’ era um mal necessário e, ten dencialmente, as empresas preocupavam -se, acima de tudo, com as componentes comerciais e gestão. Hoje, tanto os principais fornecedores como os retalhistas criaram departamentos de logística com excelentes profissionais que implementaram modelos transformadores e eficazes”, explica o Country Manager do Generix Group Portugal.

“Nascemos na era em que a logística e a colaboração entre empresas era vista como diferenciadora e tivemos a oportunidade de participar ativamente na sua evolução. Há 25 anos, a logística na ‘supply chain’ era um mal necessário e, tendencialmente, as empresas preocupavam-se, acima de tudo, com as componentes comerciais e gestão. Hoje, tanto os principais fornecedores como os retalhistas criaram departamentos de logística com excelentes profissionais que implementaram modelos transformadores e eficazes”

Com a estabilização de produto nas pra teleiras, e a quase ausência de ruturas, ao longo da primeira década do milénio, verificou-se uma tendência de redução de stocks nos armazéns dos retalhistas, primeiro com o Vendor Managment Inventory e com projetos isolados em Cooperative Planning Forecast & Relanisment, onde o Generix Group foi ator fundamental na introdução destas tecnologias. “Assistimos, no fim da primeira década, à inclusão de projetos Cross Docking puro e Picking By Line, onde o nível de confiança no fornecedor tem de ser elevado para se garantir o cumprimento das entregas às lojas. A digitalização começou a estar na base dos procedimentos, os e-mails e telefones já não eram eficazes para garantir o cumprimento de processos do tipo Just In Time, o EDI e sistemas de gestão de armazém passaram a ser considera dos imprescindíveis para suportar os processos na ‘supply chain’” Digitalização Em 2019, o retalho estava empolgado na revisão das suas lojas e na abertura de novos pontos de venda e preocupado com a otimização dos seus processos, adianta Mário Maia. Contudo, o ad vento da pandemia levou a uma paragem quase total na expansão. Adicionalmente, também os hábitos de consumo sofreram alterações fun damentais, com a quase ausência de movimen tação de pessoas e o encerramento de cafés, restaurantes e hotéis a levarem a uma paragem no comércio grossista. Por outro lado, o consumidor passou a adquirir bens em mercados de proximidade e em lojas online, que observaram um crescimento enorme. As empresas que se tinham preparado para este conceito viram recompensados os seus investimentos e as outras apressaram-se a dotar as suas infraestruturas com lojas online. Mas vimos o surgimento de novos "pure players" que apenas passaram a estar presentes com lojas online. “Em 2020, alguns dos nossos colaboradores estiveram em contacto com um dos primeiros casos detetados com Covid-19 em Portugal, felizmente nenhum ficou infetado, mas, provavelmente, fomos das primeiras empresas a optar pelo teletrabalho, em março de 2020. Nesse sentido, e porque o nosso ano fiscal tem início em abril, decidimos rever em baixa a nossa estratégia e plano de crescimento para esse mesmo ano. Pois bem, aconteceu precisa mente o oposto, as empresas decidiram atualizar-se e a procura pela digitalização foi crescente. Pela primeira vez, não conseguimos aceitar todos os projetos que nos eram solicitados”, descreve.

Com o abrandamento da economia, devido a todos os constrangimentos relacionados com a pandemia, a Generix viu uma alteração de rumo muito relevante: quase todas as PMEs e grandes empresas em Portugal desviaram os seus inves timentos para a sua digitalização e a digitalização dos processos com os seus parceiros de negócio. “A digitalização passou a ser uma referência, as empresas competem entre si, não apenas por terem os melhores preços e produtos, mas por terem sistemas inovadores e diferenciadores. As respostas aos seus clientes, fornecedores e consumidores têm de ser instantâneas, pelo que a atualização das tecnologias está em toda a linha. Mas esta aceleração pela digitalização forçou as empresas de tecnologias da informação a aumentarem os seus recursos, a procura de novos colaboradores passou a ser estratégica em todas as empresas de tecnologia e, atendendo à especialização que estes recursos têm de ter, a sua fidelização é essencial e, por isso, é um dos pilares da nossa estratégia Boost Together 2025”, garante.

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Nos anos 2000, as grandes insígnias do retalho iniciavam um projeto de centralização de stocks, afiança o responsável, criando pressão no cumprimento das entregas aos fornecedores através de contratos de abas tecimento que garantissem a manutenção dos inventários, que chegavam a ser enor mes em produtos importados. A colaboração, na altura, assentava no telefone e no fax e o e-mail começava a ganhar expressão. “Eram tempos de muita ineficiência, devido a um suporte tecnológico precário”.

Boost Together 2025 Com o plano estratégico Boost Together 2025, o Generix Group preten de confirmar a sua posição como líder mundial no sector tecnológico, até 2025, através da aceleração dos investimentos no Supply Chain Hub, a sua plataforma de digitalização da “supply chain” 100% SaaS, bem como no know-how do negócio e da tecnologia do grupo. “O nosso plano Boost Together 2025 demonstra a nossa determinação de sermos líderes em todas as áreas em que atuamos e em todas as geografias onde estamos presentes. É um plano enfatizado em três pilares: clientes, colabo radores e ecossistema de parceiros”, refere Mário Maia, Country Manager do Generix Group Portugal. “Os clientes são fonte de conhecimento, motivação e financiamento das soluções, os colaboradores são considerados o principal ativo estratégico e que, em conjunto com a nossa tecnologia, vão garantir o nosso crescimento e a nossa principal diferenciação. Por fim, os nossos parceiros, que nos vão apoiar na aceleração da capacidade de implementação” De acordo com o responsável, a Generix ajuda os clientes a realizar rmos seus compromissos e promessas feitas com os parceiros. “Esta resposta pode ser dada a dois níveis: através da capacidade natural de res posta rápida que a disponibilização da nossa tecnologia SaaS e consultores experientes permitem, ou através de um programa interno especial que pode ser ativado para respostas urgentes”, conclui.

Por fim, em muitas organizações, é impor tante uma boa comunicação dos objetivos do que se pretende antes de se iniciarem os projetos transformativos. Por vezes, as admi nistrações iniciam projetos que são mal inter pretados pelos colaboradores e acabam por ser um fracasso devido a visões contrárias e falta de motivação interna. “Dependendo das organizações, a formação inicial e a partilha de objetivos pode ser ainda mais importante que o projeto em si”, conclui Mário Maia. Mário Maia está convicto de um crescimen to sustentado a dois dígitos, nos próximos anos, para o Generix Group. Em 2021/22, o volume de faturação, em Portugal, ultrapas sou os cinco milhões de euros e estima-se, para este ano, um crescimento de 18%. “Para além disso, pretendemos, com o nosso plano Boost Together 2025, aumentar o número de colaboradores e continuar a garantir aos nossos clientes os melhores profissionais em consulto ria na digitalização da ‘supply chain’”

“A cibersegurança traduz-se num investimento elevado para as organizações.

“A digitalização não tem de ser absoluta. Não vamos substituir pessoas por computadores e robôs, vamos, sim, informatizar processos de negócio, criar inteligência onde é necessária e disponibilizar sistemas que permitem partilhar a informação entre todos os atores da ‘supply chain’ de cada empresa”

Ao adotarem serviços informáticos no modo SaaS, as empresas sabem que terão não apenas um sistema que é constantemente atualizado pelo fornecedor do serviço com as mais recentes funcionalidades, mas também com as necessárias atualizações para manter a sua informação segura e disponível 24 horas por dia. Aliado a esta mais-valia, as empresas obtêm uma redução dos seus custos de IT, quer seja em recursos, quer em equipamentos”

Soluções SaaS Passou a ser senso comum que a digitaliza ção é essencial, mas ainda há muito para ser feito, acredita o responsável da Generix. Para quem ainda não iniciou a sua transformação digital, a adoção de soluções no modelo SaaS pode acelerar este processo. O Generix Group disponibiliza portais e sistemas EDI para digitalizar a colaboração com fornece dores, clientes e operadores logísticos e so luções avançadas de sistemas de gestão de armazéns e de transportes, em modo SaaS, garantindo a implementação rápida destes projetos. “O negócio é extremamente dinâmico e as empresas precisam de sistemas informáti cos elásticos e de grande capacidade adap tativa. A adoção de sistemas SaaS garante a disponibilidade quase imediata de soluções, es calabilidade e, hoje, com o cibercrime crescente, um sistema ‘à prova de bala’. A cibersegurança traduz-se num investimento elevado para as or ganizações. Ao adotarem serviços informáticos no modo SaaS, as empresas sabem que terão não apenas um sistema que é constantemente atualizado pelo fornecedor do serviço com as mais recentes funcionalidades, mas também com as necessárias atualizações para manter a sua informação segura e disponível 24 horas por dia. Aliado a esta mais-valia, as empresas obtêm uma redução dos seus custos de IT, quer seja em recursos, quer em equipamentos”, defende o Country Manager. Um dos grandes desafios que o tecido em presarial enfrenta é, no entender de Mário Maia, o facto de, apesar de ter conheci mento da necessidade de digitalização dos seus processos de negócio e das áreas mais pertinentes, não saber exatamente o que quer. Esta lacuna deve-se a que grande parte dos colaboradores não conhece a amplitude do que é a digitalização e, muitas vezes, peca por exagerar na sua visão e informatização.

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Tirar partido do machine learning

A integração do machine learning (ML) numa cadeia de abastecimento permite que os dados melhorem estas previsões da procura, ao longo do tempo. Se implementado de forma eficaz, pode resultar num armazenamento mais eficiente, numa maior disponibilidade de stock, numa fixação de preços mais dinâmica e, no caso de produtos perecíveis, na redução do Osdesperdício.novosmodelos de deteção de anomalias de produtos também ajudam os retalhistas a identificar se os picos da procura são pertinentes ou coincidentes. Utilizando dados e ML, estes modelos podem notificar instantaneamente os gestores sobre as irregularidades, como a procura inesperada por papel higiénico. Então, com o retalhista já ciente de um problema generalizado, podem acionar mecanismos de controlo, como definir limites de compra para itens de elevada procura e solicitar stock adicional. Um estudo da McKinsey mostra que a gestão da cadeia de abastecimento com tecnologia de ML permitiu que os utilizadores pioneiros melhorassem os custos de logística em 15%, os níveis de stock em 35% e os níveis de serviço em 65%, em comparação com a concorrência que não foi tão rápida nesta adoção. Não é, assim, de admirar que a Gartner preveja que, até 2026, mais da metade das organizações de cadeias de abastecimento vão recorrer ao ML para aumentar as suas capacidades de tomada de decisões.

Em resumo, a precisão destas projeções pode ser o fator diferenciador entre uma loja que encomenda o número certo de produtos para churrasco antes de uma onda de calor, ou ficar sem eles e ver a concorrência a acumular lucros.

Desde o pânico por papel higiénico, no início da pandemia, à escassez mundial de chips de computador, que fez a PlayStation 5 equivaler a ouro, os últimos anos vieram alertar os retalhistas para a importância de contar com cadeias de abastecimento inteligentes e altamente adaptáveis.

Seria fácil culpar a Covid-19 pelo tumulto e esperar que os desafios logísticos se resolvessem novamente, à medida que saímos da pandemia. No entanto, mais de dois terços dos executivos das cadeias de abastecimento dizem estar a lutar ininterruptamente contra perturbações nos seus negócios há mais de três anos e, muitas vezes, tiveram pouco tempo para recuperar de uma perturbação antes que a próxima acontecesse. Não precisamos de ir além da Europa Oriental para nos lembrarmos do quão rapidamente um cenário geopolítico pode escalar e, ao que parece, estes desafios não vão desaparecer tão cedo. A escassez de chips, por exemplo, deverá persistir até 2023. Para navegar com segurança no futuro volátil do sector do retalho, os gestores devem investir urgentemente o seu tempo e recursos em cadeias de abastecimento mais resilientes, ágeis e impulsionadas por dados, para os ajudar a minimizar o impacto nos negócios e dar resposta às exigências dos consumidores. Digitalizar as previsões das cadeias de abastecimento Antecipar a procura por produtos e serviços tem sido fundamental para criar experiências de qualidade para o cliente e gerar lucros. Pode, portanto, ser surpreendente que, a nível global, apenas 8% dos retalhistas implementou processos automatizados, em tempo real, para planear e prever a procura dos seus stocks em 2020. Isto sugere uma falta de prontidão digital por parte da maioria das marcas. As previsões a curto prazo e com frequência elevada exigem uma abordagem personalizada e inteligente de dados e análises, tirando partido de uma combinação de Big Data estruturado e não estruturado para prever e otimizar os processos da cadeia de abastecimento. A procura pode mudar inesperadamente em função de diversos fatores, sejam eles mudanças ambientais, escassez de materiais, atividades de marketing e outras.

Optando pelo caminho errado, os retalhistas podem registar uma queda prolongada nas vendas, na satisfação do cliente, na retenção e na reputação.

VOLATILIDADE DE HOJE EM DIA EXIGE CADEIAS DE ABASTECIMENTO INTELIGENTES ANUJ BATRA Head of Data & Analytics da CI&T OPINIÃO

Também devem garantir que os seus armazéns e prateleiras estão abastecidos adequadamente para os volumes de pedidos esperados – e os inesperados. Parte da solução para este desafio é tornar os centros de distribuição mais localizados. Sabendo o que é necessário e onde é possível planear adequadamente, garantindo que os itens estão próximos da procura e que os pedidos são atendidos com mais eficiência, reduzindo, assim, o tempo gasto para que cheguem aos consumidores. Uma abordagem, identificada pela McKinsey na Alemanha, é utilizar as lojas próximas de centros urbanos como centros de entrega para atendimento rápido. Descentralizar as redes de distribuição também pode ampliar o alcance dos retalhistas, superando a concorrência ainda baseada nas respetivas sedes e correspondendo às expectativas do cliente moderno através de um serviço ultrarrápido. Para além disso, uma cadeia de abastecimento mais próxima reduz as probabilidades de que ocorram disrupções – e pode até acelerar o progresso net-zero através da redução das emissões de carbono.

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Prever o futuro do retalho A análise preditiva e as cadeias de abastecimento inteligentes não são apenas uma questão de conveniência. A experiência das compras sem atritos da Amazon – com entregas no dia seguinte ou no próprio dia – estabeleceu novos padrões no sector e os clientes esperam agora que os retalhistas deem resposta às suas exigências num prazo curto. Cumprir estas expectativas requer visibilidade sobre as cadeias de abastecimento: os retalhistas precisam de saber que stock têm e devem ser capazes de fornecer aos clientes uma cronologia realista para serem atendidos. Mesmo que a entrega no próprio dia não seja possível, o mais importante é que o estado dos pedidos seja comunicado de forma eficaz e precisa.

No entanto, prever as mudanças a curto prazo e de frequência elevada na procura é apenas o início. Como é que os retalhistas podem progredir e dar-lhes resposta? Resolver o desafio operacional Com base nos insights obtidos através das novas capacidades de ML, as empresas devem criar cadeias de abastecimento mais flexíveis e acessíveis para dar resposta à procura flutuante.

A capacidade de monitorizar entregas ou verificar o stock nas lojas online tornouse uma parte poderosa da experiência do cliente, com dados da UPS a indicarem que 96% dos clientes segue ativamente a rota das suas compras. Esta é uma parte essencial da experiência do cliente – de facto, alguns psicólogos afirmam que a espera por um produto pode ser ainda mais emocionante do que o produto em si. Para dar resposta às exigências atuais, são fundamentais as soluções personalizadas de análise de dados para o design e a otimização das cadeias de abastecimento.

Perante a volatilidade contínua em que vivemos, as empresas devem garantir que contam com a infraestrutura e as respostas certas para assegurar que os clientes recebem o que desejam... quando o desejam.

Da esquerda

120 Grande Consumo destino,“Odigitalnãoéummassimumcaminhoaserpercorrido”

para a direita: Mariana Jota, diretora de estratégia, Mario MartínezJurado, CEO e cofundador, e Nacho Guinot, diretor de produto ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

A tecnologia é, mais do que nunca, um aliado da logística e da distribuição, um dos sectores que a Vonzu considera ainda com tendência para ser tradicionalista e se propõe a modernizar. Mariana Jota, diretora de estratégia da empresa, defende que o digital é um caminho que tem de ser percorrido, ainda para mais quando cada vez mais empresas têm de responder a metas de neutralidade carbónica ou de sustentabilidade nas suas operações. É por esse motivo que, no seu entender, o futuro do sector passará por plataformas como a da Vonzu, que contribuem, através da análise, automação e otimização de processos, para gastos menores de recursos. Surgida em 2018 e presente em Portugal desde 2019, a validade da proposta de valor da Vonzu tem-se traduzido num crescimento anual médio de 300%.

G

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MJ - Reparámos que havia uma falta de digita lização no sector no seu todo, não é algo que se cinja a uma região ou país. Sentimos que, com o crescimento que se tem vindo a notar do e-com merce, havia mais do que nunca a necessidade de uma plataforma no mercado que descomplicasse as operações logísticas e de distribuição e foi aí que vimos a oportunidade.

“Reparámos que havia uma falta de digitalização no sector no seu todo, não é algo que se cinja a uma região ou país. Sentimos que, com o crescimento que se tem vindo a notar do e-commerce, havia mais do que nunca a necessidade de uma plataforma no mercado que descomplicasse as operações logísticas e de distribuição e foi aí que vimos a oportunidade”

Mariana Jota - O percurso tem sido muito positivo para nós. Trazemos uma solução que facilmente se adapta às necessidades de cada negócio no sector da logística e distribuição, colmatando uma falha premente. Esta nossa proposta de valor e inovação é refletida no nosso crescimento anual médio de A300%.acrescentar à evolução do negócio, o facto de oferecermos tecnologia altamente flexível tem-nos levado também a desenvolver, a um bom ritmo, a nossa plataforma e as suas funcionalidades.

rande Consumo - A Vonzu surgiu, em 2018, para trabalhar a área do retalho, disponibilizan do um software para agilizar toda a cadeia de distribuição. Como tem sido este percurso e a evolução do negócio, desde então?

MJ - Este é, tendencialmente, um sector com tendência para ser tradicionalista. A nossa visão, no entanto, é que o digital não é um destino, mas sim um caminho a ser percorrido. A nossa tecnologia vai ao encontro desta filosofia: uma plataforma na nuvem e de rápida integração com qualquer

GC - De que modo a Vonzu se propõe a moder nizar os sectores da logística e do retalho?

GC - Que necessidade encontraram no merca do que motivou a vossa criação?

GC - Desde quando estão presentes, em Por tugal? MJ - Começámos a nossa atividade, em Portugal, em 2019, com uma pequena empresa de estafe tas, que acabaria por validar a nossa solução no mercado nacional. Já perto do final do ano seguinte,

GC - Com que missão e objetivos a Vonzu aborda o mercado português? MJ - Essencialmente, o nosso objetivo principal no mercado português é continuar a crescer, tanto no mercado como na equipa que já começámos a construir localmente. Grande parte da nossa opera ção ainda é gerida de Barcelona, onde começámos, mas queremos expandir uma fatia dessa gestão para Lisboa. Esta solidificação de negócio envolve um investimento em pessoas e é nesse sentido que estamos a trabalhar, sobretudo, para as áreas de desenvolvimento de software, vendas e apoio ao Acliente.nossa ambição, em termos de faturação total para este ano, é que o mercado português supere os 20%. Por acreditarmos no potencial de Portugal, iremos também procurar estabelecer parcerias com várias empresas nacionais, para que nos consiga mos afirmar enquanto a melhor solução para os sectores da logística e distribuição no país.

122 Grande Consumo podemos dizer que cimentámos o nosso negócio no país através de uma parceria com a Leroy Merlin, coincidentemente o nosso primeiro grande cliente retalhista. Foi, inclusive, desta parceria que nasceu a nossa funcionalidade de “torre de controlo”, atual mente uma das nossas mais-valias para a nossa solução ponta-a-ponta no sector. Agora, três anos volvidos, contamos com 10 clientes em Portugal – um quarto do nosso leque total – e estes representam cerca de 15% da nossa faturação total.

MJ - Estamos presentes, a nível ibérico, e lidamos com clientes de várias dimensões, contando, de momento, 40 no total. A versatilidade e capacidade de adaptação do nosso software é visível no espec tro de clientes que temos. Em Portugal, especifica mente, a nossa solução é utilizada por empresas de vários tamanhos, desde grandes retalhistas, como a Leroy Merlin e as Tintas CIN, a PMEs de trans porte e distribuição, como a W Transportes e a Elsa Pimenta. Em Espanha, por exemplo, a nossa lista de clientes inclui a BoConcept e a Method Logistics.

GC - Que fatores distinguem as vossas solu ções das restantes no mercado? MJ - Acredito que a velocidade com que consegui mos integrar a nossa plataforma com os softwares já usados pelas empresas nos diferencia. Outro ponto que considero importante para nos destacar é o facto de construirmos uma solução “à medida”, capaz de se adaptar à volatilidade do mercado. Por fim, destaco novamente a simplicidade e intuição que a Vonzu oferece e que sentimos que estava seriamente em falta no sector. software pré-existente. Um ecossistema fluido, onde é possível unir retalhistas, operadores logísticos e Adistribuidores.títulodeexemplo, uma das maiores necessidades para as empresas no sector retalhista é a visão e controlo da operacionalização. Isto força, normal mente, ao recurso a softwares distintos, derivado dos vários operadores com que trabalham. Desta forma, acompanhar o processo de entrega e pós -venda torna-se inerentemente um desafio. Para os retalhistas, implementamos a nossa solução “torre de controlo”, que lhes confere uma perspetiva 360 graus e controlo total sobre o seu negócio através de uma plataforma construída para ser simples e, acima de tudo, intuitiva. Já para as distribuidoras e transportadoras, o maior desafio prende-se com a otimização da sua eficiência e rentabilidade, que está dependente da centralização dos seus vários parceiros e clientes. É aqui que entramos e fazemos a diferença: a Vonzu permite a digitalização e automação destes processos, possibilitando um acompanhamento em tempo real e, por exemplo, a uma otimização de rotas através de um algoritmo desenvolvido “in-house”. Aqui, emparelhamos este controlo com a nossa aplicação móvel usada pelos motoristas. É assim que nos afirmamos enquanto solução pronta a ser utilizada por qualquer empresa ou sector de negócio que recorra a uma operação de entrega própria, ou mesmo subcontratada.

GC - Com quantas empresas já trabalham?

GC - Com que expectativas abordam o exercí cio de 2022? MJ - As nossas estimativas apontam para que atinjamos um milhão de euros, em termos de faturação total, este ano. A nível nacional, como referido anteriormente, contamos com um cresci mento do mercado português que represente os 20% deste total. Já em termos de equipa, o essencial, para nós, é consolidar, desde já, a operação em Portugal, com o recrutamento que temos em aberto de momen to. Para lá disso, a nossa visão será com base num crescimento sustentado e responsável.

GC - Quais são os grandes desafios que se apresentam, hoje, à gestão das cadeias de abastecimento? E no futuro? MJ - A logística verde, ou o caminho rumo a um sector de logística e distribuição ecologicamente sustentável, é sem dúvida um dos maiores desafios e que requer medidas que vão para além daqui lo que a tecnologia pode oferecer. Ainda assim, numa perspetiva mais imediata, acreditamos que já será possível as empresas começarem a investir na renovação das suas frotas, no sentido da sua eletrificação ou, pelo menos, hibridização.

GC - Que ganhos de eficiência são alcançados com a utilização das vossas soluções? MJ - A nossa plataforma encarrega-se de automa tizar os processos entre os vários intervenientes, por forma a reduzir ao máximo os encargos, custos e quaisquer outros fatores inerentes. Um caso de sucesso que registamos é o da Method Logistics, com quem conseguimos reduzir o número total de quilómetros percorridos em 10% e a sua taxa de incidências em 20%, traduzindo-se, conse quentemente, num melhor aproveitamento dos seus recursos.

“Para os implementamosretalhistas,anossa solução 'torre de controlo', que lhes confere uma perspetiva 360 graus e controlo total sobre o seu negócio através de uma plataforma construída para ser simples e, acima de tudo, intuitiva. Já para as distribuidoras e transportadoras, o maior desafio prende-se com a otimização da sua eficiência e rentabilidade, que está dependente da centralização dos seus vários parceiros e clientes. É aqui que entramos e fazemos a diferença: a Vonzu permite a digitalização e automação destes processos, possibilitando um acompanhamento em tempo real e, por exemplo, a uma otimização de rotas através de um algoritmo desenvolvido ‘in-house’”

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GC - De que modo se podem construir cadeias de abastecimento mais flexíveis e resilien tes? Que contributos pode dar a Vonzu nesse sentido? MJ - Acreditamos que a comunicação entre os vários stakeholders é o passo essencial para se construírem cadeias de abastecimento robustas e adaptáveis. É por isso que trabalhamos continua mente no ecossistema da nossa plataforma, por forma a que esta consiga oferecer aos retalhistas e operadores logísticos a integração mais fluida possível e que, por sua vez, permita ao cliente final ter uma experiência de compra simples e eficaz.

GC - Que importância tem, hoje, a tecnologia no sector da logística? MJ - A tecnologia é, mais do que nunca, um aliado do sector da logística e distribuição. Com cada vez mais empresas a terem de corresponder a metas de neutralidade carbónica ou de sustentabilidade nas suas operações, parte desse futuro passa por plataformas como a da Vonzu, que contribuem, através da análise, automação e otimização de processos, para gastos menores de recursos: desde papel - o qual o sector ainda utiliza muito - à organização de armazém e, mais diretamente, à diminuição de quilometragem dos seus veículos.

A médio e longo prazo, consideramos que o essencial será o estabelecimento de parcerias público-privadas entre intervenientes no sector, bem como a adaptação das cidades ao maior fluxo de veículos de entregas, através de um repensar do seu planeamento urbano.

A necessidade de satisfazer a procura dos consumidores pelo comércio eletrónico, e consequentes entregas porta-a-porta, tem levado ao aumento da circulação de veículos de entregas, que se estima que cresça em 36%, até 2030, nas 100 maiores cidades do mundo, caso não haja alterações na logística atual, indica um relatório do World Economic Forum. O comércio eletrónico trouxe benefícios para os consumidores, mas também desafios, nomeadamente, ecológicos. E é na resposta a estes que entram as entregas não domiciliárias. Propõem um serviço ao nível das tradicionais entregas ao domicílio, mas sem as consequentes desvantagens. Isto inclui os impactos ambientais, assim como a qualidade do serviço para o cliente, que pode enviar e recolher as suas encomendas no momento e local que melhor lhe convier. Viagens otimizadas e redução dos tempos de espera e das entregas falhadas são algumas das vantagens proporcionadas pelas entregas não domiciliárias, uma opção cada vez mais solicitada, também em Portugal. Carina

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Rodrigues FOTOS D.R.

Entregas não domiciliárias na resposta aos desafios da última milha

LOGÍSTICA TEXTO

Impacto da porta-a-portadistribuição

Atualmente, um em cada oito veículos no centro de Amesterdão é um camião ou uma carrinha. Muitas das suas antigas pontes não foram projetadas para as cargas pesadas e uso intensivo.

O aumento previsto do número de veículos de entrega em circulação nas 100 maiores cidades do mundo, de 5,3 milhões, em 2019, para 7,2 milhões, em 2030, traz consigo vá rios impactos ecológicos e sociais negativos. Do ponto de vista do trânsito, este aumento influencia as condições de circulação e par queamento, potenciando o estacionamento em segunda fila e criando ainda maiores con dicionamentos ao fluxo normal do trânsito. Além disso, o número crescente destes veículos nas cidades afeta o tempo passado pelas pessoas no trajeto casa-trabalho-casa.

Sem alterações nos processos logísticos, esti ma-se que as entregas de última milha façam crescer o tempo médio passado no trânsito, nas 100 maiores cidades do mundo, para mais de uma hora (64 minutos), em 2030.

125 Grande Consumo N a última década, o comércio eletrónico evoluiu significativamente. De 2014 a 2019, os rácios das vendas online quase triplicaram Estaglobalmente.tendência tem sido alimentada por uma multiplicidade de fatores, como a urbani zação, o aumento do poder de compra da classe média, uma crescente base de clientes em todo o mundo, uma gama ampliada de produtos que podem ser comprados online e o surgimento de novos modelos de negócio digitais, bem como de avanços tecnológicos no segmento das entregas, que permitem a entrega instantânea e definida no tempo. Para satisfazer o desejo crescente dos clien tes de comprar produtos online, o número de veículos de entrega em circulação nas 100 maiores cidades, a nível mundial, aumen tará 36%, até 2030, diz o World Economic Forum. Consequentemente, as emissões provenientes deste tráfego acrescerão 32% e o congestionamento mais de 21%, o que equivale a mais 11 minutos de deslocação, por cada passageiro, todos os dias. As cidades enfrentam uma crescente urbanização. Espera-se que a população global atinja os 8,5 mil milhões, no início da próxima década, dos quais 60%, cerca 5,1 mil milhões, viverá nas cidades. À medida que a densidade urbana aumenta, o congestiona mento cresce exponencialmente. Algumas das maiores cidades do mundo, como Nova Iorque, Chicago e Los Angeles, registaram aumentos de congestionamento de 20% a 35%, desde 2010. Amesterdão deverá ter um milhão de cidadãos, em 2032. O volume adicional de tráfego conduzirá a graves es trangulamentos nas estradas e nos transpor tes públicos. Mas especialmente as entregas urbanas – sobretudo ligadas às crescentes taxas de crescimento do comércio eletróni co– causarão problemas estruturais à cidade.

A InPost, que chegou a Portugal, em 2021, atra vés da Mondial Relay, atingiu já o primeiro marco de 500 pontos Pack em todo o país. Atualmente, são cerca de 600 e, em breve, serão anunciadas parcerias que contribuirão para a sua expansão, não só através destes pontos de recolha, como também na instalação de cacifos inteligentes, avança Nicola d’Elia.

Entregas não domiciliárias É neste âmbito que se posicionam as entregas não domiciliárias, através de pontos de recolha ou de cacifos, que registam níveis crescentes de aceitação em Portugal. Em 2021, os CTT conduziram um estudo de mercado que refletiu esta clara tendência: locais alternativos, como os cacifos, foram referidos por 30% dos consumi dores como muito interessantes em termos das suas expectativas e preferências. Também em 2021, a InPost fez um estudo que corrobora esta evolução. Em Portugal, o método de entrega mais utilizado é, ainda, ao domicílio (83%), mas os pontos de recolha são citados como preferíveis por mais de metade (53%) dos inquiridos. O preço (baixo ou gratuito), a conve niência e não ter alguém em casa para receber as encomendas são as razões pelas quais os con sumidores preferem o método de entrega não domiciliar. “Pensamos que as entregas não domici liárias são a chave para a continuação da expansão do comércio eletrónico. Num mundo em que a maioria de nós sai de casa de manhã e regressa ao final do dia, simplesmente não há melhor maneira de garantir que os produtos que compramos são entregues de uma forma muito conveniente”, refere Nicola d’Elia, CEO Southern Europe do Grupo InPost. “Estimamos um crescimento contínuo não só em termos de pontos Pack, mas também com a instalação de ‘lockers’. Embora diferentes, ambos servem para o mesmo propósito. Uma combinação de vários fatores, como a mitigação das emissões de CO2, a conveniência e as restrições à circulação de veículos, contribuirá para o sucesso desta solução. Este é o momento certo para o desenvolvimento de soluções inovadoras”

ção, por parte dos principais agentes de logística do comércio eletrónico – retalhistas e operadores de logística e entregas – do desenvolvimento de soluções, infraestruturas de logística e meios de transporte de entregas cada vez mais partilháveis, elétricos e/ou recorrendo a formas de combustível e de energia mais verdes e assentes em redes de hubs de logística nas orlas das cidades, a partir dos quais se parte para a distribuição em polos de entrega mais concentrada e próxima dos consu midores. E, finalmente, continuar a atuar ao nível da maior consciencialização dos consumidores na adoção, exigência e escolha, nas suas compras de produto, cuja produção e processos de transporte e de embalagem associados sejam comprovadamente amigos do ambiente”

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O aumento previsto do número de veículos de entrega de encomendas nas grandes cidades tem ainda custos pesados a nível da poluição sonora e do ar, bem como em emissões de gases com efeito de estufa. Sem intervenções que travem a entrada des tes novos veículos nas grandes cidades, as viaturas irão emitir seis milhões de toneladas adicionais de CO2, colocando uma pressão extra sobre as cidades e os objetivos nacio nais de descarbonização. De forma a mitigar esses efeitos, há que atuar a vários níveis no domínio da logística urbana. “Primeiro, na proatividade, por parte dos governos, e em particular dos grandes mu nicípios, na definição e enquadramento legal e regulatório que fomente e incentive as melhores práticas de logística e de transporte urbano no domínio da sustentabilidade e bem-estar dos cidadãos”, introduz Alberto Pimenta, diretor de e-commerce dos CTT. “Segundo, na assun “Pensamos que as entregas não domiciliárias são a chave para a continuação da expansão do comércio eletrónico. Num mundo em que a maioria de nós sai de casa de manhã e regressa ao final do dia, simplesmente não há melhor maneira de garantir que os produtos que compramos são entregues de uma forma muito conveniente”

A verdade é que o contexto é favorável a este tipo de iniciativas, que potencialmente evitam todos os problemas que as entregas regulares em casa criam, ao ser a encomenda a “esperar” pelo cliente, e não o contrário, ao atenuar as perturbações de tráfego e ao reduzir as emissões de CO2. E convém não esquecer que as entre gas de última milha estão a ser objeto de regu lamentação na maioria das cidades europeias.

“Nos próximos anos, veremos certamente mais restrições não só nas horas de entrega, fazendo um desafio ainda maior para continuar a fazer entregas ao domicílio como vemos hoje, mas também no que diz respeito às emissões de CO2 dos veículos de en trega. Vemos atualmente discussões sobre a criação

As entregas fora de casa são, assim, uma ten dência a ganhar cada vez mais peso, de ano para ano, em Portugal, e em linha com o que já se observa noutras geografias mais desenvolvidas em termos de comércio eletrónico. Segundo o estudo da Last Mile Experts, realizado em abril de 2021, estes pontos de entrega, cacifos ou não, cresceram mais de 40% desde 2019, de As entregas fora de casa são uma tendência a ganhar cada vez mais peso, de ano para ano, em Portugal, e em linha com o que já se observa noutras geografias mais desenvolvidas em termos de comércio eletrónico. Segundo o estudo da Last Mile Experts, realizado em abril de 2021, estes pontos de entrega, cacifos ou não, cresceram mais de 40% desde 2019, desenvolvimento que continua a verificar-se. E em alguns países, como a China, Israel, Polónia, Suécia e Finlândia, o número de entregas resultantes do comércio eletrónico fora de casa também já representa 40% do total

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de uma grande zona da Baixa de Lisboa apenas para peões”, relembra o responsável da InPost. Somam-se, então, os investimentos nas en tregas não domiciliárias em Portugal. Os CTT, por exemplo, criaram a rede Locky, que já vai a caminho dos 500 cacifos. Estes servem diversos públicos que intermedeiam a experiência de compra dos consumidores online, como os retalhistas, na sua adoção como pontos de entrega mais convenientes, as grandes empresas e organizações, que passam a disponibilizar aos seus colaboradores um meio mais conveniente de recolha das suas encomendas, assim como as universidades e os condomínios, entre outros. “A estratégia passa pela sua transformação numa rede agnóstica e, consequentemente, poder vir a ser acedida por qualquer operador de logística e entre ga”, detalha Alberto Pimenta. “A nossa perspetiva é a de concretizarmos esta ação ainda durante o segundo semestre deste ano” O diretor de e-commerce dos CTT avança que, em termos de expansão da Locky, o mercado espanhol apresenta-se como natural, quer pela contiguidade territorial e de negócios, quer pela presença da empresa via CTT Express, quer ainda pelo posicionamento como operador ibérico de logística e entregas. Mas tendo ainda em conta o posicionamento da Locky como “vendor” de soluções de cacifos inteligentes de várias tipologias, incluindo refrigerados, o mer cado internacional está também nos horizontes.

Sustentabilidade

Reconhecendo este problema, o DPDgroup redefiniu a sua estratégia verde até 2025, que apresenta vários compromissos que visam contribuir para um negócio e um pla neta mais sustentável. Em Portugal, recente mente, anunciou a instalação de um cacifo de grandes dimensões na nova loja Auchan de Cascais, além dos instalados nas esta ções de serviço da Repsol. Paralelamente às opções de recolha de encomendas, como os cacifos e os pontos Pickup, bem como a descarbonização da frota, tornou-se recen temente uma das 30 empresas a aderir ao Pacto de Mobilidade Empresarial de Braga, comprometendo-se com a implementação de um conjunto de ações que promovam uma mobilidade descarbonizada, multimodal e inclusiva nesta cidade. “É urgente que as empresas deste sector desenvolvam o negó cio em linha com uma estratégia em prol do desenvolvimento sustentável, que lhes permita, assim, deixar de fazer parte do problema para passar a fazer parte da solução”, conclui Oli vier Establet.

“Uma das conclusões que conseguimos apurar através do Barómetro e-Shopper 2022 da DPD é que os e-shoppers regulares inquiridos (82%) afirmam esperar um comportamento responsável das marcas e empresas, além de que sete em cada 10 inquiridos se mostram interessados em opções de entrega ‘verdes’”

128 Grande Consumo senvolvimento que continua a verificar-se. E em alguns países, como a China, Israel, Poló nia, Suécia e Finlândia, o número de entregas resultantes do comércio eletrónico fora de casa também já representa 40% do total.

Atualmente, o tema da sustentabilidade ocupa um grande espaço na agenda pública, estando as pessoas e o sector das entregas cada vez mais sensibilizados para a importân cia de adotar práticas e soluções que permi tam reduzir a pegada ecológica. “Esta é uma das conclusões que conseguimos apurar através do Barómetro e-Shopper 2022 da DPD, no qual os e-shoppers regulares inquiridos (82%) afirmam esperar um comportamento respon sável das marcas e empresas, além de que sete em cada 10 inquiridos se mostram interessados em opções de entrega ‘verdes’”, confirma Oli vier Establet, CEO da DPD Portugal. “Perante um aumento da procura e recurso ao comércio eletrónico, evidenciado pela pandemia, que por sua vez levou ao aumento substancial da ativi dade de distribuição de encomendas, existem caminhos que permitem mitigar o impacto do aumento de circulação de veículos de entrega. O primeiro passa por recorrer a opções de entrega e recolha de encomendas mais susten táveis, como são exemplo os ‘lockers’ - mais de 200 - e os pontos Pickup – 1.000 - da DPD. Estas soluções permitem concentrar as várias encomendas num só local, reduzindo o número de deslocações e, consequentemente, dimi nuindo a circulação de veículos. Por outro lado, deverá ser feita uma aposta cada vez maior na utilização de veículos elétricos, de forma a reduzir o impacto ambiental associado às des locações dos veículos de entrega. O transporte urbano de mercadorias é responsável por até 30% das emissões de CO2 nas cidades e 50% de todas as emissões de partículas encontradas em contexto urbano”

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